Nº 397 Edición Internacional

LOS 50 MAYORES MILLONARIOS DE LA REGIÓN

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

Argentina $26; Bolivia US$12; Chile $3.500, Colombia US$12; Costa Rica US$12; Ecuador US$11; El Salvador US$12; Guatemala US$12; México $86; Panamá US$12; Paraguay US$12; Uruguay US$12; USA US$14; Venezuela US$12; Honduras US$12; Nicaragua US$12; República Dominicana US$12.

MEU AMIGO OBAMAARMAS, SEGURIDAD Y TLC

MINERÍA COLOMBIANAEL CARBÓN SANGRIENTO

CARLOS SLIM ROMPE MARCAS EN MEDIO DE UN BOOM DE GRANDES FORTUNAS PERSONALES

EL PLAN PANAMÁDE CANAL A CLÚSTER LOGÍSTICO

EN MEDIO DE LA FIESTA QUE HA SIDO LA BOLSA BRASILEÑA, SALEN A LA LUZ LOS VICIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO DE MUCHAS DE SUS EMPRESAS.

Pecados dePecados decarnaval

7 8 0 6 6 0 4 0 0 0 0 1 8

0 0 3 9 7

Nº 397 • MARZO, 2011

TAPA_397_SP.indd 1 25/2/11 13:53:21

el reloj de los automovilistasNingún reloj ha sido creado como un Rolex. Convertido en un icono desde el

mismo momento de su lanzamiento en 1963, el Cosmograph Daytona nació

como respuesta a las necesidades de los pilotos de alta competición. Gracias

a su mecanismo de cronógrafo patentado y a su bisel con escala taquimétrica,

permite al piloto medir perfectamente el tiempo transcurrido en cada vuelta y la

velocidad media. Aquí le presentamos el Cosmograph Daytona en oro rosa, una

exclusiva aleación de oro patentada por Rolex.

cosmograph daytona

BASE PAGINA COMPLETA.indd 2 24/02/2011 11:26:24

el reloj de los automovilistasNingún reloj ha sido creado como un Rolex. Convertido en un icono desde el

mismo momento de su lanzamiento en 1963, el Cosmograph Daytona nació

como respuesta a las necesidades de los pilotos de alta competición. Gracias

a su mecanismo de cronógrafo patentado y a su bisel con escala taquimétrica,

permite al piloto medir perfectamente el tiempo transcurrido en cada vuelta y la

velocidad media. Aquí le presentamos el Cosmograph Daytona en oro rosa, una

exclusiva aleación de oro patentada por Rolex.

cosmograph daytona


Nº 397 / MARZO. 2011

4 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011

CONTENIDO

6> AE.COM 8> ÍNDICE 10> CARTAS 12> MEMO 14> EDITORIAL 16> PISTAS 18> MOVIMIENTOS 69> CLICS 73> NEGOCIADO Y FIRMADO 74> VISIONES

24 >LA FIESTA DEL BOVESPA El optimismo de los inversionistas

por Brasil ha pasado por alto las flaquezas del gobierno corporativo.

28 >MINAS PELIGROSAS La minería reporta cada vez más

ingresos para Colombia, pero tam-bién para los grupos ilegales. Y más peligro para los mineros.

30 >SAP NO PARA DE BAILAR Bill McDermott explica por qué

América Latina es la región más rentable para la multinacional.

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32 >MICROSOFT EN LAS NUBES Orlando Ayala advierte a los gobier-

nos latinoamericanos que se vienen cambios drásticos en la industria.

35 >LOS NUEVOS CHEFS PERUANOS Una nueva generación busca su

propia fórmula para repetir el éxito de Gastón Acurio.

38 >¿¿SE LO LAVO, JEFE? Sergio Kompel creó un imperio inter-

nacional de lavado de autos.

60 >OBAMA MEU AMIGO El presidente estadounidense visita

América Latina con los ojos puestos en Brasil. El resto de la región mira.

65 >¿TRIGO O COMBUSTIBLE? Los precios de los alimentos reflejan

el estancamiento de la oferta y la excesiva liquidez en dólares.

48 >TESORO DE FAMILIA Los millonarios latinoamericanos ya

no creen ciegamente en Wall Street.

50 >PREPAREN MI JET Los fabricantes de aviones privados

ganan clientes en América Latina.

52 >BONDAD ESTRATÉGICA La filantropía cristiana está en

retirada; ahora los ricos son más selectivos para donar.

54 >EL DIOS CRONOS Nuevos ricos y coleccionistas obsesi-

vos animan el mercado de los relojes de lujo.

36 >AMBICIÓN BIOCEÁNICA El Canal de Panamá ya no será el

mismo después de su ampliación.

63 >BRASIL HEGEMÓNICO Raúl Rivera comenta las disyuntivas

estratégicas de Brasília.

67 >BUENA PARTIDA Cunningham y McLarty celebran el

nuevo discurso económico de Obama.

EspecialEspecialMillonarios

40Las grandes fortunas de la región crecen al ritmo de la bolsa y del poder adquisitivo de las masas.

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Pellaton automática (ilustr.) | Reserva

de marcha de 7 días | Indicador

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Lo que de verdad importa, está a su alcance. IWC. Engineered for men.

¡Tierra a la vista!



ÍNDICE DE EMPRESAS La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo

DIRECTORElías Selman C.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.

DIRECTOR DE ARTEÁlvaro Araya Urquiza

EDITOR EJECUTIVO Carlos Tromben

EDITOR ADJUNTORodrigo Lara Serrano

EDITORES Fernando Chevarría (Lima)Graziele Dal-Bo y Ainá Vietro (São Paulo)Juan Pablo Rioseco (Santiago)Karen Correa (Guayaquil)

REPORTEROSMatías Rodo y María Enrile (Santiago), Roberta Pregnaca y Verónica Goizueta (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México), Jenny González (Bogotá), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba).

CONSEJEROS EDITORIALES Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas)

COLUmNISTAS ESTAbLES Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds, Raúl Rivera

EDITOR DE fOTOgRAfíA Miguel CandiaDISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauerILUSTRACIONES Patricio OtnielCORRECTOR DE PRUEbAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)DIRECTOR Jaime Contreras SoriaINVESTIgADOR SÉNIOR Andrés AlmeidaANALISTA fINANCIERO Catherine LacourtANALISTA ECONÓmICO Rodrigo Dorn

AMÉRICAECONOMÍA.COMDIRECTOR ESTRATEgIA DIgITAL Rodrigo Guaiquil C.EDITORLino Solís de OvandoPERIODISTAS Alejandra Araya, Daniela Arce, Mercedes Castro, Patricio Díaz, Gonzalo Espinace, Carolina Fuentes, Sergio Jara, Gastón Meza, Mariana Osorio, Tamara ToroDESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes, Claire Ledgard, Luis Silva, Ángel Vásquez.

ÁREA DE MARKETINGDIRECTOR COmERCIAL INTERNACIONALJosé SerranoJEfE DE mARkETINgConsuelo AlcaínoONLINE PRODUCT mANAgERCarol Kast

ÁREA DE OPERACIONESJEfE DE PRODUCCIÓN y DISTRIbUCIÓNMatías Agurto

CHAIRmANRobert R. Paradise

A-B-CABAG..................................................................................51ABI Research ...................................................................... 71Al Dahra Agricultural Company ......................................... 18Almacenes Éxito ................................................................. 47Amazon ............................................................................... 34Ambev ............................................................................ 41,25América Móvil ............................................................... 20,43Antarchile ........................................................................... 41Antofagasta PLC ................................................................ 41Apple ................................................................................... 70Aracruz ........................................................................... 46,47Audemars Piguet ................................................................. 54Auto Spá .............................................................................. 39Aval ..................................................................................... 18Axion ................................................................................... 41Bacardi Limited .................................................................. 19Banco Alfa .......................................................................... 41Banco Bogotá ...................................................................... 47Banco Central ...................................................................... 24Banco de Chile ............................................................... 18,44Banco do Brasil .............................................................. 21,25Banco Industrial de Panamá ................................................ 18Banco Occidente ................................................................. 47Banco Panamericano ...................................................... 24,73Banco Progreso .................................................................. 18Banco Ripley ....................................................................... 18Banco Safra ........................................................................ 41Banco Santander ................................................................. 48BancoEstado ....................................................................... 18Banorte ................................................................................ 73Bats ..................................................................................... 28Bavaria ............................................................................... 41BBDO ................................................................................. 21BBVA Bancomer............................................................ 18,73Bci ....................................................................................... 18BID ...................................................................................... 21Bimbo .................................................................................. 41Biopalma ............................................................................. 73Bodega Aurrerá ................................................................... 41Bombardier ......................................................................... 51Bradesco .............................................................................. 25Brasil Telecom .................................................................... 25Brazil Institute del Woodrow

Wilson International Center ........................................ 60BRF Foods .......................................................................... 25BTG ..................................................................................... 73Bulgari ................................................................................. 55CAAM ................................................................................. 22Canal 13 .............................................................................. 44Caretas ................................................................................. 40Carso ................................................................................... 16Cartier ................................................................................. 54CCR..................................................................................... 25CCU .................................................................................... 44Cementos Samper ............................................................... 47Cencosud ............................................................................ 41Central Charter Colombia ................................................... 51Cessna ................................................................................. 51Ciesa .................................................................................... 73Cisco .............................................................................. 34,70Citi Group ........................................................................... 49CMPC ............................................................................ 41,47Corso ................................................................................... 49CSN ........................................................................... 41,43,73

D-E-F-GDassault ............................................................................... 51Dois para Um ...................................................................... 18Ecopetrol ............................................................................. 73El Mercurio ......................................................................... 47Elektra ................................................................................ 41Embotelladora Andina ....................................................... 41Embraer ............................................................................... 25Enron Pipeline Company Argentina S.A. ..................................73Equity International ............................................................ 27Ericsson ............................................................................... 20Eshift ................................................................................... 19Esso ..................................................................................... 73Evergreen ............................................................................ 57Everis .................................................................................. 71Excelsys .............................................................................. 18Expoflores ........................................................................... 21Facebook ............................................................................. 69Falabella ............................................................................. 41Fiat ...................................................................................... 73FIESP .................................................................................. 46Gafisa .................................................................................. 25Garantia ............................................................................... 44Gartner ................................................................................ 71GE Health Care ................................................................... 19Genspring ............................................................................ 49Gerdau ................................................................................. 25Google ............................................................................ 34,71Groupon .............................................................................. 21Grupo Brescia .................................................................... 41Grupo Carso ....................................................................... 41Grupo México .................................................................... 41Grupo Nacional de Chocolates ........................................... 73Grupo Synergy Aerospace .................................................. 51

Grupo Votorantim .............................................................. 41Gulfstream ........................................................................... 51

H-I-J-LHassad Food ........................................................................ 18Hawker Beechcraft .............................................................. 51Helado Bon ......................................................................... 73Home Depot ........................................................................ 19HP ....................................................................................... 70Hutchinson .......................................................................... 57IBM ..................................................................................... 34ICA ...................................................................................... 19IDC ...................................................................................... 71IMSA ................................................................................... 48Insper ................................................................................... 44Interbank ............................................................................. 18ITAM ................................................................................... 47Itaú-Unibanco ................................................................ 18,25Iusacell ................................................................................ 19IWC ..................................................................................... 54IXE ...................................................................................... 73Jaeger-LeCoultre ................................................................. 54La Nación ............................................................................ 22Lan ................................................................................. 41,73Louis Vuitton....................................................................... 51Luksic .................................................................................. 44

M-N-O-PMacro Auditoria e Consultoria ........................................... 24Madeco ................................................................................ 44McDonald Lehner ............................................................... 25Meebox ............................................................................... 71Megeve ................................................................................ 49Merrill Lynch ...................................................................... 49Microsoft .............................................................. 16,32,57,71MIT Carriera ....................................................................... 57Motta Internacional ............................................................. 58Movistar Chile..................................................................... 71Natura ................................................................................. 41Nokia .............................................................................. 16,71OGX ................................................................................... 41Pampa Energía .................................................................... 73Pan American Energy ......................................................... 73Pão de Açúcar .................................................................... 41Parke Davis ......................................................................... 58Parker .................................................................................. 58Patek Phillipe ...................................................................... 54Peikard Zona Libre S.A. ..................................................... 58Peñoles ........................................................................... 28,47Perdigão .............................................................................. 28Pfizer ................................................................................... 58Phelps Dodge International Corporation ...................................19Playboy ............................................................................... 40Polar ................................................................................... 41PractiWheels ....................................................................... 19Premier ................................................................................ 58Principal Financial Group ................................................... 21Privé Jets ............................................................................. 50ProntoWash ......................................................................... 38Proseguros ........................................................................... 73

R-S-T-U-VReckitt Benckiser ................................................................ 22Republic National

Bank of New York ....................................................... 46RIM ..................................................................................... 70Rio Tinto ............................................................................. 73Riversdale ....................................................................... 43,73Rolex ................................................................................... 54Royal ................................................................................... 58Sadia .................................................................................... 26Samsung .............................................................................. 70Sankey ................................................................................. 58Santander ............................................................................. 25SAP ..................................................................................... 30SBT ..................................................................................... 24Schering Corp. .................................................................... 58Shell .................................................................................... 73Sony ................................................................................... 69Sony Ericsson ...................................................................... 58Starbucks ............................................................................. 39Stumbleupon ....................................................................... 69Suramericana ....................................................................... 73Teal Group........................................................................... 50Techint ................................................................................. 48Telefé ................................................................................... 22Televisa .......................................................................... 16,44Telmex ............................................................................ 16,43Tenda ................................................................................... 26Time AV .............................................................................. 55Totvs .................................................................................... 25TV Azteca ........................................................................... 16Twitter ................................................................................. 69UBS ..................................................................................... 49Vacheron Constantin ........................................................... 54Vale ................................................................................ 25,73Venevisión .......................................................................... 41Votorantim ........................................................................... 46Vulcain ................................................................................ 55You Tube ............................................................................. 69

AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Morgan Impresores Ltda., en Santiago, Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011. Certificado Licitud de Título Nº 4090. Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

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Excelente excelenciaMuy buena selección la de los empresarios de Excelencia Empresarial 2011. El reconocimiento a Lorenzo Mendoza como excelente del año está bien merecido. Como ustedes afirman, su grupo empresarial Empresa Polar se ha transformado en un ícono y una referencia no sólo para Venezuela, sino para todos quienes estamos haciendo negocios en ambientes difíciles.

Rodrigo FredesQuito, Ecuador

¿Parlamento latinoamericano? Su revista ayuda a la integración latinoamericana. No obstante, creo que, dada su influencia en los gobiernos y empresarios de la región, debiera tomar la iniciativa de proponer un parlamento latinoamericano, que adapte parte del modelo de la Unión Europea. Ojalá nuestros políticos reflexionen en este vital tema.

Ramón Serrano-BéjarCiudad de México

Nota del editor: Para sorpresa del lector, ya existe un parlamento latinoamericano, conocido como Parlatino (ver.parlatin.org). Pero es cierto, es como si no existiera.

El regreso del maletín-gate¿Por qué la noticia de la detención de mercancía y droga de un avión militar de EE.UU. en Argentina no ocupa el mismo centimetraje que la noticia del “maletín-gate de PDVSA” en ese mismo país? ¿Objetividad, ética profesional, veracidad o “descuido”? Agradezco sus comentarios.

Fernando SanguinoCarcas, Venezuela

Nota del editor. Se trata de temas distintos. En uno se debe aclarar si los militares estadounidenses cometieron una negligencia (la droga y armas incautadas son cantidades mínimas) o si intentan entregar un entrenamiento paralelo (prohibido por ley) a grupos de elite de las fuerzas de seguridad argentinas. En el caso del maletín se enmarcaba en acusaciones de corrupción de empresas privadas, públicas y funcionarios estatales. Suponía tráfico de influencias y posible financiamiento electoral.

Herramienta de RSEExcelente su artículo sobre responsabilidad social empresarial (“Capitalismo 3.0”, AméricaEconomía Nª 396, febrero 2011). Su contenido conceptual, la definición del alcance de la RSE y la proyección de frentes a los diversos actores lo transforman en una útil herramienta de trabajo.

Alexis AponteLima, Perú

Correcciones y ampliaciones:En el artículo “Red social” (sección Movimientos, AméricaEconomía Nº 396, febrero, 2011) se indicó erróneamente que el brasileño Roberto Machado es director de comunicaciones de Michael Page para América Latina. Su cargo es managing director para América Latina.

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direCtora ComerCial ee.uu. Verónica [email protected]+1305 648 9071Gerente ComerCial méxiCo Rafael Solí[email protected]+5255 5254 2400ventas publiCidad Jennifer Price (Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)Gerente de ventas Chile María Alexandra [email protected]+562 290 9400ventas ChileCarmen Gloria Castillo, Paula Contreras, Carmen Toro+562 290 9400direCtora ComerCial perú Alejandra [email protected]+511 610 7210ventas perúPatricia Anduaga, María Claudia Díaz-Dulantoventas arGentina Claudia [email protected]+5411 4612 7723 / +5415 5511 8723ventas brasil Eduardo [email protected]+5511 3097 7650ventas Costa riCa Guillermo Galá[email protected]+506 2225 6861ventas CentroamériCa María Alexandra [email protected]+562 290 9400eJeCutivo internaCional diGital Alberto [email protected]+562 290 9433

también puede ContaCtarse Con nuestros representantes internaCionales en:ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266FRANCIA Patricia Goupy +331 4143 7057ITALIA Carlo E. Calcagno +3902 670 73383REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811SUIZA Hans Otto +411 269 7070

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MEMO

Felipe Aldunate M.Director Editorial

Por estos días la música y el baile se toman las calles en decenas de ciudades en

América Latina. Todo se olvida y solo cuenta el presente. Tareas pendientes, la hora al médico o el pago de una deuda, todo se posponen. ¿Una reunión? Para después del Carnaval, por favor. Ahora es la fiesta. Con esta pre-misa nació la idea de portada de esta edición de AméricaEconomía. La bolsa brasileña, como muchas latinoamericanas, ha sido un ver-dadero carnaval para quienes han apostado en ella, tanto emisores como inversionistas. Tanto que es hoy, de lejos, el mayor mercado de la región, con precios récords para sus acciones. Y una larga lista de empresas hacen filas para emitir ahí. Pero no toda la música que suena en Bovespa es de carna-val. Nuestra colaboradora Veró-nica Goyzueta, en São Paulo, se sumergió en las prácticas menos felices de los grandes emisores brasileños, descubriendo más de algún abuso y varios conflictos de interés entre ejecutivos y miem-bros de los directorios. Mejorar el gobierno corporativo es una tarea que no puede postergarse para cuando pase la fiesta, y las autoridades brasileñas, afortu-nadamente, lo están haciendo.

Otro carnaval, muy vinculado al anterior, es el de las grandes fortu-nas de la región. Según el informe sobre la riqueza global de Credit Suisse, somos exactamente un 72% más ricos que en el año 2000 a nivel mundial. Y el mismo informe del banco europeo sostiene que actualmente hay unas mil per-sonas en todo el mundo con for-tunas superiores a los US$ 1.000 millones. Lo novedoso es que 48 de estos mil mega-acaudalados (algunos en realidad son fortunas familiares) están en América La-tina. Y los lidera el mexicano Car-los Slim, cuya fortuna en dólares equivale al PIB de Ecuador. Es el resultado del primer ranking de millonarios latinoamericanos de-sarrollado por AméricaEconomía Intelligence, en base a un análisis de información abierta, estima-ciones de flujos de caja y otros. ¿Qué explica este boom de las grandes fortunas? Básicamente, dos fenómenos que se retroali-mentan: los países emergentes exportan materias primas que suben de precio, mientras sus clases medias tienen un mayor poder adquisitivo, impulsando in-dustrias de consumo. Esto atrae inversión extranjera que contribu-ye a apreciar las monedas locales y, con ello, el valor de los activos

DÍAS DE CARNAVALOtro carnaval, muy vinculado al anterior, es el de las grandes fortu-nas de la región. Según el informe sobre la riqueza global de Credit Suisse, somos exactamente un 72% más ricos que en el año 2000 a nivel mundial. Y el mismo informe del banco europeo sostiene que actualmente hay unas mil per-sonas en todo el mundo con for-tunas superiores a los US$ 1.000 millones. Lo novedoso es que 48 de estos mil mega-acaudalados (algunos en realidad son fortunas familiares) están en América La-tina. Y los lidera el mexicano Car-los Slim, cuya fortuna en dólares equivale al PIB de Ecuador. Es el resultado del primer ranking de millonarios latinoamericanos de-sarrollado por AméricaEconomía

AMERICAECONOMIA INFORMA:

Nos dirigimos a nuestros lectores, clientes y agencias de publicidad para informarles que Revista AméricaEconomía no tiene ningún Representante de Ventas de Publicidad o Páginas Editoriales en los países de Panamá, Guatemala y El Salvador. Cualquier información relacionada con estos temas le solicitamos contactarse con nuestras ofi cinas centrales ubicadas en:

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Santiago, ChileTel. 56 2 290-9400

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en reales, pesos chilenos, co-lombianos o mexicanos. Con la Reserva Federal estadounidense inundando el mundo de dólares, el ciclo entero se potencia. ¿Pasa-rá? El próximo año lo sabremos.

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14 AMÉRICAECONOMÍA / marzo, 2011

Lecciones de revoLucionarios

AP

ediToriaL

El Medio Oriente vuelve a estar en el medio de todo. La marea de

protestas en el norte de África, la pe-nínsula arábiga, Irán e Irak ha puesto la atención mundial en esa zona del mundo donde priman gobiernos auto-cráticos que dejan poco espacio para la participación popular. En este mundo globalizado, las batallas que se repiten en Bahrein o Benghazi no sólo afectan a América Latina por la vía del alza del precio del petróleo, que al cierre de esta edición volvía a cruzar la frontera de los US$ 120 por barril.

Las noticias no son sólo relevantes en esta parte del mundo por las grandes comuni-dades de inmigrantes que vinieron a vivir a Argentina, Brasil, Chile o Colombia en tiempos pasados.

Uno de los efectos colaterales de esta crisis es que América Latina volverá a un segundo y tercer plano en las listas de prioridades de los grandes centros de decisión globales. Estados Unidos, por ejemplo, tendrá que dedicar muchos recursos de política exterior a la zona. Por mucho que se diga que Twitter, Fa-cebook y otras empresas estadounidenses impulsaron esta oleada de libertad, lo cierto es que muchos de los dictadores que están siendo amenazados contaban con el respaldo de Estados Unidos. Así, a diferencia de la caída del bloque soviético hace 20 años, en donde los pueblos oprimidos veían a EEUU como una fuente de salvación, en este caso es al revés. Nuestro vecino del norte tendrá que llevar a cabo un duro trabajo si el objetivo es no perder su influencia ante el levantamiento de opositores que derroquen a gobernantes considerados como sus aliados.

En este contexto, es poco probable que salgan los puntos pendientes de la agenda comercial y que tienen a Colombia y Panamá esperando por ratificaciones legislativas de Tratados de Libre Comercio, y a toda una región aguardando por señales claras desde Washington para un plan regional de integración económica.

No obstante, hay que mirar con atención lo que sucede en esa zona del mundo, pues hay lecciones que extraer. Una de ellas es el efecto de los precios

de los alimentos en sectores margina-dos. El alza de la comida no es sólo una preocupación por la tasa inflacionaria. También puede ser el gatillo más infla-mable para que el descontento social se transforme en serias revoluciones, especialmente en las sociedades con altos niveles de desigualdad. Ya sean gobernantes civiles, militares o monár-quicos, en la mayoría de las naciones del Medio Oriente y Norte de África hay dos o tres grupos de privilegiados que viven en un mundo de abundancia que supera por mucho al de las clases medias-altas de países europeos. Un mundo al que se accede por herencia, capricho o delito, y no por talento o trabajo. En América Latina, una región que goza de libertades políticas como nunca antes, esta situa-

ción de diferencia abismal en riqueza y estilos de vida también se da en naciones como Guatemala, Honduras, Paraguay, Chile y Brasil. Eso sin contar con lo que les ocurre a minorías indígenas o a los habitantes de zonas remotas que existen dentro de cada uno de nuestros países. Las manifestaciones por los alimentos ya han llamado la atención en Bolivia, Venezuela y países centroamericanos.

Además Medio Oriente nos demues-tra que el confiar en un gasto masivo en sistemas de seguridad interior y

equipos militares top no hace de una nación un lugar más seguro. La desconfianza en-tre ellos por ínfimas disputas territoriales en un desierto o borde costero, les impidió crear un sistema de seguridad colectivo sólido y destinar parte de esos gastos a proble-

mas más urgen-tes vinculados al desarrollo económico y el bienestar público. En nuestra región también se tie-

ne una tendencia a ser pendencieros por el borde de una laguna o unos islotes, a reclamar por el gasto de armas de los otros y nunca ver la viga del gasto propio. Luego, irónicamente, al no desarrollar nuestras economías, el dinero fácil del narcotráfico corre libre y termina co-rrompiendo a policías y militares muy bien armados.

El Medio Oriente y el Norte de Áfri-ca son zonas lejanas y con diferencias abismales a las latinoamericanas. No obstante, hay factores que se repiten y que hacen de estas rebeliones algo mucho más cercano de lo que nos imaginamos. n

Las socieda-des desigua-les son vulne-rables.

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Telmex atacaDIJIMOS: Héctor Slim jura que todos los operadores que les han pedido interconexión están interconectados. “Lo que les duele a muchos competidores es que, a pesar de que Telmex no tenga triple play y el resto de la competencia sí, siga con el control de las dos terceras partes del mercado, pero no es bloqueo, es competencia”, asegura. (“No soy monopolio”, AméricaEconomía Nº 395, enero, 2011).

LO NUEVO: La pelea por el triple play se sigue calentando en México. Carlos Slim decidió retirar toda su publicidad de TV Azteca y de Televisa (ambas ofrecen también servicios de telecomunicaciones). Como respuesta, Alfonso de Angoitia, vicepresidente de Televisa y uno de los hombres más cercanos a Emilio Azcárraga Jean, minimizó el asunto ante inversionistas, afirmando que la publicidad del grupo Carso apenas representa el 3,8% de las ventas en televisión abierta, y menos del 1,5% del total de los ingresos consolidados de Televisa.

SIGUIENDO LA PISTA

Dilma no recortaDIJIMOS: La percepción de que el futuro está más para un real apreciado refuerza la importancia de privilegiar iniciativas que mejoren la competitividad sistémica, como un reequilibrio de las cuentas públicas que permita liberar recursos para invertir en infraestructura (“¿Y ahora qué, Dilma?”, AméricaEconomía Nº 394, diciembre, 2010).LO NUEVO: El gobierno de Brasil no cumplió con la fecha que se autoimpuso para entregar detalles sobre cómo va a recortar US$30.000 millones del presupuesto de este año, arrojando dudas sobre su disciplina para aplicar tales medidas.Altos funcionarios anunciaron el enorme tamaño del recorte con bombos y platillos el

9 de febrero. Sólo en enero el déficit en cuenta corriente alcanzó US$ 5.409 millones, un 42% más que el mismo mes del año

anterior.

Nokia cambia de rumboDIJIMOS: Nokia trabaja en lo que será el lanzamiento en 2011 de su nuevo sistema operativo, Meego, una plataforma basada en Linux, que simplificará y dará mayor velocidad a los teléfonos. “Con esto contraatacaremos en la parte alta de la pirámide”, dice Olivier Puech, vicepresidente de Nokia para América Latina (“Smartphones para las masas”, AméricaEconomía Nº 395, enero, 2011).

LO NUEVO: La gigante finlandesa tomó una decisión radical: archivar definitivamente los planes de Meego y adoptar el sistema Phone 7 de Microsoft en vez de su sistema actual, Symbian. El anuncio fue hecho por el CEO Stephen Elop, un ex ejecutivo de Microsoft, y tomó por sorpresa a muchos, dado el éxito más bien modesto de Phone 7.

Turismo y crisis europeaDIJIMOS: Todos los veranos, los frentes de atraque del puerto de Barcelona se llenan de cruceros turísticos. Provenientes de todo el mundo, los visitantes vienen tras el sol del Mediterráneo, la arquitectura de Gaudí, la buena mesa y las agitadas noches de la capital catalana. Sin embargo, la crisis europea se ha sentido con fuerza durante la última temporada. Según cifras de Barcelona Turisme, un organismo de promoción creado por el ayuntamiento barcelonés y la cámara de comercio local, la ciudad recibió 6,4 millones de turistas durante 2009, casi 9% menos respecto al máximo histórico de 2007 (“La ópera de tres centavos”, AméricaEconomía Nº 394, diciembre, 2010).

LO NUEVO: El sector turístico español empieza a ver la luz al final del túnel. Tras el duro golpe que supuso la crisis, España recibió durante 2010 la llegada de 52,6 millones de turistas extranjeros, lo que supone un aumento del 1% respecto a 2009, según datos del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Es el primer año desde 2007 en que se registra un aumento en estas cifras.

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ALGUNAS COSAS NO SE PUEDEN LLEVAR DE VUELTA A CASA EN EL EQUIPAJE.



MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOSAP

MUNDO

Pág. 21 Ericsson va por la torta publicitaria.

Pág. 20Los argentinos quieren bicicle-ta eléctrica.

Pág. 20Home Depot ayuda al mexicano.

Llamó la atención de algunos periodistas internacionales en El

Cairo que, en medio de los festejos en la plaza Tahrir, dos parejas hubieran decidido casarse. Aparte de la energía positiva que imperaba en la ciudad tras la caída de Hosni Mubarak, había una razón práctica: la esperanza de que casarse en Egipto deje de ser un lujo

para los jóvenes. En una cultura donde el hombre ha sido tradicionalmente el proveedor (y donde el sexo prematri-monial está prohibido), las altas tasas de desempleo son uno de los factores que explican la enorme frustración volcada a las calles. Así lo sostiene la historiadora Hanan Kholoussy, autora del libro For Better, For Worse: The

Marriage Crisis that Made Modern Egypt. Pero más allá de las frustraciones amorosas de sus ciudadanos, los países árabes encarnan una gran disyuntiva geoestratégica: son ricos en petróleo y pobres en agua, y por ende dependen de alimentos importados. Egipto fi rmó en agosto del año pasado un Acuerdo

La rabia de los solterosLas revueltas civiles en el mundo árabe han puesto en evidencia la crisis

matrimonial entre el petróleo y el agua a nivel mundial.

MOVIMIENTOSMOVIMIENTOSPág. 21 Ericsson va por la torta publicitaria.

MOVIMIENTOS SP2.indd 18 25/2/11 10:45:59

MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 19

MOVIMIENTOS

uno de los socios de la empresa. La idea es que los GPS de los vehículos se sincronicen, permitiendo que aque-llos que van en la misma dirección avancen en fi las co-ordinadas. A ella, los ejecutivos de la compañía agrega-ron una dosis de audacia futurista: “Además de eso, el auto –en nuestro sistema más inte-gral– no necesitará abastecerse de combustible, ya que la electricidad entrará por las ruedas”, visualiza Krieger. Factible o no, fue uno de los 34 proyectos premiados por el Michelin Challen-ge Design, presentado este año en el Salón del Automóvil de Detroit. Dois para Um fue la primera empresa brasi-leña y latinoamericana en ser selec-cionada desde que existe el concurso, hace 10 años.

Para el dinero insomneLa chilena Excelsys exporta servicios TI a varios países de la región.

Cada vez más las colas en los bancos son cosa del pasado. La

irrupción de la tecnología ha permitido que la mayoría de las transacciones bancarias se puedan hacer desde un computador o, incluso, un celular. Y ése es el negocio de la fi lial del grupo chileno Angelini, Excelsys: fabrica sistemas de transacciones electrónicas y de pago de cuentas, para la banca de empresas y de personas. “Esto supone que el banco tenga este servicio las 24 hrs durante toda la semana, con una alta conectividad y disponibilidad, ade-más de la seguridad intrínseca de estos software”, dice Víctor Pineda, gerente general de la compañía. Actualmente

INNOVACIÓN

ENERGÍA

INFORMÁTICA

FERN

ANDO

CAR

RASC

O

de Libre Comercio con el Mercosur, y empresas como Hassad Food, fi lial del fondo soberano de Qatar, o Al Dahra Agricultural Company, de Abu Dhabi, son muy activas en Brasil. Aunque la producción de crudo no se ha visto afectada mayormente, el escalamiento de la crisis ha provocado un alza importante en los precios del crudo y la lectura de consenso es que los días de un suministro “seguro” de crudo a Occidente están en entredi-cho. Cables fi ltrados por Wikileaks revelaron, por ejemplo, que Arabia Saudita sobreestimó tanto sus reservas como su capacidad productiva. Si ca-yese Gadafi en Libia y las masas sau-díes se rebelaran contra la monarquía wahabita, el número de proveedores fi ables se reduciría a Canadá (un pro-ductor de petróleos pesados) e Irak, y las reservas venezolanas se volverían más y más estratégicas. Por ahora, para el analista chileno Raúl Sohr, “el gran ganador de la crisis es Irán”, ya que “con Mubarak ha desaparecido el gran poder pro-occidental de la región que amenaza-ba su poderío”. Así, mientras no sólo los solteros aguardan tiempos mejores en El Cairo, Túnez y otras capitales de la región, Ahmadinejead y Chávez también sonríen. Al menos hasta que harten la paciencia de sus ciudadanos con reelecciones eternas.

ChispasubmarinaEl movimiento de los peces sirve de inspiración a un sistema de gestión de tránsito.

¿Y si los humanos nos moviésemos como los cardúmenes? Fue con esta

inspiración que la empresa de diseño industrial brasileña Dois para Um creó un sistema de gestión concebido como alternativa para solucionar a futuro los problemas de tránsito en las grandes ciudades del mundo. “Nos dimos cuenta de que 80% de los peces viven cerca de los corales, al igual que un 80% de las personas viven en grandes centros”, dice Rodrigo Brasil Krieger,

la fi rma de TI tiene clientes como Banco de Chile, Bci, BancoEstado, Itaú, BBVA y Banco Ripley, represen-

tando un 60% de las transacciones electrónicas que se hacen diariamente en su país de ori-gen. Así, en 2009 facturaron US$ 9,6 millones y en 2010 esperan que la cifra aumente a US$ 14 millones. Pero no sólo operan en Chi-le. También están presentes en Perú, donde trabajan con Interbank, y Pana-má. Ahí, a través del Banco Indus-trial de Panamá, se han expandido a El Salvador, Honduras y Guatemala. A ello se suman los servicios que pres-tan al Banco Pro-greso en República Dominicana. Y en

Colombia, acaban de lograr un acuerdo con el grupo Aval para trabajar con cuatro de sus bancos, que representan un 30% del mercado. El trozo más grande del pastel está por venir. Más adelante “esperamos llegar a EE.UU. y Brasil”, pronostica Pineda.

Un cero de más Una cifra mal escrita dejó en muy mal lugar a Chile con respecto a las emisiones de CO2.

Un simple error al escribir en el te-clado, un cero puesto en un lugar

incorrecto, hizo aparecer a Chile como uno de los villanos en la emisión de gases que provocan el calentamiento del planeta. Según los autores de la medición com-parativa, la Energy Information Admi-nistration (EIA), con sede en EE.UU., uno de sus trabajadores introdujo mal el número dentro de la fórmula de cál-culo. Concretamente, se escribió mal la cantidad de BTU (British Termal Units)

Víctor Pineda, de Excelsys: automati-zando la banca.



MOVIMIENTOS

NEGOCIOS

>Robert Furniss-Roe, de 46 años de edad, asumió el cargo de vicepresidente de Ventas Globales, Comunicación y Responsabilidad Corporativa de Bacardi Limited para la región de América Latina. Un ascenso que llega tras 22 años en la compañía ocupando cargos de marketing y dirección ejecutiva. Su antecesor, Robbie Jameson, deja el cargo tras cuatro años en la empresa, por motivos personales.

>Adrián Steckel, quien es ahora director general del Grupo Iu-sacell, dejó su cargo de director general en Azteca América. En su lugar ocupará el cargo Mar-tin Breidsprecher, de 42 años, actual director de operaciones de la compañía.

>Juan Carlos Altimiras ha sido nombrado nuevo director ejecutivo de la International Copper Association (ICA) Chile, en reemplazo de Daniel de la Vega, quien se dedicará a labo-res para ICA Latinoamérica. El nuevo ejecutivo trabajó por más de 33 años para Phelps Dodge International Corporation, don-de fue designado vicepresidente sénior para Operaciones en Latinoamérica.

>Rogerio Patrus fue designado, tras 10 años en la compañía GE Healthcare, presidente de la región para América Latina del grupo. La nueva organización responde al crecimiento que tuvo la región en 2010, año en que el volumen del negocio fue un 38% mayor que en 2009.

Bicicleta Eshift: con-sume la energía de una ampo-lleta.

Robert Furniss-Roe

de gas natural consumidos. En vez de 1.149 BTU/pies cúbicos, se introdu-jeron 11.049 BTU/pies cúbicos. “Ese valor se utiliza para convertir el consumo de pies cúbicos de gas natural a toneladas mé-tricas de dióxi-do de carbono emitido”, dice la EIA. Los datos publica-dos después de aplicar la fórmula fueron de 118.657 millones de TM, un incremento del 74% con res-pecto a las emisiones de 2008. Pero el valor correcto es de 65.699 millones de TM, una reducción del 4%. Así, el país pasó a ser el núme-ro seis de la lista latinoamericana y el 51 del ránking mundial.“Chile ha sido un país constructivo”, dice el subsecreta-rio del Ministerio de Medio Am-biente, Ricardo Irarrázabal. “El trabajo realizado durante mucho tiempo se ve refl ejado en que contribuye en un 0,2% de las emisiones mundiales”, asevera el subsecretario.

A enchufarla bici La bicicleta eléctrica, cada vez más popular en Argentina

¿Qué tal fi nanciar el transporte perso-nal diario con el costo equivalente al

del consumo de una ampolleta o lam-parita de 70 watts durante seis horas? Cada año, más de un millón de chinos hacen la cuenta y deciden que los números cierran. En Buenos Aires, los cuatro creadores de Eshift creen que de ahora a 2016, al menos 10.000 argen-

tinos pensarán lo mismo (al igual que algunos miles de chilenos y uruguayos) y se comprarán una bicicleta híbrida, eléctrica y a pedal a la vez. Todo comenzó, hace unos meses, cuan-do Gabriel Eduardo Scorolli descubrió que no podía comprarse una de ellas en Buenos Aires y pensó: ¿por qué no fabricarlas? Tras ganar un premio en el último Congreso Latinoamericano de Ingeniería Industrial, se unió con tres socios más para importar los motores de gel ácido y litio, de 350 watts, desde China y colocarlos sobre vehículos de dos ruedas locales. “En Argentina se venden más de un millón de bicicletas y el 95% es de producción local, lo que hace que bajemos el precio sin traer la bicicleta”, dice. El precio del primer modelo de Eshift es algo menor a US$ 500, en tanto sus equivalentes chi-

nos, antes de importar, salen € 300. Scorolli ya vende por Mercado Libre en seis a 12 cuotas por tar-jeta. Y anuncia que en cuatro meses tendrá tres modelos con motores de litio de cinco

kilos. Ir a una ve-locidad máxima de 37 km/hora puede no ser seductor en una ciudad como Buenos Aires, pero está excelente en las

ciudades provinciales.Pero se viene la competencia. La local PractiWheels también entró al negocio y ya llegará la lujosa VW Bike lanzada por Volkswagen. Scorolli se tiene con-fi anza: “Tenemos un mejor precio”.

Manitas de gatoHome Depot prospera en México.

Uno nunca deja de arreglar su casa. Siempre falta algún detalle: falla

la plomería, los niños rompen algo o, simplemente, los muros se ensucian.

PAÍS TM CO2CHINA 7.711.000EE.UU. 5.425.000INDIA 1.602.000RUSIA 1.572.000BRASIL 420.000ARGENTINA 167.000VENEZUELA 162.000CHILE 65.699

LOS RESPONSABLES DEL EFECTO INVERNADEROEmisiones CO2 2008-2009Fuente: Energy Information Administration

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MOVIMIENTOS

NEGOCIOS

Nuevos locales para el há-galo usted mismo en México.

Ésa es la visión de-trás de Home Depot, la tienda especializa-da en productos para la construcción. Si bien la marca cuenta con tiendas en 50 ciudades de México, Roberto Vázquez –vocero de la em-presa– asegura que tiene programada la apertura de siete nuevas tiendas en el país, donde cumplirá su décimo aniversa-rio en 2011. “En México empe-zamos con cuatro tiendas y hoy contamos con 84 uni-dades donde se comercializan 23.000 productos diferentes –el 80% adquiri-do en México–, los que van desde el concepto hágalo usted mismo hasta productos para profesionales”.

Su virtud no sólo re-side en la abundante oferta. El mal clima es un muy buen alia-do de la compañía. El violento descenso de la temperatura en los estados del norte del país reventó las tuberías en invierno. El calor veranie-go incrementó la venta de equipos de enfriamiento. “Pero,

lo que más se vende son pintu-ras. Es la forma más fácil y ba-rata de mejorar una casa. Aún en tiempo de crisis”, comenta Vázquez.

La compañía, que tuvo un comienzo difícil en América Latina, lleva inver-

tidos en México US$ 1.831 millo-nes, también ha crecido gracias a las políticas de construcción de vivienda de parte de los gobiernos federal y local, que han edificado entre 600.000 y un millón de nuevas casas anualmente en los últimos cuatro o cinco años. Es que Home Depot pone el clavo para que le den en él.

Publicidada la cartaAmérica Móvil ofrecerá publicidad con software Ericsson.

En el mundo de la publicidad “hoy” ya es pasado. La sueca Ericsson

apuesta a haber encontrado una fórmula para el mañana. Se trata de Ad Orches-trator, un software creado y distribuido por la compañía que permite enviar publicidad al celular. “Es un proceso lógico, debido a la inva-

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MOVIMIENTOS

TURISMO

FINANZAS

NEGOCIOS

chando la buena situación económica que algunos están viviendo”, dice Carlos Takahashi, presidente de BB DTVM, administradora de fondos del Banco do Brasil. La experiencia chilena se realizó mediante un joint venture con la gestora de fondos Principal Financial Group y se tradujo en la colocación de un fondo de small caps (constituido por compañías medianas brasileñas). “Captamos cerca de US$ 50 millones en cua-tro meses”. BB DTVM ultima los detalles con vistas a lanzar otro small caps especialmente diseñado para los fondos de pensión chilenos. En cuanto a Colombia, operarán con la corredora Interbolsa, mientras que en Argentina lo harán a través del Banco de la Pa-tagonia, la sexta mayor institución del país y que el BB compró hace poco.

Comprando de a muchosGroupon apuesta a hacer sinergia entre los extremos más débiles de la cadena del comercio elec-trónico.

La emisión del Super Bowl 2010 tuvo su cuota de polémica: “el

pueblo del Tíbet está en problemas”, dijo el actor estadounidense Timothy Hutton. Bonito, pero Hutton puede disfrutar en Chicago, tranquilamente, de la comida tibetana gracias a las ventajas del sistema de cupones de descuento de Groupon.Uno de los éxitos de esta compañía ha sido estar en la boca de gran parte del mundo. Desde que se lanzó en noviembre de 2008, se expandió a 150 ciudades alrededor del mundo. Y fue destacada por Forbes como la empresa de más rápido crecimiento en internet y la primera en ganar en menos de un año US$ 1.000 millones. “Más que buscar marketing o usuarios nuevos, el aviso en el Super Bowl está buscando un branding, y que Groupon sea considerada una empresa gigantesca, ya que son muy pocas las empresas que pueden pagar un aviso ahí”, dice Daniel Undurraga, fundador de Groupon Latinoamérica.

Publici-dad para celulares, la nueva apuesta de Ericsson.

sividad que ha provocado la publicidad móvil desde los primeros tiempos. Este nuevo canal permite dialogar y contactar con la gente precisa”, dice Gonzalo Zamorano, director creativo de la agencia chilena BBDO. “Este soft-ware es bueno en la medida que crea nuevos canales de comunicación, en una sociedad saturada de anuncios”, arguye el creativo. Una de las particularidades del nuevo programa es que permite seleccionar a quién se le quiere enviar el anuncio de manera personalizada. “Las agencias crean la campaña de su cliente, y a través de las opera-doras que cuenten con el programa, enviarán dicha campaña a los con-sumidores, haciendo más efectiva la publicidad”, explica Karina Martini, directora de comunicación de Erics-son para América Latina. Los anun-cios arribarán al dispositivo celular de cada persona vía SMS, MMS, video o llamada telefónica, entre otras. América Móvil ha sido la primera operadora en comprar el software, pero para finales de 2011, en Ericsson esperan poder estar en la mayoría de países de América Latina a través de las distintas operadoras locales.

Vacaciones siempre en florNo sólo los exportadores y las abejas están interesados en las flores de Ecuador.

¿Por qué no pasarse todas las va-caciones de jardín en jardín? Con

esta idea el Minis-terio de Turismo de Ecuador, más el Banco Interameri-cano de Desarrollo (BID) y Expoflores –una asociación de productores– crea-ron un itinerario por distintas ha-ciendas rurales de la sierra ecuatoria-na, hacia el norte y sur de Quito, sobre la línea ecuatorial, donde la primavera es constante. El recorrido conecta la llamada Ave-

nida de los Volcanes, área en que se ubican las fincas productoras, con la gastronomía tradicional de la sierra. La actividad busca detener el éxodo rural, dice Juan Reece, director de Comuniciones de Expoflores. Se espe-ra que La Ruta de las Flores (o Flower Trailer Ecuador, como se la promo-ciona fuera de la región) sea pronto un paseo para locales y extranjeros y, como ocurre en el Cono Sur con las varias rutas del vino, forme un entra-mado que potencie a toda la industria. La actividad de las 186 haciendas cer-tificadas en el país da trabajo a 23.000 mujeres y, en 2010, generó ingresos por US$ 598 millones. Ecuador es el tercer exportador mundial de flores, detrás de Holanda y Colombia: expor-ta a 90 países 404 variedades florales. Las abejas, envidiosas.

Banco do Brasil atacaComenzó a ofrecer productos financieros en Chile. Pronto lo hará en Colombia y Argentina.

El banco más grande de Brasil se ha animado finalmente a zam-

bullirse en los mercados latinoame-ricanos. Después de debutar en el mercado chileno en 2010, se alista para aterrizar en Colombia y Argen-tina. “Nos estamos preparando para entrar en los países vecinos aprove-


MOVIMIENTOS

TV local, tarifas alemanasEl costo de la publicidad en Argentina alcanza sus cotas más elevadas.

La señal argentina de TV abier-ta Telefé facturó alrededor de

US$ 166 millones en 2010, el 44% del total de esa industria. Fueron 12 meses de vacas muy gordas. Según la Cámara Argentina de Agencias de Medios (CAAM) la inversión publicitaria mejoró un 41%, con diarios y TV con-centrando más de tres cuartas partes del total invertido. Aun así, el CEO del Grupo Telefé, Luis Velo Puig-Durán, provocó escozor al declarar, al diario La Nación, que en Argentina hoy la te-levisión abierta no es rentable. ¿Verdad oculta, lágrimas de cocodrilo o parte de la lucha de los grandes canales tele-

visivos con el gobierno? Sin embargo nunca publicitar en televisión fue más caro en Latinoamérica que en 2010.“Desafortunadamente, el costo de TV abierta en Latinoamérica, que hace 10 años era bastante competitivo en el mercado global, hoy ya no lo es más”, dice Ricardo Monteiro. Como director para la región de Medios y RR.PP. del gigante planetario de productos de limpieza e higiene personal Reckitt Benckiser, lo tiene claro. “El precio es extremadamente caro: el costo por 1.000 impactos es, en promedio, más alto que en Alemania”, dice Monteiro, también vicepresidente de la Asocia-ción Brasileña de Anunciantes (ABA). Parte de la solución es internet. “De-finitivamente estamos usando internet con un nivel variable, dependiendo del país”, aunque en la región “la mayor parte de las conexiones, hoy, no son de banda ancha. Entonces hay un límite de lo que podemos hacer, pero definiti-vamente está creciendo”.

CONSUMO“Salvemos el dinero”, dice el spot publicitario. La compañía ofrece diariamente cupones con ofertas de más de 60% en productos y servicios de entretención y relajamiento, entre otros. “Es el poder de las compras colectivas”, explica Undurraga, y ase-gura: “Acerca el comercio electrónico a pequeños negocios. Nosotros les ofrecemos la oportunidad de llegar a cientos de personas”. En Améri-ca Latina llegó a mediados del año pasado y ya está en Argentina, Brasil, México, Perú, Chile, Colombia y Uru-guay. Ayudó que Groupon adquiriese Clan Descuento, una compañía chi-lena fundada por Undurraga y Oskar Hjertonsson, que ya estaba presente en la región. Para 2011 espera seguir llegando a otros países y nuevas ciudades. “Hemos crecido bastante rápido. Siempre nos van quedando chicas las oficinas”, cuenta Undurra-ga. Con lo que ahorran en cupones, las van ampliando.

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278



PORTADA MERCADO BURSÁTILAF

P

En medio de la fiesta bursátil que vive la Bolsa de São Paulo, quedan en evidencia vicios de gobierno corporativo en las empresas brasileñas. Las autoridades buscan solucionarlos para

evitar impacto en los inversionistas. Verónica Goyzueta, São Paulo

Todos bailaban mientras un banco mal ma-nejado quebró.

“¡Quién quiere dinero!” Así esti-mula el animador más popular de la televisión brasileña a su platea,

formada por gente humilde, a codear-se y jalonearse para agarrar en el aire uno de los avioncitos de dinero que él avienta. Pero Silvio Santos, dueño de un grupo multimillonario de empresas que incluye hoteles, cosméticos, cons-trucción y a SBT, la segunda cadena de televisión del país, vio revertirse su frase más famosa y debió pedir dinero para salvarse de un alud.

En noviembre de 2010 anunció que había sido víctima de un gigantesco fraude contable en una de sus empresas, el Banco PanAmericano: un agujero de US$ 2.600 millones. “Si el Fondo de Garantía de Crédito no hubiera liberado recursos para cubrir un déficit de ese ta-maño, el Banco Central habría decretado

quiebra, con consecuencias imprevisibles para el sistema financiero”, dice Marcelo Lico, socio de Macro Au-ditoria e Consultoria.

El Panamericano pisoteó varios pilares de gobierno corporativo, como transpa-

rencia, equidad, rendición de cuentas y respeto a las leyes. De paso, dejó en nervios expuestos al sistema bursátil brasileño. La habilidad del viejo Silvio y la osadía del dueño del BTG Pactual, el joven André Esteves, quien terminó comprando el PanAmericano, evitaron una calamidad.

La auditoría realizada a la empresa dio resultados escalofriantes: los sis-temas contables y de control estaban corrompidos, había registros de carteras de crédito duplicados, así como opera-

Pecados de carnaval

PORTADA BRASIL SP2.indd 24 25/2/11 12:25:39


La falta de transparencia y diversas for-mas de conflictos de interés empañan la gestión de muchas empresas.

“ 10a escuela

de ciencias empresariales del mundo”

– Clasificación mundial de The Economist, 2010

Alcance global. Programas innovadores. Perspectivas diversas.

www.schulich.yorku.ca

Entre las diez mejores escuelas de ciencias empresariales a nivel mundial Schulich ha sido clasificada dentro de la élite mundial de escuelas de ciencias empresariales por The Economist (No. 10 en el mundo); Forbes (la 6a mejor escuela fuera de los EE. UU.); Bloomberg Business-week (la 9a mejor escuela fuera de los EE. UU.); y The Aspen Institute, una entidad estadounidense de asesoría estratégica (No. 1 en el mundo en el ámbito del liderazgo social y de protección ambiental), en sus más recientes encuestas mundiales sobre Maestría en Administración de Empresas (MBA). Además, el título de MBA de Schulich es considerado el No. 1 en Canadá, por The Economist, Forbes y The Aspen Institute.

Marta Cano, BEng (Colombia), MBA ’06 Diretora adjunta, Global Capital Markets Scotia Capital Toronto (Canadá)

Schulich

PORTADA MERCADO BURSÁTIL

disponible, más aparecen excesos que los accionistas quieren conocer”, dice McDonald, quien recomienda que Brasil se inspire en India, un país con el que compite por inversionistas extranje-ros. En India, las empresas informan la frecuencia de consejeros en las re-

uniones; la cantidad de consejos en que participan y presi-den, y los sueldos individuales, in-cluso todo tipo de compensaciones y bonificaciones. “La única gran compa-ñía brasileña en la que encontré esa información [suel-dos individuales] es Usiminas”, dice el especialista, quien

también elogia la transparencia de otras empresas como Gafisa, BRF Foods, Totvs y CCR, aunque prefiere no citar las menos transparentes.

La preocupación con la bolsa brasi-leña no es inocua. La BM&FBovespa registró en 2010 un nuevo récord de capitalización anual, pasando del billón y medio de dólares, 15,2 veces más que

en 1994 (el año en que Brasil venció la inflación). No obstante, los extranjeros representan un tercio de los negocios, y cuando surgen peligros, son los pri-meros en fugarse. Además, se trata de una bolsa muy concentrada, en donde el 56,4% del valor bursátil (US$ 848.000 millones) corresponde a 10 empresas (ver tabla de arriba) que responden por el 35% de los 1.000 procesos abiertos entre 2008 y 2009 por la Comisión de Valores Mobiliarios (CVM).

ciones con derivados declaradas como beneficios. Los millonarios sueldos y bonos de la antigua dirección tampoco eran declarados. “Era una operación mal administrada, que manipulaba nú-meros para cubrir pérdidas”, dijo Celso Antunes da Costa, nuevo director jefe del banco.

El problema po-dría ser mayor. En medio del carnaval que ha resultado in-vertir en la Bolsa de São Paulo durante los dos últimos años, no son pocos los que creen que los pecados del PanAmericano son practicados por varias de las emisoras del Bovespa.

“Todas las bolsas corren riesgos de burbujas”, dice Kevin McDonald, un observador crítico de Brasil desde que lo visitó en 1983 vez como consultor, y quien ahora es socio de McDonald Lehner, un banco de in-versión estadounidense especializado en fusiones y adquisiciones latinoa-mericanas. El especialista ve pecados que podrían evitarse, como empresas

controladas por pequeños grupos de accionistas que actúan, a su vez, como ejecutivos con mucho poder, excluyendo a minoritarios del gobierno corporativo. También ve conflictos en empresas que repiten ejecutivos en la dirección y en sus consejos administrativos; en la resistencia a publicar sueldos indivi-dualmente; en la falta de información amplia sobre el desempeño de consejeros, y en cláusulas pétreas que restringen negocios. “Cuanta más información

MERCAdO CApItAlIzACIóN

lOs REyEs dEl MERCAdO10 Mayores Empresas del Bovespa en 2010FuEntE: BM&FBovEspa

Petrobras us$ 228,2 MMVale us$ 166,2 MMItaú Unibanco us$ 96,4 MMAmbev us$ 86,6 MMBradesco us$ 67 MMBanco do Brasil us$ 53,9 MMSantander Brasil us$ 51,9 MMOGX Petróleo us$ 38,8 MMItaúsa us$ 35,9 MMCompanhia Siderúrgica Nacional us$ 23,3 MM




Fila al conFesionarioUno de los temas que debiera llevar a varios al confesionario es el de la di-fusión de los sueldos individuales de directores, consejeros administrativos y fiscales, algo normal en gran parte de los países con mercados bursátiles desa-rrollados, especialmente después de los escándalos y bancarrotas corporativas de los dos últimos años. Pero en Brasil no se hace. cuando la cVM propuso avanzar en esta materia en diciembre de 2009, la oposición de los emisores fue tal que cedió y aceptó que sólo se difundieran los sueldos en bloque. igual grandes empresas como Vale, ambev y santander combatieron la exigencia judicialmente. en julio, la cVM infor-mó que el 20% de las empresas, incluyendo estrellas bursátiles como Gerdau, Brasil Telecom y embraer, presentaron recursos contra la norma. el instituto Brasileño de Gobierno corporativo (iBGc) dice que 59% de las empresas entregaron la declaración completa; 9% dieron datos incompletos, 11% presentaron recursos para no publicar y 21% ni dieron explicaciones.

antonio castro, pre-sidente de la asociación Brasileña de compañías abiertas (abrasca), ve en esa polémica un problema cultural. “los ejecutivos brasileños son muy discretos en su vida personal”, dice, estimando que existe una preocupación con la seguridad. Henrique campos, socio director de BDo auditoria, cree que el complejo sistema de tributación también puede ser un factor.

no es un tema menor para el accio-nista minoritario. estudios de la asocia-ción de consultores en reclutamiento de ejecutivos (aesc, por sus siglas en inglés) y la reclutadora brasileña Dasein executive search, coinciden en señalar que los sueldos de ejecuti-

vos brasileños están entre los mayores del mundo “la divulgación garantiza transparencia, permite comparaciones y que inversionistas identifiquen po-sibles distorsiones en los pagos”, dice lico, de Macro auditoria. “además, la remuneración del directorio debe estar vinculada a resultados”.

Para luiz Fernando Dalla Martha, investigador del iBGc, lo de la inse-guridad es cuestionable, pues Turquía y sudáfrica, que tienen normas de transparencia de salarios, no registraron problemas. “Un ejecutivo de una gran empresa tiene dinero y ya es un blanco, más allá de lo que gane”, dice.

PecaDos en el BoarDDalla Martha, del iBGc, percibe un movimiento importante en busca de más transparencia y responsabilidad. “Pero algunas empresas dan más prioridad a la forma que a la esencia”, dice. “Tienen más cuidado con la ley que con la comprensión de los datos”. sin citar empresas, recuerda balances que no mostraban los riesgos de su exposición en derivados financieros. Fue lo que ocurrió con la productora de pollos sadia y aracruz celulosa que perdieron cientos de millones tras una devaluación en 2008.

algo similar sucede con las deudas

fiscales, un riesgo que pasa desaperci-bido para el accionista minoritario. Un estudio presentado a fines de 2009 por el instituto Brasileño de Planificación Tributaria (iBPT) y el instituto de Go-bierno Tributario (iGTaX), muestra que el 29% de las empresas listadas tienen deudas tributarias activas. son las deudas fiscales que existen después de vencidos todos los plazos legales. según el estudio, el índice aceptable debería ser del 10%. “esas deudas son un peligro latente para accionistas, pues impiden que la empresa participe en licitaciones, obtenga financiación, realice fusiones y adquisiciones, o divida

utilidades y dividendos”, dice Gilberto luiz do amaral, presidente del iBTP.

Posiblemente, mu-chos de estos pecados serían de fácil perdón si las empresas brasileñas tuviesen una separación clara entre las funcio-nes de la alta gerencia (o equipo ejecutivo) y del Board of Directors (representantes de los accionistas), conocidos localmente como con-sejos de administración. “el papel del consejo de administración es

determinar estrategias, establecer las reglas y fiscalizar a la gerencia. el papel de la gerencia es seguir las reglas determinadas por el consejo”, dice lico. la idea de esta separación es que los accionistas minoritarios es-tén seguros de que sus representantes en el consejo están defendiendo sus intereses. el problema es que no son pocos los consejos que tienen asientos disponibles para los ejecutivos de la empresa, o que incluso son presididos por uno. Una excepción es la minera Vale. Banco itaú, en cambio, tiene a dos de sus principales ejecutivos en su consejo de administración.

otro pecado es la asistencia de los

MERCAdO EMpREsAsLIstAdAs* CApItALIzACIóN**

Bovespa 556 US$ 1.54 BNLima IGBVL 265 US$ 37.9 MMBolsa Comercio Santiago 268 US$ 341.8 MMShanghai Stock Exchange, China 900 US$ 2.7 BN Shenzhen Stock Exchange, China 1.211 US$ 1.3 BN RTS Stock Exchange, Rusia 216 JSE, Sudáfrica 472 US$ 182.6 MMNSE , India 1.552 US$ 1.59 BN Hong Kong Stock Exchange 1.413 US$ 2.7 BNNYSE Euronext, EUA 2.317 US$ 13.39 BNNASDAQ, EUA 2.872 US$ 3.88 BN TSX, Canadá 3.741 US$ 2.17 BN Tokyo Stock Exchange 2.292 US$ 3.8 BN*Febrero 2011 **Diciembre 2010

ENLAsLIgAsMAyOREsDATOS DE BOLSAS EMERGENTESFUENTE: AMÉRICAECONOMÍA




directores a las juntas. En algunas em-presas del Bovespa ha ido a la baja. Es el caso de la misma Vale: la tasa anual de participación de sus directores titulares pasó de 70% en 2007 a 57% en 2010, cuenta que excluye a los suplentes. La norma en países desarrollados es de 75%. En Brasil hay empresas cuyos directores independientes no participan en sus juntas durante años. Es el caso del portugués Ricardo Espírito Santo Silva, uno de los más altos ejecutivos del grupo financiero portugués Banco Espírito Santo, quien figura como director independiente de Bradesco desde 2003. Su presencia no ha sido registrada en las minutas de nin-guna de las actas de Bradesco durante los últimos ocho años.

Un banquero de inversiones, quien pide no revelar su nombre, recuerda que ha habido ocasiones incluso en que el presidente del directorio de una empresa votó a favor de comprar otra, en la cual el mismo tenía participación accionaria, sin abstenerse. “Ocurrió a fines de 2009, cuando la firma inmobi-liaria Gafisa adquirió la totalidad de su subsidiaria Tenda”, dice el banquero. El problema es que el entonces presidente del directorio de Gafisa, el estadouni-dense Gary Garrabrant, era también el fundador y CEO de Equity International, empresa que a su vez tenía participación en Tenda. “La minuta de la junta de Ga-fisa en que se aprobó la totalidad de la compra de Tenda registra una votación unánime, sin que nadie se abstuviera”. Desde entonces, Gafisa ha mejorado mucho su gobierno corporativo, pero los banqueros dicen que prácticas como ésas siguen ocurriendo.

Son también de cuidado los casos de grandes empresas estatales dirigidas por políticos. Es el caso de Eletrobras, la mayor compañía eléctrica de Brasil y que tiene una propiedad mixta. Los accionistas minoritarios de la empresa han tenido que convivir con un dueño que no figura en los listados de accionistas: el oficialista Partido del Movimiento Democrático Brasileño (PMDB), que ha logrado transformar a la mayor eléctrica

brasileña en su feudo, colocando en su plana gerencial a militantes en vez de técnicos. El impacto más claro ha sido en los resultados de la generadora Ele-trobras Furnas, la mayor subsidiaria de Eletrobas y que genera cerca del 10% de la energía del país. Si bien ésta lo-gró utilidades de US$ 270 millones en 2008, ya acumula dos años de grandes pérdidas. Según un grupo de empleados que pidió ayuda al gobierno, la gestión se caracterizaba por “la falta de respeto a las leyes, estatutos y reglamentos que rigen el mundo corporativo”. El gobierno atendió los reclamos y nominó como presidente al técnico Flavio Decat. En su primer diálogo con accionistas, en febrero, Decat prometió “transparencia absoluta”. El tema no es exclusivo para la empresa eléctrica. Según un estudio de Banco Itaú, 80 empresas del Bovespa tienen capital estatal, las cuales repre-sentan el 47% del valor de mercado de todas las compañías de la bolsa, según datos de 2010.

InDULGEnCIaSEn febrero pasado Brasil registró la primera condena penal de su historia por información privilegiada contra dos ex ejecutivos de Sadia que lucraron con la oferta de Sadia por Perdigão en 2006, un negocio que no se concretó. El trabajo de la CVM y de su presidente desde 2007, Maria Helena Santana, ha sido elogiado por enfrentar empresas con procesos, multas y por apoyar la auto-reglamentación con ayuda de entidades del mercado como IBGC, abrasca, Ibracon, entre otros. Su polí-tica ha sido castigar para educar, pero principalmente prevenir.

Pese al crecimiento del mercado, el número de consultas, reclamos y denuncias recibidos por la CVM viene disminuyendo considerablemente, de 196.000 en 2005 a 48.000 en 2009. La CVM, informó que viene desarrollando reglas para mejorar la calidad de infor-maciones. Sobre casos de empresas que no convocan o informan sus asambleas en plazos legales, la CVM informó que

las notificó sobre la falta de informa-ciones y documentos.

Son buenas señales. Castro, de abras-ca, enumera los principales avances de la última década: nuevos marcos regulatorios; la adopción de normas de gobierno corporativo en compañías abiertas; la creación del nuevo Mer-cado (un índice bursátil especial para empresas que certifican tener alto nivel de gobierno corporativo, que ya listó más de 100 empresas en 10 años); y la implantación del patrón internacional de contabilidad IFRS (International Financial Reporting Standards), obli-gatorio a partir de este año.

“El desafío es perfeccionar estos instrumentos”, dice Campos, de la BDO. “Con el IFRS aumentan el número de informaciones, la transparencia de las notas explicativas en la pieza contable y, sobre todo, el poder de comparación de una empresa brasileña con cualquier otra del mundo”.

Se trata de desafíos fundamentales para el objetivo de aumentar las em-presas listadas, 556 actualmente. Países con el mismo nivel de capitalización casi triplican a Brasil en el número de emisores. Entre los llamados BRIC, con excepción de Rusia, con 216 empresas, China tiene más de 2.000, e India más de 1.500.

La BM&FBovespa quiere 200 nue-vas empresas y llegar a 5 millones de inversionistas individuales en dos años, para lo cual tiene incluso campañas de promoción en las playas brasileñas para comunicar las bondades del mercado bursátil. Es tal la expectación que nuevos competidores comienzan a presentarse. La estadounidense Bats (Better alter-native Trading System), anunció en febrero su llegada a Brasil.

no obstante, para que el carnaval del Bovespa continúe, las empresas brasileñas deben tomarse más en serio el desafío del gobierno corporativo. Si no, las promesas de inversión y enrique-cimiento tendrán la solidez de un avión de billetes lanzado por Silvio Santos: ¡Quién quiere dinero! n



El 2 de febrero Gabriel Restrepo, un fogueado minero colombiano, salió de madrugada a trabajar en

una mina de carbón en el departamento de Antioquia, al noroeste del país. A esa misma hora, en Bogotá, el ministro colombiano de minas, Carlos Rodado, se preparaba para iniciar las labores propias de su ministerio.

A las siete de la mañana, Restrepo, se había intoxicado con gases, en un socavón explotado ilegalmente; a las 11 el ministro Rodado anunció un plan de choque para reducir los accidentes en las minas subterráneas. “El país, en vez de tener un desarrollo minero regulado, lo que tiene es un campo minado, pues cada mina es una bomba de tiempo”, dijo. La policía terminó

el día con dos minas intervenidas y 17 capturas en los departamentos de Antioquia y Córdoba.

La muerte de Restrepo fue una de las gotas que rebosaron el vaso en la actividad carbonífera de socavón, en donde se presenta el 95% de los ac-cidentes, pese a que la producción de carbón por extracción subterránea sólo representa el 9,41% frente a un 90,6% de la de cielo abierto. Hasta la segunda quincena de febrero se contabilizaron 40 muertos en 19 accidentes en esta clase de minas. En total 2010 cerró con 171 accidentes fatales.

Pero si en el carbón los muertos lo ponen los accidentes, en el oro se trata de homicidios por las disputas entre grupos ilegales y delincuentes.

Según cifras del Ministerio de Minas y Energía, en Colombia existen 6.000 minas constituidas en el marco de la legalidad y 3.000 fuera de él.

Con este panorama calienta motores la locomotora de la minería, uno de los cinco sectores en que el gobierno de Santos tiene cifrado su crecimiento económico. Pero antes de dar el silbato de partida, deberá revisar los rieles para evitar un descarrilamiento fatal y pre-parar al maquinista que corre peligro de ser arrollado por los vagones.

La producción de carbón y oro viene creciendo considerablemente en los últimos años. Colombia produjo 74 millones de toneladas de carbón en 2010, un aumento de 12% respec-to a 2006. La producción de oro, en cambio, creció en el mismo lapso en 240%, alcanzando 53, 6 millones de gramos en 2010. Con semejantes cifras, Colombia exportó U$ 5.112 millones en carbón (el segundo renglón de ex-portaciones después del petróleo) y U$ 1.997 millones en oro.

¿TREn BALA o A vAPoR?“El sector desbordó a la institucio-nalidad, que no ha podido adaptarse a su crecimiento”, dice César Díaz, presidente de la Cámara Colombiana de la Minería (CCM). “Mientras la minería va a 10.000 kilómetros por hora, el gobierno va lento”.

Según Díaz, a las autoridades les faltó óptica para entender la evolu-ción de la industria, y las instituciones encargadas del tema carecen de prota-gonismo. El propio ministro Rodado admitió que sólo hay 16 funcionarios para fiscalizar las operaciones mineras de todo el país, y que en los últimos años se han expedido títulos mineros prácticamente con el documento de identidad, sin ningún tipo de exigencias. En efecto, en ocho años el número de títulos aumentó en un 198%.

Tras el último accidente, el gobierno suspendió por seis meses la recepción de solicitudes de concesión y de lega-

negOciOs MineRÍAaf

p

¿Minas o campos minados?La minería es una de las apuestas estratégicas del gobierno colombiano. Crecen las exportaciones, pero también los accidentes y los escándalos en un sector plagado de informalidad. Jenny Carolina González C. en Bogotá.

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lización, y contempla un paquete de medidas para aumentar las multas de US$ 8.400 a US$ 280.000, caducar contratos por incumplimientos gra-ves en seguridad y crear una Agencia Nacional Minera.

Para el presidente de la CCM, estas medidas deben ir acompañadas con proyectos sociales en las zonas de vocación minera, más aún cuando el ministro Rodado ha reconocido que los cierres pueden dejar sin empleo a 150.000 trabajadores, convirtiendo al remedio en algo peor que la enfer-medad.

“Hay que tener represión, pero tam-bién un acompañamiento del Gobierno hacia la formalidad, con líneas de crédito blandas, casi subsidiadas, para que los empresarios tengan acceso a equipos de seguridad”, dice Díaz.

Para Oswaldo Bustamante, vice decano de la Facultad de Minas de la Universidad Nacional, el plan del gobierno es pequeño y el ejercicio de la autoridad minera sigue siendo insu-ficiente, al tiempo que a la estrategia le faltó el componente en educación. Para Bustamante, uno de los pocos doctores en minería que tiene Co-lombia, el problema de fondo detrás de la informalidad y los accidentes es un déficit de profesionales en la minería colombiana. Durante la crisis en seguridad de los 90, el asedio de la guerrilla hizo cerrar muchas opera-ciones y en la Universidad Nacional incluso se llegó a pensar en poner fin a la Facultad de Minas, debido a la baja de estudiantes.

El crecimiento tomó a Colombia, por tanto, con un grave déficit de profesio-nales en el área. “Si a la locomotora no le meten un componente de educación muy fuerte, de alto nivel, no dejan de ser tiros al aire”, dice Bustamante. “Todos estos asuntos de seguridad minera son por malos profesionales o gente que no sabe, que no tiene educación en el manejo de ambientes subterráneos”.

En el caso de la Universidad Nacio-

nal, la más importante en el área y la única con programas de maestría, tiene congelada su planta de profesores desde hace 15 años, y aunque ha aumentado el número de aspirantes a ser ingenieros mineros a 800 anuales, ésta llegó a un tope de 80 alumnos nuevos.

El ORO EN lA MiRASegún fragmentos de correos electró-nicos revelados por el presidente Juan Manuel Santos, los grupos ilegales controlan explotaciones de oro en varias partes del país, y las estarían usando para pagar material bélico y financiar la guerra. la actividad sería, en algunos casos, tan rentable como el tráfico de drogas.

la Policía Nacional ha emprendido una ofensiva y hasta la tercera semana de febrero de este año había capturado a 237 personas e intervenido 32 minas ilegales. El problema, sin embargo, es que no resulta tan fácil distinguir a los justos de los pecadores.

“Nosotros hemos sido señalados como auspiciadores de grupos al mar-gen de la ley, no como víctimas, y esta señalización nos está perjudicando”, dice Ramiro Restrepo, presidente de la Asociación de Mineros del Bajo Cauca Antioqueño. Ésta es una de las zonas con mayores problemas de orden público para la actividad, en donde además se incrementó la extor-sión a los mineros. “El ambiente se ha vuelto muy tenso, los trabajadores están temerosos y algunos prefieren más bien irse y abandonar el trabajo; entonces la mano de obra se hace más costosa”, dice el dirigente.

El presidente del Congreso, Armando Benedetti, propuso la creación, dentro de la Fiscalía, de una unidad especial contra la minería ilegal. En otro plano, Díaz, presidente de la CCM, advierte sobre la necesidad de trabajar en el certificado de origen de los minerales. Dar garantías de que trabajadores como Restrepo no sigan muriendo asfixiados, ni que su trabajo sirva para enriquecer a los caciques de la droga. n

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NEGOCIOS TECNOLOGÍA

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El estadounidense Bill McDermott lleva apenas un año como co-CEO de SAP AG, junto al alemán Jim Hagemann Snabe, pero ya se ha hecho cargo de varios récords. La empresa cuenta con una estructura que le ha permitido consolidarse como la mayor empresa de software corporativo del mundo, especialmente por sus ventajas en los sistemas de ERP, esos complejos paquetes de programas computacionales que integran funciones como distribución, contabilidad, recursos humanos y manufactura. La marca SAP ha crecido junto con sus grandes clientes corporativos. Enfrascada en una disputa legal con Oracle que le ha costado varios millones de dólares, tuvo sin embargo un crecimiento de 17% en 2010, gracias a los 109.000 clientes que tiene en todo el mundo. “Demostramos que podemos volver a ser una fi rma en crecimiento”, dice McDemott, quien conversó telefónicamente con AméricaEconomía.

Bill McDermott, co-CEO de SAP

“Latinoamérica fue la región del año”

Hay optimismo en SAP. Me llamó la atención que vencieron los pronósticos de los analistas por varios puntos.

Es verdad, y fue por mucho, mucho. Superamos prácticamente todos los

consensos de Wall Sreet por márgenes sustanciales. ¿Cuál fue la clave para lograrlo? Es un mer-cado competitivo.

Fue un trabajo en equipo. Todos

los mercados donde estamos presentes crecieron sustancialmente: Europa, las Américas, Asia. Y todas las industrias en que estamos presentes han experi-mentado un comportamiento similar.

Brasil está adoptando SAP como estándar.

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NEGOCIOS tECNOlOGíA

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Todas funcionaron muy bien. ¿La razón? Tenemos la mejor business suite del mercado. Nuestro ERP se ha transformado en estándar en muchas regiones del mundo y con innovaciones importantes, en aspectos fundamentales: hemos logrado un muy buen funciona-miento con nuestros productos para la nube y con las tecnologías móviles, con una plataforma que lanzamos hace poco, pero que está dando que hablar y creciendo muy rápido. Pero, en general, las grandes corporaciones que pueden tener un producto sofisticado como la business suite de SAP ya lo tienen…

No, no es eso. Lo que está pasan-do es que hay muchos sistemas ERP muy usados por las compañías que están siendo actualizados. Hemos podido observar que muchas de ellas están volviendo a innovar en torno a sus sistemas ERP y poniéndolos al día. En otros países, como de hecho en Brasil, muchas compañías están migrando desde sus antiguos ERP a la suite SAP. Habló recién de un SAP móvil. ¿En qué consiste este sistema? ¿Qué le aporta a las empresas respecto a las versiones anteriores del software SAP?

Lo que cualquier CEO en cualquier parte del mundo quiere lograr es tomar realmente las riendas de su compañía y hacer que esta funcione mejor. Y para ser un negocio que funcione me-jor hoy en día, el CEO quiere que sus procesos críticos sean de excelencia, lo que implica tener información en tiempo real de todo lo que sucede en el negocio, de todos los procesos. Si esa información se comparte y distribuye a través dispositivos móviles, se obtiene un efecto muy importante: se estará empoderando y liberando a la fuerza de trabajo de la compañía del computador de escritorio.De esta manera, se está transformando a la fuerza de trabajo en un equipo más flexible y con mucho más tiempo para atender a los clientes,

ganar nuevos mercados, fabricar pro-ductos de mayor calidad, etc.Para muchas empresas, y no solo de informáti-ca, los mercados emergentes son los que más incrementan la demanda. Y al parecer SAP no es la excepción. ¿A qué lo atribuye?

Los países emergentes están cre-ciendo a unas tasas que duplican los mercados desarrollados de Europa y Norteamérica. Entre ellos destaca, sin duda, América Latina. Ha sido la región del año, la mejor de todo 2010 para SAP. Triplicó el crecimiento del resto de la empresa. El negocio de software creció en América Latina un 50% año contra año, lo que es muy llamativo. ¿Qué pasó en América Latina que permitió lograr esos resultados?

Una de las cosas que pasó en Amé-rica Latina tuvo lugar en Brasil. Las compañías brasileñas están creciendo y están adoptando la suite SAP como estándar. Embraer, Bradesco, Vale, grandes empresas. Eso hace una gran diferencia con otras regiones del mundo. Estamos observando fenómenos simi-lares en los otros mercados de mayor crecimiento de América latina, donde todos parecen estar adoptando a SAP como estándar. ¿Incluso en México?

Sí, también México. En ese país tenemos un nuevo equipo de liderazgo y tuvimos el mejor cuarto trimestre en la historia de la compañía. Chile crece rápido, Colombia crece rápido. Y también Argentina.¿Puede mencionar cuáles son las compañías latinoamericanas que más están comprando SAP hoy en día?

Claramente las que se internaciona-lizan. Las compañías latinoamericanas tienen que avanzar hacia la globalización para volver a crecer, pero eso implica muchas cosas, como incorporar alta tecnología para la supervisión de sus procesos. Las compañías de América Latina lo están haciendo. n

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NEGOCIOS ENtREvIStA

Dices que los países deben tomar decisiones tecnológicas fundamentales.

Estamos en una cuarta fase de la re-volución tecnológica. La primera fue el mainframe, la segunda el computador, la tercera es internet y la cuarta es el cloud computing o la nube. Ésta tiene dos elementos centrales: una fuerte re-ducción de costos y una capacidad de cómputo y de procesamiento ilimitada. La gran pregunta para cada país es cómo va a aprovechar esta tecnología para sus capacidades, cuáles van a ser sus apuestas. ¿Y en qué deben apostar?

Hace unos años llevé a Bill Gates a Colombia y realizó una reunión con algunos de los hombres más ricos del país, incluyendo a Julio Mario Santo Domingo. Ahí le dijeron a Bill ‘si usted tuviese US$ 1.000 millones para invertir en Colombia, ¿en qué los invertiría?’. La respuesta de Bill fue muy simple: ‘no lo sé, díganme ustedes. Claramente no apostaría a encontrar la vacuna contra el SIDA en Colombia, pues hay cuatro o cinco países que ya están apostando a eso’. Esa respuesta de Bill generó toda una discusión en Colombia: ¿cuál debe ser la apuesta del país? ¿Se llegó a una respuesta?

Se generó un diálogo entre entidades públicas y privadas del que yo también participé. Se determinó que la gran apuesta colombiana debe ser la biodiversidad. Era casi obvio. Pero en Colombia no existe la capacidad de cómputo, no existe un supercomputador que pueda analizar la enorme información existente asociada a la biodiversidad de los cinco ecosistemas colombianos. Eso debilita la capacidad científica del país. ¿Los países latinoamericanos están muy retra-sados en este diálogo?

Sí. Hoy el 60% de la inversión global de tecnología está yendo al clouding. El 90% del presupuesto de US$ 7.500 millones de investigación y desarrollo de Microsoft está yendo al clouding.

El colombiano Orlando Ayala es uno de los ejecutivos más altos de Microsoft. Pese a los cambios en la tecnología y al interior de la empresa fundada por Bill Gates, ha mantenido importantes posiciones de liderazgo. Ahora funge como vicepresidente ejecutivo, consejero jefe del COO y presidente de Mercados Emergentes de la compañía. “A nivel de políticas públicas, los países emergentes, especialmente los latinoamericanos, están muy retrasados”. Sobre esto, Ayala conversó con Felipe Aldunate M., director editorial de AméricaEconomía.

Orlando Ayala, vicepresidente ejecutivo y presidente de mercados emergentes de Microsoft:

“América Latina debe tomar decisiones fundamentales”

“60% de la inversión en TIC está en la nube.”

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NEGOCIOS ENtREvIStA

Google, Cisco, incluso IBM están en lo mismo. A eso se suma la masividad de los dispositivos móviles. Hay cerca de 5.000 millones de dispositivos móviles en el mundo, casi uno por persona, y con alguna capacidad de cómputo. Eso significa que prácticamente tenemos mapeada a la humanidad. Ya podríamos identificar en cualquier parte del mundo quién está dónde.Suena de terror en términos de privacidad.

Claramente te lleva a preguntas fun-damentales en el tema de la privacidad, sobre cómo controlas tu información. Pero con esa realidad de dispositivos, el clouding es el que te permitirá crear experiencias absolutamente transparentes en movilidad. Un ejemplo es lo que ya hace Amazon: Si tienes la aplicación de Amazon para Blackberry, puedes leer un libro descargado en Amazon. Y cuando tomas tu iPad, la aplicación de Amazon de la tablet te permite retomar la lectura en el mismo lugar en que lo dejaste en tu Blackberry. Y ni cuenta te das. ¿De qué sirve eso?

Es una muestra de cómo funciona el nuevo DNA de la economía digital: dispositivos, networks y aplicaciones, soportados por el cloud computing. Esta-mos entrando a una etapa de innovación en la que países emergentes pueden participar. Latinoamérica, con casi 600 millones de personas, y una gran canti-dad de teléfonos móviles, puede ser un centro de innovación. Pero hay que tomar determinaciones a nivel de país. ¿Qué tipo de determinaciones?

Por ejemplo, Panamá está avanzando en el área logística. Con su ventaja de puertos y de posición geográfica, podría transformarse en un clúster logístico que permita gestionar mejor gracias a la nube sus activos logísticos y dar servicios internacionales. Uruguay está haciendo también una apuesta interesante en educación…¿El programa Un Computador Por Niño?

No, eso es sólo una pequeña parte. El

tema de la educación es otro. Estamos frente a una nueva generación con un spam de atención muy corto. Son niños que no leen, o que leen de una manera absolutamente diferente, a saltos. Es una generación totalmente digital. El desafío es cómo reformas los sistemas pedagógicos para que ese tema esté realmente acorde con las necesidades del siglo XXI. La educación casi no ha cambiado en cientos de años. Hablando de países, Microsoft tenía cerrada la puerta con el gobierno de Brasil desde que ese país escogió irse a programas de códigos abiertos…

Pero nos hemos acercado mucho a Brasil. La nube hace irrelevante el de-bate Linux vs Microsoft. Con Brasil nos hemos acercado mucho en la búsqueda de soluciones educacionales para sus go-biernos locales. Con el gobierno central, estamos en un proyecto fundamental: el de la gestión de la seguridad para las

Olimpiadas y el Mundial de Fútbol. Enorme desafío

Brasil estará en el centro del mundo y no puede tener errores. Acabamos de cerrar un acuerdo con Brasil para mover a la nube todos los sistemas de seguridad de la policía. Entrenaremos a 110.000 efectivos de la policía brasileña para el manejo del sistema en la nube para la seguridad de los eventos en Brasil. ¿Por qué?

Toma el caso de Israel, un país que se ha especializado en la creación de clústers para dar servicios al mundo. Uno de ellos es telecomunicaciones y otro es seguri-dad. Brasil tiene una urgencia tremenda en desarrollar capacidades en seguridad, un tema fundamental en la mayor parte

de los países de América Latina. Si los países de Centroamérica no enfrentan el tema de la seguridad se hacen inviables. La democracia colombiana es inviable. México lo mismo. ¿Los sistemas actuales no sirven?

Recuerda lo que pasó en el 11-9.Todas las agencias separadas, nadie se conectaba con nadie, todos sabían que venía un ataque, pero no tenían cómo organizar esa información. En México estamos trabajando muy de cerca en la coordinación de una base de datos cri-minal a través de todas las agencias de gobierno. En Colombia, por ejemplo, tenemos totalmente unificadas a las policías. Desde los automóviles, los policías pueden acceder a la información de manera instantánea…De la misma manera en que pasas tu lectura de la Blacberry al iPad…

Exacto. Generalmente las agencias del Estado operan con bases de datos

separadas. La idea es conectarlas. La seguridad es uno de los temas en que América Latina debe avanzar en ma-teria de políticas públicas y ponerlas al día con la tecnología. La educación es otro. El gobierno eficiente es otro. Pero en general América Latina no está en ese diálogo. ¿Es muy tarde?

Hay reformas que se debieron ha-ber hecho hace 15 años. La educación es terrible, la seguridad también. La tecnología va a seguir avanzando con nosotros o sin nosotros. La pregunta es si acompañamos la adopción tecnoló-gica con los cambios consecuentes en políticas públicas, y que eso permita los cambios fundamentales. n

Hay reformas que se debieron haber he-cho hace 15 años. La tecnología va a se-guir avanzando con o sin nosotros.

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Pedro Miguel Schiaffino (34) siempre estuvo en contacto con la naturaleza. Su familia tenía

una chacra donde sembraban y cose-chaban vegetales y él practicaba caza submarina, por lo que en algún momento contempló estudiar veterinaria o biolo-gía. Pero los libros no eran lo suyo. A los 17 años entró a trabajar al restau-rante limeño Muelle Uno y luego partió a estudiar a Nueva York. Hoy es dueño de los restaurantes Malabar, La Pesca-dería y Pachacamac, y se ha caracteriza-do por el uso y el descubrimiento de insumos y sabores. “Uso ingredientes amazónicos, andi-nos y costeños, pero siempre trato de bus-car mi personalidad y diferenciarme del resto”, dice Schiaf-fino.

Algo similar tra-tan de hacer Jaime Pesaque con el arroz (rissottos, paellas y el plato tradicional peruano conocido como tacu tacu), o Mitsuharu Tsumaru con la cocina japonesa y nipo-peruana (o Nikkei). Junto a otros como Virgilio Martínez, James Berckemeyer, Sebastián Cavenecia o Rodrigo Pastor, forman una nueva generación de chefs-empresarios

que aspiran a hacerse un lugar junto al ya consagrado Gastón Acurio. Todos tienen en torno a los 30 años y com-parten una mezcla de cosmopolitismo y la riquísima tradición culinaria local; han pasado, como el propio Acurio, por

algún Cordon Bleu en Francia, Canadá o el propio Perú, o por restaurantes famosos de Europa como el Celler de Can Roca en Girona, Cataluña.

“Por más que tengas tres estrellas Michelin es complicado cocinar para

el peruano, orgulloso de su comida, muy exigente, porque en su casa come rico siempre y conocen sus gustos y manías”, dice Virgilio Martínez, dueño del restaurante Central.

A pesar de ello, estos artistas del pa-ladar no se quedan en las tradiciones. Pasaque, por ejem-plo, ofrece en su restaurante Mayta, ubicado en el barrio limeño de Miraflo-res, un plato de peras grilladas en chicha morada, con hela-do de gorgonzola y mousse de chocolate blanco. Schiaffino, famoso por experi-mentar con ingre-dientes amazónicos, ha creado una receta a base a caracoles de río con salsas de chorizo y puré de yuca.

EL CLÚSTEREl rubro gastronó-mico representa ac-tualmente un impor-tante motor de la economía peruana: mueve alrededor de US$ 1.500 millones

en ventas al año, en aproximadamente 77.000 restaurantes. “En los próximos cinco años la cantidad llegará a los 100.000, lo que representa un incre-mento del 100% en relación con los que funcionaban hasta 2009”, dice


NEGOCIOS GASTRONOMÍA

Embajadores del saborCon Gastón Acurio a la cabeza, la gastronomía se ha convertido en un verdadero clúster

económico en Perú. Una nueva generación de chefs ha llegado con propuestas diferenciadas y ganas de modernizar la cadena logística. María Cristina Pezet, Lima

Son treintañe-ros, cosmo-politas y muy peruanos.

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El rubro gastronómico en el Perú mueve alre-dedor de US$ 1.500 millones en ventas al año en un aproximado de 77.000 restaurantes, ge-nerando aproximadamente 320.000 empleos.

Pedro Córdova, asesor de la Sociedad Peruana de Gastronomía (Apega). “Es-to implicará también que se dupliquen los puestos de trabajo relacionados con la gastronomía, que hoy bordea los 320.000 empleos”.

Atraídos por estas perspectivas, en enero pasado 200 jóvenes pertenecientes al proyecto Aprolab II, financiado por la Unión Europea, recibieron de manos del ministro de Comercio Exterior y Turismo, Eduardo Ferreyros, el diplo-ma que los certifica como chefs. Una de las tantas promociones que egresan anualmente de las 48 escuelas gastro-nómicas que hay en Lima y de las 84 en el resto del país.

“Ahora, en el Perú, todos quieren ser cocineros, pero no todos terminan trabajando en cocina”, dice Cecilia Duthurburu, coordinadora de especia-lidades de Hotelería y Administración de Servicios de la Universidad de Piura. “Hay que trabajar con responsabilidad el tema de la vocación y la calidad de la enseñanza, más que aumentar el número de escuelas”.

Pero, como buen clúster, la gas-tronomía no sólo implica trabajos de cocina y servicio, sino también en infraestructura, fabricación de utensi-lios, muebles y maquinaria, y una larga cadena logística.

Es ahí donde Gastón Acurio, el más famoso de los chefs peruanos, ha venido realizando una difícil tarea al involucrar, desde diferentes escenarios, a todos los eslabones en el desarrollo de la industria. “Estamos trabajando para que todos estén en la foto; no sólo los cocineros”, dijo en el último evento gastronómico internacional Madrid Fusión, realizado en enero. “La cocina toca la agricultura, el mar, el medio ambiente, el comercio justo”.

Chefs como Virgilio Martínez aspi-ran a tener tierras donde cultivar, criar animales y saber cómo éstos han sido cuidados y alimentados, trabajando con la denominación de origen de los insu-mos. Otros, como Schiaffino, trabajan con las cooperativas amazónicas.

Así como Acurio viene haciendo un trabajo interno por los distintos protagonistas del boom gastronómico, también realiza una activa labor por difundir la marca Perú a nivel inter-nacional. “Creo que el próximo gran concepto en el mundo, así como lo fue la cocina japonesa en los últimos 30 años, será la cocina latinoamericana, y el Perú está a la vanguardia en ese sentido”, dijo durante su ponencia en Madrid Fusión.

ExPAnSIónInTErnACIOnALSi Acurio ya es una marca interna-cional, presente en varios países de América Latina, EE.UU. y Europa, la nueva generación se toma la inter-nacionalización con calma. Algunos como Cavenecia contemplan abrir

locales en Santiago de Chile y Bogotá. “A nuestro restaurante vienen muchos extranjeros, algunos incluso vienen a Lima haciendo tours gastronómicos y ya nos piden que abramos afuera”, dice el chef.

Virgilio Martínez tiene entre sus planes abrir un restaurante en nueva York, pero por ahora está enfocado en Central. “Antes aspiraba a tener algo en el extranjero, pero ahora no me quiero mover de aquí, me gusta que el cliente vea al cocinero”, dice. “Me gustaría estar en las principales capitales del mundo, como a cualquiera, pero eso se verá luego”.

Por su parte, Jaime Pesaque abrió en diciembre del año pasado un local en Punta del Este (nuna). “Creo que en el Perú ya está todo dicho y hecho”, dice. “La idea es no sólo sacar comida,

sino consolidar afuera la marca Perú, pero bien hecha; no solamente con platos ricos sino con platos de calidad. Para eso se necesita exportar buenos insumos y chefs que sean buenos em-bajadores”.

¿realismo? Hay quienes, como Pedro Miguel Schiaffino, se declaran críticos respecto de la internacionalización. La gastronomía peruana, dice, es cono-cida y valorada por quienes están en el círculo gastronómico internacional, pero no se ha masificado: “nos falta mucho todavía en restaurantes, libros, insumos, exportación de chefs, etc.”

“Si la Amazonía va a ser la despensa del mundo en 50 años, debemos tra-bajar por ello, pero enfocados en las tendencias actuales, por ejemplo, la utilización de productos orgánicos, informar sobre el origen de los insumos,

sobre su cuidado y procesamiento”, dice Martínez. “Son cosas que tal vez acá falta trabajar”.

Porque una cosa es exportar recetas, pero otra distinta y más difícil es exten-der una cadena logística de productos específicos al extranjero. Tampoco es fácil asegurar calidad y trazabilidad de los alimentos en una economía donde todavía imperan importantes niveles de informalidad.

Para algunos chefs, el rol de las autoridades es clave, incentivando a los productores, combatiendo la informalidad y desarrollando infra-estructura.

“En la mayoría de las ciudades im-portantes del Perú hay mucho trabajo por hacer”, dice Schiaffino. “El día que eso cambie, creo que recién vamos a estar listos para salir con todo”. n


NEGOCIOS GASTRONOMÍA

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%%%25252525252525252525%DE DESCUENTO

EN EL 25º ANIVERSARIO DE AMÉRICAECONOMÍASUSCRÍBASE A NUESTRA REVISTA Y OBTENGA UN

INGRESANDO AWWW.AMERICAECONOMIA.COM/SUSCRIPCIONES



ExcelenciaEspecial

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

ExcelenciaEspecialExcelenciaEspecialExcelencia

SergioKompel,CEO de

ProntoWash, Argentina.

El lavadero más grande del mundoAl fundar Pron-toWash, Sergio Kom-pel hizo de una acti-vidad informal como el lavado de autos un negocio global que ahora tiene franquicias en los mayores merca-dos del mundo.

Debe ser el clima. O la gran cantidad de autos últimos modelos. O la gran preocupación de

los conductores porque sus autos se vean bien. Pero a los kuwaitíes les encanta lavar su auto. “Los lavan ca-da día por medio”, dice el argentino Sergio Kompel, fundador y CEO de ProntoWash, la persona que quizás más sabe de las preferencias de los ciudadanos del mundo al momento de lavar sus vehículos. Y es que Kompel hizo del lavado de autos –una típica

actividad realizada por trabajadores independientes o por mini empresas que bordean la informalidad– una marca global.

“En Kuwait acabamos de inaugurar el ProntoWash más grande del mun-do”, dice Kompel. “Nuestros socios en ese país abrieron un gran local a todo lujo, donde se lavan los autos con las más adelantadas tecnologías, y donde hay salas de espera que tienen un ProntoCafé, wifi gratis, cámaras para que revises cómo lavan tu auto, y juegos de Nintendo para que los niños jueguen”.

Se trata de un concepto muy evo-lucionado de ese primer punto de venta que abrieron en Buenos Aires a fines de 2002, en medio del corralito y de la crisis del peso, y con el cual iniciaron el concepto de centros de lavados de autos de conveniencia: en los estacionamientos de supermerca-dos, edificios de oficinas y centros comerciales lavan los autos mientras los conductores hacen sus compras o

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La cadena de lavados está pre-sente en 27 países y facturó cer-ca de US$ 50 millones en 2010.

trabajan. Fue ahí cuando se empezaron a popularizar estos profesionales del lavado que, con sus uniformes impe-cables y carritos especializados para lavar un auto (usando sólo un litro de agua), ahora son infaltables en todo estacionamiento que tiene un alto trá-fico de vehículos.

Algunos de los puntos de Pron-toWash, conocidos como Auto Spá, son atendidos por un gerente, quien se encarga de dar servicio a clientes frecuentes. Con una PDA registra la placa del auto, ingresa el tipo de ser-vicio que busca y ofrece servicios de largo plazo.

“Muchos creen que es un negocio fácil, pero no lo es”, dice Kompel. “Se trata de la gestión de un negocio de muchos tickets de poco valor: para que funcione a gran escala hay que ser capaz de hacer lo mismo mil veces al día y en miles de lugares distintos, y

sin perder la calidad del servicio”. Por ello Kompel dice que quiere ser el

Starbucks de los lavados de autos. Hoy la cadena de lavados está

presente en 27 países y facturó cerca de US$ 50 millones en 2010. Hasta el momento todo el financiamiento ha venido de amigos y parientes. “Estu-vimos a punto de cerrar con un fondo en 2008, pero vino lo de Lehman y las conversaciones se cerraron”, dice. Ahora el negocio ofrece un flujo de caja positivo y se alista para seguir en expansión en los meses que vienen.

Y en materia de internacionaliza-ción, Kompel piensa en grande. En

estos momentos prepara un viaje a Mozambique, donde tiene proyectada su primera apertura africana. Además está desarrollando la estrategia para entrar a China, su apuesta más grande y ambiciosa. Kompel asegura que no serán los únicos países de expansión de la cadena para 2011.

“Nos demoramos 90 días desde el día en que decidimos abrir en un país hasta que abrimos”, dice. “Somos muy rápidos”. n

OUR VISION

The Global Advisory Board is comprised of a select team of entrepreneurs and investors that have an international track record of success across multiple industry sectors. We have compared and identified the components of our individual business successes and have leveraged those abilities to create a mutually beneficial and sustainable methodology for growth and achievement.

THE FUTURE

Our goal is to build a strong Global Advisory Board acting as a center of excellence for future investment strategies capitalizing on regional entrepreneurial equities in the global market place. We will accomplish this by promoting diverse industries, geographies and backgrounds of business owners around the world. Our objective is to identify, retain and partner with a small but elite number of business owners who provide and share their expertise in the growing global business market.

YOUR OPPORTUNITY

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E ike Batista tiene 289.377 se-guidores en Twitter. En la foto de perfil se le ve a bordo de su lancha de carrera, con los brazos

extendidos en un gesto de victoria. Suele anunciar nuevos proyectos e intercambiar puntos de vista con los 18 afortunados a quienes sigue, algunos de los cuales son jóvenes emprendedores que, sin duda, quisieran algún día seguir sus pasos. Hoy Batista es el segundo hombre más rico de América Latina, con una fortuna estimada en US$ 31.820 millones, la mitad que la del mexicano Carlos Slim Helú. Sin embargo, ambos pertenecen a generaciones distintas y cultivan estilos tan distantes entre sí como lo son el ba-rrio de Lomas de Chapultepec, en el DF, del Jardín Botánico de Rio de Janeiro. ¿Ejemplos? Slim, de 71 años, es hijo de la diáspora libanesa, un microcosmos de emigrantes austeros que salieron de la pobreza ejerciendo el comercio detallis-ta; saltó a las grandes ligas al ingresar al negocio de las telecomunicaciones durante la primera oleada de privatiza-ciones en los 90. Batista, en cambio, es

El boom de losbolsillos profundosLas fortunas de los millonarios latinoamericanos han crecido exponencialmente con la bolsa y con el poder adquisitivo de las masas. AméricaEconomía Intelligence, ilustraciones Patricio Otniel

hijo de un alto funcionario público y se hizo a sí mismo en la frontera minera del Amazonas, el far-west brasileño. Slim es ajeno a los jets privados y al notebook (de Twitter ni hablar), Batista es todo un multitasker que abre y cierra negocios conectado a internet. El principal asesor internacional de Slim es el ex presidente socialista español Felipe González; el oráculo de Batista es la numerología. Slim es viudo y Batista, divorciado de una ex conejita de Playboy.

Pese a sus distintos perfiles, ambos tienen una característica en común: sus patrimonios van al alza. Así sucede con la gran mayoría de los multimillonarios latinoamericanos y que por primera vez AméricaEconomía Intelligence recopi-la en esta selección de las 50 mayores fortunas latinoamericanas. A diferencia de otros estudios, como el de la revista Forbes, que es un referente en el tema del seguimiento de los millonarios, sólo se incluye acá a quienes tienen patrimonios probados e identificables. Negocios cerveceros, bancarios y mineros lideran la lista. Telecomunicaciones, medios y

bancos también. Muchos corresponden a segundas y terceras generaciones em-presariales. Otros, son self made men, como el boliviano Marcelo Claure, quien prepara una IPO en Nueva York de su exitosa empresa de celulares BrightStar. O Sebastián Piñera, el próspero empresario devenido en presidente de Chile.

En esta lista de 50, hay 47 fortunas que sobrepasan los US$ 1.000 millones. El buen desempeño de las bolsas y el crecimiento que experimentan muchos sectores, que están captando inversión de todo el mundo, hacen pensar que es-te listado irá creciendo año a año. Es el boom de los bolsillos profundos. ■

METODOLOGÍALos nombres fueron identificados mediante investigación de prensa y consulta a empresas de wealth management y bancos de inversión.

El paso siguiente fue valuar las fortunas: la posesión de acciones o participación en empresas establecidas en América Latina.

Luego se procedió a hacer valuaciones para cada bien a través de 4 mecanismos:

• Valores bursátiles. • Estimación por flujos de cajas. • Aproximación por comparables (Ebitda, ingresos o

resultados netos).• Reestimaciones de los valores dados por ranking

Forbes 2010. Las fuentes ocupadas para el estudio son: Economática,

Edgar, memorias y reportes individuales de cada empresa, la Superintendencia de Valores chilena, el Servicio Nacional de Valores argentino, Johannesburg Stock Exchange, London Stock Exchange, revista Forbes, revista Caretas, prensa local de cada país e información pública.

Agradecimientos especiales a Iván Gaja, del Banco de Crédito del Perú, Frank Quintero, del Ministerio de Economía y Finanzas de Panamá, y Cecilia Cifuentes, empresaria guate-malteca, por la cooperación con datos para el estudio.

Para detalles ver Metodología Ampliada en : www.americaeconomia.com

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RÁNKING DE MILLONARIOS EN AMÉRICA LATINA 2011RK 11 NOMBRE EDAD PAÍS FORTUNA

US$ MILL.PRINCIPALES

EMPRESASRUBRO

PRINCIPAL

1 CARLOS SLIM HELÚ 71 MX 63.141 GRUPO CARSO, AMERICAMÓVIL TELECOM.2 EIKE BATISTA 54 BR 31.824 EBX, OGX, LLX, MMX MINERÍA3 JORGE PAULO LEMANN 71 BR 19.906 AMBEV, LOJAS AMERICANAS CERVEZAS/BEBIDAS4 GERMÁN LARREA MOTA VELASCO Y FAMILIA 57 MX 15.769 GRUPO MÉXICO MINERÍA5 IRIS FONTBONA Y FAMILIA LUKSIC 68 CL 13.902 ANTOFAGASTA PLC, QUIÑENCO, BCO. DE CHILE MINERÍA/FINANZAS6 FAMILIA STEINBRUCH N/A BR 12.042 CSN, BANCO FIBRA, GRUPO VICUNHA SIDERURGIA7 JOSEPH SAFRA 72 BR 11.877 BANCO SAFRA BANCA8 ALBERTO BAILLÈRES Y FAMILIA 78 MX 11.674 PEÑOLES, PALACIO DE HIERRO, GNP MINERÍA9 FAMILIA MATTE N/A CL 9.649 CMPC, BANCO BICE PAPELERÍA

10 LUIS CARLOS SARMIENTO 78 CO 8.925 GRUPO AVAL BANCA11 MARCEL HERRMANN TELLES 61 BR 8.919 AMBEV, LOJAS AMERICANAS CERVEZAS/BEBIDAS

12 RICARDO SALINAS PLIEGO Y FAMILIA 55 MX 8.893 ELEKTRA, BANCO AZTECA, TV AZTECA RETAIL13 CARLOS ALBERTO SICUPIRA 63 BR 7.337 AMBEV, LOJAS AMERICANAS CERVEZAS/BEBIDAS14 JULIO MARIO SANTO DOMINGO Y FAMILIA 86 CO 7.022 SABMILLER, VALOREM CERVEZAS/BEBIDAS15 HORST PAULMANN Y FAMILIA 76 CL 6.673 CENCOSUD RETAIL16 ROBERTO ANGELINI Y FAMILIA 62 CL 6.553 EMPRESAS COPEC COMBUSTIBLES17 ANTONIO ERMÍRIO DE MORAES Y FAMILIA 82 BR 4.500 GRUPO VOTORANTIM BANCA18 FAMILIA BRESCIA N/A PE 4.493 GRUPO BRESCIA MINERÍA19 JERÓNIMO ARANGO Y FAMILIA 85 MX 4.300 BODEGA AURRERÁ RETAIL

20 GUSTAVO CISNEROS Y FAMILIA 65 VE 4.200 VENEVISIÓN, ORGANIZACIÓN CISNEROS MEDIOS DE COM.21 ALOYSIO DE ANDRADE FARIA 90 BR 4.191 BANCO ALFA BANCA

22 LORENZO MENDOZA Y FAMILIA 45 VE 4.000 POLAR CERVEZAS/BEBIDAS23 FAMILIA SERVITJE N/A MX 3.738 BIMBO ALIMENTOS24 ABÍLIO DOS SANTOS DINIZ 74 BR 3.326 PÃO DE AÇÚCAR, CASAS BAHIA RETAIL25 JOSÉ SAID 81 CL 3.212 EMB. ANDINA , BBVA CHILE BEBIDAS26 FAMILIA CUETO N/A CL 3.000 LAN TRANSPORTE AÉREO27 ANTONIO LUIZ SEABRA 68 BR 2.915 NATURA COSMÉTICOS28 REINALDO SOLARI Y FAMILIA 85 CL 2.796 FALABELLA RETAIL29 GUILHERME PEIRÃO LEAL 60 BR 2.784 NATURA COSMÉTICOS30 FAMILIA CONSTANTINO N/A BR 2.704 GOL TRANSPORTE AÉREO31 MOISÉS SAFRA 76 BR 2.500 BANCO SAFRA* BANCA

32 SEBASTIÁN PIÑERA 61 CL 2.313 ** INVERSIONES33 RUBENS OMETTO SILVEIRA MELLO 61 BR 2.233 COSAN AZÚCAR Y BIOCOM.34 ELIE HORN 65 BR 2.001 CYRELA BRAZIL REALTY BIENES RAÍCES35 ALBERTO BENAVIDES Y FAMILIA 91 PE 1.934 BUENAVENTURA MINERÍA36 JAYME GARFINKEL 64 BR 1.915 PORTO SEGURO SEGUROS37 EMILIO AZCÁRRAGA JEAN 43 MX 1.856 TELEVISA MEDIOS DE COM.38 JOÃO ALVES DE QUEIROZ FILHO 58 BR 1.855 HYPERMARCAS BIENES DE CONSUMO39 GREGORIO PÉREZ COMPANC 77 AR 1.753 MOLINOS RÍO DE LA PLATA ALIMENTOS40 PAOLO ROCCA Y FAMILIA 59 AR 1.751 TECHINT ACERO41 CARLOS RODRÍGUEZ PASTOR Y FAMILIA 52 PE 1.515 INTERBANK BANCA

42 MANUEL SABA ADES Y FAMILIA 44 MX 1.376 CASA SABA FARMACÉUTICOS43 DIONISIO ROMERO Y FAMILIA 75 PE 1.305 CREDICORP BANCA44 JULIO BOZANO 75 BR 1.264 EMBRAER AERONÁUTICA45 ROBERTO HERNÁNDEZ RAMÍREZ 69 MX 1.164 BANAMEX BANCA46 ALFREDO HARP HELÚ Y FAMILIA 67 MX 1.098 GRUPO MARTI BANCA47 MARCELO CLAURE 40 BO 1.094 BRIGHTSTAR LOGÍSTICA48 AMALIA LACROZE DE FORTABAT 90 AR 902 LOMA NEGRA CEMENTO49 ERNESTINA HERRERA DE NOBLE 86 AR 804 GRUPO CLARÍN MEDIOS DE COM.50 FAMILIA RODRÍGUEZ BANDA N/A PE 694 GRUPO GLORIA LÁCTEOS

N/A: NO APLICA *: CÁLCULO A PARTIR DE LA CIFRA DE VENTA DE ESTE PATRIMONIO EN 2006 **: CONSIDERA LA CIFRA DE VENTA DE SU PRINCIPAL PATRIMONIO EN 2010

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Nº 163.141US$ MILLONES

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*: Co

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No solamente ocupa el primer lugar en el ránking de América Latina,

sino que también ha sido nombrado el hombre más rico del planeta por la revista Forbes en su edición 2010. Ostenta además el mayor incremento patrimonial en la región (US$ 11.000 millones más que el año pasado). Si bien la fusión entre Telmex y América Móvil sembró dudas sobre el futuro de

Nacionalidad: Mexicano Fortuna: Realización propia Hobbie: Béisbol Profesión: Ingeniería civil Origen: Hijo de inmigrantes libaneses Número de trabajadores*: 220.000

Carlos Slim Helú

Nº 231.824US$ MILLONES

la primera, su estrella sigue en alza tanto por el explosivo crecimiento de América Móvil, como por el desem-peño de los muchos otros negocios que posee. Bajo la premisa de que a la gente hay que enseñarle a pescar y no regalarle pescados, Slim Helú realiza numerosas donaciones para proyectos de investigación, educación y salud, entre otros. n

Nacionalidad: Brasileño Fortuna: Realización propia Hobbie: Botes de carrera Profesión: Ingeniería metalúrgica (aban-donada) Origen: Madre alemana, vivió 11 años en Alemania. Número de trabajadores*: Sin dato

Eike Batista

Influenciado por su padre, quien fue ministro de Minas y Energía, Eike

tuvo un acercamiento al sector minero desde muy temprana edad. Hoy en día cuenta con negocios tanto mineros como de hidrocarburos, el primero de éstos gozando de un crecimiento de más de 20%, gran parte de esto im-pulsado por el incremento del precio de los commodities; sin embargo, su crecimiento fue frenado por una baja en el valor de sus negocios logísticos. Divorciado de una antigua reina del carnaval y Miss Playboy, con quien tuvo dos hijos, uno de ellos comparte su pasión por los botes de carrera. Eike es una persona muy supersticiosa, aficionado del número 63, del sol y de la letra “x”, la que se encuentra en el nombre de todas sus empresas. Guarda relación con políticos clave de actividades mineras, donante frecuente de campañas de gober-nadores. Su financiamiento fue de gran ayuda para la candidatura de Rio de Janeiro en los Juegos Olímpicos 2016. n


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Nº 3

Nº 5

Nº 4

19.906

13.902

15.769

US$ MILLONES

US$ MILLONES

US$ MILLONES

Nacionalidad: Brasileño Fortuna: Realización propia Hobbie: Tenis Profesión: Economista Origen: Hijo de inmigrantes suizos Número de trabajadores*: 135.000

Economista formado en Harvard, fundó un pequeño banco de in-

versiones, Garantia, que con el tiempo llegó a ser uno de los más importantes de Brasil. Tras controlar el sector cerve-cero en Brasil, junto a sus socios Marcel Herrmann Tellez y Alberto da Veiga Sicupira, realizó sucesivas operaciones y alianzas con grandes conglomerados

internacionales. Es pentacampeón de tenis en Brasil y representó a Suiza en la Copa Davis de 1962. Es uno de los millonarios con la mayor variación porcentual de su patrimonio y está muy vinculado a la formación de eje-cutivos y emprendedores. Contribuyó a la fundación del Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper). n

Jorge Paulo Lemann

Germán Larrea Mota VelascoNacionalidad: MexicanoFortuna: HeredadaHobbie: Sin datoProfesión: Sin datoOrigen: Sin datoNúmero de trabajadores*: Sin dato

Pese a los varios problemas legales y altibajos sufridos durante los

últimos años, el alza en los precios de los commodities ha favorecido al mexicano Germán Larrea. Esto com-binado con una creciente demanda, ha provocado un alza en el valor de

sus empresas mineras y forestales. Aprovechando el buen momento, este año invertirá hasta US$ 2.300 millones, de los cuales un monto superior al 80% en el sector minero. También participa en la administración de Televisa. n

Iris FontbonaNacionalidad: Chilena Fortuna: Heredada Hobbie: Sin dato Profesión: Sin dato Origen: Esposo descendiente de croatas Número de trabajadores*: Sin dato

Quedó a la ca-beza del grupo

Luksic en 2005, al fallecimiento de su marido, Andrónico Luksic Abaroa, un descendiente de in-

migrantes croatas cuya fortuna se ori-

ginó en la minería. Sus hijos Guillermo y Andrónico dirigen el negocio industrial (Madeco y CCU) y financiero (Banco de Chile), respectivamente, mientras que Jean-Paul (hijo del primer matrimonio de Andrónico padre) se encarga del minero. Se dice que la estructura de decisiones es colectiva, y que Iris tiene la última palabra, como en la reciente adquisición del canal de la red televisiva de la Iglesia Católica de Chile, que marca el ingre-so del grupo a los medios. Los Luksic tienen US$ 1.500 millones de liquidez para nuevas inversiones este año 2011, por lo que podrían seguir escalando en el ránking. n


El primer portal regional dedicado al negocio de la tecnología y

telecomunicaciones para la empresa de América Latina

www.aetecno.com

Un producto de


*: Co

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Dorothea SteinbruchNacionalidad: BrasileñaFortuna: HeredadaHobbie: Sin datoProfesión: Sin datoOrigen: Sin datoNúmero de trabajadores*: Sin dato

Nº 6

Nº 7

12.042

11.877

US$ MILLONES

US$ MILLONES

Viuda de Mendel Stein-bruch, quien con su

hermano Eliezer y miem-bros de la familia Rabino-vitch hicieron su fortuna en el negocio textil, cuyas empresas consolidaron en el grupo Vicunha. En 1993

compraron ac-ciones durante la privatización de la Compañía Siderúrgica Na-cional (CSN), la mayor com-pañía siderúr-gica de Brasil.

Dorothea no participa

directamente en la gestión, que está en manos de su hijo Benjamín, un egresado en administración de empresas de la Fundación Getúlio Vargas y vicepre-sidente de la Federación de Industrias de São Paulo (FIESP). Si bien este año el crecimiento del patrimonio familiar fue menor al de los últimos años, en los próximos los Steinbruch proyectan expandir la capacidad de producción de la CSN y elevar su participación en Riversdale, una minera australiana clave en el abastecimiento de carbón. A esto se suma la posible compra de algunos activos del grupo Alfonso Gallardo en España, lo que aumentará su alcance internacional. n

Joseph SafraNacionalidad: Brasileño Fortuna: Realización propia Hobbie: Hincha del Corinthians Profesión: Sin dato Origen: Siria y El Líbano Número de trabajadores*: 5.000

Proviene de una familia judía de larga tradición en la banca y co-

mercio en el Mediterráneo oriental. A la caída del Imperio Otomano se instalaron en El Líbano, radicándose en los años 50 en Brasil. Al morir su padre, Jacob Safra, él y sus hermanos Moisés y Edmond heredaron el negocio financiero de éste, aunque Edmon d se trasladó a Nueva York, donde fun-dó el Republic National Bank of New York (murió en 1999 en un incendio aparentemente intencional). En 2009 le vendió su participación en Aracruz al grupo Votorantim. Safra lleva el negocio bancario en la sangre y se

enfoca fundamentalmente en grandes empresas, pymes y clientes de alta renta (aproxi-madamente 1,5 millón en total). Joseph participa en numerosas organizaciones judías, construyó la ma-yor sinagoga de São Paulo, donó escultu-ras de Rodin a la pinacoteca y manuscritos de Einstein a un museo de Jerusalén. n


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Su padre, Eliodoro Matte Ossa, in-gresó al directorio de la Compañía

Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC) en 1961, y fue incrementando su participación accionaria, especial-mente durante el gobierno socialista de Salvador Allende, quien intentó

infructuosamente nacionalizarla.

Ha transforma-do a CMPC en uno de los conglome-rados industriales más importantes de América Lati-

na, especialmente tras la adquisición de activos de Aracruz en Brasil. Ello explica el incremento de su patrimonio en casi un 20% Pese a su bajo perfil, con sus dos hermanos es una pieza clave en la relación entre el gobierno y los empresarios en Chile a través de actividades sociales, educativas, el think thank Centro de Estudios Públicos (CEP) y la relación entre la CMPC y el grupo editorial El Mercurio. n

Alberto BaillèresNacionalidad: MexicanoFortuna: HeredadaHobbie: Corridas de torosProfesión: EconomistaOrigen: MexicanoNúmero de trabajadores*: 28.000

Nº 8 Nº 9 Nº 1011.674 9.649 8.925US$ MILLONES US$ MILLONES US$ MILLONES

El incremento del precio de los metales como la plata y el oro ha

beneficiado a la minera Peñoles, el negocio más importante de Alberto Baillères, quien ha ido escalando poco a poco su lugar en el ránking de los más ricos, casi multiplicando por 10

su fortuna desde 2000. Se declara como un amante de su propio país: aun-que sus empresas tengan un alcance global, el beneficio principal debe tener

foco en México. Tanto su pensamiento largoplacista como su enfoque de ayuda local se pueden ver reflejados en su institución académica ITAM, la que se encuentra destacada dentro de los ránkings de AméricaEconomía. Cuan-do no está trabajando, este mexicano sabe cómo relajarse: posee un yate de 30 metros llamado Mayan Queen IV, considerado uno de los más grandes y lujosos del mundo. n

Eliodoro MatteNacionalidad: ChilenoFortuna: HeredadaHobbie: Sin datoProfesión: Ingeniería civilOrigen: ChilenoNúmero de trabajadores*: 16.000

Luis C. SarmientoNacionalidad: ColombianoFortuna: Realización propiaHobbie: Sin datoProfesión: Ingeniería civilOrigen: ColombianoNúmero de trabajadores*: 47.000

Viene de una familia modesta de nueve hermanos, comenzó a ha-

cer fortuna como contratista de obras de construcción e ingeniería en zonas rurales donde pocos se atrevían en los años 50 y 60, pasando luego a Bogotá. Ha dicho que uno de cada 50 bogotanos

vive en una casa o departamento cons-truido por él. En Colombia le llaman el “Rey Midas” por sus éxitos con Banco Occidente, Banco Bogotá y

Cementos Samper, que multiplicaron su valor en poco tiempo debido a su estilo puntilloso, que él mismo define por la atención obsesiva a los números. Esta forma de pensar y una política contracíclica le permitieron sobrellevar más de una crisis. En 2010 duplicó el valor de sus activos por decisiones como la alianza con Almacenes Éxito. Muy cercano a Álvaro Uribe, fue partidario de su tercer mandato. n



A fines de 2008, la familia Cla-riond de Monterrey recibió la peor noticia financiera en la historia de este acaudalado

clan que hizo su fortuna en el negocio del acero: decenas de millones de dólares que sus miembros habían invertido en Estados Unidos se habían esfumado. Un año antes, los Clariond habían recauda-do un buen botín al vender su empresa siderúrgica IMSA al grupo industrial argentino Techint. Una parte de esos dineros la destinaron a un fondo de un

Wall StreetAdiós aCada vez más ricos latinoamericanos optan por gestionar su fortuna con asesores locales e invertir en sus propios países o la región. Mala noticia para la banca privada. Víctor Herrero

conocido inversionista neoyorquino: Bernard Madoff.

Los Clariond no fueron los únicos latinoamericanos que perdieron millones con el fraude más grande de la historia. Se calcula que hasta 4.000 inversionistas de la región fueron estafados por Ma-doff, principalmente a través de varios fondos que el Banco Santander había apostado por la firma estadounidense. El

propio banco español admitió pérdidas por unos US$ 3.280 millones en ese esquema Ponzi.

El caso Madoff simbolizó el fin de un romance de décadas, e incluso siglos, entre las grandes fortunas de América Latina y los magos de las finanzas en el mundo desarrollado. Históricamente, los ricos de la región solían estacionar su dinero en la banca privada de Estados Unidos, Inglaterra o Suiza. Algunos lo hacían huyendo del riesgo financiero que significaba la inestabilidad política, otros para buscar ventajas tributarias y, algunos, para ocultar sus fortunas (como fue el caso del ex presidente mexicano Carlos Salinas de Gortari o del ex dic-tador chileno Augusto Pinochet).

Sin embargo, el colapso del sistema financiero en 2008 y casos bullados como el de Madoff terminaron por convencer a muchos acaudalados que confiar a ciegas en los expertos de la banca internacional puede ser una mala jugada.

“Después de la crisis, los grandes clientes de América Latina vieron muchos

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conflictos de intereses en Wall Street, productos que no entendían, muchos perdieron mucho dinero con Madoff y, por eso, han buscado asesores inde-pendiente,”, dice Santiago Ulloa, CEO de Genspring, una firma de inversiones con sede en Miami que asesora a varias familias latinoamericanas.

El caso de Chile es uno de los más claros. Casi todas las grandes fortunas del país han creado en los últimos años sus propias firmas que gestionan sus activos líquidos. Los Solari, dueños del retailer Falabella, que opera en varios países de Amérca Latina, cuentan incluso con dos de estas oficinas: Megeve, de Reinaldo Solari, y Corso, de Teresa Solari.

Compuestos normalmente por ex ban-queros con los que han trabajado antes, estos llamados family office sondean los mercados locales, regionales e interna-cionales en busca de los mejores retornos para sus clientes. En promedio, en estas oficinas trabajan unos cuatro expertos a tiempo completo. A diferencia de otras firmas de inversiones, no suelen cobrar participación en las ganancias, sino un sueldo anual fijo. Cada acuerdo es diferente, pero, según Ulloa, una regla general es que los asesores cobren entre 0,5 y 1 punto porcentual de los activos líquidos que se gestionan.

Algunas oficinas incluso se encargan de asuntos que van más allá de lo finan-ciero, como buscar las mejores oportuni-dades de educación para las generaciones herederas y diseñar y ejecutar los planes de sucesión o profesionalización de las empresas de sus clientes.

Según los conocedores de este mer-cado, para que valga la pena crear un propio family office normalmente una familia o individuo necesita disponer de al menos US$ 100 millones libres para invertir. Para aquellos que cuentan con US$ 20 millones a US$ 30 millones la mejor opción son los llamados multi-family offices, firmas que gestionan las inversiones de varias familias. Según un informe de Citi Group, actualmente existen unas 500 oficinas de inversiones dedicadas a una o varias familias.

Y es un negocio que se seguirá ex-pandiendo. Según un informe de Merrill Lynch, el segmento que la banca privada define como HNWI (individuos con alto patrimonio neto, por sus siglas en inglés) mueve a nivel mundial unos US$ 32,8 billones al año. Y en el caso de América Latina, creció 8,3% en 2009, el año de la crisis, llegando a 500.000 personas. Los HNWI normalmente tienen al me-nos US$ 1 millón invertidos en activos financieros.

“Antes, los grandes clientes latinoa-mericanos tenían tres banqueros en el extranjero, pero hoy quieren estar más encima de sus inversiones”, dice un alto funcionario del banco de inversiones suizo UBS. “Ahora existe una capa intermedia entre los banqueros internacionales y los clientes en la región, y esa capa es el asesor local. Es él quien obtiene los mejores precios para su cliente”.

El funcionario, que trabaja en los mercados latinoamericanos y pidió reserva para su nombre, afirma que no se trata de una competencia entre la banca privada y los family offices, ya que los productos más sofisticados se siguen estructurando y ofreciendo en los mercados financieros más desarro-llados. Sin embargo, reconoce que esta tendencia ha reducido los márgenes de la banca privada. “Los asesores locales cotizan con muchos bancos, y después de la crisis de 2008 ya no confían a ciegas en ninguno, simplemente bus-can obtener el mejor precio para sus clientes. La tajada de la torta es menor que antes”.

ViVA AMéRicA LAtinAEl desencanto de los ricos latinoamerica-nos con la banca privada internacional no sólo tiene que ver con el colapso financiero de 2008. También está el hecho que, en los últimos años, los mejores retornos han estado en los mercados emergentes. Entre enero de 2009 y enero de este año, por ejemplo, el Bovespa, el principal índice de la Bolsa de Sao Paulo, creció 42%. Las bolsas de Santiago, México, Lima y Bogotá también han tenido un

sólido auge.Según Ulloa, de Genspring, los bra-

sileños acaudalados han invertido entre 70% y 75% de su dinero en activos locales. Un estudio de Merrill Lynch destaca que 47% de las inversiones de los latinoamericanos más ricos se destinan al mercado local o regional. Aunque no hay cifras históricas, expertos del sector aseguran que, tradicionalmente, las gran-des fortunas del país solían invertir tres cuartas partes de sus activos financieros en los mercados desarrollados.

A diferencia de los ricos en Europa o Estados Unidos, los latinoamericanos siguen siendo bastante conservadores en sus inversiones. El estudio de Me-rrill Lynch pronostica que en 2011 los millonarios de la región destinarán 35% de sus activos financieros a las acciones, 31% a bonos corporativos y soberanos, 13% al mercado inmobiliario y sólo 8% a inversiones alternativas, como hedge funds o private equity.

Pero la luna de miel con los mercados locales, en especial las bolsas, podría terminarse este año. Muchos creen que estos mercados han topado techo o que están ya sobrevalorados. Esto explica en parte que este año muchas bolsas de la región arrojen un crecimiento ne-gativo. “Los ricos se están saliendo de las acciones locales y están volviendo a las bolsas de Estados Unidos, donde ven más oportunidades de crecimiento”, dice Ulloa.

Mientras tanto, la banca internacio-nal se lame las heridas. El patrimonio que gestionan las firmas de inversiones del Banco Santander, que se vio tan afectado por el caso Madoff, ha caído 14,6% entre enero de 2010 y enero de este año, según datos de la Asociación de Instituciones de Inversión Colecti-va y Fondos de Pensiones de España (Inverco). Y las gestoras del banco español BBVA han sufrido una caída de 28,7% en el mismo lapso.

“Hay un cambio estructural (en el mer-cado de la gestión de patrimonios) que es de largo plazo”, dice Ulloa de Genspring. “Es un camino sin retorno”. n

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“Imagínese a Madonna en un aeropuerto”, dice Isaac Grim-berg, CEO de la estadounidense Privé Jets para América Latina.

“Colapsaría”.Sin duda, la diva del pop no podría

realizar sus extensas giras mundiales viajando en business, lo cual es exten-

propias

Magnatesde alasEn casi 10 años se ha duplicado el número de jets privados en Amé-rica Latina. Un mercado que crece con las grandes fortunas.María Enrile

sivo a los presidentes, altos mandos políticos y militares y CEO de grandes compañías. No es cuestión de lujo u os-tentación, sino también de seguridad, privacidad y eficiencia. “Es mucho más rentable tener a un ejecutivo volando en un jet donde puede ir traba-jando, que tenerlo espe-rando en un aeropuerto comercial donde pierde por lo menos tres horas”, dice Grimberg.

Según un análisis de la compañía estadounidense Teal Group, en el mundo había 17.399 jets privados a diciembre de 2010, 63% más que en 2001. Dos tercios se encuentran en EE.UU. y Canadá, y 1.649 en América Latina, donde el mercado creció a un promedio anual de 9,5% (o sea, tres veces más que el

hemisferio norte). El aumento de los jets privados en

América Latina no sólo se explica por el crecimiento económico y la expan-sión de las grandes fortunas, sino por la propia geografía de la región. “Se extiende por un área muy grande, con un pobre servicio de línea aérea”, di-ce Richard Aboulafia, vicepresidente y analista de Teal Group. “Es el caso contrario de Europa”.

A las grandes distancias entre el punto de destino y el de llegada, hay que añadirle la escasez de conexiones, especialmente entre ciudades medias y capitales de provincia. Ni los via-jeros que vuelan en business desde Medellín a Porto Alegre se salvan de las escalas y las horas muertas en los aeropuertos.

Los dos principales mercados en el sector son el brasileño y el mexicano. Pero mientras que “en México aún se están recuperando de la crisis econó-mica de 2008, en Brasil sucede todo

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lo contrario: en 2010 se vendieron 200 aviones ejecutivos”, dice José Eduar-do Brandão, director de Marketing y Ventas del Grupo Synergy Aerospace, que representa al fabricante de aviones Bombardier en América Latina.

Después de estos dos grandes, “Argen-tina y Venezuela en un segundo escalón, seguidos por Perú, Chile y Colombia, serían los mercados con mayor concen-tración de jets”, dice Brandão.

De acuerdo con la Asociación Brasileña de la Aviación General (ABAG), Brasil tiene la segunda flota ejecutiva más grande del mundo, con aproximadamente 2.100 aeronaves, justo por detrás de EE.UU.: 500 jets, 650 turbohélices y casi 1.000 heli-cópteros. Se estima que el mercado brasileño mueve US$ 2.000 millones por año entre fletes, operaciones y adquisiciones.

Por su parte, dice que “el mercado latinoamericano está en crecimiento, en los próximos 10 años, el 10% de todos los jets privados producidos en el mundo se entregarán en América La-tina, y de este total, Brasil recibirá 550 aviones y México 350”, dice Claudio Camelier, director de inteligencia de mercado para Embraer. Pero para que el mercado latinoamericano se consolide hay que enfrentar algunos problemas potenciales. “El gobierno descuida la infraestructura aeroportuaria del país, y esto daña la aviación civil, ejecuti-va y general”, dice George Sucupira, vicepresidente de la Asociación de Pilotos y Propietarios de Aeronaves de Brasil (APPA). “Si hay cambios, vamos a tener una segunda crisis, no en 2014, sino este año”.

El hecho de tener un jet propio no sólo es un asunto de dinero, sino de tiempo: al igual que las famosas esperan su turno para comprar el último bolso de Louis Vuitton, los altos ejecutivos también deben hacer cola pacientemente para comprar un “Lite Jet” con capa-cidad de seis a ocho pasajeros y con una autonomía de vuelo de tres horas: perfecto para preparar la reunión mien-

tras se almuerza en el aire y estar de regreso a la oficina para la junta de las seis. Hasta hace no mucho esta espera podía llegar a dos años, y no por un tema de escasez controlada sino de modelo industrial. “No se pueden fabricar en serie como los autos”, dice Grimberg. Por esa razón, “llegó un punto en que los aviones usados eran más costosos que los nuevos, precisamente porque no había que esperar por ellos”.

Como alternativa, hoy existen varias opciones de alquiler o incluso de tiempo compartido, pagando los correspondien-tes gastos de membrecía y manutención. Uno de los factores para que, según Aboulafia, el mercado se haya expan-dido más allá del círculo exclusivo de los millonarios. “La aviación ejecutiva garantiza mayor movilidad y celeridad en los negocios, las compañías pueden estar en varios lugares en pocas horas”, dice Sucupira, esto provoca que no sólo millonarios, sino cada vez más directivos utilicen este sistema.

“Se está produciendo una reactiva-ción en la compra, porque los precios en segunda mano están bajando”, di-ce Fernando Muñoz, director general de Central Charter Colombia. “La tendencia sigue siendo la compra de aviones usados con muy pocas horas de vuelo, generalmente jets de entre US$ 4 millones y US$ 5 millones”. Así, por ejemplo, “Argentina es el mayor promotor de este mercado de segunda mano”, dice Brandão.

Sin embargo, a nivel mundial la reactivación está siendo lenta. Según un estudio de Embraer, la venta de jets ha caído, principalmente por la crisis económica, de US$ 22.000 millones en 2008 a US$ 17.000 millones en 2009, y el pronóstico para 2010 es de US$ 14.000 millones. Sin embargo, el fabricante brasileño espera una recuperación en 2012, llegando a US$ 25.000 millones en 2018. Más de 10.000 aviones eje-cutivos, con un valor de US$ 190.000 millones, según Embraer, debieran ser entregados en los próximos 10 años. De éstos, el 50% se destinará a EE.UU.

y Canadá; 34% a Europa, Oriente Medio y África; 6,5% a Oceanía; 6% a América Latina , y un 3,5% restante para Asia.

Los grandes ju-gadores de este mer-cado, Gulfstream, Dassault, Embraer, Cessna, Hawker Beechcraft y Bom-bardier, ofrecen dis-tintos tamaños y precios. Además del costo de com-pra del avión, hay que considerar unos gastos mensuales de unos US$ 40.000 en mantenimiento, honorarios de pilotos, seguros y gestión de permisos. Según Mu-ñoz, la hora de vuelo oscila entre los US$ 1.600 y US$ 2.300 dependiendo del modelo. Se trata, por lo tanto, de un lujo que puede superar fácilmen-te los US$ 80.000 mensuales, poca cosa para los co-lombianos Julio Mario Santo Do-mingo, que posee un Gulfstream de US$ 42 millones para su uso personal y un Hawker 800 de US$ 5 millones para su equipo ase-sor, o Luis Carlos Sarmiento, dueño de una flota simi-lar. Ramón Aya-la, conocido como Daddy Yankee, es otro ejemplo de millonario latino. El puertorriqueño viaja en su jet privado mientras que su equipo le sigue de cerca en otro. Los aeropuertos (que no colapsan), agradecidos. n

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“¡Vamos a donarlo todo!”, dice Carlos Slim, el hombre más rico del mundo. Este genio de los negocios, capaz de realizar

operaciones aritméticas mentalmente, es un pésimo orador. Pero al hablar de filantropía, es capaz de inspirarse y soltar parrafadas que harían palidecer a Fidel Castro.

“Se requiere mayor actividad eco-nómica y empleo, que no solamente le ayude [a la persona] a salir de esa marginación e incorporarse a la moder-nidad, sino que lo haga con dignidad”, dice Slim, quien donó US$100 millo-nes en 2009 para la preservación de la biodiversidad en México. ¿Mucho o poco? Ese mismo año el presupuesto de la agencia fiscal encargada del medio ambiente en México fue de US$ 3.400 millones. Sin embargo, el magnate mexicano asegura que, a diferencia de los políticos, los empresarios tie-nen una visión de más largo plazo y carecen de fines partidistas, electorales o clientelares.

“No se trata de acostumbrar a una persona a que su trabajo sea formarse

Entre Diosy el César¿Qué es lo que lleva a la gente a donar? Bajar los impuestos, necesidad de reconocimiento, que-rer cambiar al mundo o ganarse el cielo. Incluso hay quien asegura que se trata de un lujo.David Santa Cruz, Ciudad de México

en una fila en las secretarías de Estado para que le den sus cupones o ingre-sos”, afirma.

Slim es un ejemplo del paradigma moderno de la filantropía, una visión de las responsabilidades de la riqueza ante el fracaso de la teoría neoliberal del chorreo.

Cuestión de legAdODoña Margarita Romero de Terreros es todo lo contrario. Una vez por semana se dirige a la ex hacienda de Zoquiapan, México. Su labor se remonta a varios años antes que ese espacio se convirtiera en un leprosario. Hoy la lepra es curable y en el hospital

dermatológico Dr. Pedro López sólo quedan 22 enfermos del llamado mal de Hansen, por lo que ha cambiado su vocación a la ginecobstetricia. Sin embargo, a la ex hacienda la circunda una plaga mayor: la miseria que pro-palan decenas de ladrilleras.

Sentada en la oficina de la parroquia que ella ayudó a construir, escucha los lamentos de quienes, movidos por el rumor de la dama benefactora, se acercan para pedirle ayuda. Lo mismo para los cuadernos de los niños, para financiar alguna de las operaciones ginecológi-cas que se realizan en el nosocomio, donde cada año nacen cerca de 3.000 niños. Doña Margarita los observa y,

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en la mayoría de los casos, extiende un cheque o les pide a las enfermas que le indiquen al doctor que ella ha aceptado pagar la operación; a los que ve muy necesitados incluso les llega a invitar algo para desayunar.

Doña Margarita es descendiente de don Pedro Romero de Terreros, el hombre más rico del México colonial y el mayor filántropo del continente; fundó el Nacional Monte de Piedad (casa de empeños sin fines de lucro), cuyas ganancias se donan a cientos de instituciones benéficas desde hace más 200 años.

Este sistema es al que los nuevos filántropos acusan de caduco. La lla-mada caridad, mayormente vinculada a la religión católica, tuvo durante siglos el casi monopolio de las donaciones. Sin embargo, aseguran sus detractores, son sólo limosnas para ganarse el cielo, pero que no solucionan los problemas de fondo.

“Si [los millonarios] pueden utilizar sus donaciones para crear una solución rentable a un problema social, atraerán mucho más capital, más rápido, y así se alcanzará un impacto mucho mayor”, dicen Matthew Bishop y Michael Green en su libro Filantrocapitalismo.

El 2010 World Wealth Report, de Merry Lynch-Capgemini, señala que durante el año pasado el número de ricos latinoamericanos, que en el estudio se denominan Individuos con Alto Poder Adquisitivo (HNWI, por sus siglas en inglés) aumentó en 8,3% y su riqueza en un 15%.

Sin embargo, de acuerdo a la en-cuesta Global Giving: the Culture of Philanthropy, de Barclays Wealth (la división de gestión de patrimonio de la institución británica), sólo el 25% de los HNWI de América Latina participa de actividades filantrópicas, contra un 41% de sus similares en EE.UU. y un 37% en otros países emergentes como Sudáfrica.

Rubén Ortiz, gerente de marke-ting de Diaego, una de las principa-les comercializadoras de bebidas de

lujo, considera que las donaciones se incrementarán conforme aumente la riqueza. Se basa para decirlo en las teorías del mercado del lujo. “Ya no se trata de que quiero enseñarle a todo el mundo que puedo comprarme un gran carro, ni que quiero compartir con mis amigos una experiencia única como beber una botella de whisky de US$ 4.000. No, yo quiero que la gente me reconozca por el legado que dejo en mi vida”.

Según Gabriel Berger, en un artí-culo titulado Filantropía Individual en Argentina, escrito para un libro colec-tivo del Centro David Rockefeller, las donaciones cumplen tres funciones: brindan estabilidad económica frente a lo inestable del financiamiento pú-blico; permiten el acceso a servicios y bienes a sectores que no podrían pagar por ellos; y facilitan capital de riesgo para la experimentación e innovación en el campo social. Sus beneficios pueden además ser replicados por los gobiernos, tal y como sucedió con el caso de los microcréditos.

¿POR qué dOnAR?“No hay idolatría más degradante que la del dinero”, dice el filántropo y magnate del acero Andrew Carnegie en su libro El evangelio de la riqueza. Carnegie acuñó el célebre dictado se-gún el cual un individuo debe gastar el primer tercio de su vida en educarse, el segundo tercio en hacerse todo lo rico que pueda, y el tercio final en entregar esta riqueza a causas valiosas para la sociedad.

Estas líneas han generado todo un movimiento de grandes donaciones entre los hombres más ricos del pla-neta, como George Soros o Bill Gates, quienes habrían donado grandes sumas (la mitad de su fortuna, según ellos) para solucionar diversos problemas sociales.

Al cuestionarle a Carlos Slim, el único individuo más rico que los anteriores, si vendería sus empresas para hacer lo mismo, responde: “Hay

que vender Telmex y América Móvil, vender las minas; ¡venderlo todo!” Pero luego reflexiona: “¿Qué pasaría? Que lo va a comprar un extranjero. Porque no creo que haya mexicanos que lo compren. Habría que pagar impuestos, pagar a los acreedores, darles su parte a los accionistas. Total [si lo repartimos entre todos los mexicanos] nos tocaría como a US$ 400 a cada uno”. A decir de otro millonario latinoamericano que pidió no ser nombrado, el problema de la donación de dinero es la pérdida de sentido. “Hay algo detrás de las dona-ciones de Bill Gates y Warren Buffet que no se cuenta: que se ahorran el 40% que va al Fisco. Los state taxes son caros y este mecanismo impide dar al gobierno el dinero que debiera darse con la sucesión”.

En general los gobiernos procuran que la filantropía sea barata a través de estímulos, exenciones y créditos fiscales. En México, por ejemplo, se puede deducir cada periodo el 7% de la utilidad fiscal, tanto de personas físicas como morales (llamadas natu-rales y jurídicas en algunos países). Según los investigadores chilenos Ignacio Irarrázaval y Julio Guzmán, en el caso de Argentina oscila entre el 5% y el 35% de la ganancia neta del periodo, mientras que en Chile el 50% de donación que no constituye crédito se puede imputar como gasto.

De hecho, en el 2010 World Wealth Report, la mayoría de los encuestados reconoce que entre sus prioridades al momento de donar se encuentra la de-ducción de impuestos; en un segundo lugar, la selección del proyecto y los fines a los cuales se dedicará el dinero y, en un tercer lugar, al monitoreo y evaluación del impacto producido por su donación.“Si bien esos incentivos cuentan, uno debe estar convencido de que la inversión social es impor-tante, y que se logren los objetivos”, dice Emilio Azcárraga Jean, dueño de la cadena de telecomunicaciones Televisa. “Si hay un beneficio fiscal, qué bueno”. n

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P hilippe Merck era un niño pequeño cuando descubrió un reloj automático y quiso saber cómo funcionaba. Su padre, un

cirujano coleccionista de relojes, le dijo que era mágico, una “verdad” que hasta la fecha hace que al director de la fabri-cante de relojes suizos Audemars Piguet le brillen los ojos y esboce una sonrisa, como quien guarda un gran secreto.

La historia de Thierry Stern es simi-lar: cuando tenía seis años vio sobre el escritorio de su padre media docena de piezas de bolsillo que hoy componen parte importante del museo de Patek Phi-

Adorando aldios CronosNuevos ricos, coleccionistas obsesivos e inversionis-tas especializados dan vida a este mercado donde hay que estar dispuesto a desembolsar fuerte. David Santa Cruz, Ciudad de México

lippe, la marca de relojes ultra caros que preside. “Fue lo más hermoso que haya visto hasta ese momento y fue cuando me enamoré de los relojes”, dice Stern.

Audemars Piguet y Patek Philippe, representan, junto a Jaeger-LeCoultre y Vacheron Constantin, el non-plus-ultra de la relojería de lujo. Sus productos, diseñados y producidos en Suiza, son verdaderos objetos de deseo para indi-viduos acaudalados de todo el planeta.

Sin embargo, los expertos en materia de lujo identifican al menos tres tipos de compradores. El primero y más básico se relaciona con ser visto y asociado

con las marcas que demuestran, para el usuario y para los demás, su éxito profe-sional y económico: se trata de gritarle al mundo lo mucho que se trabajó y lo que se tiene. En términos de alta relojería, la mayoría de los clientes de América Latina se encuentran dentro de este segmento.

Impresiona en vendedores y coleccio-nistas el hecho de que América Latina se haya convertido en el principal mercado para relojes grandes, aquellos que vienen en cajas de hasta 42 milímetros, despla-zando a Italia. Todos coinciden en que, si bien al principio los latinoamericanos tenían mal gusto para los relojes, con el tiempo han ido aprendiendo.

“He visto gente que empieza a comprar relojes tan sólo porque alguien les dijo que deben comprarlos, porque está de moda cierta marca; los ven, les gustan y tienen el dinero”, dice Michel Cheval, director para América Latina de la International Watch Company, IWC. “Al cabo de algunos años su caja fuerte está repleta de relojes cuyo valor de reventa está por los suelos, que a nadie le interesan, ni siquiera a ellos mismos”.

Una segunda etapa del lujo se ubica en un punto donde presumir deja de ser lo más importante. Aquí toman peso las credenciales de la marca y el conoci-miento profundo que el individuo tenga de ella: más importante es lo que “dice” la marca. El individuo usa el reloj para gozarlo y tener algo que contar.

“Alguna vez alguien me dijo que, en cierto punto, el dinero no hace la dife-rencia”, dice Gonzalo Villarreal, repre-sentante en México de diversas marcas de alta relojería. “Cuando de verdad se tiene dinero para un reloj de este tipo, el reto no es cuánto te cuesta, el reto es poder conseguirlo”.

En este punto destacan marcas no tan conocidas como los clásicos Rolex o Cartier, sino las citadas Audemars Piguet o Patek Philippe, marcas que alguna vez usó la reina Victoria o cuyo “embajador” es Michael Schumacher. Puede que un banquero use una, y al ir por la calle nadie se dé cuenta, pero al entrar a la junta de la mesa directiva todos

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TAN SOLO EN MÉXICO HAY COLECCIONES DE 1.000 PIEZAS.

Estos compradores son necesaria-mente los más ricos de los ricos. Por citar algunos ejemplos, Carlos Slim usa de manera regular un Timex, algo que está a años luz de la relojería de alta gama. Tiene además un Rolex Daytona, vinculado al mundo del automovilismo y cuyo costo es de US$ 9.200, bastante lejos del millón de dólares en que fue vendido uno de los relojes más caros que se hayan comprado en México.

Existe un grupo de inversionistas y especuladores que consideran más segu-ro tener un reloj que guardar dinero en el banco o comprar acciones. Para ello se debe ser un verdadero especialista y estudiar el mercado y no dejarse llevar por los materiales ni el adorno que sedu-cen al nuevo rico. Son quienes pueden identificar un Audemars Piguet de 1930, comercializado con marca Bulgari o Cartier por el número de serie.

En países como Venezuela, donde el control cambiario del dólar y la inestabi-lidad política preocupan a los empresa-rios, la compra de relojes y aviones se ha convertido en una inversión sólida. “Es más fácil ponerse los relojes que subirse al avión y venderlos en cualquier parte del mundo”, dice el representante de una marca internacional que prefiere no ser nombrado. Rolex es reconocido como un instrumento de ahorro en Caracas.

Los relojes de lujo son mecanismos complejísimos, con piezas minúsculas de oro y diamantes que, en algunos años, podrían ser lo único que valga. En tal sentido un reloj vintage (antiguo) de acero, como un Portuguese de IWC, puede pasar de US$ 50.000. Pero no se le ocurra pulirle la carátula o cambiarle la vieja correa: puede hacerle perder su valor hasta en dos dígitos.

Existe aún un escalón más: el reloj hecho a medida y a mano por comple-to, lo cual supone una visita a maestros relojeros como Kari Voutilainen (en el pequeño pueblo de Moitiers, Suiza), el único relojero del planeta que opera usan-do la técnica de la Curva de Grosmann. Es que, como el tiempo no apura el paso, se lo puede vestir de muchas formas. ■

los presentes lo sabrán. No es tanto un tótem de poder como la estampa más difícil de conseguir de todo el álbum.

En este rubro es muy raro que alguien tenga un solo reloj, por lo que surge la figura del coleccionista, que en Amé-rica Latina también está en alza. Tan sólo en México existen coleccionistas que superan las 1.000 piezas, mientras que –en Guatemala y Costa Rica, por ejemplo– hay colecciones de hasta 600 piezas. En Brasil, donde los coleccionistas se enfrentan a los altos aranceles de las importaciones (100%) y lo engorroso y largo del trámite, se han dado casos de quien ha enviado su avión privado sólo para recoger un reloj a alguna de las tiendas de Nueva York.

Cheval, de IWC, explica que los me-jores clientes de las tiendas de Buenos Aires, Miami e incluso de las tiendas de lujo en la Rue de Paix y Place Vendome en París, son los magnates brasileños.

EL LUJO TOTALEl tercer nivel del lujo ya no se basa tanto en lo que la marca proyecta sobre quien la usa. Todavía pesa la historia y la herencia del producto, pero es más importante la experiencia que genera y cómo hace sentir personalmente a quien lo consume y a quienes lo rodean. Su mayor función es compartirlo y poder recrear esas experiencias con quienes de verdad se quiere y estima.

“El conocedor ya no se va por lo es-tético, sino que se fija en el interior, por la maquinaria”, dice Alex Kull, director de Time AV y representante en América Latina de Vulcain, el llamado reloj de los presidentes de EE.UU.

Son los que pueden o estarían dis-puestos a comprar (de ser subastado) un Philippe Patek Calibre 89, un reloj de 1728 capaz de calcular mecánicamente la hora de la salida del sol, la fecha de Semana Santa o el tiempo sideral. “Para quienes ya no tienen que demostrarle nada a nadie, esto se puede convertir en un vicio. No es extraño ver gente de altas fortunas que cada tres o cuatro meses se compran algo nuevo”, dice Kull.

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Junto a la ampliación del Canal, Panamá está apostando a un profundo plan de inversiones que busca convertir al pequeño país en un centro logístico planetario. Felipe Aldunate M.

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ESPECIALPANAMÁ

Ombligo del mundo

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marzo, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 57

Paul Allen tiene un récord en Panamá. El co-fundador de Microsoft es el que más ha pagado por una reserva para

cruzar el Canal de Panamá. Navegando un día en su mega-yate Octopus, Allen anunció a la Autoridad del Canal que quería cruzar del Pacífico al Atlántico. No obstante, no había reservado un cupo, por lo que debió participar en la subasta por el único cupo diario que permite a una embarcación atravesar el Canal sin una reserva previa y sin hacer la fila que mantiene permanentemente a unas

110 naves a la espera. La puja fue dura y el multimillonario terminó pagando US$ 220.000 por ese cupo, a lo cual debió sumar los US$ 26.000 de peaje que paga un yate de 126 metros de largo como el suyo por abrirse paso por los 80 kilómetros de extensión del Canal.

Pese a que de seguro Allen la ha contado varias veces a sus amigos, ésta no es sólo una anécdota de millonarios. También es un ejemplo de cómo el co-bro de peajes ha podido transformarse en una de las principales actividades económicas de Panamá. Y es que los 14.000 barcos que cruzan al año por el Canal (un promedio cercano a 40 bar-cos diarios) han generado una fuente de ingresos que en 2010 llegó a US$ 1.482 millones que la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) obtuvo sólo cobrando peajes. “Un pequeño velero puede pagar US$ 500, mientras que un gran crucero como el Norwegian Pearl, de 294,13 metros de largo [lo más grande que soporta actualmente el Canal] puede llegar a pagar US$ 375.000 por pasar”, dice el panameño Carlos Béliz, uno de los funcionarios de la ACP.

Béliz sabe bien del tema, pues ve pasar todos los días los barcos por el Canal desde una de las partes más im-portantes de la enorme obra de ingeni-ería: el juego de esclusas de Miraflores, los escalones de agua que permiten a los barcos subir y bajar los 26 metros de diferencia que hay entre el nivel del mar y la superficie del Canal, el cual fue creado mediante represas que inundaron territorio cordillerano.

Pero la economía del Canal no se restringe sólo a los cobros de peajes que realiza la ACP. El Canal incluye la operación de una moderna estructura de puertos: tres en el Atlántico, operados por las multinacionales Evergreen, Carrix Group Enterprises y Hutchinson, y uno en el Pacífico, operado por Hutchinson. “En realidad Panamá es una gran área portuaria manejada por distintos opera-

dores y con salidas a los dos océanos”, dice Alberto Alemán, el administrador del Canal. “Hoy en Panamá está el 23% de todas las grúas de pórtico de América Latina; tenemos más que Brasil, Chile o México”. Y es que los barcos de carga no sólo están llegando a Panamá para cruzar el Canal. Son muchos los bar-cos que llegan al país para aprovechar las 144 rutas de grandes cargueros que salen o llegan desde Panamá para buscar contenedores o enviar los propios a otras partes del mundo. En 2010 el sistema portuario panameño tuvo un movimiento de 3,3 millones de contenedores, casi 10.000 contenedores diarios, según la Autoridad Marítima Panameña. Es una cifra que superó en 33% a los de 2009, y que deja como un simple recuerdo los 200.000 contenedores que se movían al año en 1995 (un promedio menor a 1.000 diarios).

El Canal de Panamá no sólo ha inspirado la industria portuaria. También ha catapultado a la Zona Libre de Colón (ZLC), el mayor centro de distribución de mercancías de América Latina (ver nota en página 58)

A puertos y comerciantes, el Canal de Panamá también ha apoyado al desarrollo de la industria financiera. La banca panameña es una de las más globalizadas en la región, no sólo por los beneficios tributarios que la han llevado a estar en la lista gris de los paraísos fiscales de la OCDE. También por la plataforma de servicios que ofrece a las empresas comerciales, marítimas y logísticas que han hecho de Panamá su base.

No existe una cifra oficial, pero de acuerdo a distintas estimaciones, la suma del cobro de peajes, servicios co-merciales y logísticos en torno al Canal podría representar cerca de un 30% del PIB del país.

El tema es cómo seguir haciéndolo crecer. El referendo de 2006, en el que la gran mayoría de los panameños vo-taron por ampliar el Canal de Panamá,



resuelve parte del problema. Y es que los 14.000 barcos anuales que hacen el trayecto de entre 8-10 horas que dura atravesar el estrecho están muy cerca de la capacidad máxima de la infraestruc-tura actual. Los ingresos podrían subir incrementando los peajes, lo cual se ha ido realizando por etapas desde 2006, pero tampoco se trata de sobrecargar a los barcos mercantes y fomentar la aparición de competidores o sustitutos. Otra alternativa sería incrementar la capacidad y tamaño de los barcos, pero el tamaño de las esclusas representa una limitación. Ningún barco que supere los 294 metros de largo, 32,3 de ancho y 12 metros de calado puede pasar por el Canal de Panamá, pues no podrían en-trar en estos ascensores impulsados por fuerzas hidráulicas que son las esclusas. Gran parte de los barcos que actualmente

lo hacen están cerca de alguno de estos límites. El problema es que con barcos más pequeños son menos los contene-dores que se pueden transportar y que son fi nalmente los que sustentan la economía en torno al Canal. El peaje de cada barco depende no sólo de su tamaño sino de la cantidad de contenedores que lleva. A más contenedores, más trabajo para los puertos. A más contenedores, más ser-vicios fi nancieros y más oportunidades de negocios para la ZLC.

Así, el nuevo juego de esclusas que está en construcción y que debiera in-augurarse en 2014 no es tan importante porque pueda incrementar la cantidad de barcos (de los 14.000 a 17.700), sino porque cada uno de esos barcos nuevos puede duplicar y hasta triplicar el número de contenedores. Un barco Post Panamax, llamados justamente así

porque son demasiado grandes para pasar por el canal, puede llevar hasta 14.000 contenedores, mientras que un Panamax (los más grandes que actualmente pueden hacerlo) sólo llega a 4.000 contenedores. Los Post Panamax son enormes cargue-ros que generan enormes economías de escala en el transporte marítimo de mer-cancías y una de las principales razones de por qué el comercio entre Asia y el resto del mundo ha crecido tanto en los últimos años, pues han hecho rentable el transporte marítimo de carga de bajo valor, que en barcos más pequeños gen-eraban pérdidas al transportarse. “Los Post Panamax no pueden atravesar el Canal, por lo que muchas de las rutas entre Asia y la costa este de EE.UU. están desviadas a rutas alternativas a través de Europa, cruzando el Canal de Suez”, dice Alemán. “Hasta el momento sí hay

Ubicada en un predio de 35 hectáreas, cercano a la salida atlántica del

Canal de Panamá, la ZLC es el mayor centro de distribución de mercancías que surte a América Latina. Las grandes cadenas regionales de retail están entre sus clientes frecuentes: compran y al-macenan productos en sus instalaciones para luego reexportar a sus países. “La ubicación de Panamá en el centro del continente y la diversidad de mercaderías que almacena y reexporta han llevado a la ZLC a convertirse además en el primer agente representante de China para Latinoamérica”, dice Severo

Sousa, el presidente de la Asociación de Usuarios de la ZLC (AUZLC), en la que participan empresas como Peikard Zona Libre, S.A., Parke Davis, Pfi zer, Motta Internacional y Schering Corp., y en la que hay ahora más de 2.500 compañías establecidas.

“Este parque comercial ha ido evo-lucionando a un parque de servicios”, dice el panameño Manuel Grimaldo, subgerente de la ZLC. “A sus tradicio-nales funciones hemos ido sumando la asistencia de tecnología y sistemas que permiten a los empresarios un acceso en corto tiempo a facilidades de crédito y mercancía con las especifi caciones y calidades que exige cada país”. La automatización de todo el movimiento comercial de la ZLC permite actualmente a un empresario hacer una transacción desde su auto, sin tener que fi rmar ni gastar papel.

Pero Giovani Ferrari, ex presidente de la AUZLC, cree que parte de la diferencia en la actividad de la ZLC la ha marcado la sagacidad de los empresarios que operan

en el área, que se han modernizado e invertido no sólo en tecnología sino también en el manejo de inventarios, enviando además misiones a otros países para buscar nuevos clientes y asegurar la posición que se mantiene en el comercio regional.

“Los empresarios han diversifi cado sus actividades y en sectores para ellos no tradicionales”, dice Ferrari. Ha sido una necesidad. La contracción que ha tenido el comercio obligó a los empresarios de la ZLC a buscar nue-vos clientes y ofrecer otros servicios. Algunas empresas reciben productos del extranjero, los arman, los empa-can y los personalizan para distintos clientes distribuidos en distintas partes del mundo. Sony es uno de ellos.

“Se ve también mayor afl uencia de marcas propias que se desarrollan localmente con diseñadores paname-ños, en empresas panameñas, y que se producen afuera, como Sankey, Premier, Royal y Parker”, dice Souza, de la AUZLC.

América descubre a ColónUn incesante tráfico de camiones compradores y vendedores de todo tipo reflejan los US$ 20.000 millo-nes que esta zona libre mueve en negocios durante el año y que dan empleo directo a 20.000 trabajado-res. Luis Alberto Sierra

ESPECIALPANAMÁ



barcos Panamax que llegan al puerto de Balboa, pero dejan contenedores y se van, no cruzan el Canal”.

Para que los Post Panamax crucen el Canal no sólo se necesitan las nuevas esclusas. También se requiere un trabajo de dragado para facilitar la navegación por el Canal sin correr riesgo de que un buque se quede estancado en el fondo. Se trata de inversiones en torno a los US$ 5.000 millones de dólares que ACP ha financiado con una deuda de US$ 2.300 millones a 20 años, con una década de gracia, y los mismos flujos de caja de la operación actual.

La noticia de que el Ca-nal de Panamá empezaría a servir a Post Panamax hizo que muchos empezaran a moverse. Los puertos esta-dounidenses de Savannah, Georgia, Mississippi, Miami y Nueva Orleans están todos haciendo los trabajos de dra-gados que permitan tener la estructura para recibir estos barcos de mayor calado que hasta ahora no atracan en sus puertos.

Pero el mayor movi-miento viene dentro del mismo país. Los puertos de Panamá se están ampli-ando y el tren que corre de manera paralela al Canal se está mejorando. También se planifican millonarias inversiones en carreteras y aeropuertos. La Zona Libre de Colón está además modernizando sus servicios para no sólo transformarse en un centro de comerciantes, sino en un centro de servicios logísticos para atender todas las necesidades logísticas que una empresa requiera para el movimiento de cargas y mercancías internacionales (ver recuadro). “Se trata de un plan global que busca interconectar todos los activos logísticos de Panamá para dar servicios al mercado internacional”, dice José Domingo Arias,

vice-ministro de Comercio Exterior de Panamá y responsable de la agencia de atracción de inversiones al país. Sin contar la ampliación del Canal, el plan de inversiones para transformar a Panamá en un centro logístico de clase mundial suma cerca de US$ 13.000 millones. El proceso ha atraído a conspicuos ob-servadores. La reconocida Universidad GeorgiaTech, de Atlanta, que ha estado asesorando al gobierno en el plan de in-versiones, instaló en Panamá un centro de estudios logísticos. El Massachussetts Institute of Technology (MIT) está en

camino de instalar en Panamá una sede de estudios de postgrado especializados también en logística. Grandes empresas internacionales han aprovechado además los beneficios tributarios que tiene Panamá para operar negocios internacionales para hacer de esta ciudad su sede de servicios de abastecimiento o supply chain en la jerga empresarial.

El sueño de transformarse en el camino más corto entre los dos océanos no es exclusivo de Panamá. México ha creado un sistema ferroviario que conecta puer-tos en el Pacífico con un procedimiento

de tres que llega hasta Nueva York. Colombia está en un plan también de promover un canal seco a través de un sistema de trenes que conecta los dos océanos. Los expertos en logística dicen que todo ayuda, aunque un tren no puede reemplazar un canal, pues requiere ac-tividades de transbordo, sin aprovechar las economías de escala que ofrece un buque. Se necesita un tren de casi 30 kilómetros de largo para equiparar la capacidad de transporte de un Panamax, considerando contenedores estándares de 20 pies. Para reemplazar a un Post

Panamax, el tren debiera medir 92 kilómetros. De hecho, el tren que tiene Panamá y que corre de manera paralela al Canal sólo se usa para reposición de contenedores entre bar-cos que están entre uno y otro lado del Canal, pero como un servicio comple-mentario.

Ante el boom del co-mercio chino, Nicaragua también anunció planes de construir su propio canal uniendo los numerosos lagos existentes en el país, aunque hasta ahora han sido sólo palabras.

Por ahora, mucho del plan global panameño

está sólo en papel. El gobierno debe demostrar si es capaz de ejecutar el enorme plan de inversiones para tras-formar a Panamá en un centro logístico que se convierta en el corazón de las Américas y de gran parte del comercio entre Asia y EE.UU. Pero la parte más difícil ya está: el avance de las obras de ampliación del Canal y el buen resultado que ha tenido la gestión de la ACP en los últimos años hacen creer en un plan de negocios que tiene grandes posibilidades de transformarse en un éxito. n

Un nuevo juego de esclusas permitirá en 2014 expandir la capacidad del Canal.



DEBATES OBAMA

Si se exceptúa a funcionarios de los gobiernos de Venezuela, Bolivia y Nicaragua, pocos critican más

al presidente Barack Obama que los empresarios latinoamericanos. Se trate del TLC en suspenso con Colombia, de las barreras al etanol brasileño, o de la permisividad con que Washing-ton acepta que los narcos mexicanos se abastezcan abiertamente de armas en EE.UU., los motivos de queja no faltan. Debido a ello, la gira de cin-co días en que el mandatario visitará Brasil, Chile y El Salvador, este mes, genera sentimientos encontrados. Para algunos será poco más que protocolo y promesas vacías. Para otros podría ponerse en marcha un corrimiento tectónico suave, pero de largo plazo, con el que el país del norte impulsará puntos clave de su agenda.

“Las agendas internas de EE.UU. y Brasil son hoy bastante convergentes”, dice Paulo Sotero, titular del Brazil Ins-titute del Woodrow Wilson International Center. Se trata de “cómo controlar la deuda pública, cómo invertir mejor el dinero público, cómo mejorar la edu-cación, la innovación y la infraestruc-tura. Guardando las proporciones, son exactamente los mismos”.

No todo, sin embargo, es armo-nía. En la capital estadounidense hay dudas acerca de cuán vigoroso es el alejamiento de Dilma respecto de Irán. “Ha hablado a favor de los derechos humanos, sí, pero nada más. ¿Se aleja realmente? En toda la crisis del Medio Oriente, ella ha estado en silencio”, dice una fuente cercana al gobierno en Washington. Preocupa, igualmente, “cierto nacionalismo brasileño que re-chaza tomar más medidas asegurando que no tendrá armas nucleares”, dice la misma fuente. Una opción win-win sería que EE.UU. acuerde la transfe-rencia de un paquete tecnológico muy sofisticado de esta energía a cambio de que “Brasil sea el abogado más fuerte

La convergencia de intereses y la seducción mutua entre Brasília y Washington amenazan echar sombra sobre la agenda EE.UU.-Latinoamérica. Rodrigo Lara Serrano

Obama, Brasil está en Latinoamérica

afp

Un viaje para mostrar volun-tad de aten-ción.

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CHINA

Hace 25 años el comercio de

América Latina con

era de tan sóloUS$ 1.550 millones

anuales

Hoy alcanza losUS$ 200.000 millones

25 años en el centro de los negocios



DEBATES OBAMA

de la no proliferación”.Un tira y afloja menor, pero no irri-

sorio, es el deseo brasileño de transfe-rencia tecnológica militar por la compra eventual de cazabombarderos F-18. El subsecretario de Defensa de EE.UU., Frank Mora, la ha aceptado, diciendo al Senado que será “una transferencia importante de tecnología”. Las discre-pancias de los dos países están en el sentido de la palabra “importante”. Brasil quiere que signifique “suficiente” para poder construir en el futuro inmediato sus propios aviones de este tipo. Para EE.UU, es todo lo contrario.

AgEnDA, ¿cUáL AgEnDA?Si a lo anterior agregamos la moderniza-ción de las fuerzas armadas brasileñas, los temas de cooperación energética y la posible participación empresarial estadounidense en los proyectos inmo-biliarios vinculados a las Olimpiadas, se

corre el peligro de que el vigoroso árbol de la agenda brasileña aplaste al raquítico bosque de la agenda regional.

¿Pero acaso hay una agenda regional? Juan Toklatián, experto de Relaciones Internacionales de la Universidad Tor-cuato Di Tella en Buenos Aires, recuerda la afirmación del ahora ex presidente Lula de que, desde que asumió Obama, no ha pasado nada en la relación entre EE.UU. y América Latina. “Mostraba una insatisfacción que también se ha sentido en toda la región”, dice. Para el experto, a nivel regional, la gira de Oba-ma puede ser entendida también como una manera “de formalizar un diálogo más maduro: volver a una presencia del Departamento de Estado y no tanto del Departamento de Defensa, como ha

sido hasta ahora”. En los hechos, desde Washington, lo que hay realmente es una agenda bastante acotada, como un viaje preliminar para mostrar que existe una voluntad de atención. Ésa es la buena noticia. La mala son dos: “Hay asuntos delicados de los que Obama no quiere hablar”, dice Toklatián. Y, por diversas razones, ni Brasil, ni chile, ni El Sal-vador se los van a plantear.

Un par que tienen un perfil muy bajo, pero pueden resultar muy influyentes para todos los países en el largo plazo. El primero es esta exigencia de Washington de que desdibuje la separación entre lo policial y lo militar en la lucha contra amenazas delictuales internacionales como el narcotráfico. Argentina, chile y Brasil son los países que se han veni-do resistiendo arduamente a esta idea. Washington la promueve desde la sede El Salvador de la ILEA (International Law Enforcement Academy). Según Toklatián, los tres países sólo envían

gente a un curso: el Programa de Desarrollo ge-rencial. Perú, en cambio, ha pues-to a disposición

de la entidad un centro Regional de Entrenamiento en La Molina, en las afueras de Lima.

El canciller argentino, Héctor Timer-man, en medio de una polémica vinculada a un avión militar de EE.UU. que no declaró parte del armamento y drogas que ingresaba en Buenos Aires para un curso policial, la llamó “la sucesora de la Escuela de las Américas”. Una com-paración exagerada, según Toklatián: “no es un lugar oprobioso, pero sí uno en donde se da formación en la mirada policial-militar sobre el narcotráfico que, en los casos en que se ha aplicado, las cosas siguen empeorando, lo que muestra su inefectividad”.

El segundo tema se refiere a la pre-tensión regional de modernizar el TIAR

(Tratado Interamericano de Asistencia Recíproca) y la Junta Interamericana de Defensa. “Washington quiere in-novar lo menos posible. no sabe qué caja de Pandora se puede abrir si se decreta que la Junta es un elefante del pasado”, dice el experto. De hecho ambas entidades son el sostén formal que justifica la propia existencia del comando Sur de las Fuerzas Armadas estadounidenses.

LA BOcA DE DILMAEn un ángulo muy distinto se colo-cará Obama para hablar de negocios. La visita del presidente sin duda “es un intento de mostrar interés en la región, la cual, debido a la lejanía de EE.UU., se está acercando, sobre todo en términos de economía y comercio, a china”, dice Rubens Barbosa, ex em-bajador en Washington desde 1999 a 2004, quien es también presidente del consejo Superior de comercio Exterior de la poderosa FIESP, la federación de industriales de São Paulo. “creo que América del Sur va a ser un proveedor importante de productos estratégicos para la economía de EE.UU”.

Pero aquí, nuevamente, el tamaño de Brasil conspira. Es tan grande que puede querer hablar sólo por sí mis-mo. Hoy es el 60% de la economía de América del Sur y puede llegar a ser el 70% en 10 años, si la tendencia actual continúa.

Sotero no cree que haya contradic-ción: “El reto para Brasil es ¿cómo lograr que su poder regional sea reconocido como liderazgo regional? Eso se logra mediante la cooperación para que la prosperidad sea compartida”. Así, El Salvador, por demasiado pequeño y aproblemado, y chile, por demasiado orgulloso (y algo ingenuo) respecto de sus diferencias con el resto, no pueden ni quieren hablar por toda Latinoamérica frente a EE.UU. Estamos en manos de la boca de Dilma. n

Hay temas espinosos que nin-guna de las partes quiere tocar.

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OPINIÓN POLÍTICA

Chileno, emprendedor social y autor del libro Nuestra Hora.Raúl Rivera

En años recientes se ha ins-talado con fuerza la idea de que Brasil está llamado a convertirse en la potencia he-

gemónica en América del Sur. Con casi 200 millones de habitantes, un territorio similar en tamaño al estadounidense y el chino y una economía de 2 trillones de dólares (PPP), este miembro del BRIC, candidato a representar a nuestra región en el Consejo de Seguridad de la ONU, sede del Mundial de Fútbol en 2014 y de los Juegos Olímpicos de 2016, claramente se perfi la como una nueva potencia mundial.

Aunque esta visión de Brasil es novedosa para muchos en América Latina, no lo es para los his-toriadores, los expertos en geopolítica ni me-nos para sus propios líderes. Brasil ya era una potencia imperial en la época en que el resto de la región lu-chaba por dejar de ser colonia europea. Entre 1808 y 1821 se rigieron desde Brasil los destinos de un imperio global que abarcaba a Portugal, a varios territorios africanos (Angola y Mozambique) y asiáticos (Macao), incluyendo algunos trozos de la India. Cuando el rey portugués João VI abandonó el país, Brasil rati-fi có su vocación imperial nombrando emperador a su hijo Pedro I y luego al hijo de éste, Pedro II, quien ocupó el trono hasta que los militares lo de-rrocaron hace poco más de un siglo, proclamando la república.

El fuerte aumento del poderío militar brasileño durante la última década es

consistente con esta vocación hegemó-nica: tan sólo en 2008 Lula aumentó el gasto militar en un 60% y el país espera contar con (al menos) tres sub-marinos nucleares a mediados de esta década. Pronto Brasil contará con la capacidad de derrotar al primer golpe –o al menos intimidar decisivamente– a cualquier posible rival regional. Su principal rival histórico, la Argentina, hoy económicamente aislada bajo el abrazo sofocante del Mercosur, no representa una amenaza, ya que está muy debilitada en el plano militar. Paraguay y Uruguay, dos países pe-queños, también están insertos en la órbita brasileña. Asociada a Brasil para

explotar sus reservas de gas, Bolivia comparte con su

nuevo socio estratégico un interés en una salida al Pacífi co.

Esta vocación he-gemónica de Brasil, enteramente com-

prensible y respetable desde su propia óptica y

tradición histórica, resulta sin embargo algo problemática

para el resto de los países sudamerica-nos, ya que requiere de ellos un alto grado de sometimiento a la voluntad de Brasília.

¿ENTONCES? Los presidentes de Chile, Perú y Co-lombia manifestaron recientemente en Mar del Plata su voluntad de avanzar hacia una mayor integración de sus tres países. Éstos ya representan un mercado subregional de más de 100 millones de consumidores y casi un trillón de dólares de PIB (PPP), uni-

dos por Tratados de Libre Comercio entre ellos y con la Unión Europea y EE.UU. Éste parece ser el camino más pragmático y prometedor hacia una integración regional más amplia, con estos tres países como “núcleo duro”, análogo al rol que Alemania y Francia cumplieron en el proceso de construcción europea. Un proceso así, fi rmemente anclado en los principios de una economía de mercado abierta al mundo, hace posible que los restantes países latinoamericanos puedan irse sumando gradualmente, a medida que asumen este modelo como propio.

México, integrado comercialmente con estos tres países mediante tratados bilaterales de libre comercio, ya está dando claras señales de querer sumar-se al grupo. Y no es el único país en hacerlo. De una plumada, ello dupli-caría el tamaño de este nuevo mercado subregional, volviéndolo más grande y más abierto al mundo que el brasileño, cuyas tendencias proteccionistas son hace rato conocidas.

Brasil debe estar siguiendo estos movimientos con gran interés. Tiene al menos tres opciones: la primera es perseverar en su proyecto hegemónico al margen de lo que hagan los otros. La segunda es perseverar y oponerse al proceso; resignarse y tolerar lo inevitable. Por último, está sumarse al grupo. ¿Mi apuesta? La justifi cada confi anza de Brasil en sus habilidades diplomáticas lo llevará a optar por la tercera opción, en la esperanza de controlar desde dentro la evolución del proceso integracionista.

De ocurrir, una nueva era de crecien-te prosperidad se abrirá en la región. Recuerde: lo leyó aquí primero. ■

Brasil debe estar siguiendo

con mucho interés la integración co-

mercial entre Chile, Perú

y Colombia.

Brasil: ¿socio, patrón o rival?

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DEBATES AGROafp

El aumento vigoroso de los pre-cios de los alimentos en todo el planeta en los últimos meses

ha hecho más difícil para mucha gente disfrutar de los desayunos sin que su billetera o bolsillo se quejen o lloren. No es una gran sorpresa: los commodities agrícolas retomaron la carrera alcista que ya corrían en 2008, antes de la cri-sis mundial. Pero ¿por qué ahora? El enfoque conven-cional dice que, con la recesión atrás, es lo nor-mal: la demanda por alimentos del mundo retomó su senda creciente. Luego, los precios suben. Sin embar-go, un argumento distinto comienza a tomar fuerza: ni China ni India sufrieron la crisis, Europa (excep-to Alemania) y EE.UU. siguen dentro de ella, ni los latinoamericanos (si se excluye a México) ni los japoneses bajaron su consumo. Entonces ¿quién, de pronto, está comiendo tanto más? Nadie. El problema proviene de tres factores: la debilidad del dólar, la explosión del mercado desregulado de derivados fi-nancieros basados en commodities y la caída momentánea de la oferta debido

a problemas climáticos.Con este diagnóstico, el presidente

de Francia, Nicolás Sarkozy, sorprendió a todos –semanas atrás– al pedir una “estrategia global destinada a asegurar la estabilidad de los precios de los ali-mentos”. Su propuesta inicial incluyó la creación de fondos regionales con topes de precios y la regulación agresiva del

mercado de derivados. De inmediato se encontró con la oposición de EE.UU., Brasil, Canadá y Argentina, grandes exportadores, que aseguraron que tratar de regular los precios derivaría en menos producción y mayores problemas.

“La regulación de los commodities no es la respuesta”, sentenció el mi-nistro de Economía argentino, Amado

Boudou.Enrique Dentice, economista del

CIME (Centro de Investigación y Me-dición Económica) de la Universidad de San Martín, en Argentina, concuerda en gran parte: “Pretenden que nosotros re-gulemos lo que cultivamos y ofrecemos. Es el grito de una potencia decadente”. Y recuerda que Europa es parcialmente

responsable también del alza. “Está muy metida en la demanda de bio-combustibles”, dice el experto. A su manera de ver, el problema base es que “la demanda no es constante, es creciente”. Ricardo Baccarin, operador del Mercado de Futuros en la Bolsa de

Los alimentos suben de manera desmesurada. China e India no son los responsables en el corto plazo, sino los US$ 260.000 millones del mercado de las inversiones temáticas y la debilidad del dólar.Rodrigo Lara Serrano

Dólares comestibles

Regulación del mercado de derivados, po-sible solución.

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DEBATES AGRO

Cereales en Buenos Aires, coincide. “La demanda es bastante inelástica”, dice. Y recuerda que la de soja “en los últimos 11 años se ha sextuplicado y los precios se han triplicado”. En ese contexto, “las cosas no vuelan por los aires gracias a la respuesta tecnológica a la subida de precios, porque la tierra disponible no ha aumentado tanto”.

El problema es que la tecnología no actúa como las habichuelas mágicas y, de hecho, podría estar cerca del límite de su potencial. La oferta total de soja ha venido aumentando en un 15% a 20% anual, pero “todo indica que los rendimientos volverán a ser decrecientes a escala en algún momento del tiempo”, dice Dentice.

ETF En BogAPero eso está en el futuro. ¿Qué hacer ahora? “Soy un amante del mercado, pero también sé el problema que está trayendo este crecimiento descomunal del precio de los alimentos”, dice Jesús Valdés, experto en finanzas y académico del Departamento de Estudios Empresariales de la Universidad Iberoamericana.”Éste “puede traer grandes consecuencias en los países de la región. Sobre todo en los de Centroamérica y el Caribe”.

A diferencia de otros especialis-tas, Valdés cree que la situación es lo bastante grave. “Valdría la pena, en el corto plazo, mantener cierto control en los precios”, dice. “Los países con altas tasas de desempleo exportan flujos de liquidez hacia los mercados emergen-tes, porque ésa es una manera de tener un tipo de cambio bajo y fortalecer su reactivación”. El dólar débil y abundan-tísimo, a su vez, alimenta mercados de futuros de commodities, “más allá de la oferta y demanda de los mercados físicos e, incluso, de la influencia (al-cista) de los biocombustibles”. Es decir, especulación.

Baccarin, que también es secretario del Centro de Corredores de Cerea-

les, concuerda en que los bienes de los alimentos son ahora una fuente de renta financiera. “A fines de los 90 los fondos en materias primas gerenciaban US$ 13.000 millones. Ahora gerencian US$ 260.000 millones”, dice. no se trata de cuatro villanos en una torre: “Esto se origina en un público que cada vez pide más de lo que se está llamando inversio-nes temáticas. Se trata de todas las que tienen determinadas cosas en su cartera: metales preciosos, petróleo, alimentos”. Para ello se usan instrumentos financieros creados en la última década: acciones que expresan futuros. Son los Exchange Tra-ded Funds (ETF). “¿Se pueden limi-tar?”, pregunta el corredor. “Sí, se pueden limitar. El punto es ¿a dónde va a ir esa plata? La gente podría tratar de poner ese dinero en stocks físicos, con lo cual el remedio podría llegar a ser peor que la enfermedad”, responde.

El experto pone el dedo en la llaga: “Lo que subyace a todas estas opera-torias es que la gente no quiere tener dólares: quiere tener cosas”. o, mejor dicho, se sienten más seguros ganando dinero comprando y vendiendo opciones sobre cosas que ahorrando en dólares. “Hace 10 o 15 años el porcentaje de los operadores en mercados de futuros era 70% arbitradores y 30% especuladores. Hoy es al revés”.

EL CorTo Y EL LArgo“Son las consecuencias especulativas de este exceso de liquidez”, dice Jesús Val-dés. La solución del problema, a su juicio, supone la reforma, hasta ahora fallida, de la arquitectura financiera global. El economista dice que naciones como Brasil y Argentina deberían ser más cautas en su posición y no confiarse en que precios demasiado altos no tendrán externalida-des. “A mediano plazo deberían evitar el estallido de grandes problemas sociales

entre sus compradores, que afectaría a las exportaciones a estos países”. Porque hay una solución de patas cortas. Como dice Baccarin: “Una recesión en China solucionaría este problema, pero crearía otros”. Quizá terribles. Pensando en una medida transitoria, Valdés es partidario de “garantizar lo que son bancos o fon-dos de alimentos a nivel regional”. En el caso de México, “permitiría que casi el 40% de la población que es pobre acceda a la comida si los precios siguen aumentando”.

Sucede que el planeta depende aho-ra demasiado de azares. “En Sinaloa y

Sonora, debido al crudo invierno, casi el 70% del maíz blanco para tortilla se perdió. Y hubo una replantación”.

Sin ser alarmistas, el mundo se en-cuentra en una situación bastante difícil. Evidencia de ello son las declaraciones del presidente del Banco Mundial, robert Zoellick. recientemente enumeró nueve medidas que el g-20 debería adoptar de aquí a un año. La más asombrosa fue el pedido de lograr un sistema de información en tiempo real sobre las existencias de cereales.

Un camino de reformas más activo es el planteado por olivier De Schutter, relator Especial de las naciones Unidas sobre el Derecho a la Alimentación. Se trata de impulsar la producción bajo todas sus formas y, a la vez, estable-cer normas para que la operatoria de derivados se limite a inversores “que basen sus actividades comerciales en las perspectivas relativas a los fundamentos de los mercados, y no principal o exclu-sivamente en la obtención de beneficios especulativos a corto plazo”. no hay solución fácil. o ponemos pan en las bocas o corremos el riesgo de vivir con el corazón en la boca. n

La liquidez en dólares explica la demanda por derivados.

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OPINIÓN POLÍTICA

Thomas McLarty fue jefe de gabinete del presidente Clinton. Nelson Cunningham fue asesor del presidente Clinton y del senador Joseph Biden.

T. McLarty y N. Cunningham

Hay consenso de que la elec-ción de Bill Daley como jefe del gabinete de la Casa Blanca es la mejor deci-

sión para ayudar al presidente Obama a establecer un nuevo tono presiden-cial. Es discreto y tiene arraigo en el Partido Demócrata. Aunque viene del mundo de los negocios, no es ningún tecnócrata gris afín a los republicanos. Él es un Daley de Chicago, hijo del alcalde Richard J.Daley, y necesitará todas sus herramientas para lograr que el libre comercio sea la pieza central de la visión que tienen los demócratas de la competitividad económica y de la globalización.

El ex presidente Bill Clin-ton comprendió que el libre comercio requería un gran esfuerzo de ambos partidos. Pa-ra fi rmar el acuerdo norteamericano del libre comercio (Naf-ta) en 1993 estableció una sala de guerra en la Casa Blanca, encabezada por Bill Daley y el congresista republicano Bill Frenzel. Ambos tra-bajaron codo a codo y con total apoyo del presidente y del gabinete de la Casa Blanca para impulsar el Nafta en la Cámara.

El libre comercio también era para el presidente Clinton una de las piezas clave para impulsar la competitividad de EE.UU. en un mundo cada vez más dependiente del comercio. No todos los demócratas apoyaron esta tesis, pero Clinton la impulsó fuertemente dentro del partido.

Este consenso se perdió. En 1997,

cuando Clinton buscó renovar la vía rápida para negociar otros acuerdos co-merciales, la iniciativa fracasó. George W. Bush continuó con esta iniciativa, pero sólo con mayoría republicana.

Durante los dos primeros años del mandato de Obama sólo se avanzó, y muy poco, en llenar algunos saldos de la agenda Bush: los acuerdos de libre comercio con Corea del Sur, Panamá y Colombia, la inestable ronda de Doha y la adhesión de Rusia a la OMC.

Ahora, en unas pocas semanas, Obama ha renegociado el acuerdo con Corea del Sur y ha anunciado que será su prioridad en el nuevo Congreso. Ha dado algunos pasos para resolver la

larga disputa con México en materia de camiones.

¿Y ahora qué? Pri-mero, el presidente ha de estar totalmente convencido y com-prometido. Nafta fue un éxito bipartidista

gracias a Clinton y a las tortuosas negocia-

ciones entre los miembros del Congreso. Algún trozo de

pastel se repartió y más de un puente se construyó como resultado del voto por el Nafta.

Segundo, la Casa Blanca y el Congreso deben ponerse de acuerdo, desde el vicepresidente, Joe Biden, pasando por la secretaria de Estado Hilary Clinton, la ministra de trabajo, Hilda Solis, y el representante del U.S Trade, Ron Kirk.

Tercero, el esfuerzo de ambos partidos ha de ser real. Y esto es particularmente cierto para el grupo republicano del Tea Party, que aún no

se defi ne respecto del libre comercio. Tal vez Obama podría incluso repe-tir el ejemplo de 1993 y poner en la Casa Blanca a un republicano: la ex representante comercial de EE.UU. Carla Hills, el antiguo jefe de Estado Mayor de Reagan Ken Duberstein, o un ex congresista como Jim Kolbe o Chris Shays.

Los moderados e independentistas ven ahora cómo el presidente acepta sus puntos de vista. Un compromiso con la reducción del défi cit, una pro-moción sostenida de las empresas y un sincero compromiso con la liberaliza-ción del comercio deben ir de la mano. Más importante aún, el presidente debe comprometerse a avanzar en los acuerdos comerciales pendientes con Colombia y Panamá.

Con la elección de Daley y la re-novada política de comercio, Obama tiene la oportunidad de recordar a los moderados de ambos partidos y los votantes independientes que él es el hombre por el que votaron en 2008: un líder que entiende los objetivos de las pequeñas y medianas empresas, y que ve a EE.UU. lo sufi cientemente confi ado e innovador como para se-guir siendo el verdadero norte de la economía global.

También le da al presidente la oportunidad de afianzar relaciones con antiguos aliados internacionales que cultivan una democracia liberal, rechazan viejas y feas costumbres so-ciales y políticas, trabajan hombro a hombro cuando se trata de luchar contra oscuras fuerzas globales, están abiertos a abrir sus mercados. No será fácil, y podrá molestar a algunos demócratas, pero es esencial. ■

Obama debiera seguir los pasos

de Bill Clinton para sacar adelante una ambiciosa agenda de libre comercio

mundial.

La oportunidad de Oba-ma para el libre comercio.

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I-BIZ

corbata

La tabletse pone

Protagonistas de una revolución en el consumo, las populares tablets buscan desafi ar al laptop corporativo y penetrar en las empresas. Tamara Toro y Sergio Jara Román

A los niños del centro hospi-talario Castro Rendón, en la sureña provincia argentina de

Neuquén, les están recetando un nuevo tratamiento en base de tabletas. No se trata de una revolución farmacológica, sino computacional. Mediante tablets, estos portátiles dispositivos planos que la firma Apple hizo famosos al lanzar el iPad hace un año, los infantes pueden ser atendidos a distancia por los médicos del reconocido centro de pediatría Juan P. Garrahan, de Buenos Aires. A través de tablets, los pediatras en la capital argentina acceden a todo el sistema de telemedicina que ya estaba montado en el hospital, sin necesidad de usar sus tradicionales PC. Con las tablets ahora pueden atender a los niños patagónicos mientras caminan por un pasillo, andan en taxi o están en casa. Para ello, la em-presa de telecomunicaciones Cisco dotó al hospital de Cisco Cius, la tablet PC con que la compañía quiere entrar en el mercado corporativo.

“El gran beneficio para las empresas es la vinculación de esta tablet con todas las aplicaciones de colaboración y comu-nicaciones, telepresencia y video”, dice Carlos Torales, gerente de negocios de comunicaciones unificadas de Cisco para América Latina. “Ahí es donde logras los grandes beneficios de productividad y de transformación de negocios”.

La tablet Cius de Cisco tiene justa-mente las ventajas de su compañía madre: gran conectividad y acceso a los sistemas de telepresencia que se han transformado en uno de los fuertes de la firma cali-forniana en los últimos años.

No obstante, está lejos de ser la única apuesta en el mercado. Están además HP, Samsung, RIM (fabricante de los Blackberry) y muchos otros desarrolla-dores globales y regionales de hardware. “Estamos poniendo los esfuerzos en el mercado corporativo, estamos acercán-

donos mucho a las empresas en cada uno de los países para ofrecer el pro-ducto y juntos desarrollar alguna idea que ayude a solucionar o hacer más eficiente a la compañía”, dice Teobaldo Palacios, vicepresidente de la unidad latinoamericana de telecomunicacio-nes de Samsung, y quien espera que el Samsung Galaxy Tab 2 domine en la región el mercado hogar y corporativo. “Las tablets se van a hacer mucho más conocidas este año no sólo a nivel de

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I-BIZ

consumidor. También se van a encontrar muchos usos para las empresas y para los hospitales, por ejemplo”.

Según la firma de investigación de mercado Gartner, este año se comercia-lizarán 264.000 dispositivos, 135% más que en 2010. Según sus proyecciones, las tablets seguirán creciendo por sobre los tres dígitos hasta 2014, mientras las tasas de laptops empiezan a enfriarse. “Gran parte de esa explosiva demanda se explicará por el consumo corporati-vo”, dice Reinaldo Sakis, investigador jefe de Consumidores y Dispositivos Comerciales de IDC en la región.

Es algo que ya se puede ver en cual-quier evento que reúna a un gran número de ejecutivos, quienes han adoptado la tecnología incluso antes que los ado-lescentes. “En Barcelona la mayoría de los directores y gerentes andan con una tablet bajo el brazo, no con un laptop”, dice Javier Valenzuela, gerente de Termi-nales de Movistar Chile, quien participó en la reciente versión del Mobile World Congress (MWC) de la ciudad españo-la. La imagen se impregnó fuerte en la mente del ejecutivo, quien encargó la adquisición de 70 iPad para directores y la primera línea gerencial de la filial de Telefónica en el país sudamericano. “La tablet nos gustó porque debemos tener herramientas para que la gente realice su trabajo de forma más sencilla”, dice Valenzuela. “Pero la estamos probando. Tareas complejas las seguimos haciendo en un computador tradicional”.

ENSALADA DE OSSin embargo, no es sólo cuestión de ahorrarse unos dólares en reemplazar su PC de siempre. El uso de las tablets en las empresas no sería posible sin el avance de tecnologías asociadas. Como tienen menos capacidad de memoria y de cómputo, sólo pueden transformarse en una efectiva herramienta corporativa para empresas que han invertido para poner sus aplicaciones críticas en la web. Es decir, que estén en la nube. “Al estar en la red, puedo usar distintos dispositivos para acceder a mis aplicaciones y a mi in-

formación. La virtualización, entonces, es un factor muy importante para la entrada de las tablets al mercado corporativo”, dice Ernesto Laval, gerente general de Tide, desarrolladora de aplicaciones para este tipo de tecnología. Torales, de Cisco, agrega que el proceso de adopción de una tablet con aplicaciones para la empresa implica la virtualización de los procesos tradicio-nales de un centro de trabajo estacional.

En otras palabras, “la sustitución total del PC”, dice el ejecutivo, lo que repercute en ahorros de hasta un 50% en los costos de mantenimiento tecnológico de las compañías, según cálculos de Cisco.

La decisión de migrar a tablets también irá acompañada de una gran interrogan-te. ¿Cuál escoger? El problema es que, a diferencia del mundo del PC, donde Windows era prácticamente un mono-polio, en el de las tablets hay sistemas operativos para regodearse: al del iPad de Mac, hay que sumar Honeycomb, la versión de Android, el sistema operativo de Google para teléfonos inteligentes, mejorado para tablets. HP lanzó por su

parte el WebOS, y RIM trabaja en su pro-pio sistema, construido sobre tecnología QNX. Los últimos son Nokia y Microsoft. Todos serán igual de incompatibles unos con otros. ¿Pero cuál de éstos trabajará mejor con los de su empresa? “Mientras el iPad es concebido como un juguete, hay otras plataformas que soportan mejor las necesidades corporativas”, dice el mexicano Carlos Koch, presidente de Meebox, una firma mexicana que está armando tablets basadas en el sistema operativo Windows 7, de Microsoft. “La ventaja de nuestro producto y que nos ha permitido hacer nuestro lanzamiento de 10.000 unidades es justamente que puedes trabajar con él”. No obstante, los analistas creen que no hay aún una oferta consolidada para las empresas. “Aún no vemos planes enfocados con-cretamente en este tema”, dice Sakis, de IDC. “Con excepción de RIM, Cisco y HP, casi no hay planes concretos, por lo que el mercado empresarial seguirá evaluando”.

La buena noticia es que el precio de las tablets va a la baja, pues las empresas que abrieron el mercado en 2010 alistan una segunda generación de dispositivos, a la vez que se suman nuevos actores. “Se espera la introducción de un número significativo de nuevas tablets durante 2011, con el precio como diferenciador líder”, dice Jeff Orr, Senior Practice Director de ABI Research. “Esto ayu-dará a fomentar la adopción en América Latina”. A eso sume incentivos como los de Brasil, que anunció el estudio de exenciones tributarias para desarrollado-res de tablets, lo que podría incentivar a que firmas locales incursionen en este mercado no sólo como consumidores, sino también como oferentes. ■

formación. La virtualización, entonces, es

Valenzuela, de Movistar Chile, pone a prueba la tecnología iPad para funciones corporativas con su equipo de alta gerencia.

DISPOSITIVOS PORTABLES VS TABLETSEN EL MUNDOUnidades portables y tablets PC en todo el planeta.(en millones). Portables

Tablets

20

2010 20110

4060

80

100

120

140160180

FUENTE: GARTNER

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>>BTGBTG adquirió el Banco Panamericano en US$ 267,3 millones, marcando el ingreso del conglomerado financiero al negocio bancario mediante el control de la totalidad de la participación que tenía el Grupo Silvio Santos en el banco, gol-peado por una mala gestión financiera.

>>ECOPETROLLa petrolera estatal colombiana Ecopetrol compró la participación que posee Shell en la exploración del bloque Caño Sur, que tiene una extensión de alrededor de 610.000 hectáreas. Con este acuerdo Ecopetrol alcanzó el 100% de la participación del bloque.

>> FiaTLa argentina Fiat busca am-pliar su capacidad productiva y llegar a 650 automóviles diarios. Actualmente el complejo de Ferreyra produce 400 vehículos diarios, entre los modelos Siena y Palio. En 2010 se produjeron más de 96.000 unidades, que en más de un 80% se destinaron a la exportación, especialmente para atender el mercado brasileño.

>>GRuPO NaCiONaL dE ChOCOLaTEsEl conglomerado alimentario de Colom-bia Grupo Nacional de Chocolates anun-ció la compra del 73,11% de las acciones de la dominicana Helado Bon por US$ 38,7 millones. Con la adquisición, la firma colombiana cuenta, además de Colombia, con operaciones propias en

12 países del Caribe, Norte, Centro y Sudamérica.

>>PamPa ENERGíaLa argentina Pampa Energía compró la totalidad de las acciones de la empresa Enron Pipeline Company Argentina SA (Epca) por US$ 29 millones. Con la compra, el grupo energético adquirió el 10% del capital social de Compañía de

Inversiones de Energía -Ciesa- del cual era titular Epca.

>>LaNLa chilena Lan adquirió en US$ 510 millones tres aviones 767-316ER de la firma estadounidense Boeing, que recibi-rá en julio, agosto y septiembre de 2012. La adquisición forma parte del plan estratégico a largo plazo de la empresa chilena. El acuerdo se suma al anuncio de inversiones por US$ 660 millones

que realizará Lan Perú para el aumento de su flota.

>>PaN amERiCaN ENERGyEl grupo argentino acordó la compra de una refinería de petróleo y cerca de 450 gasolineras de Esso en Argentina, esta última, filial de la petrolera Exxon Mobil Corp. El acuerdo está valorado en entre US$ 800 millones y US$ 850

millones.

>>BaNORTELa Comisión Federal de Competencia (CFC) de México aprobó un acuerdo por el cual Banorte comprará su rival IXE en una operación estimada en US$ 1.300 millones. Con ello la entidad bancaria llegaría al tercer lugar del sistema financiero mexicano, liderado por BBVA Bancomer.

>>suRamERiCaNaLa filial del Grupo de Inversio-nes Suramericana de Colombia adquirió la compañía Prose-guros (Progreso Compañía de Seguros S.A.) por un valor

total de US$ 22,5 millones. Con esta transacción se confirma su entrada en el mercado de seguros en República Dominicana.

>>CsNAnte una posible adquisición de US$ 3.900 por parte de Río Tinto, la Com-pañía Siderúrgica Nacional CSN de Bra-sil elevó su participación a un 17,58% en la minera australiana Riversdale para proteger su suministro.

>>VaLELa minera brasileña Vale pagó US$ 173,5 millones para asumir el control de Biopalma, un productor de aceite de palma, con el objetivo de impulsar el uso de biodiésel en sus operaciones. La minera pasaría a controlar un 70% de la compañía, con la que tiene una alianza desde 2009.

NEGoCIaDo & FIrmaDo

La brasileña VALE pagó US$ 173,5 mi-llones por Biopalma.

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VISIONES

qué lEENFrom good to great es uno de los clásicos de management. Su autor, Jim Collins, describe el proceso de transición de las pequeñas y medianas empresas a grandes multinacionales, y cómo algunas de ellas fracasan en el intento.

Un autor bielorruso advierte de los peligros de creer que las redes sociales e internet

son herramientas que favorecen per se a la democracia.Es la pregunta del momento: ¿Cómo los regímenes autoritarios pueden sobrevivir a las redes sociales y a la fuerza de internet? Túnez, Egipto y otras debilitadas tiranías del Medio Oriente y el Norte de África parecen demostrar que el avance de la democracia por la supercarretera de la información es demoledor. No obstante, Evgeny Morozov dice lo contrario: internet y las redes sociales también fortalecen a los gobiernos opresores. En The Net Delusion: The Dark Side of Internet Freedom, el autor describe lo absurdo de las creencias que atribuyen a internet “cualidades casi mágicas” con las que Occidente finalmente “podrá vencer a sus adversarios autoritarios”. Morozov los describe como representantes del ciber-utopismo o la Doctrina Google, que tiene, según el autor, a Thomas Friedman como su cherleader en jefe y a la revista Wired como su “órgano impreso de difusión oficial”. La idea de que internet favorece a los oprimidos “desconoce cómo

los gobiernos autoritarios han reaccionado a internet”, sentencia. Los ciber utópicos no predijeron “la eficacia de la propaganda política en la red”, ni lo bien que la usarían como “mecanismo de vigilancia”, ni “la sofisticación de los modernos sistemas de censura online”. El libro fue escrito antes de las últimas revueltas del Medio Oriente. El autor recuerda las protestas de Teherán de 2009, cuando miles de jóvenes protestaron contra el resultado supuestamente fraudulento de una elección. Se habló de “la primera revolución catapultada a un escenario global por las redes sociales”. No obstante, el movimiento se desintegró con mucha pena y casi nada de gloria.Morozov tiene fundamentos para su escepticismo. Trabajó para una ONG occidental que buscaba promover la democracia en los países de la ex URSS con “armas” internéticas: blogs, wikis y redes sociales. Pero perdió su entusiasmo con la reacción de los gobiernos autoritarios: censura online, bloggeros y trolls propagandistas a sueldo. Desde su óptica, es innegable que el gobierno de EE.UU. está haciendo de Google, Facebook y

Twitter parte de sus herramientas de política internacional. Sin embargo, el peligro radica justamente “en no reconocer que la red también puede ser usada para fortalecer a los regímenes autoritarios antes que debilitarlos”. Del desconocer esta realidad “no pueden esperarse más que políticas incorrectas”. n

Felipe Aldunate M.

El gRAN EScéptIcO 3.0

The Net Delusion-The Dark Side of Internet FreedomEvgeny MorozovEditorial Public Affairs, Nueva York2010US$ 20 impresoUS$ 12 en e-book

El sueño del celta, del Premio Nobel Mario Vargas Llosa, relata los viajes del irlandés Roger Casement al Congo Belga y a la Amazonía sudamericana denunciando los horrores del colonialismo. De sus viajes quedaron dos informes que conmocionaron a la sociedad de su tiempo.

En Outliers: The Story of Success, libro basado en hechos reales, Gladwell examina los factores que han contribuido a alcanzar el éxito de algunos hombres como Bill Gates, Cristopher Langan o J. Roberto Oppenheimer.

Angélica Fuentes Téllez,

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Maiko Paula, Gerente

General de Nokia Chile &

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José Muñoz, Presidente de Nissan Mexicana

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Nº 397 Edición Internacional