SADRŽAJ

UVOD Predmet i polazišta istraživanjaZnačaj i aktuelnost istraživanjaCiljevi istraživanjaHipoteze istraživanjaMetode istraživanjaStruktura rada

1. GLOBALNA KONKURENCIJA KAO DINAMIČKI PROCES1.1. Savremeni marketing principi i praksa1.2. Ekonomsko okruženje i globalizacija1.3. Strateški okviri konkurentske prednosti

2. STRATEGIJA KONKURENTNOSTI I KONKURENTSKE POZICIJE NA TRŽIŠTU2.1. Snaga konkurencije2.2. Identifikovanje konkurenata2.3. Analiza konkurenata2.4. Vrste marketing strategija2.5. Definisaje lidersko-izazivačke kategorije međunarodnih konkurenata

3. MARKETINŠKO POVEZIVANJE – ALIJANSIRANJE KAO ODGOVOR NA GLOBALNU KONKURENCIJU3.1. Pojmovno određivanje i karakteristike alijansi 3.2. Perspektive razvoja3.3. Značaj marketinškog povezivanja i alijansiranja3.4. Osnova integracije i strateški ciljevi 3.5. Uloga strateških alijansi u funkciji globalizacije

4. BREND KAO FAKTOR MEDJUNARODNOG LIDERSKOG POZICIONIRANJA 4.1. Filozofija brendiranja 4.2. Izgradnja i razvoj brenda 4.3. Vrednost brenda i metodi merenja4.4. Izbor strategijskih opcija u međunarodnom brend menadžmentu

5. KOBRENDIRANJE KAO JEDAN OD VIDOVA STRATEŠKOG UDRUŽIVANJA PREDUZEĆA

5.1. Razvoj kobrendinga 5.2. Partnerski odnos

5.3. Modeli kobrendinga

5.4. Prednosti i nedostaci kobrendinga5.5. Održivost kobrendinga5.6. Strategije kobrendinga

6. CASE STUDY FORD COMPANY: ZNAČAJ ALIJANSNOG KOBRENDIRANJA KAO NAČINA ZA POZICIONIRANJE KOMPANIJE NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU6.1. Evolucija globalne strategije kompanije Ford 6.2. Globalna konkurencija u automobilskoj industriji6.3. Promene konkurentskog balansa6.4. Strateški izazovi6.5. Evolucija strategije alijansi i alijansnog kobrendiranja6.6. Komentar

ZAKLJUČAK

LITERATURA

UVOD

„Haos i neizvesnost biće (i jesu) povoljne prilike za mudre. Uspešna preduzeća sutrašnjice negovaće stalne promene i izrastaće iz haosа.“1

Poslovanje savremenih kompanija se danas odvija u izuzetno kompleksnoj sredini i vrlo složenim

uslovima. Potrošači su postali ekonomski jači, obrazovaniji i bolje informisani što dovodi do

neminovnosti borbe za svakog potrošača. Uloga i značaj potrošača za poslovanje i sudbinu

kompanija, danas su veći nego ikada do sada.

Uloga marketinga je da pomogne da kompanija pronalazi nove izvore konkurentne prednosti. Ona

treba da stvori marketing ponudu koja će imati diferentnu ili konkurentsku prednost u odnosu na

ponude drugih kompanija koje se bave istim ili sličnim aktivnostima. Proizvodi ili usluge se moraju

prilagoditi potrebama i zahtevima ciljnog tržišta, moraju biti raspoloživi u vreme, na mestu i na

način na koji ih žele potrošači kojima su namenjeni. Samo ako se ponudi ono što potrošač očekuje,

doći će do razmene koja vodi kako satisfakciji potrošača, tako i ostvarenju dobiti kompanije. Svrha

prilagođavanja ponude potrebama i zahtevima potrošača nije da dođe do jedne transakcije robe ili

usluge za novac, već da potrošač bude lojalan ponudi kompanije u što dužem vremenskom periodu.

Snažan porast značaja ulaganja u istraživanje i razvoj proizvoda ili stvaranje brenda danas dobijaju

posebno mesto. Sada svetsko a ne jedno nacionalno ili više nacionalnih tržišta koja se izdvojeno

tretiraju čine sada horizont za strateško definisanje okvira i modaliteta međunarodnog pa samim tim

i ukupnog poslovanja.

1 Peters, T.: Uspešan u haosu: Priručnik za revoluciju menadžmenta, Privredni Pregled, Beograd, 1996., str. 12.

Uslov za ostvarenje konkurentske prednosti preduzeća nije samo u odgovarajućem upravljanju

promenama, već i u postojanju povoljnih uslova da se te promene realiziju. Najšire posmatrano,

konkurentnost preduzeća i njegova sposobnost upravljana promenama, zavisi i od karaktera

okruženja, dostupnih izvora informacija i, vrste izazova s kojima odlučuje da se suoči i sl. Stoga je

uloga lidera u stvaranju odgovarajućeg poslovnog ambijenta, ambijenta koji neguje propulzivan tip

priređivanja, inovativnost, unapređenja, razvoj menadžerskih veština i sposobnosti, preduzetničkih

sklonosti. Uloga lidera u ovom procesu je odlučujuća jer je neophodno boriti se za opstanak na

promenljivoj korporativnoj osnovi.

Intenzivna konkurencija i globalno poslovno okruženje označili su eru globalnog poslovnog

(re)pozicioniranja. Konkurentski zahtevi sve češće prelaze znanja i sposobnosti pojedinih

preduzeća. Traganje za inovativnim načinima ostvarivanja tržišnog uspeha uočljivo je na svim

poljima poslovnog delovanja. Potrebno je naglasiti kako je s porastom broja i veličine konkurenata,

kao i zahteva potrošača, za kompanije sve teže efektivno se diferencirati i kontinuirano stvarati

tržišno potvrđene inovacije. Poslovati u današnjem savremenom okruženju gde dominiraju elementi

izrazite konkurencije te napredne tehnologije uz stalnu borbu za potrošače postaje nezamislivo bez

ulaganja u stvaranje dobrog imidža odnosno brenda.

Brendiranje je proces koji zahteva velika ulaganja, brend s vremenom postaje prepoznatljiviji, a s

tim i vredniji, olakšava prihvatanje novih proizvoda, pojačava percipiranu vrednost, percipirani

kvalitet i mogućnost visokih cena nekog proizvoda ili usluge. Samo brend koji daje ono što nudi

privući će lojalne kupce koji će mu se vraćati.

ALIJANSE

Tokom poslednjih godina vlasnici brendova su postali svesniji snage i vrednosti svojih brendova, ali

su takođe postali realističniji u prepoznavanju da svaki brend ima svoja ograničenja. Ovo je navelo

najuspješnije da reorganiziraju svoje poslove i vrednosti koje njihov brend predstavlja, te su sve

manje započinjali aktivnosti preambiciozne za svoj brend. Menadžeri su uočili mogućnosti i

prednosti kobrendiranja za proširenje brenda i prodor na tržište.

Kobrendiranje predstavlja kombinovanje dve ili više poznatih brendova u jedinstven proizvod.

Preduzeća ovu tehniku koriste za prenos pozitivne asocijacije drugog preduzeća ili brenda

proizvoda na novo formirani ili stvoreni kobrend, ili stvaranje sinergije s postojećim brendovima,

pri tom procenjuju uslove i okolnosti od ključne važnosti za sadašnjost, odnosno za budući rast i

razvoj poslovanja.

Kroz ubrzan tehnološki napredak, globalizaciju i nove komercijalne prilike kroz različite oblike

saradnje, partnerstava i strateških saveza kobrandiranje postaje sve zanimljiviji marketinški

koncept.

Predmet i polazište istraživanja

«Nijedna kompanija više nije na ostrvu. Kao deo međusobno zavisnog sveta, svaka kompanija, koja

želi da se takmiči na globalnom tržištu mora da razmišlja o saradnji sa drugima.»2

Akio Morita, predsednik kompanije SONY

Uspešne kompanije posmatraju svako partnerstvo kao uvid u partnerove sposobnosti. Koriste

partnerstvo da izgrade veštinu u oblastima koje nisu obuhvaćene formalnim ugovorom i sistematski

šire novo znanje kroz svoju organizaciju.

Ova tema je od posebnog značaja za razumevanje osnovnih elemenata strategije brendiranja sa

kojima se suočavaju kompanije u savremenim uslovima poslovanja, sve u cilju uspešnog dizajna i

implementacije marketing aktivnosti i programa kako bi se izgradili brendovi, kako bi se njima

uspešno upravljalo, a sve u cilju konstantnog povećanja njihove vrednosti. Istraživanja su usmerena

ka brendu kao ključnom faktoru organizacione konkurentske prednosti, kao jednog od glavnih

aktera za ostvarivanje liderske pozicije na tržištu.

Shodno pomenutom, predmet istraživanja zasnovan je na suštini strategije brendiranja, usmeren ka

određenim i unapred definisanim aktivnostima s ciljem da se ostvari uspešno pozicioniranje brenda

i postigne dugoročna konkurentska prednost i liderska pozicija na tržištu. Takođe, pozivajući se na

teorijska razmatranja, u skladu sa Majkl E. Porterovim (Michael E. Porter) modelom

konkurentnosti, poznatom pod nazivom »pet sila konkurentnosti«, predstavili smo polazište za

analizu ključnih elemenata, fokusiranih na mogućnostima preduzeća da stekne konkurentnu

2 Mašić, B., Džunić M.: «Strategijske opcije u globalnoj privredi», Strategijski menadžment, EF, Subotica, broj 3, oktobar 1998.

prednost na osnovu inovativnosti tj. sposobnosti preduzeća da realizuje uspešne inovacione projekte

svojih proizvoda.

Istraživajući naučnu literaturu, izvršili smo teorijsku postavku strategije brenda kao faktora

organizacione konkurentnosti i liderstva i pokušali smo da damo odgovor na brojna pitanja, počevši

od polaznih – šta je brend, poreklo brenda, definicije brenda, koji su to osnovni elementi brenda,

koji su to osnovni aspekti razvoja konkurentnosti i liderstva i oblasti primene brenda; preko

osnovnih – veza između marketinga i brenda; do ključnih – koji su to procesi izgradnje brenda,

zatim proces strategije brendiranja, postupci izgradnje brenda, koji su to elementi strategije

organizacionog brendiranja, da li će pozicionirani brend biti prihvaćen od strane tržišta; koje su to

snage konkurentnosti i koje stategije konkurenosti treba primenjivati u različitim tržišnim uslovima;

kako identifikovati konkurente, kao i mnoga druga.

Ovim istraživanjem će se istražiti kako se mnogi poslovni subjekti odlučuju upravo na saradnju i

uspostavljanje saveza (kobrendinga) s drugim poslovnim subjektima kako bi zadržali sopstvenu

tržišnu poziciju, povećali je ili čak osvojili nova tržišta.

Značaj i aktuelnosti istraživanja

Ciljevi istraživanja

Cilj ovoga istraživanja je istražiti vrste, strategije i aktivnosti kobrendiranja. Želi se utvrditi koliko

je kobrendiranje kao pristup u današnje vreme prisutan i kolika je njegova važnost za strateški

uspeh poslovanja. Kobrendiranje podrazumeva sve aktivnosti na tržištu, uključujući i promotivne,

kojima se povezuju brendovi različitih privrednih subjekata s ciljem postizanja boljih rezultata,

odnosno sinergije. U toj vezi ni jedan brend, po pravilu, ne gubi svoj identitet, već se oni

međusobno nadopunjuju i postaju jači. Ovakva saradnja se najčešće ostvaruje zbog nemogućnosti

postizanja ciljeva kroz vlastite aktivnosti.

Istraživanjem se želi dati odgovor na sledeća istraživačka pitanja:

1. Koji su osnovni oblici kobrendinga i kako se oni mogu posmatrati prema složenosti,

dugotrajnosti i postizanju vrednosti?

2. Zašto se privredni subjekti odlučuju za kobrending: dobra volja ili nužda?

3. Kako primeri iz prakse mogu proširiti spoznaje o naravi kobrendinga kao partnerstva i

poslovne strategije?

Dakle, ovim radom se želi istražiti da li kobrending može biti izvor prilika, inovacija i konkurentne

prednosti, ukoliko bi kompanija analizirala svoje perspektive za kobrending. Naglasak je na

strateškoj dimenziji kobrendinga koja je u poslednje vreme vrlo aktuelna i koju su mnoge

kompanije počele ugrađivati u svoje poslovne aktivnosti. Ponajpre će se istražiti pozadina

kobrendinga, prvenstveno definisanjem samog pojma, a potom i svih prednosti i nedostataka s

kojima se kompanija suočava implementirajući strategiju kobrendiranja.

Hipoteze istraživanja

Metode istraživanja

Naučno-istraživački karakter našeg master rada počiva na analizi relevantne naučne literature i

savremenih izvora, korišćenjem sledećih metoda istraživanja: indukcije i dedukcije, analize, sinteze,

apstrakcije, generalizacije i kompleksnog saznanja.

Metode koje smo koristili tokom naših istraživanja zasnovana su na kvalitativnim metodološkim

principima : opštosti, sistematičnosti, objektivnosti i pouzdanosti.

Struktura rada

1. GLOBALNA KONKURENCIJA KAO DINAMIČKI PROCES

»Nema nikakvih dilema: heroji i pobednici biće kompanije koje uživaju u promenama, umesto da ih

se plaše.«3

»Šta god napravili, najbolje što možete da uradite je da ga spalite do temelja – svakih nekoliko

godina... U svetu u kome je nečuveno postalo normalno, u ludom svetu, stabilne, razumne

kompanijee – nemaju smisla. Luda vremena traže lude kompanije.«4

Nastalo je doba globalne konkurencije, koje se karakteriše fokusiranjem standarda svetskog tržišta i

međunarodne orijentacije kompanija. Kompanije koje žele da se dugoročno uspešno razvijaju i

posluju, moraju se ponašati globalno.

Kompanije koje su isključivo orijentisane na nacionalnim ili lokalnim tržištima nemaju puno šansi

za preživljavanje i uspeh. Svet je postao jedno veliko “globalno selo”. Svet savremenog poslovanja

postaje svet bez granica.

Najuspešnije kompanije u globalnoj privredi postaju one koju svoju aktivnost zasnivaju na znanju i

suštini kompetentnosti. U takvim okolnostima konkurencija postaje intenzivna i globalna.

Intenzivna u smislu da se, zahvaljujući internacionalizaciji poslovanja, afirmiše modularna

proizvodnja, optimizira veličina pogona, te skraćuje period za pojavu proizvoda na određenim

3 Welch, J.: Veština pobeđivanja, Adižes, Novi Sad, 2005.4 Peters, T.: Seminar Toma Pitersa: Luda vremena zahtevaju lude organizacije, Agora, Beograd, 1999.

tržištima i jača cenovna konkurentnost, dok se globalizacija vezuje za širenje izvora za novo tržište

prodaje i nabavke, te mogućnost pojave konkurencije iz više zemalja.

U suštini identifikovanjem tržišta na kome će se kompanija angažovati i izborom odgovarajućeg

strateškog konkurentskog okvira odlučuje se o načinima poslovanja na tržištu (geografski ili po

osnovu proizvoda). To znači da se procenom okruženja i potencijala kompanije u kontekstu

međunarodnog angažovanja odlučuje o načinu kako ostvariti moguće opcije.

Procesi globalizacije tržišta i međunarodne konkurencije zahtevaju da kompanije ukoliko žele da

opstanu na svojim pozicijama moraju posedovati tri ključna resursa i to: finansijska sredstva, novu

tehnologiju i znanje. Dok, tri ključna elementa za razvoj konkurentnosti predstavljaju: kvalitet,

marketing i edukacija.

«Globalna konkurencija», «Globalne korporacije», «Globalne industrije» i «Globalni poslovi» su

deo modernog ekonomskog rečnika, mada i dalje ne postoji opšte prihvaćena definicija «globalne

konkurencije». Ključni činilac globalne konkurencije je međusobna zavisnost konkurenata. Kada se

nacionalne kompanije šire na inostrana tržišta, bilo putem izvoza, direktnih stranih investicija ili

kombinacije, one se na tim tržištima sreću sa istim kompanijama, što navodi na zaključak da ove

kompanije moraju razvijati sposobnost globalnog reagovanja, jer je to jedini način da se suprotstave

moćnim rivalima koji na potpuno sličan način osvajaju različita tržišta.

Danas se globalna konkurencija menja znatno brže nego predhodnih godina, praktično iz časa u čas.

Stoga je neophodno posmatrati je kao dinamički proces. Kompanije moraju stalno pratiti dešavanja

na globalnom tržištu i prilagođavati svoje strategije novonastalim uslovima. Potpuno su jasne

prednosti koje kompanija stiče ako se na globalnom tržištu prva pojavi sa nekim proizvodom ili

uslugom. Ona stiče značajnu konkurentsku prednost i ubira ekstra profit za vreme dok ostale

kompanije pokušavaju da je sustignu. Međutim, ne treba zaboraviti da je u uslovima globalne

konkurencije neophodno mnogo više znanja i sposobnosti da bi se stečene strateške pozicije

održale.

Strateški kontinuitet dolazi kao posledica tri ekonomska kocepta, pri čemu globalna

konkurencija ima uticaja na sva tri:

1) Održavanje konkurentske prednosti - Razmotrimo proizvođače automobila BMW

(Nemačka) i Hyndai (Koreja). Iako su obe firme angažovane na gotovo istim aktivnostima,

kao što su dizajn proizvoda, procesni inženjering, proizvodnja montaža i sklapanje,

marketing, prodaja, distribucija i usluge, kao i na drugim pomoćnim aktivnostima kao što je

razvoj ljudskih resursa i finansijske operacije, analiza njihovih sistematskih vrednosti

pokazuje značajnu različitost njihovog dizajna, procesnog inženjeringa, marketinga i usluge.

Kompanija mora biti svesna svojih sistemskih vrednosti i iskoristiti ih, implementiranjem u

globalnu strategiju, za sticanje konkurentske prednosti. Lanac vrednosti neke firme je odraz

njene tradicije, strategije, pristupu implementiranja ove strategije i ekonomičnosti ovih

osnovnih aktivnosti.

2) Strateške grupe - Konkurencija teži da se organizuje u strateške grupe koje naglašavaju

različite aspekte poslovanja. Na taj način, oni kreiraju mobilne barijere, koje sprečavaju da

konkurenti iz drugih strateških grupa kopiraju konkurentske prednosti koje su

karakteristične za njihovu grupu. Npr., u automobilskoj industriji, Ferari i Maserati su jedna

strateška grupa, GM i Toyota su druga strateška grupa, pri čemu svaka od njih na vrlo

karakterističan način održava konkurentsku prednost na bazi specifičnosti različitosti nekih

aspekata poslovanja.

3) Opšte strategije - Kombinacija shvatanja sopstvenih mana i vrlina, održavanja konkurentske

prednosti i strateških grupa dovodi do opštih strategija. Opšte strategije predstavljaju načine

na koje se firma bori za bolju i jaču poziciju na tržištu. Uopšteno gledajući, postoje dve vrste

opštih strategija. Prva je strategija zauzimanja dobre pozicije niskim cenama, koja se

ostvaruje minimiziranjem troškova u svim aktivnostima. Druga je strategija razlikovanja od

drugih, koja dovodi da nas kupci cene i vole više od naših konkurenata.

1.1. Savremeni marketing principi i praksa

Funkcionisanje naših kompanija u krajnjoj meri zavisi od toga kako razmišljamo i kako se

međusobno ophodimo. Samo promenom načina razmišljanja možemo promeniti duboko ugrađenu

politiku i praksu. Samo promenom načina ophođenja mogu se uspostaviti zajedničke vizije,

zajednička shvatanja i nove sposobnosti za koordinisano delovanje.

Marketing oblikuje potrebe i želje potrošača. U korenu marketinga leži karakteristika da je celina

jača od skupa sastavnih delova. Neki autori, kao što je M. Medsag ističu: „Marketing je duboko

ukorenjeni način razmišljanja. Ako marketing funkcioniše onako kako treba, onda je dva plus dva

pet, a ne četiri.“5

Sa druge strane, profesor Milisavljević s ističe: „Prihvatanje marketing koncepta znači da preduzeće

usmerava svoj ukupni napor na satisfakciju potrošača kao način da ostvari rentabilnost. To

pretpostavlja da su svi zaposleni fokusirani na satisfakciju potrošača. To se može ostvariti samo

isporukom superiorne vrednosti potrošačima. To je način ne samo da se privuku već i zadrže

potrošači. Samo zadovoljni potrošači imaju želju da kupuju proizvode i usluge od preduzeća.“6

Kompanija ima zadatak da indentifikuje svoj proizvod kako bi omogućila potrošačima da zadovolje

potrebe, a zatim i da utvrdi način kako taj isti proizvod doturi i proda. Da bi celokupna analiza

potrošača bila efikasno urađena mora da ponudi odgovor na pitanja kako potrošači razmišljaju i šta

ih motiviše da kupuju. Uslov za to je da kompanija razume potrebe potrošača, način njihovog

razmišljanja kao i način njihovog motivisanja da se opredele za konkretni proizvod.

Marketing orijentacija podrazumeva razumevanje potrošača i sposobnost kompanije da svojom

ponudom privuče i zadrži ciljne potrošače. Ona ne znači zadovoljavanje potreba i zahteva svih

potrošača po svaku cenu. Marketing orijentisane kompanije su vođene potrošačima, usmerene na

konkurente, a u kompaniji postoji koordinacija poslovnih funkcija. Sposobnost kompanije se ogleda

u pružanju usluga potrošačima, isporuci kvaliteta i inovativnosti u novim proizvodima i uslugama.

Suština marketing orijentacije podrazumeva ostvarivanje višeg stepena zadovoljstva potrošača ne

samo uz povećanje njihovog broja već i njihovo zadržavanje kao kupaca. “Marketing orijentacija

zahteva eksterni fokus, koordinaciju sa ostalim aktivnostima i funkcijama u preduzeću u definisanju

ponude, stalno praćenje i razumevanje eksternih faktora, njihovo povezivanje sa internim faktorima

i upravljanje marketing aktivnostima u kontekstu ukupnog nastupa preduzeća na tržištu.”7

Marketing orijentisane kompanije stvaraju nova tržišta, potpuno nove proizvode, razvijaju nove

kanale, podižu nivo usluge na najveći mogući nivo. Kada je Lee Iacoca preuzeo upravljanje

kompanijom Chrysler Corporattion ona je bila loše integrisana sa tržištem. Proizvodni asortiman

nije odgovarao potrebama potrošača. Tražio je podršku sindikata, a zauzvrat je ponudio da radi za

5 Mesdag, M.: Razmišljajte marketinški, Privredni Pregled, Beograd, 2001., str 17.6 Milisavljević, M.: Strategijski Marketing, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd 2004., str. 10.7 Jović, M.: op. cit. isto, str. 134.

godišnju platu od jednog dolara. Stvorio je atmosferu dobre volje i saradnje, pa je mogao da navede

kompaniju da učini neophodne promene.

Marketing orijentaciju bi u suštini trebale da čine sledeće tri karakteristike8: prva, orijentisanost na

potrošače tj. razumevanje ciljeva potrošača tako da se za njih može kreirati ponuda; druga,

orijentisanost na konkurente tj. razumevanje snaga, slabosti i sposobnosti postojećih i potencijalnih

konkurenata; treća, interfunkcionalna koordinacija tj. koordinacija svih funkcija u kompaniji koja

omogućava stvaranje konkurentne prednosti za ciljne potrošače.

Uloga marketinga je da pomogne kompaniji da stalno pronalazi nove izvore konkurentske

prednosti. Superiornost u odnosu na konkurenciju je preokupacija svih konkurentski orijentisanih

kompanija. Superiornost bi trebalo da postoji u odnosu na potrošače – načinu zadovoljavanja

njihovih potreba isporukom superiorne vrednosti.

Svrha marketinga je oblikovanje odnosno stvaranje potrošača putem kreiranja vrednosti odnosno

obezbeđivanja određene koristi radi zadovoljavanja potreba potrošača po vrednosnim kriterijumima

iz njihovog ugla. Korist je vrednosna dimenzija jer je vrednost kombinacija koristi i troškova

odnosno cene koja je plaćena da bi se zadovoljila neka potreba.

„Cilj marketinga je da prodaju učini suvišnom. Cilj marketinga je da upozna i shvati kupca u tolikoj

meri da proizvod ili usluga odgovaraju njegovim potrebama i sami se prodaju.”9

Ključni principi marketinga (Slika 2.1.):

Stvaranje vrednosti za potrošače

Ostvarivanje konkurentske (raditi nešto bolje od drugih) ili posebne prednosti (posedovanje

iskustva, znanja ili neke veštine)

Usmeravanje ili fokusiranje ciljeva, resursa i napora kompanije na strateškoj osnovi.

Slika 2.1. Ključni principi marketinga

8 Milisavljević, M.: Strategijski Marketing, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd 2004., str. 4.9 Drucker, P. F: Moj pogled na menadžment, Adižes, Novi Sad, 2003., str. 25.

VREDNOST ZA POTROŠAČE

KONKURENTSKA ILI POSEBNA PREDNOST

USPEH

Izvor: Paunović S.: Preduzetnoštvo: od biznis ideje do realizacije, Univerzitet Braća Karić, 2003., str. 142.

Savremeni marketing kreće od kupca, njegove demografije, njegove stvarnosti, njegovih vrednosti.

On postavlja pitanje šta kupac želi da kupi i zadovoljava vrednosti i potrebe koje kupac traži.

Sredina u kojoj kompanije posluju postaje sve više dinamična, različita, teška, opasna i puna

diskonuiteta. Prema C.K. Prahaladu, konkurentsko okruženje savremenih kompanija obeleženo je

sledećim promenama10:

Prelazak iz poznatog i »prijatnog« u konkurentsko okruženje

Prelazak sa lokalnog na globalni aspekt poslovanja

Od pristupa »kompanija slična nama«, prema pristupu »kompanije drugačije od nas«

Gubljenje jasnih granica među industrijama

Prelazak iz stabilnog u promenljivo poslovno okruženje

Preusmeravanje od posrednika u razmeni ka direktnom pristupu potrošača

Usmeravanje od vertikalne integracije prema specijalistima u poslovanju

Preorijentacija sa specijalizovanog na sticanje širokog znanja.

Ono što je značajno za okruženje u savremenim uslovima poslovanja je povećanje stepena promena u svim njegovim segmentima. Ključne karakreristike savremenog okruženja su kompleksnost i izrazito veliki stepen promena.

Život je promena. Kada nema problema dolazi do smrti. Neki problemi stvaraju pretnju, a drugi izazov. Samo mrtvi nemaju problema. Veliki stepen promena u poslovanju skoro svih kompanija utiče na to da prošlost može biti sve manje od koristi. Stoga je neophodno razumeti trendove i razviti sposobnosti brzog 10 Mašić, B., Zbornik radova, naučni skup, Metode radikalnih promena u organizacijama, Univerzitet Braća Karić, Fakultet za menadžment, Beograd 2004., str. 9.

USMERAVANJE I FOKUSIRANJE

CILJEVA,RESUESA I NAPORA

reagovanja i prilagođavanja njima. Takođe je neophodno da kompanije predviđaju promene, da imaju sposobnost diferenciranja u odnosu na druge i da same kreiraju tržišne segmente i posebne niše. Promene su neizbežne i večne, ako se kompanija ne prilagodi spoljašnjim promenama, izgubiće korak sa svojim tržištem i neće više zadovoljavati potrebu zbog koje je postojala. Takvu kompaniju njeni potrošači napuštaju.

Unapređenje tehnologije i sve veća globalizacija dovode do toga da su menadžeri sve više i više izloženi novim idejama, proizvodima i izazovima. Menadžeri stoga moraju da iskoriste svoju sposobnost da upravljaju promenama i da osposobe zaposlene da predvide promene i da na njima uče (Slika 1.3.).

Na savremeno poslovanje danas bitan uticaj imaju takve promene koje je doneo novi geopolitički poredak, nova tehnologija, novo poslovno okruženje i konačno profilisanje novog tipa kompanije. U tom smislu tri ključna faktora sve bitnije utiču na napuštanje tradicionalnih formi odvijanja poslovanja i porast značaja savremenog marketing angažovanja, a to su:

kontinuirana integracija svetske ekonomije, tehnološke promene, kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi.

Globalizacija svetskog tržišta je proces koji se može posmatrati sa gledišta potrošača, oni kupuju različite proizvode ne razmišljajući o zemlji porekla. Žele proizvod koji na najbolji način zadovoljava njihove potrebe i želje.

Potrošač danas ima informacije. Pa ipak, internet nema posebne prednosti u odnosu na telefonske imenike da omogući korisnicima da pronađu ono što traže. I dalje je potrebno prekopavanje. Ali informacije su negde na veb sajtu. Onaj ko ima informacije, ima moć. Moć se prema tome pomera ka potrošaču, bila to druga kompanija ili krajnji korisnik.

Konkurencija je danas velika, svakodnevno nas bombarduju ponudama, cenama, reklamama u novinama i porukama drugih medija, stoga je neophodno uraditi nekoliko stvari11:

Izgraditi integritet, prepoznatljivost zbog koje se potrošači odlučuju baš za vas.

Trudite se da vas zapaze i upamte.

Prepoznajte benefit tj. korist za potrošača.

Budite relevantni za potrošača, obraćajte mu se jezikom koji razume i nudite mu proizvod

koji treba ili može da kupi s obzirom na svoj prihod.

Budite jednostavni.

Uključite u svoj posao i potrošače. Oni vole da budu važni, da ih primećujete, saslušate,

podstičete, vole da daju primedbe, savete, predloge.

Budite fleksibilni. Brzo se prilagođavajte.

Jezgro kompetentnosti (core competence) predstavlja jedan od koncepata kompanije za sticanje

konkurentne prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahalada i Hamela 1990. godine. “Vođstvo

potiče od sposobnosti da se uradi nešto što drugi ili uopšte ne mogu, ili im je komplikovano čak i

loše da rade. Počiva na ključnim kompetencijama koje stapaju vrednost za tržište ili potrošača sa

specijalnim sposobnostima proizvođača ili dobavljača.”12

Da bi određene sposobnosti (veštine) imale status jezgra kompetentnosti moraju ispuniti sledeća tri

preduslova:

1. da predstavljaju vrednost za potrošače,

2. da se mogu diferencirati u odnosu na konkurenciju i

3. da otvaraju vrata prema novim tržištima.

Nagli razvoj nauke i tehnike u drugoj polovini dvadesetog veka doveo je do proizvodnje ogromnih količina raznovrsnih potrošnih dobara. Istovremeno, nametnula su se i dva veoma značajna pitanja: kako prodati sve te proizvode i kako pomoći potrošačima da svoje potrebe u potpunosti najbolje zadovolje?

1.2. Ekonomsko okruženje i globalizacija

11 Pavlek, Z.: Uspešna trgovina, Adizes, Novi Sad 2005., str. 107, 108.12 Prahalad, C.K., Hamel, G.: “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May-June 1990., str. 86.

Veliki stepen promena u poslovanju skoro svih kompanija utiče na to da prošlost može biti sve

manje od koristi. Otuda je potrebno razumeti trendove i razviti sposobnosti brzog reagovanja i

prilagođavanja njima. Neophodno je da kompanije anticipiraju promene i imaju sposobnosti da se

diferenciraju u odnosu na druge, kao i da same kreiraju tržišne segmente i posebne niše. Naglasak

se stavlja na sposobnost upravljanja promenama u globalnim okvirima, na adaptibilnost i inicijativu,

na nove koncepcije vremena, rizika i mogućnosti.

Savremeno okruženje karakterišu dve stvari istovremeno13:

kompleksnost – postojanje velikog broja različitih faktora i elementata, i

izrazito veliki stepen promena.

Slika 6.1. Karakteristike savremenog okruženja

Izvor: Erić, D.: Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 2000., str. 164.

U savremenom poslovanju sve više dominira međunarodna orijentacija. Kompanije koje su

isključivo orjentisane na nacionalnim ili lokalnim tržištima nemaju puno šansi za preživljavanje i

uspeh. Svet je postao jedno veliko »globalno selo«. Globalizacija podrazumeva rušenje barijera

13 Erić, D.: op. cit. isto, str. 163.

3

SREDNJE VISOKA NEIZVESNOST

4

VISOKA NEIZVESNOST

1

NISKA NEIZVESNOST

2

SREDNJE NISKA NEIZVESNOST

KOMPLEKSNOSTOKRUŽENJA

NISKA VISOKA

VISOKA

NISKA

STOPA PROMENA U OKRUŽENJU

nacionalnih tržišta, mogućnost poslovanja u više zemalja i susretanje sa sve većom »globalnom«

konkurencijom. Ona omogućava proizvodnju i prodaju proizvoda širom sveta. Skoro svaki proizvod

je moguće sastaviti iz delova koji dolaze iz različitih zemalja. Svet savremenog poslovanja postaje

svet bez granica.

Fenomen globalizacije doveo je do pojave tzv. off-shore tržišta, uveo je u praksu kupovine i

spajanja kompanija u regionalnim i međunarodnim okvirima i doveo je, na globalnoj osnovi, do

procesa prestruktuiranja u pojedinim industrijama. Javila su se nova tržišta, novi izvori ponuda,

novi potencijalni partneri, a inovacije, poslovni procesi i vrednosti predstavljaju kjučne elemente za

objašnjenje paradigme: savremena kompanija.

Najuspešnije kompanije u globalnoj privredi postaju ona koju svoju aktivnost zasnivaju na znanju i

suštini kompetentnosti. Intenzivno se razvijaju razni oblici međunarodne poslovne saradnje počevši

od koprodukcije, transfera tehnologije, preko franšizinga, zajedničkih ulaganja do stupanja u razne

oblike strategijskih poslovnih alijansi. U takvim okolnostima konkurencija postaje intenzivna i

globalna. Intenzivna u smislu da se, zahvaljujući internacionalizaciji poslovanja, afirmiše

modularna proizvodnja, optimizira veličina pogona, te skraćuje period za pojavu proizvoda na

određenim tržištima i jača cenovna konkurentnost, dok se globalizacija vezuje za širenje izvora za

novo tržište prodaje i nabavke, te mogućnost pojave konkurencije iz više zemalja.

Kroz internacionalizaciju poslovanja, pod kojom se podrazumeva prisustvo na tržištima više

zemalja na bazi različitih organizacionih oblika i aranžmana sa domaćim partnerima, kompanija

očekuje da stekne nove izvore za ostvarivanje profita, bilo kroz pristup jeftinijim resursima, bilo

kroz sposobnosti da efikasnije uposli stečeni tehnološki i menadžerski know-how. Takođe, očekuje

da osigura svoju eksternu fleksibilnost, odnosno poveća brzinu reagovanja na povoljne, odnosno

ojača otpornost na nepovoljne okolnosti u okruženju.

„Razlika između internacionalizacije i globalizacije je u stepenu i obliku integrisanosti proizvodne i

marketing funkcije sa svetskim tržištem i strateškim marketing i menadžment opcijama u

međunarodnim poslovnim aktivnostima. Dok se tradicionalni izvoz i uvoz zasnivaju na defanzivnoj

ili pasivnoj varijanti ostvarivanja funkcije međunarodne prodaje, dotle se u procesu

internacionalizacije i globalizacije razvija agilna ili aktivna varijanta kombinovanja funkcije

proizvodnje i razmene u međunarodnim tokovima.“14

14 Jović, M.: «Globalne tendencije na svetskom tržištu i savremena menadžment praksa», http://jovic. uni-bk.ac.yu/Student%27s%20Academic%20Files-Marketing%20Area/JovicGlobalneTendencije.

Internacionalizacija i globalizacija proizvodnje i razmene su ključni procesi koji su uslovili potrebu

redefinisanje uloge i mesta ekonomskog angažovanja i pristupa obavljanju poslovanja. Dilema šta

proizvoditi se menja u dilemu gde proizvoditi, a dilema šta i koliko razmenjivati u dilemu kako

razmenjivati.

Jačanju tokova globalizacije i razvoju internacionalizacije su doprinele promene koje su se desile u

međunarodnom političkim i ekonomskim odnosima. Treba pomenuti samo neke od njih: rušenje

Berlinskog zida i ujedinjenje Nemačke, raspad SSSR i Jugoslavije, slom socijalizma, otvaranje

Kine prema svetu, nastanak EU sa tendencijom njenog daljeg širenja.

Jedna od najdirektnijih posledica globalizacije predstavlja povećanje nivoa međunarodne

konkurencije. Globalizacija i internacionalizacija kao procesi otvaranja tržišta konkurenciji iz celog

sveta za jednu nacionalnu privredu imaju najmanje dve osnovne dimenzije:

podrazumevaju dolazak konkurencije iz inostranstva, koja može poremetiti odnose na

domaćem tržištu i ugroziti pozicije do tad neprikosnovenih domaćih kompanija.

to je šansa za domaće kompanije da izađu na svetsko tržište.

Kao najčešći podsticaji za internacionalizaciju poslovanja ističu se sledeći15:

1. Obezbeđivanje pristupa novim tržištima - obezbeđivanje dodatnog tržišta za plasman

postojećih proizvoda.

2. Povećanje profita - ulaskom na dodatna nacionalna tržišta.

3. Stabilizacija snabdevanja sirovinama i drugim relevantnim komponentama -

diversifikacijom izvora snabdevanja iz više zemalja.

4. Iskorišćavanje olakšica koje pojedine zemlje obezbeđuju za strane investitore, odnosno

kompanije - razne stimulativne mere iz domena: poreza, zajmova, carina, programa

zapošljavanja i sl.

5. Ostvarivanje ekonomije veličine i širine - time što je prisutna na više tržišta, kompanija je u

stanju da, zahvaljujući većem obimu prodaje, ostvaruje ekonomiju u proizvodnji,

marketingu, istraživanju i razvoju, finansijama, te tako poveća svoju ukupnu cenovnu

konkurentnost. Takođe ima mogućnosti da pravi različite proizvodne kombinacije,

efikasnije servisira više nacionalnih tržišta, odnosno da koristi i ekonomiju širine.

pdf, 15.09.2006., str. 1,2.15 Todorović, J., Đuričin, D., Janošević, S.: Strategijski menadžment, Institut za tržišna

istraživanja, Beograd, 1998., str. 392.

Internacionalizacija poslovanja je proces putem kojeg kompanija stiče iskustvo, upoznaje lokalno

tržište i kroz podešavanje formi i oblika dozira širinu i intenzitet internacionalizacije svoga biznisa.

Proces ide od bližih i sigurnijih tržišta i skromnijih poduhvata i jednostavnijih formi ka širim i

komplikovanijim poduhvatima kojima se nastoji kroz globalizaciju kapitalizovati stečeni know-how

i imidž i minimizirati rizik. U fokusu su kretanje tržišne atraktivnosti, mogućnosti preduzeća i nivo

rizika.

Etapni pristup razvoja procesa internacionalizacije uključuje sledeće faze16:

Inicijalni ulazak na strana tržišta - ovu fazu karakteriše obazrivost, oslanjanje na manje

rizične forme internacionalizacije i orijentacija na slično tržište na kojima će kao produžetku

domaćeg, uz što manje modifikacija kapitalisati stečeni know-how i imidž proizvoda i

kompanije. Ključne odluke se odnose na:

izbor stranih tržišta – sa sličnim ekonomskim, političkim i kulturnim miljeom, veličinom

tržišta, uslovima ulaska kao i nivoom resursa,

vremena - intenzitet razvoja tržišta u pojedinim zemljama, mogućnosti kompanije da savlada

određene barijere ulaska kao i opasnosti da konkurencija ne preduhitri ulazak na dotično

tržište,

forme za obavljanje međunarodne poslovne aktivnosti - manja ulaganja i koja su manje

rizična (klasični izvoz preko posrednika, predstavništva, licencirani aranžmani, ugovarana

proizvodnja i sl.).

Utvrđivanje i ekspanzija na lokalnim stranim tržištima - Napori se usmeravaju na to da se

stvoreni imidž na jednom proizvodu, marketinški know-how i infrastruktura iskoriste za

plasman i drugih proizvoda, odnosno ulazak u nove poslove. U slučaju da je tržište atraktivno, a

rizik nizak moguće je koristiti forme koje podrazumevaju veća ulaganja kao što su zajednička

ulaganja, direktne investicije, odnosno stvaranje sopstvenih kompanija u stranoj zemlji ili pak

pojedine varijante filijala. Preduzeće traga za strategijskom opcijom ekspanzije ili koncentrične

diversifikacije putem kojim će povećati svoje tržišno učešće na tržištu dotične zemlje.

Internacionalizacija putem globalne racionalizacije - Ova faza uključuje prelazak

kompanije na globalni međunarodni marketing koga karakteriše globalni pristup tržištu kao

skupini mnogo nacionalnih i regionalnih tržišta za koje će se na bazi sinergije i drugih

16 Todorović, J., Đuričin, D., Janošević, S.: op. cit. isto, 393., 394.

racionalizacija, dizajnirati ponuda internacionalne kompanije. Razvijaju se mehanizmi koji

omogućavaju transfer ideja, iskustva i sposobnosti i poboljšanja koordinacije operacija kroz sve

zemlje. Formulisanje strategije rasta i razvoja bazira se na globalnom razmišljanju o tržištima i

traganju za načinima da se stečene sposobnosti na području proizvodnje, marketinga,

istraživanja i razvoja, menadžmenta i sl., transferišu na više zemalja.

Orijentacija na međunarodna i globalna tržišta postaje neminovnost, a razlozi tome mogli bi se naći

u činjenici što je danas17:

konkurencija postala sveobuhvatnija, kompleksnija, jača i mnogo više međunarodna po

profilu,

tehnološke promene su mnogo brze i tehnološki razvoj je skuplji nego do sada,

barijere za ulazak na savremena tržišta postaju sve veće kao i troškovi održavanja odnosno

zadržavanja tržišta,

u cilju zadržavanja konkurentnosti kompanijama je sve potrebnije postizanje ne samo

odgovarajuće ekonomije obima nego i postizanje kritične mase ključnih faktora uspeha i

ekonomije znanja/cilja.

Kompanija u koncipiranju savremenog tržišnog nastupa mora voditi računa o nekoliko implikacija

značajnih za svaku kompaniju u uslovima koji vladaju na savremenim tržištu18:

prisutna je afirmacija novih konkurenata i ujedno novih metoda konkurencije na svim

delovima i u svim segmentima tržišta- lokalno, regionalno, globalno,

javila su se nova tržišta,

egzistiraju novi izvori ponude po nižim cenama nego do sada,

javljaju se tako i novi potencijalni partneri za proizvodne i/ili marketing aranžmane a ta

saradnja može biti za mnoge dodatna aktivnost ali ujedno i različita u odnosu na saradnju sa

tradicionalnim partnerima iz industrijalizovanih zemalja,

tradicionalni proizvođači su prinuđeni da redefinišu ili modifikuju svoje dosadašnje

proizvodne linije tražeći tržišni prostor tamo gde mogu imati konkurentske prednosti,

kompanijama je neophodna konkurentski održiva proizvodnja a ne samo ekonomija obima

kako bi mogli konkurisati na međunarodno profilisanim tržištima – lokalnim, regionalnim ili

globalnim,

17 Jović, M.: «Globalne tendencije na svetskom tržištu i savremena menadžment praksa», http://jovic. uni-bk.ac.yu/Student%27s%20Academic%20Files-Marketing%20Area/JovicGlobalneTendencije.pdf, 15.09.2006., str. 2.18 Jović, M.: op. cit. isto, str. 4.

u cilju opstanka na sve više globalizovanim tržištima kompanije moraju u značajnijem

stepenu prihvatiti internacionalizaciju kao polazni a u nekim segmentima globalizaciju kao

realni okvir usmeravanja svojih proizvodnih i marketing napora i resursa.

1.3. Strateški okviri konkurentne prednosti

Poslovanje kompanija u uslovima ubrzanja promena, diskonuiteta u poslovanju i sve veće

globalizacije zahteva preispitivanje dosadašnje teorije i prakse poslovanja i menadžmenta. U tom

smislu eminentni P. Drucker, navodi da teorija poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u

središtu menadžmenta:19

pretpostavke o sredini kompanije: društvu, njegovoj strukturi, potrošačima i tehnologiji,

pretpostavke o misiji kompanije i

pretpostavke o suštini kompetentnosti potrebnog da se ostvari misija.

Izbor adekvatnih strategijskih opcija predstavlja kritičan faktor uspešnosti poslovanja na globalnoj

osnovi.

Fenomen globalizacije vodi pojavi i širenju globalnih preduzeća i globanom menadžmentu. Keegan

izlaže podelu preduzeća i izbora strategije. On razlikuje četiri vrste kompanija:20

Domaća (nacionalna) kompanija je fokusirana na domaćem tržištu. Njena misija je

ograničena na domaću poslovnu sredinu. Strano tržište joj je u drugom planu.

Međunarodna (internacionalna) kompanija je etnocentrično orijentisana i poslovanje na

domaćem tržištu joj je bitnije nego na inostranom. Proizvodi se pretežno u zemlji i zatim izvozi.

Neke od proizvodnih i prometnih aktivnosti mogu biti i van zemlje. Kompanija se uglavnom

orijentiše na domaće resurse.

Multinacionalna kompanija istražuje razlike koje postoje na pojedinim nacionalnim

tržištima, policentrično je orijentisana i prilagođava se lokalnim karakteristikama tih tržišta.

Kompanija se sastoji od jakih autonomnih filijala, s decentralizovanim odlučivanjem. Koriste se

zajednička ulaganja kao forma ostvarivanja zajedničkih interesa.

19 Mašić, B., Džunić, M.: „Strategijske opcije u globalnoj privredi“, Strategijski menadžment, EF, Subotica, broj 3, oktobar 1998., str. 5.20 Milisavljević, M.: Savremeni Strategijski Menadžment, Institut Ekonomskih Nauka, Beograd 2002., str. 393.

Globalna kompanija je geocentrično orijentisana i koristi globalnu strategiju. Koristi razne

forme mrežnog povezivanja (zajednička ulagaja, strategijske alijanse, franšize, konzorcijume za

različita istraživanja, virtuelnu kompaniju i sl.). Cilj ovih kompanija je globalno vođstvo na

tržištima na kojima obavljaju svoju poslovnu misiju.

Početna i najjednostavnija forma međunarodnog nastupa je putem izvozno-uvoznih poslova, često,

treća lica kao što su agenti i brokeri, mogu da posreduju na ovom stepenu internacionalizacije.

U drugoj fazi kompanije direktno nadgledaju svoje inostrane interese, iako i dalje mogu da koriste

usluge trećih lica. Zaposleni često poslovno putuju u druge zemlje.

U trećoj fazi kompanije zasnivaju zvanične ugovorne odnose sa menadžerima u drugim zemljama.

Oni mogu da koriste i da prodaju franšize.

U četvrtoj fazi kompanije ili stvaraju strane afilacije (filijale) ili kupuju kontrolni paket u postojećoj

stranoj kompaniji.

Joint venture – zajedničko ulaganje, omogućuje da se uđe u određene zemlje gde po zakonu stranci

nemaju prava vlasništva nad kompanijama, ili omogućuje da se objedine tehnološka znanja i dele

troškovi i rizik od istraživanja.

Pojava strateških poslovnih alijansi – partnerstva, predstavlja interesantnu strategijsku opciju

nastupa u sve globalnijoj privredi, motivisanu potrebama globalizacije tržišta, razvoja znanja i

tehnologija, smanjenja troškova i sl.

Modeli menadžmenta rastom i razvojem transnacionalne ili multinacionalne kompanije uslovljeni

su bazičnom orijentacijom odnosa organizacije centrale (roditelja) i njenih filijala (dece). U tom

smislu može se govoriti o tri bazična modela, i to: etnocentrični, policentrični i geocentrični, što se

pregledno može videti iz tabele 6.1.

Tabela 6.1. Glavne karakteristike tri bazične orijentacije

Izvor: Mašić, B., Džunić, M.: „Strategijske opcije u globalnoj privredi“, Strategijski menadžment, EF, Subotica, broj 3, oktobar 1998., str. 6.

Bazična orijentacija Marketing Proizvodnja Finansije Kadrovi

Etnocentričnadominacija kompanije-roditelja

globalno standardizovana tržišta

proizvodnja u zemlji centrale

centralizovano odlučivanje od strane centrale

veći broj kadrova ide u pojedine zemlje radi lakšeg komuniciranja

Policentrična filijale nezavisne

marketingdiferenciran po zemljama

proizvodnja gde je tržište filijala

decentralizovano odlučivanje od strane filijala

nije izražena potreba za odlazak kadrova u zemlju filijala

Geocentričnabalansiranje etnocentrične i policentrične

balansiranjetroškova i koristi na bazi tržišnih potreba

donekle centralizovana bliže tržištu

participativno odlučivanje na bazi performansi kompanije kao

mešavina kadrova centrale i trećih zemalja sa iskustvom iz

ME

ĐU

SOB

NE

V

EZ

E

PAR

TN

ER

SKIH

FI

RM

I

ZAJE

DN

IČK

I R&

D

ZAJE

DN

IČK

I RA

ZVO

J PR

OIZ

VO

DA

DU

G. S

POR

. U O

BLA

STI I

ZVO

RN

OG

BIZ

NIS

A

ZAJE

D. P

RO

IZV

OD

NJA

ZAJE

D. M

AR

KET

ING

ZAJE

D. D

ISTR

IB./U

SLU

GE

USP

OST

AVLJ

AN

E ST

AN

DA

RD

A/IS

TR. K

ON

ZOR

CIJ

UM

Slik

a 6.

2.

Ops

eg

međ

usob

nih

veza

iz

međ

u pa

rtner

ski

h fir

mi

Izvo

r: Jo

shin

o, M

. Y.,

Ran

gan,

U. S

., St

rate

ge A

llian

cess

: An

Ente

repe

neur

al A

ppro

ach

to G

loba

lizat

ion,

Har

vard

Bus

ines

s Sch

ool P

ress

, B

osto

n, 1

995.

Živimo u vreme kada je globalni okvir postao osnova ponašanja i delovanja menadžera. Skoro svi proizvodi na tržištu imaju inostranu konkurenciju. Kompanije i menadžeri sve više šire znanja kako da globalizuju, tj povećaju tržišno učešće i kako da izgrade globalnu strategiju.

Multinacionalne kompanije dobro poznaju prva dva koraka međunarodnog nastupa. Međutim, treći korak ne poznaju dobro jer globalizacija odstupa od prihvaćene mudrosti prilagođavanja nacionalnim tržištima.

Kao okvir za razmišljanje o pitanjima globalizacije, odnosno okvir snaga globalne strategije može poslužiti slika 6.3.

Slika 6.3. Okvir snaga globalne strategije

Pozicija i izvori biznisa i roditeljska kompanija

Utvrđivanje ciljeva za nivoe globalne strategije

Pokretači industrijskeglobalizacije

* tržišni faktori* faktori troškova* faktori sredine* faktori konkurencije

* povećano tržišno učešće* standardizacija proizvoda* koncentracija aktivnosti* uniformni marketing* integrisani konkurentski potezi

Koristi/ troškoviglobalne strategije

Sposobnosti kompanije da implementira strategiju

Izvor: Mašić, B., Džunić, M.: „Strategijske opcije u globalnoj privredi“, Strategijski menadžment, EF, Subotica, broj 3, oktobar 1998., str. 7.

Kreiranje globalne strategije zahteva izbor po različitim dimenzijama (tabela 6.2.). Međupozicije, između čisto multinacionalne i čisto globalne strategije su moguće. Multinacionalna strategija traži maksimiziranje svetskih rezultata maksimiziranjem lokalne konkurentske prednosti, prihoda ili profita, dok globalna strategija teži maksimiziranju svetskih rezultata kroz integraciju i ostvarenje značajnog tržišnog učešća na svim glavnim tržištima, kompletnu standardizaciju, jedinstven marketinški pristup, koncentracija jedne aktivnosti u svakoj zemlji i integrisanosti konkurentskih poteza u svim zemljama.

Kao glavne koristi od globalne strategije ističu se: smanjenje troškova, poboljšanje kvaliteta proizvoda i programa, pojačanje preferencija potrošača i povećanje konkurentskog leveridža

Prepreke u sprovođenju globalne strategije se ispoljavaju: povećanjem troškova menadžmenta za dodatnu koordinciju, centralizacija može narušiti lokalnu motivaciju i moral,

globalno standardizovan proizvod retko zadovoljava potrebe svih zemalja (hamburger McDonald's-a u Indiji) koncentracija aktivnosti može imati za rezultat smanjen stepen fleksibilnosti, uniformni marketing smanjuje prilagodljivost lokalnom ponašanju potrošača, integrisani konkurentski potezi mogu značiti žrtvovanje profita ili konkurentske pozicije u pojedinim zemljama.

Tabela 6.2. Dimenzije globalizacije/nivoi globalne strategije

Dimenzije Pozicija za čisto multinacionalnu

strategiju

Pozicija za čisto globalnu strategiju

tržišno učešće ne postoji šablon značajno učešće na glavnim tržištima

ponuda proizvoda kompletno prilagođena lokalno u svakoj zemlji

kompletna standardizacija – širom sveta

lokacija za uvećanje vrednosti

sve aktivnosti u svakoj zemlji

koncentracija – jedna aktivnost u svakoj zemlji

marketinški pristup lokalni uniforman širom sveta

konkurentski potezi samostalni po zemljama integrisani u svim zemljama

Izvor: Mašić, B., Džunić, M.: op. cit. isto, str. 8.

Najuspešnije strategije su, po pravilu, one koje predstavljaju balansiranje između globalne i nižih oblika strategije.

Strateški okviri konkurentske prednosti izuzetno značajni kako za efektivno tako i efikasno odnosno rentabilno poslovanje. „Konkurentska prednost u suštini predstavlja način na koji kompanija želi da se nadmeće na odabranom tržištu proizvoda kako bi ostvarila neke svoje posebno definisane ciljeve. Na svetskom tržištu se pod konkurentskom prednošću podrazumeva relativno veća moć odnosno snaga jedne kompanije ili jednog proizvoda u odnosu na druge.“21

Kompanija danas ima mogućnost da svoje uključivanje u svetsku konkurenciju u strateškom smislu postavi u dve alternativne varijante:22

strategiju usmerenu na konkretne destinacije (potrošače ili potrošačke segmente na nacionalnoj osnovi) i globalnu strategiju (usmerenu na proizvod na globalno segmentiranim tržištima).

Karakteristike konkurentskih prednosti uspešnih firmi u međunarodnom poslovanju: Konkurentska prednost u osnovi nastaje iz poboljšanja, inovacija i promena (nove osnove za razvijanje konkurentske prednost ili nova i bolja sredstva za njeno postizanje na stari način). Konkurentska prednost obuhvata ukupan sistem vrednosti (aktivnosti uključene u stvaranje i korisćenje proizvoda, bliska saradnja i stalna razmena sa dobavljačima, kupcima). Konkurentska prednost se održava samo putem stalnog poboljšanja (stalno usavršavanje postojećeg sistema rada, posedovanje visokokvalifikovane radne snage i opste tehničke sposobnosti), što zahtevaja stalno ulaganje u specijalizovana znanja i sredstva, i u stalnu promenu.

21 Jović, M.: «Međunarodna konkurentnost savremenog preduzeća», http://jovic.uni-bk.ac.yu/Student% 27s%20Academic%20FilesMarketing%20Area/Medjunarodna%20konkurentnost%20savremenog%20preduzeca.pdf, 15.09.2006., str. 5.22 Jović, M.: op. cit. isto, str. 5,6.

Globalni pristup strategiji (korisćenje i proširivanje domaćih prednosti uz ostvarivanje stalne prodaje i prisustva na svetskom tržištu).

„Konkurentske prednosti podrazumevaju postojanje ili ostvarivanje onog stepena sposobnosti kompaniuje koji se zahteva na tržištu i koji konkurencija ne može tako lako dostići sem putem stvaranja sebi većih troškova (ulaganja) i/ili u dužem vremenskom periodu.“23

U kontekstu uspešnosti međunarodnog poslovanja, poenta izgrađivanja i razvijanja konkurentnih prednosti se nalazi u povezanosti ostvarene marketing moći i ukupne snage kompanije posmatrajući marketing snagu kao kompozitni indeks koji se sastoji od više faktora kao što su:24

kvalitet programa (gde viši kvalitet tržišnog programa u odnosu na konkurenciju omogućava i veću snagu kompanije na tržištu), stepen efikasnosti (gde efikasnija firma u kreiranju programa u odnosu na konkurente omogućava ostvarivanje veće ukupne snage), poznavanje tržišta (gde potpunije poznavanje potrošača na tom tržištu po dubini i njihovih potreba i zahteve, znači veću snagu kompanije), marketing efektivnost, koja ako se ispolji, povećava ukupnu delotvornost kompanije.

Utvrđivanje konkurentskih prednosti se može izvesti iz više faktora: prirode proizvoda, profila tržišta, tehnološke orijentacije, korišćenih resursa, postojećeg znanja o tržištu. U suštini, da bi se omogućilo konkretnoj kompaniji da uspešno konkuriše na međunarodnim tržištima, potrebno je razviti i odgovarajuću stratešku infrastrukturu. Pet elemenata strateške infrastrukture značajnih u izgrađivanju konkurentnih prednosti mogu biti:25

portfolio proizvodnih lokacija, stalno unapređivanje tehnologije proizvodnje i produktivnosti, portfolio tržišta, posedovanje jake marke proizvoda i pristup, odnosno raspolaganje distributivnom mrežom, široka linija proizvoda.

Elementi sa statusom aktive kompanije pomoću kojih se stvara specifična (diferencijalna) ili konkurentska prednost:26

tehnologija u vlasništvu (proizvod ili tehnološki proces), menadžment know-how (veština u vođenju poslova), multinacionalna mreža distribucije i prodajni ogranci, pristup retkim sirovinama (posedovanje ili dugoročni ugovori o nabavkama), mogućnost proizvodnje na principu ekonomije obima (velike proizvodne mogućnosti koje snižavaju troškove proizvodnje po jedinici proizvoda), postojanje finansijskih efekata na principu ekonomije obima (pristup kapitalu po nižim troškovima koji imaju veće firme u odnosu na manje), posedovanje jake marke proizvoda ili trgovinskog imena (nastavak korišćenja reputacije po osnovu kvaliteta, usluga itd.).

Praksa ukazuje da se kompanijska posebna uloga na tržištu osvaja putem opredeljenja za jezgro marketing strategije. To je bazni okvir definisanja marketing strategija koji treba po karakteristikama da bude:27

koncentrisan na potrošače, postavljen sa vizijom, razlikuje kompaniju od ključnih rivala, održiv na dugi rok, jasno shvatljiv, motivirajući,

23 Jović, M.: op. cit. isto, str. 7, 8.24 Isto, str. 8.25 Isto, str. 8.26 Isto, str. 9.27 Jović, M.: op. cit. isto, str. 9,10.

fleksibilan.

U suštini identifikovanjem tržišta na kome će se kompanija angažovati i izborom odgovarajućeg strateškog konkurentskog okvira odlučuje se o načinima poslovanja na tržištu (geografski ili po osnovu proizvoda). To znači da se procenom okruženja i potencijala kompanije u kontekstu međunarodnog angažovanja odlučuje o načinu kako ostvariti moguće opcije.

2. STRATEGIJA KONKURENTNOSTI I KONKURENTSKE

POZICIJE NA TRŽIŠTU

2.1. Snaga konkurencije

U cilju što preciznijeg definisanja i naučne postavke brenda kao faktora organizacione

konkurentnosti, nophodno je definisati Majkl E. Porterov (Michael E. Porter) model pet sila

konkurentnosti, koje određuju osnovnu, dugoročnu privlačnost tržišta ili tržišnog segmenta, koje se

odnose na: konkurente u grani, potencijalno novi učesnici, supstituti, kupci i dobavljači. Pretnje

koje navedene sile nameću ogledaju se u:

Pretnja jakog rivalstva u segmentima: segment nije privlačan ako već obuhvata brojne, jake

i agresivne konkurente. On je još manje privlačan ako je stabila ili u opadanju, ako se

dodatni kapaciteti povećavaju u velikoj meri, ako su fiksni troškovi visoki, ako su izlazne

barijere visoke, ili ako konkurenti imaju veliki interes da ostanu u segmentu. Takva stanja

dovodiće do čestih ratova cena, propagandnih obračuna i uvođenje novih proizvoda, što će

sam segment učiniti skupim za nadmetanje.

Pretnja od novih učesnika: privlačnost segmenta varira shodno visini njegovih ulaznih i

izlaznih barijera. Najprivlačniji segment je onaj u kojem su ulazne barijere visoke, a izlazne

barijere niske. Takva stanja dopuštaju malom broju novih kompanija da uđu u granu, a

kompanije sa slabim rezultatima mogu lako iz nje da izađu. U stanjima kada su i uzlazne i

izlazne barijere visoke, profitni potencijal je takođe visok, ali se kompanije suočavaju sa

većim rizikom, jer kompanije sa slabijim rezultatima nastavljaju da se bore.

Pretnja proizvoda supstituta: segment nije privlačan ako postoji aktuelni ili potencijalni

supstituti za proizvodnju. Supstituti nameću ograničenja na cene i profite. Kompanija mora

biti obazriva na trendove cena. Ukoliko dođe do tehničkog napredka ili se konkurencija

poveća u tim granama, cene i profiti u segmentu će verovatno opasti.

Pretnja rastuće pregovaračke moći kupaca: segment neće biti privlačan ako kupci poseduju

jaku ili rastuću pregovaračku snagu. Pregovaračka snaga raste kada oni postanu više

koncentrisani ili organizovani, kada proizvod predstavlja značajan deo troškova kupaca,

kada je proizvod nediferenciran, kada su troškovi prelaska kupaca na drugi proizvod niski,

kada su kupci cenovno osetljivi zbog profita ili kada kupci mogu da se integrišu u smeru

nagore. U takvim okolnostima, da bi se zaštitili, prodavci moraju da izaberu kupce koji

poseduju najmanju moć pregovaranja ili promene dobavljača.

Pretnja rastuće pregovaračke moći dobavljača: segment neće biti privlačan ako su

dobavljači kompanije u prilici da povećaju cene ili smanje količinu koju isporučuju.

Dobavljači mogu posedovati moć kada su koncentrisani ili organizovani, kada postoji mali

broj supstituta, kada traženi proizvod predstavlja važan input, kada su troškovi prelaska na

drugog dobavljača visoki i kada dobavljači mogu da integrišu u smeru nadole. Najbolja

odbrana u takvim okolnostima predstavlja izgradnju odnosa obostrane koristi sa

dobavljačima ili korišćenje višestrukih izvora snabdevanja.28

2.2. Identifikovanje konkurenata

Da bi dobro osmislile i implementirale najbolju moguću strategiju pozicioniranja brenda,

organizacije moraju pomno da prate svoje konkurente.29 Identifikovanje konkurenata predstavlja

jedan od polaznih osnova u procesu uspešnog pozicioniranja brenda. Sam postupak identifikovanja

konkurenata za organizaciju naizgled predstavlja jednostavan zadatak. Međutim, obuhvat aktuelnih

i potencijalnih konkurenata jedne kompanije može da bude znatno širi. Osim toga, kompaniju pre

mogu da ugroze novi konkurenti i nove tehnologije nego aktuelni konkurenti.

U cilju što preciznije naučne postavke brenda kao glavnog instumenta organizacione

konkurentnosti, osvrnućemo se na stavove Filipa Kotlera (Philip Kotler) i Kevina K. Kelera (Kevin

28 Kotler P. i Keller K.L, (2003), Marketing menadzment, Data Status, Beograd, str. 342-34329 Fuld L.M. (1995), The New Competitor Intelligence, John Wiley, New York, p. 256.

L. Keller) i njihovu naučnu postavku koja se temelji na definiciji da se konkurentnost može

posmatrati iz dva ugla, kao:

(1) granski koncept konkurencije i

(2) tržišni koncept konkurencije.

Granski koncept konkurencije

Istraživajući fenomen granskog koncepta konkurencije, nameće nam se pitanje: šta tačno

predstavlja grana? Grana predstavlja grupu organizacija/kompanija koje nude proizvod ili klasu

prizvoda koji su blisko povezani supstituti. Pomenute grane se mogu klasifikovati prema broju

prodavaca, stepenu diferenciranosti proizvoda, postojanja ili nepostojanja ulaznih ili izlaznih

barijera, kao i barijera mobilnosti, strukturi troškova, stepenu vertikalne integracije i stepenu

globalizacije.30

Prema broju prodavaca i stepenu diferenciranosti proizvoda – polazna tačka u opisu grane je

određivanje broja prodavaca i da li je proizvod homogen ili visokodiferenciran. Pomenute

karakteristike daju četiri tipa strukture grane:

1) Čist monopol – samo jedna kompanija obezbeđuje određen proizvod u određenoj zemlji ili

oblasti (na lokalnom i/ili regionalnom nivou). U slučaju da postoje delimični supstituti ili

ako postoji izvesna opasnost od konkurencije, monopolista može da investira u više usluga i

tehnologiju. Takođe, od monopilste se očekuje da naplaćuje nižu cenu i pruži bolji servis u

skladu sa interesima javnosti.

2) Oligopol – mali broj (uglavnom) većih kompanija proizvodi proizvode koji se kreću od

visokodiferenciranih do standardizovanih. Čist oligopol podrazumeva nekoliko kompanija

koje proizvode u osnovi iste proizvode. U takvim uslovima redak je slučaj da kompanije

naplaćuju nešto više od tekuće cene proizvoda. Ukoliko konkurenti prate cene i usluge,

jedini način za ostvarivanje konkurentske prednosti je kroz niže troškove.

Diferenciran oligopol podrazumeva nekoliko kompanija koje proizvode određene proizvode (npr.

automobile, televizore, mobilne telefone i drugo.) koji se delimično diferenciraju po liniji kvaliteta,

karakteristika, stila ili ukusa. Svaki konkurent može da traga za liderstvom po pitanju nekog od

navedenih glavnih atributa, može da privuče potrošače isticanjem tog atributa i za njega može da

uspostavi višu cenu.

30 Kotler P. i Keller K.L, (2003), Marketing menadzment, Data Status, Beograd, str. 344.

3) Monopolistička konkurencija – mnogi konkurenti su u stanju da diferenciraju svoje ponude

u celosti ili delimično. Konkurenti se fokusiraju na tržišne segmente u kojima mogu na

superioran način da zadovolje potrebe kupaca i u isto vreme naplate višu cenu.

4) Čista konkurencija – mnogi konkurenti nude isti proizvod. Pošto u takvim situacijama ne

postoji osnov za diferenciranje, cene konkurenata biće iste. Nijedan konkurent neće uspeti

da se prpagira ako propaganda ne može da dovede do psiholoških diferenciacija.

Tržišni koncept konkurencije

Tržište predstavlja ukupan odnos ponude i tražnje koja se na određenom prostoru i u određeno

vreme uspostavljaju povodom razmene roba i usluga. Ponuda i tražnja nisu izolovani fenomeni i na

njih utiče veoma veliki broj faktora. Takođe, neophodno je napomenuti da ponuda utiče na tražnju

kao što i tražnja sa svoje strane utiče na ponudu. Delovanje ponude i tražnje na tržištu se upravo

ispoljava kroz konkurenciju kao unutrašnju motornu snagu tržišta koja pokreće tržišni mehanizam.

Tržišna konkurencija posmatrana sa stanovišta ponude se javlja kao suparništvo između učesnika u

ponudi proizvoda sa ciljem da svaki učesnik tržište svoje robe proširi na račun drugih učesnika.

Međutim, definicija tržišne konkurencije mora uzeti u obzir i drugu stranu – stranu tražnje, iz

razloga što osobine i reakcije tražnje takođe utiču na karakteristike konkurencije.

Konkurencija je takvo tržište koje podrazumeva:

Tržišnu utakmicu između proizvođača čiji je cilj da svoje proizvode prodaju po što boljim

uslovima i u što većem obimu;

Tržišnu utakmicu potrošača/kupaca koji se nadmeću u pritisku na cene kako bi došli do

željene robe;

Tržišnu utakmicu imeđu proizvođača i potrošača gde svaka strana nastoji da ostvari što

povoljnije uslove za sebe.

Prema navedenom, tržišna konkurencija ne može se posmatrati kao fenomen usko povezan samo sa

ponudom na tržištu. Konkurencija se javlja i između kompanija jer svaka kompanija konkuriše i

bori se za potrošački dohodak, ali i između potrošača koji se podjednako bore za ostvarenje svojih

ciljeva – kupovinu dobara po što povoljnijim uslovima. Na osnovu tržišnog koncepta konkurencije,

konkurenti su one kompanije koje zadovoljavaju istu potrebu kupaca. Primera radi, potrošač koji

želi da kupi paket za obradu teksta zaista želi „sposobnost pisanja“ – što je potreba koju mogu da

zadovolje i olovka, hemijska olovka ili pisaća mašina.31 Tržišni koncept konkurencije otkriva širi

skup aktuelnih i potencijalnih

konkurenata.

2.3. Analiza konkurenata

Izazov konkurencije javlja se iz svih smerova – počev od globalnih konkurenata koji imaju za cilj

da povećaju prodaju na novim tržištima, online konkurenata, privatnih brendova i brendova kuća.

Međutim, ukoliko sa filozofije proizvoda i prodaje ugledaju na marketing filozofiju, kompanija ima

veću šansu da prestigne tržišnu konkurenciju. U samom procesu pozicioniranja određenog brenda,

kompanija vrši identifikovanje svojih direktnih konkurenata. Nakon što identifikuje svoje glavne

konkurente, kompanija mora razmotriti njihove strategije, ciljeve, snage i slabosti. Takođe, treba

imati na umu da kompaniju pre mogu ugroziti novi konkurenti ili nove tehnologije nego aktuelni

konkurenti.

Strategije

Grupa kompanija koje primenjuju istu strategiju na datom ciljanom tržištu naziva se stategijskom

grupom.32 Ukoliko pretpostavimo da određena kompanija želi da uđe u granu osnovnih električnih

uređaja. Postavlja se pitanje: koja je njena strategijska grupa? Kako bi se dobio odgovor na

postavljeno pitanje, ona pravi listu uz pomoć koje otkriva četiri strategijske grupe na osnovu

kvaliteta proizvoda i nivoa vertikalne integracije.

Ciljevi

Kada kompanija identifikuje svoje glavne konkurente i njihove stategije, sledeće pitanje koje treba

postaviti jesu: šta svaki od konkurenata traži na tržištu? Šta utiče na ponašanje svakog

od konkurenata? Brojni su faktori koji utiču na ciljeve konkurenata, među kojima su: veličina,

istorijat, trenutni menadžment i finansijska situacija.

Jedan od korisnih polaznih pretpostavki je da konkurenti teže maksimizaciji profita. Međutim,

kompanije se razlikuju po tome koliko su im bitni kartkoročni u odnosu na dugoročne profite.

Snage i slabosti

Kompanija treba da prikupi informacije o snagama i slabostima svakog od konkurenata. Opšte

gledano, kompanija bi trebalo da prati tri varijable kada analizira konkurente:

1. Učešće na tržištu – učešće konkurenata na ciljnom tržištu.31 Kotler P. i Keller K.L, (2003), Marketing menadzment, Data Status, Beograd, str. 346.32 Kotler P. i Keller K.L, (2003), Marketing menadzment, Data Status, Beograd, str. 347.

2. Učešće u svesti – procenat potrošača koji su naveli konkurenta kada su odgovarali na

pitanje: navedite prvu kompaniju koja vam padne na pamet kada kada je u pitanju data

grana.

3. Učešće u emocionalnoj privrženosti – procenat potrošača koji su naveli konkurenta kada su

odgovarali na pitanje: navedite kompaniju od koje biste želeli da kupite proizvod.

Istraživajući adekvatnu naučnu literaturu, neophodno je napomenuti da postoje dvа pristupa u

analizi sredine, s tim da preduzeća mogu da koriste јеdаn ili oba u različitom stepenu integrisanosti.

Prvi pristup је spolja – unutra ili mаkro pristup. To je šire gledanje na sredinu, stavljanje u fokus

dugoročnih trendova, stvaranje alternativnih stanovišta ili scenarija buduće sredine i iz toga izvlačiti

implikacije za postojeću i neposrednu poziciju preduzeća u granama u kojima obavlja svoju

poslovnu aktivnost. Drugi pristup је unutrа – spolja ili mikro pristup. On uže posmatra sredinu i

stavlja akcenat na tekuća zbuvanja u sredini. Ovakav pristup predstavlja osnov za predviđanje

buduće sredine, na osnovu čega se izvlače implikacije za grane u kojima preduzeće obavlja svoju

poslovnu aktivnost.

Takođe, postoje tri načina sagledavanja sredine. Prvi, skeniranje sredine, uključuje izučavanje

eksterne sredine da se predvide promene u njoj, da se uoče i otkriju promene koje su u toku. Drugi,

praćenje sredine, posmatra evoluciju trendova sredine, serije događaja i tokove aktivnosti. Treći,

konkurentsko obaveštavanje pomaže preduzeću da razume svoju granu i identifikuje snage i slabosti

konkurenata.

Eksterni aspekti SWOT analize:

ŠANSE PRETNJE

Ulazak na nova tržišta i segmente, Vertikalna integracija, Sposobnost kretanja ka boljim i

profitabilnijim granama, Proširivanje komplementarnih proizvoda, Raznovrsnost u srodnim proizvodima, Brzi rast tržišta.

Nepovoljna politicko-ekonomska situacija, Recesija, Nepovoljne demografske promene, Ulazak nove konkurencije na postojeca,

sopstvena tržišta, Povecanje prodaje supstituta, Usporeni tržišni rast, Povecanje pregovaracke snage dobavljaca i kupaca, Promena potreba, želja i ukusa kupaca.

Interni aspekti SWOT analize:

SNAGE SLABOSTI

Jasni ciljevi i strategije, Odsustvo lidera,

Dobre konkurentske veštine, Dobro mišljenje kupaca, Potvrđeno tržišno liderstvo, Dobra likvidnost i profitabilnost, Adekvatni finansijski izvori, Loša likvidnost i profitabilnost, Pristup ekonomiji obima, Vlastita tehnologija, Konkurentske prednosti, potreba. Sposobnost inovacije proizvoda, Dokazani menadžment, Dobar imidž.

Odsustvo vizije i misije, Nejasni ciljevi i strategije, Pogoršanje konkuretske pozicije, Slaba impelementacija startegija, Prisustvo operativnih problema, Silazni trend u istraživanju i razvoju, Loš tržišni imidž, Nesposobna promena finansijskih

Izbor konkurenata

Nakon što kompanija obavi analizu vrednosti iz perspektive potrošača i pažljivo razmotri

konkurente, može usmeriti napad na jednu od sledećih klasa konkurenata:

Jaki naspram slabih – u situacijama kad se kompanija obrušava na slabije konkurente jer

takav korak zahteva resurse po osvojenom procesu učešća. Međutim, kompanija bi svakako

trebala da se nadmeće i sa jakim konkurentima kako bi zadržala korak sa najboljima.

Bliski naspram udaljenih – u najvećem broju slučajeva kompanije se nadmeću sa

konkurentima koji su im najsličniji. Međutim, kompanije trebaju biti upoznate i sa

udaljenim konkurentima. Kompanija Coca Cola smatra da je njen prvi konkurent voda iz

česme, a ne bezalkoholno piće Pepsi.

“Dobri” nasuprot “loših” – svaka grana ima “dobre” i “loše” konkurente. U najboljoj

situaciji, kompanija bi trebala podržavati dobre konkurente, a napadati loše. Dobri

konkurenti takođe igraju po pravilima date grane; oni imaju realne pretpostavke o

razvojnom potencijalu te grane; oni formiraju cene koje su u odgovarajućem odnosu sa

troškovima, oni žele zdravu granu, oni se ograničavaju na deo ili segment grane; motivišu

druge da smanje troškove ili poboljšaju diferenciranje; oni prihvataju opšti nivo svog učešća

i profita. Loši konkurenti više pokušavaju da kupe učešće nego da ga zaista zarade; oni u

velikoj meri rizikuju; oni stvaraju neiskorišćene kapacitete i narušavaju ravnotežu u grani.33

2.4. Vrste marketing strategija

Kako se strateško upravljanje i marketing vezuju prevashodno za proces usmeravanja poslovnih

aktivnosti preduzeća radi identifikovanja šansi i mogućnosti, ali i slabosti i pretnji, sve vrste

marketing strategija su većinom okrenute ka formiranju integrisanih akcija za realizaciju

konkurentskih prednosti. Preduzeće je konkurentno i biće konkurentno samo u poziciji kada 33 Kotler P. i Keller K.L, (2003), Marketing menadzment, Data Status, Beograd, str. 347-349.

kontinuirano osluškuje potrebe krajnjih potrošača i kada se prilagonava turbulentnim uslovima

privrenivanja. Iz tih razloga je imperativ da preduzeće stvara nova tržišta. Na bazi SWOT analize i

predvinanja ponašanja sopstvenog preduzeća, ali i ostalih aktera na tržištu, nastala je marketinška

strategija kojom se kreira tržišno poslovanje preduzeća.

Okruženje u kome posluje preduzeće može imati trojak karakter:

1) pozitivan (kada tržište stvara šanse za aktivnosti preduzeća),

2) negativan (kada tržište proizvodi potencijalne opasnosti po delatnost preduzeća),

3) neutralan (preduzeće je subjekt koje svojim aktivnostima nameće dinamiku tržištu).

Iz gore pomenutih razloga je veoma važno da preduzeće nije pasivan igrač na tržištu, već da

proaktivno reaguje na sva zbivanja na istom. Postoje različite kategorizacije marketing sredine, ali

je najprisutnija Kotlerova koji govori o:

a) mikro sredini – svi posrednici od dobavljača do kupaca (čine jezgro marketing sistema) koji

deluju pod uticajem konkurencije i ostalih interesnih grupa te utiču na funkcionisanje

marketing sistema preduzeća,

b) makro sredini – formira se u sadejstvu PEST faktora (političkih, ekonomskih,

sociokulturnih i tehnoloških faktora).

Slika MARK 09

Razlikujemo kontrolisane i nekontrolisane faktore koji deluju unutar okruženja.

Kontrolisani faktori su u domenu odluka upravljačkog menadžmenta datog preduzeća i odrenuju

sledeće:

1. osnovne karakteristike poslovanja preduzeća,

2. glavne planove i ciljeve poslovanja,

3. marketing elemente (selekciju ciljnih tržišta, marketing planove i ciljeve, elemente

marketing miksa i kontrolu),

4. sinergiju ostalih poslovnih funkcija,

5. evaluaciju.

Nekontrolisani faktori bitno odrenuju poslovanje preduzeća na koje ono ne može direktno uticati,

tj. kontrolisati. Tu se misli na: kupce, konkurenciju, vladu, medije i sl.

Strategijske dileme su prisutne počevši od definisanja strategijskih ciljeva, pa do instrumenata koji

treba da potpomognu realizaciju odrenenih poslovnih aktivnosti preduzeća. Tako se strategijskim

marketingom definišu opšti principi na osnovu kojih preduzeće ostvaruje sve svoje marketing

ciljeve na datom turbulentnom tržištu (Kotler).

Otud, da bi se preduzeće opredelilo za koju vrstu strateške akcije će se odlučiti, neophodno

je da prone sledeće faze:

1) definisanje poslovne misije i vizije poslovanja,

2) analiza mikro i makro marketing okruženja,

3) utvrnivanje marketing ciljeva,

4) definisanje najadekvatnije marketing strategije,

5) kontrola.

U literaturi ima više načina klasifikovanja poslovnih odluka. Jedna podela je na rutinske, kreativne i

pregovaračke.

Sajmon je delio odluke na programirane i neprogramirane što je prihvaćeno u literaturi. Draker za

programirane odluke koristi termin „generičke“, a za neprogramirane „jedinačne“.

Коd taktičkih оdlukа karakteristika је dа se akcija neposredno sprovodi odmah posle donošenja

оdlukе.

Najveći broj taktičkih оdlukа se mogu definisati kao programirane odluke. Odluke strategijskog

karaktera su ро definiciji neprogramirane.

Strategijske odluke se donose ka višim, а taktičke ka nižim nivoima u organizacionoj strukturi

preduzeća.

Informacije za strategijske odluke su pretežno eksterne, а za taktičke više interne, dobrim dеlоm

zasnоvane na računovodstvenom sistemu informacija.

Strategijske odluke kreiraju vrednost akcijskog kapitala, odnose se na ulaganje glavnih izvora

preduzeća.

Većina odgovora na pitanje gde bi moglo da bude preduzeće pre svega se zasniva na ekstrapolaciji

okruženja kao i projekciji razvoja internih mogućnosti preduzeća. Svakako, sve se dešava u okviru

prostornog i vremenskog horizonta.

Sa stanovišta mogućih kombinacija tržišnih segmenata kao i koristi koje mogu imati kupci,

pozicioniranje proizvoda ima sledeće strateške opcije:

Orijentacija na jedan segment – daje prioritet efikasnosti, ali smanjuje eksternu

fleksibilnost preduzeća.

Proizvodna specijalizacija – akcenat na jednu vrstu proizvoda što pojačava kompetentnost

preduzeća, ali zbog uskog pokrivanja potreba samo odrenenih segmenata rizikuje gubitak

jednog dela tržišta.

Tržišna specijalizacija – preduzeće zadovoljava potrebe više segmenata konačnih kupaca.

Selektivna specijalizacija – orijentacija preduzeća na više segmenata kupaca i više

proizvoda.

Orijentacija na puno pokriće – preduzeće je uključeno u konkurentsku borbu kako na

području diversifikacije proizvoda tako i na terenu diversifikacije tržišta.

G. Dej razlikuje 4 tipa upravljačkih strategija:

1) strategije koje su usmerene na povećanje sveukupne prodaje (penetracija tržišta, ulazak na

neka nova tržišta, razvoj proizvoda),

2) strategije koje su usmerene na povećanje profitabilnosti (povećanje cena, snižavanje

troškova na svim nivoima, redukovanje investiranja, bolja iskorišćenost kapaciteta,

racionalizacija proizvodnih linije i sl.),

3) strategija „žetve“ ili napuštanja pojedinih poslovnih aktivnosti (preusmeravanje na

profitabilnije proizvodne procese),

4) strategija zaokreta.

Razlikujemo četiri osnovne konkurentske pozicije na tržištu:

1) tržišnog lidera,

2) tržišnog izazivača,

3) tržišnog sledbenika i

4) tržišnog selektora.

Strategija tržišnog vođe

Svaka industrijska grana ima svog tržišnog vonu, tj. kompaniju sa najvećim procentualnim tržišnim

učešćem. To je uglavnom kompanija koja u isto vreme diktira izmene u cenovnoj politici, uvodi

nove proizvode i primenjuje inovativnu promotivnu strategiju. Tržišni vođa predstavlja okosnicu

svih tržišnih utakmica naspram potencijalne konkurencije. Primeri najpoznatijih svetskih tržišnih

vona su: Toyota (automobili), Kodak (fotografija), Hewlett- Packard (štampači), Rolex (satovi),

Coca-Cola (bezalkoholna pića), McDonald’s (brza hrana) i Gillette (brijači).

Tržišni vođa nema nimalo laku tržišnu ulogu jer neprestano mora da bude u oprezu u isčekivanju

mogućih konkurentskih poteza, te se iz razloga nepoznanice aktivnosti konkurentskih firmi, vrlo

često sa pozicije broj 1, može zbog nepažnje neočekivano obresti na poziciji br. 2 ili br. 3. Naime,

može se dogoditi da neka od konkurentskih kuća proizvodnom inovacijom pretekne tržišnog vonu

(primer u oblasti hemijske industrije je kompanija Cussons Imperial Leather koja je na tržište

izbacila specijalne sapune i time sa pozicije tržišnog lidera izbacila vodeće sapune Unilever-a).

Drugi primer je da tržišni vona može presporo napredovati na tržištu te dozvoliti da ga drugi

preteknu (primer je Xerox koji je 90-ih godina dozvolio da mu tržišno učešće rapidno opadne sa

80% na svega 35% jer su ga ostale japanske korporacije tržišno porazile jeftinijim i pouzdanijim

fotokopirima).

Da bi firma zadržala svoje tržišno vonstvo neophodno je da preuzima sledeće aktivnosti:

a) širenje postojećeg tržišta

(primer: Telenor može marketinški ubediti svoje već postojeće korisnike da frekventnije koriste

njihove usluge putem različitih servisa kao što su SMS, MMS i slično ali na isti način da deluje i na

nove korisnike, nove usluge i frekventnije korišćenje usluga.)

novi korisnici – svaki tržišni vona može dodatnim promotivnim načinima privući kupce koji

nisu svesni proizvodnih/uslužnih beneficija, bilo zbog cene ili nepoznavanja odrenenih

karakteristika proizvoda/usluge. Na primer, kozmetička kuća Revlon može pokušati

ekspanziju postojećeg tržišta na taj način što će omogućiti putem sistema uzoraka novim

korisnicima da probaju njihov proizvod/e. Ili, može izvršiti ekspanziju na novo tržište time

što će ponuditi nov proizvod, npr. kolonjsku vodu za muškarce. Ili, može izvršiti ekspanziju

na potpuno nova geografska područja, time što će prodavati svoje parfeme na potpuno

novim tržištima.

Zanimljiv je primer firme Johnson&Johnson’s sapuna za bebe i kako su pronašli nove korisnike

svog proizvoda. Naime, nakon završetka tzv.’baby boom’ perioda i osetnog pada korišćenja ovog

vrlo popularnog proizvoda, kompanija se veoma zabrinula za tržišnu budućnost svog do tada veoma

prodavanog proizvoda. Nakon detaljne analize tržišta, marketari firme Johnson&Johnson’s su

utvrdili da se sapun za bebe veoma koristi od strane starijih članova porodice, te je u tom smislu i

krenula jedna agresivna marketinška kampanja koja je imala za svrhu targetiranje ostalih članova

porodice, koja se pokazala izuzetno uspešnom. U vrlo kratkom periodu nakon toga, kompanija je

povratila poziciju tržišnog lidera u okviru industrije šampona i sapuna.

veća lepeza korišćenja proizvoda/usluga – ovo se posebno odnosi na tzv.proizvodne

industrije koje dodatnim istraživanjima mogu iznaći nove upotrebne vrednosti svojih

proizvoda/usluga. Klasičan primer je DuPont najlon koji je od samog začetka imao široku

namenu – najpre je korišćen u proizvodnji klasičnih padobrana, potom kao bitan elemenat u

proizvodnji ženskih čarapa, zatim u proizvodnji materijala kasnije neophodnih za bluze i

košulje, da bi svoju primenu proširio i do automobilskih guma.

frekventnije korišćenje proizvoda/usluga – ova marketinška strategija ima za cilj promociju

češćeg korišćenja proizvoda/usluge (primer je čuvena francuska kompanija za proizvodnju

automobilskih guma – Michelin koja je u težnji za frekventnijim korišćenjem svog

osnovnog proizvoda – automobilske gume išla na specijalnu gastro promociju restorana na

jugu Francuske uz dodelu specijalnih mapa i i uslova za korišćenjem restorana čime je

postigla veća procentualna putovanja Parižana van grada i kupovinu automobilskih guma u

totalu).

b) Zaštita postojećeg tržišnog učešća

Tržišni vođa mora konstantno da štiti procentualni udeo svog tržišnog kolača. To znači da Coca-

Cola mora biti u konstantnom oprezu od kompanije Pepsi, Gillette u odnosu na Bic, Kodak u

odnosu na Fuji, McDonald’s naspram KFC, Holden naspram Ford-a. Svakako da je najbolja

odbrana liderske pozicije kontinuirana proizvodna/uslužna inovacija, stalno poboljšanje odnosa sa

kupcima, efektivnost distribucije i sniženje troškova. Coca-Cola danas, iako proizvodi trećinu

bezalkoholnih napitaka čitavog američkog kontinenta, agresivno širi svoj proizvodni asortiman, te

čak u borbi za osvajanjem količine pijuće vode kao osnovnog elementa svojih proizvoda ide u

procese desalinizacije i sl.

c) Povećanje tržišnog učešća

Mnoge istraživačke studije su već pokazale da profitabilnost kompanija raste sa porastom njihovog

tržišnog učešća (npr.kod nekih svetskih kompanija porast tržišnog učešća od samo 1% se meri u

milionima dolara profita). Menutim nije uvek obavezno da povećanje tržišnog učešća dovodi i do

porasta profitabilnosti, jer veoma znači za koju strategiju se dato preduzeće prethodno odlučilo.

Visoko tržišno učešće generiše visoke profite samo onda kad troškovi po jedinici proizvoda padaju

sa povećanjem tog istog tržišnog učešća ili pak kad je kompanija u stanju da tržištu ponudi premium

proizvod kojim može zaračunati najvišu cenu u industrijskoj grani.

Strategija tržišnog izazivača

Firme koje su druge ili treće u industrijskoj grani ponekad mogu biti veoma velike kao što su AXA,

Ford, Coles supermarketi ili Apple Computers. Ono što je najbitnije kod tržišnog izazivača je da se

odluči za strateški cilj u odnosu na isti koji vodi tržišni vona/lider. Da bi se ugrozio tržišni lider,

tržišni izazivač mora imati održivu konkurentsku prednost u odnosu na lidera u smislu cenovne

prednosti ali i obezbenenja višeg kvaliteta proizvoda/usluge. Primeri su sledeći: u okviru

automobilske industrije Audi je izazvao svojim modelom A3 BMW-ov model 318i i to na bazi

jednakih performansi, ali povoljnijom cenom na tržištu automobila srednje veličine za Evropsko

tržište. Drugi primer je kompanija Kimberly Clark koja je izvojevala lepo tržišno učešće u prodaji

toalet papira ponudom kvalitetnijeg i mekšeg proizvoda u odnosu na do tada tržišnog lidera firmu

Sorbent.

Prilikom strategije napada na tržišnog lidera veoma je važno minimizovati povratne napade lidera,

jer u suprotnom sve može biti kratkog daha. Tržišni izazivač se može opredeliti da umesto tržišnog

izazivača napadne firmu svoje veličine ili pak manju firmu ili firmu nekog regionalnog/lokalnog

značaja. Takav put su izabrale mnoge kompanije koje se bave proizvodnjom i prodajom piva time

što su iz tržišne utakmice najpre diskvalifikovale manje firme.

Jedan od izbora je i tzv. gerila napad – pretpostavka za manjeg tržišnog izazivača koji preduzima

manje i periodične napade na tržišnog lidera, pri tome koristeći selektivnu cenu koštanja, intenzivne

promotivne aktivnosti i sl.

Strategija tržišnog sledbenika

Nisu strategije svih preduzeća na tržištu usmerene ka praćenju i izazivanju poslovnih aktivnosti

tržišnog lidera. Iz razloga što tržišni izazivač u odnosu na tržišnog lidera već može oformiti

poslovnu politiku nižih cena, poboljšane usluge prema potrošačima i poboljšati karakterne elemente

proizvoda/usluge, ponekad se firme radije odlučuju da slede u politici svog konkurenta, nego da

ulaze u oštru konkurentsku bitku.

Strategija tržišnog sledbenika ima mnoge prednosti. Tako, na primer, strategija tržišnog lidera

pretpostavlja velike troškove oko razvoja novih proizvoda/izlaska na nova tržišta, ali i troškove oko

distributivnih kanala i komercijalne edukacije potrošača. S druge strane, tržišni sledbenik može

dosta toga naučiti i preuzeti od tržišnog lidera, u smislu direktnog kopiranja iskustva sa tržišta,

logično uz daleko manje investicije. Iako je izvesno da tržišni sledbenik retko kad uopšte može

preteći tržišnog lidera, sasvim sigurno može profitno poslovati.

Gore pomenuto ne znači da tržišni sledbenik nema nikakvu strategiju, jer kopira vodeće na tržištu.

Naprotiv, tržišni sledbenik mora znati kako da zadrži sadašnje kupce i pridobije procentualno

učešće novih. Svaka kompanija koja pretenduje da bude tržišni sledbenik mora iznaći dovoljno

prepoznatljivu prednost u odnosu na svoju konkurenciju u smislu lokacije, usluga i finansija.

Ova tržišna strategija nikako ne pretpostavlja poslovnu pasivnost u smislu pukog kopiranja

konkurencije – lidera, već ima za pretpostavku planirani rast i razvoj na tržištu. Postoje tri oblika

ponašanja preduzeća u okviru ove poslovne strategije:

kloner – kompanija koja apsolutno kopira proizvode, načine distribucije, promocije i

cenovnu politiku svojih konkurenata i jednostavno živi na račun konkurentskih investicija

imitator – kompanija koja kopira samo odrenene elemente marketing miksa konkurencije, u

smislu distinkcije kad je npr. ambalaža proizvoda u pitanju, oglašavanje.

adapter – kompanija koja samo do odrenenog nivoa kopira proizvode/usluge svoje

konkurencije ali čini korak dalje time što ih dodatno adaptira, inovira i time prilagonava

datom tržištu. Ponekad se dešava da ova grupacija tržišnog sledbenika plasira svoje

proizvode/usluge na nekim drugim tržištima, gde konkurencija nije uopšte prisutna, da bi

izbegla direktnu konfrontaciju.

Strategija tržišnog selektora

Gotovo da se svaka industrijska grana specijalizuje za opsluživanje odrenenih tržišnih segmenata,

tzv. niša. Na taj način se pravilno procenjuju tržišne snage, te umesto da se pokriva celo ili masovno

tržište, firme se radije odlučuju za plasman unutar tržišnih segmenata. Ovde je posebno reč o malim

firmama koje su finansijski limitirane da bi se odlučile za neku od prethodnih tržišnih strategija.

Ali, često se dešava da se odreneni departmani u okviru velikih kompanija takone mogu

specijalizovati za odreneni tržišni segment. Primer je svetska kompanija Parker, koja ima tržišnu

nišu za plasman visoko- kvalitetnih penkala i olovaka koje vrednuje po premijum cenama, i koja

zahvaljujući dobro organizovanom marketing miksu stiče dobar rast i veliki profit.

U čemu leži uspeh tržišnog selektora? Osnovni razlog leži u činjenici vanredno dobrog poznavanja

ciljne grupe potrošača te je u tom smislu i fleksibilnije ponašanje prema targetiranom potrošaču u

odnosu na firmu koja opslužuje celo tržište. Ključ uspeha tržišnog selektora leži u specijalizaciji

naspram tržišta, potrošača ili proizvoda/usluge. Evo nekoliko konkretnih primera firmi koje

pretenduju da budu tržišni selektori:

firme koje se specijalizuju da opslužuju jednu oblast industrijske grane (npr. advokatska

firma koja se specijalizovala samo za poslovno pravo)

firma koja se specijalizovala samo za odreneni ciklus proizvodnje nekog proizvoda

(npr.firma koja proizvodi samo sirovine koja naknadno iste plasira na tržište, bez namere

transfera ka poluproizvodima i gotovim proizvodima)

firma koja se specijalizovala ka odrenenim segmentima potrošača (mali, srednji ili veliki

potrošači). Mnoge firme tržišni selektori se uglavnom opredeljuju ka malim potrošačima

koji su vrlo često zanemareni od strane tržišnog lidera.

firma koja se specijalizovala samo za odreneni geografski segment (selo, grad, region i sl.)

firma koja se specijalizovala za odrenenu kategoriju kvaliteta svojih proizvoda (niži, srednji

ili visok kvalitet proizvoda/usluga). Na primer, kompanija Hewlett Packard se

specijalizovala u proizvodnji visoko kvalitetnih i skupih ručnih kalkulatora.

firma koja se specijalizovala za odrenenu uslugu/e koje ne nude druge konkurentske firme.

Primer je banka koja zahteve za kreditima prima i putem telefonskih poziva granana ili pak

lično dostavlja/transferiše novac svom komitentu.

Nekada se kompanije odlučuju i za dva do tri tržišna segmenta, radije nego da opslužuju celo tržište

i to smatraju daleko profitabilnijom odlukom od prve.

2.5. Definisaje lidersko-izazivačke kategorije međunarodnih konkurenata

Na svakom trzistu je moguce identifikovati četiri konkurentska profila ili kategorije preduzeca:

lider, izazivac, selektor ipratilac. U skladu s tim, postoji opste slaganje da treba razlikovati

determinante i pravce strategijskog ponasanja izmedu lidersko-izazivacke i satelitske grupe

medunarodnih konkurenata.

Lidersko - izazivacku grupu konkurenata cine velika medunarodno orijentisana preduzeca

(multinacionalna, globalna, transnacionalna, kao i druga velika preduzeca medunarodnog

karaktera).

Osnovne karakteristike strategijskog ponasanja lidersko-izazivacke strategijske grupe

međunarodnih konkurenata34:

Organizovanje proizvodnje i marketinga u intemacionalnim razmerama.

Orijentacija na ostvarivanje ekonomije obima po osnovu proizvodnje za masovno trziste.

Sposobnost centralizacije i koordinacije poslovnih aktivnosti (proizvodnja, finansije,

istrazivanje i razvoj i marketing), uz afirrnisanje samostalnosti i preduzimljivosti svojih

filijala.

Stvaranje vertikalno integrisanih poslovnih sistema radi sto racionalnijeg koriscenja

raspolozivih potencijala u svetskim razmerama.

Sagledavanje okruzenja i konkurentskih tendencija na regionalnoj ili globalnoj osnovi.

Kreiranje i odrzavanje medunarodnog imidza i reputacije poslovnog sistema u celini.

Opredeljujuca uloga velikih. Sasvim je tacno da u globalnim poslovnim

operacijarna opredeljujucu ulogu imaju velike i jake kompanije iz razvijenih i

novoindustrijalizovanih zemalja, medutim svetsko trziste pruza velike sanse i

dosta slobodnog prostora i za uspesno medunarodno poslovanje preduzeca srednje

i male velicine. Globalna strategija je samo jedna od mogucih. Ona nije

uvek najbolje resenje, a nije uvek ni racionalno primenjiva na nivou preduzeca.

Nasuprot tome, implikacije promena u globalnom poslovnom okruzenju jesu

opsteg karaktera i odrazavaju se na poziciju svih ucesnika na svetskom trzistu.

Treba znati da povoljne mogucnosti globalizacije nisu rezervisane samo za velike

multinacionalne i transnacionalne kompanije.

Medunarodno vrednovanje nacionalne kategorizacije. Ne treba naporainjati

da identifikovanje strategy skih grupa konkurenata u nacionalnim razmerama ne

moze biti adekvatna podloga i orijentir za ocenu medunarodne konkurentske

snage i uticaja odredenog preduzeca. To pogotovo vazi za one zemlje koje se

suocavaju sa znacajnim problemirna u ekonomskim odnosima sa inostranstvom.

Istrazivanje nam je pokazalo da se ocena velicine nasih preduzeca dijametralno

razlikuje kada se ona posmatra u medunarodnim razmerama u odnosu na domace

uslove. Vecina nasih preduzeca imaju sasvim razlicitu ulogu i znacaj u medunarodnim

34 Branko Rakita, Međunarodni biznis i menadžment, CID Ekonomski fakultet, Beograd, 2006, str. 41-42.

poslovnim tokovima u odnosu na svoje mesto u domacoj strukturi

konkurencije.

U uslovima konkurentskih raskoraka, nuzno se javlja potreba za preispitivanjem

fundamentalnih strategyskih opredeljenja. Dve su osnovne alternative koje stoje

na raspolaganju:

1. orijentacija na vise - ili obezbedivanje neophodne velicine i medunarodne organizacije

da bi se prikljucilo vodecoj strategijskoj grupi medunarodnih kon-

kurenata. Taj pravac obicno podrazumeva cvrste integracije i pripajanja medusobno

povezanih preduzeca. Nemacke firme Gnmding i AEG se cesto navode

kaoprimeri firnii koje sit blagovremeno sledile tajproces: 2. orijentacija

nanize - ili preorijentacija sa nacionalne strategije velikog ili vo-deceg

konkurenta na rnoguce pravce i oblike poslovanja u inostranstvu, koji su

karakteristicni za satelitsku ili pratecu strategysku grupu medunarodnih

konkurenata. Praksa pokazuje da nasa preduzeca nisu ni jednu ni drugu

altemativu plodotvor-no iskoristila. Prevagu su dobijali uglavnom

dezintegracioni procesi. te otuda hendikep za prihvatanje prve alternative, a

nacionalna strategy a se tesko prila-godava medunarodnoj konkurenciji usled

naglasenog jacanja lokalnih barijera, sto je bivao hendikep za drugu altemativu.

Hendikep strategijski-neopredeljenih. Upravo u niedunarodnim razmerama

poseban znacaj dobija Porterovo upozorenje da ce najlosije prolaziti strategy ski

neopredeljena preduzeca. Rast i razvoj preduzeca na medunarodnom trzistu treba

usmeravati tako da budu iskoriscene prednosti prve ili druge strategyske grupe

konkurenata u granskoj delatnosti. Simbioza izmectu vodecih i pratecih konkurenata

ce na svetskom trzistu bivati sve naglasenija, analogno simbiozi i meduzavisnosti

ekonomije velikih razmera i ekonomije malih razmera.

Branko Rakita, Međunarodni biznis i menadžment, CID Ekonomski fakultet, Beograd, 2006, str.

41-42.

3. MARKETINŠKO POVEZIVANJE – ALIJANSIRANJE KAO ODGOVOR NA GLOBALNU KONKURENCIJU

3.1. Pojmovno određivanje i karakteristike alijansi

Poznati teoretičar menadžmenta, Drucker, je krajem 80-ih godina izjavio da će se u pet važnih

oblasti 90-ih godina doneti dalekosežne promene u socijalnom i ekonomskom okruženju, u

strategiji, strukturi i upravljanju poslovanjem. Da će se svetska ekonomija sasvim razlikovati od

onog što privrednici, političari i ekonomisti uzimaju zdravo za gotovo.

Po Druckeru pet budućih globalnih trendova će biti:

Reciprocitet će biti glavno načelo međunarodne ekonomske integracije.

Organizacije će se integrisati u svetsku privredu kroz saveze (alijanse).

Organizacije će pretrpeti sve veće i sve radikalnije restruktuiranje.

Menadžment i menadžment struktura organizacija, njihova funkcija, uloga i legitimnost će

se staviti pod velikim znakom pitanja.

Brze promene u međunarodnoj državnoj i poslovnoj politici će više dominirati nego interna

ekonomija.

O drugom globalnom trendu – alijansama, Drucker je pisao: »Poslovne organizacije će se integrisati

u svetsku privredu kroz alijanse: manjinska učešća, zajednička ulaganja, istraživačke i marketinške

konzorcijume, partnerstva u okviri specijalnih projekata, unakrsna licenciranja itd. Partneri neće biti

samo poslovne organizacije već i mnogo neprofitnih institucija kao što su univerziteti, zdravstvene

institucije, lokalne uprave. Po svoj prilici će tradicionalni oblici ekonomske integracije – trgovina i

multinacijonalne kompanije – nastaviti da se razvijaju. Ali dinamika razvoja se brzo prebacuje na

alijanse koje se ne zasnivaju ni na robi, tj. trgovini a ni na moći, tj. vlasništvu.«35

Strategijske alijanse obezbedjuju širenje specifičnih sposobnosti, ili iste te sposobnosti pokušavaju

razvijati, smanjiti troškove, čime se obezbeđuje da tržište bude pristupačnije članovima alijanse.

Jedan od najbržih načina da se realizuje globalna strategija pretstavljaju strategijske alijanse.

Alijanse su savezi/partnerstva i korporacije ili više organizacija u istoj privrednoj grani ili sličnim

tehnološkim oblastima stvorene s osnovnim ciljem da se obezbedi ili poveća konkurentska

prednost. Alijanse se zasnivaju na efikasnosti, sposobnosti i snazi koje svaki od partnera unosi u

vezu. Uspešne alijanse karakterišu poverenje, zajednicki ciljevi i otvorena komunikacija.

Pored međunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija strateške alijanse su treći pokretač

procesa globalizacije. Termin alijansa pokriva sve oblike saradnje između preduzeća u

međunarodnoj ekonomiji koji su više od uobičajenih tržišnih transakcija, a manje od spajanja i

pripajanja preduzeća. Neke alijanse predstavljaju samo mehanizam za ulazak na nova tržišta. Druge

imaju za cilj da ostvare kompletnu integraciju resursa dva ili više preduzeća u cilju povećavanja

njivovih proizvodnih mogućnosti, razvoja i transvera nove tehnologije, tržišnih istraživanja kao i

razvoja proizvoda i marketinga. Biti dobar partner nekog preduzeća znači prepoznati taktičke

namere konkurenata kao i šanse za postizanje konkurentske prednosti u odnosu na te konkurente.

Strateško udruživanje je fleksibilniji koncept od zajedničhih ulaganja i odnosi se na bezbroj

aranžmana između firmi koje zajednički posluju u određenom periodu kako bi postigle određeni

cilj. Ovakva povezivanja omogućuju lako uspostavljanje i raskidanje veza, ne predpostavljaju

35 Drucker, P., Menaging for the Future, The 1990s and Beyond, Truman Talley Books / Dutton, New York, 1992.

formiranje organizacionog dela kompanije, tako da ne postoje ni troškovi upravljanja. Ukoliko

partneri pokažu jedan drugom da postoji korist od nastavka saradnje u budućnosti, postojaće i veći

interes za saradnju, ukoliko se to ne postiže bolje je da preduzeće samostalno nastupa na tržištu.

Strateške alijanse se odnose na čitav niz različitih saradničkih dogovora (kao što je zajedničko

korištenje istraživačko razvojnih veština da bi se došlo do novih proizvoda), obično među

dobavljačima i kupcima, kao i sa partnerima, za koje se ispostavlja da su češće konkurenti u drugim

domenima. Strateške salijanse su zajednički poduhvati u kojima partneri zauzimaju pozicije

vlasnika akcija u novom poslu koji su stvorili. Termin »dogovori o saradnji« označava takve oblike

saradnje u kojima nema investicija, kao što su dugoročni ugovori, izdavanja dozvola, franšize i

dogovori tipa ključ u ruke. Dok su zajednički poduhvati bili u igri već dosta dugo, dogovori o

saradnji su uzeli maha tokom osamdesetih i devedesetih. Svakodnevno se pojavljuje neka nova

kreativna forma. Tabela 4. sadrži spisak različitih alijansi. Granice između organizacija postaju sve

nejasnije kako mreže zamenjuju strogu hijerarhiju na unutrašnjem planu a otvoreno tržište na

spoljnom.

TIPOVI SAVEZA PRIMERI

Zajedničko oglašavanje American Express i Toys ’R’ Us (saradnja na TV oglašavanju i promociji)

I&R saradnja Cytel i Sumimoto Chemicals (savez u razvoju biotehnoloških medikamenata nove generacije)

Dogovor o najmu usluga Cigna i United Motor Works (dogovor o obezbeđivanju finansijskih usluga za firme i vlade van teritorije SAD)

Zajednička distribucija Nissan i Volkswagen (Nissan prodaje Volkswagen-ova vozila u Japanu a on, za uzvrat distribuira Nissan-ova vozila u Evropi)

Transfer tehnologija IBM i Apple Computers (dogovor o razvoju softvera za operacione sisteme nove generacije)

Licitiranje u saradnji Boeing, General Dynamics i Lockheed (sarađivali su da bi dobili ugovor o proizvodnji naprednog taktičkog vojnog aviona)

Zajednička proizvodnja Ford i Mazda (dizajniraju i prave slične automobile na istoj proizvodnoj traci)

Poduhvat sa sirovimama Swift Chemical Co, Texasgulf i US Borax

(poduhvat dobijanja prirodnih sirovina iz rudnika koji se nalazi u Kanadi)

Partnerstvo između vlade i industrije

DuPont i National Cancer Institute - NCI (DuPont je sarađivao sa NCI u prvoj fazi suđenja IL-u zbog raka)

Interni nusproizvodi Cummins Engine i Toshiba Corporation (formirali su kompaniju za razvoj/plasman proizvoda od silikon nitrida)

Davanje dozvola Hoffman-LaRoche i Glaxo (HL i Glaxo su se dogovorili da HL vrši prodaju Zanatac-a, leka za čir, u SAD)

Tabela 4. Tipovi strateških saveza (Izvor: 14., str. 272.)

Strateške alijanse podrazumevaju promenu. Ali ta promena nije nešo loše. Strateške alijanse su

veoma produktivne. One nisu samo neophodan segment poslovanja, one imaju potencijal da donesu

profitabilan razvoj i novu stratešku poziciju brzinom koju autentični razvoj ne može da prati.

Alijanse se mogu pojmovno definisati kao:

asocijacije, veze koje treba da unaprede zajedničke interese partnera,

sporazumi između preduzeća koji pokrivaju široku skalu funkcija, rangiranih od izvora –

istraživanje i razvoj, preko proizvodnje, do komercijalizacije – marketing i distribucija.

Na primeru različitih alijansi se najbolje mogu uočiti:

IBM, Simens i Toshiba su sarađivali na razvoju nove generacije memorijskih čipova,

Alijansa kompanija Du-Pont i Sony koji zajednički rade na razvijanju proizvoda za smeštaj

optičke memorije, pri čemu ove dve kompanije odvojeno komercijalizuju ovaj proizvod. U

ovoj alijansi zajednička je samo funkcija istraživanja i razvoja, dok kao nezavisne funkcije

ostaju proizvodnja, marketing i distribucija.

Vodeći proizvođači poluprovodnika Motorola i Toshiba su u alijansi radi razmene

tehnologije koja je od vitalnog značaja za ovu industrijsku granu, razmene informacija o

proizvodnih procesima, kao i zajedničkog planiranja proizvodnje memorijskih čipova i

mikroprocesora. Gotove proizvode prodaju obe kompanije, nezavisno jedna od druge.

Dakle, zajedničke funkcije su istraživanje i razvoj, dok su marketing i distribucija ostale

nezavisne funkcije.

General Motors (GM) i Hitachi zajednički rade na razvoju elektronskih komponenti za

automobile.

Strateška alijansa povezuje specifične aspekte poslovanja dva ili više preduzeća. U svojoj osnovi

ova veza je trgovačko partnerstvo, koje povećava efektivnost strategija partnerskih preduzeća jer

obezbeđuje uzajamnu razmenu tehnologija, informacija, sposobnosti i veština, ili proizvoda koji se

baziraju na specifičnih tehnologijama, znanjima i sposobnostima. Uzajamna razmena bi trebala biti

korisna za sve partnere u alijansi.

Strateška alijansa istovremeno poseduje sledeće tri dovoljne i potrebne karakteristike:

Dve ili više firmi, koje se udružuju radi ostvarivanja ugovorene grupe ciljeva ostaju

nezavisne i nakon formiranja alijanse.

Partnerske firme dele koristi alijanse i imaju kontrolu nad izvršavanjem dodeljenih zadataka.

Partnerske firme neprekidno daju svoj doprinos u ključnim strateškim oblastima

(istraživanje i razvoj, tehnologija, proizvod...)

PRIMER (Izvor: 5., str. 47.): Strateško udruživanje kompanija Cisco i Softbank

U Januaru 2001. Cisco je objavo trodelni sporazum po kojem bi ovaj američki proizvođač internet

opreme trebalo da kupi 1% udela u firmi Softbank za 200 miliona dolara i da otkupi većinu akcija

Softbank u svom pogonu u Japanu za 275 miliona dolara. Kompanija Cisco objavila je da će

investirati preko milijardu dolara u zajedničko ulaganje u Aziji koje će voditi kompanija Softbank.

Ovaj posao predstavlja proširenje poslovnih odnosa dve kompanije koji datiraju još iz 1994. godine

kada je kompanija Softbank kupila 12% akcija u pogonu Cisco u Japanu. Softbank je takođe

pomogao kompaniji Cisco da prođe na japansko tržište. Novi posao bio je projektovan tako da se

oslanjao na jačinu i poslovne mogućnosti obe kompanije. Cisco je uneo ne samo izuzetno znanje na

polju internet tehnologije već i finansijska sredstva. Softbank je donela svoje znanje o internet

poslovanju u Aziji. Gotovinska sredstva koje je Cisco «izneo na sto» bila su protivteža nedostatku

takvih sredstava kod Softbank. S druge strane, Cisco vidi sporazum kao način da proširi tržište u

Aziji za svoje proizvode i usluge. S obzirom da je Cisco ostvario dugoročnu saradnju sa svojim

partnerom, i nivo opuštenosti bio je mnogo veći nego što bi bio sa nekom drugom kompanijom.

Finansijska sredstva kompanije Cisco pristigla su u momentu kada je cena akcija Softbank znatno

pala.

3.2. Perspektive razvoja

»Nijedna kompanija više nije na ostrvu. Kao deo međusobno zavisnog sveta, svaka kompanija, koja

želi da se takmiči na globalnom tržištu, mora da razmišlja o saradnji sa drugima.«36

Akio Morita, predsednik kompanije SONY

36 Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet «Braća Karić», Beograd, 2001.

Osnovni uzrok formiranja alijansi je žestoka globalna konkurencija i brže promene trenda na tržištu,

usled kojih jednostavne strategije testirane na ograničeni vremenski period i glavni proizvodi

postaju manje efikasni. Da bi stigle do vodećih pozicija na tržištu i da bi uspele da ih zadrže,

organizacije su primorane na neprekidno uvođenje inovacija. Inovativnost je prvi uslov za sticanje

konkurentske prednosti, pri čemu nikako ne treba izgubiti iz vida, da je posledica svetske

globalizacije formiranje globalnog tržišta, gde je konkurencija iz različitih krajeva sveta podjednako

inovativna i odlučna u borbi za vodeće pozicije na tržištu. Organizacije se danas ne takmiče sa

ograničenom konkurencijom na nacionalnim ili regionalnim tržištima. Na globalnom tržištu

konkurencija je brojna, žestoka i globalna.

Preduzeća su danas primorana da razvijaju, često istovremeno, nove sposobnosti u brojnim

oblastima. Moraju istovremeno i kontinuirano napredovati u sferi tehnologije, proizvodnih procesa,

marketinga, distribucije, ljudskih resursa i mnogih drugih oblasti. Napredak mora biti brz i

kontinuiran.

Alijanse su nastale kao reakcija organizacija na sve veću i jaču konkurenciju. Alijanse omogućavaju

partnerstvo i saradnju organizacijama koje su u stvari konkurenti na pojedinom tržištima.

Kao razloge, koji su doprineli naglom ubrzanju trenda formiranja alijansi, Drucker navodi:

Mnoge organizacije srednje veličine, a čak i mala će morati da postanu aktivna u okviru

svetske ekonomije. Da bi zadržala vodstvo u jednom razvijenom tržištu, određena

organizacija sve više mora da jača svoju prisutnost na svim takvim tržištima širom sveta. Ali

male i srednje organizacije retko imaju finansijska sredstva i menadžment kadrove pomoću

kojih bi osnovali svoje filijale u inostranstvu.

Finansijski gledano, samo Japanci još sebi mogu da priušte multinacionalne kompanije.

Njihov kapital ih košta oko 5 %. Nasuprot njima, evropske i američke organizacije sada

plaćaju i do 20 % za novac. Nema puno ulaganja koja će biti profitabilna pod takvim

uslovima. Ovo je posebno istaknuto u slučaju multinacionalnog ulaganja, gde su rizici

povećani zbog deviznih promena i nepoznavanja stranog okruženja…To znači da samo

jedna velika i gotovim novcem bogata kompanija može zaista sebi da priušti i da krene

putem multinacionalnog poslovanja.

Međutim, glavne snage ovog trenda usmerene na stvaranje alijansi su tehnilogije i tržište. U

prošlosti su se tehnologije vrlo malo preklapale… Danas jedva da se može naći oblast u

kojoj je ovo još uvek slučaj. Čak ni jedna velika organizacija ne može da dobije iz svojih

sopstvenih istrazivačkih laboratorija svu, ili veći deo tehnologije koja joj je potrebna. I

obrnuto, jedna dobra laboratorija sada može da pruži rezultate za mnogo veći broj oblasti

koje čak prevazilaze moguće interesovanje jedne velike kompanije za raznovrsnim

proizvodnim programom… Potreba za ovakvim savezima je sve veća što se tehnologija brže

razvija.

Osnovni argument za stvaranje alijansi: Alijanse omogućavaju da partneri preispitaju i ponovo

odrede svoje takmičarske strategije kao odgovor na globalizaciju.

U postojećoj međunarodnoj situaciji konkurentska prednost preduzeća se nalazi sve više u njegovoj

sposobnosti da kreira, pribavi i koordinira korišćenje izvora na međunarodnom tržištu, nego

vlasništvo nad individualnom aktivom. U tom slučaju strateške alijanse ojačavaju konkurentsku

prednost.

Neposredni podsticaji da se ide na stratešku alijansu su:

smanjenje troškova razvoja novih proizvoda,

pribavljanje tehnologija,

nabavke marketing ili menadžment know-how,

lakši odlazak na jedno ili više nacionalnih tržišta ili neko regionalno tržište i

nabavka kapitala za određena investiciona ulaganja.

Organizacije takođe ulaze u alijanse da bi došle do bitnih informacija. Pri tom organizacije

razmenjuju informacije i kroz sinergiju istih stiču konkurentsku prednost, pre svega na polju novih

tehnologija i proizvoda, novih tržišta i novih postupaka i metoda u menadžmentu. U ovome su

posebno vešte japanske kompanije.

Kompleksna saradnja između organizacija, koje ne moraju biti vlasnički povezane, omogućuje im

da zadrže svoje specificne prednosti, ali i da formiraju strategijske alijanse sa tačno utvrđenim

ciljevima.

Alijanse su sve ali samo ne idilična »druženja«. Da alijanse ne moraju uvek biti uspešne postoji

puno dokaza (IBM i Microsoft, Reno i Volvo…). Problemi koji se javljaju u alijansama su najčešće

vezani za zajedničko vlasništvo, za integrisanje različitih struktura i sistema, za različite

organizacione kulture, stilove menadžmenta i sisteme vrednisti, za raspodelu moći između

organizacija, kao i za konflikte koji nastaju u procesima odlučivanja i kontrole. Strateške alijanse su

veoma popularne iako empirijske studije pokazuju da je velika stopa promašaja. Preduslov za uspeh

je obostrana korist partnera. Idealan je kompetentan partner sa izvorima i sposobnošću sa kojim

postoji uzajamno poverenje.

Postoje tri faktora koji su doprineli rastu strateških alijansi:

tehnološki napredak koji uticao na promenu tradicionalnih konkurentskih prednosti

preduzeća,

povećanje promena i

intenzitet i neizvesnost istraživanja i razvoja proizvoda, smanjenje trajanja životnog ciklusa

proizvoda i dr.

Sve ovo koristi preduzeće da:

smanji rizik i traži nove načine za pristup atraktivnijim tržištima,

da ima pristup različitim tehnologijama koje samo nema,

da uspešno konkuriše na svetskoj osnovi.

Preduzeće se suočava sa dva problema kada se opredeli na stratešku alijansu. Prvi je izbor partnera

u alijansi, a drugi upravljanje alijansom kada se formira. Izbor partnera zavisi od cilja koji imamo u

opredeljenju strateške alijanse. Pitanje je da li potencijalni partneri raspolažu sa izvorima,

stručnošću i sposobnošću koje omogućavaju da zajednički ostvaruju ciljeve preduzeća. Jasno

definisana misija i ciljevi su osnova za uspešno upravljanje alijansom kada se ova formira. Mora

postojati dobar upravljački i informacioni sistem da blagovremeno korektivno interveniše ukoliko

aktivnosti nisu u skladu sa dugoročnim ciljevima.

Alijanse nastaju u skoro svim privrednim granama: avio prevoz (Delta Airlines i Swissair, SAS i

Singapure Airlines…), automobilska industrija (Ford i Mazda, Ford i Nissan, GM i Toyota, GM i

Suzuki, Jaguar i Saab, Fiat i Volvo…), elekronska i informaciona industrija (Sun Microsystems

alijansa okuplja: Unisys, TI, Philips, Fujitsu, Seiko, GoldStar, AT&T, Toshiba, Matsuhita, itd.; HP

alijansa okuplja: Hitachi, Samsung, Stratus, itd, ; IBM alijansa okuplja: NEC, Toshiba, Sony, DEC,

Daewo, Bull, Olivetti, AT&T, Simens, Silicon Graphics, Nixdorf…), telekomunikaciona industrija

(IBM i Stet, Simens i Mercury Communication, Microsoft i Boeing, Alcatel i Loral…).

Međunarodne alijanse maloprodaje su toliko mnogobrojne isprepletene da su same po sebi posebna

tema za razmatranje.

Kompleksnost veza najvećih globalnih telekomunikacionih alijansi sredinom 90-ih godina nije

jednostavno opisati. Kao ilustraciju navedenog mogu poslužiti odnosi formirani u alijansama koje

su šematski prikazane na slici 5. Neke od navedenih alijansi još egzistiraju, neke su se

transformisale, a neke su se raspale. Generalno, aktivnosti vezane za formiranje, rast i raspad

alijansi je veoma dinamičan i skoro nepredvidljiv.

»Razvoj alijansi ukazuje da one mogu postati gravitaciona sila novog poslovnog univerzuma sa

dinamikom samostalnih kompanija kojima vlada uzjamno dejstvo alijansi. Najjasniji dokaz

eksplozije alijansi (Bing bang theory – teorija »velikog praska« alijansi) trenutno je na globalnom

telekomunikacionom tržištu. Velike multinacionalne kompanije u oblasti telekomunikacija

predstavljaju najbrži segment koji raste, i do 80% njihovog prometa ostvaruje se u 10 zemalja,

uključujući SAD i Veliku Britaniju.«37

3.3. Značaj marketinškog povezivanja i alijansiranja

»Alijanse su ključni igrači savremene utakmice (globalno takmičenje)... One su od presudnog

značaja za pobedu na globalnoj osnovi.... Najneatraktivniji način da pokušate da pobedite na

globalnom takmičenju je da pomislite da možete sami da pobedite ceo svet.«38

Jack Welch, Ceo, General Electric

Strateške alijanse su uspešne ako su od koristi za oba partnera. One se ne stvaraju radi razmene već

radi saradnje koja vodi poslovnom uspehu preduzeća na tržištu. Poslovne alijanse jačaju postepeno

u meri u kojoj partneri više sarađuju jedan sa drugim.

Aktivna saradnja među partnerima može imati pet nivoa integracije:

1. strategijska integracija uključuje kontakte između lidera da se dogovore o ciljevima i

poželjnim promenama u oba preduzeća

2. taktička integracija uključuje srednji nivo menadžmenta koji stvara i primenjuje plan

transfera znanja ili poboljšanja nekog od sistema funkcionisanja preduzeća

3. operativna integracija omogućava saradnju sa onima koji obavljaju svakodnevnu

aktivnost prema planu saradnje

4. interpersonalna integracija ostvaruje osnovu za kreiranje buduće vrednosti37 Mašić, B., Džunić M.: «Strategijske opcije u globalnoj privredi», Strategijski menadžment, EF,

Subotica, broj 3, oktobar 1998.38 Welch, J., Veština pobeđivanja, Adižes, Novi Sad, 2005.

5. kulturna integracija stvara veći stepen razumevanja da bi se lakše prevazilazile razlike u

gledanju pri rešavanju problema.

Uspešna saradnja zavisi u mnogome od sposobnosti i spremnosti menadžmenta preduzeća koja

stvaraju alijansu da ostvare konkurentsku prednost na tržištu.

Kigen iznosi da će po nekim procenama nova faza u evoluciji saradnje između preduzeća u

globalnoj ekonomiji biti »preduzeće odnosa«. Ono će se sastojati iz grupa preduzeća iz različitih

grana i zemalja koja će imati takav zajednički cilj da će funkcionisati slično jedinstvenom

preduzeću. Kako korišćeni izvori tako i ostvareni prihod će biti enormne vrednosti. »Preduzeće

odnosa« će biti prisutno na svim važnijim delovima globalnog tržišta. Jedna od pretpostavki je i

virtuelno preduzeće koje će imati dve globalne kompetentnosti – ekonomiju troškova i brzinu

reagovanja na tržište.

Alijanse pomažu da se premosti razmak između sadašnjih izvora preduzeća i njegovih budućih

očekivanja. Potreba za alijansom nastaje kada su preduzeću potrebni dodatni izvori koje ne može

kupiti na tržištu i ne mogu se stvoriti interno sa prihvatljivim troškovima i u okviru vremenskog

ograničenja. Alijanse stvaraju najboji kontekst za kreiranje vrednosti razmenom ili kombinovanjem

disperzivnog znanja. Zajednički se mogu smanjiti neki efekti nepovoljnih zbivanja u sredini.

Svrha alijanse između preduzetničkih firmi i velikih preduzeća je kreiranje ekonomske vrednosti.

Obično su velika preduzeća zainteresovana za tehnologije preduzetničkih firmi, a ova za neku vrstu

društvenog legitimiteta koji teško mogu da steknu na drugi način. Prisutna je opasnost za mala

preduzeća da izgube svoju samostalnost. Korist može da bude raspoloživa finansijska sposobnost

velikog preduzeća da se komercijalizuje atraktivna tehnologija preduzetničke firme.

U savremenoj privredi je veliki broj preduzeća deo virtuelnih mreža preduzeća. Suština pitanja

alijansi se vidi u potencijalnom konfliktu između saradnje i konkurencije. Koncept usklađenosti

treba primeniti na strategijske alijanse. Sugeriše se centralni okvir usklađenosti koji ima pet

područja: strukturu, organizaciju, kulturu, kadrovsku i operativnu usklađenost koje sinergetski

determinišu uspeh alijanse.

KULTURNA

USKLAĐE-NOST

Slika 7. Generički okvir usklađenosti (Izvor: 7.)

Uspeh se meri stepenom u kome partneri ostvaruju ciljeve stvaranja alijanse, odnosno ulaska u

alijansu. Stategijska usklađenost najviše zavisi od usklađenosti strategija. Moguće su tri situacije.

Prva je, postoji dobra strategijska usklađenost između partnera. U tom slučaju postoji osnova za

partnerstvo. U drugom slučaju treba ustanoviti da li postoji mogućnost jačanja usklađenosti i ako ne

postoji bolje je da se ne sarađuje. U trećem slučaju mogu da nastanu obe situacije (mešana

usklađenost). Iako je usklađenost ograničena (mešana) partneri mogu odlučiti da sarađuju.

Organizaciona usklađenost determiniše izvodljivost alijanse. Menadžment mora imati sposobnost

da upravlja dinamikom usklađenosti u vremenu.

3.4. Osnova integracije i strateški ciljevi

Kompanije koje pristupaju alijansi moraju računati na dve potpuno različite dimenzije:

saradnja

takmičenje (konflikt)

Zadatak menadžmenta je da optimizira ove dve dimenzije. Koja dimenzija preovladava u odnosima

partnera, u velikoj meri zavisi od prirode samih partnerskih firmi i stepena organizacijske

interakcije. Uspešan menadžment alijanse uspeva da favorizujući ključne strateške ciljeve, menja

stepen interakcije, na način koji obezbeđuje balansirani partnerski odnos između saradnje i

takmičenja.

STRATE-GIJA

USKLAĐE-

NOSTI

ORGANI-ZACIONA USKLAĐE-

NOST

OPERA-TIVNA

USKLAĐE-NOST

USPEH ALIJANSE

KADROV-SKA

USKLAĐE-NOST

Strateški ciljevi partnerskih firmi spadaju u četiri široke kategorije. Dve kategorije su pozitivne i

povezane su sa unapređenjem efektivnosti, dok su dve kategorije odbrambene i posvećene su

sprečavanju gubitka efikasnosti. Svaki partner u alijansi mora osetiti korisnost postojanja alijanse,

napredak u odnosu na period kada je egzistirao kao jedinka, ali je isto tako neophodno da svaki

partner, u duhu saradnje sa partnerom, zaštiti svoju efikasnost i efektivnost, i ostane da egzistira kao

nezavisna organizacija.

Strategijski ciljevi partnera u alijansi:

Pozitivne kategorije:

1. Dodati vrednost nekoj aktivnosti

2. Povećati svoju stratešku kompetenciju učeći od svojih partnera – učenje je implicitno;

strateški cilj svakog partnera je da održi svoje strateške i konkurentne pozicije. Želja za

učenjem vodi inovaciji proizvoda i procesa.

Odbrambene kategorije:

3. Održati i očuvati stratešku fleksibilnost – Alijansa ne bi trebala da sa previše

samopouzdanja predstavlja jednu međusobnu vezu između partnera. Menadžerima je dobro

poznata potreba upravljanja različitim strateškim rizicima – političkim, tehnološkim,

konkurentskim. Oni treba otvoreno i iskreno da prezentiraju svoje opcije, i da kreiraju nove,

u uslovima kada je to izvodljivo. Međutim, alijansa kao jedan oblik vezanosti, može pod

određenim uslovima da ograniči menadžerske strateške opcije. Ovaj strateški cilj je veoma

komplikovano ostvariti, jer u različitim okolnostima alijansa na potpuno drugačiji način

utiče na poslovanje partnerskih firmi. Ona bi trebala da bude dodatna snaga, ali ponekad

može u velikoj meri da umanji mogućnost i strateške opcije partnerskih firmi.

4. Zaštititi svoju core kompetenciju i strateške prednosti od prisvajanja od strane partnera –

Može se s pravom tvrditi da su međusobni konkurenti ograničeni znanjem koje je u njihovom

vlasništvu, odnosno konkurentske granice se baziraju na posedovanju znanja. Ovo je vrlo

očigledno u slučaju patenata. Patenti su vlasništvo određene kompanije ili pojedinca i niko

drugi ih bez odobrenja vlasnika ne može prisvojiti. Međutim, kompanije se danas u velikoj

meri oslanjaju na znanje koje dolazi iz sfera istraživanja i razvoja, proizvodnje i marketinga.

Na bazi ovih znanja one izgrađuju svoje strateške pozicije i stiču konkurentnu prednost. Ova

znanja, međutim, nisu kodifikovana a njihova poverljivost je od strateškog značaja za

kompanije, koje ih poseduju. Baš iz ovog razloga se mora sprečiti da se usled veze između

partnerskih firmi u alijansi, informacije nekontrolisano obelodanjuju. Zaštita core

kompetencije (kompetencija u osnovnoj i najznačajnijoj delatnosti kompanije) je eksplicitan

strateški cilj.

3.5. Uloga strateških alijansi u funkciji globalizacije

Strateške alijanse omogućavaju nekoj kompaniji da proširi svoj obim i stekne izvesne koristi od

prišrenog obima, bez ulaska u nove geografske oblasti i nove industrijske segmente ili srodne

industrije. Alijanse pružaju mogućnost da kompanija veoma brzo reaguje na promene potražnje na

globalnom tržištu. Obzirom da vreme, tj. brzina reakcija danas sve više dobija na značaju, uloga

alijansi u upravljanju vremenskim elementom takođe postaje veoma značajna. Alijanse

omogućavaju da kompanije znatno brže izbacuju novu tehnologiju na tržište.

Alijanse su nov način takmičenja na međunarodnom globalnom tržištu. Danas je svet jedna arena

konkurentne međuzavisnosti gde se od menadžera očekuje da menjaju pravila igre shodno svojim

prednostima. Alijanse su moćan način za redefinisanje bojnog polja. Preispitivanje poslovanja,

deintegracija i rekonfigurisanje vrednih aktivnosti, održavanje fleksibilnosti i brzog reagovanja na

tržišne promene kao i čuvanje pozicija za povlačenje i održavanje strateških opcija je srž

preduzetništva. Globalizacija je izazvala potrebu da se preduzetništvo vrati tamo gde mu je i pravo

mesto – u srce korporacija.

Budući da se u osnovi strateških alijansi nalazi želja da se kroz pacifikaciju konkurencije,

usaglašavanje interesa i kombinovano korišćenje asimetričnih kompetentnosti, ostvari stabilnost i

sinergija u poslovanju uz manje ili veće žrtvovanje samostalnosti, te je relativno da pri njihovom

formiranju prepoznajemo pojedinačne i ukupne koristi. Te koristi mogu da budu na brojnim

područjima, među kojima izdvajamo sledeće:

1. Olakšavanje pristupa tržištu prodaje i nabavke kroz sporazumnu realizaciju pojedinih

proizvoda, kombinovani nastup na tržištu, otvaranje, razvoj i kontrola nekih kanala

distribucije i nabavke resursa i sl.

2. Efikasnije upravljanje proizvodnjom kroz angažmane koji će neutralisati uska grla u

proizvodnji, stvoriti mogućnosti za usavršavanje proizvoda i proizvodnih procesa, transfer

proizvodnog know-how i sl.

3. Jačanje i efikasnije upravljanje tehnologijom u smislu da se:

kroz unakrsno licenciranje ubrza izmenjivost rezultata istraživanja i razvoja i time

razvodne troškovi ove aktivnosti,

proširi istraživački horizont i kreativnost uključenih firmi, jer istraživači imaju širi

pristup tehnologijama,

obezbedi kritična masa ljudi i sredstava potrebnih za realizovanje određenih

istraživačkih poduhvata,

podstakne i olakša dubina istraživanja i difuzija inovacija i sl.

4. Sticanje upravljačkog i organizacionog know-how i unapređenje poslovne kulture kroz

zajednički rad na realizaciji novih poslova, realizaciji projekata u drugim zemljama, ili pak

oslobađanju nekih perifernih aktivnosti.

5. Jačanje finansijske snage kroz:

povoljniji pristup nekim izvorima finansiranja,

brže priticanje prihoda,

smanjivanje nekih izdataka za finansiranje,

razvodnjavanje troškova rizika i sl.

6. Jačanje razvojnog potencijala u smislu da se lakše prebrode informacione, finansijske,

tehničko-tehnološke i tržišne barijere rasta i razvoja uključenih partnera.

Vrednost neke alijanse je proizvod zajedničkih delovanja partnera u alijansi. Od partnera zavisi da li

će se sporazum pretvoriti u produktivne odnose. Ova transformacija je izazov za menadžment

alijanse.

Izazovi sa kojima je suočen menadžment alijanse: dvosmislenost u odnosima narušava saradnju

između partnerskih firmi; tenzije su povezane sa potrebom balansiranja između saradnje i

takmičenja; menadžerske strukture nepoznate sa međuorganizacijskim vezama; brojni su detalji

kojima je neophodno upravljati; neraspoznavanje kompleksnih veza između strategija, struktura i

sistema obe firme koje su učesnice u alijansi.

Dvosmislenost u odnosima

Partneri u alijansi su nezavisne firme sa sopstvenim dnevnim redom. Ovi partneri su veoma

često i međusobni konkurenti. Firme ulaze u alijanse sa različitim motivima i nijedan od

partnera ne može biti potpuno siguran u stvarne podsticaje za saradnju i namere onog drugog.

Dvosmislenu prirodu odnosa u alijansi dalje komplikuje činjenica da različiti menadžeri unutar

iste firme mogu imati različita očekivanja, različit stav prema alijansi i različitu posvećenost

alijansi. Iako je u alijansi sve unapred ustanovljeno na bazi pravnih dokumenata, ipak ostaje da

menadžeri slova sa papira pretvore u svoj svakodnevni rad sa kontraparom iz partnerske firme.

Veze između firmi, kao i odnosi između ljudi, se ne razvijaju uvek linearno i ne idu uvek u

pozitivnom pravcu.

Saradnja umesto takmičenja

Tenzija saradnja-protiv-takmičenja karakteriše mnoge veze unutar alijanse. Čak i u

najuspešnijim alijansama se oseća ova tenzija. Pronalaženje balansa između poverenja prema

partneru i obezbeđivanja da njegovi strateški interesi i sredstva ne budu kompromitovana, je

postao težak zadatak, naročito ukoliko kompanija ima mrežu alijansi. Naravno, još je teže

održavati ovaj balans tokom dužeg vremenskog perioda.

Veština i iskustvo menadžerske strukture

Suštinski zadatak menadžmenta alijanse je vezan za nedostatak menadžerskog iskustva u

balansiranom delovanju. Menadžerski sistemi i procesi u organizaciji, često ometaju njihov rad.

Mnogi menadžeri srednjeg nivoa često nisu u poziciji da prouzrokuju promene koje bi mogle

učiniti sisteme pogodnijim za menadžment alijanse. Nekada je menadžerski sistem podeljen, pri

čemu je jedan deo privržen alijansi, dok je drugi deo prepun predrasuda. Očajanje je čest

pratilac menadžera koji se bore za uspešnost alijanse, jer se oni neprekidno moraju boriti protiv

predrasuda i programa koji su usmereni protiv uspeha alijanse.

Tiranija detalja

Čak su i oni menadžeri, koji su uvek spremni da menjaju svoje načine razmišljanja, retko

spremni za nešto što je jedan menadžer nazvao tiranijom detalja. Menadžment startuje samo sa

sporazumom kojim se na papiru uspostavlja alijansa. Završetak posla podrazumeva praćenje,

nadgledanje i upravljanje mnoštvom pitanja, od kojih mnogi nisu bili očigledni na početku,

nego su naprosto iskrsli negde u međuvremenu. Neočekivano otkrivanje mnoštva novih detalja

je uvek neprijatno iznenađenje i predstavlja izvor beskonačnih frustracija za menadžere. Da

uspeh alijanse u velikoj meri zavisi od uspešnosti upravljanja ovim detaljima jeste istina, pa se

zbog toga mnogi menadžeri teoretski pripremaju za ovaj posao.

Kompleksne sistemske odluke

Upravljanje alijansom podrazumeva razmatranje i donošenje složenih sistemskih odluka

vezanih za međusobne odnose između strategije, strukture, sistema i osoblja zaposlenog u

organizacijama – učesnicama alijanse. Tek od nedavno su istraživači i menadžeri spoznali ove

veze i njihovu važnost.

Slika 10. Različiti nivoi veza sa firmama iz okruženja (Izvor: 7.)

Slika 10. predstavlja različite nivoe veza koje firma može upostaviti sa drugima. U sredini su veze,

uglavnom kooperativne i jasno definisane, između firme i njenih poslovnica i divizija. Krajnji krug

predstavlja odnose na rastojanju, koje često karakteriše konkurentski aspekt. Između ova dva

krajnja kruga su strateške alijanse koje kombinuju elemente saradnje sa elementima takmičenja.

Korišćenje alijansi za svrhe jačanja tržišne snage može da se svede bilo na individualno

ispomaganje ili pak na stvaranje strategijskih mreža. U prvom slučaju radi se o raznim oblicima

pomaganja partnerima kao što su: potrošači, distributeri, snabdevači, konkurenti ili univerziteti, sa

osnovnom idejom da se, pomažući njima, pomogne sebi u osiguravanju i proširivanju tržišta

prodaje i nabavke. U drugom slučaju radi se o stvaranju kolektivne snage kroz tzv. strategijske

mreže. Naime, kroz višestruko povezivanje grupe nezavisnih firmi nastoji se obezbediti zajednička

korist. To mogu da budu:

mreže koje se baziraju na vertikalnom povezivanju, odnosno dodajnoj vrednosti koja otpada na svakog partnera u lancu,

druge poslovnice

sopstvene poslovnice i divizije

strateške alijanse

odnosi na odstojanju

mreže za zajedničko korišćenje tehnologije, mreže za realizaciju multidisciplinarnih poduhvata, uključujući učešće univerziteta i drugih

naučno-istraživačkih organizacija i mreže koje se baziraju na unakrsnom vlasništvu.

4. BREND KAO FAKTOR MEDJUNARODNOG LIDERSKOG POZICIONIRANJA

Izgradnja brenda se danas smatra najznačajnijom funkcijom marketinga. Šta više, mnogi vodeći

svetski marketing eksperti smatraju da je osnovna funkcija marketinga samo i jedino izgradnja

brenda. Ono što ubrzava ovaj trend je stalno opadanje klasičnog vida prodaje. Danas se većina

proizvoda na tržištu ne prodaje, već kupuje. Veliki supermarketi, robne kuće i prodavnice više

nemaju prodavca koji će prići i prodavati proizvode potrošačima. Potrošač sam i direktno biva

suočen sa proizvodima i sam donosi odluku o kupovini.

Reč brend (žig) je engleska reč i njena prva primena bila je kod kauboja na divljem zapadu koji su

žigosali svoje krave da bi ih razlikovali od ostalih krava u preriji. Sa poslovne tačke gledišta

brendiranje na tržištu je veoma sličano brendiranju na ranču. Cilj programa brendiranja je da

izdiferencira vaš proizvod na tržištu od ostalih krava. Čak i ako većina krava u preriji veoma liče

jedna na drugu, percepcija mora biti drugačija.

Oxford American Dictionary brend tumači kao „zaštitni znak, robe specifično urađene: žig za

indentifikaciju, utisnut vrelim željezom...“

U Dictionary of Business Terms brend se tumači kao „indentifikacioni znak, simbol, reč, kojom se

razlikuje proizvod ili usluga jedne kompanije od drugih preduzeća“.

American Marketing Association (AMA) definiše brend kao „ime, pojam, znak, simbol ili dizajn, ili

pak kombinaciju navedenog, čime se indentifikuje roba ili usluge jednog prodavca ili grupe

prodavača i diferenciraju u odnosu na konkurente“.

„Brend je suma svih opipljivih i neopipljivih karakteristika proizvoda, poput trgovačkog imena,

simbola, logotipa, prepoznatljivog dizajna, koji razlikuju jedan proizvod ili uslugu od istog ili

sličnog proizvoda konkurencije.“39

Brend je percepcija nekog proizvoda u svesnosti potrošača. Ta percepcija se kreira kroz iskustvo

koje oni imaju sa proizvodom. Što više čula angažujemo u kreiranju tog iskustva, utoliko je taj

brend snažniji.

Brend je „kombinacija seta atributa (kao što je proizvod), koristi potrošača (potrebe i želje koje

zadovoljava) i vrednosti (šta potrošače povezuje sa proizvodom). Brend se stvara kada marketing

39 Mihailovic, Božo: „Proces izgradnje brenda“, Marketing, Beograd, Br. 4, 2006., str. 172.

dodaje vrednost proizvodu u procesu diferenciranja od drugih proizvoda sa sličnim atributima i

koristima“40.

4.1. Filozofija brendiranja

Brend se stvara dugotrajnim, upornim, strpljivim i predanim radom na sopstvenoj ponudi. On se

stvara a ne proglašava. Brend se kreira, ali se on vremenom i gubi, jer čak i brendovi imaju svoj

životni ciklus.

Stvaranje jakog brenda je usmereno na potrošača. Svaki brend vredi onoliko koliko ga potrošači

doživljavaju u svojim osećanjima prilikom susreta sa nekom ponudom. Njegova veličina se meri

lojalnošću i sklonosti potrošača prema njemu, a ne samovrednovanjem od strane menadžmenta.

Ukratko, uspeh proizvoda na tržištu ne zavisi od toga šta kompanija ili njen marketing tim misle o

njemu, već prvenstveno šta o njemu misle potencijalni potrošači. Koja je pozicija proizvoda i

njegovog vlastitog imena (brenda) u očima ili u svesti ciljnog potrošača u odnosu na ostale slične

proizvode (njihova vlastita imena). Što znači da više nije dovoljno da imamo najbolji i

najkvalitetniji proizvod, najpovoljniju cenu, najbolju distribucionu mrežu i vrhunsku promociju.

Najvažnije je koliko i šta o proizvodu zna i misli prosečni potrošač na ulici. Marketing strategija će

se bazirati na tome koju poziciju, u odnosu na direktnu konkurenciju na tržištu, ima proizvod u

očima potrošačke ciljne grupe.

Brend je najznačajnija imovina kompanije i najveća njegova vrednost. Pozicija je u očima i svesti

potrošača - sve. Smatra se da je vrednost Coca-Cola brenda osamdesetak milijardi dolara

($80,000,000,000.00) i to samo imena (pozicije), ne uključujući sve ostalo što sačinjava ovu

multinacionalnu kompaniju.

Šta je glavna uloga brendiranja na modernom tržištu? Ono čini da se odluka o kupovini donese

mnogo pre nego što je do samog čina razmene dobara i novca došlo. Odluka o tome da se neki

proizvod kupi ili ne - donosi se prethodnim pozicioniranjem proizvoda, njegovog imena (brenda) u

svesti potrošača. Kad do njega dođe, rezultat kupovine je već unapred predodređen. Brendiranje

praktično predprodaje proizvod potrošaču.

40 Milisavljević, Momčilo: „Marka i marketing strategija“, Marketing, Beograd, Br. 2, 2000.

Koncept brendiranja je doživeo dramatične promene. Nove tehnologije omogućile su nam

prevazilaženje masovne proizvodnje, odnosno, masovnu proizvodnju brendova prilagođenim

potrošačima. Brendove danas poseduju njihovi proizvođači. U budućnosti brendove će sve više

posedovati potrošači.

Najveći svetski brendovi imaju 10 zajedničkih karakteristika41:

Brend nudi koristi koje potrošači žele

Relevantnost brenda je stalna

Strategija formiranja cena zasniva se na percepcijama vrednosti iz ugla potrošača

Brend je vrlo pozicioniran

Brend je konzistentan

Portfolio i hijerarhija brenda su konstantni

Brend koristi i koordinira čitav niz marketing aktivnosti sa ciljem izgradnje vrednosti

Menadžeri brenda znaju šta brend znači potrošačima

Brend ima odgovarajuću i stalnu podršku

Kompanija prati izvore vrednosti brenda

Predmet brendiranja može biti bilo koji oblik ili nosilac ponude. Predmetom brendiranja mogu biti:

fizički proizvodi, usluge, trgovine, online proizvodi i usluge, ljudi i kompanije, oblast sporta,

umetnosti i zabave, ideje i sl. Nema ni jedne tržišne ponude koja ne može biti predmet brendiranja.

4.2. Izgradnja i razvoj brenda

Kompleksnost procesa i strategije izgradnje marke proizvoda se svodi na definisanje konkretnog

imidža marke pa samim tim i reputacije na ciljnom tržištu što je značajno ostvariti najmanje sa tri

aspekta42:

Postići usmerenost pažnje potrošača na dodatnu vrednost koju nudi taj proizvod.

Privući pažnju na konkretnu marku a ne na tu vrstu ili tip proizvoda nizom promocionih

aktivnosti vlasnika marke ali i uključivanjem ostalih aktera brend mreže.

41 Mihailovic, Božo: „Proces izgradnje brenda“, Marketing, Beograd, Br. 4, 2006., str. 174.42 Jović, Mile: „Brend – izazov totalne marketing ponude“, Marketing, Beograd, Br. 4, 2006.,

str. 170.

Postići i omogućiti kroz intenzivan marketing napor spremnost kanala distribucije da

preuzmu proizvode sa unapred definisanom tražnjom kao što je karakteristika brenda u globalu.

Ni jedan brend nije nastao sam od sebe. Svaki brend je jednom rođen. On se stvara integralnim

marketing aktivnostima usmerenim na potrošača.

Marka ima osam strategijskih funkcija43:

kao znak vlasništva,

kao sredstvo diferenciranja,

kao funkcionalno sredstvo,

kao simboličko sredstvo,

kao sredstvo smanjenja rizika,

kao memorija koja prenosi značenje na proizvod,

kao pravno sredstvo,

kao element aktive preduzeća.

Značajni faktori za stvaranje marke sa liderskom pozicijom na tržištu44:

1. Vizija masovnog tržišta – imati osećaj za ukus masovnog tržišta i stvoriti široku održivu

bazu potrošača (Pampers pelene za decu).

2. Upornost menadžmenta – potrebna su ulaganja u dužem vremenskom periodu (JVC je

istraživao 21 godinu da bi stvorio VHS Video rikorder).

3. Finansijska obaveza – jer su troškovi održavanja liderske pozicije visoki.

4. Stalno inoviranje – zbog promena ukusa potrošača (Gillette, dugoročni lider i inovator,

stalno razmatra po dvadesetak potencijalno novih proizvoda).

5. Jačanje aktive – što znači da kompanija može postati lider u jednoj kategoriji ukoliko je

lider u nekim drugim kategorijama.

Percepcija potrošača je bitna za marku. Kada se radi o merenju uspeha jedne marke nije ona

predmet merenja već percepcija, iskustvo i reagovanje potrošača na nju. Marka se može definisati

kao izraz realnosti proizvoda, usluga, komuniciranja, kao i interakcije između ljudi unutar i van

preduzeća – sve ono što dizajn proizvoda namerava da prenese i simbolizuje.

43 Milisavljević, M.: Strategijski Marketing, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd 2004., str. 120.44 Milisavljević, M.: op. cit. isto, str. 121.

Upravljanje brendom, poznato je kao strategijski menadžment proces (SMP). SMP obuhvata

„dizajniranje i implementaciju marketing programa i aktivnosti da bi se gradilo, merilo i upravljalo

vrednošću brenda“45.

SMP ima četiri ključne faze46 (Tabela 2):

1. Identifikovanje i osnivanje pozicije i vrednosti brenda,2. Planiranje i implementiranje marketing programa brenda,3. Merenje i interpretiranje performansi brenda,4. Razvijenje i održavanje vrednosti brenda.

Tabela 4.1. Strategijski brend menadžment proces

FAZE KLJUČNI KONCEPTIPrva faza:IDENTIFIKOVANJE I OSNIVANJE POZICIONIRANJA BRENDA I VREDNOSTI

Mentalne mape Referentski konkurentski okvir Tačke pariranje i diferenciranja Brend mantra (svetinja)

Druga faza:PLANIRANJE I IMPLEMENTACIJA MARKETING PROGRAMA BRENDA

Miksovanje i usklađivanje elemenata brenda Integrisanje marketing aktivnosti brenda Moć sekundarnih asocijacija

Treća faza:MERENJE I INTERPRETACIJA PERFORMANSI BRENDA

Lanac vrednosti brenda Revizija brenda Učvrčćivanje brenda Sistem upravljanja vrednosti brenda

Četvrta faza:

RAST I ODRŽAVANJE VREDNOSTI BRENDA

Brend-proizvodna matrica Brend portfolio i hijerarhija Strategija ekspanzije brenda Pojačavanje i revitalizacija brenda

Izvor: Mašić, B., Džunić, M.: „Strategijske opcije u globalnoj privredi“, Strategijski menadžment, EF, Subotica, broj 3, oktobar 1998., str. 175.

Na osnovu komponenti u navedenoj tabeli, može se konstatovati sledeće:

Strategijski brend menadžment je vrlo složen proces, koji zahteva planski pristup i velike

napore od menadžera.

Svaka od navedenih faza sledi iz predhodne, koja treba da bude uspešno okončana.

Ukupna aktivnost počinje identifikovanjem potencijalnih vrednosti brenda, na osnovu

sopstvenog viđenja i konkurentskog okvira.

45 Mihailovic, Božo: „Proces izgradnje brenda“, Marketing, Beograd, Br. 4, 2006., str. 174.46 Mihailovic, Božo: op. cit. isto, str., 174.

Primena koncepta se vrši na osnovu planiranja marketing programa.

Brend nije zauvek dat, nego se vrši merenje njegovih performansi i obavlja povremena

revizija

Slika 4.1. Zakoni brendinga

Izvor: Ries, Al, Ries, Laura: The 22 Immutable laws of Branding”, HarperCollins Publishers, 1st ed edition, New York,

October 1998.

1. Zakon širenja - Snaga brenda je obrnuto proporcionalna njegovom opsegu2. Zakon kontrakcije - Brend postaje jači kad suzite njegov fokus3. Zakon Publiciteta - Rođenje brenda postiže se PR-om, ne reklamom4. Zakon Reklame - Jednom rođen, brend se održava reklamom5. Zakon reči - Brend mora da poseduje jednu reč u svesti potrošača6. Zakon verodostojnosti - Uspeh brenda rezultat je njegove autentičnosti7. Zakon kvaliteta - Kvalitet je važan ali se brend ne izgrađuje samo na kvalitetu8. Zakon kategorije - Vodeći brend promoviše svoju kategoriju, a ne brend9. Zakon imena - U principu brend i nije drugo do IME10. Zakon proširenja - Najlakše je uništiti brend imenujući sve njegovim imenom11. Zakon kolegijalnosti - Pri izgradnji nove kategorije drugi brendovi su dobrodošli12. Zakon zajedničke imenice - Siguran put u propast je zajednička imenica kao ime brenda13. Zakon kompanije - Brendovi su brendovi, a kompanije su kompanije14. Zakon pod-brendova - Što brending izgradi, pod-brendovi mogu da unište15. Zakon potomaka - Postoji vreme i mesto da se lansira i drugi brend16. Zakon oblika - Logotip brenda dizajnira se da ga gledaju oba oka17. Zakon boje - Brend treba da koristi boju suprotnu boji konkurencije18. Zakon granica - Ne postoje granice globalnog brendinga19. Zakon postojanosti - Brend se ne izgrađuje preko noći. Uspeh se meri

4.3. Vrednost brenda i metodi merenja

Marka je posebna vrsta nematerijalne aktive koja zbog svog ekonomskog uticaja predstavlja

najvažniju vrednost poslovanja kompanija. Marka jedne kompanije je prvenstveno izvor njene

konkurentske prednosti i predstavlja set njenih strateških sredstava.

Vrednost marke (brand equity) je merilo suštinske koristi marke za potrošače. Suština koristi se

izvodi iz suštine proizvoda. Ona treba da predstavlja dodatnu vrednost za potrošače. Stvaranje

marke omogućava kompaniji da kreira dodatnu vrednost koja razlikuje jednu marku od druge.

Uspešne marke su one koje kreiraju set vrednosti marke koji je superioran u odnosu na marke

konkurenata. Stvaranje marke uključuje dobro razumevanje i funkcionalne i emocionalne vrednosti

koje potrošač koristi kada bira između marki. Potrebna je sposobnost kompanije da ih kombinuje na

jedinstveni način da se stvori prošireni proizvod koji potrošači preferiraju. Uspešna marka se stvara

kombinacijom sedam faktora koji su od posebnog značaja47: kvalitetom, pozicioniranjem,

repozicioniranjem, dugoročnom perspektivom, internim marketingom, poverenjem i dobro

doziranim komuniciranjem.

Marka ima dodatne vrednosti koje određeni potrošači vrednuju dovoljno da bi kupovali proizvod.

Dodatna vrednost proizilazi iz tri izvora:

iz iskustva korišćenja marke,

iz kategorije ljudi koji koriste marku,

iz verovanja da je marka efektivna.

Iskustvo je izvor vrednosti jer se uvažava familijarnost, pouzdanost, smanjenje rizika, personalnost i

karakter. Od značaja je i vrsta ljudi koja kupuje marku.

Vrednost marke određena je snagom marke kao i njenom finansijskom vrednošću. Stalna merenja

vrednosti marke mogu da olakšaju razumevanje toga kako marka napreduje ka postavljenom cilju.

47 Milisavljević, Momčilo: „Marka i marketing strategija“, Marketing, Beograd, Br. 2, 2000., str. 125.

Vrednost marke ima tri različita značenja:

Finansijska vrednost marke – ukupna vrednost marke kao nezavisne vrednosti (aktive), kada je

prodata ili prikazana u bilansu stanja.

Cilj je da se:

1) Marki odredi cena prilikom prodaje,

2) Uključi kao nematerijalna aktiva u bilansu stanja.

Smatra se da je vrednovanje marki korisno za jednu kompaniju, jer će skrenuti njenu pažnju sa

trenutnog bilansa stanja i usmeriti je na dugoročnije planiranje.

Finansijske procene marke nisu objektivne mere faktičkog stanja stvari a niti odraz snage marke

doživljen od strane potrošača.

1. Snaga marke – mera snage kojom je potrošač vezan za marku. Metodi:

Merema cene/tražnje – Jedna od najčešćih prednosti jake marke je njena mogućnost

određivanja više cene i/ili manja osetljivost na povećanje cene u odnosu na njene

konkurente. Iz ovoga sledi da su dve dimenzije po kojima se može meriti jačina marke:

premium cena (viša cena koju su potrošači spremni da plate, više nego realna, zbog

percepcije celokupne vrednosti te marke) i njena cenovna elastičnost.

Merama lojalnosti kroz ponašanje – Lojalan je onaj potrošač kome određena marka

predstavlja veći udeo u kupovini određene kategorije proizvoda.

Merama lojalnosti kroz stavove – To su evaluativne mere, emocionalne ili »dopadanje«

Merama poznatosti / istaknutosti – Visok nivo poznatosti određene marke stvara se

veličinom marke, velikom rasprostranjenošću, i/ili nizom promotivnih aktivnosti.

Opis marke Snaga marke Vrednost marke

3. Opis marke – opis asocijacija i verovanja koje potrošači vezuju za tu marku.

Asocijacije i atributi koji se vezuju za jednu marku su glavni stvaraoci njene snage. Analiza

zahteva set takvih podataka kroz praćenje tržišnih trendova tokom vremena; ako dođe do

istovremenog pada ocene na jednom atributu i pada celokupne ocene dopadljivosti, taj atribut se

smatra važnim pokretačem.

Tabela 4.2. Uloga potrošača u marketing modelu

Potrošač Tržište Ponašanje na tržištu potrošačeve potrebe životna sredina, kultura, podkultura, porodica kao najmanja jedinica te potrošačeva istorija koji utiču na životni stil potrošača

ponuda na tržištu proizvodi, usluge, marke, komunikacija, prodajni objekti, internet prodaja i svi učesnici koji omogućuju prodajnu atmosferu

izbor marke preference marke učestalost potrošnje kupovina na određenim mestima reakcija na komunikaciju sa proizvodom

Iskustvo

Izvor: Mamula, Tatjana: „Shvatanje, pristup i metodi merenja vrednosti marke“, Marketing, Beograd, Br. 4, 2006., str. 190.

Konkurentnost na osnovu dostignuća marke i njene cene treba da omogući razvoj proizvoda i

njegova unapređenja. Za razliku od materijalnih sredstava, kod kojih je moguće raditi poređenja na

tržištu, nisu razvijeni sistemi za poređenje prilikom vrednovanja marki kao nematerijalnih

sredstava. Stoga su u okviru vrednovanja marki razvijeni pristupi koji se mogu podeliti u dve

kategorije:

vrednost marke koja se zasniva na osnovu istraživanja ponašanja potrošača na tržištu,

finansijska analiza poslovanja.

Pristupi zasnovani na istraživanju ponašanja potrošača na tržištu pokušavaju da objasne,

interpretiraju i izmere uticaj percepcije potrošača na ponašanje u kupovini. Uključuju širok

dijapazon mera kao što su poznatost, važnost, imidž atributa, razmatranje kupovine, preference,

zadovoljstvo i preporuke. Neki modeli uključuju i tržišno učešće i relativnu cenu kao indikatore.

Millwaed Brown BrandDinamic Model (BRANDZ)

Millward Brown je razvio model BRANDZ gde svi potrošači nisu jednako vredni, a koji uključuje

analizu dinamike marke kroz piramidu koja se sastoji od pet komponenti:

Slika 4.2. BRANZ Model

Izvor: Mamula, Tatjana: op. cit. isto, str. 191.Slaba marka je marka kojoj opada koeficijent „veza“, marka koja je u padu, dok je jaka marka ona

koja je ili nova ili se lansira u niša tržištu jer pokazuje jaku „vezu“ ali joj „prisutnost“ i „važnost“

još uvek nisu dovoljno razvijeni. Veoma jaka marka je ona kod koje su najjači aspekti prisutnost i

veza.

Da bi kompanija donosila optimalne odluke potrebno je da ima mogućnost opcija sa više scenarija.

Model kao takav može da odredi da li su potrošaču važniji emotivni ili racionalni aspekti proizvoda

i koristeći razne opcije može da ispita koja komponenta je presudna u jačanju tržišne vrednosti

marke.

Burke Brand Index model

Burke-ov pristup se fokusira na praćenja vrednosti marke u dužem vremenskom periodu,

kombinujući ključne mere snage marke i mere njenog dostignuća na tržištu, a sa marketinškog

aspekta.

Da bi jedna marka bila snažnija od konkurentske, a time doprinela porastu profita, mora da postigne

uspeh na dva područja:

Veza sa potrošačem - lojalnost

Prednosti – emotivni aspekt

Performanse – fizičke karakteristike

Da li pruža ono što tražim?

Važnost – zadovoljenje potrebaDa li mi uopšte nešto pruža?

Prisutnost – kako tržištu približiti marku

Da li ja nešto znam o tome?

POTROŠAČ

Snažna veza

Slaba veza

zadržavanju postojećih potrošača,

privlačenju novih potrošača.

Za merenje vrednosti marke tri komponente koje koreliraju su ključne:

1. imidž,

2. cenovna vrednost,

3. lojalnost.

Slika 4.3. Vrednost marke po Burke metodu

Izvor: Mamula, Tatjana: op. cit. isto, str. 192.

Imidž i vrednost deluju na privlačenje novih potrošača, a vrednost i lojalnost deluju na zadržavanje

postojećih potrošača. Sva tri indeksa zajedno (indeks lojalnosti, indeks imidža i indeks cenovne

vrednosti) čine indeks koji bilo kao kompozitni indeks ili dekompozitna tri indeksa detektuju

fluktuacije u vrednosti marke u pozitivnom ili negativnom smeru.

Tek kada potrošači ocene svoje iskustvo kupovine kao potpuno ili izuzetno zadovoljavajuće

kompanija može da računa da je stvorena navika učestale kupovine.

Young & Rubicam Model Brand Value Asset – BVA

Model se bazira na percepciji potrošača mereći četiri glavna područja:

imidž

cenovnavrednost lojalnost

Spremnost da se plati više

Veće učešće potrošača

Vrednost marke

različitost – koliko se marka razlikuje od ostalih na tržištu,

važnost – koliko je važna marka za potrošača, a mera je tržišna penetracija marke,

poštovanje – koliko visoko potrošač vrednuje marku a zavisi od kvaliteta i popularnosti

marke,

znanje – koliko potrošač poznaje marku.

Slika 4.4. BVA – Young & Rubicam

Izvor: Mamula, Tatjana: op. cit. isto, str. 192.

Dok marketinški pristup omogućava praćenje dostignuća marke u vremenskom periodu, predviđanje marketinških investicija i komunikacija, finansijski pristup je u relaciji sa neto sadašnjom vrednošću očekivanih budućih zarada. Buduće zarade se identifikuju i zatim sistemom diskontovanja svode na sadašnju vrednost koristeći diskontnu/eskontnu stopu koja odražava rizik koji može da se pojavi prilikom realizacije zarada.

1. Interbrand model je model vrednovanja marke koji ocenjuje vrednost marke kroz buduću zaradu marke, koja se umanjuje od sadašnje vrednosti preko diskontne stope. Interbrandov koncept vrednosti marke zasnovan je na premisama da potrošači kupuju određenu marku ukoliko u nju imaju poverenja a koje se gradi uspešnim pozicioniranjem na tržištu i umećem vođenja marke u njenom okruženju. Model obuhvata četiri ključna elementa:

Vrednost marke

Vitalnost marke Rast marke

Različitost Važnost Poštovanje Znanje

finansijska prognoza, procena vrednosti marke, snaga marke, izračunavanje vrednosti marke.

2. Brand Finance model je metod koji objedinjuje istraživanje potrošača i analize konkurencije sa očekivanom zaradom na ime marke.

Slika 4.5. Model merenja vrednosti marke – Brand Finance

Izvor: Mamula, Tatjana: op. cit. isto, str. 194.

4.4. Izbor strategijskih opcija u međunarodnom brend menadžmentu

Model merenja vrednosti marke

Podaci o tržištu

Finansijski podaci

Pokretači potražnje

Predviđanja vezana za

marku

Dodatna Vrednost

marke

Ekonomska dodatna vrednost

Vrednost marke

Faktori rizika

Indeks Dodatne vrednosti

BVADiskontna stopa

Brandbeta analiza