MOTIVACIJA ZAPOSLENIH ZA DELO IN IZOBRAŽEVANJE V ... · V prvem teoretičnem delu opredelim pojme motivacija, predstavim motivacijske modele, dejavnike, ki vplivajo na motivacijo,

UUNNIIVVEERRZZAA VV MMAARRIIBBOORRUU

FFAAKKUULLTTEETTAA ZZAA OORRGGAANNIIZZAACCIIJJSSKKEE VVEEDDEE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

MMOOTTIIVVAACCIIJJAA ZZAAPPOOSSLLEENNIIHH ZZAA DDEELLOO IINN IIZZOOBBRRAAŽŽEEVVAANNJJEE VV GGOOSSTTIINNSSTTVVUU HHIITT DD..DD..

NNOOVVAA GGOORRIICCAA

Mentorica: izred. prof. dr. Jereb Eva Kandidatka: Vanja Černe

Kranj, september 2006

Najlepše se zahvaljujem za strokovno pomoč, nasvete in usmerjanje pri izdelavi diplomske naloge mentorici dr. Evi Jereb.

Zahvala podjetju HIT d.d., ki mi je in mi omogoča študij. Zahvaljujem se sodelavcem za izpolnjene ankete.

Zahvala domačim, prijateljici Saši in lektorici Nini za pomoč pri doseganju zastavljenega cilja.

Roman hvala ti.

P O V Z E T E K

V prvem teoretičnem delu opredelim pojme motivacija, predstavim motivacijske modele, dejavnike, ki vplivajo na motivacijo, kaj motivacijo uničuje in razčlenim motivacijske teorije.

V drugem delu diplomske naloge predstavim podjetje HIT d.d. Nova Gorica, zgodovino podjetja, njegove cilje, vizijo ter kadrovsko strukturo.

Podjetje HIT d.d. Nova Gorica je sestavljeno iz dveh dejavnosti, in sicer iz igralniške ter gostinske.

Diplomska naloga se osredotoča na gostinski oddelek in predstavlja cilje gostinstva v IZC Perla, namen motiviranja zaposlenih ter sistem motiviranja in izobraževanja v samem gostinstvu.

Empirični del vsebuje ugotovitve, v kolikšni miri so zaposleni v gostinstvu motivirani, kateri so bistveni dejavniki, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih, in v kolikšni meri so motivirani oziroma zakaj niso zaposleni v gostinstvu dovolj motivirani za delo. Ali obstaja povezava med slabim vzdušjem na delavnem mestu in delitvijo družbe HIT d.d.? Kako in v kolikšni meri so se zaposleni pripravljeni izobraževati ali izpopolnjevati, kakšen je glavni razlog zainteresiranosti oziroma nezainteresiranosti zaposlenih in v kolikšni meri je slednji prisoten. Različne metode in tehnike so mi omogočile, da sem prišla do rezultatov raziskave. V zaključku diplomske naloge pa je podan predlog za izboljšave samega sistema motiviranja kadrov v HIT d.d., s poudarkom na gostinskem oddelku.

KLJUČNE BESEDE

motivacija, izobraževanje, nagrajevanje, gostinstvo.

S U M M A R Y

In the first – theoretical part I will not only be analyzing different motivational theories and defining the concept of motivation, but also presenting the various motivational models and factors that have a significant impact on motivation or might even cause its destruction.

The second part of the my dissertation will focus on presenting HIT Enterprises Nova Gorica, its history, goals, vision and personnel structure.

HIT Enterprises Nova Gorica are engaged in two main business activities: gambling and hotels & restaurants.

All of the research work I have accomplished, converges upon the hotels and restaurants department, its goals in GIC Perla, department’s motivational and professional training system and lastly, the purpose of employee's motivation.

Through out the empirical part I will be assessing to what extend employees are motivated, which are the essential factors influencing employees motivation and to what extend employees are, or are not, interested in performing their jobs with quality. Could we look up for malcontent causes in the firm’s division? In what ways and to what extend employees are willing to professionally train them selves, what is the mayor reason for the lack of interest among the employees and to what extend this disinterestedness is present in the department. By using various methods and techniques, I was not only able to interpret the obtained research results, but also to process the completed questionnaires. Finally, in the conclusion, I will present some suggestions that might improve personnel's motivational system in the hotels and restaurants department of the HIT enterprises.

KEY WORDS::

Motivation, professional training, awarding of prizes, hotel management..

KAZALO VSEBINE 1 UVOD ................................................................................................................ 1

1.1 NAMEN DIPLOMSKE NALOGE ............................................................. 2 2 MOTIVACIJA.................................................................................................. 2

2.1 KAJ JE MOTIVACIJA?.............................................................................. 2 2.2 MOTIVACIJSKI MODELI......................................................................... 5 2.3 DEJAVNIKI KI VPLIVAJO NA MOTIVACIJO....................................... 7

2.3.1 STALNOST ZAPOSLITVE................................................................ 8 2.3.12.3.2 ORGANIZIRANOST DELA .............................................................. 9 2.3.3 PLAČA KOT MOTIVACIJA............................................................ 10 2.3.4 POHVALE, NAGRADE IN PRIZNANJA ....................................... 11 2.3.5 LETNI POGOVORI GLEDE USPEŠNOSTI POSAMEZNIKA.... 12 2.3.6 STROKOVNO USPOSABLJANJE IN IZOBRAŽEVANJE ........... 13 2.3.7 OSEBNI RAZVOJ IN NAPREDOVANJE....................................... 14 2.3.8 UDELEŽBA ZAPOSLENIH V LASTNIŠTVU PODJETJA ........... 14 2.3.9 SODELOVANJE DELAVCEV PRI UPRAVLJANJU .................... 15

2.4 UNIČEVANJE MOTIVACIJE.................................................................. 15 2.4.1 POMEN KLIME V ORGANIZACIJI ............................................... 17 2.4.2 POMEN KULTURE V ORGANIZACIJI ......................................... 17

2.5 MOTIVACIJSKE TEORIJE...................................................................... 18 2.5.1 MOTIVACIJSKA TEORIJA MASLOWA...................................... 19 2.5.2 HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA........................... 20 2.5.3 LEVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ..................................... 21 2.5.4 FROMMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA .................................... 22 2.5.5 HACKMAN-OLDHAMOV MODEL OBOGATITVE DELA ........ 22 2.5.6 MCGREGORJEVI TEORIJA X IN TEORIJA Y ............................. 22 2.5.7 VROOMOVA TEORIJA................................................................... 23 2.5.8 TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE ........................................ 23 2.5.9 PROBLEMSKO MOTIVACIJSKA TEORIJA................................. 24

3 IZOBRAŽEVANJE........................................................................................ 24 3.1 MOTIVACIJA ODRASLIH ZA IZOBRAŽEVANJE.............................. 25 3.2 ZNAČILNE OBLIKE IZOBRAŽEVANJA ZAPOSLENIH .................... 26 3.3 SPOSOBNOST ODRASLEGA ZA UČENJE .......................................... 27 3.4 RAZLOGI ZA NEUDELEŽBO V IZOBRAŽEVANJU IN OVIRE PRI IZOBRAŽEVANJU.............................................................................................. 28

4 PREDSTAVITEV PODJETJA HIT d.d. Nova Gorica............................... 29 4.1 ZGODOVINA PODJETJA HIT D.D. ...................................................... 29 4.2 CILJI IN VIZIJA PODJETJA HIT D.D. .................................................. 30 4.3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA .................................... 31 4.4 KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA ............................................. 32 4.5 ORGANIZACIJA ODDELKA IN CILJI GOSTINSTVA V IZC PERLA 33 4.6 OPIS PROCESOV IN AKTIVNOSTI V GOSTINSTVU ........................ 33 4.7 NAMEN MOTIVIRANJA ZAPOSLENIH V PODJETJU ...................... 34

4.8 SISTEM MOTIVIRANJA IN IZOBRAŽEVANJA V PODJETJU .......... 36 4.8.1 NAPREDOVANJE............................................................................ 38

4.9 V HIT-U IMAMO ENOTEN SISTEM MOTIVIRANJA, NAGRAJEVANJA ............................................................................................... 39

4.9.1 IZOBRAŽEVANJE V PODJETJU ................................................... 42 5 RAZISKAVA MOTIVACIJE ZAPOSLENIH V GOSTINSTVU............. 43

5.1 OPIS RAZISKOVALNEGA PROBLEMA .............................................. 43 5.2 NAMEN IN CILJI RAZISKAVE.............................................................. 43 5.3 METODE IN TEHNIKE RAZISKAVE.................................................... 44 5.3.1. STRUKTURA ANKETNEGA VPRAŠALNIKA..................................... 45 5.4 REZULTATI RAZISKAVE..................................................................... 46 5.5 MOTIVACIJA ZA IZOBRAŽEVANJE ................................................... 63 5.6 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO............................... 65

6 ZAKLJUČEK ................................................................................................. 70 LITERATURA IN VIRI ......................................................................................... 71

SEZNAM GRAFIKONOV

Grafikon 1: Struktura anketirancev po spolu ............................................................ 47

Grafikon 2: Struktura anketirancev glede na starost ................................................ 47

Grafikon 3: Struktura anketirancev glede na izobrazbo ........................................... 48

Grafikon 4: Izobrazba anketirancev po spolu ........................................................... 49

Grafikon 5: Delovna doba v HIT-u d. d..................................................................... 49

Grafikon 6: Prikaz zadovoljstva anketirancev........................................................... 51

Grafikon 7: Odgovori anketirancev glede pripravljenosti na odgovornejše delo za plačilo ................................................................................................................ 52

Grafikon 8: Dobri medsebojni odnosi ....................................................................... 53

Grafikon 9: Zanimivost in pestrost dela .................................................................... 54

Grafikon 10: Možnost uporabe svojih zamisli in idej................................................ 54

Grafikon 11: Samostojnost in odgovornost pri delu.................................................. 55

Grafikon 12: Možnost izobraževanja in osebna rast ................................................. 56

Grafikon 13: Možnost napredovanja ......................................................................... 56

Grafikon 14: Dobra ocena nadrejenih ...................................................................... 57

Grafikon 15: Višina osebnega dohodka..................................................................... 58

Grafikon 16: Dobre delovne razmere ........................................................................ 58

Grafikon 17: Redna zaposlitev .................................................................................. 59

Grafikon 18: Pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo................................... 60

Grafikon 19: Katera izobraževanja so za anketirance najpomembnejša .................. 60

Grafikon 20: Koristi v izobraževanju ........................................................................ 61

Grafikon 21: Pomembnost motivacijskih faktorjev ................................................... 63

SEZNAM TABEL

Tabela 1: stopnja doživljanja zadovoljstva oz. nezadovoljstva pri delu.................... 50

Tabela 2: Pomembnost motivacijskih dejavnikov za ženske...................................... 62

Tabela 3: Pomembnost motivacijskih dejavnikov za moške ...................................... 62

SEZNAM SLIK

Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu .................................................................... 19

Slika 2: Herzbergovi motivacijski faktorji................................................................. 21

Slika 3: Makro organizacijska shema ....................................................................... 32

Slika 4: Sistem nagrajevanja ..................................................................................... 37

Slika 5: Vrste nagrad ................................................................................................ 38

Slika 6: Stopnje raziskovanja..................................................................................... 44

UUnniivveerrzzaa vv MMaarriibboorruu –– FFaakkuulltteettaa zzaa oorrggaanniizzaacciijjsskkee vveeddee DDiipplloommsskkoo ddeelloo vviissookkooššoollsskkeeggaa ssttrrookkoovvnneeggaa ššttuuddiijjaa

Vanja Černe: Motivacija zaposlenih za delo in izobraževanje v gostinstvu HIT d.d. Nova Gorica Stran 1 od 84

1 UVOD

HIT d.d. se ukvarja s storitveno dejavnostjo in osebno se počutim del podjetja, saj me je odprtih rok sprejelo v svoje delovno okolje.

Poglaviten poudarek dejavnosti je posvečanje pozornosti našim gostom, z namenom da dobijo občutek opaženosti, občutijo dobrodošlost, spoštovanje, skratka vse kar pripomore k njihovemu boljšemu počutju. Ves naš trud nam slednji povrnejo z njihovo pozornostjo, predvsem pa tako da se vračajo ponovno v našo družbo, v igralniško zabaviščni center Perla, kjer obiskujejo najrazličnejše prireditve, in na takšen način izkazujejo pripadnost prijetnemu zabaviščnemu portalu.

Izmed vseh ostalih pripomočkov za zabavo ima človeški faktor glavno vlogo v naši igralnici. Vsak zaposlen na svoj način posveča pozornost gostom. Vest in nenazadnje lastna kreativnost zaposlenemu narekujeta, kako opaziti in ugoditi gostovim željam ter potrebam v ključnih trenutkih, ko slednji potrebuje pomoč ali pa zgolj kratek prijateljski pogovor.

Uspešnost poslovanja in kakovost storitev sta pogojena predvsem s človeškim faktorjem.

Velika večina zaposlenih v HIT d.d. je že sama po sebi odprtega duha in se odlikuje po veliki stopnji prilagodljivosti ter ustrežljivost. Le manjši delež zaposlenih ne izkazuje pripravljenosti za sodelovanje in interakcijo z gosti, pa čeprav se vsi dobro zavedamo, da smo ravno zaposleni najpomembnejši člen v celotni ponudbi.

V povprečju preživi človek 1/3 svojega časa na delovnem mestu. Povsem razumljivo je, da je vpliv slednjega na naše osebno življenje ključen in ima ravno zato njegova kvaliteta tolikšen pomen.

Strategija podjetja mora biti tako zasnovana, da se vsak zaposlen počuti pomemben del oziroma člen organizacije. Videti oziroma občutiti mora možnost osebnega razvoja in službenega napredovanja.

Podjetje mora poskrbeti, da se vsak zaposlen počuti kot pomemben člen v verigi poslovanja. Na takšen način bi oziroma bo podjetje pripomoglo k motivacijskemu napredku zaposlenih ter njihovi težnji po boljšem ustvarjanju.

Poleg zgoraj navedenih faktorjev, je potrebno omeniti še urejenost delovnih razmer, skrb za razvoj celotnega kolektiva, saj si lahko podjetje le na takšen način zagotovi dobre poslovne rezultate. Posledično pa bo motiviran in kvaliteten kader še najprej ostajal v podjetju in mu izkazoval svojo pripadnost. Dokazano je, da pravilno usmerjena kadrovska politika v povezavi z načrtnim motiviranjem zaposlenih premaga celo neozdravljive bolezni. Izreden pomen motivacije za uspešno ustvarjanje in življenje nasploh se odraža tudi v človekovi življenjski sili, ki vsakega



izmed nas žene ter nam pomaga usmerjati življenjsko energijo, tako da lahko veliko lažje obvladujemo lastne življenjske probleme ter izzive.

Osebe, ki so motivirane, dosegajo izjemne dosežke v življenju.

Dokazano je tudi, da trajno oziroma pogosto pomanjkanje motivacije, deluje razdiralno na človeško podzavest in telo.

Velika večina ljudi bi na vprašanje, zakaj človek sploh dela, odgovorila preprosto, za to, da sebi in tistim, ki so od njega odvisni, priskrbi sredstva za življenje oziroma, da služi denar. Po tej logiki naj bi človek delal toliko, kolikor ima možnosti za zaslužek (Lipičnik, 1998, str. 155). Vsi dobro vemo, da temu ni tako, kar je razvidno tudi iz teorije o padajoči mejni koristnosti denarja. Drugi menijo, da ljudje delajo, zato da bi se uveljavljali. Izhodiščne točke mojega diplomskega dela so bila naslednja vprašanja: kaj vse vpliva na posameznikovo delovanje, kaj ga motivira in še vrsta drugih vprašanj, ki se navezujejo na to temo..

1.1 NAMEN DIPLOMSKE NALOGE

Z diplomsko nalogo želim ugotoviti, v kolikšni meri so zaposleni motivirani za delo in kateri motivacijski dejavniki jih najbolj oziroma najmanj motivirajo. Zanima me tudi, ali so zaposleni pripravljeni sprejeti večjo odgovornost v zameno za boljše plačilo oziroma ali so pripravljeni delati in sprejemati večje odgovornosti ne glede na višino plačila.

Zanima me tudi, ali so zaposleni zadovoljni z izobraževanjem, če so se pripravljeni izobraževati in kakšno izobraževanje je zanje najpomembnejše.

Nekateri zaposleni prihajajo na delo nemotivirani in z ustvarjanjem slabega vzdušja demotivirajo tudi tiste zaposlene, ki so sicer motivirani za delo. Zato sem se odločila raziskati, če je morda včasih potrebno iskati razloge za slabo motivacijo v zaposlenih ali morda razlog problema tiči drugje.

2 MOTIVACIJA

2.1 KAJ JE MOTIVACIJA?

Beseda motivacija je izpeljana iz latinske besede “movere”, ki pomeni premikati. Bolj smiselna razlaga motivacije slednjo pojasnjuje kot nekaj, kar človeka polni z energijo ter usmerja in oblikuje njegovo obnašanje. Takšna razlaga vsebuje tri različne poglede na pomen motivacije; najprej je motivacija sila, ki na različne



načine usmerja obnašanje ljudi. Drugič, je motivacija delovanje, usmerjeno k doseganju nekega cilja. In tretjič, motivacija ostane najbolj jasna znotraj specifičnega delovnega okolja. Kar pomeni, da so za razumevanje posameznikove motivacije ključnega pomena dejavniki, ki delujejo med posameznikom in okoljem. Povratne informacije iz okolja okrepijo intenzivnost in smer posameznikovega delovanja. Motivacija je tesno povezana s človeškimi aktivnostmi in delom. Lahko bi dejali, da potrebuje vsaka človeška aktivnost nek vzrok, neko potrebo, ki jo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače zadovolji. Cilji kot neposreden povod delovne aktivnosti morajo biti povezani s človeškimi potrebami (Možina, 1994, str. 350).

Pojem motiviranja pogosto razumemo kot nekaj koristnega, podobnega čarobnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo pripravljeni za delovanje v naši želeni smeri (Keenan,1996, str. 5).

Motivacija je za socialno vedenje ena najpomembnejših psihičnih funkcij in daje vsakemu človeku značilen pečat posebnosti ali celo enakosti. Pri nobenemu človeku se povsem isti motivi ne ponovijo. Nekaj pa je takih, ki so skupni in podobni večini ljudi npr. ambicije, poznavanje lastnih rezultatov, možnosti soodločanja (Jereb, E., Rajkovič, 2000 letnik 33, št. 9).

Motivacija označuje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za doseganje določenega cilja, ob istočasnem zadovoljevanju individualnih potreb (Vila, Kovač, 1997, str. 93).

Dejansko je motivacija povsem preprost pojem, saj zadeva vprašanja, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili ljudje zadovoljni z lastnim delom. Mnogo težje je odgovoriti na vprašanje, kako doseči, da bo njihovo delovanje usklajeno s potrebami podjetja, saj ukrepov, ki pri ljudeh vzpodbujajo in ohranjajo motiviranost, ni mogoče razložiti na enostaven način.

Motivacija je razlog, zaradi katerega ljudje z določenimi sposobnostih in znanjih delajo. Brez motivacije človek ne more biti aktiven, niti zadovoljiti lastnih potreb. Motivacija za delo je izredno pomembna, saj človeku pomaga, da uresniči lastne cilje in cilje organizacije, pri kateri je zaposlen. Motivacijo uporabljajo managerji kot orodje za krmiljenje človeške aktivnosti v želeno smer. Ta proces imenujemo motiviranje. Zato ker med posamezniki obstajajo individualne razlike, zaradi katerih se vsak posameznik razlikuje od vseh ostalih, bi se lahko vprašali, kaj ljudi dejansko motivira. Nekaterim predstavlja motivacijo denar, drugim varnost, za tretje pa je močna motivacija že sam izziv.

Težko je ugotoviti, zakaj posameznik dela in kaj ga motivira za delo. Vsak zaposleni je osebek s številnimi željami in potrebami, ki jih poskuša nenehno zadovoljevati. V kolikšni meri je osebek pri zadovoljevanju le-teh uspešen, pa vpliva na njegovo sposobnost in pripravljenost na delo. Uspeh in zadovoljstvo zaposlenih sta dandanes vse bolj individualni kategoriji, tako da si ju mnogi zaposleni predstavljajo na povsem različne načine: nekateri iščejo boljše ravnovesje z zasebnim življenjem ter



več prostega časa, drugi si spet želijo večje zaposlitvene možnosti, nekaterim je pomemben strokovni razvoj in možnost napredovanja, tretji pa želijo biti slišani in upoštevani. Zato tudi ne obstaja univerzalni način motiviranja zaposlenih. Vsako podjetje je specifična organizacija s specifičnimi značilnostmi, ki zahtevajo specifičen sistem motiviranja (Kenan, 1996, str. 6).

Motivacija je definirana kot proces spodbujanja hotenj in motivov, ki so nastali v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi potreb, ki usmerjajo vse njegovo stremenje k cilju.

Potreba in cilj vsake aktivnosti sta torej v interakcijskem odnosu, ki opredeljuje mehanizem motivacije (Uhan, 1989, str. 194): potreba – delovanje – cilj. Motivacijo tako lahko opredelimo kot skupek dejavnikov, zaradi katerih se ljudje vedejo oziroma delujejo v določeni smeri.

Motiv je razlog in hotenje, zaradi katerega človek deluje. Motive lahko definiramo kot potrebe, želje ali impulze znotraj vsakega posameznika. Slednji so razlog človekovega obnašanja, nanj vplivajo in določajo cilje človekovih aktivnosti. Cilj vsake potrebe je njena potešitev, zatorej se delovanje človeka kaže kot iskanje sredstva, s katerim bo zadovoljil določeno potrebo.

Poznamo primarne motive, ki omogočajo zadovoljstvo v človekovem obstoju (prvobitni motivi, ki so biološki in socialni). Če teh motivov ni oziroma niso zadovoljeni, ogrožajo obstoj organizma in sekundarnih motivov, ki v človeku vzbujajo zadovoljstvo, ko so zadovoljeni. Potem takem bi lahko dejali, da sekundarni motivi ne ogrožajo obstoja organizma, tudi če niso zadovoljeni (izvedeni motivi, kot so interesi, stališča, navade). Obstoječe motive v človeku ločimo na podedovane in pridobljene motive, glede na razširjenost med ljudmi pa na univerzalne ali splošne, ter regionalne in individualne. Seveda med delovnimi in splošnimi motivi obstajajo vzporednice. Kar je povsem razumljivo, če pomislimo na nekoga, ki ga v delovnem okolju zelo motivira plača. Slednje zagotovo odseva njegove splošne pridobljene ali pridobitne motiviranosti.

Motivirati zaposlene pomeni razumeti, kaj jih žene in spodbuja k dobremu delu. Vodja, ki pozna mehanizem motivacije in silnice, ki spodbujajo človekovo aktivnost, ter razume potrebe in motive posameznikov, razmerje med njihovimi motivi in vedenjem, lahko predvidi vedenje zaposlenih, jih usmerja in ustvarja priložnosti, ko si zaposleni sami želijo delati ter učinkovito in samoiniciativno opravljati naloge. Prav tako se zaveda številnih koristi, ki jih prinaša delo z motiviranimi posamezniki (Keenan,1996, str. 35).

Koristi visoke motiviranosti so neposredne in otipljive. Ne gre le za večjo kvaliteto dela in večji obseg opravljenih nalog, temveč tudi za boljše vzdušje v delovnem kolektivu. Posledica tega je tudi manj zamujanj na delo, manj izostajanja iz dela in nižja fluktuacija. Stopnja motiviranosti zaposlenih vpliva na učinkovitost zaposlenih in organiziranost delovnega procesa (Denny, 1997, str. 10).



Motivirani ljudje opravljajo delo:

- bolj kakovostno in v načrtovanih časovnih okvirjih;

- radi opravljajo svoje delo in se počutijo koristne;

- delajo zavzeto, ker hočejo sami opraviti svoje delo;

- potreben je manjši nadzor kot sicer;

-- zavest je visoka, kar ustvarja odlično delovno ozračje..

Razlika med motivacijo in manipulacijo s stališča vodenja (Jereb E. Kranj, 2000):

- motivacija pomeni, da pripravimo nekoga, da naredi nekaj, zato ker sam tako hoče;

- manipulacija pa je, ko nekoga pripravimo, da nekaj stori, ker mi tako hočemo.

2.2 MOTIVACIJSKI MODELI

Motivacijski model predstavlja zavestno konstrukcijo, sestavljeno iz različnih sestavin, ki spodbujajo ravnanje, s katerim bi lahko pri ljudeh izzvali želene reakcije. Pri tem si lahko pomagamo z vsemi vzorci vedenja, ki nam jih ponujajo posamezne motivacijske teorije. Ne smemo pozabiti, da na človekov način doživljanja lastnega dela, poleg vedenja, vplivajo tudi različni občutki, čustva in drugi dejavniki. Doživljanje lastnega dela pa bistveno vpliva na željo po ponavljanju aktivnosti. Če želimo v ljudeh izzvati določeno aktivnost, lahko uporabimo mehanizme, ki nam jih dajejo na razpolago posamezne motivacijske teorije. Če pa želimo, da bodo ljudje aktivnosti ponavljali, oziroma če želimo zgraditi vzorec vedenja pri zaposlenih, potem moramo zgraditi motivacijski model, ki bo izzval želeno vedenje ljudi in hkrati omogočil njegovo ponavljanje, ko bo nastopil primeren trenutek (Lipičnik, 1995, str. 60).

Lastnosti, ki jih moramo upoštevati pri motivacijskem modelu:

Pričakovanja:

Kadar model izkorišča pričakovanje kot sredstvo motivacije, ta temelji na Vroomovi motivacijski teoriji. Rezultat motivacije, kot pogosto poudarjajo raziskovalci, se kaže kot pričakovanje. Zadovoljstvo se izraža z uresničitvijo pričakovanj. Zadovoljstvo in nezadovoljstvo predstavljata dve skrajni točki na isti lestvici. Stopnja zadovoljstva je premo sorazmerna z obsegom izpolnjenega motiva. Raziskave so pokazale, da stopnja zadovoljstva ni nujno povezana z večjim učinkom.



Enakost:

Zaposleni pričakujejo, da bo njihov prispevek enak vrednosti, ki so jo vložili. Če se ravnotežje med dano in dobljeno vrednostjo poruši, so ga zaposleni pripravljeni ponovno vzpostaviti. Občutek enakosti oziroma neenakosti lahko pojasni marsikatero človeško reakcijo, še posebej ko ljudje začutijo, da so po določenem motivacijskem modelu dobili več ali manj, kot si zaslužijo. V primeru, da zaposleni dobijo občutek neenakosti, ga poskušajo nevtralizirati ali vsaj zmanjšati do najmanjše možne stopnje. Na občutek neenakosti vpliva tudi posameznikova starost oziroma delovna doba. Med lastne prispevke prištevajo tudi zvestobo podjetju, ki jo izkazujejo z dolgotrajno zaposlitvijo. Zato imajo tudi občutek, da podjetju dajejo več kot tisti, ki so v podjetju zaposleni manj časa.

Zaposleni poskušajo zmanjšati občutek neenakosti na različne načine:

- sabotirajo delovni proces;

- zmanjšajo intenzivnost dela;

- zahtevajo pravičnejše plačilo, kar pomeni višje plačilo oziroma takšno, ki bi ustrezalo njihovi percepciji višje plače glede na njihove prispevke;

- predčasno prekinjajo z delom in povečajo odsotnost z dela;

- poskušajo prepričati svoje kolege, naj zmanjšajo svoja prizadevanja pri delu;

Vendar ta pravila ne veljajo, ko zaposleni dobijo več kot vložijo. To si predstavljajo kot nekakšno pravico, ki so si jo priborili. Če kasneje dobijo manj, to doživljajo kot nepravičnost in nepoštenost.

Ko se pojavi občutek neenakosti, ga je potrebno nujno zmanjšati na najnižjo možno stopnjo, kar lahko storimo na različne načine. Sherman in Bohlander priporočata naslednje načine zmanjševanja občutka neenakosti in nepoštenosti (Lipičnik, 1995, str. 62)

- poudarjanje enakosti nagrad za zaposlene;

- prepoznavanje, da je osnova za doživljanje enakosti v primerjavi z danim in dobljenim;

- pozorno poslušanje zaposlenih , da bi razumeli njihove osebne primerjave;

- odgovarjanje zaposlenim posamično;

- sporočanje zaposlenim o prispevkih drugih;

- primerjanje trenutnih in preteklih dosežkov zaposlenih;



- natančno opisovanje dobitkov glede na različne ravni uspešnosti;

- organiziranje sestankov, da bi spoznali zaposlene.

Pravičnost:

Pravičnost ali nepravičnost sta izraza, s katerima zaposleni označujejo svoje občutke razlik med njihovimi prejemniki (Lipičnik, 1995, str. 63).Vsi zaposleni morajo dobiti za enak vložek in trud enako plačilo, saj bodo le v tem primeru imeli občutek pravičnosti in enakosti. Tako bodo dobili tudi občutek, da vse zaposlene obravnavajo na enak način. V nasprotnem primeru bo prevladal občutek nepravičnosti in bodo postali zaposleni mnenja, da niso obravnavani na enak način.

Ko zaposleni občutijo nepravičnost, jo poskušajo zmanjšati na en izmed šestih načinov:

- povečajo svoje vložke, saj hočejo upravičili večje nagrade v trenutku, ko občutijo, da so bolje nagrajeni kot ostali;

- zmanjšajo svoje vložke, da bi upravičili manjšo nagrajenost, ko občutijo, da so manj nagrajeni v primerjavi z ostalimi;

- poskušajo doseči nadomestilo preko zakonitih ali drugačnih poti, kot so npr: predčasno zapuščanje dela, kraje, ipd.;

- z izbiro druge osebe za primerjavo;

- izkriviti resničnost tako, da bi različna obravnava zaposlenih izgledala pravična;

- zapuščajo delodajalce, ko nepravičnost ni odpravljena.

2.3 DEJAVNIKI KI VPLIVAJO NA MOTIVACIJO

Če uspešnost pri delu prinaša zaposlenim predvsem notranje zadovoljstvo, si slednji še vedno želijo oziroma potrebujejo potrditev ter spodbudo v delovnem okolju. S prepoznavanjem in ustreznim nagrajevanjem uspešnosti podjetje sporoča zaposlenim, kakšno vedenje in dosežki so v podjetju cenjeni, ob tem pa usmerja njihove aktivnosti v želeno smer. Po Michaelu de Boeufu temeljno načelo managementa pravi, da največ dobiš in iztržiš iz tistega, kar nagradiš. Ne dobiš tega, kar si upal, zahteval, želel ali prosil, ampak tisto, kar si nagradil (Denny, 1997, str. 16).

Da bi bila nagrada učinkovita in bi torej imela res motivirajoč učinek, mora imeti določene lastnosti (De Cenzo , Robbins,1988, str. 413).



Pomembnost nagrade: posameznika je treba nagraditi s takšno nagrado, ki bo zanj osebno pomembna in mu bo omogočila zadovoljitev individualnih potreb. Ker smo si ljudje različni, mora biti sistem nagrajevanja v podjetju tak, da omogoča heterogeno nagrajevanje.

Primernost nagrade: posamezniki morajo nagrado doživljati kot primerno, glede na vloženo delo in napore ter glede na nagrade, ki jih prejemajo drugi, ki opravljajo podobno delo v isti ali drugi organizaciji. Motivacija zaposlenih v tem primeru ni odvisna le od absolutne, ampak tudi od relativne vrednosti nagrade.

Vidnost nagrade: le vidna nagrada lahko zadovolji delavčeve potrebe po spoštovanju.

Fleksibilnost nagrade: nagrada mora odražati spremembe v količini in kakovosti dela. Fleksibilnost se mora odražati v dveh aspektih: v količini, odvisno od dela oziroma rezultata dela, ter v različnih nagradah za posameznike, glede na njihove prispevke.

Nizki stroški nagrade: za nagrade, ki imajo zgoraj naštete lastnosti, lahko pričakujemo, da bodo prispevale k večji motiviranosti delavcev, pri čemer pa ne smemo pozabiti, da mora učinkovita nagrada v podjetju ustvarjati čim manjše stroške.

Cilji, ki jih želijo zaposleni doseči s svojim delovanjem, predstavljajo motivacijske dejavnike, ki zadovoljujejo potrebe zaposlenih in povzročajo, usmerjajo, zavirajo ali pospešujejo njihove aktivnosti oziroma vplivajo na njihovo vedenje.

Posamezni motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in obdobjih različno pomembni za različne ljudi in se med seboj različno dopolnjujejo, prekrivajo in nadomeščajo.

22..33..11 STALNOST ZAPOSLITVE

Stalna in varna zaposlitev ima naslednje pozitivne učinke na zaposlene (Zupan, 1999, str. 51):

- pripravljeni so pridobivati nova znanja z večjim interesom;

- prispevajo več predlogov za izboljšave, saj vedo, da s tem ne ogrožajo svojih delovnih mest;

- večjo pozornost posvečajo izbiri čim boljših novih sodelavcev;

- bolj si prizadevajo za dolgoročno uspešnost.



Kljub zgoraj naštetim prednostim pokazatelji odražajo današnje negotove razmere v poslovanju podjetij, saj slednja ne morejo več zagotavljati svojim zaposlenim stalne zaposlitve, kar podjetje posledično napeljuje k temu, da se odloča za različne oblike zaposlovanja, ki ravno tako ugodno vplivajo na odnos zaposlenih do podjetja in s tem zagotavlja visoko stopnjo motiviranosti. V zvezi s tem se vse bolj uveljavlja koncept zaposljivosti (employability), ko delodajalec zaposlenim sicer ne zagotavlja varnosti zaposlitve, pač pa jim omogoči usposabljanje in pridobivanje različnih sposobnosti. Tako so zaposleni v primeru, da postane njihovo delovno razmerje pri sedanjem delodajalcu ogroženo, na trgu dela v bistveno boljšem položaju. Gre torej za posredno varnost (Zupan, 2001, str. 47).

Drugo možnost zaposlovanja pa v podjetju predstavlja organiziranost po modelu triperesne deteljice, kjer se izvajajo naloge s tremi skupinami sodelavcev. Za nedoločen čas se zaposli ključne sodelavce, v drugo skupino sodijo zaposleni za določen čas, v tretjo pa zunanji izvajalci storitev, ki jih najamejo na trgu dela (outsourcing).

2.3.2 ORGANIZIRANOST DELA

Za uspešno poslovanje je ključnega pomena usklajeno delovanje celotnega podjetja. Oblikovanje dela je dejavnost, ki z določitvijo delovnih mest, poveže ljudi in organizacijo (Možina, 1998, str. 148).

S primernim oblikovanjem dela se poveča motivacija delavcev za delo, kar po eni strani izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa povečuje zadovoljstvo delavcev. Osrednje vprašanje primernega oblikovanja dela je, kako v delo vnesti motivacijske elemente. Kakšne značilnosti naj torej ima delo, da bo za delavce privlačno in jim bo nudilo trajno osebno zadovoljstvo. Raziskovalca Torrington in Hall sta na podlagi študije različnih virov izločila naslednje elemente (Možina, 1998, str. 149–172):

Raznolikost: delovnih nalog, orodij, strojev in naprav, mest, kjer posameznik dela, ter ljudi, s katerimi sodeluje. Ta element je zlasti pomemben na delovnih mestih, kjer se delovne naloge ponavljajo.

Kroženje: med delovnimi nalogami oziroma delovnimi mesti (job rotation) povečuje raznolikost dela.

Samostojnost: pri izbiri načinov dela in orodij za delo, samostojno razporejanje delovnega časa (gibljivi delovni čas, krajši delovni teden). Z dodeljevanjem nalog, pri katerih se zaposleni učijo in izpopolnjujejo, ter delegiranjem odločanja na nižje ravni, se sposobnosti zaposlenih povečujejo, s tem pa se tudi zmanjšuje tveganje, da bi pri razreševanju delovnih problemov sprejemali napačne odločitve.

Odgovornost: za odločanje o tem, kako rešiti določen problem pri delu. Vodja delavcem pove, kaj je treba narediti, zakaj in kdaj naj bo delo dokončano. Nato



zaposleni sami izdelajo načrt, izpeljejo naloge ter so pripravljeni odgovarjati za rezultate opravljenega dela.

Izziv: naloga vodij je posameznikom dodeliti naloge, ki jim pomenijo izziv in so zanje toliko zahtevne, da morajo vsakokrat vložiti nekaj dodatnih naporov za njihovo uspešno izvedbo.

Interakcija: dobri medsebojni odnosi nastajajo ob primernem oblikovanju delovnih skupin, ob spremljanju dogajanja med sodelavci in ob razreševanju napetosti, ki nastajajo med njimi.

Pomen dela: delavec je običajno zavzet za delo, če vidi, da njegov proizvod nekomu koristi oziroma, če odkrije, da je njegovo delo pomembno.

Cilji in povratna informacija: jasno opredeljen in čim bližji cilj dela ter redno obveščanje o tem, kako dobro opravljajo svoje delo in kje bi lahko še kaj izboljšali, ima na delavce izredno pozitiven vpliv in jih spodbuja k še boljšemu opravljanju svojega delu.

2.3.3 PLAČA KOT MOTIVACIJA

Plača sodi med psihološke stimulatorje za delo in je eden izmed najstarejših ter največkrat uporabljenih motivacijskih dejavnikov. Čeprav ima denar za ljudi različno vlogo in ga vsak posameznik različno dojema, je slednji vseeno zelo pomemben motivacijski dejavnik, ki zaposlene spodbuja k boljšemu delu. Delavci plačo dojemajo kot nadomestilo za vložen trud in kot priznanje prispevka vsakega posameznika k uspešnemu poslovanju podjetja. Zaradi tega se v podjetjih srečujejo z vprašanjem, kako določiti višino plače, da bo le-ta omogočila delavcem normalno življenje in hkrati vplivala na njihovo zavzetost za delo. Izkazalo pa se je, da na zavzetost delavca za delo vpliva predvsem razlog za plačo in ne samo njena višina (Lipičnik, 1997, str. 177). Zato mora biti prispevek posameznika izmerljiv in jasno opredeljen, tako da tudi drugi vidijo, zakaj je nekdo dobil več kot ostali. Prav tako je potrebno upoštevati poleg materialne tudii moralno vrednost plače. Plača kot količina denarja za osebno porabo motivira s količino, ki zagotavlja opazen premik v ravni življenjskega standarda. Medtem ko plača kot merilo socialnega statusa motivira že z minimalnimi razlikami, ki omogočajo izenačiti se ali celo prekositi druge.

Kakšen sistem plač bodo podjetja uporabila, je odvisno predvsem od organizacije dela, poslovanja ter poslovnih ciljev. Običajno vsako podjetje oblikuje na osnovi veljavnih predpisov in zastavljenih ciljev strukturo plač v podjetju in vsak del plače v strukturi mora imeti določen pomen oziroma mora učinkovati kot svojevrstno orodje za usmerjanje aktivnosti zaposlenih k doseganju ciljev. Osnovni cilj sistema nagrajevanja in sistema plač je podpreti izvajanje poslovne strategije podjetja, z namenom da se prispeva k uspešnosti in povečani konkurenčnosti podjetja. Sistem plač in nagrajevanja je tako vezni člen med strategijo podjetja in dejavnostmi, ki so



potrebne za njeno uresničitev. Za to mora zadostiti naslednjim zahtevam (Zupan,, 2001, str. 122).

- prispevati mora k večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih;

- biti mora pravičen;

- stroške dela mora zadržati v načrtovanih okvirih;

- ustrezati mora veljavnim zakonskim normam.

Učinkoviti sistemi nagrajevanja in sistemi plač niso le orodje za razdeljevanje denarja med zaposlenimi, temveč odražajo tudi prispevke posameznikov in prispevajo k izgradnji občutka pripadnosti podjetju.

Pomembno je, da so sistemi čim bolj preprosti in pregledni, tako da so metode za izračunavanje plač znane. Zaposleni morajo imeti možnost za spoznavanje in razumevanje razlogov za spremembe v višini izplačil – še posebej tistih, ki so povezana z njihovo uspešnostjo, kajti le tako jim postane jasno razvidno, kako različno vedenje vpliva na višino njihove plače. Motivacija delavcev bo precej višja, če bodo slednji sistem plač razumeli in ga sprejeli. To pa je mogoče samo z obsežnim komuniciranjem..

2.3.4 POHVALE, NAGRADE IN PRIZNANJA

Čeprav so plače nedvomno zelo pomembne, so številne raziskave pokazale, da pohvala, priznanje oziroma nagrada za dobro opravljeno delo, izrečene v pravem trenutku in na primeren način, zaposlene vzpodbujajo in imajo zanje velik pomen. Pohvala je lahko velika vzpodbuda, ki zaposlene navda z večjim zadovoljstvom, omogoča večjo usklajenost med njimi in jih spodbuja k večji ustvarjalnosti. Posebej učinkovita je, če jo poleg pohvaljenega slišijo tudi drugi, saj se tako okrepi njen pomen in sporoča ostalim zaposlenim, da se v podjetju uspešnost ceni in tudi nagrajuje.

Pohvale, nagrade in priznanja naj bi zaposlene spodbujale k doseganju čim boljših rezultatov, hkrati pa pomenijo priznanje za uspešno opravljeno delo. Odobravanje in pohvale spodbujajo ljudi, da razvijajo lasten potencial. Lahko so to formalne ali neformalne pohvale, namenjene absolutno najboljšim v določenem obdobju ali najboljšim na podlagi različnih meril, ustne, pisne, denarne, praktične ali simbolične. Pomembno je zakaj, kdaj in kako jih podelimo in da odsevajo potrebe oziroma želje nagrajenca. Že samo ustna pohvala za uspešno opravljeno delo, izrečena v pravem trenutku iz pravih ust, ima lahko izjemen učinek in podjetju ne predstavlja nikakršnih stroškov. Problem denarnih nagrad, sicer zelo priljubljenih in zaželenih, predstavlja sama višina zneska, ki ga bo potrebno naslednjič tudi nadgraditi, dejstvo, da nagrajenec denar hitro zapravi in pozabi, da je nagrado sploh prejel, itd. Predvsem pa



lahko postanejo denarne nagrade prehitro samoumevne. Tekmovanja, natečaji in drugi izzivi, s katerimi so povezane številne nagrade in priznanja, so učinkoviti in s svojo učinkovitostjo vzpodbujajo ljudi k večji aktivnosti samo v primeru, da imajo vsi zaposleni enake možnosti za zmago.

2.3.5 LETNI POGOVORI GLEDE USPEŠNOSTI POSAMEZNIKA

Spremljanje delovne uspešnosti posameznih delavcev zagotavlja podjetju vrsto koristnih podatkov, na podlagi katerih lahko sprejema določene administrativne odločitve (npr. plača, napredovanje, premestitve, ipd.) ter oblikuje ustrezne ukrepe, s katerimi lahko povratno vpliva na povečanje motivacije, delovne uspešnosti ter razvoj delavca (Jereb J, 1992, str. 240–241):

- Če delovno uspešnost pravično in ustrezno nagrajujemo z materialnega in nematerialnega vidika, povečujemo oziroma vzdržujemo zadovoljstvo delavcev in posledično povečujemo oziroma vzdržujemo njihovo delovno motivacijo.

- Z ocenjevanjem delovne uspešnosti odkrivamo delavce, pri katerih dejanski delovni rezultati zaostajajo za pričakovanimi. Če ugotovimo, da je vzrok slabših delovnih rezultatov v pomanjkljivi usposobljenosti (znanja, veščine), lahko načrtujemo in realiziramo ustrezne izobraževalne ukrepe, s katerimi poskušamo pomanjkljivosti odpraviti.

- Če delovni rezultati zaposlenega odražajo pričakovanja, je potrebno delavčevo usposobljenost vzdrževati in ga po potrebi uvajati v novosti v tehnologiji, organizaciji dela ter na drugih področjih.

- Nadpovprečno uspešnim delavcem odpiramo različne možnosti napredovanja, pri čemer pa moramo upoštevati ves razvojni potencial in razvojne ambicije posameznika.

- Če se vzroki za neuspešnost posameznih delavcev nahajajo v neustreznem odnosu do dela, je potrebno načrtovati in realizirati ustrezne vzgojne ukrepe ter aktivnosti, povezane z razvojem osebnostnih lastnosti zaposlenih.

- Če je neuspešnost delavca pogojena z neustrezno delovno situacijo (npr. neprimeren stil vodenja), načrtujemo različne ukrepe, povezane z usposabljanjem oziroma izpopolnjevanjem vodilnih in vodstvenih delavcev.

Letni razgovor med delavcem in njegovim nadrejenim je zelo koristen, saj omogoča pomembne stike med delavci in vodjami ter odkrite pogovore o ciljih organizacije, ciljih delavcev, njihovih željah, napredovanju, usposabljanju, ipd. Namen razgovora



je pregledati doseženo delovno uspešnost v preteklem ocenjevalnem obdobju, izprašati delavca za mnenje glede vzrokov za doseženo delovno uspešnost in o predlogih za izboljšanje le-te. Delavec in vodja ugotavljata skupaj, kakšne so potrebe po usposabljanju in izobraževanju, motivaciji in svetovanju, ter skupaj določita cilje in aktivnosti za naslednje ocenjevalno obdobje. Zato je razgovor učinkovito orodje za odpravljanje napak in problemov, izboljšanje dela, medsebojnih odnosov ter učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih. Poleg tega pa pozitivno vpliva tudi na način vodenja, prihodnji razvoj in motivacijo zaposlenih.

2.3.6 STROKOVNO USPOSABLJANJE IN IZOBRAŽEVANJE

Uspešna podjetja namenjajo usposabljanju in izobraževanju zaposlenih ter spremljanju učinkovitosti teh dveh veliko pozornosti in sredstev. Izboljšanje izobrazbene strukture in povečanje usposobljenosti zaposlenih sta eni izmed najpomembnejših nalog kadrovske politike v podjetju, saj spadata med ključne dejavnike konkurenčnosti podjetja. Izobraževanje in usposabljanje imata dvakraten vpliv na večjo delovno uspešnost: možnost kontinuiranega pridobivanja znanja vpliva pozitivno na motivacijo zaposlenih, večje znanje pa istočasno neposredno vpliva na večjo uspešnost dela. Načrt usposabljanja in izobraževanja v podjetju se pripravi glede na zahteve po delovnih mestih in delovnem procesu, na podlagi želj zaposlenih, zaradi vrzeli, ki so se pojavile med letnimi razgovori, zaradi novosti, ki se uvajajo v podjetju med letom in glede na načrtovano razvojno usmeritev podjetja. Zaposleni se lahko sami prijavijo na usposabljanje, čim ugotovijo katerih znanj jim primanjkuje, ali pa prijavijo na pobudo vodje. Najpogostejše oblike izobraževanja v podjetjih so računalniški tečaji in tečaji tujih jezikov, ki povečujejo konkurenčnost zaposlenih. Še pomembnejše pa je dejstvo, da se z usposabljanjem zagotovijo tako znanja, ki so potrebna za izvajanje poslovne strategije, kakor tudi specifična znanja, ki so pomembna za konkurenčnost podjetja. Med metodami usposabljanja je vse manj klasičnih oblik, kot so npr.: predavanja in seminarji. Vse več je problemsko oziroma projektno zastavljenih delavnic, simulacij in usposabljanj na delovnem mestu. Sodobna informacijska tehnologija omogoča vrsto novih učnih metod, med ostalim tudi učenje na daljavo. Le-to je za zaposlene zelo primerno, saj je tako časovno kot stroškovno zelo učinkovito (Zupan, 1999, str. 55). Podjetje mora zagotoviti takšno organizacijsko kulturo, da bo znanje med zaposlenimi krožilo čim bolj neovirano. Naložba v izobraževanje je optimalna samo ob zagotavljanju medsebojne izmenjave znanja. Za to pa je potrebna odprta in intenzivna komunikacija, spodbujanje povratnih informacij, vzajemno spoštovanje in zaupanje, razvijanje timskega dela na eni strani in notranje tekmovalnosti na drugi ter večja stopnja neformalnosti v odnosih med zaposlenimi na vseh ravneh.



2.3.7 OSEBNI RAZVOJ IN NAPREDOVANJE

Napredovanje zaposlenih je izredno pomemben motivacijski dejavnik, ki pomembno prispeva k njihovemu zadovoljstvu. Če zaposleni vedo, da imajo vsi enake možnosti napredovati in da je napredovanje odvisno od uspešnosti njihovega dela, bodo pripravljeni vložiti več truda v delo. Napredovanje je lahko horizontalno ali vertikalno. Horizontalno napredovanje pomeni uveljavljanje na istem delovnem mestu, vendar z večjim obsegom odgovornosti, obvladovanjem zahtevnejših, bolj specializiranih nalog in boljšim delovnim statusom. Vertikalno napredovanje pa pomeni napredovanje delavca na zahtevnejše delovno mesto, kjer je potrebno dodatno znanje, spretnosti in usposobljenost.

Sistem napredovanja mora zaposlene motivirati za njihov stalni delovni, strokovni in osebnostni razvoj, zatorej mora vsebovati naslednje lastnosti (Jereb, J., 1998, str. 60):

- biti mora javen, odprt, pregleden in prilagodljiv, poznan in sprejet s strani zaposlenih ter učinkovit z vidika potreb kadrovskega razvoja posamezne organizacije;

- vsebovati mora vnaprej znane kriterije napredovanja ter zahteve, ki so povezane z izobraževanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem;

- vsako formalno napredovanje mora biti povezano s povečano zahtevnostjo del in nalog, ki jih posameznik opravlja;

- napredovanje mora temeljiti na oceni dotedanje delovne uspešnosti posameznika in oceni njegovih potencialnih razvojnih možnosti;

- povezan in podprt mora biti z ustreznim sistemom nagrajevanja.

Pri razporejanju delavcev, spremljanju njihovega dela in sprejemanju odločitev o napredovanju je seveda ključnega pomena objektivno in strokovno delo vodij.

2.3.8 UDELEŽBA ZAPOSLENIH V LASTNIŠTVU PODJETJA

Udeležba zaposlenih v lastništvu podjetja ima veliko motivacijsko moč, saj povečuje občutek pripadnosti podjetju in spodbuja zaposlene, da se osredotočijo na poslovanje podjetja kot celote. Vse več podjetij se zaveda, da lahko z različnimi oblikami delavske lastnine pozitivno vplivajo na uspešnost podjetja. V tujini so uveljavljene predvsem delnice in delniške opcije, ki so postale del plačnih sistemov. Še posebej učinkovite pa so kombinacije lastništva zaposlenih z visoko stopnjo izobrazbe.



2.3.9 SODELOVANJE DELAVCEV PRI UPRAVLJANJU

Delavska participacija je pomembno orodje za povečevanje motiviranosti delavcev. Posameznik bo v podjetju veliko bolj dejaven, zainteresiran in odgovoren, ko bo lahko vplival na odločitve o lastni delovni situaciji in situaciji celotnega podjetja. Različne oblike individualne (npr. organizacija delovnega mesta, način opravljanja delovnih nalog) in kolektivne (svet delavcev, predstavniki delavcev v nadzornem svetu, delavski direktor) participacije zaposlenih pri poslovnem odločanju samega podjetja povečujejo delovno zadovoljstvo zaposlenih in izboljšujejo interno komunikacijo, s tem pa pozitivno vplivajo na uspešnost podjetja, od česar imajo koristi tako delodajalci kot tudi delojemalci. Kljub temu pa je v mnogih slovenskih podjetjih še vedno prisotno mnenje, da te sindikalne pridobitve delavcev neutemeljeno posegajo v avtonomijo in moč odločanja ter podjetju povzročajo le nepotrebne dodatne stroške ter potemtakem poslovni uspešnosti podjetja škodujejo in ne koristijo.

2.4 UNIČEVANJE MOTIVACIJE

Do sedaj smo spoznavali odgovore na vprašanja, kako motivirati zaposlene. Na voljo imamo veliko različnih načinov za motiviranje zaposlenih, ki pa morajo biti skrbno pripravljeni in prav tako skrbno izvedeni. Že doseženo motivacijo lahko kaj hitro uničimo z nespretnim ravnanjem. Za to sploh ne potrebujemo posebnega znanje, dovolj je že, da upoštevamo naslednja poročila (Lipičnik, 1995, str. 54):

- Vsaka nova ideja podrejenih delavcev je sumljiva;

- Sproščeno kritiziraj;

- Pokaži kaj znaš in koliko veljaš;

- Vsako opozarjanje na probleme, je znak neuspešnosti;

- Obvladaj in kontroliraj situacijo;

- Poskrbi, da informacije ne bodo prosto krožile;

- Delegiraj podrejenim delavcem, naj čim hitreje izvajajo tvoje odločitve;

-- Zavedaj se, da kot menedžer veš že vse, kar je pomembno za tvoje delo.

Uničevanje motivacije pa se lahko razširi tudi na sistem nagrajevanja in druga področja, npr.:

- Če zaposleni občutijo, da plača ni povezana z uspešnim delovnim vodenjem, ki je reducirano samo na količino opravljenega dela;



- Če delavci ocenijo, da sistem nagrajevanja ni pravičen, kar je razvidno iz primerjave lastne plače s plačo sodelavcev;

- Če plača izgubi prvotni namen, oziroma postaja vse bolj podobna socialni podpori.

Prav tako ni enostavno opaziti, kdaj so zaposleni premalo motivirani. Obstajajo sicer določeni pokazatelji, ki namigujejo na nezadovoljstvo zaposlenih (Keenan, 1996, str.6):

- Zaposleni ne sodelujejo, kadar je potrebno vložiti dodaten napor;

- Zaposleni prihajajo pozno na delo ter odhajajo zgodaj;

- Zaposleni podaljšujejo si odmore za malico ali kosilo;

- Zaposleni zamujajo roke;

- Ne dosegajo zastavljenih norm;

- Nenehno se pritožujejo;

- Ne ravnajo po navodilih, itd.

Uničiti motivacijo je zelo preprosto, potrebno je samo upoštevati nekaj zelo preprostih nasvetov:

- Zavedati se moramo, da je motivacija nestanovitno stanje, zato ga je potrebno stalno vzdrževati. Po možnosti naj bo to vzdrževanje načrtovano, realizacija pa naj poteka z več znanja, kot ga predvidevajo navedene izkušnje managerjev.

- Reševanje motivacijskih problemov je občutljivo delo, ki ga spremlja nenehna nevarnost nesporazumov, konfliktov,… To nevarnost lahko v mnogih primerih nevtraliziramo, če delo poteka v ozračju medsebojnega zaupanja.

- Izbiramo le tista motivacijska orodja, ki spadajo v organizacijsko kulturo, ker dejavniki, ki pripadajo drugi kulturi, nimajo posebnega učinka ali pa so celo nezaželeni.

- Težko bi našli posebne motivacijske dejavnike v organizaciji, ki nima posebne organizacijske kulture ali v organizaciji, ki ne pozna določenega sistema vrednot. V teh primerih moramo najprej doseči določeno organizacijsko kulturo, da se lahko pričnemo posluževat mehanizmov, s katerimi je mogoče vplivati na ravnanje ljudi.

Organizacija kultura in klima sta pomembna motivacijska dejavnika v neki organizaciji. Pojem kulture in klime pa je potrebno razlikovati, saj se pojem kulture



nanaša na trajnejše in globlje značilnosti vedenja ter doživljanja članov organizacije, pojem klime pa na bolj minljiva in prehodna razpoloženja, ki oblikujejo globlje procese.

2.4.1 POMEN KLIME V ORGANIZACIJI

Organizacijska klima predstavlja tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji, zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo. Gre za vzdušje ali počutje zaposlenih v organizaciji oziroma za bolj minljiva in prehodna razpoloženja.

Klimo sestavljajo:

- pozitivna in negativna stališča do organizacije (večja ali manjša stopnja identifikacije z organizacijo ter lojalnost, zadovoljstvo ali nezadovoljstvo zaposlenih z organizacijo):

- objektivni indikatorji (odsotnost z dela, fluktuacija, prizadevnost pri delu, reševanje konfliktov in napetosti).

Organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje je tip značilnosti, ki odraža zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Ta značilnost v bistvu odseva, kako člani organizacije doživljajo realnost v organizaciji in to razlikuje z vprašalniki (Možina, 1994, str. 19).

2.4.2 POMEN KULTURE V ORGANIZACIJI

Organizacijska kultura je sistem vrednot in način razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge (Vila, 1994, str. 93).

Med opazljive sestavine kulture sodijo:

- Vrednote: so ponotranjena merila posameznika za presojanje, o tem kakšno ravnanje je pravilno in kakšno napačno (zadovoljstvo strank, dobiček, sposobnosti delavcev, kakovost storitve…);

- Norme: so kolektivna pravila delovanja, ki uravnavajo ciljno delovanje ljudi in skupin. Neupoštevanje norm je povezano s sankcijami (ukazi, zapovedi, prepovedi zahtevanega ravnanja, usmeritve, priporočila). Upoštevanje le-teh je spodbujeno s socialno prisilo, ki je lahko različno močna: od tihega neodobravanja do javnega obsojanja in izločanja;

- Tipični obrazci vedenja: so v širše skupine povezane prvine obnašanja, ki so značilne za neko skupino in to skupino ločijo od drugih;



- Vzorniki: so uspešni voditelji ali člani organizacije, katerih delovanje je za organizacijo izjemno koristno. Pogosto gre za ustanovitelje. Vzorniki so le toliko časa, dokler je organizacija uspešna;

- Običaji in obredi: so različne proslave in obeležja organizacije. Kot norma ali pravilo lahko velja določen način oblačenja ali pričeska;

- Komunikacija: Z vidika organizacijske kulture je zanimivo predvsem neformalno in dejansko komuniciranje ter odnos do formalnega komuniciranja, kakršno je v organizaciji načrtovano in razvito (ali obstajajo v organizaciji govorice ter kakšne narave so, ipd.);

- Proizvodi in storitve: so najlažje vidne vsebine organizacijske kulture (Možina, 1994, str. 180).

2.5 MOTIVACIJSKE TEORIJE

Obstajajo številne motivacijske teorije, ki različno določajo motivacijske dejavnike. Vsak posameznik je edinstven ter ima svoj motivacijski model, na katerega vplivajo njegove potrebe, vrednote, interesi, želje in pričakovanja. Ne glede na to kaj ljudi motivira, ne obstaja niti ena človekova dejavnost ali delo, ki bi jo spodbujal en sam dejavnik, temveč gre za kombinacije številnih zelo zapletenih, poznanih ali nepoznanih dejavnikov ( Lipičnik, 1998, str. 164–170).

1. Teorije motivacije, ki izhajajo iz teze, da človekova pripravljenost za delo izhaja iz nezadovoljenih potreb. Najbolj tipična je teorija motivacije po Maslowu, ki je tudi pogosto objavljena. Druge motivacije, ki izhajajo iz vidika nezadovoljenih človekovih potreb, so teorije MC Clellenda, Alderferja ter ostale.

2. Teorije motivacije in motiviranja , ki izhajajo iz predpostavke, da sama narava dela in medčloveški odnosi na delu (sem spada tudi stil vodenja) vplivajo na pripravljenost človeka na delo. Najbolj tipična je teorija po Herzbergu.

3. Teorije motivacije in motiviranja, ki izhajajo iz obravnave behaviorizma posameznikov na delu. Te teorije zagovarjajo tezo, da se posamezniki na delovnem mestu zelo različno obnašajo, zato je potrebno do njih pristopiti z različnimi stili vodenja. Najbolj značilni sta teorija X in teorija Y po McGregorju ter teorija podajanja naloge strokovnjaku oziroma nestrokovnjaku po Glasserju (Ferjan, 1998, str. 6).


2.5.1 MOTIVACIJSKA TEORIJA MASLOWA

Maslow je hierarhijo potreb razvil že leta 1954. Človeške potrebe je videl na različnih ravneh. Njegova teorija temelji na predpostavki, da večino ljudi motivira želja po zadovoljitvi specifične skupine potreb.

Druga oz. nadaljnja točka te teorije temelji na predpostavki, da ljudje težijo k zadovoljitvi potreb, korak za korakom; začnejo pri osnovnih potrebah in šele nato se gibljejo navzgor po hierarhiji potreb. Če karkoli ogroža naše nižje potrebe, se osredotočimo na to, da najprej zadovoljimo osnovne, preden se povzpnemo navzgor po lestvici potreb. Abraham H. Maslow je menil, da je človekova dejavnost vedno usmerjena navzgor k bolj privlačnim ciljem. Človekove potrebe je razdelil na pet stopenj:

1. fiziološke potrebe:: osnovne potrebe, ki morajo biti zadovoljene, da človek lahko preživi. Osnovne potrebe zajemajo kosila, odmore za kavo in lokacijske ugodnosti (toalete, jedilnice, sobe za počitek). Te osnovne potrebe zadoščajo za preživetje in dokler so zadovoljene, človek ne čuti oziroma nima zahtev po višjih potrebah.

2. potrebe po varnosti in zaščiti: fizična, ekonomska, psihološka varnost, vključujejo osebno in čustveno varnost. To so potrebe, ki stremijo za trdno in stabilno okolico.

o s n o vn e p o tre b e

p o tre b e p o va rn o s t i

p o t re b e p o p rip a d n o s t i

s ta tu s n e p o tre b e

s a m o -iz p o ln i te v

Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu (Hodgetts, 1991, str. 132)


33.. socialne potrebe:: pripadnost, ljubezen, prijateljstvo, sprejemanje, dobri delovni odnosi. Te potrebe temeljijo predvsem na medsebojnih odnosih.

4. potrebe po spoštovanju in samospoštovanju:: priznavanje, status, ugled, napredovanje, nagrade, zaupanje, sloves in promocija temeljijo na sposobnosti in priznavanju okolice oz. družbe.

5. potreba po osebnem razvoju in uresničevanju vseh svojih sposobnosti:: Te potrebe vključujejo zadovoljstvo od delu in željo po kreativnosti. Potrebe po samo izpolnitvi se nanašajo na polno izrabo lastnega potenciala.



Šele ko so zadovoljene potrebe na nižji stopnji, se pojavijo potrebe višje stopnje. Ko je določena potreba zadovoljena, človeka več ne motivira, ampak ga začne spodbujati naslednja, višja vrsta potreb. S proučevanjem stopnje zadovoljitve potreb delavcev skušajo v podjetju določiti ustrezne motivacijske instrumente, s katerimi bi vplivali na motiviranost zaposlenih. Kritiki Maslowu očitajo, da je njegova teorija preveč poenostavljena, saj potrebe niso tako enovite in hierarhično toge kot trdi Maslow ter poudarjajo, da ima zadovoljitev potreb širok razpon možnosti, ki je časovno in geografsko opredeljen (Uhan, 1998, str. 524)

.

2.5.2 HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA (Uhan,1998,str.525-526)

Herzberg je razvil posebno teorijo o delovni motiviranosti na podlagi ugotovitve, da določene delovne okoliščine povzročajo nezadovoljstvo, če so odsotne, vendar njihova prisotnost ne povzroča zadovoljstva. Herzberg je bil mnenja , da ima delavec dve med seboj neodvisni vrsti potreb, ki vplivata na obnašanje in aktivnost v povsem različnih smereh. Ena vrsta potreb izvira iz delovnega okolja, druga vrsta potreb pa neposredno iz dela.

Frederich Herzberg je raziskoval, kaj pričakujejo delavci od svojega dela in kateri cilji oziroma motivacijski dejavniki jih najbolj pritegnejo. Vse motivacijske dejavnike je razdelil v dve veliki skupini: na higienike in motivatorje.

Higieniki sami ne spodbujajo ljudi k aktivnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti in ustvarjajo pogoje za uspešno delovanje motivatorjev. So torej tisti dejavniki, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso zadovoljeni, in ne povzročajo zadovoljstva, če so zadovoljeni. V to skupino je Herzberg uvrstil plačo, položaj, varnost, politiko in upravljanje podjetja, vodenje, odnose z nadrejenimi in sodelavci, delovne pogoje, nadzor, itd.

Motivatorji pa spodbujajo ljudi k delu in povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne povzročajo pa nezadovoljstva, če niso zadovoljeni. Sem spadajo delovni dosežki, priznanje za opravljeno delo, delo samo po sebi, samostojnost, odgovornost pri delu, napredovanje, pozornost, osebna rast in razvoj. Pri svojem proučevanju je Herzberg ugotovil, da skoraj ni faktorja, ki bi bil čisti higienik ali čisti motivator.



Dejavniki zadovoljstva Dejavniki nezadovoljstva

Uspešnost Poslovna politika podjetja in vodstvo

Priznanost Nadzor

Delo samo po sebi Plača

Odgovornost Medsebojni odnosi

Naprednost Delovni pogoji

=MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI= = HIGIENSKI DEJAVNIKI=

Slika 2: Herzbergovi motivacijski faktorji (Bahtijarević, Šiber: 1999, str.575)

2.5.3 LEVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Po tem modelu je dražljaj sprememba v okolju ali osebi, ki povzroča potrebo. Sprožilec celotnega procesa pa je potreba, ki predstavlja spremenljivo stanje v organizmu in terja aktivnosti.

V bistvu gre za pomanjkanje nečesa, zato to fazo imenujemo tudi stanje pomanjkanja. Napetost je stanje, ki potrebi sledi in jo vseskozi spremlja. Gre za zavestno, subjektivno odslikavanje potrebe oziroma način kako doživljamo potrebo. Stanje je emocionalno obarvano, saj potrebo doživljamo kot nemir in neprijetnost, pa čeprav ima lahko tudi primesi prijetnih občutkov.

Vsaka potreba je usmerjena k cilju. Cilj je objekt, proces, pojav, ki zadovolji potrebo, jo reducira in povzroča olajšanje. Cilj vedno zmanjša napetost. V nasprotnem primeru oseba ne doživlja cilja kot zadovoljitve svoje potrebe. Aktivnost povzročita potreba in napetost skupaj. Slednja je lahko motorična, intelektualna ali senzorična. Končna faza v Levittovem motivacijskem modelu je relaksacija ali olajšanje. To je subjektivno stanje v organizmu, ki je posledica objektivnega stanja, ki ga je povzročilo doseganje cilja. To je faza, v kateri subjekt natančno ve, da je dosegel cilj (Pagon, skripta, str. 500).



2.5.4 FROMMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Erich Fromm je poskušal odgovoriti na vprašanje, zakaj ljudje delajo. Odkril je, da ljudje delajo bodisi zato, ker bi radi nekaj imeli, bodisi zato, ker bi radi nekaj bili. Za prvo skupino je značilno, da so usmerjeni v pridobivanje materialnih dobrin in jih bolj motivirajo materialni motivacijski dejavniki, ljudje iz druge skupine pa težijo k uveljavitvi samih sebe v družbi in jih bolj motivirajo nematerialni motivacijski dejavniki.

Pojma biti ali imeti pa se ne izključujeta, ampak predstavljata dve skrajnosti na isti lestvici, na kateri se eni posamezniki bolj nagibajo na eno, drugi pa na drugo stran.

S poznavanjem ugotovitev te teorije lahko v podjetju ustrezno nagradijo vsakega posameznika glede na to, kje na lestvici se nahaja. Z motivacijskega vidika je pristop k motiviranju teh dveh skupin različen, saj prve motiviramo s pomočjo materialnih sredstev, tiste, pa ki želijo nekaj postati, motiviramo s pomočjo nematerialnih sredstev. Zaradi svojih lastnosti je ta teorija zelo uporabna pri motiviranju zaposlenih.

2.5.5 HACKMAN-OLDHAMOV MODEL OBOGATITVE DELA

V tej teoriji motivacije sta se avtorja ukvarjala predvsem z notranjo motivacijo. Zastavila sta si vprašanje, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in jim omogočil zadovoljstvo.

Opredelila sta tri kritične psihološke okoliščine, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu, in sicer:

-- doživljanje pomembnosti;

- doživljanje odgovornosti ;

- poznavanje rezultatov.

Glede na ta model bodo zaposleni visoko motivirani, če bodo svoje delo doživljali kot pomembno, če se bodo čutili osebno odgovorne za to, kar naredijo, in če bodo poznali rezultate svojega dela. Če pa je ena izmed teh okoliščin na nizkem nivoju, je tudi motivacija zaposlenih majhna.

2.5.6 MCGREGORJEVI TEORIJA X IN TEORIJA Y

McGregorjevi teoriji X in Y označujeta dve nasprotujoči si skupini izhodiščnih domnev vodij o človekovi naravi.



Teorija X predpostavlja da, so ljudje po naravi leni in nimajo radi dela, da se za delo ne zanimajo, da so pri delu neodgovorni in neustvarjalni in jih je zato potrebno nenehno nadzorovati in siliti k delu. Ljudje tipa X potrebujejo močno hierarhično organizacijo podjetja, toge in nepopustljive smernice za delo, nadrejeni jim morajo določati cilje, nagrajevati ubogljive in kaznovati neposlušne. Najpomembnejša spodbuda za njih je plača. Po teoriji Y pa ljudje radi delajo, so odgovorni, ustvarjalni, samo-disciplinirani in sposobni samostojnega razmišljanja. Radi sprejemajo predlagane cilje. Potrebno jih je le usmerjati in jim omogočati, da sproščajo svojo ustvarjalnost in prevzemajo odgovornost za izvedbo svojih nalog. Nanje najbolje vplivamo z nagrajevanjem in omogočanjem osebnega razvoja. V praksi se temeljni problem te teorije kaže v tem, da zaposleni praviloma le redko ustrezajo čistemu tipu X ali Y.

2.5.7 VROOMOVA TEORIJA

Vroomova teorija motivacije spada med instrumentalne teorije, za katere je značilno, da motivacijske procese in motivacijo pojasnjujejo kot izbiro vedenja. Prizadevanje in dosežki delavca pri delu se razumejo kot posledica izbire tistega vedenja, ki je po delavčevem mnenju zanj najugodnejše in najkoristnejše (Pagon, skripta, str.500).

Temeljno izhodišče Vroomove motivacijske teorije je predpostavka o nasprotujočih si ciljih organizacije, v katerih se izvaja delovni proces, in delavcev, ki delajo v tej organizaciji. Namen in interes vsakega delavca ni dosegati svojo najvišjo možno individualno delovno uspešnost, za razliko od namena vsake organizacije, katere namen je, doseči čim večjo delovno in dohodkovno učinkovitost.

Vroom v svoji motivacijski teoriji razlikuje individualne cilje posameznikov in cilje organizacije. Cilj organizacije so npr. visoka produktivnost in akumulativnost, nizki stroški poslovanja, preko katerih lahko delavci dosegajo svoje individualne cilje le v primeru, da jim ne bo na voljo kakšna druga enostavnejša možnost za uresničitev posameznih ciljev. Vroomov model je uporaben le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa. Prav tako pa je model uporaben v združbah, ki se oblikujejo tam, kjer se uveljavlja takšno upravljanje in vodenje po demokratični poti in kjer združujejo delavce z visoko stopnjo družbene zavesti (Uhan, 1998, str 526).

2.5.8 TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE

Temeljno izhodišče te teorije je trditev, da človek dela zato, da bi zaslužil. Denar ali materialne dobrine motivirajo človeka, da opravi tisto aktivnost, ki je pogoj za plačilo. Raziskave o delovanju ekonomske motivacije ugotavljajo, da je posamezna oblika nagrajevanja spodbudna samo toliko časa, dokler je dinamična in uveljavlja razlikovanje pri obračunu zaslužka. Ko pa postane ustaljena, jo delavci sprejemajo



kot dejstvo in motivacijska vrednost izostane. Nesporno je ugotovljeno, da ekonomske motivacija učinkuje spodbudno, ni pa dovolj natančno preučeno, katera oblika denarne spodbude deluje na delavca najmočneje (Uhan, 1998, str 524).

Ekonomska motivacija ne deluje enako na vse skupine delavcev. Ta teorija ustreza predvsem naslednjim skupinam, za katere je plača najpomembnejši motiv za delo:

- delavci z nizkimi zaslužki;

- mladi delavci, ki si ustvarjajo družino in dom in imajo zato velike potrebe;

-- posebna vrsta ljudi, ki so jim materialne dobrine smisel življenja..

2.5.9 PROBLEMSKO MOTIVACIJSKA TEORIJA

Ljudje smatrajo kot problem situacijo, ki jo doživljajo kot neprijetno in bi jo radi spremenili. Zato bi radi problem definirali kot stanje v človeku, ki povzroča neprijeten občutek, in ga sili k temu, da bi ga reševal (Pagon, skripta, str. 503).

Človekovo aktivnost sproža problem in problematična situacija, čeprav mnogi za kontroliranje in zadovoljevanje svojih hotenj nimajo ustreznih pogojev. Nekateri ljudje problemsko stanje skrivajo pred drugimi, čeprav ga ne morejo zanikati in navadno tudi ne vidijo problemov, ki jih obdajajo. Običajno so to nemotivirani zaposleni.

3 IZOBRAŽEVANJE

Izobraževanje kot družbena dejavnost in dejavnost posameznika je ključnega pomena za razvoj vsake družbe. Njegova vloga in pomen sta se v zgodovini sicer spreminjala, izobraževanje je bilo temu primerno različno cenjeno in zaželeno, zmeraj pa povezano z razvojem in napredkom.

Izobraževanje je dejavnost, ki poteka skozi vsa obdobja človekovega življenja. Poudariti želimo, da se človek začne učiti v otroštvu, učenje kot temeljno dejavnost pa se nadaljuje tudi v obdobju mladostništva, vse dokler ne izstopi iz sistema rednega izobraževanja in prevzame druge družbene vloge kot temeljne. Vendar se takrat učenje ne konča, saj posameznik ves čas potrebuje novo znanje: na delovnem mestu, v družini, v prostem času. Tako učenje in izobraževanje sta za posameznika pomembna vse do konca življenja ali vsaj do takrat, ko je tako ali drugače dejaven.

Koncept strategije permanentnosti in izobraževanja sta tista nova in odločujoča dejavnika, ki postavljata izobraževanje odraslih v povsem novo vlogo in položaj (Jelenc, 1996, str. 5-12).



Ta strategija obravnava izobraževanje na kakovostno nov način, ki temelji na kontinuiteti skozi vsa človekova obdobja, pri čemer prinaša vsako obdobje nove potrebe, zahteve in tudi novo kakovost izobraževanja.

Zaradi razumevanja izobraževanja odraslih kot strokovnega področja in vede, ki se razvija hitreje šele v zadnjih desetletjih, ter s tem povezanim razvojem področij izobraževanja odraslih, je treba opredeliti nekatere temeljne pojme (Jelenc, 1996, str. 13).

Izobraževanje razdelimo v dve fazi:

Faza začetnega izobraževanja traja vse od vstopa v šolo do izstopa iz šolanja. To je izobraževanje otrok in mladine, ki je namenjeno predvsem pridobitvi temeljne splošne in poklicne izobrazbe po stopnjah ter je potrebno za optimalni razvoj osebnosti ter pripravo na življenje in delo.

Faza nadaljevalnega izobraževanja se začne tedaj, ko se posameznik po prekinitvi začetnega izobraževanja ali po končanem začetnem izobraževanju znova včlani v izobraževanje. Vendar pri tem upoštevamo le izobraževanje, ki je namerno in organizirano. To je izobraževanje odraslih, ki omogoča pridobivanje višjih stopenj izobrazbe, med katerega spadajo vse vrste usposabljanja in izpopolnjevanja znanj potrebnih za življenje in delo.

3.1 MOTIVACIJA ODRASLIH ZA IZOBRAŽEVANJE

Čim pestrejša je vsebina dela, tem večja je potreba po novih znanjih. Čeprav izobraževanje zaposlene odtegne od njihovega dela, je koristno in pripomore k raznolikosti dela, obenem pa deluje motivacijsko. V izobraževanju odraslih se velikokrat sprašujemo o razlogih in dejavnikih, ki pripomorejo k odločitvi posameznika, da se udeleži izobraževanja. Primarna funkcija izobraževanja odraslih že dolgo ni več le kompenzacijska – dopolnjevanje izobrazbenega primanjkljaja tistih odraslih, ki so v mladosti prehitro zapustili izobraževalni sistem. Zaradi hitrega tehnološkega in družbenega razvoja se vse bolj uveljavlja spoznanje, da zaloge znanja, ki jih posameznik pridobi v začetnem formalnem izobraževanju ne zadoščajo, in je zato potrebno pridobivati dodatno znanje tudi v nadaljevalnem izobraževanju. V tem pogledu se v razvitem svetu postavlja na prvo mesto pomembnost strategije vse življenjskega učenja, kot sredstva za uspešno prilagajanje spremembam na delovnem mestu in življenju nasploh.

Motivacija je posledica vplivanja več dejavnikov, katerih pomembnost in vloga sta odvisna od socialnega okolja in okoliščin, v katerih se nahaja posameznik. Na motivacijo za izobraževanje vplivajo tako zunanje (socialne in ekonomske) razlike v posameznikovem življenju, kakor tudi notranje (psihološke) razlike, ter njihova medsebojna povezava. Vprašanje je, ali je mogoče domnevati, da je motivacija predvsem odraz socialnih pritiskov (norm in zunanjih pogojev), ali pa bi bilo bolj



pravilno predpostavljati, da je motivacija za izobraževanje odvisna predvsem od njihovih lastnih motivov in pričakovanj.

Večina odraslih, ki se odločajo za nadaljnje izobraževanje, ima več motivov, ki jih spodbujajo k izobraževanju. Ljudje čutimo potrebo po znanju in imamo ob enem tudi strah pred neznanjem.

Motive ločimo glede na vrsto, moč in njihovo trajnost. Motivi nastajajo iz različnih potreb in če gre za motive sodobnega odraslega človeka, lahko te motive razdelimo v tri skupine (Jereb, J, 1989, str. 32):

- V prvi skupini so motivi, ki jih porajajo potrebe poklicnega dela (uspešnost pri delu, napredovati na delovnem mestu in s tem izboljšati svoj gmotni položaj);

- V drugi skupini so motivi, ki nastanejo zaradi potrebe po sodelovanju v družbeno političnem življenju;

- V tretjo skupino pa naj bi spadali motivi, ki jih porajajo še druge potrebe odraslega človeka (kot so motivi biti bolj informiran in si pridobiti več splošnega znanja ter zadovoljiti našo radovednost, dobroto za uspešno opravljeno izobraževanje, spričevalo, ali pa tudi verski motivi in motiv vedeti čim več o kulturi). Takšni ljudje hočejo izkoristiti vsak prosti trenutek, saj se učijo na vsakem koraku (ko potujejo z vlakom, ko čakajo na avtobus, se veliko pogovarjajo, gledajo televizijo, poslušajo radio, ipd.).

Pomemben vidik motivacije za učenje so cilji. Vrsta ciljev in prepričanje posameznika, da lahko le-te doseže s pomočjo učenja in izobraževanja, v veliki meri vplivata na pripravljenost posameznika, da investira svojo energijo in prosti čas v to dejavnost. Cilji odraslih so večinoma povezani z ohranjevanjem ali izboljšanjem lastnega ekonomskega položaja. To je sicer tudi cilj gospodarstva in države, vendar pa imajo največ možnosti za učenje tisti odrasli, ki so že zdaj v privilegiranem položaju. Prav ti odrasli so deležni največ spodbud za učenje v svojem socialnem okolju.

3.2 ZNAČILNE OBLIKE IZOBRAŽEVANJA ZAPOSLENIH

- Tečaj: Je dokaj razširjena oblika izobraževanja odraslih in je podobna pouku v redni šoli. Pri tečaju prevladuje frontalna oblika dela, kot je predavanje in demonstracije. Na tečaju je ves napor usmerjen k temu, da udeleženci osvojijo snov že na samem tečaju in se doma čim manj učijo. Predavatelj mora paziti, da učno snov predava dovolj jasno in da svoj čas razporedi tako, da mu ga na koncu ne zmanjka. Tečaji lahko trajajo od nekaj dni do nekaj tednov. Na koncu se preverja znanje in izda potrdilo o uspešno opravljenem tečaju.



- Seminar: je skupinska oblika izobraževanja, ki je namenjena obravnavi določene teme. Na seminarju gre za pridobivanje novega znanja oziroma za poglabljanje, nadgrajevanje prejšnjega znanja, končno znanje pa se praviloma ne preverja. Seminarja ni mogoče v celoti predvideti, ker se sproti spreminja, odvisno od tega v kolikšni meri udeleženci sodelujejo. Na seminarju prevladuje skupinsko delo in nastopajo navzkrižne komunikacije med predavateljem in poslušalci.

- Konzultacija: Konzultacija poteka kot medsebojno posvetovanje, razgovor, svetovanje, pojasnjevanje, zastavljanje problema in odgovarjanje na zastavljena vprašanja. Konzultacija je primerna za reševanje problemov in za odgovarjanje na razna vprašanja, ki se pojavijo med samim izobraževanjem.

- Mentorstvo: je posebna oblika v izobraževalnem procesu odraslih in predstavlja dolgotrajnejši proces učenja med kandidatom in vodjem izobraževalnega procesa. Mentor nudi kandidatom pomoč pri študiju. S kandidatom opravljata praktične vaje in demonstracije. Mentor mora znat opisovati, razlagati, pojasnjevati in svetovati. Kandidat mora kot končni izdelek narediti referat, seminarsko nalogo ali opraviti izpit.

- Inštrukcije: so izobraževalne oblika, pri kateri inštruktor daje strokovno pomoč v obliki razlaganja, pojasnjevanja in dajanja navodil za reševanje določenega problema posamezniku ali pa skupini, ki želi pridobiti določeno znanje. Inštrukcije so vrsta enosmerna komunikacije, saj inštruktor razlaga, udeleženec ali udeleženci pa poslušajo.

- Delavnice: Poslušalci spoznavajo teoretično znanje, rezultat tega znanja pa so izdelki, nove spretnosti in nova znanja

- Predstavitev: To je oblika izobraževanja, ki je organizirana tako, da v resničnem (npr. tovarni) ali umetnem okolju (npr. razstave, muzeji) prikažemo določene dejavnosti. Vse predstavitve imajo izobraževalen namen. Te oblike izobraževanja so običajno predstavitve proizvodnega procesa, razstave z razlago, dan odprtih vrat, itd.

3.3 SPOSOBNOST ODRASLEGA ZA UČENJE

Miselnost, da so odrasli nezmožni za izobraževanje oziroma, da so sposobnosti starejših za učenje bistveno manjše od tistih, ki jih ima mladina, je precej razširjena. Vendar to ni res, saj na kakovost učenja vplivajo tudi drugi dejavniki, npr.: kako se učimo, koliko se učimo, kako znamo uporabiti informacije, koliko nas okolica motivira in nenazadnje koliko smo sami motivirani. Veliko bolj kot sama starost je uspeh našega izobraževanja odvisen od aktivnosti, ki jih je človek gojil vsa leta, od narave dela in samega načina življenja. Tisti, ki so bili intelektualno zelo dejavni, so veliko prebirali in računali, so ohranili vse svoje učne spretnosti.



Če govorimo o sposobnosti za izobraževanje, se ne nanašamo samo na inteligenčni kvocient in druge specifične mentalne sposobnosti. Biti sposoben za izobraževanje po tridesetem letu pomeni predvsem imeti določene izkušnje, prakso, učne navade ter nekatere za izobraževanje potrebne sposobnosti. Ko presojamo sposobnosti za izobraževanje, ugotavljamo, da imajo včasih prednost odrasli, drugič pa spet učenci v rednih šolah. Vendar pa odrasli na splošno niso nič slabši v primerjavi s slednjimi. Praviloma opažamo pri odraslih ve�

Documents

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH ZA DELO IN IZOBRAŽEVANJE V ... · V prvem teoretičnem delu opredelim pojme motivacija, predstavim motivacijske modele, dejavnike, ki vplivajo na motivacijo,