Moć poznavanja organizacionog ponašanja - Univerzitet PIM · Knjiga koja je pred Vama sa svojim naslovom Organizaciono ponašanje i podnaslovom Moć poznavanja organizacionog ponašanja,

Mirjana Franceško i Biljana Mirković

ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Moć poznavanja organizacionog ponašanja

Organizaciono ponašanje

2

SADRŽAJ

Str.

PREDGOVOR 6

UVOD U ORGANIZACIONO PONAŠANJE 9

Približavanje odgovoru na pitanje: Šta je ORGANIZACIJA? 9

Teorijski pristupi u razumevanju organizacije 14

Određenje pojma ponašanje 22

Organizacija i ponašanje - organizaciono ponašanje 25

Vežbe 26

INDIVIDUALNA STANJA I PROCESI 28

Ličnost 29

Definicija ličnosti 29

Osobine ili crte ličnosti 31

Sposobnosti 35

Biografske karakteristike 36

Vežbe 37

Radni stilovi 38

Opisi ponašanja karakteristični za pojedine radne stilove 39

Vežbe 43

Motivacija 45

Pojam motivacije 45

Teorije sadržaja motivacije 46

Teorije procesa motivacije 54

Vežbe 60


3

Motiv postignuća 61

Vežbe 67

Zadovoljstvo poslom 66

Pojam, oblici i teorijska osnova zadovoljstva poslom 69

Faktori zadovoljstva poslom 70

Kako zaposleni mogu izraziti nezadovoljstvo 73

Efekti zadovoljstva poslom 74

Kako merimo zadovoljstvo poslom 74

Rezime - implikacije za menadžere 76

Vežbe 76

Patologija radnog ponašanja 79

Fluktuacija i apsentizam 79

Pojmovi apsentizma i fluktuacije 79

Fluktuacija 79

Uzroci fluktuacije 80

Modeli namernog napuštanja organizacije 83

Efekti fluktuacije 83

Merenje i istraživanje fluktuacije u organizaciji 86

Kako uticati na smanjenje fluktuacije 87

Apsentizam 88

Uzroci apsentizma 89

Merenje i istraživanje apsentizma u organizaciji 90

Kako uticati na smanjenje apsentizma 91

Vežbe 92

Stres i sagorevanje 95


4

Stres 95

Šta je stres 95

Izvori stresa u organizacijskim uslovima 96

Lične karakteristike 99

Posledice stresa u organizacijskim uslovima 100

Menadžerski stres 102

Upravljanje stresom 103

Sagorevanje 106

Ko je podložan sagorevanju 107

Faze i efekti sagorevanja 108

Vežbe 109

INTERPERSONALNI PROCESI 110

Socijalna percepcija, komunikacija i interakcija 110

Socijalna percepcija 110

Komunikacija 117

Interakcija 119

Vežbe 122

Emocije u organizaciji 124

Vežbe 131

Moć u organizaciji 133

Pojam i definicija moći 133

Samoobnavljanje moći u organizaciji 140

Politički procesi i moć u organizaciji 141

Vežbe 143



5

Igre moći 145

Vežbe 148

Mobing 149

Vežbe 157

GRUPNA STRUKTURA I PROCESI 160

Struktura i dinamika organizacije 161

Struktura organizacije sa stanovišta funkcija 161

Struktura organizacije sa stanovišta ponašanja pojedinca 163

Struktura koja sadrži rangiranje pojedinih pozicija 166

Još neki kriterijumi dizajniranja organizacione strukture 170


Konflikti 182

Vežbe 190

Uloge 191

Određenje pojma uloge i njegov značaj u kontekstu organizacije 191

Podela uloga 194

Kako usvajamo određene uloge 195

Od čega zavise ishodi dinamike preuzimanja uloga 198

Kako upotrebiti znanja o učenju učenjem uloga 205

Primer iz prakse autora 205

Patologija uloga - oblici i mogući načini intervencije 205

Vežbe 210

RUKOVOĐENJE 211

Određenje (ruko)vođenja 212

Osobine ličnosti i rukovođenje 214


6

Rukovođenje kao ponašanje - stil rukovođenja 224

Rukovođenje kao interakcija 238

Rukovođenje i menadžment 242


Destruktivno (ruko)vođenje 248

Vežbe 250

ORGANIZACIONA KULTURA 252

Pojam i definicija organizacione kulture 252

Sadržaj organizacione kulture 252

Tipovi organizacione kulture 255

Organizaciona kultura i subkulture 258

Nastanak organizacione kulture 260

Promena organizacione kulture 264

Značaj organizacione kulture 267

Vežbe 269

LITERATURA 272


7

PREDGOVOR

Knjiga koja je pred Vama sa svojim naslovom Organizaciono ponašanje i podnaslovom Moć poznavanja organizacionog ponašanja, izražava orijentaciju i nastojanje autora da čitaocima približe teorijska i naučna saznanja psihologije, iskustva u radu sa studentima, menadžerima i zaposlenim ljudima u organizacijama, kao i naše stavove o pojedinim pitanjima značajnim za razumevanje, istraživanje, intervencije i načine rasta i razvoja pojedinaca i grupa u poslovnoj sferi života. Ovakva orijentacija stavila nas je pred poseban vid izazova - kako ukonponovati osnovna znanja iz ove oblasti sa ličnim teorijskim konstrukcijama i tumačenjima pojava, rezultatima istraživanja i iskustvima koja smo godinama sticali unutar organizacija. Rezultat ovakvog nastojanja je knjiga udžbeničko-monografskog karaktera. Naslov knjige ukazuje na odabir tema iz oblasti organizacionog ponašanja. Pri tome, deo sadržaja posvećen je psihičkim stanjima i procesima na nivou pojedinca i njihovim manifestacijama u specifičnom socijalnom okruženju kao što je organizacija. Takođe, pažnju smo posvetili grupnim stanjima i procesima uvažavajući činjenicu da oni predstavljaju poseban vid psihičkih fenomena. Znanja o ponašanju na nivou pojedinca i grupe jesu, po našem mišljenju, neophodan preduslov za izgrađivanje šireg, profesionalnog i funkcionalnog odnosa prema pojavama u organizaciji. Međutim, sama znanja nisu dovoljna motivaciona osnova i za konkretne poduhvate i intervencije. U želji da čitaocima pomognemo u izgrađivanju transfera znanja ka praksi, izdvojili smo poglavlja posvećena različitim vidovima patologije radnog ponašanja u kojima smo pored opisa


8

pojava naznačili i moguće vidove upotrebe znanja u cilju prevazilaženja nastalih problema i/ili daljeg razvoja na nivou pojedinca i grupe u celini. Sa istim ciljem smo osmislili i niz vežbi koje mogu već u toku obuke stavljati učesnike u situacije rešavanja konkretnih problema, kao i učiniti usvajanje znanja zanimljivijim i opipljivijim. Smatramo da ovakav pristup obučavanju i učenju može pojedincima ukazati na značaj i moć poznavanja organizacionog ponašanja. Izabrane teme, tj. poglavlja ne razlikuju se umnogome od onih koje možemo videti u knjigama sličnog naslova. Međutim, način na koji smo pristupili ovim sadržajima smatramo svojevrsnom novinom. Naša polazna osnova jesu znanja i rezultati istraživanja socijalne psihologije. Oblast organizacionog ponašanja tretiramo, prvenstveno, kao deo primenjene socijalne psihologije u kojoj se socijalno-psihološki fenomeni proučavaju i konkretizuju sa stanovišta njihovih krajnjih funkcija, kako za pojedinca tako i za organizaciju u celini. To znači da za razliku od čiste analize socijalno-psiholoških fenomena u bazičnoj oblasti koju zovemo socijalna psihologija, u organizacionom ponašanju ovim pojavama dajemo i vrednosno značenje sa stanovišta željenog postignuća. Druga orijentacija je pokušaj integracije pojedinih koncepata transakcione analize, kao psihoterapijskog pravca, u prostor organizacionog ponašanja budući da je većina njih nastala kao rezultat praktičnih intervencija u radu sa ljudima na njihovim ličnim i profesionalnim problemima. Knjigu smo namenili svima zainterosovanim za ovu oblast, tj. onima koji teže da proširuju svoja znanja i veštine i da ih primenjuju, kako u svom ličnom tako i profesionalnom životu. Zbog toga smo nastojali da osmislimo pitku psihološku priču, ispričanu jednostavnim jezikom, potkepljenu rezultatima naučnih istraživanja i primerima iz prakse. Pri tome, nismo zanemarili ni značaj usvajanja činjenica koje vidimo prvenstveno kao osnovu za proširivanje načina percepcije i razmišljanja o pojedinim problemima, a ne kao puke i gole informacije. Ako smo u svojim namerama barem delimično uspeli i dali svoj doprinos obrazovanju budućih i sadašnjih psihologa, menadžera, zaposlenih i svih onih zainteresovanih ljudi, to će nam kao pedagozima, naučnicima i altruistički orijentisanim stručnjacima predstavljati posebno zadovoljstvo.


9

Na kraju želim da se zahvalim ljudima koji su nam na direktan ili indirektan način pomogli da osmislimo ovu knjigu. Posebnu zahvalnost želim iskazati: prof. dr Đorđu Đuriću, prof. dr Bransilavu Čukiću, doc. dr Dobrili Vujić, dr med. Zoranu Milivojeviću, prof. dr Nebojši Janićijeviću, Biljani Mirković, koautoru i mladom i vrednom naučnom radniku, svojoj porodici, studentima, učesnicima u radionicama, članovima tima "OK Menadžmenta", saradnicima na visokoškolskim ustanovama sa kojima smo sarađivali, rukovodstvu "Univerziteta za poslovni inženjering i menadžment" i "Fakulteta za pravne i poslovne studije" i svim dragim ljudima koji su nam konstruktivnim pričama i svojim iskustvom pomogli da ova knjiga bude pred Vama. Srdačno,

Prof. dr Mirjana Franceško Novi Sad, 12. 09. 2008. g.


10

UVOD U ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Jedno od iskustva koje se iskristalisalo kroz niz godina edukacije u oblasti psihologije jeste potreba da se na početku sistematskog bavljenja nekim problemom pozabavimo određenjem osnovnih pojmova. Studentima i čitaocima se ova poglavlja monografske i udžbeničke literature gotovo uvek čine suvoparnim i često suvišnim. I naše iskustvo je slično. Otuda motivacija autora da posebnu pažnju posvete oblikovanju ovog poglavlja, kao i da ekspliciraju svoje viđenje višestruke funkcije određenja osnovnih pojmova: organizacije i ponašanja i teorijskih pristupa.

Približavanje odgovoru na pitanje: šta je ORGANIZACIJA?

Jedno od osnovnih pravila od kojih polazimo u situaciji kada želimo da budemo uspešni u edukaciji jeste prilagoditi sadržaje i način rada prethodnom "znanju" ili tačnije laičkom poznavanju ili verovanjima učesnika. Primena navedenog pravila bi za studente i čitaoce bio pokušaj odgovora na pitanje: šta je organizacija? Kasnije, kroz redove ove knjige, studenti i čitaoci mogu pronaći dopune i/ili korekcije svoje početne definicije. To bi bio prvi zadatak postavljen pred aktivne čitaoce. Redovi koji slede posvećeni pojmovnom određenju organizacije nemaju za cilj puko usvajanje definicija, nego proširivanje saznanja o specifičnostima organizacionog konteksta u kome se pojedinci ponašaju na određeni način. Svaka od navedenih definicija naglašava neku od tih specifičnosti organizacije, koje predstavljaju značajne faktore radnog ponašanja zato što uslovljavaju da se čovek u organizaciji ponaša na svojstven, drugačiji način. Otuda bi se moglo konstatovati da je osnovno pitanje discipline koju nazivamo organizaciono ponašanje koji su to specifični oblici ponašanja i reagovanja čoveka u kontekstu organizacije. I dalje, koji bi to bili funkcionalni oblici ponašanja pojedinaca i grupe u okviru organizacije. Dakle, pored dijagnostikovanja i objašnjenja psiholoških pojava u organizaciji, savremeni pristupi podrazumevaju i preporuke


11

kako izgrađivati produktivne oblike ponašanja, kako sa stanovišta pojedinca tako i organizacije u celini.

Rot navodi da se termin organizacija koristi najčešće u dva značenja (Rot 1983). Pojmom organizacija označava se posebna vrsta grupa. Autori u definicijama organizacije navode koje su to specifičnosti organizacije kao grupe. Ovaj pojam koristi se i za označavanje određene karakteristike grupe i njihovog svojstva organizovanosti. Pri tome, govori se o različitim principima organizovanja organizacije.

Na osnovu pregleda većeg broja definicija organizacije u literaturi, izdvojili smo dve grupe autora. Prva grupa autora pri definisanju organizacije polazi od svojstava po kojima se organizacija razlikuje od ostalih tipova grupa. Druga grupa autora navodi osnovne funkcije preduzeća kao tipa organizacije, bilo da ih posmatra sa stanovišta pojedinaca ili društva u celini.

Autori ističu različite karakteristike koje određuju datu grupu kao organizaciju. Stogdil (Stogdill 1950), prema Zvonareviću (Zvonarević 1981), kao specifičnost organizacije navodi stalnu prisutnost vođe i razlike u odgovornosti s obzirom na zajedničke ciljeve grupe.

Gizeli i Braun ističu da je "organizacija posebna vrsta grupa u kojoj se članovi razlikuju na osnovu funkcija koje imaju u odnosu na postignuće zajedničkih ciljeva" (Ghisselly and Brown 1955: 446). Članovi organizacije imaju različite odgovornosti u odnosu na postignuće cilja. Grupna struktura označava prirodu i karakteristike unutrašnjih odnosa među članovima i distribuciju funkcija među njima. Formalna struktura, koja je karakteristična za organizaciju, označava propisane odgovornosti i dužnosti neophodne za funkcionisanje same organizacije. Autori navode dva oblika diferencijacije funkcija. Prvo, horizontalna diferencijacija koja se odnosi na razlike u funkcijama istog nivoa unutar organizacione strukture. Drugo, vertikalna diferencijacija uključuje odnose podređeni-nadređeni i ukazuje na razlike u pogledu autoriteta. Kan i saradnici posmatraju organizaciju kao sistem uzajamnog socijalnog pritiska u kome aktivnosti koje se vezuju za određeni položaj u znatnom stepenu zavise od zahteva i očekivanja osoba koje imaju druge položaje i uloge u organizacionoj strukturi (Kahn et al.


12

1964). Organizacija je sistem međuzavisnih aktivnosti. Međuzavisnost znači da ponašanje u ulozi osobe zavisi od aktivnosti drugih i u isto vreme njihovo ponašanje utiče na ponašanje drugih članova organizacije.

Šajn navodi da je "organizacija racionalno koordinisanje aktivnosti većeg broja ljudi, radi postizanja zajedničkog cilja putem podele posla i hijerarhije autoriteta" (Schein 1965: 8). Autor ističe da je potrebno govoriti o koordinisanju aktivnosti, a ne osoba. Time želi da naglasi značaj uloge unutar organizacione strukture čiji se zahtevi moraju ispunjavati kako bi se postigli određeni ciljevi. Slično određenje organizacije navodi i Robins (Robbins 1994). Kac i Kan posmatraju organizaciju kao socijalni sistem koji ima strukturu koja je nedeljiva od funkcija tog sistema (Katz and Kahn 1966). Analizirajući strukturu organizacija rada ovi autori navode nekoliko podsistema unutar složenog sistema kakvo je preduzeće. Svaka organizacija rada ima proizvodni ili tehnički podsistem čija je funkcija angažovanje u osnovnoj delatnosti preduzeća. Zadatak drugog podsistema je održavanje organizacije i stvaranje preduslova za njeno funkcionisanje. Unutar ovog podsistema odvijaju se aktivnosti kao što je selekcija radnika, njihova stimulacija za rad i slično. Treći podsistem ima funkciju nabavke neophodnih sredstva za obavljanje delatnosti preduzeća, kao i pronalaženje potrošača za date proizvode. Adaptivne službe u organizaciji čine četvrti podsistem čiji je zadatak da obezbede uslove za prilagođavanje preduzeća promenama nastalim u okruženju organizacije. Unutar ovog podsistema značajne su aktivnosti kao što su planiranje, istraživanje i razvoj. Poseban podsistem u organizaciji čini upravljačka struktura čija je funkcija upravljanje i rukovođenje. Delatnost ovog podsistema je donošenje odluka i kontrola organizacije kao celine. Budući da je upravljačka struktura povezana i da utiče na sve ostale funkcionalne strukture unutar organizacije, Kac i Kan posebnu pažnju poklanjaju ovom podsistemu.

Rot izdvaja nekoliko karakteristika bitnih za organizaciju kao grupu. Složenost - organizacija predstavlja integraciju više malih grupa. Svako preduzeće čini manji ili veći broj grupa koje imaju određene funkcije. "O složenosti se može govoriti i kao o opštoj strukturi organizacije" (Rot 1983: 79). Podela rada - svaku organizaciju karakteriše razvijena i razrađena podela rada i postojanje


13

radnih jedinica. Unutar organizacije svako ima određene poslove koji se vezuju za date položaje. O tim poslovima govori se kao o propisanim organizacionim ulogama. Koordinacija aktivnosti i funkcija - proizilazi iz postojanja razvijene podele poslova. Koordinacija se obezbeđuje formalnim propisima. Hijerarhija autoriteta, takođe, ima funkciju obezbeđivanja koordinacije aktivnosti ljudi u organizaciji. Formalizovanost aktivnosti i odnosa - kada su grupe formalne, postoje fiksirani i unapred utvrđeni propisi o ciljevima i zadacima organizacije, o odnosima među delovima, o radnim mestima i njihovim funkcijama, kao i o obavezama i pravima svakog člana na bilo kom položaju u organizaciji. Propisane uloge, norme i vrednosti su mehanizmi integracije organizacije.

Fefer ističe da najveći broj autora, koji se bave pitanjem organizacije, navodi da je to socijalna struktura koja ima funkciju ostvarivanja zajedničkog cilja kao karakteristiku po kojoj se organizacija razlikuje od drugih socijalnih kolektiva (Pfeffer 1998). Pri tome, postavljaju pitanje opravdanosti izdvajanja zajedničkih ciljeva kao svojstva organizacije, budući da ih mnogi članovi ove složene grupe ne moraju biti svesni.

Krajtner, Kinicki i Bulens polazeći od klasične definicije Bernarda, posmatraju organizaciju kao "sistem svesne koordinacije aktivnosti ili sila dve ili više osoba" (Kreitner, Kinicki and Buelens 1999: 535). Svojstvo koje su autori odredili kao svesnu koordinaciju aktivnosti uključuje četiri zajednička obeležja svih organizacija, a to su:

1. usklađena aktivnost članova, 2. zajednički cilj, 3. podela posla i 4. hijerarhija autoriteta.

Druga grupa autora pri definisanju organizacije polazi od njenih funkcija. Pri određenju funkcija ovih složenih grupa značajno je imati u vidu njenu prirodu, te se posebno posmatra uloga organizacije rada ili preduzeća. Kac i Kan navode dve funkcije organizacije uopšte (Katz and Kahn 1966). To su staranje o:

izvršavanju zadataka radi kojih organizacija i postoji i održavanju organizacije ili o ljudima i njihovim potrebama.


14

Vren i Vojh navode da je osnovna funkcija preduzeća zadovoljenje potreba ljudi (Wren and Voich 1994). U organizacijama rada ljudi treba da zadovolje niz svojih potreba, od egzistencijalnih do socijalnih. Zadatak menadžmenta je da stvori preduslove za zadovoljenje potreba ljudi koji čine organizaciju. Ističući zajedničke karakteristike niza definicija preduzeća Sarić ističe da je "preduzeće skup ljudi i sredstava, čiji je cilj obavljanje određenih zadataka u procesu društvene reprodukcije" (Sarić 1991: 118). Slično određenje preduzeća navodi i Kukoleča po kome je preduzeće "samostalna organizacija udruženog rada čiji je cilj obavljanje određene funkcije u procesu društvene reprodukcije" (Kukoleča 1986: 1119). Time što je uloga "preduzeća da obnavljaju proces proizvodnje da bi se sačuvao kontinuitet potrošnje" (Kukoleča 1986: 1312), ona su uslov opstanka i nosilac dinamike razvoja bilo kog društva. Sarić ističe da preduzeće kao organizacioni sistem usmerava svoje aktivnosti na ostvarivanje tri cilja:

prvi cilj jeste trajanje što znači da je potrebno obezbediti uslove da preduzeće traje i da se razvija;

ekonomski cilj znači usmerenje preduzeća ka proizvodnji roba i usluga koje vrede više nego što su koštale;

društveni cilj, sa jedne strane, znači obezbeđenje životnog standarda zaposlenih, a sa druge strane, uključivanje organizacije u svoje okruženje kroz ponudu roba i usluga.

Svako preduzeće (organizacija) ima tri elementa, ističe Sarić. To su: kolektiv, sredstva i organizacija. Kolektiv je skup ljudi angažovanih na parcijalnim zadacima. To je organizaciona celina u kojoj se uspostavljaju ili rešavaju društveno-ekonomski odnosi. Sredstva predstavljaju skup materjalnih i egzistencijalnih resursa angažovanih u procesu reprodukcije preduzeća. Organizacija je spona između ljudi i sredstava. Polazeći od postavki Lobštajna, Milošević navodi da je preduzeće jedan oblik ekonomske aktivnosti i jedan oblik rada (Milošević 1997). Kao organizovani oblik ekonomske aktivnosti, preduzeće ima društvenu funkciju da proizvodi materijalna dobra za egzistenciju ljudi ili da daje usluge. Pored toga, preduzeće predstavlja odgovarajući organizacioni oblik u kome se odvija ljudski rad i


15

predstavlja način zadovoljenja ljudskih potreba u posebnom, istorijski nastalom, tipu podele rada. Među autorima postoji saglasnost u pogledu svojstava organizacije kao grupe. Prividno razmimoilaženje u gledištima o svojstvima organizacije, proizlazi iz razlika u terminima kojima autori označavaju pojedine osobine ove grupe. Tako, na primer, gotovo svi autori navode kao bitno svojstvo organizacije razlike u funkcijama njenih strukturalnih jedinica. Pri tome, neki ovo svojstvo nazivaju podelom rada, drugi razlikama u odgovornosti ili ga posmatraju kao jedan aspekt koordinacije aktivnosti.

Teorijski pristupi u razumevanju organizacije

Različita određenja organizacije Spektor (Spector 1996) razmatra u kontekstu organizacionih teorija, koje opisuju strukturu i funkcionisanje organizacije i bave se pitanjima kao što su:

a) karakteristike organizacije kao grupe, b) struktura organizacije, c) interakcija između ljudi u organizaciji i d) interakcija između ljudi i tehnologije u organizaciji.

Isti autor navodi dve osnovne kategorija organizacionih teorija, kao i četiri različita pristupa razumevanju organizacije. Deskriptivne teorije (descriptive theories) objašnjavaju kako je organizacija struktuirana i kako funkcioniše. Preskriptivne teorije (prescriptive theories) ukazuju kako bi organizacija trebala da funkcioniše kako bi bila efektivna i efikasna. Prvi i istorijski najstariji pristup razumevanju organizacije poznat je kao birokratska teorija (bureaucracy theory) koju je postavio Veber pedesetih godina prošlog veka. Njegova ideja bila je da odredi racionalnu strukturu i nekoliko principa za efikasno funkcionisanje organizacije. Ti principi su: podela posla, ovlašćenje (delegiranje) autoriteta, kontinuirana kontrola i struktuiranje organizacije (kategorizacija položaja). Kratak opis ovih principa, koji čine temelje svake organizacije, biće dat kroz prizmu osnovnog objašnjenja, kao i uz navođenje nekih konkretnih aktivnosti (instrumenata) koji se koriste u cilju njihove realizacije. Ovakvu dopunu prikaza osnovnih postavki Veberovog teorijskog pristupa organizaciji smatramo značajnom jer ukazuje na vezu između osnovnih principa organizacije


16

i načina na koji oni nastoje da se realizuju. Takođe, takvim pristupom želimo da pomognemo aktivnim čitaocima da uvide veze između brojnih tema i sadržaja posvećenih ovoj oblasti.

Prvi princip je podela posla čime se ukazuje na neophodnost specijalizacije radnih mesta i odgovornosti u organizaciji. Poseban vid izazova za svaku organizaciju je usmeravanje aktivnosti ljudi u jednom pravcu, ka ostvarivanju zajedničkog cilja, a koji pri tome imaju različite strukture ličnosti, sisteme vrednosti, radne stilove, motivaciju..., i obavljaju različite radne zadatke. To, po našem mišljenju, znači da je u organizaciji neophodno vršiti istovremeno i procese dezintegracije i integracije. Postupci kao što su analiza posla, sistematizacija radnih mesta, podela odgovornosti, definisanje radnih uloga, usklađivanje ljudskih potencijala i zahteva posla bili bi instrumenti kojima se ostvaruje podela posla ili proces dezintegracija. Integrativna uloga rukovodioca, motivisanje zaposlenih putem ciljeva, izgrađivanje komunikacionih mreža unutar organizacije, sistema vrednosti u obliku koorporativne kulture, su primeri postupaka i aktivnosti koje imaju integrativni karakter. Značajno je biti svestan prirode i bazičnih integrativnih i/ili dezintegrativnih funkcija pojedinih organizacionih aktivnosti kako bi se ovi procesi mogli kontrolisati. Takođe, za efikasno funkcionisanje organizacije značajna je adekvatna procena u kojoj fazi razvoja organizacije dati prioritet jednoj ili drugoj kategoriji instrumenata.

U dugogodišnjem iskustvu edukacije i konsultativnog rada u brojnim preduzećima nailazili smo na brojne primere koji ukazuju na značaj poznavanja funkcije postupka koji se uvode u organizaciji, tj. njihovog dezintegrativnog i/ili integrativnog delovanja na ponašanje ljudi. To se može zaključiti na osnovu iskaza zaposlenih, kao što su: Kada imamo problem ne znamo kome da se obratimo! Naši problemi proizilaze iz negativne selekcije kadrova tako je karakteristika našeg preduzeća da svi rade sve i niko ne radi ništa! Problem je što nam niko nikada nije predočio šta se od nas očekuje! Razmislite na čemu bi bilo značajno raditi u ovakvom preduzeću - na procesima dezintegracije ili integracije i koje bi konkretne akcije mogli preduzeti.

Drugi primer iz prakse ukazuje na sledeće probleme: "Svaki segment našeg preduzeća je priča za sebe: proizvodnja radi svoje, prodaja svoje, računovodstvo svoje i često smo suparnici jedni drugima, i pri tome se ponekad setimo da smo mi svi jedno preduzeće;


17

naše preduzeće ima strukturu: top menadžment, menadžment srednjeg nivoa... međutim, to su cigle koje nisu vezane nego svaka stoji za sebe!" Razmislite na čemu bi bilo značajno raditi u ovakvom preduzeću - na procesima dezintegracije ili integracije i koje bi konkretne akcije mogli preduzeti.

U prvom primeru zaposleni su suočeni sa problemom kognitivne nejasnoće, tj. ne znaju šta se od njih očekuje i koja im je radna uloga. U takvoj situaciji je značajno poraditi na analizi posla i sistematizaciji radnih mesta, kao i na razvijanju njihovih radnih uloga. Preventivno se ovakvi problemi mogu rešavati pri zapošljavanju novih radnika i uvođenjem mentora koji bi u prvim mesecima radnog iskustva bio zadužen za vođenje i kreiranje radne uloge novozaposlenih. Dakle, akcenat bismo trebali u ovom primeru da stavimo na dezintegracione instrumente.

U drugom primeru problem proizilazi iz preterane segmentacije organizacije. Zato je prioritetni zadatak razviti integrativne mehanizme koji će rezultirati svešću zaposlenih da oni rade u proizvodnji, računovodstvu, prodaji, tj. obavljaju različite zadatke koji su svi u funkciji zajedničkog cilja ili uspešnog poslovanja preduzeća. Neke od aktivnosti koje mogu imati funkciju integracije su: protok informacija, organizovanje zajedničkih druženja, ekspliciranje kroz govore, informacije, intervencije menadžera da su oni jedno preduzeće, upoznavanje svih segmenata preduzeća sa dostignućima drugog segmenta i slično.

Drugi princip je ovlašćenje (delegiranje) autoriteta. Ovaj princip podrazumeva hijerarhijsku stukturu autoriteta. Osobe na različitim hijerarhijskim položajima u organizaciji imaju različita ovlašćenja, uticaj i odgovornosti i obavljaju različite vrste poslova. Delimo mišljenje sa autorima koji zastupaju stav da je hijerarhijska struktura autoriteta neophodan preduslov funkcionisanja organizacije i predstavlja svojevrsnu podelu posla koja usmerava organizaciono ponašanje zaposlenih. Način uređenja hijerarhijske strukture može biti različit, a adekvatnost rešenja zavisi od brojnih situacionih faktora kao što su: veličina, trajanje i faza razvoja organizacije, nivo zrelosti zaposlenih, priroda posla ili vrsta delatnosti, kultura i slično.

Kroz dugogodišnje iskustvo rada u preduzećima na edukaciji i konsaltingu uočili smo da zaposleni imaju dvojake stavove (odnos) prema hijerarhiji autoriteta u našim preduzećima. Osnovna odrednica


18

tih dvojakih stavova je isključivost ili ekstremnost. Za jednu kategoriju zaposlenih karakterističan je veoma snažan otpor prema autoritetima koji se izražava rečima poput: Ko je on da mene organizuje? Odakle mu pravo na to, svi smo mi isti! Možemo mi da funkcionišemo i bez direktora! i slično. Objašnjenje uzroka ovakvog stava zaposlenih, verovatno, je posledica dugogodišnjeg iskustva u samoupravljanju gde se kod zaposlenih razvijala egalitaristička vrednosna orijentacija na jedan veoma pojednostavljen način. Naime, mišljenja smo da zreo egalitarizam jeste plemenita ideja koja podrazumeva jednake šanse i jednaka prava u okviru jasno definisane referentne grupe. Naša razmišljanja idu i u pravcu posledica koje nepostojanje ili neprihvatanje hijerarhijske strukture ima na jedan segment organizacionog ponašanja, koje smo takođe često sretali u praksi. Naime, organizacija je značajan agens socijalizacije ljudi. Hijerarhijska struktura organizacije može se tretirati i kao okvir za subjektivno određenje vlastitog mesta pojedinca u organizacionom sistemu. Spljoštene organizacije, tj. organizacije koje nemaju hijerarhijsku strukturu ne nude zaposlenima okvir za definisanje njihovog identiteta ili odgovora na pitanje ko sam ja u ovom sistemu, koja je moja uloga, što može imati kao posledicu nefunkcionalni izbor referentne grupe. Drugim rečima, raširena je pojava poređenja zaposlenih na najnižem nivou sa zaposlenima na najvišem nivou hijerarhijske lestvice u organizaciji što kao dalju posledicu ima hronično nezadovoljstvo i bunt koji se manifestuju u celokupnom organizacionom ponašanju.

Drugi vid ekstremnosti ili nefunkcionalnog odnosa prema autoritetima je preterana poslušnost i nekritički odnos prema autoritetima. Bez pretenzija da ulazimo u dublje analize uzroka ovakvog organizacionog ponašanja ili odnosa prema hijerarhiji autoriteta, navešćemo nekoliko mogućih uzroka. Prvi odgovor možemo pronaći u klasičnim Milgramovim ogledima o poslušnosti i pokoravanju autoritetu (Milgram 1974). Drugi odgovor se vezuje za autoritarnu strukturu ličnosti, koja je u velikoj meri prisutna u našoj kulturi, na šta ukazuju rezultati novijih istraživanja Franceško i sardanika (Franceško i sardanci 2006). Treći odgovor: izvor za formiranje ovakvih stavova mogu biti neadekvatna rešenja hijerarhijske stukture organizacije u smislu nepropusnih, čvrstih granica između različitih položaja ili prevelike fluidnosti i


19

neodređenosti (potpuno odsustvo institucionalnih formi funkcionisanja organizacije). Poželjan model bi, po našem mišljenju, trebao istovremeno da omogući određenje položaja pojedinica u hijerarhijskoj strukturi i otvorene kanale komunikacije između različitih statusa.

Treći princip je stepen kontrole. Ovaj princip odnosi se na broj podređenih koji su pod rukovodstvom i kontrolom menadžera. U birokratskom modelu postavlja se pitanje optimalnog broja podređenih sa stanovišta mogućnosti kontrole njihove radne aktivnosti, kao i broja potrebnih rukovodilaca. Optimalan broj rukovodilaca ili stepen kontrole određen je brojnim situacionim faktorima, od kojih je najznačajniji stepen radne sposobnosti podređenih. Značajno je istaći da je ovaj situacioni faktor značajan reper u formalnom određenju broja rukovodilaca i organizacionih jedinica, ali i u prilagođavanju stila rukovođenja menadžera, te će se problem kontrole radne aktivnosti detaljnije obraditi u poglavlju o rukovođenju.

Četvrti princip se odnosi na kriterijum kategorizacije položaja unutar organizacije. Po Veberu svaki položaj u organizaciji može se klasifikovati na osnovu mesta u hijerarhiji i/ili prirode (vrste) posla. Prvi kriterijum proizilazi direktno iz osnovne funkcije organizacije. Navodi primere vojnika, nastavnika, prodavca i slično. Drugi kriterijum odnosi se na aktivnosti koje se vezuju za određeni položaj, kao što su poslovi vezani za kadrovska pitanja, profesionalnu selekciju, prodaju, edukaciju i slično.

Pitanje kategorizacije pojedinih segmenata organizacije je značajno i proizilazi iz složenosti kao jedne od karakteristika ove vrste grupe. U socijalno-psihološkoj literaturi, pri analizi organizacione strukture, koriste se termini: položaj i uloga. Položajem se označava mesto koje pojedinac ima u organizacionoj strukturi. Pri tome se položaj može definisati kao vrsta posla ili radno mesto pojedinca, tj. grupe ljudi. Pojedini položaji u organizaciji mogu se definisati i u kontekstu hijerarhijske sturkture. Tada se o položaju govori kao o statusu. Pojmom uloge označava se očekivano ponašanje od osobe na određenom položaju. Drugim rečima ulogom se označava (radna) aktivnost osobe na određenom radnom mestu. U tekstovima koji slede koristićemo pojmove položaj i uloga.


20

Kao drugi pristup u razumevanju organizacije, Spektor navodi Teorije X i Y Mekgregora za koje je karakteristično isticanje značaja psiholoških faktora (McGregor 1960). Osnovna postavka ovih teorija je da stavovi i verovanja menadžera o podređenima, njihovim osobinama, motivaciji i sposobnostima određuju njihov stil rukovođenja i uopšte pristup menadžmentu u organizaciji. Tako, na primer, ako menadžer veruje da podređeni nemaju pozitivan odnos prema radu i/ili nisu dovoljno kvalifikovani za poslove koje obavljaju, u rukovođenju će u većoj meri naglašavati značaj kontrole. Sa tim je povezano i shvatanje da su menadžeri odgovorni za organizaciju. Ovakav pristup menadžmentu Mekgregor je nazvao Teorijom X. Ako su stavovi menadžera prema osobinama, motivaciji i sposobnostima podređenih pozitivni, njegov će način rukovođenja u većoj meri biti stimulativan. Rukovoditi ljudima za ove menadžere znači motivisati ih za rad i usmeriti njihovu radnu energiju ka ostvarenju ciljeva organizacije. Ovakav pristup menadžmentu Megregor je nazvao Teorija Y.

Osnovne ideje sadržane u Teorijama X i Y Mekregora, potvrđuju i rezultati pojedinih istraživanja (Franceško 2000). U navedenom istraživanju potvrđena je pretpostavka da stavovi menadžera prema podređenima, tj. njihovim osobinama su značajan psihološki faktor načina rukovođenja. Menadžeri koji imaju negativniji stav prema podređenima u većem stepenu neguju autokratski način rukovođenja. Rukovodioci koji imju pozitivniji stav prema podređenima u većem stepenu neguju demokratski pristup rukovođenju. Na osnovu navedenih rezultata istraživanja, može se postaviti pitanje da li edukacije usmerene ka izgrađivanju demokratskog pristupa rukovođenju mogu biti efikasne ako ne obuhvate i proces izgrađivanja pozitivnih stavova prema podređenima i ljudskoj prirodu uopšte, kao jednoj od bazičnih psiholoških preddispozicija autokratskog, tj. demokratskog rukovođenja.

Treći pristup razumevanju organizacije je Teorija otvorenog sistema čiji su autori Kac i Kan (Katz and Kahn 1978). Ovi autori organizaciju posmatraju kao otvoreni sistem. U svojoj teoriji polaze od analogije organizacije i prirodnih sistema kao što su: bakterije, virusi, životinje i slično, a za koje je karakteristično stvaranje i transformacija energije, izlazni proizvodi, vremensko razdoblje, smanjenje entropije, ulazne informacije, homeostaza, specijalizacija,


21

koordinacija i integracija. Otvoreni sistem kao što je organizacija importuje energiju, transformiše je u nešto drugo, a kao krajnji rezultat ima proizvod ili uslugu. Sve organizacije importuju ljude i materijale kako bi proizvodili dobra i usluge koje nude potrošačima. Za otvorene sisteme karakteristična su određena vremenska razdoblja. Tako, na primer, zaposleni imaju radne nedelje, na fakultetima se razlikuju pojedini semestri i slično. Otvoreni sistemi mogu doći u fazu nedostatka entropije što dovodi do destrukcije i smrti (organizacije). Pokazatelji nedostatka entropije su nemogućnost transformacije energije koja bi trebala da rezultira proizvodom ili uslugom, kao i nemogućnost da se zaposleni plate za svoj rad. Otvoreni sistemi prikupljaju informacije iz svog okruženja koje su značajne za njegovo funkcionisanje i postizanje homeostaze, kao što su zakonski okviri, stanje na tržištu i slično. Jedna od osnovnih karakteristika otvorenih sistema je homeostaza ili usklađenost različitih delova sistema. Da bi organizacija kao sistem funkcionisala, značajno je obezbediti dovoljan broj zaposlenih, koji će imati neophodna sredstva za rad, uz obezbeđenje finansijske podrške. Kako otvoreni sistemi rastu i postaju kompleksniji, oni razvijaju specijalizovane funkcije. Ovakav vid specijalizacije funkcija nameće potrebu njihove koordinacije i integracije. Poslednja karakteristika otvorenih sistema, po ovim autorima, ukazuje na to da organizacija može imati različite formule za postizanje uspeha.

Pristup razumevanju organizacije kao otvorenog sustema, po našem mišljenju, naglašava tri značajna momenta. Prvi, da je organizacija složen sistem. Složenost organizacije ogleda se ne samo u broju i različitosti segmenata koji je čine, nego i u brojnosti i raznovrsnosti njenih funkcija. Na primer, funkcije organizacije možemo uvek razmatrati sa stanovišta pojedinca, određenih radnih grupa unutar organizacije, kao i sa stanovišta organizacije u celini i njene uloge u razvoju jednog društva. Drugi značajan momenat, koji po našem mišljenju proizilazi iz ovog pristupa, je neophodnost da se zbivanja u organizaciji uvek moraju posmatrati kao proces. To znači da svaki događaj ili zbivanje u organizaciji, bilo da je implementiran svesno i svrhovito ili ne, ima svoj početak i kraj. Svako zbivanje ili događaj traje određeno vreme i ima razvojni put koji podrazumeva uspone i padove. Jednom postignut efekat ne znači apsolutni završetak, nego, najčešće, početak novog razvojnog ciklusa. Treće,


22

pristup razumevanju organizacije kao otvorenog sistema može se tretirati i kao argumentacija za napred izneti stav o neophodnosti adekvatnog uvođenja i primene postupaka koji imaju dezintegrativnu, odnosno, integrativnu funkciju.

Četvrti pristup u razumevanju organizacije su socio-tehnološke sistemske teorije. Ove teorije (Cooper and Foster 1971) razmatraju organizaciju u terminima interakcije između ljudi i tehnologije u kontekstu organizacionog okruženja. Bez pretenzija da ulazimo u širu elaboraciju ovog pristupa razumevanju organizacije, naglasili bismo samo dva značajna pitanja koja su eksplicirana u ovim teorijama organizacije. Prvo pitanje odnosi se na značaj usklađivanja tehnologije i radnih procedura sa ljuskim potencijalima organizacije kako bi tehnološki i ljudski potencijali bili iskorišćeni na najbolji mogući način. Drugo pitanje odnosi se na potrebu određivanja jedinice kontrole i odgovornosti. Razvoj tehnologije i specijalizacija za određene radne aktivnosti nameće pitanje odgovornosti u situacijama kada nastane problem u radu mašine i/ili komunikaciji sa korisnikom usluga. Pri tome se pravi razlika između rutinskih problema za koje su nadležni neposredni izvšioci. Problemi većeg obima kao što su kvar mašine, nezadovoljstvo korisnika i slično spadaju u nadležnosti rukovodilaca ili supervizora.

Poznavanje različitih pristupa razumevanju organizacije bi, pored osnovne edukativne funkcije, trebalo da doprinese i proširivanju shvatanja šta to organizacija jeste i koje su njene specifičnosti kao složenog socio-psihološko-ekonomsko-tehnološkog i društvenog fenomena. Svaki od navedenih pristupa predstavlja svojevrstan vid otvaranja i skretanja pažnje na neki novi segment ili značajno organizaciono pitanje. Veća širina u pristupu organizaciji sasvim sigurno znači i bolje i/ili tačnije razumevanje i izbor načina intervencije usmerenih na rešavanje različitih organizacionih problema.


23

Poglavlje u kome smo dali pregled definicija, teorija i teorijskih pristupa organizacije završavamo konstatacijom da se organizacija, verovatno, najpotpunije može odrediti kao sistem svesne koordinacije aktivnosti većeg broja osoba koja se ostvaruje putem propisane podele poslova, hijerarhije autoriteta, zajedničih ciljeva i interakcije među članovima, a čija je funkcija obavljanje određenih zadataka u procesu društvene reprodukcije (Franceško 2003: 139). Predložena definicija naglašava osnovno svojstvo organizacije kao sistema, navodi neke od instrumenata za održivost takvog sistema i eksplicira njegove funkcije na nivou pojedinaca koji čine organizaciju, i šire društva u celini.

Određenje pojma ponašanje

U redovima koji slede daćemo neke osnovne smernice za određenje pojma ljudskog ponašanja bez pretenzija da dublje ulazimo u psihološke rasprave posvećene pokušajima razgraničenja pojmova osobine ličnosti, sposobnosti, manifestno ponašanje i slično. Želja nam je da iz brojne psihološke literature izdvojimo neke od pristupa i pitanja koja se odnose na prirodu ljudskog ponašanja, a smatramo ih značajnim za objašnjenje psiholoških fenomena u kontekstu organizacije. Proučavanje ponašanja čoveka u kontekstu organizacije uvek podrazumeva integralni pristup psihologije, društvenih nauka i empirijskih istraživanja. Od druge polovine XX veka, ove nauke nazivaju se jednim imenom - nauke o ponašanju. Predmet proučavanja ovih nauka je čovekovo ponašanje, bilo kao individue bilo kao dela društva i društvenih grupa. Organizacija predstavlja svojevrstan kontekst u kome se oblikuje ponašanje individue i u kome se manifestuje specifičnost ponašanja ljudi u grupama. Iz toga proizilazi jednostavan zaključak da je organizaciono ponašanje predmet proučavanja nauka o ponašanju. Danas možemo reći da su saznanja psihologije kao nauke veoma brojna. Problem sa kojim se suočavamo u nastojanju da objasnimo neke psihološke fenomene nije prvenstveno nedostatak poznavanja ljudske prirode, nego problem selekcije naučnih dostignuća. Pri


24

proučavanju, dijagnozi i intervencijama u organizacijama smatramo značajnim nekoliko psiholoških "zakonitosti" i/ili postulata. Jedno od osnovnih znanja savremene psihologije značajno za proučavanje, dijagnozu i intervenciju u organizaciji jeste: ljudi se razlikuju u mišljenju o jednoj te istoj stvari. Te razlike proizilaze iz strukture njihove ličnosti, stavova, sistema vrednosti i percepcije. U kontekstu organizacije brojni su primeri u kojima se manifestuju ove razlike, kao na primer pri definisanju radnih uloga, percepciji socijalnih entiteta, shvatanju radnih zadataka, proceni uspešnosti i slično. Prihvatanje činjenice da ljudi različito doživljavaju iste pojave, jeste neophodna osnova za uspostavljanje komunikacije sa drugim ljudima, rešavanje konflikata, efikasno rukovođenje, delegiranje zadataka..., jednom reči za uspostavljanje efikasne organizacione mreže. Drugo značajno pitanje, koje i danas ostaje još uvek na nivou dileme u okviru psihološke nauke, jeste uloga nasleđa i sredine u ponašanju ljudi. Pitanje nativizma i empirizma dobija danas nove dimenzije koje nisu predmet našeg proučavanja. Za proučavanje, dijagnozu i intervencije u okviru organizacije značajni su nativistički, odnosno, empiristički stavovi pojedinaca koji čine osnovu pasivnog ili aktivnog odnosa prema ljudima i problemima. Tako, na primer, pripisivanje uzroka problematičnog ponašanja zaposlenog isključivo genetskim faktorima od strane rukovodioca ("Takav se rodio", "Nema od njega ništa", "Mi smo lenja nacija" i slično), vodi ka pasivnom odnosu ili otpisivanju mogućnosti da se sa promenom sistema i načina rukovođenja stvore uslovi za motivisanje pojedinca i promenu njegovog radnog ponašanja. Stavovi bliži empirizmu, tj. isticanje značaja socijalnih faktora za razvoj i ponašanje pojedinca jesu osnova motivacije i aktivističkog odnosa prema problemu, stvaranju uslova za promene i efikasnije radno ponašanje zaposlenih. Tako, na primer, ako se zastoj u razvoju određene grupe prvenstveno pripiše padu motivacije, zasićenju i umoru zaposlenih, nepovoljnim radnim okolnostima, dakle, dinamičkim faktorima, može se očekivati spremnost rukovodstva da se uloži energija i pronađu rešenja za nastali problem. Osnova za konstruktivno proučavanje, dijagnozu i intervencije u organizacijama u kontestu dileme nativizam - empirizam, je realna procena uzroka određenih pojava i izgrađivanje umerenih, neekstremnih stavova tipa ili-ili.


25

Treća činjenica odnosi se na značaj poznavanja, tj. razumevanja pojedinih (psiholoških) fenomena. Čim neka pojava prestane da nam bude nerazumna zagonetka i postane bar delimično poznata, odmah se i naš stav prema njoj menja. Značaj prihvatanja navedene činjenice naročito se manifestuje u problemskim situacijama, kao što su konflikti i loši međuljudski odnosi. Povećavanje razumevanja ovih pojava indirektno može pridoneti i smanjenju njihove učestalosti. Iz navedenog proizilazi značaj koji organizacije treba da daju kontinuiranoj edukaciji zaposlenih, poznavanju i razumevanju ljudske prirode i odnosa među ljudima. Četvrta činjenica koju želimo da istaknemo je: ljudi i njihovo ponašanje se u svim svojim svojstvima razlikuju na jednak način. To znači da u svakoj karakteristici na koju obratimo pažnju ima najviše "prosečnih", a sve manje onih koji se od tog proseka udaljavaju. Najmanje je onih koji su na jednom ili drugom kraju celog raspona. Tako, na primer, jedna osoba u pogledu jedne karakteristike spada u grupu "prosečnih", a u pogledu nekog drugog svojstva predstavlja ekstrem. Za efikasnu komunikaciju i rad sa ljudima u okviru organizacije značajno je prihvatiti ovakav stav prema ljudima za razliku od gledanja u kategorijama "crno-belo". Povezano sa navedim je i značaj razgraničenja procene karateristika ljudi od njihovog vrednovanja kao "dobri i loši momci". Savremeni koncept transakcione analize, psihoterapjskog pravca koji sve više ima svoju primenu i u objašnjenju i intervencijama organizacionog ponašanja, naglašava značaj razgraničenja procene druge osobe kao bića i njenog ponašanja. Za efikasnu komunikaciju među ljudima u kontekstu radnog okruženja i organizacije u celini, značajno je izgrađivati stav prema drugim ljudima baziran prvenstveno na proceni njihovog radnog ponašanja. Tako, na primer, u rukovođenju povratna informacija zaposlenom usmerena na ponašanje može imati formu: "Izveštaj koji ste napisali ne sadrži neke od značajnih elemenata". Ovakav pristup ljudima i proceni njihovih kvaliteta jeste osnova za razvijanje mnogih veština efikasne komunikacije kao što su: davanje povratne informacije, delegiranje, vođenje sastanaka, timski rad, konstruktivno rešavanje konflikata i slično.


26

Organizacija i ponašanje - organizaciono ponašanje

Razmatranje specifičnosti organizacije kao grupe, sa jedne strane, i karateristika ponašanja ljudi, sa druge strane, usmerava nas ka stanovištu da organizaciju možemo tretirati kao svojevrstan kontekst u kome se odvija proces socijalizacije ljudi. Naime, ulaskom u organizaciju pojedinci sa svojim specifičnim karakteristikama i sposobnostima stavljaju se u situaciju novog okruženja i socijalnih uticaja koji sasvim sigurno nameću potrebu njihove resocijalizacije. Ulaskom u organizaciju započinje proces razmene između pojedinca i objedinjenih socijalnih uticaja u vidu ciljeva i zadataka organizacije, koji su istovremeno i merila krajnjih ishoda. Zbog toga brojna pitanja, koja se proučavaju u okviru (naučnog) područja nazvanog organizaciono ponašanje, možemo razvrstati u osnovne kategorije u kojima se proučava proces socijalizacije. Kao prvo, izvori ili sadržaji socijalizacije u kontekstu organizacije sadržani su u terminu organizacione kulture. Faktori i procesi socijalizacije odnose se na načine i psihološke mehanizme putem kojih se usvajaju novi i modifikuju stari oblici ponašanja. Ovi procesi objedinjeni su pojmom socijalnog učenja. Efekti socializacije se u okviru organizacije mogu razmatrati u kategorijama funkcionalnih oblika organizacionog ponašanja (sa stanovišta pojedinca i/ili sa stanovišta organizacije) i nefunkcionalnih ili patoloških oblika ponašanja. Svaki od aspekata radnog ponašanja ljudi, koji će biti obrađen u ovoj knjizi, može se razmatrati u navedenom kontekstu sadržaja, faktora, procesa i efekata organizacione socijalizacije što je i osnovna orijentacija autora pri razradi pojedinih tema. Predmet interesovanja proučavanja "naučnog" područja koje nazivamo organizaciono ponašanje je sfera čovekovog rada i bivstvovanja u organizaciji. Pored naučnog značaja proučavanja ponašanja ljudi u procesu rada u okiviru organizacije, ima i praktične implikacije, rast i razvoj pojedinaca i efikasno funkcionisanje organizacije kao celine. Sintagmom organizaciono ponašanje želi da se naglasi značaj ljudske dimenzije organizacije. Tehnički, finansijski i drugi materijalni resursi su neophodan, ali ne i dovoljan uslov njenog funkcionisanja. Ljudski resursi su neophodan energetski pokretač bez kojeg svi ostali potencijali gube svaki svoj smisao. Tako, na primer, za rad fakulteta neophodni su materjalni uslovi u vidu prostora, učionica


27

i opreme. Međutim, značaj ovim materjalnim resursima daje ljudska dimenzija organizacije u vidu reputacije i rada nastavnika i studenata. Bez ovog ljudskog potencijala nemoguće je ostvariti bilo koju funkciju organizcije ili svrhu njenog postojanja. U cilju razgraničenja predmeta proučavanja organizacionog ponašanja od drugih organizacionih nauka, kao što su organizacione teorije, razvoj organizacije i upravljanje ljudskim resursima, Vecio uvodi kriterijume mikro-makro analize i teorijsko-primenjeno područje (Vecchio 1995). Po ovom autoru:

organizacione teorije su makro/teorijski orijentisane,

upravljanje ljudskim resursima je mikro/primenjeno područje, razvojno organizacione teorije su makro/primenjeno orijentisane i

organizaciono ponašanje je mikro/teorijski orijentisano područje. Savremeniji pristup za koji je, pored ostalog, karakterističan spoj

teorijskog pristupa organizacionih nauka i pojedinih pravaca psihoterapije usmerenih na pružanje intervencija sa ciljem rasta i razvoja pojedinaca i grupa, daje području organizacionog ponašanja novu aplikativnu dimenziju.

Vežbe

I vežba Diskusija na temu - kako definišete pojam organizacije - šta organizacija za Vas znači? II vežba Rad u grupama - analiza definicija organizacije sa stanovišta ključnih pojmova i njihovog značenja i diskusija na nivou cele grupe III vežba Rad u grupama - pronalaženje primera (u okviru organizacionog, tj. radnog ponašanja) za psihološke zakonitosti - ljudi se razlikuju u mišljenju o jednoj te istoj stvari, uloge nasleđa i sredine u ponašanju ljudi, značaj edukacije u razumevanju pojedinih psiholoških fenomena i postulata da se ljudi i njihovo ponašanje u svim svojim svojstvima razlikuju na jednak način.


28

IV vežba Igranje uloga - grupa studenata koji čine menadžment preduzeća i koji treba da predoče probleme u organizaciji drugoj grupi studenata koji imaju ulogu konsultanata i čiji je zadatak da daju dijagnozu i predlože intervencije (primeri se vezuju za probleme i potrebe uvođenja integrativnih, tj. dezintagrativnih procesa).


29

INDIVIDUALNA STANJA I PROCESI Jedno od najčešće postavljenih pitanja je zašto isti ulaz, stimulacija, rukovođenje, organizaciona struktura i okruženje ne daju isti ishod ili ne dovode do istog organizacionog ponašanja. Odgovor na postavljeno pitanje glasi: organizaciju čine ljudi sa svojom karakterističnom strukturom ličnosti, emocionalnim reakcijama i motivima. Dakle, individualna stanja i procesi jesu prizma kroz koju se prelamaju organizacijski uticaji. Sadržaji poglavlja knjige koje smo nazvali Individualna stanja i procesi ukazuju na prirodu i složenost ljudske prirode. Razumevanje i dijagnostikovanje individualnih stanja uz eliminaciju principa pokušaja i pogrešaka može pomeriti stepen neizvesnosti i slučajnosti, a time i povećati verovatnoću pozitivnih ishoda organizacijskih uticaja. Naziv poglavlja ukazuje na potrebu razlikovanja psihičkih stanja kao relativno konstantnih i u ograničenom intervalu promenjivih karakteristika pojedinaca. Tako, na primer, moguća je resosijalizacija (sa ograničenim efektima) osobina i sposobnosti unutar strukture ličnosti, i radnih stilova, kao relativno trajnih motivacionih predispozicija. Individualne procese, međutim, karakteriše mnogo veći stepen dinamičnosti i promenjivosti. Motivacija je, na primer, jedan od najdinamičnijih psihičkih procesa. Sa stanovišta organizacije i sprovođenja aktivnosti u okviru upravljanja ljudskim resursima značajno je biti svestan ovih razlika. Sposobnosti i osobine ličnosti, kao relativno trajne karakteristike, potrebno je dijagnostikovati i u skladu sa tim vršiti selekciju kandidata, usklađivanje zahteva posla i delegiranje zadataka. Dakle, organizacija treba da se na adekvatan način "prilagođava" ovim individualnim potencijalima. Sa druge strane, na motivaciju i zadovoljstvo poslom organizacija u značajnoj meri može da utiče, što znači da preduzetim aktivnostima stvara uslove da pojedinac, zadovoljenjem svojih potreba, bude spreman da se u većoj meri "prilagođava" zahtevima organizacije. Polazeći od navedenog, u poglavlju o motivaciji smo dali i izvesne instrukcije na


30

koji način menadžment organizacije može da utiče na motivaciju zaposlenih.

Rezultat takve razmene je obostrana dobit. Organizacija stvara uslove za veću produktivnost, a pojedinac mogućnost zadovoljenja velikog broja svojih potreba u radnom okruženju.

Ličnost

Ljudi se na poslu različito ponašaju zato što su različite

ličnosti. Neki se brzo iznerviraju zbog sitnice, dok su drugi mirni i staloženi. Neki brzo donose odluke i spremni su da rizikuju, dok su neki drugi neodlučni i bojažljivi. Neki lako i brzo ostvaruju komunikaciju sa drugim ljudima, dok su drugi zatvoreni i teško komuniciraju sa drugim ljudima. Te razlike između pojedinaca u organizaciji mogu biti vrlo značajne za njihovu produktivnost na poslu. Sigurno je, na primer, da zatvorenog, slabo komunikativnog pojedinca menadžment ne treba da postavi za PR menadžera ili prodavca na terenu ili na bilo koju poziciju na kojoj je neophodno često komunicirati sa ljudima. Dakle, važno je znati da se ponašanje ljudi u organizaciji razlikuje zato što su oni različite ličnosti, i tu činjenicu trebamo da uvažavamo tako što ćemo, koliko god je moguće, uskladiti ličnost osobe sa poslom koji ta osoba obavlja. Definicija ličnosti

Ličnost se najčešće definiše kao jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima (Ivanchevich, Konopaske, Matteson 2005). U mnoštvu definicija ličnosti koje danas postoje sve definicije ličnosti naglašavaju dve činjenice: 1) da se radi o jedinstvenoj kombinaciji osobina koji izdvajaju ličnost od ostalih u njenom okruženju i 2) da se ličnost osobe i formira i iskazuje kroz interakciju sa drugim ljudima. Interakcije u koje osoba stupa tokom svoga života oblikuju njenu ličnost, ali takođe, tek na osnovu tih interakcija možemo videti kakva je neko ličnost.

Šta je to što oblikuje ličnost? Ova vrlo stara diskusija vodi se oko pitanja - da li na ličnost neke osobe više utiče njeno nasleđe ili njeno okruženje?


31

Nasleđe obuhvata sve uticaje na ličnost koje čovek dobija rođenjem. Tu spadaju: različite fiziče predispozicije (fizička konstitucija, pol i seksualna orijentacija, temperament itd.) i genetsko nasleđe. U prilog teze da na ličnost neke osobe više utiče njeno nasleđe govore istraživanja blizanaca koji su živeli u odvojenim porodicama. U tim istraživanjima se uvijek ispostavljalo da su su blizanci, i pored sasvim različitog socijalnog okruženja u kome su živeli, imali mnoge zajedničke osobine i crte ličnosti. Na primer, interesantan je slučaj dvojice blizanca koji su živeli odvojeni trideset devet godina. Oni su živeli na oko 60 km razdaljine i nikada se za to vreme nisu sreli. Medutim, ovi blizanci su imali isti model i boju automobila, pušili su istu marku cigareta, imali su istu vrstu psa koje su zvali istim imenima i letovali su u istom ljetovalištu udaljeni jedan od drugog samo tri bloka.

Međutim, kada bi samo nasleđe određivalo ličnost, bilo bi relativno malo raznovrsnosti u tipovima ličnosti. Na ličnost utiču i faktori koji dolaze iz okruženja, okoline u kojoj osoba odrasta i razvija se a to su: porodica, socijalne grupe i nacija, i kultura. Porodica je veoma značajan faktor koji oblikuje ličnost. Deca po modelu uče ponašanja svojih roditelja, nesvesno "upijaju" brojne osobine i ponašanja svojih roditelja iako se svesno opiru tome. Pripadnost određenoj društvenoj grupi: klasi, socijalnom sloju, profesiji, takođe oblikuje ličnost. Na kraju i pripadnost naciji i nacionalnoj kulturi utiče na oblikovanje pojedinih osobina ličnosti. Na primer, neke nacionalne kulture favorizuju određene osobine ličnosti koje onda imaju i više šansi da se pojave kod tipičnog predstavnika te kulture.

Osim nasleđa i okoline, i situacija u kojoj se pojedinac nalazi nekada može značajno uticati na njegovu ličnost. Uticaj situacije je više korektivni. Situacija retko može da stvori određenu osobinu ličnosti ako je osoba nema, ali zato može da potencira neku skrivenu osobinu za koju osoba nije ni znala da je poseduje. Na primer, kada se neka osoba u određenoj situaciji ponaša na način na koji nikada ne bismo očekivali od nje, to ne znači da mi tu osobu nismo dobro poznavali već da ona do sada nije bila u situaciji koja je iziskivala takvo ponašanje (Petković, Janićijević, Bogićević 2005).


32

Slika br. 1: Faktori ličnosti

Dakle, vrlo je važno poznavati ličnost ljudi koji čine

organizaciju jer ponašanje organizacije predstavlja rezultantu ponašanja ličnosti njenih članova. Iskusni menadžeri znaju da je za upravljanje organizacionim ponašanjem od velikog značaja poznavanje sledećih obeležja ličnosti: osobine ličnosti, sposobnosti i biografske karakteristike zaposlenika (slika br. 1).

Osobine ili crte ličnosti

Osobine ličnosti definišu se kao trajne karakteristike koje opisuju ponašanje ličnosti. I najviše istraživanja ličnosti u menadžmentu bilo je usmereno baš na otkrivanje osobina ili crta ličnosti. Zašto? Ukoliko poznajemo osobine neke ličnosti onda možemo da predviđamo i kontrolišemo ponašanje te ličnosti.

Najznačajnija klasifikacija osobina, karakteristika ili crta ličnosti rezultirala je u modelu pet velikih dimenzija ličnosti (Big Five Model). Dugotrajnim istraživanjem izdvojeno pet osnovnih dimenzija po kojima se sve ličnosti razlikuju (Robbins 2003), a to su:

1. Ekstravertnost, introvertnost - predstavlja stepen u kome je osoba društvena. Ekstravertni, društveni ili otvoreni ljudi su komunikativni i prijateljski raspoloženi prema drugima. Introvertni, nedruštveni ili zatvoreni ljudi su manje skloni


33

stupanju u socijalne interakcije i manje uživaju u uspostavljaju odnosa sa drugim ljudima. Stoga menadžeri treba da imaju na umu da ekstravertnim pojedincima daleko više odgovaraju poslovi koji zahtevaju visok stepen komunikativnih sposobnosti, kao što su npr.: prodaja, odnosi sa javnošću.

2. Prijatnost ili saglasnost - pokazuje težnju osobe da bude saglasna i u dobrim odnosima sa ostalim ljudima. I ova dimenzija ima dva ekstrema: s jedne strane kooperativnost, toplinu, poverenje, i sa druge strane antagonizam, hladnoću, nepoverenje. Prijatni pojedinci pokazuju visok stepen brige za druge, poverljivi su, kolegijalni, pristojni, za razliku od neprijatnih koje karakteriše nekolegijalnost, nepristojnost i neposedovanje empatije. Stoga menadžeri treba da imaju na umu da su neprijatni ljudi dobar izbor za obavljanje neprijatnih poslova, kao npr.: naplata potraživanja.

3. Savesnost - pokazuje stepen u kojem je pojedinac pažljiv, skrupulozan i istrajan. Ova dimenzija ima na jednom kraju pouzdanost i poverljivost, a na drugom nepouzdanost, nepoverljivost. Savesni pojedinci imaju visok stepen organizovanosti, uredni su i samodiciplinovani, dok su pojednici sa niskim nivoom savjesnosti impulsivni, bezbrižni i često neefikasni u organizovanju.

4. Emocionalna stabilnost - na jednom kraju ove dimenzije nalazi se prilagođenost, a na drugom kraju neurotičnost. Prilagođeni pojedinci su smireni, stabilni, opušteni i osećaju se bezbedno. Neurotični pojedinci su nervozni, nepoverljivi, nesigurni i često zbunjeni. Neurotični pojedinci su najčešće kritičniji prema sebi i svojim rezultatima od ostali ljudi, i to ih obično tera ka perfekcionizmu. Stoga menadžeri treba da imaju na umu da su takvi pojedinci dobar izbor za, na primer, poslove kontrole kvaliteta, kao i da mogu da imaju važnu ulogu u grupnom odlučivanju jer obično preuzimaju ulogu "đavoljeg advokata" kritikujući svaku predloženu alternativu.

5. Intelektualna otvorenost - ova dimenzija ličnosti na jednoj strani ima osobine kao što su: kreativnost, originalnost, radoznalost, otvorenost za nova iskustva, maštovitost, nekonvencionlanost i sklonost riziku. Na drugoj strani nalaze se osobine kao što su: zatvorenost, konvencionalnost, konzervativizam,


34

nemaštovitost, averzija prema riziku itd. Stoga menadžeri treba da imaju na umu da su ovo karakteristike pogodne za poslove koji su podložni stalnim promenama, inovacijama i uključuju značajan nivo rizika. Ove dimenzije ličnosti predstavljene su na slici br. 2.

Slika br. 2: Pet velikih dimenzija ličnosti (Zimanji, Štangl, Čučnjar 2005)


35

Pored navedenih osobina postoje još neke osobine ličnosti

važne za ponašanje ljudi u organizacijama. Lokus kontrole predstavlja stepen do koga osoba veruje da

može kontrolisati sopstvenu sudbinu. Osobe koje veruju da je sve što im se dešava rezultat njihovih (ne)činjenja i da one same grade svoj život imaju tzv. unutrašnji lokus kontrole, smatraju da je kontrola u njima samima. Ljudi koji smatraju da nemaju kontrolu nad svojim životom i da je sve što im se dešava rezultat delovanja drugih ili sudbine imaju tzv. spoljašnji lokus kontrole, osjećaju da je kontrola nad njihovim životom negde izvan njih. Osobe sa unutrašnjim lokusom kontrole uglavnom su zadovoljnije poslom jer veruju da sve sami postižu svojim radom, zato su i više posvećeni poslu, manje odsustvuju sa posla i postižu bolje performanse na složenim poslovima.

Samopoštovanje predstavlja stepen do koga osoba poštuje i uvažava samu sebe i svoje sposobnosti. Osobe sa visokim samopoštovanjem veruju da su sposobne da rešavaju teške probleme i zadatke, i zato su sklonije i da preuzimaju rizik.

Samoposmatranje predstavlja stepen do koga je osoba svesna svojih osobina i sposobna da svoje osobine i svoje ponašanje prilagođava situaciji. Osobe koje imaju viši stepen samoposmatranja su svesnije sebe i svoje okoline, i zato imaju i veću sposobnost da prilagode svoje ponašanje okolini.

Iako su sve pomenute osobine ljudi legitimne, nisu sve podjednako dobrodošle na svakoj poziciji u organizaciji. Holand smatra da je te osobine neophodno uskladiti sa tipom posla koji osoba obavlja. Prema Holandu postoji šest glavnih tipova ličnosti sa svojim karakteristikama, koje imaju svoja pogodna zanimanja (prema Robbins 2003), a to su:

1. Realističan tip - koji preferira fizičke akitvnosti koje traže snagu, veštinu i koordinaciju. Njegove lične karakteristike su: stabilan, uporan, stidljiv, praktičan. Pogodna zanimanja za taj tip su, npr.: radnik na liniji, farmer, mehaničar.

2. Istraživački tip - koji preferira aktivnosti koje traže razmišljanje, razumevanje i istraživanje. Njegove lične karakteristike su: analitičan, originalan, radoznao, nezavistan. Pogodna zanimanja za taj tip su, npr.: ekonomist, novinar, matematičar.


36

3. Socijalni tip - koji preferira aktivnosti pomaganja i razvoja drugih. Njegove lične karakteristike su: prijateljski, druželjubiv, empatičan. Pogodna zanimanja za taj tip su, npr.: socijalni radnik, učitelj.

4. Konvencionalni tip - koji preferira red, pravila, jasne aktivnosti. Njegove lične karakteristike su: efikasan, praktičan, nefleksibilan. Pogodna zanimanja za taj tip su, npr.: računovođa, menadžer, šalterski radnik.

5. Preduzetnički tip - koji preferira verbalne aktivnosti u kojima može da ubeđuje druge i stiče moć. Njegove lične karakteristike su: samopouzdan, ambiciozan, dominantan. Pogodna zanimanja za taj tip su, npr.: pravnik, preduzetnik, prodavac nekretnina.

6. Umetnički tip - koji preferira nejasne, nesistematične aktivnosti i kreativnost. Njegove lične karakteristike su: imaginativan, emocionalan, nepraktičan. Pogodna zanimanja za taj tip su, npr.: slikar, muzičar, pisac, dekorater. Slaganje ličnih osobina sa zahtevima posla povećava i

produktivnost zaposlenog i njegovo zadovoljstvo poslom.

Sposobnosti Sposobnost predstavlja mentalni ili fizički kapacitet osobe da

obavi neki zadatak ili posao. Sposobnosti se dele na dve osnovne grupe: intelektualne i fizičke sposobnosti.

Intelektualne sposobnosti čine opštu inteligenciju i obuhvataju sledeće sposobnosti:

Verbalna sposobnost - je sposobnost razumevanja onog što je pročitano ili što se čulo kao i korišćenja pisanog i govornog jezika.

Numerička sposobnost - je sposobnost rešavanja aritmetičkih problema i korišćenja brojeva.

Sposobnost rezonovanja - je sposobnost da se uoči logika problema i nađu rešenja za njih.

Sposobnost dedukcije - je sposobnost da se izvedu odgovarajući zaključci na osnovu činjenica i da se odrede implikacije tih zaključaka.


37

Sposobnost pamćenja - je sposobnost da se zadrže i "prizovu" ranija iskustva.

Sposobnost snalaženja u prostoru - je sposobnost da se odredi, zamisli kako izgleda objekt ako se promeni njegova pozicija u prostoru.

Sposobnost percepcije - je sposobnost da se brzo i tačno uoče sličnosti i razlike u opaženom. Fizičke sposobnosti obuhvataju dve grupe sposobnosti:

motorne sposobnosti i fizičke sposobnosti. Motorne sposobnosti predstavljaju sposobnost da se fizički manipuliše stvarima u okruženju i tu spadaju reakcija, brzina pomeranja ruku itd. Fizičke sposobnosti se odnose na individualnu fizičku formu i snagu kao što je, npr.: statička snaga, odnosno, sposobnost dizanja određene težine (Petković, Janićijević, Bogićević 2005). Važnost sposobnosti u razumjevanju ponašanja ličnosti u organizaciji je u činjenici da sposobnosti utiču na performanse pojedinaca, a time i na performanse čitave organizacije. Biografske karakteristike

Pored osobina ličnosti i sposobnosti na ponašanje pojedinaca u organizacijama utiču i njegove biografske karakteristike kao što su: starost, pol, bračno stanje i radni staž.

Starost. Veza između starosti i produktivnosti na poslu nije sasvim jasna. Sa jedne strane, jasno je da starenjem opada produktivnost osobe jer opadaju njene sposobnosti (snaga, brzina, koordinacija pokreta, koncentracija i sl.). Ipak, sa druge strane, osoba starenjem dobija na iskustvu i može neke rutinske poslove da obavlja na efikasniji način nego neka mlada osoba. Starost utiče i na smanjenje verovatnoće odlaska iz organizacije. Stariji ljudi manje napuštaju organizaciju jer imaju bolje pozicije u organizaciji, navikli su se na posao i kolege, imaju manje šansi da nađu novi posao i manje su fleksibilni u prilagođavanju na novi posao. Takođe, starenjem se povećava opravdano, ali se smanjuje neopravdano odsustvovanje sa posla.

Radni staž. Radni staž predstavlja vreme koje je osoba provela na određenom radnom mestu odnosno u određenoj organizaciji. Istraživanja pokazuju da što je osoba duže vremena provela na jednom radnom mjestu, postoji veća verovatnoća da će biti


38

produktivnija, da će biti više zadovoljna poslom, da će manje odsustvovati sa posla i da je manja verovatnoća da napusti posao.

Pol. Istraživanja su pokazala da su žene sklonije da se povinuju autoritetu, i da su muškarci agresivniji i da postavljaju veća očekivanja od žena. Takođe, žene više odsustvuju sa posla zbog svoj uloge u porodici.

Bračno stanje. Istraživanja su pokazala da su oženjeni/udate više zadovoljni poslom od neoženjenih i neudatih. Objašnjenje za to može se potražiti u činjenici da bračno stanje povoljno utiče na zadovoljstvo ukupnim životom koje se onda preliva i na zadovoljstvo poslom. Budući da bračno stanje nameće više obaveza razumljivo je i to zašto oženjeni/udate manje odsustvuju sa posla i ređe odlaze iz preduzeća nego neoženjeni/neudate.

Vežbe

I vežba Opišite kolegu koji sedi pored vas na osnovu pet velikih dimenzija ličnosti (Big Five Model).

II vežba Popunite tabelu.

VRSTA SPOSOBNOSTI POGODNI POSLOVI U ORGANIZACIJI

Verbalna sposobnost

Numerička sposobnost

Sposobnost rezonovanja

Sposobnost dedukcije

Sposobnost pamćenja

Sposobnost snalaženja u prostoru

Sposobnost precepcije


39

Radni stilovi Radni stilovi su jedan od savremenih koncepata proizišao iz psihoterapijske škole poznate kao transakciona analiza. Sam naziv radni stilovi ukazuje na njegovu primenjivost u okviru organizacije. Ovim pojmom označava se karakteristično ponašanje osobe u istim ili sličnim (radnim) situcijama (Hay 1998). Radni stilovi proizilaze iz snažne motivacije osobe formirane u procesu rane socijalizacije. Usled snažnog delovanja na ponašanje ovi motivacioni faktori nazivaju se drajveri (drivers). Pod snažnim dejstvom drajvera osoba ima osećaj nemogućnosti izbora i kontrole ponašanja. Za svaku osobu moguće je dijagnostikovati profil radnih stilova, odnosno, relativnu izraženost karakterističnih oblika ponašanja. U profilu radnih stilova osobe najčešće je jedan od stilova relativno izraženiji od drugih. On predstavlja dominantni radni stil ili drajver. U retkim slučajevima osobe nemaju razvijene drajvere, tj. snažne i isključive motivatore koji kruto određuju ponašanje osobe. Ove osobe ispoljavaju veći stepen fleksibilnosti u ponašanju i mogu se adekvatnije prilagođavati situaciji. Budući da su radni stilovi tipična odrednica pojedinaca za razumevanje, objašnjenje, kontrolu, formiranje funkcionalnih timova i slično, značajno je dijagnostikovati profile radnih stilova pojedinaca u organizaciji. U tu svhu koristi se Upitnik radnih stilova (Hay 1998). U literaturi se navodi pet osnovnih radnih stilova i to: Požuri, Budi savršen, Udovolji drugima, Trudi se i Budi jak. Za svaki od ovih radnih stilova vezuje se karakteristično ponašanje. Tipične reakcije se mogu procenjivati i sa stanovišta poželjnih, odnosno, nepoželjnih oblika ponašanja (vrline i mane). Značajno je istaći da u okviru organizacije vrednosnu notu svakog stila rukovođenja određuje vrsta posla, radni stilovi saradnika, priroda zadatka i slično. Sa stanovišta pojedinca funkcionalnost se određuje ličnom efikasnošću, ali i njihovim delovanjem na osećaj zadovojstva i/ili nezadovoljstva sobom i vlastitim ponašanjem. Tako na primer mane radnog stila Požuri na radnom mestu analitičara mogu biti poželjni oblici ponašanja na poslovima sekretara menadžera. Isti radni stil može biti izvor ličnih frustracija ako deluje opsesivno i smanjuje mogućnost kontrole i izbora načina prilaženju različitim radnim zadacima.


40

Opisi ponašanja karakteristični za pojedine radne stilove Kod osoba kod kojih dominira radni stil Požuri mogu se uočiti

sledeći oblici ponašanja:

mogu da rade mnogo stvari istovremeno, nastoje da ispoštuju rokove mada im to teško polazi za rukom, vreme im je značajan motivator, posao rade brzo što često znači i nekvalitetno i površno, govore mnogo i brzo i ne umeju da saslušaju sagovornika, imaju problem da sačine listu poslovnih prioriteta, stalno kasne i zaboravljaju. Neka od pitanja u Upitniku koja dijagnostikuju radni stil Požuri

su: imam običaj da čekam poslednji trenutak i da tek onda počnem sa zadatkom (poslom); obično završim radne zadatke brže nego drugi ljudi.

Kod osoba kod kojih dominira radni stil Budi savršen mogu se uočiti sledeći oblici ponašanja:

– rade precizno i sa planom, – imaju viziju, – sačinjavaju dobre izveštaje, – uvek primenjuju visoke standarde i kada to nije neophodno, – često ne završavaju poslove na vreme, – zbunjuju sa mnoštvom informacija,


41

– nemaju poverenja u druge i retko delegiraju poslove, – često primenjuju demotivišući kriticizam.

Neka od pitanja u upitniku koja dijagnostikuju radni stil Budi savršen su: precizno organizujem i planiram svoje poslove; veoma je važno dobro proveriti sve što se radi kako ne bi bilo ni jedne greške.

Kod osoba kod kojih dominira radni stil Udovolji ljudima mogu se uočiti sledeći oblici ponašanja:

veoma su im značajni drugi ljudi, poseduju sposobnost empatije, prepoznaju neverbalne poruke, uvek im je na prvom mestu kriterijum "udovolji drugima,

šta će drugi misliti....", izbegavaju poslovne rizike, ne ulaze u konfrontaciju iako postoje potrebe, ne ostaju pri svojim prioritetima, teško kažu "ne". Neka od pitanja u upitniku koja dijagnostikuju radni stil

Udovolji drugima su: za mene je važno da se održava harmonija u međuljudskim odnosima na poslu; imam problem ljudima da kažem "ne" iako imam već previše obaveza.

Kod osoba kod kojih dominira radni stil Trudi se mogu se uočiti sledeći oblici ponašanja:

– ekstremna motivacija zasnovana samo na entuzijazmu, – rado prihvataju nove zadatke (motivisani su samo početnim

izazovom),


42

– ne završavaju projekte do kraja, – očekuju od drugih u timu da završe "dosadne detalje", – skloni su čestim promenama interesovanja i ciljeva, – ovaj radni stil može imati i oblik radoholičara (raditi da bi radio

bez očekivanja pozitivnog potkrepljenja u uspešno obavljenom zadatku ili poslu). Neka od pitanja u upitniku koja dijagnostikuju radni stil Trudi

se su: uživam da započnem nove poslove; nastojim da započnem nekoliko projekata, ali imam problem da ih završim.

Kod osoba kod kojih dominira radni stil Budi jak mogu se uočiti sledeći oblici ponašanja:

i u najkritičnijim situacijama ostaju smireni, u kriznim situacijama reaguju racionalno, pri rešavanju problema razmatraju sve opcije i širi kontekst, dobri su u radu sa teškim ljudima, u stanju su da donesu i neprijatnu odluku kada je to

potrebno, znaju da upute konstruktivnu kritiku, previše očekuju od drugih, svaku omašku tretiraju kao slabost, visoko su samokritični i ne traže pomoć, izbegavaju situacije koje su jako riskantne.

Neka od pitanja u upitniku koja dijagnostikuju radni stil Budi jak su: uspevam da ostanem veoma pribran/a i u kriznim situacijama; ljudi misle da se držim na distanci i da nisam prijateljski raspoložen/a.

Za pojedine poslove u organizaciji moguće je sačiniti teorijski poželjni profil radnih stilova. Na ovom mestu ćemo prikazati neke od njih koje smo definisali polazeći od zahteva posla, sa jedne strane, i karakterističnih oblika ponašanja za pojedine radne stilove, sa druge strane (slika br. 3).


43

Slika br. 3: Poželjni profili radnih stilova za pojedine poslove

0

5

10

15

20

25

30

35

40

P BS UD RN BJ

Radni stilovi

Menadžer

Kred. službenik

Sekretarica

Predloženi teorijski profili mogu biti okvirni reper koji je

potrebno dodatno proceniti u zavisnosti od prirode posla menadžera, sekretara i kreditnog službenika u konkretnoj organizaciji imajući pri tome u vidu radne profile ostalih saradnika.

Rezultati nekih sitraživanja sprovedenih u našoj zemlji (Franceško i saradnici 2005; Gospić-Schoreder 2006) ukazuju da u profilu menadžera, međutim, dominira radni stil Ugodi drugima, dok su Budi jak i Budi savršen relativno nisko zastupljeni. Dobijeni rezultati otvaraju pitanja uzroka ovakvog dominantnog radnog stila rukovodioca, kao i pitanje njihove funkcionalnosti za efikasno obavljanje poslova menadžera, naročito kada je reč o procesu donošenja odluka. Šira elaboracija ovakvih nalaza prevazilazi namenu ove knjige. Dobijeni rezultati istraživanja upućuju, međutim, na potrebu primene profesionalne selekcije menadžera, kao i na kontinuiranu edukaciju čiji bi cilj bio izgrađivanje najfunkcionalnijeg profila radnih stilova za pojedina zanimanja, kao i na formiranje timova čiji se radni stilovi međusobno ne isključuju, nego dopunjuju.


44

Vežbe

I vežba Primena Upitnika radnih stilova i izrada pojedinačnih profila uz analizu i diskusiju. II vežba Rad u grupama. Grupe dobijaju uputstvo i zadatak.

Vi ste grupa rukovodilaca jedne banke u centru grada. U vašoj banci ukazala se potreba za jednim šalterskim radnikom. Na konkurs se prijavilo dvadeset kandidata, a u uži izbor ušlo je četiri. Vaš zadatak je da na osnovu opisa radnog ponašanja od četiri kandidata izaberete jednog za kojeg smatrate da će najadekvatnije obavljati taj posao. Pri proceni kandidata koristite saznanja o radnim stilovima. Predlog je da vam prvi korak bude procena koje radne stilove ispoljavaju pojedini kandidati. Potrebno je da se izbor kandidata ukratko obrazloži. Osoba A: muškog pola ima 45 godina i bogato radno iskustvo. Dobro se oseća kada stalno ima posla. Radne zadatke izvršava brzo, ali pri tome ponekad pravi i greške. Govori brzo, često prekida sagovornika i završava njegove misli kako ne bi gubio vreme. Prema klijentima ima uglavnom pozitivan odnos jer mu je veoma važno kakav utisak ostavlja na ljude. Ima osećaj za dužnost i odgovornost. Osoba B: ženskog pola ima 40 godina i radno iskustvo. Dobro se oseća na radnom mestu gde je stalno angažovana. Ponekad je preterano kritična prema sebi i svom radu. Zainteresovana je za ljude i za njih ima strpljenja. Uglavnom je dobrog raspoloženja. Osoba C: ženskog pola ima 30 godina, veoma atraktivnog izgleda. Radila je kao šef računovodstva u banci koja je pala pod stečaj. Ima tendenciju da unapred planira i organizuje svoje poslove. Sposobna je da vidi svhu zadataka i da da inicijativu. Radi staloženo i savesno kada je to potrebno. Uživa u tome da ohrabruje ljude i da im pomaže. Ponekad postaje nestrpljiva kada ljudi provode puno vremena u diskusiji šta da se radi. Osoba D: muškog pola ima 30 godina. Veoma vodi računa o spoljnjem izgledu. Obično završava radne zadatke brže nego drugi. I pored brzine u radu dovoljno je precizan i ne pravi često greške. Pod


45

pritiskom dobro reaguje. Posebno je motivisan kada radi nešto novo. U odnosu sa ljudima zna da bude veoma netolerantan i da ih gleda sa visine.


46

Motivacija

Menadžeri oduvek žele da znaju odgovor na pitanje: kako motivisati zaposlene na veću produktivnost i uspešno ostvarivanje postavljenih ciljeva, odnosno, kako se pokreće ljudska aktivnost, i šta pokreće ljudsku aktivnost? Odgovor pokušavaju da daju teorije motivacije.

Pojam motivacije

Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i održavanja ljudskog ponašanja ka odredenom cilju. Osnovni proces motivacije baziran je na tri elementa: potreba, pokret, nagrada (slika br. 4). Potreba predstavlja stanje nedostatka, odnosno, psihološkog ili fiziološkog debalansa. Taj nedostatak stvara određenu tenziju koja je neprijatna i koju pojedinac nastoji da otkloni. Pokret predstavlja akciju koju čovek preduzima da bi otklonio nedostatak. A nagrada predstavlja postizanje onoga čime se nedostatak može otkloniti i neutralisati tenzija. Stoga je najjednostavnije određenje motivacije ono koje smatra da je ona traganje za onim što nedostaje, odnosno, traženje zadovoljenja potreba (Maslow 1982).

Slika br. 4: Proces motvacije

Dakle, menadžer, da bi ostvario maksimalan stepen motivacije

svojih zaposlenih, mora poznavati potrebe tih ljudi, i mora znati kako da obezbedi njihovo zadovoljenje.

Tri su dimenzije motivacije od kojih zavisi produktivnost zaposlenog, odnosno, njegove radne performanse, to su: pravac, intenzitet i postojanost motivacije. Motivacija zaposlenog mora imati određeni pravac da bi on bio motivisan na pravi način. Ljudi u organizaciji mogu biti motivisani i u pogrešnom pravcu, npr. zaposleni može biti motivisan platom, ali ne tako što će je zaraditi svojim zalaganjem na poslu, već tako što će lenčariti vešto to prikrivajući od svog rukovodioca. Intenzitet motivacije određuje količinu napora koju će neko da uloži u jedinici vremena radi zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je intenzitet motivacije veći, utoliko će zaposleni ulagati više napora u ostvarivanje svojih zadataka


47

i njegove performanse će biti bolje. Postojanost motivacije pokazuje vreme ulaganja određenog nivoa napora u određenom pravcu. Neko može biti motivisan na vrlo visokom nivou, ali vrlo kratko vreme, dok neko drugi može biti motivisan na niskom nivou intenziteta, ali u dužem vremenskom periodu.

Motivacija se u kontekstu organizacije može posmatrati sa dva aspekta - sa aspekta pojedinca i sa aspekta menadžera. Sa aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje vodi ostvarenju cilja. Sa aspekta menadžera motivacija je aktivnost koja osigurava da ljudi teže postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju. Oba aspekta imaju isto značenje: motivacija je ulaganje napora da se postignu rezultati (Dubrin 1990). Dakle, motivacija je proces iniciranja i usmeravanja napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja ličnih i organizacijskih ciljeva (Šiber-Bahtijarević 1999).

Danas u literaturi o menadžmentu postoje brojne teorije koje pokušavaju da odgovore na pitanja: šta ljude motiviše na rad i kako se taj proces motivisanja odvija? Te teorije dele se na dve grupe: teorije sadržaja i teorije procesa motivacije. Teorije sadržaja motivacije Ova grupa teorija motivacije pokušava da odgovori na pitanje: šta pokreće ljudsku aktivnost? Kada bismo znali koje su to potrebe ili motivi koje ljudi nastoje da ostvare u organizacijama, mogli bismo ljude na adekvatan način motivisati na dodatno ulaganje napora u poslu. Dakle, ove teorije su usmerene na otkrivanje i klasifikaciju potreba (motiva) koje pokreću ljude u organizacijama da se ponašaju na određeni način. Prema svom doprinosu u rasvetljavanju odgovora na ovo pitanje ističu se: Maslovljeva hijerarhija potreba, Alderferov ERG-model i Hertzbergova dvofaktorska teorija.

Maslovljeva teorija hijerarhije potreba. Upravo je Maslovljeva teorija hijerarhije potreba imala najveći uticaj u istraživanju ponašanja ljudi u organizaciji, i uprkos nedostatku jasnih empirijskih potvrda njenih osnovnih postavki još uvek je najpopularnija teorija motivacije. Smatra se da gotovo svaki moderni menadžer poznaje ovu teoriju. Razlozi njene popularnosti verovatno se kriju u njenoj jednostavnosti i humanističkoj orijentaciji.


48

Abraham Maslov (Maslov 1982) je otkrio da ljude u organizacijama pokreće pet grupa potreba koje su hijerarhijski uređene, a to su: 1. Egzistencijalne (fiziološke) potrebe - podrazumjevaju prirodne

potrebe koje svaki pojedinac ima kao biološko biće: potrebe za hranom, vodom, kiseonikom, spavanjem, zaštitom od ekstremnih temperatura itd. Imaju vitalnu važnost jer od njihovog zadovoljavanja zavisi život pojedinca. Zadovoljavanje ovih potreba zaposleni u preduzeću ostvaruju uz pomoć zarade (koju dobijaju za svoj rad) i radnih uslova.

2. Potrebe sigurnosti - podrazumevaju fizičku sigurnost i sigurnost radnog mesta, i psihološku bezbednost od različitih vrsta stresa, frustracije, napada, i sl. Ove potrebe se mogu zadovoljiti merama prevencije stresa, socijalnim programima u slučaju gubitka zaposlenja, približavanjem poslovne politike i planova organizacije zaposlenima (vid veće izvesnosti).

3. Potrebe za pripadanjem (socijalne potrebe) - odnose se na čovekovu želju da bude prihvaćen i voljen od strane kolektiva i da se oseća punopravnim članom tog kolektiva. Ta grupa potreba proističe iz njegovog karaktera kao društvenog bića. Organizacija može zadovoljiti ove potrebe organizovanjem različitih vidova proslava i druženja.

4. Potrebe poštovanja - podrazumeva čovekovu potrebu da bude poštovan i od strane drugih ljudi u kolektivu, ali i samog sebe (samopoštovanje). Ova potreba uključuje i potrebu za statusom i moći. Organizacija može da zadovolji ove potrebe izgrađivanjem jasne hijerarhijske strukture, uvođenjem sistema nagrađivanja i slično.

5. Potreba samorealizacije (samoaktualizacije) - podrazumeva čovekovu potrebu da realizuje sve svoje sposobnosti i potencijale kojima raspolaže, a odnosi se na čovekovu težnju da postigne uspeh u onome čime se bavi, da sposobnosti, talente i znanja koja nosi u sebi iskoristi kroz svoj posao. Organizacijske mere usmerene na zadovoljenje ovih potreba bile bi, na primer: usklađivanje zahteva posla i potencijala zaposlenh davanjem izazovnih zadataka, obučavanje za planiranje karijere i sl.


49

Hijerarhijska uređenost ovih potreba znači da postoji redosled njihovog zadovoljavanja (slika br. 5). To znači da se potrebe "višeg" nivoa ne mogu zadovoljavati sve dok se ne zadovolje potrebe "nižeg" nivoa. Kada ostvare dovoljan i siguran prihod kojim zadovoljavaju fiziološke potrebe, zaposleni mogu da se okrenu socijalnim potrebama nastojeći da budu prihvaćeni u kolektivu, a tek kada je neko integrisan u kolektiv, on može u njemu zadobiti poštovanje. Potrebe samorealizacije mogu biti zadovoljene tek ako su sve ostale potrebe prethodno zadovoljene, tada se ljudi mogu potpuno okrenuti sebi i nastojati da svoje potencijale iskoriste kroz svoj posao. Ovaj način kretanja kroz hijararhiju potreba Maslov naziva progresija kroz satisfakciju.

Motivi ljudskog ponašanja sa potrebama su povezani po principu homeostaze - neka ljudska potreba ne deluje uvek, već samo kada je nezadovoljena, i samo u onoj meri u kojoj nije zadovoljena. Na primer, kada zbog zadovoljavajućeg nivoa zarade zaposleni zadovolji svoje fiziološke potrebe i potrebe sigurnosti, one više ne predstavljaju izvor motivacije. To znači da plata ne može biti sredstvo za motivisanje zaposlenih kada nivo plate pređe određenu kritičnu granicu, tu ulogu sada preuzimaju potrebe pripadnosti itd. Slika br. 5: Maslovljeva hijerarhija potreba

Po našem mišljenju, Maslovljeva teorija motivacije se može posmatrati i kao model harmoničnog rasta i razvoja kroz zadovoljenje, izgrađivanje ili aktiviranje određenog nivoa potreba, kako kod pojedinca tako i kod organizacije u celini. U programima "organizacija koja uči" vid dijagnoze na kom nivou su zadovoljene potrebe pojedinih kategorija zaposleh može biti korisna početna osnova za kreiranje razvojnih strategija. Ovaj model ima poseban


50

značaj u društvima u tranziciji, kao što je naše, za koje je karaterističan nesklad u zadovoljenju potreba. Naime, svedoci smo postojanja tendencije ljudi da svoju aktivnost usmere ka zadovoljenju potreba za prestižom iako nisu zadovoljili niz egzistencijalnih uslova za život. Na primer, opredeljuju se za kupovinu najluksuznijih mobilnih telefona mada sa svojim primanjima ne mogu priuštiti minimalan kvalitet života. Organizacija bi trebala da bude zainteresovana da svojim aktivnostima doprinosi otklanjanju ovakvog nesklada u motivaciji zaposlenih jer on svakako ima niz negativnih posledica, kako na samog pojedinca tako i na sistem u celini. Implikacije za menadžment:

Specifična potreba može izgubiti svoj motivacijski potencijal. Ljudi se ne mogu uvek motivisati na isti način, potrebno je stalno pratiti potrebe zaposlenih i nalaziti nove startegije za njihovo motivisanje.

Ljudi imaju potrebu za samoaktualizacijom. Čovek koji se razvija i samoaktualizuje ima potrebu za različitim znanjima i iskustvima, i potvrđivanjem i primenom svojih potencijala u radu. Potrebno je upoznavati i pratiti svoje zaposlene, i u skladu sa tim stvarati prostor za njihov razvoj.

Alderferov ERG-model. Nakon Maslova brojni autori su

pokušali da modifikuju njegovu teoriju. Tako je Adlerfer razvio trostepenu hijerarhiju potreba koja u sebi ne sadrži pretpostavku o hijerarhijskom odnosu ljudskih potreba. Adlerfer tvrdi da ljude u organizaciji pokreću tri vrste potreba: potrebe egzistencije, potrebe povezanosti i potrebe rasta (engl. existence - relatedness - growth, otuda i skraćeni naziv ERG- model).

Egzistencijalne potrebe odgovaraju Maslovljevim osnovnim potrebama, tj. fiziološkim potrebama i potrebama sigurnosti, i podrazumjevaju faktore koji su u funkciji njihovog zadovoljavanja: plata, ostali materijalni dobici i beneficije, fizički uslovi rada i sl. (slika br. 3).

Potrebe povezivanja su, isto što i kod Maslova, potrebe pripadanja i ljubavi. Šire se mogu označiti kao socijalne potrebe, a uključuju sve faktore vezane za odnose sa osobama važnim za pojedinca: prihvatanje, poverenje, razumjevanje, ljubav od strane porodice, kolega, menadžera i sl.


51

Potrebe razvoja odnose se na želju ljudi da se razvijaju, da uče nove stvari, usavršavaju svoje sposobnosti, rade interesantne i izazovne poslove i postižu rezultate. Ove potrebe se razvijaju i intenziviraju njihovim zadovoljavanjem. Što se osoba više razvija, to njene potrebe razvoja postaju veće. Što se osoba manje razvija, ona to manje i želi preusmeravajući svoje želje u drugom pravcu.

Slika br. 6: Alderferov ERG-model: trostepena piramida potreba

Primećuje se velika sličnost ove teorije sa Maslovljevom

teorijom u samom definisanju potreba. Medutim, postoje i značajne razlike. One se odnose na način na koji se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinaca (slika br. 6). Alderferova teorija počiva na tri pretpostavke:

1. Alederfer smatra da je i zadovoljena potreba motivator ponašanja, da može jačati potrebu, za razliku od Maslova koji smatra da su samo nezadovoljene ljudske potrebe motivatori - pokretači ponašanja.

2. Alderfer je relativizirao hijerarhijsku uređenost potreba. On tvrdi da određeni faktori, kao što su kulturni ambijent ili lična istorija, mogu kod pojedinaca favorizovati jedne potrebe na račun drugih potreba. To znači da pojedinac može biti motivisan nekom potrebom višeg nivoa koja je za njega značajna (npr. potrebe povezivanja) i pored toga


52

što nisu zadovoljene neke potrebe nižeg nivoa (npr. egzistencijalne potrebe) ukoliko su te potrebe višeg nivoa iz nekog razloga veoma važne za pojedinca (npr. zbog profila ličnosti, nacionalne kulture itd.).

3. Pored principa kretanja kroz hijerarhiju potreba, odnosno, progresije kroz satisfakciju, Alderfer uvodi i princip regresija kroz frustraciju - ukoliko pojedinac u više pokušaja ne zadovolji neku potrebu višeg nivoa, on se može vratiti ostvarivanju potreba nižeg nivoa. Na primer, ako je pojedinac u organizaciji blokiran u svom nastojanju da zadovolji razvojne potrebe, on se može vratiti zadovoljavanju potreba pripadnosti i u njima nalazi svoju satisfakciju (slika br. 7).

Slika br. 7: ERG-model

Implikacije za menadžment:

Ljudi imaju slične potrebe, ali je njihov značaj za pojedince različit. Stoga, svakom zaposlenom treba pristupiti individualno i pokušati da se utvrdi koje su potrebe za njega dominantne.

Potrebe mogu da rastu sa njihovim zadovoljavanjem. To znači da se i individualne potrebe razvoja mogu povećati. Što se pred zaposlenog postavljaju složeniji i kreativniji zadaci, to njegove potrebe za razvojem postaju veće.

Ukoliko zaposleni u organizaciji iz određenog razloga ne može da zadovolji razvojne potrebe, njegov nivo motivisanosti za posao moguće je podići ponovnim naglašavanjem potreba povezivanja. Takođe,


53

mogućnostima individualnog razvoja, odnosno, kreativnim zadacima, i boljim socijalnim odnosima, timskim radom i saradnjom donekle je moguće kompenzovati nezadovoljstvo i frustriranost egzistencijalnih potreba.

Hertzbergova dvofaktorska teorija. Dvofaktorska teorija motivacije Herzberga označava se i kao motivacijsko-higijenska teorija. Pored Maslovljeve teorije motivacije, to je najpopularnija i najpoznatija teorija motivacije sa značajnim uticajem na razumevanje organizacije i mehanizma ponašanja ljudi unutar nje.

Ovaj model motivacije zasnovan je na dvema pretpostavkama. Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom

ne predstavljaju suprotne krajeve jednog kontinuuma, već su to dva odvojena kontinuuma povezana sa različitim faktorima. Prema tome, suprotni kraj kontinuumu zadovoljstva poslom nije nezadovoljstvo poslom, već odsutnost zadovoljstva poslom, dok je kod nezadovoljstva poslom suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva poslom.

Druga pretpostavka modela je postojanje dve različite kategorije motivacijskih faktora: higijenski ili situacijski faktori i motivatori ili faktori sadržaja posla. Higijenski faktori su nagrade ili izvori zadovoljenja potreba koji potiču iz organizacijskog konteksta, i nemaju direktan uticaj na motivaciju pojedinca. Motivatori vezani uz posao koji čovek obavlja, odnosno, sadržaj i dizajin posla, imaju direktan uticaj na motivaciju pojedinca.

Motivatori prema Herzbergu, predstavljaju one faktore koji kod Maslova zadovoljavaju potrebe poštovanja i samorealizacije. Tu spadaju: izazovnost posla, postignuće, mogućnost učenja novih stvari, napredovanje na poslu, priznanja i sl. To su faktori motivacije za rad i izvori zadovoljstva poslom. Oni vode većem zadovoljstvu poslom što dalje vodi većem zalaganju na poslu. Dakle, u osnovi je pretpostavka o uzročno-posledičnoj vezi zadovoljstva i zalaganja na poslu. U konteksu motivacije njihovo delovanje je pozitivno, oni povećavaju motivaciju za rad.

U higijenske faktore Herzberg je svrstao one faktore koji kod Maslova predstavljaju bazične potrebe i delimično potrebe pripadanja. Tu spadaju: plata, uslovi rada, poslovna politika, međuljudski odnosi sa kolegama, odnosi sa rukovodiocem, sigurnost posla i sl. To nisu faktori koji podstiču veće zalaganje na poslu već samo sprečavaju


54

nezadovoljstvo poslom. Oni mogu privući čoveka u organizaciju, zadržati ga u njoj, ali ne deluju na motivaciju za rad. Visoka plata, dobri međuljudski odnosi, dobri uslovi za rad i sl. samo sprečavaju ili otklanjaju nezadovoljstvo, ali ne mogu delovati na zadovoljstvo i preko njega na motivaciju za rad. Oni su samo pretpostavka, odnosno, osnova za pozitivno delovanje motivatora na ponašanje na poslu.

Da rezimiramo, glavni doprinos ove teorije jeste u otkriću da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu određuju različiti faktori. Prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva određuju higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo zadovoljstva određuju motivacioni faktori ili motivatori. Iz toga sledi da umesto jedne skale sa dva stanja: zadovoljstvo i nezadovoljstvo, postoje dve skale sa četiri stanja: skala nezadovoljstva zaposlenih - čiji su polovi nezadovoljstvo i odsustvo nezadovoljstva, i skala zadovoljstva zaposlenih - čiji su polovi zadovoljstvo i odsustvo zadovoljstva (slika br. 8). Tako, prema Hertzbergu, ukoliko neko ima visoku platu (higijenski faktor), to ne znači da je on zadovoljan, već samo da nije nezadovoljan. Nasuprot tome, ako je plata mala, zaposleni će biti nezadovoljan i demotivisan. Ako posao nije izazovan (motivator), to ne znači da će radnik biti nezadovoljan, već samo da neće biti zadovoljan, a ako posao pruža mogućnosti za učenje i razvoj, ako je izazovan i dinamičan, ljudi će biti zadovoljni.

Slika br. 8: Uticaj higijenskih i motivacionih faktora na zadovoljstvo poslom


55

Implikacije za menadžment: Isključivim oslanjanjem na higijenske faktore ne može se

iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih, zaposlene treba motivisati i motivatorima.

Postavljanje izazovnih zadataka i ciljeva koji omogućavaju individualni razvoj predstavlja važan način delovanja na zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih.

Teorije procesa motivacije

Ova grupa teorija motivacije pokušava da odgovori na pitanje: kako se pokreće ljudsko ponašanje? One nastoje da otkriju proces putem kojeg se čovek motiviše na preduzimanje određene aktivnosti. Označavaju se i kao kognitivne teorije motivacije (Vroom 1964) jer polaze od pretpostavke da ljudi procenjuju moguće posledice vlastite aktivnosti i svesno biraju između različitih mogućnosti procenjujući verovatnost ostvarivanja određenih ličnih ciljeva. Najznačajnije teorije u ovoj grupi su: Vromova teorija očekivanja, Adamsova teorija pravednosti ili jednakosti u socijalnoj razmeni i Lokova teorija postavljanja ciljeva.

Vromova teorija očekivanja. Ova teorija polazi od pretpostavke da je najveći deo ponašanja zaposlenih u organizaciji rezultat njihovog slobodnog izbora. Vrom proces motivacije posmatra kao kognitivni proces u kome pojedinac racionalno i slobodno odlučuje, odnosno, vrši izbore da li će i koje ponašanje da preduzme i to u zavisnosti od procena efekata tih ponašanja. U pokušaju pronalaženja odgovora na pitanje zašto pojedinac u konkretnoj radnoj situaciji bira jedne alternative ponašanja, a druge odbacuje, Vrom uvodi tri koncepta: valencu, očekivanje i instrumentalnost.

Valenca se odnosi na privlačnost i važnost koju različiti ishodi (nagrade) imaju za pojedinca. To je preferencija koju pojedinac ima prema određenoj vrsti nagrada. Valencija ili privlačnost može biti pozitivna i negativna, uključujući i indiferentnost. Ukoliko je valenca neke nagrade pozitivna to znači da pojedinac tu nagradu preferira u odnosu na druge nagrade. Ukoliko je valenca neke nagrade negativna, to znači da pojedinac tu nagradu ne preferira ili je izbegava, a ukoliko je valenca nula, pojedinac je indiferentan prema toj nagradi.

Očekivanje se odnosi na verovanje pojedinca da je ostvarenje željenih ciljeva u određenoj situaciji moguće. To je uverenje pojedinca


56

u pogledu verovatnoće da će određeno ponašanje (ulaganje napora) dovesti do ostvarenja željenih ciljeva (nagrade). Očekivanja se razlikuju po intenzitetu, i idu od potpune subjektivne sigurnosti da će ulaganje napora dovesti do postizanja željenih ciljeva, do minimalne subjektivne sigurnosti da ulaganje napora do toga neće dovesti. Na primer, uverenost osobe da će veća produktivnost voditi većoj plati.

Instrumentalnost predstavlja percepciju verovatnoće da će rezultati (učinak, performanse) dovesti do nagrade. Kada čovek radi, on ostvaruje određene rezultate koje nazivamo rezultati prvog reda (performanse), npr. kada radnik u fabrici radi za mašinom, on ostvaruje određeni radni učinak meren brojem proizvedenih komada. Ovi rezultati prvog reda vode ka rezultatima drugog reda, odnosno, nagradi za radnika u vidu bonusa za prebačenu normu. Instrumentalnost je, dakle, percepcija radnika da će njegovi rezultati prvog reda (performanse) dovesti do rezultata drugog reda (nagrade), odnosno, da će prebačaj norme u proizvodnji dovesti do bonusa.

Motivacija zaposlenih objašnjava se kao rezultanta tri navedena faktora:

1. očekivanja da će napor koji neko ulaže u ponašanje dovesti do rezultata prvog reda (performanse),

2. instrumentalnosti rezultata prvog reda, odnosno, procene verovatnoće da će oni voditi ka rezultatima drugog reda (nagrade) i

3. valence, odnosno, preferencije ka rezultatima drugog reda (nagradi).

Motivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa (izvor: www.ekof.bg.ac.yu):

1. Napor - performanse (rezultat prvog reda). Ovaj odnos određen je očekivanjima zaposlenog, odnosno, njegovom percepcijom da će ukoliko uloži dovoljno napora, ostvariti određene performanse (npr. prebačaj norme).

2. Performanse - nagrade (rezultat drugog reda). Ovaj odnos određen je instrumentalnošću rezultata, odnosno, percepcijom zaposlenog da će rezultati prvog reda voditi ka rezultatima drugog reda (npr. dobiću bonus ako prebacim normu).

3. Nagrade - lični ciljevi zaposlenog. Ovaj odnos regulisan je valencom nagrada, odnosno, visinom preferencije koju zaposleni ima prema određenoj nagradi. Ova valenca zavisi


57

od stepena slaganja ličnih ciljeva i interesa zaposlenog i samih nagrada.

Znači, da bi zaposleni bio motivisan on mora prvo verovati da će ukoliko radi uspeti da ostvari rezultat, odnosno, učinak koji vodi ka nagradi, zatim mora verovati da će ukoliko ostvari učinak zaista dobiti nagradu, i mora dobiti nagradu koju lično vrednuje (slika br. 9). Slika br. 9: Vromova teorija motivacije

Implikacije za menadžment: Zaposlene treba poznavati, treba znati koja nagrada za određenog

pojedinca ima vrednost. Zaposlene treba uveriti da će njihov rezultat sigurno dovesti do

nagrade. Ukoliko radni učinci ne rezultiraju obećanim nagradama, instrumentalnost je ugrožena i nema motivacije. Zbog toga je vrlo važno da menadžment bude konzistentan, da kada jednom obeća nagradu za neki rezultat, to obećanje uvek i ispuni (izvor: www.ekof.bg.ac.yu).

Adamsova teorija pravednosti ili jednakosti u socijalnoj razmeni. Adams odnos između pojedinca i organizacije posmatra kao specifičan odnos razmene u kojem pojedinac ulaže sebe, a za uzvrat od organizacije dobija različite nagrade. Polazna osnova koncipiranja motivacije, prema Adamsovoj, jeste doživljaj ili percepcija jednakosti/nejednakosti.

U razmeni pojedinca i organizacije, u ulaganja pojedinca spadaju: rezultati njegovog rada i preduslovi za to - radno iskustvo i stručnost, obučenost i obrazovanje, zalaganje i vrednoća, radni napor,


58

rad u otežanim uslovima i sl., dok u dobijanja spadaju: plate i zarade, uvažavajuće ophođenje rukovodioca prema njemu, dobijanje odgovornih zadataka, priznanja, pohvale, povlastice, unapređenja itd. Prema teoriji pravičnosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utiče samo odnos napora koje oni ulažu i nagrada koje dobijaju, već i poređenje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje (Adams 1965). Dakle, motivacija zaposlenih ne zavisi samo od nagrada već od:

a) poređenja odnosa uloženog i dobijenog i b) poređenja sopstvenog odnosa ulaganja i dobijanja sa odnosom

ulaganja i dobijanja referentnih osoba. Ljudi su motivisani kroz upoređivanje sa drugim ljudima sa

kojima rade. Važni elementi upoređivanja su: 1. osoba koja se upoređuje, 2. inputi/ulaganja koje ta osoba ulaže u organizaciji (rad, iskustvo,

obrazovanje itd.), 3. autputi/dobijanja koje ta osoba dobija ulaganjem inputa

(novčane i nenovčane nagrade), 4. referentna osoba ili grupa (osoba ili grupa sa kojom se data

osoba upoređuje u inputima i autputima), 5. inputi/ulaganja referentne osobe, 6. autputi/dobijanja referentne osobe.

Osoba prvo upoređuje svoje inpute/ulaganja i svoje autpute/dobijanja, i tako stiče percepciju sopstvenog racia inputa i autputa. Ovaj racio ima svoje implikacije na motivaciju. Osoba može biti visoko motivisana iako ima malu platu (autput) ako ona procenjuje da je količina napora koji je uložen da bi se ta plata dobila još manja. Nakon toga, pojedinac bira referentnu osobu sa kojom se poredi, to može biti osoba iz organizacije ali i van nje, a pojedinac čak može i sopstveno iskustvo sa ranijih radnih uloga da koristi kao svoj referentni okvir za poredenje. Zatim osoba procenjuje inpute i autpute referente osobe i "izračunava" njen input/autput racio. Na kraju, osoba poredi svoj input/autput racio sa input/autput raciom referentne osobe, i tako izvodi zaključak o pravičnosti svoje nagrade (slika br. 10). Rezultat toga procesa upoređivanja može biti doživljaj (Schermerhorn, Hunt, Osborn 2005):

jednakost/pravičnost - osoba percipira da je njen racio inputa i autputa jednak onome kod referentne osobe,


59

manja plaćenost - osoba koja se poredi percipira da je manje plaćena bilo zato što percipira da ulaže više inputa od referentne osobe za istu nagradu ili zato što percipira da za isti uloženi input kao referentna osoba dobija manju nagradu od nje,

veća plaćenost - osoba koja se poredi percipira da je više plaćena, bilo zato što misli da ulaže manje napora od referentne osobe za istu nagradu, bilo zato što procenjuje da dobija veću nagradu od referentne osobe za isti uloženi napor.

Slika br. 10: Doživljaji procesa upoređivanja

Prema teoriji jednakosti ljudi uvek nastoje da izbegnu stanje

neravnoteže/nejednakosti, stanje manje plaćenosti i veće plaćenosti. Suočeni sa situacijom manje plaćenosti ili veće plaćenosti zaposleni se odlučuju za jednu od šet metoda rešavanja nepravodnosti (Luthans 2005):

1. promeniti svoje inpute/ulaganja (npr. da smanje uloženi napor), 2. promeniti svoje autpute/dobijanja (npr. da traže veću platu), 3. promeniti percepciju sopstvenih inputa i autputa (npr. ako su

manje plaćeni, mogu početi da misle da njihove nagrade vrede više nego što su do sada mislili, a da njihov uloženi napor vredi manje nego što su do tada mislili, ili ako su više plaćeni, mogu početi manje da cene svoje nagrade koje dobijaju ili više da cene svoje inpute),

4. promeniti percepciju inputa i autputa referentne osobe (npr. ako su manje plaćeni, oni mogu početi više da cene uložene inpute referentne osobe ili manje da cene nagrade koje oni dobijaju, ili ako su više plaćeni, mogu početi da potcenjuju


60

inpute referentne osobe ili da precenjuju nagrade koje drugi dobijaju za isti napor),

5. promeniti referentnu osobu sa kojom se porede, 6. promeniti posao i organizaciju u kojoj rade.

Dakle, prema ovoj teoriji, motivacija pojedinca proizilazi iz zadovoljenja njegove potrebe da u svojoj organizaciji bude pošteno tretiran. Na motivaciju zaposlenih ne utiče stvarna nagrada za njihov uloženi trud, već njihova percepcija pravičnosti, te nagrade koja opet proizilazi iz procene njene jednakosti sa nagradama drugih osoba. Implikacije za menadžment:

Veća plaćenost zaposlenih neće povećati njihovu motivaciju. Oni će verovatno racionalizovati te nagrade.

Veća plaćenost određenih osoba u organizaciji, će samo umanjiti motivaciju onih koje te osobe koriste kao svoje referente ličnosti. Lokova teorija postavljanja ciljeva. Osnovna ideja Loka

jeste da postavljanje cilja predstavlja mehanizam motivacije. Ciljevi govore zaposlenom šta treba da se napravi. Postavljen cilj mnogo više motiviše ljude nego kada im se kaže: "Radite najbolje što znate". Ovaj zahtev je vrlo neodređen jer ljudi vrlo često ne znaju šta je i koliko je to "najbolje što umeju". Kada ima jasan cilj koji treba da ostvari, osoba je u poziciji da upoređuje svoje sposobnosti sa onima koje su joj potrebne za ostvarenje cilja, ona tačno zna koliko je napora potrebno uložiti u njegovo ostvarivanje.

Prema ovoj teoriji zaposlene u organizaciji motivišu tri mehanizma:

1. Specifičan i jasno postavljen cilj. Specifični ciljevi povećavaju radni učinak, a teški ciljevi, kad su prihvaćeni, rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi. Takođe, specifični teški ciljevi proizvode viši nivo ishoda nego što to čini generalizovani cilj "učiniti najbolje što možeš".

2. Povratna informacija o ostvarivanju postavljenog cilja. Povratna informacija o ostvarivanju postavljenog cilja dovodi do višeg radnog učinka, ljudi su više motivisani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve.


61

3. Učestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva. Motivacija za ostvarivanje ciljeva se povećava ukoliko zaposleni učestvuju u postavljanju tih ciljeva. To se posebno odnosi na ciljeve koje je teško postići, tada se participacijom zaposlenih u njihovom postavljanju značajno smanjuje otpor prema njihovom ostvarivanju.

Takođe, smopouzdanje ljudi značajno utiče na njihovu sposobnost ostvarivanja ciljeva, a time i na motivaciju. Samopouzdanje zaposlenog da može da ostvari cilj povećava njegovu motivaciju, a time i verovatnoću da će cilj zaista i ostvariti. Ostvarenjem cilja samopouzdanje zaposlenog se opravdava i samim tim povećava.

Implikacije za menadžment:

Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvek treba da ima jasno i specifično postavljen cilj svoje aktivnosti.

Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teško ostvarivi ali ipak dostižni.

Zaposlenima uvek treba davati povratnu informaciju o ostvarivanju njihovih ciljeva.

Vežbe

I vežba Rad u grupama - pročitajte opisanu situaciju i odgovite na postavljena pitanja kroz grupnu diskusiju. Studija slučaja

Šta oni zapravo hoće?

Pat River je potpredsednik farmaceutske kompanije koja se susrela sa problemom niskog zalaganja zaposlenih na poslu. Nisko zalaganje na poslu naročito je bilo zastupljeno kod radnika koji rade na sat. Oni su, i pored toga što su plaćeni po satu, vrlo retko radili duže od osam sati dnevno, i nisu pokazivali želju da unesu više energije i napora u posao.

Pat je pozvao menadžera ljudskih resursa, Karmen Lopez, i pitao je: "Šta je to sa tvojim ljudima? Poređenja pokazuju da mi dajemo najveće plate u regionu, uslovi rada i beneficije su odlični. Ipak, ti ljudi nisu motivisani. Šta oni zapravo hoće? " Karmen mu je


62

odgovorila da je već napravila intervjue sa slučajno izabranim zaposlenima, i da su joj oni rekli da su obeshrabreni jer ma koliko čovek radio u ovoj kompaniji, on dobija istu platu i mogućnost da napreduje kao i onaj koji se provlači i "zabušava". Na to je Pat rekao: "OK. Ti si ekspert za motivaciju. Reci mi šta treba da uradimo u vezi s tim? " Pitanja: 1. Objasnite problem motivacije u ovoj kompaniji uz pomoć teorija

sadržaja motivacije. 2. Objasnite problem motivacije u ovoj kompaniji uz pomoć teorija

procesa motivacije. 3. Kako biste Vi rešili ovaj problem?

Motiv postignuća

Pored široko rasprostranjenog pristupa razmatranja motivacije

prema radu, u proučavanju organizacionog ponašanja značajno je posvetiti pažnju socijalnoj motivaciji. Organizacija je, naime, značajan socijalni kontekst u kome ljudi provode veliki deo svog vremena. Po svojim karakteristikama, sadržanim u tendenciji ka razvoju i prosperitetu koja se ostvaruje zajedničkom aktivnošću većeg broja ljudi, organizacija je pogodno tlo za zadovoljenje i razvoj kako socijalnih motiva usmerenih ka ličnoj afirmaciji i egzistenciji tako i onih motiva koji su usmereni na interakciju sa drugim ljudima. Prihvatanjem ove činjenice i implementacijom psiholoških saznanja o socijalnoj motivaciji u način rukovođenja i poslovnu politiku, organizacije mogu u značajnoj meri da povećaju opšti nivo motivisanja ljudi pri čemu se ostvaruje obostrana dobit, i sa stanovišta organizacije i sa stanovišta pojedinca.

Socijalni motivi čine posebnu kategoriju motiva čije su karakteristike:

rezultat su u najvećoj meri procesa socijalizacije, zasnivaju se na psihološkim potrebama, zadovoljavaju se kroz interakciju sa drugim ljudima i

motivaciona su osnova za socijalno ponašanje, više ili manje su opšte pokretačke snage ponašanja

članova jednog društva.


63

Ove karakteristike socijalnih motiva otvaraju mogućnost njihove socijalizacije u organizaciji kroz proces rada i u okviru radnih grupa. Preduslov ovog vida socijalizacije i motivacije je upoznavanje nekih od socijalnih motiva. U okviru ove knjige biće šire elaborirani motiv postignuća i motiv moći (u poglavlju Interpersonalni procesi).

Jedan od socijalnih motiva je motiv postignuća. Svrstava se u

kategoriju motiva usmerenih na ličnu afirmaciju i egzistenciju. Tendencija ka postizanju uspeha, kako se pojednostavljeno definiše motiv postignuća, jedna je od vrednosti koja se na različite načine neguje u razvijenim zemljama. Po teoriji Vebera, koja je nastala još početkom prošlog veka, motiv postignuća predstavlja karakternu osnovu razvoja jednog društva. Dakle, motiv postignuća je jedan od individualnih potencijala neophodnih za napredak na ličnom, organizacionom i društvenom planu. Proučavanje i razvoj motiva postignuća ima još veći značaj za organizacije u zamljama u tranziciji. Uključivanje u savremene evropske tokove zasigurno znači i novine u (re)socijalizaciji, naročito mladih, koje se ogledaju u naglašavanju kvaliteta, posebnom nagrađivanju onih koji su najuspešniji u nekim aktivnostima, kao i usmeravanju njihove pažnje ka sadašnjosti i budućnosti.

Na značaj motiva postignuća ukazao je Meklilend (McClelland 1975; 1989). Ovu motivacionu dispoziciji određuje kao težnju pojedinca da se takmiči sa nekim standardom izuzetne uspešnosti, ili kao težnju da se prevaziđu sopstvena ili tuđa dostignuća u nekoj centralnoj aktivnosti - ekonomskoj, akademskoj, sportskoj i slično (McClelland, Atkinson and all 1953). Druga komponenta ovog motiva je težnja pojedinca da se istakne pred drugim ljudima. Dakle, po Meklilendu, motiv postignuća je složena motivaciona dispozicija koja sadrži dve komponente: tendenciju osobe ka postavljanju ciljeva i takmičenje sa drugim ljudima.

Meklilendovo stanovište o strukturi motiva postignuća aktuelno je i danas. U nekim radovima novijeg datuma koriste se različiti termini za označavanje dve komponente motiva postignuća (Pajares, Brineter and Valiante 2000). Ovi autori ukazuju na razliku između postavljanja ciljeva (naći posao, završiti fakultet, ostvariti


64

poslovne ciljeve...) i tendencije osobe da bude bolja od drugih (biti pametniji, imati bolje proizvodne rezultate od konkurencije...). Kao argument za opravdanost razdvajanja navedenih komponenti navode se dobijeni rezultati koji ukazuju da je tendencija ka postizanju ciljeva povezana sa nekim drugim motivacionim faktorima, dok takva povezanost nije utvrđena kada je reč o potrebi pojedinca da bude bolji od drugih.

Interesovanje autora za problem motiva postignuća je veoma veliko. Brojni su radovi i istraživanja posvećeni izučavanju ove složene motivacione dispozicije. Međutim, mali je broj radova posvećen izučavanju motiva postignuća u okviru organizacije. U prethodnih desetak godina ovoj temi posvećeno je oko dvesta osamdeset radova, od kojih je samo osam posvećeno izučavanju motiva postignuća u organizaciji. Pri tome je motiv postignuća proučavan u kontekstu: menadžmenta (Franceško i saradnici 1995 i 1996; Du, Xie and Wang 2004), zadovoljstva i motivacije za rad (Pifczyk and Kleinbeck 2000; Hart, Karau, Stasson 2004; Ward 1997), marketinga i prodaje (Soyer, Rovenpor and Kopelman 1999), razvoja organizacije (Iyer and Kamalanabhan 2006), sagorevanja (Potocnik 2004) i opšte atmosfere u organizaciji, tj. organizacione kulture (Wiegand and Geller 2004).

U jednom veoma obimnom istraživanju Franceško i saradnika

(Franceško, Mihić i Bala 2002) rezultati faktorske analize pokazali su da je motiv postignuća složena motivaciona dispozicija čije su komponente:

takmičenje sa drugim ljudima, ostvarivanje cilja kao izvor zadovoljstva, istrajnost u ostvarivanju cilja i orijentacija ka planiranju.

Za merenje motiva postignuća konstruisan je upitnik MOP2002. Instrument zadovoljava sve psihometrijske standarde (Franceško, Mihić, Bala 2002: 137), to mu omogućava praktičnu primenu u profesionalnoj selekciji, merenju motiva postignuća u organizaciji i na ličnom planu. Neki od ajtema (pitanja) koji mere prvu komponentu motiva postignuća su: najveći podsticaj predstavlja mi takmičenje sa drugima; u svemu što radim nastojim da budem najbolji; ukoliko je neko bolji od mene, želim da ga dostignem.


65

Tendencija ka ostvarivanju cilja kao izvora zadovoljstva merena je ajtemima poput: divim se uspešnim ljudima; kada ostvarim jedan cilj, odmah pronalazim drugi jer me to ispunjava; u svakom trenutku treba imati jasno definisan cilj. Primeri ajtema kojima se meri istrajnost u ostvarivanju cilja su: i posle više neuspešnih pokušaja, ne odustajem; ako radim nešto teško, najčešće istrajem; obično odlažem posao koji zahteva puno truda. Orijentacija ka planiranju merena je ajtemima poput: sve unapred isplaniram da bih postigao bolje rezultate; mislim da nema smisla mnoge stvari planirati unapred; više volim da sam spontan, nego da sve unapred isplaniram.

Sadržinska analiza izdvojenih komponenti ukazuje da prve dve komponente motiva postignuća ukazuju na način definisanja uspeha. Osoba se može osećati uspešnom u situacijama kada je bolja od drugih i/ili kada ostvari neke svoje lične i profesionalne ciljeve. Druge dve komponente odnose se na instrumentalne oblike ponašanja za postizanje uspeha.

Na osnovu rezultata dobijenih na skali MOP2002, moguće je napraviti profil komponenti motiva postignuća pojedinca i određene grupe. Između četiri izdvojene komponente postoji statistički značajna korelacija i svi dobijeni koeficijenti su pozitivni. To znači da se individualne razlike u motivu postignuća mogu tražiti prvenstveno u pogledu stepena izraženosti ove motivacione dispozicije. Na taj način moguće je razlikovati osobe koje imaju u niskom, umerenom, visokom i veoma visokom stepenu razvijen motiv postignuća. Unutar kategorije istog stepena razvijenosti motiva postignuća značajno je analizirati profile ove složene dispozicije. Drugim rečima, pri dijagnostikovanju motiva postignuća značajno je utvrditi kvalitet ove motivacione dispozicije, pored stepena njene izraženosti. Pretpostavlja se da će se osobe sa istim ili sličnim stepenom izraženosti motiva postignuća, uz različite profile komponenti ove motivacione dispozicije, ponašati drugačije, kako u situacijama postignuća tako i u međuljudskim odnosima. Tako, na primer, ako kod osobe dominira komponenta takmičenja nad komponentom postavljanja ciljeva, osoba će verovatno biti izvor konflikata u organizaciji. Veoma je teško razlikovati da li osoba ima razvijen motiv postignuća ili dominantnu težnju ka moći nad drugim ljudima u situaciji kada u njenom profili dominira orijentacija ka takmičenju. Pravljenje ovih tananih razlika u proceni motivacionih dispozicija značajno je za zauzimanje stava


66

prema ljudima. Naime, ako se visok energetski potencijal osobe u vidu uticaja na druge ljude pripiše njenoj motivaciji ka postignuću, manja je verovatnoća da će kod drugih ljudi izazvati negativne stavove prema svom radnom ponašanju. Ljudi će ovakav vid ponašanja doživeti kao instrument za postignuće, naročito ako to postignuće nije samo lična nego i organizaciona dobit. U suprotnom, ako drugi ljudi takvo ponašanje pripišu motivu ka moći, postoji veća verovatnoća da će prema toj osobi zauzeti negativan stav. Ovakav vid precizne dijagnoze ima naročiti značaj pri proceni potencijala u profesionalnoj selekciji i/ili delegiranju osoba za određene zadatke.

U situaciji da su prve dve komponente razvijene u visokom a druge dve u niskom stepenu, može se očekivati da osoba neće ispoljiti visok stepen produktivnosti jer nije razvila instrumentalne oblike ponašanja za postizanje uspeha. Disharmonija u profilu motiva postignuća predstavlja svojevrstan vid patologije koji proizilazi iz konflikta - biti ambiciozan bez instrumentalnih oblika ponašanja. Drugi vid patologije motiva postignuća odnosi se na ekstremno izraženu ovu motivacionu tendenciju u smislu - "cilj opravdava sredstvo". Previsok motiv postignuća može dovesti do sagorevanja i hroničnog stresa. U osnovi funkcionalnog organizacionog ponašanja može biti samo optimalan (visok) stepen motiva postignuća.

Značajno je razlikovati tendenciju ka uspehu od uspešnost kao sposobnost (biti uspešan). Veliki broj ljudi ima tendenciju ka uspehu, ali nisu uspešni jer u svom repertoaru ponašanja nisu razvili osobine i veštine značajne za postizanje uspeha. Motiv postignuća je neophodan ali ne i dovoljan preduslov za pozitivnu istoriju uspeha osobe. Da bi se ova motivaciona predispozicija postala faktor uspeha, neophodno je razviti optimalan stepen motiva postignuća, kao i veštine poput: postavljanje ciljeva, efikasno planiranje vremena i aktivnosti (time managament), emocionalna zrelost, tj. istrajnost, negovanje pozitivnog potkrepljenja i slično. Funkcionalni oblik motiva postignuća je naročito značajna dispozicija za menadžere. Priroda njihovog posla, ukratko opisana i sadržana u aktivnostima i funkcijama menadžmenta, kao što su: planiranje, organizovanje (ljudi, vremena i procesa), rukovođenje i kontrola (feedback), zahteva upravo one oblike ponašanja i načine rezmišljanja koji su karateristični za osobe sa razvijenim funkcionalnim oblikom motiva postignuća.


67

Značaj za organizaciono (produktivno) ponašanje može se najbolje sagledati iz načina razmišljanja i ponašanja osoba koje imaju razvijen funkcionalni oblik motiva postignuća. Razmišljati u terminima postignuća znači:

baviti se problemom i jasno definisati ciljeve, želeti da problem bude rešen uz anticipaciju

zadovoljstva, razmišljati o aktivnostima koje je moguće preduzeti da

bi se cilj ostvario, predvideti teškoće na koje je moguće naići na putu ka

ostvarivanju ciljeva ili rešavanju problema. Vremenska direkcija razmišljanja je sadašnjost i budućnost.

Vraćanje na prošle događaje motivisano je prvenstveno učenjem na osnovu iskustva. Takav način razmišljanja predstavlja osnovu za ličnu organizaciju ponašanja.

Postavlja se pitanje načina (re)socijalizacije motiva postignuća u socijalnom kontekstu kao što je organizacija čiji bi krajnji cilj trebao da bude stvaranje funkcionalne klime postignuća. Neke od metoda stimulisanja motiva postignuća u okviru organizacije bile bi:

orijentacija ka postignuću menadžmenta, podsticanje na takmičenje (pri tome treba da dominira

orijentacija takmičenja samih sa sobom gde je merilo uspešnosti ranije postignuće pojedinca, odeljenja i organizacije),

stil rukovođenja u kome je prisutno motivisanje putem ciljeva,

nagrađivanje uspeha (materjalno i nematerjalno - na primer pozitivan feedback i konstruktivna kritika),

negovanje samostalnosti i odgovornosti, razrađen sistem nagrađivanja prema radnoj uspešnosti i

slično.

Motiv postignuća predstavlja vid unutrašnje motivacije što znači da osoba koja ima razvijenu ovu motivacionu dispoziciju ima samoinicijativu. Zbog toga je ova motivaciona dispozicija jedna od poželjnih, rekli bismo neophodnih, preduslova uspeha menadžmenta čiji je zadatak da daje inicijativu i motiviše sebe i druge zaposlene.


68

Vežbe I vežba Studenti ispunjavaju upitnik MOP2002 i prave lične profile motiva postignuća. Ovi profili su osnova za davanje sugestija u kom pravcu bi dalje svaki pojedinac mogao da unapređuje ovu motivacionu dispoziciju. II vežba Studenti se upoznaju sa DAS modelom razvoja motiva postignuća na ličnim primerima. III vežba Rad u grupama - zadatak je da kroz grupnu diskusiju edukanti naprave okvirnu strategiju: kako se u organizaciji može razvijati motiv postignuća zaposlenih? Svaka grupa treba da osmisli tri do četiri konkretne aktivnosti koje bi bile usmerene na razvoj funkcionalnog oblika motiva postignuća kod razgličitih kategorija zaposlenih.


69

Zadovoljstvo poslom

Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od najviše istraživanih tema u oblasti ljudskog ponašanja u organizacijama. Ovaj emocionalno-kognitivno-konativni način reagovanja ljudi sastavni je deo procesa motivacije. Mogli bismo reći da su zadovoljstvo i nezadovoljstvo pozitivan, odnosno, negativan ishod procesa motivacije. Zadovoljan zaposleni motivisan je za dalje aktivnosti na jedan način, dok nezadovoljan pojedinac svoju dalju motivaciju gradi na nekim drugačijim sadržajima i orijentacijama.

Razlog zašto je zadovoljstvo poslom jedna od najviše istraživanih tema je verovanje da je zadovoljan radnik produktivan radnik, te da se uspešnost organizacije ne može postići sa nezadovoljnim zaposlenima. Zanimanje menadžera za zadovoljstvo poslom fokusirano je na uticaj zadovoljstva poslom na radni učinak zaposlenih, pa se i veliki broj istraživanja bavi procenom uticaja zadovoljstva poslom na produktivnost, izostanke i otkaze zaposlenih.

Na primer, studija sprovedena u Sirz Robaku, dobra je ilustracija kako zadovoljstvo neposredno vodi do prisustva na poslu kad je uticaj ostalih činioca minimalan. Sirzova politika je bila ne dozvoliti zaposlenima da budu odsutni s posla zbog razloga koji su se mogli izbeći i da tada prođu bez kazne. Pojava velike snežne oluje 2. aprila u Čikagu omogućila je da se uporedi prisustvo na poslu zaposlenih u predstavništvu u Čikagu s onima u predstavništvu u Njujorku, gde je vreme bilo prilično ugodno. Snežna oluja zaposlenima u Čikagu je dala izgovor da ne dođu na posao. Oluja je osakatila gradski prevoz i pojedinci su znali da su mogli bez kazni da ne dođu na posao. Ovaj prirodni eksperiment je dozvolio poređenje dolazaka za zadovoljne i nezadovoljne zaposlene na dvema lokacijama - na jednoj gde se očekivalo da ćete biti na poslu (s normalnim pritiscima da se bude prisutan) i na drugoj gde ste mogli slobodno izabrati bez uključenih kazni. Ako zadovoljstvo vodi do prisustva na poslu, kad ne postoje spoljašnji činioci, u Čikagu su trebali na posao da dođu zadovoljniji zaposleni, a nezadovoljni zaposleni su trebali da ostanu kod kuće. Studija je ustanovila da su na ovaj poseban dan, 2. aprila, stope izostanaka u Njujorku bile jednako visoke za zadovoljne grupe radnika kao i za nezadovoljne grupe, ali u


70

Čikagu zaposleni s visokom ocenom zadovoljstva su imali mnogo višu prisutnost nego oni s nižim nivoima zadovoljstva.

U uslužnim organizacijama zadržavanje i prebeg kupaca zavise od toga kako se zaposleni ophode s kupcima u neposrednim kontaktima. Zadovoljni zaposleni su prijateljski raspoloženi i spremni za pitanja - a kupci to cene. Stoga su danas mnoge kompanije u svetu koje su orijentisane uslugama, kao što su Fedeks, Sautvest erlajns, Ameriken expres i Ofis Depot, opsednute ugađanjem kupcu. Prema tom cilju, fokusira se i izgradnja zadovoljstva zaposlenih prepoznajući da će zadovoljstvo zaposlenih poprilično pridoneti njihovom cilju - posedovanje sretnih kupaca. Ove kompanije nastoje da zaposle vedre i prijateljski nastrojene zaposlene, obučavaju zaposlene o važnosti usluge kupcu, nagrađuju uslugu kupcu, pružaju pozitivne radne atmosfere za zaposlene, ali i redovno prate zadovoljstvo zaposlenih ispitivanjima stavova. Pojam, oblici i teorijska osnova zadovoljstva poslom

Lično zadovoljstvo uveliko zavisi od toga koliko je čovek zadovoljan poslom koji obavlja, kao i društvenim ugledom tog posla. Zadovoljstvo poslom predstavlja i vid humanizacije rada, rad nije human ukoliko su ljudi nezadovoljni na poslu. S druge strane, nezadovoljstvo na poslu je povezano sa motivacijom i učinkom na poslu. Takođe, ukoliko se pojedinac bavi poslom kojim nije zadovoljan i koji mu ne odgovara, to za njega može predstavljati stresnu situaciju, pa nije retkost da čujemo: "Poludeću od ovog posla", što za sobom povlači posledice po njegovo psihičko zdravlje.

Zadovoljstvo poslom predstavlja stav prema poslu. Zadovoljstvo poslom, u užem smislu, odnosi se na pozitivnu emocionalnu vezanost pojedinca prema njegovom poslu. U širem smislu, zadovoljstvo poslom je jedan složen stav prema poslu koji uključuje tri komponente: kognitivnu komponentu - određene pretpostavke i verovanja o tom poslu, mišljenja zaposlenog o vrednosti, važnosti i težini posla, afektivnu komponentu - osećanja prema poslu s obzirom na sadržaj posla i uslove rada, i evalutivnu, tj. konativnu komponentu - ocenu posla i spremnost za zalaganje na osnovu toga. Tako, osobe sa visokim nivoom zadovoljstva poslom imaju pozitivan stav o poslu, dok osobe koje su nezadovoljne svojim poslom imaju negativne stavove o poslu.


71

Ističu se tri oblika zadovoljstva poslom (Pajević 2006): 1. Unutrašnje zadovoljstvo poslom - koje uživanje u radu vezuje

za subjektivne nagrade i psihičke pobude koje proističu iz samog posla (npr. interesovanje, kreativnost), a najčešće se izražava kroz iskaze: volim posao, sviđa mi se posao.

2. Spoljašnje zadovoljstvo poslom - koje svoje izvore ima u sekundarnim dobitima koje posao pruža, a to su plata, uslovi rada, društveni ugled posla i sl.

3. Opšte zadovoljstvo poslom - koje zavisi od obe navedene grupe faktora, i predstavlja najvažniji vid zadovoljstva za radnu motivaciju. Brojni pokušaji da se dođe do jednistvene teorije zadovoljstva

poslom nisu urodili željenim rezultatom. Neke teorije nisu empirijski dokazane, a kod nekih su dobijeni protivrečni rezultati. Ipak, teorija koja najviše obećava i koja se danas smatra teorijskom osnovom zadovoljstva poslom jeste Lokova teorija vrednosti prema kojoj: zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla (Grinberg 1998). Dakle, na zadovoljstvo ne utiče samo veličina nagrade, već i koja se nagrada prima, odnosno, da li za uloženi trud radnik dobija one nagrade koje on ceni. Na primer, mladi kreativni inženjer u razvoju biće zadovoljan poslom, i pored male plate, ako na svom poslu ima mogućnost kreativnog rada, usavršavanja, učenja i napredovanja jer je to ono što on ceni na poslu. Na ukupno zadovoljstvo poslom utiče zapravo nesklad ili odstupanje zadovoljstva od očekivanja u pogledu pojedinih aspekata posla, a ne visina zadovoljstva tim aspektima sama po sebi. Na primer, neko može biti nezadovoljan poslom iako ima visoku platu i zadovoljan je visinom plate, ako on i nema visoka očekivanja u pogledu visine same plate, već na primer, u pogledu mogućnosti napredovanja u karijeri. Faktori zadovoljstva poslom

Razmere zadovoljstva i nezadovoljstva poslom zavise od raskoraka između onog šta pojedinac očekuje i šta dobija za svoj rad, onog što pojedinac očekuje kao svoj cilj i ispunjenih očekivanja. Istraživanja su pokazala da zadovoljstvo i nezadovoljstvo zavisi od više faktora koji su međusobno povezani. Faktori koji utiču na to da zaposleni budu zadovoljni poslom koji obavljaju mogu se grupisati u


72

dve kategorije: organizacione i lične faktore zadovoljstva poslom (Grinberg 1998).

Organizacioni faktori zadovoljstva poslom su: 1. Posao sam po sebi. Zaposleni su zadovoljniji ako obavljaju

posao koji je mentalno izazovniji, nego ako obavljaju jednostavan i rutinski posao. Izazovan posao ima tri karakteristike: a) omogućava zaposlenom da radi raznovrsne zadatke, b) daje slobodu delovanja zaposlenom i c) omogućava povratnu informaciju zaposlenom o tome kako je obavio posao.

2. Sistem nagrađivanja. Što je plata viša, ljudi su generalno zadovoljniji poslom. Medutim, važniji faktor od visine plate je percipirana pravednost sistema nagrađivanja. Zaposleni imaju veća očekivanja od pravičnosti sistema nagrađivanja, nego od same visine plate. Zaposleni su zadovoljniji ako percipiraju da je sistem nagrađivanja fer i podjednako tretira sve zaposlene.

3. Prijatni radni uslovi. Što su uslovi rada bolji, veće je i zadovoljstvo zaposlenih jer i bolji radni uslovi stvaraju veću mogućnost za bolje obavljanje radnih zadataka i uspeh na poslu.

4. Kolege na poslu. Zaposleni su zadovoljniji poslom ako sa radnim kolegama imaju vrlo dobre personalne odnose i ako na poslu vlada prijatna socijalna atmosfera (naročito ljudi koji nisu u većoj meri zainteresovani za karijeru). Važan je i odnos sa neposrednim rukovodiocem (šefom) - zadovoljstvo zaposlenih je veće ako postoji otvoreniji odnos sa šefom, šef češće pohvaljuje zaposlenog, prati njegov rad i nastoji da izgradi otvorene odnose sa zaposlenim. Nacionalna kultura takođe može imati uticaj na značaj ovog faktora - u kolektivističkim kulturama je značaj prijatne socijalne atmosfere i odsustvo sukoba čak važniji faktor nego visina plate.

5. Organizaciona struktura. Zaposleni su zadovoljniji ako je organizacija više decentralizovana jer je zaposlenima data veća mogućnost participacije u odlučivanju. Međutim, postoje kulturna ograničenja: decentralizacija može biti izvor zadovoljstva zaposlenih samo ako oni očekuju da


73

moć treba da bude, što je moguće više, ravnomerno raspoređena u organizaciji. To je slučaj samo u nacionalnim kulturama koje imaju nisku distancu moći, npr. SAD, dok u kulturama sa visokom distancom moći zaposleni i ne očekuju i ne preferiraju njihovo uključivanje u odlučivanje, pa decentralizacija nema efekta na zadovoljstvo zaposlenih. Takođe, zaposleni su zadovoljniji ako je organizaciona struktura jasna, poznata i stabilna.

Lični faktori zadovoljstva poslom su: 1. Sklad izmedu ličnih interesovanja i posla. Poslom su

zadovoljniji radnici čiji lični profil, znanja i sposobnosti bolje odgovaraju potrebama radnog mesta, tada radnik oseća da mu posao omogućava da izrazi svoje znanje, sposobnosti i ličnost. Sklad između sposobnosti i zahteva posla vodi do boljih radnih rezultata, oni do većih nagrada, a sve zajedno vodi većem zadovoljstvu zaposlenih.

2. Pozicija i status. Što je viši hijerarhijski nivo zaposlenog, to je on zadovoljniji poslom kojim se bavi. Uz viši položaj idu veća primanja, određeni statusni simboli, veća moć i društveni uticaj, što sve vodi većem zadovoljstvu poslom.

3. Ukupno zadovoljstvo životom (efekat "prelivanja zadovoljstva"). Zadovoljstvo ukupnim životom se pozitivno odražava na zadovoljstvo poslom kojim se čovek bavi i obrnuto, zadovoljstvo poslom ima pozitvan efekat na ukupno zadovoljstvo životom.

4. Radni staž i starost. Stariji i ljudi sa većim radnim stažom su više zadovoljni poslom. Razlog tome nije to što čovek vremenom postaje sve bolji u svome poslu, daje veće rezultate pa je više i nagrađivan, već i zbog efekta kognitivne disonance. Čak i oni koji nisu bili u početku zadovoljni svojim poslom, ako su na njemu ostali duže vreme, racionalizuju svoju inertnost time što sebe ubeđuju da su zadovoljni tim poslom. Istraživanja su pokazala da zadovoljstvo poslom raste sa godinama staža i starosti ali ne linerano: do tridesete godina se naglo povećava zadovoljstvo poslom zato što čovek postaje sve uspešniji u svom poslu i napreduje u karijeri, a oko četrdesete čovek dostiže zenit u poslu, gubi mnoge iluzije o poslu i manje je


74

zadovoljan, da bi u drugoj polovini pete decenije i do penzije opet raslo zadovoljstvo poslom.

Kako zaposleni mogu izraziti nezadovoljstvo

Nezadovoljni radnici imaju više načina na koje mogu da izraze nezadovoljstvo. Te reakcije zaposlenih na nezadovoljstvo poslom mogu se klasifikovati po dvema dimenzijama: aktivna - pasivna reakcija i konstruktivna - destruktivna. Tako dobijamo četiri tipa reakcije zaposlenog na nezdovoljstvo poslom kojim se bavi (Robbins 2003).

a) Napuštanje - aktivna destruktivna reakcija, odlazak iz organizacije zbog nezadovoljstva.

b) Nemar - pasivno puštanje da se situacija pogoršava, povećava se odsustvovanje sa posla, redukuje zalaganje, povećava stopa pogreški.

c) Protestvovanje - aktivna konstruktivna reakcija, zalaganje da se otklone uzroci nezadovoljstva, pokušavanje poboljšavanja uslova, uključujući predlaganje poboljšanja, diskutovanje o problemu s nadređenima i neki oblici sindikalnih aktivnosti.

d) Lojalnost - pasivno kontruktivno čekanje da se stvari poprave uključujući dizanje glasa za organizaciju pred spoljašnjim kriticizmima i verovanje organizaciji i njenom menadžmentu da će "učiniti ispravnu stvar" (slika br. 11).

Slika br. 11: Strategije rešavanja nezadovoljstva poslom (Robbins 2003)


75

Efekti zadovoljstva poslom Zadovoljstvo zaposlenih ima tri osnovna efekta: a) Zadovoljstvo i produktivnost. Logično je da su zadovoljniji

radnici produktivniji. Međutim, na produktivnost utiču i drugi faktori. U nekim slučajevima tehnološki proces određuje brzinu rada (produktivnost), tada zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnika može malo uticati na produktivnost. Takođe, povećavanje produktivnosti može biti uzrok, a ne posledica zadovoljstva zaposlenih; povećanje produktivnosti izaziva povećanje nagrada zaposlenima, što dovodi do povećanja njihovog zadovoljstva.

b) Odsustvovanje sa posla. Zadovoljni radnici manje odsustvuju sa posla. Međutim, ima više faktora koji prisiljavaju nezadovoljnog radnika da ipak dolazi na posao - strah od gubitka posla, odgovornost prema kolegama na poslu ili prema klijentu.

c) Fluktuacija.Zadovoljni radnici manje napuštaju posao. Međutim, postoje varijable koje su manje vezane za zadovoljstvo poslom a utiču na fluktuaciju, npr.: opšte ekonomske prilike i stepen nezaposlenosti (nezadovoljni radnik će možda ostati na poslu jer nema drugih mogućnosti), a takođe na sklonost napuštanju posla utiče i generalno zadovoljstvo ili nezadovoljstvo zaposlenog životom (posao lakše napuštaju radnici koji su generalno zadovoljni životom, ali su nezadovoljni poslom, nego oni koji su nezadovoljni i poslom i životom u celini).

Kako merimo zadovoljstvo poslom

Zadovoljstvo poslom predstavlja subjektivni fenomen koji zavisi od mnoštva faktora, pa je teško i dobiti pravu sliku o zadovoljstvu. Zadovoljstvo poslom može se meriti i korišćenjem objektivnih pokazatelja kao što su izostanci, bolovanja, konflikti na poslu i napuštanje posla.

Dva najčešće korišćena pristupa u merenju zadovoljstva poslom su:

a) Holistički pristup ili metod jedinstvenog globalnog procenjivanja kojim se meri opšte zadovoljstvo poslom. Predstavlja odgovor pojedinca na pitanje kao što je: "Ako se


76

Moj posao je:

Zanimljiv 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nezanimljiv Ugodan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Neugodan Ugledan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Neugledan Siguran 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nesiguran Potcenjen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nagrađen Poštovan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Omalovažavan Monoton 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dinamičan Opasan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bezopasan Dosadan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Raznovrstan

sve stvari uzmu u obzir, koliko ste zadovoljni vašim poslom?" Osobe zatim odgovaraju zaokruživanjem broja između 1 i 5 koji odgovara odgovorima od "sasvim sam zadovoljan" do "sasvim sam nezadovoljan" (tabela br. 1).

b) Aditivni pristup kojim se meri zadovoljstvo pojedinim aspektima posla. Odrede se ključni elemente posla i zaposleni se pitaju o njihovim osećajima prema svakom elementu (tipični činioci su: priroda posla, nadgledanje, sadašnja plata, prilike za napredovanje, odnosi s kolegama). Ovi činioci se procenjuje na skali (npr. skala semantičkog diferencijala) i zatim se sabiraju kako bi se stvorio ukupni rezultat zadovoljstva poslom. Ovaj pristup je detaljniji od holističkog pristupa, daje nam više informacija preko kojih možemo saznati čime su zaposleni zadovoljni, a čime nisu.

Tabela br. 1: Primer skale semantičkog diferencijala zadovoljstva poslom


77

Rezime - implikacije za menadžere

Menadžeri i organizacije idu vrlo daleko kako bi poboljšali zadovoljstvo zaposlenih poslom. Ipak, ističu četiri činioca koji u najvećoj meri dovode do visokog nivoa zadovoljstva zaposlenih poslom, a koje menadžent organizacije može da kontroliše, i to su:

Intelektualno izazovan rad. Ljudi preferiraju poslove koji im pružaju priliku da koriste svoje veštine i sposobnosti, koji pružaju raznolike zadatake, slobodu i povratnu informaciju o tome kako im ide. Ovo svakako treba imati na umu kod oblikovanja posla.

Ravnopravne nagrade. Zaposleni žele platne sisteme i politike napredovanja koje opažaju pravednim, nedvosmislenim i u skladu s njihovim očekivanjima. Kad se plata vidi pravednom na osnovu zahteva posla, nivoa veština i standarda plata u zajednici, to rezultira zadovoljstvom zaposlenih. Na sličan način, zaposleni traže pravednu politiku i praksu unapređenja. Unapređenje pruža priliku za lični rast, veću odgovornost i povišen društveni status. Stoga svakako treba imati na umu da će pojedinci koji opažaju donošenje odluka o napredovanju pravednim i adektavnim biti zadovoljniji na poslu.

Podržavajući radni uslovi. Zaposleni su zabrinuti za svoje radno okruženje i zbog osećaja lične ugodnosti i zbog mogućnosti adekvatnog odrađivanja posla. Zaposleni preferiraju fizička okruženja koja nisu opasna ili neugodna, takođe, preferiraju da rade u čistim i relativno modernim prostorima i s prikladnom opremom.

Podržavajuće kolege. Za većinu zaposlenih rad popunjava potrebu za društvenim kontaktom. Zato posedovanje prijateljski nastrojenih i podržavajućih kolega vodi do povećanog zadovoljstva poslom. Ponašanje šefa je takođe važna odrednica zadovoljstva. Zadovoljstvo zaposlenih se povećava kad je neposredni šef pun razumevanja i prijateljski nastrojen, kada pohvaljuje za dobar radni učinak, sluša mišljenja zaposlenih i pokazuje lični interes za njih (Locke 1976).

Vežbe

I vežba U grupi analizirati slučaj iz prakse i odgovoriti na postavljena pitanja. Slučaj iz prakse


78

Trilodži softver

Trilodži softver sa sedištem u Ostinu, Teksas, je jedan od vođa u industriji i biznisu koji su povezani s Internetom. Osnovan je 1989. godine. Stvara softver koji pomaže elektronskom poslovanju, u rukovanju nabavkom, uslugama kupcima, menadžmentom odnosa i integracijom podataka. Njegovih hiljadu i petsto zaposlenih poslu žuje impresivnu bazu klijenata među kojima su Ford, Fedex, Lands end, Čarls Švab i Motorola. Predsednik Trilodžija, Džo Lajmant, zapošljava i zadržava samo one zaposlene koji mogu davati maksimum u haotičnom okruženju, koji su spremni da rizikuju i ne boje se dugih sati rada. Lajmant je za Trilodži skrojio strategiju koja obuhvata održavanje visoke energije mlade kompanije s iskustvom. Važan deo te strategije je neprestano regrutovanje "samo najboljih" - bistrih, dinamičnih pojedinaca s najboljih univerziteta, poslovnih škola i industrije. Zapošljavanjem odličnih ljudi i davanjem značajnih odgovornosti njima od prvog dana, Lajmant se nada da će njegova organizacija biti u stanju da odgovori na izazove konkurencije, da održi u životu svoj preduzetnički duh i da postigne svoje ciljeve da ostane kompanija s visokim uticajem na tržištu.

Novi regruti se u Ostin "mame" večerama, kulturnim i rekreacijskim izlascima i kompetitivnim platama. Kada jednom dođu tamo, regruti prolaze kroz "vojnički kamp"- jak program obuke koji se provodi da bi se novaci pretvorili u Trilodžijance. U razredima koje vodi Liemandt i drugi Trilodži veterani, prva sedmica provodi se učeći programske jezike, planove proizvoda i marketing. Nastava počinje u osam sati ujutro i, bar u prvom mesecu, traje do ponoći. Tokom druge sedmice, novi zaposleni se dele u manje timove i daju im se tri sedmice da završe projekte koji se kreću od toga da učine postojeći program Trilodžija bržim do stvaranja novog proizvoda ni od čega. Njihov radni učinak na ovim projektima će uticati na to gde će se novi zaposleni na kraju smestiti i takođe određuje hoće li na kraju kampa biti nagrađeni putovanjem u Las Vegas.

Ovaj uvod u Trilodži kroz vojnički kamp oblikovan je kako bi učvrstio vrednosti kompanije i oblikovao očekivanja novih zaposlenih. Regrutima se govori da ulaganje napora neće biti dovoljno. U prezentaciji koju daje Lajmant o timskim projektima, regrutima se pokazuje slajd koji kaže: "Nema nagrade za pokušavanje". On bez


79

okolišanja iznosi da "ako postaviš težak cilj i ne ostvariš ga, ne osvajaš nikakve bodove". Neki regruti otpadaju u ovom vojničkom kampu, ali za one koji prežive, život u Trilodžiju može biti vrlo nagrađujući i zadovoljavajući. Atmosfera kompanije kombinuje rad i igru. Trilodži daje zaposlenima ambiciozne odgovornosti i slobodu i resurse da ih ostvare. Kultura organizacije ohrabruje maksimiziranje strasti zaposlenih, energiju i predanost, i kompanija velikodušno nagrađuje zaposlene za njihov radni učinak. Povlastice kompanije su namenjene zadržavanju zaposlenih motivisanim i uzbuđenim. Na primer, nudi zalihama potpuno opremljene kuhinje, putovanja u aranžmanu kompanije, članstva s popustima u lokalnim dvoranama, korišćenje kompanijinih glisera za skijanje na dva jezera kod Austina i uslugu kurira za obavljanje ličnih obaveza (www.trilogy.com, 2001).

Pitanja za vežbu 1. Napravite anketu o stavu zaposlenih koju bi Trilodži mogao

koristiti. Napravite je tako da uhvati stavove koje Trilodži traži kod svojih zaposlenih.

2. Koja biste predviđanja, ako ih ima, mogli postaviti o zadovoljstvu poslom u Trilodžiju? Kako bi moglo zadovoljstvo poslom da utiče na radne ishode u Trilodžiju?

3. Kako bi urušavanje mnogih .com biznisa od 2000. godine moglo da utiče na stavove zaposlenih u Trilodžiju? Da li bi i šta bi mogao učiniti menadžment da pozitivno oblikuje takve stavove?


80

Patologija radnog ponašanja

Fluktuacija i apsentizam

Pojmovi apsentizma i fluktuacije

Praksa i istraživanja neopravdanih izostanka sa posla i napuštanja organizacije, ukazali su nam da oni znače nezadovoljstvo poslom i organizacijom, i da predstavljaju jedan vid bežanja ili protesta pojedinca prema organizaciji. Zaposleni najčešće napuštaju organizaciju kada su nečim nezadovoljni ili kada im druga organizacija pruža veće šanse da zadovolje određena očekivanja. Odluci o napuštanju organizacije uvek prethodi period nezadovoljstva i izostanaka sa posla.

Šta označavamo pojmovima apsentizma i fluktuacije? Pojam apsentizma uključuje sve oblike izostanaka, tj. odsutnosti sa posla. Sa organizacijskog stanovišta apsentizam je svaki propust zasposlenog da se javi ili ostane na poslu prema rasporedu, bez obzira na razloge (Cascio 1995). Dakle, apsentzam podrazumeva samoinicijativno, jednodnevno odsustvo zaposlenog sa posla kada to nije planirano, propisano, ni očekivano od strane organizacije.

Fluktuacija, šire gledano, predstavlja svaki tajan odlazak iz ogranizacije (Macy 1983). Posmatrano sa stanovišta individue, fluktuacija je rezultat frustriranosti i nezadovoljstva zaposlenog. Dakle, fluktuacija znači smoinicijativno napuštanje organizacije što najčešće nastaje kao rezultat nezadovoljstva i očekivanja da će ih druga organizacija adekvatnije zadovoljiti (Guzina 1980). Fluktuacija Važno je da razlikujemo dva osnovna oblika fluktuacije: namernu i neizbežnu fluktuaciju. Neizbežnu fluktuaciju čine oni odlasci iz organizacije na koje ne mogu uticati ni pojedinac ni organizacija (npr. zbog penzionisanja, smrti). Namerna fluktuacija obuhvata napuštanje organizacije na osnovu lične odluke i želje onog ko odlazi (dobrovoljna) ili na osnovu organizacijskih potreba (organizacijski uslovljena). Ova fluktuacija se može kontrolisati, tj. organizacija može uticati na činioce koji je uslovljavaju i zato se može izbeći. Za nas je ona svakako važnija jer ukazuje na neke negativne


81

trendove i probleme u organizaciji. Redovno je uzrok nezadovoljstva i pokazatelj nezadovoljavajućeg stanja u organizaciji. Može narušiti reputaciju organizacije kao poslodavca i smanjiti šanse za uspešno regrutovanje novih zaposlenih, i dalji razvoj organizacije. Uzroci fluktuacije Šta uzrokuje fluktuaciju? Šta doprinosi odluci o napuštanju organizacije? Namernu fluktuaciju je teško predvideti i na nju delovati. Namerna fluktuacija, odnosno, odluka o odlasku iz organizacije zavisi od dva glavna faktora:

1. nivoa zadovoljstva organizacijom, tj. organizacijske privrženosti,

2. broja privlačnih alternativa koje zaposleni ima izvan organizacije.

Organizacijska privrženost predstavlja jačinu identifikacije pojedinca sa svojom organizacijom i uključenost u nju, i karakterišu je tri faktora: jako verovanje u ciljeve i vrednosti organizacije i njihovo prihvatanje, spremnost na veliko zalaganje u korist organizacije, i želja da se održi članstvo u organizaciji. Međutim, osim organizacijske privrženosti fluktuaciji doprinosi i niz drugih faktora vezanih za pojedinca, organizaciju i širu okolinu koji se mogu podeliti u četiri grupe, a to su:

Faktori vezani za opštu društveno-ekonomsku klimu - odnose se na ekonomsku stabilnost privrede i razvijenost pojedinih grana privrede. Oni diktiraju odnos ponude i potražnje radne snage, i time i lakoću zaposlenja, odnosno, broja privlačnih alternativa koje zaposleni ima izvan organizacije. Ukoliko je niža stopa nezaposlenosti na tržištu rada, to je viša stopa fluktuacije pošto su zaposlenima koji napušataju organizaciju dostupna alternativna zaposlenja. Ukoliko je veća razvijenost određene privredne grane, veća je i potražnja i deficit određene vrste stručnjaka što doprinosi njihovom češćem fluktuiranju.

Faktori vezani za organizaciju - odnose se na ekonomsku stabilnost i perspektivu organizacije, nivo tehnološke opremljenosti organizacije, organizaciju posla, način rukovođenja, opštu socijalno-psihološku klimu u organizaciji, platu i mogućnost napredovanja. Ovi faktori posredno utiču na mogućnost zadovoljenja očekivanja pojedinca, i takođe mogu dovesti do porasta nezadovoljstva i


82

fluktuacije. Na primer, kada zaposleni primeti da je njegova organizacija slabo tehnički opremljena u odnosu na neku drugu sličnu organizcije, to će doprineti njegovom nezadovoljstvu svojom organizacijom i učiniti tu drugu organizaciju za njega privlačnijom alternativom. Organizacije koje karakterišu snažnije sindikalno organizovanje imaju nižu fluktuaciju jer je bolje organizovan sindikat u stanju da se izbori za povoljnije uslove, pa su zaposleni motivisaniji da rade u takvom okruženju.

Faktori vezani za posao - odnose se na vrstu posla, sadržaj posla i uslove rada. Zanimljivo je pomenuti da nam istraživanja pokazuju da značaj uslova rada varira sa starošću zaposlenih. Naime, pokazalo se da mlađi zaposleni više izražavaju nezadovoljstvo uslovima rada od starijih i da stoga češće napuštaju organizaciju (Možina 1965).

Faktori vezani za ličnost zaposlenog - odnose se na starost, pol, radni staž i intelektualne sposobnosti zaposlenih. Na primer, vezano za starost, istraživanja nam pokazuju da najviše fluktuiraju mlađe osobe što se objašnjava razlozima kao što su: nastavak školovanja, promena profesije, veća mobilnost mladih. Takođe, vezano za pol, podaci nam govore da postoji razlika u razlozima fluktuacije muškaraca i žena; muškarci češće fluktuiraju zbog nezadovoljstva poslom, organizacijom rada, zaradom i nemogućnošću napredovanja, dok žene najčešće fluktuiraju zbog zdravstvenih razloga, udaljenosti organizacije od mesta stanovanja i udaljenosti ustanova za brigu o deci od organizacije. Što se tiče radnog staža, pokazalo se da fluktuacija opada sa porastom radnog staža jer duži radni staž znači izvesnu adaptaciju na posao i uslove rada (Guzina 1980). Intelektualne sposobnosti određuju mogućnost angažovanja i samoaktualizacije pojedinca na poslu što utiče na zadovoljstvo, pa time i na fluktuaciju. Pojedinci koji svojim intelektualnim sposobnostima prevazilaze zahteve posla, usled nedovoljnog angažovanja i stimulacije, napuštaju posao i traže novi posao koji im više odgovara. Takođe, pojedinci čije se intelektualne sposobnosti nalaze ispod nivoa potrebnog za obavljanje posla, moraju ulagati više napora i to ih čini spremnijim da napuste posao i potraže neki lakši posao koji im više odgovara (slika br. 12).

Jasno nam je da svaki pojedinac dolazi u organizaciju sa nizom očekivanja. Dakle, za pojedinca je značajno da njegova najvažnija


83

očekivanja budu realizovana da bi on smatrao opravdanim svoj ostanak u organizaciji. Nerealna očekivanja povlače za sobom nezadovoljstvo što doprinosi stvaranju odluke o napuštanju organizacije. Odluka da se ostane ili napusti organizacija proces je odmeravanja zadovoljenih i željenih očekivanja. Što su zaposleni zadovoljniji poslom i organizacijom, to je fluktuacija niža, i obrnuto. Slika br. 12: Uzroci fluktuacije


84

Modeli namernog napuštanja organizacije Postoje dva osnovna modela donošenja odluke o napušatanju

organizacije: Moblijev model fluktuacije i Šeridanov model katastrofe.

Moblijev model fluktuacije - prema ovom modelu odluka o napušatnju organizacije donosi se kao logičan izbor. Pojedinci počinju sa ocenjivanjem svog posla i stepena zadovoljstva. Ukoliko su nezadovoljni, počinju da razmišljaju o napuštanju organizacije, računaju troškove napuštanja i nalaženja novog posla. Zatim počinju da tragaju za alternativnim zaposlenjem, porede potencijalne poslove sa postojećim sa aspekta troškova i koristi, razvijaju nameru da napuste organizaciju i konačno donose odluku i odlaze.

Šeridanov model katastrofe - prema ovom modelu odluka o napuštanju organizacije posledica je samo male promene u stepenu zadovoljstva ili nivou stresa. Zaposleni koji ne pokazuje nikakve znake stresa ili otvorenog zadovoljstva i ne razmišlja ozbiljno o napuštanju organizacije, moguće je da ipak oseća neko akumulirano nezadovoljstvo organizacijom u kojoj radi, te u situaciji kada se pojavi i beznačajan problem ili neprijatno iskustvo na poslu to postaje uzrok koji pojedinca navodi na donošenju odluke o napuštanju organizacije.

Istraživanja su potvrdila tačnost oba modela donošenja odluke o napuštanju organizacije, međutim, još uvek se ne zna kada će koji od modela nastupiti. Modeli imaju i donekle različite implikacije na prevenciju fluktuacije. Ako je donošenje odluke o napuštanju organizacije duži i racionalniji proces, organizacija ima dovoljno vremena da uoči da zaposleni gubi interes za posao i da interveniše. Da bi sprečila fluktuaciju zaposlenih u situaciji kada je odluka o napuštanju organizacije iznenadna, organizacija bi trebala kontinuirano da radi na unapređenju uslova rada i zadovoljstva zaposlenih jer nema vremena da uoči signale nezadovoljstva. Efekti fluktuacije Na prvi pogled nam se može učiniti logičnim da napuštanje organizacije od strane zaposlenih može imati samo negativne efekte. Ipak, fluktuacija može imati i pozitivne i negativne efekte na organizaciju. Stoga se fluktuacija na osnovu svojih efekata na organizaciju deli na: funkcionalnu i disfunkcionalnu. Funkcionalna fluktuacija je ona fluktuacija koja koristi organizaciji i to kada je


85

napuštaju zaposleni koji jesu ili će u skoroj budućnosti biti višak, manje kvalitetni ili nestručni radnici, dok je disfunkcionalna fluktuacija fluktuacija koja šteti organizaciji jer je napuštaju stručnjaci i ljudi koji su joj potrebni i koje ona želi da zadrži (Carrell 1992).

Negativni efekti fluktuacije. Velika fluktuacija je i po svom značenju i po svojim efektima negativna pojava. Ona je simptom problema u organizaciji, a njen efekat su veliki troškovi u organizaciji. Troškovi fluktuacije - odlazak zaposlenih iz organizacije stvara troškove. Što je stručnost i položaj onih koji odlaze viši, to su i troškovi za organizaciju veći. Glavni troškovi fluktuacije su troškovi odlaska zaposlenih i troškovi pribavljanja, selekcije i obučavanja novih zaposlenih. Troškovi odlaska pri dobrovoljnom odlasku iz organizacije su samo administrativni troškovi i izlazni intervju, a ako organizacija iz određenih razloga mora da otpusti zaposlene, tu su troškovi otpremnine, obuke za traženje novih poslova, osiguranja u slučaju nezaposlenosti i sl. Troškovi pribavljanja zavise od stručnosti, znanja i veština onih koji odlaze i situacije na tržištu rada. Na primer, za pribavljanje zaposlenih za visoke menadžerske pozicije i specifičnih stručnjaka često se angažuju "head hunting agencije" koje za to uzimaju od organizacije naknadu u iznosu od oko 30% godišnje plate zaposlenih kojeg su pribavili. Troškovi selekcije zavise od toga koliko je složena provera sposobnosti kandidata. Ukoliko je posao složen i provera sposobnosti je složenija jer uključuje više različitih stručnjaka za selekciju (psihologe, stručnjake za ljudske resurese, menadžere). Troškovi obučavanja i razvoja su troškovi formalnih programa obučavanja novog zaposlenog i troškovi angažovanja drugih osoba na obučavanju novih zaposlenih, ali i troškovi plata novih zaposlenih u određenom razdoblju u kojem oni daju mnogo niže rezultate od prethodno iskusnog zaposlenog. Primer: Kompanija Hjulit-Pakard procenjuje da trošak zamene jednog menadžera srednjeg nivoa, uzimajući u obzir troškove odlaska, pribavljanja, selekcije i obučavanja, iznosi oko 40.000$, a programera 20.000$ (Šiber 1999).

Povećanjem fluktuacije rastu troškovi zamenjivanja zaposlenih, a time i izgubljena produktivnost. Organizacija može uticati na smanjenje troškova fluktuacije samo ako poveća troškove zadržavanja zaposlenih kroz bolje uslove rada, povećanje zarada,


86

beneficije i sl., stoga nekada veća fluktuacije može biti jeftinija za organizaciju. Primer: U slučaju restorana brze hrane kao što su Mekdonalds, Burger king i sl. politika ovih kompanija je da zaposleni imaju izrazito niske zarade, dok je fluktuacija izrazito velika. Međutim, za ove restorane bi bilo mnogo skuplje da smanje fluktuaciju kroz povećanje zarada zaposlenih, nego da imaju visoku stopu fluktuacije. Negativno delovanje na aktivnosti i poslove organizacije - kod odlaska većeg broja zaposlenih ili ključnih članova može doći do opšteg prekida aktivnosti i problema u poslovanju. Može se prekinuti rad na nekim projektima, mogu se javiti problemi kvaliteta i socijalnih odnosa. Odlazak određenih zaposlenih može negativno uticati na sposobnost obavljanja posla drugih zaposlenih zbog visoke međuzavisnosti poslova. Ukoliko ode važan član tima, može se desiti da ceo tim prestane dobro da funkcioniše.

Negativno delovanje na članove organizacije - fluktuacija dovodi do demoralizacije članstva, ostali zaposleni mogu početi da preispituju svoju motivaciju za ostankom u organizaciji. Na taj način fluktuacija može biti pokretač dodatne fluktuacije jer podstiče pogoršanje stavova prema organizaciji i čini alternativna članstva privlačnijim. Takođe, visok socijalni status u organizaciji onog koji odlazi ima veće demoralizujuće delovanje na ostale članove.

Pozitivni efekti fluktuacije. Određenu količinu fluktuacije možemo smatrati poželjnom zbog unošenja novih ideja, pristupa i znanja. Pozitivni efekti fluktuacije su u nekom kraćem vremenskom periodu, manje očiti od negativnih, i doprinose dugoročnoj organizacijskoj sposobnosti, a mogu biti (Macy 1983):

Povećanje produktivnosti - kao posledica fluktuacije ima dva osnovna izvora. Prvi je situacija kada organizaciju napuštaju loši radnici koji se zatim zamenjuju kavlitetnijima. Drugi je što fluktuacija vodi organizovanom obučavanju i razvoju novih radnika što vodi boljem učinku. Takođe, motivacija je kod novih radnika viša, oni pokazuju i više entuzijazma i idealizma što vodi boljem učinku. Smanjenje konflikata - sukobi sa menadžerom ili kolegama često su povod odlaska iz organizacije. Na taj način fluktuacija doprinosi smanjenju postojećih napetosti i konflikata. Povećanje mobilnosti i morala - fluktuacija ima pozitivne efekte na stavove i moral zaposlenih kada organizaciju napuštaju nepoželjni


87

nadređeni ili radnici koji su stvarali neugodnu radnu klimu. Osim toga fluktuacija otvara prostor za promociju i napredovanje čime pozitivno može uticati na stavove i moral zaposlenih. Povećanje inovacija i prilagođenosti - stvarajući prostor za ulazak novih ljudi s novim znanjima fluktuacija stvara prostor za inovacije. Prostor oslobođen fluktuacijom organizacija može iskoristiti za pribavljenje ljudi novih profila i znanja potrebnih za strateški zaokret i razvoj organizacije (Šiber 1999). Merenje i istraživanje fluktuacije u organizaciji Za organizaciju je važno da menadžment odredi kvantitativne pokazatelje fluktuacije i njene prognoze za određeni vremenski period kako bi mogao preduzimati aktivnosti i mere za spečavanje negativnih efekata fluktuacije na organizaciju. Zbog toga je potrebno utvrditi: ukupnu stopu fluktuacije, stopu dobrovoljne fluktuacije i stopu namerne fluktuacije. To se utvrđuje na sledeći način:

Međutim, za analizu fluktuacije sami pokazatelji stope različitih vrsta fluktuacije nisu dovoljni. Za potpuniju sliku je potrebno napraviti i analizu o fluktuaciji prema stručnosti, organizacijskim jedinicama i položajima u organizaciji. Način istraživanja pretpostavki za fluktuaciju je razvijanje i primenjivanje različitih skala za istraživanje nezadovoljstva poslom i organizacijom. Većina organizacija u svrhu utvrđivanja uzroka fluktuacije koristi izlazni intervju kojim nastoji da otkrije uzroke fluktuacije. Njegova osnovna svrha je da utvrdi zašto neko po vlastitom zahtevu odlazi iz organizacije (tabela br. 2).


88

Tabela br. 2: Korisna pitanja za izlazni intervju Resursi, informacije o poslu, obučenost U kojoj meri su vam sredstva za rad bila korisna za kvalitetno obavljanje posla? Da li ste pravovremeno dobijali potrebne informacije? Da li su vam radni zadaci i odgovornosti bili jasno definisani? Da li vam je neposredni rukovodilac bio od pomoći u obavljanju posla? U kojoj meri ste bili obučeni za posao?

Izazovnost posla i mogućnosti za usavršavanje

Da li ste imali mogućnosti za razvoj nekih posebnih sposobnosti? Šta mislite o mogućnostima za napredovanje? Da li ste imali potreban autoritet za obavljanje posla? Kako biste ocenili svoj posao sa stanovišta interesantnosti?

Odnosi sa rukovodiocem, kolegama i ostalim organizacionim jedinicama

Da li ste se dobro slagali sa svojim rukovodiocem? Kako biste ocenili stil upravljanja svog rukovodioca? Kako ste se slagali sa svojim kolegama? Kako biste ocenili saradnju između organizacionih jedinica u organizaciji?

Uslovi za rad Kako ocenjujete fizičke uslove rada? Da li ste često morali da radite pod stresom? Da li ste bili u stanju da u redovno radno vreme završite svoj posao? Šta mislite o radnom vremenu? Da li vam je posao udaljen od kuće? Finansijski aspekti Šta mislite o visini zarade? Da li ste osećali sigurnost u pogledu svog radnog mesta?

Opšta pitanja

Koje su dobre karakteristike vašeg posla? Koje su loše karakteristike vašeg posla? Šta su loše strane rada u organizaciji? Koja unapređenja biste preporučili? Šta je osnovni razlog zbog kog ste odlučili napustiti organizaciju?

Prilagođeno prema Zima (Zima 1983)

Kako uticati na smanjenje fluktuacije Do sada smo se upoznali sa uzrocima, efektima i načinom merenja fluktuacije. Šta u praksi raditi po pitanju fluktuacije?


89

Menadžeri moraju preduzeti sve potrebne mere da se fluktuacija ne pretvori u proces negativne selekcije pri kojem iz organizacije odlaze najsposobniji, a ostaju manje sposobni. Aktivnosti koje menadžment organizacije treba da sporovodi zapravo su načini da se poveća privlačnost i privrženost organizaciji i smanji privlačnost napuštanja organizacije i drugih alternativa. To su (Šiber 1999):

- adekvatna selekcija, - adekvatna orijentacija i uvođenje u posao, - obogaćivanje posla, - komunikacija prema gore, - demokratski stil menadžmenta, - kvalitetan sistem motivisanja i nagrađivanja, - razvijanje kreativne i timske atmosfere, - obrazovanje zaposlenih, - istraživanje zadovoljstva zaposlenih, - izlazni intervju.

Apsentizam Upućenost u problem apsentizma i rešavanje problema apsentizma za organizaciju je veoma važno iz nekoliko razloga:

- Visoka stopa apsentizma može biti prepreka za sprovođenje i ostvarivanje strateških ciljeva.

- Apsentizam oduzima mnogo menadžerske pažnje i vremena u organizovanju posla, smanjuje produktivnost i profit organizacije.

- Apsentizam je simptom problema u organizaciji. - Troškovi apsentizma su veliki za organizaciju.

Primer: Procenjuje se da SAD gubi preko 400 miliona radnih dana ili 5,1 dan po zaposlenom zabog apsentizma. U mnogim organizacijama dnevno izostaje od 10 do 20% zaposlenih. Godišnji troškovi nepredviđenih izostanaka u SAD-u za 1993. godinu varirala su između 250 i 500 dolara po zaposlenom, dok se ukupni troškovi apsentizma procenjuju na više od 30 milijardi dolara za godinu dana. Međutim, apsentizam nije samo američki problem iako ga njegovi menadžeri smatraju najozbiljnijim disciplinskim problemom. Procena troškova apsentizma u Britaniji je između 9 i 13 milijardi funti. U 1994. godini je oko 3,5% radnog vremena, tj. 8 dana po zaposlenom izgubljeno zbog odsutnosti radi bolesti (Šiber 1999).


90

Troškovi organizacije su i veći od plaćanja odsutnih radnika, oni uključuju i plaćanje zamene ako je organizacija prisiljena da je uzme, ali i niz poremećaja i uticaja na rad drugih, zaostajanje posla, snižavanje kvaliteta, frustracije i opterećenost drugih zaposlenih koji uz svoj posao moraju obaviti i posao odsutnog i sl. Uzroci apsentizma U organizacijama postoje različite vrste izostanaka jer zaposleni izostaju iz različitih razloga. Prema svojim osnovnim uzorcima izostanci se mogu podeliti u dve kategorije: opravdani i neopravdani. Opravdani su izostanci u kojima zaposleni zbog različitih razloga ne može da dođe na posao i da radi - izostanci zbog bolesti, nege dece ili na osnovu dogovora sa menadžerom. Neopravdani su izostanci u kojima zaposleni zbog različitih razloga ne želi da dođe na posao i da radi - izostanci bez opravdanja i bez dogovora sa menadžerom. Apsentizam se danas smatra jednim od najsloženih problema organizacije i zaposlenih, a brojni su razlozi koje menadžeri trebaju da istraže i utvrde kako bi mogli delovati na tu pojavu. Model koji su razvili Stirs i Rodes pokazuje ključne činioce koji utiču na apsentizam. Polazna pretpostavka tog modela je da je prisustvovanje poslu funkcija:

- motivacije zaposlenog da bude na poslu i - sposobnosti zaposlenog da bude na poslu (Straw 1991).

Prema tome, dva osnovna razloga izostajanja sa posla su: nemogućnost, odnosno, nesposobnost da se radi i nedostatak motivacije. Motivacija za prisustvovanje na poslu rezultat je emocionalne reakcije na posao i radnu situaciju, i različitih pritisaka. Kada zaposleni uživa u poslu i radnoj situaciji, on ima veću želju za dolazak. Zadovoljstvo poslom zavisi od individualnih vrednosti i očekivanja. To je i razlog što su ljudi u istoj radnoj situaciji i sa istim poslom različito zadovoljni. Merilo zadovoljstva su individualna očekivanja, a što je veća razlika između očekivanja pojedinaca i objektivne situacije, to je nezadovoljstvo verovatnije i veće. Međutim, na apsentizam deluju i širi objektivni faktori kao što su ekonomska situacija, stanje na tržištu rada i sl. U vreme veće nezaposlenosti mogućnost gubitka posla vrši pritisak na pojedinca da redovno dolazi na posao. Slično je i kada organizacija otpušta određeni broj zaposlenih. Takođe, motivacija za prisustvovanjem i nemogućnost


91

prisustvovanja (bolest, porodična odgovornost i sl.) međusobno su povezani. Konstantno nezadovoljstvo poslom, stres na poslu, loša radna situacija ne smanjuju samo motivaciju, već često uzrokuju i stvarne zdravstvene probleme, tj. nesposobnost za prisustvovanje.

Problemom uzroka apsentizma bavili su se i mnogi drugi autori. Kranjac je u svojim istraživanjima došao do podataka koji govore da je apsentizam kod žena češći i da duže traje. Veći apsentizam kod žena autor objašnjavaja ulogom koju pred ženu stavlja porodica, tj. brigom o članovima porodice (deci, starijim članovima). Podaci govore da apsentizam raste sa porodičnom odgovornošću i brojem dece (Čuk-Kranjc 1969). Petz je analizirajući apsentizam muškaraca ustanovio da prosečni broj izostanaka muškaraca zavisi od njihove starosti i porodične odgovornosti. Pokazalo se da najveći broj izostanaka imaju samci koji su u poređenju sa drugima najbolje materijalno obezbeđeni i pošto nemaju porodičnih obaveza, to im dozvoljava da budu manje odgovorni. Vrom je proučavao vezu između apsentizma, veličine radne grupe i načina rukovođenja. Pokazalo se da je apsentizam manji u manjim grupama i u grupama sa adekvatnijim načinom rukovođenja (Vroom 1964).

Na osnovu do sada rečenog možemo zaključiti da uslovi koji vode pojavi apsentizma ili porastu apsentizma mogu biti:

- starost, porodična odgovornost, - zadovoljstvo poslom i organizacijom, - socijalna klima u organizaciji, način rukovođenja, - sklad između sposobnosti i očekivanja pojedinca i zahteva koji

mu se nameću. Merenje i istraživanje apsentizma u organizaciji Menadžere najviše interesuje vreme izgubljeno zbog izostanaka i troškovi izostanaka, te se oni i najviše proučavaju. Procenat ukupno izgubljenog radnog vremena i broj izgubljenih radnih dana po zaposlenom računa se na sledeći način:


92

Da bi se dobila potpunija slika o apsentizmu u određnoj organizaciji, apsentizam je potrebno analizirati i s obzirom na socioekonomske i demografske karakteristike zaposlenih (obrazovanje, pol, starost, porodične obaveze), kao i za različite organizacijske jedinice. Primer: Istraživanja u američkim organizacijama pokazuju da loše plaćeni radnici izostaju u prosjeku 6,2 dana u godini, a menadžeri 3,5 dana. Udate žene i majke malog deteta prosečno izostaju 10,5 dana, pri čemu zbog svoje bolesti izostaju 3,3 dana, a 7,7 dana zbog drugih (dece ili starijih) (Carrell 1995). Takođe je važno ispitati i sve potencijalne uzroke apsentizma: stavove prema poslu i organizaciji, zadovoljstvo organizacijom, odnosno, organizacijsku privrženost, uključenost zaposlenih u organizaciju, očekivanja zaposlenih, jačinu stresa i frustracije vezane za posao. Kako uticati na smanjenje apsentizma Najteža, najsloženija i dugotrajna borba protiv apsentizma je na planu promene motivacije, stavova prema poslu i organizaciji i radnih navika. Strategije za smanjenje apsentizma vezane su uz delovanje na fluktuaciju. To su:

- kvalitetna selekcija, - kvalitetno oblikovanje i obogaćivanje posla, - usklađivanje zahteva posla, sposobnosti i interesa zaposlenih, - demokratski stil rukovođenja, - otvorena komunikacija između menadžera i saradnika, - jačanje radne etike i kulture, - vrednovanje i nagrađivanje rada i prisutnosti, - kreiranje zdravog radnog okruženja, - primena programa za smanjenje stresa na radu.

Organizacije danas postaju sve više svesne važnosti rešavanja ovih problema. Čini se da su organizacije postale svesnije stare psihološke spoznaje da "čovek koji ima probleme pravi probleme". Rešavajući probleme svojih zaposlenih, organizacije zapravo rešavaju probleme svoje produktivnosti, uspešnosti i konkurentnosti.


93

Vežbe I vežba Rad u grupama - analiza slučaja sa stanovišta postavljenih pitanja. Studija slučaja

Napuštanje banke

Jedno od najvećih odeljenja u Konzervativnoj štednoj banci u Čikagu je Odjeljenje obrade čekova. Većina zaposlenih su žene starosti od 18 do 40 godina čiji se posao sastoji od ubacivanja čekova u kompjuterizovan čitač čekova. Ostali zaposleni u odeljenju su službenici i operatori podataka koji uglavnom rade na prikupljanju čekova, a postoje i četiri poslovođe, takođe žene. U jednoj velikoj prostoriji ukupno radi četrdeset žena. Odeljenje obrade čekova se već nekoliko godina suočava sa velikom fluktuacijom zaposlenih. Godišnja stopa fluktuacije zaposlenih kretala se i do 40%. Tolika stopa fluktuacije značajno je narušila efikasnost odeljenja.

Megi iz Sektora za ljudske resurse zadužena je da istraži ovaj problem, da identifikuje uzroke fluktuacije i predloži način rešavanja ovog problema. Megi je odlučila da intervjuiše zaposlene koji su u poslednjih šest meseci svojevoljno napustili banku kako bi istražila razloge njihovog odlaska. Uspela je da uspostavi konatak samo sa šestoro ljudi. Da bi opustila sagovornike intervjuisala ih je u njihovim stanovima ili u nekom od obližnjih restorana. Postavljala je otvorena pitanja kako bi ih ohrabrila da otvoreno pričaju o stavrnim razlozima napuštanja banke.

Ana. Ana je kao zvanični razlog napuštanja banke navela želju da prestane da radi. U početku joj se posao dopadao, ali posle dve i po godine joj je postalo dosadno jer se posao svodio na nekoliko rutinskih operacija. Izgubila je nadu da će ikada preći u neko drugo odeljenje iako je neposrednom rukovodiocu saopštila da želi da pređe u drugo odeljenje, međutim on je nije uzimao za ozbiljno. Nije joj se dopadala činjenica da prima značajno veću platu od svojih koleginica, koje su to znale i zbog toga joj stalno prigovarale, sumnjala je da im te informacije daje poslovođa. Imala je utisak da banka na svoje zaposlene gleda kao na brojeve. Poslovođa nikada nije imao vremena da joj pomogne kada iskrsne problem. Ni jedan zaposleni nije gajio nikakvu lojalnost prema banci. Radni moral je bio na vrlo niskom nivou. Kada je počela da radi u banci osećao se takmičarski duh, koji se kasnije izgubio. Na kraju je navela da je za nju posao postao


94

izuzetno dosadan onog trenutka kada se izgubila bilo kakava takmičarska atmosfera.

Marija. Marija je prilikom napuštanja banke saopštila da želi da nađe posao bliže stanu. Međutim, u razgovoru sa Megi sugerisala je da je osnovni razlog napuštanja banke bilo radno vreme od 8 do 17 časova pri čemu u toku popodneva nije bila dozvoljena nikakva pauza, a svaka treća subota je bila radna. Poslovođa nije bio od pomoći i kada god bi mu se obratila za pomoć imala je osećaj da samo želi da je "skine s vrata". Poslovođa je imao nekoliko svojih "ljubimaca" koji su češće od ostalih dobijali povišice. Zaposleni su za banku bili samo "obični brojevi u računaru".

Rut. Rut je kao osnovni razlog napuštanja banke navela trudnoću. Međutim, u razgovoru sa Megi istakla je da nije volela rad subotom. Po njenom mišljenju, poslovođe su bile prezauzete da bi se bavili problemima sa kojima su se zaposleni svakodnevno suočavali. Kada bi se upustili u rešavanje problema onda je to uvek bilo po principu "kako ja kažem ili nikako". Rut je dodala da su povišice bile osnovni razlog nezadovoljstva zaposlenih.

Glorija. Glorija je napustila banku jer je saznala da banka namerava da je otpusti zbog izostanaka. Nije joj se dopadala neizvesnost u pogledu dužine radnog vremena, izrazito dugo radno vreme plus čest prekovremeni rad. Bila je nezadovoljna odnosom organizacije prema zaposlenima. Kada bi predložila neku promenu u procesu rada, sugerisano joj je da njen posao nije da predlaže promene. Poslovođa nikada nikoga nije pohvalio, i javljao se samo kada neko napravi grešku. Generalno su uslovi rada bili dobri, ali su poslovođe bile jedini izvor nezadovoljstva zaposlenih. Verovala je da je potrebno da se zaposleni u odeljenju čekova sindikalno organizuju i kada je jednom prilikom o tome razgovarala sa kolegicama, poslovođa ih je čuo i zapretio im da će svi ostati bez posla ako rukovodstvo banke čuje nešto o tome. Takođe, je ukazala na problem "curenja" informacija o povišicama.

Linda. Linda se radeći u Odeljenju obrade čekova osećala kao da je u getu. Svi su znali da je Odeljenje obrade čekova najgore u banci. Po njenom mišljenju, najveći problem u odeljenju bio je rukovođenje poslovođa. Plašila se da se direktno obrati poslovođi, koji je lako kritikovao a nikada hvalio. Neposredno pre napuštanja banke poslovođa joj je saopštio da je njen odnos prema poslu loš. Linda je


95

smatrala da je uzrok tome činjenica što je ona pokušavala da bude potpuno iskrena sa poslovođama, uvek je saopštavala ono što je mislila i žalila se kada je za to bilo potrebe. Pitanja za diskusiju:

1. Šta biste uradili da ste na Meginom mestu? Zašto? 2. Koji su faktori i aktivnosti u ovoj organizaciji relevantni za

objašnjenje uzroka fluktuacije zaposlenih? 3. Kako biste rešili nastale probleme i sprečili fluktuaciju?


96

Stres i sagorevanje

Stres Stres se danas smatra jednim od najvažnijih uzroka mnogih

radnih i organizacijskih problema. Uzrok je smanjenja individualne i organizacijske fleksibilnosti, povećava otpor na promene, te uopšte smanjuje konkurentsku sposobnost organizacije.

1. Stres je skup, izaziva velike materijalne gubitke za organizaciju. "Na primer, istraživanja u SAD-u pokazuju da je 75-85% svih industrijskih nesreća uzrokovano nesposobnošću da se savlada stres, a takve nezgode američka preduzeća koštaju 32 milijarde dolara godišnje. Psihološki problemi kao posledica stresa uzrokuju u više od 60% slučajeva dugoročnu radnu nesposobnost, te se na nadoknade za radnu nesposobnost i zdravstvene račune godišnje troši 26 milijardi dolara " (Šiber 1999).

2. Neiskorišćene prilike i mogućnosti kao posledica stresa. Zaposleni pod stresom ne mogu biti kreativni, ne mogu adekvatno komunicirati i sarađivati, niti biti timski orjentisani, a to je osnova organizacijeske uspešnosti.

3. Stres narušava vitalnost menadžmenta organizacije i vodi rasipanju ljudskih potencijala. Kada osobe koje se penju u organizacijskoj hijerarhiji usled stresa mentalno i fizički oslabe, moraju pre da se penzionišu. Neki od njih čak i umiru od posledica stresa pre nego što su dali svoj najveći doprinos. Na taj način organizacija gubi na znanjima, veštinama i iskustvu tih ljudi.

4. Na individualnom planu stres predstavlja izmenjeno stanje koje ima brojne negativne psihičke i fizičke posledice. Narušena ravnoteža dovodi do sužavanja svesti, dominacije negativnih emocionalnih reakcija, netolerancije i sl. Ovakva psihička stanja odražavaju se i na fizičko zdravlje. Poznata je činjenica da mnoga oboljenja imaju psihosomatski karakter.

Šta je stres

Danas postoji mnoštvo definicija i određenja pojma stresa. Neke od njih naglašavaju situacije ili uzroke koji izazivaju stres, a drugi način reagovanja ili posledice koje stres prouzrokuje. Ipak,


97

najopštije rečeno, prema Sateru i Marfiju "stres je niz za zaposlenog štetnih fizioloških, psiholoških i bihevioralnih reakcija na situacije u kojima zahtevi posla nisu u skladu s njegovim sposobnostima, mogućnostima i potrebama" (Sauter and Murphy 1999).

Nešto užu definiciju stresa daju Ivančević i Mateson, po njima je "stres adaptivni odgovor, posredovan individualnim razlikama ili psihološkim procesima, koji je posledica neke akcije iz okoline, situacije ili događaja koji postavlja prevelike psihološke ili fizičke zahteve za osobu" (Ivanchevic and Mateson 1989). Iz ove definicije stresa sledi da svaki stres uključuje tri faktora:

1. Objektivne okolnosti ili uslove koji pred pojedinca postavljaju prevelike zahteve i izazivaju stres - stresori.

2. Pojedinca i njegove lične kakarteristike koji uslovljavaju različite percepcije i doživljaje situacije i posreduju u načinu reagovanja. Pojedinci zavisno od svojih percepcija, vrednosti i osobina ličnosti različito doživljavaju istu objektivnu situaciju - neki je doživljavaju veoma stresnom, a neki nimalo stresnom. Dakle, važno je da osoba percipira zahtev kao prevelik.

3. Reakciju ili adaptivno odgovor na izazov okoline ili stresor, odnosno, psihička i fizička reakcija osobe na situaciju u kojoj se nalazi (slika br. 13).

Slika br. 13: Proces i faktori stresa

Izvori stresa u organizacijskim uslovima Izvore stresa na radu ili stresore, možemo podeliti na dve grupe: individualne i organizacijske. Ipak, u osnovi su svi organizacijski jer se događaju u okviru organizacije i posledica su organizacijskih uslova.

Individualni stresori. Pod individualnim stresorima podrazumevamo stresore koji na neposredan i specifičan način deluju na svakog pojedinca u organizaciji. Oni se vezuju uz posao, uloge u organizaciji i razvoj karijere.


98

1. Posao - postoji niz stresora povezanih sa poslom koji pojedinac obavlja u organizaciji, a najčešće su to:

a) Zahtevi - koje konkretan posao postavlja pred pojedinca. Premali i preveliki zahtevi, odnosno, zahtevi koji su iznad i ispod individualnih mogućnosti pojedinca frustriraju ga i čine nezadovoljnim, i trajan su izvor stresa.

b) Pritisak vremena - odnosno kratki rokovi za obavljanje zadataka. Tempo rada u savremenim organizacijama postaje sve brži i brži, a time i sve stresniji za zaposlenog.

c) Radna preopterećenost - i kvantitativna preopterećenost (previše posla koji treba obaviti u kratkom vremenu) i kvalitativna preopterećenost (kao posledica nedostatka veština i sposobnosti za obavljanje posla) izvor su stresa na poslu.

d) Odgovornost za ljude - je naročito stresna karakteristika posla. Velika odgovornost predstavlja i veliki teret za pojedinca.

e) Fizički uslovi rada - kao što su neprikladno osvetljenje, buka, temperatura, opasnost od nesreća i profesionalnih oboljenja dugotrajan su izvor stresa za pojedinca koji obavlja takav posao.

2. Uloge u organizaciji - najčešće izvore stresa vezane za uloge predstavljaju zahtevi uloge, a najčešći stresori vezani za uloge su:

a) Konflikt uloge - događa se kada postoji konfliktnost različitih uloga koje pojedinac obavlja u organizaciji. Na primer, menadžeri su po svojoj poziciji u organizaciji istovremeno u ulozi i podređenog i nadređenog i u situaciji su stalnog konflikta tih uloga, naročito ako se njihov stil rukovođenja značajno razlikuje od stila rukovođenja njihovog nadređenog.

b) Nejasnoća i nedvosmislenost uloge - posledica je nejasnih ili nepoznatih zahteva uloge ili nerazumevanja dužnosti, prava i odgovornosti koje pojedinac ima u obavljanju posla.

c) Statusna nekonzistentnost uloge - odnosno situacija da određenu ulogu u organizaciji, po mišljenju pojedinca koji se u njoj nalazi, ne prate odgovarajući status, nagrade i ugled.


99

3. Razvoj karijere - svako napredovanje u karijeri ili promena posla predstavlja i potencijalno stresnu situaciju za pojedinca. Pojedine faze razvoja karijere nose sa sobom i različite stresore. Najčešći izvori stresa vezani za karijeru su:

a) Prenisko napredovanje - sve što je pozicija pojedinca u hijerarhiji organizacije viša, to su njegove mogućnosti daljeg napredovanja manje jer je prostora na vrhu organizacije malo. Plato u krijeri izazvan nedostatakom viših pozicija često je stresor za menadžere.

b) Previsoko napredovanje - uzrok je stresa u slučaju kada pojedinac dođe do pozicije koja je iznad njegovih mogućnosti, npr. kada od uspešnog stručnjaka u svom poslu postane neuspešan i frustriran menadžer.

c) Nesigurnost posla - promene u tehnologiji i prirodi posla, restruktuiranje i smanjivanje broja zaposlenih, te opšti trend smanjenja organizacija i broja menadžera čest su stresor. Organizacijski stresori. U grupu organizacijskih stresora

spadaju oni stresori čije delovanje proizilazi iz karakteristika i ponašanja organizacije. Najčešće su to:

a) Organizacijska struktura - niz karakteristika organizacijske strukture kao što su formalizacija, standardizacija, centralizacija i dr. mogu biti izvor stresa, posebno za kreativne i stručne pojedince. Brojna istraživanja su potvrdila da zaposleni osećaju najmanje stresa u nebirokratskim i najmanje hijerarhijskim organizacijama.

b) Dizajn posla - značajan izvor radnog stresa je specijalistički pristup oblikovanju radnog mesta čija je posledica korišćenje samo malog segmenta potencijala izvršioca.

c) Stil liderstva - način ponašanja lidera prema zaposlenima koji su mu neposredno odgovorni veoma često je izvor stresa na poslu. Lider koji ne daje podršku i ne pokazuje brigu i interes za zaposlene, izvor je stalnog stresa za podređene. Autokratski stil vođenja snažan je stresor za ljude koji imaju potrebu za participacijom, izražavanjem vlastitih sposobnosti i znanja, te kreativnim doprinosom.

d) Participacija - kao obim u kom se znanja, veštine, mišljenja i ideje zaposlenih uključuju u proces odlučivanja o poslu može imati višestrano stresno delovanje. S jedne strane, nedostatak


100

participacije, odnosno, nemogućnost da se da doprinos u procesu odlučivanja o relevantnim stvarima, posebno je izvor stresa za stručne i kreativne pojedince. S druge strane, participacija koja podrazumeva mnogo vremena, uvažavanje suprotnih mišljenja i gledišta, a često znači odgađanje odluka, posebno je izvor stresa za lidere i menadžere.

e) Organizacijska kultura i klima - takođe može biti važan izvor stresa za zaposlene. Posebno tip organizacijske kulture - kultura uloga u kojoj dominiraju pravila i procedure, zanemaruju se ljudi, njihovi potencijale i potrebe, te i njen sastavni deo klima nepoverenja i loših odnosa deluju stresno na većinu zaposlenih.

f) Menadžment ljudskih resursa - neadekvatnom selekcijom, lošim rasporedom ljudi, lošim sistemom praćenja radne uspešnosti, neadekvatnim motivisanjem i nagrađivanjem, te nejasnim kriterijumima napredovanja i razvoja zaposlenih često je uzročnik stresa u organizaciji (slika br. 14).

Slika br. 14: Izvori stresa

Lične karakteristike

Stresori različito deluju na različite ljude i izazivaju različite reakcije. Upravo od karakteristika ličnosti zavisi način doživljavanja i reagovanja na stresore, one posreduju i deluju na odnos stresor - individualna reakcija. Zahtevan posao za jednu osobu može predstavljati izazov i uzbuđenje, dok taj isti posao za neku drugu


101

osobu može izgledati krajnje zastrašujuće i frustrirajuće. Kako ćemo doživeti neku situaciju, zavisi, pre svega, od toga da li imamo osećaj kontrole. Osećaj kontrole je ključni momenat i ako ga osoba ima onda pred sobom vidi izazov, a ne pretnju. Još neke lične karakteristike čine osobu podložnijom stresu u vezi sa poslom, a to su pre svega perfekcionizam i u vezi s tim strah od greške, zatim radoholizam, preveliki osećaj lične odgovornosti, odsustvo potrebnih znanja, sposobnosti i kompetencija, lična neorganizovanost, nisko samopoštovanje, a u vezi s tim nesposobnost da se kaže "ne" i osećaj bespomoćnosti. Posledice stresa u organizacijskim uslovima

Posledice stresa se manifestuju u svim područjima individualnog i organizacijskog ponašanja, pa se mogu i podeliti na individualne i organizacijske. Ipak, važno je napomenuti da individualne posledice koje se manifestuju u manjem učinku i uspešnosti, negativnim stavovima prema poslu i organizaciji, apsentizmu i fluktuaciji, rezultiraju i negativnim efektima za organizaciju u obliku niske produktivnosti i ukupne organizacijske uspešnosti, slabe kontrole kvaliteta, velikog broja nesreća na poslu itd.

Individualne posledice ili efekti stresa mogu se svrstati u šest kategorija:

a) Subjektivni efekti - anksioznost, depresija, agresija, frustriranost, nisko samopoštovanje i dr.

b) Bihejvioralni efekti - impulsivno ponašanje, sklonost nesrećama, izlivi emocija, alkoholizam, prekomerno jedenje, preterana upotreba lekova i dr.

c) Kognitivni efekti - slaba koncentracija, mentalna blokada, preosetljivost na kritiku, nesposposobnost da se donose dobre odluke i dr.

d) Fiziološki efekti - ubrzanje rada srca, povišen krvni pritisak, znojenje, povišen nivo šećera u krvi, sušenje usta i dr.

e) Organizacijski efekti - apsentizam, fluktuacija, niska produktivnost, nezadovoljstvo poslom, mala organizacijska privrženost i dr.

f) Zdravstveni efekti - oboljenja srca, oboljenja organa za varenje, glavobolje, dermatitisi i mentalne bolesti.


102

Organizacijske posljedice stresa, kao što je već rečeno, rezultat su individualnih posledica stresa zaposlenih. Ljudi i organizacije u visoko stresnim uslovima najviše energije troše na savladavanje stresa i na taj način im ostaje malo energije za promene i korišćenje prilika i mogućnosti koje se javljaju u okolini. Stres uzrokuje velike gubitke i troškove ne samo zbog smanjene produktivnosti, smanjenog kvaliteta i neracionalne upotrebe resursa, već i zbog nesposobnosti adekvatnog reagovanja na promene u okruženju i iskorišćavanja mogućnosti za stvaranje konkurentske prednosti. Ti organizacijski troškovi stresa manifestuju se u:

1) neposrednim troškovima: a) učestvovanje i članstvo - apsentizam, fluktuacija,

kašnjenje, štrajkovi; b) uspešnost u poslu - kvalitet i kvanititet učinka, nesreće na

poslu, neracionalno trošenje resursa, neplanirani prekidi rada;

2) posrednim troškovima: a) gubitak vitalnosti - nizak moral, niska motivacija,

nezadovoljstvo; b) prekidi komunikacije - smanjeni kontakti, iskrivljena

poruka; c) kvalitet odnosa - nepoverenje, neuvažavanje; d) loše odlučivanje.

Dakle, organizacije koje proizvode stresne uslove za svoje zaposlene na taj način smanjuju svoju uspešnost, fleksibilnost i svoju konkurentsku sposobnost. Iako se za stres uvek vežu negativne posledice on može imati i pozitivne efekte. Naime, određeni nivo stresa mobiliše unutrašnje snage i energiju i ima pozitivne efekte na učinak. Smatra se da prosečni nivo stresa ima pozitivan efekat, a da visok nivo stresa ima negativan efekat na radni učinak i uspešnost u poslu (Šiber 1999). Dugotrajan stres može voditi tzv. sagorevanju (slika br. 15).


103

Slika br. 15: Posledice i efekti stresa u organizaciji

Menadžerski stres

Menadžerski posao jedan je od najstresnijih poslova. Promene u organizacijskoj strategiji, integracije, tendencija smanjivanja organizacija (downsizing), izmeštanje velikog broja aktivnosti (outsourcing), ukidanje niza menadžerskih nivoa i smanjenje broja menadžera, te podizanje njihovog kvaliteta unose dodatnu nesigurnost i izvor su stresa za menadžere. Za menadžere su naročito stresne promene u okruženju, konkurencija i gubljenje čvrstih oslonaca za menadžerske odluke.

Važan izvor menadžerskog stresa je i činjenica da su menadžeri često radoholičari. Albreht (Albrecht 1979) radiholičara opisuje na sledeći način: "Radoholičar je uspešan direktor, odnosno, menadžer koji radi 60-70 sati sedmično, penje se visoko u organizaciji i dobija veliku platu dok mu brak propada, zdravlje slabi, previše puši i pije i živi samo za svoj posao."

Poseban izvor menadžerskog stresa je poslovna etika i etično ponašanje, te problemi koji često nastaju iz suprotnosti i nesaglasnosti između lične etike i organizacijskih i poslovnih zahteva.

Često su i lična obeležja, kao što su potreba za moći i postignućem koju zahteva uspešno obavljanje menadžerskog posla, potencijalni izvori stresa kod menadžera.


104

Kako se menadžer više penje u organizacijskoj hijerarhiji tako se povećavaju i njegovi sati rada. Prekomerni sati rada, prevelika uključenost i gotovo potpuna predanost poslu, stalna putovanja, čest i neizbežan sukob poslovnih i porodičnih interesa stresori su koji prate većinu menadžerskih pozicija. Tako se kao najčešći izvori menadžerskog stresa navode (Draft 1997):

– radna preopterećenost, – vremenski pritisak i rokovi, – promenjiv program rada i nošenje posla kući, – konflikt uloga, – razvoj karijere, – potreba stalnog potvrđivanja, – pritisak na brze i vidljive rezultate, – nesigurnost i strah od gubitka posla, – negativna konkurencija, – ubrzano napredovanje.

Upravljanje stresom Važan zadatak i pretpostavka za uspešno upravljanje stresom u

organizaciji je dijagnoza stanja organizacijskog stresa. To je složen proces koji zahteva uključivanje stručnjaka različitih profila s područja organizacije, psihologije, medicine i dr. i upotrebu različitih metoda kao što su intervjui, upitnici, posmatranje i analize. Kada se oceni stanje funkcionisanja i organizacije i pojedinaca, na osnovu toga se razvijaju programi i aktivnosti od koji su neki usmereni na organizacijski, a neki na individualni nivo. U skladu sa tim se i strategije i metode koje se u organizacijama razvijaju i koriste u svrhu sprečavanja ili ublažavanja stresa i njegovih negativnih posledica mogu podeliti na: individualne i organizacijske.

Individualne metode upravljanja stresom usmerene su na individualne probleme. One menjaju pojedinca i pomažu mu da bolje savladava stresne uslove. Postoje dve vrste programa koje organizacije primenjuju na individualnom nivou:

a) programi pomoći zaposlenima - uključuju različite vrste savetovanja i psihoterapije za rešavanje problema izazvanih stresom;


105

b) programi obučavanja za upravljanje stresom - obuhvataju različite sadržaje od treninga identifikacije simptoma stresa i vlastite reakcije na stres da bi ih mogli bolje kontrolisati i menjati, do specifičnih treninga u svrhu relaksacije, treninga poboljšavanja veština interpersonalne komunikacije, treninga za upravljenje vremenom, treninga za upravljenje konfliktima i treninga rešavanja problema.

Takođe, obrazovni programi usmereni na povećanje znanja i veština zaposlenih važna su strategija za smanjivanje i sprečavanje stresa koji nastaje iz neusklađenosti zahteva posla i individualnih znanja i mogućnosti.

Organizacijske metode upravljanja stresom usmerene su na organizaciju i menjaju okruženje koje proizvodi stres kod zaposlenih. Organizacijski programi upravljanja stresom pretpostavljaju promene u organizacijskim uslovima i procesima:

a) promene u organizacijskoj strukturi - ka većoj decentralizaciji, autonomiji i fleksibilnosti, odnosno, otklanjanju stresora koje nameće formalizovana, centralizovana i hijerarhijska organizacija;

b) dizajn radnog mesta - obogaćivanje radnog mesta, poboljšanje fizičkih uslova rada, otklanjanje opasnosti profesionalnih oboljenja i nesreća;

c) definisanje uloga - i otklanjenje nepodudarnosti u zahtevima; d) stil liderstva - važno je uključiti zaposlene u odlučivanje o radu

organizacije, demokratski stil s decentralizacijom odlučivanja, autonomijom, uvažavanjem i saradnjom sa zaposlenima, delegiranje i upravljanje pomoću ciljeva efikasne su organizacijske metode redukovanja stresa;

e) promene u organizacijskoj klimi i kulturi - od kulture uloga prema kreativnoj kulturi zadatka, odnosno, poverenja, timskog rada, saradnje i jačanja socijalne podrške, osnovne vrednosti u takvoj kulturi pružaju jasna očekivanja i standarde ponašanja i uspešnosti;

f) razvoj karijere - otvaranje mogućnosti individualnog razvoja, zadovoljavanja profesionalnih aspiracija, stalno usavršavanje i preuzimanje složenijih poslova usklađenih sa individualnim mogućnostima i organizacijskim potrebama, značajno smanjuje frustriranost i stres;


106

g) sistem kontrole - zamena sistema kontrole koji je usmeren na kontrolu ponašanja sa sistemom kontrole koji je usmeren na rezultate i ostvarivenje ciljeva;

h) menadžment ljudskih resursa - razvijanjem prakse upravljanja ljudskim potencijalima koja prati i usklađuje individualne i organizacijske interese i potrebe, te maksimalno razvija individualne potencijale najbolja je organizacijska metoda eliminisanja stresa (slika br. 16). Dakle, postavljanje jasnih očekivanja i standarda radne

uspešnosti, praćenje radne uspešnosti i obezbeđivanje stalnih povratnih informacija o tome kako se radi, ključni su faktori u spriječavanju stresa (Šiber 1999).

Slika br. 16: Model stresa


107

Posledice i efekti stresa prikazani su u tabeli br. 3.

Sagorevanje Šta je sagorevanje? Sagorevanje predstavlja poseban efekat

vrlo intenzivnog i dugotrajnog stresa povezanog sa poslom. Najšire rečeno to je "opšti osećaj iscrpljenosti koji se može razviti kad osoba istovremeno doživljava previše pritisaka i premalo izvora zadovoljstva" (Moss 1981). Neki autori sagorevanje, ipak, ne smatraju posledicom stresa, već posebnom vrstom ekstremno jakog stresa koji se manifestuje kroz "totalnu iscrpljenost fizičkih ili mentalnih resursa prouzrokovanu ekstremnom težnjom da se postigne neki nerealan cilj vezan za posao" (Nichouse 1981).

Sagorevanje je prisutano u svakom poslu, ali se najčešće javlja kod stručnjaka koji rade na poslovima vezanim za ljude, te kod pojedince i zanimanja koje karakteriše visoko ulaganje u posao i privrženost poslu i očekivanja visokih rezultata, odnosno, uspeha. Stoga su i najčešći kandidati sagorevanja upravo menadžeri.

POSLEDICE I EFEKTI STRESA INDIVIDUALNI EFEKTI

Subjektivni efekti - anksioznost, depresija, agresija, frustriranost, nisko samopoštovanje

Bihejvioralni efekti - impulsivno ponašanje, skolonost nesrećama, izlivi emocija, alkoholizam, prekomerno jedenje, preterana upotreba lekova

Kognitivni efekti - slaba koncentracija, mentalna blokada, preosetljivost na kritiku, nesposposobnost da se donose dobre odluke

Fiziološki efekti - ubrzanje rada srca, povišen krvni pritisak, znojenje, povišen nivo šećera u krvi, sušenje usta

Organizacijski efekti - apsentizam, fluktuacija, niska produktivnost, nezadovoljstvo poslom, mala organizacijska privrženost

Zdravstveni efekti - oboljenja srca, oboljenja organa za varenje, glavobolje, dermatitisi i mentalne bolesti

ORGANIZACIJSKI EFEKTI Neposredni troškovi

Apsentizam, fluktuacija, kašnjenje, štrajkovi

Manji kvalitet i kvanititet učinka, nesreće na poslu, neracionalno trošenje resursa, neplanirani prekidi rada Posredni troškovi

Nizak moral, niska motivacija, nezadovoljstvo

Smanjeni kontakti, iskrivljena poruka

Nepoverenje, neuvažavanje Loše odlučivanje


108

Sagorevanje se sastoji od tri specifična psihička stanja i odgovora (Jackson 1986):

1) emocionalna iscrpljenost - odnosno, osećaj nesposobnosti da se skupi snage za sledeći radni dan ili zadatak i odsutnost entuzijazma;

2) depersonalizacija - odnosno, postavljanje psihološke distance između sebe i drugih, javljanje bezosećajnosti i cinizma;

3) osećaj ličnog neuspeha - i odustajanja od ranijih ciljeva, očekivanja i "uzaludnog" ulaganja napora.

Ukratko, sagorevanje stvara sliku gubitnika koji radi bez entuzijazma, koji druge tretira na ciničan i bezličan način, ima osećaj da postiže malo bez obzira na uloženi trud, ima nisku motivaciju, slabu uspešnost, kvari odnose sa saradnicima, te mu se smanjuje interes i uključenost u posao. Ko je podložan sagorevanju Sagorevanju su podložne osobe visokih aspiracija i motivacije u organizacijskim uslovima koji ometaju njihovu inicijativnost i zahtevaju da isključivo služe njihovim ciljevima. Takvi pojedinci obično sebe previše ulažu u posao i pokušavaju da zadovolje i svoje ciljeve i planove i zahteve organizacije. Oni često svoj identitet, vrednost i samopoštovanje zasnivaju na poslu kojim se bave. A rezultat toga je, nakon određenog vremena, osećaj umora, iscrpljenosti, frustracije i bespomoćnosti. Tipični kandidati za žrtve sagorevanja mogu se svrstati u tri kategorije (Hodgetts 1985):

1) Idealisti i ljudi ekstremne motivacije - tu spadaju i menadžeri sa stavom "moram uspeti".

2) Menadžeri čiji je cilj pobediti i nikada ne gledaju konačni rezultat - kad postignu cilj, obično su nezadovoljni i postavljaju nove ciljeve, nikad nisu zadovoljni ostvarenim.

3) Oni koji postavljaju ciljeve koji su za njih preteški - uvek su u bitci u kojoj nikad neće pobediti bez obzira na zalaganje jer je cilj iznad njihovih mogućnosti.


109

Slika br. 17: Proces sagorevanja na poslu

Faze i efekti sagorevanja Neispunjena potreba za postignućem i priznanjem sastavni je

deo i jedan od glavnih simptoma sagorevanja. Emocionalna iscrpljenost kao dimenzija sagorevanja povezana je sa povećanim apsentizmom, a depersonalizacija s fluktuacijom ili smanjenjem identifikacije sa organizacijom. Sagorevanje na poslu sastoji se od četiri faze (Ajduković 1996):

1) Previsoka očekivanja i idealizacija posla - manifestuje se kao entuzijazam vezan za posao, potpuna posvećenost poslu, visok stepen energije, pozitivni i konstruktivni stavovi, dobro postignuće.

2) Početno nezadovoljstvo poslom i prvi znakovi sagorevanja - to su prvi znakovi fizičkog i mentalnog umora, frustriranosti i gubitak nekih ideala; smanjuje se radni moral, a povećava dosada, teškoća u komunikaciji s kolegama.

3) Povlačenje, izolacija i intenzivniji znakovi stresa - javlja se izbegavanje kontakta s drugim saradnicima, veće komunikacijske poteškoće, bes i neprijateljstvo prema okolini, negativizam, depresivnost i druge emocionalne poteškoće, nemogućnost koncentracije, fizička i mentalna iscrpljenost, veći broj psihosomatskih poteškoća.


110

4) Apatija i gubitak interesa uz ozbiljno produbljivanje znakova stresa - javlja se nisko lično i profesionalno samopoštovanje, izostajanje s posla, negativni osećaji vezani uz posao, cinizam, nesposobnost komuniciranja s drugim osobama, depresija, napuštanje posla.

Dakle, sagorevanje je posledica rada u visoko stresnim uslovima i organizacijama, ali i dugotrajne neusklađenosti između individualnih aspiracija i mogućnosti.

Vežbe

I vežba Primena skale za utvrđivanje psiholoških faktora rizika Fridmana i Rosemana (Fridman and Rosenman u Charlesworth and Ronald 2004).


111

INTERPERSONALNI PROCESI

Organizaciju, u psihološkom smislu, čine ljudi koji svojom različitom, ali zajedničkom aktivnošću, ostvaruju organizacijske ciljeve. To znači da su za njeno funkcionisanje, pored personalanih stanja i procesa, značajni i interpersonalni odnosi koji imaju svoje zakonitosti. Otuda proizilazi važnost poznavanja interpersonalnih procesa, bilo da se oni tiču neposredne interakcije dva pojedinca ili grupe ljudi. Ovo poglavlje posvećeno je pojedinim interpersonalnim procesima kao što su: socijalna percepcija, interakcija, komunikacija, kao i psihološkim pojavama koje se, prvenstveno, ostvaruju kroz interakciju sa drugim ljudima. Posebno je razmatran problem emocija, sa naglaskom na njihov interpersonalni karakter i težnja ka moći.

Socijalna percepcija, komunikacija i interakcija

Socijalna percepcija odnosi se na opažanje socijalnih entiteta. Komunikacija predstavlja osnovni oblik interakcije, dok se pod interakcijom podrazumeva odnos između jedinki i grupa, koji za ishod ima uticaj (promenu) jednih na druge. Poređenje i raspored ovih pojmova moguće je sa stanovišta najmanje dva kriterijuma. Po opštosti interakcija je najopštiji pojam koji obuhvata druga dva. Ako se polazi od redosleda faza opšteg procesa interakcije, početni psihološki proces je socijalna percepcija. Sa stanovišta organizacije, značaj ove distinkcije leži u činjenici i važnosti procene da li dijagnostikujemo uzrok i/ili posledicu određenog organizacionog ponašanja. Socijalna percepcija Najopštija definicija percepcije ili opažanja je da je to proces koji:

senzornim informacijama daje značenje povezuje ranije iskustvo i aktuelno doživljavanje omogućava uspostavljanje i održavanje unutrašnje kohezivnosti

i jedinstva znanja o relevantnim delovima spoljašnjeg sveta ili stvarnosti u celini. Percepcija uvek ima karakter pravljenja ličnog izbora. To je

uvek neki vid ograničenja viđenja sveta ili subjektivni doživljaj


112

pojedinca. Fenomenološki pristup u psihologiji upravo naglašava značaj subjektivnog doživljaja koji za pojedinca ima značenje realnosti, tj. stimulusa.

U kontekstu organizacije mogu se izdvojiti brojni objekti percepcije čije opažanje je u osnovi nekog vida organizacionog ponašanja. Tako, na primer, predmet opažanja su: poslovna politika, struktura, normativna akta, pozicija organizacije na tržištu, kadrovska politika, organizacijske uloge, efikasnost radnog ponašanja, način rukovođenja itd.

Budući da organizaciju čine ljudi, poseban značaj za njeno funkcionisanje i ponašanje zaposlenih ima socijalna percepcija. Ovim terminom se označava opažanje socijalnih entiteta u koje ubrajamo: druge pojedince, grupe, interakciju između ljudi i opažanje samog sebe. Opšta obeležja socijalne percepcije prikazana su na slici br. 18.

Slika br. 18: Opšta obeležja socijalne percepcije

SocijalnaSocijalna percepcijapercepcija

ukupnostukupnost kognitivnihkognitivnih procesaprocesa angaangažžovanihovanihu u

saznavanjusaznavanju drugihdrugih, , odnosaodnosa i i samogsamog sebesebeodređenjeodređenje

opaopažžanjeanje socijalnihsocijalnih objekataobjekata

dominacijadominacija kognitivnekognitivne koncepcijekoncepcije ((gegešštalttalt))opopšštata obeleobeležžjaja

znaznaččajaj fenomenolofenomenološškogkog pristupapristupa

Za razumevanje procesa socijalne percepcije značajno je distanciranje između opažanja socijalnih i fizičkih entiteta. Havelka (Havelka 2005) navodi da se distinkcija između ovih vidova percepcije može sagledati na tri nivoa: prirode objekta, odnosa između


113

onoga koji opaža i objekta opažanja i samog procesa percepcije (tabele br. 4, 5 i 6). Smatramo da je potrebno uvesti i kriterijum koji se odnosi na kontekst u kome se vrši opažanje. Tako, na primer, činjenica da smo deo organizacije, tj. grupe ljudi doprinosi većem značaju opažanja socijalnih entiteta, nego ako opažamo objekte mimo tog konteksta.

Tabela br. 4: Razlike između opažanja fizičkih objekata i socijalnih entiteta sa stanovišta prirode objekta

Socijalna Opažanje fizičkihpercepcija objekata

(složenije) (jednostavnije)

Razlike se ogledaju u:

1. prirodi objekta

Relativno stabilniPromenjivi i dinamični, mogu da uzvrate

Poseduju samo fizičkasvojstva

Poseduju fizička svojstva(spolja) i osobine(unutra)

Različiti od opažačaAkteri su iste vrste

Fizički objektiOsobe

Činjenica da su u socijalnoj percepciji akteri (onaj koji opaža i

predmet opažanja) iste vrste, na prvi pogled se može činiti olakšavajućom okolnošću. Međutim, upravo ova činjenica povećava stepen subjektivnosti percepcije, zato što osobe polaze od sebe u proceni drugih (različitih) ljudi. U kontekstu organizacije primere pronalazimo u izboru sebi sličnih saradnika, proceni radne uspešnosti na osnovu vlastitih kriterijuma postignuća i slično. Za razliku od fizičkih objekata, ljudi poseduju i fizička, spolja vidljiva, svojstva i osobine ličnosti čija je procena moguća samo indirektno preko ispoljenog ponašanja. Postavlja se, dakle, pitanje mogućnosti tačne percepcije osobina i sposobnosti ljudi. Sigurno je da znanja o psihologiji ljudi mogu smanjiti laičke asocijacije između fizičih


114

svojstava i ispoljenog ponašanja i osobina ličnosti, i doprineti većem stepenu objektivne procene. U kontekstu organizacije ova karateristika socijalne percepcije dolazi do izražaja u procesu profesionalne selekcije, situacijama pregovaranja, procene radne uspešnosti itd. Socijalni entiteti su promenjive kategorije. To znači da smo često u situaciji da preispitamo svoju percepciju usled ispoljavanja različitog ponašanja iste osobe, ili je naša percepcija iste osobe drugačija, usled izmenjenog vlastitog psihičkog stanja. Ljudi reaguju na sebi svojstven način na perceptivnu nekongruentnost i u zavisnosti od toga ispoljavaju i različito organizaciono ponašanje.

Tabela br. 5: Razlike između opažanja fizičkih objekata i socijalnih entiteta sa stanovišta odnosa između onoga koji opaža i objekta opažanja

2. odnosu između opažača i objekta opažanja

Odnos je uvekjednosmeran

Stav ima osoba kojaopaža, ali i ona koja jeopažena

Dostupnost svihelemenata

Opaža se onaj deoličnosti koji se manifestuje

Afektivan tonPojačan afektivan ton/odnos je definisan položajem aktera/


Socijalna percepcija je u velikoj meri obojena odnosom između osobe koja opaža i osobe koja se opaža. Ako nam je neka osoba simpatična, pre ćemo kod nje opažati pozitivne nego negativne karakteristike. Sugestije, ideje i radno ponašanje ćemo drugačije procenjivati ako u osobu imamo poverenja, nego ako ga nemamo. U kontekstu organizacije, dakle, značajno je izgrađivati adekvatan


115

emocionalno-racionalan odnos prema zasposlenima jer od tog opšteg odnosa u velikoj meri zavisi i svaka pojedinačna procena.

Tabela br. 6: Razlike između opažanja fizičkih objekata i socijalnih entiteta u procesu opažanja i datog organizacionog konteksta

3. Razlike u procesu opažanja

Nemaju to svojstvoO unutrašnjim osobinamase zaključuje na osnovumanifestnog ponašanja iliod trećeg izvora


4. Značaj konteksta opažanja/organizacija

Karakteristika socijalne percepcije je da se zaključak o drugoj osobi donosi na osnovu ograničene količine informacija, tj. manifestnog ponašanja. Budući da čovek ima potrebu za kognitivnom jasnoćom i da svoj utisak zaokruži nekim vidom zaključka ili celine, nedostatak informacija će nadopuniti ličnim stavovima, asocijacima, zaključcima iz prethodnog iskustva ili traženjem mišljenja od drugih osoba. Svaki od ovih vidova dopune informacija znači i veći stepen subjektivnosti percepcije. Budući da je za poslovanje važna realna procena socijalnih entiteta, značajno je da u poslovnoj sferi smanjimo broj situacija u kojima koristimo ovakve izvore informacija o drugim osobama. Adekvatniji načini su: posmatranje osoba u različitim situacijama, stvaranje utiska na nivou proverljive hipoteze a ne zaključka, traženje informacija od treće osobe čije su se procene pokazale tačnim i slično.


116

Za organizaciono ponašanje naročito je značajno pitanje tačnosti socijalne percepcije. I pored brojnih istraživanja posvećenih ovom problemu, danas nemamo jednostavan odgovor na pitanje: kako povećati stepen tačnosti socijalne percepcije. Razlozi su za to brojni i proizilaze iz dizajniranja istraživanja, složenosti problema i same ljudske prirode. Ipak, veći stepen objektivnosti možemo postići ako poznajemo i naučimo da kontrolišemo tipične greške koje ljudi prave pri proceni socijalnih entiteta. Ovoj temi ćemo posvetiti naredne redove.

Jedan od ometajućih faktora tačnosti socijalne percepcije su implicitne teorije ličnosti. To su uverenja o ljudskoj prirodi koja čine prizmu kroz koju se prelama naša socijalna percepcija. Jednu od klasifikacija sadržaja ili dimenzija koje čine naše implicitne teorije dao je Rajtsman. On navodi sledeće dimenzije verovanja o ljudskoj prirodi:

1. poverenje - nepoverenje 2. altruizam - sebičnost 3. nezavisnost - konformizam 4. snažna volja i racionalnost - podčinjavanje spoljašnjim

uslovima i iracionalnost 5. međusobna sličnost - međusobna različitost 6. složenost - jednakost. Prve četiri dimenzije imaju i vrednosnu notu stava prema

ljudskoj prirodi i značajno određuju neke oblike organizacionog ponašanja, kao što je stil rukovođenja što su pokazali rezultati nekih naših istraživanja (Franceško 2000). Poslednje dve dimenzije nisu vrednosno obojene, ali takođe utiču na pristup i percepciju drugih ljudi. Na primer, ako menadžer veruje da su svi ljudi isti, neće biti motivisan da uočava individualne razlike, niti da izgrađuje individualni pristup prema zasposlenima.

Druga sistematska greška u socijalnoj percepciji poznata je kao halo-efekat. Određuje se kao pojava opšteg tona u ocenama raznih aspekata jedne osobe. Ako, na primer, rukovodilac jednu osobu (zaposlenog) proceni veoma visoko u pogledu kreativnosti, vrlo verovatno će pozitivno proceniti i druge njegove karakteristike, te će mu delegirati poslove i za koje nema potencijale. Drugi vid manifestovanja halo-efekta je ocena većine. Tako, na primer, ako profesor pri odlučivanju koju ocenu da da studentu pogleda u


117

prethodno njegovo postignuće, suočava se sa delovanjem jednog vida halo-efekta. Kako kontrolisati halo-efekat i time smanjiti njegove negativne posledice? Taksativno navedene neke od tehnika bile bi:

raspolaganje većim brojem informacija (bolje poznavanje), procena na osnovu aktuelnog ponašanja u datim

okolnostima, ocena više procenjivača uz vođenje grupne diskusije, tj.

razmene argumenata (socijalna objektivnost). Neosnovane generalizacije su, takođe, vid sistemskih grešaka

u socijalnoj percepciji. Ispoljavaju se u nekoliko oblika. Metaforička generalizacija označava tendenciju da se nedostatak informacija prevazilazi zaključivanjem po analogiji. Neka osoba nas zbog nečega podseća na drugu osobu koju poznajemo bolje, te smo skloni da njene karakteristike pripišemo osobi koju percipiramo, a ne poznajemo je dovoljno. Funkcionalna analogija je tendencija zaključivanja o osobinama ličnosti na osnovu funkcija koje imaju pojedini delovi tela, lica i recimo oblačenja. Tako, na primer, skloni smo zaključivanju da je osoba koja nosi naočare obrazovana, koja ima velika usta govorljiva, koja ima plavu kosu manjih intelektualnih sposobnosti i slično. Mnoga od ovih verovanja imaju karakter predrasuda.

Stereotipi su pojednostavljena i generalizovana slika koju imamo o pripadnicima pojedinih grupa. Svedoci smo brojnih primera stereotipa o profesionalnim grupama, kao što su: policajci, psiholozi, profesori, političari, ili grupa unutar organizacije: nastavno i nenastavno osoblje, proizvodnja i administracija i slično. Percepcija pojedinca, pripadnika određene grupe, sasvim sigurno će biti obojena stereotipom koji imamo o grupi kao celini. Pri tome stereotipna slika može biti i pozitivna i negativna što ne umanjuje delovanje ovog vida generalizacije na socijalnu percepciju. Za organizaciju je značajno da sagleda koje stereotipe zaposleni imaju u cilju razumevanja, kontrole i izgrađivanja produktivnih međuljudskih odnosa. Takođe, profesionalnim grupama bi mogla da bude dobra orijentacija za izgrađivanje željenog imidža informacija o tome kakve stereotipe ljudi imaju o njima. Kac-Brelijev postupak je psihološki instrumentarij koji se u ovakvim istraživanjima može primeniti.

Sledeća kategorija pristrasnosti socijalne percepcije je preterana uverenost u tačnost sopstvenih sudova. U ovu kategoriju ubrajaju se: istrajnost prve impresije, samouverenost eksperata i


118

izazivanje određenog ponašanja u cilju potvrđivanja vlastitih sudova. Ašova istraživanja su pokazala snagu prvog utiska koji u velikoj meri određuje svaki naš naredni doživljaj određene osobe. Zbog toga se u poslovnom svetu velika pažnja poklanja ostavljanju pozitivnog prvog utiska u pregovorima, traženju zaposlenja, imidžu institucije itd. Samouverenost eksperata odnosi se na precenjivanje kompetentnosti. Ljudi imaju tendenciju da potvrđuju svoje hipoteze, te su skloni da aranžiraju i situaciju ili njenu interpretaciju u skladu sa vlastitim pretpostavkama. Ovo može predstavljati problem za organizaciju ako je dominantna tendencija kod menadžera.

Još jedna veoma česta sistematska greška u socijalnoj percepciji je atribuciona pristrasnost. Ona se ispoljava u situacijama kada osobe nastoje da objasne uzroke nekih događaja pripisujući ih određenim situacionim i/ili personalnim faktorima. Svedoci smo brojnih primera da uspeh ljudi nastoje da pripišu sebi, a neuspeh drugim ljudima ili situacionim okolnostima, kao što su: loša sreća, negativan stav drugih ljudi, težina zadatka i slično. Takođe, atribuciona greška se manifestuje i na taj način da u situacijama neuspeha drugih ljudi, taj neuspeh pripisujemo njihovim trajnim osobinama. Međutim, u situaciji vlastitog neuspeha pripisujemo ga uticaju sredine. Atribucije određuju našu dalju motivaciju i usmeravaju naš odnos prema drugim ljudima iz čega proizilazi značaj objektivnosti procesa atribuiranja u svim sferama našeg života i rada.

Organizacija bi trebala da posveti značajnu pažnju edukaciji, naročito menadžmenta, u pogledu socijalne percepcije budući da je ovaj psihološki proces u osnovi komunikacije među ljudima što je osnovni aspekt njihovog posla.

Komunikacija

Komunikacija je oblik socijalne interakcije koji podrazumeva prenošenje iskustvenih sadržaja putem znakova, bilo da su oni signali ili simboli ili njihova kombinacija (Rot 1982). Znak je draž koja stoji umesto nečega i predstavlja prvu kariku u procesu komunikacije. Signali, kao vrsta znakova, izražavaju unutrašnja stanja čoveka. U ovu grupu znakova ubrajaju se signali facijalne ekspresije i govora tela. U psihologiji se poklanja posebna pažnja proučavanju ove vrste znakova budući da se oni teže kontrolišu od strane pojedinca, te su značajan izvor informacija o osobi. Takođe, u poslovnom svetu ljudi se


119

obučavaju da percipiraju signale i/ili da ih kontrolišu zbog različitog značenja koje imaju u pojedinim kulturama. Simboli su nosioci značenja. Primeri su reči, tj. jezik, zastave, grbovi zemalja, logo kompanije i slično. U poslovnom svetu se mnogo ulaže u kreiranje simbola koji dobijaju značenje imena kompanije, za koji se vezuju emocije poverenje, motivacija da se kupovinom nekog proizvoda bude član grupe sa zaštitnim znakom kompanije i sl.

Osnovna podela komunikacije je na: verbalnu (sredstva prenošenja su simboli) i nevarbalnu koja se zatim deli na:

a) kinezičku i b) proksemičku komunikaciju. Verbalna komunikacija se ostvaruje putem simbola. Brojne su

situacije u okviru poslovanja organizacije u kojima dolazi do izražaja važnost verbalne komunikacije. Nabrojaćemo samo neke od njih: pregovaranje, motivisanje zaposlenih, prezentacija kompanije, dogovori oko poslova i slično. Pri tome, u okviru organizacije verbalna komunikacija može biti usmena i pismena. Budući da je komunikacija jedan od najvažnijih instrumenata za rad organizacije, značajno je razviti sistem komunikacije, definisati koje poruke zahtevaju pisanu, a koje usmenu formu, kao i edukovati zaposlene o efikasnim načinima komunikacije. Savremeni načini sistemske komunikacije među zaposlenima su Intranet, i-mejl, različiti vidovi biltena, oglasne table i slično. Komunikacija je, takođe, značajan instrument motivacije i uspešnosti zaposlenih. Brojna su psihološka istraživanja koja ukazuju na značaj davanja povratne informacije za efikasnost u nekoj aktivnosti. Zaposleni često izražavaju nezadovoljstvo ili "glad" za povratnom informacijom o svom poslu. Izostanak pohvale i kritike deluje demotivaciono, zato što je zaposlenicima potrebna orijentacija, kao i utisak da je neko obratio pažnju na njihov rad. Komunikološki treninzi imaju za cilj da edukuju menadžere kako i u kojim situacijama da iskažu povratnu informaciju.

Kinezička komunikacija se ostvaruje putem kinezičkih znakova, kao što su: mimika, govor tela, kretanje i položaj u prostoru. Ovaj vid komunikacije je manje uočljiv što ne umanjuje dejstvo ovih znakova na ljude i njihovo shvatanje poruka. U situacijama kada postoji raskorak između izrečenog i kinezičkih znakova, mnogo veći efekat će ostaviti na sagovornika upravo "skrivena" poruka. U


120

poslovnom svetu se poklanja značajna pažnja edukaciji menadžera i zaposlenih (naročito onih koji su u neposrednom kontaktu sa klijentima) u pogledu govora tela, odevanja, izraza lica i slično. Svim ovim aspektima svog ponašanja i bivstvovanja osobe šalju poruku drugim ljudima (i kada joj to nije bila namera) ostavljajući pri tome određeni utisak ili imidž na kome se zasniva dalja komunikacija. Zato kompanije koje žele da izgrade imidž u skladu sa svojom poslovnom politikom ne prepuštaju ove značajne aspekte komunikacije slučaju.

Saznanja o proksemičkoj ili prostornoj komunikaciji danas se sve više primenjuju u poslovnom svetu. Način na koji je organizovan radni prostor, mesto sedenja, gde se nalazi sedište kompanije, fakulteta ili bilo koje druge organizacije, sa jedne strane, utiče na razvoj komunikacije i interakcije među ljudima, a sa druge strane, imaju značenje poruke za osobu koja ga percipira. Brojni su primeri u kojima zaključujemo o renomeu ustanove samo na osnovu izgleda zgrade i mesta na kome se nalazi. Ovaj vid zaključivanja ne mora nužno da znači pogrešku jer su zgradu i mesto odabrali ljudi koji rukovode institucijom na osnovu svog sistema vrednosti. Primeri proksemičkih znakova su: žute linije u bankama koje "uređuju" interakciju među ljudima, oblik stolova za sastanke, raspored radnog stola i stola za kojim sede klijenti, veličina šaltera i sl. Jedan od primera proksemičke komunikacije je i način ulaska u autobus ili u red u kome već sede ljude. Za organizaciju je značajno da prihvati činjenicu o važnosti ovog vida komunikacije i da ako želi da usmeri svoj razvoj ka otvorenim odnosima i interakciji organizuje i mnoge segmente radnog prostora u skladu sa tim, ili da osmisli alternativne vidove integracije ako je tako osmišljen prostor nemoguće modifikovati.

Interakcija

Interakcija je psihološki proces ili odnos između jedinki i grupa koji za ishod ima uticaj (promenu) jednih na druge. Osnovni pojmovi koji se koriste u analizi interakcije prikazani su na slici br. 19.


121

Slika br. 19: Osnovni pojmovi koji se koriste u analizi interakcije

Osobe su u interakciji kada možemo govoriti o različitim reakcijama i oblicima ponašanja pre i posle samog procesa interakcije. Sa stanovišta pojedinca kao aktera interakcije značajna su pitanja kompetentnosti, mogućnosti uspostavljanja kontakta, motivacije da se stupi u interakciju sa određenim osobama i kontrola ili mogućnost predviđanja efekata. Sva navedena pitanja su značajna za organizaciono ponašanje budući da postoji stalna interakcija između organizacije kao sistema i pojedinca, kao i da je neophodno uspostaviti interakciju među ljudima.

Sa stanovišta grupe značajno je istaći da ona i postoji zato što ljudi uspostavljaju međusobnu interakciju. Međutim, za efikasno funkcionisanje grupe, kao što je organizacija, značajno je razmatranje instrumenata kojima se uređuje interakcija. Pri tome mislimo na zajednički cilj, definisanje položaja i uloga, pravila i normi, kojima se postiže veći stepen integracije.

Poznavanje oblika interakcije može akterima pomoći u prilagođavanju načina komunikacije čime se povećava verovatnoća njenog pozitivnog ishoda. Svi oblici interakcije su, ili bi trebali da budu, prisutni u organizaciji uz prethodnu procenu o njihovoj adekvatnosti za datu situaciji. Postoji nekoliko kriterijma podele, kao što su:

a) stepen ustaljenosti: formalna i neformalna interakcija b) položaj aktera: isti položaj (horizontalna) i različit položaj

(vertikalna) c) smer interakcije: jednosmerna i dvosmerna d) ciljevi interakcije: koakcija, kompeticija i kooperacija


122

e) namera: akteri su svesni namere i akteri nisu svesni namere f) sredstva interakcije: neposredna i posredna. Formalna interakcija podrazumeva formalno definisana pravila

njenog odvijanja. U organizaciji formalna struktura jeste primer ovog vida interakcije. Neformalna interakcija ne podrazumeva pravnu regulativu i izraz je potreba i motiva aktera. Karakteristična je za neformalne odnose i grupe.

Horizontalna i vertikalna interakcija odnosi se na komunikaciju i interakciju koja se odvija između različitih položaja u hijerarhijskoj strukturi organizacije. Značajno je prilagoditi sadžaje i način komunikacije ovim vidovima interakcije. U organizacionom kontekstu to znači da zaposleni znaju da li će neku informaciju i u kojim situacijama tražiti od nadređenih, kroz vertikalnu interakciju, ili od kolega uspostavljajući komunikaciju na horizontalnom nivou.

Smer interakcije je značajan reper za njenu efikasnost. Otvorena i efikasna komunikacija uvek podrazumeva dvosmernu interakciju. Zamislimo situaciju kada nam neko pošalje poruku telefonom ili i-mejlom i ne dobije nikakav odgovor, koje sve dileme u vezi sa izostankom dvostruke komunikacije osoba može imati (ne želi komunikaciju, omalovažava me, pravi vid neposlovnosti i sl.). Drugi primer je interakcija između menadžera i zaposlenih koja ima karater jednosmerne interakcije: "Ja ću reći šta treba da rade i nema tu nikakve polemike!" Naravno, problemi nastaju tek kasnije kada se uvidi nerealnost zahteva i efekti nemotivisanog zaposlenog za izvršavanje zadatka delegiranog na ovaj način.

Koakcija je vid interakcije u kojoj akteri imaju isti, ne zajednički, cilj i paralelnu aktivnost. Primere za ovaj vid interakcije pronalaze se u dečijoj igri gde se mališani igraju istih igara nezavisno jednan od drugog. U organizaciji takođe imamo kooakciju u situacijama kada osobe koje rade iste poslove nemaju međusobnu razmenu. Rezultat takvog vida interakcije je često nepotrebno poklapanje i dupliranje poslova. Kompeticija je vid interakcije u kojoj akteri imaju isti cilj, ali samo neko od njih može da ga ostvari. Primeri su tržišne i sportske utakmice, kao i konfliktne situacije među ljudima. Pri tome se ne sme zanemariti činjenica da mnoge situacije ne moraju biti doživljene kao kompetitivne, ali jesu zbog subjektivnog doživljaja aktera da samo jedan može biti pobednik (dobitnik). Kooperacija je vid interakcije u kojoj akteri imaju isti i zajednički cilj koji mogu


123

ostvariti zajedničkom akcijom i saradnjom. Ovaj vid interakcije je ideal kome treba težiti u organizaciji i predstavlja osnovu timskog rada. Značajno je istaći da se vrlo retko osobe samoorganizuju na ovaj način. Dakle, neophodno je stvoriti uslove za izgrađivanje odnosa kooperacije, u čemu imaju ključnu ulogu menadžeri.

Uspostavljanje interakcije može biti svesno (namerno) ili nesvesno kao izraz različitih motiva i emocija (tendencija ka moći, na primer). U poslovnoj sferi je naročito značajna samokontrola u uspostavljanju različitih vidova interakcije. To znači osvešćivanje funkcije ZAŠTO stupamo u komunikaciju sa nekim i šta vidimo kao pozitivan ishod te komunikacije. Osvešćivanje je značajno, kako pre uspostavljanja interakcije tako i u toku njenog odvijanja, kako bi na osnovu lične analize osoba mogla da nastavi komunikaciju u željenom pravcu. Pri tome, značajno je istaći da se uvek radi o subjektivnoj proceni željene dobiti.

Neposredna interakcija se odvija direktno između dva aktera, bilo da su oni pojedinci ili grupe. Posredna komunikacija podrazumeva postojanje neke karike između aktera. Oba oblika interakcije su prisutna i značajna za organizaciono ponašanje i sadržana su u hijerarhijskoj strukturi. Što je organizacija veća, broj posrednih interakcija je veći. Psihološka istraživanja glasina, na primer, pokazala su da svaka nova karika u lancu posredne komunikacije znači i modifikaciju osnovnog sadržaja u određenom pravcu. To znači da u skladu sa važnošću informacije za krajnjeg primaoca, treba propratiti njen tok ili doneti odluku o tome da se ona saopšti kroz neposrednu interakciju. Takođe, svaku informaciju koju menadžer dobije posredno, a smatra je važnom orijentacijom za donošenje odluka, potrebno je da proveri u neposrednom kontaktu sa akterom pošiljaocem (prvom karikom). Organizacije koje rastu treba da prilagode sistem komunikacije stepenu svog razvoja.

Vežbe

I vežba Rad u parovima - zadatak je da nacrtaju (rasporede) gde bi za stolom, u najvećem broju slučajeva, sedeli učesnici u sledećim oblicima interakcije:


124

a) osobe A i B koje razgovaraju o stvarima o kojima imaju različito mišljenje,

b) osobe A i B koje su prijatelji i koje slobodno razgovaraju o raznim stvarima (ćaskaju),

c) osobe A i B različitog pola, kada među njima postoji naklonost,

d) osobe A i B koje trenutno ne žele da budu u kontaktu ili su u kompeticiji,

e) osobe A i B se ne vole i ne žele da stupe u kontakt. Oblik stola je

II vežba Demonstracija: grupa učesnika je uključena u situaciju jednosmerne interakcije; druga grupa je uključena u situaciju dvosmerne interakcije; analiza procesa interakcije u jednoj i drugoj grupi u pogledu protoka informacija, zadovoljstva učesnika i slično.

III vežba Rad u parovima - pronaći primere iz sfere života i rada za različite vidove interakcije uz naznaku koji bi vid interakcije u datoj situaciji bio adekvatan i zašto.


125

Emocije u organizaciji Ovo poglavlje posvećeno je fenomenu emocija. Pri tome, nismo imali tendenciju da dublje ulazimo u teorijske postavke i pokušaje objašnjenja nastanka i ispoljavanja emocija, nego smo pažnju usmerili na njihov značaj u kontekstu organizacionog ponašanja. Danas je ovo jedna od najaktuelnijih tema kojoj su posvećeni brojni naučni skupovi, kao i mnogi radovi i knjige. Aktuelnost teme proizilazi iz značaja emocija za ponašanje čoveka uopšte, ali i iz potrebe kontrole emocionalnih reakcija u poslovnoj sferi života, u kojoj se od ljudi očekuje određeni nivo zrelosti i profesionalizma u smislu odvajanja lične reakcije od potreba i zahteva posla ili konkretne situacije. Tako, na primer, ako nam je neka osoba antipatična, tj. prema njoj osećamo negativnu emociju, a u situaciji smo da sa njom radimo, od profesionalca se očekuje da svoje radno ponašanje i komunikaciju ne zasniva prvenstveno na ličnim emocionalnim reakcija, nego da ono bude u skladu sa (radnom) ulogom koju ima u organizaciji što podrazumeva svojevrstan vid zrelosti. Dakle, profesionalizam u velikoj meri znači kontrolu emocionalnih reakcija. Da bi osoba stekla kontrolu, ona mora najpre da upozna svoje emocije i emocionalne reakcije drugih ljudi. To znači da je preduslov profesionalnog odnosa prema radu i drugim ljudima, pored ostalog, i emocionalna pismenost i kontrola. U savremenoj literaturi za ove veštine koristi se izraz emocionalna inteligencija (Goleman 2000; Bratbbery and Greaves 2005). U savremenoj literaturi posvećenoj emocijama u organizaciji razmatra se nekoliko pitanja (Härtel, Zerbe and Ashkanasy 2005):

šta su emocije i njihov značaj u okviru organizacionog ponašanja

emocionalne reakcije individue u organizaciji značaj emocija u interpersonalnim odnosima uloga emocija u organizacionim procesima, strukturi i dinamici razmatranje emocija u procesu organizacionih promena.

Navedena pitanja ukratko ćemo elaborirati kroz definicije pojedinih emocija i primere situacija i pojava u radnom okruženju.

Emocije su jedan od veoma složenih psiholoških fenomena. One predstavljaju poseban vid energije i definišu se kao stanje povećane aktivnosti organizma koje se manifestuje u karakterističnom


126

doživljaju, određenim fiziološkim promenama i karakterističnom spoljnom ponašanju (Rot 2003). Za emocije je karateristično da osoba, pored emocionalnog doživljaja, zauzima i stav prema svojoj emocionalnoj reakciji. Tako, na primer, osoba koja ima tremu u nekoj situaciji postignuća, zauzima i stav prema sebi i svojoj tremi. Za neke je to stanje znak povećane energije, a za druge je izraz slabosti. Reakcija na emociju u značajnoj meri dalje određuje emocionalnu reakciju, a time i celokupno ponašanje pojedinca i grupa.

Jedan od pokušaja objašnjenja emocionalne reakcije poznat je kao KER model (Model kružne emocionalne reakcije) čiji je autor Milivojević (Milivojevic 1993). Po ovom modelu emocije su:

uvek reakcija osobe na neko zbivanje, težnja ka uspostavljanju ravnoteže između spoljašnjeg i

unutrašnjeg, a sa ciljem adaptacije i reakcije koje se osećaju diskontinuirano.

Emocionalna reakcija sadrži nekoliko faza (slika br. 20). Slika br. 20: Model kružne emocionalne reakcije (Milivojević 1993)

KER MODEL

Stimulusnasituacija

Percepcija

ApercepcijaPripisivanje

značenjaOdređivanjeVrednosti(značaja)

Viscelarne,motorne i mentalne pripreme

organizma

Ponašanje,reakcija


127

Emocionalna reakcija započinje stimulusnom situacijom koju osoba percipira. U okviru procesa percepcije, stimulusnoj situaciji se pripisuje značenje (prepoznajemo je kao...) i značaj koji ona ima za tu individuu. U zavisnosti od rezultata obrade ovih informacija, naš organizam reaguje određenim fiziološkim promenama, manifestnim na nekoliko nivoa (viscelarnom, motornom i mentalnom). Kao krajnja karika ovog psihičkog procesa jeste ponašanje osobe, prvenstveno prema početnoj stimulusnoj situaciji. Tako, na primer, ako osoba percipira menadžera kao veoma značajnu osobu od koje joj zavisi da li će imati posao ili ne, a pri tome joj je taj posao veoma značajan, različite reakcije menadžera kod nje mogu izazvati emociju straha, tj. "osećanje da je ugrožena neka njena vrednost, a da se ona ne bi mogla suprotstaviti objektu ili situaciji koja je ugrožava" (Milivojević 1999: 447). Odnos koji proizilazi iz ovakvog emocionalnog doživljaja je, na primer, spremnost na poslušnost i pokoravanje. Za razliku od ove osobe drugi pojedinac istog menadžera može percipirati kao saradnika ("mi smo osobe na istom zadatku, koje rade različite poslove i imaju različite odgovornosti"). U tom kontekstu njegove emocionalne reakcije će pre biti, ili će "nastojati" da budu, osećanje poverenje i poštovanja. Manifestni oblik organizacionog ponašanja koji proizilazi iz ovakvog emocionalnog doživljaja je, na primer, spremnost da se iznese vlastito mišljenje, kao i da se konfrontira u situacijama pronalaženja rešenja problema ili donošenja odluka.

U daljem tekstu su date definicije emocija koje smatramo značajnim za organizaciono ponašanje. Definicije su preuzete od Milivojevića (Milivojević 1999), a dopunjene su primerima iz radnih situacija i pojava u kojima se manifestuju određene emocije i u kojima je, po našem mišljenju, značajno prepoznati određenu problematiku i osmisliti vid intervencije.

Frustracija je "neprijatno osećanje koje subjekt oseća u situaciji u kojoj nije u mogućnosti da zadovolji svoju aktuelnu važnu želju" (Milivojević 1999: 263). Ovo osećanje u značajnoj meri određuje ponašanje osobe. Tipične reakcije su povećan stepen agresivnosti, apatija, smanjen energetski nivo ili povećan stepen motivacije za pronalaženje načina kako zadovoljiti vlastite želje. Sve ove reakcije odražavaju se na poseban način na organizaciono ponašanje, bilo da je izvor frustracija unutar ili izvan organizacije. Značaj ove emocije za organizaciono ponašanje proizilazi i iz


128

činjenice da je frustracija u negativnoj korelaciji sa zadovoljstvom. Dakle, frustrirane osobe teško mogu biti zadovoljne što svakako ima dalekosežne posledice po efikasnost organizacionog ponašanja. Ovu emociju često osećaju mladi, ambicionizni ljudi, puni znanja i energije, koji kada zasnuju radni odnos žele da aktualizuju svoje potencijale, ali su u tome osujećeni jer tu već rade iskusniji koji su naučili na ustaljeni način rada i reda. Navedena situacija ima niz negativnih posledica na individualnom planu, kao i u pogledu komunikacije među ljudima. Organizacije bi trebale da posvete pažnju ovom problemu kako početni potencijal mladih ne bi bio destimulisan, a da se pri tome i dalje neguje životno i radno iskustvo.

Zadovoljstvo je "osećanje koje subjekt oseća kada procenjuje da je zadovoljio neku svoju važnu želju" (Milivojević 1999: 270). Osećaj zadovoljstva predstavlja svojevrstan vid nagrade za uloženi napor i predstavlja važnu emociju za mentalno zdravlje ljudi. Zbog značaja i pozitivnih ishoda koje ova emocija ima za organizaciono ponašanje, jedan od prioritetnih i kontinuiranih zadataka organizacije bi trebao da bude program uvođenja mera koje će biti usmerene na zadovoljenje što većeg broja potreba ljudi. Ovakav vid programa je orijentacija menadžmentu u osmišljavanju stalnih promena čiji efekti nisu neposredno materijalizovani, ali značajno doprinose negovanju ljudskih resursa i izgrađivanju posebnog vida lojalnosti prema organizaciji kao osnove za radnu motivaciju. Tako, na primer, ako su u jednoj razvojnoj etapi ugrožene egzistencijalne potrebe zaposlenih, organizacija treba da usmeri svoje resurse u cilju stvaranja uslova koji će u većoj meri doprineti zadovoljenju ličnog standarda, uslova na radu i slično. U nekoj drugoj razvojnoj fazi, mogu biti ugrožene socijalne potrebe što je znak da pažnju treba usmeriti na organizaciju druženja, izgrađivanje timskog rada i socijalnu podršku. Organizacija može negovati i pojačati kod ljudi osećanje zadovoljstva tako što će organizovati različite vidove proslava nakon uspešno završenog projekta i nagraditi zaslužne zaposlene. Time se kod ljudi može razviti "sposobnost" anticipiranja zadovoljstva kao značajnog motivatora na putu ka ostvarenju ili izvršenju radnih zadataka.

Nada je osećanje "koje subjekt oseća kada veruje da će se stvari koje su izvan njegove kontrole odvijati na način koji će dovesti do ostvarenja neke njegove važne želje" (Milivojević 1999: 281). Ovo osećanje, zasnovano na subjektivnom doživljaju moći i kontrole, po


129

našem mišljenju, ima poseban značaj za menadžment. Problem za organizaciju može predstavljati nerealno visok osećaj moći (svemoći) menadžera koji će u skladu sa tim svojim osećanjem donositi važne odluke. Ove odluke zbog nerealne procene neće moći da se realizuju. Posledica može biti neuspeh, stalna promena odluka što deluje demotivaciono i zbunjujuće na zaposlene, ili nastavak pokušaja realizacije uz nove interpetacije o opravdanosti neuspeha ili kriterijuma "uspeha". Suprotno, ako je kod menadžera dominantno osećanje nade i za situacije koje jesu i/ili treba da budu pod njegovom kontrolom, on neće preduzeti određene akcije koje bi povećale stepen verovatnoće pozitivnog ishoda. Osećanje nade kod zaposlenih jeste svojevrstan vid motivacije i dodatne energije za toleranciju, izdržljivost i neki vid pasivnosti u iniciranju promena. Ono može biti funkcionalno u ograničenom vremenskom periodu, ali ako postane dominantna emocija u radnom okruženju, predstavlja barijeru uvođenju promena i izgrađivanju produktivnih odnosa prema životu i radu.

Ljutnju "subjekt oseća kada procenjuje da se neko neopravdano ponaša na način koji ugrožava neku subjektivnu vrednost" (Milivojević 1999: 319). Ova emocija ima poseban značaj za radno ponašanje i međuljudske odnose jer je u osnovi izvor konflikata. Negativna spirala u interakciji započinje emocijom ljutnje. U poslovnom svetu zanačajna je realnost zahteva koji se upućuju drugoj osobi i adekvatan način izražavanja ljutnje. Komunikacijske veštine kao što je na primer davanje konstruktivne kritike može osobi, menadžeru, biti koristan instrument da iskaže svoj zahtev za promenom ponašanja zaposlenih na adekvatan način. Pod adekvatnim načinom podrazumevamo da ta situacija ne bude dodatno stresna ni za menadžera koji izražava ljutnju, ni za zaposlenog kome je upućena. Tako, konstruktivna kritika treba da ima formu i funkciju orijentacije u kom pravcu je potrebno modifikovati ponašanje.

Poverenje "subjekt oseća prema socijalnom akteru kada ga procenjuje kao dobrog, sposobnog i doslednog" (Milivojević 1999: 500). U poslovnom svetu poverenje je veoma važna emocija na kojoj se zasniva saradnja. Jedan od najvažnijih zadataka organizacije bi trebao da bude sticanje poverenje korisnika i poslovnih partnera. Sticanje poverenja je dug proces, te kada se jednom stekne značajno je ne narušiti ovo osećanje. Poverenje uliva osećaj sigurnosti i


130

mogućnost predviđanja pozitivnih ishoda čime se olakšava donošenje određenih odluka. Sa druge strane, nedostatak poverenja je vid prikrivenog konflikta i predstavlja značajan ometajući faktor produktivnim poslovnim odnosima. Na ličnom planu, ova emocija predstavlja svojevrstan vid opterećenja i produbljuje nesigurnost pojedinca. Negativni ishodi nedostatka poverenja bi trebali da deluju na motivaciju ljudi da preduzmu neke korake u cilju promene situacije i emocionalne reakcije koja iz nje proizilazi. Tako, na primer, ako menadžer nema poverenja u svoje saradnike, ima sledeće mogućnosti: da promeni saradnike i/ili da redefiniše svoja očekivanja prema njima, i/ili je samo potrebno da ta očekivanja jasno iskaže i predoči saradnicima i zaposlenima.

Trema je "vrsta straha koji se oseća u vezi sa nekom određenom budućom situacijom za koju subjekt procenjuje da prevazilazi njegove sposobnosti" (Milivojević 1999: 476). Brojne su situacije koje u organizaciji mogu izazvati osećanje treme, kao na primer: proces profesionalne selekcije, podnošenje određenih izveštaja, izvršavanje novih, izazovnih radnih zadataka i sl. Svaka promena u organizaciji za zaposlene predstavlja neizvesnost. Po definiciji, takva situacija izaziva tremu. Ljudi će nastojati da izađu iz tog neprijatnog emocionalnog stanja na sebi svojstven način. Neki će reagovati strahom, neki dodatnim, najčešće, negativnim oblicima energije, neki će širiti glasine, tj. "informacije" koje će im smanjiti glad za kognitivnom jasnoćom. Negativne posledice treme u ovoj situaciji organizacija može smanjiti stručnim uvođenjem promena, osmišljavanjem načina informisanja, pripremom zaposlenih na promene, osmišljavanjem alternativnih rešenja i slično.

Ponos "osoba oseća kada ocenjuje da je nekim svojim postupkom doprinela da neki autoritet pozitivno misli o njoj" (Milivojević 1999: 531). Pri tome, autoritet može biti i ona sama. Osećanje ponosa se u organizaciji "vezuje" i "proizilazi" iz hijerarhijskog položaja i osećaja lične kompetentnosti. Ovo je značajna pozitivna emocija za organizaciono ponašanje i može biti stimulativna za dalje radne aktivnosti ako je zasnovana na realnim procenama adekvatnih autoriteta i posignuća. Međutim, ako je ponos dominantna emocija, ona predstavlja ometajući faktor pri donošenju odluka, rešavanju problema i uspostavljanju otvorene komunikacije. Osobe sa preizraženim ponosom ili sujetom biće prvenstveno


131

usmerene na hranjenje svojih emocija, a ne na realnu procenu u kom pravcu treba tražiti rešenja nastalih problema.

Depresivnost "osoba oseća kada procenjuje da joj je takva kakva jeste nemoguće živeti u svetu takav kakav jeste, da je tu nemoguće bilo šta promeniti..." (Milivojević 1999: 612). Ova emocija dovodi do pasivnog odnosa prema životu i radu. Ako je rasprostranjena u organizaciji, predstavlja jednu od ključnih barijera uvođenju promena i njenog razvoja. Često je rezultat istorijata neuspelih pokušaja uvođenja promena u organizacijama koje su zahtevale ulaganje energije zaposlenih bez pozitivnog ishoda koji bi doveo do osećaja zadovoljstva, tj. svojevrsnog vida mentalne nagrade. Zbog toga bi uvođenje promena u organizaciju trebalo pažljivo planirati i veoma stručno voditi do krajnjeg cilja čije bi pozitvne ishode osetili svi njeni članovi.

Zavist pojedinac "oseća kada procenjuje da drugi nezaslužno ima neku vrednost na koju subjekt polaže isto ili veće pravo" (Milivojević 1999: 382). Ova emocija je karakteristična za situacije postignuća i u velikoj meri zavisi od kulture organizacije i šire kulture društva. Postignuće pojedinca i grupa se poredi sa vlastitim postignućem. Ako se ono doživljava kao ugrožavajući faktor, možemo očekivati emociju zavisti. U slučaju da se tuđe postignuće doživljava kao model, orijentacija, stimulacija, takva percepcija izaziva emocije poput želje i sviđanja. Propagiranje i razvijanje egalitarističke vrednosne orijentacije, u obliku "svi smo mi isti", a ne "svi imamo iste šanse", jeste stimulusna situacija za emociju zavisti. Navedena situacija nije stimulativna za razvoj pojedinca, organizacije i društva u celini i predstavlja svojevrsni izvor negativne energije.

Emocije pored ličnog doživljaja imaju značaj i za uspostavljanje interpersonalnih odnosa. Na primer, izražavanje ljutnje i besa vodi ka stvaranju negativne spirale i konflikta. U procesu pregovaranja značajno je usmeriti pažnju na emocionalne reakcije pregovarača koje se izražavaju na različite načine, putem simbola i signala. Pri tome, potrebno je poznavati raznolikost kulturoloških obrazaca izražavanja emocija. Poverenje prema drugim ljudima, koje se zasniva na ispunjenju obećanog, predstavlja i vid socijalne odgovornosti.

Emocionalne reakcije određuju i daju pečat celokupnoj grupnoj dinamici. Brojni su primeri socijalno-psiholoških pojava u


132

grupi koje su zasićene emocijama. Tako, na primer, pojava glasina kao neverifikovanih tvrdnji koje se šire od osobe do osobe usmenim putem i pri tome menjaju svoj sadržaj, je najčešće zasnovana na emocijama, poput straha i mržnje. Glasine su u organizaciji, sa jedne strane, izraz emocija pojedinaca, a sa druge strane, produbljuju emocionalne reakcije, naročito ako je njihov sadržaj značajan za zaposlene. Situacija neizvesnosti, neinformisanosti, krizni momenti, loši međuljudski odnosi su pogodni uslovi za širenje glasina u organizacijama, pogotovo što one imaju funkciju obezbeđenja egzistencije, dakle zadovoljenja bazičnih ljudskih potreba. U takvim uslovima će osobe imati potrebu da smanje neizvesnost time što će prihvatiti bilo koju "informaciju" kao tačnu, sa ciljem da zadovolje potrebu za kognitivnom jasnoćom. Za organizaciju je značajno da razvija kulturu u kojoj neće glasine biti osnovni i/ili jedini izvor (dez)informisanja. Razvijen sistem komunikacije na svim nivoima i u okviru celog sistema jeste način na koji se može smanjiti pojava i značaj glasina.

Organizacija i grupe unutar ovog složenog sistema čine pogodno tlo za širenje emocija. Emocije se u grupi šire poput zaraze i veoma ih je teško kontrolisati. Primeri za to su štrajkački mitinzi u kojima dominiraju emocije ljutnje, besa i mržnje. U ovim okolnostima je veoma teško racionalno pristupiti rešavanju problema i pronalaženju načina za smanjenje nezadovoljstva. Za opstanak, rast i razvoj organizacije značajno je imati preventivni pristup emocionalnim reakcijama zaposlenih, pratiti njihov tok i intenzitet, na vreme otklanjati izvore frustracija i izgrađivati organizacionu kulturu zasnovanu prvenstveno na pozitivnim, tj. prijatnim emocijama, poput zadovoljstva i poverenja.

Vežbe

I vežba Širenje glasina u grupi uz primenu metode ponovljene reprodukcije; analiza promene sadržaja početne "informacije" i diskusija o mogućim implikacijama na rad i odnose u grupi.


133

II vežba Prepoznavanje emocija na osnovu facijalne ekspresije uz pomoć glumaca i upitnika za dijagnozu emocija.


134

Moć u organizaciji

Instinkt za moći je ogromna pokretačka snaga kod ljudi. Moć duboko prožima sve aspekte života i rada čoveka. Moć je bazična komponenta svake ljudske organizacije. Celokupan život i poslovanje savremenih kompanija je igra moći, uticaja i autoriteta. Moć podrazumeva određeni status i ponašanje u organizaciji. Širenje i jačanje moći vodi ka potpunoj dominaciji od strane posednika moći. S druge strane, ne težiti moći i povećanju sopstvene moći znači ograničiti svoje kapacitete, snagu i svest. Pojedinci sa velikom količinom moći obično rade tiho, nevidljivo i strpljivo. Oni svoje ciljeve i ambicije obično ostvaruju tako što im "bude ponuđeno" ono što oni zapravo žele i očekuju - umesto da to izričito traže. Pri tome izbegavaju konflikte i konfrontacije sa svojim okruženjem kad god je to moguće. Neretko se pojedinci koji poseduju moć ponašaju kao da je uopšte nemaju jer priznanje moći podrazumjeva i odgovornost za njeno korišćenje i ispoljavanje. Moć je sredstvo "da se određene stvari urade". Korišćenje moći podrazumeva da se iz saradnika izvuče ono najbolje i najkvalitetnije što svojim radom i aktivnostima mogu da pruže. Konstruktivno korišćenje moći se retko događa u praksi. Moć se najčešće zasniva na strahu podređenih saradnika, njihovoj nemogućnosti i nemoći da se suprotstave.

Sama po sebi, moć ne predstavlja ni pozitivnu ni negativnu, ni dobru ni lošu karakteristiku. Pojedinac može naučiti da je koristi, da pomoću nje bude korisniji sebi i organizaciji u kojoj radi. Pojam i definicija moći

Moć se definiše kao sposobnost jednog socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u datom socijalnom odnosu promeni ponašanje drugog socijalnog aktera ( izvor: www.ekof .bg.ac.yu).

Moć treba razlikovati od dva vrlo slična pojma: uticaja koji shvatamo kao proces u kome socijalni akter svojim ponašanjem menja ponašanje drugog socijalnog aktera, i od autoriteta kao formalnog prava da se vrši uticaj. Moć je sposobnost vršenja uticaja.

U definisanju moći i identifikovanju njenih izvora i oblika u organizaciji postoje dva generalna pristupa: resursni i interpretativni. Potpuno razumevanje moći zahteva da se poznaju oba pristupa.


135

Resursni pristup moći u organizaciji. Resursni pristup moć vidi u kontroli ograničenih resursa od strane pojedinaca ili grupa u organizaciji, u sposobnosti da se kontrolišu resursi koji su drugima potrebni, a koje oni sami ne mogu da obezbede (Blau 1969).

Organizacija i njeni članovi međusobno razmenjuju koristi (resurse), pri čemu korist ne mora biti samo materijalna jer članovi u organizaciji zadovoljavaju i potrebe pripadnosti, poštovanja, samodokazivanja itd. Ta razmena može biti izbalansirana, pri čemu ono što jedan član organizacije dobije od drugog člana biva neutralisano onim što mu pruža zauzvrat. Tada se ne diferencira moć ili ako se diferencira, ona je izbalansirana. Moć nastaje onda kada je razmena između članova organizacije nejednaka, tj. kada neki članovi organizacije pružaju drugima nešto što ovi ne mogu da im uzvrate. Inferiorni članovi organizacije u nemogućnosti da adekvatno uzvrate za obezbeđene resurse (koristi) moraju podčinjavati svoju volju ili ponašanje volji superiornog člana odnosno onog ko mu objezbeđuje te resurse (koristi). Dakle, osnova moći je nejednaka razmena između članova. Može se reći da je izjava: "Moć je kada nešto imaš što drugima treba a nemaju" u skladu sa resursnim pristupom moći.

Da bi sposobnost kontrole resursa bila osnovni izvor moći pojednica ili grupe, moraju biti zadovoljena sledeća četiri uslova (izvor: www.ekof.bg.ac.yu):

1. resursi koji su osnova moći su potrebni i važni inferirornim članovima, 2. inferiorni članovi organizacije ne mogu obezbediti resurse na drugom mestu, 3. inferiorni članovi organizacije ne mogu prisiliti superiorne članove da im daju potrebne resurse, 4. inferiorni članovi organizacije zadržavaju vrednosti koje resurse čine poželjnim. Primer: Profesor ima moć nad studentom zato što raspolaže

određenim resursom koji je studentu potreban, taj resurs je znanje. Student ne može profesora prisiliti da mu taj resurs ustupi, ne može mu ponuditi ništa zauzvrat čime bi izbalansirao njihov odnos, ne može to znanje obezbediti na drugom mestu i namerava da završi fakultet, te mu je to znanje vredno. Ako i jedan od ovih uslova nejednake razmene nije zadovoljen, profesor gubi moć nad studentom. Na


136

primer, ukoliko student napusti fakultet čime znanje koje kontroliše profesor studentu postaje bezvredno (izvor: www.ekof.bg.ac.yu). Resursnu moć u organizaciji mogu imati pojedinci (individualna moć), ali i organizacione jedinice (moć organizacionih jedinica).

Individualna moć. Najčešći tipovi moći pojedinca u organizaciji prema Frenč i Raven su (Stoner 1997):

Moć nagrađivanja - proističe iz činjenice da posednik moći može da nagradi drugu osobu; ukoliko želi da osvoji nagradu ta druga osoba mora da izvršava naloge koje izdaje ili samo nagoveštava osoba posednik moći. Nagrade mogu biti: materijalne, pažnja, ljubav, napredovanje u karijeri, podrška. Moć kažnjavanja - bazira se na sposobnosti posednika moći da kazni lice izloženo moći ukoliko ono ne izvrši određeni nalog. Kazna je obično u formi uskraćivanja resursa kao što su: onemogućavanje napredovanja, novčana kazna, otkaz i sl. Legitimna moć - bazira se na formalno datom pravu posedniku moći da vrši moć; moć se poistovećuje sa formalnim autoritetom koji je ovde svojevrstan izvor moći. Ekspertska moć - posednik moći ostvaruje uticaj na druge zahvaljujući svome znanju ili informacijama kojima raspolaže. Referentna moć - moć posednika moći proističe iz želje inferiorne osobe da se druži, poistoveti ili oponaša posednika moći; u tom slučaju superiorna osoba ostvaruje uticaj na inferiornu čak i kada ne želi ili nije svesna toga.

Nakon upoznavanja sa tipovima moći pojedinca u organizaciji, logično je da nam se nametnu sledeća pitanja: šta pojedinac koristi da stekne moć? i kako dolazi u situaciju da stekne moć u organizaciji? Odgovori na ova pitanja predstavljaju osnove i izvore moći pojedinca u organizaciji. Osnove moći predstavljaju ono što pojedincu daje moć, a izvori moći pokazuju kako je pojedinac došao u poziciju da stekne osnovu moći.

Osnove moći pojedinca u organizaciji su (Robbins 2003): Sila (moć prinude) - zasniva se na strahu od negativnih posledica (sankcija) koje bi uzrokovale odbijanje da se povinuje željama onoga ko ima silu. Nagrada (moć nagrađivanja) - sastoji se u tome da se neko nagradi ukoliko se povinuje željama superiornog člana organizacije.


137

Ubeđivanje (moć ubeđivanja) - zasniva se na sposobnosti superiornog člana grupe da ubedi ostale u legitimnost svojih želja (bazira se na mogućnosti i sposobnosti manipulacije simbolima i davanju simboličkih nagrada). Znanje (moć znanja) - onaj ko ima znanje potrebno organizaciji ima moć; ostali članovi organizacije moraju poštovati naredbe onog ko ima znanje jer je to znanje neophodno da bi oni zadovoljili svoje interese.

Dok su izvori moći pojedinca u organizaciji (Robbins 2003): Pozicija - pozicija pojedinca u formalnoj grupi mu automatski daje neke osnove moći. Na primer, direktor sektora automatski dobija priliku da daje povišice ili kažnjava zaposlene. Pozicija daje osnove za korišćenje moći prisile, moći nagrađivanja, moći ubeđivanja. Lične karakteristike - da bi neko mogao da ispoljava moć prisile mora posedovati određene fizičke atribute potrebne za to. Da bi lider neke grupe imao moć ubeđivanja mora raspolagati visokim sposobnostima artikulacije interesa, komunikacije, razumevanja drugih ljudi i neverbalne komunikacije. Ekspertiza - posedovanje određene stručnosti ili ekspertnosti u određenim oblastima dovodi pojedinca u situaciju da raspolaže znanjima ili informacijama koje mu onda daju moć. Šansa - nekada pojedinac ima moć samo zato što je bio u pravom trenutku na pravom mestu i dobio mogućnost da utiče na neke odluke. Dakle, moć pojedinca u organizaciji je interakcija njegove osnove moći koju koristi i izvora moći koji ga dovodi u situaciju da koristi tu osnovu moći (slika br. 21).


138

Slika br. 21 : Osnova, načini sticanja i tipovi individualne moći

Moć organizacionih jedinica. Sve organizacione jedinice

nemaju istu količinu moći u organizaciji. Nameće se pitanje: šta je to što nekim organizacionim jedinicama daje moć nad drugima?

Moć jedne organizacione jedinice proističe iz njene sposobnosti da kontroliše resurse koji su za datu organizaciju kritični. Resursi obuhvataju ne samo materijalne i finansijske resurse već i znanja, informacije itd. Kritičnost resursa za organizaciju proističe iz njihove tri osnovne dimenzije (Entz 1986): 1. Važnost za funkcionisanje organizacije - to je obično resurs koji ima centralnu poziciju u funkcionisanju preduzeća i bez koga se to funkcionisanje ne može zamisliti. 2. Retkost - da bi resursi mogli da budu izvor moći, oni moraju biti relativno retki, ukoliko svako može da ima pristup nekom resursu onda on ne može da posluži kao izvor moći nikome. 3. Mogućnost supstitucije (zamene) - ukoliko je manja mogućnost supstitucije resursa koje kontroliše određena organizaciona jedinica utoliko je njena moć veća (slika br. 22). Koji će resurs biti kritičan i prema tome i osnov za diferenciranje moći organizacione jedinice zavisi od tržišta, privredne grane i okruženja u kome preduzeće posluje.

Primer: U preduzeću koje se bavi intenzivnim razvojem proizvoda, kritični resurs je tehnološko znanje kojim se može razvijati


139

proizvod, pa je i najmoćnija organizaciona jedinica sektor razvoja. Dalje, u našim preduzećima u današnje vreme najčešći kritični resurs su finansije, pa je u skladu sa tim i najmoćniji finansijski sektor.

Slika br. 22: Izvori moći organizacionih jedinica (izvor: www.ekof.bg.ac.yu)

Interpretativni pristup moći u organizaciji. Interpretativni pristup moći ukazuje na jednu važnu činjenicu, a to je da organizaciona jedinica koja kontroliše kritični resurs u preduzeću ima najveću moć, ali da je identifikovanje tog kritičnog resursa daleko od toga da bude objektivan proces. Organizacione jedinice mogu uticati da se kao kritični resurs u preduzeću identifikuje baš onaj koji oni kontrolišu. Na taj način se zapravo naknadno legitimiše moć tih sektora. U tom slučaju izvor njihove moći nije praktično kontrola resursa već kontrola stavova i pretpostavki zaposlenih u drugim organizacionim jedinicama. Ova vrsta moći naziva se interpretativna moć jer se zasniva na kontroli interpretiranja realnosti od strane onih koji poseduju moć. Superiorni članovi grupe preuzimaju kontrolu nad procesom interpretacije realnosti i oblikuju svest, način razmišljanja i ponašanja inferiornih članova.

Ovo je potencijalno i najefikasniji izvor moći. U ovom obliku moći nema sukoba interesa i ne postoji konflikt. Razlog za to je činjenica da inferiorna strana nije ni svesna svojih realnih interesa, pa ih ne može ni zastupati. Prihvatajući način interpretacije realnog sveta koji su im ponudili oni koji kontrolišu njihovu svest, podređeni pojedinci ili grupe su istovremeno prihvatili i definiciju svojih interesa. Oni veruju kako je postojeći poredak stvari za njih jedino moguć i koristan i zato nema nikakovog otpora i konflikta.


140

Kontrola inferiornog člana dolazi iznutra; ljude kontroliše njihova sopstvena svest koja je prethodno oblikovana po volji onih koji imaju moć. Inferiorni pojedinac ili grupa i ne primećuje da je pod kontrolom te se oseća slobodan i ne vidi potrebu da se bori protiv superiornog pojedinca ili grupe.

Proces sticanja interpretativne moći kroz socijalnu konstrukciju realnosti odvija se kroz tri faze (Morgan 1991): 1. Zauzimanje pažnje - da bi neki pojedinac mogao nametnuti svoje značenje stvari ili pojava drugima oko sebe, on mora prvo zauzeti njihovu pažnju da bi oni uopšte čuli šta on ima da kaže. U tom procesu zauzimanja paženje važni faktori su i formalna pozicija pojedinca u organizaciji, njegove komunikativne sposobnosti, fizički izgled i stil ponašanja. Na primer, neki poznati lideri bili su visoki i krupni (Njegoš), a drugi vrlo niski (Napoleon). 2. Konceptualizacija zajedničkih iskustava - lider koji je zauzeo pažnju okoline sumira, objašnjava i interpretira događaje i pojave i određuje im značenje. Okolina ta značenja prihvata čime lider zapravo oblikuje njihovu svest. Iz svesti inferiornih pojedinaca proističe i njihovo odgovarajuće ponašanje, onako kako to želi superiorni pojedinac. 3. Kognitivna zavisnost - da lider stekne stabilnu moć, članovi moraju postati zavisni od lidera u procesu objašnjenja realnosti u dužem vremenskom periodu. Kada se stvori kognitivna zavisnost, lider može oblikovati svest sledbenika na način da i ono što je očigledan neuspeh prikaže kao uspeh.

Dakle, interpretativna moć proističe iz sposobnosti onih koji imaju moć da u procesu socijalne konstrukcije realnosti nametnu svoju interpretaciju te realnosti kognitivno zavisnim članovima.

Primer: U različitim totalitarnim društvima lideri (Lenjin, Staljin, Hitler) su uspevali da nametnu vlastita viđenja sveta, a onda na osnovu toga da steknu aposlutnu moć i onda tu moć da koriste da učvrste kognitivnu zavisnost. To su najčešće činili dvema strategijama: kontrolom govora i kontrolom istorije i sećanja. Kontrolom jezika posredno se kontrolišu i značenja koja ljudi pridaju stvarima i događajima oko sebe, pa je u totalitarnim režimima vlast često nametala neku vrstu Orvelovog "novogovora". Takođe, vršilo se i konstantno retuširanje, tj. promena istorije, pa se dešavalo da kada neki istaknuti član partije bude smenjen, započne proces njegovog


141

brisanja iz istorije. Tako je i poznata slika Lenjina za govornicom gde se ispod njega nalazi Trocki, kada je Trocki smenjen i proteran, retuširana tako da je Trocki uklonjen sa nje.

Resursni i interpretativni modeli moći mogu se grafički rezimirati na sledeći način (slika br. 23):

Slika br. 23: Resurni i interpretativni modeli moći (prilagođeno prema izvoru www.ekof.bg.ac.yu)

Samoobnavljanje moći u organizaciji Moć ima specifičnu osobinu da može da se samoobnavlja. Samoobnavljanje moći predstavlja proces korišćenja postojeće moći za sticanje nove moći. Dakle, oni koji već imaju moć koriste tu moć da bi stekli još dodatne moći. Primer: Direktor preduzeća ima moć da utiče na organizacionu strukturu i on tu moć koristi na način da dizajnira strukturu tako da njemu obezbedi još veću moć. To je često i razlog zašto dolazi do organizacionih promena posle smene lidera jer je želja novog lidera da proširi svoju tek osvojenu moć.

Postoje četiri osnovna oblika samoobnavljanja moći (izvor: www.ekof.bg.ac.yu): Eksploatacija resursne moći - oni koji kontrolišu resurse koriste tu moć da bi uticali na dalju alokaciju resursa kojom dobijaju još više resursa a time i još veću moć. Legitimizacija resursne moći - resursna moć se koristi da bi se nametnuli stavovi, verovanja i vrednosti koji tu moć legitimišu odnosno prikazuju je kao jedino moguće ili najbolje rešenje za organizaciju i njene članove. Na taj način, resursna moć proizvodi interpretativnu moć.


142

Eksploatacija interpretativne moći - interpretativna moć se koristi kako bi se uticalo na dalju interpretaciju realnosti i tako pojačala kognitivna zavisnost inferiornih pojedinaca i grupa od onoga ko ima moć. Tako se povećava interpretativna moć superiornog pojedinca. Institucionalizacija interpretativne moći - interpretativna moć se koristi da bi se osvojila pozicija iz koje se kontrolišu resursi i tako dobije resursna moć. Superiorni pojedinac ili grupa koriste svoju interpretativnu moć kako bi ubedili inferiorne pojedince ili grupe da upravo oni treba da kontrolišu distribuciju resursa iz čega proizilazi i njihova resursna moć. Tako se interpretativna moć institucionalizuje. Politički procesi i moć u organizaciji Političke aktivnosti mogu biti značajan dodatni izvor moći za određene grupe ili pojedince u organizaciji. Politički procesi su oni u kojima članovi organizacije stiču ili koriste moć kako bi van formalnih organizacionih procesa stekli za sebe određene koristi ili dodatnu moć. Dakle, da bi se neki akt u organizaciji proglasio političkim procesom, on mora biti usmeren na sticanje ili održavanje moći pojedinca ili grupe, usmeren ka ostvarivanju ličnih ciljeva i suprotan je ili ne doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva i nije formalno sankcionisan i odobren. Političke strategije su strategije za sticanje i korišćenje moći u organizacijama. Najčešće strategije moći su: Kontrola informacija - vrši se selekcija informacija koje se koriste u procesu odlučivanja, onaj ko može da kontroliše dnevni red sastanka na kome se donosi odluka kao i to koje informacije će biti prezentovane kao osnova za odlučivanje, ima i moć da utiče na ishod odluke. Selektivna upotreba objektivnih kriterijuma - prethodno se vrši izbor kriterijuma na osnovu kojih se vrši odlučivanje. Formiranje koalicija - pojedinci i grupe se udružuju radi postizanja zajedničkog cilja, a osnovno pravilo u formiranju koalicija je kompromis po principu reciprociteta: "ja ću tebi pomoći u ovome, a ti ćeš meni u ovome". Nalaženje sponzora ili mentora - onaj ko želi da poveća svoju moć traži saveznike među moćnijima od sebe koji na njega prenose deo svoje moći.


143

Kooptacija - uključivanje potencijalnog oponenta u grupu koja donosi odluku ima za efekt to da se oponent pretvara u pobornika odluke jer je u njenom izboru učestvovao. Upotreba spoljnih eksperata - kada autoritet rukovodioca nije dovoljan da bi podržao neku kritičnu odluku, koriste spoljne eksperte koji posle "objektivne" analize daju "neutralno" i "ekspertsko" mišljenje koje zapravo podržava prećutni stav naručioca. Organizacije se razlikuju prema stepenu intenziteta političkih procesa u njima. U nekim organizacijama politički procesi su vrlo intenzivni, dok su u drugima relativno slabo prisutni. Neke karakteristike same organizacije povećavaju ili smanjuju intenzitet političkog delovanja u njima. Nedostatak resursa u organizaciji povećava političko delovanje jer se intenzivira konkurencija oko raspodele oskudnih resursa. Autokratski stil vođstva podstiče političko delovanje jer se svi bore za naklonost autokratskog vođe. Nejasna struktura u organizaciji podstiče političko delovanje jer se u takvoj strukturi zaposleni bore za što bolju poziciju. Organizaciona kultura može svojim vrednostima stimulisati ili destimulisati političko delovanje. Takođe, investiranje osobe u organizaciju podstiče političko delovanje, osoba se politički angažuje da bi zaštitila svoju investiciju. Korišćenje taktika i strategija moći u organizaciji rezultira sledećim tipovima reakcije (Ivancevich, Konopashe, Matteson 2005): Posvećenost - se javlja kada osoba na koju se uticalo, osim što prihvata kurs akcije, zaista i veruje u njenu ispravnost i spremna je da uloži maksimalan napor da se ta akcija ostvari. Poslušnost - se javlja kada osoba, meta, uticaja prihvata nametnuti kurs akcije, ali ne veruje zaista u njega, bezvoljna je i samo minimalno ulože napor u njegovo ostvarenje. Otpor - postoji kada osoba na koju se uticalo odbija da se angažuje na nametnutom kursu akcije. Hijerarhijska struktura organizacije, stalnost interpersonalnih odnosa, mogućnost dokazivanja na poslu i u grupama, čine pogodno tlo za zadovoljenje potrebe ka moći. U interesu organizacije je da svojom poslovnom politikom stvara uslove da se ovaj vid ljudske energije kanališe u željenom pravcu. Jedan od načina ili prvi korak u tim aktivnostima je upoznavanje sa ovim široko prisutnim


144

psihološkim fenomenom koji može dovesti kako do destruktivnih tako i do konstruktivnih oblika organizacionog ponašanja. Vežbe I vežba Rad u grupama. Studija slučaja Odbacivanje zlatne šanse

Rodžer je bio momak u usponu. Bio je prodavac broj jedan i trebao je da preuzme posao svog šefa Harija, predsednika marketinga, kada ovaj ode u penziju za dve godine. Svi u kompaniji su znali da će on jednog dana biti predsednik. Slušajući njegovog šefa, Harija, jedino je bilo pitanje vremena kada će Rodžer doći na čelo kompanije.

Međutim, Rodžer nije bio siguran da li želi da postane predsednik za marketing. Druga mogućnost koja se otvarala bila je međunarodna prodaja. Rodžer nije znao ništa o prodaji u Evropi, ali to je bio prvi poduhvat firme van SAD-a i Rodžer je mislio da bi mogao da proba. On je o tome pričao sa Harijem, ali ga je ovaj obeshrabrio. Hari je smatrao da je to loša ideja, rekao mu je: "Rodžere, to nije mesto za tebe. Ti ne treba da se dokazuješ. Ti si broj jedan ovde. Trebaš samo da čekaš i postaćeš predsednik". Rodžer nije bi ubeđen. Mislio je da bi možda bilo mudro da o tome razgovara sa samim predsednikom kompanije, i to je i uradio.

Predsednik kompanije bila je Marija. Ona je počela od prodavca i došla do predsednika zahvaljujući tome što je pored svojih proizvoda "prodavala" i svoju kompetentnost. Zapravo čitav sektor marketinga je bio dobro "podmazan" put ka vrhu. Marija je bila veoma zainteresovana za Rodžerove ideje oko međunarodne prodaje. Rekla je Rodžeru: "Ako ti zaista želiš da vodiš taj ofis za nas, ja ću te predložiti za taj posao".

Nakon pažljivog promišljanja, Rodžer je odlučio da mu je bolje da ode u Evropu i da tamo postavi osnove prodaje nego da sedi i čeka poziciju ovdje. To je i rekao Hariju: "Hari, pričao sam sa predsednikom kompanije i ona mi je rekla da će međunarodna prodaja dobiti veliku podršku rukovodstva. Tamo će biti akcija. Ja sam rešio da ne mogu da sedim ovde skrštenih ruku. Prihvatiću taj posao". Hari


145

je Rodžeru opet rekao da pravi grešku: "Rodžere, odbacuješ zlatnu priliku. Ali, ako ti tako hoćeš, ja ću te podržati".

Sedmicu kasnije, kompanija je izabrala nekog drugog za direktora međunarodne prodaje. Rodžer je bio slomljen. Predsednik Marija mu je objasnila situaciju: "Rodžere, ja sam mislila da želite taj posao i ja sam vas gurala. Međutim, drugi članovi komisije za izbor su me preglasali. Ja vam mogu reći da sigurno niste ’prodali’ vašu ideju Hariju. On je naveo komisiju da veruje da vi niste baš sigurni oko toga posla. U stvari, osetila sam se glupo rekavši kako ste bili uzbuđeni oko posla da bi odmah zatim Hari rekao da je nakon toga razgovarao sa vama i da vi uopšte niste bili sigurni u vezi sa tom pozicijom. Kada je Hari završio, komisija je zaključila da ste se sigurno predomislili posle razgovora sa mnom i okrenuli su se drugim kandidatima" (prilagođeno prema izvoru www.ekof.bg.ac.yu) Pitanja za analizu i diskusiju: 1. Ko ima moć u ovoj organizaciji? 2. Koju vrstu moći ima Hari? 3. Da li je Rodžer dobro politički postupao? Šta nije dobro uradio? 4. Da ste na mestu Rodžera, šta biste sada uradili?


146


Motivacija da kao oblike patološkog radnog ponašanja izdvojimo igre moći i mobing zasnovana je na aktuelnosti ovih tema, kao i na njihovom interpersonalnom karakteru. Želja nam je da približimo ove fenomene čitaocima, ukažemo na njihov značaj u okviru funkcionisanja organizacije, kao i da naznačimo neke od načina "borbe" protiv ovih vidova patologije radnog ponašanja.

Igre moći Kao vid patologije organizacionog ponašanja odabrali smo za

kratak prikaz, pojavu poznatu pod nazivom igre moći. Koncept "igre" vezuje se za transakcionu analizu i učenje Berna. Igre su serije transakcija (komunikacija) koje se približavaju vrlo određenom predvidivom ishodu. One samo izgledaju bezazleno. U osnovi je korišćenje drugih ljudi za vlastite ciljeve. Neke od karakteristika igara su: u njima se folira, uz određenu "argumentaciju" žele se ostavriti

vlastiti ciljevi ili zadovoljiti lične potrebe, najčešće za dominacijom, moći, pozitivnom slikom o sebi i sl.

igre su nesvesne uvek je prisutna indirektna ucena i pretnja nema otvorene komunikacije, ciljevi su skriveni svaka je igra negde nepoštena i ima često dramatičan ishod

(manipulaciju, nametanje uloge...) dominantna orijentacija "igrača" je: maksimalna dobit uz

minimalni napor. Primer nametanja uloga u međuljudskim odnosima je scenario

ili Karpmanov dramski trougao. U međuljudskim odnosima, pored dodeljenih formalnih uloga, ljudi imaju tendenciju da preuzimaju i drugima "nameću" i neke druge neformalne uloge. Pomenuti autor je uočio tendenciju pojedinaca da preuzimaju jednu od tri uloge: žrtve, progonitelja i spasioca. Osoba koja očekuje psihološke dobiti od preuzimanja uloge žrtve, sklona je to verbalizovati sadržajima poput: "Ja sam žrtva..., Moj šef ima nešto protiv mene..., Ja uvek najgore prođem". Ovim sadržajima nekim drugim osobama je pripisana uloga progonitelja, a slušalac se poziva da preuzme ulogu spasioca. Na taj


147

način se zatvara trougao koji, u nekom daljem trenutku ovako uspostavljene grupne dinamike, može da izmeni nosioca ovih uloga. Psihološka dobit žrtve je osećaj moći u kreiranju međuljudskih odnosa u koje su uključeni i drugi ljudi, a da pri tome toga nisu bili svesni. Igranje ovakvih uloga gotovo uvek za posledicu ima poremećene međuljudske odnose uz emocije nezadovoljstva i ljutnje, a da pri tome igrači nisu svesni scenarija ili uzroka njihovog problema, te nisu ni u mogućnosti da na adekvatan način reaguju.

Zašto je organizacija pogodno tlo za igranje igara? Organizacija je racionalna koordinacija aktivnosti određenog broja ljudi radi postizanja neke zajedničke eksplicitne svrhe ili cilja putem podele rada i funkcija i putem hijerarhije autoriteta i odgovornosti. Dakle, kao složena grupa sa svojim karakteristikama i potrebom zajedničkog rada u hijerarhijskoj strukturi, organizacija je pogodno tlo i za neracionalne vidove koordinacije zasnovane na socijalnim motivima. U organizacionoj strukturi potencira se odnos moći i osećaj odgovornosti koji jesu važni psihološki procesi na kojima se baziraju igre moći. Tako, na primer, igra "vidi šta sam uradio zbog tebe" jeste mehanizam prebacivanja vlastite odgovornosti na druge pojedince i grupe.

Koji su uslovi pogodni za igranje igara? Pored same prirode organizacije neki situacioni momenti pogoduju igranju igara. Kontekst u kome cvetaju igre (moći) je određen nestašicom, nepravdom, neodgovornošću, neinformisanošću i bolesnom kompeticijom. Ljudi su u tom kontekstu ubeđeni da žive u crno-belom svetu i često su suočeni sa izborom tipa ili/ili (ili si uz nas ili si protiv nas). Dakle, određeni oblici organizacione i društvene kulture pospešuju igranje igara. Postoje neki mitovi ili uverenja (slika o sebi i drugima) koji omogućavaju takvu nezdravu kompetitivnu klimu:

- svi imaju (treba da imaju) jednaku moć - svi smo nemoćni bez obzira koliko se trudili - pasivistička orijentacija - moćni smo onoliko koliko to želimo - druga krajnost jer naša moć zavisi prvenstveno od nas, ali i od drugih ljudi koliko su oni na to spremni.... Pored ovih faktora za igranje igara značajne su personalne

osobine, kao što su: ambicioznost, osećaj ugroženosti i niže vrednosti,


148

previsoko mišljenje o sebi u odnosu na druge ljude, kompetitivni pojedinci sa postavkom ili JA ili ON i sl. Igre su tačke zastoja rastu organizacije zato što su usmerene na zadovoljenje ličnih ciljeva, dok organizacija zasniva svoje postojanje na zajedničkoj aktivnosti i ciljevima većeg broja ljudi. Igre predstavljaju instrument za nesocijalizovanu težnju ka moći i izvor su konflikata. Bern (Bern 1980) je dao jednu od kategorizacija igara moći. On razlikuje sledeće kategorije igara: 1. zasnovanih na pohlepi i strahu - kategorija sve ili ništa (durenje,

Ne mrdam odavde dok ne ispuniš moje uslove, Nek bude po tvom, Dajem ostavku, Unapredite me ili odbijam da sarađujem, Ili ste uz mene ili protiv mene...);

2. kategorija zastrašivanja - manipulacija zastrašivanjem, osećajem krivice, racionalnim i emotivnim reakcijama (metafora - stalno ste suočeni sa preispitivanjem da li je sa vama sve u redu; kontrola i zahtev za čitanjem misli);

3. kategorija laži - zasniva se na ljudskoj lakovernosti i strahu od konfrontacije; osoba ne govori istinu i računa na pasivnost, lenjost ili strah ljudi da bilo šta kaže kako ne bi imali konflikt (velika laž, visoka lopta/niska lopta - obećaju vam mnogo toga kako bi očekivali visoku loptu, a pošto ih poslušate (glasate za njih) ne dobijete ništa; ogovaranje...);

4. kategorija ćorsokak - osnovna teza "proklet bio ako uradiš, proklet bio ako ne uradiš"; sateraju osobu u ćorsokak kako bi se bavila pitanjem da li je sa njom sve uredu, dok oni donose odluke umesto nje; njihova manipulacija se sastoji u tome da nam pošalju jednu otvorenu poruku i drugu prikrivenu; (Propašćemo ako potpišeš ugovor/propašćemo ako ne potpišeš ugovor; Odlučio ti ili ne isto ti se hvata);

5. pasivne kategorije igara moći - ovim manevrima se prvenstveno služe pasivne osobe iz pozicije žrtve (nisam znala/znao (nisam bila/o obavešten); dužan si mi; ...osećaj krivice i dužnosti).

Kako u organizaciji smanjivati verovatnoću da se ljudi bave

igrama? Neke preporuke na nivou sistema bile bi:


149

a) stvarati klimu u kojoj će dominirati princip uzroka-posledice (koliko si uspešan po objektivnim kriterijumima tolika će ti biti stimulacija, plata, položaj...);

b) omogućiti zaposlenima da zadovoljavaju svoje potrebe za samopoštovanjem, osećaj da su nešto sami privrednili, stvorili, kreirali, napravili, da u organizaciji ima ko da ih sasluša, pripisivanje realnih zasluga i slično;

c) uloga lidera je veoma značajna - stil rukovođenja daje pečat celokupnoj grupnoj dinamici; ako je menadžer sklon igranju igara, to će sasvim sigurno biti dominantan obrazac međuljudskih odnosa u radnoj grupi; međutim, ako rukovodilac poznaje dinamiku igara i uspostavi valjanu dijagnozu, uz izgrađivanje komunikoloških veština, moći će da kanališe ovakve obrasce ponašanja saradnika i podređenih. Na ličnom planu značajno je:

- uspostaviti tačnu dijagnozu vrste igara, - ovladati komunikološkim veštinama, tj. znati se postaviti u različitim situacijama, - racionalno donositi odluke i biti usmeren na rešavanje problema međuljudskih odnosa, - izgrađivati pozitivan odnos prema sebi i drugim ljudima, - ponašati se drugačije od onog što očekuju osobe koje igraju igre.

Vežbe

I vežba Rad u grupama. Analizirajte dijalog sa stanovišta poznavanja igranja igara. Odgovorite na pitanja: Na čega upućuje sadržaj dijaloga? Šta su vaše pretpostavke, kako bi se dijalog nastavio? Koje uloge preuzimaju učesnici? Koje potrebe nastoje da zadovolje? Koje negativne posledice može imati ovakav odnos po organizaciju i po učesnike igre? Kako bi menadžer mogao intervenisati u ovoj situaciji?


150

Opis situacije: Željko dolazi kod Stojanke i obraća joj se rečima: "Zamisli šta mi radi onaj Predrag. Zato što sam prihvatio posao šefa Odeljenja, to mi stalno nabija na nos. Više ne znam šta da radim. To postaje neizdrživo". Stojanka: "Ma nemoj se sekirati. On je poznati kreten. Šta je sve uradio onom Milanu... ". Mobing Mobing je specifični oblik ponašanja na radnom mestu kojim jedna osoba ili grupa osoba sistematski psihički zlostavlja i ponižava drugu osobu s ciljem ugrožavanja njenog ugleda, časti, ljudskog dostojanstva i integriteta, sve do eliminacije s radnog mesta. Reč mobing dolazi od engleskog glagola "to mob" i doslovno prevedeno znači "okupiti se oko, nasrnuti na, zlostaviti". U svetskoj literature koriste se različiti izrazi za označavanje mobinga. Sam termin "mobing" u nemačkoj, švedskoj i italijanskoj literature koristi se bez prevođenja, dok se u zemljama engleskog govornog područja ista pojava označava kao "bullying", a u SAD-u najčešće se upotrebljavaju termini "work abuse" ili "employee abuse". Kod nas se mobing može prevesti kao psihičko zlostavljanje, maltertiranje ili teror na radom mestu. Složenost problema i ograničenja prilikom pokušaja prevođenja dovela su do toga da se kod nas prihvati termin mobing.

Sistematsko proučavanje problema mobinga u organizaciji počelo je pre dvadesetak godina i vezuje se za Hajnca Lejmana koji je precizno definisao pojam, odredio osnovna obeležja, faze i posledice mobinga. Bilo je veoma važno što pre otkriti mobing u organizacijama, pre nego što izazove velike i teške posledice ne samo žrtvi mobinga već i samoj organizaciji. S jedne strane, promenjen je odnos prema zaposlenom i njegovim pravima (prava zaposlenih su veća), a s druge strane, velika konkurencija na tržištu, organizacijske promene (privatizacija, spajanje, restruktuiranje), nesigurnost radnih mesta i očekivanje fleksibilnosti od zaposlenog, doveli su do povećanja učestalosti mobinga. Organizacija je prisiljena da analizira svaki problem koji ima negativne posledice na produktivnost i na troškove proizvodnje.


151

Primer: U Nemačkoj jedan zaposleni koji je bio izvrgnut mobingu košta preduzeće između 25000 i 75000 evra godišnje zbog gubitaka uzrokovanih izostajanjem sa posla zbog bolovanja, smanjenja radnog učinka i grešaka u radu. Statistički podaci ukazuju da 50% radnika izvrgnutih mobingu ide na bolovanje 6 sedmica godišnje, 31% od 1,5 meseci do 3 meseca, a 11% ostaje kod kuće na bolovanju više od 3 meseca godišnje. Definicija i postupci mobinga. Prema Lejmanu, mobing ili psihološki teror je neprijateljski ili neetički vid komunikacije koji potiče od jedne ili više osoba, sistematski je usmeren protiv jednog pojedinca koji se zbog toga nalazi u bespomoćnoj ili nezaštićenoj poziciji koje se ne može osloboditi zbog postupaka mobinga koji se neprestano ponavaljaju. Ovi postupci vrše se često (najmanje jednom sedmično) i tokom dužeg vremenskog perioda (najmanje šest meseci). Zbog čestog ponavljanja i dugog trajanja neprijateljskog ponašanja dolazi do posledica mentalne, psihosomatske i socijalne prirode (Leymann 1992). Dakle, radi se o specifičnom vidu komunikacije između kolega ili pretpostavljenih u organizaciji pri čemu se planirani postupci ponavljaju tokom dužeg vremenskog perioda, sa ciljem da se žrtva uništi i natera da napusti organizaciju.

Kako prepoznati mobing? Aktivnosti kojima se zaposleni zlostavlja mogu se podeliti u sledeće kategorije: 1. Napadi na mogućnost adekvatne komunikacije - posebni komentari menadžmenta, stalno prekidanje žrtve tokom govora, ponižavajući gestovi prema žrtvi, odbijajanje neverbalnih kontakata sa žrtvom (izbegavaju se pogledi, ne primećuju se znakovi, npr. dizanje ruke itd.). 2. Napadi na mogućnost održavanja socijalnih odnosa - kolege ne razgovaraju sa žrtvom, žrtva se izoluje u prostorije udaljene od ostalih zaposlenih, zabranjuju se kontakti sa žrtvom, žrtva se ne poziva na zajedničke sastanke i sl. 3. Napadi na ličnu reputaciju - izmišljanje priča o žrtvi i njenom privatnom životu, ismejavanje, imitiranje žrtve, napadi na politička i religiozna uverenja žrtve, dovođenje u pitanje odluka žrtve itd. 4. Napadi na kvalitet rada - stalne kritike i prigovori, preterana kontrola, stalna kažnjavanja i niska ocena rada, žrtvi se ne daju radni zadaci i oduzimaju joj se sredstva za rad, npr. telefon, računar


152

(sindrom "praznog stola"), zadaju joj se zadaci neprilagođeni profesionalnoj kvalifikaciji (zadaci su ili prejednostavni ili preteški i zahtevaju od žrtve sposobnosti koje nema, cilj je naterati žrtvu da pogreši), zatrpavanje zadacima i određivanje kratkih rokova (sindrom "punog stola"), stalno menjanje radnih zadataka. 5. Napadi na zdravlje - žrtva se prisiljava da obavlja zadatke koji narušavaju njeno zdravlje, ne dopuštaju se godišnji odmori i slobodni dani, preti se fizičkim napadima, namerno izazivanje stresa, seksualno uznemiravanje i zlostavljanje.

Svako ko praktikuje mobing ima svesnu nameru da našteti radniku i/ili da ga na kraju prisili da napusti organizaciju. Po Lejmanu svako od nas tokom svog radnog veka ima 25% šanse da bude barem jednom žrtva mobinga.

Pored opštih uslova na niovu organizacije, kao faktori koji mogu usloviti mobing posebno se izdvajaju: nedovoljno transparentna atmosfera, jaka hijerarhijska struktura, nedostaci u informisanju, neadekvatno ponašanje rukovodećeg kadra, potiskivanje konflikata i svađa, sve veći pritisak da se uspe i mere reorganizacije.

Vrste mobinga. S obzirom na sadržaj i ciljeve mobizirajućih postupaka i činjenicu ko je žrtva a ko zlostavljač, mobing delimo na: horizontalni i vertikalni.

Vertikalni mobing postoji kada: a) nadređeni zlostavlja jednog podređenog zaposlenog, b) kada nadređeni zlostavlja jednog po jednog zaposlenog iz grupe dok ne ostvari željeni cilj sa celom grupom (tzv. bossing, strateški mobing) i c) grupa podređenih zaposlenih zlostavlja jednog nadređenog (Kostelić-Martić 2005). U uslovima promena u organizaciji koje se reflektuju na broj zaposlenih, stvaraju se uslovi za pojavu mobinga uopšte, a posebno strateškog mobinga čiji je cilj da se nepoželjni zaposleni udalje sa posla, odnosno, da se nateraju da sami napuste posao.

Horizontalni mobing karakteriše pojava mobilizirajućih aktivnosti između zaposlenih koji su u jednakom položaju u hijerarhijskoj strukturi organizacije. Motivi za preuzimanje neprijateljskih postupaka mogu biti lične prirode (antipatija, zavist, ljubomora) ili želja da se kolega eliminiše kako bi se sačuvalo radno mesto ili položaj. Ispoljava se i u situacijama kada se grupa zaposlenih udruži protiv jednog zaposlenog koji se žrtvuje i služi kao ventil za frustracije ili osvetu.


153

Istraživanja nam pokazuju da se vertikalni mobing javlja češće i da je vrlo mali broj slučajeva kada grupa zaposlenih mobizira nadređenog (Kostelić-Martić 2005).

Faze mobinga. Mobing je često uzrokovan osećajem ljubomore i zavisti, ugroženosti ili željom za napredovanjem što dovodi do neprijateljskih postupaka prema pojedincu ili grupi zaposlenih. Proces mobinga odvija se u nekoliko faza koje prema modelu Lejmana (Leymann 1996) podrazumevaju:

a) Faza konflikta - kao potencijalna osnova mobinga javlja se nerešeni konflikt među saradnicima koji narušava međuljudske odnose i tako postaje temelj kasnijeg razvoja mobinga. Izvorni konflikt se ubrzo može i zaboraviti, ali agresivne težnje postaju sve izraženije i usmeravaju se prema odabranoj budućoj žrtvi.

b) Faza agresivne eskalacije - potisnuta agresija eskalira u psihološki teror žrtve. Usled ponižavanja, spletki, pretnji i psihičkog zlostavljanja, žrtva gubi svoje profesionalno i ljudsko dostojanstvo, počinje da se oseća, a na kraju stvarno i postaje, manje vredan subjekt koji u svom radnom okruženju gubi ugled, podršku i pravo glasa.

c) Faza kada žrtva postaje "dežurni krivac" - već obeležena i neprekidno zlostavljana osoba postaje "vreća za udaranje", "dežurni krivac" za sve propuste i neuspehe kolektiva.

d) Faza očajničke borbe za opstanak - žrtva se očajnički "bori za opstanak" i kod nje se pojavljuje sindrom izgaranja na poslu, tj. hronični sindrom umora (burn out), psihosomatski poremećaji i bolesti.

e) Faza konačnog sloma žrtve - najčešće nakon višegodišnjeg zlostavljanja, žrtva oboleva od neke hronične bolesti i poremećaja, ne može više da izdrži, napušta posao ili, ređe, pokušava samoubistvo.

Profili mobera i žrtve. Svako od nas može da se nađe i u ulozi žrtve i u ulozi zlostavljača, i to pre sve zavisi od situacije u kojoj se nalazimo.

Kako prepoznati mobera? Moberi su najčešće manje sposobne, ali moćne osobe bez kapaciteta za ljubav, radost, kreativnost, davanje i deljenje. Njima se lako pridružuju drugi slabi koji se, u strahu da ne postanu žrtve, identifikuju sa agresorom, odnosno, staju na njegovu


154

stranu. Moberi obično zlostavljanjem drugih prikrivaju nemoć u nekoj drugoj sferi svog života (najčešće privatnog, tj. u braku ili porodici) formirajući oko sebe grupu u kojoj dokazuju svoju moć i važnost na račun žrtve. Zlostavljači se često zapravo osećaju inferiorno i na taj način sebi osiguravaju dominantniju poziciju ili sklanjaju onoga koji im stoji na putu uspeha. Često to čine iz straha da neće biti cenjeni ili da će sami postati nečija žrtva. Neki zlostavljači to rade svesno, s namerom da naštete drugom ili da ga prisile da napusti radnu sredinu (npr. kada se osećaju ugroženo zbog karijere ili u situacijama kada postoji višak zaposlenih u organizaciji). Ipak, često mobing-ponašanje počinje nesvesno (npr. grube šale koje vređaju žrtvu) jer "ne znaju drugačije ponašanje". U teškim vremenima nekih organizacija "žrtveno jagnje" se izabira zbog unutrašnjih problema i napetosti, pa na njemu svi sami sebi dokazuju da su snažniji i sposobniji.

Postoje četiri karakteristična profila zlostavljača, to su: željan pažnje, oponašatelj, guru i psihopata ili sociopata. 1. Željan pažnje - karakteriše ih :

preteranom ljubaznošću nastoje da drže autoritete na svojoj strani,

emocionalno nezrela ličnost, selektivno ljubazni prema saradnicima, posebno na početku

prema novoj žrtvi, iskorišćavaju saradnike, često izvode "jadan ja" dramu i samosažaljevaju sebe, a ako se

otkriju, tvrde da su oni žrtva, kad se pozovu na odgovornost, prebacuje krivicu na druge, uvek žele da budu u centru pažnje.

2. Oponašatelj - karakteriše ih: nisu profesionalno kvalifikovani, ali tvrde da jesu jer se nalaze u

blizini profesionalaca, često glume profesiju kojom žele da se bave i zahtevaju zasluge

koje im "pripadaju", manipulativni su, lako se daju isprovocirati, često prete saradnicima, glume odanost nadređenima, ali ih

odbace nakon što ih iskoriste. 3. Guru - karakteriše ih:

uspešni su na uskom polju svoje stručnosti, od saradnika su priznati kao takvi,


155

egoistični, zlostavljaju sve koje oseća da su ugroženi, emocionalno hladni, uglavnom muške osobe, ponekad preterano uredni i organizovani, svoje greške pripisuju drugima.

4. Psihopata ili sociopata - karakteriše ih: napasni i arogantni prema žrtvama, a prema ostalima dragi i

ljubazni, hladni i proračunati, ne pokazuju empatiju, sažaljenje i krivnju, dobri glumci, za njih ne vrede zakoni i moralne norme, često se mogu uhvatiti u nekim kriminalnim aktivnostima, a oni

koji ih otkriju, odmah postaju njihove žrtve i sva svoja (ne)dela prebacuju na njih.

Kako prepoznati žrtvu? Prevladavajuće osobine tipične žrtve mobinga su: visoka motivisanost i odgovornost na radu, spremnost na ukazivanje grešaka i propusta, borbenost i uverenje da je pravda dostižna i sl. Konflikti često počinju onda kada vredni, strpljivi i odani zaposleni zahtevaju priznavanje rezultata, nagradu za uloženi trud i napredovanje na poslu. Suočeni sa promenom ponašanja "ćutljivaca" nadležni i kolege su najpre iznenađeni, a onda slede odbijanja, omalovažavanja i nastojanja da se zahtevi prikažu kao neopravdani.

Karakteristične žrtve mobinga su: "poštenjaci" - osobe koje su uočile i prijavile nepravilnosti u

radu, fizički invalidi, mlade tek zaposlene osobe i starije osobe pred penzijom, osobe koje traže više samostalnosti u radu ili bolje uslove rada, osobe koje nakon godina poštenog rada traže priznavanje radnog

položaja i povećanje plate, višak radne snage, pripadnici manjinskih grupa - druge religije, drugačijeg etničkog

porekla, različite seksualne orijentacije, vrlo kreativne osobe, bolesne osobe. Dakle, žrtva je često osoba koja se: a) samo nalazi u

zlostavljačevoj blizini, b) osoba kojom se lako može manipulisati, c) osoba čija je karijera u usponu i zavisi od dobre volje nadređene osobe (zlostavljača) i d) osoba koja ne zna kome da se obrati za pomoć.


156

Posledice mobinga. Posledice mobinga mogu biti katastrofalne za žrtvu i za organizaciju. S jedne strane, kada se na spletkarenje i ponižavanje sa ciljem eliminisanja nepoželjnog iz organizacije troši mnogo više energije i vremena nego na sam rad za koji se prima plata, organizacija trpi finansijski. Kada je reč o žrtvi, intenzitet i vrsta posledica mobinga zavise od tri kategorije faktora: intenziteta mobinga, dužine trajanja i karakteristika žrtve. Mobing se odražava na svim područijma života žrtve i može vrlo ozbiljno da ugrozi njeno fizičko i psihičko stanje. Kod žrtve su moguće promene na: 1) Socijalno-emocionalnom nivou - poremećaji raspoloženja, prisustvo opšte tuge, krize plača, stalno razmišljanje o problemima, emocionalna otupljenost, socijalna izolacija, nedostatak intersa za članove porodice i druge ljude. 2) Promene na telesno-zdravstvenom nivou - učestale glavobolje, poremećaji spavanja, osećaj gubitka ravnoteže s vrtoglavicom, poremećaji u probavnom sastavu, osećaj pritiska u grudima, nedostatak vazduha, kožne promene, smanjenje kinestetičke osetljivosti. 3) Promene u ponašanju - agresivnost (hetero ili autoagresija), pasivnost, smanjenje ili povećanje apetita, učestalo korišćenje alkohola, cigareta, lekova (slika br. 24). Primer: Prema istraživanjima sprovedenim u Švedskoj 10-20% samoubistava ima direktan ili indirektan uzrok u problemima na poslu, dok je u istraživanju sprovedenom u Italiji za 13% samoubistava razlog zlostavljanje na poslu. A prema istraživanju Stafordšir univerziteta sprovedenom u Velikoj Britaniji 75,6% žrtava mobinga ima zdravstvene posledice, pati od depresije i ima pad samopoštovanja.


157

Slika br. 24: Faze i posledice mobinga

Prevencija (sprečavanje) mobinga u organizaciji. Kako sprečiti

mobing u organizaciji? Premda se mere za suzbijanje mobinga u organizaciji mogu podeliti na četiri nivoa: prevencija, prepoznavanja, stručna rehabilitacija i zakon. Sama organizaciji najveću ulogu ima u prevenciji, odnosno, u sprečavanju pojave mobinga. Prevencija mobinga u organizaciji može biti organizovana na dva nivoa koji se definišu kao primarna i sekundarna prevencija.

Primarna prevencija - cilj primarne prevencije mobinga u organizacije jeste sprečavanje pojave mobinga, a da bi se to postiglo potrebno je da organizacija:

1) stvori jasne uslove rada, 2) osigura stalni proces razmene informacija u oba smera (odozgo

prema dole i odozdo prema gore), 3) projektuje radne zadatke prilagođene čoveku, 4) promoviše organizacionu kulturu koja naglašava poštovanje

ljudskog dostojanstva i osuđuje svaki oblik psihološkog nasilja zaposlenih,

5) edukuje i informiše zaposlene o stresu, mobingu i njihovim posledicama,

6) pravilima i propisima upozori zaposlene da se neće toleristi neetično ponašanje i diskriminacija, te predvidi kazne za svako kršenje ovih pravila i propisa. Adekvatno ulaganje organizacije u prevenciju mobinga imaće

mnogostruke prednosti za organizaciju. Smanjenje bolovanja,


158

smanjenje grešaka i nezgoda na radu, zdraviji uslovi rada i zdravija radna klima dovešće do poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga, a i do poboljšanja "slike o organizaciji". Sekundarna prevencija - kada je mobing u organizaciji već započeo, teško ga je držati pod kontrolom ako se odmah ne preduzmu efikasne mere. Tu vrlo važnu ulogu mogu da imaju savetnici od poverenja i medijatori. Savetnik od poverenja je osoba koja je zaposlena u organizaciji ili je spoljašnji saradnik organizacije, koja ima zadatak da sasluša svakog ko se smatra žrtvom mobinga i da u pomoć pozove medijatora (posrednika). Posredovanje je proces u kom treća nepristrasna osoba nudi osobama u konfliktu mogućnost da se sastanu i da ponište razlike, da pregovaraju o rešenjima, usporede različita gledišta i iskažu emocije. Cilj posredovanja nije pronaći "žrtvenog jarca" već omogućiti osobama u konfliktu da se bolje razumeju, da analiziraju šta se desilo i definišu zajedničke tačke koje će im omogućiti da nastave zajedno da rade (Kostelić-Martić 2005).

Za organizaciju je svakako najefikasiji način ulaganje u primarnu prevenciju mobinga jer će na taj način organizacija ujedno smanjiti svoje troškove koji su posledica mobinga, a poboljšaće kvalitet svojih proizvoda i usluga i "sliku o organizaciji".

***

Postupak mobinga najčešće počinje promenama u radnom okruženju koje dovode do konflikata i loših međuljudskih odnosa. Mobizirajući postupci i sistematski napadi koji se izražavaju kao "psihološki teror" rezultiraju smetnjama i oboljenjima žrtve koja dovode do odsustvovanja sa posla. Uz "socijalnu izolaciju" u početnom periodu, koju prate aktivnosti koje se tiču radnih zadataka (slanje na udaljena radna mesta, uskraćivanje informacija, obezvređivanje rezultata), ide celi niz mobizirajućih postupaka koje prati kleveta, neumesne šale na lični račun, izgled, religijska uverenja...Krajnji cilj je da se žrtva izoluje, ponizi, obezvredi i uništi.

Vežbe

I vežba Rad u grupama - analiza slučaja. Studija slučaja


159

Neobične promene

Marko je star 55 godina, ima srednju stručne spremu i od kada je u njegovoj organizaciji došlo do promena u rukovodećem delu organizacije, počele su konfliktne situacije na poslu, nakon kojih je on postao vrlo napet, ne može da spava, nema koncentraciju i ima probavne smetnje u obliku mučnine i težine u želucu.

Novi direktor ne vodi računa o interesima organizacije već želi da sprovede svoje ideje. Kao prvo, želi da podmladi i osposobi zaposlene. Kao nadređenog postavlja dojučerašnjeg Markovog kolegu koji ima visoku stručnu spremu, ali koji je godinama sa Markom radio na sličnim zadacima. Taj novopostavljeni šef počinje da prigovara Marku, da ga proziva, deli uvrede, kontroliše koliko vremena provede u toaletu i slično, a ostale zaposlene ne kontroliše i ne maltretira. Osim toga postavlja nemoguće i nerealne radne zadatke, zahteva da se ceo popis zadataka obavi isti dan. Marko u početku ignoriše primedbe, zatim pokušava da razgovara s nadređenim, ali ima osjećaj "kao da udara u zid". Pokušava da dođe i do direktora, ali kada se najavi, direktor nikada nema vremena da razgovara sa njim. Konačno uspeva da dogovori sastanak, ali nakon višesatnog čekanja direktorova sekretarica otkazuje sastanak. U međuvremenu, kolega koji je postavljen za šefa ignoriše Markove poslovne kontakte, honorarne saradnike otpušta ili oni sami daju otkaz. Marko traži način kako da reaguje na novonastale uslove, ali kada nekome ispriča svoje probleme ispada smešan i ima utisak kako mu niko ne veruje. Počinje da sumnja u sebe i svoje sposobnosti. Konflikt kulminira kada Marko javlja telefonom da neće moći da dođe na posao zbog lekarskog pregleda, ali šef to prikazuje kao neopravdani izostanak s posla i skida mu s plate jednu dnevnicu. Dolazi do verbalnog okršaja i u jednom trenutku Marko oseća kako gubi kontrolu i odlazi kako ne bi fizički nasrnuo na njega. Osećaj gubitka kontrole ga užasava. Ne može da spava, ima noćne more, budi se u velikom strahu, ni na šta ne može da se koncentriše, ne može da vidi ni tog kolegu-šefa, ali ni svoju organizaciju jer oseća nemir "kao da će eksplodirati", te odlazi na bolovanje. Pošto je na bolovanju već nekoliko meseci, njegovu kancelariju su dali honorarnom saradniku, a njegove stvari izbacili iz kancelarije. U poslednjih mesec dana napravljena je lista ljudi koji bi trebali da odu iz organizacije uz otpremninu. Marko je na toj listi.


160

Marko se vremenom sve više socijalno izolovao, oseća se pogaženo, nezaštićeno, kao da je "u potpunom haosu gde više ne postoji neki sistem vrednosti i hijerarhije, ne može ništa da radi i ništa ga ne veseli", ne vidi rešenje svoje situacije, želio bi da se "nepravda ispravi", ali nema mu druge, nego da napusti organizaciju. Pitanja za analizu i diskusiju:

1. O kojoj vrsti mobinga je reč? 2. Zašto se Marka zlostavlja? 3.Koje kategorije aktivnosti mobinga prepoznajete u Markovom slučaju? 4. Kojem profilu odgovara Markov zlostavljač? 5. Na kojim sve nivoima Marko oseća posledice mobinga?


161

GRUPNA STRUKTURA I PROCESI Pri razmatranju različitih vidova organizacionog ponašanja implicirana je jedna od osnovnih tema a to je uticaj grupe na njene članove. Mada je u socijalno-psihološkoj literaturi ovoj temi posvećena značajna pažnja, retki su pokušaji integracije sadržaja posvećenih analizi grupe, njene strukture i dinamike, sa jedne strane, i ponašanja članova grupe, sa druge strane, u jednom specifičnom kontekstu koji zovemo organizacija. Definicije organizacije, koje smo naveli u prvom poglavlju, ukazuju na činjenicu da je organizacija specifičan vid grupe. Kao takvu, složenu grupu organizaciju moramo tretirati kao svojevrsni faktor socijalizacije ljudi koji čine tu organizaciju. Koristeći rečnik socijalne psihologije možemo reći da je organizacija specifičan vid (re)socijalizacije njenih članova. Organizaciono ponašanje pojedinaca i/ili podgrupa unutar organizacije možemo posmatrati sa jedne strane kao faktore procesa socijalizacije, a sa druge strane kao efekte tog istog procesa. Naime, kulturu, politiku, strukturu i dinamiku organizacije stvaraju pojedinci. Ove socijalne tvorevine dobijaju značenje faktora u njihovoj daljoj (re)socijalizaciji. Za razumevanje same grupe i njenog uticaja na ponašanje pojedinaca značajni su pojmovi grupna struktura i dinamika. Terminom struktura označava se odnos i povezanost među delovima neke celine. Struktuiranje organizacije podrazumeva dezintegracione procese u smislu izdvajanja pojedinih delova. Takođe, struktuiranje organizacije podrazumeva integracione procese, tj. povezivanje ili uspostavljanje odnosa između izdvojenih delova. Izdvojeni delovi ili elementi strukture nazivaju se položaji. Odnosi između izdvojenih elemenata, tj. položaja čine grupnu dinamiku. U analizi grupne strukture koristi se i pojam uloge kojim se označava ostvarena struktura. Drugim rečima, organizaciono ponašanje sadrži elemente očekivanog (zadatog) ponašanja koje je modifikovano u skladu sa jedinstvenim osobinama ličnosti.


162

Struktura i dinamika organizacije

Jedno od osnovnih pitanja u procesu diferencijacije struktura grupe, pa time i organizacije, odnosi se na kriterijume podele. Delimično modifikujući shvatanje Kartrajta i Zandera (Cartwright and Zander 1968), izdvajamo tri osnovna kriterijuma podele elemenata unutar organizacije:

1. podela sa stanovišta pozicija ili funkcija koje pozicije imaju u oragnizaciji (analogija sa podelom rada);

2. podela sa stanovišta ponašanja pojedinaca (vezuje se za pojam uloge);

3. podela koja sadrži rangiranje pojedinih pozicija (sa stanovišta: moći, odgovornosti, ugleda i slično); za ovaj vid elemenata sistema koristi se pojam prestiž, primeri ovog tipa stukture su: struktura moći i statusna struktura. Navedeni kriterijumi se međusobno ne isključuju. Svaki

element grupne strukture može se odrediti istovremeno sa stanovišta sva tri kriterijuma. Značajno je da u procesu struktuiranja (dizajniranja strukture organizacije) i/ili analizi grupne strukture budemo svesni kom aspektu u tom trenutku dajemo prioritet.

Struktura organizacije sa stanovišta funkcija

Struktura organizacije zavisi od brojnih činilaca kao što su: vrsta aktivnosti, veličina, karakteristike ljudi, razvijenost tehnologija, širi društveni kontekst i slično. I pored navedene činjenice u litaraturi se pronalaze pokušaji definisanja jedne opšte šeme u kojoj su naznačene glavne funkcije koje članovi organizacije treba da obavljaju kako bi ona uspešno delovala i razvijala se. Jednu od opštih šema struktuiranja organizacije sa stanovišta funkcija dali su Kac i Kan (Katz and Kahn 1966). Oni govore o opštim funkcijama ili podsistemima jednog opšteg sistema koji se naziva organizacija i pri tome izdvajaju pet podsistema.

Proizvodni ili tehnički podsistem odnosi se na osnovnu delatnost organizacije; na primer: osnovna delatnost organizacije koju nazivamo fakultet jeste davanje znanja studentima.

Funkcija drugog podsistema je održavanje organizacije. Ovom funkcijom obuhvaćeni su mehanizmi koji treba da dovedu do uspostavljanja ravnoteže između formalnih zahteva i individualnih


163

potreba članova organizacije. Ovaj podsistem može biti sastavni deo funkcija drugih podsistema ili izdvojen kao posebna organizaciona jedinica (na primer: sektor upravljanja ljudskim resursima).

Treći podsistem je podsistem nabavljanja i raspodele. Zadatak ovog podsistema je da obezbedi sredstva neophodna za obavljanje osnovne delatnosti; na primer: u okviru fakulteta potrebno je obezbediti prostor, kadrove, studente i slično.

Četvrti podsistem čine adaptivne službe. Ovi podsistemi treba da obezbede organizaciono prilagođavanje promenama, kao i rast i razvoj sistema koji nazivamo organizacija. Osnovna delatnost ovog podsistema je istraživanje, planiranje i razvoj.

Peti podsistem čine upravljačke strukture. Njihova funkcija je upravljanje i rukovođenje, osnovna delatnost ovog podsistema je proces donošenja odluka i praćenje procesa njihovog sprovođenja.

U literaturi se pronalaze i elementi organizacione strukture definisani sa stanovišta neophodnih operacija za funkcionisanje organizacije kombinovani sa kriterijumom podele rada koji su proizvod iskustva menadžera. Tako, na primer, Fejlor (prema Martin 1998) navodi sledeće elemente funkcionalne strukture:

tehnička funkcija - proizvodne aktivnosti, komercijalna funkcija - aktivnosti kupovine i prodaje, finansijska funkcija - finansiranje i kontrola kapitala, bezbednost - zaštita dobara, ljudi i organizacije, računovodstvo - finansijski obračuni, cene i statistički

pokazatelji, menadžment - upravljanje procesima organizacije,

koordinacija, kontrola, planiranje itd.

U daljem tekstu dati su primeri šema organizacione strukture (slika br. 25)


164

Slika br. 25: Šema organizacione strukture

Struktura organizacije sa stanovišta ponašanja pojedinca Za razumevanje i analizu organizacione strukture značajna je

distinkcija između predviđene i stvarne strukture. Predviđena struktura je formalan obrazac diferncijacije organizacije po nekom od kriterijuma te podele. Ova struktura bi trebala da bude podešena prema opštim ciljevima i zadacima organizacije. Dakle, predviđena struktura je instrument za uspešno funkcionisanje organizacije. Međutim, formalno predviđenu strukturu tj. zahteve koji proizilaze iz pojedinih položaja realizuju ljudi. Usled individualnih razlika u strukturi ličnosti i motivaciji pojedinci različito interpretiraju postavljene zahteve. Oni se u organizaciji ponašaju na način koji u većoj ili manjoj meri odstupa od formalnih zahteva. Zbog toga je pri analizi organizacionog ponašanja značajno sagledati kako predviđenu tako i stvarnu organizacionu strukturu. Stvarna organizaciona struktura se proučava sa stanovišta organizacijskih uloga čemu je posvećeno posebno poglavlje u ovoj knjizi. Organizaciji je u interesu da poveća stepen kontrole individualnih odstupanja od predviđene strukture, te posebna pažnja treba da se posveti pretpostavljenim ili verovatnim ulogama. Osnovna funkcija procesa profesionalne selekcije je upravo predviđanje ponašanja osobe na određenom budućem položaju u organizaciji.


165

U ovu kategoriju načina dizajniranja strukture organizacije može se uvrstiti i diferencijacija na formalnu i neformalnu strukturu. Svaka organizacija ima pored formalne ili predviđene strukture i neformalne oblike struktuiranja. Neformalne grupe jesu deo strukture svake organizacije. Za razliku od elemenata strukture organizacije koji su definisani formalnim kriterijumima neformalne grupe, barem u prvoj fazi struktuiranja, nastaju spontano i ne mogu se predvideti. Neformalne grupe su odraz potrebe ljudi da u okviru organizacije zadovolje i svoje socijalne potrebe kao što su: potreba da se bude sa sebi sličnim ljudima, potrebe za moći i ugledom koje nisu zadovoljene na formalnom nivou, potreba za sigurnošću - u grupi smo jači i slično. Ove grupe imaju snažan uticaj na ponašanje pojedinaca. Često je taj uticaj mnogo veći nego uticaj formalnih segmenata organizacije kojima osobe pripadaju. Jedan od razloga takvog uticaja jeste osećaj da su odluku o pripadnosti neformalnoj grupi doneli sami i da u toj socijalnoj grupaciji zadovoljavaju svoje lične socijalne potrebe. Zbog toga je značajno da organizacija poštuje postojanje neformalnih grupa u smislu da ih poznaje, da ih ne sputava i da grupnu dinamiku neformalnih grupa iskoristi, u pozitivnom značenju te reči, za formiranje timova ili za formiranje stavova preko neformalnih lidera u mišljenju. Organizacije koje poštuju neformalne grupacije mogu imati najmanje dve vrste dobiti:

1. još jedan veoma snažan instrument za ostvarivanje ciljeva organizacije,

2. veći stepen lojalnosti jer osobe, zaposleni, imaju osećaj da u okviru organizacije mogu zadovoljiti niz svojih potreba. Kao primer za gore navedeno možemo uzeti situaciju u

mnogim preduzećima u našoj zemlji u periodu tranzicije. I pored činjenice da nisu dobijali platu mesecima, što je za pojedinca osnovna funkcija organizacije, ljudi su uredno dolazili na posao. Jedan od razloga ovog vida lojalnosti jeste mogućnost da u okviru organizacije zadovolje i svoje socijalne potrebe.

Na osnovu funkcije koju imaju u odnosu na ciljeve organizacije neformalne grupe se mogu podeliti na:

funkcionalne neformalne grupe nefunkcionalne neformalne grupe.

U prvu kategoriju spadaju interesne grupe čije vrednosti i ciljevi se ne suprodstavljaju vrednostima i ciljevima organizacije ili ih


166

mimo formalnih zahteva i podstiču. Na primer, to su grupe ljudi koji provode pauze zajedno ili grupa stručnjaka koji u nekim trenucima razmenjuju ideje u vezi sa različitim projektima iako to od njih niko ne očekuje. U kategoriju nefunkcionalnih neformalnih grupa spadaju: različite klike, saboteri, grupe alkoholičara u organizaciji i slično.

Neformalne grupe mogu se dijagnostikovati posmatranjem ili primenom sociometrisjkog testa. Sociometrijski test je konstruisao Moreno i danas ima veliku primenu u ispitivanju socijalnog statusa i odnosa među članovima grupe. Detaljniji opis sociometrijskog testa prevazilazi okvire ove knjige.1 Na ovom mestu želimo samo da ukažemo na potrebu primene ovog isntrumenta u dijagnostikovanju neformalne strukture organizacije pri čemu je neophodno definisati posebne kriterijume ili pitanja u skladu sa ciljevima istraživanja. Neka od pitanja koja se mogu postaviti zaposlenima u organizaciji su: s kim bi sedeli u kancelariji? kada bi imali mogućnosti, koga bi izabrali za neposrednog rukovodioca? s kim bi učestvovali u timu za izradu projekta? sa kim najradije provodim pauze?

Za organizaciju je veoma značajno da sistematski prati neformalne grupe, njihove članove, sistem vrednosti i slično. Pri tome je značajno uporediti formalne i neformalne grupacije u organizaciji. Ako zahtevi posla omogućavaju prestruktuiranje formalnih grupa, izgrađene neformalne odnose organizacija može upotrebi u takvom vidu prestruiktuiranja. Uz takvu njihovu upotrebu može se očekivati dvostruka dobit: efikasnija grupa koja rezultate postiže uz lično zadovoljstvo kroz socijalnu razmenu.

Na nivou organizacije sagledavanje i praćenje formalnih i neformalnih odnosa je značajno jer oni daju opšti ton grupnoj dinamici. Poželjno stanje grupne dinamike je balans između formalnih i neformalnih odnosa, kao i jasno razgraničenje u kojim situacijama treba i mogu dominirati formalni, a u kojoj neformalni odnosi. Ako na nivou organizacije isključivo dominiraju formalni odnosi, ovakvo opšte stanje grupne strukture i dinamike dovodi do sputavanja kreativnosti pojedinaca i frustriranosti zadovoljenja socijalnih potreba, a organizacija se doživljava kao hladna i nestimulativna za lični razvoj

1 Jedan od izvora u kome se čitaoci mogu detaljnije upoznati sa konstrukcijom i obradom podataka dobijenih sociometrisjkim testom je: Tomašević, N. (1991). Vežbe iz pedagoške psihologije: Priručnik.: Pedagoška akademija "Zora Krdžalić Zaga". Kikinda. str. 66-72.


167

u kontekstu grupe. Dominacija neformalnih odnosa nad formalnim dovodi do haosa, dezorijentacije i neefikasnog poslovanja. U nekim analizama, koje su vršili autori ove knjige, ustanovljeno je da u organizacijama u našoj zemlji u vreme tranzicije dominiraju neformalni odnosi koji se manifestuju u nepoštovanju pravila, protoku značajnih informacija za poslovanje po neformalnim kanalima, prilagođavanju pravila pojedincima sa kojima smo u dobrim ili lošim međuljudskim odnosima i slično. U ovom kontekstu, zadatak organizacije je da razvija takvu organizacionu kulturu koja će stimulisati formalne odnose, kada je reč o izvršavanju radnih zadataka, uz istovremeno negovanje neformalnih odnosa u svim situacijama kada je to funkcionalno kako za organizaciju tako i za pojedince u njoj. Kao rezultat ovakvog oblika (re)socijalizacije unutar organizacije javlja se svest ljudi o potrebi razgraničenja formalnih i neformalnih odnosa ili poslovnih i prijateljskih uloga što po nama predstavlja poseban vid zrelosti i osnovu poslovnog ponašanja. Ovakav vid dijagnoze je važan orijentir pri kreiranju daljeg razvoja organizacije i predstavlja jedan od aspekata u okviru projekta poznatog pod nazivom organizacija koja uči.

Struktura koja sadrži rangiranje pojedinih pozicija

Organizacije se stvaraju namerno i planski. Kreč, Kračfild i Balaki ističu da je većina ponašanja u organizaciji "hotimično razumno ponašanje" (Krech, Crutchfield and Ballachey 1972: 420). Ovim terminom žele da naznače da je organizaciono ponašanje karakteristično nastojanje da se uskladi ponašanje pojedinaca sa ciljevima za koje su ljudi sposobni. Da bi se postigla ova usklađenost, uvode se organizacioni principi. Neki od tih principa koji se danas definišu kao tradicionalni i prevaziđeni, ali koji po našem mišljenju ukazuju na specifičnost organizacione strukture, su:

specijalizacija zadataka, lanac zapovedanja, raspon kontrole, minimalan broj nivoa. U navedenim principima je implicirana hijerarhijska struktura

organizacije. I pored brojnih kritika ovih principa, mišljenja smo da su oni i danas neprevaziđeni u opisu organizacione strukture koja čini osnovnu šemu uređenja komunikacije među ljudima. Ono što bi


168

trebalo da bude trend modernizacije ovih principa jeste obogaćivanje sadržaja i načina komunikacije između različitih vertikalnih i horizontalnih položaja u strukturi organizacije.

Struktura koja sadrži rangiranje pojedinih pozicija u organizaciji vezuje se za pravce i sadržaje komunikacije. Opšta šema organizacione strukture prikazana je na slici br. 26

Slika br. 26: Opšta šema organizacione strukture, modifikovano po Liptonu (Linton 1961)

Polazeći od neophodnosti vertikalne strukture za

funkcionisanje organizacije Mintcberg definiše osnovne nivoe te hijerarhije (Mintzberg 1981). On navodi sledećih pet osnovnih nivoa:

1. viši menadžment (senior management) - odgovoran za direkciju i organizaciju aktivnosti drugih ljudi;

2. menadžment srednjeg nivoa (middle management) - odgovoran za obezbeđenje organizacije i efikasne upotrebe resursa za postizanje ciljeva koje je definisao viši menadžment;

3. tehnička podrška (technical support staff) - profesionalno osoblje koje vrši stručnu ekspertizu (dizajneri, inženjeri, pravnici itd.);

4. administrativno osoblje (administrative support staff) - daje podršku izvršavanjem administrativnih aktivnosti i obezbeđivanjem neophodnih sredstava;

5. funkcionalno jezgro zaposlenih (functional core employees) - kategorija zaposlenih koji aktivno rade na proizvodima i uslugama koje pruža organizacija (nastavnici, zaposleni u proizvodnji, računovodstvo i sl.).


169

Razuđenost hijerarhijske strukture zavisi od veličine organizacije i složenosti njene delatnosti. Tako, na primer, struktura može obuhvatiti više nivoa ili samo jedan nivo menadžmenta.

Opšti pravci komunikacije mogu biti vertikalni i horizontalni. Svaki od ovih pravaca komunikacije imaju određene funkcije iz čega proizilaze i različiti sadržaji. Vertikalna komunikacija usmerena je na ostvarivanje organizacionih zadataka i ciljeva dok je horizontalna, pored gore navedenog, usmerena i na zadovoljenje socijalno-emocionalnih potreba članova grupe.

Vertikalna komunikacija može da se odvija u dva pravca: od gore ka dole i od dole ka gore. Ovi pravci određuju i prirodu sadržaja i način vertikalne komunikacije. Polazeći od radova Kaca i Kana (Katz i Kahn 1966), Rot (Rot 1983) navodi sledeće sadržaje vertikalne komunikacije od gore ka dole:

naređenja o zadacima i instrukcije o poslovima, obaveštenja i objašnjenja o smislu poslova, informacije o pravilima ponašanja u organizaciji, informacije o načinu izvršenja poslova, informacije čija je namena da se što potpunije usvoje opšti

ciljevi organizacije. Kako ova znanja mogu iskoristiti savremeni menadžeri na

višim hijerarhijskim pozicijama pri izgrađivanju efikasnog stila rukovođenja? Odgovor na postavljeno pitanje može se, po našem mišljenju, svesti na sledeće. U svom načinu rukovođenja potrebno je da budu prisutni svi navedeni sadržaji. Za svaki od ovih sadržaja značajno je izabrati adekvatno vreme i način saopštavanja, kao na primer: da li informaciju saopštiti usmeno ili pismeno, da li neposredno ili posredno, da li individualno ili pred grupom itd. Pored negovanja komunikacije od gore ka dole savremeni menadžeri bi trebali da budu otvoreni i za informacije koje mogu dobiti kanalima od dole ka gore. Detaljnija razrada svakog od načina komunikacije prevazilazi okvire ove knjige i predstavlja posebne edukativne sadržaje čija je funkcija izgrađivanje komunikacionih veština u organizaciji.

Sadržaji uzlaznih vertikalnih komunikacija mogu biti: traženje objašnjenja i dodatnih informacija u vezi sa

zadacima, dostavljanje izveštaja o urađenim zadacima,


170

upućivanje sugestija rukovodiocima na višim položajima (na primer: o motivaciji zaposlenih, propustima u rukovođenju, zahtevima korisnika usluga i slično).

Mada su sadržaji komunikacije od dole ka gore istog značaja za funkcionisanje organizacije, praksa koju smo stekli kroz brojne komunikološke radionice u velikom broju preduzeća ukazuje da se ovaj pravac komunikacije ne neguje u našim preduzećima. Razlozi za to su brojni, kao na primer: postojanje neprobojnih granica između viših i nižih položaja, neprepoznavanje potrebe da se neka saznanja i nejasnoće saopšte rukovodiocima i da se od njih traži podrška, neprepoznavanje svoje uloge kao važnog izvora informacije (kakve zahteve na primer imaju kupci), neposedovanje komunikoloških veština ili znanja kako na adekvatan način pretpostavljenom preneti značajnu informaciju i slično. Ovi sadržaji bi takođe trebali biti sastavni deo projekta pod nazivom organizacija koja uči.

Za svaku organizaciju značajno je da izgrađuje dvosmerne vidove komunikacije. Na taj način se stvaraju uslovi za adekvatno i pravovremeno informisanje njenih članova što je osnovni preduslov za donošenje konstruktivnih odluka, razumevanje problema i pravaca razvoja. Takođe, na ovaj način se smanjuje verovatnoća pojave različitih ometajućih faktora u komunikaciji i funkcionisanju organizacije, kao što su: širenje glasina, svojevoljno postupanje bez osnova, stvaranje barijera između ljudi na različitim hijerehijskim nivoima i polarizacije na MI i ONI.

Važan deo komunikacije u organizaciji su horizontalne komunikacije koje se odvijaju među jednakima po statusu. Za većinu članova to su najčešće komunikacije. Sadržaji ove komunikacije mogu biti:

a) pružanje pomoći i saradnje u izvođenju pojedinih radnih zadataka,

b) informacije potrebne radi koordinisanja aktivnosti organizacije (aktivnosti različitih sektora istog nivoa),

c) sadržaji kojima se ostvaruju lični, socijalni i emocionalni odnosi među članovima organizacije,

d) dogovaranje radi ostvarivanja različitih ciljeva i interesa. Neki od navedenih sadržaja horizontalne komunikacije su po

svojoj prirodi u većoj meri formalni a neki neformalni. Na osnovu bogatog iskustva stečenog kroz komunikološke treninge možemo


171

konstatovati da u preduzećima postoje sledeći problemi u vezi sa horizontalnom komunikacijom. Jedan od tih problema je da dodatne informacije zaposleni traže najčešće od osoba na istom hijerarhijskom nivou, a ne od pretpostavljenih koji su često kompetentniji za davanje takvih informacija. Drugi problem je nedovoljan obim komunikacije između različitih stručnjaka na istom hijerarhijskom nivou. Za uspostavljanje sistema kao što je organizacija neohodno je usklađivanje i koordinacija različitih aktivnosti. Ako izostane ovakav vid koordinacije, sistem se ne može uspostaviti ili pojedini elementi tog sistema iskaču na određeni način što predstavlja svojevrsan problem. Zato je značajno da i u formalnim šemama strukture organizacije budu naznačeni poželjni pravci horizontalne komunikacije čiji sadržaji će biti usmereni upravo na usklađivanje rada pojedinih sektora. Ovakav vid struktuiranja komunikacije i odnosa bi trebao da bude i osnova za formiranje visokoproduktivnih timova i timskog rada u organizaciji. Sledeći problem se sastoji u prevelikom obimu i prisutnosti sadržaja koji su usmereni na lične, socijalne i emocionalne potrebe članova organizacije pri čemu se zanemaruju sadržaji značajni za poslovanje.

U organizacijama se često stvaraju statusni simboli koji omogućavaju članovima organizacije da tačno uoče status drugih osoba i da prilagode svoje ponašanje na prikladan način. U vojsci i policiji takvi statusni simboli su oznake činova. U drugim vrstama organizacija statusni simboli mogu biti: vrsta i veličina kancelarija, da li kancelarije imaju prozor ili ne (primer nekih univerziteta u SAD-u), parking mesto za automobile i slično.

Još neki kriterijumi dizajniranja organizacione strukture

U ovom delu ukratko ćemo prikazati komunikacionu strukturu i strukturu i dinamiku karakterističnu za timski rad. Pri izboru ovih tema pošli smo od njihovog značaja za uspešno funkcionisanje organizacije.

Komunikaciona struktura. Jedan od osnovnih preduslova za uspešno funkcionisanje grupe je da komunikacija među njenim članovima bude razvijena i sistematska. Komunikacija je, kako ističe Rot, srž grupnog procesa (Rot 1983). Pojmom komunikaciona


172

struktura označavaju se predviđeni putevi dostavljanja informacija, njihov sadržaj i obim. Dakle elemeti komunikacione strukture su:

kanali komunikacije koji čine komunikacionu mrežu, pravac komunikacije, obim komunikacije i sadržaj komunikacije. Empirijska proučavanja komunikacione strukture započeta su

pedesetih godina prošlog veka. Kao rezultat niza istraživanja Bavelsa, Livita, Gickova i Sajmona, Šoa i mnogih drugih izdvojeno je nekoliko tipova komunikacionih mreža:

a) kružna komunikaciona mreža - krug

b) lančana komunikaciona mreža - lanac

c) mreža u obliku slova Y


173

d) komunikaciona mreža u vidu točka - točak

e) tačka potpune povezanosti - mreža

Ove mreže mogu se svrstati u dve grupe: decentralizovane

(krug i mreža potpune povezanosti) i centralizovane (lanac i točak). Komunikacione mreže "određuju" kanale, pravce i obim komunikacije. Mogu se analizirati sa stanovišta broja neposrednih komunikacija. Tako, na primer, u mreži krug svaki član može da neposredno komunicira samo sa dva susedna člana dok u tipu mreža svi učesnici mogu imati neposrednu komunikaciju.

Po sadržaju moguće je razlikovati tri kategorije komunikacije: komunikacija u vezi sa obavljanjem tekućih poslova i rešavanjem zadataka, komunikacija o opštim pitanjima rada i organizacije rada, i komunikacija koje su izraz socio-emocionalnih potreba članova grupe.

Istraživanja su pokazala da komunikacione mreže imaju efekat na brzinu rešavanja zadatka, broj učinjenih grešaka i zadovoljstvo svojim položajem u komunikacionoj mreži. Adekvatnost ili funkcionalna vrednost pojedinog tipa mreže određuje se u odnosu na prirodu zadatka. Jednostavni zadaci brže se rešavaju u centralizovanoj mreži dok se složeni brže rešavaju u decentralizovanoj mreži. Više je grešaka u centralizovanoj mreži kada su zadaci složeni, a kada su jednostavni, više ih je u decentralizovanoj mreži. Zadovoljstvo članova je uvek veće u decentralizovanim tipovima mreže.

Sledeće pitanje koje je privuklo pažnju istraživača je uticaj određenih faktora na efekat pojedinih tipova komunikacionih mreža.


174

Proučavan je uticaj veličine grupe, smetnje pri komunikaciji i crte ličnosti učesnika. Rezultati su pokazali da se sa povećanjem broja članova grupe iznad pet smanjuje efikasnost svakog od tipova komunikacionih mreža. Ovakav efekat se može videti ako se u okviru komunikološke radionice napravi situacija za mrežu u obliku slova ipsilon u kojoj imate više od pet početnih karika, a koje imaju zadatak da prosleđuju informacije samo osobi F. Osoba F može da komunicira samo sa osobom G, a osoba G samo sa osobom E.

Veoma brzo dolazi do zagušenja informacijama osobe F usled čega ona ne može da stigne da proceni i prosledi adekvatne informacije osobi G, odnosno, osobi E što rezultira neuspehom u rešavanju zadatka, pojavom nezadovoljstva i utroškom velike količine vremena.

U gore opisanoj situaciji demonstracije dolaze do izražaja i smetnje u komunikaciji poput: interferencije poruka, prosleđivanja nerelevantnih poruka, smetnji u kodiranju i slično.

Rezultati psiholoških istraživanja su pokazali da na efikasnost pojedinih tipova mreža utiču i crte ličnosti učesnika i to naročito težnja ka dominaciji i autoritativnosti. Pri spontanom struktuiranju vrlo verovatno će osobe sa težnjom ka dominaciji preuzeti neku od centralnih pozicija i usmeravati pravce komunikacije analogne tipu mreže točak što je u skladu sa njenim motivacionim predispozicijama. Ovi psihološki nalazi mogu biti korisna orijentacija pri kontrolisanom struktuiranju komunikacionih kanala u organizaciji pri čemu treba obratiti pažnju na crte ličnosti pojedinih učesnika, naročito onih koji dobijaju centralno mesto u toj strukturi. Ako položaj učesnika u mreži nije u skladu sa njihovim ličnim predispozicijama, oni će nastojati da prestruktuiraju zadatu mrežu u pravcu zadovoljenja svojih tendencija i time stvoriti izvesne smetnje u komunikaciji.

Koje su mogućnosti primene znanja o komunikacionim mrežama u okviru organizacije? Mada se tipovi komunikacionih mreža prvenstveno proučavaju pri rešavanju određenih zadataka, značajno je razviti ove komunikacione mreže i u okviru formalne strukture organizacije. Tako, na primer, pri kreiranju radnog mesta sekretara departmana u okviru fakulteta, adekvatno je zamisliti i primeniti obrazac mreže točak. Zadatak osobe na ovom radnom mestu bi trebao da bude sabiranje informacija od većeg broja zaposlenih i njihovo prosleđivanje osobama kojima je informacija upućena. Za to


175

se mogu osmisliti različiti instrumenti kao što su i-mejl adrese, poštanski fahovi i slično za svaku kariku u točku. Na taj način stvaraju se preduslovi za otvorenu komunikaciju i dostupnost informacija svim članovima jedne organizacione jedinice, a osoba u središtu dobija i formalno ulogu spone i posrednika. Da bi komunikacija u ovoj mreži bila adekvatna, značajno je osobu posrednika osposobiti za procenu koje sadržaje treba uputiti kojoj osobi u situacijama kada nije naznačen primalac poruke, kao i da li informaciju treba proslediti u usmenoj ili pisanoj formi.

Znanja o komunikacionim mrežama po našem mišljenju su, ili bi trebala da budu, i sastavni deo organizacionih sposobnosti menadžera. Komunikacione mreže predstavljaju korisne mape menadžerima pri proceni celine zadatka (ŠTA je potrebno postići ili uraditi) i analize KAKO (koje sve segmente aktivnosti predvideti pri realizaciji), KADA (kojim redosledom) i KO u organizacionom lancu treba da izvrši pojedine zadatke. Dakle, menadžeri pri odabiru tipa mreže treba da procene prirodu zadatka, broj potrebnih učesnika i na koji način zbog prirode svojih kompetencija oni treba da budu povezani. Tako, na primer, u pokušaju pronalaženja najboljih rešenja za neke probleme u početnoj fazi menadžeri mogu inicirati mrežu potpune povezanosti (brain storming), a pri realizaciji usvojenih rešenja mrežu lanac.

Timski rad. Jedno od osnovnih obeležja organizacije je neophodnost zajedničkog rada više ljudi različitih po svojim personalnim karakteristikama i ulogama koje imaju u preduzeću. U navedenoj konstelaciji kontradiktornih faktora poseban vid izazova predstavlja uvođenje integrativnih procesa u kontekstu ličnih različitosti koji bi trebali da rezultiraju pozitivnim ishodima. Ključ je u izgrađivanju timskog rada.

Zajednička aktivnost većeg broja ljudi ne predstavlja uvek timski rad. Da bi neka grupa predstavljala tim, ona treba da ima sledeća obeležja:

postojanje zajedničkog cilja, uzajamna, međusobna i zajednička odgovornost i u

situacijama uspeha i u situacijama neuspeha, produkti koji su rezultat zajedničke aktivnosti, razgraničenje uloga u timu uz uvažavanje njihovog istog

značaja za funkcionisanje grupe u celini,


176

visoka kohezivnost, saradnja u odlučivanju o zadacima i proceduri, zajedničko procenjivanje uspeha tima. Navedene karakteristike imaju različite modalitete ako se

procenjuju na nivou organizacije u celini i malih grupa. Ovu distinkciju treba imati u vidu kako bi se našla adekvatna mera i postavila realna očekivanja za izgrađivanje kolektivnog duha i kulture saradnje na nivou organizacije, odnosno, pri izgrađivanju manjih radnih timova kao funkcionalnih segmenata unutar sistema. Značajno je istaći da se svaka od navedenih karakteristika timskog rada može zamisliti kao dimenzija na čijem je jednom polu maksimalna izraženost datog obeležja dok drugi pol ove dimenzije ukazuje na odsustvo takve karakteristike. Dakle, pri proceni prisutnosti ili stepena izgrađenosti tima svaka od ovih dimenzija može biti zastupljena u nekom stepenu, na primer, na skali od 0 do 5. Navedene karakteristike mogu se tretirati i kao tehnike, odnosno, instrumenti za timsko postignuće.

Timovi su osnovne jedinice za ostvarivanje zadataka u kojima se povezuju i dopunjuju sposobnosti, iskustva i domišljatost nekoliko ljudi. Prednosti timskog rada su: veći stepen različitih vidova kompetentnosti, stabilan nivo motivacionog potencijala (uvak je barem neko od članova maksimalno motivisan), mogućnost socijalne razmene i zadovoljenje socijalnih potreba. Mogući nedostaci timskog rada su: uniformnost u mišljenju (vremenom članovi tima počinju da misle jednako čime se smanjuje mogućnost razmatranja različitih opcija za rešavanje problema), podeljena odgovornost ako je praćena nedostatkom osećaja lične odgovornosti, jačanje granica između članova tima i onih koji to nisu (povećava se distanca i polarizacija MI i ONI) itd. Navedeni nedostaci se mogu prevazići umešnim rukovođenjem i uvođenjem različitih tehnika usmerenih na negovanje lične kreativnosti (na primer: brain storming tehnika pri donošenju odluka), i uvođenjem otvorene komunikacije unutar i van tima. Procenjujući vrednost i efekte timskog rada značajno je istaći da celina nikada nije prost zbir pojedinaca koji je čine. "Efekti timskog rada mogu biti u poređenju sa individualnim postignućem, manji ili veći u zavisnosti od toga koliko ti pojedinci dobro rade zajedno" (Goleman 2000: 195).


177

Kako izgraditi visokoproduktivni tim? Na postavljeno pitanje u literaturi se pronalaze različiti modeli i preporuke. Najpoznatiji model dao je Belbin (Belbin 1981) koji razlikuje devet timskih uloga čije su karakteristike date u tabeli broj 7. Belbin je konstruisao upitnik za dijagnostikovanje preferencija timskih uloga koji i, pored svoje obimnosti i složenosti, danas ima široku primenu u poslovnoj psihologiji.

Tabela broj: 7. Timske uloge po Belbinu Timske uloge

Idealna uloga

Tipični kvaliteti

Dozvoljene slabosti

Ponašanje koje treba izbegavati

Koordinator - organizuje aktivnosti tima - koristi sposobnosti i talente članova - delegira dužnosti

- dobro komunicira - uživa poverenje - samopouzdan - sabran i pažljiv slušalac

- može da manipuliše ljudima - nije posebno kreativan

- nadmetanje sa drugima - nepriznavanje njihovih sposobnosti - napuštanje uloge vođe u susretu sa otporom i apatijom

Timski radnik

- pomaže pojedincima - podstiče dobru saradnju - dragocen u slučaju grupne ili lične krize

- diplomata - društven - fleksibilan - izglađuje sukobe - predusretljiv - ima razumevanja - dobro opaža

- neodlučan, naročito u krizi

- držanje strane jednom članu tima - izbegavanje donošenja odluka - nadmetanje na položaju

Originalni mislilac

- uvodi nove načine rada, nove ideje - smišlja prečice za rešavanje problema

- kreativan - inovativan - reaguje na pohvale i kritike - može da radi sam - nekonvencio-nalan - maštovit i ozbiljan

- može da zanemari praktične stvari i previdi protokol - glava u oblacima - može biti teško sa njim - nerazumevanje

- ulaganje energije u sopstveni interes umesto u ciljeve tima - ljutnja i povlačenje u sebe - pravljenje tabora ili nadmetanje sa drugim originalnim misliocem


178

Nadglednik- procenjivač

- analizira ideje - vrednuje predloge - nadgleda ciljeve

- zdravo rasuđivanje - oprezan - neemotivan - vešt

- sporo reaguje - nedostaje mu nadahnuće - retko inspiriše i pokreće druge

- netaktičnost u kritikovanju tuđih ideja - nadmetanje sa koordinatorom ili originalnim misliocem - stalne negativne primedbe

Primenjivač - prenosi planove u praksu - sistematski prilazi stvarima - vidi praktično

-samodisci-plinovan i marljiv

- nedostatak fleksibilnosti - može da se prilagodi samo ako mu se objasni "zašto"

- borba za status zbog vernosti ideji ili organizaciji - nekonstruk-tivno kritikovanje tuđih sugestija - biti nepopustljiv

Finišer - pazi da se ništa ne propusti - stara se o procesu rada - pazi na detalje

- vodi računa o detaljima

- nerado poverava dužnosti - brine - vide ga kao cepidlaku

- kvarenje morala tima preteranim kritikovanjem ili brigom - insistira na detaljima na štetu "celine"

Modelator - oblikuje aktivnosti tima - odupire se inerciji - zaobilazi birokratiju - daje osećaj hitnosti

- dinamičan - izaziva - otvoren - pokretač drugih

- sklonost ka netaktičnosti ili grubosti - nestrpljiv - lako se ljuti

- vršenje pritiska na ljude - preuzimanje prevelike vlasti - nadmetanje sa originalnim misliocem ili procenjivačem - zaletanje u "glasanje" o odlukama

Istraživač - odgovara na izazove - istražuje nove ideje i mogućnosti - pregovara oko

- entuzijasta - dobro komunicira - druželjubiv - radoznao - snalažljiv

- brzo gubljenje pažnje -nediscipli-novan - brzo ga hvata dosada - ne dovodi

-neproduk-tivnost - zadržavanje informacija za sebe - veće bavljenje svojim nego


179

sredstava - ima mnogo veza

stvari do kraja tuđim idejama

Specijalista - nudi posebna znanja - doprinosi tehničkom stručnošću

- usmeren na jedan cilj - usamljenik - predan - inicijativan

- ograničeno polje interesovanja

- nepoka-zivanje interesa za druge i njihove ideje

Mišljenja smo da se ove uloge mogu svesti na četiri: timski

radnik (dobro opaža međuljudske odnose, pomaže i podstiče dobru saradnju, dragocen je u slučaju krize), koordinator (organizuje aktivnosti, koristi sposobnosti i potencijale članova tima, pažljivo sluša i jasno komunicira), kreativac (uvodi nove načine rada i ideje, nekonvencionalan je, maštovit i odgovoran), i primenjivač (prenosi planove u praksu, sistemski prilazi problemima, samodisciplinovan, praktičan, zna da razlikuje bitno od nebitnog). U zavisnosti od osobina ličnosti i vlastitih potencijala članovi tima će spontano preuzeti neku od ovih uloga. Da bi ovaj proces preuzimanja uloga bio vođen, tj. kontrolisan, značajno je da članovi tima osveste lične preferencije. Svoje potencijale će maksimalno ispoljiti kroz preuzimanje određene timske uloge ako rukovodilac i/ili grupa u celini ekspliciraju očekivanja koja postavljaju pred nosioca date uloge. Pored prepoznavanja vlastitih preferencija svaki član tima treba da ima uvid u timske uloge drugih što doprinosi međusobnom razumevanju i postavljanju realnih očekivanja.

Značajno je istaći da svaka od timskih uloga dobija poseban značaj u pojedinim fazama osmišljavanja i realizacije nekog projekta ili zadatka. Takođe, mišljenja smo da se pojedine uloge mogu preuzimati i na nivou pojedinca kao poseban vid samoorganizovanja u pojedinim fazama osmišljavanja i realizacije ličnih ciljeva i zadataka.

Pored Belbinove podele timskih uloga na osnovu funkcija ili aktivnosti značajnih za grupnu dinamiku i izvršavanje zadatka, istakli bismo mogućnost formiranja timova na osnovu kompatibilnosti radnih stilova. U poglavlju posvećenom personalnim karakteristikama navedeno je pet radnih stilova: požuri, budi jak, budi savršen, udovolji drugima i radi naporno. Ovi radni stilovi u grupnom izvršavanju zadataka se mogu dopunjavati jer svaki od njih ima svoje prednosti i neke manjkavosti ili nedostatke. Takođe, opisi pojedinih poslova u


180

organizaciji "zahtevaju" i određene radne stilove. Tako, na primer, tim koji čine menadžeri i njihovi pomoćnici (sekretari) bi trebao da bude kombinacija izraženih stilova budi jak (kod menadžera) i udovolji drugima (kod sekretara). Slična konstelacija bi bila poželjna i u radnim stilovima nastavnika i asistenata što je veoma teško postići imajući u vidu nivo ambicioznosti ljudi koji se opredeljuju za rad u visokoškolskim ustanovama. Još jedan izazov za ovu vrstu posla je zahtev za promenom dominantnog stila asistenta kada promeni svoju radnu ulogu i postane profesor.

Model koji zastupaju autori ove knjige, pored gore navedenog, zasniva se na prihvatanju nekoliko ključnih stavova. Pored neophodnosti razgraničenja timskih uloga značajno je prihvatiti činjenicu da je izgrađivanje tima proces. To znači da prolazi kroz nekoliko faza. U literaturi (Blanchard, Carew and Parisi-Carew 1990; Newstron and Scannell 1998; Brown 2006) navodi se nekoliko faza pri izgrađivanju timskog rada koje se mogu svesti na sledeće:

Formiranje - članovi tima dele informacije, upoznaju jedno drugo i usmeravaju pažnju ka zajedničkom zadatku.

Oluja - članovi tima traže svoje mesto, upoređuju se sa drugima, nastoje da definišu svoje područje kontrole što izaziva izvesnu napetost i grupne tenzije.

Normiranje - tim počinje da se usmerava ka zajedničkim aktivnostima i da prihvata grupna pravila igre pri čemu je značajno izgraditi grupne norme kao regulative individualnim nastojanjima.

Održavanje/izvođenje - tim uči kako da se održi zajedno negujući saradnju kao dominantni oblik interakcije, kao i da zajedničku energiju usmeri ka aktuelnom zadatku.

Završetak/zaokruživanje - ogleda se u realizaciji postavljenog zadatka, kao i u izgrađenim međuljudskim odnosima.

Da bi se tim vodio od faze do faze, značajno je umešno rukovođenje koje bi trebalo da bude usmereno na potrebe članova tima i na prevazilaženje problema karakterističnih za pojedine etape.2 2 O prilagođavanju stila rukovođenja fazi razvoja tima zainteresovani čitaoci mogu se detaljnije informisati u: Franceško, M. (2004). Rukovođenje i timski rad. Priručnik za polaznike poslovne škole. NCHC. Novi Sad. 140-153.


181

Osnovni princip pri izgrađivanju timova, po našem mišljenju, je usklađivanje dezintegrativnih i integrativnih procesa. Kako je to moguće učiniti? Odgovor na postavljeno pitanje pronalazimo u dinstinkciji dva nivoa timskog rada. Prvi nivo odnosi se na stručnost članova tima. Pri tome potrebno je razlikovati dva nivoa stručnosti: a) vrsta obrazovanja ili kompetentnosti članova tima - primer su marketinški timovi koje čine ekonomisti, psiholozi, dizajneri itd.; b) uloge koje članovi tima preuzimaju - tiču se neophodnih aktivnosti za rad i postojanje jedne grupe (na primer: timske uloge koje je naveo Belbin). Na nivou stručnosti dominiraju dezintegrativni procesi u smislu potrebe različitih kompetencija i grupnih uloga koje se međusobno dopunjuju i imaju karakter kompatibilnosti. U slučajevima kada uloge nisu kompatibilne nego se prepoklapaju otvaraju se mogućnosti za pojavu konflikta, kompeticije i nepokrivenosti nekih značajnih segmenata rada. Da bi dezintegrativni procesi imali pozitivan efekat na timski rad, značajno je da budu propraćeni doživljajem o njihovoj neophodnosti i doprinosu pri ostvarivanju zajedničkog zadatka, kao i razvojem svesti o dobitima koje proizilaze iz različitosti. Drugi nivo odnosi se na socio-emocionalne odnose među članovima tima. Na ovom nivou treba da dominiraju integrativni procesi. Socio-emocionalni odnosi tiču se osećaja odgovornosti, grupne pripadnosti, odnosa prema sebi i drugim članovima tima, kao i vere u uspeh tima. Razvijanje osećaja odgovornosti započinje podelom uloga u timu i prihvatanjem date uloge od strane pojedinca. Svaki pojedinac treba da bude svestan vlastite uloge, ali i uloga svih drugih timskih igrača. Za timsko funkcionisanje značajno je razvijati svest da posledice ličnog zalaganja ili nezalaganja nadmašaju lični nivo i da se odražavaju na sve članove grupe. Osećaj grupne pripadnosti je značajan motivator članovima tima. Tako, na primer, pojedinci dobijaju još jedan grupni oslonac, imaju socijalno okruženje u kome razmenjuju informacije, kao i pozitivne i negativne emocije. Neophodan preduslov za razvoj timskog rada je stav pojedinaca prema sebi i prema drugim članovima grupe. Jedina funkcionalna pozicija za timski rad je plus-plus pozicija (Ja sam OK i drugi su OK), ili pozicija samopoštovanja i poštovanja drugih. Ako u grupi postoje članovi kod kojih dominira pozicija plus-minus (Ja sam iznad ili OK, drugi su ispod ili ne-OK), oni će nastojati


182

da ovu bazičnu hipotezu dokažu oblicima ponašanja karakterističnim za osobe sa dominantnim tendencijama što jeste ometajući faktor timskog rada. Za timski rad značajan je osećaj svakog pojedinca da samo kao tim mogu postići željeni rezultati, kao i optimizam u pogledu ishoda grupne aktivnosti. Uloga lidera je u tom pogledu veoma značajna. Kako se stvaraju timski igrači? Ovaj proces započinje selekcijom ili izborom članova grupe pri čemu je neophodno jasno definisati kriterijume izbora i to na dva nivoa: stručnom i socio-emocionalnom. Takođe, za razvoj timskih igrača značajni su treninzi posvećeni upoznavanju sa ličnim preferencijama pojedinih uloga, principima dobre komunikacije, rešavanju konflikata, liderstvu, osećaju lične i kolektivne odgovornosti, metodama igrađivanja timskog identiteta (zajednička obeležja, uniforme, logo…) itd. Nagrade su, takođe, značajne u izgrađivanju timskih igrača. Timsko postignuće predstavlja svojevrsnu nagradu. Značajno je da bude propraćeno zajedničkim slavljem i pozitivnim emocionalnim razmenama kako bi se kod članova tima razvijala anticipacija zadovoljstva nakon uspeha grupe. Izgrađivanje timskog rada zahteva vreme, veliku energiju, kao i posebna umeća. Navedeni zahtevi u najvećoj meri se odnose na rukovodioca tima, ali i na svakog člana posebno. Uložena energija uz umešno vođenje rezultira sa najmanje dve vrste dobiti: kvalitetno odrađen zadatak, tj. osećaj uspešnosti, i unapređenje međuljudskih odnosa.

Na kraju bismo taksativno eksplicirali značaj razvoja i poznavanja strukture organizacije.

Struktuiranje organizacije: - predstavlja instrument za definisanje uloge tj. oblikovanja radnog ponašanja pojedinaca - usmerava i oblikuje komunikaciju među članovima

- omogućava stvaranje kognitivne mape kao osnove da se organizacija vidi kao sistem, a pojedinac sebe kao deo tog sistema

- razvojem i poznavanjem strukture organizacije obezbeđuje se njeno trajanje i efikasnost


183

- struktura organizacije predstavlja i značajan aspekt imidža organizacije tj. prepoznavanje celine u odnosu na njeno okruženje.


Kao vid patogologije organizacije izdvojili smo konflikte. Organizacija kao integrativni faktor različitih osoba sa različitim organizacijskim ulogama, koje treba da udruže svoje potencijale i time doprinesu ostvarivanju zajedničkog cilja, jeste socijalni kontekst pogodan za razvoj kako odnosa saradnje tako i različitih vidova sukoba ili konflikata. Mada konflikt po svojoj prirodi ne mora imati nužno negativne ishode, ovu temu smo izdvojili kao vid patologije zbog raširenog shvatanje da je sukob uvek negativna pojava. Takođe, bili smo motivisani iskustvima stečenim kroz vođenje brojnih komunikoloških radionica u organizacijama. Naše iskustvo je da ljudi malo poznaju prirodu ovog vida socijalne interakcije, kao i da ne poseduju veštine konstruktivog rešavanja konflikata. Tekst koji sledi ima za cilj da u kratkim crtama prikaže prirodu konflikata i neke od mogućih načina njihovog prevazilaženja. Konflikti Konflikt je vid socijalne interakcije. To je sukob dve ili više osoba suočenih sa činjenicom da imaju različite potrebe, želje, stavove ili interpretacije socijalne stvarnosti koji se na izgled ne mogu uskladiti. Konflikt je nužna posledica činjenice da različiti ljudi žive i rade zajedno i da su upućeni jedni na druge. Ponašanje ljudi u konfliktu determinisano je potrebom za očuvanjem vlastitog integriteta (kada imamo doživljaj da smo napadnuti stvara se potreba da se branimo). Način na koji pojedinci vide socijalno okruženje pa prema tome i konflikte velikim delom je determinisan obrascima kulture. Kada je reč o organizacionom ponašanju i konfliktima u organizaciji, značajna su dva kulturološka faktora: kultura unutar organizacije, kao i širi kulturološki obrasci. Šta su izvori konflikata u radnom okruženju? Rot (Rot 1983) rezimirajući teorijske postavke i rezultate istraživanja Dojča kao izvore ili sadržaje konflikata navodi:


184

Borba za moć, imovinu, položaj i slično; u organizaciji predstavlja vid vertikalnog konflikta interesa.

Razlike u preferencijama i averzijama; u organizaciji predstavlja najčešće vid horizontalnog konflikta uverenja i vrednosti.

Ros navodi dva izvora konflikata: konflikti interesa i konflikti koji proizilaze iz razlika u interpretaciji (Ross 1993). Za učesnike u sukobu subjektivne interpretacije predstavljaju realnost. Pored navedenog izvori konflikata mogu biti: igre moći po principu "Sve ili ništa", kao i dinamika međuljudskih odnosa u kojoj osobe preuzimaju i drugima dodeljuju jednu od tri uloge: Žrtva, Spasilac i Progonitelj. Pored prepoznavanja ili dijagnostikovanja izvora konflikata za njihovo prevazilaženje značajno je poznavanje još nekih vidova sukoba. Mogu se razlikovati interpersonalni i grupni sukobi. Interpersonalni proizilaze iz lične "netrpeljivosti" i nisu vezani za grupu, ali se u grupi mogu manifestovati. Grupni sukobi proizilaze iz položaja i uloga koje pojedinci imaju u grupi. Primer su želja za višim položajem u hijerarhiji koji poseduje druga osoba, kontradiktorna očekivanja koja se postavljaju pred nosioca određene organizacijske uloge i slično. U ovu kategoriju sukoba ubrajaju se i konflikti između grupa. Unutar organizacije česti su konflikti između različitih sektora (proizvodnja i prodaja, nastavno i nenastavno osoblje i slično). Na osnovu stepena objektivnosti razlikuju se: realistični (izvor je u stvarnim objektivnim različitostima) i nerealistički (suprotnosti nisu neuskladive jedino se ne prepoznaju mogućnosti prevazilaženja) izvori konflikata. Konflikti se mogu podeliti i na konstruktivne i destruktivne na osnovu svojih ishoda. Destruktivni konflikti dovode do trajnih negativnih posledica za pojedinca i/ili grupu. Ako su sukobi rezultat ličnih ili grupnih tendencija ka moći, gotovo uvek imaju negativne ishode. Dužina trajanja konflikta smanjuje verovatnoću njegovog pozitivnog ishoda. U organizaciji takvi konflikti se nužno odražavaju kako na međuljudske odnose tako i na produktivnost u celini. Konflikti mogu imati i pozitivne ishode. Ako se tretiraju kao problem koji treba rešiti mogu dovesti do promena i razvoja. U literaturi se koristi termin "optimalan nivo konflikta" koji predstvalja normalan zastoj u međuljudskim odnosima i može delovati motivaciono na učesnike u sukobu.


185

Koji su indikatori sukoba i kako prepoznati postojanje konflikta? Manifestni konflikti iskazani verbalnim uvredama i fizičkim napadima su najlakše prepoznatljivi. Pored navedenog indikatori postojanja sukoba su:

postojanje borbe među članovima neke grupe za uticaj pri donošenju odluka (JA sam to rekao…),

često odbijanje predloga koje neko drugi daje, nepriznavanje tuđih zasluga za rešavanje problema, više kritikovanja iznetog mišljenja nego odobravanja, izbegavanje komunikacije i zajedničke akcije, neizvršavanje tuđih zahteva (bojkotovanje i sabotiranje).

Kako se može predstaviti dinamika konflikta? Konflikt je vid interakcije među ljudima. Kao takav jeste svojevrstan dinamički proces. U literaturi se pronalaze neki od modela konflikata koji ovaj fenomen predstavljaju kao proces. Jedan od takvih modela zastupa Guliver (Gulliver 1979) koji navodi sledeće faze konflikata: predkonfliktno stanje (inicijalni suprodstavljeni ciljevi su postavljeni), eskalacija ili konfrontacija, faza nakon eskalacije (konflikt počinje da se kreće ka izravnanju) i faza izravnanja (pronalazi se rešenje konflikta). Drugi način predstavljanja toka konflikta jeste na osnovu intenziteta i narastanja negativne energije među učesnicima u konfliktu. Tok konflikta, po modelu koji zastupaju autori ove knjige, prikazan je na slici broj 27.


186

Slika br. 27: Tok konflikta po Franceško

Za konstruktivno rešavanje konflikta značajno je poznavati njegov tok. Ako adekvatna intervencija bude preduzeta u nekoj od faza koje angažuju manji stepen negativne energije, veća je verovatnoća pozitivnog ishoda. Na slici broj 28 prikazane su poželjne tačke intervencije u procesu rešavanja konflikta. Slika broj 28: Poželjne tačke intervencije u procesu rešavanja konflikata po Franceško


187

Što proces konflikta duže traje, učesnici su sve više usmereni na narušene međuljudske odnose pri čemu zaboravljaju početni izvor konflikta koji može biti krajnje banalan, ali je potisnut usled negativne spirale emocionalne razmene. Najbolji efekti se mogu očekivati preventivnim delovanjem, tj. intervencijom, pre nego što konflikt eskalira. Preduslovi za ovakvo delovanje su osetljivost za socijalna zbivanja i posedovanje veština konstruktivnog rešavanja konflikata. Na taj način bi se sprečili štrajkovi velikih razmera, eskalacija nezadovoljstva i neracionalne smene rukovodstva bez pripremljenih alternativnih rešenja i slično. Od čega zavisi ponašanje osoba u konfliktu? Ove faktore možemo svesti na sledeće:

šta je predmet koflikta (koliko je osobama važan sadržaj konflikta),

šta je funkcija konflikta (najteži oblici konflikta u smislu mogućnosti njihovog trajnog rešenja su oni koji imaju funkciju potvrde bazičnih ličnih hipoteza i potrebe za dokazivanjem pozicija superiornosti, tj. nečije inferiornosti),

širi kontekst u kome se konflikt dešava, osobine ličnosti učesnika (stepen i priroda samopouzdanja,

težnja ka moći itd.), stavovi prema konfliktima i drugim ljudima. Ovom prilikom izdvojili bismo i malo šire elaborirali stavove

prema konfliktima i drugim ljudima. Fišer i Uri (Fisher and Ury 1990) su ponudili model za dijagnostikovanje stilova pojedinaca u pristupu konfliktnim situacijama. U osnovi ovog modela je stav ili briga osobe o sebi i svojim potrebama u odnosu na potrebe drugih ljudi (učesnika u konfliktu). Ukrštanjem dve dimenzije dobija se model prikazan na slici broj 29.


188

Slika br. 29: Dvodimenzionalni model pristupa konfliktnim situacijama

Opis ponašanja osoba sa različitim stilovima u konfliktnim situacijama dat je u tabeli broj 8.


189

Tabela br.8: Opis ponašanja osoba sa različitim stilovima u konfliktnim situacijama

Ovaj model bio je osnova za konstrukciju upitnika za

dijagnostikovanje stilova u konfliktnim situacijama (autora M. Franceško i M. Mandić). Za konstruktivno rešavanje konflikata značajno je poznavati vlastiti stil, kao i stil osobe sa kojom se nalazimo u konfliktu. Menadžeri čija radna uloga podrazumeva i medijaciju konfliktnih situacija kako pojedinaca tako i grupa unutar organizacije takođe treba da poznaju dominantan pristup konfliktima učesnika u sukobu. Ovaj vid dijagnoze je značajna orijentacija u izboru metoda i načina na koji mogu pregovarati sa sukobljenim stranama.

Najpoželjniji stil u konfliktnim situacijama je svakako delfin stil. Mišljenja smo, međutim, da osobe treba da u svom repertoaru ponašanja razviju sva četiri načina pristupanju konfliktnoj situaciji i da primenjuju onaj koji je adekvatan u datoj situaciji. Pri tome situaciju je potrebno procenjivati sa stanovišta koliko je sadržaj značajan meni, a koliko drugoj strani, kao i koji stil u rešavanju


190

konflikata ima druga strana u sukobu. Ključni momenat je mogućnost prilagođavanja vlastitog pristupa datoj situaciji. Još jedan stav prema konfliktima je značajan za mogućnost konstruktivnog rešavanja konflikata. Naime, ljudi imaju hipotezu o nultoj sumi. To znači da se vlastite dobiti (briga o sebi) i dobiti druge strane u sukobu (briga o drugima) isključuju. Drugim rečima imaju postavku ILI ja ILI on. Ovakakva hipoteza onemogućava konstruktivno rešavanje konflikata. Zato je značajno razvijati stav o mogućnosti obostrane "pobede" u nastalom konfliktu jer su psihološke dobiti osoba u sukobu gotovo uvek različite. Dakle, moguće je postaviti hipotezu "JA ću dobiti tim rešenjem ono što je meni važno" (na primer: na neki način problem je rešen što za mene znači spokojstvo), a "ON će dobiti predloženim rešenjem ono što je njemu važno" (na primer: subjektivan osećaj pobede). Za rešavanje konflikata značajne su i komunikološke veštine kao što su: usmerenje na problem a ne na pozicije (pobednik-gubitnik), aktivno slušanje, kontrola ulaska u negativnu spiralu (negativna spirala znači tendencija vratiti jačom merom) i slično.

U literaturi se navodi i nekoliko tehnika za rešavanje konflikata. Svaka od ovih tehnika podrazumeva ili predstavlja posebne komunikološke veštine čiji opis prevazilazi namenu ove knjige. Na ovom mestu ćemo ih samo pobrojati i dati veoma kratko objašnjenje. Tehnike rešavanja konflikata su:

1. Glasanje - u procesu donošenja odluka rešenje konflikata je glas većine. Ova tehnika ima niz nedostataka koji proizilaze iz uticaja grupe na glasače ili konformizma; takođe na ovaj način se konflikt ne reševa.

2. Otklanjanje sporova putem pregovaranja - zahteva poznavanje tehnika pregovaranja, dugo traje ali ako se umešno vodi daje dobre rezultate na planu rešavanja konfliktne situacije i pronalaženja rešenja prihvatljivog za sve strane u sukobu.

3. Recipročni ustupci - tehnika se zasniva na izgrađivanju pozitivne spirale (Ja ću ti dati to i to, ili popustiti u tom i tom, od tebe očekujem da dobijem to i to…). U velikoj meri zavisi od kulture. U nekim kulturama se prihvata kao obrazac međuljudskih odnosa dok u nekim, naročito autoritarnim društvima, nije efikasna tehnika jer odnosi među ljudima nisu definisani po principima uzroka i posledice.


191

4. Definisanje nadređenog cilja čije bi ostvarenje značilo dobit za sve sukobljene strane. Zahteva veliko umeće, pogodno je za organizacije, tako na primer cilj, porast prodaje u narednoj godini za 10%, znači da proizvodnja i prodaja moraju udružiti svoje kapacitete kako bi se cilj organizacije mogao ostvariti. U situaciji polarizacije na MI i ONI ovaj cilj se ne može ostvariti.

Vežbe

I vežba Upoznavanje edukanata sa sociometrijskim testom i konstrukcija ovog instrumenta za potrebe ispitivanja u radnim grupama. II vežba Demonstracija pojedinih tipova komunikacionih mreža uz praćenje karakteristika i efekata. III vežba Primena Belbinovog upitnika za ispitivanje timskih uloga i formiranje timova na osnovu utvrđenih karakteristika pojedinaca.


192

Uloge

Uloge za pojedinca predstavljaju veoma snažan motivacioni faktor. Pri tome poseban značaj imaju socijalne uloge kojima se označavaju zajednička očekivanja u grupi o tome kako trebaju da se ponašaju određene osobe. Organizacijske uloge imaju karakter socijalnih uloga. Na značaj uloge za pojedinca i njegovo ponašanje ukazali su klasični socijalno-psihološki eksperimenti Zimbarda i saradnika (Haney, Banks nad Zimbardo 1973). Ovi autori su smatrali da socijalne uloge mogu biti toliko snažne da nadvladaju individualni identitet i da osoba postaje ono što glumi. Sproveli su eksperiment u cilju provere svoje hipoteze. U lažnom zatvoru studenti su dobili zadatak da glume uloge zatvorenika i čuvara. U zavisnosti od uloge dobili su uniforme i propratne rekvizite. Autori eksperimenta su nameravali da posmatraju dinamiku preuzimanja uloga tokom dve nedelje. Međutim, eksperiment su morali da prekinu samo nakon šest dana. Većina čuvara postala je prilično nasilna i veoma kreativna u osmišljavanju metoda zlostavljanja zatvorenika čime su bili ugroženi ostali učesnici eksperimenta.

Eksperimenti koji ukazuju na značaj uloge na ponašanje pojedinca značajni su i u kontekstu analize i razvoja organizacije. Oni ukazuju na moćan instrument (re)socijalizacije osoba kada postanu članovi organizacije. Rast i razvoj organizacije u velikoj meri zavisi od njene sposobnosti da izgrađuje funkcionalne oblike ponašanja u ulogama primenjujući saznanja psihologije i različite aktivnosti sadržane u veštinama upravljanja ljudskim resursima.

Određenje pojma uloge i njegov značaj u kontekstu organizacije Za proučavanje i razumevanje dinamike organizacije kao specifične grupe značajan je pojam uloge. Najuopštenija definicija uloge jeste da je to očekivano i karakteristično ponašanje vezano za određeni položaj. Ulazak u organizaciju za pojedinca nameće potrebu prilagođavanja novom socijalnom kontekstu. Prirodno je da osoba u novom socijalnom kontekstu traži svoje mesto izgrađujući nove oblike ponašanja. Sa druge strane, organizacija dodeljuje pojedincima i grupi određeni položaj i uloge kao osnovu za programiranje njihovog ponašanja i uklapanje u sistem sa jasno definisanim ciljevima. Dakle, ulaskom u organizaciju pred pojedinca i grupu postavlja se veoma


193

složen zahtev za resocijalizacijom, ili izgrađivanjem novih i modifikovanjem starih oblika ponašanja. Resocijalizacija u kontekstu organizacije je veoma složen proces kako za pojedinca novog člana grupe tako i za organizacioni sistem u celini. Pojedinac, pored izgrađivanja veoma složene (radne) uloge, nova očekivanja i zahteve mora da uklopi u kontekst drugih, starih oblika ponašanja. To znači da nova uloga nužno vodi ka redefinisanju celokupnog repertoara ponašanja pojedinca. Sa druge strane, organizacija nastoji ili bi trebala da nastoji da uklapanje novog člana grupe bude što bezbolnije, sa što manje pogrešaka, gubitka energije i vremena, uz očuvanje onog dela sistema koji je uspostavljen. Dakle, proces resocijalizacije je veoma složen i značajan kako za pojedinca tako i za organizaciju u celini. U interesu oba aktera u ovoj interakciji su pozitivni ishodi procesa resocijalizacije čiji su indikatori zadovoljstvo pojedinca različitim aspektima svog položaja i uloge u organizaciji, kao i produktivnost organizacije u najširem značenju tog pojma. Mada se pojam uloge u socijalno-psihološkoj literaturi najčešće koristi u proučavanju grupne strukture i dinamike, ovaj koncept je veoma značajan u procesu resocijalizacije pojedinca u kontekstu organizacije. Poznavanjem procesa učenja učenjem uloga, elemenata uloge, konflikata i patologije očekivanog i karakterističnog ponašanja koje se vezuje za određeni položaj, povećava se verovatnoća da ishodi resocijalizacije budu pozitivni kako za pojedinca tako i za organizaciju u celini. Takođe, poznavanje fenomena uloge omogućava bolje razumevanje radnog ponašanja ljudi u složenom socijalnom kontekstu kao što je (radna) organizacija. Gore navedeni značaj proizilazi iz dve osnovne funkcije uloge. Na nivou pojedinca uloga je orijentacija u ponašanju, a sa stanovišta organizacije uloga je osnova za usklađivanje različitih aktivnosti i značajna je orijentacija u komunikaciji među članovima jednog sistema. Za razumevanje koncepta uloge značajna je šira analiza određenja "očekivano ponašanje". Zauzimanjem određenog položaja u strukturi organizacije, kao što je pozicija menadžera, sekretara, profesora, asistenta, portira, inspektora i slično, pred pojedince se postavljaju određena očekivanja. Ta očekivanja potiču od formalnih odrednica i zahteva posla, ali i od okruženja (tj. pojedinaca) koji imaju iste, komplementarne ili različite položaje. Pored očekivanja koja


194

dolaze iz socijalnog formalnog i neformalnog okruženja dolaskom na neki položaj pojedinac razvija i vlastita očekivanja prema samom sebi. Dakle, izgrađivanje i igranje određene uloge podrazumeva veoma intenzivnu interakciju različitih aktera u socijalnoj razmeni. U literaturi se navodi da očekivano ponašanje ima nekoliko sadržinski različitih segmenata i to:

a) obavezno ponašanje b) ponašanje na koje osoba na određenom položaju ima pravo c) ponašanje koje se smatra prirodnim.

Obavezno ponašanje se odnosi prvenstveno na formalna očekivanja koja se postavljaju pred nosioca određene uloge. U organizaciji su to radni zadaci i odgovornosti koje se definišu u procesu sistematizacije radnih mesta i opisa poslova. Pored formalnih očekivanja obavezno ponašanje obuhvata i očekivanja koja grupa postavlja pred pojedinca na određenom položaju u kontekstu njene formalne i neformalne strukture. Obavezno ponašanje implicira da za neizvršavanje "postavljenih" zahteva sledi neki vid sankcija. Kada je reč o formalnim očekivanjima, sankcije su ili bi trebale da budu formalno određene, dok kada je reč o neformalnim očekivanjima socijalnog okruženja, negativne posledice se odnose na osujećenje psihičkih potreba kao što su neprihvatanje od strane grupe, nepostojanje autoriteta, nerazumevanje, otežana komunikacija i slično. Ponašanje na koje osoba ima pravo ukazuje na mogućnost da pojedinci i grupe na određenim položajima u organizacionoj strukturi zadovolje neke svoje potrebe, a da pri tome ne povrede formalno i/ili neformalno definisana pravila ponašanja. Ponašanje koje se smatra prirodnim proizilazi iz karakteristika samog položaja. Značajno je razviti i sagledavati i ovaj deo uloge jer je to prostor u kome osoba može da oplemeni svoju (radnu) ulogu ili u pozitivnom značenju iskoristi specifičnosti položaja koji ima. Takođe, ako u proceni druge osobe određeno ponašanje definišemo kao prirodno za taj položaj, otvaramo mogućnosti za razumevanje i toleranciju. Tako, na primer, za ulogu studenta prirodno je da se oni zabavljaju, izlaze, pokušavaju da prepisuju na ispitima, iskazuju različite vidove bunta i slično. Kategorizacija očekivanog ponašanja u gore navedena tri segmenta može i treba da ima svoju primenu pri formalnom određenju uloga u organizaciji. U svojoj praksi imali smo prilike da vidimo brojne sistematizacije radnih mesta i opise poslova koji su bili


195

isključivo pravno formulisani, tj. svedeni na obavezno ponašanje. Drugi problem povezan sa tim je preterana razuđenost opisa obaveznog ponašanja, pa se tako u ovim formalnim dokumentima pronalazi preko trideset taksativno navedenih obaveznih oblika ponašanja. Sa stanovišta poznavanja psihologije i procesa usvajanja uloga praktična preporuka je da se u timovima koji su zaduženi za sistematizacije radnih mesta i opise poslova svakako uključe i psiholozi koji će formalne zahteve prevesti u formu u kojoj će pojedincu biti najlakše da očekivanja integriše u vlastiti repertoar ponašanja. Koristeći tri kategorije očekivanog ponašanja može se analizirati i pratiti razvoj uloga u organizaciji. Tako, na primer, pre dvadeset godina kada smo započeli ovakve analize na vežbama sa studentima, oni su svoju ulogu prvenstveno definisali na osnovu obaveznog ponašanja. Gotovo da niko nije bio u mogućnosti da definiše jedan ili dva segmenta ponašanja na koje imaju pravo ili se smatraju prirodnim. Današnje generacije studenata, i pored brojnih obaveza, mogu da formulišu oblike ponašanja na koje imaju pravo, pa se navode: pravo da pitamo, da procenimo rad profesora i fakulteta, da iskažemo nezadovoljstvo, da imamo svoju studentsku formalno priznatu organizaciju i slično. Sasvim sigurno ovakve sadržinske analize uloga mogu da budu korisni indikatori komplementarnih uloga, atmosfere u organizaciji i društvu u celini. Podela uloga Nakon pregleda literature iz oblasti organizacijske psihologije opšta ocena autora ove knjige je da pitanju podele uloga nije posvećena značajna pažnja. Naime, u literaturi se koristi pojam uloge da bi se njime označili oblici ponašanja osobe u veoma različitim grupama ili sferama života. Sličan stav iznosi u svojoj knjizi i Čukić (Čukić 2005). Mišljenja smo da je za razumevanje ponašanja osoba u ulogama značajno da se naglasi i/ili dijagnostikuje koja vrsta uloga je predmet te analize.

Jedan od kriterijuma je sadržinske prirode, tj. za koju sferu života osobe se uloga vezuje. Po ovom kriterijumu razlikujemo profesionalne uloge i privatne uloge, a u okviru svake od ovih kategorije mogu se definisati podkategorije. Na primer, u okviru poslovnih uloga osoba može igrati ulogu koja proizilazi iz njenog


196

položaja, ali i uloge kao što su kolega, saradnik, muškarac/zaštitnik u kolektivu i slično. U okviru privatnih osoba može imati ulogu supruge, osobe ženskog pola, majke i slično.

Drugi kriterijum podele uloga koji smatramo važnim je - značaj koji uloga ima za pojedinca. U repertoaru uloga svakog pojedinca postoji lista preferencije ili značaja svake od njih. Na osnovu ovog kriterijuma mogu se razlikovati: veoma važne i manje značajne uloge za pojedinca. Tako, na primer, u razumevanju organizacijskog ponašanja značajno je dijagnostikovati da li osoba prioritet daje svojim profesionalnim ili privatnim ulogama.

Treći kriterijum se odnosi na formalizovanost uloga. Po ovom kriterijumu mogu se razlikovati spontane i organizacijske uloge. Spontane uloge su u većoj meri odraz ličnosti pojedinca i preuzimaju se samoinicajativno u grupama bez prethodnih instrukcija i postavljenih očekivanja. Ove uloge mogu biti veoma dobar pokazatelj tendencija i predispozicija za grupno ponašanje pojedinca. Organizacijske uloge podrazumevaju veći stepen programiranosti, postojanje formalnih odrednica i ekspliciranu potrebu usklađivanja sa drugim ulogama. Takođe, različite organizacijske uloge u jednom preduzeću bi trebale da sadrže zajedničku notu usmerenosti ili funkcionalnosti organizacije u celini. Spontane uloge su pre izraz ličnih tendencija i po pravilu njihova funkcija je prvenstveno zadovoljenje ličnih potreba i subjektivne percepcije svrhe postojanja i delanja grupe.

Četvrti kriterijum je predodređenost osobe za određene uloge. Tu se misli na neka svojstva sa kojima se pojedinac rađa i na koja ne može uticati svojim odlukama, ili je taj uticaj veoma ograničen, za razliku od uloga koje možemo birati tokom svog života. Primeri uloga za koje smo predodređeni svojim rođenjem su: polna uloga, pripadnost određenoj rasi i naciji. Organizacijske uloge, profesija kojom ćemo se baviti u životu, status u pojedinim grupama i slično su primeri uloga koje pojedinac može da bira. Kako usvajamo određene uloge Usvajanje ili modifikovanje već usvojene uloge je proces. To znači da usvajanje uloge zahteva neko vreme, da ovaj proces ima određene etape, kao i da se mogu izdvojiti faktori koji ga determinišu. U socijalnoj psihologiji izdvaja se poseban vid socijalnog učenja koji


197

se naziva učenje učenjem uloga (Sarbin and Allen 1969). Specifičnosti ovog vida socijalnog učenja, po ovim autorima, su:

uče se organizovani sistemi ponašanja, za razliku od usvajanja pojedinačnih reakcija;

usvajanje određene uloge podrazumeva i usvajanje komplementarnih uloga;

uloga se mora postepeno uvežbavati; u procesu usvajanja uloge značajni su personalni (lični) i

socijalni faktori. Ukazali smo u ranijem tekstu da očekivano ponašanje

obuhvata nekoliko segmenata. Izgrađivanje uloga podrazumeva usvajanje različitih vidova ponašanja, ali istovremeno i integraciju novih oblika ponašanja u postojeći repertoar pojedinca.

Uloga ima uvek interakcioni karakter, što znači da se usvajanjem određene uloge podrazumeva i usvajanje komplementarnih uloga. U savremenoj literaturi se posebna pažnja poklanja ovom aspektu usvajanja uloge uvođenjem termina epizoda interakcije u ulogama (Luhmann 1896, 1992; Hendry and Seidl 2003). Epizoda je sekvenca komunikacione strukture organizacije u terminima počinjanja i završetka. U svojoj teoriji socijalnog sistema Luhman koristi pojam epizode i pri objašnjenju socijalnih promena, tj. usvajanja i/ili modifikovanja organizacijskih uloga. U tom procesu nagalasak je stavljen na sistemsku povezanost i potrebu usklađivanja pojedinih uloga unutar organizacije. Tako, na primer, uloga asistenta na fakultetu izgrađuje se u velikoj meri na osnovu očekivanja koje profesori postavljaju pred mlade ljude. Budući da svaki mladi čovek u proces izgrađivanja uloge unosi i vlastita očekivanja, sistem vrednosti, osobine ličnosti i slično njegov repertoar ponašanja može više ili manje da odstupa od upućenih "zahteva". Mada je u primeru akcenat stavljen na izgrađivanje uloge asistenta, u ovom procesu interakcije odvija se istovremeno i resocijalizacija osoba koje imaju komplementarnu ulogu profesora u smislu modifikacije svojih prvobitnih očekivanja u skladu sa ishodima.

Uloge koje dobijamo u životu, bilo da je reč o radnoj organizaciji ili nekoj drugoj grupi, se uvežbavaju. Takvo učenje uloga uključuje sticanje znanja o tome kako treba postupiti, kakve stavove treba imati, kako reagovati s obzirom na položaj koji zauzimamo. Sticanje saznaja o tim očekivanjima je samo prva, značajna etapa u


198

usvajanju uloga, i takođe predstavlja svojevrstan proces. U procesu usvajanja organizacijskih uloga ova saznanja bi trebala da budu definisana u opisima radnih mesta. Pored formalno određenih zahteva za izgrađivanje organizacije uloge značajna su i neformalna očekivanja upućena od strane socijalnog okruženja. Znanja o očekivanom ponašanju su samo neophodan, ali ne i dovoljan uslov za usvajanje organizacijske uloge. Kontinuirane edukacije usmerene na integrisanje saznanja u repertoar ponašanja pojedinca su neophodan preduslov u procesu učenja učenjem uloga.

Izgrađivanje uloge podrazumeva interakciju personalnih i socijalnih faktora. U literaturi se za razumevanje dinamike organizacijskih uloga koristi pojam epizoda preuzimanja uloge (King and King 1990; Čukić 2005). Mada se u originalnom modelu ovaj pojam prvenstveno vezuje za proces interakcije koji uključuje: očekivanu, upućenu, primljenu ulogu i ponašanje u ulozi, čemu ćemo kasnije posvetiti više pažnje, mišljenja smo da je adekvatan i za označavanje procesa i sistematizacije personalnih i socijalnih faktora u izgrađivanju uloge. Čukić ove faktore naziva regulativima organizacijske uloge i klasifikuje ih u dve kategorije: službena i privatna sfera (Čukić 2005). Službenu sferu čine zakonski propisi, organizacijski propisi, profesionalna i stručna pravila i pisana uputstva i naredbe. Privatnu sferu čine modeli ponašanja koje je osoba usvojila i očekivanja i zahtevi koji joj se upućuju. Dve vrste stimulusa se obrađuju kroz percepciju, memoriju i sopstveni izbor, a rezultat takve obrade je ponašanje pojedinca u ulozi. Pored učenja učenjem uloga za usvajanje očekivanog i karakterističnog ponašanja osobe na određenom položaju značajni su i drugi oblici socijalnog učenja kao što su: klasično, instrumentalno i opservaciono uslovljavanje, učenje po modelu, kao i učenje uviđanjem. Sa stanovišta organizacije kao sistema koji radi samoodrživosti i razvoja u svakom pogledu mora izgrađivati orijentaciju - postići pozitivne efekte sa što manje pogrešaka odnosno gubitka vremena i energije, značajno je razviti načine kontrolisanog izgrađivanja organizacijskih uloga. U suprotnom pojedinci će svoje organizacijske uloge izgrađivati na načine koji nužno sadrže veliki broj pokušaja i pogrešaka. Izneti stav ne znači da usvajanje organizacijskih uloga nužno podrazumeva gubitak individualnosti i ličnosti pojedinca. Kroz


199

profesionalnu orijentaciju i selekciju pojedinci bi trebali da prepoznaju profesiju u kojoj bi mogli da zadovolje svoje bazične potrebe i da ispolje vlastite osobine. Organizacijske uloge, koje nisu date nego ih je moguće birati, bi trebale da budu instrument pojedincu za uspostavljanje balansa između personalnih dispozicija i organizacijskog socijalnog konteksta (slika br. 30). Slika br. 30: Faktori formiranja uloge i njena integrativna funkcija

Ako se uspostavi sklad između personalnih dispozicija i

organizacijskih očekivanja, može se očekivati da će se pojedinac dobro osećati u svojoj radnoj ulozi i da će je doživeti kao prostor za svoj lični rast i razvoj. Ova vrsta lične dobiti svakako će se pozitivno odraziti i na rezultate organizacije u celini. Organizacija će povećati verovatnoću ovih vidova dobiti ako dosledno sprovodi profesionalnu selekciju i proces usklađivanja (usmeravanja) unutar organizacije.

Od čega zavise ishodi dinamike preuzimanja uloga Brojni faktori koji utiču na ishod dinamike preuzimanja uloge mogu se svrstati u četiri kategorije i to oni koji su vezani za:

1. aktere (nosioce uloge) 2. strukturu uloge 3. organizaciju i interpersonalne odnose 4. individualni i organizacijski sistem uloge. U klasičnoj socijalno-psihološkoj literaturi navode se neki od

faktora koji olakšavaju, tj. otežavaju, usvajanje uloga (Secord and Backman 1964). Pored ovih faktora smatramo da su za funkcionalno usvajanje uloga veoma značajne veštine komunikacije. Ako učinimo


200

sumacionu analizu navedena tri pristupa faktorima od kojih zavise ishodi dinamike preuzimanja uloga, dobijamo listu prikazanu u tabeli broj 9.

Tabela br. 9: Sumacioni prikaz različitih faktora dinamike preuzimanja uloga

Kategorije faktora od kojih zavisi ishod dinamike preuzimanja uloga

Faktori koje navode Sekord i Bekman (Secord and Backman 1969), modifikovano od strane Franceško* U kojoj meri je osobi jasno šta je očekivano ponašanje

AKTERI

Motivisanost osobe da očekivano ponašanje usvoji Pervazivnost uloge, tj. broj situacija u kojima se manifestuje

STRUKTURA ULOGE Stepen u kome su definisani pojedini elementi očekivanog ponašanja (obavezno, na koje osoba ima pravo i koje se smatra prirodnim) Saglasnost među članovima o očekivanom ponašanju Saglasnost da osoba ima određeni položaj

KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE I

INTERPERSONALNI ODNOSI Komunikacione veštine aktera (rukovodilaca, mentora, osobe koja usvaja ulogu...) Usklađenost očekivanog ponašanja sa komplementarnim položajem

INDIVIDUALNI I

ORGANIZACIJSKI SISTEM ULOGA

Način na koji je u organizaciji razvijena (funkcionalna) struktura položaja i uloga

* Faktori po klasifikaciji Sekorda i Bekmana koji su dodati od strane Francesko, napisani su italik slovima

Neophodan preduslov za usvajanje uloge je da osobi bude jasno šta se od nje očekuje. Opisi poslova u organizaciji, formalno definisani, zadovoljavaju ovaj preduslov. Međutim, kao što smo ranije naveli, postojanje dobro formulisanih opisa poslova nije dovoljno da bi ishodi dinamike preuzimanja uloge bili pozitivni, tj. funkcionalni, za pojedinca i organizacije u celini. Svakoj osobi je važno da ima


201

orijentaciju za svoje radno ponašanje. Poznavanje puta kojim treba da ide radnom ponašanju daje smisao čime se povećava motivacija za rad. Druga značajna psihološka dobit vezuje se za osećaj odgovornosti. Svedoci smo brojnih primera da se pitanje odgovornosti u našoj kulturi postavlja tek kada nastane neki problem i kada je potrebno izreći određene sankcije. Međutim, osećaj odgovornosti kod zaposlenih može se razvijati samo ako se definišu sva tri elementa očekivanog ponašanja (obavezno, na koje ima pravo i koje se smatra prirodnim) i ako se stvore uslovi da ih osoba nosilac uloge nedvosmisleno prihvati. Iskustvo koje smo stekli vodeći brojne edukativne treninge u organizacijama ukazuje da je neophodno sagledati kako osobe definišu svoju ulogu, na čemu zasnivaju osećaj odgovornosti i kako mere efekte vlastitog rada, i to u grupi učesnika koji imaju isti i/ili različiti položaj u organizaciji. Dobiti ovakvog grupnog rada su brojne. Osobe na ovaj način nadograđuju ličnu definiciju radne uloge. Kroz ovakve radionice se stvaraju uslovi za bolje razumevanje različitog radnog ponašanja osoba na istom položaju. Takođe, otvaraju se mogućnosti za međusobno usklađivanje očekivanja osoba na hijerarhijski različitim položajima i onih koji imaju komplementarne uloge. Drugi faktor vezan za aktere odnosi se na motivaciju osobe da očekivano ponašanje usvoji. Ako postoje motivacioni otpori, osoba neće usvojiti određenu ulogu. Razlozi nedostatka motivacije mogu biti brojni. Navešćemo neke od njih koje smo najčešće sretali u praksi:

a) neusklađenost sposobnosti i osobina ličnosti sa zahtevima posla (očekivanim ponašanjem), b) tendencije da se ima drugi položaj, najčešće, viši u hijerarhijskoj strukturi, c) nedostatak pozitivnih povratnih informacija (pohvala napretka u prihvatanju uloge, nedostatak podrške, nejasno definisani kriterijumi uspeha i slično) i d) neusklađenost procena vlastitih sposobnosti i očekivanja itd.

Svaka od navedenih situacija predstavlja i poseban vid patologije radnih uloga čemu je posvećeno posebno poglavlje u ovoj knjizi.

Sledeći faktor od kojeg zavisi ishod dinamike preuzimanja uloge, a koji se vezuje za njenu strukturu, je pervazivnost uloge. Primeri radnih uloga koje imaju ove karakteristike su vezani za poslove: psihologa, lekara, direktora, učitelja i slično. Po pravilu ove


202

uloge su veoma složene i njihovo usvajanje zahteva više vremena, energije i komunikacionih veština. Poseban vid izazova za nosioce ovih uloga je razgraničenje situacija kada treba da reaguju iz svoje radne uloge a kada ne. Česti su primeri "direktorisanja" uspešnih menadžera u svim situacijama, pa i onim koje zahtevaju sasvim suprotne oblike ponašanja (na primer: porodično okruženje). Radna uloga psihologa stavlja njene nosioce pred iskušenje psihologiziranja u vaspitanju vlastite dece ili u prijateljskim odnosima. U ovakvim situacijama bez iskazanog zahteva za psihološkom pomoći davanje psiholoških saveta dobija karakter nefunkcionalnog ponašanja sa negativnim ishodima. Navedeni primeri, takođe, predstavljaju oblike patologije uloga.

Značajan faktor dinamike preuzimanja uloge je i stepen u kome su definisani pojedini elementi očekivanog ponašanja. Budući da je ovoj temi u prethodnom tekstu poklonjena značajna pažnja, na ovom mestu ćemo istaći samo neke od psiholoških dobiti razrade očekivanog ponašanja po svim navedenim segmentima. Ako se uloga svodi samo na obavezno ponašanje, postoji veća verovatnoća da je osoba doživi kao nametnutu jer u takvom određenju dominiraju spoljašnji faktori motivacije. U situacijama kada su osobi, nosiocu određene uloge, date mogućnosti da definiše prava i ponašanja koja se za taj položaj smatraju prirodnim, otvara se prostor za razvoj unutrašnje motivacije za usvajanje i izgrađivanje određene uloge. Sasvim je sigurno da priroda motivacije na kojoj se zasniva izgrađivanje uloge određuje njenu pervazivnost, stepen spremnosti da se uloži određena količina energije za njeno ostvarenje, kao i rezervoar psihičke energije neophodan u trenucima kriza. Drugim rečima, ponašanje na koje osoba ima pravo i koje se smatra prirodnim za određeni položaj na neki način oplemenjuju datu ulogu i daju joj posebnu, ličnu funkcionalnu dimenziju.

Sledeći faktor koji utiče na ishod dinamike preuzimanja uloge jeste saglasnost među članovima grupe, tj. organizacije, o očekivanom ponašanju. Osobe u socijalnom okruženju i organizacija jesu faktori (re)socijalizacije osobe, aktera, koji usvaja ili modifikuje svoju ulogu. Što su ovi faktori (re)socijalizacije usklađeniji u pogledu upućenih očekivanja, nosilac uloge ima jasniju orijentaciju u kom pravcu treba da izgrađuje svoje ponašanje. Primeri u kojima su neusklađena očekivanja ometajući faktor da osoba lakše i brže izgradi svoju ulogu


203

su brojni. Ova pojava je karakteristična naročito za nova zanimanja kao što je profesija psihologa. Nedovoljna afirmacija i poznavanje ove profesije stavlja psihologe pred konfliktna očekivanja. Značajno je da nosioci novih uloga u organizaciji budu svesni ove činjenice, kao i da preuzmu aktivniju ulogu u modifikovanju svoje radne pozicije, koristeći pri tome tehnike intenzivnog i kontinuiranog informisanja drugih ljudi i organizacije u celini o različitim aspektima svog posla. Pri tome, uspeh u definisanju njihove radne uloge zavisiće od nivoa konkretnosti i prezentovane dobiti pojedinaca i organizacije od preduzetih aktivnosti poslovnih psihologa. U okviru porodice, kao svojevrsnog oblika organizacije, primeri neusklađenih očekivanja roditelja prema deci su brojni i često imaju veoma teške posledice naročito ako se ispoljavaju u doba adolescencije, tj. u periodu odrastanja kada je mladima potrebna jasna orijentacija. Jedan od primera ovog vida neusklađenosti u porodici je kada otac očekuje od sina adolescenta da se ponaša kao odrastao čovek, dok ga majka i dalje prvenstveno doživljava kao dete o kome se treba brinuti. Drugi oblik neusklađenosti odnosi se na nesklad između vlastitih očekivanja i očekivanja socijalnog okruženja. Tako, na primer, ulogu sekretara organizacije nosilac uloge može definisati kao rukovodeću, dok ostali deo organizacije ovu ulogu tretira kao izvršnu. U organizacijama posledice ovakvog nesklada su hronične konflikte situacije sa brojnim negativnim posledicama. U okviru porodice primere za neusklađenost očekivanja pronalazimo u problemima koji proizilaze iz jaza generacija. Neusklađenost i kontradiktornost u očekivanjima jesu primeri posebnog oblika patologije uloga.

Usvajanje određene uloge olakšano je u situacijama u kojima postoji saglasnost socijalnog okruženja da osoba nosilac uloge poseduje određeni položaj i da na to ima pravo. U suprotnom, postoje brojni problemi kako u izgrađivanju određene uloge tako i u međuljudskim odnosima u organizaciji. Izvori pojave nesaglasnosti u pogledu posedovanja i prava da se ima određeni položaj su brojni. Ukratko ćemo prikazati naš pristup ovom problemu i pri tome polazimo od postavki teorije socijalnog poređenja (Festinger 1954), teorije izgrađivanja socijalnog identiteta (Tajfel and Turner 1896) i teorije pravednosti (Adams 1963; Adams and Freedman 1976). Po ovim teorijama postoji tendencija da ljudi koriste druge ljude kao parametre za procenu vlastitih sposobnosti, postignuća, osobina i


204

slično. Rezultat upoređivanja vlastitih potencijala sa potencijalima drugih ljudi u kontekstu organizacije uključuje i procenu uložene energije i ostvarene dobiti što ovoj proceni daje dodatni subjektivni karakter. Ova pojava naročito može doći do izražaja pri proceni prava da određena osoba dobije određeni položaj pogotovo ako se radi o veoma poželjnoj poziciji u preduzeću. Ako je rezultat ovakve procene nezadovoljstvo procenjivača, oni će sasvim sigurno biti ometajući faktor izgrađivanja uloge time što će na različite načine iskazivati nesaglasnost da ta osoba zaslužuje da poseduje određeni položaj. Uloga organizacije bi bila da kanališe ovakve pojave uvođenjem objektivnih kriterijuma za procenu sposobnosti ljudi za određene položaje, kao i za nagrađivanje uspešnosti na radu. Svedoci smo brojnih primera iz prakse gde je uvođenje sistema nagrađivanja prema učinku bez detaljne razrade kriterijuma organizaciji donelo više štete nego koristi na planu međuljudskih odnosa, a time i celokupne produktivnosti. Opisana pojava takođe predstavlja vid patologije uloga naročito prisutan u sadašnjem trenutku razvoja organizacija u našoj zemlji. Jedan od uzroka ovoj masovnoj pojavi je svakako i višedecenijska praksa negovanja egalitarističke vrednosne orijentacije u okviru kulture organizacija.

Uloga je deo svojevrsnog sistema. Za oblikovanje pojedinačne uloge i njeno preuzimanje najznačajnija je usklađenost sa komplementarnim ulogama. Primeri komplementarnih uloga su: profesor-asistent, menadžer-sekretarica/ar, lekar-medicinska sestra, suprug-supruga i slično. Dakle, komplementarne uloge su dopunjujuće uloge usmerene ka ostvarivanju zajedničkog zadatka. Dinamika preuzimanja uloge nužno bi trebala da sadrži i preuzimanje ili modifikovanje komplementarne uloge, čime se olakšava njeno usvajanje i povećava verovatnoća pozitivnog ishoda kako na planu pojedinca tako i organizacije u celini. Jedan od ometajućih faktora realizacije navedenog poželjnog puta razvoja uloge je ljudska tendencija da pri izboru za nosioce određene uloge prvenstveno polazimo od procene sličnosti sa nama, a ne od zahteva komplementarnog položaja. Tako, na primer, temperamentni menadžer, pun energije će tražiti sebi slične saradnike mada ono što bi timu dalo poseban kvalitet su upravo saradnici koji znaju kanalisano da ulažu energiju i da zaustave "voz" u trenucima kada je to potrebno. Izbor sekretarice sa dominantnim radnim stilom budi jak, menadžeru


205

može otvoriti brojne probleme u pogledu razgraničenja nadležnosti i izvršavanja radnih zadataka.

Poslednji od navedenih faktora od kojih zavisi ishod dinamike preuzimanja uloge odnosi se na način na koji je u organizaciji razvijena (funkcionalna) struktura položaja i uloga. Pri tome se može postaviti najmanje dva pitanja: da li postoji razrađena struktura položaja i uloga i ako postoji da li je proces struktuiranja adekvatan i funkcionalan za delatnost organizacije i za ljudske resurse imajući u vidu njihove sposobnosti, znanja, kvalifikacije, trenutnu motivaciju i slično. Ako u organizaciji nisu sprovedeni dezintegracioni procesi usmereni na njeno struktuiranje, osobe ne mogu znati svoj položaj niti šta se od njih očekuje. Tako osobe istovremeno igraju više uloga obavljajući veoma različite poslove. Ovakva pojava prihvatljiva je i ne mora imati negativne posledice ni po pojedinca ni po organizaciju u celini ako je ovo privremeno stanje i predstavlja jednu od razvojnih faza organizacije. U suprotnom, odsustvo struktuiranja položaja i uloga može imati trajne negativne posledice. Na planu pojedinca ako ovakvo stanje haosa traje drugo, dovodi do organizacijskog stresa i/ili sagorevanja na poslu. Organizacija bez jasne strukture ne može odrediti i realazovati svoju stategiju što predstavlja po Lumanu jedan od osnovnih faktora samoodrživosti (Luhmann 1986). Drugi primer problema u struktuiranju organizacije, a time i u izgrađivanju organizacijskih uloga, odnosi se na situaciju kada postoji adekvatna formalna struktura, ali se dinamika organizacionog ponašanja odvija prvenstveno po principima neformalnih odnosa (ko je sa kim dobar, prava i obaveze se određuju na osnovu simpatija i antipatija, kanali komunikacije nisu definisani prirodom zadatka nego neformalnim odnosima i slično). U jednoj radionici koju smo sproveli sa studentima primenjujući dijagnostički pristup poznat kao «developmental work research» (Engeström 2001) u deset različitih organizacija, zajednička dijagnoza patologije organizacije se upravo svodila na dominaciju neformalnih nefunkcionalnih odnosa i pored postojanja formalnih struktura, što ukazuje na intenzitet prisutnosti gore navedenog vida patologije uloga u ovom trenutku razvoja preduzeća u našoj zemlji.


206

Kako upotrebiti znanja o učenju učenjem uloga

Primer iz prakse autora

Uspešna preduzeća su shvatila značaj činjenice da je učenje učenjem uloga značajan proces koji organizacija treba u pozitivnom smislu da kontroliše. Zato pri zapošljavanju novih ljudi ili otvaranju novih sektora u preduzeću organizuju intenzivne edukacije. Ovakvi primeri su za sada u našoj zemlji retkost. Kao jedan od edukatora, uključen u ovakve procese, mogu reći da je ovakva praksa dala veoma pozitivne rezultate kako na individualnom tako i na organizacionom planu. Jedna banka je pri otvaranju call centra nove radne jedinice prvih mesec dana posvetila intenzivnoj edukaciji zaposlenih. Primljeni kandidati su dolazili na posao i dobijali platu, ali su umesto obavljanja predviđenih aktivnosti pohađali edukativne kurseve usmerene na to da što lakše i bolje izgrade očekivane oblike radnog ponašanje. Kroz edukaciju učesnici su preispitivali vlastite potencijale za određeni posao, zadovoljili potrebu da dobiju povratnu informaciju kako se u novoj ulozi snalaze putem sugestija edukatora i/ili poređenjem sa drugima. Aktivno učešće u procesu izgrađivanja novih uloga je ubrzalo integrisanje i internalizaciju zahteva i doprinelo da se očekivano ponašanje ne doživi samo kao nametnuto. Pretpostavljeni koju su takođe bili učesnici radionice su pratili proces usvajanja novih radnih uloga. Sagledavanje dinamike preuzimanja organizacijskih uloga u praksi omogućilo im je da steknu uvid u sposobnosti svakog pojedinca i da u skladu sa tim izgrade realna očekivanja koja se postavljaju pred njihove nosioce. Najveće dobiti ovakvog vida pripreme su, po iskazima učesnika, osećaj spremnosti i sigurnost za nove radne izazove.

Patologija uloga - oblici i mogući načini intervencije

U poglavlju posvećenom učenju učenjem uloga navedeni su faktori koji utiču na dinamiku preuzimanja uloga (tabela broj 9). Organizacija koja ne ulaže napor da ispuni ove faktore funkcionalnog izgrađivanja organizacijskih uloga stvara uslove za pojavu različitih oblika patologije. Formula za uspešan razvoj jedne organizacije je preventivno delovanje što u kontekstu ove teme znači primenu principa efikasnog učenja učenjem uloga.


207

Kao poseban vid patologije uloga navode se konflikti (sukobi) uloga. Dve osnovne kategorije konflikta uloga su:

1. sukob više uloga i 2. konflikt unutar uloge.

Sukob više uloga imamo kada postoje zahtevi da ista osoba obavlja istovremeno više uloga i da te uloge sadrže suprotna očekivanja (ponašanje). Primeri za navedeni sukob su očekivanja koja se postavljaju pred zaposlenu majku - da se istovremeno bavi razvojem deteta i svojim poslom. Očekivanja koja se postavljaju pred menadžere srednjeg nivoa u hijerarhiji često su kontradiktorna jer ih postavljaju sa jedne strane podređeni, a sa druge strane nadređeni. Postoji veća verovatnoća da će se osoba naći u sukobu više uloga u situaciji kada njegove različite, privatne i radne, uloge nisu jasno razdvojene. Primer je rad u istoj organizaciji bračnog para, oca i sina i slično.

Sukob uloga smanjuje radne sposobnosti zaposlenih i zato je u interesu organizacije da preduzima različite mere koje su usmerene prvenstveno na prevenciju, ali i na prevazilaženje konflikata uloga. Pozitivni primeri iz prakse su uvođenje posebnog radnog vremena za majke koje imaju malu decu i otvaranje vrtića u okviru preduzeća. Takođe, neke od veština kao što je upravljanje vremenom pomažu pojedincima da prestruktuiraju zahtev "istovremenosti" i na taj način razreše ovaj vid sukoba uloga. Jedna od mera koja može pozitivno da utiče na rešavanje konflikta uloga menadžera srednjeg nivoa su edukacije u kojima istovrmeno učestvuju sva tri aktera: viši menadžeri (nadređeni), menadžeri srednjeg nivoa i izvršioci (podređeni). Gotovo sve edukacije ovog tipa koje smo sprovodili u brojnim preduzećima imale su pozitivne efekte na razvoj komunikacije, a time i na rešavanje ovog vida sukoba uloga. Još jedna mera se u praksi pokazala veoma efikasnom. To su druženja svih zaposlenih koja preduzeća organizuju jednom ili dva puta u toku godine. Ovakva poluformalna druženja otvaraju nove kanale komunikacije i mogućnost međusobnog upoznavanja u nekim drugim ulogama što su neophodni preduslovi za razumevanje, usklađivanje očekivanja i slično. Treći primer se odnosi na rad bračnog para u istoj organizaciji. U toj situaciji sami akteri, tj. nosioci radnih i privatnih uloga, se nalaze pred izazovom da pomire ili razdvoje različita, često kontradiktorna očekivanja koja postavljaju jedno pred drugo. Takođe, socijalno okruženje doživljava i prilazi


208

ovim osobama čas iz ugla pojedinca nosioca određene radne uloge, čas iz ugla uloge koju njegov bračni drug ima u organizaciji. Poznavajući probleme koji mogu proizići u ovakvim situacijama u razvijenim zemljama postoje zabrane zapošljavanja bračnih drugova u istim organizacijama. Porodična preduzeća se nalaze pred posebnim vidom izazova ovog tipa gde je veoma važno pokloniti pažnju razdvajanju privatnih i poslovnih (organizacijskih) uloga.

Razlikuju se dva oblika konflikata unutar uloga: a) nesklad između osobina, motivacije i/ili sposobnosti nosioca

uloga i ponašanja koje se očekuje i b) postojanje različitih shvatanja o tome kako treba da se

ponaša osoba na određenom položaju. Primeri za prvi oblik ovog sukoba uloga su u našim

preduzećima brojni. Rezultat su dugogodišnje negativne profesionalne selekcije. Terminom negativna profesionalna selekcija označavamo primanje osoba na određena radna mesta po principu poznanstva, simpatije, antipatije i slično, a ne na osnovu rezultata profesionalne selekcije čija je funkcija da poveća stepen verovatnoće da od prijavljenih kandidata za određeni posao, tj. radnu ulogu, organizacija izabere najboljeg. Zbog brojnih negativnih posledica koji ovaj vid sukoba uloga ima za pojedinca i njegovu radnu efikasnost, organizacija treba da preduzme niz aktivnosti u cilju prevencije i/ili razrešenja sukoba. Jedna od preventivnih mera je sprovođenje profesionalne selekcije, kao i procesa usklađivanja koji podrazumeva preraspodelu radnih uloga u skladu sa sposobnostima, osobinama i motivacijom osoba. Opisi poslova i približavanje pojedinih vrednosti i standarda organizacione kulture zaposlenima jesu neke od aktivnosti usmerene na prevazilaženje različitih shvatanja o tome kako treba da se ponaša osoba na određenom položaju.

U socijalno-psihološkoj literaturi pronalaze se neki uopšteni načini tipičnih reakcija osoba koje se nalaze u stanju sukoba uloga. Gros (Gross and all 1958) navode tri moguće reakcije u sukobu uloga:

1. osoba prihvata jedno ili drugo očekivanje, 2. traži kompromis i 3. izbegava ponašanje i prema jednom i prema drugom

očekivanju. Ako kod osobe dominira jedan od navedenih oblika

reagovanja, govori se o dominantnom stilu "rešavanja" sukoba uloga.


209

Poželjna opcija je da osoba razvije sva tri oblika reakcije kako bi proširila svoj repertoar ponašanja koji bi joj omogućio da prilagodi reakciju datim okolnostima.

Za ishod dinamike preuzimanja uloge, po našem mišljenju, veoma su važne komunikacione veštine. U osnovi koncepta uloge je psihološki proces interakcije i komunikacije. Drugim rečima, uloga je uvek interakcija. Kao neophodan uslov za pozitivan ishod dinamike preuzimanja uloge su stoga značajne komunikacione veštine, bilo da je reč o akteru nosiocu uloge ili socijalnom okruženju i organizaciji. Neke od komunikacionih veština koje smatramo značajnim instrumentima za funkcionalno izgrađivanje uloga su:

poznavanje dinamike preuzimanja uloga, aktivno slušanje ili otvorenost percepcije, tačnost socijalne percepcije, zahtev za čitanjem misli - otvorena i jasna komunikacija, uključenost svih epizoda modela preuzimanja uloga.

Neophodan preduslov za funkcionalno izgrađivanje uloge je prihvatanje činjenice da dolazak na određeni položaj, tj. preuzimanje neke nove uloge, zahteva (re)socijalizaciju ili učenje. Što je nova uloga složenija i za osobu značajnija, proces učenja učenjem uloga je složeniji i zahteva ulaganje veće količine energije u dužem vremenskom periodu. Pored samog procesa učenja novi položaj kod nosioca uloge treba da bude stimulus za intenzivnije bavljenje samoprocenom (introspekcijom), tj. za preispitivanje vlastitih sposobnosti, motivacije, osobina ličnosti sa stanovišta "zahteva" nove uloge. Adekvatno uložena energija povećava verovatnoću da će se uspostaviti ravnoteža između nosioca uloge i socijalnog okruženja što je osnova mentalnog zdravlja pojedinca i uspešnosti organizacije kao celine. Aktivno slušanje se navodi kao jedna od tehnika nenasilnih komunikacionih strategija (Plut 1995). Ova tehnika nam omogućava da prevaziđemo selektivnost percepcije usmeravanjem pažnje na značajne stimuluse socijalnog okruženja i usvajanjem veština koje se jednim imenom nazivaju aktivno slušanje. Plut navodi da "slušati drugoga znači pošteno (bez predrasuda i samopotvrđujućih očekivanja) saznati šta on hoće" (Plut 1995: 26). Saslušati drugoga ne znači popustiti mu, odreći se vlastitih stavova i očekivanja. Ova


210

veština zahteva samokontrolu, viđenje druge osobe kao ljudskog bića sličnog sebi, i stavljanje u zagradu vlastitih predrasuda. Tačnost u socijalnoj percepciji, tj. u opažanju drugih ljudi, grupa i samog sebe, je značajan preduslov za adekvatno sagledavanje očekivanja koja se pred nosioca uloge postavljaju. Tačno proceniti očekivanja drugih ljudi i samog sebe znači postaviti adekvatan znak orijentacije na putu uspostavljanja socijalne uloge. Postići tačnost u socijalnoj percepciji je veoma izazovan zadatak imajući u vidu specifičnosti objekta percepcije, dinamike između ljudi, složenosti samog procesa koji se svodi prvenstveno na zaključivanje. Za postizanje većeg stepena tačnosti u socijalnoj percepciji značajno je poznavati oblike pristrasnosti koji utiču na tok i ishode procesa opažanja, zaključivanja i suđenja o drugim osobama ili nama samima. Havelka (Havelka 2005) navodi nekoliko oblika pristrasnosti: implicitne teorije ličnosti (opšti stav o ljudskoj prirodi), halo efekat, neosnovane generalizacije, preterana uverenost u tačnost sopstvenih sudova, osnovna atribuciona pristrasnost i efekat predskazanja.3 Prevazilaženje tih pristrasnosti predstavlja posebne oblike komunikacionih veština koje su takođe značajne za adekvatno usvajanje socijalnih uloga. Zahtev za čitanjem misli je tendencija da se postave očekivanja pred druge ljude u smislu "Oni bi trebali da znaju šta JA očekujem od njih, šta im je posao, šta JA volim i sl.". Ovakvi zahtevi gotovo uvek imaju za posledicu nesporazum i razočarenje jer osoba nosilac uloge ne može da ispuni očekivanja koja ne zna ili za koja u datom trenutku, zbog svoje liste prioriteta, nije motivisana. Otvorena i jasna komunikacija podrazumeva, između ostalog, da se nosiocu uloge navede šta se od njega očekuje. Iskazana očekivanja mogu biti sadržaj daljeg pregovaranja u cilju definisanja realnih zahteva i usklađivanja sa potencijalima pojedinca, kao i ciljevima i strukturom organizacije. Sumirajući obrasce uloga koji se pronalaze u brojnoj literaturi Čukić navodi da model preuzimanja uloge ima četiri epizode i to: očekivana, upućena, primljena i odigrana uloga (Čukić 2005). Isti autor poklanja pažnju opisu svake od ovih etapa. Navedene etape možemo posmatrati i kao neophodne segmente u komunikaciji čija je 3 Detaljniji opisi ovih oblika pristrasnosti u socijalnoj percepciji prevazilaze namenu ove knjige, a zainteresovani čitaoci mkogu ih pronaći u navedenom izvoru na str. 229-242.


211

osnovna funkcija preuzimanje određene uloge. Dakle, prvi korak je da se definišu očekivanja koja se vezuju za određenu ulogu. Drugo, ova očekivanja treba da budu upućena na adekvatan direktan ili indirektan način. Samo upućivanje očekivanja nije dovoljno. Naime, neophodno je u ovoj etapi trasirati dvosmernu komunikaciju u smislu sagledavanja kako je osoba nosilac uloge primila (shvatila) iskazana očekivanja. Pri tome je korisno primeniti komunikacionu tehniku poznatu kao parafraziranje, odnosno, da sagovornici svojim rečima ponove kako su shvatili određenu poruku ili zahtev. Veoma važna etapa u dinamici preuzimanja uloge je odigrana uloga koja podrazumeva praćenje introjekcije iznetih očekivanja u repertoar ponašanja nosioca uloge. Usvajanje uloge je proces što znači da i praćenje odigravanja uloge zahteva vreme, registrovanje malih pomaka u napredovanju, intenziviranje povratnih informacija kao pozitivnog i/ili negativnog potkrepljenja određenih oblika ponašanja.

Vežbe

I vežba Analiza pojedinih segmenata ponašanja (obavezno, na koje se ima pravo, koje se smatra prirodnim) u ulozi na primerima organizacijskih uloga: lekara, menadžera, profesora, studenata (rad u grupama). II vežba Psihološka radionica osvešćivanja i ekspliciranja očekivanja nosilaca različitih uloga. III vežba Grupno rešavanje problema, tj. zadataka, sa ciljem analize spontane diferencijacije i preuzimanja uloga (gradnja kule od papira, zadaci sa šibicama, zagonetke i slično).


212

RUKOVOĐENJE

U okviru proučavanja grupe, njene strukture i dinamike jedna od centralnih tema jeste (ruko)vođenje. Značaj proučavanja vođstva proizilazi iz činjenice da gotovo svaka grupa kojoj je svojstven određeni stepen struktuiranosti ima vođu. Položaj vođe unutar grupne strukture je značajan za održavanje grupe i njeno funkcionisanje budući da je uloga osobe na ovom položaju da svojim delovanjem usmerava, modifikuje i kontroliše stavove ili aktivnosti članova grupe kako bi oni zajedničkim delovanjem ostvarili određene ciljeve.

Ovo poglavlje knjige posvećeno je, prvenstveno, (ruko)vođenju u poslovnim organizacijama. Mada su većina principa, priroda i faktori (ruko)vođenja univerzalni, organizacija kao poseban vid grupe ovom fenomenu daje posebnu notu. U formalnim grupama kao što je organizacija posebna pažnja posvećena je upravljačkom delu strukture iz najmanje dva razloga. Prvi, proizilazi iz složenosti fenomena (ruko)vođenja, a drugi iz značaja ove uloge za funkcionisanje organizacije u celini. Drugim rečima, proučavanje (ruko)vođenja u organizaciji otvara pitanje prirode personalnih i situacionih činilaca ovog fenomena, sa jedne strane, kao i faktora i kriterijuma uspešnosti, sa druge strane. Funkcije upravljanja formalno su definisane s ciljem da se obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori kako bi ovaj složeni sistem mogao da funkcioniše. To znači, da se pred (ruko)vodioce postavljaju zahtevi da stvore preduslove kako bi pojedinci koji čine organizaciju mogli da zadovolje niz svojih potreba, na prvom mestu egzistencijalnu i profesionalnu afirmaciju. Na nivou organizacije kao celine zadovoljenje ovih individualnih potreba istovremeno ima značenje preduslova i indikatora njenog rasta i razvoja. U kontekstu u kom posmatramo organizaciju osnovna uloga (ruko)vodilaca je implemantacija integrativnih procesa.

Ličnost (ruko)vodioca i način na koji oni rukovode organizacijama daju pečat celokupnoj poslovnoj politici preduzeća, a time značajno utiču i na razvoj društva u celini. Otuda proizilazi značaj naučnog proučavanja (ruko)vođenja, kao i edukacije ljudi za obavljanje ove složene i dinamične poslovne uloge.


213

Određenje (ruko)vođenja

I pored toga što je literatura posvećena problemu (ruko)vođenja veoma brojna, kao i pokušaji definisanja ovog fenomena, ne postoji opšte prihvaćen pristup i jednoznačno određenje pojmova vođa (leader) i vođstvo (leadership). Osnovna pitanja na koja su autori nastojali da odgovore su: šta je vođstvo i koji su faktori njegovog nastanka. Istorijski gledano može se izdvojiti nekoliko pristupa u nastojanju da se pronađu odgovori na postavljena pitanja. U najstarijem pristupu autori polaze od socio-darvinističkog učenja i smatraju da je vođa pojedinac koji se po nekim (iznad prosečnim) svojstvima izdvaja od drugih. Simbolički interakcionizam naglašava subjektivni doživljaj vođe socijalnog okruženja. Vođstvo posmatraju kao (psihološki) proces ili interakciju. Predstavnici strukturalnog funkcionalizma uvode pojmove položaja i uloga i pri objašnjenju (ruko)vođenja polaze od velikih sistema kao što su organizacije. Teorije organizacije i menadžmenta, kao četvrti pristup, otvaraju pitanja odnosa i razgraničenja pojmova (ruko)vođenje i menadžment i naglašavaju značaj osobina, sposobnosti i veština za uspešno upravljanje.

U literaturi se pronalazi veoma veliki broj definicija vođstva. Stogdil zaključuje "da postoji onoliko određenja ovog pojma koliko i osoba koje su pokušale da ga definišu" (Stogdill 1974: 259). Neka od najznačajnijih imena u ovoj oblasti koja su nastojala da daju svojevrstan pregled definicija ovog pojma su: Stogdil (Stogdill 1948), Man (Mann 1959), Likert (Likert 1961), Holender (Hollander 1971), Fidler (Fiedler 1973), Bas (Bass 1990), Franceško (Franceško 2003), i Jukl (Yukl 2006). Širi pregled definicija zainteresovani čitaoci mogu pronaći u knjigama posvećenim problemu (ruko)vođenja, kao na primer kod Jukla (Yukl 2006: 3). Jednu od definicija koju smatramo najobuhvatnijom, kada je reč o (ruko)vođenju u poslovnim organizacijama, dao je Jukl. Po ovom autoru: "Rukovođenje je proces delovanja na druge ljude kako bi razumeli i složili se u tome, šta treba učiniti i kako to treba učiniti, te proces pospešivanja individualnih i kolektivnih nastojanja u postizanju zajedničkog cilja" (Yukl 2006: 8).

Reč vođa preuzeta je iz uobičajenog govornog jezika i koristi se kao naučni pojam, bez prethodnog redefinisanja, što je dovelo do nejasnog određenja ovog pojma. Konfuzija u određenju ovog pojma je


214

rezultat upotrebe velikog broja drugih termina koji se koriste da bi se opisali isti fenomeni kao što su: moć, autoritet, lider(stvo), menadžment, upravljanje, kontrola i nadzor. Mišljenja smo da suštinsko pitanje ne treba da se odnosi na terminološko razgraničenje kada je reč o fenomenu koji ni u svojoj osnovi nema jedinstveno određenje. Polazeći od iznetog stava mi ćemo koristiti termine (ruko)vodilac, vođa i menadžer kao sinonime za osobe koje imaju rukovodeći status u grupi i organizaciji. U nastojanju da indirektno ukažemo na moguće razlike u pogledu vođstva u formalnim i neformalnim grupama koristićemo najčešće formulaciju (ruko)vodilac. Terminom (ruko)vođenje označavamo proces kojim osoba rukovodi ili u koji je kao (ruko)vodilac uključena. (Ruko)vođenje uključuje i osobe kojima se rukovodi u organizaciji. Za ove osobe koristićemo termin podređeni, zato što u hijerarhijskoj strukturi imaju podređene položaje u odnosu na (ruko)vodeće. Pri tome nemamo pretenzije da ovu podređenu ili nižu poziciju u hijerarhijskoj lestvici tretiramo kao manje značajnu i vrednu u kontestu organizacije.

U nastojanju da se sistematski prikaže veliki broj definicija vođstva koje se pominju u literaturi, izdvojene su četiri kategorije određenja ovog pojma. Kriterijum od kojeg smo pošli u predloženoj klasifikaciji definicija je vrsta termina kojima su autori nastojali da definišu prirodu ovog fenomena.

1. Određenje vođstva na osnovu posebnih osobina ličnosti. Definicije svrstane u ovu kategoriju pre bismo mogli odrediti kao definicije vođe, nego kao određenja pojma vođstvo. Po ovom shvatanju definisati pojam vođe znači odrediti koje osobine ličnosti predodređuju osobu da postane vođa, odnosno, da bude uspešan lider. To takođe znači utvrditi osobine ličnosti po kojima se vođe razlikuju od ostalih članova grupe. Mada su definicije vođe na osnovu posebnih crta ličnosti karakteristične za rane radove u ovoj oblasti (Bowden 1926; Tead 1926, prema Stogdill 1974), slična stanovišta pronalazimo i u savremenim studijama (Shein 1992; Drath and Palus 1994; Yukl 2006).

2. Rukovođenje kao ponašanje (stil rukovođenja). Određenje (ruko)vođenja na osnovu karakterističnog ponašanja rezultat je nastojanja bihejvioralnih teorija da pronađu objektivan način merenja fenomena vođstva. Hemfil ističe da se rukovođenje može definisati


215

kao ponašanje individue dok je ona uključena u usmeravanje grupne aktivnosti (Hemphill 1949). Karakterističan stil rukovođenja odražava način na koji je osoba shvatila svoju ulogu u organizaciji. Način na koji osoba rukovodi ljudima je rezultat interakcije između njene ličnosti i okolnosti. Pod ponašanjem u rukovođenju autor podrazumeva pojedinačne akcije koje vođa preuzima pri usmeravanju i koordinisanju rada članova grupe. Ono može uključiti aktivnosti kao što su struktuisanje radnih odnosa, nagrađivanje ili kritikovanje članova grupe i pokazivanje razumevanja za njihove želje i osećanja. 3. Rukovođenje kao interakcija. U definicijama Hemfila i Kunsa (Hemphill and Coons 1957), Basa (Bass 1960), Holendera (Hollander 1971), Magila (Magill 1996) i drugih rukovođenje se posmatra kao proces interakcije koji uključuje osobu koja vrši uticaj i osobu na koju se utiče. Pored saglasnosti u pogledu početnog stava da je rukovođenje interakcija, autori naglašavaju različite aspekte interpersonalnih odnosa kao značajne odrednice vođstva. Tako na primer Holender smatra da je u osnovi rukovođenja proces socijalne percepcije (Hollander 1971).

4. Rukovođenje kao funkcije unutar grupe i organizacije (rukovođenje i menadžment). Po ovom stanovištu, koje između ostalih zastupaju Stogdil (Stogdill 1974), Kreč, Kračfild i Balaki (Krech, Crutchfield and Ballachey 1972), definisati vođstvo znači navesti funkcije koje su sadržane u ulozi rukovođenja. Definisanje vođstva na osnovu funkcija naročito je zastupljeno u radovima koji se bave problemima organizacione psihologije pri čemu se značenje ovog pojma razmatra u odnosu na pojam menadžmenta.

O opravdanosti iznete kategorizacije određenja (ruko)vođenja kazuju i odgovori studenata i učesnika edukativnih radionica na postavljena pitanja: ko je za vas vođa? kako definišete (ruko)vođenje? Iskustvo pokazuje da ljudi koriste najčešće termine jedne od kategorija pri određenju ovih pojmova.

Osobine ličnosti i rukovođenje Autori teorijskih objašnjenja rukovođenja koja polaze od

osobina ličnosti bavili su se pitanjem personalnih predispozicija za vođstvo. Teorijsku osnovu za bavljenje ovim problemom pronalaze u istorijski najstarijem pristupu (ruko)vođenju, tj. u teorijama o


216

osobinama vođe. Prvobitno stanovište bilo je da je vođstvo opšta karateristika osobe koja je predodređuje da postane lider u gotovo svakoj grupi. Ovo stanovište, koje u potpunosti zanemaruje značaj okolnosti, naziva se teorijom izuzetne osobine (unitary-trait theory). Isključivost, a samim tim i neodrživost univerzalističkog pristupa, dovele su do modifikacije osnovnih postavki teorije o osobinama vođe. Naime, autori su počeli da zastupaju stanovište da je potrebno utvrditi koje to osobine predodređuju osobu da postane lider u datim okolnostima. Ovo stanovište poznato je kao teorija sindroma osobina (constellation of traits). U skladu sa ovakvim pristupom orijentacija istraživača išla je u dva pravca - sačiniti listu osobina koje predodređuju osobu (po kojoj se razlikuje od ostalih članova grupe) da postane vođa, i koji situacioni faktori su pri tome značajni činioci.

U tabeli br. 10 date su liste osobina koje po pojedinim autorima predstavljaju personalne predispozicije da osoba postane vođa. Tabela br. 10: Liste osobina ličnosti vođe

Stogdil (Stogdill 1948) Man (Mann 1959) Bas (Bass 1981)

a) superiornost inteligencije

a) sposobnosti (inteligencija, kreativnost)

a) sposobnosti (inteligencija, verbalna sposobnost, sposobnost uviđanja suštine situacije)

b) samopouzdanje (maskulinost)

b) ono što je postignuto u pogledu obrazovanja, znanja i sporta

c) prilagodljivost (fleksibilnost)

b) crte socijabilnosti (osećanje odgovornosti, socijalna percepcija, kooperativnost) d) dominantnost

c) odgovornost i pouzdanost (istrajnost, borbenost, davanje inicijative)

e) ekstravertnost d) socijabilnost (saradnja, smisao za humor)

c) motivacione karakteristike (inicijativnost, upornost) f) interpersonalna

osetljivost (tačnost u oceni motiva i stavova drugih ljudi)

e) status (socioekonomski položaj, popularnost)


217

g) konzervativnost

f) situacioni faktori (obrazovanje, interesi i potrebe članova grupe)

Nastojanja autora išla su u pravcu izdvajanja osobina i sposobnosti koje predodređuju osobe da budu uspešni rukovodioci. Brojne studije koje je sproveo Stogdil pokazuju da se lideri razlikuju od osoba koje to nisu u nizu osobina i sposobnosti (Stogdill 1974). Autor navodi profil karakteristika uspešnih lidera (tabela broj 11). Tabela broj 11: Profil karakteristika uspešnih lidera

Osobine Sposobnosti Prilagođeni situaciji Inteligentni Osetljivi* za događaje u socijalnom okruženju

Poseduju konceptualne sposobnosti

Ambiciozni i orijentisani ka postignuću Kreativni Pozitivnog načina mišljenja Diplomatični i taktični Spremni na saradnju Fluentnog načina izražavanja Odlučni Veoma dobro poznaju svoj posao i

prirodu menadžmenta Pouzdani Uspešni su u organizovanju poslova Dominantni (orijentisani ka moći) Poseduju sposobnost persuazije

(ubeđivanja), kao i brojne druge socijalne veštine

Nastavak tabele broj 11. Osobine Poseduju izuzetnu energiju Istrajni Veruju u sebe i svoje sposobnosti Otporni na stres Spremni da prihvate odgovornost, što podrazumeva i hrabrost * Osetljiv u smislu obraća pažnju

U radovima novijeg datuma čiji autori polaze od pristupa osobina vođa (trait approache) postavljaju se pitanja i zastupaju se sledeći stavovi:

Da li i na koji način određene osobine ličnosti determinišu način rukovođenja?


218

Koje su osobine ličnosti preduslov uspešnog rukovođenja?

Pojedine osobine ličnosti se mogu razvijati (kroz ulogu rukovođenja).

Govore pre o veštinama upravljanja (administrative skills), nego o osobinama ličnosti i sposobnostima.

Jedno od osnovnih pitanja u psihološkim istraživanjima menadžmenta odnosi se na povezanost osobina ličnosti i uspešnosti menadžera. Sistematizujući rezultate brojnih studija Jukl izdvaja nekoliko aspekata ličnosti relevantnih za uspeh u rukovođenju menadžera u organizacijama (Yukl 1999; 2006). Po rečimo ovog autora osobine na osnovu kojih se može predvideti uspešnost menadžera su:

visok energetski potencijal i tolerancija na stres samopouzdanje orijentacija ka unutrašnjem lokusu kontrole emocionalna zrelost lični integritet socijalizovana težnja ka moći umereno visok stepen orijentacije ka postignuću umeren stepen potrebe za afilijativnošću.

Svaka od ovih osobina, po našem mišljenju, može imati i nepoželjne efekte ako je kod osobe prisutna u ekstremnom stepenu ili ako situacija zahteva drugačije načine reagovanja. U nameri da ukažemo na relativnost poželjnosti date karakteristike, kao i na potrebu izgrađivanja funkcionalnog oblika svake od ovih osobina, naveli smo pored pozitivne argumentacije i njihove nepoželjne oblike.

Visok energetski potencijal i tolerancija na stres pomažu menadžerima da se nose sa užurbanim tempom, dugim satima rada i sa neumoljivim zahtevima menadžerskog posla. Osobe sa visokim i konstantnim energetskim potencijalom mogu biti značajan energetski pokretač grupe u celini. Fizička izdržljivost i emocionalna tolerancija olakšavaju savladavanje stresnih interpersonalnih situacija kao što su nekooperativni saradnici, nepoverenje zaposlenih, "negativna radna klima" ili neprijateljski raspoloženi klijenti. Menadžeri su često u situaciji da donose važne odluke pod pritiskom. Efektivnost u


219

donošenju odluka i rešavanju problema zahteva prisebnost osobe i spremnost da se fokusira na dijagnostiku i rešavanje nastalih teškoća. Pored stepena za uspeh u menadžmentu, po našem mišljenju, značajan je i kvalitet ili priroda energetskog potencijala osobe. Naime, zbog prirode posla i kontinuiranih zahteva za brzim rešenjima, amplituda energetskog potencijala rukovodilaca ne sme da ima prevelike oscilacije u određenom vremenskom periodu. Visok energetski potencijal i tolerancija na stres mogu imati nepoželjne efekte ako okolina osobu sa ovim karakteristikama doživljava kao hladnu, bez emocija ili čiji tempo ne mogu da prate. Osobe menadžeri koji poseduju visok energetski potencijal slična očekivanja postavljaju i pred druge ljude, te zbog nerealnosti takvih "zahteva" često su nezadovoljni motivacijom podređenih. Za saradnike u timu nejčešće će birati ljude sa sličnim energetskim potencijalom što je jedna od grešaka jer time prave još veću distancu između sebe i podređenih. Funkcionalni član tima bi bila upravo osoba čiji je energetski potencijal niži i koja će indirektno svojim tempom kontrolisati energetski potencijal vođe. Najopštije određenje samopouzdanja je pozitivna slika osobe o sebi. Pojedini oblici ponašanja povezani sa visokim nivoom samopouzdanja olakšavaju osobama da budu uspešni menadžeri. Visok stepen samopouzdanja povezan je sa većim stepenom emocionalne stabilnosti, očekivanjem pozitivnog ishoda aktivnosti, kao i sa spremnošću osobe da preuzme odgovornost. Navedeni oblici ponašanja manifestuju se naročito pri donošenju odluka i rešavanju problema. Oni pomažu osobi da prihvati rizik odlučivanja i da pri tome bude odlučna. Dok je visok stepen samopouzdanja poželjna osobina menadžera, ekstremnost u pogledu pozitivne slike o svojim sposobnostima dovodi do neprihvatljivih oblika ponašanja kao što su arogancija u odnosu na druge ljude i podređene, i stav "Ja sve znam". Arogantan menadžer ima teškoće pri izgrađivanju kooperativnih odnosa sa ljudima. Osoba koja veruje da "zna sve" nije spremna da se dalje usavršava niti da uči na svojim i tuđim iskustvima. Dakle, kada je reč o stepenu samopouzdanja prihvatljivije je govoriti o optimalno visokom stepenu samopouzdanja.

Pored stepena samopouzdanja mišljenja smo da je za uspeh u rukovođenju značajno da se dijagnostikuje i kvalitet slike koju osoba


220

ima o sebi. Koncept egzistencijalnih pozicija, koji potiče iz transakcione analize, može biti jedan od modela za ovaj vid dijagnoze. Postoje četiri egzistencijalne pozicije, koje se određuju na osnovu stava koji osoba ima prema sebi i prema drugima. To su:

1. Ja sam OK, ti (drugi ljudi) nisi OK (+ - pozicija)

2. Ja sam OK, ti (drugi ljudi) si OK (+ + pozicija)

3. Ja nisam OK, ti (drugi ljudi) si OK (- + pozicija)

4. Ja nisam OK, ti (drugi ljudi) nisi OK (- - pozicija)

Ideal kome treba težiti jeste izgrađivanje odnosa prema sebi i prema drugima sa stanovišta samopoštovanja i poštovanja drugih ljudi. Rezultati istraživanja Franceško pokazali su da odnos osobe prema sebi i prema drugim ljudima jeste značajan činilac demokratskog načina rukovođenja i jedan od faktora pozitivne istorije uspeha osobe (Franceško 2000).

Osobe koje imaju veoma izražen unutrašnji lokus kontrole veruju da su događaji u životu određeni njihovim postupcima pre nego promenljivim i nekontrolisanim spoljašnjim faktorima. Suprotno, osobe sa izraženim spoljašnjim lokusom kontrole veruju da su događaji determinisani prvenstveno spoljašnjim faktorima koje nije moguće kontrolisati. Osobe sa unutrašnjim lokusom kontrole veruju da mogu da utiču na "sudbinu", te su spremni da preuzimaju odgovornost za vlastite akcije i za rad njihove organizacije. Takođe, ove osobe su u većoj meri orijentisane ka budućnosti. Imaju tendenciju da planiraju i definišu ciljeve, kao i načine njihovog ostvarivanja. U interakciji nastoje da utiču na druge ljude pre nego što su spremni da podlegnu socijalnom pritisku. Menadžerima sa unutrašnjim lokusom kontrole neuspeh je stimulus za učenje i prevazilaženje nastalog problema pre nego situacija koju opravdavaju lošom srećom. Orijentacija ka unutrašnjem lokusu kontrole nije poželjna osobina ako osoba menadžer ne razmatra i druge moguće spoljašnje uzroke događaja. Pojednostavljena i jednostrana analiza faktora uzročnosti rezultira nerealnom percepcijom stvarnosti. U takvim situacijama osoba može imati nerealno visok osećaj moći (svemoći), pogrešnu orijentaciju pri pronalaženju rešenja za nastale probleme i slično.


221

Pojam emocionalna zrelost može se šire definisati ukazivanjem na nekoliko međusobno povezanih motiva, osobina i vrednosti. Emocionalno zrele osobe su svesne svojih vrlina i slabosti i orijentisane su ka samodokazivanju. Osobe visokog stepena emocionalne zrelosti karakteriše: manji stepen egocentričnosti (one brinu o reakcijama drugih ljudi), veći stepen samokontrole (manje su impulsivne i sposobne su da se odupru hedonističkim izazovima), umerenost emocionalnih reakcija (nisu sklone ekstremnim emocionalnim reakcijama i čestim promenama raspoloženja) i spremnost da prihvate kritiku i da uče na greškama. Navedene osobine pomažu menadžerima da uspostavljaju kooperativne odnose sa podređenima, saradnicima i nadređenima. Emocionalna zrelost znači, pored ostalog, i visok stepen emocionalne kontrole i mogućnost odlaganja pozitivnog potkrepljenja. U situacijama previsoke kontrole osoba rukovodilac može biti doživljena kao bezosećajna. Kontrola emocija znači i smanjenje značajnih stimulusa koji osobi rukovodiocu mogu biti važna orijentacija za određene promene, smanjenje stresa i slično. "Sposobnost" odlaganja pozitivnog potkrepljenja, kao vid emocionalne zrelosti, jeste poželjna osobina za uspešno rukovođenje, samo ako je praćena rezumevanjem takve motivacije od strane podređenih. Integritet znači da se osoba ponaša u skladu sa usvojenim vrednostima kao što su biti pošten, pravedan, moralan i pouzdan. Ova osobina ukazuje i na sklad između kognitivne, emocionalne i konativne komponente stavova. Pojednostavljeno rečeno osoba koja ima integritet ono što misli to i radi uz adekvatnu emocionalnu reakciju. Može se govoriti o nekoliko indikatora integriteta kao što su: stepen u kome je osoba poštena i iskrena, u kojoj meri ispunjava obećanja, čuva tajne i koliko je spremna da se zalaže za interese grupe kojom rukovodi, da donosi odluke i preuzme odgovornost. Od integriteta menadžera zavisi ugled, poverenje, lojalnost i uticaj koji ima na zaposlene. Rukovodilac gubi kredibilitet kada ljudi shvate da ih je eksploatisao za lične interese, kada nije ispunio data obećanja ili poštovao tajnost određenih informacija. Ova osobina nije poželjna za efikasno rukovođenje ako ima oblik preterane rigidnosti koja onemogućava osobi da prilagodi svoje stavove izrazito izmenjenim okolnostima.


222

Osobe sa izraženom težnjom ka moći nastoje da utiču na druge ljude i događaje. Ova motivaciona dispozicija povezana je sa ulogom menadžera koja podrazumeva upotrebu moći i uticaja u cilju organizovanja i usmeravanja grupne aktivnosti, pregovaranja, nametanja neophodne discipline i/ili uvođenja određenih promena u preduzeće. Težnja ka moći je, dakle, jedan od neophodnih preduslova da osoba obavlja posao menadžera. Međutim, poželjnost ove osobine zavisi od funkcije koju ima za osobu, kao i od načina na koji se manifestuje u ponašanju. Na osnovu ovih kriterijuma razlikuje se: socijalizovana i lična orijentaciji ka moći. Uticaj osoba sa socijalizovanom orijentacijom ka moći je u funkciji zadovoljenja ličnih potreba, ali i potreba i razvoja drugih ljudi i postizanja organizacijskih ciljeva. Lična orijentacija ka moći usmerena je prvenstveno ili isključivo na veličanje sebe i svoje ličnosti i u funkciji je izgrađivanja pozitivne slike o sebi. Rezultati istraživanja Franceško pokazali su da veći stepen težnje ka moći vodi ka većem stepenu izraženosti autokratskog stila rukovođenja, kao i da mehanizam izgrađivanja pozitivne slike o sebi zasnovan na težnji ka moći je karakterističan za muški poduzorak menadžera, dok takva tendencija nije svojstvena ispitanom uzorku žena menadžera (Franceško 2000). Ovaj rezultat potrebno je, međutim, proveriti u nekim narednim istraživanjima sprovedenim na još obimnijem uzorku struktuiranom prvenstveno prema polu ispitanika.

Orijentacija ka postignuću je složena motivaciona dispozicija koja sadrži želju za uspehom, spremnost da se preuzme odgovornost, usmerenost ka postavljanju ciljeva, kao i tendenciju da se istakne pred drugim ljudima. Način na koji se orijentacija ka postignuću manifestuje u ponašanju zavisi od celokupnog motivacionog sklopa menadžera. Motiv postignuća doprinosi efektivnosti menadžera ako osoba ima socijalizovanu orijentaciju ka moći. Ovakva motivaciona struktura usmerava rukovodioca na izgrađivanje uspešnih timova. Menadžeri koji imaju veoma izražen motiv postignuća kombinovan sa ličnom orijentacijom ka moći usmereni su na izgrađivanje lične karijere i ugleda po svaku cenu. Pri tome zanemaruju "razvoj" ljudskih resursa i interpersonalnih odnosa u timu kojim rukovode. Nepoželjan oblik motiva postignuća je i kada se uspeh definiše isključivo kao takmičenje sa drugima. Takve osobe su izvor konflikata u organizaciji i izgrađuju stil rukovođenja kroz koji manifestuju plus-minus


223

egzistencijalnu poziciju. Dakle, za efikasno rukovođenje poželjan je optimalno visok motiv postignuća uz dominaciju orijentacije ka postavljanju ciljeva i uz izgrađene instrumentalne oblike ponašanja, kao što su planiranje i istrajnost.

Osobama sa razvijenom potrebom za afilijativnošću (potreba za druženjem i povezivanjem) pričinjava zadovoljstvo povezivanje sa drugim ljudima. Njima je veoma važno da budu prihvaćeni u grupi i uživaju da rade sa drugim ljudima koji su kooperativni. Ako tendenciju osoba ka udruživanju zamislimo kao dimenziju, onda bi na jednom kraju tog kontinuuma bila snažna potreba za afilijativnošću, a na drugom veoma izražena orijentacija ka samostalnosti. U mnogim studijama utvrđena je negativna korelacija između stepena afilijativnosti i efektivnosti menadžera. Rukovodioci sa veoma snažnom potrebom za afilijativnošću usmereni su prvenstveno na odnose među ljudima pri čemu zanemaruju ostvarivanje zadataka. Oni izbegavaju konflikte po svaku cenu, nagrađuju zaposlene da bi ih prihvatili pre nego da bi stimulisali efektivno izvršavanje radnih zadataka, favorizuju prijateljske odnose među ljudima i donose neophodne ali i nerazumne odluke. Osobe koje se nalaze na drugom polu ove dimenzije često su nemotivisane i imaju poteškoća da se uključe u socijalne kontakte koji su važni za menadžera. Ovaj tip osoba treba da razvija efektivne interpersonalne veštine. Dakle, umereni stepen afilijativnosti je poželjna osobina ličnosti menadžera koja im omogućava da imaju osećaj za potrebe drugih ljudi, ali da pri tome ova motivaciona predispozicija ne utiče na negativno donošenje odluka i načina rešavanja problema. Pojedinačno posmatrane poželjne osobine menadžera malo kazuju o karakterističnim oblicima ponašanja konkretne osobe. Predviđanja o uspešnosti menadžera su takođe veoma ograničena. Potpunija osnova za predviđanje karakterističnih oblika ponašanja osobe u ulozi menadžera, te njegove uspešnosti, dobila bi se iz psihološkog profila.

Psihološki profil definisan osobinama i sposobnostima uspešinih rukovodilaca treba da bude polazno stanovište

u profesionalnoj selekciji menadžera.


224

Pojedine osobine ličnosti daju specifičan ton drugim osobinama. Tako, na primer, težnja ka moći zajedno sa unutrašnjim lokusom kontrole, umerenim stepenom afilijativnosti i motiva postignuća, sa visokim stepenom samopouzdanja, emocionalne zrelosti i ličnog integriteta vodi ka socijalizovanoj orijentaciji ka moći. Druga konstelacija osobina i stepena njihove izraženosti manifestuje se u ličnoj, nesocijalizovanoj orijentaciji ka moći. Zajednička odrednica poželjnih osobina menadžera, kao i ponašanja povezanih sa tim osobinama, jeste da one čine pojedine aspekte zrelosti ličnosti (po predlogu tipologije kriterija i indikatora zrelosti koju navodi Hrnjica (Hrnjica 1982)). Zrelost ličnosti je sinonim za dobro organizovanu ličnost. Merila zrelosti ukazuju na neka opšta svojstva na koja se mogu svesti poželjne osobine menadžera. To su prilagođavanje ili, tačnije, zauzimanje (zrelog) stava u raznim životnim situacijama, kao i uspeh ili neuspeh u razvojnim tendencijama osobe.

U novijim istraživanjima osobina uspešnih menadžera primenjuje se i petofaktorski model ličnosti. Pet široko definisanih crta ili osobina ličnosti, kao i specifične osobine koje su njima obuhvaćene prikazane su u tabeli br. 12

Tabela broj 12: Usklađenost "pet velikih" sa specifičnim osobinama

Pet velikih osobina ličnosti Specifične osobine Ekstraverzija Energija/nivo aktivnosti

Prodornost Potreba za posedovanjem moći/asertivnost Pouzdanost Lični integritet

Savesnost Motiv postignuća Radostan i optimističan Negujući (saosećajan, uslužan)

Ugodnost (zadovoljstvo) Potreba za druženjem i povezivanjem Emocionalna stabilnost Samopoštovanje

Prilagodljivost Samokontrola Znatiželjan i istraživački radoznao Bez predrasuda

Intelekt (kognicija) Usmeren na učenje


225

Rezultati istraživanja ukazuju da je većina osobina "pet velikih" povezana sa nastankom i efikasnošću rukovođenja. Međutim, rezultati nisu koegzistenti u toj meri da bi mogli da se donose generalni zaključci o prediktivnoj vrednosti ovih osobina. Razlozi za to mogu se tražiti u primeni različitih mernih instumenata, ali i u nedovoljno jasno definisanim indikatorima nastanka i efikasnosti rukovođenja. Mnogi autori ističu, što je u skladu sa našim stavom i modelom koji smo primenjivali u brojnim istraživanjima (Franceško 2000; 2003; 2006), da dizajn istraživanja treba da sadrži sledeće varijable: osobine ličnosti - stil rukovođenja - efekti rukovođenja. Naime, pojedine osobine ličnosti jesu samo jedan od faktora ispoljenog ponašanja rukovodilaca. Uticaj osobina ličnosti na stil rukovođenja zavisi od niza faktora. Tako, na primer, osobine ličnosti su dominantan faktor autokratskog i demokratskog stila rukovođenja, dok je njihova uloga relativno manja u odnosu na situacione faktore kada je reč o orijentaciji rukovodilaca na ljude i/ili na zadatke (Franceško 2000). Pojedine karakteristike ličnosti u kombinaciji sa drugim osobinama kao rezultat daju različite stilove rukovođenja što čini ovaj problem veoma složenim za naučno proučavanje i donošenje generalnih zaključaka. U kontekstu ispitivanja efikasnosti (ruko)vođenja poseban značaj ima manifestno ponašanje rukovodilaca, naročito ako se polazi od mekih kriterijuma procene uspešnosti kao što je zadovoljstvo i nezadovoljstvo podređenih.

Rukovođenje kao ponašanje - stil rukovođenja Pojam stil rukovođenja (leadership style) nastao je u

situacionim teorijama rukovođenja kao rezultat nastojanja da se fenomen vođstva proučava u kontekstu grupe i društvene klime. Osnova za razvoj koncepta stil rukovođenja pronalazi se u bihejvioralnim teorijama koje naglašavaju značaj analize manifestnog ponašanja. Značenje pojma stil rukovođenja retko je eksplicitno izloženo. U najširem smislu pojmom stil rukovođenja označava se način ponašanja vođe u grupi koje je za njega karakteristično i manifestuje se ne samo u istim nego i u različitim situacijama. Džejms i Jelinek stilom rukovođenja označavaju "...filozofiju, uverenja, stavove, očekivanja i pretpostavke o rukovođenju i njegovim efektima na ponašanje individue u situacijama upravljanja ljudima. Stil rukovođenja odnosi se na individualna očekivanja o tome kako da se


226

upotrebi pozicija rukovođenja, da bi se zajedno sa drugim članovima grupe (organizacije) ostvarili postavljeni ciljevi". (James and Jelinek 1984: 35.)

Rezultat nastojanja autora da definišu kriterijume razlikovanja lidera polazeći od aktivnosti i funkcija koje obavljaju su brojni, veoma različiti pristupi stilovima rukovođenja. Ove modele moguće je svrstati u četiri kategorije polazeći od aspekata procesa rukovođenja koji se naglašavaju pri njegovom opisivanju, kao i od kriterijuma od kojih autori polaze u diferencijaciji stilova rukovođenja. I pored toga što autori u okviru pojedinih kategorija polaze od sličnog stanovišta pri definisanju pojma i kriterijuma za diferencijacije pojedinih stilova rukovođenja, njihovi modeli se međusobno razlikuju u pogledu složenosti, kao i na osnovu toga da li su nastali u okviru određene teorije ili su rezultat istraživanja sprovedenih u malim grupama ili organizacijama.

Prvu izdvojenu kategoriju čini pristup stilu rukovođenja čiji autori polaze od osnovnih funkcija grupe. Ostvarivanje ciljeva i održavanje grupe su funkcije koje se u najvećem stepenu pripisuju ulozi lidera. Kao kriterijum na osnovu kojeg je vođe moguće razlikovati, posmatra se relativan značaj koji oni pridaju jednoj i/ili drugoj funkciji. Vođe je moguće razlikovati na osnovu njihove orijentacije u rukovođenju, da li su i u kom stepenu usmereni na ostvarivanje ciljeva i zadataka grupe i/ili na izgrađivanje međuljudskih odnosa u grupi.

Autori koriste različite termine kojima označavaju orijentaciju lidera na zadatke i na međuljudske odnose u grupi. Lista pojmova koje pronalazimo u literaturi prikazana je u tabeli broj 13.

Tabela broj 13: Lista autora i pojmova kojima označavaju orijentaciju vođe na zadatak i na međuljudske odnose u grupi

Autori Orijent. na zadatak Orijent. na ljude Halpin i Viner (Halpin

and Winer 1957) Flajšman (Fleishman

1953) Tanenbaum i saradnici

(Tannenbaum, Weshler and Massarik 1961)

Iniciranje strukture u cilju ostvarivanja zadataka (initiating structure)

Razumevanje (consideration for people)


227

Bejlz (Bales1958)

Stručnjak za zadatke (idea man)

Stručnjak za socijalno--emocionalne odnose (social-emocional specialist)

Likert (Likert 1961) Blejk i Montan (Blake and

Mountan 1964) Redin (Reddin 1970;

1987; 1989)

Orijentacija na posao (job-centered)

Orijentacija na zaposlene (employee-centered)

Fidler (Fiedler 1984)

Usmerenost ka zadatku (task motivated)

Usmerenost na odnose u grupi (relationship motivated)

Drugu kategoriju čine određenja u kojima se kao osnova za opis

stila rukovođenja posmatra način na koji se definiše uloga lidera u odnosima sa članovima grupe. Stil rukovođenja posmatra se kroz interakciju vođe i podređenih. Način na koji vođa utiče i stimuliše aktivnost članova grupe predstavlja kriterijum diferencijacije stila rukovođenja u radovima Levina, Lipita i Vajta (Lippit and White 1958), Likerta (Likert 1967) i drugih.

Treću kategoriju čine modeli čiji autori izdvajaju proces donošenja odluka u okviru rukovođenja. Oni izdvajaju jedan, veoma uzak, aspekt vođstva kao osnovu za opis i razlikovanje pojedinih načina rukovođenja. Tako, na primer, Tanenbaum i Šmit (Tannen- baumm and Schmidt 1958) razlikuju participativno i direktivno rukovođenje (participative-directive leadership). Participativno rukovođenje, za razliku od direktivnog, podrazumeva učešće zaposlenih u procesu donošenja odluka. Vrum i Jeton u normativnom modelu donošenja odluka (normative model of decision making) razlikuju tri stila rukovođenja polazeći od stepena uključenosti članova grupe u proces donošenja odluka u grupi (Vroom and Yetton 1973). Pri tome izdvajaju autokratski (autocratic), konsultativni (consultative) i grupni stil rukovođenja (group style). Pored iznetog stava da navedeni autori posmatraju samo jedan aspekt rukovođenja, može se postaviti i pitanje opravdanosti izdvojenih kriterijuma individualnih razlika budući da je uloga članova organizacije u odlučivanju velikim delom definisana principima organizacione strukture.


228

Četvrtu kategoriju čine shvatanja koja stil rukovođenja posmatraju u odnosu na ulogu vođe u grupi. Kreč, Kračfild i Balaki (Krech, Crutchfield and Ballanchey 1972) navode četrnaest uloga vođe u grupi koje svrstavaju u glavne (planiranje, stručnost, kontrola unutrašnjih odnosa itd.) i sporedne (vođa kao spoljašnji simbol grupe, ideolog, očinska figura, žrtveno jagnje itd.). Minzberg navodi deset uloga vođe koje svrstava u tri kategorije: interpersonalne, informacione funkcije i funkcije vezane za donošenje odluka (Mintzberg 1973). Stogdil izdvaja dvanaest zadataka rukovodilaca među kojima su: iniciranje ideja, integracija, organizacija, komunikacija itd. (Stogdill 1974). Jukl u proučavanju rukovođenja u organizaciji izdvaja četrnaest zadataka rukovodilaca kao što su: planiranje, organizovanje, rešavanje problema, motivisanje i nagrađivanje zaposlenih itd. (Yukl 1998). Navedeni autori nastojali su prvenstveno da izdvoje i klasifikuju aktivnosti koje definišu ulogu vođe u grupi. Pri tome u drugi plan stavljeno je pitanje kriterijuma i faktora individualnih razlika u načinu rukovođenja ljudima. Ako autori i govore o stilu rukovođenja, dakle, o razlikama u pogledu načina na koji se sprovodi uloga vođe, one se zasnivaju na relativnom značaju pojedinih zadataka za različite nivoe rukovođenja u organizaciji.

Nakon pregleda i pokušaja klasifikacije pristupa stilovima rukovođenja, izdvojili smo i detaljnije prikazali one modele u kojima se polazi od razlika u pogledu primarnih ciljeva ili orijentacija u rukovođenju. Takođe, detaljnije su prikazana stanovišta autora koji stil rukovođenja posmatraju kao način na koji vođe nastoje da utiču na aktivnost članova grupe u cilju postizanja određenih rezultata kao osnove za razlikovanje autokratskog i demokratskog rukovođenja.

Stil rukovođenja kao orijentacija ka zadacima i/ili ka ljudima. Klasična istraživanja na osnovu čijih rezultata su započeta dalja proučavanja ovog stila rukovođenja vezuju se za radove Bejlsa. Klasifikacija tipova rukovođenja nastala je kao rezultat istraživanja socijalne interakcije unutar malih grupa započetih na Harvardu 1947. godine. Bejlz je svoja istraživanja sprovodio na grupama od po pet članova koji su zajedno radili na rešavanju pojedinih problema. Članovi grupe nisu se ranije međusobno poznavali, tako da su u ispitnoj situaciji bili suočeni i sa problemom međusobnog organizovanja. Posmatranjem ponašanja ispitanika Bejlz je nastojao


229

da odgovori na pitanje da li pojedine osobe pokazuju tendenciju da preuzmu određene uloge u grupi. On postavlja hipotezu o postojanju dva komplementarna lidera u grupi. Jedna osoba se ističe među drugima jer se orijentisala na rešavanje zadataka. Tu osobu koja je preuzela veoma agresivnu ulogu u rešavanju zadataka, Bejlz naziva stručnjakom za ideje (Bales 1958). U grupi se, takođe, jedan član isticao po tome što je bio veoma omiljen. On je davao podršku i pohvale drugima. Najčešće to nije bila osoba koja se orijentisala na rešavanje zadataka. Osobu koja je preuzela drugu funkciju lidera grupe Bejlz naziva stručnjakom za socijalno-emocionalne odnose.

Klasifikacija tipova lidera u malim grupama koju je predložio Bejlz u osnovi sadrži razlike u pogledu položaja osobe na tri dimenzije: aktivnosti (activity), kvaliteta iznetih ideja za rešavanje zadataka (task ability) i omiljenosti među članovima grupe (likeability). Na osnovu navedenih dimenzija autor razlikuje:

Osobe koje imaju visok rang na sve tri dimenzije. To su lideri u značenju koje korespondira sa tradicionalnim konceptom "velikog čoveka".

Osobe koje imaju visok rang na aktivnosti i kvalitetu ideja, a niži na omiljenosti. Ove osobe Bejlz naziva specijalistom za zadatak.

Osobe koje imaju visok rang na dimenziji omiljenosti, a niži na aktivnostima i kvalitetu ideja, nazivaju se ekspertima za socijalne odnose u grupi.

Osobe koje imaju visok rang na aktivnosti, a relativno nizak na kvalitetu iznetih ideja i omiljenosti, Bejlz naziva preterano aktivnom osobom (overactive deviant). To su osobe koje imaju želju za isticanjem i mogu se nazvati "dominantim" ličnostima, pre nego vođama.

Osobe koje imaju nizak rang na sve tri dimenzije Bejlz naziva neaktivnim članovima (underactive deviant).

Pedesetih godina na Univerzitetu u Ohaju grupa naučnika započinje istraživanja sa ciljem da definišu osnovne dimenzije ponašanja lidera i da konstruišu merni instrument za ispitivanje stila rukovođenja. Primenom postupka faktorske analize na dvanaest kategorija aktivnosti lidera izdvojene su dve nezavisne dimenzije rukovođenja nazvane rukovođenje orijentisano na iniciranje strukture i


230

na razumevanje (Halpin and Winer 1952; Fleishman 1953). Dimenzija iniciranje strukture, koju Petz prevodi kao smisao za organizaciju i planiranje, odnosi se na stepen u kome lider inicira aktivnosti u grupi, organizuje i definiše način na koji posao treba da bude urađen, kao i aktivnosti koje se odnose na određivanje standarda i kontrole izvršenih zadataka (Petz 1987). Orijentacijom na razumevanje označava se odnos rukovodilaca prema članovima grupe. Lideri za koje je karakterističan ovaj stil rukovođenja imaju poverenja i izgrađuju topao odnos prema ljudima kojima rukovode, uvažavaju njihovo mišljenje i spremni su da im pomognu u rešavanju raznih problema. Ovaj tip rukovodilaca polazi od stava da podređeni nastoje da obave svoj posao na najbolji mogući način i da je zadatak rukovodilaca da im to olakša.

Na Institutu za socijalna istraživanja i Istraživačkom centru za grupnu dinamiku na Univerzitetu u Mičigenu, Likert sa saradnicima pedesetih godina započinje seriju istraživanja sa ciljem da ispita odnos između tipova rukovođenja i efikasnosti radnih grupa i organizacija. Osnova za diferencijaciju stilova rukovođenja je značaj koji rukovodioci pridaju tehničkim, odnosno, ljudskim aspektima u svom poslu. Polazeći od navedenog kriterijuma Likert razlikuje rukovodioce orijentisane na zaposlene i rukovodioce orijentisane na zadatke (Likert 1961). Rukovodioci koji su orijentisani na zaposlene nastoje da upoznaju sve članove grupe kojom rukovode, način na koji razmišljaju i probleme sa kojima se suočavaju na poslu i van njega. Rukovodioci orijentisani na zadatke svoju aktivnost prvenstveno usmeravaju na produktivnost, sticanje profita, pa tek onda na ljude kojima rukovode. Za njih su karakteristična uverenja da je od zaposlenih potrebno zahtevati da rade posao na tačno propisan način. Tipično ponašanje za rukovodioce orijentisane na radne zadatke su nadzor i kontrola.

Tanenbaum i saradnici smatraju da dimenzije o kojima je reč ne isključuju jedna drugu (Tannenbaum, Weschler, Massarik 1961). Na osnovu stepena u kome je rukovodilac orijentisan na razumevanje i na iniciranje strukture mogu se definisati četiri stila rukovođenja, te se razlikuju osobe sa: niskom orijentacijom na obe dimenzije, visokom orijentaciojom na jednu a niskom na drugu dimenziju i visokom orijentacijom na obe izdvojene dimenzije.

Blejk i Montan takođe su postavili dvodimenzionalni model stila rukovođenja (Blake and Mountan 1964). Oni su konstruisali rešetku


231

menadžmenta (managerial grid). Reč je o dvodimenzionalnom modelu u kome se polazi od ideje da se svaki rezultat u menadžmentu postiže u polju sila između proizvodnje i čoveka. Prva linija sila vodi ka maksimalnom obimu proizvodnje. U osnovi ovih sila nalaze se ciljevi usmereni na sniženje troškova, maksimalnu dobit i slično. Druga linija sila usmerena je na čoveka čiji je rad preduslov proizvodnje. U osnovi ovih sila nalaze se ciljevi usmereni na obezbeđenje uslova rada u kojima se zaposleni dobro osećaju, koji im omogućavaju da zadovolje svoje potrebe i da budu zadovoljni. Dve linije sila između kojih postoje određene protivrečnosti obrazuju polje u kome su određeni karakteristični tipovi upravljačkog ponašanja. Rešetka menadžmenta omogućava da se svaki od razlikovanih tipova rukovođenja vrednuje. Ideal kome se teži je timsko rukovođenje. Ovim pojmom autori označavaju način rukovođenja za koji je karakteristična orijentacija u visokom stepenu na obe posmatrane dimenzije.

U svojim radovima Redin takođe polazi od dvodimenzionalnog modela stila rukovođenja (Reddin 1987). Autor razlikuje dve orijentacije rukovodilaca. Orijentacija na zadatak (task orientation) izražena je stepenom u kome menadžer nastoji da usmeri aktivnost zaposlenih ka ostvarivanju postavljenih ciljeva. Rukovodioce usmerene na ostvarivanje zadataka karakteriše orijentacija ka planiranju, organizovanju i kontroli. Druga izdvojena dimenzija, orijentacija prema ljudima (relationship orientation), definisana je stepenom u kome rukovodioci izgrađuju odnose obostranog poverenja i uvažavanja. Dve dimenzije definišu prostor u kome se mogu razlikovati: izolovani stil rukovođenja (niska orijentacija na obe dimenzije), prijateljski stil rukovođenja (niska orijentacija na zadatak i visoka orijentacija na ljude), marljivi stil rukovođenja (niska orijentacija na ljude i visoka orijentacija na zadatak) i kompleksni stil rukovođenja (visoka orijentacija na obe dimenzije). Četiri izdvojena tipa rukovođenja mogu se posmatrati i kao komponente koje u različitom stepenu, od veoma niskog do veoma visokog, definišu liderski stil. Stil sa najvećim udelom daje ton celokupnom profilu i ima najveći značaj u orijentaciji rukovodilaca. Fidler iznosi stav po kome je "rukovodioce moguće razlikovati na osnovu njihovih individualnih primarnih ciljeva ili motivacije u radu" (Fiedler 1984: 21). Rukovođenje je zamišljeno kao dimenzija na


232

čijem jednom kraju su rukovodioci u visokom stepenu motivisani da ostvare zadatke grupe, a na drugom polu su lideri koji nastoje prvenstveno da izgrade međuljudske odnose u grupi. Središnji deo dimenzije čine socijalno-nezavisni lideri (socio-independent leaders). Rukovodioci orijentisani na zadatak nalaze zadovoljstvo u tome da se posao obavi kako treba, dok ne poklanjaju veliki značaj tome šta drugi misle o njima. Oni grade samopouzdanje na postignuću pre nego na odnosima sa drugim ljudima. Za ove rukovodioce karakteristično je da ljude procenjuju na osnovu toga da li sa njima mogu da obavljaju posao.

Lideri usmereni na odnose sa drugim ljudima pozitivno procenjuju i najneproduktivnije radnike. Svoje samopouzdanje zasnivaju na kvalitetu odnosa sa drugim ljudima.

Socijalno-nezavisni lideri nalaze se na središnjem delu izdvojene dimenzije. Srednji rezultat na skali LPC (skala stava prema najmanje preferiranom članu grupe kao mera stila rukovođenja prema Fidleru)4 moguće je po Fidleru tumačiti na nekoliko načina. Pri primeni nekog drugog kriterijuma, ove osobe mogu se svrstati ili u grupu lidera orijentisanih na ljude ili u grupu orijentisanih na zadatak. Drugo moguće objašnjenje sastoji se u tome da socijalno-nezavisni lideri pridaju podjednaku važnost i ljudima i zadacima. Središnji rezultat moguće je tumačiti i na taj način da ove lidere ne možemo svrstati na ovako definisanoj dimenziji. Oni, naime, imaju neku drugu orijentaciju koja nije definisana dimenzijom orijentacija na zadatak -orijentacija na ljude. Budući da nisu ekstremno orijentisani ni ka jednom ni ka drugom aspektu posla rukovodioca, Fidler smatra da su socijalno-nezavisni lideri fleksibilniji i da su u većem stepenu spremni da uče na svom iskustvu. Oni mogu, po rečima ovog autora, bolje da upotrebe svoje sposobnosti prilagođavajući ih različitim uslovima. U veoma obimnom istraživanju (Franceško 2000) kojim su bili obuhvaćeni rukovodioci koji rade u različitim preduzećima, na različitim nivoima rukovođenja pošlo se od sledećih pretpostavki i problema:

postoje različiti kriterijumi razlikovanja pojedinih stilova rukovođenja,

4 Detaljniji opis skale LPC dat je u poglavlju pod nazivom Kontingecione teorije rukovođenja.


233

potrebno je dijagnostikovati u kojim situacijama se manifestuju pojedini stilovi rukovođenja,

u istim situacijama rukovodioci daju različit značaj pojedinim načinima reagovanja na osnovu čega je moguće utvrditi preferirane stilove rukovođenja. Za potrebe ovog istraživanja konstruisan je instrument

STILRUK koji ima veoma dobre psihometrijske karakteristike. Značajno je istaći da su u konstrukciji ovog instrumenta, pored autora, učestvovali i iskusni menadžeri, kao i da se kroz praksu instrument pokazao kao veoma dobro dijagnostičko sredstvo.

Primenom Promax metode rotacije sa Kajzer normalizacijom izdvojena su dva faktora između kojih ne postoji statistički značajna korelacija. To znači da su izdvojena dva nezavisna kriterijuma za razlikovanje stila rukovođenja. Sadržinska analiza situacija, kao i načina preferiranih oblika reagovanja rukovodilaca ukazala je da se prvi faktor odnosi na stepen orijentacije rukovodioca na zadatke, odnosno, na ljude kao dva aspekta njihovog posla ili uloge. Drugi faktor ukazuje na način na koji rukovodioci nastoje da utiču na aktivnost podređenih, i čini osnovu za razlikovanje autokratskog i demokratskog stila rukovođenja. Oba ova faktora, tj. stila rukovođenja, zamišljeni su kao dimenzije što znači da je moguće dijagnostikovati stepen u kojem je osoba, rukovodilac, orijentisana ka jednom i/ili drugom polu ovih dimenzija.

Instrument STILRUK5 sadrži dvadeset četiri situacije sa po četiri moguća načina reagovanja. Rezultati istraživanja su ukazali da je moguće izdvojiti najdiskriminativnije situacije za dijagnostiku orijentacije ka ljudima, odnosno, zadacima koje su prikazane u tabeli br. 14

5 Više informacija o instrumentu STILRUK, kao i o situacijama relevantnim za dijagnostikovanje stila rukovođenja, zainteresovani čitaoci mogu naći u Franceško, M. (2003). Kako unaprediti menadžment u društvu: Psihologija i menadžment. Prometej. Novi Sad.


234

Tabela broj 14: Tipične situacije i preferirani načini reagovanja rukovodilaca orijentisanih na zadatke, odnosno, na ljude.

Situacije i reakcije koje definišu orjentacijurukovodioca ka ljudima

i ka zadacima

Tipične reakcijemenadžera orjentisanihka ljudima

• Izgrađivanjuprijateljske klime

• Ugodna radna atmosfera

• Ljudi o kojima trebabrinuti

• Zadovoljstvo zaposlenih

• Sa zaposlenima

Tipične reakcijemenadžera orjentisanihka zadacima

• Radu i radnim zadacima

• Proizvodni rezultati

• Ljudi koji treba samo darade svoj posao

• Poslovni rezultati

• Sa preduzećem

DefinisaneDefinisane situacijesituacije

••ZnaZnaččajaj kojikoji pridajupridaju pojednimpojednimaspektimaaspektima rukovođenjarukovođenja

••OcenaOcena vavažžnostinosti pojedinihpojedinihfaktorafaktora uspeuspeššnostinosti

preduzepreduzeććaa••ŠŠtata susu zaposlenizaposleni

zaza rukovodiocerukovodioce••KriterijumiKriterijumi zaza ocenuocenu

svogsvog radarada••S S kimkim iliili ččimim susu

rukovodiocirukovodioci spremnispremnidada se se poistovetepoistovete

Stil rukovođenja kao način uticaja na aktivnosti članova

grupe: autokratsko i demokratsko rukovođenje. Levin, Lipit i Vajt (Lippit and White 1958) razlikuju tri stila rukovođenja: autoritarno (autoritarian), demokratsko (democratic) i slobodno (laissez-faire). Pri definisanju sva tri stila rukovođenja autori su pošli od devet sadržinski različitih oblika ponašanja vođe prema članovima grupe. Prvu kategoriju čine oblici ponašanja koji ograničavaju spontanost i aktivnost članova grupe kao što su: naređenja, naređenja koja sputavaju inicijativu i nekonstruktivna kritika. Drugu kategoriju čine oblici ponašanja lidera koji stimulišu individualnu i grupnu aktivnost članova grupe, a to su: vođenje putem sugestije, stimulisanje samoinicijative i proširenje znanja. Pored ove dve kategorije ponašanja pri diferenciranju stilova rukovođenja autori posmatraju i stepen u kome vođa pohvaljuje i odobrava reakcije članova, u kom stepenu vođa izgrađuje neposredan i racionalan odnos sa članovima grupe. Vođe se međusobno razlikuju po tome da li u njihovom ponašanju preovladavaju oni oblici interakcije koji se mogu


235

posmatrati kao faktori ograničenja spontanosti i aktivnosti ili faktori koji stimulišu inicijativu i slobodu članova grupe. Za svaki stil rukovođenja autori su definisali profil procentualne zastupljenosti izdvojenih oblika ponašanja. Tako, na primer, kod autoritarnog vođe šezdeset posto aktivnosti u interakciji sa podređenima čine naređenja, dok samo dvadeset i pet posto čine aktivnosti koje stimulišu inicijativu članova grupe. U odnosu na druga dva tipa lidera autoritarne vođe najviše pohvaljuju članove grupe, dok su u najmanjem stepenu neposredne u kontaktu sa njima.

Najbrojniji oblici ponašanja kod demokratskog vođstva su faktori koji stimulišu aktivnost članova grupe (62%), dok su faktori ograničenja spontanosti i inicijative prisutni u 5% slučajeva. U odnosu na druga dva tipa lidera demokratske vođe su u većem stepenu neposredne i racionalne u odnosima prema članovima grupe. Karaktristični oblici ponašanja liberalnog vođe u najvećem stepenu se odnose na proširenje znanja članova grupe (49%). Za ponašanje liberalnog vođe takođe je karakteristično vođenje putem sugestije, stimulisanje samoinicijative i racionalan odnos prema članovima grupe. Likert je postavio model poznat kao "Sistem 4" u kome osnovu za diferenciranje stilova rukovođenja posmatra odnos lidera prema članovima grupe (Likert 1967). Kao pokazatelje stila rukovođenja autor posmatra koliko poverenja lider ima u podređene, koliko slobode zaposleni imaju da sa svojim rukovodiocima pričaju o poslu i da li se ideje podređenih stimulišu i sprovode ako se pokažu vrednim. U zavisnosti od stepena u kome su navedeni oblici ponašanja karakteristični za rukovodioce, Likert razlikuje: autokratsko (autocratic), benevolentano (benevolent), konsultativno (consultative) i participativno (participative) rukovođenje. Kac i Kan o stilu rukovođenja govore kao o individualnim razlikama u pogledu načina na koji vođe vrše uticaj na članove grupe (Katz and Kahn 1966). Unutar dozvoljenih granica propisane uloge osoba na položaju rukovodioca razvija svoj individualni stil. Te razlike ogledaju se u preferenciji pojedinih sredstava moći koje osoba lider koristi u interakciji sa podređenima. Pri tome autori polaze od


236

klasifikacije izvora moći Frenča i Ravena6 dovodeći u vezu legitimnu moć i moć prisile sa aktivnostima vezanim za pojedine nivoe rukovođenja, a koje nazivaju kognitivnom dimenzijom. Referentna moć i moć informisanja povezane sa specifičnim aktivnostima pojedinih nivoa rukovođenja čine afektivnu dimenziju. Uspešni rukovodioci svoj uticaj prvenstveno zasnivaju na referentnoj moći i moći informisanja budući da se putem ovih izvora moći razvijaju primarni odnosi u radnim grupama, pozitivna identifikacija sa organizacijom i snažna motivacija zaposlenih za ostvarivanje zajedničkih ciljeva. Način na koji se distribuiraju funkcije rukovođenja Kac i Kan, takođe, posmatraju kao kriterijume za razlikovanje pojedinih stilova rukovođenja. Distribucija funkcija rukovođenja može se manifestovati na više načina. Lider može da menja propisanu distribuciju funkcija rukovođenja prepuštajući direktno svojim podređenima dužnosti za koje je formalno odgovoran. Formalni lideri u organizacionoj hijerarhiji mogu proširiti distribuciju rukovođenja uključivanjem podređenih u donošenje odluke. Individualne razlike manifestuju se i u pogledu toga koliko je rukovodilac otvoren i spreman za uticaj svojih podređenih. Lider može izražavati svoju legitimnu moć tako što ne odobrava pitanja i sugestije podređenih. Drugi rukovodilac svoj uticaj ne zasniva samo na legitimnoj moći, nego stimuliše davanje sugestije, diskusiju o problemima, pa čak na osnovu iznetih ideja organizuje vlastite aktivnosti. Individualne razlike manifestuju se i u pogledu davanja informacija podređenima. Lider koji želi da ima moć zadržava protok informacija. On zaposlenima ne daje informacije o

6 Spomenuti autori prema izvorima (osnovama) moći razlikuju šest njenih tipova: moć nagrađivanja (zasnovana na mogućnosti jedne osobe da osigura korist ili neko zadovoljstvo drugoj osobi), moć prisile (zasniva se na tome da jedna osoba poseduje mogućnost da kazni drugu osobu, da joj nanese štetu i neprijatnost), referentna moć (počiva na pozitivnom odnosu osobe prema drugoj osobi koja u tom slučaju ima moć), stručnjačka moć (počiva na oceni osobe da druga osoba za koju kažemo da poseduje stručnjačku moć, poseduje znanja i kompetentnost važnu za neku aktivnost), legitimna moć (najvažnija vrsta moći za delovanje organizacije, a zasniva se na formalno definisanom pravu osobe na određenom položaju da određuje način ponašanja druge/ih osoba) i moć informisanosti (uticaj na druge osobe na osnovu obaveštenosti, kao i argumentovanosti podataka koji se saopštavaju).


237

procesu rada, problemima, spoljašnjim zahtevima i slično na osnovu kojih bi oni mogli da organizuju svoju aktivnost.

Hoze i Mičel na osnovu načina na koji vođe usmeravaju i motivišu ljude kojima rukovode razlikuju četiri stila rukovođenja: direktivno (directive leadership) - za koje je karakteristično da lider objašnjava zaposlenima šta i kako treba da rade; podržavajuće rukovođenje (supportive leadership) - za koje je karakteristično da je vođa zainteresovan i da pruža podršku ljudima kojima rukovodi; participativno rukovođenje (participative leader-ship) - svojstveno rukovodiocima koji stimulišu zaposlene da učestvuju u diskusiji o problemima na poslu; i rukovođenje orijentisano na postignuće (in achievement oriented leadership) - koje se naziva i upravljanje putem ciljeva (House and Mitchel 1974).

U svojim radovima Ričmond i saradnici (Richmond, McCroskey and Davis 1982) upotrebljavaju pojam komunikacioni stil (leader communication style). Ovi autori smatraju da je potrebno pojmovno razgraničiti komunikacione varijable koje ukazuju na odnos vođe i sledbenika od atributa koji ukazuju na orijentaciju lidera na zadatke i/ili na ljude. Jablin smatra da se komunikacioni stil odnosi na karakteristike interakcije vođa - sledbenik koja ima za cilj ispunjavanje postavljenih zahteva (Jablin 1985). U komunikacionom stilu rukovođenja može se govoriti o većem ili manjem stepenu direktivnosti. Drugim rečima, u kom stepenu vođa inicira, struktuira i kontroliše tokove interakcije sa članovima grupe. U već spomenutom istraživanju autora M. Franceško, druga izdvojena dimenzija ili kriterijum razlikovanja stila rukovođenja je način na koji osoba, rukovodilac nastoji da utiče na aktivnosti podređenih. Polazeći od ovog kriterijuma moguće je razlikovati određeni stepen autokratičnosti, odnosno, demokratičnosti u načinu rukovođenja. Nekoliko najdiskriminativnijih situacija, kao i preferirani oblici ponašanja autokratski i demokratski orijentisanih rukovodilaca prikazani su u tabeli broj 15.


238

Tabela broj 15: Situacije i preferirani oblici ponašanja autokratski i demokratski orijentisanih rukovodilaca

Situacije i reakcije koje definišu dimenzijuautokratsko – demokratsko rukovođenje

Tipične reakcijeautokratski orjentisanihMenadžera

• Narediti

• Ljudi koji treba da slušaju

• Potrebno ga je kazniti

• Stalno zaposlene držetina oku

• Gubitak položaja

Tipične reakcijedemokratskiorjentisanih menadžera

• Zainteresovati zaposleneza posao

• Potencijal preduzeća u koji treba ulagati

• Sagledati uzroke

• Motivisat zaposlene zaposao

• Gubitak poštovanja odstrane zaposlenih

DefinisaneDefinisane situacijesituacije

NaNaččinin nana kojikoji rukovodiocirukovodioci

nastojenastoje dada podstaknupodstaknu nana

aktivnostaktivnost zaposlenezaposlene

ŠŠtata susu zaza rukovodicerukovodice

zaposlenizaposleni

ReagovanjeReagovanje rukovodiocarukovodioca

nana uuččinjenuinjenu gregrešškuku radnikaradnika

ŠŠtata zaza njihnjih znaznaččii

RukovođenjeRukovođenje

ŠŠtata bi bi zaza rukovodiocerukovodioce bilabila

pravaprava kaznakazna

Na opravdanost razlikovanja dve dimenzije stila rukovođenja, pored rezultata faktorske analize, ukazuju dobijene korelacije između personalnih i situacionih faktora, sa jedne strane, i pojedinih stilova rukovođenja, sa druge strane. Naime, dok su personalni činioci dominanti prediktori autokratskog, odnosno, demokratskog stila rukovođenja, kao što su uverenja o ljudskoj prirodi i težnja ka moći, orijentacija ka ljudima i ka zadacima uslovljena je okolnostima definisanim položajem u hijerarhiji organizacione strukture pre nego personalnim karakteristikama.

Definisanjem položaja rukovodilaca na dve nezavisne dimenzije dobija se profil stila rukovođenja koji kazuje o tendencijama rukovodilaca u pogledu načina uticaja na podređene, sa jedne strane, i o njihovoj orijentaciji ka zadacima i ka ljudima, sa druge strane. Sve ove kombinacije su moguće, s tim da pojedine orijentacije na izdvojenim dimenzijama dobijaju drugi značaj i verovatno se manifestuju na različite načine u zavisnosti od toga koji pol druge dimenzije je takođe prisutan u načinu rukovođenja osobe. Tako, na primer, autokrate orijentisane ka ljudima veliki značaj


239

pridaju hijerarhijskoj strukturi organizacije, kao i podređenima. Međutim, način na koji se oni brinu o ljudima kao i funkcija ove orijentacije je sasvim sigurno različita od one koju imaju demokratski rukovodioci orijentisani ka ljudima.

Rukovođenje kao interakcija Druga grupa autora pri definisanju vođstva naglasak stavlja na efekte interakcije. Tako, na primer, Bas ističe da vođstvo proizlazi iz procesa interakcije i ono zaista postoji samo onda kada ga članovi grupe priznaju (Bass 1960).

Frenč i Raven (French and Raven 1971), Tibo i Keli (Thibaut and Kelley 1959), Zvonarević (Zvonarević 1981) definišu rukovođenje kao oblik moći. Pojam moći može se direktno prevesti u rukovođenje i posmatrati kao jednu od njegovih najznačajnijih odrednica.

U okviru teorija uloga vođstvo se takođe posmatra kao proces uticaja. Za razliku od veoma široko shvaćenog procesa uticaja, što je karakteristično za gore navedena shvatanja, zastupnici ove teorije uticaj vezuju za određenu ulogu u grupnoj aktivnosti. Tako, na primer, Gib (Gibb 1969) i Hosking (Hosking 1988) smatraju da se vođstvo može odrediti kao interakcija između osobe i grupe. Za svakog učesnika u interakciji može se reći da igra određenu ulogu koja je na neki način drugačija od drugih uloga pri čemu je proces i smer uticaja kriterijum te diferencijacije. "Lideri su one osobe koje omogućavaju nametanje socijalnog poretka i od kojih se očekuje da to čine" (Hosking 1988: 153).

Mada je opravdano vođstvo posmatrati kao proces interakcije u grupi, potrebno je precizirati koja vrsta uticaja je deo rukovođenja, ističu među ostalima Rauč i Belhing (Rauch and Behling 1984). Ovi autori smatraju da rukovođenje uključuje proces uticaja koji je povezan sa ciljevima i održavanjem grupe. U tom pogledu o vođstvu možemo govoriti onda kada se na članove grupe utiče sa ciljem da njihovo ponašanje bude funkcionalno u odnosu na grupu u celini.

Bez obzira na razlike koje se uočavaju među gore navedenim autorima, danas postoji saglasnost da je veličina uticaja osobe značajan kriterijum za identifikaciju vođe u grupi. Vođa je ona osoba koja ima veći uticaj u odnosu na druge članove grupe. Članovi grupe


240

takođe utiču na vođu, ali je taj uticaj manje vidljiv i trebao bi da ima drugačiju funkciju kao na primer orijentacija vođi za preduzimanje aktivnosti i izgrađivanje stila rukovođenja. Za organizaciju značajno je razlikovati formalne i neformalne vođe. Formalni rukovodioci u svom opisu posla treba da utiču na radno ponašanje podređenih kako bi oni ostvarivali ciljeve organizacije. Neformalne vođe zasnivaju svoj uticaj ne na legitimnoj moći, nego na nekim drugim izvorima moći kao što su: stručnjačka moć, moć informisanja, referentna moć i slično. Njihov uticaj može biti usmeren ka ostvarivanju organizacionih ciljeva, ali najčešće u praksi to nije slučaj. Ovu normalnu pojavu grupne dinamike potrebno je dijagnostikovati u organizaciji, a neformalne vođe uključivati na različite načine u realizaciju organizacionih ciljeva.

Uticaj u grupi teži da se koncentriše u jednu, ili relativno mali broj osoba, pre nego da se raspodeli na sve članove grupe. Ova pojava naziva se koncentracija vođstva. Nekoliko faktora utiče na tempo i način koncentracije uticaja. To su:

grupna složenost, da li je grupa u krizi, stabilnost grupe, veličina uticaja i efikasnost formalnih vođa i jačina motivacije vođa. Povećanje broja članova grupe dovodi do pojave hijerarhijske

koncentracije uticaja. U kontekstu razvoja organizacije povećavanje broja zaposlenih nužno bi trebalo da znači i preduzimanje aktivnosti usmerenih na restruktuiranje i definisanja novih nivoa hijerarhije ili koncentracije uticaja. Grupa se nalazi u krizi kada postoji spoljna pretnja ili kada nastanu problemi u ostvarivanju ciljeva grupe. Kada je grupa u krizi, postoji veća mogućnost koncentracije vođstva. Brojni su primeri "lidera" koji su izazivanjem kriza dolazili na čelo države ili organizacije. Pretnja iznutra predstavlja izvanrednu priliku za koncentraciju vođstva. Često se koristi metod izazivanja sukoba unutar grupe kako bi se prigrabila vlast. Za pojavu novih vođa postoji veća mogućnost kada formalni rukovodioci ne obavljaju uspešno svoju funkciju. Procena efikasnosti može biti objektivna ili subjektivna i usmerena na svrgavanje formalnih lidera pri čemu se koriste vlastite interpretacije o ponašanju rukovodioca i (ograničenim)


241

efektima njegovog uticaja. Izazivanje kriza i nestabilnosti koje su u funckiji pridobijanja vlasti mogu se okarakterisati kao manipulativne metode koncentracije uticaja (vlasti). Vođe se izdvajaju od ostalih članova grupe po jačini socijalne motivacije. Pri tome su naročito značajni faktori koncentracije uticaja, motivi kao što su: težnja ka moći, motiv postignuća, gregarni i altruistički motiv.

(Ruko)vođenje jeste interakcija. Uticaj pri tome vrši osoba vođa ali i podređeni. U ovom odnosu snaga uticaj podređenih ogleda se u tome da li će neku osobu prihvatiti kao vođu ili ne. Ovakav stav prema lideru u najvećoj meri zavisi od socijalne percepcije, odnosno, od načina na koji ga podređeni doživljavaju. Da bi osoba bila prihvaćena kao lider odnosno mogla da vrši uticaj, ona mora biti opažena kao "jedan od nas". Vođa je uglavnom "tipičan" član grupe, tj. odražava osnovni sistem vrednosti članova. Vođa, takođe, mora biti opažen kao "većina nas". Rezultati psiholoških istraživanja su pokazali da grupa sa konzervativnim stavovima neće ili će veoma teško prihvatiti za vođu osobu koja zastupa radikalne stavove. Istovremeno, vođa mora biti opažen kao "najbolji od nas". Vođa mora da odgovara očekivanjima članova gupe. Pri tome se pre svega misli na očekivanja kakav vođa treba da bude. Tako, na primer, autoritarni članovi grupe će očekivati od vođe autoritaran način rukovođenja. Takvog vođu će jedino smatrati jakim i uspešnim.

Složićete se da je veoma izazovno izbalansirati ova kontradiktorna očekivanja koja se postavljaju pred vođu. Saznanja o značaju načina na koji se percipiraju mogu biti korisna orijentacija kako formalnim tako i neformalnim (ruko)vodiocima. Razlika između vođa i podređenih mora da postoji. Međutim, značajno je obratiti pažnju na stepen te distance, kao i u kom pogledu je ona poželjna a u kom ne. Previsok stepen odskakanja, kako u pogledu sposobnosti tako i u pogledu stavova, vrednosti i motivacije, povećava verovatnoću da osoba vođa ne bude percipirana kao "jedan od nas". Dakle, mera ili reper poželjnosti nivoa sposobnosti i motivacije vođe je stepen izraženosti ovih dispozicija kod članova grupe. Distanca je segment koji razlikuje vođe od onih koji to nisu, ali samo do mere koja ne ugrožava percipiranje osobe vođe kao nekoga ko nije jedan od nas.

Definisanje u terminima funkcija koje vođa ima u grupi, takođe se može tretirati kao argument da je (ruko)vođenje proces koji se ostvaruje kroz interakciju. Kreč, Kračfild i Balaki (Krech,


242

Crutchfield and Ballanchey 1972) navode glavne i sporedne funkcije vođa (tabela broj 16).

Tabela broj 16: Glavne i sporedne funkcije vođa u grupi po Kreču, Kračfildu i Balakiju

Glavne funkcije vođe Sporedne funkcije vođe Vođa kao izvršni organ Vođa kao spoljni simbol grupe Vođa kao planer Vođa kao zamena za ličnu

odgovornost Vođa kao stvaralac politike Vođa kao ideolog Vođa kao stručnjak Vođa kao očinska figura Vođa kao predstavnik grupe Vođa kao žrtveno jagnje Vođa kao kontrolor unutrašnjih odnosa

Vođa kao izvor nagradi i kazni

Vođa je, ili bi trebao da bude, najviši koordinator aktivnosti grupe. U ovoj ulozi on ne vrši lično neophodan rad, nego ga prenosi na druge članove grupe. Budući da je za funkcionisanje grupe, tj. zajedničke aktivnosti ljudi, neophodna koordinacija različitih aktivnosti, vođa jeste njen izvršni organ. Povezana sa prethodnom aktivnosti je i funkcija planiranja. Da bi mogao da koordinira rad ljudi, osoba rukovodilac mora da ima razrađenu listu aktivnosti i prioriteta (takozvana "to do" lista). Funkcija stvaraoca politike odnosi se na postavljanje ciljeva. Pri tome vođe mogu stvarati politiku polazeći od potreba, zahteva i informacija - odozgo, odozdo i od samog sebe (lični ciljevi i vrednosti koji se postavljaju kao ciljevi grupe i za čije ostvarenje je potrebna aktivnost njenih članova). Funkcija vođe kao stručnjaka odnosi se na neophodna znanja koja treba da poseduje rukovodilac. To su znanja koja se tiču aktivnosti grupe, ali i znanja o menadžmentu, grupnoj dinamici, ljudskoj prirodi i slično. Vođa kao predstavnik grupe znači da je jedna od njegovih značajnih uloga da bude posrednik u informacijama između grupe i okruženja. Uloga kontrolora unutrašnjih odnosa manifestuje se u situacijama rešavanja konflikata. Lični stil u rešavanju konflikata daje notu i u pristupu konfliktnim situacijama u grupi. Po svojoj funkciji vođa jeste, ili bi trebao da bude, značajan izvor kako materjalnih tako i nematerjalnih izvora nagradi i kazni. Zbog značaja ove funkcije i


243

uticaja na motivaciju zaposlenih, danas se poklanja značajna pažnja edukaciji menadžera u pogledu davanja pohvala i kritika, kao i procene radne uspešnosti kao osnove za materjalnu stimulaciju.

Funkcija vođe kao simbola grupe proizilazi iz jednog od neophodnih uslova postojanja grupe. Naime, da bi se osobe osećale kao članovi grupe, značajno je da prepoznaju zajednička obeležja kao što su dres, uniforma, slični stavovi i vrednosti. Imati istog vođu je takođe značajno zajedničko obeležje koje doprinosi integraciji i osećaju pripadnosti grupi. Za pojedine članove vođa ima važnu ulogu jer ih oslobađa od odgovornosti. Još je From isticao da ljudi nastoje da "izbegnu slobodu" delegirajući kritične odgovornosti svojim vođama. Vođa ima ulogu ideologa ako njegov sistem vrednosti i životnu filozofiju grupa prihvata kao vlastita najdublja uverenja. Za pojedine članove vođa ima ulogu očinske figure. Očinska figura je zaštitnik, izvor frustracija, objekat identifikacije, osoba oslonac, osoba u koju se ima poverenja i za koju se veruje da zna šta radi. Pripisivanje vođi uloge očinske figure i prihvatanje takve uloge sadrži u sebi dozu kontradiktornosti. Zbog toga može biti izvor ambivalentnog, emocijama zasićenog međuljudskog odnosa koji ide u jednom trenutku do ekstremno pozitivnog i idealizovanog prihvatanja vođe, a u drugom do ekstremnog odbacivanja. Uloga vođe kao žrtvenog jagnjeta proizilazi iz ambivalentnog odnosa članova grupe prema vođi. Vođa može da bude meta napada frustriranih, nezadovoljnih i razočaranih pojedinaca i grupe u celini. Oni mogu žrtvovati svog vođu kao dokaz lojalnosti nekom novom sistemu vrednosti.

Termin glavne i sporedne funkcije, dakle, treba shvatati kao neophodne preduslove za funkcionisanje grupe, odnosno, kao uloge koje osoba vođa može imati u datoj grupi. Dok glavne funkcije proizilaze iz zakonitosti funkcionisanja grupe i neophodnosti integrativnih procesa, sporedne funkcije su prvenstveno odraz socijalnih potreba kako članova grupe tako i samih vođa.

Rukovođenje i menadžment Menadžment (management) ili poslovno upravljanje definiše se kao neposredan i dinamički proces izvršavanja zadataka u organizaciji putem drugih ljudi (Hellrigel at all 1983; Holt 1987). To je jedan od procesa putem kojeg se ostvaruju organizacioni ciljevi.


244

Pri pokušaju razgraničenja pojmova rukovođenje i menadžment autori su saglasni oko toga da ovi pojmovi nemaju istovetno značenje. Međutim oni nisu jedinstveni u pogledu kriterijuma njihovog pojmovnog razgraničenja. U literaturi o menadžmentu sreću se najčešće dva stava o odnosu pojmova menadžment i rukovođenje. Prvo, rukovođenje se posmatra kao uži pojam pri čemu se vođstvo izdvaja kao jedna od funkcija menadžmenta. Druga grupa autora posmatra rukovođenje i menadžment kao različite fenomene. Kunc i saradnici (Koontz, O’Donell and Weihrch 1986) i Jukl (Yukl 1998) navode da se o menadžmentu može govoriti u grupama sa jasnom organizacionom strukturom, dok je vođstvo prisutno i u nestruktuiranim i neformalnim grupama. Vođa može postati bilo koja osoba u grupi, dok se od menadžera zahtevaju određene kvalifikacije. Proces menadžmenta sadrži nekoliko funkcija. Kunc i O’Donel (Koontz and O’Donell 1972), Veirih i Kunc (Weihrich and Koontz 1993) navode pet funkcija menadžmenta:

1. Funkcija planiranja (planning) obuhvata selekciju ciljeva organizacije i određivanje puteva da se oni postignu.

2. Funkcija organizovanja (organizing) svodi se na planiranje, usklađivanje i povezivanje različitih uloga u organizaciji.

3. Funkcija usmeravanja ili vođenja (directing ili leading) obuhvata motivaciju, uticaj i komunikaciju rukovodilaca sa ljudima kojima rukovode kako bi oni doprineli ostvarivanju organizacionih zadataka.

4. Funkcija kontrole (controlling) obuhvata aktivnosti usmerene na praćenje i korekciju postupaka koji se preduzimaju radi postizanja ciljeva organizacije.

5. Kadrovska (staffing) funkcija podrazumeva identifikovanje potreba za radnom snagom, pronalaženje i selekciju zaposlenih. Ova funkcija može se posmatrati i kao sastavni deo funkcije organizaovanja.

Funkcija planiranja prethodi svim drugim funkcijama i daje im značenje. Planiranje znači projektovanje aktivnosti u budućnosti. Pored ciljeva u organizaciji značajno je planirati (predvideti) pojedine probleme i načine kako preventivno reagovati. U literaturi se navodi da je planiranje sistem odluka o tome:


245

ŠTA treba uraditi? KADA to treba uraditi? KAKO će to biti urađeno? KO će to da uradi?

Iskustva iz prakse kazuju da se organizacije u zemljama u tranziciji, kao što je naša, najčešće suočavaju sa problemima nedostatka planiranja. Naime, aktivnosti se sprovode stihijski, problemi se rešavaju kada nastanu, te se rukovođenje svodi na gašenje požara pri čemu se zanemaruje projektovanje budućnosti. Drugi problem odnosi se na donošenje nerealnih planova. Pri projektovanju budućnosti i razvoja organizacije, zanemeruju se objektivni pokazatelji materjalnih i ljudskih resursa sa kojima organizacija raspolaže. Treći problem se odnosi na nedovoljnu konkretizaciju donetih planova, tako da slika budućnosti nije orijentacija, a time i motivacioni faktor za zaposlene.

Funkcija organizovanja predstavlja operacionalizaciju funkcije planiranja. Organizuju se ljudski i materjalni resursi. Pri izvršenju ove funkcije prisutni su integrativni i dezintegrativni procesi. To znači da menadžer prvo mora da ima viziju celine zadatka, a zatim da predvidi koje aktivnosti treba preduzeti i sa kojim resursima kako bi se taj cilj ostvario. Dakle, na kognitivnom nivou celinu deli na elemente sa različitim prioritetima. Sa psihološke tačke gledišta bilo bi značajno proučavanje organizacionih sposobnosti. Pregled najnovije psihološke literature kazuje da je ovoj temi posvećeno veoma malo pažnje i pored značaja ove sposobnosti za upravljanje u organizaciji, kao i za organizovanje vlastitih aktivnosti.

Iskustvo iz prakse kazuje da su najčešći problemi u vezi sa ovom funkcijom nedostatak organizacije ili usklađivanja aktivnosti. Jedan od razloga je da pojedini segmenti organizacije ne vide sebe kao deo sistema, te svoje aktivnosti procenjuju samo u odnosu na vlastito postignuće bez osvrta na potrebe, tempo i postignuće drugih delova tog sistema. Drugi problem odnosi se na svođenje organizovanja na hijerarhijske organizaciono-strukturalne šeme. Ova formalna struktura organizacije je neophodan, ali ne i dovoljan osnov za uspostavljanje harmonije u organizaciji. Treći problem odnosi se na zanemarivanje formalne organizacione strukture. Naime, organizacije funkcionišu po


246

principu neformalnih odnosa, čime se narušava propisana linija odgovornosti kao preduslov funkcionisanja celog sistema.

Funkcija usmeravanja ili vođenja predstavlja neposredno rukovođenje ljudskim resursima. Rukovoditi znači motivisati zaposlene da svoje potencijale usmere ka ostvarivanju organizacionih ciljeva. Znanja o prirodi rukovođenja, osobinama uspešnih menadžera, stilovima rukovođenja i interakcionim procesima, mogu biti korisna orijentacija menadžerima u upravljanju ljudskim resursima.

Iskusto iz prakse kazuje da menadžerima nedostaju znanja iz oblasti rukovođenja ljudskim resursima, što se u poslednje vreme menja. Naime, mnogi nastavni planovi i programi studija menadžmenta i ekonomije sadrže i predmete koji osposobljavaju buduće menadžere za ovaj poseban vid delatnosti. Drugi problem je dugogodišnja negativna selekcija menadžera. Negativni primeri su i raširena verovanja "da svako može biti direktor". Imajući u vidu značaj menadžmenta za funkcionisanje organizacije u celini, profesionalna selekcija ovog kadra je neophodna.

Funkcija kontrole je veoma kompleksna i obuhvata vrednovanje aktivnosti i rezultata rada, prepoznavanje problema i objektivno dijagnostikovanje uzroka, uočavanje krize pre nego što se pojavi, donošenje velikog broja odluka koje su usmerene na rešavanje problema, efikasnu komunikaciju koja podrazumeva davanje pozitivne i negativne povratne informacije, kao i rešavanje konflikata.

Najčešće greške i problemi koji se sreću u organizacijama su nedostatak kontrole ili svođenje menadžmenta na kontrolu. Drugi problem tiče se načina sprovođenja kontrole. Naime, najčešće menadžeri vrše ovu funkciju kada je neki zadatak završen. Tako postavljena funkcija kontrole otvara niz problema kao što je dezorijentacija izvršilaca tokom procesa rada, mogućnost da se greška napravi na samom početku, a da se uoči tek na kraju pri završetku aktivnosti što nameće potrebu ponavljanja celokupnog ciklusa. Formula motivacione i uspešne kontrole je da menadžer prati ceo proces vršeći neposrednu kontrolu periodično, čime se ostvaruje i njegova uloga vođenja.

Kadrovska funkcija odnosi se na selekciju i usklađivanje zahteva posla i potencijala ljudi. Sprovođenje profesionalne selekcije koja ima za cilj izbor relativno najboljih resursa za određene poslove,


247

jeste vid preventivnog delovanja i planiranja. Na ovim procesima se zasniva mogućnost realizacije svih drugih funkcija. Naime, ljudi su ti koji realizuju planove, sprovode organizaciju, rukovode i kontrolišu ljudski rad. Ovoj funkciji u zemljama u tranziciji još nije posvećena dovoljna pažnja, te je najčešći problem u organizacijama nesprovođenje profesionalne selekcije, rad na radnim mestima za koje osobe nemaju potencijale i slično.

Pojedini autori ističu razliku između menadžmenta kao funkcije upravljanja u organizaciji, dakle, nečega što je određeno njenom strukturom i rukovođenja kao psihološkog procesa interpersonalnog uticaja. Oni ističu da pojedine funkcije menadžmenta podrazumevaju različite psihološke funkcije. U veoma složenom modelu Mekenzija (MacKenzie, prema Bass 1981) rukovođenje se posmatra kao sastavni deo nekoliko funkcija menadžmenta. Po ovom modelu funkcije planiranje i organizovanje podrazumevaju psihološke procese analize problema i donošenje odluka. Navedene osobine, ili tačnije sposobnosti, značajne su za upravljanje idejama i stvarima. Funkcije menadžmenta kao što su: kadrovska funkcija, usmeravanje i kontrola podrazumevaju vođstvo kao proces kojim se upravlja ljudima. Mekenzijev model prikazan je na slici broj 31.


248

Slika broj 31: Mekenzijev model odnosa između "pojmova" menadžment i rukovođenje

Model MacKenzie /1981/

Rukovođenje je psihološki proces interpersonalnoguticaja

Menadžment je funkcija upravljanja preduzećem

Psihološki procesi •donošenje odluke i •rešavanja problema

Funkcije:•planiranja i•organizovanja

Psihološki procesi•vođstvo

Funkcije: •kadrovska•usmeravanje – vođenje•kontrola

Zadatak edukativnih programa bi trebao da bude, između ostalog, upoznavanje učesnika sa svim kategorijama određenja pojmova (ruko)vodilac i (ruko)vođenje kao osnove za razvoj šireg dijapazona vlastitih oblika ponašanja i percepcije, i dijagnostike ponašanja osobe u ulozi rukovodioca. Na koju od kategorija određenja treba staviti naglasak u određenom trenutku zavisi od svrhe posmatranja i dijagnoze. U procesu profesionalne selekcije menadžera, na primer, pošlo bi se od poželjnih osobina ličnosti, dok bi u proceni zadovoljstva zaposlenih naglasak trebao da bude na stilu rukovođenja.

Složen fenomen kao što je (ruko)vođenje otvara još niz značajnih pitanja, koja zbog namene ove knjige nismo obradili. Jedno od njih je svakako i procena uspešnosti rada menadžera, koja postaje sve češće predmet proučavanja u okviru menadžmenta i sistema kvaliteta. Podela na tvrde i meke kriterijume procene kvaliteta primenjiva je i u situacijama procene uspešnosti rada menadžera. Pri tome tvrdi kriterijumi su postignuti, objektivno merljivi rezultati kako


249

na nivou pojedinca tako i na nivou postignuća organizacije u celini. Meki kriterijumi bili bi zadovoljstvo i motivacija zaposlenih koji se zbog svoje prirode mogu nazvati i subjektivnim, što ne umanjuje njihov značaj i delovanje na postignuće menadžera i organizacije.

Patologija radnog ponašanja Pri odlučivanju koji oblik patološkog radnog ponašanja

menadžera prikazati, rukovodili smo se najsavremenim trendovima u literaturi o (ruko)vođenju. Izabrali smo da prikažemo jedan od teorijskih modela koji danas dobija sve veću primenu i u praksi.

Destruktivno (ruko)vođenje Tradicionalna istraživanja usmerena su na faktore efikasnosti

(ruko)vođenja. Međutim, istraživanja destruktivnih aspekata (ruko)vođenja ukazuju da ovaj fenomen uključuje različita ponašanja koja nisu funkcionalna za organizaciju. Na značaj ovakvog pristupa izučavanju (ruko)vođenja ukazuju i veoma visoki procenti (od 10% do 60%) zaposlenih koji izjavljuju da su u svom radnom iskustvu imali problem sa nekim oblikom destruktivnog ponašanja menadžera. Pojedini autori ističu (Burke 2006) da bi ispitivanja "tamne strane" (ruko)vođenja doprinela boljem razumevanju ovog fenomena i dala smernice na koji način je moguće unapređivati menadžment u organizacijama. Sličan stav iznose i mnogi drugi autori koji navode da socijalna interakcija u (ruko)vođenju ima mnogo više negativnih nego pozitivnih efekata.

Ajnarser, Asland i Skokstad definišu destuktivno ponašanje (ruko)vodilaca kao "sistematsko i karakteristično ponašanje koje povređuje interese organizacije, potkopavanjem i/ili sabotiranjem organizacijskih ciljeva, zadataka i resursa, i efikasnosti i/ili motivacije, dobrobiti ili zadovoljstva podređenih" (Einarser, Aasland and Skogstad 2007: 208). U ovoj definiciji autori (ruko)vođenje posmatraju u odnosu na podređene, njihove potrebe i motivaciju, kao i u odnosu na organizaciju, njene ciljeve, zadatke i dobiti ističući pri tome da su oba ova segmenta pogodno tlo za upotrebu moći. Pri razradi modela destruktivnog ponašanja (ruko)vodilaca, ovi autori polaze od Busove klasifikacije agresije po kojoj se rezlikuje: fizička


250

naspram verbalne agresije, aktivna naspram pasivne agresije i direktna naspram indirektne agresije. Primer pasivno-verbalno-indirektne agresije je neprosleđivanje informacija podređenima i izostanak povratnih informacija. Kada (ruko)vodilac ne štiti interese i dobrobit podređenih, imamo primer pasivno-fizičko-indirektne agresije.

Ovi autori ističu značaj razlikovanja destruktivnog ponašanja koje je karakteristično za datu osobu od periodičnih nefunkcionalnih bihejvioralnih epizoda. Naravno, da svaki menadžer ima loš dan ili ponekad donese pogrešnu odluku što se ne bi moglo nazvati destruktivnim (ruko)vođenjem. Takođe, ističu da njihov model ne uključuje nameru kao motivacioni faktor, nego samo manifestno ponašanje i njegove posledice.

Polazeći od navedene definicije Ajnarser, Asland i Skokstad sačinili su konceptualni model destruktivnog ponašanja (ruko)vodilaca (slika broj 32).

Slika broj 32. Konceptualni model destruktivnog ponašanja (ruko)vodilaca (Einarser, Aasland and Skogstad 2007)


251

Model pretpostavlja dve nezavisne dimenzije: ponašanje prema podređenima i prema organizaciji. Svaka od ovih dimenzija definisana je polovima funkcionalnog (efikasnog, konstruktivnog) i nefunkcionalnog (neefikasnog, destruktivnog) ponašanja. Nezavisne dimenzije znače da osoba može imati destruktivne oblike ponašanja prema, na primer, podređenima, dok takvo karakteristično ponašanje ne ispoljava u odnosu na organizacione ciljeve. Konkretno osoba može verovati i podržavati organizacione ciljeve, ali nastoji da ih ostvari nekim vidom tiranje prema podređenima.

Primeri destruktivnih oblika ponašanja prema podređenima su: zastupanje legitimnih interesa organizacije po cenu ugrožavanja interesa i potreba podređenih, njihove motivacije, ugovorene dobiti i zadovoljstva poslom, oblici tiranije, prepadanja i uznemiravanja. Kontruktivni oblici ponašanja usmereni ka podređenima su: slušanje podređenih, njihovih ideja, iskustava i potreba, usmeravanje pažnje na socijalne relacije sa podređenima, davanje nagrada, iskazivanje uvažavanja i poštovanja. Primeri destruktivnih oblika ponašanja prema organizaciji su: kršenje legitimnih interesa, krađa iz organizacije (vremena, novca...), zalaganje za interese koji su suprotni od ciljeva organizacije, uključenost u različite vidove korupcije. Konstruktivni oblici ponašanja usmereni ka organizaciji su: ulaganje energije u ostvarivanje ciljeva organizacije, formulisanje jasnih, konkretnih i realnih ciljeva, donošenje konstruktivnih odluka, aktivnosti koje dovode do rasta i razvoja organizacije.

Prikazani model može biti korisna orijentacija u proceni menadžerskog ponašanja od strane drugih ljudi, ali i kao osnova za preispitivanje vlastitog ponašanja u cilju izgrađivanja efikasne radne uloge.

Vežbe

I vežba Diskusija na temu:

ključni pojmovi u određenju pojma (ruko)vođenje, u kojim situacijama (aktivnostima) u organizaciji se može

primeniti znanje o osobinama uspešnih menadžera (rad u grupama u ulozi budućih i/ili sadašnjih menadžera, odnosno psihologa),


252

prodiskutovati moguće kombinacije stilova rukovođenja definisane dvema dimenzijama (rad u grupama).

II vežba Upoznavanje edukanata sa psihološkim instrumentima za ispitivanje osobina ličnosti (primena i obrada na vlastitom primeru). III vežba Upoznavanje edukanata sa instrumentima za merenje stila rukovođenja (STILRUK).


253

ORGANIZACIONA KULTURA

Pojam i definicija organizacione kulture

Kako reakcije ljudi proizilaze iz njihove interpretacije sveta i događaja u njemu, jasno je da kultura usmerava i određuje i svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi. Šta je organizaciona kultura? Organizacionu kulturu možemo definisati kao sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje (Janićijević 1997).

Dakle, organizaciona kultura dovodi do toga da svi članovi jedne organizacije interpretiraju i razumeju pojave oko sebe na približno isti način; ona usmerava svest i ponašanje ljudi u organizaciji. Sadržaj organizacione kulture Sadržaj organizacione kulture se može podeliti na dve komponente: kognitivnu i simboličku. Kognitivni elementi organizacione kulture nalaze se u glavama zaposlenih i teški ih je direktno otkriti, a simboli su vidljivi u svakodnevnom životu organizacije.

Kognitivni elementi organizacione kulture. Pripadnici jedne kulture pridaju ista značenja spoljašnjim stimulusima i razumeju svet oko sebe na isti način zato što dele zajedničke pretpostavke, vrednosti i verovanja o tom svetu (Janićijević 1997). Dakle, osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, vrednosti, verovanja, stavovi i norme ponašanja.

Bazične pretpostavke imaju deskriptivnu funkciju i predstavljaju sistematizovana i generalizovana osnovna saznanja i iskustva o tome kakva je priroda stvari i kako stvari funkcionišu u organizaciji. Potisnute su u podsvest, te ih je teško menjati, i imaju snažan uticaj na percepciju i mišljenje ljudi. Opštijeg su i apstraktnijeg karaktera od verovanja.

Verovanja govore kako stvari funkcionišu i koje uzročnoposledične veze postoje između stvari i pojava. Verovanja nastaju tako što se određena vrednost u praksi funkcionisanja


254

organizacije ustali i vremenom dokaže kao uspešna, ona se zatim transformiše u verovanje i koristi po automatizmu.

Vrednosti predstavljaju određenu vrstu ideala kojem treba težiti i koji usmerava ponašanje i akcije zaposlenih.

Stavovi predstavljaju skup verovanja o nekim situacijama ili pitanjima rada organizacije koja dele zaposleni i koji ih predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima ili u tim situacijama ponašaju na određeni način.

Norme ponašanja predstavljaju određena pravila ponašanja u standardizovanim situacijama koja produkuju ustaljene obrasce ili modele ponašanja (npr. da li ćemo se kolegama na poslu obraćati po imenu ili prezimenu, da li pripravnici donose kafu za sve u kancelariji ili to radi svako za sebe.)

Simbolički elementi organizacione kulture. Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima neko značenje za njene članove. Čine ih svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajedničkih pretpostavki, vrednosti i verovanja članova organizacije (Schein 1985). Gotovo sve u organizaciji je simbol njene kulture, od ponašanja njenog portira do strategije i ciljeva preduzeća. Dakle, simboli organizacione kulture mogu biti: jezički (semantički), bihejvioralni i materijalni.

Semantičke simbole organizacione kulture čine: jezik, metafore, priče i mitovi. Jezik predstavlja najznačajniji simbol kulture u kojoj se razvija. On manifestuje koja značenja stvari, događaji i pojave imaju za članove organizacije. Na primer, u većini britanskih organizacionih kultura postoje četiri izraza za ono što mi zovemo "cilj": goal, aim, objective, target. Metafore su sastavni deo jezika u svakoj kulturi i predstavljaju primenu reči ili fraza na objekte ili koncepte koji ih inače ne označavaju kako bi se sugerisala komparacija sa nekim drugim objektom ili konceptom (Frost et all 1991). Na primer, ako za organizaciju kažemo da je porodica, onda podrazumevamo da u njoj postoji "otac porodice" (generalni direktor), da postoje mlađi članovi porodice (zaposleni), da mladi treba da slušaju starije, a da stariji moraju da brinu o mladima. Priče nose neku poruku, ta poruka je obično neko važno verovanje, vrednost ili pretpostavka koja se želi učvrstiti u organizaciji. Priče se pričaju da bi se pretpostavke, vrednosti i verovanja potvrdili i preneli onima koji za njih još ne znaju ili ih još nisu prihvatili (Janićijević 1997). Mitovi


255

predstavljaju izmišljene priče ili nepotvrđena verovanja i vrše istu funkciju kao i priče - prenose osnovne vrednosti i verovanja u preduzeću.

Bihejvioristički simboli obuhvataju različite ustaljene obrasce i modele ponašanja članova organizacije. Najznačajniji bihejvioristički simboli su: organizacioni rituali i ceremonije. Rituali su stilizovani i programirani postupci koji imaju za cilj da izraze i prenesu određene kulturne sadržaje - pretpostavke, vrednosti i verovanja. Rituali stvaraju utisak poznatog okruženja, i doprinose stvaranju osećaja sigurnosti kod članova organizacije. Takođe, rituali postavljaju granicu između onih članova organizacije koji su pripadnici kulture i onih koji to nisu. Oni koji aktivno učestvuju u ritualima su "in", dok su oni koji ne učestvuju u njima "out". Primer: Ritual dodele ručnog časovnika za određeni broj godina radnog staža u nekom preduzeću predstavlja sistem ustaljenih i stili zovanih aktivnosti. Ovaj ritual manifestuje i veliča vrednost lojalnosti preduzeću (Janićijević 1997).

Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture, uključuju sve materijalne objekte koji odražavaju određena verovanja i vrednosti organizacije. Njihova funkcija je da prezentuju kulturne sadržaje spoljašnjem svetu. Gotovo sve što vidimo u organizaciji može nositi neko značenje i odražavati kulturu te organizacije (Janićijević 1997). Najčešći materijalni simboli su: spoljašnji izgled zgrade, unutrašnji prostor i nameštaj, način odevanja i logotip (slika br. 33). Primer: Na američkim univerzitetima jedan od simbola otvorenosti prema studentima i služenja njihovim interesima su otvorena vrata profesorovog kabineta za vreme prijema studenata tako svako može da uđe i porazgovara sa njima kad god hoće. Osnovna poruka takvog uređenja prostora je da su profesori tu da služe studentima, a ne obratno.


256

Slika br. 33: Komponente organizacione kulture

Tipovi organizacione kulture

Najčešće korišćenu klasifikaciju organizacionih kultura dali su Harison i Hendi. Prema ovoj klasifikaciji postoje četiri osnovna tipa kulture: kultura moći, kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške (Handy 1996). Svakoj od kultura je dodeljen odgovarajući simbol i grčko božanstvo koje svojim osobinama najbolje odslikava karakteristike svakog pojedinačnog tipa kulture.

Kultura moći. Simbol ovog tipa organizacione kulture je Zevs, vrhovni i svemogući bog u grčkoj mitologiji. Kultura moći se predstavlja paukovom mrežom što znači da postoji centar oko kog se plete čitava kultura. Kultura moći se zasniva na pretpostavci da je organizacija sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama vođe. Osnovna karakteristika kulture moći je njena orijentacija ka lideru. U svom najboljem izdanju kultura moći stvara sliku porodice - na čelu organizacije se nalazi sveznajući i svemogući otac porodice (Zevs) koji brine o svim njenim članovima, a oni ga zauzvrat bez pogovora slušaju. U svom najgorem izdanju ova kultura predstavlja diktaturu i vladavinu lidera zasnovanu na strahu. Realno, nije isključeno da se u jednoj organizaciji nađu obe krajnosti kada su odnosi lidera i članova organizacije mešavina poštovanja, straha i mržnje. Izvor moći lidera je kontrola resursa (novac, informacije), a često i samo liderova harizma. Kultura moći nije birokratska, u njoj ne postoji poštovanje formalnih pravila i procedura, već se sve zasniva na ličnom nadzoru lidera tako


257

da efikasnost kontrole u velikoj meri zavisi od liderove kompetentnosti i poznavanja posla. U kontroli se lider u velikoj meri oslanja na "svoje ljude", pa selekciju personala koristi kao mehanizam za kontrolu svega što se dešava u organizaciji. U ovoj kulturi komuniciranje je vrlo intenzivno i neformalno, politički procesi i borba moći su vrlo jaki, članovi se bore da se približe lideru, da privuku njegovu pažnju i da na osnovu toga steknu bolju poziciju moći u organizaciji. Glavna prednost kulture moći je brzina reagovanja. Kako sve zavisi od jedne osobe, od lidera, obezbeđeno je brzo reagovanje i prilagođavanje promenama u okruženju. Glavni nedostatak kulture moći je što je ona vrlo rizična - sve zavisi samo od jednog čoveka i njegovih sposobnosti. Ne postoji mehanizam koji bi ublažio mogućnost pogrešne procene. Drugi problem kulture moći je što usled vladavine autoritarizma svi sposobni menadžeri odlaze u druge organizacije tako da ostaju samo oni poslušni i nesamostalni. Treći problem kulture moći je veličina organizacije - kada organizacija preraste određene granice lider više nije u stanju da je samostalno i efikasno kontroliše, njegovi mehanizmi ličnog nadzora i kontrole postaju nedovoljni, a ne postoje pravila i procedure koje bi taj nedostatak nadomestile. Kultura moći može funkcionisati u relativno malim i mladim organizacijama, u kojima ne dominira visoko obrazovani kadar, a to su obično turbulentne industrije u kojima je potrebno brzo reagovanje (Janićijević 1997).

Kultura uloga. Simbol ovog tipa organizacione kulture je grčki hram i bog razuma Apolon. Sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti. Kultura uloga zasniva se na viđenju organizacije kao jedne uređene socijalne strukture koju regulišu dogovorena pravila i procedure. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure, teži se da se svi procesi, odnosi i ponašanja standarizuju i formalizuju. Ovo je prava birokratska kultura. Kultura uloga je depersonalizovana, osnovni elementi organizacije su impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao ličnosti. U ovoj kulturi moć se stiče na osnovu hijerarhijske pozicije i delimično na osnovu ekspertskog znanja. Kultura uloga najviše odgovara osobama koje traže sigurnost na poslu, vole predvidljivost i izbegavaju promene i rizik, a odbija dinamične i preduzetne osobe. Glavna prednost kulture moći je u pouzdanosti i efikasnosti, a njen glavni nedostatak je nesposobnost prilagođavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetništva. Kultura uloga može


258

funkcionisati i najčešće se i sreće u velikim birokratizovanim preduzećima i organizacijama (javne službe).

Kultura zadatka. Simbol kulture zadatka je rešetka, dok grčka boginja Atina svojim osobinama najviše odgovara opisu ove kulture. Kultura zadatka zasniva se na pretpostavci da organizacija postoji da bi rešavala zadatke. Zbog sistema vrednosti i verovanja u kom se na najviši pijedestal u organizaciji stavlja uspeh i postignuće, ovu kulturu zovu i kulturom postignuća. U kulturi zadatka sve je orijentisano i podređeno poslu koji treba da se obavi. Moć se izvodi iz kompetentnosti i delimično iz harizme. Ljudi se cene prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Ceni se samostalnost, fleksibilnost i prilagodljivost pojedinca. Kultura zadatka odgovara osobama koje su motivisane postignućem i poslom samim po sebi više nego materijalnim nagradama. Glavna prednost kulture zadatka, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetništvo, proizilazi iz njene orijentacije na uspeh i rezultat. Glavni nedostatak kulture zadatka je u njenoj preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta. Takođe, kultura zadatka ne dozvoljava da se veličina organizacije povećava u nedogled i podržava površnost u obavljanju posla budući da se nema vremena za razvoj ekspertize kod zaposlenih. Kultura zadatka funkcionalna je u relativno malim specijalizovanim organizacijama kao što su konsultantske agencije, advokatske kancelarije, propagandne agencije i sl.

Kultura podrške. Simbol ovog tipa organizacione kulture je Dionis, grčki bog uživanja, vina i zadovoljstva. Ova kultura počiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omogućila svojim članovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Kako je fokus na pojedincu i njegovim interesima, ciljevi organizacije kao celine su zanemareni. Moć je široko distribuirana, pa je ova kultura u najvećoj meri "demokratska". U njoj se visoko ceni individualna sloboda i pruža se žestok otpor svakom pokušaju da se organizacionim pravilima ta lična sloboda ugrozi, zbog čega su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada, a do raspada dolazi onog trenutka kada članovi organizacije procene da je za njihove interese bolje da nastupaju individualno. Ovaj tip kulture najčešće se sreće na fakultetima i u istraživačkim ustanovama (tabela br.17).


259

Tabela br. 17: Klasifikacija organizacionih kultura prema Harison i Hendi TIP KULTURE: KULTURA

MOĆI KULTURA ULOGA

KULTURA ZADATKA

KULTURA PODRŠKE

SIMBOL: Paukova mreža

Grčki hram Rešetka Grupa

GRČKO BOŽANSTVO:

Zevs - vrhovni bog

Apolon - bog razuma

Atina - boginja mudrosti

Dionis - bog uživanja

MOTO: "Ugledaj se na šefa''

"Držati se pravila''

"Svi trebaju da zapnu''

"Međuljudski odnosi su važni''

SISTEM KONTROLE:

Direktan (lični) nadzor

Standardizacija procesa

Standardizacija rezultata

Standardizacija znanja

STIL VOĐSTVA: Autokratsko vođenje

Administrativni Preduzetnički Demokratski, orijentisan na ljude

IZVOR MOĆI: Kontrola resursa i harizma

Hijerarhijska pozicija i ekspertsko znanje

Kompetentnost i harizma

Kompetentnost

ORIJENTACIJA KA:

Lideru Pravilima i procedurama

Poslu i zadatku Individualnim ciljevima

PREDNOSTI: Brzo reagovanje i fleksibilnost

Efikasnost i pouzdanost

Fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost

Lična sloboda, kreativnost

NEDOSTACI: Rizična - sve zavisi od jedne osobe

Rigidnost, nedostatak inicijative

Zavisnost od ljudi, površnost

Opasnost od raspada, gotovo odsustvo koordinacije

TIP ORGANIZACIJE KOM POGODUJE:

Mlade i male organizacije, turbulentne industrije

Velika preduzeća, javne službe

Male specijalizovane organizacije

Univerziteti, istraživačke ustanove

Organizaciona kultura i subkulture

U organizacijama nalazimo dominantnu kulturu i subkulture. Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koja dele svi članovi organizacije u većem ili manjem stepenu, dok subkulture predstavljaju specifičan sistem pretpostavki, vrednosti i verovanja koje deli jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji (Janićijević 1997).

Subkulture se mogu razlikovati na osnovu njihovog odnosa prema dominantnoj kulturi organizacije, pa razlikujemo: podržavajuće, ortogonalne i kontrakulture (Frost 1985).


260

Podržavajuća subkultura sadrži sva verovanja i vrednosti dominantne kulture, ali su ona snažnija i čistija. Pripadnici ove subkulture predstavljaju "tvrdo jezgro" (hard core) u organizaciji, oni imaju ulogu zaštitnika tradicionalnih vrednosti organizacione kulture i brinu se da do njihove erozije ne dođe pod uticajem promena i dolaska novih članova.

Ortogonalna subkultura sadrži vrednosti i verovanja koja su nezavisna od vrednosti i verovanja koja čine sadržaj dominantne kulture. Pripadnici ove subkulture prihvataju vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali razvijaju sistem dodatnih vrednosti i verovanja koji proizilazi iz njihovih specifičnih interesovanja i koji nema veze sa dominantnom kulturom.

Kontrakultura sadrži potpuno suprotne vrednosti, verovanja i norme od onih koje sadrži dominantna kultura. Pripadnici kontrakulture smatraju se "otpadnicima" od strane dominantne kulture i često se grupišu u određenim delovima organizacije (npr. u istraživačko-razvojnom centru ili u nekoj filijali). Pripadnici ove subkulture najčešće su nosioci promena dominantne organizacione kulture. Proces promene organizacione kulture odvija se tako što se prvo pojavi kontrakultura kao subkultura, a zatim ona postaje dominantna kultura. Koliko god izgledalo neobično, menjanje dominantne kulture kontrakulturom može biti korisno za organizaciju. Kada se organizacija nalazi u krizi, i kada je između ostalog potrebno promeniti i organizacionu kulturu, odnosno, sistem vrednosti i verovanja, prisustvo kontrakulture garantuje da alternativni sistem vrednosti i verovanja već postoji u organizaciji i da ga samo treba raširiti po celoj organizaciji (Janićijević 1997).

U organizaciji se subkulture mogu izdifrencirati po tri osnovna pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno (Frost 1985).

Po vertikalnom pravcu obično se diferenciraju subkulture menadžera i radnika ili subkulture top menadžmenta i nižih organizacionih delova. Razlog tome su razlike u njihovim sistemima vrednosti i verovanja, a tome doprinose njihove razlike u obrazovanju, društvenom položaju, životnom standardu i problemi sa kojima se sreću u svakodnevnom radu.

Rezultat diferenciranja po horizontalnom pravcu su subkulture poslovnih funkcija. Poslovne funkcije imaju različite ciljeve, tehnologiju rada, ulogu u organizaciji, probleme i na osnovu tih


261

razlika formiraju se i različite subkulture poslovnih funkcija, najčešće su to: proizvodna, komercijalna i istraživačka subkultura. U proizvodnoj subkulturi dominiraju vrednosti stabilnosti, specijalizacije i formalizacije. U komercijalnoj subkulturi dominiraju vrednosti fleksibilnosti i brzog reagovanja, profitna orijentacija i kratkoročna perspektiva. U istraživačko-razvojnoj subkulturi naglašene su vrednosti tehničkog perfekcionizma, tehnološkog progresa i dugoročna perspektiva. Razlike između ovih subkultura često su izvor problema u oblasti koordinacije u organizaciji. Svaka poslovna funkcija nastoji da ostvari svoj parcijalni cilj i optimizira svoje parcijalne rezultate, nekada čak i na uštrb ciljeva organizacije kao celine.

Diferenciranje subkultura po dijagonalnom pravcu moguće je prema različitim kriterijumima poput: profesije i obrazovanje, socijalnog porekla i statusa, specijalnih interesovanja, nacionalne pripadnosti. Ipak, najčešće se subkulture u organizaciji diferenciraju na osnovu profesionalne pripadnosti i obrazovanja, a najveće razlike ispoljavaju se između subkulture ekonomista i subkulture inženjera. Kao posledicu svog obrazovanja i prirode posla koji obavljaju, oni ispoljavaju sasvim različite vrednosti i verovanja. Inženjeri su proizvodno orijentisani i najčešće previđaju da organizacija postoji da bi pravila profit, a ne da bi se određeni proizvod proizvodio, dok su ekonomisti orijentisani na profit i najčešće zanemaruju činjenicu da se profit može ostvariti samo ako organizacija ima tehnologiju i proizvod. Nastanak organizacione kulture

Nastanak i razvoj organizacione kulture proces je koji zahteva vreme. Tek osnovane organizacije nemaju izgrađenu specifičnu organizacionu kulturu već ona nastaje i menja se tokom njegovog postojanja. Organizaciona kultura nastaje i menja se kroz interakciju zaposlenih međusobno i sa okruženjem.

Organizaciona kultura preduzeća nastaje kroz proces stvaranja zajedničkih pretpostavki, verovanja, vrednosti, normi i simbola i njihovog prihvatanja od svih ili većine zaposlenih. Organizaciona kultura nastaje u procesu grupnog rešavanja problema sa kojima se suočavaju članovi jedne organizacije. Svaka organizacija mora rešiti dve grupe problema: probleme eksterne adaptacije i probleme interne


262

integracije. Problem eksterne adaptacije se sastoji u pronalaženju mesta i uloge organizacije u svojoj sredini (npr. pozicioniranja na tržištu i u odnosu na konkurenciju). Problem interne integracije sastoji se u pronalaženju pravila i principa koji će osigurati skladno funkcionisanje i harmonične međuljudske odnose kako bi organizacija postala kompaktna socijalna zajednica (npr. problem adaptacije u kolektiv i usklađivanje sopstvenih interesa sa interesima organizacije) (Janićijević 1997). Organizacije probleme eksterne adaptacije i interne integracije rešavaju metodom pokušaja i grešaka. To znači da preduzeća u početnom periodu svoga razvoja, kada nemaju znanja i iskustva koje bi im pomoglo u rešavanju problema, primenjuju različita rešenja da utvrde koje je od njih ono pravo. Rešenja koja se pokažu uspešnim ponavljaju se uvek kada preduzeće dođe u sličnu situaciju. Stalnim ponavljanjem uspešnih rešenja ona postaju pravilo kog se zaposleni u preduzeću počinju pridržavati u svim situacijama. Različita rešenja impliciraju i različite poglede na svet i realnost koja okružuje preduzeće. Izbor rešenja problema znači istovremeno i izbor određenih pretpostavki i verovanja o prirodi realnosti. Ponavljanjem uspešnih rešenja problema te pretpostavke i verovanja se učvršćuju kod zaposlenih i oni ih prihvataju kao apsolutnu istinu. Dakle, organizaciona kultura nastaje stvaranjem i sistematizacijom većeg broja pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi koji nastaju ponavljanjem uspešnih rešenja problema eksterne adaptacije i interne integracije.

U formiranju organizacione kulture posebno značajnu ulogu imaju takozvani "kritični incidenti". To su događaji u kojima je bio ugrožen sam opstanak preduzeća i od čijeg je razrešenja zavisilo mnogo toga čak i sudbina same organizacije i u koje su posredno ili neposredno bili uključeni gotovo svi zaposleni. To kako preduzeće tada postupi postaje sigurno pravilo za postupanje u svakoj sledećoj situaciji. Kako su emocije koje se u kritičnim incidentima oslobađaju snažne, rešnje primenjeno u tim situacijama ima veliki uticaj na način mišljenja članova kolektiva.

Faktori okruženja u kom nastaje organizaciona kultura imaju aktivnu ulogu u njenom stvaranju i predstavljaju izvore organizacione kulture, a to su: nacionalna kultura, karakteristike biznisa i menadžment ili ličnost osnovača (Janićijević 1997).


263

Nacionalna kultura. Uticaj nacionalne kulture na organizacionu kulturu ostvaruje se preko njenih zaposlenih. Zaposleni u organizaciju unose stavove, pretpostavke i sisteme vrednosti iz sopstvene nacionalne kulture koji su u njih usađivani od najranijeg detinjstva kroz porodicu, školu i društvo. Ove vrednosti čine osnovu, kičmu buduće organizacione kulture koja se stvara u novim organizacijama. Istraživač G. Hofsted definisao je četiri osnovne dimenzije koje karakterišu nacionalne kulture, a tim se prenose i u organizacionu kulturu preduzeća, to su: distanca moći, izbegavanje neizvesnosti, individualizam/kolektivizam, muške/ženske vrednosti (Janićijević 1997). Distanca moći predstavlja stepen naravnomerne raspodele moći (u društvu pa i u organizaciji) koju pripadnici neke nacionalne kulture shvataju i prihvataju kao normalno, i to kako oni koji tom moći raspolažu tako i ostali. Distanca moći ima uticaj na stavove zaposlenih (uključujući i menadžere) u odnosu na centralizaciju. Izbegavanje neizvesnosti definisano je preko sklonosti za prihvatanje rizika i zapravo se radi o stepenu izbegavanja rizika. Ova kategorija nacionalne kulture utiče na spremnost zaposlenih na inicijativu, ali i na stepen formalizacije jer je upravo formalizacija organizacije način na koji ona nastoji da se zaštiti od rizika. Individualizam/kolektivizam odnosi se na razvijenost osećanja pripadnosti zajednici, ali i lociranje odgovornosti za sopstvenu sudbinu. U individualističkim kulturama (npr. SAD) smatra se da svako treba da preuzme sudbinu u svoje ruke, dok su kolektivističke kulture više sklone prihvatanju zajedničke sudbine i oslanjanju na druge. Ova karakteristika utiče na odnos prema preduzetništvu, spremnost ka timskom radu i prihvatanju odgovornosti. Muške/ženske vrednosti - u kulturama sa dominantnim muškim vrednostima cene se pre svega rezultati, novac i borbenost, za razliku od onih sa dominantnim ženskim vrednostima gde se više cene socijalni status i veze. Našu nacionalnu kulturu karakteriše velika distantna moć, visok stepen kolektivizma, dominantne ženske vrednosti i visok stepen izbegavanja rizika (Hofstede 2001a). Ove karakteristike prenose se u organizacionu kulturu naših preduzeća.

Karakteristike biznisa. Preduzeća koja se bave istom vrstom biznisa susreću se sa sličnim problemima i rade u sličnim uslovima te su tako predodređena da razvijaju slične pretpostavke, verovanja i vrednosti u svojim kulturama. Posledica toga je da u kulturama


264

preduzeća koja se bave istim biznisom nalazimo slične pretpostavke, verovanja i vrednosti koje ih razlikuju od kultura preduzeća koja se bave drugačijim biznisom (npr. kulture svih čeličana imaju neke zajedničke karakteristike i sadržaje koji ih razlikuju od tekstilnih fabrika). U ovom, značajnu ulogu imaju tri grupe faktora: tehnologija, tržište i obrazovna i profesionalna struktura zaposlenih. Tehnologija - način na koji zaposleni obavljaju svoj posao utiče i na njihovo shvatanje o principima kojima treba da se rukovodi i pri drugim aktivnostima unutar i van organizacije (npr. u proizvodnim organizacijama čija tehnologija posla nameće kao ključne vrednosti pouzdanost i standardizaciju, ove vrednosti se često promovišu i u vrednosti organizacione kulture). Tržište - struktura, rast, dinamičnost i stepen rizika tržišta utiču na razvoj određenih vrednosti u organizacionoj kulturi (npr. pritisak konkurencije i velika rizičnost tržišta traže od organizacija da razvijaju dinamičnost, otvorenost prema okruženju, kreativnost, fleksibilnost, pa je realno očekivati da će se i u organizacionoj kulturi razviti vrednosti koje su u skladu sa njima). Obrazovna i profesionalna struktura zaposlenih - obrazovna i profesionalna struktura vrši na način razmišljanja i ponašanja zaposlenih pre njihovog stupanja u organizaciju, a njega zaposleni nastoje da ugrade i u kulturu organizacije (npr. na tehničkim fakultetima studenti često mogu da čuju kako je najvažnije da u toku studija nauče da "razmišljaju kao inženjeri").

Menadžment ili ličnost osnovača. Menadžeri i osnivači organizacije imaju aktivnu ulogu u oblikovanju organizacione kulture svojom ličnošću i sistemom menadžmenta koji primenjuju. Njihov uticaj na organizacionu kulturu je direktan i indirektan. Direktan je onaj način uticanja od strane menadžmenta koji je smišljen s namerom da se utiče na razvoj one organizacione kulture za koju menadžment smatra da podržava poslovne ciljeve i strategiju. Indirektan je kada se menadžeri i osnivači ponašaju u skladu sa svojim principima i principima menadžmenta te tako daju primer zaposlenima i stvaraju okruženje koje omogućava razvoj specifične organizacione kulture a, takođe, menadžment vrši i prijem novih kadrova u skladu sa usvojenim principima (slika br. 34).


265

Slika br. 34: Procesi i faktori nastanka organizacione kulture

Promena organizacione kulture

Promena kulture organizacije je težak i dugotrajan proces. Taj proces sadrži četiri faze (Janićijević 2004):

1. Dijagnoza - otkrivanje postojećih kulturnih vrednosti i stavova zaposlenih.

2. Planiranje - formulisanje i definisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije i strategije što obavlja top menadžment.

3. Analiza - identifikovanje jaza između ciljnih i postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje. Analiziraju se interakcije postojećih i ciljnih kulturnih vrednosti i stavova i tako dolazi do zaključaka o tome koje od postojećih vrednosti i stavova treba podržati, koje eliminisati a koje ne dirati.

4. Sprovođenje - zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova. Promena se vrši primenom različitih strategija i sredstava. Strategije promene organizacione kulture su načini na koji se

mogu menjati stavovi i vrednosti u svesti zaposlenih i njihovo ponašanje, a postoje dve osnovne strategije: strategija indoktrinacije i strategija kognitivne disonance (Janićijević 1997).

Strategija indoktrinacije se sastoji u direktnom uticaju na stavove i vrednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promena njihovog ponašanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspemo da ubedimo


266

ljude da promene svoje stavove, oni će sami promeniti svoje ponašanje tako da ga usklade sa svojim stavovima.

Strategija kognitivne disonance - kognitivna disonanca predstavlja neprijatno stanje neslaganja između stavova osobe i njenog ponašanja. Ljudi nastoje da ostvare sklad između svojih stavova i postupaka, nastoje da izlgedaju dosledni tako da one stavove za koje se zalažu i poštuju u svome ponašanju. Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako što se putem različitih metoda upravljanja zaposleni navedu da usvoje novo ponašanje koje odstupa od njihovih vrednosti i stavova. Tako, ukoliko ne mogu da se vrate na svoje prethodne oblike ponašanja, zaposleni, da bi izbegli stanje kognitivne disonance, prilagođavaju svoje stavove i vrednosti novom obliku ponašanja.

Kako se promena organizacione kulture sastoji u promeni stavova i vrednosti zaposlenih, ključ tih promena je u komuniciranju poželjnih vrednosti i stavova. Postoje četiri snovna oblika komuniciranja poželjnih stavova i vrednosti koji su menadžerima na raspolaganju: direktno verbalno komuniciranje, neverbalno komuniciranje, simboličko komuniciranje i organizacioni sistemi (Janićijević 1997).

Direktno verbalno komuniciranje ima dva oblika koja se mogu koristiti za promenu kulture, to su: sastanci i pisano komuniciranje. Sastanci koji se mogu koristiti za promenu organizacione kulture su vrlo raznovrsni - od redovnih sastanaka top menadžmenta sa srednjim menadžerima, preko sastanaka srednjih i operativnih menadžera sa radnicima, do posebnih sastanaka sa kupcima, sastanaka posvećenih stanju na tržištu itd. Prednosti pisanog komuniciranja su u tome što se lakše kontroliše i planira i masovno je, tu spadaju: interne novine, oglasne table i elektronska komunikacija (kroz sistem elektronske pošte se mogu slati različiti tekstovi i slike koji sadrže poruku o potrebnim promenama kulturnih vrednosti koji mogu biti potpuno neobavezni, šaljivi ali sa jasnom porukom).

Neverbalno komuniciranje - menadžeri svojim ponašanjem šalju jasne poruke zaposlenima o tome šta predstavlja poželjno, a šta nepoželjno ponašanje i na taj način upućuju jasne poruke o poželjnim vrednostima koje stoje iza takvih ponašanja. Zato je potrebno identifikovati pravila ponašanja za menadžere, i zatim kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja.


267

Simboličko komuniciranje - simboli su vrlo efikasan mehanizam komuniciranja poželjnih vrednosti i stavova jer ljudi nisu ni svesni onih poruka koje primaju i usvajaju dok su izloženi nekom simbolu. Simboli najčešče izazivaju i određene emocije pa se zato njihove poruke i duže pamte. Za prenošenje poruka o poželjnim promenama vrednosti i stavova mogu se koristiti tri grupe simbola: jezički simboli, simboli ponašanja i materijalni simboli. Jezički simboli su svi oni simboli koji se prenose putem jezika, tu spadaju: reči, izrazi, žargon, priče i anegdote i neformalna verbalna komunikacija između zaposlenih. Simboli ponašanja ili rituali slave određene vrednosti i na taj način jasno komuniciraju zaposlenima šta su poželjne vrednosti i stavovi u preduzeću. Eliminisanjem jednih, a uvođenjem drugih rituala jasno se stavlja do znanja zaposlenima da vrednosti i verovanja koja su sadržavali stari rituali nisu više poželjni, a da su vrednosti i stavovi koje sadrže novi rituali poželjni. Materijalni simboli su sve materijalne stvari koje nose određenu poruku o organizaciji, njihovim planskim dizajniranjem moguće je uobličiti i plasirati određenu sliku organizacije; tu spadaju: logo, boje, veb sajt kompanije, izgled prevoznih sredstava, katalozi itd.

Organizacioni sistemi su značajan mehanizam promene organizacione kulture koji deluje na dva načina. Prvo, da bi izbegli stanje kogitivne disonance, tj. da se na jedan način ponašaju i rade a na drugi način misle, zaposleni često menjaju svoje vrednosti i stavove kako bi ih prilagodili ponašanju izazvanom nekim organizacionim sistemom. Drugo, organizacioni sistemi su sami po sebi određeni simboli vrednosti i stavova koje impliciraju. Sistemi koji se mogu koristiti u promenama organizacione kulture su: sistem nagrađivanja, sistem ocenjivanja učinaka, sistem edukacije, sistem planiranja i kontrole, informacioni sistem i sl. Sistem nagrađivanja je određeni simbol koji pokazuje šta preduzeće ceni, a šta ne (npr. ako u sistemu nagrađivanja postoji stimulacija za inovacije, to jasno pokazuje zaposlenima da se inovativnost kao vrednost ceni u preduzeću).

Subjekti koji vode opisane promene organizacione kulture su: top menadžment, sektor ljudskih resursa i konsultanti (Janićijević 1997).

Top menadžment. Rukovodstvo preduzeća definiše ciljne vrednosti, osnovne pravce promena kulturnih vrednosti, odobrava plan


268

promena kulture i aktivno učestvuje u njemu. Srednji menadžment je u najintenzivnijem kontaktu sa zaposlenima, on je neposredni "egzekutor" promena.

Sektor ljudskih resursa. Pravi analizu kulturnih vrednosti, priprema plan promena kulturnih vrednosti, piše saopštenja, uputstva za pripremu sastanaka i sl.

Konsultanti. Eksterni konsultanti obezbeđuju stručni "back up" za sektor ljudskih resursa i pomažu u izvršavanju njegovih zadataka u procesu promena. Značaj organizacione kulture

Značaj organizacione kulture proističe iz njenog uticaja na poslovne rezultate preduzeća. Organizaciona kultura može delovati na poslovanje preduzeća i pozitivno i negativno, sve zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzeće nalazi ili ne. Organizaciona kultura je značajna jer (Janićijević 1997):

1. Utiče na strateške odluke u preduzeću. Donošenje svih odluka u organizaciji, pa i strateških, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i verovanja koje donosioci odluka imaju. Da li će strateške odluke biti ispravne ili ne, u najvećoj meri zavisi od polaznih pretpostavki koje donosiocima tih odluka nameće organizaciona kultura.

2. Determiniše sposobnost preudzeća da se promenama prilagođava okruženju. Organizaciona kultura može vrlo pozitivno delovati na sposobnost prilagođavanja preduzeća, ukoliko ima sistem vrednosti i verovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagođavanja promenama u okruženju. Takođe, organizaciona kultura može delovati i vrlo negativno na sposobnost prilagodavanja preduzeća, ukoliko je snažna ona može blokirati promene, čak može i onemogućiti top menadžmentu preduzeća da uoči potrebu za promenama (npr. oslanjajući se na prevaziđene kulturne pretpostavke i verovanja, rukovodioci preduzeća mogu prevideti važne promene u tehnologiji, ukusu potrošača, poteze konkurencije itd.).

3. Predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću. Snažna i jedinstvena organizaciona kultura olakšava i ubrzava proces koordinacije zaposlenih jer kada polaze od istih pretpostavki i


269

vrednosti ljudi, u organizaciji se lakše razumeju i koordinacija je efikasnija.

4. Može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih. Kontrola se ostvaruje nametanjem određenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi ponašanja zaposlenima. Kada većina zaposlenih prihvati te vrednosti i norme i usvoji ih kao svoja lična pravila mišljenja i ponašanja, onda je kontrola njihovog ponašanja vrlo jednostavna. Na primer, kada zaposleni prihvate snažnu kulturnu vrednost da ne treba potkradati preduzeće, onda možemo biti sigurni da oni to neće činiti; ukoliko takve kulture nema, nikakva spoljna kontrola rukovodilaca neće moći da spreči potkradanje preduzeća od strane zaposlenih.

5. Značajno smanjuje konflikte u organizaciji. Kada dvoje ili više zaposlenih koji imaju sasvim različite pretpostavke, vrednosti i verovanja dođu u situaciju da zajedno rade ili donose odluke, konflikt između njih je neminovan. Snažna kultura eliminiše tu mogućnost.

6. Dobar je motivator. Snažna kultura podstiče poistovećivanje članova sa organizacijom, na taj način ljudi dobijaju mogućnost da zadovolje svoje potrebe za pripadanjem. Poistovećivanje sa organizacijom moguće je samo ako organizacija ima snažnu kulturu (slika br. 35).


270

Slika br. 35: Značaj organizacione kulture

Koncept organizacione kulture nastoji da objasni zašto zaposleni razmišljaju i ponašaju se na određeni način uključujući i faktore koji na to utiču. S obzirom da organizaciona kultura utiče na razmišljanje i ponašanje zaposlenih, njen uticaj se oseća u svim aspektima organizacije. Organizaciona kultura favorizuje određene stilove vođstva, izvore moći, utiče na organizacionu strukturu. Da bi se postigli pozitivni efekti organizacione kulture na ukupno poslovanje, važno je uskladiti strategije i principe upravljanja sa njom. Da bi upravljali organizacionom kulturom menadžeri najpre trebaju da postanu svesni značaja organizacione kulture, da prouče postojeću organizacionu kulturu i subkulture i, ako je potrebno, da je koriguju koristeći se pri tom pre svega sopstvenim primerom, simboličkim sadržajem i sistemom nagrađivanja.

Vežbe I vežba Studija slučaja Kontrakultura u Dženeral motorsu

Dženeral motors (GM) je jedan od najvećih proizvođača automobila u svetu. GM ima snažnu kulturu u kojoj su tri osnovne vrednosti: poštovanje autoriteta, konformizam i lojalnost. Poštovanje


271

autoriteta je centralna vrednost i ogleda se u mnogim ponašanjima u kompaniji. Na primer, od podređenih se očekuje da na aerodromu sačekaju više rukovodioce. Što je viši status onoga ko dolazi, to je odbor za doček veći. Nevidljivost kroz konformizam je druga ključna vrednost. Idealni zaposleni u GM-u se ni po čemu ne izdvaja od ostalih tako da je praktično neprepoznatljiv i "nevidljiv". Standardi korporacije predviđaju tamno odelo, svetlu košulju i sivu kravatu. Sve zgrade kompanije su standardizovane i slične. Zaposleni u GM-u trebaju da budu dobri timski igrači koji se pridržavaju svakodnevnih rituala i učestvuju aktivno u njima poštujući ustaljena pravila ponašanja. Treća ključna vrednost je lojalnost šefu i kompaniji. To se najbolje vidi prilikom odlaska rukovodilaca u penziju. Čitanje ekstenzivno napisane biografije onoga ko odlazi u penziju i vrlo dugi govori trebaju da pokažu uzajamno poštovanje i lojalnost.

Delorean je postao direktor jedne od GM divizija. Za vreme svoje "vladavine" on se ponašao suprotno normama dominantne kulture GM-a i čak je otvoreno ismejavao njena pravila i vrednosti. Potpomognut svojom visokom hijerarhijskom pozicijom i harizmatskom ličnošću on je uspeo da stvori kontrakulturu. On je javno pokazivao da ne uvažava dominantnu kulturu. Na primer, on nije otišao na aerodrom da sačeka svog pretpostavljenog iako se ovaj najavio i jasno mu stavio do znanja da ga očekuje na aerodromu. Delorean je voleo da priča i anegdotu kojom je zapravo ismejavao dominantnu kulturu GM-a. Grupa prodavača je saznala da njihov pretpostavljeni koji im dolazi u kontrolu voli da u hotelskoj sobi ima frižider pun piva, sendviča i voća. Zato su iznajmili ogroman frižider i napunili ga. Medutim, problem je nastao kada frižider nije mogao da prođe kroz vrata. Unajmili su kran, izbili prozor i tako uneli frižider u hotelsku sobu. Ovaj događaj u kome je vladajuća kultura GM-a dovedena do apsurda bio je kao naručen da Deloreanu da argumente za ismejavanje njenih vrednosti. Delorean je pokušavao da naruši i osnovnu vrednost konformizma i timskog rada tako što je, umesto grupnog, uveo individualno merenje rezultata i nagrađivanje. Takođe je promenio i nameštaj u svojoj kancelariji i ohrabrio svoje podređene rukovodioce da i oni to učine. Nosio moderna odela i košulje u boji. Delorean je uspeo da stvori kontrakulturu u diviziji kojom je rukovodio. Medutim, to ga je stajalo direktorske pozicije. Najzad je


272

zapao u nemilost vrha GM-a i morao je da napusti kompaniju da bi osnovao svoju. Pitanja za diskusiju: 1. Kojem tipu organizacione kulture je najsličnija kultura GM-a? 2. Na koje je sve načine Delorean komunicirao nove vrednosti

organizacione kulture?


273

LITERATURA Adams, E. (2001). Stress management book. Adams Media Corporation. USA.

Adams, J. S. (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 422-436.

Adams, J. S. and S. Freedman (1976). Equity theory revisited: Comments and annotated bibliography. In Berkovic, L. And E. Walster (eds). Experimental Social Psychology. New York. Academic Press. Vol. 9. 43-93.

Adams, S. (1965). Inequity in Social Exchange. Academic Press: Vol.2. New York. 267-299.

Ajduković, M., Ajduković, D. (1996). Pomoć i samopomoć u skrbi za mentalno zdravlje pomagačima. Društvo za psihološku pomoć. Zagreb.

Albrecht, K. (1979). Stress and the menager. NJ, Prentice-Hall. Engledwood Cliffs.

Alderfer, C. (1972). Existence. Relatedness and Growth, Free Press. New York.

Bales, R. F. (1958). Task roles and social roles in problem-solving groups. In E. E. Maccoby, T. N. Newcomb and E. L. Hartley. Readings in social psychology. New York. Henry Holt and Company, Inc., 437-447;

Bass, B. M. (1960). Leadership, psychology, and organizational behavior. New York: Harper.

Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill`s handbook of leadership. New York: Free Press.

Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why they Succeed or Fail. Heinemann. London.

Bern, E. (1980). Koju igru igraš? Nolit. Beograd.

Blake, R. R., & Mounton, J. S. (1964). The managerial grid. Houston: Gulf Publishing.

Blanchard, K., Carew, D. And E. Parisi-Carew (1995). Stvaranje visokoproduktivnih timova. Global book. Novi Sad.


274

Blau, P. (1969). Exchange and Power in Social Life. John Wiley. New York.

Bogićević, B. (2003). Menadžment ljudskih resursa. Ekonomski fakultet. Beograd.

Bolčić, S. (2003). Svet rada u tranziciji. Plato. Beograd.

Bradbbery, T. and J. Greaves (2005). The emotional intelligence: Quick book. Fireside. New York.

Brown, A. (1995). Organizational Culture. Pitman. London.

Brown, R. (2006). Grupni procesi. Naklada Slap. Zagreb.

Burke, R. J. (2006). Why leaders fail. Exploring the dark side. In Burke, R. J. and C. L. Cooper (Eds.), Inspiring leaders. London: Routledge.

Carrell, M. R., Kuzmits, F. E., Elbert, N. F. (1992). Perssonell/Human Resource Management. Macmillan. New York.

Carrell, M.R., Elbert, N.F., Hatfield, R.D. (1995). Human Resource Management:Global Strategies for Managing a Diverse Workforce. Prentice Hall. Englewood Cliffs.

Cascio, W. F. (1995). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. McGraw-Hill. New York.

Charlesworth, E. A. and Ronald, G. N. (2004). Stress management. Ballantine Books. New York.

Čizmić, S. (2003). Psihologija rada u formuli uspeha organizacije. Centar za primenjenu psihologiju. Beograd.

Cooper, D. C. L. (2003). Bullying and emotional abuse in teh workplace. International perspectives in research and practice. London/New York.

Cooper, R. and M. Foster (1971). Sociotechnical systems. American Psychologist, 26, 467-474.

Čukić, B. (2005). Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICM+. Kruševac.

Čukić, B., Majstorović, N. i Franceško, M. (1998). Organizacijska kultura i angažovanje ljudskih resursa. Pedagoška stvarnost. 5-6, 446-459;

Čuk-Kranjc, A. (1969). Apsentizam u svetu novog radnog vremena. Simpozijum o radnom vremenu. Bled.


275

Davis, E. (1984). Managing Corporate Culture. Cambridge Ma: Balinger.

Draft, R. L. (1997). Menagement. The Drayden Press. Forth Worth, TX.

Drath, W. H., & Palus, C. J. (1994). Making common sense: Leadership as meaning-making in a community of practice. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership;

Du, H., Xie, X. Y. and Wang, Z.M. (2004). The structure of Chinese managers’ achievement and its characteristics. INTERNATIONAL JOURNAL OF PSYCHOLOGY. 39 (5-6). pp. 486-487.

Dubrin, A. J. (1990). Essentials of Management. South-Western Publ. Co. Cinicinnati.

Einarsen, S., Aasland, M. Sc. and A. Skogstad (2007). Destructive leadershipbehavior: A definition and conceptual model. The Leadership Quartely. 18. 207-216.

Engeström, Y. (2001). Expensive learning at work: toward an activity theoretical reconceptualization. Journal od Education and Work. Vol. 14. No. 1. pp. 133-139.

Entz, K. (1986). Power and Shared Values in the Corporate Culture. UMI. Ann Arbor.

Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human relations, 7, 117-140.

Fiedler, F. E. (1973). Personality and Situational determinants of leader behavior. In E. A. Fleishman, and J. G. Hunt, (Eds). Current developments in the study of leadership. London: Feffer & Simons, Inc. 41-59;

Fiedler, F. E. (1984). Improving leadership effectiveness. New York. A Wiley Press Book, John Wiley and Sons, Inc.;

Fisher, R. I W. Ury (1990). Put do sporazuma. Predrag i Nenad. Beograd.

Fleishman, E. A. (1953). The descrption of supervisory behavior. Journal of Applied Psychology. 37. 1-6.

Franceško M. (2003). Kako unaprediti menadžment u preduzeću: psihologija i menadžment. Prometej. Novi Sad.

Franceško, M. (1995). Motivacija, struktura motiva, motiv postignuća.


276

Sistem kvaliteta. IIS – Istraživački i tehnološki centar. Univerzitet u Novom Sadu. 13-21;

Franceško, M. (2000). Socijalno-psihološki činioci stila rukovođenja u preduzeću. Doktorska disertacija. Univerzitet u Novom Sadu.

Franceško, M. (2001). Psihološke dimenzije stila rukovođenja u preduzeću. Strategijski menadžment. Vol.2. Ekonomski fakultet Subotica. 98-104;

Franceško, M. (2003). Kako unaprediti menadžment u preduzeću: Psihologija i menadžment. Prometej. Novi Sad

Franceško, M. (2004). Rukovođenje i timski rad. U: Priručnik za polaznike Poslovne škole NSHC-a. NSHC. Novi Sad.

Franceško, M. i Radulovački, V. (1996). Motiv postignuća rukovodilaca. Zbornik radova 10-te međunarodne konferencije Industrijski sistemi. Institut za industrijske sisteme. Fakultet tehničkih nauka. Novi Sad. str. 65-71;

Franceško, M., Kosanović, B. i J. Kajon (2005). Radni stilovi kao prediktori stila rukovođenja. Saopštenjena 17. međunarodnoj konferenciji “Dani Ramira I Zorana Bujasa”. Zagreb. Knjiga rezimea ISBN 953-175-241-9. str. 48.

Franceško, M., Mihić, V. and J. Kajon: The authoritarian personality – re-consideration in the new context.; ISPP Twenty-Ninth Annual Scientific Meeting: The Political Psychology of Liberation – The Political Psychology of Oppression: Casa Convalescencia Barcelona, Spain. 2006. International Society of Political Psychology. Presented paper: Conference program p. 56.

Franceško, M., Mihić,V. I G. Bala (2002). Struktura motiva postignuća merena skalom MOP2002. U Čukić, B. I M. Franceško. Ličnost u višekulturnom društvu: Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet. Odsek za psihologiju.Univerzitet u Novom Sadu. Str. 134-144.

French, J. R. P. & Raven, B. H. (1971). The bases of power. In E. P. Hollander and G. Hunt. Current perspectives in social psychology. Oxford University Press. New York. 525-533.

Frost, D. et al. (1991). Reframing Organizational Culture. Sage. London.

Frost, D.et al. (1985). Organizational Culture. Sage. London.


277

Geertz, C. (1973). The Interpretation of Cultures. Basic Books. New York.

Ghiselly, E. E. and C.W. Brown (1955). Personnel and Industrial Psychology. McGraw-Hill Book Company. Inc.

Gibb, C. A. (1969). Leadership. In G. Lindzey and E. Aronson (Eds). The handbook of social psychology. Addison-Wesley Publishing Company. 205-282.

Goleman, D. (2000). Emocionalna inteligencija u poslu. Mozaik knjiga. Zagreb.

Gospić-Schroeder, A. (2006). Povezanost motiva postignuća i radnih stilova. Specijalistički rad na Katedri za poslovnu psihologiju. Filozofski fakultet. Univerzitet u Novom Sadu.

Grinberg , B. (1998). Ponašanje ljudi u organizacijama. Želnid. Beograd.

Gross, N, McEachern, A. W. And W. S. Mason (1958). Role Conflict and its Rresolution. In Maccoby ,E. E. and all. Readings in Social Psychology. 447-459.

Gulliver, P. H. (1979). Disputes and Negotiations: A Cross-Cultural Perspective. New York: Academic Press.

Guzina, M. (1980). Kadrovska psihologija. Naučna knjiga. Beograd. Halpin, A. W. & Winer, B. J. (1957). A factorial study of the leader behavior descriptions. In R. M. Stogdill and A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus, OH: Bureau of Business Research, Ohio State University.

Handy, C. (1996). Bogovi menadžmenta. Zelnid. Beograd.

Haney, C., Banks, C. and P. Zimbardo (197). Interpersonal dynamics in a simulated prison. International Journal of Criminology and Penology, 1, 69-97.

Hart, J. K., Karau, S. J., Stasson, M. F. and Kerr, N. A. (2004). Achievement motivation, expected coworker performance and collective task motivation: Working hard or hardly working? JOURNAL OF APPLIED SOCIAL PSYCHOLOGY. 34 (5).PP. 948-1000.

Härtel, Ch. E. J., Zerbe W. J. and N. M. Ashkanasy. (2005). Emotions in organizational behavior. Lawrence Erlbaum Associates. New Jersey and London.


278

Havelka, N. (2005). Socijalna percepcija. Zavod za izdavanje udžbenika i nastavna sredstva. Beograd.

Hellriegal, D., Slocum, J. W. & Woodman, R. W. (1983). Organizational behavior. New York. West publishing Company.

Hemphill, J. K. & Coons, A. E. (1957). Development of the behavior descrption questionnaire. In R. M. Stogdill and A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its descrption and measurement. Columbus, Ohio: Bureau of Business, Ohio State University;

Hemphill, J. K. (1949). Situational factors in leadership. Columbus. The Ohio State University.

Hendry, J. and D. Seidl (2003). The structure and significance of strategic episodes: Social system theory and the routine practices of stategic change. Journal od Managament, Januar, pp. : 175-196.

Herzberg, F. (1968), One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review. Vol. 46: 53-62.

Hodgetts, R.M. (1985). Menagement. FL, Academic Press. Orlando.

Hogan, R. J., Curphy, G. J. and J Hogan. (1994). What we know about Personality: Leadership and Effectivenes. AMERICAN PSYCHOLOGY. 49 (1994). pp. 493-504.

Hollander, E. P. (1971). Leadership, innovation, and influence: an overview. In E. P. Hollander and G. Hunt. Current perspectives in social psychology. New York. Oxford University Press. 495-505.

Hosking, D. M. (1988). Organizing, leadership, and skillful process. Journal of Management Studies, 25, 147-166.

House, R. J. & Dessler, G. (1974). The path-goal theory of leadership: Some post hoc and a priori tests. In J. Hunt and L. Larson (Eds.), Contingency approaches to leadership. Carbondale, IL: Southern Illinois Press.

House, R. L. & Mitchell, T. (1974). Path-goal theory of leadership. Journal of Contemporary Business. 3, 81-97.

Hrnjica, S. (1982). Zrelost ličnosti. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Beograd.

ILO, 1998. When working becomes hazardous, http://www. ilo.org/

Ivancevich, J., Konopaske, R. and Matteson, M. (2005). Organizational Behavior and Management. McGraw Hill Irwin,


279

Boston.

Ivanishevic, J. M., Matteson, M.T. (1989). Organizational Behavior. MA, Houghton Mifflin. Boston.

Iyer,U. J. and Kamalanabhan, T. J. (2006). Achievement motivation and performance of scientist in research and development organizations. JOURNAL OD SCIENTIFIC & INDUSTRIAL RESEACH. 65 (3). pp. 187-194.

Jablin, F. M. (1985). Task/work relationships: A life-span perspective. In M. L. Knapp & G. R. Miller (Eds), Handbook of interpersonal communication. Beverly Hills: Sage. 615-654.

Jackson, S. E., Schwab, R.L., Schuler, R.S. (1986). Toward and understanding of the burnout phenomen. Jurnal of applied psychology 71 (4).

James, L. B. & Jelinek, M. (1984). Behavior in Organizations: an experimental approach. Illinois. Richard D. Irwin, Inc. Homewood.

Janićijević, N. (1997). Organizaciona kultura. Ulix. Novi Sad.

Janicijevic, N. (2004). Organizational culture management process - case of Tarkett d.o.o., referat na Workshop on Strategic Human Resources Management, EIASM, Paris, May, 2004.

Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P. and J. D. Snoek (1964). Organizational stress: studies in roles conflict and ambiguity. New York: Wiley.

Katz, D. & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations. 2nd ed. New York: John Wiley.

Katz, D. and R.L Kahn (1966). The social psychology of organizations. New York-London. John Wiley & Sons. Inc.

Kelley, H. H. (1972). Causal schemata and the attribution process. In Jones, E. E., Kanouse, D. E., Kelley, H. H., Nisbett, R. E., Valins, S. & Weiner, B. (Eds). Attribution: Perceiving the causes of behavior. Morristown, N. J.: General Learning Press. 157-174.

Kelley, J. (1974). Organizational behavior. London. Richard D. Irwin, Inc.;

King, L.A. and D.W. King (1990). Role conflict and role ambiguity: A critical assessment of construct validity. Psychological Bulletin, 1, 48-63.


280

Koontz, H., O`Donnell, C. & Weihrich, H. (1986). Essentials of management. McGraw-Hill Book Company.

Kostelić-Martić, A. (2005). Mobing: psihičko maltretiranje na radnom mjestu. Školska knjiga. Zagreb.

Kostelić-Martić, A. (2006). Prevencija mobinga i vrste pomoći žrtvama. Temida. br. 3. decembar.

Kreč, D., Kračfild, R. S. i Balaki, J. L. (1972). Pojedinac u društvu. Zavod za udžbenike Srbije. Beograd.

Krstić, D. (1988). Psihološki rečnik. Vuk Karadžić. Beograd.

Kukoleča, M. (1986). Organizaciono-poslovni leksikon. Izdavačko-radna organizacija „Rad”. Beograd.

Latham, G.P., Locke, E.A. (1979). Goal setting: A motivational technique that works. Organizational Dynamics. Vol. 8(2): 68-80.

Leavitt, H. J. & Bahramy. H. (1988). Managerial psychology-managing behavior in organizations. The University of Chicago, Press.

Lee, B. (2001). Moć principa. Privredni pregled. Beograd.

Levit, H. J. (1964). Psihologija za rukovodioce. Privreda. Zagreb.

Leymann, H. (1992). The Mobbing Encyclopaedia. Bullying: Whistleblowing. Information about Psyho terror in the Workplace. http://www.leymann.se/

Leymann, H. (1996) The Content and Development of Mobbing at Work. The European Jurnal of Work and Organizatrional Psychology.

Likert, R. (1961). New patterns of management. New York. McGraw-Hill Book Company, Inc.

Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value, New York: McGraw-Hill.

Lippit, R. & White, R. K. (1958). An experimental study of leadership and group life. In E. E. Maccoby, T. N. Newcomb and E. L. Hartley. Readings in social psychology. New York. Henry Holt and Company, Inc., 496-511.

Locke, E. A. (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction. In Dunnette, M. D. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, pp. 1319–1328.


281

Luhman, N. (1986). The autopoiesis of social systems. In Geyer, G. and J. Van d. Zeuwen (Eds). Sociocybernetic paradoxes: Observation, Control and evolution of Self-steering system. London: Sage. pp.172-192.

Lukes, S. (1974). Power. Macmillan. London.

Luthans, F. (2005). Organizational Behaviour. McGraw Hill. Boston.

Macy, B.A., Mirvis, P.H. (1983). Assessing Rates and Costas of Individual Work Behaviors. Wiley. New York.

Magill, F. N. (Ed) (1996). International Encyclopedia Psychology. U.S. A. Fitzroy Dearborn Publishers.

Mann, R. D. (1959). A rewiew of the relationships between personality and performance in small groups. Psychological Bulletin, 56, 241-270.

Martin, D., C., Bartol, K., M., (1985). Managing Turnover Strategically. Personnel Administrator.

Martino, D., Hoel, H. V., Cooper, C. L. (2003). Preventing violence and harassment in the work place. Europena foundation for the improvement of Living and Working Conditions. Dublin.

Maslov, A. (1982). Motivacija i ličnost. Nolit. Beograd.

McClelland, D. C. & Burnham, D. H. (1976). Power is the great motivator. Harvard Business Review, March-April, 100-110.

McClelland, D. C. (1975). Power: The inner experience. New York: Irvington.

McClelland, D. C. (1989). Human motivation. Cambridge University Press. New York.

McCllend, D. C., Atkinson, J.W., Clark, R. A., Lowell, E. L.(1953). The achievement motive. New York. Appleton-Century-Croft, inc.

Milgram, S. (1974). Poslušnost autoritetu. Nolit. Beograd.

Milivojević, Z. (1999). Emocije: Psihoterapija i razumevanje emocija. Prometej. Novi Sad.

Milošević, B. (1997). Umeće rada. Filozofski fakultet. Novi Sad.

Mitchell, T. R. (1979). Organizational behavior. Annual Review of Psychology, Vol. 30, 243-283.

Morgan, G., Smircich, L. (1991). Leadership: The Management of Meanings. In Kolb, Rubin, Osland , The Organizational Behavior


282

Reader, NJ: Prentice Hall Englewood Cliffs.

Moss, L. (1981). Menagement Stress. Reading, MA. Adison-Wesley.

Možina, S. (1965). Uzroci fluktuacije srtučnog i rukovodećeg kadra., Ekonomsko tehnički pregled. Beograd. Newstron, J. And E. Scannell (1998). The big book of team buildin games. McGraw-Hill.

Nichouse, O.L. A. (1981) Real Treat to Human Resource Managers, Personel 58 (10).

Obradović, K., Cvijanović, J., Lazić, J. (2003). Industrija 3-4 Organizaciona kultura kao ključni faktor internog okruženja preduzeća. MNTRS. Beograd.

Pajers, F., Britner, S. L. and G. Valiante (2000). Realation beetwen achievement goals and Self-beliefs of middle school students in writing and science. Contemporary Educational Psychology 25. 406-422.

Pajević, D. (2006). Psihologija rada. Liber. Beograd

Petković, M., Janićijević, N., Bogićević, B. (2005). Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd.

Petz, B. (2006). Uvod u psihologiju. Naklada Slap. Zagreb.

Pfeffer, J. (1998). Understending organizations: concepts and controversis. In Gilbert, D. T., Fiske, S. F. and G. Lindzey. The handbook of social psychology. New York and Oxford. The McGraw-Hill Companies. Inc. 733-765.

Pifezyk, A. and Kleinbeck, U. (2000). The influence of achievement and affiliation variables on work motivation and work satisfaction in a social work enviroment. ZEITSCHRIFT FUR ARBEITNS-UND ORGANISATIONPSYCHOLOGIE. 44 (2). pp. 57-68.

Plut, D. (1995). Osnovne postavke interventnih programa za rešavanje konflikata. U Kovač-Cerović, T., Rosandić, R. i D. Popadić (priredili) (1995). Učionice dobre volje. Publikom. Beograd. 21-37.

Potocnik, K. (2004). The burnout syndrome in relationship with type A behavior pattern and achievement motivation. INTERNATIONAL JOURNAL PF PSYCHOLOGY. 39 (5-6). pp. 484-484.

Rauch, C. F. & Behling, O. (1984). Functionalism: basis for an alternate approach to the study of leadership. In J. G. Hunt, D. M.


283

Hosking, C. A. Schriesheim & R. Stewart (Eds.). Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior and leadership. Elmsford, NY: Pergamon Press.

Raymond, C. J. (1994). Encyclopedia of Psychology. 7th ed., vol. 2, New York: John Wiley and Sons.

Reddin, W. J. (1987). How to make your management style more effective. Tata McGraw-Hill.

Richmond, V. P., McCroskey, J. C. & Davis, L. M. (1982). Individual differences among employees, management communication style, and employee satisfaction: Replication and extension. Human Communication Research, 8, 170-188.

Robbins, S. (2003). Organizational Behavior. NJ: Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs.

Robbins, S. P. (1994). Esentials of organizational behavior. New Jersey. Pretince- Hill. Ins.

Ross, M. H. (1993). The Management of Conflict. Yale University Press. New Haven and London.

Rot, N. (1983). Psihologija grupa. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Beograd.

Rot, N. (1992). Znakovi i značenja. Nolit. Beograd

Rot, N.(2003). Osnovi socijalne psihologije. Zavod za izdavanje udžbenika. Beograd.

Salancik, G., Pfeffer, J. (1977). Who Gets Power And How They Hold on to it: A Strategic Contingency Model of Power. Organizational Dynamics, winter.

Sarbin, T. P. and V. L. Allen (1969) Role theory. In: Handbook of Social Psychology. Vol I., 1969, 488-567.

Sarić, S. (1991). Preduzeće kao organizacioni sistem. Beograd. Naučna knjiga. Sauter S., Murphy L. (1999) . Stress at work. DHHS (NIOSH) Publication No.99-101., Cincinnati: NIOSH.

Schein, E. (1965). Organizational psychology. New Jersey. Pretince-Hall. Inc., Englewood Cliffs.

Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass. San Francisco.


284

Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Schermerhorn, J., Hunt, J., Osborn, R. (2005). Organizational Behavior. John Wiley&Sons. New York.

Šiber, B. F. (1999). Menadžment ljudskih potencijala. Golden marketing. Zagreb.

Šiber, B. F. (1999). Menadžment ljudskih potencijala. Golden marketing. Zagreb.

Šiber-Bahtijarević, F. (1999). Menadžment ljudskih potencijala. Golden marketing. Zagreb.

Soyer, R. B., Rovenpor, J. L.and Kopelman, R. E. (1999). Narcissism and achievement motivation as related to three facets of the sales role: Attraction, satisfaction and performance. JOURNAL OF BUSINESS AND PSYCHOLOGY. 14 (2). pp. 285-304.

Spector, P.E. (1996). Industrial and Organizational Psychology: Research and Practice. John Wiley & Sons, INC. New York.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership – A survey of theory and research. New York. A Devision of Macmillan Publishing Co., Inc.

Stoner, J., Friman, E., Gilbert, D. (1997). Menadžment. Želnid. Beograd.

Straw, B.M. (1991). Psyhological Dimension of Organizational Behavior. Macmillan. New York.

Tajfel, H. And J. C. Turner (1986). An integrative theory of social conflict. In Worchel, S. And W. Austin (eds) Psychology of Intergroup Relations. Chicago, IL: Nelson Hall.

Tannenbaum, A. S. (1973). Social psychology of the work organization. Tavistock Publications.

Tannenbaum, R., Weschler, I. R. & Massarik, F. ( 1961). Leadership and organization. New York: McGraw-Hill.

Thibaut, J. W. & Kelley, H. H. (1959). The social psychology of groups. New York. Wiley.

Vecchio, P.R. (1995). Organizational behavior. The Dryden Press. USA.

Vroom, V. H. & Yetton, P. (1973). Leadership and Decision Making.


285

Pittsburg, PA: University of Pittsburg Press.

Vroom, V.H. (1964). Work and Motivation. Weiley. New York.

Vuković, D. (2006). Mobing na radnom mjestu. Temida. br. 3. decembar.

Ward, E.A. (1997). Multidimensionality ofachevementmotivation among employed adalts. JOURNAL OD SOCIAL PSYCHOLOGY. 137 (4). pp. 542-544.

Weihrich, H. & Koontz, H. (1993). Management- A global perspective. New York. McGrow-Hill.

Wiegand, D. M. and Geller, E.S. (2004). Connecting positive psychology and organizational behavior management: Achievement motivation and the power of positive reiforcement. JOURNAL OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR MANAGAMENT. 24 (1-2). pp. 3-25.

Wren, D. A. and D. Voich (1994). Menadžment: proces, struktura i ponašanje. Poslovni centar Grmeč. AD privredni pregled. Beograd. www.ekof.bg.ac.yu

www.trilogy.com

www.trilogy.com, “No Ordinary Boot Camp,” Harvard Business Review,2001.

Yukl, G. (1998). Leadership in organizations. NJ: Prentice Hall, Upper Saddle River.

Yukl, G. (2008). Rukovođenje u organizaciji. Naklada Slap. Zagreb.

Zima, J. P. (1983). Interviewing: Key to Effective Management. Macmillan Publishing Company.

Zimanji, V., Štangl Čučnjar, G. (2005). Organizaciono ponašanje. Ekonomski fakultet. Subotica.

Zvonarević, M. (1981). Socijalna psihologija. Školska knjiga Zagreb.


286

Prof. dr Mirjana Franceško Biljana Mirković

ORGANIZACIONO PONAŠANJE Moć poznavanja organizacionog ponašanja

Recenzenti: Prof. dr Đorđe Đurić dr med. Zoran Milivojević

Izdavač: Univerzitet za poslovni inženjering i menadžment, Banja Luka Za izdavača: Ljubiša Mladenović, direktor Lektura i korektura: Tijana Gajski Priprema za štampu: Branislav Kosanović Ilustracije: Anja Mitić i Vladan Miljković Dizajn korica: Jelena Mladenović Štampa: "Frafid" Banja Luka Za štampariju: Brane Ivanković Tiraž: 300 komada I izdanje Banja Luka 2008.

Objavljivanje udžbeničko-monografske jedinice odobrio je Senat Univerziteta za poslovni inženjering i menadžment,

Banja Luka, dana 22. 09. 2007. god.

ISBN

_____________________________________________________________________________________

Zabranjeno fotokopiranje, preštampavanje i drugi oblici umnožavanja ove knjige. Sva prava zadržava izdavač za područje Bosne i Hercegovine.

Documents

Moć poznavanja organizacionog ponašanja - Univerzitet PIM · Knjiga koja je pred Vama sa svojim naslovom Organizaciono ponašanje i podnaslovom Moć poznavanja organizacionog ponašanja,