ORGANIZACIJSKA KULTURA V PODJETJU KOPS PRO D.O.O. · 2020. 1. 30. · organizacijska kultura bo v prihodnje prevladala v podjetju, mora biti stabilna ter omogočati mora kontrolo

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management delovnih procesov

ORGANIZACIJSKA KULTURA V PODJETJU KOPS PRO D.O.O.

Mentor: red. prof. dr. Kovač Jurij Kandidatka: Nina Sajovic Štirn

Kranj, maj 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Juriju Kovač za strokovne nasvete in pomoč pri izdelavi moje diplomske naloge. Hvala lepa vsem zaposlenim v Kops pro d.o.o. za pomoč in posredovanje podatkov. Zahvala pa gre tudi mojim domačim in prijateljem, ki ste mi stali ob strani in verjeli vame.

POVZETEK S poznavanjem organizacijske kulture in njenih značilnosti lahko management podjetja uspešno posluje na trgu ter uresničuje svojo vizijo ter cilje. Kultura nakazuje pripadnost zaposlenih v podjetju ter vpliva na motivacijo, delovne učinke in s tem povečano konkurenčnost na trgu. Organizacijska kultura je različna v vsakem posameznem podjetju, katera temelji na vplivu najprej managerjev v podjetju, nato nanjo vplivajo še drugi zaposleni. Oblikovanje kulture v podjetju je dolgotrajen postopek, ki ga je potrebno prilagajati družbenim spremembam in razvoju podjetja. Medsebojna usklajenost med organizacijsko kulturo in strategijo podjetja v veliki meri prispeva, da so zaposleni motivirani in uspešni pri svojem delu. V diplomskem delu je predstavljena organizacijska kultura v podjetju Kops pro d.o.o.. Rezultati opravljene ankete med zaposlenimi v podjetju kažejo primerno sedanjo organizacijsko kulturo v podjetju. Za vzdrževanje pozitivnega stanja v podjetju bo potrebno organizacijo stalno spreminjati in prilagajati razmeram. Sledenje razvoju podjetja in doseganje ciljev je močno povezano z obliko organizacijske kulture. Ne glede na to, katera organizacijska kultura bo v prihodnje prevladala v podjetju, mora biti stabilna ter omogočati mora kontrolo.

KLJUČNE BESEDE:

- organizacijska kultura - organizacijska klima - tipi organizacijske kulture - podjetje Kops pro d.o.o.

ABSTRACT With the managers knowledge of the organizational culture and its characteristics, company can successfully operate on the market and it can achieve its goals by implementing vision of the company. Culture indicates the commitment of employees and it has an impact on motivation, performance and thereby increases competitiveness in the market. Organizational culture differs in each company and it is based firstly on the impact of managers and secondly on the performance of the employees. Building the culture of the company is a long term procedure and it has to be adjusted to social changes and to development of the company. Employees are successful and motivated in the company if this kind of culture is appropriate. This diploma represents the organizational culture of the company Kops pro d.o.o.. Results of the survey indicate proper organizational structure in the company. To keep the positive level between the employees, company has to adopt organizational culture due to the current situations. Proper and developed organizational culture leads to intended objectives of the company. Irrespective of whether organizational culture will prevail in future of this company, must be stable and it must enable control.

KEY WORDS:

- organizational culture - organizational atmosphere - types of organizational culture - company Kops pro d.o.o.

KAZALO

1. UVOD ...................................................................................... 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................ 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................ 1 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ..................................................... 2 1.4. METODE DELA IN HIPOTEZE ....................................................... 2

2. OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE ......................................... 3

2.1. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA ....................... 3 2.2. ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJSKE KULTURE IN VPLIVNI DEJAVNIKI ............. 3 2.3. VPLIV MANAGEMENTA NA OBLIKOVANJE KULTURE IN NJENO SPREMINJANJE5 2.4 MEHANIZMI MANAGEMENTA ZA OBLIKOVANJE, OHRANJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE ................................................................ 5 2.5 SESTAVINE ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................... 6 2.6 PROCES UPRAVLJANJA SPREMEMBE KULTURE .................................. 7

3. TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE............................................ 8

3.1 TIPOLOGIJA HANDYA IN HARRISONA ............................................. 8 3.2 TIPOLOGIJA DEALA IN KENNEDYJA ............................................... 8 3.3 TIPOLOGIJA CAMERON IN QUINN ................................................. 9 3.4 TIPOLOGIJA ANSOFFA ............................................................. 10 3.5 TIPOLOGIJA HOFSTEDEJA ........................................................ 11 3.6 BATEJEVA TIPOLOGIJA ........................................................... 11 3.7 VPLIV VODENJA NA ORGANIZACIJSKO KULTURO............................... 11 3.8 MERJENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................... 11 3.9 VPLIV ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB NA LJUDI ................................. 12

4. PODJETJE KOPS PRO (KOPS PRO, 2016) ......................................... 13

4.1. OPIS PODJETJA .................................................................... 13 4.2 PRODUKTI .......................................................................... 15 4.3 POSLANSTVO IN VIZIJA ............................................................ 18 4.4 ORGANIZACIJSKA SHEMA ......................................................... 19

5. ORGANIZACIJSKA KULTURA V PODJETJU ........................................ 20

5.1. NAMEN RAZISKAVE ................................................................ 20 5.2. VPRAŠALNIK ........................................................................ 20 5.3. REZULTATI ANKETE ............................................................... 20

5.3.1. DEMOGRAFSKI PODATKI ..................................................... 20 5.3.2. VPLIV MANAGEMENTA NA ORGANIZACIJSKO KULTURO ................. 24 5.3.3. PREVLADUJOČE KARAKTERISTIKE PODJETJA ............................. 26 5.3.4. STIL VODENJA ................................................................ 27 5.3.5. RAVNANJE Z ZAPOSLENIMI.................................................. 28 5.3.6. ORGANIZACIJSKA VEZ ....................................................... 29 5.3.7. STRATEŠKI POUDARKI ....................................................... 30 5.3.8. KRITERIJI USPEHA ............................................................ 31

5.4. PREVERJANJE HIPOTEZ ........................................................... 32

6. ZAKLJUČKI ............................................................................. 34

LITERATURA IN VIRI ........................................................................ 36

PRILOGA 1 – ANKETNI VPRAŠALNIK ...................................................... 38 PRILOGA 2 – KARAKTERISTIKE ............................................................ 43 KAZALO TABEL ............................................................................. 49 KAZALO SLIK ............................................................................... 49

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Nina Sajovic Štirn: Organizacijska kultura v podjetju Kops pro d.o.o. stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Organizacijska kultura vpliva na uspešnost in učinkovitost podjetja. Opredeljena je kot celovit sistem norm in vrednot. Organizacijska kultura določa odziv na težave zaposlenih in s tem oblikuje podjetje. Schein (1987) je kulturo organizacije opredelil kot močno ali šibko. Močna se razvije, kjer imajo člani skupne vrednote, enoglasnost glede ciljev in namena, podpirajo vizijo organizacije. Vse organizacije so uspešne toliko časa, dokler imajo uspešno kulturo. Vsako podjetje ima izoblikovano edinstveno kulturo, ki jo je potrebno neprestano spremljati in izboljševati, saj je le ta pomembna za obstoj podjetja. Na podlagi razvoja informacijske tehnologije, ki je potekal v zadnjem desetletju, so bila podjetja obvezna uvajati spremembe z namenom povečanja tržnega deleža. V kolikor so hotela postati in ostati konkurenčna, so morala izdelovati kakovostne izdelke, prilagajati svoje izdelke glede na potrebe strank in veliko vlagati v razvoj podjetja. Temu so morala prilagoditi tudi organizacijsko kulturo v podjetju. Zaposleni morajo ostati motivirani, zavedati se morajo svojih odgovornosti in se dobro počutiti na delovnem mestu, ker le tako lahko izvajajo delovne naloge. Z natančno analizo organizacijske kulture management podjetja spozna vse prednosti in slabosti, na katerih ta temelji in ima možnost, da slabosti odpravi oziroma minimizira. To je eden izmed dejavnikov, ki pripomorejo k uspešnosti poslovanja in doseganju zastavljenih ciljev, ker mora biti organizacijska kultura skladna s strategijo podjetja. Temeljni cilj diplomskega dela je ugotovitev katera oblika organizacijske kulture prevladuje v podjetju Kops pro d.o.o, ter njena usklajenost s strategijo razvojem podjetja oziroma s cilji podjetja. V diplomski nalogi bomo teoretično razložili pojem organizacije kulture, v nadaljevanju pa bomo podrobno predstavili podjetje Kops pro, proizvodnjo pločevinastih izdelkov d.o.o. Na koncu bomo analizirali organizacijsko kulturo v podjetju Kops pro d.o.o. z namenom najti prevladujočo obliko organizacijske kulture v podjetju, ter njeno usklajenost s strategijo razvojem podjetja.

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Kops pro d.o.o. je uveljavljeno podjetje, ki dobavlja pločevinaste izdelke. Z rešitvami na področju pločevinastih izdelkov, modernim strojnim parkom in visoko kvalificiranimi sodelavci lahko kvalitetno zadovoljijo vse potrebe po pločevinastih izdelkih (KOPS PRO, 2016). Podjetje ima 40 letno tradicijo in več kot 60 sodelavcev ter moderni strojni park, ki se razteza na 4.500 m2 proizvodnih in skladiščnih prostorov (KOPS PRO, 2016). Podjetje je leta 2010 stopilo na dolgo pot vitke proizvodnje in stalno izboljševalo proizvodni proces. Proizvodnja je organizirana v celicah, ki so samozadostne v



vseh funkcijah razen za razrez in prašno lakiranje. Vsaka celica ima od 5 do 8 ljudi, ki se sami organizirajo. Kratkoročno planiranje do dveh tednov se odvija v sami celici (KOPS PRO, 2016). To je podjetju omogočilo znižanje kompleksnosti organizacije proizvodnje in močno povečalo točnost dobav (KOPS PRO, 2016).

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Oblika organizacijske kulture naj bi bila čim bolj usklajena s poslovno strategijo podjetja. S pomočjo raziskave smo določili prevladujoč tip organizacijske kulture v podjetju. Obliko organizacijske kulture smo primerjali z želeno organizacijsko kulturo. Ravno ustrezna oblika organizacijske kulture je ključ do uspeha zastavljenih strateških ciljev. Cilji so izboljšanje v podpiranju organizacijske kulture podjetja in s tem lažje sledenje izbranim razvojnim ciljem podjetja.

1.4. METODE DELA IN HIPOTEZE Delo diplomske naloge je v teoretičnem delu potekalo na način zbiranja literature in podatkov. Zbrani material smo natančno analizirali, interpretirali in ga smiselno vključili v nalogo. Nadalje smo v empiričnem delu izbrano tematiko preučili s pomočjo vprašalnika. Pridobljene podatke smo nato analizirali in interpretirali ter predstavili v obliki grafa ter določili model organizacijske kulture v podjetju Kops pro d.o.o.. Postavljene hipoteze so naslednje: 1. hipoteza: Managerji odločilno vplivajo na organizacijsko kulturo. 2. hipoteza: Želena organizacijska kultura je kultura trga. 3. hipoteza: V podjetju prevladuje organizacijska kultura hierarhije. Prva hipoteza temelji na predpostavki, da managerji določajo organizacijsko kulturo v podjetjih. Druga hipoteza je postavljena glede na to, da se je podjetje hitro širilo in z večanjem števila zaposlenih organizacijsko kulturo temeljilo na kulturi trga. Tretja hipoteza pa temelji na predvidevanju, da podjetje svoje cilje in vizijo razvija na podlagi hierarhično usmerjene oblike organizacijske strukture. Rezultat naloge bo pokazal obstoječi tip organizacijske kulture in ugotovljeno skladnost s strategijo, s planom dela podjetja.



2. OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE

2.1. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA V strokovni literaturi lahko zasledimo, da se pojem organizacijsko kultura zamenjuje s pojmom organizacijska klima (Vindiš, 2011), vendar jim mnogi očitajo, da ne poznajo pojmov in zato ne vidijo razlik. Pomen kulture je mnogo globlji, medtem ko naj bi bila klima le njen odsev. Pojem klime je bolj analitičen, usmerjen v opisovanje sedanjega stanja, pojem kulture pa naj bi bil bolj usmerjen v preteklost in prihodnost. Za raziskovanje organizacijske kulture se uporablja kvalitativna metodologija. Pojem organizacijska klima izvira iz psihološkega preučevanja, pojem organizacijske kulture pa je posledica, ki izhaja iz področja kulturne antropologije. Podobnost pojmov izhaja iz razlage človeškega obnašanja v družbi (Vindiš, 2011). Pojem organizacijske kulture se opredeljuje na različne načine (Ivanko, 2000): organizacijska kultura je združevalna sila v organizaciji, je kolektivna volja članov organizacije in se nanaša na to, kaj organizacija resnično hoče in naredi za svoj razvoj, je tudi vzorec prepričanj in pričakovanj članov organizacije, je nevidna sila, ki v organizaciji deluje z vidnimi oziroma opazljivimi dejavniki, za organizacijo je organizacijska kulturo to, kar je osebnost posameznika, je skupna filozofija članov organizacije, organizacijska kultura je to, v kar skupno verjamejo člani organizacije, kar najvišji management v organizaciji uporablja kot skupno podlago vodenja sebe in zaposlenih, je vzorec skupnih prepričanj in vrednost, ki oblikuje pomeni institucije za njene člane in določa pravila njihovega vedenja, so tista prepričanja in vrednote, ki jih člani sprejemajo kot svoje ter tisto, kar resnično omogoča razumeti bistvo in dušo organizacije, kar je torej globlje od organigramov, pravil, strojev in zgradb (Kemec, 2014). Organizacijska klima ni tako zapleten kot organizacijska kultura in je lažja za upravljanje, spreminjane in bolj učinkovita pri doseganju rezultatov. V procesu spreminjana organizacijske kulture, pa so spremembe težje izvedljive, kar je rezultat zapletenosti tega pojma. Organizacijska kultura je bolj povezana z vizijo, strategijo, stabilnostjo, dolgoročnimi cilji in razvojem organizacije, organizacijska klima pa s vsakodnevnimi procesi in postopki, kratkoročnimi cilji, strukturo zaposlenih in načinom vsakdanjega poslovanja organizacije. Temeljni cilj kulture in klime je doseganje želenega stanja organizacije (Kemec, 2014).

2.2. ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJSKE KULTURE IN VPLIVNI DEJAVNIKI

Seznanitev z značilnostmi organizacijske kulture vpliva pozitivno in pripomore k prepoznavi kulture in posledično vpliva na organizacijo. V kolikor management pozna značilnosti organizacijske kulture, lažje usmerja zaposlene k zastavljenim ciljem. Značilnosti organizacijske kulture so naslednje (Vindiš, 2011):

posameznikova samostojnost, stopnja odgovornosti, neodvisnosti in izkoriščanje priložnosti, ki se posamezniku v organizaciji ponujajo,

organiziranost, stopnja neposrednega nadzora in kontrola obnašanja v skladu s pravili in predpisi,



podpora, stopnja pomoči menedžerjev svojim podrejenim,

identiteta, stopnja do katere se člani organizacije poistovetijo z organizacijo kot celoto in ne le s svojo skupino oz. s področjem, na katerem delujejo,

nagrajevanje uspešnosti, je stopnja, do katere nagrade temeljijo na delovni storilnosti zaposlenih,

toleriranje konfliktov, je stopnja, do katere zaposlene spodbujajo k odprtemu izražanju lastnega mnenja in možnost, da zaposleni vstopajo v konflikte brez strahu,

toleriranje tveganja, je stopnja, do katere se zaposlene spodbuja, da so agresivni,

inovativni in da sprejemajo tveganje,

odnos do sprememb, odziv na nove metode, načine in vrednote,

usmerjanje, je stopnja definiranosti jasnih, preglednih ciljev in pričakovanj uspešnega doseganja ciljev,

standardi in vrednote, stopnje vedenja, ki so premišljeno sprejemljive za formalna in neformalna merila,

obredi oz. običaji, zgodbe in dogodki, ki krepijo standarde in vrednote organizacije,

skrb za ljudi (zaposlene), stopnja, ki se izraža v skrbi organizacije do svojih

zaposlenih,

odprtost komuniciranja in nazor, so stopnje, do katere so organizacijske komunikacije omejene in vezane na formalno hierarhično linijo avtoritete. Tok sporočil v organizaciji lahko poteka navzdol in navzgor, odvisno od kulture,

tržna usmerjenost in usmerjenost k uporabnikom, stopnja do katere se organizacija odziva na svoje trge in kupce,

navdušenje in ponos, dober občutek o organizaciji in njenih aktivnostih,

predanost, pripravljenost posameznikov, da si bodo prizadevali izpolnjevati cilje,

timsko delo, delovanje ljudi v skupini za dobrobit organizacije. Obstaja pa tudi veliko dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko kulturo in so medsebojno povezani ter prepleteni. Kot najpomembnejši dejavniki se omenjajo (Vindiš, 2011):

Nacionalna kultura,

Lastniki in menedžerji (opredelitev vizije in poslanstva ter stila vodenja),

Dejavnost, s katero se org. ukvarja v poslovnem okolju,

Zunanji dejavniki (konkurenca, struktura kupcev, tehnološki razvoj, gosp. trendi),

Notranji dejavniki (tehnologija, okolje, velikost združbe, cilji in strategije, velikost združbe).



2.3. VPLIV MANAGEMENTA NA OBLIKOVANJE KULTURE IN NJENO SPREMINJANJE

Management se mora zavedati, da ima pomembno vlogo in vpliva na postavljanje družbe, ker daje zgled in določa cilje glede vodenja organizacije. Filozofija managementa predstavlja večji del organizacijske kulture v podjetju, ker nad njo vrši močnejši vpliv s svojimi prepričanji ter povezanostjo s podjetjem. Kultura je nekakšna ideologija strateškega vrha oz. managementa v organizaciji, ki skuša prepričati zaposlene, da se jim je vredno potruditi za postavljene cilje. V večji meri zaposleni prevzamejo stil managerjev, ki mora biti prepričljiv, da lahko postavi standardizirane vzorce vedenja. Zaradi moči managerev, lahko spodbujajo, nagrajujejo in kaznujejo zaposlene, ki se teh normativov ne držijo, ne morejo pa ustvariti celotnega skupnega mišljenja vseh zaposlenih. V primeru neprimerne organizacijske kulture, ta lahko deluje negativno na zaposlene, zato je potrebna uvedba spreminjanja kulture, ki pa se zna biti tvegana. Proces spreminjanja mora biti uveden primerno, saj si jo lahko zaposleni interpretirajo drugače, kot pa je njen namen (Vindiš, 2011). Nekatera podjetja delujejo v uspešni timski atmosferi, medtem ko druga temeljijo na tekmovalnosti in pritisku nadrejenih in tretja ohranjajo posebne obrede in simbole, da bi prekrili nesoglasja in nezadovoljstvo svojih zaposlenih. Zelo težko je tudi uveljavljati spremembe v podjetju, ki se je soočilo s krizo in je do tedaj dobro poslovalo. V takšnih primerih se pojavlja velik odpor do sprememb. Vendar pa se organizacije morajo spreminjati, če želijo preživeti. Včasih so spremembe povzročene prostovoljno, drugič pa so v to prisiljene, bodisi zaradi tehnoloških sprememb, sprememb v gospodarski zakonodaji, zaradi pojava novih konkurentov, novih materialov, inovacij ali pa se preprosto spremenijo navade potrošnikov. Spremembe se lahko zgodijo tudi interno, z zamenjavo managementa. Poudariti moramo, da so velikokrat novosti v organizaciji prinesle slabše rezultate, kot je bilo prejšnje stanje, kar lahko prinese tudi negativne posledice (Vindiš, 2011).

2.4 MEHANIZMI MANAGEMENTA ZA OBLIKOVANJE, OHRANJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Dejstvo je, da prav management s svojimi pogledi, usmeritvami in strategijami v največji meri oblikuje organizacijsko kulturo, ugotavlja Vertuš (2004). Na razpolago ima številne mehanizme, s katerimi lahko na zaposlene posreduje svoje vrednote, prepričanja, stališča in na ta način prenaša, sporoča in ohranja organizacijsko kulturo med zaposlenimi v organizaciji. »Ti mehanizmi so (Vertuš, 2004, str. 17): - sistem posvečanja pozornosti managementa najrazličnejšim vidikom

organizacijskega življenja: najpomembnejši mehanizem, s katerim management sporoča svoje vrednote, prepričanja, predpostavke oziroma kaj je njegova najpomembnejša skrb, je mehanizem njegove pozornosti. Tisto, po čemur management vpraša, kar opazi, pohvali, komentira ali nagradi, je izjemnega pomena. Pri tem gre za reakcijo managementa na določene stvari, kar formira in prenaša sporočilne signale podrejenim, ti pa jih interpretirajo kot dokaz prepričanj, predpostavk managementa, na katere potem tudi reagirajo;



- reakcija managementa na krizne dogodke: v času krize je emocionalna napetost vseh članov v organizaciji večja, zato so reakcije managerjev na krizo zelo pomembne in izpostavljene visoki stopnji posnemanja in učenja s strani ostalih zaposlenih. Zato je pomembno, kako in na kakšen način management obvladuje konflikte, alocira sredstva, saj se zaposleni takrat kolektivno učijo in intenzivno pomnijo;

- natančno oblikovanje vloge managerja: obnašanje managerjev je eno osnovnih in najpomembnejših neformalnih mehanizmov prenašanja, sporočanja in učenja organizacijske kulture. Zato je zelo pomembno, kako managerji oblikujejo svojo vlogo v organizaciji. Ni vseeno ali managerji kršijo disciplino, ki jo zahtevajo od zaposlenih v organizaciji. Ravno tako je pomembno, da se družijo z vsemi zaposlenimi in ne samo z najožjimi sodelavci, saj bodo tako dosegli večjo stopnjo prenosa, oblikovanja, učenja kulture. Osebni zgled ustanovitelja (managerja, podjetnika) je izjemnega pomena, saj ga zaposleni nenehno opazujejo. Zato mora biti njegovo obnašanje v skladu z načeli organizacijske kulture. Managerjevo obnašanje je osnovni model oblikovanja, prenosa kulture, ki ga podrejeni opazujejo in ki jih spodbuja, da se identificirajo z njim, v smislu sprejemanja managerjevih vrednot, prepričanj, predpostavk. Zelo pomembno je, da manager udejanja besede, saj novi člani organizacije posvečajo veliko več pozornosti dejanjem kot besedam;

- sistem nagrajevanja, napredovanja in sankcioniranja: visoko stopnjo sporočilnosti organizacijske kulture izraža nagrajevanje ali sankcioniranje določenih obnašanj, delovanj posameznikov v organizaciji. Pri tem je pomembno, da management oblikuje sistem nagrajevanja in napredovanja, ki bo konsistenten oziroma skladen z vrednotami, predpostavkami, ki jih je oblikoval in za katere želi, da se ohranijo. V kolikor ti sistemi ne prepoznajo in ne nagradijo primernega obnašanja, ki vključujejo vrednote, predpostavke organizacije, imamo opravka s konfliktno kulturo. Pri tem gre za paradoksno situacijo v organizaciji, kjer sistem nagrajevanja in napredovanja sporoča ravno nasprotno, kot skuša to dokazati management organizaciji;«

2.5 SESTAVINE ORGANIZACIJSKE KULTURE Sestavine organizacijske kulture po Kavčiču (1994) so: - Vrednote, ki imajo pomemben vpliv na delovanje svojih članov, zato jih

interpretiramo kot eno temeljnih sestavin organizacijske kulture. Vrednote so lahko predmeti, kakovost, standardi ali pogoji, ki zadovoljijo potrebe ali nas vodijo k temu, kako naj ravnamo v določenih situacijah.

- Tipični načini vedenja v neki organizaciji oziroma podjetju so lahko: način oblačenja, način govorjenja, srečevanje v določenih društvih in podobno.

- Vzorniki so nekakšni idealni modeli voditeljev in delavcev, ki obstajajo v številnih organizacijah.

- Običaji in obredi so različne proslave organizacijskih obletnic, način proslavljanja uspehov in podobno.

- Komunikacija je pomemben način predvsem neformalnega komuniciranja in odnosa neformalnega do formalnega komuniciranja, ki se razvije v organizaciji.

- Izdelki in storitve, ki se lahko enačijo s proizvodnim programom.



Te sestavine so izredno pomembne za zaposlene, saj morajo delovati v skladu z njimi, z namenom doseganja boljših rezultate podjetja in doseganja dobrega počutja zaposlenih.

2.6 PROCES UPRAVLJANJA SPREMEMBE KULTURE »V kolikor management organizacije ugotovi, da so določeni elementi kulture neučinkoviti, mora začeti s transformacijskim programom sprememb in oblikovati proces upravljanja sprememb, ki bo omogočal izvajanje teh globljih sprememb. Dejanske aktivnosti za spremembo se bodo razlikovale glede na situacijo. Skoraj vsi programi pa morajo vključevati oblikovanje začasnega vzporednega sistema za učenje, kjer se bodo preizkušale in učile nekatere nove predpostavke. Preveč boleče je opustiti skupne predpostavke v korist nepoznanega nadomestka. Če se lahko določeni del organizacije nauči alternativnega načina razmišljanja in če ta novi način deluje, je ob postopni vpeljavi druge možnosti v glavni del organizacije manj strahu« (Vertuš, 2004, str. 32).



3. TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE 3.1 TIPOLOGIJA HANDYA IN HARRISONA V vsakem poslovnem sistemu, Kavčič (2008) navaja, da po Handyu in Harrisonu obstajajo štiri vrste organizacijskih kultur. Pri organizacijski kulturi moči gre za močno hierarhično strukturo in osrednjo oblast z močno glavno osebnostjo. Moč posameznika ima osrednjo vlogo. Njegova prevlada temelji na kontroli sredstev, do katerih drugi nimajo dostopa oz. imajo izrecno dovoljenje za dostop. Glavno odločanje je na posamezni osebi, nikoli na skupini. Taka organizacjska kultura ustreza manjšim družbam. Naslednja je organizacijska kultura vlog, ki ustreza organizacijam z birokratsko urejenostjo. Temelji na položaju posameznika v podjetju, ker sestoji iz brezosebnih položajev v organizaciji, moč pa se določa na podlagi vloge posameznika v organizaciji. Organizacija deluje po pravilih, ki določajo način dela. Posamezna oseba s tem pridobi določen del varnosti, zaposlitev in napredovanje v skladu z delovno dobo v podjetju. Tretja je organizacijska kultura nalog, ki poudarja izključno opravljanje delovnih nalog, ostalo pa je na stranskem tiru. Posameznik si pridobi položaj s svojo strokovnostjo. Značilnost te kulture je skupnsko delo, prilagodljivost na spremembe in fleksibilnost. Kontrolo nad delom vršijo zaposleni, prav tako kontrolirajo kakovost svojega dela in ocenjujejo svojo uspešnost. Organizacijska kultura osebnosti je primerna za visoko konkurenčno okolje. Zadnja je organizacijska kultura osebnosti. Pri tej kulturi je v ospredju posameznik z namenom ustvarjanja pogojev, s katerimi uresničuje svoj interes. Takšno podjetje nastane in obstaja zaradi skupnega interesa in položaja zaposlenih. Pretekle izkušnje posameznika in njegov potencial niso tako pomembni kot uspešnost opravljanja delovnih nalog. Tovrstne organizacije se zavedajo, da je uspeh podjetja mogoče doseči le preko uspeha slehernega posameznika.

3.2 TIPOLOGIJA DEALA IN KENNEDYJA Deal in Kennedy sta tipologijo razvila na osnovi kombinacij dveh dimenzij: tveganja poslovnih aktivnosti (veliko-majhno) ter hitrosti povratnih informacij o uspešnosti poslovanja (hitra-počasna). Izoblikovane so bile štiri oblike organizacijske kulture (Kastelic, 2014): Značilnost poslovne kulture je, da je tveganje nizko ter da pridobiva hitre informacije. Druge lastnosti poslovne kulture pa so še: pragmatičnost, skupinsko delo ter lojalnost. Kultura moči je kultura individualistov, za katero so značilna tveganja, odzivnost ter delovanje v konkurenčnem okolju.



Procesna kultura je značilna za upravne službe, administracijo, banke, zavarovalnice, kjer je tveganje majhno, povratne informacije pa so počasne ali jih sploh ni. Sistemska kultura je značilna za vojsko, gradbeništvo in velike projekte, kjer so tveganja velika, informacije počasne ter centralizirano odločanje. Pomembna je pravilnost odločitev, saj sta že dve nepravilni odločitvi lahko usodni za organizacijo. V sistemski kulturi so cilji dolgoročni.

3.3 TIPOLOGIJA CAMERON IN QUINN Tipologijo Cameron in Quinn lahko poimenujemo tudi tipologija nasprotujočih si silnic (Kemec, 2014), oz. model nasprotujočih si vrednot ali skrajšano model CVF (angl. The Competing Values Framework). Model je rezultat analize glavnih pokazateljev učinkovitosti v organizaciji in je uporaben pri interpretaciji organizacijske kulture. Avtorja tipologije sta zaradi lažje obdelave podatkov raziskav organizacijske kulture in dela s samimi indikatorji učinkovitosti le te s pomočjo statističnih analiz strnila v štiri glavne skupine indikatorjev, ki tvorijo dve dimenziji organizacijske kulture. Prva dimenzija tako deli kriterije učinkovitosti na dve skupini, in sicer skupino indikatorjev, ki kažejo na fleksibilnost, diskretnost in dinamičnost, ter skupino indikatorjev učinkovitosti, ki kažejo na stabilnost, red in kontrolo. Druga dimenzija pa deli kriterije učinkovitosti v skupino indikatorjev introvertiranosti, povezanosti in integracije ter na skupino indikatorjev učinkovitosti, ki kažejo na diferenciacijo, ekstrovertiranost in rivalstvo. Z oblikovanjem dveh dimenzij oz. štirih skupin (grozdov) indikatorjev učinkovitosti organizacije je nastal CVF model. Za lažjo predstavo modela CVF avtorja oblikujeta diagram ali koordinatni sistem dveh nasprotujočih si dimenzij, ki je sestavljen iz štirih kvadrantov indikatorjev učinkovitosti organizacije. Ti kvadranti predstavljajo štiri osnovne tipe organizacijske kulture: kulturo klana, adhoc kulturo, kulturo trga in kulturo hierarhije. a) Kultura klana Pri kulturi klana so poudarki na skrbi za zaposlene ter posledično doseganje kvalitetnega razvoja zaposlenih. Druge značilnosti so še skupinsko delo, razvijanje, udeležba pri razvoju podjetja in primeren deloven prostor. Pomembna je tudi lojalnost, osnovna cilja pa sta zadovoljstvo kupcev in skrb za zaposlene. b) Adhoc kultura Adhoc oblika organizacijske kulture je primerna za konkurenčno in dinamično okolje. Podjetja s to obliko organizacijske kulture so dinamična, odzivna in prilagodljiva poslovnemu okolju, ki je prav tako dinamično in ustvarjalno. Dolgoročna usmeritev je hitrejša rast v danih poslovnih okoliščinah. c) Kultura trga Najpomembnejši dejavnik zagotavljanja uspešnosti podjetij, v katerih prevladuje organizacijska kultura trga, so transakcijski stroški. Organizacija sama po sebi deluje tržno, cilj slednje pa so uspešne monetarne transakcije. Management je zelo zahteven glede postavljanja in uresničevanja ciljev.



d) Kultura hierarhije Pri kulturi hierarhije se izpostavljata stabilnost in učinkovitost ter strukturiranost. Delovne naloge zaposlenih so določene v skladu z njihovim delovnim mestom in delovnim postopkom, ki je standardiziran. Managerji teh organizacij so sposobni organizatorji in koordinatorji. Prevladujoče značilnosti štirih tipov organizacijskih kultur so (Cameron in Quinn, 2006): Klan

Primernost za majhna podjetja

Skupinsko delo in lojalnost

Najpomembnejši je napredek zaposlenih

Jasni cilji in strategija

Mentorska vloga managerjev

Uspeh so zadovoljni zaposleni Adhoc

Primerna za majhna podjetja

Dinamičnost in kreativnost

Inovativnost in nenehen napredek

Visoka nagnjenost k tveganju managerjev

Uspeh so vedno novi in unikatni izdelki Hierarhija

Primerna za velika, kompleksna podjetja

Podrobni opisi delovnih nalog

Formalna pravila

Management zanima predvsem učinkovitost

Nizka stopnja tveganja

Uspeh je učinkovitost z nizkimi stroški Trg

Primerna za večja podjetja

Pomembni so predvsem rezultati

Tekmovalnost med zaposlenimi

Agresivni stil vodenja

Vizija uspeha je povečanje tržnega deleža

3.4 TIPOLOGIJA ANSOFFA Prvo tipologijo, ki označuje organizacijsko kulturo na podlagi dveh lastnosti je razvil Ansoff (1979). To sta ekstravertiranost in intravertiranost članov ter usmerjenost v preteklost, sedanjost ali prihodnost, ki je povezana z naklonjenostjo oziroma nenaklonjenostjo spremembam. Ansoff deli organizacijsko kulturo na pet različnih tipov, ki se med seboj razlikujejo po tem, kakšen je odnos članov do časa in tveganja.



3.5 TIPOLOGIJA HOFSTEDEJA Organizacijsko kulturo kot »kolektivno programiranje duha, po katerem se člani ene skupine razlikujejo od drugih«, je opredelil Hofstede (2010, str. 179) in razložil, da izvira iz prepričanja, da socialni sistemi lahko obstajajo le, če človeško delovanje ni naključno in je vsaj do določene mere predvidljivo. Organizacijski kulturi se pripisujejo naslednje lastnosti: celostna obravnava, zgodovinsko utemeljena, skupinska, težja za analiziranje in težje spremenljiva. Razlika med nacionalno in organizacijsko kulturo je v vlogah, ki jih igra posameznik.

3.6 BATEJEVA TIPOLOGIJA Pri ugotavljanju vplivov organizacijske kulture na reševanje problemov v podjetju je Bate (1992) odkril šest temeljnih značilnosti, ki jih je mogoče pojmovati kot temeljne dimenzije organizacijskega vedenja. To so neemocionalnost, ki pomeni, da naj v podjetju zaposleni ne bi izražali svojih čustev in občutkov, ker naj bi to slabo vplivalo tako na podjetje kot tudi na posameznika, neosebnost, ki se nanaša na svojevrstno prepoved identifakcije tistih oseb, ki izvajajo določena dejanja. Naslednja je podrejenost, ki se izraža v prepuščanju iniciative vodilnim članom podjetja, ki imajo vedno prvo in zadnjo besedo pri reševanju problemov, konzervativizem, ki vsebuje prepričanje, da bodo razmere v podjetju ostale nespremenjene in je posledično reševanje problemov nezavzeto. Četrta značilnost je izolacija, ki implicira prepričanje, da naj vsakdo opravlja svoje delo in naj se vmešava v delo drugih. Zadnja značilnost je antipatija in nastane kot posledica slabega zaupanja, nenaravnih socialnih odnosov in izolacije. Avtor poudarja, da te značilnosti krojijo negativne vedenjske vzorce in s tem omejujejo reševanje problemov v podjetju.

3.7 VPLIV VODENJA NA ORGANIZACIJSKO KULTURO Skozi minula desetletja so se raziskovalci poglobili v organizacijsko kulturo iz različnih razlogov, kar je pripeljalo v ospredje različne pojme. Tako so nekateri iskali poenostavitev kompleksnosti vsakodnevnih procesov v podjetjih, drugi nova orodja, ki bi pomagala managementu pri motiviranju in kontroli zaposlenih z uporabo vrednot za pridobitev lojalnosti in povečanje učinkovitosti (Senica, 2009). Pojem organizacijska kultura se lahko definira kot vzorec temeljnih predpostavk, ki se jih je skupina naučila, ko se je spopadala s problemi eksterne adaptacije in interne integracije. Vzorec se je pokazal dovolj dober, da ga ocenjujejo kot učinkovitega, zato ga učijo, kot pravilen način dojemanja, mišljenja in zaznavanja teh problemov (Schein, 1987).

3.8 MERJENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Obstaja veliko različnih opredelitev in modelov pojma organizacijske kulture. Tudi vprašalniki, s katerimi merimo organizacijsko kulturo, izhajajo iz različnih modelov in teorij, ne moremo pa jih primerjati med sabo, saj imajo različno število lestvic ter se nanašajo na različne ravni merjenja organizacijske kulture.



Izbor vprašalnika je zato v veliki meri odvisen tudi od tega, katero raven organizacijske kulture želimo meriti. Raziskave so pokazale, da se rezultati vseh treh vprašalnikov povezujejo z učinkovitostjo organizacije (Organizacijska kultura, b.d.).

3.9 VPLIV ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB NA LJUDI »Managerji ne smejo zanemarjati dejstva, da uničenje kulture na ljudeh pušča številne posledice. Velika večina ljudi se ob tem spoprijema z dejstvom, da njihov način razmišljanja ni več funkcionalen. Osebnostna sprememba na tej stopnji je običajno težka, zato ljudi, ki se ne morejo spremeniti in predstavljajo staro kulturo, običajno izločijo iz organizacije. Organizacijske spremembe puščajo resnične posledice na življenjih ljudi. Ko management organizacije izjavi, da organizaciji pretijo spremembe, ljudje najprej ne pomislijo o posledicah za organizacijo, ampak posledicah sprememb, ki se tičejo njih samih« (Vertuš, 2004, str. 39).



4. PODJETJE KOPS PRO (KOPS PRO, 2016) 4.1. OPIS PODJETJA Kops pro d.o.o. je sistemski dobavitelj pločevinastih izdelkov. Z rešitvami na področju pločevinastih izdelkov izdelanimi po meri kupca, modernim strojnim parkom in visoko kvalificiranimi sodelavci lahko kvalitetno zadovolji potrebe strank po pločevinastih izdelkih. Podjetje ima 40 letno tradicijo in več kot 60 sodelavcev ter moderni strojni park, ki se razteza na 4.500 m2 proizvodnih in skladiščnih prostorov. Podjetje se je leta 2010 reograniziralo k procesu vitke proizvodnje in posledično izboljšalo proizvodni proces. Za namen kratkih časov izdelave in točne dobave, podjetje prilagaja proizvodna orodja, kar omogoča gospodarno proizvajanje v malih serijah in dober pretok materiala. Proizvodnja je organizirana v celicah, ki so samozadostne v vseh funkcijah, razen pri razrezu in prašnem lakiranju. Vsaka celica ima od 5 do 8 zaposlenih, ki se sami organizirajo. Kratkoročno planiranje do dveh tednov se odvija v sami celici. Tak proces je omogočil znižanje kompleksnosti organizacije proizvodnje in povečal točnost dobav. Konstruiranje poteka na petih CAD 3D postajah, kar omogoča hitro servisiranje kupcev in uresničevanje njihovih želja. PROIZVODNE CELICE Podjetje Kops pro je razdeljeno na šest proizvodnih celic, in sicer na dve servisni celici (razrez in lakiranje) ter štiri proizvodne celice. Vsaka celica ima v logičnem zaporedju postavljene operacije od krivljenja, točkovnega varjenja, varjenja in montaže. Tri proizvodne celice so organizirane glede na stranke, vrsto materiala in velikost izdelkov. V vsaki celici je zaposleno od 5 do 8 ljudi. Glede na potrebe se nekateri zaposleni premeščajo iz celice v celico in s tem skrbijo za boljšo fleksibilnost tovarne. Manager celice skrbi za organizacijo dela v celici. Njegova naloga je tudi kratkoročno planiranje dela v celici. Proizvodne celice so močno zmanjšale kompleksnost organizacije proizvodnje in taka proizvodnja funkcionira bolje, kot pred reorganizacijo, brez investicije v drage računalniške programe za vodenje proizvodnje. Izboljšala se je tudi točnost dobav, zmanjšalo se je število manjkajočih delov in povečala kvaliteta. KOMPETENCE Podjetje je v svoji 40 letni zgodovini pridobilo enormne kompetence na področju obdelave pločevine. Obvladamo tako materiale in proizvodne procese, kot tudi konstrukcijo delov. To znanje uporabljajo za iskanje optimalnih rešitev za kupce.



FLEKSIBILNOST S projektom vitke proizvodnje in konstantnih izboljšav želimo doseči maksimalno stopnjo fleksibilnost, ki nam bo omogočila najkrajše odzivne čase in kvalitetno servisiranje naših strank. KVALITETA S kontrolo kvalitete na izvoru odpravljajo vse reklamacijske zahtevke za izdelke. Kvaliteta izdelka je prilagojena željam stranke, z optimalnim razmerjem med kvaliteto in ceno. OKOLJEVARSTVO Uprava podjetja je sprejela okoljsko politiko ter z njo seznanila vse zaposlene v podjetju. V podjetju svoje delovanje že nekaj časa prilagajajo zahtevam standarda ISO 14001 z namenom, da ta standard dosežejo. Pri tem zagotavljajo, da okoljevarstveni ukrepi niso v nasprotju z poslovnimi interesi podjetja in da hkrati vplivajo na boljšo kakovost dela in bivanja zaposlenih. Pri nabavi materialov izbirajo dobavitelje, ki upoštevajo in spoštujejo okoljske standarde. Podjetje skrbi za to, da pri svojem delu zmanjšuje porabo energije, papirja in izpustov. Zmanjšanje vplivov na okolje dosegajo z aktivnostmi na naslednjih področjih:

obvladovanje porabe vode,

obvladovanje porabe električne energije,

obvladovanje odpadnih vod,

zmanjšanje izpustov hlapnih organskih snovi v ozračje,

zmanjšanje količine nevarnih in nenevarnih industrijskih odpadkov,

povečanje količine ločeno zbranih odpadkov,

zmanjševanje tveganja za nastanek izrednih dogodkov ter izboljševanje postopkov za ukrepanje v takih primerih,

skrb za racionalno rabo energentov,

v skladu z razpoložljivo tehniko zmanjševanje emisij v okolju,

v tehnologijah, kjer je to možno, zamenjava nevarnih snovi za nenevarne,

povečevanje zavesti do varstva okolja,

obveščanje javnost in zaposlenih o stanju in dosežkih pri ravnanju z okoljem,

dosledno upoštevanje in spremljanje zakonskih predpisov, obenem pa spremljanje nove tehnologije,

izboljševanje stanja v okolju s sistematičnim postavljanjem okoljskih programov in ciljev.

Pri ravnanju z okoljem osnovni pristop podjetja preprečevanje vseh vrst onesnaževanja. Na najmanjšo možno mero zmanjšujejo okoljska in varnostna tveganja, ki bi lahko prizadela zaposlene in okolje (KOPSPRO, 2016).



4.2 PRODUKTI KONSTRUIRANJE Izkušnje v razvoju in planiranju pločevinastih delov podjetju omogočajo, da strankam lahko kvalitetno svetujejo pri konstrukciji pločevinastih izdelkov. Rešitve problemov lahko obravnavajo celostno ali pa kot posamezen tehnični problem, ki se pojavi na pločevinastih izdelkih. Za doseganje optimalnih rezultatov programirajo v 3D tehniki najnovejše generacije. Modeliranje izdelkov se vrši tri dimenzionalno, kar omogoča izdelavo prvih delov brez popravkov. Rezultat konstruiranja je avtomatsko programiranje strojev iz narejenih 3D načrtov in avtomatska generacija 2D risb za proizvodnjo. LASERSKI RAZREZ Laserski razrez je v tem trenutku vodeč način razreza pločevine in omogoča učinkovit, kvaliteten in natančen razrez pločevinastih delov. Podjetje Kops pro uporablja Laserski stroj znamke Trumpf model Trulas 3030-3200. Značilnosti:

Fleksibilna proizvodnja omogoča izdelavo najmanjših serij

Natančen in kvaliteten odrez zapletenih izdelkov

Ni stroškov orodja in zelo kratki časi menjave izdelka

Ni naknadne obdelave, vsi izdelki so vedno enaki, kar zagotavlja konstantnost na trgu

Omreženo programiranje omogoča najhitrejši prenos risb na laserski stroj Proizvodni spekter:

Posamezni deli

Male in velike serije

Vse geometrične forme

Vidni deli, ki zahtevajo najboljšo kvaliteto odreza

Deli iz črne pločevine, nerjaveče pločevine in aluminija. CNC PREBIJANJE V kolikor kvalitetne zahteve dovoljujejo uporabo razreza s CNC prebijanjem oziroma obstajajo deformacije na pločevinastih delih, ki jih ni mogoče izdelati z laserjem, podjetje nudi kvaliteten razrez s prebijanjem na stroju znamke Trumpf model Trumatic 500R ter na stroju Amada Pega 357. Značilnosti in prednosti:

Glede na izdelek nižji proizvodni stroški v primerjavi z laserjem, kar omogoča cenovno optimiziranje izdelkov ter poveča konkurenčnost na trgu

Izdelki z manjšimi deformacijami kot so upogibi, vtisnjeni navoji in reliefne izbokline se lahko naredijo v eni operaciji, kar pomeni manj interne logistike

Hitra menjava orodja

Izdelava posebnih orodij



Deli, za razliko od laserskega razreza s kisikom, nimajo oksidne plasti, kar pomeni, da ni naknadne obdelave.

Proizvodni spekter:

Male in večje serije

Enostavne geometrične forme

Preoblikovanje kot poglobitve, zakrivitve, navoji...

Deli brez oksidne plasti KRIVLJENJE Krivljenje je večinoma neizogiben del obdelave pločevine in šteje med najbolj zamudne operacije. Značilnosti in prednosti:

Hitra menjava orodja omogoča izdelavo malih serij po konkurenčnih cenah

Stroji omogočajo operacije krivljenja na večih simultano nameščenih orodjih

Širok spekter orodij omogoča izpolnitev najrazličnejših zahtev strank

Kvalitetna in natančna izdelava s CNC strojem zagotavlja konstantno visoko kvaliteto izdelkov in s tem zmanjšanje oziroma odpravo reklamacij

Proizvodni spekter:

Posamezni deli in prototipi

Majhne in večje serije

Kompleksne forme

Vidni deli STRUŽENJE V podjetju Kops pro stružijo dele z visoko natančnostjo in dosegajo tolerance do 4 mikrone. Značilnosti in prednosti:

Postavitev strojev v celico omogoča operacijo z enim posluževalcem, kar znižuje stroške ter zaradi nižjih cen povečuje konkurenčnost kupcev

Hitra menjava orodij zmanjšuje potrebo po velikih serijah in prav tako znižuje stroške

Izdelava visoke kvalitete in njena konstantnost podaljšuje življenjsko dobo izdelkov in s tem posledično povečuje zadovoljstvo kupcev

Proizvodni spekter:

Majhne in večje serije

Aluminijasti in jekleni deli

Visoke tolerance

Kompleksni deli



VARJENJE V podjetju Kops pro varijo z MIG, MAG, WIG ter TIG postopki na 7 varilnih postajah. Značilnosti in prednosti:

Visoko kvalitetni vari zagotavljajo kakovost izdelkov in s tem dolgo življenjsko dobo

MONTAŽA Montaža je zaključni del proizvodne celice ter tako bistven sestavni del celice, saj se tam vodi mikro proizvodnjo, ki jo predstavlja proizvodna celica. V celici se tudi kratkoročno planira ter kontrolira kvaliteto. Značilnosti in prednosti:

Kupcem dobavljajo sete izdelkov, ki vsebujejo vse pločevinaste dele, ki jih vsebuje kupčev končni izdelek. To znižuje celotne stroške, saj namesto pri večih naročujejo pločevinaste dele samo pri enem dobavitelju. Poleg tega se zelo zmanjša možnost, da posamezen del manjka, ker to onemogoča dobava materiala v t.i. Smart Boxu, ki ima poseben prekat za vsak pločevinast del posebej.

Možnost mehanične kot tudi elektro montaže.

Kratkoročno planiranje v proizvodni celici omogoča zvesto sledenje dobavnih rokov, saj se pri takem načinu kompleksnost proizvodnje zniža tudi brez uporabe dragih rešitev. Vodja celice tedensko in dnevno planira samo za 5-8 ljudi.

Vtiskovanje predstavlja alternativo varjenju in točkovnemu varjenju ter se vse bolj uveljavlja v sodobni montaži in spajanju. Takšno spajanje omogoča transport v večih delih in zmanjšuje transportne stroške.

Proizvodni spekter:

Vtiskovanje

Kovičenje

Visoki kvalitetni nivo

Fiksni dobavni rok

Zmanjševanje vašega skladišča

Zmanjševanje vaših fiksnih stroškov

Montaža in

Elektro montaža PRAŠNO LAKIRANJE Prašno lakiranje je najbolj priljubljen način zaščite pločevinastih delov iz navadne pločevine. V podjetju Kops pro trenutno prašno lakirajo na lakirnici, ki ima avtomatsko linijo za predpripravo ter ročno kabino za nanos prahu. Maksimalni pomik traku je 1,6 m/min. Značilnosti in prednosti:

Prašno lakiranje je okolju prijazno in ne povzroča škodljivih emisij v okolje



Prašni nanos je lahko precej debelejši od konvencionalnega mokrega nanosa.

Prašno lakiranje povzroča manj nevarnih odpadkov kot konvencionalno mokro lakiranje.

Izdelki polakirani s prašnim nanosom imajo bolj enakomeren izgled.

Prašni nanos je bolj obstojen kot pri konvencionalnem nanosu.

Ročna spretnost delavca, ki nanaša lak je pri prašnem lakiranju manj pomembna kot pri konvencionalnem mokrem lakiranju.

Avtomatska predpriprava zagotavlja kvalitetno predpripravo obdelovancev in s tem bolj kvalitetno zaščito.

Proizvodni spekter:

Prašno lakiranje jekla

Prašno lakiranje aluminija

Veliko različnih vrst prašnega nanosa (svetli, mat itd.)

Uporaba železovega fosfata za protikorozivno zaščito

Uporaba primerna za še višjo zaščito

4.3 POSLANSTVO IN VIZIJA V podjetju Kops pro d.o.o. izdelujejo in prodajajo kovinska ohišja in opreme po naročilu kupcev. Konkurenčna prednost podjetja je v hitrem obvladovanju posameznih proizvodov in malih serij, tako pri načrtovanju, kot pri proizvodnji. Prizadevajo si, da proizvodi po kakovosti in tehničnih rešitvah presegajo pričakovanja kupcev, s katerimi gradijo partnerski odnos. Vsi zaposleni se zavezujejo, da so proizvodi in delovanje v skladu z zahtevami odjemalcev in v skladu z zakonskimi predpisi ter internimi zahtevami organizacije. Hkrati si prizadevajo za stalno izboljševanje kakovosti ter zmanjševanje in preprečevanje onesnaževanja okolja. V podjetju pravijo, da so njihov kapital motivirani, sposobni in zadovoljni zaposleni z visoko pripadnostjo podjetju. Z varovanjem okolja ter aktivnim sodelovanjem in vključevanjem v dogajanja v širšem okolju prispevajo k dvigu življenjskega standarda in kulture bivanja. Z doseženimi poslovnimi rezultati uresničujejo pričakovanja lastnikov in zagotavljamo nemoten razvoj podjetja.



4.4 ORGANIZACIJSKA SHEMA

Slika 1: Organigram



5. ORGANIZACIJSKA KULTURA V PODJETJU

5.1. NAMEN RAZISKAVE Z razvojem informacijske tehnologije, so podjetja v zadnjem desetletju uvedla več novosti kot kdajkoli prej in se začela zavedati pravega pomena prilagajanja trgu. S tem mislimo na kakovost izvajanja izdelkov ali storitev, doseganje boljših rezultatov, nenehnim razvojem in borbo za tržne deleže. Za vsako podjetje je pomembno, da na podlagi tega prilagaja organizacijsko kulturo. Organizacijska kultura postaja vse pomembnejša. Od nje je v določeni meri odvisen razvoj podjetja, uspešnost zaposlenih in splošna klima v podjetju. Sama sem mnenja, da v Sloveniji podjetja temu ne posvečajo dovolj pozornosti ter je ne prilagajajo trenutnim potrebam. Temelj organizacijske kulture mora biti na stabilnosti in moči podjetja, drugi elementi pa morajo biti prilagodljivi. Namen raziskave je ugotovitev, katera oblika organizacijske kulture prevladuje v podjetju Kops pro d.o.o, ter njena usklajenost s strategijo razvojem podjetja oziroma s cilji podjetja in s tem potrditi ali ovreči zastavljene hipoteze: 1. hipoteza: Managerji odločilno vplivajo na organizacijsko kulturo. 2. hipoteza: Želena organizacijska kultura je kultura trga. 3. hipoteza: V podjetju prevladuje organizacijska kultura hierarhije.

5.2. VPRAŠALNIK Vprašalnik izhaja iz vprašalnika za ugotavljanje organizacijske kulture po Cameron-u in Quinn-u (1999), ki se nanašajo na sedanje in želeno stanje glede prevladujočih karakteristik, stila vodenja, ravnanja z zaposlenimi, organizacijskih vezi, strateških poudarkov in kriterijev uspeha. V anketni vprašalnik so bila dodana demografska vprašanja in dve vprašanji glede vpliva managementa na spreminjanje organizacijske kulture v podjetju.

5.3. REZULTATI ANKETE Na sedežu podjetja smo marca 2016 izvedli anketo, v kateri je sodelovalo 25 zaposlenih. Rezultati so predstavljeni v nadaljevanju. 5.3.1. DEMOGRAFSKI PODATKI Anketo je izpolnilo 16 moških in 9 žensk. Povprečna starost anketirancev je 38,7 let. Sodeloval je direktor, 5 oseb iz oddelka Ključni kupci, finance, strategija, 5 oseb iz enote Proizvodnja, en vzdrževalec, dve osebi iz oddelka Logistika, 5 oseb iz oddelka Inženirstvo, 3 osebe iz Strateške nabave, 3 osebe iz enote Prodaja. Povprečna delovna doba vprašanih v podjetju je 3,5 let. Pet sodelujočih vprašanih ima srednjo izobrazbo, 9 oseb ima višjo in 11 univerzitetno.



Slika 2: Model demografski podatki – Spol

V anketi je sodelovalo 16 (64%) moških in 9 (16%) žensk. Slika 3: Model demografski podatki – Starost

V anketi je povprečna starost sodelujočih 38,7 let. Dve (8%) osebi imata od 21 do 30 let, 19 (76%) ima od 31 do 40 let, tri (12%) osebe so stare od 41 do 50 let in ena (4%) oseba je starejša od 50 let.

64%

16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Moški Ženska

Spol

0%

8%

76%

12%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

do 20 let 21 do 30 let 31 do 40 let 41 do 50 let 51 let in več

Starost



Slika 4: Model demografski podatki – Organizacijska enota

V anketi je sodelovala ena (4%) oseba iz managementa, 5 (20%) oseb iz oddelka Ključni kupci, finance, strategija, ena (4%) oseba iz Vzdrževanja, dve (8%) osebi iz oddelka Logistika, 5 (20%) oseb iz oddelka Inženirstvo, 3 (12%) osebe iz Strateške nabave, 3 (12%) osebe iz enote Prodaja in 5 (20%) oseb iz enote Proizvodnja. Sodelovalo je enakovredno število oseb iz enot Proizvodnja, Ključni kupci, finance, strategija ter iz Inženirstva. Slika 5: Model demografski podatki – Delovna doba v podjetju

4%

20%

4% 8%

20% 12% 12%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Organizacijska enota

16%

72%

4% 8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0 - 1 leto 1 - 5 let 5 - 15 let 15 let in več

Delovna doba v podjetju



V anketi je povprečna delovna doba sodelujočih 3,5 let. Štiri (16%) osebe so v podjetju zaposlene manj kot eno leto, 18 (72%) jih je v podjetju 1 – 5 let, ena (4%) oseba je v podjetju zaposlena 5 – 15 let ter dve (8%) osebi sta v podjetju zaposleni več kot 15 let. Slika 6: Model demografski podatki – Izobrazba

Pet (20%) vprašanih ima zaključeno srednjo izobrazbo, 9 (36%) višjo in 11 (44%) univerzitetno.

20%

36%

44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

srednja višja univerzitetna

Izobrazba



5.3.2. VPLIV MANAGEMENTA NA ORGANIZACIJSKO KULTURO Slika 7: Model vpliva managementa na organizacijsko kulturo

Kar 22 anketirancev se popolnoma strinja, da ima na oblikovanje organizacijske kulture največji vpliv management podjetja, dva sta označila stopnjo strinjanja s 4 ter en vprašani s 3. Povprečna stopnja strinjanja je 4,84.

0

5

10

15

20

25

Popolnoma sestrinjam

Se strinjam Se ne moremodločiti

Se ne strinjam Sploh se nestrinjam

Na oblikovanje organizacijske kulture ima največji vpliv management podjetja.



Slika 8: Model vpliva razvoja podjetja na organizacijsko kulturo

Kar 22 anketirancev se ne strinja, da se organizacijska kultura spreminja glede na razvoj podjetja, dva sta označila stopnjo strinjanja s 2 ter en vprašani z 1. Povprečna stopnja strinjanja je 1,16.

0

5

10

15

20

25

Popolnoma sestrinjam

Se strinjam Se ne moremodločiti

Se ne strinjam Sploh se nestrinjam

Organizacijska kultura se spreminja glede na razvoj podjetja



5.3.3. PREVLADUJOČE KARAKTERISTIKE PODJETJA Tabela 1: Povprečne vrednosti alternativ sedanjega in želenega stanja prevladujoče karakteristike podjetja

Alternativa/oblika organizacijske kulture Sedanje stanje povprečne vrednosti

Želeno stanje povprečne vrednosti

Kultura klana 15 20

Ad hoc kultura 20 25

Kultura trga 25 45

Kultura hierarhije 40 10

Slika 9: Model obstoječe in želene oblike organizacijske kulture prevladujoče karakteristike podjetja

Anketiranci imajo načelno mnenje, da je za podjetje značilna kultura hierarhije, formalizirana struktura in sistem kontrole ter da formalna pravila določajo kaj morajo zaposleni delati. Želeno stanje na tem področju pa je v največjem delu kultura trga, da podjetje poudarja predvsem rezultate ter skrb za opravljene delovne naloge.

Sedanje stanje

Želeno stanje

KULTURA KLANA AD HOC KULTURA

KULTURA HIERHIJE KULTURA TRGA KU

LTU

RA

HIE

AR

HIJ

E K

ULT

UR

A K

LAN

A

KU

LTUR

A TR

GA

AD

HO

C K

ULTU

RA



5.3.4. STIL VODENJA Tabela 2: Povprečne vrednosti alternativ sedanjega in želenega stanja stil vodenja



Kultura klana 20 30

Ad hoc kultura 30 5

Kultura trga 15 45


Slika 10: Model obstoječe in želene oblike organizacijske kulture stil vodenja

Model stil vodenja je podoben prejšnjemu, prevladuje kultura hierarhije. Vodstvo podjetja poudarja predvsem koordiniranje, organiziranje in utečen način dela. Želja vprašanih je podjetje, ki je usmerjeno v rezultate in uporablja tudi agresiven pristop za doseganje le teh, torej, da se usmeri k organizacijski kulturi trga.

Sedanje stanje

Želeno stanje


KULTURA HIERHIJE KULTURA TRGA

KU

LTU

RA

HIE

AR

HIJ

E K

ULT

UR

A K

LAN

A

KU

LTUR

A TR

GA

AD

HO

C K

ULTU

RA



5.3.5. RAVNANJE Z ZAPOSLENIMI Tabela 3: Povprečne vrednosti alternativ sedanjega in želenega stanja ravnanje z zaposlenimi



Kultura klana 26 28


Kultura trga 24 37


Slika 11: Model obstoječe in želene oblike organizacijske kulture ravnanje z zaposlenimi

Vprašani so prepoznali, da je management usmerjen k zagotavljanju stalnosti zaposlitve, prilagodljivosti, predvidevanju ter ohranjanju dobrih medsebojnih odnosov v podjetju, posledično je prevladujoča kultura hierarhije. Želijo si podpore pri tekmovalnosti in s tem povezanih visokih rezultatov, ki doprinesejo k uresničevanjem ciljev podjetja in okrepijo organizacijsko kulturo trga.

Sedanje stanje

Želeno stanje



KU

LTU

RA

HIE

AR

HIJ

E K

ULT

UR

A K

LAN

A

KU

LTUR

A TR

GA

AD

HO

C K

ULTU

RA



5.3.6. ORGANIZACIJSKA VEZ Tabela 4: Povprečne vrednosti alternativ sedanjega in želenega stanja organizacijska vez



Kultura klana 16 10


Kultura trga 27 40


Slika 12: Model obstoječe in želene oblike organizacijske kulture organizacijska vez

Vprašani so glede organizacijskih vezi prepoznali tudi tu prepoznali kulturo hierarhije, torej da so vezi, ki držijo organizacijo skupaj, formalna pravila in poslovna politika podjetja, želijo pa si večjo usmerjenost k inovacijam in napredku in večjo usmerjenost k dosežkom in ciljem, torej organizacijsko kulturo trga.

Sedanje stanje

Želeno stanje



KU

LTU

RA

HIE

AR

HIJ

E K

ULT

UR

A K

LAN

A

KU

LTUR

A TR

GA

AD

HO

C K

ULTU

RA



5.3.7. STRATEŠKI POUDARKI Tabela 5: Povprečne vrednosti alternativ sedanjega in želenega stanja strateški poudarki



Kultura klana 28 20


Kultura trga 30 37


Slika 13: Model obstoječe in želene oblike organizacijske kulture strateški poudarki

Za razliko od prejšnjih modelov, pri strateških poudarkih prevladuje kultura trga. Anketiranci so mnenja, da se nivo poudarjanja tekmovalnosti in dosežkov lahko se dodatno zviša, posledično naj bi se podjetje usmerilo k še višjemu poudarjanju kulture trga.

Sedanje stanje

Želeno stanje



KU

LTU

RA

HIE

AR

HIJ

E K

ULT

UR

A K

LAN

A

KU

LTUR

A TR

GA

AD

HO

C K

ULTU

RA



5.3.8. KRITERIJI USPEHA Tabela 6: Povprečne vrednosti alternativ sedanjega in želenega stanja kriteriji uspeha



Kultura klana 22 15


Kultura trga 10 40


Slika 14: Model obstoječe in želene oblike organizacijske kulture kriteriji uspeha

Anketiranci so mnenja, da zanesljivost dobave, neprestano planiranje in nizki stroški opredeljujejo učinkovitost organizacije, torej prevladuje kultura hierarhije. Anketiranci bi si želeli večjo usmerjenost k inovacijam in s tem prevladujočem položaju na trgu, kar pomeni organizacijsko kulturo trga.

Sedanje stanje

Želeno stanje


KULTURA HIERHIJE KULTURA TRGA KU

LTU

RA

HIE

AR

HIJ

E K

ULT

UR

A K

LAN

A

KU

LTUR

A TR

GA

AD

HO

C K

ULTU

RA



5.4. PREVERJANJE HIPOTEZ Na začetku diplomske naloge so bile postavljene tri hipoteze, katere bomo v nadaljevanju potrdili oziroma ovrgli. Prva hipoteza temelji na predpostavki, da na obstoječo organizacijsko kulturo odločilno vplivajo managerji v podjetju. Za testiranje prve hipoteze smo torej uporabili ocenjevanje trditve, ki pravi »Na oblikovanje organizacijske kulture ima največji vpliv management podjetja.«. Za testiranje smo uporabili enostranski t test preizkus in sicer s statističnim programom SPSS. Strinjanje s trditvijo so anketiranci ocenjevali na lestvici od 1 do 5, kjer 1 pomeni sploh se ne strinjam, 5 pa popolnoma se strinjam. Na podlagi spodnje tabele vidimo, da se anketiranci v povprečju s trditvijo popolnoma strinjajo (4,84), standardni odklon je 0,47258. V nadaljevanju bomo z t testom skušali potrditi hipotezo. Kot testno vrednost smo testirali vrednost 3 (odgovor 3). Zanimalo nas bo ali je povprečna vrednost statistično značilno večja od te vrednosti. Tabela 7: Enostranski t-test (povprečje, standardni odklon, standardna napaka)

N Povprečje

Standardni odklon

Standardna napaka

povprečja


25 4,84 0,47258 0,09452

Vrednost t testa je 19,47, statistična značilnost pa je 0,000, kar pomeni, da se vrednost povprečja (4,84), tudi statistično značilno razlikuje od 3. Razlika v povprečju je kar 1,645. Tabela 8: Enostranski t-test (statistična značilnost, razlika v povprečju, interval zaupanja)

t df Statistična značilnost

Razlika v povprečju

95% interval zaupanja

spodnji zgornji


19,47 24 0,000 1,84 1,645 2,035

df – prostostne stopnje Prva hipoteza je tako na podlagi rezultatov potrjena, ker je bila povprečna stopnja strinjanja vseh vprašanih 4,84, glede na splošno povprečje vseh vprašanih, ki je 3. Anketiranci menijo, da managerji odločilno vplivajo na organizacijsko



kulturo. V povezavi s teoretičnimi stališči je za delovni proces, ki poteka v podjetju, nujno, da se zaposleni specializirajo na določenih področjih. Druga hipoteza predstavlja namen organizacijske kulture v podjetju, ki naj bi bila kultura trga. Glede na analizo rezultatov ankete, kjer je bila organizacijska kultura trga izbrana v vseh 6 sklopih vprašanj glede organizacijske kulture v podjetju, je ta hipoteza potrjena. Za to organizacijo sta značilni tekmovalnost in ekstrovertiranost ter osredotočenost na rezultate. Vsako delovno okolje, v katerem podjetje deluje, je zahtevno in močno konkurenčno, management podjetja pa mora biti odločen pri postavljanju usmeritev in ciljev organizacije. Cilj te kulture je posledično premoč na trgu z zagotavljanjem kvalitetnih izdelkov in storitev ter neprestan razvoj, ki se prilagaja potrebam trga. Osredotočenost je torej na zadovoljnem kupcu oziroma uporabniku storitev, doseganju visokega tržnega deleža in iskanju tržnih niš. Tabela 9: Povprečne vrednosti alternativ sedanjega stanja organizacijske kulture

Alternativa/oblika organizacijske kulture

Vsota povprečnih vrednosti

Povprečje N = 25

Kultura klana 127 5,08

Ad hoc kultura 137 5,48

Kultura trga 131 5,24

Kultura hierarhije 205 8,20

Tretja postavljena hipoteza, da v podjetju prevladuje organizacijska kultura hierarhije je potrjena. Hipotezo so potrdili anketiranci na podlagi vprašalnika. Organizacijska kulture hierarhije je bila prepoznana v 5 od 6 sklopov vprašanj, ki so se nanašale na organizacijsko kulturo v podjetju. Zaposleni pa vidijo potrebo po organizacijski kulturi trga v podjetju, hkrati pa v podjetju obstaja toga usmerjenost v notranjo formalizacijo. Iz tega izhaja potreba po programu reorganizacije prehoda iz ugotovljene prevladujoče organizacijske kulture hierarhije v organizacijsko kulturo trga, glede na cilje in strateške usmeritve podjetja. Tabela 10: Povprečne vrednosti alternativ želenega stanja organizacijske kulture

Alternativa/oblika organizacijske kulture Vsota želenih vrednosti

Povprečje N = 25

Kultura klana 123 4,92

Ad hoc kultura 110 4,40

Kultura trga 244 9,76

Kultura hierarhije 123 4,92



6. ZAKLJUČKI Na uspešnost in učinkovitost podjetja kot velik dejavnik vpliva organizacijska kultura, ki jo lahko opredelimo kot celovit sistem norm, vrednot, predstav in prepričanj, ki določa način obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje obliko podjetja. Schein (1987) je kulturo organizacije opredelil kot močno ali šibko. Močna se razvije, kjer imajo člani skupne vrednote, enoglasnost glede ciljev in namena, podpirajo vizijo organizacije. Vse organizacije so uspešne toliko časa, dokler imajo uspešno kulturo. Vsako podjetje ima izoblikovano edinstveno kulturo, ki jo je potrebno neprestano spremljati in izboljševati, saj je le ta pomembna za obstoj podjetja. Pri vsaki spremembi organizacijske kulture v podjetju je potrebno ugotoviti trenutno stanje in bodoče potrebe podjetja. Kovač (2012) navaja, da se proces spreminjanja lahko poenostavljeno prikaže v treh fazah, ki so: analiza obstoječe organizacijske kulture, vrednotenje in oblikovanje ukrepov za njeno spremembo. Analizo obstoječe oblike organizacijske kulture predstavlja prikaz ter ugotavljanje različnih izraznih oblik obstoječe organizacijske kulture. Zbiranje podatkov potrebnih za izvedbo analize trenutnega stanja organizacijske kulture poteka več nivojsko in analizo ključnih dokumentov ter analizo podatkov zbranih s pomočjo anket managementa in zaposlenih na različnih nivojih organizacije. Drug korak v spremembi organizacijske kulture ali vrednotenju le te predstavljajo ugotovitve o njenih ustreznostih ali neustreznostih glede na stanje organizacije in njene prihodnosti. Tretji korak pa predstavljajo ukrepi, ki omogočajo vpeljavo nove oz. nadaljnji razvoj obstoječe kulture podjetja«. Z razvojem informacijske tehnologije, so podjetja v zadnjem desetletju uvedla več novosti kot kdajkoli prej in se začela zavedati pravega pomena prilagajanja trgu. S tem mislimo na kakovost izvajanja izdelkov ali storitev, doseganje boljših rezultatov, nenehnim razvojem in borbo za tržne deleže. Za vsako podjetje je pomembno, da na podlagi tega prilagaja organizacijsko kulturo. Organizacijska kultura postaja vse pomembnejša. Od nje je v določeni meri odvisen razvoj podjetja, uspešnost zaposlenih in splošna klima v podjetju. Sama sem mnenja, da v Sloveniji podjetja temu ne posvečajo dovolj pozornosti ter je ne prilagajajo trenutnim potrebam. Temelj organizacijske kulture mora biti na stabilnosti in moči podjetja, drugi elementi pa morajo biti prilagodljivi. Anketiranci oziroma sodelujoči iz podjetja Kops pro d.o.o. imajo načelno mnenje, da je za podjetje značilna kultura hierarhije, formalizirana struktura in sistem kontrole ter da formalna pravila določajo kaj morajo zaposleni delati. Želeno stanje na tem področju pa je v največjem delu kultura trga, da podjetje poudarja predvsem rezultate ter skrb za opravljene delovne naloge. Pri modelu stil vodenja prevladuje kultura hierarhije, kar pomeni, da vodstvo podjetja poudarja predvsem koordiniranje, organiziranje in utečen način dela. Na tem področju je želja vprašanih podjetje, ki je usmerjeno v rezultate in uporablja tudi agresiven pristop za doseganje leteh, torej, da se usmeri k organizacijski kulturi trga. Vprašani so prav tako prepoznali, da je management usmerjen k zagotavljanju stalnosti zaposlitve, prilagodljivosti, predvidevanju ter ohranjanju dobrih medsebojnih odnosov v podjetju, posledično je prevladujoča kultura hierarhije. Želijo si podpore pri tekmovalnosti in s tem povezanih visokih rezultatov, ki doprinesejo k



uresničevanjem ciljev podjetja in okrepijo organizacijsko kulturo trga. Glede organizacijskih vezi so sodelujoči tudi v tem modelu prepoznali kulturo hierarhije, torej da so vezi, ki držijo organizacijo skupaj, formalna pravila in poslovna politika podjetja, želijo pa si večjo usmerjenost k inovacijam in napredku in večjo usmerjenost k dosežkom in ciljem. Za razliko od prejšnjih modelov, pri strateških poudarkih prevladuje kultura trga. Anketiranci so mnenja, da se nivo poudarjanja tekmovalnosti in dosežkov lahko se dodatno zviša, posledično naj bi se podjetje usmerilo k še višjemu poudarjanju kulture trga. Pri modelu kriteriji uspeha so anketiranci mnenja, da zanesljivost dobave, neprestano planiranje in nizki stroški opredeljujejo učinkovitost organizacije, torej prevladuje kultura hierarhije. Sodelujoči pri anketi bi si želeli večjo usmerjenost k inovacijam in s tem prevladujočem položaju na trgu. Glede na strateške usmeritve in cilje je potrebno vsako posamezno dejavnost dodatno definirati in skladno s tem pričeti izvajanje sprememb v obliki organizacijske kulture. V hierarhičnem tipu organizacije je v ospredju delo po točno določenih navodilih in standardih, v tržnem tipu pa je v ospredju hitro prilagajanje okolju ter pridobivanju čim večjega tržnega deleža. Ti dve lastnosti pa se v nasprotnih strukturah pokažeta za negativni, kar pomeni, da se v tržnem tipu organizacije kot pomanjkljivost lahko pojavi prav nedorečenost in stalno spreminjanje navodil, v hierarhičnem pa je negativna lastnost prav neprilagodljivost za spremembe. Skupna obema organizacijskima kulturama sta stabilnost in kontrola. Kemec (2011) pravi, da je hierarhična oblika usmerjena v notranje poslovanje organizacije in zagotavlja tekoče in kontrolirano izvajanje poslovnih funkcij, tržna oblika, usmerjena navzven v poslovno okolje, pa zagotavlja povečanje tržnega deleža, pozicioniranje in povečano število transakcij. Podjetje Kops pro d.o.o. bi v primeru, da bi želelo ter da bi se pojavila potreba po uvedbi nove tržno usmerjene organizacijske kulture, lahko obdržalo del obstoječe strukture v delu, ki že zdaj prinaša pozitivne učinke ter uvedlo nove tržno usmerjene učinke.



LITERATURA IN VIRI Ansoff H., I. (1979). Strategic management. New York: John Wiley & Sons. Bate, P. (1992). Human Resource Strategies: The Impact of Organizational

Culture on Approaches to Organizational Problem Solving. London: Sage. Cameron, K. S. in Quinn, R. E. (1999). Diagnosin and Changing Organizational

Culture. B.K.: Addison-Wesley Publishing Company. Hofstede G., Hofstede G., J., Minkow M. (2010). Cultures and Organizations,

Softwere of the mind, Intercultural Cooperation and Its Importance for Surivival. New York: McGraw-Hill.

Ivanko, Š. (2000). Strukture in procesi v organizaciji. Visoka upravna šola, Ljubljana.

Kastelic, D. (2014). Organizacijska kultura v pekarskem podjetju. (Diplomsko delo). Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

Kavčič, B. (1994). Organizacijska kultura. V: Možina, S. (ur.): Management: Didakta, Radovljica.

Kavčič, B. (2008). Organizacijska kultura. Celje: Visoka komercialna šola. Kavčič B. (2011). Organizacijska kultura. Celje: Fakulteta za komercialne in

poslovne vede. Kemec, V. (2011). Model organizacijske kulture v Javnem gospodarskem zavodu

Protokolarne storitve Republike Slovenije. (Magistrsko delo). Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

KOPSPRO. (26.02.2016). Kops pro d.o.o., uradna spletna stran. Pridobljeno 26.02.2016 na http://www.kops.si/.

Kovač J., Muhlbacher J., Kodydek G. (2012). Uvod v management sprememb. Kranj: Moderna organizacija.

Mihalič R. (2007). Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka: Mihalič in Partner d.n.o.

Organizacijska kultura. (b.d.). V Wikipedia. Pridobljeno s https://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura#Analiza_kulture

Schein, H. E. (1987). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: A Dinamic View Joosey-Publisher.

Schein, H. E. (1999). The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco : Jossey-bass Publishers.



Senica, K. (2009). Stili vodenja in organizacijska kultura. (Magistrsko delo). Filozofska fakulteta, Ljubljana.

Vertuš, B. (2004). Management in organizacijska kultura. (Diplomsko delo). Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor.

Vindiš, M. (2011). Vpliv organizacijske kulture na uspešnost podjetja. V Festival raziskovanja ekonomije in managementa (ur.), Inovativnost, proizvodnja in

management, zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa, (str. 141-147). Fakulteta za management, Koper.



PRILOGA 1 – ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani, Za namen izdelave diplomske naloge na Fakulteti za organizacijske vede Univerze V Mariboru z naslovom Organizacijska kultura v podjetju Kops pro d.o.o., bi vas prosila za sodelovanje oz. izpolnitev anketnega vprašalnika, ki je na naslednji strani. Vprašalnik je sestavljen iz treh delov in osmih sklopov vprašanj. Prvi del se nanaša na demografske podatke, v drugem delu se vprašanja nanašajo na vpliv managementa na organizacijsko kulturo v podjetju. Tretji del vprašalnika se deli na sedanje in želeno stanje organizacijske kulture v podjetju. V tem delu vsakemu vprašanju dodelite določeno število točk glede na vaše prepričanje, manj točk za manj pomembno vprašanje ter višje število točk pomembnejšemu vprašanju. Vsota v obeh stolpcih mora znašati 100. V naprej se Vam zahvaljujem za sodelovanje. Lep pozdrav Nina Sajovic Štirn



VPRAŠALNIK ZA UGOTAVLJANJE STANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE 1. Demografski podatki (ustrezno obkrožite/vpišite): spol: M/Ž starost:_________ let, organizacijska enota:____________, izobrazba: srednja / višja / univerzitetna, delovna doba v podjetju: _____ let. 2. Vpliv managementa na organizacijsko kulturo v podjetju V nadaljevanju je navedenih 5 trditev. Prosim, da označite stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo na lestvici od 1. do 5. Pri tem pomeni 1 Popolnoma se ne strinjam, 2 pomeni Se ne strinjam, 3 pomeni Se ne morem odločiti, 4 pomeni Se strinjam in 5 pomeni Popolnoma se strinjam: Na oblikovanje organizacijske kulture ima največji vpliv management podjetja.

1 2 3 4 5 Popolnoma se ne strinjam

Se ne strinjam Se ne morem odločiti

Se strinjam Popolnoma se strinjam

Organizacijska kultura se spreminja glede na razvoj podjetja.

1 2 3 4 5 Popolnoma se ne strinjam

Se ne strinjam Se ne morem odločiti

Se strinjam Popolnoma se strinjam

3. Organizacijska kultura v podjetju (V vsakemu vprašanju dodelite določeno število točk glede na vaše prepričanje, manj točk za manj pomembno vprašanje ter višje število točk pomembnejšemu vprašanju. Vsota v obeh stolpcih mora znašati 100):

1. Prevladujoče karakteristike podjetja Sedanje stanje Želeno stanje

A Podjetje je osebju prijazno. V podjetju se počutimo kot ena velika družina. Medsebojno si pomagamo in si zaupamo.

B Podjetje je dinamično in podjetno. Zaposleni so tveganju zelo naklonjeni.

C V podjetju so pomembne predvsem rezultati. Glavna skrb je, da so naloge narejene. Ljudje so tekmovalni in usmerjeni k doseganju zastavljenih ciljev.

D Za podjetje je značilna formalizirana struktura in sistem kontrole. Formalna pravila določajo kaj morajo zaposleni delati.

Skupaj 100 100

(Cameron in Quinn, 1999)



2. Stil vodenja

Sedanje stanje Želeno stanje

A Vodstvo podjetja ja naravnano k mentorstvu in svetovanju zaposlenim pri delu.

B Vodstvo podjetja teži k podjetništvu, inovativnosti in prevzemanju tveganja.

C Vodstvo podjetja je usmerjeno v rezultate in uporablja tudi agresiven pristop za doseganje leteh.

D Vodstvo podjetja poudarja predvsem koordiniranje, organiziranje in utečen način dela.

Skupaj 100 100 (Cameron in Quinn, 1999)

3. Ravnanje z zaposlenimi Sedanje stanje Želeno stanje

A Za management (vodstvo) je pomembno timsko delo, doseganje soglasja ter sodelovanje med člani organizacije.

B Managerji cenijo individualno tveganje, inovativnost, svobodno razmišljanje in izvirnost.

C Managerji podpirajo tekmovalnost med zaposlenimi, od njih veliko zahtevajo ter pričakujejo visoke dosežke.

D Management je usmerjen k zagotavljanju stalnosti zaposlitve, prilagodljivosti, predvidevanju ter ohranjanju dobrih medsebojnih odnosov v podjetju.

Skupaj 100 100 (Cameron in Quinn, 1999)


Nina Sajovic Štirn: Organizacijska kultura v podjetju Kops pro d.o.o.

Documents

ORGANIZACIJSKA KULTURA V PODJETJU KOPS PRO D.O.O. · 2020. 1. 30. · organizacijska kultura bo v prihodnje prevladala v podjetju, mora biti stabilna ter omogočati mora kontrolo