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Aulas 1 e 2

Nos princpios administrativos contemporneos, o ser humano tem papel fundamental como um dos diferenciais competitivos das empresas, responsvel pela gerao do capital intelectual. Compreend-lo e saber administr-lo torna-se estratgico para o sucesso do negcio. Os princpios e conceitos que hoje so aplicados na Administrao de Recursos Humanos (tambm chamado de Gesto de Pessoas) so resultados de um processo de evoluo apresentado a seguir.A democracia, a tica e a qualidade foram conceitos adotados pelos gregos h 2.500 anos, em suas cidades- estados e que contm princpios importantes e ainda utilizados, tanto na sociedade, quanto na administrao, como a participao dos interessados nas decises, a promoo da felicidade dos cidados, agindo de acordo com os seus interesses, adoo de conduta pautada moralmente e aceita por todos e a busca pelo ideal de excelncia (MAXIMIANO, 2004, pg. 50).Durante muito tempo no gerenciamento de pessoas a questo que mais preocupava os administradores era: como obter o maior volume de trabalho no menor tempo e com um custo baixo? Durante sculos, a resposta esta questo foi: dar recompensa a quem mereceu e punio aos que no se dedicaram. Esse conceito perdurou durante sculos at o Adam Smith que props aumentar a produtividade sem gerar custos maiores com a especializao de funes.A teoria de Adam Smith foi um marco no final de chamada revoluo Industrial. Iniciada na metade do sculo XVIII na Inglaterra, a revoluo industrial foi outro grande marco na histria, que modificou a forma das relaes de pessoas no trabalho. Neste perodo, os responsveis pelos setores, denominados capatazes, tinham como funo principal, controlar as equipes e garantir a produtividade. O empregado era visto como uma pea de engrenagem da fbrica (ARRUDA, 1994).No incio do sculo XX, o fortalecimento da economia, as transformaes tecnolgicas e sociais refletiram no desenvolvimento das empresas e na sua forma de gesto. Neste perodo, alguns nomes tiveram sua efetiva participao na criao de mtodos criativos e inovadores de administrao, tais como, Frederick Winslow Taylor, Alfred Sloane, Henry Ford e Henri Fayol (LACOMBE, 2003). Eles tinham como preocupao bsica o desempenho dos recursos e dos processos, mas sem negligenciar as pessoas envolvidas (os empregados). Entre os princpios do movimento denominado administrao cientfica, liderado por Taylor, estavam que a prosperidade econmica seria obtida por meio da maximizao da produtividade dos trabalhadores. Essa produtividade poderia ser atingida com altos salrios, baixos custos de produo, mtodos eficientes de execuo de tarefas, seleo criteriosa e capacitao dos empregados e um ambiente de ntima e cordial colaborao entre os gestores e os trabalhadores. Um dos preceitos da administrao cientfica era a relao desprovida de emoo com os empregados, considerados uma extenso da mquina. Entre os catorzes princpios propostos por Fayol para uma administrao eficaz, cita-se o esprito de equipe, a estabilidade da pessoa, a manuteno das equipes como forma de promover o seu desenvolvimento e a equidade, ou seja, o tratamento das pessoas com benevolncia e justia (MAXIMIANO, 2004).A escola das relaes humanas da dcada de 30 trouxe algumas contribuies importantes para compreender o comportamento das pessoas nas organizaes. Para Mayo (MAXIMIANO, 2004), o resultado do desempenho de um empregado est diretamente relacionado ao tratamento que ele recebe de seu superior. O sistema social formado pelos grupos afeta os indivduos e o papel da liderana deve ser de intermedirio entre os grupos de trabalho e a administrao superior. Kurt Lewin pesquisou a influncia do grupo sobre o comportamento individual (CHIAVENATO, 2004).Ainda no enfoque comportamental, destacam-se as pesquisas sobre liderana e motivao, desenvolvidas nas dcadas de 1950 e 1960. Na teoria motivacional de Herzberg (CHIAVENATO, 2004) , o tratamento adotado pelo lder e as relaes pessoais entre as pessoas de uma equipe esto entre os aspectos que criam um clima psicolgico saudvel, produzindo satisfao com o ambiente de trabalho.Para Lacombe (2003) e Maximiano (2004) as teorias motivacionais tinham como preocupao principal a satisfao das pessoas, sem abordar o estresse, que um dos aspectos inerentes ao trabalho. A dificuldade de adaptao ao trabalho e ao ambiente leva incerteza, insegurana, ao conflito e sensao de desamparo. Nos anos 1980, a Organizao Mundial de Sade (OMS) gerou uma discusso em torno dos fatores psicossociais na vida moderna, entre eles, o estresse. neste contexto que surge a ideia da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), que prope aes que promovam o bem-estar biolgico, psicolgico e social, bem como o combate s doenas. Os princpios da Qualidade de Vida no Trabalho ainda permanecem nos dias de hoje e so pautados pela tica da condio humana, identificando e reduzindo os riscos ocupacionais, bem como o gerenciamento de situaes de crise.O conceito das organizaes que aprendem (learning organizations), proposto por Peter Senge (SENGE, 2009) no final do sculo XX, refere-se ao processo coletivo de adquirir competncias para enfrentar novas situaes e resolver problemas, em um ambiente cada vez mais dinmico pelas mudanas e evoluo tecnolgica. Senge afirma que, entre as cinco disciplinas para colocar em prtica a aprendizagem organizacional, est o domnio pessoal, que, para ele, a capacidade das pessoas entenderem a si prprias e terem clareza quanto a seus objetivos, bem como o questionamento de crenas, atitudes, percepes a respeito das pessoas e do ambiente. O sucesso de uma organizao, para Senge (2009), depende da capacidade que a empresa tem de mudar seus costumes e procedimentos arraigados em sua cultura organizacional e das pessoas terem autocontrole ou disciplina pessoal (MAXIMIANO, 2004) Os aspectos das teorias e tendncias da administrao descritos acima apresentam pontos importantes para a compreenso da evoluo no que se refere relao e ao comportamento das pessoas no trabalho. Muitos dos princpios e conceitos apresentados foram Incorporados nas teorias administrativas que vigoram ainda neste incio de sculo.

1

Os novos paradigmas da Gesto de Pessoas

Mudana: eis uma palavra constante nas ltimas dcadas. As mudanas tornaram a sociedade dinmica, instvel e evolutiva.

O ciclo tecnolgico de uma idia/inveno/inovao, que j foi de 30 anos na dcada de 50, est hoje em menos de 7 anos. Assim, podemos afirmar que os prximos 5 anos mudaro mais do que os ltimos 30 anos. Basta observar o desenvolvimento de algumas tecnologias, para constatar esta acelerao: Foram necessrios 120 anos para a criao da lmpada; O telefone levou 56 anos para ser desenvolvido e a televiso, 12 anos; Foi necessrio apenas 1 ms para a evoluo do processador 486 para o Pentium.

A economia tambm mudou: os blocos multinacionais (Mercado Comum Europeu, Nafta, os Tigres Asiticos e o Mercosul) ampliaram o campo tradicional do Estado e criaram unidades de fora e de mercado at ento pouco vistas no passado. Os resultados da economia de mercado - que tem funcionado a contento na economia global - esto transformando a adeso a esse conceito em uma tendncia forte.

A nova economia determinou novas regras de funcionamento dos mercados. O poder que sempre foi das empresas est nas mos dos clientes.

A industrializao da produo gerou o aumento contnuo da produtividade ( que antes no atingia a demanda ) at que a partir de 1985, a capacidade de produo mundial passou a ser maior que a capacidade aquisitiva. Isso fez com que o mercado sofresse modificaes e as empresas tambm: foi neste ponto, que o "poder" passou s mos dos clientes. Os clientes podem exigir o que querem, pois sempre haver uma empresa para atend-los.

A cada dia que passa, produtos concorrentes ficam mais similares em termos de tecnologia e preos. O diferencial est, portanto , na capacidade da empresa em ser diferente. Ou seja, na qualidade da prestao de servios, e portanto nas pessoas que compem as empresas.

Com a universalizao dos agentes econmicos e a evoluo tecnolgica , as pessoas passaram a ser o nico diferencial competitivo. Num mundo globalizado, as empresas tm condies de se equiparar rapidamente em termos de mquinas, instalaes, tecnologia e marketing. Apesar desses subsistemas serem necessrios, o diferencial das empresas est nas pessoas. Vo sobreviver as empresas que encararem a Gesto de Pessoas um componente estratgico.

Se temos que viver em um mundo em constante mudana, a resistncia a ela pode nos deixar fora do mercado. Aceita-la, ou melhor antecipa-la, e se possvel cria-la , reverte um quadro de ameaa para oportunidade adequadamente aproveitada.

O contexto da gesto de pessoas

O contexto da Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizaes (empresas), e estas dependem das pessoas para poderem funcionar e alcanar o sucesso. As pessoas dependem das organizaes onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Por outro lado, as organizaes dependem das pessoas para operar, produzir bens e servios, atender seus clientes, competir em mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Assim, um depende do outro.

At pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico1 e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia, reduo de custos eram incompatveis com os objetivos das pessoas como melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso profissional. A soluo empregada era do ganha-perde: ou seja, para uma das partes ganhar, a outra tem que perder. Hoje, sabemos que uma empresa que pretende alcanar seus objetivos, precisa canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Trata-se de uma soluo que requer negociao