UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

VPLIV STILA VODENJA NA MOTIVACIJO

ZAPOSLENIH V PODJETJU

Junij, 2016 Tomaž Poredoš

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

VPLIV STILA VODENJA NA MOTIVACIJO

ZAPOSLENIH V PODJETJU

The influence of leadership style on employees

motivation in enterprise

Kandidat: Tomaž Poredoš

Študijski program: Visokošolski strokovni

Študijska usmeritev: Management

Mentor: doc. dr. Zlatko Nedelko

Jezikovni pregled: mag. Nataša Bauman, prof.

Študijsko leto: 2015/2016

Ljubljana, april, 2016

KAZALO VSEBINE

1. UVOD 1

1.1 Opredelitev področja in opis predmeta proučevanja 1

1.2 Namen in cilj diplomske naloge 1

1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja 2

1.4 Predvidene metode raziskovanja 2

2. VODENJE 3

2.1 Opredelitev vodenja 3

2.2 Ravni vodenja 4

2.3 Načela vodenja 6

2.4 Lastnosti uspešnega vodje 7

3. STILI IN TEORIJE VODENJA 10

3.1 Opredelitev stilov vodenja 10

3.2 Klasični in sodobni stili vodenja 11

3.3 Osebnostne teorije vodenje 12

3.4 Vedenjske teorije vodenja 14

3.5 Kontingenčne teorije vodenja 17

4. MOTIVACIJA 21

4.1 Opredelitev motivacije 21

4.2 Pomen motivacije za delovno uspešnost 21

4.3 Motivacija in zadovoljstvo 22

4.4 Motivacijski dejavniki 23

4.5 Načini motiviranja 24

4.6 Vloga vodje za motiviranje 26

4.7 Vpliv stila vodenja na motivacijo 27

5. EMPIRIČNI DEL 29

5.1 Predstavitev podjetja 29

5.2 Predstavitev raziskave 29

5.3 Rezultati izvedene raziskave 31

5.4 Predlogi in ukrepi za izboljšave 38

5.5 Možni učinki uvedbe podanih predlogov 39

6. SKLEP 40

6.1 Temeljne ugotovitve 40

6.2 Odprti problemi 41

7. LITERATURA 42

PRILOGA 44

Seznam slik

Slika 1: Ravni in nosilci vodenja 5

Slika 2: Temeljne lastnosti vodij 8

Slika 3: Ohio vodstveni kvadrat 15

Slika 4. Stili vodenja v okviru vodstvene mreže 17

Slika 5: Fiedlerjeva kontingenčna teorija 18

Slika 6: Stili vodenja po situacijski teoriji vodenja 19

Seznam grafov

Graf 1: Spol anketirancev 31

Graf 2: Starost anketirancev 32

Graf 3: Stopnja izobrazbe 32

Graf 4: Delovna doba v podjetju 32

Graf 5: Ocena vpliva managerja/vodje na uspešnost podjetja 33

Graf 6: Pomembnost navedenih lastnosti managerjev za motivacijo 33

Graf 7: Stil vodenja v podjetju 34

Graf 8: Stil vodenja v podjetju z vidika doseganja rezultatov poslovanja in

zadovoljstva zaposlenih 34

Graf 9: Dejavniki uspešnosti poslovanja podjetja 35

Graf 10: Zadovoljstvo z načinom motiviranja vašega vodje 35

Graf 11: Dejavniki motivacije zaposlenih 36

Graf 12: Materialna in nematerialna motivacija 36

Graf 13: Letno materialno nagrajevanje za dobro in uspešno opravljeno delo 37

Graf 14: Pričakovanja glede nagrade za uspešno opravljeno delo 37

1

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis predmeta proučevanja

Na uspešno poslovanje podjetja vpliva mnogo dejavnikov, od katerih pa je

zadovoljstvo zaposlenih eden izmed najpomembnejših. Upravljanje s človeški viri se

skozi leta spreminja in vedno več podjetij se zaveda, da je pravilno motivirani

zaposleni edina pot za doseganje zastavljenih ciljev. Odgovornost za pozitivno in

motivacijsko klimo v podjetjih je na plečih vodij. Uspešni vodje lahko zato naredijo

razliko tako, da z različnim stili vodenja zaposlenih ustvarjajo produktivno in

ustvarjalno okolje, ki sledi viziji podjetja.

V tem okviru bomo kot osrednji problem naloge preučevali, kakšen je vpliv stila

vodenja na motivacijo zaposlenih v podjetjih. V tem okviru se bomo osredotočili na

vlogo in pomen izbranih stilov vodenja na motivacijo zaposlenih, saj ni jasno

opredeljene oz. razvidne povezave med posameznimi stili vodenja oz. vodenjem na

splošno ter ravnijo motivacije zaposlenih.

1.2 Namen in cilj diplomske naloge

Namen diplomske naloge je raziskati področje zadovoljstva zaposlenih in vplivanja

na njihovo motiviranost za doseganje poslovnih ciljev z različnimi stili vodenja.

Različni stili vodenja lahko imajo različne uspehe pri zagotavljanju zadovoljstva in

motiviranosti zaposlenih. Naš namen bo tako ugotoviti, kakšen stil vodenja

zaposlenih se uporablja v izbranem podjetju in stopnjo njegove uspešnosti pri

doseganju potrebne in/ali želene motivacije zaposlenih. Gledano z vidika zaposlenih

bomo ugotavljali, kateri dejavniki najbolj vplivajo na njihovo motiviranost in

zadovoljstvo, katere lastnosti pripisujejo vodjem in katere stile vodenja naj bi

uporabljali vodje za doseganje želene ravni motiviranosti zaposlenih.

V diplomskem delu bomo sledili ciljem, kot so predstavitev vodenja, lastnosti

uspešnih vodij in različni stili vodenja. Pojasnili bomo temeljna izhodišča za

razumevanja vloge in pomena motivacije za zaposlene ter vlogo vodij in različnih

stilov vodenja pri doseganju želene ravni motivacije zaposlenih. Pojasnili bomo tudi

različne načine motiviranja in motivacijske dejavnike zaposlenih. V praktičnem delu

bomo izvedli raziskavo zadovoljstva zaposlenih ter ravni njihove motivacije na

delovnem mestu. Raziskali bomo tudi, katera področja so zaposlenim pomembna, da

zagotovijo njihovo motiviranost. Na koncu bomo na podlagi opravljene raziskave

presodili tudi uporabljen stil vodenja v preučevanem podjetju ter opredelili vlogo in

pomen uporabe stila vodenja za motivacijo zaposlenih.

2

Na podlagi opredeljenega namena in ciljev bomo v diplomskem delu preverjali

naslednje hipoteze:

H1 - Vodja in izbrani stili vodenja so ključni pri uspešnem vodenju zaposlenih.

H2 - Za doseganje dobrih poslovnih rezultatov podjetja je potrebna visoka stopnja

motivacije zaposlenih.

H3 - V preučevanem podjetju prevladuje avtokratičen stil vodenja.

H4 - Vodje uporabljajo stil vodenja, ki v zadostni meri motivira zaposlene, da

dosegajo dobre rezultate in so zadovoljni.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja

Predpostavljamo, da lahko vodja s pravilnim stilom vodenja bistveno vpliva na

zadovoljstvo in motiviranost zaposlenih. Prav tako predpostavljamo, da na

motivacijo vplivajo različni dejavniki, kakor tudi različni stili vodenja s strani

nadrejenih.

Omejitve, s katerimi se bomo srečevali v diplomskem delu, se nanašajo na različno

interpretacijo uspešnega vodenja zaposlenih, kakor tudi na resničnost in iskrenost

odgovorov anketirancev. Omejili se bomo na izbrano podjetje v zavarovalniškem

sektorju, ki pa ne želi biti imenovano. Zato bo posplošitev rezultatov težja.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Diplomsko delo bo temeljilo na študiju znanstvene in strokovne literature ter

empiričnem preučevanju izbranega področja. Diplomska naloga ima teoretični in

praktični del. V teoretičnem delu diplomskega dela se bomo navezovali na

deskriptivni opis teorije, v praktičnem pa bomo uporabili analitičen pristop z izvedbo

ankete in analizo rezultatov.

Uporabili bomo naslednje metode:

- metodo deskripcije, kjer bomo opisovali dejstva ter temeljna področja

obravnave v nalogi,

- metodo kompilacije, kjer bomo povzemali stališča, spoznanja in sklepe

različnih domačih in tujih avtorjev,

- metodo zbiranja podatkov, pri čemer bomo izvedli anketo med zaposlenimi v

izbranem podjetju,

- metodo analize, kjer bomo analizirali spoznanja v literaturi in odgovore

anketirancev.

3

2. VODENJE

V uvodnem poglavju bomo podrobneje proučili vodenje. V tem okviru bomo

natančneje opredelili pojem vodenja in proces vodenja. Nadaljevali bomo z

proučevanjem ravni vodenja, načel vodenja, kakor tudi lastnosti, ki definirajo

uspešnega vodjo.

2.1 Opredelitev vodenja

Pod pojmom vodenja razumemo pojav, ki nima dolge zgodovine, vsaj v znanstveni

literaturi v primerjavi s prakso delovanja organizacij, ter predstavlja sestavni del

managementa organizacije. Definicije pojmujejo vodenje kot načrtovanje, usmerjanje

in nadzor podrejenih. Sodobnejša pojmovanja pa vodenje opredeljujejo kot

spodbujanje, mentorstvo, motiviranje in ustvarjanje pozitivnih čustev. V literaturi se

pojavlja veliko različnih definicij vodenja; od tistih tradicionalnih do bolj sodobnih.

Več o definiciji vodenja glej v: Nedelko (2013), Možina (1994), Bernik (2000).

V literaturi obravnavamo vodenje predvsem na dva načina (Nedelko 2013, povzeto po

Dessler, 2004, 255):

Kot vodenje v ožjem pomenu ali neposredno vodenje (ang. leadership). Le-to

se navezuje na vpliv ene osebe na drugo za doseganje vnaprej opredeljenih

organizacijskih ciljev ter

kot vodenje v širšem pomenu. Navezuje pa se na druga področja poznavanja

in obvladovanja, ki so potrebna za uspešno vodenje. To so področja

motiviranja in komuniciranja kakor tudi skupinskega dela v podjetju.

Vodenje lahko opredelimo kot proces, v katerem vodja na podlagi svojih posebnih

sposobnosti, znanja, osebnih lastnosti ter z zanj značilnim ravnanjem vpliva na ljudi,

da bi dosegli dogovorjene cilje (Kovač, Mayer, Jesenko 2004).

Možina pojasnjuje, da je vodenje sposobnost vplivanja in spodbujanja ter usmerjanja

delavcev k zastavljenim ciljem in k ustrezno opravljenim delovnim nalogam. Pravi,

da vodenje ni zgolj enkratno dejanje, ampak gre pri tem za izmenjevanje številnih

dogodkov, ki so v povezavi z usmerjanjem in spremljanjem. Uspešen vodja naj bi

sodeloval z vsemi člani skupine pri ustvarjanju dobrega vzdušja za doseganje

organizacijskih ciljev (Možina 1994, 525).

Prav tako Možina in ostali navajajo, da je vodenje proces, kjer posameznik vpliva na

skupino z namenom doseganja ciljev. Definicija vodenja pomeni, da niso lastnosti,

sposobnosti ali karakteristike vodje tiste, ki ga definirajo, temveč so to izvedeni

dogodki med vodjo in podrejenimi ter njihove relacije. Vključuje tudi vplivanje, ki

definira, kako vodja vpliva na svoje zaposlene. Če tega vplivanja ni, dejansko vodenje

kot tako ne obstaja. Pri tem gre za usmerjanje skupine k doseganju nalog oziroma

4

zastavljenih ciljev. Vodenje se odvija v skupini – mali ali veliki skupini - celotne

organizacije (Možina et al. 2002, 497 - 498).

Vodenje je po Berniku in soavtorjih (2000, 24) opredeljeno kot:

Proces vplivanja na sodelavce,

izbira ciljev tima ali podjetja,

organizacija delovnih nalog za doseganje postavljenih ciljev,

motiviranje delavcev za doseganje planov,

vzdrževanje kooperativnih odnosov v timu in teamskega dela,

zagotavljanje podpore za podjetje ter vključevanje sodelavcev.

Vodenje je tako sestavni del managementa, kljub temu, da ne vsebuje vseh

razsežnosti managementa, vsebuje zgolj izbrane elemente, ki so v neposredni

povezavi z usmeranjem in vodenjem zaposlenih z namenom doseganja poslovnih

ciljev (Vila, Kovač, 72). Tako velja, da vodenje ni samo management in managment

ni samo vodenje. Tisti, ki je imenovan na pozicijo odgovornosti, je kot manager

obvezan spoštovati takšno vodenje, kot je le-to pričakovano od njega (Bass, 1985).

Razlika med managementom in vodenjem (Vila, Kovač 1997) je definirana kot:

Management se ukvarja s kompleksnostjo. Še posebej v večjih in velikih

podjetjih. Po drugi strani pa znanstvena organizacija in management nista tako

zelo pomembna v manjših podjetjih. Management si prizadeva v velikih

podjetjih za uveljavitev in ohranitev reda in se tako bori proti kaosu in torej

proti povečanju entropije;

vodenje pa se ukvarja s spremembami. V poslovnem svetu veljajo načela

tekmovanja in konkurence. Za zagotavljanje uspeha se je treba boriti in si

prizadevati, da bi bili boljši od drugih. Če želimo preživeti in uspešno naprej

živeti v nenehno spreminjajočih se okoliščinah, so potrebne resnično ogromne

in stalne spremembe, kar pa zahteva, da vodenju namenjamo vse večjo

pozornost.

2.2 Ravni vodenja

Vodje so v podjetju dejavni na različnih funkcionalnih področjih, delujejo na različnih

nivojih hierarhije in so soočeni z različnimi zahtevami za doseganje želenih oz. dobrih

rezultatov. V ovkriu ravni vodenja managementa največkrat izpostavljamo vodenje na

treh ravneh: Višji management, srednji management in nižji management.

Glede na pomembnost institucionalnega vodenja je smiselno raziskovati razlike in

podobnosti vodenja na različnih ravneh. Večina raziskav se osredotoča na

5

raziskovanje prve ali druge ravni vodenja, vendar pa je vodenje proces, ki se kaže na

vseh ravneh v organizaciji.

Hierarično vodenje si lahko predstavljamo v obliki trikotnika, kjer se

najpomembnejše vodenje podjetja odvija na najvišjem nivoju, kjer je najmanj

udeležencev, in sledi navzdol po pomembnosti odločanja na podjetje. Kot prikazuje

slika 1 na prvem nivoju, so vodje med drugim odgovorni za dolgoročno planiranje, na

srednjem nivoju za taktično planiranje in na najnižjem nivoju za izvedbo.

Slika 1: Ravni in nosilci vodenja

V okviru procesa vodenja v organizacijah pa ima pomembno vlogo tudi moč. Moč

vodenja izhaja iz njegovega položaja v hierarhije. Moč omogoča, da vodenje in

dajanje navodil temelji na ukazovanju, kaj kdo mora narediti in na kakšen način.

Ukazovanje pa izhaja iz pooblastil, ki jih je vodja dobil od lastnikov (Možina 2002,

519-520).

V hierarhiji tako skupina ljudi del svojih zadolžitev prenaša na svoje podrejene

sodelavce. Vodja prenese del zadolžitev, odgovornosti in avtoritete navzdol na svoje

podrejene. Hierarhija določa, da ima zaposleni posameznik svojega nadrejenega (nivo

višje od njega) ter svojega podrejenega (nivo nižje). To razumemo kot hierarhična

lestvica, ki določa položaj posameznika v organizaciji od najvišjega položaja v

podjetju do najnižjega nivoja.

Vsak nivo na lestvici hierahije ima poleg dolžnosti tudi svoja pooblastila za

odločanje. Pooblastila so na višji ravni lestvice večja, saj je tudi njihova odgovornost

večja kot pooblastila na nižjih ravneh. Na najnižjem nivoju lestvice hierahije imajo

posamezniki izvajalci samo pooblastila, da izvajajo določene naloge, pri tem pa imajo

nadrejeni še pooblastilo ukazovanja oziroma delegiranja (Hitt 1989, 202).

Moč vodje izvira iz pravice in odgovornosti, ki sledijo njegovemu položaju v

organizaciji. Moč v organizaciji si mora vodja tudi prislužiti, saj bo tako uspešnejši

pri vodenju, kakor tudi pri pridobivanju zaupanja med zaposlenimi. Moči vodje

sledijo naloge ukazovanja oziroma delegiranju, nadzora ter kaznovanja (Černetič

2004, 112).

6

Po Maxwellu (Maxwell 1999, 16-25) poznamo pet voditeljskih ravni:

položaj,

privoljenje,

proizvodnja,

razvoj ljudi,

osebnost.

Prvo raven – položaj - pridobimo z imenovanjem. To je temeljna in začetna raven

vodenja. Vpliv vodje in posledično njegova avtoriteta je poglavitna lastnost, ki izhaja

iz njegovega naziva.

Privoljenje kot druga raven se osredotoča na sposobnost, da pritegnemo ljudi, da se

nam pridružijo in delajo za nas kljub temu, da njim tega ni treba. Ljudje sledijo po

svoji osebno volji. Vodenje se začne na osnovi medosebnih odnosov.

Tretji nivo, ki se imenuje proizvodnja, je usmerjen v doseganje rezultatov. Ljudje

sledijo vodji, ker je to v skladu z uresničevanjem ciljev. Delovna vnema je visoka,

zadovljujejo se potrebe in nastale težave se rešujejo enostavno.

Četrta raven je povezna z razvojem ljudi. Glavna odgovornost voditelja je razvoj ljudi

za delo, ki ga opravljajo. Na tem nivoju ljudje vodji izkazujejo zvestobo.

Osebnost je peta raven, ki je večina voditeljev niti ne doseže, saj zahteva življenje

izkazanega voditelja. Ljude sledijo vodji že zaradi tega, kar predstavlja.

2.3 Načela vodenja

V okviru preuečvanja vodenj se pojavlja niz literature, ki izpostavlja načela vodenja.

Nekaj izmed teh načel bomo v nadaljevanju predstavili.

V podjetju je zelo pomembno, da vodja zna vzpostaviti vez in zaupanje z zaposlenimi.

Pri tem mu kot komunikacijsko sporočilo pomaga vizija podjetja, ki jo mora jasno

predati zaposlenim. Ob tem pa mora slediti zelo pomembnim načelom (Bernik et al

2000, 28):

»Vsi ljudje v podjetju so pomembni.

Vsak posameznik mora razumeti bistvo poslovanja podjetja.

Zaposleni, management in podjetje so različni izrazi za isto stvar.

Vsi zaposleni morajo biti udeleženi pri bonitetah, ki izhajajo iz ekonmskega

uspeha podjetja.

Management je dolžan vzpostaviti okolje, kjer bodo uspevala vsa štiri

predhodno našteta načela.«

7

Sedem načel vodenja po Kraussu (Krauss 1999, 9) so:

Samodisciplina - je povezana s sposobnostjo vodje, da zadosti zahtevam

samoopredelitve, odločitvam in dejavnosti. Za vodjo se razume, da živi in dela

v skladu s pravili, ki so primerna in v skladu z njim in njegovimi podrejenimi.

Namen - načelo namena pomeni, da vodja razvije odločnost za uresničevanje

ciljev in vizije. Višja je odločnost in zagnanost vodje, višja je delovna vnema

podrejenih.

Dosežek kot tretje načelo pomeni, da vodja sprejema rezultate tako, da so v

skladu s podrejenimi. Uspešnost je posledica dobro opravljenega dela in

dobrega vodenja.

Odgovornost kot četrto načelo vodenja pomeni prevzemanje dolžnosti in

obveznosti, ki sledijo zaupanju in moči vodje. Vsak uspešen vodja sprejema

odgovornost za svoje odločitev in dejanja ter skupaj z zaposlenimi odgovarja

za posledice. Obveznosti vodje zajemajo skrb in pozornost za podrejene ter

odločno delovanje.

Znanje kot peto načelo je temelj učinkovitega vodenja. Razdeljeno je na

temeljno, strateško in taktično znanje. Temeljno znanje pomeni poznavanje

osnov vodenja. Strateško znanje pomeni poznavanje potreb, ciljev in

konkurentov ter planiranje uspešnih projektov, ki vodijo k uresničevanju

ciljev. Taktično znanje pa je usmerjeno na odkrivanje priložnosti in nevarnosti

ter hitro odzivanje nanje.

Skladnost je šesto načelo vodenja, ki se nanaša na sposobnost vodje, da

vzpostavi pozitivne razmere s podrejenimi. Vodja skrbi za red in disciplino ter

dobro organizacijo, komunikacijo ter sodelovanje.

Zgled kot sedmo načelo temelji na vodji, ki s svojim ravnanjem in obnašanjem

daje zgled sodelavcem in podrejenim.

2.4 Lastnosti uspešnega vodje

Vodenje je eno izmed področij, za katero je odgovoren manager v podjetju. Definicija

managementa in vodenja se v določenem delu prekrivata. Management je proces, pri

katerem manager skrbi, da je delo v organizaciji opravljeno s strani njegovih

podrejenih. Manager zato potrebuje vodstvene sposobnosti, saj mora zagotoviti, da

bodo podrejeni izvedli potrebno delo za doseganje opredeljenih ciljev (Nedelko 2013,

19; povzeto po Mondy & Premeaux, 1993, 332).

Po definiciji se lastnosti managerja in vodje delno prekrivajo. Idealno stanje bi tako

bilo, če bi se lastnosti managerjev in vodji v celoti pokrivale, saj bi le tako manager

lahko imel dovolj vodstvenih sposobnosti ter vsak vodja dovolj managerskih

sposobnosti. V praksi pogosto prihaja do situacij, da je nekdo dober manager, po

drugi strani pa ne uspe svojih načrtov uresničiti. Na drugi strani pa imamo tudi vodje,

ki se izkažejo v procesu vplivanja na podrejene, vendar pa imajo manjše sposobnosti

za opravljanje ostalih managerskih funkcij (Nedelko 2013, 19).

8

Razlike med managerji in vodji, glede na temeljne osebnostne lastnosti, so prikazane

v sliki 2 (Nedelko 2013, 20).

Slika 2: Temeljne lastnosti vodij

Vodja Manager

duša razum

vizija načrt

delegira usmerja

predvideva planira

sinergija posamezni deli

priložnosti plan

vizionarski racionalen

strasten, vnet ponovno premisli, se posvetuje

kreativen vztrajen, trmast

fleksibilen rešuje probleme

navdihujoč, inspiracijski realističen

inovativen analitičen

pogumen organiziran

iznajdljiv, domiseln premišljen, preudaren

eksperimentalen avtoritativen

pobudnik sprememb stabilen, čvrst

osebna moč pozicijska moč

9

Temeljne značilnosti uspešnih vodij so naslednje (Nedelko 2013, 21; povzeto po

Burns, 1978; Dessler, 2004; Hughes et al., 2009):

pri svojem delovanju se osredotočajo na daljši časovni horizont delovanja

organizacije,

sodelujejo z managerji z drugih funkcionalnih področij delovanja organizacije,

zelo poudarjajo vizijo, vrednote in motivacijo,

sposobni so reševati kompleksne zadeve,

skrbijo za stalno izboljševanje delovanja organizacije in to filozofijo prenašajo

tudi na ljudi, na katere vplivajo, tj. na druge udelžence organizacije.

Uspešen vodja je torej nekdo, ki upošteva razsežnosti delovnih situacij in članov, s

katerimi sodeluje (Možina 1994, 21). Upešen vodja prilagaja svoje vodenje tudi sami

zrelosti sodelavcev. Nemotiviranim in nesposobnim kakor motiviranim in hkrati

nesposobnim, bo naloge odrejal, dajal navodila in jih nadzoroval. Sposobne, a

nemotivirane bo spodbujal. Motiviranim in sposobnim bo dal svobodo (Brajša 1983,

79).

10

3. STILI IN TEORIJE VODENJA

Stil vodenja je eden izmed ključnih elementov procesa vodenja. Na sam stil vodenja

v veliki meri vplivajo osebne značilnosti in lastnosti vodij. V teoriji zasledimo

številne opredelitve različnih stilov vodenja. Nekateri so si med seboj podobni ali se

prepletajo, nekateri pa so značilni in prepoznavni. V okviru tega poglavja bomo tako

najprej opredelili stile vodenja, nato pa podrobneje predstavili osebnostne, vedenjske

ter kontingenčne teorije vodenja.

3.1 Opredelitev stilov vodenja

Možina (1990, 48) opredeljuje stil vodenja kot dosleden vzorec vedenja, ki ga

uporablja vodja, ko vodi zaposlene, le-ti pa ga sprejemajo. Stil vodenja lahko

opredelimo kot proces vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja

postavljenih ciljev. Stil vodenja se zaznava celostno in subjektivno. Dejstvo je, da ni

univerzalnih načinov vodenja, ki bi bili ključni za uspeh in učinkovitost organizacije

(Kovač, Mayer, Jesenko 2004, 22).

Vodenje razumemo kot proces vplivanja na posameznika ali skupino ljudi, da

dosegajo zastavljene cilje v različnih situacijah. Vodja ne more sam doseči

zastavljenih ciljev. Zato so mu v pomoč zaposleni. In prav pripravljenost zaposlenih,

da dosegajo zastavljene cilje organizacije, je nabolj odvisna od stila vodenja vodje.

Teorija pozna več opredelitev stilov vodenja, saj se le-ti prilagajajo specifikam

podjetja, značilnostim delavcev in sami sposobnosti vodje. Pomembnost stila vodenja

in njegov vpliv na uspešnost organizacije je potrjen v številnih raziskavah. Možina in

soavtorji (2004, 30) pravijo, da je dobro, ko vodja ne prisega samo na en določen stil

vodenja, temveč stil vodenja prilagaja situaciji.

Za določitev najprimernejšega stila vodenja si lahko pomagamo s štirimi različnimi

dejavniki. Prvi dejavnik je odvisen od situacije, v kateri je vodja. Drugi dejavnik je

nivo znanja, njegovih spretnosti ter izkušenj. Tretji dejavnik je povezan z odločanjem

glede na potrebe v situaciji. Četrti dejavnik pa izhaja iz učinkovitosti vodje v določeni

situaciji (Tracy 2000, 72‒73).

V nadaljevanju našega dela bomo izpostavili tri najpogostejše stile vodenja:

avtokratični stil, ki je načeloma bolj povezan z velikimi organizacijami, demokratični,

ki omogoča vključevanje in sodelovanje vodje in sodelavcev, ter liberalni stil, ki je

popolno nasprotje avtokratičnemu stilu in pri katerem je vodja minimalno vključen v

proces odločanja, saj imajo to vlogo tudi zaposleni. Predstavili bomo še birokratski,

dezerterski, skrbniški, podporni, razvijalski, izvrševalski, misijonarski ter

kompromisarski stil vodenja.

11

3.2 Klasični in sodobni stili vodenja

V zgodovini proučevanja nastankov posameznih teorij in/ali stilov vodenja se

razkrivajo pristopi, znotraj katerih se še razvijajo posamezne smeri. V strokovni

literaturi lahko zasledimo bogato zakladnico teorij in modelov vodenja. Vsem pa je

skupno to, da temeljijo na zgodovinskih modelih.

Vodja je, ne glede na svoj stil vodenja, osebno odgovoren za dosego planov in ciljev

podjetja. Prav ta odgovornost mu daje tudi pravico kakor potrebo, da izvaja kontrolo

izvajanja njegovih odločitev oziroma delegiranih delovnih nalog. Vodja mora preko

ustrezno izbranega stila vodenja in načina kontrole zagotovljati, da bodo njegove

odločitve dejansko tudi uresničene (Florjančič, Ferjan, 2000, 140).

Avtokratski stil vodenja je manj uspešen, k nalogam usmerjeni stil vodenja, ki temelji

na moči. Vodja posreduje naloge zaposlenim kot ukaze ali točne usmerite, pri čemer

je naloga zaposlenih, da jim poslušno sledijo. Vodja o vsem odloča sam, od drugih pa

zahteva pokorščino. Je kritičen, duši spore in od vsake naloge zahteva neposredne

rezultate. Posledično je zaradi tega delovna zavzetost zaposlenih minimalna.

Zaposleni naredijo toliko, kolikor je potrebno za to, da izpolnijo ukaz in ohranijo

delovno mesto (Možina s sod. 2004, 30). Proces vodenja se izvaja preko hierarhične

strukture in linijskega sistema brez neposrednega osebnega kontakta med vodjem in

zaposlenimi. Komunicira se navzdol po hierarhiji. Zaposlenim se dajejo navodila brez

posvetovanja.

Pri demokratičnem stilu vodenja je značilno, da vodja v proces odločanja vključuje

tudi svoje zaposlene, čeprav je on tisti, ki na koncu odloči. Razlika od predhodnega

stila je ta, da vodja ne sprejema odličitve izključno sam, ampak aktivno vključuje

sodelavce, jih vodi, koordinira, usmerja in organizira. Demokratični stil imenujemo

tudi participativni stil vodenja. Ne moremo ga pojmovati kot nasprotje predhodno

opisanega, avtokratičnega stila, saj ne gre zgolj za prijaznejši pristop, ampak gre za

oblikovanje skupine ali tima, kar zahteva delovanje vseh udeležencev v smeri

skupinske dinamike (Rozman et al 1993, 206.208).

Liberalni stil lahko razumemo kot diametralno nasproten stil avtokratičnega vodenja.

Pri tem stilu so sodelavci in zaposleni vključeni v procese odločanja, vodja pa se

vključuje zgolj minimalno. Zaposleni imajo proste roke, da rešujejo probleme in

odločajo, naloga vodje pa je, da jih zgolj usmerja. Za implementacijo tovrstnega

načina vodenja, kjer imajo zaposleni svobodo in so prepuščeni lastni izbiri nalog, je

potrebna visoka delovna morala vseh zaposlenih, kjer je motiv za delo osebna in

profesionalna rast ali skupni cilji skupine. Po drugi strani pa pri tem stilu vodenja

pridejo do veljave tudi negativne človeške slabosti, kot so nagnjenje k lagodnosti in

samovolji, čemur lahko sledi nered ali celo anarhija (Rozman et al 1993, 206-208).

12

Poznamo še nekatere druge stile (Možina et al. 2004, 30):

Birokratski stil vodenja je zadržan stila vodenja. Vodja od svojih podrejenih

zahteva strogo spoštovanje njegovih predpisanih pravil in postopkov dela.

Takšen vodja je po navadi trden in natančen, se popolnoma obvlada in je

vljuden do drugih. Želi biti vzor sodelavcem.

Dezerterski stil je manj uspešna zvrst zadržanega birokratskega stila vodenja.

Pri tem stilu vodja zgolj skuša zagotoviti minimalne rezultate ob upoštevanju

vseh predpisov. Vodja dezerterskega stila je neustvarjalen, nekomunikativen

in ovira druge pri ustvarjalnosti.

Skrbniški stil vodenja temelji na ekonomskih virih. Vodstvo podjetja je

usmerjeno v denarna sredstva in kapital, zaposleni pa v varnost svojega

delovnega mesta in bonitete. Gre za odvisnost delavcev od podjetja, v katerem

so pretežno pasivni.

Podporni stil vodenja temelji na sodelovanju. Vodja je usmerjen v pomoč in

podporo zaposlenim, le-ti pa si prizadevajo za čim boljše delovne rezultate.

Med zaposlenimi prevladuje timsko delo. Zaposleni so med seboj odvisni, saj

le skupaj dosegajo cilje.

Pri razvijalskem stilu vodenja vodja pri sodelavcih skuša vzbuditi

samostojnost pri delu, jih pri tem spodbuja, posluša, vzdržuje komunikacijo ter

delavce poskuša razumeti in jih podpirati. Zaupanje med zaposlenim in

vodjem je visoko.

Izvrševalski stil vodenja je združevalno-integracijski stil vodenja. Vodja tega

stila skuša izrabiti vse skupinske človeške zmožnosti. Pri odločanju stremi k

skupinskem delu ter prepričuje ljudi, da se zavežejo za določene cilje.

Spodbuja svoje zaposlene k večji učinkovitosti in medsebojnem usklajevanju.

Pri misijonarskem slogu vodenja imamo vodjo, kateremu delovni rezultati

niso v ospredju. Vodja je pasiven, prijazen in ustrežljiv misijonar. Izogiba se

konfliktom in ne delegira dela ali navodil.

Pri kompromisarskem stilu vodenja vodja zaznamujejo omahljivost in

mehkost. Značilno za vodjo je, da se izogiba sprejemanju odločitev ali

sprejema zgolj kompromisne odločitve. Vodja je dvoličen in nezaupljiv.

3.3 Osebnostne teorije vodenja

Pri proučevanju vodje, kot enega izmed ključnih dejavnikov pri procesu vodenja

podjetja, se bomo dotaknili osebnostne teorije vodenja, ki predstavlja poskus

opredeljevanja značilnosti vodij. Osebnostne značilnosti vodij so izhodišče za

proučevanje vodenja (Nedelko 2013, 32; povzeto po Daft, 2000, 506). Skupne

značilnosti teorij, ki obravnavajo vodenje na osnovi osebnostnih značilnosti vodij so,

da ima vodja določene osebnostne lastnosti, ki mu omogočajo, da postane vodja. V

okviru preučevanj teorij vodenja je tako raziskovanje osebnostnih značilnostih vodij

obsegalo področja fizičnih značilnosti vodij, socialnega ozadja, inteligence in

zmožnosti, osebnosti, odnosa do dela ter družbene oz. socialne značilnosti (Nedelko

2013, 32; povzeto po Daft, 2000, 506).

13

V okviru različnih osebnostnih teorij vodenja so eni izmed pomembnejših predvsem

prispevki Ghisellija, Stogdilla ter Kirkpatricka in Lockeja. Stogdill je na osnovi 163

študij o značilnostih vodij opredelil naslednje osebnostne lastnostni vodij (Nedelko

2013, 33; povzeto po Dessler 2004, 256-257):

prilagodljivost situaciji,

upoštevanje socialnega okolja,

ambicioznost,

orientiranost na dosežke,

želja po oblasti,

dominanten,

energičen,

sodelovalen,

odločen,

zanesljiv,

izviren,

vztrajen,

aktiven,

mobilen,

podjeten,

samozavesten,

etičen,

pripravljen na prevzemanje odgovornosti ter

sposoben dobro prenašati stres.

Poleg omenjenih lastnostih vodij so opredeljene tudi nekatere pomembne sposobnosti

oz. zmožnosti, ki jih ima uspešen vodja, in sicer (Nedelko 2013, 33; povzeto po

Dessler 2004, 256-257):

inteligentnost,

konceptualna znanja,

kreativnost,

diplomatske in taktične sposobnosti,

sposobnost jasnega izražanja in govorjenja,

dober govorec,

organiziran,

prepričljiv, ter

čut za ljudi.

Omeniti moramo tudi omejitve obravnave vodenja na temelju osebnostnih lastnostih

vodij. Številne raziskave skozi zgodovino so pokazale, da so si razni uspešni voditelji

zelo različni med seboj. Tako nam pri obravnavanju vodenja na podlagi osebnostnih

lastnostih ljudi ni uspelo opredeliti, katere so tiste temeljne osebne lastnosti, ki jih

mora imeti uspešen vodja (Nedelko 2013, 34 povzeto po Megginson et al., 1992, 460-

461). Številne obsežne raziskave so pokazale zgolj šibko povezavo med osebnostnimi

značilnostmi vodij in njihovim uspehom (Daft 2000, 506).

14

Pravi vodje pridobijo svoj status ne glede na formalno avtoriteto, ki jo imajo. Pravi

vodje tako poskušajp s pomočjo svoje sposobnosti vplivati na podrejene, da le-ti

dosežejo želene rezultate, in ne s pomočjo svojih osebnostnih lastnosti (Nedelko

2013, 35 povzeto po Holt, 1993, 444-445).

Spoznanju stilov vodenja in osebnostnih značilnosti vodij je sledilo preučevanje

vedenja vodij ter razvoj teorij, od katerih bomo v nadaljevanju dela podrobneje

predstavili študijo vodenja Univerze Ohio, Univerze Michigan in modela vodstvene

mreže.

3.4 Vedenjske teorije vodenja

Preučevanju vodenja na podlagi vedenja so sledile ugotovitve, da se je vodenja

mogoče priučiti. Posameznika se lahko za vodenje usposablja, da se le-ta nauči tehnik

vodenja oziroma da vodenje izboljša. Vodje nimajo enakih osebnostnoh ali drugih

lastnosti. Raziskovalci, ki proučujejo teorije vodenja, raziskujejo, kako je vodenje

povezano z uspehom in učinkovitostjo. Kaj dejansko vodje delajo, na kakšne način

razdeljujejo naloge, na kakšen način komunicirajo in kako je sve to vodenje povezano

z uspehom.

Izhodiščne vedenjske teorije so se začele razvijati v sredini 60-tih let. Prišli so do

ugotovitev, da bi naj obstajala dva tipa vodij, pri čemer so eni opredeljeni za

oblikovanje primernega delovnega okolja v timu (fokus na ljudi). Drugi tip pa naj bi

bil fokusiran na natančno organizacijo zaposlenih (fokus na naloge). Vodja po prvem

tipu pohvali sodelavce za uspešno opravljeno delo ter je ob tem prijazen in dostopen.

Prevzema načrtovanja dela in določa naloge. Postavlja standarde in z drugimi

sodelavci prirpavlja načrt dela. Temu je sledil razvoj mrežnega modela, kjer so avtorji

oba omenjena tipa vodenja združili v »timsko delo«. Za timsko delo gre takrat, ko

vodja člane ožjega tima prijazno povabi k sodelovanju pri pripravi projekta in s tem

pokaže, da ceni njihovo znanje in izkušnje, nakar skupaj načrtujejo aktivnosti in si

postavljajo enotne delovne standarde (Stare, 2011).

Na ta način so se pričele razvijati teorije vodenja, ki v središče postavljajo debato o

usmerjenosti vodje na naloge oz. doseganje ciljev organizacije ali na odnose oz.

zaposlene v organizaciji. Razviti modeli vodenja tako razlagajo vedenje vodij na

podlagi odnosa vodje do dela in podrejenih. V tem okviru poznamo (Nedelko 2013,

41:

Študijo vodenja univerze Ohio,

Študijo vodenja univerze Michigan,

Model vodstvene mreže.

15

Ohio študija

V okviru univerze Ohio State se od leta 1945 akademski raziskovalci ukvarjajo z

raziskovanjem vodstvenega obnašanja. Rezultat dosedanjega dela je zbirka oblik

vodstvenega obnašanja, ki meri vedenje vodij. Na koncu so prišli do dveh med seboj

povezanih dejavnikov vodstvenega obnašanja oziroma do dvodimenzialne teorije.

Strokovnjaki Ohio študije trdijo, da naj bi za najuspešnejši način vodenja veljalo, da

je vodja usmerjen k sodelavcem in delovnim ciljem, in da obstajata dva dejavnika

vodstvenega obnašanja - spoštovanje sodelavcev in strukturiranje nalog. Na osnovi

tega se lahko vodja hkrati usmerja k nalogam in spoštovanju delavcev. Strukturiranje

nalog se nanaša na natančno odrejanje nalog podrejenim, spoštovanje sodelavcev pa

se kaže v prijaznosti in dostopnosti vodje in izkazovanju hvaležnosti za dobro

opravljeno delo. Študija še nakazuje, da je najuspešnejši tisti stil, ki združuje obe

vodstveni dimenziji, torej visoko usmerjenost k nalogam in k sodelavcem oziroma

gornji desni kvadrat.

Ohio študija bi naj predstavljala začetek moderne teorije vodenja. Kot prikazuje slika

3, prikazuje Ohio vodstveni kvadrat štiri možnosti med kombinacijami k usmeritvi na

sodelavce ali usmeritvi na naloge. Najuspešnejši stil vodenja bi naj bil tisti, ki

združuje obe vodstveni dimenziji, torej visoko usmerjenost k sodelavcem in visoko

usmerjenost k nalogam (Kovač et al 2004).

Slika 3: Ohio vodstveni kvadrat

Michiganska študija

Michiganska raziskava na drugi strani proučuje povezanost med kazalniki

učinkovitosti in stilom vodenja. Na osnovi tega so identificirali dva stila vodenja

(Nedelko 2013, 41):

stil vodenja, ki je usmerjen k sodelavcem in

stil vodenja, ki je usmerjen k rezultatom.

16

Usmerjenost k sodelavcem poudarja pomen medosebnih odnosov med sodelavci pri

opravljanju nalog, pri čemer se posameznik obravnava kot oseba z lastnimi cilji,

potrebami in osebnostnim razvojem. Usmerjnost k rezultatom pa poudarja pomen

nalog, ciljev in rezultatov pri čemer se posameznik obravnava zgolj kot sredstvo za

doseganje postavljenih ciljev.

Model vodstvene mreže

V modelu vodstvene mreže je na vodoravni osi opredeljena usmerjenost vodje na

proizvodnjo, na navpični osi pa usmerjenost vodje na ljudi. Na vsaki osi se razteza

srkb od nizke do visoke. Na temelju modela vodstvene mreže opredeljujemo pet

temeljnih stilov vodenja (Nedelko 2013, 44):

Nemočen management. Vodje vložijo minimalno še zadostnega truda in

energije za doseganje ciljev organizacije in oblikovanje odnosov med

zaposlenimi v organizaciji, da le-ta preživi. Pogosto je to povezano z manjšimi

sposobnostmi managementa oz. nepripravljenostjo prevzemanja tveganja.

Usmerjenost na naloge. Temeljeno vodilo vodje v organizaciji je doseganje

učinkovitosti ob minimalni skrbi za zaposlene. Vodja se osredotoča predvsem

na skrb za učinkovitost ter doseganje želenih rezultatov z močjo in avtoriteto

ter zahetavno poslušnostjo podrejenih.

Usmerjenost na zaposlene. Temeljna naloga vodje je skrb za zaposlene in ne

skrb za proizvodnjo, kar oblikuje sproščujočo in prijateljsko atmosfero ter in

takšen delovni tempo v organizaciji. Vodji je prvotnega pomena izpolnjevanje

potreb podrejenih, saj tako domneva, da bodo zadovoljni zaposleni v

prijateljskem ozračju avtomatsko tudi bolj produktivni. Skrb za rezultate in

proizvodnjo je drugotnega pomena.

Srednja pot pri vodenju. Osredotočenost managementa se odraža v zmernosti

fokusiranja na doseganje rezultatov organizacije kakor na zaposlene.

Organizacija tako dosega ustrezne rezultate na temelju ustrezne zmerne skrbi

za doseganje zadovoljivih rezultatov kakor tudi zmerne skrbi za zaposlene.

»Timsko delo« je pogosto opredeljeno kot najučinkovitejši stil vodenja, saj vsi

zaposleni v organizaciji večino dela opravijo v okviru timov. Delo se izvaja v

timu, pri čem so hkrati doseženi najboljši možni rezultati in delovno okolje, ki

omogoča zaposlenim uresničevanje njihovih potreb. Vodja stremi k

zagotavljanju uspešnosti ob hkratnem vzpostavljanjem vzajemnih odnosov in

zaupanja med vodjem in podrejenimi ter izpostavljanjem pomena medsebojne

soodvisnosti.

17

Slika 4 prikazuje stile vodenja v okviru vodstvene mreže (Nedelko 2013, 45):

3.5 Kontingenčne teorije vodenja

Če je vodstvena mreža izpostavljala le en stil vodenja kot najuspešnejši, teorija v

okviru kontingenčnega pristopa vodenja izpostavlja, da ne obstaja samo eden najboljši

možni stil vodenja. Naraščujoča pomembnost okoliščin v procesu vodenja je vplivala

na razvoj kontingenčnih oz. situacijskih teorij vodenja, ki opredeljujejo situacijo kot

ključno v procesu vodenja. Temeljni namen kontingenčne teorije vodenja je

opredelitev razmerja med stili vodenja in različnimi situacijami, ki se pojavljajo v

organizacijah in temeljijo na predpostavki, da je uspešnost uporabe izbranega stila

vodenja pomembno odvisna od situacije (Nedelko 2013, 62).

V nadaljevanju bomo natančneje predstavili Fiedlerjevo teorijo vodenja in osem

potencialnih stilov vodenja v tem ovkiru, Herseyev in Blanchardov situacijski model

vodenja in vodstveni kontinuum.

Fiedlerjeva kontingenčna teorija vodenja

»Fiedlerjeva kontingenčna teorija vodenja izhaja iz hipoteze, da na produktivnost

skupine vpliva stil vodenja in situacija, v kateri se nahaja. Po njegovem mnenju so

najpomembnejše spremenljivke prav (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 33):

stil vodenja,

stopnja ugodnosti vodstvene situacije in

učinkovitost skupine.«

18

Fidlerjeva teorija v osnovi razlikuje dva stila vodenja:

usmerjanje k nalogam – fokus na rezultate in rešitve,

usmerjanje k sodelavcem in poudarjanje dobrih odnosov.

Fiedler navaja ugodnost situacije na podlagi naslednjih funkcij:

»nivo realne moči voditelja,

strukturiranost naloge in

kakovost povezave med vodjo in zaposlenimi.«

Na osnovi teh spremenljivk je lahko s pomočjo svojega klasifikacijskega sistema

izoblikoval osem vodstvenih situacij kot prikazuje slika 3 (Kovač et al 2004, 35).

Slika 5: Fidlerjeva kontigenčna teorija

»Herseyev in Blanchardov situacijski model vodenja

Situacijski model vodenja poudarja, da je vodenje odvisno od ravnalnega in

podpornega načina vedenja vodje in se spreminja glede na stopnjo zrelosti članov

skupine (Nedelko 2013, 65).«

Ravnalno vedenje se pojavi načeloma, ko vodja uporablja enosmerno komuniciranje

in zaposlenim poda delovna navodila (kaj delati, kdaj delati, kje in kako delati).

Takšen vodja nadzira, sestavlja in kontrolira člane skupine.

Podporno vedenje pa označuje dvosmerno komuniciranje, pri kateri je naloga vodja,

da spodbuja zaposlene, jih posluša in vključuje v proces odločanja.

Pomembna sposobnost preučevanja je zrelost članov skupine, da si sami zastavijo

visoke cilje in so kasneje pripravljeni tudi prevzemati odgovornost za njihovo

izvrševanje. Vsi zaposleni po zrelosti niso enakovrednosti, saj se le-ta spreminja

gledano na raznovrstnost nalog, ki jih opravljajo.

19

»Kot prikazuje slika 6, ima situacijski model za različne stopnje zrelosti članov

različne kombinacije podpornega ter ravnalnega načina vedenja vodij. Če relativna

trdnost v načinu vodenja predstavlja Fiedlerjev model, potem Herseyev in

Blanchardov model prikazuje zmožnost vodje, da se prilagaja raznim spreminjajočim

se situacijam (Nedelko 2013, 67).«

Slika 6: Stili vodenja po situacijski teoriji vodenja

Vodstveni kontinuum

»Med kontingenčne teorije vodenja uvrščamo še vodstveni kontinuum, saj opredeljuje

niz možnih pristopov k vodenju. Teorija preučuje vključevanje podrejenih v proces

odločanja. Tannenbaum in Schmidt sta predstavila s kontinuumom vodenja svojo

teorijo, ki na eni strani omejuje popolnoma avtoritativno vodenje, pri katerem sprejme

management vse odločitve sam, brez vključevanja drugih udeležencev, in na drugi

strani ga omejuje popolnoma demokratično vodenje, pri katerem management za

izvedbo pooblasti druge udeležence v organizaciji (Nedelko 2013, 74).«

»Za to teorijo tako velja, da vsak stil vodenja hkrati vključuje del značilnosti

avtoritativnega in del značilnosti demokratičnega vodenja (Nedelko 2013, povzeto po

Tannenbaum & Schmidt, 1973).«

20

V okviru vodstvenega kontinuuma imamo tako dva temeljna stila vodenja:

»Avtoritativni stil vodenja – pri katerem se vodja zanaša na avtoriteto,

legitimno moč, moč nagrajevanja in prisile. Odločitve sprejema sam,

podrejenim daje natančna navodila in pričakuje spoštovanje le-teh brez

dodatnega pojasnjevanja in vprašanj podrejenih. V poslovni praksi je ta stil

vodenja najpogostejši pri rutinskih nalogah in stabilnih pogojih poslovanja.«

»Demokratični stil vodenja – pri katerem vodja del avtoritete delegira

izbranim podrejenim in jih tako vključuje v ključne procese v organizaciji.

Vodja podrejenim prepusti odločanje v okviru splošno opredeljenih omejitev.

Demokratični vodja se zanaša predvsem na moč znanja in referenčno moč.

Takšen stil vodenja je primeren v sodobnih organizacijah, ki delujejo v

dinamičnih pogojih in kjer narašča trend timskega dela.«

21

4. MOTIVACIJA

Motivacija je ključni dejavnik, da vsi sodelujoči v organizaciji opravljajo svoje delo

zavzeto in produkivno in s tem prispevajo k uspehu podjetja. Zaposlene motivirajo

različni dejavniki, zato se bomo v tem delu naloge podrobneje poglobili v področje

motivacije. Podrobneje bomo opredelili, kaj motivacija sploh je in pomen motivacije

za delovno uspešnost. Orisali bomo pojma motivacija in zadovoljstvo ter se dotaknili

motivacijskih dejavnikov in vloge vodje pri motiviranju. Nenazadnje bomo

podrobneje opisali različne načine motiviranja in se dotaknili vpliva stila vodenja na

motivacijo zaposlenih.

4.1 Opredelitev motivacije

Motivacija je ciljno usmerjen proces, v katerem vodje preko sprožanja različnih

spodbud izzovajo želeno delovanje in vedenje zaposlenih v podjetju (Rozman et al

2012, 411).

Motivacija je ena izmed strategij managementa. S pomočjo njene aktivnosti poskušajo

vodje prepričati zaposlene, da bi z dobro opravljenim delom dosegali boljše rezultate,

ki so pomembni za podjetje. Naloga vsakega managerja je motivirati zaposlene, da

bodo bolje in z večjo prizadevnostjo opravljali delo. Prav tako pomemembnost

motivacije izhaja iz psihološkega koncepta, ki se nanaša na posameznikovo mentalno

stanje. Osrednji del procesa motivacije sta primarni ali sekundarni motiv. Primarni

motivi usmerjajo človekovo dejavnost k ciljem preživetja. Med njih uvrščamo: lakoto

in žejo, počitek in spanje, spolnost, materinstvo in drugo. Za primarne motive, ki jih

imenujemo tudi biološki, je značilno, da posameznika usmerjajo do tistih ciljev, ki mu

omogočijo preživetje. Le-ti so značilni za vse ljudi, so podedovani ter pri človeku

prisotni že od rojstva. Sekundarni motivi pa so v ospredju v razvitejših in

kompleksnejših gospodarstvih družbah. Sekundarne motive človek ne pridobi ob

rojstvu, temveč se jih v življenju nauči. Sekundarni motivi so v ekonomsko razvitem

svetu pomembnejši. Mednje uvrščamo: moč in uveljavitev ter pripadnost, varnost in

status (Treven 1998, 106–110).

4.2 Pomen motivacije za delovno uspešnost

Namen motiviranja zaposlenih je, da bodo pri svojem delu uspešnejši in učinkovitejši

in tako posledično pripomogli k uspešnejši organizaciji kot celoti. Zaposleni, ki so

primerno motivirani, bodo lažje in bolje opravljali svoja dela in naloge. Tako bodo

lahko bolje izkoristili znanja, svoje izkušnje, veščine ter ostale kompetence za

doseganje načrtovanih ciljev, razvoj lastnih potencialov ter za doseganje stalnega

razvoja in rasti. Primarno je potrebno, da so zaposleni motivirani že zaradi tega, da

bodo sploh želeli delati in se izobraževati, pri delu inovirati in se razvijati ter

raziskovati in skupaj rasti. Skupek vsega tega je nujen za doseganje ciljev vsake

22

organizacije ter za njeno rast in razvoj. Motivirani zaposleni so pogonska sila vsake

organizacije, podjetje pa je uspešno zgolj toliko, kolikor so uspešni zaposleni (Mihalič

2006, 6–7).

Motivacija človeku daje voljo moč in potreben zagon. Zagon in visoka motivacija ne

redko lahko tudi ob pomanjkanju potrebnega znanja ali veščin za opravljanje

določenga dela rezultira v nepričakovano visoke rezultate.

Prav nasprotno pa lahko tudi zaposleni, ki poseduje vsa potrebna znanja, ne dosega

pričakovanega rezultata, če ni ustrezno motiviran. V večini primerov neuspeha je ta

posledica tega , da ljudje niso motivirani, kljub temu da imajo na voljo vse potrebne

pogoje, znanje in sredstva. Pravilno motiviranje in stimuliranje ima velike učinke na

zadovoljstvo zaposlenih kakor njihovo uspešnost pri delu. Vsako podjetje, ki ima

motivirane zaposlene, bo tako laže premagovalo ovire, težave in poslovne krize

(Mihalič 2010, 8).

Motivacija je izjemno pomembna za uspešno delovanje organizacije. V kolikšni meri

motivacija vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in kateri so motivacijski dejavniki ter

katere načine motiviranja poznamo, povemo v nadaljevanju.

4.3 Motivacija in zadovoljstvo

Pri raziskovanju motivacije se pogosto ugotavlja, da je element časovnega

pričakovanja za motivacijo kot silnica, ki sproži reakcijo. Zaradi tega se pojavi

zadovoljstvo, če se potem pričakovanja uresničijo. Zadovoljstvo po Hollenbeck in

Wrightu (Treven 1998, 131) je prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava po

izpolnitvi pričakovanj. Pomembnješi kot je motiv za tistega, ki ga doživlja, tem večje

je zadovoljstvo. Zadovoljstvo kakor nezadovoljstvo, sta dve skrajnosti na isti lestvici,

pri čemer v praksi obstajajo še tudi vmesna stanja (Možina et al. 2002, 477).

Posamezniki težimo k temu, da bi se približali zadovoljstvu in se izognili

nezadovoljstvu. Velika pričakovanja so tako začetek visoke motiviranosti, pri čemer

so potem velika razočaranja posledica nezadostnih ali premajhnih pridobitev (Možina

et al. 2002, 477).

Naštevamo šest skupin dejavnikov, ki prispevajo k zadovoljstvu zaposlenih z delom

(Možina et al. 1998, 156):

Delo – atraktivnost delovnih nalog in vsebine dela ter možnost uporabe

pridobljenega znanja, dostop do teoretičnega in praktičnega izobraževanja.

Samostojnost - samostojnost pri odločanju o vsebini dela in razporejanje

delovnega časa, vključevanje v proces odločanja o organizaciji dela.

Plačilo za delo ter dodatki in ugodnosti, višina plače in njena navezava na

uspešnost, nagrajevanje uspešnega dela, različne dodatne spodbude in

ugodnosti po meri posameznika.

Organiziranost dela, vodenje, nezadosten nadzor nad delom, sistem

nagrajevanja in grajanja, fokus vodje na delo in zaposlene, kontinuiranost

dela.

23

Odnosi med zaposlenimi, pozitivno in prijetno delovno vzdušje ter skupinski

duh med sodelavci, pripravljenost na hitro razreševanje sporov, sproščena in

prijateljska komunikacija med sodelavci kakor nadrejenimi in podrejenimi.

Delovne razmere – minimalen fizičen napor, varnost pred poškodbami in

zagotavljanje delovnega okolja brez motečih dejavnikov, kot so vlaga,

neprimerna temperatura, prah, hrup, itd.

Zelo pomembno je v podjetju stalno vzdrževanje visoke stopnje zadovoljstva

zaposlenih. V nasprotnem primeru tako lahko pričakujemo nezadovoljstvo, kar vodi

do negativnih posledic, kot so npr. odsotnosti z dela ali manjša prizadevnost pri delu,

zamude, odtujevanja, nasilja ali odpovedi delovnega razmerja (Treven 1998, 131).

4.4 Motivacijski dejavniki

Na motivacijo zaposlenih vplivajo številni dejavniki. Vodja z ustreznimi

motivacijskimi dejavniki sodelavcem pomaga in jih usmerja, da laže dosegajo lastne

potrebe in cilje, obenem pa planirane cilje podjetja, katerega del so. Med njimi

Lipičnik (1996, 159) izpostavlja individualne razlike med posamezniki, lastnosti dela

in organizacijsko prakso. Le-te podrobneje predstavljamo.

Razlike med posamezniki

Individualne razlike med zaposlenimi, kot so npr. osebne vrednote, stališča, potrebe in

interesi, so del zaposlenega in le-te zaposleni prinese s seboj v organizacijo.

Zaposlene lahko motivirajo finančna sredstva ali varnost delovnega mesta, nekatere

poslovni izzivi.

Lastnosti dela

Lastnosti dela vključujejo zahteve po različnih nivojih zmožnostih zaposlenih ter

določajo stopnjo izvrševanja nalog, avtonomijo pri delu ter pogojujejo druge

pomembne lastnosti dela, kot je obseg informacij o uspešnosti zaposlenega. Lastnosti

dela so dimenzije, ki delo izzivajo in določajo ter omejujejo.

Organizacijska praksa

Pod organizacijsko prakso razumemo pravila, splošno politiko, managerske prakse in

sistem nagrajevanja v organizaciji. Politika definira ugodnosti dela z nagradami pa jih

motivira. Nagrade, ki motivirajo zaposlene, morajo temeljiti na njihovi uspešnosti.

Za učinkovito delovanje mora vodja preučiti, kako morda soodvisno delovanje teh

treh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. Vodja se obenem mora zavedati, da ne

more kontrolirati posameznih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost zaposlenega, npr.:

družinske težave, finančne težave, itd.

24

»Nekateri motivacijski dejavniki se razlikujejo od zaposlenega do zaposlenega spet

drugi so dokaj univerzali vsem. Lahko so primarni in sekundarni, individualni ali

univerzalni. Tiste dejavnike, ki pa jih povezujemo z delom in vrednotenjem dela pa so

(Černetič povz po Lipičnik 1996, 31):

razporeditev delovnega časa,

primerno delovno okolje,

možnost napredovanja,

možnost strokovnega usposabljanja,

zanimivo delo,

urejeni odnosi med sodelavci,

plača,

možnost soodločanja,

varnost delovnega mesta,

priznanje za uspešno delo.«

Pri vodenju zaposlenih pa ni pomembno samo, na kakšen način vodja motivira

zaposlene in kateri dejavniki vplivajo na to, ampak je pomembna tudi njegova

samomotivacija. Šele takrat, ko vodja uspe motivirati sebe, bo lahko motiviral tudi

druge. »Motivacijo po Schinnu (1999) delimo na zunanjo in notranjo. Notranja se

pojmuje kot samomotivacija. Namen le-te pa ni zgolj naključno, temveč prav

določeno delovanje. Odločilna pri samomotivacijo je samozavest. Če vodja verjame

vase, bodo vanj verjeli tudi drugi. Samozavest pa odpira tudi vir notranje moči in daje

pogum za delovanje. Vodja si jo pridobi na način, da analizira sebe in pri tem

neprestano investira v napore razvijanja svojih sposobnosti do te mere, da bi je

prepiračn v svoje sposobnosti.«

Izhodišče za motivacijo je postavitev ciljev. Za dosego zastavljenih ciljev mora vodja

dati vse od sebe, ohraniti svoja načela ter se znati nadzorovati in obvladati. Vodja

mora poznati samega sebe, svoje močne in šibke točke. Obvladovati mora reševanje

težav, premagovanja neuspehov ter obvladovati tehnike komuniciranja z drugimi

ljudmi, ob tem pa imeti pogum delovati in sprejemati odločitve s prepričanjem, da do

drugih ni brezbrižen in brezobziren.

4.5 Načini motiviranja

»Poznamo veliko različnih načinov motiviranja zaposlenih, od katerih se bomo

posvetili zgolj tistim, ki se v praksi izkazujejo kot najučinkovitejši. Ob tem je najbolj

pomembno, da je process motiviranja v organizaciji stalna praksa in da se izvaja na

vseh zaposlenih (Mihalič 2010, 10–11).«

25

“Najboljše in najučinkovitejše načini motiviranja in stimuliranja zaposlenih v praksi

so (Mihalič 2010, 10–11):

nedenarne nagrade za delo, uspehe in znanja,

denarne nagrade za delo, uspehe, znanja in dosežke,

spodbujanje, navdihovanje in opogumljanje,

priznanja za uspehe in dobre rezultate pri delu,

pomoč pri delu, razvoju in usposabljanju,

pisne in ustne pohvale za uspeh pri delu in razvoju,

izkazovanje zaupanja v sposobnosti zaposlenih,

zanimanje za delo, razvoj in počutje zaposlenih,

izvajanje motivacijskih govorov zaposlenim,

izpostavljanje uspehov in uspešnih sodelavcev,

podpora sodelavcev pri delu, rasti in uveljavljanju,

poudarjanje uspehov posameznika za skupni uspeh,

prenos nekaterih lastnih odgovornosti na sodelavce,

zagotavljanje pozitivnega zgleda sodelavcem,

usmerjanje k doseganju ciljev in načrtov,

prenos lastnih znanj in izkušenj na sodelavce,

izpostavljanje preteklih rezultatov sodelavcev,

omogočanje odprtega in demokratičnega dialoga,

etična in enakopravna obravnava vseh sodelavcev,

čestitanje zaposlenim za uspehe pri delu in razvoju,

omogočanje lastnih privilegijev tudi sodelavcem,

informiranje zaposlenih o delu, ciljih in organizaciji,

prirejanje slovesnosti in srečanj ob večjih dosežkih,

zanimanje za želje, ambicije in zadovoljstvo,

nudenje dobrih delovnih pogojev in sredstev za delo.”

Ne smemo pa pozabiti tudi na pomembne načine motiviranja zaposlenih, ki niso

del prej omenjenih dejavnikov, in vodja nima velikega vpliva na njih ali pa je le-ta

omejen, so pa kljub temu del širšega organizacijskega okolja. Taki dejavniki se

gradijo skozi daljša časovna obdobja. Primer take motivacije so dejavniki, ki se

navezujejo na ugled in tradicijo podjetja ali splošna prepoznavnost in priznanje

podjetja v splošni javnosti (npr. nagrajevano podjetje) in so že po sebi lahko

zadosten dejavnik motivacije zaposlenega v podjetju (Mihalič 2010, 12).

26

4.6 Vloga vodje za motiviranje

Prav tako pa je pomembno motiviranje, ki je prilagojeno posamezniku. Vodja ima

nalogo v podjetju, da ugotovi vzgibe motivacije zaposlenega in le-te potem pri

vodenju tudi upošteva (Mihalič 2010, 12). Proces vodenja je kontinuiran proces

ugotavljanja vzrokov motivacije zaposlenih z namenom maksimiziranja njihove

delovne učinkovitosti. Vodja tako ugotavlja in opazuje zaposlene pri opravljanju

delovnih obveznosti ter skuša ugotoviti, kateri način motiviranja najbolje vpliva na

zaposlenega. To proces analiziranja se vrši z različnimi anketami ali intervjuji

zaposlenih ali preprosto zgolj z opazovanjem zaposlenih pri uporabi različnih načinov

motiviranja. Priporočljivo je, da vodja nato izsledke svojih ugovovitev implementira

tudi za vsakega posameznika posebej ali mu da celo možnost, da izbira med izbranimi

načini, ki ga najbolj motivirajo (Mihalič 2010, 46).

Motivacija je tako ena izmed težjih nalog vodje. Na motivacijo pa vpliva veliko

dejavnikov. Tako imamo nemotivirane zaposlene, ki ne delajo po navodilih vodje

ampak po svoje. Prav tako imamo tudi nemotivirane zaposlene, ki so kreativni in

imajo veliko idej in zamisli za izboljšanje organizacije, pa ne storijo nič glede tega.

Motivirani tudi niso sodelavci, ki jih dolgočasi ponavljajoče se delo. Ko sodelavci ne

vidijo končnih rezultatov svojega dela zaradi nezadovoljstva, so prav tako

nemotivirani. Na ta način so vodje razvili prepričanje, da je za slabo opravljeno delo

zaposlenih kriva nezadostna motivacija. Temu prepričanju se dodaja še teža

učinkovitih načinov motiviranja. Za nekatere ljudi v podjetju je največje motivacijsko

sredstvo plača. Nizko plačilo, ki je vzrok nemotiviranosti zaposlenih, pa povzroči

pojav težav, ko vodja na uravnavanje le-tega nima vpliva (Možina et al. 2002, 475).

Če bi vodje imeli vpliv in prepoznali tehnike motiviranja, ki učinkujejo bi lahko tudi

pričakovali, da se bo uspešnost posameznikov v podjetju kot tudi uspešnost podjetja

močno povečali. Prav tako bi se povečalo zadovoljstvo sodelavcev, ki bi bili

pripravljeni v svoje delo vlagati več naporov. Posledično bi se povečala tudi

uspešnost organizacij (Možina et al. 2002, 475).

»Splošno pravilo motiviranja je redno motiviranje, pri katerem sodelujejo vsi

zaposleni. Vodja se mora najprej informirati o osnovah motivacije in ugotoviti, katere

elementi v splošnem sploh deluje motivacijsko in katere ne. Najboljša tehnika je

uporaba preverjenih pozitivnoih pristopov, na primer potrjevanje, podpiranje,

nagrajevanje, ipd. V nasprotnem primeru negativnega sankcioniranja in kritike

zaposlenemu pokažejo le, kaj ni zaželeno, ob tem pa niso spodbudile želenega

ravnanja. To se namreč lahko doseže le s pozitivnimi pristopi. Pomemben povdarek,

ki ga vodja mora poznati, je, da se motivacija zaposlenim poveča že s tem, ko

zaposleni opazijo, da se jih vodja trudi motivirati (Mihalič 2010, 47).«

27

Vodja, ki je motivator, mora (Cimerman et al. 2003, 57):

upoštevati, da lahko motivirajo različne stvari v različnih trenutkih,

s postavljanjem ciljev mobilizira energijo sodelavcev ter

se z nagrajevanjem in sankcioniranjem pravično, kakor tudi dosledno, odziva

na vedenje zaposlenih.

Vodja je dober motivator takrat, ko razume svoje zaposlene, njihove potrebe ter kaj

posameznega zaposlenega tudi motivira. Dober motivator je takrat, ko spoznava svoje

zaposlene, jih posluša ter se individualno posveča njihovim potrebam. Ena od glavnih

nalog vodje je, da ustvarja delovno okolje, v katerem imajo zaposleni radi svoje delo

in so zaradi tega uspešnejši. Pravilno zastavljeni cilji delujejo motivacijsko in vodja-

motivator ve, da cilji uspešno motivirajo šele takrat, ko dobijo delavci povratno

informacijo, kako uspešni so dejansko tudi bili. Le-to zaposlenemu pojasnjuje

pričakovanja vodje in daje možnost za oceno uspešnosti delovanja. Zaposleni želijo

od svojega nadrejenega vedeti, kako uspešni so, pri čemer jim mora njihov vodja te

rezultate sporočati jasno in taktno. Uporaba materialnih in nematerialnih oblik

nagrajevanja in sankcioniranja je eno izmed ključnih sredstev za usmerjanje delovanja

podrejenih, ki jih ima na voljo vodja. Motivacijski vodja mora znati uporabljati

pozitivne in negativne spodbude. Višina plače ni edini ali najpomebnejši motivator. Je

le eden od elementov motiviranja, ki je za vsakega posameznika različno pomemben.

Vodja, ki je dober motivator, mora imeti sposobnost pravičnega in doslednega

individualnega in skupinskega nagrajevanja obenem pa biti vzor (Cimerman et al.

2003, 57–59).

4.7 Vpliv stila vodenja na motivacijo

»Vodja je tisti, ki spodbuja in motivira zaposlene k delu. Način vodenja in posledično

tudi motivacija zaposlenih je odvisna od osebnosti vodje in njegovega značaja

(Možina 1993, 93). Stil vodenja ima močan vpliv na motivacijo zaposlenih in na

njihovo produktivnost. Naprimernejša stila vodenja za motiviranje zaposlenih sta

demokratični in avtokratični stil vodenja.«

»Poznamo več načinov vodenja, med najbolj znanimi so (Možina 1993, 93):

vodenje z izjemami, kjer se vodje ukvarjajo z izjemami, ostalo se delegira na

podrejene,

vodenje s pravili, pri katerem pravila določi vodja, delavec se na določenih

ravneh odloča sam,

vodenje z motiviranjem, ki je partnerski odnos in motivacija delavcev,

vodenje s soudeležbo, ki je odnos partnerstva med vodjo in delavcem,

vodenje z delegirajem odgovornosti,

vodenje s cilji, pri čem vodja delavce usmerja k ciljem in meri njihovo

uspešnost z doseženimi cilji.«

28

»Likert je prepoznal participativni stil vodenja kot eden najboljših stilov vodenja, ki

spodbuja motivacijo zaposlenih. Vodstvo pri tem svojim zaposlenim popolnoma

zaupa in z njimi sodeluje tudi pri postavljanju ciljev, saj se le-ti potem za dosego teh

čutijo odgovorne. Najpomembnejši dejavniki pri tem stilu vodenja so komunikacija,

sodelovanje in timsko delo (Ivanko, 2007).«

Pomembno je, da vodja ohranja visoko stopnjo motivacije zaposlenih tudi z rednimi

vzpodbudami, navdihi in voljo za delo naprej. Ob tem, da lahko vsak izmed

zaposlenih doživi zadovoljitev potreb in ciljev. Motivacija je psihološka spodbuda.

Potrebno je tudi upoštevati, da motivacija zaposlenega ni odvisna samo od

zaposlenega, ampak tudi od delovnega okolja, tj. od delovnih nalog, in od širše

organizacijske kulture, na katero pa lahko bistveno vpliva vodja s svojim načinom

vodenja.

Tako lahko npr. demokratični stil vodenja, pri katerem vodja vključuje zaposlene v

proces odločanja, z njimi komunicira in jih o dogajanju v podjetju obvešča z

namenom pridobivanja njihovega mnenja, idej in rešitev, bistveno pripomore k

zvišanju zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu. Pri demokratičnem stilu je

stopnja motivacije med vodjo in zaposlenimi mnogo višja, kar rezultira, da se

zaposleni počutijo vključene in upoštevane. Posledica tega so motivirani in zadovoljni

zaposleni ter večja efektivnost pri delu. Višje kot je obseg komunikacije, večje je

zadovoljstvo zaposlenih, večja je njihova efektivnost pri delu. Kljub temu, da je pri

demokratičnem vodenju večji poudarek na zaposlenih in je komunikacija med njimi

in vodstvom večja, je še vedno vodja tisti, ki na koncu - ob upoštevanju ali

neupoštevanju mnenj in predlogov zaposlenih - odloča.

29

5. EMPIRIČNI DEL

V empiričem delu naloge bomo proučevali stile vodenja in vpliv stila vodenja na

motivacijo zaposlenih v eni izmed slovenskih zavarovalnic. Raziskavo, ki temelji na

anketnem vprašalniku, bomo razdelili med naključne zaposlene ob upoštevanju

dejstev, da imajo neposrednega vodjo. Prvi sklop vprašanj bo namenjen zbiranju

demografskih podaktov anketirancev. V drugem delu, ki obsega deset vprašanj, pa

bomo zbirali informacije o vplivu stila vodenja na motivacijo, vplivu stila na

zadovoljstvo zaposlenih ter nenazadnje sklop, s katerim bomo proučili motivacijo in

zadovoljstvo zaposlenih.

5.1 Predstavitev podjetja

Zavarovalna družba je bila ustanovljena v začetku 90-ih let prejšnjega stoletja. Po

velikosti in številu zapolnih se uvršča v srednje velike zavarovalnice v Sloveniji, kjer

opravljajo izključno svojo dejavnost. Poslanstvo zavarovalnice je nudenje

kakovostnih storitev za uporabnike in delovati družbeno koristno v okolju, kjer

posluje. Poslovni model zavarovalnice je razvoj celostne ponudbe zavarovanja za

fizične in poslovne subjekte.

Dejavnost zavarovalnic je opravljanje zavarovalnih poslov in neposredno s tem

povezanih poslov. Zavarovalne družbe sklepajo zavarovanja za različna področja

osebnih zavarovanj ali premoženjskih zavarovanj.

Zavarovalnica je oblikovana kot delniške družbe ali družba za vzajemno zavarovanje

pri čemer je kapital razdeljen na delnice. Delničarji zavarovalnice so lahko fizične

osebe ali pravne osebe. Registrirane morajo biti pri Agencija za zavarovalni nadzor in

opravljanje poslov, ki bedi nad njihovim poslovanjem

Zavarovalnice morajo prevzemati tveganja, ki po velikosti ter višini zavarovalne vsote

lahko presega njene zmožnosti. V primerih, ko obstaja potencialna nevarnost za

povzročitev škode, ki je večja kot vrednost zavarovalnice, mora zavarovalnica skleniti

sozavarovanje ali pozavarovanjem ter tako povečati zmožnosti prevzemanja tveganja.

Poznamo obvezna zavarovanja, ki so sklenjena vnaprej ter fakultativna, ki se sklenejo

za posamičen primer odvisno od velikosti rizika.

5.2 Predstavitev raziskave

Anketa je bila izveden med redno zaposlenimi zavarovalnice iz različnih prodajnih

enot o Sloveniji. Ciljna skupina raziskovanja so bili zaposleni v zavarovalnici na

nižjem, srednjem in visokem managementu, ki opravljajo naloge v različnih področjih

dela. Anketirali smo samo zaposlene, ki imajo vsaj enega vodjo, saj nas je zanimalo

njihov pogled na vodenje in motiviranje in kako sprejemajo oz. dojemajo stil vodenja

vodje. Raziskava je bila izvedena v časovnem obdobju enega meseca, anketiranih pa

je bilo dvajset zaposlenih. Vzrorec je bil izbran naključno v oddelkih prodaje

zavarovanj fizičnim in poslovnim osebam.

30

Za potrebe raziskovanja smo oblikovali anketni vprašalnik z desetimi vprašanji in

sklopom, ki je zajemal štiri splošna demografska vprašanja. Anketirani so imeli

možnost izbire med v naprej podanimi odgovori ali med ocenjevanjem pomembnosti

ali vpliva posameznih podanih trditev.

Prvo vprašanje, pri katerem so imeli anketiranci možnost izbrati enega od naprej

podanih odgovorov, je spraševalo o oceni vpliva vodenja na uspešnost podjetja.

Pri naslednjem vprašanju so anketiranci morali navesti pomembnost navedenih

lastnosti vodje in se odločiti ali je posamezna lastnost nepomembna, manj pomembna,

srednje pomembna, bolj pomembna ali zelo pomembna.

Pri tretjem vprašanju o stilu vodenja vodje so anketiranci imeli možnost izbire med

tremi danimi odgovori.

Pri četrtem vprašanju je sledila ocena stila vodenja vodje iz vidika rezultatov, pri

čemer so anketiranci morali podati odgovor, ali je stil ustezen, delno ustezen ali

neustrezen.

Pri petem vprašanju so anketiranci morali ocenjevati vpliv naštetih dejavnikov na

uspešnost poslovanja podjetja z oceno ali dejavnik vpliva, delno vpliva, srednje vpliva

ali močno vpliva na uspešnost poslovanja.

S šestim vprašanjem nas je zanimalo zadovoljstvo zaposlenih z načinom motiviranja

vodje. Anketiranci so lahko izbirali, ali so zelo zadovoljni, zadovoljni, srednje

zadovoljni, nezadovoljni in zelo nezadovoljni.

Motivacija je bila tema sedmega vprašanja, pri katerem so se anketiranci med

podanimi motivacijskim dejavniki odločali, kako pomembni so za njihovo motivacijo.

V osmem vprašanju so se anketiranci morali opredeliti, ali jih motivirajo materialni

ali nematerialni elementi.

Zadnji dve vprašanji sta se navezovali na nagrajevanje. Deveto vprašanje je

spraševalo, ali so anketiranci letno nagrajeni.

Pri zadnjem, desetem vprašanju pa nas je zanimalo katero od štirih podanih nagrad

pričakujejo, da njim podari vodja za uspešno opravljeno delo.

Splošna štiri vprašanja so bila strukturirana za ugotovitev demografije anketirancev,

in sicer spola, starosti anketirancev, stopnje izobrazbe in delovne doba v podjetju.

Anketni vprašalnik se nahaja v prilogi 1.

31

5.3 Rezultati izvedene raziskave

V raziskavi je sodelovalo 20 zaposlenih v podjetju. Le-ti opravljajo delo v različnih

oddelkih podjetja. Med anketiranci so prevladovali moški (70%), (Graf 1). Od tega jih

jih je bilo največ v starostni dobi med 35. in 49. letom. Ugotovili smo, da je zgolj

15% zaposlenih v izbranem vzorcu bilo mlajših od 35 let in dvajset odstotkov

starejših od 50 let (Graf 2). Največ zaposlenih (45%) ima srednješolsko stopnjo

izobrazbe, kateri sledi slaba tretjina zaposlenih z visokošolsko izobrazbo (Graf 3).

Polovica anketirancev je v podjetju več kot 10 let in četrtina je takih, ki so v podjetju

med 5 in 10 let (Graf 4), kar daje vedeti, da ima podjetje dobre in izkušene zaposlene,

ki poznajo podjetje, procese dela in samo dejavnost.

Graf 1: Spol anketirancev

Moški

Ženske

30%

70%

32

Graf 2: Starost anketirancev

Graf 3: Stopnja izobrazbe

Graf 4: Delovna doba v podjetju

Do 19 let

0% Od 20 do 34 let

15%

Od 35 do 49 let

65%

Od 50 do 65 let

20%

Več kot 65 let

0%

45%

30%

20% 5% 0%

Srednješolska izobrazba Visokošolska izobrazba

Univerzitetna izobrazba Magister

Doktorat

0

2

4

6

8

10

0-5 let 5-10 let 10-15 let 15+ let

15%

25%

50%

10%

33

V prvem sklopu vprašanj smo se osredotočali na oceno vpliva vodje na uspešnost

podjetja. Rezultati so pokazali, da je kar 80% anketiranih zaposlenih mnenja, da ima

vodja velik vpliv na uspešnost podjetja (Graf 5). Petina pa je odgovorila, da meni, da

vodja nima bistvenega vpliva na uspešnost podjetja.

Graf 5: Ocena vpliva managerja/vodje na uspešnost podjetja

Ko smo zaposlene povprašali glede lastnosti, ki naj bi jih imel vodja, je največ

zaposlenih (75%) bilo mnenja, da je najpomembnejša lastnost vodje poštenost. Več

kot polovica anektirancev je bilo tudi mnenja, da mora biti vodja strokoven in

učinkovit, odgovoren ter znati mora motivirati, kar prikazuje graf 6. Anketiranci so

svoje mnenje o tem izrazili za vseh deset lastnosti s stopnjo pomembnosti po njihovi

presoji.

Graf 6: Pomembnost navedenih lastnosti managerjev za motivacijo

A - Vodja ima

velik vpliv na

uspešnost

podjetja.

B - Vodja

nima

bistvenega

vpliva na

uspešnost

podjetja.

C - Uspešnost

vodje in uspeh

podjetja nista

povezana.

80%

20%

0%

Strokovnost in…

Zmožnost motiviranja

Resnost in odločnost

Komunikativnost

Ustvarjalnost

Sposobnost organiziranja

Izrazna moč

Poštenost in spoštovanje

Energičnost

Odgovornost

Zelo pomembno

Bolj pomembno

Srednje pomembno

Manj pomembno

Nepomembno

0% 25% 50% 75% 100%

34

Glede stila vodenja nas je zanimalo, kako zaposleni opredeljujejo stil vodenja

nadrejenih v podjetju. Za lažje razumevanje smo jim dali na voljo tri najbolj pogoste

stile vodenja in jih še dodatno obrazložili. Rezultati so pokazali, da večina

anketirancev (75%) meni, da njihov vodja uporablja avtokratičen stil vodenja, ki

temelji na ukazih. Samo en anketiranec je bil mnenja, da njegov vodja uporablja

liberalni stil vodenja, ki dovoljuje določeno mero svobode in samoodločanja na

delovnem mestu (Graf 7).

Graf 7: Stil vodenja v podjetju

Nadalje so bili zaposleni mnenja, da je stil vodenja, ki ga uporablja njihov vodja, le

delno ustrezen iz vidika rezultatov poslovanja, kakor tudi iz vidika zadovoljstva

zaposlenih. Preostala tretjina zaposlenih je bila mnenja, da je stil vodenja ustrezen ali

pa popolnoma neustrezen, kar pojasnjuje graf 8.

Graf 8: Stil vodenja v podjetju z vidika doseganja rezultatov poslovanja in

zadovoljstva zaposlenih

A -

Avtokratičen

stil

B -

Demokratičen

stil

C -

Liberalen stil

75%

20%

5%

A - Ustrezen B - Delno

ustrezen

C - Neustrezen

15%

70%

15%

35

Pri zadnjem vprašanju tega sklopa so nas zanimali dejavniki, ki vplivajo na uspešnost

poslovanje podjetja. Pri tem nas je zanimalo kako zaposleni ocenjujejo posamezne

dejavnike po stopnji vpliva. Ugotovili smo, da zaposleni menijo da ima najmočnejši

vpliv na rezultate podjetja prav management podjetja. Tako se je opredelilo 60%

anketirancev. Več kot polovica zaposlenih je bilo mnenja, da pa tudi zadovoljstvo

zaposlenih močno vpliva na uspešnost podjetja (Graf 9).

Graf 9: Dejavniki uspešnosti poslovanja podjetja

Sledil je sklop vprašanj, v katerih nas je zanimala motivacija zaposlenih. Pri

vprašanju, kjer smo anketirance povprašali po njihovem zadovoljstvu z načinom

motiviranja, ki ga uporablja njihov vodja. Presentljiv je bil podatek, da večina

anketiranih ni zadovoljna z načinom motiviranja njihovega vodje (Graf 10).

Graf 10: Zadovoljstvo z načinom motiviranja vašega vodje

0 5 10 15

Management podjetja

Vizija podjetja

Zadovoljstvo zaposlenih

Usmerjenost k ciljem

Vpliv vodje

Okolje podjetja

Organizacijska klima

podjetja

Močno vpliva

Vpliva

Srednje vpliva

Delno vpliva

Ne vpliva

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

5%

15% 15%

40%

25%

0% 25% 50% 75%

36

Nadalje nas je zanimala pomembnost dejavnikov, ki po mnenju zaposlenih vplivajo

na motivacijo. Med številnimi dejavniki so zaposleni podajali stopnjo pomembnosti

določenega dejavnika. Rezultati so pokazali, da je višina plače zaposlenim

najpomembnejši motivator, ki so mu sledili nagrada za uspešno opravljeno delo, dobri

delovni pogoji ter dobri odnosi s sodelavci (Graf 11). Kar dva najpomembnejša

dejavnika zaposlenim sta bila finančne narave.

Graf 11: Dejavniki motivacije zaposlenih

Pri naslednjem vprašanju je kar 85% vseh anketirancev izrazilo, da bolj cenijo

materialno vrsto motivacije od nematerialne (Graf 12).

Graf 12: Materialna in nematerialna motivacija

0 5 10 15

Višina plače

Možnost izobraževanja,…

Pohvala nadrejenga

Dobri odnosi s sodelavci

Nagrada za uspešno…

Možnost napredovanja

Varnost zaposlitve

Dobri delovni pogoji

Zelo pomembno

Bolj pomembno

Srednje pomembno

Manj pomembno

Nepomembno

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Nematerialna nagrada Materialna nagrada

15%

85%

0% 25% 50% 75%

37

V sklepnem delu ankete nas je zanimalo, ali so zaposleni vsako leto nagrajeni za

dobro in uspešno opravljeno delo in kakšno vrsto nagrade pričakujejo od

managementa. Rezultati so pokazali, da je velika večina od anketiranih zaposlenih

vsako leto deležna nagrade za uspešno opravljeno delo (Graf 13).

Graf 13: Letno materialno nagrajevanje za dobro in uspešno opravljeno delo

Pri vprašanju, katero vrsto nagrade pričakujejo zaposleni, se jih je 60% izrazilo, da

pričakujejo enkratno finančno nagrado. Petina anketirancev je izjavila, da pričakujejo

za nagrado višjo plačo. Druga petina se je opredelila, da pričakuje napredovanje ali

kolektivno priznanje kot letno nagrado za uspešno delo (Graf 14).

Graf 14: Pričakovanja glede nagrade za uspešno opravljeno delo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

DA NE

80%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Višjo plačo Napredovanje Enkratno

finančno

nagrado

Kolektivno

priznanje ali

pohvalo

20%

10%

60%

10%

38

5.4 Predlogi in ukrepi za izboljšave

Po zaključenem analiziranju rezultatov ankete in predhodnem preučevanju teorije

vodenja, stilov vodenja in motivacije zaposlenih, bi lahko predlagali managementu

podjetja, da pretehta primernost vodij ter njihovih stilov, ki jih le-ti prakticirajo. Po

drugi strani pa, da izobražujejo zaposlene in jim na pravilen način predstavijo pomen

motivacije in njen vpliv na splošno zadovoljstvo v podjetju.

Podjetju bi predlagali naslednje ukrepe:

Analiza učinkovitosti in usposobljenosti vodij na vseh ravneh v podjetju.

Definiranje vrednot podjetja in predstavitev le-teh vsem zaposlenim.

Izobraževanje ključnih vodij podjetja in zagotovitev zdrave osnove za

prenašanje dobrih praks vodenja na druge nivoje delovanja.

Redefiniranje tehnik in načinov motiviranja zaposlenih; vključevanje več

nematerialnih nagrad in jasna struktura pridobivanja denarnih nagrad.

Izobraževanje zaposlenih o vodenju in njihovo vključevanje v procese

odločanja na različnih ravneh.

Izpostavili bi predlog redefiniranja tehnike in načinov motiviranja zaposlenih saj smo

pri tem ugotovili v anketi, da obstaja še veliko prostora za izboljšanje. Zaposleni so

izrazili nezadovoljstvo z načinom obstoječega motivanja in jasna pričakovanja glede

vrste nagrade. Finančno nagrajevanje je lahko temeljna vrsta nagrajevanje v primeru

delovnih nalog, ki so vezani na rezultate dela. Tako je na primer v prodajnih službah,

kjer je rezultat zaposlenega odvisen od njega samega. Tak zaposleni je lahko ob

primerni finančni nagradi tudi primerno motiviran.

Podjetju bi predlagal izoblikovanje jasne bonusne sheme, ki bi bila po eni strani

dovolj enostavna, da bi jo lahko zaposleni pravilno interpretirali ter točno vedeli, kaj

in koliko je potrebno storiti, da bodo deležni nagrade. Obenem pa bi višina nagrad

morala biti relevantna, da bi dovolj motivirala zaposlene.

Drugi predlog podjetju pa je uvajanje pomena nematerialnih nagrad oziroma način

motiviranja, pri čemer bi morala biti naloga managemanta kot vzora obnašanja

oblikovanje dobrih delovnih pogojev, vzajemnega spoštovanja in produktivnega

delovnega okolja, ker bi se zaposleni počutili kot del skupine. Mehke, nematerialne

oblike motiviranja lahko imajo v nekaterih primerih prav tako močan motivacijski

efekt kot finančna motivacija.

39

Tretji predlog vezan na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih pa se dotika

posodobitve stilov vodenja, ki ga uporabljajo vodje v podjetju. Struktura

managementa in predvsem obstoječe vodenje je izoblikovalno nemotivacijsko okolje,

ki ne dovoljuje velikega napredka pri zagotavljanju višjega zadovoljstva zaposlenih.

Podjetju bi predlagali uvedbo izobraževanja vodij za izboljšanje stilov vodenja in

podpiranje vseh prizadevanj vodij in zaposlenih, ki bi bili pripravljeni oblikovati bolj

demokratično delovno okolje.

Predložili bi fazno uvajanje izboljšav, pri katerih bi se najprej osredotočil na analizo

obstoječega stanja učinkovitosti in usposobljenosti vodij. Z rezultati analize bi se

usmeril v izboljševanje najšibkejših področij poslovanja. V drugi fazi bi predlagal, da

se pregleda načine motiviranja ter zagotovil, da se po definiranju izboljšanih zagotovi,

da jih razumejo vsi zaposlenih na vseh ravneh organizacije. Naslednja faza bi bila

izobraževanje vodij in uvajanje uspešnih poslovnih praks.

Morebitne omejitve, ki bi se lahko pojavile, so odpor zaposlenih do sprememb in

njihova nepripravljenost za uvedbo izboljšav.

5.5 Možni učinki uvedbe podanih predlogov

Ocenjujemo, da bi implementacija podanih predlogov pozitivno vplivala na:

uvedbo in/ali približevanje demokratičnih načinov vodenja in posledično višjo

stopnjo zadovoljstva zaposlenih zaradi možnosti participacije,

višja stopnja zadovoljstva zaposlenih bi se odražala v boljših rezultatih dela,

demokratičen stil vodenja bi vplival na višjo stopnjo splošnega zadovoljstva z

delom.

Podjetju podani predlogi bi bili že izhodiščno boljša podlaga za oblikovanje dobrega

in produktivnejšega delovnega okolja v njem. Posledično bi si ustvarili okolje, ki ceni

vzajemno spoštovanje med vodjo in podrejenimi in omogoča, da vodja izbira stil

vodenja, ki je primernejši za skupino, ki jo vodi. Ob tem bi se izoblikovala podlaga za

uvedbo nematerialnih oblik nagrajevanje, ki bi imeli velik učinek na zaposlene

obenem pa ne bi predstavljali dodatnega stroška za podjetje.

Uvedba zbranih predlogov bi imela veliko pozitivnih učinkov za podjetje. Ob pravilni

finančni motivaciji prodajnega segmenta zaposlenih s progresivnimi nagradami

vezani na njihovo prodajno uspešnost bi bilo podjetje deležno boljših poslovnih

rezultatov. Sprememba stila vodenja in razvoj nematerialnih oblik motivacije pa bi

imel pozitiven učinek na splošno zadovoljstvo zaposlenih, nižjo stopnjo bolniških in

višjo produktivnost na delavnem mestu.

Posledica uvedbe predlogov pri delu vodij bi bila uvedba novega stila vodenja, ki bi

omogočal izboljšanje sodelovanja in zadovoljstva zaposlenih obenem pa bi

zaposlenim omogočil, da bi morebiti bili vključeni v sprejemanje odločitev.

40

6. SKLEP

6.1 Temeljne ugotovitve

Kot smo ugotovili, je za uspešno poslovanje podjetja potrebno mnogo dejavnikov.

Eden od pomembnejših dejavnikov je zadovoljstvo zaposlenih. Zadovoljstvo

zaposlednih je posledica pravilne motiviranosti. Vedno več podjetij se zaveda, da je

pravilno motivirani zaposleni edina pot za doseganja zastavljenih ciljev. Temeljno

vlogo motiviranja in zagotavljanja motiviranosti in zadovoljstva nosijo vodje v

podjetjih. V kolikor je vodja uspešen, lahko ob uporabi pravilnega stila vodenja

ustvari produktivno in ustvarjalno okolje in uspešne poslovne rezultate.

Pri raziskavi smo preučevali, kakšen vpliv ima stil vodenja na motivacijo zaposlenih v

podjetju. Osredotočili smo se na vlogo in pomen izbranih stilov vodenja na motivacijo

zaposlenih. Prav tako smo raziskovali tip motivacije in različne vplive različnih

dejavnikov motiviranja na zadovoljstvo zaposlenih in na uspeh podjetja.

Naš namen je bil raziskati področje zadovoljstva zaposlenih in vpliv le-tega na

njihovo motiviranost za doseganje pričakovanj in uspešnih poslovnih ciljev. Ker

imajo različni stili vodenja različne uspehe, smo bili pozorni na povezavo med stilom

vodenja, ki ga zaposleni pripisujejo vodji, in njihovo motivacijo oziroma zadovoljstvo

v podjetju. Namen je bil ugotoviti, kakšen stil vodenja zaposlenih se uporablja v

podjetju in proučiti uspešnost izbranega stila vodenja pri doseganju motivacije in

zadovoljstva zaposlenih. Gledano iz vidika zaposlenih, smo ugotavljali, kateri

dejavniki najbolj vplivajo na njihovo motiviranost in zadovoljstvo in katere lastnosti

zaposleni pripisujejo vodjem. Nenazadnje smo poskušali ugotoviti, kateri stil vodenja,

naj bi uporabljali vodje za doseganje želene ravni motiviranosti zaposlenih.

Z raziskavo smo na temelju opredeljenega namena in ciljev preverjali naslednje

hipoteze:

H1 - Vodja in izbrani stili vodenja so ključni pri uspešnem vodenju zaposlenih.

H2 - Za doseganje dobrih poslovnih rezultatov podjetja je potrebna visoka stopnja

motivacije zaposlenih.

H3 - V preučevanem podjetju prevladuje avtokratičen stil vodenja.

H4 - Vodje uporabljajo stil vodenja, ki v zadostni meri motivira zaposlene, da

dosegajo dobre rezultate in so zadovoljni.

Pri prvi hipotezi smo iskali korelacijo med stilom vodenja in uspehom vodenja

zaposlenih. Stilov vodenja, ki jih lahko uporabljajo vodje, je več, ampak le pravilno

izbrani stil vodenja lahko pozitivno vpliva na zaposlene. Potrdili smo, da je vodja in

izbrani stil vodenja ključen pri uspešnem vodenju zaposlenih. V našem primeru smo

ugotovili, da so zaposleni le delno zadovoljni s stilom vodenja vodje.

41

Pri drugi hipotezi lahko sklepamo, da je za doseganje dobrih poslovnih rezultatov

potrebna visoka stopnja motivacije. Visoko in pravilno motivirani zaposleni ima

osnovo za doseganje dobrih rezultatov. Raziskava je potrdila, da obstaja direktna

povezava med odgovornostjo managemanta in zadovoljstvom zaposlenih pri

zagotavljanju uspešnih poslovnih rezultatov.

Pri tretji hipotezi naloge je bilo potrjeno, da izbrano podjetje uporablja avtokratičen

način vodenja zaposlenih. V anketi je kar tričetrtine vseh sodelujočih bilo mnenja, da

so stili vodenja, ki jih prakticirajo njihovi vodje avtokratični. Predvidevamo, da je

večji del anketiranih iz prodajnih služb, kjer je zaradi narave dela in potrebne

prodajne orientiranosti zaposlenih le malo prostora za demokratično ali liberalno

soodločanje zaposlenih.

Pri četrti hipotezi smo dokazali in s tem potrdili tezo, da uporabljen stil vodenja,

motivira zaposlene, da dosegajo dobre rezultate in so zadovoljni. Kljub temu, da

zaposleni v izbranem podjetju niso zadovoljni z načinom motiviranja vodje, so se

hkrati strinjali, da prav management najbolj vpliva na dobre poslovne rezultate in

splošno zadovoljstvo zaposlenih. Za podjetja in vodje je pomembno, da se zavedajo

nujnosti povezovanja teh dveh vidikov in izbirajo stil vodenja, ki tako motivira

zaposlene, da so uspešni in zadovoljni obenem.

Ugotavljamo, da je organizacija dela in stil vodenja v izbranem podjetju relativno

avtokratična in deluje po predpisanih in usmerjenih delovnih procesih. Vodje

narekujejo, kaj in kako naj zaposleni delajo ter z različnimi predpisi določajo

obnašanje in vedenje zaposlenih. Neobhodna je menjava miselnosti, v kolikor

podjetje želi ohraniti konkurenčnost. Osredotočiti se bo potrebno na raven vodij, ki so

ključni pri doseganju uspešnosti delavcev. Okolje podjetja sili podjetje, da le-to stalno

izboljšuje procese vodenja in posledično izboljša poslovanje. Celostna motivacija, ki

zajema tako managerje kot osnovne delavce, so osnova za temelje uspešnega podjetja.

Uspešen vodja pa bo tisti, ki bo ob uporabi različnih stilov vodenja, zaposlenim

oblikoval podlago za uspeh.

6.2 Odprti problemi

Raziskava je enostransko pokazala stanje v podjetju na področju uporabljenih stilov

vodenja in na zadovoljstvo in uspeh podjetja. Na podlagi majhnega vzorca

anketiranih ne moremo z zagotovostjo trditi, da bi bili rezultati enaki, če bi anketirali

vse zaposlene, kar ostaja odprt problem pri povzemanju zaključkov. Ugotovili smo,

da je težko generalizirati spoznaja zaradi specifike podjetja. V raziskovanju smo

izbrali zgolj zorni kot zaposlenih na situacijo v podjetju, kar ne daje celotne slike in

posledično popolnih podatkov. Za nadaljne alaliziranje stanja bi bilo potrebno

preveriti tudi vidik vodij v podjetju ter nenazadnje ožjih poslovnih partnerjev oziroma

izvajalcev, ki bi podali še dodaten vidik na stanje v podjetju. Tema diplomskega dela

je obravnavala motivacijo, kar je tudi bilo osnovno vodilo raziskovanja. Ugotavljanje

motivacije je izredno težavno in za podrobnejše in natančnejše ugotovitev bi morali

opraviti tudi dodatne raziskave.

42

7. LITERATURA

1. Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N., Pšeničny, V. (2000). Management in

vodenje. Portorož: Visoka šola za podjetništvo.

2. Brajša, P. (1983). Vodenje kot medosebni proces. Ljubljana: DDU Univerzum.

3. Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectation. New York:

Free Press

4. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., Ložar, B. Sušanj, Z. (2003). Manager, prvi

med enakimi: knjiga o slovenskem managementu z mislimi 50 vodilnih direktorjev.

Ljubljana: GV Založba.

5. Černetič, M. (2001). Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu.

Kranj: FOV

6. Florjančič, J., Ferjan, M. (2000). Management poslovnega komuniciranja,

Moderna organizacija, Kranj.

7. Gill, R. (2006). Theory and Practice of Leadership. Velika Britanija: Sage

publications Ltd.

8. Hitt, M. (1989). Study guide to accompany management concepts and effective

practice. Saint Paul: West Publishing Company.

9. Ivanko, Š. (2007). Sodobne oblike organizacije Fakulteta za upravo.

10. Kovač, J., Mayer, J., Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.

Kranj: Moderna organizacija.

11. Lipičnik, B. (1996). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska.

12. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

13. Možina, S., Rozman, R., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar,

J., Glas, M., Kralj, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., Kovač, B. (2002).

Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

14. Možina, S. (2002). Management, nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

15. Maxwell, J.C. (1999). Postanite voditelj. Ljubljana: Amalietti: Network

TwtntyOne.

16. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Mihalič in partner:

Ljubljana.

17. Mihalič, R. (2010). Kako motiviram sodelavce: 30 minut za vodenje. Škofja Loka:

Mihalič in Partner.

18. Nedelko, Z. (2013). Vodenje podjetjih 1. del – zapiski. Univerza v Mariboru.

19. Schinn, G. (1999). Čudež motivacije. Ljubljana: Tuma.

20. Stare, A. (2011). Različni stili vodenja. Vir: https://projektni-

management.si/2011/06/02/razlicni-stili-vodenja/.

21. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana. Gospodarski vestnik.

22. Tracy, B. (2000). Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v

21. stoletju. Bled: Vernar consulting.

43

23. Vila, A., Kovač, J. (1997). Osnove organizacije in managementa: skripta Kranj:

Moderna organizacija.

44

PRILOGA 1

Spoštovani!

V okviru raziskovanja za pripravo diplomskega dela ob zaključku študija na Univerzi

v Mariboru, Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru, preučujem vpliv stila vodenja

na motivacijo zaposlenih. Ob tem bi vas prosil za sodelovanje v anketi. Zastavljena

vprašanja izpolnite tako, da izberete eno od navedenih možnosti.

1. Ocena vpliva managerja/vodje na uspešnost podjetja?

A. Manager/vodja ima velik vpliv na uspešnost podjetja.

B. Manager/vodja nima bistvenega vpliva na uspešnost podjetja.

C. Uspešnost managerja in uspeh podjetja nista povezana.

2. Pomembnost navedenih lastnosti managerjev za motivacijo

Nepomembno Manj

pomembno

Srednje

pomembno

Bolj

pomembno

Zelo

pomembno

Strokovnost in učinkovitost

Zmožnost motiviranja

Resnost in odločnost

Komunikativnost

Ustvarjalnost

Sposobnost organiziranja

Izrazna moč

Poštenost in spoštovanje

Energičnost

Odgovornost

3. Stil vodenja v vašem podjetju

A. Avtokratičen, kjer vodja posredje naloge v obliki ukazov in ni naklonjen

samostojnosti zaposlenih.

B. Demokratičen, kjer vodja vključuje zaposlene v proces odločanja ter upošteva

njihovo mnenje.

C. Liberalni, kjer imajo zaposleni svobodo, vodja jih ne usmerja ali nadzira.

4. Ocenite stil vodenja v vašem podjetju z vidika doseganja rezultatov poslovanja

in zadovoljstva zaposlenih

A. Ustrezen

B. Delno ustrezen

C. Neustrezen

45

5. Dejavniki uspešnosti poslovanja podjetja

Ne vpliva Delno

vpliva

Srednje

vpliva Vpliva

Močno

vpliva

Management podjetja

Vizija podjetja

Zadovoljstvo zaposlenih

Usmerjenost k ciljem

Vpliv vodje

Okolje podjetja

Organizacijska klima podjetja

6. Zadovoljstvo z načinom motiviranja vašega vodje

A. Zelo zadovoljen

B. Zadovoljen

C. Srednje zadovoljen

D. Nezadovoljen

E. Zelo nezadovoljen

7. Motivacija za delo

Nepomembno Manj

pomembno

Srednje

pomembno

Bolj

pomembno

Zelo

pomembno

Višina plače

Možnost izobraževanja,

usposabljanja

Pohvala nadrejenga

Dobri odnosi s sodelavci

Nagrada za uspešno

opravljeno delo

Možnost napredovanja

Varnost zaposlitve

Dobri delovni pogoji

8. Materialna in nematerialna motivacija

A. Materialno

B. Nematerialno

9. Letno materialno nagrajevanje za dobro in uspešno opravljeno delo

A. Da

B. Ne

46

10. Pričakovanja glede nagrade za uspešno opravljeno delo

A. Višjo plačo

B. Napredovanje

C. Enkratno finančno nagrado

D. Kolektivno priznanje ali pohvalo

Spol:

A. M

B. Ž

Starost:

A. do 19 let

B. od 20 do 34 let

C. od 35 do 49 let

D. od 50 do 65 let

E. več kot 65 let

Stopnja izobrazbe:

A. Srednješolska izobrazba

B. Visokošolska izobrazba

C. Univerzitetna izobrazba

D. Magister

E. Doktorat

Delovna doba v podjetju:

A. 0-5

B. 5-10

C. 10-15

D. 15+

Hvala za vaše sodelovanje.