SEMINARSKI RADPREDMET : OSNOVE MENADMENTA TEMA: MENADMENT U XXI VEKU

1

UVOD

Menadment se razvijao vekovima, kroz razliite oblike ljudskog udruivanja. Nagli razvoj belei nastankom i razvojem industrijske proizvodnje i traje do dan-danas. Danas se nijedna savremena organizacija ne moe zamisliti bez menadmenta. Dobar menadmer, pored upravljanja, planiranja, rukovoenja, odluivanja i kontrolisanja mora i da vri znaajnu funkciju predvianja kako bi usmeravao ljudske aktivnosti, a time doprineo celokupnom ravoju organizacije koju vodi. Dosadanji razvoj menadmenta se odvijao u etiri faze -Prva faza, Tejlor(1900-1925), glavna odlika ove faze su radni zadaci, tj.da posao bude odraen -Druga faza, (1925-1960), glavna faza je proizvodni proces -Trea faza, (1960-1985), orjentisana na proces proizvodne i usluga -etvrta faza, (1985 i traje i danas), odnosi se na savremeni menadment ili menadment XXI veka.

MENADMENT XXI VEKA-SAVREMENI MENADMENT Menadment ovoga veka je savremen menadment. U osnovi ima dva pristupasistemski i kontingentni.

2

Sistemski pristup organizaciju posmatra kao celinu, koja je sastavljena od meusobno povezanih elemenata i kao deo eksternog okruenja. Sinergija znai da je celina organizacije vea od zbira njenih delova(npr.praktinije je da postoji samo jedna finansijska sluba nego da svaki podsistem ima svoju). Za kontrolu rada neophodna je povratna sprega radi otkrivanja eventualnih greaka. Sistemsku analizu koriste top menaderi kako bi bilo sinhronizovani sa akcijama izmeu podsistema i organizacije kao celine. Kontingentni pristup-objanjava zato pojedine tehnike menadmenta nemaju istu efikasnost u razliitim situacijama, omoguava menaderima i organizacijama da na promene imaju brz i fleksibilan odgovor. Vano je odrediti verovatnou da li e se neki dogaaj dogoditi ili ne. RAZVOJ SAVREMENOG MENADMENTA Posle drugog svetskog rata, u treem kvartalu 20.veka, dolo je do ubrzanog razvoja i znaajnog osavremenjavanja nauke o menadmentu, zbog ega se doprinos niza autora naziva Savremeni pristup koji je karakteristian po intenzivnoj primeni naunih metoda. Savremena kola se deli na tri pravca: Kvantitativni, Sistemski i Situacioni pristup. Zajedniko za sva tri pristupa je da su oni doveli do velikog razvoja preduzea iji su proizvodni kapaciteti ogromni. Meutim, masovna proizvodnja eljenih proizvoda, paralelno je stvarala i ogromne koliine neeljenih proizvoda: otpadnih gasova, otpadnih voda i mehanikog otpada. Masovna potronja raznih proizvoda imala je za posledicu ogromne koliine ambalanog otpada. Paralelno se takoe razvijao i saobraaj, koji je zbog upotrebe fosilnih goriva takoe postao uzrok ogromnih zagaenja vazduha. Tehnoloki razvoj doneo je nove materijale i izvore energije. Plastika i drugi vetaki hemijski produkti postali su glavni zagaivai. Ogromna proizvodnja i potronja energije ima za posledicu realna zagaenja vazduha i zemljita dimom, pepelom, ugljen-dioksida, sumpor i sl. Nuklearna fisija predstavlja ogromnu potencijalnu opasnost, a zbog nekoliko havarija u SAD i SSSR-u bivaju ugroena velika prostranstva i ljudi koji na njima ive. Nuklearne probe trajno zagauju pojedina podruja u svetu. Pri tom troenje nuklearnog gorivo postaje trajni problem. Istovremeno sa ovim drutvima mnoge zemalje se menjaju u pogledu meusobnih odnosa lanova drutva izmeu sebe ali i njih i drave. Socijalni status i standard lanova drutva se znaajno razlikuju. Pojavljuju se problemi u odnosima bogatih i siromanih, ekonomski jakih i slabih. Uoljive su kulturne, nacionalne i religijske razlike. Delovanje raznih organizacija u takvim uslovima postaje sve sloenije. Mnoge drave zakonskim propisima i standardima poinju da spreavaju i ograniavaju takva negativna delovanja preduzea. Nezavisno od toga nastaju mnogi ekoloki pokreti i osnivaju se razne nevladine organizacije koji se bave problemima zagaenja prirode, nehumanog ponaanja prema ivotinjama i sl. Sve to je primoralo organizacije da vode rauna o svojim odnosima sa drutvom. Na to je prvi ukazao Hauard Boven davne 1953. godine u knjizi Social Responisibilities of the Businessman, koji se zalae da preduzea uzmu u obzir drutvene posledice svojih odluka. Dvadeset godina kasnije 1977. godine Reverend Sulivan (1922) kreirao je Sulivenove principe socijalnih koroprativnih drutvenih odgovornosti i pozvao sve kompanije i organizacije da ih potpisivanjem odgovarajueg dokumenta prihvate i ponu sprovoditi u svom radu. Osam principa koji se odnose na: univerzalna ljudska prava, jednake mogunosti, slobodu volje, odgovarajue plaanje zaposlenih, bezbedno i zdrave uslove rada, fer konkurenciju, borbu protiv

3

mita, saradnju sa vladom do sada je prihvatilo veliki broj organizaciju ime su oni znaajno doprineli podizanju svesti o drutvenoj odgovornosti. Piter Draker (1909 2005), je takoe ukazao na drutvenu odgovornost kada je u knjizi Management, Task, Resposibilities, Practices, jo 1974. napisao''Nijedna naa institucija ne postoji sama za sebe i nije sama sebi cilj. Sve one su organ drutva i postoje radi drutva. Poslovanje nije izuzetak. Slobodna inicijativa se ne moe opravdati argumentom da je dobra za poslovanje. Moe se opravdati argumentom da je celishodna za drutvo.'' Nasuprot tome ekonomista Milton Fridman, dobitnik Nobelove nagrade 1976. smatrao je da preduzea treba efikasno da proizvode robu i usluge, a da reavanje socijalnih problema prepuste onima koji su za to zadueni. U tome je meutim ostao usamljen. U praksi preduzea su poela da vode rauna o drutvenim potrebama dobrovoljnim prihvatanjem raznih tehniko tehnolokih standarda i ispunjavanjem njihovih zahteva, o emu se kupci tuva kroz razne oznake na proizvodima. Reciklaa papira, plastike i metala prihvatljiva postala je za mnoge organizacije koje su na taj nain znaajno smanjile zagaenje okruenja. U cilju smanjenja zagaenja vazduha 1997. donet je Kjoto protokol o globalnim klimatskim promenama sa ciljevima za smanjenje emisije tetnih gasova. Kjoto protokol prihvatilo je 182 zemlje (ali ne i SAD) ime su promovisala i nametnuo svojim preduzeima Odrivi razvoj - takvo poslovanje koje omoguava ouvanje prirodnih resursa za budue generacije. Kao interesantna odlika drutvene odgovornosti moe se smatrati Menadment otvorenih knjiga - OBM (Open-book Management ), nekonvencionalna ideja koja se pojavila sredinom devedesetih godina u SAD. Zasniva se na pretpostavci da su firme najefektivnije ako su njihovi rauni otvoreni kako bi svi zaposleni mogli da ih vide ako i kada to ele, ime se ue da bolje razumeju finansijsku situaciju i kod njih stvara oseanje odgovornosti. Menadment zasnovan na vrednostima - VBM (engl. Value based managemen) takoe sadri aspekt drutvene odgovornosti, jer po tom pristupu menaderi uspostavljaju i odravaju vrednosti u organizaciji koje odslikavaju ono to ona zastupa i u ta veruje. Vrednosti jedne organizacije iskazuju se u njenom Kodeksu koji se javno objavljuje. Time se organizacija izlae uvidu javnosti i mogunosti da bude kritikovana ako zastupa vrednosti koje nisu u interesu drutva. Isto se moe desiti ako se javno saoptava jedno, a u praksi radi drugo. Kako se to moe negativno odraziti na poslovanje, javno objavljivanje Kodeksa predstavlja oblik visoke drutvene odgovornosti. Moderni menadment poslednjeg kvartala, a naroito od devedesetih godina, 20. veka karakteriu promene u svim njegovim procesima, koje su dovele do: lanca vrednosti u kom su povezuju svi stvaraoca vrednosti (proizvoai), procesnog pristupa (horizontalizacije organizacije), naglaskom na kljune kompetencije i konkurentsku prednost, smanjenja organizacije (downsizing-a), ustupanja sporednih poslova drugima (outsourcing-a)), informatizacije i globalizacije poslovanja ... Uloga marketinga postala je presudna za uspeh u poslovanju, jer se samo proizvodnjom onoga to kupac eli, moe oekivati da on to i kupi. Razna udruenja kupaca postavljaju dodatne zahteve pred proizvoae. NJihova potreba za dobrim odnosima sa kupcem uzrokovala je pojavu Menadmenta odnosima sa kupcima Customer relationship Mangement-a (CRM-a).Pojavljuje se i socijalni i etiki aspekti u menadmentu, ime se pojaava drutvena panja prema poslovanju kompanija. Sve ovo nalo je logian izraz u zahtevu za odgovornim ponaanjem preduzea prema drutvu. To je postao jo jedan aspekt o kome vlasnici i menaderi u 21. veku moraju da vode rauna - posledicama svoga delo-vanja na drutvo i da

4

imaju drutvenu odgovornost. Ona se u definie kao''Obaveza firme koja prevazilazi zakonski okvir i ekonomija koncipirana tako da tei dugoronim ciljevima koji su dobri za drutvo.''Svetski poznati strunjak za marketing Filip Kotler ukazuje da postoji znaajna povezanost brenda i drutvene odgovornosti. On kae da su''dananje korporacije okruena u Word-u procesuirani, svevideim, digitalnim svetom. Kompanije nemaju izbora osim da se dobro ponaaju. Najjai podsticaj dolazi od njihove elje da imaju pozitivan globalni brend. Da bi zatitila reputaciju svog brenda, kompanija mora shvatiti da njen uspeh zahteva holistiki pristup promociji njenog proizvoda ili usluge, ukljuujui vie drutvene odgovornosti ... reputacija kompanije i kolektivna odgovornost esto utiu na sposobnost kompanija da posluju u inostranstvu ili na ponaanje potroaa u kupovini. Prema monitoru korporativne drutvene odgovornosti iz 2001. 42% potroaa u Severnoj Americi izjavilo je da su kanjavali drutveno neodgovorne kompanije time to nisu kupovali njihove proizvode.''Imajui to u vidu Kotler navodi najmanje est naina na koje kompanije mogu da izraavaju korporativno drutvenu odgovornost. Zahtevom za kvalitetom proizvoda i usluga kao novim faktorom uspeha na tritu indirektno se zahteva i poveana odgovornost prema svim resursima drutva. Donoenjem serije standarda ISO 9000 1987. godine Svetska organizacija za standardizaciju (ISO) postavila je odline temelje za razvoj drutvene odgovornosti preduzea. Mehanizmima i dokumentacijom sistema za obezbeenja kvaliteta i nezavisnom sertifikacijom preduzea koja ispunjavaju zadate zahteve, uveden je novi pristup za uticaj na preduzea i u pogledu dru-stveno odgovornosti. Dve revizije standarda ISO9000, 1994. i 2000. godine donele su jo stroije zahteve i u prvi plan postavile zahteve i zadovoljstvo kupca, kao i potrebu za stalnim unapreenjem. Time je preko odgovornosti prema kupcu kao lanu drutva uspostavljena i odgovornost preduzea prema drutvu u pogledu kvaliteta. Na osnovama standarda ISO 9000 Svetska organizacija za standardizaciju je 1996. godine donela seriju standarda ISO 14000 sistema mendmenta zatitom ivotne sredine, kojima se podruja drutvene odgovornosti proirilo i na ekologiju. Sad je vaea revizija tih standarda iz 2004. godine kojima su postavljeni zahtevi preduzeima i drugim organizacijama u pogledu njihovog negativnog uticaja na ivotnu sredinu. Oni se obavezuju da dobrovoljno definiu svoju Politiku zatite ivotne sredine, kojom se javno obavezuju na preventivno delovanje protiv zagaenja i za potovanje vaeih zakona, kao i na stalno poboljanje svojih aktivnosti. Sprovoenjem postupaka zatite ivotne sredine smanjuju se potencijalni rizici zagaenja, otpad i potronja energije, ime se organizacijama omoguava uspenosti u poslovanju, a drutvu donosi korist kroz manje zagaenje. Na slian nain standardima Sistema mendmenta zatitom zdravlja i bezbednosti na radu, OHSAS 18000 (Ocupational health and safety management system) doneti 1999. i revidirani 2007. namee se odgovornost i obavezujue ponaanje preduzea u pogledu zatite zaposlenih. Time se smanjuje rizik od povreda i naruavanja zdravlja zaposlenih tokom rada i ispoljava odgovornost preduzea za bezbednost i zatitu na radu. U oblasti ljudskih prava od 1998. godine postoje Standardi ljudskih prava na radu SA8000 ije donoenje je podstakla Alice Tepper Marlin, koja je dugi niz godina u svetu zagovornik korporativne odgovornosti. Ona je osniva i predsednik organizacije Social Accountability International (SAI) koja se bavi raznim aspektima ljudskih prava na radu i postavljanjem standarda u toj oblasti. SAI je najpoznatija po standardima SA8000 koji obuhvataju sledeih osam oblasti odgovornosti: rad dece, teak rad, zdravlje i bezbednost na radu, slobodu udruivanja, diskriminaciju, disciplinu, radno vreme, menadment ljudskih resura.

5

Ovi standardi su namenjeni najraznovrsnijiim vrstama organizacija (preduzea, sindikati, NVO, snabdeva, dravne agencije, sertifikaciona tela, borcima za ljudska prava ...), a zasnovani su na konvencijama UN i ILO, ISO menadment sistemima i nacionalnim zakonodavstvima. Nezavisna organizacija SAAS (Social Accountabilty Accreditation Services) sprovodi postupak provere usaglaenosti kompanija sa zahtevima standarda SA8000 o emu izdaje odgovarajui sertifikat, a spisak akreditovanih preduzea se nalazi na sajtu SAAS -a. Do 31. marta 2008 godine, 872 052 rade u 1693 pogona, u 64 zemlji i u 61 industrijskom sektoru, koji su integrisala SA 8000 standarde u njihove menadment sisteme. Na ovaj nain se postavljao standardni zahtevi i uspostavlja sistem akreditacije za drutvenu odgovornost organizacija. Kao vrlo vano podruje ispoljavanja drutvene odgovornosti preduzea treba smatrati Preporuena meunarodna pravila za praksu - Opte principe higijene hrane i njihov dodatak, Analiza opasnosti i kritinih kontrolnih taaka, poznat kao ACCP (engl. Hazard Analysis and Critical Control point). Ti propisi su doneti 1997.godine, dopunjeni amandmanima iz 1999. a njihova revizija je izvrena 2003. NJima se definiu postupci kojima e se obezbediti proizvodnja zdrave i bezbedno hrane. Isto to regulisano je i standardima serije ISO 22000 Sistem menadmenta bezbednou hrane doneti 2005. godine. Svi ovi standardi iako neobavezni, dobrovoljnim prihvatanjem od strane organizacija direktno su vrili uticaj i na poveavanje njihove svesti o odgovornom ponaanju prema drutvu. Dalji razvoj standardizacije raznih oblasti rada organizacija u Svetskoj organizaciji za standardizaciju (ISO) doveo je i do standardizacie CSR-a. Naime 2007. godine objavljen je radni nacrt standarda ISO 26000 smernice drutvene odgovornosti WD4.1, kojim se detaljno regulie ova oblast. Prema ovom standardu''Drutvena odgovornost je odgovornost organizacije za uticaje njenih odluka i aktivnosti1) na drutvo i okolina, kroz njihovo transparentno i etiko ponaanje koje: 1) prilozi odrivom razvoju, zdravlju i blagostanju drutva; 2) ima u vidu oekivanja stejkeholdera; 3) je saobrazno sa odgovarajuim zakonima i usaglaeni sa meunarodnim normama ponaanja; i 4) je integrisan u celoj organizaciji i primenjen u njenim relacijama2)''. U njemu se na uobiajeni nain ISO-a u 8 taaka daju svi bitni elementi Drutvene odgovornosti. Deo 3. sadri termine i definicije a deo 4. navode injenice bitne za razumevanje CSR. U delu 5. dati su principi, a u delu 6. praksa CSR-a. U najvanijem 7. delu opisani su Glavni subjekti drutvene odgovornosti: dravne organizacije, ljudska prava, radna praksa, ivotna sredina, problemi potroaa i drutveni i ekonomski razvoj zajednice. Za svaki prethodni glavni subjekat, meu drugim stvarima, obezbeeno je informacija u okviru njegovih kompetencija, njegova povezanost sa drutvenom odgovornou, razmotreni bitni principi i specifini postupci i / ili oekivanja. Deo 8. sadri smernice organizacijama za primenu drutvene odgovrnosti. Konana verzija ovog standarda treba da bude usvojena do kraja 2009. godine. On e tada postati najvaniji standard koji organizacije treba da imaju u vidu prilikom svog drutveno odgovornog rada. Svesna znaaja korporativne drutvene odgovrnosti koju definie kao''koncept kako kompanije na dobrovoljnoj bazi ukljuuju brigu o drutvu i ekologiji u njihove poslovne operacije i u njihove odnose sa stakeholderima''Evropska komisija (vlada Evropske unije) je 2006. godine formirala European Alliance for CSR, sa zadatkom da promovie CSR u budunosti i razvije aktivnosti u tri oblasti: * Podizanje svesti i poboljanje znanje o CSR i izvetavanje o njegovim dostignuima, * Pomaganje osnovnog toka i razvijanje otvorenih koalicije za saradnju i * Obezbeenje povoljnog okruenja za CSR. Osnovu za Alijanse predstavljaju dva ranije doneta dokumenta: 1) Promoting a

6

European framework for Corporate Social Responsibility iz 2001. i 2) Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development iz 2002. godine. Komunikacija sa Alijansom i kordinacija njenih aktivnosti odvija se u okvirima tri organizacije: CSR Europe, Business Europe, UEAPME. Delovanjem ovih organizacija CSR treba da se integrie u sve aktivnosti EU, njenih organizacija, drutvenih i privrednih organizacija svih zemalja lanica. Promene u organizaciji Svesni velikih promena elni ljudi velikih kompanija, podstaknuti razmiljanjima naunika, poeli su da govore o novim oblicima organizacije, odnosno o reinventiranju kompanija. Promene u organizaciji, ustupile su mesto transformaciji, zaokretu (turnaround), prevratu (turnabout), re-inenjeringu, kulturnoj obnovi i sl. Posledica toga je stvaranje novih oblika radnog okruenja, kao to su (mnoga jo u eksperimentalnoj fazi): mrena organizacija, uea organizacija, transnacionalna organizacija, virtuelna korporacija. Sami nazivi ukazuju da ovakvim oblicima organizacije pre mogu da upravljaju ljudi iz sveta nauke, nego profesionalni menaderi. Dalje, sadraj pojmova ovih modela organizacije ukazuju na nepostojanje granica ovih organizacija, to opet eliminie znaaj menadera. Posebnu ulogu u slabljenju funkcija menadera srednjeg nivoa odigrao je talas robotizacije i kompjuterizacije radnog procesa sredinom osamdesetih godina. Naime, njihovo znanje ubaeno je u softvere robota, odnosno kompjutera, pa su oni postali izlini. Dolo je do degradacije rada ovog menaderskog sloja, koji je, naputajui svoje funkcije u veim kompanijama, prelazio u manje firme, koje nisu bile ni kompjuterizovane, ni robotizovane. Jedan deo njih krenuo je putem preduzetnika, prihvatajui visok rizik pokretanja sopstvenog biznisa. Tako je visoka tehnologija na kraju 20. veka gotovo eliminisala najbrojniji sloj menadera, tj. menadere srednje linije. Top menadment nije eliminisan. On i dalje postoji. Meutim, eliminacija menadera srednje linije, ohrabrila je top menadere da sebe vide kao lidere, vizionare, arobnjake, monike svakojako, ali ne kao menadere. Izvrni direktori, kao sloj menadmenta, koji se nalazi izmeu menadmenta srednje linije i top menadmenta polako nestaju iz svih modela organizacije menadmenta. Razlog za to moe se traiti u injenici da talentovani, obrazovani mladi ljudi, sve ee, svoju budunost vide u visokoprofesionalnoj, konsultantskoj, ekspertskoj i preduzetnikoj karijeri. U svemu ovome, ali ne i u karijeri menadera. Oigledno, broj menadera se rapidno smanjuje. Potreba za njihovim razmetajem na irem prostoru organizacije sve je manja. Sadraj rada menadera dramatino se suava. Njihova karijera se skrauje. Meutim, potrebe oranizacije za fundamentalnim funkcijama menadera, i dalje, ostaju: planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrola. S druge strane, menaderi su neophodni kod: a) alokacije resursa u proizvodnim organizacijama; b) kod dizajniranja radnih mesta u organizaciji; c) motivisanja, odnosno podsticanja na radnu aktivnost. 7

Veoma je vano istai da ak i kod autonomnih radnih grupa dolazi do spontanog razvoja hijerarhije. Naime, deava se da lanovi grupe preutno dozvole nekom od svojih kolega da bude nosilac konkretnog radnog zadatka, odnosno doputaju mu da bude neformalni menader. U drugom sluaju najistaknutiji lan grupe upravljae meusobnim odnosima lanova te grupe. Organizacija bez hijerarhije je nemogua. Ona moe biti blaa, segmentirana, neformalna, uz ukljuenje svih zaposlenih, ali potpuno egalitarna organizacja ne postoji. Svaka socijalna struktura ima rangove i slojeve, makar se oni diferencirali po sposobnosti zaposlenih, njihovoj fizikoj visini ili teini. Naravno, ova razlika moe se praviti i na osnovu kulture, odnosno kulturnog nivoa svakog pojedinca ili grupe u organizaciji. Ono to je sasvim sigurno je da iako je eliminacija menadera u modernim organizacijskim formama evidentna teko je zamisliti organizaciju bez njih. Bolje je, u tom smislu, debatu o potrebi za menaderskim funkcijama usmeriti ka problemu ispunjenja tih funkcija. Kako se na budunost menadmenta gleda u razliitim kulturnim sredinama? U Velikoj Britaniji i SAD menadment se smatra distinktivnom funkcijom zasnovanom na posebnim kvalifikacijama, sposobnostima, kompetentnostima i sl. Sa kulturolokog aspekta ovo su zemlje sa izraenim individualizmom u organizacijama. Rezultat toga su i poslovne kole koje podstiu razvoj menadmenta i individualnu karijeru menadera. Nemaka, vedska, Holandija i Japan objedinjuju menadersku i tehniku funkciju i ne stvaraju infrastrukturu za razvoj menadmenta, to eliminie potrebu za obrazovnim institucijama izvan kompanija (iako u pomenutim evropskim zemljama ta potreba raste). U ovim zemljama znaajnija je tzv. obuka na radnom mestu. Sa pogledom na kulturu, a posebno organizacionu u ovim zemljama, a posebno u Japanu, postoji izraeni kolektivizam. Koja su, dakle, znanja, odnosno koje sposobnosti treba da poseduju menaderi da bi uspeno ispunjavali svoje funkcije? Drugim reima, ta e menadere zadrati u organiaciji? Iako je debata o prethodnom pitanju veoma iva, iako se moe oekivati da predloga ima puno veina istraivaa ima priblino iste stavove, pa se kompetencije menadera, koji pretenduju da uspeno vode organizaciju mogu svesti na etiri grupe karakteristika.

Saznajno/opaajna sposobnost podrazumeva da uspeni menaderi, ili oni koji pretenduju to da budu moraju stalno da prikupljaju informacije. Danas je informacija osnovna pokretaka energija kompanije. Savremeni menader mora da osmara okruenje, analizira razliite situacije, apstraktno misli, sagledava dogaaje pre nego to se oni dogode. Isto tako, treba da iskau sposobnost da sloene pojave pojednostave i prilagode ih spoznajnim mogunostima drugih. Dobar menader mora da poseduje sposobnost interpersonalnog organizovanja. Naime, on mora da zna da njegov lini uspeh zavisi neposredno od njegovog kadrovskog okruenja, bilo da su to njemu subordinirani lanovi organizacije, ili oni 8

koji su mu nadreeni. U tom smislu, menader mora da nalazi dobre, sposobne ljude, da ih organizuje u dobre radne timove, koje e razvijati sa tenjom postizanja izuzetnih poslovnih rezultata. Sposobnost jasnog i preciznog prezentovanja problema znai da dobar menader mora da bude elokventan, interesantan u predstavljanju problema i zadataka svojim kolegama, sugestivan i ubedljiv. On, takoe, mora da bude svestan injenice da uspean menader vie od 80% svog dnevnog radnog vremena provede u komuniciranju. Jedna od glavnih menaderskih vetina je da znaju da motiviu ljude. To, pre svega, podrazumeva sposobnost definisanja ciljeva kompanije, a zatim utvrivanja sredstava, tehnika i alata potrebnih da bi se ti ciljevi ostvarili. U tom smislu, najvanije je pokretaki delovati na ljude. Motivi mogu biti moralni i materijalni. Ovi drugi su vaniji, ali ni moralne ne treba zanemarivati. Svaki pojedinac u organizaciji moe biti radno motivisan. Meutim, nivo motivacije zavisie od nivoa njegovih aspiracija usmerenih ka uspehu organizacije i linom uspehu. Tome znaajno doprinosi tzv. MBO (Management by Objectives), odnosno upravljanje prema ciljevima, gde se interesi menadera usklauju sa interesima organizacije i obrnuto. Svakako, za motivaciju menadera veoma je vaan i oseaj moi, koji stvara sama njihova funkcija, odnosno oseaj da utiu na mnoga dogaanja u organizaciji i van nje. Navedene etiri karakteristike, odnosno funkcije menadera jo uvek ne mogu da se zamene softverima, kao ni da se interpoliraju u organizaciju kompanije. Potreba za njima postoji, naroito kod klasinih oblika organizovanja. Meutim, u budunosti, za koju je teko rei da li je bliska ili daleka i ove funkcije e odumreti jer e biti nekompatibilne sa novim oblicima organizacje, koji se ve naziru, a kakva je, ve pomenuta virtuelna organizacija. U tom smislu, saznajna funkcija menadera pribliava se odreenim ogranienjima, koja su prouzrokovana sve veom, bolje rei ogromnom koliinom informacija, koje iako bez limita ljudski um nee moi da prikupi, analizira i upotrebi, a bez pomoi inteligentnih maina. Tako e artificijelna inteligencija preuzeti funkciju sakupljanja, klasifikovanja i obrade informacija. Ljudski um odreivae svrsishodnost i upotrebu informacija, ali to nee vie raditi menaderi, ve svi ljudi u organizaciji, bilo pojedinano, timski ili kolektivno, a prema potrebama posla, odnosno konkretnog radnog zadatka koji obavljaju. Kada je funkcija interpersonalnog, odnosno kadrovskog organizovanja u pitanju i ona postepeno gubi na znaaju, s obzirom da moderni oblici organizacije insistiraju na timskom radu, odnosno modelima kao to je tzv. matrina organizaciona struktura, sa razuenim tipom menadmenta, gde se upravljake funkcije gube zahvaljujui njihovom rasejavanju po organizaciji. Tako spontano poinje da funkcionie model svako svoj menader, gde ad hoc operativno organizovanje prati liniju stratekog organizovanja utvrenog konsensusom svih zaposlenih. Funkcija prezentovanja problema i komuniciranja izgubie na znaaju onog trenutka, kada veina zaposlenih ovlada savremenim sredstvima komunikacije, pre svega multimedijalnom komunikacijom, iji je glavni nosilac globalna komunikaciona mrea Internet. Iako je stvorena da slui dvema najjaim amerikim 9

obavetajnim agencijama CIA (Central Intelligence Agency) i supertajnoj NSA (National Security Agency) Internet komunikaciona mrea omoguava ogromnom broju ljudi da dou do informacija, koje su, do skoro, bile dostupne samo povlaenoj manjini, meu kojima su i menaderi. U budunosti e funkcija motivisanja sa menadera da pree na radne timove, odnosno na organizaciju samu po sebi. Osnovni pokreta radnih aktivnosti bie konkurencija, odnosno, takmiarski duh koji e vladati izmeu lanova radnih timova, odnosno cele organizacije. elja da se postigne vie i bolje od kolege radnika iz istog tima, ili da tim, kome se pripada, bude bolji od drugih radnih timova bie osnovni motiv za radnu aktivnost. Svakako, ovu vrstu motivacije pratie i odgovarajua materijalna motivaciona koncepcija, koja e, takoe biti razvijena timskim radom. Dakle, moe se zakljuiti da menadment na kraju dvadesetog veka poinje da odumire. Naime, kao pozicija rezervisana za elitu sve manje ima znaaja, jer, kao to je ve reeno, njegove funkcije postaju izline za organizaciju treeg milenijuma. Ono to je znala i umela upravljaka elita prenosi se na gotovo sve zaposlene u organizaciji, zahvaljujui neogranienim izvorima saznanja i obrazovanja, koje postaje imperativ za ulazak u 21. vek. ovek permanentno ui. Uenje se obavlja i kroz formalne institucije, ali i neformalno, nesvesno i stihijno. Pritisnut milionima informacija, koje ga svakodnevno zapljuskuju, ovek nema izbora prikuplja ih, klasifikuje, koristi prema potrebama, a da ponekad nije ni svestan toga. Naravno, ljudski um ne moe da pamti sve informacije. Tu su kompjuteri, inteligentne maine, koje ovek pravi kao ekstenziju svojih intelektualnih sposobnosti. Na taj nain ovek obezbeuje da njegov um bude bez limita, resurs iji kapaciteti daleko prevazilaze sopstvene mogunosti trenutnog saznanja. Ta injenica definitivno razbija svaku sumnju da e, u veku koji je tek poeo, konceptualnim saznanjima gospodariti ne menaderska elita ve celovitost jedinog ivog resursa kompanije.

Promene u okruenju menadmenta Uticaj na menadment iz okruenja ukljuuju: socijalnu, politiko-zakonodavnu i tehnoloku dimenziju. Devet pokretaa promena su korisni rani znaci upozorenja predstojeih promena koje se odraavaju na rad menadmenta dananjice i sutranjice, a to su: 1. Odrasla populacija (obrazovanje odraslih je danas normalna stvar i svi imaju pravo da se edukuju) 2. Drutvo kao mozaik razliitosti (misli se na kulturnu, jeziku, rasnu, etniku raznolikost) 3. Pokretake drutvene uloge 4. Ekonomija bazirana na informacijama 5. Globalizacija 6. Znaaj kvaliteta ivota (stop zagaenju okoline) 7. Restrukturisana ekonomija 10

8. Redefinicija doma i porodice 9. Drutveni aktivizam Socijalno okruenje -demografija - novi drutveni ugovor - nejednakosti i - razliitosti u upravljanju Novi drutveni ugovor izmeu poslodavca i radnika dobija novi oblik budui da tradicija doivotnog zapoljavanja u okviru jedne organizacije daje prednost kratkoronijim odnosima. Ureen politiki proces je neophodan budui da je moderno drutvo proizvod razvijenog konsenzusa (slaganja,saglasan) izmeu razliitih pojedinaca i interesnih grupa, kojih je sve vie, sa esto suprotnim interesima i ciljevima. Politiki sistem pokuava da izbalansira suprotne interese na opte prihvaen nain. Hteli to ili ne, dananji menaderi se esto nau u problemima koji su direktno vezani za politiku, odnosno nau se pod politikim pritiskom. Ova vrsta politikog pritiska podstakla je pojavu delovanja nazvanu tematski menadment. Dakle menadment je poprilino vezan za politiku, pa je normalno da se javlja politizacija menadmenta. Tematski menadment je definisan kao razvojni organizacioni proces identifikacije,evaluacije (odreivanja vrednosti,ocene) i odgovora na relativna i vana politika pitanja. Bila akcija reaktivna ili proaktivna menaderi mogu koristiti 4 osnovne politike strategije: -Finansiranje kampanje otvorena podrka odreenim partijskim kandidatima nije dozvoljena. Meutim korporacije mogu da formiraju akcione komitete radi volonterskog doprinosa od strane zaposlenih u podrci kandidatima i partijama koje preferiu. -Lobiranje direktno zagovaranje od strane dobro pripremljenih zagovaraa (predstavnika kompanija) u cilju obezbeivanja politike podrke za te iste koji zagovaraju. -Formiranje koalicije udruivanje (pravljenje saveza) onih koji imaju zajednike interese, kako bi lake ostvarili politiki uticaj. -Indirektno lobiranje Menaderi su pod stalnim nadzorom javnosti i politike. Zbog zloupotrebe poloaja ili uputanja u kriminalne radnje menaderi e lino odgovarati. Veza izmeu menadmenta i ekonomije je tesna. U dananjim ekonomskim uslovima ne postoji garancija da emo se zaposliti gde elimo, nego emo se morati zadovoljiti zaposlenjem na mestu gde nam se prui ansa. U skorijoj budunosti bie 30% vie fakultetskih diploma u odnosu na radna mesta koja zahtevaju fakultetsko obrazovanje. Tehnologija sve vie i bre napreduje.

11

Tehnologija je definisana kao ukupnost svih orua i ideja dostupnih za razvoj realnih fizikih i mentalnih dostignua oveanstva. Panja tehnologije je usmerena ka praktinoj aplikaciji novih ideja. Tehnologija dolazi u sadanjost kroz inovativne procese. Inovativni proces je sistematian razvoj i praktina primena novih ideja. Inovativni proces se sastoji od 3 koraka: 1. korak je stvaranje koncepta (istupanje sa novom idejom) 2. korak je tehnologija proizvoda je stvarno kreiranje proizvoda koji e sluiti uodreene svrhe (prototip) 3.korak proizvodna tehnologija je razvoj proizvodnog procesa u cilju kreiranja profitabilne veze izmeu kvantiteta, kvaliteta i cene. Tok inovacije je vreme koje je potrebno da se nova ideja pretoi u odgovarajui proizvod. to je tok inovacije dui, drutvo mora due ekati da ostvari korist od nove ideje. Naravno, postoji i opcija skraenje toka inovacije (skraejnje vremena potrebnog za inovacije) koje bi trebalo biti na prvom mestu za moderne menadere.Tu se javlja jedan veoma kreativan pristup - konkurentski ininjering koji omoguava mnogo bri razvoj proizvoda. Konkurentski ininjering je timski pristup dizajniranju menadmenta. Omoguava istraivakim, dizajnerskim, proizvodnim, finansijskim i marketing strunjacima da imaju od prvog momenta direktan uvid u proces dizajniranja proizvoda. Na kraju, stie se utisak da e se menaderi u ovom veku baviti planiranjem i selekcijom kadrova, kontrolom i vostvom, dok e sve druge funkcije dosadanjeg menadmenta zameniti nove tehnologije i procesi globalizacije koji iz dana u dan sve vie napreduju.

ZAKLJUNA RAZMATRANJA Menadment se razvijao vekovima, a svoj najbri i najvei razvoj je zabeleio nastankom industrijske revolucije.

12

Sagraen na temeljima svojih razvojnih etapa, menadment XXI veka se ipak dosta razlikuje od onog u prethodnom periodu. Sada govorimo o savremenom menadmentu. Promene koje su dovele do toga se sagledavaju pre svega u drugaijem pristupu samoj organizaciji, planiranju, kadrovskoj politici, kao i brojnim spoljnim faktorima karakteristinim za savremeno drutvo. Osnovna stanovita od kojih se polazi u koncipiranju sistemskog modela savremenog menadmenta se mogu predstaviti kroz sledece iskaze: 1. savremeni menadment, pragmaticno shvacen kao upravljanje preduzecem, u dananjim uslovima privredivanja predstavlja kompoziciju razlicitih medusobno povezanih procesa koji, svi zajedno, imaju ulogu obezbedenja kontinualnog efektivnog i efikasnog koricenja raspoloivih resursa uz neophodno adaptiranje i razvoj sa dugorocnom perspektivom, 2. menadment u savremenim uslovima mora biti strategijskog karaktera i mora da sadri sve atribute strategijskog upravljanja. U kontekstu prikazanog modela, to znaci da menadment obuhvata procese kao to su istraivanje i analiziranje vizija buducnosti, istraivanje i analiziranje okruenja, analiziranje i dijagnostifikovanje organizacije, kao i karakteristike strategijskog pristupa inkorporirane u procese odlucivanja, planiranja, upravljanja ljudskim resursima, pa sve do kontrolisanja i 3. procesi komuniciranja, odlucivanja i reavanja problema predstavljaju posebne "univerzalne procese" koji proimaju sve ostale upravljacke procese, to samim tim znaci da odlucivanje nije samo jedna od faza planiranja, niti je reavanje problema samo potproces rukovodenja itd.

LITERATURA

13