❝ Kolossal gevinst ved at styre bedre op mod

fremtidens efterspørgsel ❞

Refleksion M A G A S I N O M L E D E L S E , S T R A T E G I O G T E K N O L O G I F R A S A S I N S T I T U T E

Jørgen Mads Clausen alias Mr. Danfoss:

HAN FÅR DET FYSISK DÅRLIGT, HVIS HAN MØDER DE DYGTIGSTE SÆLGERE I BAGLOKALERNE. Læs portrættet af Matas-direktøren Terje List.

MØD STINE BOSSE, HELLE BANK JØRGENSEN OG PALL RIKHARDSSON. Stor rundbordssamtale om CSR.

DANMARK HAR ENTREPRENØRÅND, MENER USA’S AMBASSADØR JAMES P. CAIN.Men vi skal opmuntre den mere.

10

6

15

ATP er med sine 400 mia. kr. en meget stor pengetank i danske øjne, men på den globale scene kan ingen enkeltstående investor skabe forbedringer. Derfor følger ATP FN’s retnings-linjer og støtter arbejdet med at bygge fælles standarder på det sociale område og på det miljømæssige område.

-Transparens i ledelse og beslutningsproces-ser er en meget vigtig ingrediens, for det øger ansvarligheden og bæredygtigheden, siger direktør Lars Rohde fra ATP.

-De fleste virksomheder er i dag børsnoterede og har ejerskabet spredt. De er så at sige ejet af alle og reelt ejet af ingen, og så bliver de selvstændige systemer. Derfor hænger corpo-rate governance i mine øjne uløseligt sammen med social responsible investment. Vi skal have transparens omkring ledelsen for at kunne tage ansvar som ejere, siger Lars Rohde, som i år rundede 10 år i direktørstolen hos ATP. Det samfundspolitiske engagement – ikke det par-tipolitiske – er en vigtig ledetråd i forståelsen af personen Lars Rohde, som brænder for den kollektive og fælles pensionstanke. Lederger-ningen har et højere formål end blot løn.

TungT anSvaR-Jeg er ikke puritaner, men jeg har et behov for at beskæftige mig med noget, som er samfundsmæssigt nyttigt. Selve lederrollen er et middel til at gøre det, siger ATP-direktøren. Hans forældre var lærere og forankret i en borgerlig-kristen tradition med højskole og kirkegang. Lars Rohde voksede op i Århus og var aktiv DSU’er i sin ungdom. Siden blev han økonom, og karrieren er gået over Arbejdernes Landsbank, Danmarks National-bank, Lægernes Pensionskasse og Realkredit Danmark.

Nu lægger han alle kræfter i direktørjobbet, og ATP’s styrke og effektivitet er afgørende for at fastholde ATP som danskernes fælles supplement til folkepensionen. Lars Rohde ser ikke nogen konflikt mellem at skabe succes i lederrollen og leve et meningsfuldt liv, men samtidig føler han også et tungt ansvar over for danske pensionister og ATP’s medarbejde-re. Når presset er størst, bliver han tankefuld og tilbagetrukket, og i et interview til dagbladet Børsen tidligere i år sagde han, at han når et punkt, hvor han er ikke-kommunikerende, hvilket går ud over hans nærmeste.

aTP og iDeoLogi Tidsånden har i perioder været meget indivi-dualistisk og som sådan en potentiel trussel for ATP, men nu er vinden vendt:

-Vi har i dag en meget bred opbakning, og næsten alle kan se det nødvendige i den tvungne og kollektive løsning på pensionsom-rådet for at skabe en grund-tryghed for alle. Det er ikke filantropi at sikre alle en rimelig pension, for alternativet er jo, at vi alligevel må hjælpe de svageste pensionister med sociale ydelser, så de ikke dør af sult. Vi arbejder hele tiden på at opnå størst mulig accept af dette udgangspunkt, og det sidste, vi ønsker, er at være et objekt for ideologisk kamp, siger Lars Rohde.

ATP markerede sig ved at presse prisen i vej-ret, da TDC blev solgt til en kapitalfond, og da Lars Rohde foreslog ATP-finansiering af dansk infrastruktur – f.eks. skinnenettet. Begge dele kan forstås som politiske markeringer, men for Lars Rohde er begge dele snarere enkle end ideologiske. I forhold til TDC var prisen efter ATP’s mening ganske enkelt ikke høj nok, og derfor ville ATP ikke sælge sine aktier. Den

markering var uden ideologisk indhold, og ATP har da også ganske mange investeringer placeret i netop kapitalfonde. Med hensyn til infrastruktur var udgangspunktet et andet. I udlandet investerer ATP i infrastruktur, og derfor var det nærliggende også at gøre i Dan-mark, hvis der var politisk opbakning:

-Som samfund tror jeg, at vi kan tjene en del på at afpolitisere beslutningsprocesserne i for-hold til vores infrastruktur. Politisk er det altid nemmere at beslutte en ny motorvej end at bruge penge på at vedligeholde de eksisteren-de veje. Vejnettet og skinnenettet lider under dette, mens vedligeholdelsesopgaver på Øre-sund og Storebæltsforbindelsen løses opti-malt, fordi de er 100% ejede af statsselskaber med egen økonomi, siger Lars Rohde.

-Hvis man kigger køligt på disse opgaver, så er der penge i at vedligeholde infrastrukturen til tiden i stedet for at blive tvunget til store og dyre renoveringer senere.

ny infRaSTRukTuRATP’s egen væsentligste infrastruktur er it-installationen. ATP er 44 år gammel, og selv om fællestrækket hele tiden har været store administrative opgaver, så er meget sket ved knopskydning i takt med nye love og nye krav fra politisk side. ATP har fra starten automatiseret og effektiviseret med it, men

Ansvarsforflygtigelse er den børsnoterede kapitalismes bagside. Den sniger sig ind, når alle ejer en lille bid af alt. Men med ejerrettigheder følger også ejerforpligtelser,

mener aTP’s direktør Lars Rohde. Han taler i dette interview om samfundspolitisk meningsfuldhed, lederrolle og it-installationen som infrastruktur.

2

ejet af alle – ejet af ingen

❝ Corporate governance hænger i mine øjne uløseligt sammen

med social responsibility investment ❞

den nu omfangsrige it-installation er bygget over mange år. Den store portefølje af applikationer var meget kompleks, byggede på mange forskellige teknologier i forskellige årgange og havde ikke en fast gennemgående struktur. -Vi tog en stor beslutning om en radikal nyudvikling af vores it-systemer i 2005, og lige nu er vi ved at gå i drift. I løbet af i år og 2009 kører alle vores ordninger på en ny platform med to kernesystemer og en række delsy-stemer siger Lars Rohde som forklarer, at princippet for moderniseringen har været at forenkle, samle og standar-disere. Fra et helikopterperspektiv ligner ordningerne nemlig hinanden ganske meget, fordi de alle handler om at opkræve, opbevare, investere eller videresende pengesummer.

-Vedligeholdelsesomkostningen var stadigt voksende og udviklingstiden for nye applikationer stigende, når de skulle integreres med den gamle platform. Derfor måtte fundamentet radikalt ændres. Her var udgangspunktet en forenkling og standardisering af alle forretningspro-cesser. Det krævede en del overtalelse - også på de indre linjer.

Også inden for ledelsesinformation og videns-processerne i organisationen er standardise-ringen slået igennem. Oven på den opera-tionelle it-platform har ATP nemlig udviklet et omfattende data warehouse baseret på software fra SAS Institute.

-Facts skal ikke være til diskussion. Og vi skal ikke udveksle uvidenhed. Derfor samler vi al ledelsesinfor-mation i én infrastruktur, siger Lars Rohde.

I hans univers går der en lige linje fra meningsfuld pensionspolitik til den op-timale infrastruktur for ATP’s egne ledere og beslutningstagere.

3

-Facts skal ikke være til diskussion. Og vi skal ikke udveksle uvidenhed.

Derfor samler vi al ledelsesinformation i én infrastruktur, siger Lars Rohde.

ejet af alle – ejet af ingen

Mission impossibleATP er i gang med en ”mission

impossible”. Samtidig med etab-

leringen af en komplet platform af

operationelle it-systemer opbygger

ATP nemlig et data warehouse, hvor

al tværgående viden skal komme

fra. Når hele infrastrukturen – både

de operationelle systemer og det

nye data warehouse – er på plads,

vil ATP åbne op for en bred vifte af

rapporterings- og analysemulighed-

er. Brugerne bliver ATP’s aktuarer,

kundechefer, analytikere, bereg-

nere, ledere og eksterne kunder,

der benytter ATP som it- og servi-

celeverandør. Bag missionen står et

8-personers business intelligence-

kompetencecenter, som har lagt en

entydig linje i sit valg af software. Alle

data ligger i DB2, mens ETL, data-

modeller, metadatastyring og rap-

porter uden undtagelse bygges med

SAS® -software.

-Vores medlemmer kan ikke stemme med fødderne. De er kunder i PensionDanmark, fordi arbejdsmarkedets parter eller deres virk-somhed har valgt os som leverandør. Det giver os en særlig etisk forpligtelse til at holde omkostningerne i bund og til at have fuld åbenhed om, hvad vi gør, siger Torben Möger Pedersen, administrerende direktør i PensionDanmark.

Han har siden etableringen i 1993 stået i spidsen for pensionsselskabet, der tager sig af pensionsordningerne for de mange faglærte og ufaglærte medarbejdere, som

tidligere kunne se frem til en alderdom på smalkost og folkepension i

modsætning til de firmapen- sionsbegunstigedede funktio-

nærer og tjenestemænd.

DanMaRk i føReRTRøJenPensionDanmark er et resultat af en af de mest visionære aftaler, som arbejds-markedets parter nogensinde har indgået. Et kig i de økonomiske vis-mænds krystalkugle tegnede i slutningen af 80’erne et dystert

fremtidsbillede af et skævvredet pensions-marked med gode pensioner til de få og en skrabet folkepension til de mange. I 1993 gik det største private velfærdsprojekt nogen-sinde i gang. Torben Möger Pedersen var en af hovedarkitekterne bag det nye danske pensionssystem, der gentagne gange er blevet fremhævet af EU og OECD som verdens mest bæredygtige.

-Den danske pensionsmodel er Europas mest bæredygtige, fordi den sikrer, at alle erhvervs-aktive sparer op til deres pension som et supplement til den skattefinansierede folke-pension. Ved at forankre arbejdsmarkeds-pensionerne i overenskomsterne har pensi-onsopsparingen kunnet udbygges uden, at virksomhedernes lønomkostninger er blevet presset for højt op, siger Torben Möger Pedersen.

70 ManD i SaDLenI starten udgjorde den nye pensionsop- sparing 0,9% af lønnen – i dag har den rundet 12%. I de seneste femten år er en fjerdedel

387 kroner - så meget koster det årligt at administrere en pensionsordning i PensionDanmark. Som det første pen-sionsselskab i Danmark satte PensionDanmark tal på kunder-nes omkostninger. Fuld åbenhed og solidaritet er nemlig vigtige værdier i landets tredje største pensionsselskab.

❝ PensionDanmark er et resultataf en af de mest visionære aftaler,

som arbejdsmarkedets parter nogensinde har indgået ❞

4

Det blanketfri pensionsselskab

–Det er en fantastisk spændende udfordring at være i en virksomhed i krydsfeltet mellem ar- bejdsmarkedets parter, det offentlige velfærdssystem og den finansielle sektor. Vi gør en forskel for rigtig mange almindelige familier, og det er et vigtigt brændstof for alle vores medarbejdere.

af lønstigningerne således gået til pensions-opsparing. At lægge beslag på så mange lønkroner kræver fuld opbakning fra både lønmodtagere og arbejdsgivere. Pension-Danmark har gennem alle årene navigeret sikkert i spændingsfeltet mellem overens-komstsystemet, det offentlige velfærds- system og den finansielle sektor, som Pen-sionDanmark er en del af, ved at kombinere en høj etik og solidaritet med kompetitive og nyskabende forretningsmodeller.

-Vi er en omkostningseffektiv organisation med fokus på stordrift, it og outsourcing. Det er kun den strategiske og taktiske formueal-lokering og udvælgelse, vi holder in-house. Vores administration er lagt ud til partnere som ATP, Falck Healthcare står for vores 115 sundhedscentre og backoffice-funktionerne varetages af Nykredit, siger Torben Möger Pedersen.

-Outsourcing af de it- og personaletunge processer betyder, at vi kan holde vores egen organisation nede på omkring 70 med-arbejdere, og at ledelsen kan holde 100% fokus på strategi. Vi undgår således at blive kvalt i dag til dag-processer, som ofte kravler op på ledelsens bord mange andre steder.

BLankeTfRi PenSionVelorganiserede data er et af PensionDan-marks vigtigste aktiver, og derfor hører rap-portering og dataanalyse hjemme in-house som en strategisk kernefunktion. Selskabet har udstukket en strategi for intelligent sam-køring af data og analytisk forretningsind-sigt, som styrker serviceniveauet og sænker omkostningerne. En direkte udløber af dette arbejde er visionen om at blive Danmarks – måske verdens – første blanketfri pen-sionsordning. Målet er, at alle udbetalinger skal igangsættes

enten ved, at kunden ringer til PensionDan-mark, eller ved at selskabet, via samkøring med offentlige registre, selv indhenter den information, der er nødvendig for at kunne udbetale en forsikringsydelse. Via daglig samkøring med CPR-registeret identificerer PensionDanmark alle dødsfald og kan proak-tivt tage kontakt til de efterladte. Samkøring med KMD’s register over borgere, der har fået tilkendt førtidspension, er et andet eksempel, som baner vejen for automatisk udbetaling af supplerende førtidspension til medlemmerne, som undgår at skulle indsende blanketter og kopier af kommunens afgørelse.

-Vi er i dialog med Sundhedsministeriet om at få en tilsvarende datasamkøring med Lands-patientregistret, så vi kan få sikkerhed for, at alle kunder med en kritisk sygdom får den ydelse, de har krav på. Siden foråret har vi desuden, som den første private virksomhed, brugt Nemkonto til alle udbetalinger. Den-ne digitaliseringsstrategi styrker kundernes retssikkerhed og giver os meget betydelige rationaliseringsgevinster, siger Torben Möger Pedersen.

-Vores mål er, at medlemmerne kun bruger fem minutter om året på at tjekke deres pensionsforhold. Derfor er vores årlige pen-sionsoversigt fri for tung jura og små bogsta-ver. Til gengæld tager vi fat i kunderne i de situationer i deres liv, hvor de bør give deres pensionsforhold et eftersyn. Her spiller analy-

tisk CRM en væsentlig rolle i vores markeds-kommunikation. Ved hjælp af data mining og fintmasket kundesegmentering kan vi målrette vores budskaber præcis i forhold til målgruppe og kontakttidspunkt.

BRoByggeRenSenest har selskabet udviklet et supplerende sundhedstilbud og et supplerende efterud-dannelsestilbud finansieret af arbejdsmarke-dets parter – et projekt, som optager Torben Möger Pedersen meget.

-Det er en fantastisk spændende udfordring at være i en virksomhed i krydsfeltet mel-lem arbejdsmarkedets parter, det offentlige velfærdssystem og den finansielle sektor. Vi gør en forskel for rigtig mange almindelige familier, og det er et vigtigt brændstof for alle vores medarbejdere. Muligheden for at kom-binere engagement og kompetence – holde hjertet varmt og hovedet koldt – er efter min mening opskriften på et lykkeligt arbejdsliv, siger en smilende Torben Möger Pedersen.

analytisk CRMPensionDanmark anvender analytisk CRM fra SAS Institute til at målrette budskaberne og reducere omkost-ningerne til kommunikation. Analyse-værktøjet SAS® Enterprise Miner™ spiller en nøglerolle for selskabets analytikere, når de skal bygge model-ler, der kan løfte relevansen og billig-gøre kommunikationen. På den bag-grund har PensionDanmark sadlet om fra massekommunikation til fintmasket kundesegmentering, hvilket har givet markante omkostningsbesparelser og løftet serviceniveauet.

PensionDanmark i talPensionDanmark administrerer arbejdsmarkedspensioner, sundhedsordninger og uddannelsesfonde på LO-området for 554.000 medlemmer beskæftiget i 35.000 virksomheder. Præmieindtægterne udgjorde 9,4 mia. kr. i 2007, og medlemmernes samlede opsparing har rundet 71 mia. kr.

❝Outsourcing betyder, at ledelsen kan holde 100% fokus på

strategi. Vi undgår at blive kvalt i dag til dag-processer, som det er mit indtryk kravler op på ledelsens

bord mange andre steder. ❞

6

”En fed kat jager ikke mus”. Sådan beskriver Terje List rationalet bag overgangen fra frivil-lig kæde til kapitalkæde, men han fastholder samtidigt sin fulde loyalitet og respekt for Matas’ succeshistorie, med ubrudt vækst i mange årtier. Forandringen i 2007 var en omfattende proces, hvor 130 særegne kul-turer hos hver ejer af de enkelte Matas-butik-ker blev samlet i én målstyret organisation. Matas’ erklærede mål er at nå en omsætning på fem milliarder på fem år, og det kræver en fundamental vilje til at udnytte det fulde potentiale. En vilje, der er personificeret i adm. direktør Terje List, som har ledet Matas siden år 2000.

-En detailkæde kan nå et niveau af moden-hed, hvor den kun kan komme videre med et nyt ejerskab. Matas har været en dygtig og veldrevet kæde, men de sidste 15% af potentialet kan man umuligt høste i en politisk og konsensuspræget kultur. Derfor tror jeg, at samlingen af ejerskabet ét sted er godt og nødvendigt for Matas, siger Terje List.

Selv om Matas har gennemført et stort ejer-skifte, viser det seneste årsresultat kædens konkurrenceevne med vækst i både omsæt-ning og overskud. Ud af kædens 299 butikker har 53 p.t. fastholdt det personlige ejerskab og er ikke blevet købt af kapitalfon-den CVC Capital Partners. Nu fungerer disse personligt ejede butikker som benchmark, og Terje List kan se, at kædens egne butik-

ker sagtens kan følge med, selv om mange kloge hoveder forudså nedgang i de Matas-butikker, hvor ejerne trak sig ud.

iT fRigøR PeRSonaLeNu kan Matas mere effektivt udnytte ny teknologi, og kæden satser på en stærk backoffice-teknologi med stor dataintegra-tion og forbedret supply chain management. Samtidig har Matas netop åbnet webshop-pen www.matas.dk og forventer, at den vil nå samme omsætning som kædens største fysiske butik.

-Mange værktøjer, som kunne tages i brug, ligger stille i en frivillig kæde, fordi viljen ikke er til stede i den samlede ejerkreds. Supply chain management med centrale it-løsninger til hele kæder har langt større potentiale, hvis der er én fælles ejer, der kan optimere hele proces-sen gennem værdikæden, siger Terje List.

Matas’ første erfaring med automatiseret varebestilling - baseret på intelligent forecas-ting - er i fuld gang. Matas forventer snart at have 200 butikker i gang på den nye it-løs-ning, som er leveret af SAS Institute. Udover at reducere butikspersonalets tidsforbrug på varebestilling, vil Matas sænke lagerbindin-gen og reducere ”out of stock”-situationer. Terje List nævner desuden elektroniske hyl-deforkanter og RFID-teknologi som kom-mende relevante teknologier. Disse er dog endnu ikke økonomisk modne.

-Vi skal satse stenhårdt på de områder, hvor vores konkurrenter ikke kan kopiere os. It-løsningerne frigør tid hos butikspersonalet, så de kan levere kundeservice og rådgivning, og det er afgørende for Matas-konceptets succes. Den særlige Matas-service og vores tætte kunderelationer er meget vanskelige at efterligne. Vi skal være ”best in class”,

så systemerne udfører rugbrødsarbejdet og vores medarbejdere kan tage sig af det intel-ligente arbejde. Vi vil ikke, om nogle år, stå i den situation, at andre har et bedre set-up eller bedre værktøj end os, siger Terje List, som også nævner ledelse, talentudvikling og uddannelse som helt afgørende konkurren-ceparametre for Matas.

ChefenS LeDeLSeSRuMEt dagblad udnævnte i et interview for nylig Terje List til ”plæneklipperen fra Matas”, hvor han fortalte at havearbejde ikke er hans stær-ke side, men at han trives med at slå græs og se det synlige resultat. Utålmodigheden og lysten til at skabe resultater hos Terje List er et godt match til den nye ledelsesopgave:

-Hastigheden i beslutningsprocesserne er vokset - og det er den største forandring. Nu har vi mere af Nike’s ”Just do it” i vores dagligdag. Vi slås for at høste de sidste 15% af potentialet, og spille os fra første division og helt op i superligaen. Tidligere gik meget tid med politik og forankring i baglandet, og den frivillige kædes problem er, at man er tilbøjelig til at træffe den beslutning, der samler flertal - hvilket ikke nødvendigvis er den bedste beslut-ning. Jeg trives med, at ansvaret er mit. Det er ”no bullshit”. Både tæskene og anerkendelsen følger med i pakken, siger Terje List.

Som direktør i Matas er ledelsesrummet nu markant udvidet, og samtidig er ansvaret

5 år og 5 milliarder

Matas lever og har det godt, selv om det er en stor forandring at gå fra at være

en frivillig kæde til en kapitalkæde. adm. direktør Terje List er blevet kaldt for

”plæneklipperen fra Matas”, fordi han kan lide synlige resultater og trives i en ambitiøs

og kontant virksomhedskultur. Terje List går forrest på en kurs, der skal gøre

Matas ”best in class” – og her spiller teknologi en central rolle.

❝ It-løsningerne frigør tid hos butikspersonalet, så de kan levere

kundeservice og rådgivning, og det er afgørende for

Matas-konceptets succes ❞

7

BLÅ BOG OM TERJE LIST

født 1965 i Sønderborg

Cand.merc. i strategisk planlægning fra CBS

adm. dir. i Matas a/S fra år 2000

Bestyrelsesformand i Matas a/S og Matas Sverige aB

Bestyrelsesmedlem i Toms a/S, L´easy a/S, Dansk erhverv og Materialistforeningen

Medlem af vL 12 og young Presidents organisation

Tidligere adm. dir. i Suma holding a/S

Detaildirektør i Dagrofa a/S

Markedschef i enigheden Produktion a/S

-Jeg trives med, at ansvaret

er mit. Det er ”no bullshit”.

Både tæskene og anerkendelsen

følger med i pakken, siger

adm. direktør Terje List

fra Matas.

vokset. Terje List har, sammen med den øvrige ledelse, selv investeret i Matas, og løber en økonomisk risiko på linje med ejerne, der både omfatter den britiske CVC Capital Partners og tidligere Matas-ejere. Nu bliver der i væsentligt højere grad end tidligere fulgt op på ledelsens resultater fra ejernes side.

kaPiTaLfonDenS koMPeTenCeKapitalfonden købte hovedparten af Matas-butikkerne og hovedkontoret i en handel til 5,2 mia. kr. Desuden har CVC Capital Partners, via deres ejerskab af stormagasinkæden Debenhamns i England, DT Group (med bl.a. Silvan), Stark-kæderne og biltilbehørskæden Halfords i England, indgående erfaring med retail.

-Lige nu har mange i Danmark et meget unuanceret billede af kapitalfonde. De er lige

så forskellige som alle andre virksomheder, og jeg oplever et godt og konstruktivt sam-spil med en både vidende og interesseret bestyrelse. Ejerne besidder en kompetence og erfaring, som jeg trækker på. P.t. glæder jeg mig over, at Matas ikke er børsnoteret, for så slipper vi for at bruge irrationel tid på at positionere os alene for at pleje aktiekursen, siger Terje List.

Matas’ direktør mener, at detailhandel ofte er meget lokal, og derfor er det svært at eksportere butikskoncepter på tværs af lan-degrænser. Danmark er et stærkt detailland.

Flere internationale kæder har forsøgt sig på det danske marked uden held, fordi det er afgørende at have dygtige medarbejdere med en stærk kultur - og den kompetence kan man ikke bare købe sig til.

-Arbejdskraft er og bliver den afgørende flaskehals for dansk detailhandel. Både inte-grationspolitikken og skattesystemet er en barriere for væksten i vores sektor. Det er et problem, at vi ikke kan få nok medarbejder-ressourcer, for vi kan se, at indkøbets sociale funktion ude i butikkerne bliver vigtigere og vigtigere. Vi leverer oplevelse.

Plæneklipperen fra Matas udtrykker sig gerne i meget klare vendinger:

-Jeg får det fysisk dårligt, hvis jeg møder vores dygtigste sælgere i baglokalerne. De skal ud og møde kunderne – alt andet er en katastrofe!

MATAS I TALMatas-kæden blev grundlagt i 1949 som en frivillig kæde. Størstedelen af kædens 299 butikker overgik i 2007 til en kapitalkæde, hvor CVC Capital Partners har aktiemajoritet. De personligt ejede butikker samarbejder fortsat med Matas A/S om levering af varer og fælles kampagner m.v. P.t. er der 2.300 medarbejdere i Matas-kæden, hvis aktiviteter styres fra hovedkontoret i Allerød. Matas-kæden omsatte i regnskabsåret 2007/08 for over 3,8 mia. kr.

❝Jeg får det fysisk dårligt, hvis jeg møder vores dygtigste sælgere i baglo-kalerne. De skal ud og møde kunderne

- alt andet er en katastrofe! ❞

Mr. Danfoss satte fremtidens dagsorden

Danfoss producerer i store serier med et ændringstempo på omkring tre måneder. Der er store fordele at høste, hvis ledelsen kan matche produktionen præcist op mod efter-spørgslen. Det giver stor omsætning, lille lagerbinding og optimal lønsomhed, når man producerer nok uden at producere for meget. Danfoss’ evne til at forudsige fremtidens efter-spørgsel blev derfor sat på dagsordenen for adskillige år siden. Ideen kom fra daværende koncerndirektør og nuværende bestyrelsesfor-mand Jørgen Mads Clausen:

-Over årene har vi altid set, at nogle produkt-områder gik op, og andre gik ned. En overgang havde vi den hypotese, at oliefyrsautomatik var et halvt år foran andre produktområder og rea-gerede hurtigere på konjunkturerne, men den teori holdt alligevel ikke helt. Dengang blev vi sporet ind på tanken om at finde en ”leading

indicator”, som vi kunne bruge til at styre efter, siger Jørgen Mads Clausen fra Danfoss.

-Der ligger en kolossal gevinst, hvis man kan styre bedre op mod den fremtidige efter-spørgsel. Derfor undersøgte vi, om vi kunne lave computeranalyser af fremtiden. Vi kig-gede på neurale netværk og diskuterede med matematikere, som lavede modeller til os på koncernniveau. Nu er vi landet på at bruge ”predictions” i divisionerne, siger Jørgen Mads Clausen, som selv drev ideudviklingen om at forudsige fremtiden.

ToRDenveJR På RaDaRen Mr. Danfoss – som dagbladet Børsen for nylig titulerede Jørgen Mads Clausen – er selv aktiv pilot. Ideen om forudsigelse af fremtiden svarer billedligt til, at man i god tid får information om

et tordenvejr længere fremme, når man sidder i flyets cockpit, så man kan lægge en ny kurs. I praksis har Danfoss erfaret, at forudsigelsen er mest effektiv nede på delmarkeder og enkelte produktområder, hvor op mod tusind indikato-rer indgår i en analytisk model. Forudsigelsen og beregningen sker med SAS®-software, og organisatorisk har Danfoss placeret ansvaret for ”predictions” i en lille afdeling i Corporate Finance.

-Det er klart, at vi har store fordele ved tidligt nok at kende opsving og nedgang. Vi kan bedre høste en effekt af højkonjunktur, og vi kan levere bedre medarbejderpleje, fordi vi styrer mere langsigtet, siger Jørgen Mads Clausen. Han er sikker på, at alle virksomhe-der kan identificere indikatorer, som varsler den fremtidige efterspørgsel. I det hele taget betyder voksende computerkraft, at forudsi-gelse er nemmere og kan anvendes til mange ting, men Jørgen Mads Clausen vil også gerne løfte en advarende pegefinger:

-Det er ikke muligt at forudsige den store disruptive ændring, så man kan ikke bare lade teknologien tage beslutningerne. Vi kan jo heller ikke gætte dollarkursen, og på en lang række områder er man tvunget til at beslutte, hvad man tror på. Det vigtigste er sådan set at være åben og at være så faktabaseret som muligt, siger Jørgen Mads Clausen.

SeConD oPinion “Predictions” bruges i dag både i Danfoss Refrigeration & Air Conditioning Division og Danfoss Heating Division. Danfoss Refrigera-tion & Air Conditioning Divisionen omsætter for 12 mia. kr. om året, og her har ”predictions”

8

Danfoss har bygget forudsigelse af fremtidens efterspørgsel ind i

koncernens ledelsesinformation. Ideen kom fra Jørgen Mads Clausen, og nu er

”predictions” integreret som en vigtig del af beslutningsgrundlaget – både på

direktionsniveau og nede i divisionernes konkrete planlægning.

9

-Der ligger en kolossal gevinst, hvis man kan styre bedre op mod den fremtidige

efterspørgsel, siger Jørgen Mads Clausen, som selv drev ideudviklingen om at

forudsige fremtiden.

været i brug i halvandet år på et marked i Europa. Informationen opdateres månedligt med nye data, og divisionen bruger den både på overordnet ledelsesniveau og på detailni-veau, hvor den bidrager til beslutningen om batch-størrelser i produktionen. Forudsigelsen kigger 12 måneder frem og påvirker typisk beslutninger med en horisont på seks måne-der – for eksempel nye ansættelser, køb af konsulentydelser og lignende.

-”Predictions” giver bedre resultat i vores demand planning, og samtidig styrker det vores ledelsesbeslutninger. På laveste niveau udfordrer den vores detailplanlægning omkring den aktuelle ordreindgang og giver input på produktniveau, mens den på ledelsesniveau sætter intuitionen på formel og udfordrer vores tænkning, siger CFO Torben Kallestrup fra Danfoss Refrigeration & Air Conditioning.

-Vi bruger forudsigelsen som en second opi-nion på alle niveauer. På taktisk niveau styrker den vores mavefornemmelse for den globale logistik, og erfaringen viser, at modellen ram-mer godt og faktisk forudser udviklingen. Den rammer faktisk også ganske fint for hele forretningen i divisionen - måske med behov for mindre justeringer. Forudsigelsen giver et fint helbredstjek til vores planlægning, siger

CFO’en fra Danfoss’ største division, der står for cirka halvdelen af omsætningen.

fRonTLøBeRen DanfoSSNår man spørger, hvorfor man skal til Als i Sønderjylland for at finde den danske frontløber inden for forudsigelse af frem-tiden, så peger alle på Jørgen Mads Clausens visionære indstilling til ledel-sesopgaven. Udover personlighed kommer familieejet også på tale:

-Vi er ikke børsnoterede, og derfor er vi ikke kvartalsfokuserede. Vi har tiden til at arbejde på lang sigt. Jeg tror, at vi er kommet i gang med at realisere denne vision, fordi vi er en familieejet virksomhed. Vi kan tillade os at tænke langsigtet, og det er årsagen til, at vilde ideer bliver virkeliggjort hos os, siger chief repu-tation officer Ole M. Daugbjerg fra Danfoss.

Ideen om at forudsige fremtidens efterspørg-sel er snart seks år gammel, og Jørgen Mads Clausen har for længst overladt det opera-tionelle ansvar for denne proces til andre. De positive resultater betyder, at metoden breder sig langsomt og sikkert, men det tager tid at ændre kursen på et tankskib:

-Det tager lang tid at få lederne med, fordi de allerede har metoder, de har succes med. Det er en årelang proces, siger Jørgen Mads Clausen.

-Min erfaring er yderligere, at virksomheder ikke altid reagerer på indikatorer, hvis de peger i en negativ retning. Mange steder ser man stor-men komme uden at reagere. På den måde er brugen af ”predictions” et spørgsmål om virksomhedens og ledelsens kultur.

foRuDSigeLSe hoS DanfoSSI Danfoss Corporate Finance sidder et lille team med ansvaret for ”pre-dictions”. Gruppeleder Charlotte Dyhr er økonom og har på baggrund af fire år i Danmarks Statistik og fem år hos Danfoss fået ansvaret for teamet. En lovende business case og et suc-cesrigt pilotprojekt i 2006-2007 førte til den organisatoriske forankring af forudsigelsen.

Teamets medlemmer er matematikere og økonomer, og de bruger en ana-lytisk motor i form af SAS® Forecast Server. I tæt dialog med forretningens divisioner opstiller de modeller, sam-ler data og beskriver processer, der trækker forudsigelse ind i beslutnings-processerne. Med tusindvis af indika-torer og nøgletal fra den internationale økonomi kan it-systemet levere en for-udsigelse af efterspørgslen på givne Danfoss-produkter i givne geografier.

Systemets forudsigelse om fremtidens omsætning leveres til et elektronisk dashboard, hvor ledelsesinforma-tionen er samlet ét sted, og hvor den indgår på linje med mange andre informationer. Projektets formål er at forbedre den strategiske styring af Danfoss og medvirke til større opera-tionel effektivitet, forbedret leverings-evne, reduktion af omkostninger og øget indtjening.

❝ ”Predictions” giver bedre resultat i vores demand planning,

og samtidig styrker det vores ledelsesbeslutninger. ❞

Håbet om en bedre bundlinje

10

CSR og SustainabilityCorporate Social Responsibility (CSR) er betegnelsen på virksomhedsinitiativer, hvor virksomheden tager hen-syn til alle stakeholders’ interesser (typisk ansatte, ejere, lokalsamfundet og kunder). Initiativerne er kendetegnet ved, at virksomheden går længere for det sociale ansvar, end den er pålagt ved lov.

Sustainability er synonymt med bæredygtighed, som er et udtryk for en teknologis eller en kulturs slid på naturgrundlaget. Bæredygtighed vil skabe de bedst mulige betingelser for mennesker og miljø både nu og i den fjerne fremtid. Med ordene fra Brundtlandrapporten fra 1987 er bæredygtighed det, som “skaffer menneskene og miljøet det bedste uden at skade fremtidige generationers mulighed for at dække deres behov”.

Når man samler koncernchefen i TrygVesta, CSR-eksperten fra PricewaterhouseCoopers og specialisten i sustainability management fra SAS Institute til en samtale om CSR, så gløder øjnene, mens hjerterne banker for at forbedre verden. Alle tre kan hurtigt enes om, at udviklin-gen kun kan gå for langsomt. De deler ønsket om en mere visionær dansk integrationspolitik og om en aktiv, samlet europæisk udenrigspo-litik med fokus på menneskerettigheder. Og alle tre har skarpe synspunkter, når det kommer til at forbedre virksomhedernes indsats.

Stine Bosse: -Det er en symbolhandling, når jeg tager på vandretur med seks indvandrer-drenge, der har haft svært ved at finde deres ben. Jeg har lyst og personligt overskud til det. Ellers skulle jeg lade være. Min virksomhed har også overskud, og de drenge ville jo ellers lave kriminalitet, som ville ramme vores kunder. Derfor er balancen i orden, og det hænger virkelig godt sammen. En indsats omkring CSR og bæredygtighed kræver overskud, og hvis man ikke har det, så skal man lade være. Hvis

folk er i personlig krise, så spørger man dem jo heller ikke, hvad de har gjort i dag for at redde verden, vel?

Helle Bank Jørgensen: -Jeg synes, at det er ret genialt, både personligt og forretnings-mæssigt, at du tager på den tur. Nøglen er vel netop, at man godt både kan drive sund forretning og bidrage til miljømæssig og social ansvarlighed. CSR handler om at ændre vaner. Hos os udforsker vi for eksempel mulighederne i videokonferencer, fordi de sparer tid og sparer flytrafik, og når de samtidig bringer medarbej-dere hurtigere hjem til deres familier, har det også en god social effekt.

Stine: -Ja, det skal være forretningsdrevet og holdningsbåret på samme tid. For mig handler det om balance. Hvis virksomheden er i uba-lance, så er den ikke bæredygtig. Hvis man ikke kan tjene penge, kan man ikke have en CSR-profil, og hvis man kun tjener penge uden

❝ vi har CSR med i vores balanced scorecard, og på en skala fra 0 til 10 så synes jeg, vi ligger på et syvtal. Kravene vokser hele tiden, og derfor måler vi mere og mere. vi er på vej, og det er de fleste andre også ❞

Fortsætter på side 12.

Håbet om en bedre bundlinje

CSR og bæredygtighed tænder det personlige

engagement til gavn for både bundlinje og samfund.

helle Bank Jørgensen, Stine Bosse og Pall Rikhardsson

diskuterer CSR, hvor det personlige og det globale mødes i

håbet om en bedre verden.

Stine Bosse, koncernchef i TrygVesta

11

at tænke på omgivelserne, så kommer der kludder i betalingsbalancen med samfundet, og så får man problemer på lidt længere sigt. Hvis man ikke udøver CSR, så stjæler man fra sine omgivelser. Man skal operere åbent, hvis man skal operere. Ellers bliver man fravalgt.

-Når både bæredygtig ledelse og CSR i den grad er varme ledelsesord, som er oppe i tiden, så hænger det sammen med vores bevidsthed om klodens udfordringer og med et håb om at forbedre verden. Men selve tænkningen er ikke ny.

Den DanSke MoDeLPall Rikhardsson: -Allerede i 60’erne talte man om virksomhedernes sociale ansvar, og med Brundtlandrapporten i 1987 kom der fokus på miljø og klima. CSR er det brede begreb, som omfatter både det miljømæssige og det sociale ansvar, mens sustainability er lidt tættere forbundet med det miljømæssige. Lige nu spiller USA’s voksende bevidsthed om energi og klima en stor rolle i udviklingen, selv om USA på mange områder halter efter Europa - ikke mindst de skandinaviske lande. De har svært ved helt at forstå vores samfundsmodel.

Stine: -Verdens høje forandringstempo dri-ver denne udvikling. Tidligere kunne man regne sig frem, men nu er meget mere base-ret på en kvalitativ vurdering, hvor man må bruge sin fingerspidsfornemmelse. CSR bliver en del af ledelsen. Som leder skal du have

god basisinformation, for du kan ikke klare dig, hvis du skal starte fra blank. Så er du på herrens mark. Du skal have et godt flow af information omkring dig. Og du skal kunne bore dig ned og få belyst et aspekt dybere, så snart det virker interessant eller ser mis-tænkeligt ud.

Pall: -Jeg tror, at tempo og gennemsigtighed er med til at drive udviklingen omkring CSR. Nettet giver en helt ny åbenhed.

Stine: -Ja, lige præcis. Verden er blevet så lille. Og pressen spiller en vigtig rolle som vagt-hund. Alle ved, at man ikke kan profilere sig uden at foretage sig noget. Men den negative effekt er, at mange virksomheder ikke tør at gå ud og sige noget. Det tæller på risikosiden ved at anlægge en CSR-profil. Vi må leve med, at vi kan få nogle stryg.

Helle: -Vinderne bliver dem, der forstår deres interessenter. Den langsigtede nøgle til CSR er, at man forstår og opsamler de afgørende tendenser.

uSa’S RoLLeStine: -Politisk ledelse og virksomhedsledelse smelter stadig mere sammen, fordi vores valg er så transparente. I Danmark er tidligere tiders skel mellem offentligt og privat ved at bløde op, og politikerne vil gerne have et aktivt medspillende erhvervsliv. Jeg tror, at det er en sund udvikling at lade forretningsmæssige til-

tag og markedskræfter drive denne udvikling. I USA ser man også, at flere og flere virksom-heder arbejder med CSR og klimaspørgsmål, fordi det er det sundeste - også for deres virksomhed.

Helle: -Det ændrer sig meget hurtigt lige nu. USA rykker. Amerikanerne flytter fokus fra det filantropiske til det mere ledelsesmæs-sige. Tidligere viste man sin ansvarlighed ved at give penge ud til gode formål, men nu er CSR også i spil i forhold til måden, man tjener pengene på.

Pall: -Men er USA’s linje ikke meget en miljødagsorden, som ikke omfatter social ansvarlighed?

Stine: -Jeg vil langt hellere se et USA optaget af disse spørgsmål end af en ny krig. USA skal med på vognen, hvis vi skal overbevise inderne og kineserne om at lære af vestens fejltrin og finde en anden vej. Når jeg møder internationale CEO´er, så kan jeg mærke, at hele CSR-området fylder mere i deres bevidst-hed. Det er vildt positivt.

inTegRaTion i LeDeLSePall: -Det er vigtigt, at CSR flytter sig fra topledelsen og ud i virksomheden. CSR skal være integreret hos mellemledere og være understøttet af it-systemerne. Hvis man kun styrer efter en økonomisk parameter ude i organisationen, så batter det jo ikke.

12

Fortsat fra side 11.

Helle Bank Jørgensen, Partner i PricewaterhouseCoopers.

Blandt mange tillidshverv er hun formand for ESRA (European Sustain-

ability Reporting Awards), som er et europæisk samarbejde med deltagelse

af revisororganisationer i 17 lande. Formålet er at fremme best practice for

forskellige typer miljø- og bæredygtighedsrapporteringer

ved at uddele årlige priser.

Stine Bosse, koncernchef i TrygVesta, hvor hun har arbejdet i 21 år. Landskendt erhvervsleder med plads i bl.a. Velfærdskommissionen og i september 2008 modtager af Lloyds-prisen.

13

Stine: -Vi har CSR med i vores balanced scorecard, og på en skala fra 0 til 10 så synes jeg, vi ligger på et syvtal. Kravene vokser hele tiden, og derfor måler vi mere og mere. Vi er på vej, og det er de fleste andre også.

Helle: -Det afgørende er, at rapporteringen ikke bliver maskinel og bagudskuende. CSR skal med ind i den rytmiske ledelsesinfor-mation i hverdagen. Det er vigtigt at få det inddraget i den information, som man styrer, kontrollerer og leder sin butik med.

Pall: -For nylig mødte jeg ledere fra Cisco, som bruger activity-based costing til at modellere på klimapåvirkningen og skabe en metodisk sam-menhæng mellem aktiviteter og aktiviteternes CO2-effekt. Det, synes jeg, er spændende. De kan se miljøeffekten af deres beslutninger, fordi forskellige produkters miljøpåvirkning direkte indgår i beslutningsgrundlaget.

Helle: -Ja, ligesom CSR hænger uløseligt sammen med at have øje for sine eksterne interessenter, så handler dette felt om at se på hele værdikæder. Både det sociale og det miljømæssige fodspor kan måles og vurderes. For eksempel vil den vandflaske, som står lige her foran os, nok snart forsvinde, fordi CO2-effekten er for negativ.

gLoBaLiSeRing og RegLeRHelle: -Normalt er erhvervslivet ikke vild med offentlig regulering, men det gælder ikke på

CSR-området. CEO’er vil gerne have lov-givning, så alle spiller på samme bane. Den danske regering lægger sig op ad FN, og regeringen siger ”comply or explain” med deres nye krav til CSR-rapportering. Disse tiltag er fine nok, men der skal mere guidance til for at få CSR tættere integreret i ledelses-systemerne.

-Globaliseringen af verdensøkonomien spiller ind i CSR-debatten, hvor mange svære dilem-maer åbner sig. Hvilke standarder skal man for eksempel følge?

Stine: -Grundfos har en fabrik i Kina, der er totalt outstanding. De bedste lokale fabrikker er på det halve niveau, selv om fabrikken ikke lever komplet op til danske krav. Man må leve med, at produktion skal måles med en lokal standard. Selv om man ikke følger danske regler for eksempelvis udluftning, så kan man godt være på et højt niveau. Man er naiv, hvis man tror, at man kan overføre nordiske normer til hele verden.

-I buddhistiske lande kan man godt finde ud af at åbne sig over for andres kultur. De kan glæde sig over at lære noget nyt, se nye ritualer og gøre tingene på en ny måde. Det mindset er en verdensvinder.

-I min optik handler CSR dybest set om at opføre sig ordentligt. Vi skal opføre os ordent-ligt og anstændigt over for kloden og over for vores efterkommere.

Region vælger fælles ledelsesinformation Region Nordjylland vil over de næste tre år implementere et videnssystem, som skal give regionen adgang til fæl-les faktabaseret ledelsesinformation. Systemet er baseret på et centralt data warehouse, leveret af SAS Institute, som samler de data, der i dag er spredt i regionens afdelinger og forvaltninger.

Målet er at styrke beslutningskraften i regionen ved hjælp af faste rapporter og avancerede analyser til forvaltnin-gerne og topledelse.

Turbo på fiskeristatistikFiskeridirektoratet har konverteret sit gamle SAS®-system til en intranet-baseret løsning, der giver medarbej-derne hurtig adgang til fiskeridata, når de er på fiskeriinspektion. Løsningen er udviklet i tæt samarbejde med SAS Institute og har, ud over en mere effek-tiv hverdag, også givet Fiskeridirekto-ratet et stort kompetencemæssigt løft på it-området. Udviklingsforløbet er tilrettelagt som en intensiv uddannel-sesproces, så Fiskeridirektoratet frem-over selvstændigt kan løse opgaver af samme karakter.

koRT nyT

Stop tyvenDer svindles bag kassen overalt i detail-handlen, og derfor udstyres flere og flere butikker med videoovervågning af kasselinjerne. Udfordringen med videooptagelserne er imidlertid at finde netop det tidspunkt, hvor der svindles. Det kan avanceret statistisk analyse af bon-data råde bod på.

Ved at gennemanalysere samtlige kas-seboner, kan ledelsen hurtigt identifi-cere unøjagtigheder og - sammenholdt med videooptagelserne - få en effektiv indikation af, hvilke medarbejdere der kan sættes i forbindelse med unøjag-tigheder, og om der er tale om fejl eller decideret svindel.

Tænketanken Public GovernanceLæs mere om denne private tænketank og download rapporter på www.sas.com/dk/publicgovernance

En gruppe toneangivende offent-lige topledere i Tænketanken Public Governance giver en række anbefalinger om styrket ledelse i den offentlige sektor på vejen mod større kvalitet.

Den offentlige sektor overskylles af reform-bølger i disse år. Strukturreform, universi-tetsreform, kvalitetsreform, politireform og løbende digitalisering udfordrer organisatio-nernes funktionsevne. De offentlige virksom-heder har også en massiv udfordring med at rekruttere og fastholde medarbejdere. Detailreguleringen af opgaveløsningen i de offentlige organisationer tager til i styrke som

et bolværk mod fejl og politisk kritik, og ledere og organisationer er ofte under et voldsomt mediepres.

Ledelse er en afgørende ændringsfaktor, skri-ver en gruppe topledere i et debatudspil om offentlig ledelse i 2008. Det tredje debatudspil fra Tænketanken Public Governance opstiller syv anbefalinger, som angiver en positiv ret-ning for det offentlige lederskab. Hovedideen er, at lederteams på alle niveauer i den offent-lige sektor skal styrkes til at gøre op med de situationer, hvor institutionen umuligt kan komme i mål på alle målepunkter, fordi mål-sætningerne er uforenelige. Ledernes frisæt-telse handler også om forbedret uddannelse, ændret risikostyring, oaser fra regelstyring og om at kunne lede mangfoldige professioner.

-Ledelse er mange steder en næsten magisk tryllestav, som nogen ønsker at svinge over den offentlige sektor for at sikre højere kvali-tet og effektivitet, siger divisionsdirektør Lars Kirdan fra SAS Institute.

-Vi sætter i dette udspil mere kød og blod på, og analysen er både realistisk og optimistisk. Udspillet kommer fra en række anerkendte ledere i det offentlige med en tyngde i prak-sis, som gør udmeldingen til meget mere end en tom provokation.

SAS Institute faciliterer Tænketanken Public Governance. Tænketanken arbejder videre i fremtiden, hvor den er styrket med nye medlemmer.

Styrket ledelse er vejen til øget kvalitet

Suzanne aaholm, kommunaldirektør på frederiksberg.

Jytte Lyngvig, direktør i Lægemiddelstyrelsen.

Charlotte Münter, direktør i økonomistyrelsen.

Søren Lund hansen, kommunaldirektør i Ringsted.

Claes nilas, departementschef i integrationsministeriet

Lars kirdan, divisionsdirektør i SaS institute

Jens Christian Birch, kommunaldirektør i

næstved.

Jørgen Jørgensen, adm. direktør, Rigshospitalet.

Lars goldschmidt, direktør i Dansk industri.

Jørgen Søndergaard, adm. direktør Sfi - Det nationale forskningscenter for velfærd

Medlemmer, der ikke var til stede, da fotoet blev taget: Niels Højberg, direktør på Aarhus Universitet - Jesper Hartvig Pedersen, direktør i Arbejdsdirektoratet - Lone Sehested, politidirektør i Sydøstjyllands Politi - Bent Peder Larsen, kommunaldirektør i Randers.

kLuMMe✍

15

AF JAMES P. CAIN, USA’S AMBASSADØR I DANMARK

I mine tre år som USA’s ambassadør i Dan-mark har jeg benyttet enhver lejlighed til at diskutere innovation og entreprenørskab. Begge dele er afgørende, når man skal udpege forskellen mellem vindere og tabere i et kompetitivt erhvervsliv. Det rigtige produkt er kritisk, men den rette ånd er mindst lige så vigtig. Hvis man skal skabe et succesfuldt produkt, skal man være innovativ, og for at drive en virksomhed med succes skal man besidde ”the entrepreneurial spirit” – entre-prenørånden.

Den amerikanske forfatter Stephen Shapiro definerer innovation således: ”Innovation er ikke opfindelser. Opfindelse er processen, som opdager ting, der aldrig har været opdaget før. Innovation er opdagelsen af nye måder at skabe værdi. Alle kan ikke være opfindere, men alle kan være innovative.” Steve Jobs er endnu mere direkte. Han siger, at innovation er selve forskellen på en ’leader’ og en ’follower’. Og hvis nogen ved det, så må det være ham, der med Apples iPod har revolutioneret lyd- og mediebranchen.

Den anden faktor, som definerer forskellen på vindere og tabere, er entreprenørån-den. Denne ånd har givet grobund til USA’s bemærkelsesværdige vækst i den sidste generation. Men hvad er en entreprenør egentlig? Mit favoritsvar leverer Ted Turner – grundlæggeren af CNN. Når nogen spurgte ham om hans søns beskæftigelse efter col-lege, svarede Turner med et skævt smil: ”Min

søn er entreprenør. Det er man, når man ikke har et job.”

Ted Turner kan slippe af sted med den slags morsomheder, fordi han selv er en fabelagtig entreprenør, som mod alle odds opbyggede en tv-station, der i bogstavelig forstand rede-finerede tv-nyheder gennem hans kreative ideer og hans risikovillighed, da de skulle føres ud i livet.

Dette er essensen af en entreprenør; en person, som med engagement, energi og risikovillighed forfølger og realiserer en inno-vativ ide. I Amerika er entreprenørens rolle i samfund og kultur unik, fordi entreprenøren er konge. Når jeg turnerer rundt i Danmark og taler om entreprenørskab, fokuserer jeg på tre unikke forhold, som nærer entreprenørånden i USA.

For det første synes amerikanere, at en af regeringens vigtigste opgaver er at opdyrke ånden bag innovation og entreprenørskab. Derfor er USA de små virksomheders land. For det andet belønner USA risiko. Ameri-kanere elsker mennesker, som prøver noget nyt, og vi fejrer forsøget mere, end vi straf-fer fiaskoen. En virksomhedsfiasko er ikke punktum i en persons karriere. Det er bare et nyt kapitel i en professionel udvikling. Det er f.eks. nemmere at rejse penge i Silicon Valley, hvis du allerede har prøvet en gang med fiasko, end hvis du aldrig har forsøgt. Vi beundrer dem, der prøver igen. Endelig er USA god til at fejre sine helte, og entreprenø-rer opfattes som helte. Målrettet indsats for personlig vindings skyld og eksponeringen af personlig succes kan amerikanerne lide. I mange andre kulturer er det ikke tilfældet.

I Danmark, hvor nogen mener, at janteloven stadig gælder, kan det eksempelvis være en udfordring at styrke entreprenørånden. Men i min tid i dette prægtige land har jeg lært meget om dansk innovation – ikke mindst på min 2.500 km lange cykeltur, ”ReDiscovery Tour”, gennem Danmark. Jeg mødte ”the entrepreneurial spirit” på utallige steder – på skoler og rådhuse, i etniske samfund, kon-cernhovedkontorer og forskningsinstitutioner, museer og gallerier, i kirker og moskéer. Ånden er her. Vi bør alle sammen opmuntre den lidt mere.

Som jeg fortalte til tusindvis af unge: ”Man skal ikke være bange for at drømme store drømme og for at løbe en risiko for at gøre drømmen til virkelighed!”

Entreprenøren er konge

Når jeg på lederpladsen i SAS’ eget magasin tager CSR og bæredygtighed op som emne, kan det ligne et gennemskueligt kommunika-tionstrick. Nemme selvpromoverende points. Hvorfor? Fordi CSR nu er så udbredt og så alment accepteret, at det forekommer ret omkostningsløst at stille sig op og kæmpe for en bedre verden gennem større ansvarlighed. (Helt grotesk bliver det, når en erhvervsover-

skrift for nyligt slog fast, at ”sustainability er kommet for at blive” – ja, det må man da virkelig håbe!).

CSR har uden tvivl vind i sejlene. I dette maga-sin konstaterer Stine Bosse f.eks. at unge inter-nationale CEO’er styrer karrieren med blik for bæredygtighed, og Lars Rohde konstaterer, at transparent ledelse og CSR kan afbøde nogle af de uheldige effekter af den børsnoterede kapitalisme. Desuden foreslår regeringen aktu-elt at skærpe lovkravene til Danmarks 1.000 største virksomheder om at rapportere om samfundsansvar i årsrapporten.

Skærpet rapportering er helt sikkert vigtigt, men det er ikke nok! Jeg foreslår, at CSR-arbejdet integreres tæt med de faktiske ledelsessyste-mer og den operationelle styring i hverdagen. Vi skal for alvor sætte strøm til intentionen om at styre virksomhederne socialt og miljømæssigt bæredygtigt. Vi må bringe vores samfundsan-svar langt forbi den årlige festtale i årsrapporten og ind i hverdagen i form af ledelsesmæssigt fokus på målbare effekter. Som ledelsesdisci-plin må CSR ikke blive en varmluftsballon.

De dygtigste virksomheder bruger allerede økonomiske og statistiske modeller til at styre deres lønsomhed. Økonomerne modellerer de årsags-virknings-sammenhænge, der forbinder aktiviteter, kundeadfærd, produkter og ser-vices. Når vi kan gøre det på vores lønsomhed, så kan vi også gøre det på vores udledning af drivhusgasser. I virksomhederne skal vi bruge de mest moderne værktøjer til at styre mod samtlige bundlinjer.

Løsningerne på sustainability-området findes endda allerede som standardløsninger. Ledel-sen får overblik over de økonomiske kon-sekvenser af at ændre adfærd, og hvordan man set i en driftsøkonomisk optik finder den nemmeste vej til at overholde miljøkrav. I stedet for kun at rapportere, så skal vi modellere kon-sekvenserne af vores handlinger. Jeg taler om en faktabaseret styring mod en reel og positiv samfundsmæssig effekt.

Og når SAS Institute har sådan en løsning på hylderne, så løser det også mit kommuni-kationsdilemma: Det er ikke et kommunikati-onstrick. Det er klokkeren markedsføring.

Lars Sander MatjekaMarketingdirektørSAS Institute A/S

CSR – festtale eller målbar effekt ?

LeDeR

SAS Institute hjælper virksomheder og mennesker med at omforme data fra alle kilder til værdifuld, tværgående viden. Løsningerne understøtter beslutningspro-cesser på alle niveauer, dækker alle forretningsområder og omfatter viden om virksomhedens leverandører og kunder. SAS udvikler software, rådgiver og gen-nemfører projekter med offentlige og private kunder og har gennem de sidste 31 år leveret The Power to Know. Ingen andre kan tilbyde en sammenhængende Enterprise Intelligence Platform.

oM SaS inSTiTuTe

SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K Telefon: 70 28 28 70 www.sas.com/dk

Ansvarshavende redaktør: Lars Sander Matjeka, SAS Institute

Redaktion: Trine Koch-Nielsen, SAS Institute

Layout: Britta Taagaard Øvind, SAS Institute

Tekst: www.trialog.nu

Tryk og repro: ProGrafica as

Foto: Side 1-8-9 Polfoto, side 3 ATP, side 4 PensionDanmark,

side 15 Den Amerikanske Ambassade, side 16 Thomas Fryd.

Øvrige foto: Torben Nielsen.

SAS og alle SAS Institute Inc.’s produkter- eller servicenavne er registrerede varemærker eller varemærker af SAS Institute Inc. i USA og andre lande. ® indikerer USA registrering. Andre mærker eller produktnavne er varemærker af deres respektive firmaer. © Copyright 2008, SAS Institute Inc. forbeholder sig alle rettigheder. Gengivelse af tekster fra Refleksion & Resultat skal ske med henvisning til SAS Institute. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC.

koLofon

❝ Vi skal bruge de mest moderne værktøjer til at styre mod samtlige bundlinjer ❞

❝ Jeg får det fysisk dårligt,

hvis jeg møder vores dygtigste sælgere i baglokalerne ❞

HVORDAN FIK HAN DANFOSS TIL AT FORUDSIGE FREMTIDEN? Læs interviewet med Jørgen Mads Clausen.

MØD STINE BOSSE, HELLE BANK JØRGENSEN OG PALL RIKHARDSSON.Stor rundbordssamtale om CSR.

DANMARK HAR ENTREPRENØRÅND, MENER USA’S AMBASSADØR JAMES P. CAIN. Men vi skal opmuntre den mere.

10

8

15

Refleksion M A G A S I N O M L E D E L S E , S T R A T E G I O G T E K N O L O G I F R A S A S I N S T I T U T E

Terje List, direktør i Matas:

Refleksion M A G A S I N O M L E D E L S E , S T R A T E G I O G T E K N O L O G I F R A S A S I N S T I T U T E

❝ Vi skal ikke udveksle uvidenhed. Derfor samler vi

al ledelsesinformation i én infrastruktur ❞

Lars Rohde, direktør i aTP:

MØD DIREKTØR TORBEN MÖGER PEDERSEN FRA PENSIONDANMARK.Læs om den analytiske tilgang i Danmarks første blanketfrie pensionsselskab.

HVORDAN FIK HAN DANFOSS TIL AT FORUDSIGE FREMTIDEN? Læs interviewet med Jørgen Mads Clausen.

DANMARK HAR ENTREPRENØRÅND, MENER USA’S AMBASSADØR JAMES P. CAIN. Men vi skal opmuntre den mere.

15

4

8