MOTIVACIJA ZAPOSLENIH ZA DELO V PODJETJU »X«diplome.fov.uni-mb.si/uni/13137kranjec.pdf · 1. UVOD Motivacija je pomembna življenjska sila, katera žene človeka, da usmerja svojo

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer: Organizacija dela

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH ZA DELO V PODJETJU »X«

Mentor: prof. dr. Eva Jereb Kandidat: Petra Kranjec

Kranj, junij 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici prof. dr. Evi Jereb, da me je sprejela pod svoje mentorstvo in mi pomagala z nasveti pri izdelavi diplomskega dela. Zahvala gre tudi direktorju podjetja »X«, ki je odobril izvedbo raziskave in vsem sodelavcem, ki so si vzeli čas in izpolnili vprašalnik. Na koncu bi se želela zahvaliti svoji družini, ki me je na kakršenkoli način podpirala in s tem pripomogla k dokončanju tega dela.

POVZETEK Kako motivirati? Vprašanje se pojavlja že od nekdaj, v zadnjem času pa je v podjetjih vedno bolj prisotno. Motiviranje mora biti kontinuiran proces, saj v nasprotnem primeru pride med zaposlenimi hitro do nezadovoljstva. Diplomska naloga je sestavljena iz dveh delov. V prvem delu je predstavljen pojem kaj sploh je motivacija, kateri so dejavnikov motivacije, motivi in potrebe po motiviranju zaposlenih za delo. Podan je pregled motivacije v delovnem okolju in nekaj najpomembnejših motivacijskih teorij. V drugem delu je predstavljeno podjetje »X«, njegova dejavnost, cilji, ugotovitve raziskave, kaj je tisto kar zaposlene najbolj motivira oz. kateri so tisti dejavniki, ki njihovo motivacijo za delo zavirajo. Na podlagi zbranih rezultatov so predstavljene rešitve in predlogi, ki lahko pripomorejo k boljšim rezultatom in zadovoljstvu vseh zaposlenih. KLJUČNE BESEDE

- motivacija - motivacijske teorije - dejavniki motiviranja

ABSTRACT How to motivate? This has been an ever present question which has recently become even more prominent in a company’s culture. Motivation has to be a continuous process, or else dissatisfaction among employees can quickly occur. The thesis consists of two parts. The first part presents the concept of motivation and its main features and motives, as well as employees’ needs for motivation to work. An overview of motivation in work environment is given and also some of the most prominent motivation theories. The second part introduces the »X" Company with both its activities and targets. It also presents the findings of the research on what motivates the employees most, or, what are the key elements that hinder them from being motivated to work. Based on these results, the solutions and suggestions are presented, which could lead to better results and satisfaction among all employees. KEYWORDS

- motivation - motivation theory's - motivating factors

KAZALO 1. UVOD ................................................................................................................................... 1 2. MOTIVACIJA..................................................................................................................... 3

2.1 Opredelitev motivacije ............................................................................................... 3 2.2 Proces motiviranja...................................................................................................... 6 2.3 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo ......................................................................... 7

2.3.1 Dejavniki, ki vzpodbujajo motivacijo .................................................................. 7 2.3.2 Dejavniki, ki uničujejo motivacijo....................................................................... 8 2.3.3 Materialni motivacijski dejavniki ........................................................................ 9 2.3.4 Nematerialni motivacijski dejavniki .................................................................. 10

2.4 Motivi ......................................................................................................................... 12 2.5 Potreba po motiviranju zaposlenih ......................................................................... 15

3 MOTIVACIJA V DELOVNEM OKOLJU..................................................................... 18 3.1 Fleksibilnost organizacijske strukture.................................................................... 18 3.2 Sistem nagrajevanja ................................................................................................. 19

3.2.1 Opredelitev finančnih in nefinančnih nagrad..................................................... 20 3.2.2 Struktura plač v podjetju .................................................................................... 22 3.2.3 Ugodnosti pri delu.............................................................................................. 25

3.3 Organizacijska klima................................................................................................ 26 3.3.1 Pet korakov proučevanja organizacijske klime.................................................. 28 3.3.2 Spreminjanje organizacijske klime .................................................................... 29

3.4 Motivacija v delovnem okolju.................................................................................. 30 4 MOTIVACIJSKE TEORIJE ........................................................................................... 34

4.1 Motivacijska teorija Maslowa.................................................................................. 34 4.2 Herzbergova dvofaktorska teorija .......................................................................... 36 4.3 Teorija ERG (Existence, Relatedness, Growth)..................................................... 38 4.4 Vroomova motivacijska teorija (teorija pričakovanj)........................................... 39 4.5 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela .......................................................... 40 4.6 McGregorjeva teorija X in teorija Y....................................................................... 41 4.7 Teorija ekonomske motivacije ................................................................................. 41

5 RAZISKAVA MOTIVACIJE ZAPOSLENIH V PODJETJU »X«.............................. 42 5.1 Predstavitev podjetja »X« ........................................................................................ 42

5.1.1 Dejavnost podjetja.............................................................................................. 42 5.1.2 Organizacijska struktura .................................................................................... 43 5.1.3 Smotri in cilji podjetja........................................................................................ 44

5.2 Opis problema ........................................................................................................... 45 5.3 Cilji in namen ............................................................................................................ 46 5.4 Metode in tehnike raziskave .................................................................................... 47 5.5 Predstavitev rezultatov raziskave............................................................................ 47 5.6 Ugotovitve in predlogi za izboljšavo........................................................................ 58

6 ZAKLJUČEK .................................................................................................................... 61 LITERATURA ........................................................................................................................... 63 KAZALO SLIK.......................................................................................................................... 66 KAZALO TABEL...................................................................................................................... 66 PRILOGA

1. UVOD Motivacija je pomembna življenjska sila, katera žene človeka, da usmerja svojo energijo k tistim aktivnostim, s katerimi lažje obvladuje življenjske probleme in izzive. Motivirani in zadovoljni zaposleni predstavljajo nedvomno dejavnik, ki loči uspešna podjetja od neuspešnih. Med uspešnostjo podjetja in zadovoljstvom zaposlenih gre v vsakem primeru za pozitivno povezanost. Kot ugotavljamo, živimo v času, ko se svet okrog nas zelo hitro spreminja, prav tako trgi, podjetja, dejavniki motivacije. Uspehu posameznika pri delu, ki je pogoj za uspešno poslovanje podjetja, se povezano z njegovim znanjem, sposobnostmi, v sodobnem času vse bolj pridružuje njegova motivacija za delo. Naloga, kako odpraviti nemotiviranost zaposlenih za delo, je zelo zahtevna, kajti motivacija predstavlja notranji proces posameznika in ga kot takega ni mogoče videti. Vsak posameznik je edinstven, zato ni samo enega možnega načina, s katerim bi lahko motivirali vse zaposlene. Zato mora vodja posameznika obravnavati ločeno in ugotoviti, kateri so tisti dejavniki, ki bodo posameznika spodbudili k boljšemu, bolj ustvarjalnemu delu. Strinjamo se, da je nemotiviranega motivirati zelo zahteven ukrep. Namen, ki ga želimo doseči, je predvsem povečano razumevanje procesa motiviranja, kar nam daje osnovo za uspešno ravnanje z ljudmi pri delu. Osnovni namen te diplomske naloge je ugotoviti, katerih motivacijskih dejavnikov si zaposleni v podjetju »X« najbolj želijo, ter s tem morebiti poiskati možnosti, da se z boljšim ravnanjem z zaposlenimi doseže večja motivacija pri zaposlenih in s tem tudi boljša poslovna uspešnost podjetja. Diplomsko delo je razdeljeno na šest poglavij. Po uvodu v diplomsko delo, je naš cilj v drugem poglavju opisati opredelitev motivacije, proces motivacije, motive in potrebe po motiviranju zaposlenih ter dejavnike ki vplivajo na motivacijo in sicer od tistih, ki motivacijo spodbujajo, do tistih ki jo uničujejo ter materialne in nematerialne motivacijske dejavnike. V tretjem poglavju smo obravnavali motivacijo v delovnem okolju. Ta obsega fleksibilnost organizacijske strukture, sistem nagrajevanja, organizacijsko klimo in motivacijo v delovnem okolju. Teoretični del bomo zaključili z obravnavo četrtega poglavja, kateri obsega predstavitve različnih motivacijskih teorij. V praktičnem delu, ki se veže na peto poglavje, smo predstavili podjetje »X« in sicer njegovo osnovno dejavnost, opisali njegovo organizacijsko strukturo ter podali smotre in

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Petra Kranjec: Motivacija zaposlenih za delo v podjetju »X« stran 1

cilje podjetja. V nadaljevanju petega poglavja smo predstavili metodologijo raziskave in interpretirali rezultate ankete, izvedene v tem podjetju ter podali ugotovitve in predloge za izboljšavo. Šesto zadnje poglavje obsega zaključek. Predpostavljamo, da podjetja dajejo vedno več poudarka motivaciji zaposlenih v podjetju in da je pomemben motivacijski dejavnik plača. Pri raziskavi o motivaciji zaposlenih za delo, bo anketirancem zagotovljena anonimnost, zato predpostavljamo, da bodo anketirane osebe iskreno odgovarjale na anketna vprašanja. Omejitve raziskave predstavlja uporaba enostavnih metod analize vprašalnika in morebitno pomanjkljivo sodelovanje zaposlenih v podjetju »X«.



2. MOTIVACIJA

2.1 Opredelitev motivacije Eno izmed pomembnih področij človekovega življenja je njegova aktivnost in delovno udejstvovanje. Motivacija pomeni izzivanje človekove aktivnosti in usmerjanje aktivnosti na določene predmete, da bi dosegli nek določen cilj. Motivacija je tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo. Motivacijo determinirajo individualne potrebe in želje, pa tudi fizični in socialni pogoji dela. Obstajajo določena pričakovanja v okolju, kjer človek deluje k izpolnitvi osebnega cilja, hkrati pa ima motiv, ki pomeni potrebo po priznanju. Odgovor na vprašanje »Kaj je motivacija?« se zelo razlikuje od kulture do kulture. Njena opredelitev je odvisna od sprejetega koncepta v človeški naravi in njegovem prostoru v univerzumu (Ilič, 2001, str. 7). S splošno opredelitvijo motivacije se ukvarja veliko avtorjev, kot posledica tega je veliko različnih opredelitev motivacije. Nekaj opredelitev:

- Motivacija je odsev razlogov, zakaj ljudje delajo to, kar delajo. Vsako obnašanje ima svoj namen in vsako obnašanje temelji na izbiri. Ljudje izberejo narediti stvari, ki jih naredijo. Včasih je ta izbira strogo določena, včasih je določena z zakonom, včasih pa izbire izhajajo iz družbenih norm. Kakorkoli že, vedno obstaja izbira med vsaj dvema možnostima (Pettinger, 1996, str. 94).

- Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo (Treven, 1998, str. 107; povz. Po Luthansu 1995).

- Motivacija je proces, ki poteka po naravnih zakonitostih v človeku in ga ne znamo v celoti pojasniti. Želja po motiviranih sodelavcih je zato dokaj neumestna želja. Ljudje so po naravi motivirani, saj gre za naraven proces, ki ga ljudje nosijo v sebi od rojstva (Možina in drugi, 2002, str. 475).

- Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov (Uhan, 2000, str. 11).

- Cilj motivacije je ohraniti obstoječe vedenje in ga okrepiti v novo obliko ali drugačno kakovostjo. Gre za spremembo smeri, oblike in stopnje vedenja. Z motiviranjem lahko vedenje usmerjamo, analiziramo ali ohranjamo. Motivacija je optimalna, kadar so zadovoljene potrebe ene ali druge strani (Brajša, 1996, str. 64).



V poslovnem svetu se vse bolj pojavlja zavedanje pomena motivacije in njen vpliv zaposlenih za delo. Motivacija naj bi bila moč, ki prihaja iz vsakega posameznika ali okolja, ki ga obkroža. Usmerja njegovo obnašanje in določa njegovo obliko, smer, intenzivnost in trajanje. Motivacija ne le uveljavlja neko obnašanje, temveč je njegov usmerjevalec tisti, ki vpliva na njegovo moč ter določa ali bo neko dejanje dobilo podporo ali ne. Ena od razlag motivacije pravi, da so motivacijski dejavniki intervenirajoče spremenljivke med dražljaji in odgovori, ki oblikujejo in usmerjajo vedenje osebe. Motivi so tisti notranji dejavniki (želje, potrebe, težnje), ki aktivirajo, spodbujajo osebe k cilju. Posledica tega je znižanje napetosti in zadovoljitev potrebe. Z motivacijsko dejavnostjo dosežemo cilj in s tem zadovoljimo našo potrebo. Po določenem času se ravnotežje poruši in človek spet občuti napetost in nezadovoljstvo. To aktivnost najbolje ponazorimo z motivacijskim krogom, ki je prikazan s sliko 1.

Slika 1: Motivacijski krog (Damjan in Možina, 1998, str. 79) Psihologi bi dejali, da je to še ne dovolj raziskan fenomen človeškega uma. Zdravniki bi dejali, da je prav to tisti osebni zdravnik, ki pozdravi preko 90 odstotkov bolezni, celo nekatere, ki so neozdravljive. Dokazano je, da visoko motivirani ljudje dosegajo rezultate za katere vsi drugi trdijo, da so nemogoči. Dokazano je tudi, da trajno in pogosto pomanjkanje motivacije deluje izrazito razdiralno na človeško psiho in telo. Motivacija se nanaša na sile znotraj ali zunaj osebe, ko določajo, usmerjajo obnašanje človeka.

Potreba (napetost in

nezanesljivost

Motivacijska dejavnost

Cilja (sprostitev,

zadovoljstvo)

Zadovoljitev potreb



Definirana je kot proces spodbujanja hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju. Proces motivacije sestoji iz treh sestavin: identifikacije nezadovoljne potrebe, določitve cilja, ki naj zadovolji potrebo in opredelitve akcije, s katero bi ta cilj dosegli. Motivacija posameznika je istočasno družbeno odvisna in pogojena. Ljudje se za uresničevanje svojih ciljev, interesov in potreb medsebojno povezujejo in sodelujejo, kar povzroči prilagajanje in omejevanje njihovih ciljev in potreb. Tako so njihovi interesi, cilji in potrebe določeni (Uhan, 1989, str. 194):

- z blaginjo družbe, - z razmerji med ljudmi, - s skupinami, - iz psihe in filozofije posameznika, - znanja posameznika, - načina njegove uporabe za oblikovanje svojega cilja.

Na podlagi stopnje motiviranosti, lahko zaposlene v podjetju razvrstimo v štiri skupine (Uhan, 2000, str. 28):

1. na tiste, ki skupne interese in aktivnosti sprejemajo kot svoje, se istovetijo s skupno dogovorjenimi cilji in so nosilci učinkovitosti delovnega procesa (identifikacija s podjetjem, prostovoljna izmenjava ciljev posameznika z želenimi cilji podjetja),

2. na tiste, ki se v celoti prilagajajo skupno dogovorjenim ciljem in so aktivni izvajalci v delovnem procesu (adaptacija – posameznik se združi s podjetjem v upanju, da bo vplival na njene cilje in jih zbližal s svojimi),

3. na tiste, ki se podrejajo skupno dogovorjenim ciljem in aktivnostim, da jim je delo vir za preživljanje, svojo pozornost in aktivnost pa posvečajo drugim področjem (denarna motivacija),

4. na tiste, ki so se odločili, da ob prvi primerni priložnosti zapustijo podjetje, v katerem delajo, to so fluktuirajoči delavci (cilje organizacije zasledujejo s prisilo).

Le z velikim in naraščajočim deležem delavcev v prvih dveh skupinah lahko podjetje dosega nadpovprečne rezultate. Poleg človekovih motivacijskih stanj lahko ugotavljamo tudi kakšna je človekova trajna motivacijska usmerjenost, s katero pojasnimo pojave, kot so težnja k ugledu, trajen strah itd. Tukaj gre za načine ekspresije človekove motivacije, med katerimi so najpomembnejši (Pogačnik, 1997, str. 14):

- ID motivacija: je brezpogojna, neposredna, od človekovega nadzora pretežno neodvisna motivacija. Nekaj si želimo, ne da bi se spraševali ali lahko tisto dosežemo ali ne. Gre za naravnanost brez zavestnega nadzora.



- EGO motivacija: upošteva realne možnosti za doseganje ciljev in je podvržena zavestnemu nadzoru. Želimo si tisto, kar vemo, da lahko dosežemo, saj je v skladu z našimi potrebami in realnimi možnostmi.

- SUPEREGO motivacija: je usmerjena k ciljem, ki so v skladu z družbeno veljavnimi normami, moralnimi načeli in pričakovanji.

- KONFLIKTNA motivacija: je blokirana s stanjem notranjega konflikta. Za nečim težimo, čeprav smo globoko v sebi razdvojeni, zaradi nasprotujočih si motivov.

2.2 Proces motiviranja Motivacija je precej zapleten proces. Kljub zapletenosti motiviranega ravnanja pa obstajajo nekateri elementi, ki so značilni za vse motivirane akte. Ti elementi pomenijo bistvo motivacijske situacije, v kateri poteka motivacijski proces (Musek, 1982, str 264). Faze motivacijskega procesa si sledijo v točno določenem zaporedju. Vsaka izmed njih ima določene značilnosti in zakonitosti. Najbolj splošno motivacijski proces sestavljajo tri faze (Musek, Pečjak, 2001, str. 88-90:

1. Potreba. Potreba je telesno ali psihično stanje pomanjkanja organizma, ki sproži obnašanje, usmerjeno k ciljem.

2. Cilji. Cilji našega motivacijskega delovanja pa so tisti objekti ali dejavnosti, s katerimi izravnamo ali zadovoljujemo potrebe. Narava ciljev je odvisna od vrste potreb, ki jih želimo zadovoljiti.

3. Motivirano obnašanje. Motivirano obnašanje pa je vedenje, ki ga vzpodbujajo potrebe in je usmerjeno k ciljem, s katerimi bomo potrebe zadovoljili.

Pripravljenost zaposlenih za delo tvorijo štiri bistvene motivacijske postavke, ki predstavljajo splošno procesni model motivacije za delo (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 580-581):

1. Ljudje imajo različne potrebe, želje in cilje, ki jih želijo doseči skozi svoje delo. 2. Pri odločanju o obnašanju ljudje ocenjujejo oz. imajo različna pričakovanja o

možnostih, da uspešno opravijo določene aktivnosti ali naloge, vlagajoč večji napor.

3. Pri izboru obnašanja ljudje prav tako ocenjujejo verjetnosti oz. imajo določena pričakovanja, da se bo opravljanje določenih aktivnosti ali nalog rezultiralo v določenih želenih efektih ali nagradah (napredovanje, večja plača...).

4. V vsaki posamezni situaciji je motivacija za neko aktivnost ali delovno obnašanje rezultanta teh individualnih pričakovanje in preferenc, tj. valenca ciljev in nagrad.



Shematsko nam ta proces motivacije za delo ponazarja slika 2.

Slika 2: Splošni procesni model motivacije za delo (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.581)

2.3 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo Potrebno je misliti na to, da so motivatorji izraz realnih želja tako zaposlenih kot tudi vodij, saj bodo le tako osebni cilji povezani s cilji podjetja. Vodstvo podjetja lahko računajo na nadpovprečne rezultate in na zadovoljne zaposlene predvsem z vnašanjem motivacijskih dejavnikov v delovno okolje. V bistvu so motivatorji v rokah vodij, vprašanje pa je, če jih le ti znajo uporabiti (Možina in drugi, 2002, str. 475). Pri proučevanju motivacije, se pojavljajo različni dejavniki in sicer dejavniki, ki motivacijo spodbujajo in dejavniki, ki nanjo vplivajo ravno obratno. Te motivacijske dejavnike delimo na:

1. dejavniki, ki vzpodbujajo motivacijo; 2. dejavniki, ki uničujejo motivacijo; 3. materialni motivacijski dejavniki; 4. nematerialni motivacijski dejavniki.

2.3.1 Dejavniki, ki vzpodbujajo motivacijo Vzpodbudni motivacijski dejavniki so tista spodbuda in izvor energije, ki človeka motivira, da opravi določeno aktivnost. Vzroke za vsako aktivnost je potrebno iskati v potrebah in željah vsakega posameznika. Te so odvisne od mnogih družbenoekonomskih

Motivacija Aktivnost in trud

Delovna uspešnost

Nagrada

Pričakovanja

Pričakovanja

Valenca



in osebnih dejavnikov. Na motivacijo vplivajo različni dejavniki (Lipičnik, 1998, str. 162):

- individualne razlike; - značilnosti dela; - organizacijska praksa.

V organizaciji je v medsebojnem stiku več ljudi in med njimi ni niti dveh, ki bi si bila enaka. Vsak človek je individum. Individualne značilnosti, ki jih zaposleni prinese s seboj na delo, so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi. Te lastnosti se med zaposlenimi razlikujejo, zato se pojavi vprašanje, kaj ljudi motivira. Nekatere izmed njih motivira denar, druge spet varnost zaposlitve, sprejemanje izzivov, ki jih pripeljejo na rob njihovih zmogljivosti (Lipičnik, 1998, str. 162-163). Te ugotovitve povedo, da bi moral vsak vodja pri vsakem posamezniku prepoznati njegove individualne značilnosti in jih v skladu z njimi ustrezno motivirati in voditi svoje zaposlene. Motivacija je interakcija med posameznikom in določeno okoliščino. Ker pa se ljudje razlikujejo, niso enako motivirani v podobnih okoliščinah (Treven, 1998, str. 108). Pod značilnostmi dela razumemo dimenzije dela, to so tiste značilnosti, ki določeno delo opredeljujejo, omejujejo in izzivajo. Vključujejo tudi zahteve po različnih zmožnostih, določajo kateri zaposleni lahko opravljajo naloge v celoti, pogojujejo pomembne lastnosti dela, samostojnost pri delu in določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih zaposleni dobijo o svoji uspešnosti. Pravila, splošna politika podjetja, managerska praksa in sistem nagrajevanja v podjetju, so sestavni deli organizacijske prakse posameznega podjetja. S politiko podjetja se opredelijo ugodnosti, zavarovanja, skrb za otroke in ostarele. Bonitete in provizije pa uvrščamo med nagrade, saj imajo veliko vlogo pri pridobivanju novih delavcev in zadovoljstvu obstoječih (Lipičnik, 1998, str. 163). Vodje oz. vodstvo podjetja se mora zavedati pomembnosti vseh treh dejavnikov in njihove medsebojne prepletenosti. Za uspešno motiviranost zaposlenih je treba vplivati na vse tri omenjene dejavnike, v nasprotnem primeru bi ob izpustitvi določenega dejavnika lahko pri nekaterih zaposlenih vplivali tudi demotivacijsko.

2.3.2 Dejavniki, ki uničujejo motivacijo Tako kot lahko s pozitivno motivacijo vplivamo na večjo storilnost zaposlenih, lahko v nasprotnem primeru mnogi dejavniki zelo zmanjšajo motiviranost zaposlenih in s tem njihovo storilnost. Zato je pomembno, da vodstvo podjetja prepozna dejavnike, ki uničujejo motivacijo in jih čim prej tudi odpravi, kajti v nasprotnem primeru ne bo ves



vložen trud v izgradnjo strukture pozitivnih motivacijskih dejavnikov pripeljal do želenih rezultatov. Nizka moralna zavest, nizka storilnost in negativno odkrivanje zaposlenih je posledica padca motiviranosti. Negativno odzivanje lahko opazimo takrat, kadar delo ne poteka več tako dobro kot prej in ko ljudje razkrijejo svoje razpoloženje z izrazi nezadovoljstva. Zato morajo v podjetju biti sposobni prepoznati dejavnike, ki vplivajo na nezadovoljstvo zaposlenih in s tem uničujejo motivacijo. Ti dejavniki so (Keenan, 1996, str. 12):

- nezadostna usposobljenost; - nesposobnost; - nedisciplina; - nizka norma; - slabo vodenje; - osebne težave.

2.3.3 Materialni motivacijski dejavniki Pod pojmom materialni motivacijski dejavniki si večina predstavlja predvsem denarne nagrade in plače. To izhaja iz tega, da je dolgo časa veljalo, da je denar oz. plača edini motivacijski dejavnik. Vendar je praksa pokazala, da to ne drži vedno (Uhan, 2000, str. 32). Ni edini motivacijski dejavnik, je pa zelo pomemben, zato ga ne kaže zanemarjati. Materialna in nematerialna motivacija sta medsebojno povezani in odvisni, ene brez druge ni. Stimulacija bo bolj učinkovita, če vsebuje motivacijo tekmovanja, pohval in podobno (Florjančič in Paape, 2002, str. 101). Motivirajoče deluje določena oblika denarnega nagrajevanja le toliko časa, dokler ne postane stalna in samoumevna. Osebni dohodek bo ohranil svojo motivacijsko vrednost, če bo oblikovan po delu in se bo primerno večal s povečevanjem odgovornosti in zahtevnosti (Jurman, 1981, str. 52). Poleg plače oz. osebnih dohodkov uvrščamo med materialne motivacijske dejavnike tudi različne nagrade, premije, bonuse ali dodatke. Poznamo dve veliki skupini finančnih nadomestil za delo (Bahtijarevič-Šiber, 1999, str. 613-614):

1. Neposredne materialne dejavnike, to so denarni prihodki zaposlenih. Sem uvrščamo sistem plač in druge materialne nagrade, ki so odvisne od dela posameznika in se z individualnega in organizacijskega vidika obravnavajo kot neposredne nagrade za opravljeno delo.

2. Posredni materialni dejavniki so prihodki, ki zaposlenim zvišujejo individualni

materialni standard in so v nedenarni obliki. Te nagrade niso denarnega značaja



in niso odvisne od delovnega učinka in uspešnosti, saj sodijo med posredne denarne nagrade.

Neposredni in posredni materialni dejavniki so podani v tabeli 1.

Tabela 1: Klasifikacija materialnih motivacijskih dejavnikov (Bahtijarevič-Šiber, 1999, str. 614)

Neposredni materialni dejavniki: Posredni materialni dejavniki:

- osnovna plača - bonusi - dodatki za inovacije in izboljšave - dodatki za širjenje znanja in

fleksibilnost - bonusi, vezani na rezultate in

dobiček podjetja - delež v dobičku - delež v lastništvu

- štipendije in šolnine - študijska potovanja, letni dopust - specializacije, izobraževanja - plačana odsotnost in prosti dnevi - službeni avtomobil - managerske ugodnosti - pokojninsko zavarovanje - zdravstvena zaščita - življenjska in ostala zavarovanja - nadomestilo za brezposelnost

2.3.4 Nematerialni motivacijski dejavniki Pri motivaciji je vedno treba upoštevati materialni in nematerialni pristop. Velikokrat se izkaže drugi pomembnejši, saj človeka težko ali celo ne moremo »kupiti« z materialnimi dobrinami. Možno pa je človeka izobraziti, vzgojiti, pravilno usmeriti, in še mnogo drugih vzpodbud je, ki motivira človeka za večjo učinkovitost (Florjančič in Paape, 2002, str. 101). Ljudje vrednotijo različne stvari in si postavljajo različne cilje. Enim pomeni denar vse. Drugi so zadovoljni z majhno plačo, le da lahko v miru razrešujejo tehnične in organizacijske probleme, ki pomenijo zanje oseben izziv. Tretji sprejemajo raznovrstne naloge brez izbire, samo da lahko ostanejo v varnem okolju organizacije in da ustrežejo svojim nadrejenim (Možina in drugi, 1998, str. 156). Zaradi zgoraj naštetih individualnih razlik ter interesov posameznikov se morajo vodje zavedati pomena nematerialnih dejavnikov motiviranja. Nekateri pomembnejši med njimi so (Bahtijevič-Šiber, 1999, str. 668-707):

- delo in vsebina dela; - fleksibilne oblike delovnega čas; - priznanja in pohvale; - povratne informacije; - organizacijska kultura; - samostojnost pri delu;



- stalnost in varnost zaposlitve; - delovne razmere.

Delo in vsebina dela Delo, ki ga posameznik opravlja, je ključna sila individualne motivacije. Delo predstavlja središčno karakteristiko moderne civilizacije, saj odrasla oseba preživi pol svojih budnih ur na delovnem mestu. Vsebina dela po posamezniku predstavlja možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti in zanimivosti dela. Fleksibilne oblike delovnega čas Je prav tako eden pomembnejših dejavnikov motiviranja. Izkušnje mnogih organizacij, ki so uvedle fleksibilni delovni čas, kažejo, da posledično prihaja do večjega števila inovacij s strani zaposlenih. Priznanja in pohvale Predvideva se, da je osebno in profesionalno priznanje glavni dejavnik motivacije. Zatorej bi se morali vodje v večji meri posluževati takšne oblike motiviranja zaposlenih. Povratne informacije Vedenje ljudi o tem, kako dobro delajo, koliko je njihovo delo pomembno in kako rezultira v skupnem delu, je zelo pomemben dejavnik motivacije. Organizacijska kultura Če posamezni zaposleni delajo v okolju, kjer se počutijo sproščeno in zadovoljno, so tudi kreativno in so se pri svojih delovnih nalogah pripravljeni bolj potruditi. Organizacijska kultura, ki to omogoča, mora biti odprta, kooperativna, posvetovalna in osredotočena na posameznika. Samostojnost pri delu Samostojnost pri delu pomeni odločanje o tem, kaj in kako bo delavec delal. Vključuje tudi samostojno razporejanje delovnega časa in vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije, kar vpliva na njegovo samozavest in s tem na motivacijo. Stalnost in varnost zaposlitve Ta motivacijski dejavnik je izredno pomemben, predvsem v negotovih razmerah, to je v obdobju gospodarskih kriz in strukturnih sprememb v gospodarstvu. Delovne razmere Zelo pomemben motivacijski dejavnik so tudi deloven razmere, saj vključujejo tiste značilnosti dela, ki so za posameznika pomembne. Pri tem mislimo na majhen telesni napor, na občutek varnosti pred poškodbami in obolenji, na odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja (vlaga, hrup, prah ...).



2.4 Motivi Pojem motiva avtorji opredeljujejo na različne načine. V širšem smislu bi motive lahko opredelili kot gibalne sile, ki izzovejo aktivnosti, ki usmerjajo in vodijo k novemu stanju. To so dejavniki in dispozicije, ki narekujejo smer našega ravnanja, doživljanja in vedenja. Takšno pojmovanje motivov je dovolj splošno, da zajame tako biološke, instinktivne kot socialne, zavedne potrebe (Musek, 1982, str. 264). Motive delimo na naslednji način (Pagon 1995, str. 106):

1. Glede na vlogo, ki jo imajo v človekovem življenju: - primarni motivi so motivi, ki usmerjajo človekovo aktivnost k ciljem, ki človeku omogočajo, da preživi; tu govorimo o potrebah, ki so lahko biološke ali socialne;

- sekundarni motivi pa so tisti motivi, ki človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni in ne ogrožajo njegovega življenja, če niso zadovoljeni.

2. Glede na nastanek:

- prirojeni (podedovani) motivi so tisti, ki jih človek prinese s seboj na svet;

- pridobljeni motivi pa so tisti, ki si jih človek pridobi v življenju.

3. Glede na področje: - biološki motivi, ki se nanašajo na telesne potrebe; - socialni motivi, ki se nanašajo na odnos do drugih; - osebni motivi, ki se nanašajo na lastno osebnost.

4. Glede na razširjenost med ljudmi:

- univerzalni motivi, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh; - regionalni motivi, ki jih srečujemo samo na določenem območju; - individualni motivi, ki jih srečamo samo pri posameznikih.

Vloga motivov, njihov nastanek in razširjenost so vodila, ki jih uporabljajo za oblikovanje treh skupin silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost (tabela 2).

Tabela 2: Skupine silnic (Rutar 2002, str. 12; povzeto po Lipičnik 1998, str. 158)

SKUPINA SILNIC IZVOR

1. Primarne biološke potrebe 2. Primarne socialne potrebe

prirojene (značilne za vse ljudi) prirojene (značilne za vse ljudi)

3. Sekundarne socialne potrebe pridobljene (odvisne od posameznika)



Za prvo skupino silnic, ki jo sestavljajo primarne biološke potrebe (slika 3), je značilno, da vodijo človeka do takšnih ciljev, ki mu omogočajo preživetje. Zato jim pravimo primarne potrebe. Ker se nanašajo na človekovo biološko zgradbo, so dobile ime biološke. Te potrebe so podedovane potrebe, najdemo jih v vseh ljudeh, kar pomeni, da so univerzalne. Zaradi značilnosti primarnih bioloških potreb ni mogoče zavestno vplivati na njihov nastanek. Te potrebe človek mora zadovoljevati (Lipičnik 1998, str. 157).

Slika 3: Primarne biološke potrebe (Lipičnik 1998, str. 157)

Primarne socialne potrebe, ki so prikazane na sliki 4, so še vedno primarne, kar pomeni, da je njihovo zadovoljevanje nujno, sicer lahko pride do usodnih motenj pri človekovem življenju v družbi. Tako navadno pride do občutka manjvrednosti, če ni zadovoljena potreba po uveljavljanju, nezadovoljena potreba po družbi privede do občutka osamljenosti, nezadovoljena potreba po spremembi do občutka enoličnosti itd.

1. VLOGA primarne sekundarne

2. NASTANEK podedovane pridobljene

3. PODROČJA biološke socialne

4. RAZŠIRJENOST univerzalne regionalne individualne

- POTREBA PO SNOVEH

- POTREBA PO IZLOČANJU

- POTREBA PO FIZIČNI CELOVITOSTI

- SPANJE, POČITEK



Slika 4: Primarne socialne potrebe (Lipičnik 1998, str. 158)

Večina primarnih socialnih potreb je pridobljena in jih je človek prevzel iz okolja, verjetno že v zgodnji mladosti. Zato je mogoče sklepati, da okolje vpliva na nastanek teh potreb. Regionalna razširjenost teh potreb kaže, da so od kraja do kraja različne (Lipičnik 1998, str. 158). Po značilnostih spada ta skupina silnic med tiste, na katere lahko zavestno vplivamo in tako do neke mere zavestno spreminjamo vedenje v družbi. Njihova regionalnost nam preprečuje, da bi za to uporabljali povsod enako orodje. Spreminjanje vedenja v tem primeru lahko poteka le s pomočjo mehanizmov, ki so prilagojeni okolju, v katerem se uporabljajo. Tretji skupini silnic, ki spodbujajo človekovo aktivnost, lahko rečemo tudi motivi (slika 5). Mednju spadata tudi potreba po alkoholu in narkomaniji, ki pa v tem okviru lahko dobita dimenzijo porabe. Prav to dokazuje, da so ti motivi individualni, da so pridobljeni in se nanašajo na socialni del človekovega življenja. Kljub temu pa je včasih zelo težko vplivati na smer vedenja, ki ga povzročajo te silnice, predvsem zato, ker uporabljamo šablonske pristope, ki so učinkovali in spremenili vedenja drugih ljudi. Njihova individualnost pa nas opozarja, da bi morali najti ustrezno orodje za vsakogar posebej (Lipičnik 1998, str. 159).





- POTREBA PO UVELJEVLJANJU

- POTREBA PO DRUŽBI

- POTREBA PO SPREMEMBI

- POTREBA PO SOCIALNEM KONFORMIZMU




Slika 5: Sekundarni motivi (Lipičnik 1998, str. 159)

2.5 Potreba po motiviranju zaposlenih Motivacija je naraven proces, ki poteka v osebi. Posledica tega procesa je, da sili osebo k dejavnosti (Možina in drugi, 2002, str. 458). Raziskovanje motivacije postaja v današnjem času vedno bolj pomembno, kajti motiviranost zaposlenih vpliva na zadovoljstvo posameznikov v določenem podjetju v ožjem smislu in na uspešnost in razvoj podjetja v širšem smislu. Motiviranost in s tem povezano zadovoljstvo zaposlenih je dejavnik, ki močno vpliva na medsebojne odnose, kar je pogoj za dobro klimo v določenem delovnem okolju. Motiviranje je zahtevna naloga in je nujno potrebna, če želimo uspešno voditi podjetje, ki je na svojem področju konkurenčno, kjer so zaposleni močni, uspešni in k uspehu usmerjeni. Motivacija je nekaj, po čemer se razlikujejo tisti, ki samo govorijo, od tistih, ki tudi kaj naredijo, po čemer se razlikujejo povprečni oddelki od dinamičnih. Če želimo uspešno motivirati, moramo poznati veščine motiviranja (Batten in Hansen 1998, str. 19). Ni človekove aktivnosti, ki ne bi bila motivirana. Niti ena sama človekova aktivnost ni nikoli spodbujena samo z enim, temveč s številnimi zelo zapletenimi, znanimi in neznanimi dejavniki. Ne smemo misliti, da smo odkrili vse okoliščine, ki so prisilile človeka, da bi ravnal tako kot je (Možina in drugi, 2002, str. 473-474).





- INTERESI

- STALIŠČA

- NAVADE

- (POTREBA PO ALKOHOLU)

- (NARKOMANIJA)



Vodilni v podjetju se vse bolj zavedajo, da se kakovost, učinkovitost in produktivnost podjetja lahko doseže le tako, da so v podjetju zaposleni motivirani delavci, ki so pripravljeni osebne cilje in interese poistovetiti s cilji in interesi podjetja. Zato je v podjetju zelo pomemben dejavnik tudi vodstvo samo, kajti od njega je odvisno, kako bo zaposlene znalo motivirati. Vsak vodja mora biti vešč štirih osnovnih dolžnosti, ki so potrebne, da katerakoli organizacija deluje uspešno in učinkovito. To so: načrtovanje, organiziranje, nadzor in motivacija. Od vseh pa je motivacija najbolj občutljiva in bistvena, saj je medsebojno odvisna od vseh ostalih funkcij. Pri načrtovanju gre za postavljanje ciljev in izdelavo zemljevida, ki ponazarja, kako bi naj cilje dosegli. Organiziranje je učinkovito povezovanje različnih virov, kot so ljudje, kapital in oprema, za doseganje postavljenih ciljev. Nadzorovanje pomeni ocenjevanje rezultatov in prilagajanje rezultatov glede na odstopanja od pričakovanj. Motiviranje pa določa stopnjo človeške storilnosti, ki vpliva na učinkovitost doseganja skupinskih oziroma organizacijskih ciljev. To pomeni, da morajo biti vsi vodje mojstri motiviranja. Ob pomanjkanju ustrezne motivacije se na delovnih mestih pojavijo nesoglasja, ki se odražajo v splošnem odporu, nadlogah, velikem neugodju in ostalih težavah (Batten in Hansen 1998, str. 20). Dober vodja ve, da je za uspešno opravljeno delo motivacija zelo pomembna. Tako bo vodja poskrbel, da bo vsak posameznik (Allan 1989, str. 109):

1. dobil občutek osebne uveljavitve pri svojem delu; 2. občutil, da je njegov prispevek vreden truda; 3. izvedel, če delo opravlja nezadovoljivo in dobil pomoč, da se

popravi; 4. občutil, da ga delo izziva in da se njegova sposobnost ujema z

zaupanimi odgovornostmi; 5. za svoje dosežke dobil ustrezno priznanje.

Ljudje težijo k temu, da bi se po možnosti približali zadovoljstvu in se izognili nezadovoljstvu (Možina in drugi, 2002, str. 277). Za vodenje je dandanes bistvenega pomena to, da vodje ne zahtevajo, ampak vzpodbujajo in ne silijo, temveč usmerjajo. Najpomembnejše je vodenje usmerjeno v akcijo. Vodenje usmerjeno v akcijo upošteva interakcijo treh dejavnikov, ki so prikazani na sliki 6.



Slika 6: Vodenje usmerjeno v akcijo (Allan, 1989, str. 107)

Pomembna resnica o človeški motivaciji je, da se ljudje morajo počutiti pomembne. Ljudje se lahko usmerjajo sami in so pri tem ustvarjalni, če jih pravilno motiviramo. Naloga managerjev je, da sprožijo njihove sposobnosti. Če ljudi nekdo ustrezno motivira, lahko najbolje dosežejo svoje cilje, če njihova prizadevanja usmerimo k doseganju organizacijskih ciljev. Mojster motiviranja zaposlenim omogoča, da razvijejo željo po proizvajanju, doseganju in odlikovanju. Samo tako je mogoče ustvariti dobičke, doseči produktivnost, rast in pozitivno spremembo (Batten in Hansen 1998, str. 20-26). Vse bolj pa je poudarek na izobraževanju zaposlenih, to je v zadnjem času močno pridobilo na pomenu, kajti sodobno razvita gospodarstva se zavedajo, da ne morejo živeti v blaginji, če niso konkurenčna. Med najpomembnejšimi dejavniki podjetja so prav zaposleni in njihovo znanje (Jereb, Potokar, 2004, str. 480). Če vodstvo izobražuje svoje zaposlene, se s tem povečuje njihova motivacija za delo.

naloga

skupina posameznik



3 MOTIVACIJA V DELOVNEM OKOLJU

3.1 Fleksibilnost organizacijske strukture1 Z vidika organizacijske strukture sta pomembni dve sestavini, to je naloge in pa njihovi nosilci. Med nalogami in njihovimi nosilci se vzpostavljajo in razvijajo določeni odnosi. Organizacijsko strukturo torej oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. Organizacijska zgradba mora biti zgrajena tako, da se izvajalci nalog v njej lahko zelo prilagodljivo obnašajo. Za organizacijsko strukturo velja, da je dobra, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti. Fleksibilni model je usmerjen v uspešnost, temelji na zaupanju v ljudi, torej na avtonomiji in kulturi organizacije. Fleksibilni model organiziranosti je ekstrovertiran-odprti in se večinoma ukvarja z okoljem, medtem ko je nefleksibilni introrvertiran-zaprti in se ukvarja sam s seboj. Nenehno reorganiziranje je kot način delovanja organizacije, saj brez fleksibilnosti ni uspešnosti v spremenljivem okolju (Treven, 1998, str. 129). Pri oblikovanju organizacijske strukture mora organizacija upoštevati načela racionalnosti in jo mora oblikovati tako, da lahko učinkovito in uspešno uresničuje želene cilje. Zato so stroški in učinki najpomembnejši omejitveni dejavniki pri strukturiranju organizacije. Če tega ne upoštevajo, bo oblikovana organizacijska struktura zgrešila svoj namen. Zaradi vse večje nestabilnosti okolja so spremembe v organizaciji pogostejše. Organizacija se mora hitro prilagajati spremembam, če želi preživeti. Prilagajanje v njenem »mehkem« delu, ki ga predstavljajo ljudje, se kaže v pripravljenosti ljudi, da sprejmejo nove naloge, kot tudi v odločanju posameznika v okviru zadanih nalog. Včasih pa je zaradi napačnega načina motiviranja težje spremeniti obnašanje ljudi kot pa organizacijsko strukturo, ki predstavlja »trdi« del organizacije. Fleksibilnost strukture organizacije se kaže v manj podrobni delitvi dela in formalizaciji odnosov ter v pripravljenosti zaposlenih, da sprejmejo nove naloge. Pomeni tudi sposobnost lastnega spreminjanja (Možina in drugi, 2002, str. 414). Če spremembe v okolju narekujejo spremembe v organizacijski strukturi, to pomeni, da je potrebno le to spremeniti ali pa zamenjati. Organizacijsko strukturo pa lahko prilagodimo na več načinov. Lahko spremenimo ali zamenjamo nosilce, naloge, odnose med nosilci, odnose med nosilci in nalogami itd. Uporabimo lahko vse kombinacije, ki

1 Povzeto po Lipičnik 1999, str. 43-50.



jih dobimo iz nosilcev, nalog in njihovih medsebojnih odnosov. Vendar pa bomo uporabili le tisto kombinacijo, ki bo v danem trenutku omogočala najučinkovitejše doseganje cilja. Pri organiziranju struktur upoštevamo temeljni načeli strukturiranja: decentralizacijo in centralizacijo. Centralizacija zahteva, da se nekaj dogaja na enem mestu, decentralizacija pa, da se ista naloga opravlja na več mestih (Lipičnik, 1998, str. 53). Glede na spremembe okolja pa je pri strukturiranju vedno pomembnejša decentralizacija. Centralizacija ne prenaša prevelike specializacije, ker ta lahko otežuje izvrševanje nalog. Ljudje so vedno manj sposobni za opravljanje kompleksnih nalog. Da bi odpravili slabosti centralizacije v vedno bolj spreminjajočem se okolju, se vedno pogosteje uporablja načelo decentralizacije, ki omogoča večjo avtonomijo, večjo svobodo posameznika in delovnih skupin v organizaciji (Lipičnik, 1998, str. 53). Za podjetje je pomembno, da izbere tisto organizacijsko strukturo, ki najbolj odgovarja njegovi dejavnosti in omogoča zaposlenim, da v najkrajšem času izkoristijo svoje zmožnosti in potenciale.

3.2 Sistem nagrajevanja Med številnimi avtorji, ki se ukvarjajo s sistemi nagrajevanja, z materialnimi in nematerialnimi dejavniki, so še vedno razhajanja glede tega ali je denar osnovni in temeljni motivacijski dejavnik ali ne. Politika, procesi in praksa organizacije, za nagrajevanje zaposlenih glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti in njihovo tržno ceno označujejo sistem nagrajevanja (Možina in drugi, 1998, str. 247). Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene za njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti kot tudi glede na njihovo tržno ceno (Armstrong, Murlis,1994, str. 4). Motivacijska vrednost denarnega nagrajevanja se zmanjšuje tem bolj, čim višji so osebni dohodki in v čim večji meri imajo delavci zagotovljeno kritje osnovnih življenjskih potreb. Če je tako, potem denar deluje motivacijsko tem bolj, čim nižje se pomikamo po hierarhični in statusni lestvici. Plača kot motivacijski dejavnik torej deluje na vse plasti delavcev, le da deluje na delavce, ki imajo nižji življenjski standard bolj izrazito, kot na tiste z višjim standardom, na katere deluje vzporedno s še drugimi motivacijskimi dejavniki (Možina in drugi, 1994, str. 513).



Ugotovitve kažejo na to, da ima plača različno vlogo za podjetje kot za posameznika. Podjetje jo uporablja kot domnevno učinkovit instrument povečanja produktivnosti dela. Za posameznika pa je predvsem instrument določanja njegovega življenjskega standarda. Zelo pomembno je, da podjetja motivirajo ljudi s plačo in ne zanjo. Če podjetja motivirajo delavce za plačo, bodo hoteli brezpogojno vedno večjo plačo. Če pa se bodo navadili za storjeno vedno kaj dobiti, bo to sistem, v katerem bosta zadovoljna tako delavec kot delodajalec (Možina in drugi, 1994, str. 513). Kejžar je o vrednotenju dela dejal (1995, str. 48): »Vrednotenje dela, ki zajema vrsto aktivnosti, da bi prišli do denarne vrednosti, plačila za delo, se pri nas večinoma omejuje na ugotavljanje zahtevnosti dela, kar je osrednja tema pri pogajanjih o plačah in o pravični in stimulativni delitvi plač, zato je višina plače v mnogih primerih odvisna predvsem od zahtevnosti dela, ki pa ima na zaposlene en sam vpliv – iskanje bolj ali manj upravičenih razlik v plačah, medtem ko pa k sami dejavnosti ne prispeva. Skupno plačilo delavcev bi morali oblikovati odvisno od doseganja postavljenih ciljev, bodisi da gre za posameznike, skupine ali celo organizacijo. S tem bi vplivali na ustrezno doživljanje nagrade in na spoznanje, da sta se vlaganje napora in dela izplačala. Na drugi strani pa bi s takim prizadevanjem ustvarili nujne materialne pogoje za uresničevanje začrtane strategije nagrad. Delavec prejme nagrado v obliki plače. V današnjih časih se vse bolj uveljavlja sistem nagrajevanja s plačo, ki sestoji iz osnovne plače in še iz spremenljivega dela. Tako imenovana osnovna plača je fiksna in določena na zahtevnost delovnega mesta in jo tvorijo tista redna mesečna plačila, ki se ne spreminjajo. Spremenljivi del plače pa je vezan na uspešnost posameznika, skupine, cele organizacijske celote, na inovativnost, ustvarjalnost ipd., in se redno spreminja. Kot pravi motivator je mišljen predvsem spremenljivi del plače, ki je odvisen od uspešnosti delavca (Kejžar, 1995, str. 48).

3.2.1 Opredelitev finančnih in nefinančnih nagrad2

Nagrajevanje najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in tudi glede na njihovo tržno ceno. Kot nagrado pojmujemo vse (ne glede na obliko), kar delodajalec da delavcu zraven plače in je povezano z uspešnostjo. Pomembno je, da se nagrajuje rezultate dela in ne samo trud (Uhan, 2000). V podjetju so zelo pomembne finančne in nefinančne nagrade. Ločimo dve obliki finančnih nagrad in sicer neposredne in posredne finančne nagrade. Katere nagrade spadajo med posredne finančne nagrad in katere spadajo med neposredne finančne nagrade, je prikazano v tabeli 3.

2 Povzeto po Mondy, 1993, str. 510.



Tabela 3: Neposredne in posredne finančne nagrade (Mondy, 1993, str. 510)

NEPOSREDNE FINANČNE

NAGRADE POSREDNE FINANČNE

NAGRADE

plača zavarovanje: zdravstveno, življenjsko, nezgodno, itd.

dodatki plači (nadure, delovna doba) socialne ugodnosti: pokojnina, socialna varnost, pomoč pri izobraževanju, itd.

bonusi nadomestila: dopusti, prazniki, boleznine, itd.

Zelo pomemben, seveda ne edini motivator, je denar. Ljudje potrebujejo denar in si ga tudi želijo. Pri denarju je predvsem pomembna njegova moč, ker z njih lahko dosežemo veliko različnih ciljev. V vsakem primeru denar motivira, ker je neposredno ali posredno povezan z zadovoljevanjem mnogo osnovnih potreb in potreb po varnosti (v primeru dovolj velikega dohodka) (Treven, 1998, 132). Ko zaposleni prejmejo dovolj denarja za zagotovitev osnovnih potreb, pričnejo težiti k višjim potrebam. To so socialne potrebe, potrebe po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju. Te potrebe je možno zadovoljiti skozi delo samo ali preko okolja. V tabeli 4 so prikazane nefinančne nagrade povezane z okoljem in delom.

Tabela 4: Nefinančne nagrade povezane z okoljem in delom (Mondy, 1993, str. 510)

NEFINANČNE NAGRADE

POVEZANE Z DELOM NEFINANČNE NAGRADE POVEZANE Z OKOLJEM

interesne obveznosti občutek uspeha

zdrava politika

izziv priložnost za napredovanje

ustrezen nadzor

odgovornost priložnost za samouresničitev

primeren statusni simbol

DELO: Glavni cilj managementa človeških virov je, da zadovoljivo uskladi zahteve dela s sposobnostmi in željami zaposlenih. Ponudba dobrega delovnega mesta zaposlenemu je lahko pomemben del nefinančne nagrade. Tako lahko zaposleni prejme pomembno nagrado z opravljanjem pomembnega dela, ki mu daje občutek uspeha.



DELOVNO OKOLJE: je pomemben vidik nefinančnega nagrajevanja zaposlenih. Pomembna je »topla« organizacijska kultura, ki podpira zaposlene. V podjetju je pomembno, da se trudijo izboljšati faktorje, ki obkrožajo in spremljajo delo. Vrsta in obseg uporabe nefinančnih nagrad sta predvsem odvisna od kulture in vrednot organizacije in še posebej od kakovosti managementa, vodenja in lastnega dela. Nefinančne nagrade naj bi predvsem usmerjale in nagrajevale razvoj posameznikovih zmožnosti in njegovo kariero.

3.2.2 Struktura plač v podjetju Kot je že omenil Lipičnik (1998, str. 208): »Rezultati vrednotenja dela so uporabni v različne namene. Najpogosteje se uporabljajo pri določanju višine osnovne plače. Zahtevnost dela, ki je osrednja dimenzija vrednotenja dela pri nas, ima močan vpliv na višino plače, vendar ni in ne more biti edina. Pri določanju višine plače se upoštevajo še drugi elementi, kot so na primer uspešnost delavcev, posameznikov ali skupin, uspešnost celih organizacijskih enot, ustvarjalnost, inovativnost in drugi dejavniki, ki pripomorejo k uspešnosti cele organizacije ali celo družbe. Plačilna piramida je prikazana s sliko 7. Osnova plačilne piramide je temeljni, razmeroma nespremenljivi del plače. V velikih primerih je ta del tudi standardna višina plače za neko delo brez dodatkov. Vse pogosteje pa se osnovi dodajajo še drugi deli plače (Kejžar, 1995, str. 49). Če bi vodje poznali učinkovite tehnike motiviranja in če bi lahko uravnavali plače, bi pričakovali, da se bosta uspešnost posameznikov in s tem tudi uspešnost podjetja močno povečali. S tem bi se povečalo zadovoljstvo sodelavcev, ki bi bili pripravljeni vlagati v svoje delo več naporov (Možina in drugi, 2002, str. 475). Možina in drugi menijo (1994, str. 511), da ima višina osnovne plače poleg motiviranja delovne sile vsaj še dva namena:

1. Prvi namen zadeva konkurenčnost na trgu delovne sile. Vsako podjetje, ki želi biti konkurenčno na trgu delovne sile in ki mu primanjkuje ustreznih delavcev, v drugem podjetju pa takšni delavci so, si prizadeva za enako delo plačati več kot plačuje konkurenca. To je sicer z zakoni in kolektivnimi pogodbami marsikje prepovedano.

2. Drugi namen pa se nanaša na razmerje plač v podjetju. Z vrednotenjem dela

podjetja skušajo doseči takšno razmerje plač, da bi se že po višini plače vedelo kdo opravlja bolj zahtevno in pomembno delo.



Organizacije si na podlagi predpisov in svojih ciljev, oblikujejo svojo strukturo plač (David, Newton, 1989, str. 167).

Slika 7: Plačilna piramida (Davis in Newstrom, 1989, str. 167)

Plača za posebne zmožnosti je del plače, ki ga podjetja rada plačujejo tudi če delavci teh svojih zmožnosti in sposobnosti (znanja tujih jezikov,...) ne potrebujejo pri svojem delu vsak dan. Podjetja se namreč zavedajo večje uporabnosti delavcev s temi znanji, ki jih lahko uporabijo, če je potrebno. S plačo, odvisno od življenjskih stroškov, skušajo podjetja omiliti naraščanje življenjskih stroškov in delavce prepričati, da bodo dobili več, če sprejmejo nekoliko nižjo osnovno plačo ob zagotovilu, da bodo dobili več, če bi življenjski stroški narasli. Nagrade za zvestobo so deležni delavci, ki že dolgo delajo v

Nadure, izmensko delo

Plačila za nedelo

Nagrada za požrtvovalnost

Nagrada za zvestobo

Plačila odvisna od življenjskih stroškov

OSNOVNA PLAČA (interno določena z vrednotenjem dela,

kriterije predstavljajo tržni faktorji

Plačila za posebne zmožnosti

Nagrada za učinek - uspešnost

Nagrada za profit

Dopusti, prazniki, čakanje...

Naraščanje delovne dobe



nekem podjetju in jih podjetje s tem razlikuje od drugih novih delavcev, ki se za podjetje še niso toliko trudili. Med nagrade za požrtvovalnost sodijo dodatki za delo preko dogovorjenega delovnega časa, izmensko delo, nočno delo ipd. Ta plačila za razne dodatke so natančno določena s Kolektivno pogodbo za gospodarstvo (46. člen). Sicer pa podjetja s tem delom plače želijo delavce spodbuditi za delo, ki ga po svojih osnovnih pogodbah niso dolžni opravljati. Plačilo za nedelo je posebna vrsta plačila za čas, ko je delavec na dopustu, na bolniškem dopustu ali kako drugače odsoten (npr. čakanje). Nagradi za uspešnost je namenjena posebna pozornost, ki vse bolj pridobiva pomen. Uspešnost se ponavadi ugotavlja tako, da se dosežene rezultate primerja s cilji, ki bi jih moral delavec doseči. Tu poznamo individualno uspešnost, kjer dobi delavec del plače odvisno od svoje uspešnosti. Kjer pa gre za uspešnost skupine in je težko ugotavljati posameznikov prispevek k uspehu skupine, dobijo vsi člani skupine enako nagrado (Kejžar, 1995, str. 50).

Tabela 5: Učinki različnih načinov plačevanja (Kejžar, 1995, str. 51)

SPODBUJENA AKTIVNOST

ETIČNA VREDNOST

GLAVANA POMANJKLJIVOST

SKUPINA, KI JI DAJE PREDNOST

PO UČINKU PO ČASU PO STAŽU PO POTREBI

Povečanje proizvodnje Pravočasno prihajanje na delo Dolgo službovanje v eni organizaciji Razširja kolektivno odgovornost

Kaže individualne razlike Izenačuje plače, preprečuje favorizem Oblika napredovanja, ki jo lahko vsak pričakuje Izenačuje življenjski standard

Ustvarja negotovost Ne priznava prispevka Diskriminira nove delavce Ne motivira za delo

Sposobni Negotovi delavci in podpovprečneži Zaposleni z dolgim delovnim stažem Delavci s številno družino



Od različnih načinov plačevanja, ki so prikazani v tabeli 5, sta najpogosteje v rabi (Kejžar, 1995, str. 51):

- plačevanje po učinku: po učinku so plačani delavci, ko je vsakemu izdelku, ki ga delavec naredi, vnaprej določena cena (delo je normirano). Vse bolj pa je v rabi tak način plačevanja tudi pri delih, ki jih ni mogoče normirati, se pa lahko kako drugače meri učinkovitost zaposlenih (npr. pri prodaji – število prodanih kosov ali določen odstotek od prodanega blaga ipd.);

- plačevanje po času: to je sistem plačevanja glede na čas, ki so ga zaposleni prebili na delovnem mestu. Za delavca je pomembno, da pravočasno pride na delo in ne odide prej, kot je dovoljeno. Delavec tako dobi plačo, če je bil dlje časa na svojem delovnem mestu in je svoje delo uspešno opravil.

3.2.3 Ugodnosti pri delu3 Dodatki, prejemki in nadomestila so nadgradnja osnovne plače. So tudi sistem plačil, po katerih se programi nagrajevanja v dejavnostih, predvsem pa v podjetjih, razlikujejo med seboj. Pri zaposlenih se krepi težnja po ohranitvi raznovrstnih oblik prejemkov in ugodnosti v kakršni koli obliki, temu pa nasprotujejo delodajalci zaradi slabšanja ekonomskega položaja podjetij. Glavne vrste ugodnosti so dodatki, prejemki in nadomestila, ki so nadgradnja osnovne plače in so za zaposlene enako pomembni kot »čista« plača. Dodatki so po slovenskih predpisih dodatki:

a) za pogoje dela: zaradi dela v času, ki je za delavca manj ugoden (nedelje, nadure...), zaradi načina dela (dežurstvo, pripravljenost na domu), zaradi vplivov okolja (umazana dela, ropot...).

b) za delovno dobo.

Prejemke lahko razdelimo v dve skupini, ti sta: 1. Prejemki iz skupne podjetniške porabe, kamor sodi regres za letni dopust,

jubilejne nagrade, odpravnine, solidarnostna pomoč. Zaposleni v podjetjih uživajo še številne druge ugodnosti, med katerimi pa nimajo vse materialne oblike, niti niso individualizirane. Mednje na primer sodijo: stroški izobraževanja in strokovnega izpopolnjevanja, socialna pomoč delavcem v materialni stiski, stroški različnih zavarovanj.

2. Povračila stroškov v zvezi z delom. Te stroške z vidika podjetja glede na vir pokritja večinoma uvrščamo med materialne stroške. Sem na primer sodijo:

3 Povzeto po Rutar, 2002, str. 44-46



povračilo stroškov za prehrano med delom, povračilo stroškov za prevoz na delo, povračilo stroškov za službena potovanja.

Nadomestilo je tisti del plače, ki ga delavec prejme za čas, ko iz različnih razlogov ne opravlja svojega dela in so to torej prejemki za nedelo (čas letnega dopusta, dela prosti dnevi...). glede na to, koga bremenijo plačila za nedelo, jih delimo na plačila, ki bremenijo:

- podjetje; - zavod za zdravstveno zavarovanje; - zavod za pokojninsko in invalidsko zavarovanje; - državni proračun.

3.3 Organizacijska klima4 Organizacije se med seboj razlikujejo zaradi klime. Organizacije se ne razlikujejo le po fizični strukturi, ampak tudi po tem, kakšna stališča in vedenje najdemo pri ljudeh. Po Gilmerjevem mnenju so te razlike povezane s psihološkimi strukturami. Nekateri ljudje naj bi bili zadovoljni s svojim delovnim mestom in to včasih iz istih razlogov, zaradi katerih so drugi nezadovoljni. Tako naj bi individualne osebnosti in delovne zahteve v medsebojni interakciji ustvarile klimo, ki je zelo pomembna za posameznika in za organizacijo. Termin klima torej zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo (Lipičnik, 1998, str. 73, povzeto po Gilmer, 1969, str. 60). Lipičnik je dejal (1999, str. 199): »Vpliv klime na človekovo obnašanje oziroma na izražanje njegovih zmogljivosti ni neposreden. Ne moremo trditi, da je klima vzrok za slabe rezultate v organizaciji, kjer so ljudje nesposobni ali pa ne znajo delati, pač pa sta nesposobnost in neznanje delavcev dve karakteristike, ki predstavljata značilni lastnosti klime.« Klima je torej skupno ime za način obnašanja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov. Človek se klimi lahko prilagodi. Ta lastnost je zelo koristna, če se človek prilagaja tisti klimi, ki mu omogoča boljše življenje, boljšo prihodnost. Lahko pa je ta prilagodljivost klimi tudi škodljiva, če gre za klimo, ki škoduje človeku. Ljudi redko zanima celotna splošna klima. Človek se je pri proučevanju klime vedno omejeval na določeno, zanj pomembno področje človekovega obnašanja. Ožja področja klime so:

- motivacijska klima;

4 Povzeto po Lipičniku, 1999, str. 198-205



- inovativna klima; - podjetniška klima; - organizacijska klima; - raziskovalna klima.

Da bi lahko spreminjali neustrezno in nezaželeno klimo, jo moramo najprej proučiti. Nezaželenost klime je določena z nezaželenim vedenjem ljudi. Proučiti klimo pomeni ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma uporabo njihovih zmogljivosti. Za organizacijsko klimo so značilne določene posebnosti. Klime ni potrebno iskati, ker je ta vedno prisotna. Prav tako so vedno prisotne vse dimenzije, ki odražajo organizacijsko klimo. Opredeliti le moramo, katere dimenzije nas zanimajo. Zato moramo posamezne dimenzije klime predpostaviti in ugotoviti, kaj se z njimi dogaja, da lahko sklepamo na tisti del klime, ki nas zanima. Tako na primer ne moremo odkriti ali v organizaciji obstaja ustvarjalnost ali ne, pač pa predpostavljamo, da ustvarjalnost je in skušamo ugotoviti, kakšna je. Prav tako ne ugotavljamo ali imajo delavci svoja stališča ali ne, lahko pa poskušamo ugotoviti, kakšna so. Zato pa jih moramo prej predpostaviti. Pred proučevanjem klime moramo razmisliti o dimenzijah klime, ki se izražajo v vedenju ljudi. Paziti moramo, da ne izpustimo tistih dimenzij, ki lahko bistveno vplivajo na tiste pojave, ki jih proučujemo. Izbrane dimenzije so pripravljene za proučevanje, to je ugotavljanje zasičenosti človekovih dojemanj pojavov z njimi. V primeru, da ugotovimo visoko stopnjo pogojenosti človekovih reakcij z določenimi dimenzijami klime, lahko predpostavljamo, da so njihove reakcije pod vplivom teh dimenzij in da povzročajo vedenje, ki smo ga predpostavljali. V primeru, ko nismo ugotovili zasičenosti z določenimi dimenzijami klime pri ljudeh ali pa je nasičenost šibka, lahko predpostavljamo, da ta dimenzija ni posebna značilnost klime in da človekove reakcije od nje niso značilno odvisne. Klimo je smiselno proučevati z naslednjih vidikov:

- odnos vodstva do ljudi; - sprejemanje odgovornosti; - interpersonalni odnosi.

Pri oblikovanju klime v podjetjih imajo pomembno vlogo tudi direktorji podjetja. Uspešni direktorji imajo nekaj skupnih lastnosti (Miskell, 1994, str. 34):

1. Izredno dobro komunicirajo. Z njimi se lahko pogovarjamo in dajo nam vse potrebne informacije.

2. Svojo skrb znajo izraziti pravilno. Pomagajo pri prilagajanju delovnega časa družinskim obveznostim.

3. Imajo smisel za humor. Dobri šefi omogočajo, da je delo zabavno ne pa mučno.



4. So etični. To med drugim pomeni, da spoštujejo svoje zaposlene. 5. Podpirajo razvoj zaposlenih med drugim tudi tako, da omogočijo dodatno

izobraževanje. 6. Naredijo, kar je potrebno. Če je potrebno, si tudi sami umažejo roke.

Človekovo doživljanje in vedenje je vselej rezultat sodelovanja posameznika s situacijo, ki ga obdaja. Vedenja pa pri tem ne določajo le objektivne sestavine te situacije, temveč veliko bolj način, kako posameznik to situacijo doživlja. Doživljanje situacije je osnovna postavka in vodilo pri proučevanju klime v konkretni organizaciji. Vendar pa je ugotavljanje organizacijske klime na podlagi lastnega doživljanja situacije lahko precej nezanesljivo. Nezanesljivosti raziskave se lahko izognemo z resnim proučevanjem organizacijske klime. Praksa je pokazala, da je najprimerneje, če v te namene uporabljamo vprašalnike, v katerih so trditve, vprašani pa izražajo svoje doživljanje tako, da označi stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Priporočljivo je, da so trditve, ki zadevajo isto področje, razmetane po vprašalniku tako, da je mogoče kontrolirati skladnost odgovorov vprašanega.

3.3.1 Pet korakov proučevanja organizacijske klime Celotno tehnologijo proučevanja klime s vprašalniki je možno razdeliti na naslednje korake:

1. Pripravljenost dela: poskušamo ugotoviti vse tehnične vidike proučevanja klime: možnosti financiranja, pripravljenost ljudi za sodelovanje, način zbiranja podatkov ipd.

2. Sestava vprašalnika: poskušamo ugotoviti vse vsebinske vidike proučevanja klime. Ugotovimo kritične točke v organizacijski klimi, ki nas zanimajo in jih bomo uporabili pri oblikovanju vprašanj oziroma trditev.

3. Zbiranje odgovorov: to je sicer tehnično nezahtevna faza. Problem lahko nastane, ko vprašani ne zaupajo zbiratelju odgovorov. Ljudje pričakujejo sankcije, če bi neko trditev narobe razumeli, zato bodo poskušali ugotoviti, katere odgovore pričakujejo od njih. Tudi to je povezano z določeno klimo, v kateri najdemo dimenzijo uniformiranosti. To oviro odstranimo na ta način, da zagotovimo anonimnost.

4. Analiza odgovorov: vprašalnik mora biti tako pripravljen, da je mogoča tudi ustrezna statistična analiza, s pomočjo katere lahko registriramo značilne dimenzije klime. Kvalitetna analiza podatkov je bolj ali manj pomoč pri interpretaciji dobljenim rezultatov.

5. Predstavitev rezultatov: rezultati proučevanja klime so lahko precej drugačni, kot pa jih je naročnik raziskave pričakoval. To lahko pomeni, da je naročnik situacijo



povsem drugače doživljal kot večina v organizaciji. Ker klimo predstavlja večinsko doživljanje situacij, ne posameznik, bi lahko rekli, da se posameznik klimi še ni prilagodil ali pa tega zavestno noče, ker ve, da je klima škodljiva.

6. Načrtovanje akcij: iz ugotovljene klime in ciljev, ki jih ima organizacija, je potrebno presoditi ali je način doživljanja in reagiranja ljudi ustrezen za njihovo doseganje, ali so cilji mogoče neustrezni ipd.

3.3.2 Spreminjanje organizacijske klime Klimo ugotavljamo zato, da bi lahko ugotovitve uporabili pri njenem spreminjanju. Spreminjamo jo, če ugotovimo, da je neugodna. Klima je neugodna za organizacijo, če le ta z njo ne more doseči zastavljenih ciljev. Tako ugodnost in neugodnost klime vedno presojamo glede na določene cilje, ki jih želimo doseči. Lahko pa se zgodi, da včasih, ko ciljev ne moremo doseči, ni vprašljiva klima, temveč zastavljeni cilji. Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih ključnih situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način reagiranja, ki omogoča doseganje prej postavljenih ciljev. Pri tem sta pomembni dve vprašanji: kako lahko spreminjamo klimo in kdo jo lahko spreminja. Delavci, ki ustvarjajo zdravo klimo v podjetju, so za podjetje velika pridobitev, saj s tem ne samo da zmanjšajo absentizem, dosegajo večjo toleranco med zaposlenimi. Zdrava klima se kaže kot pozitiven učinek na zaposlene in na poslovne partnerje (Jereb, Potočnik, 2004, str. 568). Zdrava klima v podjetju ponuja možnosti za ustvarjalnost, saj se zaposleni čutijo kot del podjetja, v katerem lahko polno razvijejo vse svoje sposobnosti. Ozračje v takšnem podjetju je sproščeno in hkrati delovno in to sproža v zaposlenih željo, da bi dali še več od sebe in tako še kvalitetnejše prispevali k ugledu in rezultatom podjetja (Jereb, Potočnik, 2004, str. 568). Najpogostejši način spreminjanja klime je, ko se klima spreminja nekontrolirano, nezavedno, kar sama od sebe, vendar ne tudi slučajno. Gre za klimo, ki kasneje običajno ovira doseganje cilja in ki narekuje spremembe. Tovrstno spreminjanje klime lahko povzroča nešteto vplivov iz okolja, bližnjega in daljnega. Drugi način spreminjanja klime je tisti, ko z navodili in dekreti poskušamo regulirati vedenje posameznikov. Precej dimenzij klime pa ni mogoče reševati s predpisi, vsaj tistih glavnih ne, kjer prihajajo do izraza odnosi med ljudmi in odnosi vodja – delavec. Tovrstne dimenzije je



mogoče spreminjati le z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in dokazovanjem. Vodje, ki se zavedajo resnične vrednosti svojih delavcev, lahko ustvarijo ozračje, v katerem je možna izjemna delovna uspešnost (Twenier, 1999, str. 43). V podjetju lahko razvijejo tako imenovano kolegionalno prijateljstvo, ki je temelj za dobre medsebojne odnose. Pozorni pa morajo biti, da je lahko tak odnos tudi preveč sproščen in lahko poseže v intimnost posameznika. Rezultat tega je lahko tudi negativen, zato je potrebno ohraniti distanco na podlagi hierarhičnega položaja (Turk, 2004, str. 15). Večina avtorjev meni, da se klima lahko spreminja relativno hitro, če ljudje verjamejo in zaupajo tistim, ki jim predlagajo različne akcije in pri tem obljubljajo boljši jutri. Seveda pa jim s tem povzročajo le pričakovanja, ki jih je potrebno tudi uresničiti, sicer pride do razočaranj, ki povzročajo mnoge nezaželene reakcije. Videti je, da večino klim ali njihovih dimenzij ustvarjajo neposredni stiki z ljudmi in da imajo vodje pri tem največ možnosti in odgovornosti za njihovo nastajanje, pa naj gre za formalne ali neformalne vodje.

3.4 Motivacija v delovnem okolju5 Presenetljivo je, kaj lahko doseže močno motiviran tim. Vsak tim potrebuje veliko vztrajnosti in močne discipline, da se dalj časa obdrži na vrhu. To pomeni, da ko motivacijo enkrat vzbudimo, ne traja večno. Razlika med timom in skupino je v tem, da je vse delo tima odvisno od medsebojne povezanosti njegovih članov. Za delavce niso pomembni le cilji, temveč tudi verjetnost njihovega doseganja in napori, ki so za doseganje potrebni (Možina in drugi, 1998, str. 156). Ali jih je sposoben doseči in kako mu bo to uspelo. Za organizacijo, ki spodbuja sodelovanje zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja, je značilna usmerjenost h kreativnosti in k sposobnostim vsakega posameznika v podjetju (Treven, 1998, str. 142). Ljudje in njihove navade ter prioritete se spreminjajo skozi vse življenje, čeprav načeloma ohranjajo nekatere glavne značilnosti kot podlago svoje identitete. Na delu si želijo biti sproščeni in samozavestni. Vedno nove spremembe na delovnih mestih pa lahko prinesejo strah ali bodo zmogli opraviti vse delovne obveznosti. Ta strah je

5 Povzeto po Denny, 1997, str. 87-101.



negativen, kajti zmanjšuje jim energijo, ki je potrebna za dobro opravljanje nalog (Jereb, Potočnik, 2004, str. 565). Vodstvo jih mora spodbujati, da ta strah odstranijo oz. vsaj omilijo. To lahko dosežejo z izobraževanji in dobrimi odnosi. Da bomo ustvarili motiviran tim, moramo:

- omogočiti timu dobre delovne razmere; - pojasniti timu poslanstvo podjetja; - pokazati timu njegov cilj; - misliti na posamezne člane tima; - podpirati identiteto tima; - s člani tima deliti veselje nad uspehom in priznanjem zanj; - zagotoviti, da bo tim pozitiven; - vodja mora znati motivirati svoj tim.

Za delavca niso pomembni le cilji, temveč tudi verjetnost njihovega doseganja in napori, ki so za to potrebni (Možina in drugi, 1998, str. 156). Pet splošnih načel pri motiviranju tima:

1. Morajo biti sposobni. Ljudje morajo biti sposobni za opravljanje dela ali naloge in dorasli položaju, na katerega so postavljeni.

2. Biti morajo primerno pripravljeni. Ljudje morajo biti telesno in duševno

pripravljeni za vlogo, ki bi jo naj imeli v svojem timu. Pri tem je zelo pomembna posameznikova volja. Če se človek noče usposobiti ali noče mesta, na katerega je postavljen, ne bo nikoli primeren zanj.

3. Ne smejo pretiravati z delom. Če želimo, da so ljudje srečni pri svojem delu, z

njim ne smejo biti zasičeni. Če se v svojem življenju ne ukvarjamo z različnimi dejavnostmi, postanejo okoreli. Raznolikost dejavnosti je za zagotavljanje kar največje zavzetosti za delo in učinkovitosti, ki je nujno potrebna.

4. Okusiti morajo uspeh. Zakonitost uspešnosti pravi, ko vidimo, da napredujemo,

nas to motivira. Zavedati se moramo, da je tim sestavljen iz posameznikov. Tako bo tim dosegel uspeh, če bodo ljudje v njem srečni in zadovoljni, to zadovoljstvo se mora razviti iz občutka zmagoslavja.

5. Imeti morajo pravi odnos. Ljudje imajo različen odnos do dela. Pri motiviranju

tima ne smemo pozabiti, da obravnavamo zamisli, ki veljajo za tim tako pri dejavnosti, kot pri igri. Ko se ljudje igrajo ali se ukvarjajo z ljubiteljskimi, družabnimi ali dobrodelnimi dejavnostmi, jih bo verjetno manj prizadela beseda delo. Ta beseda namreč nakazuje, česa ne bi počeli brez plačila.



Pomembno načelo dobrega vodstva, ki zna motivirati ljudi, je spontano pozitivno ozračje za izražanje motivacije. Za ustvarjanje pravega okolja za tim, da bo postal naravno samomotiviran je:

1. Dobre delovne razmere. Oprema, pripomočki in sistemi, ki jih člani tima pri delu uporabljajo, morajo biti primerni in učinkoviti. Če delo zaradi pomanjkljivih pripomočkov ostane neopravljeno, nedvomno pride do izgube motivacije. Delovni prostori morajo biti čisti in udobni. Ljudje morajo biti ponosni na prostore v katerih delajo. V večini primerov lahko z zelo majhnimi stroški ustvarimo dobro delovno okolje, ki pozitivno vpliva na ljudi in njihovo uspešnost.

2. Izjava o poslanstvu. Vsak tim bi moral poznati izjavo o poslanstvu svoje

organizacije in vsak dober manager bo ta dokument vključil v kulturo korporacije. Za večino podjetij pripravijo dokumente o njihovem poslanstvu direktorji. Toda vsebina tega dokumenta ni namenjena samo direktorjem, temveč mora veljati za vse zaposlene.

3. Narava prednosti. Pomembno načelo je, kar nagradimo, se nam večkrat povrne.

Za motivirani tim je zelo bistveno, da vsak član ve, čemu naj daje prednost pri delu za doseganje skupnega cilja. Narava prednosti je zelo močno povezana z obnašanjem. Ljudje se bodo vedno obnašali tako, kot jih je vzgojil mehanizem nagrajevanja.

4. Skupni cilji. Tim mora imeti skupni cilj, namen ali celo razlog zaradi katerega se

njihovi člani trudijo. Nemogoče je motivirati tim ljudi brez kateregakoli od teh treh dejavnikov. Pri oblikovanju tega, kar bomo imenovali »skupni cilj«, moramo upoštevati, da mora cilj ta tim ljudi zanimati. Ni prav vsiljevati timu cilje, ki spodbujajo ali zanimajo managerja ali vodjo, ne zanima in ne vzpodbuja pa članov. Iz tega izhaja, da je pomembno določanje ciljev v procesu kolektivnega odločanja. Možno je pripraviti sijajne programe spodbujanja ali organizirati nekaj dobrih seminarjev o motivaciji. Lahko pa tudi preidemo na drugi skrajni način motiviranja – grozimo ljudem z odpustom. Toda to ne more biti nikoli tako uspešno, kot če pridobimo ljudi, da bodo vključeni v prizadevanja za boljše delo in bodo res sodelovali. Pri postavljanju skupnega cilja mora motivator od časa do časa ustvariti spodbude tudi za druge cilje.

5. Zagotavljati je potrebno visoko raven energije. Ljudje so po navadi bolj

motivirani, če so bolj zaposleni. Redko trpijo zaradi telesne izčrpanosti, so pa seveda utrujeni od duševnega napora ali stresa. Toda res trdo delo brez stresa skoraj nikoli ni razloga za težave z zdravjem.

6. Ne smemo pozabiti posameznika. Tudi če so ljudje del tima, je posameznik še

vedno pomemben, ta se mora čutiti, da z njim ravnamo pošteno in pravično in kot posameznik mora biti deležen priznanja, ki mu ga dajemo za njegov



prispevek. Vsak posameznik mora imeti občutek, da vloga, ki jo ima v timu, pripomore k izpolnitvi cilja.

7. Identiteta tima. Pri tem gre za eno od načel motivacije – pripadnost skupini

motivira. Dober manager mora torej poiskati vse možnosti za ustvarjanje identitete svojega tima.

8. Tim se mora skupaj veseliti uspeha. Člani tima morajo biti sposobni med seboj

deliti priznanje in nagrado za uspeh. Pomembno je, da nagrad in pohval ni deležen samo vodja tima.

9. Pozitivni tim. Pomembni so odnosi med posameznimi člani tima. Če so njihovi

odnosi negativni, bo tim zanesljivo postal neproduktiven. Ko se ljudje zapletejo v kritiziranje, pritoževanje in obtoževanje in prevlada ozračje obrekovanja, godrnjanja in izsiljevanja, to zelo negativno vpliva na odnose v timu in tako na delovanje tima.

10. Motivacija pri vodenju. Uspešni managerji cenijo pomen postavljanja dobrih

zgledov. Ukazovanje drugim kaj naj delajo ni učinkovito, če vodje sami ne verjamejo v to niti toliko, da bi to upoštevali. Manager mora ohraniti določeno razdaljo med seboj in svojim timom, saj ko ti spoznajo njegove šibke strani, bo skoraj izgubil nekaj njihovega spoštovanja. Pomembno pa je, da je s svojim timom vedno v službi.

Zaradi nezadovoljstva pri opravljanju dela lahko prihaja do nezaželenih posledic, kot so (Treven, 1998, str. 131):

- odpoved delovnega razmerja; - odsotnost z dela; - zamude pri prihodu na delo; - tatvine; - manjše prizadevanje pri delu; - nasilje.

Ljudje se vedno bolj zavedajo, da je kvaliteta življenja pomembnejša kot dober avto, hiša, vikend. Stremijo k novim potem, ki bi jih naučile okusiti mir, srečo in samoizpolnitev. Če se vodstvo v podjetju zaveda tega dejstva, bodo iskali poti, kako svojim zaposlenim omogočiti obogatitev osebnega življenja. Pozitivni rezultati bodo pripomogli k pozitivnosti podjetja (Jereb, Potočnik, 2004, str. 568). Tako kot se posamezniki zavedajo, se morajo čedalje bolj zavedati v podjetju, da je potrebno zaposlene, ki so potrebno izobraženi in usposobljeni, ustrezno motivirati, kajti le ti so ključni faktor za večjo produktivnost in učinkovitost v podjetju (Florjančič, Paape, 2002, str. 99).



4 MOTIVACIJSKE TEORIJE Obstajajo številne motivacijske teorije, ki različno določajo motivacijske dejavnike. Za motiviranje pa ni dovolj samo poznavanje motivacijskih teorij. Iz njih se naučimo razumeti motivacijo in ustvarjati pregled nad dejavniki, ki nanjo vplivajo. Na človekovo aktivnost vpliva mnogo dejavnikov, ki se medsebojno dopolnjujejo, prekrivajo in nadomeščajo. Vsak posameznik je edinstven ter ima svoj motivacijski model, na katerega vplivajo potrebe, vrednote, interesi, želje in pričakovanja. Ne glede na to, kaj ljudi motivira, pa ne obstaja niti ena sama človekova dejavnost ali delo, ki bi jo spodbujal en sam dejavnik, temveč gre za kombinacijo številnih zelo zapletenih, poznanih ali nepoznanih dejavnikov (Lipičnik, 1998, str. 164). Vsaka teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo to vedenje. Poznamo vsebinske teorije in procesne teorije. Tiste teorije, ki poskušajo razložiti kaj motivira vedenje, imenujemo vsebinske teorije. Te so usmerjene predvsem na preučevanje človeških potreb ali posebnih motivov, ki povzročajo določeno obliko vedenja (Treven, 1998, str. 113). Vsebinske teorije analizirajo dejavnike, ki vplivajo na obnašanje ljudi in ne na sam proces, skozi katerega to počnejo. Poudarjajo predvsem značilnosti posameznika in se osredotočijo na pomen potreb, ki motivirajo ljudi (Bahtijevič-Šiber, 1999, str. 559). Teorije, ki pa so bolj osredotočene na to kako motivirati vedenje, pa označujemo kot procesne teorije. Pri teh teorijah ni toliko poudarka na posebnih dejavnikih, ki povzročajo vedenje, kot na načinu, kako se pojavi sprememba v vedenju (Treven, 1998, str. 113).

4.1 Motivacijska teorija Maslowa Ena najbolj znanih motivacijskih teorij je teorija po Abrahamu Maslowu. Maslow je preučeval motive z vidika človeških potreb, njihove ravni in pomena časovne razsežnosti. Človekove potrebe je razdelil na pet stopenj (Treven, 1998, str. 113):

1. Fiziološke potrebe: to so primarne potrebe (potrebe po hrani, vodi, zraku, bivališču), te potrebe morajo biti zadovoljene, da bi človek lahko preživel. Zato te potrebe predstavljajo prvi nivo potreb, ki mu sledijo štirje nivoji sekundarnih potreb.

2. Potrebe po varnosti: ko so izpolnjene fiziološke potrebe, se pojavijo potrebe po

varnosti (fizična, ekonomska in psihološka varnost). Te potrebe nastanejo zato, ker smo ljudje drug od drugega zelo odvisni. Tu ne gre samo za življenje ali imetje, temveč tudi za stalnost zaposlitve, možnost napredovanja, itd.



3. Socialne potrebe: te potrebe so tesno povezane z željo človeka po ljubezni in pripadnosti, ljubezni in prijateljstvu. Človek je socialno bitje, zato želi biti družbeno sprejet.

4. Potrebe po spoštovanju: te potrebe se nanašajo na željo človeka po tem, da ga

drugi spoštujejo in cenijo in da lahko spoštujejo samega sebe. Zato si prizadevajo dobiti pozitivno podobo, da bi si med znanci pridobili večji ugled.

5. Potrebe po samouresničevanju: ta potreba se nahaja na vrhu piramide. Te

potrebe predstavljajo težnjo posameznika, da bi delal to za kar je sposoben. Gre za posameznikovo potrebo, da v celoti izrazi svojo osebnost.

Slika 8: Hierarhija potreb Abrahama Maslowa (Treven, 1998, str. 114)

Po Maslowem mnenju je človeška dejavnost vedno usmerjena navzgor k bolj privlačnim ciljem. Najprej naj bi človek težil k temu, da bi zadovoljil primarne biološke motive, ker mu omogočajo preživetje oz. fiziološke potrebe. Šele ko so zadovoljene potrebe na nižji stopnji se pojavijo potrebe višje stopnje. Tako je potrebno zadovoljiti potrebe po varnosti, nato potrebo po pripadnosti ali ljubezni, nato potrebo po ugledu oz. samospoštovanju in kot zadnjo željo po samopotrjevanju (Lipičnik, 1998, str. 164).

Potrebe po spoštovanju

Potrebe po samouresničevanju

Fiziološke potrebe



Socialne potrebe

Potrebe po varnosti

Teorija o hierarhiji potreb, ki je zelo vplivala na sodobne, managerske pristope k motivaciji, je mogoče prirediti v vsebinski model delovne motivacije, ki je prikazana s sliko 9.

Slika 9: Hierarhija delovne motivacije (Treven, 1998, str. 116)

S to teorijo lahko managerji, na podlagi vprašalnikov, kaj motivira ljudi v določeni organizaciji in določenem času, ugotovijo, na kaj so ljudje tisti trenutek najbolj občutljivi. Ugotovitve lahko uporabijo za določitev instrumentov za vplivanje na motivacijo zaposlenih (Lipičnik, 1998, str. 164).

4.2 Herzbergova dvofaktorska teorija Frederich Herzberg je raziskoval, kako vpliva zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in motiviranost zaposlenih. Ukvarjal se je predvsem z dejavniki, ki motivirajo človeka za delo in jih razdelil v dve skupini: na satisfaktorje ali higienike in na motivatorje. Zato se njegova teorija imenuje dvofaktorska teorija (Lipičnik, 1998, str. 168).

Potrebe po varnosti Načrti za napredovanje, sindikat, zdravstveno zavarovanje,

pokojninsko zavarovanje, načrti pomoči zaposlenim

Socialne potrebe Formalne in neformalne delovne skupine

Potrebe po spoštovanju Nazivi, statusni simboli, promocije

Potrebe po smouresničevanju Osebni razvoj, uporaba vseh

sposobnosti

Temeljne potrebe plača



Higieniki so tisti dejavniki, ki so pogoj za delo in so nujno potrebni. Sami ne spodbujajo ljudi k aktivnosti ampak odpravljajo neprijetnosti in ustvarjajo okoliščine za uspešno delovanje motivatorjev. So torej tisti dejavniki, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso zadovoljeni in ne povzročajo zadovoljstva, če so zadovoljeni. Motivatorji so tisti dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo v delovnem okolju in na večjo pripravljenost zaposlenih, da se potrudijo pri svojem delu. Motivatorji neposredno spodbujajo ljudi k delu. Če teh dejavnikov ni v organizaciji, zaposleni zaradi tega niso nezadovoljni.

Tabela 6: Temeljni elementi dvofaktorske teorije (Treven, 1998, str. 117)

Higieniki

Motivatorji

1. nadzor 2. odnos do vodje 3. plača 4. delovne razmere 5. status 6. politika podjetja 7. varnost pri delu 8. odnos do sodelavcev

1. odgovornost 2. uspeh 3. napredovanje 4. samostojnost 5. pozornost 6. razvoj

Za managerje je ta teorija pomembna, ker lahko uporabijo dve vrsti sredstev za motiviranje zaposlenih in sicer motivatorje in higienike (Treven, 1998, str. 118). Za uspešno delo sta potrebna oba dejavnika. Pri odkrivanju motivacijskih dejavnikov moramo vedno izhajati iz vidika tistih, ki jih motiviramo, zaposlenih. Večina dejavnikov deluje kot higienik in kot motivator, kar omogoča podjetjem, da z različnimi motivacijskimi orodji hkrati spodbujajo tako zadovoljstvo kot tudi motivacijo zaposlenih pri delu. Če uspe podjetju z ustreznim oblikovanjem dela in organizacije vnesti v delovno okolje motivatorje, bodo zaposleni zadovoljni in če jim uspe vnesti higienike, bo s tem preprečeno še nezadovoljstvo (Možina in drugi, 1998, str. 153).



4.3 Teorija ERG (Existence, Relatedness, Growth) Clayton Adlefer je dopolnil Maslowo in Herzbergovo motivacijsko teorijo s tem, da je oblikoval model potreb, ki je usklajen s sodobnimi empiričnimi raziskavami. Določil je tri skupine temeljnih potreb (Treven, 1998, str. 118):

1. Potrebe po obstoju, kamor spadajo potrebe, ki se nanašajo na izpolnjevanje materialnih eksistenčnih potreb. V to skupino uvrščamo potrebe, ki jih je Maslow obravnaval kot fiziološke potrebe in potrebe po varnosti.

2. Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi, ta skupina vključuje potrebe, ki so

povezane z željo po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowim socialnim potrebam in tistemu delu potreb, ki se nanašajo na željo človeka, da bi ga ljudje spoštovali.

3. Potrebe po razvoju izražajo človekovo željo po osebnem razvoju. V to skupino

je Adlefer uvrstil notranjo sestavino Maslowih potreb po spoštovanju ter potrebe po samouresničevanju.

Adelferjeve Maslowa Herzbergova potrebe ERG hierarhija potreb dva faktorja razvoj -------------------------------- motivatorji povezava ------------------------------ -------------------------------- higieniki obstoj

Slika 10: Povezava med Adelferjevimi potrebami ERG, Maslowo petstopenjsko hierarhijo in Herzbergovo dvofaktorsko teorijo (Treven, 1998, str. 119)

Samouresničitev Spoštovanje sebe in drugih Pripadnost in ljubezen Varnost Fiziološke potrebe



Po tej teoriji si posameznik prizadeva za osebni razvoj, čeprav nima zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju z drugimi ljudmi. Lahko se vse tri skupine potreb pojavijo hkrati. Upoštevane so individualne razlike med ljudmi in dejstvo, da vpliva na prednost zadovoljevanja potreb različno kulturno okolje, izobrazba in družinske vezi. Tu ne gre za tako strogo hierarhijo zadovoljevanja potreb kot pri Maslowu.

4.4 Vroomova motivacijska teorija (teorija pričakovanj) Za Vroomovo teorijo motivacije je značilno, da motivacijske procese in motivacijo pojasnjuje kot izbiro vedenja. Prizadevanje in dosežki delavca pri delu se razumejo kot posledica izbire tistega vedenja, ki je po delavčevem mnenju zanj najugodnejše in najkoristnejše. Pri proučevanju delavčevega zadovoljstva z delom, motivacijo in učinkom nanje je izhajal iz treh pojmov (Lipičnik, 1998, str. 167-168):

1. Valenca: z njo označuje privlačnost cilja oz. usmerjenost posameznika k cilju. Ta je lahko pozitivna, negativna ali ima ničelno vrednost.

2. Instrumentalnost: z njo definira povezavo med dvema ciljema. Ta nastane, ko

je posameznik prepričan, da mora doseči nek cilj zato, da bo lahko dosegel drugega, zanj pomembnejšega.

3. Pričakovanje: z njo se razume, da bo določeno vedenje privedlo do določenega

cilja. Intenzivnost posameznikove težnje za določeno vedenje je odvisna od dveh dejavnikov in sicer prvi je povezan s pričakovanjem, da bo njegovemu vedenju sledila določena posledica, drugi pa se nanaša na privlačnost posledice za posameznika (Treven, 1998, str. 123).

Slika 11: Preprost model pričakovanja (Treven, 1998, str. 124)

S slike je razvidno, da je posameznik za določeno vedenje ali delo toliko motiviran, kolikor pričakuje, da bo s tem dosegel svoje individualne cilje. S tem modelom se pokažejo vprašanja:

- Kakšne nagrade lahko posameznik prejme za opravljeno delo?

posameznikov napor

posameznikovo vedenje

nagrade v organizaciji

individualni cilji



- Kako privlačne so te nagrade za zaposlenega? - Kako mora zaposleni ravnati, da bo prejel te nagrade? - Kako zaposleni oceni možnost, da bo sposoben opraviti določeno delo?

4.5 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela V tem modelu sta si avtorja zastavila vprašanje, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in jim omogočil zadovoljstvo. Opredelila sta se na tri kritične psihološke okoliščine, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu. Te okoliščine so (Lipičnik, 1998, str. 169):

1. Doživljanje pomembnosti, 2. Doživljanje odgovornosti, 3. Poznavanje rezultatov.

Slika 12: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo (Lipičnik, 1998, str. 169)

Iz slike 12 je razvidno, da bodo zaposleni visoko motivirani, če bodo zaznali pomembnost dela in s tem, da se splača potruditi. Če se bodo čutili osebno odgovorne za to kar naredijo in če bodo poznali rezultate svojega dela, če pa je ena izmed teh okoliščin na nizkem nivoju, je motivacija zaposlenih majhna.

Doživljanje pomembnosti

Doživljanje odgovornosti

Poznavanje rezultatov

Zaznavanje, da se delo izplača

Občutek osebne odgovornosti

Poznavanje ravni uspešnosti

Velika motiviranost

za delo

Kritične psihološke okoliščine

Posledice



4.6 McGregorjeva teorija X in teorija Y Douglas McGregorjevi teoriji X in Y označujeta dve nasprotujoči si skupini izhodiščnih domnev vodij o človekovi naravi. Teorija X: domneva, da so ljudje po naravi leni in nimajo radi dela, da se za delo ne zanimajo, da so pri delu neodgovorni in neustvarjalni in jih je zato treba nenehno siliti k delu in nadzorovati. Ljudje tipa X potrebujejo močno hierarhično organizacijo podjetja, toge nepopustljive smernice za delo, nadrejeni jim morajo določati cilje, nagrajevati ubogljive in kaznovati neposlušne. Najpomembnejša spodbuda za njih je plača. Teorija Y: po tej teoriji ljudje radi delajo, so odgovorni, ustvarjalni, samodisciplinirani, sposobni samostojnega mišljenja. Radi sprejemajo predlagane cilje. Potrebno jih je le usmerjati in jim omogočati, da sproščajo svojo ustvarjalnost in prevzemajo odgovornost za izvedbo svojih nalog. Nanje najbolje vplivamo z nagrajevanjem in omogočanjem osebnega razvoja. Sodobni management se ravna po teoriji Y, kar pomeni, da vnaša to prepričanje v kulturo organizacije in zato išče možnosti za oblikovanje dela, pri katerem bi zaposleni uporabljali svoje ustvarjalne moči (Možina in drugi, 1998, str. 169). V praksi so temeljni problem te teorije kaže v tem, da zaposleni praviloma le redko ustrezajo čistemu tipu X ali Y.

4.7 Teorija ekonomske motivacije Temeljno izhodišče te teorije je trditev, da človek dela zato, da bi zaslužil. Denar ali materialne dobrine motivirajo človeka, da opravi tisto aktivnost, ki je pogoj za plačilo. Raziskave o delovanju ekonomske motivacije ugotavljajo, da je posamezna oblika nagrajevanja spodbudna samo toliko časa, dokler je dinamična in uveljavlja razlikovanje pri obračunu zaslužka, ko pa postane ustaljena, jo delavci sprejemajo kot dejstvo in motivacijska vrednost izostane. Nesporno je ugotovljeno, da ekonomska motivacija učinkuje spodbudno, ni pa dovolj natančno proučeno, katera oblika denarne spodbude deluje na delavca najmočneje. Ekonomska motivacija ne deluje enako na vse skupine delavcev. Ta teorija ustreza predvsem naslednjim skupinam, za katere je plača najpomembnejši motiv za delo:

- delavci z nizkimi zaslužki; - mladi delavci, ki ustvarjajo družino in dom in imajo zato velike potrebe; - posebna vrsta ljudi, ki so jim materialne dobrine smisel življenja.



5 RAZISKAVA MOTIVACIJE ZAPOSLENIH V PODJETJU »X«

5.1 Predstavitev podjetja »X«

5.1.1 Dejavnost podjetja Podjetje »X« je gradbeno podjetje s sedežem v Savinjski dolini. Njegova dejavnost so gradbena dela visoke in nizke gradnje, vključno z izvajanjem instalacijskih in zaključnih del v gradbeništvu ter izdelavo strojnih estrihov in ometov. Od začetka svojega obstoja dalje, od leta 1991, se v podjetju zavedajo, da je najpomembnejše prilagajati se tržišču, dela opravljati kakovostno ter biti konkurenčen na tržišču. Zato so v podjetju zaposlili visokokakovostne in usposobljene kadre, administracijo dela pa posodobili z najnovejšo računalniško opremo ter zaposlili samo nujno potrebno število administrativnih delavcev (Interna literatura podjetja »X«, 2007). Sicer pa podjetje s svojimi 93 zaposlenimi in približno 150 stalnimi kooperanti deluje uspešno na širšem slovenskem območju. Dela opravlja z lastno mehanizacijo, kot so žerjavi, valjarji, tovorni avtomobili, betonski mešalci, vibratorji ter vsa ostala mehanizacija, ki je nujno potrebna za opravljanje gradbene dejavnosti. Izvaja vse vrste del od novogradenj, stanovanjskih in poslovnih objektov, pa vse do zahtevnih adaptacij starih zgradb. Podjetje izvaja dela na širšem področju Slovenije in sicer od Maribora, Celja, Ljubljane pa vse do Portoroža. Od leta 1991 pa do danes je podjetje zelo povečalo obseg poslovanja. Leta 1998 je bilo po podatkih v Gospodarskem vestniku na 101. mestu po razvrstitvi najhitreje rastočih podjetij (Interna literatura podjetja »X«, 2007). Zgradilo je veliko hal, upravnih zgradb, šol ipd. Gradi tudi objekte za trg, predvsem poslovne centre, delno za znanega kupca, ki je tudi strateški partner. Referenčna lista objektov, ki jih je zgradilo je z leti že zelo obširna. V letu 2004 je podjetje tudi pridobili certifikat ISO 9001, kar še potrjuje solidno organizacijo in omogoča kvalitetnejšo izvedbo storitev.



5.1.2 Organizacijska struktura Organizacijska struktura podjetja je prilagojena notranjim sposobnostim podjetja in tržnim zahtevam ter zahtevam posameznih projektov. Če je dobra, omogoča hitro in učinkovito ter stalno komuniciranje med zaposlenimi po najkrajši poti. V podjetju so zaradi potreb in narave dela različni timi, ki so pomembni za celovito in kvalitetno obravnavo človeka. Dejavnost podjetja se deli na gradbeno dejavnost in na operativo, ki je potrebna, da lahko gradbena dejavnost sploh funkcionira. Organizacijska struktura podjetja »X« je prikazana s sliko 13.

Slika 13: Organizacijska struktura podjetja »X«

Direktor

Tajništvo

Vodja računovodstva

Pravnik Direktor komerciale

Saldakonti

Knjigovodstvo

Računovodstvo

Računovodstvo Komerciala Operativa Pravna služba

Nabava

Priprava dela

Vodja projektov

Skladišče

Delavci na gradbiščih

Vodje gradbišč

Vzdrževanje

Tehnični direktor



5.1.3 Smotri in cilji podjetja

Uspešnost podjetja je odvisna predvsem od njegove sposobnosti, da pravočasno zazna, kako izkoristiti priložnost v notranjem in zunanjem okolju, v katerem obstaja in se razvija (Možina, 1998). Glede na vedno bolj negotovo in spreminjajoče se okolje je v prihodnosti potrebno, da ima vsaka organizacija, ne glede na to s katero dejavnostjo se ukvarja, izoblikovan celoten proces strateškega načrtovanja z opredeljenimi strateškimi cilji, vizijo in poslanstvom. Vsako podjetje mora imeti opredeljeno svoje poslanstvo, saj je opredelitev poslanstva eden poglavitnih ciljev, zaradi katerih vsaka organizacija obstaja. Poslanstvo organizacije je opredelitev, kaj hoče biti. Gre za navedbo stalnih namenov, poslovne filozofije, prepričanj, vrednot in poslovnih področij organizacije (Pučko, 2002). Na osnovi opredeljenega poslanstva organizacije lahko izdelamo vizijo, ki predstavlja koncept zaželene slike organizacije v prihodnosti in je osnova za strategijo. Vizija je gonilna sila, ki nas vodi naprej in nam narekuje naše trajnostno ravnanje. Potreba po oblikovanju vizije lahko izvira iz potrebe po nadzorovanem razvoju jutrišnje organizacije (Pučko, 2002). Neizdelana, nenapisana in nesprejeta vizija je lahko vzrok nesigurnosti in drugačnih razmišljanj zunanjih institucij ter zaposlenih. Strategija je vsaka možna poslovna usmeritev, ki obeta, če bo uresničena, da bomo dosegli planske cilje (Možina, 1998). V prihodnjih letih si bo podjetje prizadevalo približno polovico svoje proizvodnje realizirati z gradnjo za trg. Predvsem se bo osredotočilo na stanovanjske enote in poslovne objekte na strateških lokacijah v centrih kot so Ljubljana, Celje in primorska regija - ti so tržno najbolj zanimivi. Z lastnimi kadri bo izvajalo odkup zemljišč, pripravljalo tehnično dokumentacijo ter izvajalo gradnjo objektov. Sami oziroma s pomočjo specializiranih in usposobljenih prodajalcev bo ponujalo in prodajalo objekte končnim kupcem. Drugo polovico proizvodnje bo še naprej realiziral v glavnem v sodelovanju s preverjenimi partnerji na področju visokih gradenj. Tu so zastopani v glavnem:

- proračunski porabniki (predvsem šolsko ministrstvo in občine) - večja podjetja:

• Lesnina inženiring , • Lesnina LGM, • Gorenje Velenje, • Unior Zreče, • Spar Slovenija ipd.



Glavni cilj podjetja je dolgotrajna uspešnost, ki jo želi doseči s sledenjem razvoja gradbene dejavnosti, homogenim timom, dobro tehnično opremljenostjo in z odličnim zadovoljevanjem naročnikov. Cilji podjetja »X« so:

- ohraniti dosedanje naročnike in pridobiti nove; - povečati tržni delež; - ohraniti kvaliteto storitev in proizvodov in s tem doseči višji nivo njihove

ponudbe in tudi cene; - pri izvajanju storitev in proizvodov upoštevati poleg zahtev naročnikov še vse

veljavne predpise in standarde; - ohraniti certifikat ISO 9001; - podpirati kreativnost in inovativnost zaposlenih; - skrbeti za strokovno izobraževanje zaposlenih; - skrbeti za varnost ljudi in okolja; - ohraniti ugled podjetja.

5.2 Opis problema V diplomskem delu smo želeli opisati motivacijo zaposlenih za delo, zakaj je pomembna in kakšne so posledice če je ni. Kateri so tisti dejavniki in motivi, ki jo oblikujejo in zakaj sploh potreba po motivaciji. Zaposleni pričakujejo, da jih bo vodstvo podjetja znalo motivirati, jim omogočilo njihov osebni in strokovni razvoj ter, da jih bodo vključevali v poslovna dogajanja. Zaposleni pričakujejo, da jim bo vodstvo podjetja za vzgled, ni jim dovolj, da jih vodstvo samo razume, temveč jih mora spoštovati, ceniti in znati vključiti v načrtovanje in izvajanje različnih akcij. Vodje se morajo zavedati, da zaposleni, ki se dobro počutijo na svojem delovnem mestu, katerim delovno vzdušje ustreza in so tudi ustrezno motivirani za svoje delo, bodo praviloma dosegali boljše rezultate pri svojem delu in s tem posledično pripomogli k večji uspešnosti podjetja. Če zaposleni niso motivirani za delo, se to začne kazati v:

- nezadovoljstvu; - nizki storilnosti, neuspešnosti; - nezadostni usposobljenosti; - nesposobnosti; - nedisciplini; - nizki normi;



- osebnih težavah; - povečanju bolniških izostankov.

Zaposleni v podjetju pričakujejo spremembe na področjih s katerimi niso zadovoljni. Določen čas se pojavljajo želje, pobude za spremembe, izražajo želje, če pa ni odziva s strani vodstva, na tem področju otopijo ali zapustijo podjetje.

5.3 Cilji in namen Namen diplomskega dela je opredeliti pojem motivacije, proces motiviranja, preučiti predvsem dejavnike in motive, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih oz. zakaj negativno vplivajo na njihovo motivacijo za delo ter opraviti analizo zadovoljstva zaposlenih za delo v podjetju »X«, saj tega v podjetju ni opravil še nihče. Cilji v sami raziskavi so v teoretičnem delu na kratko predstaviti podjetje »X«, spoznati njegovo dejavnost, opisati in orisati organizacijsko strukturo podjetja ter podati njegove smotre in cilje. V praktičnem delu pa so cilji osredotočeni predvsem na analizo posameznih dejavnikov in motivov povezanih z motivacijo zaposlenih za delo, kot so zadovoljstvo:

- z delom; - z medsebojnimi odnosi; - z delovnimi pogoji; - z delovnim časom; - s plačo; - z zahtevnostjo dela; - z zanimivostjo dela; - z varnostjo zaposlitve; - z možnostjo izobraževanja; - z možnostjo napredovanja; - z obliko nagrajevanja; - soodločanjem in ugledom podjetja.

Potreba po zadovoljstvu se kaže na vseh področjih. Glavni cilj je pridobiti rezultate analize, s katerimi bi vodstvo podjetja dobilo povratne informacije o zadovoljstvu in motivih zaposlenih za delo. Vse te ugotovitve bodo dobra podlaga za predloge vodstvu, kaj naj podjetje spremeni, kako izboljša obstoječe stanje, s čim bi pripomoglo k boljši organizacijski klimi in posledično k večji konkurenčnosti, ter kako odpraviti motivacijske negativnosti oz. jih zmanjšati.



5.4 Metode in tehnike raziskave Ob teoretični obdelavi tematike, ki je razložena v prvem delu diplomskega dela z deskriptivno metodo, je bilo osnovno težišče praktičnega dela predvsem na pripravi ustreznih vprašalnikov, anketiranja ter temeljiti analizi vprašalnikov. Pri delu sem uporabila tehniko anketiranja. Vprašanja anketnega vprašalnika so zaprtega tipa z vnaprej ponujenimi odgovori. Eno vprašanje je odprtega tipa, kjer so zaposleni lahko napisali odgovor, saj sem na ta način ugotovila kateri motivacijski dejavniki so tisti, ki jih najbolj pogrešajo. Vprašalnik je bil anonimen, ker sem s tem upala, da bom dobila realne rezultate. Z analizo odgovorov in njihovo primerjavo sem skušala ugotoviti dejansko razliko med trenutnim in želenim stanjem. Odgovori bodo pokazali kako visoko posamezniki rangirajo določene dejavnike in katere motivacijske dejavnike si najbolj želijo. Anketne vprašalnike je reševalo 78 zaposlenih od 93, od tega je bilo 70 anket pravilno izpolnjenih, medtem ko je bilo pri 8-ih anketah nepravilno izpolnjeno deveto vprašanje.

5.5 Predstavitev rezultatov raziskave Anketiranje je potekalo med delovnim časom zaposlenih. Od vseh 93 zaposlenih, jih je v raziskavi sodelovalo 78, kar predstavlja 84% anketiranih. 70 anket oz. 90% je bilo v celoti pravilno izpolnjenih, 8 anketirancev oz. 10% pa je nepravilno izpolnilo deveto anketno vprašanje. Vprašanja so zaprtega tipa z vnaprej ponujenimi odgovori, kar omogoča lažjo in hitrejšo analizo in interpretacijo rezultatov. Demografske značilnosti sem ugotavljala s prvim sklopom vprašanj. Ta sklop je predstavljal splošni del in sicer strukturo anketiranih glede na splošne demografske značilnosti, kot so spol, starost in izobrazba. Poleg tega sem namenila vprašanje na ugotavljanje zadovoljstva z medosebnimi odnosi med sodelavci in zadovoljstvom z delom.



SPOL

Slika 14: Struktura zaposlenih po spolu

Glede na spol je bilo anketiranih 69 moških oz. 88% in 9 žensk oz. 12%. Zaradi narave dela je odstotek moške populacije v podjetju »X« v močni prevladi, kar nam prikazuje slika 14.

STAROST

Starost

14%

24%

54%

8% 0%

do 3031 - 4041 - 5051 - 6061 in več

Slika 15: Struktura zaposlenih po starosti

Slika 15 prikazuje starostno struktura, ki kaže, da jih je največ zaposlenih starih od 41 do 50 let, kar predstavlja kar 54% oz. 42 anketirancev. Sledijo jim anketirani, stari od 31 do 40 let in ti predstavljajo v skupnem deležu 24% oz. 19 anketiranih. Stari do 30 let

Spol

88%

12%

Moški Ženski



predstavljajo 14% oz. 11 anketirancev. Najmanj je starih od 51 do 60 let in sicer 8% oz. 6 anketirancev. V starosti nad 60 let ni nobenega anketiranca. STOPNJA IZOBRAZBE

Stopnja izobrazbe

0% 13%

56%

21%

4% 6%nedokončana osnovna šolaosnovna šola - III. st.poklicna šola - IV. st.srednja šola - V. st.višja šola - VI. st.visoka šola - VII. st.

Slika 16: Struktura zaposlenih po stopnji izobrazbe

Podatki iz slike 16 kažejo:

- nedokončana osnovna šola: med anketiranimi ni nikogar z nedokončano osnovno šolo,

- osnovna šola: 10 anketirancev oz. 13% ima dokončano samo osnovno šolo, - poklicna šola: 44 anketiranih, kar predstavljajo 56% vseh anketiranih ima

dokončano IV. stopnjo izobrazbe, - srednja šola:16 anketiranih oz. 21% ima srednješolsko izobrazbo, - višja šola: predstavljajo jo 3 anketirani oz. 4% vseh anketiranih, - visoka šola: 6% oz. 5 anketiranih pa ima dokončano visoko šolo.



ZADOVOLJSTVO Z MEDSEBOJNIMI ODNOSI MED SODELAVCI

Zadovoljstvo z medsebojnimi odnosi med sodelavci

3%22%

64%

12%

nezadovoljendelno zadovoljenzadovoljenzelo zadovoljen

Slika 17: Zadovoljstvo z medsebojnimi odnosi med sodelavci

Iz anketnih podatkov in slike 17 je razvidno, da je kar 50 anketiranih oz. 64% zadovoljnih z medsebojnimi odnosi med zaposlenimi, 17 anketiranih oz. 22% jih je delno zadovoljnih, 2 anketiranca oz. 3% sta z odnosi med sodelaci nezadovoljna in 9 anketirancev oz. 12% jih je zelo zadovoljnih. Zavedati se moramo, da lahko posameznik doseže optimalno učinkovitost v okolju, kjer vladajo dobri medsebojni odnosi. OCENITEV DELA

Tabela 7: Ocenitev dela

Se ne

strinjam Delno se strinjam

Neodločen Se strinjam Se

popolnoma strinjam

Moje delo je pestro in zanimivo

4 5% 15 19% 27 35% 17 22% 15 19%

Imam možnosti napredovanja

17 22% 35 45% 14 18% 5 6% 7 9%

Moje delo mi predstavlja izziv 4 5% 30 38% 21 27% 9 12% 14 18%

Cilje podjetja sprejemam kot svoje

cilje 19 24% 21 27% 12 15% 16 21% 10 13%



MOJE DELO JE…

Moje delo je...

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

moje delo jepestro inzanimivo

imam možnostinapredovanja

moje delo mipredstavlja

izziv

cilje podjetjasprejemam kot

svoje cilje

se ne strinjamdelno se strinjamneodločense strinjamse popolnoma strinjam

Slika 18: Ocenitev dela

Iz slike 18 lahko razberemo, da je večina anketiranih, to je 35% oz. 27 anketiranih neodločena glede na to ali jim je delo zanimivo ali ne, sledi jim 22% oz. 17 anketiranih, ki se strinjajo, 19% oz. 5 anketiranih, ki se popolnoma strinjajo in 19% oz. 2 anketirana, ki se delno strinjata, da je njihovo delo pestro in zanimivo. 5% oz. 4 anketiranci so odgovorili, da jim delo ni zanimivo. Visok odstotek kaže, da se delno strinjajo, da imajo možnost napredovanja 35 anketiranih oz. 45%, sledi jim 22% anketiranih, ki mislijo, da nimajo možnosti napredovanja, le 9% oz. 7 anketiranih se popolnoma strinja, da imajo možnost napredovati. Pri vprašanju ali jim delo predstavlja izziv, se jih 18% oz. 14 anketiranih popolnoma strinja s to trditvijo, medtem, ko se jih le 5% oz. 4 anketirani ne strinjajo. 30 anketiranih oz. 38% se delno strinja, 21 anketiranih oz. 27% so neodločeni ter 12% oz. 9 anketiranih se strinja, da jim delo predstavlja izziv. Ugotovitve, da cilje podjetja popolnoma sprejema le 13% oz. 10 anketiranih in delno sprejema 21% oz. 16 anketiranih kot svoje cilje, je pomemben pokazatelj, kam bi moralo vodstvo usmeriti več energije. 15% anketiranih je neodločenih, 27% se delno strinja in kar 24% oz. 19 anketiranih cilje podjetja ne sprejema kot svoje cilje. Motiviranost zaposlenih smo ugotavljali z vprašanji drugega sklopa ankete. Vprašanja so obsegala različne vidike motivacije. Zanimalo me je katera oblika nagrajevanja bi jih bolj motivirala.



NAGRAJEVANJE

Nagrajevanje

65%

35% individualnonagrajevanjeskupinskonagrajevanje

Slika 19: Oblika nagrajevanja

Na vprašanje katera oblika nagrajevanja bi jih bolj motivirala, je kar 65% oz. 51 anketiranih odgovorilo da individualno nagrajevanje ter 35% oz. 27 anketiranih, da bi jih bolj motiviralo skupinsko nagrajevanje. To je prikazano s sliko 19.



OCENA ZADOVOLJSTVA

Tabela 8: Ocena zadovoljstva

Zelo

nezadovoljen Nezadovoljen

Dokaj nezadovoljen

Zadovoljen Zelo

zadovoljen

Delovnimi pogoji 7 9% 8 10% 34 44% 24 31% 5 6%

Delovnim časom 5 6% 9 12% 21 27% 35 45% 8 10%

Stalnostjo zaposlitve 1 1% 22 28% 29 37% 16 21% 10 13%

Varnostjo pri delu 2 3% 12 15% 28 36% 25 32% 11 14%

Možnostjo dodatnega izobraževanja 33 42% 14 18% 13 17% 13 17% 5 6%

Zahtevnostjo dela 3 4% 10 13% 40 51% 24 31% 1 1%

Zanimivostjo dela 7 9% 30 38% 15 19% 17 22% 9 12%

Vodstvom podjetja 14 18% 15 19% 33 42% 11 14% 5 6%

ZADOVOLJSTVO

Zadovoljstvo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Del

ovni

mi

pogo

ji

Del

ovni

mča

som

Stal

nost

joza

posl

itve

Var

nost

jo p

ride

lu

Mož

nost

jodo

datn

ega

izob

raže

vanj

a

Zaht

evno

stjo

dela

Zani

miv

ostjo

dela

Vod

stvo

mpo

djet

ja

Zelo nezadovoljenNezadovoljenDokaj zadovoljenZadovoljenZelo zadovoljen

Slika 20: Ocena zadovoljstva



Iz tabele 8 in slike 20 je razvidno zadovoljstvo glede delovnih pogojev anketirancev. 44% oz. 34 anketirancev je delno zadovoljna z delovnimi pogoji, sledi jim 24 anketirancev oz. 31%, ki so zadovoljni, 5 anketirancev oz. 6%, ki so zelo zadovoljni z delovnimi pogoji. Zelo nezadovoljnih je 7 anketirancev oz. 9% in nezadovoljnih 8 anketirancev oz. 10%. Visok odstotek kaže, da je z delovnim časom zadovoljnih kar 45% oz. 35 anketirancev, dokaj zadovoljnih 27% oz. 21 anketirancev, 5 anketirancev oz. 6% jih je zelo nezadovoljnih, 9 anketirancev oz. 12% nezadovoljnih in 10% oz. 8 anketiranih, ki so z delovnim časom zelo zadovoljni. Ti odgovori bi se verjetno spremenili, če bi bila anketa izvedena v zimskih mesecih, kajti gradbeni delavci se morajo pač prilagajati vremenu in zato je v toplih mesecih delovni čas daljši, kot v zimskih mesecih. Zaradi narave dela, je večina zaposlenih v podjetju za določen čas, zato je kar 28% oz. 22 anketiranih nezadovoljna s stalnostjo zaposlitve, vendar je kar 29 anketiranih oz. 37% dokaj zadovoljna, 16 anketiranih oz. 21% zadovoljna in 10 anketiranih oz. 13% zelo zadovoljna s stalnostjo zaposlitve. 1 anketiranec, ki predstavlja 1% pa je zelo nezadovoljen s stalnostjo zaposlitve. Odgovori kažejo, da je z varnostjo pri delu kar 28 anketirancev oz. 36% dokaj zadovoljnih in 32% oz. 25 anketirancev zadovoljnih. Med njimi je 15% oz. 12 anketirancev nezadovoljnih z varnostjo pri delu in 3% oz. 2 anketiranca zelo nezadovoljna. Zelo zadovoljnih je 11 anketirancev, kar predstavlja 14%. Tu se jasno kaže razlika med odgovori med zaposlenimi na gradbiščih, ki so dejansko podvrženi nevarnostim pri delu in operativo, ki teh nevarnosti nima. Možnost dodatnega izobraževanje je potrdilo z zelo dobro 5 anketirancev, kar predstavlja 6% in 13 anketirancev oz.17% z zadovoljivostjo. Prav tako je13 anketirancev oz. 17% dokaj zadovoljnih z možnostjo dodatnega izobraževanja. 14 anketirancev oz. 18% zaposlenih je odgovorilo, da z dodatnim izobraževanjem niso zadovoljni, medtem ko je kar 42% oz. 33 anketiranih zelo nezadovoljna z dodatnim izobraževanjem. Ta dejavnik motivacije je zelo slabo ocenjen s strani zaposlenih. Če je človek motiviran, se je pripravljen učiti v najrazličnejših situacijah, včasih tudi v izrazito neugodnih razmerah. V učno motivacijo štejemo vse kar daje pobude za učenje, ga usmerja in mu določa intenzivnost in trajanje (Potokar in Jereb, 2003, str. 558). Napačno je namreč mišljenje, da zaposleni na gradbiščih ne potrebujejo dodatnega izobraževanja. Tudi na področju gradbeništva se pojavljajo vedno novi materiali in postopki njihove uporabe in vzdrževanja. Odgovori na vprašanje o zahtevnosti dela so sledeči. 51% oz. 40 anketiranih meni, da je njihovo delo dokaj zahtevno, 31% kar šteje 24 anketirancev jih smatra, da je zahtevno in 1% oz. 5 anketiranih, da je delo zelo zahtevno. Medtem, ko jih 10 anketiranih oz.13%



meni, da njihovo delo ni zahtevno in 4% oz 3 anketirani, da je njihovo delo zelo nezahtevno. Glede zanimivosti dela je kar 22% anketiranih odgovorilo, da je njihovo delo zanimivo in 12% anketiranih, da je delo zelo zanimivo. Dokaj visok odstotek, kar 38% jih meni, da je njihovo delo nezanimivo, 9% da je zelo nezanimivo in 19%, da imajo dokaj zanimivo delo. V tem primeru bi bilo dobro, da bi vodstvo ugotovilo kako zaposlene ustrezno motivirati za delo, da bi povečali njihovo zadovoljstvo in s tem produktivnost in kakovost ter znižali stroške poslovanja. Odgovori glede zahtevnosti in zanimivosti dela so pomembni podatki in nakazatelji v kateri smeri naj razmišlja vodstvo podjetja, da spodbudi zaposlene in jih s tem motivira. Za vodstvo podjetja so odgovori glede zadovoljstva z vodstvom pomembni in jih le ti nebi smeli zanemariti. Kar 42% oz 33 anketiranih je dokaj zadovoljna z vodstvom podjetja, 19% kar šteje 15 anketiranih jih je nezadovoljnih in 14 anketiranih oz. 18% zelo nezadovoljnih. Na drugi strani je 14% kar je 11 anketiranih z vodstvom zadovoljna in 6% oz. 5 anketiranih zelo zadovoljna. Naloga vodstva je torej ugotoviti kateri motivacijski dejavniki glede na različno strukturo zaposlenih prevladujejo v podjetju in kako jih učinkovito uporabiti za povečanje motivacije zaposlenih v podjetju ter pri tem seveda slediti ciljem podjetja. Plača ni edini motivacijski dejavnik, ki vpliva na motivacijo do dela zaposlenih, je pa zelo pomemben, zato ga vodstvu ne kaže zanemarjati. PRIMERJAVA PLAČE

Tabela 9: Primerjava plače

Zelo slaba Slaba Niti dobra, niti slaba

Dobra Zelo dobra

Mojim vloženim trudom 10 13% 21 27% 32 41% 15 19% 0 0%

Mojo izobrazbo 4 5% 19 24% 36 46% 18 23% 1 1%

Poslovanjem podjetja 9 12% 38 49% 21 27% 9 12% 1 1%

Sodelavci 2 3% 20 26% 44 56% 11 14% 1 1%

Življenjskimi stroški 34 44% 19 24% 17 22% 8 10% 0 0%



PLAČA V PRIMERJAVI

Plača v primerjavi

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Zelo slaba Slaba Nit i dobra,nit i slaba

Dobra Zelo dobra

Mojim vloženim trudomMojo izobrazboPoslovanjem podjetjaSodelavciŽivljenjskimi stroški

Slika 21: Primerjava plače

Iz tabele 9 in slike 21 je razvidno, da je kar 41% oz. 32 anketiranih v primerjavi z vloženim trudom v delo s svojo plačo dokaj zadovoljna, 19% oz. 15 anketiranih je s plačo zadovoljnih, 27% anketiranih je odgovorilo, da niso zadovoljni s plačo in 10 anketiranih, ki predstavlja 13% s plačo glede na vloženi trud so zelo nezadovoljni. Nihče od anketiranih ni odgovoril, da bi bil s plačo glede na vloženi trud zelo zadovoljen. Glede na izobrazbo je 5% oz. 4 anketirani s plačo zelo nezadovoljna, 24% je nezadovoljnih, dokaj zadovoljnih je 46% oz. 36 anketiranih in zadovoljnih je 23% oz. 18 anketiranih. S plačo glede na izobrazbo je zelo zadovoljen le 1 anketirani, kateri predstavlja 1%. Pri vprašanju ali so zadovoljni s plačo v primerjavi s poslovanjem podjetja, jih je visok odstotek in sicer kar 49% oz. 38 s plačo nezadovoljnih. Temu bi lahko vodstvo posvetilo malo pozornosti, zakaj imajo zaposleni takšno mnenje. V primerjavi s sodelavci je 56% anketiranih dokaj zadovoljnih s svojo plačo, 14% zadovoljnih in 1 anketirani oz. 1%, ki je zelo zadovoljen. Na drugi strani pa imamo kar 20 anketiranih oz. 26% nezadovoljnih s plačo in 2 anketirana oz. 3%, ki sta s plačo v primerjavi s sodelavci zelo nezadovoljna. Visok odstotek in sicer kar 44% anketiranih meni, da je plača v primerjavi z življenjskimi stroški zelo nezadovoljiva ter 24% da je nezadostna. Za 22% anketiranih je plača dokaj dobra, 10%jih meni da je dobra. Nihče ni bil mnenja, da je zelo dobra.



OCENITEV DELOVNIH MOTIVOV PO POMEMBNOSTI

Tabela 10: Ocenitev delovnih motivov po pomembnosti

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Delovne razmere

2 3% 1 1% 32 46% 10 14% 12 17% 6 9% 4 6% 2 3% 1 1% 0 0%

Odnosi s sodelavci

10 14% 28 40% 0 0% 4 6% 6 9% 2 3% 5 7% 4 6% 7 10% 4 6%

Plača 46 66% 14 20% 4 6% 3 4% 2 3% 0 0% 1 1% 0 0% 0 0% 0 0%

Možnost napredovanja

2 3% 16 23% 5 7% 5 7% 22 31% 2 3% 7 10% 5 7% 2 3% 4 6%

Zahtevnost dela

1 1% 1 1% 4 6% 3 4% 7 10% 23 33% 4 6% 12 17% 11 16% 4 6%

Zanimivost dela

2 3% 5 7% 4 6% 5 7% 9 13% 10 14% 23 33% 6 9% 3 4% 3 4%

varnost zaposlitve

7 10% 1 1% 14 20% 30 43% 7 10% 3 4% 2 3% 2 3% 2 3% 2 3%

Soodločanje 1 1% 1 1% 4 6% 4 6% 4 6% 2 3% 15 21% 24 34% 6 9% 9 13%

Ugled podjetja

2 3% 1 1% 2 3% 4 6% 1 1% 3 4% 3 4% 3 4% 15 21% 36 51%

Možnost izobraževanja

0 0% 1 1% 0 0% 3 4% 1 1% 18 26% 6 9% 11 16% 23 33% 7 10%

OCENITEV DELOVNIH MOTIVOV PO POMEMBNOSTI

Delovni motivi

4310

7

10

Plača

Odnosi s sodelavci

Varnost zaposlitve

Ostalo

Slika 22: Ocenitev delovnih motivov po pomembnosti



Iz slike 22 in tabele 10 lahko razberemo, da je največ zaposlenih, in sicer kar 46 oseb, kar predstavlja 66% na prvo mesto za ocenitev delovnih motivov, postavilo plačo. Tako visoko število zaposlenih, ki so na prvo mesto postavili plačo, se najverjetneje kaže v tem, da so v podjetju plače slabe. Odnosi s sodelavci so najpomembnejši za 10 oseb, kar šteje 14% in za 7 oseb oz. 10% predstavlja varnost zaposlitve tisti motiv, ki jim je najpomembnejši pri zaposlitvi. Pod ostalo smo združili več dejavnikov motivacije in sicer zaradi tako majhnega vzorca. Sem spadajo delovne razmere, možnost napredovanja, zahtevnost dela, zanimivost dela, soodločanje in ugled podjetja, za kar se je odločilo ostalih 10 oseb oz. 14%. Delovni motiv možnost izobraževanja, ni izbral nihče, kot najpomembnejši motiv pri zaposlitvi. Kot najmanj pomemben delovni motiv je s kar 51% pripadlo ugledu podjetja. To sicer ne pomeni, da je ta za zaposlene nepomemben. Anketirani so pač drugim osebnim motivom dali prednost. Na zadnje anketno vprašanje, so anketiranci odgovarjali s svojimi predlogi in sicer katere so tiste oblike motivacije s strani vodstva, ki jih najbolj pogrešajo. Najpogostejši odgovori so bili:

- plača; - pohvala; - nagrada (denarna in nedenarna); - boljši delovni pogoji; - kazni; - več samostojnosti.

5.6 Ugotovitve in predlogi za izboljšavo Ustrezen način motiviranja zaposlenih za delo vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti in zadovoljstvu zaposlenih. To bi se moralo vodstvo podjetja bolj zavedati. Njihova temeljna vloga je torej, omogočiti zaposlenim, da postanejo uspešni in motivirani. Ugotovitve raziskave o motivaciji zaposlenih za delo, podajajo splošno sliko o anketiranih. V podjetju je zastopanost moškega spola v močni prevladi in sicer s kar 88%, kar je posledica narave dela podjetja, saj se ta ukvarja z gradbeno dejavnostjo. S področja starostne strukture se kaže, da je v podjetju ta relativno visoka in sicer večinski delež predstavljajo v starosti od 41 do 50 let, kar je 54%. To posledično kaže tudi na to, da med anketiranimi prevladujejo tisti s poklicno šolo, sledijo anketirani s srednješolsko izobrazbo.



Menim, da bi vodstvo moralo razmišljati o uvajanju novih zaposlenih in sicer tako, da bi štipendirali dijake, študente. Z novimi mlajšimi zaposlenimi bi se tudi izobrazbena struktura dvignila. Mladi prinašajo s seboj inovativnost, kreativnost ter domiselnost, ki je lahko prednost pred konkurenco. Starejši zaposleni bi jih lahko uvajali in jih bogatili z delovnimi izkušnjami. Zelo pozitiven podatek se kaže v razumevanju med sodelavci, saj je kar 64% anketiranih zadovoljnih, 22% delno zadovoljnih in 12% zelo zadovoljnih z odnosi med sodelavci. To je verjetno posledica dobrega komuniciranja. Presenetljivo je, kaj lahko doseže posameznik v okolju, kjer vladajo dobri medsebojni odnosi. Zaposleni so svoje delo ocenili zelo različno glede pestrosti in zanimivosti. Tu se zopet kaže narava dela, ali je anketirani delavec na gradbišču, ali je to vodja gradbišča, komercialist, računovodja… Prav tako je s postavko ali delo predstavlja izziv. 38% anketiranim delo ne predstavlja izziva, 27% pa delno, 30% oz. 23 anketiranih je mnenja, da jim delo predstavlja izziv. To področje bo podjetje moralo sčasoma izboljševati. Negativen je podatek, da anketirani v večini menijo, da nimajo možnosti napredovanja in, da cilje podjetja ne sprejemajo kot svoje cilje. Dolgoročno lahko to pomeni razdvojenost in nepovezanost med zaposlenimi in podjetjem. Motiviranost ljudi za delo je velikega pomena. Vodstvo podjetja se mora zavedati, da bodo visoko motivirani zaposleni pokazali večji uspeh pri delu, produktivnejši bodo, samo delo pa bo opravljeno bolj kakovostno. Vodstvu podjetja naj bo eden glavnih ciljev spodbujati zaposlene, da bodo o kakovosti razmišljali na drugačen način in prispevali svoj delež k skupnemu ustvarjanju večje konkurenčnosti. Pomembna je ugotovitev, da bi večino zaposlenih bolj motiviralo individualno nagrajevanja, kot pa skupinsko. Vodstvo podjetja bi moralo podati kakšne predloge, ki bi motivirali zaposlene in jih potem ustrezno nagradili. Problem se kaže v tem, ker nimajo vsi zaposleni možnost individualnega dokazovanja. Odzivi na vprašanja ocene zadovoljstva z delovnimi pogoji, delovnim časom, varnostjo pri delu, stalnostjo zaposlitve, zahtevnostjo dela in vodstvom podjetja so bili dokaj zadovoljni, malo manj zadovoljni z zanimivostjo dela. Negativen odziv zaposlenih je bil predvsem na postavko o možnosti dodatnega izobraževanja. Ker so možnosti izobraževanja dokaj dostopne, bi lahko vodstvo podjetja zaposlenim omogočilo osebni in strokovni razvoj. Čeprav sistem spodbujanja in nagrajevanja zaposlenih obsega precej več kot samo plače, je plača še vedno najpomembnejši motivacijski dejavnik. Iz navedenega lahko zaključimo, da so zaposleni s plačo glede na vloženi trud, izobrazbo in v primerjavi s sodelavci dokaj zadovoljni. Glede na poslovanje podjetja, pa je kar 49% anketiranih



menilo, da je plača slaba. Negativen odziv zaposlenih je bil v postavki primerjava plače z življenjskimi stroški in sicer kar 44% jih meni, da je plača zelo slaba. Največje nezadovoljstvo s plačo so izrazili anketirani z višjo ali visoko stopnjo izobrazbe. Menim, da bi moralo vodstvo uskladiti sistem plač. V tabeli 10 je prikazano želeno stanje zaposlenih v podjetju »X«, oz. v kakšnem zaporedju si po pomembnosti sledijo motivacijski dejavniki. Pod 1 je razvrščen najpomembnejši dejavnik, pod 10 pa najmanj pomemben dejavnik. Ugotovili smo, da anketirani na prvo mesto postavljajo plačo, sledijo dobri odnosi s sodelavci in varnost zaposlitve. Razvrstitev motivacijskih dejavnikov je smiselna glede na način in vrsto dela. Dokaj velik pomen dajejo tudi dobrim delovnim razmeram in možnostim napredovanja. Analiza motivov, ki zaposlene najmanj motivira kaže na zahtevnost dela, zanimivost dela, soodločanje in možnost izobraževanja. Ne motivira pa jih ugled podjetja. Tukaj prihaja do razdvojenosti odgovorov zaposlenih, kajti nekateri dejavniki s katerimi so nezadovoljni, jih najmanj motivirajo. Na zadnje anketno vprašanje so anketirani podali svoje predloge glede oblike motivacije, ki jih najbolj pogrešajo s strani vodstva. Največkrat je bila podana plača in pohvala. Sledile so ne/denarne nagrade, boljši delovni pogoji, kazni in več samostojnosti. Vodstvo podjetja bi lahko z zaposlenimi imeli v določenih časovnih intervalih (mesečno, polletno…) razgovore, kjer bi zaposleni lahko podali svoje predloge, pripombe in mnenja in s tem dobili občutek, da sodelujejo pri postavljanju meril, s katerimi bi se tudi sami lažje poistovetili. Zaključimo lahko, da ne glede na to, kaj ljudi motivira, ne obstaja niti ena sama človekova dejavnost ali delo, ki bi jo spodbujal en sam dejavnik, temveč gre za kombinacijo številnih zelo zapletenih, poznanih ali nepoznanih dejavnikov, ki se tekom časa spreminjajo.



6 ZAKLJUČEK Motivacija je tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delujejo. Brez motivacije človek ne more storiti nobene aktivnosti in ne more zadovoljiti svojih potreb. Posebej je pomembna motivacija za delo, ki posamezniku pomaga, da uresniči svoje cilje in cilje podjetja v katerem je zaposlen. V podjetju se je potrebno zavedati dejstva, da je nesmotrno zadovoljiti se z obstoječim stanjem, če obstajajo možnosti za dosego še višjega nivoja kakovosti in s tem še boljše poslovne uspešnosti. Dobro motivirani zaposleni bodo delali več in v svoje delovne rezultate vgrajevali kakovost in tako dosegali boljše rezultate. Posebno pozornost kot motivacijsko orodje terja sistem plač. Narobe bi bilo plačo uporabljati samo kot socialno kategorijo, ker se v tem primeru izgubi njena motivacijska moč. Motivacijska moč je največja takrat, ko zaposlenega pripelje iz situacije v kateri mora delati, v situacijo v kateri želi delati. Ljudje sami zase ne vedo vedno kaj jih pri delu motivira, zato je prav, da se o tem naredi preizkus, kakšno motivacijo bi bilo pri zaposlenih uporabiti. Z anketo sem želela ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki zaposlene v podjetju »X« pri njihovem delu najbolj motivirajo. Na osnovi obstoječega stanja bi lahko z ustreznimi predlogi in ukrepi spodbudili zaposlene in tako dosegali v podjetju največjo možno delovno učinkovitost v danih razmerah delovnega procesa. Ob tem bi zaposleni zadovoljili tudi svoje potrebe in dosegli zadovoljstvo. Anketirala sem različne strukture zaposlenih, da bi ugotovila, kako vpliva izobrazba, starost in položaj delavca na stopnjo pomembnosti motivacijskih dejavnikov. Na podlagi rezultatov ankete smo prišli do zaporedja pomembnosti motivacijskih dejavnikov. V podjetju »X« je najpomembnejši motivacijski dejavnik za delo plača, sledijo odnosi s sodelavci in varnost zaposlitve. To so socialni dejavniki, ki dajejo osnovo za preživetje. Vodstvo podjetja se mora s temi motivacijskimi dejavniki še posebej ukvarjati in jih izboljšati. Z diplomskim delom smo ugotovili, da je motiviranje zaposlenih nujno, saj ne le da usmerja posameznika k doseganju določenega cilja, pač pa tudi odloča, koliko bo delodajalec lahko izkoristil potenciale svojih zaposlenih. Motiviranost ljudi za delo je zelo velikega pomena, kajti visoko motivirani zaposleni bodo v podjetju pokazali bistveno večji uspeh pri delu, večjo produktivnost, samo delo



bo opravljeno kakovostno, hitreje in natančneje. S tem bodo prispevali k večji konkurenčnosti in uspešnosti podjetja. Vodstvo podjetja se mora zavedati dejstva, da lahko doseže visoko motiviranost zaposlenih in s tem nadpovprečne rezultate dela v delovnem okolju, samo s pravilnim vnašanjem motivacijskih dejavnikov v delovno okolje. Zavedati bi se morali, da so vsi navedeni motivacijski dejavniki v njihovih rokah. Potrebno jih je le uporabiti. Bolj motivirani zaposleni bi bili v podjetju pripravljeni dati od sebe mnogo več, ker bi to hoteli in ne zato ker bi to morali. Takšno vedenje zaposlenih bi bilo za vodstvo podjetja »X« najbolj učinkovito in profitno. Vodstvo podjetja »X« bi moralo spremljati stanje motivacije v podjetju, saj se lahko pomembnost določenih motivacijskih dejavnikov spremeni. Lahko bi se izboljšale plače v podjetju in te plače ne bi bile najpomembnejši motivacijski dejavnik. Potrebno je prisluhniti vsakemu posameznemu zaposlenemu in za vsakega bi bilo dobro vedeti kaj ga najbolj motivira. Nagrada je lahko za vsakega posameznika drugačna. Za enega denar, za drugega dopust ali uporaba službenega avtomobila. Čim večjo vrednost ima določena nagrada za posameznika, bolj se bo zanjo potrudil.



LITERATURA

1. Allan, J. (1989). Osebne veščine vodenja. Ljubljana,Tangram. 2. Armstrong, M., Murlis, H. (1994). Reward Management, A Handbook of

Remuneration Strategy&Practise. London, Institute of Personnel Management, Kogan Page Limited.

3. Bahtijevič-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potenciala. Zagreb, Golden

markeing. 4. Baten, J., Hansen, M. V. (1998). Mojster motiviranja: Skrivnosti navdihujočega

vodenja. Bled, Verner consulting.

5. Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana, Gospodarski vestnik.

6. Damjan, J., Možina, S. (1998). Obnašanje potrošnikov. Ljubljana, Ekonomska

fakulteta.

7. Davis, K., Newstrom, J. W. (1989). Human Behavior at Work: Organization Behavior. New York, McGraw-Hill.

8. Denny, R. (1997). Kaj moramo vedeti: O motivaciji za uspeh. Ljubljana,

Gospodarski vestnik.

9. Florjančič, J., Paape, B. (2002). Organizacija in management. Kranj, Moderna organizacija.

10. Ilić, S. (2001). Motivacija za rad. Novi sad, MK Panonija.

11. Jereb, E., Potočnik, R. (2004). Organizacija: Povečanje učinkovitosti in

zadovoljstva zaposlenih s pomočjo duhovnega treninga. Kranj, Moderna organizacija.

12. Jereb, E., Potokar, F. (2004). Organizacija: Izobraževanje na daljavo. Kranj,

Moderna organizacija.

13. Jurman, B. (1981). Človek in delo. Ljubljana, Mladinska knjiga. 14. Keenan, K. (1996). Kako motiviramo. Ljubljana, Mladinska knjiga.



15. Kejžar, I. (1995). Modra knjiga: Plače v Sloveniji. Ljubljana, Moderna organizacija.

16. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana, Gospodarski vestnik.

17. Lipičnik, B. (1999). Organizacija podjetja. Ljubljana,Ekonomska fakulteta.

18. Miskell, J. (1994). Motivation and work. Burridge, Richard D: Irwin, inc.

19. Mondy, W. (1993). Human resource management. Massachusetts, Allyn and

Bacan.

20. Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Puško, D., Ivanjka, Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V., Bohinc, R. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica, Didakta.

21. Možina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B.,

Vodovnik, Z., Svetic, A., Stanojevič, M., Merkač, M. (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana, FDV.

22. Možina, S. (1994). Management. Radovljica, Didakta.

23. Musek, J. (1982). Osebnost. Ljubljana, Univerzum.

24. Musek, J., Pečjak, V. (1997). Psihologija. Ljubljana, Educy.

25. Pagon, M. (1995). Organizacijsko vodenje. Ljubljana, Fakulteta za družbene

vede.

26. Pettinger, R. (1996). Introduction to organisational behavior. London, Macmillan press LTD.

27. Pogačnik, V. (1997). Lestvice delovne motivacije. Ljubljana, Produktivnost,

management, Consulting, Center za psihodiagnostična sredstva.

28. Potokar, F., Jereb, E. (2003). Učna motivacija in ostali dejavniki uspeha na izpitih. Organizacija, 36 (8), Kranj, Moderna organizacija.

29. Rutar, S. (2002). Motivacija zaposlenih v trgovini. Ljubljana, Ekonomska

fakulteta.

30. Treven, S. (2005). Organizacija: Preprečevanje stresa v delovnem okolju. Kranj, Moderna organizacija.



31. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana, Gospodarski vestnik.

32. Turk, D. (2004). Za odnose med sodelavci je odgovoren vodja. Poslovne finance 12:15, str. 15.

33. Twenier, D., J. (1999). Pozitivna moč pohvale. Ljubljana, Mladinska knjiga, str.

43.

34. Uhan, S. (1989). Vrednotenje dela. Kranj, Moderna organizacija.

35. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Kranj, Moderna organizacija.

36. Interna literatura podjetja »X", pregledano dne 15.3.2007



KAZALO SLIK Slika 1: Motivacijski krog .................................................................................................. 4 Slika 2: Splošni procesni model motivacije za delo........................................................... 7 Slika 3: Primarne biološke potrebe ................................................................................. 13 Slika 4: Primarne socialne potrebe ................................................................................. 14 Slika 5: Sekundarni motivi ............................................................................................... 15 Slika 6: Vodenje usmerjeno v akcijo................................................................................ 17 Slika 7: Plačilna piramida ............................................................................................... 23 Slika 8: Hierarhija potreb Abrahama Maslowa .............................................................. 35 Slika 9: Hierarhija delovne motivacije ............................................................................ 36 Slika 10: Povezava med Adelferjevimi potrebami ERG, Maslowo petstopenjsko

hierarhijo in Herzbergovo dvofaktorsko teorijo ...................................................... 38 Slika 11: Preprost model pričakovanja ........................................................................... 39 Slika 12: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo.. 40 Slika 13: Organizacijska struktura podjetja »X« ............................................................ 43 Slika 14: Struktura zaposlenih po spolu .......................................................................... 48 Slika 15: Struktura zaposlenih po starosti ....................................................................... 48 Slika 16: Struktura zaposlenih po stopnji izobrazbe ....................................................... 49 Slika 17: Zadovoljstvo z medsebojnimi odnosi med sodelavci ........................................ 50 Slika 18: Ocenitev dela .................................................................................................... 51 Slika 19: Oblika nagrajevanja ......................................................................................... 52 Slika 20: Ocena zadovoljstva........................................................................................... 53 Slika 21: Primerjava plače .............................................................................................. 56 Slika 22: Ocenitev delovnih motivov po pomembnosti .................................................... 57

KAZALO TABEL Tabela 1: Klasifikacija materialnih motivacijskih dejavnikov ........................................ 10 Tabela 2: Skupine silnic................................................................................................... 12 Tabela 3: Neposredne in posredne finančne nagrade ..................................................... 21 Tabela 4: Nefinančne nagrade povezane z okoljem in delom ......................................... 21 Tabela 5: Učinki različnih načinov plačevanja ............................................................... 24 Tabela 6: Temeljni elementi dvofaktorske teorije............................................................ 37 Tabela 7: Ocenitev dela ................................................................................................... 50 Tabela 8: Ocena zadovoljstva.......................................................................................... 53 Tabela 9: Primerjava plače ............................................................................................. 55 Tabela 10: Ocenitev delovnih motivov po pomembnosti ................................................. 57



PRILOGA 1 ANKETNI VPRAŠALNIK: Motivacija zaposlenih za delo Spoštovani! Sem izredna študentka fakultete za organizacijske vede v Kranju in za diplomsko nalogo sem izbrala temo motivacija zaposlenih za delo. Prosim vas, če mi lahko odgovorite na naslednja vprašanja. Anketa je anonimna in nikakor ne bo in ne sme biti uporabljena v druge namene. Za vašo pripravljenost in pomoč pri odgovarjanju na sledečo anketo oz. vprašalnik, se vam v naprej zahvaljujem. Petra Kranjec 1) SPOL: a) moški b) ženski 2) STAROST: a) do 30 let b) 31-40 c) 41-50 d) 51-60 e) 61 in več 3) STOPNJA IZOBRAZBE: a) nedokončana osnovna šola b) osnovna šola – III. st. c) poklicna šola - IV. st. d) srednja šola – V. st. e) višja – VI. st. f) visoka – VII. st. 4) KAKO STE ZADOVOLJNI Z MEDSEBOJNIMI ODNOSI MED SODELAVCI: a) nezadovoljen b) delno zadovoljen c) zadovoljen d) zelo zadovoljen 5) S POMOČJO LESTVICE OCENITE VAŠE DELO: (1 - se ne strinjam, 2 - delno se strinjam, 3 - neodločen, 4 - se strinjam, 5 - se popolnoma strinjam) Moje delo je pestro in zanimivo 1 2 3 4 5 Imam možnost napredovanja 1 2 3 4 5 Moje delo mi predstavlja izziv 1 2 3 4 5 Cilje podjetja sprejemam kot svoje cilje 1 2 3 4 5

6) KATERA OBLIKA NAGRAJEVANJA BI VAS MOTIVIRALA ZA DOSEGANJE VEČJE UČINKOVITOSTI: a) individualno nagrajevanje (nagrajevanje posameznikovega dela) b) skupinsko nagrajevanje (nagrajevanje dela skupine) 7) S POMOČJO LESTVICE OCENITE KAKO STE ZADOVOLJNI Z NASLEDNJIMI POSTAVKAMI (1 - zelo nezadovoljen, 2 - nezadovoljen, 3 - dokaj zadovoljen, 4 - zadovoljen, 5 - zelo zadovoljen) Delovnimi pogoji 1 2 3 4 5 Delovnim časom 1 2 3 4 5 Stalnostjo zaposlitve 1 2 3 4 5 Varnostjo pri delu 1 2 3 4 5 Možnost dodatnega izobraževanja 1 2 3 4 5 Zahtevnostjo dela 1 2 3 4 5 Zanimivostjo dela 1 2 3 4 5 Vodstvom podjetja 1 2 3 4 5 8) KAKŠNA JE VAŠA PLAČA V PRIMERJAVI Z NASLENJIMI POSTAVKAMI: (1 - zelo slaba, 2 - slaba, 3 - niti dobra, niti slaba, 4 - dobra, 5 - zelo dobra) Mojim vloženim trdom 1 2 3 4 5 Mojo izobrazbo 1 2 3 4 5 Poslovanjem podjetja 1 2 3 4 5 Sodelavci 1 2 3 4 5 Življenjskimi stroški 1 2 3 4 5 9) OCENITE DELOVNE MOTIVE PO POMEMBNOSTI: (ocenite spodnje postavke po pomembnosti od 1 - najbolj pomembna, do 10 - najmanj pomembna, glede na to kako vplivajo na vašo motiviranost pri delu) Plača Delovne razmere Odnosi s sodelavci Možnost napredovanja Zahtevnost dela Zanimivost dela Varnost zaposlitve Soodločanje Ugled podjetja Možnost izobraževanja

10) KATERE OBLIKE MOTIVIRANJA S STRANI VODSTVA PODJETJA NAJBOLJ POGREŠATE? (navedite predloge) _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Documents

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH ZA DELO V PODJETJU »X«diplome.fov.uni-mb.si/uni/13137kranjec.pdf · 1. UVOD Motivacija je pomembna življenjska sila, katera žene človeka, da usmerja svojo