OCENJIVANJE MENADZERA

Industrijski menadžment

1. UVOD

Menadžeri su ljudi koji upravljaju orgnizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka ostvarivanju postavljenih ciljeva. Reč je o osobama u okviru organizacija koje su odgovorne za organizacione rezultate. Otuda oni definišu ciljeve, načine za njihovo ostvarivanje i utiču na podređene kako bi ih ostvarili. Oni daju dušu biznisu (1).

Menadžeri su subjekti koji planiraju, organizuju, vode i kontrolišu aktivnosti svih članova organizacije. Međutim, menadžerski posao je specifičan posao koji se razlikuje od drugih, kakvi su naprimer (posao ekonomiste, inženjera, lekara, pravnika, advokata, knjigovođe i slično).To je posao koji se svodi na rad sa ljudima.

Menadžerski posao je veoma složen, a da bi menadžeri bili uspešni trebalo bi da raspolažu sa visokim nivoom znanja, različitim veštinama ali i određenim karakternim osobinama. Najčešće se smatra da menadžeri treba da budu:

- Vredni i radni – da marljivim radom predstavljaju uzor za druge menadžere i sve ostale članove organizacije. Oni moraju dugo da rade, da obraćaju pažnju na gomilu sitnih detalja i više različitih poslova istovremeno.

- Pametni – u smislu da poseduju određene intelektualne sposobnosti, pa često i visok stepen inteligencije. Bez ove osobine menadžer ne bih mogao biti u stanju da brzo uči i prilagođava se promenama.

- Pošteni – na taj način menadžeri stiču autoritet kod svojih saradnika. Poštenje je tesno povezano i sa osobinom pravičnosti u smislu da se menadžeri pravično odnose prema ljudima sa kojima rade.

- Energični i ambiciozni – menadžerski posao je ponekad izuzetno težak. Zahteva dosta truda, energije, hrabrosti, energičnosti, kao i sposobnosti istrajavanja u teškoćama, i odlučnosti u ostvarivanju zacrtanih stavova.

- Fleksibilni – podrazumeva sposobnost brzog prilagođavanja novonastalim okolnostima u okruženju.

- Kreativni – da bi mogli organizaciju da vuku napred menadžeri moraju biti otvoreni ka novim idejama. Oni moraju podsticati kreativnu energiju i duh, kako u okviru organizacije, tako i kod svojih saradnika. Ukoliko je uz to, sam menadžer maštovit i istrajan, tada će biti sposoban da iznenadi konkurenciju i uvek ponudi nešto novo.

- Pozitivne ličnosti – menadžeri moraju imati pozitivan stav prema ljudima, stvarima i generalno životu. Pozitivnom energijom koja zrači oni mogu da privlače druge ljude. Pozitivne ličnosti uvek imaju lepe reči za svoje saradnike i zaposlene. sa njima je uvek mnogo lepše i lakše raditi. Oni stvaraju dobru atmosferu na poslu, što je preduslov efikasnijeg rada i ostvarenja ciljeva.

- Jake, hrabre i stabilne ličnosti – jer kao i u svakodnevnom životu i organizacije se u toku svog postojanja suočavaju sa velikim brojem problema, kriza, bolesti, opasnosti. Jaka, hrabra i stabilna ličnost menadžera može u velikoj meri pomoći u savladavanju ovih problema. Menadžer ne sme ničega da se plaši, odnosno ne sme to ispoljavati. On mora imati veru u sebe, svoje ljude, odluke i akcije koje preduzimaju.

- Komunikativni – jer veliki deo svog radnog vremena menadžeri provode u komuniciranju – sastanci, telefoni, intervjui, u novije vreme internet i elektronska pošta. Upravo sposobnost uspešnog komuniciranja se vrlo često apostrofira kao jedan od izuzetno bitnih zahteva dobrog menadžera.

Lične osobine menadžera su dosta bitne za sam menadžerski posao. One itekako utiču na oblikovanje stavova, vrednosti, mišljenja, opažanje, dijagnozu problema, pa samim tim određuju i način donošenja odluka i preduzimanja akcija.

- 1 -


Veoma interesantno mogu delovati rezultati jedne ankete koja je sprovedena u Srbiji sredinom 90-ih (grupa autora : Potrebe za menadžerima u Srbiji, 1994.) (1) gde su domaći menadžeri isticali šta su po njima najvažnije lične osobine koje oni treba da poseduju. Iako su između menadžera postojale znatne razlike u stavovima, generalno posmatrano najizraženije osobine po njima su: samopouzdanje, pregovaračke sposobnosti, doslednost, komunikativnost, samostalnost, sposobnost brzog delovanja, strpljivost, itd.

Pomno, ali nenametljivo praćenje rada svakog zposlenog, sa pružanjem pomoći, zaloga je njegovog kvalitetnog ponašanja i uspešnog razvoja, što je korisno za pojedinca i za preduzeće. S obzirom da su menadžeri najviše zainteresovani za adekvatno aktiviranje ljudskih potencijala, njihova je obaveza da neposredno učestvuju davanjem informacija za bazu podataka o svakom podređenom menadžeru odnosno izvršiocu u njegovoj nadležnosti.

Kadrovska služba treba da kreira sistem praćenja radnog angažovanja svakog zaposlenog sa neophodnim uvažavanjem specifičnosti pojedinih kategorija.

Sistem praćenja treba da obuhvata sledeće:- prisustvovanje na poslu sa strukturom uzroka i trajanja po pojedinim vrstama odsustvovanja;- radne rezultate;- promene posla i unapređenja;- posebna zalaganja;- pohvale i nagrade;- disciplinske prekršaje;- pohađanje posebnih vidova obučavanja;- korišćenje stručne literature i časopisa;- posete raznih stručnih i poslovnih manifestacija;- ocene menadžera.

Većina od navedenih elemenata praćenja zaposlenih su prisutni u tekućoj evidenciji raznih službi preduzeća. Kadrovska služba treba da obezbedi da se odgovarajući podaci preko terminalskih punktova unesu u bazu podataka.

Ocenjivanje od strane nadležnih menadžera nije prisutna praksa, a ima i nedoumica u pogledu pristupa ocenjivanju, naročito kada je u pitanju ocenjivanje rada upravo podređenih menadžera.

Prijavna dokumentacija sa svim podacima o rezultatima ispitivanja tokom izbornog postupka sačinjava već najavljeni dosije zaposlenog, koji se ažurno dopunjava podacima iz prikazanog sistema praćenja.

Tajnost podataka u bazama podataka mora biti u potpunosti zaštićena, izuzev za službene potrebe po posebno utvrđenoj proceduri.

- 2 -


2. OCENJIVANJE I NAGRAĐIVANJE MENADŽERA

Opravdanost sistematskog praćenja rada zaposlenih svih kategorija, dolazi do izražaja ukoliko se obezbedi korišćenje memorisanih podataka u svrhe :

- ocenjivanja rada, zalaganja i doprinosa svakog pojedinca;- određivanje visine plata i drugih vidova materijalnog i nematerijalnog nagrađivanaj;- planiranja razvoja zaposlenih.Ocenjivanje rada i zalaganje svakog pojedinca je interesantno i značajno kao

potvrda ili negacija njegovih ocena o kvalitetu raspoloživog potencijala.Problematika ocenjivanja, kao i razvijene metode ocenjivanja, bitno se razlikuje za

izvršioce svih kategorija od onih za menadžere.Sa porastom proporcionalne zastupljenosti izvršilaca van direktne proizvodnje, te

menadžera, srazmerno se povećava interes za kvalitete metoda ocenjivanja. Pri tom, ključna uloga menadžera u aktiviranju kadrovskih potencijala svih kategorija, s jedne, i kompleksnost njegove uloge, sa druge strane, postaju svojevrstan izazov.

Ocenjivanje izvršilaca van direktne proizvodnje, u pogledu pristupa, prevazišlo je tradicionalni prilaz koji je fokusirao : Ko je i kakva ličnost izvršioca ? Prešlo se na ocenjivanje onoga šta i kako izvršilac radi i koliko doprinosi zajedničkom rezultatu.

Između poznatih i primenjivanih metoda ocenjivanja, izdvajaju se sledeće :1. Metoda rangiranja;2. Metoda stepenovanja3. Analitička metoda.

2.1. Metoda rangiranja

Je najstarija i najjednostavnija metoda prema kojoj se svaki izvršilac poredi sa drugim, posmatrajući ih u celini njihovog ponašanja. Pri tom se ocenjuje koji je bolji. Za celu grupu sprovodi se poređenje dvoje po dvoje, ali tako da se ponavlja, da bi svaki sa svakim bio poređen.

Na kraju se formira rang – lista, tako što se prvo mesto dodeljuje onom izvršiocu koji je najviše puta bio bolji u poređenju parova izvršilaca.

Sledeći se nižu po opadajućem broju, kada su ocenjeni kao bolji.

2.2. Metoda stepenovanja

Po ovoj metodi, najpre treba utvrditi skalu vrednosti, sa detaljnim definisanjem šta koji stepen podrazumeva. Poređenje se, takođe, vrši posmatrajući jedinku u celini. Moguće su varijante u pogledu broja stepeni.

Za tri stepena, to su : odličan, zadovoljava i nezadovoljava. Moguće je i diferencirati na pet stepeni i to : najboli, vrlo dobar, dobar, slab i vrlo slab.

Radi sprečavanja ujednačavanja ocena, daju se preporuke u pogledu proporcija pojedinih stepeni. Tako odličan može biti 10 %, vrlo dobrih 20%, dobrih 40%, slabih 20% i vrlo slabih 10%.

Međutim , ova vrsta preporuke nije održiva za manje grupe izvršilaca.

- 3 -


2.3. Analitička metoda

Za razliku od metode stepenovanja, a u cilju smanjivanja subjektivnosti ocene, sugerira se analitička metoda. Suština ove metode je da se kao podloga za ocenu koriste sledeći kriterijumi :

- Kvalitet obavljenih poslova (poređenje sa propisanim, očekivanim kvalitetom); - Kvantitet obavljenih poslova ( poređenje sa propisanim, očekivanim kvalitetom);- Odnos prema poslu (zalaganje, spremnost za unapređenje i sl.), zavisno od vrste posla ovi se kriterijumi mogu upotpunjavati, kao na primer komunikativnost za osoblje u marketingu.

Za svaki od kriterijuma, moguće je uvođenje pondera – težine značaja, u skladu sa procenom važnosti ishoda u sklopu celine preduzeća, njegovih prioriteta,ciljeva. Prilikom ocenjivanja moguće je stepenovanje sa tri, odnosno pet, stupnjeva. Za svaki od stupnjeva dodeljuje se određeni broj bodova,opadajući počev od najboljeg.

Sabiranjem dobijenih bodova za svakog izvršioca, moguće je uspostaviti relativne odnose između pojedinaca, i prema istim uskladiti iznose plate u celini ili promenljivog dela, zavisno od usvojenog sistema plaćanja.

Detaljnije o ovim, kao i odrugim napomenutim metodama, može se naći u literaturi koja obrađuje materiju poznatu kao Personnel Management(2).

Ocenjivanje obavlja menadžer. Periodičnost ocenjivanja može biti usvojena prema potrebama. U koliko se želi postići neposrednija sprega između radnog ponašanja, doprinosa, sa platom, onda se ocenjivanje vrši mesečno.

Međutim, to može imati suprotan efekat, jer je u tom slučaju visina plate promeljiva iz meseca u mesec, pa se stvara osećaj nesigurnosti.

- 4 -


3. OCENJIVANJE MENADŽERA

U odnosu na materiju ocenjivanja izvršilaca, ocenjivanje menadžera je mnogo osetljivije imajući u vidu složenu ulogu menadžera u sveukupnom poslovanju industrijskih preduzeća.

Pored toga, proces ocenjivanja je opterećen neprevaziđenim nedoumicama o tome šta je menadžment: nauka i / ili veština, znanje ili talenat.

Sve to uzrokuje i brojne teškoće i probleme u adekvatnom ocenjivanju menadžera. Značaj aktiviranja ljudskih resursa, u čemu menadžeri imaju odlučujuće mesto, čini da je materija ocenjivanja poseban izazov, kako teorijski tako i praktično.

Iole razrađena organizaciona struktura i kod manjih preduzeća, a pogotovu kod većih, gde je to neminovnost, uslovljava brojnost menadžerskog sastava.

Značaj uloge menadžera u pokretanju kadrovskih potencijala preduzeća u ostvarivanju ciljeva, upravo raste u uslovima dinamičkih promena u okruženju i odgovarajućeg odraza na unutrašnjem planu.

Suptilnost rada menadžera sa ljudima delom izvršilaca, a delom i menadžera nižih nivoa, dodatna je teškoća u procenjivanju menadžera.

Pritisak objektivnih okolnosti determiniše uspostavljanje pristupa u ocenjivanju menadžera. Na osnovu pregleda do sada ostvarenih tekovina na području ocenjivanja menadžera, mogu se izdvojiti sledeće:

1. Klasični metod ocenjivanja menadžera2. Metod ocenjivanja menadžera u obavlajnu menadžerskih funkcija.3. Ocenjivanje menadžera prema rezultatima u ostvarivanju ciljeva.

3.1. Klasični metod ocenjivanja menadžera

Suština je ovog metoda u ocenjivanju menadžera na osnovu 10 – 15 ličnih karakteristika, u čemu se nazire srodnost sa metodom Ocenjivanja menadžerskog osoblja.

Lista ličnih karakteristika - obuhvata između ostalih :- saradnju sa osobljem,- analitička svojstva,- vrednoću,- sposobnost procenjivanja situacije i inicijativnost,- poznavanje posla,- sposobnost izvršenja po zadatku,- rezultate u proizvonji i prema troškovima,- uspeh u sprovođenju planova,- uputstva.Prilikom ocenjivanja koristi se raspon od odličnog do nezadovoljavajućeg.

Pored izrazitog subjektivizma prilikom ocenjivanja treba istaći i probleme u pogledu shvatanja, šta se pordrazumeva pod pojedinim karakteristikama. Ovome treba još pridodati osetljivost ocenjivanih i potencijalne probleme u međuljudskim odnosima.

Nesumnjivo, sa druge strane elaboracija pojedinih karakteristika i preciziranje sa ujednačavanjem kriterijuma može doprineti poboljšanju ove metode u primeni.

- 5 -


3.2. Metod ocenjivanja menadžera u obavljanju menadžerskih funkcija

Na osnovu uporedne analize postupak ocenjivanja, M.Koontz(2) predlaže da osnovu za ocenjivanje menadžera treba potražiti u elementima menadžementa, koji su :

- planiranje, - kadrovsko posredovanje (staffing),- organizovanje,- vođenje,- kontrola (nadzor i regilisanje).

Za svaki od navedenih elemenata uspostavlja se skup pitanja koja omogućavaju homogenu interpretaciju pojedinih elemenata prilikom ocenjivanja.

Planiranje se, na primer , tretira pomoću sledećih pitanja:- Postoje li kratkoročni i dugoročni ciljevi za organizacionu celinu sa određenim

rokovima i koji su u skladu sa ciljevima nadređenih i preduzeća?- Proveravaju li se periodično planovi radi ustanovlajvanja da li su ostvarenja u

sladu sa očekivanjima?- Da li se prilikom razmatranja alternativa daje prednost onim činiocima koji su

limitirajući ili kritični za rešavanje problema?Ocenjuje se u rasponu od 5 za najboljeg, do 0 za neadekvatnog menadžera.

Da bi se smanjio rizik subjektivnosti u ocenjivanju, zagovara se : - sveobuhvatno godišnje ocenjivanje sa konkretnim događajima kao primerima,

dokazima, za datu ocenu;- ocenjivanje podleže reviziji od strane pretpostavljenog menadžera menadžeru

– ocenjivaču;- menadžeri ocenjivači znaju da će njihova ocena zavisiti od toga kako oni

razlikuju nivoe izvršenja kod onih koje ocenjuju.Pored nesumnivo brojnih dobrih strana ove metode, subjkektivnost, uprkos

mera za suzbijanje, ostaje prisutna.

3.3. Ocenjivanje menadžera prema rezultatima u ostvarivanju ciljeva

U PSS-u sve je podređeno ostvarivanju ciljeva, jer u krajnjoj liniji isti postoji zbog misije koja se razlikuje kroz ispunjavanje dugoročnih i kratkoročnih cljeva. Kvalitet ciljeva zavisi od kvaliteta menadžera.

Sveopšta orjentacija menadžerskog sastava na projektovanje sistema ciljeva u datim uslovima poslovanja, predstavlja posredno instrument ocenjivanja menadžera, koje se verifikuje kroz uspešnost PPS-a u osnovnim linijama.

Neposredna je teza da se projektovani ciljevi mogu ostvariti sa više ili manje uspeha o čemu svedoče, pomoću indikatora – pokazatelja, iskazani rezultati poslovanja. To bi bila suština menadžmenta prema rezultatima.

Najveća manjkavost je u lišavanju perspektive u vremenu, a u odnosu na celinu, što se postiže sprezanjem sa Menadžmentom prema ciljevima.

Dosadašnja interpretacija sistema Menadžmenta prema ciljevima i Menadžmenta prema rezultatima kao separatnih koncepcija u nastojanjima za oplemenjivanje menadžmenta u primeni, ne ukazuje na komplementarnost ova dva sistema.

- 6 -


Do toga je došlo u okviru izražavanja mogućnosti adekvatnog ocenjivanja menadžera, što se očekivalo u literaturi prisutnog MBO/ABR (akornim Menagment by objaktives / Appraisal by results, ili u prevodu Menadžment prema ciljevima / Procenjivanje prema rezultatima) (2).

To je sasvim logično, jer je menadžer kroz aktiviranje svih kadrovskih potencijala i materijalnih resusrsa u datim uslovima. Stoga se razgovara kreiranje sintetizovanog sistema menadžmenta prema ciljevima i rezultatima. Na slici br.1. šematski je prikazan Menadžment prema ciljevima(2).

U skaladu sa odrednicama Menadžmenta prema ciljevima, nadređeni i podređeni menadžeri u svojim periodičnim dogovorima definišu :

- kratkoročne cljeve,- dugoročne ciljeve.za podređene menadžere u kontekstu odgovarajućih cileva preduzeća.Tom prilikom se preciziraju i pokazatelji za rezultate u ostvarivanju

odgovarajućih ciljeva.Periodicitet sastanaka u vezi određivanja ciljeva, kao i svođenja računa o

proteklom ostvarivanju, podređuje se uobičajenom poslovnom ritmu oličenom u planskim rokovima (tri meseca, šest meseci i godinu dana).

Pokazatelji postignitih rezultata imaju karakter kontinuiranog praćenja i iskazivanja za odnosnu organizacionu jedeinicu u nadležnosti podređenog menadžera. Uz komjutersku podršku to se ostvaruje u takozvanom realnom vremenu za odabrani vremenski rok, koji je usklađen sa potrebama ocenjivanja menadžera.

S obzirom da zavisno od hijerarhijskog nivoa menadžera, ciljevi mogu biti pretežno deskriptivni za više nivoe, i suprotno za niže nivoe, onda potreba integralnog ocenjivanja ukupnosti menadžera i njegove delatnosti u ostvarivanju ciljeva podržano rezultatima, podleže :

- dužim vremenskim rokovima za više menadžerske nivoe,- i moguće kraćim vremenskim rokovima za niže menadžerske nivoe.

Na ovaj način se ocenjuje menadžer prema svojm doprinosima :- ostvarivanju ciljeva (preko parcijalnih u kontekstu zajedničkih),- i kvalitetu uspešnosti, zasnovanom na rezultatima kratkoročnih, ali uz

respektovanje dugoročnih efekata.Osnovna je prednost ovog pristupa u tome što se ne ocenjuju, u radu menadžera,

lični potencijali, niti stepen ovladanosti elementima procesa menadžmenta, već posledica – kao sintezu ličnih potencijala i profesionalne spremnosti, naročito, aktiviranja ličnih potencijala, što se ogleda u kvalitetu ciljeva i ušpešnosti ostvarivanja istih.

Slaba je strana u tome što je kvalitet ciljeva determinisan subjektivno izraženim potencijalima učesnika, za šte ne postoje reperne tačke oslonca za moguće domete. U tom smislu mora se zadovoljiti ocenom uspešnosti PPS-a u dužem razdoblju, u poređenju sa sličnim preduzećima.

Rezultati ocenjivanja se koriste u svrhe :- nagrađivanja,- unapređivanja,- i planiranja razvoja kadrova.

- 7 -


slika br.1

Za svrhe nagrađivanja je poželjno provoditi ocenjivanje u kraćim vremenskim intervalima radi obezbeđenja povratnog dejstva za zalaganje odnosno popravljanje.

Obavezno godišnje ocenjivanje, naročito menadžera, predstavlja deo sistematskog praćenja ponašanja i promena kod svakog pojedinca. Rezultati ocenjivanja sa prigodnim zapažanjima, koji potkrepljuju date ocene, unose se u dosije zaposlenih i memorišu se u bazi podataka uz mogućnost pretraživanja i pokazivanja.

- 8 -

Misija PPS-a

Ciljevi PPS-a

Ocenjivanje podređenog menadžera

Nadređeni menadžer

Podređeni menadžer

Dogovoreni ciljevi podređenog menadžera

Pokazatelji rezultata u ostvarivanju ciljeva

Poređenjeciljeva

rezultata

Ostvarivanje ciljeva i rezultata podređenog

menadžera


4. NAGRAĐIVANJE MENADŽERA

Radno angažovanje svakog zaposlenog , propraćeno očekivanim efektima, predstavlja osnovu za priznanje – nagradu, materijalnu i nematerijalnu. Objektivno odmeravanje nagrade zaloga je odgovarajućeg zaposlenog, čime se u opštem slučaju razrešava odnos između poslodavca i zaposlenog.

U nastavku biće ukazano na neke značajnije momente.Najčešće se stepen razvijenosti uzima kao važan uticajni faktor na efektnost

nagrađivanja. To se naročito uočava u ekstremnim situacijama. Ako su prosečna primanja na nivou golog preživljavanja onda visina plate i opšte

materijalne stimulacije imaju izuzetan značaj za pokretanja na očekivano ponašanje. S druge strane, relativno visoka prosečna primanja ostvaruju prostor za aktiviranje drugih nivoa nagrađivanja, između ostalih i nematerijalnih.

Međutim i to se na može uopštavati. SAD i Japan (2) kao industrijski najrazvijenije zemlje u svetu, se u odnosu prema radu i nagrađivanju bitno razlikuju. Amerikanac radi da bi živeo, dok japanac živi da bi radio. Očigledno da nagrađivanje za uloženi rad ima drugačiju ulogu kod Amerikanaca, kome je nagrada – plata primanja, jer njome potvrđuju i status u društvu koji je bitno determinisan osvojenim simbolima materijalnog standarda.

Na suprot tome dok je kod Japanaca prevlađivalo živeti da se radi, kult prema radu i sve što se pod tim podrazumevalo ( kao na primer korišćenje što kraćeg godišnjeg odmora, svojevremeno produžavanje radnog dana, ponos pripadništvu SONY-u, na primer) potisnut je primat nagrađivanja. To spada svakako u domen sistema vrednosti zasnovanog na tradicijama, istoriji i slično.

Posmatrano u okviru industrijskog preduzeća, jer konačno što se tiče industrije sve se definitivno realizuje na prostoru preduzeća i zaposlenih u njemu, posebno kada je u pitanju nagrađivanje, pa je stog stanovišta oportuno diferencirati :

- menadžere izvršioce,- noseće stručnjake,od sotalih izvršilaca.Menadžeri kao i stručni kadar u razvoju, marketingu i drugim ključnim funkcijama

preduzeća, s obzirom na ulogu i ukupnosti poslovanja preduzeća nalaze poligon i za svoju ličnu afirmaciju. S toga je kod ove grupacije veća verovatnoća za delovanje i drugih nivoa nagrađivanja, dopunskih materijalnih i nematerijalnih.

U prilog ovog gledišta govori obrnuta piramida potreba Maslow-a(2) kada su u pitanju menadžeri, a što se može protegnuti i na noseće stručnjake s obzirom na sičnosti uloge u poslovanju i ličnih preokupacija u tom kontekstu.

Grupaciju svih ostalih izvršilaca treba podvoditi sa stanovišta nagrađivanja na : - izvršioce koji rade na normu,- i ostale kategorije koje ne rade na normu .Izvršioce koji rade na normu postoje brojni sistemi koje karakteriše plaćanje

normiranog učinka uz očekivani kvalitet, s tim da se u visinu osnovne plate ugrađuje :- stepen stručnosti,- i radno iskustvo.Poželjno je uspostavljanje dodatnog nagrađivanja – premiranje za ostvarene

uštede :- trošenju alata ;- habanju mašina;- trošenju materija;

- 9 -


- smanjenju tehnološki opravdanog škarta.Izvršioci koji ne rade na normu su plaćeni preko osnovne plate, čija se visina

određuje na osnovu :- struke i stepena stručnosti,- i radnog iskustva.Ocenjivanjem bi trebalo moguće dobiti parametre za dodatno nagrađivanje, kako

bi se podstaklo veće i kvalitetnije angažovanje.Dopunsko materijalno nagrađivanje ima pozitivan odraz, ali u koliko se primenjuje

svakog meseca onda uzrokuje određenu nestabilnost primanja, pa sledi mogući nepovoljan efekat, što treba uzeti u obzir, posebno u koliko postoje indikacije za takvo raspoloženje.

Načelno, preporučuje se model materijalnog nagrađivanja za sve zaposlene koji bi se satojao iz dva dela :

1. osnovna plata formirana na uobičajen način sa dodatkom, koji bi bio kompezacija za postizanje normalnog, platnog, uopšte uzev, očekivanog normalnog kvaliteta i drugih relevantnih elemenata ukupnog doprinosa.

2. dopunska plata čija se visina odmerava prema rezultatima ocenjivanja, tj. dobivenim ocenama iznad normalne, izražene kao prihvatljivo, srednje i sl.

Postizanje očekivanih normalnih efekata se prati iz meseca u mesec odgovarajućom, po potrebi uprošćenom metodom ocenjivanja, ali se promena osnovne plate ne koriguje na dole ukoliko se tri meseca uzastopno na odnosnog zaposlenog ne dobije ocena ispod normale.

Dopunska plata se menja neposredno po dobijanju ocene iznad normalne, čime se podstiče održavanje i unapređenje pozitivnog ponašanja. Slično se postupa i u slučaju nepovoljnih ocena.

Odnos između osnovne i dopunske plate je ralativan, 70 (80) % prema 30 (20) % bio bi neki prihvatljiv odnos. Međutim visina osnovne plate treba da bude neznatno iznad nivoa primanja sličnih kategorija u okruženju. Na taj način snaga razlike ostvarene uz dopunsku platu postaje relevantna.

Kompeziranje nedovoljno izražene stimulativnosti, u slučaju da je dopunska plata samo 20%, može se ostvariti kroz posebne novčane nagrade za konstatovane doprinose.

Nematerijalna stimulacija kroz razne vidove, isticanja i priznanja kao što su povelje, plakete, zaslužni član, najbolji u grupi i slično, treba da bude posebno negovana i razvijana. Pre svega, treba napraviti jasnu razliku priznanja kao što su, uslovno rečeno, protokolarna (godišnjice, jubilarne prilike i sl.), od onih koji se dodeljuju za radne doprinose i to pre svega u nazivu, a onda i po obznanjenim kriterijumima. Stvaranje kulta takvih priznanja je osnovni uslov da bi se postigaio željeni efekat.

- 10 -


5. ZAKLJUČAK

Menadžeri predstavljaju jedan od najvažnijih resursa savremenih organizacija. Bez njih ostali ekonomski resursi (zemlja, rad, kapital, informacije, energija) su mrtvi i beskorisni. Menadžeri su ujedno jedan od najskuplih resursa. Tu se ne misli samo na plate menadžera, već i na teškoće koje postoje u kreiranju efikasnih menadžerskih timova. Osim toga, obrazovanje menadžera je izuzetno kompleksan i dugotrajan proces.

Menadžeri rade sa ljudima i preko ljudi obavljaju određene stvari. Da bi to mogli da rade uspešno, moraju biti stimulisani i adekvatno nagrađeni.

Takođe jako bitna stavr je pravilna i pravovremena komunikacija između menadžera različitih nivoa u preduzeću, pri čemu je jako bitno doneti prave odluke u slučaju samog ocenjivanja i nagrađivanja menadžera kako bi se stvorio pravi timski rad.

To podrazumeva odgovarajuće ciljeve koje menadžeri istog nivoa moraju ispuniti kao i kriterijume koji se odnose na njihovo ocenjivanje i nagrađivanje.

Samo timskim radom i adekvatnim odnosom menadžera koji ispunjavaju svoje zadate ciljeve, mogu se postizati pozitivni rezultati, a samim tim i napredak u poslu, kao i stimulisanje menadžera za postizanje visokih rezultata.

- 11 -


6. LITERATURA

1. Uvod u menadžment – Dr Dejan D. Erzić2. Industrijski menadžment – V. Bulat

- 12 -

Documents

OCENJIVANJE MENADZERA