*KORPORATIVNO PODUZETNITVO

*Karakteristike suvremenog poslovnog okruenjaTrend porasta broja malih poduzea i prelazak velikog broja zaposlenih u poduzetnike vode dovodi do zaotravanja konkurencije u svim industrijskim granama. Istovremeno velike tehnoloke promjene dovele su do toga da velika klasino organizirana poduzea postaju neprikladna za brzo i fleksibilno djelovanje na trine promjene, te implementiranju inovacija u poslovnu praksu.

*Promjene u organizacijskoj strukturi poduzeaUslijed toga trine promjene dovode do promjena i u organizacijskoj strukturi poduzea. Dolazi do prijelaza sa hijerarhijskog oblika organizacije na decentralizirane oblike kao to su matrina i virtualna organizacija poslovanja. Poduzea poinju sve vie upotrebljavati strategije partnerskog povezivanja i stratekog udruivanja.U velikim poduzeima menaderi i zaposlenici sve vie dobivaju prilike iskazati svoj poduzetniki potencijal i unutar granica svojih poduzea!

*2 pravca razvoja poduzetnitvaPod utjecajem tih ekonomskih imbenika u suvremenom poduzetnitvu danas se mogu razlikovati dva pravca razvoja:Individualno poduzetnitvo, koje vezujemo uz mala (i srednja) poduzea, pri emu je poduzetnik istovremeno vlasnik poduzea, upravlja poduzeem i nositelj rizika u poslovanju. Korporativno poduzetnitvo vezano je uz funkcioniranje velikih poduzea. Unutar velikih kompanija razdijeljene su funkcije upravljanja, vlasnitva i snoenja rizika. Nosioci poduzetnikih aktivnosti ovdje su menaderi sa poduzetnikim sklonostima.

*A) Individualno poduzetnitvoIndividualno (pojedinano) poduzetnitvo utjee na razvoj gospodarstva jer: poveava konkurenciju i efikasnost privreivanja, utjee na sniavanje cijena i prisiljavaju velika poduzea na promjenu ponaanja na tritu,omoguava poveanje zaposlenosti,omoguava lake zadovoljavanje poduzetnikih inicijativa, te omoguava tehnoloki razvoj i primjenu inovacija.

*B) Korporativno poduzetnitvoKorporativno (unutarnje, intapoduzetnitvo) poduzetnitvo poinje se pojavljivati osamdesetih godina prolog stoljea.Termin "intrapoduzetnitvo" prvi je koncipirao Geaorge Pinchot 1985. g. u svojoj knjizi Intrapreneuring: why you don't have to leave the corporation to become an entrepreneur kao sloenicu od termina intraorganizacijsko poduzetnitvo. Termini "korporativno poduzetnitvo" , unutarnje poduzetnitvo ili "intrapoduzetnitvo" ustvari su sinonimi.

*Prednosti intrapoduzetnitvaIntrapoduzetnike aktivnosti unutar korporacije poveavaju mogunosti stvaranja i zadravanja dodane vrijednosti iznad one koju korporacija trenutno postie. Stvaranje dodane vrijednosti postie se novim proizvodima i uslugama, zatim, unaprjeenjem ve postojeeg proizvoda ili usluge, te unaprjeenjem poslovnih procesa.

*Koncept inovacijaStvaranje nove vrijednosti putem intrapoduzetnitva povezano je s konceptom inovacija. Inovacija je je neizbjeni dio stvaranja i unaprjeenja intrapoduzetnikih aktivnosti unutar kompanije.Kako bi se omoguilo razvijanje intrapoduzetnikih aktivnosti unutar organizacije potrebno je takoer poticati kulturu kontinuiranog uenja i inoviranja.

*3 osnovna oblika/razine korporativnog poduzetnitva: odnosi se na stvaranje nove poslovne mogunosti unutar postojee organizacije poduzea.oznauje transformaciju ili pomlaivanje organizacije, ukljuujui i formiranje veeg broja manjih, relativno autonomnih timova ili poduzea u sklopu korporacije sa odreenom razinom samostalnosti. odnosi se na mijenjanje pravila po kojima se posluje na promatranom tritu. U zaecima, iako ga mnoga poduzea pokuavaju primijeniti

*Uspjenost kompanijeKorporativno poduzetnitvo sastavni je dio uspjene kompanije, te je jasna i vrsta povezanost korporativnog poduzetnitva s rastom i profitabilnou velikih poduzea.Poboljani organizacijski rezultati, uobiajeno izraeni terminima rasta i profitabilnosti smatraju se posljedicama poduzetnikih aktivnosti u dobro poslujuim organizacijama.

*IntrapoduzetniciSlinih karakteristika kao i individualniIntrapoduzetnici potiu udruivanje talentiranih pojedinaca iz raznih funkcijskih podruja unutar organizacije to dovodi do nastanka i razvoja novih idejaZaposleni koji sudjeluju na razvoju tih ideja jednako su odgovorni za svoj rad kako unutar funkcijskog podruja u kojem su organizacijski raspodijeljeni, tako i za posao koji obavljaju za intrapoduzetnikaStoga je potrebno razviti adekvatan sustav nagraivanja, problem birokracije

*Nunost organizacijskih promjenaKako bi intrapoduzetnitvo postalo sastavni dio procesa stvaranja vrijednosti unutar poduzea postojea poslovna kultura unutar kompanija morati e proi kroz mnotvo promjena. U smislu toga potrebno je provesti razliite programe razvoja sposobnosti zaposlenika kroz mentorstva te programe razvoja liderskih sposobnosti to ima za cilj rezultirat pronalaenjem velikog broja talentiranih zaposlenika intelektualni kapital Njihove inovacije stvoriti e nova trita i nove mogunosti poslovanja na njima.

*Nunost decentralizacijePromjene koje se dogaaju u organizacijskoj strukturi unutar velikih poduzea dovesti e do decentralizacije s veim brojem autonomnih poslovnih jedinica u koje se treba uvesti intrapoduzetnitvo.Poveana autonomija i prenoenje sve veih ovlasti na zaposlenike dovesti e do spljotenijeg i vie inovacijama naklonjenijeg poslovnog okruenja. Kroz kontinuirane cikluse inovacija ovako razvijena organizacijska struktura omoguiti e velikom poduzeu odrivu konkurentsku prednost.

*KARAKTERISTIKE KORPORATIVNIHPODUZETNIKA

*Poduzetnik se openito definira kao osoba koja pokree nove poslove, te samostalno organizira i kontrolira tijek poslovanja. Poduzetnik je osoba koja stvara nove poslovne mogunosti usprkos riziku i neizvjesnosti, u svrhu stjecanja profita i rasta, identificirajui znaajne prilike i prikupljajui neophodne resurse radi zarade na njima.Poduzetnik je inicijator novih poduzetnikih pothvata, on ulae kapital (individualni) i vrijeme (korporativni), zatim zapoljava ljude, osmiljava projekt i prati njegovo ostvarenje te obavlja kontrolu da bi ostvario to veu dobit (profit)

*Poduzetnik je u prvom redu poslovno kreativan, inovativan, dinamini ovjek, sposoban brzo uoiti pojave, probleme i mogunosti (prednosti i slabosti, anse i opasnosti), spreman na rizik i napor. On je sposoban pronalaziti uspjene poslovne ideje, poslovne akcije, mjesto na tritu, tehnologije i proizvode i brzo ih i na vrijeme uspjeno realizirati, pronalaziti kadrove i kapital, inovirati organizaciju, te odueviti i ponijeti svoje suradnike ka poslovnom uspjehu.Za njega nije dovoljno da bude dobar menader ve i dobar lider.

*Jedna od moguih podjela poduzetnika je prema njihovom pojavnom obliku kroz faze razvoja poduzea. U svakoj od tih faza potrebna su drugaija specifina znanja i sposobnosti, tj. drugaiji tip poduzetnika.na temelju njih javljaju se specifine vrste poduzetnika kao to su: pionir, maher, strateg i trener

*PionirPioniri su osnivai poduzea/pokretai projekataJavljaju se u fazi izgradnje. Oni su puni energije, ideja i odlunosti. U pravilu su osobe jakog karaktera, veliki individualisti i egocentrici koji se posveuju svome poduzeu/projektu. Zaokupljeni su svojom idejom koju nastoje pod svaku cijenu ostvariti.

*MaherMaheri su snane, autoritativne i ambiciozne osobe koje se javljaju u fazi rasta. Oni su dobro organizirani i uspjeno vode svoje poduzee ka uspjehu. esto su meutim previe zaokupljeni tekuim poslom.Uslijed toga se esto javljaju i odreene slabosti u nedostatku vizije, ideje i inovacije, te nerijetko poduzee ne odvedu eljenim smjerom

*StrategStratezi su ve iskusni poduzetnici koji se javljaju u fazi diferencijacije proizvoda i/ili poduzeaPromiljati, vrlo su angairani i eljni uspjeha u svojim zamislima. Svjesni su sloenosti posla kojeg obavljaju pa se usredotouju na strateko odluivanje, a donoenje poslovnih odluka delegiraju na voditelje poslovnih jedinica.

*TrenerTreneri su osobe koje su nune u fazi zrelosti i stabilnosti poduzea.Krase ih liderske karakteristike.Oko sebe ire pozitivnu emocionalnu klimu. Znaju dobro komunicirati sa svojim zaposlenima.Nastoje ih motivirati, oslukuju njihove savjete i primjedbe te na osnovu toga nastoje koordinirati i unaprijediti poslovanje poduzea.

*Koristi od usvajanja korporativnog poduzetnitva :Poslovna kultura prolazi kroz promjene a inovacijske aktivnosti postaju sastavni dio poslovnog procesa. Programi razvoja liderskih sposobnosti, te razvoja individualnih sposobnosti zaposlenika (mentorstva) dovode do otkrivanja i motiviranja velikog broja talentiranih zaposlenika. Organizacijske promjene (decentralizacija) unutar poduzea tee ka poveanju broja autonomnih poslovnih jedinica. Formiraju se nove poslovne jedinice spremne za odgovore na nova trita i nove mogunosti poslovanja. Poveana autonomija i prenoenje sve veih ovlasti na zaposlenike dovesti e do daljnjeg poveanja inovacijskih aktivnosti

*Nedostatci korporativnog poduzetnitva Kao odreeni nedostatci, ili zamke koje korporativno poduzetnitvo donosi mogu se navesti slijedei:Nedostatak smjera Previe prostora Premalo granica Premalo potpore

*1. Nedostatak smjeraBez jasnog pravca prema kojem bi se poduzee trebalo kretati poduzetnitvo postaje sluajni set inicijativa. Premda svaka inicijativa po svom aspektu moe biti savreno racionalna, kad ih sakupimo sve zajedno, rezultat je kaotian. Kako bi se otklonio ovaj nedostatak potrebno je postaviti jasan strateki smjer, i zatim ga dosljedno slijediti Uloga menadmenta je poveati inovacijske aktivnosti i uvrstiti one inicijative poslovnih jedinica koje se uklapaju u utvrene strateke ciljeve poduzea.

*2. Previe prostoraOvaj problem nastaje ako se zaposlenicima unutar poduzea da previe prostora i vremena da razvijaju svoje poduzetnike ideje. Vrlo lako mogu izgubiti fokus prema dnevnim obavezama i svojim postojeim poslovima slijedei i razvijajui svoje samostalne poduzetnike pothvate.Stoga je potrebno da vie razine menadmenta uspostave ravnoteu izmeu otvorenosti i kontrole na nain da postavljanje ciljeva treba dosljedno slijediti, a u ostvarivanju ciljeva treba omoguiti poduzetniku slobodu.

*3. Premalo granicaGranice su kljune u svakoj poslovnoj organizaciji, ali ako poduzee tono i odredi svoje granice, mnoge e ipak propustiti, kao na primjer one koje se odnose na legalno, etiko ili moralno ponaanje zaposlenih. Slabi kontrolni mehanizmi doputaju pojedincima da narue, ili ak unite poslovnu kulturu poduzea. Stoga je potreba za definiranim granicama oita. Potrebno je utvrditi kritine granice koje moraju biti pozorno kontrolirane.

*4. Premalo potporePotpora obuhvaa itav niz aktivnosti i usluga unutar poduzea koje provode menaderi kako bi pomogli pojedincima i poslovnim jedinicama da odrade dobro svoj posao i/ili dostignu svoj najvei potencijal. Stoga sistem potpore treba postaviti tako da e on pomoi pojedincima na nain da znaju gdje se obratiti za pomo, te potpora sistemima bi trebala potaknuti poslovne jedinice da same meusobno surauju ako vide u tome svoje prednosti i stvaranje dodane vrijednosti.

*STRATEKO PODUZETNITVO

*Strateko poduzetnitvo je termin koji se rabi kao integracija poduzetnikih akcija traenja poslovnih prilika i stratekih akcija iznalaenja i razvoja konkurentskih prednosti. Strateko poduzetnitvo ini tako set poduzetnikih akcija koje se poduzimaju radi strateke perspektive.

Model Stratekog poduzetnitva *tradicionalno poduzetnitvoindividualno poduzetnitvo, poduzetniki menadmentkorporativno ili intrapoduzetnitvotradicionalni menadmentsocijalno poduzetnitvo

Zadaa tradicionalnog poduzetnitva je stvaranje nove vrijednosti i ostvarenja profita za poduzetnika. Individualno poduzetnitvo, tj. poduzetniki menadment bavi se upravljanjem malim i srednjim poduzeima. Korporativno ili intrapoduzetnitvo predstavlja poduzetnike aktivnosti unutar velikih kompanija. *

Tradicionalni menadment ima zadatak upravljati velikim poduzeima sa ciljem poveanja performansi poslovanja i stvaranja dobiti za dioniare. Socijalno poduzetnitvo obuhvaa poduzetnike aktivnosti sa ciljem stvaranja vrijednosti i poveanja kvalitete za dobrobit svih graana. *

Strateko poduzetnitvo obuhvaa sve te discipline objedinjujui njihove aktivnosti, meusobno ih povezujui i kompilirajui stvara jedan novi nain razmiljanja u poduzetnitvu i menadmentu.Strateko poduzetnitvo predstavlja sklop nekoliko meusobno komplementarnih i nadopunjujuih ekonomskih segmenata kojima se bavi*

To su prije svega: strategija, zatim kreativnost, imaginacija i vizija, tehnoloki napredak, inovativnost, rizik i neizvjesnost, trine promjene i prilike, specijalizacija na konkurentske prednosti, povezivanje i umreavanje, bihevioristike karakteristike poduzetnikih aktivnosti, poduzetnitvo i ekonomski razvoj te socijalna uloga poduzetnitva.*

Strategija i poduzetnitvoUloga strategije u poduzetnitvu dugo je bila zanemarivana, pa ak i negirana!Meutim, upravo njihova integracija u konceptu stratekog poduzetnitva predstavlja neiscrpan izvor stvaranja vrijednosti sa ciljem stjecanja i odranja konkurentskih prednosti poduzea. *

Domene stratekog poduzetnitvaPrema Michaelu Hittu (2002) strateko poduzetnitvo sastoji se od est osnovnih domena:Iznalaenje resursaStrateko planiranje i voenjeInovacijeRast i razvojStrateko povezivanje i umreavanjeMeunarodno poduzetnitvo*

1. IZNALAENJE RESURSASuvremene poduzetnike aktivnosti provode upotrebom snopa kompetencija ili razliitih vrsta sposobnosti i podravane su svim vrstama resursa ili imovine koje poduzetniku stoje na raspolaganju.Dvije su kljune pretpostavke u staroj ekonomiji: Oskudnost dobara i elja za efikasnou danas dolaze u pitanje*

INTELEKTUALNI KAPITAL kljuni resurs suvremenog poslovanjaNajveu promjenu u suvremenom poduzetnitvu oznauje injenica da kritini resurs poslovanja vie nije niti fiziki, niti financijski kapital, ve je to postao intelektualni kapital (to osobito vrijedi za mala poduzea, siromana klasinim oblicima kapitala)*

2. STRATEKO PLANIRANJE I VOENJEStrateko planiranje i voenje predstavljaju aktivnosti u kojima poduzetnik/menader koordinira aktivnosti kako bi utjecao na njih sa ciljem postizanja stratekih ciljeva i ostvarenja poslovnih planova poduzea. Strateko planiranje i voenje je trajna zadaa stratekih poduzetnika*

*Strateko planiranje je proces razvoja stratekog plana prema kojemu e se poduzee voditi u nastojanju ostvarenja zacrtane vizije, misije i ciljeva. Zadaa je stratekog planiranja je postaviti jasne ciljeve koji moraju opravdati svrhu postojanja poduzea. Nakon stratekog planiranja, slijedi taktiko planiranje koje se odnosi na poetak poslovanja poduzea i naine kako provesti strateke planove u praksu, te operativno planiranje koje se bavi tekuom problematikom izvrenja planiranih aktivnosti.

Proces stratekog planiranja*

*Prvi i osnovni korak u stratekom planiranju ini definiranje stratekog plana misije malog poduzeaStrateki plan mora jasno dati odgovor na osnovno pitanje: koja je svrha postojanja poduzea? Stoga teki plan mora biti jasno formuliran kako bi bio razumljiv zaposlenicima u poduzeu, ali i svima onima s kojima poduzee posluje. Mora biti transparentan kako bi ga svi poslovni partneri lako mogli uoiti

*Strateki plan malog poduzea stoga mora imati slijedea obiljeja:Biti kratak nekoliko osnovnih reenicaBiti jednostavan i jasno razumljivBiti aktualan kako ne bi zastarioIsticati vrijednosti poduzea slati poruku!Biti orijentiran k budunosti a ne sadanjostiObuhvaati sve zaposlenike i ostale ukljuene partnere kako bi se svi u njemu prepoznaliBiti pozitivan i zraiti optimizmomBiti u skladu s poslovnom kulturom i etikom

Faze stratekog planiranjaPostoje etiri osnovne faze stratekog planiranje razvoja poduzea, i to:formuliranje strategije,formuliranje stratekih planova,implementacija stratekih planova ikontrolna strategija.*

Formiranje strategijeNajvei problem svakog poduzetnika/menadera predstavlja kreiranje strategije kako svoje poduzee uiniti razliitim od konkurencije i prepoznatljivo potroaima. Cilj svake uspjene strategije je postizanje natjecateljske ili konkurentske prednosti svojeg poduzea na tritu. *

*A. Stvaranje konkurentske prednosti Konkurentska prednost (engl. Competitive advantage) oznauje skup imbenika koji izdvajaju neko poduzee od ostalih konkurenata i daju mu jedinstvenu trinu poziciju; superiornu spram konkurencije.Konkurentska prednost ostvaruje se posjedovanjem ili kreiranjem odreene posebnosti koju kupci trae i prihvaaju, i pomou koje se neko poduzee razlikuje od svojih konkurenata.

*Elementi konkurentske prednosti Superiorno znanje. Ono daje poduzetnicima sposobnost bolje percepcije i uinkovitosti te breg donoenja kvalitetnijih odluka.Superiorni resursi. Poduzetnici trebaju provesti primjerenu analizu resursa na osnovi kojih mogu ostvariti konkurentsku prednost, obaviti usporedbu s konkurentima te definirati njihove prednosti i slabosti.

*Superiorna kontrola. Kvalitetnom kontrolom poslovanja poduzetnici dobivaju informacije o trenutanom stanju svojega poduzea koje im pokazuju smjernice i naine udruivanja svih raspoloivih vlastitih resursa i znanja u svrhu postizanja konkurentskih prednosti.

*Rezultati konkurentske prednosti Najbolje pokazatelje ostvarenja uinkovitosti konkurentskih prednosti openito daju:Trini udjel. Veliina trinog udjela poduzea prua jasnu sliku o dominantnosti nekog poduzea na tritu, kao i o snazi i veliini njegovih trinih konkurenata. Profitabilnost. Profitabilnost je (uspjean) poslovni rezultat poslovanja poduzea baziran na konkurentskim prednostima.

*Oblici konkurentske prednosti Najvaniji oblici konkurentske prednosti su:Odlian proizvodNiski trokovi poslovanja (visokom produktivnou, niim reijskim trokovima, niim trokovima radne snage, niim nabavnim trokovima, niim prodajnim trokovima)Veliina poduzea (Ekonomija obujma) Primjena suvremene tehnologije i novih tehnolokih rjeenjaBolja interna organizacijska rjeenjaKvalitetniji odnosi sa klijentima

*Najvaniji izvori za razvoj konkurentske prednosti su: Inovacije. Poduzetnik moe stei konkurentsku prednost razvojem nekoga novog proizvoda ili usluge. Diferencijacija. Poduzetnici koji se usmjere na strategiju diferenciranja i proirenja postojeega proizvodnog asortimana imaju, zbog smanjenja rizika, veu mogunost uspjeha.Brzina. U suvremenim ekonomskim uvjetima ivotni ciklus proizvoda postaje sve krai. Stoga brzina razvoja novog proizvoda postaje iznimno vana jer e najveu dobit ostvariti onaj koji prvi uspije uvesti novi proizvod ili uslugu na trite.

*B. Kljune sposobnosti kao osnova za stjecanje konkurentske prednosti Kljune sposobnosti (engl. Core competencies) jesu jedinstveni set sposobnosti koje neko poduzee posjeduje i razvija i koje mu omoguuju opsluivanje svojih potroaa bolje od konkurenata. Kljune sposobnosti mogu imati izvor u: vrhunskoj kvaliteti, inovacijama, organizaciji poslovanja, timskom radu, fleksibilnosti, izvrsnom postprodajnom servisu, odgovornosti te svemu drugom to nekom poduzeu omoguuje konkurentsku prednost na tritu.

*C. Upravljanje lancem vrijednosti Lanac vrijednosti (engl. Value chain) jest sustavan nain prouavanja svih aktivnosti koje poduzee obavlja, kao i analiza interakcije tih aktivnosti sa svrhom postizanja konkurentske prednosti poduzea. Lanac vrijednosti poduzea sastoji se od niza odreenih aktivnosti koje stvaraju i razvijaju vrijednost (istraivanje i razvoj, nabava, proizvodnja, prodaja, marketing, distribucija, transport itd.).

*Aktivnosti stvaranja vrijednosti mogu se podijeliti na:

A) Primarne aktivnosti. Obuhvaaju: nabavu, proizvodnju, marketing, prodaju, distribuciju, te poslijeprodajne usluge kupcima proizvoda.B) Pratee aktivnosti. Pratee aktivnosti olakavaju djelovanje primarnih aktivnosti poduzea, a obuhvaaju istraivanje i razvoj, upravljanje ljudskim resursima (upravljanje intelektualnim kapitalom) i druge infrastrukturne aktivnosti.

*D. Poslovne strategije malih poduzeaPoslovnu strategiju moemo definirati kao plan, model ponaanja, poloaj i (ili) perspektivu uz pomo kojih se strateki ciljevi, politike i poslovne aktivnosti svakog poduzea integriraju u povezanu cjelinuSutina poslovne strategije je to bolje iskoritavanje konkurentske prednosti malog poduzea o emu ovisi i njegova uspjenost

*SWOT analiza Za uspjeno definiranje poslovne strategije poduzetnici trebaju prethodno pravilno analizirati imbenike unutar poduzea i izvan njega koji utjeu na ispunjenje misije. Takva analiza imbenika unutar poduzea i u njegovu poslovnom okruenju naziva se SWOT analiza. Zadaa SWOT analize je procjena snaga i slabosti malog poduzea, kao i prilika i prijetnji u okruenju u kojemu ono djeluje.

*Snage i slabostiSnage (engl. Strengths) su pozitivni unutarnji faktori koje malo poduzee treba iskoristiti da bi postiglo zadane ciljeve. Ti faktori mogu biti specijalna znanja i vjetine, iskustvo, kvaliteta, dobar imid i reputacija poduzea i sl.Slabosti (engl. Weaknesses) su negativni unutarnji faktori koji sprjeavaju malo poduzee da ispuni svoju misiju i ciljeve.Slabosti mogu biti nedostatak kapitala, manjak strunih radnika, inferioran poloaj u odnosu prema potroaima ili dobavljaima, i sl.

*Prilike i prijetnjePrilike (engl. Opportunities) su pozitivne eksterne promjene koje poduzetnik moe iskoristiti za ispunjenje svoje misije i postizanje svojih ciljeva. Permanentna potraga za prilikama koje najbolje odgovaraju snagama i kljunim sposobnostima malog poduzea i njihovo bolje iskoritavanje od konkurenata klju je uspjeha u poduzetnitvu.

*Prijetnje (engl. Threats) su negativni eksterni imbenici i snage koji sputavaju sposobnost malog poduzea da ostvari svoju misiju i ispuni predviene ciljeve.Prijetnje poduzetnicima mogu se pojaviti u razliitim oblicima kao to su: pojava konkurenata s novim tehnologijama, ekonomska kriza i recesija, inflacija, porast kamatnih stopa, dravna ogranienja i regulacije poslovanja,promjena demografske strukture stanovnitva,itd.

*Strateka analiza industrije Da bi bio to sigurniji u ispravnost izbora poslovne strategije i ostvarenje uspjeha od poduzetnikog pothvata, poduzetnik treba provesti i detaljnu analiza industrije u kojoj eli konkurirati. Strateka analiza industrije openito je od velike vanosti za svaki poslovni subjekt.Prema definiciji industriju ini skupina poduzea sa zajednikim obiljejima.

*U razmatranju industrije treba uzeti u obzir i ponudbeni i potrani segment jer industrije se sastoje od poduzea koja meusobno dijele i tehnologije i kupce. Sa stajalita ponude, industriju ine poduzea koja nude asortiman proizvoda ili usluga s vanim zajednikim proizvodnim obiljejima, koji su proizvedeni uglavnom istovjetnim tehnologijama ili tehnolokim procesima. Sa stajalita potranje industriju ini skupina poduzea koja proizvode asortimane koji su bliski supstituti, tj. ija je krina elastinost potranje jako velika.

*Stupanj industrijske koncentracije vana je strukturalna industrijska varijabla. Mnogi autori istiu industrijsku koncentraciju kao vaan initelj u objanjavanju vee ili manje efikasnosti razliitih industrijaPrvi initelj industrijske koncentracije je apsolutni broj svih poduzea koja se natjeu unutar jedne industrije Drugi je initelj distribucija veliina poduzea u industriji; kad se veliina svakoga pojedinog poduzea definira razmjerno i relativno u odnosu prema itavoj industriji Oba definicijska initelja industrijske koncentracije moraju se uzimati u obzir uzajamno kako bi se preciznije odredio stupanj koncentracije.

*Industrijska struktura, mjerena stupnjem koncentracije, moe biti u rasponu od jako fragmentirane do vrsto konsolidirane industrije. Industrije s veim stupnjem koncentracije imaju mali broj poduzea koja kontroliraju vei dio ukupnih industrijskih prodaja (tzv. konsolidirane industrije), doim nekoncentrirane industrije imaju vei broj relativno malih poduzea s priblino istim ali znatno manjim udjelom u ukupnoj industrijskoj prodaji (tzv. fragmentarne industrije).

*Osnovne poslovne strategije: Kombinacijom dviju osnovnih konkurentskih prednosti (niskih trokova i diferencijacije) s ciljnim tritem, mogue je identificirati tri poslovne strategije:Strategiju trokovnog vodstva strategiju konkuriranja niskim trokovima,Strategiju diferencijacije strategiju konkuriranja jedinstvenim proizvodima,Strategiju fokusiranja strategiju konkuriranja usredotoenu na odgovarajui trini segment.

*Ad 1) Strategija trokovnog vodstva Temelji se na stvaranju konkurentske prednosti na osnovi najniih trokova proizvodnje meu konkurentima unutar industrije. Trokovni lideri tako imaju konkurentsku prednost u privlaenju kupaca kojima je cijena proizvoda na prvom mjestu. Ta strategija primjerena je za upotrebu na tritu koje se sastoji od velikog broja kupaca i koji su vrlo osjetljivi na promjenu cijene

*Ad 2) Strategija diferencijacije Ima za cilj ostvariti konkurentsku prednost putem jedinstvenih proizvoda na cjelokupnom tritu. Osobito je pogodna za primjenu u situaciji koju karakterizira prisutnost velike raznolikosti elja i potreba kupaca i nemogunost njihova zadovoljenja standardiziranim proizvodima. Mala poduzea trebaju posebno pratiti ukuse i preferencije kupaca i na temelju steenih spoznaja graditi strategiju zadovoljavanja tih posebnih potreba.

*Ad 3) Strategija fokusiranja Poslovna strategija usmjerena na postizanje odgovarajuih konkurentskih prednosti usmjeravanjem na odreeni trini segment koji ima specifine potrebe, elje i karakteristike. Osnovna ideja te strategije je izabrati jedan (ili nekoliko) trinih segmenata koji se nastoji zadovoljiti posebnim proizvodima i uslugama kreiranim prema eljama, potrebama i interesima ciljne potroake grupe.

3. INOVACIJEivotni vijek proizvoda je sve krai i krai a vrijeme izlaska novih proizvoda na trite sve bre.Upravo je zbog toga permanentno praenje inovacija, te razvoj i implementiranje novih tehnologija danas postaje kljuni faktor konkurentnosti poduzea svih oblika i veliina, a naroito malih*

*Strateko upravljanje tehnologijama i inovacijama U tom se procesu poduzetnik se treba odluiti izmeu dvije bitne aktivnosti: razvoj vlastitih inovacija i tehnoloka rjeenja te njihovo pretvaranje u konkurentsku prednost vlastitog poduzea i/ili razvoj eksplicitnog i tihog tehnolokog znanja za podrku inkorporiranoj tehnologiji.

* Inoviranje ini svako obnavljanje, dizajnirano i realizirano tako da ojaa odrivu konkurentsku prednost poduzea Cilj je razvoj inovacija i/ili poboljanje postojeih tehnologija i tehnolokih rjeenja kako bi se zadrala konkurentska prednost na tritu. Nasuprot inovaciji stoji inkorporacija tehnologije koja se provodi kupnjom gotovih tehnolokih rjeenja (patenata ili licenci) ili imitiranjem tehnolokih inovacija drugog poduzea (tzv. tehnoloka imitacija)

*Strategija imitacije nasuprot vlastitoj inovaciji Da se ne bi doao u sukob s patentom i legalnim pravima koje inovator ima na razliitim tritima, cilj poduzetnika koji provodi strategiju imitacije mora biti imitacija koja e se diferencirati od proizvoda koji se kopira.Strategija imitacije stoga treba biti in kreativnog kopiranja. Kopiranje zato to imitator pokuava reproducirati tehnologiju inovatora, a kreativna zato to uz njezino kopiranje imitator treba uvesti i neke modifikacije te poboljanja koja usavravaju kopiranu tehnologiju.

*Strateke poduzetnike opcije U sluaju da malo poduzee ne posjeduje vlastite znanstveno-istraivake kapacitete potrebne za razvoj vlastitih inovacija i ne raspolae dovoljnom osnovom tehnolokog znanja koje mu omoguuje razvoj imitacije eksternih tehnologija i znanja, kao strateku poduzetniku opciju moe izabrati kupnju licence, kupnju franize ili se pak upustiti u strateko zajedniko ulaganje.

*A. Kupnje licence Kupnja licence obavlja se putem sklapanja ugovora o licenci kojim poduzetnik stjee prava na uporabu nekog patenta, tehnolokog znanja i iskustva, iga, modela ili uzorka. Poduzeu koje mu ustupa ta prava poduzetnik se obvezuje isplatiti odreenu nadoknadu. Kao poduzetniku opciju, kupnjom licence mogu se koristi poduzetnici u razliitim industrijskim djelatnostima, kao to su npr.: proizvodnja i prodaja kuanskih aparata, prodaja osobnih automobila ili njihovih dijelova, lijekova i medicinske opreme, graevinske opreme, odjee itd.

*Prednosti kupnje licence Kao nain pokretanja poslovne aktivnosti kupnja licence poduzetniku omoguuje tri vane prednosti: pokretanje poslovanja bez velikih trokova, rizika ili kapitalnih investicija,izbjegavanje trokova istraivanja i razvoja te ispitivanja vlastitih proizvoda, kao i eventualne trokove pravne zatite svojih proizvoda,potie poduzetnika na primjenu najsuvremenije tehnologije to mu omoguuje diferencijaciju od postojeih konkurenata.

*B. Franiza kao poduzetnika strategija Kupnjom franize poduzetnik stjee pravo poslovanja pod imenom prodavatelja franize, ali je duan pridravati se i strogih pravila poslovanja koje propisuje prodavatelj.Franiza je u osnovi razvijeniji i specijaliziraniji oblik licence u kojemu kupac franize od njezina prodavatelja ne kupuje samo odreena prava ve takoer pristaje poslovati prema uvjetima koje propisuje prodavatelj. Meutim, kupnjom franize kupac pritom takoer dobiva i veliku pomo prodavatelja franize u svezi s uspostavljanjem i pokretanjem vlastita poslovanja.

*Postoje tri osnovna tipa franize:Trade-name franiza. Kupac takve franize kupuje samo pravo za koritenje imena prodavatelja franize, ali bez obveze prodaje tono odreenih proizvoda pod imenom prodavatelja franize.Franiza za distribuciju proizvoda (engl. Product distribution franchising). Kupac franize kupuje pravo na prodaju proizvoda i usluga pod imenom prodavatelja franize, tj. ukljuuje se u distribucijsku mreu prodavatelja franize. Primjeri takve franize jesu: prodaja automobila (WV, Audi, Fiat itd.), bezalkoholnih pia (Coca-Cola i Pepsi-Cola), kozmetike (Nivea)..

*isti franiza (engl. Pure franchising). Oblik je franize prema kojemu kupac od prodavatelja franize kupuje kompletan poslovni projekt koji obuhvaa: pravo na koritenje imena, prodaju proizvoda ili usluga, oblik i dizajn interijera, poslovne metode i operacije, marketinke usluge te kompletan strateki plan razvoja. Osim toga, kupac franize od prodavatelja dobiva kontinuirane savjetodavne usluge glede kvalitete poslovanja to je u interesu obiju strana. To je najei i najpoznatiji oblik franize i primjenjuje se u fast-food industriji, hotelijerstvu, u rent-a-car agencijama, konzultantskim kuama itd.

*Prednosti kupnje franize kao poduzetnike opcije jesu: Poduzetnici nemaju mnogo trokova i rizika oko pokretanja poslovanja pa mogu relativno brzo pokrenuti vlastito poduzee te na osnovi poznatog imena i proizvoda brzo poveavati i iriti poslovanje. Kupnja franize omoguuje pristup provjereno uspjenu poslovnom konceptu, omoguuje koritenje iskustava prodavatelja franize i na taj nain smanjenje rizika poslovanja te relativno brz i siguran nain ostvarivanja profita.

*C. Strateko zajedniko ulaganje Strateko zajedniko ulaganje (engl. Strategic Joint Venture) oznauje proces osnivanja poduzea koje je u zajednikom vlasnitvu dvaju ili vie inae neovisnih poduzea.Zajedniko ulaganje je strateko partnerstvo koje formiraju razliita poduzea s ciljem postizanja nekoga zajednikog pothvata koji inae samostalno ne bi mogla ostvariti. Poduzea sudjeluju u zajednikim ulaganjima kako bi smanjila trokove izlaska na trite, stekla pristup jeftinim sirovinama, poboljala svoju konkurentsku poziciju na tritu, usvojila nove tehnoloke i marketinke vjetine, smanjila rizik poslovanja i sl.

*Strateka zajednika ulaganja dijele se na domaa i strana. Domaa zajednika ulaganja jesu udruivanje dvaju ili vie malih poduzea iz jedne drave. Meunarodna zajednika ulaganja ine udruivanja domaih malih poduzea s poduzeima iz inozemstva, uglavnom iz zemalja iji se proizvodi ele plasirati na domaem tritu.

*Prednosti stratekog zajednikog ulaganja:tim putem poduzetnici stjeu tehnoloka znanja i iskustva od partnera kojim se sklapa sporazum o zajednikom ulaganju, omoguuje poduzetnicima smanjenje visokih trokova i rizika pokretanja poslovne aktivnosti i izlaska na trite, omoguuje postizanje sinergijskog efekta putem zajednikog poslovanja i kompilacije kompatibilnih kljunih sposobnosti poveznih poduzea, meunarodno zajedniko ulaganje omoguuje koritenje meunarodne reputacije i utjecaja partnera na domaem tritu.

4. RAST I RAZVOJNakon to je uspjeno otpoeo svoje poslovanje i zauzeo odreeno (startno) mjesto na eljenu tritu esto se kod poduzetnika javlja problem i pitanje u kojem smjeru povesti svoje poduzee u daljnji rast i razvoj. Strateko poduzetnitvo nudi odreene strategije koje stoje na raspolaganju poduzetniku kao alternative za koje se moe (i treba) opredijeliti ako eli nastaviti rast i razvoj*

* Razvojne strategije poduzea Razvojne strategije poduzea mogu se openito podijeliti na tri osnovne vrste: strategija rasta ili strategija ekspanzije, strategija vertikalne integracije i strategija horizontalne integracije, strategija diverzifikacije.

*A) Strategija rasta ili strategija ekspanzije. Temelji se na koncentraciji razvojnih aktivnosti na postojeoj djelatnosti i postojeem asortimanu proizvoda i usluga.Ostvarivanje konkurentskih prednosti postie se usmjerenjem svih kapitalnih, informacijskih, ljudskih, fizikih i inih resursa poduzea prema irenju uspjenoga poslovanja u postojeoj, dobro poznatoj industriji i na poznatom tritu. Strategija rasta moe se provoditi na postojeem tritu i na novim tritima.

*B) Strategija vertikalne integracije i strategija horizontalne integracije Vertikalna integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje kontrole u povezanim industrijama kupaca i dobavljaa.Razlikujemo vertikalnu integraciju prema naprijed (engl. forward), tj. integraciju s poduzeima kupcima, i vertikalnu integraciju prema natrag (engl. backward), tj. integraciju s poduzeima dobavljaima.Pri horizontalnoj integraciji poduzee se putem razliitih oblika povezuje s jednim ili vie konkurenata na tritu i u industriji radi pokuaja stjecanja povoljnijeg (monopolistikoga) konkurentskog poloaja

*C) Strategija diverzifikacije Oblik je razvojne strategije kojom poduzee ulazi u neku djelatnost razliitu od one kojom se dosad bavilo. Rast na osnovi diverzifikacije povoljan je za poduzee kad postoje dobre mogunosti proirenja poslovanja izvan postojeeg. Dva su naina provoenja strategije diverzifikacije:Koncentrina (povezana) diverzifikacija je strategija uvoenja novih proizvoda ili usluga koji su u osnovi slini postojeimKonglomeratska (nepovezana) diverzifikacija temelji se na razvoju i uvoenju potpuno novih proizvoda ili usluga

*Strategije negativne tenzije:Ako poduzetnik procijeni da mu se daljnji razvoj poslovanja i/ili proirenje poslovnog projekta vie ne isplati, odluuje se za jednu od ovih strategija:Strategija suavanja trita suprotna je strategiji rasta i razvoja poduzea. Cilj joj je smanjenje trinog udjela i/ili povlaenje na lokalno trite. Strategija preokreta upotrebljava se za zaustavljanje negativnih kretanja poslovanja. Cilj strategije preokreta je restriktivnim mjerama poboljati ili povratiti strateki poloaj.Strategija likvidacije i dezinvestiranja cilj je te strategije povui se s nekih trita ili iz nekoga poslovnog projekta uza to manje trokove koji prate takvu aktivnost, te uza to vei novani dotok, tj. izvlaenje financijskih sredstava.

5. STRATEKO POVEZIVANJE I UMREAVANJEDefinirajui podruja u kojima mogu postii vrhunske svjetske rezultate i fokusirajui na njih svoje poslovanje strateki poduzetnici postaju partneri ovisni jedan o drugom pa konani proizvod ili usluga ne mogu biti realizirani bez vjetina i metoda dobivenih zajednikim partnerskim odnosima. *

6. MEUNARODNO PODUZETNITVOMeunarodno poduzetnitvo openito oznauje izvoenje poduzetnikih aktivnosti izvan dravnih granica i podrazumijeva postizanje stratekih ciljeva poduzea proirivanjem tih aktivnosti poradi poveanja profitabilnosti poslovanja. *

*Strategija meunarodne poduzetnike aktivnosti Procesi internacionalizacije i globalizacije potiu poduzetnike ka proirenju svojih poslovnih aktivnosti i na meunarodno trite. Strategija meunarodne poslovne aktivnosti omoguuje poduzetnicima proirenje mogunosti ostvarenja profita pomou aktivnosti koje im nisu dostupne na domaem tritu.

*Naini izlaska poduzetnika na meunarodno triteRazliiti naini poslovanja na nekom tritu zahtijevaju i razliite stupnjeve poslovnog iskustva i financijskih investicija. U poetku poslovanja na nekomu stranom tritu poduzetnik se moe osloniti samo na izvozne aktivnosti kako bi stekao uporite na tom tritu Odlui li se za dugotrajniji i znaajniji izlazak na neko strano trite, poduzetnik se moe odluiti za direktno strano ulaganje ili pak udruiti kapital u meunarodno zajedniko ulaganje sa stranim partnerom

*7.1. Izvoz Izvoz predstavlja prodaju domaih proizvoda ili usluga na meunarodnom tritu. Prednosti izvoza:ne zahtijeva visoke poetne trokove te je stoga ta opcija mogua i za mala ili tek osnovana poduzea;prua poduzetniku priliku da se upozna s prilikama koje vladaju na stranom tritu te da provjeri svoju snagu i spremnost za meunarodno poslovanje;pomae poduzetniku razviti poslovne odnose te umanjiti poslovne rizike poslovanja samo na domaem tritu;proiruje bazu potroaa to mu omoguuje postizanje prednosti ekonomije razmjera zbog poveanog obujma proizvodnje.

*7.2. Projekt "klju u ruke" Projekt "klju u ruke" (engl. Turnkey project) jest proces pruanja itavog niza razliitih povezanih usluga stranom naruitelju. Poduzetnik se obvezuje obaviti svaki detalj vezan za neki ugovoreni projekt (npr. izgradnju autoceste, mosta, tvornice, hotela i sl.)Prednosti projekta klju u ruke:ugovaratelju prua mogunost ostvarenja veih profita nego to je mogue izvozom pojedinanih proizvoda i usluga,naruitelju daje sigurnost da e projekt biti proveden u roku, odnosno da nee doi do zastoja uzorkovana kanjenjem pojedinanih isporuka razliitih dobavljaa.

*7.3. Direktno strano ulaganje Direktno strano ulaganje (engl. Foreign direct investment) zahtijeva od poduzea osnivanje vlastitih podrunica u stranim zemljama. To se moe postii: otvaranjem novih poduzea (vlastitih podrunica) na stranom tritu, odnosno poduzimanjem tzv. green-field investicija neko poduzee postaje multinacionalna kompanija, ili preuzimanjem (kupnjom) postojeih poduzea na stranom tritu (engl. Acquisition), prilikom ega se najee radi o stratekoj kupnji nekoga manjega lokalnog poduzea samo poradi stjecanja prava i pozicije domaih konkurenata.

Hvala na panji!*mkolakovic@efzg.hr

*