MENADŽMENT I VODJENJE

Sadržaj

MENADŽMENT I VODJENJEPojam i funkcije menadžmentaOsnovne funkcije menadžmentaPlaniranjeOrganizovanjeUpravljanje ljudskim resursimaVodjenjeKontolisanje

ULOGA MENADŽMENTA PREDUZE]ANivoi menadžmenta preduzećaStruktura menadžmentaStrateški menadžmentOperativni menadžmentMenadžment poslovnih funkcija

VODJENJEVodjenje kao funkcija menadžmentaDelegiranje ovlašćenja i odgovonostiOvlašćenja i odgovornostiProces delegiranjaTeorije i stilovi vodjenjaDemokratsko vodjenjeTeorija X i teorija YKontinuum vodjenjaTeorija životnog ciklusa vodjenjaMenadžrska mrežaFidlerova situaciona teorija vodjenjaTeorija »put do cilja«Vroom – Jetonov model vodjenja i odlučivanjaOdnosi menadžmenta i vodjenja

Pojam i funkcije menadžmenta

U savremenoj literaturi pojam "management" se pojavljuje u tri različita značenja i to kao: organizacija, upravljanje i rukovodjenje.1

Menadžment se uglavnom definiše i proučava kao aktivnost usmerena ka postizanju unapred postavljenih ciljeva, sa osnovnim funkcijama: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje), vodjenje i kontrola. Navedene funkcije predstavljaju faze ili podsisteme menadžmenta. Menadžment (upravljanje) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odredjenih kompanijskih ciljeva.2 Polazeći od ove definicije i izučavanja menadžmenta kao

1 Brojni autori daju definicije menadžmenta, shodno svom pristupu proučavanja ovog fenomena. Tako je menadžment " veština obavljanja poslova pomoću ljudi"(M.P. Follet), "aktivnost kojom se vrše odredjene funkcije sa ciljem da se na efikasan način obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj"(H.Koontz), "proces oblikovanja i održavanja okruženja u kome pojedinci, radeći zajedno i u grupama efikasno ostvaruju odabrane ciljeve"(D. Waren), "posebna grupa ljudi čiji je zadatak da svoj napor usmere prema zajedničkim ciljevima aktivnošću drugih ljudi"(Joseph Massie), "proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima, radi postizanja ciljeva" (V. Bulat) i td.2 M.Jovanović: "Inrterkulturni menadžment" Beograd, 2002. str. 92.

1

procesa, sa odredjenim fazama - rukovodjenje (leadership) se javlja kao njegov deo koji predstavlja "alokaciju ponašanja pojedinaca i grupa usmerenu ka definisanim ciljevima kompanije". Usmeravanje (directing) je uža aktivnost koja je deo rukovodjenja, a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. U navedenom pristupu menadžment se javlja kao univerzalna aktivnost, čiji su principi primenljivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnji, bankarstvu, trgovini, poljoprivredi, sportu, armiji, umetnosti, religiji, zdravstvu, i sl. Menadžment obuhvata veći broj medjusobno povezanih funkcija koje su prisutne u svim organizacijama i na svim organizacionom nivoima. Kao proces, menadžent je u preduzeću usmeren na postavljanaje i realizaciju ciljeva. Ključne odrednice procesa menadžmenta su: odlučivanje, uticanje, komuniciranje, koordiniranje i povezivanje. Osnovni ciljevi menadžerskog procesa vezani su za efikasnost i efektivnost organizacije. Savremeno preduzeće, sa brojnim izazovima i procesima promena, teško bi moglo opstati i razvijati se bez managementa. Menadžment se danas bavi uglavnom ljudima i njihovim odnosima u organizaciji. Moderni menadžment naglašava značaj "mekih varijabli", kao što su: zaposleni u organizaciji, njihova znanja i sposobnosti, stilovi vodjenja i sl. - za razliku od ranijih faza managementa koje su se fokusirale na tzv. "tvrde varijable" kao što su: strategija, struktura, veličina, tehnologija, planiranje, kontrola i sl. P. Drucker ističe da je management, sam po sebi značajna inovacija, jer je zadnjih sto godina "revolucionisao prirodu poslovanja preduzeća" (menadžerska revolucija). Nove faze u razvoju menadžmenta pratile su razvoj preduzeća, formiranje novih sistema, procesa i organizacionih struktura. Kako ističe J.P. Kotter, u procesu rada i aktivnosti kompanije, management se bavi i "savladavanjem složenosti". Jedan od glavnih problema sa kojim se suočava savremeni menadžment je kako najbolje upotrebiti resurse preduzeća u promenljivom i turbulentnom okruženju. Optimalna kombinacija raspoloživih resursa i njihova najbolja upotreba jedan je od najtežih problema sa kojima se suočava menadžment kompanija na početku XXI veka. U rešavanju tih problema ne postoji jedinstvena praksa managementa, koja bi bila univerzalno primenljiva na sve vrste i tipove kompanija.3

3 U tom pogledu postoje značajne razlike u praksi američkog i japanskog managementa, ali i managementa u pojedinim evropskim zemljama. Dok Japan npr. stavlja težište na doživotnu zaposlenost i sporazumno donošenje odluka, u Nemačkoj je naglasak na ovlašćenjima managementa, participaciji zaposlenih u odlučivanju, u Velikoj Britaniji je na prvom mestu sigurnost i td.

2

Osnovne funkcije menadžmenta

Kao začetnik teorije menadžmenta, Henry Fayol je ustanovio: planiranje, organizovanje, naredjivanje, koordinaciju i kontrolisanje kao osnovne funkcije menadžmenta4. On je postavio tezu o univerzalnoj primeni menadžerskih funkcija, koja je potvrdjena u brojnim školama i praksi menadžmenta u svetu. Većina savremenih autora obradjuju i izučavaju četiri osnovne funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, uticanje i kontrola. Umesto uticanja, često se navodi funkcija vodjenja, pa se proces menadžmenta može prikazati na sledeći način:

Slika.Četiri funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrolisanje

H. Koontz i O. Donnell ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija, kao što su: proizvodnja, marketing, finansije, računovodstvo i dr. - od funkcija menadžmenta koje sačinjavaju: planiranje, organizovanje, upravljanje ljudima, vodjenje i kontrolisanje. Ovi autori ističu da je suština uspešnog menadžmenta koordinacija, koja vrši krajnju kontrolu poslovanja i procesa i koja je povezana sa svim ostalim menadžerskim funkcijama. U izboru i klasifikaciji menadžerskih funkcija razradjuju se teze i mišljenja da je odlučivanje najznačajnioja funkcija menadžmenta. Akio Morita, predsednik »Sony Company« smatra da je primarna funkcija menadžmenta donošenje odluka, odnosno odlučivanje. Od svih područja menadžmenta naučne metode se najviše primenjuju u procesu odlučivanja. Potreba za odlučivanjem u kompanijama je u toj meri prisutna, izražena i rasporostranjena da je odlučivanje postalo sinonim za upravljanje (managing). U praksi poslovanja kompanija menadžment ostvaruje svoju ključnu ulogu kroz procese donošenje odluka u preduzeću.. Odlučivanje je imanentno svakoj menadžerskoj funkciji kao način ostvarivanja te funkcije

4 Kasnije su brojni autori varirali i modifikovali ove funkcije i njihove klasifikacije. Medju njima su: postavljanje ciljeva, planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrola. Neki autori ovim funkcijama dodaju i brigu o zaposlenima, koordinaciju, budžetiranje i izveštavanje kao posebne funkcije menadžmenta.

3

Planiranje

Odrediti šta se želi postići i kako to

ostvariti

Vodjenje

Podstaći ljude da rade kako bi se postigli što bolji

rezultati

Organizovanje

Pripremiti i uskladiti zadatke, ljude i ostale resurse

Kontrolisanje

Merenje izvršenja i preduzimanja

akcije kako bi se postigli rezultati

MENADŽMENT

Odnos menadžmenta i odlučivanja se može prikazati na sledeći način:

M E N A DŽ M E N T

Slika. Odlučivanje i menadžerska funkcija

Rezimirajući brojne klasifikacije menadžerskih funkcija, H. Koontz i H. Weihrich, navode da je današnjem menadžmentu primerena sledeća struktura: planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim potencijalom, vodjenje i kontrola. Iz ovih funkcija izvode se i onovni poslovi i zadaci menadžera na svim nivoima preduzeća. Pojedini autori kao što su H. Mintzberg smatraju da menadžerske funkcije nisu bitne, već su značajnije menadžerske uloge, koje ovaj autor deli u tri grupe:5

1. uloge u oblasti medjuljujdskih odnosa (u koje se ubrajaju: zastupanje interesa preduzeća u javnosti, vodjenje i uspostavljanje potrebnih veza i poznanstava),

2. uloge u oblasti informacija (funkcija predstavljanja, kontrola, prenošenje informacija) i 3. uloge u oblastima donošenja odluka (preduzetnik, kontrolor, alokator resursa i pregovarač).

Iako različiti pristupi izučavanja menadžerskih funkcija i menadžerskih uloga izgledaju suprotstavljeni, oni su na odredjeni način komplementarni, jer u svakoj od menadžerskih uloga, menadžer obavlja i odredjenu funkciju i obrnuto, u svakoj funkciji prisutni su menadžerski zadaci i uloge.

Planiranje (Planning)

Kao funkcija menadžmenta planiranje uključuje izbor misije, ciljeva i akcija za njihovo ostvarivanje. Planiranjem se organizacija usmerava prema budućnosti, odnosno vrši izbor budućih smerova akcija izmedju mogućih alternativa. .

Iako se planiranjem profesionalno bave odgovarajuće službe u preduzeću, ono je "neophodna i neizbežna odgovornost svih menadžera"(Schermerhorn). Uspešnost menadžera se i zasniva na njihovoj sposobnosti da "vide dalje", razumeju dinamično okruženje i pronadju buduće odgovore za uspešno poslovanje preduzeća u novim i neprekidno promenjenim uslovima.

Kao polazna funkcija menadžmenta, proces planiranja se može posmatrati na osnovu sledećih faza:

definisanje ciljeva (na svim nivoima preduzeća), procena realne pozicije preduzeća u funkcionalnom okruženju, predvidjanje budućih dogadjaja, postupak izrade planova, implementacija planova i ostvarivanje rezultata poslovanja

Planiranje je povezano sa ostalim menadžerskim funkcijama, a posebno sa funkcijom kontrole. 6 Bilo kakav pokušaj kontrole bez plana je besmislen i nerealan. Pravi plan u praksi postoji tek kada menadžment

5 H. Mintzberg:»The Managers Job», New York, 1990. str. 169.6 Planovi se mogu klasifikovati prema raznim kriterijumima. S obzirom na vremenski period mogu biti: kratkoročni, srednjoročni i dugoročni; prema obuhvatu aktivnosti dele se na: strateške, taktičke i operativne; prema učestalosti upotrebe mogu biti: trajni i jednokratni; prema načinu planiranja mogu se deliti na: inside-out planovi, outside-in planovi, top-down planovi, bottom-up planovi i situacioni planovi.

4

Planiranj

UticanjeKontrola

Organiza

ODLUČIVANJE

donese odluku o ulaganjuima ljudskih ili materijalnih resursa. Sve dotle postoje samo planska studija ili projekcija, analiza ili predlozi rešenja.

Organizovanje (Organizing)

Da bi se planirani ciljevi kompanije ostvarili, potrebno je odrediti uloge koje će pojedinio delovi ili članovi organizacije obavljati - što predstavlja zadatak funkcije organizovanja. Pojam "uloge" označava da one aktivnosti koje pojedinac, grupa ili timovi rade, imaju svoju odredjenu svrhu i cilj.

Funkcija organizovanja uspostavlja, klasifikuje i grupiše sve potrebne i propisane aktivnosti u preduzeću prema načelima organizacije. Ona delegira poslove, aktivnosti i uloge pojedinim organizacionim jedinicama, menadžerima i zaposlenima i obezbedjuje njihovu koordinaciju u procesu poslovanja. Osnovni zadatak funkcije organizovanja je "odredjivanje uloga ljudima koji rade zajedno", odnosno uspostavljanje odgovarajuće strukture uloga za zaposlene u organizaciji. U zavisnosti od uticajnih faktora koji deluju u konkretnoj organizaciji, definišu se ključne dimenzije organizacione strukture. Shodno tome, u svakom preduzeću se formira odredjeni nivo formalizacije organizacionih resursa i odnosa zaposlenih, složenosti i centralizacije poslova i funkcija. Ove dimenzije organizacije utiču na način obavljanja ukupnih menadžerskih funkcija.

Upravljanje ljudskim resursima (Staffing)

Ovoj funkciji menadžmenta se u poslednje vreme pridaje izuzetan značaj. Pošto je čovek jedini živi faktor organizacije, ne postoji univerzalni obrazac u radu i odnosu sa ljudima koji bi garantovao uspeh kompanije.

Zadatak funkcije upravljanja ljduskim potencijalom u organizaciji odnosi se na: popunjavanje i održavanje radnih mesta u organizacionoj strukturi, obrazovanje, usavršavanje i trening zaposlenih. Sistem upravljanja ljudima u širem smislu obuhvata istraživanje ljudskih resursa, kadrovsko popunjavanje, razvoj zaposlenih, njihove naknade i zarade, unapredjenje na poslu, brigu o zdravlju i životu zaposlenih, odnose sa zaposlenim i sindikatima i dr.

Selekcija kadrova, sama po sebi ne garantuje uspeh preduzeću, ukoliko je ne prate akcije stalnog usavršavanja, obrazovanja i obuke, ali i zadržavanja kvalitetnih kadrova. U vreme kada se znanja zaposlenih proširuju i umnožavaju u sve kraćem vremenskom periodu, uspeh i opstanak svakog preduzeća uslovljen je stalnim razvojem i usavršavanajem zaposlenih kadrova.

Samo one kompanije koje su sposobne da pridobiju, razvijaju, podstiču i zadrže svoje zaposlene, biće sposobne da ostvare svoje planirane ciljeve i opstaju na tržištu. Preduzeća se, pri tome, moraju ekipirati i stalno "obnavaljati" kvalitetnim kadrovima, kako bi ostvarila planirane ciljeve. Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima u svakoj kompaniji je da prave ljude postavi na prava radna mesta.

Vodjenje (Leading)

Vodjenje predstavlja stalnu funkciju i "najvažniji aspekt" menadžmenta. Voditi znači uticati na ljude kako bi doprineli uspehu organizacije i grupnim ciljevima. Za razliku od vodjenja koje je vezano za menadžere, sve ostale funkcije menadžmenta se profesionalno obavljaju, u odgovarajućim organizacionim jedinicama preduzeća.

Kao jedna od funkcija menadžmenta, vodjenje obuhvata veći broj aktivnosti usmerenih na interakciju izmedju menadžera i saradnika. Vodjenje podrazumeva sledbenike, odnosno praćenje vodje, a ljudi teže da prate i slede one menadžere koji im nude alternative zadovoljavanja njihovih ličnih i kolektivnih potreba, želja i ambicija.

Suština vodjenja je sposobnost vodje da utiče na ljude (saradnike), kako bi oni svojim radom i akcijama doprineli ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Vodjenje se bavi medjuljudskim dimenzijama i aspektima menadžmenta, pa stoga uključuje motivisanje, stilove vodjenja i komuniciranje.

Kontrolisanje (Controlling)

5

Kontrolisanje je merenje i ispravljanje pojedinačnih i grupnih aktivnosti, kako bi se poslovi i procesi odvijali prema utvrdjenom planu. Kontrolisanjem se uporedjuju ostvareni rezultati sa planiranim i povezuje, odnosno integriše i zaokružuje celokupni proces menadžmenta.

Kao funkcija menadžmenta, kontrola predstavlja nadzor nad poslovnim aktivnostima preduzeća, njegovih delova i nosilaca svih funkcija. Proces kontrolisanja uporedjuje ostvarene rezultate sa standardima i zadacime koje je kompanija postavila kao svoje ciljeve u obliku planova ili drugih razvojnih dokumenata.

Značajan korak kontrole je merenje ostvarenih rezultata u odnosu na planove, a sledeći je otklanjanje odstupanja od postavljenih planova i standarda. Iako planiranje mora da prethodi kontrolisanju, planovi se ne ostvaruju automatski, sami po sebi. Menadžeri se rukovode planovima u korišćenju resursa preduzeća, kako bi se realizovali postavljeni ciljevi.

Da bi kontrola bila efikasna ona mora biti blagovremena. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu, ali isto tako i na tekuću kontrolu. Treća vrsta je naknadna ili post festum kontrola.

Savremeni pristup kontroli kao menadžerskoj funkciji polazi od pristupa TQM (Total Quality Management) ili potpunog upravljanja kvalitetom. Ova vrsta kontrole podrazumeva postojanje i primenu kotrolisanja na svakom radnom mestu, organizacionim delovima i celini preduzeća kao organizacionog sistema.

ULOGE MENADŽMENTA PREDUZEĆA

U uslovima razvijene tehnologije, i tržišnog poslovanja preduzeća – menadžment se razvija kao me-tod upravljanja organizacionim sistemima, odnosno preduzećima kao nosiocima ekonomskih aktivnosti.

Menadžment u širem smislu označava odlučivanje o ciljevima preduzeća, načinu i sredstvima kojima se postavljeni ciljevi mogu ostvariti, kao i korišćenje rezultata poslovanja preduzeća. Menadžment integriše i objedinjuje poslove upravljanja i rukovođenja preduzećima.

Sve obimniji i složeniji zahtevi koji se postavljaju pred nosioce upravljačkih funkcija uslovljavaju i potrebu da se ove aktivnosti poveravaju profesionalnim kadrovima-menadžerima.

Poslovi i aktivnosti menadžmenta formiraju se kao skup znanja i veština koje se koriste u regulisa-nju poslovanja i ponašanja preduzeća kao organizacionog sistema. Ove aktivnosti pod zajedničkim na-zivom »menadžment« predstavljaju okosnicu oblikovanja organizacione strukture savremenog preduzeća.7

Aktivnosti menadžmenta u preduzeću su usmerene na obezbeđivanje, raspoređivanje i korišćenje kadrovskih i materijalnih resursa radi postizanja planiranih ciljeva.Menadžeri kao nosioci menadžerskih aktivnosti su posebno profesionalno osposobljeni za obavljanje funkcije menadžmenta u okviru preduzeća.

Kao fenomen i kategorija savremenog poslovanja, menadžment se posmatra kao:

veština upravljanja preduzećem; teorija o upravljanju i upravljačka struktura preduzeća.

Svaki od navedenih aspekata posmatranja i izučavanja menadžmenta ima višestepenu strukturu. Me-nadžment koristi multidisciplinarni pristup u izučavanju, što se objašnjava činjenicom da preduzeća kao or-ganizacioni sistemi imaju veoma složenu strukturu i medjuodnose.

7 S obzirom na značaj i ulogu menadžerskih aktivnosti za efikasnost poslovanja preduzeć, razvilo se i posebno učenje o menadžentu. Tako se on posmatra, s jedne strane, kao veština upravljanja organizacionim sistemima, a sa druge strane, kao teorija upravljanja, koja izučava ovaj fenomen i doprinosi njegovom teorijskom uopštavanju.

6

Uloga menadžmenta kao profesije dolazi naročito do izražaja u uslovima upravljanja složenim pred-uzećima. U korporaciji, npr. vlasnici kapitala kao akcionari svoje upravljačke aktivnosti delegiraju profesi-onalnim menadžerima, koji su visokim zaradama i podsticajima, motivisani na ostvarivanje što većeg pro-fita kompanije. Oni istovremeno nose odgovornost za uspešno poslovanje kompanije. Zbog toga se pred profesionalne nosioce funkcije menadžmenta uvek postavljaju brojni i složeni zahtevi u pogledu znanja, veština i umešnosti upravljanja preduzećem.

Nivoi menadžmenta preduzeća

Broj nivoa menadžmenta u preduzeću zavisi od brojnih organizacionih faktora: vrste i složenosti8

organizacione strukture, stepena centralizacije, odnosno decentralizacije, odnosno «dubine» ili»visine» organizacije.

Nezavisno od navedenih parametara i uticajnih faktora, u svakom preduzeću se može govoriti o nekoliko nivoa menadžmenta. Uobičajene su tri osnovne kategorije: vrhovno rukovodstvo, srednji menadžmenmt i tzv.poslovni kadar.

Vrhovno rukovodstvo ili «top management» u kompaniji obično čine: predsednik upravnog odbora (Charment of the Board), predsednik ili direktor kompanije (President), glavni izvršni direktor (Chief Executive Officer), potpredsednik (Vicepresident), glavni operativni direktor (Chief Operating Officer).

Vrhovni menadžeri su odgovorni za upravljanje kompanijom, a njihove odluke su malobrojne, dugoročne i veoma kompleksne. Osnovni zadatak TM je postavljanje ciljeva i strategije organizacije. Vrhovno rukovodstvo mora imati stratešku viziju za svaki posao i poduhvat kompanije. U zadatke top managementa spadaju i oblikovanje poslovnog okruženja, rasporedjivanje sredstava (alokacija resursa), razvijanje menadžera srednjih i nižih nivoa, oblikovanje organizacije, stvaranje imidža kompanije i kontrola poslovanja.

Srednji menadžment (Middle Management) sačinjavaju: direktori divizija (division Director), menadžeri područja (Area Managers), menadžeri fabrika (Plant Managers), kao i menadžeri odeljenja (Department Managers). Sa diverzifikacijom proizvodnje i poslovanja, u divizionalnim organizacionim strukturama, naročito je izražena potreba za kategorijom «srednjih menadžera». U strukturi menadžmenta oni imaju višestruke uloge: podredjenih, ravnopravnih i nadredjenih u kompaniji.

Menadžeri srednjeg nivoa su istovremeno i stratezi i izvršioci, slično kao u sportu, oni su i treneri i igrači.

U poslovni kadar (First Level Supervisors) spadaju niži menadžeri i poslovodje (Supervisors), rukovodioci odeljenja (Office Managers) i dr. Oni su u neposrednom kontaktu sa izvršiocima poslova, pa su u mogućnosti da najpreciznije uoče probleme sa kojima se preduzeće suočava. Ovaj nivo menadžmenta ima specifične poslove, obaveze i odgovornosti, od kojih su najvažniji operativni zadaci.

S obzirom da se organizaciona piramida savremenih preduzeća sve više širi, na putu prema nižim nivoima organizacije veliki broj menadžera obavlja funkcije nadzora i kontrole izvršavanja. Ova vrsta menadžera predstavlja neku vrstu «amortizera» izmedju višeg rukovodstva, sindikata i zaposlenih. I poput svih amortizera «glavna im je uloga da primaju i ublažavaju udarce» (P.Drucker).

Razlikovanje nivoa menadžmenta ne vrši se isključivo zbog hijerarhije, odnosno odnosa izmedju nadredjenih i podredjenih, već i zbog različitih uloga koje «pripadaju» pojedinim nivoima mnadžmenta. Te uloge u preduzeću ne smeju biti pomešane i nedorečene, već ih menadžeri svakog nivoa moraju poznavati, izvršavati sopstvene zadatke i za njih snositi odgovornost.

8 P. Drucker u svojoj viziji dolazeće organizacije, navodi da će rad u budućoj organizaciji biti uglavnom timski, sa striktno odredjenim zadacima. Takvoj organiazciji je potreban centralno vodjen rad, a potrebe za ljudima koji mogu samo savetovati i koordinirati drastično će se smanjiti. Napredak u vodeće kadrove biće izuzetak jer će postojati puno manje pozicija srednjeg nivoa menadžmenta. P. Drucker: «The Coming of the New Organization», 1998. str. 45.

7

Medju brojnim ulogama i zadacima menadžera, u literaturi se najčešće naglašavaju i navode sledeće podele:

planiranje, organizovanje i kontrola postavljanje ciljeva, planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrola donošenje odluka, organizovanje, izgradnja kolektiva, planiranje, kontrolisanje, komuniciranje i

usmeravanje.9

U novije vreme, sa većom afirmacijom menadžmenta i menadžera u praksi kompanija, ističu se sledeće četiri osnovne menadžerske funkcije: planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrola . Uobičajeno je da svaki menadžer bilo kog nivoa u kompaniji obavlja sve navedene funkcije, a razlika medju njima je u obuhvatu poslova i problema koji rešavaju i vremenu koje «utroše» na pojedine od ovih poslova i aktivnosti.

Vrhovni menadžment je zadužen za donošenje korpopracijskih ciljeva, dok srednji menadžeri utvrdjuju ciljeve pojedinih poslovnih funkcija ili zavisnih preduzeća i organizacionih delova. Najniži nivo menadžera (poslovni kadar) utvrdjuje poslove i zadatke pojedinih poslovnih jedinica, radnih grupa i timova.

Slika. Uskladjenost ciljeva po pojedinim nivoima menadžmenta

Struktura menadžmenta

Navedeno je da se menadžment najčešće izučava kao skup aktivnosti planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja poslovanja preduzeća, što se ostvaruju radom i aktivnostima zaposlenih članova kolektiva i korišćenjem raspoloživih materijalnih resursa.

Složenost upravljačkog procesa proizilazi iz složenosti organizacione strukture preduzeća. Ona obuhvata veći broj vertikalno i horizontalno međupovezanih komponenata preduzeća. Uspešno funkcioni-sanje svakog preduzeća javlja se kao funkcija povezanosti i koordinacije svih komponenata njegove organi-zacione strukture. Poslovanje je usmereno ka ostvarivanju planiranih ciljeva koji se utvrđuju upravljačkim aktivnostima menadžmenta preduzeća.

9 Videti: Mescon, Albert i Khedouri: «Management», str. 171.; J. Massie:»Essentiales of Management», str.6.

8

C I LJ E V I

Vrhovnimenadžment

Najniži nivomenadžmenta(poslovni kadar)

Menadžmentsrednjeg nivoa

Korporacijski ciljevi

Ciljevi funkcija

Zzadaciradnih grupa i

timtimova

Kriterijumi efikasnosti i efektivnosti poslovanja preduzeća, kao složenog organizacionog sistema, zahtevaju primenu principa podele rada. Na toj osnovi u organizacionoj strukturi se formiraju specijalizo-vane jedinice sa posebnim zadacima. Na njih se raspoređuju upravljačke nadležnosti i odgovornosti za obavljanje poslova koji im pripadaju, na osnovu podele rada. Funkcionalni delovi organizacione strukture obezbeđuju viši stepen motivisanosti nosilaca specijalizovanih zadataka radi doprinosa uspešnom poslova-nju preduzeća.

U odnosu na vrstu i stepen (nivo) nadležnosti u procesu odlučivanja i odgovornosti u procesu rada i poslovanja preduzeća, teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovna oblika upravljačkih aktiv-nosti menadžera:

1) strateški menadžment;2) operativni menadžment;3) menadžment poslovnih funkcija .

Navedeni oblici razlikuju se po obuhvatu i složenosti odlučivanja o ciljevima, metodama koordi-nacije i kontrole poslovanja, kao i hijerarhijskom položaju pojedinih menadžera u sistemu upravljanja i rukovodjenja.

Strateški menadžment

Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na iz-bor pravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog funkcionisanja i razvoja. Izbor odgovarajuće strategije proističe iz okolnosti poslovanja preduzeća u privrednom i društvenom okruženju u kome deluju različiti podsticaji i ograničenja. Preduzeće, pri tome, raspolaže ograničenim resursima. a u obavljanju njegove delatnosti postoji i deluje konkurencija drugih učesnika na tržištu.

Uloga strategije u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljih na-čina i alternativa za ostvarivanje planiranih ciljeva. To se obezbeđuje kombinovanjem raspoloživih ljudskih i materijalnih faktora, kao i drugih konkurentskih prednosti preduzeća. Težnja preduzeća je da na najbolji način odgovori na izazove i ograničenja okruženja i postigne što viši stepen efektivnosti i efika-snosti poslovanja.

Strategija preduzeća treba da obezbedi najpovoljniji način i put ostvarivanja ciljeva u uslovima tr-žišne konkurencije i pod dejstvom dinamičnih promena okruženja. Zato je pri izboru strategije preduzeća neophodno, koristiti naučne metode istraživanja i razmotriti širok spektar pravaca, metoda i instrumenata koji će biti primenjivani, u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja.

Na izbor strategije utiču i veličina, razvoj i vrsta delatnosti preduzeća, kao i stepen decentralizacije upravljanja.

Izbor odgovarajuće strategije i njeno realizovanje preko razvojne i poslovne politike preduzeća, tre-ba da omogući sticanje profita. Profit se javlja kao cilj i svrha osnivanja, tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća i njegovih poslovnih i organizacionih delova.

Odluke o strateškim ciljevima poslovanja donose se na tri nivoa upravljačke hijerarhije preduzeća :

preduzeća kao celine, pojedinačnih poslovnih jedinica, kao delova preduzeća i poslovnih funkcija preduzeča.

Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja, koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicima i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzeća. Najpre je neophodno sagledati i postaviti osnovne pravce strategije celine preduzeća, a zatim ustanoviti specifičnosti strateških odluka na nivou poslovnih jedinica i poslovnih funkcija.

9

Operativni menadžment

Strateške odluke koje donosi top-menadžment kao najviši upravljački organ preduzeća neophodno je pretvoriti u operativne zadatke, kako bi se omogućilo uspešno ostvarivanje ciljeva poslovanja. Transformi-sanje i razrada ovih odluka je potrebna jer su odluke strateškog upravljanja globalne i načelne.

Strateške odluke preduzeća treba razraditi kao posebne, zaokružene zadatke pojedinih izvršnih funk-cija ili delova preduzeća. Na taj način, operativno upravljanje definiše neposredne – konkretne ciljeve i za-datke poslovnih jedinica i funkcija. U procesu strateškog odlučivanja neophodno je da se operativni ciljevi i zadaci, kao i ostvareni rezulti mogu kvantitativno iskazati. Kvantitativnim merenjima i izražavanjem se omogućava davanje jasnih i nedvosmislenih naloga i uputstava neposrednim izvršiocima, i obezbedjuje kontrola njihovog rada i rezultata.

U operativne aktivnosti menadžmenta spadaju: upravljačke aktivnosti na prevođenju strateških ciljeva u operativne ciljeve i zadatke; delatnost menadžera na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća.

Upravljačke aktivnosti operativnog menadžmenta usmerene su na planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje izvršnih poslova. Ove aktivnosti proističu iz odgovarajućih funkcija strateškog menadžmen-ta i predstavljaju njihovu razradu na konkretne ciljeve i zadatke nižih organizacionih jedinica. Aktivnostima operativnog menadžmenta se omogućuje ostvarivanje strateških ciljeva preduzeća, kao celo-vitog organizacionog sistema.

Upravljačke zadatke operativnog menadžmenta čine aktivnosti:

donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća;

planiranje obima i strukture ulaganja kapitala; planiranje troškova poslovanja, planiranje rezultata poslovanja; koordiniranje operativnih poslova i zadataka; kontrolisanje sprovođenja operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija

preduzeća.

Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća podrazumeva razradu odluka o strateškim ciljevima, politikama i planovima preduzeća. Donošenje ovih odluka uvažava specifične mogućnosti pojedinih delova, odnosno podsistrema organizacio-nog sistema.

Operativne odluke organizacionih jedinica koje su neposredno usmerene na tržište različite su po karakteru i sadržaju u odnosu na odluke koje donosi operativni menadžment proizvodnih jedinica. Odluke svake poslovne funkcije razlikuju se zbog specifičnosti njihove uloge u jedinstvenom procesu poslovanja preduzeća.

Planiranje obima i strukture ulaganja kapitala obuhvata utvrđivanje potrebnih iznosa ulaganja kom-ponenata proizvodnje i pribavljanje potrebnog kapitala, odnosno novčanih sredstava. Ovaj postupak obuhvata i planiranje strukture ulaganja.

U postupku planiranja, neophodno je kalkulativnim metodama utvrditi buduće troškove radne sna-ge, sredstava za rad i materijala. Planiranje troškova je jedna od stalnih aktivnosti operativnog menadžmenta. Uporedjivanjem ostvarenih sa planiranim troškovima meri se i uspeh operativnog menadžmenta preduzeća.

U zavisnosti od visine planiranih troškova i vremenskog trajanja ciklusa pojedinih proizvoda ili faza procesa rada, planira se i suma angažovanih sredstava, odnosno kapitala potrebnog za finansiranje poslova-nja određene jedinice preduzeća. Tu spada i operativni finansijski plan, odnosno plan prihoda i rashoda de-lova organizacije (poslovne jedinice).

10

Planiranje rezultata poslovanja, kao grupa aktivnosti operativnog menadžmenta, odnosi se na utvr-đivanje fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji može da ostvari preduzeće ili njegova poslovna jedinica.

Fizičke proizvode kao oblik rezultata planiraju samo one organizacione jedinice preduzeća koje oba-vljaju proizvodnu ili uslužnu delatnost. Za sve ostale jedinice planiraju se samo ukupan prihod i profit, dok se za poslovne funkcije planira finansijski rezultat kao moguća ušteda u režijskim troškovima.

Na osnovu planiranih ulaganja i rezultata, operativni menadžment planira i uspešnost poslovanja or-ganizacione jedinice. Pri tome je operativni menadžment poslovnih jedinica i funkcija obavezan da odnos rezultata i ulaganja u svom organizacionom delu uskladi sa planiranim poslovnim uspehom na nivou predu-zeća kao celine.

Koordiniranje rada na ostvarivanju operativnih ciljeva i zadataka obuhvata povezivanje pojedinač-nih izvršilaca, radnih grupa i timova u jedinstven poslovni proces, kao i vođenje radnih grupa i timova u okviru organizacione strukture određene poslovne jedinice ili poslovne funkcije.

Ovaj proces koordiniranja podrazumeva: uspostavljanje veza po horizontalnoj i vertikalnoj liniji, motivisanje svih članova radnih timova i grupa. On uključuje i vođstvo kao način uključivanja pojedinaca u odlučivanje o promenama u organizacionoj jedinici.

Menadžerska aktivnost koordiniranja obuhvata i mere za racionalno korišćenje materijalnih komponenti kojima raspolaže organizacija ili njen deo. Ove mere proističu iz strateških odluka upravljač-kog vrha o načinu priibavljanja i korišćenja materijalnih resursa i njihovo prenošenje određenoj poslovnoj jedinici i njenom operativnom menadžmentu.

Kontrolisanje izvršavanja operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeća predstavlja kontinuiranu aktivnost operativnog menadžmenta. Posebna pažnja posvećuje se upoređivanju ostvarenih rezultata i stvarnih ulaganja sa planiranim rezultatima i ulaganjima. Proces kontrolisanja, stoga zahteva i standarde mere uspešnosti svake organizacione jedinice. Ti standardi služe upravljačkom vrhu za kontrolisanje rada i uspeha njenog operativnog menadžmenta.

Menadžment poslovnih funkcija

Poslovanje preduzeća obuhvata veći ili manji broj srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuće funkcije, odnosno poslovna područja. To su, pre svega, funkcije i područja proizvodnje, robne razmene (marketinga i nabavke) i finansiranja.

U cilju povećanja efektivnosti poslovanja i efikasnosti korišćenja raspoloživih komponenata, u pred-uzeću se formiraju posebne grupe srodnih poslova, koje obuhvataju oblasti planiranja, istraživanja i razvo-ja, kadrova, informacionog sistema, pravnog zastupanja, normativne aktivnosti, zaštite ljudi i sredstava i slično.

Ove grupe srodnih poslova konstituišu se kao posebne funkcije, odnosno poslovna područja u okviru preduzeća.

S obzirom na značaj pojedinih funkcija za uspešno poslovanje preduzeća, neophodno je utvrditi nji-hove posebne strateške ciljeve i operativno ih razraditi. Obično se utvrđuju posebne strategije osnovnih funkcija u oblasti proizvodnje, marketinga, nabavke, finansija, kadrova, istraživanja i razvoja i informacio-nog sistema - dok su ostale, prateće grupe poslova obuhvaćene opštom strategijom preduzeća ili strategija-ma poslovnih jedinica u čijem sastavu se obavljaju.

Na osnovu opšte strategije preduzeća i posebnih strateških ciljeva poslovnih područja razrađuju se odgovarajući operativni zadaci nosilaca ovih poslova i funkcija.

Navedene osnovne funkcije obuhvataju delove aktivnosti preduzeća i imaju svoje ciljeve i uloge u sprovođenju opšte strategije preduzeća i posebnih strategija poslovnih jedinica.

Preko svojih poslovnih funkcija preduzeće ostvaruje uvid u:

kretanje na tržištu i u širem poslovnom okruženju,

11

nova tehničko-tehnološka dostignuća i tehnike poslovanja, izvore pribavljanja kapitala.

Ove funkcije imaju značajnu ulogu i u pripremi i sprovođenju poslovnih odluka top menadžmenta preduzeća. Svaka od njih donosi svoj operativni plan rada i budžet, zapošljava odgovarajuće kadrove i vrši raspodelu potrebnih sredstava.

U zavisnosti od veličine, složenosti i vrste delatnosti preduzeća, kao i od usvojenog načina upravlja-nja, utvrđuju se posebni zadaci svake osnovne funkcije.

U manjim preduzećima i u preduzećima sa jednostavnijim programima i radnim procesima, osnov-ne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i posredno su podređene upravljačkom vrhu.

U velikim i složenim preduzećima poslovne funkcije se slojevito organizuju. To znači da na nivou preduzeća ove funkcije imaju pretežno stratešku ulogu, dok na nivou poslovnih jedinica obuhvataju opera-tivne zadatke.

VODJENJE

Vodjenje je stalna, neprekidna i najznačajnija funkcija menadžmenta. Ono predstavlja skup aktivnost usmerenih na oblikovanje ponašanja zaposlenih u organizaciji.

Dok se menadžment definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršavanju odredjenog zadatka, kod vodjenja je više naglašena sposobnost uticaja na druge, odnosno pojedince ili grupe koje izvršavaju neki zadatak.

Vodjenje je proces, odnosno sposobnost i umešnost pojedinca da utiče na druge ljude koji će svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih ciljeva i zadataka. Suština vodjenja je u pridobijanju ljudi, zaposlenih i saradnika da slede vodju i usmere svoja znanja, energiju i sposobnosti na izvršavanje radnih i poslovnih zadataka preduzeća. Bez vodje nema sledbenika, a bez sledbenika nema pravog vodjenja.

12

Za vodjenje nije bitan hijerarhijski položaj i pozicija u preduzeću. Poželjno je da menadžeri, pogotovu na najvišem nivou menadžmenta budu i vodje (lideri), iako vodje postoje i izvan hijerarhijske strukture, čak i izvan formalne organizacije preduzeća.

Vodjenje izražava i predstavlja dinamičnu akciju, a ne statičnu poziciju i niko ne postaje vodja automatski, svojim položajem u hijerarhijskoj strukturi preduzeća. Funckija menadžera se stiče automatski, rasporedom na radno mesto i dobijanjem odredjenog položaja i ovlašćenja u organizacionoj hijerarhiji, a za funkciju vodjenja i vodje to nije dovoljno. Vodjenje označava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja uključuje i vodju i zaposlene (saradnike), oblikovanje njihovog ponašanja, kao i stvaranje i negovanje organizacione kulture preduzeća.

uslovljava sukobi i konflikti

Slika. Proces vodjenja

Lidere, odnosno vodje karakteriše osobina da « rade prave stvari » u pravo vreme. Da bi to mogli postići, moraju imati viziju i potrebna znanja o tome šta, kada i kako treba preduzeti. Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije su individualne vrednosti koje karakterišu svakog upešnog vodju.

Izučavanje vodjenja i rukovodjenja zasniva se na različitim teorijskim pristupima.10 Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika i osobina vodje. Prema toj teoriji, vodje se « radjaju », a ne « stvaraju ». Polazi se od pretpostavke da je svojstvo vodjenja urodjeni dar čoveka i da se neki ljudi radjaju sa osobinama koje ih predodredjuju za vodjenje drugih ljudi.

Bihejvioristička teorija vodjenja zasniva se na ponašanju uspešnih vodja i istražuje zajedničke karakteristike uspešnih vodja. Njena osnovna teza je da se vodjenje može naučiti i usavršavati.

U poslednje vreme je sve više prisutna tzv. kontingentivna ili situaciona teorija vodjenja, koja polazi od situacije u kojoj se vodja nalazi. Po ovoj teoriji ponašanje vodje zavisi od okolnosti u kojima se on nalazi, radi i deluje. S obzirom da je situacija osnovni faktor vodjenja, zbog toga nije moguće pronaći i primeniti jedinstveni pristup i stil vodjenja koji bi odgovarao i primenjivao se u svim situacijama.

U novim uslovima poslovanja menjaju se sadržaj i suština vodjenja. U današnjoj kompaniji vodja više nije klasični rukovodilac koji deluje sa pozicija vlasti i formalnog autoriteta, već čovek iza scene koji komunicira sa saradnicima kao ravnopravnim partnerima.

Moderno vodjenje kompanija karakterišu tri osnovne orijentacije : orijentacija na potrošače, orijentacija na zaposlene,

10 Detaljnije o teorijama vodjenja u radovimja: S. Dawson:»Analysing Organization», str. 134.;S.Robbins: «Organization Theory»135-151; H.Weihrich i H.Koontz: «Menadžment»Zagreb, 1994.

13

V O DJ A Vizija

Oblikovanje ponašanja

Saradnici(rukovodioci

izvršioci)

Oblikovanjevizije

Oblikovanje korporacijske

kulture

Integracija Adaptacija

stalne inovacije i promene

Svaki od ovih pristupa zahteva promene vodjenja, a posebno pristup stalnih inovacija metoda vodjenja preduzeća. Vodjenje se javlja kao osnovni faktor i ključ « za upravljanje organizacijama u razdoblju promena i kriza ».

Nova informaciona tehnologija koja je obeležila kraj prošlog i početak ovog veka, izaziva revolucionarne promene i u vodjenju kompanija. Pojava novih organizacionih oblika, tehnološki i informaciono uslovljena organizacija, kao i mrežna i virtuelna organizacija - u osnovi menjaju strukturu menadžmenta, ali i vodjenja.

Sve veći broj radnih mesta u kompanijama postaju mobilna radna mesta, bez sopstvenog radnog prostora i opreme. IMB već danas ima oko 5% takvih radnih mesta, a planira u bliskoj budućnosti povećanje na oko 20%. Današnje kancelarije će u budućnosti zameniti tzv. « pristaništa » (ili stanice), gde se zaposleni mogu zaustaviti, privremeno stacionirati i povezati sa drugima elektronskom mrežom.

Uspeh kompanija u budućnosti sve više će zavisiti od upravljanja putem elektronskog sistema. Elektronska pošta već danas ubrzano zamenenjuje klasičnu, tzv. « puževu poštu ». Umrežavanje i brza razmena podataka, omogućuju lakše povezivanje zaposlenih izmedju odeljenja i drugih organizacionih jedinica, rušeći tako unutrašnje i spoljne barijere. Neki zaposleni takav način rada i komuniciranja doživljavaju kao izolaciju, a drugi kao prozor u svet bez granica.

U takvim uslovima vodjenje dobija obeležja transformacionog vodjenja, za razliku od transakcijskog vodjenja koje se zasniva na primeni nagrada ili kazni.

Transformaciono vodjenje predstavlja oblik vodjenja u kome se jedna ili više ličnosti povezuju, tako da vodja i sledbenici podstiču jedni druge na akcije i rezultate. Transforamacioni vodja preuzima rizike i uči na greškama, inspiriše i proširuje zajedničku viziju svoje grupe ili tima, omogućava drugima da se ispoljavaju i ogledaju u akciji, daje primer drugima, ohrabruje, slavi uspehe i prepoznaje doprinose (Kouzes i Pesner 1987).

Transformacioni vodja je onaj koji inovira, za razliku od transakcijskog vodje koji je samo menadžer koji daje naloge i upravlja.

Vođenje kao funkcija menadžmenta

Menadžment obuhvata veštinu vođenja poslova sa ljudima i uz pomoć ljudi, radi ostvarivanja postavljenih ciljeva preduzeća. Iz toga proističe zaključak da je funkcija vođenja preduzeća usmerena na sledeće aktivnosti:

ciljeve i rezultate preduzeća; menadžere i rukovodioce svih nivoa, radnu snagu – zaposlene, u svojstvu izvršilaca poslova, poslove i radne zadatke

Nužnost vođenja kao menadžerske sposobnosti proističe iz zahteva i ciljeva organizacije preduzeća. Njegovo poslovanje se ne može u potpunosti predvideti, a svaka aktivnost i svaka odluka ne mogu se planirati.

Okosnicu organizacionog sistema preduzeća čine ljudi kao samostalne ličnosti, sa svojim pojedi-načnim znanjima, mišljenjima, shvatanjima, ciljevima i interesima, koji se ne mogu uskladiti određenim au-tomatizmom, kao što to mogu tehnički sistemi.

Termin vođstvo je domaćeg porekla i primenjuje se od davnina. On služi za označavanje sposobnosti pojedinaca da se stave na čelo drugih ljudi, učesnika u zajedničkom poslu.

14

Međutim, u domaću terminologiju upravljanja i rukovođenja organizacijama ovaj termin je uveden u okviru razvoja teorije menadžmenta. On služi za označavanje sposobnosti pojedinaca da se stave na čelo manjih ili većih grupa ljudi, prevođenjem engleske reči leadership – vođstvo.

Upotreba ovog termina proširena je i na oblast menadžmenta, u kojoj označava specifičnu sposob-nost menadžera da navode ljude na zalaganje u izvršavanju ciljeva preduzeća, jer time doprinose i zadovo-ljavanju sopstvenih interesa i potreba.

U teoriji i praksi menadžmenta vođenje ima veoma široko značenje, jer se njime objašnjavaju spo-sobnosti menadžera da vode ljude, kao i načini da se te sposobnosti ispolje u praksi poslovanja preduzeća.

Različita značenja pojma vođstvo obuhvataju autoritet vođe i vođenja, kao i integrisanje ljudi i po-slovanja preduzeća u sistemu kolektivnog (grupnog) rada.

Pod autoritetom ličnosti vodje podrazumeva se uticaj na druge, vlast nad drugima i snaga koja na-vodi druge ljude da slede tu ličnost. Ukoliko članovi grupe prihvataju autoritet vođe na sličan način kao što sam vođa shvata svoj autoritet, utoliko će vođenje biti efikasnije i svrsishodnije

Način na koji menadžeri prenose svoju inicijativu i zadatke izvršiocima i saradnicima, kako koordi-niraju rad između delova organizacione strukture, grupa i timova i kako kontrolišu izvršavanje zadataka na-ziva se stil vođenja.

U savremenim uslovima poslovanja preduzeća, kada su članovi timova i grupa slobodne ličnosti, obrazovani i svesni značaja posla koji obavljaju - uspešan vođa pokušava da što više integriše njihove individualne motive radi povećanja učinka kolektivnog rada i brige o ljudima u radnoj grupi.

Navedeni elementi funkcije vođenja, odnosno rukovođenja, obuhvataju ljudsku (humanu) stranu or-ganizacije. Ona sadrži: ponašanje, komunikaciju, motivaciju i vođstvo.

Ciljeve današnjih kompanija utvrđuju vlasnici i menadžeri, a realizuju ih izvršioci, obavljajući odgo-varajuće poslove na osnovu podele rada i postavljene organizacione strukture preduzeća.

Ovakvo kombinovanje elemenata vođenja omogućuje donošenje planova u kojima se utvrđuju cilje-vi organizacije i njenih podsistema.

Poslovna aktivnost se ostvaruje anžovanjem zaposlenih koji obavljaju radne zadatke. Podsticanje na zalaganje da se ostvare planirani zadaci, odnosno ciljevi organizacije obezbeđuje se autoritetom menadžera. On uključuje iniciranje, koordinaciju i kontrolu obavljanja poslova, kao i motivisanje odgovarajućeg pona-šanja saradnika (izvršilaca posla).

Funkcija vođenja izražava se preko aktivnosti menadžera usmerenih na efikasno ostvarivanje ciljeva organizacije, kroz međusobnu saradnju, komunikaciju, motivaciju i vođenje saradnika u obavljanju planira-nih zadataka.

Vodeći poslovanje i preduzeće, menadžeri utiču na saradnike i izvršioce da efikasnije obavljaju svoje poslove i da što više doprinose uspehu preduzeća kao celine. Iz ovako definisane funkcije vođenja, odnosno uticanja, mogu se uočiti bitni elementi ove aktivnosti:

ponašanje pojedinaca i grupa (saradnja); komunikacija između učesnika u procesu rada i poslovanja; motivacija izvršilaca poslova za zalaganje na poslu; vođstvo (autoritet i stil menadžera i rukovodilaca).

S obzirom na karakter ovog segmenta upravljačke aktivnosti, funkcija vođenja često se naziva utica-nje, prema engleskom terminu influencing. Menadžer svojim aktivnostima komuniciranja, motivisanja i vođstva utiče na zaposlene i saradnike da postignu što veće efekte u radu i da time doprinesu uspešnosti po-slovanja preduzeća ili drugih organizacionih sistema u kojima su zaposleni.

Menadžeri u svojoj ulozi vođe, navode ljude da ih slede. Zato se vođstvo smatra posebnom mena-džerskom sposobnošću, koja nije svojstvena svakom menadžeru. Menadžer je ona ličnost u preduzeću ili drugom organizacionom sistemu, koji ima neku zvaničnu ulogu, odnosno funkciju. Time se određuje polo-žaj pojedinih menadžera u hijerarhiji date organizacije, u zavisnosti od njihovih sposobnosti u planiranju, koordiniranju i kontroli poslovanja.

15

Međutim, normativno odredjena funkcija ne znači i da će svaki menadžer biti uspešan u vođstvu. S druge strane, članovi kolektiva u odredjenoj organizaciji koji nemaju zvaničnu funkciju menadžera, mogu da imaju izraženu osobinu vođe grupe. To se ispoljava u njihovoj sposobnosti da navedu druge ljude da ih slede u kolektivnim radnim aktivnostima.

Polazeći od navedenih okolnosti, za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja, koordinacije i kontrole poslovanja, ali i da imaju i posebne sposobnosti vo-đe. Na taj način obezbediće se ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta, koja se ogleda u sposobnosti oba-vljanja poslova uz pomoć ljudi.

Kako je uspešnost menadžmenta uslovljena i obavljanjem izvršnih poslova, menadžeri treba da na pravi način motivišu izvršioce poslova na veće zalaganje u radu, racionalnije korišćenje raspoloživih mate-rijalnih resursa i na ispoljavanje sopstvenih stvaralačkih sposobnosti. Otuda i posebna uloga motivacije kao elementa menadžerske funkcije vođenja.

Pojam motivacija vezuje se za ljudske potrebe. Motivacija kao određeni podsticaj ljudi na neku ak-tivnost ima veoma široko i složeno značenje i raznovrsnu primenu.

U upravljanju preduzećem, motivacija ima specifično značenje, jer se njome obezbeđuje poželjno ponašanje ljudi i zadovoljavanja njihovih sopstvenih potreba. Na taj način se uskladjuju i integrišu ciljevi organizacije i motivi ljudi koji su u njoj zaposleni.

Zadatak menadžera u oblasti motivisanja sastoji se u navođenju ljudi da što uspešnijim obavljanjem sopstvenih i kolektivnih radnih zadataka doprinesu ostvarivanju ciljeva preduzeća. Ostvarivanjem planiranih ciljeva stvaraju se i uslovi za zadovoljenje individualnih potreba zaposlenih, odnosno za ispunje-nje njihovih pojedinačnih ili grupnih interesa.

Zaposlene je u preduzeću moguće uspešno motivisati udruživanjem sposobnosti pojedinaca sa cilje-vima organizacije, uz zadovoljavanje njihovih ličnih potreba. Otuda je zadatak menadžmenta da pronalazi stimulativne načine za podsticanje pojedinaca i grupa u organizaciji na ispoljavanje njihovih umnih i fizič-kih sposobnosti, na domaćinsko raspolaganje materijalnim resursima preduzeća i na postizanje odgovaraju-ćeg kvaliteta ličnog i kolektivnog učinka.

Delegiranje ovlašćenja i odgovornosti

Značajne komponente svakog procesa vodjenja su ovlašćenja (autoritet) i odgovornost menadžera i zaposlenih. U složenijim strukturama preduzeća, sa diverzifikovanim poslovima i decentralizovanom strukturom, delegiranje ovlašćenja i odgovornosti na svim organizacionim nivoima se javlja kao osnova i imperativ funkcije vodjenja.

Ovlašćenja se mogu definisati kao »ograničena prava upotrebe sredstava organizacije i usmeravanaje napora ljudi u željenom pravcu« (Mescon, Albert, Khedouri, 1985). Ovlašćenja se prenose na poziciju (funkciju), a ne na pojedinca koji obavlja odredjeni posao ili zadatak j organizaciji.

Ovlašćenja se mogu posmatrati i kao prava naredjivanja i dodeljivanja (delegiranja)radnih zadatakai poslova. Količinu ovlašćenja koju pojedinac ima u organizaciji, odredjuje organizacioni nivo na kome se nalazi njegovo radno mesto ili pozicija. Ličnosti koje su pri vrhu organizacione piramide imaju veću količinu ovlašćenja od onih zaposlenih čija se radna mesta nalaze pri dnu organizacione hijerarhije. Ovlašćenja se mogu sistematizovati u tri grupe:

linijska, štabna i funkcionalna.

Linijsko ovlašćenje je osnovno i označava prenošenje zadataka sa nadredjenog na podredjenog u celokupnoj organizacionoj strukturi preduzeća. Linijsko ovlašćenje izražava takav odnos u organizaciji ili njenom delu u kome nadredjeni direktno nadgleda i kontroliše rad podredjenog saradnika. Ukoliko linijsko ovlašćenje jasnije i preciznije propisano i izraženo, utoliko je jasnija i linija odgovornosti za donošenje

16

odluka i njihov ishod. Utoliko će i komunikacija u organizaciji biti razudjenija i uspešnija. Linijskim ovlašćenjem se stvara organizaciona hijerarhija koja se naziva i »lanac zapovedanja«

A

B B B

C C C C C

D D D D D D

E E E E E E E

Slika. Lanac hijerarhije

Za razliku od linijskog ovlašćenja u kome pojedinac sa ovlašćenjem donosi odluke i delegira zadatke podredjenim saradnicima, pojedinci sa štabnim ovlašćenjem imaju pravo da daju savete u odlučivanju onima koji imaju linijsko ovlašćenje.11 Uloga štaba i zaposlenih u štabovima obično se povećava sa rastom i širenjem kompanije. Potreba za štabovima i drugim pomoćnim organima je veća pri vrhu organizacione piramide preduzeća, dok se smanjuje na nižim organizacionom nivoima. Članovi štaba su specijalisti za odredjena funkcionalna područaja, pa stoga mogu uspešno savetovati linijske menadžere. U preduzećima mogu postojati različiti štabovi: savetodavni, uslužni i lični. Njihova ovlašćenja se kreću od savetodavnih, konsultantskih i konkurentnih, do funkcionalnih i linijskih ovlašćenja unutar postojećih štabova. Funkcionalno ovlašćenje je u suprotnosti sa principom »jedinstva rukovodjenja«, jer prema tom principu ovlašćenja imaju samo linijski rukovodioci. Medjutim u složenijim preduzećima formiraju se štabne organizacione jedinice ili odeljenja, sa specijalizovanim stručnjacima koji mogu imati i funkcionalna ovlašćenja (npr. kontrola u preduzeću). Funkcionalno ovlašćenje predstavlja deo ovlašćenja linijskog menadžera, koji to svoje ovlašćenje razlaže (disperzira) i delegira na odredjene štabove. Kada linijski menadžer delegira na savetnike u štabu pravo da daju savete i instrukcije nekoj linijskoj organizaciji – u pitanju je funkcionalno ovlašćenje.

11 Samuel C. Certo: «Principles of Modern Management», Boston, 1989.

17

Linijski autoritet predsednika

Autoritet posle delegiranja

Delegiranje funkcionalnog autoriteta s linijskog autoriteta predsednika Normalni linijski odnosi

Slika. Delegiranje funkcionalnog ovlašćenja

U preduzećima sa razvijenim štabno-linijskim odnosima, može doći do sukoba izmedju linijskog i štabnog osoblja zbog želje pojedinaca ili štabova za preuzimanjem odredjenih pozicija i ovlašćenja u formalnim strukturama.

Ovlašćenja i odgovornost

Odgovornost se može definisati kao obaveza izvršavanja zadataka na propisan i prihvatljiv način. Ovlašćenja i odgovornosti su medjusobno uslovljeni i povezani: ovlašćenje predstavlja osnovu i podlogu odgovornosti. Odredjeni stepen ovlašćenja izaziva odgovarajući i srazmerni stepen odgovornosti. Srazmeran funkcionalni odnos izmedju ovlašćenja i odgovornosti mora biti prisutan na svim organizacionim nivoima preduzeća. Viši organizacioni nivoi imaju veća ovlašćenja, koja uslovljavaju i njihovu veću odgovornost i obrnuto. U organizacionoj izgradnji i praksi poslovanja preduzeća treba izbegavatii otklanjati nesrazmeru i raskorake izmedju ovlašćenja i odgovornosti. U preduzeću je potrebno izvršiti podelu rada i zadataka, kao i sistema odgovornosti koja će biti primerena odgovarajućim zadacima koji se dodeljuju radnim mestima, odnosno zaposlenim na tim radnim mestima. Najčešći način podele zadataka je na osnovu njihove »funkcionalne sličnosti« Praksa pokazuje da je kod podele poslova i zadataka potrebno izbeći tzv. preklapanje odgovornosti, odnosno situaciju da dva ili više lica odgovaraju za izvršenje istog zadatka. Štetan je i nepotreban i jaz odgovornosti, u kome odredjeni zadaci nisu uključeni u sistem odgovornosti pojedinca. U praksi poslovanja preduzeća treba otkloniti i sve one radnje i aktivnosti, postupke i odluke koje ne doprinose ostvarivanju konkretno postavljenog cilja, ili izazivaju nepotrebne gubitke. Svako radno mesto ili funkcija, bez obzira na kom organizacionom nivou se nalazi, mora nositi odredjeni stepen ili vrstu odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Na hijerarhijskoj lestvici

18

Ra~u

novo

dstv

ene

pr

oced

ure

Kadr

ovsk

e proc

edur

e Proc

edur

ena

bavk

e Proc

edur

e od

nosa

s

javn

o{}u

Kontrolor Menadžerkadrova

Menadžernabavke

Menadžer zaodnose sajavnošću

Menadžerdivision 1

Menadžerdivision 2

Menadžerdivision 3

preduzeća, stepen odgovornosti je neuporedivo veći kod menadžera i rukovodilaca na vrhu te lestvice, posebno kod vrhovnog menadžmenta. Pod rasponom odgovornosti se podrazumeva broj svih posredno i neposredno podredjenih pojedinaca (zaposlenih) jednom menadžeru na odredjenom nivou organizacione piramide.

Nivoi rukovodjenja Raspon odgovornosti

III. 1:14

II. 1:6

I. 1:2

Slika. Raspon odgovornosti na pojedinim organizacijskim nivoima u preduzeću

Trouglovi na slici pokazuju širinu raspona odgovornosti na nivou fabrike ili pogona. Direktor ili menadžer preduzeća odgovara za ukupan zadatak preduzeća koji obavljaju svi zaposleni, dok je rukovodilac pogona odgovoran za rad poslovodja i zaposlenih u pogonu.

Proces delegiranja

Decentralizacija organizacije i menadžmenta najneposrednije je povezana sa sistemom delegiranja ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih. Delegiranje predstavlja prenošenje zadataka i ovlašćenja pojedincima koji su odgovorni za njihovo kvalitetno izvršavanje. Sposobnost delegiranja poslova i zadataka, odnosno prenošenja ovlašćenja i odgovornosti na niže organizacione nivoe, smatra se jednom od najznačajnijih veština menadžmenta i vodjenja. U funkcionisanju svake organizacije proces delegiranja je neophodan jer je nemoguće da jedna ličnost, na bilo kom organizacionom nivou, ima ukupna ovlašćenja u donošenju odluka. U praksi poslovanja preduzeća javljaju se slučajevi »rascepkanog« ili »podeljenog« ovlašćenja. Podeljena ovlašćenja se pojavljuju kada odredjenu odluku donose menadžeri dve organizacione jedinice, od kojih jedan nema ovlašćenja za donošenje odluke u drugoj organizacionoj jedinici. U delegiranju i prenošenju ovlašćenja od strane viših rukovodilaca i menadžera na niže nivoe, uvek treba ostvariti ravnotežu izmedju ovlašćenja i odgovornosti svakog organizacionog nivoa. U procesu delegiranja javljaju se odredjene teškoće, bilo kod menadžera ili rukovodilaca koji nisu spremni da prenose ovlašćenja i odgovornosti, bilo kod rukovodilaca na koje se prenose ovlašćenja i odgovornost, a koji nisu spremni da ih prihvate. Nespremnost menadžera za prenošenje potrebnih ovlašćenja na saradnike ima različite uzroke. Pojedini rukovodioci smatraju da oni svaki posao mogu da urade bolje od svojih kolega i saradnika. Takav pristup nastaje ponekad i zbog nedostatka pravih komunikacija izmedju pojedinih nivoa menadžmenta. Nepoverenje u saradnike i nespremnost na sopstvene rizike mogu biti razlog da se ovlašćenja ne delegiraju saradnicima.

19

Direktorpreduzeća

Rukovodilacpogona II

Rukovodilacpogona I

Poslovodja1

Poslovodja2

Poslovodja3

Poslovodja4

R1 R2 R3 R4 R8R7R6R5

Ograničenja i prepreke procesu delegiranja mogu se javljati i na strani podredjnih saradnika. Uzroci za odbijanje i neprihvatanje odgovornosti mogu biti različiti: strah od grešaka, pomanjkanje pravih informacija, nespremnost za prihvatanje odgovornosti i rizika, nedostatak samopouzdanja i ličnih podsticaja i dr. U manjim preduzećima sa autokratskim vodjenjem, glavni menadžer može biti nespremenan da delegira poslove uz obrazloženje da se radi o maloj organzaciji u kojoj to nije ni potrebno. Otklanjanje zastoja i prepreka u delegiranju ovlašćenja i odgovornosti saradnicima u praksi se rešava na različite načine:

jačanajem veza i komunikacija izmedju rukovodilaca i podredjenih, primenom principa jednakosti i srazmere izmedju ovlašćenja i odgovornosti, razvijanjem podsticaja za prihvatanje dodatne odgovornosti, unapredjenjem nižih i podredjenih rukovodilaca, dodeljivanjem nagrada i sl.

Pitanja delegiranja su povezana sa centralizacijom i decentralizacijom preduzeća i njegovih funkcija. Veći stepen centralizacije vodi koncentraciji ovlašćenja, a u decentralizovanim strukturama ovlašćenja se dele izmedju svih organizacionih nivoa. »Usitnjena« decentralizacija izaziva nedostatak i gubitak kontrole sa vrha preduzeća, dok je centralizovana organizacija neefikasna i troma. Praksa »General Motorsa« pokazuje da u ovoj kompaniji »nema nijednog odeljenja niti divizije kojima bi se mogla dati potpuna sloboda odlučivanja« To, medjutim ne znači da decentralizacija nije prisutna u većini organizacionih jedinica ove kompanije.

U praksi poslovanja preduzeća problem delegiranja se svodi na praktično pitanje: koje odluke će biti centralizovane na vrhu preduzeća, a koje će biti decentralizovane?

Teorije i stilovi vodjenja

U teoriji i praksi organizacije i menadžmenta prisutni su brojni načini ili stilovi vodjenja, koji se kreću od potpunog autokratskog do potpuno demokratskog vodjenja. Stilovi vodjenja uzimaju u obzir različite faktore i njihov uticaj na način vodjenja poslova, procesa i preduzeća. U faktore vodjenja se ubrajaju: karakteristike vodje i podredjenih, struktura organizacije, struktura zadataka, pozicija i moć, konkretna situacija preduzeća i dr.

Autokratsko vodjenje

Autokratsko vodjenje predstavlja takav način vodjenja u kome su celokupna ovlašćenja i odlučivanje skoncentrisani kod jedne osobe koja ima neograničenu moć u donošenju odluka. Lider ili vodja u liku autokrate, komanduje, zapoveda i radi primenjujući sistem kazni i nagrada. Autokratski stil vodjenja karakterišu jednosmerne veze, odnosno davanje naloga i zadataka od strane nadredjenog menadžera ili rukovodioca.

Slika. Autokratski stil vodjenja Mnogi rukovodioci smatraju da ovaj stil vodjenja ima značajne prednosti u odnosu na druge jer omogućava brzo donošenje odluka, bez konsenzusa sa saradnicima ili zaposlenima. Ovim stilom i načinom vodjenja povećava se i jača moć vodje i njegove mogućnosti uticaja na izvršavanje poslova i saradnike.

20

Vodjaautokrat

Podredjeni PodredjeniPodredjeni

Postoje slučajevi gde ovaj stil vodjenja daje efikasne rezultate u poslovanju. Kao primer može se uzeti slučaj Thomasa Watsona koji je imao reputaciju tiranina, ali je i pored takve reputacije od IBM-a stvorio vodeću kompaniju u svetu na području visoke tehnologije. U nekim poslovnim situacijama i okolnostima autokratski metod vodjenja može iskazati odredjene prednosti, ali kao trajan način vodjenja, posebno u savremenim uslovima poslovanja nije poželjan za širu upotrebu. Uspešnim menadžerom, odnosno vodjom ne može se smatrati onaj koji ispoljava odnos dominacije nad drugima, već onaj koji stvara pozitivnu klimu u medjusobnim odnosima i podredjenima omogućava samostalnost i odgovornost. Uspešan vodja ne treba da donosi odluku za svoje podredjene, već da ih uči kako mogu rešavati probleme u poslu, u svojoj radnoj sredini i na radnom mestu. Uspešan i sposoban vodja ne prisiljava podredjene da bez pogovora slede njegovu volju, već im pokazuje šta treba da urade. Najuspešnije vodje osposobljavaju svoje podredjene da oni postanu vodje sami sebi12.

Demokratsko vodjenje

Demokratski stil vodjenja, za razliku od autokratskog, karakteriše uključivanje saradnika u proces donošenja odluka. Pre nego što donese odluku, vodja konsultuje podredjene saradnike. S obzirom da u ovom sistemu vodjenja saradnici učestvuju odnosno participiraju u procesu donošenja odluka, on se još naziva i participativno-demokratskim vodjenjem. Demokratski stil vodjenja se zasniva na zdravim medjuljudskim odnosima, koji obeležavaju ovaj stil vodjenja.

Slika. Demokratski stil vodjenja

Dobri medjuljudski odnosi izazivaju pozitivnu radnu klimui i zadovoljstvo radnika na poslu, što rezultira i njihovim većim radnim učinkom, odnosno većom produktivnošću zaposlenih i preduzeća. Medju participativno-demokratskim stilovima vodjenja, posebno se ističe Likertov sistem 4. Rensis Likert je još šezdesetih godina izneo osnove svoje teorije o vodjenju u knjizi "Novi zakoni menadžmenta". Otkrića do kojih je Likert došao odnosila su se na zaključak da su "najuspešnije vodje, odnosno menadžeri oni koji predstavljaju vezu izmedju ljudi koji se nalaze "iznad" i "ispod" njih u organizaciji. Likertov "sistem 4" se zasniva na "linking-pin" konceptu, odnosno povezivanju odredjenih tačaka. R. Likert taj sistem naziva participativno-demokratskim sistemom efikasnih radnih grupa. Njegov sistem karakteriše potpuno poverenje menadžera u podredjene, upotreba ideja i mišljenja podredjenih, nagradjivanje na osnovu grupne participacije i zajedničko delovanje rukovodilaca i saradnika kao homogene celine, nezavisno od oblika organizacione hijerarhije. Likert je zaključio da vodje koje koriste "sistem 4" postižu bolje rezulttate od drugih vodja koji ga ne koriste.

12 Michel Godet: "Scenarios and strategic management" London, 1987. str. 169.

21

Participativnodemokratski

vodja

Podredjeni Podredjeni Saradnici

U današnjim uslovima, demokratski stil vodjenja nalazi široku primenu u kompanijama sa visokim tehnologijama, i diverzifikovanim proizvodima u kojima je decentraliziovana organizaciona struktura. Demokratsko vodjenje izaziva veći stepen zadovoljstva zaposlenih na radu. Radna kohezija i pozitivna organizaciona klima u konačnom rezultatu dovode i do većeg radnog učinka zaposlenih.

Teorija "X" i teorija "Y"

Sintezu autokratskog i demokratskog stila vodjenja predstavlja teorija "X" i teorija "Y" autora Douglasa Mc Gregora. Polazna osnova ove teorije je u tome da se vodjenje mora podrediti karakteristikama podredjenih, odnosno ponašanju zaposlenih. Prema teoriji"X" koja se naziva i "tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu", ljudi, odnosno zaposleni su prirodno lenji i indolentni, imaju antipatiju i odbojnost prema radu, i ne vole da prihvataju odgovornost. Zbog toga ih na rad treba prisiljavati, naterati, kontrolisati i kažnjavati. Prema ovoj teoriji čovek je takodje egocentričan i ravnodušan u odnosu na ciljeve organizcije u kojoj radi. Zbog toga je menadžment odgovoran za organizovanje ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje, kontrolisanje i motivaciju. Prema teoriji "X" zaposleni žele sigurnost i vole da ih drugi vodi jer tako izbegavaju sopstvenu odgovornsot.. S obzirom na način vodjenja, teorija "X" podseća na autokratsko vodjenje i bliska je tom stilu vodjenja. Teorija "Y" koju Mc Gregor naziva "sredstvom integracije pojedinaca i organizacije" polazi od potpuno suprotnih pretpostavki. Prema toj teoriji ljudi vole da rade, poseduju mogućnost razvoja, a umni i fizički napori pričinjavaju im zadovoljstvo. Zaposlenima nije potrebna spoljna kotrola jer mogu koristiti samokontrolu i preuzimati odgovornosti i rizike za izvršenje zadataka. Zadatak menadžmenta je da ljudima omogući da saznaju i razvijaju pozitivne osobine i usmere svoje ponašanje prema ciljevima organizacije. U tim uslovima i vodjenje ima karakteristike demokratskog vodjenja. U cilju primene teorije "Y" Mc Gregor se zalaže za: (1) decentralizaciju sistema odlučivanja, (2) obogaćivanje i "oplemenjavanje" rutinskog posla, (3) učestvovanje zaposlenih u procesu odlučivanja i (4) konsultativni menadžment.

Kontinuum vodjenja

Radi prilagodjavanja vodjenja različitim poslovnim i drugim situacijama, autori R. Tanenbaum i W. H. Schmid daju model "kontinuuma vodjenjua" (leadeship continum concept). U ovom modelu daje se suptilnija gradacija mogućih stilova vodjenja, čije su krajnje tačke autokratsko i demokrtatsko vodjenje. Osnovni parametri vodjenja, prema navedenim autorima su: vodja, saradnici i situacija, a stilovi vodjenja variraju sa stepenom samostalnosti koji menadžer ili vodja daje saradnicima.

Model ponašanja menadžera u procesu, daje se na sledećoj slici:

Vodjenje pod uticajem Vodjenje pod uticajemmenadžera podredjenih

22

Područije slobodeza menadžere Područje slobode

Menadžer donosi odluke koje zaposleni prihvataju

Menadžer “prodaje” odluku

Menadžer prezentira odluku ali mora odgovoriti na pitanja i zahteve zaposlenih

Menadžer donosi probnu odluku koja se podvrgava promeni

Menadžer iznosi problem razmatra predloge zaposlenih i zatim odlučuje

Menadžer definiše ograničenja i traži od grupe ili tima da donese odluku

Menadžer daje ovlašćenja i slobodu grupi ili timu da donese odluku

Slika. Ponašanje u procesu donošenja odluka (prema Tannenbaumu i Schmidtu) Ovaj model pokazuje da izmedju dva suprotna stila vodjenja - gde u jednom vodja ima apsolutnu vlast nad procesom odlučivanja i ne daje nikakvu slobodu podredjenima, a u drugom daje potpunu slobodu - postoji pet drugih, modifikovanih načina vodjenja koji su interpolirani izmedju ova dva ekstrema. Autori ne sugerišu i ne preporučuju koji je stil vodjenja najbolji odnosno najpoželjniji za primenu. Izbor vodjenja u konkretnom preduzeću treba da bude rezultatnta karakteristika vodje, podredjenih i situacije. U objašnjenju ove teorije, autori su stavili naglasak na medjuzavisnost stilova vodjenja i faktora okruženja kao što su: sindikati, pokreti za ljudska prava, ekološki i potrošački pokreti. Njihovi zahtevi dovode u pitanje prava menadžera da donose odluke, bez uvažavanja tih zahteva, odnosno faktora okruženja.

Teorija životnog ciklusa vodjenja

Teorija životnog ciklusa vodjenja (The Life Cycle Theory of Leadership) zasniva se na istraživanjima Ohio State University. Ona identifikuje dva faktora odnosno dimenzije vodjenja i to: odnose ili uvažavanje (consideration) i strukturu.

Za uspešno vodjenje u preduzeću se moraju uskladiti ove dve dimenzije organizacije. Njihovim kombinovanjem u matricu dobijaju se četiri stila vodjenja, kao što je pokazano na slici.

jaki

Odnosi(uvažavanje)

slabi

Niska struktura

Jaki odnosi

Visoka struktura

Jaki odnosi

Niskastruktura

Slabi odnosi

Visoka struktura

Slabi odnosi

niska Visoka S t r u k t u r a

23

Slika. Matrica stilova vodjenja prema odnosima i strukturi

Poželjno ponašanje u vodjenju je ono koje je pokazano u gornjem desnom kvadrantu. To je vodjenje koje pridaje visok značaj odnosima i strukturi u organizaciji. Suprotno tome, donji desni kvadrant pokazuje nepoželjno ponašanje u vodjenju. Teorija životnog ciklusa se zasniva na ponašanju menadžera, sposobnostima podredjenih i njihovom medjusobnom odnosu. U zavisnosti od sposobnosti i motivacije podrejdenih sareadnika , primenjuje se odgovarajući stil vodjenja.

jaki

Odnosi(ponašanje)

slabi

Visoki odnosi

Nizak zadatak

Visoki zadatak

Visoki odnosi

Nizak zadatak i

Niski odnosi

Visoki zadatak i

Niski odnosi

Nizak visok zrelost nezrelost ponašanje u odnosu na zadatak

Slika. Model teorije životnog ciklusa

Kriva na prethodnoj slici pokazuje stepen zrelosti sledbenika, odnosno podredjenih saradnika. Sa njenim kretanjem od donjeg desnog prema donjem levom uglu rastu zrelost i sposobnosti podredjenih. Zaključak ove teorije je da se vodjenje mora menjati u zavisnosti od promene u zrelosti, odnosno sposobnosti podredjenih da rešavaju probleme, odnosno zadatke i poslove koje menadžeri pred njih postavljaju.

Menadžerska mreža

Koncept menadžerske mreže čiji su autori Robert Blake i Jane Moutont (nastao 1981.), zasniva se na kombinovanju dve dimenzije organizacije: odnosa prema ljudima i odnoas prema proizvodnji (poslovima) i sadrži devet nivoa vodjenja, od niskog ka višim stepenima.

24

Rezultati ove teorije ogledaju se u matrici raznih stilova vodjenja u zavisnosti od odnosa prema ljudima i proizvodnji. Ta matrica se koristi širom sveta kao sredstvo obuke menadžera i identifikovanja različitih kombinacija menadžerskih stilova vodjenja.

visoka 9 1.9. Potpuna orjentacija na potrebe ljudi stvara povoljnu atmosferu za rad

9.9. Integracija zadataka i ljudi, odnosi poverenja i poštovanja

8

7

6

Briga za ljude

5

5.5. Ravnoteža između zadataka i održavanje zadovoljavajućeg morala ljudi

4

31.1. Traži se minimalno ulaganje rada da bi se obavio posao i održao položaj u organizaciji

9.1. Efikasnost se postiže takvim rasporedom posla u kome ljudi dolaze malo do izražaja

2

niska 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9niska visoka

Briga za proizvodnjuSlika. Menadžerska mreža

Kombinacijom primenjenih varijabli, mogu se prepoznati četiri ekstremna stila vodjenja i to: osiromašeno vodjenje (polje l.l.) - koje karakteriše slab odnos prema ljudima i poslovima -

proizvodnji; timsko vodjenje (polje 9.9.) - kod koga se najveća pažnja posvećuje ljudima, ali isto tako i

poslovima u proizvodnji; Country club management (polje 1.9) - koji predstavlja vodjenje gde se posvećuje velika briga

ljudima, a mala proizvodnji i autokratsko vodjenje (polje 9.1.) - gde se velika pažnja posvećuje obavljanju poslova u

proizvodnji, a mala ljudima. Sredina mreže (polje 5.5.) predstavlja vodjenje u kome se posvećuje podjednaka pažnja i ljudima

i njihovim poslovima u proizvodnji.

Fidlerova situaciona teorija vodjenja

Situacioni ili kontingentni pristup vodjenju ima veliki značaj za savremenu menadžersku teoriju i praksu. On se uklapa u sistem motivacije koji u savremenim kompanijama dobija izuzetan značaj. Ovaj teorijski model se zasniva na pristupu da ljudi postaju vodje ne samo zbog karakteristika ličnosti, već i zbog različitih situacionih faktora, kao i interakcija izmedju vodje i članova grupe.

25

Medju teorijama vodjenja koje polaze od teze da situacije u kojima se manageri nalaze odredjuju njihovo ponašanje i stil vodjenja, posebno je značajna Fiedlerova situaciona teorija vodjenja (Situational theory of leadership) U knjizi "Teorija uspešnog vodjenja" (1967) Fiedler je izneo koncept situacione teorije vodjenja, polazeći od tri ključna faktora koja utiču na odredjivanje stila vodjenja. Ti faktori su:

odnos vodje i članova grupe, struktura zadatka, pozicija moći vodje.

Izbor stila vodjenja zavisiće od toga da li su vodje korektni prema podredjenima i da li su saradnici lojalni vodjama i imaju u njih poverenja. Zadaci utiču na izbor vodjenja u zavisnosti od toga da li su i u kojoj meri strukturirani i precizno postavljeni. Pri tome se uzima u obzir i pozicija i hijerarthijski nivo vodje, odnosno njegova moć. Kombinacijom ova tri faktora Fiedler dolazi do osam potencijalnih situacija, (ili "oktava") u kojima se vodja može naći. Najpovoljnija kombinacija za vodjenje je ona u kojoj je odnos vodja - podredjeni "dobar", zadatak "visoko strukturiran", a pozicija vodje "jaka". Najlošija kombinacija je ona u kojoj je odnos vodje i sledbenika "loš", zadaci "nestrukturirani", a moć vodje "slaba". Za moguće situacije u praksi Fiedler predlaže dva stila vodjenja: jedan koji je orijentisan na "zadatak" i drugi koji je orijentisan na "medjuljudske odnose". Rezultati do kojih je došao Fiedler ruše dotadašnje predstave i saznanja o stilovima vodjenja, ukazujući da ne postoji "najbolji" stil vodjenja, niti »a priori« sposobne i nesposobne vodje. U praksi poslovanja preduzeća postoji veći broj stilova vodjenja, a pojedini menadžeri će, u zavisnosti od situacije biti uspešniji ili manje uspešni. Medjutim, svaki vodja koji se nadje u situaciji koja pogoduje njegovoj ličnosti i stilu vodjenja, sigurno će se pokazati kao uspešan vodja.

Teorija "put do cilja"

Ova teorija se takodje zasniva na situacionom pristupu vodjenju, odnosno tezi da odgovarajući stil vodjenja zavisi, pre svega, od konkretne situacije. Prema ovoj teoriji, osnovna funkcija menadžera je da delegira zadatke i objasni ciljeve odluke podredjenima, da im pomogne i omogući da nadju najbolji put za postizanje cilja i da im otkloni prepreke na putu ostvarivanja ciljeva. U ovom modelu su moguća četiri stila vodjenja:

1. podržavajući, koji podrazumeva prijateljski odnos izmedju menadžera i podredjenih;2. instrumentalni, u kome se menadžer orijentiše da daje zadatke podredjenima: šta treba da

rade, šta se od njih očekuje i kako da urade dodeljeni posao i obave zadatak;3. participativni, u kome podredjeni učestvuju u donošenju odluka zajedno sa menadžerima;4. vodjenje usmereno ka izvršavanju zadataka, u kome se postavljaju ambiciozni ciljevi za koje

se od podredjenih očekuje da ih kreativno ostvare

U ovom modelu primena stila vodjenja zavisi od različitih faktora, pre svega karakteristika podredjenih i pritisaka (zahteva) iz okruženja.

Vroom-Jetonov model vodjenja i odlučivanja

Ovaj model spada u situacione teorije vodjenja i karakteriše ga pet stilova vodjenja koje menadžeri koriste u procesu donošenja odluka. Specifičnost Vroom Jetonovog modela je što se u njegovom središtu nalazi proces donošenja odluka.

Stilovi vodjenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stepenu učešća podredjenih u donošenju odluka. Početno vodjenje karakteriše autokratski način odlučivanja, posle čega slede stilovi koji postupno u taj proces uključuju i podredjene. Vroom Jetonom model se završava sa petim stilom vodjenja u kome podredjeni potpuno učestvuju u odlučivanju.

Koji će se od navedenih stilova primeniti u praksi zavisi od (1) karakteristika problema koji treba rešiti i (2) od situacije u kojoj se odluka donosi.

26

Ono što je zajedničko za sve Vroom Jetonove modele je kretanje u rasponu od autokratskog do demokratskog vodjenja. U tom rasponu se dodaje veći ili manji broj medjustilova vodjenja, sa različitm akcentima demokratskog ili autokratskog vodjenja.

U savremenim uslovima , posebno u velikim kompanijama, apsolutna prednost ima participativni, odnosno demokratski stil vodjenja. Svakom zaposlenom u preduzeću treba dati odgovarajuću samostalnost kao i odgovornost koju je spreman i sposoban da preuzme. Kroz te kategorije se danas meri stvarna moć menadžera, odnosno koliko je sposoban da razvija samostalnost i odgovornost svojih saradnika i podredjenih.

Odnos menadžmenta i vodjenja

S obzirom da vodjenje predstavlja jednu od funkcija menadžmenta, njihov medjusobni odnos se posmatra kao deo šireg i užeg sistema. Vodjenje i menadžment ne označavaju istu kategoriju, niti identične aktivnosti, iako su neki menadžeri istovremeno i vodje, a neki vodje su i menadžeri.

Dok su osnovne funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, vodjenje, koordinacija i kontrola, vodjenje se javlja kao samo jedna od tih funkcija menadžmenta. Odnos vodjenja prema menadžmentu može se prikazati kao odnos podsistema i sistema, u kome je vodjenje podsistem menadžmenta kao šireg sistema.

John P. Kotter ističe da se vodjenje razlikuje od menadžmenta, da ono nije mistično, niti misteriozno. Ono nema nikakve veze sa posedovanjem "harizme" niti bilo kojih drugih egzotičnih ličnih karakteristika. Vodjenje nije područje malog broja izabranih ljudi. Vodjenje nije unapred niti obavezno bolje od menadžmenta, niti je ono zamena za menadžment.

Vodjenje i menadžment predstavljaju dva dopunjujuća, komplementarna procesa, od kojih svaki ima svoju funkciju i karakteristične aktivnosti. Oba su neophodna za uspeh preduzeća u sve složenijem i promenljivijem okruženju.

Osnovna karakteristika menadžmenta je da se bavi "savladavanjem složenosti", dok se vodjenje bavi "savladavanjem promena". J. Kotter navodi da je to osnovni razlog zbog čega vodjenje poslednjih godina dobija toliko na značaju.13

Za uspeh kompanije nije neophodo da su svi menadžeri istovremeno i vodje, mada većina uspešnih menadžera postanu vodje tokom vremena.

Slika. Odnos menadžera i vodja

Savremeni pristup vodjenju polazi od pretpostavke da je vodjenje kompleksna kategorija i da uspešno vodjenje predstavlja kombinaciju vodja, njihovih sledbenika i specifičnih situacija vezanih za vodjenje. Uspešno vodjenje se može prikazati sledećom funkcijom:

SL = f (L,F,S)gde je SL = Successful Leadership (uspešno vodjenje) f = funkcija

13 J.P.Kotter: "What Leaders Really Do", London, 1990. str. 103.

27

Vodje koji nisu menadžeri

Menadžeri koji su i vodje

V O DJ EM E N A DŽ E R I

Menadžeri koji nisu vodje

F = Fllower (sledbenik) L = Leader (vodja) S = Situation (situacija)

Sve do pedesetih godina proteklog veka dominirao je tradicionalni pristup vodjenju, odnosno aspekt "osobina ličnosti" rukovodilaca. R.Strogdill (1974) osporava taj pristup sa objašnjenjem da je "vodjenje najbolje ako se pod tim terminom podrazumeva interakcija varijabli koje neprekidno kruže i menjaju se".

Zahvaljujući upravo vidovitosti i sposobnosti vodjenja malog broja ljudi, osnovane su nacije, izvojevane naizgled nemoguće vojničke pobede, stvorene su moćne kompanije i izgradjeni snažni radnički sindikati. U današnjim uslovima je nemoguće zamisliti uspešnog menadžera koji nije relativno dobar vodja.14

U vreme koje obeležava dinamičan razvoj teorije i prakse menadžmenta i vodjenja, posebno zadnjih decenija u Japanu, vodjenje je postalo opšte prihvaćena nauka, veština i praksa koja je globalno primenljiva.

Pitanja za razmatranje

1. Koje su osnovne funkcije menadžmenta preduzeća?2. Objasnite uloge menadžera 3. Koje probleme rešavaju menadžeri različitih nivoa u preduzeću?4. Na primeru preduzeća objasnite strukturu njegovog menadžmenta 5. Objasnite vodjenje kao proces i različite teorijske pristupe vodjenja6. Vodjenje kao funkcija menadžmenta7. Objasnite primerom kako se vrši delegiranje ovlašćenja i odgovornosti8. Teorije i stilovi vodjenja – karakteristike i razlike9. Koji su kriterijumi za izbor stila vodjenja u konkretnom preduzeću?10. Objasnite sličnosti i razlike menadžera i vodje?

14 J.Duncan: "Great Ideas in Management"London, l989. str. 180.

28