Planificacion e indicadores de desempeño

7/22/2019 Planificacion e indicadores de desempeo

1/105

Instituto Latinoamericano y del Caribe dePlanificacin Econmica y Social (ILPES)

Santiago de Chile, junio de 2011

Planificacin estratgicae indicadores de desempeoen el sector pblico

Marianela Armijo

69

manualesS

E

R

I

E


2/105

Publicacin de las Naciones Unidas

ISSN: 1680-886XISBN: 978-92-1-121774-2E-ISBN: 978-92-1-054797-0LC/L.3319-PLC/IP/L.311Nde venta: S.11.II.G.38Copyright Naciones Unidas, junio de 2011. Todos los derechos reservadosImpreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile

Los Estados miembros y sus instituciones gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorizacin previa. Slo seles solicita que mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin.

Este documento fue preparado por Marianela Armijo del rea de Polticas Presupuestarias y de Gestin Pblicadel Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) de la ComisinEconmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Se agradece a los profesionales del rea de PolticasPresupuestarias y Gestin Pblica y consultores que han participado en los cursos de Planificacin Estratgica yconstruccin de indicadores de desempeo en el sector pblico impartidos por ILPES.

Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin editorial, son de exclusivaresponsabilidad de la autora y pueden no coincidir con las de la Organizacin.


3/105

CEPAL - Serie Manuales N 69 Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el sector pblico

3

ndice

I. Introduccin...................................................................................... 7

II. Aspectos conceptuales de la evaluacindel desempeo institucional ............................................................. 9A. Especifidad de la evaluacin en el mbito pblico..................... 9

III. La planificacin estratgica como instrumentode la gestin por resultados ........................................................... 15A. Conceptos................................................................................. 15B. Componentes del proceso de planificacin

estratgica................................................................................. 18

IV. Requisitos de la planificacin estratgicaen el mbito pblico........................................................................ 21

V. Planificacin estratgica y planificacinoperativa anual ............................................................................... 25A. Articulando decisiones estratgicas

co los aspectos operativos ........................................................ 251. La cuantificacin de los bienes y servicios................... 272. Los procesos administrativos............................................ 27

3. La vinculacin programtica con las asignacionespresupuestarias. ................................................................ 27

VI. Componentes del proceso de planificacin estratgica ............... 29A. Misin....................................................................................... 29

1. Redaccin de la misin ................................................ 312. Aspectos prcticos para la formulacin de la misin ....... 323. Vnculo entre la misin institucional y la misin de los

programas o entidades dependientes ................................334. Definiendo los productos y los usuarios........................... 35


4/105


4

B. Visin..................................................................................................................................... 391. Redaccin de la visin ...................................................................................................40

C. Objetivos estratgicos ............................................................................................................ 411. Pasos bsicos para la definicin de los objetivos estratgicos....................................... 432. Anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad............................................... 443. Redaccin de los objetivos estratgicos......................................................................... 45

4. Los objetivos estratgicos en el proceso de planificacin estratgica............................455. Niveles de toma de decisin y vnculos entre los objetivos estratgicos sectoriales,

institucionales y de los programas o entidades .............................................................. 466. Estrategia y planes de accin ......................................................................................... 487. Establecimiento de estrategias y planes de accin......................................................... 498. Planes de accin............................................................................................................. 52

VII. Indicadores de desempeo........................................................................................................... 55A. Conceptos............................................................................................................................... 55B. Para qu se utilizan los indicadores?.................................................................................... 58C. Tipos de indicadores de desempeo....................................................................................... 59D. Indicadores desde el punto de vista de la etapa del proceso productivo ................................60E. Indicadores desde el punto de vista del desempeo:

eficiencia, eficacia, economa y calidad................................................................................. 631. Eficacia .......................................................................................................................... 642. Cobertura........................................................................................................................ 643. Focalizacin ................................................................................................................... 654. Capacidad para cubrir la demanda actual.......................................................................655. Resultado final ............................................................................................................... 656. Eficiencia ....................................................................................................................... 667. Importancia del anlisis de eficiencia para la gestin .................................................... 678. Economa ....................................................................................................................... 689. Calidad de servicio......................................................................................................... 69

F. Integracin de los indicadores de desempeo........................................................................ 69G. Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos ..................................................................... 74

1. PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin......752. PASO 2: Establecer las reas de desempeo relevantes a medir ................................... 753. PASO 3: Formular el nombre del indicador y describir la frmula de clculo.............. 804. PASO 4: Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos.......................................865. PASO 5: Recopilar los datos.......................................................................................... 886. PASO 6: Establecer las metas........................................................................................ 887. PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de verificacin............................. 898. PASO 8: Establecer supuestos.......................................................................................909. PASO 9: Monitorear y evaluar....................................................................................... 9010. PASO 10: Comunicar e informar................................................................................... 92

VII. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadoresde desempeo en el sector pblico .............................................................................................. 95

A. mbitos de aplicacin de la planificacin estratgica ........................................................... 95Conclusiones .......................................................................................................................................... 101

Bibliografa............................................................................................................................................ 103

Serie Manuales: nmeros publicados ................................................................................................. 105


5/105


5

ndice de cuadros

CUADRO 1 TIPOS DE EVALUACIN Y METODOLOGIAS .......... .......... ........... ........... .......... .......... 11CUADRO 2 TIPOS DE EVALUACIONES REALIZADAS EN EL SISTEMA

DE EVALUACIN DE POLITICAS Y PROGRAMASDE LA ADMINISTRACIN PBLICA

FEDERAL DE MXICO......................................................................................................13CUADRO 3 FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN......... ........... ........... .......... ........... .......... ...52CUADRO 4 INDICADORES DE EFICIENCIA.......... ........... .......... ........... .......... ........... ........... .......... ...67CUADRO 5 EJEMPLO DE INDICADORES DE CALIDAD .......... ........... ........... .......... ........... .......... ...69CUADRO 6 PROGRAMA DE ALIMENTACIN ESCOLAR (PAE)...... ........... .......... ........... .......... .....71CUADRO 7 INDICADORES PARA LA FUNCIN MUNICIPAL DE SANIDAD.......... .......... ........... .72CUADRO 8 PROGRAMA DE CAPACITACIN LABORAL.......... ........... .......... ........... .......... ........... .73CUADRO 9 EJEMPLO DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES.......... .......... ........... .......... ........... .77CUADRO 10 EJEMPLO DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES (CONTINUACIN) ........... ........ 78CUADRO 11 INDICADORES DE RESULTADO INTERMEDIO Y RESULTADO FINAL .......... ........ 80CUADRO 12 CRITERIOS PARA LA VALIDACIN DE LOS INDICADORES .......... ........... .......... .....87CUADRO 13 PROBLEMAS FRECUENTES EN EL ESTABLECIMIENTO

DE LAS METAS...................................................................................................................89

CUADRO 14 PORCENTAJE DE INDIVIDUOS ELEGIBLEPARTICIPANDO EN EL FOOD STAMP PROGRAM.......................................................98

ndice de recuadros

RECUADRO 1 SISTEMA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONES EN CHILE....... .12RECUADRO 2 PLANES ESTRATGICOS Y PRESUPUESTO:

EXPERIENCIA EN ESTADOS UNIDOS............................................................................16RECUADRO 3 PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PRESUPUESTOS PLURIANUAL....... ........... ......28RECUADRO 4 EJEMPLOS DE REDACCIN DE MISIN .......................................................................31RECUADRO 5 PAUTA PARA LA REDACCIN DE LOS PRODUCTOS .......... ........... .......... ........... ......36RECUADRO 6 DEFINICIONES DE OBJETIVOS ESTRATGICOS EN DIFERENTES

METODOLOGAS DE EVALUACIN DE LA GESTIN PRESUPUESTARIA.............42

RECUADRO 7 EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOSINSTITUCIN AGRICULTURA........................................................................................48RECUADRO 8 INDICADORES DE DESEMPEO PARA LOS ENTES LOCALES

DEL REINO UNIDO............................................................................................................64RECUADRO 9 ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA LA EVALUACIN

DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN.................................................................65RECUADRO 10 EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA................................................................66RECUADRO 11 DIFICULTADES PARA MEDIR LOS INSUMOS Y PRODUCTOS

EN EL DESARROLLO DE INDICADORES DE EFICIENCIA .......... ........... .......... .......... 68RECUADRO 12 EJEMPLOS DE INDICADORES DE ECONOMA .......... .......... ........... .......... ........... ........ 68

ndice de diagramas

DIAGRAMA 1 CICLO DEL CONTROL DE GESTIN .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .....18DIAGRAMA 2 FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA.............. ........... .......... ...19DIAGRAMA 3 ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN Y TIPOS DE INDICADORES.............. .......... .....23DIAGRAMA 4 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Y TIPO DE INDICADORES................................................................................................26DIAGRAMA 5 MISIN.................................................................................................................................30DIAGRAMA 6 MISIN DE INSTITUCIN Y PROGRAMAS.......... .......... ........... .......... ........... .......... .....35DIAGRAMA 7 EJEMPLO DE PRODUCTOS FINALES E INTERMEDIOS............ .......... ........... .......... ...37DIAGRAMA 8 DEFINICIN DE PRODUCTOS Y USUARIOS............. ........... .......... ........... .......... .......... 38DIAGRAMA 9 VISIN .................................................................................................................................39DIAGRAMA 10 OBJETIVOS ESTRATGICOS...........................................................................................41


6/105


6

DIAGRAMA 11 PLAZOS DE LOS OBJETIVOS...........................................................................................42DIAGRAMA 12 ANLISIS SITUACIONAL Y FODA..................................................................................43DIAGRAMA 13 TIPOS DE OBJETIVOS E INDICADORES........................................................................46DIAGRAMA 14 RELACIN ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS MINISTERIALES

Y LOS PROGRAMAS..........................................................................................................47

DIAGRAMA 15 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS..........................................................................................49DIAGRAMA 16 ESTRATEGIAS....................................................................................................................50DIAGRAMA 17 CADENA DE RESULTADOS .............................................................................................57DIAGRAMA 18 RELACIN ENTRE EL OBJETIVO Y EL INDICADOR .......... ........... .......... ........... ........ 57DIAGRAMA 19 TIPOS DE INDICADORES .................................................................................................60DIAGRAMA 20 INDICADORES Y PREGUNTAS DE DESEMPEO.........................................................61DIAGRAMA 21 INDICADORES DE IMPACTO, CON MEDICIN

INTERMEDIA DE LOS RESULTADOS.............................................................................63DIAGRAMA 22 PLANIFICACIN ESTRATGICA E INDICADORES.......... .......... ........... .......... ........... .75DIAGRAMA 23 EJEMPLO DE VARIABLES EN EL NOMBRE DEL INDICADOR..................................81DIAGRAMA 24 EJEMPLO DE INDICADOR DE PORCENTAJE................................................................82DIAGRAMA 25 EJEMPLO DEL INDICADOR DE COBERTURA..............................................................83DIAGRAMA 26 EJEMPLO DE UN INDICADOR DE FOCALIZACIN.....................................................83

DIAGRAMA 27 EJEMPLO DE INDICADOR DE TASA DE VARIACIN.................................................84DIAGRAMA 28 EJEMPLO DE TASA DE VARIACIN O DE CAMBIO .......... .......... ........... .......... .......... 84DIAGRAMA 29 EJEMPLO DE RAZON O PROMEDIO

(TIEMPOS PROMEDIOS, COSTOS PROMEDIOS)..........................................................85DIAGRAMA 30 EJEMPLO DE INDICADOR DE RAZN O PROMEDIO:

TIEMPO PROMEDIO DE UNA SOLICITUD ....................................................................85DIAGRAMA 31 EJEMPLO DE INDICES ......................................................................................................86DIAGRAMA 32 INTEGRALIDAD DE LAS METAS....................................................................................90DIAGRAMA 33 TIPOS DE INDICADORES Y USUARIOS POSIBLES......................................................93


7/105


7

I. Introduccin

El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este Manual de PlanificacinEstratgica e Indicadores de Desempeo en el sector pblico, que procurasistematizar la experiencia reciente del Instituto. El ILPES ha prestadoasesoras, realizado cursos nacionales e internacionales y coordinadotalleres de alto nivel en varios pases de la regin (Argentina, Brasil,Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico, Per,Repblica Dominicana entre otras). La misin es robustecer los procesos

innovadores de la regin en materia de gestin por resultados, insistiendoen una perspectiva multianual y participativa, para rescatar la importanciade la planificacin en la gestin pblica.

El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre laplanificacin estratgica y los indicadores de desempeo de losorganismos pblicos en el marco del proceso presupuestario orientado alos resultados. Aunque ya existe alguna informacin sistematizada, estemanual pretende despejar dudas respecto de los conceptos ms utilizados,mostrar las distintas alternativas metodolgicas empleadas por los pasesen sus procesos de planificacin, y resaltar los aspectos ms edificantes enla construccin de indicadores de desempeo.

La planificacin estratgica y los indicadores de desempeo sonherramientas metodolgicas claves para la evaluacin que retroalimenta elproceso de toma de decisiones para el mejoramiento de la gestin pblica.Desde esta perspectiva, en este manual se presenta tambin un captuloreferido a los aspectos conceptuales de la evaluacin institucionalorientado a clarificar los distintos tipos de evaluacin que existen.


8/105


8

Posteriormente, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los procesos de planificacingubernamental y se detallan las principales lecciones aprendidas. Se propone asimismo una metodologasimple para construir indicadores de desempeo, enfatizando la necesidad de articular el sistema demonitoreo y evaluacin con diversos tipos de indicadores inteligentes, para distintos propsitos,entendiendo por esto a los indicadores tiles y confiables para la informacin, evaluacin y toma dedecisiones en distintos mbitos de la accin pblica. Se busca identificar las mejores prcticas y los

errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas.En el mbito de las organizaciones pblicas la medicin del desempeo es parte de un proceso

amplio de planificacin, que implica preguntarse cul es la misin (quines somos, qu hacemos y paraquines), establecer los objetivos estratgicos (dnde queremos ir, que resultados queremos lograr),definir las estrategias (cmo podemos llegar hacia all) y finalmente preguntarse si ha logrado eldesempeo esperado (a travs de indicadores).

La experiencia muestra que es clave la generacin de un ambiente propicio a las reformas, que haganposible la construccin de una institucionalidad en torno a la planificacin del desarrollo y, a laevaluacin de las polticas y los programas pblicos.

El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos que muestren las diversasvertientes acadmicas de la planificacin gubernamental, ni tampoco presenta un anlisis exhaustivo

respecto de los sistemas de evaluacin del desempeo y los arreglos institucionales que existen en losdistintos pases. No obstante, contiene una importante literatura de ambos temas a la que se puedeacceder en Anexo.


9/105


9

II. Aspectos conceptuales de laevaluacin del desempeoinstitucional1

A. Especificidad de la evaluacinen el mbito pblico

Conceptualmente la evaluacin tanto desde el punto de vista de losprogramas pblicos como de la gestin, se inserta en el marco terico delanlisis de las polticas pblicas, en la medida que sta persigue producirinformacin que tenga alguna relevancia con la toma de decisionespolticas-administrativas, informacin til que permita resolver problemasconcretos (vase Ballart, 1992).

La revisin de la documentacin especializada da cuenta demltiples definiciones sobre evaluacin en el mbito pblico, una de lasms completas, aplicada a la evaluacin de la gestin de las entidades, esla desarrollada en el marco de un estudio realizado en los pases de laOrganizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE).

En sta se seala que la evaluacin de la gestin es la medicinsistemtica y continua en el tiempo de los resultados obtenidos por lasinstituciones pblicas y la comparacin de dichos resultados con aquellosdeseados o planeados, con miras a mejorar los estndares de desempeode la institucin (OCDE/PUMA 1998).

1Vase Bonnefoy, Armijo (2005).


10/105


10

Otra definicin pero esta vez enmarcada en el mbito de los programas pblicos es la que seala que laevaluacin es la medicin sistemtica de la operacin o impacto de un programa o poltica pblica,comparada con estndares implcitos o explcitos en orden a contribuir a su mejoramiento (vase Weiss,1998).

Desde el punto de vista de las funciones de la planificacin, la evaluacin juega un rol central. Enefecto, junto con la prospectiva y la coordinacin de las polticas pblicas, la evaluacin constituye unode los pilares del nuevo modelo de gestin pblica. Este modelo que se orienta a los resultados de laaccin pblica involucra distintas dimensiones de la evaluacin: dentro del propio aparatogubernamental, en su relacin con el parlamento y, de manera ms general, con la ciudadana. Aunque lainstrumentacin plena de este enfoque requiere un conjunto equilibrado de instrumentos, la evaluacinde las acciones pblicas constituye su eje (vase Juan Martn, 2005)2.

En trminos de su operatividad y para poder contextualizar y delimitar el foco de evaluacin deinters de este manual, podramos clasificar la evaluacin de la siguiente manera:

Segn el objeto de la evaluacin sta permite pronunciarse sobre diversos mbitos de lasintervenciones gubernamentales:

Evaluacin de polticas pblicas

Evaluacin de programas pblicos3

Evaluacin de gestin y resultados de las entidades pblicas, y

Evaluacin del desempeo individual

Segn el propsito de la evaluacin:

En trminos generales la evaluacin est dirigida a generar informacin para la toma dedecisiones de asignacin de recursos y/o la rendicin de cuentas en diferentes mbitos (resultados delas polticas pblicas y/o los programas pblicos). La implementacin de sistemas de evaluacin dedesempeo gubernamental tiene diversos fines que van desde la retroalimentacin de los resultadosde programas pblicos prioritarios y seguimientos de las metas comprometidas en el plan dedesarrollo, hasta la generacin de informacin para el proceso presupuestario4, con el propsito de

enriquecer las decisiones sobre la asignacin de recursos.

2 La prospectiva busca articular las perspectivas para el conjunto de los ciudadanos, ms all de las posibilidades de los mercados y decada actor o grupo social por separado y, tambin, anticipar las consecuencias que producirn las decisiones de gobierno en distintosplazos. La coordinacin de las polticas pblicas y admite dos dimensiones principales: una, la interaccin del gobierno con lasrestantes fuerzas polticas, econmicas y sociales que permita concertar sobre distintos temas y, otra, la coordinacin que deberealizarse al interior del gobierno para alcanzar en tiempo y forma los objetivos trazados. Ambas dimensiones son imprescindiblespara orientar el desarrollo con direccin estratgica, (Vase Martn, 2005)

3 Se entender por evaluacin de las polticas pblicas aquella dirigida a pronunciarse sobre los resultados en el cumplimiento deobjetivos generales de "poltica", as como la resolucin de un determinado problema en un rea o sector de la poltica (social, salud,vivienda, etc.). Este tipo de evaluacin requiere integrar metodologas de tipo cuantitativo y cualitativo y el uso de la informacintiene una mayor relevancia para decisiones de polticas pblicas. Por evaluacin de programas pblicos se entender aquella dirigidaa evaluar los impactos o resultados de una intervencin pblica directa, sobre una realidad social. El uso de su informacin tambininvolucra decisiones polticas amplias, pero se focaliza ms hacia decisiones que tienen que ver con mejorar el funcionamiento delprograma y el impacto hacia la poblacin especfica que sirve.

4 El Presupuesto Informado sobre Desempeo en Amrica Latina (PID) se define como la utilizacin de la informacin dedesempeo por cada uno de los actores claves del proceso presupuestario. El principal objetivo del PID es mejorar la calidad delgasto pblico a travs de una asignacin de recursos consistentes con los objetivos de poltica, lo cual permite una mayor eficienciaen el uso de stos. Un objetivo intermedio del PID es hacer disponible la informacin sobre desempeo a los tomadores dedecisiones posibilitando la conexin entre la planificacin y la accin directiva. Esto permite fundamentar de mejor manera lasdecisiones sobre medidas de desempeo y otras fuentes de informacin. La informacin de desempeo en el proceso dePresupuestacin debera ser generada por sistemas de informacin fidedignos, que apoyan sus cuatro fases: Formulacin,aprobacin, ejecucin y evaluacin-auditoria.


11/105


11

En el caso de la evaluacin de polticas y programas el principal objetivo de la evaluacin es elmejoramiento en trminos de maximizacin de eficacia (logro de objetivos buscados), y eficienciadesde el punto de vista de la economa de los medios utilizados, en un contexto de escasez derecursos.

En el caso de la evaluacin del desempeo de las entidades pblicas, se busca apoyar la toma dedecisiones de las estrategias para lograr mejores resultados y gestionar ms eficientemente yeficazmente sus procesos, as como facilitar la rendicin de cuentas a usuarios y diferentes gruposde inters, y como herramienta para el proceso presupuestario5.

Segn losmandantes de la evaluacin se puede desagregar en:

Evaluacin externa desarrollada por entes independientes de la entidad.

Evaluacin interna, desarrollada por la propia entidad ya sea por imposicin de un enteexterno como la Direccin de Presupuestos, el Congreso, la Contralora, etc., o bien por propiadecisin como instrumento de apoyo a la toma de decisiones.

Segn la etapa de la intervencinde la accin pblica, lo cual considera a la evaluacin comoun proceso el cual puede realizarse en las diferentes etapas de la intervencin o accin pblica:

Evaluacin ex ante: se realiza previamente a la implantacin de la accin gubernamental, en lacual se encuentran los estudios de diseo de programas, estudios de pre-inversin y similares.

Evaluacin de procesos: se realiza durante el ejercicio de la accin gubernamental y tiene quever con el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos, el ajuste a laprogramacin de la generacin de los productos, entre otros aspectos.

Evaluacin ex post: se realiza una vez finalizada la intervencin o accin gubernamental, o lagestin de un determinado perodo, e involucra el anlisis y pronunciamiento de los resultadosinmediatos, intermedios e impactos o resultados finales.

No es menor insistir en la necesidad de delimitar el objeto de evaluacin, como fue sealadoanteriormente el foco al cual se dirigiren los esfuerzos de evaluacin, tendr distintos propsitos,usuarios, y por supuesto diferentes metodologas para realizar el proceso evaluativo. Tal como puede

verse en el siguiente recuadro cada tipo de evaluacin se dirige a cubrir una necesidad especfica y por latanto las metodologas.

CUADRO 1TIPOS DE EVALUACIN Y METODOLOGIAS

mbito de accin gubernamental Qu se evalua? Metodologas/Fuentes de datos

Planes y Estrategias Nacionales deDesarrollo

Cumplimiento de compromisos,prioridades nacionales

Sistemas de EstadsticasNacionales, encuestas, paneles deexpertos y Evaluacin de impacto

Institucional (Ministerios), EntidadesPblicas

Cumplimiento de metas de gestin yresultados finales

Efeciencia, Eficacia, Calidad yEconoma

Sistema de indicadores deDesempeo

Evalucin de programas (MarcoLogico)

Programas Pblicos Resultados, gestin e impacto Evaluacin de programas publicos-inversin (Escritorio, impacto,EXPOST INVERSIONES) MarcoLogico

Inversiones Rentabilidad Social

Costo-Beneficio

Evaluacin de inversiones:

Costo-Beneficio ex-ante,expost.

Fuente: Elaboracin propia.

5Ver Ua (2010).


12/105


12

En la evaluacin de polticas y de programas lo que se busca identificar es el efecto final de laintervencin pblica a partir de la aplicacin de un conjunto de programas pblicos, o accionesgubernamentales. La evaluacin de las polticas pblicas, en s requiere de sofisticadas metodologas deevaluacin que combinan aspectos cuantitativos y cualitativos6. En el mbito de los programas pblicos,lo que ms se observa es la aplicacin de metodologas basadas en el marco lgico7.

En los ltimos aos y en el marco de la implementacin de iniciativas dirigidas a presupuestarconsiderando la informacin sobre el desempeo de la gestin pblica (denominada por algunos autorescomo presupuestacin por resultados, o presupuestacin informada por desempeo, etc.), varios pasesde la regin han implementado sistemas de monitoreo y evaluacin de desempeo, que consideran unconjunto de informacin derivada de la construccin de indicadores8, as como del desarrollo dediferentes tipos de evaluaciones.

Dos experiencias interesantes al respecto son las de Chile (ver recuadro 1), con el programa deevaluaciones integradas al proceso presupuestario, y la de Mxico (ver recuadro 2) de carcter msreciente, en que se han desarrollado una lnea de evaluaciones (de programas y de impactos) cuyosresultados se incorporan a la discusin del proceso presupuestario. Hasta el 2005 se haba evaluado elequivalente al 20% de presupuesto de ese ao, y considerando las evaluaciones comprometidas al 2009,este porcentaje aument al 42% del presupuesto9.

RECUADRO 1SISTEMA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONES EN CHILE

Es un Sistema que ha creado distintas lneas de evaluacin de manera gradual que entregan informacin relevantepara mejorar asignacin y uso de recursos, contribuyendo as a mejorar la calidad del gasto pblico. Consta de lassiguientes tipos de evaluaciones:

Evaluaciones de Programas Gubernamentales (EPG) (1997): Evaluacin de diseo y gestin de un programa, yresultados a nivel de producto (cobertura, focalizacin, entre otros). Utiliza slo informacin disponible. Realizada por unpanel de evaluadores externos, aprox. 6 meses de duracin, totalmente conectada al ciclo presupuestario.

Evaluaciones de Impacto (EI) (2001): Adems de lo anterior, permite evaluar resultados intermedios y finales en losbeneficiarios, utilizando metodologas cuasi-experimentales, construyendo grupos de control y lnea de base. Realizadapor un entidad evaluadora externa, aprox. 16 meses de duracin.

Evaluaciones Comprehensivas del Gasto (ECG) (2002): Evala una o ms instituciones, abarcando aspectos de su

diseo institucional, consistencia con las definiciones estratgicas, aspectos de gestin organizacional y resultados.Realizada por un entidad evaluadora externa, aprox. 12 meses de duracin.

Evaluacin de Programas Nuevos (EPN) (2009): Disea la evaluacin desde que se inicia o planifica un nuevoprograma pblico, estableciendo lneas bases y utilizando preferiblemente diseo experimental. Realizado con apoyoPanel Internacional Asesor, aprox. 24 a 36 meses de duracin.

Fuente: Arenas, Berner (2009).

6. Las preguntas que se hace la evaluacin de impacto tienen que ver con los efectos de mediano y largo plazo sobre la poblacinbeneficiaria que espera obtener el Programa, es decir: Cules sern los beneficios con que quedar la poblacin beneficiaria unavez que concluya su participacin en el programa?. Por ejemplo: incremento en el nivel de remuneraciones, reduccin de la tasa demorbilidad de menores beneficiados con un programa de vacunacin, aumento del rendimiento escolar de los alumnos participanteen un programa de reforzamiento educativo. Algunas de las metodologas ms usadas son el diseo experimental tradicional yaleatorio, mtodo de doble diferencias, mtodos de comparaciones pareadas (matching), seleccin de modelos (variablesinstrumentales) y evaluaciones cualitativas.

7. Ver Aldunate, Crdoba (2010).8. Vase captulo 7.9. Vase ILPES, 2010. Panorama de la Gestin Pblica en Amrica Latina.


13/105


13

CUADRO 2TIPOS DE EVALUACIONES REALIZADAS EN EL SISTEMA DE EVALUACIN DE

POLTICAS Y PROGRAMAS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL DE MXICO

Programa anual de evaluacin

Tipo deevaluacin

Alcance 2007 2008 2009

Total 126 192 196De consistenciay resultados

Analiza el diseo y desempeo global de los programas para mejorar sugestin y medir el logro de resultados

116 34 22

De procesos Analiza la gestin del programa, mediante trabajo de campo - - 6

De impacto Identifica, con metodologas rigurosas, los cambios logrados en lapoblacin objetivo y en los indicadores estratgicos

2 6 6

Estratgica Analiza aspectos o situaciones prioritarias de los programas (Ej.: polticade nutricin y abasto; desarrollo rural, entre otros)

2 1 7

Especfica Analiza aspectos particulares de los programas (Ej. calidad de losservicios, percepcin de beneficiarios, entre otros)

6 151 155

Fuente: http://www.coneval.gob.mx/

El foco de evaluacin sobre el cual nos preocuparemos en este documento ser sobre eldesempeo de las organizaciones pblicas10, desde el punto de vista de los resultados finales o elimpacto de la accin de la entidad en el cumplimiento de su misin. Tambin interesa analizar eldesempeo institucional en trminos de la eficiencia (uso de recursos para la generacin de losproductos), eficacia (capacidad de cumplir con la produccin comprometida y de logro de objetivos11),calidad (capacidad de lograr la produccin de los bienes y servicios de acuerdo a los atributos esperadospor los usuarios), y economa (cmo se organizaron los recursos econmicos y presupuestarios para ellogro de los resultados)12.

Desde la perspectiva del uso de la evaluacin como retroalimentacin para la toma de decisionesy el establecimiento de cursos de accin (estrategias), la evaluacin se relaciona estrechamente con elproceso de planificacin y programacin institucional. En este sentido la posibilidad de pronunciarsesobre los resultados asume la existencia previa de objetivos, que es parte de los aspectos reforzados en

un adecuado proceso de planificacin estratgica

13

.

10 Estas organizaciones pueden operar en la administracin central del gobierno o en el nivel local.11 En el caso de la evaluacin del desempeo de las organizaciones pblicas el concepto de eficacia puede aludir tanto a la eficacia de

los productos (bienes y servicios producidos, sin pronunciarse an sobre el impacto final sobre la poblacin) o bien eficacia de losresultados finales o impacto.

12 Estos conceptos sern ampliamente detallados en el Captulo VII.13. El siguiente captulo aborda el proceso de planificacin estratgica en las organizaciones pblicas.


14/105


15/105


15

III. La Planificacin estratgicacomo instrumento de la gestinpor resultados

A. Conceptos

La Planificacin Estratgica, (PE), es una herramienta de gestin quepermite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno alquehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro paraadecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno ylograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios quese proveen.

Desde un punto metodolgico, la planificacin estratgica consisteen un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de carcterprioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursosde accin (estrategias)14 para alcanzar dichos objetivos. Desde estaperspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones delas instituciones pblicas.

14. El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito. Cada una de las dieztribus de la antigua Grecia, elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratn (490 AC), los strategosasesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron asesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras,en lugar de asesorar sobre tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci paraincluir funciones judiciales.


16/105


16

La PE tiene una larga data, su uso ms intensivo se da en las organizaciones privadas alrededor de ladcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de apoyo a la gestin pblica en el marcode las iniciativas de la Nueva Gerencia Pblica o New Public Management, a mediados de los ochentaen los pases de la OCDE15. Un ejemplo muy representativo de esto es la experiencia que se da en elmarco del Government Performance and Results Act o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno,iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos. Las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base

para la presentacin de su presupuesto, planes estratgicos y planes anuales de desempeo cubriendo elconjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa del aofiscal.

RECUADRO 2PLANES ESTRATGICOS Y PRESUPUESTO: EXPERIENCIA EN ESTADO UNIDOS

En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno,iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para lapresentacin de su presupuesto, planes estratgicos, planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto deactividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa del ao fiscal. En este contexto, loselementos bsicos de los planes estratgicos eran los siguientes:

Una declaracin comprehensiva de la misin de la agencia

Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones principales y operaciones

Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas

Descripcin de la relacin entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes anuales de desempeo

Identificacin de los factores claves externos a la agencia ms all del control que podran afectar significativamenteel desarrollos de los objetivos estratgicos

Fuente: Results Oriented Government. March 2004. Government Accountability Office. GAO http://www.gao.gov.

Ms recientemente, las experiencias de presupuestacin orientada a resultados en pases pionerosen los ltimos diez aos, consideran como requisito central para la determinacin de sus indicadoresestratgicos, la realizacin de una fase previa de identificacin de la misin, objetivos, y planesde accin.

A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas institucionales),

la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un futurodeseado, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definicin de los objetivos estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer elmarco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin delproyecto de presupuesto.

El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una herramientaimprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos en un contexto de cambiosy altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los resultados.

Al respecto vale la pena destacar las siguientes caractersticas centrales de la gestin orientadaa resultados:

Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como herramientapara alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluacin delas metas.

15. Al respecto consultar las siguientes experiencias: Canad (Report on Plans and Priorities, Treadury Board), Reino Unido(Perfomance Services Agreements, HM Treasury, Reino Unido, Nueva Zelanda (Treasury, State Services Commission).


17/105


17

En trminos generales, cuando una institucin aborda un proceso sistemtico de planificacinestratgica facilita el anlisis de los aspectos claves que inciden en su gestin. Estos, se refieren al tipode productos le corresponde hacerse cargo de acuerdo a su misin, la bsqueda de los mejores procesosque permitirn proveer dichos productos con la mejor relacin coste/beneficio y los resultados que es posible comprometer a partir de la provisin de dichos bienes y servicios. En el diagrama 1, se muestra elvnculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin. Se observa que el proceso de

establecimiento de objetivos es la base para la identificacin de las metas y la programacin deactividades que sern monitoreadas en el ciclo de programacin-formulacin-ejecucin presupuestaria yevaluacin de la gestin.

Es importante precisar que la planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectosdel ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los productos principaleso estratgicos y los resultados finales o los impactos de la intervencin institucional. En cambio, cuandohablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la determinacin de las metas de cortoplazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar laprogramacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo.

La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos internos queson parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el plazo requerido. Desde esta

perspectiva, la informacin proporcionada a travs de indicadores de gestin, tiene menor inters desdeel punto de vista de la rendicin de cuentas a la ciudadana y al Congreso

Identificacin de responsables por el logro de las metas.

Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas lasresponsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as como tambinlos procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.

Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.

Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo acompromisos de desempeo.

La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual permite

hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin. Cubre aspectos decarcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificacin de cursos de accinpara materializar las prioridades institucionales.

La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentacinacerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen sealesde su desempeo a travs de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversin,etc. Estos indicadores entregan seales inequvocas respecto del desempeo y del curso de lasestrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. No obstante, en lasorganizaciones pblicas, las seales no son tan claras, y el diseo de indicadores para monitorear eldesempeo y el curso de las estrategias, es un desafo permanente.

En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir entre

la planificacin estratgica y la planificacin operativa. An cuando ambas tratan de determinar losmejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con elcorto plazo. Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandesdecisiones, al establecimiento de los objetivos estratgicos que permiten materializar la Misin y laVisin. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento yevaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se puede realizar sin un procesoprevio de planificacin estratgica.

.


18/105


18

DIAGRAMA 1CICLO DEL CONTROL DE GESTIN

Fuente: Adaptado del diagrama Las cuatro etapas del control de gestin. Anthony Robert N. El Control de GestinMarco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998.

B. Componentes del proceso de planificacin estratgica

Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y seencuentran diversos enfoques en la literatura especializada16. Desde el punto de vista de lasorganizaciones pblicas, no existe en general un modelo a seguir y hallamos esquemas metodolgicosque tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programacin operativa y el proceso

presupuestario, la planificacin estratgica tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizadosdentro de la normativa pblica, por lo que su internalizacin en los procesos organizacionales no esuniforme.

Sin embargo, tal como se mencion, la planificacin estratgica en el mbito pblico es uninstrumento que ayuda al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a ladefinicin de los recursos que se requieren para lograr los resultados esperados. Teniendo esto enconsideracin, el proceso de elaboracin de un plan estratgico en el mbito pblico debe ser simple yestar incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas, as como en el calendario del procesopresupuestario.

El proceso de planificacin estratgica debe contar con estndares de calidad o requisitos quepermitan que su aplicacin sea til a la gestin organizacional, aspectos a los que este manuals e referir

ms adelante. La revisin de varias metodologas de PE en el mbito pblico aplicada por pases talescomo Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Chile, Uruguay, Costa Rica, ha permitido sistematizaralgunos pasos bsicos que no debieran faltar: misin, objetivos estratgicos, estrategias, definicinindicadores y metas.

En el diagrama 2, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica con las preguntas seintenta responder en cada una de las fases:

16Mintzberg, (1994), Morrisey (1993).

Metas/Programacin

Ejecucin

PresupuestoEjecucin

Consideracinde nuevos

productos yobjetivos

estratgicos

PlanificacinEstratgica


19/105


19

DIAGRAMA 2FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA


Quines somos?Qu hacemos y para

quines?Dnde estamos?

MisinDescripcin concisa y clara de

la razn de ser de la entidad,propsito

VisinValores de la organizacin,como espera ser reconocida,futuro deseado.

Dnde queremos ir, quresultados queremos

lograr?

Objetivos Estratgicos

Resultados que espera lograr laentidad para cumplir con su misin.

Claros, realistas, desafiantes ycongruentes

Cmo llegaremos?Estrategias

Plan de accin para implementarlos objetivos estratgicos ydeterminar el presupuesto

Cmo mediremos eldesempeo logrado? Indicadores de desempeoPara medir logros, evaluar ytomar acciones correctivas

Amenazas yOportunidades

Fortalezas yDebilidades

Anlisis del entorno ydel medio interno


20/105


21/105


21

IV. Requisitos de la planificacinestratgica en el mbito pblico

La planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes nivelesgubernamentales y los enfoques metodolgicos son variados. Las mejoresprcticas en el uso de la PE en el mbito pblico enfatizan la necesidad deque la tcnica utilizada se apegue a ciertos requisitos, entre las cualesmencionamos:

Participacin de los responsables de los programas, reas odivisiones que tienen a cargo la produccin de los bienes yservicios.

Asumir un proceso de PE en el mbito de la organizacin pblica,implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de accin con losrecursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de los pases losgrados de discrecin para el uso de recursos estn predefinidos ocondicionados por los lmites de gasto anuales, la perspectiva estratgicapermitir identificar las mejores alternativas respecto de cmo seasignarn los recursos y las consecuencias respecto de la entrega de losbienes y servicios y los resultados17.

Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivosde los programas y su coordinacin con las reas de planificacin ypresupuesto de las entidades. Los directivos a cargo de los programasdeben tener la facultad de incidir sobre los aspectos que determinan laefectividad de la gestin.

17. Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones Presupuestarias. Banco Interamericano deDesarrollo. PRODEV. Dilogo Regional de Poltica. 2006.


22/105


22

El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la articulacin de los objetivosinstitucionales con las metas sectoriales y nacionales, y adems facilitar la definicin de losplanes operativos y la programacin presupuestaria, de esta manera:

La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas bsicas para avanzarhacia un presupuesto orientado a resultados: qu productos se generan, para quienes, en

qu condiciones, que resultados se compromete. La PE debe facilitar la definicin de losresultados esperados de la gestin anual y plurianual. En este sentido el nfasis debe estaren el qu se espera lograr en un plazo determinado, para que los productos seanprovistos de forma eficiente, eficaz, y de calidad.

La metodologa de PE debe facilitar la identificacin adecuada de los objetivosestratgicos, considerando para ello los elementos del entorno institucional, tales como loscompromisos derivados de los planes nacionales y sectoriales de desarrollo, as como lasrestricciones y fortalezas internas. Por lo tanto, si los objetivos que se establezcan sonirrelevantes desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son pocodesafiantes respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los indicadores para elmonitoreo del desempeo tambin sern dbiles.

Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas con las definicionesestratgicas. Esta alineacin debe permitir la identificacin de los requerimientosfinancieros y operativos para materializar el presupuesto.

El proceso debe ajustarse con el calendario presupuestario (meses antes de la presentacindel proyecto presupuestario). Si bien la PE permite la revisin de la misin, objetivosestratgicos, dicho proceso debe orientarse a servir de apoyo al proceso de asignacinpresupuestaria; por lo que la metodologa que se utilice debiera considerar el ciclo anual oplurianual del marco del proceso presupuestario.

En el marco del proceso presupuestario anual, un proceso bsico de PE puede ser abordado deforma oportuna abordando los siguiente aspectos:

Revisin del desempeo de los productos finales (estratgicos) del ao t-1 (ao anterior) en

base al monitoreo de los indicadores de desempeo. Revisin del desempeo actual y el comprometido para el ao siguiente.

Breve anlisis del entorno, especialmente de los aspectos presupuestarios, financieros, uotros establecidos por la institucionalidad gubernamental. Asimismo dentro de este anlisisde entorno pueden identificarse aspectos relacionados con: Instituciones similares,situacin del mercado en los casos que amerite y que afecte los costos, o las tarifas de laentidad, o hechos extraordinarios que impliquen la definicin de objetivos y estrategias.

Breve anlisis del ambiente interno, que permita analizar los procesos en terminos suajuste a los requerimientos de eficiencia, calidad, etc. Por ejemplo si se cuenta con losrecursos humanos suficientes para abordar la ampliacin de cobertura Geogrficanecesaria, etc.

Para saber si se han cumplido con los objetivos propuestos es necesario que la PE sea la faseprevia del control de la gestin.

El sistema de control de gestin que permita registrar los objetivos, indicadores y metas que cubratodos los niveles de la organizacin. Este sistema facilita el monitoreo del desempeo y la emisin de losinformes respectivos. Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cules sonindicadores estratgicos y cules sern parte de los indicadores operativos del control de actividadesnecesarias para la implantacin de los planes, proyectos, etc. En el diagrama 3 siguiente podemos


23/105


23

observar el tipo de indicadores18 que son apropiados a cada uno de estos niveles de planificacin:estratgica, operativa y el control de las actividades.

DIAGRAMA 3ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN Y TIPOS DE INDICADORES

Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

18. El proceso de construccin de indicadores y su tipologa se aborda en el captulo 7.

Niveles de

organizacionales

Actividad de planificacin y

control

Tipos de indicadores

Planificacin

Control de Gestin

Control de Actividades

Indicadores estratgicos:Resultado final o impacto

Resultado intermedio

Indicadores por centro deresponsabilidad

Resultados intermedios, eficiencia,eficacia, economa y calidad

Indicadores de gestinprogramacin.

Insumos, productos eintermedios

Altadireccin

Niveldirectivo

Nivel operativo


24/105


25/105


25

V. Planificacin estratgica yplanificacin operativa anual

A. Articulando decisiones estratgicas conlos aspectos operativos

Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el

presupuesto por programas y constituyen un conjunto de actividades quevalorizan los insumos que se requieren para la realizacin de stas.

La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinarproduccin final en volmenes fsicos y valorizarla desde el punto de vistade los recursos financieros y programarla anualmente en los planesoperativos anuales. Sin embargo, cuando dicha programacin se realizasin un referente de mediano plazo, no logra ser un instrumento de apoyotil a la toma de decisiones. En muchos casos se ha observado que el PlanOperativo Anual (POA) es utilizado por las instituciones como unequivalente a la planificacin estratgica y se encuentran documentosextensos que transcriben la misin legal, la visin, diagnsticosinstitucionales y listados de objetivos que en general no son estratgicos, yrepresentan ms bien funciones permanentes de la institucin. El POAdebe estar articulado adecuadamente con la PE y las definicionesestratgicas de mediano plazo, tales como la misin, los productos yusuarios, y los objetivos estratgicos. En el diagrama 4 se presenta laarticulacin entre los niveles de planificacin:


26/105


26

DIAGRAMA 4PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y TIPO DE INDICADORES


Algunos aspectos a tener en cuenta para la articulacin entre la planificacin estratgica y laprogramacin anual:

El plan operativo anual es la base para la elaboracin del anteproyecto de presupuesto, de ahla importancia que haya una adecuada sintona con las prioridades establecidas a nivel de laplanificacin estratgica.

La planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel institucional (o sea ministerio oentidad descentralizada), as como a nivel de las unidades ejecutoras de los programas, ya quees en este nivel que se proveen los bienes y servicios a los usuarios.

El plan operativo anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos operativosrelacionados con las actividades que permiten materializar los productos en una expresin

anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de la institucin y del programa, deberecoger en su programacin justamente las prioridades establecidas en trminos de lacalendarizacin de las actividades, identificar los insumos necesarios para la generacin de losproductos finales, y los procesos que conlleven inversiones, contrataciones, etc.

Las unidades ejecutoras de programas deben estimar cul es el volumen preliminar de laproduccin final o intermedia, o las prestaciones que se debern cumplir anualmente parasatisfacer los requerimientos determinados por el plan estratgico, especficamente a nivel delos objetivos estratgicos. Los proyectos de inversin debieran quedar claramentedeterminados en esta fase.

Misin Institucional

Visin


Resultado Final

Resultado Intermedio

Mediano

Largo Plazo

Programtico

Misin programtica


Productos FinalesProductos intermedios

Resultado Final

Resultado Intermedio

Producto

Gestin(Eficiencia, economa,eficacia y calidad)

Mediano plazo

Corto plazo, anuales

mbitos planificacin Tipos de indicadores Metas

Institucional


27/105


27

La prctica observada en las instituciones da cuenta de algunas de las dificultades en laarticulacin entre la planificacin estratgica y la programacin operativa:

1. La cuantificacin de los bienes y servicios

La cuantificacin de los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales no siempre es posible

de realizar. En aquellos casos en que la produccin es de carcter intangible como por ejemploasesoras, diplomacia, etc., esta cuantificacin se torna irrelevante desde el punto de vista de lainformacin que entrega19.

2. Los procesos administrativos

Una situacin que dificulta la concrecin de las metas asociadas a los objetivos estratgicos, sederiva de la lentitud de procesos de licitacin de inversiones o la dificultad para emprender losrediseos organizacionales necesarios que permitan lograr las mejoras en la calidad, tiempos derespuesta y/o niveles de produccin que aseguren la cobertura esperada.

3. La vinculacin programtica con las asignacionespresupuestarias:

No siempre los ejercicios de PE institucional tienen como consecuencia la vinculacin de losrecursos presupuestarios necesarios para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

An cuando no necesariamente la materializacin de los objetivos estratgicos requiere contarcon mayores recursos, en la prctica los mejoramientos en la calidad de los servicios (de salud,educacin, transporte, etc.), la ampliacin de la cobertura de atencin, implica financiar nuevosproyectos de inversin o contar con la contratacin de personal calificado, incorporar nueva tecnologa,etc.

Sin embargo, se observa con frecuencia una desvinculacin entre la programacin de los recursospresupuestarios y el proceso de PE que produce frustraciones respecto de los esfuerzos realizados poridentificar los resultados esperados y los recursos necesarios para lograrlos. Esta situacin se produce

por mltiples factores que van desde los propias que dificultades de coordinacin entre la planificacin yel presupuesto, as como procesos de presupuestacin centralizados a nivel de ministerio, que noconsideran la programacin realizada a nivel de Unidad Ejecutora y/o Programa.

19Vase Captulo 6.


28/105


28

RECUADRO 3PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PRESUPUESTO PLURIANUAL

En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin final y el presupuesto es compleja. Un ejerciciointeresante al respecto donde se vincula la PE, programacin operativa y el presupuesto, y su expresin en las metas,se realiza en Martirene (2007).

En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter plurianual que permite identificar las

variaciones de los recursos asignados sobre el grado esperado de cumplimiento de los objetivos y metas, aspecto quees clave a la hora de identificar cules son las consecuencias de establecer los recortes presupuestarios sin considerarlas variables estratgicas.

Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la asignacin del presupuesto (el cual debe yatener incorporada los lmites de gasto), en muchos casos ambos procesos no se realizan oportunamente quedando muypoco tiempo para que las instituciones realicen una programacin operativa que refleje realmente la situacinestratgica institucional.

Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en la PE y traducidos en el POA, las unidades deplanificacin y las de presupuesto debieran trabajar estrechamente y en forma coordinada entre los Programas y la institucin.



29/105


29

VI. Componentes del proceso deplanificacin estratgica

A. Misin

El ejercicio de definir la misin est circunscrito al mbito de decisionesdirectivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional. Este

proceso implica la definicin de los productos finales o estratgicos y losresultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y ala ciudadana. Formular la misin, tal como se observa en el diagrama 5tiene que ver con las siguientes preguntas:

Quines somos, qu hacemos, para quines y qu efectos oresultados finales esperamos?

La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin,establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega,las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otrasinstituciones y justifican su existencia.

En el proceso de PE la fase relativa a la misin puede consistir en

un ejercicio de definicin de la misma o bien de revisin o actualizacinen el caso que ya exista.


30/105


30

DIAGRAMA 5MISIN


Quines somos?Qu hacemos y para

quines?Dnde estamos?

MisinDescripcin concisa y clara de

la raznde ser de la entidad,propsito

VisinValores de la organizacin,

como espera ser reconocida,futuro deseado.

Dnde queremos ir, quresultados queremos

lograr?


Resultados que espera lograr laentidad para cumplir con su misin.

Claros, realistas, desafiantes ycongruentes

Cmo llegaremos?Estrategias

Plan de accin para implementarlos objetivos estratgicos ydeterminar el presupuesto

Cmo mediremos eldesempeo logrado?

Indicadores de desempeo

Para medir logros, evaluar ytomar acciones correctivas

Amenazas yOportunidades

Fortalezas yDebilidades

Anlisis del entorno ydel medio interno


31/105


31

1. Redaccin de la misin

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan larga o tanbreve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente.

Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados (la propia institucin, los usuarios,

los ciudadanos, el Ministerio de Hacienda, el Congreso, etc.) comprender cul es la esencia oespecificidad del quehacer institucional?(lo que le confiere identidad a la institucin) y que justificapblicamente su existencia. En el recuadro 4 se ejemplifican diferentes tipos de redaccin de misin.

Un primer paso para la construccin de la mision es revisar el mandato legal de creacin de laentidad/programa. Aun cuando no se trata de copiar literalmente lo expresado en la ley o cuerpo legalespecfico, ste delimita sin duda lo que se espera que la entidad/programa entregue de acuerdo a losrecursos proporcionados. Sin embargo como se ver ms adelante la revisin de la misin estdirigida a verificarla y actualizarla en funcin de lo que efectivamente est haciendo la entidad.

RECUADRO 4EJEMPLOS DE REDACCIN DE MISIN

Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que entrega Moore (1998) con relacin

al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar elreto de liderar dicho departamento defini su misin como

Humanizar el trato a los jvenes20.

Por otro lado observamos la misin que declara la institucin que en Chile se encarga de fomentar el desarrollo delsector agrcola.

Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario a nivel nacional yregional, a travs de un adecuado funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento ycoordinacin eficiente de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellosimplementados por medio de convenios con otras instituciones

La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que el nfasis est dirigido a establecerun compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario. Estosaspectos son claves en una institucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos dependenen una importante proporcin de este sector.

Fuente: Elaboracin propia

En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin mayor, laelaboracin de la misin debe considerar siempre la misin del nivel organizacional ms alto al quecorresponda. Esto, permite lograr coherencia y alineacin entre el propsito de cada uno de los mbitosde la organizacin, posibilitando construir los indicadores en distintos niveles de la organizacin.

Una correcta definicin de la misin debe contener:

Cul es el propsito de la organizacin?

Qu hace?: descripcin de los productos finales (bienes y servicios que entrega).

Para quines: identificacin de los usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos losproductos finales (bienes y servicios).

Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo o potencial ala que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de la institucinque genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer

20. Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar los apoyos polticos de unsector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenes y un mayor nfasis en la reinsercin, en lugarde expresar los valores de aquellos que se inclinan por proteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico.Pg.130. op. cit.


32/105


32

2. Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:

A continuacin se resumen las principales inquietudes que surgen en los grupos de trabajo a la hora deredactar la misin:

Qu vigencia tiene la misin?

No siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las

entidades tienen como declaracin formal de su misin el referente de su creacin legal, con losmandatos y funciones expresadas en la ley. Sin embargo, este mandato puede estar o no actualizado deacuerdo a lo que realmente produce la institucin y a los resultados que se esperan lograrconsiderando nuevos elementos del contexto.

Puede suceder que el marco legal defina claramente el rea de competencias de la entidad y por lotanto los productos finales que debe brindar, sin embargo, los programas presupuestarios de lainstitucin, o el tipo de productos que consumen parte importante de los recursos y se entregan aterceros, pueden no coincidir con el propsito de creacin de la entidad.

Cuando hay diferencias importantes entre la misin formal y la misin efectiva lo msprobable es que sea necesario ajustar el tipo de produccin y sus destinatarios y/ o reorganizacionesimportantes en la entidad o programa..

Cuando no es necesario reformular la misin?

No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad.

No han habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la institucin.

La declaracin de misin representa lo que la institucin produce y los resultados que seespera lograr.

En qu casos es necesario establecer una nueva misin?

Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de misin.

Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la ley que crea lainstitucin y no explica claramente que produce, para quienes y qu se esperacomo resultado.

Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su competencia o hayalguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que afecta a la entidad. Si es as, aparte delos participantes anteriores, es clave que la validacin de la Misin, se contraste con mbitos dedecisin poltica administrativa (Presidencia, Funcin Pblica, etc.)

En que casos se podra dar esta situacin:

Por ejemplo un ministerio en cuyo mandato legal se establece un rol de rectora, en laprctica puede tener a su cargo la implementacin de programas que proveen bienes yservicios directos a usuarios tales como atencin de salud, programas de nutricin, etc. Enesta situacin la redefinicin de su misin es muy til en la medida que permite revisar la

pertinencia de continuar con el rol de ejecutor. De esta manera se delimita su accinsupervisora y se establece la potestad en trminos de su rol rector.

La creacin de una nueva institucin. Por ejemplo en un pas donde la inseguridadciudadana es alta y dichas labores han estado a cargo de una comisin o de una institucincon bajo rango jerrquico. Si el gobierno decide la elevacin de esta funcin hacia rangode Ministerio o de Vice Ministerio, sin duda que el establecimiento de la misin delimita yda un marco referente para la gestin institucional.


33/105


33

Un programa o entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, desde un mbito central auno subnacional.

La misin en el proceso de planificacin estratgicaEl ejercicio de trabajar con la misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altosniveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los productos terminales y los resultados por

los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera antes decomenzar cualquier ejercicio de formulacin de la misin ya sea del ministerio, programa, entidad,etc., es fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validandoloscompromisos que surjan.

El mbito territorial tambin debe ser considerado. Si la institucin est desplegada por elterritorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante convocar a losresponsables a esos niveles.

La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan en laformulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir el proceso de formulacin y aprobacin de lamisin propiamente tal y la comunicacin de sta a los funcionarios y actores relavantes.

En el proceso de construccin de misin es recomendable que participen los responsables de las

reas a cargo de los productos finales o estratgicos. Asimismo es clave que haya algn tipo departicipacin de los encargados de las reas de apoyo, equipos de asesora y comunicaciones.

La revisin de las buenas prcticas en materia de planificacin estratgica sealan que un aspectocentral tiene que ver con la capacidad que tengan los directivos de ejercer liderazgo y compromiso en elproceso de definicin de la misin y en la comunicacin hacia los funcionarios pblicos y grupos deinters. Comunicar y concertar la misin entre la direccin y los funcionarios u otros actores, establece elmarco de justificacin de la intervencin pblica y facilita concentrar el foco directivo en los aspectosestratgicos.

Resumiendo: Qu no debe faltar en la declaracin de una misin?

Productos terminales, finales o estratgicos (bienes y servicios).

Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen dichos bienes yservicios.

Qu pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana en su conjunto, en trminosde resultados (efectos).

El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local, internacional) Quaspectos son optativos? (dado que en general deben ir en la visin o en los valores)

Los estndares como piensan conseguir su propsito

Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin

Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin?

Los subproductos o productos intermedios. Los usuarios internos de la entidad.

Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms eficiente o eficaz (estosdeben quedar registrados como objetivos estratgicos).


34/105


34

3. Vnculo entre la misin institucional y la misin de losprogramas o entidades dependientes

Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de jerarquas, donde se establecentambin distintos tipos de decisiones y de mbitos de intervencin, as como niveles de dependencia. Enel plano gubernamental es posible identificar varios escalones de dependencia que deben estarestrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente.

Un primer caso que podemos identificar es el nivel ministerial (o institucional) y los programas oentidades que tenga adscrito.

Un segundo caso puede ser una entidad descentralizada o Autnoma (esta Entidad puede o no tambintener un tipo de adscripcin a un Ministerio, Vice ministerio, Comisin, etc.) que tenga adscritas variasdependencias a nivel territorial.

Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de dependencias hay que considerar elefecto cascada que se da en la toma de decisiones y en las responsabilidades en trminos de propsitossobre los cuales se debe rendir cuentas.

En el marco de la gestin por resultados, a nivel ministerial o institucional las competencias y

responsabilidades se relacionan con los efectos o impactos de las polticas pblicas. Sin embargo, la ejecucinde dichas polticas es de responsabilidad directiva a nivel de los programas, entidades adscritas a losministerios, etc.21En el diagrama 6 se ejemplifica el caso hipottico de la misin de un Ministerio de Comercioe Industria y su relacin con la misin o propsito principal de los programas y entidades adscritas que son elde Fomento de exportaciones y competittividad, el de apoyo a la microempresa, el de Innovacin yTecnologa, y el Fondo de promocin de empleo y la competitividad.

La Misin se establece como: El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo eimplementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional entodos sus tamaos y sectores, y su insercin en los mercados internacionales, creando mayores oportunidadesde empleo de calidad, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional.

21. Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los roles de diseo de polticas conlos de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de funciones tienen que ver con aspectos de responsabilizacin, dedelegacin en mbitos descentralizados cercanos a los problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidadpara gestionar los recursos.


35/105


35

DIAGRAMA 6MISIN DE INSTITUCIN Y PROGRAMAS


En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se declaren en cada uno de losprogramas o entidades adscritas al Ministerio debiera ser suficiente para que el ste cumpla con sumisin y genere los resultados que se esperan de ste.

En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta que la gestin de las agenciasest alineada a los objetivos de la agenda del sector pblico como un todo. Esto se realiza a travs de laalineacin entre los resultados finales o outcomes definidos a nivel institucional (o ministerial) y losbienes y servicios u outputs que proveen las agencias y/o programas.

Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es que exista esta cadena de objetivosjerarquizados, que establecen claras prioridades a diferentes niveles de decisin.

4. Definiendo los productos y los usuarios Qu hacemos y para quines?

Productos finalesEl producto final es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un usuario externo.

La caracterstica principal del producto es que la entidad es responsable de su generaciny provisin.

En el presupuesto por programas, un producto final es la categora principal para la asignacinde recursos.

Los productos finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista de su

provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y producidos con economa.Estos atributos bsicos de desempeo son los que debieran ser monitoreados en el sistema de

control de gestin para contar con informacin para el anlisis de la asignacin presupuestaria. Aunqueparezca obvio, un aspecto esencial para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es definiradecuadamente los productos finales es decir cuales son los bienes y/o servicios que la entidad proveea los usuarios externos.

Una inmediata relacin entre la misin ministerial y la misin de los programas es identificar como el propsitoo el quehacer de los programas refleja el aspecto central de la primera misin implementacin de las polticasorientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y sectores.Insercin, oportunidades de empleo, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional

Programa de fomentode exportaciones y

competitividadinternacional

Programa de apoyo ala microempresa

Programa de innovaciny tecnologa

Fondo de promocinde empleo y lacompetitividad


36/105


36

Caractersticas de los productos finales o estratgicos:

Su prioridad estratgica. Un producto principal est directamente relacionado con elmandato legal y la misin.

La demanda de los usuarios en la mayor parte de los casos es continua, sistemtica ypermanente.

El nmero de transacciones. En general, podemos identificar si un producto es final oestratgico analizando cuantas unidades se proveen o si el nmero de transacciones essignificativa.

La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de la generacin delproducto.

Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin son altos con relacin alpresupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisin del servicio) o derecursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir y entregar elservicio).

El producto final es importante para la informacin externa y para efectos de las

rendiciones de cuentas.RECUADRO 5

PAUTA PARA LA REDACCIN DE LOS PRODUCTOS

El producto debe redactarse como bien o servicio que permita a la poblacin objetivo y/o los usuarios comprender eltipo de bien o servicio que se le est proveyendo. Por ejemplo:

Subsidios viviendas, raciones alimenticias, fiscalizaciones, mantencin de vas, certificados sanitarios, servicios deasistencia tcnica en produccin primaria, etc.

Debe quedar claro a los usuarios y ciudadana el tipo de servicio o bien que se provee

Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o servicio que posibilite informar deforma precisa y clara a cualquier persona lo que la institucin entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, laciudadana o bien otra entidad pblica.


Productos intermedios Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para la

realizacin del producto final.

Son productos relacionados con la gestin interna y que apoyan la provisin de losproductos finales o estratgicos.

A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo regulardesde el punto de vista del presupuesto informado sobre desempeo.

Tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa, para fines derendicin de cuentas.

Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de unaorganizacin, que ejecuta y presta o entrega los bienes y servicios (productos) a usuarios. Por lo tantocuando hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el proceso que se realiza a nivel delos programas, empresas, unidades organizacionales, que dependen de un Ministerio o Secretara. Alrespecto, es importante consideran que a nivel ministerial no se entrega productos directamente. Eneste caso la labor est orientada a disear, coordinar e implementar las polticas, correspondindoles alas entidades adscritas/ programas, la labor ejecutora de provisin de los bienes y servicios (productos).


37/105


37

En el diagrama 7 que se presenta a continuacin, observamos los productos finales e intermediosde un Programa de Fomento Campesino de una Secretara o Ministerio.

DIAGRAMA 7EJEMPLO DE PRODUCTOS FINALES E INTERMEDIOS

Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin Estratgica yConstruccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL.

La correcta definicin de los productos finales permite posteriormente responder a preguntaselementales relativas a la eficacia, eficiencia y calidad del programa, como por ejemplo: Cul es lacobertura de la poblacin alcanzada, con la produccin final? Cul es el costo por producto? Culesson los resultados intermedios que se logran con ese nivel de produccin? Cmo contribuye laproduccin del programa /entidad a los resultados finales de una poltica? Estos aspectos se grafican en

el diagrama 8 siguiente:

Desarrollo Financiamiento Crediticio Asesora tcnicacapacidades

Capacitacin Intermediacinfinanciera

Gestin comercial

Licitacin de cursos Registros de entidades Visitas a terreno

Productosfinales

Intermedios

Actividades


38/105


38

DIAGRAMA 8DEFINICIN DE PRODUCTOS Y USUARIOS


Definiendo a los usuarios de los productosAs como es fundamental conocer qu hace la institucin y cules son los bienes y servicios que provee,un requisito central es saberhacia quines estn destinadoslos productos finales, es decir los usuarios obeneficiarios de los mismos.

Tal como fue mencionado un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estardestinado hacia fuera de la entidad y a un usuario externo.

En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es necesarioconsiderar al menos tres conceptos: poblacin potencial, poblacin objetivo y beneficiariosefectivos22.

Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores asociados a lacobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como las evaluaciones de las mismas.

Poblacin potencialcorresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o problema quejustifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pud

Documents

Planificacion e indicadores de desempeño