Marko Pecnik PRENOVA PLANIRANJA IN VODENJA …

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management delovnih procesov

PRENOVA PLANIRANJA IN VODENJA PROIZVODNJE VARJENJA OGRODIJ

AVTOMOBILSKIH SEDEŽEV Mentor: doc. dr. Matjaž Roblek Kandidat: Marko Pečnik

Kranj, avgust 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, doc. dr. Matjažu Robleku, za potrpežljivost do zadnjega trenutka. Hvala Klavdija, Bor in Ajda, da ste razumeli za kaj rabim čas, ki bi ga drugače preživel z vami. Hvala sodelavcem Borutu, Janezu, Vladu in Darku za podporo, iskanje idej, nasvete in pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi Luciji, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo in osebni knjižnjičarki Petri.

POVZETEK Diplomska naloga se osredotoča na problem planiranja in organizacijo procesa varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev. Gre za uveljavitev procesa varjenja znotraj informacijskega sistema v podjetju, ki je baza za nadzor poslovanja celotnega podjejta. V uvodu je predstavljeno obravnavano podjetje in njegova organiziranost. V teoretičnem delu so prikazane osnove planiranja in vodenja proizvodnje. Posnetek obstoječega stanja in kritična analiza, nakažeta probleme planiranja in organiziranja v procesu varjenja ogrodij na področju razpoložljivosti vhodnih komponent in interne logistike z razpoložljivostjo transportnih vozičkov. Predlog prenove nudi rešitev z uvedbo modula planiranja in vodenja proizvodnje v procesu varjenja v informacijskem sistemu MFG/PRO in izboljšanjem odpreme varjenih ogrodij v proces JIT. KLJUČNE BESEDE:

- proces varjenja, - planiranje proizvodnje, - informacijski sistem MFG/PRO, - delovni nalog, - transportna etiketa.

ABSTRACT The thesis focuses on the problem of planning and organization of the metal automotive seat structures welding process. This is to enforce the welding process within the company's information system, which is the base for controlling operations of the entire company. The introduction presents company and its organization. The theoretical part shows the basics of planning and production management. Monitoring of the current status and critical analysis indicates weakness inside planning and organizing welding process for the incoming components availability and internal logistics with transport units availability. Thesis gives proposals how to improve current situation by introducing a module planning inside the existing information system MFG/PRO and to internal logistic delivery flow between welding and JIT process using new transport label and scanning proces as a base for material transfer between new created logistic centers. KEYWORDS:

- welding process, - production planning, - information system MFG/PRO, - working order, - transport label.

KAZALO 1. Uvod ....................................................................................... 1

1.1. Predstavitev problema ............................................................ 1 1.2. Predstavitev okolja ................................................................ 2 1.3. Predpostavke in omejitve ......................................................... 4 1.4. Metode dela......................................................................... 4

2. Planiranje v proizvodnih sistemih – teoretične osnove ............................. 5 2.1. Planiranje in vodenje proizvodnje – po jmi .................................... 5 2.2. Planiranje in vodenje proizvodnje - naloge .................................... 6 2.3. Planiranje in vodenje proizvodnje - funkcije .................................. 6 2.4. Planiranje in vodenje proizvodnje - Kanban ................................... 8

3. Pregled obstoječega stanja ........................................................... 11 3.1. Naročila kupca ..................................................................... 11 3.2. Definicije izdelkov ................................................................ 12 3.3. Definicije varjenih ogrodij avtomobilskega sedeža zadaj ................... 14 3.4. Proces varjenja ogrodij sedeža zadaj .......................................... 15 3.5. Kosovnice .......................................................................... 17 3.6. Tehnološki postopek .............................................................. 18 3.7. Planiranje proizvodnje varjenih ogrodij ....................................... 23 3.8. Kritična analiza – proces planiranja in vodenja proizvodnje ............... 27

3.8.1. Kritična analiza – pregled statusa zaloge vhodnih komponent pred odrejanjem proizvodnje .................................................. 27 3.8.2. Kritična analiza – pregled statusa transportnih vozičkov pred odrejanjem proizvodnje ........................................................ 28

4. Predlog prenove ........................................................................ 32 4.1. Predlog prenove – prvi korak – odprava fiktivnih sestav za varjena ogrodja sedežev v informacijskem sistemu MFG/PRO....................................... 34 4.2. Predlog prenove – drugi korak – uporaba modula za kreiranje delovnih nalogov v informacijskem sistemu MFG/PRO s podporo MRP .................... 36

5. Simulacija stanja po prenovi .......................................................... 43 5.1. Ocena učinkov ..................................................................... 43 5.2. Pogoji za uvedbo .................................................................. 47 5.3. Možnosti nadaljnega razvoja .................................................... 48 LITERATURA IN VIRI .................................................................... 49 KAZALO SLIK ............................................................................. 49 KAZALO TABEL .......................................................................... 50 KRATICE IN AKRONIMI .................................................................. 51

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Marko Pečnik: Prenova planiranja in vodenja proizvodnje varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev stran 1

1. UVOD Namen diplomskega dela je podati sistemske in organizacijske rešitve v procesu planiranja in organizacije proizvodnega procesa varjenja ogrodij sedežev druge vrste (sedežev zadaj) znotraj podjetja, ki sestavlja avtomobilske sedeže po načelu JIT. V nadaljevanju sta predstavljena trenutno stanje in problematika planiranja proizvodnje varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev, ki se odražata v:

• tehnologiji varjenja in obstoječih strojnih kapacitetah, • razpoložljivosti delovne sile, • optimalnih zalogah.

V drugem delu je prikazana rešitev, ki temelji na teoretičnih znanjih in najboljših praksah, ki so se nakazovale skozi obdobje procesa varjenja, od njegovih začetkov v našem podjetju. 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Obravnavano podjetje že od leta 1992 deluje kot dobavitelj avtomobilskih sedežev za prvo vgradnjo. Od samega začetka je proces v podjetju organiziran kot JIT proizvodnja. Skladišča izdelanih sedežev ni, od naročila kupca, tiskanja delovnega naloga, do dostave sedežev na mesto vgradnje, ima podjetje na razpolago 2,5 ure. V drugi polovici leta 2012 je podjetje začelo s pripravami novega procesa, to je proces varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev. V času priprav je bilo podjetje osredotočeno na tehnični del, ki je predstavljal popolno novost. Podjetje je poiskalo pomoč pri zunanjih svetovalcih, ki so v glavnini pripravili proces varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev, z uvedbo tehnologij varjenja in potrebnih strojnih kapacitet. Glede na razpoložljive podatke in planirane prodajne količine, se je podjetje odločilo za postavitev štirih varilnih celic s po dvema varilnima robotoma v vsaki. S tako strojno kapaciteto lahko podjetje, v treh izmenah, proizvede do 2000 kosov varjenih ogrodij. Takšna so bila tudi prva predvidevanja kupca, ki je zahteval pokrivanje potreb po proizvodnji 900 vozil dnevno znotraj treh izmen. Ne glede na količine, ki so s koncem leta 2014 padle, se je podjetje, takoj ob začetku serije, srečalo s težavami pri organiziranju in vodenju procesa varjenja. Del podjetja, ki deluje po principu JIT proizvodnje, prejema naročila kupca v planskem obdobju z visokim deležem zanesljivosti. Naročila so obdelana znotraj poslovnega informacijskega sistema in posredovana naprej do dobaviteljev sestavnih elementov. Po prejemu naročila, se sestavni elementi, po načelu JIT, sestavijo v končne izdelke, to je avtomobilske sedeže, ki se odpremijo kupcu. Takšen način predstavlja veliko prednost za planiranje in organiziranje procesa. Podjetje se je že na samem začetku odločilo, da planiranje in organiziranje procesa varjenja, ne podpre z informacijskim sistemom MFG/PRO, ki je osnova vseh poslovnih procesov v podjetju. Tako je proces varjenja ostal brez osnovnega gradnika pri planiranju in organiziranju delovnih procesov, delovnega naloga, ki bi bil generiran na osnovi delovanja celotnega poslovnega sistema.



Povezanost procesa varjenja v celotnem procesu sestave sedežev prikazuje slika 1, v kateri nastopa proces varjenja, poleg dobaviteljev sestavnih komponent in procesa sestave sedežev JIT, kot enakovreden del procesa:

Slika 1: Proces sestave sedežev v podjetju (2016)

V nadaljevanju diplomska naloga predstavi nujnost racionalizacije procesa planiranja in organiziranja v procesu varjenja. Poleg ekonomskega učinka, posredno daje odgovor, kako zmanjšati človeški faktor na planiranje in organiziranje procesa varjenja. Le-ta je danes, kot se izkaže, prevelik. 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Obravnavano podjetje je od leta 1992 dobavitelj avtomobilskih sedežev, namenjenih prvi vgradnji. Od začetka do danes, je podjetje, skozi razne projekte, zamenjalo 3 lastnike, ki so bili udeleženi v lastniški strukturi zaradi razvoja na različnih projektih. Vse do leta 2014 so bili ti deleži 50/50 in so tvorili mešana podjetja ali Joint venture podjetja. V letu 2014 se je lastniški delež spremenil in podjetje je prešlo v 100% last današnjega lastnika. Z letom 2014 je podjetje začelo s serijsko dobavo avtomobilskih sedežev novega projekta in posledično vpeljalo proces varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev, ogrodij sedala in naslona zadaj. Ta je bil za podjetje velik izziv, ki ga je, ob sodelovanju zunanjih svetovalcev, uspešno zagnalo. Uvedba procesa varjenja je bila zelo pomembna, da se je uspelo prepričati kupca v ekonomsko upravičenost nadaljevanja proizvodnje sedežev v podjetju.



Zaradi uvedbe procesa varjenja, je podjetje postalo konkurenčno in ključno pri pridobitvi posla v tem projektu. Organiziranost podjetja se skozi leta ni bistveno spreminjala. Organiziranost podjetja prikazuje spodnji organigram, slika 2:

Slika 2: Organigram podjetja (2016)

Obravnavano podjetje je, od ustanovitve leta 1992, organizirano kot JIT podjetje in dostavlja avtomobilske sedeže v sekvenci direktno na vgradno mesto kupca. Deluje skladno z zahtevami standardov ISO TS 16949, okoljevarstvenega ISO 14001 in varnosti in zdravja pri delu, OHSAS 18001. Od leta 2014, ko je lastništvo v celoti prevzel zdajšni lastnik, podjetje intenzivno prilagaja svoje poslovanje s ciljem vitke proizvodnje. Ta je globalno podprt s sistemom, ki krovno, multinacionalno podjetje, uvršča v med vodilne proizvajalce notranje opreme avtomobilov v svetu. Značilnosti okolja, v katerem posluje in proizvaja obravnavano podjetje so:

• velike serije znotraj podjetja, • variacije produktov, • doseganje visoke kvalitete, ki je zahteva našega kupca, • pravočasne in točne dobave kupcu, • sledenje številnim spremembam z uvedbami novih izdelkov.



1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE V delu podjetja, ki deluje po principu JIT, je uspešno uveden sistem naročanja posamezne garniture avtomobilskih sedežev skozi operacijski sistem JTDS, ki deluje v povezavi z informacijskim sistemom MFG/PRO. Za predpostavko je bila vzeta ideja, da bi lahko sistem planiranja in naročanja prenesli v proces varjenja ogrodij sedežev zadaj. Pri tem upoštevamo, da so naročila prilagojena procesu varjenja lotu izdelkov, ki predstavlja optimum organiziranja procesa varjenja po posameznih varilnih celicah. Omejitve, ki jih vidimo, so povezava operacijskega sistema JTDS z MFG/PRO, ki predstavlja dodatno prilagajanje v procesu varjenja. V trenutku, ko je diplomska naloga končana nadgradnja sistema še ni odobrena, vendar je pričakovati, da bo lastnik sprejel predlog kot izboljšavo procesa s pozitivnim vplivom na poslovanje. 1.4. METODE DELA Vezano na definirane cilje je diplomska naloga vključila analiziranje in raziskovanje delovnih procesov v delu podjetja, kjer se izvaja varjenje kakor tudi v delu podjetja, ki deluje v skladu z načeli JIT proizvodnje. Pri izračunu je zaradi poslovne skrivnosti uporabljena cena varjenih ogrodij, ki je spremenjena s faktorjem popačitve realnega podatka. Količine pri izračunu so realne in izkazujejo izsledke opravljenih analiz, ki so predstavljene v diplomski nalogi. Pri pripravi predloga prenove sta bili vključeni tudi teoretična in izkustvena metoda.



2. PLANIRANJE V PROIZVODNIH SISTEMIH – TEORETIČNE OSNOVE Splošno lahko rečemo, da je planiranje postavljanje ciljev delovnega sistema. V literaturi (Ljubič, 2006, stran 20), je planiranje opredeljeno kot:

• zavesten proces razmišljanja o ciljih ter sistemskem ukrepanju v prihodnjem obdobju,

• predvidevanje, kateri dogodki se bodo zgodili v obdobju, ki sledi. S planiranjem želimo doseči, da dogodke, ki se bodo zgodili, spoznamo kar se da natančno in se pripravimo na ukrepanje takrat, ko nastopijo. V delovnih procesih se srečamo z več vrstami planiranja. Kot je opredeljeno v (Ljubič, 2006, stran 21), lahko le-te razdelimo v štiri skupine:

• osredotočeno na vsebino in predmet, • vezano na velikost objekta planiranja, • koncentrirano na terminsko obdobje, ki ga obravnava obdobje planiranja, • glede na karakterističen proces samega planiranja.

Zaradi samega predloga izboljšanja planiranja procesa varjenja, je nadaljevanje diplomske naloge osredotočeno na planiranje na čas oziroma na določeno časovno obdobje. V literaturi (Ljubič, 2006, stran 25), govorimo o drsnem, tudi dinamičnem planiranju, pri katerem se obdobje planiranja pomika v kratkih časovnih zamikih. Pri tem moramo biti pozorni, da se plani pripravljajo ves čas in s stalno periodiko. Ob tem tem se obdobja planiranja med seboj prekrivajo. Po časovni premici je najbolj oddaljeno orientacijsko obdobje. To obdobje zagotavlja manj kot 50% verjetnosti, da bo takšen plan obstal in tudi realiziran. Naslednje obdobje je po časovni premici bližje in ga imenujemo pripravljalno obdobje. V tem obdobju so seveda možni popravki plana. Na osnovi izkušenj lahko rečemo, da plan drži z verjetnostjo 70%. Znotraj te vrste bo, zaradi potreb JIT procesa in procesa varjenja ogrodij avtomobilskega sedeža, poudarek na fiksnem obdobju. To obdobje je po časovni premici najbližje. V tem obdobju planiranja so dogodki že določeni do te stopnje, da sprememb ni več možno dovoliti. Za to obdobje se uporablja tudi izraz, da je to obdobje zamrznjeno. Kadar govorimo o zanesljivosti podatkov v tem obdobju, moramo biti prepričani, da razpolagamo z zanesljivostjo, ki presega 90%. Za to bodobje je značilno tudi, da imamo že na voljo vse strojne kapacitete, naročen material ter izobražen kader, ki bo sposoben izdelati naročeno. 2.1. PLANIRANJE IN VODENJE PROIZVODNJE – POJMI Planiranje proizvodnje literatura (Ljubič, 2006, stran 34), opredeljuje kot:

• sistemsko iskanje in določevanje ciljev proizvodnje, • opredeljevanje aktivnosti, ki jih moramo opraviti, da bi realizirali zadane

cilje. Za realizacijo teh aktivnosti moramo imeti na voljo vsa nujna sredstva, znani morajo biti medsebojni odnosi med nujnimi sredstvi ter tok preoblikovanja procesa.



Vodenje proizvodnje obravnava (Ljubič, 2006, stran 34): • postavitev - postavljanje v vrsto in sprostitev izvajanja nalog, ki morajo

biti končane v definiranem roku (terminu), v tem obdobju poskrbimo tudi za razpis procesne dokumentacije,

• razdeljevanje – oskrbo - delovnih mest z materialom, delovnimi sredstvi in razdelitev dela,

• kontrolo - kontrola nad realiziranimi nalogami, v smislu ovrednotenja opravljenih nalog, pregled doseženih nalog in analizo stanja,

• ukrepanje – izvajanje - takojšnjih aktivnosti v primerih odstopanja rezultatov od zastavljenih oziroma planiranih.

Pri tem je zelo pomembno vedeti, kako naloge vodenja proizvodnje razumemo v časovnici. Prihajajoče obdobje opredeljujeta planiranje in postavitev, sedanje obdobje razdeljevanje in preteklo obdobje kontrolo. Tako tudi razumemo, da se ukrepanje izvaja v realnem času. 2.2. PLANIRANJE IN VODENJE PROIZVODNJE - NALOGE Planiranje proizvodnje se lahko razvrsti v tri skupine (Ljubič, 2006, stran 35):

• dolgoročno planiranje, ki ga imenujemo tudi strateško planiranje proizvodnje,

• srednjeročno planiranje, ki ga imenujemo tudi taktično planiranje proizvodnje,

• kratkoročno planiranje, ki ga imenujemo tudi operativno planiranje proizvodnje. To zajema tudi nadzor nad razdeljenimi nalogami in samo vodenje proizvodnje.

Končno, kratkoročno planiranje, nadzor in vodenje proizvodnje predvideva akcije, katerih cilj je naročilo kupcev. Značilno za kratkoročne operativne plane je, da prevzemajo naročila neposredno od kupcev. Naročila lahko pridejo iz ali izven podjetja. Podrobni plani največkrat obravnavajo terminska obdobja tedna, dneva ali ure. Vsebujejo razporejanje izdelkov po delovnih mestih, zaporedja njihovega izvajanja in razvrščanje delovnih nalogov skozi proizvodnjo. Zaradi visoke zanesljivosti so kratkoročni oziroma operativni plani, osnova za razdeljevanje izvajanja nalog. Za izvajanje operativnega planiranja je odgovoren operativni management, ki je po strukturi vodenja najnižji nivo in neposreden izvajalec delovnih nalog. 2.3. PLANIRANJE IN VODENJE PROIZVODNJE - FUNKCIJE Sledi pregled funkcij planiranja in vodenja proizvodnje. Zaradi teme, ki jo obravnava diplomska naloga, so funkcije, ki so poglavitnega pomena, prepoznane v naslednjem (Ljubič, 2006, stran 38):

• osnovni plan proizvodnje, ki povzema vrste izdelkov, ki jih moramo izdelati v kratkoročnem obdobju, njihove količine in okvirne roke za izdelavo po terminskih enotah,

• planiranje materialnih potreb, ki nam pokaže potrebe po sestavnih delih in materialih. Ti so nujni za realizacijo planiranega obsega proizvodnje tako, da nam, poleg potreb, pove tudi, kakšne količine potrebujemo za



realizacijo naročila in čas, do kdaj mora biti material na voljo na vseh nivojih.

• kontrola in vodenje proizvodnje, ki obsega pripravo izdelave, postavitve in razdeljevanja, spremljanje in nadzor izdelave, ter, v primeru odstopanja, operativno ukrepanje.

V tej fazi nam je znano, katere izdelke moramo izdelati, v kakšnem obsegu/količina in kdaj. Začne se priprava delovnih nalogov, s katerimi se določi končna količina (loti/serije). Delovni nalogi se razvrstijo po zahtevanih rokih izdelave in po rokih izdelave v vrste čakajočih delovnih nalogov. Za vse delovne naloge se pripravi delovna dokumentacija, ki je nujna za posredovanje pomembnih podatkov za proizvodnjo. Takšna priprava je temelj za razdeljevanje dela in nam hkrati omogoča kasnejši pregled poteka procesa. Preden začnemo z izdelavo, moramo predhodno preveriti ali so vsi viri, ki jih potrebujemo za izdelavo, razpoložljivi. Pri tem preverimo, če imamo na razpolago:

• material – sestavne dele, • delujoče stroje na delovnih mestih, • orodja in priprave, • delavce, ki so predhodno usposobljeni za izvedbo, • navodila za izvedbo dela (tehnološki postopki).

V tem trenutku prihajamo do zelo pomembnega dela in sicer finega terminskega planiranja, kjer natančno določimo zaporedja izvajanja delovnih operacij po delovnih mestih. Pri tem moramo upoštevati vse omejitve. Za vsako delovno mesto, vključeno v proces proizvodnje, moramo ugotoviti (Ljubič, 2006, stran 40):

• katere operacije se bodo izvajale in kateri elementi se bodo obdelovali na delovnem mestu v naslednjem terminskem obdobju. Osnova za pregled so predvideni delovni nalogi za naslednje terminsko obdobje,

• čas, potreben za obdelavo, • terminska obdobja začetka in zaključka posameznih obdelav in delovnih

operacij. Na tak način lahko predvidimo in kasneje določimo, kateri delavec ali stroj bo izvedel neko operacijo na točno določenem delovnem nalogu. Delavec mora pred izvedbo dobiti ustrezna navodila in delovno dokumentacijo. Delovna mesta moramo pred začetkom založiti z materialom in sestavnimi komponentami, ki so nujno potrebni za izvedbo delovnega naloga. V primeru, da vsega opisanega ni na razpolago, mora delovni nalog počakati, da bodo na razpolago vsi viri. Vse skupaj najbolj povzema Rant (1988, stran 82), ko pravi, da je od organiziranosti dela pri pripravljanju proizvodnje, odvisna možnost dela v proizvodnji. Če niso pripravljene in usklajene informacije prodaje, konstrukcije, tehnološke priprave, nabave in proizvodnje, ni možno izdelati plana proizvodnje in zadovoljivo pripraviti in opraviti dela. S kontrolo in spremljanjem izdelave sledimo (Ljubič, 2006, stran 40):

• proizvedenim količinam, realizaciji rokov in zasedenosti kapacitet in kakovosti,



• pregledu podatkov, iz katerih lahko izvedemo pregled realizacije, • ugotavljanju odstopanj, ki bi lahko privedle do nedoseganja plana.

Cilj spremljanja podatkov o realizaciji je sledenje dejanskemu doseganju plana oziroma naročila. Tako lahko sledimo stanju delovnih nalogov in kje smo z zagotavljanjem naročil kupca. Pri tem opazujemo proizvodni proces, porabo materiala, kakovost, izmet, koliko kosov smo že izdelali. Takšen način nam omogoča, da, v primeru odklonov od pričakovanega, takoj ukrepamo. Ukrepi so lahko v procesu izdelave ali spreminjanju planov, kar v večini primerov prinaša spremembo planiranja na naročilih oziroma delovnih nalogih, ki so še v čakalni vrsti. Med pomembne funkcije planiranja in vodenja proizvodnje uvrščamo tudi nadzor in vodenje zalog vhodnih komponent. Mednje uvrščamo predvsem (Ljubič, 2006, stran 41):

• planiranje materialnih potreb in priprave za aktiviranje materialnih naročil,

• aktiviranje materialnih naročil, • avtomatsko planiranje zalog materialnih postavk, • postopke gospodarjenja z materialom, kot so prevzem in skladiščenje,

izdaja in poraba materialnih postavk ter vodenje zalog. 2.4. PLANIRANJE IN VODENJE PROIZVODNJE - KANBAN Obravnavano podjetje že deluje po načelih vitke proizvodnje. Med procesom varjenja avtomobilskih sedežev in JIT procesom sestave avtomobilskih sedežev je že uveden transportni kanban. V nadaljevanju je predstavljena teoretična osnova načel kanaban oskrbe delovnih mest, v smislu iskanja osnov in razumevanja predloga prenove, ki je predstavljena v diplomski nalogi. Pri kanbanu, kot razlaga Ljubič in drugi (1999, stran 428), gre za način razdeljevanja in oskrbe delovnih mest z materialom ali obdelovanci. S tem posredno prihaja v področje kratkoročnega operativnega planiranja. Kanban temelji na ideji, da upravljamo materialni tok v proizvodnji po JIT načelu proizvodnje, ki zahteva dobavo »ravno ob pravem času« (JIT). Kanban uporablja princip vlečenja. Samo končna montaža izdelka pozna količinske in časovne potrebe, ki so osnova za zahtevo po materialu od predhodnih delovnih procesov v točnih količinah ob zahtevanih rokih. Odjemnik, proces, ki je zahteval material ali obdelovanec od predhodnega delovnega procesa, vzame samo toliko materiala, kot ga potrebuje v trenutku proizvodnje. Predhodno delovno mesto, proizvajalec, odvzeto količino nadomesti z novo proizvodnjo. Tako dobimo poljubno število samostojnih delovnih procesov, z zaporedno razvrščenimi regulacijskimi zankami. V vsako regulacijsko zanko sta vključeni sosednji delovni mesti, ki spoštujata zaporedje proizvodnega postopka. Med njima je organizirano vmesno skladišče. Vmesno skladišče prilagaja nihanje potreb po materialu ali obdelovancih. Tako opisane regulacijske zanke se lahko, po opisanem principu, nadaljujejo po celotnem proizvodnem procesu. Izraz kanban je največkrat enačen z dokumentom, ki je kartica v trpežnem ovitku. Razumemo ga kot izraz za transportno enoto in princip delovanja.



Kot navaja Ljubič in drugi (1999, stran 429), se uporablja dve vrsti takšnih kartic: • kanban zahtevek za transportni Kanban, • kanban delovni nalog.

Kanban zahtevek določa količino, ki jo naslednji delni proces, odjemnik, zahteva od predhodnega delnega procesa, proizvajalca. Kanban delovni nalog določa obseg proizvodnje in materiala, ki mora biti nadomeščen z novo količino v delnem procesu proizvajalca. Kanban kartice stalno krožijo znotraj proizvodnih obratov, med proizvodnimi obrati znotraj podjetja in tudi med proizvodnimi obrati in dobavitelji. Tako so določene količine, ki se morajo izdelati in se hkrati premikajo med procesi. Obravnavano podjetje razširitve kanban procesa med podjetjem in dobavitelji, ne namerava vpeljati. Podjetje ostaja osredotočeno na kanban principu med proizvodnimi obrati, torej med proizvodnim obratom varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev in JIT proizvodnje sestave avtomobilskih sedežev. V realnosti se potrebi po vmesnem skladišču in medfaznih zalogah zelo težko izognemo. Pri iskanju rešitev za planiranje in organizacijo procesa varjenja avtomobilskih ogrodij v našem podjetju, je vmesno skladišče varjenih ogrodij bolj realistično. V primeru obravnavanega podjetja bi morali uvesti kanban model, ki bi vključeval tudi varnostna vmesna skladišča. Po potrebi bi kompenzirala spremembe naročil kupca, ki jim proces varjenja zaradi daljšega pripravljalnega časa ni sposoben slediti. Ne moremo namreč izključiti možnosti okvare katere od varilnih celic. Iščemo prilagojen model, ki bi imel med postajami vgrajena odlagalna mesta, kot blažilce nepravilnosti, ki se v realnosti pojavijo – takšen model je kanban, z odlagalnimi mesti ali vmesnimi skladišči. V tem primeru proces sestave sedežev JIT (odjemnik) vleče varjena ogrodja neposredno iz vmesnega skladišča, ki se lokacijsko nahaja v procesu varjenja ogrodij. Zaradi vpeljave vmesnega skladišča se zmanjša vpliv procesa varjenja (proizvajalec), v primeru izpada procesa varjenja iz kateregakoli razloga. Tako lahko, s kapaciteto vmesnega skladišča, odpravimo problem osnovnega modela kanban. Slika 3, prikazuje

• debelejše puščice tok gibanja varjenih ogrodij med procesi in vmesnim skladiščem,

• tanke puščice informacije, ki so prožilec odjema (vlečenja).



Slika 3: Prikaz modela kanban z vmesnim skladiščem za obravnavano podjetje

(2016) Še vedno ostaja problem vpliva procesa sestave sedežev JIT v primeru izpada proizvodnje ali odjema s strani kupca. Takrat proces varjenja ne more izdelati več varjenih ogrodij kot je kapaciteta vmesnega skladišča, ki je po materialnem toku takoj za procesom sestave sedežev JIT. Zaradi tega se bodo ustavile tudi vsa delovna mesta v procesu varjenja. Obenem se bo, ob ponovnem zagonu in odjemu procesa sestave sedežev JIT, pojavila težava kako nadoknaditi izpad. V primeru zahteve, da proces varjenja ogrodij vari ogrodja hitreje, lahko pridemo v navzkrižje s predpisanim tehnološkim procesom. Vse aktivnosti s povečanjem dobavnega roka, pa bi bile v navzkrižju s konceptom vitke proizvodnje.



3. PREGLED OBSTOJEČEGA STANJA 3.1. NAROČILA KUPCA Naročila kupca prejema podjetje preko sistema EDI, elektronskega sistema za razmenjavo elektronskih podatkov, ki transformira in posreduje naročila kupca. Končna naročila, naročila kompletnih garnitur atomobilskih sedežev, prejme podjetje preko serverja in s podporo elektronskega sistema za podporo sinhronih dobav kupcu, SYFLUX, se naročila obdelajo v informacijskem sistemu JTDS po dogovorjenem protokolu. Na tak način zagotovi podjetje sinhronost dobav kupcu. Potek procesov od naročila kupca do kočne odpreme izdelkov na kupčevo linijo, kjer se naši sedeži vgradijo v vozila, prikazuje slika 4:

Slika 4: Potek procesov sestave sedežev v podjetju (2016)

V podjetju se obdeluje več naročil, ki jih, vsakega zase, uporabljamo za operativno planiranje naše proizvodnje. Začne se s tedenskim planom naročil, ki ga prejememo enkrat tedensko, vedno med nedeljo in ponedeljkom. Znotraj naročila so potrebe predstavljene s tedenskim zajemom. Tedenski zajem je viden za obdobje tekočega tedna in pregledom za naslednjih dvanajst tednov (T+12). Naslednje obdobje, ki ga zajema kupčevo naročilo, je prehod v mesečni zajem s končnim horizontom 6 mesecev. Tedenski plan je v podjetju temelj naročil dobaviteljem. Na osnovi tedenskega plana se določa naročila za obdobje T+1 ter dobaviteljem sporoči predvidevanja za obdobja od T+2 do konca horizonta M+6.



Poleg tedenskega plana, podjetje vsak dan prejme dnevni plan s horizontom tekočega dneva in naslednjih šest dni (D+6), ki služi za pregled in korekcijo naročil našim dobaviteljem. Logistika spremlja odstopanja in nihanja dnevnega plana s kreiranimi naročili do dobaviteljev. Prav tako se, na osnovi dnevnih planov, določa definicija nalaganja vsakega kamiona. Tako se optimira vsako dobavo in zmanjšuje stroške z minimalnimi zalogami v podjetju. V primeru nihanj dnevnega plana, ki bi lahko ogrozila našo neprekinjeno dostavo kupcu, se kreira popravek naročila in sproži potrebne akcije med našim podjetjem in dobaviteljem. V skrajnih primerih lahko te aktvnosti vodijo do dodatnih stroškov. Vkolikor so bila predhodno predstavljena naročila vezana na materialna naročila, sestavne komponente, ki jih potrebujemo za sestavo avtomobilskih sedežev, nam kupec posreduje tudi naročila, ki so izrecno vezana na definicijo avtomobilskih sedežev, ki jih bomo dostavili kupcu na njegovo montažno linijo, po principu Just-in-time. Prvi v vrsti naročil je tako imenovani Early Warning (EW), ki pomeni naročilo kupca v trenutku, ko se vozilo z lastnim identom postavi v karosernico, kar praviloma predstavlja 4 polne izmene pred začetkom montaže. V tem primeru gre za konkretno naročilo kupca, ki je vezano na izdelavo točno določenega vozila, ki je identificirano z identično številko VIN. To predhodno naročilo nam omogoča, da lahko preverimo naše razumevanje točne definicije garniture avtomobilskega sedeža in ukrepamo ob zaznavi morebitnega odstopanja. Prav tako nam to naročilo omogoča fino planiranje procesa sestave v JIT procesu v primerih, ko se pojavi velika potreba po izdelavi nekaterih specifik, ki zahtevajo daljše izdelovalne čase ali katero izmed operacij sestave, ki se izvajajo izven direktne linije sestave sedežev (off-line sestave). Kot zadnji v vrsti naročil je tako imenovano Late Warning (LW), ki ga prejmemo v trenutku, ko je vozilo z identično številko VIN postavljeno v proces montaže kupca. Po tem naročilu ima naše podjetje dve uri in pol časa za dostavo sedežne garniture v zaporedju na montažno linijo kupca. Naročilo hkrati kreira delovni nalog v procesu JIT z vsemi potrebnimi podatki, ki omogočajo nadzor skozi proces sestave sedežev in kontrolo spoštovanja standardov kupca. Na koncu sledi še končno naročilo kupca, ki je v bistvu potrditev prejema sedežev na skrajni točki procesa montaže pri kupcu. Gre za povratno informacijo kupca, da je naše izdelke prevzel. Prevzem generira obračun za dostavljene sedeže in temelj za zahtevo plačila kupcu. Za kreiranje naročil dobaviteljem v podjetju upoštevamo tako tedenski kot dnevni plan. Če se vrnemo na proces sestave sedežev v podjetju, lahko vidimo, da je proces varjenja v bistvu eden od dobaviteljev osnovnega procesa, ki deluje po konceptu JIT proizvodnje. 3.2. DEFINICIJE IZDELKOV Za razumevanje naročila kupca, ki so temelj planiranja v podjetju, moramo pogledati širše, vse do kupca in njegovih zahtev, ki so vezane na definicijo končnega izdelka – vozila. V podjetju, po konceptu JIT (Just in Time – ravno ob pravem času), dostavljamo kupcu gotove avtomobilske sedežne garniture. Te so izdelane v skladu s kupčevimi standardi in prilagojene zahtevam kupca po določenih specifikah. Te specifike so



povezane z barvnimi kombinacijami, različnimi materiali, zahtevami po komfortu opreme, različnimi specifikami prilagodljivosti in organizacije sedenja ter ergonomije. Kupec lahko izbira med tremi osnovnimi definicijami. Osnovna kombinacija je naslon in sedalo zadaj v razmerju 1:1 ali 100% kar pomeni, da oba dela sedeža nista prilagodljiva/deljiva med seboj in tvorita klop za sedenje. Naslon zadaj je možno prekucniti naprej in s tem povečati prtljažni prostor. V tej osnovni varianti se pojavlja tudi možnost naslona zadaj z in brez vzglavnikov, slika 5:

Slika 5: Sedež zadaj – osnovna definicija klop zadaj (Concept book, 2012)

Naslednja definicija ponuja kupcu več prilagodljivosti. Ta definicija je zastopana v 70% naših naročil, kar pomeni, da je tudi glavnina proizvodnje varjencev prilagojena največjemu odjemu te definicije. Ta definicija je sestavljena iz naslona zadaj, ki je prilagodliv v razmerju 50:50 in sedalu zadaj v razmerju 100%. Kupcu je v tem primeru ponujena možnost dokupa dodatnega prostora za odlaganje pod sedalom zadaj. Ta opcija je poimenovana po proizvajalcu kock »LEGO«. Definicijo prikazuje slika 6:

Slika 6: Sedež zadaj – definicija z naslonom zadaj 50/50 (Concept book, 2012) Najbolj kompleksno definicijo sedeža zadaj ali sedežev druge vrste, predstavlja definicija, ki je najbolj prilagodljiva in potnikom nudi največ ugodja. V tem primeru je naslon zadaj prilagodljiv v razmerju 50:50 in sedalu zadaj, ki sledi



prilagodljivosti naslonov v enakem razmerju, 50:50. Sedala zadaj imajo poseben koncept, ki omogoča, da se sedeži po višini pogreznejo proti dnu sedala in s tem omogočijo prevoz tudi višjih predmetov. Ta koncept je zagotovljen preko posebnega mehanizma nosilcev, ki jih vijačimo znotraj procesa varjenja in jih tako pripravljene, dostavlajmo procesu JIT. Uporabniku najbolj prilagodljiva definicija je prikazana na sliki 7:

Slika 7: Sedež zadaj – definicija s sedalom zadaj 50/50 (Concept book, 2012)

3.3. DEFINICIJE VARJENIH OGRODIJ AVTOMOBILSKEGA SEDEŽA ZADAJ V procesu varjenja moramo pokrivati vse zahteve različnih kupčevih konfiguracij z varjenimi ogrodji, ki jih, v vlogi dobavitelja, dostavljamo procesu JIT. Za sledenje potrebam kupca, mora podjetje v procesu JIT zagotavljati dobavo šestih različnih definicij varjenih ogrodij, kot to prikazuje tabela 1 spodaj:

Naziv varjenca

Kataloška številka

levo (50/50)

Kataloška številka desno

(50/50)

Kataloška številka

klop (100)

VARJENO OGRODJE NASLON ZADAJ 100 VZGLAVNIK 2347506 VARJENO OGRODJE NASLON ZADAJ 100 BREZ VZGLAVNIKA 2347461 VARJENO OGRODJE NASLON ZADAJ 50/50 2347432 2347451 VARJENO OGRODJE SEDALA ZADAJ 50/50 2347471 2347496 VARJENO OGRODJE SEDALA ZADAJ 100 2347463 VARJENO OGRODJE SEDALA ZADAJ 100 LEGO 2604580

Tabela 1: Pregled variacij izdelkov (2016)

Iz pregleda lahko ugotovimo, da različnih definicij oziroma variant ni veliko.



3.4. PROCES VARJENJA OGRODIJ SEDEŽA ZADAJ Slika 8, prikazuje potek procesa varjenja ogrodij naslona sedeža zadaj in vpliv na proces sestave sedežev v procesu JIT. Iz prikaza je izvzeta sestava nekaterih komponent v sklopu predsestave varjenja ogrodij, ki so locirani v procesu varjenja zaradi lažjega obvladovanja procesov predsestave še pred odpremo kosov v proces JIT:

Slika 8: Shematski prikaz procesa varjenja v podjetju (Tehnična dokumentacija podjetja, 2015)



Proces varjenja obsega štiri varilne celice s po dvema robotoma. Vsaka od celic ima svoje nastavitve in omejitve:

Varilna celica 01

Oznaka: RWC 01

Varjenci: NZ 50%

Izmene: 2

A/T: 425'/izm Razpoložljiv čas A/T (available time) na izmeno - min

DL: 1 Število direktnih delavcev - število

U/T: 90% Produktivnost U/T (cilj): 90% - %

T/T kupca: 91,9 sec Kupčev čas izdelave po delovnem mestu T/T (Takt Time) - sek

TR Cilj: 82,7 sec Čas takta s produktivnostjo TR (Target rate - čas takta * 90%) - sek

∑ C/T = 199,80 sec Čas cikla na delovnem mestu C/T (Cycle time) - sek

Slika 9: Varilna celica 01 – nastavitve varilnih definicij (Tehnična dokumentacija podjetja, 2016)

Varilna celica 02

Oznaka: RWC 02

Varjenci:

NZ 50%; NZ

100%;

NZ 100% VZ

Izmene: 2






∑ C/T = 151,71 Čas cikla na delovnem mestu C/T (Cycle time) - sek

C/O = 15 min Čas zamenjave orodja Slika 10: Varilna celica 02 – nastavitve varilnih definicij (Tehnična dokumentacija

podjetja, 2016)

Varilna celica 03

Oznaka: RWC 03

Varjenci:

NZ 50%; SZ

100%;

SZC 50%

Izmene: 2






∑ C/T = 107,48 Čas cikla na delovnem mestu C/T (Cycle time) - sek

C/O = 40 min Čas zamenjave orodja

Slika 11: Varilna celica 03 – nastavitve varilnih definicij (Tehnična dokumentacija podjetja, 2016)



Varilna celica 04

Oznaka: RWC 04

Varjenci: SZ 100%

Izmene: 2






∑ C/T = 96,6 Čas cikla na delovnem mestu C/T (Cycle time) - sek Slika 12: Varilna celica 04 – nastavitve varilnih definicij (Tehnična dokumentacija

podjetja, 2016) Pregled kapacitet procesa varjenja je povzet v tabeli 2:

Neto čas MTM Št. kosov Št. kosovrazpoložljivi (min) čas (min) 100% eff. 90% eff.

RWC01 RSB50 413,4 3,22 128 116

RSB50 3,22 127 115RSB100 HR 2,54 161 145RSB100 2,2 186 168

RSC100 1,44 276 248RSC100 LS 1,44 276 248RSC50 1,42 280 252RSB50 3,22 123 111

RSC100 1,44 277 249RSC100 LS 1,44 277 249

RWC04 399,1

RWC02 410,1

RWC03 397,4

Tabela 2: Kapacitete procesa varjenja avtomobilskih sedežev (Tehnološka dokumentacija podjetja 2016)

3.5. KOSOVNICE Kosovnica je po Ljubiču (2006, stran 64), dokument, na katerem je zabeležena proizvodna struktura v obliki spiska podrejenih komponent, ki sestavljajo nadrejeno komponento. Vse zgoraj predstavljene definicije imajo specifične tehnološke kosovnice, ki so nivojsko organizirane. Poenostavljeno lahko rečemo, da proizvodna struktura definira način in elemente ter količino le-teh za izgradnjo ene enote izdelka. O stopnjah gradnje Ljubič (2006, stran 65), pravi, da so največkrat strukturirane po naravnem, tehnološkem zaporedju gradnje. V teh primerih govorimo, da gre za stopnjo gradnje od izdelka navzdol proti vhodnim elementom. Običajno stopnje gradnje številčimo od 0 dalje. Pri tem je stopnja 0 najvišja stopnja, stopnja izdelka.



Primer nivojskega organiziranja kosovnice prikazuje izpis kosovnice iz sistema MFG/PRO. Sledi predstavitev najbolj kompleksne sestavnice, kot prkazuje slika 13:

Nivo sestave

Naziv elementa

Kataloška številka Enivo

Število kosov

1 VAR OGRD NZ 50 LEVO 2347432 3 1 2 CEV KVAD VERT NZ 50 2347435 3 2 2 CEV PLOSC ZUNANJA NZ 2347436 3 1 2 CEV PLOSC NOTRANJA NZ 50 2347437 3 1 2 NOSILEC KLJUC NZ LEVO 2347438 2 1 2 NOSILEC PUSE VZG NZ DESNO 2347439 1 1 2 NOSILEC PUSE VZG NZ LEVO 2347440 1 1 2 NOSILEC CENT NZ 50 LEVO 2347443 3 2 2 PUSA ZUNANJA NOSILCA TALNEGA NZ 2347444 2 1 2 PUSA NOTRANJA NOSILCA TALNEGA NZ 2347455 3 1 2 NOSILEC OHISJA ODKL NZ 2485287 1 1 2 VEZNI ELEMENT OGRD ZADAJ 2347468 3 2 1 VAR OGRD NZ 50 DESNO 2347451 3 1 2 CEV KVAD VERT NZ 50 2347435 3 2 2 CEV PLOSC ZUNANJA NZ 2347436 3 1 2 CEV PLOSC NOTRANJA NZ 50 2347437 3 1 2 NOSILEC KLJUC NZ DESNO 2347453 2 1 2 NOSILEC PUSE VZG NZ DESNO 2347439 1 1 2 NOSILEC PUSE VZG NZ LEVO 2347440 1 1 2 PUSA NOTRANJA NOSILCA TALNEGA NZ 2347455 3 1 2 NOSILEC CENT NZ 50 DESNO 2388147 3 2 2 PUSA ZUNANJA NOSILCA TALNEGA NZ 2347444 2 1 2 NOSILEC OHISJA ODKL NZ 2485287 1 1 2 VEZNI ELEMENT OGRD ZADAJ 2347468 3 2

Slika 13: Prikaz kosovnice ogrodja naslona zadaj 50% levo/desno (Tehnična

dokumentacija podjetja, 2016) 3.6. TEHNOLOŠKI POSTOPEK Sestav oziroma gradnik, kot ga razlaga Ljubič, (2000, stran 69), dobimo, če s postopkom sestavljanja sestavimo:

• dva ali več sestavnih delov, • dva ali več sestavov nižje stopnje, • najmanj en sestavni del in en sestav nižje stopnje.

Konfiguracija sestavov je pogojena z zahtevami proizvodnega procesa. Slika 14 prikazuje postopek sestave oziroma v našem primeru, postopek varjenja enega izmed varjenih ogrodij naslona zadaj 50% desno:





Slika 14: Shematski prikaz varjenja ogrodja naslona zadaj 50% desno (Tehnološka

dokumentacija podjetja, 2014)



Iz zgornjega shematskega prikaza izhaja tehnološki postopek, ki, po Ljubiču, (2000, stran 69), opredeljuje postopek transformacije vhoda v izhod. Je zaporedje delovnih operacij in dokument, kot verbalni zapis vsebine proizvodnega postopka. Spodnja slika 15, prikazuje tehnološki postopek varjenja ogrodja naslona zadaj 50%: Št.op CC/SC

zahteva Opis operacije Tip Orodje/ref. H&SE

301 Potrditi premik izvlečnih pinov v zgornji položaj (za vlaganje)

Varilno orodje ogrodja naslona

50% - faza 1

Zaščitne rokavice GTD/PU/G/S, očala, čevlji,

delovna obleka 302 CC Namestiti 2 stranski cevi v varilno orodje:

* vzemi 2 stranski, zunanji cevi naslona 35,2x27,2 iz embalaže in ju namesti v varilno orodje ogrodja

naslona 50%

PN 2347436


50% - faza 1


delovna obleka 303 CC Namestiti 2 sredinski cevi v varilno orodje:

* vzemi 2 notranji cevi naslona 27,2x27,2 iz embalaže in ju namesti v varilno orodje ogrodja

naslona 50%

PN 2347437


50% - faza 1


delovna obleka 304 CC Namestiti trakove - daljše - v varilno orodje:

* vzemi 4 daljše trakove (2 za levi in 2 za desni naslon 50%) in jih vstavi v varilno orodje ogrodja

naslona 50%

PN 2347468


50% - faza 1


delovna obleka 305 CC Namestiti horizontalne cevi v varilno orodje:

* vzemi 4 horizontalne cevi ogrodja naslona 45x24,4 in jih namesti v orodje ogrodja naslona

50%

PN 2347435


50% - faza 1


delovna obleka 306 CC Potrditi konec vlaganja komponent (faza1):

* stopi izven cone varilne celice ter pritisni na zeleno tipko, s čimer potrdiš konec vlaganja

komponent.


50% - faza 1


delovna obleka 307 CC Robotsko varjenje faza1:

Avtomatski postopek varjenja. V primeru zaustavitve, napake na varilni celici, obvesti

vodjo linije.


50% - faza 1

308 Izvzem ogrodja naslona 50% LH+RH faza 2 iz varilnega orodja

*Po rotaciji -H mize, stopi do tiskalnika etiket, vzemi etiketo, jo skeniraj, ter nalepi na cev

ogrodja naslona 50%, ter ogrodji odloži na spodnje obešalo naslona.


50% - faza 2


delovna obleka

309 Potrditi premik izvlečnih pinov v zgornji položaj (za vlaganje)


50% - faza 2


delovna obleka 310 CC Namestiti 2 puši vzglavnika L:

* namesti 2 levi puši v varilno orodje PN

2347440 Varilno orodje

ogrodja naslona 50% - faza 2


delovna obleka 311 CC Namestiti 2 puši vzglavnika D:

* namesti 2 desni puši v varilno orodje PN




delovna obleka 312 CC Namestiti ojačitev ključavnice L:

* namestiti ojačitev ključavnice L v varilno orodje PN




delovna obleka 313 CC Namestiti 2x ojačitev "Z shape bracket" v varilno

orodje : *namesti ojačitev "Z" v varilno orodje

PN 2485287


50% - faza 2


delovna obleka 314 CC Namestiti ojačitev ključavnice D:

* namesti ojačitev ključavnice D v varilno orodje PN




delovna obleka 315 CC Namesti ogrodje naslona 50% L, izdelano v orodju

faza1, v varilno orodje faza2: *Vzemi ogrodje naslona 50% L faza 1 z obešala in

ga namesti v varilno orodje faza 2.


50% - faza 2


delovna obleka



316 CC Namesti ogrodje naslona 50% D, izdelano v orodju faza1, v varilno orodje faza2:

*Vzemi ogrodje naslona 50% D faza 1 z obešala in ga namesti v varilno orodje faza 2.


50% - faza 2


delovna obleka 317 CC Namestiti ojačitev tečaja sest. D (zunanja stran):

* namesti ojačitev tečaja D, sestavljen v gnezdu predsestave, v glavno sestavo.

PN 2347456


50% - faza 2


delovna obleka 318 CC Namestiti ojačitev tečaja D in "pivot pin" v gnezdo

predsestave: * namesti ojačitev tečaja D in pin v gnezdo

predsestave

PN 2388147 2347444


50% - faza 2


delovna obleka 319 CC Namestiti ojačitev tečaja sest. D (notranja stran):

* namesti ojačitev tečaja D, sestavljen v gnezdu predsestave, v glavno sestavo

PN 2347454


50% - faza 2


delovna obleka 320 CC Namestiti ojačitev tečaja D in "pivot bearing" v

gnezdo predsestave: * namesti ojačitev tečaja D in "pivot bearing" v

gnezdo predsestave.

PN 2347147 2347455


50% - faza 2


delovna obleka 321 CC Namestiti ojačitev tečaja sest. L (zunanja stran):

* namesti ojačitev tečaja L, sestavljen v gnezdu predsestave, v glavno sestavo.

PN 2347442


50% - faza 2


delovna obleka 322 CC Namestiti ojačitev tečaja L in "pivot pin" v gnezdo

predsestave: * namesti ojačitev tečaja L in pin v gnezdo

predsestave.

PN 2347443 2347444


50% - faza 2


delovna obleka 323 CC Namestiti ojačitev tečaja sest. L (notranja stran):

* namesti ojačitev tečaja L, sestavljen v gnezdu predsestave, v glavno sestavo.

PN 2347445


50% - faza 2


delovna obleka 324 CC Namestiti ojačitev tečaja L in "pivot bearing" v

gnezdo predsestave: * namesti ojačitev tečaja L in "pivot bearing" v

gnezdo predsestave.

PN 2347443 2347455


50% - faza 2


delovna obleka 325 CC Pritisni zelen gumb za potrditev konca vlaganja

komponent faza2 *stopi izven cone varilne celice ter pritisni na zeleno tipko, s čimer potrdiš konec vlaganja

komponent in pričetek varjenja.


50% - faza 2


delovna obleka

326 CC Robotsko varjenje faza2: Avtomatski postopek varjenja. V primeru

zaustavitve, napake na varilni celici, obvesti vodjo linije.


50% - faza 2

327 Izvzemanje ogrodja naslona 50% L+D faza 1 iz varilnega orodja:

* vzemi ogrodje naslona 50% L, D, zvarjeno v fazi 1, iz varilnega orodja, ga vizuelno preglej in ga

odloži na obešalo

Voziček za zvarjene naslone


delovna obleka

328 CC Vizuelna kontrola zvarov : * vzemi ogrodje naslona faza 2 desno iz obešala, ga vizuelno preveri, enak postopek ponovi še za levi kos. V primeru odkritih napak je potrebno

kos v SFCS registrirati kot neustrezen in ga odložiti v rdečo paleto.

SFCS, NV-MOS-WI-12-

10 Vizual. pom.št.

7, 8


delovna obleka

329 CC Vizuelna kontrola zvarov : * vizualno preveri zvare po 1. fazi varjenja (če je

kos ustrezen, ga odloži na obešalo, če pa vizuelno ni ustrezen, ga odloži v rdeč zaboj)

SFCS, NV-MOS-WI-12-

10 Vizual. pom.št.

7, 8


delovna obleka

330 Nalaganje zvarjenih naslonov 50% F2 na voziček: * po opravljeni vizuelni kontroli ustrezne naslone

odloži v voziček, eventuelne slabe kose pa v rdečo paleto

Voziček za zvarjene naslone


delovna obleka 331 Po napolnitvi označevanje polnega vozička:

* Št. Lota * datum izdelave * Ime operaterja


delovna obleka

Slika 15: Tehnološki postopek varjenja ogrodja naslona zadaj 50% desno

(Tehnološka dokumentacija podjetja, 2016)

Tehnološki postopek v procesu varjenja, definira in predpiše delovne operacije, materiale in orodja ter zahteve varstva pri delu, kakor sledi:



• delovne operacije, • specifične zahteve operacije z vidika pomembnosti, • opis operacije, • predmet obdelave – obdelovanec, • orodje, potrebno za izvedbo delovne operacije, • specifične zahteve po varovalni opremi med izvajanjem operacije.

3.7. PLANIRANJE PROIZVODNJE VARJENIH OGRODIJ Planiranje procesa varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev se začne zjutraj, vsak prvi delovni dan v tednu. Preko EDI sistema, kupec pošlje tedenski plan potreb. Vodja izmene procesa varjenja, ki dela v dopoldanskem času, pregleda celoten izpis naročil kupca. Naročila so predstavljena v obliki tabele v Excel zapisu. Izpis je rezultat transformacije naročil, ki jih, preko sistema EDI pošlje kupec. Vmesnik je informacijski sitem MFG/PRO, ki v podjetju obvladuje poslovanje celotnega sistema. Gre za prvo obdelavo pregleda naročil in osnova za kasnejše planiranje procesa varjenja ogrodij. Izmenovodja v procesu varjenja, z obdelavo kompletnega naročila, izloči za plan ključne podatke. Izloči vsa naročila, ki so vezana na definicije sedeža spredaj in se osredotoči samo na naročila definicij sedeža zadaj. Prvi izpis tako obdelanega naročila je prikazan v tabeli 3:

T12 T13 T14 T15 T16 T1721.3.2016 28.3.2016 4.4.2016 11.4.2016 18.4.2016 25.4.2016

Cust Part Number Item Description 27.3.2016 3.4.2016 10.4.2016 17.4.2016 24.4.2016 1.5.20161 883007662R MOD RSC 100 T1 363 245 348 295 293 2012 883504699R MOD RSC 50 LH 136 125 272 269 300 2313 883002875R MOD RSC 50 RH 136 125 272 269 300 2314 883005979R MOD RSC 100 T2 1539 1267 1740 1431 1497 11275 883006276R REAR SEAT CUSHION 100 LS 0 0 0 0 0 06 886007604R MOD RSB 100 WTH HR NEW F 162 87 148 167 115 597 886001655R (157R) MOD RSB 100 WO HR NEW FO 91 60 31 62 154 698 886006055R MOD RSB 5050 HR NEW FOAM 2448 2001 2759 2528 2517 20449 886005539R (247R) MOD RSB 100 WTH HR NEW F 111 97 170 64 26 74

10 883004202R ASM RSC 100 T2 LS 774 609 748 824 709 677 Tabela 3: Izpis naročila kupca iz MFG/PRO v Excel tabeli – Teden 12/16 (Priprava

procesa varjenja - dokumentacija, 2016)

Tabela prikazuje naslednje informacije: • kataloško številko kompletnega sestava na nivoju 1, • kratek opis sestava nivoja 1, • potrebe/naročila v obdobju tekočega tedna in naslednjih pet tednov (T+5).

Izmenovodja ima zdaj pregled naročil za sedeže zadaj, vendar v tem trenutku še ne more začeti s planiranjem proizvodnje v procesu varjenja. Naslednji korak v procesu planiranja proizvodnje varjenja izmenovodja naredi s transformacijo količin v novo Excel tabelo. Transformacija se začne s prepoznavanjem izdelkov drugega nivoja sestavnice, ki jih izdelamo v procesu varjenja. V nekaterih primerih se izdelki pojavijo v sestavnici tudi nivojsko nižje. Vsi skupaj tvorijo družino varjencev, ki se v naročilih kupca pojavljajo v drugem ali nižjem nivoju sestavnice in jih z vidika dokumentacije imenujemo tudi kot potomce (child parts) nivojsko nadrejenih sestavnic (parental parts).



Z naslednjim korakom izmenovodja ročno prenese/kopira naročila, ki jih je predhodno filtriral iz naročil kupca za obdobje T+5 tednov, v Excel tabelo, ki je osnova za planiranje proizvodnje za tekoči teden, tako kot prikazuje tabela 4:

Teden: T-12 Obdobje: 21.3-27.3.2016 Skupaj PON TOR SRE ČET PET

Naziv Kataloška številka Količina kos/dan kos/dan kos/dan kos/dan kos/dan

1 RSC 100 T2 883005979R

2 RSC 100 T1 883007662R

3 RSC 50 LH 883504699R

4 RSC 50 RH 883002875R

5 RSB 100 WIT HR 886007604R

6 RSB 100 WIT HR 886005539R

7 RSB 100 WO HR 886001655R 91 18 18 18 18 18 48 RSB 5050 HR 886006055R 2448 490 490 490 490 490 1029

10

5624

155774RSC 100 LS T2 883004202R 39155155155155

380,4

55273 55 55 55 55

Potrebniovozičkov

11

5

95

136 27 27 27 27 27

1902 380,4 380,4 380,4 380,4

Tabela 4: Prikaz plana procesa varjenja v Excel tabeli – Teden 12/16 (Priprava procesa varjenja - dokumentacija, 2016)

V takšnem zapisu tabela dobi planski značaj in je namenjena planiranju procesa varjenja za tekoči teden. Podatki v planu procesa varjenja so naslednji:

• plansko obdobje – tekoči teden z datumskim obdobjem, • naziv varjenca, • kataloška številka nivojsko nadrejene sestavnice, ki je vez/ključ med

kupčevim naročilom in planiranjem proizvodnje v procesu varjenja, • tedenska količina, • dnevna količina, • podatek o potrebni transportni enoti – transportnih vozičkih.

Iz tabele planiranja proizvodnje v procesu varjenja je razvidno, da so določeni varjenci v nekaterih primerih zastopani v dveh nadrejenih sestavnicah, ki jih naroča kupec. Izmenovodja mora biti pozoren na te primere, da jih pri prenosu količin iz kupčevega plana ne spregleda. Zaradi boljše preglednosti je tabela urejena v različnih barvah, ločeno po definiciji izdelka. Količina potrebnih transportnih vozičkov je izračunana na osnovi specifikacije transportnega vozička oziroma količine, ki jo je moč odložiti in varno prepeljati med procesi v podjetju. Tako velja za transportne vozičke:

• ogrodja sedala zadaj 100% in 50 % - 20 kosov, • ogrodja naslona zadaj 100% in 50% - 24 kosov.

Izmenovodja na osnovi potreb kupca enakomerno porazdeli količino, ki jo vidi znotraj tedenskega plana na pet delovnih dni med dopoldansko in popoldansko izmeno (dve izmeni). Če vzamemo za primer varjeno ogrodje naslona zadaj 50% in količino, ki jo v planu potreb za terminsko enoto T12 vidi izmenovodja, njegov izračun pokaže:

• naročena količina za T12: 2.448 kosov ogrodja, • količina transportnih vozičkov: 2.448 kosov/24 kosov v vozičku = 102

vozička,



• število delovnih nalogov: 102 delovnih nalogov. Slika 16 prikazuje delovni nalog, ki ga izmenovodja ročno natisne vsako jutro pred začetkom izmene:

Slika 16: Tehnološki postopek varjenja ogrodja naslona zadaj 50% desno (Tehnološka dokumentacija podjetja, 2016)

Delovni nalog je velikosti formata A6 in nosi naslednje podatke:

• datum, • potrditev pregleda končne kontrole – Firewall, • v primeru popravila, informacijo o popravljalcu, • status varjencev – OK -, ki se obkroži v primeru ustreznosti varjencev po

končnem pregledu, • lot, v katerem so izdelani varjenci – gre za informacijo o zaporednem

varjenju enakega izdelka v letu in služi za povezavo med opravljenimi pregledi kakovosti, destrikcijskimi testi, meritvami geometrije in makrografije,

• naziv izdelka in kataloška številka varjenca, • informacija o izmeni, v kateri je izvedeno varjenje, • informacijo o varilni celici, v kateri so izdelki varjeni,



• operaterja, ki je opravil varjenje na varilni celici. Število delovnih nalogov je enako številu transportnih vozičkov, ki jih namerava izdelati izmena. Enako stori izmenovodja v izmeni, ki sledi prvi izmeni. Na koncu dneva se zberejejo vsi delovni nalogi, ki niso bili izdelani. Razlog, zakaj je prišlo do izpada proizvodnje, se vpiše v elektronsko knjigo zastojev (Excel tabela). V primeru, da količina ne pade v območje kritične zaloge, se varjenje naslednji dan nadaljuje z delovnimi nalogi iz tekočega dneva. Stare se zanemari in se jih ne vrača v proces varjenja. V primeru, da govorimo o izpadu proizvodnje, ki bi ogrozila dobave varjenih ogrodij v JIT, se odredi delo v nadurah. Delovni nalog se zaključi na varilni celici takrat, ko se v celoti napolni voziček z varjenimi ogrodji. Varilec opremi voziček z delovnim nalogom in doda poseben karton, s katerim zagotavljamo FIFO pri odpremi v proces JIT. Tako opremljenega, z obema kartonoma (delovni nalog in karton FIFO), prestavi v cono, kjer čaka na pregled končne kontrole. Po zaključeni končni kontroli se voziček, s popolnoma izpolnjenim delovnim nalogom, postavi v skladišče gotovih izdelkov kjer čaka na odpremo, po pravilu zaporedja naraščajočih števil, kot kažeta sliki 17 in 18:

Slika 17: Transportni voziček s kartonom FIFO in delovnim nalogom/transportna etiketa (2016)

Slika 18: Transportni vozički pripravljeni za odpremo (2016)



3.8. KRITIČNA ANALIZA – PROCES PLANIRANJA IN VODENJA PROIZVODNJE 3.8.1. Kritična analiza – pregled statusa zaloge vhodnih komponent pred odrejanjem proizvodnje Med zagonom projekta varjenja ogrodij je bila v podetju sprejeta odločitev, da proces varjenja ne bo ločen od primarne dejavnosti sestave sedežev. Proizvodnja varjenih ogrodij avtomobilskih sedežev tako ni postala dobavitelj primarnega proizvodnega procesa, ampak je dobila status predsestave komponent, ki se izvaja dislocirano. Odločitev je tako botrovala tudi organiziranosti kosovnice, ki je vse varjene sklope ali module definirala kot fiktivne sestave ali fantome. Iz same definicije fiktivnega sestava ali fantoma je razvidno, kot navaja Ljubič (2006, stran 201), da je definiran kot skupek določenih komponent, ki jih zahteva tehnologija proizvodnega procesa. Ima svojo modularno kosovnico in se kot tak pojavlja v kosovnici določenega sestava oziroma izdelka, nastane med proizvodnim procesom in ga v skladišču ni. Pri razgrajevanju proizvodne strukture se kot takšen razgradi, potrebe zanj pa ni. Potrebe po njegovih sestavnih komponentah se pripišejo neposredno nadrejenemu sestavu. Zaradi definicije fiktivnega sestava oziroma fantoma, nam je onemogočen vpogled statusa zaloge vgradnih komponent planirane proizvodnje varjenih ogrodij pred odrejanjem začetka proizvodnje. Status komponent v sistemu MFG/PRO izkazuje stanje zaloge komponent, ki so fizično že vgrajene oziroma zvarjene v ogrodje sedeža. Na tak način obstaja veliko tveganje, da komponent za realizacijo planirane količine varjenih ogrodij sedeža ne bo dovolj. Pri pregledu zastojev, ki jim sledi proces varjenja, so v terminski enoti, teden 12 (T12), zabeleženi naslednji zastoji, prikazani v tabeli 5:

Datum izmenaskupni čas

zastoja [min]DM IZDELEK OPOMBA

24.3.2016 A 110 RVC 1 RSB 50 LH/RH Manjko vhodnih komponent24.3.2016 A 150 RVC 2 RSB 50 LH/RH Manjko vhodnih komponent24.3.2016 A 175 RVC 3 RSB 50 LH/RH Manjko vhodnih komponent25.3.2016 A 425 RVC 1 RSB 50 LH/RH Manjko vhodnih komponent25.3.2016 A 425 RVC 2 RSB 50 LH/RH Manjko vhodnih komponent25.3.2016 A 425 RVC 3 RSB 50 LH/RH Manjko vhodnih komponent

Tabela 5: Prikaz zastoja v procesu varjenja – manjko vhodnih komponent

(Priprava procesa varjenja - dokumentacija, 2016)

Iz zapisa izhaja, da je bilo četrti in peti delovni dan v tednu 12, izgubljenih 1710 minut. Na osnovi podatka izdelovalnega časa ogrodja naslona zadaj 50% L/D, lahko izračunamo izpad proizvodnje:

• čas cikla – 199,80 sec, • izpad proizvodnje: 1710 min -> 102.600 sec, • izpad proizvodnje ogrodij: 513,5 kosov ogrodij naslona zadaj 50% L/D.



Po tej ugotovitvi se je pojavilo vprašanje, kolikokrat so se izpadi zaradi manjka vhodnih komponent že zgodili. V analizo je vzeto obdobje fiskalnega leta 2016, od oktobra 2015 do aprila 2016. Rezultat analize prikazuje tabela 6:

okt.15 nov.15 dec.15 jan.16 feb.16 mar.16 apr.16 Skupaj minManjko vhodnih komponent 0 0 300 180 230 1710 310 2730,00Izpad proizvodnje v ogrodjih RSB 50% L/D 0,00 0,00 90,09 54,05 69,07 513,51 93,09 819,82 Tabela 6: Prikaz zastoja v procesu varjenja – manjko vhodnih komponent izražen

v minutah (Priprava procesa varjenja - dokumentacija, 2016)

Iz analize sledi, da moramo izboljšati informacijo o razpoložljivosti vhodnih komponent, pred izdajo naloga za začetek procesa varjenja ogrodij sedežev v procesu varjenja. 3.8.2. Kritična analiza – pregled statusa transportnih vozičkov pred odrejanjem proizvodnje Z načeli vitke proizvodnje je v procesu varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev že implementiran transportni kanban model. Med procesom varjenja in točko oskrbe z varjenimi ogrodji v JIT procesu, je vzpostavljena transportna povezava z avtomatsko vodenim vozičkom (AGV, Automated Guided Vehicle), kot prikazujeta sliki 19 in 20:

Slika 19: Pretok materiala - proces varjenja in odprema v proces JIT (Tehnična dokumentacija podjetja 2016)



Slika 20: Transportna povezava z avtomatsko vodenim vozičkom (AGV) (2016)

Komunikacija med postajama v procesu varjenja in JIT poteka s kanban kartoni, ki so hkrati etiketa embalažne enote. Etiketa na transportnem vozičku služi v povratni zanki kot naročilo, ki ga koordinira odpremnik v procesu varjenja, ki skupaj s praznim transportnim vozičkom prejme tudi etiketo embalažne enote, na kateri ima podatke, katero definicijo ogrodij naroča kupec, proces JIT. Opremnik v procesu varjenja zdaj ve, katero definicijo varjenih ogrodij sedežev mora odpremiti. Pred odpremo mora spoštovati načelo FIFO (First in – First out) in tako izbrati po datumu varjenja najstarejše izdelke. Pri tem si pomaga s posebnimi kartoni FIFO, ki so barvno ločeni po definicijah varjenih ogrodij. Ko najde transportni voziček, na katerem je zahtevana definicija varjenih ogrodij, mora upoštevati najmanjšo številko, ki jo ima v skladišču. Tako določi pravi transportni voziček, z njega sname karton FIFO in ga odloži v odlagalni predal. Ob naslednji menjavi ima tako podatek, referenco, kateri FIFO karton oziroma katera zaporedna številka je bila izdana zadnja. Naslednja bo za številko višja. Karton FIFO je prikazan na naslednji sliki 21:

Slika 21: Karton FIFO (Tehnična dokumentacija podjetja 2016) Etiketa embalažne enote ima več funkcij:

• na začetku procesa služi kot delovni nalog,



• nosi vse pomembne informacije glede sledljivosti izdelka, • pri povratni zanki služi kot naročilo kupca (JIT), • pri obdelavi podatkov, knjiženju zalog, se pojavi kot izdajnica, ki služi

vodenju zaloge v procesu varjenja. Pri tem je pomembno izpostaviti, da vodenje zaloge pomeni sledenje trenutni zalogi v procesu varjenja v Excel tabeli, ki jo vodi izmenovodja v procesu varjenja. Pri planiranju procesa varjenja prihaja občasno do izpada proizvodnje zaradi pomanjkanja embalažnih enot – vozičkov. Delovni nalog je odrejen brez vpogleda na razpoložljivost praznih embalažnih enot – transportnih vozičkov. Analiza zastojev je pokazala, da je takih primerov kar nekaj. Tako je bilo v terminski enoti, teden 12 (T12), zabeleženo naslednje število zastojev, prikazani v tabeli 7:

Datum izmenaskupni čas

zastoja [min]DM IZDELEK OPOMBA

21.3.2016 A 60 RVC 4 RSC 100 Ncev Manjko vozičkov

Tabela 7: Prikaz zastoja v procesu varjenja – manjko transportnih vozičkov izraženo v minutah (Priprava procesa varjenja - dokumentacija, 2016)

Iz tabele izhaja, da je bilo prvi delovni dan v tednu 12, izgubljenih 60 minut. Na osnovi podatka izdelovalnega časa ogrodja sedala zadaj 100%, lahko izračunamo izpad proizvodnje:

• čas cikla – 96,60 sec, • izpad proizvodnje: 60 min -> 3.600 sec, • izpad proizvodnje ogrodij: 37,27 kosov ogrodij sedala zadaj 100%.

Po tej ugotovitvi se je pojavilo vprašanje, kolikokrat v preteklosti so se izpadi zaradi manjka embalažnih enot že zgodili. V analizo je vzeto obdobje fiskalnega leta 2016, od oktobra 2015 do aprila 2016. Pri izračunu je zaradi poslovne skrivnosti uporabljena cena varjenih ogrodij, ki je spremenjena s faktorjem popačitve realnega podatka. Več glede vrednosti posameznega ogrodja in metode izračuna je predstavljeno v nadaljevanju diplomske naloge, poglavje 5.1. Rezultat analize prikazuje tabela 8:

okt.15 nov.15 dec.15 jan.16 feb.16 mar.16 apr.16 Skupaj min Skupaj urManjko vozičkov - skupaj 190 0 0 20 82 1020 300 1612,00 26,87Manjko vozičkov za ogrodja RSB 50% L/D 190 0 0 20 0 960 180 1350,00 22,50Manjko vozičkov za ogrodja RSC 1000% 0 0 0 0 82 60 120 262,00 4,37Izpad proizvodnje v ogrodjih RSB 50% L/D 57,06 0,00 0,00 6,01 0,00 288,29 54,05 405,41Izpad proizvodnje v ogrodjih RSC 100% 35,44 0,00 0,00 3,73 0,00 179,06 33,57 251,80

Skupaj ogrodij 657,21

Tabela 8: Prikaz zastoja v procesu varjenja od oktobra 2015 do aprila 2016 – manjko transportnih vozičkov, izraženo v minutah (Priprava procesa varjenja -

dokumentacija, 2016) Ovrednoten izpad proizvodnje za obdobje od oktobra 2015 do aprila 2016, znaša 21.306,52 €.



Iz analize sledi, da moramo pred izdajo naloga za začetek procesa varjenja ogrodij sedežev v procesu varjenja, izboljšati informacijo o razpoložljivosti vozičkov.



4. PREDLOG PRENOVE V prešnjem poglavju smo pri analizi izpadov proizvodnje izpostavili dva problema:

• problem, kadar izdamo nalog za začetek procesa varjenja brez potrditve razpoložljivosti vhodnih komponent,

• problem, kadar izdamo nalog za začetek procesa varjenja brez potrditve razpoložljivosti embalažnih enot – transportnih vozičkov.

Pri planiranju in vodenju proizvodnje v podjetju uporabljamo informacijski sistem MFG/PRO, ki deluje po konceptu hierarhičnega planiranja proizvodnih virov (MRP). Kot navaja Ljubič, (2006, stran 41), je to koncept organizacije planiranja, ki zajema vse funkcije planiranja in vodenja z integracijo planov. Pri planih so v ospredju plan prodaje, plan proizvodnje in plan uspeha poslovanja. Značilnost hierarhičnega koncepta planiranja je prehajanje iz grobih planov proizvodnega programa na vse bolj podrobne plane, ki obravnavajo detajlne plane potreb in obremenitve kapacitet. Koncept MRP prepoznava sprememnjene pogoje, ki jih zaznava preko povratnih zank od spodaj navzgor. Tako koncept omogoča hitro prilagajanje. Kot je prikazano v prejšnjem poglavju, je skupni imenovalec vseh odstopanj ta, da je celotno planiranje procesa varjenja brez sistemskega nadzora, ki velja za ostali del podjetja. V nadaljevanju je, s sliko 22, shematsko predstavljen proces planiranja in varjenja pred prenovo. Kot problem potrditve razpoložljivosti vhodnih komponent lahko vidimo, da celoten proces in tudi kasnejši proces sestave sedežev v JIT, ne daje v sistem povratne informacije glede porabe vhodnih komponent. Razknjiževanje vhodnih komponent v informacijskem sistemu MFG/PRO se zgodi šele ob odpremi kompletno sestavljenih sedežev kupcu. Ta razkorak se delno kompenzira z večjimi zalogami vhodnih komponent v skladišču podjetja. Analiza je pokazala, da se, kljub večjim zalogam vhodnih komponent zgodi, da v fazi varjenja ostanemo brez kakšne od vhodnih komponent. Sistemsko planiranje bi privedlo tudi do bolj točnega planiranja in optimizacije zalog, kar bi lahko rešilo problem razpoložljivosti transportnih vozičkov. Včasih prihaja do prevelike zaloge nekaterih varjenih ogrodij v skladišču procesa varjenja, kar bo prikazano v nadaljevanju naloge. V trenutkih, ko želimo variti ogrodja, ki ne tvorijo glavnino potreb kupca, ugotovimo, da ni na voljo transportnih vozičkov, ker jih zasedajo ogrodja, katerih odjem ni tako velik, da bi sprostila v tistem trenutku potrebno količino transportnih vozičkov. Zaloga varjenih ogrodij je vsekakor potrebna zaradi zahtev, ki jih ima potrjevanje procesa varjenja in vhodnih komponent skozi specifično definiran test destrukcije varov. Ta se izvaja dnevno, na prvem varjenem ogrodju tekočega delovnega dne. Šele po opravljenem in potrjenem rezultatu destrukcijskega testa, se v procesu varjenja sprosti zaloga varjenih ogrodij, ki so se varila vzporedno testu destrukcije. V primeru, da test destrukcije ne bi bil potrjen, bi morali sporen lot proizvodnje umakniti in se dogovoriti o nadaljevanju. Kupcu, ki ne sme biti ogrožen z izpadom dobav, bi v tem primeru dostavljali ogrodja, ki so na zalogi in potrjena za odpremo po predhodnem testu destrukcije.



Slika 22: Shematski prikaz procesa varjenja ogrodij pred prenovo (2016)



4.1. PREDLOG PRENOVE – PRVI KORAK – ODPRAVA FIKTIVNIH SESTAV ZA VARJENA OGRODJA SEDEŽEV V INFORMACIJSKEM SISTEMU MFG/PRO Omenili smo že, da so vsa varjena ogrodja sedežev v kosovnici definirana kot fiktivni sestavi ali fantomi. Slika 23 prikazuje status v informacijskem sistemu MFG/PRO enega od varjenih sklopov ogrodij sedeža:

Slika 23: Prikaz nastavitve varjenega sestava kot fiktivne sestave (Informacijski sistem MFG/PRO, 2016)

Trenutne definicije kosovnic varjenih ogrodij sedežev v informacijskem sistemu v našem podjetju ne podpirajo planiranja proizvodnje varjenja. Zaradi tega nimamo:

• informacije glede zaloge varjenih ogrodij v podjetju, • nadzora nad izvajanjem naročil in kreiranja delovnih nalogov v

informacijskem sistemu. Prvi in nujen korak je sprememba definicije kosovnice v obliko, ki bi omogočala ugotavljanje materialnih potreb z razgradnjo proizvodnih struktur. Spremembo definicije kosovnice izvedemo v nastavitvah znotraj informacijskega sistema MFG/PRO v ločenih menijih, kjer se izvajajo nastavitve kriterijev, ki kasneje omogočajo delovanje sistema v skladu z MRP konceptom. Spremembo izvedemo v nastavitvah definicije v poglavju 1.4.1, kjer izvajamo vzdrževanje kosovnic in materialov. Slika 28 prikazuje parameter v nastavitvah, ki ga je potrebno sprememniti v »no«:



Slika 24: Prikaz nastavitve varjenega sestava po prenovi (Informacijski sistem MFG/PRO, 2016)

Zdaj imamo takšne nastavitve v sistemu, ki nam omogočajo, da nadaljujemo s pripravo informacijskega sitema MFG/PRO, kot osnovo za planiranje procesa varjenja ogrodij sedeža. Preden nadljujemo, se moramo prepričati kakšno nihanje predstavlja tedenski plan, ki ga prejemamo v naš informacijski sistem MFG/PRO vsak začetek delovnega tedna. Plan nameravamo uporabiti za planiranje varjenja predvsem definicij, ki niso množično zastopane in jih želimo variti racionalno. To pomeni na potrebo po zmanjševanju stroškov, ki jih nosi priprava procesa varjenja. Poenostavljeno, zvarili bomo količino, ki bo za polovico zmanjšala stroške, kot bi jih prineslo varjenje manjših količin, znotraj tedenskih potreb. V tabeli 9 je primerjava količin, ki so bile vidne v planu za terminsko obdobje T12 in primerjava z dejanskim odjemom:

Plan Odjem % Plan Odjem % Plan Odjem % Plan Odjem %

OGRODJE SEDALA ZADAJ 100% 1902 1840 -3,26 1512 1656 9,52 2088 2346 12,36 1726 2240 29,78

OGRODJE SEDALA ZADAJ 100% Z ODLAG MESTOM 774 733 -5,30 609 579 -4,93 748 808 8,02 824 902 9,47

SEDALO ZADAJ 50% L/D 272 250 -8,09 250 236 -5,60 544 606 11,40 538 546 1,49

OGRODJE NASLONA ZADAJ 100% 91 87 -4,40 60 62 3,33 31 26 -16,13 62 98 58,06

OGRODJE NASLONA ZADAJ 100% S PUŠAMI VZGLAVNIKA 363 337 -7,16 310 298 -3,87 575 632 9,91 600 644 7,33

OGRODJE NASLONA 50% L/D 2448 2241 -8,46 2001 1987 -0,70 2759 2792 1,20 2528 2881 13,96

Teden 12 Teden 13 Teden 14 Teden 15

27.3.2016 3.4.2016 10.4.2016 17.4.2016

21.3.2016 28.3.2016 4.4.2016 11.4.2016

Tabela 9: Primerjava plana z realnim odpoklicem (proces varjenja - dokumentacija, 2016)

Iz rezultatov primerjave je razvidno:

• plan in odjem ostajata znotraj terminskih enot T12 in T13 (2 delovna tedna) pod desetimi odstotki spremembe,

• poznejša terminska obdobja, T13 in T14, pri nekaterih definicijah preveč odstopata, da bi lahko z gotovostjo rekli, da bodo količine, ki so vidne v kasnejših obdobjih (T+2 in naprej), lahko temelj našega planiranja.



Planiranje procesa varjenja z zajemom naročil/plana za terminsko obdobje T+1 je znotraj 10% nihanja za vsa varjena ogrodja in ga lahko uporabimo za planiranje procesa varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev. 4.2. PREDLOG PRENOVE – DRUGI KORAK – UPORABA MODULA ZA KREIRANJE DELOVNIH NALOGOV V INFORMACIJSKEM SISTEMU MFG/PRO S PODPORO MRP Planiranje procesa varjenja z zajemom naročil/plana za terminsko obdobje T+1je znotraj 10% nihanja za vsa varjena ogrodja in ga lahko uporabimo za planiranje procesa varjenja ogrodij avtomobilskih sedežev. Delovni nalog pomeni odobritev za proizvodnjo specifične količine nekega sestava na točno določen datum. V našem primeru predstavlja naročilo procesa varjenja ogrodij sedežev, ki bo sledilo ponavljajočemu planu. Z njim bomo odgovorili na plan oziroma planirane potrebe kupca ali pa naredili zalogo za prihajajoče potrebe kupca. Tako bomo zapolnili trenutno neizkoriščene kapacitete. V okolju informacijskega sistema MFG/PRO, delo z delovnimi nalogi zajema naslednje funkcije, ki so prikazane s sliko 25:

Slika 25: Delo z delovnimi nalogi (Informacijski sistem MFG/Pro, 2016)

Kreiranje delovnega naloga ali potrditev planiranega naročila

s podporo MRP

Pregled količin vhodnih komponent po kreiranem

delovnem nalogu

V sistemu sprostiti delovni nalog in ga natisniti

Knjiženje vhodnih komponent delovnega naloga

Prejem delovnih nalogov

Knjiženje in zaključevanje delovnih nalogov



Začetek kreiranja delovnih nalogov se začne v informacijskem sistemu MFG/PRO, v poglavju 16.1, kot prikazuje slika 26.

Slika 26: Okolje dela z delovnimi nalogi v informacijskem sistemu MFG/Pro (Informacijski sistem MFG/Pro, 2016)

Najprej v delovnem nalogu opredelimo podatke za sprovedbo delovnega naloga in način sprovedbe. Podatek »Type« opredeljuje vrsto delovnega naloga. V našem primeru reševanja planiranja procesa varjenja, bomo uporabili standardni način kreiranja in vodenja delovnih nalogov – podatek v vrstici »Type« pustimo prazen. Podatek »Status« generira sistem in je odvisen od faze procesiranja delovnega naloga. Delovnega naloga v fazi »Planned« ni mogoče popravljati, ker ga že upravlja MRP. MRP za planiranje začetka akcij, ki jih generirajo delovni nalogi, uporablja kombinacijo datumov:

• končni datum ali »Due date«. Do takrat morajo biti na voljo vse vhodne komponente, delovni nalog mora biti končan. MRP vzame za osnovo končni datum, da preračuna končni datum dobave vhodnih komponent v podjetje, s katerimi bo nadomestil zahtevano količino vhodnih komponent oziramo bo zagotovljena zadostna količina vhodnih komponent za produkcijo izdelkov, ki jih zahteva delovni nalog. Za določitev končnega datuma se znotraj sistema generira izračun, ki upošteva čas izdelave ali »Manufacturing lead time«. Tako dobimo končni datum dokončanja in odpreme izdelka,

• datum začetka proizvodnje oziroma sprostitev delovnega naloga ali »Release date«. To je datum, s katerim se bo delovni nalog sprostil v proizvodnji.

Delovni nalog v sistemu je sproščen (released) v proces varjenj in nam zdaj omogoča:

• tiskanje delovnega naloga, • tiskanje seznama vhodnih komponent, ki so potrebne za idelavo po

delovnem nalogu – kar je nujno za pripravo vhodnih komponent na delovnem mestu, kjer se bo izvajal proces sestave izdelka,



• tiskanje etiket, ki jih potrebujemo za označevanje transportnih vozičkov. Oblika tiskanega delovnega naloga je lahko prilagojena potrebam procesa varjenja. V osnovni verziji je lahko v obliki, ki je prikazana na sliki 27:

Slika 27: Primer izpisa delovnega naloga iz sistema MFG/Pro (User Guide Volume 3, 1999)

Tiskani delovni nalog na delovnem mestu/varilni celici, je nujen za potrjevanje izdelane zahtevane količine po delovnem nalogu in prenos vhodnih komponent iz skladišča vhodnih komponent v skladišče procesa varjenja, ki bi bila uvedena s predlogom prenove. S trenutkom prenosa količine vhodnih komponent v sestav varjenega ogrodja sedeža, se prenese kompleten nabor vhodnih komponent in količine. Na tak način bi imela služba logistike točne podatke o stanju zalog vhodnih komponent. Tako bi lahko začeli delati na zmanjševanju zalog vhodnih komponent. Vzporedno s tiskanjem delovnega naloga se vrši tudi pregled vseh vhodnih komponent in količin, ki so potrebne za izdelavo varjenih ogrodij, skladno z delovnim nalogom, kot prikazuje slika 28:



Slika 28: Predlog izpisa liste vhodnih komponent (2016) Lista vhodnih komponent je zanimiva takrat, ko pripravljamo vhodne komponente na način zaprtega delovnega naloga in pripravimo točno število vhodnih komponent za realizacijo delovnega naloga. Listo vhodnih komponent bi lahko uporabili tudi kot informacijo glede sledljivosti vhodnih komponent, kar bo prikazano v nadaljevanju naloge. Sledi tiskanje etikete embalažne enote – transportnega vozička. Pri definiranju etikete bi povzeli vse sestavine trenutno veljavne etikete z dodatki in dopolnili:

• dodatek številke delovnega naloga, • zaporedne številke transportne enote v delovnem nalogu, • dodatek črtne kode za kataloško številko.

Predlagane spremembe so prikazane na slikah 29 in 30, kjer je prikaz delovnega naloga pred in po prenovi:



Slika 29: Primer delovnega naloga/transportne etikete pred prenovo (Tehnična dokumentacija podjetja 2016)

Slika 30: Primer delovnega naloga/transportne etikete po prenovi (2016)

Na levi strani je prikazana transportna etiketa, ki je trenutno v veljavi. Njena vsebina je bila opisana v poglavju 3.7. Na desni strani je predlog transportne etikete, spremenjene po predlogu prenove. Ne gre za velike spremembe, ima pa kar nekaj postavk, ki bi bistveno povečale nadzor nad izdelki in omogočile zbiranje podatkov, vezanih na zgodovino izdelka:

• številka delovnega naloga bi bila generirana direktno iz sistema. Ta je nujna za spremljanje poteka izdelave specifičnega delovnega naloga. Ob potrditvi zadnje transportne etikete v delovnem nalogu, z branjem količine v transportnem vozičku, bi potrdili izdelavo kompletnega delovnega naloga, kar je osnova za vse nadaljne obračune stroškov ter osnova za posredovanje informacij glede statusa delovnega naloga. Omogočili bi povezavo do sledljivostnih podatkov o vgrajenih vhodnih elelemntih, ki smo ga predhodno generirali kot listo vseh vhodnih komponent, potrebnih za izdelavo delovnega naloga (status inženirske revizije vhodne komponente, datum izdelave, proizvodni lot vhodne komponente pri dobavitelju),

• zaporedna številka lota je omejena zaporedna številka varjenja določene definicije znotraj tedna. Zaporedna številka lota se generira za vsak tekoči koledarski teden in se ga zaključi zadnji delovni dan v koledarskem tednu. Takrat se opravi makrografija zadnjega izdelanega kosa vsake definicije, ki je bila varjena v tekočem koledarskem tednu,



• zaporedna številka embalažne enote znotraj lota varjenja ima dodano vrednost kasneje, pri odpremi embalažne enote/transportnega vozička v proces JIT. Branje črtne kode v tem primeru, bi bila potrditev, da je odpremnik v procesu varjenja, iz skladišča varjenih ogrodij, izdal najstarejše izdelane kose. Potrditev bi dobil iz sistema po branju črtne kode, ki bi ga opozoril v primeru, da se v skladišču nahaja transportni voziček s starejšimi varjenci. Tako bi mu preprečil odpremo in pomagal pri spoštovanju načel FIFO. To kontrolno zanko bi omogočili tako, da bi operater varjenja v varilni celici pred predajo transportnega vozička v skladišče varjenih ogrodij z branjem črtne kode zaporedne številke embalažne enote znotraj lota, ustvaril informacijo v sistemu, da je transportni voziček vstopil v skladišče varjenih ogrodij. Tako bi ga postavil v vrsto čakajočih transportnih enot skladišču varjenih ogrodij,

• zaporedna številka embalažne enote, znotraj lota varjenja, ima z vidika kakovosti še dve dodani vrednosti. V primeru blokad, zaradi kakovostnih problemov, bi aktivirali sledenje črtnih kod in omogočili nadzor nad pregledi varjencev in njihovo odobritev pred odpremo v proces JIT. Tako bi blokirali odpremo vseh kakovostno nepotrjenih enot in s tem zaščitili kupca. Prav tako bi lahko enako infromacijo uporabili v primeru reklamacije kupca, saj bi na enostaven način prišli do podatka, kdaj smo odpremili sporni lot proizvodnje v proces JIT.

V nadaljevanju sledi shematski prikaz celotnega procesa varjenja po prenovi, slika 31. V primerjavi s stanjem pred prenovo, je poudarek na pretoku vhodnih komponent skozi sistem. Gre za pretok informacij v realnem času in omogoča sledenje procesu varjenja. Kot tak daje osnovo za korekcije in ukrepanje v času, preden ogrozimo dobavo procesu JIT in posledično kupcu. Napredek je, da lahko v sistemu spremljamo stanje vhodnih komponent, kar na dolgi rok pomeni, da se lahko spustimo v projekt racionalizacije zalog vhodnih komponent. Prav tako je za podjetje pomemben napredek, da lahko končno realno ovrednotimo trenutno in končno zalogo varjenih ogrodij naslonov, ki bodo po prenovi vidne v sistemu na posebnem skladišču varjenih ogrodij sedežev. Ohranja trenutno veljaven transportni kanban. Pri odpremi v proces JIT prenova predvideva sistemsko preverjanje spoštovanja FIFO, ki predvideva dodatno skeniranje zaporedne številke embalažne enote znotraj lota.



Slika 31: Shematski prikaz procesa varjenja po predlogu prenove (2016)



5. SIMULACIJA STANJA PO PRENOVI Predlog prenove planiranja in organiziranja procesa varjenja, ki je zaradi specifike proizvodnega procesa zelo različen od procesa sestave sedežev s konceptom JIT, predstavlja za podjetje veliko spremembo. Med analizo stanja pred prenovo je bilo tudi ugotovljeno, da od uvedbe procesa varjenja in izdelovanja varjenih ogrodij avtomobilskih sedežev, podjetje nikoli ni zamudilo z dostavo avtomobilskih sedežev kupcu. Kako prepričati vodstvo podjetja, da začne s prenovo, ki pred uvedbo zahteva zelo veliko dela, predvsem z definiranjem nastavitev v informacijskem sistemu? Sledi simulacija učinkov s primerjavo obstoječega stanja in stanja, ki bi ga ustvarili z uvedbo predlagane prenove. 5.1. OCENA UČINKOV Podjetje ima utečen sistem planiranja in organiziranja procesa varjenja, ki se sicer izvaja popolnoma ročno in s podporo orodja Excel, kar je pokazala analiza stranja pred prenovo. Skladišče oziroma prostor, kjer je skladišče varjenih ogrodij, je polno zasedeno. Prazni transportni vozički se, takoj po vračilu iz procesa JIT, razporedijo po varilnih celicah, kjer se začnejo polniti z novo varjenimi ogrodji. Poglavitna pomanjkljivost stanja pred prenovo je ta, da se ves materialni tok izvaja brez podpore in mimo obstoječega informacijskega sistema. Sistemskega nadzora nad trenutnimi porabami ni. Zamik razknjiževanja je v velikosti razpoložljive zaloge in sledi odjemu kupca. Sistem ne izkazuje realnega stanja oziroma ga ne izkazuje za varjena ogrodja, zato prihaja proces varjenja v situacijo, ko je tudi nadzor nad razpoložljivostjo transportnih vozičkov nemogoč. Po opravljenih analizah za dve vrsti izpada proizvodnje - ko zmanjka vhodnih komponent in ko zmanjka transportnih vozičkov - bi lahko sklepali, da je narejeno veliko več varjenih ogrodij, kot jih potrebujemo za dobavo našemu kupcu. K temu nas je vzpodbudilo razmišljanje, da je kljub velikemu izpadu proizvodnje v T12, dobava kupcu ostala neogrožena. Pogledali smo gibanje zalog varjenih ogrodij, pripravljenih za odpremo po kanban modelu v naš JIT proces. Sledili smo gibanju zaloge po terminski enoti, delovnem tednu, od T12 do T17 (obdobje 6 tednov). Stanje prikazuje tabela 10: GIBANJE ZALOGE KUMULATIVA T12 T13 T14 T15 T16 T17

OGRODJE SEDALA ZADAJ 100% 383 760 500 641 801 841

OGRODJE SEDALA ZADAJ 100% Z ODLAG MESTOM 298 320 580 400 140 240

SEDALO ZADAJ 50% L/D 276 156 452 192 566 359

OGRODJE NASLONA ZADAJ 100% 216 144 120 24 168 120

OGRODJE NASLONA ZADAJ 100% S PUŠAMI VZGLAVNIKA 93 168 92 142 141 117

OGRODJE NASLONA 50% L/D 1513 1318 1512 1541 1445 1493

Tabela 7: Gibanje zaloge po delovnih tednih (proces varjenja - dokumentacija, 2016)



Sledi izračun, simulacija, ki bi odražala gibanje zaloge po nastavitvah v informacijskem sistemu MFG/PRO. Rezultat odraža stanje, ki bi ga imel proces varjenja po predlogu prenove in sicer začetek planiranja procesa varjenja z MRP. Nastavitve signalne zaloge (minimalne zaloge v skladišču varjenih ogrodij), se izvedejo po izračunu zastopanosti določene definicije znotraj odjemov kupca. Spodaj tabela 11 prikazuje stanje za trenutni odjem 548 vozil:

Zast

op

ano

st

de

fin

icij

e v

odje

mu

kup

ca

Koli

čin

a p

o

izm

en

i

Dn

evn

a

pro

izvo

dn

ja

Min

imal

na

dne

vna

zalo

ga

Šte

vilo

tran

spo

rtn

ih

vozi

čkov

Po

vpre

čje

pre

d

pre

novo

Šte

vilo

tran

spo

rtn

ih

vozi

čkov

Raz

lika

v

kosi

h

Raz

lika

v

šte

vilu

tran

spo

rtn

ih

vozi

čkov

OGRODJE NASLONA 50% L/D 88,84% 243 486 729 31 1470 61 -741 -30OGRODJE NASLONA ZADAJ 100% S PUŠAMI VZGLAVNIKA 8,77% 25 49 73 4 126 5 -53 -1OGRODJE NASLONA ZADAJ 100% 2,39% 7 13 20 2 132 6 -112 -4OGRODJE SEDALA ZADAJ 100% 78,82% 217 434 650 33 654 33 -4 0OGRODJE SEDALA ZADAJ 100% Z ODLAG MESTOM 17,75% 50 100 148 8 330 17 -182 -9SEDALO ZADAJ 50% L/D 3,43% 9 18 27 2 334 17 -307 -15

Pred prenovoPo prenoviIzračun potreb po

zastopanosti Razlika

Po/Pred prenovo

Tabela 8: Primerjava stanja zaloge varjenih ogrodij pred in po prenovi (2016) Izračun minimalne zaloge po prenovi je simuliral nastavitve, predlagane s prenovo. Iz tega sledi razlaga tabele 11 in sicer:

• zastopanost določene definicije v kupčevem odjemu je temelj za začetek izračuna in kasnejših nastavitev v informacijskem sistemu MFG/PRO. Zajeto je bilo obdobje zadnjih 3 mesecev. Vsekakor se mora spremljati zastopanost in posledično, ob spremembah, korigirati izračun in nastaviti mejne vrednosti v informacijskem sistemu MFG/PRO,

• izračun za količine po izmeni izhaja iz zastopanosti določene definicije in časa potrebnega za varjenje vsake od definicije,

• minimalna dnevna zaloga je bila izračunana na osnovi zahteve po dnevnem testu destrukcije. Test destrukcije je obvezen in se ga izvaja enkrat dnevno na vseh definicijah varjenih ogrodij, ki se varijo v tekočem dnevu. Služba kakovosti, ki je odgovorna za izvajanje destrukcije in odobritve varjencev, to opravi v okviru delovnega dne. V primeru, da je test destrukcije negativen, imamo čas za ukrepanje znotraj zaloge varjencev. Kot varnostni faktor za izračun minimalne zaloge je vzeta proizvodnja treh polnih izmen, ki bi morala zadostovati, da se izvedejo korektivni ukrepi, ki so lahko popravilo zvarov z dodatnim varjenjem ali pa, v najslabšem primeru, uničenje vseh kosov in takojšnjo proizvodnjo novih varjenih ogrodij sedeža,

• število transportnih vozičkov je izračunano na osnovi pakiranja vsake od definicij.

Iz opisanega je narejena tudi primerjava med stanjem pred prenovo in po prenovi. Prva pridobitev je zmanjšanje števila transportnih vozičkov v kroženju. Tako odpravimo izpad proizvodnje varjenih ogrodij zaradi manjka praznih transportnih vozičkov. Pri tem gre za enkratno znižanje zaloge izdelkov v podjetju. Iz tega lahko izračunamo finančni učinek predloga prenove.



Pri izračunu je zaradi poslovne skrivnosti uporabljena cena varjenih ogrodij, ki je spremenjena s faktorjem popačitve realnega podatka. Količine pri izračunu so realne in izkazujejo izsledke opravljenih analiz, ki so predstavljene v diplomski nalogi. Sledi simulacija izračuna prihrankov po predlogu prenove:

• ogrodje naslona 50% L/D: 741 kos x 32,43 € = 24.032,89 €,

• ogrodje naslona zadaj 100% s pušami vzglavnika: 53 kos x 20,45 € = 1.074,93 €,

• ogrodje naslona zadaj 100%: 112 kos x 19,57 € = 2.192,24 €,

• ogrodje sedala zadaj 100%: 4 kos x 23,21 € = 93,10 €,

• ogrodje sedala zadaj 100% z odlagalnim mestom: 182 kos x 23,21 € = 4.217,30 €,

• sedalo zadaj 50% L/D: 307 kos x 29,32 € = 9.000,38 €.

Simulacija izračuna pokaže, da bi učinek predloga prenove, ki ga prinese enkratno znižanje vrednosti zalog gotovih izdelkov, v enkratni vrednosti znašal 40.610,84 €. V primeru aplikacije predloga prenove bi se izognili tudi stroškom izpada proizvodnje zaradi manjka transportnih vozičkov kot jih do aprila 2016. Po pretvorbi izgubljenega časa v katerem bi v procesu varjenja izdelali ogrodja in enaki metodologiji izračuna, bi ustvarili prihranek v vrednosti 21.306,51 €. Skupni prihranek izračunan po simulaciji predloga prenove tako znaša 61.917,35 €.

Sledi vrednotenje predloga prenove tudi za problem manjka vhodnih komponent. Za predpostavko simulacije vzamemo, da se je z aplikacijo prenove rešil tudi ta problem. Strošek izpada proizvodnje ogrodij tako znaša 16.636,00 €. Po združitvi obeh problemov, lahko govorimo o prihranku 78.553,35 € iz naslova izpada proizvodnje varjenih ogrodij, v obdobju od oktobra 2015 do konca aprila 2016. Druga pridobitev po predlogu prenove planiranja je planiranje procesa varjenja. To pomeni, da bi obremenitve z novim načinom planiranja s podporo MRP, lahko bolj enakomerno razdelili. Za boljšo predstavitev smo vzeli ponovno pregled obdobja med tednom 12 in tednom 17. Podatek o zvarjenih ogrodjih smo terminsko predstavili kot porabljen čas za varjenje in ga primerjali z idealnim časom, ki ga imamo na razpolago, recimo temu idealnih pogojih. Izračun je za dejanski in teoretični čas upošteval različno število delovnih izmen. Tako lahko na grafih vidimo, da smo imeli med tedni na razpolago spremenljivo količino minut. Slika 32 prikazuje dejansko izkoriščenost varilnih celic po tednih:



Slika 32: Dejanska izkoriščenost varilnih celic pred prenovo (2016) Vidimo lahko, kako se je izkoriščenost menjavala med varilnimi celicami ob istem imenovalcu razpoložljivih minut, ki smo jih imeli na voljo. Slika 33 kaže teoretično razpoložljiv čas ob 90% izkoriščenosti. Pri tem opazujemo enotnost obremenjenosti varilnih celic. Pričakujemo, da bi takšno enotnost dosegli po prenovi, kjer bi planiranje s pomočjo informacijskega sistema in MRP, prilagodili doseganju enotne zasedenosti med varilnimi celicami.

Slika 33: Teoretična izkoriščenost varilnih celic – simulacija po uvedbi prenove (2016)

Tretja pridobitev je tiskanje delovnih nalogov in transportnih etiket. V procesu varjenja ogrodij sedeža danes uporabljamo transportne etikete za delovni nalog. V



primeru odrejenega delovnega naloga v sistemu, imamo možnost sledenju delovnega naloga skozi proces in beleženje vseh odstopanj, ki so se zgodila med procesom. Vsa odstopanja se beležijo v tabelo, ki ne daje povratnih informacij direktno v sistem in s tem ne omogoča sistemu, da se pravilno in pravočasno odzove na odstopanja od plana. Tak način bi nam omogočal hitrejši odziv pri potrebnih korekcijah. Korekcije izboljšanja zasedenosti varilnih celic, bodo vsekakor potrebne in prepričani smo, da v prvi nastavitvi informacijskega sistema, ne bomo ujeli vsega kar si želimo izboljšati. Potrebne bodo izkušnje. Tiskanje delovnega naloga ima tudi večjo težo pri podajanju nalog v proces. Udeleženci v procesu bi ob takšnem načinu občutili pripadnost procesu, ki obsega celotno podjetje. 5.2. POGOJI ZA UVEDBO V podjetju se večkrat izpostavlja, da je, zaradi specifike procesa varjenja, le-tega težko vezati na plan kupca, ter da je bolje ostati pri »ročnem« planiranju. Podjetje bi moralo izkoristiti dober izhodiščni položaj, saj kupec ne zahteva veliko različnih definicij varjenih ogrodij. Trenutno je uvedba ustavljena zaradi stroška dokupa pravic dostopa do modula v informacijksem sistemu MFG/PRO, ki omogoča planiranje procesov. Sredstev namreč niso planirali na začetku fiskalnega leta, zato bo nakup planiran v naslednjem fisklnem letu. Vendar so predstavljeni stroški, ki jih imamo ob izgubah, prepričali vodstvo, da bo vlagalo v smer izboljšanja pogojev planiranja v smislu, ki ga prikazuje diplomska naloga. Strošek nakupa trenutno manjkajočega modula v informacijskem sitemu MFG/PRO, je ocenjen na 20.000 €. Poleg vložka za dokup modula planiranja v informacijskem sistemu MFG/PRO, bo potrebno izobraziti bodočega planerja za delo z modulom planiranja. Smiselno bi bilo koristiti najboljše prakse podjetij znotraj lastniške strukture lastnika podjejta. Za stroške izobraževanja, pot in nastanitev, bi bilo potrebno rezervirati okoli 4.000 €. Za operativnost predloga prenove bo potreben še nakup tehničnih sredstev, to je čitalcev črtnih kod in povezave v mrežo informacijskega sistema MFG/PRO ter novega tiskalnika za tiskanje delovnih nalogov in transportnih etiket. Skupaj ocenjena investicija v tehnična sredstva bi bila 15.000 €. Skupaj ocenjen vložek za uvedbo predloga prenove znaša 39.000,00 €.



5.3. MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA Ob vseh pridobitvah, ki so merljive in predstavljene v diplomski nalogi, ostaja še eno področje, ki ni bilo raziskano s ciljem vrednotenja. Gre za razbremenitev ljudi, ki se danes ukvarjajo s planiranjem, čeprav bi se morali ukvarjati predvsem z vodenjem procesa, to so izmenovodje. Danes so ti obremenjeni z razmišljanjem ali je zaloga varjenih ogrodij v skladišču zadostna za bodoče potrebe kupca. Zato se tudi večkrat odločajo, da povečajo zalogo, ki presega okvirje varnostne zaloge. Posodobitev informacijskega sistema bi tako razbremenila izmenovodje, ki bi se tako lahko bolj posvetili vodenju in reševanju procesnih težav v proizvodnji varjenja. Nadaljni razvoj osnovnega predloga prenove je možen še z vljučitvijo nadzora kakovosti izdelka. Znotraj predlagane rešitve bi bilo možno vključiti vmesno skladišče, ki bi zajemalo vsa varjena ogrodja, ki so brez potrjenega statusa testa destrukcije. S tem bi ločili varjena ogrodja, ki so odobrena s strani kakovosti in na voljo za odpremo v JIT proces, od ogrodij, ki so v nepotrjenem statusu in tako ne smejo biti odpremljena kupcu. Status bi se vezal na transportno etiketo in unikatno kodo. Ta bi, do potrditve ustreznosti in prenosa transportne enote v skladišče odobrenih delov, preprečevala odpremniku v končnem skladišču, da opravi prenos med skladišči ob odpremi transportnega vozička v proces JIT. S tem bi povečali nadzor nad izdelki in preprečili, da se neodobrena ogrodja odpremijo kupcu.



LITERATURA IN VIRI Rant, M. (1988). Vodenje proizvodnih procesov. Kranj: Moderna organizacija. Ljubič, T. (2000). Planiranje in vodenje proizvodnje. Kranj: Moderna organizacija Ljubič, T. (2006). Operativni management proizvodnje. Kranj: Moderna organizacija. Ljubič, T. in Roblek, M. (1999). Operativno planiranje in vodenje proizvodnje v okolju vitke proizvodnje (Lean manufacturing). V skupina avtorjev, Kovač, J. (ur), Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacijah (str. 421-436). Kranj: Moderna organizacija. MFG/PRO (1999). User Guide Vol.3 – Manufacturing. QAD Inc, Carpinteria, California. MFG/PRO (2006). Quick Start – Training Guide. QAD Inc, Carpinteria, California Obravnavano podjetje (2014-2016). Interna tehnološka dokumentacija KAZALO SLIK Slika 1: Proces sestave sedežev v podjetju (2016) 2 Slika 2: Organigram podjetja (2016) 3 Slika 3: Prikaz modela kanban z vmesnim skladiščem za obravnavano podjetje (2016) 10 Slika 4: Potek procesov sestave sedežev v podjetju (2016) 11 Slika 5: Sedež zadaj – osnovna definicija klop zadaj (Concept book, 2012) 13 Slika 6: Sedež zadaj – definicija z naslonom zadaj 50/50 (Concept book, 2012) 13 Slika 7: Sedež zadaj – definicija s sedalom zadaj 50/50 (Concept book, 2012) 14 Slika 8: Shematski prikaz procesa varjenja v podjetju (Tehnična dokumentacija podjetja, 2015) 15 Slika 9: Varilna celica 01 – nastavitve varilnih definicij (Tehnična dokumentacija podjetja, 2016) 16 Slika 10: Varilna celica 02 – nastavitve varilnih definicij (Tehnična dokumentacija podjetja, 2016) 16 Slika 11: Varilna celica 03 – nastavitve varilnih definicij (Tehnična dokumentacija podjetja, 2016) 16 Slika 12: Varilna celica 04 – nastavitve varilnih definicij (Tehnična dokumentacija podjetja, 2016) 17 Slika 13: Prikaz kosovnice ogrodja naslona zadaj 50% levo/desno (Tehnična dokumentacija podjetja, 2016) 18 Slika 14: Shematski prikaz varjenja ogrodja naslona zadaj 50% desno (Tehnološka dokumentacija podjetja, 2014) 20 Slika 15: Tehnološki postopek varjenja ogrodja naslona zadaj 50% desno (Tehnološka dokumentacija podjetja, 2016) 22 Slika 16: Tehnološki postopek varjenja ogrodja naslona zadaj 50% desno (Tehnološka dokumentacija podjetja, 2016) 25 Slika 17: Transportni voziček s kartonom FIFO in delovnim nalogom/transportna etiketa (2016) 26 Slika 18: Transportni vozički pripravljeni za odpremo (2016) 26 Slika 19: Pretok materiala - proces varjenja in odprema v proces JIT (Tehnična dokumentacija podjetja 2016) 28 Slika 20: Transportna povezava z avtomatsko vodenim vozičkom (AGV) (2016) 29 Slika 21: Karton FIFO (Tehnična dokumentacija podjetja 2016) 29 Slika 22: Shematski prikaz procesa varjenja ogrodij pred prenovo (2016) 33



Slika 23: Prikaz nastavitve varjenega sestava kot fiktivne sestave (Informacijski sistem MFG/PRO, 2016) 34 Slika 24: Prikaz nastavitve varjenega sestava po prenovi (Informacijski sistem MFG/PRO, 2016) 35 Slika 25: Delo z delovnimi nalogi (Informacijski sistem MFG/Pro, 2016) 36 Slika 26: Okolje dela z delovnimi nalogi v informacijskem sistemu MFG/Pro (Informacijski sistem MFG/Pro, 2016) 37 Slika 27: Primer izpisa delovnega naloga iz sistema MFG/Pro (User Guide Volume 3, 1999) 38 Slika 28: Predlog izpisa liste vhodnih komponent (2016) 39 Slika 29: Primer delovnega naloga/transportne etikete pred prenovo (Tehnična dokumentacija podjetja 2016) 40 Slika 30: Primer delovnega naloga/transportne etikete po prenovi (2016) 40 Slika 31: Shematski prikaz procesa varjenja po predlogu prenove (2016) 42 Slika 32: Dejanska izkoriščenost varilnih celic pred prenovo (2016) 46 Slika 33: Teoretična izkoriščenost varilnih celic – simulacija po uvedbi prenove (2016) 46 KAZALO TABEL Tabela 1: Pregled variacij izdelkov (2016) 14 Tabela 2: Kapacitete procesa varjenja avtomobilskih sedežev (Tehnološka dokumentacija podjetja 2016) 17 Tabela 3: Izpis naročila kupca iz MFG/PRO v Excel tabeli – Teden 12/16 (Priprava procesa varjenja - dokumentacija, 2016) 23 Tabela 4: Prikaz plana procesa varjenja v Excel tabeli – Teden 12/16 (Priprava procesa varjenja - dokumentacija, 2016) 24 Tabela 5: Prikaz zastoja v procesu varjenja – manjko vhodnih komponent (Priprava procesa varjenja - dokumentacija, 2016) 27 Tabela 6: Prikaz zastoja v procesu varjenja – manjko vhodnih komponent izražen v minutah (Priprava procesa varjenja - dokumentacija, 2016) 28 Tabela 7: Prikaz zastoja v procesu varjenja – manjko transportnih vozičkov izraženo v minutah (Priprava procesa varjenja - dokumentacija, 2016) 30 Tabela 8: Prikaz zastoja v procesu varjenja od oktobra 2015 do aprila 2016 – manjko transportnih vozičkov, izraženo v minutah (Priprava procesa varjenja - dokumentacija, 2016) 30 Tabela 9: Primerjava plana z realnim odpoklicem (proces varjenja - dokumentacija, 2016) 34 Tabela 9: Gibanje zaloge po delovnih tednih (proces varjenja - dokumentacija, 2016) 42 Tabela 10: Primerjava stanja zaloge varjenih ogrodij pred in po prenovi (2016) 44



KRATICE IN AKRONIMI JTDS : Just in time delivery in sequence: pravočasna dostava naročene enote v zaporedju MRP: Material Requirements Planning: Materialno planiranje EDI: Electronic Data Interchange: Elektronska razmenjava podatkov med podjetji SYFLUX: Synchronous Flow: Elektronski sistem za podporo sinhronih dobav

kupcu

Documents

Marko Pecnik PRENOVA PLANIRANJA IN VODENJA …