Refleksion og Resultat 2006 nr. 1

Viden i centrum I pensionsforsikringskoncernen Pen-Sam blev en ny strategi startskuddet til en langsigtet plan for brug af Enterprise Intelligence. Ledelsesrapportering fra SAS Institute skal sikre, at al relevant viden om omkostninger, afkast og aktiviteter hele tiden er tilgængelig og overskuelig via Pen-Sams intranet.

Læs side 4-5

Hver dag brænder virksomheder millioner af kroner af på massekommunikation uden at kende effekten. Det guddommelige link mellem eksponering og bedre bundlinje eksisterer ikke. Læs side 10-13

SAS ComponentGod nok er ikke godt nok

Risk never sleepsRiskostyring

Pen-Sam Viden i Centrum

Profilen Stine Bosse

Rundbordssamtale Marketing - kunst elller videnskab

Københavns Energi Datakvalitet giver styr på kunderne

Klumme Kejserens nye bobler

IT GovernanceDer skal to til en tango

ArbejdsskadestyrelsenMålstyring gør politik til virkelighed

Leder Det er jo ikke beløbet på din lønseddel der gør dig værdifuld

2

4

6

8

10

13

15

16

18

20

Direktør Palle Olsen og direktør Helen Kobæk, Pen-Sam

Guddommelig kunst?

M A G A S I N E T O M M A N A G E M E N T, L E A D E R S H I P, V I D E N O G T E K N O L O G I W W W . S A S . C O M / R O R

&RefleksionResultat SAS

®

Ingen virksomhed kan leve af at være ”god nok”. I takt med den stigende globalisering og den der-med øgede konkurrence skal alle virksomheder konstant blive bedre. For at øge indtjeningen og få den rigtige indtægtsgivende vækst skal man først og fremmest have viden om sin egen virksomhed, om kunderne, om udgifter og indtægter og om forholdet mellem dem. Det er den bogstavelig talt værdifulde konklusion for SAS Component, der har 1000 medarbejdere.

Ved udgangen af 2005 foretog SAS Airlines-gruppen et frasalg af aktier og optioner i SAS Component til Singapore Technologies. Det var et frasalg, der bidrog med en regnskabsmæssig værdi på SEK 2,5 mia. til ejerne i luftfartskoncernen SAS Gruppen.

Hos SAS Component er det en Activity Based Management-løsning fra software-virksomheden SAS Institute, der opdaterer og sikrer forankringen af viden i virksomheden. Udviklingschef Lars Vedel har med udgangspunkt i SAS’ ABM-løsning udvik-let et innovationshjul, der sørger for, at alle vigtige

forretningsområder hele tiden bliver efterset i søm-mene. Nu kender SAS Component fortiden, har styr på nutiden og er beredt på fremtiden.

De rigtige spørgsmålIfølge Lars Vedel skal man præcist vide, hvordan ændringer i omverdenen, konjunkturer og valuta- kurser påvirker regnskabet, så ledelsen lynhurtigt kan træffe de rigtige beslutninger og reagere hurtigt og gerne proaktivt i forhold til markedet.

- Da jeg tiltrådte for et par år siden, vidste vi ikke, hvilke kunder vi tjente mest på, hvor lang gennem-løbstiden var for de enkelte komponenter, hvoraf de dyreste koster op mod en million kr. stykket. Vi vidste ikke hvor der var flaskehalse og eventuelle tab i systemet. Vi havde kort sagt ikke det indblik i virksomheden, som vi havde brug for, fortæller Lars Vedel.

Forvandlingen hos SAS Component begyndte med en række relevante spørgsmål. Hvad styrer de

aktive processer? Hvor lang er gennemløbstiden? Hvilke komponenter er de mest efterspurgte og hvilke mindst? Det har stor betydning, når der er op mod tre mia. kr. bundet i komponenter.

De profitable svar- Ved hjælp af Activity Based Costing-løsningen fik vi overblikket over prissætning og aktivitetsstyring i form af et snapshot over sammenhængen mel-lem produkter, frekvens, aktiviteter, processer og økonomi. Det gjorde det muligt for os at reducere lageret og strømline processer og gennemløbstid, så vi f.eks. ikke oplevede de samme flaskehalse igen og igen. På denne måde har vi årligt sparet et pænt tocifret millionbeløb, siger Lars Vedel.

Før reparerede SAS Component reservedele, men i dag får flyene straks en ”ny” reservedel til at erstatte den defekte. Kombinationen af høj kvali-tet og superhurtig leverance betyder derfor store besparelser for kunderne, der tæller en række store luftfartsselskaber, herunder SAS Airlines.

Forandring indefraI dag har vi styr på aktiviteterne og indblik i forret-ningen. Vi måler bl.a. på storkunder og produkter med stor volumen. Hvis en kunde f.eks. udvikler sig

[ SAS Component ]

Komponentvirksomheden SAS Component har med Activity Based Manage-ment barberet de årlige omkostninger ned med et tocifret millionbeløb. Den fortsatte innovationskraft er sikret ved hjælp af forandringsagenter, der giver bonus på bundlinjen.

God nok er ikke godt nok

Indsigt og overblik hos ledelsen og innovative medarbejdere går hånd i hånd, hvis man vil være

mere konkurrencedygtig end bare ”god nok”, mener udviklingschef Lars Vedel og

personalechef Lena Kjær samstemmende. Her foran en redningssliske,

der testes efter reparation.

2 SAS® Refleksion & Resultat

til en ”dårlig” kunde, opdager vi det tidligt og kan justere og måske gøre kunden profitabel igen.

For at sikre en fortsat udvikling af SAS Component arbejder man med et innovationshjul, en model og et mindset, der sikrer, at parametre som innovation, læring, økonomi, organisation, teknologi og imple-mentering løbende tjekkes i forhold til produkter og processer. Et hjul, der drejer rundt, sikrer, at man vender tilbage og konstant forbedrer.

- Hvis du vil mere end bare matche dine konkurrent-er, så skal du være foran. Hvis du vil være foran, så skal du være innovativ, konkluderer Lars Vedel. Han slår fast, at værdier, kultur og mennesker er det, det hele drejer sig om. Det gælder også hvis man vil se resultater på bundlinjen. Derfor har SAS Compo-nents indsats for at geare organisationen til skærpet konkurrence også haft medarbejdere, kultur og værdier i højsædet. Det har gjort HR-afdelingen til en bærende søjle i hele forandringsprocessen.

Forandringsagenter- Erfaringer fra lederuddannelse, der bl.a. tog fat på forretnings- og lønsomhedsforståelse, personlig udvikling, coaching og fremtidsscenarier, førte til, at vi skabte en ny struktureret uddannelse af for-andringsagenter. De skulle uddannes til at støtte

ledelsen og virksomheden med tværgående ideer til fornyelse og forbedringer, fortæller Lena Kjær, der er konstitueret personalechef i SAS Component.

I dag har SAS Component ca. 35 medarbejdere, der har gennemgået et uddannelsesforløb over ni måneder i økonomi, forandringer, præsentations-teknik, formidling m.m. Det er blevet et formidabelt talentudviklingsforløb. Innovationsagenterne arbej-der med kulturanalyser, kompetencekortlægninger og fungerer som interne konsulenter og projekt-ledere i arbejdsgrupper og undervisningsforløb.

- Forandringsagenterne får diskussionerne om vores værdier ud i alle hjørner af virksomheden. Hos os er kodeordet involvering – det er vores stil, og jeg kan love, at det kan spores på bundlinjen, understreger Lena Kjær, og fortsætter: - HR skal i dag bevise sit værd ved at kunne tænke i investeringer og ”pay back”, der giver gevinst på bundlinjen. Det er i bund og grund kun med hårde argumenter, at HR får en plads i direktionen.

Det er, når det lykkes at få teknologi, processer og ikke mindst mennesker til at gå op i en højere enhed, at der er indbygget kontinuerlige forbedring-er. Så er virksomheden ikke alene god nok, men et skridt foran konkurrenterne.

Økonomiafdelingen kan få et bedre grundlag for forret-ningsrådgivning og ledelse gennem indsigt i processer, værdiskabelse og afvigelser. Læs mere om aktivitets- baseret ledelse på www.sas.com/ror

Har du styr på din virksomhed?Ofte ser man koncerner med datterselskaber, der hver især mener, at de bidrager positivt til bundlinjen. Men når døtrenes resultater samles, er bundlinjen alligevel negativ, fordi omkostningerne i hovedkvarteret og ydelserne til datterselskaberne ikke reflekteres i datterselskabernes regnskaber, der heller ikke løbende samkøres. Det gør det svært at få indsigt i gruppeprofitabiliteten. Activity Based Management skaber gennemsigtighed i organisationen, og sikrer at datterselskabernes aktiviteter kan kobles til omkostningerne i moderselskabet. Så kan man reelt fordele de faktiske udgifter og få løbende indsigt i økonomien både i datterselskaber og koncern.

- Effektiv risikohåndtering fremmer på samme tid virksomhedens lønsomhed og imødekommelse af myndighedernes compliance-krav. Derfor bør alle organisationer arbejde systematisk med at kort-lægge risici, fordi det ganske enkelt kan betale sig at udvikle en risikobevidsthed, siger Nikolai Thal-Jantzen, der er divisionsdirektør i SAS Institute.

Han anbefaler, at virksomheder tager udgangspunkt i deres egen målsætning og strategi og jævnligt analyserer trusler, muligheder og udfordringer. For risikobilledet forandrer sig hele tiden.

- Operationelle risici er dog stadig noget undervur-derede. Enhver virksomhed bør prismærke sin risiko og beregne, hvad det vil koste, hvis denne eller hin begivenhed skulle ske. Man skal se på sand- synligheden heraf og på den baggrund iværk-sætte fornuftige foranstaltninger, lyder Nikolaj Thal-Jantzens gode råd.

Risk never sleepsHvor den finansielle sektor længe har haft fokus på en aktiv rapportering og risikostyring, er det først gennem de seneste år, at risikorapportering og -styring har bredt sig til andre områder i virksomhed-erne. Men selv i dag findes der ikke en chief risk officer ret mange steder.

Den nordiske forsikringskoncern If Group er en af de virksomheder, hvor direktionen har udnævnt risiko til et prioriteret område med Ulf Rönndahl som ansvar-lig for operationel risikostyring.

- Risk Management skal ses som en hjælp og en støtte for linjeorganisationen, når risici identificeres og håndteres. Det skal være en del af firmaets egen kontrolfunktion, og spille sammen med den interne og eksterne revision. Risikostyring er en økonomisk disciplin – det koster dyrt, hvis interne proces-ser, mennesker eller systemer medfører alvorlige fejl, eller en udefrakommende begivenhed påfører

firmaet tab. Det er vigtigt at prioritere sine indsats-områder, men først og fremmest skal virksomheder påbegynde processen med at få kortlagt risici i en fart. I hver en risiko findes også nye forretnings- muligheder, mener Ulf Rönndahl.

Men lyder advarslen: Risk never sleeps. Det er en kontinuerlig proces.

Enkel opskriftPeter Dorrington, Head of Fraud Solutions hos SAS Institute i England, ser en særlig stor udfordring for forsikringsselskaberne, fordi forsikringssvindel er noget af det sværeste at opdage, da historikken på den enkelte kunde i forsikringsselskabet ofte er kort. Oven i købet mener mange helt almindelige men-nesker, at det er helt i orden at opskrue værdierne ved et skadesforløb.

En formodet årlig forsikringssvindel for mere end kr. 3 mia. alene i Danmark viser, at det ikke kun er privatkunder men også professionelle kriminelle, der tynger forsikringsbranchen. Derfor skal forsikrings-svindel på alle niveauer håndteres professionelt ved at forebygge og dermed skræmme svindlere.

- Den helt enkle opskrift på, hvordan firmaer redu-cerer tab, tager udgangspunkt i tre ting: Man skal

[ Risikostyring ]

Risikoledelse er ikke prioriteret tilstrækkelig bredt i dansk erhvervsliv, der savner risikoproces, -kultur og -infrastruktur til kontinuerligt at styre risici. Det er kun i den finansielle sektor, hvor stram lovgivning og soleklar økonomi for længst har bragt risici på direktionens agenda, at risikostyring allerede er en velintegreret del af forretningsmodellen.

Erhvervslivet er ikke klædt på til ris ikoledelse


vide, hvad man ser efter, man skal se efter det, og så skal man reagere på det, man finder, forklarer Peter Dorrington.

Vil virksomheden lære noget, er det vigtigt at opbygge en risikodatabase, der indeholder over-sigter over realiserede tab og situationer, hvor man var tæt på tab (kaldet ”near losses” inden for operationel risikostyring). Her skal man kunne se på årsager og konsekvenser for risici på både kort og lang sigt. Virksomheder skal også kortlægge tab af data og de dermed forbundne økonomiske tab for at kunne drage nytte af erfaringerne, pointerer Nikolai Thal-Jantzen.

Mere information om risikostyring-ens mange discipliner og SAS® Risk Management Solutions finder du på www.sas.com/ror

Erhvervslivet er ikke klædt på til ris ikoledelse

Anti-hvidvask EU’s 3. hvidvaskdirektiv, som trådte i kraft primo 2006, stiller restriktive krav til pengeinstitutterne. Hos Nordea i Norge kører mere end to millioner transaktioner dagligt gennem SAS® Anti-Money Laundering- løsning. Den parallelle transaktionsdatabase overvåges og analyseres ligeledes elektronisk. Alle uregelmæssig-heder samles, og der tages stilling til, om der skal foretages rapportering eller ej. Med et automatiseret system kan banken også gå ”baglæns” og dermed lære, hvad der burde være rapporteret, men ikke blev det ved for eksempel at se på branche- eller transaktions-specifikke mønstre over tid.

Basel II Efterhånden som de finansielle virksomheder har tilpasset sig compliance-kravene i Basel II, viser erfaringerne, at metodikken, software-løsningerne og erfaringerne fra SAS gør det nemt at gå langt videre end standard-modellen i Basel II. Det gør risikostyring til en fundamental forretningsdisciplin, siger Nikolaj Thal-Jantzen. Viden om kunderne mindsker ligeledes pengeinstituttets risikoeksponering og hjælper med at definere og rette op på dårlige lån og forfalden gæld. Desuden muliggør det en strategi til gældsstyring, der igen betyder mindre behov for tilsidesættelse af kapital.

SOXDen amerikanske Sarbanes-Oxley lov er en betydelig udfordring i alle større internationale virksomheder. Loven kræver, at virksomhederne afgiver erklæringer om en lang række specifikke forhold om interne kontroller og rapporteringsprocedurer, og det forudsætter et automatiseret og meget veludbygget kontrol- og rappor-terings-system, der dækker alle væsentlige aktiviteter og forhold i virksomheden. SAS Corporate Compliance for Sarbanes-Oxley sætter virksomheder i stand til at levere en hurtig og præcis konsolidering af finansielle data fra forskellige datakilder.

SvindelSAS® Fraud Detection and Prevention for Financial Services er en software-løsning, der giver banker og andre finansielle organisationer et præcist og holdbart billede af, hvor der foregår svindel, og hvor der er mønstre, som kunne tyde på kriminalitet. Det gør det bl.a. muligt at overvåge suspekte transaktioner, analysere data og afsløre mønstre, der kunne tyde på svindel samt at afsløre svindel med kreditkort, forfalskede underskrifter og identiteter med mere.

Risk Never Sleeps

5SAS® Refleksion & Resultat

Den finansielle sektor er under forvandling, og en mere liberal lovgivning på pensionsområdet tegner et langt mere konkurrencepræget marked. For at kunne agere optimalt i det skiftende landskab skal en virksomhed spotte trends og tendenser i frem-tiden og samtidig have styr på sin kerneforretning, hvis den skal fastholde en ledende position.

Det er netop målet bag strategiudviklingen hos Pen-Sam. En udvikling der begyndte umiddelbart efter årtusindeskiftet, da direktør Palle Olsen og direktør Helen Kobæk, der tilsammen udgør den dynamiske duo i Pen-Sams direktion, begyndte at se fremad og at diskutere, hvor de gerne ville se Pen-Sam om ti år.

- Vi ønskede, at Pen-Sam skulle blive kendt som en veldrevet virksomhed med meget tilfredse kunder og medarbejdere samt et godt afkast. Det krævede reducering af omkostninger og en ny strategi, der kunne føre os i mål, fortæller Helen Kobæk.

Da Pen-Sam på samme tid stod med en teknologi-platform, der nærmede sig en udskiftning, var det naturligt også at indarbejde en IT-strategi, der kunne understøtte de forretningsmæssige behov og skabe overblik over de nye strategiske mål.

Resultatet blev en stort tænkt koncernstrategi, der bygger på værdibaseret ledelse. Hele ledelsesgrup-pen og alle medarbejderne har været involveret i diskussionen og definitionen af Pen-Sams værdier. Det kræver nemlig, at hele organisationen skal være engageret i forandringsprocessen og være parat til ændringerne, hvis strategiskiftet skal lykkes optimalt.

Bedre overblik – bedre beslutninger- Vi valgte at prioritere ledelsesrapporteringen for at skabe overblik over centrale parametre som

I pensionsforsikringskoncernen Pen-Sam blev en ny strategi start-skuddet til en langsigtet plan for brug af Intelligence. Ledelsesrap-portering fra SAS Institute skal sikre, at al relevant viden om om-kostninger, afkast og aktiviteter hele tiden er tilgængelig og overskuelig via Pen-Sams intranet.

[ Pen-Sam ]

Viden i centrum DirektørHelen Kobæk

- I Investeringsafdelingen er de online med globale aktiekurser og finansnyheder via Bloomberg hele

tiden. Det er denne hurtige form for opdatering, vi skal have i hele huset,

siger direktør Palle Olsen.


omkostninger, afkast, kunder, medarbejdere, risiko, projekter, aktiviteter og andet på koncernniveau. Med ledelsesrapporteringen fra SAS får vi en samlet konsolidering og dermed et hurtigt og overskueligt billede af hele koncernen. Vi vil sammenligne direkte på tværs af alle forretningsområder. Det er vigtigt, for vi skal hele tiden vide præcist, hvor vi er. Det vil give et bedre beslutningsgrundlag, siger Palle Olsen.

Ledelsesrapporteringen bliver automatiseret, hvilket vil resultere i hurtigere vidensdeling via intranettet. Pen-Sams ledelse vil i rapporteringen få et værktøj, der svarer til instrumentbrættet i pilotens cockpit. Hurtigt og præcist vil de kunne aflæse, om de er på rette kurs i forhold til strategien, om de holder den nødvendige fart og højde, samt om alting fungerer, som det skal. Er der problemer med benzinindtaget eller næsehjulet, så blinker de røde advarselslamper med en forklaringsmodel, der gør det nemmere at reagere optimalt.

- Et af målene er at distribuere viden til flere hurtigt. I Investeringsafdelingen er de online med globale aktiekurser og finansnyheder via Bloomberg hele tiden. Det er denne hurtige form for opdatering, vi gerne skal få i hele huset, også når det gælder vigtig viden om vores egen organisation, forklarer Palle Olsen.

RisikominimeringPen-Sam arbejder systematisk med risikokortlæg-ning og -styring i hele organisationen.

- Der har altid været finansiel risikostyring, der hos os basalt set går ud på at skaffe det rigtige afkast. Men vi arbejder med at få en risikorapportering på dagsordenen, der også dækker operationelle risici, imagetab og andre ikke finansielle risici, siger Helen Kobæk.

- Vi har etableret en risikoenhed på koncernplan. Enterprise Intelligence i et forsikringsselskab hand-ler jo i bund og grund om håndtering af risici, og vi lægger vægt på at tage stilling til Nørby-udvalgets vejledninger om Corporate Governance og deres råd om risici, supplerer Palle Olsen.

I forhold til kunderne har Pen-Sam længe arbejdet med risikominimering i form af f.eks. forebyggelses-

initiativer som arbejdspladsfastholdelse og motions- kampagner. Man arbejder også på at give et godt bud på, hvordan fremtidens plejesektor kan komme til at se ud.

- Valget af SAS Institute som samarbejdspartner blev først og fremmest truffet, fordi SAS demon-strerede den bedste forretningsmæssige løsning. Valget blev fulgt efter grundige overvejelser og en markedsundersøgelse, hvor en række leverandører gav os et forretningsmæssigt bud på, hvad de kun-ne gøre for os. Vi ønskede ikke bare mere teknologi på hylderne, men en løsning der kunne udvikle sig med os og samtidig understøtte vores fremti-dige strategi samt styrke vores konkurrenceevne, pointerer Palle Olsen.

Vision, ambition og dialog- Vi deler en vision med SAS og valgte en 5-årig samarbejdsaftale. Der er en fornuftig økonomi i et længere udviklingsforløb, og det sikrer, at vi får sparring undervejs og kan udvide funktionaliteterne i takt med vores behov og organisationens parathed, fremhæver Helen Kobæk.

Det er dog ikke kun i samarbejdet med SAS, at Pen-Sam hylder den løbende dialog – den omfatter også medarbejderne.

- Det er vigtigt at huske, at rapportering er et dia-logværktøj. Hvis alle målere altid står i grønt, er det måske, fordi virksomheden ikke er ambitiøs nok. Sådan skal det ikke være. Rapporteringen skal bruges til at skabe større viden og et bedre overblik, for det giver alt andet lige en større sandsynlighed for, at der træffes de rigtige beslutninger. Vi skal uafbrudt spørge os selv, om vi er konkurrencedyg-tige, understreger Palle Olsen.

Pen-Sam er inspireret af principperne bag balan-ced scorecard. De arbejder med et strategikort, der udpeger strategiske fokusområder og skaber sammenhæng fra mission, vision og strategier til den konkrete opgaveudførelse og opfølgning herpå. Målstyring bliver en vigtig del af fremtidens Pen-Sam.

Viden i centrum

Vil du vide mere om, hvordan virksomheder håndterer strategisk information i en tid med konstante forandringer? Så læs mere om SAS® Enterprise Intelligence Platform og The SAS® Evolution Model på: www.sas.com/ror

Det er mere end nogensinde før nødvendigt at kortlægge topledelsens og virksomhedens samlede informations- og vidensbehov på tværs af hele virksomheden. Enhver virksomhed, der vil have overblik og sikre sig konkurrencefordele, må stille sig selv spørgsmålene:- Udnytter vi informationen godt nok i dag?- Hvad er vores mål med at udnytte viden og - information bedre?- Hvordan vil vi udnytte information i fremtiden?

SAS Institute arbejder med en informations-model, Information Evolution Model, der undersøger, hvordan mennesker, processer, kultur og infrastruktur har betydning for videns-anvendelse, og afdækker organisationens evne til at dele, anvende og udnytte viden. Pen-Sam har bl.a. benyttet modellen til afklaring af sine strategiske mål.

Modellen består af 5 trin: Operationel, Konsolidering, Integration, Optimering og Innovation, der hver især repræsenterer et niveau for modenhed i organisatorisk anvendelse af viden.

Modellen gør det nemmere at integrere forretnings- og vidensstrategi, og hjælper direktionen og IT-afdelingen med at definere grundlaget og mål for en Enterprise Intelligence strategi. SAS® Enterprise Intelligence Platform er netop udviklet til at vokse med virksomheden og facilitere og understøtte vejen mod målet om optimal beslutningskraft og vidensdeling på tværs af organisationen.

Enterprise Intelligence

�SAS® Refleksion & Resultat

Det handler om at være tryg. Det handler også om at være Stine Bosse, som danskerne føler sig så trygge ved, at da hun førte TrygVesta på børsen i 2005, stod investorer og småsparere på nakken af hinanden for at sikre sig aktier ved børsintroduk-tionen.

Resultaterne blev også leveret umiddelbart efter i form af et kvartalsregnskab, der slog fast, at Tryg var på mesterskabskurs som det forsikringsselskab, der tjener bedst på den rene forsikringsdrift. Resul-tater af den kaliber var ikke hverdag, dengang Stine Bosse i 2002 tiltrådte som administrerende direktør i Tryg og som koncernchef i TrygVesta Group. Men gennem de seneste år har TrygVesta forbedret nøgletallene markant.

Det centrale nøgletal i skadesforsikring er combined ratio, der viser, hvor mange udgifter selskabet har til bl.a. administration og skadeserstatninger i forhold til præmieindtægter. I 2002 var dette tal over 100, hvilket betød, at selskabet tabte penge.

I 2005 kunne TrygVesta i tredje kvartal præsentere branchens bedste combined ratio på 88 og en op-justering af forventningerne til årets resultat med kr. 300 mio. til kr. 2,4 mia. før skat.

Tillid frem for enevældeMen når talen falder på succes og ledelse, slår Stine Bosse fast, at en virksomheds succes ikke bygger på en topfigur alene, men på en ledelsesgruppe og på gode medarbejdere.

- Ingen må være så uundværlige, at de ikke kan tage fire ugers sommerferie. Hvert år tager hele direktionen i TrygVesta fire ugers sommerferie på samme tid – og selvfølgelig står vi til rådighed, hvis der virkelig er noget. Men det skal være meget vigtigt, før de ringer efter os. En god leder skal have tillid og kunne uddelegere, pointerer hun.

- Enevælde giver ingen succes. Det handler om at dele viden og samle dygtige mennesker omkring sig - gerne nogle, der ser anderledes på verden, end man selv gør, så man får diskuteret forretningen og strategien i alle hjørner, siger Stine Bosse.

Ingen kyllingLedelse er ifølge Stine Bosse en meget personlig ting. Det er en blanding af det personlige værdi-grundlag, en vilje til at tage ansvar og til at vælge, træffe beslutninger og føre dem ud i livet.

Det kræver mere end et godt hoved at få job hos Tryg. Du skal også have hjertet på rette sted og overskud til at tænke på andre. Tryg sælger nemlig ikke bare forsikringer, men leverer tryghed og skaber bæredygtige resultater. Trygs dyder er inkarnerede i koncernchefen Stine Bosse.

Det

han

dle

r om

at

være

B

oss

e

[ Profilen ]


- Det er toplederen, der skal tage de sure jobs og f.eks. forklare medarbejderne nødvendig- heden af de ”upopulære” beslutninger – alt andet er kyllingagtigt. Jeg vil hellere delegere de glade job til mellemlederne, for det er let at komme med de gode nyheder, erklærer hun.

- TrygVesta gennemgår store forandringer. Det kræver en synlig topleder, der kan vise vejen og sige: - Det er den vej og i det her tempo! - Altså give retning og hastighed.

Åben kommunikation- Koncerndirektionen får et godt overblik på tværs af hele koncernen fra vores ledelsesrapportering med trafiklys og andet, der giver overblik. Vi skal levere tryghed til kunderne, men vi er også sat i verden for at tjene penge, det er ingen hemme-lighed. Derfor er det nødvendigt altid at have et finansielt mål. Vi sørger for hele tiden at have en balanceret målstyring, så vi både har viden om de finansielle nøgletal, men også om bl.a. medarbej-der- og kundetilfredshed, procestider og styrken af vores TrygVesta-brand, fortæller Stine Bosse. Rapporteringen i Tryg er meget åben og transpa-rent. Ved at lægge relevante fakta frem på intranet-tet kan medarbejderne få indblik og samtidig se, når det er nødvendigt med ændringer på områder, hvor økonomien ikke hænger ordentligt sammen.

Der hvor koncernchefen får sin energi og arbejds-glæde er, når det lykkes at vende udviklingen, når

halvårsregnskabet er positivt og børsnoteringen bliver en succes, eller når en yngre leder folder talenterne ud og skaber en succes.

- Nogle mener, at HR er et ”blødt” område. Tro mig, de tager fejl. At være personalechef er det hårdeste job, der findes, fordi det handler om mennesker hele tiden, siger Stine Bosse, der selv har prøvet at være HR-direktør.

- Som koncernchef taler man om økonomi, vækst og strategi, og man møder kunder, leverandører, analytikere og bestyrelsen. Det er meget mere afvekslende, tilføjer Stine Bosse. Men den jævn-lige kontakt med medarbejderne vil hun dog aldrig vælge fra, og mailboksen er altid åben.

MangfoldighedTryg er blandt de fremmeste virksomheder, når det kommer til social ansvarlighed. De arbejder også målrettet med at forankre kulturel mangfoldighed i egne rækker.

- Vi har igangsat et integrationsprojekt, hvor vi uddanner og ansætter mennesker med anden etnisk baggrund end dansk. Det er ikke blot for at afspejle det samfund, vi er en del af, men også fordi det gør det lettere for os at tiltrække dygtige med-arbejdere i de kommende år, hvor der bliver mangel på arbejdskraft, siger Stine Bosse.

Stine Bosses samfundsengagement stopper dog ikke ved Tryg. Hun er blandt andet medlem af Velfærdskommissionen, og hun er ikke bange for at tage bladet fra munden og tale om nødvendig-heden af et farvel til efterlønnen og andre sociale frynsegoder.

Utålmodighed- Jeg er meget lyttende men er nok ikke verdens mest tålmodige menneske. Jeg stiller urimeligt høje krav til mig selv – det gør jeg også til andre, og det sidste er nok ikke rimeligt, erkender Stine Bosse, som ingen beskylder for at være konfliktsky.

Selv griner Stine Bosse og tilføjer:

- Jeg er ikke bange for at sige klart fra, hvis en medarbejder ikke har gjort sit arbejde ordentligt. Men folk skal bare komme igen, gøre det bedre og lade være med at gentage de samme fejl. Jeg roser ofte, og mit job er i høj grad også at motivere ved at skabe begejstring og være positiv. Da jeg var ung, havde jeg sådan en chef, der kunne blæse folk omkuld. Det går ikke i dag. Men der lærte jeg, at man skal kunne tage kritik, rejse sig og bare komme igen.

- Det er vildt spændende at være leder, og jeg lærer hele tiden – dels via netværk og bestyrelsesposter – men jeg har også lært utroligt meget af folk, jeg

har arbejdet sammen med. Bestyrelsesarbejdet har givet mig et fantastisk indblik i, hvordan en børs-noteret virksomhed fungerer, og hvordan man ser på ledelsen med bestyrelsens øjne.

Råt for usødetSelv mener Stine Bosse, at hun aldrig har tænkt en lige linje i en karriereplan. Det blev bare sådan. Hvis den nyuddannede cand. jur. fra 1987 mødte sig selv i dag, ville hun sige:

- Det var godt, at du blev jurist, men det var nok også godt, at du ikke valgte et advokatkontor eller et job i et ministerium. Min mor ville helt sikkert have sagt, at det er ok.

Stine Bosse var heldig at få sine to døtre så tilpas tidligt, at da arbejdet virkelig trak tænder ud, var pigerne store og på vej væk hjemmefra. Når hun er hjemme sammen med familien, der omfatter en ny ægtemand og hans to voksne sønner, har hun lært at slukke for koncernchefen og være Stine og mor.

- Det har da undervejs været lidt af en kamp om tiden mellem job og familie, men nu er børnene store og flyttet hjemmefra. I dag er de mine bedste kritikere. Jeg får altid rigtig god feedback fra dem – men det er råt for usødet, og det er jo den slags, jeg kan bruge til noget, smiler Stine Bosse. Hun fortæller, at hun trods et arbejde uden tidsmæssige grænser prøver at komme forbi ind imellem til en kop kaffe hos døtrene. Det skal der være tid til!

Stine Bosse, administrerende direktør i Tryg og koncernchef i TrygVesta Group

Uddannet cand. jur. i 1987

Fik sit første lederjob i Tryg i 1988

Bestyrelsesmedlem i:• F&P - Forsikring & Pension• TDC• Grundfos Management A/S (Grundfos’ koncernbestyrelse)• Poul Due Jensens Fond (Grundfoskoncernens hovedaktionær)

Desuden medlem af Velfærdskommissionen

Blå bog

Tryg ved SAS

Tryg er en af SAS Institutes ældste kunder, og har været med siden SAS blev etableret i Danmark i 1984. SAS® er dybt forankret i aktuariatet, hvor der både analyseres og kodes i SAS på traditionel aktuar-vis, og hvor SAS genererer månedsrapporter, kvartals- rapporter m.v. De ledelsesmæssige rapporter beskriver udviklingen i forsik-ringsbestanden, indtjent præmie, ud- betalte erstatninger, combined ratio samt andre nøgletal. Lønsomheds-beregning viser, hvor Tryg tjener penge, og hvilke kunder der skal være fokus på. Derudover anvendes SAS til salgs-rapportering og målinger af kundetilfredshed. De ca. 60 aktive SAS® bru-gere, fordelt mellem Tryg i Danmark og Vesta i Norge, understøtter en stor del af den ledelsesmæssige rapportering i Tryg-Vesta Group.

�SAS® Refleksion & Resultat

De er mere enige end uenige. Tre direktører fra tele, forsikring og bank samt en divisionsdirektør fra IT-branchen. Vice president salg og marketing Roar Seeger fra Telia, direktør kommunikation og marketing og medlem af eksekutivkomitéen Steen Reeslev fra Danske Bank, marketingdirektør Bjørn Verwohlt fra Topdanmark og divisionsdirektør Chri-stoffer Spangenberg fra SAS Institute.

De er enige om, at marketing skal endnu tættere på salget, processerne og den situationsbestemte kundekontakt. De er enige om, at marketing selv må bevise sin værdi for organisationen, og at man skal passe på med modeluner og marketingdiller. De er også enige om, at det meste kan og skal måles. Men der er stadig lidt magi i luften, når man diskuterer marketingfunktionens rolle.

Guddommeligt linkBjørn: Marketing har i over 50 år med et lil-le smil kunnet sige, at ”halvdelen af marketing- kronerne er spildt, vi ved bare ikke hvilken halvdel”. Den talemåde er udtryk for en forældet holdning til, hvad marketing kan gøre for virksomheden. Den

afspejler, at mange marketingafdelinger har rødder i ren reklame, og at reklamebranchen lidt forenklet sagt har solgt os den samme vare i årevis. Vi har fået en tv-spot og to helsider i dagbladene uanset hvilket problem, vi har præsenteret. Der har været en tendens til, at marketing har haft sine egne mål-sætninger som top-of-mind, image, reklamekend-skab etc, og holdningen har været, at der eksisterer et guddommeligt link derfra ned til virksomhedens målsætninger. Det duer ikke. I hvert fald ikke til at sælge forsikring.

Steen: Folk tror, at det man kender er bedre, end det man ikke kender. Kendthed giver nogen billige points. Hos Danske Bank er kompetence et nøgle-ord. Den besked kan gå videre fra det ene produkt til det andet, og det giver en vigtig plads til masse-kommunikation. Jeg vil godt slå et slag for, at der er noget magi i kommunikation. Nogle virksomheder har brug for massekommunikation, og vi skal ikke bare være primitive og pege fingre af top-of-mind. Nogle virksomheder har brug for top-of-mind. Hvis for eksempel vi blot kunne gøre vores norske bank Fokus Bank kendt i Oslo-området, og samtidig kommunikere at den har de mest tilfredse kunder,

ville det gøre en stor forskel. Det resultat kan nås med massekommunikation.

Roar: Er det ikke meget dyrt for en lille bank?

Steen: Jo, men husk på at én kontakt via TV jo stort set ikke koster noget. Massekommunikation er måske ikke den bedste måde at tale med kun-derne, men den er billig pr. kontakt.

Bjørn: Den giver heller ikke så meget.

Steen: Rigtigt. Kunsten er at få kommunikationen til at give noget. I den anden ende har vi den meget dyre kontakt, men vi kan jo ikke plastre hele landet til med filialer, hvor hver bankrådgiver kun har 20 kunder at passe.

Roar: Massekommunikation kan have en stor effekt, når den anvendes rigtigt med et enkelt bud-skab. Da Telia købte Orange, kunne vi have brugt en masse penge på at fortælle den historie. I stedet lavede vi en re-branding over ti dage i en kampag-ne, hvor budskabet var “Orange blir til Telia”. Enkelt og billigt, men med stor effekt.

[ Rundbordssamtale om marketing ]

Hver dag brænder virk-

somheder millioner af kroner af på masse-

kommunikation, uden at kende effekten. Det gud-

dommelige link mellem eksponering og bedre bun-

dlinje eksisterer ikke. Så langt er der enighed, når man sam-ler tre marketingdirektører til en rundbordssamtale om marke-tingfunktionens rolle anno 2006. Men lige under overfladen lurer nuancerne...

Guddommelig kunst eller kommerciel videnskab?

Hver dag brænder virk-

somheder millioner af kroner af på masse-

kommunikation, uden at kende effekten. Det gud-

dommelige link mellem eksponering og bedre bun-

dlinje eksisterer ikke. Så langt er der enighed, når man sam-ler tre marketingdirektører til en rundbordssamtale om marke-tingfunktionens rolle anno 2006. Men lige under overfladen lurer nuancerne... Direktør kommunikation og marke-ting

og medlem af eksekutivkomitéen, Steen Reeslev, Danske Bank

Marketingdirektør Bjørn Verwohlt, Topdanmark

Vice president salg og marketing Roar Seeger, Telia

Transformér eller dø!Christoffer: Når jeg besøger virksomheder, ser jeg, at marketing tager langt mere ansvar end tidligere. Det kan være for kommunikationen, for CRM-pro-cessen eller for andre forretningsprocesser. Men det virker også som om at debatten er mere problema-tiserende. Budskabet til marketing er: Transformér eller dø!

Roar: Marketing integrerer langt mere med for-retningen. Man får ikke lov at lukke sig inde i en bestemt osteklokke og bare klynge sig til én tænk-ning. De forskellige discipliner får ikke lov til at stå alene. Vores store udfordring er churn – altså kunde- afgang, og det er marketing, som har ansvaret for at undgå kundeafgangen. Marketing lægger strategien for alle kontaktpunkterne med kunden. Jeg kan fak-tisk måle loyalitet, og hos Telia tjener vi meget, hvis vi kan holde en måned ekstra på afgangskunderne. Vi kører data mining på adfærden hos vores kunder, fordi vi har enormt store datamængder.

Christoffer: Lidt groft sagt så har marketing tidli-gere været befolket af højrehjerner. Altså kreative og flyvske mennesker. Men i takt med at marketing

kommer til at eje stadig flere processer, så får marketing behov for flere venstrehjerner. Nu skal marketing kunne samle og bearbejde data, og det skaber altså en kompetenceudfordring i marketing.

Bjørn: Vi sender allerede 10 millioner breve og har fire millioner telefonkontakter. Denne kommunika-tion er der allerede, og den er relevant for kunden. Derfor er det den bedste og allerbilligste. Hvis mar-keting kan komme ud hos skadesmedarbejderen, servicemedarbejderen og salgsmedarbejderen, og få hele organisationen til at opføre sig som om, at det er et spørgsmål om liv eller død at håndtere den enkelte kunde, så gør marketing en kæmpe forskel. Det er her kommunikationen skal virke.

Steen: Jeg er fuldstændig enig med dig. Men jeg synes, at vi skal passe på med at overse, at marke-ting dækker over mange discipliner, og vi skal ikke bare affeje de gamle sandheder om marketing, som om de er helt idiotiske. Det er de ikke. Den brede kampagne har en berettigelse, selv om det er svært – meget svært at trænge igennem. Der er mange reklamebureauer, som dybest set kun vil skabe glade seere. De leverer kampagner, der ikke virker

på et dybere niveau. Måske er de ligefrem skade-lige. Vi kørte engang en kampagne med Monrad og Rislund. Det er helt sikkert noget af det mest underholdende, banken har kommunikeret, men det var for meget pjank. Den ene dag Monrad og Rislund og den anden Knud Sørensen i sort habit. Danske Bank er mest det sidste, og i hverdagen som bank er det også det mest fornuftige. Hvis du åbner for TV i aften, så ser du masser af den slags meningsløst pjat, som ikke er effektivt.

Bjørn: Det afgørende er, at kommunikation gør en forskel i kundekontakten. Hvis den ikke kan gøre en positiv forskel dér, så må den forsøge igen. Brandet skal vise sig i måden, vi håndterer kunder på, og hvis det ikke kan det, så er brandet ikke nødven-digivis forkert, men vi skal finde en anden måde at udtrykke det på. For os er det helt afgørende, at når man har en skade, så oplever man et forsik-ringsselskab, der får en til at føle sig godt hjulpet - bagefter.

Guddommelig kunst eller kommerciel videnskab?

Divisionsdirektør Christoffer Spangenberg, SAS Institute

Fortsætter side 12


Intelligent marketingfunktionRoar: Top-of-mind og image hænger uløseligt sam-men med virksomhedens resultater, og derfor er det svært at kommunikere sig til top-of-mind, hvis virk-somheden ikke leverer resultater. En udfordrer som Telia må anvende pengene klogt. Vi kan ikke brande os hver aften i TV for at opnå høj top-of-mind. Det er ganske enkelt dårligt købmandskab.

-Jeg kunne heller ikke drømme om at måle mar-keting på virksomhedens image. Hos os måler vi marketing og salg på præcis det samme, for så ved vi, at diskussionerne bunder i forskellige metoder og ideer - og ikke i forskellige målsætninger. Det er min erfaring, at den bedste marketingkampagne opstår, når salg og marketing diskuterer, så gni-sterne flyver.

Bjørn: Jeg tror, at fremtidens marketingfunktion er meget mere målrettet. I forhold til for 15 år siden vil den være meget mere virksomhedsspecifik, og den skal hele tiden udfordre sig selv og sine omgivelser primært i virksomheden. Reklamebranchen kan ikke som førhen diktere nogle ideer, som stort set alle bruger, og som alene udfordrer den eksterne kommunikation.

Christoffer: Det afgørende er, at man samler sine data på én platform. Værdien af én indgang til al kundeinformation er meget stor, fordi man kan auto-matisere sin interaktion med kunderne. Vi kalder det customer intelligence.

Steen: Det er jo opgøret med den gammeldags måde at se marketing på. Hvor marketing insiste-rede på at leve sit eget liv lidt ved siden af den øvrige

virksomhed. I gamle dage – og det er ikke ret lang tid siden – da unddrog marketing sig jo måling. Der-for var marketing det nemmeste budget at skære i – lige efter rejsebudgettet. Der manglede målinger, og marketing stod ikke til ansvar.

Roar: -Der er en tendens i retning af sundt køb-mandskab. Den sætter dagsorden for en ny måde at måle og integrere marketing. Det giver behov for at samle data og målrette kommunikationen til enkelte kundesegmenter. I de kommende år vil den tendens fortsætte, og der bliver fokus på, at informationen kommer hurtigt frem til medarbej-derne i frontlinjen. De skal have relevant og hurtig information i forhold til de konkrete kontaktpunkter med kunden.

Bjørn: Marketing skal elske alle med kundekon-takter, for det er dér brandet dannes, og hvis vi ikke forstår deres problemer med output, system-er, kundebelastning etc., så kan vi ikke forbedre brandet troværdigt. Vi skal komme til dem med en ydmyghed, så vi forstår, hvad der foregår og kan hjælpe med forbedret kommunikation og forbed-rede processer.

Kaj Holger og pølsemaskinenChristoffer: Ikke alle marketingfunktioner er lige så avancerede som i forsikringsbranchen. Der er stadig rester tilbage fra dengang, marketing trådte sine barnesko. I TV-serien Krøniken kommer den håbefulde søn hjem fra USA. Han kommer ridende på den nye tv-teknologi hjem til Kaj Holgers inge-niørbaserede radiofabrik. Her har vi starten på mar-keting. Nu skulle der laves nogle glittede tryksager.

Steen: Ja, og nogle indstik med Søs i Se & Hør...

Christoffer: I forhold til den nuværende transfor-mation af marketing spiller teknologien en stor rolle. Både fordi kunderne og virksomhederne har en større vifte af kommunikationsmuligheder, og fordi marketing selv har fået ny teknologi til rådighed til at optimere sin anvendelse af uendeligt mange flere data. Her ligger en væsentlig professionalisering af marketingfunktionen.

Bjørn: Teknologien har bragt os langt. Hvor vi tidli-gere kunne køre fire store processer, kan vi nu lave flere meget værdiskabende processer for mindre grupper af kunder. Det er en udvikling, der er kom-met på det allersidste.

Steen: Jeg har en afdeling, der arbejder med det, vi kalder CRM eller dialogmarkedsføring. Der sid-der fem ud af 100 medarbejdere i kommunikation. Den afdeling er direkte salgsskabende og værdi-skabende. Derfor burde den kunne vokse til 25 medarbejdere. Vi har reelt kun lige dyppet fingrene i det kolde vand. Fremtiden i marketing er dialog, CRM og internet.

Roar: Vi har valgt at lægge databehandlingen eksternt. Indtil videre. Man finder ikke mange mar-ketingfolk, der synes, at det er sjovt at jonglere i pivot-tabeller. Men det afgørende er, at teknologien ikke længere sætter grænser. Vi kan gøre det hele. Derfor kan vi understøtte de hundredvis af standard-situationer med kunderne, og det er meget vigtigt, at vi gør det på en intelligent og kundevendt måde.

Teknokrater og kreativitetSteen: Jeg vil gerne vende problemstillingen lidt om. Jeg mener, at CRM har været sat tilbage, fordi der var for mange teknokrater inde og bestemme

Fortsat fra side 11


i starten. Det startede med store CRM-projekter drevet af IT-afdelingen. Der var for lidt marketing, og der var for lidt kundeindsigt. CRM-begrebet er splittet mellem de store maskiner fra IT-branchen og de CRM-orienterede reklamebureauer, og de to verdener taler ikke sammen.

Christoffer: Der var for lidt højrehjerne?

Steen: Ja. Vi skal i marketing passe på med at være for ydmyge. Der skal være kreativitet og plads til at sige, at nogle ting bare ikke kan måles. Det er ikke marketing, og det er ikke virksomheden, der har problemet. Det er sammenføjningen mellem marketing og virksomhed, der er svær. Det ser vi i en stor virksomhed som Danske Bank.

Roar: Hos os har vi da også store udfordringer med at samle og integrere vores systemer. Tekno-logisk står vi historisk med flere forskellige øer af IT-systemer, som vi skal samle i den kundevendte proces. I marketingafdelingen skal vi bruge flere procesorienterede personer, der kan bidrage til den opgave.

Bjørn: Tidligere måtte vi stille krav til IT-afdelingen, når der skulle laves nye aktiviteter. Men nu er mar-keting mere selvkørende. Vi får nu selv adgang til de data, vi skal bruge, og kan selv lave design af kampagner. Det er procesfolk i marketing – ikke IT – der driver den udvikling. Kompetencen er mere salgsorienteret og marketingorienteret, end den er IT-orienteret. Resultatet er, at teknologien giver os adgang til flere kontaktpunkter med kunden.

Steen: Det afgørende er, om man opbygger disse systemer ud fra en rationaliseringstankegang, eller om man gør det ud fra en kundenytte-tankegang.

Det første fungerer ikke, hvis målet er at skabe kundetilfredshed.

Bjørn: Marketing har en rolle som enzym for kundeorientering. Vi skal være dem, der hele tiden og i alle sammenhænge sikrer kundeorientering af det, vi laver. Nu bliver det indbygget tæt på de afgørende forretningsmæssige processer, fordi tek-nologien gør det muligt.

Hanen og solopgangenSteen: Hvis jeg hævdede, at jeg havde ansvaret for kundeudviklingen, så ville mine kollegaer i bank-en nok opleve mig som en hane, der tager ansvar for solopgangen. Jeg har derimod et ansvar for, at vi taler et sprog, som er kundeorienteret. I samspillet mellem IT og marketing er der også et sprogpro-blem. IT-afdelingen og marketingafdelingen er meget langt fra hinanden i den moderne virksomhed. IT skal tænke i effektivisering, og marketing skal tænke i kunder, som både en sproglig udfordring og en udfordring med hensyn til hjernehalvdele.

Bjørn: Når marketing kan ses på bundlinjen, stiger den interne værdi. Derfor har marketing den rolle og den indflydelse, som den kan skabe, og som den er berettiget til. Hvis marketing skal have mere indflydelse, må den levere resultaterne, ligesom alle andre.

Roar: Hos os har marketing ikke letvægterstatus. Eksempelvis har Telias CEO en marketingbaggrund. Når en virksomhed er udfordrer i markedet, er der en større tendens til, at alle funktionsområder har lige vilkår. Så kigger man mere på personprofiler og på opnåede resultater. Man er ikke i samme grad traditionsbunden.

Steen: Marketing har nok generelt en letvægter-status i forhold til salg og økonomi. Det er eksem-pelvis utænkeligt, at en marketingperson bliver CEO i bankverdenen, men generelt ser vi flere eksempler på, at CMO bliver CEO. Så snart en person er fremme i direktionen, kan alt ske, fordi det kommer til at handle om personlige profiler mere end fag-lige kompetencer. Marketing skal overhovedet ikke være ”tudefjæs” i den sammenhæng.

SAS Institute har den faglige indsigt, den forretningsmæssige forståelse og de tek-nologiske løsninger til at højne markedsfø-ring og kommunikation, uden at budgettet sprænges.

Løsningerne: SAS® Enterprise Miner™, SAS® Marketing Automation, SAS® Interaction Management, SAS® Marketing Optimization og SAS® Web Analytics samler data om kundernes adfærd og tilrettelægger og automatiserer den samlede kommunikation og dialog med hver enkelt kunde.

For yderligere information kontakt divisions-direktør Christoffer Spangenberg på telefon 70 28 28 70 eller se påwww.sas.com/ror

Customer Intelligence


Energimarkedet er gået fra monopoltilstande til hård konkurrence, og markedsandelene bliver især flyttet på det professionelle marked, hvor virksomheder storforbruger gas, el og varme. Markedsføring, kampagner og virksomhedsrådgivning er våbnene i kampen på forsyningsmarkedet. Men det er sjæl-dent så banalt, som man skulle tro, at få data om adresse, firmanavn, og personnavne til at stemme - og samtidig matche data om salg af produkter og ydelser og den samlede kunderelation. Dette udgjorde en stor udfordring for Københavns Energi (KE), der var yderligere presset til at få styr på kunde-databasen efter DONGs opkøb af virksomheden.

KE har traditionelt registreret og organiseret afreg-ningen efter målerne. Derfor betød overgangen fra tidligere afregningssystemer til et kundeorienteret SAP-system, at adresser og CVR-numre ikke mat-chede nogen andre data. Dette forhindrede en metodisk bearbejdning af markedet. Hos KE kan sælgerne nu stole på de ”nyvaskede” og samkørte data, som er lagt på plads i CRM-delen af SAP,

og de kan dermed fortsætte kampen om de store energikunder på det liberaliserede energimarked.

Tæt på 100 procent- Vi havde helt klart slået til, hvis vi havde fået et match på to tredjedele af posterne i databasen. Nu nåede vi 94 procent, og det er fantastisk flot, siger marketingspecialist Ken Remontius fra KE, hvis hovedopgave er at støtte salgsarbejdet og ekvipere salgsstyrken med de bedst mulige værktøjer.

- Det er nok overraskende for mange, men vi havde faktisk bedre data om kundeemnerne end om vores egne kunder. På kundeemnerne havde vi korrekte data om virksomheden, men det havde vi ikke på kun-derne. Det problem er løst nu, siger Ken Remontius.

KE bad SAS Institute om at lave et match mellem almene virksomhedsoplysninger og KEs måler-baserede data i egne systemer. Dette projekt førte til et fuldstændigt match på 20.000 poster og et

sandsynligt match på øvrige 37.000 poster. Samlet nåede KE op på 57.000, hvilket er tæt på 100 pro-cent i hele databasen.

SAS tilbød en styret proces, fast prisaftale og erfarne konsulenter til opgaven. Metoden rummede en profilering af data i flere forskellige kategorier og en intelligent matchning baseret på sandsynligheds-beregning. Teknologien nedenunder er SAS® Data Quality Solution, som er en special-designet løsning til at håndtere problemer med datakvalitet. I praksis opstillede SAS en model for matchningsprocessen, hvormed KE kunne identificere de fuldstændige og de sandsynlige match ud fra en række forskellige variable, der omfattede fejl i stavemåder, fejl i adres-ser, flytninger osv.

Da projektet gik i gang, lovede SAS et match på 80 procent, men det havde KE problemer med at tro på, fordi tidligere projekter og andre leverandører havde slået fejl. SAS overgik sit eget løfte til KE, og tilbagebetalingen af den investering er indiskutabel:

- Bare portoen på en enkelt forsendelse til kunde-basen giver os pengene igen. Og så tager vi slet ikke højde for vores forøgede muligheder på hele salgs- og marketingområdet, hvor et entydigt match mellem de to datatyper er helt nødvendigt, slutter Ken Remontius.

[ Københavns Energi ]

Københavns Energi havde et stort problem: 60.000 poster i erhvervskunde-databasen var fejlbehæftede og uegnede til selskabets kundekontakt. Nu er usikkerheden elimineret, og det styrker forsyningsvirksomheden til kampen om energikunderne.

Datakvalitet giver styr på kunderne

DATAKVALITET For ringe datakvalitet er ofte et stort pro-blem, når en virksomhed vil bruge sine data tværgående til at understøtte nye ideer og initiativer. Som i KEs tilfælde bliver data-kvalitet også et meget aktuelt emne ved overgang til nye systemer og i fusioner, hvor flere databaser skal slås sammen.

Hvis man skal samkøre data fra sit øko-nomisystem, CRM-system og produktions-system, er det afgørende, at kundebegrebet og produktbegrebet er entydigt defineret, og at data har den rette kvalitet. SAS Institute anbefaler som hovedregel en automatisering af arbejdet med datakvalitet, så virksom-heder undgår at ”slukke ildebrande” antændt af ringe datakvalitet.

Du er velkommen til at kontakte data- kvalitets-ekspert Ole Steen på telefon 70 28 28 70, eller læs mere om datakvalitet og dataintegration på www.sas.com/dk/ror

I ”Kejserens nye klæder” udstillede H.C. Andersen, hvor let folk lader sig bedrage. Ikke mindst i erhvervslivet har man afsløret utallige kejsere uden tøj. Grådighed, svindelnumre og regnskabsfusk vil stadig plage aktiemarkederne, der gennem århund-reder har været præget af periodiske udsving og regelmæssigt hjemsøges af en overdreven spe-kulationsmani, der resulterer i en kortvarig, hektisk opblussen af aktiekurserne i en aktieboble med et efterfølgende kollaps.

Med bagklogskabens letkøbte indsigt kan man rynke på næsen af andres dumheder, men verden vil bedrages, og historien er fyldt med bedragere, hvor store foretagender sjældent står tilbage for de private småsvindlere, hvad angår opfindsomhed og fantasifulde gevandter til deres svindelnumre.

I 1630’ernes Holland handlede folk sig fra hus og hjem, fordi man spekulerede i tulipanløg, og i 1720’ernes England bristede en aktieboble med handel i værdiløse selskaber. Siden spekulerede man i jernbaneaktier, og i 1929 bristede den ame-rikanske ballon af oppustet papirvelstand. Det førte til en global recession, det tog år at overvinde.

Heller ikke den hjemlige andedam har været for-skånet for grimme ællinger, der pyntede sig med lånte fjer. Alberti-skandalen, Landmandsbanken i 1920'erne, Hafnia, Accumulator Invest, Nordisk Fjer, PFA og dagbladet Dagen er blot nogle få i en nærmest endeløs række.

Disse kejsere havde ikke noget tøj på, og når skaden var afsløret, blev der kø ved håndvasken - ikke kun på direktionsgangen, men også blandt

de menige aktionærer. Den letkøbte bortforklaring var, at man ikke anede uråd, men reelt havde alle et medansvar. Lader man grådigheden tage over sammen med begæret efter magt, indflydelse og prestige, tilsidesætter man ofte gængse moral-begreber, og lader målet hellige midlet. Her bliver man villig til at overskride den til tider udviskede linje mellem rigtigt og forkert.

Forklaringen på de bristede aktiebobler er desværre lige så simpel, som den er nærliggende. Grådig-hed er det gennemgående tema. Investorer lader sig forblinde af grådighed og køber tvivlsomme investeringsobjekter uden smålig skelen til deres kvalitet, indtjeningsevne eller værdi. Det gør ikke spor, at man har købt for dyrt, så længe en anden vil købe endnu dyrere.

I det perspektiv er aktiemarkedet et kasino, hvor mange er begyndt at spille – uden egentlig at kende spillereglerne. Banker og børsmæglerselskaber er sikre vindere, også når sultne kapitalfonde reelt opkøber velpolstrede selskaber for selskabets egne penge via en aggressiv gældsætning.

Og erhvervsskandaler vil med usvigelig sikkerhed indtræffe på ny. Markedet vil opleve nye bobler af oppustet papirvelstand, der punkterer. Men heldigvis har man selv et valg. Når noget lyder for godt til at være sandt – så er det som regel også for godt til at være sandt. Intet kommer af sig selv – undtaget lommeuld – og man kan ikke forvente skyhøje afkast af en risikofri investering. Det findes ikke. Men selv med denne velmente advarsel skal grådigheden nok finde en vej.

Af: Søren Ellemose, civiløkonom HA, forfatter og foredragsholder.

Danske Bank vælger SAS® på koncernniveauDanske Bank og SAS Institute har aftalt nyt 4-årigt samarbejde om software og konsu-lentydelser. Aftalen, der fornyer og forlæng-er et langvarigt samarbejde, indebærer, at Danske Bank opgraderer sine systemer til SAS®9 Intelligence Platform. Hele koncernen – inklusive Danica, Realkredit Danmark, BG Bank, bank-erne i Norge, Sverige, Irland og Nordirland – får med aftalen adgang til at benytte SAS’ løsning-er bredt i koncernen til analyse, anti money laundering, ledelsesinformation og til at løse en lang række informationsopgaver.

Kejserens nye bobler

[ Kort nyt ]

[ Klummen ]

SAS på SAP får større musklerPartnerskabet mellem SAP, markedslederen i ERP-kategorien, og SAS Institute, markedsleder-en i Intelligence-kategorien, sikrer virksomheder som DSB, Nesa, Grundfos, Topdanmark og Tulip overblik og hurtig reaktionsevne. SAS var den første Intelligence-leverandør til at opnå certificering til SAPs NetWeaver (certified for SAP NetWeaver), og SAS har nu taget skridtet videre med en “Powered by SAP NetWeaver” certifice-ring. Blåstemplingen fra SAP gives til løsninger, der er gennemtestet til at køre problemfrit på SAP Web Application Server.

SAS Institute er leder i Gartners Magic QuadrantSAS® Enterprise Intelligence Platform er stærkt placeret i ”Leaders-Quadrant” i analysevirksom-heden Gartners nye rapport: “Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms, 1Q06”. Rapporten fremhæver SAS Institute som udbyd-er af branchens mest vidtfavnende Enterprise Intelligence platform. Det kræver en ret omfat-tende portefølje af Intelligence-værktøjer at opnå denne position, og man skal kunne dokumentere implementeringer af Intelligence på strategisk virksomheds- og koncernniveau.

Kapacitetsanalyse til hospitalerNordjyllands Amt er først med et IT-system, der skaber overblik over mandskab og patienter til brug for sygehusledelse og afdelingsledelse på amtshospitaler. Systemet er udviklet i samar-bejde med SAS Institute og sammenholder data om personalebemanding og patientbelægning.

Søren Ellemose har bl.a. skrevet bøgerne: Stjernen i dansk erhvervsliv (1996), Århundredets stjerne (2004), Kejserens nye klæder

(2005) og senest F.L. Smidth – et eventyr i cement. Han står desuden bag portalen www.elex.dk og www.qxo.dk.

Alle har et ansvar. Man kan ikke forvente skyhøje afkast af en risikofri inves-tering.


[ Vild med IT Governance ]

Der skal to til en tango

”Der ér spændinger mellem CIO og CEO”. Ordene kommer fra Ejvind Jørgensen fra Rambøll Manage-ment, der årligt måler temperaturen på den danske IT-praksis. Diskussionen om at skabe det optimale samspil mellem den overordnede strategi og IT- strategien raser nu på tredje årti, og kløften mel-lem de mindst avancerede og de mest avancerede organisationer vokser. Tidligere var det en diskus-sion om teknik versus forretning, eller en diskussion om IT-chefens plads i direktionen. Siden har dansen fået navnet ”IT Governance”, men det har ikke afskaffet forskelle og spændinger de to imellem.

- Tilliden mellem de to domæner er ikke optimal, hvilket ellers ville være en fordel for begge parter, siger Ejvind Jørgensen. Han ser en historisk udvik-ling, hvor ”IT” løb med sejren før 2001. Derefter var IT i defensiven, og forretningen har haft førertrøjen. Nu svinger pendulet tilbage, og ”IT” skal komme igen. Udviklingen afspejler konjunkturerne, for det er i opgangstider, at der skal investeres, og så kommer IT naturligt på banen. Det handler om at se effekten af IT på toplinjen og ikke kun fokusere på suget på bundlinjen.

Paradoks-Det er et paradoks, at topledelsen i virksom-heder med en differentieringsstrategi ikke brug-er governance-instrumentet til at understøtte differentieringen med IT. Direktørerne peger i vores undersøgelse på, at projektstyring, innovation og produktudvikling er ikke-kritiske forretningsproces-ser, som ikke har en dækkende IT-understøttelse. CEOen burde prioritere disse områder langt højere på dagsordenen, da de jo netop kan understøtte en differentieringsstrategi. Man siger ét og gør noget andet, siger Ejvind Jørgensen.

Forskellene mellem CIO og CEO er tydelige på emnet procesintegration. Den typiske CEO vurderer procesintegration med kunder og leverandører som et mere centralt element i forretningsstrategien end CIOen. CEOen vurderer også betydningen af IT i

forhold til at realisere procesintegrationen højere end CIOen. Selv om CIOen generelt – og ikke overrasken-de – vurderer betydningen af IT højere end CEOen.

CIO i direktionenTidligere var det et hot diskussionsemne, om IT-ledelsens forankring i direktionen gør en strategisk forskel. Men grænserne er siden flyttet. Det viser for eksempel holdningen hos Dansk Tipstjeneste, hvor Jørgen Falsvig er IT-direktør og stedfortræder for den administrerende direktør. Han forklarer:-Det er ikke afgørende, hvor man er placeret i orga-nisationen. CIOens taletid i ledelsen stopper, hvis systemerne ikke virker. Når e-mailen ikke fungerer, så har IT ikke noget at skulle have sagt, og det er uanset organisatorisk placering. Det handler ikke om en titel, men om resultater.

Alle er enige om, at den indflydelsesrige CIO taler forretning og udvikler forretning på linje med den øvrige ledelse. Nogle steder er dialogen mellem IT og forretning formaliseret i en IT Governance-proces, som er gavnlig i mange organisationer. Virksom- heder er forskellige i forhold til, hvor tæt IT er inte-greret med forretningen. Denne forskel i IT-tyngde stiller forskellige krav til behovet for IT Governance.

- Der skal to til en tango. Personkemi spiller en væsentlig rolle i samspillet mellem CIO og CEO, siger Ejvind Jørgensen.

- CIOen kan selv udgøre en drivende kraft i innova-tionen, siger Tipstjenestens Jørgen Falsvig. - Hos os er teknologien en fuldt integreret del af vores produk-ter, og derfor er det naturligt, at IT-afdelingen også tager ansvar for udviklingen af nye produkter. Pro-jektansvaret for at udvikle fremtidens spil ligger derfor også i IT-afdelingen, og ikke i salg eller marketing.

Industriel logikDansen mellem CIO og CEO og samspillet mellem IT og forretning er forskellig på forskellige system-

områder. På ERP-området er standardiseringen kommet langt, men det er i høj grad den industrielle logik, som har sejret. Derfor går mange virksom-heder ind i videnssamfundet og oplevelsesøkono-mien med en operationelt orienteret IT-rygrad, der udspringer af industrisamfundet.

ERP-systemerne er udviklet til at skabe effektivitet og procesoptimering, men de faciliterer ikke innova-tion, ny viden og nye ideer. På Intelligence-området er billedet broget, men både CEO og CIO prioriterer generelt dette emne meget højt.

- Både CEO og CIO ser beslutningsværktøjer og vidensdeling som afgørende for at realisere forret-ningsstrategien. Begge parter er også enige om, at IT er vigtig for at realisere vidensdelen af strategien, siger Ejvind Jørgensen.

BrændpunktFlertallet af de private virksomheder har en differen-tieringsstrategi, som indebærer, at de stræber efter særlige og individuelle kvaliteter. Derfor spiller inno-vation også en afgørende strategisk rolle. Innovation udspringer af nye indsigter og ny viden, der i langt højere grad kan komme fra tværgående Intelligence end fra ERP-systemer. Rambøll Management ser Intel-ligence som et vækstområder i de kommende tre år.

Intelligence-området er et brændpunkt for det generelle samspil mellem IT og forretning. Her kon-fronteres et konkret – måske brændende – behov for indsigt, viden og overblik med standardiserings-bestræbelser og ressourceproblemer i IT-afdeling-en. Det sker ofte, at forretningen ikke kan vente på IT-afdelingen, fordi en forretningsmæssig pro-blemstilling er for påtrængende. Punktløsninger på Intelligence-området giver til gengæld problemer i virksomhedens IT-installationer og i IT-afdelingen, når teknologiske fix hastes igennem som ad hoc-sager og ikke som led i en Intelligence-strategi.

”I”et i CIO- Hvad bør ”I”et i CIO overhovedet stå for?, spørger marketingdirektør Jim Nielsen fra SAS Institute. - Der er mere strategisk værdi i at være Chief Innovation Officer end Chief Information Officer.

CIO og CEO har danset sammen i årtier. Selv om dansegulvet nu hedder IT Governance, er der stadig dynamik i forholdet mellem ”IT” og ”ledelse”. Men hvor skal innovationen komme fra?


Som IT-direktør leverer du viden, når samspillet mellem teknologi og forretning fungerer. Find inspiration – bl.a. i vores nye brochure om SAS® Enterprise Intelligence Platform – på www.sas.com/ror

Fremtidens CIO gør netop virksomheden i stand til at innovere ved hjælp af ny viden og deling af viden. IT Governance kommer fremover til at handle om, hvorvidt CIOen servicerer forretningen med optimale løsninger, der imødekommer de voksende behov for viden.

Hvis IT-direktørens fremtidige rolle er som Chief Intelligence Officer eller Chief Innovation Officer, så indebærer det, at han eller hun offensivt sætter vidensstrategien på dagsordenen. Det handler om at levere en platform og en proces for at imødekom-me og prioritere de vigtigste forretningsmæssige vidensbehov. Både kendte og ukendte. Det drejer sig langt mindre om konkrete løsninger på konkrete informationsbehov.

- CEOen er nødt til at føre an på det her område. Virksomhedens vidensstrategi er alt for afgørende til at opstå som en konsekvens af situationsbestemte beslutninger om software-teknologier. IT Gover-nance er den rigtige scene til at skabe en værdi-fuld og sammenhængende Enterprise Intelligence- strategi, men CEOen må insistere på, at CIOen tager udfordringen op. I sidste ende bor ansvaret for differentiering og innovation hos toplederen, siger Jim Nielsen.

Information, Innovation, Intelligence – der er under alle omstændigheder ”I” i IT. Dette flertydige ”I” er afgørende for en virksomheds konkurrencekraft, uanset den organisatoriske placering af henholdsvis IT-strategen og forretningsstrategen. Der skal altid to til en tango.

IT i Praksis”IT i praksis® - strategi, trends og erfaringer i danske virksomheder” er en undersøgelse af IT-udvikling-en. Rambøll Management har gennemført undersøgelsen årligt de seneste 10 år. I 2005 var under-søgelsens nye temaer forretningsudvikling og forandringsledelse, som sammen med en lang række andre emner er undersøgt hos topledere og IT-direktører i både private og offentlige virksomheder. Udgivelsen i 2005 var bl.a. støttet af SAS Institute.

En sygeplejerske kan løfte en patient og få en ryg-skade. Tidligere var den slags ikke automatisk en arbejdsskade, men nu er det. Folketinget vedtog i 2003 en arbejdsskadereform, som ændrede begreb-et ”arbejdsskade”, så der ikke længere skal gøres undtagelser ved ”forudsigelige” påvirkninger ved et givent arbejde. Reformen betød også, at anerkend-elsesprocenten på ansøgninger om erstatninger efter en ulykke vil stige fra cirka 70 procent til 85 procent, og at den maksimale sagsbehandlingstid skal ned fra to til ét år. Arbejdsskadereformen trådte i kraft i 2004 og 2005, og dens intentioner er nu ved at blive virkelighed med Arbejdsskadestyrelsen som krumtap. Styrelsen bruger balanced scorecard til målstyring af de 350 medarbejdere.

Flere i arbejde- Ifølge regeringsgrundlaget skal arbejdsstyrken øges med 60.000 mennesker. Den målsætning skal vi bidrage til at opfylde. Det er et fokusområde, at man så vidt muligt fortsætter på arbejdsmarkedet efter arbejdsskaden. Vi har opstillet en række fokus-punkter, som vi måler på og styrer efter for at kunne gennemføre reformen, fortæller direktør Anne Lind Madsen.

Hun har personligt "stillet sig op på ølkassen” med nogle klokkeklare udmeldinger til organisationen. Plan-en er først at nedbringe det igangværende antal af sager og derefter bruge ressourcerne på de sager, som har den store samfundsmæssige gavn.- Det er

højt prioriteret at få tilbageført så mange mennesker som muligt til arbejdslivet efter arbejdsskaden, og det vil vi bruge flere ressourcer på fremover. Som samfund har vi brug for en stor arbejdsstyrke, og for den enkelte er der livskvalitet forbundet med at blive fastholdt på arbejdsmarkedet, siger Anne Lind Madsen.

Sagsbehandlingen af arbejdsskader kræver læge-faglig og juridisk ekspertise. Det er en ordentlig mundfuld for styrelsens sagsbehandlere at behand-le de over 50.000 årlige sager om arbejdsskader og tvister i forbindelse med private ulykkes- og ansvarserstatninger.

Arbejdet med arbejdsskader er organiseret i 11 teams, der passer hver sit geografiske område. Sagsbehandlingen sker med elektroniske system-er til sagsbehandling og dokumentstyring, som også føder data til styrelsens balanced scorecard. Styrelsens erfarne og dygtige stab af jurister og

Arbejdsskadestyrelsen omsætter arbejdsskadereformen til virkelighed med et balanced scorecard. Styrelsen effektiviserer og ændrer kurs på samme tid, og forandringerne er drevet af en synlig topledelse, som sætter processen i centrum.

Målstyring gør politik til virkelighed[ Arbejdsskadestyrelsen ]

- Det er ledelsen, der peger på den bygning, de vil have, og balanced scorecard er mursten og mørtel, siger forskningschef Carl Nørregaard.

Det er et fokusområde, at man fortsætter på arbejdsmarkedet efter arbejds-skaden. Vi har opstillet en række fokuspunkter, som vi måler på og styrer efter for at kunne gennemføre reformen, siger direktør Anne Lind Madsen.


Målstyring gør politik til virkelighed

Arbejdsskadestyrelsen vil selv kunne styre sin ledel-sesinformation og målstyring. Derfor har styrelsens egne økonomer dyb teknisk indsigt i SAS® løsning-en Strategic Performance Management (SPM). Når ledelsen, team-ledelserne og alle sagsbehandlere ser egen indsats og målopfyldelse på styrelsens balanced scorecard, er det muliggjort af et meto-disk arbejde med det underliggende datagrundlag.

Dette arbejde leverer SPM-eksperten Mustapha El-Ahmad, som har ansvaret for SAS® teknologien, og som selv tilretter systemet. Det er også hans opgave at sikre, at data fra andre IT-systemer ligger klar i et format, som giver styrelsen den ønskede målstyring. Mustapha El-Ahmad er cand. scient. oecon. fra Århus Universitet, og hans ekspertviden i feltet mellem matematik og økonomi førte i 1999 til ansættelsen i Arbejdsskadestyrelsen. Mustapha El-Ahmad står for opdatering, vedligeholdelse og ikke mindst udvikling af registre og statistik.

- SAS® SPM automatiserer tilgangen til rapporter og data. Det betyder at informationen kun skal findes og tilrettelægges én gang. Derefter skal man blot trykke på en knap, siger Mustapha El-Ahmad.

Mustapha El-Ahmad understreger, at arbejdet med et balanced scorecard kræver et tæt samarbejde mel-lem kollegaerne i forskningsafdelingen og på tværs mellem ledelsen, IT-specialisterne og styrelsens sags-behandlere. Dette samarbejde trives han med.

Mustapha El-Ahmad er dansk statsborger med palæstinensisk baggrund. Han flygtede alene fra Libanon i 1986 som 18-årig. Siden lærte han dansk på halvandet år, gik tre år på handelsskole og fær-diggjorde sin universitetsuddannelse i 1999. Nu bor han i Vejle med sin kone og børn.

SPM-eksperten

lægekonsulenter leverer høj kvalitet i sagsbehand-lingen. Det er kun ti procent af sagerne, der ankes til ankestyrelsen og kun én procent af samtlige afgørelser, som ændres i ankestyrelsen. Alligevel vil styrelsen blive bedre:

- Forandringer opleves forskelligt af medarbejderne. Nogle er positive, andre er mere forbeholdne. Hel-digvis er styrelsens medarbejdere meget vant til forandring og meget dygtige til at kapere det nye, siger Anne Lind Madsen.

Tid og retfærdighedReformen krævede en ny praksis, som har kostet på produktiviteten. Det vil styrelsen nu indhente, så sagsbunkerne bliver mindre. Styrelsen bruger helt metodisk strategien i sit balanced scorecard til at opsætte de nye mål for organisationen. Det rum-mer en del indbyggede dilemmaer. Selv om kortere sagsbehandlingstid lyder som en entydigt positiv størrelse, er der flere synspunkter i den sag:

- Kort sagsbehandlingstid kan man opnå ved at skelne mellem krævende og lette sager, men det kan godt stride mod den enkelte sagsbehandlers retfærdighedssans, som måske bygger på princip-pet om først-ind-først-ud. Det er på sådan et felt, at vi som ledelse skærer klart igennem og tager ansvaret, så vi får en strategisk udvikling, siger Anne Lind Madsen.

Balanced scorecard har været i styrelsen i flere år, hvor man har adgang til stort set alle tænkelige data om produktion, sagsbehandling og kvalitet. Det nye er, at ledelsesinformationen bruges til den eksakte styring mod nogle helt konkrete målsætninger.

Styrelsen kan f.eks. fremme sagsbehandlingen ved metodisk at fokusere på området for midlertidige afgørelser. Det er umuligt at færdigbehandle en alvor-lig arbejdsskade, hvor en person kommer i gips fra top til tå, på ét år. Men styrelsen kan hurtigt afklare situationen for den tilskadekomne gennem en mid-lertidig afgørelse, og kan vente med at afgøre sagen endeligt til de varige mén af ulykken står klart. Det er ét af de aktuelle fokuspunkter i styrelsen. Samtidig har ledelsen valgt at sætte processerne i fokus:

- De 11 teams, der selv tilrettelægger deres arbejde, kan ikke vælge, om de vil følge de beslutninger, pro-

cesstyregruppen tager. De beslutninger skal følges. Gennem balanced scorecard kan de enkelte teams og medarbejdere se, hvordan de ligger i forhold til målene, siger Anne Lind Madsen.

Mursten og mørtelDen avancerede ledelsesinformation i elektronisk form placerer det processuelle element i produk-tionen af myndighedsafgørelser på lige fod med den juridiske og lægelige faglighed i styrelsen. Kort sagsbehandlingstid er også en del af høj faglig kva-litet. Derfor eksisterer der ikke et principielt modsæt-ningsforhold mellem processen og fagligheden. - Det er ledelsen, der peger på den bygning, de vil have. Balanced scorecard er mursten og mørtel, siger forskningschef Carl Nørregaard fra Arbejds-skadestyrelsen. Filosofien er, at IT skal understøtte forretningen optimalt, og styrelsens valg af SAS Institute som samarbejdspartner afspejler den tætte sammenhæng mellem forretning og IT-teknologi. Samarbejdet har fungeret siden 2003, hvor styrel-sen udvekslede erfaringer med Helsingør Kommune om at bygge styringen på balanced scorecard:

- Konsulenterne fra SAS har vist en utrolig evne til at forstå de forretningsmæssige behov og omsætte denne viden til gode løsninger, siger Carl Nørregaard. Styrelsen har sikret sig en lav afhængighed af SAS Institute og selv taget systemerne til sig. Medarbejderne i forskningschefens stabsfunktion skruer selv systemet sammen med SAS® Strategic Performance Management.

Vil du gøre strategi til virkelighed?Nøglen til at indfri kravet om mere og bedre service for samme penge ligger iat forstå årsag og virkning i værdi- processer på tværs af fagområder. Lær mere om SAS® Strategic Performance Management og målstyring på www.sas.com/ror

- Heldigvis kan man have SAS® SPM med på den bærbare. Derfor kan jeg arbejde

i fred og ro i toget, siger cand.scient.oecon Mustapha El-Ahmad.

Det er jo ikke beløbet på din lønseddel, der gør dig værdifuld...

Topledere er ikoner på linje med musikere, sportsfolk og skuespillere. Svimlende trecifrede millionbeløb beskriver popstjerners formuer, og lignende uforståelige millionbeløb skifter hænder, når topklubben køber en ny angriber, eller når den nye storfilm castes. Også topledere i internationalt erhvervsliv hæver uhyr-lige summer i løn, optioner og gyldne faldskærme. Det er ikoner, der er til salg.

I vores egen hverdag kender vi godt sprogbrugen: Er hun god? Kan han noget? Er hun det værd? Positive svar starter måske en sneboldeffekt, der med showbiz-logik slår fast, at en enkelt person har ”det”. Men er det ikke hult? Og en smule naivt? Er værdien virkelig en ubekendt black box med mærkatet ”talent” udenpå?

Ledere skal trække på deres fulde personlighed – samtlige intelligenser – for at være effektive og skabe følgeskab. God ledelse er både fakta og intuition. Men det er jo ikke hjernemassen mellem ørerne, der skaber værdi i sig selv. Værdien opstår, når hjernen rummer viden, som bruges aktivt til handlinger, påvirkninger og beslutninger.

Derfor kan organisationer også øge konkurrencekraft-en på andre måder end ved at lede efter ny ”hjerne-masse” og indkøbe ikoner. Mennesker kan udvikles, og beslutninger optimeres på alle niveauer i en orga-nisation, hvis man lægger en strategi for at nå derhen. Den rette viden i forhold til en specifik situation giver tryghed og langt større sandsynlighed for succes. Det gælder for alle i en virksomhed, at mængden, timingen og tilgængeligheden af relevant viden er den styrbare del af det menneskelige talent.

Hos SAS Institute taler vi om ”Enterprise Intelligence”. Det er effekten af at have investeret i en Enterprise Intelligence Platform for at skabe den nødvendige viden. Det er toplederens ansvar at omforme sin CIO til Chief Intelligence Officer eller Chief Innovation Officer, så organisationen rent faktisk opbygger et fundament for tværgående viden og værdifuld viden. Det er IT-mæssigt en arkitektur og en filosofi, der flytter organisationer langt forbi den simple business intel-ligence, som ikke længere er tilstrækkelig. Relevant og værdifuld viden opstår kun, hvor mennesker rent faktisk ved, hvad de vil og kan konkretisere kravet om optimal vidensunderstøttelse.

Det er IT-afdelingens opgave at bygge en så fleksibel platform for Intelligence, at den kan svare igen på stort set alle spørgsmål – og med det klare mål at øge top- og bundlinje. Konkret skal IT-afdelingen levere funktions- og branchespecifikke løsninger, der under-støtter de forskellige roller i virksomheden: Control-

leren, marketingkonsulenten, indkøbsdirektøren, ana-lytikeren og den samlede direktion.

Langt de fleste virksomheder har en rank og holdbar rygrad i form af ERP-systemer, og nu kan IT-afdelingen give virksomheder en Enterprise Intelligence Platform. Den kan sætte en hjerne op på toppen af rygsøjlen. Hjernen skal træffe sunde forretningsmæssige beslut-ninger, der hviler på overraskende ny, tværgående viden, der ligger i virksomhedens data.

Første skridt er under alle omstændigheder, at top-ledelsen – direktionen – diskuterer viden og definerer en Enterprise Intelligence-strategi. Det er en strategisk beslutning at udvikle sig selv og sine medarbejdere, forstå sine kunder og leverandører i dybden og natur-ligvis have 100 procent indsigt i alle værdiprocesser i virksomheden. Det er også et opgør med vaner, uvaner og gamle teknologiske og organisatoriske grænser. Til gengæld er det uhyggeligt værdifuldt. De topledere og IT-direktører, som rykker deres organisationer i denne retning, får en massiv succes. De fortjener eksorbi- tante, Beckhamske ”transfer-summer”. For det ER altså ikke beløbet på din lønseddel, der gør dig værdi-fuld.

Jim NielsenMarketingdirektørSAS Institute

Kolofon

SAS Institute leverer software og serviceydelser, så virksomheder kan omforme data fra alle forretningsområder og

datakilder til værdiskabende, tværgående viden. SAS® software understøtter virksomhedens beslutningsproces ved at

optimere både de interne funktioner og kunde- og leverandørforhold. Globalt benytter mere end 40.000 kunder inden

for erhvervslivet, den offentlige sektor og uddannelsessektoren software fra SAS, der er verdens største privatejede

softwarevirksomhed. I Danmark har SAS over 700 kunder. Gennem 30 år har SAS har sørget for afgørende viden til

mennesker, der kræver en hurtig og pålidelig beslutningsproces. SAS leverer "The Power to Know®".

SAS Institute A/S, Købmagergade 7-91150 København K. Telefon: 7028 2870 www.sas.com/dk

Ansvarshavende redaktør Jim Nielsen, SAS Institute

Redaktion: Nanna Thorhauge, SAS Institute

Lay-out: Britta Taagaard Øvind, SAS Institute

Tekst: Communiqué A/S og Trialog

Tryk og repro: ProGrafica as

Foto: Side 1+3+6+18+19 Christoffer Regild.

Side 11+12+13 Torben Nielsen. Side 8 +14 Polfoto.

Side 20 Christian Alsing

Om SAS Institute A/S

[ Leder ]

SAS og alle SAS Institute Inc.’s produkter- eller servicenavne er registrerede varemærker eller varemærker af SAS Institute Inc. i USA og andre lande. ® indikerer USA registrering. Andre mærker eller produktnavne er varemærker af deres respektive firmaer. © Copyright 2006, SAS Institute Inc. forbeholder sig alle rettigheder. Gengivelse af tekster fra Reflektion & Resultat må ikke ske uden SAS Institutes tilladelse. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC.


Documents

Refleksion og Resultat 2006 nr. 1