Reforma Del Estado

Programa de Modernización y Descentralización del Poder

Ejecutivo

RECOMENDACIONES PARA EL NIVEL DE PREFACTIBILIDAD

Componente: Modernización del Poder Ejecutivo

DEL 3

Árbol de problemas SGP

1.1 Inadecuada asignación de

competencias y recursos del poder Ejecutivo a nivel

del gobierno nacional

1.2 El conjunto normativo es inadecuado e

insuficiente para el nuevo esquema descentralizado

del Poder Ejecutivo

2.1 La estructura organizacional y

funcional del Gobierno

Nacional es poco eficiente


funcional entre los diferentes niveles

de gobierno es excesivamente

centralista y poco eficiente

2.3 Sistemas de evaluación,

seguimiento y control económico financiero

en el MEF no adecuados al

esquema descentralizado

2.4 Deficiente gestión en los procesos de

contrataciones y adquisiciones de bienes y servicios

2.5 Deficiente gestión de recursos humanos

2.6 Deficiente capacidad de

gestión pública a nivel local

2.7 Procesos de servicios públicos

en el gobierno nacional no

cumplen con atender

adecuadamente al ciudadano

3.1 Acción gubernamental no

responde a una visión estratégica nacional entre los

diferentes sectores

3.2 Sistema de información de gestión pública

sectorial y territorial insuficiente y parcialmente

integrado

ARBOL DE PROBLEMAS

Causa directa: 1

Inadecuada distribución de competencias y recursos en las instituciones del Poder Ejecutivo

Limitada capacidad organizativa, operativa y técnica de las instituciones del Poder Ejecutivo para ejercer sus funciones adecuada y transparentemente

Causa directa: 2

Reducida eficiencia, eficacia y transparencia de la gestión administrativa del Poder Ejecutivo

Problema principal

Débil integración de objetivos estratégicos y deficientes mecanismos de articulación entre las instituciones del Poder Ejecutivo

Causa directa: 3

DEL 4

Componentes asociados al proceso de modernización

1.1 Inadecuada asignación de competencias y recursos del Poder Ejecutivo a nivel nacional.

2.1 Deficiente estructura organizacional y funcional del gobierno nacional (Pilotos MTC y PCM)

Sobre el modelo de modernización

DEL 6

Antecedentes de la modernización en el Perú

• A inicios de los noventa se implementaron con relativo éxito las políticas de ajuste y de reformas estructurales en el Estado, pero pensando únicamente en términos fiscales, es decir orientados a eliminar el problema de caja, y el excesivo número de trabajadores.

• En 1991 (febrero y abril) el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) aprobó y difundió un conjunto de normas complementarias para el proceso de reducción de personal del Estado que en ese momento se había implementado. La reorganización propuesta por el INAP suponía tres niveles:

– El institucional. Cada entidad formaría una comisión para identificar sus problemas de ineficiencia, superposición funcional, imprecisión de competencias, sobredimensionamiento, etc., proponiendo medidas de solución,

– El sectorial o regional. Cada ministerio o región conformaría una comisión, armonizaría las propuestas de las instituciones respectivas y definiría la estructura del sector

– El global. En este último nivel, el INAP - que se constituía como Secretaría Técnica del Proceso de reorganización - reformularía las propuestas sectoriales y regionales y propondría la nueva estructura de los ministerios.

A fines de 1991 fueron pocas las entidades y ministerios que instalaron sus comisiones de reorganización. El fracaso de esta propuesta fue la falta de apoyo político pues los ministros y jefes de las entidades del Poder Ejecutivo mostraron resistencia al proceso, y por parte del Presidente, del Primer Ministro y del Ministro de Economía ni le prestaron atención.

DEL 7


• Posteriormente Hurtado Miller(28/07/90-16/02/91) y Carlos Torres y Torres Lara (16/02/91- 7/11/91) entendiendo que una reforma del Estado requeriría modificar muchas leyes, solicitaron al Congreso facultades legislativas para modernizar el Estado, pero ellas fueron negadas.

• Luego el Primer Ministro Alfonso de la Heros (7/11/91-6/04/92), conformo un equipo en PCM para este tema, pero el autogolpe del 92 también trunco la propuesta de modernización planteada por dicho equipo.

En 1992 se pasa INAP al Ministerio de la Presidencia (MIPRE) y luego en 1995 se cierra definitivamente dicha institución.

DEL 8


• En 1995, durante la discusión de la Ley de Presupuesto para 1996 el Ejecutivo nuevamente solicita facultades para realizar la reforma del Estado desde una visión integral y obtiene dicha facultad del Congreso de la República..

Pero en ese momento comienza las pugnas entre el MEF y la PCM por el control del proceso de modernización, quedando finalmente la PCM con el Ministro Dante Córdova líder el proceso.

El método adoptado consistió en que las entidades podrían ir gozando de sistemas administrativos más flexibles en la medida en que se reorganizaran. La flexibilización de los sistemas administrativos funcionaría así como incentivo a la reorganización. Pero este intento nuevamente no se implemento pues el Primer Ministro es cambiado.

DEL 9


• En 1996 el nuevo Primer Ministro Alberto Pandolfi (04/04/96-04/06/98), motivado por el Ministro Camet retoma el tema conformándose al interior de la PCM el Programa de Modernización de la Administración Pública (PMAP).

El Programa estaría encabezado por un Directorio conformado por el Primer Ministro y los ministros de Economía y de la Presidencia, esta comisión tendría una Secretaría Ejecutiva. Resultado de esto se conformaron equipos para la modernización de los ministerios pero estos si bien fueron tecnócratas con excelente formación académica estos tenían muy poca experiencia, lo cual origino el rechazo de los Ministros.

Durante 1997 el Primer Ministro Alberto Pandolfi propuso al Congreso el conjunto normativo para reformar la administración pública pero este fue rechazado, aprobándose únicamente la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

En este mismo periodo, el gobierno peruano no aprobó el préstamo de US $55 millones para la reforma de la administración pública ofrecida y aprobada por el Banco Interamericano de Desarrollo. La razón para esta cancelación fue la percepción generalizada de que la reforma del Poder Ejecutivo dejaría a un buen número de funcionarios públicos sin trabajo.

DEL 10


• Otros aspectos adicionales que se deben señalar:

– En 1998 el Banco Mundial cancela un préstamo de US $25 millones para la reforma del Poder Judicial ya aprobado por su directorio ya que el gobierno no aceptó las condiciones de este organismo internacional que exigía una mayor independencia y autonomía para el sistema de administración de justicia.

– A fines de los 90 el gobierno pide a CONFIEP sugerencias para reformar el Poder Ejecutivo, la reacción del presidente de uno de los gremios afiliados a CONFIEP fue exigir al gobierno que cumpla con sus funciones, su responsabilidad y las promesas que hizo durante el decenio de los noventa, y no esperar que el sector privado sea el que plantee como reformar al Estado.

DEL 11

Conclusiones• Luego de conocer los intentos de procesos de modernización del Estado peruano se debe poner

especial cuidado con este componente.

• Por ejemplo, a lo largo de la década de los noventa se discutió mucho sobre lo que era más conveniente para el Estado peruano una “reforma de enclave” o “reforma integral”[1] un análisis de ambos no se encuentra en el proyecto.

• Cómo se enfrentaría el descontrol del proyecto generado por las modificaciones a las normas propuestas que podrían darse en el Congreso incluso el rechazo político ( pues la modernización del Estado ha sido siempre sinónimo de despidos masivos). ¿No sería mejor pedir facultades al Congreso de la República?.

• Al ser un componente que prácticamente no ha sido posible de implementar a lo largo de la década pasada, ¿cuales serían las particularidades que permitirían ahora tener éxitos en este proceso? Debe señalarse que el perfil formulado no ha explorado las experiencias de nuestro país, ni mucho menos las experiencias internacionales, estos resultan importantes pues de los éxitos y los fracasos se podría diseñar un modelo propio de modernización del Estado.

[1] Juan Carlos Cortazar Velarde, “La Reforma de la Administración Pública Peruana(1990-97), BID, Wshington, D.C. 2002

Sobre los componentes de modernización propuestos en el

perfil

DEL 13

Presupuesto general

1.1Inadecuada asignación de competencias y recursos del Poder Ejecutivo a nivel nacional.

Costo: US$ 300 000

2.1Eficiente estructura organizacional y funcional del gobierno nacional (Pilotos MTC y PCM)

Costo: US$ 1 963 180

COSTO TOTAL US$ 2 263 180COSTO TOTAL S/. 7 921 130

DEL 14

1.1 Inadecuada asignación de competencias y recursos del Poder Ejecutivo a nivel nacional. Costo: US$ 300 000

1.1.1. Elaborar un análisis normativo y situacional de las funciones de las entidades del Poder Ejecutivo

Actividades Año 1 Año 2 Total Requerimiento de recursosConsultorías 99,200 38,000 137,200 Análisis normativo de las funciones que desempeñan todas las entidades de la Administración Pública Central

24,000 24,000 Consultoría Externa x $24000

Análisis situacional de las funciones que desempeñan todas las entidades de la Administración Pública Central

39,200 39,200 Consultoría Externa x $39200

Análisis de las normas de creación, organización y funciones de los organismos respecto de los cuales se establezca la existencia de superposición de funciones

38,000 38,000 2 Consultores Senior x 4 meses x $4000 + 1 Consultor Junior x 4 meses x $1500

Análisis de las normas de creación, organización y funciones de las agencias reguladoras.

36,000 36,000 3 Consultores Senior x 3 meses x US$4000

Equipo y Software 10,000 - 10,000 Implementación de módulos de cómputo para los consultores en los años 1 y 2 10000 10000 PC + escritorio + silla x 5

TOTAL 109,200 38,000 147,200

1.1.2. Elaborar proyectos de normas para la reforma del Poder EjecutivoESTUDIOS

Actividades Año 1 Año 2 Total Requerimiento de recursosConsultorías 133,800 19,000 152,800 Consultoría para la elaboración del proyecto de Ley Orgánica del Poder Ejecutivo

21,800 21,800 Consultoría Esterna x $ 21800

Proyectos de normas para el desarrollo de las Delegaciones Regionales

20,000 20,000 1 Consultor Senior x 5 meses x $4000

Proyección de normas de racionalización de las entidades que realizan funciones superpuestas 19,000

19,000 2 Consultores Senior x 2 meses x US$4000 + 1 Consultor Junior x 2 meses x US$1500

Proyección de normas modificatorias de las Leyes de Organización y Funciones de las mismas, en aplicación al diseño determinado por la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo

12,000 12,000 3 Consultores Senior x 1 mes x $4000

Proyección de las normas de adecuación de los Organismos Públicos Descentralizados a la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo

80,000 80,000 4 Consultores Senior x 5 meses x $4000

TOTAL 133,800 19,000 152,800

DEL 15

CronogramaACTIVIDADES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1.1.1. Elaborar un análisis normativo y situacional de las funciones de las entidades del Poder Ejecutivo1.1.2. Elaborar proyectos de normas para la reforma del Poder Ejecutivo

1.1 Adecuadas propuestas normativas para la distribución de competencias en el Poder Ejecutivo a nivel de gobierno nacional

1 2

Si revisamos el cronograma encontramos que en esencia primero se elaborarían las normas para la reforma del Poder Ejecutivo y luego recién se realiza un análisis normativo y situacional sobre dicha temática ¿No debería ser al revés?.

DEL 16

Piloto de la PCM1. Definir una eficiente estructura organizacional y funcional de la PCM 159,200 159,200Consultorías 156,000 156,000Optimización de Procedimientos en Nueva Estructura de PCM 50,000 50,000

Firma Nacional x 5 meses @ $10,000 x mes

2 Consultores Para Determinación de Adecuados Procedimientos Para Cada Función Realizada 56,000 56,000

2 Consultores Nacionales x7 meses @ $4,000 c/u x mes

Implementación del Nuevo Cuadro de Asignación de Personal 50,000 50,000


Equipo y software 3,200 3,200

PCs 2,800 2,8002 PCs c/Software a razón de 1 unidad para cada Consultor Nacional

Mobiliario400 400

2 Módulos c/escritorio y sillas, a razón de 1 unidad para cada Consultor Nacional

2. Diseñar e implementar un sistema de evaluación de la acción intergubernamental 70,000 9,000 79,000Consultorías 70,000 9,000 79,000Diseño e implementación de Sistema de Evaluación Gubernamental 70,000 70,000

1 Consultor Nacional x 10 meses @ $7,000 x mes

Benchmarking de Experiencias Exitosas 9,000 9,000 1 Consultor Intrenacional x 9 días @ $1,000 x día3. Diseñar eficaz sistema de relación entre Poderes Ejecutivo y Legislativo 40,000 40,000Consultorías 40,000 40,000Diseño e implementación de Adecuado Sistema de

Relación Entre los Poderes Ejecutivo y Legislativo 40,000 40,000


DEL 17

Piloto de la PCM4. Diseñar adecuados mecanismos de coordinación intra e intersectoriales 83,200 83,200Consultorías 80,000 80,000Optimización de Mecanismos de Coordinación Inter e Intrasectoriales

40,00040,000

Firma nacional x 4 meses @ $10,000 x mes

Optimización de Mecanismos de Coordinación y Concertación con organismos adscritos

40,00040,000

2 Consultores Nacionales x 5 meses @ $4,000 c/u x mes

Equipo y software 3,200 3,200

PCs 2,800 2,800 2 PCs c/Software a razón de 1 unidad para cada Consultor Nacional

Mobiliario 400 400 2 Módulos a razón de 1 unidad para cada Consultor Nacional5. Establecer coordinación informática entre la PCM y sus oficinas. 274,560 356,540 631,100Consultorías 102,920 48,080 151,000Desarrollo de Sistemas 22,500 7,500 30,000 Consultor Nacional x 12 meses @ $2,500 x mesOrganización y Métodos 27,000 9,000 36,000 Consultor Nacional x 12 meses @ $3,000 x mesDesarrollo de Estrategias y Procedimientos de Comunicaciones y Redes

20,790 6,21027,000

Consultor Nacional x 9 meses @ $3,000 x mes

Desarrollo e implementación de Base de Datos 24,630 17,370 42,000 Consultor Nacional x 9 meses @ $3,000 x mesSoporte Para el Desarrollo de Estrategias y Procedimientos de Comunicaciones y Redes

8,0008,000


Soporte Para el Desarrollo e Implementación de Base de Datos

8,0008,000


Equipos y software 141,640 283,960 425,600

Adquisición de Hardware y Equipos

95,440 143,160 238,600 36 PCs, 40 monitores, 16 Impresoras láser b/n y color, Servidores (de base batos, web, contingencias, firewall y antivirus); 2 euipos de seguridad, 1 equipo de aire aacondicionado, 3 equipos de suministro eléctrico

Adquisición de Software

45,600 68,400 114,000 Alquiler de sistema administrativo por 2 años; 6 Licencias (Microsoft, Oracle, detección de intrusos, filtros UURL, recursos LAN, backups en línea)

Módulos c/Escritorio y Sillas600 400 1,000 5 Módulos a razón de 1 unidad para cada Consultor Nacional más 1

unidad para eventual contratación de RR.HH

Remodelaciones y Acondicionamiento de Local 72,00072,000 Remodelación para mejorar y amplira oficina de sistemas, sala de

cómputo y adecuación de sistema de backupCapacitación 30,000 24,500 54,500

Cursos y Seminarios30,000 24,500

54,500Capacitación p/16 personas del CAP de área de Sistemas y 50 personas del CAP de la PCM

DEL 18

Piloto de MTC

6. Piloto MTC - Iniciativas de carácter general 102,000 145,000 247,000Consultorías 92,000 70,000 162,000Optimización de procedimientos 40,000 40,000 Firma consultora x 4 meses x $10,000/mesConsultoría en simplificación administrativa 10,000 10,000 1 Consultor nacional x 3 meses @ $3,333 x mesSistema de tramitación de expedientes 30,000 30,000 Firma consultora x 3 meses @ $10,000 x mesConsultoría en atención y orientación a usuarios 10,000 10,000 1 Consultor Nacional x 3 meses @ $3,333 x mesDiseño de software de sistema de orientación a usuarios 10,000 10,000


Consultoría en tramitación a distancia de procedimientos 10,000 10,000


Consultoría en atención a quejas y denuncias 10,000 10,000 1 Consultor Nacional x 3 meses @ $3,333 x mesConsultoría en evaluación de desempeño 12,000 12,000 1 Consultor Nacional x 3 meses @ $4,000/mesConsultoría en reconversión de personal 30,000 30,000 Firma consultora x 4 meses @ $10,000 x mesEquipos y Software 10,000 10,000Software de sistema de orientación a usuarios 10,000 10,000Capacitación 0 75,000 75,000Capacitación de personal 0 75,000

75,000Capacitación a 150 personas en función a necesidades identificadas a razón de $500 x persona

DEL 19

Piloto del MTC

7. Piloto MTC - Transporte terrestre 536,680 187,000 723,680Consultorías 449,000 187,000 636,000Consultoría en reconversión 10,000 10,000 1 Consultor Nacional x 3 meses @ $3,333 x mesConsultoría legal en reconversión 7,000 7,000 1 Consultor Nacional x 2 meses @ $3,500 x mesConsultoría en caminos rurales 3,000 3,000 1 Consultor Nacional x 1 mes @ $3,000 x mesConsultoría en experiencias internacionales 8,000 8,000 1 Consultor Internacional x 10 días @ $800 x díaConsultoría en diseño institucional 20,000 20,000 2 CS x 3 meses x $3,333/mesConsultoría en preinversión de proyectos de transportes

300,000300,000

25 Consultores Nacionales x 6 meses, a razón de $2,000 al mes

Consultor en Fortalecimiento Institucional 48,000 48,000 2 CS x 6 meses x $4,000/mesConsultores en actualización de normatividad de la DG de Caminos y Ferrocarriles 144,000 144,000

6 CS x 6 meses x $4,000/mes

Consultores en Distribución de Competencias de la DG de Circulación Terrestre

48,00048,000


Consultor en Implementación de Descentralización 12,00012,000


Consultor en Políticas de Transportes 24,000 24,000 1 CS x 6 meses x $4,000/mesConsultor en Transferencia de Funciones 12,000 12,000 1 CS x 3 meses x $4,000/mesPasajes y viáticos 87,680 87,680Pasajes y viáticos 87,680 87,680 131 viajes y 916 dìas de viàticosTOTAL 1,265,640 697,540 1,963,180

Componente: Descentralización del Estado

DEL 21







del Poder Ejecutivo



















cumplen con atender




diferentes sectores



integrado

ARBOL DE PROBLEMAS

Causa directa: 1



Causa directa: 2


Problema principal


Causa directa: 3

DEL 22

Componentes asociados al proceso de descentralización

1.2 El conjunto normativo es inadecuado e insuficiente para el nuevo esquema descentralizado del Poder Ejecutivo.

2.2 La estructura organizacional y funcional entre los diferentes niveles de gobierno es excesivamente centralista y poco eficiente.

2.6 Deficiente capacidad de gestión pública a nivel local.

2.7 Sistema de información de gestión pública sectorial y territorial insuficiente y parcialmente integrado (Sólo una parte)

Sobre las competencias en los tres niveles de gobierno

DEL 24

Perú: Problemas de competencia en los tres niveles de gobierno

1. Se ha detectado problemas de asignación de competencias en la Ley Orgánica del Gobierno Regional,:– Si definimos como “competencia” a la responsabilidad que tiene cada

nivel de gobierno para el cumplimiento de una determinada función del Estado (Las Funciones están definidas en la Ley de Gestión Presupuestaria del Estado).

– Si revisamos a la fecha los avances respecto a la definición de las competencias de los distintos niveles de gobierno encontramos problemas, pues la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, Ley 27867, no define claramente las competencias del gobierno regional, es así que de la revisión de las competencias de los ministerios (gobierno nacional) y las competencias de los gobiernos locales (Ley Orgánica de Municipalidades) se encuentra que el problema de la indefinición de competencias persiste. (Ver ejemplos).

– Incluso se ha considerado el proyecto de Ley Orgánica de Municipalidades que ha sido aprobado en la Comisión de Economía del Congreso.

DEL 25

Perú: Superposición de competencias en educación

Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Educación (DECRETO SUPREMO N° 002-96-ED)

Ley Orgánica de los Gobiernos Regionales LEY Nº 27867

Ley Orgánica del Gobierno Local LEY Nº 23853 (Modificado por la Ley Nº 26875) Dictamen de la Comisión de Economía sobre la Ley Orgánica de Municipalidades

En general: a) Formular, supervisar y evaluar la política general del Gobierno en materia de educación, cultura, deporte y recreación; así como elaborar las normas de alcance nacional que regulen dichas actividades.

En general: a) Formular, aprobar, ejecutar, evaluar y administrar las políticas regionales de educación, cultura, ciencia y tecnología, deporte y recreación de la región. b) Diseñar, ejecutar y evaluar el proyecto educativo regional, los programas de desarrollo de la cultura, ciencia y tecnología y el programa de desarrollo del deporte y recreación de la región, en concordancia con la política educativa nacional

En general: 2.- Inspeccionar permanentemente la forma en que se imparte la educación en el área de su jurisdicción e informar, cuando menos semestralmente, a la autoridad competente respecto de los centros poblados, áreas marginales y núcleos rurales carentes de escuelas primarias así como respecto de la capacidad, seguridad, idoneidad, higiene y mantenimiento de los locales escolares y de las condiciones de funcionamiento de los servicios educativos correspondiente. Dictamen de la Comisión de Economía del Congreso: Artículo 82.- 2. Diseñar, ejecutar y evaluar el proyecto educativo de su jurisdicción, contribuyendo con la política educativa regional y nacional.

DEL 26

Superposición de competencias en educación




En materia de Alfabetización 11.- a. Unidad de Alfabetización. tiene las siguientes funciones: . Normar, supervisar, evaluar, coordinar y orientar la aplicación de la política y estrategias de alfabetización y post- alfabetización. . Elaborar normas técnico-educativas que orienten las acciones de alfabetización y post-alfabetización, así como la producción de material educativo. . Orientar la elaboración y ejecución de programas, proyectos de investigación y actividades de alfabetización y post- alfabetización, así como la aplicación del Programa Curricular de Alfabetización y su diversificación, de acuerdo con las necesidades e intereses del iletrado y las características locales y regionales del país.

En materia de Alfabetización g) Ejecutar y evaluar, conjuntamente con los gobiernos locales, los programas de alfabetización en el marco de las políticas y programas nacionales.

En materia de Alfabetización 3.- Participar con las autoridades competentes en la realización de programas de alfabetización y cooperar o promover su realización por la comunidad Dictamen de la Comisión de Economía del Congreso: Artículo 82.- 9. Promover. Coordinar y evaluar, con los gobiernos regionales, los programas de alfabetización en el marco de las políticas y programas nacionales y acorde con las características socioculturales y lingüísticas de cada localidad

DEL 27





En materia curricular La Dirección Nacional de Educación Inicial y Primaria, mediante la Unidad de Desarrollo Curricular y Recursos Educativos de Educación Inicial y Primaria establece los criterios técnicos para el diseño de las estructuras curriculares y contenidos básicos comunes para la Educación Inicial escolarizada y no escolarizada y de la Educación Primaria. La Dirección Nacional de Educación Secundaria y Superior Tecnológica, mediante la Unidad de Desarrollo Curricular y Recursos Educativos de Educación Secundaria norma, orienta, supervisa y evalúa los procesos de aplicación, diversificación y adecuación curricular de Educación Secundaria, recomendando estrategias pedagógicas para orientar la programación de aprendizajes hacia el desarrollo de competencias y desempeño para la vida y el trabajo.

En materia curricular c) Diversificar los currículos nacionales, incorporando contenidos significativos de su realidad sociocultural, económica, productiva y ecológica y respondiendo a las necesidades e intereses de los educandos.

En materia curricular Dictamen de la Comisión de Economía del Congreso: Artículo 82.- 3. Promover la diversificación curricular, incorporando contenido significativo de su realidad sociocultural económica, productiva y etnológica

En materia de universidades El MINEDU cuenta con una Oficina de Coordinación Universitaria.

En materia de universidades j) Promover e incentivar la investigación, la extensión en las universidades y en otras instituciones educativas de nivel superior, en función del desarrollo regional. u) Impulsar y articular la participación de las universidades, empresas e instituciones de la sociedad civil en la ejecución de los planes de desarrollo regional.

DEL 28





En materia de infraestructura educativa Artículo 15.- Oficina de Infraestructura Educativa. Sus funciones son: . Formular el Plan Nacional de Infraestructura Educativa, en coordinación con la Oficina de Planificación Estratégica y Medición de Calidad Educativa del Ministerio de Educación y los organismos competentes del Estado. . Coordinar la identificación de las demandas y necesidades para la ubicación, construcción, equipamiento y mantenimiento de la infraestructura educativa con los Organos Intermedios Desconcentrados. . Formular las normas técnicas de diseño arquitectónico para la construcción, equipamiento y mantenimiento de la infraestructura educativa. . Supervisar y evaluar la elaboración, aplicación y difusión de diseños arquitectónicos apropiados para las diferentes realidades del país y la elaboración y ejecución de los programas y mantenimiento permanente de la infraestructura educativa. . Definir los criterios técnicos para formular estudios de investigación, diseño y experimentación para espacios educativos, equipamiento y mobiliario, en función de los diversos requerimientos de tipología y localización. . Captar inmuebles y coordinar acciones de carácter técnico con las entidades que aportan, donan, transfieren y asignan inmuebles al Sector Educación. . Elaborar los programas de inversión para el corto, mediano y largo plazo destinados a la construcción, equipamiento, y mantenimiento de locales escolares de acuerdo a los requerimientos y necesidades del servicio educativo. . Mantener actualizado el margesí de bienes inmuebles, efectuando inscripción en los Registros Públicos de los bienes inmuebles que corresponden al Ministerio de Educación.

En materia de infraestructura educativa m) Diseñar e implementar las políticas de infraestructura y equipamiento, en coordinación con los Gobiernos Locales.

Dictamen de la Comisión de Economía del Congreso: Artículo 82.- Construir, equipar y mantener la infraestructura de los locales educativos de su jurisdicción de acuerdo al Plan de Desarrollo Regional concertado y al respectivo presupuesto que se le asigne

DEL 29





En materia del manejo de la información 13.b. Unidad de Estadística Educativa. Sus funciones son: . Establecer y operar un sistema de Bases de Datos con la información pertinente para la planificación, investigación y monitoreo de la Educación. . Asesorar y operar el sistema de información geografico educativo. . Conducir el proceso de producción de la información estadística del Sector Educación y difundir los resultados, manteniendo al día la base de datos y asegurar la limpieza de la información en coordinación con organismos encargados de elaborar estadísticas y con los órganos administrativos del sistema educativo. . Asesorar y coordinar con los órganos del Ministerio de Educación todo lo relacionado con la producción de la información estadística. . Definir los indicadores estadísticos, diseñar la matriz de variables, los procedimientos de procesamiento y los reportes comunes de las evaluaciones que efectuar los órganos del Ministerio de Educación. . Coordinar con la Oficina de Informática la implementación y uso de la red estadística y mantener una ventana con los servicios de comunicación global.

En materia del manejo de la información o) Desarrollar e implementar sistemas de información y ponerla a disposición de la población.

En materia de evaluación de la calidad de la educación 13 c.- Unidad de Medición de Calidad Educativa. Sus funciones son: . Desarrollar la política y manejar el sistema de medición de calidad educativa de todos los niveles y modalidades, diseñando un sistema de información pertinente recomendando las medidas a usarse para determinar el logro de los perfiles de los educandos. . Establecer y conducir un Sistema de Medición del Rendimiento Estudiantil obteniendo información que permita conocer el estado de la calidad de la

En materia de evaluación de la calidad de la educación p) Evaluar periódicamente y de manera sistemática los logros alcanzados por la región en materia educativa y apoyar las acciones de evaluación y medición que desarrolla el Ministerio de Educación, así como contribuir al desarrollo de la política de acreditación y certificación de la calidad educativa en el ámbito de su competencia.

Dictamen de la Comisión de Economía del Congreso: Artículo 82.-

DEL 30

Superposición de competencias en salud

Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Salud (DECRETO SUPREMO Nº 014-2002-SA)


Ley Orgánica de Municipalidades LEY Nº 23853 (Modificado por la Ley Nº 26875) Dictamen de la Comisión de Economía sobre el proyecto de Ley Orgánica de Municipalidades

En materia general

Art 6. El Ministro de Salud: b) Orienta, formula, dirige y supervisa la política nacional de salud, en armonía con las disposiciones constitucionales, la política general y los planes del Gobierno. h) Supervisa la aplicación de la política sectorial por parte de los órganos y organismos regionales del Sector Salud.

En materia general a) Formular, aprobar, ejecutar, evaluar, dirigir, controlar y administrar las políticas de salud de la región en concordancia con las políticas nacionales y los planes sectoriales.

En materia de Planificación Art 6. El Ministro de Salud: c) Establece los objetivos y el plan estratégico nacional de desarrollo e inversión en salud.

En materia de Planificación b) Formular y ejecutar, concertadamente, el Plan de Desarrollo Regional de Salud.

DEL 31





En materia de salud integral Art 4. Objetivos Funcionales Generales k) El aseguramiento financiero de la salud pública y salud integral de todas las personas. Artículo 51.- Dirección Ejecutiva de Atención Integral de Salud está a cargo de los siguientes objetivos funcionales específicos: a) Formular y difundir las políticas de atención integral a la salud de las personas. b) Identificar las prioridades y proponer las estrategias sanitarias nacionales, así como su seguimiento y evaluación. c) Formular y asistir la implementación del componente de prestación del modelo de atención para la salud individual y colectiva. d) Diseñar, apoyar la implementación, actualizar y establecer los requerimientos para ejecutar las normas, protocolos, guías y procedimientos, de alcance nacional, para la atención de la salud de las personas desde su concepción hasta su muerte natural. e) Diseñar y establecer las normas del proceso de protección, recuperación y rehabilitación de la salud en el sector, asistiendo en su implementación. f) Lograr los objetivos funcionales de las actividades que se asignen en el proceso de prevención y control de epidemias, emergencias y desastres, conjuntamente con la Oficina General de Epidemiología, la Oficina General de Defensa Nacional y otros Órganos y Organismos involucrados, en el ámbito de su competencia y según la normatividad vigente. g) Normar, sistematizar y evaluar los mecanismos de respuesta sectorial para la prevención y el control de epidemias, en el ámbito de su competencia y según la normatividad vigente.

En materia de salud integral c) Coordinar las acciones de salud integral en el ámbito regional.

DEL 32





En materia de promoción y prevención de la salud Artículo 64.- Dirección General de Promoción de La Salud La Dirección General de Promoción de la Salud está a cargo de la promoción de una cultura de salud que contribuya al desarrollo integral de la persona, familia y sociedad, en armonía con la dignidad humana y respetando la vida humana desde su concepción hasta su término natural. Tiene a su cargo los siguientes objetivos funcionales generales: a) Lograr que las personas asuman comportamientos saludables para mantener y mejorar permanentemente su salud y contribuir a su desarrollo humano pleno. b) Generar las condiciones estratégicas para la construcción de la cultura de la salud y para fortalecer el desarrollo y ejercicio de los valores para la salud en la persona, familia y comunidad. c) Lograr el establecimiento de políticas, identificación de objetivos e implementación de estrategias de promoción de la salud en el sector, en el ámbito, nacional, regional y local. d) Implementar y evaluar planes, programas y proyectos de intervenciones de promoción de la salud, en el ámbito nacional y regional. e) Proponer e implementar normas y procedimientos para la promoción de la salud. f) Crear espacios de concertación con instituciones y organismos sociales y concertar alianzas estratégicas para el desarrollo de la promoción de la salud. g) Coordinar y desarrollar estudios de investigación y evaluación del impacto de las acciones de promoción de la salud y difundir los resultados. Los Órganos de Línea también realizan prevención

En materia de promoción y prevención de la salud e) Promover y ejecutar en forma prioritaria las actividades de promoción y prevención de la salud.

En materia de promoción y prevención de la salud 6.- Promover y organizar acciones de medicina preventiva, primeros auxilios, postas médicas. 8.- Realizar programas de prevención y de educación sanitaria y profilaxia local. Dictamen de la comisión de economía del Congreso Funciones compartidas de las municipalidades distritales y provinciales: - Realizar campañas de

medicina preventiva, primeros auxilios, educación sanitaria y profilaxis local.

DEL 33





En materia de servicios de salud Art 6. El Ministro de Salud: f) Tiene a su cargo la regulación de los servicios públicos que competen al Sector Salud. Artículo 52.- Dirección Ejecutiva de Servicios de Salud La Dirección Ejecutiva de Servicios de Salud está a cargo de los siguientes objetivos funcionales específicos: a) Innovar el diseño y regular la organización, funcionamiento y desarrollo de los establecimientos y servicios de salud públicos, teniendo en cuenta el modelo de atención integral y las particularidades de las realidades locales y regionales, con pleno respeto de la persona humana desde su concepción hasta su muerte natural. b) Establecer la regulación del funcionamiento y desarrollo de los servicios de salud no públicos. c) Lograr que se diseñe e implemente las estrategias a nivel nacional para la atención de salud a las personas con menores recursos. d) Proponer la innovación de los mecanismos de gestión de los establecimientos de salud en coordinación con la Oficina General de Planeamiento Estratégico y la Oficina General de Administración. e) Lograr la formulación de la política y establecimiento de las normas técnicas y estándares para el desarrollo de la infraestructura, equipamiento y tecnologías para la salud en el ámbito sectorial. f) Evaluar y proponer las prioridades de desarrollo de los servicios de salud de manera concertada con los niveles regionales, así como sus estrategias de implementación. Otras unidades orgánicas también contribuyen a esta función

En materia de servicios de salud f) Organizar los niveles de atención y

administración de las entidades de salud del Estado que brindan servicios en la región, en coordinación con los Gobiernos Locales.

g) Organizar, implementar y mantener

los servicios de salud para la prevención, protección, recuperación y rehabilitación en materia de salud, en coordinación con los Gobiernos Locales.

h) Supervisar y fiscalizar los servicios

de salud públicos y privados.

En materia de servicios de salud

DEL 34





En materia de infraestructura de salud Artículo 44.- Oficina Ejecutiva de Logística c) Elaborar y difundir las especificaciones técnicas de equipamiento e infraestructura a nivel nacional en coordinación con los Órganos del Ministerio de Salud y las Direcciones de Salud. f) Lograr el mantenimiento preventivo de la infraestructura, mobiliario, equipos y vehículos del Ministerio de Salud y prestar el apoyo complementario y especializado a los Órganos Desconcentrados del Ministerio de Salud y a las Direcciones de Salud en el Sector Salud. Artículo 52.- Dirección Ejecutiva de Servicios de Salud e) Lograr la formulación de la política y establecimiento de las normas técnicas y estándares para el desarrollo de la infraestructura, equipamiento y tecnologías para la salud en el ámbito sectorial

En materia de infraestructura de salud l) Planificar, financiar y ejecutar los proyectos de infraestructura sanitaria y equipamiento, promoviendo el desarrollo tecnológico en salud en el ámbito regional.

En materia de infraestructura de salud 7.- Construir y equipar postas médicas, botiquines y puestos de primeros auxilios. 5.- Instalar y mantener servicios higiénicos y baños públicos. Dictamen de la comisión de economía del Congreso Funciones compartidas de las municipalidades distritales y provinciales - Construir y equipar postas

médicas, botiquines y puestos de salud en los centros poblados que los necesiten, en coordinación con los centros poblados, los organismos regionales y nacionales pertinentes.

DEL 35

Experiencias internacionales en materia de competencias entre niveles de gobierno

CHILE

MEXICO

ESPAÑA

DEL 36

CHILE: DISTRIBUCIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA FUNCIÓN EDUCACIÓN

PÚBLICA[1]

COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS:• Las escuelas y liceos públicos son administrados por las municipalidades

del país.

• El personal docente de los establecimientos básicos y medios se rige por el Estatuto de los Profesionales de la Educación, aprobado en julio de 1991. Según esta ley, el personal bajo administración municipal recuperó su condición de servidores públicos y goza de la carrera profesional allí estatuida.

• El Ministerio de Educación sólo administra su propio personal técnico y administrativo, conforme a las reglas generales de la función pública.

• Lo relativo a edificios escolares, es responsabilidad de los órganos municipales de administración educacional. Las municipalidades pueden obtener financiamiento del Fondo Nacional de Desarrollo Regional para este efecto.

[1] http://www.mineduc.cl/sistema/situacion.htm

http://www.mineduc.cl/sistema/situacion.htm





DEL 37


PÚBLICA

ASPECTOS CURRICULARES(OBJETIVOS, CONTENIDOS, MÉTODOS Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN):

• Históricamente, las diversas normas curriculares que reglan la enseñanza básica y media han sido establecidas por el gobierno, competencia que hasta el momento se mantiene en las mismas manos.

• Sin embargo, en los últimos días del régimen militar, se dictó Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza en la que se configuró la libertad de los establecimientos educativos para elaborar y aplicar sus propios planes y programas de estudio, lo que constituiría una forma extrema de descentralización.

• La misma Ley Orgánica encargó al Ministerio de Educación, previo informe del Consejo Superior de Enseñanza, establecer los objetivos fundamentales y los contenidos mínimos de cada uno de los años de estudio de las enseñanzas básicas y media, a los cuales deben atenerse las escuelas y liceos que deseen acogerse a la libertad curricular. De esta manera, se regula el ejercicio de esta autonomía y se espera preservar un núcleo curricular común y obligatorio que salvaguarde la identidad cultural de la nación.

DEL 38


PÚBLICA

CONTROL, INSPECCIÓN Y SUPERVISIÓN DEL SISTEMA:

• De acuerdo con la legislación vigente, el Ministerio de Educación tiene funciones de control, inspección y supervisión. Las facultades de control e inspección se refieren a ciertos aspectos administrativos: el cumplimiento de los requisitos para el reconocimiento oficial de los establecimientos escolares, así como el cumplimiento de los requisitos para otorgar y mantener las subvenciones estatales a los establecimientos municipales o particulares gratuitos subsidiados. El Ministerio del Trabajo, por su parte, se ocupa de controlar el cumplimiento de las normas contractuales del personal docente y no docente.

• La supervisión técnico-pedagógica reside en el Ministerio de Educación y se refiere, por una parte, al cumplimiento de los objetivos educacionales y de las normas curriculares y, por otra, como una función de apoyo y asesoría a los establecimientos y a los docentes para elevar la calidad de la educación.

• Tanto las funciones de control e inspección como las de supervisión del Ministerio de Educación, están desconcentradas en las 13 Secretrarías Regionales Ministeriales de Educación y en los 40 Departamentos Provinciales de Educación. La estructura del Ministerio, sin embargo, no alcanza al nivel comunal.

DEL 39


PÚBLICA

FINANCIAMIENTO:• El Estado financia, en consecuencia, a la gran mayoría de los establecimientos escolares, municipales y

privados, que sirven a un 93% del alumnado. • El subsidio estatal a las escuelas básicas y medias gratuitas y semigratuitas, se entrega en forma de una

suma de dinero por alumno que asiste y se calcula y se paga trimestralmente, tanto a las administraciones municipales como a las entidades privadas que poseen escuelas. El monto del subsidio y los mecanismos de su reajustabilidad, se fijan por ley. El monto del subsidio es uniforme para cada tipo o nivel de enseñanza y sólo tiene variaciones territoriales que benefician a las regiones alejadas del centro del país y en menor escala a las escuelas rurales.

• El subsidio por alumnos asistente ha dado origen a formas de competencia entre establecimientos por atraer más matrículas, en cuanto a la subvención se hace relativamente suficiente sólo en la medida que se acerque al máximo nivel, que es de 45 alumnos por aula o grado. En esta competencia, las escuelas municipales han ido perdiendo alumnado, a favor de las escuelas particulares subvencionadas, que han mostrado más capacidad para atraer a las familias y a los niños. De este modo, el sector municipal ha caído desde una cobertura de aproximadamente el 75% al 59% de la matrícula escolar.

• Adicionalmente, las administraciones municipales, en forma voluntaria, asignan algunos fondos a los sistemas escolares locales que de ella dependen.

• Por último, el propio Ministerio de Educación invierte directa o indirectamente en el funcionamiento de los centros escolares, a través del financiamiento de sus programas de asistencia a los estudiantes y de mejoramiento de calidad, que incluyen, inversiones en infraestructura, material didáctico, textos de estudio, perfeccionamiento de maestros y profesores, apoyo a la innovación educativa y otros aportes, todos los cuales favorecen a la enseñanza municipal y a la particular subvencionada. En este último caso, se exceptúa el apoyo en infraestructura y bienes durables que pudieran constituirse en parte del patrimonio de los entes o personas propietarios de los establecimientos privados.

DEL 40

MEXICO: DISTRIBUCIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA FUNCIÓN SALUD

PÚBLICA

A. CORRESPONDE AL EJECUTIVO FEDERAL, POR CONDUCTO DE LA SECRETARIA DE SALUD: • Dictar las normas oficiales mexicanas a que quedara sujeta la prestacion, en todo el territorio nacional, de

servicios de salud en las materias de salubridad general y verificar su cumplimiento; • En las materias enumeradas en las fracciones I, III, XXI, XXII, XXIII, XXIV, XXV, XXVI Y XXVII del

articulo 3o. de esta ley, organizar y operar los servicios respectivos y vigilar su funcionamiento por si o en coordinacion con dependencias y entidades del sector salud;

• Organizar y operar los servicios de salud a su cargo y, en todas las materias de salubridad general, desarrollar temporalmente acciones en las entidades federativas, cuando estas se lo soliciten, de conformidad con los acuerdos de coordinación que se celebren al efecto;

• Promover, orientar, fomentar y apoyar las acciones en materia de salubridad general a cargo de los gobiernos de las entidades federativas, con sujeción a las políticas nacionales en la materia;

• Ejercer la acción extraordinaria en materia de salubridad general;• Promover y programar el alcance y las modalidades del sistema nacional de salud y desarrollar las acciones

necesarias para su consolidación y funcionamiento; • Coordinar el sistema nacional de salud; • Realizar la evaluación general de la prestación de servicios de salud en materia de salubridad general en todo

el territorio nacional;• Ejercer la coordinación y la vigilancia general del cumplimiento de las disposiciones de esta ley y demás

normas aplicables en materia de salubridad general, y • Las demás que sean necesarias para hacer efectivas las facultades anteriores y las que se establezcan en esta

ley y en otras disposiciones generales aplicables.

DEL 41

MEXICO: DISTRIBUCIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA FUNCIÓN SALUD

PÚBLICA

B. CORRESPONDE A LOS GOBIERNOS DE LAS ENTIDADES FEDERATIVAS, EN MATERIA DE SALUBRIDAD GENERAL, COMO AUTORIDADES LOCALES Y DENTRO DE SUS RESPECTIVAS JURISDICCIONES TERRITORIALES:

• Organizar, operar, supervisar y evaluar la prestación de los servicios de salubridad general a que se refieren las fracciones II, IV, V, VI, VII, VIII, IX, X, XI, XII, XIII, XIV, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX Y XX del articulo 3o. De esta ley, de conformidad con las disposiciones aplicables;

• Coadyuvar a la consolidación y funcionamiento del sistema nacional de salud, y planear, organizar y desarrollar sistemas estatales de salud, procurando su participación programática en el primero;

• Formular y desarrollar programas locales de salud, en el marco de los sistemas estatales de salud y de acuerdo con los principios y objetivos del plan nacional de desarrollo;

• Llevar a cabo los programas y acciones que en materia de salubridad local les competan; • Elaborar información estadística local y proporcionarla a las autoridades federales competentes; • Vigilar, en la esfera de su competencia, el cumplimiento de esta ley y demás disposiciones aplicables, y• Las demás atribuciones especificas que se establezcan en esta ley y demás disposiciones generales aplicables.

DEL 42

Experiencias internacionales en materia de competencias entre niveles de gobierno

ESPAÑA:• Distribución de competencias para el cumplimiento de la función

sanitaria- La comunidad autonómica asume competencias en materia de sanidad e higiene.- El Estado asume la competencia exclusivas sobre la “sanidad exterior

(enfermedades procedentes de otros países), las bases (legislación basica o normas básicas) y la coordinación general de la sanidad (Planificación coordinada con las Comunidades Autónomas)”

• Distribución de competencias para el cumplimiento de la función obras públicas de transporte.

- La comunidad autonómica asume competencias de aquellas obras cuya realización esta enmarcado sólo en su territorio.

- El Estado asume la competencia de aquellas obras que cuya realización afecta a mas de dos Comunidades Autónomas.

DEL 43

A manera de resumen en materia educativa

La ubicación de las decisiones y responsabilidades educativas clave; algunos países seleccionados de América Latina

GRUPO DECISIONES ARG MIN GER CHILE EL SAL MÉX NIC

NIVEL DE DESCENTRALIZACIÓN R E L E R E

ORGANIZACIÓN Selección de textos escolares E E E E N EMétodos pedagógicos E E E E E E

PERSONAL Contratar-despedir director escuela R E L E R EReclutar/contratar docentes R R L E R EFijar o aumentar salario a docentes R R L N N E

PLANIFICACIÓN Fijar exámenes de rendimiento N R N N N NImplementar planes de mejoramiento escolar E E E E

RECURSOS Determinar gastos R R N,L N R N, EAsignar presupuesto al personal R R L N R EAsignar presupuesto no de personal R E L E R E

N = nacional, R = regional, L = local, E = escuela.Fuente: Más allá del centro: La descentralización del estado , Estudios del Banco Mundial sobre América Latina y el Caribe

DEL 44

A manera de resumen en materia educativa

Evaluación de la descentralización de la educación

CARACTERÍSTICASDE ESCUELASEFICACES

VARIABLES DE DESCENTRALIZACIÓNRELACIONADAS CON ESCUELAS EFICACES ARG MIN GER CHILE EL SAL MÉX NIC

LIDERAZGO La comunidad elige al director OK n.d. OKPlanes de mejoramiento escolar OK OK OKTraspaso de fondos a la escuela OK OK OK OK

DOCENTES Autoridad en currículum escolar OK OK OKCAPACITADOS Y Docentes realizan planes de mejoramiento OK OK OKCOMPROMETIDOS Los directores evalúan a los docentes OK OK n.d. OK OK

Las escuelas deciden sobre la capacitación OK OK OK

CENTRADAS EN Se especifican las metas de aprendizaje OKEL APRENDIZAJE Información transparente OK OK OK OK

RESPONSABILIDAD Designaciones de directores a plaza fijo OK n.d. OKPOR LOS RESULTADOS Se compite por los estudiantes OK n.d. OK

Los padres tienen una opinión efectiva OK OK OK

n.d. = no disponibleFuente: Más allá del centro: La descentralización del estado , Estudios del Banco Mundial sobre América Latina y el Caribe

DEL 45

Conclusión

• De acuerdo al avance de ejecución del proyecto, se puede afirmar que a pesar de tener la Ley Base de Descentralización y la Ley Orgánica de los Gobiernos Regionales, en materia de delimitación de competencias para el cumplimiento de las funciones del Estado, los avances son nulos, pues subsiste la indefinición de competencias entre los tres niveles de gobierno.

• La experiencia internacional revisada, si ha delimitado competencias excluyentes para cada nivel de gobierno e incluso podemos tener señales sobre que modelo ha resultado mas eficaz.

• En el diagnostico debería realizar un análisis más detallado del problema de competencias, para lo cual debe utilizarse información nacional e internacional.

Sobre las capacidades de los gobiernos locales

DEL 47

Conclusión• En el punto 3.3.1Definición de acciones se menciona que este proyecto financiaría las

siguientes actividades.– Diagnóstico institucional de las Municipalidades;– Calificación de la oferta y orientación metodológica;– Sistema de evaluación y acreditación por resultados– Asistencia a los Municipalidades menos capacitadas.

• Lo que no estaría financiado el proyecto es:– Definición de paquetes de competencias y plan de transferencia de las mismas;– Revisión e implantación de los procesos administrativos de las nuevas competencias; – Diseño e implantación de un plan de capacitación

• ¿No es primero definir las competencias?, ¿Se esta estaría fortaleciendo a los Gobiernos Locales en competencias que todavía no están definidas?, ¿Sería efectivo el fortalecimiento a los Gobiernos Locales?, ¿Qué es lo que se haría en este componente lo señalado en el punto 3.3.1 o lo señalado en el análisis de la demanda?

• Nuevamente es necesario saber en que consistirá el componente para obtener un presupuesto aproximado de la intervención.

Sobre el sistema de información de gestión pública territorial

DEL 49

Aclaración

• Si bien este componente tiene por finalidad fortalecer la descentralización debería ser analizado como parte del proyecto de gobierno electrónico que se analizará mas adelante.

Sistema Integrado de Administración Financiera

DEL 51







del Poder Ejecutivo



















cumplen con atender




diferentes sectores



integrado

ARBOL DE PROBLEMAS

Causa directa: 1



Causa directa: 2


Problema principal


Causa directa: 3

Contexto internacional

DEL 53

SIMAFALSistema integrado modelo de administración

financiera y control para America latinaLa administración de los recursos financieros es uno de los sistemas adjetivos (auxiliares o de apoyo) de la administración pública.Se define la administración financiera como el sistema que, mediante la planificación, obtención, asignación, utilización, registro, información y control interno, persigue la eficiente gestión de los recursos financieros del Estado para la satisfacción de las necesidades colectivas.Los componentes del macro sistema de administración financiera son los siguientes:

Presupuesto Tesorería Crédito Público Contabilidad

Estos componentes disponen de sus correspondientes controles internos y, todos ellos, en sus distintos momentos, se encargan de preveer, procesar e informar sobre las operaciones relacionadas con el manejo de los recursos financieros públicos. Cada sistema funciona a base de insumos que se procesan y producen flujos de información dirigidos a los niveles gerenciales para orientar y respaldar la toma de decisiones.

DEL 54

SIMAFALSistema integrado modelo de administración

financiera y control para America latinaLos componentes del sistema de administración financiera no deben ser considerados aisladamente; pues, están ligados entre sí formando una unidad conceptual indisoluble en virtud del fin único que los engloba. La previsión aplicada al presupuestar, cuando ésta se ejecuta, se traduce en rentas y gastos que se registran e informan en diferentes instancias del proceso seguido por las transacciones financieras en los sistemas de presupuesto, tesorería, crédito público y contabilidad.Una característica básica del sistema de contabilidad es que participa como el componente integrador de los datos y la información financiera.La administración financiera debe englobar la totalidad de las rentas y de los gastos públicos, cualesquiera sea su naturaleza, origen o destino. Por lo tanto, abarca rentas y gastos de todas las instituciones del sector público, sean estas centralizadas, descentralizadas, autónomas, regionales o seccionales. Debe tenerse en cuenta que la característica principal del sistema de administración financiera en el ámbito descrito, es la centralización normativa y la descentralización operativa.

Proyecto ResponDabilidad / Anti-Corrupción en las AméricasUn proyecto financiado por USAID

DEL 55

GOBIERNO DE NICARAGUA

Reforma de la Administración Pública SIGFA • Desde finales de 1995 se dio inicio al diseño, desarrollo e implantación de un

Sistema Integrado de Gestión Financiera, Administrativa y Auditoría (SIGFA), con el propósito de coordinar normativa y procedimentalmente las operaciones presupuestarias, contables, de tesorería, de Crédito Público y de Sistemas de Información que interrelacionando datos operativos sirva de apoyo efectivo a los procesos de toma de decisiones y de control interno y externo gubernamental.

• Esto inducirá a programar, ejecutar y evaluar las operaciones financieras y programáticas en términos de metas y resultados, y de la eficiencia, eficacia y economicidad con que se prestan servicios a los ciudadanos, y se captan y usan los recursos públicos. La integración operativa de áreas de gestión y de los flujos de información correspondientes, exigirá un nivel de transparencia de manejo transaccional. El sistema permitirá definir mejor las responsabilidades individuales de los funcionarios en materia de registro y autorización transaccional, promoviendo así mayor probidad en el ejercicio de la función pública.

DEL 56

Gobierno de BoliviaSistema Integrado de Gestión y Modernización

Administrativas (SIGMA)

Los componentes de este sistema son:• Compras y contrataciones• Compras electrónicas• Administración de bienes• Administración de personal• Presupuesto de ingresos y gastos• Contabilidad• Crédito Público• Tesorería

DEL 57

Gobierno de BoliviaSistema Integrado de Gestión y Modernización

Administrativas (SIGMA)

La cobertura del sistema es la siguiente:I Etapa• 23 instituciones públicas(16 ministerios, vicepresidencia

de la república, presidencia de la república, 5 unidades descentralizadas)

• Esta implementación comprende la conexión de 72 Direcciones Administrativas y más de 200 unidades ejecutoras pertenecientes a las instituciones

II EtapaImplementación en los 8 municipios más grandes

DEL 58

REPÚBLICA DE PANAMAReforma a la Administración Financiera: Integración, eficiencia transparencia en la gestión de los recursos

del Estado

Objetivos iniciales• Desarrollar un sistema integrado de administración financiera del Estado

con los componentes de presupuesto, tesorería, deuda pública y contabilidad.

• Crear un sistema de auditoría integral.• Promover la responsabilidad de los funcionarios públicos en el manejo

eficiente y transparente de los recursos públicos.

Objetivos actualizados• Integrar las citadas áreas mediante mecanismos de carácter legal ( Ley

Marco de Administración Financiera), informático (Sistema integrado de Administración Financiera de Panamá,SIAFPA)

• Fortalecer la Contraloría General de la República para que su actuación coadyuve a una ordenada transición del Canal a Panamá y el uso productivo de las áreas revertidas

DEL 59

Gobernación de Santa Fe de Argentina¿QUÉ SISTEMAS INTEGRAN LA

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA?

SISTEMA PRESUPUESTARIO

Formulación del Presupuesto Formulación de la Ejecución Presupuestaria La evolución física y financiera de la ejecución presupuestaria.

SISTEMA DE TESORERÍA Caja. Programación del Sistema de Pagos.

SISTEMA DE CRÉDITO PÚBLICO Coordinación y Programación del endeudamiento.

SISTEMA DE CONTABILIDAD Registración contable de todas las operaciones financieras.

Situación del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF)

en el Perú

DEL 61

Sistema desintegrado de administración financiera

Se trata de sistemas de información independientes que no están interconectados.Existe duplicidad en el ingreso de información pues los funcionarios tienen que ingresar información a cada software.

SIAFSoftware de Proceso Presupuestario (SPP) SIGLO - SICON

Programación y formulacióndel presupuestoMensualización del presupuestoProceso del presupuesto

AlmacénControl patrimonial

Base de Datos en Excel

AbastecimientoEstado actual

Ejecución PresupuestoTesoreríaContabilidad

Software 1 Software 2 Software 3 Software 4

DEL 62

Ejecución, tesorería, contabilidad

Fuente: Proyecto SIAF

DEL 63

Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF)

• Es un sistema que sólo se encarga de la ejecución presupuestal, tesorería y contabilidad.

• No está integrado con otros sistemas• La tecnología que utiliza para la base de datos es ORACLE y para el

aplicativo que utilizan para interactuar es FOX PRO, generando esto último que la información generada por una unidad ejecutora tenga que ser guardada (en algunos casos zipeado), luego enviada por correo electrónico y en Lima tenga que ser recibida y cargada al sistema cada uno de los registros enviados por las aproximadamente 560 unidades ejecutoras.

• Los gastos de operación y mantenimiento de este sistema es considerable, pues la oficina del SIAF requiere de un número considerable de personal (tiene aproximadamente 60 personas), ante cualquier falla en el software de las unidades ejecutoras el personal de la Oficina del SIAF tiene que trasladarse a donde está ubicado la UE (el tema es crítico cuando es al interior del país) de igual forma si hay una actualización del software también tendrían que ser asistidos por el personal del SIAF.

DEL 64

Cuestiones indiscutibles

• Es necesario integrar los distintos sistemas administrativos financieros, esa es la tendencia a nivel Latinoamérica desde 1995.

• Es necesario explorar otras tecnología que podrían resultar más efectivas y más eficientes.

• Se debe tener en cuenta que de acuerdo a la definición del SIMAFAL un buen sistema de administración financiera permitiría una adecuada gestión de recursos financieros y con ello lograr una efectiva modernización del Estado y una descentralización sostenible.

• De las entrevistas que se han realizado a algunas unidades ejecutoras, se detectan muchas críticas al actual SIAF, y ante la pregunta de que se requeriría para mejorar los tiempos destinados por el personal a la administración financiera muchos señalaron que sería realmente beneficioso integrar los sistema.

Observaciones a los que se está considerando en este proyecto para

el SIAF

DEL 66

Presupuesto2.3.1. Adecuar el SIAF al esquema de gobiernos regionales y locales

Actividad Año1 Requerimiento de recursos1. Cambio de Plataforma Tecnológica del SIAF 622,000 Consultorías 152,000 Evaluación de las alternativas tecnológicas 14000 2 consultores US$3.500/mes por 2 meses

Diseño y desarrollo de herramientas Cliente 480006 consultores US$3.500/mes y 2 consultores junior US$1.500/mes por 2 meses

Evaluación de infraestructura de UEs (transmisión) 225001 consultor US$4.500/mes y 2 consultores junior US$1.500/mes por 3 meses

Pruebas de implantación 75001 consultor US$4.500/mes y 2 consultores junior US$1.500/mes por 1 mes

Capacitación a los usuarios 600005 consultores US$4.500/mes y 25 consultores junior US$1.500/mes por 1 mes

Equipos y software 470,000 Servidor de comunicación 25,000 Servidor de aplicación 25,000 Servidor de Base de Datos 300,000

Herramientas ORACLE - Licencia de Base de datos 120000TOTAL 622,000

Implantación del SIAF en los GR (MEF) 375,000 MEF: 40 CN para realizar el análisis, diseño, desarrollo, pruebas e implantación del SIAF GR/ 2800 personas capacitadas.

DEL 67

Observaciones sobre la integración

• En el diagnostico reconocen que el SIAF sólo incluye ejecución presupuestal, tesorería y contabilidad y que no esta integrado otros sistemas que conforman la administración financiera del Sector público (Otras fases del presupuesto (formulación, programación, evaluación y control), inversiones, crédito público, ni con los otros sistemas como contrataciones y adquisiciones, compras electrónicas, etc. El proyecto lamentablemente no considera ningún avance al respecto.

• También reconocen que la actual cobertura del SIAF es limitada, pues no llega a los gobiernos locales y según señalan no podrían llegar a eficientemente a los gobiernos regionales, que recientemente reemplazaron a los CTARs. Pero lamentablemente hay un tratamiento por estancos del problema, ya que se está gestionando un proyecto para gobiernos locales (SIAF-GL) por otro lado que sigue similar lógica que el SIAF-SP, pero que tampoco tiene esta visión integral de la administración financiera de otros países. Para los gobiernos regionales en esencia sólo están considerando mejoras a los equipos de la Oficina del SIAF y el acompañar a los gobiernos regionales en la implementación del SIAF-GR, que tampoco tiene la visión integral.

DEL 68

Observaciones sobre la tecnología

• Si por ejemplo miramos el componente del Sistema Electrónicos de Adquisiciones y Contrataciones del Estado (SEACE), componente tambien del proyecto encontramos que se señala que “se instalará en una plataforma totalmente Web, lo cuál significa que cualquier entidad contratante, así como cualquier proveedor, podrá acceder al sistema a través de cualquier visualizador Web en Internet, incluso a través de cabinas públicas si este usuario no tuviera infraestructura propia. Además, esta característica Web, permitirá que cuando se conformen los gobiernos regionales, se incorporen fácilmente pues al no ser un sistema cliente/servidor no se requiere tener una infraestructura ad-hoc (computadoras personales, ni software cliente) para operar con el sistema.

• Es decir a diferencia de otros países el sistema de compras electrónicas tendrá una tecnología diferente al SIAF-SP, incluso se podría entender que se están planteando criticas a la tecnología cliente servidor del SIAF.

DEL 69

Conclusiones• En conclusión en base a las experiencias de otros países la integración efectiva

de los sistemas de administración financiera es imprescindible e indiscutible, por ello debería analizarse el seguir trabajando desintegradamente (situación sin proyecto) o plantear la integración de los sistemas de administración financiera, esto al margen que el presupuesto nos alcance sólo para algunos componentes.

• Respecto a la tecnología también se debería analizar alternativas:– Tecnología actual: Sistemas Cliente/Servidor usando correo electrónico como medio de

comunicación (Ejm. SIAF-SP, Software de Presupuesto, Software de la Contraloría, Banco de Proyectos de Colombia, etc.).

– Tecnologías alternativas: 1. Sistemas N-Capas usando internet como medio de comunicación (Ejm. Banco de Proyectos, todas las aplicaciones eBusiness:

• Comercio Electrónico• Gobierno Electrónico• CRM (Customer Relationship Management)• SCM (Supply Chain Management)

2. Híbrido, complementar con procedimientos manuales (municipios) pues no todo se puede automatizar.3. Otra alternativa como implantar un ERP

DEL 70

Análisis de las tecnologíasEXTENSIBILIDAD Capacidad de un sistema para poder extenderlo, es decir, la

capacidad del sistema para soportar la programación de nuevas funcionalidades sin que esto suponga cambios dramáticos.

ESCALABILIDAD Capacidad de un sistema para poder atender a mayor demanda. Por ejemplo una cosa es hacer un sistema que funcione bien para 10 usuarios y otra cosa es que dicho sistema soporte 100 usuarios concurrentes.

FACILIDAD DE MANTENIMIENTO

Una documentación clara y actualizada ayuda sobremanera y aquí tampoco hay nada que inventar basta usar el UML (lenguaje universal para el modelamiento de sistemas). En el MEF (a excepción del Banco de Proyectos) nada está documentado, por lo tanto se crea la “necesidad” de contar con los padres de la criatura. Para cada alternativa de desarrollo de sistemas se debería preguntar ¿cuánto costaría mantener este sistema informático? En el mundo informático, la respuesta evidente es que un sistema desarrollado a N-capas/internet reduce costos, tiempo, horas/hombre de allí el auge del eBusiness.

ARQUITECTURA Se refiere a la disposición y configuración del hardware (servidores, base de datos, equipos varios, etc.) necesarios para el almacenamiento de información,

DEL 71

Análisis de las tecnologíasSEGURIDAD ¿Cómo aseguramos la inviolabilidad, el “no repudio” y la

integridad de la información?. ¿Se usará el protocolo de seguridad SSL o algún otro mecanismo de certificación digital?

METODOLOGÍA La metodología es clave. “La” metodología después de la crisis mundial del software de hace una década, es la orientada a objetos, es el paradigma por excelencia. Un breve chequeo del estado del arte en el sector público muestra que se apuesta por una metodología “ad hoc” un poco de acá, un poco de allá con la idea de programar algo un sw que funcione.

COMUNICACIONES En función del tráfico de la información, la concurrencia de usuarios, etc. se determinará las necesidades comunicación de los diversos elementos del sistema (usuarios, bases de datos, aplicaciones, servidores, etc.). Se debería tomar en cuenta:

Tipo de Red:

Pública (como Internet. Barata y aprovechamos una infraestructura ya existente)

Privadas (como las usadas por la red nacional de un Banco. Mucha más cara, pero normalmente de mejor performance)

Infraestructura de Acceso:

Conmutado (usaremos MODEM?) No conmutado (usaremos líneas dedicadas?)

Ancho de banda:

A mayor ancho de banda, mayor velocidad

DEL 72

Sistema Nacional de Inversión Pública

DEL 74

Problemática innegable

• Por el lado de las unidades formuladoras, el problema radica en la falta de capacidades para elaborar estudios de preinversión de acuerdo a la metodología del SNIP. Pruebas de esto las podemos encontrar en la calidad de los estudios de preinversión que han sido observados o rechazados.

• Por el lado de los evaluadores de los proyectos (Oficinas de Programación e Inversiones y la Dirección General de Programación de Inversiones) la metodología de evaluación utilizada no está definida, quedando en todo limitada a la discrecionalidad del evaluador. Prueba de ello son las constantes discrepancias entre algunas OPIs y la DGPM sobre la viabilidad de un proyecto y las discrepancias entre evaluadores sobre la viabilidad de un proyecto.

• Ambos puntos se agudizan al interior del país, pues las regiones durante el 2001 y 2002 han tenido serios problemas para lograr la viabilidad de sus proyectos y se ha generalizado el incumplimiento de la norma.

Sobre lo que propone el proyecto para el SNIP

DEL 76

2.3.2. Adecuar el SNIP al esquema de gobiernos regionales y locales

Actividad Año1 Año 2 - 4 Total Requerimiento de recursos4. Preparación y refuerzo del SNIP para acompañar el proceso de descentralización 677,550 27,000 758,550 Consultorías 438,000 27,000 519,000 Adecuación de la normatividad del SNIP al proceso de descentralización 45,000 45,000 3 consultores US$4.500/mes y 1 consultor junior US$1.500/mes por 3 meses

Acompañamiento en la transferencia de funciones 144,000 144,000 4 consultores US$4.500/mes y 4 consultores junior US$1.500/mes por 6 mesesAdecuación del Banco de Proyectos a las necesidades de la descentralización 15,000 15,000 1 consultor US$3.500 y 1 consultor junior US$1.500 por 3 mesesImplementación del Sistema de Información Georeferenciado para la toma de decisiones de inversión pública 60,000 60,000 2 consultores US$3.500/mes y 2 consultores junior US$1.500 por 6 mesesPreparación de manuales y guías metodológicas 18,000 18,000 72,000 2 consultores US$4.500/mes por 2 meses 1 estudio por añoEstudios específicos 9,000 9,000 36,000 1 consultor senior US$4.500/mes por 2 meses por añoDiseño del sistema de monitoreo de proyectos de Inversión Pública 30,000 30,000 1 consultor senior US$4.500/mes y 2 consultores junior US$1.500/mes por 4 mesesDiseño, implementación y validación de la metodología para la evalaución de riesgos en proyectos mayores 36,000 36,000 1 consultor senior US$4.500/mes por 8 mesesDiseño, implementación y validación de la metodología para la evalaución ex post de proyectos 27,000 27,000 1 consultor senior US$4.500/mes por 6 mesesCoordinación y supervisión de actividades 54,000 54,000 1 consultor senior US$4.500/mes por 12 mesesCapacitación 61,600 - 61,600 Capacitación del nuevo personal de línea de la Dirección de Inversión Pública 21,600 21,600 12 personas a US$1.800 por personaCapacitación de Banco de Proyectos y SIG para la descentralización 30,000 30,000 300 personas a US$100 por personaCapacitacion de metodologías de ev. de riesgo y ex post 10,000 10,000 200 personas a US$50 por personaEquipos y software 144,000 - 144,000 Renovación de equipos y compra de licencia de software 64,000 64,000 32 estaciones a US$2.000 cada una

Servidores 60,000 60,000 2 servidores para el Banco de Proyectos y 2 servidores para el Sistema de Información Georeferenciado a US$15.000 cada uno

Software para el Sistema de Información Georeferenciado 20,000 20,000 Otros 33,950 - 33,950

Pasajes y viáticos 11,200 11,200

4 viajes en la etapa de adecuación de normatividad, 9 viajes en la etapa de acompañamiento, 6 viajes en la etapa de adecuación del Banco de Proyectos, 6 viajes en la etapa de implementación del SIG y 3 viajes en la etapa de coordinación

Publicaciones 22,750 22,750

5000 ejemplares de guías metodológicas, 500 ejemplares de manuales de usuario del sistema de monitoreo, 500 ejemplares de manuales de análisis de riesgo y 500 ejemplares de manuales de evaluación ex post de proyectos

TOTAL 677,550 27,000 758,550

COMPONENTE DE DESCENTRALIZACIÓN

Consultorías del SNIP (MEF)575,000 150,000 875,000

MEF: 10 CN que realizarán la transferencia de proyectos, el PEPIPs regionales, transferencia de herramientas del SNIP, Implementación y 3 Capacitaciones a 300, 470 y 470 personas respectivamente. (Inc.viáticos)

TOTAL 1,633,550

DEL 77

Observaciones

• Lo resaltado del cuadro anterior debería ser revisado para analizar si contribuyen a solucionar los problemas críticos del SNIP

• Debe tenerse en cuenta que mediante DECRETO SUPREMO 157-2002-EF “Reglamento del SNIP”, se establecen las funciones de la Dirección General de Programación Multianual, en el marco de las cuales debe revisarse si algunas de las acciones del componente son de naturaleza permanente y por ende no deben ir en un proyecto.

Sistema de Gestión de Personal

DEL 79







del Poder Ejecutivo



















cumplen con atender




diferentes sectores



integrado

ARBOL DE PROBLEMAS

Causa directa: 1



Causa directa: 2


Problema principal


Causa directa: 3

DEL 80

Experiencia Mexicana de los 90

Para la implementación de un sistema de recursos humanos es necesario considerar lo complejo que puede resultar su implantación[1] en ese sentido se señala que:“Transitar de burocracias patrimonialistas y clientelares hacia burocracias modernas y profesionales suele ser muy complejo, pues lograrlo implica amenazar los intereses de las elites gobernantes. De entre los diversos modelos de reforma a través de los cuales puede lograrse ese objetivo, el de la instauración de un servicio civil de carrera es el más difícil de lograr, pues es el esquema de administración de recursos humanos que supone los mayores costos para las élites políticas y burocráticas en términos de renuncia a su poder discrecional”

[1] Blanca Heredia, LA ECONOMÍA POLÍTICA DE LA CREACIÓN DE SERVICIOS CIVILES DE CARRERA: CIDE, México. Junio 2002.

DEL 81

Puntos críticos

• Entonces al ser este un punto muy sensible políticamente su éxito dependerá de cual es el grado de consenso para llevar adelante este componente del proyecto, para ello debe realizarse un diagnostico básicamente que tenga en cuenta el contexto y componentes de las relaciones laborales, así como el desarrollo en el que se encuentra las relaciones laborales en nuestro país.

• Además debemos tener en cuenta que en nuestro país, tal como se señalo en el numeral 5.1, en 1996 se cancelo un préstamo del Banco Interamericano de Desarrollo porque se asocio la reforma del Poder Ejecutivo al despido de funcionarios públicos.

DEL 82

Metodología

• Para este análisis podría utilizarse el documento “Análisis Comparado de las Relaciones Laborales: Argentina, Costa Rica, México, y Perú ” del CLAD[1] donde detalla cada uno de estos aspectos.

• Uno de los principales puntos que debería tenerse en cuenta para el diseño, implementación, operación y sostenibilidad de este componente del proyecto es la interacción de los actores señalados en dicho documento (Los políticos, los directivos de áreas intermedia, los directivos de áreas reguladoras de los recursos humanos, los actores institucionales que proveen el arbitraje y el control, empleados y el Sindicato).[1] José Alberto Bonifacio y Graciela Falivene. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo

DEL 83

Metodología

DEL 84

Para el diagnostico

1) Predominio del empleo permanente 2) Institucionalización del diálogo 3) Transparencia externa hacia la sociedad 4) Sistema integrado de personal 5) Transparencia interna de la gestión de personal 6) Libre afiliación y libre representación 7) Corresponsabilidad en la gestión 8) Promoción de la profesionalidad 9) Procedimientos de la negociación colectiva 10) Niveles articulados de negociación colectiva

DEL 85

Presupuesto2.5.1. Reformar políticas y normas para la gestión de recursos humanos

Actividades Total Requerimiento de recursosLey de Carrera Administrativay su Rgto. 199,320 Consultorías 76,820 Proyecto de Ley de Carrera Administrativa 19,716 Consultor nacional, 3 mesesProyecto del reglamenton de la Ley de Carrera Administrativa 26,284 Consultor nacional, 5 mesesDiseño y ejecución del programa de sensibilización 8,000 Consultor nacional, 2 mes a US$4,000/mesDiseño y ejecución del programa de difusión 16,000 4 consultores nacionales, 2 mesesViajes 4,960 31 viajes, costo por viaje US$ 160Viáticos 1,860 62 días de viáticos, diario US$ 30Equipo 2,000 Hardware 2,000 1equipo, costo unitario US$ 2,000Capacitación 120,500 Cursos sobre la Ley de Carrera Administrativa 92,500 7 talleres de 350 participantes a a US$2,500 cada uno y 30 cursos

para 1,500 personasUS$ 50 por persona.Seminario Internacional 28,000 2 expositores US$ 3,000 c/u, pasajes

US $ 2,000 c/u

Formulación de políticas de Recursos Humanos 58,000 Consultorías 56,000 Elaboración del proyecto 20,000 Consultor Internacional, 2 meses a US$10,000/mesEvaluación y redacción final 36,000 3 consultores nacionales, 9 mesesEquipo 2,000 Hardware 2,000 1 equipoTOTAL 257,320

DEL 86

Componente crítico

• No se está considerando un presupuesto para realizar un diagnostico confiable y que permita normar en materia de recursos humanos y así eliminar los riesgos de fracasar en el intento de diseñar un sistema de recursos humanos.

• En el presupuesto debe tenerse en cuenta el enfoque de sistemas para un adecuado diseño. No hay que inventar la polvora.

• Este punto es realmente político y hay que tener en cuanta que en el congreso ya hay 5 proyectos del referidos a la carrera administrativa. Por ello debe analizarse cuidadosamente la estrategia para lograr una norma en el sentido que considera el proyecto

• También debemos tener en cuenta los riesgos señalados por Blanca Heredia.

• Una observación de forma es ¿para que se comprará dos computadora? Se debe tener en cuenta que es una intervención temporal.

DEL 87

Presupuesto2.5.2. Crear un órgano rector de recursos humanos de la administración pública

Actividades Total Requerimiento de recursosConsultorías 173,280Diseño del organismo 58,000 Firma internacional, 8 mesesImplantación del organismo 94,000 Firma internacional, 7 mesesDiseño del programa de difusióny capacitación 4,000 1 consultor nacional, 1mesEjecución del programa de difusióny capacitación 12,000 3 consultores nacionales, 3 mesesViajes 3,840 24 viajes, costo por viaje US$ 160Viáticos 1,440 viáticos por 48 días, viático diario US$ 30Equipo 82,000Hardware 82,000 41 equipos, costo unitario US$ 2,000Capacitación 75,000Cursos sobre entidad rectora 75,000 30 cursos, 1,500 personas, US$ 50 c/uOtros 60,000Mobiliario 60,000 40 unidades, costo unitario US$ 1,500Selección de personal para las nuevas responsabilidades 19,000 2 consultores nacionales, 1 consultor junior, 2 mesesReglamento y Manual de Organización y Funciones y Cuadro de Cargos de personal

20,0002 consultores nacionales, 2 meses

Viajes7,680

24 viajes a departamentos, costo por viaje US$ 260Viáticos 2,880 48 días, diario US$ 30b) EquipoHardware 20,000 10 equipos, US$ 2,000 c/uc) CapacitaciónCurso sobre el programa de apoyo 75,000 30 cursos, 1500 personas, US$ 50 c/ud) OtrosMobiliario 15,000 10 unidades, US$ 1,500 c/uTOTAL 506,060

DEL 88

Comentarios

• Este constituye un proyecto de inversión individual al igual que el CND, donde el dimencionamiento de la entidad que debe estar en función de las competencias asignadas es el punto crítico.

• En el proyecto no se ha establecido ninguna aproximación de dimencionamiento.

• Debe analizarse las competencias de otras instituciones en esta materia pues podría tenerse como alternativa potenciarse algún área en el Ministerio de Trabajo o en Ministerio de Desarrollo Humano, esta sujeto a analizarse.

DEL 89

2.5.4. Diseñar y desarrollar un sistema de información de recursos humanos en la Administración Pública

Actividades Total Requerimiento de recursosConsultorías 2,381,880

Diseño y desarrollo del Sistema 358,800

13 consultores nacionales por 14 meses. El equipo consiste de: 3 analistas de negocio US$ 2,000 por mes; 2 analistas normativas US$ 1,800 por mes; 6 analistas programadores US$ 2,200 por mes; 2 especialistas en control de calidad US$ 1,800 por mes.

Implantación 1,114,80024 consultores nacionales por 32 meses: 20 implantadores US$ 1,350 por mes; 4 coordinadores US$ 2,000 por mes.

Soporte Técnico 252,0009 consultores nacionales por 28 meses: 7 consultores para mesa atención US$ 1,000; 2 consultores de soporte técnico US$ 1,000

Mantenimiento 96,000 2 consultores nacionales por 24 meses a US$ 2,000 por mesViajes 278,400 1,740 viajes, costo por viaje US$ 160Viáticos 281,880 9396 días, viático diario: US$ 30Hardware 66,2004 computadoras portátiles para Sede 11,000 costo unitario: US$ 2,7504 cañones de proyección 37,200 costo unitario: US$ 9,30010 computadoras personales 18,000 costo unitario: US $ 1,800Capacitación 22,2804 seminarios Lima 7,280 8 horas c/u, 880 participantes50 seminarios provincias 15,000 8 horas c/u, 1,440 participantesOtros gastos 32,000Manual de usuario 14000 2,800 unidades, costo unitario: US$ 5Libro de casos prácticos 18,000 3,000 unidades, costo unitario: US$ 6TOTAL 2,502,360.00

DEL 90

Comentarios

• Es necesario revisar este componente en el marco de un Sistema de Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y en el marco del SIAF realmente integrado y con una tecnología adecuada (analizado anteriormente).

• Este es un componente que al igual que lo planteado para el componente del SIAF hay mucho que analizar, pudiendo ser parte del proyecto de inversión individual del SIAF

Sistema de Contrataciones y Adquisiciones del Estado

DEL 92







del Poder Ejecutivo



















cumplen con atender




diferentes sectores



integrado

ARBOL DE PROBLEMAS

Causa directa: 1



Causa directa: 2


Problema principal


Causa directa: 3

DEL 93

Problema crítico 1

• El CONSUCODE tiene como finalidad garantizar que las entidades del Sector Público obtengan bienes y servicios de la calidad requerida, en forma oportuna y a precios o costos adecuados, para ello se sustenta en los principios de uso eficiente, eficaz y transparente de los recursos del Estado.

• Entonces hay un problema crítico que ha merecido la atención del Presidente de la República pues ha señalado que Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE):

“es en un muro que impide la celeridad de compras de productos nacionales y las licitaciones". Por ellos se va a "tumbar a CONSUCODE”

• Es decir, CONSUCODE no estaría cumpliendo bien una de sus finalidades, pero esto no significa que debamos desaparecerla, sino reformarla.

DEL 94

Problema crítico 2

• Otro problema identificado, es la reducida aplicabilidad de la ley de contrataciones y adquisiciones al universo de bienes y servicios que requiere el Estado. Según información obtenida se estima que sólo se viene aplicando entre el 40[1] y 56%[2] de las adquisiciones y contrataciones del Estado.

• Causas de esta reducida aplicabilidad podemos encontrar en el estudio del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES[3] la cual señala:1. La extensión de medidas transitorias de la ley, a través de las cuales no es de

aplicación a diferentes entidades del Estado como la Comisión de Formalización de la Propiedad Urbana, el Registro Predial Urbano y la COPRI, entre otros, que pudieron haberse entendido en los primeros años de su creación pero nada justifica el hacerlas permanentes.

[1] Información de CONSUCODE para los años 2000 y 2001.[2] Estadísticas dadas por el Primer Ministros, Gestión del 15 de noviembre del 2002.[3] Juan Lam, “Perú: el Estado como promotor de la inversión y el empleo”, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES, Naciones Unidas, Chile, 2002.

DEL 95

Problema crítico 2

2. El abuso de las exoneraciones a través de leyes especiales, Decretos de Urgencia y Resoluciones de Titulares de Pliego, convirtiendo la potestad que la ley otorga para casos de emergencia en medidas recurrentes para no someterse a las normas que deben regir las compras del Estado.

3. La existencia de un sistema paralelo de contrataciones y adquisiciones denominado “Evaluación Internacional de Procesos” (Ley Nº 25565), permite a los funcionarios públicos no cumplir con la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. Dicho sistema que se creó antes que la Constitución de 1993 se concibió para contratos y adquisiciones complejos, sin embargo, se viene utilizando, por ejemplo, en la adquisición de pre-elaborados para los programas sociales de alimentación; o para seleccionar agencias de viajes para las entidades públicas.

DEL 96

Ejemplo

En el sector Energía y Minas para el año 2000, se llega a la conclusión de que el sistema UNOPS resultaría más costoso para las entidades del sector público. Así los tres procesos que realizó la empresa de Generación Eléctrica San Gabán, al amparo de la Ley Nº 25565, se adjudicó un monto de US$ 50,313 y se pagó por servicios de selección US$ 43,000, es decir el 85% de lo adjudicado. Por otro lado, pese a ser declarada desierta la Convocatoria de la Dirección Ejecutiva de Proyectos para la construcción de una Central Térmica, la UNOPS encargada del proceso cobró US$ 66,465.Ver cuadro siguiente:

DEL 97

EjemploCuadro 27 PROCESOS DE SELECCIÓN EFECTUADOS POR LA EMPRESA DE GENERACIÓN ELÉCTRICA SAN GABÁN Y POR LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE PROYECTOS DEL MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS EN

Objeto del proceso Costo del servicio de la UNOPS

(US$)

Postor Ganador

Monto adjudicado

(US$) Adquisición de equipos complementarios para C.H. San Gabán II (OPS/PER/036/041-CAF) Item 3: Cargador frontal compacto Item 5B: Grupo Sumergible Item 5B: Grupo Electrógeno

10 000

Interdin Interdin

MODASA

29 492 6 770

14 051

Selección de compañias de seguro obras civiles terminadas San Gabán II (OSP/PER/020/025-1)

18 000 Desierto

Mantenimiento línea de transmisión San Gabán II Azangaro y Sub Estación de C.H. San Gabán II (OSP/PER/040/045)

15 000 Desierto

Ingeniería, suministros y construcción de la Central Térmica El Valor (OSP/PER/338/486-OECF)

66 464 Desierto

TOTAL 109 464 50 313

DEL 98

Adicionalmente

• Actualmente en el Congreso de la República se ha detectado que UNOPs ha comprado para el Programa de Electrificación Rural un eucalipto de Argentina a US$ 1000 cuando en nuestro país se puede encontrar a un valor de US$ 10.

• De acuerdo a lo conversado con algunos proveedores, ellos señalan que existen problemas en el manejo de las “bases” para un concurso público, originándose restricciones para algunos postores.

• Sólo el 14% de las entidades han remitido sus Planes Anuales de Contrataciones y Adquisiciones.

DEL 99

Conclusiones

• ¿Actualmente la Ley de Contrataciones y Adquisiciones está realmente cumpliendo con sus finalidades y principios?

• ¿Las compras electrónica contribuyen a esa agilidad solicitada por las entidades públicas?

• ¿Las compras electrónicas amplían el ámbito de aplicación de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado?

• Si el sistema no esta funcionando bien actualmente ¿será bueno aplicarle la TIC? ¿no será bueno primero solucionar estos problemas? De lo contrario podríamos estar informatizando la ineficiencia.

Sistema de Servicios al Ciudadano (Gobierno Electrónico)

DEL 101







del Poder Ejecutivo



















cumplen con atender




diferentes sectores



integrado

ARBOL DE PROBLEMAS

Causa directa: 1



Causa directa: 2


Problema principal


Causa directa: 3

DEL 102

¿Que es gobierno electrónico?

No hay una definición exacta, pues las definiciones abundan. Pero hay algunas que clarifican el concepto, por ejemplo en Baum, C., & Di Mario, A. (2001) “Gartner's four phases of e-government model” se define como “la continua optimización en la prestación de servicios públicos, acceso a la información pública y participación ciudadana mediante la transformación interna y externa de las relaciones con base en el uso de las TIC.

Las relaciones pueden ser las siguientes:G2G: Relaciones entre entidades gubernamentales de coordinación interagencial.G2B: Relaciones entre las entidades gubernamentales y las empresas,

para proveeduría de bienes y servicios e intercambio de informaciónG2C: Relaciones entre las entidades gubernamentales y el ciudadano

para prestación de servicios públicos e intercambio de información.

DEL 103

¿Que es gobierno electrónico?

Coordinación

Adquisicio

nesTrám

ite

Info

rmac

ión Inform

ación Comercio Electrónico

Benchmarking

Com

erci

oE

lect

róni

co

Suba

stas

[1] Versión libre sobre la base de (ALEJANDRÉ & AMOROS, 2000).

G2G

G2B G2C

DEL 104

Conclusión

• Entonces debemos de tenerse en cuenta que las relaciones entre el gobierno, los ciudadanos y las empresas, utilizando las TICs facilitan dichas relaciones. Por ello es importante considerar al gobierno electrónico como un sistema que debe ser analizado íntegramente y no desintegradamente

• Pero surge la pregunta de ¿cómo se implementa el gobierno electrónico? ¿es un proceso? ¿Qué modelos hay?

DEL 105

Modelos

DEL 106

Modelos

DEL 107

Modelos

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Modelos

DEL 109

Modelos

DEL 110

Modelos

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Modelos

DEL 112

Modelos

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Modelos

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Modelos

DEL 115

Modelos

DEL 116

Modelos

DEL 117

Modelos

DEL 118

Conclusiones

• La bibliografía internacional nos lleva a la conclusión de que el gobierno electrónico es realmente es un proceso, cuyas fase son:– Presencia– Interacción– Transacción– Transformación– Participación ciudadana.

Que no necesariamente en el mundo ha seguido una misma secuencia.Además el paso de una fase a otra esta determinado por un cambio cultural y un avance tecnológico.

DEL 119

¿Cuál es la capacidad de nuestro país para implementar un gobierno

electrónico? • ¿Cuál es la infraestructura información?• ¿Cuál es la infraestructura en comunicación?• ¿Cuál es la cultura predominante en la sociedad?• ¿Cuál es la infraestructura legal?• ¿Cuál es la infraestructura institucional? (procesos)• ¿Cuál es a infraestructura en los recursos humanos?• ¿El sistema educativo genera sostenibilidad al proyecto?• ¿Cuáles son las oportunidades de empleo para especialistas

en TICs?

DEL 120

¿Cuál es la capacidad de nuestro país para implementar un gobierno

electrónico? • ¿Cuál es la situación del comercio electrónico? • ¿Cuáles son las políticas públicas para promover las TICs?• ¿Cuál es el nivel participativo logrado para implementar el

gobierno electrónico?• Entre otros.

TODO ESTO ES NECESARIO PARA DIMENCIONAR EL PROYECTODEBERÍA UTILIZARSE UNA METODOLOGÍA PARA EVALUAR LA CAPACIDAD DE IMPLEMENTACIÓN

DEL 121

Algunos modelos

DEL 122

Algunos modelos

DEL 123

Situación del Perú• Acceso a Internet aproximadamente 11%, aunque hay mucha

información que señala que sería menor.• Pero sólo el 1.6% de los internautas utilizan Internet para compras, el

1.08% para transacciones bancarias y el 77% para entretenimiento y búsqueda de información.

• También hay información de que el 57% de las personas que poseen computadoras en su casa consideran que el precio del acceso a Internet es caro y por ello recurren a una cabina de Internet.

• Debe tenerse en cuenta que en el Informe Nacional “Perú: Situación de las Tecnologías de Información y Comunicación” de septiembre de 2002, elaborado por el INEI, tiene información de la situcaión actual de nuestro país.

• Debe tenerse en cuenta la “IV Encuesta Nacional de Recursos Informáticos y Tecnológicos de la Administración Pública” de octubre del 2002, elaborado por el INEI.

DEL 124

Situación del proyecto

• Intranet del estado peruano S/. 2 319 250

DEL 125

Arbol de problemas alternativo

Reducida eficiencia, efectividad ytransparencia de la gestión administrativa

de los tres niveles de gobierno

Superposición deCompetenciasen los TNG

Desconocimientode un rumbo

Usuario recibe unservicios descentralizado

Usuarios recibenservicios de calidad

Satisfacción total del contribuyente

Cau

dadi

rect

a

PROBLEMA

Centralismo

EstructurasOrganizativasinadecuadas

Ineficiente sistemade administración

financiera

Limitadas herramientaspara la gerencia

Limitada coordinaciónInstitucional y funcionalC

ausa

indi

rect

a

EfectosInmediatos

EfectosMediatos

Deficiente manejode la informacióny comunicación

Los contribuyentes conocencomo se usan sus impuestos

Deficiente gestiónde las inversiones

1/ No incluye al Poder Legislativo ni Judicial

Deficiente gestión delas contrataciones y

adquisiciones

Limitado usode la LCAE

Elevado costo de transacción

Metodología no definida

adecuadamente

Ineficiencia delas UF

Sistemainadecuado para

la descentralización

Limitacionestecnológicas

Deficiente sistema deatención al público

Deficiencias en el servicio brindado

Elevado costos detransacción

Gobierno electrónico

Deficiente gestiónde

recursos humanos

No hay claridad en el ingreso

y ascenso

Informaciónasistemática

Tratamientodesintegrado

Limitadas Capacidades de los recursos humanos

Limitacionestecnológicas

G2GG2G G2G G2B G2C

G2G

Lento procesode la LCAE

Sistemadesintegrado

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