Motivacija zaposlenih Stefan Kocic.pdf

7/24/2019 Motivacija zaposlenih Stefan Kocic.pdf

1/9

1

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Stefan Koci

Belgrade Business [email protected]

Marko StanojeviBelgrade Business School

[email protected]

Mentor: prof. dr Miodrag Paspalj

Belgrade Business School

[email protected]

Rezime

Motivacija zaposlenih danas predstavlja zanaajan segment rada i poslovanja kako pojedinca,tako i organizacije. Okruenje se menja, pa organizacije moraju da uvode novine u poslovanje.

Svaka promena sa sobom nosi odreeni rizik, samim tim to zaposleni moraju da se menjaju i

adaptiraju, menjaju svoje navike i dodatno se edukuju. Istraivanje je sprovedeno na primeruhotela jedne srpske firme, gde se nastojalo doi do odgovora da li zaposleni imaju uea u

poboljanju ponude i da li motivacija predstavlja jedan od razloga za nedovoljno angaovanje

zaposlenih. Takoe se nastojalo utvrditi da li organizacija ulae u edukaciju i usavravanje

zaposlenih, kao oblik motivacije. Rezultati su pokazali znaajnu razliku u pogledu odgovora ousavravanju zaposlenih od strane uprave i samih zaposlenih u preduzeu.

Kljune rei:motivacija, okruenje, istraivanje, edukacija, rezultati,

Abstract

Employee motivation represents today significant segment of business, on the individual level as

well as on the corporate level. Business environment is changing constantly so corporations have

to implement business development innovations. Every change carries a risk since employees

have to change their working habits, adapt to new environment and prequalify or educatethemselves further more. Research was conducted based on Light House hotel, where the goal of

the research was to determine if employees have a role in better customer service and also if thelack of motivation affects employees performance. In addition, it was important to determine if

hotel invests in further employees education and training as a form of motivation. Results of theresearch showed important difference in responses of the training of employees on the

management level and employees in the company.

Key words:motivation, environment, research, education, results,
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


2/9

2

1.UVOD

Savremeni svet karakteriu brze promene, na koje moraju da odgovaraju kako organizacije, tako ipojedinci koji su njihov sastavni deo. Sam menadment pratei okruenje, kreira i modifikujeinterne karakteristike, kako u pogledu sredstava i predmeta rada tako i u pogledu zahteva prema

zaposlenima. Ljudi sa svojim karakteristikama su specifini, nisu predvidivi i ne mogu seobjektivno sagledati kao to se mogu sagledati materijalna sredstva za rad. Iz tog razloga mnogovie napora se ulae u planiranje i predvianje ljudskog faktora, s obzirom da je ljudski faktorpokretaka snaga svake privredne organizacije.

U modernim zemljama, veina poslovnih subjekata smatra upravljanje ljudskim resursimainvesticijom koja omoguava integraciju poslovnih planova i vetina zaposlenih, kako bi seostvarili ovi ciljevi u kategoriji ekonomskog rasta, proizvoda i usluga. Danas gotovo da ne postojiorganizacija orjentisana ka uspehu, a koja ne vodi rauna o motivaciji zaposlenih. Nekada jekljuno bilo znati kako, a u savremenim karijerama zaposleni jo moraju znati zato i znatikome. Zaposleni se u planiranju svoje karijere ne mogu vie oslanjati samo na organizaciju, vetreba sami da upravljaju svojim razvojem i svojom karijerom. Koncept karijere sve viezamenjuje koncept posla.Posao je kratkorona vremenska perspektiva koji odreuje organizacijaradi zadovoljenja organizacijskih potreba, dok je karijera dugorona (ivotna) vremenskaperspektiva koju odreuje pojedinac i koja u sebi ujedinjuje individualne i organizacijske interesei potrebe.

Karijera i njen razvoj znaajni su, ne samo za zaposlene, ve i za organizaciju. Napredovanjepredstavlja jedan od osnovnih naina motivacije zaposlenih. Koncept karijere zahteva odorganizacije da se ona vie bavi individualnim interesima i ciljevima zapos lenih radi ostvarenjaorganizacione uspenosti i razvoja. Individualni ciljevi karijere moraju da budu povezani sastrategijskim ciljevima razvoja organizacije. Organizacija treba da uskladi svoju infrastrukturutako da njene vizije, misije i ciljevi razvoja budu vidljivi i jasni svakom njenom pojedincu. Ona

treba da uvidi koji su to inioci koji u najveem obimu motiviu zaposlene ka ostvarivanju kakoindividualnih, tako i organizacionih ciljeva.

2. POJMOVNO ODREENJE KARIJEREKAO MOTIVACIONOG POKRETAAZAPOSLENIH

Re karijera se danas koristi u razliitim oblicima u svakodnevnom govoru. Mnogi karijerushvataju na tradicionalan nain smatrajui da se karijera odnosi samo na napredovanje na poslu,da je to neto vredno u odreenoj poslovnoj oblasti, neto to dovodi do boljeg ivotnogstandarda ili statusa u drutvu. Prema savremenom shvatanju svi ljudi imaju karijeru, ona se neodnosi samo na elitu drutva. Karijera je dinamina (nekada se napreduje, nekada se ostaje na

istom poslu, promeni se posao i sl.) i ona ne znai samo napredovanje. Karijera se odnosi na sveto ovek radi, a ne samo na posao. Obuhvata i obrazovanje, porodicu, slobodno vreme i trajegotovo cao ivot dok god je ovek aktivan.

Karijera se moe definisati kao rezultat aktivnosti pojedinca na porodinom i drutvenom ivotu,niz radnih uloga pojedinca, razvoj pojedinca u uenju i radu tokom ivota. Torington, Hal iTejlor[9] karijeru definiu kao odrednicu individualnog profesionalnog razvoja, odnosno


3/9

3

individualnih profesionalnih uspona i padova tokom radnog veka. Istovremeno, ona se shvata i

kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, naina ponaanja, vrednosnih stavova i aspiracija islino.

Verovatno najpopularnija definicija, jeste Halova [10] po kojoj je karijera individualno

posmatran redosled stavova i ponaanja povezanih s iskustvom i aktivnostima vezanih uz rad utoku ivota osobe, odnosno karijeru ine promene u vrednostima, stavovima, motivaciji koje sedogaaju kako osoba postaje starija.

Cilj za napredovanje koji se moe nazvati zajednikim kada su u pitanju i pojedinac iorganizacija su inovacija i socijalizacija. Pojedinac tei razvoju svoje karijere kroz inovacije, aposlovni sistem u inovacijama vidi svoje poslovno napredovanje. Putem socijalizacije pojedinac

se uspenije ukljuuje u socijalne grupe i nada se eventualnoj participaciji u upravljanju, aorganizacija na taj nain postie mogunost potpunijeg ostvarivanja stratekih ciljeva, boljuorganizaciju, vru unutranju koheziju i uspean poslovni rezultat [3].

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA I MOTIVACIJA

Razvojni model planiranja, upravljanja i razvoja ljudskih resursa omoguava da se postignesjedinjavanje organizacijskog razvoja i razvoja individue.Organizacijske i individualne potrebe

razvoja i planiranja ine dve strane istog problema.Organizacija kroz praksu upravljanja ljudskimresursima razvija itav niz aktivnosti usmerenih na njihovo povezivanje i usklaivanje - odanalize posla, pribavljanja i selekcije do savetovanja u razvoju karijere i njenog planiranja u

saradnji s pojedincima. Putem funkcije ljudskih resursa i menadera organizacija treba direktnoosiguravati i unapreivati razvoj individualne karijere jer se na taj nain vri optimalnopovezivanje njenih potreba s individualnim potrebama. Razvoj karijere je proces, tokom kojeg se

vri realizacija akcionih planova vezano za karijeru. Inputi kako od strane pojedinaca, tako i izplanova popunjavanja se pretvaraju u razliite razvojne programe[2].

Prema ajnu[7] postoji devet ciljeva karijere koji objanjavaju nain na koji se svaki pojedinacodluuje o svojoj karijeri i putem kojih se vidi celokupan prikaz linosti, i to: tehnikakompetentnost, menaderska kompetentnost, sigurnost i stabilnost, kreativnost, autonomija inezavisnost, osnovni identitet, pruanje usluga drugima -potreba da se pomae drugima, uticaj ikontrola, raznolikost. Ukoliko se sagledaju pravci u kojima moe da se kree karijera pojedinca,mogue je i utvrditi kago ga motivisati u eljenom pravcu razvoja.

4. ULOGA ORGANIZACIJE U PROCESU MOTIVISANJA ZAPOSLENIH

Za razliku od line percepcije motivacije, koja se zasniva na sopstvenim shvatanjima linih

potencijala, motivaciji i stavovima, organizacija pristupa zaposlenima prioritetno sa aspektasvojih potreba i nastoji da individualne potencijale povee sa svojim potrebama. Organizacijanastoji da spozna koji su to motivacioni faktori koji u najveoj meri utiu na motivisanostzaposlenih.

Za organizaciju je veoma znaajno da zaposleni poseduju informacije koje se tiu sameorganizacije, jer samo ukoliko znaju zato rade i koji su krajnji ishodi njihovog rada, zaposleni ebiti motivisani na adekvatan nain. Isto tako za usklaivanje organizacionih i individualnih


4/9

4

ciljeva i interesa, veoma je bitno da organizacija odnosno kadrovske slube, poseduju relevantneinformacije o zaposlenima, njihovim potencijalima i ciljevima razvoja.

Bitnu ulogu u motivaciji zaposlenih su neposredni rukovodioci. Oni su kljuni faktor uidentifikaciji i povezivanju individualnih potreba, interesovanja i ambicija u vezi s razvojem

zaposlenih i organizacionih potreba, i mogunosti koje organizacija prua zaposlenima [1].Rukovodioci esto smatraju da je za planiranje i razvoj karijere odgovoran sektor za ljudskeresurse. Oni slabo podravaju razvoj karijere zaposlenih i esto su voeni sopstvenim interesimada zadre dobre radnike, a ne da podstiu njihov razvoj na drugom mestu. U proce su planiranja irazvoja zaposlenih rukovodioci se mogu javiti u ulogama trenera i savetnika[5].

Rukovodioci moraju motivisati zaposlene za razvoj individualne karijere. Ta motivacija se

realizuje preko niza aktivnosti koje treba da pozitivno deluju na zaposlene prilikom izbora i

razvoja karijere [4], izmeu ostalih: ublaiti ok realnosti, dodeliti izazovan posao, predstavitirealnu sliku posla, omoguiti periodino rotiranje obavljanja poslova, procena uspenosti srazvojem karijere, podsticati planiranje karijere, postavljati visoke zahteve i oekivanja. Uspenirukovodioci su oni koji pred zaposlene postavljaju visoke zahteve, imaju visoka oekivanja,imaju poverenje u podreene i pruaju im potrebnu podrku. To su kljuni preduslovi zauspenost i razvojpodreenih. Postoji jedna tvrdnja koja se odnosi na zaposlene, kojima je toprvo zaposlenje, a to je da njihovi prvi rukovodioci moraju biti najbolji u organizaciji [6].

Karijera ima nekoliko faza [8]:

- Priprema i zapoljavanje - do 25. godine ivota. Faza formalnog kolovanja, osnovnaprofesionalna orijentacija, osnovni ciljevi, izbor prvog posla.

- Rana karijera - do 40. godine ivota. Faza uenja posla, izbora posla, jaanje znanja i vetinavezanih za posao.

- Zrela karijera - do 55. godine ivota. Faza ocene karijere, adaptiranje ciljeva, ispunjenjeciljeva.

-

Kasna karijera - do penzije. Period ,,smirenja, odravanje i priprema za penzionisanje.Svaka faza u karijeri ima odreene metode kojima se zaposleni mogu motivisati. Svakakoulaganje u razvoj karijere preko edukacije i usavravanja predstavlja jedan od osnovnih motivazaposlenih do 40 godina starosti.

5.UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U HOTELU FALKENSTEINER

BEOGRAD

Hotel Falkensteiner u Beogradu bavi se pruanjem hotelske usluge, azbog same veliine hotela,obima posla i ljudstva, nema slubu koja se bavi ljudskim resursima. U hotelu postoje linijskimenaderi (efovi odeljenja) koji upravljaju radom podreenih. Pored toga sarauju meusobnokao i sa vlasnikom hotela koji predstavlja vrh organizacije. Njihov zadatak je da sve raspoloivepotencijale aktiviraju, mobiliu i usresrede ka ostvarenju organizacionih ciljeva kao ipojedinanih ciljeva zaposlenih u hotelu.

efovi odeljenja ele da izvuku najbolje iz ljudi sa kojima raspolau. Njihov osnovni cilj jesinergija..Na operativnom nivou hotela najbitnija je produktivnost zaposlenih, kvalitet i usluga. To

sve utie na ostvarivanje konkurentske prednosti.


5/9

5

Osnovne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u hotelu su: analiza posla (opis i specifikacija

posla), planiranje ljudskih resursa, regrutovanje ljudskih resursa, selektovanje ljudskih resursa,socijalizacija i orijentacija zaposlenih, trening i obrazovanje zaposlenih kako bi unapredili svoje

vetine i znanja, ocenjivanje (posmatranje i praenje) radnih performansi zaposlenih, nagraivanje imotivisanje zaposlenih putem materijalnih i nematerijalnih kompenzacija, zdravlje i bezbednostzaposlenih, upravljanje karijerom, degradacija, otputanje zaposlenih.

Jedna od osnovnih karakteristika hotela je konstantna poseenost hotela kako u letnjem, tako i uzimskom periodu. Iz tog razloga sprovedeno je istraivanje, kako bi se dolo do rezultata o nainimamotivisanja zaposlenih, s obzirom da su oni pokretai uspeha poslovanja preduzea. Takoe seispitalo ulaganje hotela u edukaciju i napredovanje preduzea, koje direkno ima uticaj namotivisanost i napredak zaposlenih.

6. REZULTATI ISTRAIVANJA

Izvreno je ispitivanje zaposlenihu hotelu Falkensteiner iz Beograda. Uzorak je obuhvatao svih25 zaposlenih u preduzeu, a anketu je validno popunilo i vratilo 23 zaposlena. Anketiranje se

vrilo elektrnoskim slanjem i vraanjem popunjenih upitnika.Uzorak je obuhvatio 11 osoba enskog i 12 osoba mukog pola. U uzorku je 10 ispitanika(43,5%) starosne dobi do 33 godine, od 34 do 43 godina je 4 zaposlena (17,4%) i preko 43

godina ima 9 ispitanika (39,1%). Najvei procenat ispitanika je do 33 godine starosti, a vie odpola je do 43 godine (60,9%).

Struna sprema ispitanika prikazana je tabelom 1. i grafikom 1.

Tabela 1. Struna sprema ispitanika Grafikon 1. Struna sprema

Rezultati pokazuju da zaposleni u preduzeu, najveim delom ( 52.2 % ), imaju srednju strunuspremu, dok visoku strunu spremu ima 30,4% ispitanika.

Pozicija u preduzeu podeljena je na upravu i zaposlene, koja je predstavljna tabelom 2. igrafikom 2. Kategoriju Upravaine zaposleni na rukovodeim mestima sa zaposlenima striknopodreeni njima, a kategorija Zaposleni ine zaposleni u preduzeukoji nemaju rukovodeupoziciju.

Starosna doba Frekvencija Procenat

SSS 12 52.2

VS 4 17.4

VSS 7 30.4

Ukupno 23 100,0


6/9

6

Tabela 2. Pozicija u preduzeu Grafikon 2. Pozicija u preduzeu

Od ispitanika se trailo da odgovore na pitanje koji su najei oblici motivacije u njihovompreduzeu, to je prikazano tabelom 3. i grafikonom 3.

Tabela 3.Oblici motivacije Grafikon 3. Oblici motivacije

Skoro 90% ispitanika je odgovorilo da postoji neki oblik motivacije zaposlenih. Da su motivacije

materijalne prirode izjasnilo se njih 56.5%, dok je 30.4% odgovorilo da su motivacijenematerijalne nagrade. Samo 13% ispitanika je odgovorilo da ne postoji odgovarajui sistemmotivacije u preduzeu.

Nakon deskriptivnih pokazatelja testiralo se neparametarskim Hi kvadradrat testom (uz nivoveroatnoe 0.05, za vrednosti p0.05 ne postoji statistiki znaajna razlika) razlika odgovora uodnosu na grupe ispitanika. Objedinjuju se odgovori u Da postoje oblici motivacije i Ne ne postoje oblici motivacije u preduzeu (tabela 4. i tabela 5.).

Pozicija Frekvencija Procenat

Uprava 9 39.1

Zaposleni 14 60.9

Ukupno 23 100,0

Oblici motivacije Frekvencija Procenat

Materijalni 13 56.5

Nematerijalne

nagrade7 30.4

Nema motivacije 3 13

Ukupno 23 100,0


7/9

7

Tabela 4. Motivacija u odnosu na grupe ispitanika Tabela 5. Komparativna statistika

motivacije ispitanika u uzorku

Postavljaju se dve hipoteze. Nulta hipoteza glasi da izmeu dve posmatrane promenljive nepostoji uzronost, dok alternativna hipoteza glasi da izmeu dve posmatrane promenljive postojiuzronost. Nivo znaajnosti, na osnovu koga se donosi odluka, iznosi = 0.05. Ukoliko je p

vrednost Hikvadrat testa vea od kritine vrednosti, nulta hipoteza se ne odbacuje i zakljuujese da ne postoji uzronost izmeu dve posmatrane promenljive. Ukoliko je p vrednost Hi kvadrat testa manja od kritine vrednosti, nulta hipoteza se odbacuje, prihvata se alternativnahipoteza i dolazi se do zakljuka da postoji uzronost izmeu dve posmatrane promenljive.

U konkretnom sluaju, p vrednost iznosi 0.825, to je vee od = 0.05, ne odbacuje se nultahipoteza i zakljuuje se da ne postoji razlika u odgovorima izmeu dve posmatrane grupeispitanika, znai ne postoji znaajna statistika razlika u oceni oblika motivacije u preduzeu.

Od istpitanika se nadalje trailo da odgovore na pitanje da li se dovoljno ulae u usavravanjezaposlenih, tj. da li preduzee dovoljno ulae u edukaciju zaposlenih, kao oblik motivacije u

pravcu razvoja karijere. Odgovori ispitanika predstavljeni su tabelom 6. i grafikonom 4.

Tabela 6. Usavravanje zaposlenihu preduzeu

Grafikon 4.Usavravanje zaposlenih u preduzeu

Pozicija u

preduzeu

Da li postoje

oblici motivacije

u Vaempreduzeu

Hikvadrat 0.049

ss 1

Znaajnost

.825

Pozicija u

preduzeu

Ukupno

Uprava ZaposleniDa li postoje

oblici motivacije u

Vaem preduzeu

Da 8 12 20

Ne 1 2 3

Ukupno 9 14 23

Usavravanjezaposlenih

Frekvencija Procenat

Da 14 60.9

Ne 2 8.7

S vremena na

vreme5 21.7

Ne znam 2 8.7

Ukupno 23 100,0


8/9

8

Najvei broj ispitanika je izjavilo da preduzee ulae u edukaciju i usavravanje svojihzaposlenih (60.87%), dok je njih 21.74% odgovorilo da preduzee s vremena na vreme ulae uedukaciju i usavravanje svojih zaposlenih.

Nadalje se proveravalo da li postoji statistiki znaajna uzronost u odgovorima izmeuposmatranih grupa. Proveravamo da li postoji statistiki znaajna uzronost u odgovorima

izmeu posmatranih grupa. Pojedinani odgovori prikazani su tabelom 7., a rezultati Hi-kvadrattesta tabelom 8.

Tabela 7. Stavovi ispitanika uprave i zaposlenih Tabela 8. Komparativna analiza

u pogledu ulaganja preduzea u usavravanje zaposlenih ocene ulganja preduzea uusavravanje zaposlenih

Hi kvadrat test stastistika ( p = 0.027) pokazuje da postoji statistiki znaajna uzronost uodgovorima izmeu posmatranih grupa. Ispitanici iz grupe Uprava najveim delom smatra dapreduzee ulae u dovoljnoj meri uedukaciju i struno usavravanje svojih zaposlenih, dok suodgovori ispitanika grupe Zaposleni mahom takvi da preduzee sporadino ulae u edukaciju iusavravanje svojih zaposlenih.

7. ZAKLJUAK

Motiacija zaposlenih predstavlja jedan od osnovnih pokretakih faktora zaposlenih u pravcuostvarivanja sopstvenog poslovnog uspeha, koji se zatim prenosi i na uspeh preduzea. Oblicimotivacije su razliiti, a jedan od danas aktuelnih koji vode uspehu je upravljanje karijerom,kojem je preduslov edukacija.

Sprovedeno istraivanje u hotelu Falkensteiner Beograd, obuhvatilo je ispitanike oba pola, odkojih je najvei procenat u fazi rane karijere, znai individue koje dugorono mogu da doprinesuuspehu preduzea, ukoliko se motiviu na adekvatan nain. Najvei broj ima zavrenu SSS iveina u uzorku su zaposleni.

Rezultati su pokazali da je najvei broj ispitanika kao oblik motivacije navelo materijalni faktor,dok razlika u odgovorima izmeu grupa ispitanika (uprava, zaposleni) nije statistiki znaajna,znai preovlaujui oblik motivacije je materijalni.

Takoe se pokazalo da najvei procenat ispitanika smatra da organizacija dovoljno ulae uunapreenje i edukaciju zaposlenih. Ipak, komparativnom statistikom se utvrdilo da postojiznaajna razlika u odgovorima ispitanika. Uprava u veem procentu smatra da preduzee ulae unapredovanje i edukaciju, dok to nije sluaj sa zaposlenima. Nematerijalna motivacija u vidu

Da li preduzee ulaeu edukaciju i

usavravanjezaposlenih

Pozicija u preduzeu Ukupno

Uprava Zaposleni

Da 8 6 14

Sporadino 1 8 9Ukupno 9 14 23

Pozicija u

preduzeu

Da li

preduzee

ulae uedukaciju iusavravanje

zaposlenih

Hikvadrat

4.874

ss 1

Znaajnost

.027


9/9

9

ulaganja u edukaciju zaposlenih moe da doprinese dugoronom individualnom i organizacionomnapretku hotela.

Motivaciju u dananjim uslovima poslovanja ni jedna organizacija ne sme da ostavi po strani.Materijalna motivacija jeste kratkorono efikasna, ali dugorono nematerijalni faktori (pogotovo

poveanje kompetencija) su mnogo znaajniji i vode dugoronim pozitivnim efektima zapojedinca i za organizaciju.

8. LITERATURA

[1] Bahtijarevi-iber, F. (1999):Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb

[2] Csnyi Zsuzsanna: sszefoglal anyag a Karrier a szervezetben, (BMEGT52-6-393).www.afsz.hu/resource.aspx?ResourceID=afsz_tamop222_szakanyag.Prevod:Zbirkamaterijala

Karijera u organizaciji, Autor: Csnyi Zsuzsanna.

[3] amilovi S., Vuji V. (2007): Osnove menadmenta ljudskih resursa, Tekon Beograd

[4] Dessler, G. (1991).:Personnel / Human resource Management, 5th ed., EnglewoodCliffs, Nj, Prentice Hall.

[5] Kuli . (2005): Upravljanje ljudskim potencijalima,NIP Radnika tampa, Beograd

[6] Livingston, J. S.(1999): Pygmalion in Management, Harvard Business Review, 47 (4).

[7] Schein, E. H.(1978): Career Dynamics: Matching individual and organization needs, Reading,Mass:Addison-Wesley.

[8] Tomaevi V. (2007):Profesionalni razvoj i poslovne vetine, Univerzitet Singidunum,Beograd.

[9] Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004): Human Resource Management Menadmentljudskih resursa, Data Status, Beograd.

[10] http://books.google.com , Hall D. T. (2002): The Study of Careers Careers in and out oforganizations SAGE.
http://www.afsz.hu/resource.aspx?ResourceID=afsz_tamop222_szakanyag.Prevod:Zbirkahttp://www.afsz.hu/resource.aspx?ResourceID=afsz_tamop222_szakanyag.Prevod:Zbirka

Documents

Motivacija zaposlenih Stefan Kocic.pdf