Visoka strukovna tekstilna kola za dizajn, tehnologiju i menadment

Beograd

Seminarski rad iz predmeta:

Menadment

Tema: Nematerijalne strategije motivacije

Profesor: Student, br. indeksa:

Gordana olovi Anja Stefanovi, B28/14

Datum:

Broj poena

Beograd

SADRAJ

1.UVOD 3

2.NEMATERIJALNA MOTIVACIJA. 3

2.1.Posao i oblikovanje posla... 4

2.2.Pristupi oblikovanju poslu.. 5

2.3.Obogaivanje posla..... 7

3.ZADACI MENADERA U MOTIVISANJU LJUDI 9

3.1.Participacija zaposlenih: oblici i uinc.. 11

4.FLEKSIBILNI OBLICI RADNOG VREMENA..... 12

4.1.Fleksibilno radno vreme.... 12

4.2.Drugi alternativni oblici radnog vremena.. 13

5.DRUGE NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA.... 13

5.1. Priznavanje uspeha. 13

5.2. Povratna informacija.. 13

5.3. Organizacijska kultura 14

5.4. Motivisanje i samomotivisanje... 15

4.ZAKLJUAK. 15

5.LITERATURA 16

1. UVOD

Temeljni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima jeste, nakon pronalaenja "pravih ljudi", uiniti ih sposobnima za zajedniki i uspean rad, odnosno da se uspeno nose s problemima koji im se postavljaju, te da njihova snaga bude delotvorna, a slabosti nebitne. Motivacija zaposlenih nije samo podruje psiholokih i sociolokih problema rada i radnog ponaanja, ve je ponaanje usmereno prema nekom cilju koji pobuuje potrebe izazvane u oveku, a cilj je zadovoljenje potreba. Uzrok odreenog ponaanja oveka su unutranji psiholoki pokretai koji ga teraju na neku aktivnost, pa uinak pojedinca ne zavisi samo na njegovoj sposobnosti ve i na samoj motivaciji. Iz tog razloga razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil menadmenta, participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vreme, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i dr., koje zajedno s materijalnim strategijama ine celovit motivacijski sistem. Cilj rada je pregledno analizirati i utvrditi podruja nematerijalne motivacije i motivacijskih tehnika koje se mogu razraditi i primeniti u upravljanju ljudskim potencijalima, kako bi ono bilo to efikasnije i zadovoljilo raznolike ljudske potrebe.

2. NEMATERIJALNA MOTIVACIJA

Za razliku od prolih vremena kada se poveanje motivacije svodilo iskljuivo na novac, danas se koristi mnogo vrsta nagraivanja. U dananjim uslovima poslovanja moe se rei da plata pre svega slui kao motivator to veeg korienja fizikih napora, dok moemo rei da su razliiti bonusi na plate usmereni na stimulisanje mentalnih napora. Zapravo bonusi podstiu zaposlene pa tako i menadere na angaovanje celokupnog znanja i iskustva, ali i za neprestano usavravanje. Novac je bitan kod nagraivanja, a kada se ree egzistencijonalni problemi, kod ljudi se javljaju kvalitativno drukije potrebe kao to su npr. potovanje ili samopotvrivanje.

Upravo zato je vano nenovano nagraivanje koje obuhvata iroki spektar motivacijonih mehanizama kao to su npr. rezervisana parking mesta, boravak u slubenim vilama, korienje slubenih vozila i dr.

Maslovljeva piramida potreba:

2.1. Posao i oblikovanje posla

Posao koji pojedinac obavlja kljuna je odrednica individualne motivacije. On je sredinja karakterizacija moderne civilizacije jer veina odraslih osoba provodi pola svojih budnih sati na poslu, a za mnoge je posao sredinja i najvanija aktivnost. Prema tome, stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiu ne samo na radnu motivaciju ve i na celokupan ivot.

Oblikovanje posla ini vrlo znaajan segment nematerijalnih strategija motivisanja budui da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiu na radnu motivaciju i ivot pojedinca. Programi preoblikovanja posla najveim delom nastoje posao uiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Vaan individualni pristup oblikovanja radnog mesta je rotacija posla kod koje se periodino rotiraju ljudi s jednoga specijalizovanog posla na drugi, a ime se spreava monotonija i dosada ljudi. Drugi vaan pristup je proirivanje posla kao proces poveanja raspona posla, tj. broja razliitih zadataka i uestalosti ponavljanja ciklusa posla.

Zanimljiv i izazovan posao ini motivaciju za njegovo obavljanje viom, a ivot ispunjenijim. S druge strane, dosadan i besmislen posao su jedni od najznaajnijih prepreka veoj motivaciji za rad, a esto se njihove psiholoke prepreke prenose i izvan posla. Tim konstatacijama trebao je dug put da postanu sastavni dio menaderske spoznaje i pristupa motivaciji (slika 1.).

2.2. Pristupi oblikovanju posla

Oblikovanje posla je proces kojim se utvruje sadraj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih izvritelja. S takvim pristupima se odreuje koliko se kojih zadataka obavlja na nekom radnom mestu, koje vetine su za to potrebne, koje odgovornosti i autoritet imaju izvritelji i kako se taj posao povezuje s drugim poslovima. Mogu se diferencirati dva pristupa oblikovanju posla: specijalistiki i motivacijski pristup. Imaju razliita polazita i konsekvence vezane uz motivaciju i ponaanje onih koji takve poslove obavljaju. Zahtevaju razliit pristup ljudskim potencijalima i njihovoj upotrebi (tabela 1.).

Polazite motivacijskog pristupa je intenzitet motivacije koji je zapravo oprean intenzivnoj specijalizaciji, to znai da je usmeren na poveanje raznolikosti, sloenosti i autonomiji zadatka, veoj odgovornosti i autoritetu zaposlenih. Specijalizacijski pristup je tradicionalni pristup koji radnu aktivnost svodi na najmanji mogui broj operacija i pokazuje da je njegova povezanost s veom efikasnou ograniena upravo negativnim posledicama koje ima na individualnom, psihikom planu, proizvodei dekvalifikaciju, nezainteresovanost, apatiju, dosadu, demotivaciju, otuenje i druge negativne efekte. Dva osnovna pristupa, odnosno strategije motivisanja kroz oblikovanje i uoptene intervencije u poslu koji obavlja pojedinac, usmerena su na:

smanjenje negativnih motivacijskih konsekvenca tehnoloki uslovljenih, vrlo specijalizovanih i jednostavnih poslova. Toj skupini pripadaju rotacija i proirenje posla.

podizanje motivacijskog potencijala posla putem prikladnog oblikovanja i obogaivanja posla

Rotacija posla je periodino pomeranje ljudi s jednog specijalizovanog posla na drugi. Time se spreava monotonija i dosada. Rotacija se moe obavljati tako da tokom radnog dana pojedinac radi nekoliko sati na jednom poslu, zatim prelazi na drugi pa na trei. Tako se rotacija takoe moe obavljati na due vremensko razdoblje. Kod rotacije je bitna fleksibilnost radnika koji mogu obavljati sve poslove u jednoj grupi poslova.

Proirenje posla je proces kombinovanja i slaganja vie slinih specijalizovanih zadataka u jedan posao koji se dodeljuje jednom izvritelju. Npr., radnik na maini dobija poslove odravanja maina i kontrole kvaliteta proizvoda (slika 2.).

2.3. Obogaivanje posla

Re je o procesu koji vertikalno iri posao, ukljuujui u njega vie razliitih zadataka i vetina, odgovornosti i autonomije delovanja tako da poveava mogunost primene i realizacije razliitih linih sposobnosti i znanja, te omoguava individualni rast i razvoj.

To je stvarni motivacijoni pristup poslu usmeren na potpuni razvoj i korienje individualnih mogunosti i potencijala. Teoretske temelje i logiku strategije obogaivanja posla najbolje objanjava Hackman-Oldmanov model motivacijskog potencijala posla koji istie temeljne ljudske potrebe i dimenzije posla kroz koje se one mogu zadovoljavati (slika 3.).

Slika 3.

Kljune dimenzije posla povezane s njegovim motivacijskim potencijalom:

Raznolikost vetina - stepen u kojem posao iziskuje upotrebu razliitih vetina u obavljanju raznih aktivnosti i zadataka koje obuhvata

Identitet i celovitost zadataka - stepen u kojem posao zahteva izvrenje celovitog zadatka iji se rezultati mogu pratiti

Vanost zadatka - stepen u kojem zadatak utie na druge ljude unutar organizacije ili izvan nje te na grupnu i organizacijsku uspenost

Autonomija - stepen u kojem posao prua slobodu, nezavisnost i diskreciono odluivanje u planiranju i nainu obavljanja posla

Feedback - stepen u kojem izvravanje radnih aktivnosti koje zahteva posao prua pojedincima direktne i jasne informacije o njihovim rezultatima i uspenosti

Obogaivanje posla je vertikalno usmereno, uz poveanje zahteva za raznim vetinama i znanjima (planiranje, odluivanje, kontrola), koje su u ime efikasnosti izdvojene iz izvravanja posla i date menaderima (tabela 2.)

3. ZADACI MENADERA U MOTIVISANJU LJUDI

Menaderi su zbog svog stalnog i neposrednog komuniciranja, usmeravanja i delovanja na ponaanje zaposlenih presudni initelji u njihovom motivisanju. Uticanje na ponaanje sutina je menadmenta. Kako su menadment i motivacija povezani i isprepleteni, menaderi mogu na radnu motivaciju zaposlenih delovati na razliite naine i u razliitim smerovima, poveavajui ili smanjujui je.

Oblikovanje radnih zadataka i posla vrlo je vaan zadatak menadmenta. Motivacija za obavljanje celovitih, smislenih i izazovnih zadataka koji pruaju autonomiju, lini doprinos i stalne informacije o kvalitetu obavljanja, kako je ve istaknuto, bie vea nego kod uskih repetitivnih aktivnosti zadataka koji ne ostavljaju mnogo prostora svojim izvriteljima (slika 4.).

Na radnu uspenost deluju i objektivni uslovi kao to su organizacija rada, sredstva koja se upotrebljavaju, potrebni resursi koji ukljuuju znanje i informacije, a ne samo materijalne i objektivne resurse poput sirovina. Sve je vie radnih mesta na kojima su kljuni resursi znanje i informacije. Vrlo vaan zadatak menadera u motivisanju zaposlenih je utvrivanje i praenje njihovih potreba i preferenca to se tie nagrade za rad.

Tu je esto nesporazum oko onoga ta menaderi misle da njihovi saradnici ele i ono to oni stvarno ele.

Miljenja menadera o tome ta motive zaposlene esto su rezultat njihovih stereotipa o zaposlenima, a ne stvarnog poznavanja i praenja njihovih elja i preferenca (tabela 3.) O tome kako e menaderi dobro obavljati svoje zadatke vezane uz motivaciju zavisi e velikim delom i o motivaciji zaposlenih. Menaderi trebaju uz svoje mnoge zadatke paziti na svakodnevno ponaanje i odnose prema saradnicima. Participacija oznaava stepen sudelovanja zaposlenih u procesima odluivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja u organizaciji. To je proces kojim se u organizacijama zaposleni ukljuuju u proces odluivanja i reavanja razliitih problema sa svrhom boljeg iskorienja njihovih potencijala i boljeg ostvarenja organizacijskih ciljeva.

U savremenom menadmentu participacija se smatra:

dobrim poslovnim potezom

ekonomski najjeftinijim i najefikasnijim nainom motivisanja zaposlenih

delotvornim instrumentom upotrebe kreativnih potencijala zaposlenih

Ciljevi participacije:

podizanje motivacije i zainteresovanost zaposlenih

potsticanje i upotreba kreativnih i ukupnih potencijala ljudi

poboljanje kvalitete odluka

poveanje identifikacije s organizacijom

podizanje kvaliteta radnog ivota

poveanje ukupne organizacijske uspenosti

Participacija u odluivanju, uz podizanje motivacije, podie i kvalitet odluka. Sve se vie znanja potrebnog za donoenje kvalitetnih odluka nalazi na niim organizacijskim nivoima kod strunjaka i izvritelja poslova. Participacija u oblikovanju i uvoenju promena takoe ima ne samo motivacijske nego i praktine efekte. Poznato je da najbolji nain svladavanja otpora promenama jeste ukljuivanje onih na koje se promene odnose u celi proces, te od identifikovanja potrebe za promenom, preko njenog koncipiranja do primene.

3.1. Participacija zaposlenih: oblici i uinci

Participacija oznaava stepen sudelovanja zaposlenih u procesima odluivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja u organizaciji. To je proces kojim se u organizacijama zaposleni ukljuuju u proces odluivanja i reavanja razliitih problema sa svrhom bolje upotrebe njihovih potencijala i boljeg ostvarivanja organizacijskih ciljeva.

Najpoznatiji oblik participacije u reavanju problema su grupe oznaene optim nazivom krugovi kvaliteta, odnosno grupe kvaliteta. To su male grupe zaposlenih (6-12) koje se redovno sastaju u svrhu utvrivanja, analize i reavanja razliitih problema rada, produktivnosti, kvaliteta, unapreenja i dr. Participacija je vrlo delotvorna strategija maksimalnog angaovanja kreativnih potencijala svih zaposlenih, usavravanja i prenoenja znanja, te opteg razvoja zaposlenih.

Kljuna su dva cilja krugova kvaliteta:

razviti i dizajnirati, te nuditi proizvode koji su najekonominiji, najfunkcionalniji i najbolje zadovoljavaju potrebe i zahteve potroaa

poveati kreativnost u radu svih zaposlenih jer se kvalitet moe poveati samo onda kad svi zaposleni ele biti kreativni

Meu irim krugovima kvaliteta obino se istiu:

poboljanje meuljudskih odnosa i promovisanje timskog rada

razvijanje menaderske strategije koja omoguava lake svladavanje recesije i koja poveava profit

potsticanje zaposlenih na poboljanje metoda rada i tehnologije

poveanje motivacije i svestranosti zaposlenih stalnim usavravanjem i razvojem

podizanja kvaliteta radnog ivota

4. FLEKSIBILNI OBLICI RADNOG VREMENA

4.1. Fleksibilno radno vreme

Najpoznatija i najdue primenjivana strategija vezana za radno vreme je fleksibilno radno vreme koje se u mnogim organizacijama primenjuje ve decenijama. Radi se o mogunostima da zaposleni sami unutar nekih okvira odreuju najpogodnije radno vreme za obavljanje posla.

Postoje razliite varijante njegove primene:

zaposleni mogu odrediti vreme dolaska i odlaska s posla, uz odreeno vreme obavezne prisutnosti na poslu (core time)

odreuje se razdoblje u kojem se moe dolaziti na posao i razdoblje u kojem se moe odlaziti s posla; pretpostavka je obe varijante da se dnevno radi predvieno radno vreme

uz okvirno vreme dolaska i odlaska s posla prua se mogunost da se neke dane radi manje, a neke vie, odnosno mora se odraditi obavezno nedeljno radno vreme

Fleksibilno radno vreme je pogodno za slubenike, strune i menaderske poslove, dok je manje primereno proizvodnim poslovima. Omoguuje da se bolje uskladi individualni radni i bioloki ritam, stil ivota, kao i porodine obaveze sa zahtevima rada i profesije.

Pokazuje se da fleksibilni programi radnog vremena poveavaju pozitivne stavove i zadovoljstvo zaposlenih, smanjuju apsentizam, otklanjaju probleme kanjenja, poveava se fleksibilnost zaposlenih.

Fleksibilno radno vreme ima niz prednosti, ali i neke nedostatke (tabela 4.).

4.2. Drugi alternativni oblici radnog vremena

Nova mogunost koju preduzea pruaju svojim zaposlenima u svrhu poveanja motivacije jeste skraeni, odnosno saeta radna nedelja u kojem se predvieni radni sati mogu odraditi u etiri dana po 10 sati, ili u ak tri radna dana. Prednost ovakvog naina radnog vremena je smanjivanje trokova prevoza na posao i dodatni slobodni dani, dok je nedostatak mogua premorenost i opti problem umora tokom vieasnog radnog dana.

Posebni oblik alternativnih oblika rada koji se intenziviraju u novije vreme, sa svrhom poveanja motivacije i fleksibilnosti zaposlenih i organizacije, je fleksibilno radno mesto koje omoguava zaposlenima rad kod kue. Savremena tehnologija taj trend intenzivira kroz telerad koji omoguava rad kod kue upotrebom raunara i elektronske pote. Trend koji se javlja u Evropi je pojam fleksibilne radne godine gde zaposleni mogu birati (u intervalima od 6 meseci) broj sati u mesecu koji ele raditi svaki mesec sledee godine. Uslovljeno slobodno vreme je program koji se takoe sprovodi u mnotvu organizacija stvarajui mogunost, ponajpre onima koji rade proizvodne, esto jednostavne , repetitivne i rutinske poslove da ih obave u kraem vremenu. Ono je mogue tamo gde su precizno utvreni dnevni standardi ili norme rada. Preduzea koja primenjuju takve programe redovno postavljaju visoke standarde koji ukljuuju i standarde kvaliteta, a ne samo kvantiteta. Preduzea koja se slue takvim programima kau da su oni vrlo delotvorni za poveanje motivacije i produktivnosti.

5. DRUGE NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA

5.1. Priznavanje uspeha

Lino i profesionalno priznavanje je glavni initelj motivacije. Priznavanje moe esto imati i materijalni i finansijski oblik.

Uputstva za ponaanje menadera u tom podruju:

priznati uspeh i dobro obavljen posao

sii u pogon i razgovarati s ljudima, pohvaliti one koji rade

slaviti na neformalan nain vanije dogaaje i sitne poslovne i radne uspehe

napraviti ponekad posebne obroke u restoranu kako bi se obeleili vani datumi

razviti ritual slanja odreenog broja poruka zahvalnosti

poklanjati sitnice koje oznaavaju zahvalnost za dobro obavljen posao

5.2. Povratna informacija

Znanje ljudi o tome kako dobro rade, koliko je njihov rad vaan i rezultira dobrim (i loim) rezultatima, vrlo je vaan faktor motivacije, jer je poznavanje rezultata vlastitog rada jedan od najmonijih i najdelotvornijih motivacijskih pristupa.

Povratna informacija o radu i radnoj uspenosti ima vie funkcija:

poveava motivaciju

potstie samopouzdanje

omoguava profesionalni razvoj

pojanjava organizacijska oekivanja i standarde uspenosti

ima funkciju potkrepljenja poeljnih oblika ponaanja

vodi uspostavljanju otvorenih odnosa i meusobnog poverenja

prua podrku i pomo saradnicima

poduava o tome kako treba raditi

govori o tome da se rad prati i ceni

Da bi povratna informacija imala pozitivno motivacijsko delovanje, treba zadovoljiti neke temeljne pretpostavke. Ona mora biti:

tana i objektivna

pravovremena, konkretna i usmerena na ponaanje, a ne prema osobi

iskrena, verodostojna i dosledna

pozitivna povratna informacija treba biti javna, a negativna u etri oka

potsticati na vee rezultate i usmeravanje

Na motivaciju za rad ne deluje samo povratna informacija o radu i postignutim rezultatima ve opte odgovarajue informisanje ljudi o bitnim stvarima rada i poslovanja.

5.3. Organizacijska kultura

Vaan initelj motivacije su socijalna klima i kultura koje vladaju u organizaciji. Organizacijska kultura je onaj segment organizacije koji zaposlenima alje signale o tome ta je poeljno, a ta nepoeljno ponaanje i ta se u konkretnoj organizaciji ceni i vrednuje.

Kultura koja potstie visoku motivaciju ima sledea obeleja:

vee svoje temeljne vrednosti uz ljude, kvalitetan rad i usluge potroaima i klijentima

osigurava velik prostor i prilagoava se potrebama i zahtevima sposobnih i kreativnih ljudi

razvija klimu koja potstie nagraivanje kreativnosti i inovatorima daje velike nagrade; ne kanjava greke; potstie preuzimanje rizika; trai stalno unapreenje, eksperimentisanje i uvoenje promena

stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja naporan rad ini ugodnijim i zabavnijim

stvara i iri oseaj uspeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada i visokog individualnog i organizacijskog kvaliteta i uspenosti

iri duh zajednitva i brige preduzea o ljudima

Sve to vodi veoj motivaciji i stvara temeljne pretpostavke za bolji rad svih zaposlenih.

5.4. Motivisanje i samomotivisanje

Motivacija za rad je vrlo sloena i dinamina funkcija uspenog poslovanja, dok su mogunosti menadera i pravci delovanja na nju vrlo iroki i raznoliki. Kako je motivacija vana za rad i lino zadovoljstvo, zaposleni trebaju imati aktivnu ulogu u podizanju vlastite motivacije. Dok su menaderi odgovorni stvoriti motivirajuu okolinu u organizaciji, pojedinci su odgovorni za samomotivisanje. Motivisanje i samomotivisanje snaan su initelj motivacije mogunosti stalnog usavravanja i razvoja.

Vani aspekt motivisanja i samomotivisanja su ti da zaposleni daju na znanje menaderima to bi eleli raditi, a ta ne, koji su njihovi profesionalni interesi, kakve nagrade ele za uspean rad i radni doprinos. Ukratko, bitna pretpostavka je otvorena i dvosmerna komunikacija. Osim toga, potrebno je u motivisanju zaposlenih razviti individualizovani pristup i odmeriti strategije motivisanja prema potrebama, interesima i preferencama onih na iju se motivaciju eli delovati.

6. ZAKLJUAK

Nakon provedene analize moe se zakljuiti da se sistem, odnosno mehanizmi nematerijalne motivacije koncentriu na oblikovanje, sprovoenje i odravanje razliitih oblika motivacije zaposlenih.

Kako su menadment i motivacija povezani i isprepleteni, menaderi mogu na motivaciju zaposlenih uticati na razliite naine i u razliitim smerovima, poveavajui je ili je pak smanjujui. Stoga se pristup menadera ponajpre temelji na koncepciji oveka, njegove naravi i motivacije koji su osnova za razradu i primenu konkretnih organizacijskih i menaderskih reenja. Time se ukazuje na karakter ljudi i njihove elje i potrebe vezane za posao, a o tome bitno zavisi ta menaderi preduzimaju i pruaju u svrhu motivisanja svojih zaposlenih.

ovek je bie koje tei zadovoljenju razliitih potreba, a one su postavljene hijerarhijski, od fiziolokih do potreba za samoostvarenjem. Ta potreba se naziva motiv. Motiva ima ogranien broj, ali su zato naini zadovoljenja veoma razliiti jer postoje velike individualne razlike meu ljudima. Postoje razliita shvatanja motivacije. Kljuna razlika u shvatanju motivacije vezana je uz sagledavanje oveka kao ekonomsko, odnosno socijalno bie. Oba pristupa nose sa sobom problem produktivnosti, odnosno neproduktivnost. Produktivno shvatanje motivacije uvaava raznolike ovekove potrebe koje ukljuuju i ekonomske i socijalne potrebe. Ovo shvatanje oveka kao sloeno bie, primenjeno na radu, omoguava veu produktivnost.

Funkcionalna autonomija motiva objanjava da jedan cilj s vremenom moe postati sam sebi svrha. Ako poznajemo motivacijski model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove najvanije potrebe, moemo postaviti takve optimalne ciljeve koji e kao rezultat imati veu produktivnost uz osiguranje motivisanosti. Optimalan cilj je konkretan, s jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovornou.

Motivacija je kljuna za visoke standarde poslovanja, za potsticanje kreativnosti, stvaralatva i inovativnosti, za profesionalni razvoj zaposlenih i njihovo zadravanje u kompaniji. U kompanijama koje nemaju razraenu strategiju motivacije i nagraivanja vlada loa radna atmosfera, nedostaje odgovornosti i poverenja, pa se zaposleni loe oseaju te neminovno dolazi do stagnacije i nazadovanja. Nasuprot tome, u kompanijama u kojima su zaposleni motivisani, na posao se dolazi u pozitivnom razmiljanju, a zaposleni se identifikuju s kompanijom i nastoje doprineti njenom razvoju i rastu.

7. LITERATURA

[1] Carrell, M. R., Elbert, N. F., Hatfield, R. D., Human Resource Managemant: Global Strategies for Managing a Diverse Work Force, 5 th ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995.

[2] Daft, L. R., Management, Forth Worth TX, The Dryden Press, 1997.

[3] Hackman J. R., Oldham, G. R., Work Redesign, Reading, MA, Addison-Wesley, 1980.

[4] Herzberg, F., One More Time: How Do You Motivate Employees, Harvard Business Review, 46(1), 1968., 53-62

[5] Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999.

[6] Kreitner, R, : Management, 4th ed., Boston, MA, Houghton Mifflin, 1989.

[7] Dessler, G.: Personnel / Human Resources Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1991.

2

NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE | Anja Stefanovi