Organizacijska Kultura

Seminarski rad iz predmeta

Teorija organizacije

ORGANIZACIJSKA KULTURA

Mentor: Prf.

Student:

Sarajevo, juli 2012.

http://bolonja.efsa.unsa.ba/mod/resource/view.php?id=35188

Seminarski rad Organizacijska kultura

S A D R Ž A J

1. UVOD........................................................................................................................2

2. ORGANIZACIJSKA KULTURA.................................................................................3

2.1. Definicija.............................................................................................................3

2.2. Kulturne razine....................................................................................................4

2.3. Jaka nasuprot slaboj kulturi.................................................................................5

2.4. Funkcija kulture...................................................................................................6

2.5. Stvaranje kulture.................................................................................................7

2.6. Socijalizacija.......................................................................................................9

2.7. Učenje organizacijske kulture...........................................................................10

2.8. Organizacijsko ponašanje u svjetskom kontekstu............................................11

2.9. Implikacije organizacijske kulture......................................................................11

3. PRIMJERI ORGANIZACIJSKIH KULTURA............................................................12

3.1. Croatia osiguranje d.d....................................................................................12

3.2. Pliva...............................................................................................................13

4. ZAKLJUČAK...........................................................................................................15

5. LITERATURA..........................................................................................................16

1


1. UVOD

Uočavanjem značaja ljudi, odnosno njihovog doprinosa postizanju konkurentske prednosti, raste i interes za „meke" varijable u menadžmentu među kojima je i organizacijska kultura. Ozbiljnije proučavanje koncepcije organizacijske kulture prisutno je od osamdesetih godina prošlog stoljeća i zadržalo se do danas pridobivši status jednakovrijedan onom koji u organizacijskoj teoriji imaju struktura i strategija. Organizacije se razlikuju po ljudima koje okupljaju - njihovom znanju, vrijednostima i stavovima, obrascima ponašanja, a upravo u tome je izvor uspješnosti. Njihovom interakcijom stvara se kultura organizacije koja se smatra najznačajnijim segmentom organizacije kao socijalnog sistema.

Buran razvoj informatičkih sistema i tehnologija je izazvao i ubrzao vrlo značajne promjene organizacijske kulture i to u svim sektorima privređivanja, pa i šire. Promjene su naročito vidljive u kompanijama koje su tek započele putovanje prema poslovnoj izvrsnosti. One su odlučile razvijati organizacijsku kulturu koja će omogućiti potpuno i prepoznatljivo zadovoljavanje svih zahtjeva i očekivanja polagatelja prava, tj. vlasnika kapitala, kupaca, dobavljača, zaposlenika i društvene zajednice.

Kompanije razvijaju odgovarajuću kulturu najčešće sve većom primjenom liderstva, objavljivanjem dobitničke filozofije i ciljeva, neprestanim prilagođivanjem organizacijske strukture stalnim promjenama u poslovnom okruženju, stvaranjem odgovarajuće radne klime, kao i neposrednijim upravljanjem zaposlenicima i njihovim ponašanjem. Pritom je vrlo važna uključenost svih zaposlenika u odgovarajuće procese neprestanih promjena. Zaposlenici moraju biti osposobljeni, motivirani i usmjereni prema objavljenim kratkoročnim i dugoročnim ciljevima kompanije.

Cilj ovog rada je naglasiti značaj organizacijske kulture - zajedničkih vrijednosti, stavova i normi koje nastaju interakcijom članova organizacije - kako bi se osigurali što kvalitetniji međuljudski odnosi, a time i uspješnost organizacije. Jake organizacijske kulture činitelj su uspješnosti i učinkovitosti jer upućuju članove na prihvatljivo i očekivano ponašanje. Na taj se način, između ostalog, povećava zadovoljstvo i predanost članova organizacije.

2


2. ORGANIZACIJSKA KULTURA

2.1. Definicija

Organizacijska kultura predstavlja način života i rada u preduzeću. U nastavku je dato nekoliko definicija organizacijske kulture.

Ozračje u organizaciji koje je posljedica utjecaja kako različitih znanih i neznanih zaposlenika iz prošlosti i sadašnjosti tako i šireg i užeg okruženja poduzeća koje djeluje na ponašanje ljudi i na upotrebe njihovih sposobnosti.

„Obrazac vrijednosti ili temeljnih pretpostavki kojeg je izumila, otkrila ili razvila određena grupa dok je učila suočavati se s problemima vanjske prilagodbe i unutrašnje integracije, a koji se pokazao dovoljno dobrim da je smatran valjanim, pa stoga tom obrascu treba poučiti nove članove kao ispravnom načinu percipiranja, mišljenja i osjećanja u odnosu na te probleme.“1

Sistem temeljnih vrijednosti, normi, stavova, uvjerenja, zajedničkih spoznaja i običaja koji povezuju članove organizacije, odnosno određuju njihovo ponašanje, utječu na mišljenje i usmjeravaju aktivnosti. Ukratko, riječ je o osobnosti i stilu života organizacije.

„Socijalno ili normativno ljepilo koje drži organizaciju na okupu; to su vrijednosti i ideali te vjerovanja koja članovi organizacije dijele, a koji se manifestiraju kroz mitove, rituale, priče, legende i poseban jezik.“2

Najjednostavnije rečeno, organizacijska kultura je sustav vrijednosti koji dominira organizacijom. Nastaje kao ishod grupnog ili organizacijskog učenja, a brojni su čimbenici koji utječu na njen nastanak i razvoj. Primjerice, međusobni odnosi zaposlenika, zajedničko emocionalno proživljavanje (anksioznost, nesigurnost, opuštanje), visok stepen interakcije, način vođenja i upravljanja, kulturalni utjecaji šireg društvenog konteksta (ekonomski, religiozni, politički), vrsta djelatnosti kojom se organizacija bavi itd.

1 Schein, E. H.: Organizational culture and leadership, John Wiley and Sons, 2004.

2 Smircich (Warr, 2002.)

3


Koncept organizacijske kulture je kompleksan zbog mnoštva čimbenika koji na nju utječu (tradicija, kultura društva, tehnologija, strategija, ciljevi, zadaci, ljudi). U prvom redu treba spomenuti ljude, koji su svi različiti i svoju osebujnost unose u organizaciju te na taj način utječu na organizacijsku kulturu.

Tabela 1 Oblikovanje organizacijske kulture

2.2. Kulturne razine

Kultura preduzeća egzistira na dva nivoa :

vidljivi nivo → statusni simboli, ceremonije, rituali, žargon, jezik nevidljivi nivo → vrijednosti, norme, stavovi, uvjerenja

Kulturne razine i njihova veza:

1. simbolični sistemi

jezik, rituali, junaci i legende, odjeća, forme ophođenja, logotip i uređenje prostora

2. norme i standardi

maksime, ideologije, zabrane → dijelom vidljivi, dijelom nevidljivi; potrebno ih je istražiti

3. temeljna shvaćanja

odnos prema okolini, istini, biti čovjeka, biti ljudskog djelovanja, biti ljudskog odnosa

4

http://hr.wikipedia.org/wiki/Jezik

http://hr.wikipedia.org/wiki/%C5%BDargon

http://hr.wikipedia.org/wiki/Ritual


Deset bitnih odrednica organizacijske kulture

1. Individualna inicijativa – stepen odgovornosti, slobode i inicijative koje imaju pojedinci.

2. Tolerancija rizika – stepen do kojega se zaposleno osoblje potiče da bude agresivno, inovativno i usmjereno prema riziku.

3. Usmjerenje – stepen do kojega organizacija zadaje jasne ciljeve i očekivanja glede radnog učinka.

4. Integracija – stepen do kojega se jedinice unutar organizacije potiču na suradnju.

5. Potpora menadžmenta – stepen do kojega menadžeri daju jasne upute, pomoć i potporu svojim podređenima.

6. Kontrola – broj pravila i propisa te količina izravnog nadzora koja se koristi za nadgledanje i kontrolu ponašanja zaposlenih.

7. Identitet – stepen do kojega se pripadnici radije identificiraju s organizacijom kao cjelinom, nego s posebnom radnom skupinom ili profesionalnim područjem.

8. Sistem nagrađivanja – stepen do kojega se dodjeljivanje nagrada temelji na kriterijima radnog učinka zaposlenih za razliku od godina službe, pristranosti itd.

9. Tolerancija sukoba – stepen do kojega se zaposleni potiču da otvoreno iznesu na vidjelo sukobe i kritiku

10. Komunikacijski model – stepen do kojeg su organizacije ograničene na formalnu hijerarhiju i vlast.

2.3. Jaka nasuprot slaboj kulturi

U teoriji su razvijene različite klasifikacije organizacijske kulture prema različitim dimenzijama, a u praksi se pojavljuju neki granični i prijelazni oblici jedinstveni za svaku organizaciju posebno.

Jaka kultura je obilježena time što su ključne vrijednosti organizacije intezivno prisutne, zaposlenici ih prihvaćaju i privrženi su im. Primjeri jakih kultura su religijske organizacije, kulturne organizacije i japanske tvrtke poput IBM-a, Sonyja i dr.

5


Jaka kompanija smanjuje fluktuaciju, gradi koheziju, odanost i privrženost pripadnika organizacije, povećava konzistentnost u ponašanju, može djelovati kao nadomjestak za formalizirane, propisane odnose.

Slaba kultura pak ima prorijeđene i nedovoljno povezane vrijednosne elemente kulture. Obilježava ju visok stepen formalizacije u organizaciji što stvara predvidivost, red i konzistenciju koji se unose izvana, a nisu svojstvo zaposlenika.

2.4. Funkcija kulture

Kultura ima ulogu određivanja granica odnosno, stvara razlike među organizacijama, prenosi smisao svog identiteta pripadnicima organizacije, olakšava stvaranje opredjeljenja za nešto veće od pojedinačnog interesa i povećava postojanost obostranog sustava. Kultura drži organizacije na okupu, osiguravajući odgovarajuće standarde u vezi s onim što bi zaposlenici trebali reći ili učiniti. Služi kao mehanizam za pokazivanje smjera i kontrole koji vodi i oblikuje stavove i ponašanje zqposlenih. Sa stajališta zaposlenoga, kultura je vrijedna zato što smanjuje dvosmislenost, govori što je važno i kako stvari treba popraviti, no u situacijama dinamičnog okruženja organizacije, ustaljena, jaka kultura više ne mora biti prikladna i može otežati nastojanje organizacije da primjereno odgovori izazovima iz okruženja.

Važnost organizacijske kulture ogleda se u njenom utjecaju na uspješnost i produktivnost organizacije, te povezanosti sa zadovoljstvom i lojalnošću članova. Naime, vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja, koji predstavljaju srž organizacijske kulture, prenose se na članove socijalizacijom, putem priča, običaja, rituala i simbola. Sve su to elementi organizacijske kulture koji rezultiraju učenjem o prihvatljivom i očekivanom načinu ponašanja, odnosno o tome što se nagrađuje, a što sankcionira.

Osnovne funkcije organizacijske kulture su da pruža članovima organizacijski identitet i osjećaj zajedničke svrhe, ima ulogu određivanja granica (među organizacijama), pojačava kolektivnu odanost (privrženost), osigurava stabilnost organizacije pružajući standarde ponašanja te olakšava pojedincu razumijevanje vlastite okoline dajući smisao događajima koji ga okružuju.

Također, kultura povećava red, predvidljivost i dosljednost ponašanja članova organizacije. Njena vrijednost očituje se u prihvaćanju određenog ponašanja što kod zaposlenih stvara osjećaj identificiranja s tvrtkom, lakše predavanje radnim obvezama i poboljšava stabilnost socijalnih odnosa unutar organizacije.

6


Važnost poznavanja kulture određene organizacije dolazi do izražaja kad je potrebno mijenjati organizaciju i/ili upravljati razvojem organizacije. Ako organizacijska kultura blokira uspjeh, treba razmotriti promjenu kulture.

2.5. Stvaranje kulture

Razvoj organizacijske kulture, kao poželjnoga i prevladavajućeg vjerovanja i ponašanja, znači stvaranje mogućnosti dugoročnije orijentacije ne samo na kvalitetu proizvoda ili usluga, već i na neprestano poboljšavaje kvalitete cjelokupnoga poslovnog procesa. Na taj način organizacija/kompanija postupno stvara temeljne preduvjete za postizanje cjelovite kvalitete (Total Quality – TQ), ili poslovne izvrsnosti (Business Excellence). Izvrsni rezultati neće nastati sami po sebi, već lideri i menadžeri trebaju upravljati svime što do njih dovodi. Iskustvo kompanije Ericsson Nikola Tesla pokazuje jasno da je cjelovitu kvalitetu moguće postići upornom, sustavnom i višegodišnjom primjenom priznatih modela izvrsnosti. Time se postupno stvara pogodna organizacijska kultura za sve veća postignuća. Budući da posebna organizacijska jedinica za kvalitetu sve više nestaje, svi zaposlenici kompanije moraju se uključiti u odgovarajuće procese ostvarivanja cjelovite kvalitete. Tako kvaliteta, kao poslovna učinkovitost, postaje brigom svakoga zaposlenika. To znači da svaki zaposlenik mora ostvariti svoje zadaće uz minimalan utrošak svih potrebitih resursa. Da bi on to mogao, mora biti odgovarajuće osposobljen za rad u organizaciji visoke kulture. Zadaća je lidera da neprestano usklađuju organizacijsku kulturu s brzim promjenama u okruženju i sa sve većim zahtjevima kupaca. Oni imaju viziju i sposobnost nadahnuća i usmjeravanja zaposlenika na stvaranje novih odnosa i ostvarivanje potrebnih kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Zato svaki značajniji razvoj organizacijske kulture započinje liderstvom.

7


Postojeći elementi organizacijske kulture - vrijednosti, uvjerenja i stavovi, običaji i rituali, mitovi i legende - prvenstveno ovise o filozofiji utemeljitelja i njihovoj uspješnosti da postignu zacrtano, ali isto tako i o vođi koji preuzima upravljanje u slijedećoj fazi razvoja organizacije. Kako god bilo, presudni su pojedinci i njihovi najbliži suradnici.

Kultura organizacije nastaje već u trenutku ideje o njenom osnivanju pa ju između ostalog oblikuju i motivi i ciljevi osnivača. Oblikovanje organizacijske kulture može početi dok se utvrde temeljne pretpostavke poput detaljnog definiranja osnovne djelatnosti, prepoznavanja uvjeta u okolini, određivanja ponašanja organizacije prema korisnicima, dobavljačima i široj javnosti, odnosa prema članovima… Odluke su to koje donose utemeljitelji, odnosno prvi članovi organizacije pa možemo konstatirati kako su oni najraniji i krajnji izvor organizacijske kulture.

Ovisno o osobinama utemeljitelja kao vođe u oblikovanju organizacijske kulture mogu biti više ili manje uspješni. Kao daljnji izvori normi spominju se presudni događaji u povijesti organizacije/grupe, primati ili prvi uzorci ponašanja te ponašanja iz prošlih situacija, čijem očuvanju u stvari služe priče i rituali.

Nakon što se kultura organizacije formira, potrebno ju je održavati, njegovati i jačati te po potrebi mijenjati, drugim riječima - njome upravljati. Upravljanje organizacijskom kulturom zadatak je vodstva organizacije. Složenost tog zadatka povećana je i time što

8


u većini organizacija ne možemo govoriti o samo jednoj kulturi, već i o subkulturama koje nastaju na nižim razinama.

Izvorna organizacijska kultura određena filozofijom osnivača snažno utječe na proces selekcije stručnog osoblja (instruktori, treneri, vanjski stručnjaci, administrativno osoblje). Djelovanje i postupci trenutnog vodstva postavljaju standarde po pitanju općenitih očekivanja prema osoblju te prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja.

PRIMJER: Od pojedinaca koji su nemjerljivo utjecali na oblikovanje i razvitak kulture svojih organizacija, mogu se navesti Henry Ford u kompaniji Ford Motors, Thomas Waltson u IBM-u, Walt Disney u istoimenoj kompaniji. Waltsonovi su pogledi na istraživanje i razvitak, inovaciju proizvoda, način oblačenja zaposlenih i politiku kompenzacija još vidljivi u tvrtki IBM premda je umro 1956. godine. Menadžeri stvaraju klimu u poduzeću. Njihove vrijednosti utječu na usmjeravanje tvrtke i ponašanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije.

2.6. Socijalizacija

Zaposlenici prolaze proces socijalizacije, koji će, ako je uspješan, do određene mjere uskladiti njihovo ponašanje s normama organizacije. Socijalizacija uključuje učenje o organizacijskoj kulturi kroz priče, rituale, materijalne simbole i upoznavanje sa žargonom. Upravo u procesu adaptacije i integracije odvija se pregovaranje (najčešće implicitno) o pravom načinu ponašanja i obavljanja, što znači da se kultura kontinuirano razvija pod utjecajem pojedinaca koji se organizaciji pridružuju. Doduše, moguće je da pridošlice isprva ne prihvate pravila ponašanja i ne uspiju se uklopiti. S vremenom oni mogu prihvatiti kulturu organizacije, pokušati ju promijeniti ili napustiti organizaciju. Pokušaj pojedinca da promijeni organizacijsku kulturu djeluje ambiciozno, ali je u nekoj mjeri moguće - ovisno o tome koliko je kultura jaka te u kojoj fazi razvoja je organizacija.

Socijalizacija je proces koji se sastoji od tri faze:

9


Faza prije dolaska – odnosi se na informacije koje zaintrersirani ima o vrijednostima organizacije i o poslu koji u njoj želi obavljati. Ta faza obuhvaća i razdoblje predhodne socijalizacije koja traje u vrijeme stjecanja kvalifikacije i pohađanja škole.

Faza susreta – Ovdje se pojedinci mogu suočiti s razlikom između svojih očekivanja – od posla, menadžera, organizacije – i stvarnosti. Ako realno stanje manje-više potvrđuje očekivanje, faza susreta je relativno bezbolna i zaposleni se postupno uklapa u svoje radno okruženje.

Faza preobražaja – cilj novozaposlenih je osjetiti se prihvaćenima od svojih kolega kao cijenjeni pripadnici kojima se može vjerovati, koji mogu uspješno obaviti svoj posao. To stvara samopouzdanje jer razumiju pravila, postupke, običaje i cijeli sustav formalno i neformalno prihvaćenih vrijednosti organizacije.

Proces socijalizacije je završen kada se novozaposleni u organizaciji osjećaju ugodno i uspješno obavljaju svoj posao.

2.7. Učenje organizacijske kulture

Postoje različiti načini prenošenja organizacijske kulture na zaposlene od kojih su značajniji: priče, materijalni simboli i jezik.

Priče – u doba kada je Henry Ford II bio predsjednik kompanije Ford Motors, upozorio je menadžere koji su postali previše arogantni riječima. „Moje je ime ispisano na zgradi“. Poruka je bila jasna. Stepen upravlja Henry Ford II. Priče poput ove kruže brojnim organizacijama, prepričavaju se događaji o osnivateljima organizacije, o sadašnjim menadžerima i o ključnim odlukama koje su utjecale na sadašnji ugled organizacije.

Rituali – slijedovi aktivnosti koji izražavaju i utvrđuju ključne vrijednosti organizacije, najvažnije ciljeve, ljude koji se važni i ljudi bez kojih se ne može. Jedan od najpoznatijih korporativnih rituala je godišnji sastanak za dodjelu nagrade tvrtke koji ima ulogu motivatora.

Jezik – govoreći svojim specigičnim jezikom-žargonom kao sredstvom za identificiranje pripadnika određene kulture ili podkulture, pripadnici potvrđuju svoje prihvaćanje kulture i pridonose njezinom očuvanju.

2.8. Organizacijsko ponašanje u svjetskom kontekstu

Značajno je naglasiti da se moraju uzeti u obzir i nacionalne kulture, ako se želi tačno predvidjeti organizacijsko ponašanje u različitim zemljama, kao i prigodom

10


zapošljavanja stranih djelatnika jer su istraživanja pokazala da nacionalna kultura ima jači utjecaj na zaposlene negoli kultura njihove organizacije.

PRIMJER: Hoće li pogon IBM-a i Italiji biti sličniji talijanskoj ili IBM-ovoj korporacijskoj kulturi? IBM će biti manje zainteresiran za zapošljavanje “tipičnog Talijana” za svoje poslove u Italiji, negoli Talijana koji se uklapa u IBM-ov način obavljanja poslova. Talijani koji žele zadržati visok stepen samostalnosti prije će se zaposliti u kompaniji Olivetti nego IBM-u, jer je organizacijska kultura tvrtke Olivetti neformalna i nestrukturirana, dopušta zaposlenicima znatno veću slobodu nego IBM.

2.9. Implikacije organizacijske kulture

Kada je organizacija dobro uspostavljena, uspostavljena je i njezina dominantna kultura kojoj treba vremena da se oblikuje, a jedanput uspostavljena pokazuje tendenciju ustaljivanja. Istraživanja pokazuju da će se kulturna promjena najvjerovatnije dogoditi kada postoje sljedeći uvjeti: dramatična kriza, promjena unutar vodstva, mlada i mala organizacija i slaba kultura.

Dramatična kultura – može nastupiti naglim financijskim nazadovanjem, gubitkom glavnog kupca ili zbog tehnološkog napretka konkurenata. Promjene unutar vodstva – novo vodstvo može pružiti alternativni skup ključnih vrijdenosti, može se smatrati sposobnijim za odgovor na krizu.

Mlada i mala organizacija – što je organizacija mlađa, to će organizacijska kultura biti manje ustaljena i menadžmentu je lakše prenositi nove vrijednosti i pridobivati zaposlenike za promjene.

Slaba kultura – podatnija je za promjene negoli jaka.

No, čak i ako ti uvjeti i postoje nema jamstva da će se kultura odmah promijeniti. Stoga organizacijsku kulturu treba tretirati kao činitelja koji znatno utječe na ponašanje zaposlenih i nešto na što menadžment može veoma malo utjecati.

11


3. PRIMJERI ORGANIZACIJSKIH KULTURA

3.1. Croatia osiguranje d.d.3

Razvijamo organizacijsku kulturu u skladu s našim vrijednostima i uvjerenjima. Cilj nam je stvoriti okruženje u kojemu svaki zaposlenik može ostvariti svoje potencijale i na taj način doprinijeti ne samo svom osobnom razvoju, već i razvoju Društva. Različitost znanja, vještina i sposobnosti naših zaposlenika omogućuje nam da ostvarimo svoje ciljeve i zato smo ponosni na naše zaposlenike koji su pomogli u stvaranju, razvijanju i održavanju tvrtke.

Društvena odgovornost

Društveno odgovorno poslovanje utkano je u strategiju našeg Društva. Dugogodišnje zaposlenike nagrađujemo jubilarnim nagradama.

Organizacijska klima

Organizacijska klima utječe na efikasnost i produktivnost organizacije, njenu inovativnost te zadovoljstvo poslom i druge stavove prema radu zaposlenih. Periodično ispitujemo među djelatnicima Društva: zadovoljstvo samim poslom, vodstvom organizacije, suradnicima, neposredno nadređenim, mogućnostima za napredovanje, plaćom, statusom u organizaciji, radnim uvjetima (oprema, prostori), mogućnostima obrazovanja, stalnošću zaposlenja i radnim vremenom. Rezultati ovog istraživanja omogućuju uvođenje organizacijskih promjena namijenjenih poboljšanju poslovanja. Pa tako možemo istaknuti neke od rezultata:

Više od 60% djelatnika je iznimno zadovoljno zaposlenjem u Društvu, a njih više od 70% cijeni i sigurnost zaposlenja

Preko 70% ih smatra kako CO ima pozitivan ugled

Prostor za napredak smo pronašli u internoj komunikaciji, vertikalnoj i horizontalnoj, koja se kontinuirano unaprjeđuje kroz različite interaktivne alate i tehnike, radionice, seminare i treninge

Suradnja i povjerenje, ali i samostalnost u poslovanju su pozitivno ocijenjeni kod više od 80% ispitanika, a njihov razvoj potičemo u poslovanju svakog dana

3 Izvor: http://www.crosig.hr/o-nama/sponzorstva

12


Razinu standardizacije procesa i kvalitetu istih oko 80% ispitanika je ocijenilo pozitivno, sukladno dostizanju zadanih ciljeva

Etička načela

Croatia osiguranje aktivno kreira i njeguje organizacijsku kulturu kroz etička načela:

časno i odgovorno ponašanje,

poštivanje zakona i propisa,

poštivanje dostojanstva i prava svih ljudi,

poštivanje prirodnog okoliša,

korištenje imovine i resursa Trgovačkog društva uz vođenje brige o interesu Društva i njegovih dioničara,

poticanje naših zaposlenika u njihovim inicijativama usmjerenim na solidarnost i održivi razvoj

3.2. Pliva4

PLIVA održava, njeguje i razvija svoju organizacijsku kulturu koja je odraz vrijednosti u koje kompanija i zaposlenici vjeruju i koje zastupaju. Naš temeljni cilj je poboljšati kvalitetu života i zaštitu zdravlja osiguravajući široku dostupnost i visoku kvalitetu naših proizvoda.

Organizacijska kultura podrazumijeva set normi, vrijednosti, uvjerenja i stavova, koji se prožimaju kroz sve dijelove organizacije te imaju snažan utjecaj na način funkcioniranja kompanije.

Stvarana kolektivno tijekom duljeg vremena, ona predstavlja osobnost PLIVE i kao takva je ključan faktor ostvarivanja strateških ciljeva i uspješnosti te bitan preduvjet bržeg prilagođavanja stalnim promjenama.

Jedan od najsnažnijih izvora našeg uspjeha i naše konkurentske snage na tržištu rada su kvalitetni, obrazovani i motivirani zaposlenici. PLIVA ima gotovo pola stoljeća dugu tradiciju selekcije novih zaposlenika te ovom procesu poklanja izuzetnu pažnju.

4 Izvor: http://www.pliva.hr/posao-i-karijera/korporativna-kultura

13

http://www.pliva.hr/posao-i-karijera/korporativna-kultura


S obzirom da je poslovanje u farmaceutskoj industriji specifično, PLIVA mlade stručnjake koji su upravo završili svoje formalno obrazovanje dodatno educira za pojedina radna mjesta, primjerice u proizvodnji ili osiguranju kvalitete, i ulaže u njihov razvoj. Za sve stručne i menadžerske pozicije ključno je izdvojiti kandidate vrhunskih kognitivnih sposobnosti, motivirane za konstantno učenje i vlastiti razvoj i timski rad. Iako je kod kandidata s radnim iskustvom važno i konkretno znanje koje mogu donijeti, u selekciji se naglasak stavlja na prethodno navedene osobine, koje je nemoguće ili vrlo teško promijeniti.

Značenje i ulogu zaposlenika i njihovih znanja za uspjeh i razvoj kompanije odavno smo prepoznali i upravo zato u znanje usmjeravamo značajne napore i sredstva. Naše je opredjeljenje omogućiti svakom zaposleniku steći znanja potrebna za obavljanje posla u području u kojem radi, te od svakog očekujemo i podržavamo učenje kroz cijeli radni vijek.

Integralnim dijelom upravljanja smatramo i upravljanje učinkom temeljeno na rezultatima. Cilj upravljanja učinkom je nagrađivanje izvanrednog učinka, ponašanja i ključnih kompetencija koje pridonose ostvarivanju uspješnih poslovnih rezultata i jačanju PLIVINOG brenda. Pored sustava nagrađivanja, svojim zaposlenicima pružamo mogućnost profesionalnog razvoja i napredovanja u karijeri.

14


4. ZAKLJUČAK

Organizacijska kultura je rezultat dugotrajnog procesa u kojem se stavovi, vjerovanja i ponašanja ljudi postupno oblikuju te predstavlja osobnost organizacije. Politički i ekonomski sistem, te kultura unutar koje organizacija funkcionira neki su od faktora koji utječu na organizacijsku kulturu – ona je proizvod kombinacije njihovih utjecaja i uvelike determinira prirodu radne okoline te utječe na ljude. Predstavlja način života i rada u poduzeću. Organizacijska kultura je na neki način mističan pojam – teško je mjerljiva, ali vidljiva je dolaskom u svaku organizaciju bez obzira na veličinu. Stvara se dugo te ostaje i nakon što njeni tvorci nisu više u organizacijama. Osnovni je dio formalne i neformalne socijalizacije svakog novog zaposlenika kojim se upućuju u pravila.

Ključnu ulogu u utjecaju na organizacijsku kulturu ima vodstvo organizacije. Vođe bi trebali imati jaku volju, želju i sposobnosti utvrđivanja kulturnih temelja u organizaciji. Za izgradnju jake organizacijske kulture vođe bi trebali biti dosljedni i jasno ispoljavati i poštivati vrijednosti koje žele provesti. Organizacijska kultura je problem kada način na koji organizacija funkcionira stavlja prepreke na put prema dostignućima (npr. kada postoji fiksacija na određenu ideologiju koja brani zadovoljavanje potreba osoblja ili kada postoji tradicija nepotizma – što smanjuje produktivnost).

Budući da je kultura spontana i skrivena, ne možemo ju točno dijagnosticirati i namjerno mijenjati. U istoj organizaciji može postojati nekoliko subkultura što dodatno komplicira zadatak. Kulturu formiraju članovi kroz kontinuitet i stabilnost te ta činjenica za posljedicu ima da se članovi zbog straha od promjene opiru i manjim namjernim promjenama kulture. Ipak, organizacijskom kulturom može se upravljati, na primjer metodom upravljanja organizacijskim razvojem. To je planirani postupak značajnog mijenjanja interpersonalnog, grupnog, intergrupnog i organizacijskog ponašanja koji se provodi kroz duži vremenski period pod vodstvom vanjskog konzultanta.

Različite organizacije imaju različito snažne (organizacijske) kulture. U literaturi se jake kulture nazivaju i zdravima, dok se slabe nazivaju nezdravima. Snažna kultura vodi svakog pojedinca da se nosi s njom na isti način, inducira jednoznačna očekivanja o tome kakvo je ponašanje ispravno, pobuđuje određeno ponašanje te zahtijeva vještine koje svi imaju. Što je kultura snažnija, veći je otpor kod mijenjanja. Organizacijska kultura koja vrednuje otvorenost i povjerenje, koja podržava ljude u njihovom individualnom rastu i razvoju te koja stvara u zaposlenih želju da budu dijelom organizacije, dio je pozitivne radne okoline. Ipak, teško ju je ostvariti, a razlog je često upravo sama zapadna kultura koja stavlja naglasak na kratkotrajan profit i uspjeh pojedinca.

15


5. LITERATURA

Robbins, S. P., Coulter, M.: Management, Pearson Prentice Hall, 2005.

Schein, E. H.: Organizational culture and leadership, John Wiley and Sons, 2004.

http://staro.rifin.com/root/tekstovi/casopis_pdf/ek_ec_518.pdf

(pristupljeno: 17.06.2012.)

http://hrcak.srce.hr/file/83249


http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/19/Oslic_I_rad.pdf


http://hr.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura;


http://www.pliva.hr/posao-i-karijera/korporativna-kultura;


http://www.crosig.hr/o-nama/sponzorstva;


16

Documents

Organizacijska Kultura