EKONOMSKI FAKULTET

EKONOMSKI FAKULTET

UNIVERZITET U BEOGRADU

SEMINARSKI RAD IZ ORGANIZACIJE PREDUZEA

TEMA:

MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Mentor: Student:

Dr. Biljana Bogievi Miliki Ljubica Ranisavljevi 02/0222

Mart, 2009.

BEOGRAD

Sadraj: Str.Uvod ............................................................................................................. 3

Jednostavni model organizacione strukture ................................................ 4

Birokratski model organizacione strukture .................................................. 7

Profesionalni model organizacione strukture ............................................... 9

Divizionalni model organizacione strukture .............................................. 11

Adhok-kratija model organizacione strukture ............................................ 15

Zakljuak .................................................................................................... 17

Literatura .................................................................................................... 18

UVOD

Organizacija je cenralno podruje menadmenta koje obuhvata dve bazine aktivnosti menadment procesa: organizovanje i voenje. Organizacija kao iroka nauna oblast obuhvata etiri osnovna podruja: 1) Organizacionu teoriju i dizajn, 2) Organizaciono ponaanje ili ponaanje ljudi u organizaciji, 3) Menadment ljudskih resursa i 4) Organizacione promene i razvoj. Osnovni nosioci organizacionih aktivnosti u svakoj organizaciji su menaderi. Menaderi su donosioci odluka i organizatori aktivnosti sa ciljem da se donete odluke realizuju.

Organizacioni dizajn je menadment aktivnost na kreiranju modela organizacione strukture, sistema i procesa koji e omoguiti da odreeni model strukture u datim uslovima bude efikasan. Organizacioni dizajn se esto poistoveuje sa organizacionom strukturom to je pogreno! Organizaciona struktura je rezultat procesa dizajna i predstavlja formalno utvreni broj delova (uih jedinica) jedne organizacije, njihove zadatke, meusobne veze, odgovornosti i autoritet.

Svaki od organizacionih modela ima razliite karakteristike parametara, razliite prednosti i nedostatke kao i razliite uslove u kojima je efikasan i u kojima treba da bude primenjen. Jednostavni model organizacije se moe nai u gotovo svim malim i mladim preduzeima. To je prvi i poetni model organizacije u ivotnom ciklusu gotovo svakog preduzea i stoga nije udo da je jednostavan, nerazvijen i neformalan. Na drugoj strani to je preduzetniki i fleksibilan model. Pota, velika dravna banka, elezara, dravna agencija pa ak i vojska imaju slian model organizacione strukture. To je birokratski model a njegove osnovne osobine su da je formalizovan, rigidan ali i pouzdan i efikasan. Profesionalni model organizacije teko je nai u klasinim proizvodnim preduzeima ali je to model koji primenjuju sve vee bolnice, fakulteti, vladine agencije i institucije itd. To su sve organizacije u kojima u operativnoj sferi rade visokoobrazovani, veoma struni i trenirani ljudi koji imaju svest o pripadnosti odreenoj profesiji profesionalci. Velika i zrela preduzea najee primenjuju divizionalni model organizacije. Ovaj organizacioni model je u fokusu panje kako meu istraivaima tako i meu samim menaderima. Najveim delom on tu panju dugije upravo injenici da velike i svetski poznate kompanije koriste neki od oblika divizionalnog modela organizacije. Model adhok-kratije je poslednjih godina najpopularniji i o njemu se najvie pie i govori. Njegov naziv je Mintzberg izveo od latinske rei Ad hoc to znai od sluaja do sluaja. Naziv sugerie da se u ovom modelu organizacija prilagoava potrebama posla, da je fleksibilna i da se menja od sluaja do sluaja.

Jednostavni model organizacione strukture

Mala i mlada, privatna preduzea, imaju vrlo jednostavnu organizaciju. Osim svoje jednostavnosti, njihova osobina je i to to omoguuju izraavanje preduzetnikog duha vlasnika i lidera preduzea. Iz tog razloga ovaj organizacioni model se naziva jednostavni, ali i preduzetniki model. Ovaj model je vrlo nerazvijen i improvizovan.

Karakteristike jednostavnog modela

Podela rada ili specijalizacija u jednostvnom modelu organizacije je niska u horizontalnoj i visoka u vertikalnoj dimeniji. Niska horizontalna specijalizacija znai da su u ovom organnizacionom modlu radna mesta dizajnirana tako da radnik obavlja vrlo irok krug raznovrsnih poslova i zadataka. Vrlo se esto moe uti u ovim organizacijama da: svi rade sve. Dva su razloga za to: neiskustvo i nedovoljan broj zaposlenih. Prvi uzrok niskoj specijalizaciji je svakako to to menadment, ne da ne eli, ve ne zna kako da izvri podelu rada i specijalizaciju izvrilaca za pojedine poslove i zadatke.

Posledice nerazvijee horizontalne podele rada su i pozitivne i negativne. Pozitivne posledice su: zadovoljstvo zaposlenih raznovrsnou poslova koje obavljaju kao i fleksibilnost i laka zamena zaposlenih u sluaju njihove odsutnosti. Negativne posledie niske specijalizacije u jednostanom modelu organizacije su niska produktivnost kao i frustriranost i nezadovoljstvo zaposlenih usled preoptereenosti i nepovezanosti poslova.

Vertikalna podela rada je relativno visoka, to znai da zaposleni ima malo autonomije u donoenju odluka u procesu rada. Jednostavni organizacioni model je heliocentrini- sve se vrti oko lidera. On o svemu odluuje i sve u organizaciji kontrolie lino.

Delegiranje autoriteta u jednostavnom organizavionom modelu je vrlo nisko to znai da se ovaj model organizacije karakterie visokim stepenom centralizacije i to kako u vertikalnom tako i u horazontalnom pravcu. Gotovo sve odluke u preduzeu donosi njegov lider i to od onih najvanijih, stratekih, do onih najmanje vanih, svakodnevnih operativnih odluka. Posledica je jasna: preoptereenost lidera i zaguenje na vrhu. U jednostavnom modelu organizacije rukovodea linija je vrlo nerazvijena i nije neobino da u preduzeu ne postoji vie nijedan rukovodilac osim lidera.

Raspon kontrole rukovodilaca je vrlo veliki a naroito lidera preduzea. On esto prelazi broj od 10 do15 to zaista dovodi u pitanje sposobnost lidera da kontrolie i koordinira rad u preduzeu. Posledino, broj hijerarhijskih nivoa je vrlo mali, najee je to jedan ili dva. Horizontalna decentralizacija je vrlo niska ili je nema iz prostog razoga to nema tapskih strunjaka kojima bi se autoritet delegirao horizontalno.

Grupisanje jedinica u jednostavnom modelu organizacionog dizajna ili ne postoji ili je vrlo nerazvijeno i funkcionalno. U sasvim malim preduzeima, na primer do 20 zaposlenih, zaista nema potrebe za grupisanjem radnih mesta u neke celine. Kada se broj zaposlenih povea kao i obim posla postaje mogue i potrebno grupisati radna mesta u odreene celine. Gotovo uvek se to grupisanje vri prema funkcionalnom principu tako da se u preduzeu izdvajaju, vrlo grubo, funkcija proizvodnje, komercijale i finansija.

Koordinacija se u jednostavnom organizacionom modelu obavlja, pre svega, kroz direktnu kontrolu lidera preduzea. Lider kontrolie i nadgleda sve to se deava u njegovom preduzeu. On prati realizaciju svakog procesa ili posla, izdaje nareenja izvriocima i na taj nain ih direktno koordinira. Pored direktne kontrole kao primarnog u jednostavnom modelu zastupljeno je i meusobno komuniciranje kao sekundarni koordinacioni mehanizam.

Stepen formalizacije i standardizacije u jednostavnom modelu organizacionog dizajna je vrlo nizak. U nedostatka iskustva preduzea kojaprimenjuju ovaj model jenostavno ne umeju da standardizuju procese i da ih zatim formalizuju. Broj dokumenata kojima se regulie poslovanje preduzea je minimalan.

Prednosti i nedostaci jednostavnog modela

Prednosti su:

Fleksibilnost. Jednostavni model je vrlo fleksibilan i brzo se prilagoava promenama u okruenju. Uzrok tome jeste injenica da snimanje okruenja, detektovanje potreba za promenama kao i donoenje odluka o promenama vri samo jedan ovek lider preduzea.

Inovativnost. Vrlo usko povezana sa fleksibilnou je i inovativnost koj implicira jednostavni organizacioni model.

Zadovoljstvo zaposlenih. Ukoliko lider organizacije nije diktator ve vlada kao dobroudni autokrata sa harizmom, zaposleni mogu biti vrlo zadovoljni u jednostavnom organizacionom modelu.

Nedostaci:

Neefikasmost, niska produktivnost. Jednostavni model organizacije implicira relativno visoke trokove proizvodnje obzirom da izvrioci u operativnoj sferi nisu specijalizovani.

Nepouzdanost: nestabilnost autputa. Jednostavni organizacioni model implicira nestablnost i nestandardnost autputa preduzea.

Zavisnost od lidera. Jedan od osnovnih nedostataka jednostavnog modela vezan je za centralizaciju moi. Kada samo jedan ovek snima i interpretira dogaaje u okruenju vrlo ja lako mogue da on to ini na pogrean nain.

Spin off. Ukoliko neko drugi u preduzeu ima drugaiju ideju kako voditi biznis, mora sebi nai drugu organizaciju da bi te ideje realizovao. Zato se u ovakvim modelima stalno deava tzv. spin off efekat: sposobniji zaposleni odlaze iz preduzea i osnivaju nova preduzea u istoj brani koja postaju konkurenti njihovom bivem preduzeu.

Faktori jednostavnog modela

Jednostavni organizacioni model je obino prva forma organizacije koja se razvija u jednom preduzeu pri njegovom nastanku i razvoju. Zato je kljuni faktor kreiranja jednostavnog organizacionog modela veliina i starost. Ovaj organizacioni model sa svojim karakteristikama je prilagoen malom i mladom preduzau i to u prvoj fazi njegovog ivotnog ciklusa fazi razvoja kroz preduzetnitvo. Sredina u kojoj je jednostavan model potreban i uspean se karakterie jednostavnou i dinaminou. Jednostavni organizacioni model je idealan za one grane ili poslovne oblasti u kojima je poslovanje relativno jednostavno ali sa druge strane puno promena. Strategija koja se moe uspeno primeniti u jednostavnom modelu jeste strategija fokusiranja. Malo i mlado preduzee verovatno nee biti u stanju da se takmii sa velikim i zrelim preduzaima u grani u pogledu trokova. Tehnologija stvara kontekst za primenu jedostavne organizacije. Ovaj model je prilagoen uslovima zanatske tehnologije koju karakterie neprogramiranos radnih operacija ali i varijabilnost tehnolokog procesa. Jednostavnost operacija podrazumeva nisku spevijalizaciju i nivo znanja operativnih radnika to je redovno sluaj u jednostavnom modelu organizacije. Jednostavni model organzacione strukture preduzea razvija se i uspean je samo u kulturi moi. Kultura moi predstavlja centralizacij moi u rukama lidera to direktno vodi ka centralizaciji autoriteta u organizaciji. Jednostavni model bie favorazovan u nacionalnim kulturama sa visokom distancom moi ali niskim izbegavanjem neizvesnosti.

Birokratski model organizacione strukture

Birokratski model organizacije odgovara metafori maine: organizacije ovog tipa nastoje da funkcioniu kao maine u kojima se sve odvija po unapred utvrenom planu i proceduri konstruktora te maine i gde svaki deo zna svoju ulogu u njenom radu.

Karakteristike birokratskog modela

Birokratski organizacioni model karakterie se vrlo visokom podelom rada i to kako u horizontalnom tako i u vertikalnom pravcu. Visoka horizontalna specijalizacija podrazumeva da zaposleni u operativnoj sferi obavljaju vrlo uzak krug meusobno slinih, jednostavnih i repetitivnih operacija. Budui da radnici obavljaju samo mali broj jednostavnih operacija normalno je da im se ne moe dodeliti autonomija na radnom mestu. Iz toga razloga oni imaju vrlo mali autoritet donoenja odluka na svom radnom mestu to znaida je i vertikalna specijalizacja vrlo visoka.

Mehanizam koordinacije u birokratskom modelu organizacionog dizajna je standardizacija procesa. Svaki proces, ne samo u oprativnij sferi, ve i u tavoj organizaciji, je regulisan standardima. Stepen formalizacije procesa i ponaanja zaposlenih u birokratskoj strukturi je vrlo visok pri emu se standardizacija i formalizacija ire od operativne sfere na celu organizaciju.

Delegiranje autoriteta u birokratskom modelu organizacije je obeleeno visokim stepenom centralizacije odluivanja u vertikalnom pravcu i odreenom decentralizacijom u horizontalnom pravcu. Autoritet donoenja odluka je koncentrisan na vrhu preduzea, budui da je svo znanje koncentrisano na vrhu a da je operativna sfera svedena na mainu koja obavlja standardizovane procese. Izvesna horizontalna decentralizacija je u birokratskom modelu neophodna usled potrebe da se strunjacima koji vre standardizaciju i formalizaciju procesa dodili odgovarajui autoritet. Budui da su ti strunjaci najee tehnikog profila nazivaju se jo i tehnostrukturom. Ona predstavlja najznaajniju i najmoniju grupu zaposlenih u preduzeu.

Raspon kontrole u birokratskom modelu organizacije je irok u operativnoj sferi dok je u administrativnom delu uzak do srednji. Kako su birokratske organizacije uglavnom vrlo velike, nije udno da je broj hijerarhijskih nivoa u njima, i pored irokog raspone kontrole u operativi, veliki i da je sama organizaciona struktura visoka. Srednja srtuktura menadmenta je vrlo razvijena i brojna. Nju ine rukovodioci na svim hijerarhijskm nivoima izmeu stratekog vrha i ooperativnih izvrilaca.

Grupisanje jedinica u birokratskom modelu organizacionog dizajna je funkcionalno i vrlo razvijeno. U preduzeu je prisutan vrlo visok stepen specijalizaciije i diferenciranje poslova i zadataka izmeu poslovih funkcija.

Prednosti i nedostaci biroratskog modela

Pored toga to je najvie kritikovan, birokratski model organizacije ima i svojih prednosti:

Efikasnost. Prvi i osnovni razlog velike rairenosti birokratskog modela dizajna organizacije jeste njegova efikasnost. Kao ni jedan drugi model organizacije, ovaj prua izvanredne mogunosti za sniavanje trokova. Efikasnost ovog modela organizacije proistie iz stvaranja uslova za korienje ekonomije obima.

Pouzdanost: stabilnost i standardizacija autputa. Birokratski model garantuje vrlo stabilne i pouzdane rezultate. On ne zavisi od personalnih promena jer se ljudi tretiraju kao delovi jedne maine.

Veliina. Jedna od vanih karakteristika birokratske organizacije koja je ini nezamenljivim modelom u mnogim preduzeima jeste njena prilagoenost velikim preduzeima.

Kritike koje se upuuju birokratskom modelu organizacije su u najveoj meri opravdane.

Nefleksibilnost. Kljuni nedostatak birokratskog modela organizacije jeste njegova nesposobnost da na vreme otkriva i prilagoava se promenama u sredini.Ovaj model stvara atmosferu okrenutosti sebi i svojim internim problemima umesto ka tritu.

Zamena ciljeva i sredstava. Najee se to deava tako to se razvija opsesija procedurama i pravilima koje onda postaju ne sredstvo ve same sebi cilj.

Koordinacioni problem u operativnoj sferi i izmeu poslovnih funkcija. Birokratski model organizacionog dizajna karakterie vrlo visoka diferencijacija poslovnih funkcija.

Psiholoki problem zaposlenih, nizak radni moral i motivacija. Zaposleni se u velikoj birokratskoj organizaciji oseaju kao rafovi u maini.

Faktori birokratskog modela

Najznaajniji faktor koji oblikuje kontekst u kome je birokratski model organizacije uspean jeste sredina. Da bi birokratski model organizacije bio uspean on se mora primeniti samo u uslovima stabilnog i jednostavog okruenja. Birokratskke organizacije su uspene samo u granama u kojima je stepen promena relativno nizak. Veliina i zrelost su drugi kljuni element konteksta u kome je birokrtski model uspean. Ovaj model je pogodan samo za velika i zrela preduzea. Birokratski model organizacije se izgrauje tek nakon izvesnog vremenskog perioda razvoja preduzea. Tehnologija koja zahteva birokratsku organizaciju karakterie se programiranou operacija kao i njihovom stabilnou. To je prema Perow, tzv. rutinska tehnologija. Tehnoloki processe sastoji od niza jednostavnih, repetitivnih radnih operacija koje obavljaju radnici niskog obrazovnog profila. Razvojna strategija koju koriste birokratske organizacije najuspenije jeste penetracija trita. Konkuretska strategija birokratske organizacije je strategija vostva u trokovima. Organizaciona kultura uestvuje u kontekstu koji zahteva birokratski model organizacije. Ovaj organizacioni model je uspean ukoliko funkcionie u kulturi uloga. Bie favorizovan u kulturama sa visokim izbegavanje neizvesnosti bez obzira na distancu moi.

Profesionalni model organizacione strukture

Karakteristike profesionalnog modela

Podela rada u profesionalnom modelu ima karakteristike visokog stepena specijalizacije u horizontalnom ali niskog stepena specijalizacije u vertikalnom pravcu. Profesionalci koji obavljaju posao u oprerativnoj sferi specijalizuju se u svome radu za relativno usku oblast svoga rada. Niska vertikalna specijalizacija podrazumeva da profesionalci u opretivnoj sferi imaju vrlo visoku autonomiju na radnom mestu. Njihiva diskrecija u obavljanju poslova i zadataka na njihovom radnom mestu je neophodna za rad u uslovima sloene i sofisticirane tehnologije rada u ovakvim preduzeima.

Kljuna karateristika profesionalnog modela jeste standardizacija znanja kao koordinacioni mehanizam. Standardizacija znanja podrazumeva da svi profesionalci pripadnici iste profesije polaze od istih znanja u obavljanju svoga posla. Standardizacija znanja se realizuje na dva naina: dugotrajnim formalnim kolovanjem i obukom i treningom u samom preduzeu.

Stepen delegiranja autoriteta u profesionalnoj organizaciji je relativno visok to znai da je to decentralizovana struktura. Ona je decentralizovana i horizontalno i vertikalno. Razlog tome je visok nivo sloenosti okuenja u kome funkcionie profesionalna organizacija kao i sofisticirana tehnologija u preduzeima sa ovom strukturom.

Raspon kontrole je veliki jer menaderi ne ostvaruju neki vei stepen kontrole nad profesionalcima. Broj hijerarhijskih nivoa je relativno mali pa je profesionalni odel debela i iroka struktura. To znai da je srednji menadment relativno mali.

Grupisanje jedinica u profesionalnom modelu je uglavnom funkcionalno ili timsko. Profesionalci u operatvnoj sferi se grupiu po oblastima svoje ekspertize to u klasinim proizvodnim preduzeima odgovara funkcionalnoj organizaciji. U ovim organizacijama je vrlo est sluaj da se osim stalnih funkcionalnih jedinica, kreiraju i povremene timovi.

Prednosti i nedostaci profesionalnog modela

Profesionalni model organizacije ima niz karakteristika po kojima je prednosti:

Visoka motivacija i posveenost poslu. Profesionalci u ovom modelu organizacije uivaju visok stepen autonomije na poslu i trpe organienja samo od strane profesionalnih standarda kojih se pridravaju.

Profesonalni standardi u radu. Profesionalni model organizacije osigurava da se zaposleni u operativnoj sferi u svome radu pridravaju profesionalnih standarda.

Razvoj zaposlenih. Profesionalni model daje puno prostora zaposlenima da se razvijaju u svojoj oblasti rada.

Responzivost prema problemima klijenata. Profesionalci u ovom modelu rade u vrlo bliskoj vezi sa svojim klijentima, posveeni su njima i vrlo dobro poznaju njihove probleme.

Profesionalni model organizacije ima neke karakteristike koje imaju negativne posledice:

Problemi koordinacije. Standardizacija znanja kao koordinacioni mehanizam je relativno labav i nepouzdan.

Problemi diskrecije prfesionalaca. Jo jedan uzrok nepouzdanosti sistema jeste i visok stepen diskrecije profesionalaca prilikom donoenja odluka.

Nefleksibilnost. Profesionalni model je, ipak, birokratizovan model. On funkcionie tako to profesionalci primenjuju standardne programe rada po standardnim procedurama.

Niska lojalnost organizaciji. Profesionalci su vie lojalni svojoj profesiji nego svojoj prganizaciji.

Faktori profesionalnog modela

Kljuni faktor koji uslovljava pojavu profesionalnog modela je tehnologija. Profesionalni model je neophodan u onim organizacijama iji se operativni proces realizuje preko ininjerske tehnologije koja obezbeuje da su radni zadaci programirani i varijablni. Profesionalni model takoe ne moe da funkcionie izvan sloene ali stabilne sredine. Sloenost sredine zahteva da se izvri decentralzacija kako bi se kreiralo vie taaka u organizaciji koje imaju autoritet donoenja odluka. Profesionalne organizacije su po pravilu, ali ne i uvek, velike i zrele. Veliina je neophodna ukoliko se eli ostvariti vei stepen specijalizacije profesionalaca u horizontalnom pravcu. Organizaciona kultura podrke predstavlja jedan od inilaca konteksta u kome profesionalna organizacija daje rezultate. Osnovna vrednost ove kulture je individualni razvoj i autonomija to potpuno obezbeuje profesionalna organizacija. Profesionalni model organizacije je favorizovan u nacionalnim kulturama sa niskom distancom moi ali visokim izbegavanje neizvesnosti.

Divizionalni model organizacione strukture

Grupisanje jedinica

Svakako da klju za razumevanje prirode divizionalnog modela organizacije predstavlja trino grupisanje jedinica. To je ono to izdvaja ovaj model od svih ostalih organizacionih modela. Trino grupisanje podrazumeva da se preduzee podeli na delove koji se nazivaju divizijama pa otuda i naziv ovog organizacionog modela. Tako preduzee svakom trinom segmentu posveuje jednu autonomnu jedinicu diviziju. Trite se moe za potrebe strukturiranja preduzea diferencirati na tri osnovna naina iz ega se izvode i tri oblika divizianalnog organizacionog modela: teritorija, proizvod i kupac. Tako razlikujemo divizionalne modele u kojima su divizije kreirane prema teritorijama, prema proizvodima ili prema grupi kupaca.

Postoji vie oblika ili varijanti divizionalnog organizacionog modela. Svi oni se razlikuju prema kriterijumu centrallizacije odnosno decentralizacije poslovnih funkcija. Kljuno pitanje u strukturiranju divizionalnog modela jeste da li i koje poslovne funkcije treba centralizovano obavljati na nivou kompanije za sve divizije ili ih treba decentralizovati na nivo divizija tako da svaka divizija obavlja odreenu poslovnu funkciju samostalno.

Preduzee ima razloga i za centralizaciju i decentralizaciju poslovnih funkcija. Centrallizacija poslovne funkcije ili procesa na nivou preduzea zapravo znai da se poslovi koji pripadaju toj funkciji grupiu na osmovu slinosti svi slini ili srodni poslovi se grupiu zajedno u jednu organizacionu jedinicu. Time se omoguuje korienje leverida. Decentralizaacija poslovne funkcije ili procesa zapravo znai da je u njenom strukturiranju primenjen princip autputa odnosno trita svi poslovi koji se odnose na isti autput se grupiu zajedno u jednu organizacionu jedinicu. Time se ostvaruje fokus.

Postoje etiri varijante divizionalnog modela najee:

1. ist divizionalni model podrazumeva da se sve poslovne funkcije i to iz prednjeg, srednjeg i zadnjeg dela lanca vrednosti podele na divizije te da nema centralizovanih poslova koji bi se obavljali bi se obavljali za sve divizije. To omogiava njihovu autonomiju to implicira vii nivo fleksibilnosti ali isto tako i podrazumeva dupliranje resursa i poveanje trokova. Preduzee funkcionie kao manje ili vie integrisan sistem mini preduzea u svom sastavu.

2. Proizvod model predstavlja varijantu divizionalnog organizacionog modela u kome se u divizijama obavljaju proizvodna i sa njom povezane poslovne finkcije. Ostale poslovne funkcije se obavljaju centralizovano na nivou preduzea. Time se postie vea specijalizacija u proizvodnji i razvoju tehnolgije i na toj osnovi se obezbeuje postizanje vieg nivoa kvaliteta i u krajnjoj liniji, konkurentska prednost.

3. Drugi oblik divizionalnog modela nazivamo kupac model i on podrazumeva suprotne metode grupisanja jedinica: centralizaciju proizvodnje, razvoja, finansija i logistike uz decentralizovano obavljanje mergetinga koji ukljuuje prodaju, istraivanje trita, transport i servis kupcima. Tako preduzea proizvode relativno homogenu grupu proizvoda ali ih plasiraju na heterogeno trite.

4. Oblik divizionalnog modela koji podrazumeva da se u divizijama obavljaju kako proizvodna tako i marketing funkcija dok se na nivou preduzea obavljaju samo infrastrukturne funkcije kao to su informacioni sistem, razvoj i sl. pa se ovaj model organizacionog dizajna nazivamo meoviti divizionalni model. Preduzee primenjuje princip autputa u strukturiranju svih svojih funkcija u prednjem i zadnjem delu poslovnih procesa. Tako se obezbeuje da se ostvari fokus na trini segment kako u proizvodnji tako i u prodaji.

Delegiranje autoriteta

U divizionalnom organizacionom modelu izvrena je selektivna vertikalna decentrallizacija. Time je prevazien problem zaguenja na vrhu koji se pojavljuje u svim velikim centralizovanim organizacijama a koji nastaje usled nedovoljnog kapaciteta rukovodilaca na vrhu preduzea da donose sve odluke i reavaju sve probleme u uslovima velikih i sloenih preduzea.

Strateke odluke koje se donose na vrhu preduzea spadaju u nekoliko kategorija:

Razvojna i konkurentska strategija. Formulisanjem razvojne strategije podrazumeva da top menadment utvruje pravce i metode rasta i razvoja preduzea kao celine.

Alokacija finansijskih sredstava. Jedan deo profita koji se stvara u divizijama ostaje na raspoplaganju divizijskim menaderima da ga investiraju po sopstvenoj proceni dok se drugi deo profita akumulira na nivou kompanije.

Razvoj i primena sistema u preduzeu. Divizionalni vrh obezbeuje jedinstvo kompanije na taj nain to izgrauju i sprovodi u svim divizijama jedinstvene sisteme.

Definisanje misije i kulture preduzea. Kada svi zaposleni u divizijama veruju u iste vrednosti i zastupaju iste stavove nee biti problema u njihovoj koordinaciji.

Imenovanje menadera divizija. Korporacijski vrh ima autoritet izbora menadera divizija i to je jo jedan mehanizam njihove kontrole.

Monitoring poslovanja divizija i intervencije. Strateki vrh preduzea esto sebi dodeljuje zadatak da direktnim nadzorom kontrolie rad divizija.

Oprativne odluke koje spadaju u nadlenost divizionalnih menadera su sve one odluke kojima se regulie svakodnevno poslovanje preduzea.

Koordinacija i kontrola divizija

Koordinacija se u divizionalnom organizacionom modelu obavlja kroz standardizaciju rezultata. To praktino znai da se divizijama preputa operativna autonomija u poslovanju ali da im se mere i kontroliu rezultati koji se ostvaruju. Taj sistem poiva na stratekom i biznis planiranju. Strateko planiranje se obavlja na vrhu kompanije i njegov rezultat su strateki planivi preduzea u celini. Biznis planovi predstavljaju osnovni mehanizam koordinacije i kontrole rada divizija od strane stratekog vrha preduzea. Kontrola rada divizija ostvaruje se merenjem stepena ostvarenja biznis planova. Divizionalni menaderi su odgovorni za ostvarenje biznis planova njihovih divizija.

Pored standardizacije rezultata u koordinaciji divizija koristi se i direktna rukovodilaka kontrola od strane top menadmenta. Dodatni koordinacioni mehanizam moe biti i standardizacija nekih radnih procesa.

Posebno interesantan koordinacioni mehanizam u divizionalnim organizacijama ja korporativna kultura. Shvaena kao sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponaanja koje su zaposleni usvojili kroz zajedniko iskustvo i koja usmerava njihovo miljenje i ponaanje, kultira preduzea predstavlja onaj lepak koji dri sve divizije i sve zaposlene u njima na istom kursu.

Prednosti i nedostaci divizionalnog modela

Divizionalni model organizacije ima niz pozitivnih implikacija:

Strateka responzivnosti fleksibilnost. Divizionalni model omoguuje preduzeu d ase relativno jednostavno prilagoava promenama na tritu.

Operativna responzivnost i fleksibilnost. Divizije su manje organizacione celine i kao takve one su same po sebi fleksibilnije.

Razvoj menadera. Divizionalni model organizacije omoguava razvoj divizionalnih menadera zbog toga to oni u ovom modelu imaju ulugu generalnog a ne funkcionalnog rukovodioca.

Veliina. Sposobnost da savlada veliinu orgabizacije, ovaj model organizacione strukture ini veoma primamljivim za najvei broj velikih preduzea.

Negativne posledice primene divizionalnog modela su takoe znaajne:

Nemogunost korienja ekonomije obima. Divizionalni model deli preduzee na vie organizacionih celina i time onemoguuje da se proizvodnja koncentrie na jednom mestu.

Dupliranje resursa. Divizionalni model zahteva da se mnogi resursi paralelno nalaze u svim divizijama. Poseban je problem to se broj rukovodilaca znaajno poveava.

Oportunistiko ponaanje divizija. Divizionalni menaderi nastoje da optimiziraju ciljeve svojih divizija i u skladu sa time se i ponaaju.

Nedostatak kontakta stratekog vrha i operativne osnove. Strateki vrh preduzea moe biti izolovan od operativne osnove preduzea u divizijama usled ega moe donositi pogrene odluke.

Faktori divizionalnog modela

Najvaniji faktor koji uslovljava potrebu izgradje divizionalnog organizacionog modela u preduzeu jeste strategija. Bez primene strategije diversifikacije nema uslova za divizionalni model organizacije. Strategija razvoja proizvoda vodi divizionalizaciji ali onoj varijanti koja podrazumeva specijalizaciju porizvodnje po pogonima a koncentraciju resursa u svim ostalim funkcijama. Strategija razvoja trita vodi ka formi divizionalizacije koja se sastoji u specijalizaciji prodaje i marketinga po tritima a koncentraciju resursa u ostalim funkcijama. Preduslov kreiranja divizionalne organizacije jeste i njena zrelost i veliina. Uslov za divizionalnu strukturu je dakle veliko i zrelo preduzee.

Adhoc-kratija model organizacione struktureNesumljiv izvor popularnosti ovog modela organizacije je njegova inovativnost, fleksibilnost i prilagoenost uslovima visoke turbulencije okruenja koji sada vladaju velikim brojem privrednih grana.

Karakteristike adhoc-kratije

Podela rada ili specijalizacija u adhoc-kratiji je srednje stepena u horizontalnom a vrlo niska u vertikalnom pravcu. Visoka horizontalna specijalizacija za usku oblast rada onemoguuje kreativnost i inovativnost. Nove ideje i reenja se najee pojavljuju onda kada se spajaju znanja i ideje iz razliitih oblasti rada. Zato je idealan srednji stepen horizontalne specijalizacije. Vertikalna specijalizacija mora biti niska to znai da zaposleni moraju uivati visok stepen autonomije na radu.

Grupisanje jedinica u adhoc-kratiji se obavlja po dva osnova: funkcionalnom i timskom. Njihovom kombinacijom se meutim, esto dobija trei model grupisanja matrini. Grupisanje u cilju obavljanja posla uglavnom se vri na timskoj osnovi. Svaki tim ima svoj cilj, zadatak, lanove, rok i budet koji mu stoji na raspolaganju. Kada se kriterijumi poslovne funkcije i tima preklapaju dolazi do tzv. matrinog grupisanja.

Broj hijerarhijskih nivoa u adhoc-kratiji je vrlo nizak, samo jedan ili najvie dva to znai da je ova struktura iroka ili debela. Raspon kontrole zaposlenih je vrlo veliki budui da bliska kontrola nije potrebna i da je ak tetna po kreativnost.

Jedna od kljunih osobina adhoc-kratije jeste koordinacija putem meusobnog komuniciranja. Stepen decentralizacije odluivanja je vrlo visok i to kako u horizontalnom tako i u vertikalnom pravcu.Potreba za decentralizacijom proizilazi iz sloenosti kako sredine tako i tehnologije koja zahteva da se autoritet odluivanja delegira onima koji imaju strunost i znanje da obavljaju poslove reavaju zadatke. Tako je adhoc-kratija vrlo demokratska.

Prednosti i nedostaci adhoc-kratije

Oigledno je da adhoc-kratija ima niz pradnosti:

Inovativnost i kreativnost. Adhoc-kratija stimulie kreativnost zaposlenih i omoguuje unoenje inovacija u proizvode i usluge koje produkuje.

Fleksibilnost. Ne samo da kreira promene, ve je sposobna da sprovede nametnute promene i da se prilagoava promenama u sredini.

Motivacija, zadovoljstvo i posveenost zaposlenih. Kada zaposlenima date visok stepen autonomije na radnom mestu, jasno je da e zaposleni biti veoma motivisani da daju najbolje od sebe i da e biti zadovoljni svojim poslom i posveeni organizaciji u kojoj rade.

Razvoj zaposlenih. Adhoc-kratija dosta panje posveuje razvoju sposobnosti i znanja zaposlenih jer je to jedini izvor konkurentske prednosti takvih organizacija.

Ne treba zanemariti i nedostatke adhoc-kratije koji mogu biti znaajni:

Nefleksibilnost. Kao to svim svojim osobinama adhoc-kratija pospeuje efektivnost, tako ona ograniava efikasnost. Niska spezijalizacija umanjuje produktivnost i tako poveava trokove.

Reakcije zaposlenih na neizvesnost. Adhoc-kratija podrazumeva visok stepen neizvesnosti i nejasnoa, nova i neizvesne situacije u kojima se zaposleni nalaze.

Barijere rasta. Adhoc-kratija moe da funkcionie samo ukoliko se organizacija nalazi ispod odreene veliine. Problem ovog modela jeste to ne moe da savlada rast.

Faktori adhoc-kratije

Najbitiniji faktor koji oblikuje kontekst povoljan za primenu adhoc-kratije jeste sredina. Adhoc-kratija je neophodna u uslovima sloene i dinamine sredine. Ovo je jedini model koji omoguuje preduzeu inovativnost u uslovima sloene i dinamine sredine. Tehnologija je, takoe, znaajan faktor adhoc-kratije. Ovaj organizacioni model je neophodan u uslovima sloene i sofisticirane kao i varijabilne tehnologije. Strategija koja implicira adhoc-kratiju je najee strategija diferenciranja ili fokusiranja. Adhoc-kratija se uglavnom primenjuje u malim i mladim preduzeima. Organizaciona kultura zadatka stvera uslove u kojima je adhoc-kratija potrebna.

ZakljuakJednostavan model organizacione strukture karakterie niska specijalizacija, visoka centralizacija odluivanja, nerazvijeno funkcionalno grupissanje jedinica i koodinacija kroz direktan hijerarhijski nadzor i kontrolu lidera. To je tip organizacije koji se nalazi u malim i mladim preduzeima na poetku ivotnog ciklusa, u jednostavnim ali dinamikim granama privrede, sa jednostavnom tehnologijom i u uslovima primene strategije fokusiranja i kulture moi.

Birokratski model organizacije primenjuje se u velikim i zrelim organizacijama esto pod dravnom kontrolom, koje primenjuju strategiju vostva u trokovima i penetracije trita u stabilnim sektorima privrede. Birokratski model ima vrlo visok stepen specijalizacije kao osnovnu karakteristiku, visok stepen formalizacije procesa, vertikalnu centralizaciju ali uz odreenu horizontalnu decentralizaciju autoriteta ka tehnostrukturi. Koordinacija se vri putem standardizacije procesa.

Profesionalni model organizacije karakterie se visokim stepenom autonomije profesionalaca u operativnoj sferi ali i njihovom visokom horizontalnom specijalizacijom. Decentralizacija je vrlo visoka a koordinacija se obavlja putem standardizacije znanja i vetina.

Grupisanje jedinica u divizionalnom modelu jeste trino to znai da su osnovne organiozacione jedinice preduzea, divizije, bazirane na trinom segmentu ije potrebe zadovoljavaju. Trini segment koji je osnova za grupisanje jedinica moe biti definisan preko proizvoda, teritorije ili vrste kupca. Postoje etiri osnovne varijante divizionalnog modela u zavisnosti od toga koja grupa poslovnih funkcija je centralizovana na nivou kompanije radi ostvarivanja leverida a koja je decentralizovana na nivou divizija radi ostvarivanja fokusa. Te varijante divizionalnog modela organizacije su: ist diviionalni model, proizvod model, kupac model i meoviti divizionalni model.

Adhoc-kratiju karakteriu niska vertikalna i srednja horizontalna specijalizacija, visoka decentralizacija, timsko i matrino grupisanje i koordinacija putem meusobnog komuniciranja. Ovoj model je vrlo fleksibilan i inovativan i omoguuje razvoj zaposlenih ali je isto tako i neefikasan i pogodan sama za mala preduzea.

Literatura1. Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi Miliki B., (2006) Organizacija, Beograd: CID Ekonomskog fakulteta

PAGE 2