Administración de Recursos Humanos

ContenidoMODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS...........................................2

Entrada: Proceso de Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción.......................3Perfil del Puesto......................................................................................................................................3Profesiogramas....................................................................................................................................... 3Reclutamiento..........................................................................................................................................4Selección.................................................................................................................................................... 5Contratación............................................................................................................................................. 6Inducción................................................................................................................................................... 6

Proceso: Desarrollo, Capacitación, Administración de Sueldos y Salarios, Relaciones Laborales........................................................................................................................................................ 7

Desarrollo.................................................................................................................................................. 7Capacitación............................................................................................................................................. 7Sueldos y Salarios.................................................................................................................................. 9Relaciones Laborales......................................................................................................................... 16Diagrama Causa-Efecto de la Paz Laboral................................................................................17

Salida: Jubilación, Muerte, Renuncia, Despido, Incapacidad, Licencia.............................18Suspensión y terminación del contrato de trabajo...............................................................18Suspensión del contrato de trabajo.............................................................................................18Terminación del contrato de trabajo..........................................................................................18Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo..............................19Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo...............................19

A.R.H. y sus Desafíos en el Entorno..................................................................................................21Diagrama de A.R.H. y sus Desafíos en el Entorno..................................................................21

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MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se divide en tres enfoques sistémicos principalmente:

ENTRADA: Reclutamiento, selección, contratación e inducción.

PROCESO: Desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales.

SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.

En ellas influye la normatividad que comprende las políticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situación política, económica, social de la empresa y de la nación, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organización, etc.

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Entrada: Proceso de Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción

Perfil del Puesto

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.

El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.

Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo, señalándolos cualitativa y cuantitativamente.

Profesiogramas

Son documentos en los que se definen las tareas, responsabilidades, particularidades físicas y ambientales, cualificaciones profesionales requeridas y otras especificaciones que definan con total claridad los tipos y las condiciones de cada uno de los puestos de trabajo de la empresa. 

Se pueden usar modelos generales normalizados, u otros diseñados por la propia empresa, en los que se predeterminen los diferentes apartados a cumplimentar para establecer las características que presenta el puesto concreto que se vaya a definir. 

Ejemplo:

PROFESIOGRAMA DEL PUESTO DE TRABAJO DE REPARTIDOR  

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO 

Denominación: Repartidor de comida a domicilio. Ubicación:

o En el organigrama: departamento de reparto de comidas. o En sentido geográfico: Domicilio de la empresa en las esperas, circulando

por la vía pública en los repartos y atención en domicilio de los clientes.

Superiores de los que depende: Del encargado del local. Trabajo en equipo: Coordinarse con recepcionista de pedidos, con cocina y

con la administración.

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Subordinados: No tiene subordinados. Responsabilidades a su cargo:

o Económicas (cantidades máximas autorizadas): Puede tomar decisiones sin consultar previamente de hasta 12€ en determinadas circunstancias.

o Otro tipo de responsabilidades: Responsable de comida para entregar, de la motocicleta, de casco, uniforme, bolsa térmica de comida y otros, así como de las cantidades de dinero que debe cobrar a los clientes y entregar en la caja al finalizar el reparto.

Finalidad de puesto de trabajo: Llevar a los domicilios de los clientes con la rapidez adecuada los pedidos indicados y cobrar los servicios efectuados.

DESCRIPCIÓN 

Tipo de función: Reparto de comida a los domicilios Tareas, actividades a realizar: Recepción de bolsas térmicas con comida y

datos de domicilio de entrega, transporte hasta el domicilio de los clientes, cobro de los servicios, atención al cliente en las quejas y reclamaciones si las hubiera, colaborar con buena atención a los clientes, conducir con especial atención a las normas de circulación y buenos usos ciudadanos.

Medios que se utilizan: Uniforme de la empresa, casco para motocicleta, motocicleta pequeña cilindrada, bolsa térmica para el traslado de la comida, monedero para cobros y cambios, teléfono móvil de contacto con empresa.

Tipo de tecnología utilizada: No se utilizan equipos de tecnología compleja.

CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y AMBIENTALES 

Trabajo interior y exterior: Trabajo básicamente exterior en calles y domicilios de clientes.

Ruido: Niveles altos de ruido durante la conducción atenuados por el casco insonorizado.

Iluminación: Normal, con posibles deslumbramientos de faros de vehículos cuando se trabaje en horas nocturnas.

Posición habitual: Sentado en la sala de espera de pedidos en sillones de descanso y conduciendo los vehículos de transporte de comida.

Riesgos de accidentes: Altos durante la conducción por vías urbanas.

Reclutamiento

Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápida. Las herramientas que utiliza son las siguientes:

Manpower. Medios de comunicación masivos. Bolsas de trabajo.

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Agencias de colocación. Internet (websites, e-mail). Instituciones educativas.

Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes:

Numero Vacante (s). Nombre del puesto. Descripción principal del

puesto. Perfil del candidato. Genero.

Edad. Sueldo. Experiencia. Estado civil. Estudios universitarios. Horario.

Así mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:

Solicitud de empleo Currículo de vida

Selección

Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a fin a sus características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.

Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idónea para el puesto idóneo.

Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos.

Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la pre solicitud, solicitud, currículo, entrevista inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del área, un examen médico y de las referencias.

Herramientas:

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Solicitud:

Datos personales. Documentación. Escolaridad. Experiencia. Referencias personales y

laborales.

Currículo.

Debe de ser detallado:

Datos personales. Documentación. Escolaridad. Experiencia. Empleos. Habilidades. Visión de vida o en la

organización.

Contratación

Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos líneas:

Individual: Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra (trabajador - empresa).

Colectivo: Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o económica (Empresa con un sindicato).

Inducción

Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa.   

Inducción en el departamento de personal. Inducción en el puesto. Ayudas técnicas.

Sus instrumentos son:

Reglamento interno de trabajo. Contrato. Descripción de puestos. Manuales de organización, procedimientos, etc. Folletos. Películas. Recorrido por las instalaciones.

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Proceso: Desarrollo, Capacitación, Administración de Sueldos y Salarios, Relaciones Laborales.

Desarrollo

Concepto: Capacidad que tengo de crecer.

Instrumentos:

Planes de vida y carrera. Calificación de méritos. Evaluación del desempeño. Evaluación de 360 grados: (Autoevaluación, el líder evalúa, y 2 o 3 personas.

más también, compañeros de área, compañeros de otras áreas).

Capacitación

Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.

Objetivos:

Adaptar la persona en el cargo. Lograr eficiencia y optimizar las labores. Incrementar la productividad. Preparar para otros niveles. Promover seguridad en el empleo. Mejorar condiciones de seguridad en él trabajo. Promover el mejoramiento de sistemas. Reducir quejas y alta moral. Facilitar supervisión del personal. Promover ascensos por merito. Reducir rotación, accidente y costos de operación.

Importancia de la capacitación:

Evitar altos costos por retrabajos y problemas de servicios y calidad. Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. Aumento de utilidades. Trabajadores motivados y seguros.

 Como instrumento se tiene material didáctico:

Cursos. Manuales.

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Equipo de proyección de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imágenes.

Programas.

Se debe de tomar en cuenta:

Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de capacitación y adiestramiento perfil del puesto.

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Sueldos y Salarios

La administración de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:

1. los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;

2. los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.

Objetivos de la administración de salarios

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa; Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación; Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los

requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento; Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para

la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;

Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados;

Facilitar el proceso de la nómina.

Consideraciones Básicas para determinar los Niveles de Pago

Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos son:

1. Consideraciones Legales en la Compensación

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Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.

En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra consagrado en el Código Laboral Colombiano, en donde se contempla por mandato de leyes el régimen laboral utilizado en nuestro país.

2. Influencia de los Sindicatos en las Decisiones de Compensación

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas.

Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar el pago de los trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.

3. Políticas de Compensación

Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos.

Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados.

Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel. ´

4. Equidad y su Impacto en los Niveles de Sueldo

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La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:

Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados.

Equidad Interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización.

Consideraciones Legales en la Compensación

A continuación se presentan algunos apartados de interés para el tema en mención:

ARTÍCULO 127: DEFINICIÓN DE SALARIO Y SUS ELEMENTOS

Constituye SALARIO no solo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones.

El salario es la remuneración de los servicios prestados por el trabajador en una relación de trabajo dependiente.

Según la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:

En dinero. En especie.

El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario integral.

En la forma tradicional, el salario está integrado por dos tipos de retribución: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y la extraordinaria.

La remuneración ordinaria, está compuesta por lo que común o regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago convenidos.

La remuneración extraordinaria, está conformada por las sumas que el trabajador no recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras, primas, etc.

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El salario ordinario puede ser fijo o variable, según se pacte por unidad de tiempo, días, semanas, meses (salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades de retribución: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisión.

Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse permanentemente con el fin de conservar el equilibrio económico entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo.

SALARIO INTEGRAL

Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o más salarios mínimos legales mensuales pueden, de común acuerdo con el empleador, pactar como remuneración del trabajo un salario integral que además del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepción de las vacaciones cuyo derecho se conserva.

ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO

Se denomina JORNAL el salario estipulado por días y SUELDO el estipulado por períodos mayores.

ARTUCULO 134. PERIODOS DE PAGO

El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes.

El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a más tardar con el salario del periodo siguiente.

ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL.

A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.

No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad, nacionalidad, raza, religión, opinión política o actividades sindicales.

ARTICULO 145. SALARIO MINIMO.

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El salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.

ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.

Para fijar el salario mínimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las modalidades de trabajo, la capacidad económica de las empresas y patronos y las condiciones de cada región y actividad.

REMUNERACION DEL TRABAJO NOCTURNO Y DEL SUPLEMENTARIO

ARTICULO 168 .TASAS Y LIQUIDACION DE RECARGOS

El trabajo nocturno, se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno.

El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

ARTICULO 173. DESCANSOS OBLIGATORIOS

1. DESCANSO DOMINICAL REMUNERADO.

El empleado debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario de un día, a los trabajadores que habiéndose obligado a prestar sus servicios en todos los días laborales de la semana, no falten al trabajo, o que si faltan, lo hayan hecho por justa causa o por culpa o disposición del trabajador.

2. DESCANSO REMUNERADO EN OTROS DÍAS DE FIESTA.

La remuneración correspondiente al descanso en los días festivos se liquidará como para el descanso dominical, pero sin que haya lugar a descuento alguno por falta al trabajo.

3. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO.

El trabajo en domingo o días de fiesta se remunera con un recargo del ciento por ciento (100%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.

4. VACACIONES ANUALES REMUNERADAS.

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1. los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas.

2. Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día en que comience a disfrutar de ellas.

5. PRESTACIONES SOCIALES

Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador en dinero, especies, servicios u otros beneficios, con el fin de cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se origina durante la relación de trabajo o motivo de la misma.El Código Sustantivo de Trabajo, clasifica las prestaciones sociales a cargo del empleador en dos grandes grupos:

a. Prestaciones Comunes: son a cargo de todo patrono o empresa independientemente de su capital, tales como: las prestaciones por accidente y enfermedad profesional, auxilio monetario por enfermedad no profesional, calzado y overoles, protección a la maternidad, auxilio funerario, auxilio de cesantía, etc.

b. Prestaciones Especiales: están a cargo de ciertas empresas atendiendo a su capital, como son: la pensión de jubilación, el auxilio y las pensiones de invalidez, escuelas y especialización, primas de servicios y el seguro de vida colectivo.

Prestaciones Sociales a Cargo Exclusivo del Empleador

PRESTACION SOCIAL

PATRONO OBLIGADO

EN QUE CONSISTEN BASE PARA LA LIQUIDACIÓN

AUXILIO DE TRANSPORTE

Todo patrono En una suma fija que establece el gobierno por decreto.

Se paga a los trabajadores que devenguen hasta dos veces el salario mínimo legal más alto vigente.

CALZADO Y VESTIDO DE LABOR

Todo trabajador que habitualmente ocupe uno (1) o más trabajadores permanentes.

Dotación y vestido apropiado a la labor que desempeña el trabajador, tres veces en el año, 30 de abril, 31 de agosto y 20 de Diciembre.

Se paga a los trabajadores que devenguen hasta dos veces el salario mínimo legal vigente.

CESANTIAS Todo patrono Sistema tradicional. Un mes de salario por cada año de servicio y proporcional por fracción. Se paga a la terminación del contrato de trabajo y en los casos autorizados de liquidación parcial.

Se toma como base el último salario mensual siempre que no haya tenido variaciones en los últimos tres meses. A los trabajadores del servicio domestico solo se les liquida sobre el salario que reciben en dinero.

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INTERESES SOBRE LA CESANTIA

Todo empleador obligado a pagar Cesantía.

En el pago durante el mes de enero del 12% anual sobre saldos en 31 de diciembre o en las fechas de retiro del trabajador o de liquidación parcial, en forma proporcional al tiempo de servicios.

Monto consolidado de cesantía en diciembre 31 de cada año.

PRIMA DE SERVICIOS

Toda empresa de carácter permanente. Capital menor de $ 200.000.Capital igual o superior a $ 200.000

A quien labore todo el semestre, o proporcionalmente por fracción igual o superior a la mitad del respectivo semestre atendido al capital de la empresa así: 15 días de salario pagaderos una semana el último día de junio y la otra en los primeros 20 días de Diciembre.Un mes de salario pagadero una quincena el último día de junio y otra en los 20 primeros días de diciembre.

Promedio mensual de lo devengado en el respectivo semestre. En los contratos a término fijo inferior a un año se paga en proporción al tiempo de servicio, cualquiera que éste sea.

VACACIONES 15 días hábiles consecutivos de descanso remunerado por cada año de servicios y proporcionalmente por fracción superior a seis meses.

Compensación en dinero: previa autorización del

Ministerio de Trabajo se pueden compensar hasta la mitad.

Si el contrato termina sin que el trabajador hubiera disfrutado de vacaciones opera la compensación proporcional por fracción superior a 6 meses.

Salario ordinario que se devengue el día en que se inicie el disfrute. No se incluye el valor del trabajo extra, ni el de los días de descanso obligatorio. El último salario devengado por el trabajador.El monto del salario integral.En los contratos a término fijo inferior a un año se paga en proporción al tiempo de servicio.

SUBSIDIO FAMILIAR

Todo empleador que ocupe uno o más trabajadores permanentes. No se permite el pago directo

En una suma de dinero, en pagos en especie y en servicios, los cuales se prestan y cancelan por una caja de compensación familiar o por la Caja Agraria para los trabajadores del sector primario siempre que se cumplan los requisitos de la ley.

Son beneficiarios los trabajadores que devengan hasta 4 veces el salario mínimo legal. Sobre la nómina mensual de salarios el patrono aporta

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Relaciones Laborales

Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia esencial. No sólo porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen también la calidad de una sociedad.

Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la información y participación, así como también, los comportamientos del actor sindical y empresarial. 

Finalmente, pero no menos importante, una dimensión de las relaciones laborales es su cristalización en una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que están protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos características básicas, para que una legislación tenga legitimidad social, es decir una adhesión basada en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no sólo como una imposición externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.  

Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carácter predominantemente tecnocrático o incluir dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologías o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y sociales. Pueden también tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res; ser consensuales o motivo de controversia. 

Cualquiera sea la caracterización que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenómeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definición . Por ello, sería equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y la dimensión estructural son parte constitutiva de éstas.

Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, está dado por cada país en su legislación laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la

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productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.

Diagrama Causa-Efecto de la Paz Laboral

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Salida: Jubilación, Muerte, Renuncia, Despido, Incapacidad, Licencia

El proceso de salida puede darse por:

Suspensión y terminación del contrato de trabajo.

Suspensión del contrato de trabajo.

(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el  tiempo se podrá descontar en vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación.

Causales:

Fuerza mayor o caso fortuito. Inhabilidad  o muerte del empleador que genere suspensión de labores. Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento

veinte (120) días y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación.

En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación personal o avisos publicados más de 2 veces en un periódico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.

Licencia,  permiso o sanción disciplinaria del trabajador. Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar

el puesto hasta seis (6) meses después de haber terminado el servicio militar. Detención preventiva del trabajador. Huelga legal.

Terminación del contrato de trabajo.

La terminación del contrato deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas.

Puede darse por los siguientes casos:

Muerte del trabajador. Mutuo acuerdo. Vencimiento del término pactado. Terminación de la obra contratada. Liquidación o cierre definitivo de la empresa o establecimiento. Suspensión de labores por el empleador por más de ciento veinte (120) días. Sentencia judicial. Decisión unilateral con justa causa de empleador o trabajador. Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.

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Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo.

El empleador podrá dar por terminado el contrato al trabajador que:

Presento certificados falsos para la admisión. Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el

empleador, su familia, directivas fuera del servicio o compañeros de trabajo en el servicio.

Ocasionó daño material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de personas o cosas.

Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeño de sus labores.

Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales, contratos individuales o reglamentos.

Este detenido preventivamente por más de treinta (30) días. Revele secretos técnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carácter

reservado con perjuicio de la empresa.

Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipación de quince (15) días al trabajador que presente:

Deficiente rendimiento en el trabajo. Incumpla obligaciones convencionales o legales. Vicios que perturben la disciplina. Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilácticas para evitar

accidentes o enfermedades. Ineptitud en sus labores. Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez. Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento ochenta (180) días, que no

sea enfermedad profesional.

Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo.

En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador

Si sufrió engaño respecto de las condiciones del trabajo. Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra él o su familia dentro

o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, dependientes y representantes legales.

Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus convicciones políticas o religiosas.

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Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.

Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestación del servicio. Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales. Por exigir la prestación de servicio distinto o en lugares diversos al contratado

sin justa causa. Violación de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones

colectivas, fallos arbítrales, reglamentos o contratos individuales.

El trabajador tiene derecho al pago de indemnización.

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A.R.H. y sus Desafíos en el Entorno

El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en él.

Diagrama de A.R.H. y sus Desafíos en el Entorno

1. Fundamentos y Desafíos: Los desafíos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos humanos son contribuir a que la organización mejore su eficacia y su eficiencia de manera ética y socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la creciente internacionalización de la actividad económica, el incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores sociales. Para poder

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enfrentar tales desafíos es necesario que se organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores.

2. Preparación y Selección: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de información con la cual podrá tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y así ayudar mejor a los gerentes para que ellos puedan planear y diseñar mejor los puestos que supervisen. Esta planeación puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitirá que se tome una posición proactiva en el reclutamiento y selección de nuevos trabajadores.

3. Desarrollo y Evaluación: Ya que se contrató al nuevo personal se le da la capacitación necesaria para desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la información necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultará en una fuerza de trabajo más eficaz. Para supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones periódicas. Estas evaluaciones ayudarán tanto al empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los gerentes de línea para identificar los aspectos que necesitan mejorar.

4. Compensación y Protección: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de compensación justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compañías tienen prestaciones más allá de las marcadas por la ley. Si la compañía no tiene un trato justo en cuanto a la compensación de sus empleados esto resultará en un alto índice de rotación. También es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la obligación de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestión.

5. Relación con el Personal y Evaluación: No basta con una buena compensación ni buenas instalaciones sino también es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre sí y con sus directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfacción del personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesoría en sus problemas individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de evaluar sus éxitos e identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a la organización y esto se hace sometiendo al departamento de personal a auditorias periódicas.

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