VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA LESKOVAC

PRISTUPNI RAD

Predmet: Menadžment malih i srednjih preduzeća

Tema: Osnovne karakteristike malih i srednjih preduzeća

Mentor: Studenti:Prof. dr Jelena Krstić Marko Đermanović

Biljana Ranđelović

Leskovac 2013.

Sadržaj:

Uvod .............................................................................................................................31. KARAKTERISTIKE MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA.........................42. MALA PREDUZEĆA......................................................................................4

2.1 MALO PREDUZEĆE – DELATNOST.....................................................52.2 MALA PREDUZEĆA – PREDNOSTI......................................................52.3 MALA PREDUZEĆA – NEDOSTACI ....................................................5

3. ŽIVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEĆA..................................................64. PROCES UPRAVLJANJA MALIM PREDUZEĆEM ...................................75. SREDNJA PREDUZEĆA................................................................................9

5.1 SREDNJE PREDUZEĆE – PREDNOSTI.................................................95.2 SREDNJE PREDUZEĆE – NEDOSTACI.................................................9

6. MSP U SRBIJI................................................................................................117. PRAKTIČNI DEO..........................................................................................11

Zaključak.....................................................................................................................13

Literatura ....................................................................................................................14

Prilozi..........................................................................................................................15

2

UVOD

Od ukupno dvadeset miliona preduzeća, koliko ih ima u Evropskoj Uniji, 99% su mala i srednja preduzeća. Ona doprinose ukupnom bruto društvenom proizvodu EU sa 60% I obezbedjuju preko 80 miliona radnih mesta. To konkretno znači da je u sektoru MSP Zaposleno dve trećine zaposlenih od ukupnog broja zaposlenih u privatnom sektoru u EU. Mala i srednja preduzeća su motor ekonomskog razvoja. Promovišu privatnu svojinu i preduzetničke veštine. Po mišljenju mnogih eksperata i ekonomista MSP su sinonim za privatni sektor, i u figurativnom smislu za preduzetništvo. Njihova komparativna prednost je u tome što su fleksibilna, mogu brzo da se adaptiraju na promene i da zadovolje zahteve tržišta. U zemljama Evropske Unije, vlade donose propise koji su fokusirani na podršku malim i srednjim preduzećima i na stimulisanje njihovog rasta i konkurentnosti.

Upravljanje preduzećem predstavlja kontinualni proces kojim se pokreće i usmerava poslovna aktivnost. Ovaj proces se može podeliti na tri faze: planiranje, organizovanje i kontrolu. Upravljanje malim i srednjim preduzećima (MSP) se ne razlikuje u odnosu na proces upravljanja velikim, u koncepcijskom smislu. Ono što MSP, a posebno ona preduzeća koja se svrstavaju u grupu mikro preduzeća, čini posebnim jesu resursi.

Upravljanje preduzećem, u uslovima nedostataka resursa, utiče i na definisanje organizacione strukture malih i srednjih preduzeća – mali je broj zaposlenih (pogotovu u mikrofirmama), zaposleni obavljaju po više funkcija u preduzeću (nije redak slučaj da sam vlasnik obavlja po nekoliko funkcija), a neke aktivnosti su premeštene izvan preduzeća. Drugim rečima, male firme zbog nedostatka finansijskih sredstava, ili neisplativosti formiranja snažnije organizacione strukture, vođene logikom uvećanja profita, dobar deo aktivnosti koje se tiču samog poslovanja firme lociraju izvan samog preduzeća. Mogućnost da mala i srednja preduzeća mogu većinu funkcija da izmeste izvan samog preduzeća umnogome odražava i specifičnosti njihovog menadžmenta.

3

1. KARAKTERISTIKE MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA

Za osnovne karakteristike malih i srednjih preduzeća, prema nekim shvatanjima, navode se:a. mala veličina, koja varira sa određenim nijansama,b. centralizacija upravljanja, čiji je početak personalizovan (vlasnik je ujedno I upravljač) i ide do snažne uloge jedne ličnosti (generalnog direktora) u srednjim preduzećima,c. slaba specijalizovanost, na nivou upravljanja i poslovnih aktivnosti, jer se sve funkcije koncetrišu, a tek procesima ukrupnjavanja i razvijanja delatnosti, po svim faktorima, dolazi do određenih rezultata na tom planu,d. intuitivna i malo formalizovana strategija vođenja poslova za razliku od velikih preduzeća, ima relativno precizne i utvrđene planove i programe, u MSP vlasnik - rukovodilac dovoljno je blizu neposrednih poslova i blizak je zaposlenim službenicima i radnicima da može u hodu prilagođavati strategiju I poslove,e. jednostavno i fleksibilno interno komuniciranje i informisanje, zasnovano na skoro svakodnevnom dijalogu, za razliku od onog u velikim preduzećima, zasnovano je na pisanim i formalizovanim dokumentima,f. jednostavan sistem eksternog informisanja i komuniciranja, zasnovan na češćem kontaktu sa dobavljačima I kupcima, ustanovljava potrebe, želje i mogućnosti1

2. MALA PREDUZEĆA

Mala preduzeća su motor ekonomskog razvoja. Promovišu privatnu svojinu i preduzetničke veštine. Po mišljenju mnogih eksperata i ekonomista mala preduzeća su sinonim za privatni sektor i u figurativnom smislu za preduzetništvo. Preduzeća male privrede povećavaju stepen i obim korišćenja novih resursa jedne privrede, uz visok stepen fleksibilnosti i adaptivnosti novim tržišnim i drugim uslovima.

Mala preduzeća po pravilu, osniva pojedinac, preduzetnik, koji je istovremeno i vlasnik i menadžer preduzeća. On samostalno donosi sve odluke koje se odnose na poslovanje i snosi rizik poslovanja preduzeća.Malo preduzeće karakteriše relatvno nizak stepen specijalizacije poslova, upravljačkih i poslovnih funkcija. Poslovi malog preduzeća su, po pravilu, lokalnog karaktera sa stanovišta tržišta i zaposlenosti. Broj zaposlenih u malom preduzeću varira od jedne oblasti do druge.

Značaj malih preduzeća ogleda se u: 1. njihovoj ulozi u povećanju zaposlenosti, 2. diversifikovanju privredne strukture, 3 .inovativnoj aktivnosti i tehničkom progresu, 4.realizaciji širih društvenih ciljeva i sl.

1 Sajfert, Z., Đorđević, D., Beđić, C.:Menadžment trendovi, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2006., str.163.

4

2.1 MALO PREDUZEĆE – DELATNOST

Prednost malih preduzeća dolazi do izražaja u: delatnostima koje pružaju lične usluge (lekarske, frizerske i sl.) u kojima je

neposredan kontakt pružaoca i korisnika usluge veoma značajan delatnostima koje imaju ograničene mogućnosti plasmana (tržišna niša) gde

velika preduzeća nemaju veliki interes proizvodnja proizvoda koji u izradi zahtevaju preciznost i stalnu i neposrednu

kontrolu proizvodnja proizvoda koji u izradi zahtevaju posebno znanje, zanatsku

veštinu ili umetnički talenat pojedinačna proizvodnja (unikatna) ili u malim serijama

Za ekonomiju svakog preduzeća bitna je njegova veličina. U ekonomici preduzeća i praksi se koriste različiti kriterijumi i metode za rangiranje preduzeća. Rangiranje preduzeća po veličini je značajno sa stanovišta ekonomskih mera države u vođenju selektivne ekonomske politike i kontrole, kao i mera podsticaja različitih vrsta preduzeća. Kao kriterijum veličine preduzeća obično se uzima: broj zaposlenih, vrednost uloženog kapitala, obim proizvodnje i prodaja i sl.

2.2 MALA PREDUZEĆA – PREDNOSTI

Prednosti malih preduzeća su:

Fleksibilnost, odnosno sposobnost preduzeća da se brzo prilagodi promenama u okruženju

Mala preduzeća su značajan izvor inovacija, što može biti velika prednost na tržištu

Prednost u upravljanju ljudskim resursima usled manjeg broja radnika i neposrednijeg odnosa vlasnika i zaposlenih, kao i izmedju zaposlenih

Time je veći i stepen motivisanosti i radnika i vlasnika, jer se ljudi lakše identifikuju sa preduzećem

Takodje je i stepen kontrole visok

2.3 MALA PREDUZEĆA – NEDOSTACI

Nedostaci malih preduzeća su:

Neefikasnost koja se ispoljava u visokim troškovima proizvodnje po jedinici proizvoda zbog usitnjenosti obima proizvodnje, čestih promena asortimana, malih serija i sl.

5

Rizik ključnih ljudi – velika zavisnost ovih preduzeća od znanja, sposobnosti i drugih profesionalnih i ličnih karakteristika jednog ili malog broja ključnih ljudi, odnosno vlasnika i članova njegovog užeg tima

Nisu atraktivna za stručnjake specijaliste

Visoki tržišni rizici jer svoje poslovanje zasnivaju na jednom ili malom broju proizvoda

Teškoće u obezbedjivanju finansijskih sredstava

3. ŽIVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEĆA

Faze rasta malog preduzeća su sledeće:

Nastanak, u ovoj fazi poslovanje tek počinje, vlasnik preduzeća obavlja i većinu zadataka i možda nekolicina zaposlenih; glavni problemi su privlačenje kupca i isporuka proizvoda i usluga.

Opstanak, u ovoj fazi organizacija je jos relativno prosta, sa ograničenim brojem zaposlenih vlasnik i dalje donosi većinu odluka.

Uspeh, u ovoj fazi već se javlja mogućnost da se poveća profitabilnost i da se pospeši rast preduzeća.

Dezangažovanje, preduzeće je ekonomski stabilno i zaradjuje prosečan ili nadprosečan profit, otvara se mogućnost za zaposlenjem funkcionalnih rukovodioca koji preuzimaju odredjene aktivnosti koje je ranije obavljao vlasnik; ako se preduzeće ne prilagodi promenama može da propadne ili da se ponovo vrati u fazu opstanka.

Rast, u ovoj fazi vlasnik ulaže gotovinu i pozajmljena sredstva da investira u dalji rast preduzeća. Strategijski menadžment postaje kritičan i vlasnik je uključen u svim fazama. Svaki neuspeh u ovoj fazi može vratiti organizaciju u fazu dezangažovanja ili opstanka pa i dotle da bude prodata.

Preuzimanje, kao ključni problem se javlja kako finansirati rast i da li je vlasnik spreman da delegira odgovornosti drugima. Ako su napori u ovoj fazi neuspešni preduzeće ili propada ili se vraća u neku od prethodnih faza.

Zrelost, u ovoj fazi preduzeće mora da kontroliše dobitak nastao iz rapidnog rasta, ova faza može dovesti i do nedostataka inovativnosti i izbegavanje rizika poslovanja te preduzeće upravo iz tih razloga mora da bude agresivno u inovacijama

6

4. PROCES UPRAVLJANJA MALIM PREDUZEĆEM

Svaka organizacija, da bi njeno funkcionisanje bilo delotvorno, zahteva da se njom upravlja. U svakoj organizaciji moraju da postoje pojedinci koji donose odluke, koji su odgovorni za njenu misiju, njeno praktično funkcionisanje i normalno, za njene rezultate. Drugim rečima, svaka organizacija zahteva da postoji određeni broj pojedinaca koji će se baviti misijom, ciljevima, strategijom, sprovođenjem definisanih aktivnosti. Kako je preduzeće organizacija koja je usmerena na privređivanje u društvu i koja posluje na tržištu koje sa sobom nosi rizike, potrebno je da se preduzećem adekvatno upravlja.

Jedna od svakako najznačanijih definicija upravljanja jeste ona koju je dala Meri Parker Folet, koja spada u grupu klasičnih teoretičara. Ona određuje upravljanje kao sposobnost da se stvari obave preko ljudi .

Upravljanje preduzećem se može podeliti na tri faze: planiranje, organizovanje i kontrolu. Kako je upravljanje kontinualni proces, to su tri pomenute faze međusobno povezane - mogu se posmatrati kao podsistemi sistema upravljanja u preduzeću. Planiranjem se usmeravaju sve poslovne aktivnosti u preduzeću, organizovanjem se realizuje ono što je planirano, a kontrolom se vrši analiza rezultata koji su ostvareni na osnovu planskih odluka.

Prema nekim shvatanjima , "sitni biznis nije mali veliki biznis". Preduzetnik nije multinacionalna korporacija, već pojedinac koji traga za profitom. Da bi preživeo, on mora da ima različito gledište i mora u svojim nastojanjima da primeni principe drugačije od onih koje primenjuje predsednik velike, pa čak i srednje korporacije. Ne radi se samo o razlikama u razmerama između malog i velikog biznisa, već kao glavne prepreke za razvoj grupacije malih preduzeća javljaju se: nedostatak finansijskih sredstava; nedostatak znanja; nedostatak tržišta i nepostojanje adekvatne institucionalne infrastructure.

Upravljanje malim preduzećem u uslovima nedostataka resursa utiče i na definisanje organizacione strukture malih preduzeća - mali je broj zaposlenih (pogotovu u mikro firmama), zaposleni obavljaju po više funkcija u preduzeću (nije redak slučaj da sam vlasnik obavlja po nekoliko funkcija), a neke funkcije/aktivnosti su dislocirane izvan preduzeća. Drugim rečima, male firme zbog nedostatka finansijskih sredstava, ili neisplativosti formiranja snažnije organizacione strukture, vođene logikom uvećanja profita, dobar deo aktivnosti koje se tiču samog poslovanja firme lociraju izvan samog preduzeća. Ovde je potrebno naglasiti da mala preduzeća mogu većinu funkcija/aktivnosti da izmeste izvan samog preduzeća.

Jedina poslovna funkcija koja se ne treba prepuštati drugima, odnosno koja mora da ostane u okviru preduzeća, jeste istraživanje i razvoj, jer je to funkcija koja zajedno sa kvalitetom i marketingom čini okosnicu rasta i razvoja malog preduzeća. U razvijenim zemljama sveta su rasprostranjene male firme koje su visokotehnološki opremljene i koje imaju snažnu podršku u savremenim tehnološkim dostignućima, pri čemu se zapošljava minimalno potrebni broj radnika.Takodje moramo napomenuti da upravljanje u malim preduzećima mora da bude orijentisano u pravcu ulaganja u znanje i povećanja produktivnosti rada i znanja.

Uzimajući u obzir napred navedeno, kao i postojanje rizika u poslovanju, koji je u slučaju preduzetnika koji započinje mali biznis isključivo na njemu, potrebno je uočiti i neke od principa koji su važni za obavljanje samostalnog biznisa.

7

- Mali biznis ne znači mala ulaganja. On znači samo srazmerno manja ulaganja u odnosu na kapacitete i broj zaposlenih.

- Mali biznis zahteva primenu visokotehnoloških dostignuća, ali prevashodno zahteva primenu znanja i permanentno povećanje produktivnosti znanja.

- Novac ne dolazi ni brzo ni lako. Mali biznis zahteva rad, predanost poslu, savesnost i kompetentnost svih zaposlenih da bi se ostvario rast produktivnost rada i znanja.

- Tržište je sve. Samo poznavanje tržišta, odnosno svojih kupaca i potrošača, ali i svoje konkurencije, stvara uslove za poslovni rezultat.

- Savremeno tržište ne trpi nekvalitetno poslovanje. Nekvalitetni proizvodi i usluge ne mogu da prođu u uslovima globalizacije tržišta i primeni visoke tehnologije, koja je svima dostupna.

- Globalni cilj poslovanja malog preduzeća jeste permanentno povećanje produktivnosti poslovanja. Rast produktivnosti utiče na kvalitet proizvoda, koji utiče na rast produktivnosti. U krajnjoj liniji ovo znači širenje tržišta i povećanje zaposlenosti.

- Marketing nije reklama. Marketing nije ni prodaja. Marketing je upravljački koncept koji treba da stvori uslove da se poslovanje obavlja u kontinuitetu, uz obezbeđivanje razvojnih ciljeva preduzeća.

- U savremenoj privredi profit nije osnovni cilj. On je posledica dobro osmišljenog i vođenog poslovanja. Interes kupaca i potrošača, kao i dobrobit društvene zajednice su uvek na prvom mestu.

- Mali programi mogu da budu stimulisani samo ukoliko su isplativi.

- Mala preduzeća se osnivaju u velikom broju, ali i nestaju u velikom broju zbog nekonkurentnosti na tržištu. Svi ne mogu da uspeju. Uspeće samo one firme koje prihvate činjenicu da je znanje osnov poslovanja, povećanje produktivnosti rada imperativ savremenog poslovanja, a permanentno unapređivanje kvaliteta u skladu sa zadovoljavanjem zahteva tržišta suštinski cilj poslovanja.

5. SREDNJA PREDUZEĆA

Ova preduzeća se nalaze na prelazu između malih i velikih. Preduzeća srednje veličine imajuodređene sličnosti i sa malim i velikim preduzećima. Prednost srednjih u odnosu na velika preduzeća su u većoj fleksibilnosti i reagibilnosti na promene. Ovo je naročito izraženo u granama u kojima je brzina i sposobnost prilagođavanja bitan uslov efikasnosti poslovanja. Srednja preduzeća karakteriše relativno visok stepen specijalizacijeposlova i zaokruženost radnog itehnološkog procesa. Podela rada i kooperacija su značajno razvijene u ovim vrstama preduzeća. Srednja preduzeća su obično prevlađujuća u strukturi privrede jedne srednje ekonomski razvijene zemlje.

8

Relativnost indikatora veličine otežava jasno razgraničenje srednjih preduzeća od malih, s jedne sterane, i velikih preduzeća, s druge strane, tako da srednja preduzeća imaju karakteristike i malih i velikih preduzeća

Najveća razlika između malih i srednjih preduzeća je u:

organizaciji rada,

organizacionoj strukturi i

načinu upravljanja.

Dok je za mala preduzeća karakteristična neformalna organizacija i jednostavna organizaciona struktura, org. struktura u srednjim preduzećima je formalizovana sa više hijerarhijskih nivoa, sa definisanim radnim mestima, jasno utvrdjenim pravilima i procedurama, formalizovan sistem kontrole i sl

Složeniji problemi tekućeg poslovanja i rasta zahtevaju profesionalno upravljanje srednjim preduzećem

Glomznost preduzeća time zahteva i delegiranje autoriteta na zaposlene

5.1 SREDNJE PREDUZEĆE – PREDNOSTI

Prednosti u odnosu na mala preduzeća

Srednja preduzeća raspolažu sa većim kapitalom, ostvaruju veći prihod, ali i ona imaju probleme oko pribavljanja kapitala

Profesionalno upravljanje i specijalizacija

Veće tržišno učešće

Prednosti u odnosu na velika preduzeća ostvaruju u:

Zadovoljavanje specijalizovane tražnje

Na tržištima na kojima fleksibilnost predstavlja konkurentsku prednost

Snabdevanje velikih preduzeća neophodnim poluproizvodima

9

5.2 SREDNJE PREDUZEĆE – NEDOSTACI

Problemi finansiranja rasta i razvoja

Složenija kontrola, komunikacija, problemi

6. MSP U SRBIJI

Prema podacima iz 2001. godine, u Republici Srbiji bilo je aktivno 65.115 preduzeća. Njihov broj je povećanje u odnosu na 2000.godinu, za 4.563. Od navedenog ukupnog broja najviše je zastupljeno malih preduzeća, 61.248, odnosno 94, 1 %, dok su srednja zastupljena sa 2.737, odnosno 4, 2 % i velika preduzeća sa 1.130, odnosno 1, 7 %.2

Prema izveštaju Republičke agencije za razvoj MSP i preduzetništva za 2006. godinu, iako tempo rasta i razvoja sektora MSP i preduzetništva još uvek zaostaje za potrebama bržeg ekonomskog prosperiteta i većeg zapošljavanja, nesumnjiv je njegov rastući doprinos ukupnim privrednim aktivnostima Srbije.Ovaj sektor preuzima primat u gotovo svim aspektima poslovanja.3

Za dalji razvoj razvoj poslovnog ambijenta neophodno je stvaranje institucija koje mogu unaprediti rad MSP. U tom smislu, potrebno je izgraditi:

poslove i inkubatore,

poslovno-tehnološke parkove i

klastere.

Za njihovu realizaciju neophodna je saradnja javnog i privatnog sektora, te udruživanje vlasnika privatnog kapitala, u cilju stvaranja odgovarajuće sistemske podrške za unapređenje razvoja MSP. Strateški plan podrške razvoju MSP I preduzetništva pretpostavlja.4

7. P R A K T I C N I D E O

2 SMEs News - Sa dvadeset odsto kapitala pedeset procenata dobiti Beograd, 2002, str.4.3 Republička agencija za razvoj MSP I preduzetništva, Godišnji izveštaj o radu u 2006.godini, Beograd, februar 2007., str.12.4 http://www.ni.rs/uploads/file/studija_razvoja_lokalne_ekonomije2.pdf, Deo II inicijative zastimulisanje lokalnog ekonomskog razvoja

10

Primer malog preduzeca: AGENCIJA INFO CENTAR ,,TORNADO“

Kao datum osnivanja Info Centra ,,TORNADO“, zabeležen je 15. Mart 2005.godine.

Osnivač preduzeća je Goran Conić iz Leskovca. Sedište firme je u Leskovcu u ulici Učitelja Josifa 5/1. Firma raspolaže sa 4 radnika i to:

Urednik – Sanja Conić

Menadžer prodaje reklamnog prostora i distributer – Jovan Đermanović

Dizajner – Žarko Vasiljević

Poslovna sekretarica – Jelena Stanisavljević

U početku Info Centar ,,Tornado“ bila je jedina agencija na prostoru Jablaničkog i Pčinjskog okruga koja se bavila prodajom reklamnog prostora, da bi 2008. Godine agencija dobila konkurenciju istog tipa pod nazivom, Agencija za reklame i usluge ,,Tref 016“ a proizvod te agencije Oglasi 016, koji su trajali svega 6 meseci. To dokazuje istrajnost agencije koja se reflektuje adekvatnim marketingom koji sprovode upošljenici agencije već 7 godina, uprkos medijskom marketingu koji predstavlja konkurenciju sa jedne strane, ali ujedno i partnera sa druge strane uzajamnom kompenzacijom na obostrano zadovoljstvo. Prihodovanje se ostvaruje prodajom reklamnog prostora same novine, usluga marketing prostora, izradom vizit karti, izradom flaera i ostalog marketinškog materijala. Veće prihodovanje ostvarivano je pri izradi većih projekata poput ,,Privredno poslovnog vodiča“ koji se publicira jednom godišnje i obuhvata veliki broj malih i srednjih preduzeća koje zakupljuju reklamni prostor. Naravno veće prihodovanje praćeno je i većim rashodima. Pre svega tu spada štampa kao i distribucija iste. Distribucija se obavlja preko poslovnica za distribuciju štampe ,,Beokolp”, ,,Trag Press” I ,,Štampa sistem ”, koji distribuiraju Leskovačke Oglase kao finalni proizvod agencije Info centra Tornado do samih prodavaca novine.

Info Centar Tornado na lokalnom nivou nudi sve oblike štampe od vizit karti do bilborda . pored toga tu je i reklama u Leskovačkim Oglasima u mesečnoj publikaciji, koja je jeftiniji vid oglašavanja u odnosu na ostale medije. ,,Kupujte brzo, prodajte lako, listajte i trgujte“ slogan je Leskovačkih Oglasa, koji se pokazao kao istinit i što je najvažnije, kao takav je prihvaćen od građana. Reklamiranje u oglasima se pokazalo kao dobar poslovni potez, o čemu govori mnogo klijenata i dugogodišnjih partnera koji u odlučili da se baš ovde reklamiraju. Da bi se agencija osigurala pri naplati sastavlja se zaključnica – ugovor o zakupu reklamnog prostora, pri prodaji reklamnog prostora, medjutim problem nastaje pri naplati potraživanja od prodaje vizit karti, flaera, kao i logotipa i idejnih rešenja za marketinške materijale.

11

Snagu, slabosti, prilike i pretnje po agenciju Info Centar ,,TORNADO“, možemo videti na osnovu SWAT analize:

Faktori koji pomažu – unutrašnjeg porekla

SNAGA

- Jedini oglasni list za teritoriju Jablaničkog i Pčinjskog okruga

- Dobra organizacija i podela rada- Besplatni mali oglasi - Jeftiniji oblik oglašavanja

Faktori koji štete – unutrašnjeg porekla

SLABOSTI

- Nemogućnost naplate u dogovorenom roku

- Greške prilikom štampanja novine

Faktori koji pomažu – spoljnog porekla

PRILIKE

-Veliki broj klijenta koji traže usluge

- Povećanje oglašavanja pravnih lica usled otvaranja malih preduzeća

Faktori koji štete - spoljašnjeg porekla

PRETNJE

- Nemogućnost naplate u dogovorenom roku

- Deo klijenata je nelikvidan ili insolventan

ZAKLJUČAK

12

Mala i srednja preduzeća su motor ekonomskog razvoja. Ona povećavaju stepen i obim korišćenja novih resursa jedne privrede, uz visok stepen fleksibilnosti i adaptivnosti novim tržišnim i drugim uslovima. Promovišu privatnu svojinu i preduzetničke veštine. Pokretač su razvoja u zemljama tržišne privrede i zemljama u tranziciji. Razvoj MSP omogućava: povećanje društvenog proizvoda, povećanje privrednih subjekata, kreiranje novih radnih mesta, podizanje životnog standarda, supstituciju uvoza I veću izvoznu konkurentnost domaće privrede. MSP predstavljaju najvitalniji deo srpske ekonomije i u tom sektoru radi i od njega živi milion ljudi, i ona ostvaruju 60% bruto domaćeg proizvoda Srbije. Ravnomerni regionalni razvoj Srbije veoma zavisi od broja i uspešnosti MSP i njihovog ravnomernog rasporeda u svim delovima zemlje, tim pre što su poslovi malog preduzeća, po pravilu, lokalnog karaktera sa stanovišta tržišta i zaposlenosti. Ukoliko Republika Srbija želi jaka, konkurentna i efikasna preduzeća, njima moraju da upravljaju efikasni i dobro obučeni menadžeri. Razvoj menadžment veština i sposobnosti predstavlja prioritet strategije razvoja MSP, s obzirom na to da mala preduzeća karakteriše relativno nizak stepen specijalizacije poslova, upravljačkih i poslovnih funkcija. Postizanje konkurentske prednosti u globalnoj privredi zahteva inovativan pristup poslovanju, prevashodno kada se radi o znanju. U tom smislu, upravljanje u MSP mora da bude orijentisano u pravcu ulaganja u znanje i povećanje produktivnosti rada i efekata znanja.

LITERATURA

13

1. Sajfert, Z., Đorđević, D., Beđić, C.:Menadžment trendovi, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2006.

2. www.profitmagazin.com3. SMEs News - Sa dvadeset odsto kapitala pedeset procenata dobiti Beograd,

20024. Republička agencija za razvoj MSP I preduzetništva, Godišnji izveštaj o radu

u 2006. godini, Beograd, februar 20075. http://www.ni.rs/

Prilozi :

14

15