Nº 398 Edición Internacional

ESPECIAL CFO: EL AÑO QUE FUIMOS LÍQUIDOS

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

DESPUÉS DE FUKUSHIMAAMÉRICA LATINA SIN ÁTOMOS

LA gUERRA DE LOS CARTELESSLIM y AzCÁRRAgA vAN A MueRTe

ADIÓS A LAS ESTRELLASSTARwOOd y LA NuevA hOTeLeRíA de LujO

Mr. MultilatinoMr. MultilatinoRANKINg: LAS eMpReSAS MÁS gLObALeS de LA RegIóN

Mr. MultilatinoCóMO eL bOLIvIANO MARCeLO CLAuRe CONSTRuyó

LA eMpReSA MÁS gLObAL de AMÉRICA LATINA.

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0 0 3 9 8

Nº 398 • ABRIL, 2011

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Nº 398 / ABRIL. 2011

4 AMÉRICAECONOMÍA / ABRIL, 2011

CONTENIDO

6> AE.COM 8> ÍNDICE 12> CARTAS 14> MEMO 16> EDITORIAL 18> PISTAS 19> MOVIMIENTOS 70> CLICS 73> NEGOCIADO Y FIRMADO 74> VISIONES

38 >LA GUERRA DE LAS PANTALLAS Telmex abrió fuego contra Televisa

y TV Azteca. Por el momento, el gobierno de Calderón observa.

42 >MI BUZÓN EXPORTADOR El Correo público brasileño se ha

transformado en un importante canal para pequeños exportadores.

45 >HOTELES SIN ESTRELLAS Starwood abandonó el real estate

hotelero para enfocarse en la gestión y el marketing.

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56 >HABLA LA MONTAÑA CEO de Black Rock en la región pide

más integración financiera.

58 >LA BATALLA DE COLGATE La multinacional estadounidense

defiende su preciado mercado latinoamericano.

64 > ¿JUSTICIA PARA TODOS? El comercio justo crece entre Europa

y América Latina. ¿Pero es tan justo?

68 >EMPRESAS EMOCIONALES Proliferan en la región los servicios

para rastrear las emociones que despiertan las marcas en la red.

33 >MR. CELULAR El boliviano Marcelo Claure se ha

convertido en el empresario más globalizado de la región.

50 >AÑOS LÍQUIDOS Nueve CFO cuentan de América

Latina a AméricaEconomía sus re-cetas para 2011

52 >FONDOS QUE VIAJAN El boom de las emisiones transfron-

terizas de bonos se apoderan de la región.

54 >REGANDO EL CAPITAL 2010 fue un año récord para los

fondos de capital de riesgo.

35 >RECUPERANDO TALENTO John Edmunds descubre el nuevo

clima laboral peruano.

44 > INVASIÓN DE ELEFANTES Javier Santiso observa la ofensiva india

en la región.

67 >MÁS CON MENOS Eduardo Lora pide replantear el

debate de la productividad.

Atomizados

61

La crisis nuclear en Japón ha hecho saltar dudas sobre la viabilidad de esta energía en América Latina.

CONTENIDO SP2.indd 4 24/3/11 16:29:14



AMÉRICAECONOMÍA.COM

AETecno.comNoticias, reportajes, entrevistas y análisis de las empresas tecnológicas de la región, en:

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Viajeros de Negocios 2011El conjunto de los ejecutivos latinoamericanos piensa que 2011 va a

ser un año de aeropuertos y maletas, según una encuesta aplicada a más de 1.300 ejecutivos de todos los países de la región, lectores de AméricaEconomía. Conozca en detalle, a través de este link, lo que opinan los viajeros de negocios...

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Una vez al año seleccionamos a empresas y empresarios con logros destacables en la región. Entérese a través de este link de esas historias de excelencia, donde hombres y mujeres protagonizan grandes retos.

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ÍNDICE DE EMPRESAS La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo

DIRECTORElías Selman C.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.

DIRECTOR DE ARTEÁlvaro Araya Urquiza

EDITOR EJECUTIVO Carlos Tromben

EDITOR ADJUNTORodrigo Lara Serrano

EDITORES Fernando Chevarría (Lima)Graziele Dal-Bo y Ainá Vietro (São Paulo)Juan Pablo Rioseco (Santiago)Karen Correa (Guayaquil)

REPORTEROSMatías Rodo y María Enrile (Santiago), Roberta Pregnaca y Verónica Goizueta (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México), Jenny González (Bogotá), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba).

CONSEJEROS EDITORIALES Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas)

COLUmNISTAS ESTAbLES Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds, Raúl Rivera

EDITOR DE fOTOgRAfíA Miguel CandiaDISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauerILUSTRACIONES Patricio OtnielCORRECTOR DE PRUEbAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)DIRECTOR Jaime Contreras SoriaINVESTIgADOR SÉNIOR Andrés AlmeidaANALISTA fINANCIERO Catherine LacourtANALISTA ECONÓmICO Rodrigo Dorn

AMÉRICAECONOMÍA.COMDIRECTOR ESTRATEgIA DIgITAL Rodrigo Guaiquil C.EDITORLino Solís de OvandoPERIODISTAS Alejandra Araya, Daniela Arce, Mercedes Castro, Patricio Díaz, Gonzalo Espinace, Carolina Fuentes, Sergio Jara, Gastón Meza, Mariana Osorio, Tamara ToroDESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes, Claire Ledgard, Luis Silva, Ángel Vásquez.

ÁREA DE MARKETINGDIRECTOR gLObAL DE mARkETINg y VENTASJosé A. SerranoJEfE DE mARkETINgConsuelo AlcaínoONLINE PRODUCT mANAgERCarol Kast

ÁREA DE OPERACIONESJEfE DE PRODUCCIÓN y DISTRIbUCIÓNMatías Agurto

CHAIRmANRobert R. Paradise

A-B-CAFP Prima ..........................................................51Ajegroup.............................................................27Aloft y Element ..................................................45Amadeus ............................................................21América Móvil ......................27, 30,32, 33, 59, 73Andrade Gutierrez ..............................................28Apple .............................................................27,33Arauco ................................................................28Arcor ..................................................................28Artecola ..............................................................28ATK ....................................................................34Avianca-Taca ......................................................28Banco Interamericano ........................................20Bematech ............................................................28Bembos ..............................................................73BGI .....................................................................56BlackRock ..........................................................56Blaving ...............................................................70BP .......................................................................73Brasil Foods .................................................28, 30Bridas Corporation .............................................73Brightstar ......................................................27, 33Brown-Forman .............................................30, 73Carem .................................................................62Castilla ...............................................................73Celfin Capital .....................................................53Cemex ................................................................27Cencosud ...............................................28, 32, 53CESP ..................................................................50Cía. Siderúrgica Nacional ..................................28Cinépolis ............................................................28CMPC ................................................................28CNAA ................................................................73Colgate ...............................................................58Concha y Toro ..............................................30, 73Conjuntura Economica .......................................61Constructora Norberto Odebrecht ......................28ConsulDent ........................................................43Copa Airlines .....................................................28Corpbanca ..........................................................53Cruz Verde .........................................................18

D-E-FDeloitte ...............................................................58Demotecnia ........................................................60DHB Componentes automotivos........................28Digicel ................................................................73Disney ................................................................47Embraer ..............................................................28Enersis ................................................................51EPM ...................................................................50Ericsson ..............................................................51Exxon .................................................................73Falabella ........................................................28,53Farmacias Ahumada ...........................................18Femsa ..............................................................28,5Ferreyros ............................................................51Fetzer Vineyards ................................................30Fibria ..................................................................28Financial Times ..................................................66Four Points .........................................................46

G-H-I-JGarmin ...............................................................70Genesys Telecommunications ............................21Gerdau ................................................................28Google ................................................................54Gruma ................................................................28Grupo Alfa .........................................................27Grupo Argos .......................................................28Grupo Bimbo .....................................................28Grupo Camargo Corrêa ......................................27Grupo Casa Saba ...............................................28Grupo Elektra .....................................................28Grupo Gloria ......................................................28Grupo JBS (FRIBOI) ...................................27, 67Grupo Modelo ....................................................28Grupo Nac. de Chocolates .................................27Grupo Televisa ...................................................28Guidance ............................................................68Iberdrola .............................................................73IBM ..............................................................21, 68

IDC .....................................................................34IMPSA ..............................................................27Inform@ccion ....................................................22ING ....................................................................73Insead .................................................................34Interbank ............................................................73Interoceánica ......................................................28Invap ...................................................................62IOL .....................................................................73iQonsulting .........................................................22Itaú - Unibanco ............................................28, 56Jones Lang LaSalle ............................................47

K-L-M-NKPMG ................................................................54Laboratorios Bagó ..............................................28Lan ................................................................18,27Larrain Vial ........................................................53Le Meridien ........................................................47Lupatech .............................................................28Luxury Collection ..............................................46Madeco ...............................................................28Marcopolo ..........................................................28Marfrig ...............................................................28MCC ...................................................................34Mercadotecnia ....................................................68Merrill Lynch ....................................................56MetalFrio ............................................................28Mexichem...........................................................28Microsoft ......................................................68, 70Molymet .............................................................52Motorola .......................................................27, 33Movistar .......................................................68, 70Natura .................................................................28Nokia ............................................................27, 33

P-Q-R-SP.I. Mabe ............................................................28Palmolive............................................................59PDVSA ...............................................................28Penta ...................................................................53Pepsico Alimentos .............................................20Petrobras ............................................................28Pollo Campero ...................................................28Portal Frutícola ...................................................21Radian6 ..............................................................68Red Hat ..............................................................21RIM ...............................................................27,33Ripley .................................................................28Saint Regis .........................................................46Salcobrand ..........................................................18Samsung .............................................................33Scotiabank .....................................................50,52Sebrae-SP ...........................................................42Sheraton .............................................................46Social Snack .......................................................68Sonda ..................................................................28Sony ...................................................................70SPSS ...................................................................68Standard & Poor´s ..............................................52Starwood Hotel & Resort ...................................44Sudamericana de Vapores ..................................28Suez ....................................................................73Suzano Papel e Celulose ....................................28

T-U-V-WTAM .......................................................18, 28, 73Telefónica ...........................................................57TELMEX ..........................................................28Tenaris ................................................................27Tigre (Tubos de conexión) .................................28TIM ....................................................................33TNT ....................................................................43TOTVS ...............................................................28Twitter ................................................................68Vale ...............................................................28,57Valia ...................................................................57Victorinox ..........................................................19Vitro ...................................................................28Votorantim Cimentos .........................................28W ........................................................................44WEG ..................................................................28Westin.................................................................46

AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Gráfica Puerto Madero S.A., en Santiago, Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011. Certificado Licitud de Título Nº 4090. Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

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Por fin un sistema de navegaciónque no te habla.

Portugués Yacht Club Cronógrafo. Ref. 3902: «Si es posible, virar en ‘U’.» Los nave-gantes aficionados a la vela que siguen la tradición de Vasco de Gama y de Fernando

de Magallanes confían en los instru-mentos incontestablemente discretos y tradicionales. En su condición de

ser los más grandes aventureros de todos los mares del mundo, el descubridor de la vía marítima hacia India (1497) y el primero que dio la vuelta al mundo (1519), eran valientes y disponían de una gran pericia marinera y de excelentes conocimientos náuticos. La determinación fiable de la hora, el rumbo y el lugar les facilitó la conquista de un imperio. 500 años des-pués, dos comerciantes portugueses viajaron hasta Schaffhausen: los señores Rodrigues y Teixeira (un descendiente directo del famoso navegante) busca-ban para sus viajes un reloj de pulsera con las cua-lidades de un cronógrafo marino. En ese momento nació un icono – a partir del movimiento de reloj de bolsillo de alta precisión calibre 74, nuestros ingenie-ros crearon un reloj de pulsera extremadamente pre-ciso: ¡el Portugués!

“Mejor no digo nada.”

La historia de IWC comienza en el año 1868. El relojero y hombre de negocios

americano Florentine Ariosto Jones, procedente de Boston, fundó en-tonces la International Watch Com-

pany en Suiza Nororiental. Desde entonces, los ingenieros de IWC desa-rrollan auténticas leyendas de la medi-

ción del tiempo como el Grande Complication, la línea del Ingenieur, los modelos Portugués, la familia de los Relojes de Aviador, la serie del Da Vinci y la serie del Aquatimer. Probus Scafusia (calidad com-probada de Schaffhausen) pregona de manera clara

e inconfundible la filosofía de IWC. Las numerosas conquistas técnicas e innovaciones que tienen su ori-gen en la manufactura de Schaffhausen son, desde hace más de 140 años, la norma que prima en el mundo de los relojes.

El Portugués Yacht Club Cronógrafo es por sí mismo una leyenda de la navegación. Como histó-rico Yacht Club, fue lanzado en oro en el año 1967. Con un robusto movimiento automático se fabricó hasta los años 80 del pasado siglo. Su sucesor abre ahora a la serie clásica de Portugués una alternativa deportiva más actual. El historial de precisión de los instru-mentos náuticos encuentra su más alta expresión en la perfecta dis-posición de la esfera con minutería. El Portugués Yacht Club Cronógrafo es hermético 6 bar y con un diámetro de 45,4 mm seguro que encontrará una plaza de amarre en el puerto de su elección incluso en la temporada alta. Y su tan preciso como fiable movimiento de la manufactura IWC calibre 89360 con función flyback y cuerda de doble gatillo automática garantiza arribadas preci-sas tanto de día como de noche. Para quien se ha equivocado al consultar los puntos cardinales, ningún comentario es superfluo.

Movimiento de lamanufactura IWC.

Manufactura deSchaffhausen.

Movimiento de cronógrafo de la manu-factura IWC mecánico (ilustr.) | Funciónflyback | Cuerda automática de dobletrinquete de IWC | Indicador de la fecha |Cristal de zafiro antirreflejos | Fondo de cristalde zafiro | Hermético 6 bar | 18 quil. oro rojo

IWC. Engineered for men.

Para mas información por favor contactar [email protected] Schaffhausen, Suiza. www.iwc.com


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de Magallanes confían en los instru-mentos incontestablemente discretos y tradicionales. En su condición de

ser los más grandes aventureros de todos los mares del mundo, el descubridor de la vía marítima hacia India (1497) y el primero que dio la vuelta al mundo (1519), eran valientes y disponían de una gran pericia marinera y de excelentes conocimientos náuticos. La determinación fiable de la hora, el rumbo y el lugar les facilitó la conquista de un imperio. 500 años des-pués, dos comerciantes portugueses viajaron hasta Schaffhausen: los señores Rodrigues y Teixeira (un descendiente directo del famoso navegante) busca-ban para sus viajes un reloj de pulsera con las cua-lidades de un cronógrafo marino. En ese momento nació un icono – a partir del movimiento de reloj de bolsillo de alta precisión calibre 74, nuestros ingenie-ros crearon un reloj de pulsera extremadamente pre-ciso: ¡el Portugués!

“Mejor no digo nada.”

La historia de IWC comienza en el año 1868. El relojero y hombre de negocios

americano Florentine Ariosto Jones, procedente de Boston, fundó en-tonces la International Watch Com-

pany en Suiza Nororiental. Desde entonces, los ingenieros de IWC desa-rrollan auténticas leyendas de la medi-

ción del tiempo como el Grande Complication, la línea del Ingenieur, los modelos Portugués, la familia de los Relojes de Aviador, la serie del Da Vinci y la serie del Aquatimer. Probus Scafusia (calidad com-probada de Schaffhausen) pregona de manera clara

e inconfundible la filosofía de IWC. Las numerosas conquistas técnicas e innovaciones que tienen su ori-gen en la manufactura de Schaffhausen son, desde hace más de 140 años, la norma que prima en el mundo de los relojes.

El Portugués Yacht Club Cronógrafo es por sí mismo una leyenda de la navegación. Como histó-rico Yacht Club, fue lanzado en oro en el año 1967. Con un robusto movimiento automático se fabricó hasta los años 80 del pasado siglo. Su sucesor abre ahora a la serie clásica de Portugués una alternativa deportiva más actual. El historial de precisión de los instru-mentos náuticos encuentra su más alta expresión en la perfecta dis-posición de la esfera con minutería. El Portugués Yacht Club Cronógrafo es hermético 6 bar y con un diámetro de 45,4 mm seguro que encontrará una plaza de amarre en el puerto de su elección incluso en la temporada alta. Y su tan preciso como fiable movimiento de la manufactura IWC calibre 89360 con función flyback y cuerda de doble gatillo automática garantiza arribadas preci-sas tanto de día como de noche. Para quien se ha equivocado al consultar los puntos cardinales, ningún comentario es superfluo.

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MÉXICO Y LAS POLÍTICAS AGRÍCOLASAproximadamente la mitad de todas las tierras en EE.UU. están siendo utilizadas para producción de carne de res. Cuantos más métodos orgánicos usemos, de agricultura natural, más comida tendremos, más sanos nos volveremos y se volverá más sano el suelo. Es por eso que nuestro planeta se está calentando y entonces muchos lugares están teniendo problemas con inundaciones y sequías. Si el mundo cambiara a una alimentación sin productos animales, entonces podríamos reducir el costo a la mitad o más. Esto significa que reduciríamos decenas de billones de dólares estadounidenses.

Fernando CarvalloMéxico

CAPITALISMO 3.0 IExcelente artículo, que justamente toca el punto de una fuerte discusión que se generó en la comunidad online de la RSE esta semana, a propósito de prácticas antiRSE por parte de empresas como DuPont, Pioneer y Adecco en Argentina.

Fernando Augusto LegrandArgentina

CAPITALISMO 3.0 IIMuy acertado este ensayo para nuestros tiempos en Latinoamérica; sería interesante que nuestros gobiernos tomaron en cuenta lo que está pasando en África para que no nos suceda lo mismo aquí.

Enrique GómezAsunción

OBAMAPor lo visto, ninguna placa tectónica se movió ni suavemente por la visita del presidente norteamericano a Brasil, Chile y El Salvador. Sólo fue un viaje para mostrar voluntad de atención hacia una región que EE.UU. ha tenido siempre en el bolsillo.

Sandra PérezSantiago

SAPLeyendo la entrevista al CEO de SAP, uno creería que la industria informática es un paseo donde todos están felices y contentos, las empresas crecen y crecen en todos los mercados y en todos los segmentos. Pero la verdad es que están todos peleados con todos. Oracle demandó a SAP y a Google, Microsoft a Motorola, Apple a HTC. Parece que la famosa nube está cargada de pólvora.

Rubén SolanoLa Paz

Correcciones y ampliacionesEn el Especial Millonarios (AméricaEconomía Nº 397, marzo de 2011, se señaló erróneamente que Jean-Paul Luksic es hijo del primer matrimonio de Andrónico padre. En realidad, éstos son Guillermo y Andrónico, siendo Jean-Paul hijo del segundo matrimonio.

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para ContaCtar a alGún periodista o editor: Comuníquese con alguna de las siguientes oficinas editoriales.

CIUDAD DE MÉXICO +5255 5254 2400GUAYAQUIL +5934 2327 200LIMA +511 610 7272MIAMI +1305 648 9071SANTIAGO +562 290 9400SÃO PAULO + 5511 3097 7666

para Comprar o Consultar por publiCidad:Consulte en la ofiCina ComerCial más CerCana:

direCtora ComerCial ee.uu. Verónica [email protected]+1305 648 9071Gerente ComerCial méxiCo Rafael Solí[email protected]+5255 5254 2400ventas publiCidad Jennifer Price (Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)Gerente de ventas Chile María Alexandra [email protected]+562 290 9400ventas ChileCarmen Gloria Castillo, Paula Contreras, Carmen Toro+562 290 9400direCtora ComerCial perú Alejandra [email protected]+511 610 7210ventas perúPatricia Anduaga, María Claudia Díaz-Dulantoventas arGentina Claudia [email protected]+5411 4612 7723 / +5415 5511 8723ventas brasil Eduardo [email protected]+5511 3097 7650ventas Costa riCa Guillermo Galá[email protected]+506 2225 6861ventas CentroamériCa María Alexandra [email protected]+562 290 9400eJeCutivo internaCional diGital Alberto [email protected]+562 290 9433

también puede ContaCtarse Con nuestros representantes internaCionales en:ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266FRANCIA Patricia Goupy +331 4143 7057ITALIA Carlo E. Calcagno +3902 670 73383REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811SUIZA Hans Otto +411 269 7070

CARTAS SP2.indd 12 23/3/11 18:42:08


MEMO

Ni brasileña, ni mexicana, ni chilena. La empresa más global surgida en Améri-

ca Latina es el emprendimiento de un boliviano que no sólo lla-ma la atención por su presencia dominante en seis continentes. También, porque se trata de un proyecto en una industria de alta tecnología y de alta compe-tencia: la de los teléfonos celu-lares. Cómo el paceño Marcelo Claure consiguió transformar a Brightstar en la empresa líder de nuestro ránking de Multilatinas es una de las historias de nego-cios más sorprendentes surgidas en América Latina en los últimos

años. Su distribuidora planetaria de celulares superó por prime-ra vez a gigantes multilatinos como la brasileña JBS (Friboi), la cementera Cemex, la argentina Tenaris y la chilena Lan, lo que le hace merecedor con creces de la portada de AméricaEconomía de esta edición. Y es que la compe-

tencia por ser el multilatino más global está alcanzan-do alta intensidad. Con el desarrollo de los mercados

locales, el fortalecimiento de las monedas domésticas y

la devaluación de activos en mu-chos mercados desarrollados, las empresas latinoamericanas que se han abierto a la competencia global han encontrado grandes oportunidades para crecer más allá de sus fronteras y más allá de sus continentes. Así lo mues-tra esta nueva version del rán-king de Multilatinas, realizado por AmericaEconomia Intelligence, y que registra el crecimiento glo-bal de nuestras corporaciones

Además de un variado pool de historias, la revista en sus ma-nos, que circulará en la Asamblea Latinoamericana del World Eco-nomic Forum en Rio de Janeiro, también incluye un especial de CFO, donde algunos de los direc-tores de finanzas más desta-cados de América Latina hacen recomendaciones de estrategias financieras en un mundo lleno

de riesgos. ¿Se puede ser global teniendo miedo a volar en un avión? Nuestro editor en Buenos Aires, Rodrigo Lara, nos demues-tra todas las semanas que ser global no se trata sólo de pasar horas en aeropuertos haciendo filas para subirse a las aeronaves. También es un aspecto cultural que no tiene que ver con los me-dios de transporte. Lara es un fa-nático de América Latina, aunque consume información de todo el mundo. Es un lector empeder-nido y un gran conversador que cruza fronteras sin problemas al dialogar con entrevistados en francés, inglés o portugués, ade-más de su nativo español. Para esta edición realizó un profundo análisis sobre el status en que quedaron los planes para el desa-rrollo nuclear en América Latina, luego del desastre japonés. Ade-más, como editor adjunto de esta revista, su mano está presente en gran parte del contenido que tiene en sus manos. Su aporte y reflexión global son tales que pasa desapercibido su temor a volar. Su mente lo hace por él.

CRUZANDO FRONTERAS

Felipe Aldunate M.Director Editorial

MIG

UEL

CAN

DIA

Rodrigo: viajero virtual.

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Relación con Inversionistas: (52.81) 8328.6167 [email protected]

Comunicación Corporativa: (52.81) [email protected] www.femsa.com

FEMSA es una empresa líder que participa en la industria de bebidas, a través de Coca-Cola FEMSA, el embotellador independiente más grande de productos Coca-Cola en el mundo en términos de volumen de ventas; en comercio al detalle a través de FEMSA Comercio, operando OXXO, la cadena de tiendas de conveniencia más grande y de mayor crecimiento en América Latina; y en cerveza, siendo el segundo accionista más importante de Heineken, una de las cerveceras líderes en el mundo con presencia en más de 70 países.

En FEMSA damos vida a nuestra �losofía de generar valor económico y social simultáneamente en nueve países

ACCIONES CON VALOR

153,800 153,800153,800USD $ 24.7

USD $ 19.4Beneficiados con programas de vinculación comunitaria.

Millones invertidos en programas de seguridad ocupacional.

Empleos directos en América Látina.

USD $ 24.7USD $ 24.7USD $ 24.7USD $ 24.7América Látina.153,800153,800153,800153,800153,800153,800

USD $ 24.7USD $ 24.7USD $ 24.7

USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4 Millonesinvertidos en programas de cuidadodel medio ambiente.

USD $ 24.7USD $ 24.7

USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4USD $ 19.4931,000



agen

cia

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ina

EDITORIAL

Alan García: ¿bailando por un tercer mandato?

MI hEREncIA AL vIEnTOMuchos peruanos posiblemente

olvidaron que en junio de 2006 entraron a las cámaras secretas con las narices tapadas para marcar el voto que dio como nuevo presidente a Alan García. Ante el temor de que saliera elegido el nacionalista y populista Ollan-ta Humala, vinculado –por lo menos ideológicamente– con Hugo Chávez, gran parte de los peruanos tuvieron que reconocer que García había cambiado y que su historial de haber sido el peor presidente de la historia peruana era menos malo que permitir que Huma-la llegara al Palacio de Gobierno.

La historia debiera evaluar positivamente el tapado de narices. El gobierno del líder del otrora tan poderoso como temido partido APRA ha hecho una buena gestión. Pese a ter-minar con sólo un 27% de aprobación popular, durante el mandato de García el país creció, asentó las bases de su modelo económico y ganó credibilidad internacional. La tasa de pobreza, según las cifras estadísticas oficiales, se redujo de 48,7% en 2005 a 34,8% en 2009. La pobreza extrema disminuyó de 17,4% a 11,5% en igual período.

Hoy Perú cuenta con más industrias en desarrollo y con mayor capacidad de generar empleo futuro, factor fundamental para la estabilidad democrática. Muchas de sus instituciones son más fuertes hoy de lo que eran hace cinco años.

Por ello ningún observador objetivo puede mirar satisfactoriamente el rechazo del residente para extender en el tiempo lo realizado en su período, bloqueando el surgimiento de liderazgos al interior de su gobierno y de su partido o evitando respaldar a cualquiera de los candidatos

de la contienda electoral. Lo hace recitando el manual del buen

demócrata: “El presidente no debe inter-venir con los recursos públicos, no debe intervenir enviando a los funcionarios a hacer campaña por uno o por otro, ni decir voy a votar por tal persona”.

Aunque lindas, las palabras de García son irreales. Parecen más bien las de un prócer que se aleja de engorrosos asuntos terrenales como los votos, los cargos, los favores y las alianzas, que las de un

hombre de partido que desea fortalecer la institucionalidad democrática peruana. Es la actitud de alguien más dispuesto a arrellanarse en los sillones mullidos de la Historia. “Yo no tengo más candidato que el Perú”, ha dicho.

El presidente saliente olvida que ha-cer entrar a 29 millones de peruanos a la Casa de Pizarro no es viable ni deseable. Para ello se creó la democracia represen-tativa: manifestar la preferencia por un candidato que encarna unas ideas que se testearán en la práctica por medio de acciones reales, las que se detallan en un programa. Sí, estos últimos suelen ser tan aburridos que sólo unos pocos los leen, pero para eso están los políticos y sus instituciones básicas: los partidos.

Hoy las encuestas indican que los más

probables sustitutos para reemplazar a García son el ex presidente Alejandro Toledo, Keiko Fujimori y, un poco más atrás, el ex alcalde de Lima, Luis Casta-ñeda. Algunas encuestas también sitúan a Ollanta Humala y al economista Pedro Pablo Kuczynski con alguna posibilidad. Ninguno de ellos cuenta con un partido político que les cubra las espaldas.

Los incentivos de García parecen claros. Los analistas políticos más se-rios del Perú coinciden en señalar que

el gobierno de cual-quiera de ellos sería el escenario adecuado para un eventual tercer mandato del actual presidente.

Pero al actuar así, el mandatario está lanzando sombras sobre el futuro del Perú, al fomentar una elección en la cual to-dos los candidatos a la

presidencia son nada más que anuncios de sí mismos. En los sistemas pre-sidencialistas resulta crítico buscar lideraz-

gos y proyectos partidistas, y así evitar aquellos que actuarán únicamente por capricho. El desdén de García no sólo les hace un flaco favor a los seguidores y miembros del APRA. Al dejar a un partido y gestión exitosos perder el poder, envía señales vigorosas de que lo que importa son los proyectos personales. Con ello no hace más que echar leña al fuego de la fragmentación política peruana, la cual tiende a la desestabi-lización en tiempos complicados. Al hacerlo, fomenta que los futuros procesos eleccionarios se decidan por masas de electores depositando sus votos con las narices tapadas. n

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Hoy son más de 540 millones, la más alta penetración del mundo.

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SIGUIENDO LA PISTA

Cristina quiere más producción automotrizDIJIMOS: La industria (de piezas) está boyante, pero no feliz: las importaciones de autopartes fueron de US$ 3.997 millones en el 1er semestre de 2010 (…) El gobierno argentino lanzó, para revertir la tendencia deficitaria, un plan de fortalecimiento industrial de los autopartistas (“El rugido del motor, AméricaEconomía Nº 395, enero 2011).

LO NUEVO: Para moderar más rápido el rojo total de US$ 5.800 millones de su industria automotriz, el gobierno argentino presionó a los exportadores de vehículos para que las importaciones, que

también realizan, se compensen con exportaciones hasta el 31 de marzo de 2012, o con la alternativa de un aporte de capital.

Pero, para hacerlo, deberán aumentar la integración local.

Confl ictos del aguaDIJIMOS: En Perú miles de personas se han manifestado en contra del proyecto Majes Siguas II, temiendo que la instalación de una represa afecte irremediablemente el caudal del río Apurimac, del que dependen varias comunidades (“Agua bendita”, AméricaEconomía Nº 393, noviembre, 2010).

LO NUEVO: Una red de ONGs peruanas elaboró el informe titulado Minería y conflictos 2010, que recoge información generada por la Defensoría del Pueblo en los últimos cinco años. Por esta vía se reportó que en 2010 un total de 117 estuvieron relacionados a temas socio-ambientales. De esta cifra, 36 fueron vinculados al agua, siendo la actividad minera protagonista de 28.

Lantam no despegará tan rápidoDIJIMOS: La operación (de fusión entre Lan y TAM) contraviene el espíritu de la ley brasileña sobre la participación de extranjeros. Muchos dicen que amenaza la soberanía nacional (“El desembarco”, AméricaEconomía Nº 391, septiembre, 2010).LO NUEVO: Los obstáculos a la creación de la mayor compañía aérea de la región no provinieron finalmente del nacionalismo económico brasileño, sino de la asociación de consumidores de Chile, Conadecus. El Tribunal de Defensa de la Libre Competencia de ese país ratificó, a pedido de ésta, el inicio de un procedimiento para analizar los efectos de la operación. El mercado castigó los papeles de Lan ante lo que se espera un largo procedimiento, que algunos analistas estiman en más de un año, antes que la megafusión vea la luz verde definitiva.

Todavía en el banquilloDIJIMOS: La chilena Farmacias Ahumada tiene la imagen por los suelos luego de haber confesado que se había coludido con sus dos principalescompetidores para subir coordinadamente los precios de varios medicamentos (“En cuidados intermedios”, AméricaEconomía Nº 375, mayo, 2009).

LO NUEVO: Fasa ya hizo la limpieza dentro de casa e incluso cambió de dueño. Pero las consecuencias de la colusión siguen, ahora en los tribunales penales chilenos. En marzofueron formalizados por el Ministerio Público local 17 ejecutivos de las tres grandes farmacias (Fasa, Cruz Verde y Salcobrand) y de algunos laboratorios que están implicados en el caso. La sanción a la que se exponen puede variar desde 61 días de presidio hasta tres años, y multas de hasta US$ 5.000.

chilenos. En marzofueron formalizados por el Ministerio Público local 17 ejecutivos de las tres grandes farmacias (Fasa, Cruz Verde y Salcobrand) y de algunos laboratorios que están implicados en el caso. La sanción a la que se exponen puede variar desde 61 días de presidio hasta tres años, y multas de hasta US$ 5.000.

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ABRIL, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 19

MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOSAF

P

MUNDO

MOVIMIENTOSMOVIMIENTOSPág. 24 Petróleo versus terremoto.

Pág. 23Girasoles contra la obesidad.

Pág. 20Navajas de regalo.

Su silueta borrosa, captada por el celular de un rescatista, recorrió

el mundo como símbolo de esperan-za dentro de la tragedia que azotó a Japón el 10 de marzo. Hiromitsu Shinkawa, de 65 años, fl otaba –vivo-

en un trozo de techo de su casa, a 15 kilómetros de la costa. Una esperanza, en apariencia, más bien pálida, dada la magnitud de la destrucción de ciu-dades y pueblos. Eso sin contar con el impacto de la fuga radioactiva de

Fukushima. Sin embargo Japón se ha recuperado, y rápido, de terremotos anteriores. También de los dos bom-bardeos atómicos de 1945. Por ello, algunos países latinoamericanos ya están sacando cuentas para aprovechar

EstímulotelúricoJapón se ha recuperado antes de guerras y terremotos. El tsunami de 2011 no será la excepción.

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MOVIMIENTOS

minerales y maderas. Quienes critican esta visión optimista señalan que Ja-pón posee una posición fiscal bastante deteriorada. Es cierto, aunque también lo es que el stock de ahorro físico de las personas es vigoroso y que el país posee más de 800.000 millones aho-rrados en bonos del Tesoro de EE.UU. Además, dado el virtual estancamiento semideflacionario, es plausible que un quantitative easing, mejor conocido como “tirar dinero desde helicópteros”, tendría efectos nulos sobre la inflación.

Filos de lujoCrecen las ventas de la famosa navaja suiza en la región. Pero uno de sus principales canales son los regalos corpora-tivos.

Seguramente el agente secre-

to de la serie de televisión estadouni-dense de la década de 1980, McGyver, no hubiese existido si en 1897 Karl Elsener no hubiese inventado las famo-sas navajas suizas “Original Swiss Army Knife”, de las cuales Victorinox fa-brica 25 millones de piezas por año. Hoy la marca produce además cuchillos de cocina de alta cali-dad, relojes suizos, perfumes, equipaje y hasta una línea de ropa.Quizá con excepción de las navajas –definidas como utilitarias– el resto de sus productos se encuentran enfocados al mercado de lujo, el cual ha despun-tado en América Latina en los últimos años. En Perú las ventas crecieron 10%, mientras que el crecimiento de Victori-nox México fue de 7%, explica Michael Tschümperlin, jefe de subsidiarias de la marca.

CONSUMO

la reconstrucción. La nación oriental se encuentra en una posición privilegiada: no es ley que un megadesastre natural impulse la economía golpeada. Nicaragua, por ejemplo, nunca se recuperó del terremoto que la devastó en 1972. En Chile, en cambio, al gran sismo de 1985 le siguieron años de robusto crecimiento económico. ¿Por qué la diferencia? “En general los países con mayores niveles de ingreso, educación y desarrollo financiero pueden invertir en prevención y reconstrucción”, dice Mark Skidmore, profesor de econo-mía de la Universidad del estado de Michigan y autor, junto al académico japonés Hideki Toya, de la Univer-sidad de Nagoya, de una serie de ensayos sobre el impacto económico de los desastres naturales. Por con-traste, “el caso de Haití es dramático, no tenían el marco institucional para hacer frente a un terremoto de menor magnitud que el de Japón”.Sobre este último país, varios analis-tas estiman que el impacto global del desastre será acotado, aunque dañará en el corto plazo la producción y la demanda. Tal optimismo, matizado con cierta cautela, proviene del his-torial sísmico de Japón. El terremoto que afectó en 1995 a la ciudad de Kobe, el sexto mayor puerto de conte-nedores del mundo, estimuló a la eco-nomía nipona, que creció un 2,6% al año siguiente. El fallecido economista George Horwich, de la Universidad de Purdue, estudió el fenómeno y llegó a una conclusión que podría aplicarse al terremoto-tsunami de 2011: “Aunque se destruya una cantidad significativa de capital físico, si hay un número crítico de personas capaces con una cultura tecnológica y una economía dinámica, el capital físico resurgirá casi espontáneamente”, escribió en un paper académico publicado hace 10 años.Es la apuesta de varios de los princi-pales socios comerciales del archipié-lago asiático en la región. El ministro de Economía chileno, Juan Andrés Fontaine, dijo que estimaba que indu-dablemente la reconstrucción japone-sa debiera aumentar la demanda por

A pesar de ello México sigue, a decir del ejecutivo, entre sus 10 primeros mercados en lo general y entre los primeros cinco en venta de navajas; tan sólo en el rubro de equipajes creció en un 15%. Además están muy bien posicionados en las tiendas departamen-tales. Mientras Venezuela es interesante “a pesar de los problemas políticos”, en Brasil los ya famosos problemas buro-cráticos y las altas tasas a las importa-ciones son un problema. “Los productos de Victorinox se adquieren en los Duty Free o en Estados Unidos. Eso es muy frustrante para nuestro equipo”, dice Tschümperlin.Para la marca 2011 pinta favorable, a

decir del ejecuti-vo. “Enero fue un muy buen mes, así que creo que nos irá bien durante todo el año”. Un dato no menor es que entre el 20% y el 30% de sus ventas se encuentran en el marketing corporativo, donde uno de sus productos estrella son las navajas llavero. En su más reciente versión in-cluyen una memoria USB de seguridad vía huellas dactilares.

Tschüm-perlin, de Victorinox: regalos de lujo con sello suizo.



MOVIMIENTOS

AFP

ECONOMÍA

MANAGEMENT

AGRICULTURA

Máquina del tiempo monetaria¿Podrían las viejas mo-nedas europeas ayudar a la reactivación? En un pueblito gallego creen que sí.

Si por una extraña coin-cidencia un gobierno de

cualquier país del mundo destruye una partida de un millón de unidades de su moneda en pleno deterioro mientras, en paralelo, un falsificador fabrica un millón de esos mismos billetes y se encuentran tan bien hechos que circulan sin problemas, ¿afectaría esto negativamente a la econo-mía? Cualquier macroeco-nomista dirá que, más allá de la legitimidad moral, la respuesta es negativa.De hecho, uno de los ele-mentos que justifican la emisión sin respaldo (o con un respaldo que está “en el futuro”) durante las recesiones agudas, se relaciona con el hecho de que los actores económicos pueden estar tan asustados que sacan gran parte del circulante y lo guardan en el colchón. ¿Resultado? Los medios de pago se esfuman. Literalmente, no hay con qué pagar.España vive hoy una situación de una gravedad parecida: las políticas de ajuste fiscal, el alto endeudamiento hipotecario de sus ciudadanos y el miedo de las empresas deprimen la economía. ¿Alguna solución inno-vadora? Sí, reactivar con emisión monetaria del… ¡pasado! Es lo que decidieron hacer los comerciantes de Mugardos, un pueblito de 5.500 moradores en Galicia, cuyos comer-ciantes comenzaron a aceptar como moneda válida las pesetas caídas en desuso hace nueve años. La decisión la tomaron en conjunto los más de 60 comercios de la localidad el 1º de

marzo. El resultado: la eco-nomía de Mugardos despega. Los fines de semana aparecen consumidores incluso de otras

provincias. El proyecto “no es reem-plazar el euro ni desplazarlo, sino tan sólo complementarlo”, dice el alcalde Xosé Fernández Barcia. Y para no enfadar al Banco Central, la medida, dice, sólo estará vigente un mes.De hecho, en este caso, como se trata de pesetas que no se cambiaron por euros en su momento, no se está “emitiendo” ilegalmente, sino trayen-do del pasado ahorro legítimo que se había perdido.

¿Soja en la Patagonia?Inversionistas chinos ponen un pie en la provincia de Río Negro, donde tradicionalmente se ha cultivado maíz.

“Se ha hablado mucho de la soja. Ésa es una gran mentira”, dice Juan

Accatino Ministro de Producción de Río Negro, en la Patagonia argentina.

¿Combatir la recesión con pe-setas? En Galicia lo hacen.

“Ni soja. Ni China”, gritan manifies-tantes de 12 organizaciones ecologis-tas y sociales de la zona. ¿Hablan de lo mismo?Ambos se refieren al revuelo causado por la difusión de un acuerdo entre la empresa estatal china Heilonjiang Beidahuang y el gobierno de la Pro-vincia de Río Negro, cuya idea es que la primera “financie a productores pri-vados que hoy no están produciendo nada, y les compre toda la producción por 20 años”, aclara el alto funciona-rio. “Ellos no están fijando precios. Lo que salga se venderá a precios internacionales”.Sin embargo, las suspicacias se dispa-raron luego que el diario local Página 12 revelara, entre otros puntos, que lo acordado incluye la cesión “sin cargo alguno” de cinco hectáreas del puerto de Viedma por medio siglo.“Son para un nuevo puerto y se prevé la construcción de una fábrica de acei-tes”, explica Accatino. Pero parte del público argentino está preocupado no por el destino de las inversiones, sino por la magnitud que está adquiriendo el cultivo de soja, hoy equivalente al 56% de la superficie sembrada del país. Y hay crecientes evidencias sobre los efectos tóxicos del herbicida que se usa en ella.Son los conflictos que genera una nueva era de apetito mundial por los commodities agrícolas abundantes en la región. Según Accatino, hay interés en replicar el acuerdo en Santa Fe y dos provincias del norte, y recuerda que Venezuela acaba de firmar uno similar.

Ganancias y conflictos en familiaLas empresas familiares crecen sin hacer frente a conflictos inter-nos ni dilemas de sucesión.

Según Pricewaterhouse Co-opers, muchas empresas familia-

res no están haciendo las provisiones adecuadas para el futuro. La consulto-ra realizó una encuesta a más de 1.600



MOVIMIENTOS

EXPORTACIONES

ejecutivos de empresas familiares, en 35 países, con el propósito de saber cómo están lidiando con la crisis económica y cómo se están preparan-do para lo que pueda deparar el futuro en materia de riesgos, inestabilidad y estructura de propiedad. Sobre este último punto, el 53% de los encuestados por PwC respondió que espera que el negocio se manten-ga en la familia. No obstante, el 48% no tiene ningún plan de sucesión, un porcentaje similar al de la última encuesta de hace dos años. De los que sí tienen un plan de sucesión, sólo el 50% ha decidido quién se encargará del puesto más alto.“La definición del nuevo liderazgo es un proceso que toma tiempo, debe formar parte de las temáticas del protocolo familiar”, dice José Antonio Torres, director del programa de empresas familiares de la Cámara de Comercio de Lima. “La selección del líder depende principalmente del tamaño de la estructura de gobierno de la empresa”. Para el ejecutivo son pocas las empresas que optan por un líder externo, porque la estructura organi-zacional es simple y manejable por un miembro de la familia. “Confor-me va creciendo la empresa, es necesario contar con una estructura organizacional de tipo gerencial que requiere de una mayor profesiona-lización”, dice. La encuesta tam-bién reveló que pocas empresas están preparadas para enfrentar los conflictos entre los miembros de la familia, algo no poco frecuen-te cuando, por ejemplo, fallece el patriarca fun-dador. Sólo el

29% de los encuestados señaló que han introducido procedimientos para resolver disputas. Y, en comparación con la muestra de 2007, el porcentaje de empresas familiares que expe-rimentan la tensión ha aumentado considerablemente. Muchas veces el éxito trae problemas.¿Soluciones? “Por ejemplo, contar con un programa de asesoramiento y monitoreo de un equipo especializa-do (consejeros familiares y asesores externos de directorio) que promueva el consenso en la toma de decisiones en el grupo familiar y su implantación en los negocios”, dice Torres.

Unidos porel sabor Los climas y períodos de cultivo de Chile y Perú son ideales para un sistema combinado de pro-ducción.

Convertir a Chile y Perú en un “frente agroexportador” de nivel

mundial es la propuesta que comienza a oírse en ambas naciones y que para algunos no está lejos de suceder. El obje-tivo, según Portal Frutícola, un sitio de noticias y análisis del sector, es complementar la oferta de ambos países para ofrecer a los mercados internacionales un programa de abas-tecimiento más amplio. En paltas, por ejemplo, Perú cuenta con producción entre marzo y agosto. Chile, en cambio, entre agosto y febrero. Asimismo se puede armoni-zar la producción de uva y manda-rinas.

>Después de desempeñarse como Director de Ventas para la región Sur de Genesys Telecom-munications Labs, la división Enterprise de Alcatel-Lucent nombró a John Carr como Vice-presidente para América Latina con tan sólo 47 años.

>Después de 20 años de ex-periencia en IBM, el argentino Jorge Goulu, de 46 años de edad, asumió el cargo de Ge-rente General de IBM Argen-tina en remplazo de Guillermo Cascio, que seguirá en su rol de Presidente para garantizar la transición.

>Con 38 años, el argentino Diego Bettini fue nombrado Gerente de Operaciones para el Sur de América Latina de Amadeus. Llega a la compa-ñía en sustitución de Federico Fischer, quien ascendió a Director para Latinoamérica de Customer Support & Operations de Amadeus.

>La compañía hotelera Ma-rriott, nombró al español de 38 años, Paul Adan Vicepresidente de la empresa para Améri-ca Latina (excepto México y Brasil). Actualmente Marriott International ofrece 21 hoteles ya abiertos y 10 hoteles en proceso de construcción dentro de la región.

>La californiana Red Hat nom-bró a Luisa Fernanda Méndez, Gerente de Ventas para Colom-bia, Ecuador y Venezuela, tras más de 22 años de experiencia en el sector.

John Carr

Perú y Chile preparán un frente amplio frutícola.

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

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MOVIMIENTOS

INDUSTRIA

tos México, Centroamérica y el Caribe, el plan que arrancó en febrero pasado contempla involu-crar a 850 pequeños productores con mil hectáreas de cultivo, que escalarán hasta llegar, en siete años a un tope de 50.000 hectáreas por año.El plan para el cual el Banco Intera-mericano de Desarrollo (BID) apor-tará una garantía de US$ 5 millones

“Es un complemento muy interesan-te”, dice Fernando Cillóniz, presi-dente de Inform@cción, institución peruana especializada en desarrollar información sectorial y de mercados. Para el especialista, la formación de un “frente común” es un paso “natural” y casi “lógico”, no sólo por la complementariedad en temas de cultivo, sino también porque existe un complemento económico que se traduce en la presencia de empresas chilenas en el Perú y en el aumento de las inversiones peruanas en Chile. Según Isabel Quiroz, directora ejecu-tiva de la consultora chilena iQon-sulting, Perú y Chile tienen mucho espacio para este tipo de situaciones donde ambos ganan. Un caso es el de la uva. “Sobre todo, porque están buscando ofrecer la misma calidad y nuestras uvas la tienen”, dice Quiroz. Ahora sólo falta que los gobiernos y las empresas se pongan de acuerdo para poder cosechar este plan.

Unidos contra la obesidadPepsico y el BID impulsan la produc-ción de oleaginosas en México.

Hace ya menos dos décadas que

México se convirtió en importador de semillas y aceite de girasol. Del año 2006 a la fecha las gráficas de la producción de esta oleaginosa se desplomaron de 174 hectáreas a menos de 3,5, estadística en la que Pepsico Alimentos levanta la mano para señalar que una parte de ellas pertenecen al plan piloto para reintroducir el cultivo.De acuerdo a Pedro Padierna Bart-ning, presidente de PepsiCo Alimen-

Girasoles: El arma secreta de PepsiCo Alimentos en México.

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

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incluye un complemento de la empre-sa de US$ 2,6 millones, que podrán ser usados para fi nanciamiento a los agricultores. Además se asegura la compra de la cosecha por un valor de US$ 40 millones. Ello le proporcio-nará a la empresa 40.000 toneladas de aceite, una cifra nada despreciable si partimos que México importó tan sólo en 2003 más de 130.000 toneladas de semillas, provenientes en mayor medida de Estados Unidos, Canadá y Argentina.Aparte del ahorro, esta estrategia obedece a la demanda generalizada ante el grave problema de obesidad y diabetes que aqueja al continente americano. “Al utilizar el girasol alto oleico, esperamos reducir los niveles de grasas en nuestras botanas y galletas”, dice Padierna Bartning. “Además estamos reduciendo el sodio en las primeras y en las segundas, los azúcares”

Chocolate ginebrino, dinero paulistaBrasileños invierten parte de su capital en bancos suizos. De hecho, más que los chinos.

“No se trata de evasión fi scal”, dice Lourdes Sola, profesora del

Departamento de Ciencia Política de la Universidad de São Paulo (USP), pero el dato sorprende: los ciudada-nos acaudalados de Brasil invierten más dinero en Suiza que los chinos. Según datos del banco central suizo publicados por el diario O Estado de São Paulo, los brasileños tienen repartidos por lo menos US$ 6.000 millones entre Ginebra, Zúrich y otros enclaves fi nancieros del país. Ésa es la cantidad ofi cialmente de-clarada. Según empleados de bancos de Suiza, la cifra real podría ser 10 veces mayor. ¿Qué puede explicar semejante fl ujo de salida, cuando el país atraviesa por uno de sus mejores momentos económicos en décadas?“Brasil es, de los países emergentes, el que menor control tiene sobre la

movilidad de capital”, explica Sola, “en el momento en que el dólar sube y el capital fl uye hacia los países emer-gentes, se aprecia el real, la gente piensa que el gobierno va a intervenir y esto provoca que el dinero salga del país”. En contraposición a esta teoría, el pro-fesor Alberto Behrens, de la Escuela de Negocios de la FIA de la misma USP, dice que no se trata de desconfi anza: “Puede que estemos ante una situación alarmante, pero no preocupante: el gobierno gasta más de lo que debiera, tributa poco y aumenta la deuda públi-ca”, dice. Sin embargo, esta entusiasta salida de recursos desde Brasil no es per se perjudicial para el equilibrio fi nanciero del país, y de hecho hasta tiene un lado positivo para las cuentas nacionales. “El hecho de que entre demasiado dinero y la gente, por ende, invierta en el extranjero porque es más ren-table, es positivo para el fl ujo de capital”, dice Behrens. “Se quita presión al tipo de cambio”.

“Radiación” petrolera México saca cuentas mixtas de las alzas de precios del petróleo. Más ingresos por cru-do, más egresos por productos.

¿Miedo a la radiación? A menos que suce-

diera un desastre mayor al de los siniestrados reactores de Fukushima, los efectos del terremoto japonés podrían llegar a todo el planeta por medio de un vector igual de explosi-vo, pero, en promedio, más inocente: el combustible de su auto. “Japón abastece su de-manda de energía en un 35 por ciento proveniente de fuentes nucleares”, dice Alberto Montoya Martín del Campo, académico de la Universidad Iberoameri-

cana, en México. “Una disminución signifi cativa de la oferta de electrici-dad sustentada en la energía atómica puede ser un factor que incida en la demanda de hidrocarburos”.Aun suponiendo que, excepto el complejo de seis centrales afectadas por el terremoto-tsunami del 11 de marzo, todo el parque de generación nucleoeléctrico nipón continuase en

marcha, las labores de reconstrucción supondrán un au-mento extraordina-rio de la demanda total de energía en el segundo se-mestre y el año próximo. Ello, en un ambiente de volatilidad en los precios del crudo, producto también de la si-

tuación en Libia y la inestabilidad en el mundo árabe.En México, argu-ye el investigador,

el impacto amenaza tener una cara doble. “Al aumen-tar el precio internacional del crudo se tendrían in-

gresos adicionales”, dice el experto. Sin embargo, saldrá nuevamente a luz un talón de Aquiles de la industria

petrolera mexicana,: “Nues-tro país no ha invertido en la

refi nación petroquímica durante más de dos décadas, por lo que el

alza del crudo se refl ejará en los precios de las importaciones de combustibles.En la actualidad las importacio-

nes representan 42 por ciento de las gasolinas que se consumen en territorio mexicano, y en petro-química, más de US$ 22 millones anuales”.

Refi nación petrolera: el talón de Aquiles de la industria mexicana.








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Salto de escalaMás empresas, más sectores, más continentes. Las multilatinas incrementan su extensión territorial y ganan participación en el mercado global, tal como lo muestra la nueva edición de las em-presas más globales de América Latina. AméricaEconomía Intelligence

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ESPECIAL

Multilatinas


APUESTAS GLOBALESLas 10 empresas con mayor % de inversiones en el extranjero 2010Fuente: AméricaEconomía Intelligence

0 10 30 50 7020 40 60 80 90

LAb. bAgó 83,085,0

tEnArIS 78,081,0

ImPSA (PESCArmonA)

73,078,0

LAn 70,276,4

brIghtStAr 69,076,0

gruPo nAC. dE ChoCoLAtES

69,971,6

gruPo ALFA 70,071,0

CEmEx 64,067,7

AjEgrouP 62,067,3

CAmArgo CorrÊA CImEntoS

67,066,0

% Inversión en el extranjero 2009% Inversión en el extranjero 2010

Tres votos contra dos. Ése fue el estrecho resultado que puso en vilo la fusión de las aerolíneas Lan de Chile con

la brasileña Tam. En un fallo dividido, los cinco miembros del Tribunal de Libre Competencia chileno decidieron acoger un alegato de una organización de consumidores que pide investigar los posibles efectos que podría tener la fusión entre los pasajeros del mercado chileno, donde Lan tiene una posición dominante.

El anuncio de la fusión fue una de las grandes noticias empresariales de América Latina en 2010. La empresa conjunta que se crearía, Latam, tiene el potencial de transformarse en un jugador de peso en la industria aérea global. La decisión de la autoridad antimonopolio pone suspenso a su conclusión (según varios analistas, el proceso podría tomar hasta un año), lo que implicó una fuerte reducción en el precio de la acción de Lan al cierre de esta edición.

No obstante, eso no impidió que la aerolínea chilena subiera un escaño en el ránking de las Multilatinas: hoy es la quinta empresa más globalizada de la región. Sólo la superan el grupo ar-gentino Tenaris, la cementera mexicana

Cemex, la brasileña de alimentos Grupo JBS (Friboi) y la firma de celulares Brightstar, del economista boliviano Marcel Claure, que se encumbra por primera vez al primer lugar de este ránking en base a un modelo de ne-gocios clave para Motorola, Apple, Nokia, RIM y los demás fabricantes de dispositivos móviles (ver historia en página 33).

Este ránking, que se ha realizado anualmente desde 2006 por Amé-ricaEconomía Intelligence, busca medir, comparar y registrar el grado de internacionalización que alcanzan las grandes empresas de la región. Para lograrlo se elabora un índice de cobertura, basado en la cantidad de países y distintas regiones del mundo en que la empresa tiene operaciones. Estar en 10 países en una misma región como América Latina da menos punta-je que tener operaciones en 10 países repartidos en Europa o Asia.

La metodología también mide la globalización de los activos, las inver-siones y los recursos humanos de las empresas, de acuerdo a qué porcentaje del total de ellos está fuera de su país de origen. Esto, por ejemplo, explica por qué una empresa del calado de Pe-trobras tuvo un retroceso de un escaño


ESPECIAL

Multilatinas


RK11

RK10 EMPRESA PAÍS

ORIGEN SECTOR VENTAS2010

VAR. VENTAS 10-09 %

EMPLEADOS2010

UTILIDADES2010

N° PAÍSES 10

ZONAS / REG. 10

ÍNDICE COBERTURA 10

% VENTAS2010

% VENTAS 2009

% INVERS.2010

% TRABAJ. 2010

% TRABAJ. 2009

I. POT. CRECI-MIENTO 2010

ÍNDICE DE GLOBALIZACIÓN 2010 SITIO WEB (WWW.)

1 4 BRIGHTSTAR BO TELECOM. 6.400,0 - 3.600 - 61 8 100,0 60,3 59,3 76,0 84,0 80,0 83,7 82,30 BRIGHSTARCORP.COM2 1 GRUPO JBS (FRIBOI) BR ALIMENTOS 28.417,6 38,3 123.936 215 21 8 77,6 89,2 85,2 65,5 64,0 76,5 92,3 78,18 JBS.COM.BR3 3 CEMEX MX CEMENTO 14.434,5 -4,7 46.500 -1.337,4 35 8 96,3 75,6 79,8 67,7 65,8 64,0 80,0 77,71 CEMEX.COM4 2 TENARIS AR SIDERURGIA 7.711,0 -5,4 22.591 1.127,4 11 5 71,9 80,4 83,1 81,0 71,7 73,0 77,0 76,99 TENARIS.COM5 6 LAN CL AEROLÍNEAS 4.387,1 20,0 17.000 419,4 19 7 73,8 78,0 73,0 76,4 43,0 40,6 78,0 73,18 LAN.COM6 10 TELMEX MX TELECOM. 8.132,5 -10,8 74.769 1.245,7 9 3 59,5 94,9 67,4 50,2 92,2 70,1 81,0 69,97 TELMEX.COM7 5 GRUPO ALFA MX AUTOPARTES/PETROQ. 11.044,5 24,8 52.000 398,9 17 6 81,5 54,0 52,3 71,0 51,5 51,0 72,0 69,75 ALFA.COM.MX8 - IMPSA (PESCARMONA) AR ENERGÍA 788,9 - 1.500 - 11 3 65,7 84,0 78,0 78,0 65,0 63,0 58,5 68,99 IMPSA.COM9 7 VALE BR MINERÍA 49.949,0 79,3 60.036 18.047,1 38 9 89,9 33,6 32,9 49,8 27,1 25,0 94,0 67,19 VALE.COM

10 9 CONST. NORBERTO ODEBRECHT BR INGENIERÍA 5.500,0 8,9 87.662 - 34 7 87,2 70,5 68,8 56,0 48,6 49,0 67,0 66,25 ODEBRECHT.COM11 8 GERDAU BR SIDERURGIA 18.841,2 23,6 - 1.285,9 14 6 69,4 38,9 53,0 59,9 48,0 46,3 82,0 65,14 GERDAU.COM.BR

12 14 AJEGROUP PE BEBIDAS 1.127,0 15,0 9.800 - 16 4 72,7 78,0 76,0 67,3 74,0 73,0 47,0 64,03 AJEGROUP.COM13 11 GRUPO BIMBO MX ALIMENTOS 9.487,2 6,4 102.000 436,8 18 6 71,6 55,0 54,6 60,1 52,7 51,0 69,0 63,82 GRUPOBIMBO.COM14 12 PETROBRAS BR PETRÓLEO 128.000,0 25,6 76.919 21.119,5 28 8 83,8 34,5 29,0 31,0 19,9 16,7 99,3 61,29 PETROBRAS.COM.BR15 31 AVIANCA – TACA CO/ES AEROLÍNEAS 3.000,0 - 6.700 - 23 4 74,3 82,0 80,0 22,0 77,0 79,0 79,7 61,27 TACA.COM16 - LABORATORIOS BAGÓ AR FARMACÉUTICA 654,5 12,0 6.500 - 18 4 67,9 23,1 22,0 85,0 69,0 65,0 40,0 60,29 BAGO.COM17 13 AMÉRICA MÓVIL MX TELECOM. 49.220,6 62,9 55.000 7.354,2 18 4 67,9 36,0 63,9 33,0 70,0 68,7 87,0 60,18 AMERICAMOVIL.COM18 22 GRUPO NAC. DE CHOCOLATES CO ALIMENTOS 2.224,9 -1,6 28.200 172,1 11 4 58,9 38,0 37,7 71,6 19,5 17,2 67,0 59,11 GRUPOCHOCOLATES.COM19 45 GRUPO CASA SABA (FASA) MX RETAIL 4.100,0 - 11.922 52,3 4 2 39,1 73,0 - 53,0 70,0 - 69,3 58,81 CASASABA.COM

20 15 MARFRIG BR ALIMENTOS 7.788,1 46,5 - 147,5 22 6 81,1 54,9 51,5 31,6 41,7 35,0 72,0 56,96 MARFRIG.COM.BR21 17 SUDAMERICANA DE VAPORES CL NAVIERA 5.448,1 79,7 6.972 170,7 6 5 58,3 93,4 90,3 37,4 63,0 68,0 52,0 54,12 CSAV.CL

22 20 CENCOSUD CL RETAIL 11.822,2 12,4 101.392 632,5 5 1 42,8 56,0 55,5 48,3 55,6 44,0 66,0 54,00 CENCOSUD.CL23 16 CAMARGO CORRÊA CIMENTOS BR CEMENTO 1.663,2 10,9 4.751 - 4 1 38,3 51,0 48,0 66,0 56,7 60,8 51,7 53,74 CAMARGOCORREA.COM.BR24 28 BRASIL FOODS BR ALIMENTOS 12.741,8 128,5 120.000 224,1 25 5 91,5 41,9 47,0 16,0 17,0 10,0 82,3 53,68 BRASILFOODS.COM24 19 INTEROCEÁNICA CL NAVIERA 821,9 -6,5 2.918 47,0 4 4 54,8 79,2 81,0 58,0 54,0 55,0 40,0 53,68 CCNI.CL26 21 MEXICHEM MX PETROQUÍMICA 2.953,7 25,7 - 299,1 15 4 64,6 76,2 76,2 30,1 70,0 72,0 57,0 53,67 MEXICHEM.COM.MX/27 37 VIÑA CONCHA Y TORO CL BEBIDAS 798,6 14,4 2.935 89,5 28 7 83,3 81,5 83,2 19,4 13,4 14,6 69,0 52,67 CONCHAYTORO.COM28 25 SONDA CL TECNOLOGÍA 951,9 28,8 10.882 71,6 9 3 54,4 55,3 55,0 42,0 79,5 77,3 49,0 51,66 SONDA.CL29 35 GRUMA MX ALIMENTOS 3.761,3 -2,7 19.646 41,9 14 7 75,0 66,9 72,6 18,4 62,6 60,0 59,0 51,17 GRUMA.COM30 18 EMBRAER BR AEROESPACIAL 5.216,2 -23,4 17.009 314,7 5 4 57,9 93,0 86,0 26,5 11,0 5,0 69,0 50,63 EMBRAER.COM.BR31 36 ARAUCO CL FORESTAL/CELULOSA 3.788,4 36,1 34.803 694,0 10 6 65,7 87,0 90,0 23,3 21,6 21,3 64,0 50,19 ARAUCO.CL

32 43 FIBRIA BR CELULOSA 3.771,1 60,2 - 359,3 7 4 67,3 44,0 40,0 28,0 4,0 2,0 77,0 49,76 FIBRIA.COM.BR33 32 CMPC CL FORESTAL 3.817,9 17,6 14.382 637,1 9 2 55,1 72,5 70,0 30,0 33,0 30,5 63,5 49,62 CMPC.CL34 24 WEG BR MAQUINARIA 2.629,2 27,9 22.984 312,0 47 7 96,2 26,5 21,4 19,2 14,9 10,7 65,0 48,64 WEG.COM.BR35 27 VOTORANTIM CIMENTOS BR CEMENTO 5.315,6 70,9 11.700 - 4 3 47,6 35,0 36,0 49,0 36,0 34,9 56,7 48,33 VOTORANTIM-CIMENTOS.COM36 30 POLLO CAMPERO GU ALIMENTOS 400,0 33,3 5.150 - 13 6 70 72,0 75,0 10,1 76,5 78,0 54,7 48,29 CAMPERO.COM37 26 PDVSA VE PETRÓLEO 95.529,9 27,4 91.949 6.650,1 10 5 67,5 95,2 94,4 5,2 5,6 6,1 77,0 48,24 PDVSA.COM38 44 TAM BR AEROLÍNEAS 6.811,8 17,8 28.193 381,6 13 3 76,2 31,3 30,8 9,0 8,3 5,6 87,0 48,00 TAM.COM.BR39 29 FALABELLA CL RETAIL 8.086,1 20,5 67.465 882,5 4 1 38,3 39,5 36,5 39,6 41,0 38,2 68,0 47,99 FALABELLA.CL40 - GRUPO ARGOS CO CEMENTO 1.594,0 -0,5 16.000 - 6 3 49,1 44,0 50,1 32,1 35,0 31,5 67,5 47,60 ARGOS.COM.CO41 41 GRUPO MODELO MX BEBIDAS 6.884,3 9,9 36.707 805,2 22 9 78,7 47,0 40,9 15,6 2,9 3,0 72,0 47,01 GMODELO.COM.MX

42 59 TIGRE (TUBOS DE CONEXIÓN) BR MAT. CONSTRUCCIÓN 1.280,0 57,1 - - 9 2 59,2 22,4 19,5 43,2 24,7 23,0 55,7 46,22 TIGRE.COM.BR43 - SUZANO PAPEL E CELULOSE BR CELULOSA 2.709,1 19,4 - - 8 4 72,3 71,0 - 10,2 5,2 - 69,0 45,84 SUZANO.COM.BR44 53 METALFRIO BR ELECTRODOMÉSTICOS 470,2 27,3 - 40,1 6 4 64,6 36,5 21,0 41,0 50,0 45,0 38,0 45,27 METALFRIO.COM.BR45 46 P.I. MABE MX PAÑALES 280,0 27,3 - - 18 6 70,5 46,1 45,0 36,2 24,1 22,7 41,7 44,49 GPOMABE.COM.MX46 39 ARCOR AR ALIMENTOS 2.386,7 8,5 22.000 - 16 6 72,1 16,3 15,4 27,2 30,0 27,9 57,0 44,31 ARCOR.COM.AR47 34 ITAÚ - UNIBANCO BR BANCA 46.316,9 4,7 112.000 7.796,1 12 4 73,2 12,0 10,5 3,8 9,8 10,0 85,3 43,55 ITAU.COM48 50 GRUPO TELEVISA MX MEDIOS 4.684,9 16,9 24.362 622,2 8 3 50,6 16,8 14,9 22,1 11,0 10,5 78,0 42,93 TELEVISA.COM.MX49 38 GRUPO ELEKTRA MX RETAIL 3.726,3 13,8 37.498 17,5 8 3 47,6 15,0 14,9 28,4 17,6 21,0 72,0 42,90 ELEKTRA.COM.MX50 33 FEMSA MX BEBIDAS 13.741,5 12,0 127.179 3.259,3 9 3 50,6 44,4 40,7 18,0 33,4 32,8 64,3 42,59 FEMSA.COM51 23 GRUPO CAMARGO CORRÊA BR CONSTR,/INGENIERÍA 9.698,0 39,5 57.864 - 14 5 68,7 18,4 17,5 15,0 22,5 21,0 67,0 42,43 CAMARGOCORREA.COM.BR

52 40 VITRO MX VIDRIO 1.885,5 2,7 16.989 -111,3 10 5 68,1 56,1 53,6 15,8 17,0 19,0 54,0 41,87 VITRO.COM.MX53 42 ANDRADE GUTIERREZ BR INGENIERÍA/CONSTR, 10.895,3 142,1 18.293 - 13 7 67,3 25,2 15,4 7,5 9,7 5,2 75,0 41,70 ANDRADEGUTIERREZ.COM.BR54 60 ARTECOLA BR QUÍMICA 378,0 44,8 - - 6 2 47,0 28,0 17,0 29,8 21,0 18,7 53,7 39,35 ARTECOLA.COM.BR55 - COPA AIRLINES PA AEROLÍNEAS 1.411,1 12,6 4.772 212,1 7 6 60,4 25,3 - 18,0 24,0 - 56,0 39,21 COPAAIR.COM56 47 MADECO CL FORESTAL 338,8 -14,1 2.370 8,0 3 1 32,6 58,6 61,5 17,0 50,7 46,2 55,5 39,20 MADECO.CL57 52 CÍA. SIDERURGICA NACIONAL BR SIDERURGIA 8.300,6 31,6 16.974 1.677,0 3 3 50,6 26,2 22,6 13,4 7,3 6,0 68,0 37,89 CSN.COM.BR58 56 NATURA BR COSMÉTICOS 3.082,9 30,6 6.260 446,6 9 4 63,1 7,2 6,9 7,6 26,7 23,0 65,0 37,79 NATURA.COM.BR59 - BEMATECH BR TECNOLOGÍA 199,5 8,4 - 21,2 25 7 85,9 13,6 12,0 15,0 8,3 4,5 45,0 37,37 BEMATECH.COM60 54 MARCOPOLO BR AUTOPARTES 1.779,2 50,6 20.016 178,0 7 5 57,3 18,0 15,0 11,3 31,6 29,3 53,0 35,71 MARCOPOLO.COM.BR61 55 GRUPO GLORIA PE ALIMENTOS 817,0 -8,9 1.600 75,8 6 2 45,3 16,3 19,0 14,2 24,0 22,0 61,0 35,65 GRUPOGLORIA.COM

62 49 LUPATECH BR INGENIERÍA 349,0 9,5 2.951 -43,8 38 6 47,6 23,6 20,5 13,7 26,2 25,3 54,0 34,81 LUPATECH.COM.BR63 - TOTVS BR TECNOLOGÍA 677,9 19,4 - 82,7 19 5 80,1 3,8 2,4 2,8 7,4 7,0 54,0 34,18 TOTVS.COM.BR64 - DHB COMPON. AUTOMOTIVOS BR AUTOPARTES 169,7 20,7 950 - 25 7 83,9 10,5 - 3,6 1,6 - 50,0 34,07 DHB.COM.BR65 - CINÉPOLIS MX ENTRETENIMIENTO 787,5 16,9 15.702 - 10 4 53,6 5,0 4,0 7,5 6,0 4,6 66,0 33,87 CINEPOLIS.COM.MX66 57 RIPLEY CL RETAIL 2.122,8 21,1 19.574 106,8 2 1 24,6 27,0 26,0 28,2 29,0 26,9 49,0 33,68 RIPLEY.CL



Ranking 2011RK11

RK10 EMPRESA PAÍS

ORIGEN SECTOR VENTAS2010

VAR. VENTAS 10-09 %

EMPLEADOS2010

UTILIDADES2010

N° PAÍSES 10

ZONAS / REG. 10

ÍNDICE COBERTURA 10

% VENTAS2010

% VENTAS 2009

% INVERS.2010

% TRABAJ. 2010

% TRABAJ. 2009

I. POT. CRECI-MIENTO 2010

ÍNDICE DE GLOBALIZACIÓN 2010 SITIO WEB (WWW.)

1 4 BRIGHTSTAR BO TELECOM. 6.400,0 - 3.600 - 61 8 100,0 60,3 59,3 76,0 84,0 80,0 83,7 82,30 BRIGHSTARCORP.COM2 1 GRUPO JBS (FRIBOI) BR ALIMENTOS 28.417,6 38,3 123.936 215 21 8 77,6 89,2 85,2 65,5 64,0 76,5 92,3 78,18 JBS.COM.BR3 3 CEMEX MX CEMENTO 14.434,5 -4,7 46.500 -1.337,4 35 8 96,3 75,6 79,8 67,7 65,8 64,0 80,0 77,71 CEMEX.COM4 2 TENARIS AR SIDERURGIA 7.711,0 -5,4 22.591 1.127,4 11 5 71,9 80,4 83,1 81,0 71,7 73,0 77,0 76,99 TENARIS.COM5 6 LAN CL AEROLÍNEAS 4.387,1 20,0 17.000 419,4 19 7 73,8 78,0 73,0 76,4 43,0 40,6 78,0 73,18 LAN.COM6 10 TELMEX MX TELECOM. 8.132,5 -10,8 74.769 1.245,7 9 3 59,5 94,9 67,4 50,2 92,2 70,1 81,0 69,97 TELMEX.COM7 5 GRUPO ALFA MX AUTOPARTES/PETROQ. 11.044,5 24,8 52.000 398,9 17 6 81,5 54,0 52,3 71,0 51,5 51,0 72,0 69,75 ALFA.COM.MX8 - IMPSA (PESCARMONA) AR ENERGÍA 788,9 - 1.500 - 11 3 65,7 84,0 78,0 78,0 65,0 63,0 58,5 68,99 IMPSA.COM9 7 VALE BR MINERÍA 49.949,0 79,3 60.036 18.047,1 38 9 89,9 33,6 32,9 49,8 27,1 25,0 94,0 67,19 VALE.COM

10 9 CONST. NORBERTO ODEBRECHT BR INGENIERÍA 5.500,0 8,9 87.662 - 34 7 87,2 70,5 68,8 56,0 48,6 49,0 67,0 66,25 ODEBRECHT.COM11 8 GERDAU BR SIDERURGIA 18.841,2 23,6 - 1.285,9 14 6 69,4 38,9 53,0 59,9 48,0 46,3 82,0 65,14 GERDAU.COM.BR

12 14 AJEGROUP PE BEBIDAS 1.127,0 15,0 9.800 - 16 4 72,7 78,0 76,0 67,3 74,0 73,0 47,0 64,03 AJEGROUP.COM13 11 GRUPO BIMBO MX ALIMENTOS 9.487,2 6,4 102.000 436,8 18 6 71,6 55,0 54,6 60,1 52,7 51,0 69,0 63,82 GRUPOBIMBO.COM14 12 PETROBRAS BR PETRÓLEO 128.000,0 25,6 76.919 21.119,5 28 8 83,8 34,5 29,0 31,0 19,9 16,7 99,3 61,29 PETROBRAS.COM.BR15 31 AVIANCA – TACA CO/ES AEROLÍNEAS 3.000,0 - 6.700 - 23 4 74,3 82,0 80,0 22,0 77,0 79,0 79,7 61,27 TACA.COM16 - LABORATORIOS BAGÓ AR FARMACÉUTICA 654,5 12,0 6.500 - 18 4 67,9 23,1 22,0 85,0 69,0 65,0 40,0 60,29 BAGO.COM17 13 AMÉRICA MÓVIL MX TELECOM. 49.220,6 62,9 55.000 7.354,2 18 4 67,9 36,0 63,9 33,0 70,0 68,7 87,0 60,18 AMERICAMOVIL.COM18 22 GRUPO NAC. DE CHOCOLATES CO ALIMENTOS 2.224,9 -1,6 28.200 172,1 11 4 58,9 38,0 37,7 71,6 19,5 17,2 67,0 59,11 GRUPOCHOCOLATES.COM19 45 GRUPO CASA SABA (FASA) MX RETAIL 4.100,0 - 11.922 52,3 4 2 39,1 73,0 - 53,0 70,0 - 69,3 58,81 CASASABA.COM

20 15 MARFRIG BR ALIMENTOS 7.788,1 46,5 - 147,5 22 6 81,1 54,9 51,5 31,6 41,7 35,0 72,0 56,96 MARFRIG.COM.BR21 17 SUDAMERICANA DE VAPORES CL NAVIERA 5.448,1 79,7 6.972 170,7 6 5 58,3 93,4 90,3 37,4 63,0 68,0 52,0 54,12 CSAV.CL

22 20 CENCOSUD CL RETAIL 11.822,2 12,4 101.392 632,5 5 1 42,8 56,0 55,5 48,3 55,6 44,0 66,0 54,00 CENCOSUD.CL23 16 CAMARGO CORRÊA CIMENTOS BR CEMENTO 1.663,2 10,9 4.751 - 4 1 38,3 51,0 48,0 66,0 56,7 60,8 51,7 53,74 CAMARGOCORREA.COM.BR24 28 BRASIL FOODS BR ALIMENTOS 12.741,8 128,5 120.000 224,1 25 5 91,5 41,9 47,0 16,0 17,0 10,0 82,3 53,68 BRASILFOODS.COM24 19 INTEROCEÁNICA CL NAVIERA 821,9 -6,5 2.918 47,0 4 4 54,8 79,2 81,0 58,0 54,0 55,0 40,0 53,68 CCNI.CL26 21 MEXICHEM MX PETROQUÍMICA 2.953,7 25,7 - 299,1 15 4 64,6 76,2 76,2 30,1 70,0 72,0 57,0 53,67 MEXICHEM.COM.MX/27 37 VIÑA CONCHA Y TORO CL BEBIDAS 798,6 14,4 2.935 89,5 28 7 83,3 81,5 83,2 19,4 13,4 14,6 69,0 52,67 CONCHAYTORO.COM28 25 SONDA CL TECNOLOGÍA 951,9 28,8 10.882 71,6 9 3 54,4 55,3 55,0 42,0 79,5 77,3 49,0 51,66 SONDA.CL29 35 GRUMA MX ALIMENTOS 3.761,3 -2,7 19.646 41,9 14 7 75,0 66,9 72,6 18,4 62,6 60,0 59,0 51,17 GRUMA.COM30 18 EMBRAER BR AEROESPACIAL 5.216,2 -23,4 17.009 314,7 5 4 57,9 93,0 86,0 26,5 11,0 5,0 69,0 50,63 EMBRAER.COM.BR31 36 ARAUCO CL FORESTAL/CELULOSA 3.788,4 36,1 34.803 694,0 10 6 65,7 87,0 90,0 23,3 21,6 21,3 64,0 50,19 ARAUCO.CL

32 43 FIBRIA BR CELULOSA 3.771,1 60,2 - 359,3 7 4 67,3 44,0 40,0 28,0 4,0 2,0 77,0 49,76 FIBRIA.COM.BR33 32 CMPC CL FORESTAL 3.817,9 17,6 14.382 637,1 9 2 55,1 72,5 70,0 30,0 33,0 30,5 63,5 49,62 CMPC.CL34 24 WEG BR MAQUINARIA 2.629,2 27,9 22.984 312,0 47 7 96,2 26,5 21,4 19,2 14,9 10,7 65,0 48,64 WEG.COM.BR35 27 VOTORANTIM CIMENTOS BR CEMENTO 5.315,6 70,9 11.700 - 4 3 47,6 35,0 36,0 49,0 36,0 34,9 56,7 48,33 VOTORANTIM-CIMENTOS.COM36 30 POLLO CAMPERO GU ALIMENTOS 400,0 33,3 5.150 - 13 6 70 72,0 75,0 10,1 76,5 78,0 54,7 48,29 CAMPERO.COM37 26 PDVSA VE PETRÓLEO 95.529,9 27,4 91.949 6.650,1 10 5 67,5 95,2 94,4 5,2 5,6 6,1 77,0 48,24 PDVSA.COM38 44 TAM BR AEROLÍNEAS 6.811,8 17,8 28.193 381,6 13 3 76,2 31,3 30,8 9,0 8,3 5,6 87,0 48,00 TAM.COM.BR39 29 FALABELLA CL RETAIL 8.086,1 20,5 67.465 882,5 4 1 38,3 39,5 36,5 39,6 41,0 38,2 68,0 47,99 FALABELLA.CL40 - GRUPO ARGOS CO CEMENTO 1.594,0 -0,5 16.000 - 6 3 49,1 44,0 50,1 32,1 35,0 31,5 67,5 47,60 ARGOS.COM.CO41 41 GRUPO MODELO MX BEBIDAS 6.884,3 9,9 36.707 805,2 22 9 78,7 47,0 40,9 15,6 2,9 3,0 72,0 47,01 GMODELO.COM.MX

42 59 TIGRE (TUBOS DE CONEXIÓN) BR MAT. CONSTRUCCIÓN 1.280,0 57,1 - - 9 2 59,2 22,4 19,5 43,2 24,7 23,0 55,7 46,22 TIGRE.COM.BR43 - SUZANO PAPEL E CELULOSE BR CELULOSA 2.709,1 19,4 - - 8 4 72,3 71,0 - 10,2 5,2 - 69,0 45,84 SUZANO.COM.BR44 53 METALFRIO BR ELECTRODOMÉSTICOS 470,2 27,3 - 40,1 6 4 64,6 36,5 21,0 41,0 50,0 45,0 38,0 45,27 METALFRIO.COM.BR45 46 P.I. MABE MX PAÑALES 280,0 27,3 - - 18 6 70,5 46,1 45,0 36,2 24,1 22,7 41,7 44,49 GPOMABE.COM.MX46 39 ARCOR AR ALIMENTOS 2.386,7 8,5 22.000 - 16 6 72,1 16,3 15,4 27,2 30,0 27,9 57,0 44,31 ARCOR.COM.AR47 34 ITAÚ - UNIBANCO BR BANCA 46.316,9 4,7 112.000 7.796,1 12 4 73,2 12,0 10,5 3,8 9,8 10,0 85,3 43,55 ITAU.COM48 50 GRUPO TELEVISA MX MEDIOS 4.684,9 16,9 24.362 622,2 8 3 50,6 16,8 14,9 22,1 11,0 10,5 78,0 42,93 TELEVISA.COM.MX49 38 GRUPO ELEKTRA MX RETAIL 3.726,3 13,8 37.498 17,5 8 3 47,6 15,0 14,9 28,4 17,6 21,0 72,0 42,90 ELEKTRA.COM.MX50 33 FEMSA MX BEBIDAS 13.741,5 12,0 127.179 3.259,3 9 3 50,6 44,4 40,7 18,0 33,4 32,8 64,3 42,59 FEMSA.COM51 23 GRUPO CAMARGO CORRÊA BR CONSTR,/INGENIERÍA 9.698,0 39,5 57.864 - 14 5 68,7 18,4 17,5 15,0 22,5 21,0 67,0 42,43 CAMARGOCORREA.COM.BR

52 40 VITRO MX VIDRIO 1.885,5 2,7 16.989 -111,3 10 5 68,1 56,1 53,6 15,8 17,0 19,0 54,0 41,87 VITRO.COM.MX53 42 ANDRADE GUTIERREZ BR INGENIERÍA/CONSTR, 10.895,3 142,1 18.293 - 13 7 67,3 25,2 15,4 7,5 9,7 5,2 75,0 41,70 ANDRADEGUTIERREZ.COM.BR54 60 ARTECOLA BR QUÍMICA 378,0 44,8 - - 6 2 47,0 28,0 17,0 29,8 21,0 18,7 53,7 39,35 ARTECOLA.COM.BR55 - COPA AIRLINES PA AEROLÍNEAS 1.411,1 12,6 4.772 212,1 7 6 60,4 25,3 - 18,0 24,0 - 56,0 39,21 COPAAIR.COM56 47 MADECO CL FORESTAL 338,8 -14,1 2.370 8,0 3 1 32,6 58,6 61,5 17,0 50,7 46,2 55,5 39,20 MADECO.CL57 52 CÍA. SIDERURGICA NACIONAL BR SIDERURGIA 8.300,6 31,6 16.974 1.677,0 3 3 50,6 26,2 22,6 13,4 7,3 6,0 68,0 37,89 CSN.COM.BR58 56 NATURA BR COSMÉTICOS 3.082,9 30,6 6.260 446,6 9 4 63,1 7,2 6,9 7,6 26,7 23,0 65,0 37,79 NATURA.COM.BR59 - BEMATECH BR TECNOLOGÍA 199,5 8,4 - 21,2 25 7 85,9 13,6 12,0 15,0 8,3 4,5 45,0 37,37 BEMATECH.COM60 54 MARCOPOLO BR AUTOPARTES 1.779,2 50,6 20.016 178,0 7 5 57,3 18,0 15,0 11,3 31,6 29,3 53,0 35,71 MARCOPOLO.COM.BR61 55 GRUPO GLORIA PE ALIMENTOS 817,0 -8,9 1.600 75,8 6 2 45,3 16,3 19,0 14,2 24,0 22,0 61,0 35,65 GRUPOGLORIA.COM

62 49 LUPATECH BR INGENIERÍA 349,0 9,5 2.951 -43,8 38 6 47,6 23,6 20,5 13,7 26,2 25,3 54,0 34,81 LUPATECH.COM.BR63 - TOTVS BR TECNOLOGÍA 677,9 19,4 - 82,7 19 5 80,1 3,8 2,4 2,8 7,4 7,0 54,0 34,18 TOTVS.COM.BR64 - DHB COMPON. AUTOMOTIVOS BR AUTOPARTES 169,7 20,7 950 - 25 7 83,9 10,5 - 3,6 1,6 - 50,0 34,07 DHB.COM.BR65 - CINÉPOLIS MX ENTRETENIMIENTO 787,5 16,9 15.702 - 10 4 53,6 5,0 4,0 7,5 6,0 4,6 66,0 33,87 CINEPOLIS.COM.MX66 57 RIPLEY CL RETAIL 2.122,8 21,1 19.574 106,8 2 1 24,6 27,0 26,0 28,2 29,0 26,9 49,0 33,68 RIPLEY.CL


ESPECIAL

Multilatinas


en el ránking: pese a tener operaciones petroleras en muchos continentes, las enormes reservas de crudo descubiertas en el subsuelo marino de las costas de Brasil han hecho que muchos de sus recursos se reenfoquen en el mercado doméstico. De hecho, eso es lo que hará con la mayor parte de los US$ 70.000 millones que la pe-trolera brasileña levantó de los mer-cados accionarios en 2010. La mayor emisión de acciones de la historia del mundo se destinará,

CAPACIDAD AERÓBICALas 10 empresas con mayor potencial a seguir creciendoFuente: AméricaEconomía Intelligence

VALE

49.9

49,0

18.0

47,1

jogo BonItoCantidad de multilatinas según nacionalidad 2010Fuente: AméricaEconomía Intelligence

Ventas 2010 (US$ mill)Utilidades 2010 (US$ mill)Índice de potencial de crecimiento internacional

0 10 255 2015

99,394,0 92,3

87,0 87,0 85,3 82,3 82,0 81,0 80,0

30

BRASIL

CHILE

COLOMBIA

BOLIVIA

MÉXICO

PERÚ

ARGENTINA

VENEZUELA

140.000 100

60

80

40

10

90

50

20

70

30

0

100.000

40.000US$

mill

ones

Base

100

120.000

60.000

80.000

20.000

-20.000

0

CAM

PETR

OBR

AS12

8.00

0,0

211.1

19,5

GRU

PO JB

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RIBO

I)28

.417

,621

5,1

AMÉR

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49.2

20,6

7.35

4,2

TAM

6.81

1,838

1,6

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CO46

.316

,97.

796,

1

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12.7

41,8

224,

1

GER

DAU

18.8

41,2

1.285

,9

TELM

EX8.

132,

51.2

45,7

CEM

EX14

.434

,5-1

.337

,4

por lo tanto, a la explotación de este recurso en territorio nacional.

Por ello, cuando el foco de cre-cimiento de una multilatina está en el mercado local, pierde grados de globalización. Y ocurre también lo contrario: sube más a medida que sus inversiones se alejan del mercado

de origen. La manera más rápida de subir en

el ránking es a través de operacio-nes de fusiones y adquisiciones. El salto de 10 posiciones que tuvo la aerolínea colombiana Avianca fue por la absorción que hizo de su rival centroamericana Taca para formar el grupo Avianca-Taca, con lo que sumó varios países a su estructura opera-cional. Lo mismo hizo la mexicana Grupo Casa Saba, dando un salto de 26 posiciones tras comprar la cadena de farmacias chilena Fasa. Eso es también lo que ocurre con la chilena Concha y Toro, una de las marcas de vinos más reconocidas a nivel global. Pese a tener oficinas comerciales en casi todo gran mercado del planeta, la totalidad de sus inversiones y ope-raciones estaba en suelo chileno. Esto cambia con el anuncio reciente de la adquisición, por US$ 238 millones, de la viña californiana Fetzer Vineyards, ligada a Brown-Forman, el conglo-merado de bebidas alcohólicas dueño de la marca Jack Daniels. Aunque esa adquisición aún no se incorpora a la estructura de la firma chilena, sí incrementa el indicador de Potencial de Crecimiento Internacional, que es donde el modelo metodológico re-gistra este tipo de operaciones. Con ello, saltó 10 posiciones en relación al año pasado.

Como sucede en las industrias de alto dinamismo, en este ránking no avanzar es lo mismo que retroce-der. Las empresas que no iniciaron operaciones en nuevos mercados (o que no cambiaron la composición de sus inversiones o recursos humanos durante al año), privilegiando los mercados internacionales, cayeron

Como sucede en todas las industrias de alto dinamismo, en este ránking de internacionalización no avanzar es lo mismo que retroceder.

2715

114

2

21

1

3



TROTAMUNDOS

POLÍGLOTAS

Las 10 empresas con mayor cobertura internacional 2010

Las 10 empresas con mayor % de trabajadores en el extranejero 2010

Fuente: AméricaEconomía Intelligence

Fuente: AméricaEconomía Intelligence

Nº de países

Nº de empleados 2010% de trabajadores en el extranjero

Zonas/RegionesÍndice de cobertura

50,0

60,0100

40,0

80

25,0

80.000 100

40.000

60

60.00080

20.000

40

70.000

TELM

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MEX

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90

30.000

50

50.00070

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30

20

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0 0

50

Nº

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100

45,0

65,0

90

30,0

6035,0

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20,0

40

15,030

10,020

5,0 10

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61

8 8 87 7 7 7 75

9

35

47

25

3834

25 2528 28

92,2

74.7

69

3.60

0 10.8

82

6.70

0

5.15

0

9.80

0

22.5

91

55.0

00

11.9

22

N.D

84,079,5 77,0 76,5 74,0 71,7 70,0 70,0 70,0

100,096,3 96,2

91,5 89,9 87,2 85,9 83,9 83,8 83,3

en el listado. La guatemalteca Pollo Campero, que ha llevado sus tiendas de comida rápida a China, Indonesia, España y Estados Unidos, además de varios países de Centroamérica, no

incrementó nuevos mercados en el último año, por lo que cayó en seis posiciones. El caso más extremo es Ripley, la cadena de tiendas chilena que fue una de las pioneras al cruzar

fronteras y entrar al mercado peruano en 1997. No obstante, desde ese entonces no se ha ampliado a nuevos mercados, como sí lo han hecho sus tradicionales rivales Falabella y Cencosud, que tras Perú han ido en pos del consumidor colombiano.

El concepto de Multilatina fue creado por AméricaEconomía en 1986 con el objetivo de describir a las empresas que empezaban a hacer negocios a lo largo de las Américas. No obstante, la evolu-ción de las estructuras de producción, distribución y financiamiento permite que hoy el concepto también se ajuste a empresas que cruzan fronteras más allá de la región latinoamericana. De las 66 empresas que están en este ránking, 53 tienen operaciones fuera de América Latina, y la mayor parte de ellas son brasileñas. De los nuevos destinos, Asia está entre los preferidos, con 34 empresas de distintas nacionalidades que han iniciado operaciones en ese continente en los últimos años.

Multilatinos innovadores De las que se quedan sólo en la región, hay algunos patrones comunes. Las chilenas, por ejemplo, prefieren crecer en el bloque que conforman Perú, Chile y Colombia. Las mexicanas tienen una preferencia especial por expandirse en Estados Unidos, aunque no son pocas las que se estiran por el vasto territorio al sur de su frontera. Las mexicanas América Móvil y Femsa son de las que han construido corporaciones 100% latinoamericanas, beneficiándose del buen momento que viven muchos de sus mercados.El desafío es enorme, pues América Latina aún está muy lejos de ser el mercado unificado de 500 millones de habitantes en el que podría llegar a convertirse si desaparecieran las trabas comerciales, tributarias y burocráticas. Una buena noticia es el surgimiento de empresas de alta tecnología entre las multilatinas, en donde predominaban las cementeras, cerveceras y otras empresas de industrias tradicionales. Al primer lugar conseguido por Brightstar, una


ESPECIAL

Multilatinas


RÁnking Multilatinas 2011

Para medir el grado de globalización de las empresas latinoamericanas, AméricaEconomía Intelligence consi-deró cinco variables principales que entregaron como resultado el Índice de globalización.

Las tres primeras se engloban en el concepto de Operaciones en el Extran-jero, el cual incluye, en primer lugar, las exportaciones de la casa matriz y las ven-tas de las filiales, así como su porcentaje con respecto al total de ingresos de las compañías, a diciembre de 2010.

En segundo lugar, se consideran los trabajadores que operan en las filiales respecto del total de trabajadores que emplea la compañía.

Luego se consideró el porcentaje de inversiones o activos que las compañías han realizado en el exterior, sobre el total de inversiones (o activos), a diciembre de 2010. Estas tres variables pesaron 50% del modelo final, 10%, 10% y 30%,

respectivamente.La cuarta variable a considerar fue

Cobertura geográfica, que se construyó de acuerdo a lo diversificadas que estaban las operaciones en el mundo.

Se consideraron nueve zonas eco-nómicas, a las cuales se les asignó una ponderación según el grado de dificultad que tiene para las multilatinas llegar a cada lugar. Las regiones fueron Suda-mérica, Centroamérica, Norteamérica (México y Canadá), EE.UU., Europa, Asia, África, Oceanía y Medio Oriente, se verificó en cuántos países estaba presente cada una de ellas. Con esto se construyó el indicador final, el cual tuvo un peso de 20%. Finalmente, se agregó una variable llamada Potencial de Crecimiento internacional ,que tuvo un peso de un 30% y que se construyó con tres indicadores:

El primero fue el tamaño de la com-pañía ,que tuvo un peso específico de 50%; el segundo fue la liquidez de la empresa, que pesó un 10%, y el último

empresa de logística que han sumado a su operación la fabricación de celulares para distintas marcas, también se le ha sumado la chilena Sonda, firma de servicios de tecnología para empresas y que cuenta con operaciones de im-portancia en México y Brasil, además de otros países de la región. En un camino similar están las bra-sileñas Bematech y Totvs. Otra novedad del ránking 2011 de multilatinas es el es-treno de la mexicana Cinepolis, la tercera mayor cadena de salas de cine del mundo, con operaciones en muchos mercados de América Latina, además de India, donde entró en 2009. Pese a haber de-butado en Brasil recién el año pasado, por ahora su mayor base de negocios sigue estando en su mercado local.

Tal vez estemos en el umbral de un cambio en el aparato productivo de la región. Un estudio reciente de la univer-

sidad francesa Insead y financiado por la OCDE concluyó que hay tres sectores de alta innovación donde las multilatinas podrían destacar internacionalmente. “Se trata de las telecomunicaciones, donde las latinas han innovado con la gestión de pagos y la llegada a los mercados

de más bajos recursos, las tecnologías vinculadas con el medio ambiente, como lo han sido los biocombustibles, y las llamadas industrias creativas que incluyen la moda, el diseño industrial, la cinematografía, productos audiovisuales y el turismo cultural”, dice Lourdes Ca-sanova, autora del estudio. Esto último es lo que ha permitido a la mexicana

Televisa abrirse paso en el mercado global con sus producciones y tomar el control de la mayor cadena de TV en español de Estados Unidos.

El impulso globalizador de nuestras corporaciones debiera mantenerse du-rante los próximos años. En un mundo

que marcha a distintas velocidades, las empresas latinoamericanas están ganando poder de compra, mientras los activos en otros mercados se desvalorizan. Cosas del destino: la crisis financiera global generada en el mundo desarrollado ha derivado en un escenario que favorece las inversiones internacionales y la con-quista de nuevas fronteras. n

fue el factor cualitativo (en base 100) de percepción que incluye los planes de inversiones, las recientes adquisiciones y los espacios que existen para crecer en el mercado global del rubro de cada compañía, el cual tuvo una ponderación de 40%. En toda circunstancia en que no fue posible contar con alguna infor-mación, se hicieron estimaciones a fin de obtener algunos indicadores, por lo que los factores publicados deben ser considerados como aproximaciones.

La recolección de datos se hizo por medio de una encuesta enviada a más de 100 compañías de la región durante el mes de febrero de 2011. También se usó información pública de los sitios web de las compañías, superintendencias, bolsas de valores, entre otras.

Los cinco factores considerados fueron expresados en base 100 y luego promediados con sus respectivos pon-deradores, generándose así el índice de globalización de las empresas lati-noamericanas.

Según un estudio de Insead, teleco-municaciones, medio ambiente eindustrias creativas son los sectoresdonde la innovación de las multilatinas puede destacar.



PORTADA TELECOMUNICACIONESCA

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De Bolivia a 61 países distribuyen-do celulares.

Marcelo Claure construyó la empresa más global de América Latina convirtiéndose en una pieza clave en la distribución de la tecnología más popular de la historia: los celulares. Carlos Tromben y Felipe Aldunate M.

Mr. Smartphone

En una calle de Lagos, Nigeria, un hombre coloca una mesa, un mantel y ocho celulares en

venta. A los pocos minutos los vende todos, por lo que el hombre desarma la mesa y va al mayorista por nuevos celulares que vuelve a vender al poco rato. La acción se repite varias veces al día al igual que en varias ciudades de África. En el nordeste de Brasil, los

celulares del operador TIM viajan en avión o caballo por caminos de tierra para llegar a poblados en medio de la selva amazónica, mientras que en Chicago, miles de celulares son ma-nipulados por robots que escogen y empaquetan el aparato específico para cada punto de venta.

Estas tres formas de logística tienen un factor en común: forman parte de

la plataforma de servicios que ofrece BrightStar, una empresa creada en 1997 con el objetivo de distribuir celulares en el atomizado y empobrecido mercado boliviano. Su creador, el

paceño Marcelo Claure, desarrolló un eficiente mecanismo de gestión para distribuir los teléfonos de Telcel, la subsidiaria andina de la mexicana América Móvil. Luego lo replicó en distinos mercados latinoamericanos para después pasar a los principales mercados emergentes. Hoy, Brightstar tiene presencia en 61 países del mun-do en los seis continentes, ofreciendo desde la fabricación de teléfonos, la distribución, la operación de puntos de ventas, la reparación de los celulares o la capacitación de vendedores de las operadoras. “Hoy tenemos más de 60 diferentes servicios que ofrecemos a nuestros cuatro clientes que son los fabricantes, las operadoras, los retailers y las empresas”, dice Marcel Claure, camino de las oficinas centrales de la compañía en Miami.“Brightstar es la única empresa que tiene relación con todos los fabricantes del mundo desde Apple y RIM, hasta Motorola

y Samsung”.No es un tema menor.

Con casi un dispositivo por habitante en el planeta, la telefonía celular se ha convertido en la tecno-logía más popular en la historia. Los consumidores conocen bien las marcas de los celulares como Motorola, Nokia o Apple que diseñan los teléfonos

de última tecnología que llega a sus manos, así como también conocen bien a las operadoras que les cobran las cuentas por los minutos hablados mes a mes. Pero en gran parte del proceso logístico que permitió esta masividad, hay un grupo de empresas de servicios especializados entre las que Brightstar es la más grande.

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PORTADA TELECOMUNICACIONES

“Los operadores trabajan con in-tegradores, con mayoristas de valor agregado, para hacer justamente toda la logística, la reposición de los ca-bles y la importación de dispositivos, la puesta de estos dispositivos en los canales de distribución como el retail o en sus propios puntos de venta”, dice Patricio Soto, analista de telecomuni-caciones de IDC.

Los números de la empresa núme-ro uno del ranking de multilatinas de AméricaEconomía hablan por sí solos. Facturó US$ 6.200 millones en 2010, pese a que en 2009 tuvo un año para olvidar: durante la crisis las ventas ca-yeron en los mercados desarrollados, obligándola a cerrar operaciones en India y el Medio Oriente, reduciendo su plantilla en casi un 25% para reducir costos. Pero el estallido de la demanda por Smartphones, especialmente en los mercados emergentes, operó como ca-talizador de un crecimiento cuyo fin no se vislumbra en el corto plazo.

“Principalmente porque tenemos un modelo de negocio altamente replicable en cada geografía”, dice Claure, “y te-nemos economías de escala: Brightstar es el mayor comprador de teléfonos celulares en todo el mundo”.

Un posicionamiento que tiene mucho que ver con la creciente concentración del negocio. “Existe una clara tendencia a consolidar operadores aprovechando economías de escala a nivel global”, dice Andrés Marchant, socio y exper-to de telecomunicaciones de Ernst & Young. “Esta tendencia es tan fuerte que algunos analistas piensan que sólo sobrevivirán unos seis ó siete operado-res globales”.

BOLIvIA gLOBALA muchos debe sorprender que la em-presa más global de América Latina no haya sido obra de un brasileño, de un mexicano, de un argentino o de un chileno. De hecho el proceso económico que vive Bolivia ofrece pocas condicio-nes para la internacionalización de sus empresas. Es por ello que, a los pocos

años de iniciar sus servicios, Claure decidió mudarse a Miami desde donde empezó a atacar el mercado de EE.UU. y sus primeros mercados en Asia. Pe-ro el poder de mercado adquirido por Claure no está libre de polémicas. En 2009 el operador móvil australiano Telstra decidió cortar su contrato con la subsidiaria local de Brightstar. Des-pués de un enfrentamiento legal con la comisión de valores de Australia, la empresa reveló sus resultados: un margen antes de impuestos de un 30% entre 2007 y 2008. En la vecina Nueva

Zelanda ocurrió algo similar. Según el diario local Dominion Post, Telecom New Zealand exigió cambiar las con-diciones del contrato para “compartir más el riesgo y el rendimiento”, según un vocero de la compañía. El mismo medio señaló que la subsidiaria local de Brightstar obtenía un envidiable margen bruto de 54%.

Estas escaramuzas no sólo revelan que Claure es un negociador duro. También evidencia que en la indus-tria de las telecomunicaciones ni los grandes operadores ni los fabricantes de equipos tienen necesariamente la sartén por el mango.

Para conseguir su actual posición de mercado, el boliviano apostó tem-pranamente para que Brightstar tuviese un alcance global. La estructura actual de la empresa sigue ese mandato. “Yo vivo en Miami, pero mi director de tec-nologia está en Europa, mientras que el de finanzas está basado en Chicago”, dice Claure, desde el teléfono en Los Angeles, EE.UU., mientras negocia la adquisición de una empresa.

Se trata de una novedad, porque

hasta 2009 la compañía creció orgáni-camente en base a agresivos contratos con sus clientes. Recién hace dos años inició una serie de adquisiciones que le permitiría entrar a nuevos mercados, consolidar su presencia en otros donde ya estaba presente o acceder a nuevos nichos del negocio de servicios de ce-lulares. Un ejemplo es la compra que hizo de la empresa holandesa MCC o de la austriaca ATK, nuevas piezas en su estrategia europea.

El crecimiento ha permitido también atraer capital y recurrir al apalanca-

miento. Inversionistas de tecnología de EE.UU. aportaron US$ 450 millones en distintas rondas de financiamiento y 12 bancos de inversión participaron en la emisión de bonos por US$ 250 millones. Según algunos observado-res, el paso lógico de Claure sería realizar una oferta pública de acciones en EE.UU.

Esto no es tema por ahora para este economista boliviano de 1,90 metro de altura y quien es además un fanático del fútbol. Pese al tiempo que debe dedicar a Brightstar se las arregla para manejar el popular equipo Bolívar de La Paz. Él personalmente supervisa las contrataciones de futbolistas y entre-nador del equipo. “Nunca he dejado de sentirme boliviano”, dice. “Siempre supe que este negocio debía ser global, pero no me hace perder el afecto por la tierra”. No obstante, su plan implica seguir sumando fichas en su tablero global. Acuérdese de él cuando vuelva a encender su iPhone 4. n

Con aportes de Francis-ca Hernández en Santiago

Hasta 2009 Brightstar creció orgánicamente, en base a agresivos contratos con sus clientes. Recién hace dos años inició una serie de ad-quisiciones para entrar a nuevos mercados.

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OPINIÓN ECONOMÍA

Dr. en Admin. de Empresas de la U. de Harvard, profesor de Finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.

John C. Edmunds

Lo que antes era goteo ahora es un torrente. Datos internacio-nales muestran que, a pesar de la crisis mundial (o quizá

debido a ella), los fl ujos migratorios de trabajadores altamente califi cados siguen creciendo. ¿Malas noticias para América Latina? No necesariamente. En el pasado los países de América Latina perdieron a sus trabajadores más productivos, pero hoy muchos son capaces de atraer talento.

La situación es mixta, y los patrones varían marcadamente de país en país, pero la emigración y la inmigración son hoy fenómenos lo sufi cientemente importantes como para que los hom-bres de negocios los sigan con atención. Son patrones que afectan la oferta y el costo de la mano de obra calificada, capaces de frenar o acelerar el crecimien-to económico.

La pregunta, plan-teada en términos fríos y objetivos, es si un país puede atraer, en términos ajustados, un número de inmigrantes califi cados mayor de los que pierde. Para expresarlo en términos de años de formación, si una persona con 20 años de educación emigra, y llega otra con 12 años de educación, el país ha sufrido una pérdida neta de 8 años en los que invirtió. Se trata de una métrica signifi cativa, dado que la educación es cara tanto en términos de desembolsos como de trabajadores que retrasan su ingreso a la fuerza laboral. Cada año que este trabajador dedica a formación, los bienes y servicios que él o ella

Perú perdió miles de trabajado-res califi cados en

los últimos 20 años. Ahora los está recuperando.

Compitiendo por el talento

hubiesen producido deben ser conta-bilizados. Este costo de oportunidad se expresa con frecuencia en términos del salario que el futuro trabajador que permanece en la escuela hubiera obtenido de trabajar. Pero ésta no es la manera más completa de computar el costo de oportunidad, pues los salarios no refl ejan totalmente el valor de los bienes y servicios producidos por el trabajador. Es algo que ocurre indistin-tamente del rótulo que se le aplique al sistema económico del país. El capital y la gestión deben ser compensados, y su monto agregado de compensación puede ser más bajo si los trabajadores altamente productivos emigran.

Ahora podemos ver los datos que llegan desde

Perú para apreciar las dimensiones del fenó-meno. Perú ha sido una fuente abundante de trabajo califi cado y no califi cado para Estados

Unidos, España y otros países de Sudamérica. Es

un proveedor de servicio doméstico y guardias nocturnos

en Chile. Esta salida de mano de obra no califi cada no generó preocupación en Perú, pues el desempleo era crónico y la emigración implicaba una válvula de escape. Mientras Chile se enrique-cía, la oferta local por estos trabajos de menor complejidad se encarecía. Los inmigrantes peruanos los tomaban con gratitud, y más encima enviaban dinero a sus familias.

Sin embargo, esta visión paternalista, inocua y complaciente ha pasado de moda. La tasa de desempleo en Perú ha bajado tanto que los peruanos ya

no piensan automáticamente en irse. La emigración llegó a su peak en 2008 y ha bajado desde entonces. Las oportunidades en el extranjero se secaron, y al mismo tiempo Perú se ha transformado en una de las es-trellas de América Latina, de modo que, ahora, los peruanos permanecen en su país.

Una mirada más exhaustiva a los datos muestra que la complacencia nunca fue la respuesta adecuada al fenómeno de emigración. Un estudio ofi cial hecho en Perú sostiene que un 15,2% de los que emigraron entre 1990 y 2009, aproximadamente 300.000 tra-bajadores califi cados, incluía 174.548 trabajadores con baja califi cación, 9,174 médicos y 13.325 enfermeras. Si, en promedio, cada uno de ellos tenía unos 16 años de educación, Perú perdió 4,8 millones de años invertidos en capital humano.

Esta preocupante pérdida se ha visto compensada recientemente por una creciente ola de peruanos que regresan del extranjero. Más signifi cativo aún, muchos de los que vuelven son trabajadores técnicos, profesionales e intelectuales que se encuentran aún en los segmentos de edad más productivos. No están vol-viendo para jubilarse. Perú ha vuelto a crecer, y hoy compite por atraer el talento expatriado. Y no son pocos los profesionales chilenos que llegan también atraídos por el boom agrícola, minero y comercial peruano.

Hace casi 40 años, un personaje de Mario Vargas Llosa se preguntaba “¿en qué momento se jodió el Perú?”. Hoy habría que preguntarse en qué momento comenzó a renacer. ■

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PUBLIRREPORTAJE

MENSAJERÍA EMPRESARIAL

¿Qué es?Mensajería Empresarial es el ser-vicio de comunicación instantánea y de bajo costo que Telcel desa-rrolló para que tu negocio pueda estar en contacto con empleados y proveedores a través de Mensajes de Texto.

Con este servicio puedes enviar Mensajes de Texto de forma indivi-dual o grupal desde alguna de tus 4 herramientas de comunicación.Móvil a MailWeb a MóvilMail a MóvilAplicación a Móvil

Permitiéndote:Optimizar los tiempos de comu-nicación.Una Comunicación en tiempo real.Movilidad en la comunicación, ya sea vía WEB o por Celular.Reducción de costos.

4 Herramientas

Web a Móvil Con esta herramienta puedes en-viar Mensajes de Texto desde una página Web hacia los celulares de tus empleados.Envía el mismo Mensaje de Texto a un empleado o a un grupo de trabajo.Programa fechas y horarios espe-cífi cos para enviar mensajes. Genera grupos de usuarios.Puedes crear dos perfiles de usuario para acceder a la aplica-

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Mensajería Empresarial es una solución que permite a tu empresa utilizar Mensajes de Texto (SMS), como canal de comunicación interna con acceso a cuatro diferentes modalidades.

ción Web:Administrarlo: Puedes controlar el servicio.Operador: Puedes enviar Mensajes de Texto y realizar reportes de los mensajes enviados.Mantén comunicado a tu negocio de forma instantánea.Genera reportes e históricos de los mensajes enviados por usuarios, es-tado de entrega, fechas y grupos.

Móvil a MailEsta herramienta le permite a tus empleados mantenerse en contacto con tu negocio al enviar un Mensaje de Texto desde tu celular hacia una cuenta de correo electrónico. Tu decides a qué cuenta de correo electrónico llegarán los Mensajes de Texto.La cuenta de correo electrónico pue-

de ser la de tu empresa, Hotmail, Yahoo! Etc.

Mail a MóvilCon esta herramienta puedes enviar Mensajes de Texto desde la cuenta de correo electrónico de tu negocio hacia los celulares de tus empleados. Haz llegar a todos tus empleados la información que deseas con sólo enviar un Mensaje de Texto.

Aplicación a MóvilEsta herramienta te permite enviar Mensajes de Texto de forma automá-tica, desde una aplicación hacia los celulares de tus empleados.

Además de poder:Tener una herramienta a la medida de tu negocio.Confi gurar la aplicación de acuerdo a las necesidades de tu negocio.Enviar alarmas, recordatorios de pago o de eventos pendientes.

¿Qué necesitas para tenerel servicio?El servicio te ofrece una solución a la medida de tu negocio, por lo tanto, el costo de la renta mensual se defi ne por la cantidad de Mensajes de Texto (SMS) contratados, así sólo pagarás por lo que necesites.Al contratar el servicio de Mensajería Empresarial Telcel, automáticamente

tienes acceso a las cuatro moda-lidades de envío, sin ningún costo adicional.

¿Cómo activar el servicio?Contacta a un asesor de ventas a través de nuestro portal www.telcel/empresas o llama al 01800 835235 8

CONSIDERACIONESEl servicio está diseñado para la comunicación interna, por lo que úni-camente es posible enviar Mensajes de Texto (SMS) a las líneas Telcel de los empleados de la empresa. Si la empresa o negocio consume más de los Mensajes de Texto (SMS) incluidos en el plan contratado, los mensajes adicionales serán cobrados según la tabla de precios establecida al momento de contratar el servicio, en el siguiente periodo de facturación de la empresa. Si lo deseas, puedes solicitar la fun-cionalidad de “Control de Mensajes”, de esta forma te aseguras que úni-camente consumirás los mensajes incluidos en tu plan; una vez que estos mensajes sean consumidos, no será posible el envío de Mensajes de Texto (SMS) por ninguna de las modalidades. Para la modalidad Móvil a Mail sólo es posible confi gurar una cuenta de correo por empresa para la recepción de los mensajes.

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La inauguración del nuevo Mu-seo Soumaya, donde se exhibe la colección privada de Car-

los Slim, convocó a cerca de medio centenar de fotógrafos y reporteros. Entre los embajadores, empresarios y miembros del jet set, éstos buscaban afanosamente conseguir la foto de la noche: la del anfitrión con un escurri-dizo Emilio Azcárraga.

Semanas antes que Slim demostrara su poder de convocatoria anunciando la gratuidad de su museo, Grupo Car-so, que aglutina a todas sus empresas, anunció que retiraba la publicidad a

Televisa. Tres días después haría lo propio con la otra cadena nacional, TV Azteca, de Ricardo Salinas Pliego, dueño de la empresa celular Iusacell. Slim lo acusó de haberle condiciona-do la venta de publicidad a cambio de renegociar las tarifas de interconexión telefónica.

El conflicto escaló luego a los dia-rios, donde Grupo Carso pagó diver-sos desplegados con frases como “las televisoras confunden la libertad de expresión con la libertad de presión”. Televisa y TV Azteca replicaron por la misma vía: “Tenemos servicios caros

y deficientes dado que Telmex-Telcel evaden cumplir la ley”, dice el des-plegado firmado por todas sus filiales de cable y telefonía (aunque no de televisión abierta). Y fueron más allá, acusando a los anteriores secretarios de comunicaciones y transportes de haberse doblegado ante Telmex-Telcel: “La COFETEL les recomendó iniciar 17 procedimientos de sanción contra el Monopolio –apenas en los últimos cuatro años– y no hicieron nada”.

Y como palabras sacan palabras, Telmex contraatacó denun-ciando que Bestel, la filial de telecomunicaciones de Televisa, obtuvo una licita-ción a sobreprecio y no habría cumplido con ella.

CARGAS dE PROFundIdAdHubo un tiempo no tan lejano

en que la telefo-nía y la televisión eran feudos aparte. Ambas crecieron a la sombra del PRI, que durante décadas arbitró

discretamente los pleitos corporativos y los límites de influencia entre los grandes conglomerados del país. Pero

en los últimos cinco años se ha dado un escenario donde Carlos Slim y Emilio Azcárraga (y Salinas Pliego) quieren lo que tiene el otro.

El 3 de octubre de 2006 el gobierno mexicano emitió la ley de convergencia. En ella se estipulaban los requisitos que cada empresa debía tener para contar con el permiso de dar triple play (voz, banda ancha y televisión), servicio que hoy entrega Televisa a través de Yoo y TV Azteca, vía TotalPlay.

“A Telmex le impusieron tres condi-ciones: interoperabilidad, portabilidad e interconexión”, dice su director, Héctor

negocIos méxIcoAF

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La guerra fría por el triple play en México ha escalado a un conflicto abierto entre Grupo Carso y sus rivales, el dúo Televisa y TV Azteca. El gobierno de Calderón, aparentemente, toma palco. David Santa Cruz, Ciudad de México

Azcárraga y Salinas Plie-go: en guerra contra Telmex.

Guerra de monopolios

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HACE 25 AÑOSERA IMPENSABLE

DIRIGIENDO UN PAÍSuna Mujer



Slim, quien asegura que los tres requi-sitos están cumplidos, pero aun así no se les autoriza a dar triple play.

El escenario actual, más allá de unos ataques a través de los medios, es el de una judicialización total, con una serie de denuncias recíprocas ante la Comisión Federal de Competencia (COFECO), cuatro en contra de Tele-visa, Televisión Azteca, Cablevisión, Megacable, Cablemas, Televisión Internacional y Yoo “por la comisión de prácticas monopólicas absolutas y relativas”. Entre ellas se acusa a Televisa y TV Azteca “de prácticas monopólicas absolutas en el mercado de publicidad de televisión abierta, por tratar de sacar del mercado de la telefonía a Telmex”.

Por su parte, el bloque televisivo demandó a Telcel por ejercer prácticas monopólicas y fijar tarifas de interco-nexión que impiden la competencia. Dicha denuncia también fue dirigida en contra de la española Telefónica (Movistar), que en México dirige el ex secretario de Hacienda del gobierno de Vicente Fox, Francisco Gil Díaz.

“Esta disputa se debe a que Televisa no quiere competencia; si ha crecido es por su capacidad de acaparamiento”, dice el especialista en medios Raúl Trejo Delarbre, recordando lo sucedido con Grupo Saba. La cadena de farmacias (que recientemente adquiriera a Casa Fasa de Chile) intentó introducir la tercera cadena nacional de televisión en México de la mano de Telemundo. Televisa y TV Azteca reaccionaron con una contundente ofensiva a través de sus noticieros y revistas, acusándolos de acaparamiento de medicinas para elevar los precios. Saba resistió menos de una semana antes de capitular.

EL ESTADO MIRALa postura del gobierno en el conflicto es, cuanto menos, curiosa. Mony de Swan, titular de la Comisión Fede-

ral de Comunicaciones, declinó toda responsabilidad a través de su cuenta Twitter y en una entrevista otorgada a El Semanario. “No tenemos facultad alguna para establecer el precio de la interconexión. Es un asunto entre parti-culares, como la publicidad”, dijo.

Sin embargo, para el Dr. Javier Estei-nou Madrid, profesor investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, plantel Xochimilco, el gobierno sí tiene partido tomado. “A través de la Secre-taría de Comunicaciones y Transportes, nuevamente ha apostado a Televisa como empresa, por los pactos que ya tiene establecidos en términos de que maneje de manera adecuada la imagen del gobierno de Felipe Calderón”, dice. Pero no sólo eso: Esteinou agrega que parte de este pacto se debe también a que México es-tá en un periodo preelectoral, y el Partido Acción Nacional (PAN) del presidente Calderón requiere del apoyo de los medios de comu-nicación.

Lo interesante del caso es que todos los involucrados son dominantes den-tro de sus segmentos. Telmex-Telcel (América Móvil) tienen el 75% del mercado de telefonía mientras que Televisa y TVAzteca controlan el 93% de las cadenas de televisión abierta del país.

“Telmex tiene una participación importante del mercado de líneas porque llegamos a todos los segmentos del país. En zonas rurales sí tenemos el 100 %, pero porque nadie más invierte ahí”, dice Héctor Slim.

Y ésta es precisamente el arma de presión del Grupo Carso en su batalla contra las televisoras. Sintomáticamente decidió dividir Telmex y crear Telmex Social, cuyo propósito es “garantizar el

servicio público de telecomunicaciones en el 46% del territorio nacional en el que no existe interés económico de ningún competidor y en el que Telmex ha hecho las inversiones y operado en condiciones de baja y en ocasiones de negativa rentabilidad”.

Los analistas ven en esto una jugada estratégica que va más allá de poner en evidencia a sus rivales y diferenciar en las bolsas los activos y pasivos. “Es una bomba atómica de efectos potencialmente devastadores para el país”, dice Purifi-cación Carpinteyro, ex subsecretaria de Comunicaciones y Transportes. “Tanto como anunciar que se separará la carne del hueso, para llevarse el filete y dejarle el hueso al Estado”.

¿Qué ocurrirá ahora? ¿Se sacarán estos pesos pesados los guantes de boxeo y

firmarán la pipa de la paz, como sugiere la teoría de juegos? ¿Se aventurará el gobierno, en pleno año electoral, a una postura más activa en la mediación? ¿Quién es el que tiene más que perder si las hostilidades se prolongan?

Alfonso de Angoitia, vicepresidente ejecutivo de Grupo Televisa, precisó en conferencia telefónica con analistas que los ingresos provenientes de Grupo Carso únicamente representan el 3,8% de las ventas en televisión abierta y menos del 1,5% del total de los ingresos con-solidados de Grupo Televisa. Pero está claro que no es una cuestión de ingresos actuales. Una entrada de Telmex a su territorio sería algo así como bajar la guardia ante una división Panzer. La guerra es la guerra. n

negocIos méxIco

¿El arma de presión de Slim? Dividir Telmex y crear una empresa de “telefonía social”.

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Hoy 6 mujeres han sido elegidas Presidentas en

América Latina.


42 AMÉRICAECONOMÍA / ABRIL, 2011 ABRIL, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 43

negocIos coRReos

Isabel Doering Muxfeld acaba de terminar un curso de exportaciones para pequeños empresarios. Y ter-

minó llena de ideas y ganas de trabajar, pero con serias dudas acerca de cómo encontrar su primer cliente internacio-nal. Sin embargo, dos días después ya tenía su primer pedido: en Portugal ya había interesados en sus joyas hechas con cuernos de buey.

“Me había preparado para exportar de a poco. Lo que llamó la atención de los europeos fue que yo trabajara en comercio justo y tener un producto diferenciado”, dice Isabel.

Pero un elemento fundamental en el rápido despegue del negocio fue la facilidad con que Isabel pudo despachar sus primeras partidas hacia Portugal. De hecho no fue necesario dedicar horas

El correo público brasileño se ha consolidado como canal de exportación para el pequeño empresario. Todo un desafío para los couriers internacionales.Daniel Cardoso, Florianópolis

Exportación para todos

trabajando en la documentación ni días enteros cotizando fletes hasta encontrar el más conveniente. Bastó con dirigirse a una agencia de correos.

“Siempre pensé que exportar era algo muy difícil, pero la dificultad estaba en mi cabeza”, dice la socia de Joyas del Pantanal, una empresa de Mato Grosso do Sul que hoy envía mercadería a más de 10 distribuidores portugueses.

Todo gracias al ágil servicio Exporta Fácil, de Correos de Brasil, que evita pasar por la burocracia a productos y encomiendas que no superen los 30 ki-los y cuesten hasta US$ 50.000. Basta llenar un formulario único, emitir una Declaración Simplificada de Exporta-ción y entrar al Sistema Integrado de Comercio Exterior.

AUGE DE LoS PEqUEñoSDespués de caer sostenidamente entre 2004 y 2008, las exportaciones por correos volvieron a crecer a un ritmo acelerado, en valor un 8,1% en 2009 y 8,4% en 2010.

Cayeron los volúmenes y aumentó el valor de los envíos. “Es necesario dar prioridad a los productos pequeños, pero de alto valor agregado, porque así el empresario logra despachar en cajas y obtiene un retorno financiero”, dice Akila Kochi, consultor en comercio exterior del Servicio Brasileño de Apo-yo a las Micro y Pequeñas Empresas (Sebrae-SP)

Esto explica que el sector joyas, co-mo la empresa de Isabel, sea uno de los principales clientes de esta modalidad de exportación.

En este contexto, alguien que se posi-

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negocIos coRReos

cionó bien fue el dentista Miguel Lima: inventó una silla de dentista especial, con todo su aparataje alrededor, que se puede doblar y transportar fácilmente.

Lima comenzó a hacer negocios a comienzos de la década pasada, cuando el dólar caro estiraba las ganancias de los exportadores, y varios países se intere-saron en su invento. Por una cuestión de tamaño, la silla pudo entrar en el modelo Exporta Fácil. “Utilizar el servicio fue muy importante para nuestro crecimien-to. Nos abrió puertas, aumentó nuestros ingresos y permitió promocionar nuestro producto en todo el mundo”, dice Lima, fundador de ConsulDent, con sede en Rio de Janeiro.

En general el business to business domina el servicio. Otra característica dominante es la presencia masiva de empresas del interior, donde el acceso a otros medios logísticos es escaso.

Con este escenario favorable, la em-presa estatal pretende seguir creciendo y aumentar su clientela de exportadores en aproximadamente 12% al año. Pese a las menores distancias, Correos despa-cha más hacia EE.UU., Europa y Asia. La citada relación peso/volumen/valor agregado torna evidente que el principal mercado son los países desarrollados. Pero también hay otros motivos.

Y es que los servicios de correos en América Latina no están tan desarrollados como en Brasil, por lo que el proceso de importación resulta engorroso en mu-chos de ellos. Por esta razón la estatal brasileña ha estado prestando una suerte de consultoría para que sus similares latinoamericanos puedan instalar servi-cios con la misma agilidad. Ya ocurre en Argentina, Bolivia, Colombia, Perú y, por finalizar, Ecuador.

TNT CONTRAATACA“Tenemos que considerar también la evolución de los procesos aduaneros. En Europa, por ejemplo, está muy au-tomatizado y en Brasil recientemente

implantamos este sistema”, dice Ricardo Galain, director de marketing y ventas de TNT. “Pero este proceso aún no llega a otros países”.

Al contrario de Correos, la multina-cional holandesa-australiana trabaja en la importación. Opera en 200 países, y en Brasil registró en 2010 un aumento del 50% en el volumen de importación. Los envíos al exterior también crecieron, pero en torno al 20%.

Pero lo relevante es que estos incre-mentos van aparejados de un cambio y ampliación del tipo de clientes. Hace años la mayoría de las cuentas de TNT correspondían a grandes empresas. Hoy, en cambio, se nota una mayor relevancia del empresario medio o pequeño, que opera con mucha más desenvoltura en el comercio exterior.

Para competir con Correos y sus 8.000 agencias en todo el país, los servicios privados tienen que ofrecer alternativas. En septiembre TNT lanzó un servicio de carga aérea puerta a puerta, sin que los clientes deban ir a la agencia. Otra estrategia es prestar asistencia calificada y directa a los usuarios.

“También ofrecemos consultoría e información acerca de trámites aduaneros y el proceso de entrega en los países de destino”, dice Galain. Por ejemplo, qué tipo de declaración sirve para determinado producto y cuál es el límite.

Sin embargo, TNT y los couriers privados enfrentan algo a lo que están acostumbrados en América Latina: una marca estatal muy asentada en el cotidiano de millones de brasileños, incluyendo sus nuevos exportadores. En varios estudios de imagen ha salido tan bien considerada como la Iglesia Católica o los bomberos. Depende del Ministerio de Comunicaciones y tiene un portafolio de servicios que no tiene nada que envidiarle a la Deutsche Post o al Royal Mail: e-commerce (Correios-Net Shopping), banca (Banca Postal) y encomienda expresa (Sedex). n

“ 10a escuela

de ciencias empresariales del mundo”

– Clasificación mundial de The Economist, 2010

Alcance global. Programas innovadores. Perspectivas diversas.

www.schulich.yorku.ca

Entre las diez mejores escuelas de ciencias empresariales a nivel mundial Schulich ha sido clasificada dentro de la élite mundial de escuelas de ciencias empresariales por The Economist (No. 10 en el mundo); Forbes (la 6a mejor escuela fuera de los EE. UU.); Bloomberg Business-week (la 9a mejor escuela fuera de los EE. UU.); y The Aspen Institute, una entidad estadounidense de asesoría estratégica (No. 1 en el mundo en el ámbito del liderazgo social y de protección ambiental), en sus más recientes encuestas mundiales sobre Maestría en Administración de Empresas (MBA). Además, el título de MBA de Schulich es considerado el No. 1 en Canadá, por The Economist, Forbes y The Aspen Institute.

Leonardo Meira Salles De Paula (MBA ‘05) Gerente de proyectos McKinsey & Company San Pablo (Brasil)

Schulich

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OPINIÓN POLÍTICA

Profesor de Economía en ESADE Business SchoolJavier Santiso

China está en todos los tinte-ros y en boca de todos. En 2010 siguió haciendo his-toria: consiguió atraer más

de US$ 100.000 millones en inversión extranjera directa, algo inédito. Brasil también ha conseguido atraer cerca de US$ 48.500 millones, pero lo que llama todavía más la atención es que el grueso de esa inversión provino… de China. Por primera vez el gigante asiático se ha conviertido en el mayor inversor directo en Brasil, por delan-te de cualquier otro país OCDE, con US$ 17.000 millones frente a los apenas 300 millones del año anterior.

Esta avalancha de inversiones chinas hacia la mayor economía lati-noamericana ilustra lo que se está jugando en esta década: el creciente descentramiento del mundo y el auge de los fl ujos sur-sur, ya no sólo comerciales, sino también fi nancie-ros e industriales. Los países emergentes tejen relaciones cada vez más densas y también asimétricas: no hay inver-siones masivas de Brasil en China. El gigante latinoamericano exporta sobre todo materias primas e importa cada vez más manufactura china, y obtuvo un superávit de US$ 5.200 millones debido a los elevados precios de las primeras.

Pero hay otro país que también se asoma y con fuerza en la escena mun-dial: India. Como el dragón, el elefante ha llegado a América Latina en busca de alimentos, minerales y petróleo para sustentar su crecimiento. La petrole-

ra india OVL inició operaciones en Brasil, Venezuela, Colombia y Cuba con inversiones por más de US$ 2.500 millones. Bharat Petro Resources, por su parte, invirtió US$ 280 millones para exploración petrolera en Brasil. En 2010 Reliance Industries importó desde América Latina un cuarto del crudo que consume y a fi nales de 2009 fi rmó un acuerdo con la estatal Ecope-trol para explorar y producir petróleo en Colombia. Su compatriota Shree Renuka Sugars invirtió cerca de US$ 600 millones, convirtiéndose así en uno de los cinco principales produc-tores de azúcar de Brasil. Por su parte, Jindal Steel & Power Ltd ya invirtió

más de US$ 3.000 millones en proyectos mineros en

América Latina. Pero como señala

Luis Alberto More-no, presidente del Banco Interameri-cano de Desarrollo

(BID), India también está invirtiendo fuerte

en el continente en áreas de mayor valor añadido. Las

consultoras tecnológicas Infosys, Wipro o Tata Consultancy Services ya emplean así más de 17.000 personas en la región. Uno de los proveedores de la FIFA para la Copa del Mundo por celebrar en Brasil en 2014 será Mahindra Satyam. En el sector farma-céutico el laboratorio Strides Acrolab compró activos brasileños por US$ 75 millones. En el sector de las energías renovables no convencionales (ERNC), el proveedor de soluciones eólicas Suzlon Energy Ltd se estrenó en el mercado brasileño en 2010. En el sec-

tor del aluminio, Hindalco Industries, parte del conglomerado Aditya Birla Group, anunció para 2011 inversiones de US$ 300 millones en Brasil.

En total India invirtió cerca de US$ 10.000 millones en América Latina en 2009. El comercio entre India y la región también se está disparando. Aunque menor que el comercio realizado con China, el intercambio de mercancías entre India y América Latina pasó de apenas unos US$ 2.000 millones a casi US$ 20.000 millones a lo largo de la década pasada. India ya tiene acuerdos comerciales fi rmados con el Mercosur y Chile. Algunas empresas latinoamericanas ya tienen acuerdos de cooperaciones con contrapartes indias, como es el caso de la brasileña Marcopolo, que produce autobuses con Tata Motors en India, o la siderúrgica brasileña Gerdau, que ha invertido US$ 70 millones con socios locales. Por su parte, la mexicana Cinepolis tiene previsto invertir en India US$ 160 millones, lo que sería una de las mayores inversiones realizadas por una empresa latinoamericana en el país asiático.

Quizás una de las mayores oportu-nidades para la región radica en atraer empresas tecnológicas indias y con ello vertebrar industrias tecnológicas potentes desde la región. No hay prác-ticamente una sola gran empresa del sector tecnológico en EE.UU. que no tenga un indio como Chief Technology Offi cer o incluso CEO. Densifi car las relaciones con los centros tecnológicos mundiales como Palo Alto o Mumbai debiera ser una tarea estratégica para los gobiernos y empresarios en Rio de Janeiro o Santiago de Chile. ■

En total India invirtió cerca de US$ 10.000 millo-nes en América Latina en 2009. Y

el comercio fue el doble.

El elefante indioen América Latina

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Para el holandés Frits van Paasschen, las cinco estrellas de los hoteles donde se alojaba no le decían

mucho. “Sabía que podían ser lindos, pero nada más”, recuerda. Hoy, instalado como el CEO y presidente de Starwood Hotels & Resorts, el mayor operador de hoteles de lujo del planeta, cree que el sistema servía para un mundo segmentado por los niveles de ingresos. “Hoy hay entre 2.000 millones y 3.000 millones de personas que están pasando de una economía de subsistencia a tener cierta prosperidad en una sola generación: eso lo cambia todo”, dice.

Hoy el nuevo mundo ha diversi-ficado geográficamente sus fuentes de crecimiento. La revolución de las tecnologías ha cambiado la forma en que se relacionan las personas, y las preocupaciones ambientales han cam-biado totalmente la forma en que éstas valoran a las compañías.

“Estos factores están revolucionan-do la industria hotelera global”, dice Van Paasschen. “Hoy tenemos nuevas generaciones de viajeros que tienen expectativas muy distintas”.

La respuesta de Starwood ha gene-rado atención en el mercado. Comenzó

vendiendo muchos de sus hoteles con el objetivo de enfocarse simplemente en la administración. Le siguió la creación de nuevas marcas como W, Aloft y Element, que han implicado pequeñas revoluciones de marketing entre distintos nichos de viajeros. Y la alta dirección se ha enfo-cado a los mercados emergentes con el objetivo de estar donde las economías crecen y mantener al alza los ingresos, que en 2010 llegaron a US$ 5.000 millones y US$ 477 millones en utilidades. Hoy Starwood tiene cerca de 1.000 hoteles distribuidos en 100 países.

Ésta es la razón que lo trae a América

NEGOCIOS HOTELESM

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La cadena global de hoteles Starwood amplía su estrategia en América Latina: rompe su dependencia en la marca Sheraton y prepara el lanzamiento de una serie de conceptos cool.

Felipe Aldunate M., Santiago

Frits van Pa-asschen: del hardware al soft-ware hotelero.

Adiós a las cinco estrellas

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Latina. “El crecimiento global ocurre hoy de manera muy dispersa, y América Latina es una de las regiones donde se presentan muchas oportunidades”, dice el holandés, mientras visitaba el Hotel W de Santiago como parte de un tour para preparar una nueva estrategia de crecimiento en la región.

“En América Latina, Starwood había apostado principalmente por la marca Sheraton, la cual es reconocida y respe-tada, pero es casi de otra época”, dice el

CEO de una de las mayores operadoras turísticas de América Latina, quien pre-fiere no dar su nombre, por la relación comercial que tiene con la cadena de origen estadounidense. De hecho, de los 62 hoteles que Starwood opera en América Latina, 28 son Sheraton y 12 son Four Points by Sheraton. El pipeline de proyectos para la región tiene 15 hoteles para los próximos cuatro años. Sólo uno de ellos es Sheraton. El resto son Westin, Aloft, Luxury Collection, Saint Regis,

los cuales se suman a los dos W que ya ha abierto en los últimos años.

TRAnSFORmACiónEn TRES PASOS. Para entender los planes de Starwood en América Latina hay que entender la estrategia global que ha impulsado Van Paasschen desde que asumió el liderazgo de la cadena a fines de 2007. Con un currículum notable en empresas que han sido gigantes del marketing, como nike,

Estar en mercados emergentes sigue implicando riesgos, como lo estamos viendo en el Medio Oriente por estos días. ¿Qué ha implicado eso para Starwood?

Tenemos un asiento preferencial para ver los grandes eventos del mundo. Las protestas que pudiste ver en Grecia, en frente del Parlamento, fueron tomadas desde la ventana de uno de nuestros Luxury Collection en Atenas. Las principales imágenes de las revueltas egipcias fueron tomadas desde nuestro Sheraton en El Cairo. Complicado para el negocio...

Es cierto que en eventos como ésos,

terminas con el hotel siendo ocupado sólo por asociados y por periodistas. Así, un hotel que normalmente opera en 70%-80% en su tasa de ocupación, terminas operándolo en 10%. Eso su-cedió también en Ciudad de méxico con la crisis de la gripe AH1n1. Te-nemos un hotel en Trípoli el cual está totalmente evacuado por la situación en ese país. Estamos expuestos a es-tos riegos, pero también estamos bien diversificados. En términos de cifras, ¿qué importancia tiene América Latina en sus balances?

En términos de cifras, tenemos

“Tenemos un asiento preferencial para ver los grandes eventosdel mundo”Frits van Paasschen habló con AméricaEconomía sobre los desafíos de la gestión hotelera a escala global.

Q&AFrits van Paasschen, CEO y presidente de Starwood Hotels & Resorts

NEGOCIOS HOTELES

Capacidad hotelera (miles de habitaciones)Fuente: Smith travel reSearCh

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INTERNACIONAL CHINA MEDIO ORIENTE AMÉRICA LATINA

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Disney y la cervecera estadounidense Coors, el holandés ha transformado el negocio de Starwood en base a tres conceptos.

El primero es pasar de ser dueño de hoteles a ser dueño de huéspedes. Esto ha impulsado una profunda desinversión (ha vendido 110 hoteles desde 2000 por US$ 7.500 millones) para enfocarse simplemente en su administración y en el servicio global de sus clientes, con planes de fidelidad, mejores tecnolo-gías de servicio y otros. “La gestión de real estate y la gestión de activos es un negocio muy distinto al de la gestión de marcas y de experiencias que implica operar un hotel”, dice Van Paasschen. “Además, cuando estás presente en 100 países es muy difícil tomar siempre las mejores decisiones de inversión y de-sarrollo, por lo que preferimos contar

con socios locales que sean los dueños de los proyectos”.

El segundo nuevo concepto es de pasar a una empresa centrada en EE.UU. a una empresa global. Hasta hace pocos años, sólo el 30% de la capacidad hotelera de Starwood venía de fuera de EE.UU. Gracias a la apertura de 340 hoteles y la adquisición de la cadena francesa Le Me-ridien, hoy sus negocios internacionales representan el 68% de su capacidad. La meta para los próximos años es llegar al 80%, para lo cual el ejecutivo está pasan-do mucho tiempo recorriendo mercados emergentes. China, de hecho, es sede de uno de cada tres nuevos proyectos en el pipeline de Starwood.

En América Latina durante 2011 se abrirán seis nuevos hoteles, y hay tres aperturas anuales planeadas para los próximos tres años. Así, en 2015,

Starwood contaría con 77 hoteles en la región.

No obstante, hay un problema no menor a resolver: Brasil. La mayor economía de la región ha resultado un lío para las cadenas internacionales que no han logrado encontrar el camino del crecimiento con rentabilidad. “No es falta de interés, pero el costo de invertir en Brasil sigue siendo muy alto”, dice. “Pero estoy seguro de que vamos a encontrar la manera de crecer rentable-mente en Brasil”.

De acuerdo a Jones Lang LaSalle Hotels, una firma global en el área de investigación del mercado hotelero, Brasil es el mercado de mayor poten-cial de crecimiento en América Latina y uno de los mayores en el mundo. No obstante, ninguno de los proyectos en el pipeline de Starwood está en Brasil.

más de 1.000 hoteles abiertos en todo el mundo hoy; 62 de ellos están en América Latina. Brasil está de moda en América Latina, pero la presencia de Starwood en ese país es muy baja, especialmente si se le compara con México.

Brasil es un mercado muy impor-tante. No obstante, el costo de invertir en Brasil sigue siendo muy alto. El negocio hotelero como un todo es en gran parte un negocio en inversión de bienes raíces y tienes que ser capaz de generar los retornos en efectivo que permitan que el negocio se sustente. Pero vamos a conseguir darle la vuelta al mercado brasileño. ¿No debieran hacerlo antes de los eventos internacionales que vienen en Brasil, como la Copa del Mundo y las Olimpiadas?

Son eventos muy importantes y una gran oportunidad para hacer el showcase de un nuevo hotel. Y es una buena meta para la cual trabajar. No obstante, un contrato normal para operar un hotel se extiende por unos 20 años en promedio. Y las Olimpia-das sólo duran tres semanas. Tienes

que balancear.Dices que el negocio hotelero es un negocio de real estate; no obstante, da la sensación de que Starwood está deshaciéndose de sus grandes inversiones inmobiliarias.

La gestión de real estate y la gestión de activos es un negocio muy distinto al de la gestión de marcas y de expe-riencias que implica la gestión hotelera. Si estás en México, Tailandia, Egipto, Sri Lanka o Etiopía, es mejor trabajar con los mejores socios locales que se-pan hacer esa parte del trabajo. Es una razón práctica. Además, les damos la opción a nuestros accionistas de invertir en real estate o en una compañía de gestión global de marcas. ¿Cuál es la implicancia de esto en el modelo de negocios?

Nos fuerza a gestionar nuestro ne-gocio generando valor para los dueños de los hoteles. Si es una inversión en nuestro sitio web, en nuestro sistema de reservas, si es una consultoría, si contratamos una firma de diseño para crear toda una nueva experiencia en nuestros hoteles, el objetivo es crear valor para los huéspedes, por lo cual

debemos ser compensados, pero estan-do seguros de que seguimos creando suficiente valor para los dueños de los hoteles. ¿Cómo es el proceso para crear una nueva?

No espero que le guste a todo el mundo, pero sí que a algunos les gus-te mucho. Hace tres años lanzamos la marca Aloft, que toma algo del espíritu de los W, pero con servicios enfocados a las categorías de 3-4 es-trellas. Trajimos muchos viajeros de veintitantos años, les preguntamos qué es lo que les gusta de los hoteles, qué no les gusta, los hicimos caminar por lobbies tipo bodegas, tipo alto diseño y les preguntamos cómo se sentían, muchas preguntas hasta entender có-mo piensan y aprender a adelantarnos a lo que necesitan. Así empezamos a pensar en el tipo de construcción, los manuales de entrenamiento, el tipo de socio que queríamos tener, en torno a los cuales creamos un modelo econó-mico que también debe funcionar. No estamos construyendo monumentos a nuestras marcas, estamos construyendo marcas para crear valor.

NEGOCIOS HOTELES



Hoteles con personalidadLas marcas de Starwood en América Latina

Total hoteles: 62

Las marcas de Starwood en

Aloft:

Four Points by Sheraton:

The Luxury Collection:

Element:

Le Meridien:

Sheraton:

St. Regis:

W

Westin:

0

2

28

2

2

6

0

12

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Quién opera el lujoLos mayores operadores de hoteles de lujo según número de habitaciones, por región.

Fuente: Smith Travel Research

NEGOCIOS HOTELES

La exposición, en cambio, en el com-plicado México seguirá creciendo. Ahí Starwood tiene un tercio de sus hoteles en la región y planifica abrir tres más en los años que vienen. “La de México ha sido una situación complicada con la crisis global y el impacto que tuvo la gripe AH1N1”, dice el argentino Osvaldo V. Librizzi, presidente de Starwood para América Latina. “Pero confiamos en la recuperación; México es uno de los mercados con mayor potencial turístico del mundo”.

El tercer concepto que ha incluido la revolución en Starwood es dejar de lado la segmentación por precio a segmentar por estilo de vida, creando conceptos que, aunque apunten a públicos de similares ingresos, difieren en sus gustos. Nuevas marcas y adiós al sistema de estrellas. “Hoy hablamos más de personalidades que de niveles de ingreso”, dice el ho-landés. “Saint Regis es un concepto que busca generar experiencias de lujo en torno a lo clásico, a la tradición; Hotel W es un diseño contemporáneo condu-cido por una actitud muy distinta hacia el lujo”. En simple: mientras el primero está pensado para un millonario tipo ban-quero, el segundo es para un millonario de internet o del espectáculo.

Las nuevas marcas se basan en conceptos más cool en lo que tradi-cionalmente se conoce como el sector de cuatro estrellas. Aloft, por ejemplo, ofrece alto diseño derivado del W, pe-ro con menos servicios, mientras que Element se basa en la sustentabilidad y la eficiencia en el uso de recursos para respetar el medio ambiente. La creación de conceptos hoteleros ha pasado a ser una de las grandes ventajas competitivas de Starwood. Tanto, que Van Paasschen no dudó en poner a un enorme equipo legal para impulsar una demanda contra la cadena rival Hilton, a la que acusó de robar secretos industriales vinculados a la creación del concepto W. Como si se tratase de una industria de alta tecnología, la demanda de Starwood decía que ex ejecutivos de Starwood contratados por Hilton usaron información confidencial

para crear la cadena de nicho Hoteles De-nizen e impulsar la línea Waldorf Astoria Collection. “Hoy somos una marca más de software que de hardware”, explica Van Paasschen. El acuerdo extrajudi-

cial al que finalmente se llegó impide a Hilton lanzar por dos años una marca de lifestyle u hoteles boutique.

La marca de Starwood que más in-crementará su presencia en la región es Westin. “Su objetivo es hacer sentir bien a los clientes cuando llegan y cuando se van”, dice el holandés. Debutará en Perú, Panamá y Costa Rica, a lo que se suma la apertura de Aloft en Bogotá, un Luxury Collection en Villarrica, en el sur de Chile, y un Saint Regis en Buenos Aires.

“Los conceptos y las marcas que maneja Starwood son claramente su fuerte”, dice el brasileño Ricardo Ma-der Rodrigues, vicepresidente ejecutivo de Jones Lang LaSalle Hotels, en São Paulo. “Posiblemente para un mercado como América Latina sería bueno tener una marca para segmento económico más bajo, que en la actualidad no tiene; Starwood no tiene productos budget”. Esto es, por ejemplo, lo que sí ha permitido a la operadora de cadenas hoteleras de origen francés Accor a conseguir un fuerte crecimiento en la región, incluso en el difícil mercado brasileño, donde maneja 145 hoteles y casi 24.000 habitaciones. Accor plantea abrir 18 nuevos hoteles en América Latina sólo en 2011, de los cuales 16 estarán en Brasil. La mayor parte de ellos serán de la marca Ibis.

Para Van Paasschen, ése es un nego-cio que está muy lejos de su foco actual. No tiene el grado de coolness que busca imprimir a sus formatos.

Y el mercado lo ha valorado. Starwood ha logrado incrementar su capacidad hotelera incluso en medio de la crisis, y ha sido de los que más rápido se han recuperado de la contracción en la in-dustria que siguió a la caída de Wall Street de 2008. Al cierre de esta edición, su acción sextuplicaba el valor piso al que cayó luego de la crisis financiera, y desarrolladores de todo el mundo están golpeando sus puertas para trabajar en algunos de sus hoteles-concepto. Una paradoja del modelo Starwood: des-pedirse de las estrellas le ha permitido estar más cerca de ellas. ■



Especial

CFOEN AMÉRICA LATINA

El año de la liquidezEl dólar cae en picada, el mercado aguarda nuevos títulos, la infl ación amenaza desde el exterior y los Bancos Centrales obser-van el mejor momento para intervenir… ¿Cuánto riesgo tomar? Es el día a día de los CFO, esos individuos que deben velar por los recursos fi nancieros de las empre-sas. AméricaEconomía consultó a varios de ellos, en busca de los patrones, estrategias y actitudes de uno de los puestos más exi-gentes de la gerencia.AméricaEconomía

¿Cuáles son sus perspectivas para el mercado de capitales latinoamericano para 2011?

Javier Astaburuaga Sanjinés (FEMSA, México)

Desde el punto de vista de liqui-dez, el sector corporativo pasa por un buen momento; las empresas cuentan con niveles adecuados de caja y con un entorno de tasas de interés atrac-tivas. La recuperación es incipiente pero constante, pero existen presiones inflacionarias en muchos insumos y una situación volátil desde el punto de vista geopolítico.

Jorge Simino (CESP, Brasil)Veo un año complejo por el lado

de la valorización de los activos. En el caso de Brasil, pasaremos por un ajuste fino desde el punto de vista in-flacionario. En el área de emisiones de equities y de deuda tal vez tengamos un año de operaciones más distribuidas, en comparación con 2009 y 2010. La capitalización de Petrobras fue una ope-ración gigantesca que les quitó espacio a otros players, quienes probablemente pospusieron sus emisiones.

Eduardo Gómez de la Torre Pratt (Scotiabank, Perú)

En cuanto a los costos de financia-miento en dólares, si bien no se prevé una subida dramática de la tasa de re-ferencia de la Fed durante el 2011, hay algunos inversionistas institucionales quienes especulan que la FED dejará de comprar bonos del Tesoro, lo cual podría elevar las tasas. Esta posible subida podría ser en parte compensa-da por cierta reducción en los spreads corporativos.Dado el escenario global actual, ¿qué estrategia recomendaría para empresas que deben buscar financiamiento externo?

Óscar Herrera Restrepo (Empresas Públicas de Medellín, EPM)

Recomendaría mirar primero el mercado de capitales en vez de cré-ditos sindicados que todavía no se reactivan. Igualmente, la posibilidad de emitir bonos globales en el mercado internacional denominados en moneda local es una buena oportunidad para PA

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El año de la liquidez

obtener financiación en la misma moneda de los ingresos sin asumir riesgo cambiario.

Alfredo Ergas (Enersis, Chile)La liquidez de los mercados la-

tinoamericanos permite hoy que las compañías financien gran parte de sus necesidades en los mercados locales. Si, pese a lo anterior, tiene que ir al mercado externo, recomendaría darse prisa y cerrar en tasa fija.

Patricia Gastelumendi (Ferre-yros, Perú)

Para darse el salto al mercado in-ternacional, en busca de colocaciones más grandes, es indispensable tener una cultura de apertura al público a través de reportes de prensa periódicos, confe-rencias telefónicas y otros medios que permitan a los diversos inversionistas tener un conocimiento del negocio por el cual van a apostar.

Jorge Simino (CESP, Brasil)Creo que hay que tener cuidado con

el financiamiento externo. Estamos cerca de un momento de reajuste en el tipo de cambio, aunque lo preocupante no es el corto plazo.¿Hay alguna novedad en términos de instrumen-tos o condiciones de financiamiento que le haya llamado la atención?

Sandra Holme (AFP Prima, Perú)

El mercado ha regresado a mecanis-mos más “plain vanilla” y la mayoría de deuda se estructura de una manera tradicional. Las empresas interesadas en entrar por primera vez a los mercados extranjeros deben usar titulizaciones de flujos o fideicomisos en garantía para mejorar la calidad crediticia de sus emisiones, pero en términos generales, no son estructuras complejas.

Jurgen Arts (Ericsson América Latina)

Una de las modalidades de financia-miento nuevas y que me ha llamado la atención (en el mercado de telecomu-nicaciones) es el Vendor Financing. Es una tendencia nueva que creo hay que esperar un poco de tiempo para evaluar su efectividad.

¿Cuáles son los principales focos de riesgo que usted percibe para la gestión financiera en este año? ¿Cómo está preparado para ellos?

Astaburuaga (FEMSA)Actualmente, los precios de las

materias primas están presionados al alza dados los altos niveles de liqui-dez global. Seguiremos operando con prudencia, moviéndonos en la línea en que hemos operado, evaluando oportunidades, de acuerdo con nuestra estrategia de negocio.

Torre Pratt (Scotiabank)Los principales son externos. Una

agudización de la crisis europea, los efectos del desastre en Japón, una escalada de violencia en el África y en el Medio Oriente y los potenciales efectos recesivos que pueda tener un continuo incremento en el precio del petróleo. La mejor forma de prepararse es estando más líquido de lo usual, bien capitalizado y tener un buen calce de plazos entre las obligaciones y la recuperación de las inversiones. ¿Hay reformas regulatorias en las áreas tributa-rias o de mercados de capitales que usted esté siguiendo con especial atención?

Ergas (Enersis)La integración de los mercados de

capitales latinoamericanos a través del MILA presenta desafíos tributarios para los mercados de Chile, Colombia y Perú. Una real integración bursátil permitirá aumentar la liquidez de los títulos accionarios locales y generar una masa crítica relevante de inver-sionistas institucionales. Por lo tanto, urge resolver no sólo aspectos técnicos sino tributarios, en especial los refe-ridos a la tributación de dividendos y ganancia de capital. ¿Cuál será el principal requerimiento de inver-siones que contempla su empresa para este año? ¿Cuáles serán las fuentes para financiar estas inversiones?

Astaburuaga (FEMSA)Tenemos previstas inversiones en

activo fijo del orden de los US$ 900 millones para el total de nuestras ope-raciones. Esto incluye aumentos de capacidad en Coca-Cola FEMSA, la

apertura de más de mil nuevas tiendas en FEMSA Comercio, y crecimiento en nuestros negocios estratégicos como Logística y de refrigeración. Sin em-bargo, nuestra capacidad de generación de flujo nos debe permitir financiar estas inversiones casi enteramente con nuestros propios recursos.

Ergas (Enersis)En mantención de redes (negocio

de distribución eléctrica), la inversión está cerca de los US$ 800 millones. Por lado de generación, emitimos un bono internacional en pesos colombianos por un monto equivalente a US$ 400 millones, el primer corporativo co-lombiano en realizar una emisión de este tipo.¿Cuál es la herramienta de gestión y/o tecnológica que haya incorporado a su gestión en el último tiempo y que le haya hecho más fácil la dirección financiera?

Herrera Restrepo (EPM)Implantamos ERP en todo el gru-

po.Ricardo Cabello (MCC Semina-

rio, Perú)Para empresas de más de 500 em-

pleados, lo normal es ver implemen-taciones de SAP y Oracle.

De la Torre Pratt (Scotiabank)Tenemos un sistema de MIS muy

potente que fue desarrollado por uno de los bancos antecesores a Scotiabank en el Perú. Ha sido bautizado como PISCO y está siendo implementado en otros países de la región. Nos da acceso a información relevante como saldos de colocaciones, depósitos, generación de ingresos y utilidades a nivel de unidades y de clientes.¿Cuál es la principal transformación que ha tenido su cargo en los últimos años?

Ergas (Enersis)Se ha acentuado lo que siempre ha

requerido un CFO: convicción y sangre fría. Estar atento a que el mercado no espera y que debemos ser flexibles. Los dinosaurios se extinguieron por no adaptarse..., no porque no eran fuertes. Ya no hay paradigmas en las finanzas: todo puede pasar. ■

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Especial


Bonos viajeros

En agosto de 2010 Eduardo Uribe, un analista de la calificadora de riesgo Standard & Poor’s en Ciudad de México, tenía los

ojos fijos en los resultados de Molymet, el mayor productor de molibdeno del mundo. La empresa chilena, califica-da por la agencia desde Buenos Aires, estaba lanzando un bono por US$ 100 millones, su segunda emisión mexicana. ¿Resultado? Más de 400 inversionistas se presentaron, los pedidos superaron la emisión en 1,32 vez y el bono (a cinco años) alcanzó un spread de 135 puntos base sobre la tasa de interés interbanca-ria. Tras este éxito, los planes son emitir

La globalización de las empresas de Améri-ca Latina, la mayor liquidez de los merca-dos locales y el apetito de los inversionistas institucionales han impulsado las emisio-nes transfronterizas de bonos corporativos en la región. Juan Pablo Rioseco e Ítalo Cornejo

deuda en Brasil y Colombia.El círculo virtuoso por el que atravie-

san las economías emergentes, sumado a la estrechez económica de las poten-cias, hacen que aparezcan condiciones más ventajosas en la región a la hora de financiar proyectos. Esto explica el auge de los azteca bonds, inca bonds y huaso bonds. “Quizá muy pronto veamos compañías colombianas o peruanas emi-tiendo en mercados como Chile, Brasil, México”, dice Uribe.

Según un informe de Standard & Poor’s, de aquí a 2015 vencerán US$ 69.000 millones en deuda de em-presas latinoamericanas. Casi el 45%

está denominado en moneda extranjera, y cerca de 40% tiene calificación de grado especulativo.

“Las compañías tendrán que refinan-ciarse”, dice Uribe, autor del estudio. Agrega que la mayor parte de los venci-mientos se producirá en 2014 y 2015, pero generalmente las compañías se anticipan al menos en un año con nuevas emisio-nes. “Esperamos que muchas compañías empiecen a refinanciar en 2012”.

¿Dónde lo harán? Tradicionalmente, Estados Unidos y los mercados desarro-llados han sido atractivos por su pro-fundidad, pero tienen altas exigencias de calificaciones y montos de emisión mínimos. Con la crisis, algunos se cerra-ron y otros operan con altos costos. “Eso está beneficiando el financiamiento en algunos países de América Latina”, dice Héctor Pérez, vicepresidente de Banca de Inversiones y Corporativa de Scotiabank, en Santiago. Ve un menor financiamiento corporativo desde Asia y Europa, y un mayor apetito por deuda con alto grado de calificación crediticia.

“Los volúmenes que se colocan hoy en el mercado local son mucho mayores de los que se colocaban 10 años atrás”, dice Gonzalo Ferrer, director ejecutivo

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de Celfin Capital. En 2009 se colocaron en Chile unos US$ 7.000 millones en bonos corporativos, prácticamente el doble que en 2008 y casi tres veces el promedio de años anteriores.

Durante los últimos años, además, la demanda de fondos institucionales por invertir en papeles locales ha crecido mucho. En Chile, los fondos de pensio-nes ya suman US$ 150.000 millones. En México alcanzan US$ 110.000 mi-llones y la regulación obliga a invertir buena parte de los recursos en renta fija. Según Uribe, cerca del 40% de ese di-nero se invierte en deuda de compañías del mercado local. “Hemos visto una tendencia de las compañías a diversifi-car sus fuentes de fondeo: en México, Colombia, Brasil, Perú y Chile están tratando de refinanciar sus deudas en mercados locales, donde pueden tomar plazos largos gracias al interés de los inversionistas institucionales”, dice. Las colocaciones de empresas latinoameri-canas en Estados Unidos y Europa que han crecido son de corto plazo, aclara. “Los inversionistas buscan sólo bonos de este tipo, porque las expectativas son que las tasas de interés suban”.

Otro factor son las multilatinas. “Las empresas son cada día más globales y se financian en los mercados que les ofrecen las mejores condiciones”, dice Sebastián Cereceda, gerente de Finan-zas Corporativas del banco de inversión

EL BOOM DE LOS DÓLARESMercado de bonos off-shore en América Latina (en US$ millones)Fuente: Credit Suisse

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BRASIL REINAEmisiones de bonos corporativos en América Latina.Fuente: BCP Securities

BRASIL

OTROS ARGENTINA

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CHILE50%

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5%

27%

5%

chileno LarrainVial.Tener operaciones en mercados con

monedas distintas las obliga a buscar financiamiento en esas monedas para disminuir el riesgo cambiario. Es el caso de los retailer chilenos, como Cencosud y Falabella. “Esta última comenzó a operar con el nuevo sol, y para evitar descalces buscaron financiarse con bonos en soles en Perú”, dice Cereceda.

Según el gerente de renta fija interna-cional del banco chileno Penta, Christian Villouta, deberían comenzar a verse más colocaciones de bonos corporativos en países distintos al de origen, tomando mayor importancia operaciones en yuanes chinos y reales brasileños. “Brasil tiene tasas de interés altas, lo que hace que muchas empresas brasileñas miren los mercados extranjeros”, agrega.

La moneda que usen las empresas va a estar determinada en una buena parte por la tasa de interés de cada mercado y el impacto que ella trae en su costo de capital. Como atractivo también se agregan monedas e instrumentos de países latinoamericanos que tienen un mercado de capitales robusto, entrando en esa categoría Perú y Chile, según Pedro Silva, gerente de División Finanzas e Internacional del banco Corpbanca.

Por otro lado, emitir en el mismo lugar en que se invierte también tiene un sen-tido político: cuando las empresas tienen inversionistas locales, no son miradas por las autoridades locales como extranje-ras, lo que para muchas es una ventaja. Además, el inversionista local está más

dispuesto a invertir en una empresa que conoce respecto de un extranjero, ale-jado de la información del entorno, los negocios y la economía local.

Sin embargo, muchos de los ejecu-tivos consultados coinciden en que la burocracia de algunos mercados es un freno. Cuando se emite en otro país, se deben incorporar todos los costos: legales, auditores, requerimientos de información al mercado local, impues-tos y derivados. Por ello los países de la región deben avanzar en destrabar regulaciones e integrar sus mercados de capitales. En 2009 el banco chileno Corpbanca estuvo cerca de emitir un bono en Perú, cuando las condiciones financieras lo hacían atractivo, pero la operación se congeló. “El proceso de inscripción duró más de lo presupues-

tado, y las condiciones cambiaron”, dice Pedro Silva, quien añade que la operación se reactivará cuando las con-diciones hagan más atractivo emitir en Perú que en Chile.

Además, para masificar las emisiones, debe haber mercados de derivados desa-rrollados y líquidos. “Se necesita hacer swap entre monedas latinoamericanas a dólares y, mientras más largo es el periodo de extinción del bono, es menos profunda y menor también la posibilidad de encontrar bancos en el mundo que te ofrezcan el swap”, advierte Pérez, de Scotiabank. Por eso, aún es difícil competir con EE.UU., donde el universo de inversionistas y la liquidez son aún inmensamente superiores. ■

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Especial


Época de cultivo

Empezaron en sus propias habi-taciones, con sus computadores personales. Tenían 22 y 23 años y al principio nadie creyó

en ellos. Hoy Larry Page y Sergey Brin son millonarios y dueños de Google, la mayor empresa de la nueva economía: una aventura que no hubiera sido posible sin la activa industria estadounidense del capital de riesgo (VC). Algo que en América Latina recién está tomando fuerza junto con el private equity (PE), aquellos fondos que andan a la busca de empresas estancadas para sacarlas del marasmo y ponerlas en carrera para el mercado.

Según datos de la Asociación Latinoa-mericana de Capital de Riesgo (LAVCA, por sus siglas en inglés) el año pasado en la región se levantaron fondos por US$ 8.100 millones, un 122% en relación a 2009. “Vemos cada vez más inversores ángeles, personas con dinero que deciden invertirlo en proyectos novedosos”, dice

El interés de inversionistas ha hecho crecer en los últimos cinco años los fondos de capital de riesgo y private equity en la región. María Enrile

Cate Ambrose, presidenta de esta orga-nización fundada en 2002 con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo.

En contraste con América Latina, el capital suscrito por este tipo de fondos cayó un 7% en EE.UU. y un 32% en Europa, según datos de la consultora británica Prequin. Un hecho significativo, considerando que hasta hace cinco años prácticamente no había capital de riesgo en la región. Todo empezó a cambiar con la incipiente oferta de proyectos innovadores, incubados por admiradores latinoamericanos de Page y Brin. “Los estudiantes recién salidos de la univer-sidad no podían aspirar a trabajar en grandes multinacionales debido a la crisis económica global”, dice Ariel Muslera, director de estrategia y desarrollo de producto de LAVCA. Muchos arriesga-ron por el emprendimiento, golpeando puertas de amigos, familiares y, los más osados, de individuos con capital y ganas de apostarlo. “En México, por ejemplo,

existen entre 15 y 20 familias millonarias que invierten su dinero en este tipo de proyectos”, dice Víctor Esquivel, socio de KPMG México.

En los últimos años, la industria ha tendido a la formalización. “Los fondos de pensiones no podían invertir en capital de riesgo hasta hace dos años”, agrega Esquivel. A partir de 2010, gracias a cambios regulatorios en el régimen de inversión de las Afores, se les permitió invertir hasta un 8% en VC y PE. La respuesta ha sido la creación de casi 20 fondos dedicados a ambos segmentos.“Las oportunidades son muy grandes, puesto que en los países latinoamericanos exis-ten algunos vacíos en el mercado aun sin explotar”, dice Marcio Santos Filho, analista de la gestora de fondos Inseed Investimentos en Brasil.

Según LAVCA, del total de fon-dos recaudados, US$ 3.300 millones corresponden a dos fondos, Southern Cross y Advent, que rompieron récords históricos. Brasil representó el 46% de las operaciones y un 76% del capital suscrito, con un importante foco en biocombustibles. México es el segundo, seguido a gran distancia por Argentina y Chile. “Argentina tiene más personas emprendedoras, pero menos facilida-des, y Chile, por ejemplo, tiene una de las regulaciones más transparentes de América Latina”, dice Muslera. Sin embargo, aún se necesita avanzar en aspectos tributarios y regulatorios, como la existencia de mercados secundarios de acciones para empresas pequeñas y medianas, para que la industria real-mente despegue. Otro elemento es una cultura donde el fracaso es castigado y el emprendimiento genera desconfian-za. “La tendencia está cambiando y, aunque ese capital sigue financiándose por millonarios ‘ángeles’, cada vez es-tán desarrollándose más los fondos de inversión que confían en los mercados emergentes”, según Ambrose.

¿Será suficiente para dar a luz a un Google con sede en São José dos Cam-pos, o al Facebook de Palermo? Una posibilidad remota. ■

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Además:



negocIos FInAnZAs

Mientras la industria financiera global entraba en su más profunda crisis en 2008, BlackRock logró seguir creciendo…

BlackRock nació como una plata-forma de gestión de riesgos. Pudimos capear el temporal, pues se tomaron decisiones de inversión muy adecuadas. La crisis nos vino bien además porque luego que cayeran los Lehman, los Bear Stearns y otros, el gobierno de EE.UU. y empresas privadas vinieron para que les gestionáramos los fondos que las otras ya no podían. El gobierno de Irlanda, el gobierno británico también han venido a BlackRock. Ustedes entraron a América Latina casi por casualidad.

BlackRock realizó muchas adquisi-ciones y fusiones en el pasado. Antes lo hicimos con Merrill Lynch Investment Managers, lo cual nos dio una gran presencia en Japón y Europa. Cuando, a fines de 2009, nos fusionamos con BGI, que era casi del mismo tamaño que nosotros, en reali-dad sólo compramos tres países

nuevos: Brasil, México y Chile. ¿Cómo es el negocio en América Latina?

Los US$ 41.000 millones que gestionamos en la región nos dan un buen tamaño. Hay otros que manejan más fondos, pero generalmente están vinculados a bancos como Itaú. Unos US$ 16.000 millones vienen de Méxi-co, el 38% de ese total. Del bloque que conforman Chile, Perú, Colombia y Ar-gentina –que atendemos desde nuestra oficina en Chile– viene el 34%, unos US$ 14.000 millones. Un 11% viene de los que llamamos Non Residents

Hay compa-ñías intere-santes, pero pocas.

La compañía basada en Nueva York se ha convertido en una de las marcas más populares de la industria financiera global. Con una administración directa de fondos que superan los US$ 3,5 billones (los de 12 ceros), no hay ninguna otra institución que se le acerque ni en montos ni en variedad de productos ofrecidos. “Actualmente manejamos US$ 41.000 millones de clientes de la región, lo cual nos da un tamaño respetable, pero tenemos que seguir creciendo”, dice el peruano Daniel Gamba, CEO de BlackRock para la región, y quien desde Nueva York habló con AméricaEconomía.

Daniel Gamba, CEO de BlackRock para Iberoamérica

“en América Latina no ha habido diálogo para integrar los mercados financieros”

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negocIos FInAnZAs

Investors, que son latinoamericanos que hacen banca en EE.UU., y sólo un 6% viene de Brasil. Muy poco para ser Brasil, ¿no?

Abrimos sólo en 2008. Hemos de-bido crear más productos locales, con los que ya nos ha ido muy bien con los fondos de pensiones brasileños, como con Valia, el fondo de pensiones de la minera Vale. También con los family offices brasileños que buscan produc-tos locales. ¿Es normal que tengan que localizar tanto sus productos en cada país?

La gran mayoría de los brasileños prefiere lo local. México, Colombia y Perú son distintos. ¿Por qué?

El tema principal ha sido el retorno de los bonos locales. Brasil sigue sien-do el mercado con las tasas de interés reales más altas del mundo, por lo que es difícil convencerlos de que inviertan en bonos de otro país o en renta variable brasileña, que muchas veces rinde me-nos. Es un mercado de un tamaño muy grande, que realmente no se ha querido diversificar por años. En Brasil o juegas local o simplemente no juegas.¿En los otros países no tienen productos locales?

Hemos tenido que acudir a ciertos productos ad hoc. Hace un año y medio, por ejemplo listamos un ETF perua-no para darles equity a los fondos de pensiones. Se lanzó un ETF de bonos corporativos mexicanos. Se lanzó una familia de bonos del gobierno mexicano y estamos en proceso de crear productos que se adapten al mercado chileno y co-lombiano. El ETF es un producto a nivel global, pero tenemos equipos locales que nos permiten adaptar la solución a la necesidad del mercado. ¿Cómo se estructura ese equipo?

Tenemos 10 personas en Santiago, 20 en México, 15 en São Paulo, 4 en Miami y 20 en Madrid. Junto al equipo de Nueva York, tenemos cerca de 100

personas dedicadas a América Latina. Pocos tienen un equipo de esa magnitud. Hay bancos con muy buena presencia en Brasil, México o Chile. Pero que tengan presencia en los tres y traten de crear producto no lo he visto.¿Es América Latina una región interesante para los fondos globales de BlackRock?

Es una región que se mira con opti-mismo. Hay compañías interesantes. El problema es que son muy pocas, no hay suficientes compañías emisoras, con lo que no puedes expresar en un portafolio lo que buscas. Por ejemplo, te gusta Perú. ¿Cómo lo expresas? Sólo tienes el Banco de Crédito y nuestro ETF que replica el índice local. Pero ahí paras. El resto son commodities. En Colombia pasa lo mismo. ¿Incluso en Brasil?

Incluso en Brasil. Ahí hay mucho

valor de mercado, pero 10 empresas representan la mitad de todo eso. Y 20 empresas son el 70%.¿Cómo se resuelve eso?

El tema pasa por conectarse más, por integrar más los mercados financieros. Si hoy viene alguien donde mí y me dice, “oye, quiero crear un ETF que refleje la performance de la región en el sec-tor energético”. ¿Dónde lo empaqueto y dónde lo enlisto? Lo lógico sería ir a Brasil, donde tengo buenas compañías, pero no tengo cómo enlistar compañías no brasileñas. Si digo voy a México, ahí no puedes enlistar compañías brasileñas porque en México andan peleados con los brasileños y no han logrado llevar a cabo su conectividad. Te vas a Chile y ahí eventualmente sí se podría, aunque no tienes ley de ETF para empaquetar.

Entonces, ¿dónde terminas haciéndolo? En Nueva York. Y es que no ha habido suficiente diálogo para la integración. Hay un diálogo entre Perú, Chile y Colombia…

Sí, pero parece un diálogo más para la foto. La integración ha ocurrido a través de las multilatinas. El papel de América Móvil, por ejemplo, es un buen indicador. Y también Telefónica. Se ha dicho mucho que los ETF son responsa-bles del actual precio de los commodities, por permitir masivamente la especulación en torno a los alimentos o los metales.

Hay mucho ruido en torno al tema. Pero cuando ves cuántos ETF de oro hay sobre el total de oro, ves que el porcentaje es muy menor. El ETF de oro tiene como respaldo a lingotes de oro en custodia, pero es una proporción muy menor. Los ETF son también una proporción muy pequeña de los fondos

del mutuo. Hay más de 15 trillones en fondos mutuos en el mundo y hay un trillón con las justas en ETF. ¿Eso descarta su efecto?

Cualquier matemática que hagas sobre a qué precio operan los commo-dities vía ETF, versus los que operan vía derivados o trading físico, verás que el efecto del ETF es el que corres-ponde al de una minoría. La razón de fondo es porque la demanda externa es muy alta, especialmente de Asia. Los ETF son sólo un instrumento más para tomar posiciones a nivel retail. Pero todos los estudios de precios que hemos visto concluyen que no pueden ser los generados de una burbuja. El problema real es que la oferta de commodities es mucho menor que la demanda, y eso infla precios. n

Brasil es un mercado muy grande, que no ha querido diversificarse. O juegas local o simplemente no juegas.

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“Colgate, la marca número uno re-comendada por los odontólogos”. Ésa debe ser la frase más recordada

de cualquiera de los cientos de spots pu-blicitarios de la compañía de bienes de consumo estadounidense a lo largo de su historia. La empresa siempre ha ido una cabeza delante de sus competidores desde 1896, cuando introdujo en el mercado los tubos de pasta de dientes.

En consecuencia, hoy tiene la mayor cuota del mercado mundial: 44,2% de las cremas dentales y 31,6% de los cepillos de dientes que se venden en el mundo son de Colgate. En América Latina la situación es aún mejor: 75% en la venta

de pasta de dientes (70,6% en Brasil). De hecho, la región representa un 29% de las ventas totales de la compañía, por encima del 20% de Europa y el 19% de EE.UU. y Canadá.

Según Justin Scala, presidente de la División de América Latina, la compañía ostenta también el número uno en el mer-cado de limpiadores líquidos y jabones, y el segundo lugar en enjuagues bucales y desodorantes. Resultados que han lle-vado a la compañía a buscar maneras de traspasar sus estrategias latinoamericanas al mercado estadounidense.

“Hay una oportunidad particular para la transferencia de los éxitos de América

Latina a Estados Unidos”, dice Scala. Así ha ocurrido con productos como la marca de limpiadores multiúso Fabu-loso y con Suavitel que se han lanzado primero en América Latina y luego en el país del norte.

Sin embargo, hay algunas nubes en el horizonte. A nivel mundial la situación no está fácil para el sector. Según sus respectivos reportes, Colgate-Palmolive y su rival Procter & Gamble anotaron fuertes pérdidas el año pasado en sus ventas en mercados desarrollados como Estados Unidos y Europa. ¿La razón? Los consumidores dejaron de adquirir marcas reconocidas durante la recesión a favor de productos más baratos. En 2011, por su parte, el alza de los precios de los alimentos podría convertirse ahora en otro factor de riesgo para este tipo de productos.

Así lo reconoce Mayorline Aguilera, del área de negocios de consumo de la consultora Deloitte en Chile: “El porcen-taje del presupuesto familiar dedicado al consumo de alimentos podría aumentar y, con esto, bajar para el consumo de

negocIos consumoPA

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América Latina es su más importante mercado en el mundo. No obstante, la competencia está haciendo que este negocio brille menos que en el pasado. Patricia Zvaighaft

General Colgate

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otros bienes”.Según el último reporte trimestral

de la compañía, sus ventas en América Latina sufrieron una caída del 7,5%. Los volúmenes aumentaron en Méxi-co, Ecuador, República Dominicana y Centroamérica, pero cayeron en Brasil y Venezuela, dos mercados clave. Y las utilidades anuales cayeron en 3,8% res-pecto a 2009, según informó la compañía en su reporte anual. En ello influyeron el impacto negativo de los tipos de cambio, el encarecimiento de las materias primas y el aumento de los gastos en campañas promocionales. De hecho, las acciones de la compañía cayeron un 7% en julio de 2010, cuando reconoció que sus resultados financieros registrarían un golpe mayor al pronosticado debido a la devaluación de la moneda en Venezuela.

Para el economista venezolano José Manuel Puente, coordinador del Centro de Políticas Públicas de IESA, el prin-cipal problema de Colgate-Palmolive (y de todas las transnacionales en Ve-nezuela) no es el tipo de cambio, sino el sistema cambiario, que no permite ningún mecanismo legal para acceder a dólares y repatriar sus beneficios a la casa matriz. “Pese a la alta rentabilidad de la compañía en el país, el juego se ve trancado, ya que no puede pasar esos resultados en bolívares a moneda dura, que es el objetivo de cualquier empresa de este tipo”, explica.

Y agrega que hasta ahora la única vía legal que ha implementado el gobierno para que las empresas puedan acceder a dólares es través de las emisiones de bonos Pdvsa, pequeñas y escasas. En ese sentido, según Puente, es urgente que el gobierno genere otro tipo de mecanismos. “Tarde o temprano las grandes empresas van a dejar de operar en el país”, dice.

Para Colgate-Palmolive irse es impen-sable. “Colgate ha estado en el mercado venezolano desde hace décadas, y la filial venezolana tiene un sólido historial de crecimiento, tanto en cuota de mercado y rentabilidad”, asegura Scala. Es preci-samente esa alta rentabilidad y su arraigo

entre los consumidores venezolanos lo que, a juicio de Puente, mantiene a la compañía en el país.

CoMBATIEnDo CARIES En MEDIo DE LA CRISISEn la compañía confían en que los últimos resultados se revertirán gracias al viejo ABC de las marcas de consumo masivo: sacar nuevos productos, promocionarlos con fuerza mediante publicidad masiva y trabajo en el punto de venta. “Seguimos con nuestros planes de aumentar el gasto en publicidad en apoyo de una cartera de nuevos productos muy completa, lo que debería impulsar el crecimiento en todo el mundo”, dijo Ian Cook, presi-dente y consejero delegado de Colgate-Palmolive, al presentar los resultados financieros de 2010.

En los últimos meses la compañía lanzó la pasta de dientes Colgate Sen-sitive Pro-Alivio, para los que sufren de hipersensibilidad dental; el antitranspi-rante Speedstick StainGuard, que com-bate las manchas de color amarillo y los residuos en la ropa, o en la línea de detergentes; además del sua-vizante ‘Suavitel Adiós plancha-do’, que reduce las arrugas de la ropa y disminuye el tiempo de planchado hasta en un 40% mediante un sistema de proteínas.

“Colgate tiene una amplia experiencia en América Latina”, dice Justin Scala, y asegura que el éxito de Colgate-Palmolive en la región, donde están desde 1925, no obedece solamente a una posición fuerte de marca, sino también al manejo de los canales de distribución y ventas. “El comercio minorista es variado y complejo en toda la región. Pero con nuestra larga experiencia en el mercado, hemos desarrollado una capacidad para tener éxito con cada clase de comercio: hipermercados, supermercados o far-macias”, dice.

En esa línea, la compañía trabaja

estrechamente con los minoristas para comunicar los beneficios de sus pro-ductos. Por ejemplo, en Guatemala se han instalado stands en distintas tien-das para mostrar a los compradores los beneficios del jabón Palmolive nutri. “Este programa y otros similares han fortalecido el liderazgo de Colgate en el mercado de jabón en barra”, asegura el ejecutivo.

Además de las promociones en el comercio minorista, la compañía también realiza campañas sociales para fidelizar a los clientes desde la infancia. La campaña ‘Sonrisas Brillantes, Brillantes Futuros’ enseña a los niños sobre la importancia de los buenos hábitos de salud oral. El programa está activo en 18 países, y entre 2005 y 2010 ha llegado a 40 millones de niños. También ha implementado el ‘Mes de la Salud Bucal’, que consiste en la educación en salud oral y revisiones dentales gratuitas, en asociación con organizaciones dentales.

¿Servirá para mantener el liderazgo? “En los últimos años la conducta del

consumidor a nivel mundial ha sufrido cambios relevantes”, dice Aguilera. “Ha estado expuesto a recesiones económicas, la inflación por el alza de los precios de los alimentos, la falta de agua y las catástrofes naturales”.

Además, están más informados y conectados. “Un producto estrella en un momento podría desaparecer sólo por las opiniones de grupos sociales”, advierte Aguilera. Hace cuatro años Colgate estuvo en la mira de algunos europeos por testear productos en animales y se organizaron grupos en MySpace con algunas decenas de se-guidores. nada de esto ha ocurrido en América Latina. n

negocIos consumo

En Colgate confían en que los resultados se revertirán gracias al viejo ABC del marketing.

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DEBATES ENERGÍAPA

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¿Qué sentiría si hoy, al comprar su primer celular, recibiera un teléfono-ladrillo de 1990 todo

envuelto en cintas de colores, advirtién-dole que si el aparato llega a caérsele, puede explotar y volar parte de su casa y la del vecino?

Aunque el paralelo no es exacto, resulta iluminador para entender por qué la industria nuclear actual puede producir accidentes tan graves como el de las seis centrales de Fukushima: está obsoleta.

Después de FukushimaLa viabilidad de la energía nuclear en América Latina depende que las empresas puedan venderla a un precio suficientemente alto para hacerlas realmente seguras y hacerse cargo de los desechos. Rodrigo Lara Serrano

“Todo el mundo sabía que las cen-trales japonesas funcionaban mal; que estaban mal ubicadas”, dice el físico Manlio Coviello, director de la Unidad de energía y recursos naturales de la Cepal, en Santiago de Chile, quien se define como un nuclearista convencido. “Podemos darnos cuenta de que ése era un auto viejo que se venía al barranco, pero el 99,9% de la gente no sabe eso –se lamenta–. Entonces, el tema nuclear es intomable por ahora”.

Para Alfredo Sandoval Villalbazo,

director del Departamento de Física y Matemáticas de la Universidad Iberoameri-cana, en México, lo ocurrido en Japón obliga a “recali-brar todo lo que estamos haciendo”. Pero, en vez de abandonarla como opción, a su juicio se debe aceptar la necesidad de acelerar la inversión en energía nuclear para volverla totalmente segura. Esto implicaría “no usar reactores de hace 40 años, fabricados con materiales de propiedades mediocres comparadas a las que hoy en día tienen los nanomateriales, de mayor resistencia mecánica, aisla-miento térmico y con mejor absorción del calor”.

México posee una única central nuclear –Laguna Verde, en Veracruz, sobre el Golfo– con dos reactores que generan 682,5 Mw eléctricos cada uno. Una encuesta de la empresa Democtecnia, posterior a la crisis en Ja-pón, mostró que un 69% de

los consultados no cree que la seguridad se maneje correctamente allí, y un 44% estima que es más in-segura que otras centrales del mundo. La sorpresa es que –aún así– sólo un 32% dijo que, si dependiera sólo de su voluntad, la cerraría.

CóMo ALIMEnTAr AL hAMbrIEnToSucede que, pese a los discursos de la abundancia, en América Latina hay hambre de energía, sobre todo en bra-sil. Por eso, aun con los enormes des-cubrimientos de petróleo y gas, tiene en carpeta un plan para construir ocho centrales de potencia de ahora a 2030. Es la intención del ministro de Minas

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DEBATES ENERGÍA

y Energía, Edison Lobão. Unos pocos días antes de los sucesos de Fukushima, aseguró que buscaría lograr este año la aprobación para el inicio del proceso de tres a cuatro de ellas.

Brasil posee dos centrales operativas, Angra I y II, a orillas del Atlántico, que le proveen del 2,5% de su electricidad. En cuatro años más tendrá una tercera, Angra III, que ya se está construyendo. Y todo parece indicar que, para Dilma, los planes seguirán en marcha. Aloizio Mercadante, ministro de Ciencia y Tecnología, lo afirmó de manera tácita: “Tengo la convicción de que, después de esta tragedia, habrá nuevos debates sobre el futuro de la energía nuclear. Nuevos protocolos de seguridad van a aparecer, y Brasil seguirá esa tendencia”.

Argentina es el tercer país de la re-gión con capacidad nuclear. Posee en operaciones las centrales Atucha 1, en las afueras de Buenos Aires, y Embalse, en la provincia de Córdoba. Ellas producen el 8 % de la electricidad consumida. En septiembre próximo inaugurará la tercera, Atucha II. Y en junio de 2011 se licitará una cuarta, Atucha III, que podría tener dos usinas de 1.000 Mw cada una.

“El diseño de nuestros reactores es diferente al de los japoneses”, informó la Autoridad Regulatoria Nuclear argentina mediante una nota de prensa, tras ocurrido lo de Fukushima. Poseen “un circuito de moderación que permite acceder a una cantidad abundante de agua durante las operaciones de refrigeración”. A lo que se suma la inexistencia de la posibilidad de tsunamis, aunque no de sismos, en el caso de Embalse.

Fuentes del sector indican que lo ocurrido en Fukushima incidirá en el tipo de tecnología que se exija en la licitación de Atucha III. En cualquier caso, alguien que se opone a estos pla-nes es Roberto Lavagna, ex ministro de Economía del gobierno de Néstor Kirchner. Sobre Atucha II, asegura que “hay expertos que pertenecieron a la

Comisión de la Energía Atómica que, consultados, han dicho textualmente: ‘Ponerla en funcionamiento sería co-mo utilizar hoy un Ford T’. Dicen que todo cambió en materia de centrales”. Se refiere a que la construcción de la central “estuvo detenida por más de 20 años, con diversas partes embaladas y mantenidas hasta que se decidiera qué hacer. Se reanudó sin mucha discusión (incluido el Congreso) en 2007 y ya hay atrasos de puesta en marcha”.

En Argentina hay voces incluso apo-calípticas, como la de la opositora de centroizquierda católica a la presidencia, Elisa Carrió: “Dios nos está diciendo que debemos cuidar el planeta, que no sigamos destruyendo la Tierra”.

EL ARTE DE No PREvENIRNo es necesario ser apocalíptico. Ar-gentina planea concentrar tres centrales nucleares a 120 kilómetros de su capital, que sufrió dos atentados terroristas en los años 90. Un experto del área, que prefiere el anonimato, cita el caso de una central de investigación que Argentina vendió a Australia: “Posee la resistencia para protegerla del im-pacto de un avión mediano”. ¿Las de Buenos Aires? No se sabe.

Un fenóme-no de negación parecido ocurre con las plantas brasileñas de Angra. Eletronuclear, la agencia que las opera, afirma que es virtualmente inexistente la posibilidad de que ella sea golpeada por un tsunami. Se equivoca. En 2001, los investigadores Simon Day, del University College London, y Steven Ward, de la Universidad de California, publicaron un artículo en Geophysical Research Letters, mostrando los resultados de un modelo predictivo acerca de qué ocurriría si el volcán Cumbre vieja, de las Islas

Canarias, entrase en erupción y su cono colapsara: un mega tsunami se expan-diría por todo el Atlántico. olas de 50 metros golpearían Florida, en EE.UU. y de 40 metros asolarían la costa norte de Brasil. En el sur serían menores, pero cabe recordar que el desastre de Fukushima se originó debido a olas de “sólo” 14 metros.

Pero aun cuando las centrales argen-tinas nunca sean atacadas por terroristas, y a las brasileñas jamás las moje ni un cubo de agua salada, la tecnología actual enfrenta un drama que se pasa por alto: el depósito de sus desechos.

En los dos países señalados, los combustibles nucleares quemados se almacenan en las mismas centrales. Se trata de materiales que durante 10.000 años continuarán siendo radiactivos y deben ser depositados en lugares más estables y seguros.

Dawid Bartelt, director de la oNG Heinrich Böll Stiftung, vinculada al Partido verde alemán, dijo a la revista Conjuntura Económica, de la Funda-ción Getúlio vargas, que el depósito definitivo para los desechos nucleares producidos en Angra 1 y 2 todavía no

existe: “Hoy quedan en depósitos inter-medios, galpones de concreto hechos dentro de rocas. El inicio del proyecto de repositorio está previsto para 2014, el inicio de las obras será en 2019, y el de la operación, en 2026”.

¿Cuánto costará? Seguramente me-nos que los US$ 11.000 millones que se gastó EE.UU., bajo la forma de un subsidio indirecto, para crear un depó-sito en la mítica Yucca Flat, Nevada. Depósito que hoy no se usa.

En América Latina aún no hay un tratamiento definitivo de los residuos nucleares.



DEBATES ENERGÍA

La promesa deL toriosin embargo, no se trata de un caso cerrado. existen al menos siete tipos de reactores nucleares nuevos que superan en diseño a los existentes. algunos son multicombustibles y otros operan solamente con torio, un material me-nos radiactivo que el uranio y plutonio tradicionales.

Justamente en el torio es donde se concentra la investigación más prome-tedora. si bien usa igualmente algo de uranio, lo hace en cantidades peque-ñas. Como resultado, en la mayor parte de estos tipos de reactores los dese-chos nucleares son mucho menores en volumen, en peligro radiactivo y en vida media (esto es, el tiempo que tardan en volverse inocuos). a ello se une que no pueden ser utilizados para hacer armas nucleares.

La india posee ya tres de ellos, pero en un sistema integrado no aconsejable para nuestra región, ya que supone la creación y uso del peligrosísimo plutonio. Coviello, de la Cepal, justamente recuerda que “el profesor rubbia está impulsando el torio y centrales safety by design, donde los residuos por año serán tan grandes como una taza de café”. se refiere al proyecto del “amplificador de energía” de Carlo rubbia, premio Nobel de Física en 1989.

“el torio es un recurso abundante, más que el uranio, y tiene aspectos atractivos por el manejo de desechos y la no proliferación”, reconoce desde Boston andrew Kadak, experto nuclear del mit.

pero, en el corto plazo, el daño

TIPO DE REACTOR ENFRIADOR TEMPERATURA C PRESIÓN COMBUSTIBLECAPACIDAD

(MW)

RÁPIDO ENFRIADO POR GAS HELIO 850 ALTA U238 * 1200

RÁPIDO ENFRIADO CON PLOMO PLOMO 480-800 BAJA U238 * HASTA 1200

RÁPIDO CON SALES FUNDIDAS SALES FLUORADAS 700-800 BAJA UF EN SAL 1000

AVANZADO DE ALTA TEMP. CON SALES FUNDIDAS SALES FLUORADAS 750-1000 UO2 ** 1000-1500

RÁPIDO ENFRIADO POR SODIO SODIO 550 BAJA U238 Y MOX *** HASTA 2000

SUPERCRÍTICO ENFRIADO POR AGUA AGUA 510-625 MUY ALTA UO2 ** 1000-1500

DE MUY ALTA TEMPRATURA A GAS HELIO 900-1000 ALTA UO2 ** 250-300

ESAS RARAS CENTRALES NUEVASREACTORES DE IV GENERACIONFUENTE: WORLD NUCLEAR ASSOCIATION, EIA, US. DEPARTMENT OF ENERGY

* INCLUYE U235 O PU239 ** DIÓXIDO DE URANIO ** MOX: COMBUSTIBLES MIXTOS DE ÓXIDOS: 93% U Y 7% PU

está hecho. “La gente tiene una mala percepción. Y si le hablas ahora de las bondades del torio le da lo mismo, va a seguir mirándote raro”, dice Coviello. “el punto es que ahora todo el mundo se acuerda del torio, pero el asunto de los costos no es menor”, acota un científico, cercano a la industria nu-clear argentina, que prefiere reservar su identidad. Y continúa: “si escuchás a un nuclearista te dirá que es más ba-rato y si escuchás a un antinuclearista te dirá que es caro”.

para Kadak, las tecnologías más

eficientes hoy en día son los reacto-res de alta temperatura a gas, como los del tipo pebble bed, uno de los cuales se construye en China. ¿Y la amenaza sísmica? “Lo que causó más destrucción fue el tsunami”, recuerda Kadak. “Lo bueno es que la radiación liberada aún no ha causado ninguna muerte, pese a la histeria mediática”. aunque falta conocer los efectos a mediano plazo sobre los aumentos de cáncer en Japón.La viabilidad de la energía nuclear en américa Latina, entonces, yace en saber si las em-presas que las construirán y operarán pueden vender la energía producida a un precio lo suficientemente alto para hacerlas realmente seguras y pagar los créditos bancarios. Y, terminado su

ciclo de vida, no dejar que los desechos radiactivos deban ser financiados por los ciudadanos.algunos piensan que esto lo podrían hacer compañías que operen reactores más pequeños, que se enfrían por convección. reactores para los cuales la empresa argentina semi es-tatal invap ha generado una tecnología propia, (Carem) y que también existen en ee.UU. es una decisión que tiene que tomar cada sociedad. No obstante, la realidad es que países sísmicos y muy soleados como Chile y méxico pueden obtener energía mucho menos riesgosa

los Us$ 3 a 10.000 millones de costos de las nuevas centrales, invirtiendo en energías alternativas y pagando tarifas más altas por ella. algunos economistas se quejarán, pero es que en sus cuen-tas no incluyen los Us$ 15 a 17.000 millones, por ejemplo, que costarán las reparaciones sólo de las plantas de Fukushima, sin contar las pérdidas agrícolas, sanitarias y de manejo de los desechos nucleares.

es la razón por la que, por ahora, la energía nuclear es una opción cara, destinada a naciones industriales muy ricas, de gran tamaño, y que se ubican en latitudes extremas. n

Con aportes de Juan Pablo Riose-co y Carlos Tromben en Santiago


%%%25252525252525252525%DE DESCUENTO

EN EL 25º ANIVERSARIO DE AMÉRICAECONOMÍASUSCRÍBASE A NUESTRA REVISTA Y OBTENGA UN

INGRESANDO AWWW.AMERICAECONOMIA.COM/SUSCRIPCIONES



Chris Hesketh vive en Nottingham, una ciudad universitaria y de servicios en el centro del Reino

Unido, con cerca de 300.000 habitantes. Como muchos ingleses de clase media, Chris consume productos con la marca Fairtrade. “Mi esposa siempre insiste en comprar bananas y té Fairtrade, a veces vino, ropa si es po-sible, y chocolates”, dice paseándose por un supermercado lo-cal. “La idea es que estos productos son producidos en una for-ma justa, con mejores estándares de trabajo y además la mayor parte del precio que pagas en los productos Fairtrade va a ir a la gente que los produce”.

Pese a la recesión y al hecho de que los productos Fairtrade son más caros, el entusiasmo de los consumidores como Chris no disminuye. Según la Fairtrade Labelling Organization (FLO, por sus siglas en inglés), organización con sede en Bonn que coordina la rotulación y certificación de estos productos, el con-

sumo global en Europa alcanzó € 3.400 millones en 2010, un aumento del 15% con respecto al año anterior. Sólo en

el Reino Unido las ventas aumentaron en un 40% en 2010, a € 1.346 millones. Un informe de IGD, una ONG británica especializada en alimentos y retail, afir-ma que en 2010 la predisposición de los consumidores europeos hacia este tipo de productos aumentó de 80% a 86% en países como Francia, Alemania, Gran

Bretaña y España.“En una recesión, donde nuestros

costos de vida suben, la gente no ha abandonado estos valores”, dice Chris Davies, director de relaciones con los productores de Fairtrade Foundation, la gestora británica del sistema. Según ésta, un 74% de los consumidores dijo reco-nocer positivamente la marca Fairtrade, y un 86% considera su responsabilidad personal asegurar salarios y condiciones laborales justas para los trabajadores en países en desarrollo.

El movimiento Fairtrade se inició en los años 80, y se basa en un sistema de etiquetación de productos diseñado tanto para pequeños agricultores como para agricultores comerciales y otras

empresas que no tienen acceso a los mercados in-ternacionales. Para asociarse al sistema, éstos deben cumplir con ciertos están-dares: sindicali-zación y buenos salarios para los trabajadores, uso restringido de agroquímicos y reinversión de las ganancias en la comunidad.

El cumpli-miento de estos estándares es supervisado y certificado por

Fairtrade International. Un punto clave que defienden los promotores del comer-

cio justo es la fijación negociada de los precios, de manera de proteger a los pro-ductores de las fluctuaciones en el precio internacional de commodities como el té, el cacao o el café. Sin embargo, no se aplica a flores ni productos semiartesa-

DEBATES COMERCIOAP

Pese a la crisis, los europeos siguen pagando más por productos que prometen conciencia social y ambiental. Tal vez pequen de ingenuos. Loreto Urbina, Londres

El dilema de la banana: transgénicos o Fairtrade.

¿Qué tan justo es el comercio justo?

NEG COMERCIO JUSTO SP2.indd 64 24/3/11 12:32:16


nales como balones deportivos. Más de 800 productores de 60 países

participan en este mercado con unos 27.000 productos, incluyendo miel, oro, frutos secos, jugos, café, azúcar, algodón, cacao, quínoa, vino, té, arroz. Y América Latina es una de las regiones más activas. Según Davis, el 65% del total de productores inscritos en FLO y el 66% de las ventas globales de la marca Fairtrade provienen de la región. “Los mayores productos de América Latina son las bananas y el café, pero también flores, azúcar, miel y fruta fresca”, dice.

En parte se debe a que el movimiento Fairtrade nació, de hecho, con el café mexicano, cuando la fundación holandesa Max Havelaar comenzó a comercializarlo en 1988. “Alguien que estaba en Oaxaca se dio cuenta de que los granjeros esta-ban abandonando sus granjas para emigrar a EE.UU.”, dice Davies. “y pensó que debía haber gente dispuesta a pagar un precio justo que permitiera a los granjeros permanecer en sus granjas e incluso ganar ingresos extra para invertir en sus comunidades”.

Parte de las ganancias obte-nidas en el comercio justo son invertidas en proyectos de desarrollo local. Es el denominado Fairtrade Premium, meca-nismo que, según la memoria anual de la FLO, durante 2009 -2010 invirtió € 33,8 millones en América Latina en proyectos de desarrollo comunitario, educación, medio ambiente, salud, programas para mujeres trabajadoras y otros destinados a mejorar la producción local.

¿JUSticiA rELAtivA?Sin embargo, el comercio justo no está exento de críticas. Hace cinco años el Financial times publicó un artículo señalando que en la producción de café peruano vendido bajo la marca Fairtrade, los trabajadores recibían una paga de

10 soles (US$ 3) por trabajar desde las 6 AM hasta las 4.30 PM. Si bien este precio era mayor que los 8 soles que algunos trabajadores recibían por similar trabajo, era menor que el mínimo legal establecido para la época. El artículo planteaba la necesidad de establecer un control externo para acreditar las buenas prácticas laborales de los pro-ductos Fairtrade.

Fairtrade international respondió que un trabajador de una cooperativa que participaba en el sistema Fairtrade recibía 12 soles (US$3,70) por día, y fuera del sistema el mismo trabajador recibía sólo 10. Sin embargo, recono-cieron haber detectado irregularidades en la cadena de producción del café peruano y tomado medidas para so-lucionarlas.

Por su parte, un informe del insti-

tute of Economics Affairs (iEA), un think tank liberal británico, sostiene que el sistema no ayuda realmente a los productores más pobres, pues les impone un modelo de cooperativas en el cual no todos tienen cabida, además de una estructura de costos pensada más bien para los consumidores de los países desarrollados. Fiel a su línea pro-mercado, iEA critica además el sesgo ejercido por Fairtrade contra los productos genéticamente modificados, una tecnología que podría aplicarse a mejorar la productividad de cultivos clave para las economías locales como las bananas.

Llama la atención que a la crítica liberal también se sume la de sectores de

izquierda, como la ONG WorldWrite. “El sistema Fairtrade niega activamente a los granjeros recursos para incre-mentar su producción como maquinaria industrial, camiones de refrigeración en caminos asfaltados o los últimos pesticidas químicos”, dice viv regan, co-directora de la organización.

Para regan, el sistema no se basa en incrementar la productividad de granjeros pobres en países en vías de desarrollo, “sino que satisfacer prejuicios presentes entre consumidores occidentales respecto de que estos productos son orgánicos, libres de trabajo infantil, lo que les per-mite sentirse bien”.

cita como ejemplo el lanzamiento reciente de la marca Fairtrade Oro, que busca asegurar a los compradores de joyas que los mineros del sector reci-ben un trato justo. ”Sin embargo, ese

mejor trato no significa que los mineros podrán disfrutar, ahora o en el futuro, de una vida que les permita costear la compra de estas joyas para sus seres queridos”, dice regan. Por el contrario, sostiene que los mineros de-berán negociar por su cuenta mejor condiciones de trabajo,

incluyendo una menor exposición a productos químicos.

“No creo que el consumo de pro-ductos como café y chocolates esté relacionado con el conocimiento de una región como América Latina, con que esos productos son los top of mind, han estado presentes en el mercado por un largo tiempo”, dice Sally Hibbert, profesora asociada en Marketing de la Escuela de Negocios de la Universidad de Nottingham.

Sin embargo, estas críticas no pa-recen molestar a consumidores como chris: “No confío en un 100% en el sistema, pero estoy contento de pagar más por apoyar ciertos estándares de justicia”, dice. n

DEBATES COMERCIO

América Latina es una de las regiones más activas en comer-cio justo. El movimiento nació con el café mexicano.

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OPINIÓN POLÍTICA

Gerente del Departamento de Investigación y Economista Jefe interino del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Eduardo Lora

Tras la crisis fi nanciera global, los países emergentes están impulsando el crecimiento económico del resto del

mundo. Esto ha sido una bendición para las exportaciones de materias primas latinoamericanas, pero un reto para las manufacturas. Porque, para que América Latina y el Caribe logren tasas sostenidas de crecimiento económico y reduzcan sustancialmente la pobreza en los próximos años, es esencial que eleven su productividad, esa capacidad de producir más con los mismos recursos productivos.

Según concluye un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo, los países de la región están cada vez más lejos de los niveles de ingreso per cápita de los países desarrollados. Y no es por falta de inversión, sino porque usan mal los recursos debido a políticas que premian la inefi ciencia, desesti-mulan la competencia y la innovación, o desvían recursos hacia actividades rentistas o improduc-tivas. De los 17 países mencionados en el estudio, sólo Chile aumentó su productividad en relación a Estados Unidos desde 1960.

Se necesita un nuevo pacto social a favor de la productividad. La primera tarea es entender los efectos que tienen las políticas públicas sobre este aspec-to de la economía. Ampliar el acceso al crédito, mejorar la infraestructura de transporte o elevar la calidad de la educación son políticas favorables a la productividad. No así subsidiar empre-

sas que generan mucho empleo, pero que son inefi cientes, poner impuestos a las empresas más productivas para fi nanciar programas de apoyo a los informales o a microempresas que no pagan impuestos.

Coordinar a los políticos, el gobier-no y el sector privado es el segundo desafío. Por ejemplo, desarrollar un sistema de transporte de carga integrado y efi ciente requiere concebir un plan coherente y viable, expedir normas legales para adecuar la regulación, movilizar recursos fi scales, encontrar fi nanciamiento doméstico y externo, y lograr asociaciones entre el sector público y el sector privado para desarro-

llar y operar la infraestructura. Esto es difícil cuando hay

demasiada fragmenta-ción y cortoplacismo en los sistemas de decisión política o en las estrategias de negocios, o cuando

no hay un mínimo de confi anza entre las partes

involucradas. Bloquear a los buscadores

de rentas no es un reto menor. La co-rrupción y el parasitismo prosperan más en sistemas políticos monolíticos o demasiado fragmentados, donde no pueden funcionar los controles mutuos entre las ramas ejecutiva, legislativa y judicial. También tienden a prosperar en países abundantes en recursos na-turales que no han logrado diversifi car sus economías. Pero los buscadores de rentas pululan en todo tipo de países, dentro del gobierno, en las empresas y agremiaciones privadas. Bloquearlos requiere no sólo de buenas institucio-

nes, sino también de liderazgo.Ejecutar bien las decisiones de

política es el cuarto eslabón. No hay buenas políticas sin buenas burocra-cias estatales, comprometidas con el bien público. Pero la buena ejecución de las políticas depende también de la presencia de entidades académicas, organizaciones no gubernamentales u organismos internacionales que ayuden a sortear las difi cultades y a supervisar el cumplimiento de los compromisos.

Y, por último, hay que persistir. Las políticas públicas o las inversiones privadas que más ayudan a elevar la productividad no son usualmente las que dan efecto inmediato. Ello requiere contener la impaciencia propia de las democracias, lo cual es más factible cuando hay partidos políticos estruc-turados, debates públicos intensos y rotación institucional del poder. Para que los inversionistas privados persistan en sus esfuerzos también es preciso que haya estabilidad en las políticas ma-croeconómicas, lo cual es más probable si hay un banco central independiente y unas reglas de comportamiento fi scal que exigen ahorrar durante los buenos tiempos para poder enfrentar los malos tiempos.

En la última década, las sociedades latinoamericanas lograron un amplio con-senso sobre las ventajas de la estabilidad macroeconómica, lo que permitió que la región se recuperara rápidamente de la peor crisis económica mundial desde la gran depresión. Pero la estabilidad macro no es sufi ciente para crecer a tasas respetables. Es hora de perseguir un nuevo pacto que propicie una era de crecimiento sostenible a largo plazo basado en la productividad. ■

Las políticas e inversiones

para la producti-vidad no rinden

frutos inmediatos. Hay que tener

paciencia.

Un nuevo pacto social para la productividad

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I-BIZ


Empresassentimentales

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Los estudios de mercado y los focus group están dando un paso al costado. ¿La razón? El Análisis de Sentimiento en redes, una nueva herramienta para las empresas sacada directamente desde la web 2.0. Tamara Toro y Sergio Jara Román

El año pasado, un artículo de prensa de un diario de Buenos Aires realizó una dura crítica

al nuevo servicio de mapas online que Microsoft había lanzado recientemente en Argentina. “Desactualizado”, fue el calificativo más suave que se leyó en el matutino, que no había reparado en que el análisis se había hecho en fun-ción de la versión estadounidense de MSN Maps y no la local. Un equipo especializado en el monitoreo de la red de la compañía de Bill Gates alertó rápidamente a los ejecutivos sobre la mala publicidad, y lo que pudo haber sido una crisis comunicacional mayor, no pasó de ser un malentendido.

“Mediante el monitoreo de sen-timiento advertimos el problema, nos comunicamos con la redacción y les explicamos el error que habían cometido. Lo tomaron muy bien y saca-

ron otra nota de prensa con un review positivo”, dice Martín Spinetto, gerente de Comunicaciones de Mercadotecnia de la división de Consumo e Internet de Microsoft para Latinoamérica.

La gigante de la computación pudo anticiparse a una eventual crisis para su nuevo producto gracias al Análisis de Sentimiento.

En lo esencial, se trata de una apli-cación de inteligencia de negocios que, en vez de descubrir conocimientos valiosos para su empresa desde

bases de datos tradicionales, utiliza un software de textos en lenguaje natu-ral que rastrea las 24 horas lo que se conversa sobre determinada marca o industria en las redes sociales, sitios web y otras plataformas electrónicas. Este levantamiento de información se combina con un análisis posterior de valoración de dichas conversaciones, realizado por personal especializado que luego emite un informe.

“Esta valoración de conversaciones no sólo se hace sobre cuántas men-ciones positivas, negativas o neutras tiene tu marca. También se considera quién hace el comentario, pues no es lo mismo un posteo de un usuario co-mún al de un líder de opinión”, dice

Matías Dutto, cofundador de Social Snack, una empresa

argentina dedicada

Gobbi dice que operan con el principio de personalización.

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I-BIZ


al Análisis de Sentimiento. El proceso también contempla re-

portes en tiempo real, lo que implica generar en algunos casos oportunidades de negocios para las empresas. Y así lo han comprobado en la multinacio-nal IBM, que gracias a Social Snack pudo cerrar una venta con un usuario que sólo preguntaba por una solución tecnológica para su empresa a través de Twitter. “Lo que hicimos fue ba-jar ese posteo de Twitter y reportarlo inmediatamente al área de ventas de IBM”, dice Dutto. “Antes ese tipo de oportunidades no llegaban, pero el Análisis de Sentimiento recoge estos comentarios que se perdían en la web y los transforma en oportunidades de negocios o en soluciones de alerta temprana para enfrentar crisis comu-nicacionales”.

El Análisis de Sentimiento también ha derivado en el monitoreo de las “marcas” políticas. La compañía argen-tina ya ha incursionado en el estudio de conversaciones sobre políticos de Buenos Aires y Ciudad de México. En Chile, la empresa SPSS Chile, recien-temente adquirida por IBM, ha hecho rastreos para la Unidad de Análisis Financiero del Ministerio de Hacienda y para el Ministerio Público. A este úl-timo organismo, SPSS Chile lo ayuda en materia delictual. “Analizamos los partes de la policía y extrajimos cuál era el modus operandi de una banda de criminales. Identificamos a cuatro sospechosos, luego la policía dio con uno de ellos y fue portada de un diario”, dice Stephen Cressall, gerente general de la compañía.

Pero el monitoreo de SPSS Chile no sólo se limita a organismos del Es-tado. También opera con empresas y, según Cressall, es diferente al sistema que utilizan tradicionalmente las com-pañías que se dedican al Análisis de Sentimiento en la red. “Este servicio no necesita a un ejército de analistas que valoricen las conversaciones que se realizan sobre la marca. Esa valoración está incorporada con un diccionario

que es permanentemente educado por un analista”.

Aquello lo saben en la chilena Cencosud, pues operan desde hace tres meses de forma piloto con la pla-taforma text mining en sus diversas aplicaciones de reclamos de clientes. “Lo que nosotros hacemos hoy día es captar todo nuestro ruido interno de reclamos de clientes y categorizarlo con macroconceptos como ‘atención’, ‘servicio’, ‘precio’ y ‘surtido’ para dar una respuesta rápida a quien hace el reclamo”, dice un portavoz del área de CRM de Cencosud.

La compañía de Horst Paulmann eligió hacer su análisis de forma in-terna, privilegiando lo que los clientes están diciendo en sus plataformas de reclamos para darles una respuesta rápida, dependiendo de la importancia del cliente. El análisis recoge todos los reclamos, ya sean verbales o escritos, los convierte en texto y los identifica con el cliente que los realizó. El reporte llega directamente al CRM analítico de la compañía y un ejecutivo se contacta con el cliente para solucionar su problema y mejorar su experiencia de compra.

“Es mejor que el Aná-lisis de Sentimiento tra-dicional, porque nosotros monitoreamos interna-mente y así no tenemos a miles de ejecutivos tildando si lo que se habla es bueno o malo. Lo mejor es tener un software que conozca y tenga un diccionario que le diga cuáles son los conceptos más repetitivos de los reclamos, felicitaciones y comentarios”, dice el portavoz de Cencosud.

Pero esta modalidad no es compar-tida por todos. “Siempre se necesita la intervención de humanos para valorizar de forma correcta lo que es bueno y malo de una compañía”, dice Norberto Gobbi, gerente comercial de Social Metrix, empresa argentina con ope-raciones en Brasil, Chile, Colombia, Estados Unidos y México.

“Nosotros utilizamos tres diccio-

narios: el del país, el del sector que analizamos y el de jerga, que pone-mos en contexto. Luego hacemos un análisis de agrupación en función de los criterios de negocios que hemos definido con la empresa anteriormente”, dice Valentín Hernández, socio de la española Guidance, empresa que este año pretende entrar a los mercados de Chile y México.

Si bien ambos sistemas logran esta-blecer tendencias, la creación de valor de estos servicios depende mucho de lo que la empresa que contrata estos servicios haga con ella. “Responder apresuradamente un comentario que viene de la web para evitar una crisis comunicacional, puede generar un problema mayor si no se hace con co-nocimiento”, dice Gobbi.

Por lo mismo, el servicio puede ser realizado por la propia empresa, por un tercero o mediante una plataforma mixta. Esta última alternativa tomó la filial chilena de Movistar, al contratar el software de la canadiense Radian6. Alan Nudman, gerente de Redes Sociales de la empresa, dice que de esta forma se

puede hacer un trabajo más seguro, a la vez que permite relacionar de forma más rápida en la búsqueda online de términos vinculados a la marca. Según conocedores del sector, una empresa de primera línea puede llegar a rela-cionar hasta 50 términos o frases en su monitoreo mensual.

Respecto al precio, si bien este sistema puede generar ahorros en es-tudios de mercado o focus group, el valor de una herramienta varía entre los US$ 5.000, para servicios básicos hasta los US$ 50.000 en servicios premium como es el que utiliza Microsoft en el mercado estadounidense. Sensatez y sentimientos. ■

Un rastreo de 24 horas sobre lo que se conversa acerca de determinada marca permite un mejor conocimien-to de la empresa.

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CLICS & CHIPS

Un nuevo OS móvil entra al mercadoMovistar comercializará el teléfono LG Optimus 7 con Windows Phone 7,

el sistema operativo para móviles creado por Microsoft. Soporta la graba-ción y reproducción de videos HD, y se pueden ver también a través de pan-

tallas y televisores compatibles con la especificación DLNA con la aplica-ción Play To. La cámara incorporada es de 5 megapíxeles, con autoenfoque

y flash LED, y es posible crear fotografías panorámicas en 360 grados. http://www.lg.com/es/telefonia-movil/movi-

les-lg/LG-touch-E900-Optimus-7.jsp

La voz llega a las redes socialesBlaving es una red social de origen argentino-brasileño que per-mite grabar mensajes de 2 minutos, es decir, unos 1.600 caracte-res. El sitio permite que los usuarios puedan seguir y ser seguidos, tal como Twitter, y es posible subir grabaciones en formato MP3, WAV, AIFF, ACC y WMA. Cuenta con versiones en español, portu-gués e inglés, y los contactos de Facebook, Twitter y Orkut pue-den descargar los audios sin necesidad de estar registrados. www.blaving.com

Viaje guiado y seguroEl zümo 660 de Garmin es un navegador GPS ideal para vehículos de dos rue-das, como la motocicleta. Tiene una pantalla táctil de 4,3 pulgadas, que pue-de ser leída con la luz más brillante del día o en la oscuridad de la noche. Su carcasa es resistente al agua y a los rayos UV. Viene con mapas precargados en su City Navigator NT, y es posible conectarlo a Bluetooth con un auricu-lar y un teléfono para realizar y recibir llamadas sin problemas mientras va en camino. El zümo 660 indica el nivel de combustible, velocidad y kilóme-tros recorridos, entre otros datos relevantes para continuar la travesía. https://buy.garmin.com/shop/shop.do?cID=135&pID=15000

Rendimiento portableSony presenta su nueva generación de computadores portátiles VAIO,

llamada "Y", que incorpora procesadores AMD Fusion. Su pantalla es de 11,6 pulgadas con una resolución de 1366 x 768 píxeles. El chip AMD es de doble núcleo E-350 a 1,6 GHz, e incluye 4 GB de RAM y 500 GB de disco duro. Posee una conectividad 802.11b/g/n WiFi, Bluetooth

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mentiras y verdades de por qué los clientes nos prefieren



>>BPLa petrolera británica BP compró el 83% de la Compañía Nacional de Azúcar y Alcohol (CNAA), un productor brasileño de etanol, por un total de US$ 680 millones. Con este acuerdo, BP operará dos plantas productoras de etanol en los estados brasileños de Goiás y Minas Gerais.

>>CONCHA Y TOROLa adquisición de la viña Brown-Forman por parte de su homóloga Concha y Toro, valuada en US$ 238 millo-nes, permitió que la empresa chilena aumentara su posición en el ránking global. Con esta adquisición, Concha y Toro será capaz de desarrollar su propia red de distribución, mejorar el control y la rentabilidad de su cartera.

>>DIGICELEl grupo irlandés Digicel anunció la firma de un acuerdo con América Móvil, del multimillonario mexicano Carlos Slim, para comprar la empresa Claro en Jamaica y venderle Digicel de Honduras y de El Salvador. La empresa irlandesa ganó en diciembre de 2007 la cuarta banda de tele-fonía móvil en Honduras al ofertar US$ 80.1 millones.

>>EXXONLa petrolera estadounidense Exxon

vendió a Bridas Corporation sus acti-vos de refinación y comercialización en Argentina, Uruguay y Paraguay, operados por la firma Pan American Energy (PAE). El acuerdo está valo-rado en aproximadamente US$ 700 millones.

>>INGEl grupo holandés está preparando la venta de su sección de seguros en América Latina, con lo que espera recaudar unos US$ 3.000 millones para pagar la ayuda que le dio el Esta-do durante la crisis financiera.

>>IBERDROLALa eléctrica española cerró un acuerdo para dar entrada en su accionariado al fondo Qatar Holding Luxemburgo, que pasará a ser uno de sus principales ac-cionistas con un 6,16% de sus títulos.

La operación supone un desembolso para la sociedad catarí de US$ 2.021 millones.

>>INTERBANKEl Grupo Interbank in-formó la adquisición de la cadena peruana de comida rápida Bembos, ampliando así su línea de negocios de consu-mo masivo. Bembos es la cadena de comida rápida líder del país y cuenta con más de 60 locales en todo el terri-torio peruano, además de tener presencia en Guatemala e India.

>>INVERTIRONLINELa corredora de bolsa regional Invertir Online (IOL), que opera en Argentina, Brasil, México, Colombia y Chile, y que cuenta con 250.000 usuarios, pasó a formar parte de la corredora de bolsa chilena FIT Corredores de Bolsa. Según los términos del acuerdo, IOL suscribió el 10% de la empresa.

>>SUEZLa francobelga Suez, junto a la chilena AES Gener, construirán una línea de transmisión que unirá los dos mayo-res sistemas eléctricos de Chile para competir con la central termoeléctrica Castilla, del brasileño Eike Batista, en el abastecimiento de energía en los principales proyectos mineros del nor-te de Chile. La obra requerirá de una inversión de US$ 500 millones.

>>TAMTras una ganancia de US$ 90,4 millones en el último cuatrimestre de 2010 la brasileña TAM invertirá US$ 3.200 millones en 34 aviones nuevos como parte de su expansión en el mercado local y en el extranjero. Los resultados del cuarto trimestre del año pasado tuvieron un beneficio de US$ 83,8 millones.

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VISIONES

qué LEENCuentos Chinos, de Andrés Oppenheimer. ¿Qué países logran reducir la pobreza y cuáles están contando cuentos chinos? Tras muchos viajes, el autor pudo responder a esto. El resultado: el engaño de Washington, la mentira populista y la esperanza de América Latina.

En 2008 sorteamos la hecatombe financiera por poco, pero las fallas

sistémicas siguen amenazando el futuro. Es el diagnóstico de Nouriel Roubini, el principal sismólogo del capitalismo globalizado.Es una más entre las muchas acusaciones de este libro-denuncia contra los responsables de la crisis y los partidarios de un statu quo que podría provocar otra mayor en el futuro. Para Roubini son los adalides de la “innovación financiera”, aquella alquimia que permitió a un grupo de magos sacar miles de millones de dólares en activos riesgosos de los balances bancarios, y dispersarlos como una infección por todo el planeta.Muchos lectores no encontrarán nada muy novedoso en las acusaciones de Roubini contra las autoridades monetarias, los banqueros codiciosos, los reguladores indolentes y un sistema político que, en conjunto, contribuyeron a sacar al genio de la botella. El principal atractivo del libro es la mirada a futuro, donde Roubini identifica las líneas de falla de una economía mundial expuesta a cataclismos aún mayores, de no mediar una reforma profunda de las instituciones como el G-20, el Fondo Monetario Internacional y las

regulaciones financieras en EE.UU. “La situación actual es insostenible y peligrosa, y sin las reformas necesarias, acabará por descubrirse”, dice el autor. Particularmente nocivos, en la visión de Roubini, son los megaconglomerados financieros como Citicorp, “demasiado grandes para quebrar”. En este sentido, EE.UU. opera con la misma lógica: demasiado grande para quebrar como una economía emergente, aunque se comporta como tal, salvándose por su capacidad de emitir deuda en su propia moneda y un historial que aún no conoce la palabra default. A pesar del título, el libro entrega un recetario más bien escueto de soluciones. Ya en el momento en que fue escrito (a mediados de 2010), las voces que pedían reformas al sistema se habían ido desvaneciendo. Ahora que Volcker ha dado un paso al lado, el Tea-Party domina en el Congreso y Obama ha adoptado una línea centrista, todo parece indicar que no se hará nada por desarticular los grandes conglomerados financieros ni rebajar las escandalosas compensaciones de sus ejecutivos.Nacido en Istambul, hijo de judíos iraníes, formado en Italia y en Harvard, Roubini alcanzó la celebridad entre los economistas pronosticando la crisis. Este “nómade global” ha seguido pescando en las

aguas revueltas de la incertidumbre. Pero hay que reconocerle el talento y los argumentos para entrar al establishment demoliéndolo con golpes al mentón como: “Deberíamos arrojar por la borda nuestra fe en la estabilidad inherente, la eficiencia y a la resistencia de los mercados no regulados”. n

CASANdRA BuSCA EL GRIAL

Carlota Pérez presenta en su novela Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages, una interpretación de los buenos y malos tiempos en la economía, desde una perspectiva a largo plazo, ligando tecnología con finanzas.

Estudiando a los líderes de mayor éxito, Simon Sink, en Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, descubre que todos ellos actúan, piensan y se comunican de la misma manera. Esta idea, llamada Golden Circle, radica en preguntarse el porqué.

Nicolás Brancoli, Gerente General de Ericsson Chile.

Andrés Cargill, Gerente General de Soluciones Orión

Guillermo Moya,Director de Ventas de EMC para Chile, Perú y Bolivia

Cómo salimos de éstaNouriel Roubini y Stephen MihmDestino201020 euros

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Nº 398 Edición Internacional