Upload
doanbao
View
231
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Ledelse og forandringsledelse
1. lektionIntroduktion: struktur, systemer og processer
Astrid Heidemann [email protected]
VS/BL8 – 8. februar 2008
© AHL 2008
Kursets målsætningFormål• Det er kursets formål at bidrage til de studerendes indsigt i en virksomheds
ledelses- og forandringsprocesser. Hensigten hermed er, at de studerende tilegner sig en forståelse, der sætter dem i stand til at identificere, analysere og diskutere centrale aspekter i ledelse af forandringsprocesser.
MålEfter kursets forløb skal den studerende:• Forstå grundlæggende principper i forskellige perspektiver på ledelse og
ledelse af forandringer. • Kunne anvende modeller og teorier til simple analyser af ledelse og
forandringsforløb i semesterprojektets virksomhed.• Kunne karakterisere forskellige aspekter af inkrementel/radikale forandring. • Have kendskab til teorier om magt, politik og konflikter og vurdere
indflydelsen på ledelsesprocesser. • Forstå strategier for forandring med udgangspunkt i forskellige syn på
organisationer (paradigmer).• Have forståelse for betydningen af modstand mod forandring og håndtering
heraf.
© AHL 2008
Årsager til forandring• Økonomiske årsager• Sociale årsager• Teknologiske årsager
1. The introduction of new goods or quality of goods
2. The introduction of new methods of production
3. The opening of a new markets4. The utilisation of new supply sources5. The carrying out of industrial
reorganization
© AHL 2008
Årsager til forandringInterne
• Nye værdier• Høj turnover• Medarbejder
usikkerhed• Forhøjede udgifter• Fagforening• Nye lønskalaer• Øget antal
arbejdsskader
Eksterne• Skift i sociale værdier• Øget konkurrence• Nye markeder• Politiske forandringer• Lovgivningsmæssige
ændringer• Markedsanalyse• Kunde behov• Ny teknologi• Medier• Leverandørforhold• Resource adgang
© AHL 2008
Forståelsesramme - forandringstyper
Løbendeforbedring Fornyelse
Forvandling
KriseTilpasning
IndividGruppe/afd.
Hele organisa.Inter-organisa.
INKREMENTEL RADIKAL
REAKTIV
PROAKTIV
Kilde: efter ide af Gustafsson, Jeppe. Præsentation på MMT seminar, UCK/Aalborg Universitet, d. 17. -18. januar 2005 , og Nadler, D A & Tushman, M L Organizational Framebending: Principles for Managing Reorientation, Academy of Management EXECUTIVE, 1989, Vol. III. No. 3, pp. 194ff.
© AHL 2008 Børsen
© AHL 2008
Børsen
© AHL 2008
Christian Nissen fyret
Fyring giver ingen klarhed
om DR-byggeriet
Jørgen Kleener går som formand for DR
Så blev projektdirektøren
fyret
Budgettet skrider igen i DR Byen
© AHL 2008
• Hvilken type virksomheder ser i jer selv arbejde i efter endt uddannelse?
• Hvilke ændringer er der sket indenfor disse industrier/virksomheder indenfor de sidste 5 år?
• Hvilke forandringer tror i der vil ske indenfor de næste 5 år?
© AHL 2008
Emner der vil blive behandletKursus Dato Emne Underviser
1 8. feb Introduktion – oversigt over struktur, systemer og processer
AHL
2 15. feb Forandringsmodeller og perspektiver AHL
3 22. feb Ledelsesprocesser og modeller inkl. beslutningsprocesser
AHL
4 29. feb Radikale forandringer i organisationer AHL
5 7. marts Inkrementel forandring og organisatorisk læring FJ
6 17. marts Forandring i praksis Jacob Böhme
7 25. marts Forandring i et kulturelt perspektiv AHL
8 1. april Forandring, magt, politik og konflikter BWV
9 8. april Radikale forandringer i praksis – casebaseretworkshop (Oticon)
BWV
10 15. april Opsamling via workshop om egne projekter BWV/AHL
© AHL 2008
Litteratur til kursetPrimær litteratur:• Jørgen Bakka og Eigil Fivelsdal (2004) ”Organisationsteori, struktur, kultur, processer”
Sekundær litteratur:• Borum, Finn (1995). Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens Forlag.• Cameron & Green (2004). Making sense of change management, kap 3.• Dawson, P. (1994). Organizational Change: A Processual Approach.• Hurst, David K (1995), Crisis & Renewal. Harvard Business School Press, kap.5.• Kotter, John P. (1997). I spidsen for forandring. Industriens Forlag, kap. 2.(Leading
change, evt. artikelform).• March (1994). A primer on decisionmaking, The Free Press, New York.• Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing Effective Organizations.• Morgan G. 1997 Images of Organization, Sage.• Pfeffer (1994), Managing with power. Harvard Business School Press,Boston, p. 187-
300.• Pettigrew, Andrew (1987). Context and Action in the Transformation of the Firm.
Journal of Management Studies, 24:6 Nov 1987 pp. 649-670.• Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations, 5th ed.
© AHL 2008
Undervisningsstrukturen
• Præsentation af gruppearbejde• Diskussion• Forelæsning • Gruppearbejde (case-baseret, projekt-
baseret eller læse-opgave)
”Learning takes place through the active behaviourof the student; it is what he does that he learns – not
what the teacher does”
© AHL 2008
Agenda for i dag
08:15 – 08:45 Introduktion til kurset
08:45 – 09:15 Organisationen som udtryk for struktur, systemer og processer
09:15 – 09:30 Pause
09:30 – 10:15 Forandring af struktur, systemer og processer
10:15 – 10:30 Pause
10:30 – 10:45 Introduktion til opgave
10:45 – 12:00 Gruppearbejde
© AHL 2008
Dagens læringsmål1. Opnå en grundlæggende forståelse af forskellige
perspektiver på “organisationen”2. Opnå en forståelse af den dynamiske interaktion
mellem organisatoriske strukturer, systemer ogprocesser
3. Forstå forskellige nyttige perspektiver i organisationsanalyse
4. Opnå en forståelse af hvorledes forandringer harindflydelse herpå
© AHL 2008
Organisationsforståelse - centrale begreber
• Organisation • Organisere• Organisationsfelt• Organisationsteoretiske paradigmer
© AHL 2008
Organisation
• Et socialt system,som er bevidst konstrueret med det formål at realisere bestemte mål
(Jacobsen & Thorsvik, 2002: 12)
• Gruppeformation• Formalisering• Målsætning
© AHL 2008
Organisere
• Ordne • Sætte i system • Danne eller slutte sig til en organisation• Skaffe sig visse goder (på ulovlig vis)
(Nudansk ordbog, 1982: 694)
© AHL 2008
Andre centrale organisationsteoretiske temaer
• styring, mål, strategi, motivation, beslutningsproces, konflikt, magt, samarbejde, kommunikation, ledelse, forandring, læring, kultur, identitet, symboler, legitimitet, omgivelser, netværk, usikkerhed, imitation, innovation, information, viden, regler, standardisering, evaluering, effektivitet – og sammenhænge
© AHL 2008
Virksomhed
Forhandlere/Distributører
Kunder/Forbrugere
Investorer
MedarbejdereLångivere
Økonomiske interessenter
Politikere
Central-administration
Lokale myndigheder
lovint
eres
sent
erLokalsamfund
MassemedierInteresse-
organisationer
NGO’er
Norm
-og m
oral-
interessenter
Organisationsfelt - Interessentmodel
© AHL 2008
Organisationsfelt - Interessentmodel
Virksomhed
Forhandlere/Distributører
Kunder/Forbrugere
Investorer
MedarbejdereLångivere
Politikere
Central-administration
Lokale myndigheder
Lokalsamfund
MassemedierInteresse-
organisationer
NGO’er
© AHL 2008
Organisationsfelt - Interessentmodel
Virksomhed
Forhandlere/Distributører
Kunder/Forbrugere
Investorer
MedarbejdereLångivere
Politikere
Central-administration
Lokale myndigheder
Lokalsamfund
MassemedierInteresse-
organisationer
NGO’er
© AHL 2008
Organisationsteoretiske paradigmer
• Scientific Management• Menneskeperspektivet• Administrationsteori• Sociologisk bureaukratisering• Lærende organisation
© AHL 2008
Scientific Management (Taylor)• Organisationen er en maskine baseret på arbejdsdeling,
specialisering, standardisering, hierarki og overvågning• Industrialiseringen• Arbejdet som en rationel proces, der kan beskrives og
styres ned til mindste detalje. ”Taylorisering”1. Flyt alt ansvar til lederen2. ”Videnskabelige metoder” til effektivisering3. Udvælg den bedste til det givne job4. Træn arbejderen5. Overvåg arbejdet
• Fokus: Produktionsprocessen• Eksempler: Samlebåndsproduktion
© AHL 2008
Menneskeperspektivet (Mayo)• Reaktion på den klassiske teoris menneskesyn• Præmis: Organisationer og mennesker har brug
hinanden (ideer, energi og talent vs. karriere, løn og arbejde) Uformelle organistioner og normdannelse
• Fokus: Arbejdernes forhold, motivation, selvstyre, deltagelse, belønning
• Eks. Hawthorne eksperimenterne
• Grundlag for nutidens HRM og arbejdspsykologi
© AHL 2008
Administrationsteori (Fayol)• Fokus:
Organisationen som helhed - administration som en proces Lederen planlægger, organiserer, beslutter, koordinerer og kontrollerer
- Individuelle og gruppeforankrede organisatoriske interesser- Konflikter i og imellem organisationer
© AHL 2008
Sociologisk bureaukratisering (Weber)
• Organisationer som magtinstrument (ex fagforeninger og velfærdsstaten)
• Forhandling, alliance op- og nedbygning samt magtpositioner er afgørende for beslutningstagning og ressourcefordeling
© AHL 2008
Den lærende organisation
• Udgangspunkt:• Dynamisk vidensamfund, krav til innovation
• Fokus:• Tavs vs. eksplicit viden; videndeling• Videnudnyttelse vs. udforskning • Læring kan begrænses af rutiner, kognitive strukturer,
magt over information
© AHL 2008
Illustrativt eksempel: AAU
• En produktionsmaskine• En levende organisme• Et politisk system• En hjerne i et globalt vidensamfund• En opdragelsesanstalt
© AHL 2008
Struktur Processer
Kultur
Problem og/eller adfærd
DR-byen som eksempel…
© AHL 2008
Nyttige analyseniveauer
• Individet• Gruppen• Organisationen• Institution, kultur og samfund• Det international/globale niveau
© AHL 2008
PAUSE
© AHL 2008
Organisatorisk forandring
© AHL 2008
Forandringens dynamiske natur
H.J. Leavitt, 1965
© AHL 2008
Forandringens dynamiske natur
Opgave
• In broad terms: Reason of existence; the goals, vision and mission of an organization, as well as the organizationaltasks related to the realization hereof (purchase, sales, accounting etc.)
• Main functions the organization completes, as determined by its goals and objectives, for example production of goods and services, purchasing, marketing, etc.
• Can be routine or standard or specialized. • Relatively stable with modifications over time.
© AHL 2008
Forandringens dynamiske natur
Struktur
• The stabile/visible elements in the organization: Organizational charts, job design, lines of communications, authority systems etc. (systems of work flow)
• Standardized policies and mechanisms that facilitate work, e.g. reward systems, information processing systems, human resource allocation, goal setting, performance appraisal, etc.
© AHL 2008
Forandringens dynamiske natur
Teknologi
• The technical support systems and the knowledge related to this. IT, machinery, means of transportation etc.
© AHL 2008
Forandringens dynamiske natur
Aktører
• The employees: competences, attitudes, values, norms, and motivational factors
• The actors present in a given organization who possess the knowledge, skills, motivation, values, etc. to perform the tasks the organization wishes to complete.
• Both formal and informal relationships exists between the actors in an organization and these relationships are used to carry out the task (e.g. through teams or networks).
© AHL 2008
Forandringens dynamiske natur
Hvilke yderligere elementer mener i at der kan være nyttige at se på?
The means by which people, structure, and systems interact to transform input to output via the tasks or activities that take place in the organization.
Require specialized action and/or language to occur, although these many not always be visible.
© AHL 2008
Forandringens dynamiske natur
Leavitt-Ry Model, 2002
”No organization is an island”, Leavitt (1978)
© AHL 2008
Forandringens dynamiske naturFysiske rammer: Hatch (1997)
• Geografisk • Lay-out• Design/decor
© AHL 2008
Forandringens dynamiske natur
ArtefakterManifeste udtryk som f.eks. kunst, teknologi, myter, symboler, ritualer mv.
Værdier og normer: Kan afprøves, folks adfærd i givne situationer.
Kan ses. Håndgribelige udtryk, som kan være
svære at fortolke
Grundlæggende antagelserDisse vedrører ikke mindst:-virksomhedens omgivelser-menneskets natur-menneskelige relationer
Underbevidsthed forudsætninger, der
tages for givet
Organisationskultur: Schein (1994)
© AHL 2008
Forandringens dynamiske natur
Artefakter (synlige udtryk)
Sprog
Adfærdsmønstre (ritualer, ceremonier, begivenheder)
Adfærdsnormer
Helte
Symboler
Overbevisninger, værdier og attituder
Etiske koder
Grundlæggende antagelser
Historie
© AHL 2008
Forandringens dynamiske naturBelønningssystemer: Galbraith (1995)
• Financial rewards• Fringe• Influence• Participation in prestige projects• Participation in important meetings• Recognition• Promotion or career planning
© AHL 2008
Forandringens dynamiske naturHistorie
• Path dependency• ”Fortiden eksisterer ikke i sig selv – kun
vores opfattelse heraf”• Manipulation af myter, heltebilleder,
skurke, etc.
© AHL 2008
Forandringsstrategier
© AHL 2008
Forskellige forandringsstrategierTeknisk-rationelle forandringsstrategi• Fokus på at ændre/opretholde den formelle
struktur• Teknisk-rationelle analyser af behovet for
forandring• Design af processer og etablering af deadlines • Strukturel rationalisering• Tidsplanlægning• Top-down implementering
© AHL 2008
Forskellige forandringsstrategierHumanistiske/Kulturelle forandringsstrategi• Fokus på den uformelle organisation,
traditioner, værdier, normer• Strategisk kommunikation internt og
eksternt• Dannelse af positive historier • Karismatisk ledelse
© AHL 2008
Forskellige forandringsstrategierPolitiske forandringsstrategi
• Fokus på ressources, stakeholders og nøglepersoner
• Overvejelse af mål og middel, magt strukturer og koalitioner
• Dannelse af koalitioner som forberedelse til forandring
• Etablering af strategisk konsensus om vision og mål
• Strukturel adaption og udvælgelse af ledere
© AHL 2008
Forskellige forandringsstrategierExplorativ forandringsstrategi
• Fokus på at opdage nye måder at adressere problemer, løsninger, og aktører
• Lokal eksperimentering, fortolkning og praksisbaseret læring
• Uddelegering af ansvar til praksisfællesskaber• Fokus på specifikke opgaver og praksis• Refleksion og læring
© AHL 2008
Forskellige forandringsstrategierTeknisk-rationel Humanistisk Politisk Eksplorativ
Problem/mål Effektivitet Tilpasning, fornyelse, Interesser, Kreativitet, fornyelsearbejdsmiljø indflydelse
Organisations- Produktionssystem Åbent socialt system, Åbent socialt system, Løst koblet system, netværk perspektiv konsensus konflikt, magt organiseringsproces
Løsning Rationalisering, Identitetsskabelse, Modifikation af struktur Lette selvorganisering,tilpasning refleksion og læreproces, udnytte muligheder,
kommunikation skabe læringsmulighed
”Nøgle” Viden Kultur Magtbaser Aktivitetsmønstre
Ændringsagent Ledelsen, Ledelsen, Individer, grupper Aktører i forhold til org. analytiker proceskonsulent i og omkring org.
Ændrings-- komponent Produktionsenheder Grupper Koalitioner, nøgleaktører Netværk
forståelse Kalkulation af Konsensus (accept) Forhandling, Fortolkning, nysgerrighed konsekvens overtalelse
- proces Analyse, redesign, Information, Interesseartikulation, Eksperimenter, imitationdekret kulturel tilpasning koalitionsdannelse
- indikatorer Output Adfærd, værdier Positioner, ressourcer Interaktionsmønstre
Hovedproblem Implementering Forpligtelse Legitimitet, Ufuldstændige læreprocesserkonfliktregulering
Borum, 1995
© AHL 2008
Gruppearbejde - læseopgave
• Læs Beer and Nohria (2000): Cracking the Code of Change
• Besvar de uddelte spørgsmål• Forbered 5-10 min præsentation + 2
spørgsmål/emner til næste lektion.
Spørgsmål???
Tak for i dag…