Organizacija sistema menadžmenta kvaliteta u jdnom preduzeću

UNIVERZITET “UNION“ U BEOGRADU

FAKULTET ZA POSLOVNO – INDUSTRIJSKI MENADŽMENTKRUŠEVAC

PREDMET :MENADŽMENT KAVALITETOM

ORGANIZACIJA SISTEMA MANEDŽMENTA KVALITETA U JEDNOM PREDUZEĆU

- S E M I N A R S K I R A D -

Student: Predmetni nastavnik:

Višeslav Jovanović, 09/2009 Prof. dr Nada Živanović

Kruševac, 2013. god.

Seminarski rad Menadžment kvalitetom

Sadržaj

1. Uvod............................................................................................................................................................32. Karakteristika SMK – a...............................................................................................................................4

2.1. Dimenzije kvaliteta..............................................................................................................................42.2. Nivoi kvaliteta......................................................................................................................................52.3. Princip SMK – a...................................................................................................................................6

3. Implementacija kvaliteta u korporaciji TRAYAL......................................................................................84. Primena standarda ISO 9000: 2008 u korporaciji TRAYAL......................................................................95. TQM u korporaciji TRAYAL.....................................................................................................................126. Zaključak.....................................................................................................................................................13

Literatura.....................................................................................................................................................14

Višeslav Jovanović 2


1. Uvod

Sistem Menadžmenta Kvalitetom usmeren je, pre svega, ka korisniku, i samim tim poboljšavanju efikasnosti i efektivnosti poslovanja u cilju ispunjenja i premašivanja korisnikovih zahteva i očekivanja.

Organizacije koje su u svoj poslovni sistem implementirale sistem menadžmenta kvalitetom (Quality Management System - QMS) ostvaruju višestruku prednost i korist na svim nivoima, kako eksterno u odnosu sa partnerima i poslovnim okruženjem, tako i interno unutar same organizacije.

Sistem menadžmenta kvalitetom, uspostavljen prema standardu ISO 9001:2000, zahteva usvajanje procesnog pristupa u organizaciji, odnosno upravljanje brojnim aktivnostima grupisanim i razvrstanim u procese.

Ispunjavajući zahteve standarda ISO 9001:2000 organizacija definiše, analizira i određuje međusobnupovezanost procesa koje obavlja. Takođe, jedna od osnovnih prednosti procesnog pristupa je mogućnost stalnog upravljanja i kontrolisanja procesa. Definisanjem i praćenjem ključnih indikatora performansi (Key Performance Indicator - KPI) omogućuje se merenje uspešnosti i stalno poboljšavanje procesa.

Slika 1. Procesi u preduzeću prema ISO 9001:2000 pristupu

Jedna od osnovnih koristi koje rukovodstvo stiče primenom sistema menadžmenta kvalitetom jeste upravo dobijanje jednostavne metodologije za praćenje povratnih informacija o uspešnosti odvijanja procesa. Na osnovu takvih pokazatelja mogu se osmisliti aktivnosti na unapređenju procesa i same organizacije.Unapređenja su često relativno jednostavna i lako primenljiva, samo ih je potrebno jasno identifikovati i definisati, što primena ovakvog sistema omogućava. Primena standarda ISO 9001:2000 obezbeđuje da se parametri poslovanja objektivno i transparentno prikupljaju preko utvrđenog sistema zapisa, kao i da se njihovom analizom formiraju informacije koje su korisne i potrebne za donošenje upravljačkih odluka.



2. Karakteristike SMK-a

Sistem menadžmenta kvalitetom može pomoći organizacijama u poboljšavanju zadovoljenja korisnika .

Korisnici zahtevaju proizvode sa karakteristikama koje zadovoljavaju njihove potrebe i očekivanja. Ove potrebe i ova očekivanja izražavaju se u specifikacijama za proizvod i one predstavljaju ono , što se zajednički naziva zahtevima korisnika. Zahteve korisnika korisnici mogu specificirati u ugovoru ili ih može utvrditi sama organizacija. U oba slučaja korisnik je taj koji na kraju utvrđuje prihvatljivost proizvoda. Pošto se potrebe i očekivanja korisnika menjaju , zbog konkurencije i napretka tehnike, organizacije su primorane da stalno poboljšavaju svoje proizvode i procese.

Sistem mendžmenta kvalitetom podstiče organizacija da analiziraju zahteve korisnika, definišu procese koji doprinose ostvarivanju proizvoda koji je prihvatiliv za naručioca i da drže ove procese pod kontrolom.Sistem menadžmenta kvalitetom može dati okvir za stalna poboljšenja kojima se povećava varovatnoća da se postigne zadovoljenja korisnika i zadovoljenje ostalih zainteresovanih strana. Time se kod organizacije i njenih korisnika obezbeđuje poverenje da je moguće isporučivati proizvode koj konstatno ispunjavaju zahteve.

SMK prikazuje procese saopštavanjem njihovog postojanja različitim stranama: zaposlenima, korisnicima, proveravačima, zakonskim telima, nekad i isporučiocima.

Dokumentacija SMK mora da sadrži: dokumentovane izjave o politici i ciljevima kvaliteta,

poslovnik o kvalitetu,

dokumentovane procedure,

dokumente za efektivno planiranje i izvođenje svojih procesa i upravljanje njima,

zapise o kvalitetu koje zahteva standard.

2.1. Dimenzije kvaliteta

Profesor sa Harvarda David A. Garvin, definisao je osam dimenzija kvaliteta koje iz potrošačkog ugla definišu kvalitet, a to su:

1. Performanse (Performance) – odnose se na primarne radne karakteristike. Ako posmatramo proizvod kao što je automobil, to se odnosi na kočenje, upravljanje i brzinu. U uslužnoj delatnosti, npr. u bankarstvu, performanse uključuju uredno vođenje depozita i promptan meiling stanja računa.

2. Specijalne karakteristike (Special Features) – su dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju, ovo predstavlja npr. izbor boje automobila, a u uslužnoj delatnosti kao što je avionski prevoz, one se odnose na posluženje, rezervaciju mesta i slično.



3. Pouzdanost (Reliability) – odnosi se na nepostojanje mogućnosti lošeg funkcionisanja ili kvara na proizvodu u određenom periodu.

4. Usaglašenost (Conformance) – stepen prilagođenosti proizvoda postojećim standardima i specifikacijama.

5. Vek trajanja (Durability) – mera života proizvoda i stepena koristi ostvarene njegovim korišćenjem ( uključujući neophodne popravke ) do pojave potrebe za njegovom definitivnom zamenom. Kada je u pitanju proizvod, ovo se može ilustrovati primerom sijalice - kod koje se izdržljivost odnosi na dužinu vremena koje protekne pre nego što pregori.

6. Servisiranje (Servisability) – odnosi se na brzinu, učtivost, profesionalnost i lakoću korekcija pri pružanju usluga. U proizvodnji se uslužnost ogleda u brzoj, stručnoj popravci, a kada je reč o uslugama odnosi se na brzo ispravljanje grešaka na fin i uljudan način.

7. Estetske karakteristike (Aestethics) – odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda, kompletan doživljaj proizvoda. Na primer, u proizvodnji soka od pomorandže ona podrazumeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj trgovini fizički izgled prodavnice.

8. Korisnikovo poimanje kvaliteta (Perceived quality) – odnosi se na subjektivni sud korisnika o kvalitetu određenog proizvoda ili usluge, pa makar ponekad bio baziran na nepotpunim ili nedokumentovanim informacijama. Iako se prethodnih osam tačaka odnose na ukupnu korisničku procenu kvaliteta, proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom konkurisao nekom drugom proizvodu. Menadžeri moraju da procene koje su dimenzije korisnicima najbitnije i da se usmere na njih.

Jedan od važnih elemenata koncepta kvaliteta, vezuje se za odnos kvaliteta i cene. Viši nivo kvaliteta ne rezultira uvek povećanjem cene. Nekada unapređenje kvaliteta u suštini redukuje troškove kvaliteta.

2.2. Nivoi kvaliteta

Tradicionalni način posmatranja organizacija se ogleda kroz njihovu vertikalnu dimenziju - uvidom u njihovu organizacionu šemu. Na ovaj način se stiče uvid u efektivnost organizacije. Međutim, organizacija funkcioniše preko procesa kojim se ulazi pretvaraju u izlaze. Rezultati se postižu horizontalno a ne hijerarhijski. Zbog toga je veoma bitno da svaka organizacija obrati pažnju ne samo na vertikalnu, nego i na horizontalnu dimenziju, dakle mora ono što radi, raditi na pravi način.

Moramo obratiti pažnju na tri nivoa kvaliteta:1. Organizacioni nivo: Na organizacionom nivou briga za kvalitet sastoji se u zadovoljenju

zahteva spoljnih korisnika, zbog čega svaka organizacija treba da uzme u obzir sugestije korisnika.

2. Procesni nivo: Na procesnom nivou, organizacione jedinice su koncipirane kao funkcije ili sektori, kao što su marketing i istraživanje, projektovanje, finansije i dr.

3. Operativni nivo: Na operativnom nivou, standardi za izlaz moraju se zasnivati na zahtevima koji su identifikovani na organizacionom i procesnom nivou. Ovi standardi podrazumevaju tačnost, preciznost, potpunost, poštovanje rokova i troškova.



2.3. Princip SMK-a

Indetifikovano je osam principa menadžmenta kvalitetom koje najviše rukovodstvo može da koristi pri vodđenju PPS – a:

1. Usmerenej na korisnike:Organizacija zavsi od svojih korisnika, i prema tome one treba da razumeju, aktuelne i

buduće potrebe korisnika i da nastoje da pruže i više nego što korisnici očekuju.2. Liderstvo:Lideri uspostvaljaju jedinstvo ciljeva i vođenje organizacije. Oni treba da stvaraju i održavaju

interno okruženje, u kome osoblje može u potpunosti da učestvuje u ostvarivanj ciljeva preduzeća.

3. Uključivanje osoblja:Osovlje na svim niovima čini suštisnki deo jedne organizacije i njihovim punim

uključivanjem omogućavase da se iskoristie njihove sposobnosti za ostvarenje dobrobiti organizacije.

4. Procesni pristup:Željeni rezultat se može efikasnije ostvariti ako se menadžmet odgovarajućim aktivnostima i

resursima ostvaruje kao process.5. Sistemski pristup menadžmentu:Identifikovanje i razumevanje nekog sistema medjusobno povezanih procesa i mendžment

tim sistemom doprinosi efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva.6. Stalna poboljšanja:Stalna poboljšanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavljaju njen stalni cilj.7. Odlučivanje na osnovu činilaca:Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija.8. Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima:Organizacija i njeni isporučioci su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi povećavaju

sposobnost i jednih i drugih da stvaraju vrednost.Ovih osam principa menadžmenta kvalitetom čine osnove za standarde sistema menadžment

kvalitetom, u okviru familije standarda ISO 9000.Da bi organizacije efektivno funkcionisale, moraju da identifikuju brojne medjusobno

povezane i medjusobno delujuće procese. Često izlazni elementi jednog procesa predstavljaju ulazne elemente sledećeg procesa. Sistematske identifikacija procesa koji se koriste u organizaciji i menadžment tim procesima, a naručito medjusobnom delovanjem ovih procesa, može se okvalifikovati kao “procesni pristup”.



Slika 2. Model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovan na procesima

Slika 2. Ilustruje sistem menadžmenta kvalitetom zasnovan na procesnom pristupu, opisan u familiji standarda ISO 9000. Ova ilustracija pokazuje da zainteresovane strane imaju značajnu ulogu u obezbedjivanju ulaznih elemenata organizacije. Model prikazan na slici 2. ne prikazuje procese na nivou detalja.



3. Implementacija kvaliteta u korporaciji TRAYAL

Početkom 2007. godine u Trayalu je formirana Poslovna oblast kvaliteta (POK) tako sto su objedinjeni sektori kontrole kvaliteta pet proizvodnih fabrika, sertifikovan standard ISO 9001:2008 koji je omogućio da se svi procesi i aktivnosti u fabrikama baziraju na propisanim i odobrenim procedurama koji su u skladu sa Poslovnikom o kvalitetu Trayal Korporacije. Takođe, službe kontrole alatnice i tehno-energetike i služba za standard (QMS) obuhvaćeni su ISO standardom i funkcionalno se nalaze u okviru kompetencija poslovne oblasti kvaliteta. Standardi serije ISO pripadaju fazi obezbeđenja kvaliteta, odnosno fazi koja prethodi primeni totalnog kvaliteta. Iz tog razloga, u ovom radu, ciljno središte je mogućnosti prelaska sa sistema ISO standarda na koncept TQM-a, što se ne može ostvariti bez primene transformacionog liderstva i "strukture" liderskih uloga o kojima ce kasnije biti reči.

Standard ISO 9001:2008, kao i TQM podstiče usvajanje procesnog pristupa koji omogućava da se razvija, primenjuje i poboljšava efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom, radi povećanja zadovoljenja korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva. Primena sistema procesa unutar organizacije, zajedno sa identifikacijom i međusobnim delovanjem tih procesa, kao i upravljanje njima da bi se postigli željeni rezultati, mogu se shvatiti kao "procesni pristup". Prednost procesnog pristupa je stalno upravljanje.1 Model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovanog na procesima, prihvaćenog u Korporaciji Trayal. Procesni model sistema menadžmenta kvalitetom baziran je na sledećim procesima:

a) odgovornost menadžmenta, koja je definisana u tački 5. standarda ISO 9001:2008. Najviše rukovodstvo kompanije mora dokazati svoju opredeljenost i posvećenost za razvoj i primenu sistema menadžmenta kvalitetom i za stalno poboljšavanje njegove efektivnosti, time sto: informiše organizaciju o važnosti ispunjavanja zahteva korisnika, kao i zahteva iz

propisa i drugih normativnih dokumenata; uspostavlja politiku kvaliteta koja je usmerena prema zahtevima kupaca i ispunjenju

tih zahteva; osigurava da se utvrde ciljevi kvaliteta i njihovo sprovođenje; sprovodi eventualna preispitivanja utvrđene politike i ciljeva kvaliteta; obezbeđuje potrebne resurse za sprovoženje politike i ciljeva.

b) menadžment resursima, u standardu ISO 9001:2008 zahtevi su grupisani u 3 oblasti resursa: ljudski resursi, infrastruktura i radna snaga. Menadžment resursa je jedan od četiri generička procesa, koja moraju da se odnose na tri gore navedene grupe resursa.2

U Trayal korporaciji su uspostavljene generičke veze standarda ISO 9001:2008 sa standardom ISO 9004 i standardom ISO 14001:2004. Standardi ISO 9004 i ISO 9001 su standardi sistema menadžmenta kvalitetom projektovani da budu komplementarni jedan sa drugim, ali se mogu koristiti nezavisno. Standard ISO 9004 obezbeđuje širi pogled na sistem menadžmenta kvalitetom u odnosu na standard ISO 9001. Njime se ukazuje na potrebu i očekivanja svih zainteresovanih strana i njihovo zadovoljstvo sistemskim i stalnim poboljšavanjem performansi organizacije.

1 SRPS ISO 9001, Institut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2008, str. 50. 2 Arsovski, S., Lazić, M., "Vodič za menadžere kvaliteta", Mašinski fakultet, Kragujevac, 2010, str. 107.



4. Primena standarda ISO 9001: 2008 u korporaciji TRAYAL

Formiranjem Poslovne oblasti kvaliteta (POK) i sertifikovanjem standarda ISO 9001:2008 nastavljen je proces usmeravanja i upravljanja organizacijom u pogledu kvaliteta, koji je započet i pre usvajanja i primene nove sistematizacije i sertifikovanjem standarda 2007. godine. Poslovna oblast kvaliteta formirana je kao posebna organizaciona celina na čijem čelu se nalazi direktor. Sastavljena je od 7 poslovnih jedinica koje su direktno podređene direktoru poslovne oblasti kvaliteta i to: zajednički poslovi oblasti kvaliteta sa 7 zaposlenih, služba sistema menadžmenta kvalitetom sa 3 zaposlenih, sektor kontrole kvaliteta fabrike za teretne i industrijske pneumatike (FTIP) sa 28 zaposlenih, sektor kontrole kvaliteta fabrike autoguma (FAG) sa 54 zaposlena, sektor kontrole kvaliteta fabrike guma za dvotočkaše i unutrašnje gume (FGDUG) sa 12 zaposlena, sektor kontrole kvaliteta fabrike zaštitnih sredstava (FZS) sa 22 zaposlena i sektor kontrole kvaliteta fabrike eksploziva i pirotehnike (FEP) sa 11 zaposlena. Ukupno u poslovnoj oblasti kvaliteta zaposleno je 138 radnika. Rad i funkcionisanje svih sektora kontrole kvaliteta (SKK) po fabrikama se bazira na propisanim procedurama od kojih su osnovna: procedura za praćenje, merenje i analize, a organizaciono svi sektori vrše:

Ulaznu kontrolu (prijem sirovina i materijala); Kontrolu procesa (međufazna kontrola) i; Završnu kontrolu (kontrolu gotovih proizvoda). Cilj kompanije je da kreira kupca, iako često nije u mogućnosti da svojim kvalitetom

konkuriše nekom drugom proizvodu u svih 8 dimenzija. Treba objektivno proceniti koje su dimenzije korisnicima najbitnije i na njih se usmeriti. Tu, pre svega, mislimo na određena prava koja krajnjim korisnicima (potrošačima) treba obezbediti, kao što su:

1. Pravo na sigurnost (zaštita od proizvoda, proizvodnih procesa i usluga štetnih po život i zdravlje);

2. Pravo na informisanost (raspolaganje činjenicama od značaja za pravilan izbor i zaštitu od nepoštene reklame ili od oznaka na proizvodima, koji mogu da dovedu u zabludu);

3. Pravo na izbor (mogućnost izbora između više proizvoda i usluga, po pristupačnim cenama i uz garantovano dobar kvalitet);

4. Pravo da se čuje glas potrošača (zastupljenost interesa potrošača u procesu donošenja i sprovođenja politike zaštite potrošača);

5. Pravo na obeštećenje (dobijanje pravedne naknade za lažno prikazivanje svojstava proizvoda i usluga, nekvalitetnu robu ili nezadovoljavajuće usluge).3

3 Bataveljić, D., Zakonska regulativa zaštite potrošača - domaći i meĎunarodni aspekt, Zbornik radova, Pravni fakultet, Univerzitet u Kragujevcu, Centar za pravo transfera tehnologija, 2009.



Slika 3. Kauzalna veza između kvaliteta, troškova, satisfakcije kupca i profita kompanije4

Troškovi kvaliteta su troškovi koji obezbeđuju odgovoran pristup prema sertifikovanom standardu ISO 9001: 2008. To su, obično, tri vrste troškova:

1. Troškovi prevencije - koji obuhvataju troškove edukacije zaposlenih, kontrole svih procesa - od nabavke do prodaje, troškovi redizajniranja organizacione strukture, troškovi reinženjeringa, troškovi angažovanja stručnih konsultanata i dr.

2. Troškovi procene - su direktni troškovi, kao što su troškovi inspekcije i testiranja. 3. Troškovi neuspeha - su troškovi identifikovanog defekta koji mogu biti internog

karaktera (pre nego što se proizvod prodao), ili eksternog karaktera (kada ih je otkrio kupac).

Jasno je da je ulaganje u troškove prevencije direktno proporcionalno smanjenju troškova procene i neuspeha. Na slici broj 4. prikazan je komplementaran odnos izmežu sve tri vrste troškova u punom rasponu njihove uzročno-posledične veze koja omogućava višestruke uštede.

4 Bovee, L., "Management", McGraw- Hill Inc., USA, 1993.



Slika 4. Ušteda u troškovima kvaliteta preventivnom akcijom

Jedan dinar utrošen kao trošak prevencije obezbediće uštedu od 10 dinara troškova prevencije i 100 dinara troškova neuspeha.

Koristeći Kotlerov pristup odgovora na pet pitanja zašto, ustanovljen je sledeći provizorijum za auto-gume koje se nalaze kod veleprodavca i koje su oštećene:

1. zašto je automobilska guma oštećena? 2. zašto provera nije izvršena u fabrici pre isporuke? 3. zašto izlazna kontrola u fabrici nije reagovala? 4. zašto nije reagovala nadležna služba odeljenja isporuke? 5. zašto nije reagovao veleprodavac pri samom prijemu gume? Ova pitanja imaju za cilj da otkriju uzrok oštećenja auto-gume, kako se slučaj opet ne bi

ponovio. Suštinsko pitanje je, edukovati radnika u proizvodnji da uvek bude svestan lančane reakcije: bolji kvalitet → nizi troškovi→ dominantna konkurentska pozicija → veća materijalna i nematerijalna satisfakcija radnika u proizvodnji → porast tražnje za proizvodima → nova zapošljavanja u kompaniji.



5. TQM u korporaciji TRAYAL

TQM je dinamički proces promena u kvalitetu proizvoda i usluga, kvalitetu procesa i satisfakcije kupaca podržan kohabitacijom ekstremnih i internih faktora koji svoju divergenciju nadoknađuju trenutnim interesom. Faktore predstavljaju interni i eksterni stejkholderi, organizacija i okruženje. Eksterni i interni stejkholderi predstavljaju zainteresovane strane kao što su: korisnici proizvoda i usluga, zaposleni, dobavljači, akcionari, javnost i šira društvena zajednica.

Razlika između TQM-a i ISO standarda je u tome sto standardi služe za uklanjanje nekvalitetnih proizvoda i usluga, dok TQM ima zadatak da unapredi ukupan kvalitet proizvoda i usluga iznad očekivanja kupaca i istovremeno zahvaljujući unapređenju kvaliteta obezbedi veći profit organizaciji. Korporacija Trayal sa prihvaćenog ISO standarda 9001:2008 mora u budućnosti da pređe na gore definisani TQM. Dinamizam u procesu primene TQM-a ogleda se u stalnoj promeni stanja svih faktora i promena u vremenu. Upravljanje znanjem i tehnološke inovacije ubrzavaju promene u TQM konceptu do neslućenih granica.

Prema Franhoveru, preduzeće sadrži pet ključnih domena znanja, kao sto su metodi, proizvod(i), potrošači, tržište i konkurencija. Procentualno na metode otpada 52,7%, na proizvode 50,4%, potrošače 40,5%, tržište 29,8%, i konkurenciju 15,3%. Znanje, kao strateški resurs, omogućava preduzeću konkurentsku prednost, koja se može vrednovati kao:

a) vredan, b) uredan, c) može se nesavršeno imitirati i d) ne može da ima strateški ekvivalentnu zamenu.5

Pojam infrastrukture TQM – a odnosi se na osnovne sisteme vođstva koje korporacija Trayal treba da primeni u budućnosti da bi organizacija dobro funkcionisala. Elementi liderske infrastrukture koja podržava osnovne principe TQM-a su:

strateško planiranje, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje procesima, upravljanje podacima i informacijama.

5 Nikezić, S., "Organizacija i okruženje", SaTCIP , Vrnjačka Banja, 2011, str. 225.



6. Zaključak

Trayal korporacija nalazi se pred izazovima na raskršću XX i XXI veka, sa svim nepoznanicama koje moraju biti savladane inovativnim, proaktivnim i fleksibilnim radom svih zaposlenih na čelu sa rukovodstvom korporacija. Liderska uloga je tu nezamenljiva i uz kvalitetan proizvod predstavlja uslov ostvarivanja profita uz istovremenu potpunu satisfakciju krajnjih kupaca. Kvalitet proizvoda u korporaciji sve više postaje presudan tržišni faktor koji izdvaja određenu korporaciju od konkurentskih. Kvalitet proizvoda je izrastao u najkonkurentnije oružje brojnih kompanija širom sveta, a pošto je tržište globalno i Trayal mora da se uklopi u prisutne svetske tendencije. Pri tome, mora da razvija inovativnu kulturu, u kojoj će zaposleni uživati u promenama, ali i biti nosilac takvih promena.

Pred Trayal korporacijom nalazi se još jedan težak problem. Prodajom fabrike auto guma američkoj kompaniji Cooper Tires, ostali su bez svog osnovnog proizvoda. Dosadašnji ISO sistem treba prilagoditi novim uslovima rada, sa pretpostavkom da se u jednoj od preostalih fabrika organizuje proizvodnja auto guma sa već poznatim brendovima (zimske i letnje gume). Korporacija u narednim godinama, ako uspe da pokrene proizvodnju auto guma, mora razmišljati o primeni koncepta TQM-a i na taj način promovisati postizanje kvalitet, kao krajnji cilj koji ce kupcima pružiti konstantno bolji proizvod, a istovremeno pri tome maksimalno voditi računa o svojoj sveukupnoj produktivnosti i efikasnosti.



Literatura

Glušica, Z., Implementacija TQM, Mobes Quality, Novi Sad 2001 Glušica Z., Implementacija ISO 9000:2000, Mobes Quality Novi Sad 2002 Mašic, B., Strategijski menadžment, Beograd: Univerzitet “Braca Karic”, 2001SRPS ISO 9001, Institut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2008 Arsovski, S., Lazić, M., "Vodič za menadžere kvaliteta", Mašinski fakultet, Kragujevac, 2010Bataveljić, D., Zakonska regulativa zaštite potrošača - domaći i međunarodni aspekt, Zbornik

radova, Pravni fakultet, Univerzitet u Kragujevcu, Centar za pravo transfera tehnologija, 2009.Bovee, L., "Management", McGraw- Hill Inc., USANikezić, S., "Organizacija i okruženje", SaTCIP , Vrnjačka Banja, 2011Đuričić, M. „Menadžment kvaliteta“, ICIM+, Kruševac, 2007


Documents

Organizacija sistema menadžmenta kvaliteta u jdnom preduzeću