Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
ORGANIZACIJSKA KULTURA CULTURE OF ORGANIZATION
Kandidatka: Aleksandra Šeško Študentka rednega študija Številka indeksa: 81618765 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič
Maribor, september, 2008
2
PREDGOVOR Od prejšnjega stoletja pa vse do danes so številne raziskave na področju poslovanja in delovanja organizacij prispevale k vse pogostejšemu pojavljanju pojma organizacijska kultura, ki postaja eden najpomembnejših elementov preučevanja organizacij. Zanimanje za organizacijsko kulturo pa se je razširilo na vse ravni v organizaciji, od vodilnih delavcev do njihovih podrejenih. V diplomskem delu je organizacijska kultura podrobneje opisana in raziskana, saj smo preučili njeno definicijo, kakšne so njene sestavine, dejavniki, ki vplivajo na organizacijsko kulturo, kakšne tipologije se najpogosteje uporabljajo, kako organizacijska kultura vpliva na management in uspešnost organizacije, kako sploh nastane in kako jo spreminjamo. S tem smo skušali prispevati k večjemu razumevanju organizacijske kulture in spodbuditi k večji uporabi in preučevanju organizacijske kulture v organizaciji. Res je, da se organizacijska kultura v nekaterih organizacijah pogosteje uporablja in pojavlja, kot pa v drugih. Številni raziskovalci ugotavljajo, da je upoštevanje in preučevanje organizacijske kulture pomembno za uspešnost in učinkovitost organizacij. Sprašujemo se kakšna pa naj bo organizacijska kultura v prihodnosti? Temeljiti bo morala na trajnostnemu učenju in razvijanju. V veliki meri bo odvisna tudi od vodilnih delavcev oziroma managerjev. Zato smo jim v diplomskem delu dodali tudi priporočila, kako bodo najbolje oblikovali organizacijsko kulturo in samo organizacijo.
3
KAZALO
1 UVOD ........................................................................................................................... 6 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA .......................................................... 6 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE ....................................................................... 6 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE.................................................................................. 7 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA .................................................................... 7
2 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN NJEN IZVOR .............................................. 8 2.1 OD DEŽELE DO DEŽELE ........................................................................................... 8 2.2 OD ORGANIZACIJE DO ORGANIZACIJE ..................................................................... 9 2.3 VPLIV NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIJSKO KULTURO............................. 11 2.4 VPLIV GLOBALNE KULTURE NA ORGANIZACIJSKO KULTURO ................................ 11
3 KAJ JE ORGANIZACIJSKA KULTURA............................................................. 13 3.1 DEFINICIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE ................................................................ 13 3.2 POJMOVANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE............................................................. 14
3.2.1 Opredelitev organizacijske kulture.................................................................. 14 3.2.1.1 Subkulture organizacije .......................................................................... 15
3.3 SESTAVINE ORGANIZACIJSKE KULTURE ................................................................ 16 3.4 FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .................................................................. 18 3.5 ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJSKE KULTURE ............................................................ 19 3.6 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ORGANIZACIJSKO KULTURO ..................................... 20
3.6.1 Tehnologija...................................................................................................... 20 3.6.2 Okolje .............................................................................................................. 21 3.6.3 Velikost združbe............................................................................................... 21 3.6.4 Cilji in strategije.............................................................................................. 22 3.6.5 Zaposleni ......................................................................................................... 22 3.6.6 Nacionalna kultura.......................................................................................... 23 3.6.7 Lastniki in ravnatelji........................................................................................ 24 3.6.8 Ostali dejavniki, ki vplivajo na razvoj organizacijske kulture ........................ 25
3.7 PREDNOSTI IN NUDENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE............................................. 25 3.7.1 Znanje na delovnem mestu .............................................................................. 25 3.7.2 Učenje na vseh delovnih mestih....................................................................... 26 3.7.3 Zaupanje zaposlenih v delovno organizacijo .................................................. 26
3.8 VPLIV ORGANIZACIJSKE KULTURE NA USPEŠNOST PODJETJA ................................ 27 3.8.1 Dejavniki uspešnosti organizacijske kulture ................................................... 27
3.8.1.1 Močne in šibke organizacijske kulture .................................................... 27 3.8.1.2 Skupne vrednote ...................................................................................... 28 3.8.1.3 Slog delovanja ......................................................................................... 28 3.8.1.4 Prilagodljivost kulture ............................................................................. 28 3.8.1.5 Zaposleni ................................................................................................. 29 3.8.1.6 Intelektualni kapital ................................................................................. 29
3.9 MANAGEMENT IN ORGANIZACIJSKA KULTURA..................................................... 30 3.9.1 Priporočila managerjem, za oblikovanje organizacijske kulture, ki daje boljše finančne rezultate (Hagberg 2003, 1-8) ...................................................................... 31
3.9.1.1 Management mora biti v stiku s poslovno stvarnostjo ............................ 31
4
3.9.1.2 Management mora ostati osredotočen na dolgoročno vizijo, strategijo in cilje…….. ................................................................................................................ 31 3.9.1.3 Management se mora zavezati trajnostnemu razvoju, učenju in izboljšanju kakovosti ............................................................................................... 32 3.9.1.4 Management mora ostati gibčen in podpirati inovacije........................... 32 3.9.1.5 Management mora oblikovati timsko delo, zaupanje, lojalnost in pripadnost organizaciji ............................................................................................ 33 3.9.1.6 Management se mora izogibati samouničevalnih vrednot in obnašanj ... 33 3.9.1.7 Management mora proaktivno upravljati s kulturo ................................. 34
3.10 DELOVANJE MED KULTURAMI .............................................................................. 34 3.11 ORGANIZACIJSKI KULTURI SORODNI POJMI ........................................................... 37
4 TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .................................................. 39 4.1 ANSOFF.............................................................................................................. 39 4.2 HANDY............................................................................................................... 40 4.3 DEAL IN KENNEDY ......................................................................................... 40 4.4 CAMERON IN QUINN ...................................................................................... 41
4.4.1 Kultura hierarhije............................................................................................ 42 4.4.2 Kultura trga ..................................................................................................... 42 4.4.3 Kultura klana................................................................................................... 42 4.4.4 Adhoc kultura .................................................................................................. 42
5 NASTAJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE................................................. 43 5.1 SKUPINSKA DINAMIKA.......................................................................................... 44 5.2 VODSTVO ............................................................................................................. 45 5.3 UČENJE................................................................................................................. 46
6 SPREMINJANJE ORGANIZCIJSKE KULTURE............................................... 47 6.1 OBLIKOVANJE KULTURE ORGANIZACIJE ............................................................... 47
6.1.1 Analiza kulture................................................................................................. 47 6.1.2 Vrednotenje kulture ......................................................................................... 48 6.1.3 Oblikovanje kulture ......................................................................................... 48
6.1.3.1 Vzdrževanje kulture................................................................................. 48 6.1.3.2 Spreminjanje organizacijske kulture ....................................................... 49
6.2 METODE UVAJANJA KULTURNIH SPREMEMB......................................................... 50 6.2.1 Kadrovske spremembe..................................................................................... 50 6.2.2 Poskus neposrednega vplivanja na spremembo stališč, prepričanj in vrednot zaposlenih .................................................................................................................... 51 6.2.3 Spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij ................................................. 51 6.2.4 Merjenje in analiziranje organizacijske kulture.............................................. 51
6.3 PODOBA ORGANIZACIJE ........................................................................................ 52
7 RAZISKAVE ORGANIZACIJSKE KULTURE V SLOVENIJI......................... 53
8 SKLEP ........................................................................................................................ 54
9 POVZETEK............................................................................................................... 55
SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 56
SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 58
5
SEZNAM SLIK ................................................................................................................. 59
SEZNAM TABEL ............................................................................................................. 59
6
1 UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema Čas 21. stoletja nam je prinesel številne novosti in priložnosti na različnih področjih. Pojavila se je tudi tako imenovana organizacijska kultura, ki se vse pogosteje uporablja v organizacijah, ki želijo napredovati in ugotoviti kakšna je njihova organizacijska kultura. Organizacijska kultura je pojav, ki se oblikuje dlje časa in je ni mogoče hitro spremeniti. Je dejavnik, ki vpliva na odločitve, strategije in doseganje zastavljenih ciljev. Nanjo vplivajo dogodki v preteklosti, sedanjosti in predvidevanja o prihodnosti. Zato je dobro, da organizacija spozna svojo kulturo in šele nato vpliva na kulturna neskladja ter razlike. Razumevanje organizacijske kulture je še posebej pomembno takrat, kadar je organizacija izpostavljena velikim spremembam, kot so združevanja in prevzemi, ki so danes zelo pogost pojav. S tem si organizacije utrjujejo svoj položaj na trgu, večajo tržni delež, povečujejo prihodke, zmanjšujejo tveganja, znižujejo razvojne stroške in si izboljšujejo pristopnost do novih priložnosti. Organizacijska kultura v bistvu predstavlja nek skupinski pojav. Čeprav je ne vidimo in je ne moremo otipati, še ne pomeni, da je ni. Organizacijsko kulturo lahko opazujemo in opisujemo. Kaže se nam posredno s tem kaj počnemo in kako to počnemo. Na ta način se oblikuje tudi naša življenjska drža. Zaposleni pa so tisti, ki tvorijo organizacijsko kulturo in predstavljajo glavo organizacije. Le-tej pa ne pomaga, če ima še tako dobro tehnologijo in velik »kupček« denarja. Če nima ustrezno usposobljenih, izobraženih in motiviranih delovnih kadrov, si ne more pomagati z ničimer. Torej je v veliki meri odvisno od ljudi, ki delajo v neki organizaciji, ali bo ta zaživela in uspela ali pa se bo prepustila propadu.
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomskega dela je ugotoviti in opisati kakšna mora biti organizacijska kultura, ki bi v končni fazi organizacijam pomagala k večjemu uresničevanju strategij, doseganja zastavljenih ciljev in večji poslovni uspešnosti in učinkovitosti. Za temo organizacijska kultura smo se odločili predvsem zato, ker se pojem vedno bolj uveljavlja v organizacijah in se vedno bolj upošteva. Želeli smo kar se da, dobro spoznati organizacijsko kulturo in vse kar je povezano s tem pojmom ter ugotoviti zakaj se organizacije odločajo, da jo bodo preučile in sprejele.
7
Cilji Cilj diplomskega dela je podrobneje analizirati in spoznati teoretično ozadje organizacijske kulture, kaj sploh pomeni pojem organizacijska kultura, kako nastaja, kako jo lahko spreminjamo, kakšne so njene prednosti in zakaj je pomembno spreminjanje organizacijske kulture. Osnovne trditve Poudariti želimo, da je pojem organizacijska kultura zelo pomemben zaradi svoje kompleksnosti in enostavnosti, saj je lahko razumljiv in dojemljiv, le lotiti se ga moramo s prave strani in od začetka.
1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo oziroma ugotavljamo, da je organizacijska kultura poseben in pomemben pojav, ki se v organizacijah vedno pogosteje uporablja, saj želijo doseči maksimalno uspešnost in rezultate, s katerimi se bodo lahko primerjale širšemu trgu in okolju ter predvsem, da bodo lahko konkurenčne drugim organizacijam. Omejitve raziskave:
pomanjkanje novejše literature, omejen obseg diplomskega dela, časovna omejitev dostopa do literature.
1.4 Predvidene metode raziskovanja Metode, ki jih bomo uporabili v diplomskem delu, bodo temeljile na teoretičnih osnovah, ki bodo pomagale opredeliti organizacijsko kulturo, z namenom prikaza različnih strokovnih pogledov na omenjeno temo in širitve njene uporabne vrednosti. Pri pisanju diplomskega dela bomo uporabili strokovno in znanstveno literaturo domačih in tujih avtorjev, internetne vire in prispevke oziroma članke domačih in tujih avtorjev z kar se da najnovejšimi dostopnimi teoretičnimi spoznanji s področja organizacijske kulture.
8
2 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN NJEN IZVOR
2.1 Od dežele do dežele Kultura dežele so značilne oblike obnašanja, ki jih zaznamo v deželi – pokrajini. Vrednote, ki jih imajo ljudje, se razlikujejo; za nastajanje izrazite skupne kulture so gibalo izjemni posamezniki in skupine, ki jih druži skupna ideja, ki je bodisi nacionalna, bodisi ideološka ali verska. Še kako zelo drži, da smo dediči kulture naših prednikov, saj je nastajanje in spreminjanje kulture okolja na splošno počasnejše, kolikor več ljudi zajema. Značilnosti, ki so za kulturo osnovne so zelo trdožive. Managerji morajo razlike med kulturami poznati, saj vplivajo na kulture organizacij, s katerimi poslujejo oziroma, če so njihove enote organizacije v tujini. Z razvrščanjem kultur po podobnih pojavnih znakih oziroma značilnostih obnašanja ljudi se zadovoljuje obravnavanje deželnih kultur na najpreprostejši ravni. Teh razvrstitev je veliko. Slika 1: Vrste dežel po kulturah
Vir: Tavčar 2002a, 183 Slika 1 prikazuje kako so dežele po kulturah razporejene. Vidimo lahko, da se te dežele delijo na devet območij od Arabskih dežel pa vse do Daljnega vzhoda in nerazvrščenih dežel.
9
Sodila za razvrščanje deželnih kultur je težko določiti, saj ima vsaka dežela korenine v številnih in prepletenih vrednotah. Tavčar (2002b, 184) razvršča kulture dežel v naslednje razsežnosti:
individualizem – kolektivizem, ki obsegata notranjo povezanost družbe, kjer je individualizem značilen za premožne dežele, kolektivizem pa za revne,
velike ali majhne razlike moči, kjer je mera za umeščanje v to razsežnost bolj ali manj enakomerna porazdelite moči in vpliva v družbi. V velikih razlikah moči imajo nadrejeni oblast in se jih podrejeni bojijo v majhnih razlikah pa so naslovi, položaj in status ljudi zelo pomembni,
malo ali obilo izmikanja negotovosti, kjer je za malo izmikanja negotovosti značilno, da so ljudje strpni do drugačnega vedenja in stališč, za obilo izmikanja pa je značilno več normiranja, strpnosti do drugačnosti je manj in stremljenja k absolutnim resnicam je več,
moškost in ženskost izražata vlogo dejavnostnih in vedenjskih vrednot v družbi: »moškost« pomeni, da naj žene ostanejo doma in skrbijo za gospodinjstvo in otroke, »ženskost« pa pomeni, da ni nenavadno, če ostane doma moški, ki gospodinji in skrbi za otroke ter je deležen celo porodniškega dopusta (Tavčar 2002c, 182-184).
2.2 Od organizacije do organizacije Managerji se zanimajo za značilnosti kultur v deželah, kjer deluje ali s katerimi deluje njihova organizacija. Le-ta predstavlja podsistem okolja, v katerem deluje, v njej pa delujejo ljudje, ki pripadajo kulturi okolja in jo prinašajo v organizacijo. Seveda pa je marsikatera organizacija po pomenu ali obsegu tolikšna kot kakšna dežela. Kulturo v organizaciji oblikujejo ljudje, sama organizacija pa lahko pomembno vpliva na kulturo okolja, kjer deluje. Kulturo organizacije odraža obnašanje ljudi, ki delujejo v tej organizaciji, izhaja pa iz vrednot, ki jih osvoji velik del ljudi v organizaciji. Ti ljudje imajo svoje vrednote, zato ima pri nastajanju organizacijske kulture pomembno vlogo močna osebnost, ki je drugim za zgled. Zelo pomembne so tudi vrednote, ki jih dajejo v ospredje vodje organizacij. Kultura vedno poteka v večnem krogu:
začetek delovanja, kjer je kultura organizacije malo izrazita, podkultur pa skoraj še ni;
nastajanje kulture, kjer pod vplivom močne osebnosti ustanovitelja in indentifikacije sodelavcev z organizacijo nastane izrazita kultura, kjer so podkulture le malo izrazite;
nastajanje podkultur v funkcijskih enotah – razvoj in raziskave, proizvodnja, trženje, strokovne službe. Obstajata dve vrsti podkultur in sicer ene se ujemajo z izrazito kulturo organizacije, ki je še vedno pomembno gonilo razvoja, druge pa se ne ujemajo;
birokratizacija in usihanje kultur, kjer je zaradi naraščajoče kompleksnosti vse več urejevalnih instrumentov, identifikacija z organizacijo se zmanjšuje in ni več prevladujočega vpliva osebnosti ustanovitelja;
preporod in začetek, kjer se krog začne znova.
10
Managerji si postavljajo ključno vprašanje, ali izrazita kultura podpira večanje uspešnosti organizacije in managerjev v njej. Če se izrazita kultura ujema s kulturo okolja, kjer deluje organizacija, je lahko dejavnik uspešnosti. Ker pa so si organizacije močno različne, je težko poiskati veljavne značilnosti, po katerih bi kulture lahko razvrščali in primerjali. Bolj kot kultura je vidna urejenost organizacije, vendar je to le eno izmed sredstev, s katerimi skuša organizacija dosegati zastavljene cilje. Bolj pomembno je vedeti, kakšna kultura je primerna za dejavnost organizacije. To zanima managerje, kar »govori« tudi velika priljubljenost opisov kultur, ki so razporejene glede na:
tveganje, ki ga občutijo sodelavci v organizaciji in čas, v katerem izvedo, kako v organizaciji ocenjujejo njihovo delo.
Slika 2: Kulture organizacij, odzivi organizacije in tveganje sodelavcev
Vir: Tavčar 2002d, 188
Poslovna kultura se odraža z majhnim in porazdeljenim tveganjem ter hitrimi odzivi. Značilna je za trženje, temeljna vrednota so odjemalci, odločanje pa je hitro in enostavno. Merilo uspešnosti je količina.
Kultura moči je značilna za dinamične in tvegane dejavnosti. Tveganje je veliko, uspeh in neuspeh sta zelo blizu. Vrlino predstavlja razumno tveganje, slabost pa je previdnost. Pomembna je bojevitost in časa je premalo.
11
Procesna kultura poteka v ustanovah in velikih podjetjih. Posamično tveganje je majhno, odziva skoraj ni. Pomembno je delati prav, čeprav so stvari neprave, previdnost pa je prva vrlina.
Sistemska kultura je značilna za velike in dolgoročne podvige, kjer je tveganje izjemno, odzivi se pokažejo čez pol leta, ko je prepozno za popravljanje napak. Odločanje je centralizirano, vrlino pa predstavljata preudarnost in odločnost (Tavčar 2002e, 185-189).
2.3 Vpliv nacionalne kulture na organizacijsko kulturo Kultura odseva zgodovino razvoja naroda na ekonomskem, demografskem, socialnem, pravnem področju in temelji na tradiciji. Okolje, v katerem živi narod, torej ustvarja pogoje za razvoj kulturnih socializacijskih in vedenjskih vzorcev. Posledica tega pa je, da ima vsak narod svojo kulturo. Mnogi avtorji so s podrobnim preučevanjem opazili, da je nacionalna kultura potencialno zelo pomembna kot zunanji vpliv na organizacijsko kulturo, saj le-ta lahko vpliva na vedenje posameznikov z združbi, na njihova prepričanja, vrednote ter norme in tak oblikuje organizacijsko kulturo združbe. Hofstede (Ashkanasy et al. 2000a, 401-406) je proučeval vpliv kulture na organizacijsko kulturo in definiral štiri dimenzije vrednot, ki so povezane z nacionalnimi kulturami:
razlike v moči; individualizem/kolektivizem; moškost/ženskost; izogibanje negotovosti; dolgoročnost/kratkoročnost.
Hofstede je tudi ugotovil, da imata nacionalna in organizacijska kultura nekatere skupne točke, ki so niso tako močno povezane, da bi lahko trdili, da nacionalna kultura neposredno vpliva na oblikovanje organizacijske kulture združbe. Avtor je opazil, da sta nacionalna in organizacijska kultura zgrajeni na različnih temeljih. Nacionalni kulturi so osnova vrednote, druga organizacijska kultura pa je kultura, skozi katero je šla neka združba.
2.4 Vpliv globalne kulture na organizacijsko kulturo V današnjem času veliko institucij presega meje posamezne nacionalne kulture. Velike organizacije z lahkoto preskakujejo meje nacionalnih držav. Nastajajo pa svetovni znanstveni raziskovalni centri, ki k svojemu delu pritegujejo znanstvenike različnih kulturnih izvorov (Bučar 2003, 1). Na organizacijsko kulturo prav tako vplivata globalizacija in povečanje števila dejavnosti. Lokalni in nacionalni konkurenti v globalnem svetu izgubljajo na pomenu zaradi širjenja okolja združbe čez nacionalne meje in je za to potrebno upoštevati tudi organizacijske kulture mednarodnih konkurentov. Sestavine, ki smo jih opisali v poglavju 3.3, so tiste, s katerimi se vsaka združba prilagaja zapletenemu globalnemu svetu. Podjetje pa lahko postane globalno, če je hitro in okretno pri odzivanju na nove tehnološke spremembe kjerkoli na svetu. Zato pa mora imeti javno zastavljeno vizijo in sistem vrednot, ki kaže
12
smer decentraliziranemu managementu, hkrati pa mora tudi neprestano spremljati nove smeri in dosežke v okolju, v katerem deluje. Uspešen razvoj globalne kulture pa pomeni:
sposobnost realokacije tehnoloških resursov in sposobnost ohraniti osebnost organizacije, moč in se ubraniti psihološkega pritiska,
ki ga povzročajo vsake organizacijske spremembe. Za uspešno globalno kulturo pa so zadolženi zaposleni, kakšen bo njihov odnos in sposobnost prilagajanja nenehnim spremembam, zato je zelo pomembno, da je vsem zaposlenim jasno predstavljena vizija in poslanstvo organizacije ter smer razvoja, da so v primeru sprememb fleksibilni in željni novih izzivov.
13
3 KAJ JE ORGANIZACIJSKA KULTURA
3.1 Definicija organizacijske kulture V Slovarju slovenskega knjižnega jezika (1994, 465-466) je kultura opisana kot:
skupek dosežkov, vrednot človeške družbe kot rezultat človekovega delovanja in ustvarjanja;
dejavnost, ki obsega področje človekovega umskega ter umetniškega delovanja in ustvarjanja;
lastnost človeka glede obvladovanja, uporabljanja in splošnih veljavnih načel, norm ter pravil pri vedenju in ravnanju.
Organizacijska kultura je sestavljena iz usklajenih vzorcev vrednotenja in normiranja, mišljenja in verovanja, doživljanja in vedenja, ki so skupni članom organizacije in se prenašajo v procesu socializacije na nove člane. Tega se zaposleni pogostokrat ne zavedajo, kljub temu pa kultura močno določa način poslovanja organizacije. Organizacijska kultura je sistem vrednot, ki specifično ohranja vedenje posameznikov, njihovih odnosov do dela, medsebojne odnose, oblike vodenja in komuniciranja, odnose s poslovnimi partnerji in s konkurenco (Mayer 1994, 138). Različni avtorji pa navajajo tudi naslednje definicije organizacijske kulture:
kultura je skupna filozofija članov organizacije; je združevalna sila v organizaciji; kultura je kolektivna volja članov organizacije in se nanaša na to, kaj organizacija
resnično hoče in naredi za svoj razvoj; kultura je tudi nevidna sila, ki v organizaciji deluje z vidnimi dejavniki; kultura je tisto, v kar verjamejo člani organizacije; je tisto, kar višje vodstvo v organizaciji uporablja kot skupno podlago vodenja sebe
in zaposlenih; je vzorec skupnih prepričanj in vrednot, ki oblikuje pomen institucije za njene člane
in daje pravila njihovega vedenja; je tisto, kar resnično omogoča razumeti bistvo in »dušo« organizacije.
Obstaja torej več definicij in tiste prave ni, ki bi bila splošno sprejeta. Definicije se razlikujejo, v tem kakšen poudarek je na opazljivih pojavih organizacijske kulture, se pravi, vzorcih obnašanja, proizvodih, obredih, običajih in kakšen je poudarek na vrednotah in pojavih. Najpogosteje omenjena je definicija, ki jo je navedel Schein (1992, 177): »Organizacijska kultura je vzorec temeljnih domnev, ki jih je kaka skupina iznašla, odkrila ali razvila, ko se je učila spopadati s problemi eksterne adaptacije in interne integracije, vzorec, ki se je pokazal dovolj dober, da ga ocenjujejo kot validnega, je postal za nove člane vodilo, kako naj se po njem učijo dojemati, misliti in čutiti te probleme«. Avtor Kralj (1999a, 100) pa je zapisal, da je kultura v širšem pomenu vse tisto, kar je ustvarila človeška združba s fizičnim in umskim delom. Obstajata dve vrsti kulture:
materialna kultura in
14
duhovna kultura (dosežki v znanosti, umetnosti, organiziranju, običajih in morali) je skupek dosežkov, vrednot človeške družbe kot izid človeškega delovanja in ustvarjanja.
Tavčar (1997, 28) je napisal še nekaj definicij različnih avtorjev o organizacijski kulturi: kultura je izbor simbolov, obredov, bajeslovja, ki daje sodelavcem temeljne
predstave o vrednotah in stališčih (Quchi); kultura je sistem vrednot, ki šteje med bistvene dejavnike uspešnosti organizacije in
je bistvena sestavina organzacije (Peters in Watermann); je različnost vzdušja, opravljanje zadev, ravni energije, osebna prostost in osebnost
(Handy); je sistem skupno sprejetih in živih predstav o vrednotah in stališčih (Ruttinger).
Avtorja Snoj in Urlepova (1995, 519) navajata naslednjo definicijo, da je organizacijska kultura implicitna, notranja, neotipljiva in neformalna zavest organizacije, ki značilno usmerja obnašanje posameznikov v organizaciji. Avtorja sta mnenja, da je organizacijska kultura splet osnovnih prepričanj, vrednot, ciljev, navad, miselnosti, preferenc, norm in drugih vidikov obnašanja zaposlenih v organizaciji. Gruban (2004a, 2) pa ugotavlja, da nekdanji kohezivni in povezovalni elementi izgubljajo svojo moč in postajajo ovira pri inovativnosti in fleksibilnosti organizacij. Tudi za zvestobo in pripadnost sta postali po njegovem mnenju »tujki« in ne pomenita več isto kot pred kratkim. Zato si avtor postavlja vprašanje, kaj je tisto, kar drži sodobne organizacije skupaj. Odgovor se ponuja na »pladnju« - to je organizacijska kultura.
3.2 Pojmovanja organizacijske kulture
3.2.1 Opredelitev organizacijske kulture Kultura organizacije pomeni za organizacijo nekaj podobnega kot osebnost za posameznika. Iz tega izhaja tudi sopomenka organizacijske kulture, to je osebnost organizacije. Kultura organizacije usmerja ljudi pri njihovem ravnanju v negotovih položajih in kadar se organizacije soočajo z dvomljivim, negotovim in stalno spreminjajočim se poslovnim okoljem, je kultura tisto, kar drži organizacijo skupaj. Avtorji imajo za organizacijsko kulturo različne opredelitve. Wiener in Vardi trdita, da je organizacijska kultura sistem skupnih vrednot, ki ustvarjajo normativni pritisk na člane organizacije. Schein opredeljuje organizacijsko kulturo kot vzorec temeljnih domnev, ki jih je kaka skupina iznašla, odkrila ali razvila, ko se je učila spopadati s problemi eksterne adaptacije in interne integracije. Da se kultura lahko opiše, je treba raziskovati razmišljanje in vedenje ljudi, njihov način življenja, njihove materialne in duhovne stvaritve. Avtor Ovsenik Ambrož pa opredeljuje organizacijsko kulturo kot večplasten pojav, ki ima več dimenzij. Organizacijska kultura opredeljuje prepričanja, stališča in scenarije vodstva ter članov organizacije o tem, kaj je središčnega pomena za organizacijo, kakšne so njene prednosti in kako se razlikuje od drugih organizacij.
15
K organizacijski kulturi pa spada tudi lojalnost, ki pomeni željo po uspehu, zvestobo in poštenost do samega sebe, sodelavcev in organizacije. Kultura pomeni tudi spoštovanje, zaupanje, imeti rad in se ne izneveriti sebi in ostalim sodelavcem ter sami organizaciji in pomeni varovanje osebnih interesov, interesov sodelavcev in organizacije (Brajša 1996, 19).
3.2.1.1 Subkulture organizacije Pri preučevanju kulture, je potrebno omeniti subkulturo, ki je »posebna kultura, ki jo oblikuje skupina znotraj večje organizacije, ki redno sodeluje in komunicira med seboj ter sebe opredeljuje kot posebno skupino« (Kralj 1999b, 101). V organizaciji ni prisotna samo ena kultura, ampak jih je več – kulture, subkulture in kontrakulture, ki nastajajo na ravni vodstva, na različnih funkcijskih ravneh, na različnih ravneh v hierarhijah in posameznih enotah organizacije. Pomembno vlogo ima odnos med prevladujočo kulturo in ostalimi subkulturami, ki so v organizaciji prisotne. Poznani sta dve tipični subkulturi:
subkultura delavcev in subkultura managementa.
Po navadi se zgodi, da imajo predstavniki ene subkulture zelo negativna mnenja o predstavnikih druge subkulture, kar ni dobro za organizacijo. Tukaj pa se postavlja vprašanje o prilagodljivosti, saj je razlike o mišljenju udeležencev subkultur potrebno upoštevati in usklajevati ter dosegati konsenz v izogib konfliktom. Slika 3: Konceptualni okvir organizacijske kulture Vir: Mesner Andolšek 1995a, 19
16
3.3 Sestavine organizacijske kulture Avtor Schein (ibid., 22-23) je organizacijsko kulturo razdelil na tri ravni, kar prikazuje slika 4. Slika 4: Ravni kulture in njihova interkacija ARTEFAKTI in STVARITVE:
tehnologija vidno, vendar težko umetnost ugotovljivo vidni in slišni obrazci vedenja
VREDNOTE lahko ugotovljivo
TEMELJNE PREDPOSTAVKE:
odnos do okolja narava resničnosti, čas in prostor samoumevno, nevidno narava človeške narave nezavedno narava človeške dejavnosti narava človeških odnosov
Vir: Kavčič 1994a, 179 Prvo raven sestavljajo verbalno izražanje, vidni vedenjski vzorci zaposlenih, tehnologije in proizvodov. Sestavni deli prve ravni tvorijo vidno raven kulture, niso vedno razumljivi in nanje lahko vplivamo. Druga raven vsebuje vrednote, katerih skladnost s temeljnimi predpostavkami oblikuje občutek pripadnosti skupini, za katere ni nujno da so sprejete skladno z obstoječimi, kar se odraža tudi v vedenju zaposlenih. Na oblikovanje vrednot nimamo toliko vpliva in so težje spremenljive. Tretjo raven predstavljajo temeljne predpostavke, kot nevidni in nezavedni del organizacijske kulture. Zaposleni se vedejo in delujejo skladno s temeljnimi predpostavkami, ki sčasoma postanejo samoumevne in delujejo na nezavedni ravni. Temeljne predpostavke so predvsem odnos do okolja, narava resničnosti, čas in prostor, narava človeške narave, dejavnosti in odnosov (Kavčič 1994b, 180). Sestavine organizacijske kulture lahko razdelimo tudi na vidne, dostopne zunanjemu opazovanju in na nevidne, nezavedne, kar prikazuje slika 4.
17
Med vidne sestavine Kavčič (Kavčič 1994c, 180-182) uvršča: vrednote, ki so pomemben element kulture in osnova za njeno razumevanje.
Imenujemo jih tudi pojavi in dejavnosti, ki jih ocenjujemo kot dobre, zaželene in pravilne v moralnem smislu. Vrednote predstavljajo merila za presojanje o ravnanju in nakazujejo pomembnost določenih stvari. Delimo jih na individualne in skupinske. Razlogi, zakaj je razumevanje vrednot za proučevanje vedenja v organizacijah pomembno, so da vrednote vplivajo na kognitivne procese in na vedenje, da je spreminjanje z delom povezanih vrednot temelj managerske revolucije, ki se v današnjem času odvija po vsem svetu. Od vsake organizacije pa je odvisno, katere vrednote bo postavila v ospredje in katere v ozadje;
norme predstavljajo kolektivna pravila delovanja in uravnavajo medsebojne odnose in v družbeno življenje prinašajo red in ustaljenost. Kažejo način obnašanja, ki ga ljudje sprejemajo za normalnega znotraj določenega družbenega okolja;
tipični načini vedenja so značilni za določeno skupino ljudi in predstavljajo tipične obrazce vedenja, ki se po svojih značilnostih razlikujejo od drugih skupin;
vzorniki, ki so idealni voditelji, ustanovitelji ali člani organizacije, ki s svojim delovanjem, vedenjem in osebnostjo predstavljajo zaželen način delovanja v organizaciji;
običaji in obredi so posebnega pomena za organizacijo. Med njih štejemo proslave obletnic, slovesnosti ob pomembnih dogodkih, večje uspehe, dosežke in nagrade. Sem pa spadajo tudi pravila poslovnega obnašanja, osebna urejenost, odnos do dela, odnos do nadrejenih in do sodelavcev in do uspeha posameznika;
komunikacije imajo velik vpliv na delovanje organizacije. Zanimajo nas predvsem neformalne komunikacije in odnos do formalnega komuniciranja;
proizvodi in storitve kamor štejemo vse vrste stvaritev posameznikove dejavnosti. To preučevanje proizvodov in storitev je najtežji način za odkrivanje kulturne vsebine.
Avtorica Treven (2001a, 93) se je pri sestavinah organizacijske kulture osredotočila na naslednje vidne sestavine kulture:
zgodbe se prenašajo znotraj mnogih organizacij in pripovedujejo o dogodkih v zvezi z ustanovitelji organizacij, najvišjimi managerji in pomembnimi odločitvami, ki vplivajo na usmeritev organizacije v prihodnosti;
rituali so ponavljajoče dejavnosti, ki izražajo vrednote in cilje, pomembnost in nepomembnost posameznih članov v organizaciji;
materialni simboli zaposlenim sporočajo, kdo je v organizaciji pomemben, kakšna je stopnja neenakosti med zaposlenimi in kakšen način vedenja je sprejemljiv;
jezik, ki ga v mnogih organizacijah uporabljajo za označevanje pripadnosti članov njihovi kulturi in z njegovim poznavanjem potrjujejo sprejemanje in ohranjanje kulture.
Podobno kot Schein je sestavine organizacijske kulture definiral tudi Hofstede (1990), (Možina et al. 1994a, 195) in jih razdelil na:
simbole, vzornike, rituale in vrednote.
18
Hofstede pravi tudi, da kultura predstavlja skupinsko programiranje mišljenja, ki se odraža v štirih smereh (Ashkanasy et al. 2000b, 402):
simboli, ki odražajo točno določena mnenja članov kulture; heroji, ki predstavljajo idealne voditelje; obredi, ki so pomembni za kulturo zaradi socialnega vidika članov; vrednote, ki odražajo občutke in reakcije članov v medsebojnih odnosih.
3.4 Funkcije organizacijske kulture Kultura organizacije ima več funkcij, ki so številne in se medsebojno prepletajo. Najpomembnejše so:
kultura predstavlja okvir za skupno interpretacijo zaznav članov organizacije, ima vpliv na pričakovanje in omogoča medsebojno razumevanje, zmanjšuje kompleksnost in negotovost članov organizacije ter jim daje občutek varnosti;
ima stabilizacijsko funkcijo, saj utrjuje strukturo organizacije, način vedenja in mišljenja ter jo tako ohranja, aktivno oblikuje tudi organizacijsko klimo in daje članom občutek večje trdnosti in trajnosti organizacije (Scholl 2005, 2);
kultura omogoča članom oblikovanje identitete, ki ni nekaj stalnega, ampak se spreminja in organizacija daje posamezniku socialni in čustveni okvir, ki daje človeku občutek varnosti, stabilnosti in pripadnosti (Treven, Sriča 2001a, 85);
kultura ima tudi funkcijo povezovanja posameznikov v skupine in organizacije ter omogoča skupno življenje in delovanje, je kot družbeno lepilo, ki povezuje člane organizacije in jim s tem zagotavlja ustrezne standarde, ki se nanašajo na to, kaj je dopustno reči in narediti (Treven, Sriča 2001b, 85);
kultura deluje tudi kot mehanizem koordinacije in kontrole, ker članom daje standarde in usmeritve, kako uresničevati funkcije, ki omogočajo delovanje vsakega socialnega sistema (Brown 1998a, 90);
kultura ima vpliv na konkurenčno prednost organizacije z oblikovanjem in spodbujanjem skupnih vrednot in skupnega percipiranja problemov, vpliva tudi na oblikovanje motivacijskega okvirja za dejavnost zaposlenih, s tem da določeno vedenje naredi za samoumevno in zato spremenljivo za člane (Brown 1998b, 90).
Organizacijska kultura pa ima tudi ostale funkcije, katere opravlja tudi organizacijska klima, ki sem jo opisala v poglavju 3.11 Organizacijski kulturi sorodni pojmi. Te funkcije so naslednje (Mihalič 2007a, 16-18):
usmerja sistem v smeri želenega stanja, oblikuje aktiviranje in vedenje zaposlenih, zmanjšuje stopnjo negotovosti, omogoča hitrejše učenje in boljši prenos znanja, spodbuja doseganje skupnih ciljev, krepi skupinski duh v organizaciji, vpliva na razporejanje nagrad in kazni, zmanjšuje nejasnosti v sistemu, vpliva na način vodenja zaposlenih, posega v kulturo komuniciranja zaposlenih, vpliva na razporejanje pristojnosti in odgovornosti, vpliva na stil vodenja,
19
vpliva na organiziranost poslovnega sistema, določa uporabo in izbiro orodij upravljanja, določata obliko timskega dela in veliko drugih funkcij.
Organizacijska kultura torej vsebuje veliko funkcij ter prispeva k učinkovitosti in uspešnosti organizacije tedaj, ko ustreza zahtevam kot celoti in hkrati omogoča delavcem, da zadovoljujejo svoje posamične potrebe v organizaciji.
3.5 Značilnosti organizacijske kulture
Prva najpomembnejša značilnost je njena kolektivna narava, saj je kultura v temelju skupinski pojav, ki ga ne more proizvesti posameznik z delovanjem v popolni osami ali izolaciji. Čeprav najde lastne odgovore na številne negotovosti, še ne pomeni, da so sprejeti. Te odgovore morajo sprejeti tudi drugi člani skupine in dokler jih ne sprejmejo, ti odgovori niso del kulture skupine.
Druga značilnost je emocionalna obravnavanost kulture, ki je vedno emocionalno
obremenjen kontekst delovanja. Vedno pomaga obvladovati napetosti, zato so njene forme in njeno bistvo bolj ali manj emocionalno obremenjeni. Zato pa kultura ne zajema le funkcionalne, ampak tudi nefunkcionalne in iracionalne elemente. S kulturo posamezniki in skupine reducirajo stopnjo anksiznosti in pogosto se zgodi, da se obstoječa kultura ohranja kljub njeni nefunkcionalnosti.
Tretja značilnost kulture je, da je zgodovinski proizvod, saj kulture ne moremo
ločiti od njene zgodovine in prav tako ne nastane čez noč. Ko se organizacija ustanovi, še nima kulture, ampak jo oblikujejo njeni člani, saj s sabo prinesejo različne kulturne izkušnje iz prejšnjih organizacij. Kultura se začne oblikovati, ko organizacija začne delovati in se začnejo njeni člani spopadati s težavami, ki se pojavljajo v organizaciji. Da se pa kultura lahko razvije, morajo njeni člani živeti skupaj v interakciji, kar pomeni, da morajo deliti skupne negotovosti in razviti določene načine, kako te negotovosti obvladovati.
Naslednja značilnost kulture je, da je inherentno simbolna, kar pomeni, da skušamo
poudariti ekspresivni element pred tehnično ali praktično stranjo človeškega delovanja, saj človek počne določene stvari in govori oziroma pripoveduje določene stvari.
Med značilnosti kulture spada tudi to, da je kultura dinamičen in spremenljiv pojav,
saj nastaja v vsakodnevnih interakcijah med člani organizacije, in se v teh interakcijah tudi spreminja.
Zadnja značilnost organizacijske kulture je, da je njena narava nerazločna, saj
organizacijska kultura ni monolitna in enotna vrsta idej in prepričanj, kar pomeni, da ni koherentna celota, ampak protislovna in včasih celo paradoksna in kaotična zmes.
20
Te značilnosti organizacijske kulture je avtorica Mesner Andolšek (1995b, 131-134) povzela z namenom, da razmislimo o posledicah, ki jih povzroča takšna narava kulture za delovanje organizacij. Te posledice so protislovne in okrog njih se je oblikovala celo vrsta protislovij, ki se tičejo kulture v organizaciji, njenega vpliva na uspešnost, možnosti obvladovanja in spreminjanja kulture. Te značilnosti pa so le začetni vhod v nadaljnje prepoznavanje kulture in večje možnosti za uspešno vplivanje nanjo.
3.6 Dejavniki, ki vplivajo na organizacijsko kulturo To so dejavniki, ki ločijo na videz podobne organizacije med sabo. Dejstvo je, da se ljudje različno odzovemo da določeno situacijo, zato neke optimalne rešitve, kakšen naj bo odziv, ni. V nadaljevanju bom predstavila sedem ključnih dejavnikov, ki jih avtorji najpogosteje izpostavljajo. Vprašanje, ki se pa ob tem postavlja je, kdaj je kateri od teh dejavnikov odločujoč. Enotnega odgovora za to ni; predvidevamo pa, da obstaja neka povezava človekove značilnosti, njegovo reakcijo in posamezno situacijo, v kateri se znajde. Rozman (1993a, 138) loči dve vrsti situacijskih dejavnikov, ki odločilno vplivajo na organizacijo:
notranji dejavniki (velikost podjetja, tehnologija, okolje, zaposleni, cilji in strategije) in
zunanji dejavniki (konkurenca, struktura kupcev, tehnološki razvoj, institucionalni pogoji in gospodarski trendi).
Z vidika kulture združbe so posebej pomembni notranji dejavniki.
3.6.1 Tehnologija Tehnologija je znanje in proces pretvarjanja vhodnih elementov v izhodne elemente, tehnika pa je sredstvo, s katerim to pretvarjanje izvajamo (Rozman 2000a, 31). Ena od pomembnejših raziskovalk na področju tehnologije in organizacije je bila angleška sociologinja Joan Woodward, ki je tehnologijo razdelila na posamično, masovno in procesno. Na podlagi odločanja organizacije za posamezno tehnologijo je prišla do zaključkov, da je za posamično in procesno tehnologijo značilna organska in za masovno mehanistična organizacijska struktura. Za masovno in rutinsko tehnologijo ter proizvodne organizacije so značilni velika stopnja formalizacije, socialne varnosti in vertikalna komunikacija, kar se po Dealovi in Kennedyjevi tipologiji navezuje na prodajno poslovni tip kulture oziroma po Handyjevi na kulturo vlog. Posamična, procesna, nerutinska tehnologija ter storitvene organizacije so bolj dinamične in ustvarjalne, zato jim pripisujemo špekulacijsko kulturo Dealove in Kennedyjeve tipologije kulture in kulturo usmerjeno v tehnologijo po Rozmanovi tipologiji.
21
3.6.2 Okolje Okolje predstavlja celoto, v kateri se organizacija želi integrirati in v povezavi, s katerim ima organizacija možnost obstanka, preživetja in razvoja. Poslovno okolje organizacije se deli na:
notranje okolje v smislu narave, organizacije in kulture organizacije in zunanje okolje, ki se nadalje deli na širše okolje, ki zajema ekonomsko, politično-
pravno, tehnološko, kulturno ter naravno okolje in okolje delovanja, ki zajema panožno okolje, inštitucije, državno politiko in interesne skupine (Jaklič 2005, 3).
Tabela 1: Organizacijska struktura v odvisnosti od okolja
OKOLJE ORGANIZACIJSKA STRUKTURA STABILNO + ENOSTAVNO STABILNO + KOMPLEKSNO
MEHANISTIČNA
NESTABILNO + ENOSTAVNONESTABILNO + KOMPLEKSNO
ORGANSKA
Vir: Rozman 2000b, 44 V tabeli 1 lahko vidimo štiri značilnosti okolja:
stabilno okolje, kjer so spremembe redkost in bi mu pripisala kulturo hierarhije ali tržišča po Quinnovi in Cameronovi tipologiji ter kulturo vlog po Handyjevi tipologiji kulture.
nestabilno okolje, kjer so spremembe ključnega pomena in bi mu pripisala špekulacijsko kulturo Dealove in Kennedyjove tipologije in kulturo adhokraije Quinnove in Cameronove tipologije kulture,
enostavno okolje, v katerem le nekaj delov okolja vpliva na organizacijo in kompleksno okolje, kjer so ti vplivi zelo številni.
Stopnja negotovosti po tabeli navzdol narašča in s tem tudi potreba po večji fleksibilnosti in manjši birokratski organiziranosti. Organska struktura je tista, v kateri najdemo projekte. Za njih pa je značilno tudi nestabilno okolje. Od velikosti in kompleksnosti pa je odvisno tudi to ali gre za enostavno ali za nestabilno okolje.
3.6.3 Velikost združbe Velikost neke združbe lahko izražamo s številom zaposlenih, s premoženjem organizacije, z znanjem le-te, prodajno vrednostjo proizvodov in storitev ali z dodano vrednostjo. Pri ocenjevanju združbe je potrebno upoštevati naravo dejavnosti, ki jo organizacija opravlja. Najpreprostejšo klasifikacijo organizacij po velikosti lahko naredimo glede na število zaposlenih in ločimo med mikro, majhnimi, srednjimi in velikimi organizacijami. Velikost organizacije je pomembna pri odločitvi tipa kulture organizacije oziroma projekta. V manjših organizacijah je lahko organizacijska kultura enaka projektni in ji lahko pripisujemo kulturo moči po Handyjevi tipologiji. V večjih organizacijah pa organizacijska kultura zagovarja birokracijo, hierarhijo in introvertiranost, kar od njih zahtev kulturo vlog po Handyjevi tipologiji, procesno kulturo po Dealovi in Kennedyjevi tipologiji ter kulturo hierarhije po Quinnovi in Cameronovi tipologiji kulture.
22
3.6.4 Cilji in strategije Prepričanja o postavljanju ciljev se marsikomu zdi potrata časa in se jih oklepajo le ljudje, ki ne poznajo njihovega smisla in uporabnosti pri svojem delu. Cilji predstavljajo zaželene končne rezultate, ki pomagajo organizaciji pri svoji usmeritvi in posameznikom pri njihovem vedenju. Zaposleni postavljajo cilje tako za kratek kot za daljši čas in med njimi obstaja določena hierarhija, ki določa njihovo prioriteto uresničevanja. Strategija pa predstavlja nekakšno temeljno dolgoročno usmeritev, ki opredeljuje, kako bomo uresničili poslanstvo in vizijo ter dosegli zastavljeni temeljni cilj ter na čem bo temeljila konkurenčna prednost organizacije in v čem se bo razlikovala od konkurentov. Cilji, ki so usmerjeni v rast, v pridobivanje virov, v planiranje, v učinkovitost in uspešnost, pritegnejo togo, mehanistično organizacijsko strukturo in kulturo nalog po Handyjevi tipologiji oziroma kulturo tržišča pa Quinnovi in Cameronovi tipologiji kulture. Drugi cilji, ki so pa usmerjeni v razvoj kadrov, v izobraževanje, komuniciranje in ravnotežje, so značilni za fleksibilno, organsko strukturo in kulturo osebnosti po Handyjevi tipologiji (Rozman 2000c, 61)
3.6.5 Zaposleni Na svetu ne obstaja človek, ki bi bil popolnoma podoben drugemu in bi se enako odzval na določene okoliščine, zato tudi ni mogoče vzpostaviti organizacije s samimi enakimi ljudmi. Takšna organizacija ne bi imela smisla, saj po mnenju Adizesa (Lipičnik 1998a, 322) ne obstaja oseba, ki bi združevala vse potrebne lastnosti, ki so v določeni organizaciji potrebne. Organizacija zato potrebuje več ljudi z različnimi značilnostmi in sposobnostmi, ki se med seboj dopolnjujejo. »Organizacijska« psihologija se ukvarja z vedenjem posameznika in proučuje psihične procese in lastnosti človeka. Ker pa ljudje pogosto delujejo v skupinah oziroma timih, je treba posebno pozornost posvetiti vedenju skupin, s katerim se ukvarja »organizacijska« sociologija, ki proučuje družbene sisteme, v katerih sta posameznik in človekov odnos do drugih ljudi (Rozman 2000d., 64). Vsak posameznik je unikatno živo bitje, ki preživi svoj čas na Zemlji in da svoj pečat dogodkom, v katere je vključen. Vsaka okoliščina, v kateri se znajde, vpliva na njegov razvoj in razvoj njegovega vedenja. Rozman poudarja naslednje značilnosti individualnega vedenja:
osebnost pomeni trajen način razmišljanja, čustvovanja in vedenja. Njene determinante so okolje in dedne zasnove, zelo težko pa jo je spreminjati (Cherrington 1989, 99). K osebnostnim lastnostim štejemo introvertiranost (zaprtost vase) in ekstrovertiranost (vklujčeno je druženje), optimizem (pozitiven pogled na svet) in pesimizem (negativen pogled na svet), ujemanje z drugimi, vztrajnost in doslednost, odprtost, vdanost v usodo, vplivanje na lastno vedenje, samospoštovanje, umirjenost in nervoznost ter izrazitost potreb po dosežkih, moči in sodelovanju;
sposobnost je zmožnost posameznika, da nekaj naredi in s tem doseže zastavljene cilje in s tem zadovolji potrebe (Gordon 1993, 623). Sposobnost lahko delimo na duševno sposobnost (posluh) in fizično sposobnost (moč, hitrost), ki je ponavadi podedovana in jo lahko tudi spreminjamo in povečujemo s pomočjo učenja in
23
treninga. Bolj sposobni so zaposleni, lažje opravljajo zadane naloge in manj je konfliktov ter vzdušje je bolj pozitivno;
delovne vrednote so prepričanja, kaj bi delo naj nudilo in kako se naj pri delu vedemo. Poznamo notranje vrednote (samostojnost, ustvarjalnost), ki predstavljajo zastopane elemente obstoječe kulture, in zunanje vrednote (plača, status). Učinek vrednot pa je lahko pozitiven in spodbuja prevzemanje želenih vrednot s strani zaposlenih ali negativen in zatira uvajanje želenih vrednot (Rozman 2000e, 66);
občutenje pri delu so čustva in mnenja o tem, kako naj se človek vede pri konkretnem delu, ki ga opravlja. Najpogostejši občutenji sta zadovoljstvo pri delu in lojalnost (Rozman 2000f, 66);
razpoloženje pri delu so občutki zaposlenih v trenutku, ko opravljajo določeno delo in se zelo hitro spreminja. Nanj pri delu ne vpliva samo delo, ki ga zaposleni v določenem trenutku opravlja, ampak tudi zasebno življenje zaposlenega, če preživlja kakšne stresne ali druge trenutke. Razpoloženje se odraža v delovnem vzdušju ali klimi, katere najvplivnejša dimenzija je kultura (Rozman 2000g, 67).
3.6.6 Nacionalna kultura Kljub skrivnostnemu vidiku nastanka in razvoja, organizacijska kultura ni nekaj, kar bi nastalo v izoliranem okolju. Slika 5: Od kulture posameznika do kulture dežele
Vir: Tavčar 2002f, 179.
Slika 5 prikazuje povezanost organizacijske kulture z drugimi dimenzijami kulture, kjer je najširša raven kultura dežele. Nacionalno kulturo pa predstavljajo jezik, različni sistemi, od političnih, vzgojno-izobraževalnih, gospodarskih, verskih, zdravstvenih in drugih, običaji, usmerjenost državljanov, samospoštovanje, odprtost itd. (Dinsmore 1993, 445). Ugotovimo lahko, da vsaka raven kulture izhaja in prevzema značilnosti vseh pred njo nanizanih kultur, sama pa ji doda specifiko svoje dimenzije in zaokroži njeno širino.
24
Zelo pomembno je razumevanje kulture, kar pomeni, da se o kulturi, v kateri bomo delovali, poučimo – o njeni zgodovini, geografiji, ekonomiji, religiji, tradiciji in politiki.
3.6.7 Lastniki in ravnatelji Kadar združimo neko skupino ljudi, se moramo zavedati, da bo znotraj te nastala določena kultura. Seveda pa včasih posvetimo premalo pozornosti ustanoviteljem teh skupin, saj so ravno ti po večini tisti, ki narekujejo in določajo vsebino nastale kulture. Ustanovitelji, ki so v začetni fazi organizacije tudi ravnatelji, določijo osnovno poslanstvo, združbe, poslovno okolje in temu konceptu priključijo še svoja prepričanja, vrednote in postavke, po katerih je skoraj obvezujoče, da se zaposleni vsaj v začetni fazi ravnajo. Ravnatelji ustvarjajo ali podpirajo obstoječo kulturo s posebnimi mehanizmi, ki so po Scheinovem (1997, 231) mnenju naslednji:
a) primarni: načini ukrepov in kontrole ter dejanja, ki jim ravnatelji posvečajo pozornost, odzivi ravnateljev na kritična in krizna stanja, merila, po katerih ravnatelji razporejajo redke vire, mentorstvo in uvajanje na delo novo zaposlenih s strani ravnateljev, merila, po katerih ravnatelji razporejajo nagrade in statuse, merila, po katerih ravnatelji izbirajo, motivirajo, upokojujejo in odpuščajo člane združbe,
b) sekundarni: cilji organizacije in struktura, organizacijski sistem in procesi, organizacijski obredi in rituali, podoba poslovnega okolja in poslovnih prostorov, zgodbe, legende in miti o ljudeh in dogodkih ter formalno poročilo o organizacijski filozofiji, vrednotah in prepričanjih.
25
3.6.8 Ostali dejavniki, ki vplivajo na razvoj organizacijske kulture Razvoj organizacijske kulture traja dlje časa, saj nanjo vpliva veliko dejavnikov. Slika 6 nam prikazuje še ostale dejavnike razvoja organizacijske kulture, ki so prav tako pomembni kot tisti, ki smo jih opisali v poglavjih od 3.6.1 do 3.6.7. Slika 6: Ostali dejavniki, ki še vplivajo na razvoj organizacijske kulture
Vir: Mihalič 2007b, 24
3.7 Prednosti in nudenje organizacijske kulture
3.7.1 Znanje na delovnem mestu Za razvoj, kakovost in uspešnost vsake organizacije so strokovno izobraženi in usposobljeni kadri temeljni dejavnik (Jereb 1998, 177). V današnjem času postaja tudi
26
služba kraj, ker se učimo. Zaradi razvoja ekonomije, v kateri je prav zanje glavni adut za uspeh, razširitve uporabe računalniške tehnologije na delovnem mestu ter želje po visoki učinkovitosti se število zaposlenih, ki morajo svoje vedenje aktivno uporabljati pri vsakodnevnih delovnih nalogah, iz dneva v dan povečuje. Visoko usposobljeni delavci imajo največjo izbiro tudi na trgu dela. Izobraževanje se je v službi v preteklosti povezalo z udeležbo na formalnih oblikah posredovanja znanja, na primer seminarjih. Za strokovnjake, znanstvenike in menedžerje je služba najpomembnejši vir znanja. Konkurenčna prednost organizacije so ljudje, ki so izobraženi in usposobljeni delavci ter so voljni v njej razvijati svoje človeške potenciale in hkrati prispevati k rasti organizacije (Jančič 1999, 119).
3.7.2 Učenje na vseh delovnih mestih Visoko učinkovite organizacije so učenje razširile na vsa delovna mesta, saj je prav to eden izmed pogojev, da dosegajo večjo produktivnost in s tem tudi dobiček. Tovrstne organizacije so fenomen, ki se je začel po svetu pogosteje pojavljati po globalizaciji, poudarja Mednarodna organizacija dela v svoji raziskavi. »Zgrajene« so na učinkovitem komuniciranju in razvojem managementu, spodbujajo pa tudi usposobljenost svojih zaposlenih na več delovnih mestih in samostojnost delovnih skupin. Organizacija razmeroma težko najde sposobne delavce, prav tako pa jih tudi težko obdrži. Zaposleni, ki imajo veliko znanja in v katere je organizacija veliko vlagala, lahko v vsakem trenutku odidejo. S seboj pa odnesejo znanje, informacije, včasih tudi posel in poslovne partnerje. Zato si morajo organizacije zvestobo in pripadnost zaposlenih zaslužiti. Zaposleni, ki radi prihajajo v službo v svojo organizacijo, bodo tudi v času poslovnih težav stali le-tej ob strani in ji pomagali, da si bo ponovno pridobila ugled v okolju (Zupan 2001a, 40).
3.7.3 Zaupanje zaposlenih v delovno organizacijo Za visoko učinkovite organizacije je značilno, da krepijo zaupanje svojih zaposlenih, saj lahko le tako uspešno uvajajo nov način dela. To še posebno velja za tiste, ki so jih prej pestili konflikti in napetosti med managementom in podrejenimi. Vzpostavijo namreč redno komunikacijo iz centra o trenutnem položaju organizacije in o spremembah, ki so potrebne za doseganje učinkovitosti. Osnova za to pa je seveda skupna organizacijska kultura in sprejete vrednote, poudarja Mednarodna organizacija dela. Takšna organiziranost se je v zadnjem času v organizacijah zelo razširila. V veliko organizacijah so ljudje na delovnem mestu zadovoljni, tako z vodstvom kot zaposlenimi in odnosom med njimi, saj je delo v takem primeru produktivnejše. Plača, ki jo zaposleni dobivajo v organizaciji, v kateri delajo, je eden največjih motivatorjev. Tudi vse ostale vrednote, ki jih je pri delu treba upoštevati, ne zaostajajo dosti.
27
3.8 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost podjetja Učinkovitost je povezana z besedo učinek in pomeni delovanje, pomoč, imeti moč in veljavo. Uspešnost pa je povezana z uspehom in se nanaša na končno stanje oziroma kot izid neke dejavnosti. Učinkovitost predstavlja mero izkoristka, ki nastane kot posledica odnosa med vložki in izidi pri notranjem delovanju podjetja in je odvisna od organiziranja notranjih dejavnikov. Uspešnost podjetja pa nastane kot posledica odnosa med postavljenimi in doseženimi cilji, nanjo pa vplivajo notranji in zunanji dejavniki. Uspešne in učinkovite so organizacije, ki se znajo hitro odzvati na vplive okolja z organiziranjem notranjih dejavnikov. Te organizacije posvečajo največ pozornosti skupnim vrednotam, kadrom, znanjem in sposobnostim ter načinom delovanja (Ivanko 2004, 254). Organizacijska kultura vpliva predvsem na sposobnost uresničevanja poslovnih strategij, učinkovitost, motivacijo zaposlenih, na inovacijske ideje in na sposobnost organizacije za učenje in spreminjanje. Organizacijska kultura obravnava zavzetost zaposlenih pri opravljanju določenega dela, kako so zadovoljni pri tem delu, kdo je zaslužen za kaj, kako in koga se nagrajuje oziroma kaznuje. Gledano na dolgi rok postaja kultura ultimativni test preživetja organizacij in vir konkurenčne prednosti, saj je ni možno posnemati ali kopirati čez noč (Gruban 2004b, 3). Jančič (1990, 112) piše, da so konkurenčna prednost organizacije ljudje, ki so izobraženi in usposobljeni delavci. V organizaciji so voljni razvijati svoje potenciale ter hkrati prispevati k rasti organizacije. Za uspešne organizacije pa so značilne naslednje komponente organizacijske kulture:
zaposleni imajo pozitivno stališče do koristnih sprememb v organizaciji, večina jih dela in razmišlja v smeri skupnih ciljev in vrednot, sama organizacija ima jasna merila lastne uspešnosti, med zaposlenimi so razviti posebni rituali, ki podpirajo organizacijske vrednote, organizacija skrbi za svoje zaposlene, svoje zaposlene spodbuja bolj z nagradami kot pa s kaznimi, notranje komuniciranje poteka v vseh smereh in ne le od zgoraj navzdol, konflikti pa se rešujejo na način tako, da organizacija ščiti posameznika.
3.8.1 Dejavniki uspešnosti organizacijske kulture
3.8.1.1 Močne in šibke organizacijske kulture Za organizacijo je pomembno ali je njena kultura močna ali šibka. Za razliko od šibke kulture, močna kultura v večji meri vpliva na vedenje članov organizacije in je neposredno povezana z zmanjševanjem odhajanja zaposlenih iz organizacije. V močni organizacijski kulturi so pomembne vrednote med zaposlenimi splošno sprejete. Bolj jih zaposleni sprejemajo in jim zaupajo, tem močnejša je kultura, kar pomeni tudi, da bo imela močna kultura velik vpliv na vedenje njenih članov. V organizacijah z močno kulturo je značilna nizka stopnja prekinjanja delovnega razmerja zaposlenih. Soglasnost zaposlenih glede ciljev in namena ustvarja med člani organizacije zaupanje, povezanost in lojalnost organizaciji. Le-ta pa v povratni smeri vpliva na zmanjšanje števila odhodov zaposlenih iz organizacije in povečuje uspešnost organizacije (Treven, Sriča 2001c, 83).
28
3.8.1.2 Skupne vrednote Skupne vrednote zelo vplivajo na uspešnost in učinkovitost organizacij. Ljudje živimo v civilizaciji organizacij in vse kar je človeštvo doseglo oziroma kar dosega, izhaja iz delovanja organizacij. Telesne in umske zmožnosti vsakega posameznika so omejene, sami zmoremo malo, v skupnem in složnem delovanju pa obilo. Popolne zavzetosti za sodelovanje in za ustvarjanje znanja ni mogoče izsiliti, saj temelji na interesih ljudi, le-ti pa temeljijo na njihovih vrednotah, kar je zanje najpomembnejših dobrinah. Ker pa temelji naša civilizacija na sodelovanj, je pripravljenost za sodelovanje in složno delovanje gotovo ena temeljnih vrednot večine ljudi in dobrih organizacij (Tavčar 2005, 68).
3.8.1.3 Slog delovanja Slog delovanja pomeni način skupnega ravnanja zlasti vodilnih sodelavcev glede na izrabo razpoložljivega delovnega časa in skrb za izvajanje ključnih dejavnosti. Uspešne in učinkovite organizacije si prizadevajo razvijati vodstvene sposobnosti, ki bi omogočile uspešnejše reševanje človeških problemov med ljudmi, ki delajo skupaj. Vodstveni delavci morajo vplivati na sodelavce, jih usmerjati in jih hkrati motivirati, da ustrezno opravljajo naloge ter z delom in poslovanjem dosegajo izide in uresničujejo cilje podjetja. Vodje uporabljajo za vodenje različne sloge vodenja. Slog vodenja ljudi pa označuje razmerja, ki nastajajo med udeleženci v procesu vodenja. Skrajnosti tukaj sta avtoritarnost in participativnost. K dobremu vodenju ljudi pripomorejo tudi posebni pristopi s teamskim delom in skupinsko dinamiko (Kralj 2003, 452)
3.8.1.4 Prilagodljivost kulture Na uspešnost organizacije vpliva tudi to ali je kultura prilagodljiva na notranje in zunanje okolje, saj bo gledano na dolgi rok uspešna le tista organizacija, ki je sposobna sprejeti in interpretirati signale iz okolja in jih prevesti v takšne spremembe znotraj organizacijskega vedenja, ki povečuje njene možnosti za preživetje. Za učinkovitost so pomembni trije vidiki prilagodljivosti organizacije (Denison 1990, 12):
sposobnost zaznati in reagirati na zunanje okolje, ki se kaže predvsem v natančnem spremljanju strank in konkurentov, kar počnejo uspešne organizacije zelo intenzivno,
sposobnost reagirati na notranje stranke v organizaciji, ki pa se kaže v občutljivosti vodstva na zahteve in dogajanja v oddelkih, podružnicah in med tistimi, ki s svojim delom uresničujejo cilje organizacije,
reagirati na zunanje in notranje pobude zahteva od organizacije sposobnost izvajanja sprememb v notranjih procesih in vedenju članov.
29
3.8.1.5 Zaposleni Zaposleni delujejo v organizaciji z namenom, da bolj uspešno izpolnijo svoje interese in dosežejo cilje, kot pa, če bi delovali samostojno izven organizacije. Med njimi in organizacijo velja interesno zavezništvo (Tavčar 2002g, 137). V preteklosti je bil človek obravnavan kot »lastnina organizacije«, ki je delu podredil vso svoje življenje in se v celoti podredil zahtevam organizacije. Danes pa je takšen pogled na zaposlenega nespremenljiv, saj je za današnje razmere značilna izrazita dinamika sprememb v okolju (Zupan 2001b, 14). Ljudje v nasprotju s stroji lahko izbiramo in zadržimo znanje, ideje in ustvarjalnost zase. V bistvu predstavljamo nekakšen človeški kapital, posebnost pa je ta, da ima organizacija nad njim zelo omejen nadzor. Zaposleni lahko kadarkoli zapustijo organizacijo in jo s tem oškodujejo, pa čeprav je veliko vlagala vanje. Zato si je potrebno zvestobo in pripadnost zaslužiti (Gruban 2003a, 8). Za organizacijo je zelo pomembno, da zaposlene sprejme kot gonilno in življenjsko silo, kar pomeni, da daje v ospredje podjetniške uspešnosti zaposlenih in kar je najpomembnejše, njihove medsebojne odnose. Vse to pa zahteva spremembe v managerski filozofiji in razmišljanju, kako dojemamo in vidimo organizacije in kaj počnemo v njih (ibid., 8). Organizacije morajo svoja prizadevanja usmerjati v čim večjo kakovost življenja in v delo zaposlenih z namenom, da bi se vsak zaposleni čutil pomembnega in da bi bil v organizaciji zadovoljen, saj je dejstvo da vsak posameznik na svoj način prispeva k uspešnosti organizacije. Naloga vsakega zaposlenega pa je, da se organizaciji, v kateri je zaposlen, prilagodi. Kako pa bo to storil je odvisno od njegove osebnosti (Treven 2002, 618).
3.8.1.6 Intelektualni kapital Intelektualni kapital je skrita vrednost posameznika. Njegovi sestavini sta tudi človeški kapital, ki se nanaša na posameznika in njegove sposobnosti ter strukturni kapital. Intelektualni kapital je ključen za obravnavanje zaposlenih in poslovne uspešnosti organizacije in se kaže v višji dodani vrednosti proizvodov, po drugi strani pa se lahko izraža tudi skozi povečanje tržne vrednosti organizacije kot celote. Poznamo individualni in skupinski intelektualni kapital. Zaposleni imajo različne lastnosti, ki se združijo in privedejo do boljšega končnega rezultata, do boljše prodaje, veje uspešnosti posameznih oddelkov in organizacije kot celote. Vsak zaposleni ima lastnosti, za katere mogoče sploh ne ve in potrebuje samo motivacijo, da jih bo lahko razvil. Če želimo naložbe v intelektualni kapital spremeniti v želene učinke, moramo ustvariti ustrezno delovno okolje, ki bo omogočalo nadaljnjo akumulacijo intelektualnega kapitala.
30
Ustvarjena naj bi bila takšna organizacijska kultura in klima, ki bi spodbujala zaposlene k ustvarjanju in izmenjavi znanja, saj sta zanje in inovativnost med temeljnimi vrednotami organizacijske kulture. Naloga vodilnih in tistih, ki skrbijo za izobraževanje in razvoj kadrov je, da pri posameznikih prepoznajo področja, na katerih se dobro znajdejo in lahko svoje sposobnosti še bolj izpopolnjujejo. Tako lahko organizacija nov kader oblikuje, ga spodbuja h kreativnosti in inovativnosti ter da ga predvsem motivira. To je ena glavnih prednosti intelektualnega kapitala, da ga lahko nadgrajujemo in krepimo njegovo samozavest ter uspešnost.
3.9 Management in organizacijska kultura Gledano v prihodnost, lahko ugotovimo, da se ustanovitelji organizacij v osnovi razlikujejo od vzdrževalcev in spreminjevalcev organizacijske kulture. Ob ustanavljanju organizacije je potrebno imeti zelo veliko energije, osebnega prepričanja in močne vizije. Potrebna je tudi modrost, dobra presoja in sposobnost, da povežemo različne skupine ljudi, ki se po starosti razlikujejo in prihajajo iz različnih krajev, ter ustalimo procese globalnega obsega. Imeti moramo tudi sposobnost učenja in osebno upogljivost, da lahko razvijamo in spreminjamo organizacijo. Bolj kot se obseg sprememb povečuje, več je potrebnega trajnostnega učenja. Le-to in spreminjanje postajata edina konstanta prihodnosti. Zato bodo managerji prihodnosti morali imeti naslednje lastnosti:
izredne ravni dojemanja in sposobnosti opazovanja ter razumevanja stvarnosti okolja in samih sebe,
izredne ravni motivacije, ki jih bodo potrebovali na neizogibni in boleči poti učenja in spreminjanja,
čustveno moč za upravljanje lastnih strahov in strahov njihovih podrejenih, ko postajata učenje in spreminjanje del vsakdanjega življenja v organizaciji,
nove sposobnosti za analiziranje kulturnih predpostavk, za identificiranje funkcionalnih in nefunkcionalnih predpostavk in za razvijanje procesov, ki bodo bogatili oziroma razširili kulturo s poudarjanjem in dograjevanjem na njenih prednostih in funkcionalnih elementih,
pripravljenost in sposobnost vključiti ostale zaposlene in jim določiti vloge pri tem, kajti naloge bodo prezahtevne in informacije preobširne, da bi lahko managerji sami samostojno rešili vse probleme,
pripravljenost in sposobnost porazdeliti moč in kontrolo med posameznike, na podlagi njihovih znanj in sposobnosti, z namenom spodbujanja širitve vodenja v vseh oddelkih organizacije.
Vodenje bo tako postalo nujna funkcija večine zaposlenih in ne samo last posameznikov, ki so bili s strani lastnikov in uprave imenovani oziroma postavljeni za te vloge. V prihodnosti managerji ne bodo igrali več glavne vloge pri vodenju, ampak bodo morali spoznavati, kdo od zaposlenih je sposoben ljudi v različnih trenutkih spodbuditi in omogočiti, da se vodstvena funkcija krepi in širi. Managerji prihodnosti bodo morali imeti omejene značilnosti, morali bodo znati voditi in slediti, biti bodo morali centralni in obrobni, mejni, biti individualisti, timski ljudje in biti tako imenovani »večni učenci« (Schein 1996, 67-69).
31
3.9.1 Priporočila managerjem, za oblikovanje organizacijske kulture, ki daje boljše finančne rezultate (Hagberg 2003, 1-8)
Raziskava HCG-ja (Hagberg Consulting Group, Richard Hagberg – ustanovitelj in predsednik HCG) je pokazala, da so splošno veljavni kriteriji (dober proizvod ali storitev, sposoben marketing, konkurenčne cene, visoko produktivna delovna sila itd) za doseganje finančnega uspeha pri poslovanju pomembni, čeprav ne nujno zadostni, da bi jamčili finančni uspeh. Pri tem igra zelo pomembno vlogo organizacijska kultura, saj lahko pri doseganju zastavljenih ciljev organizacije deluje bodisi kot spodbujevalni bodisi kot oviralni faktor. Raziskava je potekala več let ter obsegala več kot 200 javnih in privatnih organizacij iz različnih panog gospodarstva in ki je ocenjevala 33 elementov organizacijske kulture. Za managerje izpostavlja vrsto priporočil, ki so se izkazala kot splošne kulturne lastnosti današnjih finančno uspešnejših organizacij. Priporočila so opisana v poglavjih od 3.8.1.1 do 3.8.1.3.
3.9.1.1 Management mora biti v stiku s poslovno stvarnostjo Organizacije, za katere lahko rečemo, da so finančno uspešne, vedo, kaj se dogaja v njihovem okolju, z njihovimi konkurenti, trgom in strankami. Management mora poznati poslovno okolje same organizacije ter nevarnosti in priložnosti, ki izhajajo iz okolja. Na stvari mora gledati takšne kot so, da bodo tudi odločitve, ki jih bo sprejemal, realne, saj je stvarnost konec koncev tista, ki nas pripelje do »zmage«. Management mora vestno opazovati svoje konkurente in razumeti mora proizvode in storitve konkurentov, njihove lastnosti, cene, strategije, prednosti in slabosti ter šibke točke. Vse to mu omogoča, da svojo organizacijo strateško usmeri ter razlikuje svoje proizvode in storitve od konkurentov. Zraven nadzorovanja svojih konkurentov, mora management nadzorovati tudi spremembe na trgu – tehnološke, ekonomske, pravne, finančne itd. Tako bo lahko spoznal priložnosti ali nevarnosti za organizacijo, predvsem pa bo fleksibilen in bo znal reagirati na spreminjajoče se tržne pogoje. Kar zadeva najvišji managemet, pa mora biti le-ta v stalnem stiku tudi s svojimi strankami, da bo lahko zadovoljil s svojimi proizvodi in storitvami, njihove potrebe in pričakovanja. Tako lahko dobi koristne informacije, ki obogatijo proces sprejemanja odločitev.
3.9.1.2 Management mora ostati osredotočen na dolgoročno vizijo, strategijo in cilje Vsaka uspešna organizacija naj bi imela oziroma ima jasno zastavljeno vizijo. V današnjem hitro spreminjajočem se okolju pa mora biti organizacija sposobna vedno znova preoblikovati tudi svojo strategijo – to počne management finančno uspešnih organizacij. Management pa mora obdržati tudi ravnotežje med dolgoročno vizijo in kratkoročno realnostjo, ki organizacijo ohranja rentabilno. Svoje zaposlene mora znati navdušiti o
32
pomembnosti in pomenu vizije in strategije organizacije, da bodo lahko postali bolj učinkoviti, energični in predani organizaciji. Zato mora managemet razviti navdušujočo vizijo, poslanstvo in poslovni model organizacije, ki bodo navdihnili ter motivirali zaposlene in ostati mora osredotočen na dolgoročne plane ter se izogibati pretiranemu reagiranju na trenutne krize. Zaposleni naj bi razumeli dolgoročne strateške cilje in verjeli, da so ti cilji pomembni tudi za njih. V kolikor želimo maksimalno produktivnost in predanost svojih zaposlenih, morajo ti čutiti, da smer, ki jo določi management, ima pomen in vodi v uspeh organizacije. Zaposleni želijo biti del zmagovalne ekipe in del uspešne organizacije. Management pa mora biti tudi preračunljiv pri reagiranju na spremembe v okolju, saj medsebojna vzajemnost s finančnim uspehom prikazuje, da tiste organizacije, ki so sposobne razviti in ostati zveste dolgoročnim planom, pridobijo boljše kratkoročne finančne rezultate. Pomembna je fleksibilnost in osredotočenje na dolgoročno strategijo.
3.9.1.3 Management se mora zavezati trajnostnemu razvoju, učenju in izboljšanju kakovosti Finančno uspešne organizacije so osnovale in vpeljale kulturne norme, ki visoko cenijo kakovost proizvodov in neprekinjenost učenja ter razvoja managementa, ki omogočata to kakovost. Tiste organizacije, ki ne spremljajo novih tržnih trendov in ne prilagajajo proizvodov in storitev spremembam, ne morejo ostati finančno uspešne. Številne organizacije, ki so uspešne, so spoznale, da je kakovost njihovih zaposlenih bistvena in da jim zagotavlja dolgoročen uspeh. Zato veliko investirajo v razvoj svojih zaposlenih, visoko vrednotijo trajno učenje in nikoli ne prodajo podstandardnega proizvoda ali storitve. Če želijo organizacije ostati finančno uspešne, mora management neprekinjeno vlagati v razvoj in rast svojih zaposlenih. Visoko prednost mora dati nenehnemu in trajnemu učenju, kar pomeni konstantno izboljševanje učinkovitosti vseh organizacijskih sistemov in postopkov. Management mora ostati zvest kakovosti proizvodov in storitev. Zato pa mora spraševati svoje stranke, kako izboljšati proizvode. Iskati mora načine, s katerimi bo dosegel ter presegel pričakovanja svojih strank in zavedati se mora, da dobiček organizaciji prinašajo zveste stranke. Le-te pa so danes vedno bolj izobražene in zahtevne, veliko več pričakujejo in imajo več izbire. Zato lahko ugled organizacije hitro pade, če na trg daje nepopolne proizvode ali storitve.
3.9.1.4 Management mora ostati gibčen in podpirati inovacije Uspešne organizacije se po eni strani trdno držijo dolgoročnih ciljev in vizije, po drugi strani pa so gibčne, fleksibilne in se hitro odzovejo na spremembe v okolju. Management uspešnih organizacij se zaveda, kam je organizacija usmerjena, zato je pripravljen na vse, le da bo organizacija cilj dosegla. Na razpolago so mu strategije, ki jih lahko uporabi kot odgovor na spremembe v poslovnih okoliščinah. Zato mora biti management agresiven in
33
prilagodljiv, podpirati mora tveganje in inovacije, hitro se mora prilagoditi in preusmeriti strategijo, ko se poslovne potrebe spremenijo. Izogibati se mora oklepanju starih modelov in pristopov ter oblikovati svojo organizacijo po zgledu zmagovalcev. Management mora zagotoviti, da organizacija zaradi številnih poslovnih sprememb okolja postane fleksibilna, prilagodljiva in s tem poslovno uspešna. V organizaciji mora osnovati in uvesti kulturno normo, ki bo konstantno spodbujala zaposlene, da preverjajo, kritizirajo staromodne in neučinkovite sisteme. Zato se morajo neučinkoviti postopki in sistemi reorganizirati, vpeljati je treba nove pristope, kar je naloga managementa, da bo organizacija preživela v nepredvidljivem okolju. Pri prilagajanju, reagiranju organizacije v okolju mora management za zgled vzeti uspešne organizacije, ki so se znale prilagoditi pogojem in zahtevam poslovnega okolja in še danes uspešno poslujejo. Zato se mora management zgledovati po zmagovalcih in ne po poražencih.
3.9.1.5 Management mora oblikovati timsko delo, zaupanje, lojalnost in pripadnost organizaciji
Organizacije, ki dajejo prednost sodelovanju, timskemu delu in zaupanju, so prijetnejše za delovanje ljudi. Takšne organizacije lahko dosežejo boljše finančne rezultate. Zato mora management postati vzor timskega dela, ustvariti mora ozračje zaupanja in vzgajati mora močan občutek lojalnosti in pripadnosti. Člani managementa morajo sodelovati in biti povezani in temu bodo sledili tudi ostali zaposleni. Zaupanje mora biti podprto z organizacijsko kulturo. Management mora pooblastiti zaposlene, da sprejemajo odločitve in jim pri tem dati veliko svobode in avtonomije, da na ta način lahko spoznajo kako morajo kaj narediti. Pri zaupanju je zelo pomembno, da management organizacije oblikuje vrednost zaupanja, da izpolnjuje njegove obljube, da govori zaposlenim resnico in pridobiva zaupanje na osnovi obnašanja in ne na podlagi golih besed. Pri zaposlenih mora management vzgajati močan občutek lojalnosti ter pripadnosti in ko zaposleni čutijo povezanost z organizacijo, postanejo bolj motivirani za delo in vidijo cilje organizacije kot njihove lastne cilje. Zato morata lojalnost in pripadnost organizaciji postati vrednoti organizacijske kulture, kajti močnejša kot je vez med zaposlenimi in organizacijo, večja je stopnja pripadnosti zaposlenih, kar zagotavlja finančni uspeh.
3.9.1.6 Management se mora izogibati samouničevalnih vrednot in obnašanj Veliko je kulturnih lastnosti, ki vodijo do finančnega uspeha, seveda pa je tudi veliko določenih obnašanj ki negativno vplivajo na finančni rezultat organizacije. Tukaj je potrebno izpostaviti pretirano poudarjanje pomembnosti doseganja finančnih rezultatov, ustvarjanje visoke stopnje napetosti in strahu, zaskrbljenosti med zaposlenimi in izčrpanje zaposlenih zaradi preobsežnih naporov.
34
Zato se mora management organizacije izogibati obnašanjem, ki povzročajo napetosti in pritiske, saj ti škodijo doseganju finančnega uspeha organizacije. To pomeni, da svojim zaposlenim ne postavlja nerazumljivih zahtev in prekratkih izvršilnih rokov. Zelo pomembno je tudi, da od zaposlenih izve, kateri so vzroki za napetost, pritiske in jih ustrezno odpravi.
3.9.1.7 Management mora proaktivno upravljati s kulturo Management mora spoznati svojo organizacijsko kulturo, to so vedenje, vodilni principi, predpostavke obnašanja in katera kulturna obnašanja vodijo k finančnemu uspehu in katera ne. Zato mora management aktivno in redno ocenjevati ter prilagajati organizacijsko kulturo in ne sme dopustiti, da se ta razvija sama od sebe. Da se bo organizacija znala prilagoditi številnim spremembam v okolju in odgovoriti na nove tržne zahteve, pa mora management nenehno prilagajati operativne vrednote, postopke in vedenja.
3.10 Delovanje med kulturami Management lahko načrtno spreminja kulturo le znotraj organizacije. Redkokdaj pa ima organizacija toliko moči, da lahko vpliva na okolje in kulturo v njem. Takšni vplivi in spremembe pa so zelo počasni in nezaželeni. Zgodi pa se tudi, da uvajanje novih dejanosti prinese novo življenje, vrednote in navade v prej revne in zanikrne kraje. Organizacija je največkrat bolj odvisna od okolja kot pa okolje od nje in tako je tudi s kulturo. Veliko organizacij deluje v različnih okoljih z različnimi kulturami. Hoče ohraniti tudi svojo kulturno identiteto in skuša izdelati strategije za delovanje v različnih okoljih z različnimi zunanjimi kulturami.
35
Slika 7: Poslovanje kultur čez meje Slabše cene Nemčija Boljše cene Slovenija Visoka razvitost Rusija Srednja razvitost Nižja razvitost Obilo znanja Malo znanja Vir: Tavčar 2002h, 195 Slika 7 prikazuje kako razvita je posamezna država, koliko ima znanja in kakšne so cene. Vidimo lahko, da je Slovenija srednje razvita v primerjavi z Nemčijo, ki ima visoko razvitost, znanja ima dokaj malo, svoje proizvode in storitve pa ponuja po slabših cenah v primerjavi z Rusijo, ki ima boljše cene. Za vse je zelo pomembno upoštevanje nematerialne in materialne vrednote, ki so značilne za posamezno kulturo. Ena kultura je lahko v merilu človeške civilizacije bolj razvita kot pa druga in je med njima razlika. Če se poslovanje prestavi iz manj razvitega v bolj razvito okolje, terja za isto konkurenčnost večjo porabo zmožnosti organizacije in je poraba materialnih sredstev lahko večja od donosov. Zato pa organizacija uživa manj vidne in dolgoročnejše koristi, zlasti zaradi bolj razvitega okolja ter tehnoloških in poslovnih informacij v njem (Tavčar 2002i, 196). Če se posluje med kulturno različno razvitimi področji, to zadeva managerje in tiste, ki delujejo v kulturno drugačnem okolju ali z njim. Če se izkaže, da je organizacija dovolj močna, lahko pričakuje, da se bo okolje prilagodilo značilnostim drugačne kulture. Organizacija nedvomno hoče delovati v skladu s kulturo dežele in zato izbira managerje, ki izhajajo iz te kulture in poskrbi, da jih primerno obvladuje. Takšno ravnanje odobravajo tudi nekatera tuja podjetja pri nas in druge organizacije. Seveda pa je potrebno upoštevati tudi razlike med kulturami pri obvladovanju delov organizacij (največkrat hčerinske organizacije), ki delujejo na območjih z drugačnimi kulturami. Kadar so razlike majhne, je poslovanje precej poenoteno, če pa se izkaže, da so razlike večje, mora biti poslovanje v tuji kulturi dovolj avtonomno.
36
Različnost kultur pa ne izhaja samo iz okolja, ampak se organizacije razlikujejo iz različnih panog in tudi tiste, ki sicer pripadajo isti panogi, delujejo v istem ali podobnem okolju – razlike ob hitrem in slabo pripravljenem lastninskem povezovanju organizacij (nakupi, pripojitve, spajanje). Zelo pomembno je upoštevati razlike med vrednotami, ki jih imajo sodelavci in so bolj ali manj naklonjeni avtoritarnemu ali sodelovalnemu slogu vedenja. V organizaciji sprejemajo tudi razpon moči med seboj in nadrejenimi. Managerji pa se v poslovanju čez meje kultur kažejo v različnih pomembnih vlogah (Tavčar 2002j, 197):
managerji kot svetovalci, ki se morajo zavedati nevarnosti prinesenih od nesporazumov in spodrsljajev;
managerji kot komunikatorji, ki poznajo koncepte in modele uspešnosti komuniciranja, saj morajo spretno komunicirati;
managerji kot pogajalci, ki se držijo integrativnega koncepta, po katerem morata v pogajanjih pridobiti obe strani in ne le ena, obvladati morajo tudi pritiske, negotovosti in presenečenja;
managerji kot ustvarjalci se učijo iz kultur svojega in tujih okolij ter skušajo tvoriti med njimi sinergije na podlagi spoštovanja drugih kultur;
managerji kot vodje spreminjanja kultur, ki upoštevajo sprotno dogajanje v okoljih ter človeške dejavnike in se zavedajo, da vodenje sprememb prinašata inovativnost in ustvarjalnost pri doseganju ciljev;
managerji vplivajo na spreminjanje kulture in analizirajo razlike med njimi ter jih obvladujejo – zavedajo se tudi spremenljivosti, kompleksnosti, nenaklonjenosti, ki jih srečujejo;
managerji , ki vplivajo na delovno kulturo in kulturo skupin ter se zavedajo pretresov in napetosti, ki jih prinašajo spremembe kulture in skušajo biti naklonjeni poskušanju, rahločutnosti, pripravljenosti pomagati, da so iskreni, da znajo gospodariti s časom in voditi skupine.
Za managerje pa ni vedno lahko pri prehajanju iz ene kulture v drugo, saj se srečujejo z nenavadnimi načini obnašanja, ki temeljijo na drugačnih vrednotah ljudi. Ko kultura prehaja iz domače v tujo kulturo, ta prehod obsega več stopenj:
priprave v organizaciji – izberejo in pripravijo osebje, ki skrbi za vključevanje v tujo kulturo;
izberejo kandidate, katerim posredujejo splošno znanje o kulturi in krajevnih razmerah in jim omogočijo morebitno jezikovno izpopolnjevanje;
manager se nato vživlja v kulturo tuje države (odhod in potovanje, razgledovanje in prva navodila v kraju zaposlitve).
37
OBČ
UT
KI
Slika 8: Prehod kulture iz ene v drugo – akulturiranje POTEK AKUMULIRANJA +
_
ČAS
Vir: Tavčar 2002k, 198 Slika 8 prikazuje prehajanje kulture iz ene v drugo kulturo. Prehod imenujemo tudi akumuliranje. Slika prikazuje kakšni so občutki ob prehajanju. Prehod traja dlje časa vse od navdušenja organizacije o novi kulturi, do šoka, akumuliranja in vse dokler se organizacija v novi kulturi ne ustali.
3.11 Organizacijski kulturi sorodni pojmi Najbližji pojem organizacijski kulturi je organizacijska klima in pogosto se zgodi, da se ta dva pojma ne ločujeta. Organizacijska klima je vrsta značilnosti, ki kažejo zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Klima zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo (Lipičnik 2000, 198). Organizacijsko kulturo oblikujejo dimenzije, ki so dejavniki v organizacijski klimi in so vedno prisotne v združbi in jih ni treba iskati (Lipičnik 1998b, 75). Organizacijsko klimo pa sestavljajo naslednje sestavine:
odnosi med vodstvom in zaposlenimi; reševanje konfliktov; zadovoljstvo s osebnim dohodkom in nagradami; odnosi med zaposlenimi.
Če je klima pozitivna, to pozitivno vpliva na zaposlene, v nasprotnem primeru pa jim škodi. Organizacijska klima torej predstavlja značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v neki združbi in po katerih se združbe ločijo. Ima vpliv na zadovoljstvo zaposlenih in na uspešnost poslovanja.
38
Čeprav sta organizacijska kultura in organizacijska klima pogosto izenačena pojma, pa avtor Konrad (1987, 160-162) meni, da je pojem kulture globlji, klima pa je samo odsev kulture. Razlike v teh dveh pojmih so naslednje:
kultura je bolj globalen pojem, ki je usmerjen v preteklost in prihodnost, za raziskovanje kulture pa se uporablja kvalitativna metodologija;
klima pa predstavlja bolj analitičen pojem, ki je usmerjen v opisovanje sedanjega stanja in izkoriščanje kvantitativnih metodologij raziskovanja – vprašalniki.
Pojma pa se razlikujeta v viru nastanka, saj klima izhaja iz psihologije, organizacijska kultura pa je nastala kot področje preučevanja v kulturni antropologiji. Stična točka obeh pojmov, kot piše Konrad, pa naj bi bila v tem, da oba poskušata razlagati določenost človekovega vedenja v družbi in se zanimata za posledice vplivov združbe na vedenje njenih članov. Pojma se razlikujeta tudi v tem, da lahko organizacijske klime med seboj primerjamo in preučujemo, organizacijske kulture pa ne primerjamo in ne moremo reči, katera je boljša in katera je slabša. Filozofija je drug pojem, ki je organizacijski kulturi soroden. Opredeljuje pa temeljne in razmeroma stabilne predstave o sestavi organizacije, cilji organizacije in pravilih obnašanja. Razlika med filozofijo in kulturo je v tem, da filozofija pomeni želeno, hoteno stanje organizacije, ki ga definira vodstvo organizacije. Kultura pa je dejanski način življenja organizacije in se izraža z normativnimi predstavami vodstva. Filozofija organizacije je odvisna od družbene kulture, od nadzorov in vrednot družbe, v kateri organizacija deluje, odvisna je tudi od znanja in znanosti, duhovne kulture in miselnosti, gmotne razvitosti in narave (Kralj 1998, 145). Organizacijski kulturi je sorodna tudi strategija organizacije, ki se ukvarja s temeljnimi cilji dolgoročnega razvoja in s potmi za njihovo doseganje. Izhodišče strategije je izjava o poslanstvu organizacije, ki se nadaljuje v opredelitvi dolgoročnih ciljev in sodi med ključne dejavnike uspešnosti organizacije. S strategijo si organizacija začrta vizijo, kakšna naj bo v prihodnosti, s tem pa se opredelijo dolgoročni cilji organizacije. Da je strategija lahko uspešna, pa jo morajo vsi člani organizacije dobro poznati in sprejeti, vodstvo pa je tisto, ki jim mora to zagotoviti. Tudi neformalna organizacija je organizacijski kulturi soroden pojem. Je sistem nenačrtovanih, nepredvidenih in nevidnih skupin v organizaciji, ki so sestavljene iz članov, ki jih vežejo prijateljski cilji in odnosi, ki so različni od ciljev formalne organizacije. Funkcije neformalne organizacije so (Kavčič 1991, 23):
določanje norme obnašanja pripadnikov neformalne organizacije; opredeljevanje glavne vrednote; opredeljevanje komunikacijskih vzorcev v skupini in skupine navzven; opredeljevanje neformalne vloge članov skupine; opredeljevanje neformalnih porazdelitev moči v skupini; določanje odnosa članov do konfliktov, sodelovanja in posebej do timskega dela; določanje klime v skupini; vpliv na določanje klimo v skupini, vpliv na določanje kritične funkcije v organizaciji, predstavljanje okvirja neformalne socializacije.
39
4 TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Nobena organizacijska kultura ni stalna in tudi ne homogena. Zato so različni avtorji poskušali oblikovati tipe poenostavitev razpoznavanja posameznih kultur in subkultur podjetja. Za lažje razumevanje bomo našteli nekatere avtorje in njihove predloge (Cameron, Quinn 1999a, 28-30): Schein izpostavlja močnost oziroma šibkost kulture in skladnost kulture kot glavni dimenziji pri preučevanju kulture. Handy in Harrison predlagata, da naj bomo pozorni pri analizi zgolj na stopnjo centralizacije in formalizacije. Deal in Kennedy trdita, da najpomembnejši dimenziji temeljita na hitrosti povratnih informacij in stopnji tveganja. Hofstede pa se za razliko od drugih avtorjev osredotoči na štiri dimenzije:
razlika v moči, individualizem/kolektivizem, moškost/ženskost in izogibanje negotovosti.
To je le nekaj avtorjev, ki razlagajo dimenzije organizacijske kulture. Obstaja pa jih še veliko več. Lahko pa vidimo, da je različnost dimenzij zelo velika in posledica tega je, da zaradi številčnosti dimenzij skoraj nemogoče vključiti vseh dimenzij v analizo. Vedno bo obstajala še kakšna dimenzija, ki bi jo bilo potrebno vključiti v analizo. Prav zaradi tega so Quinn in njegovi kolegi razvili model, ki omogoča sistematično vključitev velikega števila dimenzij predlaganih s strani različnih avtorjev. Najpogosteje omenjene tipologije v literaturi pa so tipologija Ansoff-a, tipologija Handy-ja, tipologija Deal-a in Kennedy-ja ter tipologija Cameron-a in Quinn-a.
4.1 ANSOFF Ansoff je leta 1979 razvil tipologijo, ki jo razlikuje pet različnih tipov organizacijskih kultur, ki se razlikujejo po odnosu do drugih članov, kakšen je odnos članov do časa in odnos članov do tveganja. Tipologije organizacijskih kultur so naslednje (Rozman 1996a, 135):
stabilni tip kulture, kjer so člani organizacije introvertirani, usmerjeni v preteklost in se upirajo spremembam; predstavniki tega tipa so zaposleni v proizvodnji, knjigovodstvu, računovodstvu, kjer so situacijske spremenljivke relativno stabilne in predvidljive,
reaktivni tip kulture, kjer so člani prav tako introvertno usmerjeni, vendar jih zanima sedanjost in so pripravljeni minimalno tvegati oziroma slediti spremembam; predstavniki tega tipa so člani proizvodnje in finančnih služb v organizaciji,
anticipativni tip kulture, kjer so člani usmerjeni tako navznoter kot navzven in sprejemajo tveganje, ko imajo popolno zaupanje in poudarjajo planiranje; predstavniki so člani marketinških in planskih služb,
eksploativni tip kulture, kjer so člani ekstrovetirani in nenehno iščejo spremembe, njihov cilj pa je zmanjšati nepričakovane nevarnosti; predstavniki tega tipa so zaposleni v razvojnem oddelku organizacije in
usklajevalni tip kulture, kjer so člani usmerjeni navzven, njihov moto pa je biti usmerjen v prihodnost in jo pričakati pripravljen oziroma jo oblikovati sam; predstavniki tega tipa so člani raziskovalnih oddelkov.
40
4.2 HANDY Handy meni, da je vsak posamezni tip kulture primeren za določeno vrsto dela. Nek tip je bolj ali manj primeren glede na okolje oziroma odvisno od situacijskih spremenljivk, v katerih združba deluje (Handy 1995, 20). To pa ne velja samo za Handy-jevo tipologijo, ampak na splošno za vse tipologije kultur. Handy loči štiri vrste kultur glede na to ali se tipologija osredotoča na naloge oziroma vloge ali pa je večji poudarek na osebah :
kultura moči je simbolno prikazana v obliki pajkove mreže kjer vse niti moči izhajajo iz centra; organizacija je usmerjena na podlagi kulture moči, teži k obvladovanju okolice; tukaj gre za avtokratsko organizacijsko strukturo in centralizirano oblast z močnim osrednjim oblastnikom; takšna kultura temelji na posamezniku in ni skupinskega odločanja; prednost te kulture je, da se dokaj uspešno odziva na spremembe, pomanjkljivost tega tipa pa je, da ob zamenjavi osrednjega vodja celotna organizacija doživi velike pretrese ali celo propade,
kultura vlog je ponazorjena v obliki grškega templja. Ta kultura odseva vloge, ki jih imajo v večjih in zrelih podjetjih in je značilna sestavina birokratskega tipa organizacije. Temelji na legitimnosti, legalnosti in odgovornosti posameznikov v organizaciji. Delo zaposlenih je točno določeno, zato se takšne organizacije razvijejo v trdne in predvidljive, ki so osnovane na rutini dela. Kultura vlog je uspešna predvsem v stabilnem okolju in se spremembam v okolju zelo počasi prilagaja,
kultura nalog je prikazana z mrežo, največja vrednota pa je doseganje postavljenih ciljev. Za ta tip kulture je značilno timsko delo in prilagodljivost na spremembe v okolju. Zaposleni imajo veliko kontrole nad svojim delom, njihova uspešnost pa se presoja na podlagi rezultatov. Pri tem tipu se ukvarjajo tudi s problemskimi vprašanji, ki so vezana na določen projekt. Glavni vir pa je strokovno znanje, prednost je velika fleksibilnost, pomanjkljivost pa so visoki stroški in velika poraba časa za delo na projektih,
kultura osebnosti je prikazana kot galaktična meglica z nekaj svetlimi zvezdami oziroma kot protoplazma. Organizacija, ki temelji na tej kulturi, obstaja zgolj zaradi zadovoljevanja potreb njenih članov, brez katerih organizacija ne bi mogla poslovati. Odločanje temelji predvsem na soglasju, prednost je visoka motiviranost njenih članov in slabost pa je v majhnem vplivu vodilnih oseb.
4.3 DEAL IN KENNEDY Tipologija po Deal-u in Kennedy-ju je v zadnjih letih vzbudila veliko zanimanja (Rozman 2000h, 136), saj sta proučevala veliko organizacij in prišla do sklepa, da obstajajo štiri osnovne vrste kulture:
prodajna kultura, kjer je tveganje relativno majhno in povratna informacija počasna. Glavne značilnosti te kulture so usmerjenost k hitremu odločanju, timsko delo in razvijanje občutka pripadnosti organizaciji. Poudarjena je kvantiteta, kar lahko vodi v slabšo kakovost,
špekulacijska kultura, za katero je značilno veliko tveganje in hitre povratne informacije. Ta kultura je primerna predvsem za borze, svet mode in poklicnega športa, kjer je v ospredju hiter zaslužek. Prednost predstavljata hitrost in konkurenčna kreativnost, slabost pa predstavlja previdnost,
41
procesna kultura, za katero je značilno relativno majhno tveganje in počasne povratne informacije. Ta kultura je primerna za upravne službe, administracijo, velika podjetja itd. V ospredje spada način opravljanja nalog, zaradi večjega poudarka na obliki kot na vsebini pa sta pomembnejša tehnična popolnost in čezmerna previdnost. Njeni člani so previdni, malenkostni in prilagodljivi, odločitve pa se pripravljajo natančno in počasi, počasnih odzivov skorajda ni,
sistemska kultura predstavlja veliko tveganje in počasnost povratnih informacij. Srečamo jo v investicijskih dejavnostih, velikih projektih, gradbeništvu itd. Zaradi velikega tveganja so lahko napačne odločitve usodne za podjetje, zato se sprejemajo preudarno in odločno, največkrat centralizirano in na vrhu same organizacije. Poudarjene so izkušnje in hitra kariera ni omogočena.
4.4 CAMERON IN QUINN Cameron in Quinn sta razvila tehnologijo, ki temelji na teoretičnem modelu imenovanem CVF (The Competing Valeus Framerwork) oziroma model konkurenčnih vrednot, na podlagi katerega sta tudi določila štiri glavne tipe organizacijskih kultur. Ta model je bil razvit na podlagi raziskav o indikatorjih učinkovitosti organizacij, katere je glavno vprašanje: »Kateri faktorji določajo učinkovitost podjetij (Cameron, Quinn 1999b, 30). Slika 9: Model CVF (The Competing Valeus Framerwork) Fleksibilnost
Klan Adhoc kultura Trg Hierarhija
Kontrola
Vir: Cameron, Quinn 1999c, 32 Na sliki 9 je na x osi postavljena dimenzija fleksibilnost/kontrola, na y osi pa introvertna/ekstrovertna usmerjenost. Vsak od kvadrantov pa predstavlja skupek vrednot, ki jih delijo člani organizacije in ideologijo vodenja, kako doseči zastavljene cilje. Vsakega od teh kvadrantov so poimenovali z imenom, katero najbolj označuje lastnosti kvadranta –
Inra
vertn
a us
mer
enos
t
Ekstravertna usmerjenost
42
kultura klana, adhoc kultura, kultura hierarhije in kultura trga. S tem so dobili model štirih tipov organizacijskih kultur. Kulture, ki sta jih določila Cameron in Quinn:
kultura hierarhije; kultura trga; kultura klana; adhoc kultura;
4.4.1 Kultura hierarhije Za kulturo hierarhije velja, da je organizacija usmerjena navznoter in deluje v stabilnem okolju. Organizacija je strukturirana in formalizirana, opisi delovnih nalog so podrobno zapisani, kako naj zaposleni delajo in vsi se držijo postopkov in pravil. Vodje zanima predvsem učinkovitost in sebe vidijo kot dobre organizatorje. Zaposlene dolgoročno zanimajo stabilnost, učinkovitost in tekoč potek dela. Organizacija pa je uspešna, če je učinkovita, dosega zanesljive dobave in proizvodnjo z nizkimi stroški.
4.4.2 Kultura trga Za to kulturo velja, da je organizacija usmerjena navzven, hkrati pa člani še vedno stremijo k stabilnosti in kontroli, zanimajo jih rezultati, zato so njihov glavni cilj narejene naloge. Vodstvo v organizaciji kulture trga je strogo in zelo zahtevno, gledano dolgoročno pa organizacijo zanimajo predvsem rezultati na trgu. Kot vizijo si prizadevajo povečati tržni delež in prodreti na nove trge. Zato sta konkurenčne cene in prevlada na trgih zelo pomembna.
4.4.3 Kultura klana Za kulturo klana je značilno, da je organizacija usmerjena navznoter, da je fleksibilna in se zelo zanima za zaposlene. Vodje so mentorji, ki so včasih celo starševski, saj je organizacija kulture klana podaljšek družine. Zaposleni v njej so zelo predani, njihovo delo je timsko in omogoča sodelovanje vseh zaposlenih. Na dolgi rok se organizacija zavzema predvsem za razvoj zaposlenih, za katere uspeh pomeni predanost kupcem in skrb za zaposlene.
4.4.4 Adhoc kultura Člani v organizaciji si zelo dinamični, podjetniški in kreativni. Pripravljeni so tvegati in vedno poskušati kaj novega. Vodje v tej organizaciji s to kulturo so zelo inovativni in pripravljeni na tveganje za vsako ceno. Gledano dolgoročno zanima člane vedno novo eksperimentiranje in pridobivanje novih virov, uspeh pa jim pomeni nov unikaten izdelek in prodor na trg kot prvi ponudnik. Člani organizacije cenijo inovativnost, izvirnost in svobodo odločanja.
43
5 NASTAJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Nastajanje organizacijske kulture je eden najbolj zanimivih vidikov kulture. Sprašujemo se zakaj kultura sploh nastaja in zakaj se nekateri elementi ohranjajo, čeprav niso več za nobeno rabo. V nadaljevanju bomo poskušali ta vprašanja analizirati. Organizacijska kultura predstavlja nekakšno lastnino skupine. Kadar se v skupini začne oblikovati skupno razmišljanje in se skupne norme, vrednote in čustva začnejo deliti, se začne oblikovati tudi kultura. Tako lahko rečemo, da je kultura vsota vseh predpostavk, ki si jih neka skupina deli in jih jemlje za samoumevne (Schein 1999a, 29). Schein (1987, 148) v razlagi nastajanja in sprememb organizacijske kulture ugotavlja, da so najpomembnejši dejavniki skupinska dinamika, vodenje in učenje. Vsaka na novo ustanovljena organizacija ima zelo natančno določen namen obstoja, iz katerega izvira tudi naloga organizacije, ki jo oblikujejo njeni člani. Ti člani so v začetku ustanovitelji in prvotni vodje, ki si zelo natančno določijo poslanstvo, vizijo, strategijo in cilje razvoja organizacije. Če so pri postavljanju vizije in strateških ciljev uspešni, se začnejo vsi zaposleni vesti v skladu z usmeritvami strategije. Sčasoma se začnejo oblikovati tudi predpostavke, norme in vrednote, ki čez čas postanejo samoumevne v podzavesti članov in se jih začuti šele v kriznih situacijah. Nastane kultura, ki odseva vizijo, strategijo in izkušnje zaposlenih pri uresničevanju le-teh.
44
Slika 10: Shema nastajanja organizacijske kulture
Poslovodstvo - novo ali mlado podjetje - razvoj in implementacija vizije
in/ali strateških ciljev
Vedenje organizacije - implementacija deluje - ljudje se vedejo skladno z
usmeritvami filozofije in strategij
Rezultati
- organizacija je uspešna na številnih frontah in uspeh se nadaljuje
Kultura
- nastaja kultura, ki odseva vizijo in strategijo ter izkušnje ljudi pri njeni implementaciji
Vir: Gruban 2003b, 24 Slika 10 prikazuje nastajanje organizacijske kulture vse od poslovodstva do nastale kulture. Kultura je vpeljana družbena praksa, na katero vpliva mnogo kompleksnih interakcij med ljudmi, številni dogodki, situacije, dejanja in splošne okoliščine. Nastanek organizacijske kulture in nastanek skupine sta močno prepletena, saj brez skupine ni kulture in brez kulture ni skupine, ker skupinsko identiteto predstavlja skupni način razmišljanja, prepričanja, čustev in vrednot, ki izhajajo iz skupnih izkušenj in skupnega učenja, kar je Schein opredelil kot najpomembnejše dejavnike nastanka organizacijske kulture. Torej so najpomembnejši dejavniki organizacijske kulture (Mesner Andolšek 1995c, 80):
skupinska dinamika, vodenje in učenje.
5.1 Skupinska dinamika Na začetku so v organizaciji posamezniki ali majhne skupine, katerih stična točka je skupen cilj. Vsak posameznik pride v organizacijo s svojimi prepričanji, vrednotami in predpostavkami, s katerimi vpliva na ljudi, ki jih kasneje zaposlijo. Če te vrednote, norme in predpostavke ustanoviteljev ne ustrezajo okolju, v katerem ustvarjajo, se kultura nikoli ne bo razvila (Schein 1999b, 9). Avtor namreč meni, da se bo skupina oblikovala šele, ko bodo njeni člani doživeli prvo izkustvo, ki mora imeti dosežen cilj. Ko bo imela ta skupina za sabo dovolj kritičnih izkušenj, bo oblikovala svoje norme in standarde, kateri bodo
45
sčasoma postali samoumevni. Kritične izkušnje pa so test za te norme in standarde in če te uspešno prebrodijo, postanejo osnova za krepitev temeljnih predpostavk. V skupini lahko moč in kompleksnost kulture ocenimo glede na število norm, stopnjo njihove stabilnosti in medsebojne povezanosti. Člani skupine morajo imeti tudi skupno razumevanje, kar pomeni, da člani skupine prepoznajo določena čustva, izkustvo in delovanje kot skupno, kar predpostavlja skupen komunikacijski sistem, ki ima lahko velik tržni delež neverbalnih znakov (Mesner Andolšek 1995d, 83).
5.2 Vodstvo Vodenje postaja vedno bolj kompleksen pojem, ki v sebi združuje mnoge procese in odnose, hkrati pa je neločljivo povezan tudi z drugimi managerskimi vlogami – planiranjem, organiziranjem in kontroliranjem. Vodenje torej vpliva na druge preko komuniciranja, motiviranja, prepričevanja in usmerjanja (Možina et. al.1994b, 4). Tako so zelo pomembni člani tima, ki nalogo opravljajo in njihovi managerji, ki morajo oblikovati vizijo, strategijo in cilje podjetja, ter jih nato prenesti na zaposlene, da bodo zagotovili njihovo skupno delovanje in motiviranost za doseganje ciljev. Vodenje tako vpliva tudi na oblikovanje in nastajanje organizacijske kulture, pri katerem pa uporabljajo naslednje mehanizme oblikovanja organizacijske kulture:
posvečanje pozornosti najrazličnejšim vidikom življenja v podjetju in nadzor, ki ga pri tem izvajajo, je najpomembnejši mehanizem, saj z njim sporočajo, za kakšnimi prepričanji in stališči stojijo;
natančno oblikovanje vloge vodje, ki mora premišljeno graditi in oblikovati svojo vlogo vodilnega človeka v organizaciji. Skladno s tem se mora držati pravil in norm organizacije ter biti vzgled drugim zaposlenim. Pri oblikovanju vodje je zelo pomembno komuniciranje z drugimi zaposlenimi, ki naj bi bilo čim bolj pogosto in razpršeno. Vodja naj bi postal vzornik drugim zaposlenim, saj bo le tako imel vpliv na oblikovanje organizacijske kulture;
reakcija vodilnih na krizne dogodke, kjer so reakcije vodij na krizne dogodke zelo pomembne, saj je v času krize čustvena napetost zaposlenih v organizaciji zelo velika in hkrati poteka intenzivni proces učenja. Če bo vodja v kriznih dogodkih ravnal v dobro vseh zaposlenih, bo s tem pridobil še večji ugled in mu bodo zaposleni pripravljeni slediti in se žrtvovati za organizacijo, drugače pa bodo tudi oni slej kot prej zahtevali samo plače in bodo izgubili tudi zaupanje v vodjo, kar lahko vodi v propad organizacije in
kriteriji za napredovanje, kadrovanje in upokojitev, kjer vodstvo sporoča, katera svoja prepričanja in predpostavke želi ohraniti, za kar mora oblikovati tak sistem nadgrajevanja in napredovanja, ki bo v skladu s predpostavkami in bo usmerjal delovanje zaposlenih.
Vodje naj bi imeli v skupini naslednje vloge (Mesner Andolšek 1995e, 84):
oblikovati morajo skupino in njeno ohranjanje ter vzdrževanje (standardi in norme, integriranje in podpiranje skupine);
vsakodnevno sodelujejo v skupini (pridobivajo in dajejo informacije, mnenja, testirajo konsenze, odločanje in nadzor).
46
Iz tega lahko vidimo, da so vodje osrednji oblikovalci organizacijske kulture. Poglavitna dejavnika tipičnih vzorcev obnašanja v organizaciji pa sta ravnanje vodij in zavesten proces razvoja kulture organizacije, ki mu zaposleni lahko sledijo.
5.3 Učenje Učenje je proces, ki ga ne moremo popaziti direktno, zaznamo pa, da se je le-to zgodilo, saj smo opazili trajno spremembo v obnašanju. Vodje v organizacijah želijo, da bi se zaposleni naučili vedenja, ki bi prineslo uspešno doseganje ciljev. V veliki meri pa je učenje odvisno od okoliščin in od medsebojnega sodelovanja, na kar imajo velik vpliv vodje, ki si želijo ustvariti vzdušje, ki bo zaposlene spodbudilo k učenju in si tako zagotovijo uspeh. Učenje razdelimo na dva osnovna tipa:
učenje v situacijah pozitivnega reševanja težav, ki vodi v pozitivno krepitev naučenega, če rešitev deluje dalj časa – proces učenja se vedno zaključi z nagrado v smislu, da se uspešna rešitev nekega problema ponovi vedno, ko nastopi isti problem. Tukaj pa obstaja nevarnost, da skupina še vedno vztraja pri naučeni rešitvi, čeprav ta ne rešuje več problemov tako uspešno;
učenje v situacijah izogibanja napetostim, ki tudi proizvaja krepitev naučenega, če napetost ustrezno zmanjšamo in s tem preprečimo negativne posledice – tukaj je skupini omogočeno takšno obnašanje in razmišljanje, ki preprečuje napete situacije. Člani skupine se učijo naključno in z nizko stopnjo predvidljivosti, kaj bo zmanjšalo napetost. Ko ugotovijo, da nekaj deluje, to ponavljajo neskončno dolgo, tudi če ni več napetosti. S tem pa se skupina nauči izogibati napetostim in se niti ne prepriča, če nevarnost dejansko sploh obstaja (ibid., 85-88).
Iz tega lahko vidimo, da zgoraj omenjeni dejavniki neprenehoma vplivajo drug na drugega. Skupinska dinamika vpliva kot osnova za nastanek skupine in s tem tudi organizacijske kulture – pogojena je učenju, katero temelji na skupnem reševanju problemov, v katere prihaja organizacija. Da pa se lahko te težave uspešno rešujejo, potrebujejo v organizaciji vodenje, organizacijo oseb, dogodkov in elementov, ki ta proces usklajujejo. Na podlagi napisanega lahko organizacijsko kulturo razumemo kot akumulirano medsebojno učenje znotraj posamezne skupine, ki ga sestavljajo vedenjski, čustveni in kognitivni elementi celotne psihologije delovanja skupine.
47
6 SPREMINJANJE ORGANIZCIJSKE KULTURE Organizacijska kultura predstavlja splet simbolov, vrednot, prepričanj in vedenj, ki vpliva na zmožnost uresničevanja poslovnih strategij. Iz tega izvira nujnost preučevanja, razumevanja in spreminjanja organizacijske kulture. Spreminjanje in preučevanje organizacijske kulture pa je zahteven in časovno zamuden proces, pri katerem ni pomembno samo vprašanje nastanka nove kulture, ampak tudi zmožnost odpovedati se starim navadam vedenja. Krizne razmere ponujajo največje možnosti spreminjanja organizacijske kulture (Vila 1994, 349):
recesije, tehnološke spremembe, upadanje tržnih deležev, sprememb s strani kupcev, intervencije lastnikov, spremembe zakonodaje, procesi privatizacije itd. predstavljajo spremembe v gospodarstvu, zaradi katerih se znajde organizacija v krizi,
prehod organizacije iz enega življenjskega obdobja v drugega, glede na krivuljo življenjskega ciklusa organizacije,
spremembe vodilnih ljudi, ker se mora pri spremembi kulture najprej zamenjati tiste vodilne ljudi, ki so vpeljali staro organizacijsko kulturo in jo zagovarjajo. Novo vodstvo prinese nove in sveže ideje, vizije in izkušnje, ki so ponavadi drugačne od obstoječih kulturnih predpostavk,
organizacijsko kulturo je lažje spremeniti v mladi organizaciji kot v stari, ker se v mladi organizaciji navade ter običaji še niso ukoreninili in je lažje izpeljati spremembe v majhnih organizacijah kot pa v velikih.
6.1 Oblikovanje kulture organizacije Spreminjanje kulture v združbah poteka v treh fazah (Rozman 1996b, 138):
analiza kulture organizacije, vrednotenje kulture organizacije in oblikovanje kulture organizacije.
6.1.1 Analiza kulture V prvi fazi oblikovanja kulture organizacije sta prikaz in ugotavljanje različnih izraznih oblik obstoječe organizacijske kulture osnova (Rozman 1993b, 174). Z analizo kulture ugotavljamo različne dejavnike kot so:
dejavniki okolja (tehnološke in ekonomske determinante ter družbene in kulturne determinante),
dejavniki managemenga (strategije, cilji, strukture, procesi in sistem vodenja), ključni dejavniki kulture (osebnostne značilnosti managerjev, običaji, simboli in
komuniciranje). V tem primeru želimo ugotoviti stopnjo homogenosti doseženih rezultatov o vrednotah, normah in videnju podjetja (Rozman 1993c, 175). Organizacijsko kulturo lahko proučujemo z različnimi načini:
z analizo dokumentov, z obhodi po organizaciji,
48
z opazovanjem sestankov, s pogovori z zaposlenimi in fokusnimi skupinami ter z vprašalniki, kateri obstajajo v različnih vrstah in za nobenega od njih ne moremo
trditi, da je najboljši za analizo kulture.
6.1.2 Vrednotenje kulture Tukaj gre za preučevanje strategij in ciljev organizacije, s katerimi si zastavimo vprašanje, katere zahteve postavljajo le-ti in ostali situacijski dejavniki v povezavi z ugotovljenimi normami in vrednotami v organizaciji. V nadaljevanju pa se ugotavlja ujemanje ali razhajanje med strategijami in cilji ter obstoječo organizacijsko kulturo. Vrednotene daje naslednje rezultate (Rozman 1993d, 175);
strategije, cilji in organizacijska kultura so med seboj usklajeni, organizacijska kultura ne ustreza strategijam in ciljem ter izrazita organizacijska kultura v organizaciji ne obstaja.
V tej fazi ugotovimo dejansko stanje in kakšno kulturo organizacije bi lahko zaposleni v prihodnosti želeli. Zato tej fazi sledi oblikovanje želene kulture.
6.1.3 Oblikovanje kulture Rezultati, ki smo jih dobili v predhodnjih dveh fazah, so izhodišče za oblikovanje želene kulture organizacije. Če smo ugotovili, da sta sedanja in želena kultura enaki, mora biti delovanje usmerjeno na ohranjanje obstoječe kulture. Če pa smo ugotovili neskladje med sedanjo in želeno kulturo, pa sprožimo postopek spreminjanja obstoječe kulture organizacije.
6.1.3.1 Vzdrževanje kulture Kultura, ki je bila ustvarjena ob ustanovitvi organizacije, v veliki meri izhaja iz filozofije ustanoviteljev. Sama filozofija pa najprej vpliva na kriterije, ki se uporabljajo pri kadrovanju, nato pa na odločitve najvišjega managementa o tem, kakšno vedenje je sprejemljivo za zaposlene v njihovi organizaciji. Vedenje pa je odvisno predvsem od procesa in metode socializacije, kar določi najvišji management (Treven 2001b, 89). Za ohranjanje kulture organizacije so pomembni predvsem trije dejavniki:
izbira na novo zaposlenih, pri kateri je osnovni cilj zaposliti kandidata z ustrezno izobrazbo, spretnostmi in sposobnostjo delovanja v organizaciji,
najvišji management, kjer imajo vodje s svojimi odločitvami in dejanji velik vpliv na organizacijsko kulturo ter s svojim načinom vedenja in besedami oblikujejo norme, ki jih nato prevzemajo vsi ostali zaposleni v organizaciji,
socializacija nastane, ker se novo zaposleni na začetku ne prilegajo kulturi, zato obstaja možnost kršenja navad in prepričanj, zaradi česar so vsi novo zaposleni
49
vključeni v proces socializacije, v katerem se zaposlene prilagaja organizacijski kulturi.
6.1.3.2 Spreminjanje organizacijske kulture Če pride med strategijo in organizacijsko kulturo do neskladja, ali če je kultura šibka, začnemo postopek spreminjanja organizacijske kulture. Pri spreminjanju organizacijske kulture obstaja več modelov, kateri se oblikujejo glede na posebne značilnosti organizacije. Med prvimi modeli spreminjanja, je enega, leta 1951, predlagal K. Lewin. Model je postal osnova za nadaljnje modele (Ashkanasy et al. 2000c, 282). Vseboval je tri stopnje:
odmrznitev starega kulturnega vzorca, premik – praktična uporaba novega vzorca in zamrznitev novega kulturnega vzorca.
Vsi ostali nadaljnji modeli pa se razlikujejo predvsem po številu faz, ki jih vsebujejo, glede vsebine pa so si zelo podobni. Nekateri modeli razčlenijo faze zelo podrobno, drugi pa jih združijo. To je odvisno od posameznega avtorja. Kotter v svojem modelu predlaga osem faz spreminjanja organizacijske kulture (Ashkanasy et al 2000d, 289):
ugotavljanje nujnosti sprememb, imenovanje močne vodilne koalicije, oblikovanje vizije, spodbujanje ostalih zaposlenih pri izoblikovanju vizije, planiranje in zagotavljanje dosega kratkoročnih ciljev, uporaba novih dosežkov v praksi, ureditev sistema, ki bo temeljil na prvih pristopih.
Dooley (2003, 1-8) nam v svojem delu predstavlja nekoliko krajšo verzijo modela spreminjanja organizacijske kulture, ki vsebuje šest faz:
ustvarjanje vpogleda trenutne situacije, kjer je potrebno upoštevati kupce, zaposlene na ključnih položajih, tehnologijo, proces proizvodnje itd.
definiranje vrednot, vizije, poslanstva in strategije organizacije, aktivnosti, ki bodo začele spreminjati sestavine organizacijske kulture, vzporedno s spreminjanjem kulture potekajo tudi strukturne spremembe, uresničevanje zastavljenih programov, ki smo jih zastavili in analiza uspešnosti sprememb in ugotavljanje, kaj je potrebno še storiti.
Proces spreminjanja se začne z imenovanjem delovne skupine, katera ima za nalogo, določiti ključna področja razhajanja med strategijo in cilji ter organizacijsko kulturo. Nato je potrebno izdelati osnove za oblikovanje organizacijske kulture, ki so:
ponovna določitev vizije in strategije, sprotno komuniciranje z vsemi zaposlenimi v organizaciji in priprava managementa za simbolno vodenje.
50
Temu sledi faza aktivnega oblikovanja organizacijske kulture, to je izdelava akcijskega načrta, ki se mora predstaviti vodstvu. V zadnji faz pa se izvaja kontrola in spremlja se potek uresničevanja akcijskega načrta, ki je bil predhodno zastavljen. Potreba po spremembi organizacijske kulture se lahko v organizaciji pojavi iz različnih vzrokov. Zaradi sprememb v okolju postane kultura čez čas nefunkcionalna in spremembe so neizogibne. Spreminjanje kulture pa je lahko zelo težavno in včasih celo neuspešno, ker se zaposleni kulture ne zavedajo. Še preden pa se lotimo spreminjanja organizacijske kulture, pa se moramo zavedati ovir in dejavnikov, ki vplivajo na te spremembe (Gruban 2003c, 1-9):
visoki stroški, potreben čas (spreminjanje kulture ponavadi traja od 2 do 5 let, zavedati pa se
moramo, da se bomo v tem času srečali z mnogimi ovirami), stopnja nujnosti potrebnih sprememb (tukaj gre za vprašanje kakšne so potrebe
po spremembah, v kolikšnem obsegu bodo spremembe potekale, kakšno vlogo bodo imeli vodje in kje lahko pričakujemo odpore),
(ne)privlačnost sprememb za večino zaposlenih (če je možno, se ljudje radi izognemo spremembam ali se jim upremo zaradi naslednjih razlogov: neobveščenost o spremembah, izguba delovnega mesta itd.),
moč obstoječe kulture (v nekaterih organizacijah obstaja močna organizacijska kultura, kjer je težko uvesti spremembe, saj so navade, norme in stališča globoko ukoreninjeni med zaposlenimi in bi morali začeti s spremembami pri temeljnih predpostavkah, katere so očem nevidne in zelo težko ugotovljive.
6.2 Metode uvajanja kulturnih sprememb Uvajanje novih strategij je ponavadi razlog za spreminjanje organizacijske kulture. Sprememba kulture pa je pogosto posledica vpeljave novih metod dela, sistemov in struktur v organizacijah, novih ljudi itd. Da se določena kultura lahko spremeni, je potrebno spremeniti določeno količino skupnih prepričanj, stališč, vrednot in najrazličnejših kolektivnih praks. Med najpogostejše načine, kako organizacije sprožajo spremembe, prištevamo (Mesner Andolšek 1995g, 139):
kadrovske spremembe, poskus neposrednega vplivanja na spremembo stališč, prepričanj in vrednot
zaposlenih, spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij ter podoba podjetja.
6.2.1 Kadrovske spremembe Največjo možnost uvajanja novih stališč, prepričanj in načinov v organizaciji predstavlja na eni strani dotok novih ljudi, na drugi strani pa odhod posameznikov, ki se ne strinjajo z novimi načini in metodami dela. Zelo pomemben del procesa spreminjanja kulture so kadrovanje, selekcija in presežki. Vodstvene spremembe s seboj prinesejo nove ideje in vizije prihodnosti, ki združene z močjo, lahko delujejo kot glavni spodbujevalec kulturnih sprememb.
51
6.2.2 Poskus neposrednega vplivanja na spremembo stališč, prepričanj in vrednot zaposlenih
Odločilne pri oblikovanju in sporočanju novih kulturnih predpostavke so neposredna interakcija, komunikacija in participacija, kar lahko omogočimo zelo učinkovito:
z oblikovanjem vlog, kjer naj bi vodilni delavci igrali vloge, ki so pozitivne in vodijo k uspešni podobi in rezultatom,
s skupinsko pripadnostjo, kjer gre za skupinsko uvajanje sprememb, ki naj bi omogočilo zaposlenim, da bi se čutili privrženi tem spremembam, s komunikacijami med zaposlenimi pa naj bi se participacija še povečala, hkrati s tem pa bi se izboljšal pretok informacij in nadzor nad njimi,
s formalno komunikacijo, ko podjetja skušajo uvesti spremembe, se posložujejo vseh vrst komunikacij, kot so oglasne deske, interni časopisi in sestanki,
s svetovanjem, kadar formalno komuniciranje ne dosega želenih rezultatov; svetovanja se namreč uporabljajo v zelo kompleksnih okoliščinah, kadar mora organizacija pridobiti višjo stopnjo medsebojnega zaupanja ali kadar mora odpustiti določeno število delavcev,
z izobraževanjem, ki je pri uvajanju sprememb zelo pomembno, saj predstavlja začetek na poti uspešnega uvajanja sprememb.
6.2.3 Spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij Ti načini spreminjanja organizacijske kulture so eni najpogostejših vzrokov za začetek spreminjanja kulture.
prestrukturiranje, kjer reorganizacija lahko predstavlja vzvod za kulturno spremembo, vendar ima omejen vpliv. Formalna struktura namreč vpliva zraven dela in funkcionalnega združevanja ljudi tudi na komunikacijsko mrežo. Čeprav strukturne spremembe niso posebno učinkovite pri uvajanju kulturnih sprememb, jih ne smemo izpustitii
sistem nagrajevanja, nadzora, financ in kadrovanja, kjer ima spreminjanje obstoječih sistemov močan vpliv na usmerjanje delovanja v organizaciji. Zato so pomembni mehanizmi pri oblikovanju in sporočanju kulturnih predpostavk. Z sistemi nagrajevanja, nadzora financ in kadrovanja postane kultura utelešena v sistemih in strukturah organizacije ter
tehnološke spremembe, kjer lahko tehnologije na zelo počasen in neopazen način spremenijo celotne kulture. Novo ravnanje v novih tehnologijah lahko povzroči oblikovanje novih prepričanj, vrednot in temeljnih predpostavk.
6.2.4 Merjenje in analiziranje organizacijske kulture Analizi sta osnova prikaz in ugotavljanje različnih izraznih oblik obstoječe organizacijske kulture (Rozman, Kovač, Koletnik 1993a, 174). Z analiziranjem kulture ugotavljamo in spoznavamo značilnosti kulture podjetja glede na različne dejavnike, saj želimo ugotoviti stopnjo homogenosti doseženih rezultatov o vrednotah, normah in videnju podjetja. Razlikujemo dve vrsti vrednot (Rozman 2001, 139):
vrednote, ki so lastne vsem zaposlenim,
52
vrednote, ki jih imajo samo določene skupine v podjetju. Za analiziranje kulture pa moramo preučiti način, kako ljudje razvrščajo svoje izkušnje, zamisli o primernem vedenju, kako presojajo druge ljudi in kako zaznavajo dogodke v določenem okolju (Treven 2001c, 45) Simptomi organizacijske kulture so lahko (Rozman, Kovač, Koletnik 1993b, 175):
dejavniki okolja (tehnološke, ekonomske, družbene in kulturne determinante okolja);
dejavniki managementa (strategije, cilji, strukture, procesi in sistem vodenja); ključni dejavniki (običaji, simboli in komuniciranje).
Ti simptomi se razvrščajo v skupine zato, da ugotovimo, kateri zunanji ali notranji dejavniki so oblikovali organizacijsko kulturo. Za merjenje organizacijske kulture pa raziskovalci uporabljajo naslednje pristope (Newstrom, Davis 1993a, 60):
intervjuji in vprašalniki z odprtim tipom vprašanj (ocenitev vrednot in prepričanj zaposlenih);
neposredno opazovanje zaposlenih in iskanje njihovega zaznavanja organizacijske kulture;
raziskava skupne filozofije organizacije; raziskovalec postane član organizacije in sodeluje pri opazovanju zaposlenih.
Tem pristopom pa avtorji navajajo še naslednje tehnike zbiranja podatkov, ki jih uporabljamo v fazi analize (Rozman, Kovač, Koletnik 1993c, 195):
analiza pomembnih izrezkov in gesel; analiza lastnosti vzornikov; retorika, organigram, postopki s strankami; analiza dokumentov; obhod organizacije; vprašalnik za ugotavljanje usmeritve organizacije in sistema komuniciranja; opazovanje sestankov; govori.
Vsak od teh poizkusov merjenja organizacijske kulture pa je lahko nepopolna ocenitev, saj takšne meritve zajemajo le trenutne »posnetke« kulture v nekem trenutku (Newstrom, Davis 1993b, 61).
6.3 Podoba organizacije S svojo zunanjo podobo si veliko organizacij želi vplivati in oblikovati nova stališča tako pri kupcih kot pri zaposlenih. Namen vpliva na zaposlene je poistovetenje z novo zunanjo podobo in ji tako postati bolj privrženi. Kljub težavam, ki nastajajo, pa se moramo zavedati, da če se organizacije nebi spreminjale in si prizadevale sistematično obvladovati teh sprememb, ne bi bile sposobne preživeti v prihodnosti.
53
7 RAZISKAVE ORGANIZACIJSKE KULTURE V SLOVENIJI Raziskavo oziroma analizo o organizacijski kulturi v Sloveniji je opravil Center za organizacijske vede in prišel do naslednjih rezultatov (Mesner Andolšek 1995h, 121-126):
Raziskava v uspešnih delovnih organizacijah je pokazala, da organizacija lahko do določene mere razvije lastno organizacijsko kulturo, ki se od okolja razlikuje;
Večina vodilnih delavcev, v raziskavi organizacij, se zaveda problema neustrezne organizacijske kulture in ima aktiven odnos do nje, ter tako skuša vplivati na spremembe obstoječih načinov mišljenja in delovanja;
Organizacije so razvrstili glede na vrednote, norme in sisteme prepričanj, ki prevladujejo v organizacijah. Razvrstili so jih na štiri različne tipe organizacijske kulture:
kultura moči; kultura vlog; projektna kultura; kultura osebnosti.
Raziskali in analizirali so tudi stil vodenja na treh dimenzijah, v vodenju vodilnega tima, kolektiva in organizacije, ter ugotovili, da med njimi obstajajo razlike, ki so za organizacije pomembni.
Za najbolje oblikovano in obravnavano organizacijsko kulturo bi vsem managerjem v slovenskih organizacijah priporočila, da si pomagajo s priporočili, ki smo jih opisali v 3.9.1.1 do 3.9.1.7. Tako bodo najbolje vedeli kakšne so njihove naloge pri organizacijski kulturi, da bo ta kar se da dobro oblikovana in sprejeta z vseh strani zaposlenih. Management se mora zavedati kakšne so njegove naloge, da se bo organizacijska kultura lahko razvijala. Management mora biti namreč v stiku s poslovno stvarnostjo, osredotočen mora biti na vizijo, strategijo in cilje, zavezati se mora trajnostnemu razvoju, učenju in izboljševanju kakovosti, biti mora gibčen in podpirati mora inovacije, oblikovati mora timsko delo, zaupanje in izogibati se mora samouničevalnih vrednot in obnašanj. Organizacijska kultura se začne razvijati in nastajati ob sami ustanovitvi organizacije, kjer je treba izbrati tak management, kateri bo znal voditi in z dobrimi lastnosti vplivati na podrejene zaposlene. Pri nas v Sloveniji še pojem organizacijska kultura ni tako poznan, vendar jo že srečujemo v veliko organizacijah. Čeprav še ni toliko obravnavana, obstaja v vsaki organizaciji, saj se kultura že kaže v tem, kakšen stil vodenja ima organizacija, kako poteka proizvodnja oziroma storitve, ali se dela v timih ali posamezno, ali imajo v organizaciji tečaj izobraževanja zaposlenih, ali če se dela na kakšnih projektih. Skratka organizacijska kultura je v vsaki organizaciji, pa če jo je ta že oblikovala in sprejela ali ne.
54
8 SKLEP Pri pisanju diplomskega dela smo si postavili nekaj osrednjih ciljev:
raziskati, kaj je organizacijska kultura, kakšne so njene funkcije in prednosti, raziskati, kako organizacijska kultura nastaja in se oblikuje in nenazadnje raziskati, na kakšen način jo je možno spremeniti in kaj vse se dogaja v
postopku spreminjanja. Iz teh nekaj osrednjih ciljev smo ugotovili, da ima organizacijska kultura velik vpliv na uspešnost organizacije. Pojem organizacijska kultura je v organizacijah in teoriji že dolgo prisotna, čeprav ni bila tako podrobno obravnavana. Na pomenu je pridobila šele v zadnjih nekaj desetletjih. K temu pa je prispeval razvoj novih oblik vedenja, norm in vrednot, ki so se pojavile kot smoter za uspešnost delovanja organizacij. Skozi pisanje diplomskega dela smo tudi ugotovili, da organizacijska kultura predstavlja nek »začarani« krog, saj jo je treba, kljub njenemu podrobnemu opisu in uporabi v organizacijah, spreminjati zaradi nove tehnologije, na novo zaposlenih, predvsem vodilnih, zaradi okoliščin in zahtev kupcev. V diplomski nalogi smo navedli tudi raziskave v Sloveniji, ki jih je naredil Center za organizacijske vede. Proučil je enajst najbolj uspešnih organizacij in raziskal kakšno organizacijsko kulturo uporabljajo za uspešnost. Glede na to, da organizacijska kultura še ni prisotna v vseh organizacijah oziroma je te še niso sprejele in preučile, jim priporočamo, da jo začnejo obravnavati kot pomemben del organizacije, saj bodo lahko z njo veliko boljše poslovale in bodo postale konkurenčne organizacijam na zunanjem trgu. Managerjem pa bodo v veliko pomoč tudi priporočila, ki smo jih navedli v diplomskem delu v poglavjih od 3.9.1.1 do 3.9.1.7. Naša ugotovitev pri pisanju je bila, da brez zaposlenih, organizacije nebi mogle obstajati in poslovati, saj so zaposleni tisti, ki jo držijo pokonci in jo usmerjajo v uspeh. Kakšna pa je skrivnost uspeha, pa pravi eden od piscev:
»Skrivnost uspeha ni v tem, da pred problemom bežite, se ga skušate znebiti ali da pred njim ohromite;
skrivnost uspeha je, da zrastete, tako da boste večji od vsakega problema.«
(T.Harv Eker)
55
9 POVZETEK Organizacijska kultura je pojem, ki se kaže skozi zgodovino organizacije in ne nastane čez noč. Je razširjena, globoka, stabilna, njeno spreminjanje pa je težko in traja dlje časa. Gledano s teoretičnega vidika smo organizacijsko kulturo podrobneje opisali in ugotovili, da je pojem zelo obširen in lahko razumljiv, čeprav traja dlje časa, da se vpelje v neko organizacijo in da jo ta razume ter začne intenzivno uporabljati. Ključne besede:
definicija organizacijske kulture, tipologije organizacijske kulture, nastajanje organizacijske kulture, spreminjanje organizacijske kulture.
Iz diplomskega dela lahko povzamemo, da je organizacijska kultura nujen pogoj za uspešnost organizacije in da je v veliki meri odvisna od vodilnih delavcev oziroma od managemeta. ABSTRACT Organization culture is a concept which is shown through history of organization and it is not something that can appears during the night. It is something expanded, deep, and stable and it is difficult to change it. Organization culture lasts for a long time. Looking from theoretical point a view we described to detail a conception of organization culture to details and we have fund out that an idea of organization culture is wide but easy to understand. Even thou it takes long time before it is lead to organization, well understood and finally intensively used. Key words:
• Organization culture definition, • Organization culture typologys, • Organization culture beginning, • Organization culture changing.
From my degree I can sum up that organization culture is a necessary condition for of organization success. Performing organization culture in each company is mostly in hands of leading employees or management.
56
SEZNAM LITERATURE
1. Ashkanasy, Neal M. et al. 2000. Handbook of Organizational Culture and Climate.
Thousand Oaks: Sage Pubications Inc. 2. Cameron Kim S., Quinn Robert E. 1999. Diagnosing and Changing Organizational
Culture. B.k.: Addisonn-Wesley Publishing Company.
3. Cherrington, David J. 1989. Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance. Boston: Allyn & Bacon.
4. Dinsmore, Paul C. 2006. The Ama Handbook of Project Management. New York:
Amacom.
5. Gordon, Judith J. 1993. A Diagnostic Approach to Organizational Behavior. Boston: Allyn & Bacon, Needham: Simon & Schuster.
6. Gruban, Brane. 2003. HRM: »Človeški viri« ali ljudje z novimi vrednotami?
(Nova) organizacijska kultura in vrednote. HRM – Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu.
7. Handy, C. 1995. Goods of Management, The Changing Work of Organisations.
London: Arrow Books.
8. Ivanko, Štefan. 2004. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna šola.
9. Jančič, Zlatko. 1999. Celostni marketing. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
10. Jančič, Zlatko. 1990. Marketing strategija menjave. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
11. Jereb, Janez. 1998. Teoretične osnove izobraževanja. Kranj: Moderna organizacija.
12. Kavčič, B. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba Slovenije.
13. Konrad, E. 1987. Vodenje in motivacija za delo. Pomen organizacijske kulture in
organizacijske klime. XV posvetovanje psihologov Slovenije. Radenci: Gospodarski vestnik.
14. Kralj, Janko. 2003. Temelji managementa, odločanje in ostale naloge managerjev.
Koper: Visoka šola za management.
15. Kralj, Janko. 1998. Temelji managemetna in naloge managerjev. Koper: Visoka pola za management v Kopru.
57
16. Lipičnik, Bogdan. 2000. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
17. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
18. Mesner Andolšek, Dana. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
19. Mihalič, Renata. 2007. Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja loka: Založba Mihalič in Partner d.n.o.
20. Možina, Stane et al. 1994. Management. Radovljica: Didakta.
21. Rozman, Rudi. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
22. Rozman, Rudi. 1996. Analiza in projektiranje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
23. Rozman, Rudi, et. al. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
24. Schein, Edgar H. 1999. Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: Jossey-
Bass.
25. Schein, Edgar H. 1997. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
26. Schein, Edgar H. 1996. Leadership and Organizational Culture. V Leader of the
future. Uredniki F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard. New York: The Peter F. D. Drucker Foundation for Nonprofit Management.
27. Schein, Edgar H. 1992. Organizational Culture and Leadership. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers.
28. Schein, Edgar H. 1987. Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View Jossey-Bass Publishers.
29. Slovar slovenskega knjižnega jezika. 1994. Ljubljana: Državna založba Slovenije
30. Snoj, Boris. Urlep, Maja. 1995. Nekateri vidiki poslovne etike in kulture
organzacije. Maribor: Naše gospodarstvo.
31. Tavčar, Mitja I. 2005. Skriti zakladi znanja. Koper: Fakulteta za management.
32. Tavčar, Mitja. 2002. Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
58
33. Tavčar, Mitja. 2002. Management sodelavcev in obvladovanje organizacije. V: Management človeških virov kot dejavnik strateškega managementa. Urednik D. Radonjič. Maribor: EPF.
34. Tavčar, Mitja, 1997. Razsežnosti strateškega managementa. Koper:Visoka šola za
management.
35. Treven, Sonja. Velimir Sriča. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba.
36. Vila, A. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija.
37. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne. Ljubljana: GV založba.
SEZNAM VIROV
1. Dooley, J. Cultural Aspects of systemic Change management [online]. Dostopno
na: http://www.well.com/user/dooley/culture.pdf. [31.3.2008].
2. Gruban, Brane. 2003. HRM je mrtev. Živel HRM. Dostopno na : http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/organizacijska-kultura/. [28.3.2008].
3. Hagberg, Richard. 2003. Organizational Cultures That Get Financial Results
[online]. Dostopno na: http://www.exinfm.com/workshop_files/culture_financial _results.pdf [26.3.2008].
59
SEZNAM SLIK
Slika 1: Vrste dežel po kulturah......................................................................................... 8 Slika 2: Kulture organizacij, odzivi organizacije in tveganje sodelavcev ................... 10 Slika 3: Konceptualni okvir organizacijske kulture....................................................... 15 Slika 4: Ravni kulture in njihova interkacija ................................................................. 16 Slika 5: Od kulture posameznika do kulture dežele....................................................... 23 Slika 6: Ostali dejavniki, ki še vplivajo na razvoj organizacijske kulture ................... 25 Slika 7: Poslovanje kultur čez meje ................................................................................. 35 Slika 8: Prehod kulture iz ene v drugo – akulturiranje ................................................. 37 Slika 9: Model CVF ........................................................................................................... 41 Slika 10: Shema nastajanja organizacijske kulture ....................................................... 44
SEZNAM TABEL
Tabela 1: Organizacijska struktura v odvisnosti od okolja........................................... 21
