USPEŠNOST PODJETJA - bb.si · B&B VIŠJA STROKOVNA ŠOLA Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Program: Logistično inženirstvo Modul: Cestni promet MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

B&B

VIŠJA STROKOVNA ŠOLA

Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija

Program: Logistično inženirstvo

Modul: Cestni promet

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH IN

USPEŠNOST PODJETJA

Mentorica: dr. Silva Kos Knez Kandidatka: Jasna Dolinar

Lektorica: Valentina Ofič, univ. dipl. angl.

Ljubljana, marec 2012

ZAHVALA

Zahvaljujem se vsem, ki so kakorkoli pripomogli k nastanku moje diplomske naloge.

Zahvalo namenjam najprej mentorici ge. dr. Silvi Kos Knez za pomoč in nasvete pri

izdelavi diplomskega dela.

Posebna zahvala gre tudi hčerki Larissi, ter vsem domačim za vso spodbudo,

optimistične in kritične nasvete in besede ter dejanja v času pisanja moje diplomske

naloge.

Zahvaljujem se tudi lektorici Valentini Ofič, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

IZJAVA

»Študentka Jasna Dolinar izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem

ga napisala pod mentorstvom dr. Silve Kos Knez.«

»Skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorski in sorodnih pravicah

dovoljujem objavo tega diplomskega dela na spletni strani šole.«

Dne: _____________ Podpis: __________________

POVZETEK

Kako motivirati zaposlene? Ali so podrejenim in nadrejenim enako pomembni medsebojni odnosi na delovnem mestu? Katera oblika motivacije je zaposlenim najljubša? Kako zaposlene nagrajevati, da bodo svoje delo opravljati vestno, kakovostno in z veseljem? Ali zaposleni, ki so pravilno motivirani, bolje opravljajo svoje delo kot tisti, ki niso motivirani? Je pomembna samo dobra plača ali tudi dobri medsebojni odnosi, samostojnost pri delu, nematerialne nagrade, fleksibilen delovni čas, itd. ? Kateri motivacijski dejavniki so najbolj pomembni na delovnem mestu podrejenim, in kateri nadrejenim? Kako z različnimi motivacijskimi teorijami oz. metodami povečati uspešnost podjetja ter zadovoljstvo zaposlenih? Ljudje smo si različni, zato ni enega in edinega načina kako motivirati zaposlene. Nekaterim je pomembna samo dobra plača, za medsebojne odnose ter za ostale načine motiviranja jim ni mar. Drugim je bolj pomemben fleksibilen delovni čas, tretjim dobri medsebojni odnosi s sodelavci in nadrejenimi/podrejenimi, nekateri prisegajo na možnost napredovanja in izobraževanja. Naloga menedžerja oz. vodstva podjetja je, da zaposleni dobro opravijo svoje delo s čim manj nekvalitetnimi oz. »škandaloznimi« trenutki. Zato morajo ugotoviti, kaj je za zaposlene pri delu pomembno, kateri so tisti dejavniki, ki bodo prispevali k temu, da bo delovanje zaposlenih usmerjeno v smer doseganja ciljev podjetja, hkrati pa bodo ti cilji tudi njihovi lastni cilji. Za dosego tega morajo vodilni v podjetju znati motivirati zaposlene, tako da bodo ti opravljali svoje delo boljše, kakovostnejše ter z večjo prizadevnostjo. Uspešnost zaposlenega poveča njegovo zadovoljstvo in zavzetost pri delu, s čimer vpliva na večjo uspešnost podjetja. V diplomski nalogi bomo poskušali ugotoviti, kateri dejavniki motivacije za delo so za zaposlene najpomembnejši, ter ali podrejenim in nadrejenim enako pomenijo medsebojni odnosi in s katerimi motivacijskimi dejavniki so najbolj zadovoljni.

KLJUČNE BESEDE

Motivacija

Motivi, potrebe

Motivacijske teorije

Motivacijski dejavniki

Podrejeni / nadrejeni

ABSTRACT Is work relationship of the same importance to the subordinates and the superiors and how can the employees be motivated? What best motivates employees and which are the rewards that motivate them to do their work conscientiously, in high quality and be content with it? Do motivated employees perform better? How important is good salary and what weight do good work relations, work autonomy, flexible working hours and other awards carry? Which motivational factors are the most important for both the superiors and subordinates and how can we increase business success and employee satisfaction with various motivational theories or methods? People are all different, so there is no one way to motivate employees. For some, good salary is of utmost importance and they care less for work relations and other motivational factors. Some find that flexible working hours are more important, and some put good work relations between co-workers and between subordinates/superiors first. Others may prefer the promotion and education possibilities. It is the menedžer’s task to ensure that the employees complete their work successfully, with the least possible mistakes and problems. Therefore, they must discover the important motivational factors for their employees, which will contribute and ensure their progression towards the company’s goal. Additionally, they should ensure that the company’s goals become incorporated by the employees’. In order to achieve this task, the leaders/menedžers of the company must be able to motivate their employees in a way to make them perform better and to work more efficient. An effective and successful employee is also more satisfied and diligent, and consequently contributes to the company’s success. In this diploma thesis we will try to identify the most important motivational factors for the employees of a company. We will also try to establish whether subordinates and superiors place the same weight to work relations and which motivational factors are the most important to them.

KEYWORDS

Motivation

Motives, Needs

Motivational Theories

Motivational Factors

Subordinates / Superiors

KAZALO

1 UVOD .................................................................................................................... 1

1.1 Predstavitev problema .................................................................................... 1 1.2 Predstavitev okolja ......................................................................................... 2 1.3 Predpostavke in omejitve ........................................................................... 2 1.4 Metode dela ............................................................................................... 2

2 MOTIVACIJA ........................................................................................................ 3 2.1 Motivi .............................................................................................................. 3 2.2 Cilji ................................................................................................................. 4

3 MOTIVACIJSKE TEORIJE ................................................................................... 5 3.1 Motivacijska teorija Maslowa .......................................................................... 5 3.2 Herzbergova teorija motivacije ........................................................................ 6 3.3 Hackman-Oldhamov model ............................................................................ 7 3.4 Vroomova motivacijska teorija ........................................................................ 8 3.5 Skinnerjeva teorija okrepitve ........................................................................... 9 3.6 Adelferjeva teorija ali ERG teorija ................................................................... 9 3.7 McGregorjeva teorija x in teorija y .................................................................. 9 3.8 Likertova teorija ............................................................................................ 10 3.9 Teorija ekonomske motivacije....................................................................... 10 3.10 Novejše teorije motiviranja zaposlenih ........................................................ 10

4 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ............................................................................... 11 4.1 Materialni motivacijski dejavniki .................................................................... 12 4.2 Nematerialni motivacijski dejavniki ............................................................... 12 4.3 Težave pri motiviranju .................................................................................. 13

5 TIPI MOTIVACIJE ............................................................................................... 14 5.1 Notranja ali intrinzična motivacija .................................................................. 14 5.2 Zunanja ali ekstrinzična motivacija .............................................................. 15

6 VLOGA VODJE PRI MOTIVIRANJU ZAPOSLENIH .......................................... 16 6.1 Motivacija in vodenje .................................................................................... 17

7 EMPIRIČNI DEL.................................................................................................. 18 7.1 Metodologija ................................................................................................. 18 7.2 Analiza anketnega vprašalnika ..................................................................... 19 1. Spol ................................................................................................................ 19

LITERATURA IN VIRI ............................................................................................ 48 PRILOGE ............................................................................................................... 49 ANKETNI VPRAŠALNIK – MOTIVACIJA ZAPOSLENIH IN USPEŠNOST PODJETJA (NADREJENI) .................................................................................... 49 ANKETNI VPRAŠALNIK – MOTIVACIJA ZAPOSLENIH IN USPEŠNOST PODJETJA (PODREJENI) .................................................................................... 54 ANKETNI VPRAŠALNIK ....................................................................................... 54 KAZALO SLIK ....................................................................................................... 58 KAZALO TABEL ................................................................................................... 58

B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija

Jasna Dolinar: Motivacija zaposlenih in uspešnost podjetja stran 1 od 58

1 UVOD

1.1 Predstavitev problema V podjetjih je načeloma problem motivacije v tem, da se v praksi nadrejeni ne poglobijo v želje in potrebe podrejenih. Zato se poslužujejo motivacij po občutku, največkrat kar denarnega nagrajevanja. Podrejeni pa potrebujejo drugo vrsto motivacij, in tako prihaja do nezadovoljstva enih in drugih. Z drugimi besedami bi to pomenilo, da morda nadrejeni smatrajo da podrejene motivira denar, podrejeni pa v bistvu potrebujejo drugo vrsto motivacije in tu prihaja do nezadovoljstva s strani podrejenih, in seveda nerazumevanja s strani nadrejenih, s tem pa seveda tudi neuspešnost poslovanja. Problem ni tako površinski, zato smo želeli s to diplomsko nalogo najti rešitev problema motiviranosti v določenem podjetju. Rezultati anket nam bodo pokazali, kateri motivacijski način bi, v dotičnem podjetju, prinesel najboljše rezultate za še boljše poslovanje in uspeh podjetja. Področje, ki ga bomo obravnavali v diplomski nalogi z naslovom Motivacija zaposlenih in uspešnost podjetja, bo v prvem delu diplomske naloge zajemalo opredelitev motivacije. V tem sklopu bodo predstavljeni motivi in cilji motiviranja. Diplomska naloga se bo nadaljevala z motivacijskimi teorijami, kjer bodo predstavljene teorije, ki jih lahko povežemo kot izhodišče za ključ do uspeha v podjetju. V naslednjem poglavju z naslovom motivacijski dejavniki bodo opisani dejavniki, ki vplivajo na motivacijo. Motiviranje je ključno in ga morajo vodje upoštevati pri delu s sodelavci, kar je opisano v zadnjem delu teoretičnega dela. V drugem delu diplomske naloge bo predstavljena analiza vprašalnika in odgovori na hipoteze, ki bodo postavljeni v sklopu vprašalnika. V tem sklopu bodo hipoteze potrjene oziroma ovržene glede na same pridobljene odgovore. Pridobljeni odgovori bodo primerjani glede na odgovore podrejenih in nadrejenih, kar je razvidno že iz ankete, ki so smiselno sestavljene tako za podrejene kot nadrejene. Namen diplomske naloge:

– Ugotoviti trenutno raven zadovoljstva zaposlenih v podjetju. – Ugotoviti, katera vrsta motivacije zaposlenih bi bila v dotičnem podjetju

najprimernejša, da bi bilo podjetje uspešnejše. – Izvesti anketo, s katero bo ugotovljeno dejansko stanje motiviranosti, kakšno

vrsto motivacije bi si želeli zaposleni in kakšno vrsto motivacije vodstvo ocenjuje za pomembno.

Cilji diplomske naloge:

– Opredeliti problem motiviranja zaposlenih v skladu z njihovimi potrebami. – Opredeliti vzroke, zaradi katerih prihaja do slabših odnosov med vodstvom in

delavci. – Oceniti, ali vodstvo pozna potrebe in želje svojih delavcev. – Pripraviti predlog, po katerem bi se motivacija zaposlenih dvignila na višjo

raven.



1.2 Predstavitev okolja Gre za podjetje, ki se ukvarja s prevozniško dejavnostjo s sedežem v Ljubljani. Podjetje ima 25 zaposlenih: 3 ljudi v vodstvu podjetja (nadrejeni), 2 kontrolorja zaposlenih (nadrejeni), ter 20 zaposlenih v operativi (podrejeni – delavci). Podjetje se ukvarja s krajevnimi in medkrajevnimi prevozi, z izdelavo in polnjenjem mesečnih vozovnic, kot tudi s prodajo vozovnic na mednarodnih linijah.

1.3 Predpostavke in omejitve V diplomski nalogi se bomo omejili na motiviranje zaposlenih v zgoraj opisanem podjetju. Naloga bo zaradi obširnosti pojma motivacije osredotočena le na to tematiko, čeprav bi se lahko, da bi prišli do konkretnejših odgovorov, poglobili oziroma dotaknili tudi pojma sistema nagrajevanja na delovnem mestu, s čimer bi našli kar nekaj skupnih točk z motivacijo. Hipoteze:

1. Zaposlene bolj motivira višina plače, kot pa odnosi s sodelavci (5., 9. in 15. anketno vprašanje).

2. Delavcem so odnosi z nadrejenimi bolj pomembni, kot nadrejenim odnosi z delavci (6. in 7. anketno vprašanje).

3. Nadrejenim je višina plače bolj pomembna kot delavcem (9. in 10. anketno vprašanje).

4. Zaposleni so zadovoljni z višino plače (15. anketno vprašanje). 5. Zaposlenim je delo ki ga opravljajo, zanimivo in dinamično (15. anketno

vprašanje). 6. Varnost zaposlitve je delavcem večji motivacijski dejavnik kot višina plače

(10. in 11. anketno vprašanje). 7. Delavcem je možnost napredka pomembnejša od možnosti osebnega

razvoja in napredka (8. in 9. anketno vprašanje). 8. Delavci dajejo prednost drugim motivacijskim dejavnikom kot nadrejeni (14.

in 15. anketno vprašanje).

1.4 Metode dela V diplomski nalogi so bile uporabljene naslednje metode:

– metoda deskripcije (opisovanja); – metoda indukcije (utemeljevanje splošnih spoznanj na podlagi posameznih

ali posebnih dejstev); – metoda kompilacije (povzemanje različnih domačih in tujih virov); – metoda dedukcije (sklepanje o posebnih ali posameznih dejstvih na osnovi

splošnih spoznanj).



2 MOTIVACIJA Motivacija je duševni proces, ki poteka v človeku. Izraz motivacija izvira iz latinske besede »movere«, kar pomeni gibati se. Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Je zbujanje hotenj in motivov nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Predstavlja pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, če vloženi napor zadovolji nekatere potrebe posameznikov (Uhan, 2000, str. 11). Motivacija je v principu vprašanje kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bodo zadovoljni s svojim delom. Vsi ljudje imamo določene cilje, in za dosego cilja je nadvse pomembna motiviranost. V vsakdanjem življenju se ljudje motivirajo sami, na način kakršen je najbolj pisan na kožo posamezniku. To pravilo velja v neki meri zgolj v osebnem življenju, medtem ko se na delovnem mestu ljudje ne znajo ali ne morejo motivirati. Motivacija je kot neke vrste čarobna palica, ki spodbudi v ljudeh voljo in moč, da uspešno pripeljejo nalogo do želenega cilja, saj vedo da jih na koncu čaka nagrada. Vsak posameznik potrebuje drugačno motivacijo, in ni motivacije ki bi odgovarjala vsem ljudem enako. Zato je naloga menedžerja izvabiti iz vsakega posameznika najboljše in ga spodbuditi, da te kvalitete vloži v dobrobit podjetja in uresničitev ciljev. Seveda pa človeka za ta vložek primerno nagraditi. Dober menedžer ve, da je motivacija v podjetjih definitivno ključ do uspeha. Seveda pa je potrebno poznati dejavnike, ki vplivajo na motivacijo. Na delovno motivacijo zaposlenega vplivajo številni dejavniki, med katerimi Lipičnik poudarja naslednje (1998, str. 162–163):

Značilnosti dela – so dimenzije dela, ki določajo potrebne zmožnosti za opravljanje nalog, avtonomijo pri delu, vrsto in širino povratnih informacij.

Organizacijska praksa – sestavljajo jo pravila, splošna politika, menedžerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji.

Razlike med posamezniki – ljudje se med seboj razlikujejo po individualnih značilnostih, osebnih potrebah, vrednotah, stališčih in interesih, zato nekatere motivira izziv, druge denar, tretje varnost zaposlitve.

2.1 Motivi Motiv je gonilna sila človekove aktivnosti in temelji na nezadovoljenih potrebah posameznika. Je splet raznih silnic, ki vplivajo na človekovo vedenje in ga vzdržujejo (Černetič, 1999, str. 322). Poznamo več vrst motivov:

Vsekakor je prvi motiv preživetje, ki ga štejemo v primarne motive. To pomeni, da človek na prvo mesto svojih potreb postavlja biološke potrebe (hrana, voda, počitek, spanje) ali pa socialne potrebe (vedenje, potreba po



druženju, uveljavljanju ...). Takoj za njimi bi lahko uvrstili sekundarne motive, kot so interesi, stališča, navade oziroma vse tisto, kar jih zadovoljuje, po drugi strani pa brez njih niso eksistencionalno ogroženi.

Po nastanku jih delimo na podedovane (to so tisti motivi, ki jih s seboj prinesemo na svet) in pridobljene (to so tisti, ki jih pridobimo skozi življenje).

Dalje jih lahko delimo tudi na univerzalne (motive, ki jih najdemo pri vseh ljudeh), regionalne (motivi, ki jih najdemo le pri določeni skupini oziroma območju), ter individualne (motivi, ki jih ima vsak posameznik).

Glede na izraženost ločimo motiva na latentne in manifestne. Latentni so tisti, ki se jih posameznik ne zaveda ali pa jih kljub zavedanju noče priznati, ker niso družbeno sprejemljivi (Mumel, 1999, str. 106). Manifestni pa so tisti motivi, ki so dostopni raziskovanju in katerih se zavedamo. Ti motivi se ujemajo z vrednostnim sistemom družbe, kateri se čutimo pripadni.

2.2 Cilji Cilji so sestavni del planiranja, ki ga želi doseči nek posameznik, skupina ali podjetje. Poznavanje ciljev vpliva na večjo učinkovitost, saj omogoča, da rezultate vidimo, kajti če ne vemo zakaj delamo, ni motiva. Cilji morajo biti jasno postavljeni, da vemo v katero smer kreniti, hkrati pa nam omogočajo kontroliranje, tako da primerjamo načrtovano z uresničenim. Na oblikovanje ciljev ima velik vpliv vodstvo organizacije, ki mora pri tem upoštevati tako cilje posameznikov kot tudi dejavnike zunaj organizacije. Pri tem pogosto prihaja do kompromisa med organizacijo in zunanjimi dejavniki (Černetič, 1997, str. 96). Pri oblikovanju ciljev moramo vključiti tiste dejavnike, na katere zaposleni lahko vplivajo. Večji kot je njihov neposredni vpliv na doseganje ciljev, učinkoviteje delujejo kot usmerjevalci njihovega vedenja. Za zadovoljstvo in produktivnost zaposlenih je potrebno podrobno raziskati cilje organizacije in analizirati interese in želje posameznika ter jih skušati uskladiti s cilji organizacije. Osnovna celica uspešnosti vsakega podjetja je posameznik, ki prispeva k uresničitvi skupne vizije in ciljev podjetja, zato mora podjetje razviti dvosmerno učinkovit prenos ciljev in pretok uspešnosti vizije podjetja. Cilji so povezani s tokom uspešnosti, ko morata posameznik in podjetje uravnotežiti izmenjavo rezultatov oziroma koristi, ki jih prinašajo rezultati. Tako ima podjetje korist od posameznika in posameznik mora imeti korist od uspešnosti podjetja, ki se pokaže v nagradah za doseženo uspešnost (Zupan, 2001, str. 14–15).



3 MOTIVACIJSKE TEORIJE Teorije o motiviranosti zasledimo že v besedilih grških mislecev. Teorije, ki jih obravnavamo danes, so začele nastajati v začetku tridesetih let 20. stoletja. Skušajo razložiti človekov odnos do dela in najti odgovor na vprašanje, zakaj človek dela in od katerih dejavnikov je odvisno njegovo delo. Ena od njihovih skupnih in osnovnih ugotovitev je, da je človekova navdušenost za delo v veliki meri odvisna od stopnje njegove motivacije, od tega pa zavisi njegova produktivnost in delovna uspešnost. V nadaljevanju bomo predstavili tiste motivacijske teorije, ki so najpogosteje uporabljene v pojasnjevanju človekovega vedenja pri delu. Začeli bomo s predstavitvijo Maslowove teorije, ki je ena izmed prvih na področju motivacije in je osnovana na potrebah. Nadaljevali bomo s Herzbergovo motivacijsko teorijo, ki deli dejavnike, ki vplivajo na človeško zadovoljstvo, na higienike in motivatorje. Nato bomo opisali Hackman-Oldhamov model obogatitve dela, Vroomovo teorijo, ki govori o nasprotujočih se ciljih zaposlenih in podjetja, sledijo še Skinnerjeva teorija okrepitve, Adelferjeva teorija potreb, McGregorjeva teorija X in Y, Likertova teorija, teorija ekonomske motivacije in na koncu še novejše teorije motiviranja zaposlenih.

3.1 Motivacijska teorija Maslowa Abraham Maslow je leta 1943 med prvimi utemeljil teorijo motivacije. Po njegovi teoriji je sestavljena iz koncepta hierarhije in koncepta pomembnosti. Po njegovem mnenju se potrebe pojavljajo v določenem vrstnem redu. Za zadovoljitev fizioloških potreb je človek pripravljen delati nevarna in dolgočasna dela, ki ga ne veselijo, saj so njegove potrebe življenjskega pomena, in v takem stanju človek nagonsko sprejme tudi nesprejemljive pogoje, da le preživi. Ko uspe zadovoljiti fiziološke potrebe, se pojavi potreba po varnosti. Občutek varnosti nudi človeku možnost neobremenjeno se povzpeti po lestvici navzgor. Kasneje želi zadovoljiti svoje socialne potrebe, kot so potreba po druženju, pripadnost, prijateljstvu, ljubezni in postopoma tudi k ugledu in uveljavitvi. Šele na koncu se osredotoča oziroma stremi k samouresničevanju. To je tisto delo, ki ga izpolnjuje, zadovoljuje in osrečuje. Torej delo, kjer bo prišla do izraza njegova sposobnost, znanje in ustvarjalni duh. Maslow je torej trdil, da si potrebe sledijo v določenem vrstnem redu in da ljudje ne preskakujejo nivojev. Po Maslowu je na prvem mestu motivacijski dejavnik, ki je aktiviran in najmanj zadovoljen. Motivacijski dejavnik, ki je na zadnjem mestu, je mogoče interpretirati na dva načina:

potreba je že zadovoljena,



potreba še ni aktivirana (Uhan, 1989, str. 192).

Ta teorija je zelo priročna in nadvse priporočljiva pri menedžerjih, saj na podlagi vprašalnikov lahko ugotovijo, kaj je tisto kar bi zaposlene najbolje motiviralo. Dobijo jasno sliko o tem, kje so zaposleni občutljivi in kaj jih najbolj motivira. Ni pa ta teorija primerna v vsakem obdobju in območju. Potrebno je analizirati, v kateri fazi napredka je človek, da tako lahko dobi sliko o tem, kaj bi za določenega človeka bila trenutno najboljša motivacija.

Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu

(Vir: Johnson, 1999, str. 59)

3.2 Herzbergova teorija motivacije

Herzberg je na podlagi svojih raziskovanj ugotovil, da obstajata dve različni kategoriji dejavnikov, ki vplivata na človekovo zadovoljstvo s svojim delom. Ena skupina dejavnikov so higieniki, druga pa motivatorji (Uhan,1989, str. 192):

Higieniki so dejavniki okolja, ki povzročajo nezadovoljstvo če niso prisotni, a ne povzročajo zadovoljstva s prisotnostjo. Ljudi ne spodbujajo k aktivnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti in s tem ustvarjajo pogoje za motiviranje. To so tisti dejavniki, ki se nanašajo na denar, položaj, varnost zaposlitve, politiko podjetja, organizacijo, delovni nadzor, medsebojne odnose in delovne razmere. Ti dejavniki so zunanji dejavniki in nimajo motivacijskega učinka na posameznika.

Samouresničevanje

Ugled

Socialne potrebe

Potrebe po varnosti

Fiziološke potrebe



Motivatorji so dejavniki, ki izvirajo neposredno iz dela, in povzročajo zadovoljstvo če so zadovoljeni, ter ne povzročajo nezadovoljstva če niso. So dejavniki, ki direktno spodbujajo ljudi k delu, torej povečujejo njihovo motivacijo za delo. Med te dejavnike spadajo uspeh pri delu, priznanje za rezultate, zanimivo delo, delovni dosežki, odgovornost, strokovno usposabljanje, osebni razvoj, napredovanje in zadovoljstvo pri delu.

Vsekakor plača, ugodno delovno okolje ali sama zapolitev niso dovolj dobri motivatorji. Herzberg trdi, da je dvig plače le kratkoročna rešitev, saj se človek na povišano plačo hito navadi, postane mu neke vrste rutina, in ga ne motivira več tako učinkovito, kot na začetku. Tudi sama zaposlitev, ko enkrat delavec sklene redno delovno razmerje, ga sama zaposlitev ne motivira več dovolj. Zato je potrebno delavcem dovoliti razvoj, na način da je soodgovoren za delo, ki ga opravlja. Spoznati mora smisel in sadove svojega dela.

Slika 2: Herzbergova motivacijska teorija (Vir: Uhan, 2000, str. 25)

3.3 Hackman-Oldhamov model Hackman-Oldhamov model obogatitve dela izhaja iz Herzbergovih ugotovitev, kjer poizkušata v svoji teoriji opredeliti osnovne pogoje, ki povečajo delovno motivacijo in zadovoljstvo pri delu, hkrati pa ugotoviti kako se takšni pogoji ustvarijo. Pri tem postavljata osnovno tezo, da ljudje delajo dobro samo, če so z delom zadovoljni (Černetič, 1997, str. 81). Zasnovala sta model značilnosti dela, ki pomeni podlago za motivacijski pristop pri oblikovanju dela. Model poudarja pomen individualnih razlik med zaposlenimi.

•Zaslužek

•Položaj

•Varnost

•Politika

•Podjetje

•Delovni nadzor

•Medsebojni odnosi

•Delovne razmere

Vzdrževalni dejavniki

Higieniki

•Uspeh pri delu

•Priznanje za rezultate

•Zanimivo delo

•Odgovornost

•Strokovno usposabljanje

•Osebni razvoj

•Napredovanje

Motivacijski dejavniki

Motivatorji



Zaradi njih je učinek, ki je povezan z značilnostmi dela na zaposlene, različen. Zaposleni so učinkoviti in zadovoljni s svojim delom le, kadar njihovo delo zagotavlja uporabo različnih spretnosti, različnosti in pomembnosti nalog. Oblikovala sta teorijo značilnosti dela ki pravi, da bodo zaposleni dosegli visoko motivacijo če poznajo rezultate svojega dela, če verjamejo da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela in da imajo občutek, da je njihovo delo pomembno (Černetič, 1997, str. 82). Kritične psihološke okoliščine Posledice

Slika 3: Hackman-Oldhamerjev model psiholoških okoliščin (Vir: Lipičnik, 1994, str. 502)

3.4 Vroomova motivacijska teorija

Osnovno izhodišče Vroomove motivacijske teorije je teza o nasprotujočih si ciljih podjetja, v katerem se izvaja delovni proces, in ciljih zaposlenih ki delajo v tem podjetju. Če se posameznik ne poistoveti s cilji organizacije, njegova učinkovitost ni maksimalna. Po tej teoriji je intenzivnost posameznikove težnje za določeno vedenje odvisna od dveh dejavnikov. Prvi dejavnik je povezan s pričakovanjem, da bo sledila njegovemu vedenju določena posledica, drugi se nanaša na privlačnost posledice za posameznika. Prizadevanje in dosežki zaposlenega pri delu se razumejo kot posledica vedenja, ki je po njegovem prepričanju zanj najbolj koristno. Vroom je poizkušal razložiti zadovoljstvo zaposlenega z delom, motivacijo in učinek nanj z modelom, kjer je uporabil tri izhodiščne pojme (Lipičnik, 1998, str. 405):

Privlačnost: pomen, ki ga posameznik pripisuje posledici ali nagradi za opravljeno delo. Posamezniki lahko variirajo med svojimi potrebami in željami. Vsak posameznik ima različne motivatorje, ki se nahajajo v drugačnem vrstnem redu zadovoljevanja.

Povezava vedenje-posledica: stopnja, do katere je posameznik prepričan, da bo določeno vedenje privedlo do želenega cilja. Zaposleni se bodo obnašali v skladu z organizacijsko politiko podjetja samo, če bo takšno obnašanje vodilo k pozitivnim rezultatom, kot so višja plača, pohvale in nagrade.

Povezava napor-vedenje: pomeni verjetnost, s katero posameznik predvideva, da bo določen napor privedel do vedenja. Zaposleni bodo delovali v želeni smeri z največjo močjo samo če bodo čutili, da so tega res

Doživljanje pomembnosti

Doživljanje odgovornosti

Poznavanje rezultatov

Zaznavanje, da se delo izplača

Občutek osebne odgovornosti

Poznavanje ravni uspešnosti

Velika

motiviranost za

delo



zmožni, kajti takrat bodo vložili v delo maksimalen trud, saj so njihova pričakovanja visoka.

3.5 Skinnerjeva teorija okrepitve Skinnerjeva teorija predpostavlja, da se vedenje zaposlenih lahko usmerja s pomočjo nagrajevanj ali kazni. Ljudi bi se moralo za primerno vedenje nagrajevati ali pohvaliti, saj bi na ta način s svojim vedenjem nadaljevali. Na drugi strani pa tiste, ki se neprimerno vedejo kaznovati, in tako odvrniti zaposlene od neprimernega ali neželenega vedenja. Kazni se prilagodijo glede na kršitev, tako je lahko kazen v obliki osebnega razgovora z menedžerjem, vse do denarnih kazni. Navedena pa je tudi tehnika ugašanja, v kateri se predpostavlja, da z ignoriranjem neprimernega vedenja neko vedenje ugasnemo.

3.6 Adelferjeva teorija ali ERG teorija Adelfer predlaga tristopenjsko lestvico potreb. Tudi ime teorije ERG označuje potrebe (existence, relatedness, growth), ki jih je Adelfer definiral na naslednji način:

Potrebe po obstoju, kamor spadajo potrebe, ki se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih materialnih in eksistenčnih potreb. V to skupino uvrščamo potrebe, ki jih je Maslow obravnaval kot fiziološke potrebe in potrebe po varnosti.

Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi; ta skupina vključuje potrebe, ki so povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowovim socialnim potrebam in tistemu delu potreb, ki se nanaša na željo človeka, da bi ga ljudje spoštovali.

Potrebe po razvoju odražajo človekovo željo po osebnem razvoju. V to skupino je Adelfer uvrstil notranjo sestavino Maslowovih potreb po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju.

Hierarhija, ki jo predstavlja pa ni absolutna, saj bi lahko osebo istočasno motivirale potrebe na različnih ravneh. Ko se namreč posameznik sooči z neuspehom pri zadovoljevanju potreb višje stopnje, se osredotoči na zadovoljevanje potreb nižje stopnje. Tako se lahko po Adelferju ljudje pomikajo po hierarhični lestvici navzgor ali navzdol, odvisno od tega, kako uspešni so pri zadovoljevanju svojih potreb. V primeru, da posameznik ne more zadovoljiti višjih potreb, se pojavi frustracija, zato se vrne na nižji nivo in tam pretirano zadovoljuje potrebe (Jan, 2002, str. 116).

3.7 McGregorjeva teorija x in teorija y McGregorjeva teorija temelji na prepričanju, da je za uspešnost podjetja ključna motivacija vseh zaposlenih, na katero imajo velik vpliv vodilni delavci v podjetju. Ta teorija se usmerja na dve skrajni možnosti človeškega obnašanja (Rozman, 1993, str. 240 in Vila, Kovač, 1997, str. 95). Žal se v praksi ta teorija ne obnese, saj zaposleni ne dosegajo tako skrajnih kriterijev.



Teorija X predpostavlja, da je človek po naravi bolj lene sorte, torej popolnoma nezainteresiran za delo, nima nobenih ambicij, ne mara in ne sprejema odgovornosti. Pomembno mu je le, da zadovolji svoje nižje potrebe. Torej so nadrejeni tisti, ki jim morajo postaviti cilje, ter v primeru da jih dosežejo, primerno nagraditi. V kolikor pa zastavljeni cilji niso izpolnjeni, pa jih je potrebno kaznovati. Teorija Y je popolno nasprotje prejšnjemu in predvideva, da so ljudje samoiniciativni, zainteresirani za delo in ob tem skrajno zadovoljni. Pri teh ljudeh je potrebno nagrajevanje in možnost osebnega razvoja..

3.8 Likertova teorija Likert je zasnoval svojo teorijo leta 1978. Temeljne ideje te teorije so, da je produktivnost skupine precej odvisna od načina vodenja in od stališč tako članov skupine kot njenih vodij. Meni, da je način vodenja v tesni povezavi s porazdelitvijo vpliva in moči v strukturi organizacije. Iz tega sledi, da so motivi, stališča, zaznave in čustva članov postavljeni v širši organizacijski okvir, kjer igra pomembno vlogo njihov sistem komuniciranja, informiranja, kjer razlikujemo med individualnim in skupinskim odločanjem (Možina, 1994, str. 169). Po tej teoriji gre za cilj ustvariti spoštovanja vredno organizacijo.

3.9 Teorija ekonomske motivacije Ta teorija predvideva, da je človek ekonomsko bitje, kar pomeni da ga motivira le denar. Vendar pa raziskave kažejo, da je lahko denar motivator le toliko časa, dokler se človek nanj ne navadi. Seveda pa je pri različnih strukturah drugače. Pri ljudeh, ki imajo nizko plačo, je ta vrsta motivacije efektivna, saj človeku nudi dodatni zaslužek in s tem lažjo zadovoljitev nekih dodatnih potreb, ne le osnovnih. Na primer pri mladih, ki si šele gradijo domove. Ta način motiviranja pa nima posebnega učinka pri ljudeh z visoko plačo. Pri teh ljudeh je kot motivacija bolj smiselna možnost napredovanja ali raznolikost dela.

3.10 Novejše teorije motiviranja zaposlenih Številne raziskave, ki so bile opravljene z namenom, da bi odkrili kaj osrečuje ljudi pri delu, so skoraj vedno pripeljale do podobnih zaključkov; da je zadovoljstvo zaposlenih v podjetjih odvisno od treh spremenljivk: zmožnosti, vrednot in življenjskih interesov posameznikov. Zmožnosti posameznika, kot so njegove veščine, znanje in izkušnje, vzbudijo v človeku občutek zmogljivosti. Ta občutek spodbuja njegovo ustvarjalnost in produktivnost, vendar le kratkotrajno. Vrednote se nanašajo na nagrade, ki jih ljudje iščejo. Nekaterim je pomemben denar, drugim intelektualni izziv, ugled ali udoben življenjski slog, kljub temu da imajo vsi ti posamezniki podobne zmožnosti in življenjske interese.



Življenjski interesi so po mnenju avtorjev najpomembnejši od treh naštetih spremenljivk, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Nekdo lahko ima zmožnosti za določeno delo, lahko je zadovoljen z nagradami, ki mu jih prinaša delo, vendar bo postal sčasoma razočaran, če to delo ni v skladu z njegovimi interesi, izgubil bo zanimanje zanj in s tem bo padla njegova storilnost. Tako je pomembno, da opravlja posameznik delo, ki je v skladu z njegovimi interesi, saj ga bo samo takšno delo osrečevalo (Butler in Waldroop, 1999, str. 147).

Butler in Waldroop sta v študijah raziskovala, kaj osrečuje posameznike pri delu. Njune raziskave so pripeljale do ugotovitve, kako se izražajo globoki življenjski interesi na poslovnem področju. Delo v podjetju sta razdelila na osem dejavnikov (Butler in Waldroop, 1999, str. 148–152):

Uporaba tehnologije.

Kvantitativne analize – nekateri radi delajo številčne, finančne analize, ker je to njihova strast.

Razvoj teorije in konceptualno razmišljanje – nekateri veseli, če lahko razmišljajo abstraktno.

Ustvarjalno delo – iskanje neobičajnih rešitev.

Upravljanje z ljudmi in odnosi – nekateri so radi ves čas v stiku z ljudmi.

Vodenje podjetja – nekateri radi nadzirajo in sprejemajo odločitve.

Vplivanje z besedami in idejami – nekatere navdušujejo pogajanja, oglaševanje.

Intelektualni kapital je najpomembnejši kapital, na katerega morajo paziti menedžerji, hkrati pa morajo biti pozorni, da nadarjeni zaposleni ne opravljajo del, ki jih ne zanimajo, saj bodo sicer kmalu našli zanimivejše delo pri konkurenci in tja odnesli vse svoje znanje.

4 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Motivacijski dejavniki so sredstva s katerimi motiviramo (vzpodbujamo) ljudi, da po lastni odločitvi učinkovito opravijo svoje naloge. Motivacijskih dejavnikov je vsekakor več vrst, pa vendar je pomembno vedeti, da so pozitivna sredstva (nagrade, stimulacije, priznanja) veliko bolj učinkovita kot negativna (grožnje, kazni), saj slednja vzpodbudijo v ljudeh upor in odpor do dela. Motivacijski dejavniki so primarni (biološki in socialni), sekundarni (interesi, stališča, navade), podedovani in pridobljeni, univerzalni, regionalni in individualni. Motivacijski dejavniki, ki so povezani z delom in vrednotenjem dela so:

primerno delovno okolje,

možnost napredovanja,

razporeditev delovnega časa,

možnosti strokovnega usposabljanja,



zanimivo delo,

medsebojni odnosi med sodelavci,

možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti,

stalnost in zanesljivost zaposlitve,

osebni dohodek,

priznanje za uspešnost pri delu,

soodločanje o delu in o gospodarjenju. Motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in obdobjih različno pomembni in se med seboj različno dopolnjujejo, vendar pa je bilo na podlagi različnih raziskav, ki so bile opravljene pri nas ugotovljeno, da sta osebni dohodek in zanimivo delo najpomembnejša motivacijska dejavnika (Uhan, 2000, str. 31). Lipičnik je mnenja, da obstajajo trije dejavniki, ki vplivajo na motivacijo. Individualne razlike – osebne potrebe, vrednote in interesi, ki so pri vsakem posamezniku drugačne. Nekatere spodbudijo denarne nagrade, druge varnost, spet tretje izzivi. Značilnosti dela – vsak človek ima področje, ki mu ustreza in je sposoben samostojno izpeljati nalogo od začetka do konca, pri tem pa po opravljeni nalogi dobi povratno informacijo o uspešnosti. Organizacijska praksa – so sestavljene iz splošne politike, pravil in sistema nagrajevanja. Zaposlene se motivira z občutkom pripadnosti podjetju (seznanjanje s problemi, ugodna delovna klima, enakost delitve stimulacije) in možnostjo razvoja (dodatno izobraževanje). Visoka plača ni edini motivator.

4.1 Materialni motivacijski dejavniki Med te motivacijske dejavnike štejemo denar oziroma plačo, ter druge oblike materialnih nagrad, kot so premije, bonusi, dodatki in podobno. Lahko jih delimo na: neposredne materialne prihodke (denarni prihodki, ki jih dobijo zaposleni v denarju) ter posredne materialne prihodke, ki prispevajo k višjemu individualnemu standardu zaposlenih, čeprav jih ti ne dobivajo v obliki denarja. Vendar ta vrsta motivacije pokaže, da ljudje spreminjajo svoje standarde in ko imajo večjo kupno moč, se njihove potrebe povečajo. Zato je praksa pokazala, da denarno nagrajevanje ni edini in najprimernejši motivacijski dejavnik

4.2 Nematerialni motivacijski dejavniki Temeljno izhodišče prakse motiviranja v sodobnih organizacijah je, da je motivacija posameznikov za delo tem večja, čim več različnih potreb lahko z njimi zadovolji posameznik. Nujno je treba upoštevati, da želijo ljudje zadovoljiti veliko različnih potreb z delom, ne samo eksistenčnih in materialnih. Vse bolj pomembne postajajo tako imenovane potrebe višjega reda, predvsem individualni razvoj in potrditev lastnih sposobnosti ter samostojnost pri delu. Najpomembnejši nematerialni dejavniki so:



dobri medsebojni odnosi s sodelavci,

zanimivo in izzivov polno delo,

uspeh pri delu,

samostojnost pri delu,

dajanje odgovornosti in priložnosti zaposlenim,

pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo,

primerno delovno in življenjsko okolje,

ugodna razporeditev delovnega časa,

možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja ob delu,

možnost napredovanja,

možnost vpeljevanja svojih sposobnosti v delo,

možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah,

možnost sodelovanja pri postavljanju ciljev podjetja,

poznavanje rezultatov dela,

poznavanje ciljev in poslanstva podjetja,

stalnost in zanesljivost zaposlitve. Vsi ti nematerialni motivacijski dejavniki bodo učinkovali na zaposlene šele takrat, ko bodo ti zadovoljni s plačo.

4.3 Težave pri motiviranju V praksi se neuspešni menedžerji sklicujejo na napake teorij in raznih knjig. Kljub temu, da se načeloma držijo navodil, jim ne uspe motivirati delavcev. Vendar pri tem pozabljajo ali zanemarjajo naslednja načela za uspešnost:

vodja mora vedno obvladovati in kontrolirati situacijo,

vodja nikoli ne zaupa idejam in predlogom, ki jih dajo podrejeni,

informacije ne smejo prosto krožiti, ker ne sme vsakdo vsega vedeti,

vodja mora kritizirati in s tem pokazati, kaj velja. Veliko nezadovoljstva se pokaže v primerih, ko delavec dobiva isto plačo, ne glede na to koliko truda je vložil v neko nalogo, ali pa ob primerjanju svoje plače s kolegi. Vodje bi se morali zavedati:

da jih bodo delavci prezirali, če jih ne bodo spoštovali,

da bodo pri delavcih težko dosegli to kar želijo, če si sami tega ne bodo zelo želeli,

da z agresivnimi reakcijami dosežejo samo agresijo,

da je motivacijo lažje uničiti kot vzpostaviti.



5 TIPI MOTIVACIJE

Človek kot bitje potrebuje tako zunanje kot notranje spodbude, da lahko uspešno deluje. Mnogokrat notranje spodbude ne potrebujejo zunanjih motivacij, zunanje pa so v nekaterih primerih premalo. Predvsem slednje velja pri prisilah ali sankcijah.

5.1 Notranja ali intrinzična motivacija Notranja motivacija v principu pomeni, da človek nekaj počne ker sam tako želi, ker ga to zadovoljuje in veseli, torej lahko izrazi samega sebe in to motivacijo sproži sam. Notranje spodbude so:

interesi,

izzivi na delovnem mestu,

kreativnost,

raven pričakovanja,

samonagrajevanje,

samopotrjevanje,

spoštovanje,

želja po doseganju cilja ...

Mnenja o povezavi med notranjimi in zunanjimi motivacijami so različna. Nekateri menijo, da naj bi zunanje nagrade zmanjšale notranjo motivacijo, drugi so mnenja da se med seboj pogojujeta ali dopolnjujeta. Nekako naj bi veljalo, da so dobre zunanje spodbude pogoj za nastanek notranje motiviranosti.

Pogoji, ki morajo biti izpolnjeni, da bodo zaposleni dosegali visoko notranjo motivacijo so:

zaposleni morajo poznati rezultate svojega dela,

zaposleni morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela,

zaposleni morajo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno. Hackman in Oldham opredeljujeta osnovne pogoje, ki povečujejo delovno motivacijo in zadovoljstvo pri delu kot kritična psihološka stanja. Pri tem sta postavila osnovno tezo, da ljudje dobro opravljajo delo, če so z njim zadovoljni (Možina, 1994, str. 170–171). Večji poudarek na notranji motivaciji se pojavlja šele v zadnjih desetletjih. Pred tem je veljalo mnenje, da se da človeka kontrolirati le z zunanjo motivacijo. Vendar je človek bitje, ki ima lastna hotenja, želje in cilje, tako ga je zelo težko zunanje motivirati za neko delo, če tega ne počne z veseljem in iz lastnih interesov. Neko obdobje je to še mogoče, sploh če je človek v življenjski situaciji, ki ogroža njegovo eksistenco. Takoj, ko se ne čuti več ogroženega, mu zunanja motivacija ne predstavlja več pogoj za dobro in uspešno delo. Vsak človek je torej motiviran drugače, na odločitev pa vplivajo tudi socialno kulturne okoliščine.



5.2 Zunanja ali ekstrinzična motivacija Zunanja motivacija pomeni, da so ljudje motivirani z zunanjimi dejavniki. Ti dejavniki so v različnih oblikah, ne le kot dobra plača. Lahko so v obliki denarnih nagrad, bonusov, raznih ugodnosti ali varnost pri delu. Nagrada naj bi imela pozitiven učinek na ljudi, in vsekakor naj bi imela pozitivno obliko. Kazen kot pozitivna motivacija le redko uspe, nekatere ljudi sicer spodbudi, da se bolj potrudijo in na koncu spremenijo svoje vedenje, vendar je to prej izjema kot pravilo. Vsekakor je pametno uporabiti »pred-kazenski« pogovor z zaposlenim, s katerim se poskuša zaposlenega motivirati v pravo smer. Pohvala predvsem zaleže in spodbudi zaposlene, ki so manj samozavestni in jim da občutek pomembnosti, na ta način se zaposlenemu dvigne samozavest in delo opravlja bolje, medtem ko pri oholih in domišljavih zaposlenih ta vrste motivacije privede do nasprotnega učinka. Sistem nagrajevanja vključuje denarne in nedenarne nagrade, ki so odvisne od kulture, vrednot in usmerjenosti organizacije, od kakovosti vodstva, procesa vodenja in dela zaposlenih. Nedenarne nagrade naj bi predvsem usmerjale in nagrajevale razvoj posameznikovih zmožnosti ter kariero (Lipičnik, 1998, str. 191–192).

Človek se na določene ponavljajoče motivacije hitro navadi in učinek ni več enak. Zato je potrebno sproti obnavljati in nadgrajevati oblike nagrajevanja, ter spremljati reakcije oziroma učinke trenutnih motivacij. O zunanji motivaciji govorimo ko zaposleni opravljajo neko aktivnost oz. storitev zaradi zunanjih posledic, ki niso nujno sestavni del te dejavnosti (v tem primeru storitve); ko je cilj npr. v nagradi, pohvali, oceni, mnenju sodelavcev, izognitvi negativnim posledicam, želji po napredovanju ali želji, da nekomu ustrežemo. Pri tej motivaciji je cilj torej v posledici, človekova pozornost je usmerjena bolj v posledico in manj v samo delo oziroma aktivnost, uspeh tako postane sredstvo za dosego cilja. Dejavnosti se lotimo po poti najmanjšega odpora, iščemo »bližnjice«. Čim zunanja pobuda oziroma kontrola preneha, se nehamo ukvarjati z dejavnostjo (Marentič Požarnik, 2002, str. 9). Notranja motivacija naj bi bila torej pametnejša in vrednejša, vendar samo na njo ne moremo vedno računati. Mnogokrat je potrebno uporabiti zunanjo kontrolo, ki naj temelji na pozitivni spodbudi, v nekaterih primerih pa je potrebno uporabiti grajo in kazen kot način pozitivnega motiviranja. Pri tem se postavlja vprašanje, ali s temi spodbudami spodkopavamo notranjo motivacijo, ali pa jo le podpiramo in dopolnjujemo kadar je prešibka. Znanstveniki se že dolgo ukvarjajo z vprašanjem, kako zunanje spodbude vplivajo na notranjo motivacijo. Cameron in Pierce sta leta 1994 opravila raziskavo o odnosu med notranjo in zunanjo motivacijo in ugotovila, da je pomembno predvsem to, kako si posameznik razlaga pohvalo in nagrado: kot rezultat svoje dejavnosti ali kot informacijo o svoji sposobnosti in priznanje za trud. Cameron meni, da imajo



sredstva zunanje motivacije glede na okoliščine lahko pozitiven, negativen ali nikakršen učinek na notranjo motivacijo. Zato priporoča, da naj bi zunanje spodbude dajali bolj premišljeno, tako da bi spodbudili začetno ukvarjanje z dejavnostjo, ko pa bi ljudje dosegali boljše uspehe, bi jih bilo potrebno postopno ukinjati. Tako bi se lahko izognili nevarnosti, da postane nagrada pomembnejša kot interes in užitek za delo (Marentič Požarnik, 2000, str. 188–189).

6 VLOGA VODJE PRI MOTIVIRANJU ZAPOSLENIH

Danes velja mnenje, da so zaposleni in znanje kapital s katerim je potrebno upravljati. V praksi žal ni vedno tako. Dober menedžer bi moral svoje zaposlene poznati, jih »videti, slišati in poslušati«, saj bi na ta način veliko lažje prišel do želenega cilja, in predvsem z manj napora. Lažje je sicer voditi manjši kolektiv, kjer se ljudje med seboj poznajo in se menedžer lažje posveti posamezniku kot v večjih podjetjih. Zato v večjih podjetjih tudi menedžer potrebuje dodatno pomoč v obliki procesov, ki jih podpirajo programska orodja. Zato je potrebno za vsako podjetje določiti svoj sistem motiviranja . Od nekdaj je najtežje najti odgovor na vprašanje kako motivirati zaposlene. Razlog je v tem, da ne moremo vedno zaznati notranje motivacije posameznika, zato je potrebno sprejeti te razlike med zaposlenimi in najti primeren način motiviranja, ki bo ustrezal posamezniku.

Za uspešno motiviranje nekoga je potrebno predvsem:

Odstraniti vzroke nemotiviranosti (kot so npr. pomanjkanje samozavesti, zaskrbljenost, negativna mnenja, občutek nepomembnosti, neobveščenost o dogajanju v podjetju, neopravičene pohvale in priznanja, itd.).

Ugotoviti, kaj človek, ki ga hočete motivirati res želi.

Pokazati mu, kako bo to dosegel. Pobude nadrejenega v odnosu do svojih zaposlenih (Denny, 1997, str. 86):

Biti dober poslušalec.

Izkažite se vredni zaupanja.

Presenetite človeka, ki ga želite motivirati, ko bo nekaj dobro delal.

Spodbujajte z izzivi.

Izogibajte se sarkazmu, itd.

Toplo je priporočeno, da se nadrejeni zaposlenim čim več posvečajo, da spodbujajo njihov delovni potencial in jih, laično povedano, za dobro opravljeno delo tudi nagradijo. Če ne bodo prisluhnili svojim podrejenim glede njihovih pripomb in pričakovanj, in če jim ne bodo povedali, kaj so njihova pričakovanja, se lahko kaj hitro zgodi, da bo naslednja komunikacija z zaposlenimi potekala okoli odpovedi, ki jo bodo ti podali. To je sicer skrajna situacija, ki pa lahko hitro postane kruta resničnost.



Vodja je torej »dirigent« svojih zaposlenih. V praksi opazimo, da je dobrih menedžerjev le peščica. Nekako se izogibajo opravljanju svoje naloge »dirigenta«. Še vedno v praksi po večini velja materialno nagrajevanje, zelo redko se posvečajo notranjemu motiviranju. Če bi danes vprašali menedžerja, kakšen kolektiv imajo, kakšen je delovni duh v kolektivu, ali vedo kaj se z zaposlenimi dogaja, v katerih fazah osebnostnega razvoja so, verjetno ne bi dobili odgovora. Menedžerji so danes žal usmerjeni le v dobiček in še več dobička, pri tem pa uporabljajo sredstva kot so grožnje z odpovedjo in mobing, če pa deluje nagrajevanje le v pozitivni obliki, pa je večina v materialnih motivacijah. Seveda ne smemo posploševati, obstajajo menedžerji, ki sledijo točkam dobrega vodje in imajo uspešna podjetja, vendar so žal redki. Leto 2012, v katerem se trenutno nahajamo, lahko smatramo kot hudo preizkušnjo tako za menedžerje, kot za zaposlene. Dejstvo je, da je prisotna vsesplošna kriza, v kateri se vodstvo podjetij bori za obstanek. Zaposleni pa so prepuščeni lastnemu notranjemu motiviranju, ki velikokrat ne prinese zadovoljivih rezultatov. Ta začaran krog, lahko prekine dober menedžer, z uspešnim notranjim motiviranjem zaposlenih. Ena od teh notranjih motivacij bi v tem primeru bila iskren pogovor in obrazložitev v kakšni situaciji se je organizacija znašla, in s spodbudo, da lahko organizacijo dvignemo na noge le s skupnimi napori in močmi. V praksi se menedžerji zavijejo v molk, zaposleni pa se neobveščeni in užaljeni obrnejo proti menedžerju.

6.1 Motivacija in vodenje Motivacija je vprašanje s katerim se ubadajo v vsakem podjetju. Pomembno je, da podjetje zna odkriti, kaj delavcem najbolj ustreza in v čem so njihovi delavci najboljši, saj so motivirani zaposleni bolj učinkoviti, imajo višjo storilnost, dosegajo višjo stopnjo prisotnosti, njihovo delo je bolj kakovostno in so tudi bolj pripravljeni sodelovati ter sprejemati spremembe. Navedli bomo nekaj citatov, ki nam prikazujejo kako veliko je mnenj in načinov razmišljanja o tem, kako naj vodja motivira svoje zaposlene. Motivacija je nenehen spodbujevalen proces osmišljanja osebnega delovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki omogoča ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti (Mayer 1994, str. 18). Zaposlene lahko motiviramo z jezo, strahom, pohlepom ali pa s pristnim navdušenjem in zaupanjem. Vsak od teh motivov lahko doseže rezultate, vendar s to razliko, da lahko nekatera čustva (strah, jeza, pohlep itd.) počasi uničijo zaposlene, medtem ko jim lahko druga (veselje, pristno navdušenje itd.) izboljšajo kvaliteto življenja. Vodja kot motivator se mora zavedati potreb svojih podrejenih, na podlagi tega pa jim lahko olajša njihovo zadovoljevanje. Pri tem mora razumeti, da vsakega posameznika motivirajo zanj različne stvari, ki so različno pomembne v različnih trenutkih. Uspešen vodja se zato intenzivno posveča svojim sodelavcem, jih spoznava in sledi njihovim specifičnim potrebam. Na ta način spoznava dejavnike, ki vplivajo na motivacijo vsakega posameznika. Ena njegovih ključnih nalog je odstranjevati ovire, ki bi zaposlenim lahko ogrozile zavzetost za opravljanje njegovega dela (Cimerman in drugi 2003, str. 58).



Vodja, ki želi pripraviti zaposlene do tega, da si bodo prizadevali doseči določen cilj, mora vsekakor znati motivirati. Zavedati se mora, da imajo različni ljudje različne potrebe, vrednote in pričakovanja ter jih zaradi tega motivirajo različne stvari. Poznamo notranjo in zunanjo motivacijo. O notranji motivaciji govorimo, ko posameznik opravlja določeno dejavnost zaradi dejavnosti same, ker mu pomeni občutek zadovoljstva, kompetentnosti ali moči. Če je določena naloga za posameznika zanimiva in zadovoljuje njegove potrebe, bo posameznik k njenemu reševanju pristopil z energijo in visoko motivacijo. O zunanji motivaciji pa govorimo, ko posameznik nekaj počne zaradi zunanje spodbude, kot so denarne ali nedenarne nagrade in pohvale. Umetnost vodenja je sposobnost vodje, da ugotovi, kaj posameznik rad počne, in nato uporabi njegovo notranjo motivacijo in zagon za doseganje organizacijskih ciljev (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003, str. 142–145). V procesu motiviranja ima veliko vlogo prav vodja. Dobrega vodjo pa odlikuje njegova vplivna moč na zaposlene in sposobnost to moč tudi uporabiti. Ključ do njihovega uspeha je njihova potreba po doseganju rezultatov in njihova želja stvari bolje narediti. Zato se mora vodja za vodenje in odločanje ustrezno izobraževati in usposabljati. Njegova vpliv in pozitivnost lahko bistveno pripomoreta k temu, da je izvajanje idej in udejanjanje le-teh v praksi zaželeno in cenjeno. Vodja mora čutiti, razumeti in tudi verjeti v svoje ključno poslanstvo, ki je spodbujanje svojih zaposlenih (Možina in drugi 2002).

7 EMPIRIČNI DEL 7.1 Metodologija Osnovna raziskovalna metoda Pri obdelavi podatkov sem uporabila deskriptivno in eksplikativno raziskovalno metodo. Podatke sem zbrala z anketnim vprašalnikom. Vzorec Predstavlja 25 oseb zaposlenih v določenem podjetju. Podjetje ima na vodilnih položajih 3 ljudi, 2 pa sta zaposlena v kontrolni službi, kar jih uvršča med vodilne. Opis vprašalnika Vprašalnika sta bila dva. Eden je namenjen vodstvu podjetja (nadrejenim). V podjetju je na vodilnih mestih 5 oseb, od tega 1 ženska in 4 moški. Drugi vprašalnik pa je namenjen operativi podjetja – delavcem (podrejenim). Razdelila sem 25 vprašalnikov (15 žensk in 10 moških). Za nadaljno obdelavo je bilo primernih 23 vprašalnikov. Na vprašalnik mi je odgovarjalo 9 oseb moškega spola (od tega 4 osebe v vodstvu), ter 14 oseb ženskega spola (med njimi ena na vodilnem položaju). Postopek zbiranja podatkov Podatke sem zbrala z anonimnima anketnima vprašalnikoma. Vprašalnik namenjen podrejenim je vseboval 14 vprašanj, vprašalnik namenjen nadrejenim pa 20



vprašanj. Vsa vprašanja so bila izbirnega tipa, pri katerih anketiranec odgovarja tako, da obkroži črko pred odgovorom, ki se najbolj ujema z njegovim mnenjem. Obdelava podatkov Za nadaljnjo obdelavo je bilo primernih 23 anket. Analizo sem naredila tako, da sem odgovore najprej predstavila v tabeli. V tabeli sem naredila tako številčno kot frekvenčno analizo. Odgovore sem nato predstavila tudi grafično.

7.2 Analiza anketnega vprašalnika V anketnem delu uporabljam izraze podrejeni ali delavci, to so osebe, ki so v operativi (blagajniki, prometniki, informatorji, obračunska služba) in delajo po navodilih vodstva podjetja. Izraz nadrejeni ali vodje pa uporabljam za osebe, ki so na vodilnih položajih (direktor, menedžer, vodja financ, kontrolna služba). 1. Spol

Spol Število udeležencev Število udeležencev v %

Ženski (podrejeni) 13 57

Ženski (nadrejeni) 1 4

Moški (podrejeni) 5 22

Moški (nadrejeni) 4 17

Skupaj 23 100 Tabela 1: Število udeležencev v anketi glede na spol

(Vir: Lasten)

Graf 1: Delež anketiranih glede na spol

(Vir: Lasten)

V podjetju je zaposlenih za 22 % več žensk kot moških.

57 %

4 %

22 %

17 %

Delež anketiranih glede na spol

ženski spol - podrejeni

ženski spol - nadrejeni

moški spol - podrejeni

moški spol - nadrjeni



2. Starost

Tabela 2: Starost anketiranih v anketi (Vir: Lasten)

Graf 2: Starost anketiranih

(Vir: Lasten)

V podjetju je zaposlenih v povprečju največ ljudi starih med 30 in 40 let.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

18 – 24 25 – 31 32 – 38 39 – 45 46 in več

0 % 0 %

33 %

45 %

22 %

0 %

14 %

36 %

21 %

29 %

Starost anketiranih

Moški spol

Ženski spol

Starost Moški (f) f (%) Ženske (f) f (%)

18–24 0 0 0 0

25–31 0 0 2 14

32–38 3 33 5 36

39–45 4 45 3 21

46 in več 2 22 4 29

Skupaj 9 100 14 100



3. Stopnja izobrazbe

Stopnja izobrazbe

Moški –nadrejeni (f)

f (%)

Moški –podrejeni (f)

f (%)

Ženske –nadrejeni (f)

f (%)

Ženske –podrejeni (f)

f (%)

Osnovna šola

0 0 0 0 0 0 0 0

Srednja poklicna šola

0 0 2 40 0 0 6 46

Gimnazijski maturant

0 2 40 0 0 3 23

Višja strokovna šola

2 50 1 20 0 0 1 8

Visoka strokovna šola

0 0 0 0 1 100 1 8

Univerzitetna izobrazba

2 50 0 0 0 0 2 15

Magisterij 0 0 0 0 0 0 0 0

Doktorat 0 0 0 0 0 0 0 0

Skupaj 4 100 5 100 1 100 13 100 Tabela 3: Stopnja izobrazbe anketiranih

(Vir: Lasten)

Graf 3: Stopnja izobrazbe anketiranih

(Vir: Lasten)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 0 %

50 %

0%

50 %

0% 0 % 0 %

40 % 40 %

20 %

0 % 0% 0% 0 % 0% 0 % 0 % 0 %

100 %

0 % 0% 0 % 0 %

46 %

23 %

8 % 8 % 15 %

0 % 0 %

Stopnja izobrazbe anketiranih

Moški spol - nadrejeni

Moški spol - podrejeni

Ženski spol – nadrejeni

Ženski spol – podrejeni



V podjetju prevladuje srednja izobrazba med delavci, ter višja in visokošolska med vodstvom. 4. Kakšna je vaša zaposlitev? Zanimalo me je, katere vrste zaposlitve opravljajo anketirani.

Vrsta zaposlitve


f (%)


f (%)


f (%)

Ženske – podrejeni (f)

f (%)

Zaposlitev za določen čas

0 0 0 0 0 0 1 8

Zaposlitev za nedoločen čas

4 100 5 100 1 100 12 92

Skupaj 4 100 5 100 1 100 13 100 Tabela 4: Vrsta zaposlitve anketiranih

(Vir: Lasten)

Graf 4: Vrsta zaposlitve anketiranih

(Vir: Lasten)

Z ankete je razvidno, da so v rednem delavnem razmerju vsi, razen ene zaposlene. .

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Moški spol – nadrejeni

Moški spol –

podrejeni


Ženski spol –

podrejeni

0 % 0 % 0 % 8 %

100 % 100 % 100 % 92 %

Vrsta zaposlitve anketiranih





5. Kako pomembni so odnosi s sodelavci? Zanimalo me je, kako pomembni so anketiranim odnosi s sodelavci.

Odnosi s sodelavci


f (%)


f (%)


f (%)

Ženske –podrejeni (f)

f (%)

Sploh mi ni pomembno

0 0 0 0 0 0 0 0

Manj pomembno

0 0 0 0 0 0 0 0

Srednje pomembno

0 0 0 0 0 0 0 0

Pomembno 0 0 3 60 0 0 7 54

Izjemno pomembno

4 100 2 40 1 100 6 46

Skupaj 4 100 5 100 1 100 13 100 Tabela 5: Kako pomembni so anketiranim odnosi s sodelavci

(Vir: Lasten)

Graf 5: Odnosi med anketiranimi – odnosi med podrejenimi in nadrejenimi

(Vir: Lasten)

Odnosom v samem kolektivu pripisujejo velik pomen tako delavci, kot tudi vodilni. Pomembnost tega dejavnika je precejšnja. Tako lahko zaključimo, da si zaposleni želijo, da bi bili odnosi med zaposlenimi na visoki ravni. Zavedanje, da je dober

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

0 % 0 % 0 % 0 %

100 %

0 % 0 % 0 %

60 %

40 %

0 % 0 % 0 % 0 %

100 %

0 % 0 % 0 %

54 % 46 %

Pomembnost medsebojnih odnosov s sodelavci

Moški spol – nadrejeni

Moški spol – podrejeni





odnos med zaposlenimi eden pomembnejših dejavnikov v podjetju je prisotno tako na eni kot tudi drugi strani. Seveda pa me zanima, ali so odnosi v podjetju prisotni v tolikšni meri, kot jim pripisujejo zaposleni pomen. Zato bo potrebno primerjati pomembnost s prisotnostjo v zadnjem delu anketnih vprašanj. 6. Kako pomembni so delavcem odnosi z nadrejenimi? Zanimalo me je, kako pomembni so delavcem odnosi z nadrejenimi.

Odnosi z nadrejenimi

Moški (f) f (%) Ženske (f) f (%)


0 0 0 0

Manj pomembno 0 0 0 0

Srednje pomembno 1 20 0 0

Pomembno 3 60 9 69

Izjemno pomembno 1 20 4 31

Skupaj 5 100 13 100 Tabela 6: Kako pomembni so anketiranim odnosi z nadrejenimi

(Vir: Lasten)

Graf 6: Kako pomemben je odnos delavcev z nadrejenimi

(Vir: Lasten)

Če se navežemo na prejšnjo analizo lahko rečemo, da podrejeni dajejo odnosom z nadrejenimi enak pomen kot odnosom med sodelavci. Zaposleni imajo torej radi dobre odnose tako s sodelavci, kot tudi z nadrejenimi. Enemu zaposlenemu so odnosi z nadrejenimi malo manj pomembni, 5 osebam pa izredno pomembni.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno Izjemno pomembno

0 % 0 %

20 %

60 %

20 %

0 % 0 % 0 %

69 %

31 %

Kako pomembni so delavcem odnosi z nadrejenimi

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



7. Kako pomemben se zdi nadrejenim odnos s svojimi delavci? Zanimalo me je, kako pomemben se zdi vodstvu odnos s svojimi delavci.

Odnosi s podrejenimi



0 0 0 0



Pomembno 1 25 0 0


Skupaj 4 100 1 100 Tabela 7: Kako pomemben je odnos vodstva s podrejenimi

(Vir: Lasten)

Graf 7: Kako pomemben je odnos nadrejenim z delavci

(Vir: Lasten)

Nadrejenim se zdi odnos z delavci izjemnega pomena. Vodstvo daje odnose s svojimi delavci med pomembnejše motivacijske dejavnike. Sklepamo lahko, da se vodstvo zaveda da dobro podjetje temelji na dobrih odnosih med nadrejenimi in podrejenimi.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Manj pomembno

Srednje pomembno


0 % 0 % 0 %

25 %

75 %

0 % 0 % 0 % 0 %

100 %

Kako pomemben je nadrejenim odnos z delavci

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



8.1 Kako pomembna je dinamičnost vaše zaposlitve? Zanimalo me je, kako pomembna se zdi delavcem dinamičnost zaposlitve.

Dinamičnost zaposlitve



0 0 0 0



Pomembno 1 20 7 54


Skupaj 5 100 13 100 Tabela 8: Kako pomembna je dinamičnost zaposlitve podrejenim

(Vir: Lasten)

Graf 8: Kako pomembna je dinamičnost zaposlitve delavcem

(Vir: Lasten)

Pod pojmom dinamičnost mislim na raznovrstne – nagle spremembe, razgibanost, ter živahnost dela. Torej hitre in nagle spremembe dela, različen tempo, situacije pri katerih je potrebno hitro odreagirati, se odmakniti od monotonosti dela. Dinamičnost dela je med zaposlenimi velikega pomena, saj več kot polovica meni, da jim je to pomembno. Iz analize pa je razvidno, da se zdi ženskam dinamičnost dela pomembnejša kot moškim, torej ženske v podjetju vidijo dinamičnost dela kot eno poglavitnejših motivacijskih dejavnikov. Moram poudariti, da je razlika med ženskami in moškimi precej očitna. V zadnjem delu anketnih vprašanj pa bomo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


Manj pomembno

Srednje pomembno


0 % 0 %

80 %

20 %

0 % 0 % 0 %

23 %

54 %

23 %

Kako pomembna je delavcem dinamičnost zaposlitve

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



analizirali, ali je ta motivacijski dejavnik v podjetju tudi prisoten v tolikšni meri, kot bi to želeli zaposleni, oziroma v našem konkretnem primeru predvsem ženski kader. 8.2 Kako pomembna se vam zdi, da je za vaše delavce pomembna dinamičnost zaposlitve? Zanimalo me je, kaj misli vodstvo – kako pomembna je njihovom podrejenim (delavcem) dinamičnost zaposlitve.

Dinamičnost zaposlitve za podrejene



0 0 0 0



Pomembno 2 50 1 100


Skupaj 4 100 1 100 Tabela 4: Kako pomembna je dinamičnost zaposlitve po mnenju nadrejenih za delavce

(Vir: Lasten)

Graf 9: Kako pomembna je dinamičnost zaposlitve po mnenju nadrejenih za delavce (Vir: Lasten)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Manj pomembno

Srednje pomembno


0 % 0 % 0 %

50 % 50 %

0 % 0 % 0 %

100 %

0 %

Kako pomembna je dinamičnost zaposlitve po mnenju nadrejenih za delavce

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



Iz teh dveh primerjav je razvidno, da se vodstvo zaveda, da je delavcem dinamičnost dela pomembna, oziroma izjemno pomembna. Iz zadnjega dela vprašalnika pa bom lahko razbrala, ali delavcem to tudi omogočajo, oziroma ali je dinamičnost na delovnem mestu prisotna v tolikšni meri, kot ji delavci pripisujejo pomen. 9.1 Kako pomembna je možnost napredovanja? Zanimalo me je, kako pomembna je delavcem možnost napredovanja.

Možnost napredovanja



0 0 0 0



Pomembno 2 40 5 39


Skupaj 5 100 13 100 Tabela 10: Kako pomembna je za delavce možnost napredovanja

(Vir: Lasten)

Graf 10: Kako pomembna je za podrejene možnost napredovanja

(Vir: Lasten)

Večina je mnenja, da jim je možnost napredovanja precej pomembna, tudi tokrat ženskam bolj kot moškim. Kar 39 % anketiranih žensk je mnenja, da jim je

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Manj pomembno

Srednje pomembno


0 %

20 %

40 % 40 %

0 % 0 %

15 % 15 %

39 %

31 %

Kako pomembna je za delavce možnost napredovanja

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



napredovanje pomembno in 31 % izjemno pomembno. Moški napredovanju ne dajejo izjemnega pomena, lahko rečem da uvrščajo možnost napredovanja bolj med srednje in manj pomembne, kar 60 % anketiranih moških. Torej so ženske zaposlene v podjetju ambicioznejše, želijo si možnosti napredovanja, seveda pa je potrebno analizirati tudi prisotnost tega dejavnika v zadnjem delu vprašalnika. 9.2 Kaj menite, kako pomembna je vašim delavcem možnost napredovanja? Zanimalo me je, kaj meni vodstvo – kako pomembna je njihovim delavcem možnost napredovanja.

Možnost napredovanja za podrejene



0 0 0 0



Pomembno 1 25 0 0


Skupaj 4 100 1 100 Tabela 11: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih možnost napredovanja delavcem

(Vir: Lasten)

Graf 11: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih možnost napredovanja za delavce

(Vir: lasten)

Vodstvo daje možnosti napredovanja delavcev manjši pomen. Primerjava dejanskih želja delavcev in mnenje vodstva se tu pozna bolj izrazito. Vodstvo smatra, da delavci nimajo nekih pretiranih ambicij. Ob primerjavi pomembnosti lahko trdim, da

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Manj pomembno

Srednje pomembno


0 % 0 %

75 %

25 %

0 % 0 % 0 %

100 %

0 % 0 %

Kako pomembna je po mnenju nadrejenih možnost napredovanja delavcem

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



se mnenja o možnosti napredovanja kot motivacijskega dejavnika precej razlikujejo. Tu opažam prvi bolj izrazit odmik, in lahko trdim da je to eden od dejavnikov, kateremu bi vodstvo moralo pripisovati večji pomen. Seveda pa je potrebno analizirati dejansko prisotnost tega motivacijskega dejavnika v podjetju, kar bo razvidno v zadnjem delu anketnega vprašalnika. 10.1 Kako pomembna je možnost osebnega razvoja in napredka? Zanimalo me je, kako pomembna je delavcem možnost osebnega razvoja in napredka.

Možnost osebnega razvoja in napredka



0 0 0 0



Pomembno 2 40 4 31


Skupaj 5 100 13 100 Tabela 12: Kako pomembna je delavcem možnost osebnega razvoja in napredka

(Vir: Lasten)

Graf 12: Kako pomembna je za delavce možnost osebnega razvoja in napredka

(Vir: Lasten)

Pod pojmom osebni razvoj in napredek sem mislila novosti, nove izzive pri katerih zaposleni lahko izrazijo svoje sposobnosti, ki so večje od zahtevanih ali standardnih.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Manj pomembno

Srednje pomembno


0 % 0 %

60 %

40 %

0 % 0 % 0 % 0 %

31 %

69 %

Kako pomembna je za delavce možnost osebnega razvoja in napredka

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



Ali pa le zgolj učenje novih in s tem širjenje svojega znanja in s tem seveda širjenje osebnega razvoja. 69 % anketiranih žensk daje možnosti osebnega razvoja in napredka izjemno velik pomen, ostalih 31 % pa pomembnost. Ponovno se pokaže, da imajo ženske izredno željo po razvoju in napredku, da si želijo novih stvari, izzivov. To jih motivira, jim daje možnost osebnega razvoja. Moškim je ta vrsta motivacije manjšega pomena, saj kar v 60 % dajejo možnosti osebnega razvoja in napredka srednji pomen in le v 40 % pomembnost. 10.2 Kako pomembna je po vašem mnenju delavcem možnost osebnega razvoja in napredka?

Možnost osebnega razvoja in napredka podrejenih



0 0 0 0



Pomembno 2 50 1 100


Skupaj 4 100 1 100 Tabela 13: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih možnost osebnega razvoja in

napredka za delavce (Vir: Lasten)

Graf 13: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih možnost osebnega razvoja in napredka

delavcem (Vir: Lasten)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Manj pomembno

Srednje pomembno


0 % 0 %

50 % 50 %

0 % 0 % 0 % 0 %

100 %

0 %

Kako pomembna je po mnenju nadrejenih možnost osebnega razvoja in napredka za

delavce

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



Tudi v tem primeru kot pri napredovanju, vodstvo ne daje dovolj velikega pomena razvoju in napredku. Tudi tu so odstopanja precejšnja. Vodstvo je mnenja, da je delavcem možnost razvoja in napredka med srednje pomembnimi in pomembnimi. To je drugi motivacijski dejavnik kateremu vodstvo ne daje dovolj velikega pomena glede na želje in pomembnost delavcev, oziroma delavk. To je že tretji motivacijski dejavnik kateremu ženske dajejo veliko večji pomen kot moški zaposleni v podjetju, in hkrati je to podatek, s katerim bi vodstvo moralo biti seznanjeno. 11.1 Kako pomembna je višina plače? Zanimalo me je, kako pomembna je višina plače vsem zaposlenim v podjetju.

Višina plače

Moški – nadrejeni (f)

f (%)

Moški – podrejeni (f)

f (%)

Ženske – nadrejeni (f)

f (%)


f (%)


0 0 0 0 0 0 0 0

Manj pomembno

0 0 0 0 0 0 0 0

Srednje pomembno

0 0 0 0 0 0 0 0

Pomembno 4 100 2 40 1 100 7 53

Izjemno pomembno

0 0 3 60 0 0 6 46

Skupaj 4 100 5 100 1 100 13 100 Tabela 14: Kako pomembna je višina plače anketiranim

(Vir: Lasten)



Graf 4: Kako pomembna je višina plače anketiranim

(Vir: Lasten)

Vsem zaposlenim v podjetju, tako nadrejenim kot podrejenim, je višina plače pomembna. Seveda pa podrejenim malo bolj kot vodstvu, saj niti eden od vodilnih ni označil višino plače kot izjemno pomembno, medtem ko je polovica delavcev označila višino plače kot izjemno pomembno.

11.2 Kako pomembna se vam zdi, da je plača pomembna za vaše delavce? Zanimalo me je, kaj menijo nadrejeni kako pomembna je višina plače njihovim delavcem.

Višina plače podrejenih

Moški (f) f (%) Ženski (f) f (%)


0 0 0 0



Pomembno 1 25 1 100


Skupaj 4 100 1 100 Tabela 5: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih višina plače za podrejene

(Vir: Lasten)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

0% 0% 0%

100 %

0 % 0 % 0 % 0%

40 %

60 %

0% 0 % 0%

100 %

0 % 0 % 0 % 0 %

53 % 46 %

Kako pomembna je višina plače anketiranim







Graf 5: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih višina plače delavcem

(Vir: Lasten)

Iz prejšnje analize je razbrati, da vodstvo višini plače ne daje izjemnega pomena, prav tako pa smatra, da tudi delavcem višina plače ni izjemno pomembna, le eden vodilnih (25 %) jo je označil kot tako. Eden vodilnih (25 %) pa je celo mnenja, da delavcem višina plače niti ni tako pomembna. Vodstvo višini plače ne daje dovolj velikega pomena, seveda pa je potrebno analizirati tudi prisotnost tega motivacijskega dejavnika, da bi lahko prišli do zaključka ali je višina plače eden poglavitnejših vzrokov za slabšo motiviranost zaposlenih. 12.1 Kako pomembna je varnost zaposlitve? Zanimalo me je, kako pomembna je za zaposlene varnost zaposlitve.

Varnost zaposlitve

Moški – nadrejeni (f)

f (%)

Moški – podrejeni (f)

f (%)

Ženske – nadrejeni (f)

f (%)


f (%)


0 0 0 0 0 0 0 0

Manj pomembno

0 0 0 0 0 0 0 0

Srednje pomembno

0 0 0 0 0 0 0 0

Pomembno 2 50 2 40 1 100 3 23

Izjemno pomembno

2 50 3 60 0 0 10 77

Skupaj 4 100 5 100 1 100 13 100 Tabela 6: Kako pomembna je varnost zaposlitve za anketirane

(Vir: Lasten)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Manj pomembno

Srednje pomembno


0 % 0 %

25 % 25 %

50 %

0 % 0 % 0 %

100 %

0 %

Kako pomembna je po mnenju nadrejenih višina plače delavcem

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



Graf 6: Kako pomembna je varnost zaposlitve za anketirane

(Vir: Lasten)

Zaposlenim v podjetju je varnost zaposlitve ena pomembnejših dejavnikov. V celotnem podjetju je velikega pomena, delavcem je ta dejavnik celo pomembnejši od višine plače, pravzaprav bi ga z lahkoto uvrstili na prvo mesto. Varnost zaposlitve je torej enako pomemben dejavnik tako za ženske kot moške in je primarnega pomena.

12.2 Kako pomembna se vam zdi, da je za vaše delavce pomembna varnost zaposlitve? Zanimalo me je, kaj nadrejeni menijo kako pomembna je varnost zaposlitve njihovim delavcem.

Pomen varnosti zaposlitve za podrejene



0 0 0 0



Pomembno 2 50 1 100


Skupaj 4 100 1 100 Tabela 7: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih varnost zaposlitve za podrejene

(Vir: Lasten)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

0% 0% 0 %

50 % 50 %

0% 0% 0%

40 %

60 %

0 % 0 % 0%

100 %

0 % 0 % 0 % 0 %

23 %

77 %

Kako pomembna je varnost zaposlitve za anketirane







Graf 7: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih varnost zaposlitve za podrejene

(Vir: Lasten)

Primerjava pokaže, da delavci dajejo varnosti zaposlitve velik pomen, prav tako pa se vodstvo zaveda, da je to delavcem nadvse pomembno. Glede na podatek iz začetnega dela anketnega vprašalnika so v podjetju vsi zaposleni v rednem delavnem razmerju, in bi se zaključilo, da je vodstvo poskrbelo za občutek varne zaposlitve. Kljub temu pa bomo v zadnjem delu ankete lahko analizirali, ali delavci še čutijo prisotnost te varnosti, ali pa jih skrbi prihodnost podjetja in s tem tudi njihova prihodnost.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

0 % 0 % 0 %

50 % 50 %

0 % 0 % 0 %

100 %

0 %

Kako pomembna je po mnenju nadrejenih varnost zaposlitve za podrejene

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



13.1 Zaradi katerega dejavnika bi se odločili za menjavo službe? Zanimal me je razlog, zaradi katerega bi se anketirani odločili za menjavo službe.

Razlog za menjavo službe


f (%)


f (%)

Ženske –nadrejeni(f)

f (%)


f (%)


0 0 0 0 0 0 3 23

Dinamičnost dela, vsebina dela

0 0 2 40 0 0 0 0

Višina plače 1 25 3 60 0 0 6 46


0 0 0 0 0 0 0 0

Varnost zaposlitve

1 25 0 0 1 100 4 31

Delovno mesto mi nudi delo, ki bolj ustreza stopnji moje izobrazbe

2 50 0 0 0 0 0 0

Skupaj 4 100 5 100 1 100 13 100 Tabela 8: Zaradi katerega dejavnika bi se anketirani odločili za menjavo službe

(Vir: Lasten)

Graf 8: Zaradi katerega dejavnika bi se anketirani odločili za menjavo službe

(Vir: Lasten)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

0% 0 %

25 %

0%

25 %

50 %

0%

40 %

60 %

0 % 0 % 0 % 0 % 0% 0 % 0%

100 %

0%

23 %

%

46 %

0 %

31 %

0 %

Razlog za menjavo službe

Moški spol – nadrejeni (f)

Moški spol – podrejeni (f)

Ženski spol – nadrejeni (f)

Ženski spol – podrejeni (f)



Vzroki za menjavo službe so pri vodilnih bolj izraziti ko gre za službo, ki bi odgovarjala njihovi izobrazbi, torej smatrajo da imajo višjo izobrazbo kot od njih zahteva trenutno delovno mesto, ali pa imajo izobrazbo, ki ni povezana z njihovim delom. Na drugo mesto so postavili višino plače, ki bi bila boljša od dosedanje, in na tretje mesto varnost zaposlitve. Drugih vzrokov za menjavo službe niso navedli. Pri delavcih pa je med prvimi vzroki višina plače, kar kaže na to da niso v popolnosti zadovoljni s trenutno višino plače in si želijo bolje plačano delovno mesto, sledijo ji varnost zaposlitve, možnost napredovanja, ter dinamičnost dela. 13.2 Kaj menite, zaradi katerega dejavnika bi se vaši delavci odločili za menjavo službe? Zanimalo me je, kaj nadrejeni menijo zaradi katerega dejavnika bi se podrejeni odločili za menjavo službe.

Razlog za menjavo službe za podrejene Moški (f)

f (%)

Ženski (f)

f (%)

Možnost osebnega razvoja in napredka 0 0 0 0

Dinamičnost dela, vsebina dela 0 0 0 0

Višina plače 1 25 1 100

Možnost napredovanja 0 0 0 0

Varnost zaposlitve 3 75 0 0


0 0 0 0

Skupaj 4 100 1 100 Tabela 9: Zaradi katerega dejavnika menijo nadrejeni, da bi se podrejeni odločili za menjavo

službe (Vir: Lasten)



Graf 9: Zaradi katerega dejavnika menijo nadrejeni, da bi se podrejeni odločili za menjavo

službe (Vir: Lasten)

Vodstvo meni, da bi delavci menjali službo zaradi varnosti zaposlitve, v majhnem procentu pa zaradi plače. Iz anket pa je razvidno, da bi delavci menjali službo zaradi višje plače bolj kot zaradi varnosti. Tu se mnenja precej razhajajo. Delavcem je torej višina plače toliko pomemben motivacijski dejavnik, da bi v primeru boljše plače in slabše varnosti zaposlitve bili pripravljeni zamenjati službo, in vodstvu bi ta podatek moral pokazati, da delavci navsezadnje le mislijo, da si zaslužijo več oziroma so sposobni zaslužiti več.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

0 % 0 %

25 %

0 %

75 %

0 % 0 % 0 %

100 %

0 % 0 % 0 %

Razlog za menjavo službe pri podrejenih

Moški spol (f)

Ženski spol (f)



14.1 Pred vami je lestvica pomembnosti motivacijskih dejavnikov. Označite motivacijske dejavnike od 1 – sploh ni pomembno, do 9 – izjemno pomembno. Zanimalo me je, kateri motivacijski dejavniki se zdijo zaposlenim najbolj pomembni.

Lestvica motivacijskih dejavnikov

Moški (∑)

Moški ( x )

Ženske (∑)

Ženske ( x )


3 3 4,6 5


4,7 5 3,4 3

Dobri odnosi med sodelavci

7 7 6,6 7


5,7 6 3,2 3

Višina plače 6,3 6 6,4 6

Dobri odnosi z nadrejenimi

5,5 6 4,6 5

Samostojnost pri opravljanju dela

4,2 4 4,6 5

Priznanja za dobro opravljeno delo

4,1 4 5,3 5

Varnost zaposlitve 6,2 6 6,5 7 Tabela 10: Lestvica motivacijskih dejavnikov

Graf 10: Kako pomembni so našteti motivacijski dejavniki za anketirane

(Vir: Lasten)

0 1 2 3 4 5 6 7





Višina plače




Varnost zaposlitve

3

5

7

6

6

6

4

4

6

5

3

7

3

6

5

5

5

7

Kako pomembni so našteti motivacijski dejavniki za anketirane

Ženski spol

Moški spol



Zaposleni v podjetju dajejo največji pomen dobrim odnosom med sodelavci, ta jim je nadvse pomemben; kako tudi ne, saj s sodelavci preživijo osem ur dnevno in zavedajo se, da lahko z dobrimi medsebojnimi odnosi prispevajo tudi k dobremu delu in uspešnosti podjetja. Takoj za njimi jim je pomembna varnost zaposlitve in višina plače. Oba dejavnika sta bila na teh mestih po lestvici tudi pričakovana, saj sta oba nadvse pomembna za človeka in njegovo eksistenco. Sledijo jim odnosi z nadrejenimi, katerim delavci ne pripisujejo izjemnega pomena, kjub temu pa želijo imeti dobre odnose, saj so od vodstva “odvisni”. Samostojnost pri delu, priznanja ter možnost napredovanja so ocenili kot malo manj pomembne dejavnike, vendar glede na prioritete je to povsem razumljivo. Je pa na analiziranjih v prvem delu jasno videti, da je možnost napredovanja precej pomembna predvsem ženskam. Med manj pomembne pa so uvrstili možnost osebnega razvoja in dinamičnost dela, kar je glede na pomembnost vseh dejavnikov sprejemljivo, spomnimo pa da je tudi ta vrsta motiviranja nadvse pomembna, ko jo ocenjujemo samostojno. 14.2 Pred vami je lestvica pomembnosti motivacijskih dejavnikov. Označite motivacijske dejavnike od 1 – sploh ni pomembno, do 9 – izjemno pomembno, glede na to kaj vi menite, da je pomembno vašim delavcem. Zanimalo me je, kaj meni vodstvo podjetja kateri so tisti dejavniki, ki jim dajejo delavci največji pomen.


Moški (∑)

Moški ( x )

Ženski (∑)

Ženski ( x )


7,25 7 8 8


7,25 7 9 9


7,25 7 5 5


1,5 2 1 1

Višina plače 5,5 6 4 4


5,5 6 7 7


5,75 6 6 6


2,5 3 3 3

Varnost zaposlitve 2,5 3 2 2 Tabela 11: Lestvica motivacijskih dejavnikov glede na odgovore nadrejenih



Graf 11: Kako pomembni so našteti motivacijski dejavniki po mnenju nadrejenih za

podrejene (Vir: Lasten)

Vodstvo je mnenja, da je njihovim zaposlenim največji motivacijski dejavnik dinamičnost dela, kljub temu da jim v vprašalniku, kjer je bila ta vrsta motivacije niso pripisovali tako velikega pomena. Takoj za njim so uvrstili možnost osebnega razvoja. Sledijo jim dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi, ter samostojnost pri delu. Kot manj pomembne dejavnike smatrajo plačo. Vodstvo je mnenja, da delavci priznanju, varnosti pri delu in možnosti napredka kot motivacijskim dejavnikom ne pripisujejo velikega pomena. Iz teh dveh analiz lahko vidimo, da se mnenja o pomembnosti motivacijskih dejavnikov precej razhajajo. Pri tem lahko trdimo, da vodstvo potreb in želja svojih delavcev ne pozna dovolj dobro. Pravzaprav je vrstni red popolnoma obrnjen na glavo. Ravno višina plače in varnost zaposlitve so delavcem med prvimi motivacijskimi dejavniki, vodstvo pa je mnenja, da sta to dva dejavnika, ki jima delavci ne pripisujejo prav velikega pomena. Dinamičnosti dela in možnosti osebnega razvoja ter napredka pa napačno pripisujejo prevelik pomen, saj so delavci ta dva dejavnika uvrstili na zadnje mesto.

0 2 4 6 8 10

Možnost osebnega razvoja in …




Višina plače




Varnost zaposlitve

7

7

7

2

6

6

6

3

3

8

9

5

1

4

7

6

3

2

Kako pomembni so našteti motivacijski dejavniki po mnenju nadrejenih za delavce

Ženski spol

Moški spol



15.1 Pred vami je lestvica prisotnosti motivacijskih dejavnikov. Označite motivacijske dejavnike od 1 – sploh ni prisotno, do 9 – izjemno prisotno. Zanimalo me je, v kolikšni meri so prisotni dejavniki trenutno v podjetju. V kolikšni meri zaposleni menijo, da so prisotni posamezni dejavniki.


Moški (∑)

Moški ( x )

Ženske (∑)

Ženske ( x )


3,2 3 3,7 4


4,7 5 4,4 4


7 7 6,6 7


2 2 3 3

Višina plače 3,7 4 5,4 5


5,7 6 5,4 5


6,7 7 7,6 8


6 6 4,1 4

Varnost zaposlitve 7 7 4,9 5 Tabela 12: Lestvica prisotnosti motivacijskih dejavnikov

Graf 12: Kakšna je prisotnost motivacijskih dejavnikov na delovnem mestu za anketirane

(Vir: Lasten)

0 2 4 6 8





Višina plače




Varnost zaposlitve

3 5

7

2

4

6

7

6

7

4

4 7

3

5

5

8

4

5

Kakšna je prisotnosti motivacijskih dejavnikov na delovnem mestu za

anketirane

Ženski spol

Moški spol



Zaposleni so ocenili, da je med vsemi dejavniki najbolj prisotno samostojno delo, torej zaposleni opravljajo precej samostojno delo. Sledijo dobri odnosi med sodelavci in varnost zaposlitve, kar je v skladu z njihovimi potrebami oziroma pomembnostjo. To so trije dejavniki, ki so najbolj prisotni v podjetju. Med manj prisotne dejavnike so uvrstili dobre odnose z nadrejenimi, torej delavci smatrajo da ti odnosi niso najboljši, in bi si želeli izboljšanje na tem področju. Priznanja so prisotna v isti meri, kot so jim namenili pomembnost. Višina plače je precej pod pričakovanji delavcev, saj so jo med pomembnimi dejavniki uvrstili na tretje mesto. Dinamičnost dela je ocenjena podobno kot višina plače. Najmanj sta prisotna motivacijska dejavnika možnost osebnega razvoja in možnost napredovanja. Seveda jima v vprašalniku delavci niso pripisali velikega pomena, vsekakor pa so jiva ocenili kot izjemno pomembnega, ko so ju ocenjevali samostojno. Razlika med potrebami zaposlenih po osebnem razvoju in napredovanju ter prisotnostjo teh dveh dejavnikov je prevelika. 15.2 Pred vami je lestvica prisotnosti motivacijskih dejavnikov. Označite motivacijske dejavnike od 1 – sploh niso prisotni, do 9 – izjemno prisotni glede na to kaj menite, da je pomembno vašim delavcem. Zanimal me je vidik, oziroma mišljenje nadrejenih, kaj oni menijo v kakšni meri so prisotni motivacijski dejavniki v podjetju z vidika delavcev.


Moški (∑)

Moški ( x )

Ženski (∑)

Ženski ( x )


5,75 6 7 7


7,5 8 9 9


7 7 6 6


1,25 1 1 1

Višina plače 4,5 5 3 3


5,5 6 5 5


6,75 7 8 8


3,5 4 4 4

Varnost zaposlitve 3,25 3 2 2 Tabela 13: Lestvica prisotnosti motivacijskih dejavnikov glede na mnenje nadrejenih

(Vir: Lasten)



Graf 13: Kako pomembna je prisotnost naštetih motivacijskih dejavnikov po mnenju

nadrejenih za podrejene (Vir: Lasten)

Vodstvo smatra, da je prisotnost motivacijskih dejavnikov najbolj poudarjena z dinamičnostjo dela in samostojnostjo pri delu. Za samostojnost dela so kot prvo označili tudi delavci, dinamičnost pa niso ocenili tako zelo visoko. Sledi možnost osebnega razvoja. Delavci so ocenili prisotnost osebnega razvoja kot slabo prisotno. Dobre odnose s sodelavci pa so vodje ocenili kot premalo prisotno glede na oceno delavcev. Manjša prisotnost pa je pri višini plače in priznanju. Zelo slaba prisotnost pa je v varnosti zaposlitve, kar je v popolnem neskladju z mnenjem delavcev o njeni prisotnosti, namreč delavci so mnenja, da je varnost zaposlitve še vedno na visokem mestu po prisotnosti. Tako lahko sklepamo, da vodstvo morda ocenjuje da so delavci občutili krizo podjetja.

0 2 4 6 8 10





Višina plače




Varnost zaposlitve

6

8

7

1

5

6

7

4

3

7

9

6

1

3

5

8

4

2

Kakšna je prisotnost naštetih motivacijskih dejavnikov po mnenju nadrejenih z vidika

delavcev

Ženski spol

Moški spol



8 ZAKLJUČEK

V zaključnem delu bi se najprej dotaknili preverjanja hipotez, ki smo jih postavili na začetku diplomske naloge. Zaposlene bolj motivira višina plače kot pa odnosi s sodelavci – hipoteza se ovrže, saj je anketa pokazala, da zaposleni dajejo odnosom s sodelavci večji pomen kot pa višini plače. Delavcem so odnosi z nadrejenimi bolj pomembni kot nadrejenim odnosi z delavci – hipoteza se ovrže. Nadrejenim je odnos z delavci bolj pomemben kot delavcem z vodstvom. Nadrejenim je višina plače bolj pomembna kot delavcem – hipoteza se ovrže, saj nadrejeni dajejo večji pomen napredovanju kot višini plače. Delavci pa postavljajo višino plače pred napredovanje. Zaposleni so zadovoljni z višino plače – hipoteza se ovrže, saj so delavci na lestvici prisotnosti motivacijskih dejavnikov postavili višino plače na šesto mesto. Zaposlenim je delo, ki ga opravljajo zanimivo in dinamično – hipoteza se ovrže, dinamičnost dela se je znašla na sedmem mestu lestvice prisotnosti. Varnost zaposlitve je delavcem večji motivacijski dejavnik kot višina plače – hipoteza se potrdi, varnost zaposlitve je vsekakor pomembnejša od višine plače. Delavcem je možnost osebnega razvoja in napredka pomembnejše kot napredovanje – hipoteza se potrdi, pri obeh pa je ženski del zaposlenih veliko bolj motiviran z obema motivacijskima dejavnikoma, vendar pa je osebni napredek in razvoj pomembnejši kot napredovanje. Delavci dajejo prednost drugim motivacijskim dejavnikom kot nadrejeni – hipoteza se potrdi, usklajujejo se le pri odnosu z nadrejenimi in v samostojnosti dela. V nekaterih primerih je razpon precej velik. Na podlagi anketnega vprašalnika smo dobili jasno sliko trenutnega stanja v podjetju. Smatramo, da vodstvo oziroma menedžment svojih zaposlenih in njihovih želja ne pozna dovolj. Problem nepoznavanja bomo pripisali slabi komunikaciji med zaposlenimi in vodstvom. Zaposleni niso zadovoljni z višino plače, želijo si možnosti napredka ter osebnega razvoja. Vsem tem dejavnikom pa vodstvo pripisuje manjši pomen. Po drugi strani pa dinamičnosti dela in samostojnosti vodstvo pripisuje večji pomen kot zaposleni. Glede na rezultate lahko trdimo, da je v podjetju kar nekaj zaposlenih, ki si želijo napredka in boljše plače, sploh ženski del kolektiva ima ambicije, vendar vodstvo tega ne zazna. Potrebno bi bilo uvesti sistem, s katerim bi ambiciozni delavci lahko izrazili svoje sposobnosti in bi izstopali od povprečnežev. Ravno ti ljudje, ki si želijo napredka, osebnega razvoja in napredovanja so tisti dejavniki, ki pripomorejo k uspešnosti podjetja. V kolikor podjetje pač nima možnosti, ki bi lahko uspešnim zaposlenim nudile napredovanje, naj jih postavijo v višji plačilni rang (pač odvisno od organizacije managmenta) in jim s tem ustvari občutek napredovanja. Te ljudi je



potrebno spodbujati k izražanju svojih sposobnosti, vsekakor pa ni smotrno vse zaposlene rangirati na isti nivo. Nekdo, ki ima željo po napredovanju, po osebnem razvoju in napredku lahko zapade v melanholičnost, ker se enostavno ne more izraziti, in to ni v dobrobit podjetja. Anketa jasno pokaže, da v podjetju obstajajo ljudje, ki ne stagnirajo, pač pa si želijo naprej in ravno te ljudi je potrebno najti in jih pravilno motivirati. Iz ankete je razvidna tudi razlika pri dojemanju varnosti v podjetju, zato sklepamo da delavci niso seznanjeni z vsemi podatki, ki so pomembni za prihodnost podjetja. Delavci, ki niso seznanjeni z dejanskim stanjem v podjetju ne morejo maksimalno vložiti trud v izboljšanja položaja, saj ohranjajo občutek varnosti in s tem tudi do neke mere ležernosti. Rešitev je na strani menedžmenta ali vodstva. Podjetje ni veliko in zaposleni so v njem že precej časa, torej bi vodstvo moralo poznati ambicije svojih zaposlenih. Z odprto komunikacijo in sposobnostjo menedžmenta za odkriti dialog, bi se hitro pokazalo kdo od teh zaposlenih ima željo po napredku in osebnem razvoju, ter takega človeka absolutno podpreti in mu dati možnost izraziti svoje sposobnosti. Take ljudi je potrebno šolati, usposabljati in jih izvleči ven iz povprečja. Vse to lahko naredi le vodstvo z dobro pripravljenim programom, in predvsem z odkrito in odprto komunikacijo. Ti ljudje morajo izstopati, treba jih je videti in jim nuditi podporo. Varnost v podjetju je zagotovljena, in to je eden pomembnejših dejavnikov za zaposlene, zato ti ljudje ki si želijo napredka in razvoja ne menjajo službe. Vendar pa sčasoma zatrejo svoje ambicije in se pridružijo povprečnim zaposlenim. To pa je vsekakor nepopravljiva škoda za podjetje. V vsakem podjetju obstajajo zaposleni, ki le opravljajo svoje delo in so s tem popolnoma zadovoljni. Nimajo pretiranih ambicij, zadovoljni so s svojo plačo in nimajo želja po napredku, razvoju, drugačnosti. Na drugi strani pa so ljudje, ki si želijo napredka, razvoja, napredovanja. Želijo se preizkusiti v nečem novem, drugačnem in seveda s tem v povezavi tudi boljše plačanem delu. In ravno slednji so ključ uspeha vsakega podjetja.



LITERATURA IN VIRI

Literatura

1. Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega menedžmenta. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

2. Cimerman, M. in ostali: (2003). Menedžer, prvi med enakimi. Ljubljana, GV Založba.

3. Denny, R. (1997). O motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 4. Halloran, J. (1986). Personal and human resource menedžment. New York: Prentice

Hall. 5. Hočevar, M. Jaklič, M. in Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja:

akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. 1. natis. Ljubljana: GV Založba.

6. Keenan K. (1996). Kako motiviramo. Ljubljana: Mladinska knjiga 7. Lipičnik B. (1994). Ekonomika in organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 8. Lipičnik B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 9. Marentič Požarnik B. (2000). Psihologija učenja in pouka. Ljubljana: DZS. 10. Možina S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta. 11. Možina, S. in drugi. (2002). Menedžment: nova znanja za uspeh. Radovljica:

Didakta. 12. Mayer, J. (2003). Lastnosti uspešnih vodij. Kranj: Organizacija št. 6. 13. Nastran Ule M. (2000). Temelji socialne psihologije. Ljubljana: Znanstveno in

publicistično središče. 14. Rozman R. (1993). Menedžment. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 15. Trunkl R. (1995). Nekaj psihologije športa za vsakdanjo rabo. Koper: Svetovalnica

Antistres. 16. Uhan S. (1989). Vrednotenje dela. Kranj: Založba Moderna organizacija. 17. Uhan S. (2000). Vrednotenje dela. Kranj: Založba Moderna organizacija. 18. Uhan S. (2003). Plača za delovno uspešnost. Kranj: Založba Moderna organizacija. 19. Zupan N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: Gospodarski vestnik.



PRILOGE

ANKETNI VPRAŠALNIK – MOTIVACIJA ZAPOSLENIH IN USPEŠNOST PODJETJA (NADREJENI) ANKETNI VPRAŠALNIK Dandanes obstaja mnenje, da je človek s svojimi sposobnostmi, znanjem in motiviranostjo najpomembnejši proizvodni tvorec. Večina podjetij si želi, da bi imelo najboljše zaposlene, ki bi bili sposobni delati hitro in natančno, ustvarjalno in inovativno razmišljati ter tako uresničevati zamisli in cilje podjetja. Za doseganje takšne učinkovitosti zaposlenih je potrebna njihova visoka motiviranost za delo, kar skušajo vodje doseči z različnimi motivacijskimi programi. Motivirani zaposleni so pripravljeni veliko prispevati v podjetju ker to želijo, so motivirani in ne zato ker so v to prisiljeni. Vodje lahko uporabljajo motiviranost zaposlenih za usmerjanje človekove aktivnosti v želeno smer in tako dosežejo svoje ekonomske cilje podjetja. Samo vodja, ki se zaveda resnične vrednosti svojih zaposlenih lahko ustvari takšno klimo v podjetju, ki pripelje do izjemne delovne uspešnosti. Rezultati anketnega dela bodo uporabljeni samo za namen diplomske naloge. Sem študentka Jasna Dolinar, študentka 2. letnika Višje strokovne šole B&B, smer logistično inženirstvo, in sem si za svoje raziskovalno delo izbrala anketni vprašalnik na temo Motivacija je ključ do uspeha v podjetju. Prosila bi vas, da mi v pomoč izpolnite anketni vprašalnik. Upam, da boste z veseljem odgovorili na zastavljena vprašanja, saj mi boste s tem v veliko pomoč. Zahvaljujem se vam že vnaprej! Jasna Dolinar

1. SPOL (označite z x)

Moški spol

Ženski spol

2. STAROST (označite z x)

18–24

25–31

32–38

39–45

46 in več



3. Vrsta izobrazbe (označite z x)

Osnovna šola






Magisterij

Doktorat

4. Kakšna je vaša zaposlitev? (označite z x)



5. Kako pomembni so odnosi s sodelavci? (označite z x) Sploh mi ni pomembno

Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

6. Kako pomembni so odnosi z delavci? (označite z x) Sploh mi ni pomembno

Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

7. Kako pomembna se vam zdi, da je za vaše delavce pomembna dinamičnost zaposlitve? (označite z x) Sploh mi ni pomembno

Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno



8. Kaj menite, kako pomembna je vašim delavcem možnost napredovanja? (označite z x) Sploh mi ni pomembno

Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

9. Kako pomembna je višina vaše plače? (označite z x) Sploh mi ni pomembno

Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

10. Kaj menite, kako pomembna je višina plače vašim delavcem? (označite z x) Sploh mi ni pomembno

Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

11. Kako pomembna je varnost zaposlitve? (označite z x) Sploh mi ni pomembno

Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

12. Kaj menite, kako pomembna je varnost zaposlitve vašim delavcem? (označite z x) Sploh mi ni pomembno

Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno



13. Zaradi katerega dejavnika bi se odločili za menjavo službe? (označite z x)



Višina plače


Varnost zaposlitve


14. Kaj menite, zaradi katerega dejavnika bi se vaši delavci odločili za menjavo službe? (označite z x) Možnost osebnega razvoja in napredka


Višina plače


Varnost zaposlitve


15. Pred vami je lestvica pomembnosti motivacijskih dejavnikov. Označite motivacijske dejavnike od 1 – sploh ni pomembno, do 9 – izjemno pomembno glede na to kaj je vam pomembno. Motivacijski dejavniki Ocena pomembnosti motivacijskega

dejavnika





Višina plače




Varnost zaposlitve



16. Pred vami je lestvica pomembnosti motivacijskih dejavnikov. Označite motivacijske dejavnike od 1 – sploh ni pomembno, do 9 – izjemno pomembno glede na to kaj menite, da je pomembno vašim delavcem. Motivacijski dejavniki Ocena pomembnosti motivacijskega

dejavnika





Višina plače




Varnost zaposlitve

17. Pred vami je lestvica prisotnosti motivacijskih dejavnikov. Označite motivacijske dejavnike od 1 – sploh ni prisotno, do 9 – izjemno prisotno glede na to kaj je vam pomembno. Motivacijski dejavniki Ocena pomembnosti motivacijskega

dejavnika





Višina plače




Varnost zaposlitve

18. Pred vami je lestvica prisotnosti motivacijskih dejavnikov. Označite motivacijske dejavnike od 1 – sploh ni prisotno, do 9 – izjemno prisotno glede na to kaj menite, da je pomembno vašim podrejenim. Motivacijski dejavniki Ocena pomembnosti motivacijskega

dejavnika





Višina plače




Varnost zaposlitve



ANKETNI VPRAŠALNIK – MOTIVACIJA ZAPOSLENIH IN USPEŠNOST PODJETJA (PODREJENI) ANKETNI VPRAŠALNIK Dandanes obstaja mnenje, da je človek s svojimi sposobnostmi, znanjem in motiviranostjo najpomembnejši proizvodni tvorec. Večina podjetij si želi, da bi imelo najboljše zaposlene, ki bi bili sposobni delati hitro in natančno, ustvarjalno in inovativno razmišljati ter tako uresničevati zamisli in cilje podjetja. Za doseganje takšne učinkovitosti zaposlenih je potrebna njihova visoka motiviranost za delo, kar skušajo vodje doseči z različnimi motivacijskimi programi. Motivirani zaposleni so pripravljeni veliko prispevati v podjetju ker to želijo, so motivirani in ne zato ker so v to prisiljeni. Vodje lahko uporabljajo motiviranost zaposlenih za usmerjanje človekove aktivnosti v želeno smer in tako dosežejo svoje ekonomske cilje podjetja. Samo vodja, ki se zaveda resnične vrednosti svojih zaposlenih lahko ustvari takšno klimo v podjetju, ki pripelje do izjemne delovne uspešnosti. Rezultati anketnega dela bodo uporabljeni samo za namen diplomske naloge.

Sem študentka Jasna Dolinar, študentka 2. letnika Višje strokovne šole B&B, smer logistično inženirstvo in sem si za svoje raziskovalno delo izbrala anketni vprašalnik na temo Motivacija je ključ do uspeha v podjetju. Prosila bi vas, da mi v pomoč izpolnite anketni vprašalnik. Upam, da boste z veseljem odgovorili na zastavljena vprašanja, saj mi boste s tem v veliko pomoč. Zahvaljujem se vam že vnaprej! Jasna Dolinar

1. SPOL (označite z x)

Moški spol

Ženski spol

2. STAROST (označite z x)

18–24

25–31

32–38

39–45

46 in več



3. Vrsta izobrazbe (označite z x)

Osnovna šola






Magisterij

Doktorat

4. Kakšna je vaša zaposlitev (označite z x) Zaposlitev za določen čas


5. Kako pomembni so odnosi s sodelavci? (označite z x)


Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

6. Kako pomembni so odnosi z nadrejenimi? (označite z x)


Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno



7. Kako pomembna je dinamičnost vaše zaposlitve? (označite z x)


Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

8. Kako pomembna je možnost napredovanja? (označite z x)


Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

9. Kako pomembna je možnost osebnega razvoja in napredka? (označite z x)


Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

10. Kako pomembna je višina plače? (označite z x)


Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno

11. Kako pomembna je varnost zaposlitve? (označite z x)


Manj pomembno

Srednje pomembno

Pomembno

Izjemno pomembno



12. Zaradi katerega dejavnika bi se odločili za menjavo službe? (označite z x)



Višina plače


Varnost zaposlitve


13. Pred vami je lestvica pomembnosti motivacijskih dejavnikov. Označite motivacijske dejavnike od 1 – sploh ni pomembno, do 9 – izjemno pomembno glede na to kaj je vam pomembno.

Motivacijski dejavniki Ocena pomembnosti motivacijskega dejavnika





Višina plače




Varnost zaposlitve

14. Pred vami je lestvica prisotnosti motivacijskih dejavnikov. Označite motivacijske

dejavnike od 1 – sploh ni prisotno, do 9 – izjemno prisotno glede na to, kaj je vam pomembno.

Motivacijski dejavniki Ocena pomembnosti motivacijskega dejavnika





Višina plače




Varnost zaposlitve



KAZALO SLIK Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu ....................................................................................................................... 6 Slika 2: Herzbergova motivacijska teorija .................................................................................................................. 7 Slika 3: Hackman-Oldhamerjev model psiholoških okoliščin ..................................................................................... 8

KAZALO TABEL Tabela 1: Število udeležencev v anketi glede na spol ............................................................................................. 19 Tabela 2: Starost anketiranih v anketi ..................................................................................................................... 20 Tabela 3: Stopnja izobrazbe anketiranih ................................................................................................................. 21 Tabela 4: Vrsta zaposlitve anketiranih...................................................................................................................22 Tabela 5: Kako pomembni so anketiranim odnosi s sodelvaci...........................................................................23 Tabela 6. Kako pomemben je odnos delavcev z nadrejenimi.............................................................................24 Tabela 7: Kako pomemben je odnos vodstva s podrejenimi ..............................................................................25 Tabela 8: Kako pomembna je dinamičnost dela podrejenim...............................................................................26 Tabela 9: Kako pomembna je dinamičnost zaposlitve po mnenju nadrejenih za podrejene… ................................. 27 Tabela 10: Kako pomembna je za delavce možnost napredovanja....................................................................28 Tabela 11: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih možnost napredovanja delavcem..................................29 Tabela 12: Kako pomembna je delavcem možnost osebnega razvoja in napredka.........................................30

Tabela 13: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih možnost osebnega razvoja in napredka delavcem....31

Tabela 14: Kako pomembna je višina plače anketiranim......................................................................................32

Tabela 16: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih višina plače za podrejene……………. ............................. 33 Tabela 17: Kako pomembna je varnost zaposlitve za anketirane ............................................................................ 34 Tabela 18: Kako pomembna je po mnenju nadrejenih varnost zaposlitve za podrejene .......................................... 35 Tabela 19: Zaradi katerega dejavnika bi se anketirani odločili za menjavo službe ................................................... 36 Tabela 20: Zaradi katerega dejavnika menijo nadrejeni, da bi se podrejeni odločili za menjavo službe ................... 37 Tabela 21: Lestvica motivacijskih dejavnikov .......................................................................................................... 39 Tabela 22: Lestvica motivacijskih dejavnikov glede na odgovore nadrejenih ........................................................... 40 Tabela 23: Lestvica prisotnosti motivacijskih dejavnikov ......................................................................................... 42 Tabela 24: Lestvica prisotnosti motivacijskih dejavnikov glede na mnenje nadrejenih ............................................ 43

Documents

USPEŠNOST PODJETJA - bb.si · B&B VIŠJA STROKOVNA ŠOLA Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Program: Logistično inženirstvo Modul: Cestni promet MOTIVACIJA ZAPOSLENIH