Nº 399 Edición Internacional

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

Argentina $26; Bolivia US$12; Chile $3.500, Colombia US$12; Costa Rica US$12; Ecuador US$11; El Salvador US$12; Guatemala US$12;Panamá US$12; Paraguay US$12; Uruguay US$12; USA US$14; Venezuela US$12; Honduras US$12; Nicaragua US$12; República Dominicana US$12.

IDEALIsmO Y CONTROLLOS RIESGOS DEL CROWDSOURCING

TRENEs mEXICANOsCARGA GENEROSA

RÁNKING MBA¿existe el estilo de gestión latinoamericano?

EmPRENDEDOREs sOCIALEsEL OTRO NEGOCIO

Rey o ReinaPERÚ: EL jUEGO POR SEDUCIR AL ELECTORADO

máS ImPREDECIBLE DE AméRICA LATINA.

LAs MejoRes escueLAs de NeGocIos

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Nº 399 • MAYO, 2011

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Nº 399 / MAYO. 2011

Especial MBALas mejores escuelas de negocios de América Latina pelean alumno por alumno.

MAYO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 3

CONTENIDO

4> AE.COM 6> ÍNDICE 8> MEMO 9> CARTAS 10> EDITORIAL 12> PISTAS 14> MOVIMIENTOS 90> IBIZ 94> CLICS 97> NEGOCIADO Y FIRMADO 98> LÍNEA DIRECTA

50 >BRANDING NACIONAL Los gobiernos de la región llevan una

década invirtiendo en imagen-país. Ahora es el turno de Perú.

54 >LA CIUDAD DEL ROCK El mayor festival de música del

mundo vuelve a su ciudad natal. Los avisadores, de fiesta.

64 >LA NUEVA RED DE TURNER La cadena estadounidense de tele-

visión quiere desarrollar contenidos regionales desde Chile.

ILUS

TRAC

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66 >TREN AL NORTE El sistema ferroviario mexicano ya

no transporta gente, sino merca-derías. Y cada vez más.

70 > EL NUEVO MODELO Conozca la nueva generación de

emprendedores sociales de América Latina.

74 >MÉXICO TIENE VINO Los productores locales buscan

aumentar su participación.

78 >COLOSO TEXTIL A pesar de la crisis, Inditex sigue

expandiendo su red global de pro-ducción y distribución

80 >PERÚ JUEGA SUS CARTAS Examinamos las dos y más caras que

podrían asumir los candidatos perua-nos en sus eventuales gobiernos.

86 >ANGUSTIA IBÉRICA Ha sido el año del miedo en la

península Ibérica. Y lo peor aún no ha pasado.

88 >LA MANO VISIBLE DE BONO A través de la organización One, el

líder de la banda irlandesa busca ir más allá de las frases bonitas.

25 >MANAGEMENT LATINO Fuimos en busca de los modelos

regionales de gestión y nos llevamos una sorpresa: ¡existen!

58 >MERCADO CONGELADO John Edmunds se pregunta por qué

México no le aprende a Brasil y sigue sin creer en el mercado financiero.

60 >EL GRAN AUSENTE Raúl Rivera analiza las oportunida-

des y riesgos de la menor influencia de EE.UU. en la región.

60 >MIRANDO AL ORIENTE Jerry Haar traza las perspectivas

que abren para América Latina las revoluciones árabes.

24

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4 AMÉRICAECONOMÍA / MAYO, 2011

Suscríbase a nuestro Canal de MBA & Educación Ejecutiva para mantenerse informado diariamente de las tendencias y noticias del management latinoamericano y mundial, y de la actividad de las escuelas de negocios más importantes de la región, en un espacio donde los principales actores de la industria se dan encuentro.

http://mba.americaeconomia.com

AMÉRICAECONOMÍA.COM

Más empresas, sectores, más continentes. Las multilatinas incrementan su extensión territorial y ganan participación en el mercado global, tal como lo muestra la nueva edición de las más globales.

http://rankings.americaeconomia.com/2011/multilatinas/

Las fortunas de los millonarios latinoamericanos han crecido con la bolsa y con el poder adquisitivo de las masas. Conozca acá el listado de los primeros 50 millonarios de la región.

http://especial.americaeconomia.com/2011/millonarios/

Las principales noticias de las elecciones presidenciales más reñidas de los últimos tiempos en el Perú. Revise la primera vuelta y los preparativos del balotaje presidencial entre Fujimori y Humala.

http://www.americaeconomia.com/actualidad/elecciones-peru-2011

Una vez al año seleccionamos a empresas y empresarios con logros destacables. Entérese de esas historias de excelencia, donde hombres y mujeres protagonizan grandes retos.

http://especiales.americaeconomia.com/2011/excelencia/

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ÍNDICE DE EMPRESAS La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo

DIRECTORElías Selman C.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.

DIRECTOR DE ARTEÁlvaro Araya Urquiza

EDITOR EJECUTIVO Carlos Tromben

EDITOR ADJUNTORodrigo Lara Serrano

EDITORES Fernando Chevarría (Lima)Graziele Dal-Bo y Ainá Vietro (São Paulo)Juan Pablo Rioseco (Santiago)Karen Correa (Guayaquil)

REPORTEROSMatías Rodo y María Enrile (Santiago), Roberta Pregnaca y Verónica Goizueta (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México), Jenny González (Bogotá), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba).

CONSEJEROS EDITORIALES Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas)

COLUmNISTAS ESTAbLES Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds, Raúl Rivera

EDITOR DE fOTOgRAfíA Miguel CandiaDISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauerILUSTRACIONES Patricio OtnielCORRECTOR DE PRUEbAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)DIRECTOR Jaime Contreras SoriaINVESTIgADOR SÉNIOR Andrés AlmeidaANALISTA fINANCIERO Catherine LacourtANALISTA ECONÓmICO Rodrigo Dorn

AMÉRICAECONOMÍA.COMDIRECTOR ESTRATEgIA DIgITAL Rodrigo Guaiquil C.EDITORLino Solís de OvandoPERIODISTAS Alejandra Araya, Daniela Arce, Mercedes Castro, Patricio Díaz, Gonzalo Espinace, Carolina Fuentes, Sergio Jara, Gastón Meza, Mariana Osorio, Tamara ToroDESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes, Claire Ledgard, Luis Silva, Ángel Vásquez.

ÁREA DE MARKETINGDIRECTOR gLObAL DE mARkETINg y VENTASJosé A. SerranoJEfE DE mARkETINgConsuelo AlcaínoONLINE PRODUCT mANAgERCarol Kast

ÁREA DE OPERACIONESJEfE DE PRODUCCIÓN y DISTRIbUCIÓNMatías Agurto

CHAIRmANRobert R. Paradise

A-B-C-DAcción por la felicidad .............................................19ACP ..........................................................................16Aje Group .................................................................28AMD ........................................................................18América Móvil .........................................................20América Online ........................................................57AMTI .......................................................................68ANAPQUI ................................................................22ANDA ......................................................................18Artplan .....................................................................57Ask.com ...................................................................92Avianca Taca Holding ..............................................97BALAS .....................................................................25Banco Sabadell .........................................................78Banesco-Banco Universal de Venezuela ..................72Barclays Capital .......................................................78Bodegas Zuccardi .....................................................75Brasilcel ...................................................................20BrightStar .................................................................28Business Week .........................................................25C&A .........................................................................79Cachamai ..................................................................16Camara de Industriales Automotrices .....................18Cambalache ..............................................................75Canacar ....................................................................68Canacero ..................................................................68Carso Global Telecom ..............................................20Cemex ......................................................................26CEMS .......................................................................25CERX .......................................................................19Chilevisión ...............................................................64China Investment Corporation .................................14CLADEA .................................................................25Coca-Cola ..........................................................15, 50Colgate-Palmolive ....................................................12Compañía Astillero y

Varadero Augusto Maggiolo ............................22Copa .........................................................................16Corpbanca ................................................................40CTO ..........................................................................18Danfoss Industries ....................................................40DSM Nutrtional Products ........................................38

E-F-G-He-bit ..........................................................................22Échale a tu casa ........................................................70EFMD ......................................................................25El Corte Inglés .........................................................57El Rincón Argentino ................................................75Embraer ....................................................................97Embratur ..................................................................18Empresa Eléctrica Pehuenche S.A. ..........................40Esso ..........................................................................97Evercore Partners Inc. ..............................................97Facebook ..................................................................94FEMSA ....................................................................15Ferrocarril CZRY .....................................................68Ferromex ..................................................................66Ferrosur ....................................................................66Financial Times ........................................................25FIT ............................................................................66F-Secure ...................................................................20Future Brand ............................................................50G5 Advisors .............................................................97GAP ..........................................................................78GE ......................................................................28, 90GFK Roper ...............................................................50Grupo Benajmin .......................................................38Grupo CGE ..............................................................40Grupo El Juri ............................................................18Grupo Industrial Lácteas .........................................15Grupo Percassi .........................................................78Grupo San Nicolás ...................................................26GS&MD ..................................................................79Gucci ........................................................................78H&M ........................................................................78Heineken NV ...........................................................20Hoteles Barceló ........................................................22

HP ............................................................................94Hyundai ....................................................................22

I-J-K-LIberdrola ...................................................................78IBM ..........................................................................18IEG ...........................................................................57Itaú ...........................................................................82Iusacel ......................................................................12KCSM ......................................................................66Kronos Inc ................................................................38L.A. Cetto .................................................................75LAFISE ....................................................................38LAN .........................................................................20Ledesma S.A.A.I. .....................................................40LIG Nex1 .................................................................40Linkedin .............................................................92, 94Liveops.com .............................................................92Louis Vuitton Inditex ...............................................78Lumni .......................................................................72

M-N-O-QMarcopolo ................................................................62Marisa ......................................................................79McDonald´s ..............................................................54Mergermarket ...........................................................20Movistar ...................................................................57Myspace ...................................................................94Neohyundai ..............................................................18NIBES ......................................................................25Nike ..........................................................................50Nokia ........................................................................94Novartis Argentina S.A. ...........................................40Odebrecht .................................................................82ONE .........................................................................88Pan American Energy ..............................................97Paris ..........................................................................97Petrobras ..................................................................82Phillips ...............................................................57, 94PIM ..........................................................................25Pluna ........................................................................16Popular S.A. Sociedad

Administradora de Fondos de Inversión ...........38Prada ........................................................................78PricewaterhouseCoopers ....................................38, 65Procter&Gamble ......................................................12Proinversión .............................................................97Quantuum Finanzas .................................................97Quiñenco ..................................................................97

R-S-TRock in Rio ..............................................................54Royal Dutch Shell ....................................................97Samasource.org ........................................................92SEKN .......................................................................25Siemens ....................................................................28Speak.org.uk.............................................................92SQL ..........................................................................92Subvertandprofit.com ...............................................92Suicide Machine .......................................................94SUMAQ ...................................................................25Suzuki ......................................................................28Taca ..........................................................................16TAM .........................................................................20TBS ..........................................................................64Techint ......................................................................62Telefónica ................................................................20Telemundo ................................................................64Televisa ....................................................................64Terminal Intermodal Ferrovalle ...............................68Terminal y Ferrocarril del Valle de México .............66Time Warner .............................................................64Toyota .......................................................................57

U-WUnilever ..............................................................12, 28Walmart ....................................................................97WFA .........................................................................18Worth1000.com ........................................................90

AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Gráfica Puerto Madero S.A., en Santiago, Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011. Certificado Licitud de Título Nº 4090. Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

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El único watt bueno es el negawatt

¿Qué es un negawatt? Aquél que usted no usó.Energía ahorrada, es dinero ahorrado.En un futuro, el uso de la red para el suministro eléctrico será inteligente, brindándonos mayor innovación. Pero, ¿realmente podemos soportar la espera? Necesitamos una solución que nos ofrezca ahorrar energía hoy, mientras esperamos el uso inteligente de la red del mañana.

Presentamos EcoStruxure: uso activo de la gestión energética. Soluciones desde el tomacorriente hasta la planta generadora.Las soluciones EcoStruxure™ de Schneider Electric™, le ayudan hoy a reducir sus consumos energéticos hasta en un 30%. Necesitamos enfocarnos en la eficiencia de los usuarios finales. El porcentaje de consumo energético de las empresas para el 2020 podría aumentar en un 30%. Por ello, necesitamos reducir urgentemente las emisiones de CO2, especialmente, mientras aumenta la demanda de energía.

La gestión energética es la clave - ofrecer soluciones para frenar de forma rápida y efectiva las emisiones de gas invernadero, mientras se mejora el desempeño de las empresas. De hecho, para 2030, la eficiencia energética y un cambio de actitud, compensarán en mayor medida el CO2 que las nuevas alternativas eólicas, solares e incluso la combinación de los métodos alternativos para generación de la energía.

Las soluciones de EcoStruxure reducen los costos de energía hoy Mientras los costos por la energía se incrementan, cada unidad que usted ahorre cuenta. Una unidad ahorrada en cada punto de uso, también signifi ca tres unidades de energía primaria no consumidas.

Sólo hoy, las soluciones para el manejo de la energía activa de EcoStruxure, pueden ofrecerle ahorros hasta del 30% en sus edifi cios, plantas induastriales y centros de datos. ¡Usted se merece una empresa efi ciente!

30% 30%30%

©2011 Schneider Electric. Todos los derechos reservados. Schneider Electric y EcoStruxure son marcas comerciales registradas de Schneider Electric Industries SAS o sus empresas afi liadas. Todas las demás marcas comerciales son propiedad de sus respectivos propietarios. 998-3259_AR

Extracción

Debido a la falta de efi ciencia, el uso de 33 unidades de energía para consumo, requiere de 100 unidades de energía primaria en el lugar de utilización.

100 Unidades de energía 35 Unidades de energía 33 Unidades de energía

Generación Transmisión Utilización

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MEMO

Al cierre de esta edición, el líder nacionalista Ollanta Humala lideraba las en-

cuestas para la segunda vuelta presidencial en Perú, la cual se ha transformado en la más im-probable elección de América Latina. La bolsa peruana se vino abajo en un proceso que toda la región está mirando con interés, sin entender cómo es que la eco-nomía estrella de América Latina, la que crece a mayores tasas y por más tiempo, llega a una se-gunda vuelta de una elección con dos alternativas de cuestiona-bles credenciales democráticas e institucionales. Es una situación desafiante, pero no es el fin del mundo. En AméricaEconomía quisimos aportar una visión mo-derada sobre cómo serían los eventuales gobiernos de am-bos candidatos. Y, pese a que ninguno representa la visión de esta publicación en términos de fomentar la prosperidad y las instituciones democráticas, cree-mos que Perú tiene un grado de madurez institucional que mo-derará ambas alternativas. Más que creer en candidatos, en este caso se trata de creer en Perú.

Esta edición además incluye

nuestro ránking anual de MBA. Una vez más, el equipo multi-nacional de AméricaEconomía Intelligence, dirigido por Jaime Contreras desde México, se su-mergió en toneladas de informa-ción para armar esta nueva ver-sión del ránking de las Mejores Escuelas de Negocios de América Latina, que presenta más de una novedad en la punta. Este año le dimos voz a sus mejores egresados, quienes nos contaron sus motivaciones, aspiraciones y perspectivas ante el futuro. Otra innovación temática que intro-dujimos en esta versión fue pre-guntarnos si existe un estilo de management latino. Nos focali-zamos en el rol de las escuelas de negocios de América Latina y sus programas de doctorado en iden-tificar las claves de este supuesto estilo y analizarlas. Nos lleva-mos una buena sorpresa, que queremos compartir con usted.

EL MOMENTO DE PERÚ

Felipe Aldunate M.Director Editorial

AMÉR

ICAE

CON

OM

ÍA

América-Economía

Intelligence

CÓMO CONTACTARNOS

CARTAS AL DIRECTOR:[email protected]

SUSCRIPCIÓN:México: 01800 [email protected] Poniente 2318-407, Puebla, MéxicoEmpresa de Publicaciones REP S.A.Guatemala: 2360 2554 / 2362 [email protected]: Julio Lemus G.

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DIRECTORA COMERCIAL EE.UU. Verónica [email protected]+1305 648 9071GERENTE COMERCIAL MÉXICO Rafael Solí[email protected]+5255 5254 2400VENTAS PUBLICIDAD Jennifer Price (Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)GERENTE DE VENTAS CHILE María Alexandra [email protected]+562 290 9400VENTAS CHILECarmen Gloria Castillo, Paula Contreras, Carmen Toro+562 290 9400DIRECTORA COMERCIAL PERÚ Alejandra [email protected]+511 610 7210VENTAS PERÚPatricia Anduaga, María Claudia Díaz-DulantoVENTAS ARGENTINA Claudia [email protected]+5411 4612 7723 / +5415 5511 8723VENTAS BRASIL Eduardo [email protected]+5511 3097 7650VENTAS COSTA RICA Guillermo Galá[email protected]+506 2225 6861VENTAS CENTROAMÉRICA María Alexandra [email protected]+562 290 9400EJECUTIVO INTERNACIONAL DIGITAL Alberto [email protected]+562 290 9433

TAMBIÉN PUEDE CONTACTARSE CON NUESTROS REPRESENTANTES INTERNACIONALES EN:ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266FRANCIA Patricia Goupy +331 4143 7057ITALIA Carlo E. Calcagno +3902 670 73383REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811SUIZA Hans Otto +411 269 7070

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Brasil: ¿socio,patrón o rival?Brasil posee un gran potencial. No obstante, para comenzar a llamarse potencia, requiere abrir su mercado, el cual se conoce desde hace un tiempo como “prácticamente cerrado”. El descubrimiento de grandes depósitos de petróleo podría ser la razón que abra las puertas y desarrollar estas oportunidades. Hasta el momento, éste no ha sido el caso.

Roberto J. Sánchez

Pecados de carnavalEn su nota de portada “Pecados de carnaval” (AméricaEconomía Nº 397, marzo, 2011) se señala erróneamente que Gary Garrabrant, entonces CEO de Gafisa, votó durante la adquisición de Gafisa con Tenda, cuando de hecho se inhabilitó de todas las transacciones relacionadas con la operación. Esto queda claro en varios documentos públicos disponibles.Nos sorprende que estas afirmaciones hayan sido obtenidas de una fuente anónima y no hayan sido confirmadas con ninguna de las partes involucradas. La periodista comprometió la calidad de la nota y su reputación al no utilizar fuentes factuales.Gary Garrabrant, Equity International y Gafisa siguieron los más altos

estándares de gobierno corporativo en esta materia y en todas las demás, y los documentos lo prueban. Contrariamente a lo que señala la nota publicada, Gafisa ejemplifica el ideal de cómo debiera ser el gobierno corporativo en una compañía abierta. Nuestra reputación es nuestro activo y quisiéramos una rectificación de la nota y la publicación de una disculpa.

Allison T. DavisVicepresidente de ComunicacionesEquity International, Chicago, EE.UU.

Nota del editor: En el artículo de portada “Pecados de carnaval” (AméricaEconomía

Nº 397, marzo, 2011) señalamos erróneamente que la compra de Tenda se aprobó en la reunión de directorio del 21 de octubre de 2009, y no en una reunión celebrada dos semanas más tarde, en la que el CEO de Gafisa, Gary Garrabrant, sí se inhabilitó a votar, debido a que es a la vez accionista de la empresa a comprar. Pedimos las excusas del caso. Lo que sí ocurrió en la reunión del directorio de Gafisa del 21 de octubre de 2009 fue la aprobación de un comité independiente para evaluar la operación de compra de su subsidiaria Tenda, en la que el Sr Garrabrant, a través de su empresa Equity International, era uno de sus accionistas principales. De acuerdo a la documentación oficial de esa reunión, el Sr. Garrabrant no se recusó de participar en esa reunión ni en la votación que creaba ese comité pese a que su objetivo era explícitamente la compra de sus acciones en Tenda. El punto de AméricaEconomía es que Gary Garrabrant, como CEO de Gafisa y dueño de las acciones en cuestión, debió recusarse de todo el proceso de decisión que implicaba esa compra, incluyendo la votación que impulsaba la creación del comité.

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CARTAS & [email protected]

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EDITORIAL

Una de las ideas que están liderando las organizaciones internacionales

relacionadas con la región es que ésta es la década de América Latina. Luis Alberto Moreno, presidente del BID, empujó la idea, la cual fue el tema cen-tral de la Asamblea Latinoamericana del World Economic Forum realizado a fines de abril. Es una idea muy atractiva. América Latina, con amplias reservas de recursos naturales, con una gestión ma-croeconómica que se ha ido ordenando, con una creciente clase media y con una acumulación de ahorro interno que ha ido disparando otras buenas condiciones como el incremento de la bancarización, podría tener en esta década uno de sus mejores períodos de la historia. No obstante, hay grandes obstáculos que la región debe enfrentar para que esto se transforme en realidad. El primero es el desafío de la educación. América Latina es la región con los peores indicadores educacionales del mundo si se mide en términos de dólar gastado en el sector. Eso es la base de muchas desigualdades que alimentan los populismos de diver-sos signo. El segundo gran obstáculo es la infraestructura. Los buenos deseos

y declaraciones noticiosas abundan en este área, pero los resultados escasean. América Latina tiene serios problemas para ejecutar proyectos de infraestructura incluso cuando hay dinero disponible, como ocurre en estos momentos. El tercero es el narcotráfico. América La-tina debe dejar de ver este tema como un problema relevante en unos pocos países. Los carteles ya están copando gobiernos locales y se están establecien-do en países de América Latina donde hasta hace poco el problema del narco era inexistente.

Abrazamos la idea de que esta dé-cada puede ser la de América Latina. Pero sin enfrentar durante los años que vienen estas tareas urgentes, la del 2010 podría ser una nueva versión revisada de la década perdida de los 80.

La corrección brasiLeña“¿Quieres comprar en Brasil? Espérate un poco”. Este fue el consejo que un reconocido banquero de inversiones de EE.UU. daba a un empresario cen-troamericano en una reciente cumbre realizada en Rio de Janeiro. Brasil está en el centro de la moda global para los af

p

gestores de capital del mundo. Es una de las estrellas de los BRICs y claramente la eco-nomía latinoamericana que vale la pena mirar por tama-ño y futuro. Pero será bueno

que nos vayamos acostumbrando a la idea de que pronto vendrá una corrección en las valoraciones brasileñas. Brasil opera hoy con un

déficit fiscal cercano al 2,4%, frente al 2,9% con que cerró en 2010, pero cuya tendencia no es consistentemente nega-tiva, pues se espera un 2,6% para 2012. Eso considerando

el ajuste fiscal anunciado reciente-mente por el gobierno. Hoy Brasil ha resultado un refugio para las capitales globales que buscan tasas altas para invertir. Eso debería cambiar cuando, en un horizonte de dos años, las tasas globales incrementen su tendencia al alza. Sin esa inversión, Brasil sumará un déficit en cuenta corriente, generando una situación similar a la de EE.UU. y sus déficits gemelos. ¿Querrá China financiar el doble déficit brasileño co-mo lo hizo en EE.UU.? Es probable, aunque hay que considerar que China busca fomentar inversiones internas que limiten su dependencia en mercados ricos en recursos naturales como el brasileño. No es una mala noticia ver una corrección en Brasil, especialmente si ésta es moderada tal como parecen prepararse las autoridades económicas. Volver a una situación más realista en relación a precios internos, fomentará otro tipo de inversiones que urgen en el país y facilitará ciertos procesos de integración que se están frenando por el desbalance monetario entre Brasil y sus vecinos. n

Buenas cifras macro, pero en educación reprobamos.

LA DécADA DE AMéRIcA LATInA…

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Es el fiscoDIJIMOS: Una declinación unánime en la confianza puede traer una segunda gran caída en los mercados bursátiles y desincentivar el consumo, la inversión y el gasto de los gobiernos locales, con el consiguiente impacto en el empleo (“¿Y cómo seguimos?” AméricaEconomía Nº 392, octubre, 2010).LO NUEVO: Ya el FMI avisó a mediados de abril el riesgo de una crisis de deuda en EE.UU. Pocos días más tarde la clasificadora de riesgo Standard & Poor’s declaró que existe una posibilidad en tres de que podría rebajarse la clasificación AAA de la deuda pública estadounidense en los próximos dos años. Todas las plazas bursátiles reaccionaron negativamente, de Nueva York, São Paulo a Londres, con caídas en torno al 2%


SIGUIENDO LA PISTA

Cambio Colombia por EuropaDIJIMOS: Según sus respectivos reportes, Colgate-Palmolive y Procter & Gamble anotaron fuertes pérdidas en 2010 en sus ventas en mercados como Estados Unidos y Europa. ¿La razón? Los consumidores dejaron de adquirir marcas reconocidas durante la recesión a favor de productos más baratos (“General Colgate”, AméricaEconomía Nº 398, abril 2011).

LO NUEVO: Colgate Palmolive y Unilever realizaron una venta recíproca de activos que muestran las estrategias de cada una en la industria del consumo masivo. Colgate acordó comprarle a Unilever en US$ 940 millones la marca Sanex. La multinacional europea le compró a la estadounidense las colombianas Fab,

Lavomatic y Vel, en US$ 215 millones. Puede que Europa sea un mercado más grande que Colombia, ¿cuál crecerá más?

Evonomics al banquilloDIJIMOS: La demanda interna está creciendo a un sólido 6% anual, por encima del 2% y 3% que había antes de Evo Morales. Varios indicadores reflejan la importancia de las tendencias bancarias. En 2006 había US$ 360 millones en depósitos, la mayoría en depósitos a plazo fijo, y 20% en cajas de ahorro. En 2010, 36% de los depósitos estaban en cajas de ahorro (“Las claves de la Evonomics”, AméricaEconomía Nº 391, septiembre, 2010).LO NUEVO: Difícil está siendo para el presidente boliviano el 2011, año en que se manifiesta la fragilidad del modelo económico. Miles de trabajadores se han opuesto a la reticencia a oficializar un reajuste salarial de 10%. El “gasolinazo” de diciembre, el intento de subir el impuesto a los combustibles, indica que la Evonomics se está enfrentando a la dura realidad de los números.

Aliados contra CarlosDIJIMOS: A mediados de mayo, el regulador de comunicaciones mexicano le comunicó a Iusacel que no podría seguir en la licitación por el uso de los 21.000 km de la red de fibra óptica instalada por la Comisión Federal de Electricidad.Para Emilio Azcárraga Jean fue una excelente noticia por partida doble. Por un lado, asestaba un duro golpe a su único competidor en el mercado televisivo del país (“Televisa forever”, AméricaEconomía Nº 388, junio, 2010).LO NUEVO: Iusacel y Televisa anunciaron un acuerdo por el que Televisa podrá adquirir hasta un 50% del capital social de Iusacel, compartiendo los derechos corporativos con el grupo Salinas. Se dijo que la operación (que implica US$ 37,5 millones en capital y US$ 1.565 millones en deuda convertible) se destinará a financiar el plan de expansión de Iusacel.

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Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

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MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOSAF

P

MOVIMIENTOSMOVIMIENTOSPág. 16Microfi nanzasPerú.

Pág. 19¿Cuán antisociales somos?.

Pág. 16Brandingargentino.

En poco más de 48 horas, durante la segunda quincena de abril,

desfi laron por Beijing el presiden-te del gobierno español, José Luis Rodríguez Zapatero, y la presidenta de Brasil Dilma Rousseff. “La agenda de la presidenta es esencialmente económica”, dijo Roberto Dias, editor

adjunto del Cuaderno de Mercado del diario Folha de São Paulo. El mismo lenguaje empleó Zapatero, un eufemismo para evitar referirse a los Derechos Humanos, tema tabú para todo huésped ofi cial del presidente Hu Jintao.Pero la liebre, según la tradición, no

es una apostadora ciega, y Zapa-tero tuvo que aprenderlo sobre la marcha. Tras anunciar con bombos y platillos que el fondo soberano China Investment Corporation (CIC) invertiría en España € 9.000 millo-nes en títulos de deuda pública y en la reforma del sistema de cajas de

En el calendario chino se asocia este animal con decisiones adecuadas, instintivas pero no temerarias. Brasil, España y

Centroamérica han tomado nota de ello.

El año dela liebre

POLÍTICA

MOVIMIENTOS SP2 399.indd 14 27/4/11 17:59:09

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278


MOVIMIENTOS

Beijing donó los US$ 100 millones que costó la obro como premio a la decisión del gobierno costarricense de Óscar Arias de romper relaciones con Taiwán. “En el mediano y largo plazo toda Centroamérica terminará vinculada con China, pese a los esfuerzos de Taiwán para impedirlo”, dijo a la agencia AFP el analista costarricense Rodolfo Cerdas.

De la cervezaa la lecheLa mexicana FEMSA quiere aprender a manejar la distribu-ción en frío.

Luego que vendiera, hace poco más de un año, su división de cervezas

a Heineken, la mexicana FEMSA parecía felizmente concentrada en el

NEGOCIOS

ahorro, fuentes del Ejecutivo español tuvieron que aclarar que se trataba de estudios preliminares. Del destacado artista visual Ai Wawei, encarcelado a comienzos de mes y acusado de de-litos económicos, o de las decenas de disidentes detenidos, ni una palabra. Mejor le fue a la mandataria brasile-ña, quien firmó numerosos acuerdos en el área comercial y tecnológica. Sin mayor estrés en sus cuentas públicas y rico en recursos naturales estratégicos para China, Brasil logró asegurar inversiones en el área de la soja y tecnológica y solidificar las operaciones de Embraer en el gigante asiático.La liebre china también dio otro ejem-plo de su particular sentido estratégi-co internacional a comienzos de mes, durante la inauguración del nuevo estadio de San José, Costa Rica. No sólo fue construido por un ejército de 600 disciplinados obreros chinos;

corazón de su negocio: bebidas no al-cohólicas carbonatadas y jugos. Pero a tal corona le faltaba la tercera joya de los líquidos sin alcohol: lácteos.Con la adquisición del Grupo Indus-trias Lácteas en Panamá va en camino de apropiársela. Ella le permitirá “explotar capacidades para el manejo de nuevas categorías”, dice José Cas-tro Godard, director de Relación con Inversionistas de Coca-Cola FEMSA. La transacción se realizó bajo un esquema compartido para el desarro-llo de productos no carbonatados con The Coca-Cola Company. “Esto nos permite apalancar fortalezas mutuas bajo un modelo de negocio en el que compartimos roles operativos y eco-nómicos de forma clara para potenciar el crecimiento de estos productos”, dice Castro Godard.Con un valor aproximado de US$ 66.000 millones, según cifras de FEMSA, el mercado latinoamericano



MOVIMIENTOS

AEROLINEAS

MARKETING

FINANZAS

de bebidas no-alcohólicas (carbona-tadas, no-carbonatadas, agua, lácteos, etc.) sigue creciendo. Grupo Indus-trias Lácteas obtuvo ingresos por US$140, 9 millones en 2010.Si bien la empresa ha sido enfática en que por el momento sólo trabajarán en el mercado panameño, sus ejecutivos dejan abierta la puerta para avanzar en el continente. “Aprenderemos a mane-jar una cadena de distribución en frío, lo cual complementará nuestra cadena de distribución de forma importante y nos permitirá evaluar la conveniencia de su implementación en otros territo-rios”, dice Castro Godard.

Apuesta al downscalingEl auge de las microfi nanzas atrae imitadores, pero no siem-pre con el mismo espíritu.

El boom microfi nanciero que se vive en Perú y en varios países

de la región se ha convertido en una plataforma importante para que otros sectores aterricen en segmentos de bajos ingresos para hacer negocios. “Las instituciones multibancas están bajando al segmento de microfi nan-zas; es una tendencia clarísima en el caso peruano”, dice Luis Felipe Der-teano, presidente del grupo ACP. “Hay también un downscaling en el sector comercial”.Peter Blom, presidente de la Alianza Global para la Banca en Valores (GABV, por sus siglas en inglés) y CEO de banca sustentable del Triodos Bank, de Holanda, coincide con Derteano. No obstante, para ambos

existe una diferencia cualitativa de las microfi nanzas frente al resto de los sectores: su motivación para llegar a la base de la pirámide. “Los valores de estos bancos deter-minarán si la responsabilidad será a largo plazo, con interés en el futuro de las personas y el ambiente o si continúan manejadas por un bene-fi cio a corto plazo”, dice Blom. La apuesta de GABV es alta también en dinero. La asociación está for-mada por 13 institucio-nes microfi nancieras, incluidas Mibanco del Perú y BancoSol de Bolivia, las que cuen-tan con 10 millones de clientes en 20 países alrededor del mundo y activos por US$ 26.000 millones.

MatecomicPatoruzú se convierte en un mar-ca de la infusión más popular en Argentina y Uruguay.

En el mundo del marketing el objetivo es que dos más dos no

sea cuatro, sino cuarenta. En especial cuando lo que se suma son dos pesos pesados. Es la apuesta de la argentina Cachamai –es-pecializada en la venta de té, mate y otras infusio-nes– que creó un nuevo producto con un nombre e imagen que muchos cono-cen: Patoruzú, el mitológico indio patagón que –con su amigo y competidor Isi-doro Cañones– lleva alrededor de 70 años

divirtiendo a sus fans en el Cono Sur. Se trata de una yerba mate que lleva el nombre del personaje del comic. “En el marco del lanzamiento llevamos adelante una promoción que incorpora junto al pack una revista de regalo, fortaleciendo la revalorización que está teniendo el personaje en el mercado”, dice Federico Feldberg, gerente de Marketing de Cachamai. ¿Marketing de

la nostalgia? El ejecutivo niega con la cabeza:

“Nostalgia es lo que fue y no está más”. Patoruzú y los personajes con él relaciona-dos, como

Paturuzito, venden más de 40.000 revistas en Argentina y se exportan a varios países de Lati-noamérica; este año se editaron libros full color.

“Patoruzú es un diamante en bruto, en lo personal creo que tiene el mismo potencial, salvando las distancias, que un personaje como Mickey Mouse. Recordemos que Walt Disney invitó a Dante Quinterno, padre de Patoruzú, a Estados Unidos, y viceversa, donde nació una relación de amistad y respeto mutuo”, se entusiasma Feldberg. Ade-más, “puede ser un excelente punto de partida para que los adolescentes que comienzan a tomar mate puedan tener una yerba propia con un packaging más divertido y diferenciado”.

Salida rápidaEl aeropuerto de Montevideo y Pluna se benefi cian de los millo-nes de brasileños que vuelan por primera vez.

Brasil creció tanto y sus aeropuer-tos tan poco que, para muchos

viajeros, una opción mejor para salir del país es usar… Montevideo. “Hay un aumento sostenido de brasileños que visitan Uruguay o que usan Montevideo para sus enlaces hacia otros continen-

Derteano: aumentan préstamos en base a valores en Perú.

Mate Patoruzú: branding con un vie-jo comic argentino.


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MOVIMIENTOS

AUTOMOTRIZ

tes”, dice Arturo Demalde, director de la aerolínea uruguaya Pluna. “Por el atasco que tienen los grandes aeropuer-tos brasileños como El Galeão (Rio) y Guarulhos (São Paulo), optan por aeropuertos más pequeños –ejemplo Campinas–, toman Pluna y desde acá se van a otros puntos de América Latina o EE.UU y Europa”. Las cifras son elocuentes: en 2002, en el aeropuerto de la capital uruguaya, Carrasco, hubo 15.055 vuelos; en 2010 se registraron 27.480. Casi el doble. Otra de las razones es que, en el último lustro, empezaron a volar al país Taca y Copa, entre otras. A ello se suma la reactivada Pluna, que ha hecho una fuerte apuesta a la conectividad con Brasil. En ese plan acaba de inaugurar su octavo destino a ese país: Belo Horizonte, en vuelo directo. La compañía también apuesta, en un plan junto al gobierno uruguayo, a desestacionalizar su atractivo balneario veraniego Punta del Este. Para ello, evalúa incluir un vuelo regular entre São Paulo y el glamoroso cen-tro de vacaciones. ¿Acabarán las obras anunciadas por Brasil para resolver el cuello de bote-lla de sus aeropuertos, en vistas al Mundial y las Olimpiadas con este maná de viajeros? La respuesta es negativa. Este año, según datos de Embratur, 11 millones de brasileños viajarán por primera vez en avión. Con que un 1 o 2 % de ellos se de-cida a conocer Uruguay usando Pluna, todos más que contentos.

Hyundai apues-ta a EcuadorDecisión de la empresa coreana revitaliza puerto ecuatoriano.

“La industria automotriz es un sector estratégico y tiene un amplio margen

de desarrollo: muchas personas aún no tienen vehículo”, dice Juan Bermeo. No lo dice un argentino, un brasileño o un mexicano, sino el presidente de la Cámara de Industriales Automotrices de

Ecuador. Bermeo se refiere al acuerdo firmado entre Hyundai Motor Company y la compañía local Grupo El Juri, por medio del cual Ecuador será el en-samblador de camiones Hyundai para la Región Andina, en la planta que se construirá en el puerto de Manta y comenzará a operar en 2012. El objetivo es aprovechar las insta-laciones portuarias de Neohyundai, el distribuidor oficial de la marca en el país. La ensambladora ocupará un espacio de aproximadamente 129.000 m2. En primera instancia armará solamente camiones de la gama baja

de Hyundai, cuya meta inicial es producir 2.000 unidades anuales, aunque la cifra señalada podría esca-lar rápidamente. José Ávila, gerente de Marketing de Neohyundai, explica que el puerto ofrece ventajas logísticas que han llamado la atención de los fabricantes surcoreanos. Las posibilidades de la fábrica son amplias, puesto que tendrá una capacidad de producción de 50.000 vehículos anuales, cifra que se acerca al total de vehículos ensam-blados localmente en 2009 (55.000). Bermeo, por su parte, asegura que,

>El estadounidense Elly Keinan fue nombrado como nuevo gerente general de IBM para América Latina en sustitución de Rogelio Oliveiras. El brasile-ño llevaba 40 años de carrera profesional en la compañía y permanecerá en calidad de pre-sidente de IBM América Latina hasta su retiro, a fines de junio de 2011.

>Ronaldo Miranda, de 50 años, asumirá el cargo de vicepresidente y director general de AMD en América Latina. Miranda sustituye al estadounidense Hans Erickson, que llevaba 15 meses expa-triado en Brasil a cargo del proyecto. Erickson ascendió a vicepresidente de Gestión de Negocios en todo el mundo de AMD.

>El Comité Ejecutivo de la Federación Mundial de Anun-ciantes (WFA, por sus siglas en inglés) designó a Mario Davis como vicepresidente de la entidad para Latinoamérica. El chileno, que desde 2004 pre-side la Asociación Nacional de Anunciantes de Chile (ANDA), reemplaza en el cargo a Jorge Merino, antiguo presidente de ANDA Perú.

>Mercado Libre designó a Da-niel Rabinovich como gerente de tecnología (CTO, por sus siglas en inglés) para la región. El argentino tomó un puesto que estaba vacante desde hacía unos años. El último CTO de la compañía de comercio electró-nico fue Edgardo Sokolovich.

Elly Keinan

Acuerdo Hyundai-Juri: ca-miones made in Ecuador.



MOVIMIENTOS

EDUCACIÓN SOCIEDAD

SOCIEDAD

medir la felicidad, sí el sentimiento de bienestar”. ¿Hay una diferencia? “Claro, podés no estar feliz, pero tú bienestar puede estar bien”. A veces, el acceso a agua potable es algo mejor que varios abrazos.

Antisociales¡Sorpresa! La cohesión social es mayor en los países del Norte

Un 13% de los chilenos y un 14% de los mexicanos dicen haber

sido víctimas de actos antisociales como robo o hurto, encabezando los indicadores sociales de la OCDE en esta materia. Aunque elevados en relación a países como Noruega o Austria, los índices están a buena distancia del 22% de Sudáfrica. El estudio, basado a su vez en encuestas realizadas por Gallup, contrapone también las actitudes pro-sociales de los ciudadanos, como el voluntariado, las donaciones o la ayuda desintere-sada, donde México y Chile también están lejos del buen ejemplo de los anglosajones.

con la iniciativa, los industriales de autopartes están considerando realizar nuevas inversiones para ampliar sus líneas de producción. Y muchos piensan en establecer sus ofi cinas en Manta mismo.

Brasil 3DEl negocio de la enseñanza de la animación cambia de escala.

Los escenarios de Rio de Janeiro no sólo son considerados como

adecuados para ambientar la historia de un loro con miedo y ganas de volar por Hollywood, como ocurre en el fi lm Rio; la ciudad brasileña también se convirtió en un objetivo para la Gno-mon School of Visual Effects, cuya sede está en Los Angeles, California. La compañía educativa decidió que allí funcionará su primera subsidiaria fuera de Estados Unidos. Para ello fi rmó un convenio con la local SAGA (School of Art, Game and Animation), por medio del cual ambas darán cobijo, comenzando en 2012, a varios de los mejores especialistas de animación y efectos visuales para que enseñen en la ciudad carioca. “Habíamos recibido invitaciones de escuelas de todo el mundo para formar una sociedad, pero nunca les dimos cabida”, explica Alex Álvarez, fundador de Gnomon. “En SAGA descubrimos la misma moti-vación que Gnomon siempre tuvo de ayudar a las personas”. Además, cómo no, está el potencial de la industria televisiva y de cine local.

Infl aciónde felicidadLa generosidad hace al mundo mejor. ¿Medir la felicidad tam-bién?

“Pasar de una cultura basada princi-palmente en el interés propio a una

basada principalmente en promover la felicidad de los otros”. Ése es el objetivo ambicioso, casi épico, de Acción por la Felicidad (Action for Happiness), según afi rma el econo-mista Richard Layard, uno de sus

fundadores. Lanzada en Londres en abril pasado, sus herramientas, por el contrario, son muy modestas: actos de bondad realizados al azar, “guerrilleros abrazadores”, el empoderamiento vía pequeños actos de generosidad.En Brasil la actitud es más ampulo-sa. Muchos diputados piden que se incluya el derecho “a la búsqueda de la felicidad” en la Constitución, mediante una reforma. Pero tanto esto último como el proyecto de Layard –y su grupo de ya 4.000 miembros– es parte de una tendencia a incluir “la felicidad” como vara de medición por parte de los gobiernos y objetivo de la política económica. Sin embargo, tal camino puede ser espinoso.“En Argentina el 70% de la gente dice ser feliz o muy feliz”, dice la econo-mista Victoria Giarrizo. “Pero el 68% dice que su bienestar es regular, malo o muy malo. Hay una paradoja aquí”. La experta mide el bienestar con su consultora CERX y cree que se debe ser cauto en este tema: “Puede aparecer un gobierno que empobrezca un país y diga que mide que la gente está más feliz. No creo que los gobiernos deban

0 0

Índice de Comportamiento Pro-social, 2010, porcentajes.

EE.UU.60 8

8

65

AUSTRALIA59ALEMANIA44

ISRAEL42SUECIA39 12CHILE38 13

COREA DEL S.35 5MÉXICO34 14FRANCIA31 8

ESPAÑA30 9JAPÓN26 5

SUDÁFRICA30 22BRASIL29 12CHINA20 8

Índice de Comportamiento Anti-social, 2010, porcentajes

LOS ANGLOSAJONES CREEN MÁS EN EL OTROÍndices de cohesión socialFuente: OCDE y Gallup



MOVIMIENTOS

FINANZAS

La pesadilla de los migrantes en MéxicoGael García Bernal docu-menta tragedia de migrantes centroamericanos.

“El sueño americano de los migran-tes es también una pesadilla y el

escenario para la peor parte de ésta es México, donde, así como en sus propios países, las personas indocu-mentadas no existen”. Yerko Castro, académico del Departamen-to de Ciencias Sociales y Políticas de la Universidad Iberoamericana, sintetiza así el fenómeno mediante el cual los grupos narcos mexicanos cobran “peaje”, reducen a es-clavitud y, en no pocos casos, asesinan a los indocumentados de Centroamérica que cruzan el país rumbo a EE.UU.No es una afi rmación genéri-ca, sino su comentario sobre el impacto de Los Invisibles, serie de cuatro documentales de ocho minutos cada uno, di-rigidos por Marc Silver y Gael García Bernal, estrenados en abril pasado. “Me rompió el corazón ver a miles de inmi-grantes inocentes que quieren un futuro mejor para sus fami-lias, hablar de la violencia que soportan en su camino hacia lo que esperan será una vida mejor en Estados Unidos”, dice el actor mexicano.El trabajo es parte de un inten-to de difundir y darle visibili-dad al tema ante la impotencia del Estado mexicano, algunas de cuyas fuerzas de seguri-dad parecen haber integrado este nuevo delito masivo a su “cartera” de negocios, ya que la mitad de los secuestrados involucró a un funcionario público.Al decir de Amnesty International, 10.000 inmigrantes fueron secues-trados temporalmente a su paso por

México en apenas un semestre de 2009, y 6 de cada 10 mujeres en esa condición fueron abusadas sexual-mente. Una señal inquietante sobre la debilidad del Estado.

Un auspicioso futuro fi nancieroEl 10% de las fusiones y adquisi-ciones mundiales son latinoameri-canas.

Un movido comienzo de año tuvie-ron las fusiones y adquisiciones

(M&A, por sus siglas en inglés) en América Latina. Y los mercados

emergentes se han transformado en parte clave de esta actividad, con el 20,6% de las M&A del mundo, según datos de la empresa de investigación Mergermarket. Y América del Sur y Central no lo hacen nada de mal, con el 10,2% de la actividad de compras y fusiones del mundo, más que Nor-teamérica (9,6%, incluyendo EE.UU., Canadá y México) y Japón (4,2%). Se explica por los grandes negocios como la compra del 100% de Carso Global Telecom por parte de Améri-ca Móvil (US$ 28.055 millones), la adquisición de Brasilcel por parte de

Telefónica, la fusión de entre Heineken NV y FEMSA Cer-veza (US$ 7.692 millones), y la de la aerolínea chilena LAN con la brasileña TAM (US$ 7.111 millones)

Sin estornu-dos digitalesF-Secure cierra alianza regional con Telefónica

El invierno inminente en el Hemisferio Sur no sólo

será un momento de ganancia para la industria farmacéu-tica. Otro tipo de antivirales aumentarán su demanda. Se trata de los que provee F-Secure, una empresa en el área de software de seguridad y servicios que resultó elegida como nueva socia de Telefóni-ca en los 13 países que opera en América Latina. Mediante el acuerdo, los clientes de in-ternet y banda ancha móvil de Telefónica obtendrán acceso a la protección de datos y alma-cenamiento de los contenidos digitales. Alrededor de 145 millones de usuarios pueden adherirse a los paquetes que entrarán en funcionamiento este semestre. “La asocia-ción es un hito en la estra-

tegia de la F-Secure para impulsar su crecimiento en América Latina”, dice Samu Konttinen, vicepresidente ejecutivo de la marca.

28.055

9.746

8.491

7.692

7.111

VALOR (US$M)COMPRADACOMPRADOR

BAILE DE MILLONESPrincipales M&A, 2011Fuente: Mergermarket

America Movil SA de CV

Telefonica SA

Companhia Siderurgica Nacional

Heineken NV

LAN Airlines SA

Carso Global Telecom SAB

de CV

Brasilcel NV (50%)

Cimpor Cimen-tos de Portugal

SGPS SA

FEMSA Cerveza SA de CV

TAM SA

SOFTWARE

CINE




MOVIMIENTOS

AFP

Ferry made in PerúCon una inversión de US$ 20 mi-llones, un armador peruano busca dar un upgrade a la actividad.

Como su nombre lo

indica, Tambor III hará ruido: será el primer ferry peruano en ser expor-tado, según anunció la empresa que lo construye: Compañía Asti-llero y Varadero Augusto Maggiolo. La nave es un encar-go de Naviera Punta Piedra Amarilla, de Costa Rica, y su destino será recorrer el litoral entre el puerto de Punta Arenas y el puerto de Paquera, en la zona turística ubicada en el golfo de Nicoya, en la costa del Pacífico de la nación centroamericana.De más de 80 metros de largo y una capacidad de 850 pasajeros, Tambor III operará bajo bandera de la naviera cos-tarricense antes citada, una subsidiaria de la cadena española Hoteles Barceló.La empresa peruana espera que esta golondrina sí haga verano. Por eso, con una inversión de US$ 20 millones, inau-guró el Astillero Barlovento en la zona de Oquendo del Callao. Allí se construi-rán nuevas embarcaciones y se realizará el mantenimiento a naves de diversas nacionalidades de hasta 110 metros de eslora y 3.500 toneladas. Ojalá al ritmo de más de un tambor.

Colectivas y electrónicasCon descuentos de hasta 70%, las compras colectivas electrónicas despegan en Brasil.

La fiebre de los sitios de compras colectivas echó raíz, y fuerte,

ALIMENTOS

COMERCIO

NEGOCIOS

Quínoa: yuppies y hipsters presionan los precios al alza.

Tambor III, un ferry peruano para el turismo en Costa Rica.

en Brasil. Según el 23 Encuentro de WebShoppers, el 61% de los consumi-dores virtuales afirman conocer el con-cepto. De los que ya usaron alguna vez el sistema, el 82% aseguró que pretende aprovechar las ofertas que aparezcan en los próximos tres meses. Y con razón: los descuentos llegan al 70% del valor

de lista de los productos. “En poco tiempo las compras colectivas gana-ron un espacio propio, con una velocidad impresionante, dentro del comercio electrónico”, dice Alexandre

Umberti, director de Marketing y Pro-ductos de e-bit, quien se manifiesta optimista sobre la continuidad de su crecimiento explosivo. Tiene motivos. La investigación también mostró que el desempeño del comercio electró-nico brasileño estuvo muy por encima de lo esperado en 2010. La facturación llegó a los 14.800 millones de reales, un alza de un 40% respecto de los 10.600 millones de 2009.

Quínoa¿para todos?El cereal andino es cada vez más demandado por EE.UU. y Europa

“En Bolivia, un pollo Broaster

con papas fritas cuesta aproximada-mente US$ 2,5, con eso se compra quínoa para cinco personas”, dice Miguel Choquellanos, gerente

comercial de la Asociación Nacional de Productores de Quínoa de Bolivia (ANAPQUI). Con esta afirmación busca contrarrestar la reciente publi-cación de un artículo en el New York Times en el que saltaban las alarmas con respecto a la producción de este cereal andino: La exportación masiva estaba provocando un aumento de precios tal que los sectores populares ya no podían darse el lujo de adquirir-la, afirmaba. “Sí, están aumentando las exporta-ciones y con ello los precios, pero la demanda aún no supera a la oferta, así que estamos dentro de los límites”, dice Choquellanos. Para Salomón Salcedo, Oficial Principal en Políticas Agrícolas de la FAO, la situación tampoco es alarmante: “Realmente no está generalizado el consumo de quí-noa”, dice. “Lo que buscamos es dar-la a conocer más. Estamos rescatando los cultivos de este producto, que llegó a perderse por completo, llevan-do la semilla de vuelta a las comuni-dades”. Por su parte, la ANAPQUI

ha conseguido insertarla en los paquetes de sub-sidio familiar des-tinados a mujeres embarazadas.Conocida como un alimento de los pobres en el mun-do andino, ahora es cada vez más

deman-dada en EE.UU. y Europa como alimento ecoló-gico benefi-

cioso para la salud. Posee todos los aminoáci-dos esenciales, oligoelementos y vitaminas, y no

contiene gluten. “No llegará a ser un alimento commodity como el trigo”, dice Choquellanos, ya que su procesa-miento es complicado.




RANKING 2011

MBA

ESPECIAL_MBA_LOCAL_SP2.indd 24 27/4/11 17:36:44


RANKING 2011

MBA

Víctor Silhy es un sobreviviente. Décadas de guerra civil y un cruento terremoto estuvieron a

punto de hacer a este salvadoreño desistir de su empeño empresarial. Silhy no se fue del país, pese a la posibilidad incluso de un secuestro, pero tampoco lo abandonaron sus trabajadores en jornadas dramáticas como el terremoto de 1986, cuando sirvieron de albañiles para reconstruir una de las dos farmacias del Grupo San Nicolás, derruida por el sismo.

“Nuestra diferencia está en nuestros colaboradores (trabajadores, en jerga de la empresa), son parte fundamental de la estrategia y son quienes transmiten los valores de la empresa al público”, dice Silhy.

Estas y otras prácticas de gestión, propias de las empresas familiares y estructuras tradicionales de América Latina, están llamando cada vez más la atención de las escuelas de negocios de la región, tradicionalmente seguidoras del pensamiento de matriz anglosajona.

“Todavía las escuelas de negocios latinoamericanas operan como antenas de repetición del conocimiento que se crea en el Norte, por lo que terminan viendo las diferencias que encuentran en el territorio, como pasos que falta dar para alcanzar un estándar al que hay que llegar”, dice Alfredo Behrens, académico de FIA, Universidad de São Paulo. Según este profesor uruguayo de liderazgo, las

La hora del management latinoamericanoSi bien es un puzzle aún incompleto, ya aparecen los contornos de una gestión propia de América Latina, distinta a la de EE.UU. o Europa. Andrés Almeida

disimilitudes norte-sur expresan culturas organizacionales distintas y no estadios de desarrollo incompletos. “Un mal trabajador en Rio de Janeiro, que bebe, dilapida el dinero y llega tarde, puede ser también el líder de su escuela de samba, donde pese a que no le pagan, puede desarrollar un trabajo de primer nivel mundial”, dice.

Para Behrens, averiguar el porqué permitiría encontrar las razones que movilizan a los trabajadores de Amé-rica Latina, las que no tienen que ver con los clásicos y apolíneos incentivos de los trabajadores de EE.UU. Un pro-blema no menor para la productividad y el desarrollo.

No existe aún un cuerpo de documen-tos abundante que aborde materias como ésta, aunque ya hay un pequeño grupo de doctores latinoamericanos en gestión que están investigando y pensando en las características de un management regional. Mientras Behrens encuentra los problemas y las oportunidades del management latinoamericano en las tradiciones políticas y organizacionales ibéricas (autoritarismo, paternalismo, colectivismo), otros profesores han dado con otras claves complementarias en el caso de los trabajadores.

Para Francisco Leguizamón, profesor costarricense de INCAE y autor del caso del Grupo San Nicolás y Víctor Silhy, el management latinoamericano tiene su

fortaleza en su capacidad de aprendizaje en los momentos adversos. Por ejemplo, tras la crisis de los 80, la banca adoptó resguardos que le permitieron estar hasta cierto punto inmune de los acti-vos tóxicos que envenenaron el sistema financiero mundial. Según Leguizamón, es importante comenzar a pensar cuáles son las nociones éticas implícitas en América Latina para entender también algunos de los males endémicos de la región, como la corrupción administra-tiva. “Hay que comprender que detrás de la conducta hay una doctrina que la sustenta”, dice.

GANAR EL PAN CON EL SUDOR DE LA FRENTELa Biblia dice que Dios le dijo a Adán que su desobediencia sería pagada “con el sudor de tu frente”, frase que para el catolicismo por milenios connotó al trabajo como un mal necesario. Al beber América Latina de esa tradición, el tra-bajo se convirtió en “un medio y no un fin”, dice Anabella Dávila, académica de EGADE, del Tec de Monterrey.

“Eso encuentra expresión en modos de trabajo que contemplan una infinidad de contratos psicológicos que rigen las relaciones laborales, donde los com-promisos y las lealtades se tienen que ver de manera integral, más allá de los intereses económicos en la relación entre la empresa y los trabajadores”,



RANKING 2011

MBAdice esta profesora mexicana.

Dávila pone por ejemplo la filial de una empresa norteamericana de autopartes en Monterrey, la que tuvo un gran problema cuando a su gerente general lo obligaron a rankear empleados. “Algo que iba en contra de todos los valores colectivos de los trabajadores y en contra sin duda de la idea original de introducir competiti-vidad”, dice. “No funcionó, porque estos empleados veían su labor como parte de un desarrollo colectivo”.

Según Consuelo de la Torre, tam-bién de EGADE, es justamente en el mundo del trabajo donde más se cuela lo latinoamericano en el management. “Es cosa de ver cómo la vida laboral se compone a través de valores que provie-nen de la familia, por lo que es habitual escuchar que entre operarios se traten de compadres o hermanos. Hay una raíz religiosa en la configuración de las identidades organizacionales en Améri-ca Latina, aunque se exprese de manera secular en el cuerpo de valores”, dice De la Torre, quien encuentra que por ahí la región puede incluso ir en la vanguardia de la discusión del management mundial, que está volcado a resignificar el valor (económico) de la ética, a propósito del desastre financiero en el Norte.

Para el profesor mexicano Alejandro Ruelas, de la chilena Universidad Adolfo

Ibáñez, el estilo latinoamericano de ma-nagement no sólo se da en los niveles de la población menos globalizados y más anclados a las estructuras sociales tradi-cionales. Según él, existen ejecutivos de la región que tienen notorias características que los hacen distintos a sus pares en EE.UU. o Europa. “Primero, es impre-

sionante la capacidad que tienen para navegar en la incertidumbre y encontrar oportunidades en los contextos más ad-versos. Segundo, su rebelión constante contra los paradigmas y las doctrinas. Y lo tercero es que no tienen Plan B, van de frente sobre un objetivo”.

Según Ruelas, estos elementos, pese a surgir de una identidad latinoamericana muy marcada, son “actos heroicos más bien aislados”. Estudiarlos, tanto en su dimensión de éxito como de fracaso, permite identificar nuevas estrategias y formas de liderazgo capaces de en-señarse y reproducirse.

IDENTIDAD GLOCALRuelas ve en la cementera mexicana Cemex, donde fue ejecutivo, un buen campo de estudio. Según él, esta empresa de Monterrey se convirtió en una de las más innovadoras del mundo, justamente gracias a las tres características que en su visión componen el management la-tinoamericano. “En momentos en que el precio internacional del cemento estaba bajo y la industria en riesgo, Cemex hizo adquisiciones que lo llevaron a la cima, cuando todos los paradigmas llamaban a hacer otra cosa. Cuando quiso entrar en el Asia, debió enfrentar la barrera paraarancelaria de las cuotas de tonelaje por barco que impusieron los puertos

de ese continente. En vez de buscar otro mercado, o sea, sin Plan B, Cemex montó en altamar un complejo sistema de trasbordos del producto para recargar una flotilla más pequeña, no afecta a las restricciones que tenían los barcos de mayor calado”, cuenta Ruelas.

Así como el caso de Cemex, muchas

otras empresas latinoamericanas tienen que hacer frente a los nuevos desafíos involucrados en su expansión por la región y más allá de la región. Y, según Dávila, estas compañías tienen a su haber culturas de gestión flexibles, labradas en años de vadear dificultades, por lo que pronostica buenos desempeños. “Los ejecutivos latinoamericanos saben adaptarse. Hay que preguntarse por qué, por ejemplo, las multilatinas siguen con esquemas de empresas familiares y así y todo, logran gobiernos corporativos modernos. Me parece que han resuelto el tema del control de la compañía y la profesionalización, creando nuevas generaciones de dueños que estudian en las mejores escuelas”, dice.

Dávila se pregunta por la aguzada costumbre de las empresas multilatinas de no cambiar sus headquarters, como sí lo hacen las compañías globales, siguiendo una especie de mercado de territorios y urbes que ofrecen condiciones y servi-cios. Es el caso nuevamente de Cemex, enclavada en una de las zonas más rojas de América Latina: Monterrey, cuyo dueño, Lorenzo Zambrano, ha hecho efusivos llamados a sus colegas a no abandonar la ciudad y cedérsela al narco. Una historia que probablemente resuene también en los empresarios de Medellín, que hicieron lo mismo en la época más

dura de la violen-cia en Colombia. O al mismo Víctor Silhy, que no dejó nunca El Salva-dor.

En este con-texto de empresas

multilatinas cada vez más grandes e in-fluyentes, Emerson de Almeida, decano de la Fundación Dom Cabral, anda en la búsqueda de socios para desarrollar programas y asesorías a empresas lati-noamericanas con más de una sede en la región. La idea es ofrecer herramientas de management diferenciadas según

“En América Latina hay una raíz re-ligiosa en la configuración de las identidades organizacionales”, dice Consuelo de la Torre, de EGADE.




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MBAlocación. “No hay un estilo latinoame-ricano de gestión, pero sí algunas carac-terísticas comunes”, dice De Almeida, quien admite que la labor de su escuela camina hacia la construcción de un co-nocimiento latinoamericano, aunque sea para encontrar las diferencias.

Otra arista de la identidad latina globalizada está en la experiencia acumulada de muchas trans-nacionales que operan en dis-tintas partes de la región, como las compañías navieras que han debido optar de manera rutinaria por los for-matos centralizados de management o por adaptaciones a los contextos de sus subsidiarias.

“Para una gestión eficaz, los estilos deben estar en sintonía con la mentali-dad dominante de la población, lo que se ilustra muy bien cuando las multina-cionales de EE.UU. o Europa llegan a la India y descubren que no son eficaces usando sus estilos típicos”, dice Asha Bhandarkar, experta en comportamiento organizacional de la escuela de nego-cios Mangement Development Insti-tute (MDI). “Los que no se adaptaron fracasaron. En cambio, corporaciones tales como Unilever, Suzuki, Siemens o GE, tuvieron éxito por aplicar prácticas autóctonas de gestión”.

Para Bhandarkar, toda esa experiencia de mestizaje organizacional no implica el retroceso en la adopción de estrategias y prácticas globales, sino lo contrario, pues aportan experiencias que enriquecen el fenómeno. “En la medida en que la globalización golpea a todas las nacio-nes gracias a los medios de masas, los viajes y el trabajar y vivir en distintas partes del mundo, creo que las mejores organizaciones se vuelven cada vez más parecidas entre sí, pues aprenden de las otras, se prestan las mejores prácticas y

compiten globalmente”, dice. En un escenario así, vale la pena

preguntarse por lo que América Latina puede aportar al fenómeno global y ex-plicarse, desde la investigación de casos, cómo una multilatina como BrightStar, creada en Bolivia, reunió experiencia para luego saltar al mercado mundial

de telefonía celular. O Aje Group, que hizo algo similar, pero con bebidas y a partir del Perú.

¿TODOS LOS CAMINOS LLEVAN A HARVARD?En los pasillos de los journals regiona-les que Harvard tiene en los distintos continentes, impera la siguiente frase: “El management es uno solo”. Un pen-samiento extendido por las escuelas de negocios en América Latina, que lleva a comprender la disciplina como una producción de conocimientos universales y válidos para todas las realidades, cuya aplicación tiene bajadas regionales que se entienden como un mero proceso de adaptación.

Por lo mismo, los journals en inglés son reacios a publicar papers con proble-máticas locales. Según Alfredo Behrens, esta lógica ha inhibido la producción de un pensamiento latinoamericano en mana-gement más robusto. “Los investigadores –bajo la necesidad académica de publi-car internacionalmente– han terminado orientando su producción a satisfacer los intereses de conocimiento de los journals, pero no necesariamente los suyos o los de su universidad”, dice.

Esta dependencia de los esquemas “norte” de producción académica, que determina los temas a ser investigados,

tiene su origen en una todavía débil ca-pacidad de investigación por parte de las escuelas de negocios latinoamericanas.

Elvira Salgado es académica de Unian-des, Bogotá, y editora de uno de los pocos journals de vocación latinoamericana en negocios: CLADEA. Según ella, las debilidades del sistema latinoamericano

de producción de conocimiento están correlacionadas con las debilidades de los programas de doctorado. “CLADEA desde 2008 es un journal indexado en base ISI y comienza a recibir más artículos de los que puede publicar, siendo su tasa de rechazo hoy de 40%”, dice. “En sus orígenes no fue así, pues no había prácticamente investigación. Hoy la hay, la recogemos, y comenzamos a ser un journal reconocido, donde buenos inves-tigadores quieren participar”.

“También son relevantes los congresos latinoamericanos donde se congregan los investigadores en management”, dice Dávila, de EGADE.

Y cada vez hay más. En abril de este año fue BALAS (The Business Associa-tion of Latin American Studies) en la Universidad Adolfo Ibáñez, en Santiago de Chile. Ahí un importante conjunto de doctores y directivos de escuelas de nego-cios latinoamericanas, norteamericanas y europeas intercambiaron experiencias y conocimientos relativos a América Latina, en las más variadas disciplinas del management. No faltaron siquiera los elementos culturales como el paper de Bruno Felix von Borell de Araujo: “Espiritualidad organizacional e inclusión en el lugar de trabajo: un estudio sobre los administradores negros”. ■

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Para Elvira Salgado, editora de CLADEA, las debilidades del sistema latinoameri-cano de producción de conocimiento se deben a la debilidad de los doctorados.




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MBA

En un año lleno de novedades, las escuelas de negocios latinoamericanas siguen mejorando sus indicadores y la oferta para los ejecutivos de la región. AméricaEconomía Intelligence

Apuestaspor la calidad

María Lourdes Dieck Assad vive entre Monterrey y Ciudad de México. Aunque

su casa y familia están en la norteña ciudad regiomontana, cada semana pasa entre dos y tres días en el Distrito Federal. A veces más. Y como rectora de las escuelas de posgrado del Insti-tuto Tecnológico de Monterrey (Tec) lo más probable es que dedique cada vez más tiempo de su semana a la capital mexicana.

Y es que para EGADE, la famosa escuela de negocios del Tecnológico de Monterrey, hoy gran parte de la acción está en Ciudad de México. Especialmen-te luego que el Tec decidiera consolidar las operaciones de las distintas escuelas de negocios que tenía repartidas entre las dos ciudades para crear una gran escuela que ahora se conoce como EGADE Business School. “Ha sido un proceso de consolidación lento, en

Ránking MBA - Las Mejores Escuelas de Negocios de América Latina

el que hemos tenido mucho cuidado con los procesos de homologación y generación de estándares comunes”, dice Dieck, quien antes fue embajadora de México ante la Unión Europea, por lo que dice ser especialmente sensible ante los procesos que permiten la in-tegración. Hoy todos los alumnos de las distintas sedes de EGADE reciben

el mismo diploma, y sus profesores –al igual que la rectora– pasan arriba de los aviones volando de sesión en sesión, entre Monterrey y la capital. A partir de 2012, todas las sedes em-prenderán en conjunto sus procesos de

certificación internacional. Una de las motivaciones de es-

ta consolidación son las distintas suertes que atraviesan Monterrey y México. Si bien la fuerte presencia empresarial regiomontana asegura un flujo permanente de estudiantes para EGADE en Monterrey, gran parte del crecimiento se desplazó hacia

México, donde la escuela cuenta con tres sedes. “Es difícil decirlo, pero la situación (de violencia) de Monterrey ha restringido el crecimiento, el cual lo hemos venido a buscar a México”, dice Dieck. “Con esta consolidación

Con la fusión de todas las sedes de escuelas de negocios del Tec, nace Egade Business School, una de las principales noticias en la industria.

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FORTALEZA ACADÉMICAPRODUCCIÓN Y

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO

INTERNACIONALIZACIÓN PODER DE REDAMBIENTE DE NEGO-

CIOS

ÍNDICE TOTAL

ACREDITACIONES

RK11

RK10

ESCUELA PAÍS CIUDADN° DE PRO-

FESORES FULL TIME

% PRO-FESORES

FULL TIME CON PHD

N° DE PROFESO-RES PART

TIME

% PROFE-SORES PART

TIME CON PHD

ÍNDICEN° DE

PAPERS ISI

N° DE PAPERS

EN OTRAS BASES

N° DE CASOS

N° DE LIBROS

ÍNDICE

N° TOTAL

DE CON-VENIOS

N° DE CON-VENIOS CON ESCUELAS

TOP 15

N° DE CONVE-NIOS DOBLE

TITULACIÓN CON ESCUELAS TOP 80

AACSB EQUIS AMBA ÍNDICE

CENTRO DE CO-LOCACIÓN PARA GRADUADOS Y EX-ALUMNOS

ASOCIA-CIÓN DE

GRADUA-DOS

ÍNDICE DE EGRESADOS

EXITOSOSÍNDICE ÍNDICE

1 3 U. A. IBÁÑEZ .CL SANTIAGO 39 100,0 23 34,8 91,5 88 52 57 23 86,0 85 2 5 (3) SÍ NO SÍ 90,2 SÍ SÍ (6) 79,1 97,2 90,0 91,27

2 1 ITAM .MX C. DE MÉXICO 47 87,2 9 77,8 95,1 44 16 19 7 73,4 68 2 4 SÍ SÍ SÍ 96,2 SÍ SÍ 76,1 96,8 95,0 91,26

3 2 INCAE .CR ALAJUELA/MANAGUA 40 92,5 0 - 90,3 44 62 209 30 92,0 73 1 6 SÍ SÍ NO 93,1 SÍ SÍ (6) 77,2 96,3 60,0 90,75

4 4 FGV - EAESP .BR SÃO PAULO 67 100,0 5 100,0 85,9 43 328 3 82 99,7 94 4 4 SÍ SÍ SÍ 89,3 SÍ SÍ 100,0 90,1 100,0 90,72

4 7 EGADE BUSINESS SCHOOL .MX MONTERREY/MÉXICO 70 94,3 269 82,9 90,5 176 233 90 119 87,0 123 3 4 SÍ (4) SÍ (4) SÍ 100,0 SÍ (5) SÍ (6) 78,2 89,4 85,0 90,72

6 5 PUC - CHILE .CL SANTIAGO 39 56,4 27 22,2 91,9 52 12 36 5 90,3 147 4 2 SÍ SÍ NO 84,1 SÍ SÍ (6) 71,4 92,0 90,0 90,34

7 6 UNIANDES .CO BOGOTÁ 39 84,6 7 71,4 100,0 32 26 20 28 56,0 139 3 3 SÍ SÍ SÍ 87,4 SÍ SÍ (6) 83,0 100,0 75,0 88,06

8 9 IAE - AUSTRAL .AR BUENOS AIRES 46 73,9 22 9,1 88,5 12 40 99 22 69,0 30 3 2 (3) SÍ SÍ SÍ 81,0 SÍ SÍ (6) 79,3 99,1 90,0 85,67

9 8 U. DE CHILE .CL SANTIAGO 95 (2) 91,1 46 56,5 89,8 202 57 17 23 100,0 60 0 3 (3) EP NO SÍ 71,1 SÍ SÍ (6) 69,8 70,2 90,0 85,13

10 10 U. TORCUATO DI TELLA .AR BUENOS AIRES 33 90,9 12 16,7 83,2 128 69 14 5 91,1 102 3 3 NO NO SÍ 64,4 SÍ SÍ 70,2 90,3 90,0 83,72

11 12 FEA/FIA U. SÃO PAULO .BR SÃO PAULO 66 100,0 39 41,0 85,4 33 333 0 55 75,7 14 2 0 NO NO SÍ 65,1 SÍ SÍ 69,4 93,2 100,0 82,71

12 11 IESA .VE CARACAS 34 94,1 18 61,1 76,4 29 150 42 18 83,4 57 1 3 SÍ SÍ SÍ 86,0 SÍ SÍ (6) 60,1 84,1 53,5 79,64

13 13 U. SAN ANDRÉS .AR BUENOS AIRES 36 88,9 35 25,7 89,2 27 56 21 34 62,3 37 2 0 NO NO SÍ 59,0 SÍ SÍ 69,5 86,0 90,0 78,69

14 17 COPPEAD .BR RIO DE JANEIRO 26 100,0 3 33,3 80,1 53 10 3 21 42,0 38 1 1 NO SÍ NO 76,3 SÍ (5) SÍ 94,6 95,1 90,0 75,41

15 14 ESAN .PE LIMA 40 92,5 126 7,9 69,5 52 70 578 99 77,3 125 4 2 EP EP SÍ 68,2 SÍ SÍ (6) 57,5 87,9 80,0 75,07

16 16 U. DEL DESARROLLO .CL SANTIAGO 30 80,0 54 22,2 79,2 33 22 28 22 48,1 48 1 2 EP NO SÍ 66,2 SÍ SÍ 76,3 90,1 90,0 73,75

17 19 UTFSM .CL SANTIAGO 29 93,1 26 42,3 77,3 23 7 4 14 34,2 61 0 0 NO NO SÍ 58,8 SÍ (5) SÍ 80,2 84,8 90,0 68,04

18 24 U. D. PORTALES .CL SANTIAGO 42 50,0 26 27,0 66,3 39 45 31 18 43,8 23 1 0 NO NO EP 45,2 SÍ (5) SÍ (6) 52,2 65,7 90,0 59,70

19 25 UDLAP .MX PUEBLA 30 100,0 7 100,0 66,9 16 17 6 11 23,1 20 0 0 EP NO EP 63,5 SÍ (5) NO 77,3 66,9 60,0 57,29

20 21 U. A. HURTADO .CL SANTIAGO 21 61,9 13 30,8 49,5 26 86 18 14 54,3 17 0 2 NO NO EP 41,3 SÍ (5) SÍ (6) 60,1 65,8 90,0 54,52

21 23 U. DE TALCA .CL TALCA 29 79,3 10 0,0 61,2 22 47 25 5 34,3 25 1 1 NO NO EP 37,3 SÍ (5) SÍ 54,1 58,1 72,1 52,16

22 26 USACH .CL SANTIAGO 46 39,1 27 29,6 50,1 9 6 7 12 19,3 103 0 0 NO NO NO 58,3 SÍ (5) SÍ 58,3 64,0 90,0 49,95

23 22 FGV – EBAPE (1) .BR RIO DE JANEIRO 25 96,0 0 - 50,1 14 38 5 14 25,3 20 0 0 NO NO NO 22,9 NO SÍ - 83,7 90,0 49,78

24 32 TEC. DE MONTERREY, GUADALAJARA .MX GUADALAJARA 47 68,1 36 52,8 52,4 10 9 2 8 16,9 64 0 1 NO NO NO 48,2 SÍ (5) SÍ (6) 37,9 57,7 65,3 46,38

25 29 U. DEL PACÍFICO .PE LIMA 23 69,6 33 24,2 43,1 2 11 12 14 11,9 72 2 1 EP NO SÍ 63,5 SÍ (5) SÍ 74,2 65,4 80,0 46,23

26 27 U. DE PALERMO .AR BUENOS AIRES 37 32,4 52 7,7 57,2 3 1 6 16 12,4 10 0 0 NO NO NO 26,3 SÍ NO 49,5 61,0 90,0 46,01

27 31 ORT .UY MONTEVIDEO 23 56,5 68 20,6 37,7 8 14 37 13 18,2 63 0 1 NO NO EP 52,0 SÍ (5) SÍ 66,6 67,1 72,0 43,54

28 36 U. EXTERNADO COLOMBIA .CO BOGOTÁ 26 80,8 9 88,9 38,7 11 49 40 23 27,8 30 1 0 NO NO EP 42,2 SÍ (5) SÍ (6) 41,7 57,5 75,0 42,62

29 35 BSP .BR SÃO PAULO 20 48,4 62 50,0 46,8 7 31 0 52 25,2 11 1 0 EP NO EP 23,2 SÍ (5) SÍ 42,1 51,4 100,0 42,52

30 33 IDE .EC GUAYAQUIL 15 40,0 12 0,0 28,2 1 5 109 8 15,7 19 1 0 NO NO EP 43,3 SÍ SÍ 88,0 90,9 56,8 41,94

31 28 ANÁHUAC - SUR .MX C. DE MÉXICO 13 61,5 27 96,3 37,2 0 5 27 10 15,2 20 1 0 NO NO NO 42,3 SÍ SÍ 30,1 61,8 95,0 41,38

32 38 U. DEL NORTE .CO BARRANQUILLA 14 71,4 14 21,4 35,5 2 13 7 28 17,7 4 0 1 EP EP EP 42,9 SÍ (5) SÍ (6) 60,0 70,4 56,6 41,08

33 40 U. ROSARIO .CO BOGOTÁ 33 63,6 20 25,0 29,2 14 81 16 36 40,1 38 0 0 NO NO NO 55,2 SÍ (5) SÍ 35,5 46,6 75,0 41,05

34 37 ITESO .MX GUADALAJARA 26 65,4 29 17,2 39,1 1 24 0 7 5,9 36 0 0 NO NO NO 40,8 SÍ (5) SÍ 67,0 62,6 95,0 40,21

35 42 EAFIT .CO MEDELLÍN 66 54,5 42 16,7 28,2 8 115 20 24 19,7 57 0 1 NO NO EP 56,0 SÍ SÍ 59,6 60,0 67,4 38,99

36 39 U. BELGRANO .AR BUENOS AIRES 20 35,0 39 41,0 34,1 6 4 0 3 8,1 16 0 1 NO NO EP 41,4 SÍ (5) SÍ 67,2 63,1 90,0 38,59

37 34 U. G. MISTRAL .CL SANTIAGO 11 54,5 23 21,7 39,4 0 0 0 2 0,5 7 0 0 NO NO NO 21,2 SÍ (5) SÍ (6) - 70,3 90,0 37,60

38 41 ESPAE-ESPOL .EC GUAYAQUIL 11 63,6 17 29,4 37,1 7 10 14 11 14,5 10 0 0 EP NO NO 36,1 SÍ (5) SÍ 69,0 58,3 55,1 37,57

39 43 IEDE .CL SANTIAGO 14 78,6 95 17,9 31,2 0 1 8 8 2,3 8 1 0 NO NO EP 37,2 SÍ SÍ 40,4 68,0 90,0 36,62

40 46 U. AMERICANA .PY ASUNCIÓN 7 42,9 19 52,6 18,6 0 0 4 3 2,5 107 0 0 EP EP NO 43,5 SÍ (5) SÍ 53,6 49,9 54,0 27,15

41 49 U. SAN FRANCISCO DE QUITO .EC QUITO 10 70,0 9 33,3 26,6 4 0 2 5 9,8 4 0 0 NO NO EP 7,1 SÍ (5) SÍ 35,1 37,0 56,8 23,91

42 47 U. CATÓLICA BOLIVIANA .BO LA PAZ 6 83,3 15 26,7 28,9 0 0 14 4 1,8 1 0 0 NO NO NO 18,0 NO NO 64,1 32,4 53,5 23,77



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FORTALEZA ACADÉMICAPRODUCCIÓN Y


INTERNACIONALIZACIÓN PODER DE REDAMBIENTE DE NEGO-

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ACREDITACIONES

RK11

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N° TOTAL

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AACSB EQUIS AMBA ÍNDICE

CENTRO DE CO-LOCACIÓN PARA GRADUADOS Y EX-ALUMNOS

ASOCIA-CIÓN DE

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ÍNDICE DE EGRESADOS

EXITOSOSÍNDICE ÍNDICE

1 3 U. A. IBÁÑEZ .CL SANTIAGO 39 100,0 23 34,8 91,5 88 52 57 23 86,0 85 2 5 (3) SÍ NO SÍ 90,2 SÍ SÍ (6) 79,1 97,2 90,0 91,27

2 1 ITAM .MX C. DE MÉXICO 47 87,2 9 77,8 95,1 44 16 19 7 73,4 68 2 4 SÍ SÍ SÍ 96,2 SÍ SÍ 76,1 96,8 95,0 91,26

3 2 INCAE .CR ALAJUELA/MANAGUA 40 92,5 0 - 90,3 44 62 209 30 92,0 73 1 6 SÍ SÍ NO 93,1 SÍ SÍ (6) 77,2 96,3 60,0 90,75

4 4 FGV - EAESP .BR SÃO PAULO 67 100,0 5 100,0 85,9 43 328 3 82 99,7 94 4 4 SÍ SÍ SÍ 89,3 SÍ SÍ 100,0 90,1 100,0 90,72

4 7 EGADE BUSINESS SCHOOL .MX MONTERREY/MÉXICO 70 94,3 269 82,9 90,5 176 233 90 119 87,0 123 3 4 SÍ (4) SÍ (4) SÍ 100,0 SÍ (5) SÍ (6) 78,2 89,4 85,0 90,72

6 5 PUC - CHILE .CL SANTIAGO 39 56,4 27 22,2 91,9 52 12 36 5 90,3 147 4 2 SÍ SÍ NO 84,1 SÍ SÍ (6) 71,4 92,0 90,0 90,34

7 6 UNIANDES .CO BOGOTÁ 39 84,6 7 71,4 100,0 32 26 20 28 56,0 139 3 3 SÍ SÍ SÍ 87,4 SÍ SÍ (6) 83,0 100,0 75,0 88,06

8 9 IAE - AUSTRAL .AR BUENOS AIRES 46 73,9 22 9,1 88,5 12 40 99 22 69,0 30 3 2 (3) SÍ SÍ SÍ 81,0 SÍ SÍ (6) 79,3 99,1 90,0 85,67

9 8 U. DE CHILE .CL SANTIAGO 95 (2) 91,1 46 56,5 89,8 202 57 17 23 100,0 60 0 3 (3) EP NO SÍ 71,1 SÍ SÍ (6) 69,8 70,2 90,0 85,13

10 10 U. TORCUATO DI TELLA .AR BUENOS AIRES 33 90,9 12 16,7 83,2 128 69 14 5 91,1 102 3 3 NO NO SÍ 64,4 SÍ SÍ 70,2 90,3 90,0 83,72

11 12 FEA/FIA U. SÃO PAULO .BR SÃO PAULO 66 100,0 39 41,0 85,4 33 333 0 55 75,7 14 2 0 NO NO SÍ 65,1 SÍ SÍ 69,4 93,2 100,0 82,71

12 11 IESA .VE CARACAS 34 94,1 18 61,1 76,4 29 150 42 18 83,4 57 1 3 SÍ SÍ SÍ 86,0 SÍ SÍ (6) 60,1 84,1 53,5 79,64

13 13 U. SAN ANDRÉS .AR BUENOS AIRES 36 88,9 35 25,7 89,2 27 56 21 34 62,3 37 2 0 NO NO SÍ 59,0 SÍ SÍ 69,5 86,0 90,0 78,69

14 17 COPPEAD .BR RIO DE JANEIRO 26 100,0 3 33,3 80,1 53 10 3 21 42,0 38 1 1 NO SÍ NO 76,3 SÍ (5) SÍ 94,6 95,1 90,0 75,41

15 14 ESAN .PE LIMA 40 92,5 126 7,9 69,5 52 70 578 99 77,3 125 4 2 EP EP SÍ 68,2 SÍ SÍ (6) 57,5 87,9 80,0 75,07

16 16 U. DEL DESARROLLO .CL SANTIAGO 30 80,0 54 22,2 79,2 33 22 28 22 48,1 48 1 2 EP NO SÍ 66,2 SÍ SÍ 76,3 90,1 90,0 73,75

17 19 UTFSM .CL SANTIAGO 29 93,1 26 42,3 77,3 23 7 4 14 34,2 61 0 0 NO NO SÍ 58,8 SÍ (5) SÍ 80,2 84,8 90,0 68,04

18 24 U. D. PORTALES .CL SANTIAGO 42 50,0 26 27,0 66,3 39 45 31 18 43,8 23 1 0 NO NO EP 45,2 SÍ (5) SÍ (6) 52,2 65,7 90,0 59,70

19 25 UDLAP .MX PUEBLA 30 100,0 7 100,0 66,9 16 17 6 11 23,1 20 0 0 EP NO EP 63,5 SÍ (5) NO 77,3 66,9 60,0 57,29

20 21 U. A. HURTADO .CL SANTIAGO 21 61,9 13 30,8 49,5 26 86 18 14 54,3 17 0 2 NO NO EP 41,3 SÍ (5) SÍ (6) 60,1 65,8 90,0 54,52

21 23 U. DE TALCA .CL TALCA 29 79,3 10 0,0 61,2 22 47 25 5 34,3 25 1 1 NO NO EP 37,3 SÍ (5) SÍ 54,1 58,1 72,1 52,16

22 26 USACH .CL SANTIAGO 46 39,1 27 29,6 50,1 9 6 7 12 19,3 103 0 0 NO NO NO 58,3 SÍ (5) SÍ 58,3 64,0 90,0 49,95

23 22 FGV – EBAPE (1) .BR RIO DE JANEIRO 25 96,0 0 - 50,1 14 38 5 14 25,3 20 0 0 NO NO NO 22,9 NO SÍ - 83,7 90,0 49,78

24 32 TEC. DE MONTERREY, GUADALAJARA .MX GUADALAJARA 47 68,1 36 52,8 52,4 10 9 2 8 16,9 64 0 1 NO NO NO 48,2 SÍ (5) SÍ (6) 37,9 57,7 65,3 46,38

25 29 U. DEL PACÍFICO .PE LIMA 23 69,6 33 24,2 43,1 2 11 12 14 11,9 72 2 1 EP NO SÍ 63,5 SÍ (5) SÍ 74,2 65,4 80,0 46,23

26 27 U. DE PALERMO .AR BUENOS AIRES 37 32,4 52 7,7 57,2 3 1 6 16 12,4 10 0 0 NO NO NO 26,3 SÍ NO 49,5 61,0 90,0 46,01

27 31 ORT .UY MONTEVIDEO 23 56,5 68 20,6 37,7 8 14 37 13 18,2 63 0 1 NO NO EP 52,0 SÍ (5) SÍ 66,6 67,1 72,0 43,54

28 36 U. EXTERNADO COLOMBIA .CO BOGOTÁ 26 80,8 9 88,9 38,7 11 49 40 23 27,8 30 1 0 NO NO EP 42,2 SÍ (5) SÍ (6) 41,7 57,5 75,0 42,62

29 35 BSP .BR SÃO PAULO 20 48,4 62 50,0 46,8 7 31 0 52 25,2 11 1 0 EP NO EP 23,2 SÍ (5) SÍ 42,1 51,4 100,0 42,52

30 33 IDE .EC GUAYAQUIL 15 40,0 12 0,0 28,2 1 5 109 8 15,7 19 1 0 NO NO EP 43,3 SÍ SÍ 88,0 90,9 56,8 41,94

31 28 ANÁHUAC - SUR .MX C. DE MÉXICO 13 61,5 27 96,3 37,2 0 5 27 10 15,2 20 1 0 NO NO NO 42,3 SÍ SÍ 30,1 61,8 95,0 41,38

32 38 U. DEL NORTE .CO BARRANQUILLA 14 71,4 14 21,4 35,5 2 13 7 28 17,7 4 0 1 EP EP EP 42,9 SÍ (5) SÍ (6) 60,0 70,4 56,6 41,08

33 40 U. ROSARIO .CO BOGOTÁ 33 63,6 20 25,0 29,2 14 81 16 36 40,1 38 0 0 NO NO NO 55,2 SÍ (5) SÍ 35,5 46,6 75,0 41,05

34 37 ITESO .MX GUADALAJARA 26 65,4 29 17,2 39,1 1 24 0 7 5,9 36 0 0 NO NO NO 40,8 SÍ (5) SÍ 67,0 62,6 95,0 40,21

35 42 EAFIT .CO MEDELLÍN 66 54,5 42 16,7 28,2 8 115 20 24 19,7 57 0 1 NO NO EP 56,0 SÍ SÍ 59,6 60,0 67,4 38,99

36 39 U. BELGRANO .AR BUENOS AIRES 20 35,0 39 41,0 34,1 6 4 0 3 8,1 16 0 1 NO NO EP 41,4 SÍ (5) SÍ 67,2 63,1 90,0 38,59

37 34 U. G. MISTRAL .CL SANTIAGO 11 54,5 23 21,7 39,4 0 0 0 2 0,5 7 0 0 NO NO NO 21,2 SÍ (5) SÍ (6) - 70,3 90,0 37,60

38 41 ESPAE-ESPOL .EC GUAYAQUIL 11 63,6 17 29,4 37,1 7 10 14 11 14,5 10 0 0 EP NO NO 36,1 SÍ (5) SÍ 69,0 58,3 55,1 37,57

39 43 IEDE .CL SANTIAGO 14 78,6 95 17,9 31,2 0 1 8 8 2,3 8 1 0 NO NO EP 37,2 SÍ SÍ 40,4 68,0 90,0 36,62

40 46 U. AMERICANA .PY ASUNCIÓN 7 42,9 19 52,6 18,6 0 0 4 3 2,5 107 0 0 EP EP NO 43,5 SÍ (5) SÍ 53,6 49,9 54,0 27,15

41 49 U. SAN FRANCISCO DE QUITO .EC QUITO 10 70,0 9 33,3 26,6 4 0 2 5 9,8 4 0 0 NO NO EP 7,1 SÍ (5) SÍ 35,1 37,0 56,8 23,91

42 47 U. CATÓLICA BOLIVIANA .BO LA PAZ 6 83,3 15 26,7 28,9 0 0 14 4 1,8 1 0 0 NO NO NO 18,0 NO NO 64,1 32,4 53,5 23,77



RANKING 2011

MBApodremos contar con los mejores re-cursos disponibles en estas sedes para todos los alumnos”.

La consolidación de las escuelas aho-ra reunidas bajo el nombre de EGADE Business School es una de las grandes noticias ocurridas en las escuelas de

FORTALEZA ACADÉMICA

PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO


RK 11

RK 10 Escuela País Profs. FT Índice Papers

ISIPapers ISI FC Casos

Papers otras bases

Índice Libros Cap. Libros Artículos Centros Índice Índice

Final

1 2 U. DE CHILE .CL 39 100,0 62 3 0 26 100,0 11 34 109 8 72,9 100,0

2 1 U. TORCUATO DI TELLA .AR 12 93,0 33 3 0 14 53,6 4 12 32 1 21,4 70,0

3 3 U. A. HURTADO .CL 11 75,0 22 8 3 79 45,3 4 19 161 0 59,9 68,4

4 4 ESAN .PE 6 58,0 18 6 17 9 31,1 15 18 233 3 100,0 66,3

5 5 IESA .VE 11 71,0 6 0 0 54 15,6 10 27 33 2 38,1 52,5

Economía

Operaciones

Las mejores en esta especialidad


Fuente: AméricaEconomía Intelligence





RK 11

RK 10 Escuela País Profs. FT Índice Papers ISI Papers

ISI FC CasosPapers otras bases


Final

1 1 U. DE CHILE .CL 15 100,0 75 1 0 14 100,0 0 6 14 3 46,6 100,0

2 3 COPPEAD .BR 7 69,5 12 0 1 1 15,9 7 3 32 2 100,0 73,5

3 5 ITAM .MX 18 87,3 16 0 1 7 21,7 2 0 0 1 18,4 61,9

4 2 U. TORCUATO DI TELLA .AR 4 65,2 32 5 4 18 44,9 0 4 4 0 12,3 54,1

5 4 U. ADOLFO IBÁÑEZ .CL 5 68,7 20 0 1 4 26,7 3 2 0 0 22,1 53,7

EstrategiaLas mejores en esta especialidadFuente: AméricaEconomía Intelligence




RK 11




Final

1 2 INCAE .CR 8 72,2 41 2 28 10 100,0 3 11 103 4 73,6 100,0

2 - UNIANDES .CO 29 100,0 5 2 10 10 14,7 8 32 122 0 100,0 99,0

3 3 FGV – EAESP .BR 14 75,4 17 1 0 87 55,4 10 27 45 2 69,3 86,6

4 - ITAM .MX 22 80,3 14 1 6 0 33,5 3 2 60 2 41,9 74,2

5 - PUC – CHILE .CL 5 69,2 12 3 18 3 30,7 3 2 1 1 11,4 56,8

negocios de América Latina durante el último año. La creación de un cuerpo académico de 70 profesores full time,

de los cuales 66 tienen grado de PhD, además de una red de 269 profesores part time, empujó todos los indicadores de EGADE en esta nueva versión del

Ránking de MBA de las Mejores Es-cuelas de negocios de América Latina, pasando del 7º al 4º lugar.

UAI AL TOP 1Aparte de EGADE, la entrega núme-ro 15 de este estudio realizado por AméricaEconomía Intelligence tuvo muchos movimientos, como el alza de la Universidad de las Américas Puebla (del 25º al 19º) y de la chilena Diego Portales (del 24º al 18º). El cambio más novedoso ocurrió en la punta, donde se estrena una nueva escuela en el primer lugar. Se trata de la Escuela de Nego-

Luego de 15 versiones de este ránking, por primera vez una escuela chilena alcanza el primer lugar: Universidad Adolfo Ibáñez.



RANKING 2011

MBA

cios de la Universidad Adolfo Ibáñez. Es la primera vez que una escuela chilena llega al tope del ránking, pese a la intensa competencia que tiene el mercado local. La UAI logró en este año la mejor combinación de fortaleza académica, creación de conocimiento y

generación de redes. Ayudó el acuerdo de doble titulación conseguido el año pasado con la Anderson School of Management, la renombrada escuela de negocios de UCLA.

También incidió a favor de la UAI la caída que tuvo el mexicano ITAM el último año en su cuerpo de profe-sores full time, que pasó de 65 a 47 académicos, lo que le hizo retroceder algunos lugares en su índice de for-

FinanzasLas mejores en esta especialidadFuente: AméricaEconomía Intelligence




RK 11




Final

1 5 EGADE BUSINESS SCHOOL .MX 20 90,0 33 2 12 67 100,0 32 29 241 7 100,0 100,0

2 2 U. DE CHILE .CL 25 80,2 36 2 4 8 95,8 3 8 49 5 21,1 73,0

3 1 U. ADOLFO IBÁÑEZ .CL 14 100,0 20 2 11 7 54,6 3 8 22 2 10,0 69,6

4 3 COPPEAD .BR 7 70,8 27 0 0 5 70,9 8 15 48 1 24,1 62,3

5 4 U. DE SAN ANDRÉS .AR 10 71,3 6 1 0 17 19,2 10 10 3 1 15,2 46,6

Recursos HumanosLas mejores en esta especialidadFuente: AméricaEconomía Intelligence




RK 11




Final

1 1 FEA/FIA U. SÃO PAULO .BR 11 100,0 5 0 0 50 100,0 14 49 0 1 100,0 100,0

2 3 U. DE CHILE .CL 7 88,4 6 0 0 0 68,6 2 3 10 2 23,2 67,2

3 - IAE – AUSTRAL AR 8 90,3 0 0 27 8 14,6 4 6 25 4 49,8 61,3

4 2 BSP .BR 4 52,5 5 0 0 2 58,9 13 3 20 1 63,6 56,9

5 - ESAN .PE 4 60,8 6 5 5 2 80,3 0 0 3 0 2,0 51,0

taleza académica, con lo que cedió el primer lugar a la chilena.

LA FUERZA DEL PHDY es que la gestión del cuerpo de pro-fesores, con el objetivo de fortalecer académicamente a los programas

de MBA, sigue siendo la dimensión más importante de este ránking, con un 40% de ponderación en el índice final. La metodología empleada valora a las instituciones que logran reunir a un grupo importante de profesores full time con capacidades académicas probadas. Para ello, se evalúa si los profesores full time poseen o no gra-dos de PhD –el título requerido para quien quiera desempeñarse en el área

académica a alto nivel– y la univer-sidad en donde obtuvieron ese grado. Algunas escuelas de negocios tienen una alta participación de profesores con grados de PhD en su faculty, pero, en muchos casos, se trata de títulos obtenidos en universidades domésti-cas o en la misma institución donde se enseña, generando una situación de endogamia que restringe el potencial académico de la institución. Entregan más puntos los profesores full time que obtuvieron sus grados en algunas de las mejores universidades del mundo, para lo cual se utiliza un índice basado en el ránking de universidades crea-do por la Universidad de Shanghai Jiao Tong.

Este año, las escuelas de negocios de este listado sumaron 194 profesores full time con PhD obtenidos en las 15 mejores universidades de mundo, un 9% más que en 2010.

Esto no significa que una escuela no pueda tener profesores part time. Aunque la metodología privilegia a

El faculty es la principal dimensión del ránking, privilegiando las apues-tas por más profesores PhD, full time y graduados de las mejores universidades.



RANKING 2011

MBA

los recursos académicos en régimen de tiempo completo, la gestión uni-versitaria también consiste en atraer a buenos practitioners, hombres de negocios con experiencia (consultores, empresarios, inversionistas) que estén en la acción y que prueben con su ex-periencia lo que se aprende en la sala de clases. Es el caso, por ejemplo, la mexicana EGADE y la peruana ESAN, dos escuelas que han optado por forta-lecer fuertemente sus académicos de tiempo parcial.

CREAR CONOCIMIENTOLa capacidad que tengan estos profesores para realizar investigación de primer nivel, y asegurar así que los alumnos reciban contenidos a través de un cu-rrículum permanentemente actualizado, es otro de los grandes componentes de este estudio. Para ello se miden los papers académicos que los profesores han publicado en una selección de 45 journals enfocados en la administración que forman parte de la red ISI. Éste es un cambio metodológico, pues hasta el

Márketing

Emprendimiento e Innovación








RK 11




Final

1 1 EGADE BUSINESS SCHOOL .MX 13 95,3 8 1 10 71 60,2 11 9 94 3 99,4 100,0

2 2 U. DE CHILE .CL 13 100,0 19 5 1 7 89,0 2 3 28 1 23,8 89,3

3 - U. ADOLFO IBÁÑEZ .CL 8 89,2 21 5 9 11 100,0 4 8 3 3 28,0 87,5

4 5 ESAN .PE 3 62,1 9 0 106 15 56,0 13 5 106 0 100,0 83,2

5 4 COPPEAD .BR 7 88,5 4 0 2 1 18,1 2 18 26 3 43,7 68,2




EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN

RK 11

RK 10 Escuela País Profs.

FT Índice Papers ISI

Papers ISI FC Casos

Papers otras bases

Índice Libros Cap. Libros

Artícu-los Centros Índice Paten-

tesEmpre-

sas Índice Índice Final

1 1 U. DEL DESARROLLO .CL 13 93,1 19 2 28 10 55,1 18 7 76 7 71,8 10 183 100,0 100,0

2 2 U. ADOLFO IBÁÑEZ .CL 11 100,0 31 7 4 15 88,3 6 10 3 4 22,8 34 143 81,7 92,7

3 - EGADE BUSINESS SCHOOL .MX 13 94,2 33 7 52 31 100,0 17 29 141 5 100,0 28 120 68,5 89,6

4 3 IAE – AUSTRAL .AR 2 45,2 2 0 9 2 3,5 2 5 21 1 12,6 0 164 88,4 67,3

5 - IESA .VE 7 66,6 1 0 17 34 10,6 4 10 9 2 18,3 0 36 19,4 35,4

año pasado se consideraban los papers publicados en cualquier journal ISI, sin importar su área de conocimiento prin-cipal. En esta variable, la más relevante del índice creación de conocimiento, las escuelas han tenido un avance consistente en los últimos años. El stock de papers ISI de las escuelas en el ránking alcanza las 1.281, 17% más que en 2010. Aquí cabe destacar el alza que tuvieron la Universidad Católica de Chile e INCAE, de Centroamérica, con 15 nuevos papers ISI este año.

Los índices de acuerdos interna-cionales con otras instituciones y la gestión de red que ayude a potenciar a sus egresados son otras de las va-riables que determinan el índice final del ránking.

Como en años anteriores, esta edición del estudio de escuelas de negocios incluye subrákings por espe-cialidades que permiten reconocer el esfuerzo que hacen algunas escuelas por diferenciarse en ciertas áreas de la gestión. Así, FEA/FIA, la Escuela de Negocios vinculada a la Universidad de

São Paulo, la más grande universidad de América Latina, obtiene el primer lugar en recursos humanos, mientras que EGADE obtiene lo propio en márketing.

Indicador por indicador, la conclu-sión es siempre la misma: las escuelas latinoamericanas están apostando por la calidad y creando un ambiente cada vez más competitivo para la formación en negocios.

Bien por los ejecutivos latinoame-ricanos que optan por estas maestrías. Tal como puede usted ver en la nota “Talento Joven” (página 38), en la que damos a conocer los mejores egresados del programa Executive MBA de las 10 primeras escuelas de este Ránking, donde encontrará información sobre los desafíos, expectativas e incrementos de salario de aquellos ejecutivos -tres chilenos, dos mexicanos, dos argentinos, un brasileños, un peruano y un danés- que fueron considerados como los más brillantes por profesores y autoridades de sus escuelas.

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

Nacionalidad Brasileña

Empresa y cargo actual DSM Nutritional Products, Gerente de Desarrollo de Mercado

Aumento de sueldo tras el EMBA 50%

Ofertas de empleo Algunas empresas multinacionales del sector de ingredientes para la industria de alimentos. Se cambió de empleo durante el EMBA.

Expectativas profesionales “Crecer hacia áreas más estratégicas de la empresa, como márketing. Y en algunos años construir una carrera internacional”.

INSTITUTO TECNOLÓGICO AUTÓNOMO DE MÉXICO

Nacionalidad Mexicana

Empresa y cargo actual

Kronos Inc., Director de Servicios Profesionales para México y Latinoamérica.


Ofertas de empleo Ninguna


“Mantener el nivel directivo en empresas de tecnología, a partir de mi conocimiento de la región, en operaciones o en gerencia general”.

INCAE BUSINESS SCHOOL

Nacionalidad Peruana


Popular S.A. Sociedad Administradora de Fondos de Inversión, Gerente General.

Aumento de sueldo tras el EMBA 22,8%

Ofertas de empleoEmpresas LAFISE, PricewaterhouseCoopers y otras en el extranjero.


“Liderar la expansión sectorial y multinacional de la empresa donde trabajo. En el largo plazo, llegar a presidir el directorio de una empresa de reconocida trayectoria mundial”.

Max Walther(44 años)

Manuel Meléndez(40 años)

Aldo Ruy Fuertes(37 años)

Mariana Osorio

Camilla Passarella(31 años)

Aldo Ruy Fuertes

En es

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Acelere su carrera. Viva la experiencia Schulich. MBA Maestría en administración de empresas Maximice sus oportunidades profesionales eligiendo entre 18 especializaciones diferentes. Gane experiencia práctica y ventaja competitiva con el proyecto de consultoría estratégica de seis meses de la MBA, trabajando con clientes, problemas y soluciones reales.

IMBA MBA internacionalRefuerce sus conocimientos sobre asuntos internacionales y de un segundo idioma al especializarse en regiones comerciales del mundo. Aprenda y establezca contactos durante proyectos de trabajo y períodos de estudio en el extranjero. Este programa es ideal tanto para estudiantes extranjeros como canadienses.

MF Maestría en finanzasConviértase en un experto en todas las áreas de las finanzas en sólo 12 meses de estudio a tiempo completo. Adquiera experiencia en entornos relacionados con gobernabilidad, leyes, normas regulatorias y asuntos globales, que afectan la toma de decisiones dentro del marco financiero.

Schulich encabeza las clasificaciones Schulich ha sido clasificada dentro de la élite mundial de escuelas de ciencias empresariales por The Economist (No. 10 en el mundo); Forbes (la 6a mejor escuela fuera de los EE. UU.); Bloomberg Businessweek (la 9a mejor escuela fuera de los EE. UU.) y The Aspen Institute, una entidad estadounidense de asesoría estratégica (No. 1 en el mundo en el ámbito del liderazgo social y de protección ambiental), en sus más recientes encuestas mundiales sobre Maestría en Administración de Empresas (MBA). Además, el título de MBA de Schulich es considerado el No. 1 en Canadá, por The Economist, Forbes y The Aspen Institute.

Alcance global. Programas innovadores. Perspectivas diversas.

www.schulich.yorku.caOpciones de estudio: Fa tiempo completo, a tiempo parcial nocturno, diurno y en fines de semanas alternos Programas Schulich: MBA, MBA acelerado, MBA internacional, MBA/JD, MBA, Maestría en finanzas

Schulich“ 10a

escuela de ciencias empresariales del mundo”

– Clasificación mundial de The Economist, 2010

Leonardo Meira Salles De Paula (MBA ‘05) Gerente de proyectos McKinsey & Company San Pablo (Brasil)



RANKING 2011

MBA

PUC DE CHILE


Empresa y cargo actualEmpresa Eléctrica Pehuenche S.A., Subgerente Comercial


Ofertas de empleoEmpresas del mercado eléctrico, como el Grupo CGE.


“Potenciar habilidades gerenciales y adquirir experiencia, para luego asumir mayores desafíos en empresas internacionales. En paralelo iniciar a mediano plazo negocios propios.

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Nacionalidad Colombiana


LIG Nex1 (empresa de defensa surcoreana), Representante para la Armada colombiana, y Tech4riders, Chief Marketing Offi cer (emprendimiento).


Ofertas de empleo

Sector Inmobiliario, Consultoría, Innovación y Desarrollo. Ofertas de Estados Unidos y Corea del Sur.


“Capitalizar el talento nacional mediante la creación de un Sistema Integrado de Innovación y Emprendimiento”.

IAE BUSINESS SCHOOL

Nacionalidad Argentina

Empresa y cargo actualLedesma S.A.A.I., Jefe de Operaciones Financieras


Ofertas de empleo Ninguna


“Seguir creciendo profesionalmente en un entorno desafi ante, pero manteniendo un equilibrio saludable entre mi vida personal y profesional. No me gusta la idea de poner el foco en el destino fi nal, sino concentrarme en disfrutar el camino”.

UNIVERSIDAD DE CHILE


Empresa y cargo actualCorpbanca, Subgerente de Normas y Políticas Contables

Aumento de sueldo tras el EMBA Recién egresado

Ofertas de empleoSector banca y sector público


“Hacer un doctorado en dirección de empresas, economía o fi nanzas fuera de Chile, y así coimplementar el trabajo en empresas con impartir clases en la universidad”.

UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA

Nacionalidad Argentina


Novartis Argentina S.A. Business Operation Latin American Manager for Diagnostics Division


Ofertas de empleo

Promoción en la misma empresa, y de las industria minera y de entretenimiento de México y EE.UU.


“Liderar alguna división o franquicia en la compañía donde trabajo actualmente”.

Claudio Tabilo(34 años)

Claudio Tabilo Víctor Silva(34 años)

Juan Adolfo Fernández(29 años)

Julio Ortiz(31 años)

EGADE BUSINESS SCHOOL

Nacionalidad Danesa

Empresa y cargo actualDanfoss Industries S.A de C.V., General Manager y Presidente.


Ofertas de empleoHead Hunters de EE.UU. y Europa.


“Trabajar en una compañía global relacionada al clima y el ahorro energético. Sé que el máster realizado me abrirá las puertas en Europa, donde pretendo regresar el 2012”.

Michael Breumso(45 años) Michael Breumso

Emprendimiento”.

Mora Cuarterola(37 años)

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RANKING 2011

MBA

Una vez más la escuela de nego-cios de Harvard lidera el ránking global de AméricaEconomía.

Con una metodología muy similar a la utilizada el año anterior, a la que se agregaron algunos indicadores para reflejar la relevancia de estas escuelas para un estudiante latinoamericano, la escuela de Cambridge, Massachusetts, mantuvo su primer lugar, seguida de cerca por la London Business School y Wharton, de la Universidad de Pennsyl-vania. A pesar de su centenaria tradición y de sus redes globales (que incluyen a jefes de Estado y CEO), la más antigua de las escuelas de negocios enfrenta una creciente competencia. Como en el decatlón, gana en promedio, aunque muchas de sus pares ya la superan en indicadores relevantes.

Harvard se ubica en el cuarto lugar en el ránking de selectividad (medido por el puntaje promedio en GMAT), a casi 10 puntos de la escuela de posgrado de la U. de Stanford. Tampoco es la más cara: de hecho no está siquiera en el Top 5 en este indicador, que lidera también

Olimpíada del conocimientoHarvard nuevamente obtiene el oro entre las escuelas de negocios globales. Una medalla compuesta fundamentalmente por el prestigio. AméricaEconomía Intelligence

Mirando al NorteLas 10 escuelas globales más prestigiosas. Índice en base 100Fuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

Harvard Business SchoolEE.UU.

The Wharton School-U. of Pennsylvania

EE.UU.

London Business School

Reino Unido

Booth School of Business- U. of Chicago

EE.UU.

Columbia Business School-Columbia University

EE.UU.

INSEADFrancia

Sloan School of Management-MIT

EE.UU.

IMDSuiza

IESE Business School- Universidad de Navarra

España

IE Business SchoolEspaña

100,0

92,0

86,0

69,2

69,0

69,0

66,0

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63,2

61,0

Cambio de vidaLas 10 escuelas de negocios con el incremento salarial más alto después de finalizar el MBA (%)Fuente: AméricaEconomía Intelligence

140

123

120

100 140120 160110 150130 170

IE Business School

CEIBS-China Europe International Business school

Yale University School of Management

Nanyang Technological University

University of Illinois at Urbana-Champaign

IESE Business School-Universidad de Navarra

Hong Kong University of Science and Technology

Sloan School of Managment- MIT

The Wharton School- University of Pennsylvania

Stern School of Business-University of New York

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157

147

127

119

118

118

Stanford, seguida de Booth School of Business de la U. de Chicago y la Haas School of Business de la U. de Berke-ley. Stanford también supera a Harvard, aunque levemente, en el salario prome-dio de sus egresados, quienes ganan en promedio US$ 180.000 por año una vez egresados. Sin embargo, Harvard sigue dominando el inconsciente colectivo de la profesión (y de muchas otras): ostenta el mayor índice de prestigio, en el que prácticamente duplica a Stanford.

La vocación de este ránking es entre-gar elementos para la toma de decisiones de los ejecutivos y futuros ejecutivos de la región. Ojo con el costo promedio de las matrículas: aumentó en un 25%, mientras que el de los salarios post MBA creció solo un 5% con respecto al año anterior. La decisión se torna más com-pleja si se agregan los costos de vivir en el extranjero en ciudades generalmente más caras que el terruño. También es relevante el aumento salarial post-MBA. Hay escuelas que permiten incrementos de hasta un 150%, como las españolas IE e IESE, por lo que la inversión parece

más que justificada. Otro punto destacable en este aná-

lisis es que un 61% de los encuestados por AméricaEconomía realizaron su MBA con recursos propios. El restante 39% optó por becas, financiamientos o colaboración de la empresa en la que


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RANKING 2011

MBAtrabajan.

Según la misma encuesta, un gran número de profesionales latinoameri-canos que realizaron un MBA se vieron beneficiados con la posibilidad de formar un negocio propio. Casi un 30% de los profesionales que terminaron un MBA siguieron este camino.

Debido a esta creciente tendencia, muchas de las escuelas han optado por enfocar el programa MBA a las necesi-dades de un emprendedor mediante la enseñanza de herramientas, habilidades y la realización de prácticas ad hoc. Muchas de éstas se preocupan también de que gran parte de la planta docente esté conformada por emprendedores de alto nivel o por personas que al menos se encuentren conectadas con el mundo del emprendimiento. Un ejemplo de ello es la F.W. Olin Graduate School of Business, de Babson College, cuyo programa MBA

Calidad EstudiantilEscuelas con el GMAT promedio más alto y más bajo en el ránkingFuente: AméricaEconomía Intelligence

500 600 700550 650 750

Graduate School of Business Stanford University

Stern School of Business-University of New York

The Wharton School-University of Pennsylvania

Harvard Business School

Haas School of Business-U. of California, Berkeley

Promedio RK Globales

University of Bath School of Managment

Thunderbird School of Global Management

F.W. Olin Graduate School of Business-Babson College

Warwick Business School-University of Warwick

Chapman-Florida International University

se enfoca exclusivamente al campo del emprendimiento. Este modelo también se encuentra germinando en Latinoamé-rica en varias de las universidades que aparecen en el ránking de las mejores

escuelas de América Latina. Durante los próximos años podrá verse si éste será un cambio sustancial en los pro-yectos de vida de los latinoamericanos de talento. ■

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RANKING 2011

MBARK11

RK10

ESCUELA SEDES PRINCIPALESÍNDICE DE

SELECTIVIDADGMAT

PROMEDIO 2011% PROFESORES

CON PHD

COSTO DEL PROGRAMA FULL TIME

SALARIO PROMEDIO ANTES DE INGRESAR AL

MBA (US$)

SALARIO PROMEDIO DESPUÉS DE INGRESAR AL

MBA (US$)*

INCREMENTO DE SALARIO (%)

ÍNDICE DE CONEXIÓN LATINOAMÉRICA

ÍNDICE DE PRESTIGIO ÍNDICE FINAL

1 1 HARVARD BUSINESS SCHOOL BOSTON, EE.UU. 89,9 719 92,0 48.600 81.553 175.340 115,0 41,9 100,0 90,92 2 LONDON BUSINESS SCHOOL LONDRES, INGLATERRA 88,2 701 99,0 78.103 66.000 138.800 110,3 59,7 92,0 88,73 5 THE WHARTON SCHOOL - UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA FILADELFIA, EE.UU. 88,0 720 100,0 53.591 77.068 168.780 119,0 32,4 86,0 88,14 3 IE BUSINESS SCHOOL MADRID, ESPAÑA 86,3 670 93,0 80.994 44.900 115.800 157,9 98,2 69,0 86,75 4 IESE BUSINESS SCHOOL - UNIVERSIDAD DE NAVARRA MADRID/BARCELONA, ESPAÑA 88,4 678 100,0 69.250 43.862 112.880 157,4 100,0 61,0 86,66 6 SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT - MIT CAMBRIDGE, EE.UU. 100,0 710 100,0 50.625 69.996 156.090 123,0 5,5 65,0 84,97 7 COLUMBIA BUSINESS SCHOOL - COLUMBIA UNIVERSITY NUEVA YORK, EE.UU. 91,0 712 97,0 53.208 78.271 167.500 114,0 32,1 69,0 83,58 8 GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS - STANFORD UNIVERSITY STANFORD, EE.UU. 99,5 728 99,0 106.236 84.186 181.000 115,0 19,9 52,9 82,59 12 INSEAD FONTAINEBLEAU, FRANCIA 88,6 704 97,0 76.720 68.612 143.400 109,0 54,3 66,0 81,7

10 11 BOOTH SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF CHICAGO CHICAGO, EE.UU. 85,4 717 96,0 101.800 71.770 150.000 109,0 25,8 69,2 80,211 13 KELLOGG SCHOOL OF MANAGEMENT - NORTHWESTERN U. EVANSTON, EE.UU. 91,3 714 95,0 51.495 53.782 107.027 99,0 80,7 57,4 78,812 10 STERN SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF NEW YORK NUEVA YORK, EE.UU. 87,6 720 100,0 43.100 64.083 139.700 118,0 41,4 52,5 78,713 14 HONG KONG UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY HONG KONG, CHINA 86,3 650 100,0 54.181 54.375 130.500 140,0 17,7 51,1 78,514 9 YALE UNIVERSITY SCHOOL OF MANAGEMENT NEW HAVEN, EE.UU. 84,7 715 97,0 49.900 63.877 145.000 127,0 8,5 58,1 78,015 16 IMD LAUSANA, SUIZA 83,2 670 100,0 94.000 77.604 149.000 92,0 21,2 63,2 76,916 15 ESADE BUSINESS SCHOOL BARCELONA/MADRID, ESPAÑA 84,8 670 87,0 73.600 46.218 99.713 115,7 86,4 56,7 76,617 22 TUCK SCHOOL OF BUSINESS – DARMOUTH HANOVER, EE.UU. 89,9 710 100,0 47.835 72.986 154.000 111,0 75,5 28,0 74,918 18 HEC PARIS PARÍS, FRANCIA 94,0 682 95,0 60.750 66.008 133.683 102,5 55,8 33,0 73,719 20 F.W. OLIN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS - BABSON COLLEGE WELLESLEY, EE.UU. 80,8 624 87,0 60.326 57.324 106.050 85,0 74,6 52,5 71,120 17 SAÏD BUSINESS SCHOOL - OXFORD UNIVERSITY OXFORD, INGLATERRA 84,5 688 97,0 56.347 65.248 131.800 102,0 20,0 38,0 70,621 24 THE FUQUA SCHOOL OF BUSINESS - DUKE UNIVERSITY DURHAM, EE.UU. 85,5 691 99,0 47.960 67.019 139.400 108,0 29,2 28,5 70,322 19 ANDERSON SCHOOL OF MANAGEMENT - UCLA LOS ANGELES, EE.UU. 86,9 712 92,0 48.842 65.601 136.450 108,0 5,5 35,2 69,723 23 JUDGE BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF CAMBRIDGE CAMBRIDGE, INGLATERRA 86,6 690 96,0 54.782 67.684 136.045 101,0 19,0 29,0 68,824 21 HAAS SCHOOL OF BUSINESS - U. OF CALIFORNIA, BERKELEY BERKELEY, EE.UU. 95,3 718 100,0 99.294 72.803 107.451 47,6 60,3 32,0 68,725 25 MCDONOUGH SCHOOL OF BUSINESS - GEORGETOWN UNIVERSITY WASHINGTON, EE.UU. 82,6 678 94,0 45.894 60.918 126.100 107,0 31,7 28,2 67,826 27 UNIVERSITY OF VIRGINIA’S DARDEN SCHOOL OF BUSINESS CHARLOTTESVILLE, EE.UU. 87,4 699 100,0 65.500 62.209 125.040 101,0 60,8 13,7 67,627 30 CEIBS - CHINA EUROPE INTERNATIONAL BUSINESS SCHOOL SHANGHÁI, CHINA 86,4 690 96,0 37.767 49.352 121.900 147,0 9,5 10,0 67,328 26 MCCOMBS SCHOOL OF BUSINESS - U. OF TEXAS AT AUSTIN AUSTIN, EE.UU. 88,1 684 96,0 90.256 67.967 95.221 40,1 43,2 46,6 67,329 - TEPPER - CARNEGIE MELLON UNIVERSITY PITTSBURGH, EE.UU. 87,5 696 95,0 52.070 62.121 123.000 98,0 5,5 27,0 66,930 29 ROSS SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF MICHIGAN ANN ARBOR, EE.UU. 85,6 694 94,0 34.732 65.366 134.000 105,0 27,5 21,1 66,831 28 ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT - ERASMUS U. ROTTERDAM, HOLANDA 80,2 640 100,0 52.934 56.021 107.000 91,0 46,1 23,0 65,332 38 GOIZUETA BUSINESS SCHOOL - EMORY UNIVERSITY ATLANTA, EE.UU. 87,8 680 97,0 64.351 50.389 92.371 83,3 63,4 17,5 65,133 36 HHL - LEIPZIG GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT LEIPZIG, ALEMANIA 79,0 650 100,0 37.100 49.000 105.000 114,3 82,7 5,0 64,534 31 MANNHEIM BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF MANNHEIM MANNHEIM, ALEMANIA 85,4 670 100,0 40.630 63.900 117.000 83,1 73,8 9,0 64,435 - UNIVERSITY OF ILLINOIS AT URBANA-CHAMPAIGN CHAMPAIGN, EE.UU. 82,2 652 97,0 33.409 47.890 104.400 118,0 63,0 5,0 64,236 39 CRANFIELD SCHOOL OF MANAGEMENT MILTON KEYNES, ING 84,9 680 85,0 53.000 51.000 132.059 110,0 14,1 24,0 64,237 40 SIMON GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS - U. OF ROCHESTER ROCHESTER, EE.UU. 85,9 680 90,0 86.790 50.000 105.000 110,0 64,7 19,0 64,138 35 FREEMAN SCHOOL - TULANE UNIVERSITY NUEVA ORLEANS, EE.UU. 84,0 670 91,0 94.891 42.000 84.900 102,1 67,4 14,3 63,739 32 THE JOHNSON SCHOOL - CORNELL UNIVERSITY ITHACA, EE.UU. 81,6 700 89,0 49.272 68.390 140.200 105,0 7,7 20,0 63,640 34 KENAN-FLAGLER BUSINESS SCHOOL - U. OF N. CAROLINA CHAPEL HILL, EE.UU. 84,6 680 86,0 45.950 57.943 111.250 92,0 75,0 15,1 63,641 33 OWEN GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT - VANDERBILT U. NASHVILLE, EE.UU. 78,2 655 100,0 41.792 55.049 112.300 104,0 7,2 18,7 63,242 37 ROBERT H. SMITH SCHOOL OF BUSINESS – U. OF MARYLAND WASHINGTON DC, EE.UU. 83,0 651 98,0 91.530 55.446 112.000 102,0 25,8 10,0 62,843 47 ROTMAN SCHOOL OF MANAGEMENT - UNIVERSITY OF TORONTO TORONTO, CANADA 79,2 642 98,0 99.001 52.473 98.650 88,0 12,9 20,0 61,644 43 WARWICK BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF WARWICK COVENTRY, INGLATERRA 78,5 610 97,0 41.900 39.500 72.600 83,8 55,1 19,0 61,545 41 MELBOURNE BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF MELBOURNE MELBOURNE, AUSTRALIA 82,4 652 100,0 65.000 47.653 93.799 96,8 26,1 8,0 61,246 42 SDA BOCCONI SCHOOL OF MANAGEMENT MILÁN, ITALIA 80,8 650 88,0 54.167 51.643 110.000 113,0 5,6 14,3 61,247 51 NANYANG TECHNOLOGICAL UNIVERSITY SINGAPUR, SINGAPUR 84,1 650 82,0 34.376 46.364 102.000 120,0 15,3 11,2 61,048 44 CHAPMAN - FLORIDA INTERNATIONAL UNIVERSITY MIAMI, EE.UU. 72,9 572 94,0 35.490 28.642 43.250 51,0 87,3 36,9 61,049 45 R. IVEY SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF WESTERN ONTARIO LONDRES, CANADÁ 84,5 650 91,0 83.685 51.707 102.380 98,0 20,4 10,0 60,850 54 THE PAUL MERAGE SCHOOL OF BUSINESS - U. OF CALIFORNIA IRVINE, EE.UU. 81,2 670 98,0 44.300 60.000 100.400 67,3 15,6 5,0 60,851 50 COX SCHOOL OF BUSINESS - SOUTHERN METHODIST UNIVERSITY DALLAS, EE.UU. 81,2 643 91,0 62.244 53.158 101.000 90,0 50,7 10,0 60,552 53 MENDOZA COLLEGE OF BUSINESS - U. OF NOTRE DAME NOTRE DAME, EE.UU. 86,6 683 97,0 82.433 50.430 86.430 71,4 37,6 10,0 60,253 55 UNIVERSITY OF BATH SCHOOL OF MANAGEMENT BATH, INGLATERRA 84,7 620 92,0 36.600 75.000 120.000 60,0 36,6 15,0 60,254 49 KELLEY SCHOOL OF BUSINESS - INDIANA UNIVERSITY BLOOMINGTON, EE.UU. 83,0 664 79,0 90.327 45.000 98.000 117,8 39,0 5,0 59,355 58 DESAUTELS FACULTY OF MANAGEMENT - MCGILL MONTREAL, CANADA 83,1 668 96,0 65.000 49.500 88.000 77,8 66,0 2,0 59,156 57 THUNDERBIRD SCHOOL OF GLOBAL MGMT GLENDALE, EE.UU. 73,8 610 93,0 66.774 45.000 83.605 85,8 64,3 10,0 58,257 48 MARSHALL SCHOOL OF BUSINESS – U. OF SOUTHERN CALIFORNIA LOS ANGELES, EE.UU. 86,7 685 80,0 55.000 62.162 115.000 85,0 7,4 10,0 57,958 52 SCHOOL OF MANAGEMENT - BOSTON UNIVERSITY BOSTON, EE.UU. 76,9 681 88,0 39.314 50.558 99.600 97,0 29,7 8,0 57,659 60 FOSTER - UNIVERSITY OF WASHINGTON WASHINGTON, EE.UU. 85,0 679 88,0 37.419 60.000 106.200 77,0 24,2 5,0 57,460 56 SCHOOL OF BUSINESS ADMINISTRATION - UNIVERSITY OF MIAMI MIAMI, EE.UU. 81,0 638 85,0 73.824 37.484 59.225 58,0 53,4 18,0 56,5

* CALCULADO EN BASE AL PROMEDIO DE PROFESIONALES TRES AÑOS DESPUÉS DE FINALIZADO EL MBA



RANKING 2011

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ESCUELA SEDES PRINCIPALESÍNDICE DE

SELECTIVIDADGMAT

PROMEDIO 2011% DE PROFESORES CON

PHD

COSTO DEL PROGRAMA FULL TIME

SALARIO PROMEDIO ANTES DE INGRESAR AL

MBA (US$)

SALARIO PROMEDIO DESPUÉS DE INGRESAR AL

MBA (US$)*

INCREMENTO DE SALARIO (%)

ÍNDICE DE CONEXIÓN LATINOAMÉRICA

ÍNDICE DE PRESTIGIO ÍNDICE FINAL

1 1 HARVARD BUSINESS SCHOOL BOSTON, EE.UU. 89,9 719 92,0 48.600 81.553 175.340 115,0 41,9 100,0 90,92 2 LONDON BUSINESS SCHOOL LONDRES, INGLATERRA 88,2 701 99,0 78.103 66.000 138.800 110,3 59,7 92,0 88,73 5 THE WHARTON SCHOOL - UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA FILADELFIA, EE.UU. 88,0 720 100,0 53.591 77.068 168.780 119,0 32,4 86,0 88,14 3 IE BUSINESS SCHOOL MADRID, ESPAÑA 86,3 670 93,0 80.994 44.900 115.800 157,9 98,2 69,0 86,75 4 IESE BUSINESS SCHOOL - UNIVERSIDAD DE NAVARRA MADRID/BARCELONA, ESPAÑA 88,4 678 100,0 69.250 43.862 112.880 157,4 100,0 61,0 86,66 6 SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT - MIT CAMBRIDGE, EE.UU. 100,0 710 100,0 50.625 69.996 156.090 123,0 5,5 65,0 84,97 7 COLUMBIA BUSINESS SCHOOL - COLUMBIA UNIVERSITY NUEVA YORK, EE.UU. 91,0 712 97,0 53.208 78.271 167.500 114,0 32,1 69,0 83,58 8 GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS - STANFORD UNIVERSITY STANFORD, EE.UU. 99,5 728 99,0 106.236 84.186 181.000 115,0 19,9 52,9 82,59 12 INSEAD FONTAINEBLEAU, FRANCIA 88,6 704 97,0 76.720 68.612 143.400 109,0 54,3 66,0 81,7

10 11 BOOTH SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF CHICAGO CHICAGO, EE.UU. 85,4 717 96,0 101.800 71.770 150.000 109,0 25,8 69,2 80,211 13 KELLOGG SCHOOL OF MANAGEMENT - NORTHWESTERN U. EVANSTON, EE.UU. 91,3 714 95,0 51.495 53.782 107.027 99,0 80,7 57,4 78,812 10 STERN SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF NEW YORK NUEVA YORK, EE.UU. 87,6 720 100,0 43.100 64.083 139.700 118,0 41,4 52,5 78,713 14 HONG KONG UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY HONG KONG, CHINA 86,3 650 100,0 54.181 54.375 130.500 140,0 17,7 51,1 78,514 9 YALE UNIVERSITY SCHOOL OF MANAGEMENT NEW HAVEN, EE.UU. 84,7 715 97,0 49.900 63.877 145.000 127,0 8,5 58,1 78,015 16 IMD LAUSANA, SUIZA 83,2 670 100,0 94.000 77.604 149.000 92,0 21,2 63,2 76,916 15 ESADE BUSINESS SCHOOL BARCELONA/MADRID, ESPAÑA 84,8 670 87,0 73.600 46.218 99.713 115,7 86,4 56,7 76,617 22 TUCK SCHOOL OF BUSINESS – DARMOUTH HANOVER, EE.UU. 89,9 710 100,0 47.835 72.986 154.000 111,0 75,5 28,0 74,918 18 HEC PARIS PARÍS, FRANCIA 94,0 682 95,0 60.750 66.008 133.683 102,5 55,8 33,0 73,719 20 F.W. OLIN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS - BABSON COLLEGE WELLESLEY, EE.UU. 80,8 624 87,0 60.326 57.324 106.050 85,0 74,6 52,5 71,120 17 SAÏD BUSINESS SCHOOL - OXFORD UNIVERSITY OXFORD, INGLATERRA 84,5 688 97,0 56.347 65.248 131.800 102,0 20,0 38,0 70,621 24 THE FUQUA SCHOOL OF BUSINESS - DUKE UNIVERSITY DURHAM, EE.UU. 85,5 691 99,0 47.960 67.019 139.400 108,0 29,2 28,5 70,322 19 ANDERSON SCHOOL OF MANAGEMENT - UCLA LOS ANGELES, EE.UU. 86,9 712 92,0 48.842 65.601 136.450 108,0 5,5 35,2 69,723 23 JUDGE BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF CAMBRIDGE CAMBRIDGE, INGLATERRA 86,6 690 96,0 54.782 67.684 136.045 101,0 19,0 29,0 68,824 21 HAAS SCHOOL OF BUSINESS - U. OF CALIFORNIA, BERKELEY BERKELEY, EE.UU. 95,3 718 100,0 99.294 72.803 107.451 47,6 60,3 32,0 68,725 25 MCDONOUGH SCHOOL OF BUSINESS - GEORGETOWN UNIVERSITY WASHINGTON, EE.UU. 82,6 678 94,0 45.894 60.918 126.100 107,0 31,7 28,2 67,826 27 UNIVERSITY OF VIRGINIA’S DARDEN SCHOOL OF BUSINESS CHARLOTTESVILLE, EE.UU. 87,4 699 100,0 65.500 62.209 125.040 101,0 60,8 13,7 67,627 30 CEIBS - CHINA EUROPE INTERNATIONAL BUSINESS SCHOOL SHANGHÁI, CHINA 86,4 690 96,0 37.767 49.352 121.900 147,0 9,5 10,0 67,328 26 MCCOMBS SCHOOL OF BUSINESS - U. OF TEXAS AT AUSTIN AUSTIN, EE.UU. 88,1 684 96,0 90.256 67.967 95.221 40,1 43,2 46,6 67,329 - TEPPER - CARNEGIE MELLON UNIVERSITY PITTSBURGH, EE.UU. 87,5 696 95,0 52.070 62.121 123.000 98,0 5,5 27,0 66,930 29 ROSS SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF MICHIGAN ANN ARBOR, EE.UU. 85,6 694 94,0 34.732 65.366 134.000 105,0 27,5 21,1 66,831 28 ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT - ERASMUS U. ROTTERDAM, HOLANDA 80,2 640 100,0 52.934 56.021 107.000 91,0 46,1 23,0 65,332 38 GOIZUETA BUSINESS SCHOOL - EMORY UNIVERSITY ATLANTA, EE.UU. 87,8 680 97,0 64.351 50.389 92.371 83,3 63,4 17,5 65,133 36 HHL - LEIPZIG GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT LEIPZIG, ALEMANIA 79,0 650 100,0 37.100 49.000 105.000 114,3 82,7 5,0 64,534 31 MANNHEIM BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF MANNHEIM MANNHEIM, ALEMANIA 85,4 670 100,0 40.630 63.900 117.000 83,1 73,8 9,0 64,435 - UNIVERSITY OF ILLINOIS AT URBANA-CHAMPAIGN CHAMPAIGN, EE.UU. 82,2 652 97,0 33.409 47.890 104.400 118,0 63,0 5,0 64,236 39 CRANFIELD SCHOOL OF MANAGEMENT MILTON KEYNES, ING 84,9 680 85,0 53.000 51.000 132.059 110,0 14,1 24,0 64,237 40 SIMON GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS - U. OF ROCHESTER ROCHESTER, EE.UU. 85,9 680 90,0 86.790 50.000 105.000 110,0 64,7 19,0 64,138 35 FREEMAN SCHOOL - TULANE UNIVERSITY NUEVA ORLEANS, EE.UU. 84,0 670 91,0 94.891 42.000 84.900 102,1 67,4 14,3 63,739 32 THE JOHNSON SCHOOL - CORNELL UNIVERSITY ITHACA, EE.UU. 81,6 700 89,0 49.272 68.390 140.200 105,0 7,7 20,0 63,640 34 KENAN-FLAGLER BUSINESS SCHOOL - U. OF N. CAROLINA CHAPEL HILL, EE.UU. 84,6 680 86,0 45.950 57.943 111.250 92,0 75,0 15,1 63,641 33 OWEN GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT - VANDERBILT U. NASHVILLE, EE.UU. 78,2 655 100,0 41.792 55.049 112.300 104,0 7,2 18,7 63,242 37 ROBERT H. SMITH SCHOOL OF BUSINESS – U. OF MARYLAND WASHINGTON DC, EE.UU. 83,0 651 98,0 91.530 55.446 112.000 102,0 25,8 10,0 62,843 47 ROTMAN SCHOOL OF MANAGEMENT - UNIVERSITY OF TORONTO TORONTO, CANADA 79,2 642 98,0 99.001 52.473 98.650 88,0 12,9 20,0 61,644 43 WARWICK BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF WARWICK COVENTRY, INGLATERRA 78,5 610 97,0 41.900 39.500 72.600 83,8 55,1 19,0 61,545 41 MELBOURNE BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF MELBOURNE MELBOURNE, AUSTRALIA 82,4 652 100,0 65.000 47.653 93.799 96,8 26,1 8,0 61,246 42 SDA BOCCONI SCHOOL OF MANAGEMENT MILÁN, ITALIA 80,8 650 88,0 54.167 51.643 110.000 113,0 5,6 14,3 61,247 51 NANYANG TECHNOLOGICAL UNIVERSITY SINGAPUR, SINGAPUR 84,1 650 82,0 34.376 46.364 102.000 120,0 15,3 11,2 61,048 44 CHAPMAN - FLORIDA INTERNATIONAL UNIVERSITY MIAMI, EE.UU. 72,9 572 94,0 35.490 28.642 43.250 51,0 87,3 36,9 61,049 45 R. IVEY SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF WESTERN ONTARIO LONDRES, CANADÁ 84,5 650 91,0 83.685 51.707 102.380 98,0 20,4 10,0 60,850 54 THE PAUL MERAGE SCHOOL OF BUSINESS - U. OF CALIFORNIA IRVINE, EE.UU. 81,2 670 98,0 44.300 60.000 100.400 67,3 15,6 5,0 60,851 50 COX SCHOOL OF BUSINESS - SOUTHERN METHODIST UNIVERSITY DALLAS, EE.UU. 81,2 643 91,0 62.244 53.158 101.000 90,0 50,7 10,0 60,552 53 MENDOZA COLLEGE OF BUSINESS - U. OF NOTRE DAME NOTRE DAME, EE.UU. 86,6 683 97,0 82.433 50.430 86.430 71,4 37,6 10,0 60,253 55 UNIVERSITY OF BATH SCHOOL OF MANAGEMENT BATH, INGLATERRA 84,7 620 92,0 36.600 75.000 120.000 60,0 36,6 15,0 60,254 49 KELLEY SCHOOL OF BUSINESS - INDIANA UNIVERSITY BLOOMINGTON, EE.UU. 83,0 664 79,0 90.327 45.000 98.000 117,8 39,0 5,0 59,355 58 DESAUTELS FACULTY OF MANAGEMENT - MCGILL MONTREAL, CANADA 83,1 668 96,0 65.000 49.500 88.000 77,8 66,0 2,0 59,156 57 THUNDERBIRD SCHOOL OF GLOBAL MGMT GLENDALE, EE.UU. 73,8 610 93,0 66.774 45.000 83.605 85,8 64,3 10,0 58,257 48 MARSHALL SCHOOL OF BUSINESS – U. OF SOUTHERN CALIFORNIA LOS ANGELES, EE.UU. 86,7 685 80,0 55.000 62.162 115.000 85,0 7,4 10,0 57,958 52 SCHOOL OF MANAGEMENT - BOSTON UNIVERSITY BOSTON, EE.UU. 76,9 681 88,0 39.314 50.558 99.600 97,0 29,7 8,0 57,659 60 FOSTER - UNIVERSITY OF WASHINGTON WASHINGTON, EE.UU. 85,0 679 88,0 37.419 60.000 106.200 77,0 24,2 5,0 57,460 56 SCHOOL OF BUSINESS ADMINISTRATION - UNIVERSITY OF MIAMI MIAMI, EE.UU. 81,0 638 85,0 73.824 37.484 59.225 58,0 53,4 18,0 56,5



Para muchos ejecutivos latinoameri-canos no todo es trabajo y día a día. También sueñan con investigar,

escribir y crecer intelectualmente. Así, los aproximadamente 1.600 ejecutivos encuestados por AméricaEconomía, de prácticamente todos los países de la región, apuntaron que las escuelas de negocios de INCAE (28%), la Universidad Católica de Chile (15%) y la Universidad Adolfo Ibáñez (12%) son las preferidas para ser invitadas a dictar clases.

Sin duda, un buen indicador de pres-tigio, pero que sólo muestra términos generales. Al desagregar los encuestados

El ejecutivo intelectualLos hombres y mujeres de negocios ya no bailan sólo al ritmo de la caja registradora, como antaño, cuando la principal preocupación era ganar dinero. De manera creciente los ejecutivos de la región tienen mayor curiosidad y pasión por el conocimiento del management. Algo gratuito, pero que hace mejor el mundo de los negocios. AméricaEconomía Intelligence.

por países, aparecen otras escuelas. Por ejemplo, preguntando sólo por prestigio, los argentinos se inclinan por una escuela local: IAE de la Universidad Austral. Lo mismo pasa con los brasileños, los colombianos y los mexicanos, con COOPEAD de Rio de Janeiro y Uniandes de Bogotá e IPADE del Distrito Federal de México, una escuela que aún no se anima a participar del ránking, la que –en caso de hacerlo– sin duda alcanzaría posiciones importantes.

En el caso de las escuelas globales, Harvard Business School es, por lejos, la escuela donde los ejecutivos latinoame-

RANKING 2011

MBARANKING 2011

MBA

De mi bolsillo¿Quién asumió el costo del MBA?Fuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

Alumno Pago compartido empresa/

estudiante

Empresa Crédito bancario Beca

61% 13% 10% 7% 9%

Hambre de saberÁreas de interés para realizar otras maestríasFuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

Finanzas RR.HH. OtrosMarketing Economía No tengo interés por ningún tipo de maestría

33% 15% 7% 17% 15% 13%

Las preferidasPorcentaje de votos por la escuela más prestigiosa de Latinoamérica en cada paísFuente: Encuesta MBA 2011, América Economía Intelligence

Votantes Porcentaje de votos

Escuelas latinas más prestigiosas

ARGENTINOS 19,0% IAE AUSTRALBRASILEÑOS 16,5% COPPEADCHILENOS 17,2% U. ADOLFO IBÁÑEZCOLOMBIANOS 23,5% U. DE LOS ANDESECUATORIANOS 61,0% INCAEMEXICANOS 17,3% IPADECAM 53,2% INCAEPERUANOS 48,0% INCAEURUGUAYOS 29,6% INCAEVENEZOLANOS 63,1% INCAE

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ricanos se desvivirían por dictar clases, con un 40,3% de las preferencias.

Destaca también un conjunto de escuelas españolas que se ha posicio-nado como de alto prestigio: Instituto Empresa (9,5%), IESE (9%) y algo más atrás ESADE (3,4%). También hay que destacar en este conjunto a London Bu-siness School y The Wharton School, las que alcanzan posiciones encumbradas en el índice general de prestigio de la tabla del ránking de las escuelas globales (página 45).

El juego de hacer imaginar a nues-tros ejecutivos dictando clase no es una quimera. De hecho, éstos se muestran muy dispuestos a incrementar sus co-nocimientos en management, pues sólo 13% de ellos no tiene interés por cursar ninguna otra maestría. El hambre del saber corre por cuenta de programas de Finanzas (33%), Economía (17%) y Márketing (15%). Datos que sintonizan con el valor percibido de haber hecho un MBA por parte de estos ejecutivos, quienes consideraron mayoritariamente que el principal beneficio fue “ampliar y profundizar en conocimientos”, por sobre otros atributos más pragmáticos como ampliar redes, mejorar la empleabilidad o aumentar salario.

Está clara la importancia de la educa-ción de posgrado en esta casta de hombres y mujeres de negocios. No es raro que hayan cursado sus MBA contra viento y marea. La gran mayoría financió de su propio bolsillo su maestría (61%), porcentaje que aumenta si se suma a aquellos que lo cofinanciaron con su empresa (13%) y quienes pidieron un crédito bancario para hacerlo. Como contracara de esta pujanza, al debe quedan las empresas y los sistemas de becas, que en conjunto sólo cubrieron 19% del financiamiento de los ejecutivos encuestados que tienen ya su MBA, justo ahora, cuando el desafío para América Latina es precisamente incrementar su capital humano. ■

RANKING 2011

MBA

Valor agregado¿Cuál o cuáles han sido los principales beneficios que le ha traído cursar un MBA?Fuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

79%

65%

55%

52%

38%

29%

28%

0% 40%20% 60% 80%10% 50%30% 70% 90%

6%

Ampliar y profundizar en conocimientos

Adquisición de habilidades blandas como el liderazgo y la negociación

Aumento salarial

Formar un negocio propio

Ampliar red de contactos

Mejorar en la empleabilidad

Ascenso o cambio de compañía

Otra

Seducidos por el claustroDe dedicarse a la docencia, ¿en cuál de las siguientes universidades latinas se sentiría honrado de dictar clases?. Porcentajes de votos que obtuvo cada escuelaFuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

Seducidos por el claustro IIDe dedicarse a la docencia, ¿en cuál de las siguientes universidades globales se sentiría honrado de dictar clases?. Porcentajes de votos que obtuvo cada escuelaFuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

0% 5% 15% 25%10% 20% 30%

INCAE

6,2%U. de los Andes (Col)

12,0%U. Adolfo Ibáñez

5,3%IAE Austral

15,0%U. Católica de Chile

6,0%EGADE Business School

2,5%ESAN

0% 5% 15% 30%10% 25%20% 35%

3,4%ESADE

5,4%Sloan-MIT

4,2%Kellogg-Northwestern

8,6%London Business School

9,5%Instituto Empresa

3,6%Yale University

5,6%Wharton-Pennsylvania

4,3%Stanford GSB

9,0%IESE

40,3%Harvard Business School

28,0%

U. de Chile 8,3%

IPADE 4,0%

FGV EAESP São Paulo 3,9%

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ESCUELAS LATINOAMERICANAS

El ránking mide la calidad de la oferta académica de las escuelas de negocios, teniendo como objeto de estudio los programas de MBA. Para conseguir este propósito, AméricaEconomía Intelligence utiliza un indicador final, el cual se compone de cinco dimensiones distintas:

Fortaleza Académica (40%): El objetivo de esta dimensión es conocer la fortaleza del claustro, del cuerpo docente de la escuela de negocios. Para ello, se evaluó la calidad del faculty según la formación completa del docente tanto full time como part time. Se otorgó puntaje según los grados académi-cos y la calidad de las universidades donde habían cursado sus estudios, utilizando al ránking de Shanghai Jiao Tong University, corregido con las escuelas de negocios de Financial Times y Business Week (70%). Adicionalmente se consideró la experien-cia del faculty, la que se estimó mediante una matriz para medir su trayectoria en el mundo de los negocios o cargos públicos y académicos, de acuerdo a la importancia de la organización donde se ejerció dicho cargo (30%).

Producción y Difusión de Conocimiento (20%) se compuso de la creación de cono-cimiento, donde se valoraron los papers ISI de acuerdo a: el regimen de jornada del profesor que lo hizo, su filiación interna o externa y el factor de impacto. En esta dimensión también se incluyen los pa-pers publicados en otras bases, casos de negocios desarrollados y la investigación aplicada (80%). Por otra parte, también se valoró la Difusión de conocimiento, en la

cual se consideraron los libros, capítulos y artículos publicados por profesores de la escuela (20%).

Internacionalización (15%) se obtuvo midiendo los convenios de las escuelas, tomando en consideración el prestigio de éstas (60%). También se evaluaron las Acreditaciones AACSB, EQUIS, AMBA y SACS, obtenidas o en proceso de obtención (30%) y, por último, se consideraron las membresías a las más importantes organizaciones de escuelas de negocios, a saber: CLADEA, BALAS, SUMAQ, PIM, SEKN, NIBES, EFMD y CEMS (10%).

Potencia de Red (20%) se busca valo-rar la calidad de la red que los alumnos y ex alumnos de las escuelas pueden crear. Por ello, el principal indicador es evaluar la carrera de los 50 mejores egresados de los últimos tres años se-gún puesto y empresa donde trabajan actualmente (45%). También se midió la relación de la escuela con el exterior en cuanto a la existencia de herramientas como ferias y relaciones con empresas, bolsa de empleo, generación de redes, coaching, libros de currículos, programa de mentores, empresa de gestión de ca-rrera y relación con headhunters (20%). Se midió la existencia de un centro de colocaciones y la exclusividad de éste respecto al pregrado (15%). Finalmente, en este índice se consideró la captación de egresados, que se calculó de acuer-do a la existencia de una asociación de graduados y la internacionalización de la misma. Además, se evaluó la capacidad de captar asociados (20%).

En Ambiente de Negocios (5%), en el cual se les otorgó un puntaje a las escuelas de acuerdo a la potencia de las economías de las ciudades donde se encuentran, anali-zando el nivel de sofisticación empresarial que rodea al estudiante.

ESCUELAS GLOBALES

Para medir a las escuelas globales se consideraron cinco dimensiones para elaborar el indicador final que permite realizar el ránking. La primera dimensión es la Selectividad (30%), en la que se mide el nivel de exigencia para ingresar, comparando el puntaje del examen de admisión para graduados en gestión de empresas GMAT (70%), unido a la tasa de aceptación de los postulantes a las escuelas de negocios (20%) y se consi-deraron los requerimientos de ingreso a éstas (10%). Para medir la Calidad del Faculty (20%) se valoró el porcentaje de profesores con PhD en el profesorado full time (20%). Otra variable fue el Salario (20%): en ésta se les dio un puntaje más alto a las escuelas que tenían un mayor sueldo de egreso (30%) y también se midió el incremento entre el salario previo a cursar el MBA con el de egreso (70%). Conexión con Latinoamérica (5%) se compuso de la valoración de los convenios de escuelas globales con las de América Latina (60%) y se eva-luaron las actividades como centros de egresados, representantes, ferias y tours de promoción y oficinas en América Latina (40%). Prestigio (25%) como dimensión final del estudio se midió a través de una encuesta a los lectores de AméricaEconomía.

RANKING 2011

MBA

Metodología Ránking MBA 2011

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Agosto de 1992, el sol pegaba fuer-te y los termómetros marcaban 45 grados a la sombra en Sevilla.

Sin embargo, “un objeto virgen, blanco, natural, sin antecedentes, purificado por la larga travesía del mar” (como rezaba el catálogo), ofrecía refugio a los miles de visitantes de la Exposición Mundial. Se trataba del famoso iceberg antártico que trajo la delegación chilena. Un símbolo de frialdad, eficiencia y éxito, la antítesis del calor y la improvisación asociados a América Latina.

Les guste o no, todos los países tienen una imagen y una reputación, pero desde hace unos 20 años un número creciente

está invirtiendo en generar imágenes y discursos a medida, que muestran lo mejor de sí. “Los gobiernos tienen que ser conscientes de la importancia de la reputación nacional, y han de hacer to-do lo posible para ganarse una buena”, dice Simon Anholt, un asesor británico de política internacional. “Un país con una imagen positiva encuentra que todo es más fácil y más barato”.

Anholt fue el primero en acuñar la frase “nation branding”, hoy conocida por estos lados como “marca país”. Ha asesorado a numerosos gobiernos y edita el Anholt Nation Brand Index, un índice que mide el posicionamiento

de la marca país en indicadores como personas, productos, instituciones, turis-mo y cultura. En su versión 2009, por ejemplo, Argentina ocupó el primer lugar en personas y turismo, el sexto lugar en cultura y el 48 en instituciones.

Yo SoY YoUno de los objetivos principales de las campañas de marca país es contrarres-tar prejuicios e imágenes negativas. En 1992 Chile no sólo quería divulgar sus éxitos económicos en Europa, sino dejar atrás los años de la dictadura de Pinochet, fuertemente implantados en el imaginario colectivo. En este sentido quizá exageró el gobierno de Kazajistán hace algunos años con su campaña “El corazón de Eurasia”, destinada a con-trarrestar los efectos perniciosos de la popular comedia Borat, del británico Sacha Baron-Cohen. De hecho, el tu-rismo aumentó en los años posteriores al estreno de la película.

Pero los países de América Latina

negOciOs MARKeTingPA

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El mundo sigue viendo a América Latina como un continente de fiesta, calor y violencia. De ahí las sucesivas campañas de marca-país. ¿Son efectivas? María Enrile

Espejo, espejito

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tienen otro problema, además de los prejuicios y una que otra película de Hollywod sobre narcos. Según una en-cuesta anual realizada por Anholt y la consultora de estudios de mercado GfK Roper, la mayoría de las personas en Europa, Asia, Norteamérica y África no diferencia mucho entre Argentina, Perú, México o Chile. “Para la mayoría de la gente en el resto del mundo, Sudamé-rica, América Central y México son el mismo lugar: colorido, caótico, corrupto, criminal y loco”, dice Anholt.

Desde el iceberg chileno y con distintas intensidades, todos los países han busca-do su sello propio. Brasil invirtió US$ 2 millones en 2005 para lanzar la campaña Marca Brasil, orientada a potenciar sus productos de exportación. Ese mismo año se sumaron México, Guatemala, “Chile Sorprende, Siempre” y “Colombia es Pasión”. Mientras el eslogan chileno resultaba algo confuso (algunos pudieron leerlo como una publicidad de aderezos picantes), el de Colombia buscaba cortar la asociación automática del país con temas de violencia, narco-tráfico y guerrilla. Su presupuesto total fue de US$ 3 millones. El único riesgo de Colombia, según la misma campaña, “es querer quedarte”.

Según un documento oficial de 2006 que resumía la estrategia de marca país de Argentina, la misión era “mostrar un país diferente y que esa diferencia se basara en el propio ser de los argentinos, en sus contradicciones y eclecticismo”.

En este sentido cada país tiene sus desafíos, y los de Paraguay no son me-nores. “El problema es que no hemos hecho mucho para que nos conozcan y lo poco que dábamos a conocer eran escándalos políticos”, dice la ministra de turismo, Liz Rosanna Cramer.

Hoy Paraguay está relanzando su marca turismo, que sin ser una marca país, en muchos casos se confunde po-

sitivamente. Tal como Chile hace casi 20 años, las buenas cifras económicas son el punto de partida. “Hemos hecho bien las tareas en los últimos siete años, tenemos estabilidad monetaria y finan-ciera, baja deuda pública y una moneda estable”, dice la ministra Cramer. “Eso se transmite en una seguridad en el país que antes no se tenía, ahora se cree en el poder público y se tiene fe en nues-tro país”.

Pero ¿servirá un crecimiento del PIB de un 14,5% (el tercero más alto del mundo en 2010) para atraer turistas?

“La fortaleza de la marca país radica en que no es un logo, si no una evocación, una emoción irracional que excede su tamaño geográfico, desempeño financiero

o su cultura”, dice Gustavo Koniszczer, director de la empresa Future Brand, encargada de la marca-país de Perú.

Aunque el presidente Alan García lo confundió en un principio con una arroba, el motivo gráfico central es un conjunto de espirales que forman la pri-mera letra de la palabra Perú, evocando las líneas de Nazca o las espirales de la arquitectura Chimú. “Debíamos buscar un elemento común a las culturas pre-incaicas, y debía ser simple, fácil de recordar”, dice Koniszczer.

La campaña busca mostrar un país polifacético, cautivador y especialista. “Lo que la gente tiene que querer es lo que está detrás de la identidad visual, Perú exótico, cultural, gastronómico”, dice la argentina Julia Viñas, directora del proyecto.

El 11 de marzo un enorme lienzo rojo cubrió la fachada del edificio de la Bolsa

de Nueva York. Era el Perú Day y estre-no de la campaña. De un presupuesto de US$ 900.000, US$ 527.000 corresponden al trabajo de Future Brands.

¿MARCA “AMéRICALATINA”?¿Sirven de algo estas inversiones? O, en otras palabras, ¿han contribuido a modificar siquiera marginalmente esa percepción que se tiene de los países de la región? Los mismos expertos lo relativizan.

“Los logos y las campañas publici-tarias pueden ser útiles cuando se pro-mueve el turismo, pero no tienen energía suficiente para cambiar la imagen total o la reputación del país”, dice Anholt.

Para el experto británico (quien rechaza enfáticamente el rótulo de gurú), un país no es un producto, como una lata de Coca-Cola o un par de Nike, que pueden ser vendi-das alrededor del mundo con ayuda del marketing “En 15 años nunca he encontrado un

solo país que haya podido cambiar su reputación con marketing o publicidad”, dice. “Los países son juzgados por lo que son y lo que hacen, por su gente, sus productos y su cultura, no por su propaganda”.

Para Viñas, “cualquier marca país es un instrumento técnico, tiene que sustentarse en algo más que lo estético, ha de provocar una emoción”.

Otra pregunta relevante es si vale la pena pensar en una marca regional. “Ha-bría que estudiar si es positivo, y mientras tanto apostar por un posicionamiento de la región en el marco internacional sin estrangular las actividades de cada país individual”, dice Julia Viñas, de Future Brand.

Para Anholt no es ni mucho menos la mejor opción. “Sería totalmente imposible forzar al mundo a cambiar su opinión acerca de un continente entero”. n

negOciOs MARKeTing

“Los logos y campañas son úti-les para promover el turismo, pero no tienen la energía para cambiar la imagen de un país”.

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“Ayer fue escogido el nuevo pre-sidente de Brasil”, dijo Herbert Viana, guitarrista y vocalista

del grupo de rock Paralamas do Su-cesso.

Era el 16 de enero de 1985, un día histórico. El Congreso brasileño aca-baba de elegir al opositor Tancredo Neves como nuevo presidente de la República, poniendo fin a 21 años de dictadura militar. Pero en un inmen-so terreno de Jacarepaguá, en Rio de Janeiro, decenas de miles de jóvenes bailaban al ritmo del ska, tal vez aje-nos a la política, pero decididamente volcados al consumo: 900.000 sánd-wiches, medio millón de trozos de

pizza, casi una tonelada de gel para el pelo y el récord histórico de ven-tas de McDonald´s en Brasil: 50.000 hamburguesas en un solo día.

A casi 26 años de la primera versión de Rock in Rio, su creador Roberto Medina se ha transformado en uno de los mayores empresarios globales en el negocio de la música en vivo. En sus 10 versiones, incluyendo las de Madrid y Lisboa, Rock in Rio ha reunido a casi 6 millones de espec-tadores y 761 bandas, incluyendo Queen, Iron Maiden, Guns‘n Roses y un largo etcétera.

“No existe fórmula mágica”, dice Medina. “Es imposible intentar producir

Rock in Rio mecánicamente. Cuando vinieron con una buena fórmula finan-ciera para comprar nuestra marca y venderla globalmente, me negué”.

Hijo de un pionero de la televisión brasileña y uno de los publicistas más destacados del país, Medina hizo his-toria en el rubro al producir el mega-concierto de Frank Sinatra en Brasil, al que asistieron 144 mil personas. En 1984 fue contratado por Brahma para “rejuvenecer” su marca. La idea de un megaconcierto servía a este propósito, pero sus dimensiones iban más allá de lo que la empresa estaba dispuesta a invertir. Así decidió crear varias ca-tegorías de auspiciadores, con tarifas y niveles distintos de exposición. El modelo se ha sofisticado, pero es bási-camente el mismo. Y de paso Medina hizo historia antes que otros festivales como Lollapalooza y Coachella, en

negOciOs esPecTÁcULOAF

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Rock in Rio es la más visible exportación brasileña de servicios culturales, y una máquina publicitaria sin parangón en el mundo. Luiz Carlos Prestes Filho, Rio de Janeiro

El negocio de asociar mar-cas a la pa-sión musical.

Ciudad del rock

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EE.UU., o Benicàssim en España, que se financian mediante el auspicio.

Masa y podErsegún el último informe de la consultora IEG, con sede en Chicago, en 2011 el gasto en auspicio de la música en vivo moverá en EE.UU. un total de Us$ 1.170 millones, un 7,3% más que el año ante-rior, y superando otras categorías como deporte, arte y causas sociales. ropa, autos, seguros, cuidado personal y retail son los principales inversores.

se trata de una industria que prác-ticamente no existía hace 25 años, cuando los promotores musicales y los publicistas como Medina comenzaron a pensar en grande, venciendo las apren-siones tanto de los avisadores como de los músicos.

“pocos músicos estaban dispuestos a aceptar auspicios, para no dar la ima-gen de haberse vendido al sistema”, dice William Chipps, editor sénior de informes de IEG. si hoy Metallica, a diferencia de los rockeros de antaño, no tiene reparos en que el escenario y sus alrededores estén llenos de publicidad, también cayó la resistencia de muchas marcas a asociarse con la legendaria tríada sexo-drogas y rock and roll.

“Los medios tradicionales como el avisaje en prensa o radio ya no son tan efectivos como lo fueron en algún momento”, dice Chipps. “Es más di-fícil llegar al consumidor. El auspicio de música se ha beneficiado de esto y, además, del elemento emocional de asociar la marca a la pasión musical de muchos individuos”.

por ejemplo, en su versión 2001, la primera de la era internet, rock in rio tuvo entre sus auspiciadores a américa online, la que aumentó su número de abonados en Brasil de 65.000 a más de 400.000 después del evento.

producir cada festival cuesta unos Us$ 35 millones. El modelo combina ingresos directos por entradas, auspicios,

derechos de transmisión, merchandising y licitación de servicios. rock in rio es un buen negocio no sólo para Medina o las bandas, sino para las marcas que se asocian a él y que en las 10 versiones han invertido un total de Us$ 357 mi-llones. para la versión de Madrid 2010 el auspiciador principal fue Movistar y como co-patrocinadores estuvieron El Corte Inglés, philips y Toyota.

por su parte, consciente de los cam-bios de sensibilidad desde su primera versión, Medina ha incorporado la responsabilidad social y medioam-biental. En cada rock in rio se recauda dinero de los espectadores para causas sociales y compensar la contundente huella de carbono de un evento multitudinario, como el proyecto rock in rio Escola solar, que recaudó € 562.500 para equipar de paneles foto-voltaicos a 20 escuelas de rio.

GEsTor CULTUraL “Hoy existen miles de shows y festiva-les en el mundo y que mueven millones de dólares”, dice Medina. “¿Nuestra diferencia? rock in rio guarda en su matriz esa llama que nos permite en Brasil celebrar la mayor fiesta de año Nuevo a nivel mundial, en Copacabana, y la mayor fiesta popular, el carnaval en la avenida Marqués de sapucaí”.

El turismo festivo-cultural es una de las grandes industrias de rio, y la exportación de servicios culturales (especialmente música) un rubro que, a pesar de su importancia, apenas figura en las cuentas nacionales de Brasil. Me-dina, por su parte, se muestra orgulloso de haber contribuido a la imagen de su ciudad en el extranjero, especialmente gracias a las versiones del festival en portugal y España. artplan, la empresa organizadora de rock in rio, tiene los

ojos puestos ahora en américa Latina, y se encuentra estudiando mercados como argentina, Colombia y México.

paradojicamente, la expansión inter-nacional de rock in rio se debió en gran medida al veto ejercido en su contra por César Maia, el polémico alcalde carioca entre los años 2001 y 2008, quien se jugó por proyectos culturales con sello propio, como un fallido Museo Guggen-heim y un centro de conciertos llamado Ciudad de la Música (¿alusión directa a

la Ciudad del rock de Medina?). Costó más de Us$ 200 millones y, después de varias paralizaciones por orden judicial, aún no está concluido.

“Lo importante es que finalmente hemos vuelto a casa, después de años de rechazo”, dice Medina, refiriéndose a la décima versión del festival en la ciudad que lo vio nacer. Los organizadores, entre ellos el hijo de Medina, esperan traer a unos 720.000 peregrinos desde el próximo 23 de septiembre, cuando la nueva Ciudad del rock vea la luz y abran el show los mismos paralamas, sólo que con Herbert Vianna en una silla de ruedas (sufrió un accidente de avión en 2001).

Los principales auspiciadores ya han posicionado. aunque no sea precisa-mente un amante del rock, el mexicano Carlos slim ya está arriba. La mayor red de telefonía celular de américa Latina apuesta a que decenas de miles de sus abonados graben en sus smartphones a sus artistas favoritos. “¿rock in rio?”, dice el eslogan. “¡Claro que voy!”. n

Con aportes de Car-los Tromben en Santiago.

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Medina es hoy uno de los mayores empresarios de la música en vivo.



OPINIÓN ECONOMÍA

Dr. en Admin. de Empresas de la U. de Harvard, profesor de Finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.

John C. Edmunds

El sistema fi nanciero mexicano se ha recuperado completa-mente de la devastadora crisis de 1994. O no. El país ha

adoptado reformas que lo han mejorado. Pero la pregunta es, ¿qué tanto? Usted decida. La respuesta es importante porque Brasil también ha estado reformando su sistema fi nanciero, y sus reformas han despertado aprobación y grandes fl ujos de inversión de portafolio. Las reformas mexicanas, en cambio, han despertado un entusiasmo menor, y se han visto opacadas por el ritmo de sórdidas noti-cias sobre violencia delictual.

Para empezar por los logros mexi-canos, una de las primeras reformas después de la crisis de 1994 consistió en publicar in-formes diarios y precisos de las posiciones en moneda extranjera del Banco Central. Estos informes permitieron a los inversionistas juzgar si las reservas eran las adecuadas para enfrentar demandas even-tuales a futuro. El país además dejó de intentar mantener una tasa de cambio fi ja, y le dio más independen-cia al Banco Central. Estas reformas ayudaron a crear un mercado de bonos mucho mayor, incluyendo un mercado para bonos de largo plazo denominados en moneda local.

México también ha creado un sistema de pensiones que hoy da cobertura a unos 39 millones de personas. El sistema de pensiones incluye también un mecanis-mo inteligente para fi nanciar hipotecas residenciales. De modo que más mexi-canos viven hoy en casas acordes a sus

Los mexicanos muestran una

mezcla de cinis-mo y fatalidad ante

la idea de refor-mar su mercado

bursátil.

¿Madrugada o todavía noche?

niveles de ingreso. En relación al mercado accionario,

los logros mexicanos no han logrado seguirle el paso a Brasil. A fi nes de 1999 la capitalización del mercado bursátil brasileño era de US$ 227.962 millones y la de México, US$ 154.053 millones. En otras palabras, la de Brasil era sólo un 47% mayor. En 2006 ambos habían crecido, pero el mercado brasileño era un 104% mayor. Y al año siguiente, Brasil era 245% más grande que México.

Las cifras de levantamiento de capital son aún más devastadoras para Méxi-co. El mercado accionario brasileño se ha transformado en uno de los líderes mundiales en levantar capital por la vía

de emitir acciones comunes. En 2007, por ejemplo, los recur-

sos captados por Ofertas Públicas Iniciales re-presentaban el 2,17% del PIB brasileño. En México la cifra era 0,18%. La ventaja de

Brasil aumentó incluso más en 2010, cuando las

compañías brasileñas colo-caron US$ 100.515 millones en

nuevas acciones. Las empresas mexica-nas, en cambio, no realizaron ninguna emisión nueva. Por cierto, la cifra total de Brasil incluía una megaoferta de US$ 70.151 millones en septiembre de 2010. Pero incluso sin considerar esta gigantesca operación, resulta obvio que Brasil ha encontrado la manera para atraer compradores para nuevas emisiones de capital accionario.

La superioridad de Brasil sobre México era menos llamativa cuando se medía con indicadores tradicionales. En 2007 el total de préstamos bancarios

al sector privado representaba el 55% del PIB en Brasil y el 27% en México. Estas cifras, combinadas con las de nuevas emisiones de acciones, indican que el sistema fi nanciero mexicano está dominado por la banca. El sistema brasileño, en contraste, ha dejado de depender de los bancos comerciales tradicionales.

Esta diferencia podría parecer poco importante para muchas personas, es-pecialmente a aquellos que viven en países donde el sistema fi nanciero está dominado por la banca. En estos países vinculados a la tradición, el mercado bursátil no juega un rol importante en el proceso de asignación de recursos. Es difícil imaginar el poder catalítico de una institución que el país donde uno vive ha tenido siempre, pero que jamás ha funcionado bien. Los brasileños saben bien cuánto dinamismo puede inyectar en la economía nacional un mercado bursátil operativo. Aplauden el progreso de su sistema fi nanciero y al mismo tiempo comentan que hasta ahora la mayor parte de los recursos captados por nuevas emisiones de ac-ciones se ha ido a compañías oligopó-licas del sector de recursos naturales. Los mexicanos, en cambio, muestran mucho menos conciencia de su merca-do bursátil, y muestran una mezcla de cinismo y fatalidad ante la posibilidad de reformarlo.

Mientas tanto, Colombia y Perú han vinculado sus mercados accionarios al de Chile. A fi nes de 2010, la capi-talización bursátil conjunta de estos tres mercados nacionales era un 44% superior a la de México. Doce meses antes, era apenas un 33% mayor. Saque sus conclusiones. ■

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Del enfoque funcional local a la visión estratégica internacional



OPINIÓN POLÍTICA

Chileno, emprendedor social y autor del libro Nuestra Hora.Raúl Rivera

Muchos observadores an-ticipaban que la reciente visita del presidente Barack Obama a la

región abriría una nueva etapa en las relaciones hemisféricas, comparable a la puesta en marcha de la Alianza para el Progreso que impulsó el presidente John Kennedy hace ya 50 años. Sin embargo, la decepción fue palpable en todas partes: la de Obama terminó siendo una mera “gira de negocios” sin mayor trascendencia política pa-ra nadie.

Gradualmente, a lo largo del último siglo nos hemos acostumbrado –no sin rezongar– al liderazgo estadouniden-se en el mundo y en nuestra propia región. Más vale que despertemos de una vez a las nuevas realidades.

Para bien o para mal (y al igual que sus predecesores) este gobierno estadouni-dense tiene la cabeza en otra parte.

En Asia, principalmente.Dos guerras interminables en

Irak y Afganistán están poniendo a prueba el valor y la prestancia de su poderío militar, e intoxicando sus fi -nanzas públicas en el momento más inoportuno. Las arenas y las capitales del Medio Oriente se mueven a toda velocidad en una dirección incierta y dos potencias asiáticas, China e India, están recuperando su protagonismo histórico. China, de hecho, se apronta a convertirse en la mayor economía del mundo durante la próxima década, debilitando la tradicional capacidad

estadounidense de liderar e infl uir el orden mundial.

Distracciones como éstas manten-drán ocupado a nuestro gran vecino del norte un buen tiempo. Eventualmente el país tenderá a ensimismarse, en busca de una salida a la crisis económica en la que está inmerso desde 2008.

En el plano económico interno, sor-prende ver a Estados Unidos entrampado en una dinámica dolorosamente familiar para nosotros en América Latina: défi -cits fi scales galopantes, incontinencia monetaria y défi cits comerciales fi nan-ciados con endeudamiento externo (en su caso, con China, a la que ya debe mil billones de dólares). Ya sabemos

adónde lleva todo esto: dos “chicos malos” de nuestro

pasado no muy distante, la devaluación y la inflación, los espe-ran a la vuelta de la esquina, con graves consecuencias para el

ciudadano medio. Salir del paso de se-

mejante crisis, en un mundo globalizado donde la brecha de

productividad se está reduciendo a toda velocidad, requerirá de los estadouni-denses ajustes muy duros, abandonar malos hábitos, tal vez incluso una profunda reforma del aparato estatal. La resaca puede durar un buen rato y afectar durante generaciones.

¿Nos debiera preocupar esta au-sencia estadounidense de los asuntos regionales? Por el contrario: nos abre una ventana de oportunidad para dar forma, de una vez, a una nueva reali-dad regional más acorde con nuestros propios intereses.

En lo económico, el repliegue esta-dounidense ha facilitado la expansión regional de nuestras multilatinas, que incluso se han atrevido a establecer posiciones dominantes en Estados Unidos. También ha facilitado el for-talecimiento de nuestros lazos con China, cuya cuota del comercio regional creció desde el 4% a 10% entre 2002 y 2008, volviéndose el principal socio comercial de Brasil y Chile, mientras la estadounidense cayó desde 49% a 38% durante ese mismo lapso. Los europeos, por su parte, han aprovechado la opor-tunudad para fortalecer posiciones en industrias clave como la automotriz, la banca, las telecomunicaciones y el comercio detallista. Claramente, la Doctrina Monroe ya no va.

A pesar de este escenario propi-cio, en materia política los avances regionales han sido tímidos. El libre comercio de bienes y servicios a tra-vés de América Latina sigue siendo una tarea pendiente –parece que aún aguardáramos al Godot del ALCA–. México, Centroamérica y el Caribe siguen mirando y apostando su futuro en el Norte, como si fuera una buena idea olvidarse del Sur emergente. El rol de la policía regional contra los abusos antidemocráticos sigue vacante. Suma y sigue. ¿A quién esperamos?

Tarde o temprano, Estados Unidos recuperará su equilibrio en materia macroeconómica. Habiéndose reple-gado de las otras regiones, tal vez se sientan tentados a restablecer su antigua hegemonía en esta parte del mundo. Más vale que, cuando ello ocurra, nos encontremos bien organizados como región y no divididos en reinos de taifas. ■

El repliegue estadounidense ha facilitado la expan-

sión regional de nuestras

multilatinas.

Estados Unidos: el gran ausente

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OPINIÓN POLÍTICA

Decano adjunto y profesor de administración y relaciones internacionales de la Escuela de Administración de Negocios, Florida International University

Jerry Haar

El 17 de diciembre Mohamed Bouazizi, un vendedor tune-cino de verduras, se quemó vivo en las calles de Sidi

Bouzidi cuando la policía le prohibió seguir con su actividad. Este acto trá-gico puso en marcha una reacción en cadena de protestas populares contra el autoritarismo a través del mundo árabe, desde Egipto y Libia hasta Siria, Bahrein y Yemen.

Aunque no se vislumbra un fi nal a lo que se ha llamado “el Despertar Árabe”, los eventos en el Norte de África, el Medio Oriente y los Estados del Golfo Pérsico han capturado la atención en todo el mundo. Y América Latina no es la excepción. Aunque mucho se ha informado acerca de la dimensión política de las relaciones de los países árabes e Irán con América Latina, la dimensión econó-mica ha pasado más bien desapercibida. En la década pasada el intercambio total de mer-cancías entre América Latina y el Medio Oriente se triplicó, sobre-pasando los US$ 25.000 millones, la mitad de los cuales corresponde a exportaciones desde América Latina. Brasil y Argentina son los mayores socios comerciales del Medio Oriente, y las materias primas dominan el inter-cambio. Sin embargo, los servicios y las manufacturas (por ejemplo, buses brasileños Marcopolo, servicios de ingeniería argentinos de Techint) han crecido de manera constante en años recientes. El año pasado Egipto, el principal socio comercial de la región

en el mundo árabe, fi rmó un tratado de libre comercio con el Mercosur. Con un comercio actual en torno a los US$ 2.500 millones, se espera que este monto se triplique en los próximos años. En la actualidad, los envíos del Mercosur hacia Egipto consisten básicamente de soja y aceite de soja, azúcar, maíz, acero y carne congelada, mientras que las importaciones consisten en fosfa-tos, urea, carbón, petróleos ligeros y fertilizantes químicos.

Cabe resaltar que este comercio está dominado por “swaps de commodities”. Cuando los servicios y las manufacturas entran en el cuadro, las exportaciones desde América Latina dominan. Sin

embargo, también son impor-tantes las “importaciones

de la nostalgia” desde el Medio Oriente, es-pecialmente desde Lí-bano y Siria, el hogar ancestral de la mayo-ría de los 20 millones

de latinoamericanos de origen árabe. Los fl ujos de capital en-

tre el Medio Oriente y América Latina también han aumentado. Con el crecimiento reducido de los mercados desarrollados, líderes corporativos y de las fi nanzas en el Medio Oriente están mirando con creciente atención a Amé-rica Latina en busca de rendimiento, diversifi cación y acceso a materias primas fundamentales: un suministro seguro de acero, cobre, tierras agrí-colas y productos alimenticios. Por ejemplo, Arabia Saudita estableció un fondo de inversiones por US$ 800 millones para tierras cultivables en el extranjero.

Después de la primera cumbre árabe-latinoamericana en 2005, la relación co-mercial y política entre las dos regiones se incrementó signifi cativamente. En 2009 se inauguró el Consejo de Líderes Latinoamericanos y del Golfo. Y no fue una sorpresa que los principales actores hayan sido fondos soberanos de los Estados del Golfo como Qatar y Abu Dhabi.

Sin embargo, muchas inversiones planifi cadas o concretadas entre Amé-rica Latina y el Medio Oriente tienen una motivación política e involucran a gobiernos autoritarios como Venezuela o Irán. Por ejemplo, bancos iraníes han utilizado el banco de desarrollo de Venezuela para fi nanciar a Hezbollah, Hamas y otros grupos violentos.

Cabe esperar que las corrientes de democracia inunden el mundo árabe, y que América Latina se benefi ciará de una relación más profunda e intensa con dicha región.

Mientras tanto, habrá que adoptar una visión realista. El intercambio representa menos del 1,5% del comer-cio total de cada una de las regiones, y se concentra en Brasil, Argentina y México, por el lado latinoamericano. Más grave aún, las clasifi caciones de riesgo en el Medio Oriente han caído en picada y los exportadores latinoa-mericanos están muy preocupados, tanto por sus monedas sobrevaluadas como por la caída de la demanda en los mercados árabes. Sin embargo, como dijo el gran poeta estadounidense-libanés Khalil Gibran: “Nada queda cuando se pierde la esperanza”. Sólo cabe esperar que el futuro –económico y político– de ambas regiones brille con luz propia. ■

En la década pasada,

el comercio total entre América Latina y el Caribe

se triplicó.

Una relación acotada, pero que crece

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Es poco proba-ble que usted recuerde la

versión latina de la exitosa serie “Los Ángeles de Char-lie” que la cadena mexicana Telemundo creara a mediados de los 90. Filmada en México, con actrices de tres países latinoa-mericanos, la idea era crear un programa con alcance para la población hispana de Estados Unidos y toda América Latina. Pero resultó un fra-caso. Los personajes resultaban poco ve-rosímiles y parecían casi una ofensa para la serie original.

Hoy el gigante estadounidense de las comunicaciones Turner Broadcasting Systems (TBS) está editando una versión 2.0 de aquella estra-tegia que dio pocos resultados a cadenas como Telemundo, Televisa y Univisión la década pasada: la elaboración de contenidos para toda la región. Tras la compra de la estación televisiva chilena Chilevisión, la filial del grupo Time Warner quiere conver-tir al país sudamericano en un centro de producción de material televisivo en español.

Y hoy, con una industria de TV pagada masificada y la TV digital ad portas, la situación parece ser más auspiciosa para ello. “En un ambiente de cientos de canales de TV pagada necesitas contenidos originales para diferenciar cada canal”, dice Juan Carlos Urdaneta, vicepresidente de TBS

para América Latina, quien está basado en Atlanta, pero ha visi-tado Chile al menos siete veces desde que su compañía com-prara Chilevisión en US$ 160 millones en agosto del año pasado. “En el portafolio de las 16 marcas y 46 señales de Turner en la región, salvo en el área de noticias, casi todo es contenido adquirido y progra-mado”, dice Urdaneta. Y la idea ahora es que pronto sea al revés.

A fines de marzo, la empresa puso la primera piedra en lo que será la nueva casa televisiva de Chilevisión en los terrenos de Macha-sa, una abandonada fábrica textil de los años 30. La inversión total estará entre los US$ 25 y los US$ 30 millones y contará con nueve estudios. El objetivo es que esté operando a fines de 2012 o principios de 2013. El proyecto

original estaba siendo desarrollado por la estación chilena para su nego-cio de TV abierta y seguirá el mismo curso de antes. Pero hoy Turner quiere aprovechar sinergias para sus nuevos objetivos. “La compañía tenía una ne-

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La cadena estadounidense de televisión quiere que Chile sea la punta de lanza para el desarrollo de contenidos regionales.

Juan Pablo Rioseco, Santiago

La nueva red de Turner

Urdaneta: “Se necesitan más contenidos originales”.

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cesidad estratégica interesante: cómo y dónde producir material en español para sus señales en América Latina”, explica Mario Conca, gerente general de Chilevisión. “Y el proyecto de Ma-chasa pasa a ser un candidato natural para estas actividades”.

A juicio del español Rafael Ruano, socio de consultoría de Pricewater-houseCoopers en Chile, la compañía estadounidense había pensado en Co-lombia, “pero cuando vieron el tema de CHV fue una oportunidad y se ilusio-naron con usarlo como foco regional”. Actualmente, Turner tiene un centro de producción en Buenos Aires, que fun-ciona como un gran archivo y un hub en que se programan y “suben” al aire los contenidos de las 46 señales de la compañía para la región, y un mínimo de producción de contenido local. Sin embargo, Ruano estima que no fue una buena decisión. “No les funcionó como en principio querían por un tema ajeno a la producción de contenidos, que tiene que ver con la protección de la información, que en ese país es muy débil”, dice citando las altas cifras de piratería que enfrenta el país.

Chile tampoco lo hace muy bien en esa área, pero al menos promete estabilidad política y económica. “He escuchado que hay muy buenas plumas (o guionistas) en Chile”, dice Urdane-ta. “Las grandes oportunidades tienen que ver con la capacidad de ejecución de la gente y creo que en este caso Chilevisión tiene una gran capacidad de ejecución”.

Lo PRoPio MANdAEl nuevo escenario de los medios de comunicación en el mundo está obli-gando a los canales a buscar contenidos propios. “Hoy las señales de televisión pagada van mucho más allá de la panta-lla”, dice Urdaneta, en referencia a los canales móviles, internet y el video on demand. Por eso, los derechos de los contenidos son mucho más valiosos y las productoras contratadas por los dueños de las señales no quieren ven-

derlos o cobran precios exorbitantes por ellos. ¿La solución? El desarrollo de contenido propio.

La apuesta parece ser buena. Un estudio de la consultora Pricewater-houseCoopers estima que de aquí a 2014 las suscripciones a la TV pagada moverán US$ 12.400 millones al año en América La-tina, tras crecer a un promedio de 8% anual desde 2010. El negocio de la TV on demand se triplicará, para llegar a los US$ 49 millones, y la TV móvil alcanza-rá US$ 113 millones en esa fecha. “Turner quiere participar direc-tamente de este negocio. Y para eso necesita más control de contenidos”, dice un ejecutivo de un canal de TV en Chile que pidió reserva de su nombre.

Eso hace una dife-rencia con la estrategia de Televisa y sus pares mexicanos de los 90, adoptada para el negocio de la televisión abierta, en el que las audiencias demandan contenidos más locales. “Trataron de tener una red de TV abierta en la región, y ocupar el

material mexicano para alimentar di-ferentes canales en otros países, pero no es fácil exportar los contenidos de TV abierta”, dice Conca. “distinto es el caso de las señales de cable, que son más segmentadas y universales en sus contenidos”.

Para Ruano, todo es un problema de costos y control: hay que lograr un

delicado equilibrio entre un costo acep-table y un control sobre la producción. “Cuando las cadenas encargan a una productora el desarrollo de un conte-nido, por ejemplo, deben establecer una especie de joint venture con la

productora y participar en actividades como la edición final”, di-ce. “Y eso no lo hizo Televisa”.

Turner tiene que dar varios pasos antes de ver si su proyecto tiene éxito. Para em-pezar, es probable que la infraestructu-ra que contempla el actual proyecto de Chilevisión se quede corta para sus nuevas necesidades, pues era un proyecto pensado en el crecimiento del canal de TV abier-ta. Y eso implicaría nuevas inversiones. “Hoy usamos siete estudios (entre pro-

pios y arrendados) y el proyecto de Machasa considera nueve”, dice Conca. “Y nuestros competidores tienen 11 (TVN, el canal estatal) y 13 (la señal de la Universidad Católica). También debe resolver si será Chilevisión el que operará sus nuevas producciones regionales o creará una nueva filial en Chile.

Por el momento tiene una empresa con buena musculatura. Chilevisión facturó en 2010 US$ 127 millones y obtuvo utilidades operacionales cerca-nas a los US$ 43 millones. Ha ganado licitaciones importantes en Chile, como los derechos de transmisión de los partidos de la selección de fútbol y el Festival de la Canción de Viña del Mar, y ha realizado series exitosas. Todo esto lo convierte en una buena plataforma para una expansión en América Latina. Turner sabrá cómo aprovecharla. n

negOciOs TeLeVisiÓn

Conca: el proyecto de CHV es ideal para Turner.

OJOS DE TVRESULTADOS DE CHILEVISIÓN S.A. EN MILES DE CL$FUENTE: FECU

ITEM DIc-10 DIc-09 Var %INgRESOS 61.329 44.102 39,1%RESULTADO OPERACIONAL 20.569 8.393 90,1%rESULTaDO FINaL 16.794 7.793 115,5%

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negOciOs trAnspOrteaf

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El fotógrafo y trotamundos estadounidense Douglas Flirt recuerda cuando, a mediados

de los 70, recorrió México en tren. Con una mochila al hombro bajó desde su California natal, cruzó por Mexicali y, en el poblado de Benjamín Hill, esperó cinco horas a que unieran su tren con el que provenía de Nogales. De ahí viajó hasta Guadalajara y luego al puerto de Manzanillo. Hoy, sin embargo, es imposible realizar ese recorrido. “A menos que te invite un migrante y vayas encima del vagón”, dice Rogelio Vélez,

director general de Ferrosur, una de las concesionarias privadas que hoy operan en el activo mercado de carga.

Al inicio de la presidencia de Ernesto Zedillo (1994-2000) se fueron supri-miendo paulatinamente las salidas de los trenes de pasajeros y, en 1998, un decreto presidencial declaró la “Extinción de Ferrocarriles Nacionales de México”. Con ello se inició una segunda época de la industria ferroviaria privada, esta vez enfocada en su totalidad al transporte de carga. El vínculo del tren con la pobla-ción se había roto.

Aunque para la mayoría de los mexi-canos ya no existen, los trenes transportan cerca de la quinta parte de la carga total del país. Las locomotoras han pasado de 3.000 a 4.400 caballos de potencia y han duplicado su capacidad de carga. Ade-más, en la Ciudad de México se cuenta con una de las terminales intermodales más modernas y grandes del continente. Hoy en día operan siete líneas de ferro-carriles de carga: Ferromex, Kansas City Southern de México, Ferrosur, Terminal y Ferrocarril del Valle de México, Línea Coahuila-Durango, el Ferrocarril del

Desde su privatización durante el gobierno de Zedillo, el tren se quedó sin pasajeros, pero ha llegado a ser una importante alternativa para el transporte de carga.

David Santa Cruz, Ciudad de México

Tren al norte

Transporte ferroviario: economías de escala.

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Istmo y el Ferrocarril CZRY (Tijuana-Tecate). De éstos, tres cuentan con conexión en cinco puntos fronterizos con los ferrocarriles de EE.UU. y uno con la frontera de Guatemala.

Según estimaciones de la industria, estas empresas mueven el 18% del total de carga manejada en el país, 7% más de lo que se movilizaba antes de la privatización. La expectativa es que, al final de la presente administración (2012), alcancen el 26%

ESTaCIón FanTaSmaEl transporte de pasajeros se reduce hoy en méxico a un ferrocarril suburbano en la capital, a dos ferrocarriles turísticos (el Chihuahua al Pacífico, conocido como el CH-P, y el Tequila Express). aparte de turistas y habitantes del Distrito Fe-

deral, los únicos que viajan en tren, y en condiciones no agradables, son los miles de personas que intentan atravesar méxico, desde Centro y Sudamérica, para llegar a EE.UU. En algunos trenes se han llegado a contabilizar más de 500 indocumentados, blanco de las bandas de tratantes de personas, como denunció el sacerdote alejandro Solalinde en el estado de Oaxaca. En 2010 el diputado federal óscar Saúl Castillo andrade presentó una iniciativa de decreto que, de haberse aceptado, hubiera vuelto obligatorio el servicio de pasajeros. “méxico cuenta con 26.690 km en vías férreas, de las cuales 9.000 km son de vías en desuso con enorme potencial para el desarrollo del turismo y traslado de los mexicanos”, dijo el legislador.

Sin embargo la infraestructura fe-rroviaria en méxico es de una sola vía.

Para que un tren se estacione mientras el otro pasa se debe contar con seccio-nes paralelas (laderos) especialmente habilitadas. además, las necesidades del tren de pasajeros y las de carga son diferentes. “Un tren de alta velocidad méxico-Guadalajara cuesta US$ 15.000 millones de inversión, el boleto por persona tendría que ser altísimo, y no es posible competir con las aerolíneas de bajo costo que además llegan más rápido”, dice Isaac Franklin, director de la Terminal Intermodal Ferrovalle. El ejecutivo ve inviable la posibilidad de compartir vías. “Es muy complicado que de día corran trenes de pasajeros y por las noches, o fuera de hora pico, la carga. ahora, si quieres correr a una velocidad mediana en pasajeros, la infraestructura que requieres te la va a echar a perder el

tren de carga”, di-ce Franklin, quien también preside la asociación mexi-cana del Trans-porte Intermodal (amTI).

DESPEjanDO La RUTaPero no todos los trenes de carga circu-lan a toda velocidad. La línea Chiapas-mayab, que conecta con la frontera de Guatemala, fue operada entre 1999 y 2007 por la empresa norteamerica-na Genesse & Wyoming Inc. En ese año decidió renunciar a su concesión por 30 años tras denunciar la falta de apoyo gubernamental para reparar 238 kilómetros de vías férreas dañadas por el huracán Stan en 2005. Desde enton-ces la ruta la mantiene el gobierno, al no haber interesados en invertir en una zona de alto riesgo ambiental y social, y operada por la empresa Ferrocarril del Istmo de Tehuantepec (FIT). En el otro extremo del país, el 11 de enero pasado, la ferrocarrilera Kansas City Southern de méxico (KCSm) declaró un embargo al acero en la ruta matamoros-monterrey.

¿La razón? “El incontenible número de robos”. En 2010 se produjeron cerca de 500, un 120% más que el año anterior, generando pérdidas por cerca de US$ 34 millones a la industria e incrementando los gastos en seguridad. Según datos de la Cámara nacional del acero (Canace-ro), la suspensión de esta ruta implicó un aumento en el costo del transporte de entre 50% y hasta 200%. La chatarra no es el único tipo de mercadería sujeta a robo. Durante 2009 las vías eran bloqueadas y, mientras la tripulación o las autoridades las limpiaban, decenas de personas saqueaban algún contenedor. Incluso se dieron casos en que los vagones con semillas se perfo-raban para ser recogidas después. Tras un mes de negociaciones entre KCSm, las acereras y las autoridades locales y federales, el servicio se restableció, según un comunicado de la compañía de trenes. “El ferrocarril sigue siendo el modo de transporte de carga terrestre más seguro en la República mexicana”, señala el comunicado. Rogelio Vélez, de Ferrosur, señala que el 99.6% de las mercancías llegan en buen estado y sólo 0,4% se pierde en accidentes y robos.De hecho, la seguridad en las carreteras se ha deteriorado. Según datos presen-tados por juan Carlos muñoz márquez, presidente de la Cámara nacional del autotransporte de Carga (Canacar), de 2008 a 2010 el robo de camiones en las carreteras nacionales se incrementó 50%. En este contexto la lista de ventajas del tren son varias: mayor seguridad, ya que no se detienen en la frontera con EE.UU., pues la documentación de aduana se rea-liza antes, contaminan menos y son más baratos. Lo más importante es que han ido ganando economías de escala: con máquinas más potentes, el largo de los convoyes se ha duplicado a casi 2 km. Como la normativa de TLCan obliga a disponer de laderos cada 10 km, se estima que pronto éstos se unirán hasta concretar el sueño de la doble vía. n

Sólo un 0,4% se pierde en accidentes y robos, dice Rogelio Vélez, de Ferrosur.

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negOciOs eMPRenDeDORes sOciALes

¿Financiar vivienda social con el trabajo de los interesados, o la educación de un profesional con sus salarios a futuro? ¿Son rentables los préstamos pequeños? ¿Cuánto cuesta subir el rendimiento de las escuelas públicas? Aquí un ejemplo de esto.

LOs OtROs negOciOs Los premios al Emprendedor Social (SEOY) de la Fundación Schwab muestran que los modelos de negocios sociales tienen en América Latina un territorio fértil.

Francesco Piazzesi, director general de Échale a tu Casa

HágALO usteD MisMO

Casas con murallas de cartón, ven-tanas de nylon y nulas conexiones sanitarias son comunes entre las

poblaciones más pobres del mundo. En México de a poco se ha puesto fin a esta realidad gracias a la empresa “Échale a tu Casa”. Una solución concreta al principal problema de muchos: la casa propia.

“Échale a tu Casa” es un programa de autoproducción organizada que ha fabricado más de 25.000 viviendas en más de 1.000 comunidades del país. Se trata principalmente de ir a las comuni-dades, organizarlas –social y financiera-mente– para que construyan el material y su casa.

“Échale a tu Casa” ofrece viviendas por cerca de US$ 10.000. El comprador debe ahorrar el 10% de este valor y la organización lo capacita en el proceso de la construcción. El plazo de pago es de 10 años, sin una cuota mensual fija. Es una solución orientada a grupos familiares con ingresos de entre US$ 300 y US$ 700. La casa está fabricada por ladrillos de adobe estabilizado, que cuenta además con captación de agua pluvial, calentador solar, estufa ahorradora de leña, etc. Con esto, las personas ahorrarían cerca de un 40% del valor total de sus cuentas cada mes.

Para Piazzesi la construcción de casas no es filantropía y por tanto no serviría ser una fundación o una ONG. Principalmente porque requiere de trabajo y esfuerzo. En 2010, las ventas anuales fueron de US$ 5 millones, con una utilidad del 20%. “No nos interesa transformarnos en una empresa de construcción industrial. Queremos ser la solución para un problema social”, dice.Desde el inicio del proyecto se han visto beneficiadas 135.000 personas. Pero lo más novedoso es que el trabajo de construir las casas, que se estima en unos US$ 65 millones, se descuenta al valor final de la propiedad. n

Tomás Recart, director ejecutivo de Enseña Chile

tODO egResADO Pue-De seR DOcente

A simple vista la profesión de un ingeniero tiene poco que ver con la de un profesor. Así

también pensaba Tomás Recart.Pero su paso por el Centro de Polí-ticas Públicas de la Pontificia Uni-versidad Católica de Chile lo llevó a conocer la realidad de los muni-cipios del sector sur de Santiago y tomar conciencia del problema de la educación en el país.

Recart tomó el modelo de Teach for America, que consiste en capacitar a egresados de todas las carreras para trabajar en colegios de riesgo social, con la idea de mejorar sus rendimientos académicos. Bajo el nombre Enseña Chile, nació esta ONG que, según Recart, cuenta con pruebas de admisión más complica-das que las de cualquier institución educacional. Y el 55% de sus profe-sores seleccionados son destinados a escuelas municipales.

¿Voluntariado? Para nada. Si hay algo que a Tomás Recart le molesta es que relacionen a la fundación con filantropía. “Aquí nadie trabaja por bolitas de dulce”, dice. n

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negOciOs eMPRenDeDORes sOciALes

Inspirado por David Bowie y con la convicción de que el talento merece la confianza de los inversionistas, este colombiano creó una empresa inversionista ángel de capital humano. ¿Quiere seguir estudiando y no

tiene los recursos? Para eso está Lumni, una administradora de fondos de inversión en capital humano que permite que personas talentosas de todas las edades puedan continuar sus estudios de pre y posgrado.

La idea de Lumni fue de los colombianos Felipe Vergara, Ingeniero Industrial de la U. de los Andes y MBA en Wharton School Business, y el investigador Miguel Palacios. “Es un juego de palabras”, dice Vergara. Del latín alumni, “alumnos”, eliminaron la “a” para que quedara como “iluminado”.

Su infancia en Bogotá marcó a Felipe Vergara. Al terminar sus estudios en el Colegio Francés, vio cómo varios chicos no tenían suficientes recursos para seguir con sus estudios superiores, a pesar de sus talentos.

Encontraron inspiración en David Bowie, quien para financiar su gira de 1997, emitió bonos que no estaban respaldados por activos, sino por los flujos futuros de la venta de álbumes y entradas a los conciertos. Vergara y Palacios pensaron que cada persona es parte de este flujo futuro. Dise-ñaron un sistema en el cual cada estudiante tiene un inversionista ángel que lo ayuda en su proceso de formación académica, para luego compartir una parte de sus ingresos futuros.

Lumni partió por un anhelo personal, con una inversión de cerca de US$ 30.000 de otras instituciones. Hoy administran fondos por aproxima-damente US$ 17 millones. Cuenta con más de 160 inversionistas chilenos, colombianos, mexicanos y estadounidenses. Este número también incluye a los family offices, ejecutivos de compañías, fundaciones, bancos de desa-rrollo, fondos de impacto y estudiantes graduados que ya son exitosos.

En los últimos tres años ya son más de 300 los jóvenes graduados con el apoyo de esta institución. Vergara, su CEO, afirma que aún no se puede hablar de utilidades, pues el sis-tema está recién comenzando. Hoy cuentan con dos líneas de servicios, los fondos de impacto, en los que tanto inversionistas como Lumni tienen retornos (cuya rentabilidad ha sido superior al esperado, del orden del 8%), y los programas de responsabilidad social dedicados a las empresas, donde no hay retorno como tal, pues son utilizados en todo el pro-ceso y financiados por la misma institución participante.

“No hacemos préstamos. Somos un inversionista ángel de capital humano”, dice Vergara. n

Más intuición y menos pape-leo. Éstas son las premisas de Banca Comunitaria, la

división de microfinanzas del Banesco-Banco Universal de Venezuela. Su res-ponsable, Claudia Valladares, cumplió el sueño de atender a las personas de menos recursos.

Esta ingeniera de sistemas, con MBA y máster en finanzas, tuvo la idea de crear una ONG de banca comunitaria a fines de los 90, que finalmente no prosperó. Una amiga que trabajaba en Banesco le comentó que el banco tenía ganas de hacer un proyecto orientado a lo que ella siempre había buscado. “Ahí fue justamente cuando nos encontramos las dos partes y me fui a trabajar en 2006”, dice.

Empezaron con poco más de 500 clientes y hoy tienen más de 138.000, con una tasa de morosidad de apenas 2,16%. Es la primera vez que el 40% de los microempresarios acceden al crédito formal. Tema importante, si se piensa que en Venezuela el nivel de bancarización apenas alcanza el 40%. n

cRéDitO PARA LOs nO bAncARizADOs

Claudia Valladares, vicepresidenta de Banca Comu-nitaria Banesco

Felipe Vergara, CEO de Lumni.

inveRsión en cAPitAL huMAnO PARA LOs que quieRen PeRfección

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“Cierra los ojos, siente el olor del roble ahumado, las fresas, los fru-tos rojos; baja la copa, que toque

los labios, desliza el líquido con tonos rubí, que inunde tu boca”. Si usted cree que esta descripción corresponde a un vino del valle chileno de Colchagua o de la provincia argentina de Mendoza, está equivocado. Se trata de un vino mexicano.

¿Mexicano? Sí, luego de más de un siglo –en gran parte por una epidemia de filoxera que aniquiló las vides del país en 1900– un ramillete de viñedos en Baja California y Querétaro busca darse un lugar meritorio entre los vinos del Nuevo Mundo. No es tarea sencilla. Para lograrlo deben enfrentar tres obstáculos nada menores: el bajísimo consumo local, la escasez de tierras y aguas a niveles

adecuados, además de la competencia de los vinos chilenos y argentinos. Aun así, ya producen algunos “caldos” más que meritorios: “Originalmente ese vino se había planeado para convertirse en un rosado”, dice del brebaje que se men-ciona al comienzo de esta nota Ricardo Espíndola. Como sommelier de Freixenet México, su paladar es muy exigente. No obstante la intención original, el enólogo decidió que se transformara en uno de los pocos tintos que fabrica esta marca catalana, famosa por sus vinos espumo-sos. De hecho, comenta con orgullo, el Sala Vivé, producido en el estado de Querétaro, ha sido considerado el tercer mejor espumoso del mundo fuera de la región de Champagne.

No es el único triunfo que han logrado las vitivinícolas mexicanas en los últimos

tiempos. “En competencias internacio-nales se han obtenido medallas de oro, plata y bronce, y reconocimientos por su calidad, que suman más de 500 en los últimos 10 años”, dice Rafael Almada, Director General del Consejo Mexicano Vitivinícola, A. C.

El sommelier argentino Edgardo Schiller está de acuerdo: la calidad del vino mexicano se está incrementando. Muestra de ello son las bodegas L.A. Cetto, Monte Xanic, que acumula desde 1990 alrededor de 200 premios en todos sus vinos, o Casa Madero, la autodenominada la vinícola más antigua de América, que ha obtenido unos 100 durante la última década.

Pese a estos galardones, el consumo de vino en México aún es marginal: los mexicanos ingieren apenas 550 mililitros

NEGOCIOS VINOS

Rezagados históricamente, los viñateros mexicanos apuestan a un mejor porvenir. Su principal barrera es una cultura de bajo consumo y los impuestos. David Santa Cruz, Ciudad de México.

Cultivadoras de Baja Califor-nia: en busca de identidad.

Vinos a todo mole

Hoy la cifra bordea los 60 millones.

25 años en el centro de los negocios

HACE 25 AÑOS AMÉRICA LATINA RECIBÍA ANUALMENTE 16 MILLONES DE turistas internacionales



anuales por habitante (unos dos vasos al año), mientras que en países como Italia, Francia o España el consumo per cápita anual alcanza un promedio de 50 litros, en tanto que en Argentina, por ejemplo, son 30.

NEgocIo dE Alto RIEsgoPor muchas razones de larga data el vino mexicano nunca ha despegado. En la década de los 80 incluso sufrió una crisis que prácticamente hizo que desaparecieran los viñedos de la zona de Querétaro. “Muchos agricultores arrancaron las vides para sembrar pro-ductos agrícolas más redituables”, dice el riojano Miguel de santiago, enólogo de Viñedos la Redonda. “No había oferta local razonable e incluso la calidad de las pocas marcas de vinos que resistieron se veía afectada por estar fabricados con uva de mesa”.

El consumo se recuperó paulatina-mente a partir de los 90, y en la última década aumentó en un 8%. de acuerdo con un estudio de mer-cado realizado en 2010 por la oficina Económica y comercial de la Embajada de España en México, “cada año aumenta tanto la producción de vino nacional e importaciones de vino extranjero”. las asociaciones de productores esperan un crecimiento en el consumo de 12% en los próximos cuatro años. sin embargo, las importaciones han crecido un 100% contra 49% de la producción local. las razones son varias.

José Alberto Zuccardi, titular de la bodega argentina del mismo nombre, es testigo del boom de compras mexi-canas. “Es el sexto mercado para los vinos argentinos. En 2010 el país vendió 500.000 cajas de 12 botellas y creció un 30%”. sin duda el consumo está aumentando. “Allí cualquier incremento es importante: son más de 100 millones de habitantes”. Parte de la penetración,

arguye, se debe a cadenas de parrillas estilo argentino creadas por ex futbolistas de esa nacionalidad. “cadenas como El Rincón Argentino y cambalache son muy importantes en la cultura gastronómica”, dice Zuccardi. Y crean gusto.

Aunque los mexicanos entienden que con la carne asada esos vinos andan bien, algunos creen que una oportunidad para los vinos locales es buscar una identidad diferente, asociándose a otros ritos culi-narios. los producidos acá “tienen una buena estructura y acidez, los taninos no son muy agresivos”, dice schiller. “Por ejemplo, el director de dom Perignon desde que lo probó con mole negro de oaxaca cada vez que puede lo lleva a sus catas”.

Y eso que un mole negro tiene alre-dedor de 50 ingredientes, incluyendo chocolate, canela, pimienta y varios chiles secos y tostados. todo un desafío para el maridaje y que los vinos chile-nos y argentinos no pueden superar. El problema es convencer a los mexicanos

de combinar sus propios vinos con su condimentada e intensa gastronomía.

Zuccardi, en Mendoza, discrepa con energía: “Es un mito totalmente inexacto que no lo puedan superar. la comida mexicana va bastante bien con vinos como un torrontés que puede ser maridado con comidas muy especiales”. desde su mirada, el elemento central que dificulta un mayor consumo, de locales o importados, son los costos que impone el estado: “los vinos en México son muy caros. la carga de impuestos es muy alta”. de hecho se le considera un producto suntuario, por lo que los productores deben pagar 25 % extra de impuesto especial sobre producción y servicios (IEPs). Para cumplir con este requisito

se tienen que llevar inventarios, presentar informes a la secretaría de Hacienda y solventar inspecciones trimestrales, lo que eleva considerablemente el costo administrativo.

debido a ello el perfil del consumi-dor de vino en México sigue estando de manera predominante conformado por hombres de mediana edad y con un nivel socioeconómico medio-alto y alto. Algo que buscan cambiar todos los involucrados en la industria.

Para Miguel de santiago, en el país faltan consejos reguladores para verifi-car la calidad de los vinos, o bien, crear denominaciones de origen que obliguen a los productores a mantener la calidad. México carece todavía de una uva in-signia y los tintos avasallan al resto de las variedades. Aun así los viñedos de Querétaro y del norte del país intentan generar vinos de alta gama, cultivando para ello de entre tres y cuatro toneladas de uva por hectárea en condiciones muy cercanas a las orgánicas.

“Existen ganas de mejorar la situación”, dice schiller. “Hay un compromiso de los vitivinicultores mexicanos que se nota en la relación precio/calidad, porque es

necesario que todos en el país se enteren de que existen buenos vinos a precios accesibles”.

En la actualidad el consejo Mexicano Vitivinícola, A. c. agrupa a 13 empresas vinícolas, que en conjunto representan el 85% de la producción vinícola na-cional. En el estado de Baja california existe además una asociación local, con un número similar de asociados, aunque algunos están en ambas cáma-ras. si bien el número de etiquetas que se producen varía “calculamos que a la fecha existen alrededor de 220 marcas de vinos mexicanos”, comenta Rafael Almada. ¿Podrán sobrevivir todas? los recaudadores de impuestos, antes que los consumidores, lo definirán. n

NEGOCIOS VINOS

El principal obstáculo para la masificación son los impuestos.



En la galería Vittorio Emanuelle II de Milán, a medio camino entre la Piazza del Duomo y

la Scala, las marcas más lujosas del mundo se pelean por la atención y los bolsillos de los visitantes. Hasta los años 90 era el territorio exclusi-vo de las marcas Prada, Gucci o Louis Vuitton. Ninguna de ellas hubiera pensado, entonces, que una modesta empresa con sede en Arteixo, Galicia, les plantaría cara y las desplazaría en ventas.

“Inditex marcará, a largo plazo, una ten-dencia en el sector textil”, dice un informe elaborado por analistas de Barclays Capital en Londres. “Gracias a su modelo de negocios logró mantenerse compe-titiva ante la subida de los costos del algodón y de los salarios en Asia, incluso ante competidores como H&M y GAP”.

La empresa comercializa ocho marcas, Oysho, Uterqüe, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Zara Home y su barco insignia, Zara. Facturó € 12.527 millones en 2010, un 13% más que el año anterior, y obtuvo beneficios netos por € 1.732 millones. Es la cuarta empresa más importante de la Bolsa de Madrid en términos de capita-lización bursátil (lugar que pelea palmo a palmo con Iberdrola) y su fundador, Amancio Ortega, es el hombre más rico de España y el segundo de Europa.

“El modelo de negocio de Inditex es muy flexible y tiene más capacidad para variar el porcentaje de compras que hace a sus distintos proveedores en las distintas áreas geográficas”, dice Jesús

Domínguez, analista del Banco Sabadell de España.

La otra cara del éxito es su estrategia de venta al detalle. “Existe un equipo de expansión internacional dedicado única y exclusivamente a decidir dónde se abre una nueva tienda”, dice un ex trabaja-dor de Inditex que prefiere no revelar su nombre. “Si es un local de imagen, edificio emblemático o un local que tiene un gran valor comercial, Inditex lo adquiere, pero si es un local dentro de un

centro comercial, se hacen concesiones o arrendamientos a largo plazo”.

Según la misma fuente, Inditex escoge socios locales en mercados difíciles de entrar por costos o razones culturales, como el caso de Japón o Italia, donde ingresó mediante un joint venture al 50% con grupo Percassi. “Italia es la cuna de la moda y ése es un grupo fuerte y da garantías de tener una aceptación en el país. Después Inditex va recuperando poco a poco ese porcentaje, hasta que-darse con el 85% y el socio con el 15% restante”, dice.

Los únicos mercados donde aplica un modelo de franquicia son los de mayor riesgo, como el Medio Oriente y el Su-deste Asiático.

Según Pablo Isla, actual vicepresidente de la compañía, en 2011 se abrirán entre 450 y 500 nuevas sucursales en todo el mundo, una inversión cercana a los € 4.000 millones, de los cuales € 800 millones se destinarán a las tiendas emblemáti-cas: la Quinta Avenida en Nueva York, los Campos Elíseos en París o Palazzo Bocconi, en el centro de Roma.

En cuanto a la selección de perso-nal, sea en Frankfurt o Quito, se siguen siempre los mismos parámetros: gente

negOciOs MODA

Gracias a su modelo de abastecimiento flexible y de competencia interna entre sus filiales, la empresa española sigue con su programa de expansión mundial. Hebe Schmidt, Madrid

Zara: vendién-doles moda a los propios italianos.

La aplanadora Inditex

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energética, que le guste la moda y con experiencia en retail, pero sobre todo con la presencia adecuada. La moda entra por los ojos.

DiLemas Decrecimientoinditex es reacia a divulgar cifras de ventas regionales. según Domínguez, del Banco sabadell, de su facturación total el 73% se concentra en europa y un 5% de asia. “asia es una apuesta importante para el grupo”, dice isla, quien pronto asumirá la presidencia de la compañía. el continente concentra el 35% de la producción y una parte significativa de las nuevas tiendas. De las 120 aperturas recientes, 75 corresponden a china.

en américa Latina factura unos € 1.500 millones (un 10% del total), y su principal mercado es méxico, con 208 locales. en cambio, en Brasil nunca ha despegado del todo.

“Zara tiene aquí un posicionamiento distinto que en europa”, dice alberto serratino, socio sénior de la consulto-ra especializada Gs&mD Gouvea de souza en são Paulo. “es una marca más segmentada y llega a un público predo-minantemente medio alto y alto”.

el analista lo atribuye a que el contexto competitivo del negocio de vestuario es bastante desarrollado, y los productos que Zara importa o produce en Brasil llegan a niveles de precio que se distancian del mercado masivo. “sólo les queda llegar al sector alto, lo que restringe el potencial de crecimiento, especialmente tomando en cuenta el tamaño de tiendas que ellos operan”, dice. “Deben tener unas 30 tiendas en todo el país, contra 300 de un competidor local fuerte co-mo marisa, o las 220 de una extranjera como c&a”.

Para 2011, el panorama global ofrece oportunidades y riesgos. el alza en los costos del algodón y el terremoto en Japón (donde factura un 2,5% de sus ingresos y opera con costos estructura-les muy altos) implican cierta dificultad para cumplir las metas de crecimiento. en varios mercados europeos enfrenta

además a unos consumidores reacios a gastar. sólo en españa han cerrado 20 locales, según reconoce isla, vicepre-sidente actual y futuro presidente de la compañía, quien además minimiza el impacto del terremoto japonés en las ventas totales.

“La naturaleza del producto de inditex tiene un elevado componente de diseño”, dice Domínguez, de sabadell. “La subi-da del precio del algodón afectará más en productos básicos –una camiseta de algodón– cuyos precios son más bajos y sus márgenes brutos inferiores”.

el analista destaca también como elemento negativo que la comparación con respecto al año 2010 será compli-cada, ya que el crecimiento en los nueve primeros meses de 2010 fue muy fuerte. “Por la parte positiva, la expansión por asia debería seguir presentando eleva-das tasas de crecimiento para finalmente superar también el mercado europeo. Y las ventas de la plataforma online debe-rían contribuir al crecimiento aportando mayores ingresos”, dice.

Presente en la actualidad en 16 paí-ses, la tienda virtual se abrirá a Japón y estados Unidos, y comenzará a vender las marcas Pull&Bear, massimo Dutti, Bershka, stradivarius, oysho y Uterqüe. “La tienda online es la que más vende, seguida por la tienda física de roma”, dice isla, aunque sin dar cifras.

Pero una cosa es la competencia con otras marcas, y otra la que ocurre al interior de la empresa, y que explica en gran medida su éxito en las últimas dos décadas. cuenta un antiguo funcionario de la empresa que los representantes de cada país se pelean por las reposiciones que se asignan desde la sede central en coruña. “todas las tardes hay reuniones entre los responsables comerciales, de distribución y los compradores”, dice. “es la jungla. Hay 2.000 remanentes y me están pidiendo 35.000 en todo el mundo. ¿a qué país se los envío? el que más pelea se lo lleva”. n

Con aportes de María En-rile y Carlos Tromben

negOciOs MODA

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DEBATES ELECCIONES EN PERÚELECCIONES EN PERÚ

Cambiar de opinión puede ser señal de volubilidad, astucia o pragmatismo. En el caso de

Ollanta Humala, es poco probable que sea lo primero.

Si se lee su plan de gobierno, la pers-pectiva es ciertamente muy inquietante para empresarios e inversores. Bajo el título de “La Gran Transformación”, Humala no sólo critica la forma actual del libre mercado imperante en el Perú, sino que propone, entre otras cosas, la creación de una “economía nacio-nal de mercado”, “la nacionalización de las actividades estratégicas” y “la renegociación de los tratados de libre comercio”.

“Si el plan de gobierno se aplica tal cual en un eventual gobierno de Humala, esto significaría un retroceso brutal para el país. Todo lo avanzado podría irse al tacho en sólo seis meses”, dice un político proveniente del APRA, que prefiere mantener su nombre en reserva.

Fernando Tuesta, director del Instituto de Opinión Pública de la Universidad Católica de Lima, resalta en cambio el pragmatismo demostrado por Humala en la elección. “Lo que dice en un de-terminado momento puede dejarlo a un lado en otro. Como todo político, ha aprendido a acomodarse a la situación que se le presenta”, dice.

Los reniegos y mudanzas son parte del trabajo de un político. A este respecto,

Tuesta no está solo en la percepción de que Humala no posee, grabado en la frente, el número 666 de la bestia populista. “Un triunfo de Ollanta no significa un abandono abrupto del modelo, sino un proceso de matización”, dice el especialista en relaciones internacionales Katchik DerGhougassian, en Buenos Aires. “No creo que haya cambiado, pero ha madurado y tiene ahora un discurso más realista”.

Tal realismo tiene que ver con límites objetivos. Ricardo Vásquez Kunze, ana-lista político y columnista de un diario limeño, ve “indicios de que Humala podría gobernar de una ma-nera razonable. Los corsés de nuestra política y de nuestra economía no le permitirían ninguna aventura negativa para el país”. Corsés más fuertes se han visto desbaratados, pero su posición minoritaria inicial en el Congreso es una barrera concreta. En efecto, del total de 130 parlamentarios, los nacionalistas apenas han obtenido una mayoría mino-ritaria de 46 escaños, muchos de ellos provenientes de la antigua coalición de la Izquierda Unida.

Kurt Burneo, ex viceministro de Ha-cienda durante el gobierno de Alejandro Toledo, es una de las 39 personalidades que se han incorporado al equipo de gobierno de Humala para revisar su

(Continúa en página 82)

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El dilemade Humala¿Cómo será un futuro gobierno de Ollanta Humala? Para unos, un retroceso fenomenal. Para otros, una sorpresa positiva en lo económico y social, pero que no cederá en su nacionalismo. Carlos Hidalgo, Lima


DEBATES ELECCIONES EN PERÚDEBATES

(Continúa en página 84)

Yo soy mi padreDe llegar a la primera magistratura, lo más probable es que Keiko Fujimori se centrará en buscar la redención de su padre mediante políticas promercado, a menos que tome vuelo propio.Ricardo León, Lima

Keiko Fujimori nunca ha tenido problema alguno en reconocer

que siempre actuó en política por “deber” y obediencia a su padre. La pregunta que se esta-

rán haciendo millones de peruanos ahora es si puede gobernar al-guien sin vida política ni ideas propias. Lo que acontezca en el mandato de la joven de 35 años

dependerá de si se mantiene como una he-

rramienta de su progenitor encarcelado o hereda su voca-

ción de poder. No sería la primera vez en que el acceso inesperado al Poder Ejecutivo produce una con-

versión y un político inepto o débil se transforma dramáticamente. Para

bien o para mal.La verdad es que durante toda la

campaña actual, la candidata de Fuerza 2011 ha tratado de proyectar la imagen de una política joven, pero capaz de to-mar decisiones autónomas. Sus críticos sostienen que ella funciona a modo de pantalla o plataforma para reeditar el gobierno del antiguo fujimorismo, aquel que gobernó durante la década de los años 90 bajo la vieja divisa de que el fin justifica los medios. Según el analista político Fernando

Rospigliosi, es difícil imaginar quién dirigirá en realidad un eventual gobierno de Keiko Fujimori. Si bien han apareci-do en el entorno de la actual candidata figuras que conforman el ala más dura del partido, se trata más bien de cuadros activistas, pero no con manejo político. En la lista para la vicepresidencia, por ejemplo, se incluyó a Jaime Yoshiyama, quien fue ministro de Alberto Fujimori, y entre los congresistas elegidos figuran Martha Chávez, Luisa María Cuculiza y Luz Salgado, así como Kenji Fujimori, hermano de Keiko y el parlamentario más votado en el presente proceso, pese a su casi nula experiencia en las lides políticas.

Por ahora, entonces, todo apunta a un control remoto del ex mandatario sobre su hija. “En el gobierno de Al-berto Fujimori quienes mandaban eran, claramente, él y su asesor, Vladimiro Montesinos. Ahora no sabemos quién lo hará”, dice Rospigliosi. “Es claro que Keiko no, pero aún no podemos predecir quién”,

Según el analista, con Keiko en el poder no se desatará, como algunos piensan, una ola de protestas sociales. Rospigliosi recuerda que en Perú no hay organizaciones sociales, ni de derechos humanos, que tengan una estructura sólida y poder de convocatoria. Ni par-tidos políticos. “El APRA sólo tiene a cuatro congresistas en el Parlamento y al interior del partido hay una enorme


DEBATES ELECCIONES EN PERÚ

plan y hacerlo algo más amistoso para las clases medias peruanas, aparente señal de que no todo lo escrito tomará vida. “En realidad hay muchos puntos de convergencia entre lo que propone Humala y lo que planteaba Perú Posi-ble”, dice.

Según Burneo, descartada la po-sibilidad de una Asamblea Constitu-yente, puesto que el nuevo Congreso no apoyaría esta iniciativa, muchos de los cambios constitucionales referidos al tema económico se harían de ma-nera gradual: “La propuesta original supone modificaciones muy rápidas, y el punto es que estos cambios tienen que pasar por un debate. Coincido en que hay que revisar algunos aspectos del capítulo económico de la Consti-tución, sobre todo en el rol subsidiario del Estado, que en estos momentos le impide presentarse como un ofertante de servicios que la actividad privada no provee”, dice.

Burneo se refiere, entre otras cosas, a los créditos que el sistema financiero privado otorga a las microempresas. “Hay 4 millones de microempresas en este país y el sistema privado sólo puede atender a 1.300.000. A través del Banco de la Nación, el Estado podría convertirse en un ofertante de última instancia”.

¿NACioNALiSmo CoN APELLido?En el campo de las relaciones exteriores se espera de Humala un acercamiento fuerte a Bolivia y Brasil y una relación más fría con EE.UU. “Con ollanta no creo que vayamos a ver un giro radical a la izquierda o una confrontación con EE.UU.”, dice derGhougassian, que integra el equipo multidisciplinario de estudio del ALBA de la U. de miami. “El auge del bolivarianismo ya pasó,

fue el inicio de la transición hacia la era post Consenso de Washington”.

Juan Eduardo Coeymans, experto en macroeconomía del instituto de Economía de la U. Católica de Chile, ve riesgos importantes en el naciona-lismo de Humala. “Podría ser contra la inversión extranjera en general, pero también hacer algo disfrazado contra las inversiones chilenas, como regula-ciones más duras en los sectores con más presencia chilena”.

En cambio, para manuel Agosín, decano de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, ésta no sería una política muy sagaz. “Hay que ver cuál va a ser su posición a la hora de la verdad, porque se puede ser antichileno, pero hay que dar em-pleo, y las empresas chilenas llegan con grandes capitales a invertir y dar empleo”.

Sin embargo, ollanta podría ser

un nacionalista selectivo en materia económica. Tal vez odebrecht, itaú y Petrobras quepan perfectamente en su economía nacional de mercado.

El problema es que los conflictos con Chile hoy no son los roces habituales por el tratamiento de inversiones mutuas o las clásicas paranoias de espionaje cruzado que la prensa de ambos países suele amplificar hasta el absurdo. Existe una disputa sobre el uso económico de una zona marítima, lo cual sirve para alimentar a los nacionalistas de ambos países. “En un primer momento, las re-

laciones con Chile van a tener puntos de tensión. Humala es un ex comandante del Ejército y los militares peruanos se han formado alrededor del tema chileno con una visión particular”, dice Tuesta. Por ello, el diferendo por la delimita-ción que se encuentra actualmente en la Corte de La Haya marcará la relación bilateral en los próximos años.

“En el caso que el fallo de La Haya sea desfavorable a Chile, la relación que el Perú tenga con Brasil va a ser deter-minante como contrapeso geopolítico”, anticipa Vásquez Kunze.

Lo anterior no es novedad, pero sí que Humala podría –dada la debilidad de la alianza que lo sostiene– sentir la tentación de apoyarse en las FF.AA. Hasta ahora, ellas se han mantenido en el silencio más estricto. La percep-ción, no confirmada, es que no pocos están alineados con él hasta por un tema generacional: muchos de sus ex

camaradas ahora ocupan puestos re-levantes en los niveles medios y altos del Ejército. ¿Será el nacionalismo de Humala un vehículo para crear orgullo, moderando las brechas de desigualdad, o se contaminará con la versión belige-rante de los roces fronterizos? Nadie más que Humala lo sabe. de la forma que le dé a su nacionalismo depende-rán muchas decisiones de su gestión. Y de si opta por el guión del caudillo personalista, como Hugo Chávez, o si prefiere la ruta de político reformador, como Lula da Silva. n

El dilemade Humala(Continuación)

De la forma definitiva que le dé a su nacionalismo dependerán muchas de las decisiones de Ollanta. Si adopta el guión de caudillo populista o si prefiere el de reformador.

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DEBATES ELECCIONES EN PERÚ

Para muchos peruanos, un eventual gobierno de Fujimori es un incómodo déjà vu. Para otros, la nostalgia de un gobier-no proclive a programas asis-tencialistas.

desunión”, dice. “Ellos no podrían ejer-cer algún tipo de presión”. En resumen, “casi no habrá oposición”.

¿REgREso siniEstRo?gustavo gorriti, periodista que ha investigado los casos de corrupción durante el fujimorismo, opina que no pasará mucho tiempo antes que Fujimori padre asuma el poder real, trayendo consigo lo que para muchos peruanos

es un incómodo déjà vu: “necesitará alguien que lo asesore y, como en los años 90, dirigirá la mirada hacia la Base naval del Callao (donde cumple prisión Vladimiro Montesinos)”.

¿Es posible tal aberración? gorriti no tiene la menor duda. “Ellos dos saben que, por haberse separado, cada uno terminó en una celda. sería como una pareja que, luego de divorciarse, se vuelve a casar”, dice. El periodista (quien fue secuestrado por un grupo de militares durante el intento de autogolpe ordenado por Fujimori y Montesinos) cree que un gobierno de Keiko podría ser casi un calco riguroso del régimen de su padre: “no habrá cambiado en ninguno de sus términos”.

tal calco se haría visible, al mismo tiempo, en el campo de la economía y las políticas sociales. La candidata asegura que, durante una eventual gestión suya, volverán a emprenderse muchas de las

medidas macroeconómicas dispuestas por su padre, que se concentran en la eliminación de las barreras comercia-les y en la mayor apertura comercial posible. En el exterior, varios expertos esperan esto. “Keiko puede seguir una línea promercado de su padre”, dice Juan Eduardo Coeymans, en santiago de Chile.

Y no sólo en el exterior. Un influ-yente empresario peruano, presidente del directorio de una de las más im-portantes empresas mineras del país (y que prefiere mantener su nombre

en el anonimato), reconoce su interés en que ella sea la próxima presiden-ta del Perú: “Los mercados abiertos permitirán que sigamos aprovechan-do el alza del precio de los metales. gran parte del sector empresarial sabe que, a pesar de Montesinos, Alberto Fujimori abrió las puertas de la eco-nomía y que su hija haría lo mismo”. En ese sentido, y tal como explica Fernando Rospigliosi, “mientras los peruanos, aun aquellos que reniegan del fujimorismo, no sientan ningún efecto negativo en sus bolsillos, ella podrá gobernar sin altibajos. Depende de qué tan inteligente sea su manejo”, predice el analista.

PoLítiCA DE LA nostALgiAA nivel de medidas sociales, según lo publicado en su plan de gobierno y en sus declaraciones públicas, Keiko

reinstalará los programas de asistencia social establecidos en el gobierno de su padre. A ojos del analista político Carlos Reyna, con ello buscará satis-facer a la base social de sus votantes del interior. Algo vital porque, en un sector del electorado peruano, sigue vigente aquella nostalgia de la asis-tencia social desarrollada por el fu-jimorismo en la década del 90. Cabe esperar un aumento de obras públicas en zonas alejadas del país, un sector demográficamente marginal pero muy necesitado, y que en la primera vuelta de los comicios se hizo oír fuerte. Lo de Fujimori tiene el sello indeleble del populismo y el paternalismo. “Esa nostalgia es tan clara, que Keiko, cada vez más seguido, reivindica a su padre”, opina Reyna.

Pero la Historia no se repite dos veces y, cuando trata de hacerlo, como dice el cliché, la segunda puede tomar visos de tragicomedia o ridículo, como bien lo aprendió napoleón iii (y más de un gobernante latinoamericano). Más allá de sus políticas específicas, un eventual gobierno de Keiko podría obligar a las elites y sociedad peruana a cortar, de una vez por todas, su apego a los residuos aristocratizantes, prejuicios raciales y regionales.

“Desde Alberto Fujimori para ade-lante hay gran confusión en la política interna de Perú”, dice –en Buenos Aires– el especialista en relaciones internacionales de la Universidad de san Andrés, Katchik Derghougassian. “siempre gana el candidato que llega en el momento y atrae más la atención y votos”.

Es difícil que uno a un presiden-te funcione y se sostenga desde esa posición oportunista. Perú ha ido de parche en parche, de personalismo en personalismo, con gobernantes. Hasta la economía más floreciente de América Latina podría terminar encallando por esta falta de liderazgo. n

Yo soy mi padre(Continuación)

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El neurólogo Oliver Sacks saltó a la fama extramédica gracias al caso de un paciente aqueja-

do del síndrome de Korsakov –por lo demás completamente sano– que no podía reconocer a su mujer, la confundía con un sombrero y trataba de ponérsela sobre la cabeza. Es una metáfora que ilustra lo que es hoy la situación de la economía en la zona del euro, tras el derrumbe de Grecia, Irlanda y Portugal. En esta secuencia, España se presenta como la próxima víctima propiciatoria, al menos hasta que se descubra que la relación deuda/PIB es más alta en Italia. ¿Caerá? ¿Caerán?

La respuesta es positiva para Alejan-dro Horowicz, economista y profesor de

la Universidad de Buenos Aires. “Cuando el déficit pasa del 50% del PIB, si la economía no ruge, el default es inevitable”, dice. En España la cifra es del 60,1% (2010) y habría que ser un optimista patológico para entender el 1% a 1,3% de crecimiento proyectado para este 2011 como un rugido.

Hay un motivo adicional para el pe-simismo: el gobierno central de España aplica un ajuste intenso de sus cuentas desde 2009, cuando el déficit era del 53.3%, y aun así éste se sigue expan-diendo. Lo que ha ocurrido es que las comunidades autónomas (regiones) y alcaldías anularon su esfuerzo y siguen endeudándose: un 32% en 2010. No se

trata de un acceso de locu-ra: tal aumento del gasto es fundamental para aminorar el impacto social.

Los economistas Carmen M. Rein-hardt y Kenneth Rogoff han establecido, en su ya clásico “Esta vez es diferente: Una visión panorámica de ocho siglos de crisis financieras”, que, de prome-dio, un 90% de déficit marca el punto de insolvencia para el cual ya no hay retorno, se ajuste lo que se ajuste. Sin embargo, aparece un misterio aquí: el nivel de deuda de Italia es del 118,9% (2010) y el de Portugal del 83,2%. Pero ha sido este último el que ha necesitado un rescate. “Lo de Portugal no ha tenido que ver con su deuda. El país se estaba

DEBATES EUROPAAF

P

Los esfuerzos de Madrid de evitar un rescate parecen condenados por la visión ciegamente financiera del BCE y sus propios políticos. Rodrigo Lara Serrano

¿Empujó el BCE a Portu-gal hacia el precipicio?

Europa y el síndrome de Korsakov

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manejando bastante mejor que otros países europeos en la salida de la crisis”, explica Robert M. Fishman, autor de “El año del euro: La importancia cultural, social y política de la moneda común europea”. A su juicio, lo que ocurrió fue un ataque de especuladores, tenedores de bonos y analistas de agencias calificadoras que “por escepticismo hacia el modelo de economía mixta portugués, razones ideológicas o ceguera”, impulsaron la insolvencia y posterior rescate. De hecho, cabe recordar que fue el Banco Central Europeo (BCE) el que definió el derrumbe al llamar telefónicamente a los bancos portugueses, amenazándolos con no sostenerlos si seguían financiando la deuda gubernamental. ¿Había otra op-ción? Para el profesor de la Universidad de Notre Dame, sí: “El BCE pudo haber adquirido bonos portugueses”. El pánico quedaba así anulado.

El problema es que tanto el BCE como entidades respetables como el Instituto de Ciencias Sociales de Lisboa parecen estar afectados por el síndrome de Korsakov y padecen una ceguera respecto a las señales que integran una economía continental. Sólo así se expli-ca que este último haya identificado al aparato judicial luso y las regulaciones del mercado de los arriendos entre par-ticulares como “trabas espectaculares al crecimiento” que explicarían en gran parte la crisis.

“Ésta es una novela que ya sabemos cómo se sale, porque ya la vivimos, pero para ellos (europeos) es nuevo”, dice Evaldo Alves, profesor de Economía Internacional de la FGV-EASP en Brasil sobre la perplejidad que se observa en los países afectados. Para Alves, “la crisis es mucho más grande, de toda Europa, porque todos los países europeos están altamente endeudados”. España en par-ticular vive una crisis de productividad por no haber invertido para mejorar su aparato productivo y, según el académi-co, “va a pasar por un fuerte ajuste para salir de la crisis. Portugal tiene mejores chances de salir más rápido”.

En el caso español, pone por ejemplo

el Banco Santander, cuya filial brasile-ña es una de las que más aportan a las utilidades del grupo. “España va a usar este mecanismo”, dice Alves. En otras palabras, algunos sectores –eléctricas, finanzas, parte de construcción– resistirán los ajustes combinados por la expansión en el exterior, pero “la recuperación va a durar mucho tiempo”.

En la península Ibérica domina la visión convencional sobre el problema. En declaraciones a Wharton Knowledge, Juan Carlos Martínez Lázaro, profesor de Entorno Económico del IE Business School, dijo: “Las dos claves para que España no caiga son, por un lado, que se mantenga el proceso de reformas ini-ciado, como el de las pensiones, el del mercado laboral y del sistema financiero, concentrado en las cajas”. El otro frente es, por cierto, el fiscal. Lo que resulta llamativo es la inexistencia de un Plan B. Martínez Lázaro propone, en cambio, usar el mismo remedio en dosis mayores: “Si se ve que no es posible que éstas se cumplan por-que la economía no crece a los ritmos esperados, será necesario ajustar aún más los gastos y subir los impuestos”.

El punto es que nadie sabe de dónde vendrá el crecimiento de la cuarta eco-nomía europea en tamaño, pero con el peor nivel de competitividad, con su gobierno y bancos invirtiendo casi cero en reformas que la mejoren y no sean más que flexibilización laboral. Resulta difícil creer, entonces, que la sociedad española podría no sufrir convulsiones políticas y sociales en caso que se ve-rifique el segundo escenario señalado por Martínez Lázaro.

¿Por qué no reestructurar ahora la deuda de países como España e Italia antes que la situación se haga insoste-nible? “Las soluciones que se proponen allá son a medida del sistema financie-ro, los políticos europeos actúan de un

modo conservador y provinciano”, dice, en Buenos Aires, Alejandro Horowicz. Una razón para ello es que los princi-pales bancos acreedores de los países endeudados son alemanes y franceses y, en Portugal, se suman los españoles. La decisión ha sido garantizar el pago de los tenedores de bonos. Es una solu-ción de patas cortas. “En el momento en que la recesión avance, el valor de los bienes en manos del sistema financiero van a ser muchísimo más pequeños que lo que deben garantizar”, dice. “Ellos creen que la crisis es portuguesa, griega, española, irlandesa. No, es europea. Son las estaciones que anuncian la crisis en Berlín”.

El brasileño Alves, sin embargo, cree que la sangre no llegará al río. “Soy optimista. Españoles y portugueses van a conseguir encontrar el camino,

pero van a demorar mucho más que en Latinoamérica”.

Lamentablemente hay una diferencia: sin moneda propia que devaluar, los países de la península ibérica enfrentan además un escenario en el cual el euro se aprecia contra el dólar y encarece sus exportaciones. Eso además del riesgo de un shock de efectos nada simples de predecir. Los CDS (Credit Default Swaps, un instrumento financiero usado por acreedores para cubrirse del riesgo de default) de Grecia subieron a un 60%. La reaparición y crecimiento de nacionalismos en lugares tan disímiles como Finlandia y Francia complican las cosas. Lo que ocurra en España en el próximo año y medio podría definir si Europa avanza hacia un sistema fiscal más unificado o si el euro eventualmente se rompe. n

DEBATES EUROPA

Según Fishman, ocurrió un ataque de especuladores, tene-dores de bonos y agencias “por escepticismo hacia el modelo”.

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Hay rockeros que quisieron cambiar el mundo para mejor. Sus críticos suelen burlarse

recordando el caso de bandas como Plastic People of the Universe o The Pinochet Boys: lo único que lograron fue incomodar a funcionarios de las dictaduras de Checoslovaquia y Chile. Sin embargo, las noticias de la defunción del rock como herramienta de cambio han sido exageradas. De hecho, el actual ministro de Educación de Australia (y ex ministro de Medio Ambiente) es Peter Garret, líder de la banda Midnight Oil, de fama mundial por su sencillo The beds are burning, la cual denunciaba los abusos de la minería en ese país.

El área de recursos naturales también es el terreno en el que Bono, el líder de U2, ha logrado resultados concretos. La campaña Publish What You Pay está

detrás de la recientemente aprobada En-mienda Cardin-Lugar, en EE.UU., que obliga a todas las compañías registradas en la Bolsa de Nueva York a informar públicamente los pagos a los gobiernos de países en que operan. Las petroleras y mineras han sido las más cuestionadas a este respecto. Pero el músico quiere más: que la Unión Europea y el G20 implementen la misma política.

“Nosotros estamos reclamando por una mayor transparencia en la manera que se hacen los acuerdos”, dice Oliver Buston, coordinador de ONE, la orga-nización sin fines de lucro cofundada por Bono. “No más acuerdos secretos que benefician a un pequeño grupo de elites en el país receptor de la inversión y compañías extranjeras de Europa, EE.UU., China o cualquier país que explota los recursos”.

Buston afirma que miembros del G-20, Argentina, Brasil y México son focos particularmente importantes de esta campaña. Es una de las razones por las cuales Bono, en la reciente gira de U2 por la región, una vez apagados los flashes de los fotógrafos, se reunió extensivamente con Dilma Rousseff y Cristina Fernández de Kirchner. Pero no sólo por eso. “Cuando nos reunimos con los líderes políticos de esos países les pedimos que no se olviden de aquellos que todavía no tienen un asiento en esa mesa”, dice Buston.

ONE, hay que decirlo, no se trata de cuatro o cinco personas del séquito de U2; posee un staff de 120 integrantes,

en su gran parte activistas, expertos en políticas públicas y medios de comunicación con base en siete países. Sus costos operativos en 2010 ascendieron a US$ 22,9 mi-llones. En la gira latina los

shows de la banda sirvieron para reclu-tar 42.000 nuevos voluntarios. Buston sostiene que se financian con dinero de fundaciones y filántropos: “el más grande de los cuales es la Fundación de Bill y Melinda Gates”, dice. Pero ONE no sólo viene a Latinoamérica a propulsar sus proyectos, sino también a buscar ideas. “En las últimas semanas hemos escuchado y aprendido mucho en Argentina, Brasil y Chile: hemos sido particularmente inspirados por algunos de los grandes actores de la sociedad civil con los que nos encontramos”. Uno de ellos ha sido Ficha Limpia, la campaña brasileña para impedir que convictos por delitos de co-rrupción puedan ser nuevamente elegidos para cargos oficiales. Buston explica que en Brasil les interesan muchas acciones como la operación de Bolsa Familia, que se puedan compartir con otros países. “La experiencia de Brasil en agricultura subtropical de pequeña escala provee de lecciones valiosas para los países sub-tropicales de África”, dice. n

debAtes sOciedAdAF

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Pese a la caricatura del líder de U2 como un filántropo más bien mediático, ONE –la entidad que inspiró– ha logrado éxitos sorprendentes y ahora pide la ayuda de Latinoamérica.Rodrigo Lara Serrano

Sí, Bono puede

Achtung baby: Bono y Cristina Fernández en franco diálogo.

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I-BIZ


La nuevarevolución delas masas

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El crowdsourcing, la colaboración en masa vía internet, se está transformando en la más poderosa y controversial herramienta de la red. Sergio Jara Román, Santiago

Los ejecutivos de General Electric conocen el lado amable de la colaboración masiva. Buscando

ideas para llenar su pipeline de proyectos sobre energía sustentable, la compañía organizó el programa “Ecoimagination Challenge, un concurso abierto vía in-ternet para recoger ideas de ciudadanos comunes y corrientes de todo el mun-do. La compañía ya ha recibido 4.800 ideas, de las cuales 200 provienen de Latinoamérica. De hecho, GE tiene un fondo de US$ 200 millones aportados por compañías de capital de riesgo para financiar las mejores.

Se trata de un sistema de colabora-ción que ya se ha popularizado como crowdsourcing: la masa como provee-dora de servicios. “El crowdsourcing permite llegar a un público masivo de una forma rápida, expedita y a un costo más bajo, al mismo tiempo que plasma en una misma plataforma las visiones, vivencias y necesidades de personas en distintas partes del mundo”, dice la argentina Cecilia Albuixech, gerenta de comunicaciones corporativas para Chile, Perú y Argentina de GE.

Hay portales especializados que llevan estos modelos a las empresas. Es el caso de Worth1000.com, en el que una bolsa de creativos compite con sus propuestas en concursos propuestos por organizaciones que buscan resolver problemas de diseño. Innocentive.com es un esquema similar, pero para reunir

conocimientos químicos, físicos e inge-nieriles. En ambos, las empre-

sas deben ofrecer un premio en di-

nero a

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I-BIZ


la propuesta ganadora.Para los informáticos, el crowdsour-

cing no es un concepto nuevo. Lo popula-rizaron a fines de los 90 mediante modelos de colaboración online para desarrollar software libre. Muchos programadores dedicaron horas gratuitas de trabajo conectados a internet para colaborar en la creación del sistema operativo Linux. Con ello, muchos nuevos paquetes de programas se terminaron en tiempo récord y a bajo costo. Lo novedoso es que esta misma lógica se está llevando a nuevas aplicaciones y funcionalidades no sin generar controversia.

“No se buscan soluciones solamente dentro de la organización”, dice el ar-gentino Lisandro Sosa, gerente general de SQL Consultora, basada en Buenos Aires. “Acá se trata de innovar incorpo-rando a mucha gente común y corriente que está demostrado que aún tenemos la capacidad de solucionar problemas complejos que ni los algoritmos más avanzados han podido enfrentar”.

LA ArtifiCiAL iNteLi-geNCiA ArtifiCiALLas nuevas aplicaciones de crowd-sourcing justamente buscan poner el intelecto humano donde la computación fracasa. Un grupo de hackers llamados the extraordinaries crearon una de las aplicaciones online más exitosas para encontrar gente después del terremoto de Haití: en el epicentro del terremoto se subían a un sitio online cientos de fotos de personas encontradas, mientras otros subían fotos de personas a las que estaban buscando. Usuarios conectados a internet en todo el mundo revisaban estos archivos e iban marcando coinci-dencias. Miles de personas dedicaron su tiempo para ayudar a esta tarea totalmente gratis. este uso del criterio humano en labores que inicialmente se pensaba que podrían ser hechas por computadoras (la identificación de rostros en distintas imágenes) ya es conocido como la inte-ligencia Artificial Artificial.

el problema es que los objetivos no siempre son tan nobles. el gobierno de

irán, por ejemplo, creó una aplicación en el portal www.gerdab.ir para iden-tificar a las personas que participaban en protestas en teherán de acuerdo a los datos que tenían en sus registros de ciudadanos. Un pequeño beneficio monetario ofrecido a quienes hicieran una identificación ayudó a que cada usuario se transformara “en un apoyo a la seguridad nacional”, como decía el portal del gobierno.

Un ejemplo distinto es lo que hace Samasource.org, plataforma creada por una organización sin fines de lucro que busca dar trabajo en países poblados, con alto desempleo y un parque suficiente de conexiones a internet. Por ejemplo, gente en india o en irak revisa fotos en sus teléfonos móviles, marcando si el contenido es ofensivo o adecuado. A

veces, el usuario en india debe agregar en palabras si la imagen se trata de un perro, un tigre o un auto. Asi mismo la persona desde su celular puede leer un contenido y ver si es que usa un lenguaje inadecuado y hace propuestas de edición. Por cada respuesta enviada recibe algunos centavos. ¿tonto? Miles de personas haciendo lo mismo es lo que permite que grandes portales al estilo de Linkedin y Ask.com editen y protejan muchos de los contenidos creados por las redes sociales. Crowdsourcing como editores de contenidos.

Sin embargo, crowdsourcing y re-des sociales no siempre crean círculos virtuosos. Una gran polémica surgió en estados Unidos cuando se descubrió que un grupo de aseguradoras pagaba a miles de usuarios en redes sociales para que participaran activamente en debates en línea criticando la reforma de salud del

gobierno de Obama. Lo curioso es que no pagaban en dólares, sino en monedas virtuales para ser usadas en juegos como farmville. Hoy hay portales establecidos como Speak.org.uk y Subvertandprofit.com que ayudan a organizar protestas masivas para determinadas causas, ya sea en el mundo real como en internet. Con el advenimiento de este tipo de prácticas que facilita la participación colectiva no se podrá distinguir la ho-nestidad ni la verdadera motivación de sus participantes.

“el crowdsourcing genera un desafío muy fuerte para la institucionalidad que surge de internet, pues en la colaboración colectiva, muchos no entienden el tipo de proceso del que están participando ni el objetivo final de su trabajo”, dice el estadounidense Jonathan Zittrain, profesor

de derecho de Harvard y quien se ha espe-cializado en los desafíos legales

de internet. Su re-ciente libro

the fu-ture of the in-

ternet and How to stop it desarrolla algu-

nos de los desafíos que empuja el crowdsourcing. “en un modelo

de crowdsourcing, un grupo de expertos podría estar colaborando para armar un arma nuclear, sin saberlo”.

Pero del crowdsourcing surgen también oportunidades invaluables. Liveops.com, por ejemplo, es un centro de llamados en la nube. Si un usuario está con tiem-po libre y requiere pesos adicionales, entonces puede registrarse en el sitio, descargar la aplicación de Liveops y convertirse en un telefonista de un call center. Las ventajas de costos que ofrece una solución como ésta a empresas que requieren un servicio telefónico liviano son las mismas que busca ge al lanzar su concurso por proyectos de energía sustentable. el desafío próximo es cómo hacer que las masas se responsabilicen de lo que hacen. n

Con el crowdsourcing las organizaciones ya no bus-can soluciones únicamente en su interior, sino incor-porando a gente común y corriente conectada a internet.

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ESPECIALIZATE DONDE SE ESPECIALIZA EL TALENTO FINANCIEROEl Centro Universitario de Estudios Financieros

(CUNEF) nació hace más de 38 años como centro adscrito a la Universidad Complutense de Madrid (UCM) y con el respaldo institucional de la Asociación Española de Banca (AEB). Su excelente trayectoria le posiciona como una institución universitaria líder en España en el ámbito de las finanzas y el management.

CUNEF cuenta con un prestigio consolidado como centro especializado en formación de postgrado; así lo avalan las 6 ediciones del Ranking 250 Máster que publica el diario El Mundo, en el que CUNEF ha obtenido en todos ellos la primera o segunda posición dentro de la especialidad finanzas.

Parte de nuestro prestigio lo avalan los más de 5.000 antiguos alumnos que han desarrollado una excelente trayectoria profesional. El perfil laboral de nuestros titulados en finanzas es altamente demandado por empresas e instituciones de todos los sectores de la actividad económica y empresarial.

A d e m á s e l c l a u s t r o docente de CUNEF está formado por profesionales en activo que combinan una dilatada y exitosa experiencia profesional con una probada capacidad pedagógica. Se trata de profesores expertos

en el mundo de las finanzas que, en la mayoría de los casos, ocupan puestos de responsabilidad directiva en empresas e instituciones del sector financiero.

En CUNEF apostamos por el talento y queremos contribuir a la formación de los alumnos excelentes.

Por este motivo ponemos a tu disposición un ambicioso programa de becas para premiar el esfuerzo y el talento, y respaldar económicamente tu formación especializada en finanzas.

Entra en www.postgradofinanzas.com e infórmate de nuestros programas Máster así como de nuestro programa de becas de la Fundación Española de Banca para Estudios Financieros (FEBEF). Madrid (España).


HACE 25 AÑOSEL COMERCIO DE AMÉRICA LATINA CON

ERA DE TAN SOLOUS$ 1.550 MILLONES ANUALES

CHINAHoy alcanza los US$ 200.000 millones



>>Banco do BrasilEl gobierno argentino autorizó la venta del Banco Patagonia al brasileño Banco do Brasil, una operación acordada en-tre las partes el año pasado. El Banco Patagonia vendió en abril del 2010 una participación del 51% al estatal Banco do Brasil por aproximadamente US$ 480 millones. El precio por acción sería de US$ 1,314.

>>QuantumFinanzasLa firma de asesoramiento estadounidense Evercore Partners Inc. y G5 Advisors, banca de inversión con sede en São Paulo, firmaron un acuerdo estratégico con la argentina Quantum Finanzas para proveer aseso-ramiento conjunto en transacciones transnacionales, así como en manejo de activos y en otros servicios financie-ros relacionados.

>>QuiñencoEl grupo financiero e industrial chileno Quiñenco acordó comprar el negocio de distribución de combustibles en Chile de la petrolera Royal Dutch Shell, en una operación valuada en más de US$ 600 millones. Shell es el segundo mayor distribuidor de com-bustible en el país, después de la local Copec, con unas 300 gasolineras.

>>WalmartLa estadounidense Walmart abrirá 80 nuevas tiendas en Costa Rica, Guatemala, El Salvador y Honduras

>>avianca taca HoldingLa aerolínea Avianca Taca cerró con éxito su anunciada emisión de acciones. La demanda superó los US$ 1.300 millones, equivalente a más de cinco veces el monto base ofrecido de US$ 277 millones. A partir de ahora la empresa contará con más de 40.000 nuevos accionistas, incluyendo empleados y viajeros frecuentes.

a mediados de 2011. La empresa de retail destinó a la operación cerca de US$ 387 millones, con los cuales compró sucursales de los supermercados HiperPaiz e Hiper-Más para insta-larse plenamente en el mercado centroamericano.

>>ParisLa chilena Paris, controlada por el empresario Horst Paulmann, podría operar en Perú durante el primer trimestre de 2012 debido a los buenos resultados que experimentó el ejercicio pasado. En Perú ya existen cinco ubicaciones para instalarse.

>>emBraerLa brasileña Embraer, mayor fabrican-te mundial de aviones de la región, en-tregará 20 naves a la aerolínea italiana Alitalia, 15 del modelo 175 y cinco del 190. El monto de la operación se acer-caría a los US$ 800 millones.

>>essoEsso, que llevaba casi 100 años en te-rritorio argentino, anunció su retirada. La compañía comenzó con la venta de

su refinería de Campana y su red de estaciones de servicio, las únicas posesiones que conserva-ba. Todos estos bienes quedaron en manos de Pan American Energy, una firma forma-da por Bridas y la petrolera estatal china Cnooc.

>>Proinver-sion La Agencia de Promoción de la Inversión Privada de Perú (ProIn-versión) informó que otorgará la concesión para el

diseño, financiamiento, construcción y operación del nuevo Aeropuerto Inter-nacional de Chinchero-Cuzco (AICC). Se estima que la inversión mínima de la operación que demandará la cons-trucción será de US$ 350 millones. >>itaú uniBancoEl brasileño Itaú Unibanco com-pró una participación del 49% de la unidad de financiamiento al consumidor de Carrefour en Brasil por US$ 457 millones. Por esa participación Itaú Unibanco pagó el equivalente a 11,6 veces las ganancias proyectadas de Banco Carrefour.

NEGOCIADO & FIRMADO

Avianca Taca contará con más de 40.000 accionistas.

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LÍNEA DIRECTA

¿Cuál es la diferencia entre el spanglish de una comunidad de latinos migrantes en Nueva York

y el lenguaje lleno de anglicismos de serios académicos de toda América Latina?

Ambos grupos entremezclan con-ceptos de una lengua y otra, con el propósito simple de comunicar mejor, pues tanto el inglés como el español tienen palabras y expresiones que se presentan como más precisas según cada conversación.

De regreso de un con-greso académico, la Busi-ness Association of Latin American Studies (BA-LAS, por sus siglas en inglés), me pregunté por qué se decidió realizarlo íntegramente en inglés. Claro, “gringos” había y también brasileños, pero no los suficientes como para no optar por el es-pañol como la lengua del encuentro. Mejor hubiese sido que cada invitado se expresara a su antojo.

El campo del management (gestión) es territorio fértil para la lengua de Shakespeare. Mal que mal, ese know how (saber hacer) responde en su origen a un pensamiento típicamente anglo-sajón –el liberal– que se extendió por el mundo en los siglos XIX y XX, siendo particularmente fuerte en el ámbito de la economía y los negocios. Nada de extraño que “marketing” o “Balanced Scorecard” sean palabras preferibles a “mercadotecnia” o “Cuadro de Mando Integral”.

Pero distinto es renunciar a pensar en el idioma que nos es propio y en el que somos más competentes. Al optar por el inglés, los organizadores de BA-

LAS perdieron la opción de entrar en las capas más finas de pensamiento y reflexión de temas que fueron pensa-dos e investigados en español, sobre realidades latinoamericanas. En cada conferencia dada por un hispanohablante en el fantástico edificio de posgrado de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), hubo una triple traducción: desde la investigación (inicialmente en español) al Power Point (en inglés), y desde éste hacia la conversación de pasillo

(de vuelta al español), que es donde las ideas cuajan.

El sentido común es que los PhD que asistieron a BALAS son duchos en el inglés, pero la verdad no es tan así. Hubo excepciones y hasta pude disfrutar el acento de Oxford de uno que otro conferencista, pero la mayo-ría de los latinoamericanos presentes hablaban un inglés claramente inferior a la potencia de su pensamiento.

Se dirá que hacer BALAS íntegra-mente en inglés expresa y muestra una región global, donde cualquier ciuda-dano hábil en la lengua franca puede sentirse como en casa, pero dudo que haya causado tal efecto en la audiencia angloablante. Ellos debieron percibir

la riqueza que se perdía en el alarde; son además personas interesadas en América Latina, que vienen a la región a interiorizarse más sobre sus desafíos y problemas, lo que incluye exponerse al español y al portugués, dos lenguas fuertes, extendidas y parecidas. América Latina no responde al caso de Europa, donde la total diversidad idiomática sí justifica una lengua franca.

Tiempo atrás, en Miami, luego de escuchar (en inglés) al experto en cali-

dad hospitalaria Thin Tran, del Baptist Health South Florida, me acerqué para preguntarle cosas a propó-sito de nuestro Ránking de Hospitales, excusándome de entrada por mi deficiente inglés [disclaimer], ante lo que él refrendó dicien-do que su situación era peor: no hablaba –ni mal

ni bien– sino ni jota de español (la traduc-ción es libre), pese a estar interesado en la situación de América Latina.

Suponer que el inglés es tanto más

prestigioso que el español o el portu-gués es reconocer implícitamente que nuestras lenguas son menos aptas para pensar. O sea, que pensamos menos. O, en el mejor de los casos, que para reflexionar correctamente sobre un tema específico (en mi caso, el ma-nagement latinoamericano), hemos de hacerlo como los monjes medievales que pensaron a Dios en latín, mientras en la realidad las lenguas romances se colaban por todos los intersticios de la espiritualidad y el pensamiento. n

Andrés Almeida

Cónclave de PhDs en la sede andina de la UAI.

LET ME ThINk IN SpANISh

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Nº 399 Edición Internacional