Načrtno do uspeha

Priročnik za izdelavo učinkovitega poslovnega načrta

tor Univerze v Mariboru

mag. Matej Rus, prof. dr. Miroslav Rebernik

Priročnik za izdelavoučinkovitega poslovnega načrta

Predgovor

Dva koraka v podjetništvo ste že naredili. S pomočjo priročnika “Poglej preden skočiš” ste razmislili, ali je pod-jetniški poklic primeren za vas, s pomočjo priročnika “Uporaba pravil poslovanja” pa ste spoznali nekaj ključ-nih poslovnih pravil, ki jih mora upoštevati vsak, ki se poda na podjetniško pot. Čaka vas še tretji korak: pripra-va poslovnega načrta. Prva spoznanja o načrtovanju ste si pridobili že v drugem koraku. Razmislili ste o izdelku, koliko denarja potrebujete za njegovo proizvodnjo, ko-liko denarja potrebujete za svoje življenje, koliko smete zaračunati kupcem itd. Doslej ste že ugotovili, da na poti v podjetništvo niste sami. Tako kot doslej vam bodo tudi pri izdelavi poslovnega načrta svetovali sodelavci Tovar-ne podjemov.

»Ali lahko vidim vaš poslovni načrt?«

Kadarkoli se boste srečali z ljudmi, ki se zanimajo za vašo poslovno idejo, in jim boste razlagali svojo poslovno za-misel, lahko prej ali slej pričakujete isto vprašanje: »A lah-ko vidim vaš poslovni načrt?« Poslovni načrt je namreč osnovni pripomoček za uspešno predstavitev in prodajo vaše poslovne ideje in vsak poslovnež (pravnik, bankir, računovodja), investitor ali potencialni poslovni angel, ki ima resne namene, bo z njegovo pomočjo žele izvedeti več.

Da bi lahko pripravili kakovosten poslovni načrt, morate temeljito razmisliti o vaši poslovni ideji, da bi jo lahko pri-merno preoblikovali v kvaliteten poslovni načrt. Premi-sliti morate, kako bo potekal poslovni proces in kako bo-ste kombinirali različne poslovne funkcije, da bi ustrezno podpirale odvijanje poslov. Opredeliti morate lastno vlo-go v podjetju, domisliti vaše proizvode oziroma storitve, vaše nabavne in prodajne trge, vaše finančne vire itd.

Kot podjetnik boste morali zagotoviti, da boste naredili dober izdelek ali storitev in izoblikovali organizacijo, v kateri bo to možno realizirati. Zato boste o teh stvareh razmišljali vedno znova in znova, saj s pomočjo ciljno usmerjenega razmišljanja o novem podjemu vedno zno-va najdete boljše kombinacije in odpravljate morebitna neskladja. Vse to je treba opraviti prej preden se lotite sa-mega posla, da se izognete neprijetnim presenečenjem. To je dobra plat poslovnega načrtovanja.

»Pripravite se na 200 – 400 ur dela,...«

Slaba novica pri tem je, da vam bo to vzelo dosti časa. Priprava poslovnega načrta ni zahtevna samo po vsebin-ski plati, zahtevna je tudi časovno, še posebej če se ga lotevate prvič in nimate veliko izkušenj s poslovanjem podjetja. Zato se morate pripraviti na 200 - 400 ur dela, ki jih bo zahtevala priprava dobrega poslovnega načrta. Pri tem imejte v mislih, da bo že v prvih 4 do 6 mesecih po dokončanju vsaj polovica tega poslovnega načrta zastarela. To ni posledica slabega načrtovanja, ampak spreminjajočih razmer na trgu, ki jih moramo ponovno ovrednotiti.

Cilj poslovnega načrtovanja je narediti pripomoček, s katerim lahko nadzorujete svoje podjetje in s katerim lahko svojo poslovno idejo profesionalno in prepričljivo prodajate svojim poslovnim partnerjem (financerjem, kupcem, dobaviteljem, zaposlenim). Kvaliteten poslovni načrt nam služi kot zanesljiv kompas za vodenje poslo-vanja podjetja prvih nekaj dni ali tednov. Običajno pa se poslovne razmere precej hitro spreminjajo in je treba poslovni načrt spreminjati in dopolnjevati.

»... v Tovarni podjemov pomagamo pri procesu načrtovanja«

Obstajajo pa tudi dobre novice. Prvič, poslovno načrto-vanje je »obrt«, ki se je lahko naučite. Prvi poslovni načrt bo sicer zahteval nekaj sto ur dela, drugi samo še polo-vico itd. Nazadnje boste sposobni pripraviti uporaben poslovni načrt že v enem ali dveh tednih. Drugič, reali-stičen poslovni načrt vam bo pokazal, katere težave se bodo najverjetneje pojavile v poslovanju in vam jih tako pomagal preprečevati; tako boste odločali bolj kompe-tentno in z večjo mero zaupanja. Tretjič, ne glede na to ali se šele pripravljate na prve samostojne podjetniške korake, ste pravkar pričeli s poslovanjem ali pa že izka-zujete daljšo življenjsko pot podjetništva, vam lahko v Tovarni podjemov pomagamo pri procesu načrtovanja, da bi zagotovili dolgoročni uspeh vašega podjema. V pomoč pri izdelavi poslovnega načrta vam bo ob naših strokovnjakih tudi programsko orodje, ki smo ga razvili v Tovarni podjemov. S programom boste bolj učinkovito in pregledno sestavljali vaš poslovni načrt in na ta način prišli do kakovostnejšega končnega izdelka. Programsko orodje je na voljo na spletnem naslovu: www.tovarnapodjemov.org/orodje.

Mag. Matej Rus Prof. dr. Miroslav Rebernik

12

3

4

KAZALO VSEBINEOd ideje do podjetja 1.1 Dejavniki uspeha podjema 1.2 Razvojne faze podjetja 1.3 Lastnosti podjetnika in test za samoocenitev

Podjetniška ideja 2.1 Razvijanje podjetniške ideje 2.2 Sestavni deli obetavne podjetniške ideje 2.3 Zaščita podjetniške ideje 2.3.1 Patentiranje 2.3.2 Registracija dizajna 2.3.3 Avtorske pravice 2.3.4 Korporativne in blagovne oziroma storitvene znamke 2.3.5 Poslovna skrivnost 2.3.6 Hitra realizacija ideje 2.4 Predstavitev podjetniške ideje

Zakaj pišemo poslovne načrte 3.1 Prednosti, ki jih prinaša poslovni načrt 3.2 Značilnosti uspešnega poslovnega načrta 3.3 Kaj pričakujejo sovlagatelji 3.4 Še zadnji nasveti preden se lotimo dela

Struktura in sestavine poslovnega načrta 4.1 Povzetek 4.2 Panoga, podjetje in njegovi proizvodi oziroma storitve 4.2.1 Panoga dejavnosti 4.2.2 Podjetje in posel 4.2.3 Izdelki ali storitve 4.3 Raziskava in analiza trga 4.3.1 Odjemalci (kupci) 4.3.2 Obseg trga in trženje 4.3.3 Konkurenca 4.3.4 Sprotno ocenjevanje trga 4.4 Načrt trženja 4.4.1 Marketinška strategija vstopa in rasti 4.4.2 Določanje prodajnih cen 4.4.3 Prodajne poti 4.4.4 Tržno komuniciranje 4.5 Človeški viri in organizacija 4.5.1 Organizacija 4.5.2 Ključno vodstveno osebje 4.5.3 Nagrajevanje vodstvene ekipe 4.6 Razvoj izdelka ali storitve 4.7 Poslovni proces in proizvodni viri 4.7.1 Poslovni proces in načrt proizvodnje 4.7.2 Geografska lokacija 4.7.3 Načrt angažiranja delovnih sredstev

1235

79101212131313141414

1516171820

21242626262627272829293030303132333333333435353636

4.7.4 Načrt porabe predmetov dela 4.7.5 Načrt porabe storitev 4.7.6 Pravne zahteve, dovoljenja in vprašanja okolja 4.8 Terminski načrt 4.9 Kritična tveganja in problemi 4.10 Finančni načrt za naslednjih 5 let 4.10.1 Predračun denarnih tokov 4.10.2 Predračun bilanc uspeha 4.10.3 Predračun bilanc stanja 4.10.4 Finančni kazalniki 4.10.5 Ekonomika podjema 4.11 Pridobitev finančnih sredstev 4.12 Priporočila glede obsega

Predstavitev poslovnega načrta potencialnim vlagateljem 5.1 Predstavitev podjetniške ideje 5.2 Priprava predstavitve 5.3 Na predstavitvi

Pojmovnik

Koristne spletne povezave 7.1 Državne in druge javne inštitucije 7.2 Inkubatorji in tehnološki parki 7.3 Tvegan kapital 7.4 Statistični in makroekonomski podatki 7.5 Zakonodaja in standardi 7.6 Bonitete 7.7 Informacije o podjetjih in njihovi ponudbi 7.8 Poslovni portali 7.9 Poslovni časopisi 7.10 Spletni iskalniki 7.11 Slovenske univerze 7.12 Banke v Sloveniji 7.13 Tekmovanja za najboljši poslovni načrt

Priporočena literatura 8.1 Podjetniške ideje in kreativnosti 8.2 Poslovni načrt 8.3 Marketing 8.4 Finance 8.5 Računovodstvo 8.6 Podjetništvo

Priloga 9.1 Bilanca denarnih tokov 9.2 Bilanca uspeha 9.3 Bilanca stanja 9.4 Ključni finančni kazalniki 9.5 Seznam slik in tabel 9.6 O tekmovanju Start:Up Slovenija 9.7 O priročniku

37373738394040404040414242

43444546

47

5758596162646667707273737475

77787879808182

8586878889919192

5

6

7

8

9

1‘‘Če želite zmagati, ste na polovici poti do uspeha, če ne, ste na polovici poti do neuspeha’’

(David Ambrose)

Od ideje do podjetja

>> dejavniki uspeha podjema>> razvojne stopnje podjetja>> lastnosti podjetnika in test za samoocenitev

1

2Od ideje do podjetja

Dejavnikiuspeha podjema1.1

Preden se podrobno lotimo poslovnega načrta, si vzemi-mo nekaj trenutkov za razmislek o temeljnih dejavnikih uspeha. Povsod boste našli zgodbe o bliskovitem uspehu, vendar je splošno veljavna resnica, da potrebujejo podje -tja od svoje ustanovitve do poslovne uveljavitve na trgu v povprečju nekaj manj kot pet let. Uspeh podjetij je odvi-sen od spleta petih dejavnikov (Slika l) .

Mreža povezav in izmenjava izkušenj ter znanja

>> Mentorstvo>> Mreženje

>> Izgradnja tima>> Inovativni ponudniki storitev:

- skladi tveganega kapitala- kadrovske agencije

- poslovni angeli- specializirani svetovalci za visokotehnološka podjetja

Ideje>> Stopnja inovativnosti>> Velikost trga>> Patentna zaščita>> Izvedljivost Feasibility

Ljudje>> Inventorji>> Podjetniki>> Člani tima>> Ključni strokovnjaki

Tradicionalni ponudniki storitev >> Odvetniki >> Patentni odvetniki >> Davčni svetovalci / računovodje >> Raziskovalci trga

Viri financiranja >> Razpoložljivost / višina >> Potrebe / obveznosti >> Možnosti izstopa investitorjev

>> Brez p oslovne ideje ni p osla Podjetniška ideja še ni posel. Je šele začetek ustvarjalnega procesa, v katerem se bo izoblikoval izdelek ali storitev ter organizacija, k i ga bo sposobna narediti . Veliko podjetni-kov je na začetku zaslepljenih s svojo podjetniško idejo. Mnogi ne razumejo, da je podjetniška ideja le osnova za pričetek dolgotrajnega procesa razvoja ideje, k i mora pre -stati številne izzive, preden je zrela za pridobitev zunanjih investitorjev in tržni uspeh.

>> Vir i f inanciranja

Za realizacijo poslovne ideje so potrebni vir i . Brez inve -stitorja, k i verjame v predstavljeno podjetniško idejo in zagotovi f inančne vire za njeno realizacijo, se podjetniška ideja ne more preizkusiti na trgu. Podjetniško idejo je po-trebno zatorej v celotnem procesu razvoja proučevati iz zornega kota potencialnih investitorjev. To je treba nare -diti tudi takrat, kadar imate na voljo lastna sredstva, da j ih ne bi brezplodno trošil i . Še zlasti pa morate to storiti tedaj, ko bo treba za finančne vire navdušiti zunanje inve -stitorje. Poslovno idejo bo treba razložiti do podrobnosti in zato potrebujete poslovni načrt.

>> Brez p o djetnik a in njegovega t ima ni p o djetja

Podjetnik ni osamljeni jezdec. Proces razvoja in rasti podje -tja presega okvire posameznika. Podjetniški uspeh temelji

na timskem delu skupine posameznikov (najpogosteje tr i do pet), katerih talenti , znanje in izkušnje se dopolnjujejo. Izgradnja dobrega in učinkovito delujočega tima je zelo zahtevna naloga, k i terja veliko energije, časa in razume -vanje najrazličnejših človeških lastnosti . V timu je treba namreč zbrati različne strokovnjake, k i lahko vsak s svoje-

ga zornega kota prispevajo k uspehu podjetja. Zato velja tej nalogi posvetiti veliko pozornosti že v začetnih fazah podjema in potem skozi ves proces izgradnje podjetja.

>> Po djetnišk i svetovalci in strokovnjak i vam b o do p omagali premagati pr ve ovire

Pri izgradnji podjetja vam ni treba vedeti vsega. Marsika-tero znanje in veščino lahko kupite ali dobite zastonj pri kvalif iciranih podjetniških svetovalcih. Na začetku boste namreč zelo pogosto potrebovali nasvete profesionalnih podjetniških svetovalcev s področja patentnega prava, varstva intelektualne lastnine, davščin, raziskovanja trž-išča ipd. Pravočasno pridobljene kakovostne informacije (npr. o patentni zaščiti novosti) lahko vplivajo na uspeh oziroma neuspeh podjetja v kasnejših fazah razvoja.

>> R az vita mreža p ovezav je v vel iko p omo č vsakemu novemu p o djetju

Strokovna podpora podjetnikom pri navezovanju stikov s potencialnimi investitorji , partnerji , sponzorji , podjetnik i , ponudniki tveganega kapitala, podjetniškimi svetovalci in drugimi ponudniki storitev je odločilna pri prenosu no-vosti v podjetniško prakso. Tovarna podjemov vam bo pri tem stala ob strani. V prilogi tega priročnika imate tudi spisek organizacij, k i se poklicno ukvarjajo s svetovanjem podjetnikom. Ti nasveti so za podjetnike pogosto zastonj. Pa seveda ne pozabite na znance in prijatelje, k i imajo podjetniške izkušnje. Vsi so bil i nekoč v položaju, v kate -rem ste sedaj vi .

Slika 1: Dejavniki uspeha

3 Od ideje do podjetja

Razvojnestopnje podjetja1. 2

Podjetje, k i se uspešno razvija, gre skozi tr i faze, k i so

prikazane v Slik i 2. Če želite uspeti pri prenosu novosti v

podjetniško prakso, je priporočlj ivo, da pri aktivnostih in

odločitvah upoštevate značilnosti in zahteve posameznih

faz razvoja. Vsaka predstavlja tudi priložnost ponudnikom

tveganega kapitala, da lahko razmisli jo o naložbi. S pozna-

vanjem procesa in izzivov, k i j ih prinaša posamezna faza

podjema, lahko privarčujemo veliko energije in se izogne-

mo morebitnim razočaranjem.

1. Faza: Rojst vo p o djetniške ideje

Vse se prične z rojstvom podjetniške ideje, k i predstavlja

vaš način rešitve določenega problema, k i bo kupcu prine -

sel določeno korist. Zato je treba oceniti , al i ideja dejansko

predstavlja korist za kupce pri reševanju njihovih proble -

mov, ali je trg dovolj velik , kakšne so možnosti za njegovo

povečanje in podobno. Ideja sama po sebi še nima eko-

nomske vrednosti , pridobi jo šele tedaj, ko jo uspešno pre -

nesemo v podjetniško prakso v skladu s temeljnimi princi-

pi poslovanja, k i j ih opredelimo v poslovnem načrtu.

Začetne aktivnosti pri prenosu novosti v podjetniško pra-

kso so povezane predvsem z oblikovanjem tima sodelav-

cev in izborom partnerjev, s katerimi bomo razvil i izdelek

ali storitev vse do stopnje, da je pripravljen(a) za tržno

komercializacijo. Kako bo potekala ta komercializacija, je

v velik i meri odvisno od narave našega izdelka ali storitve.

Kadar gre za razvoj izdelka je ta stopnja običajno poveza-

na z razvojem delujočega prototipa. Običajno v tej stopnji

še niso prisotni zunanji investitorji (ponudniki tveganega

kapitala), temveč podjem financiramo z lastnimi sredstvi,

s pomočjo prijateljev, morebitnimi državnimi subvencija-

mi, prispevki različnih fundacij oziroma drugimi vir i . Go-

vorimo o tako imenovanem »semenskem kapitalu«, saj je

ideja še vedno v fazi zorenja in je še ni mogoče izpostaviti

neizprosnemu konkurenčnemu okolju. Glavni cil j te faze

podjetniškega procesa je čim krajša in jasnejša predsta-

vitev vaše podjetniške ideje in potencialnega trga, da bi

pritegnili pozornost in vspodbudili interes potencialnih

investitorjev za sodelovanje pri nadaljnjem razvoju vaše

podjetniške ideje.

2. Faza: Priprava poslovnega načrta

Naš priročnik je v celoti namenjen tej fazi . Zahteva jasno

osredotočenost na celotno sliko o podjetniškem podjemu,

da bi zaradi posameznih dreves ne izgubili sl ike celotne -

ga gozda. Pri izdelavi poslovnega načrta se boste srečali s

številnimi izzivi povezanimi z ocenjevanjem različnih vrst

tveganj pri izvedbi podjema, tehtanju ustreznosti različ-

nih poslovnih strategij, učenjem prepoznavanja različnih

poslovnih situacij (scenarijev) in njihovega obvladovanja.

Vaše načrte boste morali zapisati na način, k i bo razumljiv

tudi nestrokovnjaku in oblikovati proračun za financiranje

k ljučnih aktivnosti podjema (razvoj, proizvodnja, marke -

ting, prodaja in finance). Pri izdelavi poslovnega načrta

boste morali torej premisliti in sprejeti številne poslovne

odločitve in sicer : glede izdelka ali storitve, k i jo boste

ponujali , glede cil jne skupine strank oziroma tržnega se-

gmenta, k i ga boste z izdelki oziroma storitvami zadovo-

lj i l i , nadalje glede politike cen vaših izdelkov oziroma sto-

ritev, lokacije podjetja in načina proizvodnje ter še druga

pomembna vprašanja.

Slika 2: Razvojne faze projekta

Rojstvo podjetniskeideje

Pripravaposlovnega nacrta

Pricetekposlovanjain rast podjetja

Uveljavljenopodjetje

Zanimanje investitorjev

Odlocitev zainvesticijo v podjem

Investitorjevizstop iz podjetja

4Od ideje do podjetja

Pri pripravi poslovnega načrta boste prišl i v stik s števil-

nimi l judmi izven vašega podjetniškega tima. Poleg inve -

stitorjev boste tako spoznali še številne druge strokovnja-

ke (odvetnike, davčne svetovalce, podjetnike, managerje,

uradnike . . . ) . Vendarle pa so najpomembnejše naloge ti-

ste, k i so povezane s spoznavanjem značilnosti , želja, pro-

blemov potencialnih strank podjetja, da bi kar se da dobro

ocenili svoje tržišče. Vedno moramo imeti v mislih, da so

naši kupci k ljučni dejavnik uspeha našega podjema, saj so

kupci tisti , zaradi katerih nastaja izdelek ali storitev. V tej

fazi moramo proučiti tudi potencialne dobavitelje, s kate -

rimi lahko sklenemo tudi že prve dogovore, in tudi glavne

konkurente, da bi se lažje pozicionirali na konkurenčnem

trgu.

Kot ničesar v življenju tudi celoten proces priprave po-

slovnega načrta ni zastonj. Vzame nam čas in tudi denar.

Financiranje celotnega tima in sodelujočih strokovnjakov

pri izdelavi poslovnega načrta in delujočega prototipa še

vedno zagotavljamo v pretežni meri iz istih virov kot v prvi

stopnji , s tem da se lahko v tej stopnji vključujejo že tudi

ponudniki tveganega kapitala, k i so pripravljeni ponuditi

predujme. Uspešen zaključek te faze predstavlja dejstvo,

da se pojavi investitor, k i je pripravljen finančno podpreti

podjetnikov podjem in omogočiti realizacijo podjetniške

ideje. To je nujno še zlasti pri t istih podjemih, k i so tehno-

loško intenzivni in zahtevajo velika zagonska sredstva.

3. Faza: Pričetek p oslovanja in rast p o djema

Izdelek je pripravljen za proizvodnjo in v tej fazi moramo

realizirati t isto, kar smo v prejšnji fazi predvideli in zapi-

sali . Lansiranje vaših izdelkov oziroma storitev na trg bo

pokazalo, ali kupci sprejemajo vaše izdelke oziroma stori-

tve in ali so bil i vaši načrti in predvidevanja realni. Bolje

kot smo predvidevali , več neprijetnim presenečenjem se

bomo izognili .

4. Faza: I nvestitorjev/solastnikov izstop iz že

uveljavljenega p o djetja

Če je šlo vse po načrtih, se je vaš tvegan podjem, k i je bi

spočetka zelo krhek in negotov, razvil v stabilno in uve -

ljavljeno podjetje. Če je bilo podjetje financirano s tujimi

vir i , je izstop začetnega investitorja/solastnika iz podjetja

običajen korak v razvoju mladega podjetja. Na tej kratki

življenjski poti podjetja se je v podjetju zaposli lo kar ne -

kaj novih sodelavcev, prav tako je podjetje s svojimi ino-

vativnimi rešitvami navdušilo svoje stranke in pomagalo

rešiti marsikateri problem. Podjetje si je pridobilo širok

krog odjemalcev in njegova vrednost se je povečala. Skozi

povečano vrednost podjetja pa se je ustvarila možnost, da

se poplačajo podjetnikov trud in finančni vložek, seveda

pa tudi vložek vseh ostalih vlagateljev.

Ključni cil j ponudnikov tveganega kapitala je vselej pošte -

no poplačilo vloženih sredstev s čim večjim ustvarjenim

donosom. Ko svoj cil j dosežejo, bodo izstopili iz podjetja.

V tej fazi pride do spremembe lastniške strukture v podje -

tju, kjer na mesto začetnega investitorja pride konkurent,

dobavitelj ali kupec. Možno je tudi, da podjetje odkupi

management podjetja, da podjetje razpiše delnice, ali se

podjetje uvrsti v borzno kotacijo in tako pridobi številne

nove lastnike.

5 Od ideje do podjetja

Lastnosti podjetnikain samoocenitev1. 3

Kljub temu, da smo vsako leto priča velikemu številu no-

vih podjemov, vodenje lastnega podjetja ni za vsakogar.

Samozaposlovanje je postalo izredno privlačno, vendar pa

strokovnjaki ugotavljajo, da je tovrstno zaposlovanje pri-

merno zlasti za l judi, k i so pripravljeni zlasti na začetku

vlagati veliko truda ter prevzemati tveganje. Le -temu se

namreč nikakor ne moremo izogniti , kadar pričenjamo z

novim poslom. Možnosti uspeha seveda lahko znatno po-

večamo z ustreznim raziskovanjem, dobrim planiranjem in

pripravami na začetek poslovanja.

Čeprav ste se že v prvem koraku v podjetništvo s pomo-

čjo priročnika »Poglej, preden skočiš« prepričali , da ste iz

pravega testa za podjetništvo, si še enkrat vzemimo nekaj

minut za spoznavanje lastnih značilnosti in sposobnosti .

Ocenili se boste, katere prednosti in pomanjklj ivosti imate

kot bodoči lastnik podjetja. Pri tem vam bo v pomoč test

za samoocenjevanje, da bi se lahko pri sebi odločil i , al i

imate potencial za uspešen začetek poslovnega podjema.

Vaši osebni c i l j i

Najprej razmislite o svojih osebnih cil j ih:

>> Kakšne so vaše osebne potrebe?

>> Kakšni so vaši f inančni cil j i?

>> Kako bo lastništvo podjetja vplivalo na vaš

življenjski standard?

>> Ali ste v glavnem zainteresirani za denar, moč ali

f leksibilnost?

>> Koliko časa ste pripravljeni nameniti službenim

obveznostim?

Vaši talenti

Naslednja naloga je razmislek o lastnih talentih:

>> Ali imate kakšna posebna znanja in sposobnosti

na določenem področju?

>> Kako vam lahko te sposobnosti pomagajo pri

razvoju in delovanju vašega lastnega podjetja?

>> Kako dobri ste pri sprejemanju odločitev, pri

planiranju in organiziranju?

>> Znate prodajati?

>> Ali radi prodajate? (Prodajati boste namreč morali

znati svoje sposobnosti , svoje podjetje kakor tudi

proizvode oziroma storitve, k i j ih boste tržil i) .

Vaše osebne znači lnosti

>> Ali ste samozačetnik?

>> Ali ste dovolj motivirani?

>> Ste avtoritativna osebnost?

>> Raje delati sami ali v timu?

>> Kako dobro se znajdete z različnimi osebnimi

značilnostmi l judmi?

>> Ali ste pripravljeni prevzeti tveganje in zastaviti

vse, kar imate?

>> Ali boste lahko živeli v strahu pred izgubo?

Odgovorite še na sp o dnja vprašanja in obk rožite črko

pred trdit vi jo!

1. Ali ste samoiniciativni?

a. Stvari rad počnem na lastno pobudo.

b. Če mi nekdo pomaga začeti , znam nadaljevati .

c. Sam sebe ne izpostavljam, če mi ni potrebno.

2. Kako čutite do drugih ljudi?

a. Rad imam ljudi in dobro shajam skoraj z

vsakomer.

b. Imam veliko prijateljev in ne potrebujem

nikogar več.

c. Ljudje me večinoma spravljajo v slabo voljo.

3. Ali znate voditi druge?

a. Večinoma ljudi pritegnem k sodelovanju.

b. Znam posredovati navodila drugim, če mi

nekdo pove, kaj moramo narediti .

c. Nekomu drugemu prepustim začetek in se po

čutim dobro, medtem ko sodelujem.

6Od ideje do podjetja

4. Znate prevzemati odgovornost?

a. Rad prevzamem odgovornost za stvari .

b. Odgovornost prevzamem, kadar moram, vendar

raje vidim, da je odgovoren kdo drug.

c. Vedno obstaja kakšen pohlepnež, k i bi rad

pokazal kaj zmore. Pustim mu.

5. Kako dober organizator ste?

a. Pred pričetkom dela si rad naredim načrt.

b. Dobro mi gre, dokler stvari ne postanejo

prezapletene; tedaj odneham.

c. Vse uredim, nato pa nekaj pride vmes, kar pred

stavlja prevelike probleme. Zato jemljem

stvari takšne kot so.

6. Kako dober delavec ste?

a. Ni mi težko veliko delati za nekaj, kar si želim.

b. Rad veliko delam, vendar ko imam dovolj,

preneham.

c. Ne strinjam se s trditvijo, da s trdim delom

lahko dosežeš karkoli .

7. Ali znate sprejemati odločitve?

a. Zelo hitro se lahko odločim, kadar moram.

Običajno se dobro izteče.

b. Odločitve sprejemam, kadar imam dovolj časa.

Kadar se moram hitro odločiti , pozneje

razmišljam, da bi bilo bolje drugače.

c. Ne maram biti t isti , k i se odloča.

8. Ali lahko ljudje zaupajo vašim besedam?

a. Seveda lahko. Nikoli ne govorim tega, kar ne

mislim.

b. Skušam ostajati na nivoju, vendar včasih stvari

poenostavim.

c. Zakaj bi se obremenjeval, saj drugi l judje ne

poznajo razlike?

9. Ali vztrajate pri stvareh?

a. Če se odločim, da bom nekaj naredil, si

ne dovolim, da bi me kaj ustavilo.

b. Običajno končam, kar sem začel - če gredo

stvari v redu.

c. Če mi že od začetka ne gre, odneham. Zakaj bi

se s tem obremenjeval?

10. Kako dobro je vaše zdravje?

a. Nikoli ne omagam.

b. Za večino stvari , k i j ih želim narediti , imam

dovolj energije.

c. Energije mi zmanjka prej, kot večini mojih

prijateljev.

Preštejte, kolikokrat ste odgovoril i z a, b ali c. Če ste naj-

večkrat odgovoril i z a, verjetno imate potencial za vode-

nje lastnega podjetja. Če ne, boste najbrž imeli več težav,

kot j ih boste uspeli rešiti . Zato raje najdite partnerja, k i je

močan v točkah, kjer ste vi šibki. V primeru, da ste največ-

krat odgovoril i s c, vam najverjetneje niti dober partner ne

more nadomestiti vaših pomanjklj ivosti .

Predlagamo vam, da ponovno preberete priročnik »Poglej

preden skočiš« in še enkrat razmislite, ali je podjetniški

poklic zares tisti , k i vam bo prinašal največ zadovoljstva

(in denarja).

2‘‘Imagine.’’

(Beatles)

Podjetniška ideja

>> razvijalne ideje>> sestavni deli obetavne ideje>> zaščita podjetniške ideje>> predstavitev podjetniške ideje

7

8Podjetniška ideja

Da bi posameznik ali skupina izgradila podjetje, mora ime-

ti podjetniško idejo, s čim se bo podjetje ukvarjalo. Ide-

ja je tista, k i usmeri podjetnika v to, da začne razmišljati ,

kako se bo z ustanovitvijo podjetja začel ukvarjati z dobič-

konosno dejavnostjo. Predvsem moramo vedeti, kaj bomo

prodajali komu.

Iskanje dobre ideje je prvi korak pri preoblikovanju podje -

tniške zamisli v podjetniško priložnost. Običajno je pomen

ideje precenjen, še posebej v začetnih ocenah o prodaji

in donosnosti novega proizvoda ali storitve. Zelo redki so

posli , k i bi že na začetku blesteli od izvirnosti in inovativ-

nosti . Podjetniška ideja ne pride sama od sebe, temveč je

rezultat izkušenj, znanja, razmišljanj in sanj.

V okolju ne manjka idej o novih ali izboljšanih proizvo-

dih in storitvah. Vendar se pojavlja veliko več novih idej

kot priložnosti . Vsaka ideja ne zagotavlja uspešne realiza-

cije in dobrega posla, kar pomeni, da je potrebno vsako

podjetniško idejo temeljito prerešetati , še pred poskusom

njene realizacije. Ta naloga ni enostavna, saj so običajno

najdonosnejše ideje zelo inovativne in o njih ne vemo prav

dosti . Vsakdo med nami ima na desetine idej, vendar vsaka

ideja ni vedno tudi priložnost. Je pa res, da vsaka prilo-

žnost izhaja iz dobre ideje.

Če torej želite postati podjetnik morate znati ločiti idejo

od priložnosti . Podjetništvo je namreč iskanje in ustvar-

janje priložnosti ter njihovo izkoriščanje ob upoštevanju

redkih in omejenih proizvodnih virov.

Virov, kje iskati ideje, je ogromno. To so lahko:

>> obstoječi posel,

>> franšize,

>> patenti,

>> l icence,

>> stik i na trgu,

>> stik i v poslovnem okolju,

>> prejšnja zaposlitev,

Ideje

Ideja = poslovna priložnost

Priložnosti

So aktivne, trajne,ustvarjajo novo vrednostza kupce in uporabnike

Kupci potrdijo,ali je ideja tudi

poslovna priložnost

Slika 3: Ideja in priložnost

>> strokovni stik i ,

>> svetovalne mreže,

>> hobiji , itd.

V priročnikih »Poglej preden skočiš« ter »Uporaba pravil po -

slovanja« ste dobili številne napotke, kako iskati in pre -

verjati poslovne ideje. Ker je dobra podjetniška ideja tako

pomembna za pripravo učinkovitega poslovnega načrta,

se j i bomo v nadaljevanju še posebej posvetil i .

9 Podjetniška ideja

Razvijanjepodjetniške ideje2 .1

» On resiste a l ' invasion des armees; on ne resiste pas a l ' invasion des idees.«

»Invazij i vojske se lahko uprete, ne morete pa se upreti invazij i idej.«

»An invasion of armies can be resisted, but not the invasion of ideas«

( Victor Hugo)

V poslovnem smislu ideja sama po sebi praktično nima

vrednosti . Idej imajo vsi na tisoče. Da bi na osnovi pod-

jetniške ideje ustvaril i uspešno delujoče podjetje, je po-

trebno vložiti veliko znanja in dela v raziskovanje in razvoj

ideje. Velikokrat mora biti v ta proces vključenih več l judi

z različnimi znanji in izkušnjami. Zato tega ni možno opra-

viti preko noči. Pripravite se na to, da vam bo razvijanje

podjetniške ideje vzelo kar nekaj časa.

Če želimo večstopenjski proces razvoja ideje, k i terja tudi

multidisciplinarni pristop, izpeljati strokovno in kakovo-

stno, je to skoraj nemogoče izvesti prej kot v štir ih tednih.

Kakovostno obdelana podjetniška ideja, k i je dodelana do

te mere, da so jasno razdelane potrebne aktivnosti in stro-

ški, da se razvije do stopnje primerne za tržno komercia-

l izacijo ter proučena potencialna tveganja, je predpogoj

za njeno financiranje. Seveda moramo oceniti , al i bomo s

prihodki pokril i stroške razvoja in ustvaril i željen donos

ob sprejemljivi stopnji tveganja. Investitorji govorijo o

začetni fazi f inanciranja podjema, k i ga financirajo s tako

imenovanim »semenskim kapitalom«, k i predpostavlja

prevzemanje večjega tveganja.

Dolžina začetne faze podjema je odvisna od inovativnosti

ideje in od razvitosti dejavnikov v okolju, k i predstavljajo

potreben predpogoj za tržno komercializacijo ideje. Tako

je lahko še tako dober proizvod neuporaben, vse dokler

niso razvite komplementarne tehnologije oziroma sistemi,

k i podpirajo njegovo delovanje. Tako se na primer dogaja

na področju interneta. Uvajanje prodaje izdelkov in stori-

tev preko medmrežja se ne razvije do možnih meja, ker še

niso dovolj razviti varnostni sistemi za plačevanje preko

interneta.

Bodite praktični in opravite najprej hitro grobo oceno vaše podjetniške ideje:

>> Predstavite in prediskutirajte svojo idejo s prijate -

lj i , profesorji , strokovnjaki, izkušenimi podjetnik i in

potencialnimi strankami. Izkoristite njihovo znanje

in izkušnje. Skozi diskusijo z njimi boste lahko vašo

podjetniško idejo osvetli l i iz različnih zornih kotov

in jo dodelali , tako da boste imeli celovitejšo sliko o

njenih koristih in tržnih možnostih. Tako boste obe -

nem tudi bolje pripravljeni na predstavitev vaše ideje

profesionalnim investitorjem.

>> Ali je vaša ideja tudi zares novost? Preverite, ali ni

slučajno že nekdo drug razvil tovrstne ideje oziroma

jo celo patentiral.

>> Ali je mogoče vašo idejo razviti do stopnje zrele

za komercializacijo v razumnem času in v okviru

upravičenih stroškov?

Oglejmo si , kateri so k ljučni sestavni deli obetavne podje -

tniške ideje.

10Podjetniška ideja

Sestavni deli dobrepodjetniške ideje2 . 2

»Podjetje ima samo dve funkcij i : trženje in inoviranje.«

(Peter Drucker)

Preden boste nekaj naslednjih tednov ali mesecev svojega

časa posvetil i razvijanju svoje podjetniške ideje in zanjo

pripravljali poslovni načrt, preverite, ali je vredna tega.

Vaša ideja mora opraviti izpit iz štir ih sklopov:

>> vrednost za uporabnika,

>> možnost prodora na ustrezno veliko potencialno

tržišče,

>> stopnja inovativnosti in

>> ocena izvedljivosti in donosnosti ideje.

ad

bc

Jasna vrednost za uporabnika Ustrezno veliko potencialno tržišče

Izvedljivost in donosnost Zadostna stopnja inovativnosti

Slika 4: Sestavine podjetniške ideje

a) Jasna vrednost za up orabnik a:

Zapomnite si : to kar šteje, ni odličen proizvod ampak za-

dovoljen uporabnik! Kupci porabljajo svoj težko prisluženi

denar, zato da bi zadovolji l i neko svojo potrebo oziroma

rešil i nek svoj problem. Kupci ne iščejo »odličnega«, »vr-

hunskega«, »enkratnega« proizvoda, iščejo izdelek ali sto-

ritev, s katerim bodo zadovoljni. Zadovoljni bodo tedaj, ko

bo ta izdelek ali storitev za njih koristen. Prva naloga ob

rešetanju podjetniške ideje je torej jasno pokazati , katero

potrebo uporabnika zadovoljuje oziroma kateri problem

uporabnika rešuje. Pogosta napaka podjetnikov je, da se v

razmišljanjih o svoji podjetniški ideji ukvarjajo predvsem s

tehničnimi značilnostmi izdelka, dizajnom in proizvodnjo.

Kupcu pa je pravzaprav vseeno, »ali je mačka bela ali črna,

le da lovi miši«.

Za uporabnika je najpomembnejša ocena vrednosti , k i jo

prinaša izdelek ali storitev. V čem je razlika? Če inovator na

primer reče, »naša nova naprava zmore izvesti 200 opera-

cij v minuti«, ali »naša nova naprava vsebuje 25 % manj se-

stavnih delov«, potem se pri svojih izjavah osredotoča na

lastnosti proizvoda. V nasprotju recimo izjava, «naša nova

naprava bo uporabniku omogočila prihraniti četr tino časa

in mu tako znižala stroške za 20 %« ali »naša nova rešitev

omogoča dvig produktivnosti za 25 %« izhaja iz zornega

kota uporabnika. Proizvod lahko razumemo kot sredstvo

za prenos vrednosti uporabniku.

Velikost koristi za uporabnika je odraz stopnje novosti ozi-

roma izboljšave proizvoda ali storitve, ko ga primerjamo z

alternativnimi proizvodi ali storitvami na konkurenčnem

trgu. Potencialnim kupcem moramo torej jasno prikazati

vse prednosti in koristi , k i j ih prinaša izdelek ali storitev in

j ih tako spodbuditi k nakupu.

b) Ustrezno vel iko p otencialno tr žišče

S podjetniško idejo bomo ustvaril i ekonomsko vrednost le

z njeno uspešno komercializacijo. Za tržni uspeh podjema

seveda ni vseeno, katero cil jno skupino kupcev nagovarja-

mo z našimi izdelki ali storitvami, kako velik je potencialni

trg in kako se naša ponudba v pozitivnem smislu razlikuje

od konkurenčne ponudbe.

Na tej stopnji rešetanja podjetniške ideje še ni potrebno

izvesti poglobljene analize trga. Zadostuje že groba ocena

trga na podlagi zaneslj ivih, javno dostopnih podatkov iz

najrazličnejših virov, kot na primer podatki statističnega

urada, različnih združenj, podatkov v člankih iz strokov-

nih revij, strokovnih časopisov in interneta. Na osnovi teh

podatkov bi moralo biti mogoče sklepati o velikosti po-

tencialnega prodajnega trga. Vse zaključke te raziskave je

potrebno vključiti v predstavitev podjetniške ideje.

Podobno velja tudi za problematiko definiranja cil jne

skupine odjemalcev. Na tej stopnji se lahko zadovoljimo

z ohlapno definicijo cil jne skupine odjemalcev, nadalje

argumentacijo in oceno vrednosti , k i j im jo podjetniška

ideja prinaša in odgovor na vprašanje, zakaj je ta cil jna

skupina najzanimivejša s f inančnega vidika.

Skoraj vsaka podjetniška aktivnost se sooča s konkurenco.

Ta je lahko direktna, ko podjetja ponujajo podobne izdel-

11 Podjetniška ideja

ke oziroma storitve za zadovoljitev enake potrebe ali in-

direktna, ko podjetja ponujajo substitute našim izdelkom

oziroma storitvam za zadovoljitev enake potrebe. Tako na

primer proizvajalec testenin na trgu ne tekmuje le z dru-

gimi proizvajalci testenin, temveč tudi s proizvajalci r iža,

krompirja, kruha in še vseh drugih substitutov za testeni-

ne. Pri presoji podjetniške ideje mora biti očitno, da po-

znate svojo konkurenco in njene značilnosti , tako da lahko

ocenite, kako se boste pozicionirali na konkurenčnem trgu

s svojo ponudbo in zakaj boste pri tem uspešni.

c) Z adostna stopnja inovativnosti :

Podjetniške ideje lahko presojamo z dveh vidikov :

>> katere lastnosti ima proizvod ali storitev

>> kakšen je poslovni model.

Ko govorimo o lastnostih izdelkov ali storitev nam je zdaj

že povsem jasno, da je treba le -te presojati z vidika kupca:

katere potrebe in na kakšen način j ih zadovoljujejo. So to

nove potrebe? Se obstoječe potrebe zadovoljujejo na nov

način? Ko govorimo o poslovnem modelu, govorimo de -

jansko o načinu razvoja, proizvodnje in trženja proizvoda

oziroma storitve. Pri obeh dimenzijah lahko razvijemo ne-

kaj novega ali pa izkoriščamo že obstoječe.

Pomen inoviranja poslovnih modelov je velikokrat neu-

pravičeno zapostavljen. V podjetniški praksi poznamo kar

nekaj uspešnih primerov inovativnih poslovnih modelov.

Tako je na primer ameriškemu podjetju Dell uspelo s spre-

membo prodajnih poti (direktno naročanje in prodaja od-

jemalcem) in reorganizacijo modela proizvodnje, katerega

Izdelekalistoritev

Inovacija

Obstoječ

Nov proizvod(Microsoft, Apple, Sun itd.)

Nova dejavnost(Netscape, satelitska T V )

Obstoječa dejavnost( inženiring podjetja,

zdravniške prekse, odv. pisarne)

Nov poslovni model(Dell, Fedex)

Obstoječ Inovacija

Slika 5: Inoviranje izdelkov/storitev in poslovnih modelov

glavna značilnost je proizvodnja računalnikov na osnovi

prejetega naročila v čim krajšem času.

Od razvoja novih izdelkov in storitev pričakujemo pred-

vsem dvig »vrednosti za uporabnike«. Medtem ko pri

izboljšavah poslovnih modelov računamo predvsem s

prihranki stroškov in posledično možnosti za znižanje pro-

dajnih cen, kar tudi prispeva k povečanju konkurenčnih

prednosti podjetja.

Primeri hkratnega inoviranja obeh dimenzij, torej izdel-

kov oziroma storitev in poslovnih modelov, so dokaj red-

ki. Uspešen primer predstavlja Netscape, k i je s ponudbo

svojega brezplačnega spletnega brskalnika dejansko pri-

pomogel zelo veliko k popularizacij i uporabe svetovnega

spleta. Pri tem početju se je dejansko odrekel začetnemu

višjemu zaslužku, kar pa mu je omogočilo hiter porast šte -

vila uporabnikov. Veliko število uporabnikov je kasneje

vzpostavilo pogoje za visoke prihodke podjetja od prodaje

reklamnega prostora na svojem portalu.

d) I z vedlj ivost in donosnost

Pred dejanskim pričetkom uresničevanja podjetniške ideje

je potrebno izvesti še oceno izvedljivosti projekta. Poleg

dejavnikov, k i bi lahko ovirali uspešno realizacijo podje -

tniške ideje, je potrebno oceniti tudi stroške in čas potreb-

ne za realizacijo ideje.

Z izvedljivostjo projekta je tesno povezana tudi njegova

donosnost. Podjetje mora biti sposobno ustvarjati dobi-

ček na dolgi rok. Ta četr ti sestavni del uspešne podjetniške

ideje mora torej prikazati , koliko denarja in kako hitro lah-

ko ustvarimo z realizacijo podjetniške ideje.

Poslovni model

12Podjetniška ideja

Le redke podjetniške ideje so zares zelo domiselne. Re -

snične novosti so rezultat napornega ustvarjalnega dela,

kar je povezano s stroški, včasih tudi zelo visokimi. Zato

je treba rezultate raziskovalnega dela na tak ali drugačen

način zaščititi , da si te stroške povrnemo. Običajno želimo

z ustvarjalnim delom doseči konkurenčno prednost pred

ostalimi podjetji v panogi. Razmisliti je torej potrebno o

vseh konkurenčnih prednostih, k i j ih ima vaš izdelek ali

storitev, kako dolgo bodo trajali in načine, kako j ih zašči-

titi .

Obstaja več možnih kategorij zaščite podjetniške ideje:

Zaščita podjetniškeideje2 . 3

>> patentiranje, k i zaščiti delovanje neke stvari ,

>> registracija dizajna, k i zaščiti zunanji izgled neke

stvari ,

>> avtorske pravice, k i zaščiti jo fi lmska, knjižna dela

in podobne stvari ,

>> registracija blagovne znamke, k i zaščiti ime neke

ga izdelka ali storitve,

>> poslovna skrivnost, k i pomeni zadržanje oziroma

skrivanje k ljučnih informacij in

>> hitra realizacija ideje, k i omogoči vodilno mesto

na trgu in hitro žetev.

V Sloveniji za varstvo in zaščito podjetniških idej in drugih

vrst intelektualne lastnine skrbi Urad Republike Slovenije

za intelektualno lastnino. Na spletni strani urada (http://

www.uil-sipo.si/) najdete podrobnejše informacije o po-

stopkih, zakonskih podlagah in možnostih zaščite vaše

podjetniške ideje.

2.3.1 Patentiranje

Zgodnji pričetek postopka patentiranja je zelo priporočlj iv

pri novih proizvodih in procesih. Pri tem se je potrebno

posvetovati s strokovnjakom za zaščito industrijske lastni-

ne, saj je bodoča uspešnost poslovanja podjetja v velik i

meri odvisna prav od patentne zaščite novosti .

Patent lahko razumemo kot pogodbo med izumiteljem in

državo. Država se dogovori z inovatorjem, da mu v prime -

ru, da je pripravljen objaviti podrobnosti o svoji inovacij i

v dogovorjeni oblik i , in če se izkaže, da je naredil res velik

oziroma občuten napredek, v zameno omogoči izkorišča-

nje monopolnega položaja na trgu za njegovo inovacijo za

določeno obdobje (npr. 10 let) . Dejansko dobi zaščito v za-

meno za razkritje novosti . Lastnik patenta lahko izkorišča

svojo inovacijo s proizvodnjo in prodajo izdelkov, lahko se

>> strošek izdelave patentne prijave

>> strošek prevoda patentne prijave

>> strošek vložitve patentne prijave in vodenje

postopka

>> pristojbine za vložitev patentne prijave

>> pristojbine za materialni preizkus patentne prijave

stroški registracije patenta

>> stroški vzdrževanja veljavnosti patenta (letna

vzdrževalnina, odgovori na morebitne tožbe in

ugovori)

dogovori o prenosu pravice na konkurenčno podjetje na

temelju l icenčne pogodbe. Patent je pravniški in tehniški

dokument. V svojem pravnem okviru patent opredeljuje

pravice, k i j ih ima nosilec patenta, v tehniškem okviru pa

izumitelj na strokovnjakom razumljiv način podaja bistvo

svojega izuma in način njegove uporabe.

Patentiranje ni zastonj. Vključuje celo vrsto stroškov, kot so:

Proces registracije izuma s patentom je zato drag posto-

pek. Patent se praviloma nanaša na izdelek, k i ga še nekaj

mesecev, morda let, ne bo na tržišču. Od dolgoročne vizije

vodstva podjetja je odvisno, ali se bo patent izplačal.

Odločitev o patentiranju je torej rezultat razmisleka o tem,

ali bo invencija postala inovacija. Pogosto je odvisna od

tega, za katero panogo gre. Odločitev bo najbrž različna,

če gre za izdelek na področju informacijske tehnologije,

katerega proizvodni cikel je izrazito kratek ali če gre za iz-

delke na področju železarstva ali brizganja plastičnih mas.

Če dobite patentno zaščito za tri leta, ima produkt torej

le tr i leta časa, da od dneva prihoda na trg zasluži več,

kot je bilo vloženega v njegov razvoj, vključno s patentno

zaščito.

Pogosto podjetja novosti ne patentirajo. Včasih preprosto

nimajo sredstev, da bi vlagali v zaščito lastnih novosti ali

pa so podjetnik i slabo poučeni in si pod patenti predsta-

vljajo zgolj vrhunska znanstvena spoznanja na določenem

področju.

Vsebino izuma pa je možno zadržati tudi na ravni poslov-

ne skrivnosti . V tem primeru se izumitelj odreče »nagradi«

družbe v oblik i monopola in obdrži vse morebitne predno-

sti razvoja zase. Tako mu tudi država omogoča le omejen

nabor instrumentov, k i j ih lahko uporabi za lastno zaščito.

13 Podjetniška ideja

2.3.2 Registraci ja dizajna

Registrirate lahko obliko, dizajn ali dekorativne dele ko-

mercialnega proizvoda, in sicer, če je le -ta nov, originalen,

nikoli prej objavljen, ali pa nikoli uporabljen za določen

izdelek. Zaščita naj bi se uporabljala na industrijsk ih proi-

zvodih, k i bodo proizvedeni v količini vsaj 50-tih izdelkov.

Zaščita traja pet let in se lahko obnovi za dve nadaljnji

petletni obdobji .

2.3.3 Avtorske pravice

Z avtorskimi pravicami so zaščitena originalna umetniška

in kreativna dela, kot so članki, knjige, sl ike, f i lmi, igre, pe -

smi, glasba, inženirske risbe. Zaščite na podlagi avtorskih

pravic trajajo 50 let od objave avtorskega dela oziroma 50

let po smrti osebe, k i ima v lasti avtorske pravice. Pri tem

gre upoštevati , da v različnih državah veljajo različne do-

ločbe.

2.3.4 Korp orativne in blagovne oziroma storit vene

znamke

Blagovna znamka je simbol, s katerim lahko identificiramo

blago določenega proizvajalca oziroma trgovca. Blagovne

znamke so lahko besede, podpisi , monogrami, sl ike, logo-

tipi ali pa kombinacije le -teh. Oznake se morajo razlikovati

od tistih, k i j ih uporabljajo druga podjetja za enak tip iz-

delkov in v istem geografskem področju, vendar se lah-

ko uporablja enaka imena za različne izdelke. Znamke ne

smejo biti zavajajoče.

Popolna dominacija

podjetja

Ime podjetja+

ime izdelka

Ime znamke+

ime podjetja

Ime znamke+

znak podjetja

Ime, znak podjetja

+izdelek pod-

jetja

Popolna dominacija

individualnihznamk

Slika 6: Možnosti blagovnih znamk

Storitvena znamka je ekvivalentna blagovni znamki, ven-

dar se uporablja za storitve, medtem ko se blagovne znam-

ke uporabljajo samo za izdelke. Pravice iz uporabe blagov-

ne znamke se pridobijo že s samo uporabo. Registracija ni

zahtevna, vendar lahko bistveno poveča možnosti za izo-

gibanje raznim neprijetnostim, kot so uporaba blagovne

znamke pri drugih podjetjih. V tem primeru bi se morali

s takim podjetjem spopasti na sodišču, če pa je blagov-

na znamka registrirana, pa lahko bolj ali manj avtomatsko

sprožimo tožbeni zahtevek proti podjetju, k i uporablja za-

ščiteno blagovno znamko. Registracija na začetku velja 7

let, nato je lahko obnovljena, in sicer za obdobja, k i trajajo

po 14 let in ni navzgor časovno omejena.

Podjetje lahko izbira med možnostmi kot j ih prikazuje Sli-

ka 6.

14Podjetniška ideja

Za novonastajajoča in majhna podjetja, kjer so sredstva

za razvoj individualnih blagovnih znamk omejena, lahko

rečemo, da je ustvarjanje močne korporativne znamke, k i

je istočasno tudi blagovna znamka, primerna formula za

stabilno rast podjetja. Podjetje naj torej v večji ali manjši

meri veže svoje izdelke oziroma storitve na ime podjetja.

Razvijanje korporativne znamke podjetja zahteva graditev

ugleda v očeh različnih skupin udeležencev (kupci, zapo-

sleni, dobavitelj i , lokalna skupnost ipd.) . Ugleda podjetja

ne moremo obravnavati ločeno od konceptov, k i so tesno

povezani z njegovim oblikovanjem: identiteta, identitetni

sistem oziroma celostna podoba, imidž podjetja in komu-

niciranje. Ti elementi so izrednega pomena za upravljanje

ugleda in s tem tudi za graditev korporativne znamke.

2.3.5 Poslovna sk rivnost

Odvetniki , zastopniki, bančni uslužbenci so po zakonu za-

vezani k nerazkrivanju poslovnih skrivnosti . Prav tako je v

interesu ponudnikov tveganega kapitala, da ne razkriva-

jo skrivnosti povezanih z idejami, saj bi j im v nasprotnem

primeru le redko kdo še predstavil kakšno novo idejo. Ena-

ko velja za podjetniške svetovalce. Z določenimi oseba-

mi je priporočlj ivo podpisati poseben sporazum oziroma

izjavo o nerazkrivanju poslovnih skrivnosti . Tako morajo

na primer vsi mentorji , organizatorji in presojevalci , k i so-

delujejo v programih Tovarne podjemov podpisati takšen

sporazum. Pri tem se je potrebno zavedati , da je dokazova-

nje izdaje poslovne skrivnosti izredno težko opravilo, kar

pomeni, da morajo biti podjetnik i vsekakor zelo previdni,

komu in v kakšnem obsegu zaupajo svoje poslovne skriv-

nosti .

2.3.6 H itra real izaci ja ideje

Najboljša možna zaščita podjetniške ideje je njena čim hi-

trejša realizacija. Pot od ideje do uveljavljenega podjetja

je dolga in naporna, povezana z veliko intelektualnega in

fizičnega dela, k i ga ni enostavno opraviti . Tovrsten napor

lahko zaustavi potencialne posnemovalce, saj bo smetano

posnel tisti , k i bo prvi izpeljal nov posel.

Predstavitevpodjetniške ideje2 . 4

Zaokrožimo tale uvodni pregled nekaterih značilnosti pod-

jetniške ideje z njeno predstavitvijo. Uspešna predstavitev

podjetniške ideje temelji na poznavanju odgovorov na

k ljučna vprašanja, k i bodo zanimala bančnega uslužben-

ca oziroma investitorja, s katerima se boste dogovarjali za

posojilo oziroma za lastniško vlaganje kapitala.

Če imate težave pri iskanju odgovorov na zastavljena

vprašanja, vam priporočamo, da ponovno vzamete v roke

priročnik za uspešno presojo podjetniških idej »Uporaba

pravil poslovanja«. Če boste šl i po korakih, opisanih v tem

priročniku in proučil i , kako poslovna pravila vplivajo na

vaše bodoče podjetje, boste posredno tudi odgovoril i na

vsa k ljučna vprašanja, k i so potrebna za uspešno predsta-

vitev in presojo podjetniške ideje.

KLJUČNA VPRAŠANJA: Podjetniška ideja>> Kaj so vaši izdelki in storitve?

>> Kdo bodo kupci vaših izdelkov ali storitev?

>> Zakaj bodo kupovali vaš izdelek ali storitev?

>> Kakšno ceno bodo vaši kupci pripravljeni plačati?

>> Koliko izdelkov po tej ceni bodo kupili?

>> Koliko jih lahko izdelate ali dostavite?

>> Koliko stane proizvodnja ali dostava posameznega

izdelka?

>> Koliko denarja potrebujete, da bi lahko s poslom pričeli?

>> Ima vaše podjetje možnosti za uspešno življenje?

Naslednji korak je priprava poslovnega načrta, k i je obve -

zen pogoj za pridobivanje finančnih sredstev in za uporabo

pomoči s strani vladnih organizacij. Čeravno vam izdelava

poslovnega načrta v tem trenutku morda povzroča straho-

ve, ne vrzite puške v koruzo! Naloga sploh ne bo tako tež-

ka – nenazadnje tudi zato, ker ste z iskanjem odgovorov na

k ljučna vprašanja precej začetnega dela že opravil i .

3‘‘Če ne veš, v katero pristanišče pluješ, noben veter ni pravi.’

(Seneca)

Zakaj pišemo poslovne načrte

>> pomembnost poslovnih načrtov>> značilnosti dobrih poslovnih načrtov>> pričakovanja sovlagateljev>> koristni nasveti

15

16Podjetniška ideja

Predstavitevpodjetniške ideje3 . 1

Preprost izraz »poslovni načrt« ne odraža v celoti po-

membnosti tega podjetniškega orodja. Zgodovina poslov-

nih načrtov se pričenja v ZDA, kjer so podjetnik i s pomo-

čjo izdelanega poslovnega načrta privabljali potencialne

investitorje, da se j im pridružijo pri realizacij i podjetniške

ideje kot solastnik i podjetja, k i podjetju zagotovijo dolo-

čen znesek lastniškega kapitala. Priprava in prezentacija

poslovnega načrta je danes postala že del poslovnega

vsakdana, saj predstavlja osnovo za uspešno poslovanje

podjetja in dobre poslovne odnose s poslovnimi partnerji ,

in sicer kupci, dobavitelj i , trgovskimi posredniki, da sploh

ne govorimo o pomembnosti za dobre odnose z bankami

in ponudniki tveganega kapitala. Pri tem se poslovni na-

črti ne izdelujejo samo za podjetja v ustanavljanju, tem-

več j ih uporabljajo tudi velike korporacije, ko proučujejo

upravičenost naložb v razvoj in trženje določenega izdelka

oziroma storitve.

Poslovni načrt se torej uporablja za:

>> povabilo potencialnim investitorjem,

>> za načrtovanje in kontrolo cil jev podjetja,

>> za predstavitev podjetja svojim poslovnim

partnerjem…

Ustrezno zastavljen in izdelan poslovni načrt je k ljučni do-

kument za presojo in vodenje podjema. Velik pomen, k i ga

pripisujemo poslovnemu načrtu, je več kot upravičen. Z

njim podjetnik i dokažejo, da so sposobni razčleniti in ob-

vladovati različne dimenzije podjema in njegovo vodenje.

Pomaga jim opredeliti ci l j in poti za dosego tega cil ja.

V poslovnem načrtu je natančno razdelana podjetniška za-

misel, na kateri temelji realizacija načrtovanega podjema.

V njem so natančno predstavljene vse k ljučne ekonomske

okoliščine podjema, zastavljeni cil j i in za realizacijo po-

trebni vir i . Poslovni načrt je tip planskega dokumenta in

je rezultat procesa planiranja, k i podjetnika prisi l i k siste -

matičnemu premisleku podjetniške ideje, pri čemer: iden-

tif icira vrzeli v znanju, se sooči z vsemi kritičnimi elementi

podjema in sprejema poslovne odločitve ter ga tako sil i k

strukturiranemu in strateško usmerjenemu razmišljanju in

delovanju. Med pripravo se neprestano srečujemo z različ-

nimi možnimi alternativnimi rešitvami, k i j ih je potrebno

proučiti in ovrednotiti in iskati optimalno pot med vsemi

identificiranimi pastmi.

S svojo jasno analizo stanja, je poslovni načrt odlično

orodje za premoščanje problemov na poti do realizacije

podjetniške ideje in v velik i meri prispeva k dvigu učinko-

vitosti in uspešnosti poslovanja podjetja.

17 Zakaj pišemo poslovne načrte

Značilnosti uspešnegaposlovnega načrta3 . 2

Oblikovanje poslovnega načrta je odvisno od vrste pod-

jema in namena njegove izdelave. Poslovni načrt za novo

podjetje ima drugačno strukturo, kot tisti , k i je bil izdelan

za namen lansiranja novega izdelka oziroma storitve že

obstoječega podjetja.

Kljub določenim razlikam imajo vsi poslovni načrti veliko

skupnih značilnosti . Izdelani so z namenom podajanja ja-

sne, zgoščene in celovite ocene priložnosti in tveganj po-

vezanih s podjemom.

Preden se bomo lotil i podrobne izdelave vam podajamo

nekaj nasvetov in smernic, k i vam bodo v pomoč pri uspe -

šni izdelavi poslovnega načrta.

1. Poslovni načr t »živi«:

Skupaj s podjetniško idejo se razvija in zori tudi poslov-

ni načrt. Na začetku so v ospredju obravnave le določene

vsebine, k i se j im sčasoma pridružujejo vedno nove. Zaradi

novih spoznanj je potrebno določene vidike vedno znova

in znova predrugačiti in prenoviti . Predpostavke, projek-

cije in rezultati morajo biti seveda, v izogib vsebinskim

napakam, usklajeni. Delo si lahko olajšamo s sistematič-

nim pristopom. Tu imamo v mislih natančno označevanje

poglavij in vsebinskih povezav med njimi, kakor tudi sorti-

ranje uporabljenih virov po poglavjih.

2. Dob er p oslovni načr t se o dlikuje s svojo jasnostjo:

Bralci poslovnega načrta morajo vsekakor dobiti ustrezne

odgovore na njihova vprašanja. Enostavno morajo najti

vsebine, k i j ih posebej zanimajo. To pomeni, da mora ime -

ti poslovni načrt jasno strukturo, kar bralcem omogoča,

da se sprehajajo med vsebinami in poiščejo tisto, kar j ih

zanima.

Ključna za bralca vsekakor nista obseg analiz in podat-

kov, temveč organizacija trditev in usmerjenost na logične

sklepe in pojasnila glede teh trditev. Pri podajanju vsebine

ne smemo izpustiti nobenega področja, k i bi znalo zani-

mati bralca, pri čemer moramo biti jasni in jedrnati hkrati .

Poslovni načrt lahko obsega največ 30 strani (plus minus

5 strani) . Ker velikokrat ob branju poslovnega načrta avtor

ni prisoten, da bi lahko podal pojasnila in odgovore na

vprašanja, mora biti poslovni načrt napisan nedvoumo in

podati odgovore na vsa k ljučna vprašanja. Pred dokončno

predajo poslovnega načrta v roke potencialnih investitor-

jev oziroma presojevalcev ga je priporočlj ivo predstaviti

testni skupini bralcev.

3. S amo objektiven p oslovni načr t nas preprič a:

Ljudi velikokrat zanese pri opisovanju svoje ideje. Kljub

potrebnemu izžarevanju entuziazma pri predstavitvi pod-

jetniške ideje, je potrebno paziti , da ostaja vsebina pred-

stavitve strokovna in da je prepuščeno bralcu, da sam

pretehta navedene argumente in si ustvari lastno mnenje.

Preveč tendenciozna predstavitev v sti lu reklame, lahko

bralca prej odvrne kot prepriča, saj v bralcu vzpodbudi

dvom o objektivnosti .

Prav tako ni priporočlj ivo, da je predstavitev preveč sa-

mokritična na osnovi preteklih slabih izkušenj oziroma

napak. Takšen pristop lahko vzpodbudi razmišljanja o vaši

sposobnosti in motiviranosti za realizacijo načrta. Predsta-

vljeni podatki in trditve morajo biti v sk ladu z vašim naj-

boljšim znanjem oziroma vedenjem o stvari . Slabosti lahko

omenjate le v povezavi z omenjenimi metodami in načrti

za njihovo omilitev oziroma odpravo.

4. Poslovni načr t mora bit i razumlj iv tudi za ne -tehnike:

Nekateri podjetnik i so prepričani, da lahko bralce navduši-

jo s podajanjem podrobnih tehničnih podatkov, obsežnih

opisov in analiz v malem tisku. Vendar so v zmoti. Ti teh-

nični podatki ostanejo velikokrat neproučeni, saj j ih pre -

sojevalci pogosto ne razumejo, prav tako pa le redko anga-

žirajo tehnične eksperte za natančno proučitev tehničnih

podatkov. Pogosto je zaželena kakšna tehnična skica ozi-

roma še bolje fotografija. Če že morate vključiti tehnične

podatke o izdelku oziroma proizvodnem procesu, potem

jih dodajte v prilogo.

5. Dob er p oslovni načr t temelj i na enotnem sti lu pisanja:

Pri izdelavi poslovnega načrta običajno sodeluje več posa-

meznikov, k i pokrivajo posamezna strokovna področja. Po-

samezne dele moramo nato integrirati v celoto in prepre -

čiti , da bi dobili nepovezano sestavljanko različnih sti lov

in različno podrobno obdelanih vsebin. Iz teh razlogov je

priporočlj ivo, da končno verzijo poslovnega načrta uredi

ena oseba.

6. Dob er p oslovni načr t je tudi oblikovno lep izdelek :

Če želimo s predstavitvijo narediti vtis, potem ne smemo

zanemariti oblikovanja ustrezne celostne podobe doku-

menta. Vsebina poslovnega načrta mora biti tudi enotno

in z občutkom urejena. Pri tem mislimo na velikost črk ,

razmake med vrsticami, barvo, obliko pisave, odmik od ro-

bov, enoten izgled preglednic in grafikonov, k i dopolnju-

jejo tekstovno vsebino in po možnosti tudi logo (bodoče -

ga) podjetja v glavi dokumenta.

Kaj pričakujejosovlagatelji3 . 3

18Zakaj pišemo poslovne načrte

Če sami nimate dovolj denarja, da bi uresničil i svojo pod-

jetniško zamisel, boste morali pritegniti sovlagatelje. S

poslovnim načrtom jih boste morali prepričati , naj svoj

denar vložijo v vaše podjetje. Profesionalni investitorji

zato s svojo presojo pomenijo prvi pravi preizkusni kamen

na poti od ideje do uspešnega podjetja. V nadaljevanju

si bomo zato ogledali , kako delajo in na kaj so pozorni,

ko presojajo podjetniško idejo. To velja tako za k lasično

bančno financiranje in financiranje iz javnih skladov ter

predvsem za financiranje, k i ga ponujajo podjetja in skladi

tveganega kapitala ter poslovni angeli . Veliko mladih in še

posebej tehnoloških podjetij potrebuje - pogosto v zelo

začetni fazi podjema, torej še pred oziroma tik po usta-

novitvi podjetja – lastniški kapital, da bi lahko izkoristi la

celoten potencial razvoja in rasti .

Poleg kapitala potrebujejo novoustanovljena podjetja

v prvih letih svojega obstoja tudi intenzivno strokovno

podporo. Pri tem so v danem trenutku privatni svetovalci

ponavadi predragi, medtem ko lahko po drugi strani re -

gionalni in lokalni pospeševalni centri ponudijo le ome -

jeno podporo. Čeprav uvrščamo mlada visokotehnološka

podjetja med bolj tvegane podjeme, imajo v primerjavi s

podjetji iz številnih drugih dejavnosti relativno visoko sto-

pnjo preživetja. Poleg tega izkazujejo zelo velik potencial

rasti , kar j ih dela za sovlagatelje še posebej zanimive. Rav-

no najnovejši uspehi številnih novih tehnoloških podjetij

dokazujejo, da je možno tudi v slovenskem okolju, k i ne

velja za najugodnejšega, doseči zavidlj ivo rast podjetja in

relativno visoke donose. Takšna podjetja so precej zanimi-

va za sklade tveganega kapitala, k i so usmerjeni predvsem

v dejavnosti z visokim potencialom rasti in podjetjem v

začetnih fazah razvoja zagotavljajo kapital in strokovno

pomoč v zameno za solastniški delež.

Na prvi pogled ravnajo skladi tveganega kapitala nena-

vadno: zagotovijo kapital, za katerega ne zahtevajo niti

obresti , niti vračila glavnice, kakor tudi nobene garancije.

Če to ravnanje podrobneje proučimo pa lahko ugotovimo,

da ima vendarle svoj ekonomski smisel: sovlagatelj prido-

bi v zameno za finančno podporo lastniški delež podjetja

z zelo visokim potencialom rasti . Po izkušnjah znaša pov-

prečno povečanje vrednosti investiranega kapitala med

petindvajset in petdeset odstotki letno. Za mlada podjetja

je tovrstna priskrba trajnih finančnih virov izrednega po-

mena, saj zaradi omejenih možnosti jamstva in visokega

tveganja izredno težko pridobijo bančne vire financiranja.

Skladi tveganega kapitala pa ne zagotavljajo samo finanč-

nih virov, temveč tudi strokovno pomoč pri vzpostavljanju

poslovnih povezav in svetovanju. Zaradi tega sklade tve -

ganega kapitala uvrščamo med t. i . ponudnike »inteligen-

tnega kapitala«.

Začetno financiranje si lahko podjetja zagotovijo tudi s

pomočjo javnih, državnih in regionalnih skladov. To uga-

ja tudi sk ladom tveganega kapitala, k i neradi vstopajo v

podjetje kot izk ljučni vir f inanciranja. Skladi tveganega

kapitala po pravilu pridobijo do 50 odstotni delež podjetja

in se torej bolje počutijo v vlogi partnerja kot izk ljučnega

lastnika. Po petih do sedmih letih rasti podjetja se skladi

tveganega kapitala odločajo za odprodajo lastniškega de-

leža in za izstop iz podjetja. Kot kupci se lahko pojavijo

preostali solastnik i podjetja, druga podjetja in celo direk-

tna konkurenčna podjetja (v kolikor ta možnost v pogodbi

z ustanovitelj i podjetja ni izk ljučena). V nekaterih primerih

se podjetje odloči za odhod na borzo. Od prodaje si sk ladi

tveganega kapitala obetajo zelo visok donos, k i za nekaj-

krat presega donos, k i ga ustvarjajo ponudniki dolžniških

virov financiranja.

V začetnih fazah izgradnje podjetja prihaja velikokrat do

težav pri priskrbi f inančnih sredstev. Še posebej v prime -

rih, ko je potrebno podjetniško idejo še konkretizirati ,

se ukvarjati s potrebami in željami potencialnih kupcev,

razreševati problematiko varovanja industrijske lastnine

in reševati druga pravna vprašanja. V takšnih situacijah

je zelo težko pričakovati f inanciranje s strani banke, prav

tako pa tudi zelo redko s strani sk lada tveganega kapitala.

Kot idealna rešitev problema se pojavljajo privatni investi-

torji , k i razpolagajo z določenimi strokovnimi izkušnjami

iz konkretne panoge. Kot finančni in strokovni partner lah-

ko pomagajo podjetju v tej zgodnji fazi razvoja. Strokov-

no jih imenujemo poslovni angeli . To so običajno bogati

posamezniki z bogatimi poslovnimi izkušnjami, k i so svo-

je podjetje uspešno spravil i na borzo oziroma prodali in

sedaj svoj ustvarjen inteligentni kapital investirajo dalje.

Poleg kapitala zagotavljajo tudi znanje in s svojimi izku-

šnjami in poslovnimi povezavami pomagajo podjetniku pri

realizacij i podjema.

Tuje izkušnje kažejo, da izkazujejo nižja pričakovanja glede

donosa in višjo stopnjo pripravljenosti za investiranje ter

da so tudi bolj dolgoročni lastnik i od skladov tveganega

kapitala. Tako si na primer brez neformalnega lastniškega

kapitala (t. j . poslovnih angelov) skoraj ne moremo pred-

stavljati uspeha številnih ameriških visokotehnoloških

19 Zakaj pišemo poslovne načrte

podjetij. Tako sta bila na primer s neformalnim kapitalom

podprta tudi svetovno znana podjetja Microsoft in SAP.

Kaj torej pričakujejo od dobrega poslovnega načrta skladi

tveganega kapitala, poslovni angeli in presojevalci drugih

finančnih institucij? Njihova pozornost je obrnjena pred-

vsem na naslednje:

>> Podjetniška ideja mora uporabnikom prinašati do-dano vrednost, k i se odraža v nižjih stroških za re -ševanje določene uporabnikove potrebe oziroma v reševanju nove uporabnikove potrebe po zanj spre-jemljivih stroških.

>> Proizvodi oziroma storitve podjetja morajo imeti velik potencialni trg z visokim potencialom rasti . V glavnem se pričakuje tudi nastop na mednarodnih tr-gih.

>> Proizvod oziroma storitev naj bi bila nova. Novi pro-izvodi oziroma storitve, novi načini njihove proizvo-dnje in njihova nova uporabna vrednost dajejo pod-jetju konkurenčno prednost na trgu in mu omogočajo relativno varnost pred vstopom konkurence.

>> Načrt osvojitve trga mora biti izdelan logično in na-tančno. Ocena prodaje mora temeljiti na strokovno izpeljani analizi trga, iz katere lahko z veliko verje -tnostjo sklepamo o odnosu kupcev do našega novega proizvoda oziroma storitve. Realna ocena lahko zniža nevarnost plačilne nesposobnosti in prepreči mo-žnost stečaja podjetja.

>> Posebna pozornost presojevalcev je namenjena pod-jetniškemu timu od katerega je v pretežni meri odvi-sen uspeh oziroma neuspeh podjema. Pri tem je za visokotehnološka podjetja še posebej pomembna ustrezna struktura strokovnjakov po različnih podro-čjih.

>> Zato bodo še posebej natančno proučene ključne osebe, in sicer glede njihove izobrazbe, izkušenj, kreativnosti , motivacije, psihične stabilnosti in nji-hovega odnosa do denarja. Poslovne izkušnje in že doseženi konkretni rezultati imajo večjo težo, kot sama stopnja izobrazbe. Zelo pomembne pa so tudi izkušnje in možnost sodelovanja ter dela v timu, k i mora biti sestavljen interdisciplinarno in biti pripra-vljen sprejeti zunanje investitorje kot nove partnerje

v podjetju.

20Zakaj pišemo poslovne načrte

Še zadnji nasvetipred pričetkom dela3 . 4

Sovlagatelje zanima dokončan poslovni načrt in ne proces

njegovega nastajanja. Dejansko cenijo dobro pripravljen

dokument, iz katerega lahko zelo hitro razberejo k ljučne

priložnosti in tveganja povezana s podjemom. Pri izdelavi

moramo ves čas izhajati iz vrednosti za naše kupce, k i j im

jih prinašajo naše rešitve in doseganja želene stopnje do-

nosa, k i jo zahtevajo lastnik i investiranega kapitala.

Naša metodologija priprave poslovnega načrta, po kateri

bomo delali v nadaljevanju, temelji na treh stopnjah. Pri-

poročamo vam, da j ih upoštevate. Upoštevajte pa tudi na-

slednje napotke:

»Knjigo čitamo od začetka do konca, posel pa izpeljemo v obratni smeri . Začnemo na koncu in naredimo vse, kar je treba, da bi ga dosegli .«

(Harold Geneen)

>> Up oštevajte načr t dela:

Izdelava poslovnega načrta je kompleksna naloga.

Potrebno je proučiti številne ločene vidike in j ih v

nadaljnjih fazah povezati med seboj v logično celoto.

Zato se je priporočlj ivo izdelave lotiti zelo sistema-

tično s pomočjo izdelanega načrta dela. Priporočamo

vam, da se dela lotite po korakih, kot j ih prikazuje ta

priročnik .

>> Ključna vprašanja kot vo dilo:

Pri izdelavi poslovnega načrta je priporočlj ivo upo-

rabiti priročnik z vprašanji , na osnovi katerega lah-

ko preverimo, če smo pri pripravi odgovoril i na vsa

k ljučna vprašanja. Ob koncu vsakega poglavja boste

našli kontrolna vprašanja, podobna ali enaka tistim,

k i j ih bodo uporabili sovlagatelj i pri presoji vaše pod-

jetniške ideje.

>> Vedno imejte pred o čmi celotno delo:

V okviru takšnega projekta obstaja vedno nevarnost,

da se zapletemo v posamične analize in izgubimo

pregled nad celoto. Zaradi tega je priporočlj ivo, da

od časa do časa kritično ocenimo smiselnost iskanja

dodatnih informacij in dodano vrednost povezano z

njimi. Pri izdelavi je dobro upoštevati tudi priporoči-

la glede obsega poslovnega načrta kot celote in po-

sameznih poglavij.

>> Ne o dlašajte z angažiranjem strokovne p omo či:

Pri pripravi poslovnega načrta je priporočlj ivo upo-

rabiti vso pomoč, k i jo lahko dobite kjerkoli in od

kogarkoli . Prvi nivo sodelovanje se lahko ustvari na

nivoju projektne skupine, za katero se priporoča in-

terdisciplinarna sestava. Delo si je najbolje razdeliti

glede na znanje in izkušnje posameznikov, pri čemer

je potrebno z medsebojnim komuniciranjem članov

tima, vsem omogočiti pregled nad celoto. Nadalje pa

se lahko obrnete tudi na različne institucije in po-

sameznike, k i vam lahko pomagajo pri razreševanju

različnih vprašanj.

>> Testirajte delovne ver zi je p oslovnega načr ta:

Ključni dejavnik uspeha poslovnega načrta predsta-

vlja razumljivost in skladnost predloge. Zaradi tega je

potrebno pridobiti mnenja čim širšega kroga bralcev,

k i lahko podajo svoje mnenje in prispevajo k izboljša-

nju dokumenta oziroma k dvigu delovne motivacije.

4‘‘Biti pripravljen je že polovica zmage.’’

(Miguel de Cervantes Saaverda)

Struktura in sestavine poslovnega načrta

>> ključni sestavni deli poslovnega načrta>> opis posameznih delov, nasveti in opozorila>> ključna vprašanja pri posameznih vsebinskih sklopih>> priporočila glede obsega

21

22Struktura in sestavine poslovnega načrta

Poslovni načrti imajo ob vsej njihovi raznolikosti povzetek

in deset glavnih sklopov, k i se nadalje delijo na posame -

zne elemente. Posamezne sklope in podelemente prikazu-

je Slika 7.

Izgradnja poslovnega načrta je logično razdeljena na tri

stopnje. Na začetku se obdelajo le določeni sk lopi in pod-

elementi. V naslednjih stopnjah se j im pridružijo še preo-

stali sk lopi s podelementi. Hkrati pa se tudi poglablja ob-

seg in globina proučevanja posameznih elementov. Tako

se počasi polnijo vsebine posameznih sklopov. Na koncu

tretje stopnje se posamezni elementi zl i jejo v enovito sli-

ko, katere posamezni elementi so med seboj usklajeni in

na kratko predstavljeni v povzetku.

V grobem lahko ugotovimo, da je prva stopnja namenjena

predvsem temeljitemu razmisleku o izdelku oziroma sto-

ritvi in oblik i organizacije, k i jo je potrebno izgraditi za

učinkovito uresničitev zastavljenih podjetniških cil jev. Če

podjetnik ne pozna značilnosti izdelka oziroma storitve, k i

ga želi tržiti , potem bo zelo težko proučil vse ostale ele -

mente (trg, prodajne poti , potrebne človeške vire, poslov-

ni model, f inančno plat podjema,…), pomembne za izgra-

dnjo podjetja.

Druga stopnja je usmerjena v proučitev tržnega potenci-

ala podjetniške ideje (raziskava obsega trga, analiza kon-

kurence in analiza značilnosti odjemalcev) in izbiri ustre -

znega marketinškega spleta za vstop podjetja na trg in

njegovo rast. Pomemben del druge faze je tudi razmislek o

k ljučnih članih podjetniškega tima, k i bodo sposobni pod-

jetniško idejo tudi uresničiti .

Tretja stopnja je namenjena proučitvi ekonomske upravi-

čenosti nastanka novega podjetja. Končni cil j je ugotovi-

ti potencial tvegane naložbe in terminski načrt dosega-

nja rezultata. Najpomembnejši element končne stopnje

priprave poslovnega načrta je izdelan finančni načrt, k i

predstavlja podlago za ocenitev investicijske priložnosti

in mora odražati podjetnikovo najboljše predvidevanje

prihodnjega delovanja podjetja – najboljšo oceno rezulta-

tov, za katere verjamete, da so stvarni in dosegljivi . Podat-

kovno osnovo za izdelavo finančnega načrta predstavljajo

kakovostno obdelana predhodna poglavja, v katerih smo

morali definirati vse posamezne ključne elemente za izde -

lavo finančnega načrta.

Pri sistematičnem zbiranju in obdelavi k ljučnih podatkov za

izdelavo finančnega načrta vam bo v veliko pomoč orodje

za poslovno načrtovanje, k i smo ga razvil i v Tovarni podje -

mov. Orodje, k i je na voljo na spletnem naslovu www.to-

varnapodjemov.org/orodje, lahko registrirani posamezniki

uporabljajo brezplačno. Pomagalo vam bo pri načrtovanju

k ljučnih finančnih elementov vašega poslovnega načrta

(načrt prodaje, načrt direktnih variabilnih stroškov, načrt

angažiranja storitev, načrt človeških virov, načrt angažira-

nja delovnih sredstev, načrt f inanciranja podjema,. . . ) ter

pri izdelavi k ljučnih finančnih izkazov (bilance denarnih

tokov, bilance uspeha in bilance stanja) za prvih pet let ra-

zvoja novega podjema. Posamezne podatke boste morali v

različne tabele orodja vpisovati v različnih fazah priprave

poslovnega načrta na kar boste v posameznih poglavjih

oziroma podpoglavjih posebej opozorjeni.

Da bi vam olajšali razvoj lastnega poslovnega načrta smo

pri opisu posameznih sklopov in podelementov dodali

k ljučna vprašanja, na katera je potrebno poiskati odgovo-

re v posameznih stopnjah razvoja poslovnega načrta. V

veliko pomoč pri sestavljanju poslovnega načrta vam je

že omejeno programsko orodje. Sistematično in po logič-

nem sosledju vas vodi skozi celoten postopek finančnega

in vsebinskega načrtovanja.

Kljub temu pa vas opozarjamo, da nikakor ne podcenite

časa, k i ga boste potrebovali za temeljito obravnavo po-

sameznih vidikov, še posebej na 2. in 3. stopnji razvoja

poslovnega načrta.

23 Struktura in sestavine poslovnega načrta

Težišče proučevanja je v tej stopnji

Proučevanje področja

Element prevzet iz prejšnje stopnje

Proučevanje v tej stopnji ni potrebno

1. Povzetek

2. Panoga, podjetje in njegovi izdelki oziroma storitve

2.1 Panoga dejavnosti

2.2 Podjetje in posel

2.3 Izdelki oziroma storitve

3. Raziskava in analiza trga

3.1 Odjemalci (kupci)

3.2 Obseg trga in trženje

3.3 Konkurenca

3.4 Sprotno ocenjevanje trga

4. Načrt trženja

4.1 Marketinška strategija vstopa in rasti

4.2 Določanje prodajnih cen

4.3 Prodajne poti

4.4 Tržno komuniciranje

5. Človeški viri in organizacija

5.1 Organizacija

5.2 Ključno vodstveno osebje

5.3 Nagrajevanje vodstvene ekipe

5.4 Drugi zaposleni in zunanji sodelavci

6. Razvoj izdelka ali storitve

7. Poslovni proces in proizvodni viri

7.1 Poslovni proces in načrt proizvodnje

7.2 Geografska lokacija

7.3 Načrt angažiranja delovnih sredstev

7.4 Načrt porabe predmetov dela

7.5 Načrt porabe storitev

7.6 Pravne zahteve, dovoljenja in vprašanja okolja

8. Terminski načr t

9. Kritična tveganja in problemi

10. Finančni načr t za naslednjih pet let

10.1 Predračun bilanc denarnih tokov

10.2 Predračun bilanc uspeha

10.3 Predračun bilanc stanja

10.4 Finančni kazalci

10.5 Ekonomika podjema

11. Pridobitev finančnih sredstev

1. stopnja 2. stopnja 3. stopnja

Slika 7: Struktura poslovnega načrta

24Struktura in sestavine poslovnega načrta

Povzetek4 . 1

Povzetek mora s svojo vsebino pritegniti pozornost bral-

ca, še zlasti sovlagatelje. Vsebovati mora kratek oris vseh

pomembnih vidikov poslovnega načrta: osvetliti izdelek

oziroma storitev, njegovo vrednost za uporabnika, po-

tencialni trg in tržne segmente, načrtovan obseg prodaje,

sposobnost k ljučnih l judi, potrebo po finančnih sredstvih

in oceno pričakovanega donosa vloženih sredstev.

V povzetku na eni do dveh straneh predstavimo glavne

točke poslovnega načrta s k ljučnimi dejstvi in številkami.

V pomoč pri pisanju povzetka si predstavljajte, da imate

na voljo dve minuti časa, da popolnemu tujcu predstavite

svojo poslovno priložnost in podjetje. To vam bo poma-

galo pri odločanju, katere informacije dejansko vključiti

v povzetek poslovnega načrta. Pisanje povzetka ni tako

preprosta naloga, zato ga je seveda treba opraviti na kon-

cu, ko so ostali deli poslovnega načrta že pripravljeni. Pri-

poročlj ivo je, če si že med pripravo posameznih poglavij

označimo enega ali dva k ljučna stavka, k ljučna dejstva in

številke, k i j ih bomo vnesli v povzetek.

Povzetek je še posebej pomemben za tiste podjeme, k i

so odvisni od pridobitve tujih finančnih virov. Investitor-

j i želi jo hitro ugotoviti , al i je podjetje, k i ga poslovni na-

črt predstavlja, za njih zanimivo. Za pripravo privlačnega,

kratkega in jedrnatega povzetka si je priporočlj ivo vzeti

dovolj časa, kajti povzetek je prva stvar, k i jo potencialni

investitor, bankir ali k ljučni manager prebere o podjetju in

če ni privlačen, bo to tudi zadnje, kar bo o podjetju pre-

bral. Poslovnega načrta tako ne boste mogli predstaviti

osebno, kjer bi lahko odgovarjali na težavna vprašanja in

pojasnjevali morebitne nesporazume in nepravilno razu-

mevanje vašega načrta. Zato si za pripravo povzetka po-

slovnega načrta prihranite dovolj časa. (Uspešni javni go-

vorci so znani po tem, da za vsako minuto govora porabijo

tudi do eno uro časa za pripravo).

»Nikoli ne uporabljajte dolgih besed, če vam kratka zadošča.«

(George Or well

Povzetek poslovnega načrta običajno vsebuje odstavek ali

dva, k i se nanaša na naslednje značilnosti podjema:

a. Kratek opis p o djema:

V tem delu na kratko opišite bistvo podjetniške ideje, k i jo

boste uresničil i . Vsekakor navedite, kaj je edinstvenega na

vašem proizvodu, storitvi ali tehnologiji in kako spreminja

ponudbo za porabnike. Če podjetje že posluje, izpostavite

najpomembnejše dogodke, k i so se zgodili v času od nje -

gove ustanovitve (npr. ustanovitev, nakup patentov, bla-

govnih znamk, pridobitev večjih finančnih sredstev, ipd.) .

Na kratko predstavite dosedanje dosežke podjetja in nje -

gove načrte za prihodnost.

b. Pri ložnost in strategija:

To je eden izmed pomembnejših delov povzetka, saj pri-

kazuje poslovno priložnost, jo razloži, pojasni prednosti in

morebitne slabosti le -te. V tem delu je treba opisati tudi

strategijo, k i jo bo podjetje izbralo za učinkovit prodor na

trg. Opis poslovne priložnosti je podkrepljen s k ljučnimi

dejstvi in številkami, k i opisujejo konkurente, industrijske

trende, kupce, materiale in druge sestavine poslovne pri-

ložnosti . Opis poslovne priložnosti naj bo izviren, privla-

čen in tekoče napisan, tako da bo pritegnil zanimanje bral-

cev, saj j ih mora prepričati , da bodo nadaljevali z branjem.

V tem delu razložite tudi morebitne načrte za rast in šir itev

podjetja na druga področja poslovanja.

c. Ci l jni trgi in projekci je:

V tem delu poslovnega načrta predstavite cil jne trge in

kupce podjetja in kako jih nameravate pridobiti . Razloži-

te, kaj je edinstvenega na vašem izdelku ali storitvi , kar

ga dela vrednega nakupa in ga razlikuje od konkurenčnih

proizvodov. Diferenciacijo lahko izvajate na podlagi po-

sebne kvalitete, oblikovanja proizvoda, proizvodne tehno-

logije, industrijske lastnine in cene. V tem delu vključite

najpomembnejše podatke, k i ste j ih dobili s tržno raziska-

vo in drugimi analizami poslovnega okolja podjetja. Bralcu

na kratko predstavite značilnosti in dinamiko panoge, v

kateri podjetje deluje. Bralca morate v tem delu prepričati ,

da cil jne skupine kupcev z navdušenjem pričakujejo vaš

proizvod ali storitev. Tu vključite tudi informacije o obse-

gu in stopnji rasti tržnih segmentov ali niš, na katere se

bo podjetje osredotočilo, ocenite letne količine prodaje,

tržne deleže in cenovne razrede vaših proizvodov in

25 Struktura in sestavine poslovnega načrta

storitev. Bralcu nakažite, v katerih strokovnih publikacijah

in glasil ih lahko preveri vaše ocene in projekcije.

d. Konkurenčne prednosti :

V tem delu na kratko predstavite vašo neposredno kon-

kurenco. Poznavanje slabosti in prednosti konkurentov

bo bralca prepričalo, da ste sposobni oblikovati strategije

za soočenje s konkurenco in doseči načrtovane prodajne

cil je. V tem delu lahko na kratko predstavite načrtovano

prodajno in cenovno politiko, prodajne poti , oglaševanje

in načrtovano pozicioniranje podjetja. Ocenite tudi fazo

na krivulj i življenjskega cik la, v kateri se nahaja vaš pro-

izvod.

e. Vo dst vena skupina in k adri :

V tem delu na kratko predstavite glavne člane podjetniške

skupine in k ljučne zaposlene. Navedite njihovo formalno

in neformalno izobrazbo in izkušnje, k i vplivajo na njiho-

ve sposobnosti upravljanja in vodenja. Izpostavite poseb-

ne odlike članov, njihove dosedanje rezultate in dosežke.

Ključno pri oblikovanju učinkovitega podjetniškega tima

je dopolnjevanje lastnosti njegovih članov. Opišete lahko

tudi značilnosti ostalih delovnih mest in zaposlenih v va-

šem podjetju, posebna usposabljanja in sisteme nagraje-

vanja zaposlenih.

f. E konomik a, dobičkonosnost in možnost žet ve:

V tem delu na kratko prikažite tudi delež potrebnega dol-

žniškega in lastniškega financiranja podjetja, zavarovanje

in ceno, k i jo je za kreditiranje podjetje pripravljeno pla-

čati . Navedite tudi glavne namene, za katere se bodo pri-

dobljena finančna sredstva uporabila. V tem delu opišite

finančni potencial vaših proizvodov in storitev. S številka-

mi predstavite pričakovane bruto dobičke in pričakovano

donosnost investicij oziroma kapitala.

g. Finančni vir i in f inančna p onudba:

Na kratko nakažite potrebno višino finančnih sredstev, k i

j ih boste potrebovali za realizacijo podjema. Navedite vr-

sto financiranja (lastniško oziroma dolžniško) in pod ka-

kšnimi pogoji ste pripravljeni sprejeti sofinanciranje, ter

kaj lahko pričakujejo potencialni investitorji .

Cil j povzetka je prikazati vlagatelju kontekst, v okviru ka-

terega lahko razume vse tisto, kar boste v poslovnem na-

črtu pojasnjevali o izdelku oziroma storitvi in trgu. Ta del

mora jasno predstaviti poslovno področje, na katerem bo

podjetje delovalo, proizvod, k i ga boste ponujali na trgu,

značilnosti vaše panoge in priložnosti , k i se ponujajo s

proizvodnjo in prodajo vašega izdelka oziroma izvajanjem

storitev.

Ključna vprašanja v razdelku POVZETEK:

1. Stopnja

>> Kako ste prišli do poslovne ideje?

>> V čem je bistvo ideje in v čem je edinstvena?

>> Zakaj mislite, da bo ideja uspela?

>> Kakšna je vrednost za kupce?

>> Kateri so ključni kupci in trgi za vaše proizvode

oziroma storitve ob pričetku poslovanja?

2. Stopnja

>> Katere ključne kupce in trge za vaše proizvode

oziroma storitve ste identificirali z analizo trga?

>> Katere ključne sposobnosti ima podjetniški tim?

>> Kakšen obseg prihodkov pričakujete v naslednjih

petih letih (groba ocena)?

>> Kako visoke so načrtovane naložbe v naslednjih petih

letih (groba ocena)?

3. Stopnja

>> Kakšen donos na prihodke oziroma vložen kapital lahko

ustvarite s podjemom?

>> Koliko zunanjih finančnih sredstev (lastniških oziroma

dolžniških) boste morali pridobiti za uspešno

realizacijo podjema?

>> Kako visoke so načrtovane naložbe v naslednjih petih

letih v skladu z izdelanim finančnim načrtom?

>> Kakšen obseg prihodkov pričakujete v naslednjih

petih letih v skladu z izdelanim finančnim načrtom?

>> Kako nameravate v začetnem obdobju motivirati

zaposlene?

>> Katere kriterije ste upoštevali pri izbiri imena

podjetja?

>> Ali je možen nadaljnji razvoj / diferenciacija

proizvodov in storitev?

26Struktura in sestavine poslovnega načrta

Panoga, podjetje,izdelki in storitve4 . 2

» Če ne veste, kakšna je vrednost za kupca, je vse skupaj izguba časa«.

(Bruno Weiss, podjetnik)

4.2.1 Pano ga dejavnosti

Predstavite sedanje stanje in napovedi za panogo, v kateri

bo delovalo vaše bodoče podjetje. Pojasnite nove proizvo-

de in prihodnja dogajanja na tem področju. Predvsem raz-

mišljajte o: doseženi stopnji razvoja dejavnosti (rast, zre -

lost, upad) na slovenskem in tudi širšem svetovnem trgu,

številu neposrednih in posrednih konkurentov (opredelite

panogo z vidika tržne strukture), absorpcijske moči trga

v tej dejavnosti (ali bo trg v prihodnje ostajal nespreme -

njen, ali se bo šir i l oziroma krčil) . V mnogih primerih je pa-

noga preširok pojem, zato skušajte definirati ožje segmen-

te, v katerih bo delovalo vaše podjetje, ali pa celo skupine

oziroma podskupine dejavnosti po k lasifikacij i dejavnosti .

Opis panoge naj bo kvalitativen in kvantitativen. Pri opi-

su panoge dejavnosti izračunajte tudi kazalce poslovanja

panoge na osnovi agregiranih finančnih podatkov iz za-

ključnih računov podjetij. Navedite vire informacij, k i j ih

uporabljate za opis panožnih virov.

Ključna vprašanja v razdelku PANOGADEJAVNOSTI:1. Stopnja

>> Katere so ključne značilnosti vašega posla

(opis panoge)?

2. Stopnja

>> Kdo so vaši glavni konkurenti?

>> Kakšna je velikost trga in trendi?

3. Stopnja

>> Kakšni so glavni kazalci poslovanja panoge

(donosnost, tržni deleži itd.)?

>> Ali se obetajo kakšne bistvene spremembe, ki bodo

vplivale na panogo?

4.2.2 Po djetje in p osel

Na kratko opišite poslovni koncept, torej katerega posla

se loteva vaše podjetje oziroma namerava vstopiti vanj.

Kakšne izdelke oziroma storitve bo ponujalo katerim cil j-

nim skupinam kupcev. Navedite datum registracije vašega

podjeta in opredelite, katero pravnoorganizacijsko obliko

podjetja boste izbrali in navedite še druge ključne elemen-

te ustanovitve. Če je vaše podjetje že dalj časa na trgu,

potem na kratko opišite dosedanje poslovanje podjetja in

navedite k ljučne spremembe v prihodnje.

Ključna vprašanja v razdelku PODJETJE IN POSEL::1. Stopnja

>> Kakšni so razlogi, da ustanavljate oziroma ste

ustanovili lastno podjetje?

>> Ste se posla lotili sami ali s partnerji?

2. Stopnja

>> Katero pravnoorganizacijsko obliko podjetja boste

oziroma ste izbrali?

3. Stopnja

>> Ali pričakujete kakšne večje spremembe podjetja v

naslednjih petih letih?

4.2.3 I zdelk i al i storit ve

Potencialnega vlagatelja bo zelo zanimalo, kaj natančno

boste prodajali , kakšno zaščito izdelka oziroma storitve

imate in kakšne so stvarne priložnosti oziroma možni pro-

blemi pri prodaji vašega izdelka ali storitve. Zato je treba:

a. opisati izdelek al i storitev

Podrobno opišite izdelke ali storitve, k i j ih nameravate pro-

dajati . Opišite uporabo vsakega izdelka ali storitve, tako

glavno končno uporabo kot tudi kakršnokoli pomembno

drugotno uporabo. Poudarite posebne lastnosti izdelka ali

storitve in kakršnekoli razlike med tem, kar se trenutno

dobi na trgu, in med tem, kar boste vi ponujali in kar lahko

omogoči prodor na trgu.

b. opredelit i sedanji p oložaj v raz voju izdelk a al i

storit ve

Za izdelke prikažite povzetek funkcionalnih specifikacij.

Vključite fotografije, če so na voljo.

c. p ojasnit i stanje industri jske lastnine

Opišite kakršnekoli patente, poslovne skrivnosti ali druge

lastninske elemente. Prikažite prednost, k i jo že imate in

k i vam omogoča doseči ugoden ali težko dosegljiv položaj

v vaši industrijsk i panogi.

d. opredelit i p otencial

Opišite katerekoli lastnosti vašega izdelka ali storitve, k i

mu dajejo prednost pred konkurenco. Prikažite priložnosti

za razšir itev proizvodne linije ali možnosti za razvoj soro-

dnih izdelkov ali storitev. Poudarite vaše poslovne prilo-

žnosti in pojasnite, kako j ih boste uresničil i .

27 Struktura in sestavine poslovnega načrta

Ključna vprašanja v razdelku IZDELKI ALI STORITVE1. Stopnja

>> Kateri so vaši izdelki oziroma katere so vaše storitve?

>> Opišite izdelke oziroma storitve, vključujoč status

morebitnih patentov, blagovnih znamk in avtorskih

pravic.

>> Kako inovativen je vaš podjem?

>> Zaradi katerih razlogov tovrstnih izdelkov oziroma

storitev kot jih ponujate vi še ni na trgu?

>> Na kakšni stopnji razvoja je vaš izdelek oziroma

storitev?

>> Ali je novost patentno zaščitena oziroma posedujete

licenco?

>> Je proizvodnja izdelkov oziroma izvajanje storitev

zakonsko dovoljena?

2. Stopnja

>> Kateri so glavni mejniki na poti razvoja izdelkov

oziroma storitev?

>> Ali obstaja diverzifikacija proizvodov in storitev za

posamezne ciljne skupine kupcev?

>> Katere različice vaših izdelkov ali storitev so

namenjene katerim ciljnim skupinam kupcev?

>> Kakšne resurse boste potrebovali za nadaljnji razvoj

izdelkov oziroma storitev?

>> Kakšna jamstva za kakovost zagotavljate kupcem?

3. Stopnja

>> Kakšen delež prihodkov boste ustvarili s posameznim

izdelkom oziroma storitvijo?

>> Katere nadaljnje korake na področju razvoja vaših

izdelkov in storitev načrtujete?

Cilj tega dela poslovnega načrta je predstaviti dovolj dej-

stev, da lahko prepričate bralca poslovnega načrta, da ima

izdelek oziroma storitev vašega novega podjetja zadosti

velik trg, da lahko dosežete načrtovano prodajo k ljub mo-

rebitni konkurenci. Zaradi pomembnosti tržne analize in

kritične odvisnosti preostalih delov načrta od projekcij

prodaje, vam svetujemo, da pripravite ta del poslovnega

načrta najprej.

Raziskava in analiza trga je eno od najtežjih in najkom-

pleksnejših opravil in tudi eno izmed najbolj pomembnih.

Skoraj vsi nadaljnji deli poslovnega načrta so odvisni od

ocen prodaje, k i so prikazane oziroma utemeljene v tem

delu. Raven prodaje predvidena s tržno raziskavo in anali-

zo, neposredno vpliva na velikost proizvodnje, na marke -

tinški načrt in na velikost dolga oziroma lastniškega kapi-

tala, k i ga bo podjetje potrebovalo. Izkušnje kažejo, da ima

večina podjetnikov velike težave pri pripravi in predstavi-

tvi tržne analize, k i bi prepričala potencialne investitorje,

da so ocene bodoče prodaje podjetja solidne, zaneslj ive in

dosegljive. Tržna analiza je proces zbiranja, zapisovanja,

razvrščanja in analiziranja podatkov o kupcih, konkurentih

in drugih dejavnikih, k i oblikujejo odnose med ponudniki

izdelkov in storitev in njihovimi kupci. Svetujemo vam, da

si vzamete dovolj časa, da pripravite ta del zelo temeljito

in pregledate tako primarne kot tudi sekundarne vire tr-

žnih podatkov.

4.3.1 Odjemalci (kup ci)

Prikažite, kdo so pričakovani odjemalci izdelka in storitve,

k lasificirajte morebitne odjemalce v čim bolj homogene

skupine (večje tržne segmente), k i imajo skupne ugotovlji-

ve značilnosti . Tako lahko npr. avtomobilske dele prodaja-

mo izdelovalcem avtomobilov ali prodajalcem delov, k i trg

oskrbujejo z nadomestnimi deli .

Kdo in od kod so večji kupci izdelka ali storitve na vsakem

tržnem segmentu? Kaj je podlaga za njihovo odločitev o

nakupu: cena, kakovost, storitev, osebni stik i , politični pri-

tisk i?

Raziskava in analiza trga4 . 3

» Če ni konkurence, najbrž tudi kupcev ni.«

(Brian Wood)

Naštejte vse morebitne odjemalce, k i so izrazil i zanimanje

za izdelek ali storitev, in navedite, zakaj so izrazil i to za-

nimanje. Naštejte morebitne kupce, k i niso pokazali zani-

manja za predlagani izdelek ali storitev, in pojasnite zakaj.

Razložite, kaj boste storil i , da presežete negativen odziv

kupcev. Če vaše podjetje že obstaja, naštejte vaše glavne

sedanje stranke in navedite trend vaše prodaje sedanjim

kupcem.

Ključna vprašanja v razdelku ODJEMALCIKUPCI:1. Stopnja

>> Kako segmentirate vaš trg?

>> Kdo so vaši ciljni kupci?

2. Stopnja

>> Kakšen je profil (značilnost) vaših kupcev?

>> Katere potrebe imajo kupci in kako jih zadovoljujejo

vaši izdelki ali storitve?

>> Kaj se še da izboljšati za povečanje zadovoljstva

kupcev in kako?

>> Kateri faktorji odločajo pri nakupnih odločitvah?

>> Kako dobičkonosne so posamezne ciljne skupine

kupcev?

>> Na katerih predpostavkah temeljijo vaše ocene?

3. Stopnja

>> Koliko je vaš uspeh odvisen od velikih kupcev?

>> Kakšen delež trga želite pokriti?

4.3.2 O bseg trga in tr ženje

Kolikšen je obseg sedanjega celotnega trga za izdelek in

storitev, k i jo ponujate? Tržni obseg je treba določiti na

podlagi dosegljivih virov tržnih podatkov in iz poznavanja

nakupov konkurenčnih izdelkov pri morebitnih kupcih za

vsak večji tržni segment. Pogovori z morebitnimi distribu-

terji , zastopniki, prodajnimi predstavniki in kupci so lahko

posebno koristni pri določanju tržne velikosti in trendov.

Opišite obseg celotnega trga tako v fizičnih enotah kot

vrednostno. Če nameravate prodajati regionalno, prikažite

velikost regionalnih trgov, navedite vire podatkov in opi-

šite metode zbiranja podatkov, k i ste j ih uporabili za dolo-

čitev predvidenega tržnega obsega. Navedite tudi kvalif i-

kacije l judi, k i so opravil i tržno raziskavo.

Opišite potencialno letno rast celotnega trga za vaš iz-

delek ali storitev za vsako večjo skupino kupcev. Skupne

tržne projekcije je treba narediti vsaj za prvih pet let po-

slovanja podjetja.

Podatke vnesite v tabelo Prodaja v orodju za poslovno na-

črtovanje. Opišite glavne dejavnike, k i vplivajo na rast trga

(trendi v panogi, družbeno-ekonomskem okolju, vladni

politik i in premikih prebivalstva) in predstavite pregled

preteklih tržnih gibanj. Morebitne razlike med preteklimi

in predvidenimi letnimi stopnjami rasti je treba pojasniti .

Navedite vire vseh podatkov in opišite metode, k i ste j ih

uporabili za izdelavo projekcij.

Ključna vprašanja k poglavju OBSEG TRGAIN TRŽENJE:1. Stopnja

>> Kako se razvija oziroma kako dinamično se spreminja

vaša panoga?

>> Kakšno vlogo igrata inovativnost in tehnološki

napredek?

>> Kaj vse vpliva na rast panoge?

>> Kakšen obseg prodaje načrtujete v naslednjih petih

letih (groba ocena)?

2. Stopnja

>> Kolikšna je celotna prodaja panoge v zadnjih petih

letih?

>> Kakšna je predvidena prihodnja rast panoge?

>> Koliko novih podjetij je vstopilo v panogo v zadnjih

treh letih?

>> Kateri novi izdelki ali storitve so bili pred kratkim

vpeljani v panogo?

>> Ali obstajajo ovire za vstop v panogo in kako se jih

lahko preseže?

>> Kakšna je povprečna donosnost v panogi?

>> Katere makroekonomske spremembe lahko vplivajo

na panogo?

>> Kakšno vlogo pri razvoju panoge ima zakonodajalec?

>> Kakšen delež prodaje ustvarimo po posameznih

skupinah kupcev danes in v prihodnje?

3.Stopnja

>> Kakšni so trenutni trendi v panogi?

>> Kako se gibljejo prodajne cene?

>> Kakšen obseg prodaje načrtujete v naslednjih petih

letih (natančna ocena)?

28Struktura in sestavine poslovnega načrta

4.3.3 Konkurenc a

Naredite realistično oceno prednosti in slabosti konku-

renčnih izdelkov in storitev ter imenujte podjetja, k i j ih

dobavljajo. Navedite vire podatkov, k i ste j ih uporabili za

določitev prednosti izdelkov in prednosti konkurence.

Primerjajte konkurenčne izdelke ali storitve na podlagi

cen, lastnosti , storitev, garancij in drugih ustreznih la-

stnosti . Tabela je lahko učinkovit način za predstavitev teh

podatkov. Na kratko pojasnite sedanje prednosti ali sla-

bosti konkurenčnih izdelkov in storitev ter navedite, zakaj

ne ustrezajo potrebam potrošnikov. Navedite kakršnokoli

informacijo o akcijah konkurentov, k i vas lahko vodijo do

novih oziroma izboljšanih izdelkov in ugodnega tržnega

položaja.

Predstavite pregled prednosti in slabosti konkurenčnih

podjetij. Določite in pojasnite tržni delež vsakega konku-

renčnega podjetja, njihovo prodajo, distribucijske poti in

proizvodne zmogljivosti . Dodajte tudi pregled dobičkono-

snosti konkurenčnih podjetij in gibanje njihovega dobič-

ka.

Katero podjetje ima najnižje cene? Katero vodi v kakovo-

sti? Pojasnite, zakaj so v zadnjih letih nekatera podjetja

vstopila na ta trg in odšla z njega.

Opišite tr i ali štir i glavne konkurente in zakaj odjemalci

kupujejo od njih. Na podlagi tega, kar veste o njihovem

delovanju, povejte, zakaj mislite, da je lahko oziroma tež-

ko konkurirati . Na kratko navedite, katere so tiste lastnosti

vašega izdelka ali storitve, zaradi katerih se bo bolje pro-

dajal od konkurenčnih.

29 Struktura in sestavine poslovnega načrta

Ključna vprašanja v razdelkuKONKURENCA: 1. Stopnja

>> Kateri pomembni konkurentje ponujajo primerljive

izdelke oziroma storitve?

>> Katere novosti je možno pričakovati od konkurentov?

>> Kako se vaša ponudba razlikuje od ponudbe

konkurentov?

2. Stopnja

>> Kako bodo vaše poslovne operacije izboljšane glede

na panogo?

>> Kako se giblje prodaja vsakega od glavnih

konkurentov (raste, stagnira, upada)?

>> Katere so prednosti in slabosti vsakega konkurenta?

>> Kako se profil (značilnost) vaših kupcev razlikuje od

konkurentov?

>> Katere patente oziroma licence poseduje konkurenca?

3. Stopnja

>> Kako donosno bo vaše podjetje v primerjavi s

konkurenco?

>> Kakšni bodo ostali finančni kazalniki v primerjavi s

konkurenco?

4.3.4 Sprotno o cenjevanje trga

Pojasnite, kako boste še naprej ocenjevali vaše cil jne trge,

kako boste ocenjevali potrebe kupcev in izvajali progra-

me za izboljševanje izdelkov ali storitev in uvajali nove

proizvodne programe, načrtovali šir itev vaših proizvodnih

zmogljivosti in vodili cenovno politiko za vaš izdelek ali

storitev.

Ključna vprašanja v razdelku SPROTNOOCENJEVANJE TRGA:1. Stopnja

>> Na tej stopnji obravnava ni potrebna.

2. Stopnja

>> Kako boste ocenjevali potrebe kupcev in izvajali

programe za izboljševanje izdelkov ali storitev?

3. Stopnja

>> Kako boste še naprej ocenjevali vaše ciljne trge?

30Struktura in sestavine poslovnega načrta

Način trženja4 . 4

Načrt trženja ali marketinški načrt opisuje, kako bo podje-

tje doseglo predvideno prodajo. Prikazati mora podrobne

projekcije prodaje in celotno marketinško strategijo, poli-

tiko prodaje in ponujanja storitev, cenovno politiko, način

distribucije in strategijo oglaševanja, k i j ih bo podjetje

uporabljalo za dosego predvidenega tržnega deleža. Mar-

ketinški načrt mora opisati , kaj je treba narediti , kako bo

to narejeno in kdo bo to naredil.

4.4.1 M arketinšk a strategija vstopa in rasti

Vaš poslovni uspeh je močno odvisen od načina vstopa na

trg. Strategija vstopa oziroma prodora na trg sledi iz nara-

ve poslovne priložnosti . Kako priti na trg in kako zagotovi-

ti hiter tržni prodor? Strategija tržnega prodora je odvisna

tudi od vaših konkurenčnih prednosti in slabosti v primer-

javi s konkurenti, k i j ih lahko izkoristite, denimo njihovo

pomanjkanje inovativnosti , njihovo počasno odzivanje na

tržna znamenja ali njihova izkoriščenost zmogljivosti . Na-

vedite k ljučne dejavnike uspeha v vašem trženjskem načr-

tu (na primer inovativen pristop k izdelku ali trženju), opi-

šite vašo cenovno politiko, način distribucije, oglaševanja

in promocije. Na kratko povzemite, kako hitro nameravate

rasti , do kakšne velikosti boste prišl i v prvih petih letih in

kakšni so vaši načrti za rast po uvedbi začetnih izdelkov

in storitev.

»Marketing je zdaleč preveč pomemben, da bi ga prepusti l i marketinškemu oddelku.«

(David Packard, podjetnik)

Ključna vprašanja v razdelku MARKETINŠKA STRATEGIJA VSTOPA IN RASTI:1. Stopnja

>> Opredelite vizijo, ki je povezala vaš izdelek s

potrebami kupcev!

2. Stopnja

>> Katere korake načrtujete za vpeljavo vašega izdelka

ali storitve na trg?

>> Kakšno cenovno politiko, ki je predvsem odvisna od

obstoječe tržne strukture, boste uporabili za vstop na

trg (slovenski/tuji)?

>> Katere skupine kupcev bodo izbrane kot ciljne skupi

ne za začetni intenzivni napor in za kasnejša prodajna

prizadevanja?

>> Kako boste identificirali posamezne morebitne kupce

v teh skupinah?

>> Kateri bodo vaši referenčni kupci?

>> Kako boste pridobili referenčne kupce?

>> Katere lastnosti izdelka oziroma storitve (npr. ceno,

kakovost, način dobave, garancijo,…) boste poudarili

za zagotavljanje prodaje?

>> Ali boste uporabljali kakšne inovativne ali nenavadne

marketinške pristope?

3. Stopnja

>> Kako ste prišli do obstoječe poslovne ideje in kakšna

je vaša prihodnja strategija širjenja poslovanja

podjetja?

>> V katerem tržnem segmentu vidite možnosti

nadaljnje rasti?

>> Kakšen je terminski načrt aktivnosti in kateri so glavni

mejniki?

4.4.2 Dolo č anje pro dajnih cen

Osnovni dejavnik , k i vpliva na višino cene, je pripravlje -

nost kupcev, da to ceno plačajo. To je seveda v nasprotju

s prepričanjem, da je cena v prvi vrsti določena s stroški.

Jasno je, da so stroški zelo pomembni, vendar je njihova

vloga k ljučna le v primeru, če podjetje za izdelke ali sto-

ritve ne iztrži dovolj, da bi pokrilo vse stroške. Cena, k i jo

lahko zahtevate, je torej izk ljučno odvisna od vrednosti , k i

jo nakup vašega izdelka ali storitve prinaša kupcu.

Mnogi podjetnik i začetnik i pravijo, da nameravajo proda-

jati boljši izdelek po nižji ceni kot konkurenti. To naredi

slab vtis zaradi dveh razlogov. Prvič, če je njihov izdelek

tako dober, kot pravijo, da je, potem imajo o sebi zelo sla-

bo mnenje, kar se tiče sposobnosti prodaje. V resnici pra-

vijo, da bodo morali ponuditi boljši izdelek po nižji ceni

kot konkurenca. Drugič, začetnik i stroške ponavadi pod-

cenjujejo. Če začnete z nizkimi stroški in cenami, imate

malo manevrskega prostora. Cene je mnogo težje zvišati

kot znižati .

Cenovna politika je ena pomembnejših odločitev, k i j ih

boste morali sprejeti . Cena mora biti ravno prava, da pro-

drete na trg, obdržite tržni položaj in dosežete dobiček.

Posvetite dovolj časa proučitvi vrste cenovnih strategij in

31 Struktura in sestavine poslovnega načrta

prepričlj ivo pokažite tisto, za katero se boste odločil i . Po-

jasnite cene, k i j ih nameravate postaviti za svoj izdelek ali

storitev, in primerjajte svojo cenovno politiko s politiko

glavnih konkurentov.

Poznamo več strategij določanja prodajnih cen. Omenimo

tri :

a) Strategija p enetraci jsk ih cen;

Podjetje postavi cene, k i so nižje od cen za izdelke ali sto-

ritve konkurence. S tako postavljenimi cenami si podjetje

zagotovi hiter prodor na trg, k i ga zagotavlja tudi z agre-

sivnim tržnim komuniciranjem in vlaganjem v prodajne

poti , kar pa povečuje celotne stroške in tveganje, k i je po-

vezano s tem. Ta strategija se obnese, če si obetamo velik

tržni delež, s pomočjo katerega bomo znižali povprečne

stroške, in če nizka cena ne vzbuja pomislekov o kakovosti

izdelka ali storitve.

b) Strategija p osnemanja smetane;

Izhaja iz domneve, da obstaja dovolj velik tržni segment,

v katerem so kupci pripravljeni izdelek kupiti takoj, ko se

pojavi, četudi po razmeroma visoki ceni, konkurenčnih

podjetij je malo ali pa j ih sploh ni. To je strategija visokih

začetnih cen. Tako postavljene cene dajejo vtis o eksklu-

zivnosti , edinstvenosti izdelkov.

c) Pomik anje p o k rivulj i p ovpraševanja navzdol;

To je ena izmed oblik strategije posnemanja smetane, kjer

podjetje za svoje izdelke in storitve na začetku oblikuje

visoke cene, kasneje pa te cene znižuje in z njimi pritegne

tudi tiste skupine kupcev, k i so bolj občutlj ivi na velikost

cene. To je kratkoročna strategija, k i se lahko uporablja na

področju izdelkov visoke tehnologije (npr. osebni računal-

nik i) . Inovacije in razvoj tehnologije v podjetju znižujejo

proizvodne stroške, kar mu omogoča znižanje cen.

Ko boste določali prodajno ceno je pametno upravičiti in

pojasniti morebitne višje cene od konkurenčnih izdelkov

z argumentom novosti , kakovosti , garancije ali boljše sto-

ritve.

Če nameravate svoje izdelke prodajati ceneje kot konku-

renca, pojasnite, kako boste to naredili in še vedno dose -

gali dobiček, denimo z višjo učinkovitostjo v proizvodnji

in distribucij i izdelka, z nižjimi delovnimi, administrativni-

mi in materialnimi stroški.

Pojasnite razmerje med ceno, tržnim deležem in dobičk-

om. Višja cena lahko denimo zmanjša fizični obseg proda-

je, vendar pripelje do večjega bruto dobička. Opišite mo-

rebitne popuste za takojšnje plačilo ali večja naročila.

Podatke vnesite v tabelo Prodaja v orodju za poslovno na-

črtovanje.

Ključna vprašanja v razdelku DOLOČANJEPRODAJNIH CEN:1. Stopnja

>> Katero strategijo oblikovanja prodajnih cen boste

zasledovali?

2. Stopnja

>> Kakšne prodajne cene naj bi imeli vaši izdelki oziroma

storitve (ocena)?

>> Kakšne prodajne cene bodo imeli vaši izdelki oziroma

storitve (natančne navedbe)?

3. Stopnja

>> Ali obstajajo možnosti za ponudbo več različic

izdelkov ali storitev in za uporabo diferenciacije

prodajnih cen?

4.4.3 Pro dajne p oti

V tem delu marketinškega načrta se mora podjetje odlo-

čiti , katere prodajne poti in kakšno distribucijsko mrežo

bo izbralo, da bo izdelek prišel do cil jne skupine kupcev

podjetja. V osnovi ločimo:

a) neposredne prodajne poti , pri katerih gre za nepo-

sredno povezavo med proizvajalcem in potrošnikom,

b) posredne prodajne poti , pri katerih med proizvajal-

cem in potrošnikom posreduje še eno ali več podjetij

posrednikov (podjetja za prodajo na debelo, podjetja

za prodajo na drobno).

Podjetje si pri odločanju o najprimernejši prodajni poti

lahko pomaga z razmislekom o naslednjih vprašanjih:

>> Ali je smiselna izgradnja lastne prodajne mreže

(sk ladišča, zastopništva)?

>> Ali prodajati preko trgovine na drobno ali preko

trgovine na debelo?

>> Katere zastopnike izbrati za distribucijo izdelkov v

tujino?

Ko se podjetje odloči o najprimernejši oblik i prodajne poti ,

mora rešiti tudi vprašanje, kako izdelek fizično prenesti od

prodajnega mesta do končnega potrošnika. Pri tem mora

upoštevati , da lahko stroški f izične distribucije občutno

povečajo prodajno ceno izdelkov. Med osnovne sestavine

32Struktura in sestavine poslovnega načrta

f izične distribucije uvrščamo: sk ladiščenje izdelkov, ravna-

nje z zalogami, transport in spremljanje naročil.

Če povzamemo, ugotovimo, da lahko podjetje svoje izdel-

ke prodaja: v maloprodaji (trgovine na drobno), po pošti ,

preko telefona, preko avtomata, od vrat do vrat, v velepro-

daji , preko interneta itd.

Opišite marže, k i j ih boste ponudili maloprodajni mreži, tr-

govini na debelo, trgovskim potnikom ali preprodajalcem,

in j ih primerjajte z maržami, k i j ih daje konkurenca.

Ključna vprašanja v razdelku PRODAJNE POTI:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Kako izgleda tipičen proces prodaje vaših izdelkov

oziroma izvedbe storitev?

>> Katere prodajne poti koristite?

>> Katere ciljne skupine kupcev nagovarjate preko

katerih prodajnih poti?

>> Kakšne prodajne pogoje nameravate ponujati

različnim skupinam kupcev?

>> Kakšen obseg prodaje načrtujete doseči (natančne

navedbe)?

3. Stopnja

>> Kakšne zahteve postavljate prodajni funkciji in kakšne

stroške prodaje načrtujete?

>> Kakšen obseg, izobrazbo in opremljenost prodajnega

osebja načrtujete?

>> Kako boste usposabljali svoje prodajno osebje?

>> Kakšne prodajne marže boste oblikovali za izdelke

oziroma storitve za posamezne prodajne poti

(ocena)?

>> Kakšne prihodke in poslovni izid načrtujete ustvariti

po posameznih prodajnih poteh?

>> Kakšen tržni delež želite doseči na posamezni

prodajni poti?

>> Koliko avtonomije boste dopuščali posameznemu

prodajalcu?

>> oglaševanje, >> osebno prodajo,

>> odnose z javnostmi, >> pospeševanje prodaje.

Opišite načine, k i j ih bo podjetje uporabljalo, da bo bodo-

če kupce opozorilo na svoj izdelek ali storitev. Pripraviti je

potrebno načrt za udeležbe na sejmih, oglaševanje v spe -

cializiranih časopisih in revijah ter oglaševanje po direktni

pošti , pripravo opisov izdelkov ali storitev in promocijske

l iterature ter sodelovanje z oglaševalskimi agencijami.

Navedite, s kakšno reklamo in promocijsko kampanjo na-

meravate uvesti izdelek na trg in kakšne vrste prodajnih

pripomočkov boste zagotovil i trgovinam.

Tabelarični prikaz stroškov promocije in oglaševanja do-

dajte k besedilu. Če so stroški oglaševanja pomemben de -

lež izdatkov podjetja, morate vključiti tudi prikaz, kako in

kdaj bodo ti stroški nastali . Podatke vnesite v tabelo Ogla-

ševanje v orodju za poslovno načrtovanje.

1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Na kakšen način si boste pridobili pozornost kupcev

za vaše izdelke in storitve?

>> Kakšen napor (stroški in čas) so povezani s

pridobitvijo kupca?

>> Katere načine tržnega komuniciranja boste

uporabljali?

>> Kakšen pomen imajo dodatne storitve, servis in

online pomoč?

>> Kakšne vrste jamstev ponujate?

>> Katere reklamne medije boste uporabili? Kako

pogosto?

3. Stopnja

>> Kakšen je obseg stroškov tržnega komuniciranja ob

prodoru na trg in kasneje?

>> Kakšna bo vaša plačilna politika, kakšni bodo plačilni

roki, rabati, skonti?

>> Že imate oblikovano temeljno reklamno sporočilo za

svoj izdelek/storitev?

>> Ali nameravate uporabljati tudi komunikacijska

sredstva odnosov z javnostjo?

Ključna vprašanja v razdelku TRŽNO KOMUNICIRANJE:

4.4.4 Tr žno komuniciranje

Tržno komuniciranje je specifična oblika sporazumevanja

podjetja s cil jno skupino kupcev, k i vključuje:

Človeški viri in organizacija4 . 5

33 Struktura in sestavine poslovnega načrta

»Vselej investiram v l judi, ne v ideje.«

(Eugene Kleiner, r izični kapitalist)

Vodstvena ekipa je k ljuč za to, da dobro zamisel spremeni-

te v uspešno podjetje. Vlagatelj i iščejo predvsem predane

vodstvene ekipe z ustreznim ravnotežjem tehničnih, vod-

stvenih in poslovnih znanj z izkušnjami na tistem podro-

čju, k i je predmet poslovanja.

Zaradi tega bo ta del poslovnega načrta deležen ključne

pozornosti morebitnih sovlagateljev in bo bistveno vplival

na njihovo investicijsko odločitev. Vključevati mora opis

k ljučnega vodstvenega osebja in njihove glavne dolžnosti

ter opis organizacijske strukture.

4.5.1 O rganizaci ja

Da bi lahko naredili izdelek ali storitev, k i jo boste proda-

jali , morate oblikovati organizacijo: l judi, k i delajo z vami,

morate zadolžiti za določena opravila. Tako kot mora pod-

jetnik narediti izdelek ali storitev, mora tudi oblikovati

organizacijo. Na organizacijsko strukturo podjetja vpli-

va vrsta dejavnikov : proizvodni proces podjetja, število

zaposlenih in predvsem faza življenjskega cik la, v kateri

se nahaja podjetje. V začetni fazi so poslovne funkcije v

podjetju enostavne, zato je lahko organizacijska struktu-

ra enostavna in vodstvena skupina manjša - sestavlja jo

ustanovitelj ali ustanovitelj i podjetja, če j ih je več. Med

seboj si razdelijo nadzor nad vsemi zaposlenimi in procesi,

k i so vključeni v poslovanje. Ustanovitelj i sami vodijo pro-

izvodnjo, prodajo, trženje in druge poslovne funkcije ter

obvladujejo vsa potrebna administrativna dela. Prikažite

v oblik i preglednice k ljučne vodstvene vloge v podjetju in

posameznike, k i bodo na teh mestih.

Ključna vprašanja v razdelku ORGANIZACIJA:

4.5.2 Kl jučno vo dst veno osebje

Natančno opišite dolžnosti in odgovornosti vsakega ključ-

nega člana vodstvene ekipe. Vključite na kratko (tr i do štir i

stavke) glavne uspehe v karieri posameznega člana, k i so

osredotočeni na dosežke, k i dokazujejo njihovo sposob-

nost izvajati predvideno nalogo v novem podjetju. Pripo-

ročlj ivo je tudi, da v dodatku poslovnega načrta dodate

popolne življenjepise za vsakega od ključnih članov vod-

stvene ekipe. Ti življenjepisi morajo poudariti usposablja-

nje, izkušnje in dosežke vsakega managerja pri izvajanju

nalog, k i so podobne njihovi vlogi v vašem podjetju.

Ključna vprašanja v razdelku KLJUČNOVODSTVENO OSEBJE:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Kakšna bo sestava vodstvene ekipe podjetja (funkcije,

odgovornost, lastnosti)?

>> Kdo sestavlja vodstveno ekipo in kakšne so njihove

izkušnje, izobrazba in reference?

>> Ali je ekipa že kdaj sodelovala?

3. Stopnja

>> Katere dodatne veščine ali ljudi boste potrebovali za

izvedbo posla?

>> Kako in kdaj se bo tim razširil?

4.5.3 Nagrajevanje vo dst vene ek ip e

Verjetnost pridobitve financiranja za podjetja na začet-

ku je razmeroma majhna, če ustanoviteljska ekipa ni pri-

pravljena sprejeti zmernih začetnih plač. Če ustanovitelj i

zahtevajo plače, k i so višje od tistih, k i so j ih dobivali pri

prejšnjih zaposlitvah, bo morebitni vlagatelj sk lepal, da

je njihova psihološka pripadnost novemu podjetju precej

manjša, kot bi morala biti .

Navedite plače, k i j ih bo treba izplačati vsaki k ljučni osebi.

Navedite načrt delniške (solastniške) strukture, k i jo načr-

tujete za k ljučno osebje, obseg njihove naložbe v lastniški

kapital, če ta obstaja, in vse opcije za pridobitev delnic,

vezane na uspešnost, ali pa načrt bonusov, k i j ih namera-

vate dati .

Podatke vnesite v tabelo Zaposleni v orodju za poslovno

načrtovanje.

1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

Katere so ključne vodstvene vloge in kdo so posamezni-

ki, ki bodo na teh mestih?

3. Stopnja

Kakšna bo organizacijska struktura?

34Struktura in sestavine poslovnega načrta

Ključna vprašanja v razdelku NAGRAJEVANJE VODSTVENE EKIPE:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

3. Stopnja

>> Kakšne bodo plače, bonusi in druge oblike

nagrajevanja članov managerske ekipe?

4.5.4 D rugi zap osleni in zunanji svetovalci

Navedite pravne (vključno patentne), računovodske, ogla-

ševalske in bančne organizacije, k i ste j ih izbrali za vaše

podjetje, in če to pride v poštev, imena in povezave ter

prejšnje stike s katerimkoli od svetovalcev, s katerim ste

tesno sodelovali . Sposobni, zaneslj ivi in dobro znani posa-

mezniki in organizacije, k i lahko dajo podporo, vam bodo

zagotavljali ne samo pomembno neposredno profesional-

no pomoč, ampak lahko bistveno prispevajo h kredibil-

nosti vašega podjema. Poleg tega lahko pravilno izbrane

profesionalne organizacije pomagajo vzpostaviti stike v

poslovni skupnosti , identificirati morebitne vlagatelje in

zagotoviti f inanciranje.

Podatke vnesite v tabelo Zaposleni v orodju za poslovno

načrtovanje.

Ključna vprašanja v razdelku DRUGIZAPOSLENI IN ZUNANJI SVETOVALCI:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

3. Stopnja

>> Storitve katerih zunanjih organizacij in posameznikov

boste koristili?

Razvoj izdelkaali storitve4 . 6

Če izdelki ali storitve zahtevajo kakršnokoli oblikovanje ali

razvoj, preden bodo pripravljeni za trg, je treba natanč-

no opisati vrsto, naravo in obseg takega dela. Vlagatelj bo

želel imeti natančne informacije o stroških izdelave doku-

mentacije, oblikovanja in razvoja ter časa, k i je potreben

za dokončanje izdelka ali storitve do stopnje, ko ga je mo-

goče uvesti na trg. V tem poglavju je potrebno pojasniti

naslednje sklope:

a) Trenutno stanje na p o dro čju raz voja in

priho dnje nalo ge:

Opišite trenutno razvojno stanje izdelka in storitve ter kaj

je treba še narediti , da bo izdelek mogoče dati na trg. Na

kratko opišite sposobnosti ali specialna znanja, k i j ih ima

vaša ekipa za dokončanje razvoja, oziroma kako boste ta

znanja pridobili .

b) Težave in t veganja:

Identificirajte večje pričakovane težave pri oblikovanju

in razvoju ter kako jih nameravate rešiti . Pojasnite možne

učinke na stroške oblikovanja in razvoja ter na rok uvedbe

na trg.

c) I zb oljšave izdelk a al i storit ve in raz voj novih:

Poleg opisa razvoja začetnih izdelkov in storitev predsta-

vite tekoče delo pri razvoju, k i ga načrtujete, da bi vaši

izdelk i ali storitve ostali konkurenčni. Opišite tudi načrte

za razvoj novih izdelkov in storitev za obstoječe oziroma

nove cil jne skupine kupcev.

d) Strošk i raz voja:

Predstavite in opišite proračun za oblikovanje in razvoj.

Stroški morajo vključevati delo, material, svetovalne stori-

tve itd. Stroški razvoja so velikokrat podcenjeni, kar lahko

resno vpliva na projekcije denarnih tokov in uspeha zato

je potrebno pri načrtovanju stroškov predvideti določeno

stroškovno rezervo (med 15 in 30 odstotkov).

e) Vprašanja intelektualne lastnine:

Opišite vse patente, blagovne znamke in vse pravice do

intelektualne lastnine, katerih lastnik i ste ali želite posta-

ti . Navedite tudi vsa nerazrešena vprašanja, k i se nanašajo

na vaše intelektualne in druge pravice nad industrijsko la-

stnino, k i lahko vplivajo na roke in vašo konkurenčnost.

35 Struktura in sestavine poslovnega načrta

Navedite tudi vse druge možne akcije, k i se nanašajo na

intelektualno lastnino, denimo tožbe zaradi lastninskih

pravic.

Ključna vprašanja v razdelku RAZVOJIZDELKA ALI STORITVE:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Kaj je še potrebno postoriti za uvedbo izdelka ali

storitve na trg?

>> Ali ste razrešili vprašanja povezana z intelektualno

lastnino?

3. Stopnja

>> Ali načrtujete izboljšave obstoječih izdelkov in

storitev?

>> Ali boste razvijali tudi nove izdelke oziroma storitve?

>> Koliko sredstev boste vlagali v razvoj?

DenarTerjatve

Prvineposlovnega

procesa Angažiranje in poraba prvin poslovnega

procesa

Izdelki ali storitve

Slika 8: Preoblikovanje prvin poslovnega procesa

Da bi podjetje lahko proizvajalo izdelke ali storitve ter j ih

prodajalo na trgu potrebuje prvine poslovnega procesa.

Premoženje podjetja je podvrženo nenehnemu procesu

preoblikovanja (Slika 8). Z denarjem kupimo prvine poslov-

nega procesa, k i j ih angažiramo in porabimo v proizvodnji

poslovnih učinkov. Trošenje prvin poslovnega procesa pri-

pelje do izdelkov ali storitev, k i j ih prodamo. Ko je terjatev

poplačana z denarjem, si ustvarimo osnovo za financiranje

novega proizvodnega ali storitvenega cik la.

4.7.1 Poslovni pro ces in načr t proiz vo dnje

Naredite podrobno sliko poteka proizvodnega ali storitve -

nega procesa. Elementi diagrama poteka vključujejo de -

javnosti , k i morajo biti opravljene, da se inputi pretvorijo

v outpute (od surovin ali sestavnih delov do prodaje izdel-

kov in storitev ter do morebitnih poprodajnih aktivnosti) .

Opišite proizvodni oziroma storitveni proces v podjetju

in morebitne odločitve po vključevanju zunanjih dobavi-

teljev. Upravičite predlagano politiko lastne proizvodnje

oziroma nakupa (odločitev naredi-kupi, outsourcing) gle -

de financiranja zalog, razpoložlj ive delovne sile in drugih

netehničnih vprašanj kot tudi glede na proizvodne stroške

in zmogljivosti proizvodnje. Navedite, kdo so kooperan-

ti in/ali dobavitelj i , in predstavite kakršnokoli informaci-

jo ali pregled kooperantov oziroma dobaviteljev. Opišite

svoj pristop k nadzoru kakovosti , proizvodnem nadzoru,

nadzoru zalog in pojasnite, kakšne postopke nadzora ka-

kovosti uporablja vaše podjetje za zmanjšanje števila

Poslovni procesin proizvodni viri4 . 7

» Organizacije obstojajo zato, da lahko povsem običajni l judje naredijo izjemne stvari .«

( Ted Levitt)

Tabela 1: Določanje lokacije podjetja

ELEMENT LOKACIJE

Bližina dobaviteljev

Stroški zemljišča, poslovanja

Razvitost infrastrukture

Odlaganje odpadkov

Razpoložlj ivost kadrov

Bližina in reakcija konkurentov

Možnosti rasti in širjenja

Prometnost lokacije

Drugo

Ocena Ponder Točke Ocena Ponder Točke LOKACIJA A LOKACIJA B

SKUPAJ:

36Struktura in sestavine poslovnega načrta

reklamacij in drugih pritožb kupcev.

Za določitev obsega in dinamike proizvodnje glede na

prodaje je potrebno določiti obseg varnostne zaloge goto-

vih izdelkov, k i je izražena v številu dni prodaje. Koliko dni

lahko prodajate izdelke ob izpadu proizvodnje? V primeru

storitvene dejavnosti je to vprašanje seveda brezpredme-

tno.

Opišite glavne roke in zaostanke, k i označujejo osnovni

proizvodni ali storitveni cik lus v vašem podjetju. Pojasni-

te, kako rešujete vprašanje sezonskih nihanj brez resnih

motenj (denimo proizvodnja na zalogo ali pomoč delovne

sile s skrajšanim delovnim časom v obdobju konic).

Ključna vprašanja v razdelku POSLOVNIPROCES:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Kakšen bo potek poslovnega procesa (narišite

dia gram poteka z vsemi stopnjami)?

>> Kakšna bo maksimalna kapaciteta proizvodnje

oziroma izvajanja storitev?

>> Katere surovine, material, storitve in trgovsko blago

boste potrebovali?

3. Stopnja

>> Ali boste opravljali celoto ali del proizvodnih

operacij?

>> Če boste imeli podizvajalce, kdo bodo ti

(imena, naslovi itd.)?

>> Zakaj ste izbrali te dobavitelje?

>> Kakšni so stroški teh dobav?

>> Kateri so dobavitelji surovin, materiala, storitev in

trgovskaga blaga?

>> Ali potrebujete skladišče in kakšno?

>> Kakšni bodo ukrepi za zagotavljanje kakovosti

izdelkov oziroma storitev?

4.7.2 G eo grafsk a lok acija

Opišite geografsko lokacijo podjetja, vključite lokacijsko

analizo, če jo imate. Pojasnite prednosti oziroma slabe la-

stnosti lokacije glede dejavnikov, kot so delo (razpoložlj i-

vost delovne sile, sindikalna organiziranost, cena delovne

sile), bližina kupcev in/ali dobaviteljev, dostop do tran-

sportnih poti , republišk i oziroma lokalni davki in uredbe

(vključno z urejanjem zemljišča), dostop do infrastrukture

itd.

Pri izbiri lokacije podjetja pa si lahko pomagate tudi s pre -

prosto tabelo, v katero vključite dejavnike, k i so po vašem

mnenju pomembni pri izbiri vaše lokacije in j im glede na

to dodelite ustrezno težo ali ponder.

Dejavnike razvrstite v vrstni red tudi po pomembnosti in

j im prav tako dodelite količinske vrednosti . Tista lokacija,

katere vsota zmnožkov posameznih dejavnikov je večja, je

po tem kriteriju ustreznejša.

Ključna vprašanja v razdelku GEOGRAFSKA LOKACIJA:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

3. Stopnja

>> Kje je podjetje locirano?

>> Ali je vaša zgradba nova ali stara?

>> Ali potrebuje prenovo – koliko bo to stalo?

>> Ali imate zgradbo oziroma poslovne prostore v

najemu ali v lasti – kakšni so najemni pogoji?

>> Zakaj je ta zgradba in lokacija primerna za vaš posel?

4.7.3 Načr t angažiranja delovnih sredstev

V tem poglavju morate opisati , katera delovna sredstva

(zgradbe, stroje, oprema, inventar) potrebujete za nemo-

teno odvijanje proizvodnje in kdaj j ih potrebujete. Ob tem

se morate seveda odločiti , katera boste kupili nova oziro-

ma katera rabljena, nadalje ali se boste odločil i za nakup

ali najem, ali se boste odločil i za specializirano opremo,

prirejeno za vaš proizvodni oziroma storitveni program, ali

pa za nakup univerzalnih delovnih sredstev.

Za vsako možnost, za katero se boste odločil i , si morate

izdelati jasen načrt.

Podatke vnesite v tabelo Delovna sredstva v orodju za po-

slovno načrtovanje.

37 Struktura in sestavine poslovnega načrta

4.7.4 Načr t p orab e predmetov dela

Predmeti dela so tisti inputi, k i v poslovnem procesu so-

delujejo samo enkrat in se potrošijo. Tipični predstavniki

predmetov dela so:

>> izdelavni material, >> surovine,

>> polproizvodi, >> potrožni material.

>> trgovsko blago itd.

Izdelajte natančen načrt potreb po predmetih dela po po-

sameznih izdelkih oziroma storitvah. Pri tem upoštevajte,

da vam zaloge predmetov dela angažirajo finančne vire,

zato naj bodo zaloge čim manjše. Zmanjšanje zalog, ne da

bi ogrozil i varnost proizvodnje, lahko dosežete s primerni-

mi dogovori z dobavitelj i . Podatke vnesite v tabelo Direk-

tni variabilni stroški v orodju za poslovno načrtovanje.

Ključna vprašanja v razdelku NAČRTANGAŽIRANJA DELOVNIH SREDSTEV:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

3. Stopnja

>> Koliko in katera sredstva potrebuje podjetje ob

pričetku poslovanja?

>> Kakšne naložbe v opredmetena in neopredmetena

sredstva načrtujete v naslednjih petih letih?

>> Kakšne so amortizacijske stopnje za posamezne vrste

sredstev?

>> Katera delovna sredstva boste potrebovali?

>> Kakšni bodo prihodnji vložki v opremo?

>> Koliko bi stalo povečanje proizvodnih kapacitet?

Ključna vprašanja v razdelku NAČRTPORABE PREDMETOV DELA:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

3. Stopnja

>> Kateri predmeti dela so potrebni za proizvodnjo

izdelkov oziroma izvajanje storitev?

4.7.5 Načr t p orab e storitev

Storitve so v bistvu neopredmetena prvina poslovnega

procesa, k i j ih podjetje potrebuje za to, da bi izdelalo iz-

delek ali storitev. Gre za svetovalne, računovodske, tran-

sportne in številne druge vrste storitev.

Vaša naloga je, da identificirate k ljučne storitve, k i j ih bo

vaše podjetje potrebovalo za nemoteno odvijanje poslov-

nega procesa in ocenite kakšen količinski in vrednostni

obseg le -teh bo podjetje moralo kupiti . Podatke vnesite v

tabelo Storitve v orodju za poslovno načrtovanje.

Ključna vprašanja v razdelku NAČRTPORABE STORITEV:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

3. Stopnja

>> Katere storitve zunanjih dobaviteljev mora kupiti

podjetje?

>> Katere so ključne pristojnosti podjetja in kaj bodo

prepustili zunanjim izvajalcem?

4.7.6 Pravne zahteve, dovoljenja in vprašanja

okolja

V ta razdelek vključite vse zahteve, k i se neposredno nana-

šajo na vaš izdelek, proizvodni postopek ali storitev. Kate -

re odobritve so potrebne za začetek proizvodnje, denimo

lokacijska in zdravstvena dovoljenja, l icence, odobritve, k i

se tičejo zaščite okolja ipd.

Upoštevajte, katerim zakonskim in drugim predpisom se

je treba podrediti pri vodenju podjema. Navedite katere -

koli prihodnje spremembe, k i lahko vplivajo na naravo in

časovni okvir vaše poslovne priložnosti , kot denimo dere -

gulacija letalskega prometa ali deregulacija komunikacij,

in ali bodo nastopile kakršnekoli pravne ali pogodbene

obveznosti , k i se vas tičejo.

38Struktura in sestavine poslovnega načrta

Terminski načrt4 . 8»Poslovanje je kot šah: da bi uspeli , morate predvideti nekaj potez vnaprej.«

( Will iam A. Sahlmann, profesor na Har vardu)

Terminski načrt, k i kaže časovni okvir in medsebojno od-

visnost večjih aktivnosti , k i so potrebne za zagon vašega

podjema in uresničitev cil jev, je bistveni del poslovnega

načrta. Poleg tega da je to pripomoček za načrtovanje in

da opredeljuje roke kritične za uspeh podjema, je dobro

pripravljen terminski načrt izjemno učinkovito orodje za

pridobitev denarja od morebitnih sovlagateljev. Dobro

pripravljen in realističen terminski načrt kaže na zmožnost

vodstvene ekipe, da načrtuje rast podjetja na tak način, da

priznava ovire in čim bolj zmanjša tveganje vlagatelja. Za-

vedajte se, da običajno podcenjujemo čas, k i je potreben,

da se določena stvar izpelje, in da običajno podcenjujemo

finančne zahteve. Bodite torej stvarni pri pripravi termin-

skega načrta in ga pripravite na naslednji način:

Korak 1:

S pomočjo slike prikažite proces preoblikovanja posame -

znih oblik obratnih sredstev od denarne oblike na začetku,

preko nakupa posameznih inputov potrebnih za proizvo-

dnjo oziroma izvedbo storitev, samo trajanje proizvodnje

gotovih izdelkov oziroma izvajanja storitev in njihove pro-

daje ter prejema plačila (denarja).

Korak 2:

V tem delu poslovnega načrta pripravite terminski načrt

po mesecih za obdobje vsaj enega leta, lahko tudi za dalj-

še obdobje. V terminski načrt je treba vključiti vse aktiv-

nosti , k i so kritične za specifično podjetje, npr. razvoj pro-

izvoda, planiranje trga, izvajanje proizvodnje, prodaje in

ostalih operacij. V terminski načrt je treba vključiti natanč-

ne podatke o posameznih aktivnostih, da lahko prikažete

roke in glavna opravila, k i so potrebna za izvedbo neke

aktivnosti .

Korak 3:

V terminskem načrtu prikažite roke ali mejnike, k i so k ljuč-

ni za uspeh tveganega podjema, kot npr. :

>> Registracija podjetja (za novo podjetje)

>> Dokončanje načrtov in razvoja.

>> Dokončanje prototipov (prvi k ljučni datum; izpol-

nitev tega načrta je otiplj ivo merilo sposobnosti

podjetja, da doseže zastavljene cil je).

>> Pridobitev prodajnih predstavnikov.

>> Predstavitev izdelka oziroma storitve na sejmih.

>> Pridobitev distributerjev in prodajalcev.

>> Začetek proizvodnje in delovanja (drugi k ljučni

datum, ker je to povezano z doseganjem

prihodkov).

>> Prejem prvih naročil.

>> Prva prodaja in dobava ( To je najbolj pomemben

datum, ker se neposredno nanaša na kredibilnost

podjetja in potrebe po kapitalu).

>> Prejem prvih plačil za izdane račune.

Korak 4:

Terminski načrt mora prikazati tudi časovni načrt aktivira-

nja posameznih vodilnih delavcev, proizvodnega in opera-

tivnega osebja ter posameznih pomembnih delovnih sred-

stev v povezavi z razvojem podjema.

Korak 5:

V terminskem načrtu morate upoštevati tudi možnost od-

stopanja dejanskih rokov za izvedbo posamezne aktivno-

sti od planiranih, zato navedite vpliv nedoseganja rokov

na uspeh podjetja, posebej na potencialno nevarnost za

preživetje in potrebe po kapitalu.

Ključna vprašanja v razdelku TERMINSKINAČRT:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

3. Stopnja

>> Katere so ključne naloge v fazi rasti posla in kako jih

lahko strukturiramo v posamezne sklope nalog?

>> Kaj so ključni mejniki v razvoju podjema in kdaj jih je

potrebno doseči?

>> Na katera ključna vprašanja je pri tem potrebno od

govoriti, kdaj in s kakšnimi stroški?

>> Predstavite ključne aktivnosti v časovni preglednici!

>> Katere naloge in mejniki so soodvisni in kako?

>> Katera je kritična pot?

>> Definirajte vrstni red posameznih korakov aktivnosti?

Kritična tveganjain problemi4 . 9

»Kdor nikoli ni naredil napake, nikoli ni poskusil česa novega.«

(Alber t Einstein)

39 Struktura in sestavine poslovnega načrta

Razvoj podjema je vselej povezan s tveganji in problemi,

zato poslovni načrt vedno vsebuje določene implicitne

predpostavke o teh tveganjih in problemih. Če morebitni

sovlagatelj i odkrijejo kakršnekoli negativne dejavnike, k i

j ih niste navedli , lahko to bistveno zmanjša kredibilnost

podjema in ogrozi f inanciranje.

S tem ko identificirate in odkrito prikažete tveganja v svo-

jem podjemu, torej dokazujete sposobnost vodenja, kar

povečuje vašo kredibilnost in kredibilnost vašega podje -

ma pri potencialnem sovlagatelju. Če prevzamete pobudo

pri identificiranju tveganj in razpravi o tem, dokazujete

sovlagatelju, da ste o tem premišljevali in da se lahko s

tveganji spoprimete. Tveganja tako ne lebdijo kot velik i

črni oblaki v sovlagateljevi glavi, kadar premišljuje, ali naj

tvega in vloži svoj denar.

V razdelku o tveganjih je treba pokazati naslednje:

a) Razkrijte in razpravljajte o glavnih predpostavkah

in večjih tveganjih v poslovnem načrtu, za katere

mislite, da se boste morali z njimi spoprijemati

med razvojem podjema. Ta del mora vključevati

opis tveganj, k i se nanašajo na vašo panogo, pod

jetje in osebe, na tržno privlačnost vašega izdel-

ka in na časovni okvir ter f inanciranje va

šega podjema.

b) Seznam nekaterih možnih tveganji , k i j ih boste

morali obravnavati :

>> Pojav plačilne nesposobnosti pred realizacijo

prvih poslov

>> Morebitno znižanje cen pri konkurenci

>> Nastop neugodnih trendov v panogi in

gospodarstvu nasploh

>> Stroški načrtov in izdelave presegajo predvidene

>> Nedoseganje rokov razvoja izdelka ali storitve

>> Nedoseganje načrtovanega obsega prodaje

>> Težave oziroma dolgi dobavni čas pri nabavi

inputov

>> Težave pri zagotavljanju finančnih sredstev pri

banki

>> Višj i stroški razvoja od načrtovanih

>> Pojav plačilne nesposobnosti med poslovanjem

c) Nakažite, katere predpostavke v poslovnem na

čr tu ali potencialni problemi so najbolj kritični

za uspeh vašega podjema. Opišite načrt za mini

miziranje vpliva neugodnega razvoja na vsakem

področju tveganja, k i se tiče vašega podjema.

Ključna vprašanja v razdelku KRITIČNA TVEGANJA IN PROBLEMI:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Katere ključne priložnosti in tveganja (z vidika

tehnologije, vedenja porabnikov, konkurence,…) lahko

identificirate za vaš podjem?

>> V odvisnosti od nastopa katerih dogodkov bo prišlo

do odstopanj od vašega načrta?

>> Kakšna je verjetnost nastopa negativnih dogodkov?

>> Kako boste zmanjšali njihove negativne učinke?

3. Stopnja

>> Kako boste prilagodili svoje načrte v primeru

dejanske uresničitve negativnih dogodkov?

>> Kakšne posledice bi lahko imel nastop negativnih

dogodkov, če se nanje ne bi odzvali?

>> Do kakšne mere je možno s prilagoditvijo poslovnega

načrta bodoče dogodke omejiti (v primeru tveganj)

oziroma izrabiti v lastno korist (v primeru

priložnosti)?

>> Kakšne so najboljše in najslabše možne različice

realizacije vašega podjema v naslednjih petih letih?

Prikažite optimistično in pesimistično (najbolj črno)

možnost poteka podjema s pomočjo prikaza ključnih

parametrov.

Struktura in sestavine poslovnega načrta

Finančni načrt zanaslednjih 5 let4 . 10

Finančni načrt je podlaga za ocenitev investicijske prilo-

žnosti in mora predstavljati podjetnikovo najboljše predvi-

devanje prihodnjega delovanja podjetja – najboljšo oceno

rezultatov, za katere verjamete, da so stvarni in dosegljivi .

Cil j končnega načrta je ugotoviti potencial tvegane nalož-

be in terminski načrt doseganja rezultata.

Podatkovno osnovo za izdelavo finančnega načrta predsta-

vljajo kakovostno obdelana predhodna poglavja, v katerih

smo morali definirati vse posamezne ključne elemente za

izdelavo finančnega načrta.

Finančni načrt lahko služi tudi kot operativni načrt za fi-

nančni management novega podjema. S pomočjo pro-

gramskega orodja je možno natančneje analizirati f inančne

scenarije pri različnih predpostavkah in si tako za svoj po-

slovni načrt pripraviti razne simulacije bodočih poslovnih

rezultatov, vrednosti posameznih sredstev in virov sred-

stev in k ljučnih kazalnikov. V nadaljevanju predstavljamo

vsebinske sklope finančnega načrta.

4.10.1 Predračun denarnih tokov

Za novo tvegano naložbo je predračun denarnih tokov

pomembnejši od predračuna bilance uspeha, zato smo ga

postavil i na prvo mesto, saj do podrobnosti prikaže potre -

bo po finančnih sredstvih. Najverjetneje raven dobičkov,

še zlasti v začetnih letih tveganega podjema, ne bo dovolj

visoka za financiranje potreb po obratnih sredstvih. Še

več, pritoki f inančnih sredstev iz poslovanja kratkoročno

pogosto ne dosegajo odtokov. Predračun denarnih tokov

bo prikazal te okoliščine in omogočil vodstvu podjetja na-

črtovanje potreb po finančnih sredstvih.

Vodstvo podjetja se mora odločiti , kako pridobiti potreb-

no dodatno financiranje, pod kakšnimi pogoji in kako dol-

gove plačati . Del potrebnih sredstev je možno dobiti s po-

močjo lastniškega financiranja, del sredstev za dobo od

enega do pet let bo prišlo od bančnih posojil in preosta-

nek iz kratkoročnih bančnih kreditnih l inij. Ta informacija

postane del končnega denarnega toka. Natančna projek-

cija f inančnega toka, k i ga vodstvo razume in uporablja,

omogoča vodstvu, da usmeri svojo pozornost na tekoče

probleme poslovanja, ne da bi bil moten s strani periodič-

nih denarnih kriz, k i bi j ih bilo mogoče predvideti , in se

j im izogniti ali ublažiti njihove posledice.

Orodje za poslovno načrtovanje vam sproti izračunava

stanje denarnih tokov vašega podjetja za prvih pet let ra-

zvoja podjema. Tako lahko že med samim načrtovanjem

opazujete kaj se dogaja z denarnim tokom vašega podjetja

skozi čas.

4.10.2 Predračun bilanc uspeha

Predračun bilanc uspeha je tisti del f inančnega manage -

menta, kjer načrtujemo poslovni izid (dobiček ali izgubo).

Bilanco uspeha najdete v orodju za poslovno načrtovanje.

Postavke bilance uspeha se izračunavajo sproti , že med

načrtovanjem ostalih finančnih elementov vašega poslov-

nega načrta.

4.10.3 Predračun bilanc stanja

Bilanco stanja uporabljamo zato, da natančno opredelimo

sredstva, k i j ih potrebujemo za izvedbo predvidene ravni

poslovanja in zato, da preko obveznosti do virov sredstev

prikažemo, kako bomo ta sredstva financirali . To pomeni,

da je bilanca sestavljena iz dveh delov, k i sta po vrednosti

vedno enaki, saj je logično, da morajo biti vsa sredstva v

podjetju nekako financirana, najsi bo to z lastnim kapita-

lom ali pa s sposojenimi sredstvi.

Investitorji in bančniki gledajo na predračune bilanc sta-

nja, da bi ugotovil i , al i so razmerja med obratnimi sredstvi

in kratkoročnimi obveznostmi, obračanje zalog in podobni

kazalci v okviru sprejemljivih meja, kar mora biti zagoto-

vljeno, če hočemo opravičiti prihodnje financiranje, k i je

potrebno za izpeljavo tvegane naložbe.

Bilanca stanja se nahaja v orodju za poslovno načrtovanje.

Že med načrtovanjem ostalih elementov poslovnega načr-

ta lahko zaradi sprotnega osveževanja podatkov v bilan-

cah preverite posamezne postavke bilance stanja.

4.10.4 Finančni kazalniki

Finančni kazalnik i predstavljajo ovrednotenje uspešnosti

podjema na podlagi izdelanih računovodskih izkazov. Ka-

žejo na uspešnost poslovanja podjetja s f inančnega vidika

z različnih zornih kotov, kot na primer: dejavnost, l ikvi-

dnost, solventnost, donosnost, produktivnost. Te kazalni-

ke lahko primerjamo z dosežki najboljših podjetij v panogi

in na ta način pridobimo relativne primerjave (ang. Ben-

chmarks), k i vam omogočajo presojo podjema.

40

41 Struktura in sestavine poslovnega načrta

Pri sestavljanju poslovnega načrta je treba oceniti priča-

kovane finančne kazalce, zlasti t iste, k i zanimajo morebi-

tne vlagatelje.

Za izračun finančnih kazalnikov uporabite enačbe, k i se

nahajajo v prilogi tega priročnika.

4.10.5 E konomik a p o djema

Na osnovi informacij, ki nam jih ponujajo bilance denarnih tokov, bi-

lance uspeha, bilance stanja ter izračunani kazalniki smo si sedaj spo-

sobni ustvariti jasno ekonomsko sliko o našem podjemu. Vsak dober

poslovni načrt mora zajeti pregled ključnih predpostavk, izračun pra-

ga pokritja, izračun interne stopnje donosnosti podjema ter analizo

občutljivosti denarnega toka. Pojasnimo, za kaj gre:

a) Pregled ključnih predpostavk. Pri opredelitvi finančnih izkazov

ne smete pozabiti utemeljiti predpostavk, na katerih je zasno

vano vaše modeliranje. Pregled mora vključevati predpo

stavke glede časovnega okvira posameznih aktivnosti, časa

izterjave dolgov, trgovinskih popustov, plačilnih pogojev, na

bavnih pogojev, načrtovanih povišanj plač, predvidenih spre

memb drugih izdatkov, sezonskih značilnosti podjema. Razmi

šljanje o teh predpostavkah, ko načrtujete podjem, je koristno

zato, da lahko predvidite njihove učinke na uspeh podjema.

b) Izračun praga pokritja. Glede na vašo strategijo vstopa, načrta

trženja in predlagano financiranje navedite, kako dolgo bo

trajalo, da bo podjetje doseglo točko preloma. To je tista količi

na prodaje pri kateri boste s prihodki pokrili vse odhodke.

Pojasnite grafični prikaz točke preloma in kako ste prišli do

iz računanih številk na grafu. Opozorite na kakršne

koli nezvzne spremembe v analizi točke preloma, ki se lahko

pojavijo, ko boste rasli in ko boste povečevali zmogljvosti.

Bodite pozorni na »izmuzljivost« praga pokritja, do katere

prihaja zaradi višanja stroškov in upadanja prodajnih cen.

c) Izračun interne stopnje donosnosti podjema. Preden se bo

po tencialni sovlagatelj odločil za investiranje v vaš podjem,

mora presoditi, kako bo projekt prispeval k njegovi ekonomski

moči. Podatkovno podlago nam predstavlja načrtovani

denarni tok. Ekonomsko uspešni so tisti podjemi, pri kateri so

prejemki od prodaje proizvodov ali storitev večji od izdatkov.

Ker nastajajo prejemki in izdatki v različnih časovnih trenutkih,

jih moramo s pomočjo metodologije sedanje vrednosti prera

čunati na sedanjo vrednost.

d) Analiza občutljivosti denarnega toka. Ko smo predvideli denar

ne tokove, je treba analizirati spremembe potreb po denarju,

do katerih lahko pride zaradi sprememb v nekaterih ključ

nih predpostavkah, denimo zaradi podaljšanja obdobja za

izterjavo računov ali zmanjšanja prodaje. To vam bo omo

gočilo preizkusiti občutljivost finančnega predračuna za

različne predpostavke o poslovnih dejavnikih in videti širok

spekter možnih izidov. Vlagatelje zelo zanimajo ti predračuni,

ker jim omogočajo oceniti možnost, da boste potrebovali več

denarja in prej, kot ste načrtovali.

Ključna vprašanja v razdelku FINANČNINAČRT:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

3. Stopnja

>> Kako se bo gibal denarni tok iz poslovanja?

>> Kakšen bo obseg in struktura prihodkov in stroškov

podjetja?

>> Kdaj bo podjetje doseglo prag pokritja?

>> Kakšne so potrebe po finančnih sredstvih na osnovi

načrta denarnih tokov?

>> Kakšna bo interna stopnja donosa podjema?

42Struktura in sestavine poslovnega načrta

Pridobitev finančnih sredstev4 . 11

S predračunom denarnih tokov ste ugotovil i dinamiko in

potrebe po velikosti f inančnih sredstvev za nemoteno rea-

lizacijo podjema, pri čemer še niste definirali , iz katerih vi-

rov boste ta sredstva zagotovil i . V osnovi ločimo lastniško

(investitor pridobi lastniški delež v podjetju) in dolžniško

(zunanji investitor posodi denar v zameno za obresti) f i-

nanciranje.

»Nobeno kosilo ni zastonj«, pravi ekonomski rek, kar še

posebej drži pri preskrbi f inančnih sredstev. Verjetno bo

pri nadomestilu za zagotavljanje finančnih virov še naj-

manj zahtevna vaša družina oziroma sorodniki. Profesio-

nalne finančne organizacije bodo vsekakor bistveno bolj

zahtevne. Vse kar lahko kot podjetnik nudite potencialnim

investitorjem je obljuba, kar vam seveda ne nudi zelo moč-

nega pogajalskega izhodišča.

Vsekakor se tudi potencialni sovlagatelj i zavedajo tvega-

nja. Vaša naloga je, da z vašim timom poskrbite za kakovo-

stno pripravo in uspešno uresničevanje poslovnega načr-

ta, kar investitorji tudi sami pričakujejo.

V tabelo Viri financiranja v orodju za poslovno načrtova-

nje vpišite vse vlagatelje kapitala in potencialne vlagatelje

kapitala v vaše podjetje, morebitne dolžniške vire financi-

ranja ter morebitna nepovratna sredstva s katerimi boste

financirali rast vašega podjema. Poleg zneska in vrste fi-

nančnih sredstev je pomembna tudi njihova cena.

Kot podjetnik se morate odločiti za tisto kombinacijo fi-

nančnih virov, k i vam in vašemu podjemu najbolj ustreza.

Ključna vprašanja v razdelku LASTNIKIIN VLAGATELJI:1. Stopnja

>> Obravnava v tej stopnji ni zahtevana

2. Stopnja

>> Kakšna je oblika lastništva v podjetju?

>> Kdo so potencialni družabniki oziroma investitorje in

kako dobro jih poznate?

3. Stopnja

>> Kdo so družbeniki ali delničarji in kakšni so njihovi

poslovni deleži ter v kakšni obliki?

Poslovni načrti imajo ob vsej njihovi raznolikosti enajst

glavnih sklopov, k i se nadalje delijo na posamezne elemen-

te. Njihova globina in izčrpnost v poslovnem načrtu sta

odvisni od obsežnosti predlaganega novega posla. Podje-

tnik , k i načrtuje trženje novega prenosnega računalnika,

bo potreboval dokaj izčrpen poslovni načrt, predvsem za-

radi vrste proizvoda in trga. Po drugi strani pa podjetnik ,

k i načrtuje odprtje maloprodajne videotrgovine, ne bo po-

treboval tako izčrpnega načrta.

Razlike v obsegu poslovnega načrta so potemtakem lahko

odvisne od tega, ali gre pri novem poslu za storitev, ali je

vključena proizvodnja, ali gre za potrošniško blago ali pa

za industrijsk i proizvod. Na šir ino poslovnega načrta lah-

ko učinkujejo tudi velikost trga, konkurenca in predvidena

rast podjema.

V Tabeli 2 predstavljamo priporočila glede obsega posa-

meznih elementov pri predstavitvi podjetniške ideje (1.

Stopnja), grobega poslovnega načrta (2. stopnja) in celo-

vitega poslovnega načrta (3. stopnja).

1. Stopnja 2. Stopnja 3. Stopnja

Glavni elementi Priporočeno število strani

Povzetek

Panoga, podjetje in njegoviizdelki oziroma storitve

Marketinški načrt

Človeški vir iin organizacija

Razvoj izdelka ali storitve

Poslovni proces inproizvodni vir i

Terminski načrt

Kritična tveganja in problemi

Finančni načrt za naslednjih pet let

Priskrba finančnihsredstev

Tržna raziskava in analiza

0,5

1

0,5

0,5

0,5

1,5

3

3

3

1

1

1

1

0,5

2

3

3

3

2

1

3

1

1

5

0,5

Skupaj 3 15 25

Priporočilaglede obsega4 . 12

5“Nikoli ne boste dobili še ene priložnosti, da bi naredili prvi vtis.”

(anonimni)

Predstavitev poslovnega načrtapotencialnim vlagateljem

>> priporočila glede obsega poslovnega načrta>> priprava predstavitve>> nasveti za govornike

43

44Predstavitev poslovnega načrta potencialnim vlagateljem

Predstavitevpodjetniške ideje5 . 1

Predstavitev podjetniške ideje potencialnim investitorjem

predstavlja resničen test vaših sanj in vloženega dela. S

premišljeno vsebino in profesionalno predstavitvijo mo-

rate pritegniti pozornost in vzpodbuditi interes potenci-

alnih investitorjev za sodelovanje. Pri tem morate upošte -

vati dejstvo, da profesionalni investitorji prisluhnejo tudi

do 40 podjetniškim idejam tedensko in je torej njihov čas

izredno omejen. Pri predstavitvi podjetniške ideje je naj-

pomembnejša jasna in prepričlj iva prezentacija, k i ni niti

preveč pompozna brez jasnih argumentov in niti preveč

bogata s podrobnostmi. V nadaljevanju navajamo tri pri-

mere, dveh nepravilnih in enega pravilnega pristopa pri

predstavitvi podjetniške ideje.

Primer 1: Agresivna pro daja:

»Jaz imam odlično podjetniško idejo, povezano z novim

za uporabnika prijaznim načinom plačevanja, z velik im

potencialom za prihodnost. To je nekaj, kar smo si vsi že

dolgo samo želeli . S sodelovanjem lahko ustvarite visok

donos . . .« Potencialni investitor sk lepa, »To je veliko pom-

pa za prazen nič. Poznam že na stotine sorodnih zgodbic . . .

Hvala lepa. Naslednji!«

Primer 2: Tehnični pristop pri pro daji :

»Imam idejo za računalniški sistem za nadzor strojev. Glav-

ni element je integriran SSP čip z 12 GByte RAM in asi-

metrično, na osnovi XXP temelječo, neposredno kontrolno

enoto. Za razvoj sem potreboval 5 let.« Potencialni inve -

stitor sk lepa,«Tehnik. Zaljubljen v tehniko. To je njegova

edina skrb.. . Naslednji!«

Primer 3: Po djetnik :

»Imam idejo, k i omogoča podjetjem do s sto zaposlenimi

osebami, da zniža stroške med 3 in 5 odstotki. Z analizo

trga sem dognal, da bi proizvod kupilo med 40 in 60 od-

stotki podjetij omenjenega velikostnega razreda. Za pro-

mocijo izdelka se dogovarjam s Pospeševalnim centrom za

malo gospodarstvo in revijo Podjetnik . Proizvod bomo tr-

žil i preko direktne prodaje«. Potencialni investitor sk lepa:

«Vidi se, da je proučila vrednost proizvoda z vidika upo-

rabnika in vse skupaj tudi vrednostno ocenila in predstavi-

la. Z analizo trga je med drugim ugotavljala tržni potencial

in možnosti za ustvarjanje ustreznega dobička. Poleg tega

ve, kako bo tržila svoj izdelek.. . Sedaj pa bi želel proučiti

tudi sam proizvod.. .«

Iz teh primerov lahko razberemo pomen jasne in prepri-

člj ive prezentacije. Vidi se, da investitorji ne razumejo

pretirano tehnoloških rešitev, kakor tudi ne uporabe spe -

cifičnega žargona. Slabo predstavljenim idejam v večini

primerov ne bodo posvetil i posebne pozornosti .

Dobro izvedena predstavitev ni rezultat naključja oziro-

ma dejstva, da so imeli govorec in občinstvo “dober dan”,

ampak je rezultat trdega dela in vnaprejšnje priprave.

Predstavitev je nastop pred javnostjo, zato mora govorec

obvladati določene govorniške sposobnosti . Uspešno na-

stopanje pred javnostjo je zelo pomemben dejavnik po-

slovne uspešnosti in osebnega zadovoljstva managerjev in

drugih poslovnih l judi.

Sposobnost uspešnega in učinkovitega nastopanja pred

javnostjo, vodenja in udeleževanja sestankov, pogajanj,

seminarjev in drugih poslovnih srečanj ni prirojena, am-

pak je tako kot tudi marsikatera druga veščina in znanje

pridobljena s trdim delom in vajo. Dobra priprava in vaja

pa sta obenem najboljši recept za odpravo treme, k i je pri

večini l judi najpogostejši razlog, zaradi katerega neradi

nastopajo v javnosti .

45 Predstavitev poslovnega načrta potencialnim vlagateljem

Pripravapredstavitve5 . 2

Ko imate poslovni načrt napisan, je večina dela že opra-

vljenega. Pripraviti morate samo še predstavitev, na kateri

ga boste predstavil i javnosti . Seveda ne želite, da bi s sla-

bo in neprepričlj ivo predstavitvijo zapravil i svojo poslov-

no priložnost. Namen predstavitve je pritegniti in vzbuditi

še večje zanimanje javnosti - investitorjev, kupcev, poslov-

nih partnerjev za vaš projekt.

Priporočlj ivo je, da pripravo na predstavitev razčlenite na

nekaj logičnih korakov.

a) Z astavljanje lo gičnih vprašanj v z vezi s predstavit vi jo:

Prvo vprašanje, k i si ga je priporočlj ivo zastaviti , je, kdo

vse bo vašo predstavitev poslušal. Ali bodo na predstavi-

tvi poleg potencialnih vlagateljev v vaš projekt tudi bodo-

či kupci vašega izdelka ali storitve, poslovni partnerji in

drugi. Premisliti morate, katere točke v vašem poslovnem

načrtu so najbolj zanimive za vaše občinstvo in j ih vključi-

ti v predstavitev. Upoštevati pa morate dejstvo, da je čas

predstavitve omejen in lahko vključite le najpomembnejše

podatke.

b) Preprosta pravi la za č asovni p otek

predstavit ve:

Predstavitev razčlenimo na bistvene vsebine, kjer se ome -

jimo samo na nekaj izbranih tem (3-5). Za vsako temo pred-

vidimo obseg, k i bi v pisnem besedilu obsegal 2 odstavka.

V povprečju računamo, da je v enem odstavku 100 besed

in da potrebuje zanj povprečen govorec približno 1-2 mi-

nuti . Tudi za uvod in konec predvidimo po en odstavek.

Če je podjetniška skupina sestavljena iz večjega števila

l judi, je pametno premisliti , al i naj na predstavitvi aktiv-

no sodelujejo vsi člani skupine. V primeru, da bo poslovni

načrt predstavljalo večje število l judi, se je na samo pred-

stavitev potrebno začeti pripravljati že mnogo prej, saj je

v skupini l judi potrebno več organizacijskega in usklaje -

valnega dela. Skupina se mora dogovoriti , katere teme iz

poslovnega načrta se bodo predstavile, kdo bo predstavil

posamezne teme, kateri avdio in vizualni pripomočki se

bodo glede na vsebino predstavitve uporabljali , kdo je

odgovoren za pripravo posameznih gradiv za predstavi-

tev (prosojnic, diapozitivov, video fi lmov, gradiv za ude -

ležence). V nadaljevanju se mora skupina dobiti na vsaj še

enem sestanku, na katerem dejansko izvede predstavitev,

se dogovoriti za popravke in dopolnitve in zagotoviti , da

predstavitev ne bo presegla časovnega okvira, k i ga ima

skupina na voljo.

c) Priprava materiala za predstavitev :

Predhono morate pripraviti ves material, k i ga boste na

predstavitvi potrebovali . Predstavitev lahko vodite s po-

močjo prosojnic in grafoskopa, pripravite lahko računal-

niško vodeno predstavitev, za i lustracijo vsebine lahko

uporabite avdio/video kasete, predhodno pa morate pri-

praviti tudi gradiva, k i j ih boste razdelil i občinstvu, svoje

zapiske -opomnike in ostala potrebna gradiva.

d) Priprava prostora:

Že pred samo predstavitvijo se pozanimajte, kje bo pote -

kala vaša predstavitev in se prepričajte, da bo na voljo vsa

tehnična oprema, k i jo boste potrebovali . Na uspešnost

vaše predstavitve pomembno vpliva tudi f izično počutje

poslušalcev, zato poskušajte zmanjšati vpliv motečih de -

javnikov kot so: hrup iz bližnjega gradbišča, zvonenje pre -

nosnih telefonov, neprimerna razsvetljava, temperatura in

podobno.

uvod jedro konec vprašanja

1 - 2 minuti 5 - 15 minut 1 - 2 minuti 3 - 6 minut

Predstavitev skupaj: 10 - 25 minut

Tabela 3: Časovni potek predstavitve

46Predstavitev poslovnega načrta potencialnim vlagateljem

e) Identif ik aci ja ob činst va:

Vnaprejšnja identifikacija občinstva je zelo pomembna

za uspešno izvedbo predstavitve. Občinstvo - poslušalce

najlažje identificiramo tako, da odgovorimo na naslednja

vprašanja:

>> kdo so poslušalci , kakšno je njihovo znanje in na

katerih področjih delujejo,

>> kaj poslušalci že vedo o nas in naši poslovni

priložnosti ,

>> kaj morajo poslušalci zvedeti o nas in naši

poslovni priložnosti ,

>> kaj bodo storil i s pridobljenimi informacijami (ali

so potrebne za opravljanje njihovih nalog, dnev-

nega dela, ali j im povečujejo znanje, ipd.) .

Zavedati se je treba, da občinstvo navadno ne pozna teh-

ničnega izrazoslovja in žargona, k i je v uporabi na po-

dročju, k i ga predstavljamo. Uporaba prevelikega števila

tehničnih izrazov j ih lahko zmede in odvrne njihovo po-

zornost, zato na predstavitvah navadno ne razlagamo teh-

ničnih podrobnosti , ampak poudarjamo koristi , prednosti ,

prihranke, k i j ih prinaša naš projekt.

f ) R azmislite, katere informacije o vašem podjemu

b o do na predstavit vi zanimale:

>> vodjo kreditnega oddelka večje komercialne

banke,

>> premožne posameznike - poslovne angele,

>> vodjo oddelka za trženje v konkurenčnem

podjetju,

>> potencialne bodoče kupce vaših izdelkov in

storitev.

Na predstavitvi 5 . 3Predstavitev poslovnega načrta je najbolje pričeti tako, da

predstavimo sebe in ostale člane podjetniške skupine in

projekt, k i ga nameravamo predstaviti . Preden pričnemo

s predstavitvijo, moramo povedati, koliko časa bo naša

predstavitev trajala, tega časa se moramo v nadaljevanju

tudi držati . Na samem začetku poslušalcem predstavimo

vsebinski potek predstavitve, v nadaljevanju se vsakič, ko

začnemo z novo temo v vsebini predstavitve, za hip usta-

vimo in povemo, v katerem delu predstavitve smo, kaj smo

povedali in kaj nameravamo še povedati . Sama prezentaci-

ja ne sme vsebovati prevelikega števila glavnih točk (naj-

več 5). Med samo predstavitvijo je zelo pomembno to, da

z občinstvom vzpostavimo neposreden stik , kar najlažje

storimo tako, da z vsakim poslušalcem občasno poiščemo

očesni stik in se v njem zadržimo ravno pravi čas. Prehitri

očesni kontakti pri poslušalcih vzbujajo občutek naglice,

nervoze, medtem, ko lahko predolgi pogledi posamezni-

kom vzbudijo občutek nelagodja. Na koncu predstavitve

povzamemo glavne ugotovitve, svoj nastop končamo z

domislico, šalo, vprašanjem občinstvu ali razmislekom. Po

predstavitvi smo poslušalcem na voljo za odgovarjanje na

njihova vprašanja. Tudi na ta del predstavitve se je pame-

tno nekoliko pripraviti , tako da že vnaprej razmišljamo o

vprašanjih, k i j ih poslušalci lahko zastavijo in pripravimo

odgovore nanje. Na prezentacij i govorimo glasno in raz-

ločno, pomembno je pravilno poudarjanje besed, saj ne -

pravilni poudarki besedam spremenijo pomen.

6

Pojmovnik

47

48Pojmovnik

A-ČAktiva

Amor tizaci ja

Amor tizaci jsk i

načr t za p osoji lo

Analiza

konkurence

Analiza

ob čutl j ivosti

Avtorsk a pravic a

B enchmark ing

Bilanc a stanja

Blagovna znamk a

Čisti denarni tok

Čisti dobiček

Vsako podjetje potrebuje za opravljanje svoje dejavnosti nedenarna in denarna sredstva, k i so

praviloma v oblik i stalnih in giblj ivih sredstev. Aktiva (sredstva, premoženje, naložbe) je sesta-

vljena iz osnovnih in obratnih sredstev ter f inančnih naložb.

Nadomeščena izgubljena vrednost delovnega sredstva. Obstajata dve temeljni oblik i obračuna-

vanja amortizacije: časovna amortizacija in funkcionalna amortizacija (po učinku). Hiter znan-

stveno-tehniški razvoj pa narekuje še tretji način - pospešeno amortizacijo, pri kateri v čim kraj-

šem času amortiziramo delovno sredstvo.

Je načrt odplačevanja posojila. Navadno je pripravljen v oblik i preglednice, k i prikazuje odpla-

čevanje posojila skozi odplačilno dobo po kapitalizacijsk ih obdobjih. Za vsako kapitalizacijsko

obdobje so izračunane obresti , razdolžnina, ter ostanek glavnice.

Je proučevanje strateške usmeritve konkurentov podjetja in njihove sposobnosti , da jo uspešno

uresničijo. Predmeti analize so: konkurenti, strategija konkurentov, trženjski ci l j i konkurentov,

prednosti in slabosti konkurentov ter odzivanje konkurentov.

Je metoda, k i je splošno uporabna pri poslovnem odločanju, kadar se zavedamo, da ocene posa-

meznih privzetih predpostavk niso zaneslj ive. Pogosto jo označujemo tudi z oznako »kaj če…?«

analiza. Pri analizi občutlj ivosti nas zanima, kako bi se spremenili k ljučni kazalnik i in s tem spre-

jemljivost naložbe, če bi bile vrednosti posameznih predpostavk drugačne kot smo prvotno oce -

nil i .

Avtorska pravica je enovita pravica na avtorskem delu, iz katere izvirajo izključna osebnostna

upravičenja (moralne avtorske pravice), izk ljučna premoženjska upravičenja (materialne avtorske

pravice) in druga upravičenja avtorja (druge pravice avtorja). Avtorska pravica pripada avtorju na

podlagi same stvaritve dela.

Metoda za ocenjevanje lastnega poslovanja z najpomembnejšimi konkurenti.

Bilanca stanja je prikaz stanja uporabljenih (vloženih) sredstev po velikosti in sestavi ter vredno-

stno enak prikaz stanja priskrbe virov kot obveznosti do virov sredstev (lastniškega in dolžni-

škega kapitala) po velikosti in sestavi - oboje prikazano vzporedno in zaporedno - v določenem

trenutku. Prikazuje torej f inančni položaj podjetja v določenem trenutku.

Blagovna ali storitvena znamka je ime za pravico, s katero se zavaruje blagovna znamka, k i se v

gospodarskem prometu uporablja kot znak razlikovanja med istovrstnimi ali podobnimi proizvo-

di. Blagovne znamke je treba formalnopravno registrirati in zaščititi , ter njihovo veljavnost sproti

podaljševati na pristojnem uradu (pri nas je to Urad RS za varstvo intelektualne lastnine).

Je prava, v denarju izražena razlika med prejemki in izdatki (f inančni izid) in torej kar ves razpo-

ložlj iv denar v podjetju (kot neporabljen denarni neto dobiček in vsi nedenarni odhodki).

Razlika med celotnimi prihodki in celotnimi odhodki po odbitku davka na dobiček. Je merilo za

uspešnost poslovanja podjetja.

Denarni tok

D iferenciaci ja

p onudb e

D i s k r i m i n a c i j a

pro dajnih cen

D isp er zi ja cen

D istr ibucija

Dobiček

Donosnost

osnovnih in

obratnih sredstev

E konomija

obsega

E konomija

razp ona

E lastično

p ovpraševanje

Enk ratna

pro dajna

p onudba

Faza izho da,

ob dobje žet ve

Faza rasti

Denarni tokovi so vsi prejemki in izdatki v podjetju, k i pomenijo spremembo stanja denarja na

računu denarja in vrednostnih papirjev. Denarni tokovi, k i kažejo obračanje denarja, so pomemni

za vsakodnevno (operativno) f inančno odločanje o priskrbi in uporabi denarja.

Diferenciacija (razlikovanje) ponudbe pomeni oblikovanje razlikovalnih značilnosti v primerjavi

s ponudbo konkurentov. Poznamo štir i možnosti za konkurenčno diferenciacijo ponudbe: razli-

kovanje izdelkov, razlikovanje storitev, razlikovanje prodajnega osebja, razlikovanje na podlagi

podobe o podjetju.

Podjetje določi različne cene enakim izdelkom, in sicer glede na individualne kupce, skupine

kupcev in/ali vrsto izdelkov.

Raznolikost cen za enake izdelke. Enaki izdelki se bodo prodajali po različnih cenah, ker imajo

potencialni kupci različne oportunitetne stroške iskanja.

Sistem, k i omogoča dobavo izdelkov do potrošnikov ; obsega proizvajalce, posrednike in zasto-

pnike, trgovce na debelo in na drobno, špediterje, prevoznike, oglaševalske agencije itd.

V ekonomiki se srečujemo s tremi vrstami dobička: računovodski dobiček (razlika med prihodki

in računovodskimi stroški) , ekonomski dobiček (razlika med prihodki in seštevkom eksplicitnih

in implicitnih stroškov) ter normalni dobiček (povprečni dobiček v panogi).

Je razmerje med vsoto poslovnega izida in odhodkov za obresti ter povprečnim stanjem osnov-

nih in obratnih sredstev.

Dolgoročno upadanje povprečnih stroškov, k i ga dosegamo, kadar proizvajamo izdelek v večjih

količinah.

Zmanjšanje stroškov zaradi večplastnega izkoriščanja proizvodnih virov. Kadar lahko podjetje

izkorišča input, k i ga potrebuje za proizvodnjo enega izdelka, tudi za proizvodnjo drugega iz-

delka, s to uporabo pa ne povečuje stroškov proizvodnje prvega izdelka, govorimo o ekonomiji

razpona.

Vrsta povpraševanja po izdelku, pri katerem sprememba cene povzroči obratno spremembo pov-

praševanja po količini izdelkov ; povečanje cene praviloma zmanjša celotni prihodek in obratno.

Ponudba podjetja, k i se bistveno razlikuje od ponudbe konkurentov in obsega posebne koristi

(nekaj, česar konkurenčni izdelki nimajo), hkrati pa je dovolj velika, da pritegne potrošnike.

Je zadnje razvojno obdobje podjetja, v katerem hoče podjetnik požeti nagrado za to, kar je gradil

leta in desetletja. Razlogi, zakaj izpeljati žetveno fazo, so številni: zdravje, upokojitev, želja po

opustitvi podjetja ipd.

Je ena od razvojnih faz podjetniškega življenjskega cik la. Kadar podjetje raste, postaja z vidika

velikosti , raznolikosti sestavnih delov in razpona poslovnih funkcij čedalje bolj kompleksno. Ob-

dobje rasti nosi s seboj nekaj značilnih problemov, kot na primer: potreba po zagotovitvi investi-

cijsk ih sredstev, zagotavljanje l ikvidnosti , obvladovanje denarnih tokov ipd.

49 Pojmovnik

D-F

50Pojmovnik

F-IFiksni strošk i

Financiranje

raz voja in rasti

Finančni načr t

Finančni vz vo d

Franšizing

G arancija

G iblj iva sredst va

H ip otek a

I nkubator

I nterna stopnja

donosnosti

I nvestici je

So stroški, k i se ne spreminjajo s spreminjanjem količine outputa (primer: amortizacija, najemni-

ne, stroški kapitala, davki) . V podjetju nastajajo tudi takrat, ko ne proizvaja ničesar.

Gre za financiranje trajnejših naložb v posamezna področja poslovanja podjetja (predvsem teh-

niko, tehnologijo, trg, izdelke in znanje) z iskanjem in priskrbo ustreznih virov financiranja glede

na njihovo razpoložlj ivost v velikosti , sestavi, dinamiki in njihovo ceno (stroške) priskrbe ter

uporabe.

Je napoved ključnih finančnih podatkov, k i določajo gospodarsko izvedljivost in nujno finančno

investicijsko obveznost. Finančni plan bo torej predvideval priskrbo ali plasma finančnih sred-

stev. Je pomemben del poslovnega načrta, v katerem se navadno obdelajo tri f inančna področja:

prvič, povzetek predvidene prodaje in ustreznih stroškov najmanj za obdobje prvih treh let, dru-

gič, denarni tok za prihajajoča tri leta z mesečnimi napovedmi za prvo leto, in tretjič, predvidena

bilanca stanja.

Finančni vzvod je razmerje med dolžniškim in lastniškim kapitalom (dolgovi in kapitalom) glede

na razmerje med donosom naložb in ceno (stroški) virov financiranja.

Franšizing je metoda pogodbenega sodelovanja med različnimi pravnimi subjekti , franšizorjem

in franšizijem, kjer franšizor za določeno plačilo odstopi svoj tehnični ali poslovni »know-how«

glede zagotavljanja določenega blaga ali storitev pod svojo blagovno znamko, trgovskim ime -

nom ali drugimi storitvenimi oznakami franšiziju, k i vodi svoje podjetje za lasten račun.

Je najvišja oblika jamstva. Gre za abstraktno zavezo banke, da bo obveznost na določen dan iz-

polnila, ne glede na to, ali je bil posel, na osnovi katerega je do garancije prišlo, izpeljan ali ne.

Zanjo veljajo posebna pravila mednarodne bančne prakse.

Giblj iva sredstva vsebujejo obratna sredstva (zaloge, terjatve in denar ter vrednostne papirje,

hkrati z aktivnimi časovnimi razmejitvami) in kratkoročne finančne naložbe. Med giblj iva sred-

stva štejemo tista sredstva, k i se preoblikujejo hitreje kot v enem letu.

Obremenitev nepremičnine - zastavna pravica na zazidanem ali nezazidanem zemljišču za zava-

rovanje terjatve (npr. hipoteka na nepremičnini za zavarovanje kredita).

Podjetniški inkubator je organizacija, k i nudi pomoč mladim podjetjem in j im pomaga pri njiho-

vem nastajanju in premagovanju začetnih ovir. Inkubirancem (podjetnikom) nudi prostor, sveto-

vanje s področij marketinga, managementa, f inanc in tehničnega know-howa ter druge storitve

(mreženje, semenski kapital,…). Pomoč podjetniku se praviloma nudi do tistega trenutka, ko si

podjetje pridobi ugled zaneslj ivega poslovnega partnerja in začne popolnoma samostojno delo-

vati (od enega do pet let) .

Je obrestna mera (diskontna stopnja), k i vsoto diskontiranih denarnih tokov izenači z nič. Pri in-

terni stopnji donosnosti ( ISD) iščemo tisto diskontno stopnjo, z uporabo katere je neto sedanja

vrednost enaka nič oziroma pri kateri se sedanja vrednost pril ivov in sedanja vrednost odlivov

izenačita.

So vsa denarna vlaganja v prvine poslovnega procesa - samo v delovna sredstva, ampak tudi v

predmete dela in delovno silo. Podjetje investira, ker dolgoročno brez investiranja ne more zago-

tavljati tehnološke učinkovitosti , brez nje pa tudi ekonomska učinkovitost ni uresničlj iva.

I nvestici jsk a

p olit ik a

I zdatek

I zk az usp eha

Jamst vo

Joint Venture

Kalkulaci ja

Kazalnik i

Knjigovo dst vo

Koristnost

L astnišk i k apital

Lik vidacija

p o djetja

Je dolgoročna finančna politika, k i pa ne zajema le področja vlaganj v stalna sredstva, ampak

tudi področje vlaganj v giblj iva sredstva, kadar se tam vežejo finančna sredstva dolgoročno.

Izdatek je zmanjšanje denarnih sredstev podjetja, odliv denarja.

Je prikaz prihodkov in odhodkov podjetja ter doseženega poslovnega izida (dobička ali izgube)

v določenem obdobju poslovanja podjetja.

Je način zavarovanja plačila določenega dolga, pri katerem se tretja oseba zaveže, da bo upniku

v določenem roku poplačala dolg dolžnika. Poznamo več oblik jamstev : menično jamstvo (aval) ,

poroštvo in garancijo.

Običajno gre za partnerstvo dveh podjetij pri skupnem vlaganju v proizvodne, trgovske, storitve-

ne, f inančne in druge zmogljivosti , da bi osvojil i novo tržišče ali izpeljali skupne projekte in tako

s sodelovanjem dosegli sinergijske učinke.

Je računski postopek, s katerim na stroškovne nosilce prenesemo stroške in izračunamo pov-

prečne stroške stroškovnega nosilca. Kalkulacije nam omogočajo lažje planiranje stroškov in s

tem planiranje poslovnega izida, služijo pa nam tudi kot oporna točka pri odločanju o tem, ali so

prodajne cene, k i so nam na voljo, takšne, da nam bodo omogočale ustvarjati pozitivne poslovne

rezultate.

Kazalnike uporabljamo za presojanje uspešnosti poslovanja. Najbolj elementarni kazalnik i , k i j ih

tudi najpogosteje uporabljamo, so: donosnost ali rentabilnost, gospodarnost ali ekonomičnost,

proizvodnost ali produktivnost, plačilna sposobnost ali solventnost, ter različni kazalnik i f inan-

ciranja.

Je sistematično in kronološko evidentiranje poslovnih sprememb z namenom, da se sproti ugota-

vlja stanje sprememb pri sredstvih, obveznostih do virov sredstev, prihodkih in odhodkih. Vsak

poslovni dogodek, k i se zgodi v podjetju, mora biti knjižen.

Je značilnost dobrine, zaradi katere bi jo posameznik želel kupiti . S svojo koristnostjo dobrina za-

dovolji določeno potrebo posameznika. Nanaša se na osebne/individualne občutke, okuse; vsak

ima svoj odnos do različnih dobrin in njihove koristnosti in je zato ne moremo meriti z objektiv-

nimi meril i . To seveda tudi otežuje primerjave koristnosti med različnimi potrošniki .

Je sestavljen iz tistega, kar so lastnik i v začetku investirali v podjetje, povečuje pa se z dobički,

k i j ih zasluži podjetje s svojim poslovanjem in reinvestira v podjetje. Lastniški kapital je mogoče

povečati tako, da lastnik i dodatno investirajo denar v podjetje in s tem povečajo premoženje

(dokapitalizacija). Prav tako se lahko kapital zmanjša, kadar podjetje posluje z izgubo oziroma

kadar lastnik i del svojega premoženja umaknejo iz podjetja.

Likvidacija družbe je poseben sodni postopek, k i ima za posledico prenehanje podjetja. Izvede

ga stvarno pristojno sodišče, na katerega območju je sedež pravne osebe. Sodišče sprejme sklep

o prenehanju družbe in začetku l ikvidacijskega postopka na podlagi sodne odločbe. Likvidacija

družbe po ZGD (prostovoljna l ikvidacija) je način prenehanja družbe, k i ga izpeljejo organi druž-

be. Družba lahko po volji družbenikov preneha iz različnih vzrokov, med katere sodijo predvsem

pretek časa, za katerega je bila ustanovljena, odločitev družbenikov o prenehanju družbe iz dru-

gih razlogov, združitev v drugo družbo in podobno.

51 Pojmovnik

I-L

52Pojmovnik

L-PLik vidnost

Limit

Lizing

Nep osredno

tr ženje p o p ošti

Neto sedanja

vrednost

Odho dek

Odlo čitev kupit i

al i naredit i

O glaševanje

O p or tunitetni

strošk i

Patent

Plači lna

sp osobnost

Da bi lahko podjetje poravnavalo svoje obveznosti z denarjem, je pomembno, da ima ob roku

zapadlosti na voljo dovolj denarnih sredstev. Da bi lahko poravnavalo svoje obveznosti , mora

podjetje nenehno pretapljati nedenarne oblike premoženja v denarne oblike. Na tem mestu se

srečamo s pojmom likvidnosti sredstev, k i pomeni večjo ali manjšo oddaljenost nedenarne, tj.

materialne ali obračunske oblike sredstev, od denarne oblike.

V bančnem jeziku je to znesek najvišje dovoljene prekoračitve (negativnega stanja) na računu.

Lizing je posebna oblika najema, k i ob koncu preide v nakup. Lizingodajalec kupi predmet l izin-

ga, npr. nepremičnino in ga da v uporabo lizingojemalcu proti plačilu stroškov l izinga v mesečnih

obrokih. Lizingojemalec torej postane lastnik predmeta po plačilu zadnjega obroka.

Obsega različne prospekte, ponudbe in sporočila, k i j ih pošil jamo po pošti določeni osebi na do-

ločen naslov ; lahko kot osebno naslovljene pošil jke ali pošil jke, k i niso naslovljene na določeno

osebo, ampak jih pošta enostavno razdeli v poštne nabiralnike. Vedno bolj pa se uveljavljajo tudi

tr i nove oblike dostave pošil jk : faksirana pošta, elektronska pošta in zvočna pošta.

Diskontirana vrednost prihodnjih donosov investicije zmanjšana za investicijsk i vložek. Z upošte -

vanjem časovne dimenzije sedanjega vlaganja in prihodnjega denarnega donosa lahko z izbrano

diskontno stopnjo zelo hitro ugotovimo, ali je investicija smotrna ali ne. sprejemljiva.

Odhodki so stroški, zajeti v prodanih poslovnih učinkih. Razlika med stroški in odhodki se poja-

vlja le med posameznimi obračunskimi obdobji . Če bi vse izdelke proizvedli in prodali , kar pa ni

običajno, znotraj istega obračunskega obdobja, potem bi bil i stroški enaki odhodkom.

Je ena izmed temeljnih vsakodnevnih odločitev podjetja: ali naj potrebni element proizvodnje ali

storitev naredi samo ali naj ga kupi. Splošno pravilo je, da naj bi podjetje v lastni režij i naredilo

tiste operacije (razvoj, proizvodnja, sestavljanje, prodajanje ipd.) , za katere ima razpoložlj ive

proizvodne zmogljivosti in k i so stroškovno konkurenčne oziroma predstavljajo temeljni vir kon-

kurenčnih prednosti podjetja.

Plačana oblika neosebnega tržnega komuniciranja o podjetju, njegovih izdelkih ali dejavnostih,

k i je prek množičnih medijev namenjeno cil jnemu občinstvu (cil jni trg).

So stroški zavržene priložnosti , torej ovrednotenje druge najboljše alternative, k i je nismo iz-

brali . To so izgubljeni (žr tvovani) donosi, nekaj, česar ne bomo mogli uživati , ker smo izbrali

drugačno alternativo.

Patent je pravno varstvo za tehnično rešitev točno opredeljenega tehničnega problema, k i iz-

polnjuje pogoje, da je nova, da je dosežena z ustvarjalnim delom na ravni izumiteljstva in da je

industrijsko uporabljiva. Zakon o industrijsk i lastnini imenuje novo tehnično rešitev izum, k i se

zavaruje s patentom, avtorje pa imenuje izumitelj i .

Plačilna sposobnost je sposobnost podjetja, da ob roku zapadlosti poravna svoje obveznosti .

Podjetje je plačilno sposobno tedaj, ko ima na razpolago dovolj denarja, da v danem roku porav-

na svoje obveznosti . Plačilna sposobnost podjetja se meri na določen dan.

Po delitev l icence

Pomožni material

Popust

Porošt vo

Poslovni angel

Poslovni načr t

Posnemanje

smetane

Potrošek

Povprečni strošk i

Pozicioniranje

izdelk a

Prag p ok rit ja

Prejemek

Priho dek

V trženju poseben dogovor, s katerim prejemnik l icence plača dajalcu l icence l icenčnino ali pro-

vizijo za uporabo imena, izdelkov, patentov, blagovnih znamk, tehnologije, izdelavnega procesa

ali vodstvene, organizacijske in tehnične podpore svojemu poslovanju. Podelitev l icence proi-

zvajalci pogosto uporabljajo pri vstopu na tuje trge, k i j ih ne poznajo ali nimajo izkušenj s po-

slovanjem na teh trgih.

Je material, k i se uporablja med proizvodnim postopkom (npr. mazalno olje, voda za hlajenje,

industrijsk i plin).

Popusti so pogoste metode pridobivanja odjemalcev, zlasti posrednikov. Popust je znesek ali od-

stotek znižanja cene, k i jo določi podjetje po ceniku. Količinski, funkcionalni in plačilni popusti ,

nadomestila, rabati in sezonski popusti so običajne vrste popustov na medorganizacijsk ih trgih.

Izraz se najpogosteje uporablja na področju kreditov, tam govorimo o solidarnem poroštvu, t . j .

upnik lahko v primeru neplačila od vsakega poroka zahteva plačilo neplačanih terjatev.

Poslovni angeli (zasebni vlagatelj i) nastopajo brez posrednika in vlagajo denar neposredno v

podjetje. Pogosto so organizirani v k lube in združenja, katerih osnovni namen je izmenjava in-

formacij o ponudbi in povpraševanju po lastniškem kapitalu.

Poslovni načrt je osnovni pripomoček za uspešno predstavitev in prodajo poslovne ideje, k i na-

stane v procesu načrtovanja novega podjema.

Strategija oblikovanja prodajnih cen, kjer se zaračuna kupcem tako visoko ceno, kot so jo pri-

pravljeni plačati , zatem pa se cena postopno znižuje, da bi izdelek kupili tudi tisti kupci, k i so

sposobni plačevati manj.

Potrošek je količina potrošenega proizvodnega vira. Količino potrošenega proizvodnega vira iz-

merimo ali ocenimo z določeno mersko enoto (strojne ure, delovne ure, k ilogrami, kwh,. . . ) . Kadar

govorimo o potroških, torej ne govorimo o cenah oziroma denarju.

Povprečni stroški so celotni stroški podeljeni na enoto proizvoda. Sestavljajo j ih povprečni stalni

in povprečni spremenljivi stroški.

Postopek, s katerim podjetje določi, koliko in katere razlike bo uporabilo, da bi doseglo čim ugo-

dnejšo podobo o izdelku pri potrošnikih in tako ustvarilo enkratno prodajno ponudbo.

Prag pokritja je količina prodanih izdelkov, pri kateri z realiziranimi prihodki pokrijemo s proi-

zvodnjo teh izdelkov povzročene stroške. Torej je to tisti obseg proizvodnje in prodaje, pri kateri

so celotni stroški enaki celotnim prihodkom.

Neposredno povečanje denarnih sredstev, k i j ih ima zasebnik ali podjetje. Njihovo nasprotje so

izdatki.

Bruto pril iv sredstev v določenem obdobju (zaračunanih ali plačanih). Poznamo prihodke od

poslovanja in prihodke od financiranja. Oboji sestavljajo redne in izredne prihodke. Prihodke

izkazuje podjetje v bilanci uspeha.

53 Pojmovnik

P

54Pojmovnik

P-SPrisk rba f inančnih

sredstev

Prisp evek za k rit je

Pro dor na trg

Pr va javna

p onudba

R ačunovo dsk i

dobiček / izguba

R azisk ava trga

Rentabilnost

S egmentiranje

p orabnikov

S e g m e n t i r a n j e

trga

S emensk i k apital

Sinergija

Sk ladi t veganega

k apitala

Je vsak denarni pritok (ožje prejemek denarja) v podjetje, k i ni posledica preoblikovanja mate -

rialnih ali drugih prehodnih oblik sredstev. Pri tem mislimo predvsem na denar iz zunanjih virov

(druge organizacije, f inančne institucije, drugi vlagatelj i sredstev) ali na denar iz doseženega

poslovanja podjetja (pozitivni denarni tok). Pri priskrbi velja načelo: pravi denar v pravilni višini

ob pravem času na pravem mestu.

Je razlika med prodajno vrednostjo in celotnimi variabilnimi stroški prodanih izdelkov.

Trženjska strategija podjetja, k i je usmerjena na povečanje prodaje obstoječih izdelkov na se -

danjih trgih. Najpomembnejša orodja strategije prodora na trg so: zniževanje cen, povečanje

oglaševanja, izboljšanje razporeditve izdelkov na prodajnih policah v prodajalnah ali sprememba

tržnih poti .

Prva javna ponudba delnic podjetja javnosti , ko se podjetje preoblikuje iz zaprte v odprto družbo

in se praviloma vključi v borzno kotacijo.

Je razlika med prihodki in računovodskimi (eksplicitnimi) stroški - k i nastanejo s trošenjem prvin

poslovnega procesa (plače, obresti za izposojeni kapital, najemnine, stroški materiala, amortiza-

cije, ipd.) . Izračunamo ga tako, da za določeno obdobje ugotovimo prihodke in od njih odšteje -

mo stroške, k i se nanašajo na to obdobje.

Ukvarja se predvsem z zbiranjem, obdelavo in predstavitvijo podatkov in informacij o posame-

znih tržnih pojavih. Informacije, k i j ih daje raziskava trga, se razlikujejo od finančno-računo-

vodskih podatkov in tržnega obveščanja po tem, da j ih dobimo s pomočjo posebnih metod in

postopkov raziskave: anketiranja, testiranja izdelkov, predvidevanja prodaje na določenem trgu,

ocenjevanja uspešnosti oglaševanja ipd.

Rentabilnost ali donosnost izraža temeljno razmerje med določenim donosom (dobiček, čisti

dobiček) in povprečnimi, za to potrebnimi vlaganji .

Trg končnih porabnikov lahko segmentiramo po različnih kriterij ih. Najpogosteje upoštevamo

geografske, demografske in psihografske značilnosti , pa tudi odzive porabnikov na želene la-

stnosti izdelka in možnosti njegove uporabe.

Je proces razdelitve celotnega heterogenega trga na skupine porabnikov, k i imajo podobne po-

trebe po izdelkih in storitvah. Tržni segment je skupina posameznikov, gospodinjstev ali organi-

zacij s približno enakimi značilnostmi glede porabe izdelkov. Podjetja delijo večje trge na manjše

tržne segmente, da bi olajšala oblikovanje trženjskega spleta, k i bi čim bolj ustrezal potrebam

teh segmentov.

Kapital, k i vstopi v podjetje v zelo zgodnji fazi razvoja. Podjetje ga ponavadi potrebuje za dokon-

čanje razvoja novega produkta, navadno do faze izdelave prototipa. Namen takega financiranja

je navadno prodati l icenco drugemu podjetju, k i bo začel proizvodnjo velikega obsega.

Sodelovanje in medsebojno doplonjevanje več elementov, k i povzroči, da je globalni optimum

večji od vsote lokalnih optimumov.

So specializirane finančne institucije. Gre za neposredne lastniške naložbe v podjetja. Skladi tve -

ganega kapitala financirajo predvsem visoko tehnološka, hitro rastoča podjetja, k i j ih imenujemo

gazele.

S olventnost

S or timent

Spin- off p o djetje

Stalna sredst va

Star t-up

Steč aj

Strategija vstopa

na nove trge

Strošk i

Stroškovni nosi lec

Stroškovno mesto

Substituti

SWOT analiza

Tr ženje

To čk a stroškovne

brezbrižnosti

Pomeni zmožnost plačila oziroma rednega, pravočasnega in urejenega izpolnjevanja denarnih

obveznosti . Nasprotje solventnosti je insolventnost.

Število izdelkov, k i sestavljajo določeno skupino izdelkov.

Novo podjetje, k i ga ustanovijo posamezniki ali skupina posameznikov, k i so zapustil i obstoječe

podjetje in pričeli z novim podjemom znotraj iste panoge. Skupna značilnost spin-off podjetja je,

da matična organizacija v raziskovalni, industrijsk i ali javni sferi prenese pravice na novo nastalo

podjetje.

Stalna sredstva so vsa tista sredstva, k i se preoblikujejo v denar pozneje kot v enem letu. To so

neopredmetena dolgoročna sredstva, opredmetena osnovna sredstva, dolgoročne finančne na-

ložbe in popravek kapitala.

Novoustanovljeno mlado podjetje v zgodnjih fazah razvoja.

Je izraz za položaj dolžnika, v katerem sam v določenem času ne more poravnati svojih obvezno-

sti do dobaviteljev. Formalno je stečaj sodni postopek, v katerem se ugotavlja prezadolženost

kake pravne osebe, k i j i v stečajnem postopku glede na stopnjo zadolženosti odvzamejo pravice

do njene lastnine, da tako pridobivajo sredstva za poplačilo upnikov. Celotna lastnina, k i jo ima

dolžnik v času stečaja, sestavlja stečajno maso.

Če podjetje ugotovi, da so možnosti za rast obstoječega trga skromne, se lahko odloči za vstop

na nove trge, pri čemer lahko uporabi strategijo razvoja trga (k i je usmerjena v povečanje proda-

je z uvajanjem obstoječih izdelkov na nove trge, zlasti na nova geografska območja) ali strategijo

diverzifikacije (k i se nanaša na razvoj novih izdelkov za nove trge).

So cenovno izraženi potroški prvin poslovnega procesa. Izračunamo jih tako, da potroške določe-

nih prvin poslovnega procesa, torej potroške fiksnega in potroške variabilnega inputa, pomnoži-

mo s ceno za enoto tega potroška.

Je output (izdelek ali storitev), zaradi katerega v podjetju nastajajo stroški.

Je organizacijska enota, za katero je mogoče načrtovati , evidentirati , spremljati in nadzirati stro-

ške.

Nekatere potrebe so takšne, da j ih lahko zadovoljimo z različnimi dobrinami, k i so tedaj substi-

tutne dobrine. Takšni sta na primer kokakola ali oranžada - obe namreč potešita žejo, torej isto

potrebo.

Metoda, s katero podjetje prouči svoje prednosti (Strenghts), slabosti ( Weaknesses), priložnosti

(Opportunities) in nevarnosti ( Threats).

Proces načrtovanja, razvijanja in uresničevanja strategij, k i se nanašajo na razvoj izdelkov, obli-

kovanje cen, tržno komuniciranje in distribucijo idej, izdelkov in storitev za zadovoljitev potreb

potrošnikov in cil jev podjetja.

Je tista količina outputa, pri kateri so celotni stroški poslovanja enaki ne glede na izbrano alter-

nativo.

55 Pojmovnik

S-T

56Pojmovnik

T-ZTr ženjsk i splet

(M arketing M ix)

Tr žna p ot

Tr žne pri ložnosti

Tr žni delež

Tvegani k apital

Ustanovit veno

ob dobje p o djetja

Uvrstitev p o dje -

tja na b or zo

Variabilni strošk i

Vir i f inanciranja

Z adr žani č ist i

dobiček

Je sestava aktivnosti , k i j ih podjetje uporablja za uresničitev svojih trženjskih cil jev na cil jnem

trgu. Trženjski splet sestavljajo štir i prvine, k i j ih na kratko označujemo s 4P: izdelek (product),

prodajna cena (price), prodajne poti (place) in tržno komuniciranje (promotion). Zaradi razlik

med izdelki in storitvami moramo storitveni trženjski splet razšir iti še za dodatne 3P, to je udele -

ženec (participants), f izično okolje (physical enviroment) in postopke (proceses).

Je skupek medsebojno odvisnih podjetij, prek katerih se giblje izdelek od proizvajalca do kupca

oziroma končnega porabnika. Tržna pot oziroma distribucijsk i kanal je lahko kratek, če je direk-

ten, pa tudi zelo dolg, če je vanj vključenih več udeležencev. Izbira tržne poti je zelo pomembna,

saj ima za vsako proizvodno podjetje dolgoročne posledice.

Priložnosti , k i nastanejo ob ugodni kombinacij i okoliščin v določenem času, k i omogočajo pod-

jetju, da s svojimi trženjskimi dejavnostmi doseže cil jni trg.

Delež prodaje podjetja od celotne prodaje vseh konkurentov na istem trgu, npr. posameznega

izdelka, skupine izdelkov ali doseženega prihodka.

Od običajnega dolžniškega financiranja se tvegani kapital razlikuje v treh osnovnih značilnostih:

tvegani kapitalist postane z vlaganjem solastnik podjetja, aktivno sodeluje pri poslovanju pod-

jetja, sredstva so vložena v podjetje kot dolgoročna investicija (običajno 5-7 let) , z namenom

realizirati kapitalski dobiček.

Ne pomeni samo formalne registracije in začetka poslovanja, temveč traja, dokler si podjetje ne

najde svojega prostora na trgu. Za to obdobje je pomembno predvsem znati poiskati in presojati

poslovne priložnosti ter razumeti osnovne ekonomske in finančne principe poslovanja.

Z uvrstitvijo delnic na organizirani trg vrednostnih papirjev se družba odpre vsem potencial-

nim investitorjem. Zaveže se, da bo celotno investicijsko javnost in druge interesne skupine na

primeren način obveščala o svojem poslovanju in vseh dogodkih ali okoliščinah, k i lahko nanj

odločilno vplivajo. Kvalitetnejše odnose z investitorji trg nagrajuje z višj imi tržnimi vrednostmi

delnice, sprememba le -teh pa v očeh delničarjev predstavlja glavno merilo uspešnosti poslova-

nja družbe.

So stroški, k i se spreminjajo s spreminjanjem količine outputa. Primeri za variabilne stroške so

predvsem plače proizvodnih delavcev, stroški surovin, materiala, energije, prevozni stroški in

podobno.

Celotne vire financiranja lahko praviloma prikažemo v delu lastniškega kapitala (kapitala, k i je

trajen vir f inanciranja podjetja) in v delu dolžniškega kapitala (dolgovi kot vračlj iv, sposojen vir

f inanciranja podjetja). Med vire financiranja štejemo tudi pasivne časovne razmejitve, k i se lahko

obravnavajo tudi v okviru dolžniškega kapitala.

Del akumuliranega premoženja, k i je rezultat neizplačanega dobička lastnikom v oblik i dividend

in se reinvestira v podjetje.

7

Koristne spletne povezave

57

58Koristne spletne povezave

Državne in drugejavne inštitucije7. 1

Javna agencija za p o djetništ vo in tuje investici je ( JAPTI)Osnovno poslanstvo Javne agencije RS za podjetništvo in tuje investicije (JAPTI) je dvig podjetniške kulture in vzpo-stavitev učinkovitega sistema ukrepov za izboljšanje kon-kurenčnosti , spodbujanje inovativnosti , pomoč slovenskim podjetjem pri prodoru na tuje trge, šir itev mreže predstav-ništev slovenskega gospodarstva v tujini in vzpostavitev prijaznejšega administrativnega in poslovnega okolja za tuje investicije. V okviru agencije delujejo tri je sektorji : za podjetništvo, za internacionalizacijo in delovanje pred-stavništev slovenskega gospodarstva v tujini ter sektor za promocijo tujih neposrednih investicij.www.japti .si

M inistrst vo za gosp o darst voGlobalni cil j Ministrstva za gospodarstvo je prispevati k uresničevanju vizije, da Slovenija postane aktivna in uspe -šna v globalni konkurenci, da ohranja in razvija konku-renčne prednosti , k i temelji jo na visoki dodani vrednosti blaga in storitev, kvaliteti , inovativnosti in podjetništvu. Na portalu so na voljo podatki o razpisih, prednostnih projektih, analize razpisov s področja spodbujanja razvoja podjetništva, itd.www.mg.gov.si

Urad za intelektualno lastninoVse, kar je potrebno vedeti o patentih, modelih, znamkah, vključno z ustrezno dokumentacijo.www.uil-sipo.si

M inistrst vo za f inanceMinistrstvo za finance upravlja proračun in finančno pre-moženje države, denarna sredstva in dolgove države in ima regulativno vlogo na področju finančnega sistema.www.mf.gov.si

M inistrst vo za delo, družino in so cialne zadeveKoristne informacije s področja dela, zaposlovanja, druži-ne in socialnih zadev.www.mddsz.gov.si

Z avo d RS za zap oslovanjeNa tem portalu marsikateri delodajalec najde koristne in-formacije, k i mu bodo v pomoč pri zaposlitvi novih delav-cev, na voljo so tudi informacije za brezposelne osebe, pri čemer je potrebno še posebej opozoriti na rubriko, kjer je mogoče najti opis vsega, kar je potrebno vedeti v zvezi s prijavo pri zavodu. www.ess.gov.si

G osp o darsk a zb ornic a SlovenijeGospodarska zbornica Slovenije zastopa interese gospo-darstva, svetuje, informira ter nudi poslovne storitve, s čimer veča konkurenčno sposobnost članov in s tem pri-speva k razvoju skupnosti .www.gzs.si

O br tna zb ornic a SlovenijeObrtna zbornica Slovenije je krovna organizacija vseh slo-venskih obrtnikov. Svojim članom nudi informacije o obr-tni in davčni zakonodaji , svetovanje pravnim in fizičnim osebam, pomoč pri vodenju poslovnih knjig in poslovnih načrtov, organizacija poklicnega in dopolnilnega izobraže -vanja. Na voljo so tudi podatki o območnih obrtnih zborni-cah, obrtnih zadrugah in razne podatkovne zbirke.www.ozs.si

CEED Ključna dejavnost razvojnih centrov CEED je, da podje -tnikom in njihovim vodstvenim timom omogoča rast sko-zi organizirana praktična usposabljanja, skozi program mreženja (networking) ter skozi mednarodno integracijo podjetnikov v globalno poslovno okolje. CEED se zavzema za promocijo podjetništva in podjetniških vrednot v širši družbi znotraj regije, v kateri deluje.www.ceed-slovenia.org

Slovensk i p o djetnišk i sk ladSklad je osrednja javna finančna institucija Republike Slo-venije, ustanovljena z namenom izboljšanja dostopa do fi-nančnih virov malih in srednje velik ih podjetij v Sloveniji .www.podjetniskisklad.si

Center za raz voj malega gosp o darst vaCRMG podpira mala podjetja s kakovostnim svetovanjem, financiranjem in informiranjem in pomaga potencialnim podjetnikom uresničiti podjetniško idejo. Z aktivnim de -lovanjem in sodelovanjem s sorodnimi organizacijami po-maga pri soustvarjanju ugodnih pogojev za podjetništvo.www.crmg.si

Tehnološk a agnecija s lovenijeTIA opravlja strokovne, razvojne in izvršilne naloge na po-dročju pospeševanja tehnološkega razvoja in inovativno-sti , v sk ladu s sprejetim nacionalnim raziskovalnim in ra-zvojnim programom in drugimi nacionalnimi programi na področju tehnološkega razvoja in inovativnosti .www.tia.si

59 Koristne spletne povezave

Inkubatorji in tehnološki parki7. 2

Tehnološk i park Ljubljana

Nudi pomoč tehnološko naprednim podjetjem. Z vključi-

tvijo v ustrezno okolje j im pomaga pri razvoju nove tehno-

logije, izdelkov in storitev.

www.tp-lj.si

Po djetnišk i inkubator S ežana

V podjetniškem pospeševalnem centru so podjetnikom na

voljo poslovni prostori z ustrezno infrastrukturo ter stro-

kovnim poslovnim svetovanjem. V Podjetniškem inkuba-

torju pa poslujejo številna podjetja in podjetnik i različnih

dejavnosti , od proizvodnje, storitev, do trgovine.

www.inkubator.si

Ljubljansk i univer zitetni inkubator (LUI)

Ljubljanski univerzitetni inkubator nudi celovito podporo

novo nastalim podjetjem. Na ta način j im pomaga premo-

stiti začetne težave.

www.lui.si

Pomursk i Tehnološk i Park

Nudi pomoč pri sestavi poslovnega načrta, pri zagonu la-

stnega podjetja, poslovno svetovanje in izobraževanje,

poslovne prostore in vključitev v podjetniško mrežo.

www.p-tech.si

Tovarna p o djemov, p o djetnišk i inkubator Univer ze v

M arib oru

Študentom, raziskovalcem, profesorjem in drugim pod-

jetnikom nudi pomoč pri sestavi poslovnega načrta, pri

zagonu lastnega podjetja, poslovno svetovanje in izo-

braževanje, poslovne prostore in vključitev v podjetniško

mrežo.

www.tovarnapodjemov.org

Univer zitetni inkubator Primorske

Storitve inkubatorja omogočajo razvoj novih podjetij, na

podlagi podjetniških idej, k i nastajajo v akademskem in

gospodarskem okolju na Primorskem. Inkubator najprej

omogoča razvoj in testiranje idej znotraj inkubatorja, v

kolikor pa se ideja izkaže za perspektivno, inkubator po-

maga ustanoviti podjetje ter omogoči rast podjetju v in-

kubatorju.

www.uip.si

Sirius p o djetnišk i inkubator

SIRIUS Podjetniški inkubator ni k lasični inkubator, kjer bi

se samo razvijale ideje, temveč vašo idejo posredujejo in-

vestorju ali pa jo preverijo, če vam je »pisano na kožo«.

www.podjetniski-inkubator.si

Primorsk i tehnološk i park

Cilj Primorskega tehnološkega parka je vzpostaviti meha-

nizme, k i spodbujajo nastajanje, razvoj in rast tehnološko

naprednejših poslovnih subjektov. Poslanstvo Primorske -

ga tehnološkega parka je vzpostavitev mehanizmov za

hitrejše nastajanje novih ter podporo razvoja obstoječih

podjetij Primorske regije, k i svoje poslovne priložnosti

iščejo na področju razvoja in trženja novih tehnologij,

ter tehnološko naprednejših izdelkov in storitev. S svojim

delovanjem prispeva k pospeševanju tehnološkega pod-

jetništva, regionalnega razvoja in zaposlovanja vrhunskih

kadrov v regiji .

www.primorski-tp.si

Tehnop olis Tehnološk i park Celje

Tehnopolis Celje je novo tehnološko mesto, k i ponuja po-

slovne prostore za najem in veliko koncentracijo napre -

dnih in visokotehnoloških podjetij ter organizacij, k i ute -

meljujejo svoje uspehe v družbi znanja.

www.tehnopolis.si

M ozaik p o djetništ va, M režni p o djetnišk i inkubator

za Sp o dnje Po dravje

Cilj i mrežnega podjetniškega inkubatorja »Mozaik podje -

tništva« so povezani z ustanavljanjem podjetij in širjenjem

podjetniškega razmišljanja, da bi l judje z voljo in vizijo

lažje uresničevali svoje zamisli in ustvarjali svojo priho-

dnost.

www.ezavod.info/sl/mozaik-podjetnistva

Smar t I nkubator

Smart Inkubator je privatni podjetniški inkubator, k i

ustvarja spodbudno podjetniško k limo za uresničevanje

novih poslovnih priložnosti in inkubiranim podjetjem nudi

storitve svetovanja, strokovne podpore, pomoč pri iskanju

investitorjev, partnerjev, svetovalcev. Usmerjen je pred-

vsem v spodbujanje dobro izdelanih idej, k i kažejo velike

tržne potenciale in omogočajo visoko rast poslovanja.

www.smartstart.si

SAŠA inkubator

SAŠA inkubator je regionalni mrežni podjetniški inkubator,

k i promovira ter zagotavlja podporne storitve za nastanek

in razvoj inovativnih podjetij v tako imenovani SAŠA re-

gij i (Savinjsko-Šaleška regija). Regionalni podjetniški in-

kubator je ustanovljen kot neprofitno podjetje, katerega

osnovni namen je ustvarjati in razvijati nova podjetja. In-

kubator v svojem širšem okolju spodbuja posameznike z

inovativnimi podjetniškimi idejami, da le -te predstavijo in

j ih s pomočjo podjetniških strokovnjakov in razpoložlj ivih

virov tudi uspešno realizirajo.

www.sasa-inkubator.si

M režni p o djetnišk i inkubator S avinjske regije -

M režni spin- off inkubator Univer ze v M arib oru

www.inkubator-celje.si

S cience park G raz

Univerzitetni podjetniški inkubator. Novim tehnološkim

podjetjem nudi podporo pri ustanovitvi podjetja, izobra-

ževanje, mentorstvo, poslovne prostore, opremo, pa tudi

f inančno podporo.

www.sciencepark.tugraz.at

Cambridge I novation Center

Majhnim in rastočim podjetjem ponujajo rešitve glede po-

slovnih prostorov in ostalih storitev.

www.cambridgeincubator.com

Ecompanies

Investirajo v podjetja, k i so v zgodnji fazi rasti .

www.ecompanies.com

HotVentures

So investitorji in svetovalci tehnološkim podjetjem.

www.hotventures.com

I -Hatch Ventures

Svetujejo in vlagajo v start-up podjetja

www.i-hatch.com

S anta B arbara Technolo gy G roup

Ponujajo storitve in prostore za vsa, ne samo novonastala

podjetja. Poleg tega tudi v njih vlagajo finančna sredstva.

www.sbtechnology.com/index_main.html

60Koristne spletne povezave

ThinkThank

Pomagajo ustvariti razvojno pot k uspehu za podjetnike z

zagotavljanjem tehnološke infrastrukture, f inanciranjem,

in vodstvenim znanjem

www.thinktank.com

Youngstown Business I ncubator

Pospešujejo nastajanje, rast in uspeh tehnoloških podjetij

z nudenjem storitev in prostorov.

www.ybi.org

C AP S er vices

Vir tualni inkubator, kjer nudijo raznovrstno svetovanje.

vbi.biz/v2

Nor thern Arizona Technolo gy & Business I ncubator

S pomčjo mreže in svetovanja pomagajo podjetjem do zu-

nanjih virov, k i so potrebni za njihovo rast.

www.natbi.org

M endo cino Coast Business I ncubator

Po znižani ceni ponujajo storitve kot so IT, poslovne pro-

store, svetovanje idr.

G eabler Ventures

Gre za poslovni inkubator, holding podjetje in sklad tve -

ganega kapitala.

www.gaebler.com

Webster business I ncubator, I nc.

Zadovoljujejo potrebe novonastalih podjetij po prostoru

in podpornih storitvah.

Cincinnati Business I ncubator

Eden izmed 1100 inkubatorjev v Severni Amerik i . Ponujajo

izobraževanje, tehnično pomoč, poslovni prostor, dostop

do financiranja in ostale strokovne storitve.

www.cbincubator.org

Central Val ley Business I ncubator

Njihova primarna naloga je stimuliranje ekonomske rasti

in ustvarjanje novih delovnih mest na območju Central

Valleya. Zagotvaljajo uspeh lokalnih podjetij.

www.cvbi.org

G ori l la Park

Nudijo storitve po vseh Evropi, kjer imajo svoje pisarne.

www.goril lapark.com

Hawaii Health Care Business I ncubator

Orientirano na nudenje storitev, k i podpora obstoječe ali

pa start-up posle skozi sinergijsk i model poslovnega ra-

zvoja.

www.hhcbi.com

Business Center of Dec atur

Poslovno svetovanje, f inančno svetovanje, tržne anlize,

pregled poslovnega načrta so ene izmed storitev, k i j ih

ponujajo.

www.decaturcenter.com/bcod1.htm

Adelaide Universit y Business I ncubator

Dodiplomskih in podiplomskih študentom, raziskovalcem

in profesorjem ponujajo storitve za obdobje dveh let.

www.adelaide.edu.au/oil/business/au_business

The Hampton Universit y Business I ncubator

Poleg osnovnih storitev, svojim inkubirancem nudijo še

vir tualne seminarje, postavitve strategij, pomoč pri »di-

plomiranju«.

www.hamptonu.edu/HUBAC/bus_inc

I ndiaco

Eden izmed uspešnejših privatnih inkubatorjev. V podjetja

investirajo tako svoje znanje kot finančna sredstva.

www.indiaco.com

61

Poteza G rowth and I nnovation Fund

Poteza, Projektno svetovanje, d.o.o. je specializirano pod-

jetje, k i nudi storitve investicijskega svetovanja zaprtim

naložbenim skladom in drugim zasebnim naložbenim pod-

jemom. Obenem nudijo podporo podjetnikom in mladih

podjetjem pri načrtovanju financiranja šir itve njihovega

poslovanja.

www.potezaventures.com

Klub Poslovni angeli Slovenija

Klub Poslovni angeli Slovenije je prvi formalni k lub po-

slovnih angelov v Sloveniji . Združuje le najboljše in naj-

bolj ugledne slovenske poslovneže, k i so pripravljeni inve -

stirati v ambiciozne podjetnike, k i se nahajajo v začetnih

fazah rasti podjetja.

Klub tudi sodeluje z drugimi združenji poslovnih angelov

in investitorjev, doma, v Evropi in po svetu.

www.poslovniangeli .si

Pr vi k apital, d.o.o.

Družba Prvi kapital, poslovno svetovanje, d.o.o. je bila

ustanovljena z namenom upravljanja in zastopanja javne

družbe tveganega kapitala z imenom Prva družba tvega-

nega kapitala, d.o.o. . Družba Prvi kapital bo preko Prve -

ga sklada tveganega kapitala pri razvoju trga tveganega

kapitala opravljala spodbujevalno in razvojno vlogo in bo

zato tudi od kvalitete njenega delovanja odvisno ali se bo

trg tveganega kapitala v RS ustrezno razvijal. Zaradi tega

bo dejavnost PDTK usmerjena tudi v zadovoljevanje splo-

šnega interesa - to je razvoj trga tveganega kapitala v RS

in izobraževanja kadrov na tem področju.

www.prvikapital.si

RSG

Zapolnjuje kapitalsko vrzel, s katero se soočajo podje -

tja, ko presežejo zmožnosti lastnega financiranja razvo-

ja svojih podjetij in preden dosežejo fazo, ko postanejo

kompetenten sogovornik pri tradicionalnih ponudnikih

dolžniškega kapitala. Podjetje nudi storitve na področju

tveganega kapitala za podjetja v zgodnjih fazah razvoja.

www.rsg-capital.si

Horizonte Venture M anagement

www.horizonte.at

Sivent

Družba deluje kot družba tveganega kapitala, k i svoja sred-

stva investira sk ladno z načeli v tujini poznanega »venture

Tvegan kapital7. 3Koristne spletne povezave

62Koristne spletne povezave

kapitala« in »equity kapitala«, katerega glavni namen je

udeležba v kapitalu drugih družb.

www.sivent.si

Prophetes

Podjetje se ukvarja s pridobivanjem in vlaganjem tvegane -

ga kapitala v inovativna podjetja in inovacije ter podjetja

gazele, prav tako pa nudi strokovno podporo inovativnim

družbam, inovatorjem posameznikom in podjetjem gaze -

lam pri izpeljavi podjetniške ideje s celovitim podjetniškim

znanjem, kriterij i in metodologijam za sestavo celostnega

poslovnega načrta.

www.prophetes.com

KD Holding

www.kd-group.si

SMART INKUBATOR

www.smartstart.si

PV INVEST

www.pvinvest.si

ER A

www.era.si

SKL AD T VEGANEGA K APITAL A PRI NLB

www.nlb.si/cgi-bin/nlbweb.exe?doc=2884

NE W EUROPE VENTURE PARTNERS

www.ne -vp.com

Statistični in makro-ekonomski podatki7. 4

Statist ični urad Republike Slovenije

Statistični urad Republike Slovenije objavlja mnoge zani-

mive podatke in informacije, kot so kratkoročni gospodar-

ski kazalnik i , hitr i podatki, Statistični letopis, Standardna

klasifikacija dejavnosti in drugi.

www.sigov.si/zrs

Ljubljansk a b or za vrednostnih papirjev

Glavne dejavnosti Ljubljanske borze so organiziranje po-

vezovanja ponudbe in povpraševanja v prometu z vredno-

stnimi papirj i ; informiranje o ponudbi, povpraševanju, tr-

žni vrednosti in drugih podatkih o vrednostnih papirj ih;

objavljanje tečajev vrednostnih papirjev ; ter tehnične sto-

ritve za potrebe organiziranega trgovanja.

www.ljse.si

UMAR - Urad za mak ro ekonomske analize in raz voj

Urad Republike Slovenije za makroekonomske analize in

razvoj na svojih straneh objavlja celotne tekste Ekonom-

skih ogledal in nekaterih drugih publikacij, kjer lahko naj-

dete obilico svežih makroekonomskih podatkov.

www.sigov.si/zmar

A JPES

AJPES izdaja nekaj zanimivih publikacij : Podatki in kazal-

nik i iz statističnih podatkov bilance stanja in bilance uspe -

ha gospodarskih družb Republike Slovenije za posamezna

leta, Statistični bilten in Tekoči gospodarski pregled. To je

le nekaj virov, do katerih lahko dostopate ‘on-line’. Vseka-

kor so pomembni še razni knjižnični podatki, komercialni

ponudniki informacij in mnogi drugi, k i j ih boste našli pri

vašem raziskovanju svetovnih spletnih strani.

www.ajpes.si

G osp o darsk a zb ornic a Slovenije

SKEP - Služba za konjunkturo in ekonomsko politiko GZS z

ekipo ekonomistov vsebinsko pokriva makro-ekonomska

vprašanja in področje analiz, ocenjevanja in prognoz go-

spodarskih trendov ter poslovnega okolja.

www.gzs.si/Nivo3.asp?IDpm=5904

Eurostat

Poslanstvo Eurostata je oskrbovati območje Evropske uni-

je s kakovostnimi statističnimi informacijami, k i omogo-

čajo primerjanje z drugimi državami in regijami. Eurostat

ponuja veliko pomembnih in zanimivih informacij, k i so v

pomoč tako vladnim institucijam, podjetjem, sektorju iz-

obraževanja, novinarjem, kot tudi javnosti pri vsakodnev-

63

nih opravil ih in življenju.

europa.eu.int/comm/eurostat

Evropsk a komisi ja

EUROPA je portal Evropske unije, k i ponuja sveže in po-

membne informacije o Evropski integracij i . Uporabniki

lahko vedno dobijo tudi pojasnila o veljavni oziroma bo-

doči zakonodaji in imajo dostop do spletnih strani institu-

cij EU. Na voljo so tudi najpogostejša vprašanja v zvezi z

Evropo in najnovejši statistični podatki in rezultati anket.

Portal je na voljo tudi v slovenskem jeziku.

europa.eu.int

UNEC Europ e

Cilj UNEC-a je pospeševati sodelovanje med 55 državami

članicami. Osredotoča se na ekonomske analize, okoljske

in medsebojne sporazume, statistične podatke, gospo-

darski in podjetniški razvoj, gozdarstvo, skrb za okolje ter

transport. Njegove aktivnosti se nanašajo na razvijanje

sporazumov, predpisov in standardov ter tehnično podpo-

ro.

www.unece.org

Svetovna bank a

Poslanstvo Svetovne banke je izboljšati življenjske pogo-

je l judi v državah v razvoju. To je razvojna banka, k i nudi

posojila, politične nasvete, tehnično podporo in storitve

izobraževanja nizko in srednje razvitim državam.

www.worldbank.org

Združeni naro di

To je portal, k i vsebuje spletne strani Združenih narodov,

njihovih skladov in programov ter specializiranih agencij.

Na njem najdete tudi povezave do ključnih projektov in

pobud ter raznih skupnih programov Združenih narodov.

www.unsystem.org

OECD

OECD (Organizacijo za ekonomsko sodelovanje in razvoj)

sestavlja 30 demokratičnih držav članic. To je združenje,

znotraj katerega se države s skupnimi močmi spopadajo z

ekonomskimi, okoljsk imi in socialnimi izzivi medsebojne

odvisnosti in globalizacije. Hkrati pa zagotavlja primerlj i-

ve podatke, analize in napovedi v podporo medsebojnemu

sodelovanju.

www.oecd.org

W TO

Svetovna trgovinska organizacija ( W TO) je mednarodna

organizacija, k i se ukvarja s pravil i trgovanja med država-

mi. Temelji na sporazumih W TO, k i j ih sk lenejo, podpišejo

in sprejmejo parlamenti posameznih držav članic. Cil j je

nuditi pomoč pri vodenju podjetij - proizvajalcem in po-

nudnikom storitev, izvoznikom in uvoznikom.

www.wto.org

Zveza mednaro dnih trgovinsk ih organizaci j (FITA)

Mednarodni trgovinski/uvozno-izvozni portal za trgovce

služi kot pomoč vsem trgovcem za izvajanje marketinških

raziskav in iskanje izvoznih oziroma uvoznih partnerjev.

www.fita.org/index.html

Vzho dno evropsk i trgi

Na voljo so novice, f inančna poročila podjetij, letna poro-

čila, poročila o delu, analze in poročila borznih posredni-

kov, tečaji , makroekonomski podatki in napovedi, pravne

in politične informacije s področja vzhodnoevropskih dr-

žav, držav Latinske Amerike in Azije.

www.securities.com

CEEBIC

CEEBIC zagotavlja najnovejše ekonomske, komercialne in

finančne informacije za 15 držav srednje in vzhodne Evro-

pe. CEEBIC je program, k i je v prvi vrsti namenjen podpo-

ri ameriškim podjetjem, k i so zainteresirana za šir itev na

trge srednje in vzhodne Evrope.

www.ceebic.org

ITC ( I nternational Trade Center)

ITC služi kot podpora gospodarstvom v razvoju in tranzi-

cij i , še posebej podjetniškemu sektorju pri uresničevanju

celotnega potenciala za razvijanje izvoznih in izboljšanje

uvoznih operacij. ITC deluje na šestih področjih: proizvodi

in razvoj trga, razvoj storitev za podporo trgovini, tržne

informacije, razvoj človeških virov, mednarodni manage -

ment nabave in prodaje, vrednotenje potreb in oblikova-

nje programov za pospeševanje trgovine.

www.intracen.org

I nternational Trade Administration ( ITA)

Na tem mestu najdete številne podatke s področja medna-

rodne trgovine. Stran vsebuje tudi veliko koristnih pove -

zav, k i so v pomoč pri trgovinskem poslovanju.

www.ita.doc.gov

Koristne spletne povezave

64Koristne spletne povezave

US Depar tment of State

Na portalu Ameriškega državnega urada so na voljo števil-

ne povezave, kjer dobite informacije o tisku in odnosih z

javnostjo, o vsem, kar morate vedeti za potovanje in življe -

nje v tujini, informacije o posameznih državah in regijah,

mednarodnih vprašanjih in dogajanjih, zgodovini, kulturi

in izobraževanju, zaposlovanju, poslovne informacije in

številne ostale storitve.

www.state.gov

Stat USA

Njihovo poslanstvo je iskati in pridobiti gospodarske po-

datke in j ih zbrane na enem mestu ponuditi svojim upo-

rabnikom. Ponuja temeljne ekonomske, poslovne in in-

formacije s področja mednarodne trgovine, k i so temelj

poslovnega odločanja, odločanja o karieri , skupnosti , pa

tudi osebnem finančnem stanju.

www.stat-usa.gov

U.S. Census Bureau

Na voljo so demografski podatki o gibanju prebivalstva,

o rasi , starostni strukturi , spolu, prebivališču. Pa tudi raz-

iskave o prihodkih, revščini, izobraževanju, ter ostalih ak-

tualnih temah.

www.census.gov

Zakonodaja in standardi7. 5

Zveza računovo dij, f inančnikov in revizorjev Slove -

nije

Temeljne naloge Zveze so organiziranje in izvajanje sve -

tovalnega dela v Sloveniji na področjih računovodstva in

poslovnih financ; izdajanje strokovnih revij, priročnikov s

področij računovodstva in poslovnih financ; izdajanje ne -

uradnih čistopisov slovenskih računovodskih, davčnih in

finančnih predpisov ; organiziranje tečajev, posvetovanj,

seminarjev in soorganiziranje simpozija o sodobnih meto-

dah v računovodstvu, f inancah in revizij i ; svetovanje raču-

novodskim, f inančnim in davčnim strokovnjakom sloven-

skih pravnih oseb na področjih računovodstva, davkov in

financ (pisno, ustno, telefonsko), itd.

www.r fr.si

M inistrst vo za f inance RS

Vsi zakonski in podzakonski akti , urejeni po področjih.

www.mf.gov.si

Ustavno so dišče RS

Je najvišji organ sodne oblasti za varstvo ustavnosti in za-

konitosti ter človekovih pravic in temeljnih svoboščin.

www.us-rs.si

Uradni l ist RS

Na voljo (proti plačilu) so vse številke uradnega l ista od

leta 1997 naprej.

www.uradni-l ist.si/ulonline

D r žavni zb or RS

Informacije o državnem zboru, zakonodaja (ustava, po-

slovnik , sprejeti zakoni, predlogi zakonov, sprejeti akti ,

prečiščena besedila), seje, itd.

www.dz-rs.si

IUS I nfo, pravni in p oslovni informacijsk i s istem

Pravni in poslovni informacijsk i sistem - osrednje mesto,

kjer so zbrane vse najpomembnejše pravne informacije.

Informacije so na voljo proti plačilu.

ius-info.ius-software.si

Pravna služba G osp o darske zb ornice Slovenije

Pomoč članicam zbornice pri razreševanju aktualnih prav-

nih vprašanj izvajanja različnih predpisov v gospodar-

stvu.

www.gzs.si/Nivo1.asp?Idpm=14

65

Urad Republike Slovenije za meroslovje

Urad RS za meroslovje vzpostavlja in vzdržuje sistem pri-

znanja Republike Slovenije za poslovno odličnost in za

program izvaja potrebne strokovne in administrativne na-

loge.

www.mirs.si

Eur-Lex

Brezplačna zbirka pravnih dokumentov. Vsebuje vse teks-

te, objavljene v Uradnem listu EU serije L (zakonodaja) in

serije C (informacije in obvestila). Eur-Lex ponuja tudi do-

stop do evropskih sporazumov, zakonodaje v pripravi in

pravne prakse Sodišča Evropskih Skupnosti .

eur-lex.europa.eu/sl/index.htm

TED

TED je spletna različica dodatka k Uradnem listu Eu serije

S. Je brezplačna baza, v kateri so dnevno objavljena vsaj

javna naročila za pravne in fizične osebe.

ted.publications.eu.int

CEN - Evropsk i komite za standardizaci jo

Evropski komite za standardizacijo prispeva k uresničeva-

nju cil jev Evropske unije in njenega ekonomskega podro-

čja s pomočjo tehničnih standardov, k i pospešujejo prosto

trgovino, medmrežno delovanje, varovanje okolja, izkori-

ščanje raziskovalnih in razvojnih programov ter prispevajo

k večjemu varstvu delavcev in potrošnikov.

www.cenorm.be/cenorm/index.htm

Evropsk a patentna organizaci ja

Tukaj dobite vse potrebne informacije o tem, kako zaščititi

vaše inovacije.

www.european-patent-office.org

Lexis-Nexis

Lexis Nexis zagotavlja aktualne pravne informacije, za-

konodajo, novice, javne registre in poslovne informacije;

vključno z davčnimi in regulativnimi publikacijami.

www.lexis-nexis.com

Findlaw

FindLaw pomaga pri iskanju pravnih rešitev za podjetja,

posameznike, javnost, korporacije, študente. Na voljo je

tudi zakonodaja ter številne povezave, kjer so na voljo in

formacije s pravnega področja.

www.findlaw.com

M ednaro dno pravo

Na tej strani so na voljo informacije o evropski zakono-

daji , sporazumih, tehnični podpori državam, sprejemanju

zakonov.

www.un.org/law

M ondaq

Mondaq je elektronski pripomoček, k i združuje znanje in

izkušnje poslovnih svetovalcev. Zagotavlja pravne, regu-

lativne in finančne komentarje in informacije, k i j ih prido-

bivajo neposredno od številnih svetovalcev iz več kot 80

držav. Namen storitve je prispevati k boljši online komuni-

kacij i in sodelovanju med vodilnimi svetovalnimi podjetji

in organizacijami ali posamezniki. Omogoča pregled nad

zakonodajo in regulativami, k i vplivajo na poslovanje in

investiranje v Velik i Britanij i in EU, vzhodni Evropi, zaho-

dni Amerik i , jugovzhodni Azij i & Kitajski , Afrik i in srednjem

vzhodu, Australi j i in glavnih offshore centrih.

www.mondaq.com

ISO

ISO je največja svetovna mreža za razvoj standardov, k i

združuje 148 nacionalnih institucij za standardizacijo. Te -

meljna aktivnost je razvoj tehničnih standardov, vseeno pa

imajo ISO standardi tudi pomemben ekonomski in socialni

učinek. Pomagajo namreč, da je razvijanje, proizvajanje in

ponudba proizvodov in storitev bolj učinkovita, varna in

okolju prijazna. Pripomorejo tudi k temu, da je trgovanje

med državami bolj enostavno in pošteno. ISO standardi

podpirajo tudi prenos tehnologije v države v razvoju ter

ščiti jo potrošnike in uporabnike proizvodov in storitev in

j im lajšajo življenje.

www.iso.ch

Koristne spletne povezave

Bonitete7. 666Koristne spletne povezave

B onitetna hiša I d.o.o.

S pomočjo bonitetne hiše lahko za večino slovenskih družb

in družb po svetu preverite njihovo boniteto in ugotovite

kako redno plačujejo svoje sprejete finančne obveznosti .

Tako lahko za svoje slovenske kupce lažje ocenite, kdaj

lahko od njih pričakujete plačilo. Najdete tudi informacije

o stečajih, l ikvidacijah in prisi lnih poravnavah slovenskih

podjetij.

www.idoo.si

GV IN mo dul B onitete

Ponuja vse potrebne informacije za analizo finančno pre-

moženjskega in l ikvidnostnega stanja subjektov (podjetij,

občin ali regij) , na podlagi dnevno svežih podatkov. Po-

nuja pregled plačilnih navad, sodnih obravnav, f inančnih

podatkov, vodstva in osnovnih podatkov. Na voljo je proti

plačilu.

www.gvin.com

D un&Bradstreet

Proizvodi in storitve D&B vam s pomočjo informacij po-

magajo razviti strategije, k i vam bodo pomagale doseči

konkurenčno prednost in spremeniti vaše podjetje v učin-

kovito, k odjemalcem usmerjeno in bolj dobičkonosno

podjetje. Kot vodilni ponudnik poslovnih informacij v zve -

zi s krediti , marketingom in nabavo, vam D&B lahko zago-

tavlja tudi širok niz poslovnih analiz.

www.dnb.com/us

Ho over

Hoover's zagotavlja obsežne in sodobne poslovne infor-

macije s področja prodaje, trženja, raziskav in razvoja, ter

podatke o podjetjih, dejavnostih in l judeh, k i j ih vodijo.

Ponuja podatkovno bazo z 12 mili joni podjetij in podrob-

nejše informacije o 40.000 najboljših svetovnih podjetjih.

To je temeljno poslovno orodje, potrebno za sprejemanje

poslovnih odločitev. Hoover vsakodnevno posodablja svo-

je strani, zato so na voljo vedno najnovejše poslovne in-

formacije.

www-2.hoovers.com/free

Research M agazine

Ponuja tekoče informacije, iskanje člankov po arhivu, član-

ke o zanimivih podjetjih, borznih posrednikih in dostop

do poglobljenih študij posameznih dejavnosti .

www.researchmag.com

I nvestex t

Investext ponuja najnovejša poročila o raziskavah, opra-

vljenih v več kot 630 investicii jsk ih bankah, borznih hišah

in razskovalnih institucijah širom sveta. Na voljo so tudi

analize in mnenja najboljših svetovnih borznih posredni-

kov, pa podatki, k i so podlaga za opravljanje tehnološko

povezanih raziskav trga in predstavljajo temelj delovanja

vseh vodilnih gospodarskih dejavnosti . Investext ima šte -

vilne partnerje, k i so vodilni na področju tržnih raziskav.

research.thomsonib.com

67

Informacije o podjetjih in ponudbi7. 7

GVin

Nudi uporabnikom celovit vpogled v poslovanje sloven-

skih podjetij in v dogajanje na domačem trgu. Uporab-

nikom so na voljo obsežne informacije iz različnih virov,

urejene v pregleden spletni servis. Poslovni splet GV IN

obsega 4 poglavitne sklope: f inančne informacije, poslov-

ni tisk , pravne informacije in tržne informacije.

www.gvin.com

Kompass

Poslovni imenik Kompass Slovenija je del največjega med-

narodnega omrežja poslovnih imenikov. Odlikujejo ga ob-

sežnost, natančnost in ažurnost podatkov, k i so zbrani na

terenu po natančno določenih meril ih. Za dostop do po-

datkov je potrebna registracija.

www.kompass.com

GZS - uvozno -iz vozni direktori j

SloExport je kot celovita zbirka slovenskih izvoznikov eno

izmed marketinških orodij za vzpostavitev novih stikov s

tujimi partnerji . Slovenskim izvoznikom pomeni poslovno

priložnost in izpostavlja konkurenčno prednost nastopa

na tujih trgih.

www.gzs.si/sloexport

GZS - register p o djeti j

Omogoča iskanje po registru podjetij.

www.gzs.si/register

O br tna zb ornic a Slovenije

Na OZS so na voljo naslednje podatkovne zbirke: katalog

ponudbe slovenske obrti , gostilne, obrtni register, register

učnih mest, komercialne strani.

www.ozs.si

Telefonsk i imenik Slovenije

Telefoske številke, k i j ih potrebujete v privatnem in po-

slovnem življenju.

tis.telekom.si

PIRS

PIRS zagotavlja informacije o aktivnih gospodarskih druž-

bah, njihovih poslovnih enotah, javnih podjetjih, samo-

stojnih podjetnik ih - obrtnik ih, institucijah, društvih ter

dodane podatke iz različnih javnih baz. PIRS omogoča po-

drobnejšo predstavitev izdelkov, storitev in dejavnosti

podjetij. Na enem mestu so zbrani tudi podatki o ponudni-

k ih enakovrstnih izdelkov in storitev. PIRS pa je lahko tudi

vir novih podjetniških idej.

www.pirs.si

iBON

Bonitete poslovanja za slovenska podjetja.

www.ibon.com

IUS info

Pravni in poslovni informacijsk i sistem - osrednje mesto,

kjer so zbrane vse najpomembnejše pravne informacije.

ius-info.ius-software.si

IPIS - p oslovni register Slovenije

IPIS je računalniški program, k i ga namestite v vaš oseb-

ni računalnik . Vsebuje bogato zbirko podatkov - nekakšne

osebne izkaznice za vse poslovne subjekte - pravne in fizič-

ne osebe, k i opravljajo kakršno koli pridobitno ali neprido-

bitno dejavnost. , registrirane na območju Republike Slo-

venije. IPIS vsebuje podatke o vseh podjetjih, samostojnih

podjetnik ih, poslovnih enotah, državnih organih in orga-

nih lokalne samouprave, o javnih službah, negospodarskih

organizacijah, društvih, sindikatih ter tistih, k i opravljajo

samostojne poklice, kot so odvetniki , notarji , zdravniki in

drugi. O vsakem poslovnem subjektu je na voljo več kot 40

različnih podatkov.

www.ipis.si

WLW p oslovni isk alnik

WLW je množica informacij o izdelkih in storitvah različnih

podjetij iz 13 evropskih dežel v oblik i , k i je prilagaojena

Internetu, vse to pa pripravlja in ponuja družba za infor-

macije »Wer l iefert was?«

web.wlwonline.de

Po datkovne zbirke GZS

Podatkovne zbirke GZS na spletnih straneh (register čla-

nov, sloexport, mednarodna borza ponudb in povpraše -

vanj, katalog združenja in območnih zbornic GZS, itd.)

www.gzs.si/Nivo1.asp?IDpm=9

Europages

EUROPAGES je imenik, v katerem je navedenih 500 000

podjetij, izbranih zaradi svoje uvozno-izvozne dinamič-

nosti na vseh področjih dejavnosti in to v več kot 30-ih

evropskih državah.

www.europages.com/sl

Koristne spletne povezave

68Koristne spletne povezave

I menik patentnih uradov

www.piperpat.co.nz

Avstri jsk i iz vozni direktori j

Wirtschafts-Standort Vorarlberg GmbH nudi svetovanje pri

f inančnih in izvoznih vprašanjih za podjetja na področju

Vorarlberga. V sodelovanju z izvoznimi oddelki dežele, dr-

žave in EU-ja, poskušajo izdelati najboljši možen projekt

za financiranje podjetja.

www.wisto.at

Avstri jske rumene strani

Rumene strani, internetni imenik.

www.gelbeseiten.at

Švic arsk i iz vozni direktori j

Osec preko svojega portala posreduje aktualne informa-

cije za izvozna podjetja v Švici in kneževini Lichtenstein.

Ponujajo tudi informacije o sejmih, o izvoznih postopkih,

seminarjih… Na portalu se nahajajo tudi on-line orodja za

pomoč pri izvozu.

www.osec.ch

Nemšk i proiz vajalci

Vaš online telefonski imenik s celovitimi informacijami

o panogah. Kakor v panožnem imeniku, lahko tudi tukaj

iščete po določenih kriterij ih ter si rezultate shranite v vaš

osebni online telefonski imenik, k i je dosegljiv z vsakega

računalnika, k i je prijavljen na internet.

www.branchenbuch.com

Nemšk a p o djetja (FLIX)

Panožni imenik, k i zagotavlja iskanje po storitvah in pro-

izvodih, razvrščenih po panogah. Omogočen je tudi vpis

lastne dejavnosti .

www.flix.de

ABC - N izozemsk i, francosk i in b elgijsk i iz voznik i

Panožno iskanje po imeniku za države: Belgija, Francija in

Nizozemska.

www.abcdirect.nl

Rumene strani I tal i ja

Omogoča iskanje podjetij (po imenu, storitvah, proizvo-

dih, blagovni znamki in geografski legi) , lahko pa po raz-

ličnih kriterij ih poiščete tudi primeren hotel.

www.paginegialle.it

Špansk i proiz vajalci

www.icex.es

World Wide Yel low Pages

Rumene strani z mednarodnimi podatki.

www.yellow.com

Euromonitor

Je eden vodilnih svetovnih uradov, k i nudi poslovne infor-

macije in tržne analize. Ima 30 letno tradicijo na področju

objavljanja tržnih raziskav, poslovnih priročnikov in onli-

ne informacijsk ih sistemov. Njihove poslovne informacije

in statistični podatki so podlaga za strateško marketinško

načrtovanje.

www.euromonitor.com

EIU

The Economist Intell igence Unit (EIU) se ukvarja z anali-

zami držav, gospodarstev in managementa. Njihovo po-

slanstvo je preskrba s hitrimi in zaneslj ivimi analizami, k i

služijo kot pomoč pri sprejemanju uspešnih poslovnih od-

ločitev in podpori podjetništva. S pomočjo celovite mreže

informacij so na voljo politične, ekonomske in poslovne

ocene in napovedi za več kot 200 držav.

www.viewswire.com

G ar tner

Gartner je podjetje, k i se ukvarja z raziskavami, svetova-

njem, organiziranjem raznih konferenc in administrativnih

programov. Podjetje je razdeljeno na štir i področja, s či-

mer zagotavljajo svojim strankam celotno ponudbo razi-

skovalnih storitev in svetovanja, k i je potrebno za uspešno

in učinkovito uporabo informacijske tehnologije. Gartner-

jevi svetovalci so mentorji s tehničnega področja in stro-

kovnjaki za IT.

www.gartner.com

FIND/SVP

FIND/SVP je inovativno izobraževalno svetovalno podjetje,

k i svojim strankam ponuja poslovno znanje, svetovanje in

raziskovalne storitve, da bi zadovoljlo bistvene poslovne

potrebe svojih strank. SVP je akronim za pridruženo ce-

lovito mrežo raziskovalnih organizacij, ustanovljenih leta

1938 v Francij i .

www.findsvp.com

69 Koristne spletne povezave

Datamonitor

Datamonitor s pomočjo lastne baze marketinških podatkov

in bogatih izkušenj zagotavlja zaneslj ive podatke in stro-

kovne analize. Datamonitor pomaga številnim vodilnim

svetovnim podjetjem pri razvijanju temeljnih strategij in

poslovnih načrtov. Izdelki in storitve Datamonitorja omo-

gočajo boljše razumevanje trga in razvijanje k potrošniku

usmerjene marketinške kampanje in prodajne ponudbe.

www.datemonitor.com

ESOMAR

ESOMAR je svetovno združenje raziskovalcev. Njihov na-

men je spodbuditi k uporabi marketinških raziskav in

mnenj z namenom izboljšanja in podpore pri sprejemanju

odločitev v poslovnem in družbenem življenju, širom po

svetu. Svoje poslanstvo uresničuje s prirejanjem seminar-

jev in delavnic, izdajanjem strokovnih publikacij in pred-

stavitvijo raziskovalne dejavnosti raznim državnim insti-

tucijam.

www.esomar.org

Frost&Sull ivan

Frost & Sull ivan je podjetje, k i zaposluje preko 400 sveto-

valcev, izvajalcev tržnih anliz, predavateljev s podjetniški-

mi izkušnjami, računovodij, in podpornega osebja. Nudijo

podjetniško svetovanje in izobraževanje.

www.frost.com

Fac tiva

Factiva je storitev, k i jo ponujata podjetje Dow Jones in

skupina Reuters, in je namenjena ljudem, k i potrebujejo

poslovne informacije in iskalna orodja preko spleta. Sto-

ritev zagotavlja novice in informacije iz skoraj 9000 po-

membnih virov. Na voljo je tudi f inančni center, k i pokriva

več kot 10 mili jonov javnih in zasebnih družb širom sveta.

Factiva je celovita storitev, k i zagotavlja poslovne infor-

macije podjetniškim in strokovnim uporabnikom.

www.factiva.com

Justinfo

Nudi poslovne, tehnične in druge strokovne informacije z

vsega sveta. Te informacije so v elektronski oblik i ali na

papirju, vsebinsko pa se nanašajo na patente (svetovni,

evropski, posameznih držav), podatke o blagovnih znam-

kah (dostopnost za uporabo, lastnik i , zaščita, . . . ) , tržne

raziskave in projekcije za posamezne industrije oziroma

izdelke, poslovne imenike (Dun & Bradstreet, Hoppen-

stedt, Kompass, . . . ) , f inančne oziroma bonitetne podatke

(Extel, . . . ) , informacije o poslovnem okolju, itd.

www.justinfo.si

WCN World Chamb ers Net work (Združenje gosp o dar-

sk ih zb ornik)

Njihovo poslanstvo je odprtje celotnega trga in povečanje

prodajnih in tržnih priložnosti za dinamična in hitro rasto-

ča podjetja. WCN prispeva k pospeševanju obsežne in od-

prte izmenjave informacij o proizvodih, storitvah, trgih in

resursih. Ureja elektronsko trgovinsko mrežo, k i povezuje

podjetja in njihove odjemalce širom po svetu. Ponuja širok

spekter storitev, k i so osredotočene predvsem na izvoz/

uvoz, poslovne informacije in elektronsko trgovino.

www.worldchambers.com

D igilead

Na tej strani lahko najdete ponudbo različnih izdelkov in

storitev.

www.digilead.com

70Koristne spletne povezave

Poslovni portali7. 8M ojdenar.com

Ponuja aktualne podatke s področja financ, zavarovalni-

štva, davčnega poslovanja, borznega trgovanja,…

www.mojdenar.com

Delo p oslovni p or tal

Novice s področja gospodarstva, znanosti , informacijske

tehnologije, poslovni oglasi , ipd.

www.delo.si

Alea p or tal

Ta portal služi kot učinkovita podpora poslovanju. Na voljo

so razni priročniki , aktualni podatki, obrazci in programi.

www.mojdenar.com/alea

Kapital

Finančni portal, kjer najdete borzne analize ter koristne

finančne informacije.

www.revijakapital.com

Vzajemci.com

Osrednji slovenski portal vzajemnih skladov.

www.vzajemci.com

D r žavni p or tal - e -uprava

Ponuja e -storitve za fizične osebe (opisi življenjskih do-

godkov, portal upravnih enot, namenski program e -zapo-

slitve) in pravne osebe (vrsta koristnih podatkov za pod-

jetnike in podjetja) ter zaposlene v javni upravi. Portal pa

vsebuje tudi koristne povezave.

e -uprava.gov.si/e -uprava

Klik

Aktualne informacije s področja računovodstva, računalni-

štva ter razni izračuni (obresti , amortizacijsk i načrt, avtor-

ski honorarji) in koristne povezave.

www.klik .si

I nc.com

Zagotavlja informacije, storitve, in spletna orodja za vse

vrste podjetij in vodstvenih nalog. Članstvo je brezplačno

in omogoča uporabnikom prenašanje brezplačnih orodij

in oblikovanje portfelja za shranjevanje zaupnih podatkov

podjetja.

www.inc.com

Business O wners IdeaCafe

Podjetniški portal, k i ponuja hitre in ažurne nasvete pod-

jetnikom in tistim, k i se za podjetništvo odločajo. Odlikuje

ga poseben način podajanja nasvetov za zagon, f inancira-

nje in vodenje malega podjetja in je med podjetnik i in v

medijih izredno pril jubljen. Ponuja pa tudi zabavne pro-

grame, k i podjetnikom pomagajo odpravljati stres.

www.businessownersideacafe.com

BusinessTown

Podjetniški portal - nasveti za sprejemanje kakovostnih in

učinkovitih poslovnih odločitev.

www.businesstown.com

Business To olk it

Podjetniški portal za celovito podporo podjetništvu. Ponu-

ja odgovore na vsa vprašanja o podjetju, davkih, pravnih

vprašanjih ter praktične nasvete, kako poslovati v sk ladu

z zakonodajo in poleg tega še prihraniti denar. Poslovna

orodja med drugim ponujajo koristne nasvete za pridobi-

tev nove zaposlitve. Seveda pa so na voljo tudi podjetni-

ške novice in napovedi ter njihov vpliv na podjetništvo.

www.toolkit.cch.com

Canada/M anitoba Business S er vice Centre

Celovita pomoč pri zagonu novega podjetja, online pod-

jetniške delavnice, orodje za iskanje poslovnih informacij,

itd.

www.cbsc.org

Ideas to business

Spletni portal, kjer večkrat na leto organizirajo tekmova-

nje za najboljši poslovni načrt. Organizirajo tudi seminarje

in posvetovanja.

www.i2b.at

M ore business

Podjetniški portal - nasveti za start up podjetja, vodenje

malih podjetij, podjetniška orodja, marketinški nasveti ,

nasveti za hitro sperejemanje poslovnih odločitev.

www.morebusiness.com

Business G ateway

Podjetniški portal, k i ponuja storitve za start up podjetja

(svetovalne storitve, seminarji in delavnice, itd), za obsto-

ječa podjetja (podporne storitve, primeri uspešnih podje -

tij, itd) ter online poslovna orodja.

www.bgateway.com

71 Koristne spletne povezave

Entrepreneurship centre of I mp erial Col lege

Podjetniški center je osredotočen v raziskovanje in pouče-

vanje podjetništva in je na tem področju eden vodilnih v

svetu. Na tem portalu najdete tudi vse potrebne informa-

cije za ustanovitev podjetja (od ideje do samega zagona

podjetja).

www.ec.ms.ic.ac.uk/entrepreneurshipcentre

Entrepreneurship centre O ttawa

Center zaposluje strokovnjake, k i svetujejo podjetnikom

na vseh stopnjah razvoja podjetja. Ponuja tudi povezave

na ostale podjetniške organizacije, seminarje in dogodke,

spletno trgovanje in veliko ostalih podpornih orodij za bo-

doče podjetnike.

www.entrepreneurship.com

Allbusiness

Ta portal ponuja malim podjetjem okoli 1500 člankov s

poslovnega področja, nasvete podjetnikom, kalkulator ter

primere formularjev in pogodb.

www.allbusiness.com

M icrosof t bCentral

Ponuja spletne storitve za izboljšanje učinkovitosti trže -

nja, hitrejše odzivanje na potrebe kupcev, spletno vodenje

poslovnih financ ter oblikovanje in urejanje spletne stra-

ni podjetja. Ta stran ponuja tudi rešitve za delo doma in

oglasni prostor za pomoč pri prodaji proizvoda.

www.bcentral.com

Smar t O nline

Spletne rešitve za pomoč pri ustanovitvi , rasti in vodenju

podjetja.

www.smartonline.com

O ffice.com

Spletni podjetniški portal, k i ponuja poslovne novice s

številnih področij, rešitve in orodja za mala podjetja, ce-

lovite poslovne storitve, pa tudi nasvete podjetnikom, k i

pričenjajo z lastnim poslom.

www.office.com

Forrester

Ponuja podjetniške in tehnološke raziskave, kot so gospo-

darske napovedi, napovedi gibanja trga in številne druge.

www.forrester.com

Kauffman Business

The Kauffman Business EKG zagotavlja podjetnikom vrsto

izobraževalnih modulov za prepoznavanje odločilnih fi-

nančnih problemov podjetja. Zagotavlja pa tudi storitev,

k i omogoča primerjanje finančnega stanja podjetja z osta-

limi podjetji znotraj panoge.

www.kauffman.org

The Wall street journal

Uporabna stran, k i vsebuje številna podjetniška orodja,

koristne članke in ostale pomembne povezave in vire.

online.wsj.com/public/us

Entrepreneur.com: S olutions for growing business

Portal, k i ponuja informacije in nasvete za prizadevne

podjetnike, najnovejše tržne informacije, rešitve spletne

trgovine, poslovne nasvete in informacije za start-up pod-

jetja.

www.entrepreneur.com

National Venture Capital Asso ciation

NVCA predstavlja Ameriško združenje tvegnega kapitala.

Ta stran vsebuje najnovejše podatke o investicijah tvega-

nega kapitala.

www.nvca.org

Oxford science enterprise centre

Dobro delujoči in uveljavljen inkubator iz Oxforda, k i po-

nuja svetovanja za podjetnike, organizira podjetniške do-

godke, strokovne seminarje, tekmovanje za najboljši po-

slovni načrt.

www.science -enterprise.ox.ac.uk

United States Small Business Administration (SBA)

Poslanstvo SBA je pospeševanje in krepitev gospodarstva

s ponujanjem pomoči, svetovanjem, ohranjanjem in varo-

vanjem interesa malih podjetij. Na tem portalu je na voljo

celovita podpora malim podjetjem.

www.sbaonline.sba.gov

72Koristne spletne povezave

Poslovni časopisi7. 9Večer

www.vecer.si

D nevnik

www.dnevnik.si

Delo

www.delo.si

Finance

www.finance.si

Po djetnik

www.podjetnik .com

Kapital

www.revijakapital.com

G las gosp o darst va

www.g-g.si

Slovenia Bussines week

Je elektronski tednik, k i zagotavlja tekoče novice o sloven-

skem gospodarstvu in podjetjih.

www.gzs.si/eng/news/sbw/default.htm

Businessweek

Poslovne novice s celega sveta, informacije o dogajanjih

na finančnih trgih, poslovni imenik, f inančni nasveti , naj-

novejše informacije s področja tehnologije, pomoč pri vo-

denju malih podjetij, podatki o poslovnih šolah in karieri .

www.businessweek.com

The Wallstreet Journal

Dnevne novice o dogajanju po svetu, novice z različnih

gospodarskih področij, tehnike, dogajanja na evropskem,

azijskem in ameriškem trgu z vsemi aktualnimi podatki, is-

kalna orodja, setup center in ostale storitve in povezave,

namenjene registriranim uporabnikom.

www.wsj.com

AdAge

AdAge je revija, k i ponuja marketinške novice, posebna

poročila, podatke o ekskluzivnih oglaševalskih in marke-

tinških agencijah,itd.

www.adage.com

CNN Europ e Business

Aktualne gospodarske, politične, športne novice, novice s

področja zabavnega življenja, znanosti , itd.

www.cnn.com

Dow Jones

Dow Jones & Company objavlja najpomembnejše poslovne

in finančne novice in informacije.

www.dowjones.com

Reuters

Nudi informacije, k i j ih pri svojem delu potrebujejo finanč-

ni in podjetniški strokovnjaki ter strokovnjaki za stike z

javnostjo.

www.reuters.com

AFP (Svetovna obveščevalna agencija)

Novice v šestih svetovnih jezik ih.

www.afp.com/home

News.com

Tehnične novice - vse, kar morate vedeti o programski in

strojni opremi, varovanju podatkov, mreži, itd.

news.com.com

Entrepreneur

Poslovna revija in celotna ponudba storitev za start-up

podjetja (pomoč pri izdelavi poslovnega načrta, f inance,

marketing, management)

www.entrepreneur.com

Blo omb erg

Zagotavlja f inančne novice, trenutna stanja na trgu in me -

njalne tečaje, f inančne kalkulacije, analize in preglednice.

www.bloomberg.com

DMR news review ser vice

Novice vodilnih britanskih poslovnih časopisov.

www.news-review.co.uk

Q uote

Na voljo so finančni (borzni) podatki, analize in orodja za

analiziranje.

finance.lycos.com

Wir tschaf ts Wo che

Poslovni tednik z aktualnimi gospodarskimi, političnimi,

borznimi in novicami s f inančnih trgov.

www.wiwo.de

73 Koristne spletne povezave

Spletni iskalniki7. 10M at'Kurja

www.matkurja.com

M icrosof t Live S earch

www.live.com

Najdi .s i

www.najdi.si

G o o gle

www.google.com

Yaho o

www.yahoo.com

Lycos

www.lycos.com

AltaVista

www.altavista.com

Slovenske univerze7. 11

Univer za v M arib oru

Univerza v Mariboru

Slomškov trg 15, 2000 Maribor

SLOVENIJA

tel. : +386 (0)2 33 55 280

fax.:+386 (0)2 23 55 211

www.uni-mb.si

Univer za v Ljubljani

Univerza v Ljubljani

Kongresni trg 12, 1000 Ljubljana

SLOVENIJA

tel. : +386 (0)1 241 85 00

www.uni-l j.si

Univer za na Primorskem

Univerza na Primorskem

Titov trg 4, 6000 Koper

SLOVENIJA

tel. : +386 (0)5 611 75 00

fax.:+386 (0)5 627 20 06

www.upr.si

74Koristne spletne povezave

Banke v Sloveniji7. 12

B ank a Slovenije

Banka Slovenije je emisijska in centralna banka Republike

Slovenije. Njeni glavni nalogi sta skrb za stabilnost doma-

če valute in za splošno likvidnost plačil v državi in do tuji-

ne. Na tem portalu najdete zakone in predpise s področja

bančnega poslovanja, vse vrste finančnih informacij (obre -

stne mere, devizni tečaji , , , ) , publikacije, raziskave, navodi-

la za poročanje Banki Sloveniji , . . .

www.bsi.si

Abank a Vipa d.d.

Slovenska 58, 1517 LJUBLJANA

telefon: +386 (1) 47-18-100

faks: +386 (1) 43-25-165, +386 (1) 43-29-322

www.abanka.si

UniCredit B ank Slovenija d.d.

Šmartinska 140, 1000 LJUBLJANA

telefon: +386 (1) 58-76-600

faks: +386 (1) 58-76-684

www.unicreditbank.si

B ank a Celje d.d.

Vodnikova 2, 3000 CELJE

telefon: +386 (3) 42-21-000

faks: +386 (3) 42-21-100

www.banka-celje.si

Nova l jubljansk a bank a d.d.

Trg republike 2, 1520 LJUBLJANA

telefon: +386 (01) 476 39 00

faks: +386 (1) 72-16-821

www.nlb.si

B ank a Kop er d.d.

Pristaniška 14, 6502 KOPER

telefon: +386 (5) 66-51-100

faks: +386 (5) 63-97-842

www.banka-koper.si

Faktor bank a d.d.

Tivolska 48, 1000 LJUBLJANA

telefon: +386 (1) 23-06-600

faks: +386 (1) 23-07-760

www.factorb.si

G orenjsk a bank a d.d. , Kranj

Bleiweisova 1, 4000 KRANJ

telefon: +386 (4) 20-84-000

faks: +386 (4) 20-21-503, +386 (4) 20-21-613, +386 (4) 20-

21-625, +386 (4) 20-21-718, +386 (4) 20-21-713, +386 (4)

20-22-365

www.gbkr.si

B ank a Spark asse

Cesta v Kleče 15, 1000 LJUBLJANA

Tel: +386 01 583 66 66

faks: +386 01 583 23 33

www.sparkasse.si

Nova Kreditna bank a M arib or d.d.

Vita Kraigherja 4, 2505 MARIBOR

telefon: +386 (2) 22-92-290

faks: +386 (2) 25-24-333, +386 (2) 25-24-371

www.nkbm.si

Poštna bank a Slovenije d.d.

Vita Kraigherja 5, 2000 MARIBOR

tel. : +386 (2) 228-82-00

fax: +386 (2) 228-82-10

www.pbs.si

Probank a d.d.

Gosposka 23, 2000 MARIBOR

telefon: +386 (2) 25-20-500

faks: +386 (2) 25-25-882

www.probanka.si

Reifeisen bank a d.d.

Slovenska ulica 17, 2000 MARIBOR

telefon: +386 (2) 229-31-00

faks: +386 (2) 252-22-61, +386 (2) 252-35-02

www.raiffeisen.si

SKB bank a d.d. Ljubljana

Ajdovščina 4, 1513 LJUBLJANA

telefon: +386 (1) 433-21-32, +386 (1) 471-51-00

faks: +386 (1) 231-45-49

www.skb.si

75

Deželna bank a Slovenije d.d.

Kolodvorska 9, 1000 LJUBLJANA

telefon: +386 (1) 4727100

faks: +386 (1) 4727405

www.dbs.si

Volksbank - Ljudsk a bank a d.d.

Dunajska 128 a, 1101 LJUBLJANA

telefon: +386 (1) 530-74-00, +386 (1) 530-74-02, +386 (1)

530-74-04

faks: +386 (1) 530-75-55

www.volksbank.si

Tekmovanja za poslovni načrt7. 13

Star t :up Slovenija

www.startup.si

Netz werk|nordbayern gmbh

www.netzwerk-nordbayern.de

i2b – ideas t wo business

www.i2b.at

Europ ean Venture Contest

www.e -unlimited.com

UC B erkeley

bplan.berkeley.edu

Whar ton Business Plan Comp etit ion

www.whartonbpc.com

MIT $50K Entrepreneurship Comp etit ion

50k.mit.edu

Oxford Universit y Business Plan Comp etit ion

www.sbs.ox.ac.uk/21challenge

Research Councils UK – Business Plan Comp etit ion

www.rcuk.ac.uk/businessplan

PaloAltoS of t ware – Business Plan Comp etiton

www.paloalto.com/competition

Har vard Business S cho ol

www.hbs.edu/entrepreneurship/bplan

R ichard Ivey S cho ol of Business

bpc.ivey.ca

Center for entrepreneurship & Engineering M anage -

ment

ceem.engr.ucsb.edu/bpc

The Universit y o g Q ueensland

www.enterprize.uq.edu.au

Singap ore M anagement Universit y – G lobal Business

Plan Comp etit ion

www.smu.edu.sg/lky

76Koristne spletne povezave

Universit y of S an Francisco

www.usfca.edu/sobam/nvc

C TE – Center for Technolo gy Entrepreneurship

cet.berkeley.edu

M cCombs S cho ol of Business

www.mootcorp.org/index.asp

B abson College

www3.babson.edu

UC Davis Business Plan Comp etit ion

bigbang.gsm.ucdavis.edu

Brigham Young Universit y

bus.byuh.edu/bpc

Brigham Young Universit y – M arriot S cho ol

bpc.byu.edu

Pacif ic Asian Center for Entrepreneurship & E-Busi-

ness

www.shidler.hawaii .edu

RMIT Business Plan Comp etit ion

www.rmit.edu.au/BPC

NC State Universit y

e n t r e p r e n e u r s h i p. n c s u . e d u / c o m p e t i t i o n / c o m p e t i t i o n .

html

I ndep endent M eans I nc.

w w w.independentmeans.com/imi/dol lardiva/bizplan/in-

dex.php

Eastern Kentuck y Universit y – College for Business

and technolo gy

www.business.eku.edu

Universit y of B ath

www.bath.ac.uk/businessplancomp

Universit y of Nor thern Iowa

www.bcs.uni.edu/jpec/newven.htm

VenturePrize

www.ventureprize.com

8

Priporočena literatura

77

Podjetniška idejain kreativnost8 . 1

Godin, Seth. Moč virusne ideje : kako pridete od ideje do

tržne epidemije. Orbis : Založba poslovnih uspešnic, 2004

Geyer, Erich. Kreativität im Unternehmen : Erkennen, För-

dern, Nutzen. Moderne Industrie, 1987

Kinsey Goman, Carol. Kreativität im Geschäftsleben : eine

praktische Anleitung für kreatives Denken. C. Ueberreu-

ter, 1991

Gardner, Howard. Kreative Intelligenz : was wir mit Mo-

zar t, Freud, Woolf und Gandhi gemeinsam haben. Cam-

pus Verlag, 1999

De Bono, Edward. Tečaj mišljenja. Ganeš, 1992

Dearlove, Des.The Ultimate Book of Business Thinking:

Harnessing the Power of the World's Great Business Ide-

as. Capstone Publishing Limited, 2000

Ayan, Jordan. AHA!: 10 Ways to Free Your Creative Spirit

and Find Your Great Ideas. Three Rivers Press (CA). 1997

Srića, Velimir. Ustvarjalno mišljenje . Gospodarski vestnik ,

1999

Fletcher, Alan. The Ar t of looking sideways. Phaidon Press.

2001

Poslovni načrt8 . 2Auger, Pat, and Gallaugher, John M. Fac tors Effec ting the

Adoption of an Internet-based Sales Presence for Small

Business. The Information Society, 1997. vol. 13, str. 55-

74.

Bangs D. The Business Planning Guide . Upstart Publishing

Company, Inc. , 1995.

Bangs D. The Star t Up Guide - A One Year Plan For Entre-

preneurs. Upstart Publishing Company, Inc. 1994.

Barrow C., Barrow P. et al. The Business Plan Workbook .

Kogan Page. 1992

Covello, J.A. , Brian J. Hazelgren. The Complete Book of Bu-

siness Plans: Simple Steps to Writing a Power ful Business

Plan (Small Business Sourcebooks). Sourcebooks Trade,

1994

Eckert Lee A., Ray J.D., Ray Robert J. Small Business - An

Entrepreneur ’s plan.

The Dryden Press, Forth Worth, 1993.

Farisell i , Patrizia, Oughton. Christine, Picory, Christian,

and Sugden, Roger. Elec tronic Commerce and the Future

for SMEs in a Global Market Place: Networking and Pu-

blic Policies. Small Business Economics, 1999 vol. 12, št.

3, str. 261-275.

Forsyth, Patrick. Business planning. Oxford (UK): Capsto-

ne, 2002.

Gumpert D. How To Really Create A Successful Business

Plan - Step By Step Guide. Goldhirsh Group, 1996.

Kravitt Gregory I . Creating A Winning Business Plan , Pro-

bus Publishing Company, Chicago, 1993.

Kuratko, D.F. , in Cir tin, A. Developing Business Plan for

Your Clients. The National Public Accountant, 1990. str.

24-27.

Lesonsky, Rieva. Entrepreneur Magazine , Second Edition,

Canada, 1998.

ManningRoss L. Businessplan.Com: How to Write an E-

commerce Business Plan.

Oasis Press, 2000.

78Priporočena literatura

79

McKeever, Mike. How to Write a Business Plan. Nolo Press,

6th edition, 2002.

O´Donnell, Michael. Writing Business Plans That Get Re-

sults. McGraw-Hill Trade, 1991.

Pinson l. , J innett J. Anatomy O f A Business Plan. Upstart

Publishing Company, 1996.

Pšeničny V. et al. Razvijanje podjetniških idej. Gea Colle -

ge, Ljubljana, 1996.

Schalman, Will iam A. How to Write a Great Business Plan.

Harvard Business Review, 1997. vol. 75, št. 4, str. 98-108.

Schil it , W. Keith. The Entrepreneur´s Guide to Preparing

A Winning Business Plan and Raising Venture Capital.

Prentice Hall PTR,1990.

Stutely, Richard. Uspešen poslovni načr t: hitra pot do ve-

ščega poslovnega načr tovanja za poslovodje in podje-

tnike. Ljubljana: Primath, 2003.

Timmons Jeffrey A. New Venture Creation. I rrwin, Home -

wood II I . , 1990.

Vahčič, A. , Bučar, B. , Drnovšek, M., in Logar, N. Osnove

podjetništva. Priročnik za vaje. Ljubljana: Univerza v Lju-

bljani, Ekonomska fakulteta, 2000.

West, E. J. W. Using the Internet for Business – Web Orien-

ted Routes to Market and Existing IT Infrastruc tures.

Marketing8 . 3Antončič, B. , R. D. Hisrich, T. Petrin in A. Vahčič. 2002. Pod-

jetništvo. Ljubljana: GV Založba

Hart, Susan, in Tzokas, Nikolaos. The Impac t of Marketing

Research Ac tivity on SME Expor t Per formance: Evidence

from the UK. Journal of Small Business Management, 1999.

vol. 37, št. 2, str. 63-75.

Hiebing, Roman G. jr. , in Cooper, Scott W. The Successful

Marketing Plan. A Disciplined and Comprehensive Appro -

ach. 2. izdaja. Lincolnwood, IL: NTC Business Book, 1996.

Higgins, Lexis F. Applying Principles of Creativity Mana-

gement to Marketing Research Effor ts in High-technolo-

gy Markets. Industrial Marketing Management, 1999 vol.

28, št. 3, str. 305-317.

Hisrich, R.D., in Peters, M.P. Marketing Decisions for New

and Mature Produc ts. 2. izdaja, Macmillan College Publis-

hing Company, Inc. , 1991 str. 190.

Kotler, Phil ip. Marketing management. Prentice Hall, 11th

edition, 2002.

Lorbek, Franc. Osnove komuniciranja v marketingu. Go-

spodarski vestnik , Ljubljana, 1979. str.18.

Možina, Stane et al. Ustvarjalno komuniciranje in infor-

miranja. Ljubljana, 1986

str.9.

Možina S. , M. Tavčar, Kneževič A. N.. Poslovno komunicira-

nje. Maribor: Založba obzorja, 1995.

Porter Michael E. Competitive Strategy Techniques For

Analyzing Industries And Competitors. Free Press, 1985.

Potočnik, Vekoslav. Temelji trženja. Ljubljana: Gospodar-

ski vestnik , 2002.

Rojšek Iča, in Starman Danijel. Temelji trženja. Ljubljana,

1993.

Roozenburg N.F.M, Eekels J. Produc t Design. Fundamen-

tals and Methods. John Wiley & Sons. 1995.

Sellers Patricia. What Customers Really Want. Fortune, ju-

nij 1990, str 59.

Priporočena literatura

Slovenski računovodski standardi. Zveza računovodij, f i-

nančnikov in revizorjev, Ljubljana, 1993.

Sholtens, Bert. Analytical Issues in Ex ternal Financing Al-

ternatives for SBEs. Small Business Economics, 1999 vol.

12, št. 2, str. 137-148.

Sternberg, Robert J. Thinking and Problem Solving. San

Diego, CA: Academic Press Inc. , 1994.

Stevens, Robert E. , Wrenn, Bruce, Ruddick, Morris E. , in

Sherwood, Phil ip K . The Marketing Research Guide. New

York: The Haworth Press, 1997.

Tavčar Mitja. Uspešno poslovno sporazumevanje. Novi

Forum, Ljubljana,1990.

Ulrich Karl, Eppinger Steven. Produc t Design and Develo-

pment. Mc Graw-Hill, 1995.

Walsh Vivian, Roy Robin, Bruce Margaret et al. Winning by

Design. Blackwell Business, 1992.

Finance8 . 4Barrow Colin. Financial management For The Small Busi-

ness. Kogan Page Limited, 1995.

Bergemann, Dirk , in Hege, Ulrich. Venture Capital Finan-

cing, Moral Hazard, and Learning. Journal of Banking &

Finance, 1998, vol. 22, št. 6-8, str. 703-797.

Brigham EF & L.C. Gapenski. Financial Management. Se-

venth Edition, The Dryden Press, New York, 1992.

Berger, Allen N., in Udell, Gregory F. . The Economics of

Small Business Finance: The Roles of Private Equity and

Debt Markets in the Financial Growth Cycle. Journal of

Banking & Finance, 1998. vol. 22, št. 6-8, str. 613-673.

Comiskey, Eugene E. , in Mulford, Charles W. Analyzing

Small- company Financial Statements: Some Guidance for

Lenders. Commercial Lending review, 1998. vol. 13, št. 3

Fil ipič, D., in T. Markovič-Hribernik . Osnove financ. Mari-

bor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, 1998.

Gampers, Paul A., Lerner, Josh. The Money of Invention.

Harvard Business School press, Boston, 2001.

Hil l, B.E. , D. Power. Attrac ting Capital From Angels : How

Their Money— and Their Experience— Can Help You Build

a Successful Company. John Wiley & Sons, 2002.

Helfert E.A. Techniques of Financial Analysis. Eight Editi-

on, I rwin, Boston, 1994.

Kaye R. Financial Planning Models - Construc tion and

Use. Harcourt Brace & Company, 1994.

Kim, Juseong. The Relaxation of Financing Constraints by

the Initial Public O ffering of Small Manufac turing Firms.

Small Business Economics, 1999. vol. 12, št. 3, str. 191-202

Lerner, Joshua. Angel Financing and Public Policy. An

Overview. Journal of Banking and Finance, 1998. vol. 22,

št. 6-8, str. 773-783.

Long, Mark H. Financing the New Venture: A Complete

Guide to Raising Capital from Venture Capitalists, In-

vestment Bankers, Private Investors, and Other Sources.

Adams Media Corporation, 2000.

Mer feld E. , Schine G. How you Can Buy A Business Without

80Priporočena literatura

81 Priporočena literatura

Overpaying. The Consultant Press, 1991.

Myddelton, David Roderic. Managing business finance.

London [etc.] : Financial Times: Prentice. Hall, Harlow (Es-

sex): Pearson Education, 2000.

Mramor, Dušan. Poslovne finance. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta, 1999.

Olm K, Eddy G. Entrepreneurship And Venture Manage-

ment. A Bell & Howell Company, 1985.

Pricer, Robert W. in Johnson, Alec C. The Accuracy of Va-

luation Methods in Predic ting the Selling Price of Small

Firms. Journal of Small Business Management, 1997. vol.

35, št. 4, str. 24-35.

Prowse, Stephen. Angel Investors and the Market for An-

gel Investments. Journal of Banking & Finance, 1998. vol.

22, str. 758-792.

Repovž, Leon. Temelji podjetniških finance. Maribor : Eko-

nomsko-poslovna fakulteta, 1997.

Repovž, Leon. Finančni management. V: Rebernik in so-

avtorji (ed.) : Podjetništvo in management malih podjetij.

Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, 1997.

Repovž, Leon. Gospodarski in finančni vidiki manage-

menta. Področje 6. Maribor : Ekonomsko-poslovna fakul-

teta, MBA,1992.

Rupnik Lado, Stanovnik Tine. Javne finance. Ekonomska

fakulteta, 1995.

Schalman, Will iam, Stewenson, Howard H. The Entrepre-

neurial Venture. Harvard Business School Press, Boston,

1992.

Tyran, Michael R. Handbook of Business and Financial Ra-

tions. London, Woodhead-Faulkner, 1992.

Vahčič, A. Kdor ne riskira, ne profitira. Finance, 15.2.2001,

str. 17.

Wright, Mike, and Robbie, Ken. Venture Capital and Pri-

vate Equity: A Review and Synthesis. Journal of Business

Finance & Accounting, 1998. vol. 25, št. 5/6, str. 521-570.

Anderson A., Woodcock P. Effec tive Entrepreneurship.

Blackwell Publishers Inc. , 1996.

Baron, Robert A. Cognitive Mechanisms in Entreprene-

urship: Why and When Entrepreneurs Think Differently

than Other People. Journal of Business Venturing, 1998.

vol. 13, no. 4, str. 275-294.

Blechmann, Bruce. Make No Mistake. Entrepreneur, av-

gust, 1993. pp. 20-23.

Chen, Chao C., Greene, Patricia G., in Crick, Ann. Does En-

treprenneurial Self- efficacy Distinguish Entrepreneurs

from Managers? Journal of Business Venturing, 1998. vol.

13, str. 295-316.

Dahlstrand, Asa Lindholm. Growth and Inventiveness in

Technology-based Spin- offf Firms. Research Policy, 1997.

vol. 26, št. 3, str. 331-344.

Dess G. G., Lumpkin, G. T. in Covin, J.G. Entrepreneurial

Strategy Making and Firm Per formance: Tests of Contin-

gency and Configurational Models . Strategic Manage -

ment Journal, 1997. vol. 18, no. 9, str. 677-695.

Drucker, F. Peter. Management Challenges for the 21st

Centur y. HarperBusiness, 1st edition, 2001.

Drucker, F. Peter. Managing for results. HarperBusiness,

Reprint edition, 1993.

Foster, Timothy R. V. 101 ways to generate great ideas.

London : Kogan Page, 1994.

Računovodstvo8 . 5

82Priporočena literatura

Gifford, Scharon. Limited Entrepreneural Attention and

Economic Development.

Small Business Economics, 1998. vol.10, no. 1, str.17-30

Glas, Miroslav. Vloga malih in srednjih podjetij v gospo -

darskem razvoju Slovenije. Smernice za razvoj in delova-

nje integrirane pospeševalne mreže, 1998. str. 6-15.

Gradišar M., Resinovič G. Informatika v poslovnem okolju,

Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1996.

Hisrich, D. R. Entrepreneurship, Intrapreneurship and

Venture Capital. Lexington Books, Lexington, 1986.

Hupalo, Peter I . Thinking Like An Entrepreneur: How to

Make Intelligent Business Decisions That Will Lead to

Success in Building & Growing Your Own Company. HCM

Publishing,1999.

Johnson, Peter, Conway, Cheryl, in Kattuman, Paul. Small

Business Growth in the Shor t Run. Small Business Econo-

mics, 1999. vol. 12, št. 2, str. 103-112.

Kuratko, Donald F. , Hornsby, Jeffrey S. and Naffiziger, Do-

uglas W.

An Examination of Owner`s Goals in Sustaining Entrepre-

neurship. Journal of Small Business Management, 1997.

vol. 35, no. 1, str. 24-33.

Kuratko, D., Hodgetts, R. Entrepreneurship: A Contempo-

rar y Approach. Dryden Press, Orlando, 1992.

Lumpkin, G. T. , in Dess, G.G.. Clarifying the Entrepreneu-

Podjetništvo8 . 6rial Orientation Construc t and Linking it to Per formance.

Academy of Management Review, 1996. vol. 12, no. 1, str.

135-172.

Lussier, R. N. Star tup Business Advice from Business

Owners to Would-Be Entrepreneurs. SAM Advanced Ma-

nagement Journal, 1995. str. 10-13.

McGrath, Rita Gunther. Fail ing Forward. Real Options Rea-

soning and Entrepreneurial Failure. Academy of Manage -

ment Review, 1999. vol. 24, št. 1, str. 13-30.

Millonzi, K . in Passannante, W. G. Beware of the Pirates:

How to protec t Intelec tual Proper ty. Risk Management,

1996. str. 39-42.

Miner, John B. The 4 Routes to Entrepreneurial Success.

Berrett-Koehler Pub, 1996.

Poon, Simpson, and Swatman, Paula M. C. Information and

Management, 1999. vol. 35, str. 9-18.

Pšeničny, Vil jem. Podjetništvo : podjetnik, podjetniška

priložnost, podjetniški proces, podjem. Portorož : Visoka

strokovna šola za podjetništvo : GEA College, 2000.

Ripsas, Sven. Towards an Interdisciplinar y Theor y of En-

trepreneurship . Small Bussines Economics, 1998. vol. 10,

no. 2, str. 103-115.

Rebernik , Miroslav. Podjetniški proces in razvojne sto-

pnje. Maribor : Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za

podjetništvo in management malih podjetij, 1999.

8 Priporočena literatura83

Rebernik , Miroslav. Ekonomika podjetja. 3, dopolnjena

izd . , 2. natis, Ljubljana: Gospodarski vestnik , 1999.

Rebernik , Miroslav. Teme iz ekonomike podjetja in podje-

tništva. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, 1996.

Rebernik , M., L. Repovž. Od ideje do denarja: podjetniški

proces. Ljubljana: Gospodarski vestnik , 2000.

Scarborough, Norman M., Zimmer Thomas W. Effec tive

Small Business Management. Prentice Hall, 1996.

Seltz, D. D. The Complete Handbook of Franchinsing. Rea-

ding, MA: Addison-Wesley Publishing Co., 1982. str.1

Shalman, W., Stewenson, H. The Entrepreneurial Venture.

Harward Business School, Boston, 1992.

Sommers, W. in Kroc, A. Why Most New Ventures Fail (and

How Others Don´t). Management Review, 1987. str. 35-

39.

Steinhoff Dan, Burgess John F. Small Business Manage-

ment Fundamentals. Mc Graw-Hill, 1993.

Stevenson, H.H., Roberts, M.J. , in Grousbeck, H.I . New Busi-

ness Ventures and the Entrepreneur. Burr Ridge, 1985. IL:

Richard D. I rwin, str. 16-23.

Stewart, Wayne H. Jr. , Watson, Warren E. , Carland, Joann

C., in Carland, James W. A Proclivity for Entrepreneurship:

A Comparsion of Entrepreneurs, Small Business Owners,

and Corporate Managers. Journal of Business Venturing,

1998. vol. 14, str. 189-214.

Thakur, Sanjay Prasad. Size of Investment, Opor tunity

Choice and Human Resources in New Venture Growth:

Some Typologies. Journal of Business Venturing, 1999.

vol. 14, št. 3, str. 283-309.

Orodje za poslovno nacrtovanje!Namenjeno je podjetnikom, podjetjem in drugim posameznikom, ki izdelujejo poslovni nacrt za svojo inovativno podjetniško idejo!

orodje:poslovni nacrtTovarna podjemov©

Pow

ered

by:

Orodje je brezplacno dostopno na: www.tovarnapodjemov.org/orodje

Lastnost:enostavna uporaba,

pregleden uporabniški vmesnik,

nacrtovanje vseh bistvenih elementov poslovnega nacrta,

integriran poslovni prirocnik z nasveti in pomocjo.

Orodje omogoča:prodaje vaših izdelkov in storitev,

proizvodnje in z njo povezanih stroškov,

porabe stroškov, ki so vezani na prozvodnjo/ poslovanje,

angažiranje storitev,

stroškov promocije in oglaševanja,

porabe delovnih sredstev,

zaposlenih in zunanjih sodelavcev podjetja,

načinov financiranja vašega posla (krediti, lastniški vložki,...),

pregled denarnega toka in bilanc.

Ključna dejstva:orodje že uporablja preko 3000 registriranih

posameznikov,

izdelano je v slovenskem in angleškem jeziku,

v orodju se nahajajo opisi in kontaktni podatki ključnih partnerjev tekmovanja Start:up Slovenija.

Priporočena literatura

Orodje za poslovno nacrtovanje!Namenjeno je podjetnikom, podjetjem in drugim posameznikom, ki izdelujejo poslovni nacrt za svojo inovativno podjetniško idejo!

orodje:poslovni nacrtTovarna podjemov©

Pow

ered

by:

Orodje je brezplacno dostopno na: www.tovarnapodjemov.org/orodje

Lastnost:enostavna uporaba,

pregleden uporabniški vmesnik,

nacrtovanje vseh bistvenih elementov poslovnega nacrta,

integriran poslovni prirocnik z nasveti in pomocjo.

Orodje omogoča:prodaje vaših izdelkov in storitev,

proizvodnje in z njo povezanih stroškov,

porabe stroškov, ki so vezani na prozvodnjo/ poslovanje,

angažiranje storitev,

stroškov promocije in oglaševanja,

porabe delovnih sredstev,

zaposlenih in zunanjih sodelavcev podjetja,

načinov financiranja vašega posla (krediti, lastniški vložki,...),

pregled denarnega toka in bilanc.

Ključna dejstva:orodje že uporablja preko 3000 registriranih

posameznikov,

izdelano je v slovenskem in angleškem jeziku,

v orodju se nahajajo opisi in kontaktni podatki ključnih partnerjev tekmovanja Start:up Slovenija.

9

Priloga

85

86Priloga

Bilanca denarnihtokov9 . 1

Začetno stanje den. sred.

Denarni tok

Končno denarno stanje

DENARNI TOK IZ POSLOVANJA

Prejemki iz poslovanja

. . .od prodaje 1. izd. oz. stor. :

. . .od prodaje 2. izd. oz. stor. :

. . .od prodaje 3. izd. oz. stor. :

Drugi prejemki iz poslovanja

Izdatki iz poslovanja

Izdatki za plačilo delovnih sredstev

.. .za nakup delovnih sredstev (brez DDV )

. . .za nakup delovnih sredstev (z DDV )

. . .za najem delovnih sredstev

.. .za nakup drobnega inventarja

Izdatki zaradi nabave materiala/storitev

.. .za 1. izd. oz. stor. :

. . .za 2. izd. oz. stor. :

. . .za 3. izd. oz. stor. :

Izdatki za zaposlene

.. .za plače vodstvene ekipe

. . .za plače delavcev v del. razmerju

.. .za pogodbeno zaposlene

Izdatki za plačilo storitev

Skupni izdatki za oglaševanje

Svetovalne storitve

Transportne in prevozne storitve

Telefon/Fax/Internet

Davčno, račun. in pravno svet.

Članarine, donatorski prispevki

Zavarovalne storitve

Lizing

Neprevidene storitve

Garancija prič.

Provizije

DENARNI TOK IZ FINANCIRANJA

Prejemki iz f inanciranja

Subvencije, dotacije

. . .od dobljenih dolg. posojil

. . .od dobljenih krat. posojil

. . .od vplačila kapitala

Izdatki iz f inanciranja

. . .za odobritev kredita

…anuitete za odplačilo dolg. posojil

…anuitete za odplačilo krat. posojil

Tabela 4: Bilanca denarnih tokov

87 Priloga

Bilanca uspeha9 . 2Prihodki iz poslovanja

… za 1. izd. oz. stor. :

…za 2. izd. oz. stor. :

…za 3. izd. oz. stor. :

Drugi prihodki

Sprememba zaloge gotovih izdelkov

Sprem. zaloge 1. izd. oz. stor. :

Sprem. zaloge 2. izd. oz. stor. :

Sprem. zaloge 3. izd. oz. stor. :

Odhodki iz poslovanja

Str. angažiranja del. sredstev

Amortizacija

Stroški najema del. sredstev

Stroški drobnega inventarja

Neposredni proizvajalni stroški

. . .za 1.izd.oz. stor.

. . .za 2.izd.oz. stor.

. . .za 3.izd.oz. stor.

Stroški dela

Str. delavcev v del. razmerju

Stroški pogodbeno zaposlenih

Posredni stroški

Skupni stroški oglaševanja

Svetovalne storitve

Transportne in prevozne storitve

Telefon/Fax/Internet

Davčno, račun. in pravno svet.

Članarine, donatorski prispevki

Zavarovalne storitve

Lizing

Neprevidene storitve

Garancija prič.

Provizije

Kopiranje

Snemalne storitve

Dobiček iz poslovanja

Prihodki f inanciranja

Odhodki f inanciranja

Dobiček iz rednega delovanja

Izredni prihodki

Izredni odhodki

Dobiček pred davki

Davek na dobiček

Čisti dobiček

Tabela 5: Bilanca uspeha

88Priloga

Bilanca stanja9 . 3Postavke iz balance stanja

Stalna sredstva

Neopredmetena osnovna sredstva

Opredmetena osnovna sredstva

Finančne naložne

Gibljiva sredstva

Terjatve iz poslovanja

Zaloge materiala/trgovskega blaga

Zaloge proizvodov

Denar

Skupaj sredstva oziroma aktiva

Kapital oziroma lastni vir i

Osnovni kapital

Zadržan dobiček

Obveznosti do virov financiranja

Obveznosti iz f inanciranja

Obveznosti do dobaviteljev

Skupaj obveznosti do virov oziroma pasiva

Tabela 6: Bilanca stanja

89 Priloga

Ključnifinančni kazalniki9 . 4

Dejavnost

Koeficient obračanja obratnih sredstev

Likvidnost

Kratkoročna pokritost krat. obvez.

Pospešena pokritost krat. obvez.

Zadolženost

Delež dolga v celotnem kapitalu

Donosnost

Donosnost lastniškega kapitala (ROE)

Donosnost celotnega prihodka (ROS)

Produktivnost dela

Dodana vrednost na zaposlenega

Koeficient obračanja obratnih sredstev =Odhodki iz poslovanja - amortizacija

Povprečna obratna sredstva

Kazalnik je eden pomembnejših kazalnikov in kaže, kolikokrat letno se obratna sredstva (zaloge, terjatve, obratna

sredstva) podjetja obrnejo. Večja vrednost tega kazalnika pomeni hitrejše obračanje obratnih sredstev in s tem hitrejše

prehajanje obratnih sredstev iz manj l ikvidnih oblik v denarna sredstva. Kazalnik je primerlj iv samov okviru dejavnosti

v kateri deluje podjetje

Kratkoročna pokritost kratkoročnih obveznosti (kratkoročni koeficient) =Kratkoročna sredstva

Kratkoročne obveznosti

Ta kazalnik kaže financiranje kratkoročnih sredstev in kratkoročnih obveznosti do virov sredstev. Kot kratkoročna sred-

stva so upoštevane zaloge, kratkoročne terjatve iz poslovanja, kratkoročne finančne naložbe in denarna sredstva. Če

je vrednost kazalnika večja od 1, podjetje kratkoročna sredstva financira tudi dolgoročno. Čim večja je vrednost tega

kazalnika (po teorij i 2 ali več), ugodnejša naj bi bila plačilna sposobnost gospodarske družbe.

Pospešena pokritost kratkoročnih obveznosti (kratkoročni koeficient) =Kratkoročna sredstva - zaloge

Kratkoročne obveznosti

Ta kazalnik kaže ali podjetje financira zaloge in druga kratkoročna sredstva ali tudi dolgoročna. Zaloge so najmanj

l ikvidna oblika kratkoročnih sredstev, kar ima za posledico, da j ih je v primeru l ikvidacije oziroma stečaja najtežje

unovčiti . Zato je ta kazalnik pomembno merilo sposobnosti gospodarske družbe za poravnavo kratkoročnih obveznosti

brez poseganja v zaloge. Če je vrednost tega kazalnika večja od 1, potem podjetje poleg zalog dolgoročno financira

tudi druga kratkoročna sredstva.

90Priloga

Donosnost lastniškega kapitala (ROE) =čisti dobiček / čista izguba

povprečni kapital

Čista donosnost kapitala je s stališča lastnikov gospodarske družbe najpomembnejši in eden najpogosteje uporablje-

nih kazalnikov poslovne uspešnosti . Kazalnik pojasnjuje, kako uspešno upravlja poslovodstvo s premoženjem lastnikov.

Pokaže, koliko čistega dobička je gospodarska družba dosegla na vsakih 100 tolarjev vloženega kapitala. Gospodarska

družba je poslovno uspešnejša, če je vrednost tega kazalnika čim višja, vendar pa višja vrednost kazalnika lahko pome -

ni tudi večje tveganje na račun velikega zadolževanja gospodarske družbe. Čista donosnost kapitala je namreč odvisna

od sestave virov financiranjafinanciranja sredstev.

Delež dolga v celotnem kapitalu =dolgoročne obveznosti + kratkoročne obveznosti

obveznosti do virov sredstev

Ta kazalnik kaže dolžinsko financiranje vseh sredstev podjetja. Večji kot je delež sredstev, f inanciran z dolgovi, večja je

vrednost tega kazalnika, bolj je podjetje tvegano za upnike, več tveganja nosijo upniki. Praviloma bolj kot je podjetje

finančno tvegano za upnike, višja je donosnost kapitala. Nižja vrednost kazalnika pomeni večjo varnost naložb upnikov

in stabilnost donosov lastnikov, vendar pa prenizka vrednost tega kazalnika lahko pomeni tudi neracionalno financira-

nje z državnimi vir i f inanciranja (če je obrestna mera za posojila nižja od načrtovanega donosa kapitala).

x 100 (v %)

Donosnost lastniškega kapitala (ROE) =dobiček iz poslovanje / izguba iz poslovanja

prihodki iz poslovanja

Ta kazalnik pove, koliko dobička iz poslovanja oziroma izgube iz poslovanja je podjetje ustvarilo na vsakih 100 tolarjev

doseženih prihodkov iz poslovanja. Pri podjetjih iz delovno intenzivnih dejavnosti imajo običajno kazalnik i donosnosti

prihodkov iz poslovanja nižje vrednosti kot pri podjetjih iz kapitalno intenzivnih dejavnosti .

x 100 (v %)

Donosnost lastniškega kapitala (ROE) =čisti dobiček / čista izguba

povprečni kapital

Dodana vrednost na zaposlenega oziroma produktivnost prikazuje, kolikšna vrednost dodane vrednosti je bila ustvar-

jena povprečno na zaposlenega. Dodana vrednost je osnovni ekonomski indikator in temeljno merilo gospodarske

aktivnosti in uspeha. Vsebinsko pomeni novo ustvarjeno vrednost, k i so jo gospodarske družbe proizvedle v enem letu.

Negativno dodano vrednost imenujemo izguba ali substanci.

x 100 (v %)

91 Priloga

Seznamslik in tabel9 . 5 O tekmovanju

Start:up Slovenija9 . 6Slika 1: Dejavniki uspeha

Slika 2: Razvojne faze podjetja

Slika 3: Ideja in priložnost

Slika 4: Sestavine podjetniške ideje

Slika 5: Inoviranje izdelkov/storitev in poslovnih modelov

Slika 6: Možnosti blagovnih znamk

Slika 7: Struktura poslovnega načrta

Slika 8: Preoblikovanje prvin poslovnega procesa

Tabela 1: Določanje lokacije podjetja

Tabela 2: Priporočila glede obsega posameznih elementov podjetniškega načrta

Tabela 3: Časovni potek predstavitve

Tabela 4: Bilanca denarnih tokov

Tabela 5: Bilanca uspeha

Tabela 6: Bilanca stanja

Tabela 7: Ključni f inančni kazalnik i

Start:up Slovenija je vseslovensko tekmovanje start-up

podjetij, k i želi prepoznati najboljša novoustanovljena

slovenska podjetja (start-up podjetja) in njihove

ustanovitelje ter j ih nagraditi . S projektom želimo

prispevati k dvigu podjetniške aktivnosti v Sloveniji in

promociji pomena inovativnega podjetništva v slovenski

družbi nasploh. Tekmovanje organizira Tovarna

podjemov v sodelovanju s številnimi partnerji .

www.startup.si

IRP Inštitut za raziskovanje podjetništva je z namenom

ustvarjati razmere, v katerih bodo podjetni l judje lahko

sledili svojim sanjam in uresnicevali svoje podjetniške

ideje, ustanovil in izgradil Tovarno podjemov. Skupina

raziskovalcev in svetovalcev skupaj s široko mrežo

domacih in mednarodnih ustanov tvori skupnost, kjer

se prepletajo mladostna zagnanost, poslovna

izkušenost in strokovna modrost. Cil j Tovarne podjemov

je pospeševati razvoj gospodarstva z usmerjanjem cim

vecjega števila izobraženih, podjetnih in smelih l judi v

podjetniško aktivnost.

www.tovarnapodjemov.org

Avtorja priročnika:prof. dr. Miroslav R ebernik in mag. Matej R us

Viri :Timmons Jerey A. New V enture Creation. I r win,Homewood II I . ,1990.

Antončič, B. , R . D. Hisrich, T . Petrin in A. Vahčič. 2002.Podjetništvo. Ljubljana: GV Založba.

Netzwerk|nordbayern gmbh. Businessplan W ettbewerbNordbayern. 2002. Handbuch Businessplan Erstelen .

I2b - ideas to business. 2002. Handbuch Ihre Idee machtKarriere.

Celostna grafična podoba, oblikovanje in prelom:Be one Razvojne rešitve d.o.o.Info@beone.si

CIP - Kataložni zapis o publikacij iNarodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana

658.011.1(035)

RUS, Matej, 1973-Načrtno do uspeha : priročnik za izdelavo učinkovitegaposlovnega načrta / Matej Rus, Miroslav Rebernik . -Maribor : IRP Inštitut za raziskovanje podjetništva, 2005

ISBN 961-91694-0-9

Rebernik , Miroslav

55250945

Priloga

O priročniku9 . 7

www.startup.si

92

tor Univerze v Mariboru

www.tovarnapodjemov.org