Nº 365 Edición Internacional

29 DE SEPTIEMBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 3

CONTENIDONº 365 / 29 DE SEPTIEMBRE, 2008

20

SECCIONES 8 Cartas10 Memo11 Índice12 Pistas14 Editorial15 Movimientos

53 Herramientas65 Capital Abierto71 Negociado y Firmado72 Rayos X73 Visiones74 Línea Directa

NEGOCIOS38 Southamerican ranch

El alza de los precios de los alimentos

está generando un boom inmobiliario en

las tierras agrícolas de la región.

42 Desembarco TIYa alcanzado un límite de crecimiento

en su país, la chilena Sonda toma las

oportunidades que se le presentan en

Brasil.

44 Matrimonio inciertoTodo indica que los problemas de la

mítica colombiana Coltejer no desapa-

recerán con la llegada de los mexicanos

de Kaltex.

46 Mercado burbujeanteEl nuevo boom del consumo de vinos

espumosos impulsa el del champagne

en México.

48 Con la platea llenaEmpresarios argentinos descubren en

la Cultura Ibérica un negocio rentable

a largo plazo.

50 OpiniónLa famosa cadena de valor de Michael

Porter está obsoleta y limita la visión de

las empresas, dice Alejandro Ruelas-

Gossi.

51 Visión verdeLa Compañía Licorera de Nicaragua re-

emplaza los combustibles fósiles de sus

plantas con residuos de la producción

de su propio ron.

PYMES GLOBALES

52 Notas internacionalesLa productora mexicana de cuader-

nos y artículos de escritorio Urman

crece a grandes pasos con un modelo

integrador.

DEBATES

54 De arriba a abajoLuego de años de vacas gordas, Co-

lombia muestra sus primeras señales

de estancamiento. Y las autoridades se

preocupan.

20 Introducción21 Ranking de América Latina24 Ranking global28 Itaú: la más valiosa31 Concha y Toro: cepa premium32 Claro: teléfono universal34 Submarino: emerge en la web35 Televisa: satélite alrededor del mundo35 Sodimac: mi casa es tu casa37 Opinión: Rolando Arellano

Las

más valiosas50marcas

de América Latina

LATI

NST

OCK

/ED

ITAD

A PO

R AM

ÉRIC

AECO

NO

MÍA

4 AMÉRICAECONOMÍA / 29 DE SEPTIEMBRE, 2008

CONTENIDO

56 En el olvidoLos compañeros de fórmula de John

McCain y Barack Obama, en Estados

Unidos, se interesan poco en América

Latina.

58 OpiniónEn una negociación comercial internacio-

nal no es fácil lograr puntos de equilibrio

entre los intereses nacionales en juego,

dice Félix Peña.

59 PanorámicaLa mayoría de los países clave de la región

están muy lejos de ser tan izquierdistas

al punto de ser una amenaza geopolítica,

dice Abraham Lowenthal.

FINANZAS60 Descalifi cadas

La industria de las calificadoras de

crédito enfrenta críticas y reformas en

todo el mundo. América Latina no es la

excepción.

62 Santo remedioA pesar de la turbulencia mundial,

Genomma completó una de las únicas

salidas a bolsa en México este año.

63 Naranjas amargasMientras los commodities agrícolas su-

ben, el jugo de naranja concentrado está

por los suelos.

64 OpiniónLos aspirantes a jóvenes emprendedores en América Latina enfrentan un cálculo desalentador, dice John Edmunds.

I-BIZ

66 Red de amigosLas redesv sociales despiertan el mer-cado de las aplicaciones. Y varios latinos

están en él.

69 InterfacesEl amor a la primera olfateada.

70 Clics & ChipsEl portátil más liviano del mundo ya no

es de Apple, sino de Samsung.

38


americaeconomia.com / 2.0El sitio de los negocios globales de América Latina

¿En qué país preferiría invertir en

2008?

¿TODAVÍA NO LO TIENE? RECIBA EL ACONTECER DE LOS PRINCIPALES SECTORES DE LA ECONOMÍA Y LOS NEGOCIOS REGIONALES EN SU CORREO ELECTRÓNICO. SUSCRÍBASE.

ENCUESTA La infraestructura es una plataforma de creci-miento, competitividad y estabilidad necesa-ria y estratégica en América Latina. Por esa

razón, AméricaEconomía lanzó el 3 de septiembre un newsletter especialmente diseñado para este sector. De distribución quincenal para suscriptores, apunta a convertirse en una herramienta de conteni-dos, análisis y referencia para este mercado de largo plazo. La publicación está dirigida a inversionistas, gobiernos, empresas del sector público y privado, consultoras y auspiciadores de proyectos. Informes especiales, entrevistas, rankings, análisis de mercado y columnas de opinión integran la propuesta de con-tenidos, que se complementan con la actualización diaria de noticias en www.americaeconomia.com.

51%36% 14%

PERÚ

BRASIL COLOMBIA

Para algunos empre-sarios, aprender a ver su negocio en forma

estratégica es tan radical como lanzar una bomba atómica. El director del Programa de Capa-citación para Pymes del centro argentino Cidem (en la foto), Tomás Jellinek, lo sabe, pero también garantiza que los es-tudiantes que toman sus cursos comienzan con un inventario de problemas y terminan con un inventario de proyectos.

HIROSHIMA Y NAGASAKI

La escuela de negocios Espae potencia el emprendimiento, la

responsabilidad social y la perspectiva global de los negocios, aplicando un método de enseñanza que permite a sus estudiantes combinar el trabajo y el estudio. “Espae es una escuela pequeña y esto nos permite mantener una cercanía excepcional con alumnos y profesores”, dijo en una entre-vista con americaeconomia.com, la directora de la institu-ción, Virginia Lasio (foto).

PROGRAMAS FLEXIBLES

LA HORA DE CRECER

Cuántica latinaHasta hace poco pensaba que la física cuántica eran conocimientos casi exclusi-vos de los estadounidenses y europeos. Pero justo en los días que leía en los dia-rios que un grupo de cien-tífi cos realizaba un impor-tante experimento en Suiza cuyos alcances aún no logro entender, me topé con una nota de su revista que habla de empresarios latinos que aplicaban este tipo de cono-cimientos para ganar dine-ro (“Negocios cuánticos”, AméricaEconomía N° 364, 8 de septiembre, 2008). Es una estupenda noticia que haya empresas latinoameri-canas dedicadas a aplicar la física cuántica en los nego-cios. Eso sí que es innova-ción de verdad y me alegra que ese tipo de emprendi-mientos destaquen. No sé si será mucho pedir, pero me gustaría ver algún producto de esta región vendido en todo el mundo.

Juan Alberto García

Bogotá, Colombia

Bolivia y EE.UU.El expulsar al embajador norteamericano de Bolivia no soluciona en nada los problemas por los cuales atraviesa el gobierno. Sólo es una medida para distraer la atención de la gente, tan simple como eso. EE.UU., enviará a otro embajador y Evo lo aceptará en el Pala-cio de Gobierno. Expulsar a la D.E.A. es prácticamente reconocer que se convirtió en un gobierno que acepta ordenes del narcotráfi co, que es un secretos a voces. Ahora tenemos casi el triple de plantaciones de coca que hace tres años. Este gobier-no se parece cada día más a los gobiernos dictatoriales de los años 70-80. La si-tuación irá deteriorándose cada vez más, al punto que si habrá enfrentamientos armados, para el gobierno es cuestión de superviven-cia, saben que una vez que salgan del gobierno ya no podrán ser elegidos nueva-mente. Es por ello su ne-cesidad de imponer lo que ellos quieren. Se les cae la máscara y no saben cómo solucionar eso.

Marcelo Carrasco

La Paz

La nueva RusiaAunque por algún momen-to pensé que Rusia tenía la chance de ser un país demo-crático, lamentablemente está cayendo en el mismo juego antiestadounidense

que muchos otros países de Oriente y de América La-tina (“La avanzada rusa”, AméricaEconomía N° 364, 8 de septiembre, 2008). Pa-recen medidas desesperadas de naciones pobres, pero que en nada les ayudarán. En vez de explotar en for-ma inteligente sus riquezas naturales, los rusos se com-portan como niños y buscan alianzas que no conducen a nada con países latinos. Y lo peor es que se alimentan mutuamente.

Gonzalo Mardones

Medellín, Colombia

España ingrataEs una pena leer que las autoridades españolas estén poniendo tantas trabas a los latinos que buscan trabajo honesto en sus tierras con el único afán de generar más ingresos para sus familias. Tal como dice su historia (“Europa no quiere nietos cerca”, AméricaEconomía N° 363, 25 de agosto, 2008), América Latina fue en parte importante de los siglos XIX y XX un refugio para euro-

peos y españoles que venían huyendo de la Guerra Civil Española, del holocausto nazi o, simplemente, que veían el futuro gris y que llegaron en busca de oportu-nidades a un continente que los acogía. Y las consiguie-ron. Hoy muchos de ellos son grandes empresarios, otros formaron familias de clase media esforzadas. Pero ningún país los trató con el desprecio que España hoy está tratando a los inmigran-tes latinos. No olviden que ellos pueden aportar valor y trabajo a su sociedad, que no están pidiendo limosna, sino ofreciendo manos dignas para producir. Y, quién sabe, quizá algunos logren incu-bar las empresas europeas del próximo siglo.

Arturo Lecaros

Lima, Perú

Logística mundialMuy bueno su especial so-bre logística para pymes (“Pensando en grande”, AméricaEconomía N° 364, 8 de septiembre, 2008). Soy propietario de una pequeña empresa exportadora y creo que las compañías de distin-tos servicios, no sólo logís-ticos, se están dando cuenta de que tenemos una deman-da fuerte. Mientras eso siga sucediendo, los negocios de las pymes crecerán y retroalimentarán esta nueva cadena.

José Luis Bermúdez

Santiago, Chile

[email protected]@americaeconomia.com

Con sóloun clic, nuevos servicios de AméricaEconomía

[email protected]


CARTAS

ESTADOS UNIDOS ARGENTINA BRASIL CANADÁ CHILE PERÚ

Busca a tu Representante Autorizado. Pregunta por nuestras áreas de cobertura.MOTOROLA, y el símbolo Estilizado de la M están registradas en la Oficina de Patentes y Marcas de E.U.A. Las marcas de todoslos demás productos o servicios son propiedad de sus respectivos dueños, © Motorola, Inc. 2008.

Para mayor información consulta www.nextel.com.mxLlama al 10 18 33 00 y del interior de la República al 01 800 200 93 00.

CON LA CONEXIÓN DIRECTA INTERNACIONAL• TE MANTIENES CONECTADO AUN VIAJANDO DE PAÍS A PAÍS• AHORRAS AL NO PAGAR CARGOS ADICIONALES DE ROAMING• CONTROLAS TU NEGOCIO A NIVEL INTERNACIONAL


MEMO

DIRECTOR Elías Selman C.

AMÉRICAECONOMÍA es una publicación quincenal de Nanbei Ltd. . Impresa en Quebecor World Chile S.A., en Santiago (Chile) . México, franqueo pagado . Publicación Periódica . Registro PP09-0011 . Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346.AMÉRICAECONOMÍA is a Nanbei Ltd. biweekly publication

VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara

DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES EJECUTIVOS Solange Monteiro,

Juan Pablo RiosecoEDITORA MÉXICO Marisol Rueda

EDITOR MIAMI Antonio María DelgadoEDITOR DE FINANZAS Eduardo Thomson

EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel CandiaREPORTERAS Francisca Vega (Chile), Arly Faundes (México)

CORRESPONSALES • ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso• COLOMBIA Lucía Valdés• MÉXICO Carolina Solís •PERÚ Cecilia Niezen• URUGUAY Guillermo Pellegrino •

VENEZUELA Dorothy Kronick • CENTROAMÉRICA Ricardo Castillo• MIAMI Carlos Molina• WASHINGTON Antonieta Cádiz

COLUMNISTAS Susan Kaufman Purcell, Javier Santiso, Abraham Lowenthal, John Edmunds

DISEÑADORES Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P.ILUSTRACIONES Soledad Tirapegui, Rodrigo Díaz Carrizo

CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)

DIRECTOR Rodrigo DíazCOORDINADOR GENERAL Jaime ContrerasINVESTIGADOR SÉNIOR Pablo Hernández

INVESTIGADORA Daniela González

AMÉRICAECONOMÍA.COMEDITOR Franco Piccato

PERIODISTAS Marcelo García, Daniela Cid, Magdalena Álvarez, Pablo Jamett, Karin Hernández

GERENTE COMERCIAL EE.UU. Verónica Lizama •GERENTE COMERCIAL AMÉRICA LATINA Y ESPAÑAMa Victoria Mujica•GERENTE COMERCIAL MÉXICO

Cristina Bustos•VENTAS PUBLICIDAD Juliana Kollinger,Jennifer Price (Miami), Rafael Solís,

Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)DIRECTOR DE MARKETING Marcelo Silva

GERENTE DE VENTAS CHILE María Alexandra Vigh •VENTAS CHILE Pamela Vásquez, Tibisay Campbell

GERENTE DE PRODUCCIÓN Constanza del Río MorenoDIRECTOR DE CIRCULACIÓN Marcial Delcorto •

GERENTE DE INFORMÁTICA Y LOGÍSTICA Óscar SánchezOFICINAS DE PUBLICIDAD • EE.UU. Tel: 305/648-9071

•MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510• ARGENTINA Claudia Dasso Tel: 5411/4383-8410 - 4383-8416

• BRASIL Oscar da Silva Alves Tel: 5511/3846-5588•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687

• CENTROAMÉRICA Julio Lemus Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁYadyra de Paz y Miño Tel: 507/271-5327 - 507/66787564 • PERÚ Ana Pazos

Pastor Tel-Fax: 511-4211852 - Cels: 511-97897272 / 511-97622230REPRESENTANTES INTERNACIONALES • ALEMANIA

Juanita Caspari Tel: 33-950014900 Fax: 33-1-47787736• ESCANDINAVIAFinn Greve Isdahl (International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax:

92-5190 • ESPAÑA Luis Andrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANCIA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 • ITALIA Carlo E. Calcagno (Stu-dio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax: 7538-4911 • SUIZA Hans Otto

(Infoplus AG) Tel: 411/269-7070 •OFICINAS EDITORIALES

SANTIAGO: Tel 562/290-9400 • CIUDAD DE MÉXICO:Tel 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel 5411/4383-8410 •

MIAMI: Tel 305/648-9071

PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

Felipe Aldunate M.Director Editorial

ALEX

AND

RE B

ATTI

BUG

LI

LATI

NST

OCK

/ED

ITAD

A PO

R AM

ÉRIC

AECO

NO

MÍA

DUBES:buen nombre.

PASEÉMONOS por los textos de marketing y busquemos las defi niciones de marca. Encontraremos tantas como autores. Y cada una enfocándose en los distintos aspectos que debe tener una: la palabra o sigla que le da nombre, el concepto que subyace, el ícono y el color. Otras incluso se defi nen por las emociones y atributos que transmite o que están en la mente del consumidor.

En esta lluvia de defi niciones nos gustó la que ofrece la consultora global de marcas Interbrand. Para ellos es un activo que no se ve, que no se toca –un intangible– , pero que produce dinero. Y, por tanto, tiene un valor. No un va-lor simbólico. Más bien uno monetario, posible de estimar al descontar al va-lor presente sus fl ujos futuros estimados. Para eso investigamos empresas con información pública de toda la región, y calculamos su valor de marca usando proyección de utilidades y un sinfín de variables. Un ejercicio que nos llevó a las 50 marcas más valiosas de América Latina. Un ranking inédito liderado por Banco Itaú y seguido por otras 49 compañías. Y es que, al contrario de los que muchos podrían pensar, en la región hay marcas muy valiosas. Algu-nas incluso valen más que parte de las que forman parte del ranking global de Interbrand, también incluido en esta edición y liderado por Coca-Cola.

Uno de los elementos que comparten las marcas más valiosas de América Latina y las del planeta es su capacidad de transformarse en activos globales. Eso implica una presencia local en cada mercado. Para nosotros ha sido una obligación desde que nacimos, hace 22 años, por lo que hemos ido constru-yendo una red de ofi cinas por toda América Latina. Dubes Sônego, como nuestro editor-corresponsal en São Paulo, es uno de los nodos de esta red. Co-mo buen periodista, tiene una historia poco común que ha incluido proyectos como ser fotógrafo en Bolivia y trabajar en una empresa de juegos de mesa. Desde hace años se dedica al periodismo de negocios y economía. Por lo que, luego de una extensa estadía en Canadá, se incorporó al equipo brasileño de AméricaEconomía hace unos meses. Para esta edición él escribió la historia de Itaú, que incluye una entrevista con su CEO, Roberto Setubal. Además, colaboró para varias historias que permiten entender mejor a Brasil en el con-texto latinoamericano. Un interesante aporte de valor a nuestra marca.

EL VALORDE LA MARCA


ÍNDICE DE EMPRESASLA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly on March, April, May, June, September, October and November, and monthly on January, February, July, August and December in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION

GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

23andMe .................................. 69

a-bAborigen .................................. 17Accipiter Life Sciences ........... 62ACNielsen ................................ 47AIG Investments ...................... 39Alzaga Unzué .......................... 39América Móvil............. 23, 32, 33Americanas.com ...................... 34Americel ............................ 32, 33Apple ........................................ 70Arcor ........................................ 22ATL .................................... 32, 33Austin Rating ........................... 61B2W ......................................... 34Banchile Inversiones................ 33Banco do Brasil ....................... 27Banco Uniâo Comercial .......... 29Banif Securities ....................... 29Bank of America ..................... 30BankBoston ................. 22, 29, 30BBVA Banco Continental ....... 19BCI ........................................... 53BCP .................................... 32, 33Best Buy .................................. 52Bicecorp ................................... 43Bimbo ...................................... 20BlackRock Agriculture Fund .. 39Blasina y Tardáguila

Consultores ....................... 39BMV ........................................ 62Bradesco ...................... 26, 28, 29Brasil-Agro ........................ 38, 41Bumeran.com........................... 48

c-dCalyx Agro .............................. 39Campañía Logística

de Hidrocarburos............... 14Casa Madero ............................ 17CCA Mazda ............................. 55Cencosud ................................. 12Claro Digital ...................... 32, 33Claro............................. 23, 32, 33CNOOC ................................... 18CNPC ....................................... 18Coltejer .............................. 44, 45Compañía de Tierras................ 39Compañía Licorera

de Nicaragua ..................... 51Compass Group ....................... 17Concha y Toro ......................... 33Conference Board .................... 65Consultora CERX .................... 12CorpArtes ................................. 16CorpVida .................................. 16Correval.................................... 45Costanera Center ..................... 12CTI Móvil ................................ 33Dittborn y Unzueta .................. 35

e-fEmergent Asset Management .. 39Endeavor .................................. 52Endesa Internacional ............... 16Enjoy Entertainment ................ 48Equilibrium .............................. 61Estudio Comunicación ............ 16Facebook ............................ 66, 67Falabella ................................... 35Feixenet México ...................... 47Feller-Rate ............................... 61Femsa ....................................... 19Fitch ......................................... 61Five Rivers Ranch

Cattle Feeding ................... 12Fox ........................................... 17

g-hGenePartner ............................. 69Genomma ................................ 62Globant .................................... 67GM Colmotores ....................... 55Gol ........................................... 26Google.......................... 66, 67, 70Grupo Modelo ......................... 22Hi-5 .................................... 66, 67HP ............................................ 16HR Ratings .............................. 61Humphrey’s ............................. 61

i-jICR ..................................... 60, 61IDC........................................... 43Interbolsa ................................. 45Interbrand México ............. 22, 35Interbrand .........20, 22, 23, 26, 28 Inversiones Security ................ 43Itaú ...................22, 26, 28, 29, 30

IXE ........................................... 62JBS ........................................... 12

k-lKaltex ................................. 44, 45Lan ........................................... 26Lehman Brothers ..................... 16Link .......................................... 29Linkedin ................................... 67LLC .......................................... 12Logitech ................................... 70 Lojas Americanas ................... 29Louis Dreyfus Group ......... 39, 63LVMH ................................ 46, 47

m-nMentez ..................................... 67Merrill Lynch ........................... 62Mitsubishi ................................ 26Möet Hennessy México ..... 46, 47Montes Xanic ........................... 17Moody’s ............................. 12, 61My Space ........................... 66, 67National Beef Packing

Company ........................... 12Nexxus ..................................... 62Ningo ....................................... 67NYSE Euronext ....................... 30

o-pO Boticário .............................. 22Octantis .................................... 53Offshore International Group .. 18OpenSocial......................... 66, 67Organización Ardila Lülle ....... 44Orkut .................................. 66, 67Palm ......................................... 67Patagon.com ............................ 48PDVSA .................................... 72Penta Inversiones ..................... 42Petro-Tech Peruana .................. 18Philips ................................ 16, 70Procter & Gamble .................... 26Procwork ............................ 42, 43Proximity y Recursos .............. 35Pyramid Research .................... 33

r-sReal Madrid ............................. 16SaftPay ..................................... 19

Samsung ................................... 70Santander Asset

Management ..................... 61Santander ................................. 62Santo Tomás ............................ 17SAP .......................................... 16Scotiabank ............................... 19Sivik Global Healthcare .......... 62Smithfi eld Beef

Group Inc. ......................... 12Sodimac ................................... 35Sofasa Renault ......................... 55Sonda Procwork........... 16, 42, 43Sonda ................................. 42, 43Sonico.com .............................. 66Sony ......................................... 67Standard & Poor’s ............. 61, 65Starbucks .................................. 22Submarino ................................ 34

t-uTaií ........................................... 29Tam .......................................... 26Target ....................................... 52Teatro Lara ............................... 49Telcel ............................ 23, 32, 33Telecom Italia

Mobile ............................... 33Telefónica .......................... 32, 33Telet ................................... 32, 33Televisa .................................... 35Telmex ..................................... 23Terra Lycos .............................. 48Tess Celular ....................... 32, 33TIM Perú .................................. 33Top Brands ............................... 34Torre ......................................... 52Toshiba ..................................... 26Transamerica Reinsurance ...... 16UBS .......................................... 62Ultrabursátiles .......................... 45Unilever ................................... 26Urman ...................................... 52Usina Delta Coletta ................. 53

v-y-zVinisterra .................................. 17Vivo .......................................... 33Yamaha .................................... 26Zara .......................................... 22

A TOCAR EL CIELODIJIMOS: El proyecto Costanera Center es “una miniciudad, que incluye un centro comercial, ofi cinas, hoteles, spa y gimna-sios, restaurantes, híper y supermercados, además de grandes tiendas”, dice Víctor Ide Benner, gerente de la división inmo-biliaria Cencosud, holding con presencia regional que obtiene el 5% de sus ingresos por los desarrollos inmobiliarios (“La revo-lución de los malls”, revista AméricaEcono-mía Nº 337, 12 de marzo, 2007)

LO NUEVO: Los responsables del proyec-to sumaron 10 pisos a la principal de las cuatro torres que acompañan al mall, alcanzando 70 y una altura de 300 metros.René Lagos, ingeniero res-ponsable del proyecto, dijo que Costanera Center tendrá 700.000 m2, con un costo de construcción de unos US$ 600 millones. El ingeniero afi rmó que la megaobra tiene el rasgo de poder adaptarse a las necesidades del mercado. Y vaya que hay mercado.

CUENTAS CLARAS...DIJIMOS: A la economista argentina y directora de la Consultora CERX, Victoria Giarrizo, le asalta la duda sobre “si al gobierno no le gusta ser el chico malo que busca mostrar que hay otras formas de hacer las cosas”, y por lo tanto, arreglar con el Club de París no está entre sus prioridades”. Aunque, “si arreglas con el club tendrías más credibilidad” (“Socios obstinados”, AméricaEco-nomía Nº 360, 23 de junio, 2008).

LO NUEVO: La presiden-ta Cristina Fernández de Kirchner quiere volver a ponerse en la buena con los mercados fi nancieros internacionales. A comienzos de septiembre anunció que el país cancelará la deuda que mantiene con el Club de París. Según la presidenta, se trata de “unos US$ 6.706 millones”, de los que son acreedores Alemania, Japón, Holanda, Italia, España y Estados Unidos. El dinero saldría de los “fondos de li-bre disponibilidad del Banco Central”, dijo Cristina.

EL RIESGO DE ACELERARDIJIMOS: JBS enfrenta desafíos de integración de sus compras, dice

Soummo Mukherjee, analista de Moody’s. Por esto, su califi cación, hoy en B+, está en revisión a la rebaja. Para suerte de la empresa, recientemente renegoció obligaciones por US$ 750 millones que vencían este año (“La

hora de pagar”, AméricaEconomía Nº 356, 1 de abril, 2008).

LO NUEVO: La empresa de carnes brasileña continúa alimentando des-confi anza. Moody’s mantiene la revisión hacia abajo, mientras la autori-

dad de EE.UU. no se pronuncie sobre las compras: National Beef Packing Company, LLC y Smithfi eld Beef Group Inc., incluyendo su subsidiaria

Five Rivers Ranch Cattle Feeding. Según Moody’s, JBS no consiguió gene-rar caja sufi ciente para amortizar sus deudas de mediano plazo.

REFUERZO EN LA ESTRATEGIADIJIMOS: La avanzada de Calderón contra el narcotráfi co podría ren-dir mayores dividendos en lo político y lo económico que en la elimi-nación real del comercio de drogas. En principio, la gran novedad es la incorporación de las fuerzas armadas mexicanas. Como sea, el crimen organizado, fundamentalmente el asociado al tráfi co de estupefacientes, estaba dejando una estela de asesinatos y poniendo en riesgo la go-bernabilidad en zonas como Baja California, Guerrero y Michoacán (“La batalla de Calderón”, AméricaEconomía, Nº 336, 12 de febrero, 2007).

LO NUEVO: Hasta ahora, Calderón ha sido vencido en su estrategia. El gobierno mexicano propuso a comienzos de septiembre un alza de casi 49% en los fondos para combatir la delincuencia y el narcotráfi co en el presupuesto para 2009, en medio de una ola de violencia y secues-tros que ha desatado multitudinarias protestas. En lo que va del año, la violencia del narcotráfi co ha dejado 2.700 muertos en el país.


SIGUIENDO LA PISTA

JUEGOS PELIGROSOSEnenero pasado el presidente de Bolivia, Evo Morales,

recortó el ingreso que recibían las regiones petroleras para destinarlo a proyectos sociales. Además confi rmó sus planes de reformar la Constitución, lo cual acelerará una reforma agraria y la creación de un cuerpo legal separado para la mayoría indígena. A principios de septiembre, los prefectos y dirigentes opositores de cinco regiones, pro-ductoras de hidrocarburos, anunciaron protestas. La Paz respondió afi rmando que los prefectos de las regiones en cuestión preparaban un “golpe cívico”.

Fue entonces cuando se iniciaron las imágenes que repletaron los noticieros: movimientos civiles de oposición enfrentados en un combate directo con las fuerzas armadas bolivianas –30 muertos y 50 desaparecidos era el resultado al cierre de esta edición–, atentados a la infraestructura del país, y un man-datario enfurecido expulsando al embajador de EE.UU. por supuestamente promover algunas de estas acciones.

La prioridad de Evo Morales debe ser restablecer el orden público en los departamentos opositores, cuyas autoridades parecen olvidar que él es el mandatario legítimo. Aunque muchas de las acciones de Morales son criticables desde el punto de vista institucional (especialmente su peligrosa y complicada relación con Hugo Chávez), las autoridades departamentales deben dejar de jugar su peligroso juego. Alimentar una cadena de enfrentamientos puede ser muy destructivo, especialmente cuando se empiezan a concretar las amenazas de empezar a armar a movimientos civiles por parte de ambos bandos.

Como si la situación ya no fuese compleja, la irrupción de Hugo Chávez no ha hecho más que echar leña al fuego. El venezolano transformó el confl icto boliviano en un tea-tro para profundizar su enfrentamiento esperpéntico con Washington, que ya lo ha defi nido como un peligro para su seguridad nacional. Expulsar al embajador de EE.UU. en solidaridad con Bolivia, amenazar con cortar el fl ujo de crudo y aceptar maniobras militares con Rusia, son todas acciones soberanas, pero inútiles y contraproducentes. La respuesta verbal de EE.UU. (“sabemos quién tiene más fuerza en este

hemisferio”), la reactivación de la IV Flota destinada “a patrullar mares y ríos” de Sudamérica, como el intento de ligar al líder venezolano al narcotráfi co, hacen recordar otros momentos previos a intervenciones militares.

EL JUEGO MULTILATERALPero cuando domésticamente no parece haber solución, buenas son las alternativas internacionales. Por eso es digno de aplauso que la presidenta de Chile, Michelle Bachelet, convocara a la recién creada Unasur para ayudar a destrabar el confl icto boliviano. Aunque el historial de los esquemas de coordinación e integración de América Latina son ricos en fracasos, se puede mirar con optimismo. Cabe recordar el éxito que tuvo hace poco el Grupo de Rio, cuando todos los países americanos, menos EE.UU. y Canadá, se reunieron para desactivar la crisis Venezuela-Colombia-Ecuador.

Ese encuentro de Santo Domingo confi rmó lo que mu-chos sabían: que es imposible conseguir resultados a nivel internacional si no hay un liderazgo efectivo de la potencia regional, Brasil. Por ello, sólo cuando Luiz Inácio Lula da Silva confi rmó su respaldo a la cita en Santiago, la cumbre de Unasur alcanzó la trascendencia que se esperaba. No fue fácil. El popular mandatario brasileño exigió muchas condiciones para viajar a Santiago: pidió una tregua entre Morales y la oposición, la cual se produjo. Exigió la con-fi rmación explícita del gobierno de Morales para que él intercediese. Y lo consiguió. Y cuando los rivales de Mo-rales celebraron la mediación brasileña, éste les hizo callar al criticar el uso de la violencia para desafi ar al gobierno. También pidió que entre las conclusiones de la cumbre estuviese el acuerdo de rechazar cualquier intervención extranjera en la situación doméstica boliviana.

Requerimientos que pueden adelantar un buen resul-tado de la cumbre. Son buenas noticias. Paradójicamen-te, la crisis institucional de Bolivia puede resultar en un fortalecimiento de la institucionalidad internacional de América del Sur.


EDITORIALAP


MOVIMIENTOS

AGUA: POTENCIAL NOCIVO.

AP

FELIPE ALDUNATE / SANTIAGO

UNOS 200 millones de personas del planeta in-gieren alimentos produci-dos con aguas residuales. Muchas de ellas, incluso, podrían estar consumien-do productos agrícolas contaminados con meta-les pesados y residuos de alcantarillados. De acuerdo a un estudio realizado por el Interna-tional Water Management Institute (IMWI), un or-ganismo respaldado por la ONU y basado en Sri Lanka, que investigó a 53 ciudades de todo el pla-neta, esta peligrosa reali-dad se debe a la persis-tencia de una agricultura urbana que usa aguas sin tratar como fuente de regadío para sus cul-tivos. “Es un fenómeno extendido que ocurre en unos 20 millones de hec-táreas cultivadas en todo el planeta, especialmente en países asiáticos como China, India y Vietnam, así como en varios países del África Subsahariana y en varios de América Latina”, dicen los autores del estudio. Incluso suce-de en países de ingresos medios y altos, pero que carecen de mecanis-mos adecuados para el transporte de alimentos perecibles en grandes cantidades. “Mientras esto ocurra, la agricultura urbana seguirá siendo importante... Y en tiem-pos de escasez de agua, su única fuente de riego es el agua contaminada”, dicen los autores.

El riesgo del riego

Ciudad País

Población ciudad

(millones de personas)

Total hectáreas agrícolas regadas con

aguas residuales

Total agricultores que usan aguas

residuales

Ahmadabad India 2,88 33.600 N.D.Hanoi Vietnam 3,09 43.778 658.300Hochiminh Vietnam 5,55 75.906 135.000Katmandú Nepal 0,67 5.466 19.524Shijiazhuang China 2,11 11.000 107.000Zhengzhou China 2,51 1.650 25.000Ciudad de México México 21,3 83.060 73.632Bogotá Colombia 7,03 22.000 3.000Santiago Chile 5,39 36.500 7.300

Fuente: International Water Management Institute (IMWI). Busque la versión completa de este estudio en www.americaeconomia.com

Ciudades con las mayores extensiones de agricultura basada en aguas residuales no tratadas de las 53 estudiadas.

HERVIR ANTES DE COMER


EL NEMBUTAL o Pentobarbital Sódico, el barbitúrico que terminó con la vida de Marilyn Monroe, cobra auge. Y es que el fármaco que los veterinarios usan para anestesiar animales o apli-carles la eutanasia se ha vuelto popu-lar entre los enfermos terminales. Su venta está prohibida en la mayoría de los países. Pero está disponible en clíni-cas veterinarias de Bolivia “receta médica mediante”, según Fredy Ayala, veterinario de La Paz. Y en Perú. Aunque quienes inten-tan morir saben que México es donde el somnífero está “disponible con mayor facilidad”, dice Philip Nitschke, creador de la agrupación aus-traliana Exit International, que asesora a quienes desean despedirse de este mundo. En Tijuana el frasco del com-puesto que quita la respira-ción induciendo un pesado sueño se consigue a US$ 20 bajo las marcas Sedal-Vet, Sedalforte y Barbital. Según Nitschke, quien describe có-mo terminar con la vida en su libro The paceful pill handbo-ok, unas 300 personas de su agrupación lo han comprado en México desde 2001.

La consultora de tecnología Sonda Procwork contrató a José Ruy Antunes como nuevo vicepre-sidente de ventas para potenciar su estrategia de crecimiento. Antes de integrarse a la compañía, Antunes estuvo 11 años en SAP, ocho de los cuales como presidente.

En octubre Cláudio Raupp asumirá la vicepresidencia del Grupo de Computación Personal de HP en Brasil. Quien deja el puesto es Juan Jimenez que, luego de dos años en el cargo, será transferido a una unidad de negocios enfocada en pymes.

La aseguradora Transamerica Reinsurance acaba de contratar como vicepresidente sénior de su unidad internacional a David O’Brien, quien se reintegra a la compañía tras dos años en Lehman Brothers. Él estará a cargo de las operaciones en Brasil, Chile, México, Japón, Corea, Taiwán y Hong Kong.

Fernando Nadal dejará su cargo como director de comunicación del equipo de fútbol Real Madrid para asumir como vicepresidente de la consultora Estudio Comunicación en Chile. No será el primer trabajo de este español en el país, ya que hasta 2003 estuvo al frente de las comunicaciones de Endesa Internacional.

La chilena María Soledad Saieh deja la presidencia del directorio de CorpVida, aseguradora que for-ma parte del grupo que controla su padre, Álvaro Saieh. Tras 10 años a la cabeza de la compañía, pretende radicarse en EE.UU. e impulsar la gestión cultural de la fundación CorpArtes.

MOVIMIENTOS

vienenvan &

JOSÉ RUY ANTUNES

JUAN PABLO RIOSECO / SANTIAGO

EL SECTOR de la salud sí que tiene cami-no para crecer. Primero, el desarrollo tec-nológico masifi ca prestaciones y avanza a la velocidad de la luz. Y además, los go-biernos invierten y dan cobertura a cada vez más personas. Viendo esto, Philips decidió hace un par de años ampliar su área de Health Care, a través de la compra de pequeñas empresas y la inversión en desarrollos propios. Hace un año absorbió la primera y a fi nes de 2009 quiere tener ocho fi rmas adquiridas, con un presu-puesto de US$ 900 millones. “El mercado de la salud ha crecido al menos un 18% al año”, dice Daurio Speranzini, director de la división de Sistemas Médicos de Philips para América Latina. Ésta apunta a que las ventas en la región, que alcanzarán US$ 500 millones en 2008, crezcan 30% en 2009. Además, espera que Health Care cobre una mayor importancia dentro de su torta de ingresos, que también incluye productos electrónicos y de iluminación. El sector actualmente representa menos del 20% del total. “Estamos ganando mar-ket share y entrando a segmentos distin-tos”, dice Speranzini. Bien esperanzado.

HEBE SCHMIDT / MADRID

El último viaje

Salud es la base

SPERANZINI:PARA LAS MASAS.

NEMBUTAL:VENENO APETECIDO.


MOVIMIENTOS

EDUARDO THOMSON / SANTIAGO

CON TASAS esperadas de crecimiento económico de más de 7% para los próxi-mos años, es natural que más empresas fi nancieras estén interesadas en entrar a Perú y las que ya están quieran fortalecer su presencia. Es el caso de la fi rma administradora de activos Compass Group, que nació en Chile y ahora cuenta con una proyección regional. Alfredo Sillau, gerente general de la operación de la empresa en Perú, explica que Compass está por lanzar su propia corredo-ra de bolsa en el país, la cual no estará enfocada al público general, sino para proveer servicio a su actual cartera de clientes. Además está trabajando en el lanzamiento de un servicio de banca privada para personas de alto patrimonio. “La diferencia nuestra está en que tenemos experiencia manejando dinero de institucionales, y eso creemos que los clientes lo valorarán”, comenta Sillau. Por último, Compass está trabajando en un fondo que estará enfocado en ofrecer una oportunidad de inversión a empresas medianas en el país, pero Sillau no quiso dar mayores detalles sobre el fondo de inversión, que se sumará a los otros cinco que la fi rma ya maneja en Perú.

JUAN PABLO RIOSECO / SANTIAGO

PARA ALCANZAR más del 90% de la audiencia de la TV abierta, un anunciante debe tener presencia en tres o cuatro canales. Pero para lograr lo mismo en internet, tiene que estar en cientos. ¿En cuáles? Bueno, son muchos los que están aprovechando la confusión dentro del mar virtual de la web y asesoran a las empresas para distribuir bien sus avisos. Uno de ellos es el grupo de medios Fox, que está potencian-do cada vez más su división Fox Networks para ayudar a los anun-ciantes a seleccionar los medios correctos. Hernán López, presidente de Fox International Channels, dice que la industria está en sus inicios, similar a la de la televisión por cable de hace 15 años, cuando la audien-cia era el 30% del total, pero su torta publicitaria no era de más del 1%. “Al mismo tiempo que está subiendo la participación de la torta publicita-ria en internet, crece el tiempo que le dedican los consumidores a la red”. Hoy, la compañía maneja entre un 5% y 6% de los entre US$ 300 millones y US$ 500 millones que componen la torta de la publicidad en internet en América Latina. Pero el mercado crece en torno al 50% anual y Fox quiere su pedazo.

Compás allegro con brio

La multipli-cación de los avisos

ARLY FAUNDES BERKHOFF / CIUDAD DE MÉXICO

AUNQUE SUS valles no son de los más tradicionales en el mun-do, México comienza a ganar espacio en la esfera vitivinícola. Su principal valle es el de Guadalupe, en Tijuana, donde cre-cen cepas tradicionales de la zona, como la uva criolla, tem-

pranillo o cabernet sauvignon. Afi cionado de los vinos desde que creció en medio de viñas alemanas, el economista Arturo Bodenstedt recorrió por meses el país para elaborar una Guía

de Vinos locales y darles puntuación a sus creaciones. Y se sorprendió. “No conocía los vinos mexicanos”, dice quien ahora

se confi esa un fanático de éstos. Con su publicación, Bodens-tedt busca alentar al consumidor mexicano a que respalde el

incipiente mercado. Aunque ya existían algunas grandes viñas, como Casa Madero o Santo Tomás, México ahora cuenta con

al menos 40 bodegas en los valles de Baja California, Parras y Cuahuila, entre otros. Bodenstedt destaca a Aborigen, Montes

Xanic y Vinisterra, entre otras. Eso sí, todavía falta para que las viñas mexicanas se posicionen en este competitivo mercado. “Las viñas se tienen que organizar y promover el consumo”,

concluye Bodenstedt. Un camino largo pero sabroso.

Paladar mexicano

VALLES EMERGENTES:MÉXICO IMPRESIONA CON SUS VINOS.

SILLAU:AL RITMO PERUANO.


MOVIMIENTOS

FERNANDO CHEVARRÍA LEÓN / LIMA

Los chinos no sólo miran el oro dorado peruano. También el negro. Petro-Tech Peruana, propiedad de la fi rma privada estadounidense Offshore Internatio-nal Group, está en la mira de varias petroleras estatales chinas, según fuentes del sector en Asia y Perú. Y dicen que fi rmas como CNPC y CNOOC estarían ofreciendo entre US$ 1.500 millones y US$ 2.500 millones. Sin embargo, tanto CNPC como Petro-Tech no han querido comentar sobre el tema, mientras que el presidente fi nanciero de CNOOC, Yang Hua, no quiso hacer declaraciones. Petro-Tech tiene bloques en aguas poco profundas en Perú y produce pe-queñas cantidades de petróleo y gas, pero algunos descubrimientos apuntan a un gran potencial en hidrocarburos. En junio, la fi rma hizo un importante descubrimiento de gas natural en el bloque Z-2B, 7,5 kilómetros al norte de la costa de Piura, cerca de su yacimiento San Pedro, descubierto en 2005.

DANIELA CID MAYORGA / SANTIAGO

CON INGENIO y desechos metálicos, Max Robson, estudiante de Diseño Industrial de la Universidad de Portsmouth, en el Reino Unido, creó una pequeña turbina eólica con capacidad para generar 63 horas continuas de iluminación y que puede ser armada por cualquier persona. “Quería cons-truir algo que valiera la pena y que fuera ecológicamente sustentable”, dice Robson, de 22 años, y quien recibió una distinción de honor del Departa-mento de Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial de su casa de estudios. Pero el mérito, reconoce el joven británico, también debe ser atribuido a su padre. “Él tuvo la idea de diseñar una turbina a partir de chatarra, pero fue mi idea inventarla para países en desarrollo”, explica Robson. Por ahora, los planes del diseñador son llevar su turbina a una ONG de apoyo a naciones del Tercer Mundo para que muchos más se animen a replicar su invento. Los costos no habrían de ser un obstáculo. Aunque las turbinas normal-mente cuestan más de US$ 3.700, copiar el prototipo en los países en vías de desarrollo será mucho más económico tomando en cuenta que Robson construyó su diseño con sólo una centésima parte de ese monto.

Sueños de gran escala

Petro-Tech en la mira oriental

RODRIGO LARA / BUENOS AIRES

BurkatabaqueraEL MINISTERIO de Salud Pública de Uruguay inició una campaña para que los quioscos que venden revis-tas argentinas en Montevideo tapen todas las publicidades de cigarrillos que contienen. Los vendedores de revistas han puesto el grito en el cie-lo: “¿Alguien imagina que se le puede pegar una hoja en blanco a cada página con publicidad de cigarrillos? ¡Es una barbaridad!”, opina Eddie Espert, presidente del sindicato que defi ende a los quiosqueros y quien asegu-ra que un 50%, o más, de las revistas o diarios que se ven-den en el centro de la capital uruguaya provienen de Bue-nos Aires. Desde la otra punta del debate, Winston Abascal, director del Programa de Control de Tabaquismo del gobierno del oncólogo Taba-ré Vázquez, aseguró a una radio local que ya que “las publicaciones nacionales no tienen publicidad” de ningún tipo de tabaco –lo que está prohibido por ley–, las que vienen importadas por distri-buidores “están incumpliendo una ley nacional”. Mientras voces del opositor Partido Nacional dicen que los uru-guayos tienen derecho a leer publicaciones extranjeras, pese a sus publicidades de cigarrillos, Espert se lamenta: “No podemos lograr que las editoras argentinas realicen ediciones especiales para Uruguay: el tamaño de mer-cado es demasiado pequeño”.

ROBSON:63 HORAS DE LUZPORTÁTILES.

PERÚ:DESCUBRIMIENTOS

CON VALOR.


LAS COMPRAS onlinecrecieron en casi 500% en América Latina entre 2003 y 2007 y al cierre de ese período represen-taban más de US$ 10.900 millones, razón sufi ciente para que la empresa de medios de pago esta-dounidense SaftPay se instalara en la región. “Tenemos la ventaja de que con nuestro sistema, los internautas pueden realizar pagos a través de su banco local sin tener

que revelar información confi dencial a ninguna página”, dice Carmen Matilde Hernández, vice-presidenta ejecutiva para Latinoamérica de SaftPay. “Aunque la empresa tiene sede en Estados Unidos, decidimos ingresar a Latinoamérica porque el mercado norteamericano ya está muy desarrollado, queremos ser protago-nistas del comercio elec-trónico en esta región”. El primer país elegido para

operar fue Perú, cuyas ventas online entre 2006 y 2007 crecieron 150%. Posteriormente se suma-rán México, Colombia, Venezuela y Chile. Asi-mismo, ya instalaron una ofi cina en Austria y pla-nean también ingresar a España. En Perú, ya tra-bajan con el BBVA Banco Continental y negocian con el Scotiabank. Unos 50 comercios locales ya contrataron sus servi-cios.

MOVIMIENTOS

JUAN DALMASSO / CÓRDOVA

EN EL CHACO argentino han hecho reingeniería conservacionista, al me-nos para la caza de la boa curuyí, o anaconda amarilla. La especie es muy apreciada en la marroquinería de lujo por sus escamas similares a las del yacaré, lo que la llevó al borde de la extinción. Para salvarla, la Fundación Biodiversidad apostó a su valor comercial. “No hay antinomias entre uso y conservación de las especies siempre que haya planifi cación”, dice Patri-cio Micucci, miembro de la fundación. Junto a las autoridades de la pro-vincia argentina de Formosa regularon la explotación de la especie, res-tringiendo la caza a tres meses (entre junio y agosto) y estableciendo un cupo máximo para toda la zona de 4.000 cueros anuales. Las pieles deben tener además un largo mínimo de 2,3 metros, lo que garantiza que se tra-ta de un animal adulto. Por otro lado, se establecieron controles estrictos que incluyen el registro de acopiadores y exportadores, quienes tendrán que contar con la debida certifi cación de la Convención Internacional de Comercio de Especies en Extinción. Para los cazadores, la mayoría campe-sinos de la zona, las medidas también incluyen un incremento en la remu-neración, de US$ 3 a US$ 10 por unidad.

SOLANGE MONTEIRO / SANTIAGO

FEMSA LLEGÓ para saciar la sed de los brasileños que lan-

guidecen bajo los efectos de la “ley seca”. La medida, que casti-ga duramente a quienes condu-cen bajo estado de ebriedad, es

vista como una gran oportuni-dad para la empresa

mexicana, que en agosto se convirtió en la primera en lan-zar una cerveza sin contenido

alcohólico. Comercializada bajo la marca Sol, la bebida es ven-dida exclusivamente en Brasil,

donde sólo se consigue en cin-co ciudades: São Paulo, Rio de

Janeiro, Porto Alegre, Curitiba y Belo Horizonte. La empresa no

ha querido divulgar cuánto esti-ma vender de la nueva cerveza

en el país verde amarillo; tampo-co dice si pretende ampliar su

oferta a otros mercados latinoa-mericanos. Pero lo cierto es que

si logra acaparar el paladar de los brasileños, también obtendrá

ayuda adicional para saciar su propia sed. Hasta el momento, la empresa mexicana es la cuarta entre las grandes fi rmas de la

industria que operan en el país, con una participación de merca-

do de sólo 8%.

Reingeniería en la selva

NATALIA VERA / LIMAUn clic seguro

Mojando la ley seca

HERNÁNDEZ: LATINOS SIGUEN COMPRANDO.

ANACONDAS:SALVADAS POR SU VALOR.


Casi en paralelo con el desarrollo de los Juegos Olímpicos, las góndolas de muchos supermer-cados chinos comenzaron a llenarse de un nuevo pan, envasado en bolsas con el dibujo de un pequeño oso blanco y unos caracteres chinos indescifrables para cualquier hispanohablante. Pocos

chinos pudieron haber pensado que el pan Bimbo venía de México. Y, cuando nació, nadie en ese país habría imaginado que 63 años después el producto llegaría a un destino tan remoto.

Hoy, en el lugar Nª 20 en el Ranking de Las Mar-cas Más Valiosas de América Latina, Bimbo es una de las mejores muestras de globalización de nombres latinos. La empresa, que empezó con una pequeñísima planta para surtir sólo a Ciudad de México, ya está en 18 países de América, Europa y Asia. Y tal como el logotipo del albino plantígrado, hoy son muchas las compañías en América Latina que tienen una mayor conciencia del manejo y el conocimiento del branding.La reciente intensidad competitiva en la esfera global ha impulsado este entendimiento de tal manera que ha llevado a más compañías a implementar todo un trabajo de gestión de

marca. Mercados rotundamente globales lo exigen.Desde hace una década, en Latinoamérica el valor de los ac-

tivos intangibles ha empezado a ser reconocido por las empresas. Por ello, la región atraviesa por un proceso de arquitectura que les de valor a sus marcas.

Así lo muestra este primer ranking de Las Marcas más Valiosas de América Latina hecho por la con-sultora Interbrand y presentado en esta edición de AméricaEconomía. El estudio se basa en una meto-dología de valoracion financiera que Interbrand ya ha hecho famosa en el mundo con su ranking global. La metodología consiste en analizar cuánto de los flujos futuros esperados para una empresa se deben a este activo intangible conocido como marca.

Para determinar su valor económico, el equipo de analistas de Interbrand se sumergió en los informes financieros de más de 600 empresas de la región, anali-zando la fortaleza financiera de cada una, la importancia de la marca, los motivos de compra del consumidor y la probabilidad de ingresos provenientes de ella.

Entendiendo que la marca es la relación que crea y asegura las ganancias futuras de la compañía al retener la preferencia del cliente, la investigación parte de la base de

Las

más valiosas50marcas

de América LatinaMarisol Rueda, Ciudad de México

15Brasil

Colombia4

Perú3

12Chile

México14

ESPECIALMARCAS


H I P E R M E R C A D O

Marca País Valor US$ mill. Sector

1 Itaú Bra 5.962 Ss.

Financ.

2 Bradesco Bra 5.213 Ss.

Financ.

3 Banco do Brasil Bra 4.429 Ss.

Financ.

4 Cemex Méx 3.998 Cemento

5 Claro Reg 3.593 Telecom.

6 Telmex Méx 3.482 Telecom.

7 Petrobras Bra 3.073 Energía

8 Telcel Méx 2.703 Telecom.

9 Unibanco Bra 2.695 Ss.

Financ.

10 Banco de Chile Chi 1.784 Ss.

Financ.

11 Vale Bra 1.778 Minería

12 Televisa Méx 1.563 Medios

13 Elektra Méx 1.344 Comercio

14 Natura Bra 1.062 Quím./

Fcia.

15 BCI Chi 1.031 Ss.

Financ.

16 Banorte Méx 846 Ss.

Financ.

17 Vivo Bra 760 Telecom.

18 Bodega Aurrera Méx 515 Comercio

19 Bancolombia Col 476 Ss.

Financ.

20 Bimbo Méx 454 Alimentos

21 Gerdau Bra 395 Sider.

22 Sodimac Chi 389 Comercio

23 Usiminas Bra 370 Sider.

24 BCP Perú 368 Comercio

25 Líder Chi 344 Comercio

Las marcas más valiosas de América Latina Marca País Valor

US$ mill. Sector

26 Soriana Méx. 310 Comercio

27 Falabella Chi 287 Comercio

28 TV Azteca Méx 267 Medios

29Banco de Bogotá

Col 258 Ss.

Financ.

30 Tigo Reg 208 Telecom.

31 Banrisul Bra 179 Ss.

Financ.

32 Banamex Méx 176 Ss.

Financ.

33 Comcel Col 147 Telecom.

34 Interbank Perú 146 Ss.

Financ.

35 Corp S. Financ. Chi 145 Ss.

Financ.

36 Concha y Toro Chi 134 Beb./

Licores

37 Liverpool Méx 127 Comercio

38 Suburbia Méx 104 Comercio

39 Santa Isabel Chi 95 Comercio

40 Jumbo Chi 90 Comercio

41 Paris Chi 78 Comercio

42 Superama Méx 78 Comercio

43 Easy Chi 76 Comercio.

44 Submarino Bra 73 Comercio

45 Oi Bra 69 Telecom.

46 Davivienda Col 65 Ss.

Financ.

47 Tottus Per 63 Com.

48 COPEC Chi 61 Energía

49Lojas

AmericanasBra 56 Comercio

50 Ipiranga Bra 43 Energía

ESPECIALMARCAS


que ella es una garantía a largo plazo y, por tanto, un activo de alto valor.

Si no, pregúntele a Itaú, el banco brasileño cuya marca se sitúa en la primera posición del ranking, con un valor de US$ 5.962 millones (ver historia en página 28). Desde hace 10 años, la institución financiera ha desarrollado una detallada arquitectura centrada en la segmentación de su nombre y en su internacionalización. Ese esmerado trabajo de gestión la ha dotado de una fuerte penetración en todos los nichos donde opera.

Otra de las razones que colocan a Itaú como la marca más valiosa de América Latina es la exitosa incorporación que el banco ha hecho de las operaciones del estadounidense Bank-Boston, adquiridas en 2006. “Supo transmitir rápidamente las ventajas de Itaú a los clientes de BankBoston”, dice Alexandre Zogbi, director de Evaluación de Marcas de Interbrand. “Es un trabajo de incorporación de marca muy bien hecho”.

Si el banco logra fortalecer sus atributos y posicionarlos exitosamente en el largo plazo donde opera –América Latina, Europa, Estados Unidos y Asia– no sería extraño ver a Itaú pronto en el ranking global de Interbrand. Por valor, ya podría estar, pues los casi US$ 6.000 millones colocan a la marca a la par de la española Zara y por sobre varias otras empresas que forman parte de las 100 marcas globales más valiosas (ver ranking en página 24).

No cualquier empresa puede formar parte de estos rankings. De hecho, Interbrand sólo analiza aquellas marcas que tienen presencia en bolsa y cuya información financiera es pública, e informen el aporte de sus marcas a los ingresos totales de la cor-poración. De más está decir que para la versión latinoamericana, sólo se consideran las marcas originadas en la región.

La consultora también toma en cuenta la consistencia en el tiempo del valor de la marca. No basta con tener un alto valor, ésta debe posicionarse en el largo plazo.

Estos requerimientos dejan fuera a varios nombres. La cer-veza mexicana Corona, por ejemplo, seguramente sería una de las primeras en el ranking. No sólo eso, sería, probablemente, una de los pocos logotipos latinoamericanos presentes en el raking global de Interbrand. Sin embargo, su empresa, Grupo Modelo, no reporta la información financiera exclusiva de la marca. Algo similar sucede con la marca mexicana de tequila Cuervo, que tampoco figura en ninguno de los dos rankings, porque pertenece a una compañía cerrada.

De hecho, Interbrand ha tratado de definir cuánto sería el va-lor aproximado de Corona, sobre la base de números generados internamente, sin contar con información de Grupo Modelo. “Estimamos que entraría en el ranking global en los niveles de 80 a 100, no lejos de marcas como Starbucks”, dice Laurence Newell, director general de Interbrand México. El gigante es-tadounidense de las cafeterías se posiciona en el lugar 85º del ranking global, con un valor de US$ 3.879 millones.

Por no cotizar en bolsa también quedan fuera el fabricante de alimentos Arcor, en Argentina, y el productor de cosméticos O Boticário, en Brasil. Ambas son firmas de capital cerrado. “Hay marcas que están creciendo de manera muy acelerada, pero que aún siguen fuera de las bolsas”, dice Newell.

En el caso de otras marcas latinoamericanas, ninguna podría posicionarse todavía en el ranking mundial por la falta de glo-balidad que aún presentan. Y es que, en esta lista, Interbrand también toma en cuenta que las marcas generen, al menos, la tercera parte de los ingresos fuera de su país de origen y que su presencia no se concentre sólo en una región del mundo. Deben contar con características de globalidad.

Si analizamos por sectores industriales, las marcas latinoa-mericanas están dominadas por la banca y el comercio mino-

Perú

Colombia

Regional

ChileMéxico

Brasil3

2

12

4

Delegaciones del valorMarcas Latinas Top 50, por país, 2008Fuente: Interbrand

14

15

Alimentos y licores Siderurgia/

metalurgia

MineríaMedios

Energía

Cemento

ComercioTelecom

Ss. fi nancieros

Química/ farmacia

2

11

2

3

1

177

14

2

Reparto sectorialMarcas Latinas Top 50.Representantes por sector, 2008Fuente: Interbrand

ESPECIALMARCAS

Perú Colombia

Regional

Chile

México

Brasil

576,3(1,1%) 946,2

(1,8%)

3.801,2(7,3%)

4.514,4(8,8%)

15.967,3(30,7%)

26.154,3(50,3%)

Peso en oroDistribución del valor por marca, por país, 2008 Top 50. Sólo empresas abiertas, en US$ millonesFuente: Interbrand

rista (ver gráfico en página 22). También es fuerte el sector de telecomunicaciones, donde es llamativo el alto valor de un nombre como Claro, bajo el cual actúan las operadoras de telefononía celular del mexicano Carlos Slim en varios países de la región (ver historia en página 32). Inexistente hace tres años, hoy Claro está en el 5º lugar del ranking con un valor de US$ 3.593 millones.

Es, además, el único caso en el estudio de una marca que, aunque pertenece a una compañía mexicana, no existe en México. América Móvil, dueña de Claro y propiedad del magnate Carlos Slim, ha sabido inyectarle al activo una buena gestión y ha logrado rentabilizarlo en 12 países de América Latina. En escaso tiempo se ha posicionado como una marca regional con una gran fuerza. Claro, sin duda, confirma la marcada tendencia de la importancia que ha adquirido el valor de la marca. “Muchas de las compañías en el ranking tienen ya en su organización, al menos, una función incipiente de gestión de marca”, dice Román Pérez-Miranda, presidente de Interbrand América Latina. “Eso era algo que no existía hace unos cinco años”.

A Claro le siguen otras dos marcas del mismo sector, y tam-bién, propiedad de Slim: Telmex (Nº 6) y Telcel (Nº 8).

La expansión del sector telecomunicaciones en América Latina muestra una tendencia marcada y muy reciente que viene creciendo desde hace unos cuatro años. Sin duda, la convergen-cia entre telefonía celular, televisión e internet posibilitará en

los próximos años la presencia en el estudio latinoamericano de más megamarcas del sector de comunicación, en su sentido más amplio.

Note que es un trío brasileño el que encabeza los primeros

Con sede en Ginebra, El Fondo Mundial de lucha contra el SIDA, la Tuberculosis y la

Malaria es una entidad pública/privada única que invierte grandes cantidades de fon-

dos en programas destinados a la prevención, tratamiento y apoyo a las personas

afectadas por estas enfermedades de alcance mundial. Con una cartera de subven-

ciones que asciende a más de 10,000 millones de dólares, El Fondo Mundial está cre-

ciendo rápidamente anticipándose a una demanda adicional de sus recursos.

El departamento de Asociaciones, Comunicaciones y Movilización de Recursos tiene

varias posiciones ejecutivas disponibles para candidatos calificados provenientes de

diversos sectores:

GERENTE – SECTOR PRIVADO Y MOVILIZACION DE RECURSOSEncabeza los esfuerzos de movilización de recursos centrándose en iniciativas de mercadeo, aso-ciaciones con corporaciones y donaciones filantrópicas.

GERENTE – ASOCIACIONES ENTRE EL SECTOR PRIVADO Y LA SOCIEDAD CIVILAsegura la cooperación entre socios clave dentro de los sectores público y privado para maxi-mizar su colaboración en la lucha contra las enfermedades.

GERENTE – EQUIPO DE PARTICIPANTES DE ECONOMIAS EMERGENTESFortalece las relaciones políticas con asociados activos de todos los continentes prestando atención especial a países clave de economías emergentes asegurando así la obtención de apoyo político y financiero.

GERENTE – ASOCIADOS BILATERALES Y MULTILATERALESPromueve la asociación con organizaciones del sistema de Naciones Unidas y otros donantes bilaterales y multilaterales.

Para más información sobre estas posiciones y de otras oportunidades

en esta unidad así como en el resto del Fondo Mundial favor de dirigirse a

www.theglobalfund.org/en/jobs/

ESPECIALMARCAS


Marca PaísValor

US$ mill. Sector

1 Coca-Cola EE.UU. 66.667 Beb./licores

2 IBM EE.UU. 59.031 Servicios TI

3 Microsoft EE.UU. 59.007 Software

4 General Electric EE.UU. 53.086 Diversifi cado

5 Nokia Finland 35.942 Electrónicos

6 Toyota Japón 34.050 Autos

7 Intel EE.UU. 31.261 Comp.

8 McDonald’s EE.UU. 31.049 Restaurantes

9 Disney EE.UU. 29.251 Medios

10 Google EE.UU. 25.590 Internet

11 Mercedes-Benz Alem. 25.577 Autos

12 HP EE.UU. 23.509 Comp.

13 BMW Alem. 23.298 Autos

14 Gillette EE.UU. 22.069 Consumo

15 American Express EE.UU. 21.940 Ss. Financ.

16 Louis Vuitton Francia 21.602 Lujo

17 Cisco EE.UU. 21.306 Telecom.

18 Marlboro EE.UU. 21.300 Cigarrillos

19 Citi EE.UU. 20.174 Ss. Financ.

20 Honda Japón 19.079 Autos

21 Samsung C. del Sur 17.689 Electrónicos

22 H&M Suecia 13.840 Ropa

23 Oracle EE.UU. 13.831 Software

24 Apple EE.UU. 13.724 Electrónicos

25 Sony Japón 13.583 Electrónicos

Marca PaísValor

US$ mill. Sector

26 Pepsi EE.UU. 13.249 Beb./licores

27 HSBC R. Unido 13.143 Ss. Financ.

28 Nescafé Suiza 13.055 Beb./licores

29 Nike EE.UU. 12.672 Art. deportivos

30 UPS EE.UU. 12.621 Logística

31 SAP Alem. 12.228 Software

32 Dell EE.UU. 11.695 Comp.

33 Budweiser EE.UU. 11.438 Beb./licores

34 Merrill Lynch EE.UU. 11.399 Ss. Financ.

35 Ikea Suecia 10.331 Muebles

36 Canon Japón 10.876 Comp.

37 JPMorgan EE.UU. 10.773 Ss. Financ.

38 Goldman Sachs EE.UU. 10.331 Ss. Financ.

39 Kellogg’s EE.UU. 9.710 Alimentos

40 Nintendo Japón 8.772 Electrónicos

41 UBS Suiza 8.740 Ss. Financ.

42 Morgan Stanley EE.UU. 8.696 Ss. Financ.

43 Philips Holanda 8.325 Diversifi cado

44 Thomson Reuters Canadá 8.313 Medios

45 Gucci Italia 8.254 Lujo

46 ebay EE.UU. 7.991 Internet

47 accenture EE.UU. 7.948 Servicios TI

48 Siemens Alem. 7.943 Diversifi cado

49 Ford EE.UU. 7.896 Autos

50 Harley Davidson EE.UU. 7.609 Autos

Las marcas globales más valiosas

ESPECIALMARCAS


Al aplicar la metodología de Interbrand a multinacionales globales hay pesos pesados inalcanzables por las marcas latinoa-mericanas. Pero, ¡oh, sorpresa! Entre las 100 más valiosas del

planeta hay algunas que valen menos que las más destacadas de la región. Éstas no forman parte de esta elite planetaria aún pues su seguimiento es muy reciente. Pero pronto podrán estarlo.

Marca PaísValor

US$ mill. Sector

51 L’Oréal Francia 7.508 Consumo

52 MTV EE.UU. 7.193 Medios

53 Volkswagen Alem. 7.047 Autos

54 AIG EE.UU. 7.022 Ss. Financ.

55 AXA Francia 7.001 Ss. Financ.

56 Heinz EE.UU. 6.646 Alimentos

57 Colgate EE.UU. 6.437 Consumo

58 amazon.com EE.UU. 6.434 Internet

59 Xerox EE.UU. 6.393 Comp.

60 Chanel Francia 6.355 Lujo

61 Wrigley EE.UU. 6.105 Alimentos

62 Zara España 5.955 Ropa

63 Nestlé Suiza 5.592 Alimentos

64 KFC EE.UU. 5.582 Restaurantes

65 Yahoo! EE.UU. 5.496 Internet

66 Danone Francia 5.408 Alimentos

67 Audi Alemania 5.407 Autos

68 Caterpillar EE.UU. 5.288 Diversifi cado

69 Avon EE.UU. 5.264 Consumo

70 Adidas Alemania 5.072 Art. deportivos

71 Rolex Suiza 4.956 Lujo

72 Hyundai Corea del Sur

4.846 Autos

73 Blackberry Canadá 4.802 Electrónicos

74 Kleenex EE.UU. 4.636 Consumo

75 Porsche Alemania 4.603 Autos

Marca PaísValor

US$ mill. Sector

76 Hermes Paris Francia 4.575 Lujo

77 GAP EE.UU. 4.357 Ropa

78 Panasonic Japón 4.281 Electrónicos

79 Cartier Suiza 4.236 Lujo

80 Tiffany & Co EE.UU. 4.208 Lujo

81 PizzaHut EE.UU. 4.097 Restaurantes

82 Allianz Alemania 4.033 Ss. fi nanc.

83 Moët & Chandon Francia 3.951 Beb./licores

84 BP Reino Unido

3.911 Energía

85 Starbucks Coffee EE.UU. 3.879 Restaurantes

86 ING Holanda 3.768 Ss. Financ.

87 Motorola EE.UU. 3.721 Electrónicos

88 Duracell EE.UU. 3.682 Electrónicos

89 Smirnoff Reino Unido

3.590 Beb./licores

90 Lexus Japón 3.588 Autos

91 Prada Italia 3.585 Lujo

92 Johnson & Johnson EE.UU. 3.582 Consumo

93 Ferrari Italia 3.527 Autos

94 Armani Italia 3.526 Lujo

95 Hennesy Francia 3.513 Beb./licores

96 Marriott EE.UU. 3.502 Hotelería

97 Shell Holanda 3.471 Energía

98 Nivea Alemania 3.401 Consumo

99 FedEx EE.UU. 3.359 Logística

100 Visa EE.UU. 3.338 Ss. Financ.

ESPECIALMARCAS


lugares del ranking de Las Marcas Más Valiosas de Améri-ca Latina. Y las tres son del área de banca. A Itaú le siguen Bradesco (Nº 2) y Banco do Brasil (Nº 3). La presencia de 15 nombres del ramo financiero en el ranking da cuenta de un sector que se ha beneficiado de una ascendente bancarización y un escenario económico estable que ha posibilitado más y mejores negocios.

“No sorprende que los bancos tengan un valor de marca tan alto”, dice Newell. Si bien en el sector financiero la marca suele jugar un papel secundario, hoy más usuarios muestran mayor interés en la percepción de solidez y de servicio de su banco. Las instituciones financieras, como las empresas de otros ramos, dirigen más y mejor su gasto en campañas de construcción de marca. Quedó atrás la apología de la publicidad representada por la famosa Time Square de Nueva York.

Llamativa es la ausencia de aerolíneas en este listado, una industria donde son claves conceptos emocionales como el servicio, la seguridad y la puntualidad, atributos difíciles de transmitir sin una marca fuerte de por medio. No obstante, se-gún explican en Interbrand, las ausencias de Lan, Tam, Gol y otros nombres del sector se debe a una necesidad metodológica, pues los malos resultados que ha tenido la industria global de las aerolíneas en los últimos años debido al alto precio del pe-tróleo, han complicado mucho su estimación de flujos futuros, perjudicando con ello el cálculo de su valor presente .

Durante los últimos años, la marca ha sido condicional a otros activos de la compañía, no puede existir sin el soporte de los otros componentes de la empresa, como producción, tec-nología y know-how.

Construir un nombre poderoso implica tener una arquitectura de marca corporativa. “Las marcas productos no son suficien-te”, dice Pérez-Miranda. “También necesitan de una entidad superior que las cobije y les dé propósito y esencia”.

Esta búsqueda de un balance, explica el analista, vie-ne primordialmente de las lecciones que han dado las marcas orientales, como Mitsubishi, Yamaha, Toshiba, y de las occi-dentales como Procter & Gamble o Unilever. “En las primeras predomina el modelo corporativo de lealtad y en las segundas,

METODOLOGÍA El primer filtro para considerar una marca dentro del estudio, es que ésta

sea netamente latinoamericana. En segundo lugar, su valor económico producido en el período de estudio,

debe ser positivo.Tercero, su presencia en el mercado debe ser consistente en el tiempo. Y finalmente, la empresa que la posee tiene que estar listada en bolsa. Para hacer los cálculos, Interbrand usa información financiera de la empresa,

hace una serie de proyecciones, y hace un análisis cuantitativo para determinar el valor presente de cada marca.

Es decir, responde a la valoración de cualquier activo de una compañía: basándose en el valor que podría generar la marca en el futuro.

El análisis se compone de tres pasos. Análisis Financiero. En primer lugar se realiza una previsión de ingresos

actuales y futuros atribuibles específicamente a la marca. Todo lo que sean los costos derivados de la actividad normal (los costos operativos e impuestos) y el costo de la remuneración al capital empleado son excluidos. Interbrand aísla el valor económico generado por la marca y descuenta todos los intangibles, como las patentes, la fuerza laboral o monopolios. Así, el primer paso es determinar cuánto puede ser deducido específicamente de la marca de la previsión de ingresos actuales.

Análisis del Papel de Marca. Se hace una medición del nivel de influencia de la marca a la hora de generar demanda en el momento de compra. Del total de las ganancias intangibles, se determina cuánto es atribuible a la marca. En algunos sectores, como perfumería o moda, la marca juega un papel más alto que en otros, alrededor del 80% o 90%. En el sector financiero el papel de la marca, generalmente, ronda un 40% o 50%.

Fortaleza de Marca. Representa un índice sobre una base de 100 puntos para determinar el perfil de riesgo de la marca y el correspondiente descuento a aplicar a las ganancias proyectadas provenientes de la marca. Este análisis examina siete áreas y diversos parámetros que impactan en la marca, como su capacidad de liderazgo, su posicionamiento, su apoyo de comunicación, su capacidad de trascender barreras geográficas y su nivel de protección legal. El análisis da co-mo resultado un puntaje de fortaleza de la marca que refleja la seguridad de los ingresos asociados con la marca y que será utilizado como elemento importante dentro de la tasa de descuento.

Una vez que se obtienen de forma independiente los tres componentes anteriormente descritos, se aplican sobre el análisis financiero realizan los análisis de Papel de Marca y de Fuerza de Marca, de tal manera que se obtiene el valor actualizado del valor económico agregado atribuible a la marca, lo que representa su valor actual.

ItaúBradesco

B. do BrasilCemex

ClaroTelmex

PetrobrasTelcel

UnibancoB. de Chile

Quién da másLas 10 marcas más valiosas 2008. En US$ millonesFuente: Interbrand

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000

5.962

5.213

4.429

3.998

3.593

3.482

3.073

2.703

2.695

1.784

el modelo de producto”, dice Pérez-Miranda.Las compañías en América Latina están invirtiendo más

para lograr este equilibrio. Hoy, muchas han entendido la importancia de los programas intensos de reputación corpora-tiva donde sus audiencias no son sólo los clientes y consumi-dores, sino también los empleados, la comunidad financiera, los medios de comunicación, el gobierno, las universidades y otras entidades.

La marca es un contrato de largo plazo con sus audiencias en el que promete ser fiel a sus valores, misión e identidad. “Éste es el origen de la consistencia que vemos en las marcas poderosas, pero con permiso a evolucionar con los clientes”, dice Pérez-Miranda. Y las empresas latinoamericanas lo están entendiendo.

ESPECIALMARCAS

©2008 Caterpillar. Todos los derechos reservados. CAT, CATERPILLAR, sus respectivos logotipos y el color “Caterpillar Yellow” y la imagen comercial de POWER EDGE™, así como la identidad corporativa y de producto utilizadas en la presente, son marcas registradas de Caterpillar y no pueden utilizarse sin autorización.

EL PROGRESO QUE RECONSTRUYEEl progreso humano necesita constructores. Y desgraciadamente, cuando ocurren tragedias, necesita reconstructores. Desde el terremoto de Perú, hasta las inundaciones en México, Caterpillar está ahí, ayudando a las víctimas de desastres en toda América Latina y el Caribe. Al donar enseres domésticos y horas de trabajo, o asegurarse de que las máquinas y generadores están donde deben estar para contribuir a la ayuda humanitaria, Caterpillar no sólo está restableciendo las condiciones de vida anteriores, sino que las está mejorando, para brindar un futuro más prometedor a las personas que han sufrido terribles pérdidas.

Las ayudas prestadas a los pueblos del Perú y México para recuperarse de la tragedia son sólo dos de las muchas historias de progreso que, en todos los continentes, escribe cada día la gente de Caterpillar. Tanto si se trata de la promoción de una industria forestal sostenible como de la construcción de hogares en Santiago o de hacer voluntariado en orfanatos y un hospital infantil de Panamá, todo cuanto hacemos se inspira en un solo objetivo: que el mundo sea mejor mañana gracias al trabajo que estamos haciendo hoy. www.cat.com


Roberto Setubal:rey de las marcas.

Personas sonriendo, divirtiéndose, soñando con objetos de consumo y proyectos de vida en escenarios donde predominan los colores naranjo y azul. Sin que el co-mercial de TV haya llegado a su fin, se puede identificar

cuál es la empresa. “Un banco hecho para usted”. Las campañas publicitarias de Itaú son la cara más visible de una estrategia de marketing y de un modelo de negocios que viene dando buenos resultados. Tanto así que el primer estudio que valora las mar-cas latinoamericanas, realizado por la consultora Interbrand y

presentado aquí por AméricaEconomía, lo sitúa como la com-pañía con la marca más valiosa de la región, estimada en casi US$ 6.000 millones. Su principal competidor, Bradesco, con el que mantiene una reñida disputa de mercado hace décadas, está en el segundo lugar, con poco más de US$ 5.200 millones.

Pero no todo el crédito de este logro se debe a los publicistas. El desempeño del banco en el ranking tiene mucho que ver con la trayectoria y con el modelo de negocios que permitieron su expansión. “Somos el banco brasileño más internacionalizado”,

Desafío global

Dubes Sônego, São Paulo

Itaú, el banco más globalizado de América Latina, quiere seguir en esa senda. La banca privada es su próximo objetivo.

ALEXAND

RE BATTIBUGLI

ESPECIALMARCAS


dice Roberto Setubal, presidente del banco y cuarto hijo de Olavo Setubal, quien comandara el banco por más de 50 años antes de morir el pasado 27 de agosto. ¿El foco de la familia? La búsqueda de rentabilidad, la calidad de la atención y un eje en las clases media y alta.

El lugar alcanzado es meritorio para una empresa familiar fundada en 1943. Cuando Olavo Setubal asumió la institución creada por su tío, Alfredo Egydio de Souza Aranha, ocupaba el lugar 150 entre los mayores de su país. Pero entre los 60 y 70 se transformaría en uno de los primeros en colocaciones. Después de fusiones con otras cuatro entidades, el gran acierto fue su unión con el Banco União Comercial (BUC). En 1994, en los inicios del Plan Real, el comando pasaría a manos del actual presidente. Habiendo estudiado ingeniería en la Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), y con un máster en la misma disciplina en la universidad de Stanford, en EE.UU., Setubal sería el artífice de la internacionalización de la marca. “Y la entrada en otros mercados es facilitada por la percepción de un nombre muy fuerte”, dice.

En abril de 2006 el banco desembolsó cerca de US$ 3.000 millones por las operaciones de BankBoston en Sudamérica, lo que lo dejó con un pie en Chile y Uruguay y 300.000 clientes más en los tres mercados. Sus próximos pasos son entrar al negocio de la banca privada en países como Chile y México, con un plan para invertir US$ 700 millones. De acuerdo con Celso Boin Jr., analista jefe de la corredora Link, el banco tiende a repetir el modelo que utilizó en mercados como el argentino para crecer en este segmento en el resto de la región: comenzó pequeño y amplió sus operaciones a través de adquisiciones.

La compra de una entidad con ese perfil en México ya es dada como cierta. Y la crisis mundial ofrecería buenas oportuni-dades para que el banco entre en el mercado. “Pueden comprar las operaciones internacionales de algún banco global. Es algo que tendría sentido”, dice Boin Jr.

No obstante, en el mercado minorista, que exige mayores inversiones, dedicación y conocimiento, el analista de Link no cree que Itaú piense en expansiones significativas, a no ser que surjan oportunidades óptimas. “No creo que sea una meta del banco”, dice. Hoy Itaú tiene operaciones minoristas en Ar-gentina, Uruguay y Chile, donde ya alcanzó una participación de mercado del 3,04%. “El mercado brasileño todavía le exige muchos recursos y la entrada en el mercado minorista de otro país comprometería el crédito”, dice el analista.

Una presencia más modesta, sin embargo, es considerada estratégica para acciones futuras. “Todavía queda mucho espacio para crecer en Brasil. Pero en el futuro el mercado podría desace-lerarse y el banco ya tendrá un pie allá afuera para continuar su expansión”, comenta Boin Jr. Ésa sería una importante ventaja frente a sus pares locales, ya que la experiencia en mercados internacionales, en particular en el segmento minorista, es hoy casi una exclusividad de los grandes bancos globales.

“Al abrir agencias fuera de Brasil, Itaú está probando nuevos mercados, otras culturas donde poder obtener ganancias en escala en el futuro”, coincide Lia de Graça, analista de bancos de Banif Securities, para quien la estrategia de internacionalización es una señal de preocupación por la permanencia de la institución. Para

Domingos Pandeló, profesor de finanzas de Ibmec São Paulo, más que eso, la internacionalización da a Itaú la posibilidad de asimilar cosas que podrían ser aplicadas en casa.

MÁQUINA ACEITADALa familia Setubal ha impuesto un sello especial. “Itaú siempre ha dejado en claro que prefiere ser el segundo o el tercer mayor banco antes que buscar el liderazgo a cualquier costo”, dice De Graça, de Banif. “Nunca fue un banco con las puertas abiertas para un público de baja renta, como Bradesco”.

En un mercado en el que las tasas de intereses llegaron a superar el 45%, el banco logró elevar su volumen de activos to-tales de unos US$ 11.000 millones en diciembre de 1995 a cerca de US$ 190.000 millones en junio de este año, según datos del banco central. En número de sucursales pasó de 1.022 a 2.639. Pero el aumento de sus utilidades es lo que más impresiona: en diciembre de 1995 el banco registró una cifra de US$ 87 mi-llones, pálida al lado de los beneficios de US$ 2.284 millones obtenidos sólo en los primeros seis meses de este año.

Pero los próximos años serán más difíciles. La eventual baja en las tasas de interés y la mayor competencia empujarán a Itaú a mercados en los cuales no tiene mucha experiencia: las clases media y baja. Además, Taií, una financiera fundada en 2004 en asociación con Lojas Americanas, todavía no da ganancias, a pesar del crecimiento de la cartera de crédito. Otra área es la de seguros y pensiones privadas, donde el banco tiene una posición menos destacada que su principal competidor, Bradesco. “A veces Itaú hace cuentas de más y pierde tiempo para entrar en nuevos mercados. Es menos ágil”, dice De Graça, de Banif.

En el área de seguros, por ejemplo, Bradesco lidera el mer-cado, con 12,57% y US$ 630 millones en ventas, mientras Itaú aparece en la sexta posición, con 7,8% del mercado y ventas de US$ 390 millones, de acuerdo al ranking de las asegurado-ras del primer trimestre de este año. Según el mismo estudio, en el área de pensiones la diferencia es todavía más evidente. Bradesco tiene un 34,22% del mercado, con US$ 375 millones en ventas. Itaú ocupa el tercer lugar, con US$ 110 millones en ventas en este segmento, lo que se traduce en una participación de mercado del 9,98%.

“Los servicios representarán un porcentaje cada vez mayor de los ingresos”, dice Pandeló, de Ibmec, que no asegura, sin embargo, que la desventaja de Itaú en el área sea crítica. “El banco es uno de los grandes minoristas del mercado, lo que lo deja en una posición interesante. Para ser fuerte, es preciso conseguir elevar economías de escala y puntos de venta. Los productos son fáciles de copiar y la lucha terminará siendo por el precio”, afirma.

Más importante en un escenario de expansión de crédito será conocer el perfil de los públicos que marcarán la diferencia: las clases media y baja, hoy atendidas en forma precaria. “El desafio será saber cuánto riesgo tomar para crecer, porque si no se crece, el competidor lo hace. Entonces, la cuestión pasa a ser hasta cuándo es posible crecer con seguridad”, dice el profesor.

Y tanto en Brasil como en el exterior, para seguir crecien-do Itaú tendrá que aprender cómo ser un banco hecho para un número cada vez mayor de “ustedes”.

ESPECIALMARCAS


¿Cuáles son las principales directrices de ese proceso de internacionali-

zación de Itaú?

Bueno, somos el banco brasileño más internacionalizado. Una de las oportunidades claras es la que usted mencionó, con Euronext. Itaú puede ser un vehículo muy interesante para in-versionistas extranjeros interesados en Brasil. Hemos expandido la corredora, que es el camino natural por el cual ellos vienen al país, a través del que aportan activos financieros aquí.¿Y cómo ve a Itaú en el futuro?

Veo a Itaú muy bien. El banco está muy bien posicionado en Brasil, tenemos un crecimiento muy bueno este año, la ren-tabilidad es sólida en un escenario país de crecimiento. Y aun-que nuestra prioridad es continuar trabajando en Brasil, donde tenemos fuertes ventajas, la expansión internacional vendrá en función de las oportunidades.¿A qué atribuye la fuerza de la marca Itaú en la región?

No hay una respuesta simple. Es un trabajo consistente que se ha venido haciendo desde hace décadas. Históricamente Itaú tuvo una administración con un foco en marketing muy consistente. Los atributos de la marca se fueron consolidando y hoy son parte de lo que es Itaú: una marca moderna, ética, una empresa permanentemente en desarrollo. Ése es un factor muy importante y muy bien captado por el público. Todo eso termina siendo muy bien impulsado por una fuerte inversión en medios y comunicación.¿Qué representa ser la marca más valiosa de América Latina?

La entrada de Itaú en otros mercados es facilitada por la percepción de una marca muy fuerte. Es muy importante pa-ra mostrar la dimensión del banco, no sólo en Brasil, sino en América Latina como un todo.¿En qué medida las sociedades, como la que fue hecha con BankBoston en

ocasión de la compra de operaciones del banco en Brasil, facilitan el proceso

de internacionalización y contribuyen al fortalecimiento de la marca?

La compra de operaciones de BankBoston fue un paso im-portante. Estábamos en Argentina y ampliamos nuestra ope-ración a Chile y Uruguay. Son operaciones que van muy bien y nos dejan contentos, porque sabemos que tenemos equipos que saben administrar bancos fuera de Brasil. La operación con BankBoston en América Latina tuvo ese sentido de alen-tar nuevos movimientos. Al mismo tiempo, Bank of America se convirtió en accionista de Itaú (la venta de BankBoston se refería a un intercambio de acciones), que es algo que también tiene un impacto de calidad sobre un banco.¿Cuál es el impacto de la internacionalización del banco en los resultados?

¿Ésta ya es significativa?

Todavía es pequeña. Pero crece y, seguramente, por el po-tencial de América Latina, tendrá un impacto en el futuro.¿Y cómo impacta la coyuntura internacional en las finanzas de América

Latina? ¿Se aventura a pensar en posibles escenarios?

El impacto es moderado. América Latina evolucionó mucho en estos últimos años, con el fortalecimiento de las instituciones y de sus políticas económicas, que la colocaron en una situación económica y financiera mucho mejor de lo que ella jamás había estado. Obviamente hubo cierta reducción de crecimiento. Pero la región fue una de las menos afectadas.Muchos analistas dicen que Brasil tiene bases y condiciones para respon-

der mucho mejor que en el pasado ante una crisis mundial. ¿El futuro llegó

finalmente para Brasil?

Creo que sí, el país atraviesa un momento excepcional, y no sólo desde el punto de vista macroeconómico. Hubo una maduración muy grande en diversos aspectos que dieron las condiciones para dar un salto real. Entre los países emergentes, Brasil es también el que tiene las organizaciones democráticas más estables.

Roberto Setubal, presidente del banco brasileño

A Roberto Setubal, presidente de Itaú, le brillan los ojos cuan-do habla de sus operaciones financieras internacionales. Este mes su corredora de valores anunció un acuerdo con NYSE Euronext para que sus clientes puedan enviar órdenes desde cualquier parte del mundo a Brasil. “Es el camino natural para la entrada de inversionistas extranjeros al país”, dice en entrevista con Dubes Sônego, reportero de AméricaEcono-mía. Y, claro, pone al más internacionalizado de los bancos brasileños, en el centro del mundo.

ALEX

AND

RE B

ATRT

IBUG

LI

“La entrada de Itaú en otros mercados se facilita con una

marca fuerte”

ESPECIALMARCAS

Vinos del mundo

MIG

UEL CAND

IA

Pocas empresas latinas pueden darse el lujo de contar con uno de sus productos entre los diez mejores del mun-

do. Y más encima, uno de calidad premium en un sector tan glamoroso como el del vino. El mérito es de Concha y Toro, la viña más grande de Chile, que con su cabernet sauvignon de 2003 Don Melchor obtuvo el cuarto puesto en la versión 2006 que la revista especializada Wine spectator hace anualmente. La empresa se ha centrado en lo más alto de la escala mundial del consumo de vino y ha logrado que su marca valga US$ 134 millones y se sitúe en el lugar N° 36 del presente ranking.

El asunto no tiene muchos secretos, dicen los analistas. La empresa lleva cerca de 50 años en las manos de una familia que se ha imbuido en el mundo del vino: los Guilisasti. Y son activos en la gestión, liderados por Eduardo Guilisasti, su gerente general.

Desde un principio la empresa estuvo muy enfocada en la parte final de la cadena. “A diferencia de otras viñas chile-nas, hace muchos años que tienen distribución propia en el Reino Unido”, dice Guillermo Araya, analista de Banchile Inversiones. “Y han aprendido a conocer las necesidades del consumidor británico”.

La compañía maneja 126 marcas, como Don Melchor, Carmín de Peumo, Terrunyo, Amelia, Marqués de Casa Concha, Casillero del Diablo y Trío. “El segmento premiumes muy importante para el desarrollo de la industria vitiviní-cola actual, ya que permite navegar dentro de un escenario mundial bastante competitivo y con costos cada vez más altos que combatir”, dice Isabel Guilisasti, gerente de Marketing Vinos de Origen de la empresa. Nada mal para un nombre que data de hace 125 años, cuando Melchor de Concha y Toro empezó a hacer sus primeros vinos.

Eduardo Guilistati:familia viñatera.

Senior Finance OfficerLatin American and the Caribbean

IFC, a member of the World Bank Group, fosters sustainable economic growth in developing countries by financing private sector investments, mobilizing capital in the international financial markets and providing advisory services to businesses and governments.

Consistent with its Vision 2010 strategy of increasing decentralization to regional departments, IFC plans to consolidate financial functions in the Region. For this reason, IFC is seeking a Senior Finance Officer with the experience, technical know-how and managerial competence to oversee the financial management of the organization’s portfolio, procurement and back office administration in Latin America and the Caribbean.

For selection criteria, more detailed description of the position and guidance on how to apply, please visit our web page www.ifc.org Click on Career then on Current Opportunities (Job Nº 81707). Apllication deadline: October 7, 2008. This is a local hire. Position will be based in Lima, Peru. Applications without a cover letter will not be considered. Only short-listed candidates will be contacted.

General Description

The Senior Finance Officer will be responsible for: 1) general oversight and management of Investment and Advisory Services’ finance activities; 2) contribution to strategy, analysis and financial policy development; 3) design, development and implementation of control procedures to mitigate risk; 4) design, coordination and quality assurance of financial reporting; 5) management of the finance and procurement teams in various countries across the region, 6) supervision of the administration of various regional offices, in addition to Information Technology services.

As a member of the Controllers, Budget, Finance and Procurement networks, the incumbent is expected to play a leading role in constantly working towards improving management processes and standardization initiatives. Other responsibilities will include the establishment and oversight of the new Regional Procurement Area to support Investment and Advisory Services in related consulting procurement.

ESPECIALMARCAS


Hajj:paso adelante.

“Es ‘Claro’”, corearon en 2004 al unísono los ejecutivos de la mexicana América Móvil en Brasil cuando eligieron la marca que usarían para unificar sus operaciones de telefonía

móvil en ese país. La palabra en portugués connotaba todo lo que la empresa quería transmitir a sus clientes: claridad en la señal, la comunicación y el servicio, transparencia y buena cobertura. La bendita coincidencia fue que el nombre significaba exactamente lo mismo en español: dando sólo un paso, la compañía ya tenía una marca regional. Así, en sólo cuatro años, Claro (Nº 5 en el ranking de Las Marcas Más Valiosas de América Latina) se convertiría en la marca latinoamericana más valiosa de su sector.

Y es la propia historia de la operación en Brasil la que ex-plica el origen de un nombre tan acertado. A raíz de compras de años anteriores la empresa cargaba con un enjambre de marcas (ATL, BCP, Americel, Tess Celular, Telet y Claro

Digital) y necesitaba una que le diera la batalla a la de su competidor más cercano, Vivo, de la española

Telefónica. “La competencia sacó una marca corta y nuestras diferentes

compañías tenían una identificación es-

Comunicaciónclara En sólo cuatro años la

marca Claro se posiciona como una de las más valio-sas de América Latina.

Marisol Rueda, Ciudad de México

ESPECIALMARCAS


pantosa”, dice Marcela Velasco, directora de Mercadotecnia de Telcel, subsidiaria de América Móvil. “Y ‘Claro’ generaba una personalidad mucho más joven, dinámica y más en línea con los objetivos que buscaba América Móvil”.

El equipo de mercadotecnia de América Móvil en Brasil evaluó el total de marcas que tenía la firma en el país sudame-ricano y Claro fue, por mucho, la ganadora. “Está muy bien concebida desde un principio, con un trabajo muy profesional”, dice Laurence Newell, director general de Interbrand México. “Es un clásico, en el sentido del Rolls-Royce de nombres en este sector, por sus múltiples significados”.

Sólo dos años después de nacer en Brasil, Claro llegó a Perú para darle nombre a la operación que América Móvil adquirió en agosto de 2005 al comprar TIM Perú, compañía controlada por Telecom Italia Mobile. Muy pronto, la marca fue tomando posición en Chile, Centroamérica y el Caribe y, más tarde, en Argentina, Uruguay y Paraguay. La decisión de expandir la marca por la región no fue difícil. “La marca comunica: ‘obvio, debes estar con Claro”, dice Newell.

Así, Claro fue adoptada en 12 de los 17 países donde ope-ra América Móvil, propiedad del magnate mexicano Carlos Slim. La jugada era lógica. Aunque nació como una marca local, tenía muchas connotaciones que iban muy acorde con el producto. Y la forma en la que la gente la interpretaba era muy universal.

La construcción de la marca en la región pronto rindió frutos y América Móvil comenzó a ganar mercado. ¿Cómo? Implementando la infalible estrategia para hacer negocios de Slim: comprar barato y rentabilizar a la velocidad de la luz.

A partir de ahí, América Móvil, presidida por Daniel Hajj, fue consistente con su estrategia de consolidación. “El grado de integración que existe en el Cono Sur es tal que rápidamente se comunicó la noticia de lo que represen-taba Claro”, dice José Mario López, gerente para América Latina de la consultora Pyramid Research. “Ellos tienen la gran ventaja de capitalizar sus aciertos en algunos países y llevarlos a otros”.

La rápida construcción de la marca se debe, en gran parte, a la estrategia de América Móvil para masificar al máximo el servicio de telefonía celular en los países en que opera. “Claro es el competidor que llega con los precios más ba-jos y la propuesta más agresiva”, dice López, de Pyramid Research.

En junio de este año Claro llegó a los 76,3 millones de usuarios en América Latina. La cifra representa el 46% de todos los clientes que atiende América Móvil bajo otras mar-cas y que totalizan 165,3 millones, más de la tercera parte del mercado latinoamericano, que al cierre de 2007 se situó en 390 millones de suscriptores. “Eso es una barbaridad, tomando en consideración que Claro no está en toda la re-gión y que en cada país se enfrenta a operadores que tienen presencia de mucho antes o que cuentan con un músculo muy grande”, dice López.

Pyramid Research estima que este año América Latina cerrará con 554 millones de usuarios y en 2013 pronostica que

la cifra saltará a 610 millones. Claro ha tomado posiciones para hacerse de una buena parte de ese número.

REDES AL SUREn 2003 Slim desenfundó su billetera para adquirir la empresa CTI Móvil en Argentina. La operación, que en ese entonces contaba con 1,4 millón de usuarios, cerró con 14,5 millones en junio de este año.

La empresa decidió hacer el cambio de marca de CTI Móvil a Claro en un momento emblemático: en marzo pa-sado, cuando Claro superó a su contrincante Telefónica en número de usuarios. A junio, la española tenía 14,1 millones de clientes móviles.

La adopción de la marca implicaba una maniobra impeca-ble, tomando en cuenta que CTI Móvil había construido ya una presencia entre los argentinos y que el cambio de nombre debía hacerse en sólo tres días. “Uno de los grandes desafíos era lograr que en un tiempo muy corto Claro pudiera ocupar el espacio de CTI Móvil”, dice Fernando del Río, director de Mercadotecnia de Claro Argentina.

A través del eslogan “Es simple, es Claro” y una agresi-va campaña, la operación fue un éxito. En seis meses Claro pasó los niveles de top of mind de CTI Móvil, que estaban en 40%, pero Del Río cree que en un par de meses esa cifra crecerá aún más. “Mantuvimos las virtudes de CTI Móvil e incorporamos los atributos de Claro, como la internaciona-lidad”, dice Del Río.

La estrategia es rapidez en la adopción de nuevas tecno-logías. En muchos países Claro fue la primera en en lanzar el I-phone y las redes de 3G. En Brasil, esos componentes han rendido frutos. “Claro ha sido favorecida con la recien-te portabilidad y mucho de esto es el reflejo del trabajo de marca”, dice Eric Fernandes, director de Mercadotecnia de Claro Brasil.

En el segundo trimestre de este año, Claro de Brasil logró ser la marca de América Móvil que más adiciones lo-gró, con 1,9 millón de suscriptores, seguida de la mexicana Telcel (Nº 8 en el ranking de Las Marcas Más Valiosas de América Latina), con 1,3 millón. Pero los 34 millones de suscriptores que Claro Brasil reporta aún no son suficien-tes para Daniel Hajj. Por lo menos, habrá que sobrepasar a Telefónica, que posee 40 millones de usuarios celulares en el país sudamericano.

Para ello, Fernandes dirige un área específica encargada de darle consistencia a la arquitectura de marca. “Buscamos que Claro refleje de manera igual sus fortalezas y su valor a donde quiera que el usuario vaya”, dice Fernandes.

Claro, la única marca de origen regional del ranking, apuesta a ello. Lo que puede capitalizar con las redes 3G, los servicios prepagados de tercera generación y otros es mayúsculo. Tan sólo lo que los servicios móviles generaron en 2007 en América Latina sumó US$ 61.000 millones Brasil y México fueron responsables por más del 50% de la cifra. “La movilidad como una tendencia mundial es innegable, vamos hacia la comunicación personalizada móvil constan-te”, dice López.

ESPECIALMARCAS


Lanzada en noviembre de 1999 con una campaña publicita-ria millonaria que incluyó vía pública y medios impresos y

electrónicos, la marca Submarino enfrentaba, ya en la Navidad del mismo año, su primera prueba de fuego. Todavía limitadas a CD, libros y juguetes, las ventas superaban las expectativas y la empresa tenía que recurrir a compras en tiendas físicas para entregar los pedidos. Eran los primeros días de internet en el país, tiempos anteriores al estallido de la burbuja, y el episodio era visto por la empresa como una señal más del poder demo-ledor del nuevo medio.

Pero luego, muchas de las grandes promesas virtuales cam-biaron. Submarino reorientó su ruta de inversiones en marketing para el medio online, reforzó la retaguardia logística y siguió de frente, ampliando el surtido de productos y convirtiéndose en una de las principales referencias del retail online.

En 2006, la empresa se fusionó con Americanas.com, dan-do origen a B2W, una de las mayores compañías de comercio electrónico del mundo, y aumentó el poder de la marca, en un

escenario de corrientes favorables. Según Pedro Waengertner, profesor de comunicación interactiva y e-commerce en ESPM, las inversiones permanentes en marketing online colocan al sitio al tope de la lista de referencias en retail electrónico de los nue-vos usuarios de internet, en un momento en que la tecnología se popularizara rápidamente. En función de eso, Submarino tiende a expandirse en la medida en que aumentan la popularidad de su rubro y de la propia internet en Brasil.

No por nada la marca es hoy la única del segmento en el ranking de Las 50 Marcas Más Valiosas de América Latina, en el número 44, con un valor estimado de US$ 73 millones. “El éxito de una marca de internet está condicionado básicamente a la combinación de dos factores: el sitio tiene que ser bueno y tener capacidad de generar boca-a-boca, porque la propia internet es el canal de divulgación”, dice Marcos Machado, socio director de Top Brands Consultoría y Gestión de Marcas y profesor de branding en el MBA de marketing de ESPM. Y Submarino cumple con eso.

El submarino que emerge en la web

ROD

RIGO D

ÍAZ CARRIZO

ESPECIALMARCAS


La casa millonaria

Está en los cinco continentes, y sus programas se han tradu-cido a más de 27 idiomas. Es difícil pensar en una red de

medios latinoamericana más globalizada que Televisa. “Es quizá la marca de mayor alcance regional”, dice Laurence Newell, director general de Interbrand México. “Su huella no sólo es amplia a nivel regional, es casi global”.

Esto ha hecho que la marca, en el 12º lugar del ranking con un valor de US$ 1.563 millones, deba pensar bien cómo co-municarse con públicos distintos. “Tenemos principios básicos para comunicar, pero la forma de hacerlo es distinta, porque las implicaciones son diferentes en cada región”, dice Manuel Gilardi, vicepresidente de Imagen y Publicidad de la compañía.

Gilardi es la cabeza de una táctica de internacionalización y reestructuración de la marca emprendida hace seis años. “A partir de una estrategia muy puntual orquestamos qué queríamos co-municar como compañía y cómo lo íbamos a hacer”, dice Gilardi. La marca Televisa (Televisión Vía Satélite), nacida en 1973 , necesitaba construir estrategias diferenciadas para cada uno de los más de 100 países a los que exporta su producción.

La nueva tarea de arquitectura de la marca coincidió con importantes transformaciones, producto de una nueva adminis-tración a cargo de Emilio Azcárraga Jean, a fines de los 90. La idea era “reflejar que estaban sucediendo cosas en Televisa y la marca las iba a representar”, dice Gilardi. Y tiene la base: hoy Televisa tiene una estrategia dividida en cuatro regiones: América Latina, EE.UU., Europa, y Asia y resto del mundo.

Pantalla latina

Un objeto tan simple como una casa de colores ha posicio-nado a Sodimac como una de las marcas de más valor en

Chile. Y ya vale US$ 389 millones. La cadena de artículos de mejoramiento para el hogar se fusionó con el retailer Falabe-lla en 2003, lo que la consolidó como una marca regional, al mando de Sandro Solari, su gerente general. Claro que el nom-bre (Sociedad Distribuidora de Materiales de Construcción) tiene más de 55 años y ya había dado los grandes pasos de su internacionalización, expandiéndose a Argentina y Colombia. “Tenemos una gerencia de marketing en cada uno de los países donde estamos”, dice María Teresa Herrera, gerente de marke-ting de Sodimac Chile.

La empresa, con ventas por casi US$ 2.000 millones en 2007, invierte entre el 1% y el 1,5% de éstas en publicidad. Y la imagen elegida no es una casualidad. “El espíritu de la marca es ofrecer proyectos que permitan mejorar el hogar, contribuyendo así a una mejor calidad de vida”, dice Herrera. Trabajando con las agencias Dittborn y Unzueta , Proximity y Recursos, la empresa siempre ha buscado generar confianza como la mejor en precios. Incluso poniendo a sus propios ejecutivos en sus comerciales. “Ahora tenemos al aire dos spots muy buenos: uno de precios, donde un gerente de Sodimac que lleva 43 años en la compañía cuenta su historia, y otro de una mujer que debe salir adelante con sus hijos y Sodimac es su socio”, dice Herrera.

Azcárraga: señal universal.

Solari:la casa de todos.

AFP

ESPECIALMARCAS


Las empresas de América Latina, como se puede ver en esta edición de AméricaEconomía, no se caracterizan por una

gran preocupación en desarrollar sus marcas. Si bien aquí se presentan algunos casos muy exitosos, una mirada general muestra que son más bien la excepción que la regla. Quizás la razón sea que los latinoamericanos no hemos percibido la tremenda evolución de la función de las marcas que se ha dado en el mundo en los años recientes.

Hasta hace muy poco tiempo –10 o 15 años– la mayoría de las empresas de la región tenían su mercado protegido por la distancia con los países desarrollados y, sobre todo, por los altos aranceles impuestos por sus gobiernos. Aun cuando el marketing –esa disciplina que se enseñaba en los libros gringos– les hubiera señalado con insistencia que el cliente siempre tiene la razón, ello no les importaba, porque en su caso el cliente no tenía mucho poder de elección. ¿Para qué preocuparme de que me reconozca o me quiera, si de todas maneras me compra?, decía el monopolista. ¿Por qué esfor-zarme más, si soy evidentemente menos malo que mi único competidor?, decía el que integraba un oligopolio.

Con la apertura de los mercados al libre comercio y el desarrollo de la logística de transporte, la situación cambió drásticamente. En el siglo XXI, las empresas de la región debieron enfrentarse a consumidores latinoamericanos que ¡por fin! podían elegir qué productos comprar o qué servicios utilizar. Peor aún, vieron que estos consumidores, si decidían no comprarles a ellos, podían escoger otros productores de su propio país, de algún país vecino, de Europa, de China o de cualquier lugar del mundo. Tremenda pesadilla.

Para enfrentarse a esa situación, nuestras empresas co-menzaron por hacer lo lógico: mejorar la calidad intrínseca de sus productos o servicios para competir en calidad con los nuevos. Así, los bancos empezaron a atender los sábados y las noches, los productores de pastas mejoraron sus fideos y sus empaques, los cementeros cuidaron que su producto estuviera siempre fresco y los fabricantes de ropa se esme-raron en la calidad de su confección. Con eso pensaron que podrían enfrentarse a esa competencia, pero la realidad les está mostrando que no. Con sorpresa vieron que tener una buena calidad o un buen servicio les permitía –en el mejor de los casos– sólo entrar al baile de la competencia mundial, pero no les aseguraba encontrar pareja con quien bailar.

Sucede que mientras nuestras empresas evolucionaban hacia una mejora de los productos, las mundiales –cuya

calidad intrínseca era ya impecable– hacían evolucionar y potenciaban un atributo que antes tenía un uso diferente: las marcas. Así, mientras en sus inicios usaron las marcas sim-plemente como elementos de identificación de los productos –para que el comprador potencial tuviera confianza de su procedencia– las compañías de avanzada hicieron que sus marcas comenzaran a tener un valor por sí mismas.

La situación es la siguiente: en América Latina la mayoría de las empresas utiliza aún sus marcas para que los consu-midores sepan que su producto –hoy mejorado– proviene de un productor confiable. Con ello, fundamentalmente evitan que sus clientes vayan donde los productores informales y consiguen cobrar algunos centavos más por sus productos o servicios. Hoy, las empresas mundiales están en otro to-no. Han logrado darles a sus marcas un valor intrínseco y hacerlas por tanto deseables en sí mismas. Eso les permite cobrar US$ 40 por una camisa con un cocodrilo bordado, que sin éste valdría menos de US$ 10. Más aún, ese coco-drilo también les facilita vender productos tan diversos co-mo zapatos, perfumes o lapiceros, con los mismos grandes márgenes de utilidad. ¿Qué están comprando sus clientes? ¿Una camisa o el cocodrilo? La respuesta es evidente y no merece mayor reflexión.

Queda entonces a las empresas latinoamericanas una tarea tan ardua como indispensable: hacer de sus aceites, cementos, ropas o servicios bancarios algo más que buenos productos. Les toca buscar que sus clientes los quieran porque, además de ser buenos para cocinar, construir, vestirse o transar di-nero, les dan prestigio, tranquilidad y estatus, junto con la seguridad de que están recibiendo mucho más que lo que cualquier otro buen producto o servicio les daría.

En fin, cuando nuestra clienta al usar nuestro aceite piense en lo buena mamá que es por darle ese producto a su familia, cuando el autoconstructor se piense un superhombre porque su casa fue hecha con nuestro cemento, cuando la adolescente se sienta irresistible cada vez que usa nuestras confecciones, y cuando el cliente considere que su banco es como su hermano mayor, con quien puede contar cada vez que tiene problemas económicos, recién tendremos una opción razonable de éxito en el panorama de la nueva competencia comercial mundial. Queda mucho trabajo por hacer en ese sentido, aunque ya tene-mos buenos ejemplos –como los que vemos en esta edición– de empresas latinoamericanas que, más allá de vender productos, están conquistando el corazón de sus clientes.

Más allá de los productos

Rolando Arellano C., Ph.D.Arellano Marketing, Investigación y Consultoría para Economías Emergentes.Profesor de Centrum Católica, Perú. [email protected]

ESPECIALMARCAS


NEGOCIOS AGRICULTURA

Pampa argentina:el mundo pide soja y carne.

ARQUÍMEDES PEDÍA un punto de apoyo para mover el mundo. Julio Toledo Piza, director-presidente de Brasil-

Agro, estima que usando casi 150.000 hectáreas ese punto podría ser Brasil. ¿Cómo? En condiciones ideales, arguye,

integrando los 90 millones de hectáreas de tierras agrícolas marginales del país (lo cual no incluye nada de la Amazonia)

al sistema productivo, lo que provocaría un boom productivo e inmobiliario.

Brasil-Agro es un nuevo

EL NUEVO REAL ESTATEBoom de los commodities, cambio en las tecnologías y la emergencia de fon-dos de inversión agropecuarios impulsan precios de tierras agrícolas.Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires

LATI

NST

OCK

/ED

ITAD

A PO

R AM

ÉRIC

AECO

NO

MÍA


tipo de fondo de inversión en Latinoamérica. Y, para muchos, su aparición es ejemplo de un cambio que impactará drástica-mente el mundo agrícola.

La compañía sostiene su estrategia de generar valor sobre la base de dos supuestos: primero, que estamos frente a una “onda larga” de aumento de los precios de los commoditiesagrícolas y, luego, que un nuevo paquete de manejo tecnológico de la agricultura empuja la productividad muy arriba de los rendimientos tradicionales. No está sola. También en Brasil opera Calyx Agro (creada por Louis Dreyfus Commodities) que se ha fondeado con inver-sionistas institucionales como AIG Investments.

Fondos como el inglés Emergent Asset Manage-ment o el estadounidense BlackRock Agriculture Fund, han anunciado sus intenciones de “consolidar valor” compran-do tierras en África, Rusia o Latinoamérica.

La explosión productiva y de precios del campo en

Argentina es un antecedente fundamental. Hoy, una hectárea en la llamada Zona Núcleo (la más fértil) va de US$ 12.000 a US$ 15.000 (o más). Seis años atrás podía haber costado tres o cuatro veces menos.

La razón es que se produjo “un aumento de la renta muy fuerte que trajo aparejado la soja”, lo cual –unido a los fuertes aumentos en los precios internacionales– “ha llevado a que, después de la crisis de

2001, se han multiplicado por tres y por cuatro los precios de los campos”, explica Carlos Alberto Cheppi, secretario de Agricultura de Argentina. Así “hectáreas que valían US$ 3.000 o US$ 4.000 a la salida de la crisis de 2001 hoy valen US$ 15.000”. En algunos casos “están por arriba de los precios internacionales de los países centrales, cosa que nunca nos había pasado”.

La universalización de la labranza cero, las semillas transgénicas de soja y maíz y el alza de la demanda mundial son parte del fenómeno. Cientos de compradores extranjeros se movieron hacia Argentina, impulsando el alza. “El mundo sabe que vienen varios años de demanda de alimentos commodities y los sale a buscar en países que tienen más posi-bilidades de ofrecerlos”, dice Mariano Maurette, encargado de negocios agropecuarios de la empresa Alzaga Unzué. “No sólo vienen a Argentina, sino a Brasil, Paraguay, Uruguay y Bolivia. Y, finalmente, invierten

en la proporción en que les da mayor renta”.

El reciente choque entre los productores y el gobierno por un aumento impositivo a las exportaciones alteró el panorama alcista y produce una situación algo paradójica. “No hay muchas ventas y menos a valores teóricos de mercado”, dice Ernesto Ambrosetti, eco-nomista de la Sociedad Rural Argentina. Entonces “ Aun así los precios del campo en

Argentina están acorde a los precios de campos similares en EE.UU. o en Brasil, si los comparamos con los del Mato Grosso. O Alemania, dice.

Para Christian Belasutegui de la Compañía de Tierras, sin duda, en las dos últimas campañas agrícolas fueron los commodities los motores del aumento de los precios de la tierra. La diferencia es que “no hay compradores sueltos como teníamos antes de 2000, sólo quedan los que ya estaban en la Argentina post default”, dice. “Hasta 2005 los grupos venían a Argentina porque era rentable la actividad por los costos favorables. Ahora, los costos subieron por la inflación, pero nos ayudó el precio de los commodities”.

La masificación de los “pools de siembra” (arrenda-tarios de origen agropecuario o no, que invierten capital propio o recolectan cuota-partes de profesionales urbanos y agrupan grandes extensiones, obteniendo economías de escala) también desalienta

a quienes venderían por no tener capital de trabajo para acceder al nuevo paquete tecno-productivo.

De hecho, tanto pools como productores individuales han cruzado las fronteras hacia Bo-livia, Paraguay y Uruguay.

“Los argentinos llegan interesados por soja y luego de cosechar la oleaginosa arman rotaciones con otros cultivos: trigo, sorgo, cebada, maíz o girasol”, explica Eduardo

Blasona, consultor de Blasina & Tardáguila Consultores (empresa de análisis de mer-cados agropecuarios). Luego “muchos se dan cuenta de que en Uruguay la ganadería generalmente debe formar parte del esquema productivo”.

“Hay muchísimas empre-sas muy importantes, tanto argentinas como de países europeos, plantando soja y otros cultivos”, confirma el Ingeniero José Salgado Co-mas, asesor en inversiones agropecuarias de la empresa que lleva su nombre.

La presencia de fondos, por ahora, es mínima, des-taca Salgado Comas. “Los que se han instalado en el Uruguay son pocos y se han dedicado más que nada a la parte forestal. Creo que están plantando soja en uno o dos casos solamente”.

Con o sin fondos, los precios viven un auge espectacular. “Los precios de un buen campo agrícola en el litoral uruguayo (donde están los campos de mayor productividad), desde 2003 hasta la fecha, han au-mentado más de un 400 %”, dice Salgado. “En los campos ganaderos, más de un 300 %, lo mismo que los forestales”.

Y explica que, aun con el alza, continúan siendo atrac-tivos para los compradores argentinos o brasileños. “Un campo en Córdoba, sojero y de buena calidad, está a US$ 15.000 la hectárea. En Uruguay, un campo de buena calidad, está entre US$ 6.000 y US$ 7.000. El problema es que no son muchos los que quieren vender, y hoy la demanda crece más que la oferta”.

El gobierno ha comenzado a preocuparse. La cosecha de 2007/08 fue responsabilidad

Una hectárea fértil en Argentina puede valer más de US$ 15.000. Hace seis años, el precio era cuatro o seis veces menor.


CEARÁ

BRASÍLIA

PARANÁ

RONDONIA

MATO GROSSODO SUL

JUJUY

SALTA

MENDOZA

RIO DEJANEIRO

RIO GRANDEDO SUL

ENTRE RÍOS

MAR DEL PLATA

BAHIA

US$ 940

US$ 1.870

US$ 2.100

US$ 4.070

US$ 1.320

US$ 940

US$ 2.600

US$ 12.000-14.000

US$ 12.000-14.000

US$ 12.000-14.000

US$ 5.000

US$ 5.000

US$ 5.600

US$ 3.300US$ 40.000

US$ 15.000

US$ 5-6.000

US$ 10-14.000

VIÑEDOS

GANADO

FORESTAL

TRIGO

SOJA

CAÑA DE AZÚCAR

MAÍZ

PAPA

(En producción)

(A plantar)

(Secano)

(Secano)

(S/riego)

(C/riego)

US$ 5.114

US$ 3.760US$ 6.730

US$ 2.640

US$ 5.000-6.000

US$ 6.000

US$ 1.800

US$ 6.000-8.000

US$ 6.000-8.000

US$ 6.000-8.000

US$ 6.000-8.000

US$ 7.000

US$ 7.000

EL GRAN RANCHO SUDAMERICANOPRECIOS DE TIERRA AGRÍCOLA POR HECTÁREAFUENTE: AMÉRICAECONOMÍA

NEGOCIOS AGRICULTURAIN

FOG

RAFÍA: VICTOR JAQ

UE


de seis empresas, extranjeras o con socios externos, que controlarían el 25% del área agrícola, aseguró a la prensa local Pedro Arbeletche, docente del Departamento de Ciencias Sociales de la Facultad de Agronomía de la Universidad de la República. El gobierno anunció, en las últimas sema-nas, dos medidas vinculadas a ello. La obligación de informar sobre los planes de siembra de soja y la restricción de la com-pra, por parte de extranjeros, de tierras a menos de 50 km de la frontera.

Para Andrés Berterreche, subsecretario de Ganadería y Agricultura de Uruguay, no hay que extrañarse, porque muchos países lo hacen y “a los ciuda-danos extranjeros propietarios de tierra se les darán todas las condiciones para que saquen legalmente su residencia y puedan quedarse ahí”.

La medida de la supervisión del ciclo de siembras se rela-ciona con el temor existente, tanto en Uruguay como en Argentina y algo menos en Brasil, respecto a que la ex-plotación sojera sin rotación arruine la fertilidad. Y el valor futuro de la tierra.

Para Salgado Comas eso está en la incógnita. “Se verá con el tiempo si es agricultura continua. Evidentemente eso implica riesgos de erosión y contaminación de aguas, por eso el gobierno ha aprobado normativas que obligan a pre-sentar planes de siembra”.

En Chile, la situación es diferente. País con escasez de tierras de cultivo, el boom fru-tícola que impulsó los precios ha quedado atrás, y las alzas se concentran ahora en “fundos” ganaderos de la zona sur. En Perú, en cambio, el mercado de

tierras tiende a subir: el éxito exportador en hortalizas y la dependencia excesiva del país de la importación de alimentos ha desatado un debate sobre la agricultura comunitaria y la capital-intensiva.

Donde se epera un boom es en Colombia. En la zona de los Llanos Orientales hay 6 millones de hectáreas culti-vables, sin uso. Es el área que está al oriente de los Andes, a una altura mayor, lo cual le da un clima más templado que el de la selva. Fuentes de la banca en Bogotá dicen que los fondos internacionales están empezando a mirarla. “En los alrededores de Villavicencio, una de las principales ciuda-des del oriente colombiano,

la hectárea puede ascender a US$ 5.000/US$ 10.000”, dicen. A unos 100 kms de Villavicen-cio, baja a US$ 2.000. A 200 kms, el precio es de US$ 1.000. Y en los territorios cercanos a la frontera con Venezuela, llega a US$ 250.

Se trata de tierras donde se produce maíz, soja y palma. Y donde es posible refores-tar, implantar caña, y hacer ganadería. “Muchas de esas zonas se están ganando con la desmilitarización y empiezan a entrar al negocio”, dice un asesor de inversiones. “Pero siguen teniendo problemas de titularización. Muchas son propiedades de líderes de paras (paramilitares) o de movimien-tos vinculados con guerrillas”. Por eso, tienen un historial patrimonial complicado.

Éste es el punto que inquieta a Reinhold Stephanes, ministro de Agricultura y Ganadería de Brasil: “Hay un grupo de em-presas en el mundo que domina toda la cadena de producción: fertilizante, el mercado de semillas y los insumos”, dice. Y “este mismo grupo es el que compra en la otra punta y comercializa”. Stephanes ve una especulación por los dos lados a lo que se sumaría ahora el mercado financiero.

La visión de Brasil-Agro es distinta. “Somos una empresa de desarrollo. Nuestro objetivo es entrar en áreas donde existe potencial de generación de valor. De transformación. Tomar una cosa que produce poco y dejarla produciendo

mucho, cambiando el tipo de producción”, puntualiza Toledo Piza.

Carlos Aguiar Neto, director financiero y de relación con los inversionistas: “Compramos, a veces, grandes áreas en regio-nes como Bahia y Piauí, que no tenían luz, agua, teléfono, con caminos desastrosos”. Y la empresa lleva eso hasta allí. “Es preciso hacer una inversión grande. Entonces, atraemos a otros vecinos con los mismos intereses: proce-sadores de granos, empresas de transporte, etc.”

Su conclusión es que el fondo también agrega valor desde la conectividad que provee las mejoras en infraes-tructura y “siendo los primeros en llegar e invertir, buscamos un retorno mayor”.

Para Piza, lo anterior es lo que los diferencia de in-versionistas convencionales que “son los que compran más caro, hoy, tierra ya pro-duciendo. En regiones donde existe infraestructura: Centro Oeste, algunas regiones de Bahia, como la ciudad de Luis Eduardo Magalhães; región Sur y São Paulo”.

Piza reconoce que el cora-zón de su negocio depende de que se mantengan los commo-dities por arriba de su promedio histórico reciente “porque en áreas marginales, donde se tienen riesgos de producción mayor, con precios más altos, ese riesgo disminuye”. Sucede que “cuando se tienen precios de commodities deprimidos,

existen lugares más obvios para comprar tierras. Cuando el precio de los commoditiesestá más alto, la gente sale de la obviedad y se mueve hacia áreas más marginales”.

Las que en Brasil, estima, no son pocas. Estudios muestran que existen 90 millones de hectáreas agrícolas disponibles, no utilizadas, eso sin contar la Amazonia y las áreas erosio-nadas. En Argentina, ese stock es de sólo un millón.

¿Los precios altos, enton-ces, llegaron para quedarse? Mientras los stocks de grano mundiales sigan bajos, sí.

Con Eduardo Thomson, en Santiago; Guillermo Pellegri-no, en Montevideo; Dubes Sô-nego, en São Paulo, y Marcela

Salleras, en Buenos Aires.

El ciclo de commodities al alza se suma a un manejo tecnologizado del agro, lo que

hace crecer la demanda por el suelo.


NEGOCIOS TECNOLOGÍA

Desde comienzos del año pasado, la empresa chile-na de TI Sonda ha tenido

que lidiar con el escándalo. El principal fue figurar en los titulares de los diarios debido a las fallas operacionales del Transantiago –el programa de transporte público de la capital chilena lanzado en febrero de 2007, de cuya tecnología la em-presa es responsable–, que dejó a la mayoría de la población al borde de un ataque de nervios. “El proyecto representa sólo el 5%, de los ingresos de Son-da, pero al inicio los analistas quedaron alarmados debido al riesgo de que eso fuera usado contra la imagen de la empre-sa”, cuenta Eugenio Pérez, analista de Penta Inversiones, en Santiago.

Pero quien fijó su mirada en esta polémica se perdió los primeros pasos de Sonda en una nueva etapa de su proceso de internacionalización que puede, en pocos años, dar una nueva cara a la empresa, que ya tiene presencia en nueve países latinoamericanos. Con un plan de inversiones interna-cionales de US$ 450 millones –parte de ellos obtenidos en la IPO hecha en noviembre de 2006, curiosamente pocos meses antes del lanzamiento del Transantiago–, Sonda volvió a dirigir su radar a la región, estudiando a México (donde ya tiene operaciones), comprando en Colombia, y jugando la mayoría de sus fichas en Brasil. En ese país, al cual llegó en 2002, compró Procwork en junio de 2007 por US$ 118 millones, abriendo un camino que podría signi-ficar en un mediano plazo el protagonismo de Brasil en los resultados de la empresa.

Procwork, que actuaba en las áreas de consultoría, integración de sistemas y soluciones de TI, es una de las mayores compañías de

Testolini:pueden venir más compras.

ALEX

AND

ER B

ATTI

BUG

LI

AMBICIÓN TROPICALLa chilena Sonda pisa el acelerador en Brasil, pero ten-drá que aprender que ganar escala no signifi ca trabajar con los mismos márgenes con los que opera en su país. Solange Monteiro, Santiago


implementación de sistemas de gestión empresarial SAP en el país y entonces tenía una base de 600 clientes. Y cayó como un guante para los planes de Sonda. “En junio de 2007, antes que Procwork fuese comprada, Brasil representaba el 14% de las ventas del grupo Sonda. En junio de 2008 pasó a represen-tar el 39,5%”, dice Ana María Ossa, analista de Inversiones Security. El primer semestre de 2008, las operaciones de Sonda Procwork registraron ventas de US$ 135 millones, contra los US$ 27,7 millones del mismo período en 2007, con un crecimiento de 389% en ingresos, 468% en resultados y 294% en Ebitda.

Y, para no perder el ritmo, la empresa dice que podrá anun-ciar nuevas compras, gastando algo de los cerca de US$ 70 millones que le quedan para invertir, sin contar con la po-sibilidad de un endeudamiento. “Queremos aumentar nuestra base de clientes buscando em-presas que sean compatibles. No estamos buscando ninguna start up, ni diversificación”, cuenta Carlos Henrique Testo-lini, CEO de Sonda Procwork, en São Paulo. Las obras que comenzarán este año para el nuevo edificio que albergará a Sonda, en Santana do Par-naíba, también son reflejo de ese clima. “Andrés Navarro (presidente del grupo Sonda) estuvo aquí y discutimos esa expansión. Doblamos el tamaño de la construcción –a 20.000 m2

construidos y una inversión de US$ 11 millones– esperando ya un crecimiento, y dando fuerza al apoyo que el grupo nos está entregando”, cuenta Testolini. En el nuevo edificio, Sonda tendrá su primera base de datos en Brasil, para ofre-cer servicios como hospedaje, almacenamiento y gestión de información.

Ahora, las palabras clave de

la empresa son la integración y el desarrollo de outsourcing.“Siempre fuimos muy tímidos en nuestro mensaje de mar-keting, y nuestro cliente veía nuestro servicio muy enfocado en el producto que compraba en una de las divisiones”, dice Testolini. “Para eso, en Brasil se reestructuró el departamento comercial, antes dividido en tres áreas de negocio y hoy reunido en una sola. “Nos queremos mostrar como integrador de tecnología”, señala Testolini, refiriéndose a la tercerización de procesos en que la compañía asume operaciones adminis-trativas de sus clientes. “Eso trasciende a la tecnología e incluye la ejecución de proce-sos. Y el potencial es gigante”. Según IDC, en 2008, el mercado potencial de BPO de Brasil era de US$ 7.900 millones, repre-sentando el 58% del mercado

latinoamericano y un 2% del mundial.

Otra novedad alineada al plan de la empresa fue la crea-ción de un área de negocios internacionales. “Somos los coordinadores de la imple-mentación regional de SAP de todo el grupo. Somos una de las principales empresas de SAP en el mundo en términos de canal de reventa, por lo que estamos esparciendo ese ADN a otros países en que Sonda opera”, afirma Testoli-ni, agregando que ya están en Chile, Argentina, Colombia,y México, además de contar con servicios en Portugal y España. “Trabajamos con empresas de tamaño medio, y ahora nos ha-cemos más atractivos para el perfil de empresas que operan en América Latina”.

Con ese plan estratégico,

la idea es tener al país como el protagonista de ventas de la empresa chilena. “Espero que eso ocurra lo antes posi-ble, ya que estamos tratando de capturar el crecimiento del país para la empresa. Y es una expectativa que ellos mismos han provocado”, dice Testo-lini. Proveniente de un país que representa sólo un 5% del mercado latinoamericano de TI, con ventas totales de US$ 540 millones en 2007, no tiene cómo negar que el camino de crecimiento de Sonda está fuera de sus fronteras. “Ya tiene cerca del 25% del mercado de servicios de TI”, dice Pérez. Y Brasil representa 46% del total de América Latina, con la ventaja de que es el mercado que registra mayor proporción de inversiones en softwarerespecto de hardware (52,3% de total, según Sonda).

Para los analistas, tampoco sería de extrañar ver a la em-presa en Bovespa. “Dejaron en claro que lo están analizando”, dice Diego Laracha, analista de Bicecorp, en Santiago. Eso podría suceder con el nuevo ambiente que BM&F Bovespa está preparando para las compañías extranje-ras, el mercado de BrazilianDepository Receipts, o BDR. “Tiene sentido una apertura de capital en Brasil como un paso previo a otras aperturas, eventualmente en Nasdaq”, comenta Testolini.

Pero el optimismo de Sonda en Brasil tiene un límite. “Será un buena noticia que ese país represente, por ejemplo, el 60% de los ingresos totales de Sonda. El problema es que en Brasil no ostenta los mismos márgenes que Chile”, apunta Pérez. Y la

diferencia no es despreciable. “En cuanto al margen opera-cional de junio, fue de 17,1% en Chile y en Brasil llegó a apenas 6,1%”.

Testolini dice que los facto-res para mejorar no dependen sólo de la empresa. “La carga tributaria por trabajador llega al 100%”, lamenta. “Hay un factor de escala que también pesa en el resultado, ya que en Chile Sonda opera con menos sucursales, hay menos gente dispersa”. Por lo mismo, el CEO brasileño afirma que la meta es llegar a un mar-gen Ebitda de 15%. ¿Cómo? “Con eficiencia operacional y escala. Pero sabemos que ese 15% todavía no es suficiente en un nivel global, y por eso insistimos en una evolución de las relaciones laborales y una carga tributaria más coherente”, dice.

Y eso no es todo. En su afán de colocar a Sonda en el mejor vagón de la locomotora del país, Testolini se enfrenta a otros cuellos de botella. “Brasil tiene un problema de infraestructura”, dice sobre el esfuerzo hecho por la empresa para suplir las diferencias del sector educacional. “La edu-cación técnica no va al ritmo de la demanda del mercado. Llegamos a dedicar hasta 2% de nuestra facturación a capacitación”, cuenta.

Por lo mismo, el ejecutivo confía en que el país, en poco tiempo, se impondrá dentro de las operaciones del Grupo Sonda. “Tenemos habilidad técnica y nos vamos a po-sicionar como una empresa regional –que ya somos– en la cabeza de nuestros clientes globales”, asegura.

La empresa ha dejado claro que le intere-sa listar acciones en la Bolsa de São Paulo.


NEGOCIOS FUSIONES

XXXX

XXXX

No es seguro que después de las recientes nupcias entre la textilera colom-

biana Coltejer y su flamante pretendiente, el grupo Kaltex de México, los recién casa-dos puedan vivir felices para siempre. Aunque en julio el dubitativo novio –la textile-ra más antigua de México y cuyas ventas anuales superan los US$ 1.000 millones– se atrevió a darle el sí a la mítica compañía colombiana, las

promesas de una vida llena de dinero, tecnología y nuevos conocimientos deberán pasar no pocos problemas.

El principal es que al primer semestre de este año las ventas de la novia colombiana mos-traban una caída de 37% frente a igual lapso de 2007 –para llegar a US$ 54,6 millones– y sus pérdidas netas alcanzaban los US$ 70,2 millones. Además los fantasmas de la valoración del peso, las importaciones de

textiles chinos a más bajo pre-cio y el desabastecimiento del algodón, por el que Colombia debe pagar un arancel, han golpeado a la empresa y al sec-tor. Hasta abril, la producción anual de tejidos de hilatura y acabados caía en promedio 2%, las ventas del sector se desplomaban en 10,8% y el empleo lo hacía en 3,3%. Al cierre de 2007, 32 empresas del rubro adelantaban acuerdos de reestructuración y concordato y

Todo parece indicar que los problemas de la colombiana Coltejer no desaparecen con la llegada de los mexicanos de Kaltex.Lucía Valdés, Bogotá

cuatro se encontraban camino a la liquidación.

Así, el principal accionista de Coltejer, la Organización Ardila Lülle –con el 55% del capital accionario–, quería deshacerse cuanto antes de esa participación, pues la fir-ma se le había convertido en un desangre financiero. Sus 2.900 trabajadores jubilados le costaban US$ 720.000 cada mes, y el sueldo de cada uno de sus 2.000 empleados acti-vos le costaba tres veces más de lo que cuesta en México o Brasil. La empresa estaba bajo el amparo de la ley local de quiebras, y si no encontraba un esposo rico, su destino era desaparecer, dejando atrás un

MATRIMONIOPOR CONVENIENCIA

Día de la votación de trabajadores: Coltejer pasa

a manos mexicanas.


siglo de historia. “Yo hice la cirugía y otro vendrá a hacer la terapia”, dijo al momento de la firma del acuerdo con Kaltex, José Roberto Arango, el presidente de la empresa y encargado de los pormenores de la unión, así como de convencer a los 2.000 trabajadores de la textilera de que canjearan sus prestaciones, avaluadas en US$ 66 millones, por un paquete del 65% de las acciones de la compañía, para luego venderlas al nuevo dueño.

La terapia de la que habla Arango es complicada. Él mismo confesó que “Coltejer, regalada, era cara”. Y los mexi-canos tendrán mucho trabajo para ponerla a andar de nuevo. Lo primero que hicieron al sellar la alianza fue nombrar una junta directiva para el pe-ríodo 2008-2011, que integran tres representantes de la firma mexicana: Rafael Kalax, su presidente; Rodrigo Jaramillo Correa, presidente de la em-presa comisionista Interbolsa y Santiago Londoño White, representante en Colombia del grupo mexicano.

Con los US$ 118 millones que Kaltex desembolsó por el 55% de las acciones de Coltejer, los mexicanos asumieron las obligaciones laborales e indem-nizaciones por la terminación de los contratos de trabajo y de la convención colectiva y le inyectarán a la firma recursos para capital de trabajo. Pero la misión prioritaria es la de recon-vertir la obsoleta maquinaria de la empresa. “Aunque se salvó de su liquidación, éste es sólo el primero de muchos esfuerzos para sacar de apuros a Colte-jer”, asegura Estefanía León, analista de la firma Correval. Agrega que la infraestructura, maquinaria y demás activos materiales de la empresa son tan viejos y usados que difícilmente tienen valor comercial. “Lo que

sigue es una larga y costosa reconversión de maquinaria y procesos de producción”, confirma León.

Sin embargo, entre los miembros de la junta directi-va, los gremios de la industria y los trabajadores persiste el optimismo sobre el futuro del matrimonio. “Lo que viene es una nueva y prometedora etapa para la textilera, que tiene resueltos sus principales dolores de cabeza: el pasivo pensional y las responsabili-dades financieras”, asegura Rodrigo Jaramillo, presidente de Interbolsa, compañía que compró las acreencias fiscales que tenía la compañía textil con el gobierno. Considera que el precio del dólar se estabilizará en el futuro próximo en nive-les cercanos a los 1.850 pesos colombianos y que esa tasa le hará ganar competitividad a la textilera y le permitirá mante-nerse en el juego. “Sobre todo con la competencia china, que podemos contrarrestar con tex-tiles y confecciones de primera calidad y productos de valor agregado con los que los chinos no pueden competir”.

El mismo optimismo con-tagia a Carlos Eduardo Bo-tero, presidente del Instituto para la Exportación y la Moda (Inexmoda), quien admite que sólo ve buenas noticias con el ingreso de Kaltex a Colombia. “Se trata de un grupo exitoso, líder a nivel mundial, y le aportará un know how muy importante a Coltejer, que em-pieza cero kilómetro, sin cargas prestacionales ni financieras. Y que, por lo tanto, tendrá unos niveles muy competitivos en cuanto a estructura de costos”. Para Botero, ese empuje se tra-ducirá en nuevos productos y mejoras en ventas, innovación, calidad, y en la búsqueda de valores agregados con diseño y moda. “De esta manera se in-

tegrarán paquetes completos de exportación a Estados Unidos, principal comprador de textiles y confecciones colombianas”, puntualiza.

En cuanto al comportamien-to de las acciones de Coltejer en la bolsa local, desde el pri-mer día en que reapareció la acción, el pasado 15 de julio, los títulos han aumentado su

valor en más de 20%. Hasta la fecha, las acciones parecen haber llegado a un punto de equilibrio con cotizaciones entre 1,16 y 1,20 pesos. “Esto significa una valorización promedio de 26%”, asegura la analista de Correval.

Sin embargo, a varios co-rredores les preocupa que gran parte de esta valorización sea una burbuja, debido a que este tipo de acciones son las pre-feridas por los inversionistas de corto plazo, que buscan hacer dinero rápido. “Las

expectativas de los diferentes accionistas respecto al futuro de la compañía, así como la situación actual y mundial de los mercados y del sector, generan incertidumbre en el largo y el corto plazo”, indica el analista Daniel Velandia, de la firma Ultrabursátiles.

Aún es temprano para saber si el grupo Kaltex contrajo

nupcias con la menos agraciada del baile. Sin duda, compraron la compañía a un precio bajo, pero a pesar de que la nueva Coltejer arranca de cero en la parte financiera, parte con un evidente rezago en cuanto a su estructura productiva. Hasta ahora no se sabe mucho sobre el plan estratégico de los nuevos dueños, que serán los encar-gados de definir las medidas a tomar para que Coltejer sea de nuevo la empresa produc-tiva y pujante que llegó a ser un día.

Fuente: Coltejer

CAMINO AL ALTARVentas netas de Coltejer, en US$ millones

Utilidades netas de Coltejer, en US$ millones

2003 2004 2005 2006

20

10

0

-10

-20

-30

-40

-50

-60

-70

-80

-90

5,1 4 5,510,2

-80,3

2007

200

2003 2004 2005 2006 2007

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

173,3 171,7

153,4 155

133,9


NEGOCIOS LICORES

LUJOALCANZABLEEl consumo de vinos espumosos impulsa el del champagne en México.Marisol Rueda, Ciudad de México

La mexicana Tharyn Es-tévez ahora toma más champagne que antes. En

los restaurantes no lo vendían por copas y no pensaba en pedir una botella para tomarse menos de la mitad y desperdi-ciar el resto. Pero desde hace algún tiempo, la creciente oferta del champagne por copeo en más restaurantes hizo que, como muchos jó-venes de una emergente clase ejecutiva, incrementara su consumo del vino espumante francés, sin tener que pagar de más. “Esta opción copeo ha hecho que incremente la frecuencia con la que tomo champagne”, dice.

Y esta tendencia ha veni-do como anillo al dedo a las bodegas e importadoras de champagne. “Permite reducir el impacto de la cuenta del consumidor”, dice Jérome Seignon, director general de Möet Hennessy México, división de bebidas de lujo del grupo francés LVMH.

El resultado es que el con-sumo del champagne se ha multiplicado por dos en los últimos cinco años en México. Möet Hennessy, que domina el 90% del mercado en el país, creció 18% en facturación y 11% en volumen en 2007. “Hemos logrado convencer al público de incorporar el champagne a su vida”, dice Seignon. La empresa estima

que este año cerrará con un crecimiento de entre 10% y 15% en un mercado que consume 700.000 botellas al año.

Además de una mayor estabilidad económica, una creciente oferta de vinos espumosos más baratos de España, Italia y el propio México les ha allanado el camino a los productos de la famosa región francesa: al introducirse a este mundo, la gente descubre que el cham-pagne no es excesivamente caro. Y eso ha ayudado a romper paradigmas, como la creencia de que su consumo estaba reservado sólo para las grandes celebraciones.

Hoy en el país hay una gran variedad de espumosos que son asequibles, dice Pilar Meré, coordinadora de Pro-moción de Vinos Mexicanos de la Asociación Nacional de Vitivinicultores. “Ahora sabemos que el espumoso se hace a través de tres diferentes métodos y no sólo de uno, y que éste, al igual que el cham-pagne, se puede consumir en varios momentos”.

Además, el champagne ya no se sujeta ni a un solo precio ni a una única marca. Y esto se debe a que los pro-ductores han acompañado la tendencia mundial de la “de-mocratización” del lujo, uno de los pilares de la estrategia


para penetrar en países como México. Su oferta, que antes era reducida y costosa, hoy es lo suficientemente vasta como para incluir diversos precios.

Por ejemplo, una botella de Möet & Chandon Rosé de 750 mililitros en México cuesta unos US$ 72. Pero desde hace un año se puede encontrar la presentación de 220 mililitros, cuyo valor es de US$ 23. “Hay productos de menor costo que unitariamente en valor absoluto siguen siendo costosos, pero relativamente baratos con respecto al resto de la gama”, dice Seignon.

La frecuencia del consumo de este tipo de bebidas en al-gunas personas podrá ser más esporádica, pero hoy muchas más se esfuerzan por vivir la experiencia. “Hay una realidad de disposición del público a adquirir productos de lujo y una capacidad de las marcas de este segmento a expandir su propuesta”, explica Seignon.

Esa disposición también pasa por el esfuerzo que han emprendido los productores en la promoción de mari-dajes. “Nuestro trabajo es inculcarle al mercado que el vino espumoso es para comer, para llevar todo un menú de principio a fin”, dice Ricardo Espíndola, sommelier de la productora española de es-pumosos Freixenet México y coordinador de la Escuela de Vinos de Centro Culinario Ambrosía. “Hay que quitarle esa etiqueta de vino exclusivo para festejos”.

Lo curioso, afirman los ex-pertos, es que el champagne y los espumosos se llevan muy bien con los sabores picantes y condimentados de la gas-tronomía mexicana. Y este tesoro hay que capitalizarlo. “El champagne ya no sólo es elegante, ahora es versátil. En

México eso se está viendo como un factor de oportuni-dad”, dice Meré.

Incluso, el interés que ha despertado la bebida entre los paladares ha impulsado, a su vez, otras actividades. De hecho, el Centro Culi-nario Ambrosía lanzó este año un diplomado dirigido exclusivamente a formar sommeliers y ha emprendido diversos programas sobre catas de vinos. “El vino se ha puesto de moda, se ve en

todos lados, incluso en las escuelas de gastronomía”, dice Espíndola.

Potencial hay para rato. El consumo per cápita de vino en México es de sólo 500 mililitros anuales, pero hace ocho años era de 290 milili-tros. Por ello, la estrategia con el paladar mexicano es muy diferente a la de otros países donde el mercado es más ma-duro. Allí, por ejemplo, Möet Hennessy aún seguirá incenti-vando una agresiva estrategia de crecimiento en el renglón del champagne. El país ya se coloca en la primera posición

del consumo regional y entre los primeros 15 mercados a nivel mundial.

HACIA EL SUREn Argentina y Brasil, segun-do y tercer lugar en consumo de champagne en América Latina para Möet Hennessy, la táctica es diferente, porque en ambos mercados el sector de los espumosos está mucho más desarrollado. De hecho, Argentina es el primer lugar en ventas generales de la em-

presa en la región. Y es que Möet Hennessy elabora tintos, blancos y espumosos en el país. “Hemos dado una alternativa de consumo a un nivel de costo menor a los consumidores”, dice Seignon.

América Latina es uno más de los mercados emergentes que tienen en la mira las pro-ductoras de vinos. Los países tradicionalmente productores y consumidores han empren-dido un plan para diversificar sus mercados debido a algunas bajas en su consumo nacional. “Italia, por ejemplo, ha estado en 70 litros per cápita al año

y ha llegado a caer a los 40 litros”, dice Meré.

El descenso, causado por la aparición de nuevas bebidas, los vaivenes de la economía y otros factores, ha impulsado a los europeos a mirar allende sus tierras, donde aún hay mu-cho terreno que explorar. “En Europa, por ejemplo, es difícil crecer al 10% anual”, dice Seignon. En América Latina, en cambio, crecer a dos dígitos no es difícil.

De hecho, la región fue una

de las que más crecimiento mostraron a nivel mundial en materia de ventas de bebidas alcohólicas en 2007. Latino-américa registró un aumento de 15%, muy por encima del promedio mundial, que fue del 6%, según un estudio de ACNielsen.

Cifras como éstas continua-rán atrayendo a las empresas a la zona e incentivarán a las mexicanas a producir más vinos espumosos. “No en balde nues-tros productores han mirado para allá. Se le está dando una revaloración a este producto”, dice Meré.

Möet Hennessy tiene el 90% del mer-cado en México y creció 18% en 2007.


NEGOCIOS CULTURA

Los empresarios argentinos descubren en la cultura ibérica un negocio rentable a largo plazo. Hebe Schmidt, Madrid

Es difícil imaginar que em-prendedores apasionados por la tecnología apuesten

por satisfacer una demanda que existe desde los tiempos de la antigua Grecia. Pero Pablo Larguía –ex Bumeran.com y hermano del ex Patagon.com Constancio Larguía– y Ale-jandro Romay –más conocido como el Zar de la TV– pensa-ron que podían sacar provecho de antiguas salas de teatro en el corazón de Madrid. No las transformaron en cines 3D ni en showrooms. Las compraron, rehabilitaron y comenzaron a ofrecer a los madrileños lo

mismo que ofrecía Shakes-peare: teatro.

La historia tiene mucho de darse gustos personales. Lar-guía recibió de Terra Lycos cerca de US$ 10 millones en 2000 por el 85% que poseía en Bumeran.com, un portal de recursos humanos. Apasio-nado por el teatro, el cine y la música, en 2002 creó la pro-ductora Enjoy Entertainment –de la cual posee el 55%, en tanto que el 45% restante está en manos de asociados– con un capital inicial de 300.000 euros (US$ 430.000) y la idea de producir espectáculos.

Su visión ya le indicaba que negocios y cultura eran com-patibles. Coprodujo la película Lugares comunes, ganadora de dos premios en el Festival de San Sebastián y de dos Goya –el reconocimiento máximo del cine español– y vista por más de un millón de personas. Esto lo motivó a incursionar en el teatro y a traer a España en 2003, de la mano del actor argentino Ricardo Darín, la obra Art, que convocó a 900.000 es-pectadores en toda la península. Actualmente produce Closer,en el Lara, una obra escrita por Patrick Marber y protagonizada

en el cine por Natalie Portman y Jude Law. Hoy su compañía facturará 8 millones de euros este año (US$ 11 millones) y el próximo pretende superar los 9 (US$ 13 millones).

“Había una oportunidad. La gente reclamaba espacios grandes. Habían comenzado los musicales como El fantasma de la ópera, que se convertían en éxitos y se mantenían en carte-lera durante dos o tres años”. Con una serie de contenidos en mano, a Larguía sólo le faltaba un espacio físico para exhibir-los. Ello le permitió obtener la concesión de la administración

DOMINIO ESCÉNICO


años mediante subvenciones otorgadas por el Consorcio de Rehabilitación de Teatros de Madrid, conformado por el Ayuntamiento y la Comunidad de Madrid y por el Ministerio de Cultura de España. “Después de esta etapa nos quedan 20 años de explotación de contrato que intentaremos rentabilizar al máximo”, agrega Larguía. ¿Es rentable el teatro? “Sí, se hacen buenas taquillas”, dice. “En el Gran Vía tuvimos el año pasado al ‘bailaor’ Joaquín Cortés. Cada entrada costaba US$ 139,5, a 1.000 localidades por siete funciones, recaudába-mos US$ 976,5 mil semanales”. Y para producir la gira de una obra por España, está su otra productora, Teatro Lara, que para gestionar la exhibición y

giras de artes escénicas invierte alrededor de US$ 650.000, y, para ponerla sobre tablas, unos US$ 465.000.

Claro que de aquel precoz emprendedor internauta que saltó a la fama con la burbu-ja tecnológica poco queda. Larguía, con 31 años recién cumplidos, ha devenido en un moderado y discreto hombre de negocios e incluso, ha cambiado los jeans por el traje. Quienes le conocen más de cerca ase-guran que trabajar junto a él es un placer. “Es un tío muy especial. Cercano, atento, comprometido… siempre apoyando nuestro trabajo”, dice Jorge Sanz, uno de los actores y productores españoles más reconocidos del medio.

Alejandro Romay, por su parte, llegó a Madrid en 2001 con la idea de hacer inversiones inmobiliarias. Pero las ruinas del antiguo Alcalá Palace, viejo templo del flamenco, que aún

asomaban sobre la calle Jorge Juan en pleno barrio de Sala-manca –el más distinguido y caro de Madrid– pudieron con todos sus planes. Sin titubear, Romay compró el solar y sobre éste levantó el Nuevo Teatro Alcalá, lo dotó de las últimas tecnologías en iluminación y sonido y lo convirtió en el espacio teatral más moderno de la ciudad.

Las salas del Nuevo Teatro Alcalá albergan clásicos como Cabaret –que en su estreno en 2003 acaparó la atención de toda la prensa europea al estar protagonizada por un hom-bre–, y productos del nivel de Tanguera, el musical de tango más visto en todo el planeta. “Cuando vi este edificio en ruinas me di cuenta de que se

parecía extraordinariamente al Teatro Argentino que había perdido. Me emocioné tanto que me puse a llorar”, dijo después de adquirirlo, en re-ferencia al Teatro Argentino de su propiedad, que en 1973 fuera destruido por tres bombas por anunciar representaciones del musical Jesucristo superes-trella en Buenos Aires.

Rubén Gutiérrez del Castillo, Coordinador del Área de Estu-dios de la Fundación Autor de la Sociedad General de Autores y Editores de España (SGAE), celebra los aportes realizados por los empresarios argentinos en el segmento cultural. “To-da acción que suponga una mejora de las infraestructuras culturales disponibles para la ciudadanía debe ser recibida con entusiasmo y, en particular, la recuperación de espacios emblemáticos para la escena, como son los casos del Alcalá o el Lara suponen un motivo

de alegría para el conjunto del sector”, asegura.

Madrid, considerada una de las capitales europeas más culturales, ingresó por taquilla en 2005 –último año con cifras disponibles de la SGAE– más de US$ 155 millones sobre los más de US$ 336,6 millones que mueve toda España en concepto de artes escénicas, y concentró alrededor de 4 millones de espectadores. Y Gutiérrez asegura que crecen. “Además, está la recaudación de derechos de autor, que en 2007 SGAE contabilizó en US$ 21,85 millones”, agrega. “Si bien éste no es un indicador perfecto, porque gran parte de la actividad escénica no genera derechos de autor, puede dar cierta cuenta de la evolución

del mercado”, agrega.Lo cierto es que la ecuación

negocios/cultura no sólo repre-senta un interesante segmento de inversión para los capitales argentinos en España, sino que también les ha proporcionado a los que se han aventurado en el nicho una gran cuota de reconocimiento y aceptación casi inmediatos por parte de colegas, actores, directores y políticos, puesto que se han jugado por un sector rentable, pero menos previsible y con mayores riesgos que una ac-tividad estándar. Por supuesto que la pregunta se hace inevi-table: ¿por qué no invertir en un rubro más seguro? Larguía parece tener la respuesta: “Es que se trata de una actividad que más que un trabajo es un verdadero privilegio. Un lugar de encuentro de todas las personas y personalida-des. Es, sencillamente, ‘La Cultura’” .

Larguía:de la pantalla al escenario.

del Teatro Lara en 2005, ícono cultural de Madrid que data del siglo XVIII y cuya reha-bilitación le costó 800.000 euros (US$ 1,1 millón). Y más tarde se preguntó: ¿por qué no tener un teatro sobre la Gran Vía, ese pequeño Broadway enclavado en el corazón de la capital española?

Así se hizo también con la concesión del Gran Vía, un antiguo teatro del gobierno municipal, por 30 años. Estaba transformado en cine, pero el argentino le devolvió su origen escénico, previo desembolso de US$ 3,1 millones. El 35 % de estas inversiones se recupera durante los primeros cinco

Enjoy Entertainment facturará este añoUS$ 11 millones, y en 2009, US$ 12 millones.


Director, The Strategy Orchestration Action-Tank.Adolfo Ibañez School of Management, Miami, FL USA.

Alejandro Ruelas-Gossi

NEGOCIOS OPINIÓN

MICHAEL PORTER está equivocado. La popularidad que alcanzó su concepto de cadena de valor ha hecho que mu-chas empresas no encuentren la solución más efi ciente para sus desafíos. La cadena de valor, esa gran fl echa con rectán-gulos que describen las actividades siguiendo un fl ujo lineal, desde la compra de materias primas, hasta la producción, comercialización y ventas, y que está en cualquier libro de gestión, parte de supuestos cuestionables: existe una can-tidad defi nida de actividades que agregan valor, éstas son las mismas en todas las empresas y permanecen estables en el tiempo. De acuerdo a la teoría porteriana, las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena de valor.

Pero esta idea limita la visión sobre la relación transac-cional con proveedores y clientes. La cadena de valor iden-tifi ca oportunidades como si estuviésemos en un túnel, sin poder mirar en 360 grados. Esto inhibe el encuentro con di-ferentes empresas con las que interactuar y crear relaciones creativas que puedan transformarse en servicios y productos innovadores. Y, por ende, en una propuesta única. No sólo eso: la cadena de valor impide detectar oportunidades fuera de la venta estándar a clientes establecidos.

Antes que administrar una cadena de valor, el ejecutivo debe pensar que está en una orquesta. Una visión que co-mienza con distintos supuestos. El principal es que las em-presas crean valor formando combinaciones novedosas de recursos (nodos) que satisfacen una necesidad no atendida. O, si es una necesidad existente, lo hacen con una propuesta de valor más atractiva. Los nodos incluyen activos tangibles e intangibles. Son los individuos, las unidades de negocios o las empresas que controlan recursos y los usan para llenar un vacío en el mercado. La orquestación consiste en coor-dinar estos nodos y proporcionar la combinación novedosa que satisfaga una demanda.

Esto requiere un nuevo lenguaje. De hecho, ya no habla-mos de clientes, proveedores o competidores, sino de nodos, los recursos que constituyen los bloques de construcción básicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas nece-sidades. Un nodo orquestador es el primero entre iguales, el que identifica la oportunidad y reúne y coordina a los otros. En el caso de Apple, iPod es el nodo orquestador de una multiplicidad de nodos relevantes: altavoces, estuches, com-putadoras...

Orquestar para crecer

La lógica de la cadena de valor se centra en las innova-ciones de productos a través de la cadena. La lógica de la orquestación, en contraste, se centra en la innovación del modelo de negocios.

Considere a Cemex. La lógica tradicional de cadena de valor le dejaría pocas opciones: integrarse hacia atrás en ma-terias primas, integrarse hacia adelante (y competir con sus clientes), o expandirse horizontalmente para hacer más de lo mismo a mayor escala. Pero Cemex orquestó Construrama, una red de casi 2.500 distribuidores en México. Cambió el lenguaje del cliente y competidor y reunió tipos de nodos requeridos para proporcionar una solución integrada. En nodos de logística inició el uso de una sofisticada tecnología para despachar cemento tan rápidamente como una entrega de pizzas. Para mejorar sus nodos de distribución, incorporó a más de la mitad de sus 5.000 distribuidores independientes en México a su concepto minorista Construrama. Bajo este programa, los distribuidores pagan para unirse y convertir sus almacenes en tiendas Construrama. A cambio, reciben ayuda en diseño, administración, financiamiento y otras materias.

Orquestar requiere que los ejecutivos establezcan y man-tengan las conexiones entre los nodos. Toda red es única, y no existen recetas para orquestar una. Pero se pueden obser-var principios amplios.

Identifi car nodos sofi sticados: Al principio puede pa-recer un dolor de cabeza, pues la sofi sticación trae consigo mayor exigencia y, por ende, no sólo tendremos una pro-puesta de valor diferenciada, sino que traerá aprendizaje a la organización.

Asset-light mode: Las empresas que intentan hacer todo internamente deben realizar enormes inversiones en perso-nas y activos físicos. Apoyarse en socios-nodos puede per-mitirles minimizar sus compromisos de recursos, con tres ventajas: minimiza las pérdidas de la compañía si el negocio deja de ser viable; permite a la empresa perseguir más ini-ciativas y diversifi car sus proyectos; y al disminuir la inver-sión de capital, puede aumentar la tasa de retorno.

No se quede quieto; siga orquestando: En mercados estables, las relaciones a menudo se dan por sentadas y los ejecutivos las mantienen pasivamente. Pero en mercados imprevisibles, los empresarios y ejecutivos deben reevaluar conscientemente sus beneficios y costos.

Comprométase con la transparencia: Entablar rela-ciones exigentes con clientes, socios tecnológicos, inversio-nistas y proveedores requiere un nivel creciente de transpa-rencia. Para orquestar efi cazmente, los socios deben tener claridad antes de unirse a una red como nodos. La impor-tancia de la transparencia sorprenderá a quienes creen que el éxito en mercados emergentes depende de la información privilegiada y las conexiones.

Cuatro simples reglas que implican dejar de ver su orga-nización como una seguidilla de actividades a una verdadera orquesta que debe coordinarse en busca de la melodía única. El resultado lo verán sus clientes y accionistas.


VISIÓN [email protected]

BEBIDA ENERGÉTICALa Compañía Licorera de Nicaragua reemplaza combustibles fósiles con residuos de la producción de ron. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

MÁS ALLÁ de las cuali-dades relajantes que puede tener tomar un fresco vaso de ron, su producción puede generar condiciones real-mente energizantes. Pero no se trata de un ingrediente secreto en la bebida, sino de los subproductos derivados de su fabricación que son utilizados como combustibles alternativos.

Así, la Compañía Licorera de Nicaragua –que produce el ron Flor de Caña, vendido en América y algunos países de Europa– ha logrado cubrir las necesidades energéticas de su ingenio de azúcar y suministrar el excedente al sistema eléctrico estatal de Nicaragua. “Aportamos menos de un 10% de la energía total, pero esto es suficiente para los pueblos más cercanos”, explica Gustavo Valdor, gerente de área para Canadá, México y Sudamérica.

El factor energético de todo esto es el bagazo que surge de la trituración y extracción de jugo de la caña de azúcar durante la producción de ron. Éste se puede utilizar como abono o como combustible. “El bagazo es introducido en un horno, lo que le da sustento al fuego para calentar las calderas y crear el vapor que se utiliza para generar ener-gía”, dice Valdor. Con esto, la producción promedio de la planta es de 45 megavatios, lo cual alimenta al ingenio y genera los excedentes que se venden a la red estatal. “Esto sirve para independizarse un poco de fósiles como el petró-leo”, explica Lorena Pedraza,

JOSÉ

LUI

S CA

TALÁ

N

Ciclo dulce

HornosEl bagazo sirve

como combustiblepara calentar las

calderas

3

BagazoUna vez extraídoel jugo, el materialrestante (bagazo)pasa a los hornos

2TrituraciónSe tritura y extrae el jugo dela caña de azúcar

1

Cañade azúcar

Planta deprocesamiento

de caña de azúcar

académica de la Facultad de Ciencias Químicas de la Universidad Iberoamericana. ”Aunque obviamente se deben buscar energías alternas como la solar o eólica.”

Además, la Compañía Licorera de Nicaragua ha logrado obtener un producto adicional de la fermentación del alcohol. Para esto filtran el gas carbónico que se emite, lo limpian y luego lo venden a las fábricas de bebidas cola y cervecerías.

Y por si fuera poco, los residuos finales de la fermen-tación son reciclados en un biodigestor –dispositivo para tratar los desechos orgánicos–

donde las bacterias los utilizan como alimento y generan gas metano o biogás. “Esto se usa en vez de petróleo o gasolina en las calderas para la parte de la fermentación”, dice Valdor. Actualmente evitan la emisión de más de 120.000 toneladas de dióxido de carbono anuales, lo que equivale a sacar de circulación a cerca de 2.500 vehículos automotores. “Se utilizan los desperdicios para generar biogás y por otro lado no se contamina”, agrega Pedraza.

Y no se trata solamente de disminuir el impacto am-biental en el ingenio y sus comunidades vecinas, sino

también de conseguir ahorros económicos. “Antes comprá-bamos la energía y ahora la generamos”, agrega Valdor. “No utilizamos nada fuera de lo que producimos”.

Además, la “vinaza”, un líquido que resulta de la fabricación del alcohol, se emplea como fertilizante en los sembrados de caña del in-genio en vez de ser desechado por el drenaje. Y la empresa cuenta con un programa de reciclaje de cartón, vidrio, papel, aluminio y plástico. “Reutilizamos todos los pro-ductos para darles un segundo o tercer uso si es necesario”, concluye Valdor.

52 AMÉRICAECONOMÍA /29 DE SEPTIEMBRE, 2008

PYMES GLOBALES

Del Castillo, de Urman: diseño y globalización.

Cuando alguien escribe en un

cuaderno Urman es difícil

que imagine la trayectoria

de ese simple librito. La em-

presa que lo fabrica está basada

en Monterrey, en el norte de

México, donde se diseñan los

productos. Sin embargo, son

fabricados en plantas de Chile,

Argentina y Centroamérica. Los

accesorios –estuches escolares y

portafolios–, son elaborados en

China. Y una vez de vuelta en

México, todos estos productos

son distribuidos en ese país,

Estados Unidos, Centroamé-

rica, el Caribe, Perú, Ecuador,

Bolivia y Venezuela.

Así, con más de 18 años

en el mercado, Urman y su

fundador, Manuel del Castillo,

han aprendido a sacar el mejor

provecho de la globalización.

Y saber llegar a todas partes.

“Trabajamos con las nuevas

tendencias que vienen de la

La mexicana Urman crece a grandes pasos por la región.Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

moda”, explica Del Castillo.

“Buscamos convertir a un

cuaderno en un accesorio que

vaya de acuerdo con el estilo de

vida de quien lo traiga”.

Con la producción sudame-

ricana, Urman aprovecha los

menores costos que ofrecen

estas plantas que, por la contra-

temporalidad que tienen con

el Hemisferio Norte, de otro

modo tendrían menos ocupa-

ción. De hecho, entre 2001 y

2003 Urman tuvo una sociedad

con la productora chilena de

artículos escolares y de oficina

Torre, que entonces adquirió

el 50% de Urman, en México.

“Queríamos aprovechar la si-

nergia de las temporalidades

que teníamos con Sudamérica”,

dice Del Castillo. Aunque si-

guen siendo socios comerciales,

en 2003 Urman adquirió ese

porcentaje por estrategias de

crecimiento y desarrollo.

Esta inversión y la mirada

global del negocio no han

sido en vano. En los últimos

años, Urman ha crecido a ta-

sas anuales del 35% y factura

US$ 40 millones. Por ahora

están en una importante jugada,

ingresando a EE.UU. a través

de cadenas como Best Buy y

Target. “Urman es la empresa

de Endeavor que más crece”,

dice Fernando Fabres, director

de la institución en México

que apoya a Del Castillo en su

calidad de emprendedor.

Según Fabres, ahora vienen

desafíos importantes. “Cuando

las empresas de alto creci-

miento son todavía pequeñas o

medianas, puede haber riesgo

de que pierdan control en las

operaciones de la empresa y los

estados financieros”, dice.

Además, según Fabres,

otro tema importante es el

financiamiento, ya que al

vender a grandes cadenas de

retail los pagos son cada 180

días, lo que puede afectar sus

flujos. “Es un reto operativo

continuar el crecimiento y

conseguir financiamiento en

EE.UU.”, agrega.

Mientras Urman continúa

produciendo los cuadernos

fuera de su país, en Monterrey

están construyendo una planta

para producir repuestos, de

papeles, carpetas, y otros pro-

ductos. Además, cada día au-

mentan sus licencias de marcas,

como las de caricaturas Disney,

Warner y Snoopy. Todo lo cual

suman a sus diseños propios,

cuyas líneas son Happy Days

y Fashion, entre otras.

Con todo esto, esperan dar

su próximo paso en Europa,

partiendo por España. Y seguir

dibujando en sus cuadernos su

propio mapamundi.

CUADERNOSMULTILATINOS

[HERRAMIENTAS] PYMES GLOBALES


NEGOCIO FORMALEl Ministerio de Trabajo de Perú lanzó una iniciativa para difundir la nueva Ley de Micro y Pequeñas Em-presas del país y estimular la formalización de esos negocios. Con el programa Mi Empresa, desarrollado en 17 regiones, el Ministerio estima impulsar la forma-lización de más de 12.000 micro y pequeñas empresas.La nueva ley fue promulgada en junio de este año. Entre los benefi cios generados para las Pymes está el subsidio de 50% de reconocimiento para previsión hecho por el empleador y el 50% de la contribución a los sistemas integrales de salud del país. Por ley, es considerada microempresa el negocio con un máximo de empleados y ventas de hasta 150 Unidades Impo-sitivas Tributarias (UTI, equivalente a US$ 1.180 cada una). Ya las pequeñas pueden tener hasta 100 emplea-dos y ventas de 1.700 UTI.

www.mypeperu.gob.pe

SIN MIEDO A ACELERARChile quiere incentivar a sus pequeños empre-sarios a que no tengan miedo de equivocarse y volver a emprender. El Ministerio de Economía, el Fomin (órgano de fomento) y el banco BCI están invirtiendo en un programa de “alerta temprana antifracaso”.El sistema, previsto para entrar en operación en marzo de 2009, involucra a varias instituciones y da forma a cuatro iniciativas. La primera es un sitio web en el cual los emprendedores podrán ingresar una serie de preguntas y ver sus respuestas en forma de una señal verde, amarilla o roja, confor-me la probabilidad de que ese negocio enfrente una crisis, apuntando a las áreas más frágiles. Des-pués de ese autodiagnóstico, ellos mismos podrán postular a una consultoría gratuita con especialis-tas, coordinados por el Foro Pro Innovación, para corregir el rumbo de su negocio.El programa también contará con un esfuerzo para incentivar al empresario que ya ha vivido una his-toria de fracaso y vuelva a emprender, desarrolla-do por Octantis, y en una cuarta etapa, más amplia, que buscará cambiar la cultura del emprendedor chileno y el miedo al fracaso.

www.foroproinnovacion.cl

Etanol certificadoMientras en las Naciones Unidas se discute la creación de los criterios técnicos para la producción de biocom-bustibles, un grupo de unos 50 pequeños productores de caña de azúcar de Bariri, en el estado de São Paulo, deci-dió desarrollar su propia iniciativa. Firmaron con la Usina Delta Coletta un protocolo ambiental y contrataron a la Organización Internacional Agropecuaria para desarrollar una certifi cación propia para el etanol que fabrican. És-ta se enfoca sobre todo en la exigencia de patrones que respeten el medio ambiente y condiciones laborales. Las normas entraron en vigor el 30 de agosto, y la expectativa es de 260.000 toneladas de caña certifi cada al año.

www.assobari.com.br

FERIAS Y EVENTOS


DEBATES ECONOMÍA

AFP

La infl ación y una industria en crisis están dejando atrás los años de va-cas gordas en Colombia.Lucía Valdés, Bogotá

Zuluaga:cada vez menos optimista.

El ambiente estaba tenso en la Casa de Nariño. Desde la 7:30 de la noche, y en

transmisión directa por radio y televisión, la plana económica

del gobierno, encabezada por el ministro de Hacienda, Óscar Iván Zuluaga, y la directora del Departamento Nacional de Planeación, Carolina Rente-

CUESTA ABAJOría, estaba rindiendo cuentas de su gestión el pasado lunes 8 de septiembre. A su lado, el presidente Álvaro Uribe escuchaba atento a los fun-cionarios. Cuando tomó la pa-labra los asistentes quedaron sorprendidos. “Yo sí estoy más preocupado y menos optimista que el ministro de Hacienda, porque veo unos sectores muy paralizados”.

Era la primera vez que el presidente Uribe hacía explí-cita su intranquilidad sobre el rumbo de la economía colom-biana, pues hasta esa noche su

mayor dolor de cabeza en este frente eran las altas tasas de interés. “Si no se introducen correctivos, el país incurriría en una desagradable sorpresa en los temas de crecimiento y empleo”, advirtió esa noche el mandatario.

Y tamaña sorpresa es la que se están llevando los que hasta hace sólo unos meses continuaban contagiados con la euforia de la fiesta del consumo y el dinamismo económico que vivió Colom-bia hasta comienzos de este año. Pocos esperaban que la


La producción industrial creció 0,2% en el primer semestre, mientras que en el mismo período de 2007 lo hizo en 13,8%.

producción industrial cayera en el primer semestre 0,2%, cuando en igual lapso de 2007 había crecido 13,8%. O que las ventas de la industria manufacturera descendieran 0,5% frente al crecimiento de 12,2% que tuvieron en el período anterior.

Para complicar el cuadro, la inflación tampoco cede y la cifra acumulada de este año llega a 6,7%, lo que supera la meta que había fijado el Banco de la República para todo 2008: entre 3,5% y 4,5%. Otro aspecto preocupante es

el aumento del desempleo, indicador estrella que el go-bierno exhibía orgulloso. La tasa de desocupación repun-tó en julio para ubicarse en 12,1%, superior en 0,9 punto porcentual a la registrada en el mismo mes de 2007. Para julio unos 17,3 millones de colombianos estaban con trabajo y otros 2,3 millones estaban desocupados.

DESPLOME INDUSTRIAL“Éste es el panorama general: un desplome en la industria, la construcción y el transporte”, admite Eduardo Sarmiento Palacio, director del Centro de Estudios Económicos de la Escuela de Ingeniería Julio Garavito. Para él, la econo-mía, que venía expandiéndose al 7,5% el año pasado, “no tiene ninguna posibilidad de crecer a ese ritmo, ni siquiera en la meta de 5% que había pronosticado el ministro de Hacienda”. Su percepción es que este año el PIB estará

por debajo del 4%. Compu-tador en mano, Sarmiento enumera más razones para no estar optimista: al primer semestre, las licencias de construcción bajaron 10%, la compra de viviendas cayó 30%, el tráfico de vías con-cesionadas y el transporte de carga y pasajeros se redujo en 8%. Como si fuera poco, los fondos de pensiones registran rentabilidades negativas. “Lo que parecería salvar la eco-nomía es el sector externo, pero esto no deja de ser una ficción, porque el aumento en

valor no tiene una represen-tación en toneladas”, remata Sarmiento.

Uno de los sectores que reflejan con mayor nitidez la magnitud que ha alcanzado la crisis en algunos rubros es el automotor. A los despidos que han tenido que hacer las tres ensambladoras locales –GM Colmotores, Sofasa-Renault y CCA Mazda– y que llegan al millar, se suma la caída de 13,8 % que han registra-do las ventas de vehículos nuevos entre enero y agosto de este año.

Y no sólo ha sido Venezue-la el verdugo de los empresa-rios. Además de la reducción en las exportaciones a ese mer-cado, culpan de su mala racha a las restricciones impuestas a los créditos vía alza en las tasas de interés que impuso el Banco de la República y a la caída del consumo de los hogares. “La época de gangas se acabó”, indica Germán Calle, presidente de Sofasa-

Renault. Se refiere a que, a partir de agosto, los precios de los vehículos importados igualaron a los ensambla-dos por la caída del peso con respecto al dólar y que, aunque no habrá aumentos, tampoco habrá rebajas a la vista. Y lo que se viene para esta industria es más crítico, pues en 2009 comenzarán a llegar autos procedentes de México con cero arancel, en virtud del acuerdo pactado en el marco del G2. Por lo pronto, esta industria aspira a que el mercado no caiga 20%

–como lo venía haciendo hasta agosto–, sino 11% y se sitúe en 225.000 unidades.

Pero los empresarios del sector automotor no son los únicos que se encuentran en aprietos. Renglones como cuero, textiles, madera, hie-rro y acero presentan caídas superiores al 10%, según lo registra la más reciente Encuesta de Opinión Indus-trial Conjunta, que realiza la Asociación Nacional de Industriales (ANDI). El caso de los textiles está entre los más preocupantes, pues la producción de esta industria venía cayendo 22% al primer semestre de este año, sus ventas locales, 18%, y sus exportaciones, 17%.

“Los indicadores lí deres nos están hablando de un enfriamiento marcado de la economía, de cara al tercer trimestre de 2008”, asegura Sergio Clavijo, presidente de la Asociación Nacional de Ins-tituciones Financieras-ANIF.

Por esto, el economista admite que su gremio está revisan-do a la baja el pronóstico de crecimiento espe rado de 5% que tenía para el segundo semestre de 2008.

Pero otros analistas son más optimistas y atribuyen la desaceleración de la eco-nomía colombiana a lo que está ocurriendo en el resto del mundo. “A la gente se le olvida que Colombia, como economía pequeña y abier-ta, se resiente mucho por los cambios y movimientos en la economía mundial”, asegura Juan Carlos Eche-verry, consultor y profesor asociado de la Universidad de los Andes.

MENOS CRÉDITODice que una de las razones por las cuales el país creció a un ritmo acelerado durante los últimos dos años fue el alto consumo de crédito que se presentó durante 2006 y 2007. “Las personas que se endeudaron tienen que ajus-tarse el cinturón hoy para pa-gar, lo cual causa un impacto importante en el comercio, que a su vez impacta en la producción y genera desace-leración”. Para Echeverry, este proceso resulta natural, después de un crecimiento tan vertiginoso como el que se registró en 2007. Puntualiza que de ninguna manera lo que está sucediendo debe llamarse recesión o estanflación, pues la desaceleración de la econo-mía colombiana depende de factores externos y que “las cosas que pasan en Colombia se deciden por fuera”.

Por lo pronto, ante los nubarrones que se ciernen sobre el panorama muchos se están ajustando el cinturón para que el aterrizaje no los tome desprevenidos y tengan tiempo de maniobrar.


DEBATES POLÍTICAAP

“Perros de batalla” es la frase que se ocupa en Washington para definir

el rol de los candidatos a vi-cepresidente en las campañas electorales. Son las personas que deben recibir y responder los ataques, mostrando todos los dientes y mordiendo al enemigo donde más le duela. Un trabajo que tanto Joe Biden (compañero del demócrata Barack Obama) como Sarah Palin (del republicano John McCain) han comenzado a ejecutar, desde sus respectivas designaciones, y una labor que tiene como máximo exponente al actual vicepresidente repu-blicano, Dick Cheney.

Además del perfil canino de los VP, los segundos al mando tienen la responsabilidad (o el anhelo) de quedar a cargo del país en caso de que el presi-dente no sea apto para cumplir sus funciones o simplemente se muera, como ha ocurrido nueve veces en la historia de Estados Unidos, incluidos los casos de la muerte de JFK o la renuncia de Richard Nixon por el caso Watergate. Sin embargo, dejando de lado los infortunios, el verdadero rol del vicepresidente se define más bien, según varios ana-listas en Washington, a partir del espacio que le dé su com-pañero de fórmula. Si se con-vertirán en fuertes asesores de seguridad nacional o política exterior o energía, dependerá mucho de la experiencia que tenga el futuro presidente y las áreas en las que éste los deje destacarse.

A la hora de hablar de los temas en que tanto Biden como Palin podrían sobre-salir, América Latina parece estar al final de la lista. En sus 36 años como senador el candidato a VP demócrata se ha distinguido mucho más por su experiencia e interés

Los compañeros de fórmula de McCain y Obama, o no saben nada de América Latina, como Palin, o han tenido una trayectoria errática y oportunista, como Biden. Mala noticia para la región. Antonieta Cádiz, Washington

A OTRO PERRO CON ESE HUESO

Biden y Obama:voto para el muro.

Sarah Palin es una pági-na en blanco: nunca ha

viajado a América Latina.


en Medio Oriente y Europa, mientras la compañera de fórmula de McCain ha sido ampliamente criticada por su poca trayectoria en política exterior desde las lejanas y frías tierras de Alaska.

“Ninguno de los dos can-didatos a vicepresidente posee mucho conocimiento sobre América Latina. Biden está más preparado en política exterior, pero no necesaria-mente en temas que tocan al resto del continente. No tengo expectativas en ninguno de los dos”, sentencia Peter Hakim, presidente del think tank Diá-logo Interamericano.

A pesar del pesimismo de Hakim y de varios analistas vinculados con Latinoamérica, cuando se mira en detalle lo que relaciona a cada uno de los candidatos a vicepresidente con la región, Biden parece gozar de una cierta ventaja en su récord. El senador por el estado de Delaware ha via-jado cuatro veces a América Latina: dos a Colombia y dos a México. Además, su alto perfil en el Comité de Relaciones Exteriores del Senado lo ha mantenido vinculado a temas y votaciones como inmigra-ción, donde se ha mostrado partidario de dar una vía a la legalización de 12 millones de indocumentados, pero, al mismo tiempo, ha votado a favor de la construcción de la muralla de 1.126 kilómetros en la frontera con México.

“Biden está a favor de la reforma inmigratoria, él votó por la muralla, pero ahí hay un compromiso político detrás (…) Si votas por la muralla, de alguna forma estás más cubierto políticamente para sacar adelante reformas internas más sensibles en in-migración”, dice Christopher Sabatini, director de política del think tank Consejo de las

Américas. “En el Senado él no ha tenido un rol tan prominente en puntos relacionados con la región, porque ha dejado que Christopher Dodd (senador de Connecticut) juegue ese rol”, agrega.

El tema Cuba tampoco ha estado ajeno a Biden. En 1996 votó a favor de la ley Helms-Burton que permite demandar a empresas extranjeras que se beneficien con propiedades estadounidenses confiscadas en la isla. También votó a fa-vor de la flexibilización de las restricciones de viajes y remesas desde Estados Uni-dos a La Habana. Ahora, si de seguridad en la región se trata, el compañero de fór-mula de Obama es partidario de políticas conservadoras calcadas a las de la actual administración. “Biden es un ávido proponente de la guerra internacional contra las drogas, lo que implica la militarización de América Latina y que Estados Uni-dos se involucre aún más en la región. De hecho, él apoyó fuertemente el plan Colombia”, explica Juan Carlos Hidalgo, coordinador de proyectos para América Latina de Cato Institute.

“En el único tema que se le ha visto realmente involucrado con la región, es en el control de las drogas y un poco en inmigración. En ambos casos no ha estado bien informado”, resume Hakim.

EN EL EXTREMO DEL HEMISFERIOSarah Palin, en tanto, es o un misterio o una página en blanco: no ha viajado nunca a América Latina. Como go-bernadora de Alaska no ha tenido que mostrar su posición en relación a temas como inmigración, relaciones con México, Cuba o con ningún

país de la región en general. Sin embargo, hay dos puntos que los republicanos han destacado con solidez sobre Palin y que pueden acercarla a América Latina: energía y comercio.

Pero lo anterior no asegura nada: “Ella nunca ha salido de Estados Unidos. Creo que ese nivel de inexperiencia indica que se va a centrar en temas internos, como también en energía, donde podría haber un nexo”, explica Sabatini.

Sin embargo, la goberna-dora de Alaska ha declarado abiertamente que apoya “el comercio exterior porque ayu-da a la economía doméstica e internacional”. Esta posición la acerca a América Latina y a los países que en este momento buscan acuerdos comerciales con Estados Unidos, como Colombia y Panamá.

Aunque su residencia en Alaska parezca tenerla ais-lada del resto del continente,

es indiscutible que al menos Chile y México deberían estar en su horizonte lejano, con-siderando que ambos países forman parte del ranking de socios comerciales top de ese estado, con un intercambio co-mercial de 23 y 129 millones de dólares durante 2006. Este tema, justamente, es quizás el talón de Aquiles de Biden en la región, quien ha votado en contra de los tratados de libre comercio con Perú, Chile y CAFTA; se ha opuesto al

TLC con Colombia y decla-ró estar a favor de revisar el NAFTA.

Entre debilidades y forta-lezas, tanto Palin como Biden se medirán en los tradiciona-les debates políticos que ya se acercan en estos últimos dos meses de carrera, pero si América Latina es una debi-lidad común a ambos, ¿qué es lo lógico? Muy simple: cuando se trate de morderse, ignorarla.

AP


Director del Instituto de Comercio Internacional de la Fundación Standard Bank y profesor de la Universidad Nacional de Tres de Febrero, en Argentina.

Félix Peña

DEBATES OPINIÓN

En el Merco-sur, el número de países es menor, pero los intereses divergentes son múltiples. Los principa-les son los que reflejan asimetrías económicas y de grados de desarrollo.

EN UNA NEGOCIACIÓN comercial internacional no es fácil lograr puntos de equilibrio entre los intereses nacionales en juego. Parecen evadirse continuamente del alcance de los negociadores. Es lo que ocurrió con el ALCA. El resultado fue el colapso de la iniciativa. Ahora se observa en la Ronda de Doha. Aunque, en este caso, es prematuro apreciar si se está frente a su colapso o a un episodio típico de este tipo de negociaciones multilate-rales.

Pero además, una vez logrados los puntos de equili-brio, ellos se suelen erosionar con el transcurso del tiem-po. A veces por goteo. Es lo que enseña la experiencia del Mercosur, donde los socios se cuestionan sobre si lo logrado satisface sus respectivos intereses nacionales considerando las expectativas generadas en los momentos fundacionales.

Varios factores explican las difi cultades que se obser-van. En la Ronda de Doha tienen que ver con el número de países participantes y, sobre todo, con las asimetrías de poder, de gravitación en el intercambio global de bie-nes y servicios, y de grados de desarrollo relativo. Al me-nos en tres planos no ha sido posible hasta ahora articular los intereses nacionales en juego.

Por un lado, en la relación entre lo que se concede y se recibe en productos agrícolas (subsidios y acceso a mercados) e industriales (acceso a mercados). Por el otro, entre las concesiones aparentes y las efectivas, es decir, las que resultan una vez descontada el “agua” y compu-tadas las excepciones, sensibilidades, diferenciaciones y todo tipo de válvulas de escape abiertas o encubiertas que existan. Y, fi nalmente, en la percepción del esfuerzo que realizarían los que más pueden –los países más industria-lizados– y los relativamente más débiles –los países en desarrollo y, dentro de ellos, distintos tipos de naciones “emergentes”–. Este último plano adquiere especial rele-vancia por la relación estrecha establecida en Doha entre comercio y desarrollo.

Los evasivos puntos deequilibrio

En el Mercosur el número de países es menor, pero los intereses divergentes también son múltiples. Los princi-pales son los que refl ejan asimetrías de dimensión eco-nómica y de grados de desarrollo entre las naciones. Se relacionan con las oportunidades que pueden derivarse de un mercado ampliado, que son una razón de ser principal de un proceso de integración, incluso por lo que signi-fi can para potenciar la capacidad de cada país de atraer inversiones productivas a su economía y de competir a escala global. De allí que los desequilibrios que más han afl orado en los últimos tiempos son los vinculados con la percepción que Paraguay y Uruguay tienen sobre los benefi cios que esperaban lograr y los que efectivamente han recibido.

Un común denominador suele observarse en el ejer-cicio del difícil arte de equilibrar intereses nacionales diversos, sea en la negociación de un acuerdo comercial internacional, sea en la preservación posterior de su efi -

cacia y legitimidad social. Tiene que ver con la dinámica de cambio que se opera en el contexto internacional.

En un contexto de transfor-maciones profundas del mapa de la competencia económica global y regional, el paso del tiempo puede tornar obsoletos los planteamientos que origi-naron una negociación comer-cial multilateral o un acuerdo de integración.

Se observó en el ALCA. Pero también actualmente se está poniendo en evidencia en la Ronda de Doha y en el Mer-cosur.

En muy pocos años, los poderes relativos y la ga-ma de opciones comerciales abiertas a muchos países han cambiado en forma radical. Y las agendas y los métodos de las respectivas negociaciones no siempre se han adaptado a tales cambios. Quizás de allí

provenga la sensación de que se está negociando en fun-ción del pasado y no del futuro una realidad internacional que no ha evidenciado aún la plenitud de sus transforma-ciones.

La adaptación de las negociaciones en la Organización Mundial del Comercio (OMC) y el Mercosur a las nue-vas circunstancias parece ser entonces una prioridad si se quiere evitar que los necesarios puntos de equilibrio se sigan evadiendo o erosionando.


PANORÁMICA POLÍTICA

Profesor de Relaciones Internacionales de la Universidad de Southern California y presidente emérito del Pacific Council on International Policy.

Abraham F. Lowenthal

A pesar de lo que algu-nos creen, no hay un “eje del mal” en América Latina.

HUGO CHÁVEZ, presidente de Venezuela, anuncia que la Armada de Rusia comenzará este año operaciones conjun-tas con su país, al tiempo que surgen rumores de que Rusia contempla restablecer relaciones militares y de inteligencia con Cuba. En tanto, Daniel Ortega, presidente de Nicaragua, visita Teherán, como ya lo hiciera Evo Morales. El manda-tario ecuatoriano Rafael Correa, por su parte, decide que no renovará el acceso a las fuerzas de EE.UU. a la base militar de Manta, un punto vital en las misiones de reconocimien-to en la lucha contra el tráfi co de drogas. Agregue a esto la reciente victoria del izquierdista ex obispo Fernando Lugo como presidente de Paraguay; la ventaja que lleva en las encuestas en El Salvador el ex líder de las FMLN Mauricio Funes; el surgimiento de Balbina Herrera, en el pasado par-tidaria de Manuel Noriega, como la candidata presidencial ofi cialista en Panamá, y el anuncio que Honduras se unirá a la Alternativa Bolivariana de las Américas (ALBA). Este aparente giro a la izquierda en América Latina está inquie-tando a algunos analistas en Washington.

La paranoia, que seguramente se acrecentará si John McCain resulta elegido presidente de EE.UU., se puede grafi car en un reciente comentario del doctor Michael Radu, copresidente del Centro sobre el Terrorismo, Contraterro-rismo y Seguridad Interna del Instituto de Investigación de Política Exterior. Según Radu, América Latina ahora expe-rimenta los resultados de “una exitosa campaña ideológica y de propaganda llevada a cabo en las últimas décadas por una recalcitrante izquierda marxista leninista”. Radu escri-be sobre la creciente infl uencia de un “bloque de regímenes militantes socialistas” (principalmente Venezuela, Ecuador, Bolivia y Nicaragua), que supuestamente “sigue un guión preelaborado común en su modelo político e institucional”. Los avances de este bloque se deben, según Radu, a “la ambigua posición de Brasil”, país liderado por Lula, un “ex trotskista”, como lo califi ca Radu.

Radu, al igual que otros, advierte que el próximo go-bierno de EE.UU. deberá enfrentar un poderoso bloque de izquierda y una creciente amenaza geopolítica en las Améri-cas. Este mensaje se asemeja a aquellos lanzados a comien-zos de los 80 por la entonces embajadora Jeane Kirkpatrick, el Comité de Santa Fe y otros, que llevaron a las infortuna-das intervenciones por parte de EE.UU. en Centroamérica durante el gobierno de Ronald Reagan.

Ningún bloque

El próximo gobierno de Estados Unidos haría bien en continuar el análisis más matizado y las políticas más me-suradas que el encargado para América Latina del Depar-tamento de Estado, Thomas Shannon, ha implementado recientemente, en especial durante el segundo gobierno de Bush.

La mayoría de los países clave de la región están muy lejos de ser tan izquierdistas en el sentido de presentar una amenaza geopolítica a EE.UU. Brasil, México, Chile, Co-lombia, Perú, Uruguay, la República Dominicana, Costa Rica y otros países de Centroamérica y el Caribe cooperan estrechamente con Estados Unidos. Muchos líderes en esos países provienen de la izquierda más histórica, pero ahora favorecen la apertura de mercados, las instituciones demo-cráticas y alinearse con Estados Unidos. Las ideologías que Lula profesaba en su juventud no tienen casi ninguna rela-ción con sus políticas actuales, más que sus consideraciones pragmáticas de cómo avanzar los intereses de Brasil y mi-nar el atractivo de Chávez.

Por otro lado, los supuestos avances de Rusia son inquie-tantes, pero son una reacción a las políticas de EE.UU. en Georgia y Ucrania, y no resultado de algún plan de Chávez.

La errática conducta de Nicaragua refl eja los esfuerzos de Daniel Ortega para asegurarse recursos de Venezuela y

otras regiones sin provocar una intervención de EE.UU., a lo cual se le han agregado algunos toques ideológicos y resenti-miento para darle más sabor. No es un aliado incondicional de Chávez ni de ningún otro movimiento regional. Por su parte, Honduras, casi sin pe-so político, trata de ganarse el apoyo de Venezuela al sumarse al ALBA.

Bolivia y Ecuador, por otro lado, se han embarcado en planes para “refundar” la identi-dad nacional, construir nuevas instituciones políticas y ase-gurarse una mayor parte de los benefi cios por la explotación de recursos naturales. Enfrentan las dudas de las elites na-cionales y regionales y de una gran parte de su clase media profesional, además de que deben negociar de forma prag-mática con los intereses económicos internacionales. Cada proceso nacional es distinto, ninguno es predecible, pero ciertamente no siguen un “guión preelaborado común”, o de hecho, guión alguno.

La peor señal que el próximo gobierno de EE.UU. po-dría enviar sería la oposición a un bloque que ni siquiera existe y a cambios que ocurrirán de una forma u otra. Para enfrentar de forma efectiva estos movimientos populistas y antisistema en América Latina, no debe tratarlos como otro “eje del mal”, sino como una diversidad de movimientos que tratan de avanzar, aunque a los tumbos.


ROD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO

FINANZAS CALIFICADORAS

PAGUEN POR VERLa industria califi cadora de crédito enfrenta críticas por su sistema de cobrar al emisor de instrumentos, pero ésta se defi ende. Eduardo Thomson, Santiago

No fueron créditos subpri-me, pero sí resultaron ser un dolor de cabeza

para los inversionistas. En Chile, por allá por 2003, la securitización de créditos hipotecarios llevaba varios años de fuerte crecimiento. Y las calificadoras de crédito trabajaban a todo motor para evaluar los nuevos instrumen-tos de deuda respaldados por estos créditos. Las emisiones eran estructuradas de tal for-ma que al menos un tramo tendría una calificación do-ble o triple A, las más altas del mercado. Sin embargo, ocurrió algo que nadie había previsto: una baja en las tasas de interés para créditos hipo-tecarios a niveles nunca vistos convenció a mucha gente de que era hora de refinanciar su deuda. El problema era que al prepagar una parte, retiraban del mercado los instrumentos que formaban la base de esas emisiones de securitizaciones. Algunos bancos, al no poder incorporar a la cartera nuevos créditos hipotecarios con la misma rapidez con que salían, tuvieron que dar una mala noticia a los inversionistas: bonos con excelente califica-ción deberían ser prepagados antes de lo previsto, con la consiguiente pérdida de ren-tabilidad esperada.

La vida te da sorpresas. Y algunas, ni los modelos esta-dísticos más avanzados pue-den prever, parecen decir los analistas. “Las calificadoras trabajamos con la información

Pagar por la califi cación:¿Confl icto inevitable?

con la que disponemos”, dice Jorge Palomas, socio de la calificadora chilena ICR, en defensa de la industria. “Una baja en las tasas hipotecarias de tal nivel nunca había sido vista en la historia”.

Guardando las proporcio-nes, fue parecido a lo que pasó con los miles de inversionistas en todo el mundo que compra-ron instrumentos respaldados por créditos subprime en Estados Unidos y que tenían


calificaciones AAA –las más altas–, una especie de sello de que llueve o truene, la empresa que emitió aquellos instrumentos pagará todas sus obligaciones relacionadas. Pero la crisis golpeó, y ahora reguladores e inversionistas llevan meses de fuertes críticas a las calificadoras mundiales más grandes, como Standard & Poor’s, Fitch y Moody’s. En momentos de crisis como éstos, muchos rasgan vestidu-ras y claman por reformas. Una de las principales críticas que se hacen a la industria es el “perverso” conflicto de interés que tienen al cobrar sus servicios a las mismas empresas que los contratan para calificar sus emisiones de deuda. Algunos columnistas en Estados Unidos han dicho que el sistema es en su esencia defectuoso.

Bueno, este “sistema de-

fectuoso” es el que se aplica en todo el mundo, y América Latina no es la excepción, donde las tres agencias men-cionadas son actores de peso en el mercado. Por lo pronto, actores en América Latina di-cen que el conflicto de interés es prácticamente insalvable en la industria.

Y eso a pesar de que re-cientemente el fiscal general del estado de Nueva York, Andrew Cuomo, llegó a un acuerdo para modificar el sistema de cobros a las em-presas calificadoras.

El sistema funciona así: si una empresa quiere obtener dinero de un banco, éste hará un estudio acabado para ver si es digna de crédito. Pero si la empresa desea evitar al

banco y acceder al mercado de capitales emitiendo instru-mentos de deuda, debe obte-ner el sello de aprobación de las agencias calificadoras de crédito. Y pagarles por eso. El paso siguiente sería pensar que, por un poco más de dine-ro, una empresa podrá asegu-rarse una buena calificación. Las calificadoras responden que su principal activo es el prestigio y que sus ingresos nunca dependen demasiado de un solo emisor como para poner en riesgo su credibili-dad si osan poner una mala calificación o rebajar la nota de algún instrumento.

Pero la crítica persiste y una medida propuesta por Cuomo en Estados Unidos –pero que por ahora no se considera en la región– es que las calificadoras cobren por todas las etapas previas de análisis del emisor. In-

cluso si al final la empresa decide contratar a otra para su calificación. De tal forma se puede asegurar que los primeros análisis sean todo lo críticos que deban ser. Total, si al final el emisor decide contratar a otra empresa, igual se aseguran ingresos. “Hay otras propuestas en discusión para que sean los propios in-versionistas quienes paguen por las calificaciones, pero eso tiene dos problemas gra-ves”, comenta Álvaro Feller, presidente de la calificadora chilena Feller-Rate, asociada a S&P. “¿Qué inversionista paga y en proporción a qué? ¿Y qué pasa con aquellos que usan el análisis para luego decidir no invertir? ¿También deben pagar?”.

La académica Diana Mon-dino, quien fuera hasta hace pocos años directora regio-nal para América Latina de Standard & Poor’s, señala que siempre se ha criticado a las calificadoras por dos temas más: “se dice que, o llegan tarde, o sea, que cuando cambian la calificación de una empresa el mercado ya lo ha asimilado, o que al hacer los cambios en calificaciones, desencadenan las debacles en los mercados. Si una de las dos críticas es cierta, la otra no puede serlo”, comenta.

Pero hay actores que insis-ten en que la reacción de las calificadoras no es la más rápi-da. “Hacen un buen trabajo al otorgar la calificación, pero es innegable que al revisar llegan un poco tarde”, señala Pedro Murúa, gerente de riesgo de Santander Asset Management en Chile. “Cuando hacen el

cambio a una calificación de un instrumento el mercado lo ha asimilado hace tiempo. A veces están más a tiempo cuan-do anuncian que han puesto un instrumento en revisión, pero en tales casos el mercado ya sabe hace tiempo para qué lado por lo general se va a mover la calificación”.

Y también hay un tema de lo sobrepasados que puedan estar los mismos analistas. Otra persona del área de riesgo de un banco comenta que le ha tocado ver a algunos recién egresados de la universidad llegar a calificar instrumentos como fondos mutuos, y que le han enviado sus trabajos preliminares para que ellos mismos se los corrijan antes de presentarlos a la comisión

que coloca la calificación final. “No critico la califica-ción, pero claramente parece que los analistas pueden estar sobrepasados o no cuentan con los recursos suficientes”, dice el ejecutivo. Palomas, de ICR, señala que en promedio cada uno de sus analistas debe examinar a unas 20 empresas o emisiones, y que ése es un estándar mundial.

Por último, está el tema de la competencia. Las tres cali-ficadoras grandes –Moody’s, S&P y Fitch– controlan el mercado mundial y tienen fuerte presencia en América Latina –aunque Moody’s acaba de salir de Chile por un conflicto con su socio local Humphrey’s– con actores más pequeños en distintos países. “El mercado mismo exige consolidación, ya que aquellas pequeñas con pocos clientes pueden ver compro-metida su independencia”, comenta Feller. En Perú, por ejemplo, donde sólo funcio-nan cuatro calificadoras “el mercado no da para tantas”, comenta Renzo Barbieri, gerente general de la califi-cadora peruana Equilibrium, asociada a Moody’s.

En Brasil da para sus actua-les seis calificadoras, comenta Mauricio Bassi, consultor de Austin Rating en São Paulo, ya que las grandes no califican todos los instrumentos y las pequeñas, como Austin, tienen algunos mercados de emisores más pequeños cautivos.

Sin embargo, las críticas a las grandes están llevando a nuevos actores a entrar al mercado. En México en julio nació la nueva calificadora HR Ratings, la que llegó, según sus propias declaraciones, a romper con el triunvirato im-perante. La tarea por delante no le viene nada de fácil, ya que hasta ahora sólo ha cali-ficado dos emisiones.

Una crítica generalizada a la industria es que para cuando las calificadoras reaccionan, el mercado ya se anticipó.


FINANZAS EMISIONES

SANTO REMEDIOGenomma supo a quien apuntar en su salida a bolsa en México. Eduardo Thomson, Santiago

Genomma sabe de hacer cambios en el camino. Sus fundadores, Rodri-

go Herrera y Pablo Monroy, comenzaron con una empresa de infomerciales en México. Y para tener qué poner en és-tos, empezaron a desarrollar productos de salud y cuidado personal. Pero al poco tiempo éstos dieron vida a Genomma Lab y el tema de los infomer-ciales fue dejado de lado.

Desde 2004, cuando a la propiedad de Genomma entró

el fondo de capital privado Nexxus con 30%, siempre mantuvieron como norte el desembocar en una salida a bolsa, pero “los socios fun-dadores siempre se mantu-vieron con la mente abierta a considerar otras opciones financieras y no sólo la sali-da a bolsa”, dice Alejandro Diazayas, managing director de Nexxus.

En este caso, y a pesar de las tormentas que han azotado al mundo financie-

ro, Genomma no cambió de opinión. Y concretó una de las únicas dos salidas a bolsa en México, además de la de la propia Bolsa Mexicana de Valores.

Las primeras reuniones empezaron en septiembre del año anterior, cuando ya había explotado la burbuja inmobi-liaria en Estados Unidos y las cosas comenzaban a pintar mal. Por esto, los controla-dores de Genomma, Nexxus y los bancos de inversión que trabajaron en la operación –Merrill Lynch y UBS para la parte de la colocación que se llevaría a cabo en Estados Unidos, e IXE y Santander pa-ra la parte que se colocaría en México– se tomaron su tiempo para percibir la sensación de mercado. “Decidimos hacer un road show más largo de lo normal”, comenta Diazayas. “En ningún momento nos dijeron que quizás debía-mos esperar. Los banqueros nos fueron diciendo todo el tiempo que ‘sí, hay ventana’, ‘sí, hay ventana’ y bueno, la ventana estuvo. Creo que la prueba está también en el éxito de la salida a bolsa de la BMV”.

Genomma colocó el 16 de junio pasado el 27,34% del capital de la empresa a 16,15 pesos por acción (US$ 1,52), recaudando en el proceso US$ 230 millones. Diazayas comenta que lo importante fue llegar a los inversionistas apropiados y eso explica que el 73,5% de las acciones ven-didas en el IPO fueron a parar a manos de institucionales en Estados Unidos y algunos de Europa bajo la regla 144A, que permite colocar entre inversionistas calificados y no exige cumplir con todas las regulaciones de la Ley Sarbanes-Oxley, que muchos achacan ha llevado a hacer de mercados como Nueva York

o el Nasdaq menos atractivos para empresas extranjeras.

La calidad de los inver-sionistas se comprueba al revisar la trascripción de la primera conferencia telefó-nica que Genomma realizó, para divulgar los resultados del segundo trimestre del año. Entre los oyentes están hedge funds especializados en salud como Sivik Global Healthcare. Una fuente tam-bién señala que un comprador de acciones de Genomma fue Accipiter Life Sciences. Éstos no respondieron llamados para comentar sobre el desempeño de la acción.

Tras la colocación, la acción de Genomma registró una baja que Diazayas atribuye a la tendencia del mercado. Pero desde entonces se ha recupe-rado al mismo valor con que salió, mientras que el Índice de Precios y Cotizaciones de la BMV registra una baja del 16%. Las casas de bolsa dicen que ven potencial: UBS tiene un precio objetivo de 21,95 pesos (US$ 2,07) para agosto de 2009, mientras que IXE prevé que podría llegar a 23 pesos (US$ 2,17) y Santander, a 21,50 pesos (US$ 2,03). UBS destaca entre los atractivos de Genomma el potencial de los mercados en que trabaja, como venta al mostrador y de productos de cuidado personal y que no existen otras acciones de ese tipo en México.

Sin embargo, el título tie-ne riesgos. Damien Frasier, analista de UBS, destaca que en 2005 la empresa fue golpeada por una restricción a la publicidad de suplemen-tos alimenticios en televisión, obligando a etiquetarlos como medicamentos, lo que llevó a una baja de las ventas. Si eso volviera a ocurrir, los seño-res Herrera y Monroy quizás tendrían que pensar en otro golpe de timón.

Genomma:de los infomerciales a los químicos.


FINANZAS COMMODITIES

JUGO AMARGONo todos los alimentos van al alza. El concentrado de jugo de naranja congelado cae y puede que no suba pronto.Eduardo Thomson, Santiago

En la película Trading places, de 1983, los pro-tagonistas, interpretados

por Eddie Murphy y Dan Aykroyd, logran una fortuna al acaparar el mercado de futu-ros de concentrado de jugo de naranja congelado. Y de paso, logran dejar a sus antagonistas en la ruina. El film fue un éxito de taquilla a comienzos de la década y debe haber logrado que mucha gente mirara a estos ácidos frutos con otros ojos, por lo menos la próxima vez que tomaban un vaso de su jugo.

Sin embargo, en los últi-mos años este extracto no ha vuelto a brillar tanto como otros commodities “blandos”. La crisis de los alimentos y el surgimiento del etanol como una fuente renovable de energía han hecho que otros productos agrícolas que se transan en bolsa, como el maíz, el azúcar y la soja, se roben la película. El jugo de naranja sufre por esta indiferencia, siendo uno de los pocos commoditiesque han experimentado una notoria tendencia a la baja en el último año y medio. Y las apuestas sobre dónde se podrá dirigir el futuro están algo divididas.

La explicación del des-censo es simple: todo lo que sube tiene que bajar. Tras una seguidilla de huracanes en Estados Unidos –tres en 2004 y uno en 2005– que golpearon al estado de Florida –una de las principales zonas de producción de naranjas

Desde entonces han estado retrocediendo significativa-mente, hasta golpear hace poco los 95 centavos la libra para el contrato futuro de entrega en noviembre, precios no vistos desde 2005. “Estamos viendo una corrección en los precios tras las alzas y hay que con-siderar además que hubo dos cosechas en Brasil, las de 2006 y 2007, que fueron muy bue-nas”, comenta Enrique Freitas,

Buenas cosechas:jugo abundante... y barato.

del mundo– y enfermedades que afectaron a los naranjales después de estas tormentas –como el cancro cítrico– y obligaron a la erradicación de las plantaciones afectadas y las aledañas, los precios del jugo de naranja se fueron por las nubes. Hacia fines de 2006 y comienzos del año pasado, llegaron a máximos de más de US$ 2 la libra en mercados como el NYBOT.

director en Brasil para el área de cítricos de la multinacional de productos agrícolas Louis Dreyfus Group.

Freitas explica que tam-bién el commodity “ha visto una fuerte contracción en la demanda por jugo de naranja en Estados Unidos, el prin-cipal mercado del mundo, y en Europa, que es el segundo mayor mercado”. Y –valga un pequeño juego de pala-bras– porque frente a otros productos agrícolas, el jugo de naranja es un mercado de poca liquidez.

Pero los mercados son cíclicos y lo que baja, even-tualmente tenderá a subir. Para Robert Norberg, subdirector ejecutivo de investigación y operaciones del Departamento de Cítricos del estado de Flo-rida, estaríamos cerca de una reversión, ya que apuesta que por las bajas en las cosechas de Estados Unidos y Brasil, veremos precios de US$ 1,50 o US$ 1,60 la libra para el próximo año. Freitas no se aventura a dar un valor para el jugo de naranja el próximo año, aunque concuerda con que los datos indican que la cosecha en Brasil podría ser entre un 15% y 20% inferior a la del año anterior. Además, un sondeo realizado en Florida por Louis Dreyfus Group revela que en ese estado la cosecha será aproximadamente un 8% inferior que la de 2007. Además está el hecho de que todos los costos de producción, como el transporte, mano de obra y fertilizantes, han subido.

“Pero no basta con saber si la oferta es menor para apostar a mayores precios. Hay que ver si la demanda en EE.UU. y Europa se recupera en algún momento”, advierte. Habrá que esperar más señales antes de salir a acaparar el mercado.


Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealthby Association.

John C. Edmunds

FINANZAS OPINIÓN

A TRAVÉS de toda la región hay un nuevo impulso para la creación de nuevos negocios. Se trata de una renovación de esfuerzos que se han sucedido por décadas. Ha habido algu-nos éxitos esporádicos, pero la visión más extendida es que éstos no han sido óptimos.

Los expertos en América Latina aprietan sus manos an-gustiados cuando conversan sobre la inaceptable tasa de crecimiento de creación de nuevos negocios. Se animan perceptiblemente cuando conversan sobre microfi nanzas y microempresas, pero su ceño se frunce cuando hablan de cuán pocos son los nuevos negocios con potencial de creci-miento y creación de empleo para profesionales de alto nivel que se han creado.

Las explicaciones para esta crónica falta de éxito abun-dan. Pero casi nunca se enfocan en los sistemas fi nancieros de los países latinoamericanos. Muchas veces los expertos locales pasan por alto las predisposiciones contra la toma de riesgos que son inherentes en los sistemas de muchos países de América Latina. Éstas, sin embargo, son consideraciones importantes para los jóvenes de alto nivel educacional. Jus-tamente, quienes deberían generar nuevos negocios de alto potencial o darles valor agregado a sus exportaciones.

Una limitante es la manera en que los sistemas legales tratan la deuda. Los emprendedores siempre tienen que dar garantías personales para obtener cualquier fi nanciamiento. Luego, si el negocio falla, son responsables por sus deudas. Y si no pueden pagarlas quedan inhabilitados para usar los mecanismos normales del sistema fi nanciero, como cuentas corrientes y créditos de consumo, y en algunos países no se les permite fi rmar contratos ni obtener un empleo. La deuda es reportada a las ofi cinas de crédito de los bancos y aparece en la “gaceta ofi cial”, de manera que sigue a la persona por el resto de su vida.

Tal manera de tratar la deuda viene de tiempos remotos, cuando la mayoría de los préstamos se hacían de persona a persona. El prestamista podía perder los ahorros de su vida si su prestatario no le pagaba. Y había un estigma adicional sobre el deudor en default, como si fuera un pillo, porque en aquellos días era muy probable que la deuda tuviera el ob-jetivo de comprar tierras o mercaderías. En esos tiempos, el valor del colateral no fl uctuaba tanto como hoy, de manera que había fundamentos para creer que el deudor era un sin-vergüenza, borracho o incompetente.

Arrancado de la nada

Hoy, quienes prestan dinero son expertos trabajando con intermediarios fi nancieros. Prestan sabiendo con anticipa-ción que una parte no se les pagará. Confían en sus cono-cimientos de estadísticas y análisis fi nanciero, y han tenido éxito. El tamaño del sector de servicios fi nancieros ha cre-cido mucho, en parte debido a las habilidades de los presta-mistas profesionales a la hora de evaluar los riesgos de los créditos y ponerlos en una balanza al lado de los potenciales de retorno. Los capitalistas de riesgo son similares. Con la diferencia de que toman riesgos mayores y buscan mejores retornos cuando apuestan por el negocio que se transformará en el próximo Google.

Los aspirantes a jóvenes emprendedores en América Latina enfrentan un cálculo desalentador. El alza potencial que pueden alcanzar es baja debido a que la posibilidad de lanzar acciones de su nueva compañía en la bolsa también es baja. Sólo Brasil ha podido crear y sostener un mercado para nuevas emisiones, de manera que una empresa tras otra han podido abrirse a bolsa. Pero incluso en Brasil ese sue-ño dorado es difícil, debido a que cuando examinamos ese mercado con cuidado, vemos que la mayoría de las nuevas emisiones han sido lanzadas por compañías grandes que han existido por décadas.

El potencial a la baja –el otro lado del cálculo– es des-alentador y hasta asusta. Los jóvenes emprendedores a me-nudo están dispuestos a trabajar duro por un salario modesto por uno, dos o tres años con la meta de alcanzar su sueño. Pero no lo están para comprometerse con una deuda y un estigma que los seguirá por el resto de sus vidas.

Mientras, la necesidad de desarrollar nuevas actividades económicas y de reinventar in-

dustrias estancadas crece cada mes. Los gobiernos de Amé-rica Latina continúan canalizando recursos a incubadoras, clústers, capitalistas de riesgo, y ofrecen créditos subsidia-dos para negocios que pueden renovarse.

Para que estos esfuerzos den resultado se requiere supe-rar las arraigadas penas por fracasar en una nueva empresa. Los emprendedores en América Latina tendrán que esperar mucho tiempo antes de ser vistos como aventureros que se introducen sin temor en territorios inexplorados, abriendo el camino para otros más cautelosos que los siguen y cosechan benefi cios. Pero será más fácil cambiar la manera en que son tratados si toman un riesgo y fracasan. Un remedio sería tener una categoría especial de deuda para emprendimientos que satisfagan ciertos requerimientos de originalidad. Las deudas de esta categoría podrían tratarse de un modo distin-to, y si los jóvenes graduados creen que las consecuencias del fracaso no serán tan punitivas, estarán un paso más cerca de tomar el riesgo de comenzar con un nuevo negocio.

Los empren-dedores en-frentan un panorama desalentador.


CAPITAL [email protected]

Fuente: Standard & Poor’s

Emisiones de FIDCen US$ millones

ESTRELLAS EN BRASIL

14.00012.00010.000

8.0006.0004.000

2.000

2004 2005 2006 2007 2007(A

AGO)

2008(A

AGO)

CALIENTE, CALIENTEEL mercado de las securi-

tizaciones en Brasil está

que arde. A pesar de la

crisis fi nanciera global,

desde que el país recibió

el grado de inversión,

la cantidad de empresas

que están comenzando

a emitir instrumentos de

deuda respaldados por

otros activos crece con

fuerza. Según un informe

de Standard & Poor’s, el

volumen de emisiones

LA GRAN CARNICERÍAHay quienes a comienzos de 2007 apostaban a que el mercado de Estados Unidos se estaría recupe-rando para fines de año, pero algunos dicen que hay que repensar esa visión.

LOS TOROS encarnan la furia.

Quien ha visto uno de cerca

bien sabe que son animales

de cuidado, pero los bulls que

deambulaban por Wall Street

terminaron este año caminando

mansamente al matadero, vícti-

mas de un aparente cambio en

el paradigma de la economía

estadounidense.

El escenario lucía alentador

para el mercado de valores a

inicios de este año. Se sabía que

la economía estadounidense

venía desacelerándose desde el

año pasado por los efectos de

la crisis inmobiliaria y que la

primera mitad del año entraría

al umbral de la recesión. Pero

los economistas apuntaban a

que luego vendría un proceso

de recuperación que ayudaría a

robustecer las ganancias de las

compañías inscritas en bolsa a

partir de la segunda mitad del

año, arrastrando consigo al alza

los precios de las acciones.

Ésa fue la teoría que motivó

a muchos de los bulls, como se

les denomina a los optimistas

de Wall Street, a llenarse los

bolsillos de posiciones largas.

Pero la esperada recuperación

no se materializó, provocando

grandes pérdidas para quienes

apostaron a ese escenario. Y lo

que es peor, aún no hay señales

de que el escenario cambie en

un corto plazo.

“No estamos al borde de la

piscina. Estamos en la mitad

de ella y nuestros brazos se

están cansando”, dice Kenneth

Goldstein, economista del

prestigioso grupo empresarial

Conference Board.

La economía de Estados

Unidos y, por consiguiente, los

precios de las acciones, están

siendo atacados desde varios

frentes. Por un lado está la crisis

de confi anza por la que atra-

viesa el sector fi nanciero, que

ha restringido el otorgamiento

de créditos al mínimo. También

están las pérdidas en el valor

de las propiedades, el creciente

desempleo y los altos precios

del petróleo. Todo golpea el

gasto de los consumidores,

quienes alimentan dos tercios

de la economía nacional.

Y nuevos nubarrones

comienzan a aparecer en el

horizonte. El aparente debi-

litamiento de las economías

internacionales y el fortaleci-

miento del dólar podrían reducir

el volumen de exportaciones

de las compañías, las cuales

habían ayudado a la economía

a registrar un tenue crecimiento

en vez de una tenue recesión.

Neil Hokanson, asesor fi nan-

ciero que opera desde Solana

Beach, California, dice que el

problema de los bulls es que no

estaban tomando en cuenta los

grandes cambios estructurales

que viene registrando la econo-

mía estadounidense. “Mucha

gente creía que nos encontrába-

mos en un cíclico mercado a la

baja”, dice. “Ahora es evidente

que es mucho más que eso. El

consumidor estadounidense

ha estado viviendo con dinero

prestado sin ahorrar cantidades

signifi cativas. Y nosotros no

podemos hacer eso en un mundo

tan competitivo como el que

tenemos. El proceso de ajuste

va a tomar mucho más tiempo

de lo que se piensa”.

Un mal augurio para los

bovinos de Wall Street que aún

mantienen las esperanzas de

salvarse del exterminio.

Antonio María Delgado

estructuradas del tipo

Fondo de Inversión en

Derechos Crediticios

(FIDC) llegó a 7.500

millones de reales

(US$ 4.500 millones) en

los primeros ocho meses

del año, un 20% más

que en el mismo período

de 2007, y podría cerrar

el año en unos 10.000

millones de reales.

Según S&P, Brasil tiene un

largo trecho por recorrer

antes de que el volumen

de securitizaciones alcance

su potencial. Las empresas

por ahora prefi eren otras

formas de fi nanciamiento.

Por ejemplo, los FIDC en

circulación sólo llegan

a unos 43.000 millones

de reales (US$ 26.000

millones), cuando el sal-

do de debentures llega a

240.000 millones de reales

(US$ 145.000 millones).

Fuente: EconomaticaÍnidces de la Bolsa de Nueva YorkTOROS EN RETIRADA

Promedio industrial Dow Jones

S&P 500

100

95

90

85

80

02-01-08 07-05-08 27-08-08

ALEJ

AND

RO C

HASK

ELBE

RG

I-BIZ


Más que amigosYa no se trata sólo de compartir fotos o mensajitos. La nueva apuesta online son las aplicaciones. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

Desde alertas de cum-

pleaños hasta un juego

que simula la Bolsa de São

Paulo, pasando por una

herramienta que permite

al usuario crear su propia

ciudad, son parte de las

nuevas entretenciones que

ofrecen redes sociales como

Facebook, My Space, Orkut,

Sonico.com y Hi-5.

Es que más allá de

reencontrarse con antiguos

(o hacer nuevos) amigos,

éstas se han convertido en

un verdadero imán para el

desarrollo de aplicaciones

online. Un salto impulsado

por el gigante de internet

Google y el surgimiento de

OpenSocial: una plataforma

común de programación de

aplicaciones (API, por sus si-

glas en inglés) para múltiples

sitios web. Esto permite que

los desarrolladores las publi-

quen en cualquier red social

que comparta estos códigos

–y la acepte–, con lo que

pueden acceder a millones de

usuarios. Entre las redes que

ya usan esta plataforma están

Englebienne:jugar y tocar en el ciberespacio.

I-BIZ


My Space, Orkut, Linkedin,

Hi5 y Ningo. “Cada sitio

tenía un API diferente para

programar y hay muchos

protocolos distintos”,

dice Patrick Chanezon,

desarrollador de OpenSocial

en Google. “Vimos una

revolución en la cantidad de

aplicaciones y pensamos en

hacer un estándar común”.

Y los especialistas pien-

san que pronto Facebook

–que supera 130 millones

de usuarios– ingresará a

esta plataforma. Hasta ahora

no comparte los mismos

códigos que las otras redes,

aunque abrió su plataforma a

desarrolladores que quieran

trabajar con su tecnología.

La argentina Globant ha

sido clave en la expansión

de OpenSocial y es uno de

los socios de Google en

esta implementación. “En el

entorno de las redes la gente

comienza a cambiar sus há-

bitos en el uso de internet”,

dice Guibert Englebienne,

uno de los fundadores de

Globant y su Chief Technical

Offi cer, quien no suelta su

guitarra para inspirarse en

sus creaciones web.

El rol de Globant es

implementar el estándar

de OpenSocial en las redes

sociales que quieren unirse

a esta iniciativa, además de

certifi car la calidad de las

aplicaciones. Para esto, los

ingenieros de la empresa son

los encargados de instalar el

“Shiding”, la implementaci-

ón OpenSource de la especi-

fi cación de OpenSocial. Es

un motor que funciona como

middleware entre las redes

sociales y las aplicaciones

OpenSocial y es compatible

con todas las redes que lo

tienen. “Trabajamos junto a

Google para que OpenSocial

tenga una rápida adopción

en las diferentes redes”, dice

Englebienne.

Para los desarrollado-

res como Globant existen

diferentes modelos de

negocio. Una opción es

buscar fi nanciamiento por

adsense (cobro por usuario)

y el número de personas que

usan el programa. Y otra es

desarrollar aplicaciones es-

pecífi cas para determinadas

marcas. En ese caso se vende

el desarrollo a la empresa.

“Otra forma es ‘freenium’,

en que primero ocupas gratis

el software y cuando ya

accedes a algo más premium

tienes que pagar un fee”,

explica Englebienne. Incluso

hay casos en que cuando las

aplicaciones obtienen una

importante masa de usuarios

se puede vender publicidad

en ese espacio o hacer que el

usuario emplee otras herra-

mientas y entonces cobrarle,

dice Englebienne.

También experto en

aplicaciones para redes so-

ciales, el argentino Augusto

Berciu trabaja de manera

independiente ayudando a

los desarrolladores a adaptar

las que hacen para Face-

book al OpenSocial. Hoy

busca hacer compatible con

MySpace el “Streema Radio

Turner” que permite escu-

char diferentes radios onlinedel mundo según el género

o país que buscan y crear,

incluso, una lista común de

estaciones con sus amigos.

Según Burcio, las aplica-

ciones más populares son las

de ocio. “MySpace es una

comunidad de música, así

que hay muchas herramien-

tas relacionadas con artistas,

como compartir composi-

ciones y otras cosas”, dice.

La compañía Mentez, del

colombiano Juan Franco,

también se ha dedicado a la

realización de programas. Y

con su sede en Miami, tra-

bajan para Brasil, Colombia,

México, Chile, Argentina,

Sudáfrica y Turquía.

Una de las principales

redes que trabaja con las

aplicaciones OpenSocial de

Mentez es Orkut, de Google,

la principal red de Brasil.

Entre las que desarrollan

para ellos está Eu achô (Yo

creo) que permite a los usua-

rios expresar sus ideas y que

los demás voten y opinen.

“Tiene un mes en Orkut y

más de 300.000 usuarios”,

dice Franco. Cuentan con

otra herramienta en Orkut

que se llama Jogo da Bolsa.

“Tú recibes dinero virtual

y juegas a ser un inver-

sionista”, agrega Franco.

Incluso pueden interactuar

con información real que

los usuarios obtienen de una

revista fi nanciera. Según

una encuesta realizada por

Mentez en Orkut, un 93% de

los usuarios dice que estas

herramientas han mejorado

la red social.

Incluso las empresas

están muy interesadas en

este negocio. Mentez tiene

clientes corporativos como

Sony y Palm. “Trabajamos

con las principales agencias

interactivas en el mundo, ya

que las redes sociales son

una estrategia comercial para

las empresas”, dice Franco.

Hoy tienen 47 aplicaciones

en redes sociales y más de 10

millones de usuarios activos.

“Este primer año superamos

nuestras expectativas de

ingresos, que era de US$ 5

millones”, añade Franco.

Como impulsor de Open-

Social, Google también está

incentivando el desarrollo

de estos miniprogramas.

“Estamos organizando

tours”, dice Chanezon. De

hecho, en América Lati-

na ya han trabajado con

desarrolladores en Argentina,

Brasil y México. Y es que la

empresa está interesada en

este estándar común para su

propia red Orkut y para otros

productos, como la página

personal iGoogle. “Quere-

mos hacer una web mejor y

social pensando también en

los productos de Google”,

agrega Chanezon.

Para Globant, en tanto,

OpenSocial recién comienza

a abrirse. “Nuestra compañía

sigue duplicándose año a

año”, dice Englebienne.

“Pasamos de cuatro funda-

dores a más de 900 emplea-

dos y tenemos presencia en

Argentina, Chile, México,

Colombia, Londres, Palo

Alto y Dallas”. De hecho,

están planeando abrir capital

en Nasdaq de aquí a tres

años. Y para 2008 esperan

terminar con unos US$ 40

millones en ingresos. Para

Juan Franco, de Mentez, y

Augusto Berciu el pano-

rama tiene otros números,

pero el mismo horizonte de

optimismo. “En el futuro

OpenSocial no sólo servi-

rá para tener aplicaciones

para todos, sino también

para integrar las redes”, dice

Juan Franco. El juego recién

comienza.

4th annual event

October 6 – 8 2008, Four Seasons, Miami, USA

Reg

iste

r

today

Brazil – the giant has awoken

Henrique MeirellesGovernorCentral Bank of Brazil

A fascinating insight into the giant of LatAm economies delivered by one of the key figures in Brazil’s financial markets.

A global investor – lessons learned

Daniela KlingebielPrincipal Investment OfficerThe World Bank Pension Fund

Co-managing USD 2.8 bn hedge fund assets across two portfolios. Learn how one of the world’s leading financial institutions has strengthened asset allocation, manager selection & risk management.

The architecture of new global risk

L. Ronald SchemanFormer Executive Director of the Inter-American Development Bank; Chairman & CEO iMallsGlobal, Inc.Drawing on 40 years of experience in inter-

American affairs, how will the shift from local to global risk impact investment decisions of the future?

A defining moment for Latin America

Dr. Robert S. GayChief Strategist, Bulltick Capital Markets and Former Federal Reserve Economist

An exploration of a continent at the crossroads. A definitive moment for LatAm – how will hedge funds help redefine LatAm finance?

The future - distressed debt & credit risk

Dr. Edward I. AltmanMax L Heine Professor of FinanceNYU Stern School of BusinessAn extraordinary vision from an

internationally renowned expert on distressed debt and credit risk analysis.

REGISTER TODAYGreat group discounts available! www.hedgefundsworld.com/2008/latam

Silver sponsor

Showcase sponsorsEvent partner Gold sponsors

Awards host Breakfast sponsor Organised by

The jewel in the crown for the LatAm alternative investment community

This year the best line up of investors and manager will be talking about the issues

keeping you awake at night, including;

The new order of global hedge fund investing Global investor expectations LatAm strengths and vulnerabilities LatAm credit opportunitiesThe Brazillian bull market – opportunities in IPOs, commodities and energy Matching the investor with the right hedge fund in Brazil Economic address by the Central Bank of Brazil Country-by-country focus and strategy-by-strategy guide to the best opportunities Which vehicles offer the best route? ETFs, indices, structured products, managed accountsAlternative asset classes – private equity, real estate infrastructure & commodities

370+

atte

ndees

120+

allo

cato

rs to h

edge

funds

2nd

Hed

ge Fu

nds W

orld

LatA

m A

war

ds

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI


INTERFACESLA TONTA VIDA COTIDIANA CON LAS MÁQUINAS INTELIGENTES.

La cosa iba muy bien hasta que ella dijo: Porfaaa,

¿me pasas la pastilla que dejé en el baño? Era pequeñita como un bichito de la suerte (chinita) albino. ¿Para qué es?, pregunté, intuyen-do la respuesta. Sus lindos ojos, acostumbrados a mirar paisajes más exóticos que mi curiosidad, brillaron: anticonceptivas, las tomo siempre. Es mejor asegurarse, ¿no? Cierto. Usar dos anticonceptivos es siempre mejor que usar sólo uno. Hmmm, sin embargo, era otra cosa lo que seguía girando en mi mente: HLA. Fue entonces cuando hice las preguntas realmente importantes: ¿La estás tomando hace meses? Sí. ¿Te gusta mi olor? Sí. ¿Mucho? Sí. ¡Auch!, dijo la expresión muda de mi cara.

HLA. Ocurrió en 1995; el biólogo suizo Claus Wedekind descubrió algo singular: puestas a elegir entre decenas de t-shirts(poleras o remeras) usadas por hombres durante tres días seguidos, las mujeres encontraban mucho más agradable el aroma de aque-llos que tenían el olor más lejano al propio (o, si de hombres se trataba, al de su padre). Wedekind estableció, a continuación, que aquellas naricitas detectaban una molécula llamada HLA (Human Leukocyte Antigen), la cual integra la parte del sistema inmunitario que ayuda a distinguir a los buenos de los malos: las proteínas propias de las invasoras que traen virus y bacterias.

Yendo al grano: las mujeres perciben el HLA de sus parejas potenciales y les agradan las que son totalmente diferentes a las propias. ¿La razón? Los hijos de la pareja heredarán un sistema inmunitario más rico y potente. Trabajos posteriores, polémicos, mostraron que las parejas con HLA parecidos suelen tener menos o no tener hijos y coquetear insistentemente por fuera de la pareja. Pero falta lo

peor. Una nueva serie de experi-mentos indicó que a las mujeres que toman anticonceptivos les gustan los HLA similares al suyo (suena lógico: es como si el cuerpo femenino, sabiendo que no hay riesgo de embarazo, dijera ¡olvi-demos el HLA, let’s party!) hasta que dejan de tomarlos para…buscar un hijo y descubren que el Príncipe-HLA era en realidad un Sapo-HLA.

El asunto es lo suficientemente serio para que alguien considere que puede hacer dinero con él. Se trata de la suiza GenePartner (http://www.genepartner.com/). Recién creada, comenzó a ofrecer estos días –mediante una oferta de lanzamiento de US$ 199–, de aquí a diciembre próximo, comparar los ADN de novios, amantes, matri-monios. Y decirles si sus HLA son compatibles. ¿Por qué no confiar sólo en el olfato? Bueno, no todos lo tienen tan fino. Y, además, ellos ofrecen una evaluación más sutil que un simple Sí/No nasal.

Pero, dispuestos a gastar, tal vez convenga agregar US$ 200 más y obtener un perfil (individual en este caso) mucho más completo. 23andMe (ttp://spittoon.23andme.com/), una de las compañías que realizan perfiles genéticos desde el año pasado, anunció que reba-jaba sus precios (de US$ 1.000 a US$ 399). Dinero por el cual entrega un mapeo de 85 genes o grupos de genes asociados a temas de salud u origen étnico/familiar.

Para muchos todo esto es una exageración. Si el HLA fuera lo central, ¿por qué las mayorías de las parejas se mantienen dentro de los mismos grupos étnicos, sociales o de ingreso? Supongo que Freud podría responder con una gran sonrisa a ello; pero, en todo caso, ahora es claro que también existe el amor a primera olfateada (sin pastillas anticon-ceptivas, por supuesto).

AMOR AL PRIMER SNIFADOLFO WATERHOUSE

[gadget]Samsung AirEl título del portátil más liviano del mundo ya no pertenece a Apple, sino a la fi rma coreana Samsung. La compañía presentó su modelo X360, que tiene un peso de sólo 1,27 kg y una pantalla de 13,3 pulgadas. Garantiza un bajo consumo de energía, posee WiFi, Bluetooth y tres puertos USB. Su valor bordea los US$ 1.975 y aún no está disponible en la región.

www.samsung.com

[gadget]Caja musicalIntegración y reducción de espacio es lo que promete el Ci-nemaOne de Philips. Pensado en el hogar digital, este dis-positivo multimedia es un reproductor de DVD y CD, con base para el iPod. Su compacto tamaño esconde un poderoso sistema de audio, con sonido envolvente compuesto por seis altavoces y un subwoofer. Aún se desconoce su precio.

www.philips.com

[gadget]Vigilancia casera

Vigile su casa o empresa de una sencilla manera, gracias al Logitech Indoor Video Security Master System. Sólo debe instalar un software en su computador, conectar el receptor USB y ubicar la cámara. Puede visualizar las imágenes desde internet o

por un móvil con Windows Mobile. Cuesta unos US$ 420.

www.logitech.com

[.com]El navegador de Google

Era la herramienta que le faltaba al buscador de internet. La compañía lanzó en fase beta un navegador de código abierto llamado Chrome. Fue

diseñado para darle al usuario una experiencia más sencilla en la na-vegación y el contenido que busca específi camente. Es gratuito.

www.google.com/chrome


CLICS & CHIPS


NEGOCIADO & FIRMADO>> ADVENTEl operador de fondos de capital privado anunció dos inversiones en la misma semana: la adquisición del 100% de Aeropuertos Domi-nicanos Siglo XXI, el cual opera aeropuertos en Centroamérica y el Caribe, y de Quero-Quero, una cadena de tiendas de artículos para la mejora del hogar en Brasil. No se informó lo desembolsado.

>> ADVENTOEl operador de fondos de capital privado AIG Investments anunció una inversión de US$ 34 millones en la brasileña Grupo Advento, un pro-veedor de servicios de ingeniería. Advento adquirirá la empresa de construcción Serpal, lo que la convertirá en un grupo integral de ingeniería y construcción.

>> BRASCANLa empresa desarrolladora de proyectos inmobiliarios Brascan Residential Properties anunció la fusión con su rival brasileño Company, la cual resultará en

la formación de la tercera mayor desarrolladora inmobiliaria del país. La empresa fusionada tendría ingresos anuales del orden de los US$ 470 millones.

>> ECOPETROLLa petrolera estatal colombiana sigue su expansión: desembolsará unos US$ 510 millones para adquirir participaciones mino-ritarias en siete bloques petroleros costa afuera en el Golfo de México a la estadounidense Unocal.

>> ELCOTEQLa compañía fi nlandesa de productos electrónicos acordó comprar una planta de televisores planos en Juárez, México, a Philips. Elcoteq seguirá produciendo componentes para la producción de televisores en América Latina de Philips, además de proveer partes a la producción en norteamérica de la empresa china Funai Electric Co.

>> IPSOSLa empresa francesa de estudios de mercado compró en Brasil Alfacom,

una empresa domiciliada en São Paulo, de estudios cualitativos y de relación con clientes en el sec-tor automotor. Ipsos adquirirá el 100% de la empresa, actualmente en manos de su plana gerencial.

>> IXE GRUPO FINANCIEROEl grupo mexicano fi rmó un convenio con una fi lial de la esta-dounidense JP Morgan Chase para crear un joint venture de tarjetas de crédito en México. Cada uno tendrá un 50%. Según reportes, IXE había estado en busca de un socio para el negocio de tarjetas de crédito luego de que fracasara una asociación con MBNA.

>> LOJAS RENNEREl retailer brasileño anunció la compra de União de Lojas Leader por 670 millones de reales (US$ 382 millones). La transacción también incluye el 50% de la operación de tarjetas de crédito de Leader. Las dos compa-ñías registraron ventas totales en 2007 de 3.100 millones de reales (US$ 1.800 millones).

>> MAGNESITALa empresa brasileña de productos refractarios anunció la adquisición de la alemana LWB por 657 millones de euros (US$ 922 millones), lo cual la convertirá en la tercera mayor productora en el mundo. La compra fue fi nanciada con un crédito puente de 386 millones de euros con JP Morgan.

>> PETROBRAS ARGENTINALa petrolera estatal brasileña Petrobras anunció que fusionará

sus dos operaciones en Argentina, Petrobras Energía y Petrobras Energía Participaciones. La pri-mera, que tiene acciones listadas en Buenos Aires, absorberá a la segunda, que tiene acciones listadas en Nueva York. Tras la fusión, el capital de Petrobras Energía se elevará en unos US$ 250 millones.

>> SADIAFirmó un acuerdo para crear un joint venture con la estadouni-dense Kraft que se llamará K&S Alimentos y que se dedicará a la producción, mercadeo y distribu-ción de quesos en Brasil. Kraft tendrá el 51% de las acciones con derecho a voto mientras que Sadia tendrá el 49%.

>> SIDERPERÚSu controlador, el grupo brasileño Gerdau, anunció una inversión de US$ 1.400 millones en la siderúrgica peruana en los próximos cinco años para elevar la producción más de seis veces, a 1,5 millón de toneladas en 2011 y 3 millones de toneladas en 2013. La inversión hará de Perú el segundo mayor productor de acero de Sudamérica tras Brasil.

>> TERNIUMLa fi lial del grupo ítalo-argentino Techint anunció que planea inver-tir US$ 4.200 millones en los próximos cinco años en la construcción de una planta de aceros planos en Monterrey, México. Esta inversión se suma a una inversión de US$ 1.500 millones que la misma empresa anunció para la producción de tubos de acero sin costuras en Veracruz.

>> MERCADOLIBRELa empresa argentina de subastas por internet comprará las operaciones de su rival DeRemate.com en Argentina, Chile, Colombia y México. El acuerdo contempla el pago de US$ 40 millones a DeRemate y permitirá a MercadoLibre incrementar su presencia en Argentina y Chile.

MARCOS GALPERÍN DE MERCADOLIBRE:COMPRANDO RIVALES.

ALEJ

AND

RO C

HASK

ELBE

RG


RAYOS X[VENEZUELA]

ISM

AEL

GUD

IÑO

TODO PARA EL ESTADO

Es mucha la angustia del empresariado venezolano por estos días. Hace unas semanas, el presidente Hugo Chávez introdujo por debajo de la mesa un paquete

de 26 decretos que incluyen varias de las medidas que fue-ron rechazadas en el referendo el año pasado. Entre ellas, la legalización de las milicias presidenciales y del trueque como sistema de pago. No son estas últimas las que más preocupan a los hombres de negocios.

La que los tiene con insomnio es la Ley de la Defensa de las Personas en el Acceso a los Bienes y Servicios. Su contenido es un arma formidable: otorga al Estado la facul-tad de expropiar los negocios de cualquier índole, sin que el empresario tenga derecho a defenderse en un juicio. No es una novedad absoluta. Tal potestad, previamente, estaba reservada para el castigo de empresas dedicadas a la produc-ción, transporte o comercio de alimentos que, por alguna razón, obstaculizaran la cadena de suministros.

Pero, se sabe, cambios en la cantidad a veces son cambios en la calidad. “La medida termina con la propiedad”, dice Nelson Maldonado, presidente del Consejo Nacional del Comercio y Servicios (Consecomercio). “La ley las mini-miza y las condiciona tanto que, en la práctica, desaparece el concepto”, dice. “El presidente puede declarar de utilidad pública cualquier bien o servicio, dándole derecho a la ex-propiación sin que se cumpla la fi gura de un justiprecio o de una audiencia ante un tribunal”. Entonces, “puede decir: ‘esta compañía es de utilidad publica’ y pagarte, si es que quiere, lo que se le antoje”.

El nuevo poder reposa como una espada de Damocles para un empresariado que cada vez ve menos espacio de maniobra y que ya contaba con una larga lista de razones

LA AGONÍA DE LA PROPIEDADVenezuela convierte a todas las empresas en nacionalizables.Antonio María Delgado, Miami

para no invertir en el país. El proceso puede verse en la dramática contracción del aparato industrial, cuyo número de empresas ha caído a 7.000 desde las 12.000 que operaban a inicios del gobierno de Chávez, según Consecomercio.

La caída puede ser no sólo efecto del estatismo de Chávez: es altamente probable que la economía venezolana esté sufriendo los efectos de la “enfermedad holandesa”, de la destrucción de sectores enteros que no pueden competir con las increíbles tasas de rentabilidad petrolera y de los servicios asociados. Y con las distorsiones entre el valor de los transables y los no transables.

Así, pese a los esfuerzos de Chávez para impulsar una industria agropecuaria, el país es cada vez más dependiente del crudo. Irónicamente, a medida que el sector privado es estatizado, el Estado venezolano pierde una fuente de ingresos: los impuestos. “¿Qué va a pasar si el precio del petróleo sigue bajando?”, se pregunta el experto en relaciones internacionales y profesor de la Universidad Internacional de Florida Anthony P. Maingot. “¿Cómo va a alcanzar Chávez el socialismo del siglo XXI, si los ingresos de

PDVSA, que aportan el 90% del dinero que recibe el fi sco, se vienen abajo?

Para Maingot, tendría sólo dos opciones: o abandona su programa de socialismo, o toma una dinámica más radical, y pasa a nacionalizar empresas sin entregar compensaciones”. El problema es que en ese momento quizás ya no quede mucho que tenga valor.

2003 2004 2005 2006 2007 08E

POBLACIÓN (MILL. PERS.) 25,4 25,9 26,4 27,0 27,5 27,9

CRECIMIENTO REAL % -7,8% 18,3% 10,3% 10,3% 8,8% 5,5%

PIB (US$ MILLONES) 92.889 83.442 112.800 144.128 184.251 236.390

DESEMPLEO % 18,0 15,3 12,3 10,1 11,0 12,0

INFLACIÓN % 27,1 19,2 14,4 17,0 20,4 30,0

SALDO FISCAL % -4,4 -2,0 -1,5 -1,5 -0,5 -1,5

SALDO COMERCIAL (US$ MILLONES) 16.747 22.647 31.708 32.712 23.702 46.100

INV. EXTRANJERA DIRECTA (US$ MILL.) 722 864 1.422 -2.666 -1.591 -2.500

FUENTES: FMI, BANCO CENTRAL DE VENEZUELA. E=ESTIMACIONES AE INTELLIGENCE.


VISIONES

NO PIENSES EN UN ELEFANTE

George LakoffEditorial Complutense

MadridUS$ 19

Un día de otoño de 1994, el lingüista George Lakoff estaba sentado, leyendo un

documento del partido republicano de EE.UU., cuando advirtió dos cosas importantes: 1) que las ideas de los conservadores de su país (en aborto, impuestos, política exterior, etc.), “vistas como unidad, no tenían sentido”; y 2) que sus propias ideas, tan opuestas como progresis-tas… tampoco.

¿Qué lógica real, por ejemplo, daba coherencia a la visión de personas que se oponen furiosamente al aborto y también furiosamente a los anticonceptivos que, preci-samente, evitan los abortos?

Dos amigos, también lingüistas, conservadores, lo ayudaron a encontrar la respuesta al sugerirle que leyese Atrévete a castigar, libro-sermón de un ensayista de la derechista Coalición Cristiana. “Tenían razón. Allí en-contré desplegado el modelo del padre estricto con lujo de detalles”, recuerda.

Para Lakoff, EE.UU. ha evolucionado de manera tal que se han consolidado dos modelos de valores de familia y, por ende, dos modelos de nación. Se trata de dos grupos de metáforas vitales mediante las cuales las personas se explican a sí mismas, y dan sentido a su entorno, el país y el mundo.

Uno está basado en la idea de que “el mundo es un lugar peligroso y siempre lo será, porque el mal está presente en él”. En ella “los niños nacen malos (…) por tanto hay que conseguir que sean buenos”. La otra se basa en el supuesto que “los niños nacen buenos y pueden hacerse mejores”. Lo cual va de la mano con que “el mundo puede llegar a ser mejor y nuestra tarea es trabajar para conseguirlo”.

Se trata de los modelos de padre/madre estrictos versus los de padre/madre protectores. Según Lakoff, se trata también de grupos de metáforas, en el pensamiento y discurso de los políticos, que conectan esta visión “de valores familiares” con las plataformas discursivas y electorales de los republicanos y demócratas en Estados Unidos.

Particularmente seductora es su explicación de la apa-rentemente irracional tendencia del ala derecha del partido republicano a regalar fuertes recortes impositivos a los sectores más ricos de su sociedad; a medida que el déficit fiscal aumenta, la eficiencia social del Estado se derrumba y se deterioran todos los ratios de igualdad. “Se trata

de premiar a los buenos –aque-llos cuya pros-peridad revela su disciplina y, por consiguien-te, su capacidad moral– (...) con un recorte lo bastante impor-tante para que no quede dinero para los progra-mas sociales”, dice. Así, “según esta lógica, el déficit es una cosa buena”, porque “mata de hambre a la bestia”. ¿Cuál bestia? Los pro-gramas sociales, “que son inmorales porque hacen a la gente dependiente”.

Con sutileza encomiable, Lakoff retoma la tesis del cientista político chileno-alemán Norbert Lechner, en torno a que, si de política se trata, la identidad valórica le gana por muy lejos a la exposición de los hechos concretos y a la búsqueda de la verdad racional. Es a partir de ello que explica el éxito republicano en los últimos 30 años para imponer su agenda política en Estados Unidos: “La gente piensa en marcos (como los modelos de padre). La verdad, para ser aceptada, tiene que encajar en los marcos de la gente”. Si los hechos no encajan en él, “el marco se mantiene y los hechos rebotan”. Por tanto, parte esencial de la lucha política es construir tales marcos referenciales, asegura.

Finalmente, Lakoff muestra cómo, según tales marcos, los sectores conservadores, en su visión jerarquizada del poder, no pueden sino actuar en política exterior siguien-do su creencia de que “América es la autoridad moral mundial. Es una superpotencia porque merece serlo” y está obligada a imponer sus valores. Ello no augura tiempos pacíficos.

Rodrigo Lara Serrano

Lingüista muestra cómo modelos familiares

determinan resultados de las elecciones en EE.UU.

METÁFORAS QUE ABREN FUEGO


LÍNEA DIRECTA

SI ESA CALLE FUESE MÍA...Andar por la Avenida Paulista esta vez fue una

aventura insoportable. La tarjeta pos-tal de la metrópoli cosmopolita se había convertido en un laberinto de desvíos, gracias a las bien intencionadas obras de fashion emergency en las veredas. “Hace mucho tiempo que la cosa está así”, comenta mi amiga cuando finalmente llego a su casa, a dos cuadras del caos.Tamaña irritación me pareció incomprensible, y volví a la avenida. “Tal vez sea un capricho nostálgico de quien vive lejos de su ciudad natal y que, para justificar su ausencia, comienza a encontrar defecto en todo”, pensé. Mientras mas-ticaba esta inquietud, proyectaba en mi mente el recuerdo más destacable que tenía de ese lugar. La escena era agosto de 1992 y yo, entonces una estudiante universitaria, salía a las calles junto a miles de otras personas exigiendo la renuncia del presidente Fernando Collor, acusado de corrupción. Era una de las tantas manifestaciones civiles que acompañaron el proceso que nos hizo comenzar 1993 con un presidente depuesto.Lo que siguió fue una tra-gicomedia. El muchachito acusete (Pedro Collor de Mello, hermano del presi-dente, quien denunció el esquema corrupto) murió de cáncer y el socio-villano (Paulo César Farias, tesorero del golpe a las arcas públicas), de un disparo. Pero lo peor de esa historia fue ver a Collor volver a la política –hoy, más precisamente, en el Senado– y a la misma democracia volver a ser herida por la corrupción, cual mujer que soporta estoica los golpes de un marido bribón.Percibo entonces que mi inquietud con la Av. Paulista poco tiene que ver con su aspecto físico. Tras la seguidilla de recientes comisiones investigadoras CPI –ese mágico instrumento tan mortalmente defendido por el PT y al cual el propio partido ha tenido que someterse– por denuncias de compras de voto en el gobierno de Lula, entre otras malver-saciones, yo, desde Santiago, me imaginaba de nuevo en esa avenida vociferando mi decepción. Pero, esta vez, la masa no estaba allí. La máxima expresión de activismo que pude observar fue a algún internauta insatisfecho haciendo click

con el ratón para reenviar un mail, pero nada que trascienda el discurso repetitivo, la mayoría de las veces de contenido distorsionado o puramente ofensivo.Quince años después, desciendo por la calle Brigadeiro Luiz Antonio con un frío en la espalda sólo de pensar en la posibilidad de que nosotros, brasileños, limitemos para siempre nuestro deber cívico de vigilar al gobierno en la estúpida y molesta práctica del spam. ¿Será que si hubiése-mos tenido banda ancha en 1984 el movimiento “Diretas Já” –que ayudó a enterrar al régimen militar– sería el mismo? Irónicamente, el celebrado crecimiento económico del país y el mayor acceso al crédito son factores de esa displicencia, en momentos que cada vez más gente tiene acceso a su pri-mer computador. Por suerte, ahora al menos tenemos blogs,

donde quienes participan al menos no lo hacen para repetir discursos ajenos.Está claro que estoy a fa-vor de la inclusión digital, del crecimiento y de la mejor distribución de los ingresos. Pero ¿será que tenemos que admitir ver-gonzosamente que, con dinero en el bolsillo, per-donamos la corrupción? Al final, volviendo a mi película mental, la época de Collor estaba mar-cada también por otros

intragables ingredientes como desempleo y recesión, efectos colaterales del remedio impuesto por el presidente en aquella época para contener una inflación de tres dígitos. Además del eterno recelo de despertar con un nuevo plan económico tocando a la puerta, cuando no confiscando nuestro dinero. ¿O simplemente no queremos engañarnos más?No se puede negar que, pasados esos 15 años, hay tam-bién razones para celebrar. Las instituciones ganaron más músculos y se puede pensar incluso que, si los errores son inevitables, por lo menos el país está más preparado para corregirlos. Pero, como escribió el filósofo Renato Janine Ribeiro sobre ese mismo tema, “las instituciones no bas-tan, si un viento popular no infunde en el barro de que son hechas, vida”.Y no se puede avalar una democracia si no la vemos latir.

Solange Monteiro

[SÃO PAULO]

ANTO

NIO

MIL

ENA

/ ED

. ABR

IL /

CO

NTE

NT

XP

Documents

Nº 365 Edición Internacional