Projektni tim i - elearning.fesb.unist.hr

Projektni tim irad u timu

Doc. dr.sc. Marko Mladineo, mag.ing.

[email protected]

Sveučilište u Splitu, Fakultet elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje

Zavod za proizvodno strojarstvo, Katedra za industrijsko inženjerstvo

Sadržaj

1. Uvod

2. Timski rad

3. Timska organizacijska struktura

4. Komunikacija

5. Motivacija

“Sami možemo malo toga, zajedno jako puno.”

(Helen Keller)

1. Uvod

Što predstavlja pojam TIM (engl. TEAM)?

Together

Everyone

Achieves

More

1. Uvod

Zajedno, svi postižu više!

Priroda je prepuna primjera timskog rada.

Mravi, pčele, lavlji čopor …

1. Uvod

Životna svakodnevnica:

KUPCI + KONKURENCIJA + TRŽIŠTE

Formula uspješnosti:

OBLIKOVATI FLEKSIBILNE TIMOVE, KOJI ĆE U SVAKOM TRENUTKU ZNATI

ODGOVORITI VANJSKIM UTJECAJIMA!

INAČE …

1. Uvod

… MRAVI GUBE UTAKMICU!

1. Uvod

• Tim je specifična vrsta grupe.

• Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim vještinama koji su posvećeni zajedničkoj svrsi, radnim ciljevima i pristupu, koje oni smatraju ostvarivim.

• U timu, ljudi su u međusobnoj ovisnosti u procesu postizanja cilja.

2. Timski rad

Tim je skupina u kojoj pojedinci imaju zajednički cilj kojeg ostvare isključivo zato što se njihova profesionalna osposobljenost, vještine i druge osobine usklađuju s drugima.

(Definicija tima prema Honey, 1988.)

2. Timski rad

Timovi po spektru znanja:

Homogen tim –uži spektar sličnih znanja. Bolji u brzom djelovanju i jasnim zadaćama

Heterogen tim –širok spektar različitih znanja.Bolji za opsežnije, složene istručno zahtjevne zadatke.

2. Timski rad

1. Prijateljstvo među članovima

2. Jaka svijest o zajedničkom cilju i prioritetima

3. Pobjednički mentalitet (mogu sve što hoću…)

4. Sklad i nadopunjavanje uloga, znanja i vještina

5. Sposobnost postizanja konsenzusa (uspjeti reći ono što se misli)

6. Fleksibilno mišljenje o konkretnom problemu

7. Vještine zajedničkog učenja i napredovanja

8. Uspješno rješavanje konfliktnih situacija

9. Visoki profesionalni standardi i težnja kvaliteti

10. Dobrovoljno prihvaćanje vođenja tima

Deset značajki uspješnog tima:

2. Timski rad

• Jer rješava probleme na pravi način.

• Jer skraćuje vrijeme rješavanja problema.

• Jer stvara sinergijski učinak.

Zašto timski rad?

2. Timski rad

• Povećavaju produktivnost.

• Povećavaju učinkovitost.

• Osiguravaju konkurentnost.

• Pružaju fleksibilnost na iznenadne promjene.

• Predstavljaju trajnu vrijednost poslovnog sustava!

Što omogućavaju timovi?

2. Timski rad

Koje su glavne značajke timskog rada?

2. Timski rad

• Zajednički ciljevi – unutar tima svi odlučuju i vjeruju u zajednički cilj!

• Organizacijske pozicije – unutar tima svi su jednaki!

• Komunikacija – temelj timskog rada, snažna i otvorena!

• Međuljudski odnosi – u timu kvalitetniji odnosi i manja konkurencija!

• Kreativnost – potaknuta različitim metodama, ne slučajno!

• Autonomija i odlučivanje – potpuna samostalnost svakog člana!

• Znanje – idealna sredina za osobno usavršavanje!

• Razlika vođa-rukovoditelj – demokratski tip, trener!

TRADICIONALNI PRISTUP TIMSKI PRISTUP

Smjernice menadžera Osobna inicijativa

Orijentiranost na tehnologiju Orijentiranost na ljude

Pravila i disciplina Povjerenje i suradnja

Tajnost Protok informacija

Odlučivanje odozgo Odluke donose ljudi koji rade

Statična struktura Promjenljiva struktura

Individualno postignuće Postignuće grupe

Razlika između tradicionalnog i timskog pristupa radu:

2. Timski rad

Purpose - svrha

Empowerment - moć

Relationship - odnos i komunikacija

Flexibility - fleksibilnost

Optimal Performance - optimalno djelovanje

Recognition - uzajamno poštovanje

Morale - moral

Što timsku izvedbu (engl. perform) čini pobjedničkom?

2. Timski rad

2. Timski rad

Šta sve utječe na izvedbu tima?

5. Završetak3. Normalizacija

1. Formiranje 2. Konfrontacija

4. Izvedba

Faze razvoja tima

2. Timski rad

Pred-tim faza Faza IFormiranje

Faza IIINormalizacija

Faza IVIzvedba

Faza VZavršetak

Faza IIKonfrontacija

Faze razvoja tima

2. Timski rad

Pr o

du

k ti v

no

st

Vrijeme

Formiranje

Konfrontacija

Normalizacija

Izvedba

Završetak

Faze razvoja tima

2. Timski rad

• Pogrešan odabir – odabir članova se zasniva na osobnosti, a ne na potrebnim kompetencijama.

• Nestrpljenje – ne ostavljanje dovoljno vremena timu da se razvije, tražiti rješavanje problema zbog kojeg je tim oformljen u izuzetno kratkom vremenu.

• Prijevara – tim oformljen da realizira pseudo timski zadatak, tj. zadatak koji bi normalno trebao biti odgovornost jedne osobe ili organizacijske jedinice.

• Besciljnost – promašaj u postavljanju ciljeva koje tim treba ostvariti

• Nemoć – propust da se ojača pojedinca, izgradi povjerenje i osigura uzajamna odgovornost.

• Inhibirani komunikacijski sistemi – propust da se razvije otvorena komunikacija, važno je stvoriti atmosferu poštivanja različitih stavova i osigurati prostor za upravljanje konfliktom.

• Nadmetanje – stavljajući prevelik naglasak na natjecanje, šteti se timskom rad.

2. Timski rad

Sedam „smrtnih grijeha“ u postupku formiranja tima:

Osjećaji na individualnoj razini:

• uzbuđenje, iščekivanje, optimizam

• ponos jer je netko odabran u tim

• sumnja, strah i nelagoda zbog posla koji predstoji

Ponašanje na razini tima:

• pokušaj definiranja zadataka i odluke o njihovom ostvarenju

• pokušaj definiranja prihvatljivog ponašanja i načina rješavanja problema

• definiranje potrebnih informacija

• uzvišene, apstraktne rasprave o konceptima i problemima

• razgovori o nebitnim pitanjima; poteškoće u identifikaciji bitnih problema

• pritužbe na organizaciju i prepreke u ostvarenju zadatka

2. Timski rad

1) Formiranje – faza pristojnosti

Formiranje

Važno je izgraditi pouzdanje, voditelj tima bi trebao:

pomoći članovima tima da se upoznaju

razjasniti svrhu i ciljeve

uključiti članove u razvoj planova, razjasniti uloge i utvrditi načine suradnje

osigurati potrebne informacije kako bi tim započeo s radom

podijeliti iskustvo o proteklim uspjesima i slavljima

2. Timski rad

1) Formiranje – kako voditi tim?

Formiranje


• otpor prema zadacima i metodama koje su drugačije od uobičajenih

• velike razlike u stavu članova tima vezano uz mogućnosti uspjeha


• razmirice među članovima čak i nakon rješavanja problema

• obrana i natjecanje, te frakcije i „biranje strane“

• preispitivanje prikladnosti članova tima

• ispitivanje nerealističnih ciljeva, te zabrinutost zbog previše zadatka

• povećane napetosti, nered i ljubomora

Konfrontiranje2. Timski rad

2) Konfrontacija – faza propitivanja

Izgraditi svoj smjer, voditelj tima bi trebao:

riješiti pitanja moći i autoriteta (ne dozvoliti da bilo čiji autoritet zapriječi

doprinos drugih članova tima)

složiti se oko pravila donošenja odluka i dogovoriti tko ih donosi

vlastitim primjerom dati timu viši stupanj neovisnosti; ohrabriti članove

tima da preuzmu odgovornost

prepoznati nove i alternativne ideje

predložiti i ohrabriti stvaranje opcija koje vode rješavanju problema

koristiti posredništvo, pregovaranje i arbitražu

Konfrontiranje2. Timski rad

2) Konfrontacija – kako voditi tim?


• osjećaj jedinstva u timu, timskog duha i zajedničkih ciljeva

• prihvaćanje članstva u timu

• olakšanje jer se čini da će sve funkcionirati


• pokušaj postizanja harmonije na način da se izbjegava konflikt

• više prijateljstva i razgovora o osobnim problemima i o timskoj dinamici

• nova sposobnost da konstruktivno kritiziramo

• utvrđivanje i održavanje osnovnih timskih pravila i ograničenja

2. Timski rad

3) Normalizacija – faza nadilaženja sukoba

Normalizacija

Uspostavljanje suradnje ključno, voditelj tima bi trebao:

potpuno iskoristiti vještine, znanje i iskustvo članova tima

ohrabriti i prepoznati međusobno poštivanje članova

ohrabriti kolege da “zavrnu rukave” i surađuju

osigurati jasne povratne informacije o realizaciji

uvesti humor i zabavu

Normalizacija2. Timski rad

3) Normalizacija – kako voditi tim?


• učenje o prednostima drugih i njihovim slabostima,

razumijevanje individualnih i grupnih procesa

• zadovoljstvo zbog napretka u realizaciji tima

• jak osjećaj odgovornosti prema timu


• konstruktivna promjena samog sebe

• sposobnost da se spriječi nastanak ili da se riješe problemi

2. Timski rad

4) Izvedba – konstruktivna fata

Izvedba

Izgrađivanje spremnosti na promjenu, voditelj tima bi trebao:

unaprijediti metode rada i procedure kako bi potaknuo suradnju

pomoći timu kako da upravlja promjenom

promovirati tim unutar poduzeća

pratiti napredak i slaviti postignuća

2. Timski rad

4) Izvedba – kako voditi tim?

Izvedba

Prezentacija uspješnosti projekta, ne samo na razini tima, nego organizacije:

• važno je javno iznijeti rezultate kako bi ih se podijelilo s drugima i kako bi se

odalo priznanje timu i njegovim rezultatima unutar poduzeća

• tijekom slavljenja uobičajena je praksa dati nagrade i priznanja za dobre

rezultate

Završetak2. Timski rad

5) Završetak – faza slavljenja

Važno je prihvatiti razdvajanje, voditelj tima bi trebao:

upoznati članove tima s rezultatima rada

prezentirati ocjenu radnih odnosa

pokazati efekte primjene na timu i organizaciji

organizirati proslavu, fokusirati se na nagrade i zabavu

voditi ceremoniju dovršetka projekta

pronaći načine za sačuvati stečeno znanje (know-how)

2. Timski rad

5) Završetak – kako voditi tim?

Završetak

Prednosti grupe i rada u timu, u odnosu na pojedinca:

• Grupa zna više: Znanja pojedinih članova se sumiraju. To posebno važi za specijalna znanja i praktična iskustva. Grupa nalazi nove aspekte, koje pojedinac ne bi mogao sam naći.

• Grupa potiče: Dinamika grupe stimulira pojedine funkcije, te se povećava djelovanje kroz sinergijski učinak.

• Grupa vodi prema sporazumu: Grupa živi od kompromisa, kada nije moguće donijeti jasnu odluku u slučajevima “točno/ krivo” ili “opravdano/ neopravdano”.

• Grupa olakšava komunikaciju i koordinaciju eksperata: Eksperti se koncentriraju na jedan dio problema.

• Grupa unaprjeđuje realizaciju i prihvaćanje odluka: Ako svi sudionici sudjeluju u rješavanju problema, tada se bolje prihvaćaju i odluke kao rezultat procesa rješavanja problema.

2. Timski rad

“Mravi imaju najkompleksniju društvenu organizaciju, odmah nakon ljudi.”

(Edward Osborne Wilson, biolog)


• Tim je specifična vrsta grupe sastavljena od malog broja ljudi.

• Međutim, i tim ima potrebe vlastite organizacije, odnosnoorganizacijske strukture.

• Osim vlastite organizacijske strukture, tim mora biti uklopljen i u organizacijsku strukturu same organizacije kojoj pripada.

• Idealno je ako sama organizacija ima jednu od projektnih organizacijskih struktura.



‘Utjecajna’ ili ‘individualna’ projektna organizacija

‘Čista’ projektna organizacija‘Matrična’ projektna organizacija

• Rukovodstvo poduzeća (menadžment) je u načelu nezavisno od projekta i projekt od rukovodstva, no ipak zadržava sljedeće:

– donosi odluke vezane za projekt

– izabire voditelja projekta

– određuje strategije

– usklađuje rezultate projekta

– posljednja instanca u procesu pomirenja u slučaju konflikta

• Često postoji vodeći tim, koji je odgovoran za sve projekte.

• Voditelj projekta je odgovoran za vođenje pojedinog projekta.

• Projektni tim se sastoji od sudionika koji imaju svoje mjesto u organizaciji poduzeća, ali zajedno rade za vrijeme odvijanja projekta, odnosno izvršavanja projektnih zadataka, a voditelj projekta ih podržava u ostvarenju projektnog cilja.


• Voditelj projekta mora imati karakteristike vođe, a ne upravitelja (šefa)!


Timska organizacijska struktura

Anti-timska organizacijska struktura

• Timska organizacijska struktura s voditeljem tima s karakterom vođe zapravo prelazi u umreženu organizacijsku strukturu!


Značajke anti-timske organizacijske strukture:

• veliki broj kontrolora

• veliki broj poslovođa, šefova, rukovoditelja

• jedan generalni direktor

• tromost i nepostojanje fleksibilnosti

• visok stupanj formalizacije i centralizacije


Anti-timska organizacijska struktura

Timska organizacijska struktura

Značajke timske organizacijske strukture:

• velika autonomnost

• otvorenost prema vanjskom okruženju

• smanjena potreba za fiksnim resursima

• veliki poslovni potencijal

• veliko iskustvo

• sposobnost zadržavanja visoke konkurentnosti

• fleksibilnost na promjene


Ključne značajke vođe tima:

• stručna kompetencija,

• kompetencije vođenja i organizacije,

• sposobnost komuniciranja, motiviranja, delegiranja, kooperacije i uspostavljanja veza,

• ekonomsko i poduzetničko razmišljanje,

• vlastita inicijativa i kreativnost,

• moć odlučivanja i provođenja zadataka,

• vještina vođenja rasprava,

• dinamičnost.


Zadaci voditelja projekta - vođe tima:


Sudjelovanje kod

definiranja projektnog

ugovora

Postavljanje projektnog

plana

Postavljanje plana rokova i

troškova

Definiranje miljokaza projekta

Planiranje i kontroliranje napredovanja

projektnog zadatka

Koordinacija između

sudionika na projektu

Organiziranje projektnog

tima:podjela rada,

stručna i osobna

podrška, te uređivanje projektne

dokumentacije

vrijeme

Zadaci voditelja projekta - vođe tima:


Sazivanje i vođenje

sastanaka

Upravljanje provođenjem

projekta i usuglašavanje

s ostatkom organizacijske

strukture

Tekuća kontrola

troškova i rokova

Kontroliranje koraka

napredovanja projekta

Reagiranje na odstupanja

od plana projekta

Rad na postizanju konačnog

projektnog cilja

Prezentiranje i završavanje

projekta

vrijeme

Tipologija nepovoljnih vođa tima:


Tip vođe Značajke

narcisoidan naglašen ego i preosjetljiv

shizoidan hladno distanciran, a preosjetljiv

paranoik nepovjerljiv, sumnjičav, napet, oprezan

perfekcionist svadljiv, nepopustljiv, “uvijek u pravu”

agresivno-autoritativan neprijateljski raspoložen, uvredljiv

histeričan teatralan, a emocionalno labilan

fobičar Prestrašen i neodlučan

depresivan bez poticaja i nepristupačan

Stoga, povoljan vođa tima mora zadovoljiti:

1. kriterij: Sposobnost rada u timu– velika sklonost za grupni rad– fleksibilnost– uživa u radu s drugima

2. kriterij: Sposobnost provođenja– može iznenaditi druge– ne gubi svoje ciljeve– ima moć za rasuđivanje o nagradi ili kazni

3. kriterij: Tolerantnost prema frustraciji– na neuspjeh ne reagira s negativnim, destruktivnim osjećajima– ustrajan je i stalan– sposoban na odgodu kazne


Stoga, povoljan vođa tima mora zadovoljiti (nastavak):

4. kriterij: Dalekosežno razmišljanje– sposoban je uočiti ne samo direktne nego i indirektne posljedice– mogućnost prepoznavanja kompleksnih odnosa

5. kriterij: Orijentiranost na rad– pripravnost na rizik i volja za odlučivanje– motiviranost, energičnost– koncentriranost u traženju rješenje u problematičnim situacijama– ne predaje se u stresnim situacijama

6. kriterij: Orijentiranost na budućnost– prevencija umjesto terapije, djelovanje umjesto reagiranja (act vs. react)– razvijanje rješenja, nalaženje odluka– stalno razmišljanje o budućnosti



7. kriterij: Generalist– široki spektar interesa, znatiželjan– razmišljanje o projektu, a ne o svom organizacijskom odjelu– hrabrost za nove alternative

8. kriterij: Ekonomist– osjećaj za ekonomske šanse i rizike– hrabrost za prekid neekonomičnog projekta

9. kriterij: Pozitivno samopouzdanje/ samosvijest– bez socijalne strašljivosti– ne vjeruje u autoritativnost– sigurnost u uspjeh



10. kriterij: Sposobnost za promociju– zna “prodati” svoje ideje i projekt– sposoban je za dijalog, uzima u obzir tuđe impulse– ima osjećaje za informacije / interese drugih

11. kriterij: Sposobnost za prosudbu– samokritično reflektirati svoje vlastite taktike i biti sposoban učiti– prepoznavanje jakih i slabih strana drugih i uzimanje u obzir pri radu na

projektu


U konačnici, to rezultira sljedećim odlikama svakog člana tima:

Radi izvrsno kvalifikacija

Pobjeđuje kroz suradnju motivacija

Poboljšava zajednički rad kooperacija

Predaje suradniku odgovornost delegiranje

Povećava kompetencije kroz učenje edukacija

Priprema se za budućnost inovacija


Kako nastaje tim?


Kako nastaje tim?

• Prirodni tim

naziva se često i funkcionalni tim, to je radna grupa, čiji članovi imaju zajedničku funkciju i zbog toga su često organizacijski sakupljeni. Primjer je voditelj odjela i njegov odjel.

• Multifunkcionalni tim

sadrži članove različitih funkcija i organizacijskih jedinica, koji često ima zadatak poboljšanja kvalitete proizvoda i učinkovitosti u poduzeću. Nužne su različite funkcije u cilju rješavanja kompleksnih zadataka.

• Ad-hoc projektni tim

sadrži članove koji su izabrani prema svojim specijalnim sposobnostima i iskustvima za provođenje određenih projekata. U principu su članovi iz različitih područja i odjela. U cilju povećanja učinkovitosti uključeni su i vanjski specijalisti.


Sastavljanje tima:

• Smisao oblikovanja tima leži u učinku grupe, u kojoj se koristi kumulirana kompetencija pojedinih članova.

• Kao što se od voditelja projekta zahtjeva visoka kvalifikacija, isto se to očekuje i od članova tima.

• Sastavljanje tima slično je tipologiji boja, tj. članovi tima trebali bi biti izabrani prema različitim karakteristikama, odnosno prava smjesa:

– stručnog ili funkcionalnog znanja,

– sposobnosti za rješavanje problema i odlučivanje,

– sposobnosti za međusobni rad.


Sastavljanje tima (nastavak):

• Ne preporuča se sastavljanje tima samo od visokoobrazovanih članova, pod motom “visoko-obrazovani individualci osiguravaju velike učinke tima”, već bi trebalo paziti na različitosti članova tima, te ga voditi prema kreativnim rezultatima kroz sinergijske učinke.

• Izbjeći “Apollo sindrom” - skupljeni su najstručniji suradnici u cilju postizanja optimalnih rješenja, a postignuti su loši učinci, jer se u timu više debatiralo nego radilo!

• Dobro je da su u timu osobe različite dobi (mladost vs. iskustvo) i različitog spola (različiti pogledi na iste probleme)

• Nema apsolutnog recepta za pravi zajednički sastav, iako postoje preporuke za odabir pravih timskih igrača…


Kakvi su timski igrači potrebni?

KREATIVAC - genijalac, otkvačen, originalan...

ISTRAŽIVAČ - pun korisnih informacija, snalažljiv...

DEMOKRATSKI VOĐA - smiren, razborit, strpljiv...

AUTOKRATSKI VOĐA - formalan, samo tjera...

PROCJENITELJ - praktičar, detaljno analizira...

ORGANIZATOR - metodičan, sve vidi...

GRADITELJ - pridonosi međuljudskim odnosima

FINALIZATOR - uporan, discipliniran, strpljiv...


KREATIVAC ISTRAŽIVAČ

DEMOKRATSKIVOĐA

AUTOKRATSKIVOĐA

PROCJENITELJ

ORGANIZATOR

GRADITELJ

FINALIZATOR

Na temelju čega se odabire veličina tima?

• Nema univerzalnog odgovora, već postoje samo savjeti temeljni na iskustvu

• Dva su praktična kriterija za odabir veličine tima:

– SLOŽENOST PROBLEMA KOJEG TIM MORA RIJEŠITI

– ZNANJE I VJEŠTINA POTENCIJALNIH ČLANOVA TIMA


vs.

Tim nikada ne smije biti veći od 20 članova!


Mali timovi < 9 članova

Veliki timovi >= 10 članova

Značajke malih timova:

• Međusobno brže upoznavanje članova tima

• Brža podjela timskih zadataka i odgovornosti

• Brža kompenzacija potencijalnih slabosti članova

• Veći ukupan učinak

• Prijateljsko okruženje sa vrlo malo formalnosti

• Jaka komunikacija među članovima

• Mala arhiva i dokumentiranje

• Mali broj efikasnih sastanaka

• Jaka timska kohezija i brže postizanje ciljeva


Značajke velikih timova:

• Veći broj ljudi sporije djelovanje

• Duže vrijeme potrebno za postizanje cilja

• Nemogućnost postizanja obilježja manjih timova

• Otežano razumijevanje i komunikacija

• Velike prepreke u komunikaciji zbog međusobnih sukoba

• Trajanje sastanaka u „beskonačnost”

• Manje prijateljska, formalna atmosfera

• Manja razina odgovornosti članova

• Veći broj rješenja, više različitih specijalizacija


Problemi rada u timu:

1. Nedostatak povjerenja• otkrijte i raspravite individualne snage i slabost• provedite više vremena u individualnim i grupnim sastancima

2. Strah od sukoba • shvatite da je konflikt potreban za produktivne sastanke• upoznajte individualne stilove suočavanja s konfliktom svakog člana tima i

uspostavite zajednička pravila za ponašanje u konfliktnim situacijama

3. Nedostatak privrženosti• ponovite obaveze na kraju svakog sastanaka kako bi provjerili jesu li one kod

svih članova tima usklađene• provjerite da se svi članovi obavezuju na postizanje dogovora unatoč

njihovom početnom neslaganju


Problemi rada u timu (nastavak):

4. Izbjegavanje odgovornosti• jasno raspravite o ciljevima i standardima ponašanja• redovno razgovarajte o učinku vezanom uz ciljeve i standarde

5. Neobaziranje na rezultate • zadržite fokusiranost tima na opipljive grupne ciljeve• nagradite pojedince na temelju postignutih ciljeva i zajedničkog uspjeha


Deset tipova ljudi koje nitko ne želi u svome timu!

1. Tenk

2. Snajper

3. Sveznajući

4. Umišljeni sveznajući

5. Granata

6. Osoba Da

7. Osoba Možda

8. Osoba Ništa

9. Osoba Ne

10. Zanovijetalo


Deset tipova ljudi koje nitko ne želi u svome timu (nastavak)!


1. Tenk

Nasrtljiv i bezobziran, glasan i snažan ili s tihim intenzitetom i kirurškom preciznosti lasera. Tenk smatra da cilj opravdava sredstva. Ne očekujte milost od njega.

2. Snajper

Ovaj prikriveni agent identificira vaše slabosti i koristi ih protiv vas, sabotažom iza vaših leđa ili dobro ciljanim “spuštanjima” pred publikom.



3. Sveznajući

Ova osoba zna 98% svega. Samo pitajte! Sveznajući će vam ispričati sve što zna – i to ponekad satima – ali neće ni sekunde slušati vaše očito inferiorne ideje.

4. Umišljeni sveznajući

Ovaj lik ne zna mnogo, ali to ga baš i ne sprječava. Pretjerivanje, hvalisanje, navođenje na krivi put i ometanje, ove samo-prozvane legende od ljudi će vas samo smetati.



5. Granata

Kad se jednom okinu, ne mogu se zaustaviti i šrapneli pogađaju sve uokolo. Zatim nestane dima, prašina se slegne i ponovno započinje krug koji stvara kritičnu masu dok granata opet ne eksplodira.

6. Osoba Da

Brzo se slažu, ali sporo dostavljaju. “Da” osobe za sobom ostavljaju put neispunjenih obaveza i prekršenih obećanja. Iako nikome ne udovolje, “Da” osobe se pretjerano posvećuju upravo udovoljavanju.



7. Osoba Možda

Kad se suoče s krucijalnom odlukom, odlažu je dok nije prekasno. Ali dolazi točka kada se odluka napravi sama od sebe. Onda to postaje njihova vlastita odluka.

8. Osoba Ništa

Nećete znati što se događa jer vam ta osoba neće reći apsolutno ništa! Nikakva verbalna povratna informacija. Nikakva neverbalna povratna informacija. Zapečati usta i gleda pored vas kao da vas nema tamo.



9. Osoba Ne

Oni kažu da ako nešto ide prema gore, mora krenuti prema dolje. Obeshrabreni i žalosni, vode druge u očaj. Totalni pesimisti.

10. Zanovijetalo

Postoji plan za njihove živote, ali oni nisu u njemu. Koprcaju se u svojoj tuzi, neprestano se žale i nose teret svijeta na ramenima.


Zaključak: nije dobro, ali vrlo često, timski rad završi ovako…

“Učinkovito ću komunicirati s drugima.”

(Bart Simpson)

4. Komunikacija

• Komunikacija je osnova međuljudskih odnosa, pa time i svakog timskog rada.

• Kada je slijepa i gluha djevojčica Hellen Keller putem dodira uspostavila komunikaciju sa svojom učiteljicom AnnSullivan opisala je to riječima: „Živi svijet probudio je moju dušu, pokazao joj svjetlo i nadu, učinio je slobodnom!”.

• Danas putem društvenih mreža ljudi razmjenjuju jako puno informacija (tekstualnih i vizualnih), no komuniciraju li uistinu?

• Komunikacija mora biti učinkovita, stoga je mnogo više od puke razmjene informacija!

4. Komunikacija

• Postupak ljudske komunikacije sastoji se od onoga koji šalje informaciju, onoga koji je prima i reagira (feedback), te komunikacijskog kanala.

• Razine komunikacije:

– Sadržajna razina: Komunicira se o stvarima, zadacima, projektima, rokovima, ciljevima, organizacijskim problemima i sl.

– Razina (među)odnosa: Sadrži tip i način međusobnog razgovora, kao što su simpatija, antipatija, emocije, očekivanja, nade, strahovi i sl.

4. Komunikacija

Koje sve vrste komunikacija postoje unutar projektnog tima?

4. Komunikacija

Kakvi komunikacijski putovi postoje?

4. Komunikacija

Kakve komunikacijske strukture su moguće?

4. Komunikacija

Globalna umreženost preko društvene mreže…

No, ima li prave i učinkovite komunikacije među korisnicima?

4. Komunikacija

• Komunikacija unutar tima

4. Komunikacija

Timska komunikacija

Formalna

Neformalna

• U projekt management, razgovori su korisno sredstvo za povećanje motivacije članova tima.

• Dobro vođenje razgovora pretpostavlja sljedeće sposobnosti:

– Socijalna osjetljivost: empatija prema osjećajima drugog.

– Komunikativnost: biti “antena” za ono što drugi “šalje”.

– Sposobonost interakcije: obostrani odnos - kako netko djeluje na druge, kako drugi djeluju na nekoga.

4. Komunikacija

• Razgovor u većoj mjeri pokreću različita pitanja:

1. Zatvorena pitanjaZatvorena pitanja traže precizan odgovor. Osoba koja se pita može dati na zatvoreno pitanje samo odgovor “da” ili “ne”, ili činjenicu, broj, ime...

2. Provokativna pitanjaS ovakvim pitanjima voditelj projekta može sugovornika namamiti u klopku. Provokativna pitanja stvaraju zid nepovjerenje između sugovornika. U ovakvim razgovorima postavljena pitanja pogoršavaju kooperaciju i lojalnost.

3. Sugestivna pitanjaSugestivna pitanja imaju za cilj određeni odgovor. Ova pitanja se tako postavljaju, da sugovornik može odgovoriti samo ono što je pitalac želio i očekivao. Ovakva pitanja nisu prikladno sredstvo za dobivanje novih informacija od sugovornika.

4. Komunikacija

• Razgovor u većoj mjeri pokreću različita pitanja (nastavak):

4. Otvorena pitanjaNa ova se pitanja ne može odgovoriti samo s “da” ili “ne”. Ovakav način postavljanja pitanja treba dati sugovorniku osjećaj da dade svoje mišljenje za rješavanje problema. Za ovo je potrebno da vlada povjerenje između pretpostavljenog i sugovornika.

5. Refleksijska pitanjaPod refleksijskim pitanjem podrazumijeva se da upitana osoba traži od osobe koja pita još jedno pitanje, ali u novom obliku. Cilj je da se suradniku dade osjećaj da razumije voditelja projekta.

6. Usmjerena pitanjaOva pitanja daju poticaj suradniku da razvija ili proširuje specijalne faze misaonog procesa.

4. Komunikacija

4. KomunikacijaOblik pitanja Primjer Odnos Posljedice

1. Zatvoreno Recite je li...?Jeste li mišljenja...?

vladalački osjećaj prisiljenosti

2. Provokativno Jeste li rekli...?Zar nije vaše mišljenje...?

nepovjerljiv štetno za klimu

3. Sugestivno Vi ste ipak rekli...?Vi ste ipak mišljenja...?

stran upravljanje izvana

4. Otvoreno Što mislite o tome…? partnerski oslobađajuće

5. Refleksijsko Ako sam dobro razumio, vi mislite...?

povjerljiv poboljšanje klime

6. Usmjereno Slažete se da...?Vi mislite po tome...?

inicirano samoodređeni

upravljanje iznutra

• U razgovoru svaka obavijest (informacija) ima četiri aspekta.

• Primjer četiri aspekta obavijesti “Opet ste ponovili istu grešku pri pisanju ovog zapisnika”, upućene od strane šefa svom podređenom:

– Stručni sadržaj: šef informira svog podređenog da je pogriješio.

– Informacija je na razini odnosa: šef kao da želi reći ”Uvijek vas moram kontrolirati i korigirati!”.

– U svakoj obavijesti čovjek govori o samom sebi - očitovanje sebe: šef kao da želi reći ”Nezadovoljan sam!”.

– Obavijest se može razumjeti i kao apel da se nešto napravi: šef želi reći “Potrudite se da se to ne dogodi sljedeći put!”.

4. Komunikacija

• Postoji više tipova razgovora, a za voditelja projekta su najvažniji:

1. Savjetodavni ili poticajni razgovori

2. Razgovori za davanje priznanja

3. Razgovori za davanje kritike

• Razgovori za davanje priznanja ili kritike morali bi se voditi spontano, neposredno, pošteno, stručno i umjereno.

• Često se razgovori za davanje kritike vode nasamo, odnosno „u četiri oka”.

4. Komunikacija

1. Savjetodavni ili poticajni razgovor:

Ovaj razgovor je posebna varijanta razgovora u cilju ocjenjivanja. On sadrži kako ocjenu tako i konkretne točke za stručni i osobni poticaj suradnika. Ovaj se razgovor vodi najmanje jednom godišnje. Kod posebnih situacija (npr. promjena zadatka) i češće.

Razgovor ima neutralan, prije partnerski karakter. Sadržaj razgovora je diskusija o radu za sljedeću godinu, kao i analiza proteklog razdoblja, s naglaskom na dobro obavljene zadatke, odnosno propuste. Također, razgovara se o budućim operativnim zadacima u cilju smanjenja grešaka.

Trajanje ovog razgovora je između jednog i četiri sata. Trebalo bi stvoriti klimu povjerenja i osigurati da nitko ne prekida razgovor. Voditelj projekta protokolira razgovor, te jedan primjerak daje sugovorniku, a jedan ostavlja sebi u arhivu.

4. Komunikacija

2. Razgovor za davanje priznanja:

Ovo je razgovor koji voditelj najlakše može voditi, ali on se previše rijetko događa. Povod za priznanje je ako suradnik na svojoj razini rada postigne posebne učinke.

Cilj davanja priznanja je potvrda značaja određene djelatnosti, poticaj za daljnji rad, izraz blagonaklonosti i simpatije, jačanje osjećaja samopouzdanja, te prilika za osobni kontakt.

4. Komunikacija

3. Razgovor za davanje kritike:

Za ovakav razgovor treba se ranije pripremiti. Najprije se moraju odrediti činjenice, u cilju da ih osoba koja sluša ne zaboravi. Pri tome se mora odrediti težina krivnje. Značajno je uzeti u obzir utjecajne čimbenike, kao okolnosti i položaj suradnika. Koriste se sljedeće tehnike kritike:

– indirektni ukor (ukor upravljen na treću osobu),

– otvoren razgovor (izravna metoda),

– “očinski” prigovor (obzir),

– “diplomatska” metoda (najprije priznanje, pa onda ukor),

– “obazriva” metoda (veoma umjereno),

– konstruktivna pitanja (vođenje na samokritiku).

4. Komunikacija

3. Razgovor za davanje kritike (nastavak):

Značajke konstruktivne kritike:

– Cilj konstruktivne kritike je motivacija sugovornika na promjenu odnosa. Pri tome mu se ne smije kazati što je pogriješio, već pokušati zajedno naći mogućnosti da se u budućnosti takve griješke izbjegnu.

– Kritika mora uvijek biti u odnosu na struku. Ne smije se sugovorniku dovesti u pitanje njegova osobnost. Kazati npr. “Vi ste nesposobni” ili slično, može povrijediti osobu, te veoma teško dovesti do promjene odnosa i spremnost na izbjegavanje grešaka u budućnosti. Konstruktivna kritika treba pomoći onom koji je kritiziran, da od negativnog iskustva dođe do pozitivnog razvoja.

4. Komunikacija

• Kada je u pitanju tehnika vođenja razgovora, javljaju se pogreške sa strane govornika, ali i sa strane slušatelja.

4. Komunikacija

• Najčešće greške sa strane govornika:

– netočno izražavanje,

– nesređene misli prije govora,

– zbog nesigurnosti i dalje se govori, bez procjene pažnje sugovornika,

– pokušava se previše kazati u jednoj izjavi, što djeluje zbunjujuće,

– u jednoj izjavi daje se mnogo ideja, koje nisu međusobno povezane,

– ne osvrće se na određene odgovore u proteklom razgovoru, pa se zaboravlja što je ranije kazano.

4. Komunikacija

• Najčešće greške sa strane slušatelja:

– nepažljivost,

– ne sluša,

– unaprijed razmišlja o mislima govornika, te ponavlja više nego što je govornik rekao,

– razmišlja samo o detaljima što je govornik rekao, umjesto shvaćanja cjelokupnog smisla i bitnih informacija,

– nema povjerenja u govornika i ocjenjuje jednostrano sadržaj govora.

• Za učinkovitu komunikaciju puno je važnije savladati vještine slušanja, nego vještine govorenja.

• Kvalitetan sugovornik je aktivni slušatelj.

4. Komunikacija

“Bog nam je dao jedan jezik,ali dva uha,

da dvostruko više možemo slušati, nego što trebamo govoriti.”

Johann Wolfgang von Goethe

• Odlike aktivnog slušatelja:

– pustiti sugovornika da govori,

– sugovorniku pokazati da ga se sluša, npr. preko neverbalne komunikacije,

– prilagoditi se sugovorniku,

– mora se pokušati izbjegavati vanjske čimbenike koji smetaju,

– slušatelj mora imati strpljenja i ne smije sugovornika tjerati u defenzivu, već mu treba dati novi poticaj u njegovu iskazu,

– slušatelj je odgovoran da govornik ne govori istovremeno o dvije ili više tema,

– slušatelj treba postavljati pitanja. To nije samo da pokaže interes, već da se izbjegnu nesporazumi i djeluje na učinak razgovora,

– zajedno sa sugovornikom ispitati da li se međusobno razumijevaju,

– u duljem razgovoru se preporuča ponavljanje, a u cilju izbjegavanja nesporazuma,

– govor tijela (mimika, geste) također pomažu u boljem razumijevanju,

– razumjeti sugovornika znači moći napustiti vlastito stajalište i stati tamo gdje drugi stoji.

4. Komunikacija

• Smetnje pri vođenju razgovora:

– naredbe,

– ironičnost, izrugivanje,

– govoriti samo o sebi,

– ne uzimanje za ozbiljno,

– prijetnje, upozorenja,

– postavljanje zapreka,

– preznatiželjna pitanja,

– stalno davanje prigovora,

– praviti se najpametnijim,

– nuditi prijedloge, rješenja,

– negative fraze, poput: “To još nismo nikad uradili, to ne ide” ili “To ne ide, daleko je od prakse”, itd.

4. Komunikacija

• Poticaji pri vođenju razgovora:

– opisivanje, ponavljanje bitnog, dodatno propitivanje,

– dati poticaj razmišljanju: “Upravo se pitam... što za vas znači?”,

– iznositi svoje osjećaje,

– pojašnjavati: “Ako vas dobro razumijem ...”,

– biti u odnosu: “S jedne strane..., s druge strane...”,

– sažeto iznositi.

4. Komunikacija

• Sukobi unutar tima

4. Komunikacija

Individualni sukobi

Sam sa sobom

Jedan na jedan

Grupni sukobi

Jedni protiv drugih

Tim protiv okruženja

• Dopušteni, ponekad i poželjni, sukobi unutar tima:

– kada se želi da tim generira bolja i originalna rješenja, ideje, odluke,

– kada se želi stvoriti ozračje zdrave konkurencije koja pokreće tim,

– kada se želi izgraditi tim za prihvaćanje novih promjena i nepoznatih puteva,

– kada se želi razviti otvorena komunikacija i izražavanje i otpor prema svakoj nepomičnosti ili lažnih odnosa,

– kada se želi da članovi tima izađu iz sukoba međusobno iskusniji.

4. Komunikacija

“Pesimist pronalazi zapreke u svakoj prilici,optimist pronalazi priliku u svakoj zapreci.”

(Winston Churchill)

5. Motivacija

• Motivi su nezadovoljene potrebe, koje upravljaju postupcima pojedinaca u određenom momentu.

• Svaki ljudski postupak, svaka ljudska aktivnost, kako u privatnom životu tako i u poslovnim aktivnostima objašnjava se psihičkim motivima, odnosno duhovnim pobudama.

• Ljudski postupak usmjeren je na zadovoljavanje motiva, odnosno potreba.

• Na ovim temeljima postavljaju se ciljevi, čije je postizanje povezano sa zadovoljavanjem motiva.

5. Motivacija

• Motivacija u radu sadrži sljedeće točke:

– davanje nekome motiva, koji nije imao ranije,

– davanje nekome motivacije u pronalaženju mogućnosti realizacije,

– raspirivanje entuzijazma,

– osobni poticaj.

• Samo u slučaju kad je netko motiviran može aktivno izvršiti određene poslove, djelatnosti ili situacije.

5. Motivacija

• Motivacija se može prikazati kao proces u pet faza:

1. Nastajanje potrebe (ili prijeti oskudica)

2. S nastajanjem potreba javlja se napetost

3. Oslobađanjem energije izvršavaju se odgovarajući postupci, a pri tome važnu ulogu igra očekivanje uspjeha

4. Odgovarajući postupci vode prema zadovoljavanju potreba i smanjivanju napetosti

5. Nakon određenog vremena (latentna faza) nastaje opet nova potreba u smislu ponavljanja, varijacije ili novog razvoja (rast potreba)

5. Motivacija

• Tipovi motiva

5. Motivacija

Motivi

Unutarnji i vanjski motivi

Vanjski motivi

Unutarnje potrebe

• Vanjski motivi:

– potreba za novcem,

– temeljne ljudske potrebe,

– potreba biti siguran,

– potreba biti važan.

• Vanjski motivi su poticaji, čije zadovoljenje se odvija kroz određeni rad.

• Primjer: radnik ima poticaj za veću aktivnost, jer upravo gradi sebi kuću, a drugi radnici su taj problem već riješili.

5. Motivacija

• Unutarnje potrebe:

– potrebe za djelatnosti,

– potreba za učinkom,

– potreba za vlasti,

– potreba za samoostvarenjem.

• Ovo su motivi, odnosno unutarnji osjećaji, čije zadovoljenje slijed

• Unutarnji i vanjski motivi:

– potreba za kontaktima.

5. Motivacija

• Na koji način postići motivaciju unutar tima?

• Motivacijske teorije:

– Maslowljeva piramida potreba

– Herzbergova dvofaktorska motivacijska teorija

– McGregorova teorija X i teorija Y

– McClellandova teorija stečenih potreba

– Adamsova teorija pravednosti

5. Motivacija

• Maslowljeva piramida potreba

5. Motivacija

MOTIVATORI DEMOTIVATORI

• Herzbergova dvofaktorska motivacijska teorija

5. Motivacija

• McGregor je motivaciju predstavio s dvije teorije X i Y.

• Prema Teoriji X:

– prosječni zaposlenik je po prirodi lijen i radi što je moguće manje;

– nema ambicije, izbjegava odgovornost, želi da ga netko vodi;

– prosječni zaposlenik je egocentričan i indiferentan za potrebe tvrtke;

– po prirodi pruža otpor svakoj promjeni;

– lakovjeran je, ne prepametan, ima sklonost demagogiji.

• Prema Teoriji X zaposlenika jedino može pokrenuti strogi autokratski vođa.

5. Motivacija

• Prema Teoriji Y:

– prosječan zaposlenik nije po prirodi ravnodušan na potrebe tvrtke, te možda takav postaje zbog nemilih iskustava;

– motivacija, potencijal za razvoj, odgovornost, spremnost da radi za dobrobit tvrtke - prisutni su u svakom čovjeku.

• Prema Teoriji Y zaposlenik želi i treba imati demokratskog vođu.

5. Motivacija

• McClellandova teorija stečenih potreba naglašava tri ljudske potrebe:

– Potreba za postignućem (need for achievement - nAch) ili želja da se nešto napravi bolje ili učinkovitije nego ikad prije.

– Potreba za moći (need for power - nPower) ili želja za kontrolom, utjecajem i odgovornošću za druge.

– Potreba za pripadanjem (need for affiliation - nAff) ili želja za održavanjem bliskih, prijateljskih, osobnih odnosa .

• Za projektni tim najkorisnija je potreba za postignućem: postavljanje vrlo visokih ali ostvarivih ciljeva, sa spremnošću na rizik uz prihvaćanje izazova i odgovornosti.

5. Motivacija

• Adamsova teorija pravednosti

5. Motivacija

• Oblici motivacije mogu biti novčani i nenovčani.

• Novčani oblici motivacije:

– plaćanje prema dodatnim satima ili prodanim proizvodima

– povećanje satnice, odnosno osobnog dohotka

– različiti dodaci na plaću

– trinaesta plaća (popularna božićnica)

– izračun plaće prema iznosu prosječne plaće u tvrtki

– plaćanje premije životnog osiguranja

– sudjelovanje u vlasništvu i u izravnoj dobiti.

5. Motivacija

• Nenovčani oblici motivacije:

– priznanja

– pohvale

– pozitivne kritike

– poticanje međusobnog poticanja zaposlenika.

• Iako je i nenovčana motivacija poticajna, važno je:

– nikada ne podcjenjivati moć novca

– držati se danih obećanja

– transparentno postaviti kriterije.

5. Motivacija

• Motivacijski problemi u projektnom timu:

– statusni problemi članova tima koji se nalaze u “trećem redu”,

– problemi vođenja kod novih voditelja projekata (često neiskustvo u vođenju),

– frustracije glede nesudjelovanja u procesima odlučivanja,

– problemi prihvaćanja voditelja, koji su često orijentirani na odjel iz kojeg su došli,

– promjena osoblja u projektnom timu,

– nesigurnost u pogledu sljedećih zadataka,

– preveliki zahtjevi (vremenski i stručni pritisak),

– premali zahtjevi (u kvalitativnom i kvantitativnom pogledu),

– premorenost,

– dosada,

– osjećaj ovisnosti o radnom sustavu,

– slabo plaćanje.

5. Motivacija

• Ne smije se zaboraviti da je motivacija vezana i uz tzv. balansiranje života svakog pojedinca:

5. Motivacija

Životni poziv i financije

• Rad i učinak• Učinkovitost i obnavljanje• Cjeloživotno obrazovanje• Imovina i standard

Obitelj i socijalni kontakti

• Bračni partner• Djeca i obitelj• Prijatelji i poznanici• Socijalna i politička djelatnost

Zdravlje i fitness

• Zdravstvene mjere • Zdrava ishrana• Sport i kretanje• Odmor i rasterećenje

Smisao i kultura

• Životni smisao i vizija• Vrednote i vjerovanja• Unutarnje ispunjenje• Kultura i njegovanje sposobnosti

LiteraturaKnjige:

V. Majstorović, „Projektni menadžment”, Mostar: Sveučilište u Sarajevu, 2010.

Institut za upravljanje projektima, „PMBOK© vodič”, 4. izdanje - Novi Sad: Fakultet tehničkih nauka, 2010.

H. Kerzner, „Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”, 10. izdanje - New York: John Wiley & Sons, 2009.

A. Vila, Z. Leicher, „Planiranje proizvodnje i kontrola rokova”, 2. izdanje - Zagreb: Informator, 1976.

Skripta:

I. Veža, B. Bilić, N. Gjeldum, M. Mladineo, „Upravljanje projektima”, Split: FESB, 2011.

Internet izvori:

Project Management Institute, PMI, https://www.pmi.org/

Microsoft, Microsoft Project, https://products.office.com/hr-hr/project/project-and-portfolio-management-software

Documents

Projektni tim i - elearning.fesb.unist.hr