pengaruh budaya organisasi dan motivasi terhadap kepuasan kerja

1

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI

TERHADAP KEPUASAN KERJA DALAM

MEMPENGARUHI KINERJA KARYAWAN KANTOR

UNIT PT TELKOM REGIONAL IV SEMARANG

Meyta Indraswari

Dr. Hj. Indi Djastuti, MS

Being pioneer in telecomuication industry, PT. Telkom has changed into

Telecomunication, Information, Media, and edutaintment from their basic form

namely information and communication industry. This transformation can cause

change within employee performance and job satisfaction. Therefore, the aim of this

study is to examine the impact of organizational culture, work motivation on job

satisfaction and employee performance.

Data was collected from 100 respondents consist of kantor unit PT. Telkom

Regional IV Semarang employees who answer the questionnaire. The data was being

examined by Structuran Equation Modelling analysis method.

The findings indicated statistically positive significant between variables. The results

show that each of organizational culture, motivation and job satisfaction has causal

relationship to employee performance.

Keywords : Organizational culture, Job Motivation, Job Satisfaction, Job

Performance

2

PENDAHULUAN

Perubahan lingkungan organisasi yang semakin kompleks dan kompetitif,

menuntut setiap organisasi dan perusahaan untuk bersikap lebih responsif agar

sanggup bertahan dan terus berkembang. Untuk mendukung perubahan organisasi

tersebut maka diperlukan adanya perubahan individu. Proses menyelaraskan

perubahan organisasi dengan perubahan individu ini tidaklah mudah. Harus dimulai

dari masing-masing anggota organisasi.

Keberhasilan suatu organisasi dapat dilihat dari tercapainya tujuan organisasi

tersebut dan kinerja karyawannya. Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh

seorang pegawai atau karyawan dalam melakukan tugas sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya. Mathis & Jackson (2002) menyebutkan faktor yang

mempengaruhi kinerja adalah kemampuan (ability) dan motivasi ( motivation ).

Kuat lemahnya budaya suatu organisasi atau perusahaan sangat tergantung

pada bagaimana para karyawan mengahayati dan mengamalkan nilai-nilai yang

terkandung dalam budaya tersebut. Budaya yang kuat tentunya akan dapat

menciptakan dan memperkuat komitmen karyawan terhadap organisasi. Dengan

demikian karyawan akan tetap setia pada organisasinya dan tidak akan mudah

terpengaruh oleh faktor-faktor lain, baik dari luar organisasi maupun dari dalam

organisasi sendiri. Budaya perusahaan juga akhirnya akan berfungsi sebagai motivator

bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.

Perubahan logo PT. Telkom pada tahun 2009 yang sekaligus merupakan

perubahan landscape bisnis dari bisnis informasi dan komunikasi menjadi

Telecomunication, Information, Media and Edutaionment (TIME) serta perubahan

struktur organisasi PT. Telkom. Hal ini dikukuhkan dengan tagline simbol pada logo

baru baru yaitu The World in your hand. Perubahan yang dilakukan PT. Telkom ini

dikarenakan harus menyesuaikan dengan kondisi lingkungan yang ada, baik

lingkungan mikro maupun makro serta didasari dengan UU Nomor 36 Tahun 1999

tentang Telekomunikasi yang berisi pedoman yang mengatur reformasi industri

3

telekomunikasi, termasuk liberalisasi industri, dan menumbuhkan persaingan usaha

yang sehat. Dampak dari undang – undang tersebut adalah munculnya operator –

operator telekomunikasi baru seperti Fren, Esia, dan Three tanpa ada pembatasan

jumlah dari regulator.

Perubahan dalam industri telekomunikasi nasional, khususnya sejak Telkom

tidak lagi menjadi satu – satunya perusahaan yang menjalani bidang telekomunikasi,

mendorong Telkom untuk segera membenahi manajemen SDM- nya. Setelah

sebelumnya PT. Telkom menerapkan The Telkom Way 135 sebagai semboyan atau

prinsip dalam melakukan pelayanan, PT. telkom kemudian meningkatkan pengelolaan

SDM nya dengan menerapkan Competency Based Human Resource Management

(CBHRM).

Semakin ketatnya persaingan bisnis menuntut pengelolaan SDM yang baik

pula, hal ini dilakukan agar kualitas karyawan semakin baik serta meningkatkan daya

saing, Dengan penerapan CBHRM ini pula, PT Telkom menilai kinerja karyawannya.

PT. Telkom mengelola pertanggunjawaban kinerja karyawan dalam sebuah Sistem

Manajemen Performansi Karyawan sesuai yang diatur pada kebijakan perusahaan

KD.66/2006. Dengan tingkat persaingan yang semakin ketat dalam bisnis

telekomunikasi, kepuasan kerja PT. Telkom penting untuk dikaji mengingat

perubahan lingkungan bisnis akan berdampak pada perubahan tugas dan tanggung

jawab dari seluruh karyawan.

TINJAUAN PUSTAKA

Budaya Organisasi

Budaya pasti terbentuk dalam organisasi seiring dengan berjalannya waktu

dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas

organisasi secra keseluruhan.Budaya merupakan produk dari suatu komunitas, terdiri

dari nilai-nilai yang diyakini dan dijalankan oleh individu dalam suatu organisasi /

komunitas dan dijadikan perekat dan pedoman dalam kehidupan dan pemecahan

4

dalam masalah. Budaya juga merupakan pembeda antara suatu komunitas dengan

komunitas lainnya.

Menurut Schein (1992), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima

oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,membentuk karyawan

yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota

organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru

sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang

dihadapi.

Sumber-sumber literature organisasi mengakui kesulitan dalam mengukur dan

mengidentifikasi tipologi budaya organisasi, hal ini dikarenakan asumsi dan

pemahaman dibawah tingkat alam sadar seseorang. Penelitian sebelumnya

mengidentifikasi budaya organisasi melalui sejarah, bahasa khusus dan norma yang

muncul dari anggota organisasi, dan perilaku organisasi.

Motivasi

Seseorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam

hal bekerja. Konsep motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja

individual. Dengan demikian motivasi atau motivation berarti pemberian motiv,

penimbulan motiv atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang

menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah faktor yang

mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu.

Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja sama demi

tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu :

a. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan

imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut bersifat insentif.

b. Motivasi non finansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam

bentuk finansial uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian,

penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya.

5

Teori Kebutuhan Maslow. Abraham Maslow adalah seorang psikologi

klinik. Pada tahun 1954 Ia menyatakan bahwa manusia mempunyai pelbagai

keperluan dan mencoba mendorong untuk bergerak memenuhi keperluan tersebut.

Keperluan itu wujud dalam beberapa tahap kepentingan. Setiap manusia mempunyai

keperluan untuk memenuhi kepuasan diri dan bergerak memenuhi keperluan tersebut.

Lima hierarki keperluan/kebutuhan dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Kebutuhan fisiologi (fisiological needs). Kebutuhan dasar untuk

menunjang kehidupan manusia, yaitu: pangan, sandang , papan, dan

seks. Apabila kebutuhan fisiologi ini belum terpenuhi secukupnya,

maka kebutuhan lain tidak akan memotivasi manusia.

2. Kebutuhan akan sosialisasi (social needs or affiliation). Sebagai

makhluk sosial manusia membutuhkan pergaulan dengan sesamanya

dan sebagai bagian dari kelompok.

3. Kebutuhan penghargaan (esteem needs). Kebutuhan merasa dirinya

berharga dan dihargai oleh orang lain.

4. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs), Kebutuhan untuk

mengembangkan diri dan menjadi orang sesuai dengan yang

dicitacitakannya.

Teori Motivasi Mc. Clelland. Mc. Clelland mengemukkan teorinya yaitu

Mc. Clelland’s Achievement Motivation Theory atau Teori Motivasi Berprestasi Mc.

Clelland. Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi

potensial . Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan

dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi akan

dimanfaatkan oleh karyawan karena dorongan oleh :

1. Kekuatan motif dan kekuatan dasar yang terlibat.

2. Harapan keberhasilannya.

3. Nilai insentif yang terlekat pada tujuan.

Hal-hal yang memotivasi seseorang adalah :

6

1. Kebutuhan akan prestasi (need for achievement=n Ach), merupakan

daya penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena

itu, n Ach akan mendorong seseorang untuk mengembangkan

kreativitas dan mengarahkan semua kemampuan serta energi yang

dimilikinya demi mencapai prestasi kerja yang maksimal. Karyawan

akan antusias untuk berprestasi tinggi, asalkan kemungkinan untuk itu

diberi kesempatan. Seseorang menyadari bahwa hanya dengan

mencapai prestasi kerja yang tinggi akan dapat memperoleh pendapatan

yang besar. Dengan pendapatan yang besar akhirnya memiliki serta

memenuhi kebutuhan-kebutuhannya.

2. Kebutuhan akan afiliasi (need for Affiliation=n. Af) menjadi daya

penggerak yang akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh

karena itu, n. Af ini merangsang gairah bekerja karyawan karena setiap

orang menginginkan hal-hal : kebutuhan akan perasaan diterima oleh

orang lain di lingkungan ia tinggal dan bekerja (sense of belonging),

kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa

dirinya penting (sense of importance), kebutuhan akan perasaan maju

dan tidak gagal (sense of achievement), dan kebutuhan akan perasaan

ikut serta (sense of participation). Seseorang karena kebutuhan n Af

akan memotivasi dan mengembangkan dirinya serta memanfaatkan

semua energinya untuk menyelesaikan tugastugasnya.

3. Kebutuhan akan kekuasaan ( need for Power = n Pow). Merupakan

daya penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan. N Pow

akan merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan serta

mengarahkan semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau

kedudukan yang terbaik. Ego manusia ingin lebih berkuasa dari

manusia lainnya akan menimbulkan persaingan. Persaingan

7

ditumbuhkan secara sehat oleh manajer dalam memotivasi

bawahannya, supaya mereka termotivasi untuk bekerja giat.

Kesimpulannya dari teori Mc. Clelland menyatakan bahwa ada tiga type dasar

kebutuhan motivasi yaitu kebutuhan untuk prestasi (need for Achievement),

kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), dan kebutuhan akan kekuasaan (need

for power). Dalam memotivasi bawahan maka hendaknya pimpinan dapat

menyediakan peralatan, membuat suasana pekerjaan yang kondusif, dan kesempatan

promosi bagi bawahan, agar bawahan dapat bersemangat untuk mencapai n Ach, n

Af, dan n Pow yang merupakan sarana untuk memotivasi bawahan dalam mencapai

tujuan.

Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja menurut Robbins (2006) rmerupakan sikap umum seorang

karyawan terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja menunjukkan adanya kesesuaian

antara harapan seseorang yang timbul dengan imbalan yang disediakan pekerjaan.

Kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang

diharapkan. Apabila yang didapat karyawan lebih rendah dari yang diharapkan, maka

akan menyebabkan karyawan tidak puas. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan

atau ketidakpuasan kerja yaitu : jenis pekerjaan, rekan kerja, tunjangan, perlakuan

yang adil, keamanan kerja, peluang menyumbang gagasan, gaji, dan kesempatan

berkembang.

Teori kepuasan kerja menurut Wexley and Yulk dalam As’ad (2002) dapat

diterangkan dalam tiga teori :

1. Discrepancy Theory, mengemukakan bahwa untuk mengukur kepuasan kerja

seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya diterima dengan

kenyataan yang terjadi. Kemudian Locke dalam Roos (2005) menerangkan bahwa

kepuasan kerja tergantung pada Discrepancy antara should he (expectation, needs atau

values ) dengan apa yang menurut perasaannya atau presepsinya telah diperoleh atau

8

dicapai melalui pekerjaan. Dengan demikian, orang akan merasa puas bila tidak ada

perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan karena batas

minimum yang diinginkan telah terpenuhi.

2. Equity Theory , teori yang dikembangkan oleh John Stacey Adams pada

prinsipnya mengemukakan bahwa orang akan merasa puas sepanjang mereka merasa

ada keadilan (Equity). Perasaan Equity dan inequity atas suatu situasi diperoleh orang

dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekantor maupun di

tempat lain. Teori ini mengidentifikasi elemen – elemen equity meliputi tiga hal :

a. Input, adalah sesuatu yang berharga yang dirasakan oleh pegawai sebagai

masukan terhadap pekerjaannya

b. Outcomes, merupakan segala sesuatu yang berharga yang dirasakan sebagai

hasil dari pekerjaan.

c. Comparison Persona, adalah perbandingan antara input dan outcomes yang

diperolehnya

3. Two Factor theory, teori yang mempunyai prinsip- prinsip bahwa kepuasan dan

ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan merupakan variabel yang

berkelanjutan.

Secara historis, karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan

pekerjaan dengan baik. Masalahnya adalah terdapatnya karayawan yang kepuasan

kerjanya tinggi tidak menjadi karyawan yang produktivitasnya tinggi. Banyak

pendapat yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja yang lebih tinggi, dihasilkan

oleh prestasi kerja, bukan sebaliknya.

Hubungan Antar Variabel

Budaya organisasi adalah sistem nilai yang menjadi pegangan bagi mereka

yang terlibat dalam organisasi, menjadikan pembeda terhadap organisasi lain, serta

menjadi acuan untuk mengendalikan perilaku organisasi dan perilaku anggota

organisasi dalam interaksi dengan organisasi lainnya. Anggota organisasi

berkeyakinan bahwa budaya organisasi yang dijalankan bertujuan baik, sehingga hal

9

tersebut diharapkan dapat mendukung kinerja yang optimal. Budaya organisasi yang

kondusif dapat memotivasi dan mengarahkan karyawan pada pencapaian tujuan

organisasi.

Budaya organisasi merupakan suatu sistem makna bersama yang disepakati

dan dijalankan oleh anggota organisasi. Budaya organisasi baik yang positif atau

negatif lambat laun akan mempengaruhi perilaku yang pada akhirnya berpengaruh

pada produktivitas dan pencapaian tujuan organisasi. Kesesuaian antara individu

dengan budaya organisasi dimana seseorang tersebut bekerja, akan menimbulkan

kepuasan kerja, komitmen kerja dan akan mendorong individu untuk bertahan pada

suatu perusahaan tersebut dalam jangka panjang.

Budaya organisasi adalah pegangan bagi karyawan perusahaan dalam

berperilaku yang menjadi pedoman dalam berinteraksi dengan sesama rekan kerja,

dan menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan. Kepuasan kerja akan

didapatkan jika harapan-harapn dari pekerjaannya dapat dipenuhi. Dengan

mengambil pemikiran tersebut, dimungkinkan bahwa budaya organisasi dapat

memberikan pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Seperti yang

dikemukakan oleh Haris dan Mossholder (1996) dalam Chen (2004), budaya

organisasi diyakini akan mempengaruhi sikap individu menyangkut keluaran-

keluaran seperti komitmen, motivasi moral, dan kepuasan kerja.

Karyawan merupakan pelaku yang menunjang tercapainya tujuan. Untuk

mengembangkan sikap-sikap positif yang akan mengarahkan karyawan pada

pencapaian tujuan perusahaan, maka motivasi harus ditingkatkan,dalam hal ini baik

motivasi eksternal maupun motivasi internal.Motivasi merupakan dorongan, upaya

dan keinginan yang ada pada diri manusia yang akan mengarahkan perilaku untuk

melakukan tugas atau pekerjaan dengan baik, sedangkan kepuasan merupakan sikap

yang menunjukkan adanya kesesuaian antara harapan dan hasil yang didapatkan.

Ada dua kemungkinan yang terjadi apabila kepuasan kerja seorang karyawan

tinggi terhadap pekerjaannya,yaitu kinerjanya akan menjadi lebih produktif atau

10

stagnan. Namun sebaliknya apabila pekerjaan dianggap kurang menyenangkan akan

muncul juga dua kemungkinan yaitu karyawan tetap bersikap stagnan dan cenderung

menurun produktivitasnya,atau bersikap tidak peduli pada produktivitas kerjanya.

Berdasarkan gambaran kemungkinan diatas bisa diketahui bahwa kepuasan kerja

memegang pengaruh penting baik bagi individu maupun organisasi. Dessler (2007)

menyatakan bahwa kepuasan kerja mempunyai peran untuk penggunaan sumber daya

manusia yang lenih efisien, menghindari kemungkinan membangun kekuatan kerja

yang lebih stabil, serta untuk mencapai produktivitas dan kualitas standar yang lebih

baik.

Menurut Armstrong (2009), hubungan antara motivasi dan kinerja adalah

positif karena karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi akan menghasilkan

kinerja yang tinggi pula. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi motivasi maka akan

semakin tinggi pula kinerja karyawan. Manusia bekerja untuk memenuhi kebutuhan

hidupnya sehingga tujuan hidupnya dapat tercapai, maka secara tidak langsung

manusia akan berusaha memaksimalkan kinerjanya dengan asumsi hasil dari

pekerjaan tersebut sesuai dengan keinginannya.

Hipotesis Penelitian

Dalam penelitian ini hipotesis dinyatakan sebagai berikut :

1. H1 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan

2. H2 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi

kerja

3. H3 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja

4. H4 : Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan

kerja

5. H5 : Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja

karyawan

11

6. H6 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja

karyawan

METODE PENELITIAN

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

Kuesioner. Teknik pengumpulan data dengan kuisioner merupakan satu teknik

pengumpulan data dengan memberikan respon terhadap pertanyaan yang ada dalam

kuesioner. Dalam kuesioner ini nantinya akan digunakan model pertanyaan tertutup,

yakni pertanyaan yang sudah disertai alternatif jawaban sebelumnya, sehingga

responden dapat memilih salah satu dari alternatif jawaban tersebut.

Dalam pengukurannya, setiap responden diminta pendapatnya mengenai suatu

pertanyaan, responden dapat memilih jawabannya sesuai dengan presepsinya.

Pengukuran data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah skala likert dengan

ukuran sebagai berikut :

1 = Sangat tidak setuju

2 = Cukup Tidak Setuju

3 = Tidak setuju

4 = Netral

5 = Setuju

6 = Cukup Setuju

7 = Sangat Setuju.

Teknik analisis data merupakan suatu cara yang digunakan untuk mengolah

data hasil penelitian guna memperoleh suatu kesimpulan. Penelitian membutuhkan

suatu analisis data dan interpretasi yang akan digunakan untuk menjawab pertanyaan-

pertanyaan penelitian untuk mengungkap fenomena sosial tertentu, sehingga analisis

data adalah proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca

dan diintrepretasikan. Untuk menguji hipotesis yang diajukan digunakan teknik

12

analisis SEM (Structural Equation Modelling) yang dioperasikan melalui program

AMOS.

Alasan yang dikemukakan berkaitan dengan pemakaian SEM yaitu SEM

merupakan sekumpulan teknik statistikal yang memungkinkan pengujian sebuah

rangkaian hubungan yang relatif “rumit” secara simultan. Permodelan melalui SEM

juga memungkinkan seorang peneliti dapat menjawab pertanyaan penelitian yang

bersifat regresif maupun dimensional (mengukur dimensi-dimensi dari sebuah

konsep) (Ferdinand, 2005). Menganalisis model penelitian dengan SEM dapat

mengidentifikasi dimensi-dimensi sebuah konstruk dan pada saat yang sama

mengukur pengaruh antar faktor yang telah diidentifikasikan dimensi-dimensinya.

Keunggulan aplikasi SEM dalam penelitian manajemen adalah kemampuan untuk

mengkonfirmasi dimensi-dimensi dari sebuah konsep atau faktor yang sangat lazim

digunakan dalam manajemen serta kemampuannya untuk mengukur pengaruh

hubungan-hubungan yang secara teoritis ada (Ferdinand, 2006).

Lebih lanjut, AMOS digunakan dalam penelitian ini karena mempunyai kemampuan

untuk :

1. Memperkirakan koefisien yang tidak diketahui dari persamaan struktural

linear

2. Mencakup model yang memuat variabel-variabel laten

3. Memuat pengukuran kesalahan baik pada variabel dependen maupun

independen

4. Mengukur efek langsung dan tidak langsung dari variabel dependen dan

independen

5. Memuat hubungan sebab akibat yang timbal balik, bersamaan (simultan), dan

interdependensi.

Sedangkan yang masih menjadi kelemahan SEM adalah SEM tidak

menunjukkan dampak dari pengaruh antar variabel . SEM hanya menjustifikasi

signifikansi hubungan antar variabel.

13

Pengukuran

Budaya Organisasi

Pengukuran Budaya organisasi disesuaikan dari Boke dan Nalla (2009) , ada 5

indikator pengukuran yaitu : peraturan, jarak dengan atasan, kepercayaan,

profesionalisme, integrasi

Motivasi

Pengukuran variabel motivasi kerja disesuaikan dari Lin (2007) , ada 5 indikator yang

mengukur variabel motivasi, yaitu : Upah, Status, Keinginan untuk maju, Tanggung

jawab, dan aktualisasi diri.

Kepuasan kerja

Pengukuran variabel kepuasan kerja disesuaikan dari penelitian Lund (2003), ada 5

indikator yang mengukur variabel kepuasan kerja, yaitu : Gaji, promosi, rekan kerja,

supervisor, dan pekerjaan itu sendiri

Kinerja

Pengukuran variabel kinerja disesuaikan dari penelitian Tsui et al (1997), ada 5

indikator yang mengukur variabel kinerja yaitu : Kualitas, Kuantitas, ketepatan

waktu, efisiensi, dan standar prosedur kerja.

Populasi

Pada penelitian ini jumlah sampel sebanyak 100 karyawan PT. Telkom

Regional IV Semarang. Penentuan jumlah sampel didasarkan pada (Ferdinand, 2005)

yang menyatakan bahwa penggunaaan sampel minimal dalam teknik analisis SEM

adalah 100 orang. Teknik pengambilan sampel yang akan digunakan adalah Stratified

random sampling yaitu pemilihan sampel secara acak yang memperhatikan tingkatan

dalam populasi tersebut.

14

HASIL DAN PEMBAHASAN

Data Jawaban dan Responden

Tabel dibawah menunjukkan gambaran dari responden dalam penelitian ini

berdasarkan sampel yang terkumpul,

No Variabel Identitas Frekuensi Presentase

1 Jenis kelamin

Pria 78 78%

Wanita 22 22%

Total 100 100%

2 Pendidikan

SMA / SMK 3 3%

D3 18 18%

S1 73 73%

S2 6 60%

Total 100 100%

3 Usia

< 20 0 0%

20 - 30 8 8%

30 - 40 14 14%

40 - 50 66 66%

> 50 12 12%

Total 100 100%

4 Masa Kerja

≤ 5 Tahun 7 7%

6 -10 Tahun 9 9%

11 - 15 Tahun 2 2%

16 - 20 Tahun 5 5%

21 - 25 Tahun 35 35%

26 - 30 Tahun 42 42%

≥ 30 Tahun 0 0%

Total 100 100%

15

Berikut merupakan hasil perhitungan uji validitas dan reliabilitasdari penelitian ini

Analisis Data Penelitian

Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Structural Equation

Model (SEM). Input data yang digunakan dalam penelitian ini adalah matrik varians /

kovarians. Matrik Kovarians dinilai memiliki keuntungan dalam memberikan

perbandingan yang valid antar populasi atau sampel yang berbeda, yang kadang tidak

memungkinkan jika menggunakan model matriks korelasi. Model estimasi yang

digunakan adalah maximum likelihood estimation karena jumlah data yang berada

pada kisaran 100 – 200 buah.

Analisis Faktor Konfirmatori (Confirmatory Factor Analysis)

Analisis faktor konfirmatori ini merupakan tahap pengukuran terhadap

dimensi – dimensi yang membentuk variabel latent yang digunakan pada model

penelitian. Variabel – variabel atau konstruk laten yang digunakan pada model

penelitian ini terdiri dari 4 variabel. Tujuan dari analisis faktor konfirmatori adalah

untuk menguji validitas dari dimensi – dimensi pembentuk masing – masing variabel

laten.

Analisis Full Model – Structrual Equation Model (SEM)

Analisis selanjutnya adalah analisis Structural Equation Model (SEM) secara

Full Model yang dimaksudkan untuk menguji model dan hipotesis yang

dikembangkan dalam penelitian ini. Pengujian model dalam Structural Equation

Model dilakukan dengan dua pengujian, yaitu uji kesesuaian model dan uji

signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi.

Uji Validitas dan Reliabilitas.

Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban responden

terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Reliabilitas

konstruk dinilai dengan menghitung indeks reliabilitas instrumen yang digunakan

(Composite Reliability) dari model SEM yang dianalisis (Ferdinand, 2006).

16

Composite Reliability diperoleh melalui rumus berikut :

(∑ Std. Loading)²

Construct – Reliability =

(∑ Std. Loading)² + ∑ ε ј

Dimana :

Std. Loading diperoleh langsung dari standarized loading untuk tiap-

tiap indikator ( diambil dari perhitungan komputer ) yaitu nilai lambada

yang dihasilkan oleh masing-masing indikator.

ε ј adalah measurement error dari tiap – tiap indikator yaitu pangkat

dua dari standardized loading setiap masing-masing indikator yang

dianalisis.

LOADING LOADING² ERROR 1-ERROR (∑

LOADING)² RELIABEL

Memenuhi kriteria bila ≥ 0.7

Budaya Organisasi X1 0.745 0.555 0.555 0.445 11.275 0.848

X2 0.681 0.464 0.464 0.536

X3 0.662 0.438 0.438 0.562

X4 0.743 0.552 0.552 0.448

X5 0.798 0.637 0.637 0.363

Jumlah 3.629 2.646 2.646 2.354

Motivasi

X6 0.707 0.500 0.500 0.500 11.385 0.855

X7 0.799 0.638 0.638 0.362

X8 0.75 0.563 0.563 0.438

X9 0.662 0.438 0.438 0.562

X10 0.756 0.572 0.572 0.428

Jumlah 3.674 2.711 2.711 2.289

Kepuasan Kerja X11 0.702 0.493 0.493 0.507 11.411 0.857

17

X12 0.764 0.584 0.584 0.416

X13 0.777 0.604 0.604 0.396

X14 0.679 0.461 0.461 0.539

X15 0.764 0.584 0.584 0.416

Jumlah 3.686 2.725 2.725 2.275

Kinerja X16 0.726 0.527 0.527 0.473 11.360 0.853

X17 0.633 0.401 0.401 0.599

X18 0.725 0.526 0.526 0.474

X19 0.839 0.704 0.704 0.296

X20 0.737 0.543 0.543 0.457

Jumlah 3.66 2.700 2.700 2.300

Berikut merupakan hasil uji full model, kunci utama dari teknik analisis ini,

beserta ketentuan-ketentuannya. Hasil perhitungan uji chi – square pada full model

memperoleh nilai sebesar 174,779 masih dibawah chi square tabel dengan derajat

kebebasan 164 pada tingkat signifikan 5 % sebesar 194,882. Nilai probabilitas

sebesar 0,268 di atas 0,05 yang merupakan nilai probabilitas yang disyaratkan. Nilai

CMIN/DF sebesar 1,066 dibawah 2,00 yang merupakan nilai CMIN/DF yang

disyaratkan. Nilai GFI sebesar 0,861 kurang dari 0,90 yang merupakan nilai GFI

yang disyaratkan (marginal). Nilai AGFI sebesar 0,822 kurang dari 0,90 yang

merupakan nilai AGFI yang disyaratkan (marginal). Nilai TLI sebesar 0,985 lebih

besar dari 0,95 yang merupakan nilai TLI yang disyaratkan. Nilai CFI sebesar 0,980

lebih besar dari 0,987 yang merupakan nilai CFI yang disyaratkan dan nilai RMSEA

sebesar 0,026 kurang dari 0,08 yang merupakan nilai RMSEA yang disyaratkan.

Disamping kriteria di atas, indikator-indikator dari variabel budaya organisasi,

motivasi, kepuasan kerja dan kinerja adalah valid. Hal ini dikarenakan mempunyai

nilai loading di atas 0,5, sehingga tidak satupun indikator yang dibuang. Dengan

demikian dapat dikatakan hasil pengolahan dalam analisis faktor konfirmatori

terhadap keseluruhan model menunjukan bahwa semua indikator yang digunakan

untuk membentuk model penelitian ini telah memenuhi kriteria-kriteria dalam

18

goodness of fit . Semua nilai goodness of fit yang ditunjukan pada kolom hasil olah

data telah memenuhi sebagian besar syarat dimana nilai-nilai tersebut berada dalam

rentang nilai persyaratan yang ditunjukan dalam kolom cut off value. Dengan

demikian berarti konstruk-konstruk yang digunakan untuk membentuk sebuah model

penelitian memenuhi kriteria kelayakan sebuah model.

Estim

ate S.E. C.R. P Label

Motivasi <--- Budaya_Organisasi 0.259 0.102 2.188 0.029 par_18

Kepuasan_Kerja <--- Budaya_Organisasi 0.35 0.115 2.967 0.003 par_19

Kepuasan_Kerja <--- Motivasi 0.267 0.131 2.314 0.021 par_20

Kinerja <--- Budaya_Organisasi 0.401 0.102 3.393 *** par_17

Kinerja <--- Kepuasan_Kerja 0.243 0.103 2.091 0.036 par_21

Kinerja <--- Motivasi 0.247 0.109 2.29 0.022 par_22

x1 <--- Budaya_Organisasi 0.798

x2 <--- Budaya_Organisasi 0.743 0.129 7.44 *** par_1




x10 <--- Motivasi 0.756

x9 <--- Motivasi 0.662 0.151 6.299 *** par_5

x8 <--- Motivasi 0.75 0.159 7.162 *** par_6

x7 <--- Motivasi 0.799 0.171 7.606 *** par_7

x6 <--- Motivasi 0.707 0.167 6.741 *** par_8

x15 <--- Kepuasan_Kerja 0.764

x14 <--- Kepuasan_Kerja 0.679 0.144 6.531 *** par_9




x16 <--- Kinerja 0.726

x17 <--- Kinerja 0.633 0.141 5.908 *** par_13

x18 <--- Kinerja 0.725 0.137 6.764 *** par_14

x19 <--- Kinerja 0.839 0.148 7.719 *** par_15

x20 <--- Kinerja 0.737 0.128 6.871 *** par_16

19

Analisis Pengaruh

Analisis pengaruh dilakukan untuk menganalisis kekuatan pengaruh antar

konstruk baik pengaruh yang langsung, tidak langsung, dan pengaruh totalnya. Efek

langsung (direct effect) tidak lain adalah koefisien dari semua garis koefisien dengan

anak panah satu ujung. Efek tidak langsung (indirect effect) adalah efek yang muncul

melalui sebuah variabel antara. Efek total (total effect) adalah efek dari berbagai

hubungan (Ferdinand, 2005).

Estimate S.E. C.R. P Label

Motivasi <---

Budaya_Organisasi 0.222

0.102 2.188 0.029 par_18

Kepuasan_Kerja

<---


0.115 2.967 0.003 par_19

Kepuasan_Kerja

<--- Motivasi 0.302

0.131 2.314 0.021 par_20

Kinerja <---


0.102 3.393 *** par_17

Kinerja <--- Kepuasan_Kerja 0.216

0.103 2.091 0.036 par_21

Kinerja <--- Motivasi 0.249

0.109 2.29 0.022 par_22

20

Dari informasi yang disajikan dalam tabel diatas, diketahui bahwa pengaruh

budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan masing – masing

memiliki pengaruh langsung yang lebih besar dari pengaruh tidak langsungnya,

artinya kepuasan kerja tidak memiliki peran yang cukup penting dalam memediasi

pengaruh budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan kantor unit

PT. Telkom Regional IV Semarang.

KESIMPULAN DAN SARAN

Deskripsi jawaban responden menunjukkan bahwa dari ke lima indikator yang

mengukur motivasi kerja karyawan kantor unit PT. Telkom regional IV Semarang,

nilai indeks indikator Upah (X6) merupakan nilai indeks yang paling rendah,yaitu

49,4. Dalam hal ini motivasi karena upah dinilai responden kurang dapat memberikan

motivasi dalam bekerja.

Lima indikator yang mengukur kepuasan kerja karyawan kantor unit PT.

Telkom regional IV Semarang, nilai indeks indikator Supervisor (X14) merupakan

nilai indeks yang paling rendah,yaitu 52,9 dalam hal ini supervisor yang ada pada

kantor unit PT. Telkom Regional IV Semarang dinilai responden belum dapat

memberikan kepuasan pada responden.

Budaya organisasi – Kinerja Motivasi Kerja – Kinerja

Pengaruh

Langsung

= 0,347 = 0,249

Pengaruh Tidak Langsung

= 0,34 x 0,216 = 0,073

= 0,302 x 0,216 = 0,065

Pengaruh Total = 0,347 + 0,073 = 0,42

= 0,249 + 0,216 = 0,465

Kesimpulan Pengaruh Langsung > pengaruh tidak langsung : intervening tidak terlalu berperan

Pengaruh Langsung > pengaruh tidak langsung : intervening tidak terlalu

berperan

21

Lima indikator yang mengukur kinerja karyawan kantor unit PT. Telkom

Regional IV Semarang, nilai indeks indikator Kuantitas (X17) merupakan nilai indeks

yang paling rendah,yaitu 52,7, dalam hal ini kuantitas kerja karyawan kantor unit PT.

Telkom regional IV semarang dinilai pimpinan belum maksimal.

Hasil penelitian ini mendukung penelitian Ojo (2009) yang menyatakan

bahwa budaya perusahaan merupakan hal yang sangat penting dan mempunyai

pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja karyawan secara khusus dan organisasi

pada umumnya.

Meskipun belum banyak literature yang membahas tentang hubungan

mengenai pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi, namun hasil penelitian ini

menunjukkan ada hubungan positif antara hubungan ini yang didominasi oleh

dimensi kepercayaan dan jarak dengan atasan.

Berdasarkan hasil studi ini, terdapat hubungan positif antara budaya

organisasi dan kepuasan kerja. Hasil ini mendukung penelitian Roos (2005) dan

Sempane (2002) yang menyatakan bahwa persepsi karyawan terhadap budaya atau

kebiasaan dalam organisasi dapat menentukan kepuasan kerja karyawan.

Hasil penelitian ini menunjukkan ada hubungan positif antara motivasi kerja

dengan kepuasan kerja. Hampir sebagian dimensi kepuasan kerja dalam penelitian ini

sesuai dengan kebutuhan dan motivasi karyawan.

Hasil penelitian menguatkan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Khan,

dkk (2006) bahwa faktor utama yang berhubungan langsung dengan kinerja seorang

karyawan adalah motivasi.

Hasil penelitian ini mendukung penelitian Argyle (1980) bahwa kepuasan

kerja berkorelasi keseluruhan dengan kinerja, terutama pada pekerja “kerah putih”.

Dalam studi ini indikator upah merupakan faktor yang paling berpengaruh pada

kepuasan kerja.

Setelah melalui pengujian hipotesis, selanjutnya perlu dikembangkan

kebijakan manajerial yang diharapkan mampu memberikan sumbangan teoritis

22

terhadap praktek manajemen. Implikasi kebijakan ini didasarkan pada penelitian yang

telah dilakukan. Teori tersebut adalah bahwa kinerja karyawan dapat ditingkatkan

melalui budaya organisasi dan motivasi kerja, maka berikut adalah hal – hal yang

dapat dilakukan oleh manajemen kantor unit PT. Telkom regional IV Semarang

sehubungan dengan usaha meningkatkan kinerja karyawan.

1. Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa indikator keaktifan pada variabel

kinerja terlihat paling rendah, hal ini menunjukkan bahwa menurut atasan

langsung, jumlah pekerjaan para karyawan masih bisa ditingkatkan. Oleh

karena itu, diskusi kelompok bisa menjadi alternative solusi untuk

meningkatkan keaktifan kerja karyawan.

2. Penilaian kinerja yang dilakukan oleh lembaga independen dari luar

perusahaan akan lebih memberikan penilaian secara subyektif sehingga

penilaian tidak hanya pada lini karyawan namun juga lini manajer.

3. Berdasarkan model yang diajukan, Budaya organisasi memiliki efek langsung

yang lebih besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan motivasi

dan kepuasan kerja. Pemimpin disarankan untuk mempertahankan budaya –

budaya baik tersebut karena kondisi lingkungan pada kantor unit PT Telkom

Regional IV Semarang berpengaruh besar terhadap kinerja karyawan.

Dari hasil pembahasan studi kali ini, masih terdapat beberapa keterbatasan

penelitian, yaitu :

1. Dari hasil pengolahan data yang dilakukan dengan menggunakan teknik

analisis SEM, terdapat 2 kriteria dalam model yang berada pada penilaian

marjinal

2. Dalam pelaksanaannya ada keterbatasan waktu yang dimiliki oleh para

karyawan kantor unit PT. Telkom sebagai sumber informasi dalam penelitian

ini, sehingga data yang diperoleh tidak maksimal.

23

Penelitian selanjutnya dapat dilakukan dengan melihat keterbatsan –

keterbatasan pada penelitian ini yang dapat menjadi masukan bagi penelitian pada

masa yang kan datang. Persiapan yang lebih matang dalam melakukan pendekatang

dengan sumber informasi dirasa penting, supaya data yang diperoleh dapat lebih

maksimal. Selain itu indikator – indikator penelitian yang digunakan dalam penelitian

dapat pula ditambah dengan indikator – indikator lain yang relevan dengan obyek

penelitian.

24

DAFTAR PUSTAKA

As’ad, M, 2002, Psikologi Industri Seri Ilmu Sumber Daya Manusia. Edisi Ke

Empat. Yogyakarta : Liberty

Armstrong, Michael, 2009, Armstrong’s Handbook of Human Resource Management

Practice. London, Kogan Page.

Chen, Li Yueh, 2004, “Examinimg The Effect of Organization Culture and

Leadership Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaction, and

Job performance at Small and Middle-sized Firms of Taiwan”. Journal of

American Academy of Business, Cambridge; 5

Cook, Laura Allison, 2008, Job Satisfaction and Job Performance : Is the

relationship Spurious?. Graduate studies of Texas A&M University

Dessler, Gary. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Bahasa Indonesia

Jilid 1. Jakarta: Prenhallindo

Devi, Eva K.D, 2009, “Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja dan Motivasi Terhadap

Kinerja Karyawan dengan omitmen Organisasional sebagai Variabel

Intervening ( Studi pada Karyawan outsourcing PT Semeru karya Buana

Semarang ). Tesis yang dipublikasikan , Magister Management , Universitas

Diponegoro.

Ferdinand, Augusty, 2002, Structural Equation Modeling Dalam Penelitian

Manajemen, Semarang : BP Undip

Ferdinand, Augusty, 2006, Metode Penelitian Manajemen, Semarang : BP Undip

Ghozali, Imam, 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.

Semarang : BP Undip

Gitosudarmo, Indriyo dan Mulyono Agus, 1999, Prinsip Dasar manajemen Edisi 3.

Yogyakarta : BPFE

Hair, J, 2006, SEM Basics : A Suplement to Multivariate Data Analysis, Pearson

Prentice Hall Publishing, diakses 6 Juli 2011 dari mvstats.com

Hofstede, Geert, 1983, “ The Cultural Relativity of Organizational Practices and

Theories”. Journal of International Business Studies, Vol. 14, No. 2,

Special Issue on Cross Cultural Management, (Autumn, 1983), pp. 75-89

25

Khan, et al, 2006, “Motivation and Its Impact on Job Performance”. Gomal

Uiversity, Dera Ismail Khan

Koesmono, Teman, 2005, “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan

Kepuasan Kerja serta Kinerja Karyaan pada Sub Sektor Industri Pengolahan

Kayu Skala Menengah di Jawa Timur”. Jurnal Manajemen dan

Kewirausahaan, Vol 7 no 2 hal 171-188. Surabaya : Universitas Katholik

Widya Mandala

Kotter, John P. and James L. Heskett, 1992, Corporate Culture and Performance,

Simon and Schuster Pte, dari google books

Lodge, B and C. Derek, 2000 Organizational Behaviour and Design. Terjemahan

Sulam Tjiptowardoyo. Jakarta : PT. Gramedia

Lund, Daulatram B, 2003, “Organizational Culture and Job Satisfaction”. Journal of

Business & Industrial Marketing, Vol 18 No 3, pp 219-236

Luthans, Fred (2006), Organizational Behaviour, New York : Mc Graw Hill Inc.

Mahal, Prabhjot Kaur, 2009, “ Organizational Culture and Organizational Climate

as a Determinant of Motivation”. The IUP Journal of Management

Research, Vol. VIII, No. 10

Malthis, Robert, 2007, Human Resource management, Jakarta : Salemba Empat.

Mas’ud, Fuad, 2004, Survai Diagnosis Organisasional. Semarang : BP Undip

Nalla, Mahesh K. dan Kaan Boke. 2008. “Police Organizational Culture and Job

Satisfaction : A comparison of Law Enforcement Officer’s perceptions in Two

Midwestern States in the U.S”. Journal of Criminal Justice and Security 11

(1) : 55-73

Ojo, Olu, 2009, “Impact Assessment of Corporate Culture on Employee Job

Performance”. Business Intilligence Journal, Vol 2 No.2

Robbins, Stephen P, 2006, Perilaku Organisasi, Jakarta : PT. Indeks Gramedia

Roodt, G., H.S Rieger, dan M.E. Sempane. 2002. “Job Staisfaction in Relation to

Organisational Behaviour”. SA Journal of Industrial Psychology, 2002, 28

(2), 23-30

26

Roos, Wanda, 2005, The Relationship Between Employee Motivation, Job

Satisfaction and Corporate Culture. University of South Africa

Sarros, James C, Judy H.Gray, and Iain L. Densten, 2001, “Leadership and

Organizational Culture”. Australian Institute of Management and Monash

University

Schein, E.H, 1992, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey

Bass Publisher.

Soedjono, 2005, “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi dan

Kepuasan Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya”,

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan

Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis, 2002. Bandung : IKAPI

Sutrisno Hadi, 2002, Metodologi Research Edisi I. Yogyakarta : Penerbit Andi

Testa, Mark R, 1999, Satisfaction with Organizational Vision, Job Satisfaction and

Service Efforts : An Empirical Investigation., Leadership & Organization

Development Journal 20/3 154 – 161

Tsui, Anne S et.al, 1997, Alternative Approaches to the Employee Organizational

Behaviour Relationship : Does Investment in Employees pay off?. Academy

of Management Journal Vol 40 No 5, 1089-1121

http://jurnal-sdm.blogspot.com

27

Lampiran

Budaya Organisasi

1 Di Perusahaan ini, peraturan dilaksanakan secara seragam (tidak pandang bulu) kepada

semua pihak tanpa memperhatikan kondisi tertentu atau masalah tertentu

2 Di sini, setiap karyawan dapat secara bebas menyatakan pendapat dan ide yang berbeda

dengan atasannya

3 Para karyawan bersifat terbuka kepada karyawan lain

4 Melaksanakan pekerjaan dengan kualitas bagus membuat saya merasa dapat

mengembangkan kemampuan saya

5 Di sini, para karyawan bersifat ramah dalam pergaulannya.

Motivasi

1 Jika bukan karena uang, saya tidak akan melakukan pekerjaan ini

2 Saya bekerja karena saya tidak ingin berpangku tangan

3 Pekerjaan ini memberikan kesempatan untuk belajar sesuatu yang berbeda dan baru

4 Saya selalu berusaha menyelesaikan pekerjaan saya dengan tepat dan baik

5 Saya meningkatkan kinerja agar mendapatkan promosi

Kepuasan Kerja

Secara umum,saya puas dengan gaji yang saya terima

Secara umum, saya puas dengan kesempatan promosi di perusahaan ini

Secara umum, saya puas dengan rekan kerja di sini

Secara umum, saya puas dengan atasan saya

28

Secara umum,saya puas dengan pekerjaan saya disini

Kinerja

Kualitas kerja karyawan ini jauh lebih tinggi dari rata-rata

Kuantitas kerja karyawan ini lebih tinggi dari rata-rata

Karyawan ini disiplin dalam waktu

Efisiensi karyawan ini jauh lebih tinggi dari rata-rata

Standar kualitas kerja karyawan ini jauh lebih tinggi dari standar resmi organisasi

Documents

pengaruh budaya organisasi dan motivasi terhadap kepuasan kerja