PM u Industriji i Praksi

8/2/2019 PM u Industriji i Praksi

http://slidepdf.com/reader/full/pm-u-industriji-i-praksi 1/48

Project Management for Business

and Engineering Principles and Practice2 N D E D I T I O N

John M. NicholasLoyola University Chicago



Пројектни Менаџмент

за бизнис

и инжењеринг

Принципи и пракса

2 издање

Јохн М. Никола

Лојола Универзитету

Чикаго



CHAPTER 1 Introduction 1

1.1 In the Beginning . . . 1

1.2 What Is a Project? 4

1.3 Project Management: The Need 7

1.4 Response to a Changing Environment 9

1.5 Systems Approach to Management 9

1.6 Project Goals 10

1.7 Project Management: The Person, the Team, the System 11

1.8 About This Book 12

Study Project Assignment 15

MS Project 15

Review Questions 15

Endnotes 16

PART I: PHILOSOPHY AND CONCEPTS 17

CHAPTER 2 What Is Project Management? 19

2.1 Functions and Viewpoints of Management 19

2.2 Project Viewpoint versus Traditional Management 21

2.3 Evolution of Project Management 24

2.4 Where Is Project Management Appropriate? 27

2.5 Project Management: A Common Approach in Everyday Business 29

2.6 Different Forms of Project Management 31

2.7 Project Environments 35

2.8 Project Management in Industrial Settings 36

2.9 Project Management in the Service Sector 40

2.10 Project and Program Management in Government 4

2.11 Summary 45

Review Questions 46

Questions About th



ПОГЛАВЉЕ 1 Увод 1

1.1 У почетку. . . 1

1.2 Шта је пројекат? 4

1.3 Управљање пројектима: Потреба 7

1.4 Одговор на динамичном окружењу 9

1.5 Системи приступ менаџменту 9

1.6 Циљеви пројекта 10

1.7 Управљање пројектима: лице, тим, Систем 11

1.8 Абоут Тхис Боок 12

Студија пројекта Задатак 15

МС Пројецт 15

Ревиев Питања 15

Фусноте 16

ДЕО И: филозофија и концепти 17

ПОГЛАВЉЕ 2 Шта је управљање пројектима? 19

2.1 Функције и гледишта менаџмента 19

2.2 Пројекат Мој угао у односу на традиционалне

управљање 21

2.3 Еволуција управљање пројектима 24.

2.4 Где ли је управљање пројектима одговара? 27

2.5 Управљање пројектима: заједнички приступ у

свакодневном пословању 29

2.6 Различити облици управљања пројектима 31.

2.7 Пројекат окружења 35

2.8 Управљање пројектима у индустрији 36

2.9 Управљање пројектима у сектору услуга 40

2.10 Пројекат и програм Менаџмент у Влади 42

2.11 Резиме 45


Питања о књизи



CHAPTER 3 Systems, Organizations, and SystemMethodologies 513.1 Systems Thinking 513.2 Definition of System 523.3 Systems Concepts and Principles 533.4 Human Organizations 583.5 Systems Approach 643.6 Systems Analysis 683.7 Systems Engineering 743.8 Systems Management 763.9 Summary 77Review Questions 79Questions About the Study Project 80Case 3-1 81Endnotes 82

PART II: SYSTEMS DEVELOPMENT CYCLE85CHAPTER 4 Systems Development Cycle: EarlyStages 874.1 Systems Life Cycles 884.2 Systems Development Cycle 894.3 Systems Development Cycle, Systems Engineering,and Project Management 934.4 Constraints in Systems Development 94

4.5 Phase A: Conception 954.6 The Project Proposal 1064.7 Project Contracting 1114.8 Summary 115Review Questions 116Questions About the Study Project 117Case 4-1 117Case 4-2 118Endnotes 118

CHAPTER 5 Systems Development Cycle: Middle andLater Stages 1205.1 Phase B: Definition 1205.2 Phase C: Execution 1325.3 Production/Build Stage 1385.4 Implementation Stage 1415.5 Phase D: Operation 1435.6 Systems Development in Industrial and ServiceOrganizations 1445.7 Systems Development in Large Government Programs1485.8 Summary 151Review Questions 152Questions About the Study Project 153Case 5-1 153viii Contents Case 5-2 154Case 5-3 155Endnotes 156



ПОГЛАВЉЕ 3 системи, организације и

методологије система 51

3.1 системско мишљење 51

3.2 Дефиниција Система 52

3.3 системи Концепти и принципи 53

3.4 Људска Организације 58

3.5 Системи приступ 64

3.6 Анализа система 68

3.7 Системи Инжењерске 74

3.8 Системи за управљање 76

3.9 Резиме 77


Питања О студијског пројекта 80

Случај 3-1 81

Фусноте 82

ДЕО ИИ: СИСТЕМИ развојни циклус 85

ПОГЛАВЉЕ 4 Системи за развој Циклус: Рани

стадијуми 87

4.1 Системи животног циклуса 88

4.2 Системи развојни циклус 89

4.3 Системи развојном циклусу производа,

системи инжењеринг и управљање пројектима 93

4.4 Ограничења у развој система 94

4.5 Фаза: Концепција 95

4.6 Предлог пројекта 106

4.7 Пројекат Уговорни 111



Питања О 117 студијског пројекта

Случај 4-1 117


Фусноте 118

ПОГЛАВЉЕ 5 Системи развојни циклус: Средњи

и каснијим фазама 120

5.1 Фаза Б: Дефиниција 120

5.2 Фаза Ц: Извршење 132

5.3 Производња / Стаге Буилд 138

5.4 Спровођење Фаза 141

5.5 Фаза Д: Операција 143

5.6 Развој система у индустријским и услужним

организацијама 144

5.7 Системи за развој у великим владиним

програмима 148





viii Садржај Case 5-2 154Case 5-3 155Endnotes 156



Part III: SYSTEMS AND PROCEDURES 157Chapter 6 Planning Fundamentals 1596.1 Planning Steps 1606.2 The Project Master Plan 1616.3 Scope and Work Definition 1646.4 Project Organization Structure and Responsibilities1736.5 Project Management System 1776.6 Scheduling 1776.7 Planning and Scheduling Charts 1796.8 Summary 184

Review Questions 188Questions About the Study Project 189Case 6-1 190Case 6-2 191Endnotes 191Chapter 7 Network Scheduling and PDM 1937.1 Logic Diagrams and Networks 1937.2 The Critical Path 2057.3 Calendar Scheduling and Time-Based Networks 2137.4 Management Schedule Reserve 2177.5 PDM Networks 2177.6 Summary 222Review Questions and Problems 224Questions About the Study Project 228Endnotes 228Chapter 8 PERT, CPM, Resource Allocation, and GERT2298.1 Program Evaluation and Review Technique (PERT)2308.2 Critical Path Method (CPM) 2388.3 Scheduling with Resource Constraints 2448.4 GERT 2538.5 Discussion and Summary 258Review Questions and Problems 260Questions About the Study Project 262Case 8-1 263Endnotes 266

Chapter 9 Cost Estimating and Budgeting 2689.1 Cost Estimating 2699.2 Cost Escalation 269Contents



Деп 3: системи и рпцедуре 157

пглавље 6 ланираое Пснпви 159

6.1 ланираое Кпраци 160

6.2 рпјекат Мастер лан за 161

6.3 Пбим и рад Дефиниција 164

6.4 рпјекат Прганизаципна структура и пдгпвпрнпсти

173

6.5 рпјекат Систем урављаоа 177

6.6 Распред 177

6.7 ланираое и ланираое графикпни 179


Ревиев итаоа 188

итаоа П студијскпг рпјекта 189.

Слушај 6-1 190


Фуснпте 191

пглавље 7. Мрежни ланираое и ДМ 193

7.1 Лпгиц дијаграми и мреже 193

7.2 Критишнп ут 205

7.3 Календар Распред и време-Басед мреже 213

7.4 Урављаое Распред резерви 217

7.5 ДМ Мреже 217


регледни итаоа и рпблеми 224

итаоа П студијскпг рпјекта 228

Фуснпте 228

пглавље 8 ЕРТ, цена за хиљаду риказа, алпкацију

ресурса, и ГЕРТ 229

8.1 Евалуација и реглед рпграма Техника (ЕРТ) 2308.2 Критишна атх Метпд (ЦМ) 238

8.3 Распред пгранишених ресурса са 244

8.4 ГЕРТ 253

8.5 Дискусија и Резиме 258




Фуснпте 266

пглавље 9 Трпщкпви рпцеоиваое и бучетираое

2689.1 рпцена трпщкпва 269

9.2 Трпщкпви Ескалација 269

садржај



9.3 Cost Estimating and the Systems Development Cycle2739.4 Cost Estimating Process 2749.5 Elements of Budgets and Estimates 2819.6 Project Cost Accounting and Management InformationSystems 2849.7 Budgeting Using Cost Accounts 2869.8 Cost Summaries 2889.9 Cost Schedules and Forecasts 2939.10 Summary 300Review Questions and Problems 301Questions About the Study Project 304Case 9-1 304Endnotes 305Chapter 10 Managing Risks in Projects 30610.1 Risk Concepts 30710.2 Risk Identification 30710.3 Risk Assessment 31210.4 Risk Response Planning 31910.5 Project Management Is Risk Management 32310.6 Summary 32610.7 Supplement: Risk Analysis Methods 327Review Questions and Problems 333Questions About the Study Project 336Case 10-1 336

Case 10-2 337Endnotes 338Chapter 11 Project Control 34011.1 The Control Process 34011.2 Information Monitoring 34111.3 Internal and External Project Control 34211.4 Traditional Cost Control 34211.5 Cost Accounting Systems for Project Control 34311.6 Project Control Process 34511.7 Project Control Emphasis 34911.8 Performance Analysis 35611.9 Forecasting “To Complete” and “At Completion” 365 11.10 Performance Index Monitoring 369

11.11 Variance Limits 37011.12 Controlling Changes 37111.13 Contract Administration 37511.14 Control Problems 37611.15 Summary 377x Contents Review Questions and Problems 378Questions About the Study Project 380Case 11-1 381Endnotes 382



9.3 Трпщкпви рпцеоиваое и системи развпјни

циклус 273

9.4 рпцена трпщкпва рпцеса 274

9.5 Елементи бучета и рпцена 281

9.6 рпјекат Пбрашун трпщкпва и инфпрмаципних

система 284

9.7 Кприщћеое Цпст рашуна бучета 286

9.8 Трпщкпви Резимеи 288

9.9 Распред трпщкпва и рпгнпзе 293


Прегледни Питања и проблеми 301



Фусноте 305

Поглавље 10 Управљање ризицима у пројекте 306

10.1 ризика Концепти 307

10.2 Идентификација ризика 307

10.3 Процена ризика 312

10.4 Ризик планирања реаговања 319

10.5 Управљање пројектима Управљање ризицимаДа ли је 323


10.7 Додатак: Методе анализе ризика 327

Прегледни Питања и проблеми 333




Фусноте 338

Глава 11. Кпнтрпла рпјекта 340

11.1 Кпнтрпла рпцес 340

11.2 Инфпрмације раћеое 34111.3 Интернп и екстернп урављаое рпјектима 342

11.4 Кпнтрпла трпщкпва Традиципнални 342

11.5 Трпщкпви рашунпвпдствени системи за

урављаое рпјектима у 343

11.6 Кпнтрпла рпјекта рпцес 345

11.7 Кпнтрпла рпјекта Нагласак 349

11.8 Анализа ерфпрманси 356

11.9 рпгнпзу "да бисте дпврщили" и "На заврщетку"

365

11.10 ерфпрманс Индекс мпнитпринг 369

11.11 Варианце Границе 37011.12 рпмене 371 Кпнтрплисаое

11.13 Угпвпр урава 375

11.14 Кпнтрплни рпблеми 376

11.15 Резиме 377

Садржај




Фуснпте 382



Chapter 12 Project Management Information Systems38412.1 Functions of the PMIS 38512.2 Computer-Based Tools 38512.3 Computer-Based PMI Systems 38612.4 Representative Computer-Based PMISs 38912.5 Web-Based Project Management 40512.6 Applying Computer-Based Project ManagementSystems 40712.7 Summary 411Review Questions 411Questions About the Study Project 412Endnotes 412Chapter 13 Project Evaluation, Reporting, andTermination 41313.1 Project Evaluation 41413.2 Project Review Meetings 41513.3 Reporting 41913.4 Terminating the Project 42013.5 Termination Responsibilities 42213.6 Closing the Contract 42313.7 Project Extensions 42413.8 Project Summary Evaluation 42413.9 Summary 427Review Questions 428

Questions About the Study Project 428Endnotes 429

PART IV: ORGANIZATION BEHAVIOR 431Chapter 14 Project Organization Structure andIntegration 43314.1 Formal Organization Structure 43414.2 Organization Design by Differentiation andIntegration 43414.3 Requirements of Project Organizations 43814.4 Integration of Subunits in Projects 43814.5 Liaison Roles, Task Forces, and Teams 43914.6 Project Expeditors and Coordinators 44014.7 Pure Project Organizations 442

14.8 Matrix Organization 44414.9 Selecting a Project Form 44714.10 Project Office 450Contents xi 14.11 The Informal Organization 45114.12 Integration in Large-Scale Projects 45214.13 Integration in Systems Development Projects 45614.14 Concurrent Engineering 45814.15 Quality Function Deployment 46314.16 Summary 470Review Questions 471Questions about the Study Project 472

Case 14-1 473Case 14-2 474Endnotes 475



пглавље 12 Урављаое рпјектима Инфпрмаципни

системи 384

12.1 Функције МИС 385

12.2 цпмутер-басед алати 385

12.3 цпмутер-басед системи МИ 386

12.4 редставник Рашунар заснпван МИСс 389

12,5 Веб-базиранп урављаое рпјектима 405

12.6 римена рашунара рпјекат заснпван Манагемент

Системс 407



итаоа п 412 студијских рпјеката

Фуснпте 412

пглавље 13 рпјекта евалуација, извещтаваое, и

рестанак 413

13.1 рпјекта Евалуација 414

13.2 ревизије рпјекта Састанци 415

13.3 Извещтаваое 419

13.4 Терминатинг рпјекта 420

13.5 Птремнине Пдгпвпрнпсти 422

13.6 Угпвпр Затвараое 423

13.7 рпјекта Екстензије 424

13.8 Резиме рпјекта Евалуација 424




Фуснпте 429

ДЕП ИВ: Прганизације Бехавипр 431

пглавље 14 рпјекат Прганизаципна структура иинтеграција 433

Фпрмалнп 14.1 Прганизаципна структура 434

14.2 Прганизација Дизајн диференцијације и

интеграције 434

14.3 Захтеви рпјектних прганизација 438

14.4 Интеграција субјединица у 438 рпјеката

14.5 везу улпге, радних тимпва, кап и тимпви 439

14.6 рпјекта Екедитпрс и кппрдинатпри 440

14.7 уре рпјекта Прганизације 442

14.8 Матрица Прганизација 44414.9 Избпр рпјекта Фпрмулар 447

14.10 рпјектна канцеларија 450

Садржај 11

14.11 нефпрмална прганизација 451

14.12 Интеграција у велике рпјекте 452

14.13 Интеграција у системима развпјне рпјекте 456

14.14 аралелне Инжеоеринг 458

14.15 Квалитет Функција Распређиваое 463

14.16 Резиме 470


итаоа п студијскпг рпјекта 472



Фуснпте 475



Chapter 15 Project Roles, Responsibility, andAuthority 47715.1 The Project Manager 47815.2 Project Management Authority 48315.3 Selecting the Project Manager 48615.4 Ways of Filling the Project Management Role 49015.5 Roles in the Project Team 49115.6 Roles Outside the Project Team 49415.7 Relationships Among Project and Functional Roles49615.8 Summary 496Review Questions 498Questions About the Study Project 499Case 15-1 500Case 15-2 500Endnotes 501Chapter 16 Managing Participation, Teamwork, andConflict 50316.1 Leadership in Project Management 50416.2 Participative Management 50616.3 Teams in Project Management 50716.4 The Team Building Approach 51016.5 Improving Ongoing Work Teams 51216.6 Building New Teams 51316.7 Intergroup Problem Solving 515

16.8 Origins of Conflict 51816.9 Consequences of Conflict 52016.10 Managing Conflict 52116.11 Team Methods for Resolving Conflict 52316.12 Emotional Stress 52516.13 Stress Management 526xii Contents 16.14 Summary 528Review Questions 529Questions About the Study Project 530Case 16-1 531Endnotes 532 Chapter 17 Project Failure, Success, and LessonsLearned 53417.1 Project Failure 53517.2 Project Management Causes of Project Failure 53717.3 Project Success 54217.4 Project Management Causes of Project Success 54317.5 A Model and Procedure for Analyzing ProjectPerformance 54817.6 Epilogue 550Review Questions 551Questions About the Study Project 553Endnotes 553

Appendix A Systems Engineering Process 555Stage 0: Indentification of Need 555Stage 1: System Concept 557Stage 2: System Definition and Preliminary Design 557Stage 3: Detailed Design and System Development 559Stage 4: System Construction and/or Production 560Stage 5: System Operation and Support 560Throughout: System Evaluation 561Endnotes 562Appendix B Types of Contracts 563Fixed Price Contracts 564Cost-Plus Contracts 565Incentive Contracts 566Endnotes 569

Appendix C Logistical On-Line System Project MastePlan 570Author Index 591Subject Index 594



Поглавље 15 пројекта улоге, одговорности и

ауторитета 477

15.1 Руководилац пројекта 478

15.2 Управа за 483 пројекта

15.3 Избор руководиоца пројекта 486

15.4 Начин пуњења пројекта улоге менаџмента490

15.5 Улоге у пројектном тиму 491

15.6 Улоге изван пројектног тима 494

15.7 односи између пројекта и функционалне

улоге 496






Фусноте 501

Поглавље 16 Управљање Учешће, Тимски рад, и

сукоб 503

16.1 Лидерство у управљању пројектима 504

16.2 Партиципативни менаџмент 506

16.3 Тимови у управљању пројектима 507

16.4 Изградња тима приступ 510

16.5 Побољшање текуће радне тимове 512

16.6 Изградња 513 нових тимова

16.7 Интергрупе Решавање проблема 515

16.8 Порекло сукобу 518

16.9 Последице сукоба 520

16.10 управљању конфликтом 521

16.11 Теам Методе за решавање о сукобу 523

16.12 емоционални стрес 525

16.13 Управљање стресом 526

Садржај12

16.14 Резиме 528


итаоа П 530 студијскпг рпјекта


Фуснпте 532

Поглавље 17 Пројекат неуспех, успех и наученелекције 534

17.1 Неуспех пројекта 535

17.2 Пројецт Манагемент Узроци Неуспех

пројекта 537

17.3 успех пројекта 542

17.4 Пројецт Манагемент Узроци успеха пројекта543

17.5 Модел и поступку за анализу учинка пројекта548

Епилог 17.6 550



Фусноте 553

Додатак системи инжењерство Процес 555

Стадијум 0: Индентифицатион потребе 555

Етапа 1: Концепт система 557

Фаза 2: Дефиниција система и Идејни пројекат557

Фаза 3: Главни пројекат и развоја система 559

Фаза 4: Изградња система и / или производња 56

Фаза 5: Систем за рад и подршка 560

Током: систем евалуације 561

Фусноте 562

Додатак Б врсте уговора 563

Основна цена Уговори 564

Цена-Плус Уговори 565

Подстицајни Уговори 566

Фусноте 569

Додатак Ц Логистичке он-лине систем Пројекат

Мастер план за 570

Аутор Индекс 591

Тема Индекс 594

Ова страница је намерно остављена празна



PREFACEWhen people see something impressive—a bridge archinghigh over a canyon, aspace probe touching down on a distant planet, a gracefulcurlicue ramp on a freeway,a motion picture such as Titanic (so real you think you’rethere!), or a niftycomputer the size of your hand—they wonder, “how didthey do that?” By they, ofcourse, they are referring to the creators, designers, andbuilders, the people whothought up and actually made those things. Rarely do theymean the managers, thepeople who organized and lead the effort that broughtthose wondrous things from aconcept or idea into reality.This book is about the managers—project managers—andwhat they do and howthey do it. Project managers are the mostly unsung heroesof business and technology,people who, in most cases, stand outside the public eyebut without whose talent,skills, and hard work most neat ideas would never amountto anything. Certainly the

project manager is but one of the many people who helpshape the products, systems,and artifacts of modern life, those things we take forgranted as well as those wemarvel at. Nonetheless, the project manager is the onewho gets all of the others involved,and then organizes and directs them so their combinedefforts will comeout right. (Sometimes, though rarely, the manager and thecreator happen to be thesame. Woody Allen, Kelly Johnson, and Gutzon Borglumare examples. Their lifework—in motion pictures, supersonic airplanes, and Mount

Rushmore, respectively— represent not only creative or technological genius, butleadership and managerialtalent as well.)The pace of change in business and technology isaccelerating. The last fewdecades have seen business be transformed fromdomestic, nationalistic enterprisesand markets into multinational enterprises and a singleglobal market. As a result, nomatter what your perspective there is more of everythingto contend with—moreideas, competitors, resources, constraints, and, certainly,

more people doing andwanting things. The accelerated rate of change intechnology means that products orprocesses are evolving at a more rapid pace, and as aresult the life cycles of the thingswe use and rely on are getting shorter. This acceleratedrate of change has a direct impacton the frequency and conduct of projects—whetherprojects to develop products,systems, or processes that compete in local, domestic,and international markets; projectsto create and implement new ways of meeting demand forenergy, recreation,housing, communication, transportation, and food; orprojects to answer basic questions

in science or to resolve problems such as hunger,disease, and pollution. All ofthis project activity has spurred a growing interest in wayto plan and control projects,and to organize and lead people and groups to meet theneeds of customers,markets, and society within the bounds of limited time anresources.Associated with the growing interest in projectmanagement is the growing needto train project managers. In the past and still today,project managers were largely



РЕДГПВПР

Када људи виде нещтп имресивна-мпст Лушна виспк

рекп каопна,

Свемирска спнда дпдирује дпле на далекпј ланети,

граципзна увпјак раме на аутпуту,

Мптипн ицтуре кап щтп је Титаник (такп стварнп

мислите да сте ту!), или надпхват руке рашунар

велишине руци-итају, "Какп су пни тп урадили?" Дп

пни, пд

Наравнп, пни се пднпсе на стваралаца, дизајнера и

градитеља, нарпд кпји

смислип и заравп те ствари. Реткп знаше меначере,

људи кпји прганизују и редвпде напре да се дпнеп

те шудесне ствари из

кпнцет или идеју у стварнпст.

Пва коига је пкп рукпвпдипци-меначери рпјекта и

щта пни раде и какп

пни тп раде. рпјектни меначери су углавнпм

непеван јунаци бизниса и технплпгије, људи кпји су у

већини слушајева, стпји изван пшију јавнпсти, али без

шијег талента, вещтине, и напрнп радити већина

уредне идеје никада не би изнпсити нищта. Свакакп

Меначер рпјекта је самп једна пд мнпгих људи кпји

пмажу у пбликпваоу рпизвпда, система,

артефакти и мпдернпг живпта, те ствари узимамп

здравп за гптпвп, кап и пних кпје смп

диве. Иак, рпјекат меначер је пнај кпји дпбија свих

других кпји су укљушени,

а затим прганизује и усмерава их такп оихпвикпмбинпвани напри ће дпћи

пвратак равп. (пнекад, мада реткп, меначер и

твпрац се деси да буде

иста. Вуди Ален, Кели Чпнспн, а Гутзпн Бпрглум су

римери. Оихпв живпт

рад у филмскпм индустријпм, суерспнишних авипна,

а Мпунт Русхмпре, пднпснп-

редстављају не самп креативнп, или технплпщки

геније, али лидерства и меначерских

таленат кап дпбрп.) Темп рпмена у бизнису и технплпгији се убрзава.

пследоих некпликп

деценија су видели бизнис се трансфпрмисап из

дпмаћих редузећа, наципналистишких

и тржищта у мултинаципналних редузећа и један

глпбалнпм тржищту. Кап резултат тпга, не

пбзира щта ващ ерсектива пстпји вище пд свега да

се супши са вище-

идеје, кпнкурентима, ресурси, пгранишеоа, и, свакакп,

вище људи раде и

желећи ствари. Убрзана стпа рпмене у технплпгији

знаши да се рпизвпди или

рпцеси се развија у вище брзим темпм, и кап

резултат живптних циклуса ствари

ми кпристимп и пслпнити се све краће. Пва убрзана

стпа рпмене има директан утицај

на фреквенцију и пнащаое рпјеката-да ли рпјекти

за развпј рпизвпда,

система, или рпцеси кпји се такмише у лпкалним,

дпмаћим и међунарпдним тржищтима; рпјекти

да ствпри и римени нпвих нашина задпвпљаваоа

птражое за енергијпм, рекреацију,

станпваое, кпмуникације, транспрт и храна или

рпјеката да пдгпвпре на пснпвна итаоа

у науци или да рещи рпблеме кап щтп су глад,

бплести и загађеоа. Све

Пвај рпјекат је пдстакла активнпст растући интерес

за нашинима за ланираое и кпнтрплу рпјеката,

и да прганизују и впде људи и груа да задпвпљи

птребе куаца,

тржищта, кап и друщтва у пквирима пгранишенпг

времена и ресурса.

пвезан са растућег интереспваоа за урављаое

рпјектима је растућа птреба

да пбуши меначере рпјеката. У рпщлпсти и данас,

рпјецт манагери су у великпј мери

persons who had demonstrated some exceptionalcapability, though not necessarily

as a manager. If you were a good engineer, programmersystems analyst, architect, oraccountant, eventually you would become a projectmanager. Then, presumably, youwould pick up the necessary management skillssomewhere along the way. The flawin this approach is that project management encompassea broad range of skills— managerial, leadership, interpersonal—that are muchdifferent than the skills associatedwith the technology of the particular project. There is nocompelling reason topresume that the project environment alone will providethe opportunity for someoneto “pick up” the skills necessary for project management.As a text and handbook, this book is about the “right” wato manage projects. Itis intended for advanced undergraduate and graduateuniversity students, and forpracticing managers in business and technology. As thetitle says, it is a book aboutprinciples and practice, meaning that the topics in it aremeant to be applied. It coversthe big picture of project management—origins,applications, and philosophy, aswell as the nitty-gritty, how-to steps. It describes the usuaproject management topics



of networks, schedules, budgets, and controls as well asthe human side of projectmanagement.Why a book on business and technology? In myexperience, technical specialistssuch as engineers, programmers, architects, chemists,and so on, often have littleor no management training. This book, which includesmany technology project examples,provides somewhat broad exposure to relevant businessconcepts and managementspecifics to help them get started as project managers.What about those people involved in product-development, marketing, processimprovement,and related projects commonly thought of as “businessprojects”? Just as students of technology seldom get managementtraining as part of their formaleducation, students of business seldom get training aboutthe conduct of projects intechnology. For students of business this book reveals notonly how “business” projects are conducted, but what happens in a wide variety ofengineering, construction,and other kinds of “technical” projects.

Of course, technical projects are also business projectsbecause they involve businessissues such as customer satisfaction, resource utilization,cost, profits, and so on.Although engineering and development projects mayappear different fromnonengineering projects, both types are similar in the waythey are managed. Thisbook conceptualizes all projects using a single frameworkcalled the Systems DevelopmentCycle. This framework serves as a general scheme forillustrating commonalitiesand differences among projects.

This book is an outgrowth of more than a decade ofteaching project managementat Loyola University Chicago, preceded by several yearsof practical experience inbusiness and technology projects, including design andflight test work in the aircraftindustry, and software applications development andprocess improvement projectsin banking. From this practical experience I developed anappreciation not only for thebusiness-management side of project management—systems and procedures forplanning, scheduling, budgeting, and control—but for the

human and organizationalside as well. I saw the benefits of good communication,trust, and teamwork on projectoutcomes, as well as the costs of emotional stress andgroup conflict. I observed thatthe most successful projects usually were those wheretrust, good communications,and teamwork flourished, regardless of the formalplanning and control systems inplace. This book largely reflects these personalexperiences and learnings. Of course,the book reflects much more than my own personalexperience. To cover project managementin a more general, comprehensive sense, I had to rely onthe published works

of many other authors, and on the suggestions ofcolleagues and reviewers.xvi Preface



лица који су показали изузетну способност неке,

мада не и нужно

као менаџер. Ако сте били добар инжењер,

програмер, систем аналитичар, архитекта, или

рачуновођа, на крају вам постати менаџер пројекта.

Затим, вероватно, ви

би узели неопходне вештине управљања негде

успут. Мана

у овом приступу је да пројекат управљањаобухвата широк спектар вештина-

менаџерски, руководство, интерперсонална, које су

много другачији од вештина везаних

са технологијом конкретног пројекта. Не постоји

разлог да

Претпостављам да ће пројекат окружење само

пружити прилику за некога

да "покупи" вештине неопходне за управљање

пројектима.

Као текста и приручником, ова књига је о "правом"

путу да управљају пројектима. Она

је намењен за напредне додипломске и дипломске

студенте, и за

вежбање менаџера у пословању и технологији. Каошто наслов каже, то је књига о

принципи и пракса, што значи да су теме у њој

требало да се примењује. Она обухвата

велика слика пројекта управљања-порекло,

апликације, и филозофија, као

као и гњидама жестоке-хов-то кораци. Она описује

уобичајене теме за управљање пројектима

мрежа, распореди, буџети, и контроле као и људска

страна пројекта

управљање. Зашто књига о пословању и технологији? По мом

искуству, технички специјалисти

као што су инжењера, програмера, архитеката,

хемичари, и тако даље, често имају мало

или нимало менаџмент тренинг. Ова књига, која

укључује многе примере технолошких пројеката,

предвиђа нешто широку изложеност релевантнихконцепата бизнис и менаџмент

специфичности да им помогне да почнете као

менаџера пројекта.

Шта је са оним људима који су укључени у развојпроизвода-, маркетинг, процессимпровемент,

и сродни пројекти обично мисли као "пословних

пројеката"? Само

као студенти технологије ретко добијају обуку за

управљање као део њиховог формалног

образовање, студенти ретко добијају посао обуку овођењу пројеката у

технологија. За студенте бизниса ова књига

открива не само како "бизнис" пројекте

се спроводе, али оно што се дешава у широком

спектру инжењеринга, изградње,

и друге врсте "техничким" пројекте.

Наравно, технички пројекти су такође пословнипројекти, јер подразумева пословање

питања као што су задовољство клијената и

коришћењу ресурса и трошкова, профита, и тако

даље.

Иако инжењеринг и развојни пројекти могу

изгледати другачије од

ноненгинееринг пројекти, обе врсте су слични уначину на који се њима управља. Ово

Књига концептуализује све пројекте користећи

један оквир под називом системи за развој

Циклус. Овај оквир служи као опште шеме за

илустровање сличности

и разлике међу пројектима.

Ова књига је изданак више од једне деценијеуправљања наставног пројекта

Лојола Универзитету у Чикагу, претходило

неколико година практичног искуства у

пословни и технолошки пројекти, укључујући ипројектовање и лета тест рада у авиону

индустрија, и софтвер за развој апликација и

побољшање процеса пројекти

у банкарству. Из овог практичног искуства које

сам развио поштовање не само за

пословни менаџмент-страна управљањепројектима-система и процедура за

планирање, планирање, буџетирање и контрола-а

за људска и организационе

страна као добро. Видела сам предности добрекомуникације, поверење, и тимског рада на

пројекту

исхода, као и трошкови емоционалног стреса игрупног конфликта. Сам приметио да

најуспешнијих пројеката обично су оне код којих

поверење, добра комуникација,

тимски рад и цветала, без обзира на формалнепланирања и контроле у

место. Ова књига у великој мери одражава ова

лична искуства и уздизање. Наравно,

Књига одражава много више од мог личног

искуства. Да би се односити на управљање

пројектом

у општијем, свеобухватног смисла, морао сам даослоне на објављених радова

многих других аутора, као и на сугестијама коле

и критичара.

16 Предговор

In this second edition I have revised and added substantnew material to incorporatecurrent examples and reviewers’ suggestions, and to takadvantage of thegrowing body of literature in project management. Everychapter has been revisedand updated. The most significant changes are as follow

Chapters 1 and 2 have



many new examples and case studies of projects andproject managers. Chapters 4and 5 have increased coverage of important front-endtopics such as preparation ofRFPs and proposals, and definition of user needs, projectobjectives, requirements,and specifications. Chapter 7 has been revised to coveractivity-oriented (ratherthan event-oriented) scheduling. Chapter 8 has expandedcoverage of constrainedresourcescheduling and multiple-project scheduling. Chapter 9includes a new sectionon the various methods of cost estimating. Chapter 10 is anew chapter thataddresses models and practices for assessing andmanaging project risk. Chapter 11is expanded to address multiple aspects of project control:scope, quality, schedule,performance, and change control. Chapter 12 iscompletely revised and covers currentsoftware applications and Web-based projectmanagement. Chapter 14 is expandedand discusses not only project organization, butmechanisms for projectintegration including integrated product development

teams, concurrent engineering,and quality function deployment. To every chapter I haveadded new examplesand end-of-chapter case studies.My goal in writing this book has been to provide studentsand practicing managersof projects the most practical, current, and interesting textpossible. I appreciatehearing your comments and suggestions. Please sendthem to [email protected].

AcknowledgmentsWriting a book is a project and, like most projects, reflectsthe contributions of many

people. Here I want to acknowledge and give specialthanks to those who contributedthe most. First, thanks to my research assistants. Ingeneral, research assistants do alot of work—academic research as well as gofer work, andwithout their toiling effortsmost professors would accomplish far less. I have beenfortunate to have had the assistanceof two such bright and capable people, Elisa Denney, whoreviewed much ofthe book, helped draft most of Chapter 12, and served asa constant source of energy;and Hollyce James, who helped with revisions and

provided editorial competency.Also thanks to Cary Morgan and Louis Schwartzman, myresearch assistants for thefirst edition.I want to express appreciation to Dr. Enrique Venta forreviews and assistance inportions of this and the first edition. Others who deservespecial mention and thanksare Dr. Harold Dyck, Dr. Samuel Ramenofsky, Dr. DonaldMeyer, Elaine Strnad, PaulFlugel, John Edison, Sharon Tylus, and Debbie Gillespie. Ialso want to acknowledgethe influence of three of my professors, CharlesThompson and Gustave Rath at

Northwestern University, and Dick Evans at the Universitof Illinois, whose philosophyand teachings helped shaped this book.My appreciation to the following who served as reviewersand provided dozensof helpful suggestions: Thomas B. Clark of Georgia StateUniversity; Frank Deromediof Golden Gate University; Bruce Hartman of theUniversity of Arizona; Joseph L.Orsini of California State University, Sacramento; PeterPapantos of DeVry Institute;and Thomas Tice of California State PolytechnicUniversity, Pomona.My wife Sharry also gets special thanks. She read thedraft for the first edition,provided numerous suggestions, and helped reduce theamount of “techno- jargon” in the book. She also managed the home front, allowedme the time to pursue andcomplete this project, and was a steadfast source of

support.



У пвпм другпм издаоу сам ревидиран и дпдап

знашајан нпви материјал да инкпрприра

садащои римери и сугестије рецензентима затвпра,

кап и да искпристе

расте телп литературе у урављаоу рпјектима. Свакп

пглавље је ревидирана

и ажуриран. Најзнашајније рпмене су следећи:

пглавља 1 и 2 имају

мнпги нпви римери и студије слушаја рпјеката и

рпјектних меначера. пглавља 4

и 5 су пвећана пкривенпст важних излпженим

темама кап щтп су риреме

РФс и редлпге, кап и дефинисаое кприснишких

птреба, циљева рпјекта, захтева,

и сецификације. пглавље 7 је измеоен такп да

пкривају активнпсти пријентисане (а

негп дпгађај пријентисана) заказиваое. пглавље 8 је

рпщирип пбухват цпнстраинедреспурце

Заказиваое и вище рпјекат заказиваое. пглавље 9

укљушује нпву секцију

п разлишитим метпдама рпцене трпщкпва. пглавље

10 је нпвп пглавље кпје

бави мпдела и ракси за рпцену и урављаое

ризикпм рпјекта. Глава 11

рпщирен је да се бави вище асеката рпјекта

кпнтрпле: пбим, квалитет, распреда,

ерфпрмансе, кпнтрпла и рпмена. пглавље 12 је

птунп измеоен и пкрива струја

спфтверских аликација и Веб-базиранп урављаоерпјектима. пглавље 14 се рпщирује

и разматра не самп рпјеката прганизација, али

механизми за рпјекат

интеграција, укљушујући интегрисане тимпва за развпј

рпизвпда и кпнкурентне инжеоеринга,

и квалитет распређиваое функција. Свакпм пглављу

сам дпдап нпве римере

и за крај-пглавље студије слушаја.

Мпј циљ у исаоу пве коиге је да ружи студентима и

рактикпваое меначере рпјеката најрактишнији, струја, и занимљив текст

мпгуће. Ценим

шујемп ваще кпментаре и сугестије. Мплимп Вас да их

пщаљете јницхпл@луц.еду~~пбј.

ризнаоа

исаое коиге је и рпјекат, кап и већина рпјеката,

пдражава дпринпсе мнпгих

људи. Пвде желим да ризнају и дају псебну

захвалнпст пнима кпји су дпринели

Мпст. рвп, захваљујући мпјим истраживашким

асистената. Генералнп, истраживаоа асистенти раде

унп раднп-академскпг истраживаоа, кап и гпфер

рад, а без оихпвих напра раднишке

Већина рпфеспра да пствари далекп маое. Бип сам

среће да су имали пмпћ

две такве светле и спспбни људи, Елиса Деннеи, кпј

је регледап мнпгп

коига, пмпгап нацрт већина Главе 12, и служип је ка

сталан извпр енергије;

Хпллице и Чејмс, кпји је пмпгап са ревизијама и пд

услпвпм уређивашке надлежнпст.

Такпђе захваљујући Цари Мпрган и Луја Сцхвартзман

мпје истраживаое пмпћници за

рвп издаое.

Желим да изразим захвалнпст др Енрике Вента за

критике и пмпћ у

делпви пвпг и рвпг издаоа. Пстали кпји заслужују

псебну ажоу и захвалнпст

су др Харплд Дицк, др Семјуел Раменпфски, др

Дпналд Мејер, Илејн Стрнад, авле

Флугел, Чпн Едиспн, Щерпн Тилус, и Деби Гилеси.

Такпђе желим да ризнају

утицај трпјице мпјих рпфеспра, Шарлс Тпмспн и

Гистав Ратх на

Нпртхвестерн Университи, и Дик Еванс, са

Универзитета у Илинпису, шија филпзпфија

и ушеоа пмпгла пбликпвап пву коигу.

Мпја захвалнпст следећег кпји је служип кап

рецензената и пбезбедили десетине кприсних сугестија: Тпмас Б. Кларк Грузије Државнпг

универзитета; Френк Дерпмеди

пд Гплден Гате Универзитета; Брус Хартман, са

Универзитета у Аризпни; Јпсех Л.

Прсини пф Цалифпрниа Стате Университи,

Сакраментп, етар аантпс пд ДеВри Института;

и Тпмас Тице пф Цалифпрниа Стате плитехнишкпм

универзитету пмпна.

Мпја суруга Схарри такпђе дпбија псебну

захвалнпст. Пна је рпшитап нацрт за рвп издаое, пбезбедип брпјне редлпге и пмпгап смаоити

кплишину "технп-жаргпну"

у коизи. Пна је такпђе усеп дпмаћем фрпнту,

дпзвпљенп ми је време да наставе и

заврщити пвај рпјекат, и бип је шврст извпр пдрщке



Thanks also to Tom Tucker, and to the folks atButterworth-Heinemann, especiallyto Maggie Smith for her support of this publication.There are other colleagues, students, and friends, somementioned in endnoteselsewhere throughout the book, who provided support,encouragement, and referencematerials; to them I say thank you. Despite the assistanceof so many people andmy own best efforts, there are still likely to be omissions orerrors. I had final say, andI accept responsibility for them.John M. Nicholas



Посебно захваљујући и Том Такер, и на људе у

Буттервортх-Хеинеманн

да Маггие Смитх за своју подршку ове

публикације.

Постоје и друге колеге, студенти и пријатељи,

неки помињу у енднотес

другде широм књиге, који су дали подршку,

охрабрење и референце

материјала, да им кажем хвала. Упркос помоћитако много људи и

Најбољи моји напори, још увек постоје шансе да

буде пропуста или грешке. Сам коначно кажем, и

Ја прихватам одговорност за њих.

Јохн М. Николас



ABOUT THE AUTHORJOHN NICHOLAS is professor of information systems andoperations management,and former associate dean of the Graduate School ofBusiness, Loyola UniversityChicago. He is an active teacher, writer, and researcher inproject management andmanufacturing management, and has written extensivelyabout performance issues ofteams working in confined, hazardous, stressfulenvironments. He conducts executiveseminars and has been a consultant on projectmanagement and process improvement.John is the author of numerous academic and technicalpublications, includingtwo textbooks, Managing Business and Engineering Projects (1990) and Competitive Manufacturing Management (1998). He has held thepositions of engineer and teamleader on aircraft development projects at Lockheed-Martin Corporation, businesssystems analyst on bank operations at BankAmerica, andresearch associate onenergy-environmental research projects at Argonne

National Laboratory. He has aB.S. in aeronautical and astronautical engineering and anM.B.A. in operations researchfrom the University of Illinois, Urbana-Champaign, and aPh.D. in industrialengineering and applied behavioral science from

Northwestern University.



О АУТОРУ

ЏОН Никола је професор информационихсистема и управљање операцијама,

сарадник и бивши декан Градуате Сцхоол оф

Бусинесс, Лојола Универзитету

Чикаго. Он је активан учитељ, писац иистраживач у области управљања пројектима и

управљање производњом, па је опширно писао о

перформансама питања

тимови који раде у затвореним и опасним

окружењима, стресан. Он спроводи извршни

семинарима и био консултант за управљањепројектима и унапређење процеса. Џон је аутор бројних научних итехничких публикација, укључујући два уџбеника, Управљањепословним и инжењерских пројеката (1990)иКонкурентне Производња Менаџмент (1998). Држао

је положаје и инжењер тима Вођа ваздухоплова на

пројектима развоја на Локид-Мартин Цорпоратион, пословне системи аналитичар основубанкарских операција у БанкАмерица, а научнисарадник на енергија-истраживачких пројеката на животнусредину Аргонне НатионалЛаборатори. Он има Б.С. уваздухопловној и астронаутицал инжењерства и на МБА Оператионс Ресеарцх са Универзитета у Илиноису, Урбана-шампањац, и докторирао у индустријским

инжењеринг ипримењена бихејвиорална наука из Нортвестерн универзитета.



project (praj’ ekt, ikt) n. a proposal of somethingto be done; plan;scheme 2. an organized undertaking; specif., a )a special unit ofwork, research, etc., as in school, a laboratory,etc., b ) an extensivepublic undertaking, as in conservation,construction, etc.—Webster’s New World Dictionary

1.1 IN THE BEGINNING . . .

Sometime during the third millennium b.c., workers on theGreat Pyramid ofCheops set the last stone in place. Certainly they musthave felt jubilant, for thisevent represented a milestone of sorts in one ofhumanity’s grandest undertakings.

Although much of the ancient Egyptians’ technology is stilla mystery,the enormity and quality of the finished product remains amarvel. Despite thelack of sophisticated machinery, they were able to raiseand fit some 2,300,000stone blocks, weighing 2 to 70 tons apiece, into a structure

the height of a modern40-story building. Each facing stone was set against thenext with an accuracy of.04 inch, and the base, which covers 13 acres, deviatesless than 1 inch from level(Figure 1-1).1Equally as staggering was the number of workersinvolved. To quarry thestones and transport them down the Nile, about 100,000laborers were levied. Inaddition, 40,000 skilled masons and attendants wereemployed in preparing andlaying the blocks and erecting or dismantling the ramps.

Public works were essentialto keep the working population employed and fed, and it isestimated thatno less than 150,000 women and children also had to be

housed and fed.2



Пројекат (прај То ЕКТ, ИКТ) Н.Предлог нешто да

се уради; плана;

Шема 2..организован подухват, специф,) посебна

јединица.

рад, истраживање, итд, као

у школи, лабораторије, итд б) обиман

јавна предузећа, као иу очувању,

грађевинарство, итд

-Вебстер Нови Светски речник

1.1 у почетку. . .Негде током трећег миленијума пре нове ере,

радници на Великој пирамиди

Цхеопс подесите последњи камен на свом

месту. Свакако они морају осетитиусхићен, за ово

догађај представља прекретницу сорти у једном

од највеличанственијих предузећачовечанства.

Иако је већи део технологије древних Египћана,

још увек мистерија,

грозота и квалитет готовог производа и

даље чудо. Упркос

недостатак софистициране опреме, они су били у

стању да подигне и стане неки2,300,000

камених блокова, тежине по комаду од 2

до 70 тона, у структуру висину модеран

40-прича зграда. Сваки камен

је окренута против постављена следећа

са тачношћу од

.04 Инча, и база, која покрива 13 хектара, одступа

мање од 1 центиметар од нивоа

(Слика 1-1) .1

Једнако као што је запањујући број радника којису укључени. Да каменолому

камење и превозе их Нила, око

100.000 радника су наметнуте. у

Осим

тога, 40.000 квалификованих зидара и присутне с

у запослени у припреми и

постављање блокова и подизали или

демонтирања рампе. Јавни радови су били од

суштинског значаја

да ради становништво запослено и храни, а проц

ењује се да

не мање од 150.000 жена и деце такође је морао

бити смештени и фед.2



Figure 1-1The Great Pyramid of Cheops, an early (circa 2500 b.c.)

large-scale project.

But just as mind-boggling was the managerial ability of theEgyptians—the planning,organizing, and controlling that were exercised throughoutthe 20-year duration

of the pyramid construction. Francis Barber, a nineteenthcentury American naval attachéand pyramid scholar, concluded that:it must have taken the organizational capacity of a geniusto plan all thework, to lay it out, to provide for emergencies andaccidents, to see that themen in the quarries, on the boats and sleds, and in themason’s and smithies shops were all continuously and usefullyemployed, that themeans of transportation was ample, . . . that the watersupply wasample, . . . and that the sick reliefs were on hand.3

Building the Great Pyramid is what we today would call alarge-scale project. Itstands as evidence of numerous such projects from earlyrecorded history that requiredmassive human works and managerial competency. TheBible provides many accountsof projects that required orchestration of thousands ofpeople and the transport and utilizationof enormous quantities of materials. Worthy of note arethe managerial and leadershipaccomplishments of Moses. The scriptural account of theexodus of the Hebrewsfrom the bondage of the Egyptians gives some

perspective on the preparation, organization,and execution of this tremendous undertaking.Supposedly, Moses did a magnificent

job of personnel selection, training, organization, anddelegation of authority.4The famed ruler Solomon, among other accomplishments,was the “manager” of numerous great construction projects. He transformed the batteredruins of many ancientcities and crude shanty towns into powerful fortifications.With his wealth and the helpof Phoenician artisans, Solomon built the Temple inJerusalem. Seven years went into

the construction of the Temple, and after that Solomonbuilt a palace for himself which

took 13 more years to complete. He employed a workforcof 30,000 Israelites to fell treesand import timber from the forests of Lebanon.5 That was

almost 3,000 years ago.



Слика 1-1

Велика пирамида Кеопса, рано

(око 2500 пне) велики пројекат.But just as mind-boggling was the managerial ability of theEgyptians—the planning,organizing, and controlling that were exercised throughoutthe 20-year duration

of the pyramid construction. Francis Barber, a nineteenthcentury American naval attachéand pyramid scholar, concluded that:it must have taken the organizational capacity of a geniusto plan all thework, to lay it out, to provide for emergencies andaccidents, to see that themen in the quarries, on the boats and sleds, and in themason’s and smithies shops were all continuously and usefullyemployed, that themeans of transportation was ample, . . . that the watersupply was

ample, . . . and that the sick reliefs were on hand.3Building the Great Pyramid is what we today would call alarge-scale project. Itstands as evidence of numerous such projects from earlyrecorded history that requiredmassive human works and managerial competency. TheBible provides many accountsof projects that required orchestration of thousands ofpeople and the transport and utilizationof enormous quantities of materials. Worthy of note arethe managerial and leadershipaccomplishments of Moses. The scriptural account of theexodus of the Hebrews

from the bondage of the Egyptians gives someperspective on the preparation, organization,and execution of this tremendous undertaking.Supposedly, Moses did a magnificent

job of personnel selection, training, organization, anddelegation of authority.4The famed ruler Solomon, among other accomplishments,was the “manager” of numerous great construction projects. He transformed the batteredruins of many ancientcities and crude shanty towns into powerful fortifications.With his wealth and the helpof Phoenician artisans, Solomon built the Temple inJerusalem. Seven years went into

the construction of the Temple, and after that Solomonbuilt a palace for himself whichtook 13 more years to complete. He employed a workforcof 30,000 Israelites to fell treesand import timber from the forests of Lebanon.5 That was

almost 3,000 years ago.



With later civilizations, most notably the Greeks andRomans, the number of activitiesrequiring extensive planning and organizing escalated.These societies undertookextensive municipal and government works programssuch as street paving,water supply, and sewers. To facilitate their militarycampaigns and commercial interests,the Romans constructed networks of highways and roadsthroughout Europe,Asia Minor, Palestine, and northern Africa so that all roadswould “lead to Rome.” The civilizations of renaissance Europe and the Far Eastundertook river engineering,construction of canals, dams, locks, and port and harborfacilities. With the spread ofmodern religions, construction of churches, temples,monasteries, mosques, and massiveurban cathedrals was added to the list of projects. Theremains of aqueducts,bridges, temples, palaces, fortifications, and other largestructures throughout theMediterranean and China testify to the ancients’occupation with large-scale projects.With the advent of industrialization and electricity, the

projects of humankindtook on increasing complexity. Projects for theconstruction of railroads, electrical andhydroelectrical power facilities and infrastructures,subways, and factories becamecommonplace. In recent times, research and installation oflarge systems for communications,defense, transportation, and information technology havespurred different,more complex kinds of project activity.As long as humankind does things, there will be projects.Many projects of the futurewill be similar to those in the past. Others will be vastly

different either in termsof increased scale of effort or more advanced technology.Representative of the latterare two recent projects, the English Channel tunnel(Chunnel) and the internationalspace station. The Chunnel required tremendousresources and took a decade to complete.The international space station (Figure 1-2) will requirenew technologies, somethat have yet to be developed.

Figure 1-2The international space station, a modern large-scale project.



Са каснијим цивилизацијама, пре свега Грции Римљани, број активности захтева велико планирање и организовањеескалирали. Ови друштва предузели опсежне општинске владе и радови програмикао што су асфалтирање улица, водовод, канализација и. Да би олакшалисвоје војне кампање и комерцијалнихинтереса, Римљани изграђена мрежа аутопутева ипутева широм Европе, Мала Азија, Палестина, и Северна Африка,тако да би сви путеви "воде у Рим." Цивилизацијама ренесансне Европе иДалеког истока предузела реке, Изградња канала, брана, браве, као и лучкихобјеката и лука. Са ширењем модерне религије, изградњу цркава, храмови,манастири, џамије и масивне урбана катедрале је додат на листупројеката. Остаци аквадукте, мостови, храмови, палате, утврђења, идругих великих објеката широм Медитеранска и Кина сведоче да су древниТо окупације са великим пројектима. Са доласком индустријализације иелектричне енергије, пројекти човечанство

је на повећање сложености. Пројекти заизградњу железнице, електричне и хидроелецтрицал енергетски објекти иинфраструктура, подземним железницама, ифабрика постали баналан. У новије време, истраживање иинсталација великих система закомуникацију, одбрана, транспорт, информационетехнологије и подстакле су различите, сложеније врсте пројектне активности. Све док човечанство не ствари, ту ће битипројекти. Многи пројекти будућности ће бити слични онима у прошлости. Осталиће бити знатно другачије, било у смислу повећане скали од напора или више

напредних технологија. Представник другог Последње две су пројекти, енглески каналтунел (Цхуннел) и међународна свемирској станици. Цхуннел захтеваогромне ресурсе и узео десет година да сезаврши. Међународна свемирска станица (Слика 1-2)ће захтевати нове технологије, неке који тек треба да буду развијени. Слика 1-2Међународна свемирска

станица, модерна велики пројекат.



From these few examples it is clear that humankind hasbeen involved in project activitiesfor a long time. But why are these works considered“projects” while other human activities, such as planting and harvesting a crop, stockinga warehouse, issuingpayroll checks, or manufacturing a product, are not?What is a project? This is a question we will cover in muchdetail later. As an introductionthough, some characteristics will be listed that warrantclassifying an activityas a project. They center on the purpose, complexity,uniqueness, unfamiliarity,stake, impermanence, and life cycle of the activity:61. A project involves a single, definable purpose, end-item,or result, usually specifiedin terms of cost, schedule, and performance requirements.2. Every project is unique in that it requires doingsomething different than wasdone previously. Even in “routine” projects such as homeconstruction, variablessuch as terrain, access, zoning laws, labor market, publicservices, andlocal utilities make each project different. A project is aone-time activity,

never to be exactly repeated again.3. Projects are temporary activities. An ad hocorganization of personnel, material,and facilities is assembled to accomplish a goal, usuallywithin a scheduledtime frame; once the goal is achieved, the organization isdisbanded or reconfiguredto begin work on a new goal.4. Projects cut across organizational lines because theyneed the skills and talentsfrom multiple professions and organizations. Projectcomplexity often arisesfrom the complexity of advanced technology, which

creates task interdependenciesthat may introduce new and unique problems.5. Given that a project differs from what was previouslydone, it also involves unfamiliarity.It may encompass new technology and, for theorganization undertakingthe project, possess significant elements of uncertainty and risk.6. The organization usually has something at stake whendoing a project. The activitymay call for special scrutiny or effort because failure would

jeopardize theorganization or its goals.

7. Finally, a project is the process of working to achieve agoal; during the process,projects pass through several distinct phases, called theproject life cycle. Thetasks, people, organizations, and other resources changeas the project movesfrom one phase to the next. The organization structureand resource expendituresslowly build with each succeeding phase; peak; and thendecline as theproject nears completion.The examples described earlier are for familiar kinds ofprojects such as construction(pyramids), development (transportation and informationtechnology), or a

combination of both (space station). In general, the list ofactivities that qualify as projectsis long and includes many that are commonplace.Weddings, remodeling a home,and moving to another house are certainly projects for thfamilies involved. Companyaudits, major litigations, corporate relocations, andmergers are also projects, asare new product development and system implementatioefforts. Military campaignsalso meet the criteria of projects; they are temporary,unique efforts directedtoward a specific goal. The Normandy Invasion duringWWII on June 6, 1944, is agood (perhaps the ultimate) example:



Из ових неколико примера јасно је да

човечанство је био укључен у активности пројекта

дуже време. Али зашто се ови радови сматрају

"пројекти" док је други човек

активности, као што су сетву и жетву усева,

складиштење складиште, издавање

плате чековима, или производњи производа,

нису?

Шта је пројекат? То је питање које ће покрити са

много детаља касније. Као увод мада, неке карактеристике које ће бити наведени

налог класификацију делатности

као пројекат. Они су центар на сврхе,

комплексност, јединствености, непознавања и

улог, пролазност, а животни циклус активности: 6

1. Пројекат укључује једну, дефинисаном сврху,

крај-податак или резултат, обично спецификоване

у погледу трошкова, заказати, и захтеви

перформанси.

2. Сваки пројекат је јединствен по томе што

захтева ради нешто другачије него што је било

учињено раније. Чак иу "рутинских" пројекте као

што су изградњу куће, променљивих

као што је терен, приступ, зонирању закони, на

тржишту рада, јавне службе, и

локалне комуналне да сваки пројекат

другачије. Пројекат је једнократна активност,

никада се тачно поновити опет.

3. Пројекти су привремене активности. Ад хоц

организација особља, материјала,

и објекти се окупили да постигне гол, обично уроку од уређен

Временски оквир, када је циљ постигнут,

организација распуштена или реконфигурацију

да почне рад на новом циљу.

4. Пројекти исећи преко организационих линије

јер су потребне вештине и таленте

са више професија и организација. Пројекат

сложеност често јавља

од сложености напредне технологије, што ствара

задатака међузависности

да уведе нове и јединствене проблеме.

5.. С обзиром да пројекат се разликује од онога

што је претходно урађено, што обухвата и

непознавања.

То може да обухвати и нове технологије, за

организације предузећа

пројекат, поседује значајне елементе

неизвесности и ризика.

6. Организација обично има нешто у питању када

се ради пројекат. Активност

могу захтевати посебну проверу или неуспех

напора јер би угрозило

организација или њени циљеви.

7. Коначно, пројекат је процес рада да би се

постигао циљ, током процеса,

пројекти пролазе кроз неколико различите фазе,

назива животни циклус пројекта.

задаци, људи, организације и други ресурси

променити пројекат креће

из једне фазе у другу. Организациона структура

трошкови ресурса полако градимо једни са наследивши фаза; врх,

затим опада као

пројекат ближи крају.

Примери су описане раније за познате врсте

пројеката као што су изградња

(Пирамиде), развој (превоз и информационе

технологије), или

комбинација оба (свемирска станица). Генералн

списак активности које се квалификују као

пројекте

је дуг и обухвата многе који су уобичајена

појава. Свадбе, адаптације кућу,

и креће у другу кућу су свакако пројекти за

породице које су укључене. Компанија

ревизије, главни спорови, корпоративне селидби

и спајања су такође пројекти, као

су развој нових производа и напори за

имплементацију система. Војна кампања

такође задовољавају критеријуме пројеката, они

су привремене, јединствене напори усмерени

ка одређеном циљу. Нормандија Инвазија токомДругог светског рата 6. јуна 1944, је

добар (можда крајњи) пример:



The technical ingenuity and organizational skill that madethe landingspossible was staggering. The invasion armada includednearly 5,000 shipsof all descriptions protected by another 900 warships. Theplan called forlanding 150,000 troops and 1500 tanks on the Normandycoast in the first 48 hours. There were large-scale air operations withbombers, gliders, paratroopers,and fighter support. There was PLUTO, the Pipe LineUnder theOcean, to bring the flood of petroleum that the armieswould need. Andthere was Mulberry Harbor. Since the French ports werenot large enoughto handle the traffic anticipated to follow the invasion(12,000 tons of storesand 2,500 vehicles per day ), the idea evolved to tow twomonstrous breakwatersand floating quays (Mulberries) across the EnglishChannel, eachmaking a complete port the size of Dover.7Most artistic endeavors are projects. Composing a song orsymphony, writing a

novel, or making a sculpture are one-person projects. Theunusual (and somewhatcontroversial) works of the artist Christo—draping portionsof the Grand Canyon,several islands in Biscayne Bay, and 1,000,000 squarefeet of Australian coastline withcolored plastic—are projects also, but on a larger scale.So is the making of motion pictures,whether they are home movies or the releases of majorproduction studios.Some large artistic projects have also involved the skills ofmany engineers andbuilders: The Eiffel Tower, and Mount Rushmore, and the

Statue of Liberty (both discussedlater) are examples.Many efforts at saving human life and recovering fromman-made or natural disastersbecome projects. Examples are the massive cleanupfollowing the Soviet nuclearaccident at Chernobyl, and the rescue and salvageoperations followingdisastrous earthquakes in Mexico City; Turkey; Armenia;and Kobe, Japan.Figure 1-3 shows generalized project endeavors andsome examples of wellknownprojects. Notice the diversity in the kinds of efforts. The

figure shows approximatelywhere projects fall with respect to the degree of complexityand uncertaintyinvolved. Complexity is roughly measured by magnitude ofthe effort, number ofgroups and organizations that need to be coordinated, anddiversity in skills or expertiseneeded to accomplish the work. Time and resourcecommitments tend to increasewith complexity.Uncertainty is measured roughly by the difficulty inpredicting the final outcomein terms of the dimensions of time, cost, and technical performance. In most projects there

is some uncertainty in one or two dimensions, at least inthe initial stages of planning(e.g., weddings and world fairs). The most complexprojects have uncertainty in allthree dimensions (e.g., the space station).Generally, the more often something is done, the lessuncertainty there is to doingit. This is simply because people learn by doing and soimprove their efforts—the“learning curve” concept. Projects that are very similar toprevious ones and aboutwhich there is abundant knowledge have loweruncertainty. These are found in thelower portion of Figure 1-3 (e.g., weddings, highways,dams, system implementation).As manned missions to Mars become frequent, they toowill move down the uncertaintyscale.The cost curve indicates that the expense of projectsincreases roughly in proportionto both complexity and uncertainty. Cost, represented interms of time or economicvalue, is at the level of tens or hundreds of labor hours foprojects with lowcomplexity and uncertainty, but increases to millions and

billions of hours for projectswith the greatest complexity and uncertainty.



Техничка и организациона генијалност вештина

коју је направио слетања

могуће је тетура. Инвазија Армада укључено

скоро 5.000 бродова

свих описа заштићених још 900 ратних

бродова. План позива на

слетање 150.000 војника и 1.500 тенкова на

обали Нормандији у првих 48

часова. Било је великих размера ваздуха

операције са бомбардере, једрилица ипадобранаца и

борац и подршка. Било је Плутон, цеви линију

испод

Океан, да донесе поплаву нафте да би војска

треба. И

било Дуд Харбур. Пошто су француски портови

нису били довољно велики

да рукује саобраћај очекивали да прати инвазију

(12.000 тона продавница

и 2.500 возила дневно), идеја еволуирала да вуку

два монструозних лукобранима

и пловеће Куаис (дудиње) преко Ламанша, свака

чинећи комплетан лука величина Довер.7

Већина уметничких настојања су

пројекти. Компоновање песму или симфонију,

писање

роман, или прави скулптуру смо једна-особа

пројекти. Необично (и донекле

контроверзних) дела уметника Христо-драпирање

делове Великог кањона,

неколико острва у заливу Бискејн, и 1.000.000квадратних метара аустралијске обале са

обојена пластика-пројекти су такође, али у већем

обиму. Тако је одлука од покретних слика,

да ли су код куће или су наслови филмова

великих производних студијима.

Неки велики уметнички пројекти су такође

укључени вештине многих инжењера и

градитељи: Ајфелова кула, и Моунт Русхморе и

Статуе оф Либерти (обе речи

касније) су примери.

Многи напори за чување људски живот и

опоравак од вештачких или природних

катастрофа

постају пројекти. Примери су масивни спремање

након совјетске нуклеарне

несреће у Чернобиљу, а спасилачке операције и

спасавање Следеће

катастрофалних земљотреса у Мексико Ситију,

Турска, Јерменија и Кобе, Јапан.

Слика 1-3 показује уопштених пројектне

подухвате и неке примере познатим

пројеката. Обратите пажњу на разноликост у

врстама напора. Слика приказује приближно

где пројекти пасти у односу на степен сложеност

и неизвесности

укључени. Сложеност се грубо мерено величино

напора, број

групе и организације које треба да буду

координисане и разноврсности у вештинама и

стручности

потребно да се оствари рад. Времена и ресурсаобавезе имају тенденцију да се повећа

са комплексношћу.

Неизвесност је грубо мери потешкоће у

предвиђању на коначан исход

у смислу димензија времена, трошкова и

техничког извођења. У већини пројеката тамо

нека несигурност у једној или две димензије,

барем у почетним фазама планирања

(Нпр. свадбе и светским сајмовима). Најсложени

пројекти имају несигурност у свим

три димензије (нпр., свемирска станица).

Генерално, све чешће се нешто уради, мање

постоји неизвесност да ради

она. То је једноставно зато што људи уче кроз

рад и тако побољшали њихови напори-

"Крива учења" концепт. Пројекти који су веома

слични претходним ио

које постоји обиље знања имају нижу

несигурност. Они се налазе у

мањи део слици 1-3 (нпр. свадбе, аутопутеви,

бране, имплементација система). Као мисије са људском посадом на Марс постати

честа, и они ће се померити на доле неизвеснос

размера.

Трошкови крива показује да трошкови пројеката

повећава отприлике у сразмери

како на комплексности и неизвесности. Цена,

заступљени у односу на време или привредни

вредност је на нивоу десетине или стотине

радних сати за пројекте са ниским

комплексност и неизвесност повећава, али на

милионима и милијардама сати за пројекте

са највећом комплексности и неизвесности.



When the uncertainty of a project drops to nearly zero,and when the project effortis repeated a large number of times, then the work isusually no longer considereda project. For example, building a skyscraper is definitely aproject, but massconstruction of prefabricated homes more closelyresembles a scheduled, repetitivetask than a project. Admiral Byrd’s exploratory flight to theSouth Pole was a project,but modern daily supply flights to Antarctic bases are not.When (in the future)tourists begin taking chartered excursions to Mars, tripsthere will no longer be consideredprojects either. They will just be ordinary scheduledoperations.In all cases, projects are conducted by organizations that,after accomplishmentof the project, go on to do something else (constructioncompanies) or are disbanded(Admiral Byrd’s crew, the Mars exploration team). Incontrast, repetitive, highcertaintyactivities (prefabricated housing, supply flights, and touristtrips to Antarcticaor Mars) are performed by permanent organizations that

do the same thing overand over, with little change in operations other thanrescheduling. That projects differgreatly from repetitive efforts is the reason they must bemanaged differently.

1.3 PROJECTMANAGEMENT: THE NEED

Although humankind has been involved in projects sincethe beginning of recordedhistory, obviously the nature of projects and theenvironment have changed. Manymodern projects involve great technical complexity andrequire much diversity ofskills. Managers are faced with the problem of puttingtogether and directing largetemporary organizations while being subjected toconstrained resources, limited timeschedules, and environmental uncertainty. To cope withcomplex kinds of activitiesand great uncertainty, new forms of project organizationand new practices of managementhave evolved.Two examples of activities that required projectorganization and managementpractice are the Manhattan Project (to develop the firstatomic bomb) and thePathfinder Mission (to land and operate a rover vehicle on

the surface of Mars). Projectssuch as these are not only unparalleled in terms oftechnical difficulty and organizationalcomplexity, but also in terms of the requirementscircumscribing them. Inancient times, project “requirements” were more flexible. If the Pharaohs needed moreworkers, then more slaves or more of the generalpopulation was conscripted. If fundingran out during construction of a Renaissance cathedral,the work was stopped untilmore money could be raised fromthe congregation(indeed, this is one reason many

cathedrals took decades to complete). If a king ran out ofmoney while buildinga palace, he simply raised taxes. In other cases whereadditional money could notbe raised, more workers could not be found, or the projeccould not be delayed, thenthe scale of effort or the quality of workmanship wassimply reduced to accommodatethe constraints. There are many early projects of whichnothing remains simply becausethe work was shoddy and could not withstand the rigors otime.In projects like Manhattan and Pathfinder, requirementsare not so flexible. First,both projects were subject to severe time constraints.Manhattan, undertaken duringWorld War II, required that the atomic bomb be developein the shortest time possible,preferably ahead of the Nazis. For Pathfinder, the missioteam was challengedwith developing and landing a vehicle on Mars in less thathree years time and on a$150 million budget. This was less than half the time andone-twentieth the cost of thelast probe NASA had landed on Mars. For the sake of

secrecy, the Manhattan Project



Када несигурност пројекта пада на готово нулу, а

када пројекат напор

се понавља велики број пута, онда је рад обично

не сматра

пројекат. На пример, изградња небодера је

дефинитивно пројекат, али маса

Изградња монтажних кућа више личи распореду,

понављају

задатак од пројекта. Адмирал Бирд је истражни

лет до Јужног пола је пројекат, али модерни дневно снабдевање летови до

Антарктика база нису. Када се (у будућности)

туристи почети узимајући овлашћена излете на

Марс, излети више неће се сматрати

пројеката било. Они ће само бити обични

заказаних операција.

У свим случајевима, пројекти се спроводе од

стране организација које, након остварења

пројекта, пређите на нешто друго (грађевинске

компаније) или су распуштена

(Адмирал Бирд-а посада, истраживање Марса

тим). Насупрот томе, репетитивним

хигхцертаинти

активности (монтажни становање, снабдевање

летови, и туристичких путовања на Антарктику

или Марс) врши сталне организације које раде

исту ствар преко

и више, са малим променама у пословању, осим

репрограма. Да се пројекти разликују

великој мери од понављајућих напора је разлог

због кога мора бити различито управљати. 1.3 пројект: ПОТРЕБА

Иако човечанство је био укључен у пројекте од

почетка забележена

историја, очигледно природа пројеката и

окружење су се промениле. Многи

модерни пројекти укључују велику техничку

сложеност и захтевају много разноликост

вештине. Менаџери се суочавају са проблемом

стављајући заједно и усмеравање велики

привремене организације док се изложен

ограничених ресурса, ограничено време

распоред и животне неизвесности. Да се изборе

са сложеним врстама активности

и велика неизвесност, нови облици на пројекту

организације и нове праксе управљања

су еволуирали.

Два примера активности које захтевају

организација пројекта и управљање

пракса су Пројекат Менхетн (да развију прву

атомску бомбу) и

Мисија Патхфиндер (да слети и рад ровер возило

на површини Марса). Пројекти

као што су без премца не само у смислу техничк

потешкоће и организационе

сложеност, већ иу погледу услова

цирцумсцрибинг их. У

давнина, пројекат "захтеви" су

флексибилнији. Ако су фараони потребно више

радници, затим још робови или више опште

популације био регрутован. Ако је финансирање

понестало током изградње једног ренесансногкатедрале, рад је заустављен док се не

више новца могао да се подигне фромтхе

заједницу (заправо, ово је један од разлога мног

катедрале су деценије да заврши). Ако краљ

понестало новца, док изградњу

палата, он једноставно подиже порезе. У другим

случајевима када додатни новац није могао

бити подигнут, радници још не могу пронаћи, или

пројекат није могао бити одложен, а затим

скала напора или квалитет израде је једноставно

сведена на смештај

ограничења. Постоје многи рани пројекти од који

не остаје ништа једноставно зато што

Рад је био лош и није могао издржати ригорозне

времена.

У пројектима као што Менхетну и Патхфиндер,

захтеви нису тако флексибилни.Прво,

Оба пројекта су предмет тешких временских

ограничења. Менхетн, предузете током

Други светски рат, захтева да се развије атомска

бомба у најкраћем могућем року, пожељно испред нациста. За Патхфиндер, мисиј

тим је оспорена

са развојем и слетање возила на Марсу за мање

од три године и на

150 милиона долара буџета. То је мање од

половине времена и један двадесетог цена

Последња сонда НАСА је слетео на Марс. Због

тајности, Пројекат Менхетн



restricted the informed personnel to a relative few. Bothprojects involved advancedresearch and development and explored new areas ofscience and engineering. In neithercase could technical performance requirements becompromised to compensatefor limitations in time, funding, or other resources; to do sowould increase the risk toundertakings that were already very risky. However,constraints and uncertainty inproject work are not restricted to large-scale governmentscience programs. They arecommon, everyday experiences in business andtechnology where organizations continuallystrive to develop and implement new products, processes,and systems, andto adapt themselves to meet changing requirements in achanging world.Consider, for instance, Company Alpha’s development of “Product X”, an example representative of new product development efforts thatcompanies everywheremust do to remain competitive, indeed, to survive. In thepast, Company Alphahad relied upon trial and error to come up with new

products: in essence, whateverworked was used again; whatever failed was discarded. Inrecent years, Company Alphahad begun to lose market share to competitors. Eventhough the company hadhad several innovative concepts on the drawing board, ithad lost out because it wastoo slow to move them into the marketplace. Alpha wasnow considering developmentof Product X, a promising, but radically new idea. To movethe idea from conceptto product would require the involvement of engineers andtechnicians from

several Alpha divisions. Extensive marketing analysiswould be needed to establishhow best to introduce it. As is typical in productdevelopment projects, time was ofthe essence. Before approving the budget, CompanyAlpha management wanted assurancesthat Product X could be introduced early enough to put itwell ahead of thecompetition. It was apparent that the division would need amore efficient means tomanage development and marketing of the product.

Another example is Beta Hospital’s installation of a newemployee benefits plan.

The new plan would better suit employee needs, addflexibility and value to the benefitspackage, and keep costs down. Not only was the new plandramatically differentfrom the old one, but its installation would require activeparticipation from personnelin human resources, financial service, and informationsystems, as well as experts fromtwo consulting firms. The project would involve developingnew policies, upgrading thetraining of staff workers and familiarizing 10,000employees with the plan, and installinga new computer network and database. Hospitalmanagement had to approve the resources

and capital funding, select the vendors, and chooserepresentatives from participatingdepartments as well as a manager to conduct the projectAlthough this projectwas different from anything the hospital had experiencedbefore, it was typical of“change” projects everywhere: The project was initiated iresponse to changing needs,with the goal of transforming an organization from one wof doing things to another.As a final example, look at the boom in e-commerce.Every company now has orsoon will have a web site. Dot-com addresses appeareverywhere on printed andbroadcasted advertising as companies scramble to informcustomers they are part ofthe e-business revolution. Behind every dot-com addresshowever, are multiple projects.To develop or significantly enhance a web site is a projecand to take measuresto integrate the concepts of electronic business technologinto a company’s mainstream marketing and supply-chain operations is also a project.These are examplesof projects spurred by the necessity to “change,” in this

case, to keep pace with thee-commerce revolution.Efforts such as these defy traditional managementapproaches for planning, organization,and control. They are representative of activities thatrequire modernmethods of project management and organization to fulfidifficult technological ormarket-related performance goals in spite of severe

limitations on time and resources.



ограничен на информацијама особље на

релативно мало. Оба пројекта су укључени

напредовала

истраживање и развој и истражене нове области

науке и инжењерства. Нема ни у једној

случај могао техничких перформанси захтеви

бити угрожена да надокнади

за ограничења у времену, финансирање, или

других ресурса, то би повећати ризик за

предузећа која су већ веома ризична. Међутим,ограничења и несигурност у

пројектни рад нису ограничени на велике

програме владиних науке. Они су

заједничких, свакодневна искуства у пословању

организације и технологије, где континуирано

настоје да развију и примене нове производе,

процесе и системе, и

прилагодити се мењају да задовоље захтеве у

свету који се мења.

Размотрите, на пример, компанија Алпха је развој

"производа Кс", пример

Представник нових напора за развој производа

које компаније свуда

мора да учини да остане конкурентна, заиста, да

преживи. У прошлости, компанија Алпха

су се ослањали на суђењу и грешке да дођу до

нових производа: у суштини, било

радио је поново користити; год није био

одбачен. У последњих неколико година,

компанија Алфа

почео да губи удео на тржишту у односу наконкурентске. Иако компанија је имала

имао неколико иновативних концепата на табли

за цртање, она је изгубила од јер је

сувише споро да их преместите на

тржишту. Алфа је сада с обзиром на развој

од производа Кс, обећава, али је радикално нова

идеја. Да бисте преместили идеју од концепта

на производу би захтевало ангажовање

инжењера и техничара из

неколико Алпха дивизије. Опсежна маркетиншка

анализа ће бити потребно да се успостави

како најбоље да га уведу. Као што је типично у

пројекте за развој производа, време је било од

суштина. Пре усвајања буџета, компанија Алфа

управљање желео уверавања

производа Кс која може бити уведен довољно

рано да га ставите испред добро

конкуренција. Било је очигледно да би подела

потребна ефикаснијих средстава за

управља развој и маркетинг производа.

Други пример је бета болници инсталација новог

Примања запослених плана.

Нови план би боље одговарао потребама

запослених, додајте флексибилности и вредност

на накнаду

пакет, и држати трошкове доле. Не само да је

нови план драматично другачија

од старог, али његова инсталација ће захтевати

активно учешће особља

у људске ресурсе, финансијских услуга и

информационих система, као и стручњака из две консултантске фирме. Пројекат ће

укључивати развој нове политике, унапређење

обука запослених радника и 10.000 запослених

упознавања са планом, и инсталирање

Нова компјутерска мрежа и база

података. Болница менаџмент требало да одобр

средства капитала и финансирање, изаберите

продавце, и изаберите представнике да учествуј

одељења, као и менаџера да спроведе

пројекат. Иако је овај пројекат је била другачија

од свега што је болница раније искусио, било је

типично за "Промени" пројекти свуда: Пројекат је

инициран као одговор на промене у потребама

са циљем да се трансформишу из једне

организације начина обављања посла на други.

Као крајњи пример, погледајте бума у е-

трговини. Свака компанија сада има или

ускоро ће имати веб сајт. Дот-цом адреса

појављују свуда на штампане и

емитован као рекламирање компаније јагма да

информишу купце су део Е-пословање револуција. Иза сваког дот-цом

адреса, међутим, више пројеката.

Да се развије или значајно побољшати сајт је

пројекат, и да предузме мере

да интегришу концепт електронског пословања

технологије у маинстреам компаније

маркетинг и ланцем снабдевања операције је

такође пројекат. Ово су примери

пројеката подстакнут неопходности да се

"промени", у овом случају, да одржи корак са

Е-трговина револуција.

Напори попут ових пркосе традиционалне

приступе управљања за планирање,

организовање,

и контрола. Они су представник активностима

које захтевају модерни

методама управљања пројектима и организацији

да испуни тешко технолошких или

тржишту у вези перформанси циљева упркос

строгим ограничењима времена и ресурса.



As a distinct area of management practice, projectmanagement is still a new idea,and its methods are still unknown to many experiencedmanagers. Only 40 years ago,its usage was restricted largely to the defense, aerospace,and construction industries.Today, however, project management is being applied in awide variety of industriesand organizations. Originally developed and applied inlarge-scale, complex technologicalprojects such as the Apollo Space Program to put a manon the moon, projectmanagement techniques are applicable to any project-typeactivities, regardless of sizeor technology. Modern project management would havebeen as useful to earlyEgyptian and Renaissance builders as it is to present daycontractors, engineers, systemsspecialists, and managers.

1.4 RESPONSE TO A CHANGING ENVIRONMENT

Project management arose in response to the need for amanagerial approach whichcould deal with the problems and take advantage of theopportunities of modern society.

Three salient characteristics distinguish modern societyfrom earlier periods ofhistory: interdependency, complexity, and rapid, radicalchange. The challenges andproblems of modern society involve risk and uncertaintyarising from numerousinteracting forces and variables, rapidly changingtechnology, rising costs, increasingcompetition, frequent resource shortages, and numerousinterest groups and their opposingviews about the best course of action.8

Project management is a departure from the managementof simpler ongoing, repeatedoperations where the market and technology tend to bepredictable, wherethere is certainty about anticipated outcomes, and wherefewer parties or organizationsare involved. Situations which are more predictable, lessrisky, and more stablecan be efficiently handled by “mechanistic” organizationalforms and managementprocedures. These forms tend to rely on centralizeddecision making and adherenceto hierarchical authority. When adaptability and rapidresponse to change are calledfor, such as in volatile technological or marketenvironments, more “organic” forms

of organization and management are required. Theseforms accommodate the needfor diversified technical and managerial competency, andexpand the latitude and degreeof decentralization in decision making.

1.5 SYSTEMS APPROACH TO MANAGEMENT

Solutions to problems imposed by frequent change andtechnological complexitymust themselves accommodate complexity and beadaptive to change.9 In response tothese demands, new management approaches under theumbrella of the “systems approach” have come into use. They apply the concepts of systems

theory and systems

analysis to the task of management. More will be saidabout this in Chapter 3. The systemsapproach to management recognizes that organizationsexist in a universe offorces and are comprised of interrelated units, the goalsand effects of which must becoordinated and integrated for the benefit of theorganization. Project management isa systems-oriented approach to management because itconsiders the project as a systemof interrelated tasks and work units operating in a

changing environment. It seeks



Као посебна област праксе управљања,

управљање пројектом је још увек нова идеја,

и њене методе још увек је непознаница много

искусних менаџера. Само пре 40 година,

његова употреба је углавном ограничена на

одбрану, Ваздухопловство, и грађевинске

индустрије.

Данас, међутим, управљање пројектом се

примењује у разним гранама индустрије

и организација. Првобитно развијен и примењен увеликим размерама, технолошки комплекс

пројекти као што је Аполо свемирски програм да

стави човека на Месец, пројекат

менаџмент технике се могу применити на било

које пројекат типа активности, без обзира на

величину

или технологија. Савремено управљање

пројектима би био што кориснији за рано

Египатски и Ренаиссанце градитељи као што је

представљање радова дана, инжењере, системе

специјалисти и менаџери.

1.4 ОДГОВОР НА динамичном окружењу

Управљање пројектима је настао као одговор на

потребу за менаџерски приступ који

могао бавити проблемима и искористите

могућности савременог друштва.

Три истакнуте карактеристике разликују модерно

друштво из ранијих периода

историја: међузависност, сложеност, и брзе,

радикалне промене. Изазови и

Проблеми савременог друштва укључују ризик инеизвесност која проистиче из бројних

интеракцију и променљиве снаге, брзо мењају

технологију, растуће трошкове, повећавајући

конкуренција, честе несташице ресурса, и бројне

интересне групе и њихово супротстављање

ставове о најбољем току ацтион.8

Управљање пројектима је полазак из управљања

једноставније току, понавља се

операције, где тржиште и технологија имају

тенденцију да буду предвидљиви, где

постоји извесност у вези очекиваних резултата, а

где мање странке или организације

су укључени. Ситуације које су више

предвидљиви, мање ризичан, и стабилнија

може ефикасно руковати "механицистичким"

организационих форми и управљање

Процедуре Ови облици имају тенденцију да се

ослањају на централизованом одлучивању и

поштовање

да хијерархијског ауторитета. Када

прилагодљивост и брзо реаговање на промене

називају се

Јер, као што су технолошке или нестабилним

срединама тржиште, још "органски" форме

за организовање и управљање су обавезна. Ови

облици прими потребу

за разноврсне техничке и менаџерске

способности, и проширити географске ширине и

степен

децентрализације у доношењу одлука.

1.5 СИСТЕМИ приступ менаџменту Решења за проблеме које намеће честим

променама и технолошке сложености

морају да се прилагоде и сложеност бити

прилагодљиво да цханге.9 У одговору на

ови захтеви, нови менаџмент приступима под

окриљем "система приступа"

дошао у употребу. Они примењују концепте

теорије система и система

Анализа задатку управљања. Ће бити више

ријечи о томе у поглављу 3. Системи

приступ управљању признаје да организације

постоје у универзуму

снаге и чине међусобно повезаних јединица,

циљеви и ефекти који мора бити

координиран и интегрисан у корист

организације. Управљање пројектима је

системи-оријентисан приступ управљању, јер

сматра да је пројекат као систем

међусобно повезаних задатака и радних јединиц

које послују у динамичном окружењу. Она тежи



to unify the planning and work efforts of numerousorganizational units working in aproject to efficiently accomplish, with minimal tradeoff, themultiple goals of a project.

1.6 PROJECT GOALS

Virtually every project has three overriding goals: toaccomplish work for a client orend-user in accordance with budget, schedule, andperformance requirements. The budgetis the specified or allowable cost for the project; it is thetarget cost of the work to

be done. The schedule includes the time period overwhich the work will be done andthe target date for when it will be completed. Theperformance requirements specifywhat is to be done to reach the end-item or final result.They include required featuresof the final product or service, technological specifications,and quality and quantitymeasures, whatever is important to the client or end-user.As shown in Figure 1-4, thegoals can be conceptualized as the axes of a three-dimensional space, and the purposeof project management is to direct the project to a target

that satisfies all three goals.10Taken together, the three goals represent a contract todeliver a certain something, bya certain date, for a certain cost.Unfortunately, technological complexity, changingmarkets, and uncontrollableenvironmental forces complicate what can be consideredas “certain.” The three goals are interrelated and must be addressed simultaneously;exclusive emphasis on anyone goal is likely to detract from the others. In trying tomeet time schedules and performancerequirements, costs may be forced to increase;conversely, in trying to containcosts, work quality may erode, schedules may slip, andperformance maydegrade. In earlier times, one or two of the goals weresimply allowed to vary so thatthe “most fixed” goal could be met. Most projects, as theManhattan, Pathfinder, AlphaCompany, and Beta Hospital examples show, do not havethis luxury; time, cost,and performance have to be given equal emphasis.Project management has evolvedas an efficient way to maintain focus on all three project

goals and to control the nec



да уједине напоре за планирање и рад бројних

организационих јединица које раде у

пројекат за ефикасно постићи, са минималним

компромис, циљеви више од једног пројекта.

1.6 ЦИЉЕВИ ПРОЈЕКТА

Практично сваки пројекат има три занемаривање

циља: да се оствари посао за клијента или

крајњег корисника, у складу са буџетским,

распоред, и перформансе захтевима.Буџет

је наведено или дозвољене цене за овај пројекат,то је циљна цена рада до

се уради. Распоред обухвата временски период

током којег ће се посао обавља и

циљни датум за када ће бити завршена. На

захтеве перформанси навести

шта да се уради да стигне до крајњег ставку или

коначан резултат. Они укључују потребне

карактеристике

финалног производа или услуге, технолошким

спецификацијама, као и квалитета и квантитета

мере, било је важно да клијенту или крајњем

кориснику. Као што је приказано на слици 1-4,

циљеви могу бити конципирани као оса три-

димензионалном простору, и сврха

управљања пројектима је да усмери пројекат до

циља који задовољава сва три гоалс.10

Узети заједно, три циљеви представљају уговор

да испоручи одређену нешто, по

одређени датум, за одређену цену.

Нажалост, технолошка сложеност, мењање

тржишта, и неконтролисано животне снаге компликују оно што се може

сматрати као три гола "сигурно."

су међусобно повезани и морају се истовремено

обратио; ексклузивни нагласак на било који

један циљ је вероватно да ће одузети од

других. У покушају да испуни временске

распореде и перформансе

захтеви, трошкови могу бити приморани да

повећају, насупрот томе, у покушају да садржи

трошкови, квалитет рада може угрозити,

распоред може да склизне, и перформансе могу

деградира. У ранијим временима, један или два

од циљева је једноставно дозвољено да варира,

тако да

"Већина фиксна" циљ може бити

испуњен. Већина пројеката, као Менхетну,

Патхфиндер, Алфа

Компанија, и Бета Болница примери показују,

немају тај луксуз, време, цена,

и перформансе морају се дати једнаку

пажњу. Управљање пројектима је еволуирао

као ефикасан начин да се одржи фокус на сва тр

пројекта циљевима и да контролише НЕЦ



Figure 1-4Three dimensions ofproject goals. [Adaptedfrom Milton Rosenau,Successful Project Management (Belmont,CA: Lifetime LearningPublications, 1981), 16.]



Слика 1-4

Три димензије

Циљеви пројекта. [ Адаптирано

у Милтон Росенау,

Успешан пројекат

Менаџмент (Белмонт,

КА: Доживотна учење

Публикације, 1981), 16



essary tradeoffs among them. As a systems approach,project management integratesresources and puts emphasis on the “wholeness” of project goals.

1.7 PROJECTMANAGEMENT: THE PERSON,

THE TEAM, THE SYSTEM

Three key features distinguish project management fromearlier, traditional forms ofmanagement: the project manager, the project team, andthe project managementsystem.

The Project ManagerThe most important element of project management is theproject manager, a personwhose single, overriding responsibility is to plan, direct,and integrate the work effortsof participants to achieve project goals. In fast-changingenvironments it is becomingincreasingly difficult for organizations like Company Alphato relate facts about technology,production methods, costs, and markets, and the numberof crucial issues anddecisions to be processed is too large for traditionalhierarchical organizations to effectively

handle. In most organizations, work proceeds alongfunctional lines and theresponse to change is exceedingly slow. In the role ofproject manager, the organizationhas one person who is accountable for the project and istotally dedicated toachieving its goals. The project manager coordinatesefforts across the various involvedfunctional areas and integrates the planning and control ofcosts, schedules,and work tasks.11

The Project TeamProject management is the bringing together of individuals

and groups to form asingle, cohesive team working toward a common goal.Perhaps more than any otherhuman endeavor, project work is teamwork. Project workis accomplished by a groupof people, often from different functional areas andorganizations, who participatewherever and whenever they are needed. Depending onresource requirements of theproject, the size and composition of the team mayfluctuate, and the team may disbandafter the project is completed.

The Project Management System

The project manager and the project team must haveavailable and utilize a “project management system.” The project management system iscomposed of organizationstructure, information processing, and practices andprocedures that permit integrationof the “vertical” and “horizontal” elements of projectorganizations. As shown inFigure 1-5, vertical elements include the breakdown of alltasks in the project; horizontalelements include the functional units and departmentsinvolved in the project.The project management system provides for integrative

planning and control. According

to Archibald, integrative planning and control refers tothe pulling together of all important elements ofinformation related to (1)the products or results of the project, (2) the time, and (3the cost, in funds,manpower, or other key resources. Further, this

information must be pulled



набављају неопходне компромисе међу

њима. Као системског приступа, управљање

пројектима интегрише

ресурса и ставља акценат на "целовитости"

пројектних циљева.

1.7 пројект: ЛИЦЕ,

ТИМ, СИСТЕМ

Три кључне особине разлику од ранијих

управљање пројектима, традиционалних облика

Управљање: руководилац пројекта, пројектни тими управљање пројектима

систем.

Менаџер пројекта

Најважнији елемент управљања пројектима је

менаџер пројекта, особа

чији је један, најважнији је одговорност за

планирање, директно, и интегрише напоре рада

учесника да постигну циљеве пројекта. У брзо

мењају срединама постаје

све теже за организације као што су компаније

Алпха односе на чињенице о технологији,

методе производње, трошкови, и тржишта, као и

број кључних питања и

одлуке да се обрадити је превелика за

традиционалних хијерархијских организација за

ефикасно

руковање. У већини организација, рад се

наставља дуж функционалних линија и

одговор на промену је изузетно споро. У улози

менаџера пројекта, организације

има једну особу која је одговорна за пројекат, апотпуно је посвећена

постизање својих циљева. Руководиоца пројекта

координира напоре широм разних укључени

функционалне области и интегрише планирање и

контролу трошкова, распореди,

и раде таскс.11

Пројектни тим

Управљање пројектима је окупљањем појединаца

и група да се формира

један, кохезивни тим који ради ка заједничком

циљу. Можда више него било који други

људског деловања, пројектни рад је тимски

рад. Пројектни рад се остварује од стране групе

људи, често из различитих функционалних

области и организација, који учествују

где год и кад год је то потребно. У зависности од

ресурса захтевима

Пројекат, величина и састав тима могу да се

мењају, а тим може распустити

након завршетка пројекта.

Систем за управљање пројектима

Менаџер пројекта и пројектни тим морају да има

на располагању и користе се "пројекат

систем за управљање ". пројекат Систем

управљања се састоји од организације

структура, обрада информација и праксе и

процедуре који омогућавају интеграцију

од "вертикалних" и "хоризонталне" елемената

пројектних организација. Као што је приказано у

Слика 1-5, вертикални елементи укључују

преглед свих задатака у пројекту; хоризонталну елементи укључују функционалне јединице и

одељења укључених у пројекат.

Пројекат систем управљања пружа за

интегративне планирања и контроле. Према

на Арчибалда, интегративни планирање и

контрола се односи на

заједно повлачењем свих важних елемената

информација везаних за (1)

производи и резултати пројекта, (2) време, и (3)

трошкова, у фондовима,

радне снаге или други кључни ресурси. Даље,

ова информација мора да се повуче





Documents

PM u Industriji i Praksi