MENADŽMENT

1. MENADŽMENT I MENADŽER

1. DEFINIRAJTE MENADŽMENTa) menadžment se definira kao proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenju određenog zadatkab) kao aktivnost usmjeravanja na postizanje određenih ciljevac) kao proces koordinacije faktora proizvodnje odnosno poslovanja u svrhu postizanja određenih ciljevad) Coveos: „Menadžment znači raditi sa i preko drugih ljudi da bi se postigli ciljevi i organizacije i njenih članova“

2. KOJE SE TEMELJNE IMPLIKACIJE MENADŽMENTA NALAZE U SVIM NJEGOVIM DEFINICIJAMA?a) Ljudski resursib) Orijentacija prema rezultatimac) Suglasnost osobnih ciljeva i ciljeva organizacije

3. KLJUČNI ASPEKTI MENADŽMENTAa) Rad s i putem drugih – menadžer vrši koordinaciju, organizira aktivnosti i radb) Ostvarivanje ciljeva poduzeća – to su smjernice kuda usmjeravati resursec) Ravnoteža efikasnosti i efektivnosti d) Izvući najviše iz ograničenih resursa – menadžer mora ostvariti ciljeve uz što manje resursa f) Promjenjiva okolina - djeluje na menadžment jer postavlja određene zahtjeve - sve je dinamičnijaUža – tržište prodaje, nabava, kapital, radna snagaŠira – kulturološka, ekonomska

4. OBJASNITE ŠTO ZNAČI POSTIĆI RAVNOTEŽU IZMEĐU EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI?Efikasnost predstavlja odnos između outputa i inputa. Efektivnost znači odabrati prave ciljeve. Menadžment mora ostvariti ravnotežu efikasnosti i efektivnosti.

5. DEFINICIJA MENADŽERA?Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta. On planira i donosi odluke, organizirarad i poslovanje, angažira i vodi ljude, te kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informacijske resurse. Menadžer mora biti i vođa.

6. KARAKTERISTIKE SUVREMENOG MENADŽERA?a) Aktivan vođa – radi stvari na pravi načinb) Pozitivna radna okolina – stvara uvjete koji potiču zaposlene na uspjehe i uklanja uzroke neuspjehac) Mogućnost ostvarenja visokih performansi – zaposleni trebaju biti opskrbljeni svim potrebnim resursima i

trebaju temeljito poznavati svoj posao – što i kako raded) Poticaji za ostvarenje visokih performansi – uz osiguranje uvjeta potrebni su i poticaji da bi se ostvarile

visoke performanse zaposlenih.

7. NAČELA MENADŽMENTA?Načela menadžmenta prema Peteru Druckeru su:

a) Menadžment se bavi ljudskim resursima b) Menadžment se bavi integracijom ljudi u neki zajednički pothvat,

c) Poduzeće mora imati jednostavne, jasne i ujedinjavajuće ciljeve. d) Menadžment mora omogućiti da poduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u skladu s potrebama.

e) Svako poduzeće mora biti organizirano tako da omogući komunikacije i pojedinačnu odgovornost. f) Uspješnost funkcioniranja poduzeća mora biti ugrađena u poslovanje poduzeća i njegov menadžment.

- Menadžeri koji ne shvaćaju ta načela i koji se po njima ne ponašaju neće biti uspješni menadžeri.

8. NABROJITI SVE RAZINE MENADŽMENTA? a) Top menadžment ili menadžeri na najvišoj razini b) Middle menadžment ili menadžeri na središnjoj razini c) Lower ili First menadžment ili menadžeri na najnižoj razini

1

9. TIPOVI MENADŽMENTA S ASPEKTA RAZINA?a) NAJVIŠA RAZINA (TOP) – donosi strateške odluke o budućem razvoju kompanije, planira budućnost, definira strategije razvoja i predviđa budućnost poduzeća. Predsjednik, izvršni direktor, CEO…b) SREDIŠNJA RAZINA (MIDDLE) – odgovorni su za poslovne jedinice i glavne odjele u poduzeću. Orijentirani su na bližu budućnosti i uspostavljaju dobre odnose s okolinom. Menadžer sektora, menadžer za kadrove, menadžer odjela za marketing…c) NAJNIŽA RAZINA (LOWER) – odgovorni su direktno za proizvodnju dobara i usluga. Orijentirani su na kratak rok, odnosno ostvarenje dnevnih zadataka. Supervizor, line meanger, section chief…

10. TIPOVI MENADŽMENTA S ASPEKTA DJELOKRUGA ODGOVORNOSTI?Djelokrug odgovornosti je horizontalno definiranje menadžera po kojemu se razlikuju tipovi menadžera:

Linijski, Funkcijski, Generalni i Projektni menadžeri.

11. 3 VRSTE MENADŽMERSKIH VJEŠTINA POVEZANE S RAZINAMA?a) TEHNIČKA VJEŠTINA je sposobnost da se koriste tehnički postupci ili oprema specifičnog

područja i najvažnija je kod nižeg stupnja hijerarhije.b) HUMANA VJEŠTINA je sposobnost komuniciranja, motiviranja i vođenja individualaca i

grupa. Najvažnija je kod srednje razine.c) KONCEPTUALNA VJEŠTINA je sposobnost planiranja, koordiniranja i integriranja svih

organizacijskih interesa i aktivnosti. Najvažnija je kod najviše razine. U korištenju sve tri vještine menadžer mora biti efikasan i efektivan.

12. ULOGE MENADŽERA?a) Informacijska uloga b) Interpersonalna uloga c) Uloga odlučivanja

13. OBJASNITE INFORMACIJSKU ULOGU MENADŽERA?Informacijska uloga predstavlja aktivnosti koje se koriste za održavanje i razvoj organizacijske mreže. Generalni menadžeri troše oko 75% svog radnog vremena razgovarajući s drugim ljudima. 3 informacijske uloge: uloga osobe za nadzor, uloga podnositelja informacije i uloga glasnogovornika.

14. OBJASNITE INTERPERSONALNU ULOGU MENADŽERA?Predstavlja one aktivnosti koje su usmjerene na rad s drugima. Uloge: reprezentanta, vođe i uloga osobe za vezu.

15. OBJASNITE ULOGU ODLUČIVANJA MENADŽERA?Aktivnosti koji se odnose na donošenje odluke i poduzimanje akcija. Uloge: poduzetnika, korektora, alokatora resursa i pregovarača.

16. FUNKCIJSKA (FUNKCIONALNA) PODJELA MENADŽMENTA?Planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontroliranje. Navedena funkcionalna područja mogu se proučavati postupno, počevši s planiranjem i završivši s kontroliranjem, iako ih menadžer u praksi ne mora vršiti navedenim redoslijedom.

17. UDIO VREMENA U OSTVARIVANJU POJEDINIH FUNKCIJA MENADŽERA?

TOP – najviše vremena troši na planiranje i organizacijuMIDDLE – najviše vremena troši na organizaciju i vođenjeLOWER - najviše vremena troši na vođenje zaposlenika u ostvarivanju ciljeva

2

2. PLANIRANJE

18. PLANIRANJE?Planiranje je formalni proces utvrđivanja vizije, misije i ciljeva poduzeća, izbor adekvatnih strategija za ostvarenje tih ciljeva, te utvrđivanje žrtava i koristi koje poduzeće ima ostvarenjem tih ciljeva.Planiranje mora dati odgovor na pitanja:Gdje se poduzeće sada nalazi? Gdje se poduzeće želi naći u budućnosti? Kako tamo stići?Planiranje je nužno zbog dva konceptualna razloga: ograničenje resursa i neizvjesnost okoline.

19. RAZINE PLANIRANJA?a) STRATEGIJSKA RAZINA – je eksterno orijentirana, te definira viziju, misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi su opstanak i razvoj poduzeća na dugi rok, vodeći računa o efektivnosti i efikasnosti. (top menadžment)b) TAKTIČKA RAZINA – provodi strategijske ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova poduzeća, najčešće onih funkcijskih, kao što su istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja i drugi. (middle menadžment)c) OPERATIVNA RAZINA – zadužena je za specifične procedure i procese, najniža razina (lower menadžment).

20. VREMENSKI HORIZONT PLANIRANJA?a) DUGOROČNO planiranje je strateško planiranje, i obuhvaća vremensko razdoblje od 5 do 10 godina. b) SREDNJOROČNO planiranje je taktičko planiranje, i obuhvaća vremensko razdoblje do 1 do 5 godina. c) KRATKOROČNO planiranje je operativno planiranje, i obuhvaća vremensko razdoblje do 1 godine.

21. KORACI U PLANIRANJU?a) SVIJEST O PRILICI – organizacija mora imati nadzor okoline kako bi uočila priliku na tržištub) POSTAVLJANJE CILJEVA - efektivnost – učiniti pravu stvar, efikasnost – odnos inputa i outputac) ODREĐIVANJE I IZBOR ALTERNATIVNIH PRAVCA AKCIJE – definiranje alternativad) FORMULIRANJE DERATIVNIH PLANOVA – povezivanje kratkoročnih i dugoročnih planovae) BUDGETING PLANA - svaki plan treba imati ciljani profit i financijski prikaz

22. VIZIJA PODUZEĆA?Vizija je jasna predodžba budućih događaja, predstavlja sliku idealne budućnosti. Pomaže menadžmentu da sagleda položaj poduzeća u budućnosti.

23. TIPOVI PLANOVA?MISIJA, CILJEVI, STRATEGIJA, POLITIKA, PROCEDURE, PRAVILA, PROGRAMI I BUDGET.Tipovi planova razvijeni su na različitim hijerarhijskim nivoima.

24. SVRHA ili MISIJA?Svrha ili misija neke kompanije je njen osnovni cilj ili način djelovanja. Misija se obično izražava u obliku proizvoda ili tržišnih usluga. Definiranje misije za poduzeće:Osnovna misija avioprijevoznika je osigurati brz, efikasan i ekonomičan aviotransport za putnike i teret.Osnovna misija naftne kompanije je zadovoljiti energetske potrebe populacije koja se povećava.

25. CILJEVI?Odredišta prema kojima su usmjerene aktivnosti. U planiranju, ciljevi izviru iz misije, ali su mnogo specifičniji. Iako poduzeća teže da postignu različite vrste ciljeva, dominiraju ekonomski ciljevi. Najčešći su profitabilnosti, rast i tržišni udio. Ciljevi moraju biti jasni, mjerljivi i vremenski zadani.

26. STRATEGIJA?Strategija predstavlja definiranje osnovnih pravaca razvoja poduzeća i načina ostvarenja ciljeva u određenom planskom roku.Kod strategije razlikujemo 3 faze:1. FORMULIRANJE (OBLIKOVANJE) STRATEGIJE2. PRIMJENA STRATEGIJE (IMPLEMENTACIJA)3. KONTROLA I EVALUACIJA

3

Primjenjuju se 2 načina formuliranja strategije: Pristup analize jaza i Pristup strateških pitanja.

27. 2 NAČINA FORMULIRANJA STRATEGIJE?

28. POLITIKA?Vodič za razmišljanje i akciju. Ona ograničava zonu unutar koje treba donijeti odluku. Svrha je politike da odredi smjer kretanja.

29. PROCEDURE?Linija vodilja aktivnosti koja naglasak stavlja na listu kronoloških koraka koje zaposleni moraju slijediti u provođenju određene aktivnosti. Npr. popunjavanje putnog naloga nakon povratka sa službenog putovanja.

30. PRAVILA?Pravilo je nefleksibilan plan koji zahtijeva specifičnu definiranu akciju. Pravila predstavljaju najjednostavniji oblik planova i u modernim organizacijama se upotrebljavaju u različitim situacijama. Npr. „Zabranjeno pušenje“

31. PROGRAMI?Predstavljaju kompleks ciljeva, politika, procedura, pravila, resursa, radnih zadataka i ostalih elemenata potrebnih da se ostvari daljnji plan akcije. Programi su obično podržani potrebnim kapitalom i budžetom.

32. BUDŽET?Predstavlja prikaz očekivanih rezultata izražen u brojkama. Iako se često promatra kao instrument kontrole, budžet je i plan jer postavlja ciljeve. Naziva se i: plan profita. On prisiljava organizaciju da misli kroz svoje ciljeve.

33. DEFINIRAJTE VIZIJU ILI MISIJU PODUZEĆA I NAVEDITE VLASTITI PRIMJER VIZIJE PODUZEĆA I NJEGOVE MISIJE?Vizija pomaže menadžmentu da sagleda položaj poduzeća u budućnosti te da se za to pripremi, a misija kompanije je njezin osnovni cilj ili način djelovanja.VIZIJA Henry-ja Forda je bila proizvoditi jeftin i svakom pristupačan masovni automobil, što je dovelo do novog načina života i rada čovječanstva.MISIJA - Avioprijevoznik –osigurati brz, efikasan i ekonomičan transport za putnike i prijevoz.

34. PREDVIĐANJA?Predviđanje je proces koji se bavi onim što pretpostavlja da će s dogoditi u budućnosti, dok se planiranje bavi onim što bi se trebalo dogoditi u budućnosti.Metode: EKSTRAPOLACIJE, PROCJENE EKSPERATA I SIMULACIJE.Metoda ekstrapolacije: predviđa buduće stanje na temelju trendova razvoja iz prošlosti.Metoda procjene eksperata: temelji se na prikupljanju, analiziranju i usuglašavanju velikog broja eksperata.Metoda simulacije: izrada modela pomoću kojeg se simulira ponašanje poduzeća u budućnosti.

4

a) PRISTUP ANALIZE JAZA - uspoređuje željeni strategijski cilj s tekućim ostvarenjem, identificira se odstupanje (jaz) te nakon analize internih prednosti i slabosti i eksternih prijetnji i prilika formulira se strategija koja će omogućiti premošćivanje jaza.

b) PRISTUP STRATEŠKIH PITANJA - Kod ovog pristupa organizacija istražuje svoj strateški profil i analizira promjene u razvoju koji se događaju u njenoj internoj i eksternoj okolini.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE35. STRATEGIJSKI MEANDŽMENT?

Strategijski menadžment je proces upravljanja svim resursima, internim i eksternim čimbenicima poslovanja u cilju razvoja konkurentske prednosti i dugoročnih performansi poduzeća.

36. RAZLIKA IZMEĐU DUGOROČNOG I STRATEGIJSKOG PLANIRANJA?Dugoročno i strategijsko planiranje nije isto. Prvo se odnosi na ekstrapolaciju trendova iz prošlosti u budućnosti, a drugo na istraživanje vanjskih i unutarnji čimbenika te na osnovu toga odrađivanju plana akcija.

37. ZNAČAJ STRATEŠKOG PLANIRANJA?Strateško planiranje značajno je zbog najmanje dva razloga. Prvo pomaže organizaciji da se nosi s vanjskom okolinom i pomaže u refundiranju i/ili reformuliranju strategije.Drugi glavni razlog zašto je strateško planiranje važno to što ono donosi rezultate. Kako organizacija raste povećava se njezina potreba za strateškim planiranjem. Mnoge velike kompanije pronalaze da mogu profitirati primjenom strategijskog planiranja.Često ovakve kompanije mogu redefinirati svoju strategiju jer:a) tekuća strategija ne donosi veliki uspjehb) prodale su neke od svojih proizvodnih linija i trebaju odlučiti što daljec) osjećaju da su otišle predaleko u jednom smjeru i žele se vratiti u područje u kojem rade najbolje

38. ELEMENTI STRATEŠKOG PLANIRANJA?Formulacija osnovne misije, Strategijski ciljevi, Determiniranje strategije i Portfolio planiranje.

39. FORMULACIJA OSNOVNE MISIJE?Kod određivanja osnovne misije najviši (top) menadžment mora se zapitati u kojem smo mi biznisu?Mora se istražiti veza između misije i kulture kompanije (pomaže da se prilagodi promjenama iz okoline ili izbjegnu prijetnje konkurenata). Treba težiti tome da utjecaj kulture na strategiju kompanije bude pozitivan.

40. STRATEGIJSKI CILJEVI?Strategijski ciljevi nastoje osigurati mogućnost usporedbe performansi matične firme s konkurencijom.Oni daju glavne smjernice kretanja, pomažu da se determiniraju prilike u budućnosti i zahtijevaju fleksibilan, poduzetnički leadership koji je spreman prihvatiti rizik. Stopa povrata kapitala, rast i tržišni udio.

41. DETERMINIRANJE STRATEGIJE?Kroz zadnje dvije decenije došlo je do velikih promjena u načinu formiranja strategije.3 SITUACIJE DETERMINIRANJA STRATEGIJE: Povećanje tržišnog udjela, zadržavanje tržišnog udjela i opstanak u neprijateljskoj okolini.

42. PORTFOLIO PLANIRANJE? Bez obzira na strategiju, svaka firma se susreće sa proizvodnim linijama koje posluju bolje od predviđenog, s onima koje posluju onako kako se od njih očekivalo, i s onima koji posluju slabije od predviđenog. Poslovna portfolio matrica (ili Boston Consulting Group matrica) pomaže organizaciji da alocira svoje resurse između različitih strategijskih poslovnih jedinica (SPJ).

DPTA – analizira jesu li dijelovi kompanije interesantni u dugom ili u kratkom rokuKONKURENTSKA POZICIJA - omogućava prihvat gotovinea) UPITNICI - strateške poslovne jedinice koje su dugoročno interesantne kompaniji i u takve dijelove poduzeća menadžeri moraju ulagati kapital. Cilj je da takvi dijelovi kroz investiranje prerastu u ZVIJEZDU.b) ZVIJEZDE – najkvalitetniji dio portfelja poduzeća jer su dugoročno interesantni i imaju visoku konkurentsku poziciju. Takve dijelove poduzeća treba razvijati.

5

c) KRAVA ZA GOTOVINU - kratkoročno je interesantna. Potrebno je dezinvestiranje (zaustaviti ulaganje ali izvući

što više gotovine).d) ZAMKA ZA GOTOVINU – najlošiji dijelovi kompanije, ni kratkoročno ni dugoročno nisu interesantni i imaju nisku konkurentsku poziciju. Takve dijelove kompanije treba izbaciti iz portfelja.Na temelju portfolio analize menadžer može zaključiti koje dijelove kompanije treba razvijati, ulagati, u koje dijelove kompanije zaustaviti investiranje i koje dijelove kompanije treba izbaciti iz portfelja.

43. RAZINE - HIJERARHIJA STRATEGIJA?Opća hijerarhija strategija u poduzeću sadrži tri glavne razine:a) razina cjelokupnog poduzeća: korporacijska strategijab) razina poslovnih jedinica ili SBU: poslovna strategijac) razina poslovnog funkcijskog područja: funkcijske strategije

44. KORPORACIJSKA STRATEGIJA – GLOBALNA - OPĆA?Korporacija strategija naglašava razinu poduzeća kao cjeline, te daje odgovor na pitanje djelokruga i razmještaja resursa. Za ovu razinu karakteristična su dva pristupa: glavna strategija i poslovni portfolio.Glavna strategija predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeća. Njena tri tipa su: stabilna strategija, strategija rasta i degresivna strategija.Poslovni portfolio je karakterističan za poduzeće koje ima mnogo različitih poslovnih područja.

45. POSLOVNE STRATEGIJE?Usmjerene su na razinu poslovnih jedinica, više je usmjerena na konkurentske prednosti i sinergiju.Moraju biti usklađene s globalnom ili općom strategijom.

46. FUNKCIJSKE STRATEGIJE?Usmjerene su na određena funkcijska područja kao što su: istraživanje i razvoj, marketing, financije…Strategija marketinga, financijska strategija, strategija proizvodnje…Moraju biti usklađene s poslovnom i globalnom strategijom.

47. ŠTO DJELUJE NA PODUZEĆE ILI FAKTORI KOJI UTJEČU NA IZBOR STRATEGIJE?Su eksterna (poslovna) i interna okolina.Eksterna – vanjska okolina: opća ili socijalna i poslovna.Opća ili socijalna (makrookolina): političko-pravna (propisi), ekonomska (potražnja, inflacija), soc-kulturološka (obrazovanje stanovnika), tehnološka (pronalasci)Pogledati sliku 15. segmenti okoline poduzeća na 51 str.Analiza poslovne okoline se provodi: Stakeholders analizom ili analizom konkurentske okoline.Analiza interne okoline: je neposredna radna okolina poduzeća u kojoj se zbivaju svi ključni procesi.

48. METODE ODABIRANJA STRATEGIJA?Menadžeri kod izbora strategija koriste određene metode:a) SWOT matrica b) PORTEROV model (generičkih strategija) c) PORTFOLIO matrica

49. SWOT MATRICA?SWOT analiza razvijena je kao sredstvo sistemske analize odnosa internih prednosti i slabosti i eksternih povoljnih prilika i prijetnji. Čine je 4 strategijske alternative:

6

S strenths = prednosti, O opportunities = prilike, W weaknesses = slabosti, T treats = prijetnjeMetoda koja se može fleksibilno koristiti da bi vidjeli poziciju kompanije u budućnosti.a) MAXI – MAXI – najuspješnija u odnosu na ostale strategije. Ima dobru vanjsku priliku i unutarnju snagub) MINI – MAXI – na osnovu vanjskih prilika. Treba otkloniti interne slabosti i pretvoriti u jakostic) MAXI – MINI – bazira se na ekster. prijetnjama, ima snage da razvija kompaniju jer ima prednosti od konkurencijed) MINI – MINI – najlošija, kompanija ima interne slabosti, dolazi do likvidacije, stečaja. Kod SWOOT matrice moramo promatrati vanjske i unutarnje faktore, njihove dinamičke promijene u određenomvremenskom razdoblju (prošlost, sadašnjost, budućnost).

Dinamički prikaz kritičkih varijabli pokazat će kako se poduzeće ponašalo u prošlosti, zatim kakvi su mu izgledi u budućnosti. U intervalu t1 – t4 poduzeće će nastojati ostvariti strategiju.

50. ALTERNATIVNE STRATEGIJE?a) Model životnog ciklusa proizvoda i b) Porterov model generičke strategije

51. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA?Temelji se na spoznaji da između prirodnih i umjetnih sustava postoji analogija (i jedni i drugi nastaju i nestaju). Životni se ciklus sastoji os 6 faza: pojava, razvoj, zrelost, zasićenje, degeneracija i smrt.

52. PORTEROV MODEL GENERIČKE STRATEGIJE?Porter (Harward) smatra da je za formuliranje strategije potrebna analiza privr. grane (tj. njezina alternativnost) i položaj kompanije unutar te grane. Ova analiza postaje osnova generičke strategije. U analizi privredne grane Porter razaznaje 5 sila:a) konkurenciju između kompanijab) prijetnja novih kompanija na tržištuc) mogućnost korištenja supstitivnih proizvoda ili uslugad) pregovaračku snagu dobavljačae) i pregovaračku snagu kupca.

Redoslijed aktivnosti: definiranje ciljeva, analiza strategijskih prednosti i odabiranje strategije.

a) STRATEGIJA POTPUNOG TROŠKOVNOG VODSTVA - konkurencija putem niskih troškova na cijelom tržištu.7

MAXI-MINI

b) STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE - nastoji ponuditi neki u odnosu na privrednu granu jedinstven proizvod ili usluge (npr. Porsche). Konkurencija putem unikatnih proizvoda na cijelom tržištu.c) STRATEGIJA FOKUSIRANJA - konkurencija na određenom segmentu tržišta putem specijalnog unikatnog proizvoda ili putem niskih troškova

Metodologija primjene Porterovog modela obuhvaća 3 koraka: a) Ordinata – strategijski ciljb) Apcisa – način ovladavanja tržištem – strategijske prednostic) Odabrane strategije

4. TEORIJA ODLUČIVANJA

53. ODLUČIVANJE?Odlučivanje je najznačajnija menadžerska vještina. Odlučivanje je proces koji traje određeno vrijeme, a završava donošenjem odluke.Trajanje procesa odlučivanja zavisno je od vrste odluke, od sekunde do godinama.

54. MOGU LI SE KOMPLEKSNI PROBLEMI JEDNOSTAVNO RIJEŠITI?Rješavanje kompleksnih problema zahtjeva niz dobrih parcijalnih ideja. Samo kompozicija niza parcijalnih rješenja uz kreativno kvantitativno-kvalitativni pristup može dati pomak prema teoriji poslovnog odlučivanja u budućnosti. Pođimo od izreke da i najduži put počinje prvim korakom.

55. DEFINIRANJE ODLUČIVANJA?Proces počinje uočavanjem problema koji treba biti predmet odlučivanja.Odlučivanje je i davanje odgovora na pitanja: gdje se neki posao mora obaviti, kada, kako i tko će ga obaviti.Četiri tipa donosilaca odluka:a) tip koji ne zna da ne zna b) tip koji zna da ne zna c) tip koji ne zna da zna d) tip koji zna da znaZnači odlučivanje je proces u kojem se vrši izbor između više alternativa.

56. POSLOVNO ODLUČIVANJE?Je izbor dvije ili više alternativa rješavanja problema u poslovnim situacijama.

57. PROBLEMI U ODLUČIVANJU?Kada govorimo o problemima koji izazivaju potrebu za odlučivanjem trebamo razlikovati dvije stvari: nastajanje problema i uočavanje problema. Idealno bi bilo kada bi se u istoj vremenskoj točci poklapali trenutak nastajanja i uočavanja problema.3 situacije razlika vremena u nastajanja i uočavanju: AA- najpovoljnija za odlučivanje, AB-teže, AC najteže.Do problema može doći i u raskoraku između želja i mogućnosti.

58. GREŠKE U ODLUČIVANJU?Moguće je govoriti najmanje od n-1 mogućih grešaka u procesu odlučivanja. N – predstavlja mogući broj alternativnih rješenja jednog problema, a 1 optimalnu varijantu rješenja problema.

59. KONTIGENCIJSKI PRISTUP ODLUČIVANJU?Ovaj pristup kombinira dvije organizacijske dimenzije: suglasnost oko ciljeva i tehnička znanja o načinu ostvarivanju ciljeva.Suglasnost menadžmenta može biti u rasponu od potpunog slaganja do potpunog neslaganja.A tehničko znanje je bitno jer ako toga nema odlučivat će se na temelju intuicije i metode pokušaja i pogreške.

60. NIVOI ODLUČIVANJA?

8

61. ODLUKA I ODLUČIVANJE?Odluka – akcija koja je odabrana od nekoliko raspoloživih ili koja zadovoljava prethodno postavljena očekivanja.Odlučivanje – proces stvaranja odluke. Pod problemom odlučivanja podrazumijevamo izbor jedne od raspoloživih akcija koja će osigurati postizanje ciljeva poslovanja.

62. TEHNIKE ODLUČIVANJA?Omogućuju menadžeru da modelira kvalitetne odluke.1. Analiza rizika2. Stablo odlučivanja3. Teorija preferencije

63. ANALIZA RIZIKA?Menadžeri donositelji odluka noseći se s neizvjesnošću žele znati veličini i prirodu rizika u koji se upuštaju.

- raspon vrijednosti prinosa na ulaganje u novi proizvodMenadžer može simulirati različite situacije. Ako je niža stopa prinosa, imat ćemo manju vjerojatnost ostvarenja. Menadžer može uočiti koja će se stopa ostvariti i koliki je rizik.

64. STABLO ILI DRVO ODLUČIVANJA?Stablo odlučivanja prikazuje u oblik stabla točke odlučivanja, nastupe šansi i vjerojatnosti povezane s različitim pravcima za koje se možemo odlučiti.Pri uvođenju novog proizvoda menadžeri moraju odlučiti da li investirati u skupu trajnu opremu ili poduzeti jeftinije privremeno preuređenje postojeće opreme.Stablo prikazuje odluke s kojima se suočava menadžer. Stablo omogućuje da se uoče barem glavne alternative,Te činjenica da odluke što slijede mogu ovisiti o događajima u budućnosti.

Ako promatramo odlučivanje, u točci odluke menadžer može donijeti odluku o investiranju u trajnu opremu od 20000 000$. Rezultati te odluke mogu biti različiti. Rezultat primjene može biti da proizvod koji se proizvodi doživi uspjeh na tržištu. Druga varijanta može biti da proizvod doživi djelomičan uspjeh, u 5 godina ostvari dobit od 200 000$ godišnje.Treća mogućnost kao posljedica odluka je da kompanija ostvari gubitak od 200 000$ godišnje.

65. TEORIJA PREFERENCIJE ili KORISNOSTI?Temelji se na shvaćanju da se stavovi pojedinca prema riziku razlikuju: neki su voljni preuzeti veći, a neki manji rizik.

66. KRIVULJA PREFERENCIJE ILI OSOBNOG RIZIKA?

9

Odlučivanje je vezano za određeni stupanj rizika da li će se te odluke ostvariti na optimalnoj ili višoj razini.Najveći stupanj rizika preuzimaju menadžeri najviše razine, to su odluke koje se odnose na ostvarivanje strateških ciljeva. Što je duži horizont planiranja, to je veći rizik odlučivanja.Niži stupanj rizika – srednji nivo menadžera jer je za kraće vremensko razdoblje.Potrebno je promotriti osobine menadžera s obzirom na veličinu preuzetog rizika kod odlučivanja.a) Kockarova krivulja - kod visokog stupnja rizika menadžeri su spremni donositi odlukeb) Krivulja osobe nesklone riziku – donose odluke kada je rizik najmanjic) Osobna krivulja - su različite kombinacije tih karakteristika, kod različitih osoba

67. DONOŠENJE ODLUKA?Menadžer treba težiti donošenju optimalnih odluka. U tom cilju treba znati karakteristike i značaj odluka.Menadžer moraju:- prihvaćati odgovornost za posljedice odluka koje su donijeli- “plašiti” se donošenje loših odluka- izbjegavati donošenje brzih odluka u zadnji trenutak

68. DEFINICIJA ODLUKA?Je: opredijeliti se i od više mogućnosti odabrati 1, nastojeći da u danim okolnostima to bude optimalan izbor.

69. ŠTO ODLUKA MORA SADRŽAVATI DA BI SE MOGLA USPJEŠNO MODELIRATI I REALIZIRATI?1. subjekt, objekt, strukturu 2. aktivnosti koje treba izvršiti 3. sistem ciljeva koje treba ostvariti 4. skup ograničenja 5. zavisne resurse za ostvarenje odluka (termini, rokovi)6. sistem materijalno-tehničkog, financijskog osiguranja realizacije odluke

70. 4 FAZE PROCESA DONOŠENJA ODLUKA?1. STVARANJE PRETPOSTAVKI2. USTANOVLJAVANJE ALTERNATIVA3. VREDNOVANJE ALTERNATIVA4. IZBOR ALTERNATIVE I DONOŠENJE ODLUKE

71. ODABIRANJE ALTERNATIVA?

a) OSLANJANJE NA PROŠLOST – određeni menadžer ima određeni razvojni put i određeno iskustvo u donošenju odluka i on povezuje odluke koje je ranije donosio za donošenje novih odluka. Kod jednostavnih odluka.

b) EKSPERIMENTIRANJE – na određenom uzorku kompanije.c) ZNANSTVENO-ISTRAŽIVAČKI RAD – kod investicijskih odluka, gdje je vrlo visoki stupanj rizika.

10

72. 3 KARAKTERISTIČNE SITUACIJE ZA ODLUČIVANJE?

73. PROGRAMIRANE I NEPROGRAMIRANE ODLUKE – PRIRODA PROBLEMA?

Imamo hijerarhijske razine koje prikazujemo piramidom.a) Programirana odluka se odnosi na strukturirane probleme (rutinske), odlučivanje na osnovi prethodnih slučajeva. To su problemi na nižim razinama rutinski i strukturirani.b) Neprogramirane odluke se odnose na nestrukturirane probleme, nove i slabo definirane situacije. Njih donose menadžeri viših razina.

74. SUSTAVI PODRŠKE ODLUČIVANJU?DSS – Decision Support System koriste kompjutere da bi olakšali proces odlučivanja u polustrukutriranim zadacima. DSS pruža menadžerima snažno sredstvo za odlučivanje koje je pod njihovom kontrolom.

5. ORGANIZIRANJE

75. ORGANIZIRANJE?Je proces: dizajniranja strukture, raspoređivanja dužnosti i koordiniranja osoba u njihovim naporima da ostvare ciljeve poduzeća. Ovaj proces ima dvije specifične strane: oblikovanje strukture i koordinaciju. Odredivši ciljeve i strategiju, organizacije treba odrediti tko će što raditi i kako postići koordinaciju.

76. ORGANIZACIJA?Je svjesna djelatnost čovjeka kojom usklađujemo materijalne i nematerijalne faktore proizvodnje u poduzeću.

77. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA?Predstavlja strukturu poduzeća i sastav dijelova koji čine to poduzeće. Ona je sredstvo pomoću kojeg se ostvaruju ciljevi poduzeća. Ovisi o veličini kompanije i njezinom životnom ciklusu. Mora se prilagođavati dinamici promjena. Ona je sredstvo za upotrebu svih postojećih resursa u poduzeću.

78. ORGANIZACIJA TVRTKE U POČETKU POSLOVANJA I NAKON RASTA TVRTKE?

Nakon rasta tvrtke vlasnik raščlanjuje zadatke na poslovne funkcije, rate i broj hijerarhijskih razina i gradi se složenija organizacijska struktura.

79. PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE?

U obliku piramide: duboka i plitka organizacijska struktura.Svaka promjena strategije razvoja poduzeća zahtjeva i promjene u organizacijskoj topologiji i strukturi.

11

SITUACIJA IZVJESNOSTI – najjednostavnija situacija odlučivanja. Menadžeru su poznati svi faktori koji utječu na realizaciju odlukeSITUACIJA RIZIKA – Menadžeru su poznati samo neki faktori koji utječu na realizaciju odlukeSITUACIJA NEIZVJESNOSTI – najlošija situacija za odlučivanje. Kada kompanija ima jaku konkurenciju, jake aktivne oponente najveći je rizik odlučivanja i postoji velika mogućnost pogreške.

80. MODELIRANJE – DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE?

Poduzeće je otvoreni organizacijski sustav. Struktura mora odrediti strategiju.Faktori na organizacijsku strukturu djeluju tako da imaju različiti intenzitet, a menadžer je taj koji treba znati kakofaktori djeluju i njihov intenzitet (faktori djeluju interno i eksterno).DEPARTMENTALIZACIJA: pravilno raspoređivanje aktivnosti i funkcija koje moraju obavljati menadžeri.- ŠTO UTJEČE NA ORGANIZACIJSKU STRUKTURU?INTERNI FAKTORI: veličina organizacije, diverzifikacija poslova i karakteristike osoblja.EKSTERNI FAKTORI: slabost sredine, tehnologija i razni pritisci.

81. TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA?a) FUNKCIJSKA b) DIVIZIJSKA: produktna, geografska (teritorijalna) i prema segmentu tržištac) MATRIČNAd) PROCESNAf) MREŽNA

82. FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA?Organiziranje poduzeća prema funkcijama.

Funkcijska organizacijska struktura je najpopularnija od svih jer ju je jednostavno razumjeti i primijeniti. Osoblje je organizirano na osnovi funkcije koju obavlja, a ukoliko je poduzeće veliko, dodaju se nove funkcije.PREDNOSTI: naglašavanje pojedinih funkcija, poticanje specijalizacije što donosi određene koristi. Lakše se vrši planiranje i organiziranje posla, veća je motivacija za rad i bolje se kontroliraju skupine zaposlenih.NEDOSTACI: odgovornost glede dobiti ili gubitaka, poteškoće komuniciranja između funkcijskih područja.

83. PREMA ČEMU SE U DIVIZIJSKOJ STRUKTURI GRUPIRAJU FUNKCIJE U SEKTORE?1) Proizvodima (produktna organizacijska struktura)2) Geografskom području (teritorijalna organizacijska struktura) 3) Segmentu tržišta

84. PRODUKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA?Organiziranje poduzeća prema kategorijama proizvoda.

Unutarnja organizacija je bazirana na sektorima, a svaki ima strukturu koja omogućava da se unutar tog sektora

12

proizvode određeni proizvod. Svaki sektor sadrži vlastito funkcijsko područje (prodaja, proizvodnja, inž. i rač.).Druge funkcije npr. financije, centraliziraju se na vrh poduzeća budući da donose korist poduzeću kao cjelini.PREDNOSTI: naglašava se proizvodna linija, unaprijeđena mogućnost ukazivanja na odgovornost glede ostvarenja profita, profesionalnija obuka…NEDOSTACI: skuplja u operativnom smislu, veći ukupni trošak, teža koordinacija …

85. GEOGRAFSKA ILI TERITORIJALNA STRUKTURA?Primjenjuje se kada poduzeće posluje u različitim geografskim područjima.

Poslovne aktivnosti i zaposleno osoblje grupiraju se prema specifičnim geografskim lokacijama.Geografska struktura se koristi kada poduzeće ima strategiju približiti proizvod ili uslugu kupcu.Klasičan primjer su maloprodajne trgovine koje se šire u lanac, sve se više trgovina otvara na različitim mjestima.Npr. “Getro”, “Billa”, …), banke (sa svojim filijalama).PREDNOSTI: proizvodi i usluge mogu se bolje oblikovati klimatskim potrebama, omogućeno je da poduzeće reagira na tehničke potrebe različitih međunarodnih područja, konkurentna prednost, prilagođavanje različitim sustavima zakonodavstva.NEDOSTACI: potrebno je imati veće funkcijsko osoblje, teža je koordinacija funkcija

86. MULTIODJELNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA?Nastaje kad poduzeće preraste sve navedene organizacijske strukture. Poduzeće s višestrukim proizvodnim linijama i strukturom organiziranja u više odjela.

PREDNOSTI: olakšava se kontinuirani rad poduzeća, smanjuje se teret opsega poslovanja osoblja glavne uprave, autoritet se spušta prema dolje, logično vrednovanje uspješnosti na razini proizvodne linije.NEDOSTACI: teško je rasporediti neizravne troškove poduzeća, pojavljuje se nefunkcionalni rivalitet, sukob prilikom utvrđivanja cijene transfera.

87. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA STRATEGIJSKIH POSLOVNIH JEDINICA – STRUK. PROIZVODNIH ODJELA?Nastaje kad se postojeće proizvodne linije grupiraju u odjele, a odjeli u strategijske poslovne jedinice SBU.

PREDNOSTI: smanjuju raspon kontrole glavne uprave poduzećaNEDOSTACI: glavna uprava poduzeća postaje previše udaljena, rivalstvo između direktora strategijskih jedinica glede dobivanja većeg dijela rivalstvom.

88. MATRIČNA STRUKUTRA - PRODUKTNO-FUNKCIJSKA MATRICA13

Ona je mješavina funkcijske i produktne (i u nekim slučajevima teritorijalne) strukture u kojoj postoji dvostruki komandni sustav u kojem se istovremeno naglašava i input i output.Tipični oblici (Allen Janger): Matrica proizvod – funkcije, Matrica proizvod – regije i Multidimenzionalna matrica.U njoj postoje 2 vrste menadžera: resursa (resourse manager) i posla (business manager).Menadžeri resursa: snabdijevaju osoblje resursima.Menadžeri posla: primaju kadrove od menadžera resursa i vrše njihovu koordinaciju.

Kao što vidimo ona sadrži dvije dimenzije: funkcijsku (prikazanu vodoravno duž vrha) i projektnu (okomito).Tako je primjerice unutar projekta 1 menadžer tog projekta organizirao zajedno neke članove funkcijskih odjela poslovne organizacije da bi radili na specifičnom projektu.PREDNOSTI: kombinacijom funkcijske strukture i strukture projekta poduzeće može imati koristi od obje forme, matrica je troškovno učinkovita, fleksibilnija je, omogućuje zaposlenicima niže razine da budu blisko uključeni, odlično je sredstvo za profesionalnu obuku i unapređivanje glavnih direktora i na kraju menadžment najvišeg ranga oslobođen je od svakodnevnog uključivanja u operativne poslove poduzeća.NEDOSTACI: veći administrativni troškovi, veći konflikti koji proizlaze iz oblika organizacije, jači stres kod zaposlenih u pojedinim funkcijskim odjelima.

89. PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA?Zove se još i horizontalna organizacija i timska organi., temeljena na dvije ključne odrednice, a to su proces i tim.

Proces predstavlja niz aktivnosti kojime se transformira input u output. Razlikujemo 3 procesa: središnji, potpore i menadžment procesi. U njoj se formiraju i stalni timovi koji imaju pristup resursima, imaju niz vještina i ovlasti.PREDNOSTI: intenzivan fokus na ispunjenje potreba kupaca, reduciranje režijskih troškova i fleksib. promjene.NEDOSTACI: teškoće promjena u dizajnu posla, filozofiji menadžmenta i sistemu nagrađivanja.Da bi ostvarili pozitivne efekte trebaju koristiti BPR- metodologiju za koju se inače smatra da je neodvojiva od procesnih org. struktura.

90. MREŽNE STRUKTURE?Razvijaju se zbog informatičke tehnologije koja omogućava elektroničko povezivanje.Dva tipa mreža: mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća i organizacije.Prva se naziva organizacija bez granica budući da su mogućnosti ulaska u mrežu i izlaska iz nje neograničena.Oblici mreža: kotač, y, lanac, kružnica, višekanalna i neformalna.Drugi tip mreže odnosi se na preoblikovanje poduzeća u separatna poduzeća (outsourcing), te formiranja mreže u kojoj su povezani resursi različitih tvrtki (klasteri).PREDNOSTI: ona je samoorganizirajuća, mogu biti dugotrajne, fleksibilne i labave.NEDOSTACI: otežana kontrola nad operacijama, pa se menadžment mora osloniti na ugovore, otežana intervencija i teškoća motiviranja.

14

Treba ih znati i nacrtati.

91. RASPON KONTROLEPredstavlja broj neposredno podređenih broj ljudi jednom menadžeru.

Postoji granica u broju podređenih koje menadžer može uspješno nadzirati, upravljati ili kontrolirati.Kad se raspon kontrole kreće iz užeg prema širem raste i broj pojedinačnih odnosa.Broj direktnih grupacijskih i unakrsnih odnosa raste vrlo brzo i može se izračunati:Ukupni odnosi = 2n/2 + (n-1) n= broj članova grupea) Uži raspon – je kad menadžer kontrolira 2 ili 3 ljudi i to je duboka organizacijska strukturab) Širi raspon – je kad menadžer kontrolira od 10-15 ljudi i to je plitka organizacijska struktura

92. SPECIJALIZACIJA POSLAPosljednji korak u projektnoj organizacijskoj strukturi u okviru kojeg se definiraju zadaci svakog izvršioca na pojedinom radnom mjestu. Ne smije biti ni jedan zadatak a da unaprijed nema definiranog nosioca zadataka.

6. KADROVANJE

93. DEFINICIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMAUpravljanje ljudskim resursima predstavlja skup onih aktivnosti menadžmenta koje su usmjerene na privlačenje, razvoj i održavanje kadrova u poduzeću.

94. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMALjudski resursi su najznačajniji resurs poduzeća (bitni za uspjeh, rad i razvoj poduzeća).Pojam staffing – kadrovanje, prethodio je pojmu Human Resources ManagementSpoznaja: - da su ljudski resursi najvažniji resurs- uspjeh poduzeća ovisi o uskoj koordinaciji upravljanja ljudskim resursima i drugim resursima poduzeća

95. OBILJEŽJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMARezultat ovih spoznaja bio je Human Resources Management obilježen:- akcent na realizaciji strategije, a ne na njezino formuliranje- adaptacija ljudskih faktora strategiji, a ne strategije ljudskom faktoru- stupanj razvoja organizacije poduzeća je uzrok, a ne posljedica

96. ELEMENTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMAREGRUTIRANJE, SELEKCIJA, OBUKA I RAZVOJ, PROCJENA PERFORMANSI, UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA, i RADNI ODNOS.

97. REGRUTIRANJE KADROVAPlaniranje je proces utvrđivanja potreba i iznalaženja potencijalnih kandidata za upražnjene poslove.Prognoza budućih potreba za kadrovima polazi od predviđanja zaposlenja – analizom ponude i potražnje.Plan kadrova – čini dio poslovnog plana poduzeća.

98. SISTEMSKI MODEL PLANIRANJA KADROVA – REGRUTIRANJE KADROVA

15

DUBOKA STRUKTURAPLITKA STRUKTURA

Na osnovu analize menadžment pristupa formuliranju strategije.

99. 4 TIPA FORMULIRANJA STRATEGIJE

Izvori regrutiranja kadrova su interni i eksterni.S1 – najjača je a nastaje kada postojeće kadrove možemo uključiti bez dodatnog obrazovanjaS2 – kompanija mora osigurati nove kadrove koje postoje na tržištu ali bez dodatnog obrazovanjaS3 – postojeći kadrovi u poduzeću trebaju ići na dodatno obrazovanjeS4 – novi kadrovi izvan poduzeća iz dodatno obrazovanje

100. SELEKCIJA KADROVA 2 NAČINASelekcija kadrova je postupak izbora regrutiranih kandidata za jedan ili više poslova.Ghiselli/Brown – dva načina:1. ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata koje zahtijeva dotični posao. Zatim se izrađuje rang lista.2. ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata. Zatim se izrađuje rang lista s obzirom na rezultate u psihološkom ispitivanju.Moguće je kombinirati dva načina.

101. INFORMACIJSKA OSNOVA O KANDIDATIMASelekcija kandidata vrši se na temelju informacija iz različitih izvora: prijava o zaposlenju, molba, preporuke, školske kvalifikacije, radne karakteristike, ispitivanje laži, medicinski pregledi, pokusni rad, testovi, intervjui.

102. ODLUKA O IZBORUJe kritična etapa u procesu selekcije između više kandidata. Bitno je što kandidat “može” i što “hoće”.

“može” – testovi “hoće” – intervjuiOvo je preliminarno ispitivanje, definitivnu odluku donosi menadžment.

103. OBUKA I RAZVOJ KADROVAJe priprema za zanimanje ili specifične vještine, manje orijentirano na osobu a više na posao.Potreba: tržišna orijentacija, promjene u organizaciji, novi materijali i novi proizvodi.Cilj: razvijanje radnih navika, motivacija, metode rada i pozitivnog stava prema radu.

16

104. METODE OBUKEMetode obuka menadžera – ključni element procesa obuke.Vrste: a) Metoda obuke nemenadžerskih kadrova (na poslu i izvan posla) b) Metoda obuke menadžerskih kadrova (na poslu i izvan posla)

105. METODA OBUKE MENADŽERSKIH KADROVA NA POSLU1. POUČAVANJE – ulogu instruktora ima nadređeni (kod najniže razine menadžera)2. DODJELJIVANJE ZAMJENIKA (pomoćnika) – zamjenik preuzima dio delegiranih poslova od strane menadžera3. ROTACIJA POSLA – kandidat mijenja različite poslove4. LATERALNI TRANSFER – specificiran oblik rotacije5. DODJELJIVANJE PROJEKATA I ODBORA – kandidati se dovode u situaciju da vode6. PRISUSTVOVANJE SJEDNICAMA ŠTABA – kandidat se dovodi u situaciju da raspravlja i odlučuje o problemima

106. METODA OBUKE MENADŽERSKIH KADROVA NA IZVAN POSLA1. METODA STUDIJA UČENJA – simulira se stvarana situacija iz prakse2. METODA OBUKE U KOŠARI – podjele se dokumenti i nakon što ih prouče polaznici predlažu odluku3. GRUPNA DISKUSIJA – polaznici se okupe u istoj sjednici da bi raspravljali o predmetu4. METODA MENADŽMENT IGARA – polaznici igraju određene uloge na primjeru poduzeća5. METODA IGRANJA ULOGA – simulacija uloga pojedinaca u zadanoj situaciji 6. METODA LABORATORIJSKE OBUKE – da razvije senzitivnost kod polaznika7. METODA MODELIRANJA PONAŠANJA – kako da se postavi u odnosu na realne probleme

107. SVEUČILIŠNI MENADŽMENT PROGRAMIPored ponude dodiplomskih i poslijediplomskih akademskih stupnjeva (diploma) u poslovnoj administraciji, mnoga sveučilišta vode tečajeve, radionice, konferencije, institute i formalne programe za izobrazbu menadžera.

108. RAZVOJ KADROVAUži pristup u odnosu na obuku i orijentiran na razvoj karijere pojedinca.Razvoj kadrova obuhvaća kretanje velikog broja kadrova kroz različite organizacijske položaje, te identifikaciju pojedinih budućih potreba za kadrovima. FAZE razvoja kadrova: utvrđivanje potreba -> stvaranje klime -> utvrđivanje performansi posla ->utvrđivanje individualnih performansi -> plan napredovanja

109. PROCJENA PERFORMANSIPredstavlja procjenu karakteristika zaposlenih i kako se one manifestiraju.Procjena se vrši:a) sintetički – opća vrijednost zaposlenih na poslub) analitički – dekompozicija opće vrijednosti, ocjena svakog segmenta i zbrojMetoda Lučev-Singer procjenjuje i zbraja ove karakteristike: kvaliteta i kvantiteta rada, samostalnost, inicijativa, sigurnost, fizička kondicija, sposobnost za učenje i vođenje, radni staž…S povećanjem broja karakteristika ne raste i valjanost ocjene.Procjena performansi je vrlo široko područje i omogućava lociranje uzroka, toka i planiranja mjera.

110. UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMAPod tim podrazumijevaju se: ukupne naknade u novcu, razne usluge, materijalne i nematerijalne naravi.

17

Plaća je najznačajniji oblik (novac koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad).

111. MODEL PLAĆA – ELEMENTI PLAĆE

OSNOVNA PLAĆA ovisi o složenosti rada na radnom mjestu. Složenost se procjenjuje metod. analitičke procjene.STIMULATIVNI DIO PLAĆE utemeljen na normativima kvalitete i količine rada u poduzeću.DODACI PLAĆI se definiraju kolektivnim ugovorom (rad noću, u otežanim uvjetima, neradne dane)NAKNADE PLAĆE su različiti oblici naknade na koje zaposleni imaju pravo prilikom obrazovanja, vježbi.Visina plaće podložna je velikom broju čimbenika: vrijednost radne snage, odnos između ponude i potražnje, utjecaj sindikata, utjecaj države, radni učinak i poslovni uspjesi poduzeća.Vrijednost radne snage = društveno potrebno radno vrijeme za njezinu normalnu reprodukciju

112. MENADŽERSKE KOMPENZACIJEZa menadžere se definiraju specifični modeli kompenzacija u menadžerskim ugovorima.a) MANDŽERSKA PLAĆA – iznad 50% svih kompenzacija utvrđuje se u fiksnom iznosu ugovorom;b) BONUSI ILI PREMIJE – dodatak za ostvarenu uspješnost poslovanjac) ODGOĐENA KOMPENZACIJA – isplata se odgađa na određeno vrijeme (novčano ili u dionicama)d) OSTALI OBLICINjihova veličina ovisna je o uspješnosti poslovanja poduzeća.

113. RADNI ODNOSIPredstavljaju odnose između zaposlenika i poslodavca i njima se utvrđuju prava i obveze po osnovi rada. S jedne strane zaposlenik posjeduje individualni ugovor o radu, a s druge strane postoji kolektivni ugovor . Uspostavlja se zaključenjem ind. ugovor o radu, a uvjeti trebaju biti sukladni zakonu i kolektivnom ugovoru.

114. KOLEKTIVNI UGOVORSe utvrđuju:1. PLAĆE: visina, način utvrđivanja, stimulacije, prekovremeni rad, premije, naknade za slučaj otpuštanja2. RADNO VRIJEME: trajanje, dani odmora, plaćen godišnji odmor, klizno radno vrijeme3. ZAŠTITA NA RADU: obuka iz zaštite, sredstva zaštite, naknade za uvjete rada, beneficirani staž4. PRAVO PO OSNOVI RADNOG STAŽA: napredovanje, promocija na više radno mjesto, stabilnost zaposlenja5. SOCIJALNA ZAŠTITA: mirovine, osiguranje za slučaj bolesti, nesreće ili nezaposlenosti6. DISCIPLINSKE OVLASTI POSLODAVCA: ograničavanje prava poslodavca u pogledu premještanja, otpuštanja…7. SINDIKALNA SIGURNOST: prednost članova sindikata pri zapošljavanju, obaveza poslodavca na pregovore

7. VOĐENJE

115. DEFINICIJA VOĐENJAKoontz/Weihrich definiraju vodstvo kao umijeće ili proces utjecajna na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom teže ostvarivanju grupnih ciljeva. Cole: vodstvo je dinamički proces u grupi pomoću kojeg 1 osoba utječe na drugu da dobrovoljno sudjeluje u izvršavanju grupnog zadatka u danoj situaciji.Vođenje je proces usmjeravanja na ljude da bi se usmjerila njihova snaga na ostvarivanje ciljeva.

116. KLJUČNE VARIJABLE VODSTVAa) VOĐA (sposobnost, motivacija, moć)b) SLJEDBENICI (osobine, znanje i vještine motivacija)c) CILJEVI (ciljevi grupe, ciljevi poduzeća)d) OKOLINA (interna okolina, eksterna okolina).Zadatak je vodstva da pronađe i održava ravnotežu između navedenih varijabli.

117. 5 SPOSOBNOSTI KARAKTERISTIČNIH ZA USPJEŠNOG VOĐUHollriegel/Sloom:1. OVLAŠTENJE da svoju moć podijeli s podređenima uključivanjem u postojeće ciljeve i planiranje aktivnosti.

18

2. INTUICIJA za promjene te pokretanje akcije.3. SAMORAZUMIJEVANJE koje omogućava vođi da sagleda svoje prednosti i slabosti.4. VIZIJA - sposobnosti da vođa percipira bolju radnu okolinu i način kako da se okolina osigura.5. PODUDARANJE VRIJEDNOSTI - identificirati vrijednost poduzeća i pojedinca te njihovo usklađivanje.

118. 5 TIPOVA MOĆI – PREMA FRENCHU/RAVENU1. LEGITIMNA – predstavlja formalni autoritet.2. NAGRADNA – mogućnost vođe da nagradi podčinjene.3. PRISILNA – raspolaže sankcijama koje može poduzeti protiv podređenih (suspenzija, otkaz).4. REFERENTNA – identifikacija podređenih s vođom, utjecaj raste, ali se taj utjecaj ne pokušava vršiti.5. STRUČNA – zasniva se na specifičnim znanjima vođe koje vođa posjeduje.

119. 3 OSNOVNA NAČINA KAKO MOGU REAGIRATI PODREĐENI NA VOĐUAngažiranjem, udovoljavanjem i otporom.

120. VOĐAVođa je usmjeren prema budućnosti – oblikuje viziju i usmjerava članove grupe njenom ostvarenju.Vođa je autoritet znanja, a najuspješniji menadžer je onaj koji je ujedno i vođa.

121. FUNKCIJE VOĐE – TIPOVI VOĐE1) FUNKCIJA VEZANA NA ZADATKE: strateg, koordinator, evaluator, ekspert2) KULTURNE: model ponašanja za druge3) SIMBOLIČKE: vizionar – moralni autoritet4) POLITIČKE: reprezentant5) FUNKCIJE VEZANE ZA MEĐULJUDSKE ODNOSE: trener, arbitar, učitelj, komunikator.

122. RAZLIKA IZMEĐU VOĐE I MENADŽERAMenadžer je potreban u situaciji kada su problemi poslovnog sustava u stabilnom stanju i kada se ne očekuju velike promjene u okolini. Menadžer će organizirati rad i raspodijeliti poslove.Za vođu bismo se odlučili u uvjetima velikih promjena. Vođa u poduzeću nastoji otkriti nove šanse i smjeroverazvoja. Za razliku od Menadžera, NEĆE stvarati harmonične odnose, nego će ponekad dolaziti u sukob s pravilima, a sve u svrhu ostvarenja vizije.a) MENADŽER – djeluje isključivo u organizacijskim grupama, a VOĐA može djelovati i u neorganizacijskimb) MENADŽER – ne mora biti uvijek jako aktivan, a VOĐA je uvijek aktivnijic) MENADŽER – usmjeren na efikasnost, a VOĐA na efektivnostd) MENADŽER – orijentiran na izvršenje problema, a VOĐA na usmjeravanje poslovae) MENADŽER – održava poslove, a VOĐA razvija poslove

123. STILOVI VOĐENJAStil vođenja predstavlja način komunikacije između vođe i sljedbenika i obrnuto, prijenosa informacija i prijenosa odluka.1. Razvio Lewin 1930.: AUTOKRATSKI, DEMOKRATSKI I LAISSEZ-FAIR STIL.2. LIKERTOVA 4 SUSTAVA UPRAVLJANJA3. UPRAVLJAČKA MREŽA4. MJEŠOVITI STIL - uključuje različite stilove, od minimalne do maksimalne uporabe moći i utjecaja.

124. AUTOKRATSKI STIL VODSTVAPrimjena ovog stila vođenja omogućuje vođi potpunu vlast koju obično neograničeno koristi.Vođa djeluje u hitnim slučajevima, ima određena saznanja i čvrsto je ustoličen na svojoj poziciji.Sljedbenici su ovisni o vođi i rijetko ih se traži da daju svoje mišljenje.Ovaj stil vođenja pogodan je za primjenu kod niske kvalifikacijske strukture sljedbenika.Ukoliko je ekstremno ili prečesto koristi može rezultirati slabom komunikacijom, sporim razvojem poduzeća.Ovaj stil vođenja treba izbjegavati, a češće primjenjivati demokratski stil vođenja.

19

125. DEMOKRATSKI STIL VODSTVAKod primjene ovog stila vođa ima ograničenu vlast i autoritet. Tim može odbiti njegov autoritet i može ga nadgledati. Ima ograničene mogućnosti davanja sankcija.Sljedbenici očekuju da kontroliraju neke metode koje koriste vođe. Ovaj stil vođenja je efikasan kod srednje klase, a to su liječnici, znanstvenici, inženjeri i dr.Radnu situaciju karakterizira "kišobran" ciljeva koji uključuju podjelu odgovornosti za njihovo ostvarenje.Prečesto korištenje ovog stila može rezultirati gubitkom individualne inicijative i sporim donošenjem odluka.

126. LAISSEZ FAIRE STIL – STIL ODRIJEŠENIH RUKUKarakteristika Lassez Faire stila vođenja je da vođa nema vlast da prisili sljedbenike na akciju.Mandat vođe se određuje prema zadovoljstvu grupe. Vođa ne može davati sankcije .Sljedbenici imaju više vlasti od vođe, ne vole naređivanje i pružit će otpor onome što ne prihvaćaju.Radnu situaciju otežava stanje koje nema jasno izražene svrhe, osim ono što odabere pojedinac. Nema strukture vođenja.

127. LIKERTOVI SUSTAVILikert navodi da uspješan menadžer mora biti orijentiran na podređene i održavati skladno funkcioniranje dijelova i cjeline oslanjajući se na komunikaciju.LIKERT je utvrdio da menadžeri koji primjenjuju sustav (4) imaju najviše uspjeha kao vođe.1. EKSTREMNO-AUTORITATIVNI: menadžer je autokratski orijentiran, motivira strahom i kaznom2. BENEVOLENTNO-AUTORITATIVNI: menadžer ima pokroviteljsko povjerenje u podređene, motivira nagradom i samo ponekad kaznom. Dopuštaju komunikaciju prema gore i usvajaju neke ideje i mišljenje podređenih.3. KONZULTATIVNI: menadžeri koriste ideje i mišljenje podređenih za motivaciju, koriste nagrade, povremeno kazne, dopuštaju komunikaciju prema gore i prema dolje, dopuštaju specifične odluke na nižim razinama.4. PARTICIPATIVNO-SKUPNI: menadžeri u svim situacijama imaju povjerenje u podređene, koriste mišljenje,

daju ekonomske nagrade, komunikacija prema dolje, prema gore i bočno prema kolegama. 128. SLJEDBENIČKI KONTINUUM

Na isti način kao što je navedeno za vođu i sljedbenik može usvojiti veliki broj oblika ponašanja.Kod autokratskog stila sljedbenik sluša, slijedi, ovisan je o vođi. Kod demokratskog stila sljedbenik konzultira, pita i učestvuje, a kod Laissez-faire stila on je neovisan, prodaje, govor i zapovijeda.

129. UPRAVLJAČKA MREŽARazvili se je R. BLAKE i J. MOUNTANOVATemelji se na dvije dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju"briga" znači naglašavanje "kako" nadređeni brinu o proizvodnji ili "kako" menadžeri brinu o ljudima."Briga za proizvodnju" uključuje stavove nadglednika o npr.: kvaliteta odluka o politici, procedure i procesi, "Briga za ljude" podrazumijeva stupanj osobne predanosti ostvarivanju ciljeva, održavanje samopoštovanja radnika, osiguranje dobrih radnih uvjeta i održavanje zadovoljavajućih međuljudskih odnosa.Treba znati nacrtati i objasniti, knjiga str. 141

130. MJEŠOVITI STIL MENADŽMENTAMješoviti stil se nalazi između krajnjih varijanti autokratskog i demokratskog stila.

20

131. SITUACIJSKI ILI KONTIGENCIJSKI PRISTUP VODSTVU Temelji se na postavci teorije kontigencije što znači da se unaprijed ne može reći koji će stil vodstva biti uspješan, već to ovisi o konkretnoj situaciji u kojoj vodstvo djeluje. Najpoznatije kontigencijske teorije: Fidlerov model, House-Mitchelov model put, Stinson – Johsonov model…

132. FIDLEROV MODEL Ljudi postaju vođe zbog različitih situacijskih čimbenika.

Tri kritične dimenzije: pozicija moći, struktura zadatka i odnos vođe i članova skupine. Definirao je dva stila vodstva: prvi orijentiran na zadatke, a drugi na ostvarenje dobrih međuljudskih odnosa.

133. MOTIVACIJAMotivacija se manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi.Ona se ostvaruje uključivanjem cijelog lanca reakcije, od osjećaja potrebe koji izazivaju želju da se potrebe ispune, a u protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, pa do satisfakcije kao rezultante ovog procesa.

134. LANAC POTREBA – ŽELJA - ZADOVOLJSTVOMotivaciju je moguće promatrati kao lančanu reakciju. Potrebe koje osjećamo dovode do želja kojima težimo što uzrokuje napetost koja vodi radnjama za ostvarenje ciljeva što rezultira zadovoljstvom.

135. RAZLIKA IZMEĐU MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVAMotivacija – odnosi se na žudnju i napor za zadovoljenje želja ili ciljevaZadovoljstvo – odnosi se na ispunjenje koje osjećamo zbog zadovoljenja želje.

136. 3 MEĐUSOBNO OVISNE GRUPE KARAKTERISITKA MOTIVACIJE - PORTER/MILES1. INDIVIDUALNE – predstavljaju one potrebe vrijednosti i stavove koje posjeduju pojedinci. 2. KARAKTERISTIKE POSLA – predstavljaju atribute posla kao što su kompleksnosti dr..3. ORGANIZACIJSKE KARAKTERISTIKE – predstavljaju pravila, procedure, praksu

menadžmenta i sistem nagrađivanja kojima se doprinosi efikasnost poduzeća

137. METAFORA MRKVA – ŠTAPOva se metafora odnosi na upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željnog ponašanja."Mrkva": novac ili bonus, promaknuće, premija i sl."Štap": strah od gubitka posla, degradacija, gubitak premija i sl.Menadžeri dodjeljuju, ustežu nagrade ili određuju kazne – kontrola ekonomske i socijalne dobrobiti podređenih.

138. TEORIJA MOTIVACIJERazlikujemo dvije grupe teorija: sadržajne i procesne teorije motivacije.

139. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJEOrijentirane su na utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje kod ljudi kao motivaciju za rad.1. TEORIJA HIJERARHIJSKE POTREBE – MASLOWLJEVA hijerarhijska potreba2. TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA – McCLELLAND3. DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE – HERZBERGOVA teorija4. TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA – MINEROVA

21

5. TEORIJA TROSTUPANJSKE HIJERARHIJE

140. MASLOWLJEVA HIJERARHIJA POTREBA

Maslowljev pristup: Fiziološke i ostale potrebe – važnost potreba ovisi o napredovanju menadžmenta.Kod menadžera raste potreba za štovanjem i samopotvrđivanjem.

141. McCLELLANDOVA MOTIVACIJSKA TEORIJAIdentificira 3 tipa osnovnih motivirajućih potreba.a) POTREBA ZA MOĆI: osobe teže pozicijama vođe.b) POTREBA ZA POVEZIVANJEM: ljudi s ovom potrebom razvijaju prijateljske odnose, spremni su pomoći ...c) POTREBE ZA POSTIGNUĆEM: ljudi s potrebom za postignućem imaju intenzivnu želju za uspjehom i jednako intenzivan strah od neuspjeha.Sva tri nagona: moć, povezanost, postignuće od posebnog su značaja za upravu.

142. HERZBERGOVA DVOČINBENIČKA TEORIJA

2. čimbenici neće motivirati ljude, ali ovi čimbenici moraju postojati u organizaciji ili će se pojaviti nezadovoljstvo

1. čimbenici koji izazivaju motivaciju jer imaju potencijal izazivanja osjećaja zadovoljstva

143. TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA – MINEROVA TEORIJAMiner u proučavanju razvija koncept u kojem potrebe promatra s aspekta različitih tipova posla, odnosno uloga.Imamo motivacijska strukturu: poduzetnika, menadžera i stručnjaka.

Važnost ove teorije – ukazala je na različite motive za one zaposlene koji imaju ključnu ulogu u poduzeću.144. TEORIJA TROSTUPANJSKE HIJERARHIJE

1. EGZISTENCIJALNE POTREBE: različiti oblici materijalnih i fizioloških potreba koje se zadovoljavaju plaćom i dr.2. POTREBA POVEZANOSTI: faktori koji su za pojedinaca značajni za njegovu povezanost za obitelj, suradnike.3. POTREBE RASTA I RAZVOJA: potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog djelovanja pojedinca.

145. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJEPolaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor objašnjena radne motivacije, pa stoga u analizu uključuju i druge faktore kao što su percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije.1. VROOMOV kognitivan model motivacije2. PORTER-LOWLEROV model 3. LOWLEROV model očekivanja4. ADAMSOVA teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni5. TEORIJA PRAVEDNOSTI6. TEORIJA POJAČAVANJA

22

146. MOTIVACIJSKA TEORIJA OČEKIVANJA – VROOMVroom smatra da će ljudi biti motivirani ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine pomaže njegovu ostvarenju. PRITISAK = VALENCIJA * OČEKIVANJEPritisak - jačina motivacijeValencija - jačina preferencije pojedinaca prema rezultatuOčekivanje - vjerojatnost da akcija vodi rezultatima

147. PORTEROV I LAWLEROV MODEL MOTIVACIJEStvarno ostvarenje posla u prvo je redu određeno uloženim naporom, međutim ono ovisi i o sposobnosti pojedinca. Ostvarenje vodi unutarnjim i vanjskim nagradama, a one vode do zadovoljstva. Ono što pojedinac vidi kao pravednu nagradu za napor utjecat će na njegovo zadovoljstvo.

148. LAWLEROV MODEL OČEKIVANJALawler pozornost usmjerava na utvrđivanje faktora koji određuju individualne karakteristike (objektivna situacija percepcije i mišljenjao drugih ljudi o situacijama, unutrašnja ili vanjska kontrola nagrada).Utvrđeni faktori predstavljaju osnovicu djelovanja menadžmenta u pogledu poboljšanju radnih učinaka posredstvom motivacije.

149. ADAMSOVA TEORIJA NEJEDNAKOSTI U SOCIJALNOJ RAZMJENIAdams istražuje uvjete i posljedice nepravde i nejednakosti koji pojedinac doživljava u radnoj situaciji. Generiranje percepcije nejednakosti ostvaruje se na dva načina:

1. Usporedbom onog što pojedinac dobiva od organizacije (Output- Oo) i onog što daje (Input – Io) Ako je koeficijent veći ili manji od jedan, ostvaruje se nejednakost razmjene. 2. Usporedba onoga što pojedinac dobiva od org. za ono što joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini. Čim postoji nejednakost ovih odnosa postoji nejednakost razmjene koju pojedinac osjeća na svoju štetu.

150. TEORIJA PRAVEDNOSTIOdnosi se na subjektivan sud pojedinca o opravdanosti nagrade koju prima u odnosu na uloženi input.Menadžer mora usporediti odnosno input kojeg pojedinac ulaže i inpute drugih ljudi.

151. TEORIJA POJAČAVANJASkinner je razvio pristup nazvan pozitivno pojačanje ili modificiranje ponašanja. On drži da pojedinci mogu biti motivirani pravilnim radnim okruženjem i nagradama za ostvarenje te da kazne daju negativne rezultate.

152. POSEBNE MOTIVACIJSKE TEHNIKENovac (status ili moć), participacija (potreba za povezivanjem), kvaliteta radne sredine, obogaćivanje posla (Prednosti: ljudi će bolje raditi ako je njihov posao obogaćen, Ograničenja: tehnologija, troškovi, Problemi: za neke ljude izazov predstavlja posao koji bi mnogima izgledao dosadno), sustavni i situacijski pristup upravljanju, ovisnost motivacije o organizacijskoj klimi, motivacija, vodstvo i upravljanje.

8. KONTROLA

153. KONTROLA – FUNCIJSKA RAZINAPredstavlja mjerenje i korekciju obavljanja poslova podređenih, postizanja ciljeva i realizacije planova. To je funkcija svakog menadžera od predsjednik do predradnika.Efektivna kontrola može utjecati na smanjenje svih vrsta utrošaka.

154. POVEZANOST KONTROLE I PLANIRANJAKontrola je druga strana planiranja. Menadžeri prvo planiraju, zatim planovi postaju standardi prema kojima se mjere određene akcije.

155. 5 KRITERIJA EFEKTIVNE KONTROLE (SLOCUM)1. POVEZANOST SA ŽELJENIM REZULTATIMA2. OBJEKTIVNOST (nepristranost)3. KOMPLEKSNOST (stupanj obuhvaćenosti)

23

4. PRAVOVREMENOST (osigurati informacije u pravo vrijeme)5. PRIHVATLJIVOST (da li je zaposleni prihvaćaju ili ne)

156. 4 KORAKA PROCESA KONTROLE1. POSTAVLJANJE STANDARDA – to su kriteriji za ocjenjivanje uspješnosti poslovanja2. MJERENJE PERFORMANSI – postupak kojim se utvrđuje da li su postavljeni standardi ostvareni i u kom stupnju, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja.3. KOMPARACIJA STANDARDA I PERFORMANSI – utvrđuje odstupanja s težnjom da se uoče u početnoj fazi4. EVALUACIJA PERFORMANSI I AKCIJE – pretpostavlja analitičke i dijagnostičke sposobnosti menadžera

157. 3 PRAVCA AKCIJE – GRIFFINOdržavanje statusa quo, Korekcija devijacija i Promjena standarda.

158. 3 SUSTAVA KONTROLEa) KONTROLA KAO SUSTAV POVRATNE VEZE (feedback system) Menadžerska kontrola je obično viđena kao sustav povratnih veza.

b) KONTROLA NA BAZI PRAVOVREMENIH (real-time) informacijaU vremenu računala i mreža dobivanje informacija o nekoj aktivnosti usporedno je s njezinim odvijanjem. Ovakav način kontrole max. brzo omogućuje menadžeru dobivanje prvobitne informacije o određenim odstupanjima i trenutnu reakciju. Ovaj sustav je prilično skup zbog utroška vremena.c) SUSTAV KONTROLE USMJEREN PREMA BUDUĆNOSTI (feedforward sistem) Potrebno je razviti sustav koji će menadžere obavijestiti kada bi se mogao pojaviti problem, ako odmah adekvatno ne reagiraju.

159. TEMELJNI SUSTAVI KONTROLEa) IZVANORGANIZACIJSKA KONTROLA – kontrola izvan poduzeća, čine ga mehanizmi tržišta, omogućuje usporedbu s konkurencijomb) ORGANIZACIJSKA KONTROLA – u jedinicama poduzeća, razlikujemo (birokratsku kontrolu i kontrolu grupe).

160. 3 OBLIKA TRŽIŠNE KONTROLEa) TRŽIŠNE CIJENE DIONICA – cijena dionica je mjerilo performansi poduzeća, ona je rez. ponude i potražnje.b) STOPA POVRATA KAPITALA – sposobnost poduzeća da u danom roku povrati uloženi kapital investitora c) TRANSFERNE CIJENE – strategija cijena u internoj razini mora osigurati uspješnost poduzeća kao cjeline

161. 2 OBLIKA ORGANIZACIJSKE KONTROLEa) BIROKRATSKA KONTROLA – ponašanje je regulirano opsežnim sistemom pravila i procedura. Budžeti – definira se kao numerički prikaz očekivanih rezultata Standardizacija – primjenjuje se kada je sadržaj rada specificiran i programiran, obuhvaća tri aspekta

(standardizacija inputa, throughtputa i outputa)b) KONTROLA GRUPE – predstavlja neformalno i organski strukturirano uređenje ponašanja pojedinca i grupa u poduzeću. Tipovi organizacijske kulture: kultura moći, uloga, zadataka i pojedinca.

162. METODE I TEHNIKE KONTROLERazlikuju se s obzirom na različite poslovne funkcije:1. METODE FINANCIJSKE KOTROLE2. METODE KONTROLE OPERACIJA3. METODE KONTROLE MARKETINGA4. METODE KONTROLE LJUDSKIH RESURSA

163. METODE FINANCIJSKE KOTROLE24

Njima se osiguravaju informacije o relativnim performansama koje se kompariraju sa standardnima i poduzimaju korektivne akcije. Najvažnije tehnike metode:1.) budžetska kontrola 2.) financijski izvještaji 3.) cash managment 4.) financijski indikatori 5.) financijska revizija

164. BUDŽETSKA KONTROLABudžeti se izvještaji o predviđenim rezultatima izraženim u financijskim veličinama.Budžeti predstavljaju pretvaranje planova u novčane jedinice.Vrste obzirom na:a) BUDŽETSKO RAZDOBLJE: godišnji budžet, kapitalnih izdataka (5 – 10 godina), trajan budžet b) OBUHVAT RAZINE AKTIVNOSTI: budžet poduzeća i dijelova poduzećac) NJIHOV SADRŽAJ: glavni budžet– ukupne aktivnosti i pojedinačni – za svaki centar odgovornostid) NAČIN IZRAŽAVANJA BUDŽETSKIH VELIČINA: vrijednosno izraženi i neutralno izraženi budžetBudžet izražava planirano i stvarano stanje određenih veličina koje imaju karakter inputa i outputa što ukazuje na mogućnost dvojake kontrole: budžetska kontrola tekućih aktivnosti i ostvarenih rezultata.

165. SASTAVNI DIJELOVI GLAVNOG BUDŽETA

166. FINACIJSKI IZVJEŠTAJIIskazuju neke aspekte financijskih prilika u poduzeću.BILANACA – prikaz aktive i pasive poduzeća u nekoj vremenskoj točki (kraj fiskalne godine)ISKAZ GUBITAKA I DOBITAKA – sumira prodaju poduzeća u određenom vremenskom razdoblju prikazujući s jedne strane prihode, a s druge troškove. Sadrži: prodaju, neto prodaju, troškove, bruto dobitak…

167. CASH MENADŽMENTPredstavlja sustav upravljanja gotovinom u cilju njezina što boljeg korištenja. Pravilo cash managementa je da se gotovina može uvijek kretati – što je veći obrt gotovine to se s manjom sumom gotovine mogu podmiriti iste obveze, pa ostaje višak gotovine koji se može plasirati.

168. FINANCIJSKI INDIKATORI – POKAZATELJIIndikatori se izračunavaju iz financijskih izvješća, pet tipova (Buble):1.) POKAZATELJ PROFITABILNOSTI – najvažniji dio financijske analize npr. BRUTO PROFITNA MARŽA = BRUTO DOBITAK / PRIHOD OD PRODAJE2.) POKAZATELJ LIKVIDNOSTI – sposobnosti poduzeća da u roku podmiri sve svoje obveze npr. TEKUĆI ODNOSI = TEKUĆA AKTIVA / TEKUĆA PASIVA3.) POKAZATELJ FINANCIJSKE POLUGE – mjera isplativosti zaduživanja, a za investitora stupnja rizika STUPANJ ZADUŽENOSTI = UKUPNA OBVEZA / UKUPNA AKTIVA4.) POKAZATELJ AKTIVNOSTI – mjera izdašnosti prihoda od prodaje npr. OBRTAJ ZALIHA = PRIHOD OD PRODAJE / ZALIHE5.) POKAZATELJ INVESTIRANJA – pružaju dioničarima informacije o efektima ulaganja u redovne dionice npr. DIVIDENDE PO DIONICI = DOBIT POSLIJE OPOREZIVANJA - POVLAŠTENE DIVIDENDE - ZADRŽANI DOBITAK /

BROJ REDOVITIH DIONICA

169. FINANCIJSKA REVIZIJAOrijentirana na nezavisnu procjenu računovodstvenog, financijskog i operativnog sistema poduzeća. EKSTERNA REVIZIJA – financijski pregled kojeg provode eksterni eksperti

25

INTERNA KONTROLA – financijski pregled kojeg izvode interni stručnjaci

170. METODE KONTROLE OPERACIJAKontrola neposrednog procesa transformacije inputa u output u cilju osiguranja kvalitete outputa.Razlikuju se s obzirom na:a) OBJEKTE KONTROLE: kontrole materijala, operacija, dijelova, gotovih proizvoda, opreme i postrojenjab) FAZE IZVOĐENJA OPERACIJA: ulazna kontrola, međufazna kontrola i završna kontrolac) STUPANJ AKTIVNOSTI: totalna i statistička kontrola

171. 4 METODE KONTROLE MARKETINGAUsmjerene su na kontrolu marketing funkcija u poduzeću u cilju osiguranja da će ta funkcija efektivno izvršiti strategiju marketinga. Vrste marketing kontrole (Kotler)a) KONTROLA GODIŠNJEG PLANA: obuhvaća analizu prodaje, tržišnog udjela, troškova marketinga, financijska analiza (stupanj ostvarenja plana prodaje) i proces kupaca.UKUPNI TRŽIŠNI UDIO = (OSTVARENA PRODAJA / UKUPNA PRODAJA PRIPADAJUĆE INDUSTRIJE) x100Tržišni udio je u postotku izražen udio prihoda na mjerodavnom tržištu u ukupnom prihodu ostvarenom na tom mjerodavnom tržištu.b) KONTROLA PROFITABILNOSTI – utvrditi profitabilnost različitih proizvoda, grupe kupaca i dr.c) KONTROLA USPJEŠNOSTI – da li se uspješnim aktivnostima poboljšati profitabilnostd) STRATEGIJSKA KONTROLA: periodično preispitivati ukupni pristup tržištu s ocjenom efektivnosti marketinga

172. METODE KONTROLE LJUDSKIH RESURSACilj je osigurati efikasno odvijanje cjelokupnog ciklusa angažiranja razvoja i korištenja ljudskih resursa u skladu sa strategijskim planovima poduzeća.Dvije primarne tehnike: procjena performansi i analiza ključnih pokazatelja ljudskih resursa.

173. PROCJENA PREFORMANSI Cilj: nadziranje individualnih i grupnih performansi u odnosu na standarde.

Provodi se u 7 etapa koje se promatraju u predviđenom razdoblju.

174. ANALIZA KLJUČNIH POKAZATELJA LJUDSKIH RESURSA1. STOPA FLUKTUACIJE – postotak zaposlenih koji tijekom jedne godine napuste poduzećeSTOPA UKUPNE FLUKTUACIJE = (UKUPNI ODLASCI / PROSJ. BROJ ZAPOSLENIH) X 100STOPA DRAGOVOLJNE FLUKTUACIJE = (OTIŠLI NA VLASTITI ZAHTJEV / PROSJ. BROJ ZAPOSLENIH) X 100STOPA IZBJEŽIVE FLUKTUACIJE = (UKUPNO OTIŠLI-NEIZBJEŽIVI ODLASCI / PROSJ. BROJ ZAPOSLENIH) X 100

2. STOPA APSENTIZMA - pokazatelj odsutnosti s rada tijekom određenog vremenskog razdoblja. Tri mjerila:a) izgubljeno vrijeme: STOPA UK. IZGUBLJENOG VREMENA = DANI U GOD. IZGUBLJENI ZBOG APSENTIZ. / (PROSJ. BROJ ZAPOSLENIH X 365 ) X 100b) učestalost izostanka = ukupan broj izostanka tijekom godine bez obzira na trajanje tih izostanaka)c) broj kratkoročnih odsustava = ukupan broj jednodnevnih ili dvodnevnih izostanaka tijekom godine

3. STOPA SUSTAVA RADNE SNAGE - pokazatelj strukture zaposlenih po određenim obilježjima (spol, dob)

26

175. RAZINE KONTROLEImamo kontrolu na:1. INDIVIDUALNOJ RAZINI2. FUNKCIJSKOJ RAZINI3. DIVIZIJSKOJ RAZINI4. KORPORACIJSKOJ RAZINI

176. KONTROLA NA INDIVIDUALNOJ RAZINIOdnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na svom radnom mjestu izvršavajući povjerene zadatke.Razlikujemo primarne i sekundarne zadatke. Primarni (proizvodni zadaci) ostvaruju djelatnost poduzeća, a sekundarni (neproizvodni zadaci) pospješuju primarne.Da bi se ostvarila uspješna kontrola kvalitete primjenjuje se: kontrola kvalitete unaprijeđenom spregom i povratnom spregom.

177. KONTROLA NA FUNCIJSKOJ RAZINIOrganizacijska razina koju karakterizira postojanje grupa istorodnih poslova. Najčešće se navodi 6 poslovnih funkcija: Istraživanje i razvoj – Kontrola grupe, Prodaja – Kontrola output, Nabava – Kontrola inputa, Operatika – Kontrola outputa, Ljudski resursi – Birokratska kontrola, Financije i računovodstvo – Birokratska kontrola

178. KONTROLA NA DIVIZIJSKOJ RAZINIPoslovna razina – formiranje poslovnih jedinica i centri odgovornosti.Integriraju se funkcijske aktivnosti radi ostvarenja strategijskih ciljeva. Kontrolni sistem – nadzor inerfunkcijskih aktivnosti. Tip kontrole ovisi o tipu aktivnosti.

179. CENTRI ODGOVORNOSTI?Su dijelovi poduzeća koji imaju različite stupnjeve autonomije i odgovornosti.CENTRI: TROŠKOVA, PRIHODA, PROFITNI i INVESTICIJSKI.

180. KONTROLA NA KORPORACIJSKOJ RAZINISustav kontrole na razini korporacije mora biti utemeljena na pretpostavci da struktura i kontrola osiguraju optimalan transfer resursa između divizije, a da pri tome svaka divizija operira nezavisno.

181. MJERILA PERFORMANSIPredstavljaju one pokazatelje u kojima će se izražavati učinkovitost poduzeća.Imamo mjerila performansi sa stajališta:1. VLASNIKA - DIONIČARA2. MENADŽMENTA PODUZEĆA3. INTERESNIH GRUPA4. FUNKCIJSKIH JEDINICA5. INDIVIDUALNIH PERFORMANSI

182. SA STAJALIŠTA VLASNIKA – DIONIČARAA) STOPA POVRATA ULOŽENOG KAPITALA = NETO DOBIT PRIJE POREZA / UKUPNA AKTIVAB) DODANA VRIJEDNOST = PRIHOD OD PRODAJE – KUPLJENA DOBRA I USLUGEC) DODANA VRIJEDNOST ROVA = (NETO PROFIT / DODANA VRIJEDNOST) X 100D) MVA – MARKET VALUE ADDED – DODATNA TRŽIŠNA VRIJEDNOST

183. SA STAJALIŠTA MENADŽMENTA PODUZEĆAa) ROI – stopa povrata kapitala – return of invesment – ROI = (DOBIT/KAPITAL)x100b) ROE – stopa povrata vlasničke glavnicec) EPS – dobit po dionicid) DPS – dividende po dionici

184. SA STAJALIŠTA INTERESNIH GRUPAPored vlasnika – dioničara za uspješnost poduzeća zainteresirani su i: kupci, dobavljači, vlada i dr.

27

185. SA STAJALIŠTA FUNKCIJSKIH JEDINICAa) Proizvodnja: PROIZVODNI UČINAK = PROIZVODENA KOLIČINA / UTROŠENI SATI PROIZVODNJE UČINAK PO RADNIKU = PROIZVODENA KOLIČINA / BROJ ZAPOSLENIH

EKONOMIČNOST PROVEDBE = (STVARNI TROŠKOVI PROVEDBE / PLANIRANI TROŠKOVI PROVEDBE) x 100

b) Poslovanje s materijalima: BROJ OBRTAJA = IZLAZ IZ SKLADIŠTA / PROSJEČNO STANJE SKLADIŠTA DISPERZIJA OPSEGA NABAVE = BROJ DOBAVLJAČA / OPSEG NABAVE

b) Prodaja: KOEFICIJENT OBRTAJA = PRODAJA / PROSJEČNO STANJE ZALIHA KOEFICIJENT OSTVARENJA PRODAJE = OSTVARENA PRODAJA / PLANIRANA PRODAJA

b) Financije: LIKVIDNOST 1. STUPNJA = (NOVČANA VRIJEDNOST / KRATKOROČNE OBVEZE) x 100 LIKVIDNOST 2. STUPNJA = (KRATKOROČNA OBRTNA IMOVINA / KRATKOROČNE OBVEZE) x 100 STUPANJ POKRIĆA VEZANOG TRAJNOG KAPITALA = TRAJNA IMOVINA + ZALIHE /

VLASTITI KAPITAL + DUGOROČNI TUĐI KAPITAL ROI = (DOBITAK / KAPITAL) x 100

CASH FLOW = DOBITAK + AMORTIZACIJA + REZERVA / KAPITAL

b) Ljudski resursi: STOPA FLUKTUACIJE = (DOŠLI + OTIŠLI / PROSJEČAN BROJ ZAPOSLENIH) x 100 PROSJEČNE PLAĆE = (UKUPNE PLAĆE / BROJ ZAPOSLENIH) x 100

UDIO U DOBITI = (DIO DOBITI ZA PLAĆE / UKUPNE PLAĆE) x 100Ovo žuto nikad nije pitao, ali nikad se ne zna.

186. SA MJERILA INDIVIDUALNIH PERFORMANSIOrijentirano je na utvrđivanje učinka kojeg pojedinci ostvare izvršavajući dodijeljene im pojedinačne zadatke ostvarenjem kojih se doprinosi izvršenju ukupnog zadatka poduzeća. Zadaci se dijele na: obrada materijala, obrada informacija i menadžerski zadaci.

28