O.O. - Skripta za usmeni deo.doc

8/16/2019 O.O. - Skripta za usmeni deo.doc

http://slidepdf.com/reader/full/oo-skripta-za-usmeni-deodoc 1/22

Gradivo za usmeni deo:

3. -- 3.1 (3.1.1, 3.1.2, 3.1.3), 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 (3.5.1, 3.5.2, 3.5.3, 3.5.4, 3.5.5), 3.6 (3.6.1), 3.7, 3.22 (3.22.1,

3.22.2), 3.23, 3.24, 3.25, 3.26, 3.27, 3.28, 3.29 (3.29.1, 3.29.2, 3.29.3)

+ 5., 6. i 7. -- sve

3. ORGANIZACIJA POSLOVNOG SISTEMAAdekvatna organizaciona struktura je preduslov uspešnog funkcionisanja poslovnog sistema.

3.1. DEFINICIJA POSLOVANJADve rasprostranjene zablude u shvatanju poslovanja: prva je da “menadžment samo prilagođava poslovanje silama tržišta” a druga je ona kojom se poslovanje definiše kao maksimizacija profita. !ijedna delatnost pa ni poslovanje nije sama se"i cilj dakle svrhu poslovanja tre"a tražiti u okruženju poslovnog preduze#a. $e#ina zapadnih autora smatra da je jedina valjana definicija svrhe poslovanja %stvaranje kupaca odnosno komitenata.&upac ili komitent može imati potre"e koje se nekim poslovanjem mogu zadovoljiti ali one ostaju samo potencijalna tražnja dok akcijom poslovnih ljudi ne postanu efektivna tražnja. 'amo tada postoje kupac itržište. Šta je poslovanje šta se tim poslovanjem proizvodi i da li #e ono "iti uspešno na tržištu određeno je time šta kupac smatra vrednoš#u a to nikada nije proizvod ve# korist koju on ima od tog proizvoda iliusluge.

3.1.1. Preduzetniče !un"i#e $%&'%()n#)D(e %&n%(ne !un"i#e &()%* $%&'%(n%* $reduze+): marketing i inovacije. (ne su po svom karakteru preduzetni)ke funkcije i jedino one stvaraju nove rezultate* sve ostalo je “trošenje”. Marketing je specijalizovana aktivnost kojom tre"a da se "avi odgovaraju#a služ"a u okviru preduze#a.+akođe marketing zahteva i zase"an rad i razli)ite grupe aktivnosti ali je on ipak centralna dimenzija)itavog poslovanja. ,arketinškim pristupom se celina poslovanja posmatra sa stavnovišta kona)nogrezultata. -ilj marketinga je da do"ro upozna i razume kupca da proizvod ili usluga koji su mu namenjeniodgovaraju njegovim potre"ama i željama i da mogu prodati sami se"e. dealno marketing tre"a darezultira kupcem koji je spreman da kupi. Inovacija proisti)e iz uloge preduze#a u društvu. ,ože rezultirati: nižom cenom "oljim proizvodomnovom pogodnoš#u za kupca definisanjem nove potre"e i nalaženjem sasvim nove upotre"e za postoje#e

proizvode. !ajproduktivnija inovacija je druga)iji proizvod ili usluga koji na potpuno nov na)inzadovoljava određenu potre"u. /rava mera verdnosti inovacije je ekonomska korist koju inovacija predstavlja za kupca. 0adatak menadžera je da društvene potre"e 1kulturne o"razovne zdravstvene itd.2 pretvore u mogu#nosti za profita"ilno poslovanje što se može smatrati definicijom inovacije.

3.1.,. Or*)niz%()n#e $%&'%(ni- $r%"e&)(rganizacija poslovnih procesa omogu#uje produktivno iskoriš#enje proizvodnih sredstava )ime seostvaruje svrha postojanja preduze#a % stvaranje kupaca. /roduktivno iskoriš#enje sredstava za proizvodnju se zove $r%duti(n%&t. /roduktivnost tre"a shvatiti kao ravnotežu svih faktora proizvodnjekoja #e dati ve#e izlaze na manje ulaze. $e#a produktivnost predstavlja kju) za postizanje "oljih rezultata poslovne aktivnosti i višeg životnog standarda. 3 modernim ekonomijama pove#anje produktivnosti se

postiže zamenom ljudske energije prvenstveno kapitalnom opremom tj. mehani)kom energijom. !ajve#emogu#nosti za pove#anje produktivnosti se nalaze u samom radu zasnovanom na znanju pose"no umenadžmentu.F)t%ri %#i utiču n) $r%duti(n%&t:

1. znanje % ljudski najproduktivniji izvor ako se odgovaraju#e primeni ali i najskuplji ako se pogrešno primeni* o"razovani radnik je najskuplji a godine koje je taj radnik proveo na školovanju predstavljaju veliku društvenu investiciju*

,. vreme % ništa nije manje produktivno od praznog hoda skupe kapitalne opreme ili izgu"ljenogvremena do"ro pla#enih i sposo"nih radnika.



4aktor produktivnosti je i iz"or prave kom"inacije procesa i proizvoda koji #e se tim procesima proizvoditi. !a produktivnost uti)e i organizaciona struktura tj. ravnoteža između razli)itih aktivnosti uokviru poslovanja.

3.1.3. Fun"i#e $r%!it)/rofit nije uzrok ve# rezultat marketinškog inovativnog i produktivnog poslovanja. /rofit predstavljaefikasan test svakog poslovanja. 5konomska aktivnost svojom dinamikom usmerena je ka "udu#nosti a jedina sigurna stvar kada je u pitanju "udu#nost je njena neizvesnost njen rizik. 0ato je poslovnom

sistemu potre"an minimum profita onoliko koliko je neophodno da pokrije "udu#i rizik omogu#iopstanak poslovanja i održava potre"an nivo kapaciteta proizvodnih sredstava.

3.,. SVRA I MISIJA POSLOVANJA6asna definicija misije i svrhe poslovanja predstavlja osnovu za utvrđivanje prioriteta strategija planova iradnih zadataka i po)etnu ta)ku o"likovanja menadžerskih poslova i menadžerske strukture odnosnomodel poslovanja.&upac je taj koji definiše poslovanje. P%&'%()n#e je definisano potre"om koju kupac zadovoljava kupuju#i proizvod ili uslugu. 0adovoljenje kupca je misija i svrha svakog poslovanja. &upac nikada ne kupuje proizvod % on kupuje zadovoljenje svoje potre"e. &ao što kvalitet nije ono što je vrednost za kupca nije nicena % u mnogim slu)ajevima ona je sekundarna i predstavlja ograni)avaju#i faktor a ne suštinu vrednosti.

/ravo vreme da se postavi pitanje “7ta je suština našeg poslovanja8” je: na samom po)etku poslovanja na vrhuncu uspeha poslovanja u momentu ostvarenja ciljeva kompanije

/ored tog važna su i pitanja “7ta #e "iti naše poslovanje8” i “7ta "i ono tre"alo da "ude8”. (dgovoretre"a tražiti u odnosu na tržište njegove potencijale i trendove. 'uštinski korak u odlu)ivanju šta je naše poslovanje šta #e "iti i šta ono tre"a da "ude je sistematska analiza svih postoje#ih proizvoda./ored planiranja i odlu)ivanja o novim i druga)ijim poslovima koje tre"a raditi važno je planirati i povla)enje napuštanje starih i neodgovaraju#ih svrha i misija poslovanja.

3.3. CILJEVI I STRATEGIJE

(snovna definicija poslovanja izražena svrhom i misijom poslovanja mora "iti pretvorena u ciljeve jer #ese u protivnom zadržati samo na vizijama i do"rim namerama.&arakteristi)na svojstva ciljeva su: ciljevi nisu apstrakcije ve# usaglašene akcije kojima se ostvaruje misija i svrha poslovanja ciljevi moraju "iti pogodni da se transformišu u specifi)na zaduženja i da "udu osnova i motivacija

za uspešan rad i dostignu#a ciljevi moraju u)initi mogu#om koncentraciju resursa i napora "udu#i da upravljanje poslovanjem zna)i "alansiranje između razli)itih potre"a i težnji ciljevi

moraju "iti višestruki ciljeve je neophodno definisati u svim o"lastima od kojih zavisi opstanak poslovanja.

&lju)ne o"lasti:% marketinški ciljevi% inovativni ciljevi% ciljevi za sna"devanje zaposlenje i razvoj% ciljevi u odnosu na produktivnost% ciljevi u odnosu na društvenu dimenziju poslovanja% potre"a za profitom 1nije cilj ali "ez te potre"e nijedan cilj ne može "iti ostvaren2.

Ciljevi određuju organizacionu strukturu poslovanja klju)ne aktivnosti koje moraju "iti izvršene iraspoređivanje zadataka radnicima.

3./. STRATEGIJS0O PLANIRANJE 0AO MENADERS0A VE2TINA



'trategijsko planiranje je preduzetni)ko po svom karakteru i usko povezano sa vremenskom dimenzijom poslovanja.Veština strategijskog planiranja podrazumeva: sistematski i svrsishodan rad koji mora "iti izvršen da "i se ciljevi dostigli planiranje raskida sa prošloš#u tj. napuštanja poslovanja koje ne donosi rezultate osmišljavanje novih i druga)ijih na)ina dostizanja ciljeva umesto ve#ih ulaganja u ve# koriš#ene

metode razmišljanje u vremenskoj dimenziji u smislu “&ada tre"a po)eti sa radom da "i o)ekivane

rezultate ostvarili onda kada nam "udu potre"ni8”

3.. 4PRAVLJANJE MALIM5 SREDNJIM I VELI0IM POSLOVANJEM+radicionalna 6er) (e'ičine $%&'%()n#) #e "roj zaposlenih. 9roj zaposlenih je važan faktor veli)ine poslovanje jer kada pređe npr. ;;; kadrovska administracija postaje neophodna. Ali isto tako postoje i poslovanja koja su o"jektivno sasvim mala po svojim upravlja)kim zahtevima a ipak imaju mnogo višeod ;;; zaposlenih. !i prodaja nije ništa "olje merilo veli)ine poslovanja* )ak ni za kompanije u istoj industrijskoj grani prodaja nije uvek pouzdan pokazatelj veli)ine. !i novostvorena vrednost nije adekvatno merilo osim za proizvodne kompanije* !$ je "ezna)ajan pojamu svim poslovanjima koja se ne "ave proizvodnjom.Da "i se utvrdila o"jektivna veli)ina konkretnog poslovanja mora se posmatrati ve#i "roj faktora ne samokvantitativnih ali i njihov međuso"ni odnos.

3..1. 4$r)('#)n#e 6)'i6 $reduze+e6,alom preduze#u je pre svega potre"na strategija jer ono ne sme dozvoliti da postane marginalno.,enadžment malog preduze#a mora osmisliti takvu strategiju koja mu daje neko pose"no o"eležje.'trategija se može zasnivati i na nekom specifi)nom kvalitetu ili na nekoj specifi)noj tehnologiji. +o zna)ida je prvi zahtev uspešnog upravljanja malim preduze#em iznalaženje pravog odgovora na pitanje “7ta jekonkretno poslovanje i šta ono tre"a da "ude8”. Drugi zahtev je strukturiranje zadataka. ,alom poslovanju je potre"an najmanje jedan top menadžer koji puno radno vreme o"avlja isklju)ivo poslove topmenadžmenta. /otre"no je da )itava upravlja)ka grupa zna: koje su klju)ne aktivnosti koji su ciljevi

svake od njih i ko je odgovoran za njihovo izvršenje. 'lede#e što menadžment mora u)initi jekoncentrisanje resursa koji su ograni)eni i koji se ne smeju rasipati na sporedne aktivnosti.D() z)d)t) koji su u isklju)ivoj nadležnosti top menadžera: 1. “"riga” o efektivnosti visoko stru)nih %klju)nih % kadrova i ,. održavanje “spoljnih kontakata” vezanih za tržište potroša)e i tehnologije. !a kraju malim preduze#ima je potre"an sopstveni kontrolni i informacioni sistem. <azlog jeograni)enost resursa koji moraju "iti raspoređeni na aktivnosti koje donose rezultate i strogo kontrolisani jer i najmanje rasipanje raspoloživih sredstava može "iti fatalno za opstanak malog preduze#a.

3..,. 4$r)('#)n#e $%&'%()n#e6 $reduze+) &redn#e (e'ičine/oslovanje srednje veli)ine se smatra idealnim jer može da koristi sve prednosti malih i velikih poslovanja.

/ostoje tri ti$) $reduze+) &redn#e (e'ičine:1. poslovanja sa uskim proizvodnim asortimanom jednom tehnologijom i jednim glavnim tržištem,. poslovanja koja su sastavljena od izvesnog "roja autonomnih malih poslovanja sa istim

osnovnim ekonomskim karakteristikama ali razli)itim proizvodnim linijama i odvojenim tržištima3. odvojena poslovanja koja imaju razli)ita tržišta ali su međuso"no zavisna* to su tzv.

“sinergetska poslovanja”.-entralni pro"lem prvog tipa preduze#a srednje veli)ine je organizaciona struktura. /ro"lem je i strukturatop menadžmenta* mora se izgraditi tim top menadžera.Drugom tipu potpuno odgovara divizioni model o"likovanja organizacione strukture. 0a pojedina)naautonomna poslovanja tre"a koristiti funkcionalni princip a za )itavu kompaniju o"lik divizionog modela.



+re#i tip preduze#a srednje veli)ine tre"a da je organizovan po dve koordinatne ose % kao mrežni model.+ajna uspeha preduze#a srednje veli)ine je u koncentraciji napora i resursa u onim o"lastima u kojimatre"a posti#i visok kvalitet izvršenja da "i se postigli ciljevi.3pravljanje preduze#em srednje veli)ine zahteva veliku samodisciplinu.

3..3. 4$r)('#)n#e (e'ii6 $reduze+i6)$eliko preduze#e je ono )ija top menadžment grupa ne poznaje li)no sve klju)ne izvršioce ne radi sasvakim od njih direktno i ne sa)injava sa njima tim* velika preduze#a moraju "iti depersonalizovana.

$elikom preduze#u je za savladavanje složenosti neophodna odgovaraju#a jasna formalna i o"jektivnaorganizaciona struktura. !eophodan je i jasno definisan menadžerski posao. +op menadžment jestrukturiran u ve#i "roj timova a njihove aktivnosti moraju "iti jasno identifikovane definisane i pažljivododeljene ljudima koji #e "iti odgovorni za njihovo izvršavanje. $eliko preduze#e mora "iti okrenuto i "udu#nosti zna)i mora sistematski razvijati menadžment i menadžere i pripremati ih za nove izazove.

3../. Priti&"i n) di(erzi!i)"i#u $%&'%()n#)Diverzifikacija 1unošenje raznovrsnosti2 u programu rada pove#ava složenost poslovanja. 7to je poslovanje složenije teže je otkriti šta ide naopako i preduzeti odgovaraju#e akcije. 'loženost stvara pro"leme i u komunikacijama.3pravljanje poslovanjem je mogu#e samo ako menadžment može o"jektivno da testira informacije koje

prima iz kontrolnog sistema.<azlozi i pritisci za diverzifikacijom poslovanja se mogu podeliti na interne i eksterne. Interni pritisci:

1. psihološki % ljudima su potre"ne promene jer stalno ponavljanje istog izaziva dosadu*,. veli)ina poslovanja % diverzifikacija zna)i proširenje poslovanja u nove o"lasti i njom se mogu

uravnotežiti ako ne i eliminisati sla"osti poslovanja određene veli)ine*3. želja da se interni centri trošenja pretvore u proizvođa)e prihoda.

Eksterni pritisci:1. ograni)ena nacionalna ekonomija*,. tehnologija % “primorava” poslovanje na diverzifikaciju jer po svojoj prirodi ima tendenciju

grananja*

3. “nova masovna tržišta”

3... Gr)7en#e #edin&t() r)z'ičit%&ti/ostoje dva na)ina na koja se razli)itost poslovanja može harmonizovati u jedinstvo: 1. jedinstvomzajedni)kog tržišta i ,. zajedni)kom tehnologijom.'vakom poslovanju u okviru diverzifikovane kompanije )ak i svakoj proizvodnoj liniji i distri"ucionomkanalu potre"ni su sopstveni planovi ciljevi i strategije.Druga osa uspešne diverzifikacije je tehnologija. 6edinstvena tehnologija o"ez"eđuje zajedni)ki jezik za)itavo poslovanje i )ini mogu#om diverzifikaciju koja ne “cepa” ve# ujedinjuje poslovanje.

3.8. M4LTI INSTIT4CIONALNO DR42TVO

/od opštim nazivom % u&'u9ne in&titu"i#e % podrazumevaju se organizacije koje pružaju usluge opštedruštvenog zna)aja. (snovna karakteristika uslužnih institucija je da se sve one finansiraju iz "udžetadržave ili lokalnih samouprava.=lavna razlika između uslužnih institucija i poslovnih preduze#a je u odnosu na prvi menadžerski zadatakdefinisanje misije i svrhe postojanja uslužnih institucija. 3)inak i rezultati su sasvim druga)iji u poslovanju i u uslužnim institucijama.

3.8.1. In&titu"i#e u&'u9ni- de')tn%&ti/ostoje tri popularna o"jašnjenja neefikasnosti funkcionisanja uslužnih organizacija: njihovim menadžerima nedostaje primena principa i metoda menadžmenta tim institucijama su potre"ni kvalifikovaniji ljudi



njihovi ciljevi i rezultati su “neopipljivi”.'va tri o"jašnjenja pre predstavljaju do"re izgovore za loše funkcionisanje uslužnih institucija nego štootkrivaju suštinu pro"lema na osnovu )ega "i mogli popraviti uo)ene nedostatke.-iljevi su podjednako "itni i za poslovne i za uslužne institucije jer nikakva postignu#a nisu mogu#aukoliko ne postoje specifi)ni ograni)eni i jasno definisani ciljevi./rave razloge lošeg funkcionisanja uslužnih organizacija tre"a tražiti u na)inu njihovog finansiranja po)emu se ove institucije suštinski razlikuju od poslovnih preduze#a.

3.:. 4PRAVLJANJE INSTIT4CIJAMA 4SL4NI DELATNOSTIDa "i uslužne organizacije uspešno funkcionisale moraju se primenjivati principi efektivnosti:

. definisati šta je njihovo poslovanje i šta ono tre"a da "ude i pažljivo razmotriti sva mišljenjakoja mogu "iti konfliktna*

>. iz definicije svoje funkcije i misije moraju se izvesti jasni ciljevi*?. razmišljati o prioritetima na koje #e se koncentrisati*@. definisati kriterijume na osnovu kojih #e meriti ostvarene rezultate*. ove mere moraju koristiti za formiranje povratne sprege*B. potre"na je organizovana revizija ciljeva i rezultata kako "i identifikovali one koji više ne služe

svrsi./ostoje najmanje tri vrste uslužnih institucija koje nisu pla#ene za svoje u)inke i rezultate ve# napore i

programe:. “prirodni” monopoli>. one institucije koje se finansiraju dotacijama iz "udžeta?. uslužne institucije )iji su postupci rada isto tako važni kao i njihovi ciljevi z"og )ega je njima

svojstvena uniformnost.

3.,,. ORGANIZACIONO;E0ONOMS0E STR40T4RE PROIZVODNI SISTEMA !aziv Corganizaciono%ekonomska struktura“ uvodi se za organizacione sisteme koji se sastoje iz takvihorganizacionih jedinica koje mogu "iti ekonomski samostalne.+ipovi proizvodnih sistema su:. jednostavne fazne strukture* >. redno složene fazne strukture* ?. paralelno složene fazne strukture* @.

redno%paralelno složene fazne strukture.

3.,,.1. Pr%iz(%dni &i&te6i #edn%&t)(ne !)zne &truture 1 slika str. >?E2/roizvodni sistem jednostavne fazne strukture je onaj sistem u kome se prerada sirovina odnosno izrada proizvoda vrši samo u jednoj fazi proizvodnje. !ivo efikasnosti ovog proizvodnog sistema jednak jesrednjoj vrednosti koja se postiže na svim proizvodima odnosnog procesa pa se može izraziti:

:

: i N

i

V E

N U

=

=

= ∑ ili kumulativnoV

E U

= gde je:

5 % srednja vrednost efikasnosti ostvarena u posmatranom periodu vremena ! % "roj vrsta proizvoda koji se u procesu izrađuju

3 % ulazi za odnosnu vrstu proizvoda$ % izlazi za odnosnu vrstu proizvoda.

3 ovakvoj strukturi jedina mogu#nost za pove#anje efikasnosti je iz"or optimalnog programa proizvodnjea zatim nastojanje da ulazne koli)ine za svaki proizvod "udu što manje.

3.,,.,. Pr%iz(%dni &i&te6i &'%9ene !)zne &truture,ogu se razvrstati u tri %&n%(ne *ru$e:

. proizvodni sistem sa redno složenom strukturom>. proizvodni sistem sa paralelno složenom strukturom?. proizvodni sistem sa redno%paralelno složenom strukturom.



(vo je osnovna klasifikacija složenih proizvodnih sistema posmatrana sa stanovišta tržišnih faza proizvodnje.

[3!!!"# 3!!!! i 3!!!3 - posebno za svaku grupu; 2 slike (str 2!" i 2#$% & 'ormule (str 2!" 2#) i2#$% $

3.,3. STEPEN INTEGRISANOSTI PROIZVODNI SISTEMA/od inte*ri&)n%<+u &i&te6) podrazumeva se uzajamna angažovanost jedinica proizvodnog sistema u

okviru samog sistema. 3 proizvodnim sistemima se stepen itegra*ije proizvodnih sistema može uvesti kao pomo#no sredstvo za utvrđivanje uslova integracije i dezintegracije. &ao elementi za utvrđivanje ovog pokazatelja mogu se uzeti:

"roj veza među jedinicama proizvodnih sistema angažovanost proizvodnih kapaciteta jedinica sistema za potre"e sistema u)eš#e ukupnog godišnjeg prihoda pojedina)nih jedinica sistema u ukupnom godišnjem prihodu na

zajedni)ki proizvedenim proizvodima. !ivo proizvodne integrisanosti može se odrediti preko tehnoloških veza među proizvodnim jedinicama ili preko nivoa angažovanosti raspoloživog kapaciteta jedinica za potre"e sistema. ,eđutim nijedan od tadva pokazatelja nije dovoljan za ocene stvarne uklju)enosti i međuzavisnosti proizvodne jedinice i celogsistema.

0a utvrđivanje nivoa integrisanosti proizvodnog sistema mora se po#i od modela u kome su proizvodne jedinice udružene i od međuso"nih materijalnih veza proizvodnih jedinica.,aksimalan "roj mogu#ih veza u sistemu sa n jedinica do"ije se kao mogu#nost vezivanja svakog sasvakim. 9roj takvih veza u sistemu sa n jedinica "i#e:

maF 1 :2V n n= − .

zra)unavanje nivoa integrisanosti najlakše se vrši pomo#u matrice.'tepen integracije sistema određen je odnosom z"ira kapaciteta i maksimalnog "roja mogu#ih veza pa semože napisati:

:

1 :2

n

i +

,- n n= −

∑ gde je:

' % stepen integracijen % "roj organizacionih jedinica u sistemu& % z"ir kapaciteta organizacionih jedinica koji su angažovani za potre"e sistema.

/roizvodne jedinice udružene 1integrisane2 u neki proizvodni sistem nisu uvek u potpunosti angažovanena zajedni)koj proizvodnji odnosnog sistema. !jihovi kapaciteti mogu samo nekim delom "iti uklju)enina zajedni)koj proizvodnji dok slo"odni deo kapaciteta usmeravaju na tržište.

3.,/. REG4LISANJE I 0OORDINACIJARe*u'i&)n#e u organizaciji je proces pomo#u koga se tokovi rada i materijala održavaju u određenim

granicama intenziteta i kvaliteta. +e granice su postavljene planom delatnosti organizacije i raznim drugimstandardnim normativima. <egulisanje se vrši na svakom osnovnom pojedina)nom procesu rada i nasvakom pojedina)nom materijalnom toku. 0na)aj pojedina)nog regulisanja svakog materijalnog toka je utome što pruža mogu#nost održavanja tokova koji #e dati naj"olje ekonomske rezultate. Da "i se postiglišto "olji ekonomski rezultati pojedina)ne materijalne tokove tre"a uskladiti.0%%rdin)"i#) je proces usklađivanja svih materijalnih tokova u organizaciji. &oordinacija predstavljasloženo regulisanje na višem nivou integracije rada. <egulisanje se "avi pojedina)nim materijalnimtokovima i radnim procesima dok se koordinacijom vode i usklađuju svi pojedina)ni tokovi kako "i se naracionalan na)in ostvarili postavljeni ciljevi organizacije.

3.,. 0ONTROLA 0AO =AZA REG4LISANJA I 0OORDINACIJE



&ada kontrolu u preduze#u posmatramo sa stanovišta njene funkcije %&n%(ni z)d)t) &()e %ntr%'e jeutvrđivanje stvarnog stanja raznih sredstava i procesa u organizaciji. 0avisno od o"jekta kontrole onamože imati i regulatornu ulogu..slika - /ema pro*esa regulisanja str 2#"0&ao parametri za utvrđivanje odstupanja izlaznih rezultata od planiranih programiranih služe nam raznistandardni normativi planovi pravila propisi itd.

3.,8. O=JE0TI 0ONTROLE I REG4LISANJA

(snovne grupe o"jekata koji u preduze#ima podležu kontroli i regulisanju:1. uslovi rada ljudi,. sredstva za rad3. sirovine poluproizvodi i gotovi proizvodi i njihove zalihe/. procesi rada. troškovi proizvodnje i ukupan prihod odnosno ekonomska efektivnost proizvodnog procesa.

/od kontrolom i regulisanjem uslova rada ljudi podrazumeva se: )> tehni)ka zaštita rada medicinskazaštita ?> međuljudski odnosi "> zadovoljstvo poslom i uspehom na radu.'redstva za rad o"uhvataju instalacije mašine aparate zgrade i razne alate. &ontrola se vrši: )> na ulazu u preduze#e i ?> povremeno u toku veka upotre"e sredstava.'irovine poluproizvodi i gotovi proizvodi mogu se podeliti u dve osnovne grupe: )> oni koji ulaze u

preduze#e i ?> oni koji izlaze iz organizacije. &ontrolišu se: )> na ulazu u preduze#e ?> na izlazu izorganizacije "> u toku teku#eg vremena.

3.,:. 0ONTROLA ZALIA 4 ORGANIZACIJI$eli)ina zaliha sirovina i poluproizvoda zna)ajna je sa d() &t)n%(i<t): a2 za o"ez"eđenje kontinuiteta proizvodnje i "2 za postizanje što višeg nivoa ekonomske efikasnosti proizvodnje.&ontinuitet proizvodnog procesa može se o"ez"editi ako je sna"devanje proizvodnog procesa sasirovinama poluproizvodima i alatima uredno. &ako zalihe negativno uti)u na nivo ukupne reprodukcijeto je potre"no da "udu što manje. 3 procesu kretanja zaliha imamo dve suprotne tendencije:

. zalihe omogu#avaju kontinuitet proizvodnji i "olje iskoriš#enje proizvodnih kapacitata deluju pozitivno na rezultate proizvodnje

>. zalihe negativno uti)u na ukupnu ekonomsku efikasnost proizvodnog procesa jer se pove#avajuulazi u proizvodni proces.("zirom na ovakav tok procesa zaliha neophodno je na#i rešenje koje zadovoljava o"a uslova tzv.optimalno rešenje..slika - +retanje zaliha u toku vremena str 2120<egulisanje koli)ina sirovina i poluproizvoda na zalihama vrše planeri odnosnih artikala.0alihe u preduze#u uti)u dvostruko na nivo ekonomske efikasnosti i na nivo ostvarene do"iti. /rvi jeuticaj kroz pove#anje troškova koje izazivaju zalihe. Drugi se ogleda kroz pove#anje ukupnog ulazamaterijalnih vrednosti u proizvodni proces što umanjuje ekonomsku efikasnost proizvodnje./rocesi rada kontrolišu se radi usklađivanja i regulisanja dinamike procesa da "i se ostvarili planiranizadaci. &ontrolišu se: a2 propisani na)ini postupci uslovi i režimi rada "2 izvršenje zadataka po vremenu

i koli)inama c2 kvalitet izvršenih zadataka.

3.,@. 0ONTROLA TRO20OVA&ontrola i regulisanje trošenja u procesu rada i procesu proizvodnje veoma su zna)ajni za ostvarenje štove#e do"iti u preduze#u. &ao osnova za kontrolu služe planom postavljeni troškovi proizvodnje i planskacena koštanja jedinice svakog proizvoda. D%?it se izražava kao razlika između ukupnog prihoda itroškova poslovanja u nekom vremenskom periodu..slika - +retanja trokova i dobiti sa promenom obima proizvodnje str 213 & 'ormule str 2110-ilj kontrole i regulisanja je da se ne prekora)e planom postavljeni troškovi i cene s tim da se ostvari planom predviđena do"it.



0a uspešno prakti)no regulisanje i kontrolu troškova tre"a imati postavljene standardne normative raznihutrošaka. 3kupan proizvod je takođe "itan faktor za kontrolu i regulisanje.3 procesu proizvodnje složenih proizvoda postoji veliki "roj razli)itih materijalnih tokova. 'vakakomponenta koja se prerađuje )ini jedan materijalni tok. =lavni materijalni tok ima / %&n%(ne !)zeret)n#):

1. tok ro"e u proizvodni proces,. tok u procesu prerade3. tok gotovog proizvoda iz proizvodnje ka potroša)u

/. tok novca od potroša)a u proizvodni proces.

3.,. 0OORDINACIJA0%%rdin)"i#) podrazumeva usklađivanje raznih procesa u organizaciji. !osioci koordinacije surukovodioci. !ajviši nosilac koordinacije u preduze#u je direktor.&ao %?#eti %%rdin)"i#e mogu se uzeti:

a2 radne aktivnosti "2 materijalni tokovi./osmatrano sa stanovišta vremena !)ze %%rdin)"i#e su:

. koordinacija u planiranju>. koordinacija u organizovanju i pripremi?. koordinacija u izvršavanju.

3.,.1. 0%%rdin)"i#) 6)teri#)'ni- t%%()0a tretiranje koordinacije materijalnih tokova u preduze#u potre"no je materijalne tokove detaljnijeopisati. 3 tom smislu r)z'iu#e6% 6)teri#)'ne t%%(e:

1. U pojedina4noj proizvodnji glavni materijalni tok sastoji se iz razli)itih mat. delova i raznihtokova koji se gase sa završetkom odnosnog proizvoda a pojavljuje se novi sa novim proizvodima*

,. U serijskoj proizvodnji važe ista pravila i odnosi kao u pojedina)noj. <azlika je u tome što seneki "roj proizvoda povremeno proizvodi u serijama i što u ovim uslovima proizvodnje mogu postojati ineki stalni komponentni materijalni tokovi*

3. U masovnoj proizvodnji "roj razli)itih proizvoda je veoma mali. =lavni materijalni tok u procesu proizvodnje sastoji se iz više stalnih tokova.

. ORGANIZACIONA STR40T4RA.1. POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIONE STR40T4RE3 radovima pojedinih autora organizaciona struktura se shvata kao nešto što proisti)e iz na)inaizvršavanja zadataka odnosno rešavanja pro"lema.S'ezni" organizacionu strukturu definiše kao skup unapred pripremljenih rešenja za nastale poslovnesituacije.. Mintz?er* je izneo definiciju koja glasi: (rganizaciona struktura je suma na)ina na koje organizacijadeli posao i zadatke i postiže koordinaciju njihovog realizovanja.

.,. DIMENZIJE I FA0TORI ORGANIZACIONE STR40T4RE

/od di6enzi#)6) organizacione strukture podrazumevamo njene osnovne karakteristike dok se !)t%ri izu)avaju kao konzistentni uticaji na neke ili sve dimenzije.'truktura se može dovoljno jasno upoznati posmatraju#i četiri di6enzi#e koje navode svi autori:

. podela rada % specijalizacija>. departmentalizacija?. decentralizacija@. koordinacija.

.,.1. P%de') r)d) )% di6enzi#) %r*)niz)"i%ne &trutureS$e"i#)'iz)"i#) ili $%de') r)d) je postupak svođenja kompleksnosti ciljeva na sposo"nost i sredstvakojima raspolažu )lanovi organizacije. 'kup zadataka ili aktivnosti kojima je određen nosilac izvršavanja



naziva se organiza*ionom ulogom dakle ciljevi su polazna osnova a organizacione uloge krajnji rezultat podele rada.P%&tu$) $%de'e r)d) se odvija u dve faze: . raš)lanjavanje ukupnog zadatka i >. sinteza i dodeljivanjezadataka. 3 prvoj fazi raš)lanjavanje se 1prema &osiol%u2 može izvršiti na osnovu kriterijuma: izvršenjao"jekta ranga faze i svrhe. 3 drugoj fazi evidentirane aktivnosti se grupišu tako da po svom rasponu idu"ini odgovaraju određenoj grupi ili pojedina)nom izvršiocu. <aspon dodeljenih aktivnosti jednomradnom mestu i "roj ponavljanja određuje horizontalnu a stepen samostalnosti u njihovom izvršavanjuvertikalnu dimenziju podele rada.

.slika - ,tepen spe*ijaliza*ije str !!$0Oru9en#e je jedan od najzna)ajnijih faktora podele rada. Te-n%'%*i#) je faktor sa najve#om specifi)nomtežinom kada je re) o pedeli rada.

.,.1.1. /ostupak podele rada/ostupak i kriterijumi podele rada koji #e "iti predstavljeni "aziraju se na &osiolovom konceptu analizezadataka i odgovaraju#im kriterijumima.Analiza ukupnog zadatka prema izvršenju o"uhvata identifikaciju svih neophodnih operacija za izvršenjezadataka i to na osnovama njihove horizontalne i veritkalne povezanosti. &ao rezultat ove analize na vrhu piramide zadataka se o"i)no nalaze klju)ne funkcije preduze#a: proizvodnja finansije prodaja marketingAnaliza zatataka prema o"jektu se sprovodi nakon uo)avanja klju)nih o"jekata za funkcionisanje

organizacije. (vako sprovedena analiza nije odgovaraju#a za kona)nu predstavu o sadržaju rada za pojedince jer se na osnovu nje može saznati šta tre"a da "ude predmet ili krajnji rezultat rada ali ne i tošta tre"a da se radi.3 pogledu sadržaja parcijalni zadaci imaju razli)iti rang pa razlikujemo zadatke odlu)ivanja i zadatkeizvršavanja. /rema fazama zadaci se raš)lanjuju na osnovu etapa u ciklusu rada./odela ukupnog zadatka posla neke organizacije koju je izvršio ,. /orter "azira se na razli)itomdoprinosu pojedinih aktivnosti konkurentskoj sposo"nosti preduze#a. (dgovaraju#a podela aktivnosti podrazumeva da se raš)lane aktivnosti koje imaju razli)itu tehnologiju i ekonomiku. /ri tome osnovnefunkcije koje decidno navodi su podeljene u dve grupe: 1. primarne aktivnosti ,. aktivnosti podrške.

.,.1.,. +ehnike i sredstva podele rada

-iljevi su polazna osnova podele rada. !jihovim razlaganjem se dolazi do konkretnih zadataka koje je potre"no realizovati kako "i se ciljevi dostigli. Da "i se izvršila adekvatna podela rada neophodno jeo"aviti slede#e:

1. definisati zadatke organizacije,. razložiti zadatke na konkretne aktivnosti3. kreirati katalog svih zadataka i aktivnosti/. definisati standardna radna mesta kroz opis poslova i potre"ne uslove za o"avljanje poslova na

radnim mestima.Or*)niz)"i%ne <e6e u postupku podele rada predstavljaju grafi)ku interpretaciju raspodele zadataka ina)in njihovog povezivanja. <adna mesta su najmanje jedinice organizacionog strukturiranja pa se možere#i da se postupak podele rada može smatrati adekvatno izvršenim ako su svi zadaci koji se uo)e u

postupku analize zadataka dodeljeni radnim mestima. (rganizacionim šemama se prikazuje podelazadataka i nadležnosti a time i formalni kanali komuniciranja izmešu pozicija u strukturi.Fun"i%n)'n) 'i&t) ili 6)tri") z)(i&n%&ti koristi se za preciziranje i formalizaciju izvršene podele rada. !jihovom upotre"om se dolazi do jasnije predstave o rasporedu poslova na izvršioce i to u pogledu svakefaze izvršenja zadataka. (snovni elementi funkcionalne liste su zadaci nosioci njihovog izvršavanja ifunkcije kao izrazi njihove povezanosti. &lju)ni element su funkcije koje predstavljaju veze između pojedinih faza u okviru zadataka i nosioca izvršenja. &ategorizacija koja je naj)eš#e prisutna u praksisadrži:

% funkcije rukovođenja% funkcije izvršavanja% funkcije kontrole.



O$i& r)dn%* 6e&t) naj)eš#e sadrži: naziv radnog mesta dužnosti koje tre"a na tom radnom mestu o"aviti ovlaš#enja koja su dodeljena izvršiocu odgovornosti vezane za to radno mesto odnose podređenosti i nadređenosti zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu

uslove rada i sigurnost standardi merenja rezultata.

.,.,. De"entr)'iz)"i#) )% di6enzi#) %r*)niz)"i%ne &truture'adržaj de"entr)'iz)"i#e predstavlja proces prenošenja dela autoriteta na niže nivoe hijerarhije ili njegovudisperziju u okviru istog nivoa. Decentralizacija je komplement specijalizacije jer se odnosi na pravoodlu)ivanja i kontrole aktivnosti ne za njihovo izvršavanje.R)z'%zi i'i 6%ti(i z) &$r%(%7en#e de"entr)'iz)"i#e:

. ograni)ena sposo"nost vlasnika ili top menadžmenta da kontroliše rad na svim nivoima hijerarhije*>. profesionalna superiornost izvršilaca u pogledu odlu)ivanja o nekim aktivnostima*?. pove#anje kapaciteta o"rade informacija*

@. "rzina reakcije na promene u okruženju*. podsticaj preduzetni)kim i inovativnim naporima na nižim nivoima hijerarhije*B. skra#ivanje komunikacionih kanala u"rzavanje tokova informisanja*E. pri"ližavanje mesta odlu)ivanja mestu izvršavanja.

Rizi"i i ned%&t)"i:. uve#ava složenost i troškove koordinacije>. može prouzrokovati gu"itak kontrole nad funkcionisanjem na višim nivoima menadžmenta?. podrazumeva razvijenost i upotre"u planskih i kontrolnih sistema@. otežava upotre"u jedinstvene taktike u situacijama krize. podrazumeva raspoloživost kvalitetnog menadžment personala.

Di6enzi#) de"entr)'iz)"i#e ima dva pravca rasprostiranja: vertikalni i horizontalni. 3krštanjem ova dva

pravca mogu se definisati četiri ti$ičn) 6%de') de"entr)'iz)"i#e:. autokratska struktura % mali "roj rukovodilaca na vrhu strukture upravljanja donosi sve odluke*>. oligarhijska struktura % pove#an "roj ljudi na najvišem nivou upravljanja koji donose sve

klju)ne odluke*?. poli*entri4na autokratija % multiplicirana autokratska struktura ali na nižim nivoima strukture*@. demokratska struktura % autoritet je raspoređen ravnomerno na najvišem izvršnom nivou

upravlja)ke strukture.

.,.3. De$)rt6ent)'iz)"i#) )% di6enzi#) %r*)niz)"i%ne &turtureDimenzije diferencijacije u velikoj meri rešavaju pro"lem svođenja složenosti ukupnog zadatkaorganizacije na ograni)enu izvršnu i upravlja)ku sposo"nost izvršilaca. Ali one multipliciraju pro"lemeneusklađenog delovanja pojedinaca koji nastaju usled: razlika u orijentaciji prema ciljevima razlika uvremenskoj orijentaciji razlika u međupersonalnoj orijentaciji razlika u formalizovanosti strukture.5fikasnost upravljanja dinamikom strukture podrazumeva ograni)enje i kontrolu ovih razlika. +o se može posti#i grupisanjem pojedinaca )ije #e međuso"ne orijentacije ispoljavati ve#i stepen srodnosti. !astalegrupe izvršilaca se nazivaju de$)rt6enti6) ili %r*)niz)"i%ni6 #edini")6).=rupisanje poslova i zadataka a na taj na)in i ljudi nije postupak prostog mehani)kog sa"iranja ve# sesprovodi uz poštovanja racionalnih kriterijuma departmentalizacije kao što su:

% neprekidnost procesa% o"jekat% specijalizacija izvršilaca% zajedni)ka svrha ili cilj aktivnosti



% raspon kontrole.Departmentalizacija je vrlo zna)ajna i sa stanovišta njenog uticaja na stvaranje grupne atmosfere u procesu o"avljanja poslova i stvaranja atmosfere međuso"ne podrške i saradnje "ez o"zira na osnovuodnosno kriterijum na osnovu kojeg je sprovedena.

.,./. 0%%rdin)"i#) )% di6enzi#) %r*)niz)"i%ne &truture&oordinacija ima dva pravca rasprostiranja kroz strukturu vertikalni i horizontalni. $ertikalnakoordinacija se odnosi na usaglašavanje aktivnosti i napora organizacionih jedinica na razli)itim nivoima

linije hijerarhije. Gorizontalna koordinacija predstavlja usklađivanje ciljeva i aktivnosti koje se o"avljajuna istom nivou hijerarhije. <ealizuje se putem međuso"nog usaglašavanja izvršilaca ili menadžeraodeljenja ili putem standardizacije procesa izlaza ili znanja.

.,./.1. &oordinacija i komunikacija+emeljna aktivnost koordinacije je komunikacija. &omunikaciona struktura tre"a da da pregledkomunikacionih ta)aka i kanala koji ih povezuju u okviru formalne organizacione strukture. (snovni principi u kreiranju komunikacione strukture su poštovanje principa jedinstva komande dvosmernekomunikacije najmanjeg "roja komunikacionih veza i o)uvanje jedinstva strukture.

.3. FA0TORI IZGRADNJE ORGANIZACIONE STR40T4RE

!ajzna)ajniji doprinosi znanju o sticanju pojedinih faktora kontigencije na organizacionu strukturu dati su još E;%ih godina. (snovna hipoteza kontigentnog pristupa je da nema univerzalnog modela strukture ve#da se mora voditi stalna "riga o stanju relevantnih faktora njene konfiguracije.Te-n%'%*i#). /o)etak razvoja ovog pristupa je ozna)ilo istraživanje HoodIord%ove i saradnika. (ni surazvili klasifikaciju tehnologija na osnovu upoređenja kategorija koje opisuju @ tipa proizvodnje: pojedina)nu i maloserijsku velikoserijsku masovnu i procesnu. +hompson je ukazao na međuzavisnostkoju generiše tehnologija kao faktor koji zna)ajno određuje koordinacione mehanizme u organizaciji.dentifikovao je tri tipa međuzavisnosti: centralizovanu sekvencijalnu i recipro)nu. Aston grupa je uodnosu na tehnologiju između ostalog iznela zaklju)ak da su njene karakteristike uticajnije na strukturu umalim organizacijama a u velikim ona kao faktor dominira u su"strukturama "ližim tehni)kom jezgru. !ešto savremenija istraživanja -hild%a su o"uhvatila uticaj “visokih” tehnologija na strukturu i pove#anu

mo# upravalja)kih sistema zasnovanih na ra)unaru.3ticaj tehnologije na strukturu je u najve#oj meri izražen kod procesnih tehnologija.Oru9en#e. 6edno od prvih istraživanja u ovoj o"lasti je sproveo +hompson ukazuju#i na klju)nekarakteristike okruženja od kojih #e zavisiti racionalna strukturna rešenja. &ao najzna)ajnije je izdvojiouticaje heterogenosti%homogenosti promenljivosti%sta"ilnosti i međuzavisnosti.Str)te*i#). 'trategiju možemo shvatiti kao medijatornu posredni)ku varija"lu između okruženja iorganizacije. !jen kona)an o"lik ili iz"or je pod uticajem stanja okruženja i karakteristika organizacionogsistema. nicijalna istraživanja njenog zna)aja za dizajniranje strukture su "azirana na pretpostavci da jestruktura zavisna promenljiva i da se ona mora prilagoditi strategiji.Ve'ičin). straživanje Aston grupe o"uhvatilo je uticaj veli)ine i pokazalo da za razliku od tehnologijenjen rast podjednako zahvata dimenzije celokupne sturkture. &ao posledi)ne promene pominju se stepen

specijalizacije formalizacije odnosno "irokratizacije i stepen decentralizacije.F)z) 9i(%tn%* "i'u&) %r*)niz)"i#e. +o nije nezavisna promenljiva odnosno ne postoji automatizam prelaska iz faze u fazu koji primorava na određeno ponašanje. !aprotiv postoji određeno ponašanje kojese može identifikovati kao karakteristi)no u nekoj fazi životnog ciklusa a to zna)i da je korisnost poznavanja karakteristika pojedinih faza sekundarna u odnosu na poznavanje )inilaca koji su organizacijuuveli u tu fazu. 3z uvažavanje ograni)enja )injenica je da postoji relativno visoki stepen korelacijeizmeđu faze životnog ciklusa i nekih dimenzija strukture. /rikaz tih odnosa se može sagledati u radovimaJippitt%a i 'chmidt%a:

. rađanje >. mladost ?. zrelost.BSt)r%&t %r*)niz)"i#e. 'pecifi)an aspekt životnog ciklusa organizacije koji uti)e na pojedine dimenzijestrukture je starost organizacije. /ored “starosti” preduze#a na njegovu strukturu uti)e i starost grane



kojoj pripada. 'tarost grane je o"rnuto proporcionalna sa specijalizacijom poslova i angažovanjemstru)njaka u šta"nim pozicijama.M%+. pored toga što je ve#ina odnosa između navedenih faktora empirijski istražena i dokazana u pojedinim situacijama ostvareni strukturni iz"or ne pokazuje visok stepen saglasnosti sa stanjem uticajnihfaktora. 3 poslednje vreme narasta "roj dokaza da se to dešava usled dominantnog uticaja mo#i i iz"oratop menadžmenta i uticaja menadžera sa nižih nivoa strukture koji u)estvuju u implementaciji modela.3sled toga odluke o konfiguraciji 1dimenzijama2 strukture nisu u potpunosti racionalno donesene ve# surezultat “politi)ke” "or"e i kompromisa. ,enadžeri "iraju racionalne kriterijume odlu)ivanja o

dimenzijama strukture ali tako da maksimiziraju sopstvene interese a da pri tom ne ugroze minimalneinterese organizacije.

8. MODELI ORGANIZACIONE STR40T4REM%de'i %r*)niz)"i%ne &truture predstavljaju uproš#enu sliku organizacionih uloga veza i odnosaunutar organizacije. (ni služe u procesu projektovanja kao osnova za analizu i shvatanje postoje#estrukture.3 postupku analize postoje#eg i vrednovanja novog organizacionog modela o"i)no se koriste Ctipski“modeli organizacionih struktura. +o su jasno razrađeni konzistentni tipovi modela koji su u praksi širokokoriš#eni.M%de'i %r*)niz)"i%ne &turture &e de'e n):

1. opšte modele organizacione strukture 1daje se pregled svih njenih karakteristika odnosnorešenja po svim relevantnim parametrima2*

,. partikularne modele organizacione strukture 1daju uvid u neke ili samo jedan od parametaraorganizacione strukture2*

3. fokusirane modele organizacione strukture 1svaki izdvojeni detaljnije razrađen segment celineorganizacije može se nazvati fokusiranim modelom2./ostoji devet modela organizacione strukture. =)zični 6%de'i su:

a2 linijski* "2 linijsko%šta"ni* c2 funkcionalni* d2 divizioni. !ajzna)ajniji i empirijski najviše razvijeni su funkcionalni i divizioni modeli.(stali su: projektni modeli matri)ni modeli strategijske poslovne jedinice inovativni modeli i savremenimodeli.

8.1. LINIJS0I MODEL ORGANIZACIONE STR40T4RE(vaj model je najstariji sistem organizacije i rukovođenja u društvu. 4aKol ga je modernizovao iosposo"io za široku primenu u privrednim i drugim savremenim organizacijama. !a njemu se zasnivaju isvi drugi danas poznati sistemi rukovođenja tj. svi )ine neki vid njegove modifikacije jer se temelje nahijerarhiji odnosa dužnosti % nadležnosti % odgovornosti koji povezuju poslove i položaje u organizaciji nasvim njenim nivoima.3 ovom sistemu svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog 1princip jedinstva komande2 koji mudodeljuje poslove i daje potre"na ovlaš#enja za njihovo o"avljanje i kome neposredno odgovara za svojrad. G')(n) $redn%&t ovog sistema rukovođenja je jednostavnost i jasno#a položaja i uloga svih koji unjemu u)estvuju. /rednost je i dosledna primena principa o"jedinjavanja svih međuso"no povezanih

poslova i njihovog svrstavanja pod jednog rukovodioca 1princip vođenja2 kao i principa podređenostisamo jednom rukovodiocu 1princip jedinstva komande2.S')?%&ti ovog sistema ogledaju se u tome što linijski rukovodioci pored svoje osnovne delatnosti morajuda se "ave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost a za )ije o"avljanje nisu stru)ni.3 ovom modelu mogu#e je ostvariti neposredan nadzor i kontrolu jasnu dodelu nadležnosti kao i punuodgovornost izvršilaca u okviru datih ovlaš#enja.=lavna karakteristika ovog modela je da se upravljanje izvršava direktno po liniji hijerarhije odnadređenog rukovodioca ka podređenima./rimenjuje se uglavnom u malim preduze#ima..slika - 5inijski model organiza*ione strukture str !3#0



8.,. LINIJS0O;2TA=NI MODEL ORGANIZACIONE STR40T4RE(vaj model pored linijskih uklju)uje i šta"ne jedinice u organizaciji u koje uglavnom spadaju: kadrovikontrola kvaliteta na"avka ra)unovodstvo i dr. +ako se eliminišu sla"osti linijskog modela pošto ovajmodel linijskim rukovodiocima pridodaje šta"ne specijaliste za pojedine dopunske aktivnosti.3 ovom sistemu linijske jedinice su primarne odgovorne su za o"avljanje osnovne delatnosti preduze#a pa time i za ostvarivanje ciljeva i to su uglavnom proizvodnja marketing i finansije. ("i)no suorganizovane u pose"ne organizacione celine. 7ta"ne jedinice su pomo#ne sekundarne služ"e u preduze#u. Line iz služ"e za pružanje specijalisti)kih saveta pomo#i i uslova linijskim rukovodiocima.

!jihovi rukovodioci nemaju položaj i ovlaš#enja linijskih rukovodilaca.$elika prednost ovog modela je to što pri njegovoj primeni linijski rukovodioci do"ijaju od šta"nihrukovodilaca ekspertne specijalisti)ke savete i usluge za sve aktivnosti koje ne spadaju u njihovu osnovnudelatnost a koje su za nju neposredno vezane..slika - 5inijsko-tabni model organiza*ione strukture str !330

8.3. F4N0CIONALNI MODEL ORGANIZACIONE STR40T4RE(vaj model je najrasprostranjeniji u praksi. /rimenjuje se u najve#em "roju savremenih preduze#a a to izrazloga što je njegova primena pogodna za mala i srednja preduze#a koja "roj)ano dominiraju u svim privredama sveta. G')(n) )r)teri&ti) ovog modela je segmentacija organizacije preduze#a prema poslovnim funkcijama. 3 funkcionalnoj organizaciji svi poslovi jedne funkcije u preduze#u se međuso"no

povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu koja se naj)eš#e naziva sektorom i na )ijem )elu stoji jedno lice jedan za te poslove stru)an i odgovoran rukovodilac.4unkcionalna struktura se "azira na funkcionalnom povezivanju i o"jedinjavanju poslova u preduze#u.(na pretpostavlja međuso"no uklapanje i lociranje svih poslova jedne funkcije u jednu organizacionu jedinicu. 4unkcionalno povezivanje i o"jedinjavanje poslova se o"avlja tako što se prvo formiraju uži azatim širi skupovi poslova u okviru svake funkcije u preduze#u koje se zatim uklju)uju u funkcionalnuorganizacionu jedinicu na nivou preduze#a..slika - 6unk*ionalni model organiza*ione strukture str !7)0

8.3.1. Predn%&ti i ned%&t)"i !un"i%n)'n%* 6%de')Predn%&ti:

% sta"ilna podela rada% radnicima je omogu#en viši nivo specijalizacije i traži se niži nivo kvalifikacija% rukovođenje je olakšano srodnoš#u poslova koji se o"avljaju% ograni)ene su opasnosti od dupliranja poslova a pove#ane mogu#nosti prenošenja iskustva% omogu#uje pove#anje efikasnosti z"og porasta o"ima istovetnih poslova% visoka sposo"nost prilagođavanja tehnološkim promenama% minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja itd.

Ned%&t)"i:% otežana koordinacija između organizacionih jedinica% teško#e u utvrđivanju doprinosa pojedinih org. jedinica ukupnom rezultatu preduze#a% razvoj pojedinih org. jedinica ima opravdanje samo ako doprinosi razvoju ostalih

% zahteva pose"nu sposo"nost upravlja)kog kadra% mešanje nadležnosti odnosno nedovoljno razgrani)enje nadležnosti između nosilaca funkcija% preduga)ki informacioni kanali% sla"a preglednost ukupne strukture% teško#e u promeni strukture itd.

4unkcionalna organizaciona struktura pogodna je za upotre"u u malim preduze#ima preduze#ima kojaimaju relativno sta"ilnu strategiju proizvodnje preduze#ima sa malim asortimanom proizvodateritorijalno raš)lanjenim o"jektima preduze#a razli)ite veli)ine i zna)aja.

8./. DIVIZIONI MODEL ORGANIZACIONE STR40T4RE



/rimenjuje se u velikim preduze#ima. /rimena zavisi od stepena diverzifikacije proizvoda njenedislociranosti. (va struktura je jednodimenzionalna što zna)i da se na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip. 7irenje odnosno diverzifikacija proizvodnje predstavlja osnovno o"eležjegotovo svih radnih organizacija u ekspanziji. (no uglavnom te)e postepeno.(va struktura se još naziva i višelinijska. &reira se po predmetnom tržišnom ili teritorijalnom metodu./oslovi "azi)nih funkcija nisu o"jedinjeni kao kod funkcionalne pa time nisu ni locirani na jednommestu.Divizione organizacije su eksterno orijentisane. Div. org. struktura ima više o"lika:

% predmetna struktura% teritorijalna odnosno regionalna% mešovita struktura.

/rva dva o"lika predstavljaju osnovne tipove strukture koji se međuso"no znantno razlikuju. +re#i o"likima karakter kom"inovanog tj. izvedenog o"lika. (n predstavlja kom"inaciju predmetnog i teritorijalnogo"lika a )esto i funkcionalnog o"lika.

8./.1. Pred6eti i ned%&t)"i di(izi%n%* 6%de')D%?re &tr)ne $red6etne %r*)niz)"i%ne &truture>:

% omogu#ava specijalizaciju proizvodnih aktivnosti% puna odgovornost divizija za efikasno poslovanje

% model omogu#uje razvoj menadžera sposo"nih da preuzmu potpunu odgovornost zafunkcionisanje poluautonomnih proizvodnih divizija

% omogu#uje efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati produkt "olje vezivanjeorganizacije sa njihim okruženjem.L%<e &tr)ne modela:

% tendencija ka su"optimizaciji odnosno isklju)ivanja orijentacija na interese divizije% proizvodni departman stvara suviše velik pritisak na potre"u visoko kvalitetnih menadžerskih

kadrova% otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogo"rojnih divizija.

D%?re &tr)ne terit%ri#)'ne %r*)niz)"i%ne &turture>:% teritorijalna organizacija omogu#uje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa

jedinstvenim lokalnim okruženjem % neke kompanije smatraju korisnim disperziranje svog poslovanja da "i tako "ile "liže izvorimasirovina

% omogu#uje kompaniji da o"u)i i proizvede veliki "roj menadžera za vođenje poslovanja u celini% teritorijalne marketinške aktivnosti omogu#uju preduze#u da se mnogo efikasnije usmeri na

potre"e svojih kupaca.

8.. PROJE0TNI MODEL ORGANIZACIONE STR40T4REPr%#etni 6%de' %r*)niz)"i%ne &truture traže složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog "roja stru)njaka razli)itih profila i zna)ajna materijalna sredstva kao i kratke rokove realizacije.Pr%#e)t je složen i celovih poduhvat )ije se karakteristike i cilj mogu ta)no odrediti. +eško ga je

realizovati u okviru klasi)nih organizacionih struktura pa se formiraju pose"ni timovi na )elu sarukovodiocem projekta./rojektni model se koristi ako:

% je o"im poslova za realizaciju projekta veliki% su neki aspekti projekta kriti)ni% kupac traži pose"nu pažnju za proizvod ili uslugu koju na"avlja.

/rojektni tim može da "ude privremenog ili stalnog karaktera.'uštinu ove organizacije )ini:

. određivanje rukovodioca projekta>. formiranje projektnog tima?. usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta



@. raspuštanje projektnog tima po izradi projekta odnosno po ostvarivanju njegovih ciljeva.

8..1. Predn%&ti i ned%&t)"i $r%#etn%* 6%de')3 d%?re &tr)ne spadaju fleksi"ilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje kao i permanentno pra#enje i nadziranje izrade svakog proizvoda odnosno projekta preduze#a.3 &')?e &tr)ne ove strukture spadaju suko"i između rukovodilaca projekata i funkcionalnih rukovodioca preduze#a zatim nesigurnost )lanova projektnog tima njihov strah da #e ostati "ez posla i da porasformiranju tima u kome se nalaze ne#e "iti uklju)eni u drugi tim koji se formira za novi projekat.

8.8. MATRINI MODEL ORGANIZACIONE STR40T4REM)tričn) %r*)niz)"i#) po sadržaju se usmerava na rešavanje pro"lema izazvanih s jedne stranedinami)kim progresom u o"lasti tehnike i tehnologije a sa druge potre"om koordinacije podsistema prirešavanju pro"lema u ovim uslovima. /o svojoj suštini predstavlja kom"inaciju podelu elemenata naspecijalizovane podsisteme uz istovremenu podelu ovlaš#enja i odgovornosti )ime u prvi plan iz"ijajuusmerenja na realizaciju zadataka a ne hijerarhija vlasti i odgovornosti.,odaliteti u primeni matri)ne organizacije su uslovljeni: programom funkcionisanja sistema opštim uslovima sredine u kojima sistem funkcioniše tehnologijom transformacija ulaza i izlaza politikom i strategijom sistema.

/ro"lemi izazvani opštim uslovima sredine programom funkcionisanja tehnologijom politikom sistemasu po tradiciji: velike kompleksnosti izražene dinami)nosti stohasti)kog ponašanja snažnih međuzavisnosti sa drugim faktorima.

3 matri)noj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Pr(% )ini ono kojese odvija unutar funkcionalnih departmana a dru*% ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmane.

,atri)na struktura se stvara tako što se upravljanje projektima postavlja na sta"ilnu hijerarhijskustrukturu o"i)no onu funkcionalnog tipa. 3 takvoj strukturi pojedina)ni radnici imaju stalno dualneo"aveze: prema svojim projektima i prema svojim mati)nim jedinicama.,atri)na sturktura naglasak stavlja s jedne strane na osnovnu delatnost a sa druge na projekte. (na kao i projektna predviđa određivanje rukovodioca projekta i projektnog tima za svaki pose"an proizvod ili poduhvat preduze#a koji na se"e preuzima "rigu i odgovornost za njegovo uspešno realizovanje.

8.8.1. Predn%&ti i ned%&t)"i 6)tričn%* 6%de') %r*)niz)"i%ne &truturePredn%&ti:

% mogu#nost uspostavljanja razli)itih organizacionih procedura% "olja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema% svaki pojedinac ima svoj “dom” u jednoj dimenziji matrice u koju se vra#a nakon prestanka rada

u drugoj% "olje iskoriš#enje ljudi jer mogu paralelno raditi na više poduhvata% mogu#nost formiranja solidne tehni)ke osnove u pojedinim matri)nim organizacionim

jedinicama% smanjenje "roja rukovodilaca.

Ned%&t)"i:% gu"itak energije na )uvanju ravnoteže između dve dimenzije matrica% dupliranje nekih zajedni)kih aktivnosti% opasnost od pove#anja administracije na najvišem nivou matrice% sklonost funkcionalih rukovodilaca ka pristrasnosti z"og sopstvenih funkcionalnih prioriteta.



8.:. STRATEGIJS0E POSLOVNE JEDINICEStr)te*i#&e $%&'%(ne #edini"e su kreirane kao sastavni neodvojivi delovi organizacione strukturemnogih ve#ih i velikih korporacija u svetu u poslednjih nekoliko decenija. !jihov nastanak je rezultatrazvoja strategijskog menadžmenta a pose"no portfolio analize u okviru njega.3 ovim preduze#ima poslovna strategija i strateški planovi moraju se definisati na dva nivoa. /rvi nivo)ini nivo preduze#a ili poslovanja u cleini a drugi nivo je nivo poslovanja po pojedinim delatnostimaorganizovanim u divizije.

.slika - ,truktura po strategijskim poslovnim jedini*ama (,89% str !:30Di(izi%n)'iz)"i#) strukture odnosno relativno osamostaljivanje rada su"struktura vezanih za pojedinesegmente izdvojene na principu proizvodMtržište je posledica rasta organizacije.'vaka '/6 ima svoj menadžment koji ima pravo i odgovornost strateškog upravljanja. +o podrazumevaautoritet u domenu inženjeringa istraživanja tržišta proizvodnji propagandnom nastupu servisnojdelatnosti odnosno autoritet nad svim aktivnostima "itnim za uspeh poverenog proizvoda. !aravno saovim pravima se sti)e i odgovornost za uspeh.

8.@. INOVATIVNI MODEL ORGANIZACIONE STR40T4RE&arakteristike okruženja su jedan od razloga koji uslovljavaju inovativne aktivnosti u preduze#u.Dinami)nost okruženja heterogenost i nezavisnost zahtevaju od preduze#a ne samo da odgovori na

postoje#e promene ve# i da se pripremi za dolaze#e odnosno da inicira promene.0)r)teri&ti) in%()ti(ni- %r*)niz)"i#) je posedovanje osmišljene inovativne strategije. (na podrazumeva sistemsko napuštanje svega što je zastarelo kako "i se osnovni resursi preduze#a oslo"odiliza stvaranje novog i druga)ijeg poslovanja.6edan od razloga za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama. 3 cilju otklanjanja tog otpora potre"no je oformiti organizacione delove koji #e stalniminiciranjem novih ideja raz"iti težnju za ustaljenim na)inom funkcionisanja.Z)d)t) $r%#etni- *ru$) je izrada projekata novih ili inoviranih proizvoda ili usluga i primena novihkom"inacija proizvodMtržište. novativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne dođe do njegovekomercijalne upotre"e.Strutur) in%()ti(ne *ru$e u celini ispoljava karakteristike fluidne kreativne strukture sa malim "rojem

hijerarhijskih nivoa. (na je usled prirode posla dosta složena ali je zato nizak stepen formalizacije icentralizacije. /ostoje )este kadrovske promene komunikacioni kanali su otvoreni struktura mo#i zavisiod znanja i stru)nosti a ne od hijerarhijske pozicije./ose"nu ulogu u razvoju inovativnog modela ima top menadžment.

8.. SAVREMENI MODELI ORGANIZACIONE STR40T4REDruštveno%ekonomske tehnološke i demografske promene glo"alizacija i dr. stvorili su okruženje sa "itno druga)ijim oso"inama od onih na koje su preduze#a i njihovi menadžeri navikli. 3mesto širenja preduze#a se sve više orijentišu na sužavanje aktivnosti zadržavaju#i samo one u kojima su naj"olja./okazalo se da veli)ina preduze#a nije nikakva Czaštita“. 3 tome se nalazi odgovor na pitanje zašto suneka preduze#a još uvek sta"ilna dok druga nisu.

'trategija C"iti naj"olji u svemu“ zna)ila je nagomilavanje resursa i umnožavanje pro"lema kontrole.'ugeriše se strategija kompetentnosti otvorenosti povezivanja i saradnje sa drugima koja name#emenadžmentu slede#e direktive: da traga glo"alno za mogu#nostima i resursima da maksimizira prinose na uložena sredstva da se orijentiše na aktivnosti u kojima je preduze#e naj"olje da dislocira sve aktivnosti koje drugi mogu da o"avljaju "rže efikasnije i efektivnije.

/ose"ne pritiske da prilagode svoju strukturu i na)in poslovanja trpe velika preduze#a.

8..1. Mre9ni 6%de'i %r*)niz)"i%ne &truture



/ojavili su se krajem E;%ih godina. Mre9) je fleksi"ilna struktura koja tre"a da odgovori zahtevima "rzinereagovanja visoke kompetitivnosti i visokog rizika. Line je centralna kompanija koja predstavlja jezgro iostale kompanije )lanovi mreže koje vrše specijalizovane funkcije. -entralna kompanija povezuje ostaleu)esnike u mreži i koordinira njihove aktivnosti. 4unkcioniše na principu interakcije partnera u mreži aoslanja se na sofisticirane komunikacione sisteme i predstavlja mozak mrežne organizacije.&oriste#i mrežnu strukturu preduze#e može da posluje i efikasno i inovativno koncentrišu#i se na onestvari koje do"ro radi. 3 traganju za na)inima efikasnog i efektivnog poslovanja preduze#a su razvilarazne o"like mrežnih struktura. /rema stepenu dislociranja aktivnosti i na)inu upravljanja definišu se tri

vrste mreže: . interna >. sta"ilna i ?. dinami)ka.

8..1.1. nterna mrežna strukturaIntern) 6re9n) %r*)niz)"i#) se formira unutar preduze#a. (na je rezultat strateškog opredeljenjamenadžmenta da u svom lancu vrednosti zadrži aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda iliusluga. 4ormiranje efikasne interne mreže podrazumeva intervencije u postoje#em modelu organizacionesturkture. nterna mreža o"ez"eđuje sigurnost u sna"devanju redovnost i pouzdanost ona je pogodna za preduze#a koja teško mogu da stvore novi krug do"avlja)a a žele da spove#aju fleksi"ilnost i performanse..slika - nterna mrea str !"#0

8..1.,. 'ta"ilna mrežna struktura !astaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduze#a. (na je rezultat strateškog opredeljenjamenadžmenta da dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentniji koji mogu "rže i sa nižim troškovimada o"ave posao. 3mesto da proizvodi u sopstvenoj režiji preduze#e se orijentiše na spoljne do"avlja)e sakojima uspostavlja odnose kooperacije i poslovno%tehni)ke saradnje. 'ta"ilna mrežna organizacija jeorijentisana na efikasnost. (na je pogodan o"lik organizacije u zrelim i zdravim industrijskim granamakoje nisu izložene )estim pretnjama stagnacije..slika - ,tabilna mrea str !"30

8..1.3. Dinami)ka mrežna strukturaDin)6ič) 6re9) je najefikasniji o"lik mrežnog preduze#a. !astaje tako što vode#a preduze#a u

određenim o"lastima kreiraju sve od ideje do distri"ucije a onda traže preduze#a koja #e naj"olje umetito da urade pod najpovoljnijim uslovima. Dinami)ka mreža je virtuelna alijansa koja nastaje za potre"eodređenog posla ili projekta. !jen izgled se menja od slu)aja do slu)aja. (rijentisana je na efektivnosti i pogodna je za preduze#a koja se ponašaju preduzetni)ki i inovativno..slika - <inami4ka mrea str !"70

8..1./. /reporuke menadžmentu u našim uslovima/regled karakteristika mrežnih modela jasno pokazuje da su one pravi odgovor na potre"e revitalizacijenaših preduze#a. ,režni model organizacije: omogu#uje istovremeno koriš#enje efikasnosti velikih i fleksi"ilnost malih organizacija stavlja delove preduze#a u situaciju da se sami "rinu o svojoj sud"ini što stimuliše preduzetništvo

inicijativnosti i kreativnost u njima stvara do"re uslove za decentralizaciju i rastere#enje upravlja)kog vrha centralne kompanije od

operativnih poslova stvara do"re uslove za de"irokratizaciju preduze#a.

/repreke na koje nailazi primena mrežnih modela su institucionalne tržišne socijalne i politi)kekognitivne i tehnološke.

:. INSTIT4CIONALNI O=LICI ORGANIZOVANJAIn&titu"i%n)'ni %?'i"i %r*)niz%()n#) nastaju kao posledica potre"e društva da se urede odnosi između iunutar tržišnih su"jekata i potre"e uređenja )itavog društvenog odnosno privrednog sistema.



3 svim društvenim sistemima javljaju se manje više sli)ni institucionalni o"lici organizovanja preduze#a+o su pre svega preduze#a u vlasništvu pojedinaca ortakluci akcionarska društva holdinzi filijale jointventure i dr. !eophodno je poznavati ove institucionalne o"like jer se njima definišu određena pravilavezana za orijentaciju upravljanje i poslovanje preduze#a. !jima se uglavnom određuje na)in osnivanjavlasništvo pravo na upravljanje i vođenje na)in promene vlasništva zastupništva integracije spajanjadeljenja rešavanja sporova i dr.

:.1. INDIVID4ALNO VLASNI2TVO ; PRED4ZETNI0

/oslovne su"jekte u svojini pojedinaca )r)teri<e relativno skromna vrednost imovine i ostvarenog profita mali "roj zaposlenih i mali ekonomski uticaj ovih su"jekata na tržištu. (ni predstavljajunajdominantniji o"lik poslovanja u razvijenim zemljama. /ojam $reduzetni podrazumeva fizi)ko licekoje radi sticanja do"iti osniva radnju i samostalno o"avlja određenu delatnost. +o mogu "iti: zanatske proizvodne ugostiteljske ili trgovinske radnje agencije "iroi i sl. (vako organizovanje privrednedelatnosti registruje se u lokalnoj upravi. Jako i jednostavno se formiraju i o"i)no po)inju sa skromnimulaganjem kapitala pa je potre"an i veliki li)ni napor njihovih vlasnika.4$r)('#)n#e i (%7en#e $%&'%() je u rukama vlasnika. 'va zarada ra)una se kao njegova li)na zarada ioporeziva je kao dohodak građana odnosno na nju se pla#aju porezi i doprinosi. (dgovornost vlasnika zao"aveze je potpuna tj. on je “neograni)eno odgovoran” za sve dugove koji su nastali poslovanjem. (vefirme ekspanziju ne doživljavaju rastom "roja zaposlenih ve# otvaranjem sli)nih jedinica na drugim

lokacijama i tako nastaju “lanci” radnji za o"avljanje iste delatnosti.

:.,. ORTA0O DR42TVO+o je društvo koje se osniva ugovorom dva ili više fizi)kih lica koja o"avljaju određene delatnosti podzajedni)kom firmom pri )emu odgovaraju za o"aveze društva neograni)eno i solidarno celokupnomsvojom imovinom. !astaje simultanim osnivanjem i to ugovorom o osnivanju i upisom u sudski registar.3glavnom se sastoji od manjeg "roja )lanova sa relativno skromnim ulozima u odnosu na druge o"likedruštava. 3lozi mogu "iti u novcu stvarima pravima radu i uslugama i sporazumno se procenjuju među)lanovima i izražavaju u novcu. $isina uloga svih )lanova je jednaka osim ako se ugovorom ne naglasidruga)ije.D%?it orta)kog društva utvrđena godišnjim "ilansom uspeha deli se )lanovima društva srazmerno

udelima u društvu što važi i za snošenje gu"itka društvu. (rta)ka društva uglavnom imaju skromankapital i uspostavljaju se između ljudi među kojima vlada pose"no poverenje.Ort)či6 dru<t(%6 6%*u u$r)('#)ti: . svi )lanovi >. jedan )lan nekoliko )lanova pose"an organ ili pose"no lice koje nije )lan društva % prokurista. /rokura se može dati ili opozvati saglasnoš#u svih )lanovadruštva ovlaš#enih za upravljanje i poslovodstvo.3govorom o osnivanju utvrđuje se na)in donošenja odluka kvorum za odlu)ivanje kao i potre"an "rojglasova. 0na)ajno je ugovorom regulisati na)in promene iza"ranog modaliteta upravljanja.V%7en#e $%&'%()n#) u orta)kom društvu može "iti organizovano isto kao i upravljanje. 0a razliku odupravljanja poslovodstvo je po pravilu pojedina)no pa )ak i kada ga o"avlja više lica. 3 slu)aju daosnivanjem preduze#a nije ništa ugovoreno pretpostavlja se da svaki )lan društva može o"avljati poslovodnu funkciju i svaki )lan može postupati samostalno.

(rta)ko društvo može se transformisati u neko drugo društvo ili preduze#e sa jednim vlasnikom. +a i pitanja o likvidaciji i prestanku društva regulisana su 0akonom.(vaj tip forme pogodan je za osniva)e koji su iz istog porodi)nog doma#instva koji imaju zajedni)kuimovinu a žele da rade sa firmom koja ima svojstvo pravnog lica i pri tome "i iz"egli odvajanje pose"nogkapitala u formi osniva)kog uloga u preduze#e.

:.3. 0OMANDITNO DR42TVODefiniše se kao društvo u kome deo )lanova društva odgovara za o"aveze društva celokupnom svojomimovinom i upravlja poslovima društva 1komplementari2 a deo )lanova odgovara za o"aveze društvasamo u visini uloženih sredstava 1komanditori2. (no je samo jedan modalitet orta)kog društva u komekomplementari imaju poziciju sli)nu )lanovima u orta)kom društvu a komanditori poziciju )lanova



društva sa ograni)enom odgovornoš#u. &omanditno društvo se sastoji minimum od dva )lana i to dva)lana koja pripadaju razli)itim kategorijama. ,aksimalan "roj )lanova nije određen ali o"zirom na prirodu njegovog nastajanja i karakter upravljanja u njemu radi se o društvu sa malim "rojem )lanova. !astaje ugovorom o osnivanju. movina društva formira se osniva)kim sredstvima )lanova osniva)adruštva a kasnije se može pove#avati ili smanjivati u zavisnosti od poslovanja društva. (snivanjem)lanovi društva postaju njegovi vlasnici ali ono što su uneli u imovinu postaje imovina društva.&omanditori ne mogu samostalno raspolagati svojim udelima u društvu prema tre#im licima ve# samo uzsaglasnost svih )lanova društva.

D%?it društva % veli)ina uloga u društvu nije jedini kriterijum za raspodelu do"iti i snošenje gu"itka ve#se vrši u skladu sa njihovim pravima i o"avezama. 6ednaki ulozi moraju voditi ve#em u)eš#u u do"itikomplementara u odnosu na komanditore. 3 snošenju gu"itka komplementari odgovaraju za o"avezecelokupnom svojom imovinom dok komanditori odgovaraju samo uloženim sredstvima.4$r)('#)n#e i (%7en#e $%&'%() dru<t() % funkciju upravljanja društvom vrše svi ili jedan komplementarili pose"an organ ili spoljne specijalizovano lice ali nikada komanditor. sto važi i za poslovodstvo.&omanditorima se )ak ograni)ava i pravo uvida u poslovne knjige pravo zahtevanja godišnjeg "ilansa postavljanja pitanja upravi i sl. u odnosu na istovetna prava komplementara koji ne u)estvuju uupravljanju i vođenju poslovanja.&omanditno društvo se može transformisati u neko drugo ili preduze#e sa jednim vlasnikom uz uslov dase položaj ranijih poverilaca ne pogoršava takovom transformacijom i da komplementari prema njima i

dalje odgovaraju neograni)eno.

:./. DR42TVO S OGRANIENOM ODGOVORNO24+o je društvo koje osnivaju pravna ili fizi)ka lica koja ne odgovaraju za o"aveze društva a snose rizik za poslovanje do visine svog uloga. 0akon omogu#uje osnivanje ovog društva i od strane samo jednog )lanai ne govori izri)ito ni o minimalnom ni o maksimalnom "roju )lanova. !astaje ugovorom o osnivanju ili odlukom o osnivanju ako je u pitanju samo jedan osniva). Llanovidruštva sti)u pravo u)eš#a u do"iti društva 1dividenda2 na osnovu svojih uloga i pravo u)eš#a u raspodelilikvidacione i ste)ajne mase nakon prestanka društva a po podmirenju o"aveza društva./rilikom prenosa udela tre#im licima mora se do"iti saglasnost ostalih )lanova što se definiše ugovorom.(rgani društva s ograni)enom ogovornoš#u su direktor upravni od"or i skupština ako je to predviđeno

ugovorom o osnivanju. /ravo glasa u organima društva zavisno je od strukturiranja organa ovog društva.(vo društvo može promeniti svoj o"lik pod uslovom da time ne "udu ošte#eni interesi poverilaca.+akođe moraju se zaštititi )lanovi društva koji su glasali protiv takve odluke ili nisu u)estvovali u njenomdonošenju z"og ugovorenog na)ina odlu)ivanja a istu ne prihvataju.

:.. A0CIONARS0O DR42TVO+o je društvo koje osnivaju pravna ili fizi)ka lica radi o"avljanja delatnosti a )iji je osnovni kapitalutvrđen i podeljen na akcije određene nominalne vrednosti. +o je društvo kapitala što zna)i da za njegovokonstituisanje i funkcionisanje nisu "itne li)ne karakteristike njegovih akcionara ve# akcionarski kapital.(snovna glavnica akcionarskih društava je fiksirana i podeljena na jednake delove 1akcije2. (snovnikapital )ini z"ir nominalnih vrednosti svih akcija. movina društva je u potpunosti odvojena od imovine

njegovih vlasnika koji snose rizik poslovanja samo u vrednosti svog uloga u društvo. ,inimalan "rojakcionara kre#e se od > do E dok se maksimalan "roj ne ograni)ava.<azlikuju se d() n)čin) %&ni()n#) )"i%n)r&i- dru<t)(). Pr(i % simultano osnivanje kada osniva)ivrše otkup svih akcija prilikom osnivanja "ez upu#ivanja javnog poziva za upis i uplatu akcija. Dru*i %sukcesivno osnivanje kada osniva)i upu#uju javni poziv tre#im licima za upis i uplatu akcija. Društvo seosniva ugovorom ili odlukom o osnivanju koji predstavlja jedan od dva osnovna osniva)ka dokumentadruštva. 'tatut predstavlja najviši akt ovog društva i svi drugi opšti akti moraju "iti u skladu sa njim.Donosi ga skupština akcionara na osniva)koj skupštini koja se održava nakon osnivanja i registracijedruštva. !aš 0akon razlikuje d() ti$) )"i%n)r&i- dru<t)() % otvoreno i zatvoreno. Ako u osniva)kom aktudruštva nije eksplicitno navedeno da se radi o zatvorenom smatra se otvorenim. 0atvoreno društvo je



ograni)eno na maksimalno ;; )lanova a izdavanje akcija može se vršiti samo osniva)ima iliograni)enom "roju drugih lica u skladu sa zakonom.3 zavisnosti od vrsta akcija akcionari poseduju i zna)ajna li)na prava.Or*)ni )"i%n)r&%* dru<t() su skupština upravni od"or nadzorni od"or i direktor. 'kupštinaakcionara je najviši organ upravljanja i vlasništva nad sredstvima društva. (dlu)uju#u ulogu u skupštiniimaju akcionari koji su vlasnici kontrolnog paketa akcija 1ve#i procenat od ukupnog "roja akcija2. 3pravniod"or se sastoji od minimum tri )lana i u njegovom delokrugu je da: priprema predloge odluka zaskupštinu i izvršava njene odluke donosi opšte akte koje ne donosi skupština stara se o pripremi

godišnjeg o"ra)una i usvaja periodi)ni o"ra)un itd. Direktor je nadležan da organizuje i vodi poslovanje preduze#a da zastupa preduze#e i sl. !a)in "iranja i mandat odre#uju se aktima društva. !adzorni od"or je od"or koji vrši kontrolu poslovanja preduze#a.AD se odlukom može transformisati u neko drugo društvo. +ransformacija zahteva novu strukturu organai kapitala društva o"zirom da se time stvara novi o"lik društva.

:.8. INTEGRACIJE PRED4ZEA/od inte*r)"i#%6 se podrazumevaju razli)iti o"lici povezivanja preduze#a koji vode njihovom ve#em jedinstvu. /reduze#a se udružuju radi koncentracije kapitala koordinacije i usklađenog o"avljanjaodređenih zajedni)kih funkcija i ostvarivanja drugih zajedni)kih interesa odnosno sve u cilju ostvarivanjašto ve#eg profita.

3 zavisnosti od delatnosti preduze#a koja se udružuju razlikuju se tri !%r6e inte*r)"i#):. (erti)'ne 1nastaju udruživanjem dva ili više preduze#a )iji se procesi rada nadovezuju jedan na

drugi. <adi se o proizvodnom nizu koji po)inje proizvodnjom sirovina ili poluproizvoda a završava se prodajom finalnog proizvoda na tržištu2

>. -%riz%nt)'ne 1nastaju udruživanjem preduze#a koja se "ave istom vrstom proizvodnje s ciljemda se ostvare prednosti specijalizacije kooperacije i komplementarnosti proizvodnje i tržišta. !aj)eš#evode monopolskoj poziciji ili dominantnim položajem na tržištu za određeni proizvod ili uslugu. &aokrajnji cilj ima ve#u produktivnost i profit2

?. %n*'%6er)t&e 1nastaju udruživanjem su"jekata )ija je delatnost raznovrsna i naj)eš#e nemaveze jedna sa drugom. &onglomerat je sastavljen od preduze#a koja međuso"no ne konkurišu niti sukomplementarna ali su udružena radi koriš#enja prednosti veli)ine i kompenzacionih efekata.

/redstavljaju centre finansijske mo#i2.3 zavisnosti od vremenskog kriterijuma integraciju je mogu#e svrstati u d(e %&n%(ne *ru$e:. $ri(re6eni i'i ne!%r6)'ni %?'i"i>. tr)#ni i'i !%r6)'ni %?'i"i

("zirom na pravnu i ekonomsku sta"ilnost su"jekata udruženja udruživanje preduze#a može "iti dvojako. *ru$)"i#e $reduze+) 1preduze#a zadržavaju pravnu samostalnost u potpunosti dok ekonomsku

gu"e u potpunosti ili delimi)no2>. !uzi#e 1makar jedno od udruženih preduze#a gu"i pravnu samostalnost a samim tim i

ekonomsku tj. u pitanju je nova celina koja je sastavljena od ranije nezavisnih su"jekata2.

:.:. GR4PACIJE PRED4ZEA

Gru$)"i#e $reduze+) predstavljaju celinu preduze#a pravno samostalnih ali fakti)ki podvrgnutih jedinstvu ekonomskih odluka. &od grupacije preduze#a postoji suprotstavljenost između pravne situacije ifakti)ke situacije. /od terminom grupacija preduze#a podrazumeva se više konkretnih %?'i) $%(ezi()n#)$reduze+):

. statusne forme grupacija 1velika ekspanzivnost i širenje na međunarodni teren stavljanje podkontrolu jednog su"jekta sa ve#inskim kapitalom ili su"jekta kome se ta kontrola poveri ugovorom2

>. ugovorne forme grupacija 1ne vode nastanku novog pravnog su"jekta na osnovu grupisanja2.=rupisanjem preduze#a postižu se višestruki ciljevi: fiskalne prednosti podela rizika racionalizacija iolakšanje upravljanja diktiranje uslova na tržištu uklanjanje uzajamne konkurencije i sl.

:.:.1. N)&t)n) *ru$)"i#) $reduze+)



=rupacije preduze#a mogu nastati &ti")n#e6 uče<+) od strane jednog društva u kapitalu drugog društva ina osnovu toga sticanjem prava upravljanja tim društvom. &ontrolna pozicija jednog društva nad drugimmože se ostvariti i z)'#uči()n#e6 u*%(%r) kojim se jedno društvo ovlaš#uje da upravlja drugim iraspolaže njegovom imovinom u interesu grupacije. (snova nastanka grupacija mogu "iti i %?'i*)"i%niu*%(%ri kojima se ne stvara novi statusni su"jekt koji uspostavlja određene relacije sa drugim )lanicamaali se takođe postižu određeni ciljevi u zavisnosti od karaktera ugovora.

:.:.,. St)tu&ne *ru$)"i#e $reduze+) u u$%redni6 $r)(i6)

:.:.,.1. &oncern0%n"ern predstavlja po "roju i zna)aju najmo#niji o"lik udruživanja u kome je grupisan veliki "roj preduze#a raznih industrijskih i drugih proizvodnih grana s prate#im trgovinskim transportnim "ankarskim osiguravaju#im i finansijskim kompanijama. 3 okviru koncerna udružuju se preduze#a kojazadržavaju svoju pravnu samostalnost ali su pod jedinstvenom kontrolom od strane zajedni)komrukovodstva.&oncern može nastati na tri na)ina:

. zaklju)ivanjem ugovora o dominaciji 1pravni ili ugovorni koncern2>. inkorporisanjem jednog preduze#a u drugo?. fakti)kim putem

:.:.,.,. 4ilijaleFi'i#)') je pravni su"jekt koji je pod kontrolom dominantnog društva 1društvo%majka2 koje ima ve#inu uskupštini upravnom i nadzornom od"oru. Dominantno društvo može imati apsolutnu kontrolu nadfilijalom ukoliko ima više od BBN u)eš#a. /reuzimanje ve#inske kontrole nad jednim društvom od stranedrugog može se posti#i otkupom deonica na "erzi kod društva )ije se deonice kotiraju na "erzi ili prodajom deonica društva )ije se deonice ne kotiraju na "erzi.

:.:.,.3. Golding+o je društvo koje kontroliše druga društva putem vlasništva nad njegovim akcijama. !astaju tako što jedno društvo sti)e u)eš#e u kapitalu drugog društva u meri koja mu omogu#uje kontrolu odnosnodominaciju nad upravljanjem. Golding može "iti či&t i 6e<%(iti. /olaze#i od kriterijuma upravljanja

razlikuju se kontrolni holdinzi i holdinzi na plasmane.

:.:.,./. +rust/redstavlja tehniku upravljanja imovinom po kojoj jedno lice 1trustor2 poverava drugom licu 1trustee2neko do"ro uz o"avezu da je )uva za ra)un i u korist trustor%a kao vlasnika. Dužnost trustee%a je daupravlja poverenom imovinom u skladu sa njenom namenom i da prenese na stvarnog vlasnika plodove i proizvode do"ara koja su predmet trust%a. +rust može nastati putem pri"avljanja ve#ine ili svih deonicadrugog društva od strane jednog društva u kom slu)aju se može izvršiti i fuzija tog društva.

:.:.,.. /oslovno udruženje/redstavlja formu udruživanja koja nastaje sa ciljem unapređivanja i usklađivanja o"avljanja privredne

delatnosti kao i zastupanja interesa osniva)a. -ilj dakle nije stvaranje sopstvene do"iti ve# ostvarenjeodređene aktivnosti radi realizacije interesa )lanova udruženja.

:.:.,.8. /ul/redstavlja specifi)nu zajednicu interesa u kojoj se "ez pose"nih ograni)enja prava i nezavisnosti )lanova)lanovi međuso"no informišu o prirodi i o"imu proizvodnje razmenjuju patente i iskustva dogovaraju seo proizvodnji novih proizvoda i kreiraju organizaciju za zajedni)ku prodaju proizvedenih proizdvoda. /ulima svojstvo pravnog lica. !aj)eš#e se osniva od strane osiguravaju#ih društava za poslove saosiguranjaodnosno reosiguranja imovine i lica.

:.:.3. 4*%(%rne *ru$)"i#e $reduze+)



&od ugovorne grupacije preduze#a ne stvara se nikakav novi statusni su"jekt ali se postižu odrešeniciljevi. 3govori između pravnih su"jekata su mnogo"rojni i mogu "iti raznovrsni a kao naj)eš#i se pominju: ugovori o kartelu o dugoro)noj proizvodnoj kooperaciji o proizvođa)kom poslu okonzorcijumu trenutno udruženje skriveno udruženje i joint venture.

:.:.3.1. &arteli/redstavljaju sporazume )lanova uglavnom iste proizvodne grane kojim )lanovi zadržavaju proizvodnufinansijsku trgova)ku i pravnu samostalnost a kojim se regulišu proizvodnja prodaja nastup na tržištu i

drugi zajedni)ki privredni ciljevi između )lanica potpisnica ugovora. -ilj je spre)avanje odnosnoograni)avanje konkurencije radi ostvarivanja monopolskog položaja na tržištu.

:.:.3.,. 3govor o konzorcijumu !astaje potpisivanjem ugovora između više privrednih društava u cilju izgradnje velikih industrijskih idrugih investicionih poduhvata. 'tvara se pose"na grupacija više privrednih društava koja zadržavaju svoj poslovni i pravni su"jektivitet.

:.:.3.3. 6oint venture 1posao uz zajedni)ki rizik2+o je ugovor kojim dva ili više lica udružuju svoj rad iMili sredstva radi realizacije određenog zajedni)kog poslovnog poduhvata. 'vaki od )lanova odgovara individualno i neograni)eno nezavisno od o"ima uloga.

:.@. F4ZIJE PRED4ZEAFuzi#) je takav o"lik kod kojeg preduze#a gu"e svoju pravnu i ekonomsku samostalnost i to u zavisnostiod o"lika fuzije sva preduze#a ili samo neka. /ostoje dva tipa fuzije:

. !uzi#);$ri$)#)n#e % kada jedno društvo apsor"uje jedno ili više drugih društava koja prestaju postojati dok društvo koje ih apsor"uje i dalje postoji

>. !uzi#);&$)#)n#e % kada se dva ili više društava spajaju i prestaju da postoje uz kreaciju novogdruštva.(snovni ciljevi fuzionisanja preduze#a su: ukidanje međuso"ne konkurencije zaštita od konkurencijedrugih sticanje monopolskog položaja u određenoj grani ili o"lasti privrede koriš#enje ekonomskih itehni)kih preimu#stva velikih preduze#a u odnosu na mala ili su svedeni na zajedni)ki imenitelj

ostvarenje ve#eg profita.4uzije po pravilu vode ve#oj renta"ilnosti. ' druge strane fuzija preduze#a može voditi stvaranjunefleksi"ilnog preduze#a a sa stanovišta opšte društvenih interesa eliminisanjem konkurencije moževoditi rastu cena i padu kvaliteta proizvoda i usluga što je neprihvatljivo.

:.. PODELE PRED4ZEA/odele preduze#a vode ekonomskoj dekoncentraciji. /ostoji više tipova podele preduze#a. Pr(i ti$ je )ista podela kada se jedno društvo odlukom svojih organa upravljanja deli na najmanje dva nivoa društva nakoje prenosi deo svoje imovine i aktivne i pasivne. Društvo koje se deli prestaje postojati. Dru*i ti$ je podela pri kojoj se delovi preduze#a nastali podelom pripajaju drugim postoje#im društvima. Tre+i ti$ podele 1podela%spajanje2 je slu)aj kada se jedno društvo deli na dva ili više društava i time prestaje da

postoji a novonastala društva se spajaju sa dva ili više postoje#ih društava i time stvaraju nova društva.

Documents

O.O. - Skripta za usmeni deo.doc