MOTIVACIJA ZAPOSLENIH U JAVNIM INSTITUCIJAMA KULTURE ... · 1 Eng. Human Recourse Management (HRM). Pod ovim imenom se, u organizacionoj teoriji i praksi javlja početkom Pod ovim

UNIVERZITET UMETNOSTI U BEOGRADU

Centar za interdisciplinarne studije

UNIVERSITE LUMIERE LYON 2 Faculté d' Anthropologie et de Sociologie

UNESCO Katedra za kulturnu politiku i menadžment

Master teza:

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH U JAVNIM INSTITUCIJAMA KULTURE:

STUDIJA SLUČAJA KULTURNI CENTAR INĐIJA

Autor: Milica Živković

Mentor: prof. dr Tijana Mandić

Beograd, septembar 2011.

2

SADRŽAJ Rezime…………………………………………………………………………………....... 4

Abstract…………………………………………………………………………………...... 6

1. UVOD

1.1. Relevantnost izabrane teme………………………………………………………….... 8

1.2. Predmet i ciljevi istraživanja………………………………………………………....... 11

1.3. Pojmovno – hipotetički okvir…………………………………………………..........… 13

1.4. Metodologija rada………………………………………………………………........... 15

2. MOTIVACIJA U TEORIJI I PRAKSI

2.1. Definicija pojmova motivacija, motiv, radni moral………………………………........ 18

2.2. Teorije motivacije…………………………………………………………………....... 22

2.3. Motivacija i javni sektor(i) kulture……………………………………………............. 28

2.4. Motivacija i javne institucije kulture…………………………………………….......... 34

3. JAVNI SEKTOR U KULTURI REPUBLIKE SRBIJE

3.1. Društveno-istorijski kontekst i zakonsko-finansijski okviri funkcionisanja javnog sektora

u kulturi u Republici Srbiji…………………………………………………............ ........... 41

3.2. Institucije i ljudski resursi u oblasti kulture u javnom sektoru RS-e…………….......... 48

3.3. Istraživanja ljudskih resursa, motivacije zaposlenih i radnog morala u javnom sektoru

u kulturi u Srbiji………………………………………………………………………......... 58

4. STUDIJA SLUČAJA: KULTURNI CENTAR INĐIJA

4.1. Zakonske i finansijske osnove funkcionisanja institucije……………………............... 63

4.2. Strateška analiza ustanove…………………………………………………...... ........... 67

3

4.2.1. Individualna i timska autoanaliza: formula menadžerskih sposobnosti…………. .... 68

4.2.2. Genealoška dijagnostika organizacije: hronološka mapa………………………........ 72

4.2.3. Analiza organizacione strukture i organizacionih tokova: organigram…………....... 78

4.2.4. Analiza procesa odlučivanja i delegiranja odgovornosti: matrica procesa

odlučivanja………………………………………………………………………................. 83

4.2.5. Finansijska struktura i analiza budžeta………………………………........................ 88

4.3. Postojeći uslovi rada, motivacija zaposlenih i uloga rukovodećeg kadra...................... 90

5. ZAKLJUČAK ………………………………………………………………................... 100

Literatura…………………………………………………………………………............... 105

Prilozi……………………………………………………………………………….. .......... 112

Biografija autora………………………………………………………………………….... 121

4

Rezime

Istraživanje motivacije zaposlenih i postojećih motivacionih mera u javnim ustanovama kulture u

Srbiji, kao i važnosti uloge rukovodećeg kadra (direktora) u podsticanju, stimulisanju i

nagrađivanju zaposlenih, za potrebe izrade završnog (master) rada na UNESCO-voj Katedri za

kulturnu politiku i menadžment pri Univerzitetu umetnosti u Beogradu, sprovedeno je putem

ankete i intervjua urađenih sa zaposlenima i njihovim direktorom u Kulturnom centru Inđija

2011. godine, a zatim je izvršena komparacija sa dva istraživanja koje je Zavod za proučavanje

kulturnog razvitka iz Beograda obavio tokom 2008. i 2010. godine u javnim institucijama kulture

u našoj zemlji. Kao takvo, ono predstavlja jedinstven istraživački doprinos proučavanju stanja

ljudskih resursa u oblasti kulture u Republici Srbiji, posebno u delu koji se tiče javnog sektora,

uslova rada u njemu, ne/postojećih mera za reformisanje tog sektora na državnom, pokrajinskom

i nivou lokalnih samouprava, a ono što ga karakteriše jeste prvenstveno uzimanje u obzir stavova

i mišljenja zaposlenih koji ne pripadaju tzv. umetničkom osoblju.

Naš primarni cilj bio je utvrđivanje trenutne situacije u oblasti uslova rada, radnog morala,

motivacije zaposlenih u javnim ustanovama kulture, ukazivanje na ulogu i značaj koji u tom

procesu imaju direktori samih institucija, kao i na moguće pravce njihovog poboljšanja i daljeg

razvoja. Takođe, zanimalo nas je i da analiziramo društveno-istorijske, zakonske i finansijske

okvire u kojima je nastao i danas funkcioniše javni sektor u kulturi u Srbiji, a jedan od ciljeva bio

je i osvrtanje na brojčano stanje zaposlenih u kulturi, na njihovu obrazovnu strukturu, vrste

ugovora po kojima rade i na zarade koje ostvaruju. Izuzetno važno mesto koje direktori javnih

ustanova imaju i po formalnim i po neformalnim osnovama, njihova uloga u stvaranju pozitivnog

radnog okruženja, visoka lična motivacija koja kod njih mora postojati predstavljali su drugi deo

našeg interesovanja. Važno je napomenuti da smo se u obilju motivacionih teorija, pristupa i

načina rasvetljavanja ove izuzetno važne teme u oblasti upravljanja ljudskim resursima, opredelili

za gledišta karakteristična za socijalno-humanističku psihologiju i iz nje nastalih teorija i

shvatanja.

Na kraju istraživačkog procesa, došli smo do zaključka da se na radni moral i motivaciju

zaposlenih koji ne pripadaju umetničkim ansamblima u javnom sektoru i u javnim ustanovama

5

može delovati sa dva spoljašna nivoa (treći je, naravno, onaj unutrašnji koji postoji u svakom

pojedinačnom zaposlenom): sa nivoa vlasti (republičke, pokrajinske i lokalne) i sa

institucionalnog nivoa. Sa jedne strane, u Srbiji još uvek ne postoji (politička i javna) svest i volja

da se u kulturi uvedu principi efikasnosti poslovanja u institucije kulture, još manje da se pristupi

ozbiljnijem reformisanju čitavog ovog sistema, a pozitivne i stimulativne mere postoje tek u

naznakama i sprovode se parcijalno i nesistem(at)ski. Sa druge strane, pak, istraživanja su

pokazala da na nivou javnih ustanova kulture postoje i primenjuju se određeni sistemi za

motivaciju, stimulaciju i nagrađivanje zaposlenih, ali da se tek pravilnim utvrđivanjem procedura

i načina njihove upotrebe mogu dobiti konkretni i valjani rezultati, pri čemu su ljudi na čelu tih

institucija najodgovorniji za njihovo adekvatno sprovođenje. Sami zaposleni, iako generalno

nezadovoljni trenutnim uslovima rada (zaradama, radnim prostorom, određenim beneficijama,

stimulacijama i motivacionim merama) izuzetno su zadovoljni vrstom posla koju obavljaju, te

među njima preovladava pozitivno mišljenje, optimizam i nada u skorije poboljšanje situacije.

Naša završna konstatacija je da se samo uključivanjem svih postojećih aktera u javnom sektoru u

kulturi (razni nivoi vlasti, rukovodeći kadar u ustanovama, ljudski resursi) mogu stvoriti osnove

za poboljšanje trenutno veoma lošeg stanja u ovoj oblasti i odrediti pravci njenog budućeg

(održivog) razvoja. Što brže usvajanje i praktična implementacija principa i instrumenata

Strategije razvoja kulture Republike Srbije, koju je definisao novi Zakon o kulturi, čini se kao

dobar način za reformisanje javnog sektora u kulturi i poboljšanje celokupne situacije u ovoj

oblasti.

6

Abstract

The following research of staff motivation and existing incentive measures in cultural

institutions belonging to the Serbian public sector, as well as the importance of the role of the

general management (directors) in encouraging, stimulating and rewarding their employees, was

done for making the final thesis of student Milica Zivkovic on the UNESCO Chair for

Cultural Policy and Management at University of Arts in Belgrade. It was conducted through

surveys and interview performed with employees and their general manager at the Cultural

Center of Indjija in 2011 and then the researchers made a comparison with two studies done by

the Center for Study in Cultural Development from Belgrade in 2008 and 2010 in public

institutions of culture in the Repubic of Serbia.

Our primary goal was to determine the current situation in the field of working conditions, work

ethics, motivation of employees in public institutions of culture, pointing to the role and

importance of the directors of the institutions in this process, as well as to the possible directions

for their improvement and further development. Also, we wanted to analyze the socio-

historical, legal and financial frameworks under which the public sector of culture in Serbia had

been made and still operating, and one of the goals was also to look back on the number of

people working in the culture, their educational structure, type of contract under which they work

and their earnings. Extremely important role that directors of public institutions have on the

formal and informal basis and their role in creating a positive work environment, their high

personal motivation is represented by the second part of our interest. It is important to note that

we made up our minds for the view characteristic for the socio-humanistic psychology in a plenty

of motivational theories, approaches and ways of clarifying this important topic in human

resource management.

At the end of the research process, we concluded that the work ethics and motivation of

employees who do not belong to the artistic ensembles in the public sector and public institutions

can be affected by two outer level (the third is, of course, the one that exists inside of every

single employee): the first one is governmental level (republican, provincial and local) and the

second one is institutional level. On the one hand, in the Republic of Serbia there is still

7

no (political and public) awareness and willingness to implement the principles of business

efficiency in the institutions of culture. There are much less serious approaches to reforming the

whole of this system, and positive incentives, which are only a hint and partially implemented.

On the other hand, however, research has shown that in the public cultural institutions there are

certain systems to motivate, stimulate and reward employees, but that fact can get specific

and valid results only by establishing proper procedures and methods of their use. Leaders of

those institutions are the most responsible for their proper implementation. The employees,

although generally dissatisfied with current working conditions (wages, working environment,

certain benefits and motivational measures) are very satisfied with the type of work they perform

and prevailing thinkings among them are positivism, optimism and hope in the near future to

improve the situation.

Our final conclusion is that only by including all the existing actors in the public sector in culture

(various levels of the governmental power, the management team of institutions, human

resources) can form a foundation for improving the current poor situation in this area

and determine the directions of its future (sustainable) development. The faster adoption and

serious practical implementation of the principles and instruments of Cultural Development

Strategy of Serbia, which is defined by the new Law on Culture, seems like a good way to reform

the public sector in the culture and improve the overall situation in this area in our country.

Key – words: motivation of the employees, motivational theories and factors, incentives, work

ethics, working conditions, education and proffessional training of the workers, human recources,

cultural public sector and institutions, Law on Culture, national cultural policy and

developmental strategy, role of the national/regiona/local governments, ministries and

institutional management, motivation of the leaders

8

1. UVOD

1.1. Relevantnost izabrane teme

Motivacija, kao proces pokretanja, usmeravanja i održavanja ljudskog ponašanja ka određenom

cilju, jedna je od najvažnijih tema u menadžmentu ljudskih resursa1 i jedna od

najobrađivanijih tema u literaturi iz oblasti psihologije rada. Razlog tome leži u činjenici da

organizacije ostvaruju ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u njima ostvaruju svoje radne

učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat sledećih ključnih faktora:

sposobnosti zaposlenih, pruženih šansi i volje i motivacije zaposlenih da ostvare učinak. Budući

da se smatra da su neke ljudske sposobnosti urođene i da se mogu (raznim metodama i načinima)

pojačavati ili gasiti u toku života, sposobnost zaposlenih da ostvaruju učinke razvija se njihovim

obrazovanjem i obukom na poslu, dok im priliku za ostvarivanje učinaka pruža organizaciona

struktura organizacije u kojoj rade. Međutim, čak iako su uslovi za ispunjenje prva dva faktora

zadovoljeni, ipak to sve malo vredi ako zaposleni nije motivisan da ostvari određeni radni učinak.

Odavno je već ustanovljeno da se ciljevi i interesi samih organizacija ostvaruju upravo kroz

motivisanost, produktivnost, efektivnost i efikasnost jednog od najvažnijih resursa, odnosno

„sirovina“ koje one poseduju a to su njihovi zaposleni.

Već godinama je jasno, i u teoriji i u praksi, koji sve načini i metode motivisanja, podstrekivanja i

stimulacije zaposlenih postoje u tzv. korporativnom preduzetništvu. Međutim, tokom poslednje

decenije sve se više pažnje i istraživanja posvećuje konceptu motivacije zaposlenih u javnom

sektoru i javnim službama i to pre svega u zemljama članicama OECD-a2 u cilju sprovođenja

reformi koje bi kao rezultat imale veću efikasnost tog sektora. To se pre svega odnosi na oblasti

zdravstva i obrazovanja, gde značajni iznosi novčanih nagrada uglavnom ne postoje kao mogući

motivacioni mehanizmi i gde su zaposleni izloženi produženom radnom vremenu i

nestandardizovanim radnim obavezama. Tim oblastima može se priključiti i oblast kulture, s tim

1 Eng. Human Recourse Management (HRM). Pod ovim imenom se, u organizacionoj teoriji i praksi javlja početkom devedesetih godina XX veka. Upravljanje ljudskim resursima je deo sfere rukovođenja, a zasniva se na praktičnim znanjima iz oblasti psihologije rada, koja je nastala u Americi u periodu intenzivne industrijalizacije (kraj XIX veka). 2 OECD (The Organisation for Economic Co-operation and Development) je internacionalna ekonomska organizacija osnovana 1961. godine koja obuhvata 34 zemlje udružene radi stimulisanja ekonomskog razvoja i svetske trgovine (www.oecd.org ).

9

što se ovde nailazi na još jedan potencijalni problem vezan za motivaciju zaposlenih u zavisnosti

od toga koju grupu radnika u kulturi čine (da li spadaju u umetničke ansamble ili ostalo, stručno i

pomoćno, osoblje). Naime, u umetničkim organizacijama ljudi koji ih čine (pevači, glumci,

muzičari, plesači i dr.) obično su visoko samomotivisani za posao kojim se bave. Međutim,

postoje i ustanove kulture koje su namenjene plasmanu kulturnih dobara, promociji umetničkih

vrednosti, obrazovnoj delatnosti a da u njima nije zaposlen niti jedan umetnik, kao što su

biblioteke, muzeji, galerije, zavodi, kulturni centri, radnički i narodni univerziteti. Postavlja se

pitanje šta je to što motiviše zaposlene koji pripadaju programskom, odnosno uređivačkom,

administrativnom i tehničkom delu u ovakvim institucijama kulture i kojim su to aspektima posla

u javnim ustanovama kulture zadovoljni, a kojim nezadovoljni marketing i PR menadžeri,

organizatori, kustosi, tehničari, administrativni radnici, biletari, razvodnici i drugi? Da li su u

pitanju redovne plate, sigurnost i stabilnost posla, mogućnosti napredovanja i stručnog

usavršavanja i kako se to ne/zadovoljstvo odražava na njihovu motivaciju za rad i produktivnost

koju ostvaruju u javnim ustanovama kulture?

Ustanovu kulture u našoj zemlji može osnovati Republika Srbija, autonomna pokrajina, jedinica

lokalne samouprave i drugo pravno ili fizičko lice, pod uslovima koji su propisani zakonom.

Javna ustanova kulture je ona koja za svog osnivača ima Republiku Srbiju, autonomnu

pokrajinu ili jedinicu lokalne samouprave i čiji se rad finansira iz budžeta njenog osnivača. To joj

nužno ne mora biti i jedini izvor prihoda, ona može ostvarivati i sopstvena sredstva iz

diferenciranih izvora finansiranja, ali se smatra da nije osnovana radi sticanja profita, nego radi

obavljanja kulturne delatnosti kojom se obezbeđuje ostvarivanje prava građana, odnosno

zadovoljavanje potreba građana, kao i ostvarivanje drugog zakonom utvrđenog interesa u oblasti

kulture. Rad javnih ustanova kulture, kao i prava, obaveze i odgovornosti kadra zaposlenog u

njima u Republici Srbiji regulišu prvenstveno Ustav, Zakon o javnim službama, Zakon o radu i

Zakon o kulturi a zatim i ostali zakoni, uredbe i propisi koji regulišu materiju radnog i njemu

srodnih prava. Svaka javna ustanova je, takođe, dužna da donese sopstvene opšte akte (statut,

pravilnik o radu, pravilnik o sistematizaciji radnih mesta, odluke kojima se uređuju pojedina

pitanja), kao i da svom osnivaču podnosi (godišnje) planove programsko-finansijskog poslovanja

i izveštaje o njihovoj realizaciji. Kada se svi ovi parametri uzmu u obzir, postaje jasno koliko je

funkcionisanje javnih ustanova, kao i njihovog menadžmenta i celokupnog zaposlenog ljudskog

10

kadra u strogoj vezi i zavisnosti od društveno-ekonomskog konteksta, stanja i trendova koji

postoje na jednom ili sva tri nivoa državne uprave, te da nije moguće samo mehanički primeniti

strana iskustva na domaće slučajeve, kao ni iskustva iz profitabilnih na neprofitabilne delatnosti.

Takođe, ne postoji ni „univerzalno rešenje” za problem motivisanja zaposlenih koje bi

važilo kao pravilo za sve ustanove, budući da se motivi koji deluju i potrebe koje treba

zadovoljiti razlikuju od pojedinca do pojedinca.

Institucije koje pripadaju javnom sektoru, u gotovo svim evropskim zemljama, predstavljaju

osnovu za vođenje kulturne politike i predstavljaju mesta preko kojih i kroz koja se

implementiraju ciljevi i prioriteti takvih javnih kulturnih politika. Te ustanove, takođe, čine i

glavni, ako ne i najveći i najvažniji, deo infrastrukture i resursa (materijalnih, finansijskih,

tehničkih, kadrovskih) svakog kulturnog sistema bez kojeg razvijen kulturni život ne bi ni mogao

da postoji. Istorijska i politička dešavanja koja su bila aktuelna na ovim prostorima, pre svega u

proteklih dvadeset godina, uticala su nužno (uzročno-posledično) i na čitav javni, odnosno

državni, sektor u Republici Srbiji, te su se odrazila i na stanje u kulturi, na uslove finansiranja i

poslovanja javnih institucija kulture, uslove rada u njima, kao i na ljudske resurse kojima one

raspolažu. Od trenutka demokratskih promena krajem 2000. godine i ulaska u tzv. tranzicione

procese sve do danas, Srbija stalno dobija poruke što od međunarodnih instanci, što od domaćih

stručnjaka, Unije poslodavaca i privrednika da ima prevelik, glomazan, preskup i neefikasan

javni sektor, koji je neophodno smanjiti i transformisati zarad boljitka i ekonomskog napretka

čitave države i njenog društva. U javnosti se godinama unazad stalno govori o potrebi i načinima

smanjenja javnog sektora u kom, po nekim procenama radi oko pola miliona ljudi (gotovo 31%

od ukupnog broja zaposlenih),3 što je gotovo trostruko više od proseka u zemljama Evropske

unije, ali se stiče utisak da ozbiljnije i odlučnije reforme nikada nisu sprovedene. Usled

ekonomske i finansijske krize koja je zahvatila čitav svet tokom 2008. godine i koja nije zaobišla

ni Srbiju, Vlada RS-e je iste godine donela uredbu kojom su plate u javnom sektoru zamrznute do

kraja 2010. godine, kao i uredbu o zabrani povećanja broja zaposlenih u javnom sektoru po bilo

kom osnovu do kraja 2010. godine. Već sledeće godine doneti su i Zakoni o određivanju

maksimalnog broja zaposlenih u republičkoj, odnosno lokalnoj administraciji. Te restriktivne

3 Anonim, Javni sektor će pojesti Srbiju, B92, (12. avgust 2011.), izvor: Beta, dostupno na: http://www.b92.net/biz/vesti/srbija.php?yyyy=2011&mm=08&dd=12&nav_id=531464 (avgust 2011.).

11

mere su po automatizmu zahvatile i javni sektor kulture, pri čemu u obzir nisu uzete specifične

karakteristike ove oblasti, kao ni činjenica da ona već ima veoma mali broj zaposlenih sa niskim

prosečnim platama, potrebu za kadrom koja se razlikuje od one u državnoj upravi i administraciji,

ali i najmanje izdvajanje u državnom budžetu. Sa druge strane, stiče se utisak da nikada nisu

preduzete bilo kakve strategije i pozitivne mere, niti da su rasprave u stručnoj javnosti i kod

odgovarajućih organa vlasti išle u pravcu nalaženja rešenja kako bi se taj sektor stimulisao i

motivisao da bude produktivniji i efikasniji. To znači da su primeri dobre prakse, institucije koje

postižu određene rezultate, imaju malobrojne timove i relativno skromne budžete u okviru kojih

ostvaruju i sopstvene prihode a pripadaju javnom sektoru, zahvaćene ne samo opštim stanjem u

oblasti kulture koje nije na zadovoljavajućem nivou, nego su se još našle i na udaru restriktivnih

mera sprovedenih u cilju smanjenja broja zaposlenih i ograničavanju njihovih zarada u

celokupnom državnom sektoru. Postavlja se, dakle, opravdano pitanje kako u takvim ustanovama

motivisati zaposlene i njihove menadžere da budu još produktivniji, kreativniji i efikasniji i

ostvare još veći radni učinak, pri čemu treba imati u vidu da na svakog zaposlenog mogu da

deluju uticaji koji dolaze sa tri nivoa: prvi je njegova unutrašnja (lična) motivacija za rad, drugi

su uslovi rada koje propisuju nadležna ministarstva i koji se reflektuju na njegov radni moral i

zadovoljstvo poslom, a treći su oni koji deluju u samoj ustanovi (kroz organizacionu strukturu,

razne stimulišuće faktore, komunikaciju, međuljudske odnose i slično). Zanimalo nas je koju od

mnogobrojnih motivacionih teorija koje postoje u literaturi upotrebiti u tako kompleksnoj

situaciji i da li je direktor javne ustanove kulture taj koji u ovakvim slučajevima mora da, pored

funkcije vođe koja mu po zakonu pripada, preuzme na sebe i ulogu lidera, odnosno odgovornost

da stvori, održi i očuva produktivnost zaposlenih kako pojedinačno, tako i u grupama u kojima

oni rade, kao i da li je upravo njegov zadatak da iz radne sredine otkloni sva ona dejstva koja

zaposlene mogu da demotivišu u cilju stvaranja pozitivnog radnog okruženja i pored svih

restriktivnih mera koje su i njemu i ustanovi i zaposlenima nametnute iz spoljnog sveta.

1.2. Predmet i ciljevi istraživanja

Budući da u stručnoj literaturi postoje mnogobrojne teorije motivacije, definicije motiva i

motivacionih mehanizama, kao i shvatanja radnog morala, pokušaćemo da na početku ovog rada

damo pregled osnovnih i najzastupljenijih motivacionih teorija i njihovih autora. Takođe, pošto

12

se na javni sektor i javne institucije u kulturi u gotovo svim savremenim državama reflektuje

odnos koji one imaju prema čitavom državnom sektoru, probaćemo da izdvojimo neke od

sličnosti i razlika koje postoje u njihovom shvatanju i tretmanu među zemljama EU i Republike

Srbije, kao i da utvrdimo koji su to društveno - istorijski, zakonski i finansijski okviri u kojima

funkcionišu javne ustanove kulture u našoj zemlji, da li postoje mere za poboljšanje uslova rada u

njima, kakvo je stanje u pogledu radnog morala zaposlenih (ne/zadovoljstvo zaradama, radnim

prostorom, radnim vremenom, obimom i vrstom posla i sl.) i prisustva, odnosno odsustva

osnovnih motivacionih faktora (novčani bonusi, stručno usavršavanje, nagradna putovanja, javne

pohvale, kazne i drugo). Osvrnućemo se i na brojčano stanje zaposlenih u kulturi, njihovu

obrazovnu strukturu, vrste ugovora po kojima rade, na zarade koje ostvaruju, kao i na istraživanja

koja postoje u Srbiji a tiču se ljudskih resursa u kulturi naše zemlje, stanja i potencijala u ovoj

oblasti. Izuzetno važno mesto koje direktori javnih ustanova zauzimaju, njihova uloga u stvaranju

pozitivnog radnog okruženja, mehanizmi koji su im u tom odgovornom poslu na raspolaganju,

visoka lična motivacija koja kod njih mora postojati da bi se i sami u trenutnim uslovima

posvećeno i uspešno bavili institucijama i kadrovima kojima upravljaju predstavljaju još jedan

deo našeg interesovanja. Kulturni centar Inđija, kao primer dobre institucionalne prakse u

javnom sektoru kulture u Srbiji, poslužiće nam, u drugom delu ovog rada, kao studija slučaja za

dokazivanje opšte hipoteze 1. (motivacija zaposlenih u javnom sektoru u kulturi) i opšte hipoteze

2. (uloga direktora u motivisanju zaposlenih u javnim ustanovama kulture), kao i posebnih

hipoteza.

Predmet istraživanja ovog rada su, dakle, javni sektor u kulturi, odnos određenih nivoa vlasti

prema tom sektoru, javne ustanove kulture, ljudski resursi koji su u njima zaposleni, i uzročno -

posledična veza između njihove motivacije za rad, zadovoljstva poslom i krajnje produktivnosti.

Stoga će glavni cilj istraživanja biti analiziranje trenutne situacije u oblasti uslova rada, radnog

morala, motivacije zaposlenih u javnim ustanovama kulture, ukazivanje na ulogu i značaj koji u

tom procesu imaju direktori javnih ustanova kulture u Republici Srbiji, kao i osvrtanje, kroz

primer institucije Kulturni centar Inđija, na postojeće stanje u navedenim oblastima i na

mogućnosti njegovog pobošanja i pravce daljeg razvoja.

13

Specifični ciljevi su:

• Ispitati društveno-istorijske, zakonske i finansijske okvire u kojima funkcioniše javni sektor u

kulturi, uslove u kojima posluju javne ustanove kulture u Srbiji, kao i stanje u oblasti ljudskih

resursa u tim ustanovama.

• Izvršiti analizu mera koje postoje na republičkom, pokrajinskom i lokalnom nivou a za cilj

imaju reformisanje javnog sektora u kulturi, povećanje njegove produktivnosti i dodatnu

motivaciju zaposlenih u tom sektoru.

• Analizirati osnovne motivacione tehnike koje se primenjuju u ustanovama kulture, načine

njihovog sprovođenja, uticaj koji imaju na zaposlene u programskom, organizacionom,

administrativnom i tehničkom sektoru i mogućnosti za uspešnu implementaciju određenih

motivacionih teorija (motivacione tehnike iskoristili smo iz skale napravljene za potrebe

istraživanja među zaposlenima u javnom sektoru u kulturi od strane Zavoda za proučavanje

kulturnog razvitka iz Beograda tokom 2008. i 2010. godine).

• Ukazati na važnost prisustva visoke lične motivacije kod direktora javnih ustanova kulture da

bi u njima stvarali funkcionalno i psihološki pozitivnu radnu sredinu.

1.3. Pojmovno – hipotetički okvir

Zakon o kulturi definiše ustanove kulture kao pravna lica osnovana radi obavljanja kulturne

delatnosti kojom se obezbeđuje ostvarivanje prava građana, odnosno zadovoljavanje potreba

građana, kao i ostvarivanje drugog zakonom utvrđenog interesa u oblasti kulture. Javne ustanove

kulture su, pak, one koje za svog osnivača imaju Republiku Srbiju, Autonomnu Pokrajinu

Vojvodinu ili jedinicu lokalne samouprave i finansiraju se iz njihovih budžeta. Kulturni centar

Inđija smatraće se javnom institucijom kulture u odnosu na odredbe važećeg Statuta koji je

definiše kao ustanovu koja se bavi delatnošću kojom se obezbeđuje zadovoljavanje potreba

građana iz oblasti kulture, budući da posluje sredstvima u javnoj svojini (i sopstvenim

sredstvima) i da je njen osnivač jedinica lokalne samouprave (opština Inđija). Kratkom

strateškom analizom ustanove (pre svega njene organizacione dijagnostike i finansijskog

poslovanja) biće prikazani do sada postignuti rezultati i trenutno stanje u organizacionoj strukturi

i organizacionim tokovima. Zaposleni i njihova radna mesta biće uzeti kao predmet istraživanja

14

iz organigrama ustanove i Pravilnika o sistematizaciji radnih mesta a pozicija direktora, kao vođe

i lidera, na osnovu ovlašćenja, prava i obaveza koje mu daje Statut ustanove. Proces odlučivanja

od nivoa lokalne uprave do same ustanove biće dat u skladu sa važećim Zakonom o lokalnoj

samoupravi. Restiktivnim merama koje se odnose na javni sektor smatraće se uredbe Vlade RS-e

kojom su plate u tom sektoru bile zamrznute do kraja 2010. godine, odnosno zabranjeno

povećanje broja zaposlenih u javnom sektoru po bilo kom osnovu do kraja iste godine, kao i

trenutno važeći Zakoni o maksimalnom broju zaposlenih u republičkoj, odnosno lokalnoj

administraciji iz 2010. godine, kao i efekti ekonomske krize koja je počela 2008. godine i čije se

negativne posledice još uvek osećaju. Definicije motivacionih teorija i radnog morala biće

preuzete iz odgovarajuće stručne literature, dok je podela motivacionih faktora (na unutrašnje i

spoljašnje) preuzeta iz humanističke psihologije.

Opšte i posebne hipoteze od kojih polazi ovaj rad su:

Opšta hipoteza 1: Zaposleni u javnim ustanovama kulture koji ne pripadaju umetničkom kadru

visoko su lično motivisani za produktivno obavljanje svojih radnih dužnosti i obaveza u odnosu

na uslove rada koji postoje u javnom sektoru u kulturi.

Posebne hipoteze:

• 1.1. Na motivaciju neumetničkog osoblja zaposlenog u javnim institucijama kulture utiču dve

dominantne grupe motivacionih faktora: zadovoljenje potreba nižeg reda (plata, uslovi rada,

sigurnost zaposlenja, poslovna politika, organizacija preduzeća) i zadovoljenje potreba višeg

reda (uspeh, odgovornost, priznanja, razvoj, lično dostignuće).

• 1.2. Neadekvatno zadovoljenje potreba nižeg reda ne utiče na smanjenje delovanja

motivacionih faktora koji proizilaze iz zadovoljenja potreba višeg reda, ali utiče negativno na

celokupnu motivaciju zaposlenih.

• 1.3. Na republičkom, pokrajinskom i lokalnom nivou, kao instancama koje su nadležne i

odgovorne za formiranje uslova rada u javnim ustanovama kulture, sem restriktivnih mera

koje se odnose na pokušaje smanjenja javnog sektora i potrošnje u kulturi, trenutno ne postoje

i ne sprovode se, ukoliko postoje, određene mere, strategije, preporuke, odluke koje bi za cilj

15

imale reformisanje javnog sektora u kulturi, povećanje njegove produktivnosti i dodatnu

motivaciju zaposlenih u tom sektoru.

• 1.4. Fiksni uslovi rada određeni zakonskim putem za javni sektor (fiksirane zarade, radno

vreme, godišnji odmori, tipski ugovori o radu) negativno utiču na produktivnost i motivaciju

neumetničkog kadra.

• 1.5. Sistem adekvatnih nagrada (novčani bonusi, slobodni dani, javne pohvale, nagradna

putovanja, pravo na dodatno obrazovanje) deluje kao pozitivan stimulans na ljudske resurse

koji pripadaju neumetničkom kadru u javnim ustanovama kulture.

• 1.6. Ograničene mogućnosti za napredovanje u manjim timovima deluju destimulišuće na

zaposlene koji ne pripadaju umetničkim ansamblima .

• 1.7. Zapažena nejednakost u kolektivu ne funkcioniše kao pozitivan motivator.

Opšta hipoteza 2: Direktor, kao vođa i lider u javnoj instituciji kulture, ima centralnu ulogu u

adekvatnoj kolektivnoj, grupnoj i individualnoj stimulaciji zaposlenih u ustanovi.

Posebne hipoteze:

• 2.1. Direktor javne ustanove kulture je visoko lično motivisan za posao koji obavlja.

• 2.2. Direktor ustanove stvara pozitivno radno okruženje (motivaciono i psihološki

funkcionalnu kulturu).

• 2.3. Direktor ustanove otklanja destimulišuće faktore u skladu sa svojim zakonskim

mogućnostima i ovlašćenjima.

1.4. Metodologija rada

Od raspoloživih tehnika naučnog istraživanja, da bismo dokazali ili opovrgli opšte i posebne

pretpostavke ovog rada, koristili smo nekoliko različitih metoda kvalitativnog i kvantitativnog

načina dolaska do empirijskih podataka. Obradi same teme pristupili smo interdisciplinarno,

koristeći se raspoloživom literaturom iz oblasti psihologije rada, upravljanja ljudskim resursima,

menadžmenta u kulturi, ekonomije, prava i ostalih sličnih i relevantnih oblasti. U obilju

postojećih motivacionih teorija koje su proistekle iz velikog broja psiholoških škola odlučili smo

16

se za gledište i perspektive karakteristične za pristupe i principe koji pripadaju teorijskim

okvirima i postulatima socijalno-humanističke psihologije.

Prvi deo istraživanja koji je vezan za radno pravo, zakonske odredbe, društveno-istorijske

kontekste, značenje pojma javni sektor, definicije javnih ustanova kulture, podatke o zaposlenima

u javnim institucijama kulture, njihovoj obrazovnoj strukturi, postojećim uslovima rada, izvršili

smo korišćenjem izvora i podataka do kojih su došle druge institucije i istraživači (tzv.

kabinetsko istraživanje): stručna literatura, zakonska dokumentacija, elektronske publikacije, on-

line baze podataka, statistička evidencija i dr. Rezultate koje smo tako dobili obradili smo

kvantitativno (broj ustanova kulture, broj zaposlenih, obrazovna struktura, visina zarada i sl.) i

kvalitativno (izvršena je evaluacija sadašnjeg i poređenje sa prethodnim stanjem u javnom

sektoru u kulturi u Srbiji, kao i komparacija sa aktuelnim stanjem u zemljama Evropske unije).

Koristili smo se metodom teorijske analize (pre svega u oblasti istraživanja pojma motivacija,

motivi, radni moral), zatim deduktivnom (analiza stanja u javnom sektoru u kulturi i mera koje

postoje/ne postoje za njegovo poboljšanje), kauzalnom (u cilju utvrđivanja uzročno-posledičnih

veza između uslova rada i motivacije zaposlenih), deskriptivnom (značaj uloge direktora u

javnim ustanovama kulture).

Studiju slučaja (Kulturni centar Inđija) koristili smo kao metodu empirijskog istraživanja, u

kombinaciji sa nekoliko različitih (kvalitativnih i kvantitativnih) tehnika: anketa, intervju sa

direktorom (upitnik jedan na jedan i pitanja sa zatvorenim i otvorenim odgovorima), analiza

sadržaja dokumentacije, programa i arhive ustanove radi prikupljanja informacija, evaluacije

rada, izrade strateške analize ustanove i utvrđivanja objektivnog stanja u njoj. Nakon toga, bilo je

moguće izvršiti slaganje ili neslaganje sa pretpostavkama teze, izvršiti vrednovanje trenutnog

stanja u ustanovi i dati određene preporuke za izbor i primenu odgovarajućih motivacionih teorija

koje postoje. Iako je u naučnim krugovima ova metoda često osporavana, uz argumentaciju da

nije standardizovana, pouzdana, da daje male mogućnosti uopštavanja, došli smo do zaključka

(posebno na osnovu komparacije istraživanja na temu motivacije zaposlenih u javnom sektoru u

kulturi i odgovora koje smo dobili od zaposlenih u Kulturnom centru Inđija) da je kroz ovaj

primer uspešne ustanove kulture, smešten u kontekst sveobuhvatnog stanja u javnom sektoru u

kulturi, moguće otkriti odnose između pojedinih pojava, uvideti njihove uzročno-posledične veze

17

i ukazati na buduće razvojne procese, pre svega u oblasti motivacije, nagrađivanja i stimulacije

neumetničkog osoblja zaposlenog u javnim ustanovama kulture, ali, u svakom slučaju, ne i

generalizovati stanje u javnim ustanovama kulture bilo u Republici Srbiji, bilo u Autonomnoj

Pokrajini Vojvodini.

Intervju sa direktorom ustanove Kulturni centar Inđija vođen je 29. jula 2011. godine i zabeležen

je diktafonom. Upitnik4 je obuhvatio 20 pitanja koja su vezana za stavove i procene njegove lične

motivacije, zadovoljstva radnim mestom, odgovornosti i ovlašćenja koja ima, komunikaciju sa

zaposlenima a postavljeno mu je i par identičnih pitanja kao i zaposlenima, da bi se utvdile

sličnosti i razlike u mišljenjima obe strane.

Zbog istraživanja subjektivnog doživljaja zaposlenih i potrebe dobijanja podataka vezanih za

motivacione faktore iz sfere zadovoljavanja nižih potreba zaposlenih (zarade, radno vreme,

slobodni dani, osećaj sigurnosti i dr.), koji mogu spadati u intimnija i nelagodnija pitanja,

smatrali smo da je najbolji i najneutralniji metod za njihovo prikupljanje anonimna anketa.5

Postojala je mogućnost da određeni zaposleni neće želeti da odgovore na pitanja ukoliko se

koriste mogućnosti za ostavljanje slobodnih komentara (zbog eventualnog prepoznavanja

rukopisa) ili otvorene opcije za dodatne odgovore, te smo se u izradi pisane ankete služili

isključivo (direktnim i indirektnim) pitanjima sa zatvorenim odgovorima (ukupno 14 pitanja). U

cilju obezbeđivanja anonimnosti, sa svim ispitanicima zakazan je susret istog dana, objašnjeni su

im ciljevi ankete i način popunjavanja upitnika. Anketirano je jedanaest zaposlenih od ukupno

četrnaest koliko je zaposleno u Kulturnom centru Inđija (sa direktorom je obavljen poseban

intervju, dok spremačica i čuvar, zbog vrste posla, nisu bili planirani za anketiranje), na stručnim,

tehničkim i administrativnim poslovima (u obzir je uzeto i radno mesto domara, budući da ovaj

zaposleni po potrebi obavlja i poslove tehničkog lica). To znači da se može govoriti o

reprezentativnosti uzorka na nivou konkretne ustanove, budući da smo uspeli da dobijemo

mišljenje i stavove skoro 79% osoba zaposlenih u Kulturnom centru Inđija, ali on ne može

predstavljati mišljenje svih zaposlenih u javnim ustanovama kulture u Srbiji.

4 Formular upitnika dat je u prilogu broj 1 ovog rada. 5 Formular upitnika dat je u prilogu broj 2 ovog rada.

18

Cilj nam je bio da ispitamo kakvi su njihovi lični stavovi i ocene opštim zadovoljstvom poslom,

njegovim pojedinačnim aspektima i motivacionim merama i načinima na koje se one

preduzimaju. Izvršili smo komparaciju (ali i proveru) sa rezultatima koji su dobijeni na ista ili

slična pitanja postavljena tokom dva poslednja istraživanja sprovedena u Zavodu za proučavanje

kulturnog razvitka iz Beograda (2008. i 2010. godine), kao i sa odgovorima koje je u intervjuu

dao direktor ustanove, a onda ih deduktivnom metodom, dakle zaključivanjem, povezali sa

teorijskim okvirima istraživanja.

Na ovom mestu bismo želeli da izrazimo zahvalnost i zaposlenima i direktoru Kulturnog centra

Inđija, što su pokazali veliko razumevanje, zainteresovanost i volju da nam pomognu u realizaciji

ankete, odnosno intervjua, posebno iz razloga što su se u momentima njihove realizacije nalazili

usred organizacije letnjeg gradskog festivala „Scena Fest”. Smatramo da ovakvih istraživanja na

terenu treba da bude što više jer se, između ostalog, njima podiže osećaj odgovornosti i svesti

zaposlenih u državnim ustanovama kulture koji imaju profesionalnu obavezu da daju doprinos

sagledavanju i poboljšanju opšteg stanja u kulturi. Sa druge strane, sve nadležne istance i nivoi

vlasti trebalo bi da se u narednom periodu posvete rešavanju problema vezanih za opšte stanje u

ovoj oblasti pozitivnim i stimulišućim rešenjima i ozbiljnim reformama koje bi za rezultat imale

efikasnije i efektivnije javne ustanove kulture, kao i veću produktivnost i zadovoljstvo kadra

zaposlenog u njima. Samo na taj način, dakle uključivanjem u odgovarajuće procese svih

involviranih strana, može se doći do konkretnih rezultata u cilju poboljšanja stanja u oblasti

kulture u Republici Srbiji i njenog daljeg razvoja.

2. MOTIVACIJA U TEORIJI I PRAKSI

2.1. Definicije pojmova motivacija, motiv, radni moral

Raspoloživa literatura veoma različito objašnjava ove izuzetno važne i složene termine koje i nije

jednostavno definisati, budući da je pitanje motivacije i motivacionih procesa jedno od osnovnih

pitanja psihologije ličnosti i da od odgovora na njega zavise stavovi i pogledi na mnoge druge

19

psihičke i duhovne manifestacije čoveka. Naime, čim se na čoveka počelo gledati kao na

jedinstvenu, celovitu ličnost, javila se i potreba za izučavanjem motiva njegove delatnosti. Posle

odgovora na pitanje šta se i kako odigrava u ljudskoj psihi, posle izučavanja opažanja, predstava,

mišljenja, učenja i drugo, počelo se postavljati i opravdano pitanje razloga i uzroka ljudskog

ponašanja, zašto se nešto dešava, zašto čovek uopšte tako ili onako misli, zašto se ponaša na ovaj

ili onaj način, zašto nešto radi ili ne želi da radi i slično. Sa druge strane, ne čudi što se savremeni

menadžment ni u teoriji ni u praksi ne može zamisliti bez osvrta na polje motivacije i motiva, pre

svega u delu koji se odnosi na upravljanje ljudskim resursima, jer svako preduzeće, ustanova,

organizacija, bez obzira u kom delu sveta se nalazi i na sektor kome pripada, delatnost kojom se

bavi, veličinu, broj i strukturu zaposlenih kojom raspolaže, mora da pronađe optimalnu

kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja da bi, motivisanjem i stimulisanjem ljudskog

kadra zadovoljila bilo niže, bilo više potrebe koje zaposleni imaju i kojima se rukovode ili koje

na njih deluju tokom rada, da bi na taj način u što većoj meri i u svoju korist razvila i iskoristila

potencijal koji ovaj resurs donosi.

Pod motivacijom (lat. motivatio) se može podrazumevati složen psihički proces pokretanja,

usmeravanja i regulisanja delatnosti usmerene ka određenom cilju (Trebješanin, 2000:281).

Druga definicija kaže da je to posredujući proces ili unutrašnje stanje organizma koje ga nagoni

na delovanje (Reber i Reber, 2010:340). U rečnicima psihologije, motivacija je opisana i kao

usmerenost ma kog aktera prema izvesnom cilju koja je podržana podsticajem (motivom) i

odgovarajućim ponašanjem (motivacija kao energija ponašanja; ibid) ili kao skup aktivnosti

kojima se ljudi usmeravaju na delanje određenog smera, intenziteta trajanja i efektivnosti. Kada

su u psihologiju počeli da prodiru uticaji bihejviorističkih orijentacija, motivacija je shvaćena kao

„faktor ili grupa predpostavljenih faktora koji u okviru interne regulativne i efektorne strukture

organizma formiraju, usmjeruju i obustavljaju ponašanje” (Bosanac, Mandić, Petković,

1977:372). Motivacija se (u humanističkoj psihologiji) najčešće vidi kao psihološka pojava, vid

čovekovog reagovanja, više ili manje svesnog, te se o njoj govori kao o svojstvu pojedinca ili kao

o aktivnosti kojoj su podvrgnuti pojedinci. To dalje implicira da se motivacija grupe

(kolektiviteta) može eventualno razumeti kao rezultanta (zbir) individualnih motivacija, ali, sa

druge strane, ukoliko su društvene grupe realni društveni entiteti koji imaju svoje ciljeve i

identitet, dakle, nesvodivi su na zbir pojedinaca koji ih čine, moguće je govoriti o motivaciji

20

grupe kao grupe (npr. formalne i neformalne radne grupe u kolektivima). Ukoliko se u obzir

uzme sociološka perspektiva značenja, motivacija može biti i ono što je u pozadini delanja ljudi,

što deluje kao podsticaj (motiv) za rad, ako se sagleda kao svojstvo pojedinca (aktera), ali i skup

aktivnosti koje obično preduzimaju oni koji rukovode radom da bi ljudi činili ono što se od njih

očekuje i to na željeni način (Mimica i Bogdanović, 2007:337). Stoga se termin „motivisati”

može upotrebiti u dva konteksta: u značenju „pokrenuti na delovanje, odnosno akciju”, što bi za

rezultat imalo izazivanje stanja motivacije, i kao „funkcionisati kao cilj ili podsticaj, tj. motiv”.

Ni oko definisanja samog termina motiv (lat. motus - kretanje, pokretanje; novolat. motivum -

povod pokreta, pokretanja) psiholozi uopšte nisu jednoglasni, budući da postoje mnogobrojne

teorije motivacije koje se na veoma različite načine odnose prema njegovom značenju. Tako se

pod motivom može podrazumevati činilac koji podstiče javljanje i usmeravanje ka određenim

objektima, odnosno odražava i reguliše neku aktivnost usmerenu ka cilju (Trebješanin,

2000:281). Neki pak teoretičari smatraju motivaciono stanje opštom pobuđenošću bez specifičnih

ciljeva ili usmerenosti, što nazivaju generalizovanom pobudom ili generalizovanim nagonom

(Reber i Reber, 2010:340). Ovaj pojam objašnjava se i kao „sklop unutrašnjih okolnosti strukture

i energetske autoregulacije koje determiniraju ponašanje, i to bez obzira da li je aktivnost

organizma odgovor na interne pobude i povode ili je podtaknuta vanjskim „detonirajućim”

utjecajem podražaja” (Bosanac, Mandić, Petković, 1977:372). Motiv, tako, može biti opšti naziv

za različite unutrašnje biološke i psihološke pobude i dinamičke snage koje služe kao pokretači

aktivnosti jedinke, kao što su: potrebe, nagoni, instikti, težnje, namere, želje, impulsi, porivi,

emocije, podsticaji i slično. Može biti i bilo koji objekat, situacija ili stanje koje ima podsticajnu

vrednost za neki organizam (npr. hrana, voda, topla prostorija, spavanje itd.), ali i razlog za

određeno ponašanje, bilo da je fiktivan ili stvaran, svestan ili nesvestan. Definiše se i kao psihički

konstrukt koji objedinjava veoma raznorodne kategorije psihičke realnosti.6 Motivi se mogu i

razvrstavati na različite načine, odnosno mogu spadati u razne grupe: primarni (nasleđeni) i

sekundarni (stečeni), homeostatički i nehomeostatički (i istoimeni mehanizmi, koje je počeo da

proučava Volter Kanon (Walter Cannon)), biološki (motivi gladi, žeđi, materinski motivi),

socijalni (motivi postignuća, agresivnosti, gregarni, afilijativni motivi) i personalni, bazični

6 Pravce u kojima su se sedamdesetih godina XX veka kretale rasprave na ovu temu videti u: Filipović. V, Istraživanja motivacionih procesa – simpozijum psihologa Srbije, u Kultura, br. 11, Beograd, 1970, str. 231.

21

(motivi nedostatka), metamotivi (motivi obilja), unutrašnji (intrinzički) i oni koji deluju iz

spoljašnje sredine tj. ekstrinzički itd. Prema dr Mandić, za naše potrebe postoje minimum četiri

klasifikacije prema kojima se motivi mogu podeliti: u odnosu na to da li su urođeni, stečeni ili

razvijeni samoindividualizacijom; da li su jednostavni ili složeni; da li su normalni ili neurotični

(pa čak i psihotični); da li su individualni ili društveni. Takođe, postoje i razni motivacioni zapleti

koji se mogu dogoditi na različitim nivoima organizacije jedne ličnosti, kao što su: zadovoljenje,

frustracije, konflikti, fuzija, fisija, transformacija, neutralizacija i harmonija motiva (Mandić,

2003:109-112).

Kada je reč o motivaciji zaposlenih, u psihologiji rada u vezi sa motivima i motivacionim

faktorima koji se kod njih javljaju, bilo da se zaposleni uzimaju kao pojedinci, bilo da se o njima

govori na nivou kolektiva (formalnih i neformalnih grupa, radnih timova i sl.), javlja se i termin

radni moral, koji se definiše kao (1) svojstvo pojedinca kao aktera rada, izraženo u odnosu prema

radu koji može biti pozitivan ili negativan, tj. odnos prihvatanja ili odbijanja rada ili kao (2)

svojstvo radne organizacije ili neke uže radne celine koje rezultira iz odnosa ljudi prema radu i

ciljevima organizacije u kojoj rade (Mimica i Bogdanović, 2007:475). Takav moral se najčešće

shvata kao postojanje ili odsustvo zadovoljstva ljudi radom koji obavljaju u datoj organizaciji, pri

čemu se to shvatanje može nazvati „subjektivnim”, a posvećeno mu je najviše psiholoških

istraživanja radnog morala koja su usmerena na prisustvo ili odsustvo zadovoljstva samim

poslom, njegovom raznolikošću, izazovnošću, kao i onim što rad donosi (zarade, druge nagrade,

postignuća, ugled i moć, razvoj čovekovih sposobnosti). Iz sociološke perspektive, važno je

uočavanje postojanja i „objektivne” strane radnog morala, tj. onih vidova izražavanja odnosa

ljudi prema radu koji imaju vidljive manifestacije u ponašanju, kao što su (ne)odsustvovanje sa

posla, disciplinovanost u radu, inicijativnost, kreativnost. Predpostavlja se da postoji relativno

čvrsta veza između radnog morala i radne efikasnosti, tj. da s porastom pozitivnog odnosa ljudi

prema radu raste i njihova radna efektivnost i efikasnost (produktivnost) njihovog rada. No, kada

se radni moral shvati kao zadovoljstvo poslom, istraživanja ne potvrđuju uvek tu predpostavku:

bilo je i slučajeva raširenog zadovoljstva i niske radne efikasnosti, kao i obrnutih slučajeva –

malog zadovoljstva i značajne radne efikasnosti. To govori da su faktori radnog morala, ali i

radne efikasnosti, brojni i složeni.

22

2.2. Teorije motivacije

Teorije motivacije, koje proizilaze iz višegodišnjih psiholoških istraživanja i uglavnom su, u

zavisnosti od psihološke teorije, vezane za motivaciju pojedinca, pokušavaju da otkriju koje su to

grupe potreba ili motiva koje zaposleni nastoje da ostvare, odnosno zadovolje, u svojim

organizacijama. Imaju veoma veliki praktičan značaj jer ako bi teoretičari uspeli da otkriju

potrebe koje stimulišu ljude na aktivnost u organizacijama, menadžeri, odnosno lideri, mogli bi ih

na pravi način motivisati na ulaganje dodatnih napora.

Budući da motivaciona stanja nastaju kao rezultat višestrukih interakcija brojnih varijabli, među

kojima u obzir treba uzeti nivoe potreba ili nagona, podsticajnu vrednost cilja, očekivanja samog

organizma, raspoloživost odgovarajućih naučenih ponašanja, uticaje koji dolaze iz određene

kulture, moguće prisustvo sukobljavajućih ili protivrečnih motiva, nesvesne faktore i slično,

najveći deo savremenih istraživanja motivacije pripada jednoj od tri široke orijentacije:

fiziološkoj, koja teži analizi neuroloških i biohemijskih oslonaca i bavi se tzv. primarnim

nagonima sa jasnim organskim osnovama (žeđ, glad, održavanje telesne temperature, izbegavanje

bola, seksualne želje itd.), bihejviorističkoj, koja se bavi elaboriranjem i unapređivanjem teorije

nagona i teorije učenja, i psihosocijalnoj, usmerenoj ka objašnjavanju složenih, naučenih

čovekovih ponašanja (Reber i Reber, 2010:340). Njima treba dodati i teorije nastale iz tzv.

dubinske psihologije, tj. psihološkog sistema koji predpostavlja da se objašnjenja za različita

ponašanja mogu pronaći na nivou nesvesnog i koja se stoga bavi istraživanjem latentnih struktura

i nesvesnih determinanti ličnosti. Dubinskoj psihologiji pripadaju različite psihološke škole (npr.

Frojdova (Sigmund Freud), Jungova (C. G. Jung), Adlerova (Alfred Adler)), a ovaj termin se

često, mada pogrešno, koristi i kao sinonim za psihoanalizu, koja jeste dubinska (analitička ili

kompleksna) psihologija jer zaranja duboko ispod vešto branjenog svesnog nivoa uma sve do

dinamičkih faktora koji leže u njegovoj osnovi i po predpostavci motivišu osobu, ali nije i jedina

(ibid, 118). Jedan od pionira istraživanja, razvoja i utemeljivača principa socijalne i primenjene

psihologije, organizacionog razvoja, procesnog menadžmenta i menadžmenta promena jeste Kurt

Levin (Kurt Lewin), koji je otac tzv. dinamičke teorije polja u kojoj je integrisao ideje rane

geštalt psihologije i socijalne (grupne) dinamike, ne postavljajući pitanje odakle i kako motivi

nastaju, da li su instinktivni ili potiču iz proživljenog iskustva, već se fokusirajući na to kako oni

23

rade i kako njima rukovoditi. Po njemu, ponašanje pojedinca je uvek orijentisano prema nekom

cilju i svaka osoba uvek pokušava nešto, pri čemu su intencija (želja ili namera) i akcija, koje

nastaju iz motiva, ciljeva i onoga kako osoba opaža efekat svog ponašanja i prati principe polja,

ono što predstavlja pokretača svih zbivanja. Jedna od psihodinamičkih teorija nastalih u okviru

psihoanalitičke teorije jeste objekt-relacijska teorija (zastupnici „neofrojdisti” Oto Rank (Otto

Rank), Ronald Ferbern (Ronald Fairnbairn), Melani Klajn (Melanie Klein) i dr.), koja objektom

smatra ono što postoji van i naspram subjekta, bilo da se radi o predmetu, pojavi ili drugom

živom biću i što deluje na njegova čula i um, odnosno pod objektom (se) podrazumeva sve ono

na čemu i pomoću čega nagonske želje mogu postići svoj cilj (Trebješanin, 1996:175). Treba

spomenuti i tzv. interpersonalnu teoriju, čiji je začetnik H. S. Saliven (Harry Stack Sullivan), po

kojoj su lični razvoj i ponašanje pojedinca povezani sa i određeni kroz odnose koje on ima sa

drugim ljudima, društvene uticaje i interpersonalne situacije. Prema zastupnicima ove teorije (K.

Hornaj (Karen Horney), E. From (Erich Fromm), K. M. Tomson (Clara Mabel Thompson)), za

čoveka u savremenom kompetitivnom društvu i za objašnjenje njegovog ponašanja i delovanja

mnogo su značajniji međulični konflikti (sukob između različitih ličnosti) u porodici, grupi

vršnjaka i prijatelja, na poslu, u braku i slično, nego intrapersonalni sukobi (sukob motiva ili

ciljeva unutar jedne ličnosti, odnosno između nagona ili između nagonskih impulsa i unutrašnjih

zabrana) na kojima insistira klasična psihoanaliza. Socijalna psihologija bavi se proučavanjima

ove vrste konflikata u različitim grupama, dok se psihologija rada fokusirala na istraživanja

interpersonalnih konflikata u preduzećima, njihovim uzrocima, kao i putevima i načinima

prevazilaženja.

Sa druge strane, u Sjedinjenim Američkim Državama sredinom XX veka nastaje novi psihološki

pravac i pokret, poznat po jedinstvenom nazivu humanistička psihologija, sa ambicijom da pruži

„novu sliku čoveka” i da bude„ treća sila” u psihologiji, nasuprot tada dominirajućim,

psihoanalizi i bihejviorizmu. Za mnogobrojne teoretičare koji mu pripadaju, karakteristične su

neke od sledećih teorijsko-metodoloških postavki: čovek ima pre dobru ili makar vrednosno

neutralnu pre nego rđavu i infantilnu prirodu (tzv. psihologija zrele ličnosti); subjektivistički,

fenomenološki i idiografski pristup; isticanje važnosti suštinskih ljudskih problema, kao što su

samoaktualizacija, slika o sebi, vrednosti i ideali, čovekovi potencijali, vrhunski doživljaji,

sloboda, identitet i slično, koji se uglavnom ne mogu ispitivati uz pomoć instrumentarija

24

pozitivističke nauke; čovek ne teži samo homeostazi i sigurnosti, već ima i potrebu za

samoaktualizacijom, po cenu povećanja napetosti i gubitka postignute ravnoteže; ličnost je

svesna, odgovorna i celovita jedinka, a ne zbir parcijalnih reakcija na spoljašne i unutrašnje

podražaje; zadatak psihologije je da razvije metode koji će uvažavati holistički pristup i

istraživati savremene, aktuelne i racionalne potrebe i namere. Dvojica najuticajnijih predstavnika

humanističke psihologije su Karl Rodžers (Carl Rogers) i Abraham H. Maslov (Abraham Harold

Maslow).

U okviru ovih teorijskih orijentacija, a vezano za polje motiva i motivacije, jedna od mogućih

podela postojećih teorija je na sledeće četiri oblasti koje doprinose rasvetljavanju ovog pitanja:7

• teorije potrebe iznose verovanje da se ljudi ponašaju na određen način zato što imaju

određene potrebe koje nastoje da zadovolje. Po A. H. Maslovu, one mogu biti potrebe nižeg

reda (fiziologija, sigurnost i društvo) ili višeg reda (poštovanje i samoostvarenje). Istraživač

K. Alderfer (Clayton Alderfer) predložio je alternativu ovoj teoriji i pet nivoa potreba sveo na

tri: opstanak, povezanost i razvoj. Vremenom, pojavio se i koncept sa dva faktora koji su

zastupali F. Hercberg i B. Sniderman (Frederick Herzberg i B. Snyderman) i koji tvrdi da

motivaciju zaposlenih regulišu higijenski (plata, uslovi rada, poslovna politika, organizacija

preduzeća, odnosi sa šefom i dr.) i motivacioni faktori, kao što su uspeh, odgovornost,

priznanja, razvoj, lično dostignuće i slično. Treća grupa iz ove teorijske oblasti, za koju je

zaslužan psiholog D. Makleland (David McClelland) fokusira se na analizu tri vrste potreba i

njihovo zadovoljenje, a to su: uspeh, pripadnost i moć.

• kognitivne teorije bave se proučavanjem onoga šta ljudi misle o svom poslu i radu. J. S.

Adams (J. Stacey Adams) je tokom šezdesetih godina prošlog veka izašao sa tzv. teorijom

jednakosti, po kojoj zapažena nejednakost funkcioniše kao motivator. Autor teorije

očekivanja V. Vrum (Victor Vrum) pak tvrdi da je najveći deo ponašanja zaposlenih u

organizaciji plod njihovog slobodnog izbora i to u odnosu na tri osnovne komponente: trud,

učinak i rezultat.

• teorije sprovođenja (bihejviorističke teorije) fokusiraju se na ponašanje ili produktivnost

zaposlenih a ne na ono što do njih dovodi. Pristup promene organizacionog ponašanja koristi

7 Podela preuzeta iz Berns Dž.V. Menadžment i umetnost, Clio, Beograd, 2009, str. 312 – 324.

25

se istraživanjima B. F. Skinera (Burrhus Frederic Skinner) i predpostavlja da se ponašanje

može kontrolisati tako što će se manipulisati njegovim posledicama (tzv. uslovljavanje,

odnosno kondicioniranje, radnika). Drugi ključni koncept leži u sistemu zakona mogućeg

sprovođenja (nagrada, da bi imala najveći mogući uticaj, mora biti dodeljena samo kada se

pokaže željeno ponašanje), a nadograđuje ga i zakon trenutnog sprovođenja – što je brža

nagrada nakon željenog ponašanja, veća je i vrednost sprovođenja.

• teorije društvenog učenja baziraju se na integraciji kognitivne teorije i teorije sprovođenja.

Autor A. Bandure (Albert Bandura) tvrdi da učenje, koje utiče na ponašanje zaposlenih,

nastaje u stalnoj interakciji ponašanja radnika, različitih ličnih faktora i sila koje dolaze iz

okruženja. Ono obuhvata tri kognitivna (spoznajna) procesa: simboličke procese, posredno

učenje i samokontrolu.

Prema D. Vujić (2008:370), teorije motivacije za rad mogu se podeliti i u dve grupe, pri čemu u

prvu grupu spadaju one koje nastoje da objasne zašto se ljudi na radnom mestu ponašaju na

određeni način, odnosno zašto rade onako kako rade, te se one nazivaju teorije sadržaja. Drugu

grupu teorija čine one koje prvenstveno nastoje da objasne kako ljudi donose odluku da rade na

odgovarajući način, tj. kako biraju odgovarajuće ponašanje (tzv. procesne teorije). U prvoj grupi

teorija, pri pokušaju razumevanja motivacione osnove ili onoga što ljude podstiče na izvesno

delovanje, kao ključni pojam oko koga se sve one slažu, izdvaja se pojam „potreba”. Kod

Abrahama Maslova8 motivacija se objašnjava u vezi sa zadovoljavanjem pet kategorija osnovnih

ljudskih potreba: fizioloških potreba, potreba za sigurnošću, socijalnih potreba, potreba

uvažavanja i statusa, potreba za samorealizacijom čoveka (Mimica i Bogdanović, 2007:337), a

kasnije su mu dodate i etičke, estetske i spiritualne potrebe. On ih je poređao u tzv. hijerarhiju

motiva po njihovoj važnosti, odnosno snazi, gde se u dnu lestvice nalaze najosnovniji motivi

(fiziološke potrebe), zatim slede biološki manje važni motivi, dok se u vrhu lestvice nalaze

metamotivi i, kao krajnji cilj i idealno stanje ličnosti (bez agresivnosti, sebičnosti i neurotičnosti),

potreba za samoaktualizacijom. Čim se jedna od potreba zadovolji, ona se gasi i tek kada se

zadovolji niža potreba, postoji mogućnost da se javi viša (Maslov, 2004:14). Međutim, i sam 8 Maslovljev sistem potreba koje treba zadovoljiti, po drugoj podeli, ima sedam kategorija: fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću, potrebe za pripadnošću, potrebe za ljubavlju, potrebe za uvažavanjem, estetske potrebe i potreba za samoaktualizacijom. Više o Maslovljevoj teoriji motivacije i motivacionim faktorima videti u: Maslov H.A, Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, 1982.

26

Maslov je naglasio da ovi principi „vrede prvenstveno za dobre uslove, a ne za olujno vreme”

(ibid, 30), što će u nastavku naš istraživački rad i pokušati da dokaže. Na osnovu njegove teorije,

Daglas Mekgregor (Douglas McGregor) je izveo dve psihološke i antropološke predspostavke o

ličnosti koje imaju presudnu ulogu u izgrađivanju stilova upravljanja ljudima i preduzećem u

celini (teorija X: prosečan radnik nastoji da radi što manje, ne zanimaju ga rad, kreativnost, kao

ni uspeh firme, dok je ova teorija svojstvena i za autoritarnog rukovodioca; teorija Y vezuje se za

demokratski tip menadžera i radnike za koje je rad prirodan i poželjan). Dejvid Meklilend

izdvaja potrebu za postignućem kao suštinu motivacije, posebno u preduzetničkom i

rukovodilačkom radu, ali i u svakom kreativnijem radu, dok Frederik Hercberg ističe važnost tzv.

pounutrašnjenih (intrinzičkih) činioca radnog morala i radne motivacije, koji se nalaze u

svojstvima samog posla, u njegovoj izazovnosti, u odgovornosti koju imaju oni koji rade dati

posao, kao i u dostignućima i samorealizaciji čoveka koje mu rad omogućava. Sa druge strane,

procesne teorije, pored potreba ili motiva koji ljude usmeravaju na rad, razmatraju i percepcije,

očekivanja, vrednovanja, kao i saznajne procese putem kojih ljudi dolaze do odluka da delaju na

predvidiv način, odnosno da budu motivisani za rad. Viktor Vrum, tako, razmatra značenja

(valencije, vrednovanja) koja ljudi pripisuju određenim „ishodima” svog delanja, kao i

očekivanja ili verovatnoće dostizanja izvesnih „ishoda”. Pošto „ishoda” u delanju može biti više i

pošto valencije i očekivanja za svaki ishod mogu biti i pozitivni i negativni, Vrum vidi motivaciju

kao složenu funkciju sume ishoda datog delanja i njihove instrumentalnosti u dostizanju ciljeva

do kojih je ljudima najviše stalo. Stejsi Adams se na problem motivacije osvrće iz perspektive

poređenja onoga što ljudi daju i onoga što primaju za rad i to u odnosu na određene referentne

grupe, tj. u odnosu na „druge”. Ta ocena o „pravičnoj razmeni”, o tome da li neko dobija više ili

manje nego što bi bilo pravično, po njegovom mišljenju, bitno utiče na motivaciju ljudi za rad, na

njihovo ponašanje u radu, u vidu ljutnje, nezadovoljstva i izvesnog prilagođavanja individualnog

delanja procenjenoj (ne)pravičnosti razmene.

Radi što preglednijeg i konkretnijeg sintetizovanja navedenih teorija, njihovih najvažnijih

principa i osvetljenih tema, kao i najznačajnijih predstavnika, smatramo da pregled „psiho-

socijalne arene” kroz XX vek, vezan za teorije ličnosti i teorije motivacije, može izgledati i na

sledeći način:

27

• psihodinamičko gledište: Sigmund Frojd (psihoanaliza), Karl Gustav Jung (analitička

psihologija), Alfred Adler (individualna psihologija), Karen Hornej (neuroza i ljudski razvoj),

Erih From (bekstvo od slobode); H. S. Salivan (interpersonalna teorija psihijatrije); Erik

Erikson (Erik Erikson; ego psihologija);

• humanističko gledište: Karl Rodžers i Abraham Maslov (teorije samoaktualizacije I i II);

Rolo Mej i Viktor Frankl (Rollo May, Victor Frankl; egzistencijalistička psihologija);

• gledište u odnosu na osobine ličnosti: Gordon Olport (teorija crta), Rejmond Katel (Raymond

B. Catell; faktor-analitička teorija);

• bihejviorističko stanovište: Skinerov radikalni bihejviorizam;

• kognitivno gledište: Džordž Keli (George A. Kelly: psihologija personalnih konstrukata),

Albert Bandura (društveno-kognitivna teorija).

Potrebno je dosta vremena i eksperimentisanja da bi se utvrdila odgovarajuća kombinacija

motivatora i motivacionih faktora koji deluju na ljude u nekoj radnoj situaciji ili organizaciji jer

jedinstvena i gotova formula ne postoji. Dok neke grupe zaposlenih motivišu materijalne

nagrade, druge njihov ugled i položaj, treći idu za zadovoljenjem potreba za postizanjem nekog

stepena samoostvarenja. Takođe, u stručnoj literaturi se često postavlja pitanje da li upravljanje

razvojem kadrovskog potencijala znači kontrolu i usmeravanje ljudskog ponašanja isključivo

putem spoljnih stimulansa ili se to može postići usaglašavanjem unutrašnjih (ličnih) potreba i

ciljeva pojedinaca i organizacije u kojoj su zaposleni. U skladu sa tim, postoje i brojne

klasifikacije shvatanja ili teorije o ljudskoj prirodi (čovek kao pretežno racionalno, ekonomsko

biće; kao društveno biće; kao biće koje teži samoaktualizaciji i kao složeno biće; D. Vujić,

2008:266) i odnosu prema radu, te iz njih proističu i odgovarajuće strategije rukovođenja, koje

treba primenjivati u zavisnosti od pojedinaca i situacije. Budući da smatramo da bi čoveka, kao

zdravu i zrelu ličnost, trebalo posmatrati ne samo kao datost, već i kao zadatost jer on poseduje

potencijal i potrebu da teži ličnom i profesionalnom razvoju do odgovarajućeg nivoa, a da je na

organizaciji u kojoj je zaposlen (kao i na odgovarajućim državnim organima) da obezbedi uslove

za psihološki uspeh svakog zaposlenog, kroz primenu odgovarajuće strategije rukovođenja i

motivaciju, pri čemu se usmeravanjem energije zaposlenih ka produktivnom ponašanju dolazi i

do ostvarenja ciljeva same ustanove, odlučili smo se da u našem radu istražimo konstrukte koji

pripadaju (različitim) teorijama socijalno-humanističke psihologije. Za rasvetljavanje, ako ne i

28

potpuno rešavanje problematike motivacije i stimulacije zaposlenih, posebno zanimljivom i

značajnom nam se učinila Hercbergova teorija dva faktora jer se bavila odnosom tzv. spoljnih –

ekstrinzičkih faktora (koje kontroliše rukovodeći kadar i koji su samo uslov za aktiviranje

motivatora) i unutrašnjih – intrinzičkih motivatora, ali i iz razloga primenljivosti na zaposlene sa

visokom stručnom spremom, one koji rade na kreativnijim poslovima i koji imaju potencijal za

postignuće, a ljudski resursi u oblasti kulture (u najvećoj meri) se mogu podvesti pod navedene

karakteristike. Mišljenja smo da je obaveza različitih državnih organa da omoguće što bolje

(materijalne) uslove za rad zaposlenih, dok je zadatak rukovodioca da obezbedi da spoljni

(higijenski faktori), kao i faktori organizacijske i radne sredine budu povoljni, a zatim da

motiviše zaposlene unutrašnjim motivima, vezanim za sam sadržaj i organizaciju posla i da na taj

način utiče na njihovo zadovoljstvo, odnosno radni moral i produktivnost.

2.3. Motivacija i javni sektor(i) kulture

Javni sektor se može podeliti na: budžetski sektor (koji obuhvata administraciju na državnom i

lokalnom nivou, sektore obrazovanja i kulture, zdravstva i socijalnog rada, vojske i policije) i

javna preduzeća, koja pak u našoj zemlji mogu biti republička i lokalna. Zajedno sa ostalim

društvenim preduzećima (u Srbiji, postupak njihove privatizacije počeo je nakon demokratskih

promena 2000. godine) i državnim preduzećima, govori se o državnom sektoru.

Institucije koje pripadaju javnom sektoru, u gotovo svim evropskim zemljama, predstavljaju

osnovu za vođenje kulturne politike i predstavljaju mesta preko kojih i kroz koja se

implementiraju ciljevi i prioriteti takvih javnih kulturnih politika.9 Te ustanove, takođe, čine i

glavni, ako ne i najveći i najvažniji, deo infrastrukture i resursa (materijalnih, finansijskih,

tehničkih, kadrovskih) svakog kulturnog sistema bez kojeg razvijen kulturni život ne bi ni mogao

da postoji. Javni sektor u kulturi, koji može delovati na bazi sistema (funkcionalno) i kao mreža

(teritorijalno), u većini evropskih zemalja čine sledeće institucije: Skupština i Vlada, Ministarstvo

kulture i druga povezana ministarstva (obrazovanja, nauke, turizma, komunikacija i sl.), njihova

9 „Javna praktična politika u oblasti kulture, umetnosti i medija predstavlja čitav niz osmišljenih i povezanih mera i aktivnosti državnih i paradržavnih organa koji imaju politički, pravni i finansijski autoritet da donose legitimne odluke, čija je svrha da odgovore na stvarne potrebe i probleme koje vode ka ostvarenju jasno definisanog cilja u oblasti kulture i umetnosti”. Videti u: Đukić. V, Država i kultura: studije savremene kulturne politike, Institut za pozorište, film, radio i televiziju, Fakultet dramskih umetnosti, Beograd, 2010, str. 24.

29

tela i stručni saveti, ustanove kulture od nacionalnog značaja, ustanove kulture koje postoje na

nivou regiona i gradova, kao i ustanove koje pripadaju nadležnosti lokalnih samouprava. Pravni

legitimitet donošenja odluka u javnom sektoru obično leži u rukama izabranih organa, tj.

Skupštine, Vlade i ministara, ekspertskih tela (veća, komisije, odbori) i upravljačke, odnosno

rukovodilačke strukture samih institucija. Osnove, dinamike i upravljanje kulturnim sistemom

jedne države u velikoj meri zavise upravo od kvaliteta i efektivnosti koji je postignut ili nije

postignut, u javnom sektoru. Druga dva sektora, privatni i civilni, mogu doprineti razvoju nekog

kulturnog sistema samo i isključivo ako je javni sektor uspostavljen na stabilan i demokratski

način jer tako i oni dobijaju stimulaciju, sagovornika i partnera za formiranje sopstvenih akcija,

koje će biti sprovedene bilo u pravcu uključivanja, bilo redefinisanja tog sistema.10

Najveći deo do sada stečenog znanja iz oblasti motivacije u javnom sektoru bazira se na

teorijama koje vode poreklo i ispitane su uz pomoć merila i u uslovima koji zapravo važe za

sektor koji je tržišno orijentisan, dakle za privatni. Iako su naučnici i ranije s vremena na vreme

ukazivali na različit karakter motivacionih procesa koji deluju u sva tri sektora, prve specifične

teorije i empirijska istraživanja u oblasti javne administracije javila su se tek osamdesetih godina

dvadesetog veka a sam termin upotrebljen je po prvi put 1982. godine da bi označio specifičnu

vrstu motivacije povezanu sa radom u javnim službama, odnosno javnom sektoru kao jednom od

delova nešto šireg, državnog sektora. Jedan od vodećih svetskih akademika čiji su radovi u

poslednjih dvadesetak godina podstakli na desetine istraživanja javnog sektora i motivacije

zaposlenih koji u njemu rade širom Severne i Južne Amerike, Evrope, Azije i Australije, Dž. Peri

(James L. Perry) čak pravi jasnu razliku između motivacije u javnom sektoru i motivacije u

javnim službama, uzimajući ovu drugu kao vrstu motivacije u javnom sektoru koja se uopšteno

odnosi na motive koji su povezani sa „služenjem javnom dobru” i koja stoga ne obuhvata sve

grupe motiva i motivacionih faktora koji mogu delovati kod zaposlenih u celokupnom javnom

sektoru (Perry, Hondeghem, 2009:3). Sa druge strane, motivi koja se odnose na rad u javnim

službama mogu „prevazići delovanje u javnom sektoru” i okarakterisati i motivacione procese u

mnogim drugim sferama društvenog života koji mogu težiti ostvarivanju cilja služenja javnom

dobru (npr. neprofitabilne knjižare i galerije u malim lokalnim zajednicama koje pripadaju

10 Videti u: Dragićević Šešić M. i Dragojević S, Intercultural mediation in the Balkans, OKO, Sarajevo, 2004, str. 20.

30

privatnom sektoru, gde i samo njihovo postojanje može biti inspirisano motivom „služiti opštem

dobru”).11

Svaka savremena država ima svoju jedinstvenu ideologiju koja odražava fundamentalna

ubeđenja, vrednosti, verovanja, ideje i ideale političara, stručne javnosti, javnog, privatnog i

civilnog sektora, samih zaposlenih a tiču se značaja, delovanja, načina funkcionisanja i ustrojstva

javnog sektora, i koja je ugrađena u njen specifičan institucionalni i istorijski kontekst i kulturu.

Takođe, države se, u skladu sa stepenom svoje privredne razvijenosti, političkim, pravnim i

ekonomskim sistemom i kulturnom tradicijom, veoma različito odnose i prema svojim složenim

kulturnim sistemima, odnosno vode veoma raznovrsne kulturne politike, koje su teoretičari, na

osnovu uočenih sličnosti, uspeli da podele na šest osnovnih modela: liberalni model kulturne

politike („država facilitator”; primer Sjedinjenih Američkih Država), paradržavni model („država

– patron”; Velika Britanija, Irska), državni birokratsko-prosvetiteljski model kulturne politike

(„država – inženjer”; Kina, Sirija, Vijetnam, Kuba), državni prestižno-prosvetiteljski model

kulturne politike („država – arhitekta”; Francuska), nacionalno-emancipatorski model kulturne

politike – etnički definisana kulturna politika (Latvija, Moldavija, južna Amerika) i

regionalno/jezički/etnički definisani modeli kulturne politike (Švajcarska, Bosna i Hercegovina,

Belgija, Nemačka).12 Neke države su „neutralne” u domenu kulturne politike, te se kod njih

insistira na privatnoj svojini i civilnom društvu, neke se ravnopravno odnose prema angažmanu

sva tri sektora, dok je kod trećih težište kulturnog razvoja prebačeno na javni sektor. Gotovo sve

države na Zapadu su, bez obzira na to koji od modela vođenja kulturne politike zastupaju, tokom

vremena razvijale podjednako i ravnomerno sva tri sektora društva koja postoje: javni, privatni i

civilni, budući da svaki od njih stimuliše i bavi se različitim socijalnim zadacima i ima svoje

specifične uloge koje doprinose razvoju jednog društva u celini. U mnogim zemljama je zakonom

utvrđen minimalni lični dohodak; negde je, kao u Grčkoj i Italiji dozvoljeno radno vreme

ograničeno na 48 sati nedeljno, ali zato, na primer, u Velikoj Britaniji nema nikakvog

ograničenja. Značajne razlike, čak i na nivou država koje čine Evropsku uniju, postoje i u

minimalnom broju plaćenih neradnih dana u toku godine, minimalnom otkaznom roku,

11 Zanimljivo je da je i direktor ustanove Kulturni centar Inđija tokom intervjua koji smo sa njim vodili istakao upravo „služenje javnom dobru” kao jedan od „glavnih” motiva koji njega pokreće na radnom mestu na kome se nalazi. 12 Modeli kulturnih politika i primeri država u kojima se oni sprovode dati su prema Dragićević Šešić M. i Stojković B, Kultura: menadžment, animacija, marketing, Clio, Beograd, 2003, str. 34 – 39.

31

ugovorima o radu koji se potpisuju sa zaposlenima, iznosu otpremnina koje se isplaćuju,

složenosti zakonskih procesa prilikom otpuštanja zaposlenih, funkcionisanju i značaju sindikata i

slično (Dessler, 2007:349). Iako je većina ekonomskih i socijalnih problema sa kojima se

umetnici i zaposleni u oblasti kulture susreću slična ili gotovo ista širom Evrope, vlade

pojedinačnih zemalja pokušavaju da ih reše na razne i različite načine preko sistema direktne

javne podrške (zakoni o radu i socijalnoj zaštiti, poreske olakšice, stimulacije za

samozapošljavanje).13 Međutim, „integrisani modeli”, koji bi povezali kulturu sa drugim

oblastima državnog delovanja kroz direktne i indirektne mere (sfere ekonomije, socijalne i

zdravstvene politike, zapošljavanja i slično), veoma su retki. Preorijentacija ili ponovno

fokusiranje postojećih javnih politika u odnosu na umetnike i ostale zaposlene u oblasti kulture,

na njihovo radno okruženje i uslove rada u motivišućem, stimulišućem i mnogo direktnijem

pravcu ostaje izazov za mnoge vlade evropskih zemalja u narednom periodu. Rešavanju tih

problema veoma mnogo mogu da doprinesu i sami umetnici i zaposleni angažovanjem i

delovanjem, pre svega kroz udruženja i sindikate.

Zemlje članice OECD-a14 poslednjih desetak godina sve više pažnje i istraživanja posvećuje

konceptu motivacije zaposlenih u javnom sektoru i javnim službama a sve u cilju sprovođenja

reformi koje bi kao rezultat imale veću efikasnost tog sektora. To se pre svega odnosi na oblasti

zdravstva i obrazovanja, gde značajni iznosi novčanih nagrada uglavnom ne postoje kao mogući

motivacioni faktori ili gde su zaposleni izloženi produženom radnom vremenu i

nestandardizovanim radnim obavezama a može im se pridružiti i oblast kulture i umetnosti.

Godine 1996. OECD je objavio listu suštinskih vrednosti koje zemlje članice treba da neguju u i

kroz javni sektor (neke od njih su: integritet, poštenje, čestitost, nepristrasnost, poštovanje

ljudskog dostojanstva, poštovanje zakona i procedura i sl.), da bi se taj spisak vremenom proširio,

te su mu u današnje vreme, na primer, kao nove vrednosti dodati efikasnost i risk tasking (Perry,

Hondeghem, 2009:28). Pojava pojmova „efikasnost i efektivnost”15 u vrednostima koje važe u ili

se očekuju od javnog sektora ne treba da čudi, s obzirom da je od osamdesetih godina dvadesetog 13 Podaci o tome kako funkcionišu nacionalne strategije i politike u pogledu statusa umetnika i osnovnih zakonskih i poreskih regulativa za 42 zemlje mogu se naći na: http://www.culturalpolicies.net/web/status-of-artists-policies.php. 14 Videti fusnotu br. 2. 15 Efikasnost kao smanjenje troškova rada i dalje finansijsko osamostaljivanje, efektivnost u smislu podizanja kvaliteta usluga, kroz veće otvaranje prema publici i bližu saradnju sa lokalnom sredinom. To se može postići uz pomoć obrazovanog i stručnog kadra, lidera i vođa koji poseduju potrebna menadžerska znanja, kao i uz odgovorne i nezavisne članove upravnih odbora.

32

veka menadžerski i preduzetnički način razmišljanja, upravljanja i rukovođenja počeo da utiče i

na javni sektor, koji se po pravilu, kao deo državnog aparata, sporije menja i u većoj meri je pod

uticajem pravnih, političkih i finansijskih faktora državnog sistema. Stoga, u današnje vreme i

„institucije kulture i umetnosti čiji je osnivač javni sektor u novim okolnostima imaju obavezu da

posluju po tržišnim principima kako bi postale efikasnije, odgovornije i organizovanije. Pri tome

ne treba gubiti iz vida zadovoljavanje javnih potreba i finansijsku odgovornost.” (Ramić,

2005:44).

U zemljama bivše Jugoslavije, koje su tokom poslednje decenije dvadesetog veka prošle kroz

ratne sukobe i devastacije velikih razmera na gotovo svim poljima ljudskog, državnog i

društvenog delovanja, javni (državni) sektor i privreda pretrpeli su ogromnu dezintegraciju, dok

je sektor građanskog samoorganizovanja doživeo pozitivne promene i prošao kroz fazu totalne

rekonstrukcije. Urušavanje državnog aparata koji je izazvao i sledstveni prestanak državne brige

o kulturi, nestabilnost političkog i ekonomskog sistema, jačanje nacionalnih (ili nacionalističkih?)

osećanja tokom predtranzicionog ili usred tranzicionog (prelaznog) perioda, koje je zahvatilo ne

samo Srbiju nego je karakteristično i za mnoge druge zemlje Centralne i Istočne Evrope, odrazilo

se veoma negativno i na sektor kulture, sve vrste resursa kojima on raspolaže, kadar koji je u

njemu zaposlen, umetničko stvaralaštvo i poimanje umetničkih dela, publiku i njena

interesovanja.

Stoga i ne čudi razlika koja postoji u poimanju javnog sektora u oblasti kulture između zapadnih i

istočnih zemalja. Dok u zapadnoevropskim državama kultura često predstavlja deo dobro

razvijenog tržišta, te se od institucija zahteva da stvore sopstveni prihod i da svoje funkcionisanje

i poslovanje prilagode spoljašnjim zahtevima, čak i ako se radi o tradicionalnim ustanovama koje

su integralni deo javnog sektora, u istočnoj i jugoistočnoj Evropi, javni interes i odgovornost

države za kulturu i umetnost imaju presudan značaj (pr. U. H. Majnhof i A. Triandafilidu,

2008:73).16 Međutim, nakon urušavanja čitavih društvenih i državnih sistema posle pada

socijalizma, iako države i dalje vide kulturne institucije kao dokaz nacionalnog suvereniteta i

oznake nacionalnog identiteta, loša ekonomska situacija i slabi finansijski potencijali njihovih

16 Za detaljnije razlike između tretiranja kulture u državama na zapadu i istoku Evrope, videti Dragićević Šešić M. i Dragojević S, „Zamišljene ili prave podele? Kulturne politike i njihove granice” u: pr. Majnhof H. U. i Triandafilidu A, Transkulturalna Evropa, Clio, Beograd, 2008, str. 62 - 82.

33

vlada doveli su do toga da se javni kulturni sektor uglavnom nađe na marginama državnog i

društvenog razvoja i da kultura postane jedna od prvih žrtava tranzicizionih proseca. U prilog

lošem stanju u oblasti kulture u Srbiji govore i sve češći istupi umetnika, profesora i radnika iz

oblasti kulture koje obeležavaju negativne konotacije. Tako je istaknuti pozorišni i filmski reditelj

i dugogodišnji umetnički direktor Jugoslovenog dramskog pozorišta za trenutno stanje u oblasti

kulture u Srbiji nedavno rekao: „Postoji jasna politička odluka da je kultura privezak, da je

kultura cvetak seoskog lole koji je krenuo na igranku i koji će završiti posle malo valjanja iza

doma kulture negde u travi […] Kultura je nešto što naša politika smatra da, eto, mora da bude,

kao, na primer, saradnja sa Haškim tribunalom - mi to ne bismo, al’ moramo.”17 Dramski pisac,

scenarista i profesor na Fakultetu dramskih umetnosti u Beogradu, Nebojša Romčević istim

povodom izjavio je sledeće: „U Srbiji nema ni traga od kulturne politike i srpska politika već 20

godina nema nikakav cilj kome teži, osim golog spašavanja, te je teško uopšte razmišljati o

kulturnoj politici. Čini mi se da se u ovom trenutku radi o tome da kultura drži glavu iznad vode,

a daleko smo od toga da nekuda plivamo ili, ne daj Bože, šprintamo, ili smo u vođstvu. Budžet za

kulturu je smešan, moć Ministarstva kulture je možda još smešnija, a smešnija od toga je samo

pozicija radnika u kulturi. Sasvim je jasno danas da je kultura ne samo šesti prst na rukavici, nego

i suvišan trošak, kao auto koji ne vozite. To je odnos države prema kulturi, a kulturna politika

uglavnom se svodi na to da ko najviše plače, taj nešto i dobije.”18 I glumica Mirjana Karanović se

nedavno osvrnula na teško stanje u domaćoj kulturi i dodala da ne postoji nikakva strategija, plan

niti vizija za budućnost, već da sve zavisi od energije, pameti i entuzijazma pojedinaca koji imaju

viziju šta bi i kako trebalo raditi, te da se samo zahvaljujući takvim ljudima nešto uopšte dešava u

ovoj zemlji, pozorištu i filmu.19

17 Anonim, Kultura svesno svedena na minimum, B92, (25. avgust 2011.), izvor: Tanjug, dostupno na: http://www.b92.net/kultura/vesti.php?nav_category=321&yyyy=2011&mm=08&dd=25&nav_id=537308 (avgust, 2011). 18 Anonim, Kultura se polako davi, B92, (21. avgust 2011.), izvor: Tanjug, dostupno na: http://www.b92.net/kultura/vesti.php?nav_category=321&yyyy=2011&mm=08&dd=21&nav_id=536524 (avgust, 2011). 19 Anonim, Mirjana Karanović o srpskoj kulturi, B92, (18. avgust 2011.), izvor Tanjug, dostupno na: http://www.b92.net/kultura/vesti.php?nav_category=268&yyyy=2011&mm=08&dd=18&nav_id=532694 (avgust, 2011).

34

2.4. Motivacija i javne institucije kulture

Pojam institucija (ustanova ili zavod, lat. instituere – staviti, osnovati) koristi se za označavanje

pravnog subjekta koji je osnovan radi trajnog obavljanja delatnosti i obezbeđivanja ostvarivanja

prava građana, odnosno zadovoljavanje potreba građana i organizacija, kao i ostvarivanje drugog

zakonom utvrđenog interesa u oblastima obrazovanja, nauke, kulture, fizičke kulture, učeničkog i

studentskog standarda, zdravstvene zaštite, socijalne zaštite, društvene brige o deci, socijalnog

osiguranja i zdravstvene zaštite životinja, ako se one ne obavljaju radi sticanja profita već radi

pružanja usluga građanima jedne države.20 Ustanova je samostalna u obavljanju svoje delatnosti i

u poslovanju u skladu sa zakonom, sa (na zakonom) utemeljenim propisima, kao i u skladu sa

svojim osnivačkim aktom. Rad ustanova je javan i nad njim se vrši upravni i stručni nadzor.

Ustanova može u pravnim odnosima sticati prava i preuzimati obaveze, može biti vlasnik

pokretne i nepokretne imovine, kao i stranka u postupcima pred sudovima, drugim državnim

organima i telima sa javnim ovlašćenjima. Sredstva za obavljanje delatnosti pojedinačnih

institucija obezbeđuju se iz budžeta (osnivača), neposredno od korisnika, prodajom proizvoda i

usluga na tržištu, iz sredstava socijalnog osiguranja, donatorstvom i iz drugih izvora u skladu sa

zakonom.21 Po zakonodavstvu Republike Srbije22 javnu ustanovu mogu osnovati: Republika,

autonomna pokrajina, grad, opština i druga pravna i fizička lica, a njeni organi su: direktor,

upravni i nadzorni odbor, ako zakonom nije drukčije određeno.

Celokupni javni sektor tradicionalno nudi neke od jakih intrinzičkih i ekstrinzičkih motivacionih

faktora koji mogu da privuku ljude da svoje radno mesto potraže upravo u njemu. To mogu biti

sigurnost zaposlenja, redovnost isplate zarada, razne perspektive razvoja karijere i mogućnosti

napredovanja, služenje zajednici, socijalne i penzione beneficije, mogućnosti za učenje i lični

razvoj, a u nastojanju da se zaposleni što više pridobiju za ostvarivanja ciljeva organizacija u

kojima rade, vremenom su razvijene različite tehnike (mere) motivisanja, koje se uslovno mogu

20 Ukoliko se ovom pojmu dodaju i preduzeća, odnosno drugi oblici organizovanja u skladu sa zakonom koji pružanju širok spektar javnih usluga (javnog informisanja, telekomunikacionog saobraćaja, energetike, puteva, komunalnih usluga i slično) govori se o javnim službama. 21 U oblasti kulture u Srbiji finansiranje, odnosno sufinansiranje projekata omogućeno je i putem javnih konkursa koje minimum jednom godišnje raspisuju nadležno ministarstvo, odgovarajući organ autonomne pokrajine, odnosno jedinice lokalne samouprave. Određena sredstva za kulturu od 2006. godine projektuju se i u Nacionalnom investicionom planu (NIP). 22 Zakon o javnim službama, Službeni glasnik RS, br. 42/1991 i 71/1994.

35

podeliti u tri grupe: na one vezane za novac i materijalne pogodnosti, zatim na one koje su vezane

za sadržaj i organizaciju posla, kao i na tehnike koje se odnose na unapređenje fizičkih uslova

rada (Vujić, 2008:405). Međutim, za oblast kulture i umetnosti vezana je jedna specifičnost koja

potiče od činjenice da ovde postoje dve grupe radnika koji se u njima zapošljavaju: jednu čine

tzv. umetnički ansambli koji se sastoje od glumaca, reditelja, pevača, balerina, muzičara, plesača

i ostalih vrsta umetnika, kod kojih je samomotivacija za rad na izuzetno visokom nivou i gde je

postojanje intrinzičkih motiva ako ne dominantno a ono prisutno u velikoj meri. Postoje pak i

ustanove kulture koje su namenjene plasmanu kulturnih dobara, promociji umetničkih vrednosti,

obrazovnoj delatnosti a da u njima nije zaposlen niti jedan jedini umetnik, kao što su biblioteke,

muzeji, galerije, kulturni centri, radnički i narodni univerziteti (Kulturni centar Inđija ima četrnest

zaposlenih, nijednog umetnika u radnom odnosu i šifru delatnosti „rad umetničkih organizacija”).

Ta druga grupa kadra, koja čini programsko-uređivački, tehnički i administrativni deo u

organizacionoj strukturi svake ustanove kulture, sastoji se od određenog broja stručnog i

specijalizovanog kadra i pomoćnog osoblja, kao što su: marketing i PR menadžeri, saradnici za

kulturno-obrazovne delatnosti, kustosi, organizatori, tehničari, administrativni radnici, blagajnici,

razvodnici i drugi. Predpostavlja se da je, posebno kod visokoobrazovanog kadra, zadovoljstvo

već samim poslom koji se obavlja na veoma visokom nivou. Mnogobrojna istraživanja

sprovedena od 1982. godine sa zaposlenima u javnom sektoru i javnim službama širom sveta

otkrila su značajnu vezu između motivacije ljudskog kadra, njihovog zadovoljstva poslom i

dobrih rezultata institucija u kojima rade (Perry, Hondeghem, 2009:111). Takođe, isti izvor

navodi da rezultati ovih studija ukazuju na to da se novčani podsticaji ne mogu smatrati glavnim

sistemskim ili pojedinačnim motivatorom (izvorom motiva) koji deluje na zaposlene u raznim

delatnostima koje postoje u javnom sektoru svake države i da se na osnovu nekoliko njihovih

nalaza može potvrditi da je situacija čak obrnuta. Autori iz toga izvlače dva zaključka; prvo, da

su novčani stimulansi u vezi sa konceptom motivacije u javnom sektoru prisutni u onoj meri u

kojoj su povezani na određeni način sa „performansama” zaposlenih (plata kao

na(do)knada/kompenzacija za rad) i kao drugo, da su nenovčane, odnosno intrinzičke nagrade

veoma važne, ako ne i važnije od nagrađivanja u vidu novca. Anketa koju smo obavili među

zaposlenima u Kulturnom centru Inđija pokazala je da je čak 82% zaposlenih zadovoljno vrstom

posla koju obavlja, dok su svi jednoglasno zadovoljni dostupnošću kulturnih sadržaja. Sa druge

strane, ako se zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo, platom uzme kao jedan od parametara koji

36

se posmatra, 91% zaposlenih u Kulturnom centru nije zadovoljan visinom svoje trenutne zarade,

ali isto toliki procenat zaposlenih odgovora da se trudi da se to nezadovoljstvo, iako utiče

negativno na njihovu ličnu motivaciju, ne odrazi i na njihovu produktivnost. Pozitivan nalaz

istraživanja23 koje je sprovedeno 2008. godine među 1.946 zaposlenih u javnim institucijama

kulture u Srbiji je svakako i to „što je većina zaposlenih zadovoljna svojim zaposlenjem, i to pre

svega vrstom posla, a zatim i dostupnošću kulturnih sadržaja i komunikacijom sa kolegama.

Većina takođe ističe da je ponosna što radi u toj ustanovi. Očekivano, najčešće je isticano

nezadovoljstvo materijalnim aspektima posla – pre svega platom, s tim što ta pojava ne mora

nužno biti vezana samo za sektor kulture, nego za državni sektor uopšte, a zatim sledi

nezadovoljstvo tehnološkom opremljenošću i radnim prostorom” (Jokić, Mijatović, Mrđa,

2008:56). Prevaga pozitivnih nad negativnim aspektima posla prilikom ocenjivanja opšteg

zadovoljstva poslom (u anketi rađenoj u Kulturnom centru Inđija, generalno pozitivne ili umerene

ocene dalo je skoro 72% anketiranih, u istraživanju iz 2008. godine to je učinilo 68% zaposlenih),

mogla bi da ukaže na stvarni značaj koji ima vrsta posla usklađena sa profesionalnim afinitetima

u poređenju sa ostalim (materijalnim) aspektima. Iz toga se može zaključiti da na motivaciju

neumetničkog osoblja zaposlenog u javnim institucijama kulture utiču dve dominantne grupe

motivacionih faktora: zadovoljenje potreba nižeg reda (kao što su plata, uslovi rada, sigurnost

zaposlenja, komunikacija, organizacija preduzeća i dr.) i zadovoljenje potreba višeg reda (u koje

mogu spadati zadovoljstvo vrstom posla, uspeh, odgovornost, priznanja, razvoj, lično dostignuće

i ostalo), kao i da neadekvatno zadovoljenje potreba nižeg reda ne utiče na smanjenje delovanja

motivacionih faktora koji proizilaze iz zadovoljenja potreba višeg reda, ali da se odražava

negativno na celokupnu motivaciju zaposlenih.

U evidentno nepovoljnim uslovima u kojima funkcionišu javne ustanove kulture u Srbiji, pre

svega u odnosu na pitanja prostora, tehnike, novca koji država u tranziciji može da izdvoji za ovu

oblast, ali i zbog nedostatka povoljnih zakonskih regulativa i ostalih mera podsticanja njihovog

razvoja, ljudski kadar možda bi mogao da predstavlja glavni, ako ne i jedini, resurs koji ne mora

da bude ograničen ovakvim okolnostima. Brojna stručna literatura ističe da je najvažniji zadatak

svakog menadžera (rukovodioca) uspešno upravljanje kadrovima, budući da od toga zavisi

23 Više u poglavlju Istraživanja ljudskih resursa, motivacije zaposlenih i radnog morala u javnom sektoru u kulturi u Srbiji, str. 58.

37

suština i kvalitet rada cele ustanove. Mi se u ovom radu nećemo detaljno baviti celokupnom

oblašću upravljanja ljudskim resursima u kulturi i kadrovskom politikom, budući da je to polje

veoma široko i kompleksno, da obuhvata ne samo relaciju koja postoji između višeg

menadžmenta i zaposlenih u pojedinim ustanovama (načini komunikacije, rešavanje i

usmeravanje konflikata, odnos prema formalnim i neformalnim grupama u kolektivima i prema

njihovoj dinamici), nego i veliki broj drugih grupa ljudi koji su od značaja za funkcionisanje i

razvoj kulture (partneri, osnivači, upravni i nadzorni odbori, publika, šira javnost), mnogobrojne

teorije koje su vezane za lidere, odnosno vođe u tim ustanovama (formalni i neformalni način

vođstva, izvori za stvaranje sistema rukovođenja i kontrole, stilovi rukovođenja), kao i vidove i

načine organizacije rada u samim ustanovama. Treba istaći da je veoma važan zadatak

kadrovskog menadžmenta stvaranje uslova, odnosno ambijenta da se svaki pojedinac maksimalno

može razvijati i iskazivati na svom radnom mestu. U uslovima koji vladaju na polju javnog

sektora u kulturi u Srbiji i u kojima funkcionišu javne ustanove kulture, čini se da je taj zadatak

još važniji, te da je uloga i odgovornost koju imaju direktori institucija, pre svega kao nosioci

formalnog sistema rukovođenja, u podsticanju i motivaciji zaposlenih, poboljšanju uslova rada,

stvaranju dobre organizacione klime i radne atmosfere, uspostavljanju uzajamnog poverenja i

poštovanja, negovanju timskog rada i dobrih međuljudskih odnosa, ali i stimulisanju

pojedinačnog uspeha svakog zaposlenog, od presudnog značaja za dostizanje kvaliteta u

ostvarivanju programa i rezultata uspešnog poslovanja svake institucije kulture. Autoritet svakog

direktora ustanove, odnosno formalno pravo da odlučuje, daje mu radno mesto kao takvo. Budući

da su i danas u institucijama kulture u Srbiji, zbog još uvek velikih zakonskih ovlašćenja koja

proističu iz tradicionalnog shvatanja vođstva na ovim prostorima, na snazi krute centralizacije u

procesima odlučivanja u ustanovama, bez širih mogućnosti delegiranja odgovornosti prema nižim

organizacionim nivoima,24 a da sa druge strane, na zaposlene deluju i uticaji koji prozilaze iz

uslova rada koje stvaraju nadležna ministarstva, pokrajinske vlasti i lokalne samouprave, i njihovi

unutrašnji, odnosno, lični motivi, direktori ustanova moraju biti oni koji će u svojim ustanovama,

putem formalnog autoriteta, neformalne moći i uticaja, stvarati pozitivno radno okruženje,

odnosno motivaciono i psihološki funkcionalnu kulturu na radnom mestu u okviru kolektiva

24 I institucije koje deluju u kulturi (ne samo u Srbiji) često su takvih veličina da su linije menadžmenta (tzv. top, srednji i niži menadžment) veoma slabo razvijene, te su generalni i umetnički direktori ponekada jedini nosioci formalnih ovlašćenja u ustanovama. Kao posledica slabo razgranatih organizacionih struktura, javljaju se i slabe mogućnosti za napredovanje u ustanovama kulture.

38

kojima rukovode. Sistem adekvatnog nagrađivanja kojim se direktor jedne ustanove može i mora

služiti u cilju sprovođenja dodatne motivacije svog kadra ne podrazumeva samo novac, već i

druge oblike oblike stimulacije, kao što su spoljne nagrade (slobodni dani, fleksibilno radno

vreme, učešće u profitu, nabavka dodatne literature, omogućavanje permanentnog obrazovanja),

stvaranje uslova za ostvarivanje unutrašnjih nagrada (zadatak, uspeh, svemoć, misija) i

psihološke nagrade (javne pohvale, razumevanje, dobri odnosi, ispoljena briga, kompromisi).

Ivan Tasovac, direktor Beogradske filharmonije od 2001. godine, koja iz godine u godinu beleži

sve veće uspehe i koja se može uzeti kao primer dobre menadžerske i institucionalne prakse,

tokom prvih godina svog rukovođenja, nakon sređivanja finansijskog i infrastrukturnog stanja u

ustanovi, isticao je upravo brigu prema zaposlenima i poboljšanje uslova u kojima rade kao jedan

od prioriteta kojima se rukovodio u svom radu: „Intimno, moja najveća koncentracija je

usmerena upravo na muzičare u orkestru. Reč je, pre svega, o definisanju njihovog socijalnog

položaja, njihovih prava i obaveza. Pre svega, muzičari u Beogradskoj filharmoniji moraju da

imaju veća primanja od drugih muzičara u gradu, naprosto zato jer su najbolji […] Sledeći

problem koji moramo da rešavamo su instrumenti. Vi ne možete da učestvujete na trkama

Formule 1, a da vozite škodu, uz sve uvažavanje dotičnoj. I frakovi muzičara su poslednji put

kupljeni pre petnaestak godina, a standard u svetu je pet godina. Imate sjajne mlade muzičare koji

lako polože audiciju, ali teško iz starog fundusa nađu frak u koji mogu da uđu”.25

Direktorima ustanova kulture u radu i odnosu sa zaposlenima veoma mnogo mogu pomoći

teorijska znanja iz oblasti psihologije rada, psihologije komunikacije i HRM-a, kombinacija

raznih motivacionih teorija, zakonskih ovlašćenja i mogućnosti koje imaju da bi otklonili

destimulišuće faktore iz radne sredine, kao i dodatne obuke koje bi organizovala resorna

ministarstva na temu upravljanja ljudskim resursima. Period tranzicije u kojoj se Srbija nalazi već

skoro dvadesetak godina, upravo i zahteva stručnu obuku rukovodećeg kadra jer nije dovoljno

samo promeniti stil rukovođenja (Remić, 2005:51). Dobre namere koje potiču od nesposobnih

ljudi mogu dovesti do prilično loših rezultata, te su stoga na rukovodećim položajima u

ustanovama kulture potrebni stručni pojedinci koji će donositi profesionalne i odgovorne odluke

u otežanim uslovima finansiranja, nerazvijenog tržišta i nepovoljnih uslova u kojima zaposleni

25 Stanković R, Pijanista drži reč, Nin, (12. jun 2003.), dostupno na: http://www.nin.co.rs/2003-06/12/29292.html (jul 2011.).

39

rade. Za rukovođenje jednom ustanovom kulture nije dovoljno biti samo dobar glumac ili reditelj

ili imati aktuelnu političku podršku, potrebno je posedovati i menadžerska znanja i veštine,

koristiti se svim instrumentima kulturne politike koji se primenjuju u oblasti upravljanja ljudskim

resursima (organizacioni, finansijski, pravno-politički i vrednosno-idejni), pozitivnim praktičnim

iskustvom i rukovoditi se izuzetno jakom ličnom motivacijom. U stručnoj literaturi se može naći

podela po kojoj se struktura motivacije menadžera (rukovodioca) deli na dva nivoa: na spoljašnje

stimulanse (visoke plate, različite materijalne privilegije i sl.) i unutrašnje stimulanse (društveno

priznanje, samoaktualizacija, potreba za vođstvom, motiv postignuća), dok teoretičar Dejvid

Makleland smatra da direktore na njihovim radnim mestima rukovode potrebe za uspehom,

potrebe za vlasti i afilijativni motivi (Vujić, 2008:402 - 403). Dok se u privrednim društvima -

preduzećima, njihove plate vezuju za uspeh kompanije i doprinos postizanju povećanja prihoda,

dobiti i razvojnih ciljeva preduzeća, te se u praksi kao podsticaji za direktore koriste premije,

bonusi, opcije na akcije, kao i razni dodatni instrumenti za njihovu motivaciju (izgradnja

modernih sistema stimulativnog nagrađivanja, sticanje vlasništva i imovine u toku rada u

preduzeću, obezbeđivanje ličnog poreskog savetnika, unapređenje profesije, stručno usavršavanje

i spoljno konsultantsko savetovanje; Tadin, 2008:153), za stimulaciju boljeg i produktivnijeg

radnog učinka i nagrađivanje dobrih (poslovnih) rezultata direktora javnih ustanova kulture u

Srbiji ne postoje i nisu predviđeni nikakvi (zakonski) sistemi niti načini. To je jedan od razloga

zašto njihova lična (unutrašnja) motivacija mora biti na veoma visokom nivou. Na pitanje26

postavljeno direktoru ustanove Kulturni centar Inđija u čemu leži njegova motivacija na radnom

mestu na kome se nalazi od 2003. godine, dakle od trenutka osnivanja ove ustanove, on je

odgovorio: „Definitivno u želji da jedna priča koja je pozitivno započela i koja je formirana ovde

i dalje nastavi nekim svojim tokom da ide kako treba, u interesu grada, mog profesionalnog

razvoja kao ličnosti i tima koji je iza mene. Sada jedan kontinuitet koji je jako dobro utaban

proteklih godina ne bi imalo smisla prekinuti. Mislim da još i dalje može da se širi, da smo kao

ustanova usisani u jedan pozitivan tok stvari, da to treba nastaviti i da su to smernice kojima se

treba rukovoditi. I da sve te pluseve koje smo prošlih godina i prethodnih sezona napravili, ne

treba sada prosto pretvoriti u minuse. Pluseve i za ovu kuću i za grad a tu je i odgovornost prema

sredini u kojoj živim i prema građanima kojima smo okruženi jer se to od nas očekuje, pre svega.

26 Iz intervjua vođenog sa direktorom ustanove Kulturni centar Inđija Sašom Milivojevićem 29. jula 2011. godine.

40

Smernica je da bi negde bilo nemoralno da sediš na ovom mestu, a da nemaš nikakav motiv i

smernicu da stvari pokrećeš na bolje. To bi bilo neodgovorno i prema sebi i prema onima koji su

me postavili ovde i prema građanima.”

Zaposleni u Kulturnom centru Inđija su, odgovarajući na jedno od pitanja u anketi, upravo

direktora ustanove prepoznali kao instancu, odnosno osobu, najodgovorniju za sprovođenje

motivacionih mera u njihovoj instituciji, a zatim slede lokalna samouprava, nadležna ministarstva

i na kraju oni sami. I muzejski stručnjaci su, tokom istraživanja koje je 2010. godine sproveo

Zavod za proučavanje kulturnog razvitka iz Beograda, sebe i direktore ustanova prepoznali kao

najodgovornije za ne/adekvatno iskorišćavanje njihovog profesionalnog angažmana na radnim

mestima, ali i najznačajnije za usmeravanje tog angažmana u pravcu njegovog boljeg i

efikasnijeg korišćenja. Sa druge strane, stručna literatura ističe da ne postoje savršeni menadžeri

jer je proces donošenja odluka isuviše komplikovan za bilo kod pojedinca, te da iz tog razloga rad

komplementarnog tima zapravo daje najbolje rezultate (Adižes, 2006:138). Ako pođemo od

tvrdnje da su radnici ti koji poseduju stvarnu moć, budući da imaju monopol nad onim što

direktorima treba, dolazimo do zaključka da bez njihove saradnje, menadžer može donositi

ispravne odluke, ali će dobri rezultati svakako izostati. Međutim, da bi oni tu moć koristili za

dobrobit institucije u kojoj su zaposleni, potrebno ih je motivisati i stimulisati, podići stepen

njihove odgovornosti, kanalisati i preusmeriti potencijalno destruktivne konflikte, stvoriti i

negovati dobru organizacionu klimu i pozitivno radno okruženje. Samo tako će i oni sami sebe

prepoznati kao konstruktivan element, jedino na taj način će direktor moći uspešno da iskoristi

formalni autoritet koji ima i neformalni uticaj koji će dobiti a kombinacijom sprovođenja

zajedničkog interesa i timskog rada biće stvorena (javna) ustanova kulture koja iza sebe ima

efikasne i efektivne rezultate.

41

3. JAVNI SEKTOR U KULTURI REPUBLIKE SRBIJE

3.1. Društveno-istorijski kontekst i zakonsko-finansijski okviri funkcionisanja javnog sektora u

kulturi u Republici Srbiji

Krajem osamdesetih godina dvadesetog veka, Srbija je, u momentu dolaska na vlast Slobodana

Miloševića 1989. godine, ušla u predtranzicioni period, da bi period ozbiljnih tranzicionih

promena27 započeo tek na početku novog veka, nakon demokratskih promena 2000. godine.

Nakon što je izašla iz perioda komunizma, za koji je karakteristično nekoliko različitih faza

razvoja (period snažne centralizacije kulturne politike nakon II svetskog rata, trend

demokratizacije i modernizacije kulture tokom pedesetih godina, prelazak na samoupravljanje

početkom sedamdesetih godina), u nekadašnjoj Jugoslavija se vreme od 1981. do 1992. godine

može nazvati „periodom liberalne kulturne politike (strategija privatizacije), ali i oživljavanja

nacionalizma u kulturi” (Đukić, 2010:190). Zatim je, za razliku od većine država bivšeg

jugoistočnog bloka koje su ušle u period prelaska iz totalitarnih u demokratske sisteme, SFRJ

ušla u vreme dezintegracije i razdvajanja šest republika koje su je sačinjavale, uz velike političke

promene, naraslu netrpeljivost među njima, ratna razaranja, ekonomski kolaps i totalnu

(samo)izolaciju pojedinih njenih članica. Nakon skoro dvadeset godina „višepartijskog”

socijalističkog uređenja pod autoritativnom vlašću Slobodana Miloševića, promene u jesen 2000.

godine pokrenule su Srbiju putem tranzicionih procesa koji su vodili uspostavljanju demokratskih

vrednosti i sistema, kao i prema reformama koje je trebalo da se dogode na svim nivoima državne

uprave. Tako je i u oblasti kulturne politike, taj period označio začetak uspostavljanja

demokratskog kulturnog sistema i definisanje novih ciljeva i prioriteta razvoja.

Iako su pedesete, šezdesete i sedamdesete godine prošlog veka na ovom prostoru karakterisali

razvoj kulture, izgradnja infrastrukture državnih ustanova, velika pažnja koja se posvećivala

27 U širem smislu, tranzicija se definiše kao proces transformacije društva sa jednopartijskog (komunističkog) sistema, koji karakteriše komandna (ili dogovorna) ekonomija u višepartijski (demokratski) sistem, koji obeležava tržišna ekonomija. Ciljevi tranzicije su: uspostavljanje demokratskog poretka i građanskog društva, uvođenje tržišne ekonomije i integracija u svetske političko-ekonomske tokove, a faze kroz koje prolazi su: liberalizacija, stabilizacija, privatizacija i restrukturiranje.

42

obrazovanju kadrova u ovoj oblasti (između ostalog, kroz državne stipendije)28 i želja da kultura

postane dostupnija široj publici, vremenom je ekspanzivni trend osnivanja javnih ustanova

kulture (tipa kulturni centri, domovi kulture, domovi omladine, radnički i narodni univerziteti,

veliki broj kulturno-umetničkih društava i kulturno-prosvetnih zajednica, pre svega) počeo da

predstavlja preveliko opterećenje za državni budžet. Dok su evropske države osamdesetih godina

problem narasle javne infrastrukture i administracije pokušavale da reše uključivanjem privrede

koja je sve više postajala partner za dopunu javnog finansiranja (razvijanje koncepta višestrukih

izvora finansiranja i partnerstva javnog i privatnog sektora, uz stvaranje osećaja društvene

odgovornosti kod privatnog sektora; ibid), a SFRJ u to vreme prešla na paradržavni model

vođenja kulturne politike (decentralizacija finansiranja i delegiranja odlučivanja u oblasti kulture

kao početak stvaranja uslova za slobodnu razmenu rada i sredstava između proizvodnih i

društvenih delatnosti), Srbija je već tokom sledeće dekade prestala da ide u korak sa evropskim i

svetskim tokovima, budući da je ušla u period „ratova koje nije vodila”, ekonomskih sankcija,

velike inflacije, NATO bombardovanja, propagiranja nacionalističkih vrednosti i slično. Iako je

upravljanje kulturnim razvojem ponovo centralizovano i etatizovano, ukidanje gotovo svih

prethodnih tekovina donošenjem nedemokratskih zakona (Zakon o fondovima za finansiranje

kulture 1990. godine, Zakon o delatnostima od opšteg interesa u oblasti kulture 1992. godine,

Zakona o samostalnom obavljanju umetničke ili druge delatnosti u oblasti kulture 1993. godine) i

raznim restriktivnim merama, osiromašen državni budžet, instrumentalizacija kulture, umetnosti i

medija u političke svrhe, podržavanje „novokomponovanog” kulturnog modela, redukovanje

programa i projekata i nedostatak investicija doveli su do devastacije javnog sektora i

tradicionalnih ustanova na kojima je kulturni sistem decenijama unazad počivao. Sa druge strane,

ovo je period razvoja i jačanja vaninstitucionalne nezavisne umetničke scene, koji je uglavnom

finansiran iz sredstava različitih inostranih fondacija i nevladinih organizacija.

Ušavši početkom novog milenijuma u period prelaska iz totalitarnog u demokratsko društveno i

državno uređenje sa urušenim stanjem u celokupnom javnom, odnosno državnom, sektoru, i sa

razvijenim samo kvazi-tržišnim sistemom, Republika Srbija se poslednjih desetak godina,

28 O merama koje je država tih decenija sprovodila na polju (permanentnog) obrazovanja i stručnog usavršavanja radnika videti: Nikolić M, Usavršavanje kulturnih radnika, u Kultura, br. 2/3, Zavod za proučavanje kulturnog razvitka, Beograd, 1968, str. 208, dostupno na: http://www.zaprokul.org.rs/Media/Document/CasopisKultura/332.pdf.

43

ukoliko se ograničimo samo na uže, tj. ekonomsko značenje reči „tranzicija”, suočava sa

ozbiljnim porukama koje joj upućuju Evropska komisija, Svetska banka, Međunarodni monetarni

Fond (MMF) i slične instance i organizacije a koje se tiču prevelikog, glomaznog i neefikasnog

javnog (državnog) sektora rezultirajući velikim izdvajanjima za plate državnih službenika i

penzije, sve na uštrb stvaranja povoljnije sredine za razvoj privatnog sektora, liberalne

ekonomije, investiranja u infrastrukturu i slično. Predloženi pravac razvoja trebao bi da ide u dva

paralelna smera: jačanje privatnog i reforma državnog sektora, kroz smanjenje njegove veličine i

restrukturiranje, reorganizaciju ustanova i poboljšanje raspodele troškova. Da bi sprečila efekte

ekonomske krize koja je zahvatila gotovo čitav svet krajem 2008. godine i odgovorila na uslove

iz aranžmana koji je potpisala sa MMF-om u to vreme, vlada Republike Srbije je, između ostalih

mera, donela dve uredbe koje su bile vezane za zapošljavanje i zarade u javnom sektoru, a koje su

se ticale zabrane povećanja broja zaposlenih u javnom sektoru po bilo kom osnovu do kraja 2010.

godine i zamrzavanja plata u javnom sektoru do isteka iste godine (na početku 2011. godine,

usled velikog pritiska sindikata koji deluju u javnom sektoru, Vlada Srbije morala je da odobri tri

povećanja zarada i penzija u tekućoj godini). Vlada je, takođe, donela i odluku da neophodne

budžetske uštede ostvari i otpuštanjem oko 14.000 zaposlenih u javnom sektoru, ali tačan broj

otpuštenih radnika i njihov dalji tretman i status nije kao podatak dostupan ni nekoliko godina

kasnije. Na pitanje kako ocenjuje stanje ljudskih resursa u oblasti kulture u Novom Sadu i da li se

preduzimaju mere racionalizacije u skladu sa opštom politikom države prema javnom sektoru,

predsednik Saveta za kulturu grada Novog Sada, Miloš Pankov, odgovorio je sledeće:29 „Znate i

sami da je u Srbiji donet neki propis koji su viškovi u administraciji, pa je na kraju ispalo od svih

tih službenika da niko nije višak. I u kulturi je bilo istog takvog razmatranja i konstatacija je bila

da nema nekog preteranog viška radnika u novosadskim ustanovama kulture, gde, ja mislim, radi

ne nešto više od 300 ljudi sve ukupno […] Nisam čuo da postoji deficit za nekim kadrovskim

profilom, ali verovatno da bi trebalo da ima više ljudi koji treba da imaju obrazovanje u

menadžmentu u kulturi, trebalo bi da ti ljudi u neko dogledno vreme preuzmu upravljanje

ustanovama kulture i da razviju delatnost kulture na drugačiji način […] To je sad i neka vrsta

stručnog usavršavanja kod radnika, koji moraju da se snalaze na neki način, ali o deficitu ne

29 Iz intervjua sa predsednikom Saveta za kulturu grada Novog Sada, Milošem Pankovim, vođenog 05. januara 2011. Intervju je preuzet iz: Vučetić S, Planiranje instrumenata i strategija kulturne politike grada Novog Sada, magistarska teza, UNESCO Katedra za kulturnu politiku i menadžment, Univerzitet umetnosti u Beogradu, 2011, str. 73.

44

možemo govoriti, više o tome da li nekih ima suviše, što je opet široko pitanje jer nigde nije

definisano koje su potrebe grada.” Godine 2009. doneta je i treća restriktivna mera, Zakon o

maksimalnom broju zaposlenih u republičkoj i lokalnoj administraciji30 (u Kulturnom centru

Inđija, npr. troje zaposlenih koji su u ustanovu došli posle 2007. godine, od ukupno četvoro, radi

po Ugovoru na određeno vreme isključivo zbog mera koje je ovaj Zakon propisao). Institucije

kulture su jedino izuzete kod ograničenja koja se tiču ukupnog broja zaposlenih na određeno

vreme zbog povećanog obima posla, lica angažovanih po ugovoru o delu, ugovoru o privremenim

i povremenim poslovima, preko omladinske i studentske zadruge i lica angažovanih po drugim

osnovama.31 Iako je Samostalni sindikat kulture Srbije Vladi Republike Srbije uputio predlog da

se delovi ovog Zakona ne odnose na racionalizaciju zaposlenih u oblasti kulture na lokalnom

nivou, budući da je ona već utvrđena ranijim propisima, uz obrazloženje da se većina institucija

na lokalnom nivou finansira iz sopstvenih prihoda, ovaj predlog nije usvojen.32 Takođe, tim

povodom oglasili su se i zaposleni u beogradskom pozorištu Atelje 212 i uputili svoje protesno

pismo premijeru Vlade RS-e, tadašnjem ministru kulture Nebojši Bradiću, gradonačelniku

Beograda, zaštitniku građana i drugima, sa zahtevom da se zaposleni u kulturi izuzmu iz ovog

zakona, kao što je to urađeno sa radnicima iz oblasti zdravstva, prosvete i javnih preduzeća uz

podsećanje da je već, po raznim osnovama, broj zaposlenih u institucijama kulture na teritoriji

Beograda sveden sa više od 2.000 na oko 1.300, za razliku od onih u administraciji koja se od 5.

oktobra 2000. godine uvećala više puta.33 Po podatku koji postoji na veb stranici Compendium-

a,34 a odnosi se na 2006. godinu, udeo zaposlenih u sektoru kulture u celokupnom broju

zaposlenog stanovništva u Srbiji iznosi 0,15%, te se zaista postavlja opravdano pitanje da li bi u

ovoj oblasti efekti delovanja isključivo restiktivnih mera bili pozitivni ili je neophodnije i

delotvornije izvršiti modeliranje efikasnog sistema finansiranja kulture, reorganizaciju postojećih

javnih ustanova, resistematizaciju i modernizaciju radnih mesta uz zapošljavanje preduzetnički

sposobnih menadžera, kao i reedukaciju i doedukaciju postojećeg ljudskog kadra.

30 Službeni glasnik RS, br.104/2009. 31 Član 3. Zakona o određivanju maksimalnog broja zaposlenih u lokalnoj administraciji. 32 Dostupno na: http://www.sindikatkulturesrbije.rs/ (avgust 2011.). 33 Anonim, Protest Ateljea 212 zbog smanjenja zaposlenih i tretmana, Smedia, (09.april 2010.), dostupno na: http://www.smedia.rs/vesti/vest/29078/atelje-212-strajk-Protest-Atelje-212-zbog-smanjenja-zaposlenih-i-tretmana.html (jul, 2011.). 34 Izvor: http://www.culturalpolicies.net/web/countries.php?pcid=1410 (jul 2011.).

45

Da li su institucije na republičkom i lokalnom nivou racionalizovale broj zaposlenih (uz davanje

otpremnina i odlazak u penziju tamo gde su se stekli uslovi za to) ili su nastavile da ih plaćaju,

sada samo iz sopstvenih prihoda, šta je bilo sa otpuštenim radnicima i u kom sektoru su oni našli

nova radna mesta, kakve su sve dugoročnije posledice i efekti ovih mera, kompleksno je pitanje

na koje odgovor treba da daju vlasti Republike Srbije. Pojedina istraživanja, npr. pokazuju da

nisu ostvarene nikakve uštede u pogledu tekućih rashoda lokalnih samouprava za 2010. godinu

usled smanjenja broja zaposlenih u administraciji.35 Možemo pak zaključiti da država još uvek,

pored restriktivnih mera koje bi trebalo da se odnose na smanjenje javnog sektora i javne

potrošnje, nema rešenja šta da uradi sa viškom radnika koji se pojavi nakon (sprovedene ili

proklamovane) racionalizacije u javnom sektoru (odsustvo pozitivnih mera i reformi koje bi bile

rezultat saradnje više ministarstava, veliki broj neuspešnih privatizacija, stagnacija stranih

investicija, neotvaranje novih radnih mesta), kako da javni sektor koji posle toga „preostane”

aktivira, stimuliše i usmeri u pravcu efikasnijeg i efektivnijeg funkcionisanja i kako da na

adekvatan način stvori povoljnu klimu za razvoj privatnog sektora. Zato se kao posledica javlja

sve dublji jaz koji postoji na relaciji javni – privatni sektor, narastajuće nezadovoljstvo

zaposlenih u oba sektora koje se ogleda u sve češćim štrajkovima, slaba ekonomska razvijenost i

nizak standard koji Srbiju svrstavaju na dno ekonomske lestvice u Evropi po gotovo svim

mogućim parametrima. Kultura je, iako oblast sa najmanjim brojem zaposlenih i najmanjim

budžetskim izdvajanjem, do sada delila sudbinu čitavog javnog sektora, jer u obzir gotovo nikada

nisu uzimane specifičnosti koje je obeležavaju, trendovi i postulati preduzetničkog upravljanja

kulturnim sistemom koji se praktikuju u savremenom svetu, nije bilo ozbiljnijeg pristupa,

radikalnijih reformi, pozitivnih mera i olakšica koje bi doprinele poboljšanju stanja u ovoj oblasti

i koje bi uticale na njen dalji razvoj. Ukoliko se ne shvati da je razvoj oblasti kulture i umetnosti

izuzetno važan za društva u tranziciji koja ne prelaze samo iz jednog ekonomskog i tržišnog

modaliteta u drugi, nego i iz jednog vrednosnog sistema u drugi a upravo tu ova oblast može

predstavljati pokretača promena koje će doneti izuzetno pozitivne rezultate, i na nivou

republike/pokrajine/gradova/lokalnih samouprava ne počnu primenjivati inovativni organizacioni

i ekonomski instrumenti u osmišljavanju i vođenju kulturne politike, te nastavi dosadašnja

35 Avlijaš S, Koji su stvarni efekti Zakona o odredjivanju maksimalnog broja zaposlenih u lokalnoj administraciji?, Pod lupom, Kvartalni monitor br. 21, Beograd, april – jun 2010, dostupno na: http://www.soinfo.org/attachment/download/128/072_014+QM21+Pod+lupom+2+-+Koji+su+stvarni+efekti+Zakona+o+odredjivanju+maksimalnog+broja+zaposlenih+u+lokalnoj+administraciji.pdf (jul 2011.).

46

praksa, budući da je sadašnji sistem veoma malo održiv, moglo bi doći do ozbiljnijeg

ugrožavanja opstanka i normalnog funkcionisanja i poslovanja kulturnih institucija u Srbiji.

Na donošenje novog (krovnog) Zakona o kulturi,36 koji je stupio na snagu marta meseca 2010.

godine, čekalo se skoro osamnaest godina. Zakon je utvrdio opšti interes u kulturi, način

njegovog ostvarivanja i obavljanja kulturnih delatnosti, prava, obaveze i odgovornosti Republike

Srbije, autonomnih pokrajina i opština, odnosno jedinica lokalne samouprave u kulturi, kao i

uslove za delovanje svih subjekata u kulturi.

Strategija razvoja kulture Republike Srbije, koju donosi Narodna skupština na predlog Vlade na

period od deset godina i čija je izrada u toku, trebalo bi da sadrži analizu postojećeg stanja

kulturne delatnosti i stvaralaštva, osnovne postavke kulturnog razvoja, strateške pravce i

instrumente kulturnog razvoja, plan realizacije i kriterijume, indikatore i postupke evaluacije.

Ovaj dokument bi, između ostalog, trebalo da se bavi radom ustanova kulture, kapitalnim

investicijama u izgradnji, obnovi, opremanju i unapređenju uslova rada ustanova kulture,

planiranjem potreba kadrova u kulturi, njihovom edukacijom i profesionalnim usavršavanjem,

kao i međuresornom saradnjom, koja će obuhvatiti mere i instrumente za stimulativnu poresku

politiku u kulturi, programe bilateralne i multilateralne saradnje i mere za podsticanje

preduzetništva u kulturi.

Staranje o ostvarivanju opšteg interesa u kulturi i o sprovođenju kulturne politike kao skupa

ciljeva i mera podsticanja kulturnog razvoja koji je zasnovan na određenim načelima po ovoj

legislativi u nadležnosti je Republike Srbije. Autonomna pokrajina, u cilju sprovođena kulturne

politike na svojoj teritoriji, u okviru prava i obaveza utvrđenih Ustavom i zakonom, a u skladu sa

Strategijom razvoja kulture Republike Srbije, ima pravo da donosi program razvoja kulture za

koji se sredstva za finansiranje obezbeđuju u budžetu autonomne pokrajine (pored dela sredstava

koji se AP Vojvodini prebacuju iz budžeta Republike Srbije), a pravo donošenja planova razvoja

kulture dato je i jedinicama lokalne samouprave.

36 Službeni glasnik RS, br. 72/2009.

47

Član 21. ovog Zakona uređuje ko sve može obavljati kulturnu delatnost (ustanove kulture,

udruženja u kulturi, umetnici, saradnici, odnosno stručnjaci u kulturi, kao i drugi subjekti u

kulturi), a Zakon se u nastavku bavi definisanjem pojma ustanove kulture, njenih mogućih

osnivača, izgledom osnivačkog akta i statuta, pobrojavanjem osnivačkih prava, organa ustanove,

pravima i obavezama, načinima finansiranja i drugo.

Što se tiče zaposlenih u ustanovama kulture, Zakon se bavio utvrđivanjem novog načina

imenovanja direktora ustanova na osnovu prethodno javno sprovedenih konkursa, koje raspisuje

upravni odbor. Osnivač, na predlog upravnog odbora, imenuje direktora na period od četiri

godine, koji na to mesto može biti ponovo imenovan. Promena se ogleda i u tome što su svi

kandidati za direktore dužni da, u okviru konkursne dokumentacije, predlože program rada i

razvoja ustanove. U javnosti se, međutim, postavlja pitanje šta se zaista dobilo novim načinom

izbora direktora, budući da predloge osnivaču i dalje daju upravni odbori, koje pak imenuje sam

osnivač. Član 50. ovog zakona koji se tiče zasnivanja ugovora o radu na umetničkim,

programskim ili stručnim poslovima na period do tri godine sa mogućnošću njegovog produženja

zahtevao je dodatna tumačenja Ministarstva kulture,37 budući da predstavlja novinu u načinu

zasnivanja radnog odnosa u oblasti kulture. Iako bi ovo mogla biti jedna od podsticajnih i

stimulišućih mera, kako za same institucije, tako i za radnike u oblasti kulture, ovo je za sada

samo mogućnost (dakle, nije obaveza ustanova) i to jedino ako je takva opcija predviđena aktom,

odnosno pravilnikom o organizaciji i sistematizaciji poslova u određenoj instituciji. Ne odnosi se,

takođe, na lica koja već obavljaju iste poslove u ustanovi a radni odnos na neodređeno vreme su

zasnovala pre početka primene ovog Zakona. Sa druge strane, ministar bi trebalo da utvrdi listu

poslova u ustanovama na kojima se radni odnos može zasnivati na period do tri godine, ali ta lista

do danas (jul 2011. godine) nije utvrđena.

Osnovna prava i obaveze zaposlenih u javnom sektoru kulture Republike Srbije i dalje su, dakle,

regulisana na tri međusobno povezana nivoa: preko Zakona o radu,38 odnosno Zakona o

državnim službenicima,39 koji regulišu opšta prava i obaveze svih zaposlenih u državi, kolektivnih

ugovora, odnosno pravilnika o radu, koji definišu međusobna prava i obaveze između grupe

37 Dostupno na: http://www.kultura.gov.rs/?p=4722, 09. oktobar 2009, (jul 2011.). 38 Službeni glasnik RS, broj 24/05, 61/05 i 54/09. 39 Službeni glasnik RS, broj 79/2005, 81/2005 i 83/2005.

48

zaposlenih i njihovih poslodavaca i koji se zajedničkim imenom nazivaju „opšti akti”, dok se na

trećem nivou nalazi (tipski) ugovor o radu, koji definiše odnos između konkretnog zaposlenog i

njegovog poslodavca. Radni odnos se može zasnivati putem ugovora o radu na određeno ili

neodređeno vreme, po ugovoru o delu, mogu se obavljati privremeni i povremeni poslovi,

honorarni poslovi, poslovi preko omladinskih i studentskih zadruga i ostalo. Na osnovu podataka

iz tabele broj 140 može se utvrditi da je daleko najveći broj radnika u javnom sektoru u kulturi i

dalje zaposlen po ugovorima o radu na neodređeno i određeno vreme (čak 79%), na drugom

mestu su honorarni saradnici (skoro 16%), a najmanje je onih koji sa svojim poslodavcima

zasnivaju radni odnos po ugovoru o delu (svega 5% zaposlenih), što govori u prilog tome da je u

Srbiji još uvek na snazi tradicionalni način zapošljavanja radnika, koji je u zemljama članicama

Evropske unije uglavnom odavno prevaziđen. O zaštiti interesa i prava zaposlenih i poštovanju

potpisanih kolektivnih ugovora u institucijama koje postoje u oblastima kulture i umetnosti

staraju se reprezentativni sindikati (Samostalni sindikat kulture Srbije, Nezavisni sindikat kulture

i umetnosti Srbije i drugi).

3.2. Institucije i ljudski resursi u oblasti kulture u javnom sektoru Republike Srbije

Prema istraživanju Eurostata (izdanje za 2011. godinu),41 u 27 država članica Evropske unije, u

oblasti kulture zaposleno je 3,6 miliona ljudi, što predstavlja oko 1,7% od ukupnog broja radnika

na nivou EU.42 Najveće učešće u tom broju imaju nordijske zemlje – Island, Norveška, Švedska,

Danska i Finska (12,7%), a najmanje zaposlenih u sektoru kulture je u Portugaliji (0,9%),

Rumuniji (0,8%) i Turskoj koja je zemlja kandidat za članstvo (0,4%). Udeo fakultetski

obrazovanih zaposlenih veoma se razlikuje od zemlje do zemlje. Tako, na primer, u Španiji, 68%

zaposlenih u kulturi imaju diplomu fakulteta, dok je na Malti to slučaj sa samo 23% zaposlenih u

sektoru kulture. Podaci među državama veoma varijaju i kada je reč o ne/određenosti zasnivanja

radnog odnosa, odnosno kada je reč o vrsti ugovora koje oni potpisuju sa svojim poslodavcima. U

Francuskoj i Sloveniji su ugovori na određeno vreme mnogo češći u oblasti kulture nego u bilo

kojoj drugoj oblasti privrede, dok je totalno drukčija situacija u Poljskoj i Turskoj. Na nivou EU,

40 Str. 53. 41 Dostupno na: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-32-10-374/EN/KS-32-10-374-EN.PDF. 42 Ovaj broj višestruko je veći jer trenutno uključuje samo zaposlene u pet delatnosti u okviru oblasti kulture i umetnosti (izdavaštvo, kreativne kulture, mediji, biblioteke, muzeji i arhivi). Potpuniji podaci biće dostupni tokom 2012. godine.

49

honorarna zaposlenja su generalno mnogo prisutnija u oblasti kulture (25%), nego što je to slučaj

sa celokupnim brojem zaposlenih (19%). Samostalno obavljanje posla ili obavljanje nekoliko

poslova istovremeno mogu se posmatrati kao jedna od bitnih specifičnosti načina

(samo)zapošljavanja u sektoru kulture. Na nivou Unije, broj onih koji rade kod kuće „dva puta”

je veći u ovoj oblasti (26%) nego kod celokupnog zaposlenog kadra, a i procenat onih koji

obavljaju više poslova istovremeno u kulturi veći je nego kada se u obzir uzme celokupan broj

zaposlenih (6% u odnosu na 4%).

Što se tiče stanja u oblasti proučavanja ljudskih resursa u kulturi u Republici Srbiji, ono se može

oceniti kao veoma nerazvijeno i nezadovoljavajuće, s obzirom da čak ni podaci o zaposlenima u

ustanovama kulture nisu objedinjeni na jednom mestu. Ukoliko postoje, nisu sistematski ažurirani

godinama i rađeni su samo parcijalno (statistika koja se vodi za nekoliko oblasti istovremeno,

uslovne podele institucija po delatnostima, pojedinim grupama lokalnih samouprava,

pojedinačnim gradovima i slično). Ozbiljnija i obuhvatnija istraživanja i analiziranja u vezi sa

problematikom u oblasti kadrovske politike u kulturi i umetnosti poslednji put su rađena

osamdesetih godina prošlog veka. Od 2000. godine Zavod za proučavanje kulturnog razvitka iz

Beograda (u nastavku skraćeno Zavod) bavio se u nekoliko navrata i segmentirano u svojim

istraživanjima i problemima iz oblasti kadrovske politike a sagledavanje stanja ljudskih resursa

ocenjeno je kao prioritet prilikom razvoja informacionog sistema/održive baze podataka u skladu

sa novim tehnologijama pod nazivom e – Kultura koji treba da objedini podatke o institucijama

kulture u Srbiji (geografske lokacije i delatnosti, materijalni i ljudski resursi, pravni akti,

programske aktivnosti, publika/korisnici).43 Republički zavod za statistiku Republike Srbije (u

nastavku skraćeno RZS) redovno dva puta godišnje (u martu i septembru) objavljuje podatke o

zaposlenima kod pravnih lica prema zaradama, stepenu stručne spreme i prosečnoj zaradi, dok se

u godišnjim Statističkim kalendarima Srbije, odnosno Statističkim godišnjacima Srbije – kultura i

sport mogu pronaći i izvesni statistički podaci vezani za oblast kulture. Njihova manjkavost leži u

činjenici da je klasifikacija ustanova usklađena sa evropskim standardima s obzirom na

delatnosti, te da ne odgovara u potpunosti potrebama koje nameće kulturna realnost, a i sa

stanovišta proučavanja problematike ljudskih resursa oni su uglavnom neupotrebljivi, budući da

43 U ovom trenutku (jul 2011. godine), na www.e-kultura.net dostupni su samo osnovni podaci o institucijama kulture na teritoriji RS-e, dok se ostale informacije nalaze u internoj bazi Zavoda i mogu se posebno naručiti.

50

su u najvećoj meri vezani za programske sadržaje, materijalne kapacitete, aktivnosti ustanova i

broj posetilaca, ali ne i za njihove zaposlene. Tako se, npr. u poslednjem dostupnom Statističkom

kalendaru Srbije44 za 2011. godinu ne može pronaći niti jedan podatak vezan za zaposlene u

oblasti kulture i umetnosti, iako su dostupni podaci o broju zaposlenih, njihovoj polnoj strukturi,

stepenu stručne spreme, prosečnim zaradama i slično na nivou Republike Srbije. Na veb stranici

Ministarstva kulture, informisanja i informacionog društva (u nastavku skraćeno Ministarstvo

kulture), odnosno Pokrajinskog sekretarijata za kulturu i javno informisanje (u nastavku skraćeno

Pokrajinski sekretarijat za kulturu), sem Informatora o radu samog Ministarstva i linkova tj.

naziva ustanova koje za osnivača imaju Ministarstvo i Pokrajinski sekretarijat, ne nalaze se

nikakvi podaci vezani za zaposlene u javnom ili bilo kom drugom sektoru u kulturi u Republici

Srbiji. Sve ovo govori u prilog tome da se pitanje zaposlenih u (javnom) sektoru kulture u Srbiji

još uvek nije u dovoljnoj meri ili na pravi način, našlo u agendi bilo Ministarstva kulture, bilo

Vlade Republike Srbije, izuzev u onom delu koji se generalno tiče potrebe smanjenja broja

zaposlenih u javnom sektoru. Bez formiranja posebnih radnih grupa ili komisija koje bi se bavile

utvrđivanjem statističkih podataka i činjeničnog stanja na terenu, specijalnim merama

permanentnog obrazovanja kadrova, resistematizacijom i restrukturiranjem radnih mesta,

poboljšanjem uslova rada, podsticajem privatnog preduzetništva i mogućnostima

samozapošljavanja u kulturi, ne može se ni pristupiti poboljšanju generalnog stanja u kulturi.

Izrada Strategije razvoja kulture Republike Srbije čini se kao određeni pozitivan pomak koji će

biti napravljen u pokušaju vraćanja kulture i umetnosti sa margina razvoja na mesto koje im u

društvu i državi pripada, ali dok god se ove oblasti ne vrate i na političku, odnosno ekonomsku

agendu, ovaj i slični dokumenti i mere koje postoje ili će postojati u budućnosti neće davati

efikasne rezultate niti dovoditi do korenitih promena jer će biti posledice vođenja samo implicitne

kulturne politike, teorijski dobrih okvira, ali bez prave i ozbiljne implementacije u praksi.

Ni broj institucija koje spadaju u javni sektor (dakle, imaju pravni status ustanove i kao osnivača

jedan od nivoa vlasti: državu, pokrajinu ili lokalnu samoupravu) nije moguće preciznije utvrditi,

bilo iz razloga što podaci koji se beleže ne obuhvataju sve moguće vrste institucija, bilo zato što

im se često pridružuju i budžetski korisnici koji nemaju određenje javne ustanove kulture

(kulturno-umetnička društva, fondacije, kulturno-prosvetne zajednice, horovi i muzički ansambli,

44 Dostupno na: http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/Public/PageView.aspx?pKey=55 (jul 2011.).

51

udruženja i slično). Republiku Srbiju kao osnivača trenutno imaju 23 ustanove kulture, dok na

teritoriji AP Vojvodine postoji deset institucija koje za osnivača imaju pokrajinu.45 Zavod za

proučavanje kulturnog razvitka u svojoj bazi e – kultura raspolaže podacima za 3.556 pravnih

subjekata koji funkcionišu u oblasti kulture. Ukoliko se baza uslovno pretraži po sledećim

tipovima institucija (arhivi, biblioteke, izložbene galerije, muzeji, polivalentni centri za kulturu,

pozorišta, zavodi za kulturu i zavodi za zaštitu spomenika) dolazi se do broja od 963 ustanove

koje se mogu podvesti pod termin „javna ustanova kulture”. Ovaj podatak, iako je najrelevantniji,

donekle se mora uzeti sa rezervom, budući da se iz baze ne vidi da li su ove javne ustanove samo

budžetski korisnici i kakav im je osnivački akt (posebno važno za izložbene galerije). U bazi koju

poseduje Republički zavod za statistiku i odnosi se na 2009. godinu, dostupni su brojčani podaci

za sledeće ustanove kulture (nema statistike za kulturne centre i zavode): pozorišta (99), arhivi

(38), (narodne) biblioteke (605), muzeji (108), što zbirno daje broj od 850 ustanova kulture. Baza

podataka Compendium-a46 daje sledeći pregled institucija koje finansiraju vlasti RS-e po

tipovima koji se nalaze u okvirima našeg interesovanja (stanje se odnosi na 2010. godinu): muzeji

(97), arhivi (40), galerije (200), pozorišta (51), biblioteke (160) i domovi kulture (196), ukupno

744. Primetno je da najveća razlika u poslednje dve baze postoji kod broja biblioteka (mogu biti

narodne, naučne, stručne, i školske, te zbog raznovrsnosti njihov ukupni broj često varira).

Tokom istraživanja, došli smo i do podatka da u sadašnjem trenutku u našoj državi oko 524

kulturnih organizacija ima status budžetskih korisnika, od čega se 167 nalazi na teritoriji AP

Vojvodine, a 359 na teritoriji Centralne Srbije (ne obuhvata institucije na nivou gradova i

lokalnih samouprava).47

Ako se u razmatranje uzme broj zaposlenih, po poslednjem objavljenom saopštenju RZS-a,48 kod

pravnih lica (privredna društva, preduzeća, ustanove, zadruge i organizacije) koja se bave

delatnostima umetnost, zabava i rekreacija zaposleno je ukupno 16.294 lica, što iznosi gotovo

45 Uporediti: „Na republičkom nivou finansiraju se ustanove kulture od nacionalnog značaja kojih ima 37 (28 republičkih i devet institucija sa teritorije Kosova i Metohije)”, iz Mikić H, Kulturna politika i savremeni izazovi finansiranja kulture: međunarodna iskustva i Srbija, u Kultura, br.130, Beograd, 2011, str. 97. Broj republičkih ustanova najverovatnije se razlikuje zbog toga što je poslednjih godina došlo do spajanja nekih institucija. Podatak kojim smo se mi služili preuzet je sa veb stranica Ministarstva kulture i Pokrajinskog sekretarijata za kulturu (jul 2011). 46 Dostupno na: http://www.culturalpolicies.net/web/serbia.php?aid=72 (jul 2011.). 47 Ibid, str. 93. 48 Broj 204, Zaposleni kod pravnih lica u Republici Srbiji, prema visini zarade i stepenu stručne spreme, mart 2011. godine, dostupno na: http://pod2.stat.gov.rs/ObjavljenePublikacije/G2011/pdf/G20111204.pdf (jul 2011.).

52

1,6% od ukupnog broja zaposlenih kod pravnih lica u Republici Srbiji na početku 2011. godine.

Od tog broja, najviše zaposlenih ima završenu srednju školu (50%), sa visokom i višom spremom

je 32% zaposlenih, dok ostali (niža škola, visokokvalifikovani, kvalifikovani, polukvalifikovani i

nekvalifikovani radnici) čine preostalih 18%. Međutim, ovaj podatak se, iako je što se vremenske

odrednice tiče najmerodavniji, mora uzeti samo kao okvirni, budući da se u svom ukupnom

iznosu odnosi na tri oblasti (umetnost, zabavu i rekreaciju), te se iz njega ne može dobiti tačan

broj onih ljudi koji su zaposleni isključivo u oblasti kulture.

Tokom istraživačkog rada, od Zavoda za proučavanje kulturnog razvitka49 dobili smo tabelu koja

prati statistiku zaposlenih u odnosu na status radnika (način zasnivanja radnog odnosa) i stepen

obrazovanja u šest tipova javnih ustanova (arhivi, biblioteke, muzeji, polivalentni centri za

kulturu, pozorišta i zavodi za zaštitu spomenika), uz primedbu da su podaci uzeti iz baze Zavoda

koja je ranije nosila naziv Geokulturna karta Srbije, da se odnose na 2001. godinu, ali da je

poređenje sa delom podataka RZS-a (od marta 2006. i to za delatnost arhiva i biblioteka)

pokazalo da su oni relevantni. Tako je, dakle, prema ovim podacima, u Republici Srbiji, u

periodu 2001, odnosno 2006. godine, u javnom sektoru u kulturi bilo zaposleno 12.958 radnika

sledeće obrazovne strukture: sa osnovnim obrazovanjem 12%, srednjim 43%, dok je onih sa

tercijarnim obrazovanjem gotovo 45%. Ukoliko se u obzir uzme da je 2006. godine u javnom

sektoru u Srbiji radilo ukupno 478.000 zaposlenih,50 dolazi se do podatka da je broj zaposlenih u

kulturi u ukupnom broju zaposlenih u javnom sektoru u Srbiji prisutan sa 2,7%.

49 Istraživač Biljana Jokić. 50 Izvor: Ilić A, Zarade u javnom sektoru u Srbiji i njihov uticaj na makrostabilnost i međunarodnu konkurentnost zemlje, Srpski Ekonomski Forum, Beograd, 2010. Ovaj radni dokumen dostupan je na: http://www.sef.rs/wp-content/uploads/analiza_zarada_u_javnom_sektoru.pdf (jul 2011).

53

Tabela 1: Pregled strukture zaposlenih prema stepenu obrazovanja i statusu u javnom sektoru u

kulturi 2001. godine

Stepen obrazovanja

Osnovno Srednje Više Visoko Mag, dok. Ukupno

Status radnika

Stalno zaposleni 1436 4561 868 3122 267 10254 11.08% 35.20% 6.70% 24.09% 2.06% 79.13%

Zaposleni po ugovoru

132 348 35 142 6 663 1.02% 2.69% 0.27% 1.10% 0.05% 5.12%

Honorarni saradnici

37 621 184 1026 173 2041 0.29% 4.79% 1.42% 7.92% 1.34% 15.75%

Ukupno

1605 5530 1087 4290 446 12958 12.39% 42.68% 8.39% 33.11% 3.44% 100%

Izvor: Zavod za proučavanje kulturnog razvitka (Beograd)

Dobijeni podatak se može uporediti sa tabelom kojom raspolaže baza Compendium-a (tabela broj

2)51 a koji je preuzet iz Statistističkog kalendara Srbije za 2007. godinu, i odnosi se na broj

zaposlenih u javnom sektoru kulture u 2006. godini, makar u delu koji se tiče ukupnog broja

zaposlenih i koji, dakle, varira od 10.827 (ne uključuje podatke za polivalentne centre kulture) do

12.958.

Tabela 2: Broj zaposlenih po određenim delatnostima u javnom sektoru u kulturi u Srbiji 2007.

godine

Delatnost Broj zaposlenih Biblioteke 2487 Muzeji 1622 Arhivi 596 Izvođačke umetnosti 4458 Zaštita nasleđa 1051 Bioskopi 415 Druge kulturne aktivnosti 198 Ukupno 10 827 Izvor: Compendium - Cultural policies and trends in Europe

51 Dostupno na: http://www.culturalpolicies.net/web/serbia.php?aid=429, januar 2011, (jul 2011).

54

U projektu koji je Zavod vodio tokom 2009. i 2010. godine, pod nazivom Lokalne kulturne

politike52 i koji je za cilj imao analizu stanja u kulturi i načina sprovođenja kulturnih politika u

lokalnim zajednicama u Srbiji (obuhvatio je 21 grad u Srbiji, bez Beograda i Novog Sada) može

se naći podatak da je kod 158 budžetskih korisnika53 (od 159, koliko postoji u tim sredinama)

zaposleno 3.336 ljudi sledeće obrazovne strukture: 47% sa višim i visokim obrazovanjem, 44%

sa srednjim obrazovanjem i 9% sa završenom osnovnom školom.

Podaci iz istraživanja sprovedenog 1961, odnosno 1966. godine,54 govore da je tih godina u

kulturi radilo 1,13%, odnosno 0,8% radnika od ukupnog broja zaposlenih. Poređenjem podataka

iz 2011. godine (koji, iako ne određuju tačan broj zaposlenih u oblasti kulture, ukazuju na to da je

i danas njihovo učešće u ukupnom broju zaposlenih u javnom sektoru daleko manje od 2,7%),

stiče se utisak da Srbija ni pre pedesetak godina, ni na početku druge decenije XXI veka nije

prepoznala kulturu kao oblast za stvaranje novih poslova, kao što je to učinio veliki broj

nacionalnih praktičnih politika zapošljavanja koje su evropske države krenule da sprovode nakon

što je Evropska unija 1994. godine na osnovu Bele knjige55 upravo kulturu identifikovala kao

oblast koja pruža mogućnost zapošljavanja većeg broja ljudi. Srbija u tom smislu nije izuzetak

među svojim susedima, budući da zemlje zapadne Evrope generalno zapošljavaju više ljudi u

kulturi od zemalja na istoku, iako je od 2005. godine primetan pad u zemljama EU a blagi rast u

zemljama istočnog bloka.56 Iako je u periodu od 2003. do 2008. godine primetan umeren pad

broja zaposlenih u javnom sektoru u Srbiji (prosečno -4,5%), oblasti obrazovanja i kulture upravo

tokom tih pet godina beleže najveći rast od 6,7% (i one beleže pad 2006. godine zbog obaveza

koje je Srbija imala prema Međunarodnom Monetarnom Fondu), ali se taj skok pre može pripisati

porastu broja zaposlenih u oblasti obrazovanja, nego u oblasti kulture, budući da nikakve

52 Autor i koordinator projekta Aleksandar Lazarević. Dostupno na: http://www.zaprokul.org.rs/ArticleDetails.aspx?ID=178(jul 2011). 53 Podatak se, dakle, ne odnosi samo na ustanove kulture, nego i na KUD-ove i ostale korisnike lokalnih budžeta (udruženja, fondacije, horove, orkestre i dr.). 54 Majstorović S, Kulturne potrebe i struktura kadrova, Kultura, broj 1, Beograd, 1969, dostupno na: http://www.zaprokul.org.rs/CasopisKultura/Search.aspx?author=Milivoje+Ivani%u0161evi%u0107 (jul 2011). 55 Bela knjiga (White Paper, Livre blanc) je vrsta dokumenta Evropske komisije koji sadrži predloge budućih aktivnosti Zajednice u pojedinim područjima. Godine 1994. u Briselu je izdata Bela knjiga pod nazivom Europian Social Policy – A way forward for the Union, koja je dostupna na: http://europa.eu/documentation/official-docs/whitepapers/pdf/social_policy_white_paper_com_94_333_a.pdf. 56 Broj zaposlenih u kulturi 2002. godine (EU 15) iznosio je 2,57%, 2005. (EU 15) 2,53%, a na početku 2011. godine (EU 27) 1,7% (izvor: Eurostat, Cultural statistics, str. 337, dostupno na: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-32-10-374/EN/KS-32-10-374-EN.PDF).

55

strategije i mere na državnom ili bilo kom nivou vlasti za zapošljavanje radnika u oblasti kulture

ne postoje, čak ni u kreativnim/kulturnim industrijama, koje nude ogromne potencijale za razvoj

(radnih mesta, ekonomije, lokalnih zajednica i slično). Sa druge strane, taj podatak opet može da

dovede u određenu sumnju želju vlasti u Republici Srbiji da se istinski bavi racionalizacijom

broja zaposlenih u javnom sektoru i reorganizacijom javnih ustanova.

Nešto povoljnija situacija sa javnim sektorom u kulturi je kada se ona posmatra prema stepenu

stručne spreme zaposlenih, ali i to samo u odnosu na ranije godine. Podatak da zaposleni sa

tercijarnim obrazovanjem u kulturi učestvuju sa manje od 0,5% u ukupnom broju zaposlenih kod

pravnih lica57 u Srbiji, govori u prilog činjenici da je u sektoru kulture u Srbiji kvalifikaciona

struktura zaposlenih na veoma nezadovoljavajućem nivou, kao rezultat nepostojanja vođenja

adekvatne kadrovske politike i „neatraktivnosti” ove oblasti, zbog koje mladi ljudi sa diplomama

raznih fakulteta svoja radna mesta traže u drugim sektorima. Ukoliko se tome pridoda i

nesrazmerno veliki broj zaposlenih na administrativnim i tehničkim poslovima a znatno manji na

kreativnoj i neposrednoj delatnosti kulture, jasno je da je neophodno postojeći kadrovski

potencijal restrukturirati i drugačije rasporediti da bi on bolje i uspešnije zadovoljio kulturne

potrebe građana i kulturne interese same države, pre nego u nekoj većoj meri racionalizovati

(smanjivati, odnosno otpuštati sa posla). „Imajući u vidu takvu kadrovsku situaciju, strategija

edukacije i nova kadrovska politika, osim doedukacije i reedukacije kadrova, morala bi da

podrazumeva i oblikovanje posebne filozofije ustanova kulture koja bi bila okrenuta investiranju

u obuku svojih kadrova, kao i stvaranje posebnih fondova koje svaka ustanova treba da ima da bi

obezbedila svojim kadrovima mogućnost da se doedukuju ili reedukuju, kao i jasno formulisane

stimulativne i restriktivne mere vrednovanja rada – nagrađivanja i kažnjavanja, kao i čitav niz

drugih instrumenata koje treba uspostaviti da bi se unapredila kadrovska politika i prilagodila

novim potrebama kulture i društva u celini” (Đukić, 2010:342).

Da pomaka u javnim ustanovama kulture po pitanju razvoja ljudskih resursa ima, budući da su

one poslednjih dvadesetak godina suočene sa promenljivim i bar donekle diversifikovanim

uslovima finansiranja, promenjenom društvenom strukturom u tranziciji, preduzetničkim

načinom poslovanja koje pred njih sve više postavlja postulate efikasnijeg i efektivnijeg rada,

57 U EU je 2005. godine taj broj iznosio 1,17%.

56

govori podatak da je šezdesetih godina prošlog veka u javnom sektoru kulture u Srbiji broj

zaposlenih sa visokom i višom stručnom spremom varirao od 13,5% (1961.) do 19,3% (1966.),

dok je onih sa srednjim obrazovanjem bilo od 43,4% (1961.) do 35,5% (1966.). Baš tih

šezdesetih godina, obrazovna delatnost u Srbiji u oblastima kulture i umetnosti postala je

specijalizovanija, uskostručnija i proširena je osnivanjem mnogih studijskih grupa pri raznim

državnim fakultetima, pre svega na Fakultetu dramskih umetnosti u Beogradu. U današnje vreme,

broj radnika sa tercijarnim obrazovanjem umnogome je uvećan (kreće se od 45% do 47%), ali je

procenat zaposlenih sa srednjom školom i dalje na veoma visokom nivou (43%, tj. 44%). Može

se govoriti o začetku pojave dugoročnijih posledica pozitivnih trendova koji su se javili, posebno

nakon 2000. godine podizanjem svesti i odgovornosti Ministarstva kulture i ostalih ključnih

sektora i institucija (intersektorska saradnja, koja podrazumeva uključivanje različitih resora u

javnoj upravi, kao i saradnju javnog, privatnog i civilnog sektora) prema značaju i važnosti

kreiranja novog pristupa vrednovanja znanja potrebnog za rad u ovim oblastima i permanentnog

interdisciplinarnog obrazovanja ljudskih resursa u kulturi. Dobri primeri takve saradnje vidljivi

su npr. u sprovođenju višegodišnjeg projekta „Transformator - Jačanje institucionalnih

kapaciteta i kadrovskih potencijala za upravljanje u oblasti kulture u Srbiji”, koji je 2009. godine

pokrenula Tačka kulturnog kontakta Srbija (servis namenjen kulturnim operaterima u okviru

programa Kultura 2007-2013)58 u saradnji sa Ministarstvom kulture i Fondom za otvoreno

društvo (nevladina, nepolitička, neprofitna organizacija, deo međunarodne mreže Instituta za

otvoreno društvo osnivača Džordža Soroša)59 a koji obuhvata organizovanje stipendiranih

edukativnih seminara i radionica namenjenih zaposlenima u javnom sektoru u kulturi uz učešće

eminentnih domaćih i stranih predavača. Organizovanjem jednodnevnog seminara pod nazivom

„Fondovi EU - Evropske perspektive razvoja kulture i umetnosti u AP Vojvodini“ u aprilu 2011.

godine u saradnji sa fondom „Evropski poslovi” AP Vojvodine, Pokrajinski sekretarijat za

kulturu započeo je, takođe, niz seminara i radionica koji će biti organizovani u narednom periodu

kao deo sveobuhvatnije obuke i edukacije namenjene kulturnim akterima i institucijama na

teritoriji AP Vojvodine. Dobar primer predstavlja i osnivanje UNESCO Katedre za kulturnu

politiku i menadžment pri Univerzitetu umetnosti u Beogradu, koja prati svetske i evropske

trendove u ovim oblastima a kao jedan od negativnih primera može se uzeti odustajanje nosioca

58 http://www.ccp-serbia.org/ 59 http://www.fosserbia.org/

57

projekta (Ministarstvo kulture i Pokrajinski sekretarijat za kulturu) od realizacije Nacionalnog

programa profesionalnog razvoja u kulturi i medijima. Razvijanjem sistema doživotnog učenja

ne postiže se samo boljitak koji sektor kulture, same institucije, društvo i država u celini mogu

imati zbog profesionalnog razvoja zaposlenog kadra koji će biti osposobljen za strateško

mišljenje, planiranje i operacionalizaciju u radu koji će se pak osetiti kroz efikasnije i efektivnije

rezultate, već se na taj način mogu motivisati i sami zaposleni, ukoliko se pođe od pretpostavke

da većina ljudi želi da stiče nova znanja i veštine i razvija se tokom celog života, a može se

uticati i na razvijanje osećanja odgovornosti i važnosti kod pojedinaca. Međutim, iako budžeti

javnih institucija predviđaju sredstva namenjena stručnom usavršavanju zaposlenih, veoma mali,

gotovo zanemarljivi, iznosi se zaista i izdvajaju u tu svrhu. Kulturni centar Inđija je npr. tokom

2008. i 2009. godine izdvojio manje od 1% sredstava za tu namenu, dok 2010. godine izdvajanja,

bar direktnih, uopšte nije bilo.

Što se tiče prosečnih zarada koje ostvaruju zaposleni u sektoru kulture, na osnovu podataka koje

je objavio RZS za jun 2011. godine,60 ona iznosi 53.028,00 RSD (bruto iznos), odnosno

49.326,00 RSD (neto iznos), dok je prosek svih zaposlenih obuhvaćenih ovom statistikom

zaposlenosti i zarada 54.616,00 RSD (bruto), odnosno 39.322,00 RSD u neto iznosu.61 Od 19

delatnosti koje su uzete u obzir prilikom prikupljanja podataka, sektor umetnosti, zabave i

rekreacije nalazi se na 11. mestu po visini ostvarene prosečne zarade, dok je sektor obrazovanja

na jednom mestu više na lestvici ostvarenih prosečnih zarada. U periodu od 2003. do 2008.

godine, kada je Vlada potpisala novi aranžman sa MMF-om, uočen je trend povećanja zarada u

javnom sektoru koji se nastavlja i na početku 2011. godine, sa prosečnom godišnjom stopom

rasta od 20% kod svih kategorija javnog sektora, dok najveći procenat rasta beleže sektori

obrazovanja i kulture (21,3%), tj. zdravstva i socijalnog rada (22,6%). Ovaj rast dogodio se ne

zbog specijalnih mera sprovedenih radi dodatne stimulacije i motivacije zaposlenih u ovim

oblastima, već iz razloga što su ove kategorije imale najniže startne osnovice (najniže prosečne

zarade tokom 2003. godine), odnosno što su ove kategorije ključne za unapređenje životnog

standarda čitavog društva (Ilić, 2010:4).

60 Dostupno na: http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/repository/documents/00/00/39/48/207zp11k.pdf (jul 2011.). 61 U obračunavanje ulaze i podaci za lica koja su zaposlena kod preduzetnika.

58

3.3. Istraživanja ljudskih resursa, motivacije zaposlenih i radnog morala u javnom sektoru u

kulturi u Srbiji

Zavod za proučavanje kulturnog razvitka, osnovan 1967. godine u Beogradu, kao referentna

javna ustanova koja za osnivača ima Republiku Srbiju, bavi se naučnim, razvojnim i primenjenim

istraživanjima, izradom studija i analiza u oblasti sociologije kulture i kulturne politike,

prikupljajući informacije i dokumentaciju o kulturi, umetnosti i medijima u zemlji i inostranstvu.

Prateći savremene evropske tokove, Zavod se vremenom posvetio problemima u kulturi lokalnih

zajednica, reedukaciji za kulturni turizam i projektima održivog razvoja lokalnih zajednica.

Predstavlja jedinstven istraživački i dokumentacioni centar u Srbiji u kome je do sada realizovano

nekoliko stotina projekata iz oblasti kulture i medija, održani mnogi naučni skupovi, predavanja,

tribine, debate, radionice. U periodu od osnivanja do 1990. godine, realizovano je preko 200

istraživačkih projekata iz oblasti kulture koji su rađeni za strane i domaće naručioce, a neke od

tema bile su: kadrovi u kulturnim i umetničkim ustanovama i organizacijama, stipendiranje

umetnika i radnika, stanje i problemi vezani za kadrove u kulturi, programi njihove obuke, odnos

obrazovanja i zanimanja u kulturi i slično.62 Zatim je u našoj zemlji nastao prekid ozbiljnijeg

proučavanja od skoro dvadeset godina, koji je za zemlje širom sveta i Evrope upravo označio

početak detaljnijeg bavljenja ljudskim resursima, brojnih istraživanja motivacije zaposlenih i

radnog morala, praćenjem uslova i poboljšanjem stanja u ovim oblastima.

U skladu sa svojom dugom istorijom istraživačkih projekata koji su se bavili raznim aspektima i

sferama delovanja u oblasti kulture i umetnosti, Zavod je poslednjih godina sproveo dva

istraživanja koja mogu biti, u svojim određenim delovima, direktno vezana za temu kojom se

bavimo u ovom radu. U pitanju su projekti pod nazivom Ljudski resursi u kulturi Srbije: trenutno

stanje i perspektive razvoja63 i Muzejski stručnjaci i razvoj muzejske delatnosti: (Ne)iskorišćene

mogućnosti.64

62 U prilogu istraživanja Ljudski resursi u kulturi Srbije: trenutno stanje i perspektive razvoja dat je pregled projekata koji su vezani za praćenje stanja i problema kadrova u kulturi realizovanih u Zavodu od njegovog osnivanja do danas. 63 Dostupno na: http://www.e-kultura.net/Media/Document/ljudski_resursi_u_kulturi_srbije.pdf (jul 2011.). 64 Dostupno na: http://www.zaprokul.org.rs/ArticleDetails.aspx?ID=220 (jul 2011.).

59

Predmet istraživanja Ljudski resursi u kulturi Srbije: trenutno stanje i perspektive razvoja,65

sprovedenog 2008. godine, odnosi se na stavove zaposlenih o opštem stanju u kulturi i

problemima, potrebama i perspektivi razvoja kadrova u ustanovama kulture Srbije. Istraživanje se

bavilo i ispitivanjem stanja na institucionalnom nivou a posebno zadovoljstvom poslom i

motivacijom za rad, kao i utvrđivanjem u kojoj meri zaposleni ističu materijalni interes kao

značajan motivacioni faktor i koji su to drugi faktori od značaja za zadovoljstvo poslom i kvalitet

obavljanja posla. Tim povodom anketirani su zaposleni na stručnim poslovima u 109 ustanova

kulture u Beogradu, Novom Sadu, Subotici, Somboru, Kragujevcu, Nišu, Užicu, Boru i

Majdanpeku (ukupno 1946 zaposlenih).

Po rezultatima ovog istraživanja, trenutnu situaciju u sektoru kulture u Srbiji čak oko dve trećine

ispitanika (65%) ocenilo je negativnim ocenama (zadovoljavajuće ocene dalo je 25% ispitanika,

dok su ekstremno pozitivne ocene veoma retke i ne prelaze 1%). Kada se u obzir uzmu faktori

koji su uticali na sektor kulture u prethodnom periodu, dolazi se do generalnog zaključka da su

radnici u kulturi Srbije nezadovoljni odnosom koje društvo ima prema ovoj oblasti. Sa druge

strane, nešto manje od polovine ispitanika (44%) su umereni optimisti u pogledu procene

situacije u sektoru u narednom periodu jer očekuju izvesno poboljšanje. Ukoliko se njima doda

procenat od 10% onih koji su izraziti optimisti i „pored izuzetno složene situacije u sektoru

kulture, postoji većinski optimizam kod radnika u kulturi, što predstavja solidnu osnovu za

neophodne strukturne promene u sektoru”. (Jokić, Mijatović, Mrđa, 2008:22). Rezultati, takođe,

pokazuju i da zaposleni identifikuju resorno ministarstvo kao najodgovornijeg aktera za

poboljšanje te situacije a zatim slede lokalne samouprave, direktori ustanova i sami zaposleni.

Čak 76% ispitanika smatra da su radnici u kulturi na marginama društva a gotovo identičan

procenat (77%) materijalni položaj radnika u kulturi ocenjuje kao loš. Sa druge strane, čak 68%

zaposlenih zadovoljno je svojim poslom, iako preovladavaju oni koji su dali umereno pozitivne

ocene, dok je veoma zadovoljnih svega 14%. Srednju ocenu je dalo 20%, a nezadovoljnih je

12%. Čak za trećinu ispitanika jedan od aspekata kojim su najzadovoljniji je vrsta posla kojom se

bave, zatim sledi dostupnost kulturnih sadržaja, komunikacija sa kolegama, (fleksibilno) radno

vreme i sigurnost radnog mesta, „što je verovatno više vezano za državni sektor uopše, nego što

65 Istraživači Biljana Jokić, Branislav Mijatović i Slobodan Mrđa.

60

je tipično za sektor kulture” (ibid:28). Najveće nezadovoljstvo je materijalnim aspektima posla -

plata, zatim sledi tehnološka opremljenost i radni prostor. Istraživači Zavodovog projekta

Lokalne kulturne politike došli su do sledećih rezultata (ukupno anketirano 663 zaposlenih u

programskoj delatnosti 21 grada širom Srbije): svoje nezadovoljstvo stanjem u kulturi izrazilo je

čak 72,4%, dok se 27,9% izjasnilo da je zadovoljno (treba imati u vidu da se pitanje odnosilo na

ne/zadovoljstvo stanjem u kulturi na lokalnom nivou). Kada je mišljenje o zaradama u sektoru

kulture u pitanju, najveći broj ispitanika (48,2%) smatra da su one loše, 43,6% da su osrednje, a

da su zarade dobre ocenjuje svega 8,3% ispitanika. Sve ovo govori u prilog opštoj hipotezi 1, da

su zaposleni u javnim ustanovama kulture koji ne pripadaju umetničkom kadru visoko lično

motivisani za produktivno obavljanje svojih radnih dužnosti i obaveza u odnosu na uslove rada

koji postoje u javnom sektoru u kulturi. Budući da smatramo da na njih deluju dve dominantne

grupe motivacionih faktora: zadovoljenje potreba nižeg reda (plata, uslovi rada, sigurnost

zaposlenja, poslovna politika, organizacija preduzeća) i zadovoljenje potreba višeg reda

(zadovoljstvo vrstom posla, uspeh, odgovornost, priznanja, razvoj, lično dostignuće), možemo

doći do zaključka da neadekvatno zadovoljenje potreba nižeg reda ne utiče na smanjenje

delovanja motivacionih faktora koji proizilaze iz zadovoljenja potreba višeg reda, ali utiče

negativno na celokupnu motivaciju zaposlenih.

Nešto više od trećine ispitanika u ovom istraživanju navodi da se u njihovoj ustanovi

preduzimaju neke mere (tehnike) za povećanje motivacije. Analizom otvorenih odgovora došlo

se do zaključka da su najčešće u pitanju novčane stimulacije i nagrađivanja (uz navođenje

slučajeva neadekvatne primene novčanih mera – nagrađivanje svih zaposlenih bez obzira na

učinak ili nagrađivanje samo privilegovanih zaposlenih), zatim, upola manje nego novčane mere,

spominjane su mere koje se odnose na razne mogućnosti edukacije ili na kvalitet poslova koji se

dodeljuju a još ređe mere koje podrazumevaju poboljšanje radnih uslova, odnosno unapređenje

prostora i uvođenje savremenije tehnike. Poslednje na listama su tzv. psihološke mere (pohvale i

javna priznanja, negovanje međuljudskih odnosa i timskog rada i slično). Na pitanje koje je

postavljeno ispitanicima koji su odgovorili da se u njihovoj ustanovi ne preduzimaju nikakve

mere motivacije zašto misle da je situacija takva najčešće navođeni razlozi su: nezainteresovanost

rukovodioca da motivišu radnike, njihova nestručnost, neadekvatna organizacija rada u ustanovi,

dominacija ličnih interesa, nebriga za radnike, ali i nedostatak finansijskih sredstava, odnosno

61

problemi iz oblasti kulturne politike (nepostojanje mehanizama i instrumenata koji bi omogućili

dodatnu finansijsku stimulaciju). Ako se uzme u obzir mogućnost napredovanja u karijeri,

ispitanici uglavnom negativno ocenjuju tu mogućnost unutar ustanove (44%) ili daju srednju

ocenu (32%), dok preostalih 24% smatra da su mogućnosti napredovanja dobre ili čak i veoma

dobre. Mogućnost napredovanja nešto povoljnije ocenjuju ispitanici sa petim ili nižim stepenom

stručne spreme, nego oni sa šestim ili višim, tako da ovi odgovori potvrđuju hipotezu da ta mera

stimulacije ima ograničenu primenu u ustanovama kulture, budući da su uglavnom u pitanju

zaposlenja bez mogućnosti napredovanja i da su zaposleni u većini slučajevi svesni takve

situacije. Na pitanje postavljeno zaposlenima u Kulturnom centru Inđija kako ocenjuju

mogućnosti napredovanja u svojoj ustanovi, negativne ocene dalo je skoro 64% upitanih, srednju

ocenu 27%, dok je samo jedan ispitanik zaokružio opciju po kojoj su mogućnosti za

napredovanje uglavnom dobre. Nijedan zaposleni ne smatra da su mogućnosti veoma dobre. Sa

druge strane, da to utiče veoma negativno na njihovu motivaciju odgovorilo je 45% ispitanika,

isti broj odgovorio je da ne utiče ni negativno ni pozitivno, dok je samo jedna osoba odgovorila

da smatra da može da napreduje u karijeri, te da to utiče pozitivno na njenu motivaciju.

Predmet istraživanja Muzejski stručnjaci i razvoj muzejske delatnosti: (Ne)iskorišćene

mogućnosti66 iz 2010. godine bilo je zadovoljstvo muzejskih stručnjaka pojedinim aspektima

posla, muzejskom delatnošću i interesovanjem javnosti za muzejske programe. Istraživanje je

rađeno putem ankete (standardizovani upitnik) koja je obuhvatila 147 muzejskih stručnjaka u 12

(od 14 planiranih) muzeja, ali se zbog većeg broja problema kojima se bavilo i koji nisu relevatni

samo za muzeje, određeni rezultati dobijeni u njemu mogu koristiti za sagledavanje i komparaciju

stavova i mišljenja zaposlenih dobijenih u Zavodovom istraživanju iz 2008, odnosno ankete koju

smo sproveli u Kulturnom centru Inđija 2011. godine.

I ovo istraživanje je pokazalo da je broj radnika nezadovoljnih platom daleko veći od onih koji su

zadovoljni visinom svog ličnog dohotka (61,2% u odnosu na 17,7%), uz 21,1% onih koji nemaju

jasan stav, ali samim tim nisu ni nezadovoljni. To, između ostalog, implicira da zaposlenima

može biti važnije na koji način se novac primenjuje kao mehanizam motivacije pre nego koliki je

iznos plate propisan zakonskim aktima. U tom smislu, indikativno je da, iako 45,5% stručnjaka

66 Autor Biljana Jokić.

62

navodi da zna za neke slučajeve nagrađivanja, svega 27,1% je upoznato s procedurama u svom

muzeju koje jasno određuju na koji način zaposleni mogu da ostvare dodatne prihode (vanredna

zaduženja, prekovremeni rad i dr.). To znači da „takvih procedura ili zaista nema ili da većina

zaposlenih (65,3%) ne zna da takve procedure postoje, a nijedna od ove dve varijante nije

povoljna.” (Jokić, 2010:28). Zanimljivo je, takođe, da na direktno pitanje da li bi, u slučaju da

muzej ostvari dodatni prihod, direktor taj novac trebalo da podeli svim zaposlenima podjednako

ili prema angažmanu pojedinaca, skoro 77% ispitanika bilo za to da se profit deli timski a svega

23% smatra da profit treba deliti prema zaslugama. Detaljnija analiza rezultata pokazala je da se

za „jednakost u raspodeli” zalaže svaki treći stručnjak stariji od pedeset godina (dakle, oni koji su

živeli u vreme socijalizma), ali i svaki treći ispitanik mlađi od trideset (tzv. „resurs za

budućnost”). „Vrednosna orijentacija koja podrazumeva jednaku raspodelu svih društvenih

nagrada „bez obzira na sve druge okolnosti”, u menadžmentu se smatra kontraproduktivnim

načinom mišljenja i ponašanja u odnosu na tržišnu konkurenciju, napredak i kvalitet […]

Stručnjaci za oblast ljudskih resursa preporučuju da se umesto „jednakosti u nagradama”

obezbede uslovi da se svakom pojedincu pruži jednaka šansa za postignuće i da se to postignuće

adekvatno nagradi.” (ibid:46).

Zastupljenost novca se, tako, kao jednog od instrumenata motivacije spominje najređe od svih

ostalih vidova motivacije (40,8%), slobodni dani u skladu sa zaslugama na poslu 64,3%, stručno

usavršavanje 61,6%, fleksibilno radno vreme 57,7%, angažmani na značajnijim projektima

48,9%, obezbeđivanje stručne literature 46,9%, javne pohvale i priznanja 46,40%. Prve tri mere

motivacije koje se primenjuju u muzejima u Srbiji ujedno su i najpreporučljivije kada je reč o

zaposlenima sa višim nivoima obrazovanja, angažovanim na stručnim poslovima čije i samo

obavljanje donosi zadovoljstvo u izvesnoj meri.

Jedno od značajnih pitanja kojima se ovaj projekat bavio je i ispitivanje ocene sopstvenog

profesionalnog angažmana zaposlenih. Rezultati pokazuju da 28,2% stručnjaka u nacionalnim

muzejima ocenjuje da se njihova stručna znanja i veštine koriste u maloj ili veoma maloj meri,

39,3% smatra da se koriste u velikoj ili veoma velikoj meri, a 32,4% daje srednju ocenu. Ovakvi

rezultati nešto su povoljniji u poređenju sa rezultatima iz ranijeg Zavodovog istraživanja, kada se

pokazalo da čak 50,2% muzejskih stručnjaka ocenjuje da „njihovi profesionalni kapaciteti nisu

63

dovoljno iskorišćeni“ (Jokić, Mijatović, Mrđa, 2008:32). Na pitanje ko je doprineo da se stručna

znanja i veštine koriste na radnom mestu u toj meri, bez obzira na to da li je prethodno sopstveni

profesionalni angažman ocenjen povoljno ili ne, približno ujednačen broj zaposlenih taj doprinos

pripisuje sebi (39,1%) i rukovodiocima (36,7%), dok se ostalima pripisuje značajno ređe –

resornom ministarstvu 11,7%, strukovnim udruženjima 6,5%, nekom drugom 6,0% (najčešće

kolege). Daljom analizom njihovih obrazloženja istraživači su došli do zaključka da su zaposleni

skloni da nezadovoljavajući nivo svog angažmana tumače kako sopstvenim uticajem (ili

odsustvom uticaja), tako i uticajem rukovodilaca, ističući probleme u komunikaciji s njima. I

njihovi predlozi načina poboljšanja, kao i u slučaju obrazloženja razloga nedovoljnog angažmana,

podeljeni su između sopstvene odgovornosti i odgovornosti rukovodstva: dok jedni uglavnom

očekuju incijativu rukovodstva, drugi imaju manje ili više konkretne predloge koji

podrazumevaju ličnu inicijativu. Pored toga, neretko se kritikuje organizacija poslova uz isticanje

potrebe za većim stepenom slobode i odgovornosti. Može se, dakle, izvesti zaključak da

zaposleni rukovodeći kadar, odnosno direktore ustanova, budući da su oni i formalno nosioci

najvećih ovlašćenja u javnim ustanovama kulture, kao i komunikaciju sa njim/a zaposleni vide

kao izuzetno važne za adekvatan profesionalni angažman, stepen iskorišćenja i sledstvenu

produktivnost, dodatnu stimulaciju i otklanjanje demotivacionih faktora iz radne sredine.

4. STUDIJA SLUČAJA: KULTURNI CENTAR INĐIJA

4.1. Zakonske i finansijske osnove funkcionisanja institucije

Novim Zakonom o kulturi potvrđeno je pravo jedinica lokalne samouprave u pogledu osnivanja

ustanova kulture (koje je uređeno Zakonom o lokalnoj samoupravi iz 2002. godine),67 a

omogućeno im je i, u cilju staranja o zadovoljenju potreba građana u kulturi na njihovoj teritoriji,

donošenje plana razvoja kulture u skladu sa zakonom i Strategijom razvoja kulture Republike

Srbije, za koji se sredstva za finansiranje obezbeđuju u budžetu jedinice lokalne samouprave.

67 Službeni glasnik RS, broj 9/2002.

64

Stoga, opština Inđija, kao što i stoji u njenom Statutu, u vršenju svoje nadležnosti a preko svojih

organa (Skupština Opštine, predsednik Opštine, Opštinsko veće i Opštinska uprava, koja se dalje

deli na odeljenja i službe) ima pravo da osniva ustanove iz oblasti kulture, da obezbeđuje njihovo

funkcionisanje, imenuje upravne i nadzorne odbore i direktore, daje saglasnost na višegodišnje

planove rada i programa, kao i godišnji program poslovanja (finansijske i programske izveštaje

koji se podnose nakon isteka jedne kalendarske godine), a preko predsednika Opštine i pravo da

uređuje broj i strukturu zaposlenih koji se finansiraju iz njenog budžeta, kao i onih koji se

angažuju na ostvarivanju programa ili dela programa korisnika budžeta opštine.

Opština Inđija se, tako, kao osnivač pojavljuje u slučaju dve institucije koje se bave

zadovoljavanjem potreba građana u oblasti kulture, a to su Narodna biblioteka „Dr Đorđe

Natošević”68 i Kulturni centar Inđija.69 Pored njih, na užoj teritoriji opštine postoji i nekoliko

kulturno–umetničkih društava (KUD Soko, OKUD Inđija, KUD Kalina), nevladinih i

omladinskih organizacija koje se, između ostalog, bave aktivnostima vezanim za kulturu a

finansiraju se bilo direktno iz budžeta, bilo putem konkursa za sufinansiranje programa koje

lokalna samouprava raspisuje svake godine (Kancelarija za mlade opštine Inđija, u čijem sastavu

funkcioniše i Omladinski kulturni centar, NGO Prijatelji dece Inđije, Muzička omladina Inđije),

amaterskih udruženja ili udruženja građana (Udruženje amaterskih fotografa Inđije, Glumačka

družina Pozorištance, Udruženje za brigu o deci i omladini sa posebnim potrebama Moj svet,

Zavičajno društvo Đorđe Vojnović). U Inđiji postoje i jedna izložbena galerija, muzička škola i

škola baleta, koje se nalaze u privatnom vlasništvu. Budući da su početkom 2011. godine,

upravljačka i osnivačka prava nad domovima kultura sa mesnih zajednica prešla u nadležnost

opština, Inđija je time preuzela i staranje o desetak domova kultura koji postoje na područjima

naseljenih mesta, odnosno katastarskih opština koje se nalaze u njenom sastavu. Plan je (još uvek

nezvaničan) da se upravljačka prava vrate mesnim zajednicama, ali da domovi kulture ostanu pod

umetničkom direktivom Kulturnog centra Inđija, čime će biti potvrđena i proširena matična

funkcija koju institucija inače ima.

68 http://www.bibliotekaindjija.rs 69 http://kcindjija.com

65

Opština Inđija trenutno (jul 2011. godine) ne poseduje nikakav dokument vezan za donošenje i

sprovođenje lokalne kulturne politike i srednjoročnijeg, odnosno dugoročnijeg akcionog ili

strateškog plana razvoja, niti su rađena bilo kakva istraživanja, ankete i analize vezane za

problematiku kulturne delatnosti i sagledavanja stanja na tom polju na teritoriji opštine. Iako je

Skupština Opštine Inđija decembra 2006. godine usvojila Strateški plan za period od naredne

četiri godine, on se odnosio na povećanje privrednog kapaciteta lokalnog područja u cilju

poboljšanja privredne budućnosti i kvaliteta života svih stanovnika i kao ključne oblasti

strateškog razvoja definisao je direktne investicije, pomoć razvoju MSP-a i obrazovanje, ali ne i

kulturu. Početkom svake godine predsednik Opštine donosi Rešenje kojim se utvrđuju

manifestacije u oblasti kulture, društvene brige o deci, obrazovanja i sporta koje će biti

organizovane na teritoriji opštine Inđija u narednih godinu dana a koje se finansiraju iz budžeta

opštine.70 Od 2008. godine postoji i Savet za društvene delatnosti, kao stalno radno telo pri SO

Inđija, čiji je zadatak da daje mišljenje na predloge odluka i akata iz oblasti zdravstva, socijalne

zaštite, informisanja, obrazovanja, nauke, kulture i sporta. Budući, dakle, da na lokalnom nivou

još uvek ne postoji regulisanje javnog interesa u oblasti kulture i odlučivanje o svim pitanjima

vezanim za kulturni razvoj zajednice, institucijama je ostavljeno da same prate smernice razvoja,

trendove i preporuke koje dolaze iz Ministarstva kulture i Pokrajinskog sekretarijata za kulturu a

za njihovo funkcionisanje obezbeđena je politička volja, zakonska regulativa i finansijska

podrška (kroz finansiranje projekata i aktivnosti, operativnih i materijalnih troškova, redovne

isplate plata zaposlenima i drugo) na nivou lokalne samouprave.

Direktna finansijska izdvajanja za institucije, organizacije i manifestacije kojima je osnovač SO

Inđija (i njihovi samostalni prihodi), izdvojeni u budžetu opštine Inđija za 2010. godinu mogu se

naći u sledećoj tabeli:

70 Kulturni centar se pojavljuje kao organizator jedne od tih manifestacija, letnjeg festivala „Scena Fest” koji je do sada imao jedanaest izdanja, i kao suorganizator, odnosno tehnička podrška, u još nekoliko dešavanja od lokalnog značaja.

66

Tabela 3: Izdvajanja za kulturu u budžetu opštine Inđija za 2010. godinu u RSD

Korisnik budžeta

Sredstva iz budžeta

Rashodi iz dodatnih prihoda korisnika

Ukupna sredstva

Narodna biblioteka „Dr Đorđe Natošević”

34.000.000,00 1.850.000,00 35.850.000,00

Ustanova Kulturni centar Inđija

18.360.000,00 5.980.000,00 24.340.000,00

Opštinske manifestacije

11.000.000,00 - 11.000.000,00

Dotacije NGO+KUD-ovi

3.500.000,00 - 3.500.000,00

Ukupno 66.860.000,00 7.830.000,00 74.690.000,00 Izvor: www.indjija.net

Ako se uzme u obzir da je budžet Opštine Inđija za navedenu godinu iznosio 2.333.132.701,00

dinara,71 dolazi se do podatka da je na direktno finansiranje rada institucija kulture (dve ustanove

koje zapošljavaju 28 radnika) i kulturnih programa utrošeno 3,20% finansijskih sredstava iz

budžeta Opštine. Godine 2008. taj procenat je iznosio 3,32% a za 2009. godinu u opštinskom

budžetu za kulturu je izdvojeno 2,90% sredstava. Iako je budžet opštine Inđija razvojni (više od

50% sredstava se potroši na investicije), budući da je lokalna samouprava kao svoje prioritete

izdvojila poboljšanje infrastrukture, ulaganje u osnovno i srednje obrazovanje i razvoj

informacionih tehnologija, deo koji se izdvaja za kulturu je veoma mali. Poređenja radi, prosečni

udeo budžeta za kulturu u budžetima gradova u Srbiji se kreće od 4,4% (Loznica), 6% (Vranje),

8% (Zrenjanin) do 8,4% (Leskovac).72

71 Dostupno na: http://www.indjija.net/code/navigate.php?Id=165 (jul 2011.). 72 Poređenje je moguće izvršiti samo u delu koji se odnosi na procentualni udeo izdvajanja za kulturu u ukupnom budžetu, budući da se Inđija po svom statusu, veličini budžeta, broju institucija kulture, teritoriji i broju stanovnika ne nalazi u kategoriji navedenih gradova. Podaci za navedene gradove su preuzeti iz: Zavodovog projekta Kulturne politike gradova Srbije a za Inđiju sa opštinskog sajta.

67

4.2. Strateška analiza ustanove

Kulturni centar Inđija (u nastavku skraćeno Kulturni centar ili Kc) postoji od maja 2003. godine

(status samostalne ustanove dobio je 2007. godine) i spada u kategoriju polivalentnih opštinskih

matičnih kulturnih centara, čiji se model zasniva na koncepciji koja podjednak značaj daje

difuziji (prikazivanju) dela umetničkog stvaralaštva, podsticanju istog, ali i animaciji i edukaciji

stanovništva (tzv. sociokulturna funkcija). Osnovne delatnosti ustanove Kulturni centar čine:

umetničko i književno stvaralaštvo, scenska umetnost, prikazivanje filmova, delatnost muzeja,

galerija i zbirki i obrazovna delatnost. Programske jedinice po kojima je organizovan program

Kc-a su: pozorišni, filmski, likovni, muzički program i organizacija manifestacija i događaja u

oblasti kulture od značaja za opštinu Inđija. Kulturni centar poseduje pozorišno-bioskopsku salu

sa 203 mesta, konferencijsku salu/galerijski prostor sa 40 mesta modernog i prijatnog enterijera,

KC café klub sa letnjom baštom i dečijom igraonicom, kao i savremenu audio, video i scensku

opremu. Od 2007. godine u sastavu Kulturnog centra nalazi se i zavičajna Kuća Vojnovića, sa

legatima Đorđa Vojnovića i Nikole Petkovića i galerijskim prostorom.

Kc je vodeća opštinska institucija kulture odgovorna za organizovanje kulturnih dešavanja i

zadovoljavanje potreba građana u oblasti kulture na teritoriji koja obuhvata 384 kvadratna

kilometra i u kojoj živi oko 55.000 stanovnika prema popisu iz 2002. godine. Ona predstavlja

centar kulturnog života sredine u kojoj se nalazi, ali se zbog svog domašaja i postignutih rezultata

može smatrati i regionalnim centrom (Sremski okrug, AP Vojvodina). Kc se može uzeti i kao

uspešan primer pokušaja decentralizacije u odlučivanju, organizovanju i finansiranju kulturnih

delatnosti, što je jedno od načela kulturnog razvoja na kojima se zasniva ostvarivanje opšteg

interesa u kulturi i sprovođenje kulturne politike Republike Srbije.

Jedan od najboljih i najpreciznijih mogućih načina za pravljenje „lične karte” jedne institucije

jeste izrada strateške analize, jer se tako može izvršiti analiziranje procesa njenog organizacionog

razvoja, utvrditi organizaciona dijagnostika ustanove putem određenih analitičkih izveštaja, ali i

dati predlozi za neke od mogućih strategija njenog daljeg razvoja u vidu izrade strateškog plana a

uz pomoć metode strateškog planiranja. Budući da cilj ovog rada nije izrada celokupne strateške

analize Kulturnog centra Inđija, u nastavku rada se nećemo baviti svim delovima koje bi ona

68

trebalo da sadrži,73 već ćemo se fokusirati samo na one informacije iz kojih se može pratiti njen

dosadašnji organizacioni razvoj i postaviti trenutna organizaciona i finansijska dijagnostika.

4.2.1. Individualna i timska autoanaliza: formula menadžerskih sposobnosti

Koristeći Adižesovu (Isak Adizes) metodologiju autoanalize, po kojoj treba identifikovati nosioce

(ili njihovo odsustvo) četiri ključne funkcije menadžmenta: produkciju (P), administraciju (A),

preduzetništvo (E – od entrerpreneurship) i integraciju (I), moguće je dijagnostifikovati, s jedne

strane, kapacitet organizacije za timski rad, a sa druge strane, razvojnu fazu u kojoj se

organizacija trenutno nalazi (Adižes, 2006:136).

Prikupljanjem adekvatnih podataka i informacija, može se doći do zaključka da je trenutna

formula menadžerskih sposobnosti Kulturnog centra Inđija PaEi.

P – Budući da je institucija Kulturni centar Inđija centralna institucija kulture na teritoriji Opštine

Inđija i da je registrovana za obavljanje 14 različitih delatnosti, nivo produkcije je na visokom

nivou od samog njenog osnivanja a primetna je i uzlazna linija, posebno od 2007. godine, kada

joj je dodeljen status samostalne ustanove. Glavne programske jedinice, zastupljene sa najvećim

brojem sadržaja i aktivnosti na mesečnom i godišnjem nivou, su: pozorišni, filmski i likovni

program, dok su nešto manje zastupljeni programi iz oblasti književnog stvaralaštva, muzičke i

obrazovne delatnosti. Programske aktivnosti se odvijaju tokom šest dana u nedelji (izuzev

ponedeljkom) i jedanaest meseci u godini (jedino su tokom avgusta meseca svedene samo na

bioskopske projekcije). Njihov tačan broj na godišnjem nivou nije moguće precizno utvrditi,

budući da ne postoji pisana i sistematizovana dokumentacija, kao i da variraju od godine do

godine, ali se za glavne programske delatnosti (koje obuhvataju izložbe, komercijalna pozorišna

izvođenja, bioskopske projekcije sa naplatom ulaznica, i glavni program „Džez festivala”) kreće

u razmerama 161. dešavanja (2009.), odnosno 168 dešavanja za 2010. godinu. Ako bi se u obzir

uzeo i broj dešavanja za koja se ne naplaćuju ulaznice, kao i ona u kojima je Kc suorganizator na

73 Svi delovi strateške analize, načini i modeli strateškog planiranja, kao i moguće strategije razvoja institucija kulture sa detaljnim uputstvima za njihovu izradu kojima smo se i mi služili u izradi delova strateške analize Kulturnog centra Inđija, dostupni su u: Dragićević Šešić M. i Dragojević S, Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima, Clio, Beograd, 2005.

69

lokalnom nivou (smotre i festivali dečijeg pozorišnog stvaralaštva, organizacija manifestacija u

kulturi od opštinskog značaja i dr.), taj broj bi bio daleko veći. Iako se većina programa svodi na

prikazivanje već gotovih umetničkih proizvoda, Kulturni centar ima i samostalnu produkciju i to

pre svega pozorišnih predstava (na godišnjem nivou, prosečno jedna predstava u okviru

Pozorišne radionice i jedan ko/produkcijski projekat). Stoga se može zaključiti da je

produktivnost Kc-a na visoko zadovoljavajućem nivou i da je u skladu sa ljudskim, tehničkim,

finansijskim i organizacionim mogućnostima i ciljevima same institucije.

a – svest o administrativnoj funkciji je, sa druge strane, izuzetno niska i njeno postojanje je

prisutno tek u naznakama i to u onom delu koji mora postojati po zakonu i u skladu sa lokalnim

odlukama (godišnji planovi i izveštaji, statut, sistematizacija radnih mesta, pravilnik o radu i sl.).

Nikakva istraživanja, analize, statistička merenja, evaluacije rada, ni godišnje ni periodične

(izuzev ponekada usmenim putem), nisu do sada rađene, niti postoji ikakva svest o potrebi za

njima i njihovom značaju. Arhiva se sistematičnije vodi od 2007. (za galeriju Kuće Vojnovića),

odnosno 2008. za čitavu instituciju. Centralizacija prava i ovlašćenja skoncentrisana isključivo u

rukama direktora utiče negativno na jasnu podelu i prenošenje odgovornosti, dovodi do

nesporazuma u komunikaciji i stvaranja neformalnih grupa i načina funkcionisanja, a u

predizbornim godinama ili trenucima isteka njegovog mandata može dovesti do turbulentnog

stanja institucije. Nepostojanje jasno definisanih sektora, jasnih zaduženja u okviru raspodele

poslova i obaveza, kao i pretrpanost određenih kadrova, može se uzeti kao problematično stanje u

organizacionoj strukturi ustanove. Takođe, nema svesti ni o dugoročnijem ulaganju u ljudske

resurse (posebno u tzv. viši i srednji nivo menadžmenta), što sve zajedno može rezultirati

negativnim promenama u budućnosti koje se pak mogu odraziti na programsko-organizacioni

razvoj same institucije. Na pitanje postavljeno direktoru ustanove, da li je instituciji potrebna

služba ili određena osoba koja bi se bavila upravljanjem ljudskim resursima, dobili smo sledeći

odgovor: „Ne postoji i ne treba. U pitanju je mali kolektiv. Može se ovde gomilati ljudi koliko

god hoćeš, ali će ti ljudi realno biti na FaceBook-u po ceo dan i neće ništa raditi. Tako su propale

mnoge ustanove kulture i ne vidim razlog da bi i ova opstala po tim pravilima igre.”74

74 Iz intervjua vođenog sa direktorom ustanove Sašom Milivojevićem 29. jula 2011. godine.

70

E – preduzetnički način poslovanja posebno je u porastu od 2008. godine, kada je institucija

ostvarila i prvu finansijsku dobit. Zanimljivo je da se ustanova okrenula tržišnom načinu

razmišljanja upravo u trenucima najvećeg poslovnog rizika, tj. kada je ekonomska kriza zahvatila

čitav svet i kada je počela da se odražava i na lokalni nivo. Najveće smanjenje obima finansiranja

iz budžeta opštine dogodilo se 2009. godine a upravo tada je institucija zabeležila najveći suficit.

To se postiglo povećanjem broja usluga koje ustanova pruža, uvođenjem dodatnih delatnosti (npr.

ugostiteljska u okviru Kc cafea), delimičnom promenom politike cena i samostalnim pozorišnim

produkcijama kojima se otplaćuju uložena sredstva i ostvaruje izvesna zarada. Predlog

finansijske konstrukcije i programskog rada za 2011. godinu obuhvata nastavak ovakvog načina

poslovanja i razmišljanja i tokom narednog perioda i sve pozitivnije utiče na njeno

osamostaljivanje u procesima odlučivanja, programskog kreiranja i raspolaganja sopstvenim

prihodima.

i – integraciona funkcija je još uvek na niskom nivou i može se primetiti da se pre javlja kao

rezultat lične inicijative zaposlenih, nego dobre komunikacije na nivou nadređeni – zaposleni,

budući da smo u sprovedenoj anketi dobili podatak da je samo jedan zaposleni (od njih

jedanaestoro koliko ih je učestvovalo u anketiranju) nezadovoljan odnosom sa kolegama a da je

odnosom sa nadređenima u ustanovi nezadovoljno 45% anketiranih. Takođe, na pitanje da li su

im jasne procedure i načini koji se u ustanovi koriste za nagrađivanje zaposlenih, skoro 91%

zaposlenih je dalo negativne ili umereno negativne odgovore, tj. samo je jednom zaposlenom u

potpunosti jasno koje su procedure i načini za dodatno motivisanje zaposlenih. Sa druge strane, i

sam direktor je svestan da zaposlenima te procedure nisu jasne, što sve ukazuje na to da se na

timskoj, odnosno grupnoj, komunikaciji mora još uvek dosta raditi. Takođe, demotivišući faktori

kao što su nedostatak slobodnog vremena, sve veći obim posla, retko isplaćivanje bonusa,

relativno niske plate i ostalo, mogu uticati na sve manje prepoznavanje vizije, misije i ciljeva

institucije kao deo sopstvenih vrednosti. Dodatno obrazovanje i usavršavanje kadrova nije

indukovano iz samog Kc-a, nego se dešava na ličnu inicijativu zaposlenih, pri čemu institucija ne

pokazuje dovoljno razumevanja i podrške (izuzev za obrazovne aktivnosti koje ne „koštaju

puno”). Takva situacija može se veoma negativno odraziti na održivost same institucije u

budućnosti.

71

Sa druge strane, spoljna integracija je, posebno u okvirima lokalne zajednice, na dobrom putu

razvoja, budući da je Kc ustanova koju mnogi prepoznaju kao dobrog i pouzdanog partnera i

saradnika na lokalnom, regionalnom, pa čak i nacionalnom nivou, i to ne samo u oblasti kulture.

Određene pomake trebalo bi svakako učiniti na nivou Sremskog okruga kome Inđija teritorijalno

pripada.

Ukoliko se u obzir uzme Adižesova podela životnih ciklusa jedne institucije, Kc se trenutno

nalazi u fazi koja se naziva „Go-Go”. On opisuje ovu fazu kao analognu onoj u kojoj beba

konačno vidi i usredsređuje svoje pokrete. Organizacija ima svoju proizvodnu orijentaciju, ali

sada već poseduje i viziju. Brzo se kreće i odlučuje često intuitivno i bez iskustva, gotovo svaka

prilika kao da postaje prioritet. Ima čitav niz ljudi različitih sposobnosti i različitih načina

njihovog nagrađivanja. Neki su visokokvalifikovani, a neki se šlepaju, ali Go-go organizacija

nema vremena niti posvećuje pažnje odstranjivanju nesposobnih a gotovo da nema ni

osposobljavanja. Ljudi u ovakvoj ustanovi dele nadležnosti. Rade zajedno i ima malo

specijalizacije. U jednoj takvoj organizaciji, navodi dalje Adižes, predsednik je bio ujedno glavni

nabavljač, prvi prodavac i dizajner (Adižes, 2001:97). Celi svet se otvara pred očima organizacije

u ovoj fazi i sve izgleda kao povoljna prilika. nakon koje je, ukoliko se želi da ustanova nadmaši

veličinu i dimenzije koje joj je osnivač, odnosno direktor, na početku odredio i da nastavi sa

programsko-organizacionim razvojem i preduzetničkim poslovanjem, neophodno napustiti

centralizovan način odlučivanja i programskog kreiranja, pri čemu treba reorganizovati samu

instituciju i naučiti zaposlene u njoj da u većoj meri timski i zajedno rade na ostvarivanju

zadataka, ciljeva i odgovornosti koji će na njih biti preneti.

72

4.2.2. Genealoška dijagnostika organizacije: hronološka mapa75

I faza životnog ciklusa Kulturna revolucija (2003 - 2006)

Nakon petooktobarskih promena koje su se 2000. godine dogodile na državnom nivou, i odnos

političkih snaga u lokalnoj sredini se promenio, tako da je Inđija dobila prvu demokratsku vlast i

najmlađeg „prvog čoveka” na čelu jedne opštine u tom trenutku u Evropi. Već početkom sledeće

godine, SO Inđija je u saradnji sa organizacijama USAID i OTI (nezavisne agencije američke

savezne vlade zadužene za pružanje ekonomske i humanitarne pomoći u čitavom svetu) započela

projekat pod nazivom „Građanski parlament”, koji je za cilj imao realizaciju arhitektonsko-

građevinskih i infrastrukturnih projekata od opšteg društvenog interesa. Voljom građana

pristupilo se rekonstrukciji starog Sokolskog doma (izgrađenog 1936.), koji je ponovo, ali pod

novim imenom, otvoren 15. maja 2003. Otvaranjem modernog Kulturnog centra, kao osnove

daljeg kulturnog razvoja grada, rešen je višegodišnji problem opštine Inđija, budući da je do tada

za obavljanje kulturno-edukativno-informativnih delatnosti bio zadužen Radnički univerzitet,

osnovan šezdesetih godina 20. veka, čija je zgrada izgorela u požaru krajem devedesetih godina.

Rezultati „kulturne revolucije” i najveće finansijske investicije u prvim godinama nove vlasti

postali su vidljivi odmah nakon što je Kulturni centar otvorio publici svoja vrata. Inđija, koja se

nalazi na pola puta između Beograda i Novog Sada, ali koju su godinama zaobilazili svi važniji

kulturni događaji, postala je sredina u kojoj su se mogle pogledati najbolje predstave beogradskih

i novosadskih pozorišta, filmske premijere dešavale su se istog dana u Beogradu i Inđiji, umetnici

sa akademija izlagali su u galerijskom prostoru Kc-a a nisu bili zapostavljeni ni koncerti

umetničke i rok muzike. Kulturnom centru je odmah predato i umetničko uređivanje i tehničko

vođenje letnjeg festivala „Scena Fest”, koji postoji od 2000. godine. Veliku zaslugu za udaranje

temelja same institucije, kao i za prve korake napravljene u profilisanju budućeg kulturnog života

u Inđiji, imao je pozorišni reditelj Nikita Milivojević, koji je rodom iz Inđije i čiji je rođeni brat

(Saša Milivojević) direktor Kulturnog centra od osnivanja do danas. Stoga ni ne čudi što se od

samog početka rada Kc–a pozorišna delatnost izdvojila kao primarna. Naime, jedan od prvih

projekata bilo je osnivanje pozorišne radionice/edukativnog centra glume, čime su napravljeni

75 Hronološka mapa data je kao prilog br. 3 u dodatku ovog rada.

73

prvi koraci ka stvaranju „gradskog pozorišta”. Rezultat rada Jovana Grujića i Marijane

Aranđelović (tada studenata Akademije glume i režije) sa dvadesetak polaznika srednjoškolskog

uzrasta bila je predstava „San letnje noći” (V. Šekspir), nagrađivana na smotrama amaterskog

stvaralaštva u Vojvodini, koja je učestvovala i na međunarodnom festivalu pozorišta sa Balkana

„Pozorište bez granica” u Tuzli. Saradnja sa Jovanom Grujićem nastavljena je i tokom narednih

godina, tako da je 2006. godine iz radionice izašla predstava „Kući!...”, po tekstu Ljudmile

Razumovske.

Kulturni centar Inđija uspeo je da u svojoj prvoj fazi postojanja opravda ono zbog čega je i

osnovan (primarni cilj: da „kulturno” preporodi sredinu i svojim raznovrsnim programom i

aktivnostima privuče što veći broj posetilaca), uspostavio je odnose sa skoro svim važnijim

ustanovama kulture u zemlji, pozicionirao se na mapi institucija i dešavanja u regionu i udario

temelje pozorišnom životu (dugoročni plan), tako da je „zaslužio” i finansijsku i političku

podršku za „osamostaljivanje” koje će uslediti 2007. godine. Naime, koliko god da je od samog

početka rada, Kc posedovao adekvatan prostor za obavljanje svojih aktivnosti, redovan priliv

finansija, ljudske i tehničke resurse, samostalnost u kreiranju svojih programa, činjenica da nije

poslovao kao samostalna institucija predstavljala je žarište raznih problema i mogla je da se

negativno odrazi na njegovo funkcionisanje u budućnosti.

II faza životnog ciklusa Stabilizacija i partnerstva (2007 - 2009)

Kulturni centar Inđija je u periodu od osnivanja 2003. godine do 2007. godine svoje delatnosti

obavljao u sklopu Narodne biblioteke „Dr Đorđe Natošević”, da bi tek 2007. godine, odlukom

SO Inđija dobio status samostalne ustanove i sopstveni budžet.

Odmah nakog toga, na upravljanje mu je predata i zavičajna kuća sa legatima Đorđa Vojnovića i

Nikole Petkovića, koja je pretvorena u Galeriju Kuće Vojnovića, izložbeni prostor u strogom

centru Inđije u kome trenutno rade četiri zaposlena.

Što se tiče pozorišne delatnosti, Kc je 2007. godine dobio prvu profesionalnu pozorišnu

predstavu, rađenu u koprodukciji sa Bitef Teatrom iz Beograda i Centrom za kulturu iz Tivta. U

74

pitanju je komad „Nenagrađeni ljubavni trud” u režiji Nikite Milivojevića, po tekstu V. Šekspira.

Saradnja sa ove dve ustanove donela je Kulturnom centru izlazak iz lokalnog i okružnog nivoa,

označivši ovu instituciju kao ozbiljnog partnera, tako da je već sledeće godine sproveden u delo

još jedan koprodukcijski projekat. Zajedno sa Bitef Teatrom i Pozorištem mladih iz Novog Sada

urađena je predstava „Rozenkranc i Gildernstern su mrtvi” (tekst Tom Stopard, režija Jovan

Grujić), koja se našla i u selekciji Sterijinog pozorja 2009. godine. Kc je svojim partnerima na

raspolaganje stavio određeni deo sredstava za finansiranje projekata, tehničko–materijalne i

ljudske resurse (tehničare, marketing menadžera i organizatora) i adekvatan prostor za održavanje

proba, premijere i izvođenja predstave a zanimljiva je činjenica da je dao čak i jednog glumca, s

obzirom da je dvoje polaznika radionice u međuvremenu upisalo studije glume u Beogradu,

odnosno Novom Sadu.

U pozorišnoj radionici je 2007. godine, prateći aktuelne trendove u pozorištima u državi i šire,

urađena predstava „Sluga dvaju gospodara” u režiji Jovana Grujića. Povod je bio obeležavanje

300 godina od rođenja Karla Goldonija.

Godine 2007. Kc je, u saradnji sa Beogradskim Jazz Festivalom (koji će postati strateški partner u

narednim godinama u organizaciji ove manifestacije), osnovao Inđijski Jazz Festival, koji se

održava svake godine krajem oktobra i na kome su do sada nastupila brojna domaća i strana

imena savremene džez scene, a u okviru programa pod nazivom „Lokalno” pružena je i podrška

brojnim bendovima koji neguju džez i bluz muziku na lokalnom i okružnom nivou. Vremenom,

festival je dobio i edukativni program namenjen najmlađem uzrastu koji se na taj način upoznaje

sa osnovama ovog muzičkog pravca.

Iste godine Kulturni centar učestvovao je u organizaciji koncerta američke rok grupe Red Hot

Chilli Peppers i ostalih pratećih programa u okviru „Green Fest”-a, zajedno sa opštinom Inđija i

Exit Festivalom iz Novog Sada. Tom prilikom se u gradić od tridesetak hiljada stanovnika slila

publika iz svih delova Srbije, Balkana i Evrope (procena je da je na koncertu bilo oko 100.000

ljudi).

75

Početak sezone 2008/2009. godine obeležio je važan događaj: tadašnji ministar kulture Nebojša

Bradić označio je, upravo u Kulturnom centru Inđija, početak projekta „Srbija u Srbiji”, sa ciljem

decentralizacije kulturnog prostora u državi u vidu gostovanja nacionalnih institucija kulture u

unutrašnjosti. Tom prilikom inđijska publika je po prvi put prisustvovala nastupu jednog

vrhunskog simfonijskog orkestra u ovoj opštini, Beogradske filharmonije (Labudovo jezero, V

simfonija Čajkovskog i Mendelsonov koncert u e- molu, dirigent Robin O’ Nil, solista Andraš

Adorjan).

U pozorišnoj radionici urađen je multikulturalan i edukativan projekat (prezentacije rada

polaznika u vidu javnog časa) „Sasvim običan novi dan” u saradnji sa jedinim romskim teatrom

na Balkanu „Suno e Rromengo” (iz Novih Karlovaca, opština Inđija), kojim je rukovodio glumac

Ivan Jevtović.

Godine 2008. u sklopu zgrade Kc-a izgrađen je klub Kc café, kafić prijatnog enterijera, dobre

usluge i sa letnjom baštom, koji je umnogome uvećao i posetu Kulturnom centru i sopstvene

finansijske prilive ove institucije a dobijen je i još jedan prostor za organizovanje programskih

aktivnosti (izložbe, promocije, tribine, nastupi muzičkih bendova i slično). Kasnije je dodat još

jedan sadržaj, dečija igraonica, koja je otvorena tokom prolećnih i letnjih meseci i koja takođe

privlači veliki broj posetilaca i uvećava samostalne prihode ustanove.

Godine 2009. osnovan je „Klub prijatelja Kulturnog centra”, sa idejom da članovi godišnjom

pretplatom, odnosno kupovinom članske karte kluba, dobijaju ulaznice po nižim cenama za sve

programe Kulturnog centra tokom sezone, svoje rezervisano mesto u sali, kao i informacije o

programima Kulturnog centra. Ideja još uvek nije u potpunosti razrađena i zaživela je samo u

pojedinim delovima.

Partnerstvo sa Erste Bank-om koje se do tada odvijalo u vidu finansijske podrške određenih

projekata, preraslo je u redovno sponzorstvo na godišnjem nivou. U ovom periodu Kc je počeo i

da konkuriše za sufinansiranje svojih projekata na konkursima koje na godišnjem nivou raspisuje

Ministarstvo kulture RS-e, odnosno Pokrajinski sekretarijat za kulturu. Broj zaposlenih je uvećan

primanjem u radni odnos stručnog saradnika za likovni program (kustos), stručnog saradnika za

76

marketing i organizatora programa i jednog tehničara a veća pažnja počela je da se obraća i na

dodatno obrazovanje radnika (odlasci u druge institucije kulture, prisustvovanje stručnim

konferencijama i obukama, seminarima i drugo). Kulturni centar učestvovao je i u formiranju

Kulturne mreže Vojvodine 2007. godine.76

Tako je ovaj period od tri godine predstavljao vreme opšte stabilizacije Kc-a, početka podizanja

sopstvenih kapaciteta i vidljivosti ustanove i na nacionalnom nivou, učvršćivanja programskih

celina i saradnje sa drugim institucijama, dok je pojačani preduzetnički duh počeo da daje

rezultate u vidu prvog suficita koji se pojavio 2008. godine u budžetu Kc-a. Najveću pretnju

predstavljale su ekonomska kriza koja je početkom 2009. godine zahvatila čitavu državu i koja se

manifestovala u smanjenju opredeljenih sredstava za programe i operativne troškove od strane

osnivača i smanjenja motivacije i radnog morala zaposlenih (izazvana, između ostalog, i

uredbama Vlade Republike Srbije iz 2008. godine o zabrani povećanja broja zaposlenih u javnom

sektoru i zamrzavanju njihovih plata, kao i povećanjem obima posla, smanjenjem slobodnih sati i

ostalo).

III faza životnog ciklusa Početak profesionalizacije (2010 - )

Godine 2010. Kulturni centar je konačno postao samostalni producent jedne pozorišne predstave,

što je i bio primarni cilj rada u ovoj oblasti prethodnih godina. U pitanju je tragikomična duo

drama rađena po tekstu i u režiji Svetislava Basare, u kojoj glume Predrag Ejdus i Branislav

Trifunović, pod nazivom „Hipertenzija”. Jednom mesečno predstava se izvodi se na sceni Uk

„Vuk Karadžić” u Beogradu i do početka 2011. godine imala je preko dvadeset izvođenja na

matičnoj sceni i u gradovima širom Srbije (Niš, Novi Sad, Aranđelovac, Sombor, Smederevo,

Bajina Bašta, Kruševac, Stara Pazova, Šabac i dr.), sa posetom od preko 5.000 ljudi. Predstavu je

mogla videti i publika u Torontu a učestvovala je i na zatvaranju „Dana srpske kulture” u

Zagrebu početkom decembra 2010. Našla se i u programu 7. Joakim festa u Kragujevcu i 5.

76„Kulturna mreža Vojvodine” osmišljena je kao neformalna regionalna mapa srodnih povezanih asocijacija osnovne delatnosti sa fokusom na oblasti kulture i umetnosti u koju se dobrovoljno uključuju, i time povezuju, kulturni centri, domovi kulture, domovi omladine i ostale slične organizacije iz oblasti kulture i umetnosti sa teritorije Vojvodine. Kc Inđija je aktivno participirao samo u početnoj fazi rada mreže. Više o članovima mreže na: http://www.kczr.org/index.php/Linkovi/Kulturna-mre%C5%BEa-Vojvodine/ (jul 2011.).

77

Interdisciplinarnog festivala Malih stvari u Trebinju (BiH). Trend igranja po gradovima širom

Srbije nastavljen je i u prvoj polovini 2011. godine.

Iz Pozorišne radionice izašla je, takođe veoma posećena, predstava „Nešto kao…Briljantin” u

režiji Jovana Grujića a po motivima istoimenog filma i mjuzikla, koja je učestvovala na

amaterskim takmičenjima pozorišnih trupa koja se održavaju na okružnom i pokrajinskom nivou.

U prvoj polovini 2011. godine primljena je i nova grupa polaznika radionice (treća od osnivanja),

kojom je, pored reditelja Jovana Grujića, rukovodio i diplomirani glumac Petar Milićević,

ponikao u prvoj grupi polaznika radionice. Osnovana je i Filmska radionica namenjena učenicima

završnih razreda srednjih škola, koju je vodio reditelj Milan Lolić.

Kulturni centar je 2010. godine dobio Umetnički savet, koji na godišnjem nivou putem konkursa

odlučuje o dinamici i kvalitetu izložbi u galeriji Kuće Vojnovića. U sastavu saveta su: mr

Svetislav Nikolić, dr Jasna Jovanov, mr Ljiljana Stojanović, student Tamara Delić i Saša

Milivojević (direktor Kc-a).

Nakon održavanja sedme po redu manifestacije „Dani italijanskog filma” u novembru 2010.

godine, u okviru koje se prikazuju savremeni igrani i dokumentarni italijanski filmovi i značajna

dela iz prošlosti italijanske produkcije, Kc je na poziv svojih partnera iz oblasti Adrije i Trsta

prisustvovao kongresu Italijanske Federacije filmskih klubova,77 na kome je izabran za novog

člana sa pravom glasa.

Ustanova je bila i dobitnik nagrade „Kapetan Miša Anastasijević” za oblast kulture 2010. godine,

koju dodeljuje Privredna komora Vojvodine.

U Planu rada za 2011. godinu, koji je odobren od strane osnivača, kao glavni pozorišni projekat

za narednu godinu navedena je saradnja sa rediteljem Nikitom Milivojevićem i njegovim „Itaka

Art centrom”, koji je osnovan u Inđiji kao jedan od prvih privatnih modela savremene koncepcije

rada, zasnovane i na međunarodnoj saradnji, što podrazumeva angažovanje i razmenu umetnika

iz okruženja i sveta. Saradnja sa „Itaka centrom” podrazumevala bi zajedničku produkciju

77 http://www.ficc.it

78

pozorišne predstave „Itaka” koju bi režirao Nikita Milivojević, pri čemu bi Kc ustupio prostor za

održavanje proba, a pomogao bi i u neophodnim tehničkim pripremama. Time bi opština Inđija

po prvi put dobila jedan internacionalni pozorišni projekat kojim bi se mogla predstaviti na

raznim pozorišnim festivalima u okruženju i šire. U njoj bi učešće trebalo da uzmu i studenti

glume, odnosno diplomirani glumci iz Inđije. Međutim, do završetka izrade ovog rada, još uvek

nije došlo do realizacije navedene ideje.

Na početku 2011. godine, Kulturni centar Inđija suočio se, kao i druge institucije kulture u Srbiji,

sa početkom primene novog Zakona u kulturi, te je tako donet novi Statut ustanove, trenutno se

radi na usaglašavanju ostale dokumentacije a u toku je i izrada nove sistematizacije radnih mesta.

U prvoj polovini godine sproveden je i konkurs za izbor direktora ustanove po novim pravilima

koje je raspisao zakon. Na to mesto izabran je, od strane Upravnog odbora i potvrđen na sednici

osnivača, Saša Milivojević koji se na čelu ustanove nalazi od samog njenog osnivanja (budući da

je Kc u početku funkcionisao kao deo Narodne biblioteke, on je u tom periodu bio na mestu

zamenika direktora biblioteke a od 2007. godine samostalno rukovodi ustanovom).

4.2.3. Analiza organizacione strukture i organizacionih tokova: organigram

Pod organizacionom strukturom podrazumeva se „formalni sistem radnih odnosa među ljudima i

zadacima koje moraju da ispune kako bi ostvarili određene ciljeve” (Berns, 2009:214). Ti odnosi

i zadaci obično su predstavljeni u organizacionoj tabeli, koja daje pregled rasporeda radnih

pozicija u organizaciji. Kulturni centar Inđije ne poseduje organizacionu tabelu kao zvanični

dokument, ali bi ona, na osnovu podataka iz Statuta ustanove i Pravilnika o unutrašnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mesta (donetog 2006. godine), mogla izgledati na sledeći

način:

79

Organigram Kulturnog centra Inđije

Upravni odbor

Direktor

Str.sarad. za maketing i

organizaciju programa

Skupština Opštine

Str. saradnik za likovni program

Nadzorni odbor

Org.materijaln.finans. i opštih poslova

2 str.saradnika za kul.obraz.delatnosti

Umetnički savet

Blagajnik

Kino operater Manipulant

Domar Biletar 2 spremačice Razvodnici Čuvar

Sarad. za tehn. poslove za kul. obrazov. delatnosti

80

Struktura zaposlenih po radnim mestima, polu, starosti, zanimanjima, vrsti ugovora i godinama

ostvarenog staža u ustanovi data je u tabeli broj 4:

Tabela 4: Struktura zaposlenih u Kulturnom centru Inđija Radno mesto Pol

(m/ž)

God. rođenja

SSS Zanimanje Status radnika

Godine staža u ustanovi

Direktor m 1973 VII 1 dipl. ist. umetnosti

stalno zaposlen

devet

Organiz. mater.finans. poslova

ž 1974 VI ekonomista stalno zaposlen

devet

Blagajnik ž 1972 VI ekonomista stalno zaposlen

šest

Stručni sarad. za kult.obraz. delatnost

ž 1950 VII 1 dipl. filozof stalno zaposlen

devet

Stručni sarad. za kult.obraz. delatnost

m 1955 VII 1 dipl. istoričar stalno zaposlen

devet

Sarad. za teh. poslove za kul.obraz.delatnosti

m 1949 IV mašinski tehničar

stalno zaposlen

devet

Manipulant m 1980 III tapetar- dekorater

stalno zaposlen

devet

Domar m 1973 III elektotehničar stalno zaposlen

devet

Spremačica ž 1966 III krznar - konfekcionar

stalno zaposlen

devet

Stručni sarad. za market. i org. progr.

ž 1980 VII 1 dipl. klasični filolog

ugovor o radu

četiri

Stručni sarad. za lik. progr. (kustos)

ž 1979 VII 1 dipl. ist. umetnosti

ugovor o radu

pet

Kino operater m 1984 III elektroinstalater ugovor o radu

tri

Biletar ž 1972 IV poljoprivredni tehničar

ugovor o radu

devet

Kolektiv Kulturnog centra Inđija čini četrnaestoro radnika (sedam osoba ženskog pola i sedam

muškaraca)78 zaposlenih po Ugovoru o radu na ne/određeno vreme i određeni (promenljivi) broj

78 Radno mesto čuvara nije se našlo u analizi radnih mesta, budući da se njegov status u ustanovi vodi kao „neraspoređen radnik”, a on i spremačica, zbog vrste posla kojom se bave, nisu obuhvaćeni ni anketom sprovedenom među zaposlenima.

81

honorarnih saradnika i omladinaca koji obavljaju privremeno- povremene poslove.79 Obrazovna

struktura zaposlenih je sledeća: petoro sa VII stepenom stručne spreme, dve osobe sa VI, dvoje

zaposlenih ima završenu četvorogodišnju srednju školu i četiri osobe su trogodišnjeg

obrazovanja, što iznosi gotovo 54% sa višom i visokom stručnom spremom i 46% zaposlenih sa

završenom srednjom školom. Može se zaključiti da je obrazovna struktura u ustanovi na

zadovoljavajućem nivou, s tim što se mora primetiti da je broj onih sa završenom trogodišnjom

školom veoma visok (formalno obrazovanje nadomešteno je praktičnim iskustvom koje poseduju

zaposleni; manipulant obavlja poslove tehničara, povremeno dizajnera, a bavi se i održavanjem

veb stranice Kc-a), kao i da je zbog malog broja zaposlenih, u pitanju institucija sa strogo

vertikalnom hijerarhijom u kojoj mogućnosti za napredovanje trenutno gotovo i da ne postoje. I

sami zaposleni su u velikoj meri toga svesni, budući da je skoro 64% dalo negativne ocene na

pitanje „Da li ste u mogućnosti da napredujete u karijeri u Vašoj ustanovi?”, da je srednju ocenu

dalo 27%, tek jedan zaposleni je odgovorio da su mogućnosti uglavnom dobre, a nijedan da su

veoma dobre. Sa druge strane, u neformalnom razgovoru koji smo vodili sa direktorom ustanove

saznali smo da je u izradi nova, savremenija sistematizacija radnih mesta, kojom će se pokušati

preraspoređivanje i rotiranje raspoloživog kadra, ili bar jednog njegovog dela, u cilju boljeg i

efikasnijeg iskorišćavanja postojećih kapaciteta i uticanja na povećenje profesionalnog

angažovanja zaposlenih u instituciji. Na taj način se i samim zaposlenima može pomoći da steknu

realniju predstavu o svojim prednostima i manama. Promene, novi zadaci i odgovornosti mogu

delovati motivišuće na njih a time se može povećati i njihov radni učinak. Starosna struktura

govori o tome da prosečna starost zaposlenih iznosi 41. godinu, tako da se može zaključiti da je u

pitanju ustanova u kojoj radi kolektiv srednjeg starosnog doba, uz dobru kombinaciju starijeg i

iskusnijeg kadra i mlađih osoba školovanih na savremenijim principima. Skoro 70% zaposlenih

radi u instituciji od njenog osnivanja a poslednje promene u organizacionoj strukturi vršene su

2007, odnosno 2008. godine kada su, zbog postepenog povećanja obima posla, u radni odnos

primljeni stručni saradnik za marketing i organizator poslova, stručni saradnik za likovni program

(kustos) i kino operater koji obavlja i poslove tehničara.

79 U kafeu Kulturnog centra zaposleno je još četvoro radnika, ali budući da se oni bave ugostiteljskom delatnošću, nisu obuhvaćeni organigramom, niti detaljnijom analizom.

82

Kulturni centar Inđija nije podeljen po sektorima (redakcijama), iako program ove ustanove

obuhvata aktivnosti iz gotovo svih oblasti umetnosti (pozorište, film, muzika, književnost,

likovna umetnost i dr.), a raznim programskim aktivnostima postižu se, u manjoj ili većoj meri,

sva tri zadatka koja bi ovakav tip institucije trebalo da obavlja (stvaralaštvo, animacija i difuzija).

Budući da je Kc relativno mlada institucija, primetno je da nije u nekoj većoj meri opterećena

glomaznim aparatom i ljudskim resursima nasleđenim iz prošlosti,80 već da je u delo sprovedena

ideja njenog osnivača da manji, ali stručniji i efikasniji tim ljudi učestvuje u kreiranju programa i

izvršavanju poslova. U programsko-organizacionom delu je, pored direktora (ujedno i umetnički

direktor i generalni menadžer), zaposleno još troje ljudi, s tim što je, ako se uzme u obzir da je

jedna osoba pred odlaskom u penziju, u realnosti taj broj i manji. Za funkcionisanje galerije Kuće

Vojnovića, iako ona ne predstavlja zakonski odvojenu organizacionu jedinicu, zadužen je

poseban umetnički kolegijum (savet), ona poseduje i adekvatan (izdvojen) prostor za održavanje

aktivnosti, kao i četvoro zaposlenih.

Nepostojanje formalnih sektora i stroga centralizacija ovlašćenja dovelo je do stvaranja većeg

broja neformalnih radnih grupa koje su spontano organizovane zbog lakšeg i efikasnijeg

obavljanja posla, kao i da bi popunile propuste formalne strukture, bez određenih zakonskih

prava datih bilo kome od zaposlenih da donosi odluke, organizuje posao i radnike, rešava

probleme i pravi bilo kakve izbore. Da bi se sprečilo stvaranje problema koje sa sobom nosi svaki

neformalni sistem (zaokupljenost ličnim statusom pojedinca, alternativna komunikacija,

otpornost na promene i sl.), stvorena je jedna formalna grupa sačinjena od direktora, marketing

menadžera, kustosa, kino operatera, manipulanta, radnice sa biletarnice i domara. Ona se sastaje

jednom nedeljno u trajanju od sat i po vremena. Na tim radnim sastancima rešavaju se pitanja

programa, organizacije, nabavki, popravki i svega onoga što se tiče funkionisanja institucije

tokom nedelju dana, predlažu ideje, prikupljaju informacije, daju objašnjenja i vode diskusije.

80 Kulturni centar je jedino preuzeo troje zaposlenih u galeriji Kuće Vojnovića kada mu je ova zavičajna kuća data na upravljanje 2007. godine.

83

4.2.4. Analiza procesa odlučivanja i delegiranja odgovornosti: matrica procesa odlučivanja

Proces odlučivanja i delegiranja odgovornosti u Kc Inđija, kao ustanovi kulture koja posluje kao

javna služba, precizno je i zakonski određen, hijerarhijski ustanovljen, definisan Statutom

ustanove i odvija se kroz utvrđene procedure.

Matrica prosesa odlučivanja

Organi Opštinske uprave

Skupština Opštine

Predsednik Opštine

Nadzorni odbor

Opštinsko veće

Upravni odbor

Direktor

Zamenik direktora

Umetnički savet galerije

Odeljenje za društvene delatnosti

84

Centralna ličnost odgovorna za zastupanje, predstavljanje i funkcionisanje čitave institucije je

direktor Kulturnog centra. Njega imenuje Osnivač (Skupština opštine) na period od četiri godine

sa mogućnošću ponovnog imenovanja na osnovu prethodno sprovedenog konkursa koji raspisuje

i sprovodi Upravni odbor. Prava, obaveze i odgovornosti direktora Kulturnog centra su da:

organizuje i rukovodi radom Kulturnog centra, da se stara o zakonitosti i da odgovara za

zakonitost u radu institucije, da donosi pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova i druga

opšta akta, da zastupa Kc, izvršava odluke Upravnog odbora, predlaže i sprovodi program rada i

finansijski plan, donosi cenovnik usluga Kulturnog centra, podnosi izveštaj o radu i rezultatima

poslovanja institucije, obrazuje komisije i druga radna tela i dr. U slučaju privremene odsutnosti

ili sprečenosti, direktor može preneti svoja ovlašćenja na drugo lice da ga zamenjuje (zamenik).

Upravni odbor predstavlja organ upravljanja institucije. Ima predsednika i četiri člana, od kojih se

jedan imenuje iz reda zaposlenih u Kulturnom centru. Članove Upravnog odbora imenuje i

razrešava Osnivač iz reda istaknutih stručnjaka i poznavalaca kulturne delatnosti. Upravni odbor

zadužen je za donošenje Statuta i drugih opštih akata ustanove, utvrđuje poslovnu i razvojnu

politiku, odlučuje o poslovanju Kc-a, donosi godišnji finansijski plan, usvaja godišnji obračun i

izveštaj o radu, raspisuje konkurs za izbor kandidata za direktora i ostalo.

Nadzorni odbor obavlja nadzor nad poslovanjem Kulturnog centra, pregleda periodične obračune

i utvrđuje da li su sačinjeni u skladu sa propisima i donosi poslovnik o radu. Ima predsednika i

dva člana, od kojih se jedan imenuje iz reda zaposlenih u Kulturnom centru. O rezultatima

nadzora, ovaj organ podnosi izveštaj Osnivaču najmanje jednom godišnje.

Odeljenje za društvene delatnosti vrši poslove uprave u neposrednom sprovođenju zakona i

drugih propisa koji su povereni opštini u ostvarivanju prava građana u oblasti socijalne zaštite,

zdravstvene zaštite, društvene brige o deci i omladini, predškolskog, osnovnog i srednjeg

obrazovanja i vaspitanja, učeničkog i studentskog standarda, kulture, sporta, boračko-invalidske

zaštite kao i inspekcijske poslove iz oblasti obrazovanja. Odeljenje predlaže nacrte akata iz svoje

nadležnosti koju donosi Skupština Opštine, predsednik Opštine i Opštinsko veće. Odeljenje vrši

stručne i administrativne poslove koji se odnose na zadovoljavanje potreba građana o kojima se

stara Opština u oblastima društvene brige o deci i omladini, predškolskog, osnovnog i srednjeg

85

obrazovanja i vaspitanja, kulture, sporta, socijalne zaštite i zdravstvene zaštite. Prati zakonitost

rada ustanova u oblasti društvenih delatnosti čiji je osnivač Opština, vrši

tehničke, administrativne i druge poslove neophodne za uspešno obavljanje poslova iz svoje

nadležnosti.

Predsednik opštine, kao jedan od izvršnih organa Opštine, u okviru svojih nadležnosti, ima pravo

da daje saglasnost na Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova u Kulturnom Centru, kao i

na cenu usluga koje pruža Kulturni centar,81 a predstavlja i naredbodavca za izvršenje budžeta.

Opštinsko veće predlaže Statut, budžet i druge odluke i akte koje donosi Skupština Opštine, a

neposredno izvršava i stara se o izvršavanju odluka i drugih akata koje donosi SO.

Radi obezbeđivanja zaštite opšteg interesa Osnivač, odnosno Skupština opštine, daje saglasnost

na: Statut, statusne promene, program rada, godišnji finansijski plan i druge akte u skladu sa

zakonom. Osnivač razmatra i usvaja godišnji izveštaj Kulturnog centra, kao i druge izveštaje o

realizaciji planova i programa u skladu sa zakonom. Na zahtev Skupštine opštine, predsednika

opštine, odnosno Opštinskog veća, a najmanje jednom godišnje, Kulturni centar dužan je da

obavesti ove organe o svom radu (za period od jedne kalendarske godine priprema se programski,

odnosno finansijski izveštaj).

Umetnički savet galerije Kuće Vojnovića je stručno savetodavno telo formirano 2009. godine na

predlog direktora Kulturnog centra Inđija, sa ciljem preciznog određivanja aktivnosti u galeriji

Kuće Vojnovića, koja funkcioniše u sastavu Kc-a. Savet je odgovoran za selekciju i dinamiku

izložbi tokom godine u ciju daljeg reformisanja koncepcije likovnog programa, što se sprovodi

putem konkursa za izlaganje koji se raspisuje početkom kalendarske godine. Na ovaj način se

izbegavaju proizvoljnosti nestručnih lica koje mogu nastati prilikom izbora programa, a galerija

stiče ugled mesta sa ozbiljnom i odgovornom programskom koncepcijom. Savet je, takođe,

zadužen i za predlog rešenja adaptacije unutrašnjeg i spoljašnjeg prostora kuće Vojnovića.

81 Novim Statutom to pravo je preneto na direktora institucije.

86

Budući da Kulturni centar nije strogo podeljen na sektore (radne grupe), odnosno programske

redakcije, iako bi trebalo da je tako zbog sve većeg broja programa i obima posla, kao i zbog

povećanja kvaliteta programskih aktivnosti a da su, s obzirom na status javne ustanove koji ima,

sva prava, obaveze i dužnosti zakonski skoncentrisane u jednoj funkciji (direktor), teže je utvrditi

realnu šemu odgovornosti i načine na koji se ona delegira, budući da se to uglavnom odvija

usmenim putem, kanalima neformalne komunikacije, da se menja u zavisnosti od situacije,

odnosno prilika, i da relativno mali broj zaposlenih (uz ne toliko razgranatu hijerarhiju) obavlja

različite poslove i ima više zaduženja.

S obzirom da direktor Kulturnog centra predstavlja generalnog menadžera, izvršnog, finansijskog

i programskog/umetničkog direktora institucije gotovo sve inicijative potiču od njega, odnosno,

ukoliko dolaze iz nižih nivoa „menadžmenta” ili od drugog osoblja moraju biti potvrđene

njegovom odlukom tj. saglasnošću.

Stručni saradnik za marketing i organizator programa obavlja poslove medijskog predstavljanja i

promovisanja Kc-a, reklamiranja programa i aktivnosti. Obavlja i poslove menadžera

organizovane prodaje ulaznica, odnosa sa sponzorima i donatorima, učestvuje pri izradi programa

i projekata Kc-a, kao i njihovog apliciranja u cilju unapređivanja delatnosti institucije, a bavi se i

poslovima organizacije programskih aktivnosti kako Kulturnog centra, tako i svih onih institucija,

organizacija, udruženja, škola i dr, koji povremeno ili privremeno koriste prostore Kulturnog

centra za obavljanje svojih delatnosti. Vodi i uređuje arhivu ustanove i press clipping Kc-a,

pomaže pri izradi propagandnog materijala, učestvuje u uređivanju sajta, priprema materijal za

(nedeljne) sastanke. Odgovoran je za funkcionisanje tehničke ekipe, a u jednom delom sarađuje i

sa radnicom na biletarnici i razvodnicima. U odsustvu direktora, predstavlja njegovog zamenika u

programsko–operativnim odlukama, ali za to ima samo usmeno ovlašćenje.

Tehnička ekipa Kulturnog centra sastoji se od trojice zaposlenih (jedan od njih raspoređen je u

galeriji Kuće Vojnovića na radnom mestu saradnika za poslove tehničke realizacije kulturno–

obrazovnih aktivnosti). Zaduženja su im vezana za održavanje dekora i rekvizite pozorišta,

održavanje mobilijara, kinotehnike i projekcije filmova. Bave se i održavanjem rasvete i

dizajnom svetla, održavanjem ozvučenja, a učestvuju i u tehničkoj realizaciji kulturno–

87

obrazovnih aktivnosti. Jedan od njih bavi se i dizajniranjem propagandnog materijala za

programe Kulturnog centra, kao i tehničkim održavanjem zvaničnog sajta institucije i slanjem

newsletter-a.

U galeriji Kuće Vojnovića raspoređena su četiri zaposlena: jedan stručni saradnik za likovni

program, dva izvršioca, odnosno stručna saradnika na poslovima realizacije kulturno–obrazovnih

aktivnosti i jedan tehničar. Stručni saradnik za likovni program (kustos) organizuje samostalne i

kolektivne izložbe likovnih stvaralaca u galerijskim prostorima Kc-a, stara se o opremi i

opremanju tih prostora, kao i o razvoju likovnog života i manifestacijama u oblasti likovne

kulture na teritoriji Opštine. Obavlja, takođe, i poslove na ustrojavanju stalne muzejske postavke,

poslove vezane za promociju aktivnosti iz oblasti likovne delatnosti, radi sa galerijskom

publikom, a predstavlja i „posrednika” u komunikaciji između Umetničkog saveta i Kulturnog

centra.

Administrativni (računovodstveni) deo osoblja čine dva zaposlena radnika, jedan na mestu

organizatora materijalno–finansijskih i opštih poslova i jedan na mestu blagajnika. Njihove

odgovornosti kreću se u domenu finansija i knjigovodstva (polugodišnji i godišnji završni računi,

predlozi finansijskih planova, likvidatura isplata i uplata i dr.), poslova iz oblasti radnog odnosa,

popisa i nabavki, razvrstavanja, slanja i primanja pošte i ostalo. Organizator materijalno–

finansijskih i opštih poslova ima ovlašćenje da, u odsustvu direktora, kontroliše odvijanje radnog

procesa u instituciji (njegov zamenik). Kulturni centar nema sopstvenog pravnika, već koristi

usluge pravne službe koja postoji u okviru Opštinske uprave.

U stalnom radnom odnosu zaposleni su još i radnica na biletarnici, domar (koji takođe obavlja

poslove tehničara), čuvar i jedna spremačica. Druga spremačica, kao i razvodnici, zapošljavaju se

preko omladinskih zadruga.

Kulturni centar angažuje i određeni broj saradnika po Ugovoru o delu (reditelji i glumci za

poslove u edukativnim radionicama i pozorišnim predstvama, fizičko obezbeđenje za određene

manifestacije i slično).

88

4.2.5. Finansijska struktura i analiza budžeta

Kulturni centrar Inđija nalazi se od svog osnivanja na budžetu opštine Inđija, kao i inđijska

biblioteka i kulturno-umetnička društva osnovana na teritoriji ove opštine. Budžetski korisnici su

još i nevladine organizacije i razna udruženja, ali se njihovo finansiranje vrši preko konkretnih

projekata.

Pored budžetskih sredstava, Kulturni centar ima i druge prihode na tržištu tj. sopstvene prihode,

koji se ostvaruju od prodaje ulaznica za programe Kc-a, iznajmljivanja poslovnog prostora,

poslovanja kafea, putem donacija i sponzorstava. Kulturni centar ostvaruje deo sredstava i

učešćem na konkursima kojima se finansiraju projekti iz oblasti kulture i umetnosti a koje na

godišnjem nivou raspisuju Ministarstvo kulture i Pokrajinski sekretarijat za kulturu.

Poslednje dve godine, procenat finansiranja iz budžeta opštine kreće se oko 74% i beleži pad u

odnosu na 2008. godinu, kada je iznosio blizu 87%, a jedan od uzroka je i ekonomska kriza koja

je uticala na smanjenje obima finansiranja, kao i na smanjenje transfera novca koji lokalnim

samoupravama dolazi iz republičkog budžeta. Sa druge strane, sopstveni prihodi, koji su 2008.

godine iznosili svega 11%, u 2009. i 2010. godini kreću se oko 22% i rezultat su okretanja Kc-a

preduzetničkom načinu poslovanja. Kc po prvi put 2008. godine beleži i finansijsku dobit.

Sredstva nisu velika, ali imaju tendenciju godišnjeg povećanja.

Analizom finansijskih prihoda Kulturnog centra za 2008/2009/2010. godinu, došli smo do

zaključka da i dalje najveći procenat finansijskih prihoda Kc-a dolazi iz budžeta opštine (2010.

godine iznosi oko 75%), dok je finansiranje projekata putem konkursa i dalje na niskom nivou,

mada beleži blagi rast (1,15% od ukupnih prihoda u 2010. godini). I deo koji se ostvaruje putem

donacija i sponzorstava je u porastu (0,85% 2008, 1,76% 2009, 2,08% 2010. godine), te se stiče

utisak da bi boljom organizacijom menadžmenta, dugoročnijim planiranjem i strateškim

korišćenjem marketinških metoda aktivni i sistematski fundraising mogao Kc-u da posluži kao

polje još većeg povećanja sopstvenih sredstava u budućnosti. Među sopstvenim prihodima

najveći udeo imaju prihodi od prodaje dobara i usluga, od iznajmljivanja prostora (sa

potencijalom za mnogostruko povećanje) i primanja od prodaje robe. Poređenjem sa drugom

89

institucijom kulture koja se nalazi na budžetu opštine Inđija, narodnom bibliotekom,82 može se

izvesti zaključak da se od ukupnog iznosa sredstava izdvojenih za ustanove kulturena teritoriji

Inđije, 51% izdvaja za biblioteku, dok je Kc-u namenjeno oko 28%. Sa druge strane, Kc ostvaruje

za skoro 70% veći iznos sopstvenih prihoda u odnosu na biblioteku. Sve manja budžetska

zavisnost i sve veća dobit od izuzetnog su značaja za dalji programsko-organizacioni razvoj

Kulturnog centra.

Uvidom u finansijske rashode Kulturnog centra, primetno je da, za razliku od većine institucija u

oblasti kulture na teritoriji čitave Republike Srbije, gde troškovi za plate i ostala izdvajanja za

zaposlene prelaze čak i polovinu ukupnih rashoda ustanova, u Kc taj deo ne prelazi ili

zanemarljivo prelazi trećinu budžetskih sredstava na godišnjem nivou (između ostalog, to je

rezultat malobrojnog tima koji obavlja radne obaveze u Kc-u (četrnaestoro stalno zaposlenih). Sa

druge strane, programski troškovi beleže rast (2008. 44,54%, 2010. 45,76%), izuzev 2009. godine

kada je zabeležen pad zbog velikog smanjenja sredstava opredeljnih za organizaciju letnjeg

festivala „Scena Fest” (svega 29,71%). Vidljiv je i određeni disbalans u finansiranju programa i

projekata samog Kc-a i manifestacija od opštinskog značaja (pri čemu se najveći iznos među

njima izdvaja za gore navedeni letnji festival), sa trendom povećanja rashoda koji idu na

programe koje proizvodi ili prikazuje Kc (2008. 13%, 2009. 16%, 2010. 21%). Povećanje

sredstava za „Scena Fest” moguće je ostvariti nalaženjem posebnih sponzora ili donatora za ovaj

letnji festival sa tradicijom dugom 11 godina.

Primetno je, međutim, drastično opadanje iznosa koji se izdvaja za nabavku opreme za kulturu

(od 2,53% 2008. godine do nepostojanja ikakvog izdvajanja u naredne dve godine). Kapitalne

investicije u Kc gotovo i da ne postoje, a razlog leži u tome je što je institucija relativno mlada i

dobro tehnički opremljena na početku svog rada. Poslednje veće izdvajanje dogodilo se 2008.

godine kada je izgrađen Kc kafe.

Operativni troškovi beleže manji trend godišnjeg opadanja i 2010. godine se spuštaju ispod 20%.

Povećanje pak postoji kod troškova električne energije i komunalnih usluga, ali se može

opravdati rastom cena ovih usluga u tom periodu, kao i izgradnjom još jednog objekta. Budući da

82 Prihodi obe institucije mogu se naći u tabeli broj 3 na str. 66.

90

u finansijskim izveštajima podatak nije izdvojen kao posebna stavka, nije moguće precizno

utvrditi koliko novca iz budžeta institucije odlazi na marketinške aktivnosti. Na osnovu dostupnih

informacija, može se zaključiti da sveobuhvatni troškovi odnosa sa javnošću i marketinga ne

prelaze poželjnih 10% ukupnih rashoda (kreću se u maksimalnom rasponu do 2% uz trend

opadanja na godišnjem nivou). To govori u prilog nepostojanja svesti o značaju marketinga, isto

kao i obrazovanja zaposlenih, budući da je i tu primetno izdvajanje u iznosima manjim od 1%, a

da 2010. godine uopšte i nema direktnog izdvajanja.

Shodno navedenom, mogu se izdvojiti tri karakteristike koje idu u prilog potvrdi da je u pitanju

primer dobre institucionalne prakse i vođenja efikasne finansijske politike: sve veće

osamostaljivanje u odnosu na opštinski budžet, začetak preduzetničkog poslovanja i izbalansirano

postojanje troškova koji odlaze na plate i socijalna davanja zaposlenima, operativne troškove

(uključujući materijalne troškove poslovanja) i programska izdvajanja. Budući da je jedan od

glavnih problema javnog sektora to što veći deo sredstava odlazi na plate zaposlenih umesto na

realizaciju programa i produkciju, da je prisutna prevelika zavisnost od budžeta osnivača i

netržišno ponašanje ustanova, slučaj Kulturnog centra Inđija pokazuje da je to ustanova koja je na

dobrom putu da iz javne institucije na opštinskim „jaslama” preraste u instituciju koja „zarađuje”.

Koraci u tom pravcu su tek učinjeni, iako je pozitivna činjenica da se ostvarivanje prvog profita

dogodilo već u petoj godini njeno postojanja. Stručnim sagledavanjem celokupne trenutne

finansijske situacije u kojoj se Kc nalazi i ekonomskog stanja na lokalnom, pokrajinskom i

državnom nivou, uzimanjem u obzir mogućnosti koje se pred ustanovom nalaze, kao i

dugoročnijim strateškim planiranjem, Kulturni centar mogao bi da sadašnje potencijale i

sopstvene snage još uspešnije i ekonomičnije iskoristi za ostvarivanje većeg profita.

4.3. Postojeći uslovi rada, motivacija zaposlenih i uloga rukovodećeg kadra

Važeći Statut ustanove, donet 2011. godine zbog usklađivanja sa novim Zakonom o kulturi,

osnovni je opšti akt kojim se uređuju osnovna i najvažnija pitanja ustanove Kulturni centar. Pored

Statuta, opšti akti su i pravilnik i poslovnik, kao i drugi akti kojima se na opšti način uređuju

pojedina pitanja (sistematizacija radnih mesta i sl.), koji su trenutno u proceduri usaglašavanja sa

odredbama novog zakona. U pogledu prava, obaveza i odgovornosti zaposlenih primenjuje se

91

Zakon o radu a ostavljeno im je i pravo na sindikalno organizovanje i delovanje, ali se oni tim

pravom do sada nisu koristili.

Sa svakim zaposlenim se potpisuje Ugovor o radu na ne/određeno vreme. U skladu sa merama

koje je donela vlada Republike Srbije na početku 2008. godine o zabrani povećanja broja

zaposlenih u javnom sektoru po bilo kom osnovu do kraja 2010. godine, a kasnije i zbog primene

Zakona o određivanju maksimalnog broja zaposlenih u lokalnoj administraciji, troje zaposlenih

koji su u ustanovu primljeni nakon 2007. godine (saradnik za marketing i organizator poslova,

saradnik za likovni program i kino operater) zasnivaju Ugovore o radu na određeno vreme.

Ukoliko se njima dodaju biletar i čuvar u istom statusu, to čini broj od petoro radnika sa

ugovorom na određeno vreme i devetoro radnika koji su zaposleni na neodređeno vreme. Upravo

taj broj odgovora (četiri, budući da čuvar nije anketiran) dobili smo na pitanje povodom

nezadovoljstva sigurnošću radnim mestom, dok je njih devetoro zadovoljno ovim aspektom.

Obim posla i odgovornost koja je na njima, činjenica da su jedini zaposleni na tim radnim

mestima, da sa Ugovorima na određeno vreme rade već duži niz godina i da su im uskraćene

određene mogućnosti koje imaju zaposleni na neodređeno vreme, stavlja jedan deo zaposlenih u

nepovoljniji položaj u ustanovi, može delovati kao destimulišući faktor i odraziti se na kvalitet

njihovog radnog učinka.

Novac za zarade većeg dela zaposlenih obezbeđen je u budžetu opštine Inđija, dok se manji deo

finansira iz samostalnih prihoda koje ostvaruje organizacija (uglavnom radnici u kafeu i

razvodnici). Plate zaposlenih nalaze se u okviru državnog proseka za zaposlene u institucijama

kulture, redovno se isplaćuju i njihov iznos je transparentan. Međutim, nezadovoljstvo zaradama

je evidentno i veliko i može poticati kako od njihovog malog iznosa, tako i od načina formiranja

plate, budući da fiksne plate u savremenom svetu poslovanja odavno predstavljaju

najprevaziđeniji model plaćanja. Iako su od početka 2011. godine plate u javnom sektoru

povećane dva puta a zamerke koje dolaze iz ekonomskog sveta govore o tome da su one na vrlo

visokom nivou u odnosu na prosečne zarade u privatnom sektoru, generalno nizak životni

standard u Srbiji utiče i na nezadovoljstvo materijalnim položajem i visinom zarade kod gotovo

svih zaposlenih u javnom sektoru u kulturi. Njihovim redovnim isplatama opštinske vlasti bar

donekle umanjuju efekat nezadovoljstva kod zaposlenih, dok je direktor ustanove taj koji to,

92

takođe, može učiniti u skladu sa svojim ovlašćenjima, kroz isplate bonusa i novčanih nagrada,

socijalne pozajmice zaposlenima, omogućavanjem prilika za dodatnu zaradu i slično. Na pitanje

upućeno direktoru ustanove Kulturni centar da li zaposleni treba da budu zadovoljni uslovima

rada koje imaju, on je po pitanju zarada, odgovorio sledeće: „Mislim da ljudi imaju male plate i

da je to problem, ali to je ponovo negde državna politika. Na onom sastanku sam javno rekao da

prosto čovek koji se odluči da radi u kulturi, mora biti spreman za to. Ali, negde mislim da se i to

da rešiti kroz razgovor, toleranciju, uvek se stvori neka prilika da se nešto dodatno zaradi, itd.”83

Očigledno je, dakle, da kod direktora postoji svest o nezadovoljstvu zaposlenih ličnim zaradama i

o načinima na koje on može uticati pozitivno na njihovu dodatnu stimulaciju i na otklanjanje

ovog destimulišućeg faktora. Međutim, kada smo zaposlenima u anketi postavili pitanje da li je

novčana stimulacija prisutna kao jedna od mera motivacije, njih dvoje je odgovorilo potvrdno

(18%), čak šestoro da ne postoji (54%) i troje da se ona ponekad primenjuje (27%). Uvidom u

dokumentaciju Kulturnog centra, pokazalo se da se novčana stimulacija ipak primenjuje

(isplatom bonusa nakon realizacije većih manifestacija, mogućnostima koje su pojedinim

zaposlenima ostavljene da rade u trećoj smeni kao prilika za dodatnu zaradu, nagrade koje su

poslednje dve godine isplaćivane na kraju godine, socijalne pozajmice i slično), te se postavlja

pitanje zašto je procenat onih koji su odgovorili da ne postoji toliko veliki. Odgovor možda leži u

sledećem postavljenom pitanju u anketi a koje je glasilo: „Da li su Vam jasne procedure i načini

koji se koriste za nagrađivanje?” Da su u potpunosti jasne, odgovorio je samo jedan zaposleni,

dok je podjednak broj mišljenja da procedure uopšte nisu jasne, odnosno da ponekad jesu, a

ponekad nisu (po 45%). Kada smo i direktoru ustanove postavili isto pitanje, dobili smo sledeći

odgovor:84 „Ne, definitivno ne. Zaposleni misle da si ti to dužan da radiš, a ti to uopšte nisi dužan

da radiš. Ja sam juče imao situaciju za noćne smene. Ogorčeni su što će raditi. Čekaj, ti si

dodatno plaćen za to, to je tvoj izbor, hoćeš ili nećeš. Ti treba da budeš zahvalan što ti se stvorila

ta mogućnost uopšte a ne da budeš ogorčen što moraš da radiš, jer ne moraš to da radiš uopšte.”

Budući da nismo bili u mogućnosti da ostavimo opcije za otvorene komentare zaposlenih, te da iz

tog razloga ne možemo direktno utvrditi šta im tačno kod sprovođenja procedura dodatne

motivacije nije jasno, donekle možemo zaključiti da je u pitanju posledica problema koji se javlja

u komunikaciji, odnosno nekomunikaciji, između direktora i zaposlenih i nečega što bi se moglo

83 Iz intervjua vođenog sa direktorom ustanove Kulturni centar Inđija Sašom Milivojevićem 29. jula 2011. godine. 84 Ibid.

93

okarakterisati kao efekat nejednakog tretmana zaposlenih (njih osmoro (72%) je odgovorilo da su

primetili neku nejednakost u tretiranju zaposlenih, dok troje nema stav tim povodom, ali nijedan

nije odgovorio da nije uočio nejednak tretman). Takođe, slično razmimoilaženje u teoriji i praksi

primetno je i kod pitanja kako deliti deo ostvarenog profita (da li prema zaslugama ili timski).

Direktor je odgovorio85 da profit treba deliti pojedinačno prema rezultatima a sa njim se slaže i

sedmoro zaposlenih (skoro 64%, dok ostali smatraju da treba stimulisati timski duh i deliti zaradu

svima podjednako).86 Uvidom u dokumentaciju, utvrdili smo da je poslednje dve godine iz profita

ustanove na kraju finansijske godine svim zaposlenima isplaćen bonus u identičnom iznosu.

Mišljenja smo da se problem loše komunikacije može rešiti kroz dodatnu obuku iz oblasti

psihologije rada i upravljanja ljudskim resursima (motivacione teorije, motivacioni faktori,

komunikologija) koju bi direktor prošao, jer bi on trebalo ne samo da stvara pozitivno radno

okruženje (motivaciono i psihološki funkcionalnu kulturu) nego upravo i da otklanja

destimulišuće faktore u skladu sa svojim zakonskim mogućnostima i ovlašćenjima a sve u

interesu ustanove na čijem je čelu i njenih zaposlenih. Nije dovoljno (ponekada) dodatno

stimulisati (pojedine) zaposlene, neophodno je, u skladu sa konkretnim situacijama i stanjima u

samim ustanovama, utvrditi mehanizme, procedure i načine kako se i kada to radi i objasniti ih

svim zaposlenima, i pojedinačno i na nivou kolektiva.

Slična situacija je i sa radnim vremenom. U Ugovoru o radu svaki zaposleni zasniva radni odnos

sa punim radnim vremenom u trajanju od 8 časova dnevno i 40 časova nedeljno (od ponedeljka

do petka u dve smene, s tim što se zvaničan rad po smenama odnosi samo na tehničko osoblje),

ali je situacija u praksi dosta drugačija. S obzirom da se veći deo programskih aktivnosti odvija u

večernjim časovima i tokom vikenda, realno radno vreme jednog dela zaposlenih bi daleko

prevazilazilo brojku navedenu u ugovorima, te je direktor doneo odluku da jedna smena traje

sedam sati i da se na taj način zaposlenima koji menjaju smene i rade prekovremeno donekle

napravi balans u broju ostvarenih nedeljnih radnih sati (i ponedeljak je za tehničara u drugoj

smeni i biletara neradan dan). Sa druge strane, administracija po tome radi 35 sati nedeljno, što se

opet može uzeti kao određena nejednakost u tretiranju zaposlenih, koja bi se pak mogla ispraviti

85„Pojedinačno. Besmisleno je da neko vuče 10%, da neko vuče 90 % i da na kraju svi mi zajednički delimo kolač. To pedagoški nije dobro.” Iz intervjua vođenog sa direktorom ustanove Kulturni centar Inđija Sašom Milivojevićem 29. jula 2011. godine 86 Treba naglasiti da direktoru nije postavljeno pitanje koji je razlog razmimoilaženja njegovog stava i navedene situacije u praksi.

94

uvođenjem prakse beleženja tačnog broja radnih sati i prekovremenog rada, uz određenu novčanu

nadokadu. Mogućnost dobijanja i korišćenja slobodnih dana dogovara se sa direktorom, bez

strogih formalnosti i tačno utvrđenih pravila a to opet može izazvati frustriranost i osećaj

nejednakosti i uskraćenosti (za slobodno vreme) kod jednog dela zaposlenih. I oni sami su na listi

ponuđenih motivacionih mera koje se primenjuju u instituciji na prva dva mesta (doduše, u koloni

sa ponuđenim odgovorom „ponekad”, ali to su najbolje ocene koje su pojedinačne tehnike dobile)

stavili slobodne dane u skladu sa zaslugama na poslu i fleksibilno radno vreme a zadovoljstvo

radnim vremenom istaklo je čak 90% njih, dok je samo jedan radnik njime nezadovoljan. I na

ovom primeru se takođe ogleda potreba za tačnim definisanjem procedura/tehnika za sprovođenje

raznih vrsta (dodatne) motivacije koje postoje, odnosno jasnih i preciznih metoda za otklanjanje

destimulišućih faktora koji mogu da nastanu tokom njihove realizacije u praksi. Iako je direktor,

na pitanje na koji način otklanja demotivišuće faktore iz radnog okruženja, odgovorio da to radi u

zavisnosti od osobe do osobe i od situacije do situacije, senzibiliteta zaposlenih, vrste problema,

dobrih i loših momenata i da smatra da nema jedinstvenog pravila i ključa za rešavanje ove

problematike, mišljenja smo da upravo u definisanju i realizaciji, makar osnovnih, pravila i

procedura sprovođenja motivacionih mera, odnosno načina otklanjanja demotivišućih faktora,

može da se stvori pozitivna i psihološki funkcionalna organizaciona klima i radna sredina. Zbog

vremena provedenog u radu koji ponekada može da bude naporan i stresan, posebno u vreme

trajanja većih i značajnijih manifestacija, korišćenje pauze u trajanju od pola sata dnevno

(okvirno, jer nije strogo određeno i može preći trideset minuta) takođe je fleksibilno i nije strogo

fiksirano u toku dana. Godišnji odmori se dobijaju i koriste u skladu sa Zakonom o radu i

programskim aktivnostima i uglavnom su na raspolaganju zaposlenima u pauzama između dve

sezone (leto) i u zimskoj pauzi (oko novogodišnjih i božićnih praznika).

Opšti uslovi u kojima zaposleni rade mogu se smatrati prilično zadovoljavajućim. Tehnička

opremljenost same institucije i kancelarija, jasna podela radnog prostora, prijatan ambijent

(zaposlenima je prepušteno da se sami postaraju za izgled svog radnog mesta), kvalitetna

infrastruktura (Kulturni centar poseduje jednu od lepših pozorišno-bioskopskih sala u okolini i

šire) imaju se smatrati pozitivnim (fizičkim) radnim okruženjem. Anketa je pokazala da su

zaposleni veoma zadovoljni radnim prostorom (90% odgovora), dok je tehničkom opremljenošću

zadovoljno njih petoro, a šestoro je nezadovoljno. I direktor ustanove smatra da bi zaposleni

95

trebalo da su zadovoljni opštim uslovima rada: „Mislim da uslove za rad, neposredne, imaju 90%.

Od opreme, kancelarija, svega, sve im je negde prosto obezbeđeno za zadnjih 7 - 8 godina.

Normalno, svako ima neki svoj prag da bi bio zadovoljan, neko traži više, neko manje, ali mislim

da treba biti objektivan. Treba proći druge kulturne centre, ništa više. Neka prođu druge kulturne

centre, pa neka vide kako je tamo. Tehnički imamo tonu opreme. Normalno, tehničari će reći da

ta oprema ništa ne valja, ali u suštini, ja mislim da stvarno imamo dobru opremu za ovako mali

kulturni centar. Mi nismo Jugoslovensko dramsko pozorište, mi smo kulturni centar koji radi u

gradu sa 30.000 stanovnika. Treba biti objektivan, u odnosu na sve kulturne centre koji rade sa

publikom od 30.000 stanovnika, mi tu stojimo savršeno dobro.”87

Sa druge strane, na nivou institucije ne postoje skoro nikakvi sistematski i planski napori koji se

ulažu u obrazovanje i edukaciju zaposlenih. Iako pojedinci (pre svega, oni sa visokim

obrazovanjem) odlaze na stručne seminare i radionice, to se dešava sporadično, nasumično i

samo u slučajevima kada ne remeti rad same institucije (zbog malog broja zaposlenih) i kada ne

zahteva izdvajanje veće količine novca za finansiranje takvih odlazaka. Dvoje zaposlenih sa

visokom stručnom spremom odlučilo je da nastavi svoje školovanje (trenutno upisani na master,

odnosno doktorske studije; tzv. samoorganizovano učenje), ali se to dogodilo na njihovu ličnu

inicijativu. U samoj ustanovi nije preduzeta nijedna mera da se oni stimulišu da tako nešto urade,

niti im je pružena bilo kakva vrsta pomoći, izuzev ostvarivanja zakonskih prava (slobodni dani

prilikom odbrane završnih radova). Takođe, jedan od zaposlenih sa nižom stručnom spremom se

dodatnom obukom osposobio za održavanje veb stranice i dizajniranje promotivnog materijala,

što je čak dovelo do smanjenja dela troškova i donelo određenu uštedu samoj ustanovi, ali je i do

toga došlo na inicijativu samog zaposlenog. Sa druge strane, da se kao mera stimulacije ponekada

koristi angažman na značajnijim projektima odgovorilo je 54% ispitanika, jedan je dao pozitivan

odgovor, dok je 36% njih odgovorilo da se ova mera nikada ne koristi. Pozitivni efekti ovakvog

nagrađivanja ili stimulacije zaposlenih su višestruki: od stvaranja osećaja odgovornosti i važnosti,

aktivnijeg korišćenja znanja i veština koje zaposleni poseduju, pojave želje da se oni sami

zainteresuju za dalje učenje i napredovanje (lično i profesionalno), do toga da će i sama ustanova

dobiti pozitivne rezultate i osetiti efekte ovakvog smislenog truda i zalaganja zaposlenih. Da je

briga oko obrazovanja i edukacije zaposlenih na niskom nivou, govori i podatak da oni na pitanje

87 Ibid.

96

da li se stručno usavršavanje i obezbeđivanje stručne literature koriste kao mehanizmi motivacije

dali sledeće odgovore: za opcije „da” i „ponekad” opredelilo se po 18%, dok je opciju „ne”

zaokružilo skoro 64% njih. Pošto se obrazovna politika smatra važnim (razvojnim) delom

kulturne politike, zbog toga što obrazovanje podrazumeva sticanje znanja i umenja u oblasti

menadžmenta u kulturi kako bi program organizacionog razvoja ustanova i organizacija kulture

bio zasnovan na savremenim metodama i tehnikama istraživanja i analize, marketinga i odnosa s

javnošću, stvaranja različitih izvora finansiranja i sl. (Đukić, 2010:364), potrebno je da sama

ustanova (ukoliko već na republičkom/pokrajinskom/lokalnom nivou još uvek ne postoje

adekvatne i sistem(at)ske mere za razvoj ove međuresorne oblasti kulture) razvije i upotrebi sve

dostupne mehanizme ne samo za podršku lične inicijative zaposlenih koja postoji u ovom smeru

nego i da razvija klimu podrške učenju i da planski radi na dodatnoj obuci svih svojih zaposlenih

bez obzira na stepen stručne spreme ili posao koji obavljaju jer se ulaganje u njihovo obrazovanje

ne sme shvatiti kao trošak, već ulaganje u budućnost i organizacionu održivost same institucije.

Menadžment znanja je oblast u koju se mora ulagati, ukoliko se u timu žele obrazovani, sposobni

i vešti ljudi, koji će kroz svoj efikasan i efektivan rad na adekvatan način vremenom vratiti

uložena sredstva i trud.

U oblasti HRM-a, evaluacija (naziva se još i upravljanje radnim učinkom), koja obuhvata

postavljanje ciljeva, obučavanje zaposlenih, a zatim i ocenjivanje i nagrađivanje, smatra se

izuzetno važnom u poboljšanju radne efektivnosti zaposlenih, budući da se

ustanove/kompanije/organizacije na taj način staraju o tome da zaposleni daju doprinos

ostvarivanju organizacionih ciljeva. Upravljanje radnom efektivnošću obuhvata još i prakse

pomoću kojih rukovodeći kadar utvrđuje ciljeve i posao određenog lica, razvija njegove veštine i

sposobnosti, procenjuje da li je njegovo ponašanje usmereno ka ostvarivanju ciljeva i zatim ga

nagrađuje na način na koji bi to trebalo da odgovara potrebama kompanije i njegovim ličnim

ciljevima u pogledu karijere (Dessler, 2007:183). Tako se jasnije mogu utvrditi međuzavisni

odnosi faktora koji utiču na učinak zaposlenih, preduzeti odgovarajuće mere za povećanje

produktivnosti radnika, odrediti i adekvatne nagrade. Sa formalnim metodama evaluacije

direktori ustanova mogli bi se upoznati putem dodatnih obuka iz menadžmenta ljudskih resursa, a

da za tim postoji i realna potreba govori u prilog činjenica da u Kulturnom centru Inđija

evaluaciju rada zaposlenih vrši direktor jednom ili dva puta godišnje, iznosi je javno i u

97

razgovoru sa svakim zaposlenim pojedinačno, ali se procena rezultata podređenih odvija bez

ikakvih standardizovanih procedura, vremenskih rokova ili obavezujućih zaključaka. Metoda

samoprocene uglavnom se retko koristi, bez ikakvih formalnih upitnika i anketa, i za njene

rezultate zaposleni se uglavnom pitaju usmenim putem. Održavanje nedeljnih sastanaka direktora

i jednog dela radnika na kojima se rešavaju pitanja programa, organizacije, nabavki, popravki i

svega onoga što se tiče funkionisanja institucije tokom nedelju dana, može se uzeti kao dobar

primer timskog rada i rada sa zaposlenima jer se blagovremeno može reagovati na eventualne

probleme i (negativne) konflikte a to je i vreme koje zaposleni mogu da iskoriste da razgovaraju

kako između sebe, tako i sa nadređenima, iznose sopstvena mišljenja, da predlažu ideje, dobijaju

pojašnjenja, vode diskusije, prikupljaju i daju potrebne informacije. Nakon sastanaka, uobičajeno

je da ceo tim provede oko pola sata u nezvaničnom druženju i razgovoru u kafeu Kulturnog

centra, što poboljšava međusobnu komunikaciju i može se pozitivno odraziti na celokupne

međuljudske odnose. Sa druge strane, negativan primer je veoma retko korišćenje psiholoških

mera nagrađivanja, kao što su javne pohvale i priznanja (nijedan zaposleni nije odgovorio da

postoje, dok je četvoro njih primetilo da ih ponekada ima). Takođe, nema ni primera primene

metode kažnjavanja, iako ona može da se koristi preventivno i kao način za otklanjanje

demotivišućih faktora koji postoje. Da je veoma važno i značajno da je i sam direktor ustanove

visoko motivisan da sprovodi kako adekvatne mere nagrađivanja, tako i odgovarajuće mere

kažnjavanja potvrdio nam je i sledeći odgovor dobijen od njega: „Generalno govoreći, ja nisam,

možda je to moja greška, čovek koji reaguje na prvu loptu. Ja mogu da oćutim i da stanem i da

promislim. Ima direktora koji reaguju na prvu loptu, odmah đonom. Ja nisam takav, mogu dosta

da istrpim, ali mislim da isto tako mogu da presečem jako brzo kada mi „pukne film” i da

napravim rezove. Mada, moram da priznam da se ta oštrica tanji vremenom, da se čovek umori.

Ima raznih situacija i primera, garantujem da nikada niko nije radio uopšte u kulturnim centrima,

od toga da su morali da kupuju karte kada su „zabrljali” na blagajni da bi prijavili određenu

gledanost jer nisu stavili plakate, do toga da nisu smeli da ulaze u kancelariju i po nedelju, dve

dana jer uopšte nismo pričali, da sam im tresao korpu sa smećem na pozornici, itd. Svega toga je

bilo, bio sam puno neprijatniji. Ali, vremenom ta oštrica tupi i zato mislim da čovek više od osam

godina ne treba da bude direktor.”88

88 Ibid.

98

Uloga generalnog menadžera, odnosno direktora je, dakle, od izuzetnog značaja, jer su i njegovo

lično ponašanje i osobine, pristup vođstvu, način komunikacije i korišćenje ovlašćenja kojih ima

direktno povezani i sa ponašanjem, motivacijom i radnim učinkom samih zaposlenih. Budući da

tema ovog rada nije detaljna analiza upravljačkog tj. liderskog menadžmenta, u kratkom osvrtu

na direktorovu poziciju u kolektivu treba istaći da su njegova lična zalaganja, stručnost,

upućenost, ovlašćenja kojima se koristi, kao i izvori moći (bilo da je u pitanju moć položaja koji

zauzima, bilo da se radi o ličnim moćima) od osnivanja institucije usmereni ka njenom razvijanju

i boljitku i da su sigurno jedan od važnih činilaca što se ustanova Kulturni centar Inđija u ne tako

dugom periodu postojanja nalazi u usponu na svim poljima. Treba napomenuti da je u pitanju

mlada osoba (1973. godište) koja je po zanimanju diplomirani istoričar umetnosti, da je na čelu

ustanove od njenog osnivanja (osam godina) i da pre dolaska na mesto direktora javne ustanove

kulture poseduje radno iskustvo u privatnom sektoru u kulturi od 1994. godine. Stoga ni ne čudi

zašto je ova ustanova za veoma kratko vreme od svog osnivanja krenula putem preduzetničkog i

produkcijskog načina poslovanja, budući da njome upravlja osoba koja je lično veoma

motivisana, (profesionalno) zadovoljna poslom kojim se bavi i koja poseduje adekvatna znanja,

veštine i iskustvo da njome rukovodi u dobrom pravcu. U razgovoru koji smo vodili sa

direktorom ustanove, na pitanje da li je zadovoljan uslovima rada na svom radnom mestu, dobili

smo sledeći odgovor: „Postoji milion parametara o kojima možemo da pričamo. Ako je čovek

imalo realan, ako je svestan u kojoj zemlji živi, koje je vreme, kakva je situacija u svetu trenutno,

mogu da kažem da jesam. Ne treba tražiti pogače preko hleba. Mislim da je stvarno, u situaciji

gde je svaki drugi u zemlji nezaposlen ili svaki treći, gde se radi u kojekakvim firmama gde ti

„deru kožu sa leđa”, nepravedno govoriti uopšte o nezadovoljstvu. Uvek bi moglo bolje, ali kad

se sve sabere i oduzme, mislim da je u redu. Normalno, ponovo ima i druga strana medalje.

Negde sam svestan da ima i onih koji manje rade i imaju manje rezultate a imaju veće plate, ali

ne rukovodim se time. Prosto mi oni nisu vodilja, uopšte me ne interesuje ta priča.”89 U skladu

pak sa takvim stanjem koje govori o tome da ni sami direktori javnih ustanova ne dobijaju od

nadležnih instanci bilo kakvu stimulaciju ili nagrade za to što uspešno rukovode javnim

ustanovama ili što sa druge strane, uglavnom ne snose nikakve posledice i sankcije ukoliko

ustanove kojima su oni na čelu ne daju pozitivne rezultate, zanimalo nas je u čemu se nalazi

89 Ibid.

99

njegova lična motivacija da se ustanova kojom upravlja ponaša preduzetnički u trenutnim

uslovima koji važe za javni sektor u kulturi u Srbiji: „Ja od toga nemam ništa. Konkretno, ja sam

od kafea dobio samo brigu više nad glavom, ni dinara više na platu. Dakle, nema tu neke lične

motivacije (koristi, prim.aut.), ali ima profesionalne, a profesionalna je ta što ja smatram, evo da

ponovim na primeru kafea, da je takav prostor neophodan Kulturnom centru, da on doprinosi

boljem radu celog Kulturnog centra. Jesam ja žrtva jer sam sebi navukao više posla na leđa, ali

puno više je u celoj priči istaknuto to da je to jedno opšte dobro. Svestan sam da su neke stvari

nedvosmisleno bolje za imidž i rad Kc-a, čak i po cenu da sebi natovaram više obaveza na vrat.

Problem je u tome što moji ljudi verovatno ne dele to mišljenje, oni bi što manje obaveza.

Gledajući kolege, imate, znate, ovde i firme i ustanove kulture koje samo čiste sve od sebe, a

imate onda ponovo i one koji sve trpaju u sebe, zbog toga što misle da je to dobro. Prosto, ja sam

takav i mislim da su te stvari potrebne Kulturnom centru i da pospešuju njegov rad. Stvarno je

jedna velika nepravda što negde najmanje te tržišne priče dele upravo ljudi koji su ove zaposleni,

ali je to neki sistem koji generalno govoreći imate oko sebe i teško ga je i užasno ga menjati […]

Možemo i bez ovih sastanaka petkom, to niko ne radi i to nije nikakav problem, da kafenišemo

po čitav dan. Normalna stvar da bi to svima više odgovaralo, ali prosto mislim da to nije rešenje.

Ne mogu da se ne osećam dobro i motivisano kada se odradi dobar posao i kada ti ljudi u holu,

posle odlične pozorišne predstave ili nečega dobrog, kažu „Ej, super je bilo!” Mislim, ne možeš

da se ne osećaš dobro i to ti je motivacija. Kao kada ja zaposlenima kažem da smo odradili dobar

posao.”90

Omogućiti zaposlenima da osete značaj te „tržišne priče”, da se identifikuju sa vizijom i misijom

ustanove u kojoj su zaposleni, da shvate da su i pojedinačno i u grupama i kao tim zaslužni za

uspeh koji institucija postiže upravo je zadatak koji treba da ima direktor ustanove. Jedan od

načina da taj zadatak da rešenja u praksi jeste dodatna stimulacijom i motivacija ljudskog resursa,

kao i stvaranje pozitivnog radnog okruženja i otklanjanje svih faktora iz njega koji mogu da

demotivišu i destimulišu zaposlene. Kombinacijom formalnog i neformalnog vođstva (zakonskih

ovlašćenja i ličnog autoriteta) i korišćenjem moći koju imaju nagrade, kazne i razne druge

motivacione tehnike i mere, direktor bi mogao da stimuliše zaposlene da reaguju onako kako je

poželjno, odnosno da prihvate njegovu direktivu i da je uspešno obave. Stvaranje okruženja u

90 Ibid.

100

kojima ljudi prihvataju vođu kao osobu koju poznaju i poštuju, koja je stručna, čiji je

komunikacioni stil otvoren, sa visokim stepenom poverenja i uvažavanja, uticalo bi pozitivno na

radnu atmosferu i još veću i bolju produktivnost zaposlenih. Ono što bi direktoru institucije

pomoglo da se transformiše u kombinaciju uspešnog menadžera i dobrog vođe a zaposlenima da

sebe dožive kao „uspešne, ostvarene i zadovoljne pojedince koji zajedno sa njim rade u uspešnom

timu kako u svom ličnom interesu, tako i u interesu ustanove” jeste dodatna obuka i sticanje

potrebnih znanja i veština za rad sa ljudima, kao i korišćenje kombinovanih teorija motivacije,

koje bi mu mogle poslužiti za postizanje boljeg i otvorenijeg odnosa sa pojedinačnim

zaposlenima i ne/formalnim grupama u kolektivu, iako je on sam, na pitanje da li mu je potrebna

dodatna obuka iz oblasti upravljanja ljudskim resursima, odgovorio sledeće:91 „Ne. Po ovim

savremenim kriterijumima, ne, apsolutno ne. Mislim da je ta literatura za neko drugo vreme i za

neke druge ljude i za neko drugo društvo.”

5. ZAKLJUČAK

Uzimajući u obzir sve navedene parametre, kao što su postojanje velikog broja različitih

motivacionih teorija, raznorazne vrste motiva koji mogu uticati na ljude, mnogobrojne tehnike

koji se mogu upotrebiti da se zaposleni kadar motiviše i dodatno stimuliše na svom radnom mestu

sa jedne strane, i sve specifičnosti javnog sektora i javnih institucija koje u okviru njega postoje

(velika uzročno-posledična zavisnost u njegovom formiranju i funkcionisanju od istorije, tradicije

i ekonomskog stanja pojedinih država, sporije menjanje državnog aparata, preveliki uticaj

pravnih, političkih i finansijskih faktora državnog sistema na javne ustanove) sa druge strane,

dolazimo do zaključka da se na radni moral i motivaciju zaposlenih u javnom sektoru i u javnim

ustanovama može delovati sa dva spoljašna nivoa (treći je, naravno, onaj unutrašnji koji postoji u

svakom pojedinačnom zaposlenom): sa nivoa vlasti (republičke, pokrajinske i lokalne) i sa

institucionalnog nivoa. Jasno je da države preko svojih ministarstava, odgovarajućih tela i

zakonskih normativa ne mogu direktno uticati na motivaciju zaposlenih u javnom sektoru, bilo da

se o njima govori kao o grupama, bilo da se u obzir uzimaju pojedinačni zaposleni, ali one mogu

i moraju stvarati optimalne uslove za rad i raznim in/direktnim merama uticati na pobošljanje

91 Ibid.

101

situacije u oblasti kulture. Rezultati istraživanja sprovedenog 2008. godine među zaposlenima u

kulturi u Srbiji pokazuju da su ispitanici upravo resorno ministarstvo identifikovali kao

najodgovornijeg aktera za promenu trenutne situacije u ovom sektoru, verovatno kroz kreiranje

odgovarajućeg modela kulturne politike i njegovog sprovođenja, preduzimanje određenih mera za

povećanje budžetskih izdvajanja za kulturu i, u tom vremenskom periodu, donošenje zakona koji

bi omogućio održivi razvoj sektora. Na drugom mestu nalaze se lokalne samouprave, kao

osnivači i glavni finansijeri većine institucija kulture, od kojih se najverovatnije očekuju veća

izdvajanja za kulturu na lokalnom nivou, na trećem mestu su direktori ustanova a na četvrtom

sami zaposleni. Nakon početnog poleta u reformi kulturnog sistema nakon demokratskih

promena 2000. godine, krajem 2004. godine dolazi do njihovog ponovnog zastoja i učešće

rashoda za kulturu ponovo pada na nivo ispod 1% u republičkom budžetu. Država je pokušala da

javnu infrastrukturu smanji transformacijom vlasništva u kreativnim industrijama (manje ili više

uspešnim privatizacijama pojednih lokalnih medija, bioskopa, novinskih kompanija, izdavačkih

kuća), ali zbog nedostatka jasne političke volje i interesa nije se došlo do dobrih rezultata, niti je

iskorišćena mogućnost ozbiljnije diversifikacije javnih izvora finansiranja kulture. Od 2008.

godine i početka svetske ekonomske krize, javna sredstva za kulturu bila su prva na udaru štednje

u javnom sektoru, koju je Republika Srbija dogovorila prilikom potpisivanja finansijskog

aranžmana sa Međunarodnim monetarnim fondom. Ograničavanje rashoda i troškova u sektoru

kulture sprovedeno je sa ciljem preusmeravanja sredstava u druge oblasti koje su oštrije bile

pogođene negativnim efektima krize i čije bi zaostajanje moglo da izazove eskalaciju većeg

socijalnog nezadovoljstva. Činjenice da izdvojena budžetska sredstva i dalje najviše odlaze na

plate zaposlenih (prosečno oko 65%), da na tekuće održavanje institucija ide oko 20% a da se za

programske aktivnosti odvaja tek oko 15%, kao i to da su se restriktivne mere vlade Republike

Srbije preduzete radi smanjenja javne potrošnje i rashoda javnog sektora automatski odnosile i na

oblast kulture (bez uzimanja u obzir specifičnosti ove oblasti i bez pouzdanih podataka kako su

sprovedene i koji su njihovi konkretni rezultati) govore u prilog tome da u Srbiji ne postoji

(politička i javna) svest i volja da se u kulturi uvedu principi efikasnosti poslovanja u institucije

kulture a još manje da se pristupi ozbiljnijem reformisanju čitavog ovog sistema.

Od 2000. godine na čelu ministarstva kulture u Srbiji nalazilo se pet ministara (Branislav Lečić,

Dragan Kojadinović, Voja Brajović, Nebojša Bradić i aktuelni ministar u Ministarstvu kulture,

102

informisanja i informacionog razvoja Predrag Marković), što znači da je ministar kulture u

Republici Srbiji u poslednjih jedanaest godina u proseku menjan na nešto više od dve godine. Na

donošenje krovnog Zakona o kulturi čekalo se bezmalo skoro dvadeset godina a do usvajanja

nacionalne Strategije razvoja kulture Republike Srbije (po kojoj bi se izrađivao i sa kojom bi se

usklađivao i pokrajinski program, odnosno lokalni planovi razvoja kulture) nije došlo ni godinu i

po dana od stupanja na snagu ovog zakona a država ulazi u turbulentni predizborni period (aprila

2012. godine trebalo bi da se održe izbori na sva tri nivoa vlasti), te se u narednom periodu realno

ne može računati na donošenje bilo kakvih pozitivnih i stimulativnih mera (zakona o posebnim

kulturnim delatnostima, podzakonskih akata radi detaljnijeg regulisanja pojedinih pitanja, mera

samozapošljavanja, adekvatne socijalne i penzione zaštite i slično). Iako je Zakon inicirao

određene promene (novi način izbora direktora ustanova i zasnivanja radnog odnosa u kulturi,

vraćanje lokalnim samoupravama prava upravljanja nad domovima kulture koji se nalaze na

teritorijama mesnih zajednica), njihovo sprovođenje u praksi odvija se sporo, sporadično, bez

evaluacije postignutih rezultata ili primene uopšte i nema. Ni efekti reforme javnog sektora,

između ostalog i u oblasti kulture, koje je država trebalo da sprovede poslednjih godina nisu

sasvim jasni, budući da ne postoje egzaktni i objedinjeni podaci niti studije rađene na tu temu.

Međuresorna saradnja (ministarstva kulture, prosvete i nauke, rada i socijalne politike,

ekonomije) je, takođe, na veoma niskom nivou, iako reforma javnog sektora, kao i kreiranje i

sprovođenje adekvatne kulturne politike i strategije njenog daljeg razvoja, mora da obuhvati

koordinaciju i uključivanje većeg broja društvenih i državnih instanci (stipendiranje obrazovanja i

stručnog usavršavanja kadrova, stimulativna poreska politika, poboljšanje materijalnih uslova,

mere socijalne zaštite i drugo). Loše stanje u kulturi na nacionalnom nivou, smanjeni novčani

transferi koji se iz republičkog budžeta upućuju ka lokalnim samoupravama, spore reforme,

odsustvo odgovarajućih zakonskih regulativa i strateških instrumenata na najvišem državnom

nivou odražavaju se negativno i na mogućnosti delovanja ostavljene pokrajinskim i lokalnim

vlastima za poboljšanje uslova u oblasti kulture na poljima njihovih ingerencija, predstavljaju

prepreku za dugoročnije planiranje i blokiraju njen dalji razvoj, iako one imaju (formalni)

politički, pravni i finansijski autoritet da upravljaju tim razvojem. Praksa i iskustvo drugih

(evropskih) država pokazali su da bez dobro koncipiranog, organizovanog i efikasnog javnog

sektora u kulturi nema odgovarajućeg razvoja ni druga dva sektora, privatog i civilnog, te se

vraćanje kulture sa začelja društvenog i političkog života i brige naše zemlje nakon jedanaest

103

godina od početka tranzicionog procesa čini kao nužnost bez koje je nemoguće razmišljati o

održivom razvoju ove oblasti u skorijoj budućnosti.

I sami zaposleni u javnim ustanovama kulture su u istraživanjima sprovedenim od 2008. godine

trenutno opšte stanje u kulturi ocenili kao veoma nepovoljno, izrazili su nezadovoljstvo odnosom

koje društvo ima prema ovoj oblasti, kao i sopstvenim materijalnim položajem, ali preko

polovine ispitanika iskazalo je optimizam i nadu u skorije poboljšanje situacije, što se može uzeti

kao solidna osnova za početak (strukturnih i sistem(at)skih) promena u javnom sektoru u kulturi.

Takođe, činjenica da su, iako izuzetno nezadovoljni materijalnim aspektima posla (plata,

tehnološka opremljenost ustanova i radnog prostora), radnici u kulturi koji ne pripadaju

umetničkim zanimanjima itekako zadovoljni vrstom posla koju obavljaju, dovodi do zaključka da

zaposleni kadar i kod njega prisutna motivacija koja nije vezana isključivo za zadovoljavanje

nižih, materijalnih ili ekstrinzičkih potreba predstavlja jedan od važnih potencijala razvoja

kulture u našoj zemlji koji ne mora, možda i kao jedini resurs, biti ograničen negativnim

finansijskim, zakonskim i političkim okolnostima.

Zaključili smo i da same ustanove kulture, odnosno njihov rukovodeći kadar, imaju izuzetno

važnu ulogu kao „spona” na relaciji između resornog ministarstva i državnih, pokrajinskih i

lokalnih organa, zaduženih za poboljšanje uslova rada u javnom sektoru u kulturi sa jedne strane,

i zaposlenih, njihove motivisanosti i iskorišćavanja profesionalnih kapaciteta sa druge strane,

kroz sprovođenje (dodatnih) mera motivacije, stimulacije i adekvatnog nagrađivanja zaposlenih a

sve u cilju veće produktivnosti i efikasnijeg i efektivnijeg rada koji bi se odrazio pozitivno i na

rezultate poslovanja i napredovanja samih institucija. U tom smislu, direktori ustanova trebalo bi

da imaju i „korektivnu” ulogu kao osobe koje svojim ovlašćenjima, svojom moći i autoritetom

koji poseduju mogu uticati kako na stvarenje pozitivnog radnog okruženja, tako i na otklanjanje

svih onih demotivišućih faktora koji postoje u okviru radnih kolektiva i timova. U tom poslu, oni

moraju biti veoma visoko lično i profesionalno motivisani, odgovarajućeg obrazovanja i iskustva

a na nadležnim organima je da im raznim pozitivnim merama pomognu u stvaranju uspešnih

primera javnih ustanova kulture (dodatna stimulacija, obuke iz oblasti upravljanja ljudskim

resursima, poboljšanje materijalnih uslova u kojima rade i ostalo).

104

Kroz analizu stanja u ustanovi Kulturni centar Inđija, njenu organizacionu dijagnostiku i

organizacionu strukturu, načine finansijskog poslovanja, osvrtanje na procese odlučivanja i

delegiranja odgovornosti, ispitivanje mišljenja zaposlenih, kao i intervju vođen sa direktorom ove

ustanove kulture, došli smo do zaključka da se u njoj primenjuju određene mere za motivaciju

zaposlenog kadra, kao i da se poštuju zakonom propisani uslovi rada, ali da je neophodno

unaprediti komunikaciju koja postoji na relaciji između direktora i zaposlenih u ovoj ustanovi,

kao i da je potrebno raditi na razvijanju svesti kod rukovodećeg kadra o potrebi i značaju

ulaganja u ljudske resurse, i pored teške ekonomske situacije i činjenice da je u budžetu za

njihovo obrazovanje i stručno usavršavanje opredeljeno veoma malo sredstava. Takođe,

utvrđivanje jasnog sistema vrednovanja poslova-rada, procedura i načina nagrađivanja,

kažnjavanja, stimulacije zaposlenih, otklanjanje (uočene) nejednakosti u tretmanu zaposlenih i

ostalih demotivišućih faktora, čini se kao važan pomak koji bi trebalo učiniti u cilju poboljšanja i

daljeg razvijanja već prisutnih procesa i metoda upravljanja ljudskim resursima. Možemo

zaključiti da je direktor ustanove visoko motivisan da njome rukovodi uspešno i preduzetnički,

ali da mu u tome dodatna obuka na polju kadrovskog menadžmenta i generalno menadžmenta u

kulturi može biti od izuzetno velike pomoći i koristi.

Ukoliko se uzme u obzir da i pored mnogobrojnih istraživanja i motivacionih teorija koje su iz

njih proizašle, u praksi i dalje ne postoji jedinstveni model kako delovati i uticati na motivaciju,

radni moral i produktivnost zaposlenog kadra, mišljenja smo da se samo uključivanjem svih

aktera iz kulturnog života Srbije, što bi značilo Vlade Republike Srbije, resornog ministarstva i

drugih relevantnih ministarstava, pokrajinskih i lokalnih vlasti, stručne javnosti, rukovodećeg

kadra u ustanovama kulture, reprezentativnih sindikata, kao i samih zaposlenih (kroz istraživanja

i ispitivanja njihovih stavova, mišljenja, potreba, problema) mogu stvoriti osnove za poboljšanje

trenutno veoma lošeg stanja u ovoj oblasti i odrediti pravci njenog budućeg održivog razvoja. Što

skorije usvajanje i praktična implementacija principa i instrumenata Strategije razvoja kulture

Republike Srbije čini se kao dobar način za reformisanje javnog sektora u kulturi i poboljšanje

celokupne situacije u ovoj oblasti, što će uzročno-posledično doprineti i boljitku u samim javnim

ustanovama kulture, kao i razvoju ljudskih resursa i efektivnijem iskorišćavanju kapaciteta i

potencijala koji postoje u ovoj oblasti, a samim tim i uticati na povećanje njihove motivacije i

radnog morala.

105

LITERATURA

Adižes I. (2001), Dijagnoza stilova upravljanja: kako rešiti krizu lošeg upravljanja, Grmeč –

Privredni pregled, Beograd; Adižes menadžment konsalting, Novi Sad

Bogdanović A, Mimica A. (2007), Sociološki rečnik, Zavod za udžbenike, Beograd

Bosanac M, Mandić O, Petković S. (1977), Rječnik sociologije i socijalne psihologije,

Informator, Zagreb

Berns Dž.V. (2009), Menadžment i umetnost, Clio, Beograd

Dessler G. (2007), Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd

Dragićević Šešić M, Dragojević S. (2004), Intercultural mediation in the Balkans, OKO,

Sarajevo

Dragićević Šešić M, Dragojević S. (2005), Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima,

Clio, Beograd

Dragićević Šešić M, Stojković B. (2007), Kultura, menadžment, animacija, marketing, Clio,

Beograd

Đukić V. (2010), Država i kultura: studije savremene kulturne politike, Institut za pozorište, film,

radio i televiziju; Fakultet dramskih umetnosti, Beograd

Tadin H. (2008), Projektni menadžment: vrednovanje rada i nagrađivanje učinka,

HESPERIAEdu, Beograd

Majnhof U.H. i Triandafilidu A. (priredile) (2008), Transkulturalna Evropa, Clio, Beograd

106

Mandić, T. (2003), Komunikologija - psihologija komunikacija, Clio, Beograd

Maslov A. (1982), Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd

Maslov A. (2004), Psihologija u menadžmentu, Adižes, Novi Sad

Perry L. J, Hondeghem A. (2009), Motivation in public management: the call of public service,

Oxford University Press, New York

Reber S. A, Reber S. E. (2010), Rečnik psihologije, Službeni glasnik, Beograd

Remić B. (2005), Reorganizacija ustanova kulture, Zadužbina Andrejević, Beograd

Trebješanin Ž. (1996), Leksikon psihoanalize, Matica Srpska, Novi Sad

Trebješanin Ž. (2000), Rečnik psihologije, Stubovi kulture, Beograd

Vučetić S. (2011), Planiranje instrumenata i strategija kulturne politike grada Novog Sada,

master teza, UNESCO Katedra za kulturnu politiku i menadžment, Univerzitet umetnosti,

Beograd

Vujić D. (2008), Menadžment ljudskih resursa i kvalitet: ljudi – ključ kvaliteta i uspeha, Centar

za primenjenu psihologiju, Beograd

DOKUMENTA I ISTRAŽIVANJA

Avlijaš S. (2010), Koji su stvarni efekti Zakona o odredjivanju maksimalnog broja zaposlenih u

lokalnoj administraciji?, Pod lupom, Beograd, dostupno na:

107

http://www.soinfo.org/attachment/download/128/072_014+QM21+Pod+lupom+2+-

+Koji+su+stvarni+efekti+Zakona+o+odredjivanju+maksimalnog+broja+zaposlenih+u+lokalnoj+

administraciji.pdf

Budžet opštine Inđija, dostupno na: http://www.indjija.net/code/navigate.php?Id=165

Eurostat (2011), Cultural statistics, European Commision, dostupno na:

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-32-10-374/EN/KS-32-10-374-EN.PDF

Filipović V. (1970), Istraživanja motivacionih procesa – simpozijum psihologa Srbije, u Kultura,

br. 11, Zavod za proučavanje kulturnog razvitka, Beograd, dostupno na:

Ilić A. (2010), Zarade u javnom sektoru u Srbiji i njihov uticaj na makrostabilnost i međunarodnu

konkurentnost zemlje, Srpski Ekonomski Forum, Beograd, dostupno na:

http://www.sef.rs/wp-content/uploads/analiza_zarada_u_javnom_sektoru.pdf

Jokić B, Mijatović B, Mrđa S (2008), Ljudski resursi u kulturi Srbije: trenutno stanje i

perspektive razvoja, Zavod za proučavanje kulturnog razvitka Srbije, Beograd, dostupno na:

http://www.e-kultura.net/Media/Document/ljudski_resursi_u_kulturi_srbije.pdf

Jokić B (2010), Muzejski stručnjaci i razvoj muzejske delatnosti: (ne)iskorišćene mogućnosti,

Zavod za proučavanje kulturnog razvitka, Beograd, dostupno na:

http://www.zaprokul.org.rs/ArticleDetails.aspx?ID=220

Lazarević A. (2009), Lokalne kulturne politike, Zavod za proučavanje kulturnog razvitka,

Beograd, dostupno na:

http://www.zaprokul.org.rs/ArticleDetails.aspx?ID=178

Majstorović S. (1969), Kulturne potrebe i struktura kadrova, u Kultura, broj 1, Beograd, dostupno

na:

108

http://www.zaprokul.org.rs/CasopisKultura/Search.aspx?author=Milivoje+Ivani%u0161evi%u01

07

Mikić H. (2011), Kulturna politika i savremeni izazovi finansiranja kulture: međunarodna

iskustva i Srbija, u Kultura, broj 130, Zavod za proučavanje kulturnog razvitka, Beograd

Nikolić M. (1968), Usavršavanje kulturnih radnika, u Kultura, br. 2/3, Zavod za proučavanje

kulturnog razvitka, Beograd

Pravilnik o sistematizaciji radnih mesta ustanove Kulturni centar Inđija

Programski i finansijski izveštaji o radu ustanove Kulturni centar Inđija

Statut opštine Inđija, dostupno na: http://www.indjija.net/upload/documents/statut-2008.pdf

Statut ustanove Kulturni centar Inđija

Zakon o kulturi, Službeni glasnik RS, br.72/2009.

Zakon o lokalnoj samoupravi, Službeni glasnik RS, br. 129/2007

Zakon o određivanju maksimalnog broja zaposlenih u republičkoj i lokalnoj administraciji,

Službeni glasnik RS, br.104/2009

Zakon o radu, Službeni glasnik RS, br. 24/05, 61/05 i 54/09

Zakon o državnim službenicima, Službeni glasnik RS, br. 79/2005, 81/2005 i 83/2005

Zaposleni kod pravnih lica u Republici Srbiji, prema visini zarade i stepenu stručne spreme,

saopštenje br. 204, Republički zavod za statistiku, Beograd, 2011, dostupno na:

http://pod2.stat.gov.rs/ObjavljenePublikacije/G2011/pdf/G20111204.pdf

109

Zarade po zaposlenom u Republici Srbiji po oblastima delatnosti - jul 2011, saopštenje br. 207,

Republički zavod za statistiku, Beograd, dostupno na:

http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/repository/documents/00/00/39/48/207zp11k.pdf

White Paper (1994), Europian Social Policy – A way forward for the Union, European

Commission, Brussel, dostupno na:

http://europa.eu/documentation/official-

docs/whitepapers/pdf/social_policy_white_paper_com_94_333_a.pdf

ČASOPISI I ŠTAMPA

Anonim, Javni sektor će pojesti Srbiju, B92, online, (12. avgust 2011.), izvor: Beta, dostupno na:

http://www.b92.net/biz/vesti/srbija.php?yyyy=2011&mm=08&dd=12&nav_id=531464 (avgust,

2011)

Anonim, Protest Ateljea 212 zbog smanjenja zaposlenih i tretmana, Smedia, online, (09. april

2010.), dostupno na: http://www.smedia.rs/vesti/vest/29078/atelje-212-strajk-Protest-Atelje-212-

zbog-smanjenja-zaposlenih-i-tretmana.html (jul 2011.)

Anonim, Kultura svesno svedena na minimum, B92, online, (25. avgust 2011.), izvor: Tanjug,

dostupno na:

http://www.b92.net/kultura/vesti.php?nav_category=321&yyyy=2011&mm=08&dd=25&nav_id

=537308 (avgust, 2011.)

Anonim, Kultura se polako davi, B92, online, (21. avgust 2011.), izvor: Tanjug, dostupno na:


=536524 (avgust, 2011)

110

Anonim, Mirjana Karanović o srpskoj kulturi, B92, online, (18. avgust 2011.), izvor Tanjug,

dostupno na:


=532694 (avgust, 2011)

Stanković R, Pijanista drži reč, Nin, (12. jun 2003), dostupno na: http://www.nin.co.rs/2003-

06/12/29292.html, (jul 2011.)

VEBOGRAFIJA

Baza podataka kulture Srbije http://www.e-kultura.net/

Cultural policies and trends in Europe: Compendium http://www.culturalpolicies.net/

European Commission: Eurostat http://epp.eurostat.ec.europa.eu

Kulturni centar Inđija www.kcindjija.com

Kulturna mreža Vojvodine http://www.kczr.org/

Međunarodni monetarni fond http://www.imf.org/external/index.htm

Ministarstvo kulture, informisanja i informacionog društva Republike Srbije

http://www.kultura.gov.rs/

Narodna skupština Republike Srbije http://www.parlament.gov.rs

Opština Inđija www.indjija.net

111

Pokrajinski sekretarijat za kulturu i javno informisanje AP Vojvodine

http://www.kultura.vojvodina.gov.rs/

Republički zavod za statistiku http://webrzs.stat.gov.rs

Samostalni sindikat kulture Srbije http://www.sindikatkulturesrbije.rs/

The Organisation for Economic Co-operation and Development www.oecd.org

Tačka kulturnog kontakta Srbija http://www.ccp-serbia.org/

Zavod za proučavanje kulturnog razvitka Beograd http://www.zaprokul.org.rs/

112

PRILOZI

Prilog 1. Upitnik korišćen za vođenje intervjua sa direktorom ustanove Kulturni centar

Inđija

1. Ime i prezime:

2. Stepen stručne spreme:

3. Dužina radnog iskustva:

4. Od koje godine rukovodite ustanovom:

5. Kod sledećeg pitanja, zaokružiti jedan od ponuđenih odgovora iza svake rečenice:

Da li smatrate da ljudima treba verovati? DA NE

Da li verujete da ljudi traže zaduženja i odgovornosti? DA NE

Da li smatrate da ljudi traže smisao u poslu? DA NE

Da li verujete da ljudi po prirodi žele da uče? DA NE

Da li mislite da ljudi više cene rad od dokolice? DA NE

Da li smatrate da ljudi predpostavljaju rad sa smislom besmislenom poslu?

DA NE

113

6. U čemu leži Vaša lična motivacija na radnom mestu na kome se trenutno nalazite?

7. U čemu leži Vaša lična motivacija da ustanova kojom rukovodite počne da se ponaša tržišno i

ostvaruje profit?

8. Da li ste zadovoljni uslovima rada na mestu direktora javne institucije (platom, godišnjim

odmorom, radnim vremenom, obimom posla, beneficijama i slično?)

9. Da li ste zadovoljni materijalnim, finansijskim i ljudskim resursima kojima Vaša institucija

raspolaže?

10. Da li, po Vašem mišljenju, zaposleni u Vašoj ustanovi treba da budu zadovoljni uslovima

rada koje imaju?

11. Kako i u čemu vidite ulogu direktora, u skladu sa odgovornostima i ovlašćenjima koje ima, u

dodatnoj motivaciji i stimulaciji timskoj / grupnoj / pojedinačnoj zaposlenih u određenoj

instituciji? Ko mu u tom procesu može najviše pomoći? Lokalna uprava, nadležna ministarstva ili

sami zaposleni?

12. Da li u Vašoj instituciji sprovodite neke od mera za stimulaciju i motivaciju zaposlenih? Ako

je odgovor potvrdan, koje su to mere, kada i na koji način ih sprovodite?

13. Da li su, po Vašem mišljenju, procedure i načini koje koristite za nagrađivanje, odnosno

dodatnu stimulaciju i motivaciju, jasne zaposlenima u Vašoj ustanovi?

14. Kako ocenjujete komunikaciju koju imate sa svojim nadređenima?

15. Kako se odnosite prema konstruktivnim, odnosno destruktivnim, konfliktima koji se

pojavljuju u Vašem radnom okruženju?

114

16. Na koji način otklanjate demotivišuće faktore (uočenu nejednakost, preobimnost posla

pojedinih zaposlenih, nezadovoljstvo fiksnim zaradama i sl.) u Vašoj ustanovi u skladu sa

ovlašćenjima i odgovornostima koje imate?

17. Da li ste tokom radnog vremena više okrenuti operativnim poslovima, zadacima i obavezama

koje proizilaze iz odgovornosti koje imate kao direktor ustanove ili ljudima, odnosno

zaposlenima, preko kojih se ti poslovi i zadaci obavljaju? Ako ste više okrenuti zadacima i

poslovima, šta je uzrok tome?

18. Da li u Vašoj ustanovi postoji služba ili konkretna osoba koja se bavi kadrovskim

menadžmentom? Ukoliko postoji, ukratko objasnite njen značaj. Ukoliko ne postoji, objasnite da

li za njom imate potrebu i u cemu vidite da je njen posao i značaj.

19. Da li smatrate da Vam je, kao rukovodiocu ustanove, potrebna dodatna obuka iz veština i

znanja koja potiču iz oblasti psihologije rada, odnosno kadrovskog menadžmenta, a tiču se

dodatne motivacije i stimulacije zaposlenih?

20. Ukoliko Vaša ustanova ostvari / ostvarila je dodatni profit, kojim biste se principom

rukovodili / ste se rukovodili pri eventualnoj raspodeli novca?

profit treba podeliti svim zaposlenima podjednako, jer je važno stimulisanje timskog rada

profit treba podeliti prema zaslugama, jer je važan lični doprinos

nešto treće (upisati šta):

115

Prilog 2. Upitnik korišćen za anketiranje zaposlenih u Kulturnom centru Inđija

Poštovane kolege,

Ova anketa rađena je za potrebe istraživanja koje je deo magistarske teze koju radim na

Univerzitetu umetnosti u Beogradu, UNESCO katedra za kulturnu politiku i menadžment pod

nazivom Motivacija zaposlenih u javnim institucijama kulture: studija slučaja Kulturni centar

Inđija. Budući da će podaci biti korišćeni u akademske svrhe, poverljivost i tajnost prilikom

anketiranja i obrade informacija je garantovana.

Unapred se zahvaljujem na utrošenom vremenu.

Milica Živković

Stepen stručne spreme:

a) VI i viši stepen obrazovanja

b) V i niži stepen obrazovanja

1. U kojoj meri ste zadovoljni svojim trenutnim poslom?

a) Veoma sam nezadovoljan / a

b) Uglavnom sa nezadovoljan / a

c) Ni zadovoljan / a, ni nezadovoljan / a

d) Uglavnom sam zadovoljan / a

d) Veoma sam zadovoljan / a

2. Aspekti posla kojima ste u najvećoj meri zadovoljni / nezadovoljni su:

a) dostupnost kulturnih sadržaja zadovoljan nezadovoljan

b) komunikacija sa nadređenima zadovoljan nezadovoljan

c) komunikacija sa kolegama iz ustanove zadovoljan nezadovoljan

d) plata zadovoljan nezadovoljan

e) tehnološka opremljenost zadovoljan nezadovoljan

f) radni prostor zadovoljan nezadovoljan

116

g) radno vreme zadovoljan nezadovoljan

h) sigurnost radnog mesta zadovoljan nezadovoljan

i) obim posla zadovoljan nezadovoljan

j) vrsta posla zadovoljan nezadovoljan

3. U kojoj meri ste zadovoljni visinom svog ličnog dohotka?

a) Veoma nezadovoljan / a

b) Prilično nezadovoljan / a

c) Prilično zadovoljan / a

d) Veoma zadovoljan / a

e) Ne mogu da se opredelim

4. Na koji način nezadovoljstvo visinom ličnog dohotka, po Vašem mišljenju utiče na Vašu ličnu

motivaciju i produktivnost na poslu:

a) Utiče veoma negativno na moju motivaciju i produktivnost

b) Utiče negativno na moju ličnu motivaciju, ali se trudim na se ne odrazi na moju produktivnost

c) Nisam nezadovoljan / a visinom svog ličnog dohotka

5. Na koji način bi sprovođenje sistema adekvatnih ne / materijalnih nagrada uticalo, po Vašem

mišljenju na Vašu ličnu motivaciju i produktivnost na poslu:

a) Dobijanje materijalnih i nematerijalnih nagrada uticalo bi veoma pozitivno na povećanje moje

motivacije i produktivnosti

b) Dobijanje materijalnih nagrada bi uticalo pozitivno, a dobijanje nematerijalnih nagrada se ne

bi odrazilo ni pozitivno ni negativno na moju ličnu motivaciju i produktivnost

c) Nemam stav

6. Da li se u Vašoj instituciji preduzimaju neke mere za povećanje motivacije zaposlenih:

117

a) da

b) ne

7. Da li se u Vašoj instituciji primenjuju sledeći mehanizmi motivacije?

a) Slobodni dani u skladu sa zaslugama na poslu da ne ponekad

b) Stručno usavršavanje da ne ponekad

c) Fleksibilno radno vreme da ne ponekad

d) Angažman na značajnijim projektima da ne ponekad

e) Nagradna putovanja da ne ponekad

f) Obezbeđivanje stručne literature da ne ponekad

g) Javne pohvale i priznanja da ne ponekad

h) Novčane stimulacije da ne ponekad

8. Da li su Vam jasne procedure i načini koji se u Vašoj instituciji koriste za nagrađivanje,

dodatno motivisanje i stimulaciju zaposlenih?

a) Da, jasne su mi u potpunosti

b) Ne, nisu mi uopšte jasne

c) Nekada jesu, nekada nisu

9. Po Vašem mišljenju, ko bi mogao biti najodgovorniji za sprovođenje dodatne motivacije

zaposlenih u javnom sektoru u kulturi?

(svakom odgovoru pripisati brojeve od 1 do 4, pri čemu je 1 - najodgovorniji po mom mišljenju,

4 - najmanje odgovoran po mom mišljenju)

a) nadležna ministarstva

b) lokalne samouprave

c) direktori ustanova

d) sami zaposleni u ustanovama

118

10. Da li ste u mogućnosti da napredujete u karijeri u Vašoj ustanovi?

a) Napredovanje je skoro nemoguće

b) Napredovanje je malo verovatno

c) I da i ne

d) Uglavnom su dobre mogućnosti za napredovanje

e) Veoma su dobre mogućnosti za napredovanje

11. Na koji način nemogućnost napredovanja u karijeri u Vašoj ustanovi utiče na Vašu motivaciju

i produktivnost na radnom mestu:

a) Utiče veoma negativno

b) Ne utiče ni negativno, ni pozitivno

c) Smatram da mogu da napredujem u karijeri u mojoj ustanovi

12. Ukoliko Vaša ustanova ostvari dodatni profit, po Vašem mišljenju, kojim bi principom

trebalo da se rukovodi direktor ustanove pri eventualnoj raspodeli zarade?

a) profit treba podeliti svima zaposlenima podjednako, jer je važno stimulisanje timskog duha

b) profit treba podeliti prema zaslugama, jer je važan lični doprinos zaposlenih

13. Da li ste primetili bilo kakvu nejednakost u tretiranju zaposlenih u Vašoj ustanovi?

a) Da, jesam

b) Ne, nisam

c) Nemam stav

14. Kako uočena nejednakost u tretiranju zaposlenih u Vašoj ustanovi utiče na Vašu ličnu

motivaciju?

a) Utiče negativno

119

b) Utiče stimulišuće

c) Nisam primetio / la nikakvu nejednakost u tretiranju zaposlenih u mojoj ustanovi

d) Nemam stav

120

Prilog 3. Hronološka mapa Kulturnog centra Inđija

Poč

etak

rad

a in

stitu

cije

For

mir

anje

Poz

oriš

ne r

adio

nice

Poz

oriš

na p

reds

tava

„Sa

n le

tnje

noć

i”

Poz

oriš

na p

reds

tava

„K

ući!…

”

Dob

ijanj

e st

atus

a sa

mos

taln

e in

stitu

cije

P

ozor

išna

pre

dsta

va „

Nen

agrađe

ni lj

ubav

ni

t

rud”

/ „S

luga

dva

ju g

ospo

dara

”

Poz

oriš

na p

rest

ava

„Roz

enkr

anc

i G

ilder

nste

rn s

u m

rtvi”

Prv

i suf

icit

u bu

džet

u P

ozor

išna

pre

dsta

va „

Savi

m o

biča

n no

vi d

an”

Prv

a sa

moo

stal

na p

rofe

sion

alna

poz

oriš

na

pro

dukc

ija

Poz

oriš

na p

reds

tava

„ H

iper

tenz

ija “

/

„B

rilija

ntin

”

Poz

oriš

na p

rest

ava

„Ita

ka”

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Loka

lni i

zbor

i

Loka

lni i

zbor

i

Ekon

omsk

a kr

iza

Nov

i zak

on o

kul

turi

121

BIOGRAFIJA AUTORA

Milica Živković je rođena 1980. godine u Nišu. Godine 1999. upisala je osnovne studije na

Filozofskom fakultetu u Beogradu, odsek Klasične nauke. Diplomirala je 2007. godine (tema Gaj

Tulije Ciceron: XI Filipika protiv Marka Antonija, mentor prof. dr Marjanca Pakiž).

Od 2008. godine radi u Kulturnom centru Inđija kao stručni saradnik za marketing, PR menadžer

i izvršni organizator programa.

Master studije na UNESCO-voj Katedri za kulturnu politiku i menadžment (Univerzitet

umetnosti u Beogradu) upisala je 2009. godine.

Documents

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH U JAVNIM INSTITUCIJAMA KULTURE ... · 1 Eng. Human Recourse Management (HRM). Pod ovim imenom se, u organizacionoj teoriji i praksi javlja početkom Pod ovim