MODELI ORGANIZACIONOG DIZAJNA

MODELI ORGANIZACIONOG

DIZAJNA

JEDNOSTAVNI MODEL

PARAMETRI

Specijalizacija Niska horizontalno, visoka vertikalno

Decentralizacija Niska horizontalno i vertikalno

Grupisanje jedinica

Funkcionalno (ako postoji)

Koordinacija Direktna kontrola i međusobno komuniciranje

FAKTORI

Sredina Jednostavna i dinamična

Tehnologija Zanatska

Strategija Fokusiranje

Starost i veličina

Malo i mlado preduzeće

Kultura Kultura moći, visok PD, nisko UA

PREDNOSTI I NEDOSTACI

Prednosti Fleksibilnost.

Inovativnost

Zadovoljstvo zaposlenih.

Nedostatci Neefikasnost, niska produktivnost

Nepouzdanost: nestabilnost autputa

Zavisnost od lidera.

''Spin off''

MODEL AD HOC KRATIJE

PARAMETRI

Specijalizacija

Srednja horizontalno, niska vertikalno

Decentralizacija

Visoka horizontalno i vertikalno

Grupisanje jedinica

Funkcionalno, timsko, matrično

Koordinacija Međusobno komuniciranje

FAKTORI

Sredina Složena i dinamična

Tehnologija Fleksibilna

Strategija Fokusiranje i diferenciranje

Starost i veličina

Malo i mlado preduzeće

Kultura Kultura zadatka, nizak PD, nisko UA


Prednosti Fleksibilnost

Inovativnost

Zadovoljstvo zaposlenih

Nedostatci Neefikasnost

Reakcije na neizvesnost

Barijere rasta

DIVIZIONALNI MODEL

DIVIZIONALNI MODEL

Velika, zrela i diversifikovana preduzeća i multinacionalne kompanije

Preduzeće kao federacija – sistem medjusobno povezanih divizija kao mini ili kvazi preduzeća

Najviše eksponirani organizacioni model Primeri: General Motors, General Electric, Coca

Cola, Energoprojekt, Sintelon, Zastava Parametri

Tržišno grupisanje Decentralizacija Standardizacija rezultata kroz sistem planiranja

Faktori Strategija diversifikacije Dinamično i složeno okruženje Veliko i zrelo preduzeće

PROCESNA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE

Procesna perspektiva organizacije – organizacija kao mreža poslovnih procesa

Intelektualni izvori procesne perspektive: lanac vrednosti, TQM, reinžinjeiring

Poslovni proces predstavlja skup medjusobno povezanih aktivnosti iniciranih odredjenim dogadjajem i koji ostvaruju odredjeni output za potrošača

Definišuće karakteristike poslovnog procesa Rezultat ili output Korisnik ili potrošač (eksterni ili interni) Početak (dogadjaj) Medjusobno povezane aktivnosti (zadaci, koraci, faze)

Odnos poslovnog procesa i organizacione jedinice

Primeri poslovnih procesa Komercijalizacija tehnologije: pretvaranje ideja u prozvode Kreiranje porudžbine: pretvaranje potreba u porudžbinu Realizacija porudžbine: konverzija porudžbine u isporuku Ulazna logistika: od potrebe za sirovinama do sirovina u magacinu

PREDUZEĆE

Poslovna funkcija 1

Poslovna funkcija 2

Poslovna funkcija 3

Poslovna funkcija 4

Poslovni proces 1

Poslovni proces 3

PREDUZEĆE KAO MREŽA POSLOVNIH PROCESA


Jedini izvor konkurentske prednosti jeste kreiranje dodatne vrednosti za potrošače (value added)

Dodatna vrednost za potrošače kreira se u poslovnim procesima

Konkurentska prednost nastaje kao rezultat superiornog obavljanja jednog ili više poslovnih procesa

Bilo koji poslovni proces može biti izvor konkurentske prednosti: proizvodnja, razvoj, logistika, održavanje, servis

Superiornost u obavljanju poslovnih procesa jeste rezultat učenja, sticanja znanja u obavljanju procesa

Kompetencije - skup znanja, sposobnosti i veština koje preduzeću omogućuju da obavlja poslovne procese nazivaju se kompetencije

Jezgro kompetencije (core competence) - kompetencije obavljanja ključnih poslovnih procesa u kojima se kreira dodatna vrednost za potrošača koju konkurenti ne mogu lako da imitiraju jeste jezgro kompetentnosti

Organizaciono strukturiranje preduzeća treba da obezbedi odvijanje ključnih poslovnih procesa na način koji će omogućiti sticanje konkurentske prednosti u njima


LANAC VREDNOSTI ORGANIZACIJE

Razvoj proizvoda i tehnologije

Dizajn prozvoda

Nabavka materijala

Operativno planiranje

Marketing proizvoda

Proizvodnja

Prodaja

Marketing segmenata kupaca

Logistika

Servis

Energetika i održavanje

Finansiranje

Informacioni sistem

Računovodstvo

Planiranje i kontrola

Obezbedjenje kvaliteta

HRM

Dva načina postizanja superiornosti preduzeća u poslovnim procesima putem strukturiranja Fokus – prilagodjavanje tržišnom segmentu /

tehnologiji (proizvodu)

Leverage – snižavanje troškova korišćenjem ekonomije veličine

Tri strategije kreiranja konkurentske prednosti Leverage u čitavom lancu vrednosti

Fokus u čitavom lancu vrednosti

Kombinacija fokusa i leverage u lancu vrednosti

STRUKTURIRANJE AKTIVNOSTI ORGANIZACIJE

Strukturiranje aktivnosti (grupisanje jedinica) može se vršiti na osnovu Inputa ili sličnosti aktivnosti – funkcionalno grupisanje Outputa ili rezultata aktivnosti – tržišno/projektno

grupisanje Business: proizvod, tehnologija Tržište: teritorija, kupac

Strateške implikacije strukturiranja procesa Srtukturiranje na osnovi inputa (funkcionalno) obezbedjuje

leverage Strukturiranje na osnovi outputa obezbedjuje fokus

Izbor modela organizacionog dizajna treba prilagoditi strategiji sticanja konkurentske prednosti

STRUKTURIRANJE AKTIVNOSTI ORGANIZACIJE

Mešovitii divizionalnimodel

Model dizajna

PROCESI U ZADNJEM DELU

PROCESI U SREDNJEM DELU

PROCESI U PREDNJEM DELU

Funkcionalni model

Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ



Cist divizionalni model

Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· Proizvod/ tehnologija· Tržišni segment

SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· Proizvod/ tehnologija· tržišni segment

SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· proizvod/ tehnologija· tržišni segment

Kupac divizionalnimodel



Strukturiranje na osnovi outputa FOKUS· tržišni segmentProizvod

divizionalnimodel

SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS pproizvod/ tehnologija



Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· proizvod/ tehnologija· tržišni segment


Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· proizvod/ tehnologija· tržišni segmentKupac -

proizvod imodel

SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· proizvod/ tehnologija


Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· tržišni segment

MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

FUNKCIONALNI MODEL ORGANIZACIJE

PreduzećeGeneralni direktor

Sektor proizvodnje

Direktor

Komercijalni sektor

Direktor

Sektor finansija i računovodstva

Direktor

Sektor razvojaDirektor

Sektor opštih, pravnih i kadrovskih poslova

Direktor

ČIST DIVIZIONALNI MODEL

PreduzeceGeneralni direktor

Divizija ADirektor

Divizija BDirektor

Divizija CDirektor

Proizvodnja

Komercijala

Finansijeracunovodstvo

Opsti i kadrovski poslovi

Razvoj

Proizvodnja

Komercijala



Razvoj

Proizvodnja

Komercijala



Razvoj

ČIST DIVIZIONALNI MODEL

Karakteristike Potpuni fokus u svim delovima lanca vrednosti

Prednosti Puna prilagodjenost tržišnim segmentima u svim

poslovnim procesima Nedostaci i problemi

Dupliranje resursa, gubitak ekonomije veličine u svim poslovnim procesima

Autonomija i konkurencija divizija Primena

Vrlo veliko i zrelo preduzeće Strategija nepovezane diversifikacije vodi ka

prozivodnji i prodaji vrlo heterogenih proizvoda na vrlo heterogenim tržištima

PROIZVOD DIVIZIONALNI MODEL


Pogon AProizvod A

Direktor

Pogon BProizvod B

Direktor

Pogon CProizvod C

Direktor

Proizvodnja

Odrzavanje

Kvalitet

Proizvodnja

Odrzavanje

Kvalitet

Proizvodnja

Odrzavanje

Kvalitet

Sektor komercijale

Direktor

Sektorfinansija

i racunovodstva

SektorrazvojaDirektor

Sektoropstih, pravnih

i kadrovskih poslova

Sektormarketinga

Direktor

Prodaja

Nabavka

Logistika

Finansije

Racunovodstvo

Plan i analiza

Karakteristike Fokus na proizvode i tehnologije u procesima zadnjeg

dela lanca vrednosti Leverdiž u srednjem i prednjem delu lanca vrednosti

Prednosti Specijalizacija po proizvodima i tehnologijama Skraćenje ciklusa razvoja i proizvodnje proizvoda

Nedostaci i problemi Dupliranje resursa i gubitak efekta ekonomije veličine

u proizvodnji i razvoj Primena

Heterogenost proizvoda i homogenost tržišta – više različitih proizvoda se prodaje istim kupcima

Kratak životni ciklus proizvoda, konkurentska prednost proizilazi iz tehnologije i razvoja proizvoda

PROIZVOD DIVIZIONALNI MODEL

KUPAC DIVIZIONALNI MODEL


ProizvodnjaDirektor

Sektorfinansija

i racunovodstva


Sektoropstih, pravnih

i kadrovskih poslova

Sektor komercijale

Direktor

Teritorija AKupac A

Prozvod A

Teritorija BKupac B

Prozvod B

Teritorija CKupac C

Prozvod C

Prodaja

Marketing

Servis

Prodaja

Marketing

Servis

Prodaja

Marketing

Servis

Karakteristike Fokus na teritorije ili vrste kupaca u marketingu i prodaji Leverdiž u procesima zadnjeg dela lanca vrednosti i

infrastrukturi Prednosti

Specijalizacija za potrebe kupaca, bolje znanje o tržištu Snižavanje troškova transporta, bolji servis, lokalizacija

proizvoda Nedostaci i problemi

Dupliranje resursa u prodaji i marketingu, težnja ka autonomiji

Primena Heterogenost tržišnih segmenata uz relativnu homogenost

proizvoda: slični proizvodi se prodaju različitim kupcima Konkurentska prednost priozilazi iz poznavanja tržišta Niski racio vrednosti proizvoda prema troškovima transporta

KUPAC DIVIZIONALNI MODEL


Divizija ADirektor

Divizija BDirektor

Divizija CDirektor

Proizvodnja

Komercijala

Marketing

Servis

Proizvodnja

Komercijala

Marketing

Servis

Proizvodnja

Komercijala

Marketing

Servis

Sektor finansijai racunovodstva

Direktor

Sektor opstihposlovaDirektor


MEŠOVITI DIVIZIONALNI MODEL

MEŠOVITI DIVIZIONALNI MODEL

Karakteristike Fokus na proizvode i /ili tržišne segmente u prednjem i

zadnjem delu lanca vrednosti Leveridž u srednjem delu lanca vrednosti

Prednosti Fokus na posebne tržišne segmente uz snižavanje

troškova u infrastrukturi Koordinacija i protok informacija izmedju proizvodnje i

prodaje Nedostaci

Parohijalna perspektiva, autarhija divizija Više tačaka kontakta prema kupcima

Primena Povezana diversifikacija: više heterogenih porizvoda se

prodaje na više heterogenih tržišnih segmenata Veliko preduzeće

PreduzećeGeneralni direktor

Proizvodna jedinica 1

Proizvodna jedinica 2 Prodaja

Finansije računovodstvo

Informatika

Ljudski resursi

Plan i analiza

Tržište A

Tržište B

Tržište C

Razvoj

Proizvodnja

Marketing

Nabavka

Razvoj

Proizvodnja

Marketing

Nabavka

Razvoj

Proizvodnja

Marketing

Nabavka

Proizvodna jedinica 3

Marketing koordinacioni tim I

Marketing koordinacioni tim II

Marketing koordinacioni tim III

Opšti i pravni poslovi

Kvalitet

KUPAC – PROIZVOD MODEL

KUPAC PROIZVOD MODEL

Karakteristike Fokus u procesima zadnjeg dela lanca vrednosti na

proizvode a u prednjem delu na tržišne segmente Leveridž u srednjem delu lanca vrednosti

Prednosti Omogućuje istovremeno fokus i na proizvode

(tehnologije) i na kupce Obezbedjuje jedinstveni kontakt kupcima više proizvoda

Nedostaci i problemi Komplikovanost i problemi u koordinaciji proizvodnog i

prodajnog dela Primena

Prodaja više heterogenih proizvoda na više heterogenih tržišnih segmenata uz potrebu objedinjavanja ponude

DELEGIRANJE AUTORITETA

Selektivna decentralizacija - podela rada izmedju top menadžmenta kompanije i menadžera divizija

Strateško i operativno upravljanje Strateške odluke

Razvojna i konkurentska strategija Alokacija finansijskih sredstava (investicije) Razvoj i primena sistema u preduzeću Definisanje misije i upravljanje korporativnom kulturom Imenovanje menadžera divizija Monitoring poslovanja divizija i intervencije

Operativne odluke – cene proizvoda, izbor kanala prodaje, logistika, organizacija divizije, prijem i otpouštanje zaposlenih, izbor dobavljača, ulaganja u okvirima business plana

Ograničena decentralizacija – decentralizovane kompanije i centralizovane divizije

M-model: vertikalna podela radaHQ (politika i alokacija) : divizije (strategija)

Dilema se javlja oko uloge centra u ovoj vertikalnoj podeli rada:

obezbedjuje centralne usluge ekonomija obima vs. korporativna birokratija

formuliše strategijudistinctive competence vs. lokalno prilagodjavanje

alocira resurseelitni štab sa internim informacijama vs. tržište kapitala

involviranost u planovedo detalja poznavanje planova vs. nezainteresovanost za

plan kontroliše i bira mere kontrole

dugoročne mere vs. kratkoročne mere uspehaučestvuje u strategiji vs. ulazi izlazi iz biznisa

STRATEŠKI MENADŽERSKI STILOVI

Pla

nsk

i u

tica

j

Potpunokorporativni

Visoko korporativni

Delimičnokorporativni

Potpunonivo biznisa

Kontrolni uticaj

Fleksibilan Striktan Striktan strateški strateški finansijski

STRATEŠKOPLANIRANJE

STRATEŠKAKONTROLA

FINANSIJSKAKONTROLA

Centralizovanoupravljanje

Strategijskoprogramiranje

Finansijskoprogramiranje

Strateška ulaganja

Holding kompanije

Centralizovano upravljanjeCentar preuzima vodstvo,donosi strategije, donosisve važne odluke

Holding kompanija Centar sasvim pasivanJedinice samostalno re-investiraju. Centar reagujesamo na loše rezultate

STRATEŠKO PLANIRANJEekstenzivan planski proces ukome centar učestvuje potpunos manjim naglaskom na kontrolu a većim na udaljene razvojne ciljeve

STRATEŠKA KONTROLAjedinice rade planove a centarvrši reviziju, kritiku i odobra-vanje.Postavljaju se precizniposlovni ciljevi (tržišno učešće)i finansijski ciljevi uz strogukontrolu FINANSIJSKA KONTROLA

jedinice samostalno rade posao,i sa centrom komuniciraju krozbudžeta čije usvajanje imasnagu potpisanog ugovora.

Strategijsko programiranje -centar radi na razvoju strategijaposlovnih jedinica, ali postavljastroge poslovne i finansijske ciljeve koje redovno kontroliše

Finansijsko programiranje -centar usvaja i kontrolišebudžet ali i dodatne raciobrojeve koje sam odredjujei zadaje u formi obaveze

Srategijsko ulaganje -fleksibilna kontrola i dodatnovreme poslovnim jednicama da vode biznis. Centar prati iviše nego u holdingu pomažerešavanje ozbiljnih problema.

KOORDINACIJA I KONTROLA

Primarni mehanizam – standrdizacija rezultata kroz sistem strateškog i poslovnog (business) planiranja

Dodatni mehanizmi Direktna personalna kontrola top menadžmenta Standridazacija procesa Jaka korporativna kultura

CENTRI ODGOVORNOSTI

Centar odgovornosti

Šta se kontroliše

Kontrolni parametar

Organizaciona jedinica

Centar troškova

Input Troškovi Poslovne funkcije

Centar prihoda

Output Prihodi Prodaja

Centar profita

Rezultat: output – input

Profit Autonomne poslovne jedinice, divizije

Investicioni centri

Upotreba resursa: rezultat/ resursi

Prinos na angažovani kapital

Divizije, zavisna preduzeća

CENTRI ODGOVORNOSTI

Uslovi za uspešnu primenu centara odgovornosti Balans autoriteta i odgovornosti – menadžer centra

odgovornosti mora biti u stanju da utiče na ono za šta odgovara

Poslovna i organizaciona autonomija Minimum medjusobnih transakcija Eksterni output profitnih centara Rešavanje problema transfernih cena Ažurno i precizno knjigovodstvo – alokacija prihoda i

rashoda Razvijen informacioni sistem Raspoloživost kvalitetnih menadžera Sistem nagradjivanja menadžera na osnovi

performansi centara odgovornosti koje vode

ORGANIZACIONA STRUKTURA DIVIZIJA

Divizionalni model: organska struktura kompanije i birokratska divizija

Divizije teže ka birokratskom modelu Divizije su funkcionalno grupisane

Divizije su centralizovane Veličina

Kontrola sa vrha

Koordinacija standardizacijom procesa ili direktnom kontrolom

Fleksibilnost divizionalnog modela je ograničena Birokratskim modelom divizija

Birokratskim centralnim aparatom


Prednosti

Strateška responzivnost i fleksibilnost.

Operativna responzivnost i fleksibilnost

Razvoj menadžera

Veličina.

Nedostaci

Nemogućnost korišćenja ekonomije obima

Dupliranje resursa

Oportunističko ponašanje divizija

Nedostatak kontakta strateškog vrha i operativne osnove

FAKTORI

Strategija Strategija razvoja proizvoda Strategija razvoja tržišta Strategija diversifikacije (povezana i nepovezana)

Heterogenost okruženja

Veliko i zrelo preduzeće

Tehnologija – različita

Nacionalna kultura – različita

ORGANIZACIJA TARKETT SOMMER

TARKETT SOMMER

Divizija TS Residential

Divizija TS Commercia

l

Divizija Domco

Tarkett (USA)

BU Resilient flooring

BU Hardwood flooring

BU Laminate flooring

BU Textile flooring

Production

Marketing &sales

BU Resilient Residential

BU Resilient Commercial

BU Hardwood Flooring

Europe1 NordicEurope2

Documents

MODELI ORGANIZACIONOG DIZAJNA