❝Ledelsesteamet skal ikke diskutere tal, men udvikle forretningen❞Cristina Lage, Nordea Liv & Pension

VINDEN ER VENDT for Vestas, der ikke har tid til fejl

STRATEGISK PRAKSIS hos DONG Energy, BRFkredit, ISS og Arla

TÆNK FREMAD i stedet for at lukke huller, mener De Gule Sider

2

8

12

Refleksion M A G A S I N O M L E D E L S E , S T R A T E G I O G T E K N O L O G I F R A S A S I N S T I T U T E

Forventningerne til vindkraftvirksomheden Vestas i Randers er tårnhøje efter den afgø-rende turnaround i 2006. Men da Vestas i første kvartal 2007 ikke lige overgik markedets store forventninger, reagerede aktiemarkederne ner-vøst og pronto med et kort midlertidigt kursfald til følge.

Det tog man iskoldt i hovedkvarteret. Her holder man sig til budgettet, og Q1-resultatet ligger som forventet. Omsætningen i 2007 fast-holdes fortsat til at stige med 17% til omkring 4,5 mia. euro, og EBIT-marginen fastholdes på 7-9%. Her er ingen slinger.

Det er ikke udfordringer, Vestas savner i et risi-kofyldt marked. Men Vestas er en virksomhed, der både vil, kan og gør noget. Ditlev Engel tiltrådte som administrerende direktør i 2005. Han er generalisten og generalen, der med jernvilje, skarp strategi, god kommunikation og hårdt arbejde har skabt resultater i Danmarks mest forandringsparate virksomhed.

REGERINGEN StyRERVestas er bygget op med en smal tomands-koncerndirektion, der består af Koncernchef

(CEO) Ditlev Engel og Koncernøkonomidirektør (CFO) Henrik Nørremark. Sammen med de administrerende direktører for de 12 store, selv-stændige forretningsenheder, der alle er ejet af Vestas Wind Systems A/S, udgør de: Vestas Regeringen.

- Hos os kan det simpelthen kun gå for langsomt, for der er en enorm forandrings-kraft i virksomheden. Det kan aldrig gå hurtigt nok, og det er det fascinerende ved Vestas og vindmøllebranchen, siger en storsmilende Jan Pilgaard, Vice President i Vestas Group Finance & Operations, GFO.

GFO er en stabsfunktion, der med Vestas-ter-mer bedst beskrives som et centralt ministerium, der betjener regeringen og indeholder elementer fra stats-, justits-, finans-, indenrigs- og økono-miministeriet. I en global virksomhed i denne størrelse ligger arbejdsopgaverne i stabsfunk-tionen temmelig langt ud over det, der kan kald-es koncernøkonomis ”sædvanlige opgaver”.

LEAN AND mEANVestas arbejder konstant på at være ”lean and mean”. Processerne i værdikæden skal skær-

pes løbende. Det er forudsætningen for at være den mest effektive virksomhed i vindkraftindu-strien. Overalt arbejdes der målrettet på at for-bedre driftseffektivitet og forretningsprocesser, ligesom produktionskapaciteten skal udnyttes optimalt. Der arbejdes med lean-tankegang i sammenhæng med Six Sigma.

”Failure is not an option”-filosofien har skabt en kultur, der sikrer systematisk dataindsamling og -analyse og en klart defineret ansvarsfordeling.

- Vi har arbejdet med SAS® i GFO siden fusionen med NEG Micon i 2004, hvor vi erkendte, at vi havde brug for et fælles overblik ud over det sædvanlige. Det kunne vi få med SAS®, og i dag er SAS® en af virksomhedens største regnemaskiner, siger Jan Pilgaard.

- Oprindeligt begyndte vi med SAS® til tra-ditionel automatiseret regnskabsrapportering og konsolidering i kr. og ører på måneds- og årsbasis. Men nu er der også rapportering til de ugentlige State of Affairs, hvor vi synkroniserer i forhold til måltal og budget og ser, hvor vi er lige nu. I det hele taget er der et enormt krav om transparens.

(Forsætter side 4)

Regeringen i Randers

Vinden er vendt for Vestas, der ikke alene frem-viste sorte tal på bundlinjen i 2006-regnskabet, efter et underskud på 1,4 mia. kr. i 2005, men

også har globale ambitioner så store som møllevinger. Mød Vice President Jan Pilgaard, Group

Finance & Operations, der med Vestas-termer nærmest kan betegnes som departementschef

i et centralt ministerium.

2

(Fortsat fra side 2)

I dag har Vestas et avanceret SAS®- og regn-skabs-setup, hvor også den juridiske stabs selskabsstrukturer m.v. er defineret ind, og det kan bruges til næsten alt. Som global virk-somhed skal Vestas overholde mange landes regnskabs-, skatte- og selskabsregler og være i overensstemmelse med lokal god regnskabs-skik. Det kræver konsolidering og compliance ud over det sædvanlige.

- Vi varetager også en blanding af traditio-nel økonomistyring og controlling-funktioner i vores 12 forretningsenheder, der alle har en pipeline direkte ind i GFO. Vi fastlægger sco-ringsparametrene og nøgletal, afstemmer og konsoliderer alle funktioner som salg, pro-duktion og økonomi, selv om der er forskel-lige inputgivere. Det betyder, at vi altid kan sammenligne og altid kan gå i dybden og se detaljer. Hertil kommer, at vi bruger SAS® til estimeringer og analyser, siger Jan Pilgaard og fortsætter:

- Lige nu er vi i færd med at implementere en risikobevidsthed i hele organisationen. Risk management er et af de nyere projekter, der har stor bevågenhed. Projektet skal kortlægge risici og processer m.v. på alle områder og systema-tisk indsamle og reviewe informationer.

IkkE tID tIL FEjL- I dag skal en økonomidirektør være langt mere generalist end specialist, hvis han skal fungere som sparringspartner i en stor orga- nisation. Vi skal tilvejebringe den nødvendige

viden og dermed et solidt overblik og beslut-ningsgrundlag.

- SAS blev valgt som leverandør på grund af størrelsen, og fordi SAS er en global virk-somhed, der giver support over det meste af verden, og SAS har erfaringer og proven records fra andre globale virksomheder. Det er vigtigt, for her kan alting som sagt kun gå for langsomt, og vi har ikke tid til fejl, fastslår Jan Pilgaard.

Den største udfordring for Vestas lige nu er driftssikkerhed i form af kvalitetssikring. Fejl er per definition ikke en mulighed. Vestas-møl-ler skal snurre perfekt, som vinden blæser 24x7x52. Det stiller store krav til de underleve-randører, der skal leve op til både værdigrund-lag og kvalitetskrav. Det kræver vedvarende tilsyn og en fælles forretningsforståelse.

Med flere end 8.000 komponenter i hver højteknologisk mølle er samspillet med og udviklingen af underleverandørerne afgø-rende for Vestas’ fremgang. Som et led i leverandørsamarbejdet udlåner Vestas Six Sigma-konsulenter til sine leverandører, så de hurtigere kan indfri kravene til ensartethed i produktionen og rettidighed i leverancerne og dermed reducere det samlede omkostnings-niveau i supply chain.

- Vi buldrer af sted med en vækst på en 15-20% og regner med at skulle ansætte omkring 2.000 nye medarbejdere world wide alene i år. Med 13.000 medarbejdere i dag er det i sig selv en kæmpe udfordring at få så mange nye ind og stadig holde fast i viden, så vi ikke gentager fejl, og værdier, så vi bevarer virksomhedskulturen, understreger Jan Pilgaard.

Kort fortalt var nøgleordet i Vestas’ store turna-round: Fokus. Mantraet var: Hvad er bedst for Vestas? Det fastholder koncernen fortsat.

4

SAS® i Vestas

Vestas har siden 2004 anvendt SAS®

Financial Management til at under-

støtte finansiel koncernkonsolidering

og -rapportering og gradvist udvidet

anvendelsen til blandt andet at omfatte

HR-rapportering og cash flow-rappor-

tering. Dette har sikret en væsentligt

mere gennemskuelig, effektiv og hur-

tigere rapporteringsproces. Gennem

den integrerede dataintegration sker

adgang til, validering og indlæsning

af data fra koncernens ERP-løsning

automatisk. SAS® er et væsentligt

element i den fremtidige rapporte-

ringsplatform for Group Finance &

Operations understøttet af SAS’

Intelligence Platform og SAS® Data

Surveyor for SAP, der sikrer direkte

adgang til data i SAP

❝Det kan aldrig gå hurtigt nok, og det er det fascinerende ved Vestas og vindmølle-

branchen❞

Den største udfordring for Vestas lige nu er driftssikkerhed i form af kvalitetssikring.

Fejl er per definition ikke en mulighed.

Store forandringer præger Ballerup Kommune i disse år. Ballerup har som en af Danmarks større kommuner været foregangskommune på en lang række serviceområder, men nu er kommunen i højere grad tvunget til at udvæl-ge nogle satsningsområder blandt de cirka 50 serviceydelser, som en kommune leverer. Årsagen er naturligvis strukturreformen, der vender op og ned på kommunens vilkår.

Udligningsreformen kostede syv procent af øko-nomien i Ballerup Kommune, og strukturrefor-men betød, at kommunen som nr. 40 på listen nu pludselig er gennemsnitlig af størrelse.

- Det er svært at erkende, at vi ikke kan være i front alle steder, men sådan er det. Vi har udvalgt vores pejlemærker, og vi skal være skarpe, siger borgmester Ove E. Dalsgaard fra Ballerup Kommune. Selv om budskabet umiddelbart kunne være mere muntert, så sender han absolut ikke et opgivende sig-nal. Tværtimod emmer Ballerups politiske og administrative topledelse af kampgejst og planer for at klare de aktuelle udfordringer. En grundig strategisk analyse og en ny platform for ledelsesinformation leveret af SAS Institute bidrager til den fornødne selvtillid.

- De tre væsentligste ændringer i vores vilkår er den økonomiske klemme, statens detail-

styring og det faktum, at vi ikke længere bare kan tage for givet, at kommunen varetager de traditionelle kommunale opgaver. Samlet set giver det os et behov for mere strategisk ledel-se. Vi skal geare os til at kæmpe for at være borgernes naturlige valg på en række områ-der, og vi skal være knaldgode, så vi fortjener borgernes loyalitet, siger Ove E. Dalsgaard.

FORRESt I VOGNENStram økonomi kombineret med voksende statslig styring af detaljerne gør diskussionen om det kommunale selvstyre absolut aktuel, vurderer Ballerups borgmester. Sammen med kommunaldirektør Anders Agger kan han for-tælle om en vidensstrategi som et af svarene på de nye udfordringer:

- Vi har valgt at stille os forrest i vognen og reagere proaktivt på de nye udfordringer. Det betyder, at vi vil gå meget målrettet efter at måle effekten af vores indsats. I stedet for at vente på at andre stiller krav om det, så kan vi lige så godt selv måle sammenhængen mel-lem indsats og effekt. Vi kan kun blive bedre af at dokumentere vores egen kvalitet, siger Anders Agger.

Kommunerne har i mange år haft en faglig tilgang, hvor forvaltningerne har arbejdet i

”siloer”, som nu er uhensigtsmæssige. Res-sourcepresset kræver, at man arbejder og tænker på tværs af de hidtidige skel i forvalt-ningen. Ballerup vil flytte fokus fra processer vedrørende drift til processer med fokus på ledelse og strategi:

- Vores nye platform for ledelsesinformation er et vigtigt skridt i den retning, siger Anders Agger. Arbejdsmarkedsområdet er et oplagt eksempel. Personer optræder i dag i adskilte systemer til kontanthjælp, sygedagpenge, aktivering, revalidering og førtidspension. Hver opgave løses af ét system, hvilket er naturligt nok, men hvordan er sammen- hængen?

Hvordan er det enkelte menneskes flow igennem systemerne? Hvilke sammen- hænge har dette flow med driftsansvar på forskellige områder? Den nye platform for ledelsesinformation skal understøtte en tvær-gående tænkning, som kan udvikle området og samlet gøre det bedre og mere effektivt – ikke mindst set fra borgerens synspunkt.

Den økonomiske klemme, statens detailstyring og kommunens langsigtede rolle er de store, strategiske spørgsmål i Ballerup Kommune. Ét af de strategiske svar er at opbygge ny tværgående ledelsesinformation, der leverer viden og overblik på de vigtige områder.

Viden er Ballerups strategiske svar

Platform for videnBallerup opbygger en generisk løsning til ledelsesinformation på tværs af fag-områder. Alle i ledelsen får den samme platform, der kan levere tværgående overblik. Forvaltningerne interesserer sig for forskellige indsatsområder, og derfor er fleksibiliteten i teknologien helt afgørende. Ballerup har et strategisk treårigt samarbejde med SAS Institute, hvis nyeste teknologi ligger i bunden af kommunens vidensløsning.

❝Vi skal geare os til at kæmpe for at være borgernes

naturlige valg på en række områder, og vi

skal være knaldgode❞

5

Borgmester Ove E. Dalsgaard fra Ballerup.

Kommunaldirektør Anders Agger fra Ballerup.

BLÅ BOG

Cristina Lage HansenAdministrerende direktør, Nordea Liv & Pension siden juli 2004Uddannelse: Cand.merc. fra Handelshøj- skolen i København 1980

Tidligere ansættelser:

2003-2004 Sekretariatschef,

Det Radikale Venstre

2000-2003 Administrerende direktør, TV2

1996-2000 Direktør, Louisiana Museet

1994-1996 Koncerndirektør,

ISS Scandinavia A/S

1992-1994 Økonomichef, Kulturby ‘96

1987-1992 Administrerende direktør,

ISS Finans A/S

1980 Souschef, Privatbanken

6

Det er en usædvanligt glad administrerende direktør, der sidder for bordenden i Nordea Liv & Pension. Cristina Lage er ganske enkelt glad – også for at gå på arbejde. Hun ser det som sin opgave at skabe en veldrevet effektiv vækstorienteret virksomhed, der giver med-arbejderne udviklingsmuligheder og sikrer, at kunderne kan realisere deres drømme og visioner, når de forlader arbejdslivet med en solid pension i ryggen.

Hvor andre pensionsselskaber enten maler skrækscenarier eller bruger den rationelle, løf-tede pegefinger i reklamekampagner, der skal tiltrække kunder, skiller Nordea Liv & Pension sig markant ud med et univers, der taler til drømmene. Det er følelser, der er centrum i kommunikationen. Budskabet virker.

- Pensionsprodukter er blevet så komplekse, at folk drukner i informationer, de alligevel ikke

kan gennemskue. Vi ønsker at give kunderne det samme, som vi selv gerne vil have, nemlig det hurtige overblik. De kan selv dykke dybere ned i detaljerne, hvis de vil, siger Cristina Lage, der har en afgørende finger med i spillet, når det handler om selskabets måde at kommu-nikere på.

- Godt købmandskab er at forstå og for-klare kompleksitet ordentligt uden at snob- be nedad. Når vi kommunikerer eksternt, har jeg opfundet ”min jyske kusine” - Emma - en intelligent ung kvinde, der er ny på arbejdsmarkedet og ikke tænker på pen-sioner – hun repræsenterer målgruppen. Hun skal gøres interesseret og forstå værdien af en pensionsopsparing, og så bestemmer hun selv, hvor mange informationer, hun har brug for, siger Cristina Lage, der ser kom-munikation som en af de største udfordringer i pensionsbranchen.

Samme model med det hurtige overblik og den nødvendige viden anvendes i chefgrup-pen i Nordea Liv & Pension. Her er moderne økonomirapportering med nøgletal, målsty-ring, blinklys og automatisk rapportering et fundament, der sikrer, at alle får de relevante informationer hurtigt ud af en enorm mængde data. Men der skal også være transparens i data, så man kan gå i dybden med informa-tionerne.

BRuG tIDEN RIGtIGt- På vores chefgruppemøder skal vi bruge tiden på at diskutere virksomhedens ve og vel og ikke på økonomiske detaljer. Vi stoler på, at vores måltal er sat rigtigt op, og at vores overvågning fungerer. Hvis der er advarende blinklys i en afdeling, så tager vi fat om det lokalt med det samme og agerer direkte, siger Cristina Lage og fortsætter:

- Gennemsigtighed i denne branche er vigtig for alle interessenter, og vi vil gerne skabe endnu større transparens. Ledelsesteamet skal ikke diskutere tal men først og fremmest bruge tiden på at udvikle forretningen, så vi

Man kan ikke se på Cristina Lages cv, at hun aldrig har haft en karriereplan. Hun er gået efter udfordringer og råderum og har brugt sin interesse for mennesker og sin smittende energi til at bestride en imponerende række bestyrelsesposter og direk-tørjob. Men der har altid været plads til kultur og leg.

Det skal være sjovt

7

har den rigtige strategi og når vores mål. Alle blander sig i debatten på tværs af faggrænser. Det er med til at give en bredere forståelse, når der kommer flere dimensioner på bordet.

FRIhED ER Et OVERSEt FRyNSEGODE- Jeg har altid vidst, at jeg ville være leder. Men jeg har aldrig gået den lige vej og planlagt en karriere. Jeg ville bare, at livet skulle være sjovt. Det måtte også gerne være hårdt arbejde og besværligt indimellem, men som helhed skal det være sjovt, og det er stadig målsætningen, siger en storsmilende Cristina Lage.

- Da jeg var færdiguddannet som cand.merc., fik min mand, der er arkitekt og billedhugger,

et stipendium til Det Danske Kulturhus i Rom, og derfor tog jeg med til Rom og tog et lille dannelsesår for at studere kunst. Det var en god kulturel modvægt til økonomistudierne, og senere fik jeg gavn af kunststudierne, da jeg blev direktør for Louisiana – men det lå ikke i kortene.

- Jobbet som chef giver frihedsgrader, og hvis du ellers håndterer dit lederjob godt, så kan du forme dit eget arbejdsliv og få det til at spille sammen med dit privatliv. Frihed er et overset frynsegode, mener Cristina Lage.

Det at være topleder, ifølge Cristina Lage, handler om at vise resultater, og for hende er det en selvfølge, at man interesserer sig for mennesker samtidig med, at man fokuserer benhårdt på bundlinjen.

tRO mOD VæRDIERNE- Min model til at nå målene er at uddelegere ansvar og udnytte virksomhedens spidskom-petencer rigtigt, så alle der har noget at byde på kan bidrage optimalt.

Den musiske side af Cristina Lage er også fol-det ud. Selv om hun selv hævder, at de musi-kalske gener ligger i en anden gren af familien, har hun med stor glæde og ihærdighed kastet sig over først saxofon og nu klaver, som hun tager undervisning i. Hun hører gerne både rock, jazz og klassisk, og der er snart ikke det legetøj, hun ikke har kastet sin kærlighed på fra rulleskøjter og kajak til motorcykler, som hun stadig kører med stor fornøjelse.

Læsning fylder også en del, og hun er i gang med flere bøger i forskellige genrer på én gang. Lige nu ligger bl.a. Det lykkelige Arabien på natbordet. Den nyeste store lidenskab er fotografi, og hun har altid et digitalkamera med i tasken. Som alt andet hun giver sig i kast med, går hun med naturlig flair til opgaven og endda så seriøst, at hun skal stå for fotosiden i en ny bog, der udkommer i 2008.

- Det er vigtigt at være tro mod sig selv og sine kerneværdier hele livet igennem, siger Cristina Lage. Hun har altid haft sine meningers mod og aldrig været bange for at kalde en spade en spa-de. Det har hun aldrig fortrudt, og den holdning har hun ført med sig gennem hele karrieren.

❝Hvis du håndterer dit lederjob godt, kan du forme

dit arbejdsliv og privatliv til at spille sammen. Frihed er et

overset frynsegode❞

SAS® i Nordea Liv & PensionNordea Liv & Pension anvender SAS® til økonomirapportering og til opbygning af data warehouse og rapportering.

Det nyeste skud på stammen er SAS® Activity-Based Management, som skal videreudvikle Nordea Liv & Pensions

billede af kundelønsomheden.

-Jeg er ikke den, der kommer ind i en virksomhed og skifter hele ledelseslaget ud med det samme. Tværtimod mener jeg, at alle mennesker har lyst til at udvikle sig, hvis de får mulighederne. Det er chefens job at skabe de rigtige rammer, siger Cristina Lage.

Vi overvejede det et par timer...

Efter 2001 analyserede DONG sig frem til, at positionen som gasgrossist på et li-beraliseret energimarked var en ubekvem

position. Det førte til køb af elaktier for 40 mia. kr. og til konsolideringen af den danske el- og gassektor i et DONG Energy, som

er med i hele værdikæden fra udvinding til kundekontakt.

”Vi brugte et par timers overvejelse på den beslutning”. Sådan lød det monumentale understatement, da Anders Eldrup talte på konferencen Morgendagens Ledere, som Dagbladet Børsen og SAS Institute står bag. Faktisk oprettede Eldrup allerede ved sin tiltræ-

Hvor langt er vi kommet med at lede strategi? Hvordan organiserer de bedste deres forretningsudvikling? Har de interne managementkonsulenter en fremtid i dansk erhvervsliv? Toplederne Jørgen Lindegaard, Sven Blomberg, Peder Tuborgh og Anders Eldrup fortæller om deres praksis.

8

- Ideen om at opruste med en stærk, analytisk og strategisk fokuseret stab tæt på mig som kon-cernchef faldt mig helt naturlig, siger Anders Eldrup, adm. direktør, DONG Energy.

delse i efteråret 2001 en business develop-ment-afdeling, og rekrutterede en håndfuld personer med relevant erfaring. Siden er afdelingen vokset og har skiftet navn til Cor-porate Affairs. Opgaverne med at fusionere seks selskaber, fissionere to forretningsom-råder til Vattenfall og klare en børsnotering i løbet af 2007 giver masser af udfordringer.

- Ideen om at opruste med en stærk, ana-lytisk og strategisk fokuseret stab tæt på mig som koncernchef faldt mig helt natur-lig. I dag vil jeg mene, at vi har en meget moden og erfaren Corporate Affairs-funktion, og vores arbejde med bl.a. strategi er lige så systematisk som f.eks. vores budgetlægning, siger adm. direktør Anders Eldrup fra DONG Energy. Han fremhæver, at strategi og forret-ningsudvikling er den opgave, som han selv bruger mest tid på. Det sker i tæt samarbejde med Corporate Affairs og med kompetencer fra de enkelte forretningsområder.

Den begivenhedsrige rejse fra 2001 til 2007 rummer en hurtig transition fra monopol til markedsaktør, vækst fra 500 til 5000 med-arbejdere og i nær fremtid følges børsnote-ringen af internationalisering. DONG Energys forcerede behov for strategisk skarphed kom-bineret med erfaringen for strategisk tænk-ning i Finansministeriet har måske vist vejen for andre danske virksomheder. I hvert fald skriver alle under på behovet for at opbygge en stabsfunktion tæt ved CEO, så manage-mentkonsulentens faglighed er effektivt til rådighed.

tEmpOEt StILLER kRAV- Mængden, rækkevidden og hyppigheden af store ændringer nødvendiggør, at vi har en afdeling med strategisk fokus internt i organi-sationen, siger adm. direktør Sven Blomberg fra BRFkredit. –Tidligere hentede vi ofte res-sourcer udefra, og kvaliteten var for svingen-de, men selv om det i visse situationer kan være hensigtsmæssigt, er der også ulemper forbundet hermed.

Nu opbygger BRFkredit sin egen enhed for forretningsudvikling i direkte reference til Sven Blomberg. Med dedikerede ressourcer internt undgår man at investere i at uddanne nye managementkonsulenter. Aktuelt kalder nye SDO-boliglån på en strategisk analyse af realkredittens ændrede rammevilkår og kon-kurrencemønstre, og hos BRFkredit ligger opgaven i den nye forretningsudviklingsfunk-tion. Tidligere havde BRFkredit kombineret en intern task force med eksterne ressourcer.

- Ansvaret for strategien ligger hos CEO, og derfor skal business development referere direkte til CEO. Derudover kan jeg godt skrive under på, at en sådan afdeling både skal facilitere selve strategiprocessen, udforske nye forretningsområder og bidrage til, at den strategi, vi har lagt, føres optimalt ud til for-retningsenhederne.

OpERAtIONEL StRAtEGI Hos både ISS og Arla har koncerncheferne tilknyttet en business development-funktion, der refererer til CEO, og som vokser i betyd-ning og størrelse. ISS er ved at rekruttere en ny leder af business development i koncer-nen, men koncernchef Jørgen Lindegaard følger en gammel recept. På samme måde som i Scandinavian Airlines opbygger han et sekretariat til at understøtte ham i dialogen med de operationelle selskaber. ISS arbejder på at udvikle og præcisere rollebeskrivelsen for business development-funktionen i forhold til den øvrige koncernledelse. De 15 personer i afdelingen bringer konsulenterfaring med ind i ISS og skal aktuelt sprede det strategi-ske mantra, som hedder ”Integrated Facility Services”. Mantraet afstikker den strategiske kurs for ISS-selskaberne ude i verden. Med hensyn til opkøb har koncernen eksempelvis lavet en generel opdeling i rød, gul og grøn, så datterselskaberne kender koncernens holdninger til opkøbsemner.

- ISS er en meget konkret virksomhed, og strategien flyver ikke rundt i et højt luft-lag, siger Jørgen Lindegaard. –Det betyder, at business development 100% orkestrerer vores strategiarbejde. Afdelingen analyserer nye strategiske satsningsområder, men den har ikke ansvar for eksekvering. Business development tager sig af en vifte af opgaver, der ikke kan ligge ude i landene.

ISS får masser af viden tilbudt gratis, og Lindegaard behøver ikke at opsøge udfordre-re til de strategiske valg. Billedet med et stort tankskib i fuld fart giver god mening. F.eks. har ISS 45.000 medarbejdere i Frankrig,

❝Tidligere hentede vi ofte ressourcer udefra, og

kvaliteten var for svingende❞

Sven Blomberg adm. direktør, BRFkredit

peder tuborghadm. direktør, Arla

jørgen Lindegaardkoncernchef, ISS (Fortsætter på side 10)

9

10

- Jeg har altid lagt stor vægt på den strategiske tænkning men jeg sætter en ære i at gøre det på en operationel måde, siger Jørgen Lindegaard

Hvis strategiens inderste kerne tidligere lå på toplederens natbord og blev båret og udviklet helt personligt af toplederen, så er situationen snart helt anderledes. Virksom-hedens interne managementkonsulenter udvikler sig hurtigt fra mappebærere til velintegreret stabsfunktion. Copenhagen Consulting Company er sekretariat for Danmarks eneste netværk for ansatte i business development, og for nylig frem-lagde virksomheden bogen ”Business Development Management”, som er den første af sin art i Danmark.

- Vi oplever, at kun ganske få virksomhed-er har et godt svar på, hvordan de reelt leder deres arbejde med strategi. Det er et ungt og voksende område som stabs-funktion, og vi tror på en hurtig modning. I disse år befinder business development sig på samme modenhedsniveau som HR gjorde for 25 år siden, siger Jakob Wedel Christensen fra CoCoCo. Fremtidens afdelinger for strategi og for-retningsudvikling vil have en mere klar og veldefineret rolle og samme grad af insti- tutionalisering som HR-funktionen. En række veldefinerede processer vil beskrive, hvordan forretningsudviklingen opnår bedre performance på tværs af organisationen.

- Lige nu er børnesygdommene ret ud-bredte, fortæller Jakob Wedel Christensen. - Mange steder spilder disse afdelinger mange ressourcer på ad hoc-projekter, og de har kun et mandat, så længe de taler gennem toplederen. Når der samtidig ikke er beskrevet en klar karrierevej, så er disse forretningsudviklere i permanent fare for at blive mappebærere for CEO.

Bestil CoCoCos bog: ”Business Develop- ment Management - Best practices in Mana-ging & Executing Business Development” på www.sas.com/dk/refleksion

Strategien forlader natbordet

Business development skal først ogfremmest bestå af meget stærke metode- mennesker. De er CEO’s forlængede arm.

(Fortsat fra side 9) og Lindegaard tager ikke til Frankrig for at belære nogen. Hvor hver eneste beslutning skete med kniven på struben i SAS, så fornemmer han nu, at en lille korrektion kan skabe en stor ændring langt ude i fremtiden. Han glæder sig over, at der er plads til at tage fejl og korrigere.

- Jeg har arbejdet på den samme måde i mange år som generel leder, og jeg har altid lagt stor vægt på den strategiske tænkning, men jeg sætter en ære i at gøre det på en ope-rationel måde, siger Jørgen Lindegaard, som åbent anerkender den dybe afhængighed af et stærkt team i ledelsen og herunder ikke mindst effektive COO-typer som Flemming Schandorff i ISS og John Dueholm i SAS.

INtEGREREt StRAtEGIBåde ISS og Arla kører med treårige strate-giplaner, og i Arlas koncernledelse er det også en lille gruppe med titlen corporate business development, som med stor stringens facilite-rer strategiarbejdet. Aktuelt står adm. direktør Peder Tuborgh bag strategien ”Vores egen vej”, som evolutionært bygger videre på det nordiske værdigrundlag og lægger afstand til tidligere fusionsprojekter. Koncernen afstik-ker grundprincipperne, men de fire business groups med flercifrede milliardbeløb i omsæt-ning har selv ansvar for strategien. Business development faciliterer processen.

- God strategi opstår hele tiden. Man skal have metoderne til konstant at opfange og udvikle, og man går helt galt i byen, hvis man tror, at man hvert femte år kan stoppe op og lave en ny strategi. Strategien skal være med i hverdagen, og den skal have respekt for tra-ditioner og værdier i organisationen, hvis den skal virke, siger adm. direktør Peder Tuborgh fra Arla. Planprocessen er helt bevidst adskilt fra budgetprocessen, og Peder Tuborgh ser over 100 strategiske planer fra forskellige dele af organisationen.

- Business development skal først og frem-mest bestå af meget stærke metodemen-nesker. De er CEO’s forlængede arm, og de driver Arlas overordnede strategiproces. Deres hovedrolle er at orkestrere strategien, men det er selskaberne, som ejer den, siger Peder Tuborgh.

Matrix-organisationen fra de fire business groups er afspejlet i koncernens ledelse. Hver unit har f.eks. både egen HR og egen busi-ness development, men mødes som funktion i tværgående boards. Arlas direktør kan se, at strategisk tænkning og planlægning er båret af erfaring. De dele af organisationen, som har gjort det i længst tid er bedst og leverer mest innovation. Desuden konstaterer Tuborgh, at det strategiske fokus er penge værd. Det er nemlig også disse dele af orga-nisationen, som tjener flest penge.

- Jeg har lavet en komplet uvidenskabelig beregning, som viser, at det er ti gange billigere at lave analyseopgaven på en intelligence-database fra SAS på en Unix-boks end på en DB2-database på mainframe, siger projektleder Michael Rosairus fra PBS. Han understreger, at det kun er et fingerpeg, for analysen bygger på CPU-tider, CPU-priser og transaktioner fra en tilfældig uge i 2006. Men hos PBS er også den ansvarlige for it-strategi, Dainis Krastins, klar i sin udmelding om økonomien i den nye løsning, som Krastins selv hentede inspiration til på en SAS-konference i 2005. På det tidspunkt var PBS interesseret i at aflaste mainframe-miljøet og udskyde mainframe-investeringer.

- Den totale cost of ownership falder helt sik-kert, fordi vi får nye muligheder i en kraftfuld løsning, som er billigere end et generaliseret værktøj. Intelligence-databasen og andre spe-cifikke værktøjer giver en optimering på særlige områder, som gør hele miljøet billigere at drive. Den totale it-platform bliver billigere med denne manøvre, siger Dainis Krastins.

Forklaringen på PBS’ flotte resultater er, at virksomheden er én af de første i verden på en ny databaseteknologi. I modsætning til de traditionelle relationsdatabaser er intel-ligence-databasen fra SAS Institute designet til analyse- og vidensmiljøer. Teknologidirektør

Georg Morsing fra SAS Institute forklarer, at databasen er designet, så brugeren nærmest ”googler” sig til ny viden.

- Intelligence-databasen halverer diskforbruget og forbedrer svartiden på komplekse fore-spørgsler med mellem 10 og 50 gange. År-sagen er, at den distribuerer data hen over de disksystemer, der er til rådighed, og at den er fri for alt det overhead, som findes i transak-tionsdatabaser til sikring af online-opdateringer. Databasens avancerede indeksteknologi be-tyder, at den lynhurtigt og parallelt finder frem til de klumper af data, der skal sammenstilles til brugeren, siger Georg Morsing.

SANDkASSENDer er mange paralleller til Google, for intel-ligence-databasen rummer også avanceret indeksteknologi, som lynhurtigt og parallelt finder frem til de data, der skal sammen- stilles til brugeren. Og disse indeks vedlige-holdes og udvides, mens der er brugere på systemet. Hos PBS kører det nye databasemiljø på en stor Unix-boks med fire CPU’er, og PBS kalder hele sit analysemiljø for ”sandpit”, fordi miljøets 1,6 milliarder lagrede transaktioner udgør en ”sandkasse” for 50 analytikere hos PBS. Det

er historiske data om transaktionerne gennem PBS, og de bruges til kundeservice, politimæs-sige efterforskninger, risk management og rap-portering.

- DB2 er en uovertruffen database til online-transaktionsmiljøet, hvor den enkelte transakti-on skal være stensikker. Intelligence-databasen egner sig til analyser af mange data, hvor man ikke behøver al den driftsmæssige styring, som vi har i DB2-miljøet, siger Michael Rosairus.

Hvor det tidligere tog to til tre timer at loade med friske data, så er tiden nu nede på tre minutter. ”Åbningstiden” for brugerne er 24 timer i døgnet minus tre minutter. Hver mor-gen kl. 7.45 er databasen ikke tilgængelig i tre minutter, men så er den også klar igen med friske data.

Lillejuleaften havde PBS f.eks. fire millioner transaktioner gennem systemet på én dag, og så tildeler CPU’en ikke processortid til en tung analyseopgave i sandkassen. Den slags konflikter har PBS nu elimineret ved at lægge analysemiljøet på Unix-boksen. Generelt er miljøet hurtigere til at udføre analysen, og det har givet PBS mere tilfredse brugere.

Læs mere om PBS’ resultater med Intelligence Storage og om den goog-lende database på: www.sas.com/dk/refleksion

PBS først med ny databasePBS løste kapacitetsproblemer i mainframe-miljøet med ny databaseteknologi på en stor Unix-maskine. ROI er helt i top, mens brugerne får bedre service, længere åbningstider og hurtigere analyser. Årsagen er, at man kan ”google” databasen.

- Intelligence-databasen og andre specifikke værktøjer giver en optime-ring på særlige områder, som gør hele miljøet billigere at drive. Den totale it-platform bliver billigere med denne manøvre, siger Dainis Krastins.

11

DataerKONGE

❝Uden data var vi ikke noget, og vi kunne ikke tjene penge. Datakvalitet er vores guld, vores hjerteblod og det, vi lever af.

Derfor har datakvalitet altid været i fokus hos De Gule Sider, og derfor har vi en strategi på området❞

siger it-direktør Joël Box.

12

De Gule Sider har udarbejdet en intelligence-strategi med SAS som strategisk partner. Fundamentet er SAS® Enterprise Intelligence Platform, der ud over dataintegration og datakvalitet også omfatter hurtig datalagring, metadatastyring, rapportering og avanceret forretningsanalyse.

Første skridt handler om datakvalitet, der er selve kernen i De Gule Siders forretning.

- ”DATA IS KING” er navnet på de Gule Siders datakvalitetsprojekt, der fokuserer på forbed-ring af samtlige data. Navnet understreger, hvor vigtig datakvalitet er for os. Hver eneste dag stoler millioner af brugere jo på, at vi leve-rer korrekte informationer, så de kan få kontakt til familie, venner eller leverandører, pointerer it-direktør Joël Box.

Årligt genererer De Gule Sider, med 600 med-arbejdere og en omsætning på 900 mio. kr., mere end 566 mio. søgninger fordelt på 107 telefonbøger, på dgs.dk, mobil.dgs.dk og på telefonoplysning. Otte ud af ti brugere kontak-ter en leverandør efter et opslag, og syv ud af ti gør derefter et køb. Men hvis køberen ikke finder korrekte data på sælger – fordi telefon- nummeret eller adressen er forkert – bliver der intet salg, og De Gule Sider har ikke skabt værdi.

- Vores egenudviklede løsning giver os stam-data, der er op mod 40% mere korrekte end de rådata, vi får fra teleselskaberne. Det er en markant forbedring, som både vi og vores kunder har glæde af, siger Ulrich Lander Madsen.

Kunderne kan få vasket, renset og strøget deres egne kundelister. Sender man f.eks. et rejsekatalog ud, er der mange penge at spare ved at ramme kunderne med det samme

- ikke alene på portoudgifter, men også på at undgå tabte salg.

Men evnen til samkøring og rensning af data er vigtig andre steder end i kundedatabasen. Sam-kørsel mellem salgsstøttesystemer og økonomi-systemer har også afgørende betydning.

- Hvis man ikke taler ud fra samme tal og dermed samme sandhed, bruger man mange timer på at tjekke, hvis sandhed der gælder, og hvordan det egentlig står til med kerneforretningen. Her er SAS® en krumtap, der giver samme sandhed og overblik til alle, siger Joël Box.

- Vi ser på, hvordan vi mest effektivt kan sam-køre, vedligeholde og opdatere informationer, og endelig har vi fokus på at være på forkant med markedet i form af markedsovervågning, trendspotting og forecasting, supplerer Ulrich Lander Madsen.

- Nye funktioner er også vigtige. F.eks. arbej-der vi på en løsning, så man kan fremfinde gamle klassekammerater eller automatisere opdateringer af virksomheders data. Det er fremtidens udfordringer, SAS skal hjælpe os med at løse, pointerer han.

DataerKONGE

❝Vi ser på, hvordan vi mest effektivt kan samkøre,

vedligeholde og opdatere informationer, og endelig har vi fokus på at være på

forkant med markedet i form af markedsovervågning,

trendspotting og forecasting❞, supplerer

Ulrich Lander Madsen.

SAS Institute vokser 22% SAS Institutes omsætning i Danmark voksede med 84 mio. kr. i 2006 til en omsætning på 456 mio. kr. Væksten var på 22% i forhold til 2005. Dette er markant i forhold til den samlede vækst på markedet for business intelligence i Danmark, som i 2006 var på under 10%. Verdensmarkedet for business intelligence voksede ifølge analysefir-maet IDC med 6%, mens den interna-tionale vækst hos SAS på verdensplan var 12%, frem til en omsætning på 10,6 mia. kr.

Ny lean-bølgeLean er udbredt også uden for pro-duktionsvirksomheder. En ny rapport fra Dansk Industri viser, at 8 ud af 10 virksomheder ser et stort potentiale i at indføre lean inden for service og admi-nistration, og 4 ud af 10 er godt i gang. SAS Institute registrerer selv stor inte-resse for at effektmåle lean-projekter, så værdien anerkendes, fastholdes og udbygges. Rapportering og forecasting ud fra historiske data, målstyring, aktivi-tetsbaseret omkostningsstyring og Six Sigma er de mest eftertragtede meto-der til synliggørelse af lean-resultater. Teknologisk Institut benytter SAS® til dataanalyse på sit ”Black belt”-kursus i Six Sigma. Dataanalysen identificerer årsager til variation i processer og hjæl-per med at sikre høj, ensartet kvalitet og lav fejlmargin.

kORt Nyt

Solvency II Europæiske forsikringsselskaber skal i 2010 følge en række solvensregler fra EU, der bl.a. kræver kvantificering af alle potentielle trusler. De to største forhindringer for at udvikle effektive risiko- og kapitalrammer er manglende datagrundlag og kompetencer, kan man læse i Solvency II briefing nr. 2 fra KPMG. SAS Institute har samlet et team af Solvency II-eksperter, der hjælper forsikringsselskaberne i mål. Teamet rummer ekspertviden og byg-ger på SAS’ 30-årige erfaringer med de vilkår, processer, metoder og sær-egne karakteristika, der kendetegner forsikringsselskabernes forskellige risi-komodeller.

13

14

Ingen marketingdirektør vil i dag kalde sin virk-somhed for fuldt kundeorienteret, men om to år vurderer to tredjedele, at de har fokus på mål-styring, kundenøgletal og strategisk planlæg-ning. I dag bruger kun 8% analytiske teknikker til at forudsige kundernes behov og adfærd, og en tredjedel siger, at alle målgrupper modtager samme materiale og budskab. Det er dog kun 9%, der forventer at kommunikere på denne måde om to år, hvor omtrent en tredjedel for-venter at segmentere budskaberne til deres kunder.

- Når man sætter systematisk fokus på kun-deværdi, så fører det til langt mere sofistikeret og integreret interaktion med kunderne. Nøglen er at udnytte fordelene af alle de opsamlede data om kunder og transaktioner. Potentialet er enormt, vurderer Christoffer Spangenberg, divisionsdirektør for Customer Intelligence hos SAS Institute.

Stadig flere virksomheder opererer på mæt-tede, modne, globale markeder, hvor kunderne har uendeligt mange muligheder, og hvor loyali-teten er lav. Det er den afgørende drivkraft bag marketingfunktionens ønske om udvikling. Mar-keting kommer på den strategiske dagsorden, men det sker i et teoretisk tomrum. Christoffer Spangenberg mener, at der er meget få gode eksempler på brobygning mellem marketing, it-governance og økonomistyring. Derfor er

kundestrategien sjældent forankret på tværs af organisationen, og langt de fleste måler ikke deres fremskridt systematisk. Dette tomrum har SAS nu udfyldt med et strategisk koncept og et konkret ledelsesværktøj. Christoffer Spangen-berg fortæller:

- Vi sætter fokus på kundeværdi ud fra tre dimensioner: Kundepotentiale, kunderisici og kundelønsomhed. I alle dimensioner ønsker virksomheden typisk at øge kundeværdien ved at skabe loyalitet og optimere eksekve-ring. Vi kalder det kundeværditrekanten, og den repræsenterer en virksomheds samlede kundeværdi. Ved at trække i et eller alle hjørner øges arealet.

Til at supplere kundeværditrekanten benytter SAS Institute metoden Marketing Evolution Assessment, der hjælper en ledelse til at score

sin virksomhed og prioritere sine ressourcer. Metoden opstiller fem forskellige udviklingstrin fra det basale til det avancerede på seks for-skellige indsatsområder: Data, analyse, kom-munikation, optimering, indsigt og strategi.

- Metoden giver virksomheder et hurtigt og systematisk overblik over deres grad af kunde-orientering, siger Christoffer Spangenberg.

Værktøjerne kan anvendes på tværs af bran-cher og sektorer. Differentieringen ligger i evnen til at udnytte, automatisere og lære af de digitale spor, som fortiden har lagt i it-systemerne. Og selv om ingen marketingdirektør i dag vil kalde sin virksomhed for fuldt kundeorienteret, er ten-densen til at topledelse, marketing og it arbej-der tættere sammen ikke kun en intention, som virksomheder lufter i spørgeskemaer. Blandt pionererne i det nye landskab af kundeværdi er Topdanmark, Basisbank og Landsbanki blandt de fremmeste.

Læs mere om kundeværdikonceptet og om de resultater, som blandt andre Basisbank og Topdanmark har nået via et strategisk fokus på kundeværdi på www.sas.com/dk/refleksion

❝Selv om ingen marketing-direktør i dag vil kalde sin

virksomhed for fuldt kunde-orienteret, er tendensen til

at topledelse, marketing og it arbejder tættere sammen

ikke kun en intention❞

Kundeværdi er topledelsens sag

”Kunden i centrum” har længe været en udbredt religion med

mange disciple i dansk erhvervsliv. En undersøgelse fra SAS Institute

tegner et klart billede af, at kundeværdi stormer ind på topledelsens strategiske dagsorden. Et nyt koncept, der fordrer samarbejde mellem

topledelse, marketing og it, konkretiserer treenigheden

kundepotentiale, kunderisici og kundelønsomhed.

At vindermentalitet ikke ligger så dybt i den danske natur, konfronteres vi i Slagelse DT ofte med, når vi får nye spillere fra andre klubber. Men en vinder kan skabe vindere,

og vindermentalitet skaber resultater. Derfor arbejder jeg med vindermentalitet. F.eks. taler vi i Slagelse DT aldrig om, ”hvis” vi vinder, men udelukkende om, ”når” vi har vundet.

Undskyldninger vil vi heller ikke høre på – en vinder kommer ikke med dårlige undskyldninger. Det er resultaterne, der tæller, siger et gammelt

ordsprog – og det er fortsat gældende både i sportens verden og i erhvervslivet.

Men Danmark regeres i vid udstrækning af janteloven, og janteloven har aldrig bragt noget positivt med sig. Herhjemme er det ikke tilladt at være god

– det fik jeg selv at mærke, da jeg voksede op. Det gik faktisk så vidt, at jeg måtte rejse ud af landet for at kunne udvikle mig og få opfyldt mine ambitioner

som håndboldspiller.

Da jeg ti år senere stoppede som aktiv håndboldspiller, vidste jeg, at jeg ville være træner, jeg vidste også, at det skulle være i Danmark, for nu var jeg klar til at rejse

hjem for at bekæmpe janteloven, fordomme, flytte grænser og skabe plads til at tænke anderledes. Tidligere var jeg bange for mennesker, som sagde, hvem tror hun, hun er.

Nu havde jeg modet til at sige: Det er den, jeg er. Jeg tillader mine spillere at være dygtige. Det er min filosofi, at du bliver en bedre holdspiller

ved at kunne noget på egen hånd. Det handler om at få de kvaliteter frem i den enkelte, der gør vedkommende i stand til at yde en toppræstation, og det arbejde, der i den forbindelse skal gøres, er forskelligt fra person til person.

Du skal kunne sætte dig et mål, tro på det og arbejde for det. Du skal finde styrken til at overvinde dig selv, til at overvinde de udfordringer, du møder undervejs, og til at slukke for alle dem, der forsøger at holde dig nede. Du skal ikke være bange for at lave fejl – det er langt vigtigere, at du tør prøve noget nyt, at du forsøger at få øje på det, ingen har set før.

I Danmark har vi brug for en mentalitetsændring!, og jeg arbejder ud fra et af mine yndlingscitater:

”You must be the change you wish to see” (Gandhi).

EN VINDER: FUCK JANTELOVEN - forsvarer sig ikke ...og vær dig selv - kender sit mål ...og bekæmp fordomme - er bedst i modgang ...og gør livet bedre for andre - overvinder sig selv ...og skab resultater - har overskud til andre ...og bryd grænser - siger aldrig hvis ...og følg din drøm - er en dårlig taber ...og gør det med vilje - er sin egen træner ...og tro på dig selv - tør lave fejl ...og lav nogle fejl - giver aldrig op ...og nyd friheden

15

kLummE✍

AF ANjA ANDERSEN

Du skal bedømmes på dine resultater

Anja Andersen har som håndboldspiller været verdensmester, europamester, vundet OL-guld og blev i 1998 kåret til verdens bedste. Hun har fra

1989 til 1999 spillet 133 landsholdskampe og scoret 726 mål. Siden 2000 har hun været sportschef og træner for Slagelse Dream Team, der

som det første danske hold har vundet Champions League, og som i denne sæson har sat ny dansk rekord med sejre i alle 26 ligakampe.

Den danske økonomi har det godt. Udvikling og innovation er mantra i direktionslokalerne, og nye partier på Christiansborg vil kvalitetsrefor-mere velfærdssamfundet. Optimistiske danske ledere diskuterer gerne udvikling og investering med klart fokus på toplinjen. De klassiske tegn på konjunkturernes sving er jo netop optimisme og pessimisme, og når lavkonjunkturen hærger, så er det omvendt omkostningsstyring, der kommer i fokus.

Blue ocean-teorier og midlertidige monopoler lærer os netop om for-delene ved differentiering, og sund fornuft fortæller os, at man ikke kan differentiere ved at gøre som alle de andre. Derfor er investeringer i nedgangstider eller opbremsninger i opgangstider måske nøglen til en gylden fremtid.

Lige nu lægger højkonjunkturen et tykt lag sminke over alle tegn på dårlig ledelse og manglende strategiske tiltag. Når væksten holder op

(jeg skal ikke tale lavkonjunkturen frem, men tillader mig at konstatere, at højkonjunktur ikke varer evigt), vil fårene blive skilt fra bukkene, og vi vil se virksomheder med alvorlige problemer. De dårligste vil symptombe- handle: Skære omkostninger mere eller mindre i blinde og vinde på den korte bane uden at vide, om de placerer sig på en brændende platform på længere sigt. Symptombehandlingen er både farlig i opgangs- og i nedgangstider. Den er et udtryk for manglende gennemsigtighed og transparens i siloorienterede organisationer.

Jeg vil foreslå en opbremsning ved direktionens sommerseminar og stille disse spørgsmål: Hvad er den forretningsmæssige konsekvens af ikke at have relevant og opdateret viden til rådighed? Hvad kan vi gøre for at styrke de vidensressourcer, som medarbejderne baserer deres handlinger på? Hvordan håndterer vi viden om de bløde, kvalitative aspekter, som får stadig større betydning? Hvor gemmer vi vores ledel-sesviden? Hvordan forholder vi os til tavs viden?

De bedste sætter den samlede viden i gear. Initiativet er drevet af direk-tionen og styret af en it-direktør, som med lean-kikkerten for øjet opnår store effektivitets- og produktivitetsgevinster og skaber udvikling!

Viden, processer, beslutninger og strategi er aktuelle eksempler på felter, der som noget nyt skal udsættes for ledelse. Set i lyset af konjunkturerne gør de mest proaktive virksomheder sig i stand til at foretage en intelligent nedgearing, hvor de udnytter motorbremsen og opsamler energien, mens hjulene ruller ned ad bakken. Det er svært at styre og bremse på samme tid, og hvis man møder en betonklods på motorvejen med blokerede dæk, så går det rigtig galt. Derfor bruger de dygtigste virksomheder de lange lige strækninger til at optimere hele styretøjet, så de møder frem-tidens konjunktursving med større udsyn og dybere indsigt.

Jim NielsenMarketingdirektørSAS Institute

Sæt viden i gear LEDER

SAS Institute hjælper virksomheder og mennesker med at omforme data fra alle kilder til værdifuld, tværgående viden. Løsningerne understøtter beslutningspro-cesser på alle niveauer, dækker alle forretningsområder og omfatter viden om virksomhedens leverandører og kunder. SAS udvikler software, rådgiver og gen-nemfører projekter med offentlige og private kunder og har gennem de sidste 30 år leveret The Power to Know®. Ingen andre kan tilbyde en sammenhængende Enterprise Intelligence Platform.

Om SAS INStItutE

SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K Telefon: 70 28 28 70 www.sas.com/dk

Ansvarshavende redaktør: Jim Nielsen, SAS InstituteRedaktion: Nanna Thorhauge, SAS Institute

Lay-out: Britta Taagaard Øvind, SAS Institute

Tekst: Communiqué A/S og Trialog

Tryk og repro: ProGrafica as

Foto: Side (1)+ 4+5 Søren Wesseltoft, side 3+4 udlånt af Vestas Wind

Systems A/S, side 16 Mikkel K. Tariq, Polfoto. Øvrige foto Torben

Nielsen. Illustration: side 16 Mette Ehlers.

SAS og alle SAS Institute Inc.’s produkter- eller servicenavne er registrerede varemærker eller varemærker af SAS Institute Inc. i USA og andre lande. ® indikerer USA registrering. Andre mærker eller produktnavne er varemærker af deres respektive firmaer. © Copyright 2007, SAS Institute Inc. forbeholder sig alle rettigheder. Gengivelse af tekster fra Refleksion & Resultat må ikke ske uden SAS Institutes tilladelse. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC.

kOLOFON

❝Vi skal tænke fremadrettet frem for

at lukke huller❞ Joël Box, De Gule Sider

VINDEN ER VENDt for Vestas, der ikke har tid til fejl

pLAtFORm FOR VIDEN giver strategiske svar i Ballerup kommune

ROI I tOp på ny intelligence-database hos pBS

2

5

11

Refleksion M A G A S I N O M L E D E L S E , S T R A T E G I O G T E K N O L O G I F R A S A S I N S T I T U T E

❝Vi skal være knaldgode, så vi fortjener borgernes

loyalitet❞Ove E. Dalsgaard, Ballerup Kommune

VINDEN ER VENDT for Vestas, der ikke har tid til fejl

STRATEGISK PRAKSIS hos DONG Energy, BRFkredit, ISS og Arla

TÆNK FREMAD i stedet for at lukke huller, mener De Gule Sider

2

8

12

Refleksion M A G A S I N O M L E D E L S E , S T R A T E G I O G T E K N O L O G I F R A S A S I N S T I T U T E