Предмет: Основе теорије система и управљања

СЕМИНАРСКИ РАД

Тема:

Конфликти у организацијама

Ментор: Студент:

1. УВОД

“Никад ништа нисам научио од човека који се слаже са мном”(Robert Heinlein)

“Управљање и сарадња су у свему закон живота; анархија и конкуренција су закони смрти”(John Ruskin, енглески ликовни критичар и историчар)

“Прогрес проистиче само из борбе”(Louis Dembitz Brandeis, судија врховног суда САД)

Мудра изрека каже: “Кад се два човека на послу увек слажу, један од њих је непотреба.”(William Wriдley)

У свакој организацији постоје многобројне разлике међу људима. Сами људи су различити по старости, образовању, интелигенцији, убеђењима, верским и политичким опредељењима, те интересима и одговарајућим појединачним и групним амбицијама. Један од основних задатака менаџера, између осталог је и управљање разликама које се појављују у међуљудским односима.

Једно истраживање (Grinberg, Baron) тврди да менаџери у пракси проводе приближно 20% свог времена бавећи се конфликтом и његовим утицајем, те су према томе његови ефекти прескупи да би се могли игнорисати.

30 – 42% менаџерског времена се троши на постизање договора око решавање конфликата. 1

Управљање конфликтима је процес и активност усмерена на спречавање дисфункционалних и деструктивних последица конфликата и усмеравање енергије конфликтних ситуација и сукобљених група у акцију идентификовања и решавања проблема; начин решавања конфликата у организацији. Од начина и успешности управљања конфликтима зависи делотворност организације.

2. ПОЈАМ КОНФЛИКТА

1 (Watson, C. and Hoffman, R., “Managers as Negotiators, “ Leadership Quarterly 7 (1) 1996).

1

Конфликт је, просто речено, ситуација када јединице или појединци у оквиру неке организације раде један против другог.

Шира и детаљнија дефиниција конфликта укључује и размишљање да конфликт није само радња, већ процес у којем једна страна сматра да је друга страна предузела, или намерава да предузме неку акцију која ће имати негативне последице по њене главне интересе.

Presthus сматра да је конфликт непосредни израз тактичке супростављености различитих статусних објективних и субјективних интереса и потреба чланова организације, односно њених конститутивних делова.

Mery Follet утврђује нову концепцију конфликата и ауторитета; конфликт није израз разлика међу личностима, него израз неуспеха појединаца да дају своје различите, али одговарајуће доприносе заједничком циљу.

Thomas је промовисао тезу да се конфликт не третира као краткорочан, изолован догађај, већ као процес који се мора посматрати као део трајног односа двеју или више страна, те у складу са тим он обухвата:

1. супротне интересе између појединаца и група,2. увиђање у такве супротности,3. веровање да код обе стране да ће је друга осујетити (или је већ осујетила)

ове интересе,4. акције које стварно доводе до овог осујећења (спречавања) остварења.

Конфликт се, што се пословне комуникације тиче, може дефинисати као сукоб неспојивих тенденција и деловања појединаца, групе у организацији или између појединаца, група у оквиру конкурентских или корпорацијских интереса.

Психолози наглашавају проблеме који се догађају у комуникацијском процесу и усмеравају пажњу на идентификацију препрека за успешну комуникацију, посебно оних који се односе на међуљудске односе. Међуљудски односи представљају извор различитих отпора, сукоба, неспоразума, наметања, личних интереса и интереса формалних и неформалних група, што у одређеним околностима доводи до различитих конфликата. Како конфликт не би прешао у сукоб потребно га је правовремено решавати.

Можемо разликовати три типа ситуација у којима настаје конфликт:

2

када једна страна примети да се друга не придржава правила; кад се једна страна супроставља другој; када супростављање једне стране изазива реакције друге стране.

Конфликт се може још дефинисати као процес који настаје, развија се и преовладава у међусобна неслагања најмање два субјекта, који показују интерес за исте вредности, што значи, да неподударност пословних циљева, разлике у интерпретацији чињеница и неслагања везана за практична очекивања могу довести до конфликта.Ова дефиниција обухвата све врсте конфликата, од отвореног, за који је карактеристичан велики антагонизам који се уочава у сваком тренутку, до потајног неслагања где особе крију свој антагонизам према другима.

За разумевање конфликтне ситуације потребна је анализа свих њених елемената, а елементи конфликта су:

ранији односи између учесника у конфликту – важни су због тога што је лакше схватити и превазићи новонасталу ситуацију, ако се зна какви су односи владали раније;

понашање у току конфликта – тренутно понашање учесника у конфликту; главни проблем конфликта – проблем због којег је конфликт настао; социјална средина – окружење у ком је настао конфликт; посматрачи – директно или индиректно утичу на динамику конфликтне

ситуације; стратегија решавања – начин решавања конфликта; последице конфликта.

У професионалном окружењу сукоб је сваки спор или отпор који произилази из недостатка моћи, ресурса или друштвеног положаја или различитих вредности, односно супротстављања различитих потреба, жеља и интереса. Сукоб не мора бити негативан, он може имати позитивне резултате. Отвореним изношењем супротстављених мишљења може се доћи до бољег решења, него заташкавањем проблема.

Девет степеница ескалације конфликта поFriedrich Glasl-u2:

1. Окоштавање: становишта се учвршћују и све се више дефинишу супротности. Свест о сукобу који предстоји држи актере у грчу. Још увек постоји нада да се сукоб може решити преговорима. Још увек не постоје искључиве позиције.

2. Дебата: дешава се поларизација размишљања, осећаја и хтења. Настаје начин размишљања који називамо “црно - бели”, а размишља се у

2 (Friedrich Glasl: Konfliktmanagement.Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. 2. Aufl., Bern/Stuttgart 1992)

3

категоријама “наметнути своје мишљење или допустити да нам туђе буде наметнуто”.

3. Акције: све више значаја придаје се изјави да “прича више не помаже” и приступа се стратегији “довести супарника пред свршен чин”. Стране у конфликту више не осећају међусобну емпатију, расте опасност од погрешне интерпретације поступака друге стране.

4. Коалиције: стереотипи и клишеи добијају на значењу. Партије маневришу једна против друге. Обе стране покушавају освојити што више симпатизера и присталица.

5. Губитак “доброг гласа”: долази до јавних и директних (забрањених) сукоба који имају за циљ приказивање супротне стране у лошем светлу.

6. Стратегија претњи: расту међусобне претње. Постављањем ултиматума убрзава се ескалација конфликта.

7. Ограничене акције с циљем уништења: супротна страна се више не посматра као људско биће. Планирају се и спроводе ограничене акције с циљем уништења. Изврћу се вредности: релативно мала штета која се претрпи означава се као сопствена победа.

8. Распрскавање: уништење неприајтељског система се посматра као циљ.9. Заједно у понор: долази до тоталне конфронтације без могућности повратка.

Као једини циљ се прихвата уништење противника, па чак и ако је цена тога уништења самоуништење.

3. ГЛАВНИ УЗРОЦИ КОНФЛИКТА

Извори конфликта су бројни и разноврсни и групишу се у три групе фактора: комуникациони, структурални и фактори личног понашања.

3.1. Комуникациони фактори конфликта

Двосмислене комуникације, комуникације у којима се изврће истина и некоректне комуникације су везане за ову врсту узрока конфликта. Двосмислене комуникације којима се (намерно) изврће истина су извор сукоба зато што оне по природи ствари доводе до неадекватне информисаности, која производи неповерење, одбојност и непријатељство примаоца поруке, што за резултат има конфликт између њега и пошиљаоца поруке.Некоректне комуникације су оне које у себи садрже изразе непоштовања или претњу, изазивају код особа којима се упућује порука увређеност и љутњу, што често прераста у аверзију и контрапретњу – појаве које узрокују конфликте.

3.2. Структурални фактори конфкликта

4

Као структурални фактори конфликта у организацијама наводе се:

1) Величина групе – превелика група (организација) је она која садржи недовољно јасне циљеве, велику формализацију, висок степен специјализације, много надзора и значајне могућности за искривљавање информација које теку кроз много организационих нивоа. Све то производи многобројне тешкоће, које се препознају у недовољној или неадекватној информисаности особља, њиховој отуђености, немоћи и сл. Свака од ових појава има негативан утицај на интеракције измећу чланова групе (организације) и производи конфликте.

2) Различитост особља – групе се састоје од чланова који се разликују по знању, вештинама, културама, старости итд. Наведене различитости могу бити основ неспоразума, а ако се не превазиђу и основ конфликта.

3) Партиципација – није по правилу извор конфликта, али може да изазове настанак конфликта. Партиципација је пожељна сама по себи, јер омогућава учествовање чланова групе у доношењу одлука, али сам тај процес доношења одлука садржи и искључивост у промовисању одређеног решења, а то опет доводи до бурне реакције, која узрокује конфликт. Ово се наравно дешава ако не постоји спремност на компромис у уважавању других идеја.

4) Дистинкција између линијских и функцијских делова организације - један од најзначајнијих извора конфликата. Линијски и функцијски делови организације се разликују по циљевима, начину обављања задатака, вредностима и прошлости њихових чланова, те представљају природно стање ствари у свакој организацији и трајни су извор организационих конфликата.

5) Систем награђивања – компензације за рад су један од најважнијих фактора понашања особља и може бити покретач конфликата и то онда када систем награђивања није у складу са очекивањима, односно интересима целокупног особља, група или појединаца односно када их они доживљавају као непристрасне и непоштене.

6) Међусобна зависност ресурса – у организацијама је присутан висок степен међусобне зависности ресурса и организационих јединица, који њима располажу у циљу обављања њихових задатака. Уколико output неке организационе јединице, групе или појединца нема предвиђене перформансе (обим, квалитет и динамику), тада настаје конфликт, јер оне организационе јединице, групе или појединци којима је то input не могу да обаве задатак и тиме настаје њихово незадовољство, оптуживање и узвраћање истом мером, односно настаје конфликт.

7) Моћ – расподела моћи може бити фактор настанка конфликта ако се иста не заврши на адекватан начин. Најчешће се дешава да се једнима даје превелика, а другима, премала моћ, те доводи до отвореног или скривеног конфликта.

3.3. Лично понашање као фактор конфликта

5

Понашање чланова групе је најчешћи извор конфликта, при чему треба разликовати понашање вође групе, с једне стране и понашање чланова групе, с друге стране. Управљање групама подразумева примену бројних и различитих мера и поступака којима се усмерава, координише и контролише понашање сваког члана групе понаособ и групе у целини, који нису у интересу са личним циљевима чланова групе. Вође групе могу узроковати конфликте када се понашају на начин који није прихватљив. У таква понашања спадају: случајеви када вође неадекватно или неправилно користе свој положај и улогу у групи, некоректан однос према члановима група и злоупотреба менаџерских овлаштења, која се у пракси раелизује преко разних облика психофизичког малтретирања и шиканирање појединих чланова групе или групе у целини.

Поред вођа групе, понашање чланова групе може узроковати конфликте и то између чланова групе који се налазе у истом хијерархијском нивоу и на релацији извршиоци – вође групе.

Понашања појединаца која могу да узрокују конфликте се категоришу на:

планирање и тражење освете за неправде, које су им учињене, љутња због сазнања да им је нека друга особа онемогућила остваривање

личног интереса, одбијање сарадње у реализацији заједничких акција због неповерења

заснованог на стварним или претпостављеним разлозима и понашање појединаца, које због специфичне структуре личности није

довољно самоконтролисано.

По другој класификацији, узроци конфликата на раду се налазе пре свега, у економској, техничкој, друштвеној, организационој и информативној сфери човекове радне делатности, укључујући и физичке и друштвене услове радне средине.

3.4. Економска сфера и конфликти

Бројна емпиријска истраживања недвосмислено указују да су конфликти најизраженији у економској сфери односа, што је и разумљиво ако се има на уму чињеница да је најчешће реч о расподели зараде, премија, награда, стамбено – кредитних потраживања и слично, и мали поремећај у тим односима законито доводи до конфликтне ситуације. Док у новије време, у тзв. “транзиционим привредама”, каква је управо наша, све више конфликт настаје због приватизације, која у већини случајева доводи запослене у општу економску несигурност, губитак радних места, мањкавост социјалних програма, апатију, безнађе и слично. Акције и мере руководства које се односе на горе наведена питања често се дочекују са негодовањем и отпором, а посебно ако су те акције и мере донесене преко ноћи, без

6

адекватног информисања и убедљивих аргумената и разлога. На пример, промена висине коефицијента за обрачун зарада, премија и награда има не само економски, већ и статусни значај. Он практично означава вредносну позицију сваког појединца на хијерархијској лествици, и мали поремећај или коректив без убедљивог оправдања, законито доводи до настанка конфликтне ситуације.

3.5. Техничка сфера и конфликти

Друга група извора узрока конфликата односи се на техничку сферу, техничку опремљеност рада и на физичке услове радне средине. Реч је о (не)обезбеђењу одговарајућих услова рада (осветљења, вентилације, микроклиме и слично) или због непоштовања прописаних стандарда о кориштењу обавезних средстава заштите, а посебно за она радна места која се односе на “посебне услове рада” чиме се доводи у питање човеков физички и психички интегритет на раду.

3.6. Друштвена сфера и конфликти

Трећа група узрока конфликта на раду односи се на друштвену сферу, у првом реду на међуљудске односе и на систем информисања. Поремећени међуљудски односи извориште су бројних оговарања, оптуживања, обмањивања, сплеткарења, укључујући и разне интриге. У таквим односима појединци и групе више су оптерећени међусобним сукобима и свађама но било каквим успешним пословним резултатима. Када је реч о систему информисања, конфликт се углавном производи због непотпуног, неблаговременог, пристрасног и фризираног информисања. Ту није само реч о простом протоку информација одозго надоле, већ преношење сазнања, искуства, слабости одозго до горе. У фирми у којој недостају праве информације, оне се по правилу замењују неформалним, искривљеним, па чак и лажнм и злонамерним, које уместо да информишу, дезинформишу запослене, а посебно ако је реч о осетљивим питањима: расподела, корупција, кадровска политика и слично, која најчешће постају извори сплетки и конфликата.

3.7. Организациона сфера и конфликти

Четврту групу извора конфликта чине они који произилазе из лоше организације рада, лошег система управљања и руковођења. У условима лоше организације рада сукобљавају се интереси великог броја радних група, створених системом поделе рада. Угрожавају се њихови економски и социјални интереси. Недостајање сарадње, губљење пословне документације, помањкање одговорности, законито доводи до личних сукоба између људи, а посебно оних који нису у стању да испуне своје норме и задатке, а што се све манифестује и на њихову укупну зараду и стандард у целини. У таквим односима ствара се напета ситуација у којој се тражи кривац и пребацује одговорност са једних на друге, што доводи до

7

стварања разних “клика”, интересних и неформалних група, које по правилу дестабилизују и доводе у питање опстанак фирме у целини.

3.8. Законодавна сфера и конфликти

Пета група узрока конфликта на раду, односи се на прописе који регулишу људска права, а посебно право на раду, које је вековима заокупљало пажњу научне јавности. Тако је још у XVIII веку енглески мислилац Robert Oven указао да “без права на рад сва остала људска права представљају ништа”. Универзална декларација о људским правима донета после другог светског рата од стране Уједињених нација јасно прописује “да свако има право на рад” из чега се недвосмислено види да је ово право референтно људско право и да је обавеза послодавца да га поштује, да радника упозна са правима везаним за његов радно – социјални статус. У противном, непоштовањем прописа из области радно – социјалног и здравственог законодавства може погодовати настанку напете атмосфере из које лако резултира одређени конфликт, који се врло брзо разрешава уз свестрану примену и поштовање радног, социјалног и здравственог законодавства.

4. ВРСТЕ КОНФЛИКАТА

4.1. Подела конфликата према узроцима настанка:

1. персонални конфликти

а) интраперсонални – представљају сукобе који настају када појединац није у стању или могућности да задовољи своје циљеве или интересе. Суочавање са том спознајом код људи узрокује бројне негативне процесе унутар личности појединца, који се манифестују у виду разних облика емоционалних и психичких фрустрација, па чак и обољења. Иако се ради о конфликту који егзистира унутар једне личности, ипак долази до негативног утицаја на понашање, односно резултате, појединаца и групе и на крају и организације. Такве личности нису у стању да извршавају своје задатке у предвиђеним перформансама и њихово понашање негативно доприноси кохезивности, те ефикасности групе – организације у целини. Управљање интраперсоналним конфликтима је отежано због чињенице да њихове манифестације нису довољно видљиве.

б) интерперсонални – представљају сукобе који настају у интеракцији између особа које припадају истој или различитим групама у организацији. Могу бити изазвани личном нетрпељивошћу између двеју или више особа и намерним онемогућавањем остваривања личних интереса. По правилу интерперсонални конфликти су транспарентни и лакше се уочавају и за разлику од интраперсоналних конфликата

8

имају непосредан негативан утицај на групу или интергрупну кохезивност, њихово понашање и резултате.

в) конфликти улога – посебна врста персоналних конфликата. Јављају се када појединци обављају једну или више улога које се међусобно сукобљавају (што је случај са свим менаџерима). Конфликти улога се јављају када појединац не може да испуни очекивања везана за функцију или посао који обавља. Конфликти улога се јављају када носиоци различитих улога дођу у међусобни сукоб због неусклађености или недовољне разграничености или неусклађености њихових улога у обављању заједничког задатка.

2. организациони конфликти су сукоби који настају дејством организационих фактора. Организациони конфликти се јављају у различитим облицима. Међу њима посебну пажњу заслужују:- вертикални конфликти, који се јављају у интеракцијама између виших и нижих организационих нивоа,- хоризонтални конфликти, који се јављају у интеракцијама између појединаца или група, који се налазе на истим организационим нивоима,- штабно – линијски конфликти, који се јављају у интеракцијама између штабних и линисјких менаџера,- конфликти контроле ресурса, који се јављају између менаџера који партиципирају у управљању материјалним, људским, финансијским и информационим ресурсима и- формално – неформални конфликти, који настају у процесу сукобљавања формалне и неформалне организације, односно формалних и неформалних визија, мисија, циљева, политика, стратегија, програма, планова, норми и поступака.

4.2. Подела конфликата према последицама које проузрокују:

1. деструктивни или дисфункционални конфликти су сукоби који неповољно делују на понашање и циљеве групе (организације). Појава деструктивних конфликата није ретка. Носиоци ових конфликата су оспоравачи: људи који су по правилу контроверзне особе, чији избор оспоравања није увек рационалан. Настанак деструктивних конфликата условљава хитну и адекватну реакцију вође групе (тима), јер је само на тај начин могуће елиминисање или свођење конфликта у толерантне границе.

2. конструктивни конфликти су сукоби који доприносе реализацији циљева групе односно организације у целини. Они су природна последица међусобне комуникације чланова групе или група у организацији када релевантни актери у настојању да активно допринесу повећавању своје ефективности и ефикасности промовишу идеје које су међусобно супротстављене по свом садржају, али не и по циљу.4.3. Подела конфликата према обиму:

9

1. глобални - обухватају готово све запослене у компанији, па чак, и привредној грани, односно делатности. Такви конфликти исказују се у сукобу “напредног” руководства са “заосталим” колективом, његовом организацијом и технологијом рада, или пак “успешног” колектива са “заосталим” руководством, које својим стилом и методом руковођења не одговара захтевима времена, усвојеним обрасцима понашања чланова колектива и слично. Такви конфликти не могу се разрешити без укључивања виших друштвених инстанци и помоћи са стране.

2. парцијални- исказују се у сукобу између руководиоца и радника, или пак између самих радника, односно руководиоца. Ти конфликти релативно брзо се разрешавају од стране унутрашњих снага у фирми.

4.4. Подела конфликата по дужини трајања:

1. краткотрајни – настају као резултат међусобног неспоразума, или пак учињених грешака које се брзо уочавају и разрешавају.

2. дуготрајни – условљени су и праћени поремећајем међуљудских односа, дубоким нервним траумама и лошом пословном политиком, праћених падом зарада и нивоом животног стандарда. Ови конфликти се врло споро превазилазе и разрешавају.

4.5. Подела конфликата по последицама које остављају на функционисање фирме

1. они који остављају последице – резултат су одређених разлика (психичких, стручних, образовних и сл.) између учесника у обављању одређеног посла, и те разлике доводе до успоравања реализације одређених програма, опадање мотивације за рад, масовног одсуства са посла и слично.

2. они који не остављају последице - ситни сукоби и чарке који произилазе из различитих психичких особина појединаца, и по правилу не остављају никакве последице на живот и рад фирме. После успешног разрешавања конфликта, међу учесницима се успостављају здрави односи, нема осећаја увређености ни потребе за осветом.

4.6. Социолошка подела конфликата

10

Социолози конфликте најчешће дела на:

1. видљиве – видљиви конфликти у предузећу обично се испољавају у облику вербалних, критичких сукоба на састанцима и другим скуповима, а огледају се у сукобу интереса појединих група или њихових представника. Изражавају се у облику жалбе запослених на одређене руководиоце предузећа.

2. невидљиве – скривене конфликте за разлику од претходних теже је открити, јер су акције сукобљених страна међусобно прикривене, а конфликтност интереса најчешће се изражава кроз осећај неправде, неповерења у руководиоце, немогућност идентификације са радном групом, односно фирмом. Скривени конфликти изражавају се посредно, преко опадања дисциплине, продуктивности, намерним апсентизмом, разних интрига и слично.

3. стваралачке – стваралачки конфликт заступају социолози плуралисти са тезом да се њиме стварају позитивне вредности у компанији, које се огледају у разбијању и напуштању застарелих шаблона и метода, чиме се долази до бољих решења, остварује се конкуренција, а преко конкуренције и позитивна селекција идеја, програма и људи, све што доводи до успешнијег пословања, већих зарада и профита.

4. рушилачке – рушилачки конфликт заступа “школа међуљудских односа” на чијем челу је Elton Mej. Та школа сматра да су конфликти у принципу негативни, јер су праћени дезорганизацијом, потресима, неизвесностима, разочарењем, падом производње, па чак и растурањем колектива.

5. СТРАТЕГИЈЕ И СТИЛОВИ УПРАВЉАЊА КОНФЛИКТОМ

Менаџери на различите начине могу управљати конфликтом, те се препоручују различити стилови, стратегије, начини. Постоје два схватања решавања конфликата:

применом двеју група стратегија: доношењем одлука путем гласања и преговарањем, која у себи укључује следеће стратегије: дискусија лицем у лице, убеђивање, обмањивање, претња, обећања и уступци.

савременији приступ, који подразумева: стратегије кориштења формалног ауторитета, стратегије ограничене комуникације, стратегије интеграције начина рада, стратегије конфронтације преговарања, стратегије укључивања консултанта (треће стране), стратегије ротације чланова групе (тима), стратегије надређених циљева и стратегије интергрупнонг тренинга.

Као стилови управљања конфликтом помињу се:

11

I. приморавање – овај стил управљања конфликтима примењују вође групе, који у свом понашању преферишу некооперативност и који истовремено имају висок степен самопоуздања. У процесу решавања конфликта они користе формални ауторитет, претњу и моћ.

II. колаборација – односно сарадња је стил који примењују вође група, који су у максимално могућој мери кооперативни и мају висок степен самопоуздања. Колаборација подразумева висок степен разумевања за удовољавање захтева странама, које се налзе у конфликту. Успешност овог стила зависи од бројних способности учесника у конфликту, а заснован је на отворености и поверењу између свих учесника у решавању конфликта.То је стил којем треба тежити, јер даје најбоље ефекте.

III. прављење компромиса – стил решавања конфликта који је продукт подједнаких утицаја кооперативности и самопоуздања менаџера.

IV. избегавање – стил који примењују менаџери који имају низак степен кооперативнсоти и самопоуздања. Овај стил подразумева немешање и игнорисање конфликата. У случају конфликта ниског интензитета овај стил је применљив.

V. прилагођавање – овај стил је комбинација кооперативнсоти и недовољне самоуверености менаџера, и не даје менаџерима довољан ниво утицаја на начин и ефекте решавања конфликта, али омогућава висок степен интеграције менаџера у тим.

6. НЕГАТИВНЕ И ПОЗИТИВНЕ ПОСЛЕДИЦЕ КОНФЛИКТА

У свакодневном говору, термин конфликт има јаку негативну конотацију. Он имплицира љутњу, директну конфронтацију и оштро, разарајуће понашање. Конфликт може да има корисне и штетне ефекте, у зависности од тога због чега настаје и како се развија.

6.1. Негативни ефекти конфликта

Неки од негативних ефеката које производи конфликт су толико очигледни да им није потребан неки коментар. На пример, он често производи снажне негативне емоције и због тога је веома стресан. Конфликт често омета комуникацију између појединаца, група или дивизија. На овај начин, он може скоро и да елиминише координацију између њих. Треће, он одвлачи пажњу и троши енергију потребну за извршавање задатака, као и труд потребан да се постигну кључни организациони циљеви. Конфликт може озбиљно да омета ефективност организације на све ове начине.

6.2. Позитивни ефекти конфликта

12

Иако конфликт има неповољан утицај на организације он може под неким условима да донесе и важне користи:

1. износе се на видело проблеми који су до тада били игнорисани;2. конфликт мотивише људе на обе стране неког проблема да боље схвате и

више сазнају о становишту свог противника;3. конфликт подстиче разматрање нових идеја и приступа што омогућава

иновацију и промену;4. конфликт може да доведе до бољих одлука;5. конфликт појачава лојалност групи и повећава мотивацију и учинак унутар

датих група или јединица;6. конфликт, а нарочито когнитивни конфликт, приликом кога се износе

супротстављена гледишта и о њима се детаљно дискутује може да увећа приврженост организацији;

7. генерално, уколико се конфликтом пажљиво управља и када не измакне контроли може реално да допринесе организационој ефективности.

7. ЗАКЉУЧАК

13

1. Конфликти су уобичајени процес који се састоји из неколико фаза, које обухватају потенцијални отпор, спознају и персонализацију, намере, понашање и резултате. За постојање конфликта потребне су две стране.

2. Извори конфликта су бројни и разноврсни и групишу се у три групе фактора: комуникациони, структурални и фактори личног понашања.

3. Конфликте делимо према узроцима настанка на персоналне конфликте (интраперсонални, интерперсонални и конфликти улога) и организационе конфликте.

4. Подела конфликата према последицама које проузрокују се врши на конструктивне и деструктивне.

5. Многобројни су стилови и стратегије решавања конфликата (такмичење, колаборација, избегавање, прилагођавање и компромис).

6. Свака конфликтна ситуација у коју улазимо је, до извесне мере, јединствена. Према томе, најприлагодљивији приступ је онај који истиче флексибилност тј .бирање приступа који најбоље одговара тренутним околностима.

7. Конфликт се не треба схватити само као негативнсот, већ може имати и своје позитивне ефекте.

8. ЛИТЕРАТУРА

14

1. Лончаревић Ранко (2005): Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука.

2. Адижес И. (2006): Стилови доброг и лошег управљања, Адижес, Нови Сад.

3. Човић Л., Човић Б. (2007): Основи комуникологије, Паневропски универзитет APEIRON, Бања Лука.

4. Jerard Grinberg, Robert A. Baron (1998): Понашање у организацијама, Зелнид, Београд.

5. Бахтијаревић Шибер (2003): Менаџмент људских потенцијала, Голден маркетинг, Загреб.

15