Materijali s vježbi

1

DR.SC . IVAN MAROVIĆ , DIPL . ING.GRAĐ.

Upravljanje projektima

Sadržaj predavanja

� Uvod� Projekt

� Faze projekta

� Životni vijek projekta

� Interesne skupine projekta

� Upravljanje projektima

� Voditelj projekta/UP tim

� Upravljanje integracijom projekta

� Upravljanje opsegom projekta

� Pregled korištene literature

2

PROJEKT, FAZE PROJEKTA

Uvod

Projekt

� Definicije:

� VREMENSKI OGRANIČEN JEDNOKRATNI PODUHVAT KOJI IMA ZA CILJ OSTVARENJE JEDINSTVENOG PROIZVODA ILI USLUGE.

� SKUP MEĐUSOBNO U LOGIČKOM SLIJEDU POVEZANIH AKTIVNOSTI USMJERENIH PREMA OSTVARIVANJU ZADANIH CILJEVA U UVJETIMA OGRANIČENJA VREMENA. (Žaja)

� POJEDINAČNI, NERUTINSKI, NEREPETITIVNI PODUHVAT. (Skendrović)

� PROJEKT JE JEDNOKRATNI LJUDSKI POTHVAT KOJI IMA JASNO ODREĐEN CILJ, A IZVODI SE PO FAZAMA UNUTAR ZADANOG VREMENA, UZ TROŠENJE I ISKORIŠTAVANJE VELIKOG BROJA RAZLIČITIH I OGRANIČENO RASPOLOŽIVIH RESURSA. (Radujković)

3

Ciljevi projekta

U skladu sa zakonom, Tehnički korektno, Pravodobno, Ekonomično.

vrijeme

kvaliteta

troškovi

Faze projekta

� Postoji mnogo različitih modela prikaza faza projekta tijekom njegova životnog ciklusa:� Jednostavni model: početak – sredina – kraj,

� Prilagođeni model:

4

PROJECT LIFE CYCLE

(PLC)

Životni vijek projekta

Tipičan slijed faza u PLC-u

5

Veza između proizvoda i PLC-a

Potrebna razina resursa tijekom PLC-a

6

PLC tipičnog graditeljskog projekta

PROJECT STAKEHOLDERS

Interesne skupine projekta

7

Veza stakeholder - projekt

Utjecaj stakeholder-a tijekom PLC-a

8

PROJECT MANAGEMENT



� Kerzner (1998) “Project management is no longer viewed as a systeminternal to the orzanization. It is now viewed as a competitive weaponthat brings quality and value added to the customer.”

� PMBOK (2004) “Project management is application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to achieve project requirements. Project management is accomplished through theapplication and integration of the project management processes ofinitiating, planning, executing, monitoring and controling, andclosing.”

9

Područja i procesi UP

� Pregled područja znanja upravljanjaprojektima (9) i područja procesa upravljanja projektima (5)

(PMBOK, 2004)

Utjecaj područja procesa UP u projektu

10

Plan-Do-Check-Act Cycle

Rubni uvjeti projekta

11

Koraci pri upravljanju projektima

Identificirati problem koji će se projektom riješiti.

Razviti moguće varijante pristupa rješavanju problema.

Planiranje je odgovaranje na pitanja koje proizlaze iz prethodno definiranog problema.Bez plana nema kontrole!Predicting the future is easy. It’s knowing what’s going on now that’s hard.—Fritz R. S. Dressler

Prema prethodno koncipiranom planu treba posao obaviti.

Praćenje i kontrola napretka projekta je nužna da bi se u svakom trenutku znalo o uspješnosti projekta.

Kada se ostvare svi ciljevi projekta (kada je projekt “završio”), projekt je potrebno zatvoriti.

PROJECT MANAGER/PROJECT MANAGEMENT TEAM

Voditelj projekta/UP tim

12

Voditelj projekta/UP tim

� Osnovna zadaća voditelja projekta (VP) je da sigurno osigura rješavanje problema tj. da uspješno zatvori projekt

(u planiranom vremenu, unutar budžeta i opsega te ugovorene razine kvalitete).

� Glavni cilj VP je da upravlja projektom, a ne da se bavi realizacijom projektnih zadataka koje sami projekt nameće.

Izvor: FOI

13

� Voditelji projekta na početku projekta prikupljaju i organiziraju ljude u projektni tim.

� Timovi se ne dogode sami od sebe, timovi se grade!

� Grupa = ljudi su uključeni u rad

� Tim = ljudi su predani radu

� Diktatori od ljudi traže da nešto urade/naprave

� Voditelji – lideri od ljudi traže da žele to uraditi/napraviti

� “Leadership is the art of getting others to want to do something thatyou believe should be done.”—Vance Packard

Područja potrebnih stručnosti projektnog tima

14

� 4 koraka u organiziranju projektnog tima:

1) Odlučiti što se mora napraviti (koristeći WBS) da bi se uspješno ostvario projekt, definirati problem i sredstva planiranja,

2) Utvrditi potrebe za projektnim timom sukladno identificiranim potrebama iz prethodnog koraka,

3) Okupiti ljude u projektni tim,

4) Izraditi projektni plan (baseline plan) sinergijom projektnog tima.

� Kriteriji odabira ljudi u projektni tim:

� Kandidat posjeduje vještine koje su potrebne da bi se uspješno ostvarili projektni zadaci čija je brzina izvođenja u skladu s krajnjim rokom projekta,

� Kandidat će zadovoljiti svoje potrebe radeći u tom projektnom timu na tom projektu,

� Kandidat ima sposobnost uklapanja među ostale članove projektnog tima,

� Kandidat se neće buniti na poslovne zahtjeve projekta.

� Vrlo je važno da svi članovi projektnog tima znaju što je njihova misija i zbog čega su članovi projektnog tima.

� Svi članovi projektnog tima bi trebali sudjelovati u razvoju misije tima. (svi su upoznati s misijom – snažno povezivanje tima)

15

PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT

Upravljanje integracijom projekta

Upravljanje integracijom projekta - pregled

� Razvoj projektne povelje (charter)

� Razvoj preliminarnog opsega rada (scope statement)

� Razvoj plana upravljanja projektom

� Rukovođenje i upravljanje provedbom projekta

� Nadzor i kontrola projektnog posla

� Integrirana kontrola promjena

� Zatvaranje projekta

16

Razvoj projektne povelje (project charter)

� Projektna povelja (project charter) je dokument čijim usvajanjem i potpisivanjem odgovornosti formalno započinje projekt.

� Razvoj projektne povelje:

� Sadržaj projektne povelje: svrha, vizija, misija, strategija, metodologija, kritični faktori uspješnosti, uloge/dužnosti/ovlaštenja i odgovornosti.

Statement of work/scope of work (SOW)

� “Scope” ili kontekst projekta predstavlja poslove koji se moraju izvesti da bi polučili rezultat (produkte ili nove servise) projekta što omogućava:� Konstantnu kontrolu da se projekt uspješno privodi kraju,

� Odlučno odbijanje da se radi nešto što nije definirano planom i što je izvan projektne povelje,

� Zaštita od dodatnih (“usputnih”) poslova.

� Statement of work (vidi prilog) sadrži informacije o:

nazivu projekta i njegovom broju, ime sponzora i ime voditelja projekta, listu predstavnika stakeholdera, listu članova UP tima, opis strateških ciljeva, opis svrhe projekta, listu očekivanja sponzora i stakeholdera, opis kako će projekt ostvariti ciljeve i očekivanja, liste ….

17

Razvoj preliminarnog opsega rada

� Idejni opis projekta gdje se definiraju ciljevi projekta, dokumentiraju karakteristike i granice projekta, određuju metode prihvaćanja i kontrole sadržaja.

� Razvoj preliminarnog opsega rada:

18

Faze projekta - iniciranje

Elementi procesa Opis procesa

1. Odabir projektnog menadžera Identificirati najbolju osobu za vođenje projekta

2. Pomno proučavanje sve postojeće dokumentacije

PM mora proučiti svu dokumentaciju relevantnu za projekt (Business case & plan)

3. Verifikacija poslovno interesnih grupa

Identifikacija svih koji će biti prisutni na radionici za definiranje projekta

4. Produciranje projektne povelje Projektna povelja treba biti potpisana od sponzora i projekt menadžera

5. Informiranje svih zainteresiranih za projekt

Cirkuliranjem projekte povelje informiraju se svi zainteresirani za projekt


� Selekcija projekta

� Skupljanje povijesnih informacija

� Definiranje projektnih ciljeva

� Definiranje svih ‘deliverables’ i očekivanja

� Produciranje dokumenta sa svim ograničenjima

� Definiranje svih poslovnih potreba

� Opis produkta (ako ih ima)

� Definiranje odgovornosti projekt voditelja

� Definiranje svih potreba za resursima

� Finalizirati projektnu povelju

19


� Rad s konfliktnim ciljevima

� Otkriti sve ciljeve i zahtjeve poslovno interesnih grupa

� Kreirati dosege projekta

� Definirati procese i izlaze

� Napraviti pregled procedura

� Definirati kontrolne procedure i vremenske točke za kontrolu

� Definirati strategiju izvršenja i kontrole projekta

� Evaluirati alternativne putove

� Identificirati učinak i način mjerenja

� Napraviti pregled liste (pool) ljudskih resursa.

PROJECT SCOPE MANAGEMENT

Upravljanje opsegom projekta

20

Upravljanje opsegom projekta - pregled

� Planiranje opsega posla

� Definiranje opsega posla

� Kreiranje WBS-a

� Verifikacija opsega posla

� Kontrola promjene projektnog opsega

WBS

� WBS – working break structure

� WBS je najbolji alat za definiranje konteksta (obuhvata/dosega)projekta čiji je rezultat deliverables (ono što dajete korisniku; krajnjiproizvod projekta).

Ime projekta

Projektni

životni ciklus

Dijelovi

projekta

Radni paketi

� Za praksu upravljanja projektimajedinu stvar koju detaljnoplaniranje, bez obuhvatnosti svegašto UP uistinu jest, nudi jepraćenje i dokumentiranje grešakana projektu s velikom preciznošću.

21

Dokumenti koji predstavljaju ulaz za WBS

Ugovor Projektna povelja

Radni nalog

Preliminarniplan konteksta

Plan konteksta

WBS

1 1

3

3

22

4

Neki procesi bazirani na WBS

Planiranje

rizika

Planiranje

ljudskih

resursa

Očekivani

troškovi

Plan kvalitete

W B S

22

Neki primjeri WBS-a

� Primjer 1: WBS za IT projekt

1. IT

1.5

primopredaja

1.4

programiranje

1.3

instalacija

1.2

kabliranje

1.1

nabava

1.1.1

Ispit. tržišta

1.1.2

ponude

1.1.3

ugovaranje

1.2.1

kabl. servera

1.2,2

kab rad. stan.

1.3.1

Inst. servera

1.3.2

Inst. HUB-a1.5.2

primopredaja

1.5.1

test

1.4.3

Modul C

1.4.2

Modul B

1.4.1

Modul A

� Primjer 2: WBS za izradu bicikla

23

Faza projekta - definiranje

Elementi procesa Rezultat procesa

1. Organiziranje radionice za definiranje projekta

2. „Brainstorm“ i kategorizacija nepoznanica u projektu

Sve što ne spada u projekt mora biti stavljeno na stranu

3. Definiranje projektnih namjera i misije

Kratki opis namjere kao vodilja svim sudionicima (template)

4. Definiranje ciljeva i performansi projekta

Dokument (template) sa ciljevima i rezultatima koje projekt mora polučiti.

5. Projektni pristup Generalni opis projektnog pristupa (flow chart i projektni životni ciklus)



6. Definiranje deliverables liste (DBS) Popis deliverables koje produkt mora producirati

7. Definirati dosege, pretpostavke i ograničenja

Template

8. Definiranje „milestones“ i inicijalna vremena

„Milestones“ chart (MOC)

9. Definiranje odgovornosti pojedinaca, te projektne odgovornosti

Lista odgovornosti

10. Pripremiti komunikacijski plan Plan komuniciranja

24



11. Pripremiti analizu rizika

Risk template

12. Napraviti kalkulaciju troškova

Template

13. Producirati izvješće o fazi definiranja projekta

Project definition report

Literatura

� Bennett, F.L., 2003. The Management of Construction – A Project Life Cycle Approach. Oxford: Butterworth-Heinemann.

� Bolles, D., 2002. Building Project Management Centers of Excellence. New York: AMACOM.

� Kerzner, H., 1998. In Search of Excellence in Project Management. New York : John Wiley&Sons, Inc.

� Lewis, J.P., 2007. Fundamentals of Project Management. New York : AMACOM.

� PMI., 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA.

� Pravilnik o potrebnim znanjima iz područja upravljanja projektima. 52/99, Zagreb: NN.

� Radujković, M., 2000. Voditelj projekta. Građevinar, 52(3), pp.143-151.

� Zelenika, R., 1998. Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci.

� Westland, J., 2006. The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page.

1



Sadržaj predavanja

� Upravljanje projektnim vremenom

� Upravljanje troškovima projekta

� Upravljanje kvalitetom u projektu


2

PROJECT TIME MANAGEMENT

Upravljanje projektnim vremenom

Upravljanje projektnim vremenom - pregled

� Definiranje aktivnosti

� Definiranje povezanosti među aktivnostima

� Procjena resursa potrebnih aktivnostima

� Procjena trajanja aktivnosti

� Razvoj vremenskog plana

� Kontrola vremenskog plana

3

Definiranje aktivnosti

� Razvoj procesa:

� Dvije kategorije vremena za sve aktivnosti:� Schedule,

� Duration (time estimate).

Definiranje povezanosti među aktivnostima

� Razvoj procesa:

4

� Precedence diagramming method (PDM)� Metoda za konstrukciju mrežnog plana

� Zbog oblika (aktivnosti prikazani kvadratima, pravokutnicima = čvorovi; njihova povezanost = strelice) ova tehnika se naziva i AON (activity on node)

� Veze:� Finish-to-Start,

� Finish-to-Finish,

� Start-to-Start,

� Start-to-Finish.

� Arrow diagramming method (ADM)� Metoda za konstrukciju mrežnog plana

� Zbog oblika (aktivnosti prikazani strelicama; povezanost/odnosi prikazani u čvorovima) ova tehnika se naziva i AOA (activity on arrow)

� Veze:� Finish-to-Start,

� + dummy.

5

Procjena resursa potrebnih aktivnostima

� Razvoj procesa:

� Ovaj proces je usko vezan s procesom procjene troškova.

Procjena trajanja aktivnosti

� Razvoj procesa:

6

Razvoj vremenskog plana

� Razvoj procesa:

7

Kontrola vremenskog plana

� Razvoj procesa:

� Bavi se:� Utvrđivanjem trenutnim statusom projekta u vremenu (kalendaru),

� Utječe na faktore koji tvore promjene u vremenu (kalendaru),

� Upravlja aktivnim promjenama ukoliko se pojavljuju.

Primjer

Aktivnost Naziv aktivnosti Trajanje Prethodna aktivnost

1 15 -

2 5 1

3 4 2

4 4 2

5 3 4

6 15 2

7 30 6

8 4 7

9 10 5

10 20 8, 9

11 5 3, 10

� Input:

8

� Kritični put?

� Koja aktivnosti ima najveći slack (foat)?

Akt. Trajanje(most likely)

Prethodna aktivnost

Float Optimistic Pessimistic

1 15 - 0 13 16

2 5 1 0 4 6

3 4 2 65 4 4

4 4 2 32 4 5

5 3 4 32 3 3

6 15 2 0 14 17

7 30 6 0 24 33

8 4 7 0 4 4

9 10 5 32 9 11

10 20 8, 9 0 20 23

11 5 3, 10 0 5 5

� EV

� SD

� Var.

� CP EV

� CP Var

� Sq.rt.var.

= ?

9

� Expected value

EV=(Opt. + Pess.+4*ML)/6

� Standard deviation

SD=(Pess.-Opt.)/6

� Variance

SD2

� Square root variance

√SD2=SD

Akt. ML Opt. Pess.

1 15 13 16

2 5 4 6

3 4 4 4

4 4 4 5

5 3 3 3

6 15 14 17

7 30 24 33

8 4 4 4

9 10 9 11

10 20 20 23

11 5 5 5

EV SD Var

14,83 0,50 0,25

5,00 0,33 0,11

4,00 0,00

4,17 0,7

3,00 0,00

15,17 0,50 0,25

29,50 1,50 2,25

4,00 0,00 0

10,00 0,33

20,50 0,50 0,25

5,00 0,00 0

∑CP 94 3,11

√SD2=SD 1,76

PROJECT COST MANAGEMENT

Upravljanje troškovima projekta

10

Upravljanje troškovima projekta - pregled

� Procjena troškova

� Raspoređivanje troškova

� Kontrola troškova

Procjena troškova

� Razvoj procesa:

11

Raspoređivanje troškova

� Razvoj procesa:

Financiranje: tok novca, plan troškova

12

Kontrola troškova

� Razvoj procesa:

� Performance measurement techniques:� Earned value technique (EVT)

Earned value technique

� Earned value technique (EVT) je tehnika predviđanja kojom seuspoređuje kumulativna vrijednost stupnja utrošenih sredstava(troškova) i stupnja izvršenja (rada) aktivnosti u vremenu unutar istogizvještaja.

� Unutar izvještaja i vrijeme i novac izraženi u jedinici novca.

13

� EVT parametri:

� Budget cost of work scheduled (BCWS) or planned value (PV)� Predstavlja očekivanu vrijednost posla koji je planiran za realizaciju

� Actual cost of work performed (ACWP) or actual cost (AC)� Predstavlja stvarne (aktualne) troškove

� Budget cost of work performed (BCWP) or earned value (EV)� Predstavlja očekivanu vrijednost stvarno završenog posla

� Budget at completion (BAC)� Koliko smo osigurali novca (budžet) za totalni posao

� Estimate at completion (EAC)� Koliko u aktualnom trenutku očekujemo totalni trošak projekta

� Estimation to complete (ETC)� Sa sadašnje točke gledišta koliko očekujemo da ćemo još potrošiti, a da okončamo poslove

projekta

� Variance at completion (VAC)� Koliko očekujemo da ćemo biti iznad ili ispod planiranih vrijednosti na kraju projekta

14

PV

AC ETC

Original

Plan BAC

EAC

Today

EVT izrazi i njihove interpretacije

Akronim Termin Objašnjenje

Cost Variance (CV) EV-AC NEGATIVE is over budget, POSITIVE is under budget

Schedule Variance (SV) EV-PV NEGATIVE is behind schedule, POSITIVE is ahead of schedule

Cost Performance Index (CPI)

EV/AC We are getting $__ out of every $1

Schedule performance Index (SPI)

EV/PV We are only progressing at ___% of the rate originally planned

Estimate at Completion (EAC)

BAC/CPI As of now, how much do we expect the total project to cost?

Estimate to Complete (ETC)

EAC-AC How much more will project cost?

Variance At Completion (VAC)

BAC-EAC

How much over budget will we be at the end of the project

15

Primjeri za diskusiju

� P1:

� EV > PV

� AC > PV

� AC > EV

� Kako tumačiti?!

� Što zaključiti?!

� Realizacija projekta ispred planiranog� Koristimo više novca nego što smo planirali te koristimo više novca zaobavljanje posla njego što je očekivana vrijednost stvarno završenogposla.

� P2:

� EV > PV

� AC < PV



� Realizacija projekta ispred planiranog

� Koristimo manje novca nego što smo planirali.

16

� P3:

� EV < PV

� AC < PV



� Realizacija projekta iza planiranog

� Koristimo manje novca nego što smo planirali.

Primjer

� Projekt je startao sa ciljem da se izgradi ograda sa četiri stranice kao naslici. Svaka strana je planirana da se izvrši u trajanju od jednog dana iosigurana su sredstva (budget) od 1000 $ po strani ograde.

Ako posao napreduje kao u tablici izračunajte vrijednosti PV, EV, AC,BAC, CV, CPI, SV, SPI, EAC, ETC, VAC.

Zadatak Dan 1 Dan 2 Dan 3 Dan 4 Status na kraju dana 3

Strana 1 S---F Završeno, potrošeno 1000 $

Strana 2 S---PF ---F Završeno, potrošeno 1200 $

Strana 3 PS--S--PF Pola završeno, potrošeno 600 $

Strana 4 PS---PF Nije startao posao

17

What is: Calculation Answer Interpretation of the answer

PV

EV

AC

BAC

CV

CPI

SV

SPI

EAC

ETC

VAC

1000+1000+1000 3000 Trebali smo napraviti posao vrijednosti 3000$!

1000+1000+500 2500 Napravili smo posao vrijednosti 2500$ .

1000+1200+600 2800 Ukupno smo potrošili u ovom trenutku 2800$ .

1000*4 4000 Ukupno smo osigurali za obavljanje posla 2500$ .

2500-2800 -300 Prekoračili smo budžet za 300$ .

2500/2800 0,893 Ostvarujemo dobit od 89 centi za svaki uloženi 1$.

2500-3000 -500 Kasnimo s planom!

2500/3000 0,833 Ostvarujemo svega 83% posla od planiranog!

4000/0,893 4479 Trenutno se predviđa da će projekt koštati 4479$.

4479-2800 1679 Moramo utrošiti još 1679$ da bi se završio projekt.

4000-4479 -479 Kad se završi projekt imat ćemo prekoračenje u budžetu od 479 $.

Još neke metode izračuna troškova …

� Present Value (PV)

� Net Present Value (NPV)

� Intarnal Rate of Return (IRR)

� Payback Period

� Benefits Cost Ratio (BCR)

� Opportunity Cost

� Return of Investment (ROI)

� …

18

PROJECT QUALITY MANAGEMENT

Upravljanje kvalitetom u projektu

Upravljanje kvalitetom u projektu - pregled

� Planiranje kvalitete

� Osiguravanje kvalitete izvođenja

� Kontrola kvalitete izvođenja

19

Planiranje kvalitete

� Razvoj procesa:

Tehnike planiranja kvalitete

� CBA

� Benchmarking

� Flowchart

� Design of experiments

� COQ

� Fishbone diagram (Cause-and-Effect, Ishikawa)

� Pareto

� …

20

Fishbone Diagram

� Alat za planiranje kvalitete kojim se određuje što će zapravo bitipresudno za definiranje kvalitete.

� Pomaže stimulaciji razmišljanja, organiziranja prijedloga i generiradiskusiju.

� Dijagram definira koliko je različitih uzročnika relevantno i koji mogupotencijalno kreirati probleme.

Pareto Diagram

� Pareto pravilo 80/20

80% problema će biti inicirano od 20% posla!!!

� Treba napraviti:� Listu najkritičnijih pojava,

� Prioritizirati uzroke,

� Separirati kritične pojave po projekt od onih koje to nisu.

21

6Sigma

� Planiranje kvalitete pomoću pravila x-Sigma� +/- 1 sigma je jednaka 68,26%,

� +/- 2 sigma je jednaka 95,46%,

� +/- 3sigma je jednaka 99,73%,

� +/- 6 sigma je jednaka 99,99%.

� Sigma=standardna devijacija (SD)

68.26%

95.46%

99.73%

Osiguranje kvalitete izvođenja

� Razvoj procesa:

22

Kontrola kvalitete izvođenja

� Razvoj procesa:

Kontrolni dijagram

Gornji i donji

limit

Rule of Seven

OUT of ControlAssignable

Cause

Specification

Limit

23

Literatura

� Katavić, M., 2009. Osnove ekonomike za graditelje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada



� Ribarović, Z., 2003. Ekonomske osnove i jednoperiodični investicijski računi. Split: Zebra plus

� Rutešić, S., Praščević, Ž., Đuranović, P., 2005. Gledišta o kvaliteti pri upravljanju građevinskim projektom. Građevinar, 57(9), pp.679-686.

� Skoko, H., 2000. Upravljanje kvalitetom. Zagreb: Sinergija.



1



Sadržaj predavanja

� Upravljanje ljudskim resursima projekta

� Upravljanje komunikacijama projekta


2

PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Upravljanje ljudskim resursima projekta

Upravljanje ljudskim resursima projekta - pregled

� Planiranje ljudskih resursa

� Organiziranje projektnog tima

� Razvoj projektnog tima

� Upravljanje projektnim timom

3

Planiranje ljudskih resursa

� Razvoj procesa:

4

Organiziranje projektnog tima

� Razvoj procesa:

5

Razvoj projektnog tima

� Razvoj procesa:

Upravljanje projektnim timom

� Razvoj procesa:

6

� Funkcijska organizacija:

� Projektna organizacija:

7

� Matrična organizacija:

� Slaba,

� Balansirana,

� Jaka.

PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT

Upravljanje komunikacijama projekta

8

Upravljanje komunikacijama projekta - pregled

� Planiranje komunikacija

� Distribucija informacija

� Izvještavanje o uspješnosti

� Upravljanje interesnim skupinama

Planiranje komunikacija

� Razvoj procesa:

9

Distribucija informacija

� Razvoj procesa:

Izvještavanje o uspješnosti

� Razvoj procesa:

10

� Primjer izvještaja uspješnosti:

Upravljanje interesnim skupinama

� Razvoj procesa:

11

Literatura

� Kerzner, H., 2001. A Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling andControlling. NJ: John Wiley & Sons.



� Verzuh, E., 2005. The Fast Forward MBA in Project Management. NJ: John Wiley & Sons.



1



Sadržaj predavanja

� Rizici

� Upravljanje projektnim rizicima


2

RISK

Rizici

Što je to rizik?

� lat. risicare = smjeti, usuditi se

� Rizik je odabir, a ne sudbina.

� Rizik je:� Mjera vjerojatnosti pojave ishoda, veličine ishoda ili njihove međusobne

kombinacije,

� Mogući potencijal neželjene ili negativne posljedice događaja ili aktivnosti,

� Vjerojatnost pojavljivanja hazarda, loših posljedica, gubitaka itd.,

� Neizvjesna nepoznanica, a po svojoj prirodi može biti pozitivnog ili negativnog karaktera,

� Kombinacija ili frekvencija nastanka definirane opasnosti ili povoljne prilike i značaj tog nastanka,

� …Inženjeri prilaze riziku i promatraju ga s aspekta pouzdanosti, utjecaja okoline i sigurnosti.

3

� Rizik je povezan s:� Budućim događajima (future events, A),

� Posljedice/ishodi (consequences/outcomes, C)

� Neizvjesnost (uncertainty, U),

� Vjerojatnost (probability, P),

� Znanje (background knowledge, K).

� Neizvjesnost ne može zamijeniti vjerojatnost i obrnuto!

� Dvije karakteristike za mjerenje rizika:� Vjerojatnost pojave događaja,

� Priroda, veličina i trajanje posljedica.

utjecaj pojave rizika = vjerojatnosti pojave * utjecaj neželjene posljedice

Analiza rizika

� Cilj analize rizika jest opisati rizik!� A: Izbit će požar u dotičnom tunelu slijedeće

godine.

� C:

� U: Danas ne znamo da li će izbiti požar u tunelu niti kakve će biti posljedice takvog požara.

� P: Treba uspostaviti model koji opisuje povezanost između tunelskog požara i različitih faktora (prometna opterećenost, tip prometa, ograničenja brzine, …). Kombinirajući model i povijesne podatke dodjeljujemo vjerojatnost 0,1% da će se u tunelu javiti požar.

lakše ozlijeđeni sudionici

teže ozlijeđeni sudionici

1 – 4 poginulih

2 – 20 poginulih

> 20 poginulih

4

Osnovne kategorije metoda analize rizika

Osnovna kategorija Tip analize Opis

Pojednostavljena analiza rizika

(Simplified risk analysis)Kvalitativna

Pojednostavljena analiza rizika je neformalna

procedura kojom utvrđujemo sliku rizika

koristeći grupne razgovore i brainstorming.

Rizik može biti prezentiran grubom skalom

(nizak, srednji, visok) ne koristeći nijednu

formalnu metodu analize rizika.

Standardna analiza rizika

(Standard risk analysis)

Kvalitativna ili

kvantitativna

Standardna analiza rizika je formalna procedura

pri kojoj se provode poznate metode analize

rizika kao HAZOP (Hazard and Operability

Studies) i grube metode analize rizika. Također

se često koriste matrice rizika za prezentaciju

vrijednosti.

Modelna analiza rizika

(Model-based risk analysis)Kvantitativna

Modelna analiza rizika koristi kvantitativne

tehnike za izračun rizika kao što su event-tree

analiza i fault-tree analiza.

Proces provođenja analize rizika

Proces analize rizika (risk analysis process) je središnji dio upravljanja rizicima i posjeduje osnovnu strukturu koja je nezavisna u odnosu na područje primjene.

Vrlo je važno proces upravljanja rizicima utvrditi na početku projekta, tako da se može kontinuirano baviti rizikom tijekom cijelog životnog vijeka projekta.

5

PROJECT RISK MANAGEMENT

Upravljanje projektnim rizicima

Upravljanje projektnim rizicima - pregled

� Planiranje upravljanja rizicima

� Identifikacija rizika

� Kvalitativna analiza rizika

� Kvantitativna analiza rizika

� Planiranje odgovora na rizike

� Nadzor rizika i kontrola

6

Planiranje upravljanja rizicima

� Razvoj procesa:

7

Identifikacija rizika

� Razvoj procesa:

8

Kvalitativna analiza rizika

� Razvoj procesa:

9

Kvantitativna analiza rizika

� Razvoj procesa:

Planiranje odgovora na rizike

� Razvoj procesa:

10

Nadzor rizika i kontrola

� Razvoj procesa:

Literatura

� Aven, T., 2008. Risk Analysis – Assessing Uncertainties beyond Expected Values and Probabilities. West Sussex: John Wiley & Sons.


� Marović, I., 2009. Upravljanje rizicima (seminarski rad). Poslijediplomski znanstveni studij –Organizacija građenja. Zagreb: Građevinski fakultet u Zagrebu (nepublicirano)





1



Sadržaj predavanja

� Rizici & Analiza rizika


2

RISK & RISK ANALYSIS

Rizici & Analiza rizika

Rizik & Analiza rizika

� Rizik je povezan s:� Budućim događajima

(future events, A),

� Posljedice/ishodi

(consequences/outcomes, C)

� Neizvjesnost

(uncertainty, U),

� Vjerojatnost

(probability, P),

� Znanje

(background knowledge, K).

utjecaj pojave rizika = vjerojatnosti pojave * utjecaj neželjene posljedice

� Proces analize rizika

3

Osnovne kategorije metoda analize rizika

Osnovna kategorija Tip analize Opis

Pojednostavljena analiza rizika

(Simplified risk analysis)Kvalitativna

Pojednostavljena analiza rizika je neformalna

procedura kojom utvrđujemo sliku rizika

koristeći grupne razgovore i brainstorming.

Rizik može biti prezentiran grubom skalom

(nizak, srednji, visok) ne koristeći nijednu

formalnu metodu analize rizika.

Standardna analiza rizika

(Standard risk analysis)

Kvalitativna ili

kvantitativna

Standardna analiza rizika je formalna procedura

pri kojoj se provode poznate metode analize

rizika kao HAZOP (Hazard and Operability

Studies) i grube metode analize rizika. Također

se često koriste matrice rizika za prezentaciju

vrijednosti.

Modelna analiza rizika

(Model-based risk analysis)Kvantitativna

Modelna analiza rizika koristi kvantitativne

tehnike za izračun rizika kao što su event-tree

analiza i fault-tree analiza.

Izvori rizika

� Faze planiranja i izvodivosti (Planning and feasibility stages)� Poslovni i strateški (Commercial & strategic),� Ekonomski (Economic),� Ugovorni (Contactual),� Financijski (Financial),� Ekološki (Environmental).

� Faze provođenja projekta (Project delivery stages)� Ugovorni (Procurement and contractual),� Izvedbeni te pri održavanju (Construction and maintenance),� Ljudski faktor (Human factors),� Prirodni događaji (Natural events),� Organizacijski (Organisational),� Sistemski (Systems).

4

RBS

5

Primjer preliminarne analize rizika – požar u tunelu

� A: Izbit će požar u dotičnom tunelu slijedeće godine.

� C:

� U: Danas ne znamo da li će izbiti požar u tunelu niti kakve će biti posljedice takvog požara.

� P: Treba uspostaviti model koji opisuje povezanost između tunelskog požara i različitih faktora (prometna opterećenost, tip prometa, ograničenja brzine, …). Kombinirajući model i povijesne podatke dodjeljujemo vjerojatnost 0,1% da će se u tunelu javiti požar.

lakše ozlijeđeni sudionici

teže ozlijeđeni sudionici

1 – 4 poginulih

2 – 20 poginulih

> 20 poginulih

6

� Planiranje� Definiranje problema

Problem: Koje su posljedice nedjelovanja (neučinkovitosti) ventilacijskog sustava pri 100 MW požaru?

Analiza rizika će se provesti da bi se predvidjeli utjecaji različitih alternativa mjera sigurnosti u cestovnom tunelu. Analiza, zajedno s drugim relevantnim informacijama, će se koristiti kao osnova u procesu donošenja odluke o mjeri (mjerama) implementacije. Ciljevi analize rizika:

� Koliki bi bio sigurnosni efekt nadogradnje protupožarnog ventilacijskog sustava da može podnijeti požar jačine 100MW?

� Koliki bi bio sigurnosni efekt drugih (kompenzacijskih) mjera?Fokus analize će biti na mogućim posljedicama (uz pridruženu neizvjesnost) ukoliko dođe do požara ili neke druge hazardne situacije u tunelu.

� Odabir metode za provođenje analizePrvotno je bila primijenjena preliminarna analiza rizika koja se bazirala na sastancima eksperata kojom su identificirane i kvalitativno opisane moguće sigurnosne mjere.Problem zahtijeva kvantitativnu analizu zbog potrebe za točnim prikazom efekta predloženih mjera sigurnosti s obzirom na rizik. Problem će se promatrati jednostavnim oblikom modela analize rizika.

Primjer analize rizika– požar u tunelu

� Procjena rizika� Identifikacija početnih događaja

Cilj identifikacije početnih događaja – hazarda jest utvrditi koji su to neželjeni događaji na koje utječe činjenica da je protupožarni sustav dimenzioniran na požar 20 MW, a ne 100 MW prema trenutno važećim propisima.

Lista tipičnih neželjenih događaja

Prometne nesreće

Frontalni sudari

Laka vozila

Lako vs. teško vozilo

Teška vozila

Sudari (stražnji kraj)Laka vozila

Lako vozilo udareno teškim vozilom

Nezgode Npr. praćenje vozila u kvaru

Slijetanje s ceste Npr. Zid, rubnjak, rampa, …

Nesreće uzrokovane promjenom traka

PožarMali požar (5 MW) Požar u lakom vozilu

Veliki požar (> 20 MW) Požar u teškom vozilu

Curenje štetnih tvariTekuće gorivo

Toksični plinovi

Zastoj vozilaLaka vozila

Teška vozila

Prevrtanje vozilaAutobusi

Vozila s visokim težištem.Druga teška vozila

7

� Scenariji?!

� Scenarij 1: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u usponu.

� Scenarij 2: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u padu.

� Scenarij 3: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u padu. (zastoj je nastao prije no što je izbio požar.)

� Scenarij 4: Požar je izbio neposredno nakon ulaza u tunel na prometnici u usponu.

� Scenarij 5: Požar je izbio neposredno prije izlaza iz tunela na prometnici u padu.

Smjer kretanja vozila

Na osnovu kvalitativno procjenjenih utjecaja alternativa mjera sigurnosti, eksperti donose slijedeće mjere:

- nadogradnja postojećeg sustava prema zahtjevima regulative,

- instalacija detektora temperature (za potrebe zatvaranja tunela i upozoravanja vatrogasnih službi),

- instalacija nadzorne opreme.

� Analiza uzroka

Analiza rizika je fokusirana na mjere smanjivanja rizika pretpostavljajući požar 100 MW.

Požar je definiran kao neželjeni događaj, stoga se analiza fokusira na posljedice takvog događaja.

Za ovakav tip problema u odlučivanju nema potrebe za analizom uzroka da bi se proveo sustav podrške odlučivanja.

Unatoč navedenom mora se o uzrocima voditi računa, naročito kada bude riječi o mjerama smanjenja rizika.

8

� Analize posljedice

Što će se dogoditi ako nastane požar 100 MW na promatranom primjeru?

SIMULIRANJE

I

MODELIRANJE

� Analizom se ne mogu obuhvatiti svi mogući slučajevi stoga je potrebno napraviti pojednostavljenja čime se analizom događaja i scenarija tvore varijantna rješenja.

� Grupe vozača:� G1 (G1w, G1d),

� G2,

� G3.

� Zahtjevi grupa po pitanju ventilacije:� G1: minimalno - koliko je potrebno za

“življenje”

� G2: dovoljno - koliko je potrebno za dobru vidljivost prilikom evakuacije

� G3: kao G2

9

� Što utječe na širenje dima?� Uvjeti koji utječu na snagu puhanja ventilacijskog sustava:

� Čeoni vjetar (strujanje zraka u tunelu je suprotno od smjera kretanja vozila),

� Zastoj (“oblik” zaustavljenih automobila stvara smetnje u protoku zraka),

� Požar u usponu/padu (efekt dimnjaka),

� Broj uključenih ventilatora (veliki požari utječu na broj aktivnih ventilatora).

� Bazirano na provedenoj CFD simulaciji i procjeni, bruto snaga ventilacijskog sustava u slučaju 100MW požara bi trebala iznositi 13,1 kN.

� Simulacije varijantnih rješenja – metode višekriterijskog i višeatributnogodlučivanja

� Slika rizika� U tablici je prikazana slika rizika tj. osnovni rezultati različitih promatranih

varijantnih rješenja izraženih kao očekivani broj žrtava i teže ozlijeđenih osoba prilikom velikih požara u tunelima.

� Napomena: analizom nije u kontekst stavljena i vjerojatnost pojavljivanja određenih scenarija.

Očekivani broj žrtava ili teških ozljeda uslijed

požara 100 MW

Nikakvemjere nisu poduzete

Nadogradnja postojećeg sustava

Instalacija detektora temperature

Instalacija nadzorne opreme

Scenarij 1 3,0 3,0 3,0 2,5

Scenarij 2 11 3,0 10 3,5

Scenarij 3 91 100 85 77

Scenarij 4 2,5 2,5 2,5 2,3

Scenarij 5 11 3,0 10 6,5

10

� Tretiranje rizika� Usporedba alternativa

Bazirano na cjelokupnoj slici rizika može se zaključiti da pravovremenim uočavanjem problema u tunelu pomoću nadzorne opreme jest najbolja mjera i da je kao takva bolja od predložene mjere nadogradnje postojećeg sustava (prema novim propisima).

Pravovremenim uočavanjem problema u tunelu utječe se na brzo zatvaranje tunela tj. osigurava se manji broj automobila u tunelu što dovodi do:

• manje gužve nakon mjesta požara (ide u prilog lakšoj ventilaciji tunela),

• manjem očekivanom broju žrtava i ozlijeđenih,

• smanjuje vjerojatnost od sudara uslijed događanja unutar tunela,

• …

� Stručni pregled i donošenje odlukeBazirano na provedenoj analizi rizika te procjeni troškova investicija i dr. te mogućih posljedica donositelj odluke (vlasnik, …) odlučuje o mjeri čijim provođenjem bi se djelovalo na smanjenje rizika od smrtnosti u tunelima uslijed požara.

Literatura

� Aven, T., 2008. Risk Analysis – Assessing Uncertainties beyond Expected Values and Probabilities. West Sussex: John Wiley & Sons.


� Marović, I., 2009. Upravljanje rizicima (seminarski rad). Poslijediplomski znanstveni studij –Organizacija građenja. Zagreb: Građevinski fakultet u Zagrebu (nepublicirano)





1

MODELI NABAVE GRAĐEVINSKIH PROJEKATA

- predavanje -

mr.sc. Nataša TurinaGrađevinski fakultet Sveučilišta u Rijeci

Rijeka, 9. prosinca 2011. godine

mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje

Sadržaj prezentacije:

I. Sudionici i faze građevinskog projekta

II. Modeli nabave građevinskih projekata (procurement methods)

III. Znanstveno istraživanje – organizacijski modeli

(modeli nabave) u hrvatskom građevinarstvu

IV. Prijedlog poboljšanog tradicionalnog modela nabave i

općih mjera poboljšanja

V. Zaključak

2


I. Sudionici i faze građevinskog projekta

Sudionici građevinskog projekta(Zakon o prostornom uređenju i gradnji - NN, br. 76/07):

• investitor, • projektant,• revident,• izvođač,• nadzorni inženjer.

Faze građevinskog projekta (modifikacija, prema W. Hughesa):

1. Početna faza projekta 2. Faza izrade predinvesticijskih studija i idejnih rješenja 3. Faza projektiranja4. Faza ugovaranja5. Faza izvođenja6. Faza primopredaje i korištenja objekta


Projektant

Investitor

ProjektiranjestudijePreliminarne

Izvođenje

IzvođačNivo

angažiranja

Promjena nivoa angažiranja glavnih sudionika tijekom realizacije projekta,

jedna od varijanti (Ivković i Popović, 1995.)

3


KONCIPIRANJE PROJEKTA

PROJEKTIRANJE

NABAVA

GRAÐENJE

VRIJEME

MALA

VELIKA

MO

GUĆ

NO

ST

UT

JEC

AN

JA N

A T

RO

ŠK

OV

E

POČETAK UPOTREBE

POČETAK ZAVRŠETAK

Krivulja utjecaja na troškove (CII, 1987.)


II. Modeli nabave građevinskih projekata

Prema organizaciji International Commission on Building (CIB W92) proces nabave (procurement process) se definira kao:

"...strategija zadovoljenja razvojnih i/ili operativnih potreba

naručitelja u pogledu priskrbljivanja građevinskih objekata

unutar životnog vijeka projekta.“

(Masterman, 2002)

Svrha strategije nabave - postavljanje i razvoj organizacijskih i ugovornih okvira kako bi se uravnotežili ciljevi svih sudionika projekta i na taj način povećala vjerojatnost ostvarenja ukupnih ciljeva projekta.

4


Prihvaćena podjela modela nabave(prema načinu na koji se upravlja interakcijom između projektiranja i izvođenja projekta, a ponekad i financiranja i korištenja)

1. Separirani modeli nabave - tradicionalan model

2. Integrirani modeli nabave

2.1. model projektiranje i građenje (design and build)

2.2. novated design and build

2.3. jedinstveni ugovori (package deals)

2.4. model "ključ u ruke" (turnkey method)

2.5. model "razvijanje i građenje" (develop and construct)

3. Upravljačko orijentirani modeli nabave

3.1. upravljanje građenjem (management contracting)

3.2. upravljanje građenjem uz direktno ugovaranjeizmeđu naručitelja i podizvođača (construction management)

3.3. upravljanje projektom (design and manage)

3.3.1. upravljanje projektom od strane izvođača (contractor-led d&m)

3.3.2. upravljanje projektom od strane konzultanta (consultant-led d&m)

4. Partnerstvo (partnering)


Podjela modela nabave

5


1. Separirani modeli nabave 1.1. Tradicionalan model

Definicija tradicionalnog modela:

"Naručitelj imenuje nezavisne konzultante, na temelju naknade,

koji u potpunosti izrađuju tehničku dokumentaciju i pripremaju dokumentaciju za nadmetanje prema kojoj glavni izvođači konkuriraju svojim ponudama, na

temelju jediničnih cijena ili jedinstvene (paušalne) cijene.

Uspješan ponuditelj ulazi u

direktan ugovorni odnos s

naručiteljem i izvodi posao

uz nadgledanje

konzultanata koji su izradili

originalno tehničko

rješenje."

(Masterman, 2002)

Organizacijska struktura tradicionalnog modela nabave


2. Integrirani modeli nabave

Podjela integriranih modela:

• model projektiranje i građenje (“design and build”)

• novated design and build

• jedinstveni ugovori (package deals)

• model "ključ u ruke" (turnkey method)

• model "razvijanje i građenje" (develop and construct).

6


2.1. Model “projektiranje i građenje” (“design and build”)

Definicija modela nabave “design and build” :

"Ugovor pri kojem jedna ugovorna organizacijapreuzima isključivu odgovornost,

najčešće na bazi jedinstvene cijene (lump sum),za izradu originalne tehničke dokumentacije i izgradnju

naručiteljevog projekta.“

(Masterman, 2002)

Organizacijska struktura″design and build″ modela nabave


3. Upravljačko orijentirani modeli nabave3.1. Upravljanje građenjem

Definicija modela upravljanje građenjem:

(u VB: management contracting, u SAD-u: (professional) construction management)

"Upravljanje građenjem je proces u kojem se organizacija, obično bazirana na izvođenju, imenuje u sklopu stručnog tima tijekom početnih faza projekta kako bi

pružila stručno znanje u pogledu upravljanja građenjem pod vodstvom

administratora projekta.

Voditelj građenja zapošljava i upravlja radom podizvođačaradova koji izvode građevinski

projekt. Za svoje usluge upravljanja

prima naknadu uz nadoknadu troškova izvođenja.“

(Masterman, 2002)

Organizacijska struktura modela upravljanje građenjem

7


3.2. Upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između

naručitelja i podizvođača

Definicija modela upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje:

(u VB: construction management, u SAD-u: construction project management)

“Voditelj građenjem u modelu upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između naručitelja i podizvođača, usvaja ulogu konzultanta s direktnom odgovornošću

naručitelju za cjelokupno upravljanje građenjem, uključujući suradnju s projektantima, u svrhu postizanja dogovorenih ciljeva.

Voditelj građenja plaćen je na temelju naknade,

a cjelokupno izvođenje provode podizvođači radova koji sklapaju direktne ugovore s

naručiteljem."

(Masterman, 2002)

Organizacijska struktura modela nabave


3.3. Upravljanje projektom

Definicija modela upravljanje projektom:(u VB: design and manage, u SAD-u: project management)

"Organizacija koja preuzima upravljanje projektom djeluje kao konzultant, obično s direktnom odgovornošću prema naručitelju za projektiranje i

izvođenje projekta.

Sveukupno izvođenje projekta se ugovara pomoću paketa radova,

koji su predmet direktnih ugovora između naručitelja i podizvođača paketa

radova (varijanta upravljanja projektom od strane konzultanta),

ili ugovorima između voditelja projekta i podizvođača paketa radova (varijanta upravljanja projektom od strane izvođača).

U prvoj varijanti plaćanje se temelji na naknadi, a u drugoj varijanti na

naknadi i stvarnim troškovima uobičajenih usluga i paketa radova."

(Masterman, 2002)

8


Organizacijske strukture modela nabave

upravljanje projektom od strane izvođača/konzultanta

Organizacijska struktura modela nabave upravljanje projektom od strane izvođača

Organizacijska struktura modela nabave upravljanje projektom od strane

konzultanta


4. Partnerstvo

Definicije partnerstva (“partnering”):

"Partnerstvo je strukturirani upravljački pristup koji omogućuje timski radunutar ugovornih granica. Njegove osnovne komponente čine

obostrani ciljevi, dogovorene metode rješavanja problema i aktivno traganje za kontinuiranim mjerljivim poboljšanjima."

(CIB, 1998)

"Partnerstvo je više nego skup ciljeva i procedura; ono je stanje uma, filozofija.

Partnerstvo predstavlja predanost poštivanju, povjerenju, kooperativnosti i

izvrsnosti svih sudionika u obje partnerske organizacije."

(Cowan at al., 1992)

9


Model partnerstva i dijagram tijeka procesa:

odluka o sklapanju partnerstva

odabir partnera

izgradnja tima (team building)

ponavljanje partnerskog procesa /

pomak prema strategijskom partnerstvu

povratna informacija (feedback)

kontinuirano praćenje procesa

formalizacija odnosa u

dokumentu o partnerstvu

aktivnosti miljokazifaze

završna

radionica

prateće

radionice

inicijalna

radionica

početna faza

predprojektna

faza

faza

implementacije

projekta

završna faza

Model partnerstva prema Broomeu (2002)

Dijagram tijeka procesa partnerstva (McGeorge

i Palmer, 2002)


Usporedna analiza modela nabave 1/2

Model nabavePrevladavajući modeli plaćanja izvođača

Redoslijed faza Funkcije koje preuzima glavni izvođača/voditelj građenjem i/ili projektiranjem

1) Separirani modeli

1.1) Tradicionalan model jedinstvena cijena (Lump sum) ili plaćanje po jediničnim cijenama i izvedenim količinama

1, 2, 3, 4, 5, 6 upravljanje građenjem, izvođenje

2) Integrirani modeli

2.1) Design and buildnajčešće jedinstvena cijena(Lump sum)

1, 2, 4, 3, 5, 6projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje

2.2) Novated design and build

najčešće jedinstvena cijena (Lump sum)

1, 2, 4, 3, 5, 6detaljno projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje

2.3) Jedinstveni ugovorijedinstvena cijena (Lump sum)


2.4) “Ključ u ruke”najčešće jedinstvena cijena (Lump sum)


2.5) Develop and constructnajčešće jedinstvena cijena (Lump sum)

1, 2, 4, 3, 5, 6detaljno projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje

10


Usporedna analiza modela nabave 2/2

Model nabavePrevladavajući modeli plaćanja izvođača

Redoslijed faza Funkcije koje preuzima glavni izvođača/voditelj građenjem i/ili projektiranjem

3) Upravljačko orijentirani modeli nabave

3.1) Upravljanje građenjemnaknada za upravljanje + ukupni torškovi izvođenja (GMP) (Cost+Fee)

1, 2, 4, 3, 5, 6,upravljanje građenjem(ugovaranje radova s podizvođačima)

3.2) Upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između naručitelja i podizvođača

naknada za upravljanje (Fee) 1, 4, 2, 3, 5, 6upravljanje građenjem (ugovaranje radova s podizvođačima provodi direktno investitor)

3.3.1) Upravljanje projektom od strane izvođača

naknada za projektiranje + naknada za upravljanje + ukupni troškovi izvođenja (GMP) + (naknada ili troškovi pripremnih radova i drugih usluga) (Cost+Fee)

1, 4, 2, 3, 5, 6projektiranje, upravljanje građenjem (ugovaranje radova s podizvođačima)

3.3.2) Upravljanje projektom od strane konzultanta

naknada za projektiranje + naknada za upravljanje (Fee)

1, 4, 2, 3, 5, 6projektiranje, upravljanje građenjem (ugovaranje radova s podizvođačima provodi direktno investitor)


III. Znanstveno istraživanje – organizacijski modeli (modeli nabave) u hrvatskom građevinarstvu

Osnovni cilj istraživanja:

prikupiti podatke o dominantnim organizacijskim modelima, te ukazati na prednosti i nedostatke u pogledu povezivanja faza i sudionika u građevinskim projektima u Republici Hrvatskoj.

Odabrana metoda istraživanja:

metoda studije slučaja (multiple-case study)

Izvori podataka:

• intervju – polustrukturirani tip (semi-structured interview)

• dokumenti• direktno promatranje

11


Metoda studije slučaja (Yin, 1989)


Matrica faze/sudionici

FAZAR. br.

PODRUČJE PITANJA

ODGOVORI SUDIONIKA PROJEKTA

INVESTITOR PROJEKTANT IZVOĐAČNADZORNI INŽENJER

1. početna faza projekta

1.1. VODITELJ PROJEKTA Tko je voditelj projekta od strane investitora? Koje su njegove odgovornosti (po pojedinim fazama)?

1.2. CILJEVI PROJEKTA Navedite i komentirajte najvažnije ciljeve projekta.

1.3. FAZE PROJEKTA Navedite trajanja pojedinih faza projekta.

1.4. MODEL NABAVE Komentirajte model nabave koji je korišten u ovom projektu? Prednosti i nedostaci, razlog odabira, sugestije.

2. faza izrade predinvest.

studija i idejnih rješenja

2.1. ODABIR PROJEKTANTA Na koji način je obavljen odabir projektanta?

2.2. PROJEKTNI ZADATAK

U kojem obliku je investitor definirao svoje potrebe za projektom? Formulira li se Projektni zadatak, u kojem je obliku i kakav mu je sadržaj? Kakav je utjecaj projektnog zadatka na projekt?

2.3. STRUKTURA PROJEKTANATA Opis strukture projektantskog tima. Tko je izrađivao idejno rješenje, idejni projekt, glavni projekt i izvedbeni projekt?

3. faza projektiranja

3.1. POTEŠKOĆE PRI PROJEKTIRANJU

Koje su se poteškoće pojavljivale pri projektiranju? Na koji način su riješene?

3.2.

SUDJELOVANJE I UTJECAJ IZVOĐAČA I/ILI STRUČNJAKA ZA IZVOĐENJE U PROJEKTIRANJU

Jesu li izvođači/stručnjaci za izvođenje sudjelovali u izradi tehničke dokumentacije projekta? Na koji način? Što mislite o većoj uključenosti izvođača/stručnjaka za izvođenje u fazi projektiranja? Da li bi taj utjecaj trebao biti veći? Komentar.

3.3.

KVALITETA I STUPANJ DOVRŠENOSTI TEHNIČKE DOKUMENTACIJE, PREKLAPANJE PROJEKTIRANJA I IZVOĐENJA

U kojoj mjeri je dovršena projektna dokumentacija prije početka građenja? Ocijenite kvalitetu tehničke dokumentacije. Dolazi li do preklapanja faze projektiranja i faze izvođenja?

4. faza ugovaranja

4.1. ODABIR IZVOĐAČA Kojim modelom su ustupljeni radovi? U kojoj je fazi projekta odabran izvođač?

4.2.POSTUPAK, KRITERIJI I DOKUMENTACIJA ZA NADMETANJE

Opišite postupak nadmetanja? Navedite kriterij(e) izbora najpovoljnije ponude? Komentar.

4.3. MODEL PLAĆANJA I MODEL UGOVORA

Navedite koji je model plaćanja izvođača korišten? Komentar.Je li korišten neki od standardnih modela ugovora? Koji?

12


5. faza građenja

5.1. VODITELJ PROJEKTA OD STRANE IZVOĐAČA Tko je voditelj projekta u fazi građenja od strane izvođača?

5.2. PREDVIĐANJE UKUPNIH TROŠKOVA PROJEKTA

Je li investitoru poznata konačna cijena (ugovorna suma) na početku projekta?

5.3. PREDVIĐANJE TRAJANJA PROJEKTA

Je li investitoru poznato ukupno trajanje (rok građenja) na početku projekta?

5.4. PODIZVOĐAČI Izvode li radove podizvođači? U kojoj mjeri? Izvode li radove podizvođači prema vrstama radova ili prema dijelovima objekta?

5.5. ODABIR I PLAĆANJE PODIZVOĐAČA

Na koji način odabirete podizvođače? Na koji način izvođač plaća podizvođače i dobavljače, ritam plaćanja?

5.6. ODGOVORNOST GLAVNOG IZVOĐAČA

Koje odgovornosti preuzima glavni izvođač? Čija je odgovornost vrijeme/troškovi/kvaliteta rada podizvođača?

5.7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA PROJEKTA

Koliko su česte promjene tehničke dokumentacije? Na koji se način upravlja promjenama u projektu? Tko ih sve treba odobriti? Na koji način se naplaćuju?

5.8. ULOGA PROJEKTANTSKOG TIMA U FAZI GRAĐENJA

Opišite ulogu projektantskog tima u fazi građenja? Na koji način je uključen? Koje su mu obaveze? Je li ugovoren projektantski nadzor? Komentar.

5.9. VRIJEME / TROŠKOVI Da li je projekt izveden u planiranom roku, odnosno prema planiranom proračunu? Komentirajte.

5.10. KVALITETA IZVEDBE Da li je u projektu postignuta zadovoljavajuća kvaliteta? Komentirajte.

5.11. ODNOSI SUDIONIKA U PROJEKTU

Ocijenite i komentirajte poslovne odnose s ostalim sudionicima projekta u svim fazama, a posebno u fazi građenja:

a) s investitorom

b) s projektantom

c) s izvođačem

d) s nadzornim inženjerom

d) s podizvođačima i dobavljačima

5.12. KOMUNIKACIJA IZMEĐU SUDIONIKA PROJEKTA

Ocijenite u kojoj mjeri ste zadovoljni komunikacijom između sudionika projekta. Komentar.

5.13. POBOLJŠANJE ODNOSA SUDIONIKA Na koji bi se način odnosi sudionika u projektu mogli poboljšati?

6. faza primopredaje i korištenja objekta

6.1. SPECIFIČNOST PROJEKTA Možete li istaknuti još neke specifičnosti ovog projekta?

6.2. KONAČNI KOMENTAR Dodatni komentar.

Projekt broj 1.Dvoransko plivalište Kantrida s pratećim objektima


13


Projekt broj 1.Dvoransko plivalište Kantrida s pratećim objektima

Životni ciklus i faze projekta Dvoranskog plivališta Kantrida

Organizacijska struktura projekta Dvoransko plivalište Kantrida

Projekt broj 2.Novi Hotels & Resort


14


Projekt broj 2.Novi Hotels & Resort

Životni ciklus i faze projekta Novi Hotels & Resort

Organizacijska struktura projekta Novi Hotels & Resort

Projekt broj 3.Tower centar Rijeka


15



Organizacijska struktura projekta Tower centar – 1. podfaza

Organizacijska struktura projekta Tower centar – 2. podfaza



Organizacijska struktura projekta Tower centar –3. podfaza

Životni ciklus i faze projekta Tower centar Rijeka

16

Projekt broj 4.Višestambena građevina Drenova



Projekt broj 4.Višestambena građevina Drenova

Životni ciklus i faze projekta

Višestambena građevina

Drenova

Organizacijska struktura projekta Višestambena građevina Drenova

17

Projekt broj 5.Stambeno poslovna građevina Rujevica



Projekt broj 5.Stambeno poslovna građevina Rujevica

Životni ciklus i faze projekta

Stambeno poslovna građevina Rujevica

Organizacijska struktura projekta Stambeno poslovna građevina Rujevica

18


Zaključak istraživanja

0

100.000.000

200.000.000

300.000.000

400.000.000

500.000.000

600.000.000

700.000.000

Dvoransko

plivaiš te

Kantrida

Novi Hote ls &

Re sort

Tower ce ntar

Rije ka

Više s tambena

građe vina

Drenova

Stambeno

pos lovna

građevina

Rujevica

Projekt br.1. Projekt br.2. Projekt br.3. Projekt br.4. Projekt br.5.

Veličina investicije projekata (u kunama)


Zastupljenost pojedinih modela nabave projekata uključenih u istraživanje

Projekti br.2.,

br.4.i br.5.

Projekt br.3.

Projekt br.1.

tradicionalan model nabave

tradicionalan model nabave

s elementima design&buildmodela

upravljačko orijentirani

modeli

Projekt br.1. Dvoransko plivalište KantridaProjekt br.2. Novi Hotels & ResortProjekt br.3. Tower centar RijekaProjekt br.4. Višestambena građevina DrenovaProjekt br.5. Stambeno poslovna građevina Rujevica

19


Značajke projekata uključenih u istraživanje – tablični prikaz

Veličina investicije Ukupno

trajanje projekta

Trajanje faze

građenja

Vrsta investitora

Stručni voditelj projekta

od strane investitora

Model nabave projektaPostupak odabira

izvođačaNačin plaćanja

Prisutnost podizvođača

Projektantski nadzor

Redni broj i naziv projekta

(kuna)(javni /

privatni)

[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]

Projekt br.1.

180.000.000oko 6 godina

24 mjeseca

javni da tradicionalan modeljavni natječaj

jedinične cijene i izvedene količine

da, izvode većinu radova

daDvoransko plivalište Kantrida

Projekt br.2.

150.000.000oko 4 godine

12 mjeseci privatnipovremeno prisutan

tradicionalan model, s elementima novated design&build modela

direktna nagodba


da, izvode većinu radova

neodređeno

Novi Hotels & Resort

Projekt br.3.

700.000.000oko 5 godina

oko 5 godina

privatni da

1. podfaza: tradicionalanmodel

nepoznat podatak

nepoznat podatak nenepoznat podatak

Tower centar Rijeka2. podfaza: tradicionalni model s elementima modela upravljanje građenjem

direktna nagodba

"troškovi plus naknada"da, izvode sve radove

da

3. podfaza: upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje radova između naručitelja i podizvođača

direktna nagodba


da, izvode sve radove

da

Projekt br.4.

48.000.000oko 4 godine

16 mjeseci javni netradicionalan model, s elementima novated design&build modela

javni natječaj

jedinstvena cijenada, izvode manji dio radova

daVišestambena građevina Drenova

Projekt br.5.

80.000.000oko 3 godine

18 mjeseci javni datradicionalan model, s elementima novated design&build modela

javni natječaj

jedinstvena cijenada, izvode manji dio radova

neStambeno poslovna građevina Rujevica


Zaključci na temelju rezultata istraživanja:

1. Tradicionalni model nabave – dominantan u hrvatskoj građevinskoj industriji → zaostajanje u pogledu korištenja novih, suvremenijih modela nabave.

2. Uglavnom se koriste tradicionalni modeli plaćanja – prema jediničnim cijenama ili u obliku jedinstvene cijene za cijelu građevinu.

3. Kriteriji odabira izvođača:javni investitor – ponuda s najnižom cijenom,privatni investitor – neproceduralna direktna nagodba

(mogućnost ranijeg uključivanja sudionika).

4. Sve veća specijalizacija izvođačkih tvrtki i indirektno izvođenje.

5. Poželjna ranija uključenost izvođača i/ili stručnjaka za izvođenje i stručnjaka održavanja i korisnika u projekt.

6. Stručni voditelj projekta od strane investitora – od presudne važnosti.

7. Nedovoljna posvećenost procesu upravljanja u svim fazama projekta.

20


IV. Poboljšani tradicionalni model nabave- projekti visokogradnje privatnog investitora


Poboljšani tradicionalni model nabave- projekti visokogradnje javnog investitora

21


Opće mjere poboljšanja

1. Ubrzati zakonske procedure koje prethode građenju

(donošenje dokumenata prostornog uređenja i ishodovanje potrebnih dozvola).

2. Projekti javnih investitora:

Omogućiti da projekt vodi jedna organizacijska jedinica u svim fazama.

Sveobuhvatno tretiranje projekata koji su u prostornom međuodnosu.

3. Razvoj autonomne regulative i standardiziranih formi ugovora u Republici Hrvatskoj.

Promjena zakonske odredbe kojom bi se omogućilo izvođenje projekata prema čistom design and build modelu.

4. Pojačati naglasak na području upravljanja projektima u sustavu visokog obrazovanja inženjera.


V. Zaključak

• Provedeno istraživanje nadovezuje se na pretpostavku o utjecaju pravilnog odabira modela nabave na implementaciju buildability/constructability koncepta u projekt, te na uspješno ostvarenje ciljeva projekta.

• Detaljno su izloženi i analizirani modeli nabave koji se koriste u svjetskoj građevinskoj industriji.

• Provedeno je istraživanje čiji rezultati upućuju na slabu razvijenost hrvatske građevinske industrije u pogledu korištenja netradicionalnih modela nabave.

• Potvrđeno je da odabir modela nabave ima značajan utjecaj na integraciju faza i sudionika u projektu, a time i na konačan uspjeh.

• Na temelju rezultata istraživanja predložene su dvije varijante poboljšanog tradicionalnog modela nabave građevinskih projekata, te opće mjere poboljšanja.

• Nevezano za odabir modela nabave, posvećenost svih sudionika ciljevima projekta temeljan je preduvjet uspjeha projekta.

22


Smjernice za daljnja istraživanja

• Proširenje istraživanja o modelima nabave uključivanjem što većeg broja aktualnih projekata visokogradnje u Republici Hrvatskoj.

• Razvoj metoda odabira strategije nabave u kontekstu hrvatskog građevinarstva, uzimajući u obzir karakteristike projekta, okolinu, pravnu regulativu, tradiciju, ali i nove trendove.

• Razvoj autonomne regulative u Republici Hrvatskoj za pojedine modele nabave i modele plaćanja.


Hvala na pažnji!

Documents

Materijali s vježbi