Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit

8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit

1/26

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C.TRANSILVANIA S.A PE BAZA CENTRELOR DE

PROFIT

Cap I DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI

MANAGERIALE

A. Documentare preliminara

1. Caracteristici tipologice ale firmei

2. Situatia economico-financiara

3. Sistemul de manangement si componentele sale

3.1. Subsistemul metodologico-managerial

3.2. Subsistemul decizional

3.3. Subsistemul informational

3.4. Subsistemul organizatoric

B. Identificarea principalelor simptome

1. Analiza viabilitatii economice

1.1. Analiza potentialului intern

a). analiza resurselor umane

b). analiza productivitatii muncii (evolutia ei&posibile cauze)


2/26

c). analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale:

ICA IFSINS si IWLmISm

d). analiza stocurilor

1.2. Analiza cheltuielilor

1.3. Analiza rentabilitatii

1.4. Analiza sistemului de management

a). analiza subsistemului metodologic-managerial

b). analiza subsistemului decizional

c). analiza subsistemului informational (prin prisma unor principii informationale,cerintele de rationalitate privind informatia; practic 3 informatii)

d). analiza subsistemului organizatoric (prin prisma principiilor)

C. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

D. Identificare cauzala a principalelor puncte slabe

E. Formularea unor recomandari strategico-tacticevizand amplificareapotentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala a firmei

Cap II ELABORAREA STRATEGIEI

1. Formularea misiunii organizatiei

2. Stabilirea obiectivelor strategice

3.Stabilirea modalitatilor strategice

4. Stabilirea resurselor necesare


3/26

5. Stabilirea termenelor

6. Stabilirea avantajului competitiv

Cap III REPROIECTAREA SISTEMULUI DEMANAGEMENT -organizatoric

-informational

-decizional

-metodologico-managerial

*propuneri de perfectionare sau de eliminare a unor deficiente

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

Caracteristici tipologice ale firmei

Denumirea si prezentareafirmei

S.C TRANSILVANIA S.A este o societate comerciala de marime medie, infiintata in

1993 care are ca obiect de activitate hoteluri si restaurante , comertul cu amanuntul, inchiriere

sali pentru seminarii, conferinte, centru de afaceri.

Forma juridica

Societatea comerciala TRANSILVANIA S.A. este persoana juridica, organizata in baza

Legii nr. 31/1991 privind societatile comerciale, ca societate pe actiuni, cu sediul in Bucuresti

Scurtistoric

Societatea s-a infiintat pentru prima oara in anul 1993 fiind o societate pe actiuni, dedimensiune medie avand ca obiect de activitate hoteluri si restaurante, iar in prezent functioneaza

cu o activitate diversificata, inclusiv de organizare de seminarii si conferinte de mare anvergura.

Managementul societatii comerciale este asigurat de :


4/26

o Adunarea Generala a actionarilor

o Consililul de administratie

o Directorul executiv

Situatia economico-financiara

Dinamica situatiei inregistrata la S.C. TRANSILVANIA S.A in perioada 2005 - 2006

este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici evidentiati in urmatorul tabel :

Situatia principalilor indicatori economici

Nrc

rt

Indicator Nivel

anu

l2005

Nivel

anu

l2006

%

0 1 2 3 4

1 Cifra de afaceri (mii UM) 28.694.320

31.508.210

110

2 Numar de salariati (pers) 72 70 97.2

23 Productivitatea muncii (mii UM/sal)=ven total: nr.mediu personal) 398

.532

450.117

113

4 Fond salarii (mii UM) 5.784.080

5.750.260

99

5 Salariul mediu (UM/sal)=fd sal:12 luni:nr salariati 6.6 684 1


5/26

95 6121e48b

02

6 Mijloace fixe (mii UM) 30.

406.580

37.

808.840

1

24

7 Active circulante (mii UM) 8.071.850

10.625.840

132

8 Stocuri total (mii UM) din care: 1.391.170

1.417.450

102

8

.1

Materii prime, materiale 1.3

91.170

1.4

17.450

1

02

8.2

Produse finite 0 0

9 Facturi neincasate (mii UM) 167.610

7.709

5

10

Profit brut (mii UM) 3.686.480

3.675.840

99.7

011

Cheltuieli totale (mii UM) 25.466.160

28.371.850

111

12

Capital social (mii UM) 10.476.300

10.476.300

100

13

Capitaluri proprii (mii UM) 29.306

.450

31.886

.440

10

9

14

Capital permanent (mii UM)=capital propriu + datorii pe termen scurt+provizioane

35.075.350

39.137.450

112

15

Numar actiuni .05

419.05

10


6/26

2 2 0

16

Datorii total (mii UM), din care: 6.060.940

12.283.580

203

16.1

Datorii pe termenscurt

2.568.900

9.551.830

372

17

Rata rentabilitatii economice=profit brut : capital permanent 0.13

0.12

18

Lichiditatea imediata= active :datorii curente 3.14

3.89

19

Solvabilitatea patrimoniala=active totale :datorii curente 15.11

5.13

2

0

Trezorerie neta=fd rulment net global-necesarul de fond de rulment -

159.414

+16

0.453

21

Viteza de rotatie a stocurilor (zile)=stocuri:active total 0.04

0.03

1.3 Sistemul de management si componentele sale

Subsistemul metodologic

La societatea S.C. TRANSILVANIA S.A se folosesc :

y Sisteme de management :

Managementulprin bugete folosit la elaborarea bugetelor de cheltuieli si venituri

Managementulprinobiective - folosit la realizarea unor liste de obiective urmarite

Managementul participativ folosit la nivelul managementului superior AGA si

Consiliul de Administratie.

Componenta tehnicilor si metodelor de mangement defineste instrumentalul folosit in

cadrul procesului managerial pentru a asigura functionarea firmei in conditii de eficienta.


7/26

y Metode si tehnici de management :

In cadrul societatii au loc sedinte pentru stabilirea strategiilor, obiectivelor si pentru

luarea de decizii.

Sedinta - constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a

feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai firmei. Calitatea ei conditioneaza

sensibil calitatea managementului fiind nemijlocit implicata in exercitarea previziunii,

organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.

Delegarea este utilizata pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme de o maimica importanta;

Diagnosticarea consta in identificarea punctelor forte si a punctelor slabe de catre oechipa de manageri si executanti. Datorita faptului ca analiza diagnostic este realizata dininteriorul firmei este posibil ca uneori sa fie subiectiva si sa nu reflecte intocmai realitatea.

Tabloulde bord- conceput ca un instrument de sinteza a informatiilor ce sunt valorificatede catre managerii de nivel superior si mediu;

Brainstormingul- permite obtinerea de idei noi pentru solutionarea problemelormanageriale.

Metode de calculatie acosturilorcu evidentierea cheltuielilor pe articole de calculatie

Subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile

microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei, structurate corespunzator

sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manageriale alcatuiesc sistemuldecizional.

Adunarea ordinara este obligata :

- sa examineze, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil, dupa analiza


8/26

- raportului administratorilor si cenzorilor si sa fixeze nivelul dividendelor;

- sa aleaga pe administratori si cenzori;

- sa fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs adminisrtatorilor si

cenzorilor;

- sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor;

- sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si, dupa caz, programul de activitate, peexercitiul financiar urmator;

- sa hotarasca infiintarea sau desfiintarea uneia sau a mai multor filiale ale societatii;

Adunarea extraordinara ia hotarari pentru :

- schimbarea formei juridice a societatii;

- mutarea sediului societatii;

- schimbarea obiectului de activitate al societatii;

- prelungirea duratei societatii;

- marimea capitalului social;

- reducerea capitalului social sau reintregirea lui prin emisiune de noi actiuni;

- fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;

- dizolvarea anticipata a societatii;

- conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta;

Hotararile Adunarilor generale ale actionarilor se iau prin vot deschis, cu majoritate devoturi.

Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de administratie si a

cenzorilor, pentru revocarea lor si pentru luarea hotararilor referitoare la raspundereaadministratorilor.

Adunarea generala a actionarilor se convoaca de catre presedintele Consiliului deadministratie sau de catre unul din vicepresedinti, pe baza imputernicirii de catre presedinte.

In subordinea Adunarii generale a actionarilor se afla Consiliul de Administratie care estecompus din 3 membri, temporari si revocabili, alesi pe o perioada de 4 ani.


9/26

Consiliul de administratie se intruneste cel putin o data pe luna si ori de cate ori este nevoie.Deciziile Consiliului de administratie se iau cu majoritatea absoluta a celor prezenti.Consiliul de administratie are in principal urmatoarele obligatii:

- aproba structura organizatorica si numarul de posturi;- aproba Contractul colectiv de munca;

- aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competenteloracordate;- aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie );- stabileste activitatea promotionala;- aproba incheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate;- supune anual Adunarii generale a actionarilor raportul cu privire la activitatea

societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum siproiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;

- hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare, interne si externe, petermen lung de pana la 2 miliarde lei, respectiv 300.000 $;

- rezolva orice alte probleme stabilite de Adunarea generala a actionarilor;

Directorul tehnicDirectorul tehnic coordoneaza activitatea Inginerului sef, Serviciului productie, sectiilorsi atelierelor de productie, responsabiluluiP.S.I.

Directorul tehnic raspunde, in principal, de urmatoarele domenii:a. asigurarea potentialului de productie conform strategiei economice a societatii in

scopul realizarii unei activitati profitabile;b. realizarea programului de productie (intern si export) in concordanta cu

termenele de livrare conform comenzilor si contractelor incheiate, cu consumurile specifice simanopera aprobata si la parametrii calitativi stabiliti in contracte sau alte documente specifice, inconditii tehnico-economice avantajoase;

c. incadrarea in parametrii calitativi prevazuti la produsele din profilul societatii sialinierea la standardele internationale;

d. stabilirea si aplicarea masurilor necesare pentru protectia mediului inconformitate cu reglementarile in vigoare;

e. stabilirea si aplicarea masurilor necesare pe linie PSI si ISCIR pentrudesfasurarea proceselor de productie in conditii de securitate;

f. realizarea modernizarilor si a retehnologizarilor fabricatiilor si instalatiilor pebaza cercetarii proprii sau a contractelor cu alte institutede cercetare si proiectare

Directorul economicDirectorul economic coordoneaza activitatea Serviciului Financiar-Contabilitate si a

Biroului Preturi-Analize Economice.Directorul economic raspunde, in principal, de:

a. gestionarea in conditii de maxima eficienta a patrimoniu-lui societatii;b. organizarea controlului preventiv pentru consumuri de materii prime si materiale,

contracte, comenzi, aprovizio-nari, documente de plata a drepturilor banesti cuvenitesalariatilor, contracte de credite;

c. intocmirea Bugetului de venituri si cheltuieli annual si semestrial;d. asigurarea fondurilor necesare desfasurarii activitatii de productie si investitii,

inclusiv credite;


10/26

e. Asigurarea acoperirii costurilor de productie pe seama veniturilor.f. Intocmirea analizelor privind nivelul lunar al costurilor realizate de sectiile de

productie si pe total societate si propune masuri de reducere sistematica, operativa aacestora, in vederea obtinerii unui profit maxim.

g. Asigura desfasurarea ritmica si in conditii de eficienta a platilor catre furnizori.

h. Eficienta exportului societatii.i. Achitarea la temene si conditii de eficienta a obligatiilor de orice natura.Directorul comercialDirectorul comercial coordoneaza activitatea Serviciului Comercial, Biroului Marketing, si a

Biroului Administrativ.Directorul comercial raspunde, in principal de:

a. aprovizionarea tehnico-materiala conform strategiei economice a societatii in scopulrealizarii unei activitati cu profit maxim;

b. planificarea aprovizionarii in corelare cu programul de productie si cu posibilitatilefinanciare ale societatii;

c. incheierea contractelor de furnizare-desfacere;

d.

vanzarea imediata a produselor finite, conform termene-lor contractuale;Informatiile din registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor siConsiliului de administratie au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare lafunctiona-rea subsistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate, este prezentata in continuare.

Adunarea generala a actionarilor1. Aprobarea Bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2006.2. Marirea capitalului social3. Aproba infiintarea sau desfiintarea de noi puncte de prezentare si desfacere4. Fixeaza nivelul dividendelor pe anul 2005

Consiliul de administratie hotaraste:

Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor,

aferente anului 2006;

Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2007-2008;

Aprobarea structurii organizatorice a societatii si a numarului de posturi;

Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2007 si a programului de

activitate pentru exercitiul financiar urmator;

Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului;


11/26

Tipuri de decizii luate de S.C. TRANSILVANIAS.A :

decizii strategice: construirea unei sali de conferinta Sala BELVEDERE cu ocapacitate de 500 locuri, pentru a obtine un plus de eficienta

decizii imprevizibile: schimbarea atitudinii fata de salariati, acordarea de tichete demasa si tichete cadou in vederea fifelizarii personalului;

decizii participative: imbunatatirea conditiilor de lucru prin renovarea spatiilor sireamenajarea birourilor pentru a obtine un plus de eficienta si devotament de laangajati;

Aceste decizii au fost luate pe parcursul a catorva zile, chiar saptamani, timp in care s-aucules date si informatii care au ajutat la fundamentarea deciziilor.

Subsistemul informational

Principalele componente ale sistemului informational sunt informatiile si datele.

Data este o descriere cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte referitoare lasocietate.

Informatia este un ansamblu de date care aduc adresantului un plus de cunostinte privindsocietatea.

Informatiile sunt:

orale expuse prin viu grai

scrise consemnate in arhive sau pe suporturi magnetice

Informatiile sunt stocate in cadrul unor programe aplicative, precum programul decontabilitate, programul de evidenta a personalului.

Documete statistice si contabile intocmite zilnic, saptamanal, decadal, lunar, trimestrial :

1. Documente statistice si contabile intocmite zilnic:

NIR (Nota Intrare Receptie)

Bon de consum pentru consumul de materii prime

Nota transferpentru transferul in cadrul gestiunilor


12/26

Factura pentruclienti

Chitante

Bonfiscal

Registru de casa

Documente statistice si contabile intocmite saptamanal , decadal:

Liste inventariere

Documente statistice si contabile intocmite lunar:

Balante de verificare analitice

V

enituri,cheltuieli pe

Centre de profit

Decont de T.V.A

Declaratie pentruasigurari sociale

Declaratie pentru platacontributiei de somaj

Nota de contabilitate

Statde plata

Documente statistice si contabile intocmite trimestrial:

Declaratie impozitpe profit

Declaratie de venit

Documente statistice si contabile intocmite semestrial:

Bilant

Declaratie de mediu (se refera la consum combustibil centrale termice si consumcombustibillamasini)

Calculatorul reprezinta in cadrul firmei, o sursa importanta de tinere a evidentei, stocaresi prelucrare a datelor.


13/26

Ca echipamente de birotica societatea S.C. TRANSILVANIA S.A foloseste calculatoarePentium, faxuri, telefoane, dosare, instrumente de scris, suporturi de stocare a informatiilor(dischete, CD-uri).

Traseul documentului stat de plata: (tu da-mi traseul unui document, care vrei tu)

Se elaboreaza documentul stat de plata in 2 exemplare. Cele 2 exemplare sunt semnate de persoana care le intocmeste si trimise sefului de compartiment pentru validare. Dacadocumentele sunt corecte, ele sunt trimise managerului economic. Apoi un exemplar e trimis lacasierie in vederea decontarii iar cel de-al doilea exemplar e trimis inapoi la compartimentulfinanciar-contabil in vederea generarii notelor contabile si a ordinelor de plata

Subsistemul organizatoric

Structura organizatiei cuprinde totalitatea aranjamentelor care guverneaza distribuireaactivitatilor in randul membrilor sai, precum si coordonarea eforturilor acestora. Indiferent de

obiectivele pe care le are o organizatie, ele nu ar putea fi atinse in afara unui cadru coerent de

decizie, implicand o anumita ierarhizare a atributiilor si un sistem de interconectare a diferitelor

tipuri de activitati. Rationalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale si

financiare in cadrul structurii organizatorice, conditioneaza calitatea sistemului decizional,

configuratia si functionalitatea sistemului informational, varietatea metodelor si tehnicilor

utilizate.

Noua structura organizatorica a societatii, a fost aprobata in sedinta din 21.07.2002 si facereferire la functiile de conducere.

Structura organizatorica a societatii TRANSILVANIA SA este aprobata de AGA si seconcretizeaza intr-o organigrama si fise de post elaborate pe diferite compartimente de catre sefiiacestora.

Conducerea curenta a societatii este asigurata de directorul executiv, care in luareadeciziilor este ajutat de catre Consiliul de Administratie care se intruneste lunar. AGA asigura

politica economica si comerciala a firmei, iar sedintele pot fi ordinare (o data pe an) siextraordinare (convocate ori de cate ori este nevoie)

Pentru toate compartimentele functionale si operationale din cadrul societatii s-au stabilitatributiile ce le revin prin prisma realizarii obiectivelor cuprinse in strategia si tactica societatii.

Societatea este condusa de un director executiv, care are in subordine 3 directori: directoruladjunct probleme tehnice, director adjunct pe probleme de alimentatie si directorul economic


14/26

Firma indeplineste 4 functiuni:

functia de dezvoltare

functia comerciala (de aprovizionare cu materiale si materii prime)

financiar-contabil ( asigura resursele necesare atingerii obiectivelor organizatiei)

de personal ( atragerea de resurse umane cat si motivarea acestora)

Organizarea procesuala consta in esenta, in stabilirea principalelor categorii de muncanecesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei.

Obiectivele societatii sunt:

obiective fundamentale: S.C. TRANSILVANIA S.A a planificat cresterea cifrei de

afaceri in jurul sumei de 3.205.000 lei

obiective derivate de gradul I: Societatea si-a propus amenajarea spatiului dinparcarea societatii care sa asigure cresterea cifrei de afacere cu 300.000 lei

obiective specifice: urmeaza sa se stabileasca consumul de utilitati pe baza energiilorneconventionale : PANOURI SOLARE SAU SISTEME EOLIENE

Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, activitatiilor, atributilor sisarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarea acestora in scopul realizarii lor pegrupuri si persoane pentru indeplinirea cat mai buna a obiectivelor. Organizarea

structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice ,respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post. Acestedocumente sunt prezentate la sfarsit ca anexe.

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana acomponentelor acesteia, incadrarea cu personal prezentata in continuare.

Analiza viabilitatii economice

1.2. Identificarea principalelor simptome

Viabilitatea economica a societatii este dependenta de volumul, structura si eficienta

utilizarii resurselor umane, materiale si financiare.

Resurse umane


15/26

Numarul salariatilor in 2006 a scazut la 70, fata de 72 in 2005.

Productivitatea muncii a inregistrat in 2006 o crestere de 113% fata de anul 2005.

Situatia indicatorilor economici

Nr crt Indicatori

Realizari

2005 2006

1 Cifra de afaceri (mii UM) 28694320 31508210

2 Numar salariati 72 70

3 Mijloace fixe (mii UM) 30406580 37808840

4 Productivitatea muncii (mii UM) 398532 450117

Analiza cheltuielilor

Eficienta intreprinderii poate fi evidentiata si prin prisma cheltuielilor.

Situatia indicatorilor economici

Nr crt Indicatori 2006/2005

1 Dinamica cifrei de afaceri 110

2 Dinamica cheltuielilor totale 111

3 Dinamica profitului brut 99.70

Rata medie a cheltuielilor se determina prin relatia:

Rch= (Ch / CA) *100

Rch 2005= 88,72

Rch 2006=97,76

Se observa o evolutie proasta a nivelului cheltuielilor.


16/26

Analiza rentabilitatii

Indicatori de mai jos ilustreaza rentabilitatea economica a societatii, fiindimportanti factori calitativi

Indicatori de rentabilitate

Nr crt Indicatori Realizari (%)

2005 2006

1 Rata rentabilitatii costurilor 1,36 6,69

2 Rata rentabilitatii comerciale 0,58 2,51

3Rata rentabilitatii fondurilor

avansate85,30 88,46

4 Rata rentabilitatii economice 0,43 2,67

Rrc2005=14,47

Rrc2006=12,95

Rc2005=12,84

Rc2006=11,66


17/26

Rfa2005=95,02

Rfa2006=75,01

Rfa2005=0,13

Rfa2006=0,12

Indicatori principali ce evidentiaza eficienta activelor circulante sunt: viteza de rotatie

si durata rotatiei

Nr crt Indicatori Nivel realizari (%)

2005 2006

1 Numar rotatii 3,55 0.33

2 Viteza de rotatie a stocurilor 0,04 0,03

3 Durata unei rotatii (zile) 101,40 10090,9

Nr rotatii = CA/Ac

Durata = 360/Nr rotatii

Analiza patrimoniului

Analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale este reflectata de fondul derulment(FR) si necesarul de fond de rulment (NFR):

FR= Capitalul permanent- Active imobilizate

FR2005=32006035

FR2006=35303467


18/26

NFR=Stocuri + Creante- Datorii din exploatare

NFR2005=946293 mii lei

NFR2006=1194184 mii lei

TN = FR-NFR

TN2005=904981

TN2006=933025

Indicatori privind fondul de rulment

-mii lei-

Nr crt Indicatori 2005 2006

1 Capital permanent 35075350 39137450

2 Active imobilizate 3069315 3833983

3 Fond de rulment 32006035 35303467

4 Nevoia de fond de rulment 946293 1194184

5 Trezoreria neta 904981 933025

Rata de finantare a capitalului circulant=( Fondul de rulment/ Active circulante )*100

Rata de acoperire a stocurilor= (Fondul de rulment/ Stocuri )*100

Nr crt Indicatori 2005 2006

1Rata de finantare a capitalului

circulant396,5 332,2

2 Rata de acoperire a stocurilor 2300,6 2490,6

Rata de finantare a capitalului circulant este peste 50% , peste nivelul normal iar

proportia de acoperire a stocurilor din fondul de rulment este foarte mare in ambii ani de analiza.


19/26

Analiza viabilitatii manageriale

1.Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C TRANSILVANIA S.A se utilizeaza metode si tehnici de management,

care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici manageriale la care se

apeleaza cotidian este mare, cel mai mult fiind utilizate metodele diagnosticarii, delegarii,

sedintei.

La toate aceste se adauga managemetul prin obiective si prin bugete si prin proiecte

2.Analiza subsistemului decizional

Subsitemul decizional nu cuprinde numai deciziile adoptate de persoanele imputernicite

ci si mecanismele de adoptare a acestora.

In cadrul S.C TRANSILVANIA S.A deciziile nu sunt luate respectand mecanismele de

adoptare a acestora, chiar si formularea unor decizii nu este corespunzatoare. La nivel superior,

deciziile sunt adoptate mai mult dupa intuitia persoanei imputernicite , nici una din decizii

neavand precizate, direct sau indirect:

y obiectivul decizional

y modalitatea de realizare a acestuia

y decidentul

y

data adoptarii

y data aplicarii

y locul aplicarii


20/26

y responsabilul cu aplicarea deciziei

Spre exemplu angajarea unui nou sef contabil s-a facut dupa un singur criteriu decizional

(interviu), cand ar fi trebuit sa fie o decizie in conditii de multicriterialitate, ceea ce nu reflecta

cel mai bine capacitatea persoanei in cauza de a ocupa acest post. Aici se remarca nerespectarea

etapelor aplicarii procesele decizionale strategico-tactice:

y stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

y stabilirea variantelor decizionale

y alegerea variantei optime

y aplicarea deciziei

y evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Chiar daca firma nu dispune de o strategie/politica detaliata, in care sa fie precizate

obiectivele, modalitatile de realizare, resurse, termene etc., se poate afirma ca obiectivele

urmarite de (prin) deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate

prin bugetul de venituri si cheltuieli si, implicit, la indeplinirea misiunii firmei in anul 2007.

3. Analiza subsistemului informational

Sistemul informational cuprinde ansamblul de date, informatii continute in documente,

circuite informationale, fluxuri informationale si mijloace de tratare a informatiilor, implicate in

procesul de fundamentare a deciziilor elaborate si care contribuie prin, continutul lor, la

satisfacerea necesitatilor generale ale societatii.

Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte, fenomene

referitoare la organizatie sau la procese din afara sa care intereseaza managementul acesteia.

Informatiile desemneaza acele date care aduc adresantului un spor de cunoastere

privind direct sau indirect organizatia respectiva, ii furnizeaza elemente noi, utilizabile in

realizarea sarcinilor ce-i revin in cadrul organizatie respective. Informatia reprezinta temeiul


21/26

principal al declansarii deciziilor si actiunilor. Circuitul informational desemneaza traiectul pe

care il parcurge informatia de la emitator pana la beneficiarul de informatie. Fluxul informational

reprezinta cantitatea de informatie vehiculata intre emitator si beneficiarul de informatie.

Procedurile informationale desemneaza, in esenta, un ansamblu de elemente prin care se

stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a unei categorii de

informatii cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suportilor si mijloacelor de

tratare a informatiilor.

Subsistemul informational poate fi considerat ca o punte de legatura intre celelalte

sisteme manageriale.

4. Analiza subsistemuluiorganizatoric

Componenta organizationala este data de ansamblul verigilor organizatorice in care se

desfasoara activitatile de executie, analiza sau fundamentarea deciziilor, de legiile informationale

existente la nivelul firmei intre aceste verigi, precum si ansamblul sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor fiecarui post din firma.

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structuratain urmatoarele:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale siderivate

analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice analiza incadrarii cu personal analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii

organizatorice

Fiind domeniu de alimentatie publica si hotel cu venituri preponderente in perioada de

vara , exista o fluctuatie mare de personal (permanenti 65 si sezonieri 90)

Este foarte greu de gasit personal si de fidelizat, atractia mare fiind odata cu intrarea

Romaniei in U.E ca personalul sa plece in strainatate.

E. FORMULAREA UNOR RECOMANDARI STRTEGICO-TACTICE VIZANDAMPLIFICAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICO-FINANCIARA SI

MANAGERIALA A FIRMEI


22/26

Prezentare principalelor puncte forte si slabe permite evidentierea catorva recomandari denatura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational decatre managementul firmei.

In cele ce urmeaza sunt prezentate cele mai importante dintre recomandari :

1. Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiectivesi managementul prin bugete

2. Rationalizarea sistemului informational

3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient

4. Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionareasistemului de management reproiectat

5. Elaborarea unor strategii si politici globale si partiale realiste, centrate pe studii dediagnosticare, studii de marketing si de prognoza

CAP. 2 ELABORAREA STRATEGIEI

1.FORMULAREA MISIUNII FIRMEI

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiuniifirmei, adica o enuntare a scopurilor fundamentale privind evolutia si desfasurarea activitatilor,prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera de activitate si piataspecifica.

a) Scopul principal

Scopul principal al societatii este sa asigure pietei produse de marochinarie siincaltaminte, in cantitatea si calitatea necesare care sa permita onorarea cerintelor clientilortraditionali din tara si strainatate.

b) Ce realizeaza firma

Domeniul principal in care actioneaza S.C. TRANSILVANIA S.A. este acela alproducerii si comercializarii de produse de marochinarie si incaltaminte.

c) Unde actioneaza

Activitatea firmei se desfasoara in Romania. Clientii principali sunt din tara saustrainatate si apartin industriei pielii. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in afaragranitelor acesteia.

2. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE


23/26

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. TRANSILVANIA S.A. poate ficuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore aleproiectiei strategice a acesteia.

Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii doi ani a

urmatoarelor obiective strategice :

1.cresterea cu cel putin 20% a profitului brut, in fiecare din anii intervalului previzionat

2.amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de veniturile anului anterior) cuminimum 25%

3.asigurarea comercializarii a cel putin 20% din productia fabricata pe piata externa

4.asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiatede unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici

5.crearea pana in anul 2003, a cel putin 20 de locuri de munca noi, concomitent cumentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat

3. CONTURAREA PRINCIPALELOR OPTIUNI STRATEGICE

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unormodalitati specifice, intre care mai importante sunt :

a) Retehnologizarea

Daca se doreste consolidarea pozitiei societatii comerciale pe piata interna si patrunderea pepiata externa, retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte solutii de natura strategica in acaror operationalizare este angajata.

Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, esalonare calendaristica si implicit,o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul financiar alfirmei.

Realizarea acestui program de investitii va genera efecte economice deosebite, care vor permiteamortizarea/recuperarea lor intr-un interval de timp relativ scurt.

b) Diversificarea productiei

Se recomanda ca diversificarea productiei sa fie realizata in stransa legatura cu retehnologizarea,ambele avand ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii produselor comercializate si, implicit,amplificarea cotei de piata, interna si externa, a intreprinderii in conditii de eficacitate.

c) Specializarea productiei


24/26

Aceasta poate fi abordata ca optiune strategica daca se are in vedere diminuarea gamei defabricatie la nivel de produse sau grupe de produse.

4. STABILIREA RESURSELOR ALOCATE

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse :

- resurse materiale

- resurse financiare

- resurse umane

- resurse informationale

Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale etc.,ce

urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelorstrategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare aacestora.

Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel :

-cantitativ - pastrand numarul actual de salariati

-structural - prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala si prinrealizarea unor modificari ale structurii socio-profesionale

Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua asalariatilor, cat si de colaborarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti sistraine.

5. PRECIZAREA TERMENELOR

In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 2 ani din momentul aplicarii.

6.STABILIREA AVANTAJULUI CONCURENTIAL

Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la :

a) Imbunatatirea raportului cost-pret

Pentru aceasta sunt necesare actiuni ca :

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o analiza in prealabila necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia


25/26

Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilorde cheltuieli

Redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale si manopera in functiede modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de modificarea conditiilor

organizatorice, umane etc. ale fiecarui loc de munca

b) Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce

priveste unii parametrii constructivi, functionali, calitativi etc.

In cadrul acestei posibilitati de obtinere de avantaj competitiv se are in vedere :

Actionarea in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizaritehnologice, cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii

Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse

diferite de ale concurentei si solicitate pe piata intr-o asemenea configuratie constructiva sifunctionala.

2.7. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE

8. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

A. Pregatirea implementarii

Aceasta presupune:

Achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor strategice

Stabilirea necesarului de personal de management si executie, asigurarea acopeririiacestuia, in functie de intrarea in functiune a fiecarei noi linii de fabricatie

Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice amaterialului informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita cunoasterea in detaliu aacestora

Constituirea surselor de finantare

Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime

B. Remodelarea manageriala

Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe particularitatilefiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu care sa facilitezerealizarea obiectivelor strategice.


26/26

C. Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat,in functie de termenele prevzute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupraintreprinderii.

D. Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cuobiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor componente strategice sau strategiei inansamblu.

Documents

Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit