7. TEORIJA PRAVEDNOSTI

Prema ovoj teoriji na motivaciju zaposlenih ne utiče samo odnos napora koje oni utiču i nagrada koje dobijaju, već i poređenje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje. Ova teorija kaže da su ljudi motivisani kroz poređenje sa drugim ljudima sa kojima rade. Bitni elementi upoređivanja su: 1. osoba koja se upoređuje, 2. inputi koje ta osoba ulaže u organizaciji, 3. autputi koje ta osoba dobija ulaganjem inputa, 4. referentna osoba ili grupa, 5. inputi referentne osobe, 6. autputi referentne osobe. Svaka osoba u organizaciji prvo upoređuje svoje inpute i autpute i tako stiče percepciju sopstvenog racija inputa i autputa. Ovaj racio ima svoje implikacije na motivaciju. Zatim, svaka osoba bira referentnu osobu sa kojom se poredi. Ta referentna osoba može biti iz organizacije ali i van nje. Zatim, osoba procenjuje inpute i autpute referentne osobe i izračunava njen input/autput racio. Najzad, osoba poredi svoj input/autp racio sa onim referentne osobe i tako izvlači zaključak o pravičnosti svoje nagrade. Rezultat toga procesa može biti trojak9:

1. Jednakost/pravičnost: osoba percipira da je njen racio inputa i autputa jednak onome kod referentne osobe,

2. Potplaćenost: osoba koja se poredi percipira da je potplaćena bilo zato što percipira da ulaže više inputa od referentne osobe za istu nagradu ili zato što percipira ili zato što percipira da za isti uloženi input dobija manju nagradu od nje.

3. Preplaćenost: osoba koja se poredi percipira da je preplaćena zato što misli da ulaže manje napora od referentne osobe za istu nagradu bilo zato što procenjuje da dobija veću nagradu od referentne osobe za isti uložen napor.

Prema teoriji jednakosti, ljudi će uvek nastojati da izbegnu stanje ravnoteže, odnosna stanje potplaćenosti i preplaćenosti. Suočeni sa stanjem potplaćenosti i preplaćenosti, zaposleni mogu da: promene svoje inpute, promene svoje autpute, promene percepciju sopstvenih inputa i autputa,

promene percepciju inputa i autputa referentne osobe, promene referentnu osobu sa kojom se porede, i promene posao i preduzeće u kome rade.

Za menadžere je, dakle, očigledno da na motivaciju zaposlenih ne utiče stvarna nagrada, već percepcija pravičnosti te nagrade koja opet proizilazi iz njihovih jednakosti sa nagradama drugih osoba. Takođe, jasno je da davanjem previsokih nagrada nećete povećati njihovu motivaciju budući da će oni vrlo verovatno uskoro racionalizovati te nagrade tako što će početi da precenjuju svoj napor ili potcenjuju same nagrade.

VESIC D….

8. ТЕОРИЈА ПОЈАЧАВАЊА

Психолог B. F. Skinner с Харварда развио је занимљиву али контроверзну технику мотивације. Овај приступ назван позитивно појачање или модификовање понашања сматра да појединци могу да буду мотивисани правилним обликовањем радног окружења и наградама за остварење тако да казне дају негативне резултате.

Skinner и његови сарадници чине много више од награђивања доброг остварења. Они анализирају радну ситуацију да би утврдили шта проузрокује да се радници понашају на начин како се понашају па иницирају промене како би уклонили проблематична подручја и препреке остварењу. Затим се, уз помоћ и партиципацију радника постављају специфични циљеви, и тако осигурава тренутна и континуирана повратна веза па се побољшањем остварења награђују признањем и наградом. Чак и када остварење није једнако циљевима проналазе се начини да се помогне људима и да се награде и за оно што су добро учинили.

Сматра се такође врло корисним и мотивирајућим да се дају људима потпуне информације о проблемима компаније, посебно о оним проблемима у које су укључени ти људи.

Снага је Skinnerove теорије вероватно је у томе што је врло блиска захтевима доброг управљања. Наглашава уклањање препрека остварењу, пажљивом планирању и организовању, контроли кроз повратну везу, као и експанзији комуникације.

9. McCLELANDOVA МОТИВАЦИОНА ТЕОРИЈА ПОТРЕБА

David C. McClleland 1960-их година даје поставке теорије мотивације, која се назива McClleland- овом теоријом стечених потреба.

Наведена теорија наглашава 3 људске потребе како следи:1. "Потреба за постигнућем (need for achievement - nach) - жеља да се нешто направи боље или ефикасније него икад пре.2. Потреба за моћи (need for pover - Npover) - жеља за контролом, утицајем и одговорношћу за друге.3. Потреба за припадањем (need for affiliation - Naff) - жеља за одржавањем блиских, пријатељских, личних односа (Certo et al., 2008., 388). "

Потреба за постигнућем полази од претпоставке да појединце мотивише жеља, односно тежња за постигнућем у раду, те такве појединце карактерише постављање врло високих али остваривих циљева, спремни су на ризик али га опрезно процењују, те прихватају изазове и одговорност. Потреба за моћи исказује се код појединаца које мотивише жеља да утичу на друге, преузимају одговорност за понашање подређених и донесене одлуке. Потреба за припадањем укључује склоност тимском раду и сарадњи као мотивациони фактор. varga 18

Према истраживачким студијама McClellanda и других, предузетници - људи који почињу и развијају послове или неке друге подухвате – показују врло велику потребу за постигнућем, прилично велику потребу за моћи, али врло малу потребу за повезивањем. Менаџери, уопштено, показују велику потребу за постигнућем и моћи, а малу за повезивањем, али не толико малу као предузетници.

McClelland је пронашао најчешће узорке мотивације постигнућем у малим компанијама, као председника који је обично високомотивисан постигнућем. У великим компанијама је, што је врло занимљиво, установљено да је главни менаџер тек просечно мотивисан постигнућем, а много јаче жељом за моћи и повезивањем. Менеџери горње средњег нивоа рангирају мотивисање постигнућем више него њихови председници. Можда су, као што сматра McClelland, овакви резултати разумљиви. Главни менаџер је "дошао”, а они испод теже да напредују. често се поставља питање да ли су сви менеџери високо рангирани и мотивисани за постигнућем. Људи који високо вреднују мотивисање за постигнућм брже напредују од оних који то не чине. Али с обзиром да управљање, осим жеље за постигнућем, захтева многа друга обележја свака компанија ће, вероватно, имати много менаџера који уз јаку жељу за постигнућем имају и велику потребу за повезивањем. Каснија потреба је важна за рад са људима и за координирање напора појединаца који раде у групама.

10. ПОСЕБНЕ МОТИВАЦИЈСКЕ ТЕХНИКЕ

Новац

Новац је важан било у облику надница, рада по комаду (добијање плате према броју произведених јединица одређеног нивоа квалитета) или неког другог облика подстицајног плаћања, премија, деоница, осигурања које плаћа компанија или било које друге ствари која се људима може дати за њихов обављени посао. Новац је, као што истичу неки аутори, често много више од монетарне вредности. Он, такође, може значити статус или моћ. Овде економисти и већина менаџера смешта новац високо на скали мотиватора, док га бихавиористи смештају ниско. Ако је новац мотиватор, као што може и треба да буду, менаџери морају упамтити неколико ствари.

Прво, новац као новац вероватно је много важнији, на пример, људима који подижу породицу него људима у позним годинама, у смислу да њихове новчане потребе нису толико хитне. Новац је ургентно средство остварења минималног животног стандарда, премда тај минимум постаје све већи и већи како људи постају богатији.

Друго, вероватно је тачно да се у већини послова и других предухвата новац користи као средство одржавања одређеног степена квалитета запослених у организацији а не примарно као мотиватор. Многобројна предузећа нуде наднице и плате које су конкурентне унутар њихове гране и географског подручја како би привукли и задржали људе.

Треће, новац је као мотиватор понешто потиснут праксом осигурања сличности плата различитих менаџера у компанији. Другим речима, организације често воде велику бригу око тога да се људима на сличним нивоима дају исте или приближно исте надокнаде. Ово је разумљиво јер људи вреднују своју накнаду у светлу онога што примају њима једнаки.

Четврто, ако је новац учинковит мотиватор, тада се људима на различитим местима, премда можда на сличним организационим нивоима, треба дати плата и премија која одражава разлике у њихом појединачном постигнућу. Чак и ако компанија користи праксу компарабилних плата и надница, предузеће којим се добро управља никад не сме да буде ограничено таквом праксом у случају одређивања величине премија.

Квалитет радне средине (QWL)

Један од најзанимљивијих приступа мотивацији је програм квалитета радне средине (QWL - engl. Quality of Working Life) који представља саставни приступ дизајну посла и обећавајући напредак у широком подручју обогаћивања посла у комбинацији с приступом управљања утемељеном на социотехничким саставима. QWЛ није само опсежан приступ обогаћивању посла већ и интердисциплинарано подручје истраживања и акције повезано с индустријском и организацијском психологијом и социологијом, индустријским инжењерством, организацијском теоријом и развитком, теоријом мотивације и вођства те индустријским односима.

Партиципација

Једна од техника којој је, као резултат истраживања и теорија мотивације, дана јака подршка је повећана присутност и коришћење партиципације. Ретки су људи који не осећају мотивисаност ако се не питају о збивањима која на њих утичу. Додатно, већина људи која се налази у средишту збивања има знање и о проблему и о његовим решењима. Као последица тога, права врста партиципације доноси и мотивацију и знање потребно за успех предузећа.

Партиципација је такође средство признања. Она утиче на потребу за повезивањем и прихватањем. Изнад свега, даје људима осећај постигнућа. Охрабрење партиципације не значи да менаџери треба да ослабе своју позицију. Иако менаџери охрабрују партиципацију подређених у проблемима у којима подређени могу помоћи и премда пажљиво слушају, о проблемима који захтевају њихову одлуку морају одлучити сами.

11. ОБОГАЋИВАЊЕ ПОСЛА

Обогаћивање посла треба разликовати од проширивања опсега посла (премда то неки аутори не чине). Проширивање опсега посла настоји посао учинити варијабилнијим уклањањем досаде која произлази из обављања репетитивних операција.

Оно подразумева проширивање опсега посла додавањем сличних задатака, а без увећања одговорности. На пример, радник на линији за склапање аутомобила може монтирати не само браник већ и предњи поклопац мотора. Критичари би рекли да је ово једноставно додавање једног досадног посла другом јер не повећава радникову одговорност. При обогаћивању посла настоји се уградити у посао већи осећај изазовности и постигнућа.

Посао се може обогатити повећањем варијабилности. Али посао, такође, може да буду обогаћен: (1) давањем раднику веће слободе у одлучивању о методама рада, редоследу и брзини обављања радњи те одбацивању или прихватању материјала; (2) подстицањем партиципације подређених и интеракције међу радницима; (3) давањем раднику осећаја личне одговорности за извршење задатака; (4) предузимањем корака којима ће се омогућити да радници уоче како њихови задаци утичу на готов произод и добробит предузећа; (5) омогућавањем да радници добију повратну информацију о свом постигнућу и то по могућности пре надређених; те (6) укључивањем радника у анализу и промену физичких аспеката радног окружења као што је изглед погона или уреда, температура, осветљење и чистоћа.

Предности обогаћивања посла

Велики број компанија увео је програме обогаћивања посла. Једна од можда највећих похвала обогаћивању посла изречена је 1973. године у студији коју је начинило америчко Министарство здравља, образовања. Као резултат анализе ставова радника и квалитета радне средине, ова је студија дошла до закључка да је: (1) примарни узрок незадовољства радника природа њиховог посла - квалитет радне средине - и (2) "плави овратници" ће боље радити ако је њихов посао обогаћен и проширен тако да им даје већу контролу над радом и више слободе у односу на непосредно надређену особу.

Ограничења обогаћивања посла

Чак и најговорљивији заговорници концепта обогаћивања посла спремно признају да постоје ограничења у његовој примени. Једно од ограничења је технологија. Са специјализованим машинама и техникама покретне траке није могуће обогатити сваки посао. Следеће ограничење су трошкови.

Питање је, такође, да ли радници желе обогаћивање посла, посебно у случајевима када то мења основни садржај њиховог посла. Различите анализе ставова радника, чак и радника на покретној траци, показале су да висок проценат радника није незадовољан послом и тек мањи проценат жели “занимљивији” посао. Оно што ови радници, изгледа, изнад свега желе, је сигурност посла и плата. Надаље, радници су забринути могућношћу да мењање природе задатака с циљем повећања производње може значити губитак посла.

Проблеми обогаћивања посла

Површински, обогаћивање посла је атрактивна замисао али она очигледно не функционише тако добро као што је предвиђено. Изгледа да постоје многобројни проблеми у начину приступања обогаћивању посла.

Чини се да је један од главних проблема тендеција главне управе и специјалиста за кадрове да примењују властиту скалу вредности на личност других људи. За неке људе изазов представљају послови који би многим другим људима изгледали досадни. У једној компанији, радник који је провео цели свој живот књижећи дневно примљене наруџбе искрено верује да обавља један од најважнијих послова у компанији. У другом случају, жена која је имала посао обогаћен великом варијабилношћу задатака рекла је свом надређеном да би јој увелико лакнуло ако би била ослобођена толике одговорности и премештена на репетитивни посао на покретној траци.

Како обогаћивање посла учинити успешнијим

Могуће је користити неколико приступа како би се обогаћивање посла учинило прихватљивијим за мотивисање на вишим нивоима. Прво, организација треба боље разумети шта људи желе. Као што су нагласила бројна истраживања мотивације, жеље варирају с људима и ситуацијама. Истраживања су показала да радници са мало вештина желе сигурност посла, плату, мање рестриктивна погонска правила те надређеног с више саосећања и разумевања. Како се људи успињу на хијерархијској лествици, расте важност других чиниоца.

Друго, ако је раст производности основни циљ обогаћивања посла, тада програм такође мора показати какву ће корист од тога имати радници. На пример, у компанији са двочланим посадама за сервисирање камиона, програм поделе овим радницима 25% уштеде у трошковима од повећане производности резултовао је у изненадном порасту обављеног посла и већој заинтересованости за посао.

Треће, људи воле да буду укључени, воле да буду консултовани, воле да им се пружи прилика да понуде своје предлоге. У једном погону за производњу ракета, повећани морал и производност исто као и увелико смањена флуктуација и изостанци настала је на темељу једноставне технике исписивања имена свих запослених на плочице испред њихових радних места и рада сваке програмске групе од производње и састављања делова до инспекције у подручјима у којима су машине и опрема били обојени различитим бојама.

Четврто, људи воле осетити да менаџери стварно воде бригу о њиховој добробити. Радници воле знати шта раде и зашто. Воле повратну информацију о свом постигнућу. Воле да их цене и препознају по њиховом раду.

12. СИСТЕМСКИ И СИТУАЦИОНИ ПРИСТУП УПРАВЉАЊУ

Зависност мотивације од организационе климе

Мотиврајући чиниоци дефинитивно не постоје у вакууму. Чак и људски нагони и жеље су условљени физиолошким потребама или потребама које израстају из нечијег порекла. Али оно

чему су се људи вољни посветити налази се, такоће, под утицајем организационе климе. У једном тренутку клима може кочити, а у другом подстицати мотивацију.

Мотивација, вођство и управљање

Интеракција између мотивације и организационе климе не само да подвлачи саставни аспект мотивације, већ такође наглашава како мотивација зависи и утиче на стилове вођства и

управљачку праксу. Вође и менаџери, (који ако су успешни сигурно постају вође) ако желе створити окружење у којем ће људи радити са занимањем, морају одговорити на проблем мотивисања појединаца. Слично томе, менаџери могу створити климу која ће увећати или редуковати мотивацију.

Заправо начини и средства помоћу којих менаџери стварају окружење за постигнуће права су тема целе ове књиге. Укратко, менаџери ово чине кад виде да су постављени проверљиви циљеви, развијене и пренесене стратегије и начињени планови за остварење циљева. Они то, такође, чине у стварању система организационих улога у којима ће људи бити успешни. (У вези са овим треба нагласити да се појам "организацијска структура" не користи овде у строго бирократском смислу).

Технике мотивисања на промене

Описане стратегије и методи мотивисања запослених на промене описују механизме развијања незадовољства запослених постојећим стањем и позитивних очекивања од новог стања из чега треба да се изроди њихова спремност на промене.

Комуницирање са запосленима

То је најзначајнија група техника мотивисања на промене која менаџерима стоји на располагању. Видели смо да се један од најзначајнијих метода мотивисања на промене састоји у пружању адекватних информација запосленима како о постојећем стању и проблемима тако и о очекиваним перформансама ако се промене успешно спроведу. Информисање запослених се врши кроз процес комуницирања са њима. Комуницирањем се преносе поруке запосленима о узроцима и неопходности промена као и о потенцијалним добицима које организацију очекују ако спроведе промене. Комуницирање има више облика па тако ова техника има више варијанти. Основни облици комуницирања са запосленима су: вербално, невербално и симболичко.

I Вербално комуницирање можемо поделити на директно (састанци и убеђивања) и индиректно (писано) комуницирање. Директно вербално комуницирање укључује све врсте састанака (“један на групу”) као и индивидуалних убеђивања запослених.

Састанци. Менаџери могу користити своје уобичајене састанке са нижим менаџерима и запосленима како би им преносили информације о променама, шансама и опасностима које долазе из окружења, са организационим проблемима који захтевају промене да би били решени, са новом визијом организације и предностима које она носи са собом ако кроз промене буде остварена. Уобичајено је да се овакви састанци одржавају периодично и то на више хијерархијских нивоа тако да они теку каскадно прво генерални директор одржава овакав

састанак са својим колегијумом кога чине сви директори главних организационих целина (сектори) да би затим они одржавали састанке са својим непосредно подређеним шефовима (служби, одељења) и тако до најнижег хијерархијског нивоа. Састанци не би требало да буду потпуно спонтани и препуштени импровизацији. Топ менаџмент и агент промена треба да постави основни оквир састанака, да одреди теме које ће се на њему наћи као и да обезбеди потребне информације менаџерима како би их ови даље преносили запосленима на састанцима. Те информације могу бити у облику информатора, билтена, анализе или у било коме другом погодном облику. Важно је да су информације у њима кратке, јасне, и фокусиране на неопходност промена.

Убеђивање запослених је техника комуницирања “један на један” у којој менаџер у директном разговору пружа потребне информације и сазнања запосленом о неопходности промена и убеђује га да промене прихвати. Техника директног убеђивања је далеко ефикаснија од технике састанака али тражи много више времена менаџера. Зато њу треба користити само у случају важних појединаца које треба мотивисати за промене.

Писана комуникација обухвата преношење порука запосленима да су промене неопходне кроз интерне новине, билтене, зидне новине, електронску пошту, интернет итд. У интерним, компанијским, новинама могуће је објавити серију чланака који указују на узроке и неопходност промена како би се запослени мотивисали на промене. Чланци су погодни за презентирање “тврдих” података односно квантитативних показатеља које је иначе током састанака тешко презентирати а који су по правилу врло убедљиви. Са друге стране, људи свакако више воле да чују живу реч него да читају писани текст. Поставља се и питање читаности билтена, новина и других писаних текстова.

II Невербална комуникација подразумева понашање менаџера у

свакодневном раду. Менаџери су увек у фокусу својих запослених који не само да слушају шта они говоре већ и гледају шта они раде. На жалост, запослени увек више верују ономе што виде него ономе што чују. Тако, ако менаџер говори да треба да се ради једно а сам ради другачије нико му неће веровати. Зато је једна од техника мотивисања на промене у томе да менаџери сами први прихвате пожељно понашање и да га затим конзистентно спроводе.

III Симболичка комуникација подразумева слање порука преко симбола.

Симболи могу бити језички, материјални и бихевиорални (понашање). Манипулацијом све три врсте симбола могуће је запосленима послати снажну поруку о неопходности промена и мотивисати их да прихвате промене.

Језички симболи укључују жаргон, метафоре, приче и легенде у предузећу. Менаџмент предузећа треба да користи у говору разне метафоре јер оне представљају врло моћно средство за указивање на узроке промена.

Метафоре су заокружене слике из једног дела стварности које се користе да се објасни стварност у неком другом подручју. Оне су врло убедљиве јер су заокружене и лако разумљиве. Једна је ствар ако се запосленима каже да “конкуренција има за 30 индексних поена бољу позицију на тржишту” а друго када се каже да “стартујемо у трци на сто метара а наша конкуренција има у старту 30 метара форе”. Креирање прича и легенди такође може бити искоришћено за мотивисање на промене. Нарочито су погодне легенде о успешним појединицима који су својим подвизима обезбедили развој предузећа.

Ритуали и церемоније могу бити искоришћени за симболичко комуницирање потребе за променама будући да и они увек шаљу одређене поруке онима који у њима учествују. Тако, на пример, укидање ритуала доделе награде најбољем раднику месеца, квартала или године можете симболички показати запосленима да је предузеће у кризи, да нема сврхе давати награде за успешне појединце ако је неуспешно цело предузеће и да су промене хитно потребне.

Материјални симболи су све материјалне ствари које симболизују неке вредности и шаљу поруке како запосленима тако и спољном свету. Тако, на пример, конзервативно облачење банкарских службеника (костими за жене, одела и кравате за мушкарце) није само ствар елеганције. Оно шаље поруку клијентима да је банка озбиљна и кредибилна установа. У литератури се често наводи да је неопходно на самом почетку процеса промена елиминисати све знаке успешности, богатства, постајања ресурса које креирају самозадовољство и инерцију. Смањење броја компанијских аутомобила на минимум, укидање или редуковање репрезентације, куповина јефтинијег намештаја, елиминисање скупих компанијских прослава су само неки од начина како се променом материјалних симбола може запосленима послати јасна порука да су промене неопходне.

Излагање запослених објективним информацијама

Ова група техника мотивације запослених на промене почива на претпоставци да је повратна информација о перформансама из спољних извора може деловати отрежњујуће за запослене и мотивисати их за промене: [63]

Састанци са клијентима, партнерима и потрошачим.

Менаџмент предузећа у циљу разбијања инерције, самозадовољства и илузије о високом квалитету и перформансама њихових производа може да обезбеди да се већи број запослених суочи непосредно са потрошачима или партнерима предузећа. Могуће је организовати састанке незадовољних купаца, добављача, транспортера и других који сарађују са предузећем , са једне стране и запослених из различитих сектора предузећа, са друге стране. У директном контакту би запослени добили објективне, истините информације и оцене раду сопственог предузећа и његовим перформансама.

Презентација резултата консалтинг пројеката.

“Употреба консултанта” је давно позната стратегија моћи у организацији. Међутим, ова стратегија се осим у политичкој борби унутар предузећа може искористити и за мотивисање на промене. Уколико спољни консултант, који поседује кредибилитет и стручност, након спроведеног истраживања и анализе, утврди постојање проблема које захтевају организационе промене, то ће запослени прихватити са дужном пажњом. То је посебно корисна техника мотивисања на промене у ситуацији када запослени немају високо поверење у вођство предузећа и када топ менаџмент нема довољан утицај на запослене. Консалтинг пројекат може бити искоришћен како за указивање на слабости постојеће организације тако и на развијање очекивања од новог стања организације будући да он обично укључује како дијагнозу стања тако и препоруке за решавање проблема.

Повратна информација о резултатима анкете. Ова техника се често користи у интервенцијама Организационог развоја. [148] Интерне анкете укључују већи број запослених и односе се на низ питања из живота и рада предузећа. Њима је могуће открити незадовољство запослених, одређени организациони проблем, разлике у ставовима и мишљењима запослених и менаџмента итд. Широко презентирање резултата анкете може бити веома стимулативно за запослене да прихвате да постоје проблеми који захтевају промене у организацији. Резултати анкете могу да “отворе” проблеме, да неке проблеме који су били потискивани изнесе на површину и да отвори расправу која је неопходан уводу промене. Зато менаџмент, у жељи да стимулише запослене на промене, може организовати самостално или уз сарадњу са екстерним консултантом, анкету чије ће резултате затим широко презентирати свима запосленима.

Benchmarking анализа. [145] Benchmarking јесте поступак поређења оргаразације са сличним или пак различитим организацијама у окружењу. Поређење може бити екстерно (између различитих предузећа) али интерно (поређење делова предузећа, нпр. дивизија међусобно). Поређење може бити свеобухватно (у свим аспектима пословања) али и парцијално (поређење се врши само у одређеним процесима или функцијама, нпр. поређење у сервису потрошачима. Најбоље је поредити се са конкуренцијом али то није увек могуће због рестрикција у погледу прибављања информација. Benchmarking је веома корисна техника за мотивисање на промене јер она обезбеђује независне, објективне и често квантитативне податке који показују неопходност промена.

Фокусирана анализа. [132] Још једна из групе техника мотивисања на промене која базира на излагању запослених информацијама из објективних извора. Састоји се у томе да посебно дизајниран тим изврши анализу одређеног проблема и да препоруке како да се реши проблем или унапреди пословање предузећа. Ова техника, дакле, може бити коришћена како за развијање незадовољства постојећим стањем тако и за развој позитивних очекивања од промена. У суштини, техника се мало разликује од технике коришћења консултанта осим једног битног момента: анализу у овом случају врше сами стручњаци или запослени из предузећа. Стога, техника фокусиране анализе има додатну карактеристику која је чини ефикасном у погледу подизања енергије за промене – партиципацију. Сви чланови тима који врше анализу током рада тима све

више постају заговорници промена. Стога се ова техника може користити за мотивисање путем кооптације – укључивања кључних противника промена у процес промена чиме се они поистовећују са тим процесом и од противника постају агенти промена. Менаџмент који жели да користи ову технику мотивисања на промене треба прво да одабере проблем који ће бити анализиран. То би требало да буде важан пословни проблем у срцу узрока промена. Затим треба формирати тим који ће извршити анализу. У тим треба укључити како стручњаке чије је знање неопходно тако све оне који су део проблема или пак део његовог решења. Најзад, менаџмент се мора постарати да тим има довољно ресурса (времена, новца, информација) да ради ефикасно. На крају, менаџмент треба да обезбеди да се анализа као резултат рада тима презентира широко кроз организацију.

Тимови и партиципација

Посебну групу техника мотивисања запослених на промене чине технике у којима се употребљавају тимови и подстиче партиципација запослених. Кључна идеја која стоји иза ових техника састоји се у томе да се кроз тимски рад запослених ослободи њихова креативна енергија и усмери у правцу спровођења промена. Дискусија узрока и праваца промена на тимовима постиже два главна ефекта:

1. дефинисање узорка и праваца промена је квалитетније јер је резултат знања, информација и напора више људи из различитих делова организације;

2. учесници у дискусији постају мотивисани да спроведу промене договорене на тиму.

Семинари

Семинари су погодна форма тимског рада виших руководилаца и стручњака у циљу њиховог мотивисања на промене. [132] Семинар треба да окупи од 20 до 30 људи и може да траје један, два или чак три дана. По правилу, треба да се одржава ван предузећа, на неком мирнијем месту, како учесници не би били узнемиравани и како би били фокусирани на рад семинара. Уколико семинар окупља највише руководство предузећа, учешће генералног директора је обавезно. Уколико генерални директор процени за потребно, он може ангажовати спољног консултанта као медијатора и водитеља семинара. Семинари обично имају пет фаза. Прва фаза јесте окупљање, упознавање свих учесника и опуштање атмосфере. У следећој фази, учесници семинара су изложени објективним информацијама о стању у предузећу и проблемима са којима се суочава. За ову сврху може послужити извештај консултанта, benchmarking анализа, фокусирана анализа, анализа генералног директора или чак гостовање незадовољног купца или дистрибутера.

Слика 5.4. Развој ставова у_есника семинара мотивисања на промене [132]

Учесници семинара су обично шокирани после ове фазе и налазе се у стању збуњености, разочарања или љутње на нетачну слику њихове стварности. У следећој фази долази до дискусије узрока проблема када се обично дешава отрежњење, реално разумевање ситуације али и повратак оптимизма учесника скупа. У четвртој фази се траже решења и конципирају промене које треба учинити да би се превазишли проблеми. Пета фаза семинара јесте његово затварање кроз презентацију закључака до којих се дошло и задатака који из њега следе. И ако се након семинара не пронађу решења свих проблема, семинари ће испунити свој циљ ако су учесници скупа постали свесни проблема, уверени да се кроз промене може наћи њихово решење и мотивисани да те промене спроведу. Семинаре у циљу мотивисања на промене можемо организовати на више хијерархијских нивоа и то сукцесивно.

Радионице. Док су семинари погодни за мотивисање на промене менаџера и стручњака, дотле је ова техника погодна за анимирање запослених извршиоца у оперативи и нижих стручњака. Она подразумева да се група запослених окупи око неког проблема у оперативи и кроз тимски рад пронађе решење за тај проблем. Учесници радионица могу бити радници, технолози као и пословође или руководиоци погона. Они се окупљају и након презентације проблема од стране вође тима, најчешће стручњака или шефа погона, отвара се дискусија око узрока проблема и начина његовог превазилажења. Трајање радионице је ограничено на неколико часова али може бити поновијено неколико пута док се не пронађе решење. Као што се може закључити, за разлику од семинара који су усмерени на мотивисање на свеобухватне и дубље промене,

радионице су усмерене на мотивисање на парцијалне, ситније промене кроз унапређења оперативних процеса пословања. Иако у радионицама не учествују врховни руководиоци њихова подршка и опредељеност да се спроведу препоруке произашле из радионица су кључни за успех ове технике мотивисања на промене.

Промена система оцењивања и награђивања

Мотивисање запослених на промене може се учинити тако што се променама у систему награђивања и оцењивања учинака њихово дотадашње понашање и начин рада учини неприхватљивим у будућности. [22] Овим променама такође можемо креирати како незадовољство постојећим стањем тако и позитивна очекивања од промена. Уколико жели да мотивише запослене, менаџмент може да промени критеријуме на основу којих се оцењују њихови индивидуални или тимски учинци. На пример, норма у производњи може бити повећана уз адекватно образложење. Повећањем норме запослени ће бити присиљени да прихвате неке промене у начину рада како би могли да испуне нову норму. Променом квоте продаје појединачних продаваца, они се такође присиљавају да прихвате неке промене које ће им омогућити да остваре нову квоту. Променом критеријума оцењивања учинака и награђивања може се запосленима сугерисати какве се промене очекују од њих. Увођењем посебне стимулације за давање идеја и иницијатива за унапређење менаџмент шаље јасан сигнал запосленима да је иницијативност и креативност нешто што се цени у њиховом предузећу.

Награђивање раних прихватилаца промена

Давањем награда онима који у раној фази прихвате промене могу се остали запослени стимулисати да и они прихвате промене. Награде могу бити материјалне и нематеријалне. Материјалне награде могу бити новац (стимулација, бонус) као и разне награде (наградно путовање). Нематеријалне награде су за ову врсту награђивања можда значајније од материјалних. То могу бити јавне похвале и признања и то како формалне тако и неформалне. Формална признања су проглашења типа “радник месеца” или додела плакета заслужним радницима. Неформална признања се могу реализовати тако што ће генерални директор у обиласку предузећа застати, поразговарати и јавно похвалити оног запосленог који ће први прихватио нужност промена, дао неку корисну иницијативу и сл. Врста признања је такође и промоција запосленог у виши хијерархијски ниво. Посебан облик мотивације на промене јесте давање раним прихватиоцима промена нових, квалитетнијих задатака итд. Најзад, многи људи су осетљиви на статусне симболе те и њих треба укључити у листу могућих награда (паркинг место, улазница у клуб менаџера и сл).

Моделирање жељеног понашања кроз пилот пројекат

Посебан начин стимулисања запослених да прихвате промене јесте давање примера успешне примене промена. Најефикаснији начин да се то учини јесте да се промене прво примене у једном делу организације кроз тзв. пилот пројекат. Када промене у том делу предузећа успеју, онда то постаје модел како треба радити и у осталим деловима предузећа. То је врло јак мотивациони механизам будући да показује очигледно, на примеру, да су промене могуће.

Инкубација

Мада инкубација сама по себи не спада у технику мотивисања промена овде смо је уврстили из једноставног разлога: она је често неопходан предуслов мотивације за промене. Инкубација подразумева време које је потребно да прође да би неки људи прихватили промене. Неки људи по природи брже прихватају промене од других и то треба имати у виду. Да би се одвојили од старог начина рада и размишљања, запослени требају време. Некада менаџмент не мора ништа посебно да предузима да би мотивисао запослене на промене – само их треба пустити да самостално и спонтано увиде неопходност промена. На жалост, менаџмент нема најћешчће времена да седи и чека да прође период инкубације и да се запослени сами “сете” да нешто мора да се промени. У том случају менаџмент треба да примени неку од техника и метода мотивисања на промене. Међутим, важно је да зна да је и у том случају време битан фактор и да неке промене имају свој природан ток и да се не могу на силу убрзати.

Систем награђивања и мотивација снежина књига

Када је реч о награђивању запослених, као и менаџера, постоје бројне недоумице и дилеме. Ово је из разлога што не постоје унапред дефинисани принципи и правила у овој области. Пракса награђивања запослених је различита између пословних система, привредних грана и националне економије.

Сматра се да је ефикасан онај систем награђивања који доприноси на најбољи начин остваривању циљева и стратегија пословних система, регулишући и усмеравајући напоре свих чланова пословног система, како на раст продуктивности, већи степен коришћења капацитета, тако и на повећање животног стандарда запослених као крајњег циља пословног система.

Систем мотивације може бити стимулативан и дестимулативан, односно да мотивише или демотивише запослене када је у питању награђивање запослених. Сам систем зарада представља део система награђивања запослених који обухвата све материјалне награде које послодавац даје запосленом као замену за уложени рад. Многи запослени виде зараду као основну меру праведности, други зараду виде као приход у оквиру размене са послодавцима, где зарада може бити или награда за чланство у пословном систему или надокнада за добро урађен посао. Послодавци сматрају да зарада треба да буде блиско везана, како за финансијске перформансе пословног система, тако и за перформансе самих запослених.

Надокнаде запослених у пословном систему односе се на све видове плата и награда које се исплаћују запосленом, а проистичу из његовог рада. Постоје две компоненте надокнада:

- Директне финансијске исплате: плате, стимулације, подстицаји бонуси;- Индиректне исплате: финансијске бенефиције, годишњи одмори, осигурање и друго.

За успех и развој пословних система од кључног значаја је примена одговарајуће теорије мотивације, односно система награђивања. У стимулативном систему награђивања, конкретни облици мотивације првенствено плате, зависе од сложености и тежине посла и од остварених резултата рада. Утврђивање награде радника у пословном систему представљају променљиве

економске категорије, које зависе, с једне стране од сложености и тежине радног задатка и с друге стране од остварених резултата њиховог рада. Између ових категорија успостављају се одређени уравнотежени или неуравнотежени односи, где први односи изражавају стимулативно, а други нестимулативно награђивање. С тим што је једанпут успостављена уравнотеженост између поменутих економских категорија није трајна, тј. она се повремено претвара у неуравнотеженост – када стимулативно награђивање постаје нестимулативно. На оваква дешавања треба одмах реаговати и избалансирати неуравнотежене категорије и поново успоставити стимулативно награђивање. Стимулативно награђивање има следеће карактеристике: конзистентност, комплексност, динамичност, мотивисаност и интегративност.Конзистентност система награђивања огледа се у његовој зависности на познатим економским категоријама на којима се заснива успешност пословања – рад и резултати рада. Успех или неуспех пословног система у целини или његовим појединим деловима, представљају полазне основе на којима се заснива систем награђивања.Комплексност система награђивања радника огледа се у њеној свеобухватности и сагледавању свих релевантних фактора у одређеном процесу производње конкретног пословног система и његове међусобне условљености и повезаности. Захваљујући савременим научним методама и њиховој практичној примени у сагледавању и решавању тако осетљиве проблематике као што је увођење и доследна примена стимулативног система награђивања радника, развијени су комплексни управљачки механизми.Успешно дизајнирање, увођење и доследна примена стимулативног система награђивања условљени су претходним решавањем низа сложених проблема, о то: како вршити материјална плаћања, како структуирати систем за текуће и будуће резултате, како мерити резултате и перформансе активности, како дефинисати стандарде, како квалитативне тако и квантитативне, како стимулисати иновативност, и друго. Овај систем требало би да буде усклађен са резултатима у погледу остваривања постављених циљева и стратегија.Динамичност система награђивања огледа се у непрекидном пролагођавању насталих промена до којих се долази са одговарајућом динамиком развоја појединих пословних система у све краћим временским интервалима. Како је тржиште постало основни регулатор конкурентности пословних система, оно стално захтева како задовољење постојећих потреба тако, и стварање нових производа и нових услуга, а ови захтевају нове производне програме и процедуре, нову технологију, нове и квалитетне људске ресурсе, то доводи до нове програмске орјентације појединих пословних система. Све ове промене које произилазе из окружења захтевају и одговарајуће промене у дефинисању радних задатака у пословном систему. За обављање тако измењених радних задатака потребне су промене и у систему награђивања запослених. Промене у систему награђивања морају бити компатибилне са претходно извршеним променама у пословном систему. Стимулативни систем треба да буде конструисан тако да подстиче како рад радника тако и менаџера да и једни и други раде и стварају више, боље и квалитетније. Програми стимулација запослених морају ићи упоредо са пружањем стварних и јасних могућности да радник утиче на резултате. Да би се подстакла већа обавеза и одговорност запослених у трагању за перманентним побољшањима, морају се отворити све могућности финансијске

мотивације. Оно што је овде од суштинског значаја је обезбеђење могућности да запослених контролишу сопствене резултате.Интегративни процес стимулативног система награђивања пројектује се, пре свега, у обједињавању радних задатака појединаца и група у радне задатке одговарајућих пословних јединица, те њихово обједињавање у укупан задатак пословног система као целине. Код реализације свих тих радних задатака – стимулативни систем награђивања мотивише појединачну и групну заинтерсованост свих у пословном систему за што успешније њихово извршење.Поред мотивације запослених битна ставка мотивације су и менаџери које такође треба адекватно мотивисати. Менаџери у пословном систему поред тога што врше функцију управљања и функцију руковођења пословним системом, имају улогу креатора, корисника и имплементатора програма стимулације. Менаџери, ако су адекватно стимулисани, добро ће подстицати остале запослене на побољшање својих перформанси, што доводи до бољих свеукупних резулатата пословног система. У развијеном свету менаџери поред плате добијају и краткорочне бонусе и дугорочне подстицаје.

Мерење мотивације запосленихОстварење пословних циљева је условљено мотивационим факторима који запослене стимулише за што ефикаснији рад и веће резултате рада. Мотивисаност за рад и боље резултате у пословном систему условљена је низом међусобнио условљених фактора:

1. Индивидуалне карактеристике појединца, које се огледају у његовој способности, особинама личности, унутрашњим мотивима, аспирацији, ставовима, потребама, интерсима, мотив постигнућа и друго;

2. Карактеристикама посла: врста посла, сложеност, одговорност, креативност, самосталност, самоиницијативност, степен самоконтроле и друго;

3. Карактеристике радне средине и укупне климе и амбијента у пословном систему: међуљудски односи, организационо понашање, етичке норме, организациона култура, стил руковођења, начин и модел комуникације и сама организациона структура;

4. Карактеристика технолошког и економског развоја како пословног система тако и друштва у целини: у ком степену су у пословном систему заступљена најновија технолошка достигнућа, технолошке процедуре и процеси, ниво примене савремене информатичке технологије и друго;

5. Друштвено – економски односи и систем вредности, географски положај, религија, култура и друго.

То колико су запослени мотивисани важно је за прилагођавање мера унапређења у пословном систему. Мерење мотивације и задовољства запослених јако је сложен и захтеван посао који треба да се ради најмање једанпут годишње. За процену нивоа мотивације код запослених постоје бројни приступи, инструменти и индикатори.

Дубинске психолошке технике мерења мотивисаности запослених за рад настале су тридесетих година прошлог века. Суштина ове методе је да запослени интерпретира одређени материјал који није довољно структуиран. Ове технике укључују: дубински интервју, тест тематске перцепције,

тест недовршених реченица, тест асоцијације речи, чек листа својства, тестови визуелизације и друго. Ћамиловић С., Вујић В. „Основе менаџмента људских ресурса“, Текон, Београд, 2007, стр. 202.

Индиректе методе мерења мотивације иду претпоставком да што је већа мотивација запосленог већи је и његов учинак рада, тј. његови радни резултати, па отуда измерити мотивацију запосленог за ра значи мерити висину остварених радних резултата. Мерење резултата рада може се измерити обимом и квалитетом производа, уштедом у материјалу, степеном уштеде енергије, величина шкарта, степену искоришћености капацитета и друго.

До потребних података за мерење мотивације запосленог може се доћи на неколико начина: путем интервјуа, путем упитника или анкете и техника скалирања.

Техника интервјуа, остварује се вербалном комуникацијом са запосленим. Интервјуи су углавном структуирани са унапред припремљеним питањима везаних за предмет истраживача, у овом случају висину мотивације запосленог, којих ће се испитач држати током интервјуа. Ова техника интервјуа ретко се сама користи, већ у већини случајева она се комбинује са другим техникама,а најчешће са анкетама.

Техника упитника, једно је од адекватних средстава за прикупљање материјала од запосленог када је у питању његова мотивисаност за рад. Састоји се из листе писмено постављених питања, отвореног или затвореног типа, на који запослени сам даје одговор.

Овакав начин прикупљања података о запосленом и његовој мотивацији за рад нимало није лак ни једноставан посао, већ је јако захтеван и доста спор начин прикупљања података, но и поред тога може се рећи да се овај метод највише користи у случајевима мерења мотивације.

Технике скалирања, представљају поступак претварања квалитативних чињеница у квантитативне серије. Неке од тих скала су:

- Богардусова, степени на скали су означени са ставовима који изражавају градацију односа, од 1 до 5 и тако се запосленом даје оцена на основу фреквентности оцене;

- Турдстонова састоји се из низа тврдњи о некој појави, где запослени треба да означи оне тврдње са којима се слаже и то заокруживањем броја испред или подвлачењем неке тврдње како би се добио нумерички израз става према испитаној појави.

- Ликертова скала састоји се од одређенох броја исказа и пет могућих одговора за сваки исказ. Запослени треба да за сваки исказ одабере одговоре који се касније декодирају и њихове вредности се статистички одређују.

Мотивисаност запосленог се мери из разлога што од ње зависи ефикасност у раду као и потребе за постизањем квалитета производа што мотивисаност ставља у чврсту везу са продуктивношћу рада. Запослени често не желе да изнесу праве разлоге понашања, из страха за даљи статус или из разлога што од истраживања немају никакву корист. Некада дати подаци су крајње нереални, из

разлога што запослени себе хоће да прикажу у најбољем светлу. Често запослени и не знају прави узрок свог понашања, па тако нису свесни ни својих мотива који их покрећу на такво понашање.

Само учешће у процес испитивања запосленог зависи од испитивача и његовог приступа, способности успостављања контакта,начина опхођења и друго. Значајан је и начин постављања питања, као и висина тона изговорених речи, као и стављање нагласка на неке речи. Уколико је испитивач показао искрену заинтересованост и поштовање према проблематици коју истражује, њему ће се давати и искрени одговори и тако ће се успешно обавити испитивање и мерење мотивације за рад.

Задовољство радом многи стављају и повезују са мотивисаношћу за рад, што оно и јесте. Оно ма колико да је ментални став појединца према радној средини, сарадницима, менаџерима и друго, оно је и резултат породичног стања, здравља, плата и накнаде и друго.

Запослени своје способности употребљава како би се извршио одређени корисни задатак и покушава да сопствено знање и способност трансформише у резултат. Након извесног времена менаџер процењује понашање запосленог и мери његов резултат, што ће се крунисати наградом или казном. Да би се избегле нежељене последице по запосленог, менаџер мора доста добро да познаје своје подређене и да им помогне у остваривању радних циљева. Он мора да зна које су то потребе које појединца и групу терају на такво понашање, за добар рад треба да понуди награду запосленом, треба да зна када је прави моменат за понуду награде и никад не сме претпостављати да ће се код људи јавити исте потребе. Запослени се мењају искуством, животним догађањем, културним променама и променама у окружењу у коме живе и раде, животним добом и другим утицајима. Све ово се мора имати у виду када се приступи изради мотивационог система запослених у сваком пословном систему.

Флуктуација и апсентизам људских ресурса

Систем награђивања и мотивације у пословном систему је услов за ефикаснији рад и боље резултате у раду. Сваки мотивисани појединац труди се да што боље и квалитетније обавља своје радне задатке, да редовно и на време долази на посао и да што мање одсуствује са посла, једино у случајевима када је то неминовност и виша сила. У противном, уколико запослени није адекватно мотивисам за обављени посао, из било ког разлога биће све мање заинтересован за такав посао и настојаће да што мање троши себе на њему и да више одсуствује био оправдано или неоправдано што за њега одуствовање значи освету послодавцу. Такав радник ће настојати да што пре нађе себи нови и адекватнији посао и настојаће да напусти пословни систем.