Marketing Uspeha 2012-02 (1)

РЕ

КЛ

АМ

А

31

Правильный журнал про маркетинг

№ 2 (38) 2012 год

«Мар

кет

ин

г ус

пех

а» №

2 (

38

) 2

01

2 г

од

725638

Другой взгляд на продажи

Кому ошибки прощаются, а кому—

запрещаются

Искусство массового

поражения

Алена Кришевич

Красивая экспансия

бренда

РЕ

КЛ

АМ

А

РЕ

КЛ

АМ

А

март 2012 правильный журнал про маркетинг

Информационно аналитический журнал «Маркетинг успеха»№ 2 (38), март / 2012Издается при поддержке администрации г. Хабаровска

Главный редактор:• Логинова Мария.

Региональные редакторы:• Меркурьев Вячеслав,• Дигас Максим.

Дизайн и верстка:• Ермолова Наталья, дизайнер, член Союза дизайнеров России,• Даянова Наталья,• Воропаева Оксана (ИД «Арно»).

Корректор:Бондаренкова Виктория.

Редакционная коллегия:• Знаменский Дмитрий, начальник отдела развития предпринимательства управления экономического развития администрации г. Хабаровска.• Нигей Евгений, консультант по маркетингу, член совета по предпринимательству при мэре г. Хабаровска.• Грязнова Татьяна,генеральный директор тренингового агентства полного цикла «Про Актив», бизнес тренер, кандидат психологических наук.

Редакция:г. Хабаровск, ООО «ДВмаркетинг»,ул. Первомайская, 27.Тел.: (4212) 57 47 87, 57 47 88.E mail: bu [email protected]

Региональные редакции:г. Иркутск, ООО «Маркетинговый центр «Эволюция»,ул. Ф.Энгельса, 8, офис 308.Тел./факс: (3952) 208 889.Е mail: [email protected]

По вопросам размещения материалов во Владивостоке обращаться:PR агентство FPRG,г. Владивосток, ул. Адмирала Фокина, 10.Тел.: (423) 266 35 56.E mail: [email protected]

Зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информацион-ных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС 77 38989 от 02.03. 2010. Учредитель ООО «ДВмарке-тинг», группа компаний «Мегатавр», г. Хабаровск.

За содержание рекламной информации ответственность несет рекламодатель. Он также отвечает за достоверность рекла-мы, соблюдение авторских прав и других прав третьих лиц, за наличие в рекламных материалах ссылок, предусмотренных законодательством. Перепечатка матери-алов и использование их в любой форме возможны при наличии ссылки на данное издание. Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов. Реклама лицензируемых видов деятельности при-нимается с предъявлением лицензии.

Отпечатано:КГУП «Хабаровская краевая типография».680038, г. Хабаровск, ул. Серышева, 31.

Подписано в печать 00.03.2012 г.

Тираж 2000 экз.Цена свободная.

Тема номера

Красивая экспансия бренда

31

7

19

10 14 16

26 38

Событие

В режиме жест-кой экономии

Событие

Закон о защите прав потребителей

Событие

«ТЕХНОДРЕВ Дальний Восток-2012»

Событие

«Профмарка» —два года на страже бизнес-тенденций

Событие

ВТБ24 продолжает наращивать бизнес в Хаба-ровском крае

Работа с персоналом

Возвращаясь к напечатанному

Мнение эксперта

Кому ошибки прощаются, а кому — запрещаются

22

Профобмен

Людям слова

март 2012 правильный журнал про маркетинг

48 50 56 62

68 72


Как открыть филиал с нуля

Формула успеха

Как шампунь превратил нищего потом-ка эмигрантов в миллиардера

Тренинг. Взгляд изнутри

Искусство массового поражения


Контекст-менед-жмент — фундамент результатив-ности

Брендинг

Как умело прикинуться иностранным брендом

Профобмен


75

Исследование

Спасение утопающих — дело рук самих утопающих

42

Персона

Константин Кальдин

64

Событие

«Лучник» света в темном царстве

78

Исследование

Выбери меня

3

«Маркетинг успеха», №2 (38) / 2012

Hilton открывает ресторан в НовосибирскеМеждународная сеть отелей Hilton совместно с новосибир-ским ресторатором Денисом Ивановым открывают в Новоси-бирске ресторан Paris.Ресторану не случайно дали имя Paris. Так называется столица Франции и так зовут известную светскую львицу из семейства, которое владеет одной из крупней-ших в мире сетей отелей Hiltons Hotel, Пэрис Хилтон.Ресторанное направление отеля Doubltree by Hilton Novosibirsk перешло в управление к Денису Иванову в прошлом году.Ресторан Paris будет вмещать в себя до 150 гостей. Меню заве-дения разрабатывали совместно с основателем московских ресто-ранов Black Market, Сorner Burger и Upside Down Cake Co Айзеком Корреа. В него входят блюда евро-пейской, американской и традици-онной сибирской кухни.Денис Иванов начал работать с Doubletree by Hilton Novosibirsk в 2009 году. Тогда он открыл в бизнес-центре ресторан Beerman&Пельмени и кофейню «Чашка кофе», через год к ним до-бавился еще и Beerman&БАР.

Advertology.ruhttp://www.advertology.ru/article101690.htm

Twitter внедрил систему коммерческой рекламы для малого бизнесаСеть микроблоггинга Twitter облегчит покупку рекламы для малого бизнеса с внедрением нового сервиса автоматическо-го размещения объявлений.Сегодня Twitter представил ожи-даемую систему, позволяющую рекламодателям управлять их рекламными кампаниями и бюд-жетами без непосредственного контакта с менеджерами по про-дажам Twitter. Строго говоря, система откры-та уже сейчас, но для основной массы ракламодателей она за-работает позже — ближе к лету. Сегодня Twitter запустил ее в пробном режиме, открыв для ряда клиентов, оплачивающих реклам-ные объявления через платежную систему American Express. Чтобы начать показывать объявление, потенциальному рекламодателю нужно внести на счет Twitter мини-мум 100 долларов, зарегистриро-вавшись на сайте ads.twitter.com/amex. Реклама, которую Twitter старается не называть рекламой, используя более нейтральное «продвигаемые продукты», нач-нет реально появляться в блогах пользователей примерно в конце марта. Отметим, что пока Twitter вносит ряд ограничений в ре-кламу: во-первых, она доступна только для представителей бизне-са из США, а во-вторых, програм-ма будет закрыта после того, как

Twitter наберет 10000 рекламода-телей, на которых система и будет отрабатываться. Позже система заработает по все-му миру, и к оплате будут прини-мать не только American Express. Точные сроки ввода рекламной системы в коммерческую экс-плуатацию пока неясны. Однако очевидно, что к внедрению рекла-мы Twitter собирается подходить очень аккуратно, стараясь, с одной стороны, привлечь максимальное число рекламодателей и создать для них комфортные условия, а с другой, не раздражать пользова-телей микролблогов надоедливой рекламой. Инвесторы говорят, что Twitter пока пользуется достаточной попу-лярностью по всему миру и инве-сторы охотно предоставляют этой компании деньги в обмен на не-большие пакеты акций. В прошлом году Twitter по различным оценкам привлек от инвесторов около 700 миллионов долларов, поэтому в быстрых деньгах компания сейчас не нуждается, однако рано или поздно компании потребуется как-то коммерциализироваться, дабы создать устойчивый денежный по-ток и начать возвращать инвесто-рам их средства.

Говоря о новой системе рекламы, в Twitter подчеркивают, что она ориентирована именно на малый бизнес, тогда как крупные ре-кламодатели по-прежнему могут рекламироваться в Twitter через менеджеров по продаже. К слову сказать, именно на крупных кли-ентах компания в прошлом году заработала около 140 миллионов долларов. Для сравнения: Google в прошлом году продала рекла-мы на 36,5 миллиарда долларов, Facebook — на 3,2 миллиарда дол-ларов.


Новости / Hilton открывает ресторан в Новосибирске

4

«Маркетинг успеха», № 2 (38) / 2012

Новости / Онищенко одобрил устрашающую антирекламу на сигаретных пачках

Онищенко одобрил устрашающую антирекламу на сигаретных пачкахРоссия лет на десять опоздала с принуждением табачных ком-паний размещать фото послед-ствий курения на сигаретных пачках. Об этом заявил главный санитарный врач России Генна-дий Онищенко.Как отметил Онищенко, в стра-нах, которые уже ввели подобное требование, потребление табака снижается. По его словам, в Рос-сии ранее уже предлагали идею об устрашающих фото: — Мы говорили, что это необходи-мо сделать еще на стадии обсуж-дения технического регламента на табак. Нам тогда объяснили, что якобы у нас нет станков, которые могли бы передать все цвета, которые необходимы на этих снимках.Требование о фото последствий курения на сигаретах уже содер-жится в еще не утвержденном тех-регламенте Таможенного союза. Кроме того, в документе пред-лагается запретить наносить на пачки термины «легкие», «мягкие» и сведения о вкусовых качествах сигарет, к примеру, «вишня», «яблоко», «мята». Проект, в котором предлагается ввести соответству-ющие меры с 2014 года, доступен на сайте комиссии ТС для публич-ного обсуждения.«КоммерсантЪ» пишет в номере от 16 февраля, что депутаты фракции

ЛДПР в Госдуме внесли проект по-правок в российский техрегламент по табаку. Законодатели предло-жили обязать наносить устрашаю-щие фото уже с 1 июля этого года. В пояснительной записке члены ЛДПР указали примеры изобра-жений: больные органы куриль-щиков, в том числе опухоли, трупы людей, умерших от болезней, связанных с курением, детская бутылочка с соской, наполненная вместо молочной смеси окурками и сигаретным дымом.Предлагаемые в России меры уже несколько лет действуют в других страна мира. Так, надписи о по-ниженном содержании смол в Ев-росоюзе запрещены еще в 2003 году. В Канаде требование нано-сить устрашающие фото на сига-ретные пачки действует больше десяти лет. Как правило, табачные компании выступают против таких нововведений. Производители считают, что эти требования огра-ничивают права курильщиков.Lenta.ru

http://lenta.ru/news/2012/02/16/onischenko/

Microsoft запустила сайт с новостями из соцсетей16 февраля компания Microsoft запустила сайт msnNOW, кото-рый собирает все последние новости из соцсетей.Портал объединяет новости из сети Facebook, сервиса микро-блогов Twitter, поисковика Bing, видеопортала YouTube и сайта BreakingNews.com. Как пишет Agence France-Presse, портал анализирует поисковые запросы, вводимые пользователями в Bing, а также обновления статусов в соцсетях и выделяет важнейшие новостные тренды. Специальный баннер на сайте указывает, что од-новременно система анализирует более 220 миллионов поисковых запросов и более 13 миллионов

обновлений статуса в соцсетях.На основании самых популярных трендов редакция msnNOW пишет новости и сопровождает их ком-ментариями экспертов. Каждая новость снабжена значком с лого-типом источника.Microsoft заявил, что msnNOW — это первый сервис, который объ-единяет в одном месте все послед-ние новости из социальных сетей и новостных сайтов. Интернет-пор-тал MSN и поисковик Bing, на базе которых сделан портал, входят в компанию Microsoft.


5


Новости / Facebook готовит новый формат рекламы

Рекламный пазл Coca-ColaМожно ли заставить интернет-юзеров полюбить обычную ТВ-рекламу? Израильское digital-агентство e-dologic отве-чает — да! Креативщики сумели превратить телевизионный спот в интерактивное онлайн-развле-чение.Итак, клиент в лице компании Coca-Cola обратился в агентство с просьбой показать новое видео Coca-Cola Zero как можно большей аудитории. E-dologic открыли свой разум навстречу челенджу и приш-ли к выводу, что игровое начало спасет рекламу.ТВ-реклама была покромсана на кусочки и представлена в специ-альном facebook приложении в виде пазлов. Но не обычных, а ви-деопазлов. По мере того как поль-зователь составляет головоломку, каждая из ее частей проигрывает свой кусок видеоролика. В результате за две недели не-сколько десятков тысяч человек приняли участие в игре. Коли-чество фанов странички бренда увеличилось вдвое. Как заявляет агентство, в среднем, чтобы со-брать пазл, пользователю пона-добилось просмотреть рекламу 23 раза.


Facebook готовит новый формат рекламыПлатформа Facebook Open Graph получила новое применение: сейчас соцсеть тестирует новый формат рекламных объявлений на основе действий пользова-телей.Благодаря разнообразным при-ложениям на базе Open Graph пользователи могут сообщать всему миру, что они «прочитали», «послушали», «съели» и так далее. А рекламодатели могут использо-вать данную информацию для про-движения рекламных объявлений с упоминаниями о том, кто прослу-шал песни определенного артиста, посмотрел какое-либо видео или прочитал статью. При этом рекла-модатель не должен быть владель-цем приложения, через которое действие было произведено.По мнению Facebook, новый фор-мат Sponsored Stories с действи-ями пользователей будет более эффективным и менее раздража-ющим, чем стандартные объявле-ния соцсети. Особенность обыч-ных объявлений Sponsored Stories состоит в том, что рекламодатель не может показать такую рекламу кому угодно. Чтобы пользователь увидел рекламное объявление, кто-то из его друзей должен со-вершить определенное действие. Например, если у пользователя нет друзей, которые играют в определенную социгру, он никогда не увидит рекламу данной игры. Новый формат предполагает

больший охват действий пользова-телей, а значит, у рекламодателей будет больше шансов достучаться до нужной аудитории. Вот только как отнесутся сами пользователи к подобному разглашению их дей-ствий пока неизвестно.Тестирование нового формата ве-дется в закрытом режиме, доступ к нему имеет ограниченное число рекламодателей. Даты, когда ре-клама с действиями станет доступ-на широкой общественности, пока не называются.Кроме того, в конце февраля 2012 Facebook намерен предоставить компаниям, брендам и знамени-тостям возможность оформить страницу в виде «Хроники». По-мимо яркого мультимедийного оформления у компаний появится шанс разработать собственные приложения на базе платформы Open Graph, и значительно разно-образить выражение активности пользователей на странице. Что наверняка придется по душе боль-шинству компаний.


РЕ

КЛ

АМ

А

7


Событие / В режиме жесткой экономии

Для краевой столицы нынешний год будет непростым — городской бюд-жет сложный, но те задачи, которые ставит перед собой администрация, по уверению Александра Соколова, выполнимы. Как рассказал мэр Ха-баровска на заседании коллегии администрации города, прошедшей 15 февраля, в этом году начнется ряд строек, к которым много лет не могли преступить, несмотря на то что бюджет несколько ниже и потери его ощу-тимы в связи с изменениями в законодательстве, будут изысканы допол-нительные пути привлечения капитала.

— Самое главное, нам нужно продумать меры режима жесточайшей экономии бюджета в этом году, поскольку на помощь бюджета рассчиты-вают многие отрасли: социальная сфера, малообеспеченные категории граждан и другие, — подчеркнул градоначальник.

Как сообщил начальник управления экономического развития Хаба-ровска Александр Анисимов, основным признаком положительного развития экономики города является повышение финансовой устойчи-вости — в 2011 году до 70 % увеличилось число прибыльных организа-ций в городе. Также в 2011 году в Хабаровске был обеспечен значитель-ный прирост инвестиций в основной капитал.

Укрепил свои позиции малый и средний бизнес города, в том числе и за счет усиления муниципальной помощи. В прошедшем году администра-цией города были изменены методы поддержки такого бизнеса. Иннова-ционным стал отраслевой принцип развития бизнес-среды Хабаровска: была утверждена программа привлечения молодежи в предпринима-тельскую деятельность, разработана программа развития туристиче-

Итоги социально-экономического развития Хабаровска в 2011 году и особенности формирования городско-го бюджета в 2012 обсудили предста-вители администрации города, главы муниципальных предприятий и пред-приниматели на заседании коллегии при мэре Хабаровска.

Ксения Мурзина

В режиме жесткой экономии

8



ского бизнеса. В результате вклад малого и среднего бизнеса в общий оборот составил почти 40 %, а в поступлении налогов — 30 %. Также эта категория бизнеса обеспечила рабочими местами около 100 тысяч горожан.

В 2011 году инновационные разработки хабаровчан завоевали девять призовых мест в международных выставках. Так как динамичное раз-витие города невозможно без создания инновационной экономики, эту сферу необходимо расширять, но сделать это нельзя без создания ин-фраструктурных площадок инновационных производств. В этом плане администрация рассчитывает на создание проекта технопарка в крае-вой столице.

Рост экономики сказался и на жизни хабаровчан. По официальным дан-ным, средняя ежемесячная заработная плата в Хабаровске достигла 34 тысяч рублей, а ее реальный рост составил 4 %. Александр Анисимов от-метил также, что в городе уменьшилась безработица, ее проценты ниже, чем в Хабаровском крае и в целом по России.

В наступившем году администрация города продолжит путь экономиче-ского роста. Укреплению экономики будут способствовать инвестицион-ные капиталовложения, новые технологии, а также интенсивное разви-тие городских предприятий пищевой промышленности. Прогнозируется, что в 2012 году объем инвестиций в основной капитал составит 44 мил-лиарда рублей без учета вложений в транзитные объекты нефтегазовой отрасли.

— Нам необходимо больше участвовать в федеральных целевых про-граммах, которые сформируют положительный имидж города, — отметил начальник управления экономического развития Хабаровска.

В нынешнем году администрация города планирует сдать в эксплуатацию два детских сада в районах Рабочий городок и Ореховая Сопка, начать строительство Дворца бракосочетания на территории парка «Северный», ввести в работу спортивные комплексы по улицам Суворова и Чехова, продолжить строительство стадиона спортивных игр в поселке имени Горького.

— Качество жизни, качество бизнеса, качество власти — вот формула, которая должна стать правилом нашей повседневной работы, — подчер-кнул Александр Анисимов.

По мнению мэра Хабаровска Александра Соколова, слабым звеном эко-номики города является недостаточное привлечение иностранных инве-стиций. Причин этого явления много: земельные отношения, сложности в законодательстве — при таких сложностях вложения привлекать до-статочно трудно. Поэтому, по мнению мэра, это направление просто не-обходимо развивать.

Директор финансового департамента администрации города Валерий Соколов отметил, что бюджетная сфера в городе стала уязвимой, поэто-му нужно учесть все минусы работы прошлого года и ставить реальные задачи по исполнению бюджета в текущем году.

Чтобы не допустить роста недоимок и более равномерно распределять налоговую нагрузку на собственников, а также для повышения результа-

В наступившем году адми-нистрация города продол-жит путь экономического роста. Укреплению эконо-мики будут способствовать инвестиционные капита-ловложения, новые техно-логии, а также интенсивное развитие городских пред-приятий пищевой промыш-ленности.

По мнению мэра Хабаров-ска Александра Соколова, слабым звеном экономики города является недоста-точное привлечение ино-странных инвестиций.

9



тивности работы администрации, по мнению Валерия Соколова, необхо-димо скоординировать все заинтересованные структуры.

— У нас общая задача — сократить долги до минимума. Каждый гражда-нин, каждое предприятие обязаны платить налоги, ведь от этого зависят выполнение важнейших социальных программ и благосостояние жите-лей города, — подчеркнул директор финансового департамента.

Главная цель бюджетного планирования на 2012 год — сохранение до-стигнутого уровня качества жизни населения, в первую очередь за счет эффективного исполнения своих полномочий органами местного само-управления. Нынешний бюджет города утвержден с десятипроцентным дефицитом. Но, несмотря на это, администрацией города на целевые программы запланировано потратить более 2 миллиардов рублей.

Программный подход к финансированию отдельных отраслей внедрен в администрации уже давно и хорошо себя зарекомендовал. По словам мэра города Александра Соколова, число целевых программ увеличится. Сегодня их 53, финансирование утверждено для 40.

— Думаю, что эта сумма увеличится вдвое, так как городу нужна вторая очередь городских очистных сооружений канализации, необходимо на-чать эту работу, — подчеркнул градоначальник.

Отдельной программой планируется оформить мероприятия по строи-тельству улицы Дикопольцева. Работы по прокладке дороги от улицы Ле-нина до трамвайного кольца по улице Краснореченской оцениваются в 1,5 миллиарда рублей. Причем третья часть расходов придется на вынос коммуникаций, обустройство ливневой канализации. Предполагается, что работы начнутся за счет кредитных ресурсов, также город рассчиты-вает на помощь краевого дорожного фонда.

10


Событие / Закон о защите прав потребителей на стороне предпринимателей

В мероприятии приняли участие: представитель отдела по защите прав потребителей администрации города Хабаровска Алексей Юрье-вич Кондратьев, представитель отдела развития предпринимательства администрации города Илья Александрович Анисимов, представитель хабаровского регионального отделения общероссийского обществен-ного движения защиты прав потребителей Константин Александрович Ошкин, руководитель комитета по торговле и общественному питанию Хабаровского регионального отделения Общероссийской общественной организации «Опора России» Владимир Евгеньевич Кузьменко, а также предпринимательского сообщество. На «круглом столе» собравшиеся обсудили закон о защите прав потребителей, а также появляющуюся на основе этого закона проблему так называемого потребительского экс-тремизма. В последнее время данное явление получило широкое рас-пространение практически во всех сферах экономики и непосредствен-но касается именно малого бизнеса. Представители администрации города подчеркнули, как важно обладать информацией и вовремя ей воспользоваться, ведь многие предприниматели не знают о различных программах, предоставляемых зарегистрированным на территории го-рода Хабаровска предприятиям. Небольшое вступление по этому вопро-су сделал Илья Александрович Анисимов:

7 февраля 2012 года исполнилось 20 лет со дня принятия закона о за-щите прав потребителей. В преддве-рии этой даты 27 января 2012 года Хабаровским региональным отделе-нием Общероссийской общественной организации малого и среднего пред-принимательства «Опора России» со-вместно с администрацией города Ха-баровска проведен «круглый стол» для предпринимателей на тему: «Закон о защите прав потребителей. Практика применения в спорных ситуациях». Уникальность мероприятия заклю-чалась в том, что на нем столкнулись две на, первый взгляд, противобор-ствующие стороны.

Закон о защите прав потребителей на стороне предпринимателейМария Логинова

11



— Таких программ существует достаточно много, — уверяет Илья Александрович, — если говорить о конкретно финансовой поддержке, то есть такая программа как «Развитие и поддержка малого и среднего предпринимательства на территории города Хабаровска на 2010–2012 годы». На основании этой программы происходит выдача субсидий, то есть возмещения расходов на различные затраты, как то компенсация затрат на создание рабочих мест для отдельных категорий жителей горо-да, компенсация производителям товаров и услуг на участие в различ-ных международных ярмарках, выставках, компенсация по процентной ставке по кредитам, выданным организациям и другие. Последняя ком-пенсация вступила в силу в этом году и получила немалую популярность среди предпринимателей города. В 2011 году было выдано 16 подобных субсидий. Также существуют субсидии для некоммерческих организации на проведение обучающих мероприятий, конференций.

Илья Александрович особо отметил субсидию на создание детских, дошкольных и творческих учреждений: в 2012 году на это направление будет выделено 2,5 миллиона рублей. В 2011 году подобная субсидия выдавалась лишь на уже созданные учреждения, в 2012 году некоторая часть данного бюджета будет выделена на учреждения, которые только собираются открыться.

Владимир Евгеньевич Кузьменко, руководитель комитета по тор-говле и общественному питанию Хабаровского регионального объеди-нения «Опора России» рассказал некоторые факты о самом Законе за-щиты прав потребителей, а также обозначил предпосылки появления такого явления, как потребительский экстремизм:

Все сталкиваются с федеральным законом защиты прав потребите-лей, который многими экспертами признается одним из лучших законов в России, такой закон существует только в России и США, в остальных странах права потребителей значительно более урезаны, и в России, как и в США, начинает набирать обороты потребительский экстремизм. Ряд представителей бизнеса обращается с жалобами на то, что этот закон защищает потребителей, но в то же время некоторым образом ущемляет права предпринимателей. Существует немало примеров, когда потреби-тель того или иного товара или услуги оказывается неправ, но тем или иным способом используя закон, он активно пытается доказать предпри-нимателю обратное.

Предприниматели приводили примеры подобных ситуаций из лич-ного опыта, утверждали, что таких случаев масса. Что зачастую потре-битель пытается нажиться за счет обвинения предпринимателя в нека-чественном обслуживании и так далее. Многие представители малого и среднего бизнеса сошлись на том, что чаще всего у предпринимателя нет времени на разбирательства с потребителем и предпочтительнее усту-пить, удовлетворив пусть и не справедливый запрос.

— Если бизнес организован правильно, то случаи потребительско-го экстремизма возникнуть не могут, — утверждает Константин Алексан-дрович Ошкин. — Знание закона о защите прав потребителей предпри-нимателем исключает случаи возникновения экстремизма.

— Мы часто сталкиваемся с мелкими нарушениями, — продолжает Константин Александрович, — например, у каждого были случаи, когда какие-то копейки списывались со счета сотового телефона. Отследить эту информацию невозможно, если начать судиться, то затраты на за-щиту собственной правоты в разы превысят полученную компенсацию. Подобные нестыковки и противоречия мешают нормальной работе.

Предприниматели отметили тот факт, что практически во всех слу-чаях, если спорные ситуации доходят до суда, дело решается в пользу потребителя. Следовательно, предпринимателю невыгодно прибегать к

Если бизнес организован правильно, то случаи потребительского экстре-мизма возникнуть не могут.

12



поддержке правовых органов в подобных ситуациях. Уровень доверия го-сударству со стороны предпринимателей в этом вопросе очень низкий, и, как следствие, предприниматели стараются решить конфликты самостоя-тельно, зачастую потакая клиентам, тем самым провоцируя рост потреби-тельского экстремизма.

Не стоит забывать о том, что в некоторых случаях одна недобросо-вестная жалоба от потребителя может сыграть решающую роль в форми-ровании имиджа предприятия.

— Все забывают вторую часть расхожего выражения «потребитель всегда прав», которая гласит «пока не доказано обратное», — говорит Алексей Юрьевич Кондратьев. — Я на этом поприще работаю 20 лет, и ни один предприниматель не попытался реально доказать свою право-ту. Предприниматель — это человек, который работает сам, зачастую у него практически нет штата, тем более — юриста в штате. Мы со своей стороны готовы оказать предпринимателям бесплатную юридическую поддержку. Приходите, консультируйтесь. Дело в том, что потребитель тоже зачастую неграмотен юридически, но он знает, что в администра-ции города Хабаровска есть отдел, который его всегда защитит, причем бесплатно. Но этот же отдел предлагает помощь и предпринимателям.

В ходе полемики было подчеркнуто, что одним из важнейших фак-торов защиты бизнеса является грамотное составление договора и ве-дение бизнеса в соответствии с законом. Если предприниматель хорошо знает закон о защите прав потребителей, он может использовать его в своих интересах, так как этот закон и на его стороне, если бизнес ведет-ся правомочно.

Валентина Ильинична Ягодзинская, специалист консультационного центра гигиены и эпидемиологии Хабаровского края, заострила внима-ние собравшихся на том, что возможно, главная проблема в этом вопро-се — это бескультурие, причем как со стороны потребителей, так и пред-принимателей.

— Я хочу обратиться к предпринимателям с просьбой: работайте со своими подчиненными. Нужно научиться проявлять уважение друг к дру-гу, и если клиент не воспитан, то кто, если не мы, воспитает его? С потре-бителем нужно работать, обсуждать проблему, вызвавшую его недоволь-ство, а не отправлять в суд и не потакать его необоснованным запросам.

Также Екатерина Ильинична настоятельно порекомендовала пред-принимателям стать частыми посетителями сайта Роспотребнадзора, на котором можно посмотреть и плановые проверки, и последние докумен-ты, в том числе изменения по удостоверениям качества, и прочую норма-тивную документацию.

В ходе беседы со стороны бизнес-сообщества ни раз прозвучало заявление, что предприниматель изначально угнетен по сравнению с по-ложением потребителя, абсолютное большинство собравшихся считают, что закон несравнимо чаще выступает на стороне клиента, однако стоит учесть, что предприниматели отметили благоприятную тенденцию обра-щения внимания государством на проблемы малого и среднего бизнеса.

Со стороны предпринимательского сообщества поступило предло-жение организовать лекции для предпринимателей, поскольку многое из того, что было озвучено в ходе встречи, большей частью предпри-нимателей было услышано впервые. В ответ на это Алексей Юрьевич Кондратьев заявил, что организация подобных консультаций возможна в любой момент по заявке предпринимателя, специалисты посещают организацию и проводят консультации совершенно бесплатно, в любое удобное для предприятия время, для этого достаточно обратиться прось-бой по телефону 30-04-29.

Одним из важнейших факторов защиты бизнеса от потребительского экстре-мизма является грамотное составление договора и ведение бизнеса в соответствии с законом.

РЕКЛАМА

14


Выставка «ТЕХНОДРЕВ Дальний Восток» является значимым событием для ЛПК региона, традиционно демонстрируя передовые технологии и разработки в лесной отрасли, способствуя тем самым модернизации предприятий, внедрению инноваций и повышению конкурентоспособно-сти продукции российского ЛПК.

Участие в выставке ежегодно принимают более 100 компаний из России, Австрии, Франции, Японии, Германии, КНР, Словении, Финляндии, представ-ляющие технику, оборудование, станки и инструменты для деревообработ-ки, лесозаготовки, производства мебели. Выставочная экспозиция раз-мещается на двух площадках: обширная экспозиция в выставочном зале манежа и открытая уличная площадка, на которой будет демонстрироваться в действии различная техника: станки, пилорамы, ручной инструмент. Тради-ционно в экспозиции представлена тяжелая лесозаготовительная техника. В 2011 году выставку посетили более 4500 специалистов — представите-лей предприятий ЛПК Дальнего Востока, регионов России и других стран.

Впервые в 2012 году в тематику выставки включен раздел «Транслес», в рамках которого будут представлены транспорт и технологии для логи-стики лесных грузов.

«Хабаровская международная ярмарка» (Хабаровск) и Выставочное объединение «РЕСТЭК» (Санкт-Петербург) и приглашают принять участие в главном событии лесопромышленный от-расли Дальневосточного региона — с 19 по 22 апреля 2012 года в Хабаровске пройдет VI Международная специализированная выставка «ТЕХНОДРЕВ Дальний Восток-2012». Официальная поддержка: министерство природных ресурсов Хабаровского края.

В Хабаровске пройдет VI Международная специализированная выставка «ТЕХНОДРЕВ Дальний Восток-2012»

Событие / «ТЕХНОДРЕВ Дальний Восток-2012»

15


Событие / «ТЕХНОДРЕВ Дальний Восток-2012»

В рамках деловой программы выставки 19 апреля 2012 года прой-дет международная конференция «Лесопромышленный комплекс Дальнего Востока. Развитие или стагнация?», посвященная актуаль-ным вопросам ЛПК.

Сессия «Развитие малого и среднего бизнеса» представит к обсуждению такие темы, как: программы поддержки развития малого и среднего биз-нес в ЛПК, региональные аспекты финансирование малого и среднего бизнеса, препятствия развитию, современные технологии переработки древесины — возможности внедрения на предприятиях малого бизнеса, новинки оборудования, вопросы подготовки кадров для малого бизнеса. Пройдут презентации эффективных предприятий малого бизнеса и про-ектов для частных предпринимателей.

В ходе сессии «Инвестиционная привлекательность ЛПК Дальневосточ-ного региона» планируется обсудить такие вопросы: инвестиционный климат региона, основные реализуемые и предлагаемые к реализации инвестиционные проекты, инструменты поддержки повышения инвести-ционной привлекательности: проблемы и решения (в частности, сниже-ние железнодорожных тарифов), работа фондов по созданию благопри-ятных условий для инвестиций в ЛПК региона.

Сессия «Борьба с нелегальной вырубкой леса и оборотом древесины в Дальневосточном регионе» предложит вниманию специалистов следу-ющие темы: анализ ситуации с незаконной вырубкой леса; выработка эффективных мер, предотвращающих незаконную вырубку леса; основ-ные проблемы отрасли и факторы, препятствующие ведению легального бизнеса; развитие малого и среднего бизнеса, как важный социальный фактор повышения занятости населения и ведущий к снижению незакон-ного оборота древесины.

Выставка «ТЕХНОДРЕВ Дальний Восток» является составной частью общероссийской сети лесопромышленных выставок «ТЕХНОДРЕВ», про-ходящей в столицах основных лесных регионов страны — Хабаровске, Красноярске и Санкт-Петербурге. Организатор сети «ТЕХНОДРЕВ» — Вы-ставочное объединение «РЕСТЭК®». В 2012 году выставка проводится совместно с выставками «Дальэкспомебель-2012» и «Коттедж. Загород-ный дом. Ландшафтный дизайн-2012».

ОРГАНИЗАТОРЫ

ЗАО «ВО «РЕСТЭК»,Санкт-Петербургтел./факс: (812) 320-96-84, 320-96-94e-mail: [email protected]сайт: www.restec.ru/tekhnodrev

ООО «Хабаровская Международная Ярмарка», Хабаровск тел.: (4212) 56-68-82, 56-76-14e-mail: [email protected]сайт: www.khabexpo.ru

16


Событие / «Профмарка» — два года на страже бизнес-тенденций

Участники пресс-конференции отметили, что за последние несколько лет больше всего видоизменилась индустрия «Точки общественного пита-ния». По их мнению, в первую очередь это связано с непрерывным появ-лением во Владивостоке новых представителей рынка, однако немало-важным фактором послужила и непостоянная «любовь» потребителей. Изменения в строительной индустрии были не столь существенными, но, учитывая некоторую закостенелость отрасли, представители оргко-митета выделили серьезные перемены. Они связали их с масштабным строительством объектов Саммита АТЭС, а также с растущим влиянием саморегулируемых организаций.

— В 2011 году показатель голосующих приморских потребителей был стабильно на уровне 7000 человек, поэтому было несложно проследить тенденции в определенных сегментах рынка, — рассказал руководитель конкурса «Профмарка» Владимир Барышев.

— Начиная со свадебной индустрии мы сформировали комиссию по допуску участников к голосованию. Учитывая, что комиссия состоит из экспертов оцениваемой отрасли, представителей СМИ, исполнительной власти, а также оргкомитета конкурса, то подобное нововведение по-зволило потребителям выбирать из наиболее достойных компаний. При этом голосующие теперь имеют возможность альтернативного варианта ответа, самостоятельно вписав бренд, который они считают лучшим, — также отметил Владимир Барышев.

Оценивая пользу конкурса, ведущий тренер и бизнес-консультант компа-нии «Ресурс» Владимир Чамбайшин отметил, что по итогам голосования владелец компании получает реальную картину не только своего сегмен-та, а всего рынка, что позволяет увидеть перспективы развития бизнеса.

Точки общественного питания, B2B и строительство — это индустрии, ко-торые достаточно сильно видоизме-нились за последний год. Такие итоги подвел организационный комитет регионального отраслевого конкурса «Профмарка» на ежегодной пресс-конференции.

«Профмарка» — два года на страже бизнес-тенденций

17


— Это важный момент, так как постоянно находясь внутри компании, сложно объективно взглянуть на нее со стороны, а тем более на рынок в целом, — добавил бизнес-консультант.

— Мы рассматриваем участие в конкурсе «Профмарка» с той точки зре-ния, что с помощью этой площадки потребители могут проявить лояль-ность к бренду, сказать спасибо, — рассказал Олег Игнатьев, создатель торговой марки «Тортония».

Также Владимир Барышев акцентировал внимание, что, начиная с голосо-вания в индустрии «Ремонт и строительство», оргкомитет конкурса принял решение о создании реестра компаний, заслуживающих доверия и вни-мания потребителя. Даже если компания не занимает призовое место, но предоставляет комиссии по допуску участников, в которую входит Роспо-требнадзор, подробную информацию о своей деятельности, то она на два года получает эмблему «Заслуживает доверия и внимания потребителя».

За 2011 год конкурс «Профмарка» провел пять потребительских голосо-ваний. Были выявлены лучшие компании в таких отраслях, как: «Товары класса Premium», «B2B», «Свадебная индустрия», «Ремонт и строитель-ство», а также «Товары и услуги для дома». За это время победа в конкур-се стала наиболее значимой наградой для брендов и компаний региона.Достоверность каждого голоса определялась по уникальности адреса электронной почты, а также на основе автоматически фиксируемого IP-адреса, позволяющего идентифицировать географическую принадлеж-ность интернет-соединения голосующего к сетям Приморского края.

Обязательным условием голосования являлось заполнение кратких све-дений о себе. Они включали: имя, возраст, социальный статус на текущий момент, ежемесячный доход, адрес электронной почты, а также инфор-мацию о том, откуда именно голосующий узнал о конкурсе.

За прошедший год также увеличилось число информационных партне-ров, и на данный момент он состоит из 13 СМИ. Стоит отметить, что кон-курс поддерживают совершенно разные издания: интернет-порталы, развлекательные порталы, газеты и глянцевые журналы.

Конкурс «Профмарка» в цифрах, 2011 год• Исследовано 5 отраслей, в рамках исследования изучено более 450

компаний• В ходе прозвона и встреч о конкурсе оповещено более 2000 компаний• О конкурсе оповещено более 60 СМИ, 13 из которых стали постоянны-

ми партнерами• Проведено 5 церемоний награждения, в которых приняло участие бо-

лее 600 человек• Партнерами конкурса стало более 40 компаний• Проголосовали свыше 12000 уникальных потребителей (по данным

базы голосовавших)• Сайт profmarka.ru просмотрен свыше 150000 раз (по данным

LiveInternet и SpyLog)• В городе развешено более 400 дипломов конкурса (по данным пресс-

центра конкурса)• Опубликовано свыше 200 упоминаний в печатных СМИ (по данным

пресс-центра конкурса)• В сети Интернет более 8000 упоминаний о конкурсе (по данным

Yandex и Google)

Событие / «Профмарка» — два года на страже бизнес-тенденций

РЕКЛАМА

19


Событие / ВТБ24 продолжает наращивать свой бизнес в Хабаровском крае

Рынок денежных средств, хранящихся на счетах жителей Хабаровского края, в прошлом году рос в 1,4 раза быстрее, чем рынок Дальневосточно-го федерального округа, и в 4 раза быстрее рынка России в целом. Это го-ворит о высоком уровне сберегательной активности жителей Хабаровско-го края. Основную долю (73 %) в притоке привлеченных средств населения занимают срочные вклады. На 1 января 2012 года доля ВТБ24 в Хабаров-ском крае на рынке привлеченных средств частных лиц составила 15 %.

— Таким образом, каждый шестой рубль сбережений жителей края при-влечен на счета нашего филиала, при этом 25 % депозитов размещены у нас с помощью дистанционного сервиса управления финансами «Теле-банк», — резюмировал Александр Пальцев.

При этом, по его словам, в 2011 году Хабаровский филиал ВТБ24 вы-дал потребительских кредитов на сумму более 3,2 миллиарда рублей. Объем потребительского кредитования увеличился по сравнению с ре-зультатами 2010 года на 43 %. Каждый девятый рубль кредитов, предо-ставленных жителям Хабаровского края в прошлом году, приходится на ВТБ24. Либерализация требований к заемщикам позволила сделать процедуру получения кредита более удобной и понятной для клиента.

По состоянию на 1 января 2012 года общий объем средств, привлеченных Хабаровским филиалом банка, при-близился к 19 миллиардам рублей, прирост за 2011 год превысил 3 миллиарда рублей. Об этом и мно-гом другом в ходе пресс-конференции 9 февраля 2012 года сообщил управ-ляющий филиалом ВТБ24 в Хабаров-ске Александр Пальцев.

ВТБ24 продолжает наращивать свой бизнес в Хабаровском крае

ВТБ24 является дочерним банком ОАО ВТБ и специ-ализируется на обслуживании физических лиц, индивиду-альных предпринимателей и организаций малого бизнеса. Сеть ВТБ24 формируют более 600 отделений в Москве, Мо-сковской области и ключевых российских городах. Часть ус-луг ВТБ24 доступна клиентам в круглосуточном режиме.

20


Событие / ВТБ24 продолжает наращивать свой бизнес в Хабаровском крае

В 2011 году банк отменил условие по наличию регистрации в регионе расположения офиса банка. Была отменена и необходимость предо-ставления поручительства физических лиц при получении заемщиками крупных кредитов наличными.

Потребительские кредиты и кредитные карты останутся основными драй-верами роста бизнеса филиала в 2012 году. Каждый седьмой житель края сегодня является владельцем карты ВТБ24. Портфель выпущенных пла-стиковых карт превышает 195 тысяч штук. По итогам 2011 года кредитный портфель Хабаровского филиала приблизился к отметке 9 миллиардов ру-блей. Наибольшую долю в портфеле занимают потребительские кредиты (50 %) и ипотека (31 %).

Объем ипотечного кредитования банка в Хабаровском крае в 2011 году увеличился в 2,6 раза и достиг рекордной суммы в 1,3 миллиарда рублей. В результате чего доля ВТБ24 на региональном рынке составила 15,6 %.

— Столь высокие темпы роста ипотечного бизнеса достигнуты благодаря улучшению условий ипотечного кредитования, — рассказал Александр Пальцев. — Сегментоориентированный подход — главный тренд разви-тия кредитования ВТБ24 в минувшем году. В марте стартовала программа «Ипотека + Материнский капитал», позволяющая использовать материн-ский капитал в качестве первоначального взноса по ипотеке. Большой популярностью у клиентов банка пользовалась и программа «Победа над формальностями», по которой заемщик может получить решение по ипоте-ке, предоставив лишь два документа, удостоверяющих личность.

Кроме того, летом 2011 года ВТБ24 снизил процентные ставки по ипотеч-ному кредитованию и отменил мораторий на досрочное погашение ипо-течного кредита. А в декабре ВТБ24 приступил к реализации программы «Военная ипотека». Она направлена на решение одного из основных соци-альных вопросов — обеспечение жильем военнослужащих — участников накопительно-ипотечной системы. Важно отметить, что военнослужащий может приобрести любую понравившуюся квартиру, в любом регионе при-сутствия банка вне зависимости от места и срока его службы.

В 2011 году ВТБ24 принял участие в федеральной целевой программе «Жилище» по обеспечению жильем молодых семей, а также в краевой программе по предоставлению социальных выплат гражданам при строи-тельстве жилья на условиях ипотеки в Хабаровском крае. На сегодняшний день в рамках программ выдано более 120 кредитов на сумму около 200 миллионов рублей.

По итогам 2011 года в сегменте малого и среднего бизнеса банк выдал предпринимателям Хабаровского края кредитов на сумму более 450 мил-лионов рублей. Определяющим фактором для развития направления в 2012 году стало расширение границы кредитования малого бизнеса для предприятий с годовым оборотом до 300 миллионов рублей. Это новый для банка сегмент более крупных компаний, который требует специально-го подхода.

По итогам 2011 года в сегменте малого и средне-го бизнеса банк выдал предпринимателям Хаба-ровского края кредитов на сумму более 450 мил-лионов рублей. Определя-ющим фактором для раз-вития направления в 2012 году стало расширение гра-ницы кредитования малого бизнеса для предприятий с годовым оборотом до 300 миллионов рублей.

РЕКЛАМА

22


Мы все порой допускаем ошибки — это нормально, нет ничего зазорного в том, что мы чего-то не знаем. Но все переворачивается с ног на голо-ву, когда люди, постоянно имеющие дело с русским языком (пиарщики, маркетологи, рекламщики, блогеры), никак не желают усвоить простые правила. Почему-то очень модно учить английский и китайский, но род-ной язык не в приоритете.

Маленький мастер-класс из лекций по современному русскому языку. Уверена, что этот курс преподавали всем, но большинство говорили: «Да зачем это нам? Мы что, не умеем разговаривать? Лучше бы профильных лекций больше было!». Профильные-то предметы все усваивали (кто-то лучше, кто-то не заморачивался), а вот обратить внимание на свою без-грамотность удосужились не все.

Пройдемся по ошибкам, которые любят делать все. Для большего удоб-ства приведу в виде таблички и не буду называть их так, как положено, сделаю так, чтобы запоминалось больше.

Список таких ошибок можно продолжать, в него я не включила ошибки фонетические, пунктуационные, речевые, логические, фактические…

На написание этих страниц меня побудило прочтение очередной записи в блоге известного деятеля культурной столицы. Волосы дыбом — фра-зеологизм, описывающий всю палитру моих чувств.

Людям слова

Профобмен / Людям слова

Ольга Нижникова, PR-специалист, редактор, копирайтер

23



Где залег наш враг

Точное расположение окопа

Как обезвредить врага Граната в помощь

Ни и Не Что не дело — то успех. Ни дело Нет отрицания

Болтать ни по делу. Не по делу Отказ, отмена, отрицание

Неверные падежные окончания

Я Вам расскажу об от-крытие.

Открытии Как ни крути, падежи придется запомнить, у нас их меньше, чем времен в английском.

Тире и дефис Ее талант - способность вдохновлять.

Талант — способность Тире — это знак препинания, очень длинная черточка.

С этим—то я не оши-бусь.

С этим-то Дефис так малозначителен, что даже мал сам по себе.

Повторы Я бы не хотел долго описывать Оксану. Вот несколько снимков из моего фотосета с Окса-ной.

Я бы не хотел долго описывать Оксану. Вот не-сколько снимков из моего фотосета с ней.

Перед написанием чего-либо поду-майте над синонимами, напишите их на листочке: Оксана, она, девушка, бизнесвумен (зависит от контекста).

Лишнее слово В нем чувствуется про-фессионализм и компе-тентность.

В нем чувствуется профес-сионализм.

«Профессионализм» и «компетент-ность» — очень близкие по зна-чению слова, а употребление их в одном предложении по отношению к одному и тому же объекту не дает никакого нового смысла.

Не сочетае-мые слова

Ни в каждом мужчине есть такое количество целеустремленности и напора!

Ни в каждом мужчине есть столько целеустремленно-сти и напора.

Какой количественный показатель можно подобрать для целеустрем-ленности? Измерить ее в Омах, вольтах или килограммах?

Излишнее приукраши-вание своей речи

В Ольге теплится огром-ный сгусток энергии, находясь рядом с ней, хочется продолжать жить, творить, работать.

В Ольге столько энергии, что невольно заряжаешь-ся, еще сильнее хочешь делать что-то особенное.

Огромным сгустком энергии, который теплится, можно свести с ума любых Малдеров и Скалли. Не нужно писать слов больше и кра-сивее, чем в состоянии воспринять школьник.

Неудачный порядок слов

Открытие прошлого года, которое мне жизнь подарила в его самом начале.

…в самом его начале. А самое простое — переформулиро-вать мысль, пожалеть читателя.

Клише и штампы

При голосовании под-нялся лес рук.

Большинство проголосо-вало.

Порой трудно отказаться от кан-целяризмов и штампов (особенно в официальных документах), но минимальное их количество — плюс для текста.

Несколько советов «писарям» и «говорильщикам»:1. Пишите в Microsoft Word, он подчеркнет самые глупые ошибки и опечатки. Но не слишком на него полагайтесь, ведь в его словарях нет маркетологов, пиара и прочих наших любимых слов. В крайнем случае поставьте на компьютер систему проверки правописания типа ОРФО, иногда помогает.

2. Всегда перечитывайте свой текст через два часа после написа-ния. Такой прием поможет взглянуть на ваши записи свежим взгля-дом.

3. Имейте в друзьях редактора. Не шутка. Не умеете дружить — знайте хорошего фрилансера. Тогда перед «Самой Важной В Вашей

24



Жизни Публикацией» вы будете на 150 % уверены, что ваш текст запомнят потому, что он хорош, а не из-за глупой ошибки в третьей строке второго абзаца.

4. Сверяйтесь со словарями (как бы избито это ни звучало). Пони-маю, что на книжной полке кроме Рысева, Левитаса, Манна, Архан-гельского и прочих гуру ничего уже не помещается, поэтому советую хороший сайт (спасал меня много раз): http://www.gramota.ru/ (Гра-мота.ру). Очень эффективная поддержка, статьи, словари, справка, хотя порой написано для тех, кто с русским языком знаком на «от-лично». Но словари и справка помогут и совсем безграмотным.

5. Учите! «Грамматику 80» уже не советую, но есть ведь и Интернет, а там — люди добрые, которые делают свои простые, смешные, но очень полезные сайты. Например, профессор Элеонора Хант и ее подборка статей по русскому и литературе на http://literatur.narod.ru/. Чтение статьи — 7 минут, мыслей на 20, польза — бесконечна.

P.S.: Буду рада, если вы напишете мне об ошибках, допущенных в этой статье, на адрес [email protected].

РЕКЛАМА

26


Работа с персоналом / Возвращаясь к напечатанному

Сначала я думала, что это единичные случаи. Конечно, мы после занятий садились и разбирали пошаговые действия будущего бизнесмена. За 3–4 таких занятия, конечно, возможно показать только азы, но такой подход не будет системным.

Куда в лучшей ситуации находятся хабаровчане, которые приходят ко мне на такие занятия, где индивидуально с каждым мы разбираемся в нюансах будущего бизнеса.

Ситуацией обучения азам предпринимательства озадачены многие: и го-сударство, и фонд поддержки предпринимателей, и другие организации. И хорошо, что нас таких неравнодушных много, всегда должен быть вы-бор и программ, и методик обучения, и самого подхода к обучению.

Почему я об этом говорю?

В одной из своих статей я писала: «Бизнес в самом начале пути. С чего начина-ем? С определения ожидаемых результатов к определенному периоду времени (через год ежемесячный оборот моей фирмы составит хххх рублей) и анализа имеющихся возможностей (ресурсов) на данный момент…». И я вновь настаи-ваю на правильности данного подхода к бизнесу, к предпринимательству.

К счастью, мне приходится часто бывать в городах нашего Дальнего Востока с семинарами, и вот на что я обратила внимание: везде, какая бы тема не была заявлена: кадровая безопасность бизнеса, система моти-вации, бюджетирование и так далее, всегда ко мне обращаются участники семинаров с одной просьбой: «Я хочу начать свой бизнес, но не знаю как это сделать».

Возвращаясь к напечатанному

Ирина Маторова,сертифицированный бизнес-тренер Московской бизнес-школы, эксперт-практик в области управления персона-лом, в вопросах безопасности бизнеса, управленческого консалтинга

* По всем вопросам вы можете свя-заться с Ириной на сайте: http://moiseminary.ucoz.ru

27



Успешен тот, кто понимает выбранный путь и знает, как по нему пройти. Ведь вы, уважаемый предприниматель, самый первый и очень важный для компании сотрудник. Вы задаете тон будущего предприятия, его куль-туру, систему ценностей, форму работы и многое другое.

Не секрет, что, набирая себе персонал в компанию, вы ожидаете от со-трудников профессиональных действий. А может ли дилетант, который даже азов не знает, не считая прочитанных нескольких книг «про биз-нес», тягаться с такими профессионалами, у которых за плечами и про-фильное обучение, и курсы повышения квалификации, и опыт, наконец.Один из участников индивидуального обучения меня спросил: «Зачем мне все это знать? Не проще ли нанять специалистов, пусть они все это знают и делают».

Конечно, лучше было бы найти профессионалов, но как вы, уважаемый будущий бизнесмен, не зная азов построения и развития своего бизне-са, поймете, что перед вами тот, кто называет себя профессионалом? А как вы будете его контролировать, какие критерии оценки его работы вы определите? Как вы поймете, что он просто работает, а не сидит в агенте целый день?

И в подтверждение своей теории о необходимости учиться пониманию и ведению бизнеса мне попался сайт очень интересного автора Альберта Воловского. Вот его рассуждения о начинающих бизнесменах:

«Я часто слышу, что конкурентное преимущество — это отличие од-ной компании от другой. Более продвинутые говорят, что это добав-ленная стоимость компании.

Но постойте, вначале одна компания говорит, что ее конкурентным пре-имуществом является высокая скорость обслуживания клиентов, через неделю уже другая говорит о том же. Они что, из одного питомника? Или конкурентное преимущество так легко перенять? Тогда какое оно конку-рентное преимущество, если за две секунды можно приобрести любое из озвученных?».

Воловский выделяет всего четыре конкурентных преимущества (таблица1).

Конкурентные преимущества

Преимущества Содержание Пример

Умность Вы придумываете нечто очень ценное для клиента, что очень тяжело прове-рить и оценить

1. Удобная парковка около офиса 2. Квалифицированный персонал 3. Модная упаковка и т.д.

Шустрость Вы что-то просто можете делать бы-стрее других: бегать, думать, входить в доверие

1. Найти нового клиента 2. Договориться с заказчиком еще до объявле-ния тендера 3. Делать высокое количество холодных звон-ков в течение дня и т.д.

Административ-ный ресурс

Кто-то авторитетный вместо вас может оказать давление на вашего клиента с целью склонить его в вашу строну

1. Звонок из надзорных органов 2. Родственные связи 3. Силовое воздействие и т.д.

Деньги Вы можете себе позволить совершать какие-либо действия на протяжении установленного периода времени себе в убыток

1. Демпинг по ценам 2. Бесплатная доставка или выезд специалиста 3. Взятки, «откаты», подарки и т.д

Таблица 1

28



Все, чтобы вы не предложили, можно распределить в рамках данной классификации.

Мы привыкли:• верить рекламе: новая форма, улучшенная формула, на 20 % больше;• слушать свою лень: все ниши на рынке уже заняты, в нашу глушь к нам

никто не поедет, холодные звонки — это придурь нашего шефа;• закрывать глаза на правду: все тендеры разыгрываются по-честному,

чиновники стараются на благо народа, мы живем в рыночной эконо-мике;

• считать чужие деньги: а у них дешевле, москвичи всех купили на кор-ню, чтобы открыть бизнес — нужно много денег.

Конечно, если вам так удобно, то почему бы и нет. Как сказал когда-то Джек Траут: «Маркетинг — это война, в которой конкурент является ва-шим противником, а покупатель — территорией, подлежащей завоева-нию». А на войне, как известно, все средства хороши.

А причем тут собственный бизнес, спросите вы. Отвечаю: по наблюде-ниям Альберта Воловского для открытия собственного бизнеса необхо-димо обладать как минимум двумя конкурентными преимуществами. Не имеет значения, какими именно, но двумя.

Количество конкурентных преимуществ (КП), которыми вы обладаете, оказывает существенное влияние на ваш бизнес и на вас как на лич-ность. Наглядно наблюдения Воловского представлены в таблице 2.

Еще раз повторюсь, что для открытия собственного бизнеса вам необ-ходимо обладать двумя конкурентными преимуществами. И если у вас всего одно, или того хуже — ни одного, то вам нужно искать компаньо-нов, которые смогут компенсировать эту вопиющую несправедливость Вселенной. И тогда можно в путь.

Более того, это не обязательно могут быть компаньоны. Это могут быть ваши покровители или наемные работники. Правда, в случае с наемны-ми работниками вы всегда рискуете потерять свой бизнес в их пользу.

Все зарубежные и наши федеральные компании стараются выходить в регионы с такими конкурентными преимуществами, как:

• административный ресурс;• деньги.


КП Выгоды

0 Планктон (бизнес категорически противопоказан)

1 Становишься интересным для многих (можешь на этом зараба-тывать)

2 Смело можно открывать свой бизнес (большой шанс выжить)

3 Можно стать монополистом (характеристика сильной компании)

4 Лично я не встречал (добьетесь — сделаете великую компанию)

Таблица 2

29



А все местные компании пытаются выживать в этом прессинге при по-мощи:

• умности;• шустрости.

Также Воловский различает несколько уровней развития каждого из конкурентных преимуществ (таблица 3).

Чем выше уровень вашего конкурентно преимущества, тем выше ваша ценность и шансы на успех.

И еще раз, уважаемые опытные и начинающие бизнесмены, никто не умаляет ваших заслуг. Но как обидно бывает видеть ваше противосто-яние с вашими же сотрудниками. Война мнений и интересов не всегда помогают. Чаще вредят. Подумайте над моими словами. И может стоит вновь сесть за парту, если хотите, индивидуально. Успеха вам!


Умность Шустрость

Придумать материальные ценности: тело или ут-варь.

Первыми найти нового клиента или объект (увеличит прибыль)

Придумать социальные ценности: власть или лю-бовь.

ервыми выйти на новый продукт или рынок (увеличит оборот)

Придумать духовные ценности: дело или вера Первыми применить новую технологию: в производстве или управлении (уменьшит издержки)

Деньги Административный ресурс

Есть возможность раздавать взятки или откаты. Посоветует знакомый. Есть выходы на друзей или хороших знакомых.

Имеете возможность выдавать в длинный товар-ный кредит (наличие большого количества свобод-ных, дешевых денег).

Обяжет исполнительная власть. Можете добиться директивного предписания со стороны главы района или мэра города.

Можете работать в убыток. Ваша цель: доля рынка или оборот (выходите на рынок)

Заставит законодательная власть. Можете менять законы (ОСАГО у страховщиков, экспертиза у строи-тельных объектов)

Таблица 3

РЕКЛАМА

31


Тема номера / Красивая экспансия бренда

Зачем бизнесу расширяться?Малый бизнес как малолитражная машина: везет хорошо, экономит, и вроде бы все нормально, но каждый раз ты знаешь, что разогнаться на ней, скажем прямо, нереально. Ты начинаешь задумываться о джипе, по-том о самолете… Наверное, крупный бизнес — это авиалайнер, способ-ный летать очень высоко, далеко, быстро, а главное — по небу…

Переход от малого бизнеса к среднему и крупному происходит с начала в голове пилота, который, собственно, управляет самолетом под назва-нием «Бизнес». Для чего расширяться? Как сделать это с минимальными рисками? И, главное, как найти свою формулу успеха?

Если бизнес не будет расширяться, то он будет сужаться, так как не су-ществует в этой Вселенной ни одной системы, которая находилась бы в статичном состоянии.

Для начала определим, зачем нам расширяться? Главное предупреж-дение: если вами движет только жажда денег от расширения, это не тот мотиватор, который переворачивает горы и судьбы людей. Итак, мы по-няли, что общество выиграет от сотрудничества с нашей компанией, со-

Рынок в любом бизнесе — это поле, которое хочется перепахать. Может, стоит ускориться и продвигать соб-ственный бренд сразу в несколько стратегически верных направлениях?

Красивая экспансия бренда

Алена Кришевич, директор Хабаровского агентства по связям с общественностью,www.pr-khv.ru

32



общества стран, правительственные органы, союзы и объединения будут довольны результатом работы нашей компании на рынке, мы вспомни-ли также про благотворительность и выделили на эту цель достаточно средств. Все верно? Тогда — в путь!

Рассмотрим варианты целей расширения.Вариант первый. Мы расширяемся, чтобы быстро набрать обороты и сделать предпродажную подготовку компании для дальнейшего акцио-нирования. Другими словами, сделать все возможное для того, чтобы быть привлекательными для потенциальных покупателей нашего дети-ща, а также для возможности продавать компанию по франшизе в раз-ные города разных стран. Вариант второй. Мы расширяемся для того, чтобы медленно, но верно набрать обороты и заложить хороший фундамент для дальнейшего раз-вития нашего бизнеса: возможно, опробуем новые направления дея-тельности. Вариант третий. Некоторые владельцы бизнеса готовы расширяться для поднятия уровня компетентности персонала, для получения всех вы-год в вопросе качества собственных услуг / товара в процессе расшире-ния компании.Вариант четвертый (и самый редкий). Мы просто берем и делаем это!

Экономические выгоды от расширения1. Конечно же, это увеличение оборотов! Больше филиалов — больше

оборотных средств, возможность увеличения среднего процента рентабельности организации в целом за счет изменившихся мас-штабов прибылей.

2. Несколько филиалов в разных городах — это удобная «подушка без-опасности», которая позволяет уравнивать все финансовые показа-тели за счет их единства, несмотря на расстояния между городами / странами.

3. Третья экономическая выгода расширения — это реальное снижение расходов на штат сотрудников: некоторые единицы могут быть едиными для всех филиалов («вечные командиро-вочные», как иногда называют такие штатные единицы). Как правило, это узкие специалисты с очень высоким уровнем профессионализма. Для примера можно назвать крупнейшую кейтеринговую компанию Санкт-Петербурга, генеральный ди-ректор которой открыл отдельный офис для менеджеров по продажам, которые реализовывали возможности данной ре-сторанной сети (в которую в 2007 году входило порядка 28 ре-сторанов различного уровня, а также бары, кафе, fast-food). Удобство подобного ноу-хау — это полная автоматизация про-даж возможностей компании, ее независимость от работы внутри ресторанов. Скажем, один менеджер может покрывать потребность в продажах четырех ресторанов, и успешная ра-бота заведений — непосредственная сфера ответственности данного менеджера.

4. Четвертая экономическая выгода расширения компании — это уве-личение прибыли за счет улучшения качества услуги / товара. Ка-чество улучшается за счет поездок по обмену из одного филиала в другой, за счет единого стандарта работы в каждом представитель-стве. Здесь руководитель понимает, как можно грамотно вложить-ся в тренинг персонала, чтобы потом результаты их работы росли в разы. В денежном эквиваленте!

Больше филиалов — больше оборотных средств, возможность увеличения среднего процента рента-бельности организации в целом за счет изменив-шихся масштабов прибылей.

33



Качественная выгода от расширения компанииЦелью расширения марки должно быть добавление к ней ценностей выс-шего уровня, сохранение удовлетворенных покупателей и привлечение новых за счет увеличения числа выгод.

Зачем нужны расширения?В повседневной работе производителей товаров вопрос стратегии дальнейшего развития компании — один из ключевых. Если фирма же-лает добиться успеха и увеличить свое присутствие на рынке, ей необ-ходимо постоянно обновлять свой ассортимент, выводить на рынок но-вые и новые товары. При современном уровне развития производства, гигантских затратах на исследования и разработки промежуток време-ни от придумывания нового товара до его воплощения на конвейере постоянно сокращается. В современном мире произвести новый товар значительно проще, чем в дальнейшем продвинуть его на рынке. По-этому задача выбора верной стратегии внедрения товара на рынок становится первостепенной. С усилением конкуренции каждая компа-ния, даже самая успешная, вынуждена пересматривать маркетинговую стратегию и думать о том, как усилить свои позиции. По мнению многих специалистов невозможно сдержать натиск конкурентов, имея только один продукт и бренд. Существует два варианта: либо расширять грани-цы уже имеющегося бренда, либо выводить на рынок новый. А иногда делать и то, и другое.

Стратегии продвижения брендаЕсли компания выбирает расширение бренда, то оно происходит, как правило, по двум основным направлениям. Производители пытаются играть на любви потребителей к разнообразию и предлагают им расши-рение ассортиментной линейки: дополнительные вкусы знакомого про-дукта, другой размер упаковки, новый цвет и тому подобное. Например, PepsiCo выпустила напиток голубого цвета, а марка соков J7 предлагает до 20 разных вкусов.

Другая стратегия, рассчитанная на завоевание доверия потребителей, заключается в расширении самого бренда (brand extention), что означает выпуск под одной маркой товаров разных категорий. По сути, это и есть зонтичный бренд. Так, под маркой «Рыжий Ап» продаются сырки, йогурты, фруктовые смеси, соки и так далее. А компания «Петросоюз» под маркой «Мечта хозяйки» производит пельмени, растительное масло, майонез, маргарин.

Плюсы расширения брендаСамое большое преимущество стратегии расширения перед запуском нового бренда — значительная экономия на создании известности мар-ки и привлечении покупателей к первой пробе товара. Действительно, вероятность того, что покупатель приобретет крем после бритья фирмы Shick значительно выше, чем крем от фирмы XBM, поскольку он уже зна-ком с качеством Shick, а о XBM слышит в первый раз. Что же касается известности, то задача упрощается простым добавлением новой линии продукта к широко известному имени бренда. Например, Gillette Slalom или Gillette Sensor, где Slalom и Sensor — расширения бренда Gillette. Ре-зультаты различных исследований, проводившихся за рубежом, подтвер-дили, что стратегия расширения позволяет значительно снижать затраты на выведение новинки на рынок. Естественно, что при разработке рас-ширения бренда необходимо, чтобы прародитель вызывал положитель-

Самое большое преимуще-ство стратегии расширения перед запуском нового бренда — значительная эко-номия на создании извест-ности марки и привлечении покупателей к первой пробе товара.

Если фирма желает добить-ся успеха и увеличить свое присутствие на рынке, ей необходимо постоянно об-новлять свой ассортимент, выводить на рынок новые и новые товары.

34



ные эмоции у потребителей. Провалившийся бренд-родитель увлечет за собой в пучину небытия и ни в чем не повинных потомков. И наоборот, чем привлекательнее бренд в глазах покупателя, тем выше вероятность того, что последний выложит деньги и за новый товар со знакомым име-нем. Удачный запуск расширения благотворно влияет на сам бренд, уси-ливая его в глазах потребителя.

Защита производителя от конкурентов — еще одно преимущество рас-ширений. Выведение на рынок расширения требует относительно не-много времени и может перекрыть дорогу конкурентам на тот сегмент рынка, где появилось расширение.

Расширение бренда также может усиливать позиционирование праро-дителя. Пример Nestle наглядно демонстрирует, как множество различ-ных товаров может по существу создавать впечатление единого целого, усиливать восприятие фирмы-производителя.

Плюсы выведения новых брендовПервая фишка выведения нового бренда — он должен быть действи-тельно новым.

Небольшое косметическое изменение продукта с целью последующей продажи его под новым именем и в новой упаковке будет моментально отвергнуто негодующими потребителями. Но предположим, что вы на са-мом деле разработали сенсационно новый товар. Далее следуют приду-мывание имени и разработка упаковки. Пресыщенный западный рынок заставляет производителя изрядно тратиться на эти цели. Разработка рекламной стратегии, собственно рекламных материалов, проведение рекламной кампании, работа с торговыми партнерами — все то, что уже сотни раз делалось для других брендов, — также требует повышенного внимания со стороны производителя. Тем не менее создание нового бренда является предпосылкой для более глубокого проникновения на рынок по сравнению с расширением. Во-первых, потому, что бренд сам в дальнейшем может стать основой для расширения. Во-вторых, бренд является долгосрочным вложением, поскольку в перспективе потенци-ально может принести больше дивидендов производителю. В-третьих, компания, имеющая несколько средней силы брендов, является более устойчивой по сравнению с той, в управлении которой находится один сильный, в силу двух причин:1. Вложения в группу брендов эффективнее — деньги, затраченные

на один бренд, оказывают положительное влияние на остальные.2. Если у владельца нескольких брендов и возникают неурядицы с од-

ним из них, то, в конце концов, остаются другие, в случае же с одним брендом проблемы могут оказаться роковыми.

В-четвертых, большое количество брендов, присутствующее в различ-ных товарных категориях, положительно воздействует на потребителей, делая компанию-производителя более заметной и внушая окружающим уверенность в том, что фирма, производящая столько товаров, достойна доверия.

История развития торговой марки Procter&Gamble — сильный пример интенсивного продвижения.Procter&Gamble появилась на свет как маленькая фирма в провинциаль-ном американском городе Цинциннати, штат Огайо. В период основания компании город Цинциннати представлял собой один из развивающихся центров США по производству фасованного мяса. Ведущее производ-

Компания, имеющая несколько средней силы брендов, является более устойчивой по сравнению с той, в управлении которой находится один сильный.

35



ство поддерживало целый ряд сопутствующих отраслей. К началу 1840-х годов в городе действовало не меньше 17 предприятий по производству мыла и свечей, что считалось по стандартам той эпохи довольно крупным бизнесом. Организация своего дела в непосредственной близости к ра-стущему мясоконсервному производству позволило Уильяму Проктеру и Джеймсу Гэмблу познакомиться с прогрессивными промышленными ме-тодами — прообразом конвейерной техники.

В течение нескольких первых десятилетий Проктер и Гэмбл сумели соз-дать преуспевающее предприятие. Маркетинг представлял собой в этих условиях в первую очередь установление контактов с оптовиками и вла-дельцами магазинов. Поскольку продукты P&G тогда еще не являлись брендами, расходы на рекламу были минимальными. Товары поступали на рынок под своими видовыми названиями.

Фирма активно росла и приспосабливалась к меняющимся условиям, особенно когда в середине XIX века в бизнес вошло второе поколение Проктеров и Гэмблов. Сеть торговых дилеров компании постоянно рас-ширялась, и одновременно с этим увеличивался объем производства. Развитие сети железных дорог также ускорило рост фирмы. Вскоре ком-пания открыла новые рынки на северо-востоке США. Начиная с конца 50-х годов XIX века под руководством Джеймса Гэмбла (сына основателя компании) приступила к систематическому научному изучению искусства мыловарения. Предприниматель посещал лабораторию одного из веду-щих специалистов по химии свечного и мыловаренного производства и наблюдал за научным анализом продукции своей фирмы и конкурентов. Для исследований использовались товары, специально приобретенные в магазинах, то есть наиболее близкие к потребителю.

К 70-м годам XIX века рост свечной мануфактуры практически прекра-тился. Для того чтобы продолжать развиваться, компании следовало найти новые источники для роста именно мыловаренного направления своего бизнеса.

Ответом P&G на кризис стратегического роста 70-х годов XIX века стал переход к товарам, ориентированным на потребителя. Усилия сосредото-чились на идее создания бренда. В результате компания превратилась в одного из крупных рекламодателей США, став пионером в установлении новых связей со своими потребителями с помощью СМИ. Первым брен-дом компании стало знаменитое плавающее мыло: в 1879 году Джеймс Гэмбл разработал формулу недорого белого мыла, сходного по своим ка-чествам с импортируемым высококачественным мылом на основе олив-кового масла. Мыло получило название Ivory (что в переводе означает «слоновая кость»). А в 1882 году Харли Проктер (сын Уильяма Проктера) убедил партнеров в необходимости выделить 11000 долларов США на рекламу мыла Ivory в национальном масштабе. В общенациональной еженедельной газете «Индепендент» была напечатана первая, ориенти-рованная на потребителя, статья, рассказывающая об уникальных свой-ствах этого мыла. На протяжении последующих десятилетий печатная реклама, особенно журнальная, стала наиболее важным аспектом мар-кетинга компании. Миллионы потребителей конца ХIХ — начала ХХ века узнали об Ivory именно благодаря элегантной полностраничной рекламе, которую P&G помещала практически во все журналы.

В начале ХХ века компания пошла на коренное изменение своей струк-туры. Фирма превратилась в публичную, поделив свои акции с други-

Ответом P&G на кризис стратегического роста 70-х годов XIX века стал переход к товарам, ориентирован-ным на потребителя. Усилия сосредоточились на идее создания бренда. В резуль-тате компания превратилась в одного из крупных рекла-модателей США, став пионе-ром в установлении новых связей со своими потребите-лями с помощью СМИ.

36



ми совладельцами. Управление компанией стало строиться на основе бренд-менеджмента. В 1887 году Уильям Проктер убедил партнеров предложить работникам систему участия в прибыли. Была организова-на специальная программа с целью убедить рабочих вложить свои ди-виденды в акции компании. P&G предоставляла малооплачиваемым сотрудникам гарантию от потерь, связанных с инвестициями в акции, в размере до 1000 долларов США.

По мере того как компания выстраивала стратегическое планирование вокруг маркетинга брендов, традиционная структура поставок также ме-нялась. На протяжении всего времени со дня своего создания P&G рас-пространяла продукцию через оптовых посредников. К 1910 году стало ясно, что требуется более гибкий механизм дистрибуции. Результатом стал переход к новой инфраструктуре: P&G начала продавать свою про-дукцию напрямую розничным торговцам. Так как подобная работа по-казала свою полезность, компания создала специальный департамент исследований рынка. В 20-е годы XX века в нем появились первые со-трудницы-женщины, в чью задачу входили социологические опросы на-селения об используемых бытовых товарах.

Грамотно организованный менеджмент и удачная рекламная политика смогли выдвинуть P&G во второй половине ХХ века в ряд крупнейших международных корпораций. Одним из наиболее эффективных резуль-татов работы в командах явилась ускорившаяся разработка новой про-дукции. В 1983 году фирма тестировала на пробных рынках рекордное количество новинок — 22 новых бренда. В этот же период зарубежные продажи компании выросли почти на 150 %. Особенно успешным ока-зался бизнес в Западной Европе, где P&G получала до 40 % своих прибы-лей. К концу 80-х XX столетия компания заняла лидирующие позиции на основных рынках в Западной Европе и начала проникновение на такие локальные рынки, как Иберийский полуостров, Скандинавия и Балканы.

Таким образом, основатели P&G и их коллеги помогли развиться и вы-вести на мировой уровень и рынок свою фирму, ставшую поистине ми-ровым брендом — брендом Procter&Gamble. Опыт конкурентной борьбы за ресурсы также убедил руководство P&G распределить маркетинговые усилия между отдельными командами по каждому из брендов и предо-ставить им значительную самостоятельность. Бренд-менеджеры факти-чески отвечали за более широкий круг задач, чем просто маркетинг. В их обязанности входил контроль над разработкой продукта и продажами на местах. Со временем компания стала осваивать новые средства ре-кламы.

Пример расширения марки Apple показывает лавирование на волнеинтересов потребителя с его падениями и взлетами. Компания Apple Computers символизирует инновации, нестандартное мышление и марку, с которой начался расцвет компьютерного бизнеса. На протяжении 1980-х годов марка Apple поднималась к вершине пира-миды ценностей и, по существу доминировала на рынке персональных компьютеров. Если у вас не было компьютера Apple, значит, вы отстали от жизни. Надкушенное яблоко — логотип компании — один из самых известных в мире. Ни один из деятелей компьютерной отрасли не пользу-ется такой славой, как Стив Джобс (после Билла Гейтса, конечно).

Все знают, что Apple на некоторое время сбилась с пути. После ухода Джобса с поста руководителя в управлении компанией пробовали свои

Грамотно организованный менеджмент и удачная рекламная политика смогли выдвинуть P&G во второй половине ХХ века в ряд крупнейших международ-ных корпораций. Одним из наиболее эффективных результатов работы в ко-мандах явилась ускоривша-яся разработка новой про-дукции.

37



силы многие менеджеры (особенно известен Джон Скулли, пришедший в Apple из Pepsi). Apple сконцентрировалась на органайзере Newton и как-то отошла от «Макинтошей», появилась Dell, вернулась IBM. Казалось бы, «яблоко» вскоре будет «доедено».

Но Стив Джобс вернулся, и дела Apple снова пошли в гору. В компании вновь собрались многие лучшие специалисты отрасли, и марка уверенно заявила о себе. В 1998 году появился iMac, признанный многими экс-пертами лучшим новым продуктом года. Разноцветный компьютер, он был призван объединять людей (а не изолировать их перед экранами мониторов) и функционировал именно так, как должен работать настоя-щий «Мак». Акции Apple пошли вверх, марка сильна, как никогда прежде, а компания продолжает выдавать все новые и новые продукты. Теперь уже ясно, что рынок полностью принял яркие необычные корпусы си-стемных блоков компьютеров и мониторов, но конкуренты (HP, Compaq, IBM и Dell) не могут повторить инновационную идею, поскольку она проч-но закрепилась за Apple и не ассоциируется с соперничающими торго-выми марками.

Как видно из примеров, расширение (будь то количество представи-тельств, разнообразие товара или услуги) влечет за собой появление бесспорных лидеров в компании — руководителей с большой буквы. По-явление (приход или выявление) сильных лидеров влечет за собой улуч-шение качества работы всего штата.

Стоит сравнить расширение компании с тем, как надувается воздушный шаг перед запуском в небо: до полета он представляет собой абсолютно бесполезный огромный кусок материи…

Однако не нужно думать, что расширение идет на пользу каждой ком-пании — конечно, нет! Многие организации ценны именно в том месте (географически), где находятся, и при том обороте, который имеют. А для того, чтобы понять, нужно ли вам расширение, стоит проанализировать рынок и свое положение на нем, осознать рамки и границы и выйти за них, если необходимость все же есть.

Решать только вам!

38


Мнение экперта / Кому ошибки прощаются, а кому — запрещаются

Замечали ли вы, что ошибки некоторых фирм воспринимаются как дока-зательства того, что доверять ей больше нельзя и лучше впредь избегать ее товаров и услуг; ошибки же других фирм воспринимаются клиентами как случайные разовые сбои в работе компании, которая в целом хоро-ша и заслуживает доверия в будущем.

Например, несвоевременную доставку или пропажу посылок, отправ-ленных с FedEx, клиенты склонны воспринимать именно как досадную случайность, а точно такие же ошибки в работе почтового ведомства США — как типичные проблемы, характерные для американской почты.

От чего же зависит, как будет клиент относиться к фирме, допустившей ошибку?

Фактор № 1: «если вы выпали из окна один раз...»Первое, что влияет на восприятие клиента, — частота ошибок. Если компания допускает ошибки лишь изредка, клиент готов закрывать глаза на эти ошибки и считать их случайностью. Если же фирма на-ступает на грабли часто — понятно, что клиенты будут считать каж-

Любая фирма порой совершает ошиб-ки. Кому-то из покупателей достается некачественный товар, кто-то сталки-вается с некачественным сервисом. О том, как правильно ошибаться, чтобы не потерять доверие клиента читайте ниже.

Кому ошибки прощаются, а кому — запрещаются

Александр Левитас,независимый бизнес-консультант и бизнес тренер.

39



дую ее ошибку типичным проявлением низкого качества товара или скверного сервиса.

• Как говорится, если вы один раз выпали из окна, это случайность. Если выпали второй раз — это совпадение. Но если выпали из окна третий раз — это уже тенденция.

Что значит «часто» или «редко»? Гарри Беквит говорит о том, что ошибки простительны, если на одну неприятную ситуацию будет приходиться не меньше семи ситуаций, когда товар и сервис были на пять с плюсом. В этом случае клиент готов будет считать проблему с товаром или обслужи-ванием не более чем досадной случайностью.

Добавлю от себя, что в наше время, когда многие люди проводят в сети больше времени, чем вне ее, в счет идут не только те проблемы, с кото-рыми столкнулся сам клиент, но и те проблемы, о которых он слышит от своих знакомых, собеседников или из СМИ. А поскольку люди в девять раз более склонны рассказывать о плохом, нежели о хорошем, я могу предположить, что на сегодняшний день пропорция может составлять не один к семи, а один к шестидесяти или даже один к ста.

Фактор № 2: друг познается в бедеВторой, еще более важный фактор, от которого зависит, воспримет ли клиент проблемную ситуацию как исключение или же как правило — то, как быстро и как результативно фирма исправила проблему.

Как показывают исследования, фирма может сохранить лояльность кли-ента более чем в 95 % случаев клиентской претензии, если отреагирует оперативно. За счет чего это происходит? Сейчас объясню.

Если в ответ на претензию клиента компания тут же схватилась за голо-ву, извинилась и все исправила — клиент воспримет это как свидетель-ство того, что проблема была лишь досадным исключением из правил, а так-то компания хорошая и ей можно доверять. Поэтому и останется лояльным.

А вот если фирма тянет время, старается всеми правдами и неправдами избежать решения проблемы, намеренно усложняет процедуру клиент-ской претензии или вовсе эти претензии игнорирует... Тогда у клиента создается устойчивое впечатление, что некачественный товар или нека-чественная услуга для этой фирмы — дело обычное. И именно поэтому фирма избегает работы с жалобами — слишком уж их много, да и ком-пенсаций на всех не напасешься.

Возможно, на самом деле это даже не так. Но впечатление возникает именно такое. И, конечно же, в этом случае клиент может побояться в следующий раз иметь дело с такой фирмой.

Фактор № 3: есть, с кем говоритьТретий фактор, который также значительно влияет на восприятие клиен-та, — готовность фирмы к обсуждению его претензии, наличие каналов связи и скорость ответа.

Если компания готова услышать клиентскую претензию, если есть специ-альные каналы связи для этого и если на претензию или жалобу быстро

40



поступает ответ — клиент понимает, что ему «есть с кем говорить», и от-носится к проблеме гораздо спокойнее, поскольку видит, что ею уже за-нимаются.

Если же компания стыдливо прячется от недовольного клиента, если она не готова обсуждать клиентскую жалобу ни с самим клиентом, ни публич-но, если в ответ на письма молчит — клиент почти наверняка заподозрит, что вызвано это большим потоком жалоб, который компания не хочет или не может обработать.

Так, именно то, что компания напрочь отгородилась от клиентов и не дает даже возможности пожаловаться на товар или задать вопрос, и убедило меня окончательно в том, что продукты Samsonite некачественные.

Что делать, чтобы не наступить на граблиНапример, когда у меня стал заедать замок на чемодане Samsonite, — оказалось, что на сайте компании нет никакого канала обратной свя-зи для клиентов. Это окончательно убедило меня в том, что продукты Samsonite некачественные.

1. Старайтесь допускать ошибки как можно реже.2. Провоцируйте положительные отзывы о качестве ваших това-

ров и услуг.3. Старайтесь как можно быстрее устранить проблему, как только

клиент обратился к вам с жалобой.4. Организуйте канал связи для жалоб и претензий, сделайте так,

чтобы он всегда был доступен, и старайтесь как можно быстрее отвечать на жалобы.

Если соблюдать эти несложные правила, вы сможете довольно эффек-тивно защитить себя от ухода клиента, даже если в чем-то подвели его.

Вы можете связаться с Александром, посетив его сайт: www.levitas.ru, а также почерпнуть много полезной информации в его блоге о бизнесе: http://alex-levitas.livejournal.com.

РЕКЛАМА

42


Персона / Константин Кальдин

— Константин Михайлович, как вы стали заместителем George Dental Group?

К.К. Заместителем генерального директора GDG я стал в 2003 году после того, как компания DMG успешно реализовала проект реструктуризации биз-нес-процессов сети клиник. Я отвечал за этот проект со стороны консалтин-говой компании. По результатам проекта мы с собственниками GDG увидели огромные возможности для роста, и было принято решение реализовать эти возможности вместе. Так в июне 2003 года я переехал во Владивосток.

— Как начинался и развивался этот бизнес? С какими сложностями пришлось столкнуться при стартапе?

К.К. Важно заметить, что это был не стартап, так как сеть George Dental Group существует с 1992 года (под данным брендом — с 2000 года). Ос-нователем сети клиник был Георгий Григорьевич Бабакохян, в честь кото-рого и получил свое название известный всему Приморью бренд. С 2000 года компанию бессменно возглавляет Эдуард Георгиевич Бабакохян.Развитие компании с 1999 года идет исключительно интенсивным путем. На-шей главной задачей было расти на существующих мощностях (с 1999 года мощность сети неизменна — 34 стоматологических кресла). Основами ро-ста являются качество медицинской помощи, внедрение новых технологий и укрепление репутации компании. С 2003 года мы работаем над новыми рын-

Независимый директор группы меди-цинских компаний George и George Dental Group и владелец «Кальдин Консалтинг» Константин Кальдин рас-сказал о технологии стартапов меди-цинских клиник, дал прогноз развития специализированного рынка услуг в России и отметил, что эффективному менеджеру всегда необходимо сво-евременно уметь отвечать на новые вызовы времени.

Константин Кальдин:Бизнес-консультант просто обязан «тренировать» несколько клиентов

Константин Кальдин,управляющий партнер ООО «Кальдин Консалтинг» (Москва),независимый директор группы медицинских компаний George и George Dental Group (Приморский край)

43



ками сбыта — прежде всего это рынки ДМС (добровольного медицинского страхования) и рынок корпоративного клиента. Мы очень внимательно отно-симся к подготовке молодых кадров, с 2004 года у нас существуют несколько программ с медицинским университетом, которые уже с 2007 года дают нам много молодых, талантливых и стремящихся к большим вершинам врачей.

Нашей стратегической задачей является лидерство в различных сегмен-тах медицины, поэтому в 2007 году мы вошли в сегмент «поликлиническая по-мощь». В результате появились поликлинический бренд George, поликлиника в Уссурийске, а в 2010 бренд George стал сетевым, так как мы открыли по-ликлинику и во Владивостоке. Поликлиники — это действительно стартапы. Если думать о сложностях, то говорить о таких моментах, как противодействие со стороны контролирующих органов совершенно не приходится, так как его просто не было. Главной сложностью я бы назвал необходимость изменения ментальности врачей. Большинство их них приходят из государственного сек-тора, там чаще всего приходится работать на потоке. В частной же медицине важно не только качественно лечить, но и объяснять пациенту все свои дей-ствия. Вот с этим в начале всегда возникают сложности.

Успешность в поликлиническом сегменте привела нас к пониманию того, что пора входить в сегмент стационарной помощи. В 2013 году мы планируем запустить первый стационар круглосуточного пребывания под брендом George. Настоящий проект уже реализуется.

— В чем заключаются ваши функции в GDG, и насколько удается со-вмещать два направления бизнес-деятельности?

К.К. Если говорить непосредственно о моих задачах в GDG, то самой глав-ной является передача управленческого опыта. Собственники компании заинтересованы в том, чтобы в ней выросли новые талантливые менед-жеры. Зона моей ответственности — это исполнение годового бюджета компании, а также достижение ключевыми менеджерами индивидуаль-ных целей, которые мы определяем в начале каждого года. 2011 год был вполне успешен, и в 2012 году мы поставили более амбициозные задачи: улучшить систему управления качеством медицинской помощи, внедрить технологии индивидуального развития каждого врача, а также улучшить корпоративное управление. Кроме того, я отвечаю за соблюдение всех стандартов работы компании, а также за стратегическое развитие.

— Если сравнивать с футболом, то верно ли утверждение, что эф-фективный тренер не может усидеть разом на двух стульях?

К.К. Я не согласен с утверждением по поводу эффективности футбольно-го тренера по двум причинам. Во-первых, история знает примеры эффек-тивного совмещения постов в клубе и сборной — Лобановский («Динамо» Киев и сборная СССР) и Романцев («Спартак» Москва и сборная России). Во-вторых, бизнес-консультант просто обязан «тренировать» несколько клиентов — в этом сущность его работы. Поэтому совмещение двух на-правлений организовано таким образом, что они только дополняют друг друга. Ведь если мы нашли интересное решение, работая с клиентом, ска-жем в Москве, никто не запрещает применить его и во Владивостоке. С другой стороны, George и George Dental Group настолько зрелый бизнес в смысле эффективности работы, что многие решения, отработанные в При-морье давно, смогут быть полезны клиентам «Кальдин Консалтинг» лишь в будущем — просто они еще не готовы к ним. Сейчас GDG и клиенты «Каль-дин Консалтинг» чаще всего находятся на разных уровнях развития.

— Как удается контролировать бизнес на расстоянии?К.К. Во-первых, в наше время IT-технологии дают почти безграничные возможности. Во-вторых, не менее трех месяцев в году я провожу в При-

Нашей стратегической зада-чей является лидерство в различных сегментах ме-дицины, поэтому в 2007 году мы вошли в сегмент «поли-клиническая помощь».

2011 год был вполне успе-шен, и в 2012 году мы по-ставили более амбициозные задачи: улучшить систему управления качеством меди-цинской помощи, внедрить технологии индивидуально-го развития каждого врача, а также улучшить корпора-тивное управление.

44


морье. И, наконец, с ключевыми менеджерами компании у нас давно сложилась команда — мы работаем по заранее поставленным целям, с удобной для всех системой отчетности, и практически каждый день я провожу консультации с сотрудниками по телефону или по электронной почте. Почти по той же логике я работал в нашем уссурийском проекте. Начиная с открытия я посещал Уссурийск не чаще одного раза в неделю, и это никак не повлияло на успешность поликлиники.

— Сколько компаний-клиентов у «Кальдин консалтинг»? Можно ли подвести промежуточные итоги деятельности?

К.К. В настоящий момент «Кальдин Консалтинг» в том или ином качестве консультирует около 15 медицинских клиник. Наверное, о промежуточных итогах работы говорить пока рано, так как 1 апреля 2012 года компании исполнится ровно год. За столь небольшой срок мы не стремились при-влечь как можно больше клиентов. Нам было важно установить с рынком устойчивые коммуникации, понять потребности, а также делать макси-мально качественный консалтинг. Поэтому главным итогом первого года я бы назвал то, что компания уже приобрела определенную положительную репутацию, которую в будущем мы планируем капитализировать.

— Насколько сейчас медицинский бизнес успешен? Какой ком-плекс мер должен проводить руководитель, чтобы постоянно повы-шать его эффективность?

К.К. В настоящее время все медицинские рынки регулируются очень вы-соким уровнем конкуренции. Можно говорить о том, что большинство сег-ментов перенасыщены. Эта тенденция наблюдается во всех городах России независимо от их размера. Так, если в 90-х годах рынок частной медицины только развивался, то любая новая клиника сравнительно легко набирала пациентов. Сейчас же новым клиникам приходится практически вгрызать-ся в рынок. Также усилилась конкуренция со стороны государственных ЛПУ. Инвестиции в медицину, которых практически не было в 90-х годах, сделали свое дело. Уровень оснащенности многих государственных ЛПУ находится на очень высоком уровне. Кроме того, не все государственные медучрежде-ния растеряли хорошие кадры. В таких условиях роль руководителя клиники крайне важна. Ведь чтобы компания было конкурентоспособной, ему необ-ходимо находится в постоянном поиске точек роста, просчитывать кратко-срочные и долгосрочные риски. Иначе более успешные соперники привле-кут к себе не только его пациентов, но и врачей.

— Есть ли примеры удачных стартапов медицинского бизнеса в по-следнее время?

К.К. Мне лично очень понравился стартап «Поликлиники ЦК» (цена / каче-ство). Просто в кризис 2008 года компания не выдержала долговой нагрузки и фактически закрылась. Из существующих стартапов неплохо развиваются поликлиники «Альфа-Групп». Важно понимать, что новые клиники появляются постоянно, многие из них вполне успешны. Но действительно глобальных про-ектов немного, так как для этого требуются очень большие инвестиции (при-чем нужны «длинные» деньги) и серьезные компетенции. И такие возможно-сти есть далеко не у всех.

— Услуги каких отраслей медицины пользуются наибольшим спро-сом у населения? Есть ли примеры платных медицинских услуг, ко-торые пользуются наименьшим спросом населения? Есть ли эффек-тивные бизнес-решения в данных случаях?

К.К. Говорить о спросе на медицинские услуги в отрыве от структуры заболеваемости по меньшей мере некорректно. Пример из стомато-


В настоящее время все медицинские рынки регу-лируются очень высоким уровнем конкуренции. Можно говорить о том, что большинство сегментов перенасыщены.

45



логии: люди лечат зубы чаще, чем удаляют или протезируют. Поэтому стоматологов-терапевтов всегда как минимум в 2–3 раза больше, чем стоматологов-ортопедов и в 5–7 раз больше, чем стоматологов-хирур-гов. Корректно ли в этом случае говорить о большей востребованности лечения кариеса по сравнению с услугой «удаление зуба»? Очевидно нет, так как для любой помощи есть свои показания, и некоторые за-болевания встречаются чаще. Другой пример: в поликлиники люди об-ращаются намного чаще, чем в стационары. Кроме того, к лор-врачу, например, пациент может обратиться самостоятельно, а в стационар — нет, только по направлению врача. С одной стороны, поликлиническая помощь более востребована, но с другой — такова структура заболева-емости, и амбулаторно люди лечатся чаще, чем оперируются. И вопрос платности медицинской услуги здесь не играет особой роли — люди либо обращаются в платные ЛПУ (есть возможности и доверие), либо не обращаются. Поэтому эффективными бизнес-решением для менее востребованных услуг является следующее: найти баланс между мощ-ностью направления и возможностями сбыта. Скажем, если вы плани-руете стационар, в котором вы способны загрузить только десять коек, какой смысл строить его на 200?

— Кто такой сегодня эффективный управляющий медицинского биз-неса? Насколько часто он должен проходить обучение и приобре-тать новые знания, чтобы оставаться эффективным управленцем?

К.К. Прежде всего замечу, что наличие медицинского образования, на мой взгляд, не является решающим фактором для эффективного управ-ляющего ЛПУ. Есть примеры эффективных менеджеров как из медиков, так и из немедиков, равно как и наоборот. Я бы выделил несколько со-ставляющих успеха управляющего ЛПУ. Прежде всего он должен быть безусловным лидером коллектива. Вторым качеством я бы назвал высо-кую компетентность в вопросах управления именно медицинским учреж-дением. Кстати, за счет компетентности можно достичь уважения среди медицинского коллектива, так как все врачи — личности и уважают толь-ко настоящих профессионалов. Третий фактор — он должен быть очень хорошим коммуникатором, так как без этого невозможно выстроить нор-мальный диалог с пациентами, страховыми компаниями и партнерами ЛПУ. Все остальное вытекает из трех названных мной качеств.

— Как вам удается отвечать на новые вызовы времени?К.К. Если говорить о самосовершенствовании, то ответ банален — всег-да (ответ выглядит немного нелогично и несогласованно, попробуйте развить мысль, не понятно, о чем речь). Если брать во внимание мой при-мер, то за 12 лет карьеры я занимаюсь только управлением в медицине и не распыляюсь на другие отрасли. В хорошей форме мне позволяют остаться мои клиенты, так как практически ежедневно они ставят пере-до мной очень сложные задачи, от решения которых зависит мой успех. Кроме того, у меня прекрасная профессиональная команда.

— Какова специфика медицинского бизнеса в России? Какие дополни-тельные отпечатки накладывают отечественная конъюнктура на его раз-витие? Какие тонкости приходится учитывать в отдельных регионах?

К.К. Специфических особенностей медицинского бизнеса в России не-сколько. Прежде всего я бы отметил, что на его развитие оказывала влияние, скажем так, неопределенная позиция государства. В результа-те долгое время медицинский бизнес развивался сам по себе. С одной стороны, его особо не поддерживали, с другой — особо не ограничива-ли. Возьмем, к примеру, систему государственных гарантий, по которой

Наличие медицинского об-разования, на мой взгляд, не является решающим фактором для эффектив-ного управляющего ЛПУ. Есть примеры эффективных менеджеров как из медиков, так и из немедиков, равно как и наоборот.

Важно понимать, что новые клиники появляются посто-янно, многие из них вполне успешны.

46



население получает бесплатную помощь. Этот сектор долгое время был вообще закрыт для частной медицины. При том что частники накаплива-ли опыт, технологии, имея при этом свободные мощности, государство их не задействовало. Только чуть более года назад на уровне закона стал действовать принцип равной доступности клиник к работе в системе го-сударственных гарантий вне зависимости от формы собственности. Но на данный момент очень мало частных клиник пользуется этой возмож-ностью. Другой пример — регулирование медицинской деятельности на уровне лицензий. В больших городах — нарушения сплошь и рядом. Так, недавно совершенно серьезно велись разговоры об отмене лицен-зирования медицинской деятельности. На мой взгляд, это абсолютно недопустимо. Третий момент: большинство частных клиник относятся к субъектам малого предпринимательства. С одном стороны, для них суще-ственно ограничен доступ к кредитным ресурсам. С другой, если медици-на — это социальный бизнес, то для него могут быть льготы, налоговые, например. Здесь позиция тоже долгое время была неопределенной. По-этому частная медицина развивалась сама по себе, государственная — по своему пути. На мой же взгляд, они должны развиваться, учитывая потребности друг друга, и самым тесным образом сотрудничать.

Если говорить о планировании и (или) развитии медицинского бизнеса в конкретном регионе, то важно понимать, что везде есть свои особенно-сти. В каждом регионе баланс между частной и государственной медици-ной свой, свои структурные особенности медицинского рынка. И это важно учитывать при принятии важных решений, например, при инвестировании.

— При оценке потенциала ЛПУ, на какие параметры предприятия обращается внимание в первую очередь? Почему?

К.К. Потенциал любого ЛПУ сам по себе рассчитывается довольно про-сто. Важно оценить текущее состояние клиники относительно потенциа-ла. А также выяснить причины, почему это так. Если говорить о доходной части, то она ниже потенциала по двум причинам. Либо клиника привле-кает недостаточно пациентов, либо неспособна эффективно их удержать. Под привлечением мы понимаем внешний маркетинг клиники на всех целевых рынках — частные пациенты (физические лица), корпоратив-ные и ДМС. На удержание пациентов внутри клиники оказывают роль следующие факторы: качество медицинской помощи, удовлетворен-ность пациентов сервисом, насколько справедливо определены цены на медицинские услуги. Это основные факторы. Такой момент, как ширина номенклатуры услуг, фактор, конечно, важный, но не определяющий, как думают многие. Просто при правильном подходе этот вопрос легко реша-ется с помощью клиник-партнеров.

— Каковы причины неудач в медицинском бизнесе? Можно ли вы-явить основные причины краха некоторых компаний? Возможно ли вывести бизнес из пике при условии смены дальнейшей парадигмы управления?

К.К. Главный фактор неудачи в медицинском бизнесе (как и в любом дру-гом) — это непрофессиональное управление. Несмотря на то что большин-ство клиник — маленькие компании (с численностью несколько десятков человек), управление ими требует серьезных усилий и знаний. Я часто сталкиваюсь с тем, что руководители ЛПУ излишне упрощают свое виде-ние управления. Приведу очень простой пример. Одной из основ управ-ления является мотивация персонала. Много ли пациентов знает о том, что во многих частных клиниках врачи получают процент от суммы назна-ченных анализов? При этом я не говорю сейчас о том, что вопросами де-нежного «прикармливания» врачей грешат лаборатории, что совершенно

Если говорить о планирова-нии и (или) развитии меди-цинского бизнеса в конкретном регионе, то важно понимать, что везде есть свои особенности. В каждом регионе баланс между частной и государ-ственной медициной свой, свои структурные особенно-сти медицинского рынка.

47



недопустимо. Я говорю о системе мотивации, которую устанавливает сама клиника. Логика управляющего понятна: буду платить процент врачам, бу-дут больше назначать анализы, будет больше выручка. К чему это ведет? Если врач профессионал, то он назначит только те анализы, которые дей-ствительно необходимы ему для точного установления диагноза. Значит, в данном случае мотивация не работает. Если же врач хочет заработать, то он начинает этим пользоваться и назначает больше видов анализов, чем требуется. Поэтому пациенты начинают платить больше, многие понимают, что ни за что, в результате — репутация клиники ухудшается, и пациентов обращается все меньше. Получается, что искусственно стимулированный рост сегодняшней выручки оборачивается потерей выручки в будущем. Вывод: система мотивации неправильная.

Что касается «реанимации» загубленных клиник — это возможно, но собственники должны быть готовы к тому, что чудес не бывает, и вос-становления позиций клиники приходится ждать долго, не менее одно-го года. Причина проста: главным активом клиники является не набор медицинского оборудования, а ее репутация среди населения. При этом складывается она как из репутации самой клиники, так и репутации ра-ботающих в ней врачей, поэтому если нам необходимо провести ком-плекс реанимационных мероприятий, то это сводится к созданию новой репутации клиники. А за месяц сделать это невозможно.

— Насколько важно планирование сферы деятельности при за-пуске ЛПУ?

К.К. Я настоятельно рекомендую всем инвесторам: какие бы радужные перспективы вам бы не сулили, никогда не принимайте решение о вло-жении денег без доказательного бизнес-плана. Подобных отрицатель-ных примеров по России — сотни. При оценке территории, где бы вы хотели открыть ЛПУ, решающее значение имеют следующие факторы. Во-первых, емкость рынка, то есть количество человек, которые теорети-чески могут получить помощь в вашей клинике. Второе — это не количе-ство ЛПУ, а качество. Важно понять их слабые места, которые потом воз-можно будет превратить в конкурентные преимущества. В любом случае, если вам не показали, как планируется загружать клинику, связываться с проектом не стоит.

— Что по вашему мнению произойдет с медицинским бизнесом в ближайшем будущем с учетом развивающихся тенденций, изменяю-щегося законодательства?

К.К. В ближайшем будущем стоит ожидать роста конкуренции со стороны государственных ЛПУ, так как они имеют серьезную поддержку. В отда-ленной перспективе наиболее уязвленным сегментом медицины будут небольшие одиночные частные клиники. С одной стороны, серьезную конкуренцию им составят частнопрактикующие врачи, которые имеют небольшие кабинеты и наработали стабильную клиентуру. С другой — их будут подпирать большие и мощные сетевые медицинские клиники. У них есть ряд неоспоримых преимуществ. Во-первых, они наиболее при-влекательны для страховых компаний — за счет своей инфраструктуры. Во-вторых, они способны более эффективно управлять издержками, а значит, войти в систему ОМС (государственных гарантий) даже при низ-ких тарифах. Об этом всем небольшим клиникам стоит задуматься уже сейчас — для них это серьезные и реальные риски.

Благодарим портал «ВладМедицина» (г. Владивосток) за сотрудничество в ходе подготовки интервью.

Краткая биография.

Родился 3 декабря 1976 года в городе Озерске Челябинской области.В 1999 году закончил МГУ имени Ломоносова (факультет ВМК) по специальности «Прикладная математика».В 2000 году начал заниматься системами управления медицин-скими учреждениями в консал-тинговой компании DMG (Москва), а также методами эффективного управления медицинскими клиниками.В 2003 году начался приморский этап карьеры в качестве директора по развитию George Dental Group.С 2009 по 2010 годы работал в ЗАО «Медси» (Москва). Направле-ние — повышение эффективности работ подразделения «Клиники первичного приема».С 2011 года по настоящее время — работает в группе медицинских компаний George и George Dental Group в качестве независимого директора.2011 год — открытие компании «Кальдин Консалтинг», главным направлением которой являют-ся консультации собственников медицинских клиник по вопросам эффективного управления.

48


Мнение эксперта / Как открыть филиал с нуля

Выиграв жесткий конкурс и заняв вожделенную позицию генерального директора, ты:• Регистрируешь юридическое лицо.• Находишь подходящее помещение и начинаешь делать ремонт.• Пока ремонт делается (от 2 до 6 месяцев, в зависимости от стан-

дартов компании и финансовых средств собственника), начинаешь набирать клиентскую базу.

• Активно по 6 часов в день (так как еще 6 — контролируешь строй-ку) обходишь потенциальных клиентов. Заключаешь договоры, при-нимаешь первые заказы и долбишь Москву, чтобы там ничего не перепутали. Параллельно отучаешь секретаря отправлять тебе факс домой в два часа ночи.

• Настало долгожданное окончание ремонта, и тебе вместе с ключа-ми от отремонтированного офиса присылают из Москвы оболтуса, который каким-то образом когда-то отвечал за твой регион, но до сих пор уверен, что по городу ходят медведи, и ничего не знает про смену часовых поясов.

• Добрый мальчик (девочка) возрастом обычно 25 плюс-минус два года, позаботился о тебе — привез пачку резюме из Интернета — и с гордостью начинает набирать тебе штат (хорошо, если консульти-

После определенной точки деньги перестают быть целью, они перестают вообще иметь значение. Сама игра — вот, что захватывает.

Аристотель Онассис

Чем занимается успешный генеральный директор филиала,или Как открыть филиал с нуля

Елена Стецюк,управляющий партнер Центра кадрового менеджмента ДВ,бизнес-тренер, бизнес-наставник,консультант консалтинговых проектов,преподаватель ДВИМО, курс МВА,дисциплины «Стратегический менеджмент» и «Психология бизнеса»

* Ваши вапросы и комментарии автор ждет по адресам: [email protected] и [email protected]

49


Мнение эксперта / Как открыть филиал с нуля

руется с тобой, обычно подобные люди, переполнившись сознани-ем собственной значимости, этого не делают).

• Нестранным образом набирает близкий ему самому по духу персо-нал. Они активно чатятся, тусят, читают на работе блоги и ЖЖ и ни-чего не понимают в продажах и клиентах.

• Ты запускаешь офис, начинается работа и… начинается воспитание чужих детей. Причем наказывать и хвалить ты их можешь (в рамках законодательства), а уволить — увы! — нет.

• Судорожно распределяешь клиентов между теми, кто хотя бы в ра-бочее время готов отложить аську, вВконтакте и одноклассники. ВИПы остаются твоими навсегда.

• Проходят годы, отдел продаж растет до 30 человек, зона покрытия — 87 % рынка, ты уже сама выбираешь персонал, однако ВИПы привязались к тебе как родные и не хотят работать даже с самыми лучшими менеджерами.

• Так как ты работаешь на рынке В2В, то приходит понимание, что твой бизнес будет активно развиваться только через развитие тво-их покупателей на рынке В2С.

• У твоих покупателей нет ни опыта, ни знаний, ни московских денег, и ты начинаешь учить их, и их бухгалтеров, и их инженеров (в очень сложных случаях), и их продавцов. Конечно, были и те, кто знал все не хуже, а некоторые и лучше меня, но закон Парето никто не отме-нял.

• Так проходит семь лет твоей жизни. И в одно прекрасное утро ты понимаешь, что делать тебе нечего. Отлично обученный персонал работает на «5+». «Москва» добросовестно отправляет все заказан-ные дефицитные позиции. Все бизнес-процессы отлажены идеаль-но, и любое действие описано и предсказуемо. Уже давно нет ника-ких «ответственных за регион», кроме тебя. Собственники бизнеса, живущие в теплых странах, из восьми руководителей филиалов зна-ют только тебя. И тут становится скучно! Запущенная тобой машина работает сама. И можно приходить на работу на час в день, или в неделю, или в месяц… или ВООБЩЕ НЕ ПРИХОДИТЬ!

• Стоп. Хватит. Решено. Я увольняюсь!• С гордостью несу свое резюме в кадровое агентство в ожидании

новых предложений.

Звонок: — Вы приглашаетесь на собеседование в Москву.— Какая вакансия?— Директор филиала, стартап.

Лечу в Москву.

На собеседовании:— Давайте договоримся: открываю филиал, набираю и обучаю персонал сама, создаю клиентскую базу, вывожу рентабельность в плюс и сдаю проект вам. Договорились? Отлично!

И опять встречи, командировки и продажи, продажи, продажи…

50


Формула успеха / Как шампунь превратил нищего потомка эмигрантов в миллиардера

Джон был представителем первого поколения американских эмигран-тов. Его родители имели немецко-итальянские корни и переехали в США в надежде на лучшую жизнь. Но лучшей жизни не получилось: когда Джо-ну исполнилось десять лет, его родители развелись, и он остался вдвоем с младшим братом на попечении у матери.

Денег катастрофически не хватало, и чтобы хоть как-то прокормить себя и свою семью, Джон пошел работать. Он продавал рождественские от-крытки и развозил газеты, получая гроши за тяжелый ежедневный труд. Несмотря на скудные заработки, финансовая яма все росла, и мать от-дала Джона с братом в приемную семью из Лос-Анджелеса.

Надо сказать, что приемные родители не очень-то следили за воспита-нием Джона. А может, сам Де Джория уже тогда был преисполнен ду-хом бунтарства. Так или иначе, но Джон стал членом банды и какое-то время промышлял не совсем честными способами заработка. Спустя какое-то время Джон решает завязать с криминалом и неожиданно для всех уходит в армию. Говорят, армия делает из мальчика мужчи-ну. В случае с Де Джория армия скорее усилила и без того развитые мужские качества — умение рисковать, спонтанность и доверие инту-иции, упорство и веру в себя.

Бешеный успех и заслуженное при-знание профессиональной марки Paul Mitchell традиционно связывают с именем основателя — Пола Мит-челла. Однако вопреки распростра-ненному мнению ключевую роль в популярности бренда сыграл второй соучредитель — Джон Пол Де Джория.

Как шампунь превратил нищего потомка эмигрантов в миллиардера

51



Рождение легендыПосле демобилизации в Лос-Анджелесе судьба сводит Джона с голли-вудским парикмахером-стилистом Полом Митчеллом. Пол тоже был эми-грантом — он переехал в США из Англии и благодаря фантастическому трудолюбию очень быстро стал одним из лучших и уважаемых парикма-херов Штатов. К слову, именно он придумал стричь и сушить волосы одно-временно. Джон же на тот момент особых высот в жизни не достиг.

Постепенно между Полом и Джоном завязалась крепкая дружба. Ходит легенда, что в 1988 году друзья самостоятельно соорудили машину, ко-торая ездила на солнечной энергии, и вдвоем пересекли на ней всю Ав-стралию. Вообще, надо заметить, что Пол Митчелл и Джон Пол Де Джория очень гармонично дополняли друг друга. У Джона были ошеломительная предпринимательская хватка, финансовая интуиция, стратегическое ви-дение и жесткость. А Пол был чувственным и трогательным человеком с потрясающим чувством юмора и необычным взглядом на жизнь сродни философскому восприятию буддизма (ко всему прочему Пол был вегета-рианцем), а его главной идеей было — сделать мир лучше.

Кстати, шанс сделать мир лучше представился очень быстро. В то вре-мя — а это были семидесятые годы ХХ столетия — производство про-фессиональной косметики для волос было очень ограниченным, в нем преобладали синтетические ингредиенты. Пол и Джон решили исправить ситуацию и создать новую систему по уходу за волосами.

Так родилась первая часть концепция Paul Mitchell — натуральные ингредиенты. А вместе с ней родилась «философия естественного ухо-да за волосами и кожей головы», которая произвела революцию на рынке парикмахерских услуг. Но это случится много позже. А тогда — в 1979 году — друзья, заняв всего 750 долларов, основали свою компанию.

Вообще, по подсчетам друзей им была необходима сумма в 5 000 000 долларов. Однако ни один инвестор не отважился вложить такие деньги в несуществующий шампунь. Все имеющиеся средства были направлены на создание первых опытных образцов. Доверившись своей интуиции, Джон неожиданно предлагает распространять продукцию под торговой маркой Paul Mitchell. Расчет оказался верным — ведь к тому моменту Пол Митчелл был широко известной фигурой в мире парикмахерского искусства, и другие мастера преклонялись перед его авторитетом. Пол

52



согласился — средств на нейминг в профессиональном агентстве все равно не было.

К слову, именно этому финансовому кризису обязан логотип Paul Mitchell. Это сейчас многие дизайнеры считают черно-белую цветовую гамму «прозорливой бизнес-находкой» и «удачным стратегическим решением» основателей. На самом же деле причина до безобразия банальна и ни-какого гениального замысла под собой не имеет — у ребят просто эле-ментарно не хватало средств на что-то более яркое и броское.

Не было денег и на то, чтобы привлечь торговых агентов. А потому Джону пришлось самостоятельно обивать пороги салонов и буквально на паль-цах объяснять преимущества их шампуня. Говорят, Джон жил в своей ма-шине все то время, что занимался выстраиванием дистрибуции. Вместе с тем работа над продуктом и постоянные эксперименты не прекраща-лись ни на неделю. Именно в те годы был создан уникальный для того времени кондиционер, не требующий смывания.

Друзья старались развивать деятельность своей компании по всем Шта-там. А Америка, как известно, страна многонациональная и мультикуль-турная. Во времена работы с самыми разными людьми, которые имели различный цвет кожи и структуру волос, ребята поняли, что на рынке совершенно не хватает средств для профессионального ухода. Самым большим минусом всех средств по уходу за волосами в то время было то, что не существовало индивидуального подхода к различным типам волос. Именно в тот момент и рождается вторая часть концепции Paul Mitchell — обязательный учет особенности различных структур и типов волос. Так появилась John Paul Mitchell Systems (JPMS).

Бизнес-модельОднако двух принципов — таланта Митчелла и предпринимательской жилки Де Джории — было явно недостаточно для полноценного бизнеса. Нужна была бизнес-модель. Джон построил ее на четырех основных ком-понентах: дистрибьюция, собственная база для получения ингредиентов, постоянные эксперименты (ноу-хау) и система образования для мастеров.

Первый компонент — дистрибьюция — был реализован весьма изящно. С первого же дня и по настоящее время политикой компании является продажа продукции только в салонах красоты. Непреложное правило JPMS: Paul Mitchell никогда и ни при каких обстоятельствах не попадет в розницу. Такой подход гарантирует потребителю подлинность продук-ции и защищает от фальсификации. Кроме того, продукцию Paul Mitchell можно приобрести далеко не в каждом салоне красоты, а только в сало-не, подходящем под определенные критерии. Наконец, Paul Mitchell — косметика премиум-класса, находящаяся отнюдь не в нижнем ценовом сегменте. Таким образом, Джон Пол Де Джория совместил дистрибуцию с позиционированием, применив совершенно неожиданный для того времени подход.

Реализуя второй компонент бизнес-модели — собственную базу для на-туральных ингредиентов — Джон пошел еще дальше. Он приобрел соб-ственную ферму на Гавайских островах! Такой географический выбор был сделан не случайно.

Во-первых, именно на этом острове таятся настоящие природные сокро-вища — уникальные растения и экзотические фрукты, которые больше

53



не встречаются нигде в мире. Во-вторых, прибрежные воды насыщены минералами и полезным планктоном, воздух — кислородом, а растения представляют собой неиссякаемую кладовую эксклюзивных компонен-тов для красоты и здоровья волос. Но особенный интерес у партнеров вызвал цветок авапуи (или, как его еще называют, гавайский имбирь). Экстракт, полученный из корня авапуи, является одним из самых мощных природных увлажнителей. Его эффективность можно сравнить с эффек-тивностью гиалуроновой кислоты. Неудивительно, что именно авапуи стал одним из основных ингредиентов косметики Paul Mitchell. Когда Пол впервые включил экстракт авапуи в состав ухаживающих средств, он был ошеломлен полученным эффектом: средство мгновенно насытило волосы влагой, придало им неожиданно роскошный блеск и силу.

Кроме того, Де Джория знал, что не каждая косметическая компания сможет похвастаться собственными плантациями на Гавайях. На это и была ставка. За годы развития компании «гавайский проект» был дове-ден до совершенства. На плантациях было введено очень четкое плани-рование посадок для выращивания необходимого количества ингреди-ентов в зависимости от спроса.

Третьим компонентом бизнес-модели JPMS стали постоянные разра-ботки и инновационные проекты. Компания ежегодно тратила и тра-тит огромное количество денег, времени и сил на эксперименты. Так на свет появились прогрессивные технологии окрашивания с мини-мальным содержанием аммиака и средства, не только останавливаю-щие выпадение волос, но и стимулирующие их рост, аналогов которым в мире нет. Помимо прочего постоянные эксперименты идут не только в лабораториях и не только с продуктом. Творческая команда масте-ров парикмахерского искусства Paul Mitchell постоянно разрабатыва-ет новые техники и технологии в стрижке, окраске и моделировании причесок, именно они сегодня определяют и задают мировую парик-махерскую моду.

Наконец, Джон построил уникальную систему обучения, не без осно-вания полагая, что обучение мастеров салонов-клиентов многократно увеличит сбыт. Теперь обязательным требованием John Paul Mitchell Systems к салонам-распространителям является непременное прохож-дение специализированных тренингов, на которых изучается, как пра-вильно применять косметические средства Paul Mitchell, а также полу-чается практический опыт техники и технологии.

Реализация такой бизнес-модели — высочайшего качества, с использо-ванием эксклюзивных компонентов и творческих ноу-хау международ-ной команды — в кратчайшие сроки позволила продукции Paul Mitchell стать практически эталоном для мастеров парикмахерского дела.

Но Джону этого было мало. Он хотел, чтобы Paul Mitchell превратилась в своеобразную икону для всех специалистов в области парикмахерского дела во всем мире.

Модная маркаДе Джория прекрасно понимал, что для того, чтобы захватить не только умы, но и сердца, одного качественного продукта недостаточно — надо было наполнить торговую марку смыслом. Решение нашлось само со-бой. Лозунг, который был сформулирован Полом Митчеллом едва ли не с момента основания компании «Береги природу от насилия», приобрел

54


новый контекст, когда Paul Mitchell одним из первых отказался от тестов своей продукции на животных.

После серии нашумевших репортажей, привлекших немало внимания к торговой марке, компания обратила свой взор на защиту окружающей среды. Вначале JPMS стала первой компанией в сфере индустрии красо-ты, которая начала участвовать в программах по нейтрализации выбро-сов углерода. Paul Mitchell создала дочернюю компанию Tea Tree, через которую стала выделять средства для посадки деревьев в достаточном количестве, чтобы нейтрализовать все последствия от выбросов углеро-да, который образуется в процессе производства.

Затем были изменены производственные аспекты. Все упаковки были разработаны так, чтобы могли свободно подвергаться повторной пере-работке, а чернила для этикеток стали изготавливаться из сои. После это-го компания стала активно сотрудничать с программой American Forests Global Releaf (проект по сохранению водной среды и энергии).Но и этого Джону было мало. Он решил пойти еще дальше и сделал став-ку на благотворительность. Компания Paul Mitchell стала сотрудничать с некоммерческой организацией Food4Africa, ежедневно обеспечива-ющей 17 000 детей полноценными обедами, тем самым помогая сохра-нить им жизнь. Благодаря вкладу Paul Mitchell эти дети не только обе-спечены едой, но и средствами для приобретения знаний и начального образования.

При этом в процесс благотворительности вовлечены даже парикмахе-ры, которые используют косметику Paul Mitchell. Да и клиенты также не остались в стороне. Например, была разработана целая программа по продаже подарочных наборов Holiday 2008 Paul Mitchell. Приобретая та-кой набор Paul Mitchell, каждый клиент вносил свой небольшой вклад в программу Food4Africa.

Paul Mitchell даже выступает против противопехотных мин. Например, через организацию Soul of Africa / Mineseeker («Душа Африки / Минои-скатель») помогает пострадавшим от мин получить протезы конечностей. Эта организация была создана совместно с Нельсоном Манделой, Брэ-дом Питтом и Ричардом Брэнсоном.

Благодаря благотворительным проектам и проектам по охране окру-жающей среды, марка Paul Mitchell стала импонировать голливудским звездам, чьи положение и статус также обязывают заботиться об окру-жающей среде и жертвовать деньги. Марка очень быстро обрела попу-лярность среди голливудских звезд, учитывая, что одна из главных со-ставляющих неотразимой внешности самых красивых людей мира — их прическа и ухоженные волосы. Сегодня продуктами JPMS пользуются Мадонна, Брэд Питт, Ким Бессинджер, Мишель Пфайфер, Джонни Депп, Пирс Броснан, Бен Афлек, Мег Райен, Джордж Клуни. А, как известно, звезды Голливуда, уделяющие особое внимание внешнему виду, являют-ся лидерами общественного мнения.

Успех среди звездной богемы позволил получить торговой марке Paul Mitchell статус «голливудской». Но апогеем стал выход нашумевшего ко-медийного фильма «Не шутите с Зоханом», где главную роль сыграл Адам Сэндлер и сам Джон Пол Ди Джория со своей супругой Элоизой. Сюжет фильма таков: израильский агент спецслужб, убивающий террористов, мечтает бросить все и стать парикмахером. В доме своего друга он на-


55


шел книгу Paul Mitchell 1980 года, которая стала для него руководством к действию. Он отправляется в США, чтобы осуществить свою мечту. При-чем за такую рекламу Джон Пол Де Джория не только не заплатил ни цента, но еще и получил гонорар, который, конечно, перечислил на бла-готворительность.

«Неразделенный успех равен неудаче»Вообще, тема благотворительности заслуживает отдельного упо-минания. Помимо перечисленных самых ярких акций (Food4Africa и Mineseeker) социальных проектов, которые поддерживает Paul Mitchell, хватило бы не на одну корпорацию. В частности, JPMS под-держивает MATTER OF TRUST — компанию, которая создает из отстри-женных волос специальные коврики, впитывающие нефть в местах разливов. Эти коврики помогли при катастрофе в Мексиканском за-ливе. В 2010 году Paul Mitchell начал сотрудничать с Американским онкологическим обществом.

Благотворительность, начавшаяся как PR-ход, стала смыслом и делом всей жизни Де Джория. «Неразделенный успех равен неудаче» — так гласит его девиз. Поэтому к участию в благотворительных проектах ком-пании Paul Mitchell привлечены мировые лидеры, политики и звезды ми-рового уровня. Де Джория призывает всех, кто выбрал Paul Mitchell, за-ниматься благотворительностью. Следуя его наставлениям, в 2009 году ученики школы Paul Mitchell собрали около 1 миллиона долларов для ор-ганизации LARRY KING CARDIAC FOUNDATION, специализирующейся на оплате лечения малоимущих людей.

В 2010 году Де Джория обращался ко всем с вопросом «Что вас вдохнов-ляет?» который стал основой рекламной кампании Paul Mitchell. Джон Пол провозгласил компанию Paul Mitchell организацией, призванной мотивировать к достижениям.

Наши дниМарка Paul Mitchell сегодня — это более 150 наименований продуктов для ухода за волосами, окрашивания, завивки и ламинирования. Се-годня фирма John Paul Mitchell Systems получила титул самой быстро-развивающейся частной компании в США. Оборот JPMS составляет 600 миллионов долларов США в год. Продукция выпускается в более чем 80 странах по всему миру (включая Россию) под товарными знаками Paul Mitchell, Tea Tree, Modern Elixirs, JPMS The Color. Ее используют свыше 90 тысяч салонов в США и более 150 тысяч салонов в мире.

Увы, но со-основатель компании Пол Митчелл умер 20 лет назад. Его дело продолжает сын Ангус Митчелл, ставший достойным преемником идеалов и принципов работы отца.

Что же касается героя нашей статьи — Джона Пол Де Джория — то быв-ший нищий потомок эмигрантов официально признан одним из богатей-ших жителей США. Он занимает 254 место в списке Forbes, и его личное состояние оценивается в сумму около 4 миллиардов долларов. Несмо-тря на то что в его активы входит семь различных компаний, Джон Пол Де Джория по сей день остается не только владельцем 51 % акций John Paul Mitchell Systems, но и бессменным президентом корпорации Paul Mitchell.


56


Тренинг. Взгляд изнутри / Искусство массового поражения

Шквал аплодисментов и восторженных выкриков сотрясает стены конференц-зала. Со светлыми улыбками на лицах и бодрой энерге-тикой парень и девушка лет 25 играючи управляются с вниманием собравшейся аудитории. Развлекательная шоу-программа? Что вы, все крайне серьезно — бизнес-презентация новой корпоративной стратегии. И как проходит! Девушка легким жестом фокусирует вни-мание на себе, озвучивая идею. Парень подхватывает, дополняет собственной мыслью, заворачивая все это в весомый аргумент, ко-торый чертовски убедителен, и ловко передает пас обратно. Еще мгновенье, и зал погружается в раздумье. Минута, вторая — ка-жется, аудитория вот-вот начнет тонуть в потоке цифр и расчетов. Обычно так и есть, но не у этих двух! И снова ловкая ироничная фра-за и хохот разряжают обстановку! Все идет как по маслу: возраже-

Хотите, чтобы о вас узнали? Высту-пайте публично! Это отличный способ зарекомендовать себя как компе-тентного специалиста перед большой аудиторией. Сегодня в нашей рубрике «Тренинг. Взгляд изнутри» мы рас-скажем о важности и эффективности публичных выступлений и о том, где и как этому можно научиться.

Искусство массового поражения, или Как получить известность и деньги за ваше слово

Иван Журавлев,выпускник школы бизнес-тренеров «Про-Актив»,бизнес-тренер тренингового агентства «Кузница», г. Хабаровск

57



ние — аргумент, вопрос из зала — убедительный ответ, обращение к залу — одобрительные кивки собравшихся, и вот она — финальная часть! Эмоциональный подъем, поразительное выступление и отлич-ное расположение духа.

Спросите, кто эти двое? Еще два года назад — обычные молодые специалисты, каких много. В чем-то лучше, в чем-то хуже своих кол-лег. Однако восемь месяцев назад у них появилось одно явное пре-имущество: они потеряли страх и научились говорить.

Есть разные способы развить у себя навыки различных форм коммуни-каций. Об одном из самых эффективных способов саморазвития, из тех которые существуют на данный момент, — тренинговом обучении, я расскажу вам чуть позже на примере своего тренинга «Основы массово-го поражения».

Зачем это нужно?Прежде давайте проясним, зачем вообще необходимо развивать коммуникативные навыки.

Успех продвижения человека в любой его сфере деятельности в большой степени зависит от того, насколько хорошо этот человек умеет общаться с другими людьми. Будь это продвижение по карьерной лестнице, биз-нес, семья и отношения — важную роль будет играть то, с какой легко-стью человек заводит нужные знакомства, располагает людей к себе и может договориться.

Допустим, вы хороший специалист в своем отделе… нет, вы лучший специалист! И вы хотите занять пост в высшем руководстве ком-пании. У вас достаточно профессионализма, у вас много наград, и коллеги в отделе признают ваш авторитет. Но вот вопрос: когда вероятность вашего карьерного взлета выше? Когда вас рекомен-дует ваш непосредственный начальник, которому вы составляете прямую конкуренцию, и который, скорее, заинтересован оставить вас как лучшего специалиста при себе, или когда вас рекомендует вышестоящее руководство компании, когда о вас знает вся ком-пания?

Или же вы предприниматель или владелец бизнеса. Основные ваши за-дачи — это расширение вашего бизнеса и увеличение объема реали-зации товаров и услуг. Вопрос — кто охотнее заключит с вами сделку? Заказчик, который увидел рекламный ролик об очередной компании, реализующей подобные услуги, позвонив в которую максимум о ком он узнает — это менеджер и его руководитель? Или заказчик, который зна-ет вас лично, у которого вы вызвали доверие? Из двух «или» как заказчик вы сами бы что выбрали?

Но как же быть? Неужели специалисту нужно отлавливать на лест-ничных площадках руководителей компании и шокировать их по-пытками познакомиться, добивая рассказами о своих професси-ональных достижениях? А предпринимателю самому садиться за телефон вместо менеджера или за руль вместо торгового предста-вителя? Да, возможно, это сработает. Но есть способ и лучше — вы-ступать публично.

Успех продвижения челове-ка в любой его сфере дея-тельности в большой степе-ни зависит от того, насколько хорошо этот человек умеет общаться с другими людьми.

58



Повысьте вашу личную эффективность в 26280 раз!Публичное выступление позволяет взаимодействовать с множе-ством людей одновременно, что повышает эффективность общения в десятки, сотни, а то и тысячи раз исходя из экономии времени и количества людей, находящихся перед вами. В зале 450 человек, и все согласны вас выслушать, потенциально согласны заключить с вами сделку или порекомендовать вас, если, к примеру, за 20 минут вы сможете произвести на них впечатление и побудить к действию. Плюс ко всему, по завершению официальной части, вы автомати-чески приобретаете массовую известность и билет на знакомство и установление связей, как по собственной инициативе, так и по ини-циативе заинтересовавшихся вами и вашими идеями. 450 человек — 450 встреч. Сколько времени пришлось бы потратить для того, что-бы зарекомендовать себя или свою компанию в индивидуальном по-рядке? Не менее года! Как вам выгода? За 20 минут сделать то, на что ушел бы целый год (525600 минут), то есть ваша эффективность возрастает в 26280 раз!

«А как же подготовка?» — спросите вы. Верно, на подготовку к высту-плению может уйти от нескольких часов до нескольких недель, но ведь несколько недель — это не 12 месяцев. К тому же к индивидуальным встречам необходимо тоже готовиться, причем под каждую встречу по-разному, а это тоже требует времени, умения и сил.

Но знаете, согласиться с мыслью о том, что публичное выступление мо-жет хорошо способствовать как вашему личному профессиональному продвижению, так и продвижению вашей компании — это не самое сложное. Куда сложнее согласиться с тем, что выступать необходимо именно вам. Еще тяжелее принять решение выступить. А неимоверно сложно — выступить так, чтобы выступление было результативным. Не-имоверно сложно потому, что многие этого никогда не делали. Или дела-ли, но не очень-то получалось. Иными словами — «страшно и не умею».

Чтобы выступать успешно, нужно выступать!Открою сейчас секрет, который очень часто консультанты и тренеры про-дают за деньги и который вы наверняка и сами знаете, но, может, забы-ли: страшно и сложно то, что непривычно, и самый эффективный способ перестать испытывать волнение по поводу ситуации — это сделать ситу-ацию привычной. Чтобы научиться ходить — нужно ходить, чтобы уметь говорить на русском языке — нужно говорить на русском языке. То есть все, что вы умеете сейчас, и все то, чего вы уже перестали бояться, — вы это делали на протяжении вашей жизни. Иными словами, для того чтобы перестать испытывать дискомфорт и научиться публично выступать, нуж-но систематически публично выступать.

«Подождите, это невозможно! Все конференции, презентации и выступления перед коллегами — это очень серьезный уровень! Если я там начну выступать, будучи неумелым, чтобы привыкнуть и научиться выступать — я, скорее всего, опозорюсь. А если я про-валю презентацию, меня вообще не допустят больше к подобным вещам!». Да, не исключено, но есть альтернативные решения. На-пример, можно начать выступать на мероприятиях незначительно-го уровня и с коротких речей: поздравление с днем рождения в при-сутствии собравшихся дома или в ресторане, общение с коллегами

Для того чтобы перестать испытывать дискомфорт и научиться публично высту-пать, нужно систематически публично выступать.

59


в процессе рабочего дня с использованием ораторских навыков, произношение приятных слов в адрес собравшихся на корпорати-ве. Посмотрите перед этим обучающий видеоролик или прочитайте нужную информацию по отработке какого-то приема или умения, и затем сразу прорабатывайте его на практике. «Но я редко хожу на подобные мероприятия, и у меня нет времени читать и смотреть ролики! К тому же, откуда я знаю, правильно ли я делаю то, что там говорят». И вправду, что делать тем, кому сложно обучать себя са-мостоятельно, тем, у кого очень мало времени, и тем, у кого все мероприятия серьезные и нет возможности попрактиковаться? Решение есть — тренинговое обучение поспособствует успешному публичному общению.

Тренинг? Тренинг!Всегда можно развивать свои навыки самостоятельно, а можно сэконо-мить время и ускорить результат, обратившись к специалисту-тренеру. Поскольку я сам уже более семи лет выступаю публично, прожил и про-живаю взлеты и падения, ошибался и продолжаю ошибаться, накопил опыт и могу им поделиться, то расскажу вам, как и обещал, какую пользу можно извлечь для себя из тренингов по публичным выступлениям на примере одного из своих тренингов.

Чем тренинг плох — он не сделает вас за несколько часов великим ора-тором и даже просто оратором. К тому же, за один раз он не выработает навык, то есть умение, которое можно будет использовать автоматиче-ски и не задумываясь. Зато вы сможете сами все это сделать после тре-нинга. Ведь это под силу только вам.

Чем хорош тренинг? Во-первых, он дает возможность приобрести и проработать умение в смоделированной ситуации и в безопасной среде, то есть среде, где невозможно проиграть выборы, потерять потенциальных клиентов, не замотивировать персонал и опозо-риться. Во-вторых, он дает возможность прожить все неприятные моменты, сделать их привычными, найти к ним решения и подгото-вить себя к «реальному бою», в результате чего появляется чувство уверенности.

Для того чтобы конкретизировать вышесказанное, опишу недавний тре-нинг, который я проводил в январе месяце. Тренинг был посвящен управ-лению страхом и волнением во время выступления.

Утро январского дня, на часах 9 часов 56 минут, все подготовлено к тре-нингу, полукругом расставлены стулья, на которые усаживаются участ-ники, на столе разложен раздаточный материал, а звучащий фоном му-зыкальный трек подходит к концу. Опустошаю последним глотком стакан ароматного кофе, и мы начинаем.

Традиционно первым проходит этап знакомства: участники озвучивают свои имена, вид деятельности, рассказывают об опыте публичных вы-ступлений. Все переглядываются, чувствуются некоторое волнение и легкое напряжение, которые разряжается шуткой одного из участников и дружным смехом собравшихся. Прошла еще минута — и вот уже атмос-фера более раскованная, и даже сидеть на своих местах как будто ста-ло удобнее. Определяемся с целями, которые участники хотят достичь в результате тренинга, устанавливаем правила, разрешающие выглядеть


60



глупо, нелепо, совершать ошибки, но доводить упражнения до конца, и переходим к теме.

Только что все смеялись, но вот первое разминочное упражнение — и как-то уже не до смеха. Вот они — нелепость и непривычность, зна-комое чувство дискомфорта. Напряжение возвращается вновь. Про-ходит вторая минута упражнения — и уже легче, уже первый смех и аплодисменты, третья, четвертая — дискомфорт вновь отступает, а задание выполняется намного легче. Все справились, все отмети-ли в себе явную уверенность, но следующее упражнение низвергло в шок. Уровень волнения и сосредоточенности максимальный! Еще бы, сейчас участники столкнутся с самым страшным в деле любого оратора — и это им предстоит прожить. Шквал эмоций, внутри са-мые настоящие американские горки, не знаешь что делать, хочется скрыть волнение, прикрыв улыбкой на лице, а тяжело, но вот уже через некоторое время ты видишь, что у тебя-то все получается! И волнение куда-то уходит, заменяется азартом и драйвом. В воздухе царит кураж! Задание выполнено! Объявляется перерыв — за сто-лом с вкусностями ведутся бурные обсуждения пережитого.

Едем дальше, и у участников возникает понимание, откуда берется этот страх, что с ним делать и куда его деть. Оказывается, выступление — это система, а система, как известно из математики, это совокупность усло-вий, оказывающих влияние друг на друга. Если какое-то из условий не будет выполнено, система не будет иметь решения, иными словами — выступление будет провальным.

Все следующие упражнения выполняются на ура. Страх, дискомфорт и сухость во рту — давно забылись. Чувство азарта и драйва вместе с желанием опробовать все на практике движут участниками! Волнение, основанное на предвкушении успеха и уверенности, — вот что это такое. День пролетает моментально. Чувствуется легкая усталость, ведь столь-ко всего было пережито. «Однозначно, результаты налицо, в голове что-то перевернулось. Прожил самое страшное, понял, что опозорить себя во время выступления уже не получится, выглядеть по-дурацки тоже слож-новато, как избежать непредвиденных ситуаций и как из них вывернуть-ся — тоже знаю. Выходит, что и бояться-то нечего». Уважаемый, да вы страх потеряли!

Несомненно, уверенности после такого становится больше, но лик-видировать страх под корень очень трудно, полностью идентичных ситуаций не бывает: одно дело, когда выступаешь перед школьника-ми, другое — когда перед советом директоров. В обоих случаях вро-де бы выступление, а во втором все равно страшнее, так как на кон поставлено больше. Да и не нужно ликвидировать полностью — до-статочно минимизировать и наработать навык, помогающий решить ситуацию, вызывающую страх, и тогда у вас появится уверенность. Особенно после первых побед.

Научитесь говорить!Помните явное преимущество тех двух тренеров, о которых мы говорили в начале? Они потеряли страх и научились говорить. Представьте себя на их месте: с ощущением азарта и уверенности, вы играючи управляетесь с вниманием собравшейся аудитории. Ваш ход мыслей всем понятен и убедителен, на ваше предложение в зале находятся одобрительные кив-

Выступление — это система, а система, как известно из математики, это совокуп-ность условий, оказываю-щих влияние друг на друга. Если какое-то из условий не будет выполнено, система не будет иметь решения, иными словами — высту-пление будет провальным.

61



ки, а вот в этом месте, как вы и ожидали, вам аплодируют, вы отлично владеете остроумием и умело возвращаете аудиторию к серьезности. Ваше выступление близится к финалу, звучат бурные овации, одобри-тельные взгляды и восторг! Вашу идею поддержали! Ваши идеи находят массовый отклик, и вам за это платят!

Хотите ли вы продвигать себя быстро по карьерной лестнице, свою компанию, обретать связи, обзаводиться доверием и заключать кон-тракты? Хотите насыщенности и разнообразия, а не однообразной серой, изо дня в день повторяющейся жизни? Если да — развивай-те свои навыки и помните, успех продвижения человека в любой его сфере деятельности в большей степени зависит от того, насколько хо-рошо этот человек умеет общаться с другими людьми. А качественный тренинг всегда приблизит вас к этой цели!

РЕКЛАМА

62


Корпоративное бизнес-обучение всегда ценно и необходимо для эффек-тивной работы компании. И, как правило, руководители и отдел персо-нала встречают огромное сопротивление от сотрудников, попавших в список участников очередного тренинга. Знакомая ситуация? А что чаще всего сглаживает это сопротивление?

Рассмотрим некоторые варианты:• Угрозы, вроде такой: «Кто не пойдет на тренинг, может прямо сейчас

писать заявление».• Уговаривание: «Ну, пожалуйста, ведь мы платим за это деньги».• Компромисс: «Сходите на тренинг, мы сделаем вам дополнительный

выходной».Ну или какой-то другой способ…

Когда же приходит время обучать, тренер зачастую тратит силы и вре-мя на «амортизацию» колоссального сопротивления. Обучаемые больше озабочены отстоять свою точку зрения, а не принять и натренировать новые подходы и технологии. И как результат – малоэффективное вло-жение средств в обучение персонала. Сотрудники продолжают делать все по старинке, и лишь единицы применяют новые подходы и приемы. Грустно? Тем, кто умеет считать деньги, безусловно, да!

Возможно по-другому? Конечно, да! Вот несколько конкретных рекомен-даций:1. Иметь план корпоративного обучения на основе ключевых обяза-

тельных компетенций по отделам и по сотрудникам индивидуально.2. Иметь план аттестаций.

Почему в последнее время все популярнее стано-вится такое понятие, как «контекст-менеджмент»? Для чего нужен корпоративный контекст и как его сформировать? Читайте ниже.

Контекст-менеджмент — фундамент результативности

Аркадий Литвинов,бизнес-тренер, исполнительный директор Центра повышения личной и командной эффективности ООО «Открытый мир ДВ»

Мнение эксперта / Контекст-менеджмент — фундамент результативности

63


3. При приеме на работу сообщать и лучше всего получать от сотруд-ника согласие о вкладе в его обучение (например, 50/50). Согласие или отказ сразу позволит увидеть мотивацию сотрудника на разви-тие и вклад в компанию.

4. До начала тренинга, нацеленного на развитие навыков, проводить мотивационные программы и тестирование, с целью определения уровня компетенции и усиления мотивации на обучение.

5. Организовывать посттренинговое сопровождение и отслеживание применения новых технологий и подходов.

6. Отслеживать ключевые статистики, с привязкой к новым внедрениям.

В успешных компаниях как со столетним опытом, так и молодых, все чаще звучит понятие «контекст-менеджмент». Что это значит? Контекст — это определенный тип мышления, взглядов, принципов, мотивации, подхо-дов. Обычно его, как правило, называют миссией, принципами, ценно-стями и так далее. В любой компании всегда есть доминирующий кон-текст, и его формируют и укрепляют конкретные люди. И бывает так, что корпоративные миссия, ценности определены, зафиксированы на сайте, информационных досках, но эти ценности не живут в сознании сотрудни-ков! А если не живут, то и не проявляются!

Возьмем как пример отношение сотрудников к обучению и развитию про-фессиональных и личностных компетенций. Какое отношение встречается в большей массе? А какое хотелось бы? А благодаря чему оно формируется? Тоже самое в отношении наших клиентов и партнеров. Кто они для нас? Как мы к ним относимся и как по отношению к ним проявляемся? Для чего я в компании? Что благодаря мне произойдет? Я в команде или в коллективе?

Пример из жизни. Одна из федеральных компаний в лице менеджера по обучению пригасила меня на встречу. Перед встречей я зашел на сайт компании, прочитал миссию, ценности, приоритеты и так далее. Каково же было мое удивление, что сотрудники отдела обучения не знают корпора-тивных ценностей! А ведь из этих ценностей, по сути, и сформирован кон-текст компании. Как относимся к клиентам, сотрудникам, партнерам. Тогда вопрос, а какой контекст передает отдел обучения своим сотрудникам?

Если сотрудник, по-простому говоря, не любит людей и при общении с ними так или иначе демонстрирует свое превосходство различными способами (игнорирование, агрессия, равнодушие и тому подобное), то обучение на-выкам продаж — где ключевым является фокус на клиента — это просто не в коня корм, простите за просторечие. И если руководитель в контексте фокуса на клиента, то вряд ли такой сотрудник задержится в компании.

Как показывает практика, контекст создает конкретный человек. Вла-делец, наемный топ-менеджер, в общем, тот, кто непосредственно рулит компанией или подразделением. И часто бывает так, что каждый руково-дитель формирует свой контекст.

Ключевыми факторами успеха компании будет прояснение контекста (подходов, принципов, ценностей) на уровне руководства и дальнейшая трансляция его по цепочке подчиненных. В этот момент начинают ра-ботать не навыковые способности, а личные качества. Дисциплина, на-стойчивость, гибкость, вовлеченность, смелость становятся ключевыми факторами формирования контекста.

И это то, с чего стоит начинать создавать и тренировать контекст!

За профессиональным консульти-рованием в области создания и формирования корпоративного «КОНТЕКСТА» обращайтесь в «Центр повышения личной и командной эффективности» ООО «Открытый мир-ДВ»: г. Хаба-ровск, ул. Фрунзе, 39а, тел. (4212)24-22-80 www.omir-dv.ru

Мнение эксперта / Контекст-менеджмент — фундамент результативности

64


«Серебряный Лучник» является, пожалуй, самой престижной националь-ной премией в сфере PR. Однако если раньше мероприятие проводилось только в масштабе всей страны, то с недавних времен премия пошла в регионы, что, безусловно, является важным шагом на пути развития об-щественных связей. Дебютный выход «Серебряного Лучника» на Дальний Восток стал для регионального PR настоящим событием. На соискание премии поступило 38 заявок изо всех девяти регионов ДФО, на суд жюри попали 23 проекта. Они были разделены на 4 категории: «Лучший проект в области бизнес-коммуникаций», «Лучший проект в области развития и продвижения территорий», «Лучший проект в области социальных комму-никаций и благотворительности», номинация «Мастер» (выдвижение по инициативе членов Жюри).

Среди участников — специалисты по связям с общественностью различ-ных бизнес-компаний, государственных служб, PR-агентств и обществен-ных организаций. По результатам заочного голосования членов жюри был сформирован шорт-лист из финалистов, которые в соответствии с правилами последнего тура представили свои проекты профессиональ-ному и авторитетному в сфере общественных коммуникаций жюри на пу-бличной презентации.

В «судейскую коллегию» премии вошли Андрей Запеклый, начальник управления информационной политики администрации Сахалинской области; Александр Огневский, пресс-секретарь ФКУ «Дальневосточная дирекция Минрегиона России»; Юлия Тимошенко, специалист по свя-зям с общественностью и СМИ ООО «Газпром трансгаз Томск»; Андрей Свинчуков, начальник отдела интернет-проектов и технических средств главного управления информации и общественных связей губернатора

В конце января 2012 года в отеле Гавань г. Владивостока состоялась торжественная церемония награж-дения победителей первой регио-нальной премии в области развития общественных связей «Серебряный Лучник» — Дальний Восток.

«Лучник» света в темном царстве

Организаторы премии: Исполнительная дирекция На-циональной премии в области развития общественных связей «Серебряный Лучник», коммуникационное агентство «АГТ - Восток», входящее в состав AGT Communications Group.

Генеральный партнер премии: Дальневосточный филиал ОАО «Мегафон».

Официальным партнером премии выступает ООО «Газпром трансгаз Томск».

HR-Партнер: представительство HeadHunter на Дальнем Востоке.

Событие / «Лучник» света в темном царстве

65



и правительства Хабаровского края и другие известные специалисты в области связей с общественностью. Возглавил жюри регионального кон-курса заместитель проректора по развитию ВГУЭС, кандидат филологи-ческих наук Андрей Калачинский.

Проекты, поступившие в исполнительную дирекцию за время заявочной кампании, эксперты рассматривали вплоть до середины января. В оцен-ке проектов использовались следующие критерии:- оригинальность замысла и реализация;- наличие стратегического подхода к планированию;- уровень сложностей целей проекта;- эффективность;- соответствие результатов поставленным задачам, масштабу, вклю-

чая наличие качественных изменений в заявленных аудиториях.

День торжественной церемонии состоял из трех блоков: «Дискуссии о профессии и премии», где одновременно в двух залах участниками ве-лись диалоги о продвижении территорий и эффективном проведении презентации своих проектов. Спикерами выступали: Владислав Шула-ев, заместитель генерального директора коммуникационного агентства АГТ, и Елена Рауд, генеральный директор Региональной сети Кадровых Агентств и Учебного Центра «Успех», бизнес-консультант, практик, экс-перт в области коммуникативных техник, практического менеджмента и управления персоналом.

После обеда начались публичные презентации проектов авторами, этот блок модерировали – председатель жюри премии Андрей Калачинский и член жюри Сергей Свинчуков.

Имена победителей премии были озвучены вечером в ходе торжествен-ной церемонии награждения.

Сильнейшим проектом первой региональной премии «Серебряный Луч-ник» – Дальний Восток был признан антикризисный проект компании «Владивосток Авиа», который вошел в список для голосования и шорт-лист Национальной премии в области развития общественных связей «Серебряный Лучник».

«Задача конкурса — поддержать лучшие работы дальневосточных специалистов по связям с общественностью и тем самым поднять планку для всех, кто работает в этой сфере. Одна из проблем пиара в том, что сами пиарщики заслужили двусмысленную репутацию у общественности. Само слово «пиар» зачастую становится синонимом недостоверности, преувеличения, хвастовства. Мы отметили те рабо-ты, которые честно решают свои задачи, привлекая внимание обще-ственности к действительно важным проблемам. Эти проекты могли преследовать и коммерческий интерес, увеличивая прибыль своей компании, улучшая её имидж или защищая её в кризисной ситуации. А были и такие работы, когда компания или учреждение брали на себя решение социально важных проблем, или, что особенно важно, рабо-тали на привлекательность целых регионов», — отметил Андрей Ка-лачинский, председатель жюри, заместитель проректора по развитию ВГУЭС, кандидат филологических наук.

66


«Мегафон» отметил специальным призом автора книги «Владивосток-3000»Специальный приз от генерального спонсора премии — компании «Ме-гафон» — достался одному из авторов книги «Владивосток-3000», Васи-лию Авченко. Подарок автору книги вручил Сергей Лобанов, член жюри региональной премии, руководитель отдела по связям с общественно-стью Дальневосточного филиала ОАО «Мегафон».

Как отметил Сергей Лобанов, данный проект был выбран не случайно. «Литературный PR-проект книги «Владивосток-3000», представленный Василием Авченко и Ильей Лагутенко, выражает собой новый подход к продвижению территории. Авторы смогли в художественной, фантасти-ческой форме выразить свою мечту о городе будущего. Безусловно, эта мечта утопична, и можно во многом не соглашаться с взглядами авто-ров на будущее Приморье, но это идеал, который привлекает внимание к прекрасному Приморскому краю и к его жемчужине — Владивостоку. Нам этой наградой хотелось бы отметить и предыдущую книгу Василия Авченко «Глобус Владивостока», рассказывающую о прошлом и сегод-няшнем дне Владивостока. Уверен, книги Василия внесут достойный вклад в формирование позитивного образа Приморья и Дальнего Вос-тока в целом», — сказал Сергей Лобанов.

В октябре 2011года лидер группы «Мумий Тролль» Илья Лагутенко и при-морский журналист Василий Авченко представили написанную в соав-торстве книгу «Владивосток 3000», являющуюся своеобразным опытом создания мифа, связанного с определенной точкой на карте Дальнего Востока России. Примеры подобного мифотворчества имеют многочис-ленные аналоги в мировой художественной литературе.


67



Количество вакансий, размещенных на сайте hh.ru в сфере Марке-тинга, рекламы и PR для регионов Дальнего Востока в 2011 году, вырос-ло в два раза по сравнению с предыдущим годом. А количество соискате-лей, претендующих на должности в этой сфере, в 2011 году увеличилось в три раза по сравнению с 2010 годом. Наибольшее число вакансий в 2011 году в профессиональной сфере «Маркетинг/Реклама/PR» было размещено на портале HeadHunter для Приморского края, Хабаровского края и Амурской области. В 2010 году по этому показателю Хабаровский край занимал лидирующее положение.

Средняя заработная плата, предлагаемая пиарщикам Дальнего Востока, в 2011 году выросла на 10 % по сравнению с 2010 годом и со-ставила 30 000 рублей. Наибольшую заработную плату как в 2011, так и в 2010 годах, предлагали пиарщикам, рекламщикам и маркетологам в сфере связи, транспорта, рекрутмента, строительства и производства.

В пятерку наиболее востребованных специализаций в данной про-фессиональной сфере входят работа с клиентами, организация специ-альных мероприятий, планирование и размещение рекламы, управле-ние проектами и торговый маркетинг.

Среди соискателей в сфере «Маркетинг/Реклама/PR» преобладают женщины — 71 % против 29 % мужчин. Средний возраст кандидатов от 22 до 35 лет. Подавляющее большинство соискателей имеют высшее или неоконченное высшее образование и опыт работы от 1 до 3 лет. Бо-лее половины из них владеют английским языком. Четверть соискателей рассчитывают на заработную плату от 30 до 40 тысяч рублей. Столько же — на зарплаты 20–30 тысяч рублей и 40–60 тысяч рублей. Около 4 % дальневосточных маркетологов и пиарщиков рассчитывают получать более 100 тысяч рублей.

Ксения Нестеренко, директор филиала HeadHunter на Дальнем Востоке «Все большее число дальневосточных компаний готовы взять в свой штат специалиста по продвижению: пиарщика, маркетолога или специалиста по рекламе. Но насыщенным рынок назвать нельзя – на одну вакансию в 2011 году в среднем приходилось чуть больше одного резюме. Еще мень-ше специалистов, полностью соответствующих требованиям работодате-лей. Чаще всего в дальневосточных компаниях хотят видеть сотрудников с высшим образованием — причем не обязательно профильным — доста-точным опытом работы и знанием специфики местного рынка».

На Дальнем Востоке растет потребность в PR-специалистах — об этом свидетельствуют данные аналитического исследования, проведенного партнером дальневосточной премии «Серебряный Лучник», компанией HeadHunter на Дальнем Востоке.

PR-специалисты становятся более востребованными на Дальнем Востоке

68


Конечно же, многие догадываются о происхождении товара, но все рав-но покупают: иностранное-то все покрасивше нашего будет.

Начало иностранному брендингу было положено после распада СССР, ког-да народ скупал на рынках все, что имело хотя бы малейший намек на за-падное происхождение. После кризиса 1998 года мода на западное спа-ла — стране и так было тяжко, поэтому вернулись к истокам, к товарам с русскими названиями. А с начала нового тысячелетия опять пошла вверх. Во-первых, потому что бизнес изменился и стали выпускаться товары в бо-лее высокой ценовой категории, а во-вторых, бренды людям по-прежнему нравятся иностранные, даже если люди знают, что на самом деле вот эта немецкая бытовая техника делается в Азии по заказу русского бизнесме-на, а вот в этом чае английские только буквы на коробочке.

ТехникаПрезидент компании «Голдер Электроникс» и владелец бренда Vitek Ан-дрей Деревянченко на старте своей карьеры совмещал торговлю техни-кой с работой охранником. Пять лет назад он зарегистрировал в Австрии торговую марку Vitek. Название происходит от слов vita (с латинского — жизнь) и tech (техника). Вопреки распространенному мнению никакого

С советских времен у нашего покупателя сложи-лось четкое представление о том, что иностранные бренды могут служить мировым эталоном качества. При этом купить товары этих марок могут далеко не все. Специально для тех, кто не может, российский предприниматель предлагает «европейское каче-ство по доступным ценам» — продукцию китайско-го, польского и российского производства с краси-выми иностранными названиями.

Как умело прикинуться иностранным брендом

Брендинг / Как умело прикинуться иностранным брендом

69



Витька в бизнесе одноименной компании нет. Место регистрации позво-ляет Vitek писать на коробках «Производитель: Австрия». Техника госпо-дина Деревянченко изначально позиционировалась как качественный товар по цене на 10–15 % дешевле, чем аналогичный, но известных марок. Однако позднее компания смогла себе позволить обзавестись собственным дизайн-бюро для разработки уникальных моделей техники.

Вместе с Деревянченко начинал и Евгений Назаров, основатель менее известной марки бытовой техники Vigor (образовано от английского vigorous — мужественный, сильный), она зарегистрирована в Венгрии. В Москве офис Vigor располагается в арендуемой у завода «Вымпел» ком-нате, где сидят 20 человек, стоят все модели бытовой техники и приятно пахнет борщом из заводской столовой.

Коммерческий директор Vigor Александр Назаров не скрывает, что вся бытовая техника их компании, как и любой другой российской фирмы, покупается в странах Юго-Восточной Азии, собирается на одних и тех же заводах и часто не просто похожа внешне, а одинакова.

— Мы приезжаем на фабрики, смотрим, что они нам предлагают, выбираем понравившиеся модели и договариваемся о цене, за которую они поставят на чайник название нашей марки,— говорит он.— Разработкой собствен-ного дизайна заниматься не имеет смысла: дорого, да и все равно украдут.

Торговая марка Scarlett принадлежит компании Arima Holding Corp., со-вместному детищу китайцев и россиян. Производитель самых покупае-мых в России чайников, зарегистрирован в Англии в 1996 году и назван в честь Скарлетт О’Хара Гамильтон Кеннеди Батлер. Потому что целевая аудитория виделась родоначальникам марки преимущественно жен-ской, хозяйственной, но не чуждой классики литературы и романтики.

Если выбор простейшей бытовой техники покупатель делает, ориентиру-ясь лишь на цену, то все, что сложнее утюга, продать под малоизвестны-ми марками уже очень сложно.

Rolsen — марка, придуманная в 1995 году выпускником МФТИ Сергеем Белоусовым, — используется для телевизоров, домашних кинотеатров, мониторов, мобильных телефонов и стиральных машин. Но Rolsen никог-да не разменивал свое имя на утюги. Начиналась компания со сборки те-левизоров LG, а теперь выпускает и собственные на заводе во Фрязино (детали закупают в Юго-Восточной Азии). В последнее время наиболее успешно у Rolsen продаются мониторы и телевизоры, которых она вы-пускает по 150 тысяч и 240 тысяч штук в год соответственно. На том же заводе в подмосковном Фрязино делаются все продающиеся в России 20-, 21- и 25-дюймовые телевизоры LG.

Мелочью не занимается и торговая марка Kaiser, работающая на рынке как немецкая компания с середины 90-х и придуманная отцом-основа-телем Павлом Логиновым. Эта торговая марка успешно насыщает рынок крупногабаритной кухонной техникой. Ее господин Логинов делает на том же заводе в Польше, который выпускает и продукцию под маркой Hansa.

Марки Techno, Trony и Elenberg тоже ни разу не западные. Они принад-лежат крупным розничным сетям «Техносила», «Мир» и «Эльдорадо» соот-ветственно. Они и присутствуют только в магазинах этих сетей. Никакого «Эленберга», скажем, в «Техносиле» найти нельзя.

70



Зато Bork, продвигающий себя как немецкая техника, есть практически во всех магазинах, несмотря на то что это бренд сети «Электрофлот». Но у Bork есть преимущество — брутальный, весьма привлекательный ди-зайн и средний ценовой сегмент, тогда как продукция под тремя вышепе-речисленными марками стоит очень дешево.

Чай-кофеКомпания Milagro (с испанского — чудо) работает на рынке с 1998 года и специализируется на растворимом кофе. Как рассказывает маркетинго-вый директор компании Никита Морев, когда они только начинали рабо-тать, доверия к западным производителям бодрящего напитка у нашего покупателя было больше, поэтому и пришлось прибегнуть к иностранно-му имени. Делают Milagro в Европе и России, главный офис компании располагается в Германии.

Бренды Greenfield, Tess, Jardin принадлежат питерской компании «Ори-ми Трейд», а Curtis & Patridge – производителю «Май».

Чай Greenfield позиционируется в премиальном ценовом сегменте как произведенная по заказу и под контролем компании Greenfield Tea Ltd., которая была учреждена 10 августа 2003 года в Великобритании санкт-петербургским производителем чая «Орими Трейд». Уже через пару не-дель его продукция появилась на российском рынке. На упаковке обо-значены сайты с британскими доменами и лондонские адреса. Однако информация об истории фирмы на них не указана.

КосметикаИзвестная марка Faberlic начиналась в 1997 году под названием «Рус-ская линия». До этого ее основатели выпускники МГУ Алексей Нечаев и Александр Даванков торговали на рынке ценных бумаг. Потом пробова-ли производить биодобавки и бытовую химию, но в итоге решили занять-ся косметикой. Поначалу компания даже хотела сыграть на том, что она российская. Но исследования показали парадоксальные вещи. С одной стороны, наши женщины ценят русскую косметику за натуральность. С другой — хотят видеть у себя на туалетном столике стильную упаковку с космополитическим названием.

Новое слово для «Русской линии» придумывали целый год. В результате ре-шили синтезировать слова faber (мастер) и «лик» (lic). И для иностранного, и для русского уха слово новое, и оно, по задумке производителя, должно вызывать у покупателя ассоциации с известным всему миру Фаберже.

В этом году компания Faberlic специально проводила опрос среди своих покупательниц, с помощью которого выяснила, что 30 % принимают ее за российского производителя, 29 % — за иностранного, а 24 % считают, что это совместное производство. На самом деле делают косметику на двух заводах — в Балашихе и Подмосковье, используя при этом сырье и разработки иностранных фирм.

Одежда и обувьСеть магазинов одежды Sela, являясь российским брендом, прин-ципиально не переводит на русский язык свой слоган Feel The Same, которому уже около десяти лет — почти столько же, сколько и самой сети.

71



Никакого обувного мастера Carlo Pazolini не существует и никогда не су-ществовало. Звучит, конечно, прекрасно. Ласкает слух всякой женщины, которая живет с твердым и справедливым убеждением, что лучшая в мире обувь — итальянская. Carlo Pazolini Group — это название россий-ской компании, у которой есть собственные обувные фабрики в России и Китае и сеть фирменных магазинов.

Ростовский бизнесмен Владимир Мельников шьет джинсы, джинсовую одежду, детский и взрослый трикотаж в Ростове и больше нигде. Очень гордится успехом своего предприятия и вообще выступает за отече-ственного производителя. Но тем не менее две его марки называются Gloria Jeans и Gee Jey. Хотя здесь стоит сделать акцент, что происхожде-ние компании никогда не скрывалось, а вовсе даже наоборот — всяче-ски подчеркивалось.

Питерская фирма «Август Плюс» производит и продает женскую одежду под торговой маркой Oggi — очень сдержанную и простую, но, с другой стороны, модную и изящную. Поэтому ее любят покупать преподаватели, финансисты и другие строгие женщины, которые не могут очень уж экспе-риментировать со стилем. Само слово oggi — итальянское (сегодня), так что покупательницы в массе своей считают марку итальянской.

Обувь Ralf Ringer традиционно считают то ли немецкой, то ли австрий-ской. Но на самом деле она производится на фабриках в Москве, Вла-димире и Зарайске. Руководители компании при этом охотно дают ин-тервью разным деловым изданиям, увлеченно рассказывая и о нашем происхождении и о том, как они развивают производство и модернизи-руют фабрики.

Обувная сеть Tervolina тоже не скрывает места производства: обувь они шьют в Тольятти, на фабрике «Лидер». Да и название Tervolina они не спе-циально придумывали, оно осталось еще с тех времен, когда свою обувь фирма не шила, а импортировала ее из Чехии и Венгрии.

Camelot, бренд ультрасовременной молодежной обуви, тоже наш. Исто-рия компании Camelot началась в 1996 году с открытия небольшого ма-газина, где были представлены коллекции Grinders, Dr.Martens, Shellys и другие. Но не все могли позволить эту обувь из-за высокой цены. С 1999 года появилась почти такая же, но сделанная не в Британии и США, а в Польше и Китае под контролем российской компании. А следовательно, доступная для молодежи.

Сеть магазинов «Спортмастер» обладает целой линейкой самых разноо-бразных брендов одежды и обуви sport- и casual-стиля. По большей ча-сти продукция под этими брендами продается в самих магазинах, но для O’STIN всегда открывают отдельные магазины.

Другие марки «Спортмастера»: Demix, Outventure, Joss, Exxtasy, Termit, а также спортивное оборудование Torneo.

Adme.ruhttp://www.adme.ru/kreativnyj-obzor/kak-umelo-prikinutsya-inostrannym-brendom-23488/

72


Профобмен / Другой взгляд на продажи

Конкурс «Профмарка», основная цель которого — формирование цивили-зованного регионального рынка, проводится уже почти два с половиной года. Каждый месяц через нас проходят сотни компаний. Одни доволь-ствуются имеющимся положением, полученной наградой и своим пре-восходством, ничего не меняя, и через некоторое время закономерно уходят с рынка как аутсайдеры. Другие все время стремятся быть луч-ше — экспериментируют, внедряют новые схемы и учатся, несмотря на имеющийся огромный опыт ведения бизнеса и профессиональную ком-петенцию. Благодаря такому подходу их рост и развитие никогда не пре-кращаются. Мы меняемся именно вместе с такими компаниями. И ка-кими бы экспертным пониманием рынка, процедурами коммуникации и багажом знаний мы не обладали, в какой-то момент неизбежно осозна-ешь, что старые и хорошо проверенные методы больше не работают, а твои знания и убеждения тебя тормозят. Я с удовольствием учусь новому, с готовностью стремлюсь изменить свое устоявшееся представление и посмотреть на свой профессионализм с другого ракурса.

Продажи — это не коммуникация!Всю свою жизнь я считал, что переговоры — это эффективная коммуни-кация. То есть такая коммуникация, по результатам которой происходит какое-то взаимообогащение. Способ понять другого человека, выяснить его потребности и предложить наиболее ценный для него продукт. Не важно — идет ли речь об услугах, продаже товаров или о ценном совете дру-гу в сложной ситуации и предложении любимой сходить в театр именно се-годня. Тренинг изменил мое понимание. На самом деле переговоры — это не коммуникация (хотя этот компонент, безусловно, очень важен и, воз-можно, является самым основным в процессе переговоров). Продажи —

28 февраля 2012 года во Владивостоке прошел тренинг «Активные продажи. Стратегии и тактики ведения переговоров» Николая Рысева, органи-зованный Центром развития профессиональных компетенций «Карьера Форум». Известный санкт-петербургский тренер, человек-бренд, професси-ональный психотерапевт, мэтр переговоров, чело-век, проведший более 800 тренингов, и суммарный тираж книг которого приближается к полумиллиону, в течение двух дней делился с представителями известных дальневосточных компаний различными методиками эффективных переговоров. Своими впечатлениями от посещения тренинга поделился руководитель проекта «Профмарка» Владимир Ба-рышев.


73


это воздействие! Посмотрев на процесс переговоров с такого ракурса, неизбежно начинаешь понимать, какая огромная ответственность лежит на тебе, когда ты выходишь на контакт с другим человеком. Потому что так или иначе ты меняешь ход его мыслей и представлений, меняешь его картину мира. И вместе с тем приходит понимание, почему многие пере-говоры так никогда и не заканчиваются и продолжаются годами. Да про-сто потому, что ценным становится не взаимообогащение, а сам процесс коммуникации как таковой. Инструмент начинает подменять цель.

За что мы на самом деле платим деньгиФилипп Коттлер как-то сказал, что с точки зрения продаж продается не дрель, а дырки в стенах. То есть продается не товар, а выгода от его приобретения. Что ж, с этим сложно поспорить. И большинство из нас, включая меня, руководствуются именно этим принципом при перегово-рах. Однако давайте представим гипотетическую ситуацию. В магазине бытовой техники вы выбрали себе телевизор. Вы идете к кассе, платите деньги, получаете чек. За что вы платите? Ведь вовсе не за выгоду от то-вара, который вы приобрели. Потому как телевизор вы еще не получили, а с деньгами уже расстались. Так за что вы платите? Выходит, все мы пла-тим не за удовлетворение потребности, а за ожидание, за предвкушение от удовлетворения нашей потребности. С такой точки зрения начинаешь понимать, почему все мы периодически сталкиваемся с жалобами кли-ентов или с их уходом от нас, хотя выполняем обязательства в полном объеме. Не потому, что мы не удовлетворяем их потребностей. А потому, что разочаровываем их ожидание, за которое они заплатили.

Первый признак того, что продавец «сгорел на работе»Все мы рано или поздно сталкиваемся с тем, что сотрудники коммер-ческого отдела в какой-то момент начинают делать меньше звонков и встреч, их продажи подают, они начинают сопротивляться любым по-ручениям, появляется имитация бурной деятельности или откровенный саботаж. То есть сотрудник «перегорел». Так вот на самом деле можно не доводить своим бездействием человека до такого состояния, а выявить его на самой ранней стадии и скорректировать в нужном направлении. А признак начинающегося сопротивления очень простой. Если менеджер по продажам начинает позволять себе вслух говорить о том, что «клиент плохой» в любой форме — верный признак того, что процесс перегора-ния уже начался. Но еще обратим!

Меняться — это здорово!Все мы так или иначе являемся профессионалами в своей области. Мы обладаем огромным опытом, навыками, прочитали много умных книг и эффективны в своей деятельности. Нам кажется, что мы зна-ем все и понимаем лучше всех. А ведь как иначе? Если бы не было этой уверенности мы бы уже остались за бортом предприниматель-ства. Тренинг Николая Рысева в который раз убедил меня в том, что сколько бы ты не знал и каким бы опытом не обладал, всегда важен другой ракурс на весь твой имеющийся инструментарий. Есть время быть уверенным и есть время признать, что ты ничего не знаешь и ни-чего не умеешь. Только тогда ты можешь измениться. Наверное, здесь уместно вспомнить китайскую мудрость: «Если ты не становишься луч-ше — ты становишься хуже».

Профобмен / Другой взгляд на продажи

«ПАН ИЛИ ПРОПАЛ, ИДЕОЛОГИЯ ЛИДЕРА – ИДЕОЛОГИЯ ПОБЕДЫ» «ХАРИЗМА ЛИДЕРА В БИЗНЕСЕ. ИМИДЖ И МИСТИКА, ПСИХОЛОГИЯ И ВЛАСТЬ»

РЕ

КЛ

АМ

А

75


Обращаясь к платным медицинским услугам, мы надеемся на полу-чение помощи, которое будет выражаться не только в оказании про-фессиональной медицинской услуги. Забота и внимание, сопережи-вание, готовность помочь — очень важные для нас, потребителей, составляющие.

Каждый позвонивший клиент, оценивает клинику по коммуникаци-ям с сотрудником, принимающим звонок.

Стандарт любого телефонного общения предполагает семь основных шагов, так называемых 7П (приветствие, представление, причина об-ращения, проблема, подведение итогов обсуждения, признательность, прощание).

Постоянные читатели нашей рубрики уже знакомы с нашим стан-дартом работы по телефону, который мы приводим ниже:

Весной прошлого года Школа гостеприимства за-пустила проект «Таинственный звонок» среди пред-приятий, оказывающих сервисные услуги. В конце декабря выбор очередного мероприятия по про-ведению экспертной оценки соблюдения стандарта «Работа по телефону: прием входящих звонков» выпал на медицинские центры города Владивосто-ка. Читатель может возразить: «Причем тут сервис и медицина?». На что можно ответить категориче-ским утверждением: где есть клиент — там должен быть клиентоориентированный сервис. А клиентов в медицинских центрах достаточно, и количество увеличивается. Школу гостеприимства заинтересо-вал вопрос уровня качества обслуживания в част-ных медицинских учреждениях.

Спасение утопающих — дело рук самих утопающих

Виктория Эдмундасовна Колитенко,директор ЧУ ДПО «Школа гостеприимства», г. Владивосток

Исследование / Спасение утопающих — дело рук самих утопающих

76



Название медицинских центров Уровень оценки, баллы

до 30 баллов

30–40 баллов

от 40 и выше

Асклепий *

Санас *

Семейный доктор *

Примамед *

Центр медосмотров *

Ярослава *

Ultradent *

Меридиан Здоровья *

Доктор Тафи *

Манус *

Парацельс *

Новомед *

Медроса *

Мечников *

Здоровье *

Диал-Конс-Плюс *

Демос *

Дальневосточный медицинский центр *

Список медицинских центров-участников и результаты оценочного мероприятия

Шаг Действие Стандарт

1 Прием звонка Поднять трубку до / после третьего звонка

2 Приветствие Поприветствовать фразой «Доброе утро / день / вечер!»

3 Представление предприятия Назвать медицинский центр

4 Представление себя Представить себя по имени и / или должности

5 Выяснение повода обращения в ме-дицинский центр

Спросить: «Как я могу вам помочь?». Выслушать, задать уточняю-щие вопросы, чтобы понять повод обращения

6 Выяснение имени человека, кото-рый звонит в медицинский центр

Узнать имя человека, который звонит в медицинский центр: На-пример, спросить: «Могу я узнать ваше имя?»

7 Предоставление информации Предоставить полную информацию по вопросу обращения

8 Предложение решения по поводу обращения

Дать несколько вариантов решения вопроса на выбор клиента

9 Благодарность за звонок Поблагодарить за звонок

10 Завершение разговора Попрощаться и подождать, когда первым трубку положит позво-нивший человек

11 Выражение доброжелательности Улыбка во время разговора, тембр голоса должен быть прият-ным, скорость речи — умеренной

12 Грамотность Отсутствие слов-паразитов, отсутствие грамматических ошибок в произношении, ясность, четкость речи, доступность

77



Анонимные звонки проводили эксперты школы с 10 по 25 декабря, ле-генды выбирались с учетом специфики центров, заявленных в рекламе. В некоторых случаях задавали вопросы о возможности обследования человека, перенесшего инсульт, в некоторых — о возможности прохож-дения медосмотров и другие вопросы.

Оценка проходила по балльной системе. Общее количество баллов по всем 12 пунктам проверки — 65, это 100 % из максимально воз-можного количества.

Для оценки были выбраны 18 медицинских центров из тех, которые ра-ботают на рынке Владивостока. Ниже приводим список компаний.

Ни один медицинский центр не набрал максимальное количество баллов — 65. Самый высокий балл — 48, самый низкий — 19.

Но не баллы неприятно впечатлили и озадачили экспертов.

Первое, что отметили эксперты, — в медицинских центрах на телефоне работают в основном сотрудники некомпетентные, не имеющие воз-можности сориентировать клиента в услугах. В лучшем случае админи-стратор просил подождать и сам консультировался, в худшем — давал непрофессиональные советы, в которых сам сомневался. Например, «ну давайте я вас к кардиологу запишу» или «я не знаю, к какому специ-алисту вам надо — вам виднее». Во-вторых, выявилась явная несогла-сованность заявленных в рекламе и действительно оказываемых услуг. Центров, которые могут осуществить полное обследование, не так мно-го, значительно меньше, чем об этом информируют потребителей.

Но это еще не самое удручающее.Сотрудники, представляющие медицинское предприятие по телефону, в основной массе оказались равнодушны к проблемам звонившего клиен-та. Администраторы не проявляли интереса к имени звонившего, разго-вор заканчивали первыми, не дождавшись, когда клиент положит трубку, не проявляли заинтересованности к проблеме клиента. На фоне такого «обслуживания» несоблюдения стандартов телефонного общения (обра-щение к клиенту по имени, благодарность за звонок, очередность окон-чания разговора и так далее) померкли. Не будем даже касаться темы продажи услуги, ведь чаще всего звонивший клиент на свою просьбу о помощи слышал слово «нет».

Несомненной остается тенденция, что услуги платной медицины с каждым годом становятся более востребованными. Причин много, например, экономия времени пациента, развивающаяся система добровольного медицинского страхования сотрудников в коммер-ческих компаниях. Через несколько лет пациенты будут выбирать медицинские услуги, опираясь на уровень квалификации специ-алистов, организацию обслуживания, и, несомненно, конкуренция будет жесткой!

В конкурентной среде побеждает тот, кто смотрит на несколько шагов вперед, мы можем перефразировать популярное выражение: победит тот, кто предвосхитит желания пациента в качественном обслужива-нии — от первого телефонного звонка до завершения визита к врачу.

Уважаемые профессионалы сервисных предприятий и потребители ус-луг! Уровень обслуживания во многом зависит от того, какие стандарты, нормативы и правила их оказания установлены и как они соблюдаются, одну и ту же услугу можно исполнить по-разному. Только от каждого из нас зависит, какого качества услугу мы хотим предоставить и получить!

78


Исследование / Выбери меня

Для оценки были представлены четыре образца колбасных изделий раз-ных производителей: «Скиф», «Ратимир», «ВИК» и «Хоту-Ас», и два наиме-нования: «Русская» и «Докторская».

Опрашивались реальные и потенциальные потребители колбасной продукции, которые после дегустации выбирали предпочтительный вариант. В проекте принимали участие мужчины и женщины разных возрастов.

За эти дни в точке 1 за колбасу «Русская» было отдано 82 голоса, за «Док-торскую» — 70, в точке 2 голоса распределились — 104 и 108 человек соответственно, в точке 3–150 опрошенных проголосовали за «Русскую», 108 — за «Докторскую», в торговой точке 4–236 и 126 соответственно.Все образцы были приобретены в организациях оптовой и фирменной розничной торговли города Хабаровска с учетом сроков годности и усло-вий хранения.

За колбасу «Русская» торговых марок «Скиф», «Ратимир», «ВИК» и «Хоту-Ас» проголосовали 46,2 % мужчин и 53,8 % женщин.

«Докторской» колбасе тех же марок были отданы голоса 44,7 % мужчин и 55,3 % женщин.

В феврале 2012 года компания «ДВмаркетинг» провела независимое ис-следование — дегустацию колбасной продукции дальневосточных про-изводителей среди жителей Хабаровска. Опросы проводились в четы-рех торговых точках в течение трех дней. Горожанам было предложено попробовать и выбрать наиболее понравившееся изделие различных марок и наименований, обозначенных номерами, так как все названия были скрыты для чистоты результата.

Выбери меня

Юлия Фролова, экономист-аналитик, группа компаний «Мегатавр»

53,8%

46,2%

женскиймужской

55,3%

44,7%


Рисунок 1. Распределение респон-дентов по полу, дегустация колбасы «Русская»

79



Наглядно демонстрирует распределение голосов в выборе колбасы «Русская» различных марок рисунок 3.

Респондентам до 20 лет больше всего понравилась про-дукция «Скиф» — 26,8 %, второе место занимает колба-са «Русская» «Хоту-Ас» (19,2 % голосов), 16, 7 % опрошен-ной молодежи отметили продукцию «ВИК», «Ратимир» набрал меньшее количество голосов — 14,3 %.

Среди мужчин и женщин от 20 до 29 лет, попро-бовавших русскую колбасу, 25,6 % отметили скрытую марку «Хоту-Ас», второе место занимает продукция «ВИК» (23,3 %), следующая по предпо-чтению торговая марка «Скиф» — 22 % голосов, 13,4 % респондентов выбрали русскую колбасу «Ратимир».

В категории от 30 до 39 лет больше всего голосов от-дали за колбасу «Русская» производства «Ратимир» — 30,6 %, 20 % голосов набрала колбаса «ВИК», далее следует продукция «Хоту-Ас» — 17,6 %. «Скиф» набрал меньшее количество голосов — 17,1 %.

Мужчины и женщины от 40 до 49 лет выдели-ли продукцию «Ратимир» — 24,5 % голосов.

53,8%

46,2%


55,3%

44,7%

женскиймужской Рисунок 2. Распределение респондентов

по полу, дегустация колбасы «Докторская»

26,8%

14,3%

16,7%19,2%

22%

18,4%

23,3%

25,6%

17,1%

30,6%

20%

17,6%

24,5%

20%

18,4%17,1%

12,2%

20% 19,2%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

до 20 лет 20‐29 лет 30‐39 лет 40‐49 лет от 50 лет

Скиф

Ратимир

ВИК

Хоту-Ас

Рисунок 3. Предпочтения респондентов различных марок колбасы «Русская»

«Хоту-Ас» занимает третью позицию после «ВИК».

20 % людей пенсионного возраста выбрали колбас-ную продукцию «ВИК», немного отстает по голосам продукция «Хоту-Ас» — 19,2 %. «Скиф» набрал 17,1 % голосов, «Ратимир» еще меньше — 12,2 %.

На рисунке 4 наглядно представлена картина предпочтения респондентами разных возрастов различных марок «Докторской» колбасы.

Большее количество голосов отдано молодежью до 29 лет за торговую марку «Скиф». Мужчины и женщи-ны от 30 до 49 лет отметили продукцию «ВИК». Люди пенсионного возраста отдали предпочтение якутской колбасе «Хоту-Ас».

Делая вывод по общему количеству респонден-тов, проголосовавших за тот или иной образец, наблюдаем следующее (рисунок 5).

При дегустации «Русской» колбасы, респондентами вы-делена продукция «Хоту-Ас» — 44 % от всех проголосо-вавших. На втором месте расположен «Скиф» —29 % голосов. 17 % набрал «Ратимир». Последнюю строчку в рейтинге занимает продукция «ВИК» — 10 %.

80



При дегустации «Докторской» колбасы лидирующую позицию зани-мает «Хоту-Ас» — 44 % голосов. 25 % проголосовавших отдали пред-почтение продукции компании «Ратимир» — 25 %. На третьем месте расположился «Скиф», 18 % хабаровчан отметили это. 13 % горожан по вкусу понравилась продукция «ВИК».

Тест показал, что при скрытой дегустации потребитель активно отмечал продукцию молодой и еще не совсем известной на хабаровском рынке якутской компании «Хоту-Ас». В последнее время вышеуказанная компа-ния набирает темпы роста и завоевывает рынки колбасных изделий раз-личных городов Дальнего Востока. А то, что потребители выбирали про-дукцию этой компании, не зная марки, свидетельствует о том, что «Хоту-Ас» не экономит на качестве. Рынок колбасных изделий активно развивается, являясь одним из самых перспективных, ведущих направлений современ-ной пищевой промышленности России и Дальнего Востока. Колбасные изделия покупает практически каждый потребитель. Однако молодым компаниям следует помнить, что, выбирая мясоколбасные изделия, по-требитель покупает тот продукт, в качестве которого он уверен. Поэтому, чтобы продвинуть новый бренд, требуется значительный запас времени. Кроме того, необходимо развивать и стимулировать желание потребителя приобретать и пробовать новую продукцию, не боясь обмануться в сво-их ожиданиях. Остается только пожелать молодым компаниям успешного конкурирования, а уже прочно завоевавшим свое место на рынке — не сдавать своих позиций и продолжать активно развиваться!

29%

18%17%

25%

10%

13%

44% 44%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Скиф Ратимир ВИК Хоту‐Ас

"Русская"

"Докторская"

34,2%

21,6%

11,1%

34,4%

23,7%21,6%

22,2%

16,7%18,4%

25,5%25,9%

11,1%

7,9%7,8%

14,8%

11,1%

15,8%

23,5%

25,9%26,7%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%


Скиф

Ратимир

ВИК

Хоту-Ас

Рисунок 4. Предпочтения респондентов различных марок колбасы «Докторская»

29%

18%17%

25%

10%

13%

44% 44%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Скиф Ратимир ВИК Хоту‐Ас

"Русская"

"Докторская"

34,2%

21,6%

11,1%

34,4%

23,7%21,6%

22,2%

16,7%18,4%

25,5%25,9%

11,1%

7,9%7,8%

14,8%

11,1%

15,8%

23,5%

25,9%26,7%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%


Скиф

Ратимир

ВИК

Хоту-Ас

Рисунок 5. Предпочтения респондентов при дегустации колбасной продукции

РЕ

КЛ

АМ

А

РЕ

КЛ

АМ

А

Documents

Marketing Uspeha 2012-02 (1)