Manuel de ValueLinksvaluelinks.org/wp-content/uploads/2015/09/valuelinks_manual_fr.pdf · Benchmarking est utilisé pour identifier des lacunes dans la performance de la chaîne de

Division 45 Agriculture, Pêches et Alimentation Division 41 Développement Economique et Emploi

Manuel de ValueLinks

La Méthodologie de la Promotion de la Chaîne de Valeur Ajoutée Première Edition

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Le Manuel de ValueLinks - Introduction et Grande Ligne -

Sommaire

A propos de ce Manuel………………………………………………………………………………… 1 La Méthodologie de ValueLinks………………………………………………………………………… 1 Les Caractéristiques de ValueLinks..…………………………………………………………… …… 2 Aperçu des Modules et Tâches de ValueLinks………………………………………………………… 3 A propos de ce manuel Ce manuel est l'ouvrage de référence de la méthodologie de ValueLinks. ValueLinks est une compilation systématique des méthodes d’action-orientées pour promouvoir le développement économique avec une perspective de chaîne de valeur ajoutée. Il fournit le savoir-faire essentiel sur des voies à améliorer, l'emploi et le revenu des fermiers et de petites et moyennes entreprises en favorisant les chaînes de valeur dans lesquelles ils opèrent.

Le manuel de ValueLinks est destiné a l’utilisation des projets de développement ou par les agences publiques actives dans la promotion de l'agrobusiness spécifique, l’artisanat manuel ou les sous-secteurs industriels de l'économie. Il n'a pas d’orientation sectorielle spécifique. Cependant, l'accent est mis sur ces marchés de produits qui offrent des opportunités aux pauvres.

Le manuel de ValueLinks est l'un de nombreux produits du savoir qui utilise la méthodologie de ValueLinks. Les séminaires de formation de ValueLinks du personnel professionnel des agences et des programmes de développement publics comportent un instrument important pour partager le savoir-faire, et sont données par les formateurs qualifiés de ValueLinks.

La méthodologie de ValueLinks ValueLinks est entièrement orientée vers l’action. Le savoir-faire a été compilé en passant en revue l'expérience de la vie courante. Il est basé sur des leçons tirées des programmes de développement rural et la promotion du secteur privé soutenus par GTZ.

Le manuel de ValueLinks subdivise le savoir-faire de la promotion de la chaîne de valeur ajoutée en 12 modules organisés selon le cycle de projet.

Il commence par la décision de s'engager du tout dans la promotion des chaînes de valeurs, et comment combiner la promotion des CV avec d'autres approches de développement (Module 0). La première étape dans la promotion de chaîne de valeur ajoutée est l'identification d'une chaîne de valeur ajoutée à promouvoir (module 1), suivi de l'analyse de la chaîne de valeur ajoutée (module 2) et la formulation d'une stratégie d’amélioration des chaînes (Module 3). Le Module 4 présente le savoir-faire pour des facilitateurs des projets de promotion de chaîne de valeur ajoutée. Les modules suivants (5-10) sont consacrés à l'exécution des projets. Trois principaux domaines d'action sont distingués - des relations d’affaires (Modules 5-6), les services (modules 7-8) et le milieu d’affaires comprenant des normes (Modules 9-10). Enfin, le module 11 ferme le cycle avec le savoir-faire pour contrôler les impacts et la gestion pour les résultats de développement.

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Le point principal de la méthodologie de ValueLinks figure dans des modules 1-4 et 11, qui se composent du savoir-faire qui est spécifique au concept de chaîne de valeur ajoutée. Les modules 5-10, d'autre part, utilisent et adaptent la connaissance d'autres domaines relatifs au travail de développement.

Le diagramme ci-dessous illustre la façon dont les modules sont liés au cycle du projet de promotion de chaîne de valeur ajoutée :

Renforcer les relations d’affaires privées

Déterminer la stratégie de mise a niveau de la chaine

Analyser la chaine de valeurs

Faciliter le processus de développement de la chaîne

Mise en œuvreAnalyse de la chaîne& stratégie

SuiviDéfinir les limites du projet

Sélectionner une chaîne de valeur pour la promotion

S’Engager dans les partenariats public privé

Décider s’il faut s‘engager dans la promotion de la chaîne de valeur

Suivi et gestion de l‘impact

Financer les chaines de valeur

Renforcer les services dans les chaines de valeur

Améliorer le milieu d‘affaires des chaines de valeurs

Introduire des normes sociales, ecologiques et de qualite des produits

0 2 5 11

1 3

4

6

7

8

9

10

ValueLinks ne prescrit aucun ordre particulier dans lequel les modules devraient être utilisés. En fait, la méthodologie est itérative. Les praticiens doivent habituellement se positionner entre l'exécution et l'analyse. Le suivi est placé en bas dans le diagramme ci-dessus, mais devrait certainement être conduite dans tout le processus.

Chaque module indique des tâches récurrentes que les organisations d'affaires et les facilitateurs de la promotion de chaîne de valeur ajoutée doivent exécuter. Les utilisateurs peuvent choisir parmi un total de 37 tâches, par exemple. "La cartographie de chaîne de valeur ajoutée", "accord sur une vision" ou "engager les partenaires dans la mission de développement". Les encadrés présentent des outils et modèles ainsi que des exemples concrets des projets de chaîne de valeur ajoutée soutenus par la GTZ dans le monde. Ceci fournit donc à des utilisateurs de la méthodologie les modules avec lesquels ils peuvent développer leurs propres projets de la promotion des CV, choisissant des éléments de ValueLinks selon leurs besoins spécifiques.

Un aperçu complet des tâches est présenté dans le tableau 2 (pp 4-5). Caractéristiques de ValueLinks La promotion de chaîne de valeur ajoutée n'est pas un concept nouveau. Néanmoins, il y a quelques caractéristiques définies de ValueLinks qui la distinguent des autres directives. Les caractéristiques énumérées dans le tableau 1 ci-dessous sont appropriées aux critères principaux qui déterminent la qualité et l'impact de la coopération de développement :

Les Modules de ValueLinks

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Table 1

Méthodologie de ValueLinks…… ….. et son lien avec les critères de la qualité de l’aideEfficacité Avantages

sociaux Impact durabilité

Traite la chaîne de valeur ajoutée comme un système économique, institutionnel et social

* * * *

Est entièrement orientée vers l’action et l’exécution

* *

Crée des synergies en combinant la promotion de la chaîne de valeur ajoutée et d’autres approches de développement économique

* * *

Etablit une nette distinction entre l’amélioration par les acteurs de la chaîne de valeur ajoutée et le rôle de facilitateurs externes

* * *

Favorise une coopération étroite entre les entreprises publiques et privées (partenariat public privé)

* * *

Utilise un langage visuel qui facilite la coopération et l’échange

* *

ValueLinks est un concept évolutif. Dans son état actuel, il embrasse la méthodologie générique de la promotion de chaîne de valeur ajoutée. Son application dans différentes industries et dans les pays à degrés variables de développement économique nécessite des outils additionnels spécifiques à la situation. Son application est d'intérêt particulier aux opportunités d’affaires en bas de la pyramide. Elle est élaborée pour produire des versions de ValueLinks spécifiques aussi bien au secteur qu’à chaque pays qui satisfont aux conditions spécifiques. Aperçu des modules et tâches de ValueLinks. Le tableau suivant présente un aperçu des tâches de ValueLinks, structuré en deux parties. La première série montre les tâches analytiques et la prise de décision pour la préparation d’un projet de promotion de chaîne de valeur ajoutée, alors que la seconde couvre les champs d’exécution et de suivi.

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Table 2 Les tâches analytiques et de prise de décision pour préparer un projet de promotion de chaîne de valeur ajoutée

Les modules de Valuelinks Tâches de Valuelinks

Module 0 Décider s’il faut s’engager dans la promotion de chaîne de valeur ajoutée

• (0.1) évaluer le potentiel et les limites de la promotion de chaîne de valeur ajoutée

• (0.2) combiner la promotion de chaîne avec d’autres approches de développement

Module 1 Sélectionner une chaîne de valeur ajoutée pour la promotion

• (1.1) détermination de la portée de la chaîne de valeur ajoutée à promouvoir

• (1.2) conduire et appuyer l’étude de marché • (1.3) établir des priorités à travers les chaînes

de valeur alternatives

Module 2 Analyser la chaîne de valeur ajoutée

• (2.1) cartographie de la chaîne de valeur ajoutée

• (2.2) quantifier et analyser les chaînes de valeur en détail

• (2.3). analyse économique des chaînes de valeur

Module 3 Déterminer la stratégie de mise à niveau des chaînes de valeur

• (3.1) se mettre d’accord sur une vision et une stratégie de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

• (3.2) analyser les opportunités et les contraintes.

• (3.3) fixer des objectifs opérationnels pour la mise à niveau

• (3.3) identifier des acteurs pour mettre en œuvre la stratégie de mise à niveau

• (3.4) anticiper l’impact de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

Module 4 Faciliter le processus du développement de chaîne

• (4.1) clarifier les rôles d’acteurs publics, privés et de bailleurs de fonds

• (4.2) concevoir un processus d'amélioration et déterminer les points d'entrée et de sortie

• (4.3) organiser le projet de promotion de la chaîne et le diffuser

• (4.4) institutionnaliser l'action collective des acteurs de chaîne

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Table 2, suite Champs d’action de l’exécution et du suivi

Les modules de Valuelinks Tâches de Valuelinks

Module 5 Renforcer les relations d’affaires privées

• (5.1) courtage de la collaboration verticale-contrat entre fournisseur et vendeur

• (5.2) Renforcer la coopération horizontale des operateurs de chaîne

• (5.3) jumelage d’affaires

Module 6 S’engager dans le partenariat public-privé

• (6.1) impliquer les partenaires privés dans le travail de développement

• (6.2) conclure un contrat de partenariat public-privé

Module 7 Renforcer les services dans les chaînes de valeur

• (7.1) Evaluer les besoins en services et les marchés de services

• (7.2) Renforcer les marchés de services privés et les arrangements de services

• (7.3) Améliorer la capacité de réponse des prestataires de services publics

• (7.4) L'utilisation stratégique des services d’appui temporaires

Module 8 Financer les chaînes de valeurs

• (8.1) courtage des arrangements de financement des chaînes de valeur

• (8.2) financement public du développement de la chaîne

Module 9 Introduire des normes sociales, écologiques et de qualité de produits

• (9.1) faciliter le développement des normes• (9.2) accompagner la mise en application

des normes • (9.3) développer la capacité de vérification

des normes

Module 10 Améliorer le milieu d’affaires des chaînes de valeur

• (10.1) appuyer des initiatives privées visant à lever les contraintes au niveau macro

• (10.2) stimuler une politique cohérente de promotion de chaîne de valeur ajoutée

Module 11 Suivi et gestion de l’impact

• (11.1) Formuler les hypothèses d’impact de la promotion de chaîne de valeur ajoutée

• (11.2) Vérifier les hypothèses d’impact • (11.3) Gérer pour les résultats de

développement

Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la chaîne de Valeur © GTZ 2007

Glossaire de ValueLinks 1

Glossaire De ValueLinks Termes utilisés dans le développement de chaîne de valeur ajoutée

Valeur ajoutée Voir "valeur ajoutée".

Approche Filière Une approche pour étudier les chaînes de produits. La tradition francophone de filière a été développée par des chercheurs de l’Institut National de la Recherche Agricole (INRA) et le Centre International de la Recherche Agronomique pour le Développement (CIRAD). (http://www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/GCCs%20and%20filieres.pdf).

Evaluation comparative ou Benchmarking C’est le processus de comparaison des paramètres de performances propres aux paramètres de performance des entreprises ou des chaînes de valeur reconnues comme leaders dans le domaine. Les paramètres peuvent se rapporter à divers aspects. Les paramètres importants de benchmark sont la productivité, le coût de production ou la qualité du produit. Benchmarking est utilisé pour identifier des lacunes dans la performance de la chaîne de valeur ajoutée développée.

Courtier Un courtier est un intermédiaire du marché qui met en relation des acheteurs et des vendeurs et se fait payer par une commission par l'une ou l'autre partie.

Milieu d’affaires/climat d'investissement. Le milieu d’affaires signifie les larges conditions légales, de normalisation et d'infrastructure dans lesquelles les entreprises fonctionnent dans un pays. Ce sont des conditions au niveau macro. Elles incluent la stabilité macro-économique et politique, en général une gouvernance et un système juridique efficace, aussi bien que les lois particulièrement appropriées pour faire des affaires, telles que les droits de propriété bien définis (par exemple, foncier et eau), des règles d'enregistrement d'affaires et d'emploi, des agences financières, le système de transport, et l'efficacité des procédures administratives. Il y a des conditions générales du milieu d’affaires à travers beaucoup de sous-secteurs, ainsi que des conditions spécifiques pour chaque chaîne de valeur ajoutée.

Les relations d'affaires. Les opérateurs de CV sont liés entre eux aussi bien horizontalement (entre des entreprises de même niveau de la chaîne de valeur ajoutée, faisant le même type d'activité) que verticalement (entre les fournisseurs et les acheteurs du produit). Les relations verticales d'affaires peuvent s'étendre des échanges accidentels du marché à une pleine coordination des activités réglementées par des contrats (voir les relations du marché). Les relations horizontales d'affaires s'étendent des réseaux informels aux associations et aux organisations d’adhésion d'affaires (BMO).

Arrangement d'affaires L'arrangement d'affaires est l'activité pour créer et favoriser des contacts d'affaires et des possibilités commerciales des groupes spécifiques d'affaires ou de la communauté entière de chaîne de valeur ajoutée. C'est un service d’appui pour la chaîne de valeur ajoutée.

Cluster Un cluster est une concentration géographique des entreprises qui sont étroitement liées, le long d'une chaîne de valeur ajoutée ou comme un établissement de réseau autour d'un acheteur important ou une entreprise industrielle (par exemple les acteurs de chaîne de valeur ajoutée dans l’exportation des fleurs coupées tous situés à proximité d'un aéroport international). En un mot un cluster est une chaîne de valeur ajoutée qui est concentrée à un même endroit.


Certification La certification est un procédé par lequel un tiers (évaluateur ou service de certification) atteste par un document écrit qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux références définies - une norme. Sont certifiés des biens des producteurs.

Biens Les biens sont (sur la base des ressources naturelles) des produits volumineux, mondialement commercialisés comme produits bruts ou après transformation industrielle de base. Les produits agricoles les plus importants incluent les grains (riz, blé), le café vert, l'huile de palme, le coton ou le sucre blanc. Les chaînes de valeur des produits sont la plupart du temps intégrées en vrac, bien que le commerce puisse être concentré. En termes d'augmenter la valeur ajoutée une stratégie intéressante est la "démarchandisation", c'est-à-dire la diversification des produits conventionnels dans des variantes de haute valeur (par exemple café de spécialité, riz de spécialité, cacao aromatique ou coton biologique).

Compétitivité (déterminants et indicateurs) L'efficacité d'une économie résulte d'une série de variables : Au niveau micro, la compétitivité est déterminée aussi bien par des avantages comparatifs "durs" tels que le site, la disponibilité des ressources primaires et le coût de la main d’œuvre, que par des conditions "douces", par exemple la compétence entrepreneuriale. Cependant, la compétitivité est également une fonction de la coordination de chaîne de valeur ajoutée et de l'existence des agences d’appui au niveau méso. En conclusion, le milieu favorisant les affaires détermine le coût global d'affaires. Prise ensemble, la compétitivité est exprimée par des mesures indiquant l'efficacité et la rentabilité techniques aussi bien l'innovation et les taux d’investissement.

Agriculture contractuelle Une forme de production dans laquelle l’agriculteur et l'acheteur établissent un contrat avant la saison de production pour une quantité, une qualité et une date de livraison spécifiques d'un rendement agricole à un prix ou à un calcul de prix fixé au préalable. Le contrat fournit à l’agriculteur une vente assurée de la récolte. Parfois, le contrat inclut l'assistance technique, le crédit, les services, ou les ressources de l'acheteur (voir l'arrangement de service inclus). http://www.bancomundial.org.mx/pdf/SaladePrensa/EstudiosRecientes/Lanpolfor/7.pdf).

L'arrangement de service inclus Dans un arrangement de service inclus, les services opérationnels sont fournis en combinaison d’une transaction de base (vente de produits ou prêts). L'idée fondamentale est de financer le service en tant qu'élément de la transaction, par exemple liant le conseil technique à la vente des ressources. L'arrangement inclus peut inclure d'autres partenaires en tant que prestataires de service, tels que des marchands des entrées ou des industries de transformation, ou des prestataires de service professionnel en tant que tierce partie.

EurepGAP EurepGAP est un organisme du secteur privé qui définit des normes sur la base de volontariat pour la certification des produits agricoles. EurepGAP est une série de normes spécifiques de certification pré-farm-gate qui ont été développées par des détaillants de l'Union Européenne, en partenariat avec des producteurs agricoles. (http://www.eurepgap.org/Languages/French).

Facilitateur/facilitation Les facilitateurs sont des initiatives poursuivant un intérêt public pour le développement économique (tel que l’objectif de la croissance pro-pauvre). Ceci inclut des programmes de gouvernement pour le développement de secteur privé aussi bien que des projets de développement financés par les bailleurs de fonds internationaux. Contrairement aux acteurs de VC, de tels programmes et projets sont financés par le contribuable (par les impôts). Ils demeurent des étrangers au processus commercial régulier et se limitent à faciliter temporairement la stratégie d’amélioration de la chaîne. Les tâches de la facilitation typique


incluent la création de la prise de conscience, facilitant le développement commun de stratégie et l'action et la coordination des activités d’appui.

Sécurité alimentaire/ innocuité du produit. L’innocuité signifie exempte des contaminants environnementaux et autres sources de toxicité (physique, chimique et/ou biologique) qui sont nuisibles à la santé.

Gouvernance. Voir "la gouvernance de chaîne de valeur ajoutée"

Le modèle d’impact/cadre des résultats C’est la succession partant des ‘output du projet’ aux ‘résultats’ et jusqu’aux ‘impacts’ directs et indirects. L'ordre nécessite des liens causals ('si-alors relation). Les synonymes sont "cadre des résultats", "chaîne des résultats", "chaîne d'impact" ou "voie d'impact". Le modèle d'impact est la théorie d'action d'un projet, c.-à-d. regroupant les hypothèses des résultats attendus de l’action entreprise.

Les hypothèses d'impact Les hypothèses d'impact sont des si-alors relation anticipés reliant les étapes d’un modèle d'impact. L'ordre des hypothèses d'impact indique l'histoire prévue du projet.

Les Interventions (pour favoriser les chaînes de valeur) Les interventions sont des actions temporaires des facilitateurs externes dans le but de mobiliser et/ou de joindre les acteurs de la chaîne de valeur ajoutée et de renforcer leur capacité favorisant ainsi un changement dans la chaîne de valeur ajoutée. L'objectif est qu'une intervention externe déclenche un changement interne du système, dans ce cas-ci le comportement des acteurs des CV.

Les entreprises de fil Les entreprises de fil sont les commerçants principaux ou les entreprises industrielles ayant comme rôle la coordination dans une chaîne de valeur ajoutée. Les chaînes de valeur fortement intégrées dépendent souvent des entreprises de fil qui sont les acheteurs principaux du produit (voir la gouvernance de chaîne de valeur ajoutée).

Point de levier C’est un élément d’un système, où une petite intervention ou changement peut produire de grands effets dans le système global.

Niveau macroéconomique Le niveau macroéconomique se rapporte aux agences publiques et agences intervenant dans le milieu favorisant les affaires. Typiquement, le niveau macro d'une chaîne de valeur ajoutée se compose du gouvernement national, régional et local, du système juridique et des principaux prestataires des services publics (particulièrement les routes et l'approvisionnement en eau). Le niveau macro détermine le coût général de faire des affaires à travers différentes chaînes de valeurs et secteurs de l'économie.

Les marchés/les relations commerciales Le marché est un système d’échange où se rencontrent la demande (acheteur) et de l'offre (vendeurs) d’un certain bien ou prestations. Les règles d'échange diffèrent selon le caractère de la marchandise en vente (par exemple des denrées, des produits périssables, des capitaux d'investissement ou des prestations). Il y a différentes formes de relations commerciales : La transaction de base du marché est un achat direct d'un produit exposé par un vendeur, par exemple sur un marché traditionnel de rue (soi-disant une relation indépendante du marché dans "un marché humide"). Les formes sophistiquées de relations du marché comportent des contrats d'ordre ou la sous-traitance régulière.


Marge (marge bénéficiaire ou majoration des prix) : La marge brute (bénéfice brut) est la différence entre le "prix de ventes" et le "prix d'achat", exprimé en pourcentage du prix d'achat ou en pourcentage escompté du prix de ventes. La marge nette (bénéfice net) est la même, mais moins la TVA (taxe sur la valeur ajoutée).

Niveau microéconomique Dans une chaîne de valeur ajoutée, le niveau micro inclut l’ensemble des opérateurs VC et les prestataires de service opérationnels.

Le niveau méso Dans une chaîne de valeur ajoutée, le niveau méso inclut tous les acteurs spécifiques de la chaîne fournissant des services d’appui réguliers ou représentant l'intérêt commun des acteurs de CV. Les fonctions au niveau moyen comportent, par exemple, la recherche publique et la technologie de développement, l'accord sur des normes professionnelles, les services promotionnels, la commercialisation conjointe ou de l’action sociale. Elles sont prises en charge par des prestataires de service d’appui.

Les services opérationnels/prestataires de services opérationnels Les services opérationnels sont ces services qui exécutent soit directement les fonctions de chaîne de valeur ajoutée au nom des opérateurs CV qui sont soit directement liés à eux. Les services opérationnels sont donc des services de commerce interentreprises (B2B). Ils incluent aussi bien des services spécifiques de chaîne de valeur ajoutée que des services génériques comme, par exemple, des services de comptabilité.

Le produit C’est le nom générique donné aux produits concrets et réels comme des services vendus aux clients. La chaîne de valeur ajoutée est définie par un produit ou un groupe de produits, par exemple une chaîne de valeur ajoutée de tomate ou une chaîne de valeur ajoutée de légumes frais.

La productivité Le rendement par unité de facteurs de production, par exemple la quantité d'un produit obtenu par heure de travail ou par hectare.

Croissance pro-pauvre La croissance pro-pauvre est généralement l’objectif le plus cher de la promotion de chaîne de valeur ajoutée. Un concept relatif énonce que la croissance économique est pro-pauvre que si le revenu des pauvres augmente au-delà du seuil de pauvreté, même si leur part dans le revenu national/PIB ne s'améliore pas (un taux de croissance positif pour des pauvres). Le concept absolu énonce que la croissance est pro-pauvre, quand le revenu du plus pauvre (par exemple couche la plus démunie dans une population) augmente au moins égal au revenu moyen (si bien que l'inégalité est réduite). PPG souligne la nécessité d'inciter les pauvres à participer directement à la croissance économique, et ne se fonde pas sur des transferts sociaux.

Partenariat Public-privée (PPP) Chaque fois que les entreprises privées partagent l'intérêt public dans un développement économique, les agences publiques peuvent réaliser certaines activités de développement conjointement avec une entreprise. Le PPP désigne un projet commun du gouvernement et d'entreprise privée pour réaliser certaines activités de mise à niveau. Un critère important pour une institution publique s'engageant dans un PPP est qu'une proportion adéquate du profit revient aux autres acteurs des VC ou au grand public.

Le secteur/sous-secteur L’économie peut être divisée en plusieurs secteurs suivant différents critères. Ici, le terme "secteur" est défini selon les grandes catégories de marché de biens. Celles-ci incluent, par exemple, le "secteur agro-alimentaire", la "sylviculture", le "secteur de vêtement" ou le "secteur du tourisme". Chaque secteur comporte les entreprises fonctionnant sur le marché respectif aussi bien que sur les règles spécifiques du marché. Les secteurs peuvent être encore subdivisés en


sous-secteurs par différentiation du produit spécifique ou marchés de services, par exemple. "Horticulture", "produits de forêt non ligneux" ou "écotourisme". Autre différentiation de ces marchés aboutit à la définition d'une chaîne de valeur ajoutée. Toutefois, il n'y a aucune classification généralement admise des secteurs, des sous-secteurs ou des chaînes de valeur. Dans la pratique, les termes se chevauchent souvent. Le terme secteur (ou secteur économique) est un terme d’ordre plus élevée que le sous-secteur et regroupe plusieurs sous-secteurs.

Les services/prestations Les services sont des biens économiques produits par un prestataire de service à un client. Les services diffèrent des produits concrets, parce que la livraison et la consommation sont étroitement reliées. Une distinction importante existe entre les services privés fournis aux clients privés ou aux entreprises (services interentreprises), et les services d’intérêts publics fournis aux groupes de personnes dans leur intérêt collectif. Dans les chaînes de valeur, il est nécessaire de distinguer les services opérationnels et les services d’appui. Une autre catégorie est le service d'adhésion fourni aux initiés d'une organisation, par exemple une coopérative, une association ou un ministère.

Les normes Les normes sont des directives définissant et régulant la qualité du produit en indiquant les caractéristiques que le produit ou le procédé de fabrication doit avoir. Elles considèrent la qualité intrinsèque ainsi que des attributs de l’éthique. Les relations d'affaires dans les chaînes de valeur doivent observer les normes de l’innocuité du produit, ainsi que les normes de qualité et les normes écologiques et sociales là où c’est applicable. Une fois que des normes ont été formulées et approuvées, elles doivent être mises en application et ratifiée. Les opérateurs qui satisfont aux normes reçoivent un certificat (voir la certification).

Services d’appui/les prestataires de services d’appui Contrairement aux services opérationnels, les services d’appui ne soutiennent pas directement (ou exécutent) les fonctions de base dans une chaîne de valeur ajoutée. Ils se réfèrent plutôt aux investissements et aux activités préparatoires dont bénéficient simultanément tous ou au moins plusieurs opérateurs de chaîne de valeur ajoutée. Les services d’appui offrent donc un bon partage collectif par les acteurs VC. Les exemples typiques sont la mise en place des normes professionnelles, l'information spécifique au secteur, un commerce conjoint à l'exportation, la création des solutions techniques généralement applicables, ou l’incitation politique. Des services d’appui sont souvent fournis par des associations d’hommes d'affaires, des chambres ou des instituts publics spécialisés.

Chaîne d’approvisionnement/Gestion de la chaîne d'approvisionnement Le concept de base d'une chaîne d'approvisionnement est semblable à la chaîne de valeur ajoutée. La différence réside dans le fait que la chaîne d'approvisionnements se rapporte à la chaîne des sources d’approvisionnement (en amont) et les ventes des entreprises individuelles (en aval), la plupart du temps des entreprises de fil. Par conséquent, la gestion de chaîne d'approvisionnement est un outil de gestion d'entreprise plutôt qu'un concept de développement. Elle s’occupe du développement de logistique plutôt que du marché.

Coût de transaction A part le coût de production et de vente à chaque étape de la chaîne de valeur ajoutée, les relations commerciales entre les fournisseurs et les acheteurs engendrent les "couts de transaction". Ils comportent le coût de la recherche des partenaires, de l'information et du sondage du marché, de la négociation, du contrôle et d'application des contrats. Les coûts élevés de transaction sont souvent le résultat de l’inefficacité du marché, telle que la faible transparence du marché, le manque de catégories et des normes ou des insuffisances dans le milieu d’affaires. Ils peuvent être réduits en organisant les marchés et en améliorant la coordination des chaînes de valeur.


Mise à niveau/Mise à niveau de chaîne de valeur ajoutée La mise à niveau dénote la voie de développement d'une chaîne de valeur ajoutée. Gary Gereffi distingue la "mise à niveau du produit", qui est l'innovation, la diversification ou amélioration du produit final, et la "mise à niveau du processus", qui est l'amélioration de la production et la technologie et la logistique de distribution. Ces formes de mise à niveau améliorent l'efficacité globale de la chaîne. La "mise à niveau fonctionnelle" signifie le décalage des fonctions de chaîne de valeur ajoutée d'un opérateur VC à l'autre (par exemple donner le rôle de transformation aux agriculteurs). Elle aboutit à une distribution différente de la valeur ajoutée à travers les étapes de la chaîne de valeur ajoutée. Dans la terminologie de ValueLinks la mise à niveau implique des activités dans différents domaines d'action, qui peuvent être récapitulées comme 'améliorer les relations commerciales, associations, et partenariats, 'service de l'offre et de la demande de service' et 'introduire des normes et améliorer les politiques et le milieu d’affaires de la chaîne'. Un autre aspect est l'expansion de la capacité productive qui augmente le volume vendu.

Stratégie d’amélioration Une stratégie d'amélioration est un accord entre les acteurs des chaînes sur l'action conjointe à améliorer.

La valeur ajoutée La valeur ajoutée est une notion d'économie qui permet de mesurer la valeur créée par un acteur économique. Il est équivalent à la valeur totale produite par les opérateurs dans la chaîne (revenu de la chaîne = prix de ventes final * quantité vendue). La différence entre le prix de vente du produit et la valeur totale des dépenses qu'elle a engagée pour se procurer les biens et services qu'elle transforme, représente la valeur ajoutée. La valeur ajoutée par unité de produit est la différence entre le prix de vente obtenu par un opérateur CVA et la valeur totale des dépenses qu’il a engagées pour se procurer les biens et services qu’il transforme. En bref : c’est "la valeur qui est ajoutée à un bien ou à un service à chaque étape de sa production ou distribution" (McCormick/ Schmitz). Une partie de la valeur additionnelle créé reste dans la chaîne (= valeur capturée), une autre partie est retenue par des fournisseurs externes à la chaîne.

Capture de valeur/valeur capturée La valeur ajoutée additionnelle par suite de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée qui reste avec les opérateurs de la chaîne de valeur ajoutée.

La chaîne de valeur ajoutée La chaîne de valeur ajoutée (CVA) est

• une séquence des activités (fonctions) économiques relatives de la fourniture d'un input spécifiques pour un produit particulier de la production primaire, transformation, vente, et jusqu'à la vente finale du produit particulier aux consommateurs (la vue fonctionnelle sur une chaîne de valeur ajoutée).

• l'ensemble des entreprises (opérateurs) exécutant ces fonctions i.e. producteurs, industriels, commerçants et distributeurs d'un produit particulier. Les entreprises sont liées par une série de transactions commerciales dans lesquelles le produit est passé des producteurs primaires aux consommateurs finals. Selon la chaîne des fonctions et des opérateurs, les chaînes de valeur se composent d'une série de maillons de chaîne (ou étapes).

La gouvernance de chaîne de valeur ajoutée Elle se rapporte à la manière dont les activités économiques dans une chaîne de valeur ajoutée sont verticalement coordonnées. Selon la définition de Gary Gereffi, on peut distinguer différentes formes de gouvernance dont les plus importantes sont des marchés, des chaînes de valeur modulaires, des relations captives et intégration verticale. Tandis que dans une chaîne de valeur ajoutée modulaire un fournisseur indépendant fabrique des produits selon des caractéristiques de l'acheteur, les relations captives décrivent une forme de gouvernance, dans laquelle les petits fournisseurs dépendent d'une entreprise supérieure hiérarchique beaucoup plus grande.


La carte de chaîne de valeur ajoutée/cartographie de la chaîne de valeur ajoutée La carte de la chaîne de valeur ajoutée est une représentation visuelle (diagramme) de niveaux micro et méso de la chaîne de valeur ajoutée. Selon la définition de la chaîne de valeur ajoutée elle consiste en une carte fonctionnelle combinée avec une carte des acteurs de CV. La cartographie peut mais n'inclut pas nécessairement le niveau macro d'une chaîne de valeur ajoutée.

L'opérateur de la chaîne de valeur ajoutée Voir l'opérateur de CVA.

La promotion de chaîne de valeur ajoutée Promouvoir une chaîne de valeur ajoutée signifie appuyer son développement en facilitant extérieurement la stratégie de sa mise à niveau.

La création de valeur/valeur créé La valeur ajoutée additionnelle par suite de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée.

Acteur de CVA Ce terme regroupe tous les individus, entreprises et agences publiques liés à une chaîne de valeur ajoutée, en particulier les opérateurs CVA, les prestataires de services opérationnels et les prestataires de services d’appui. Dans un sens plus large, certains organismes publics au niveau macro peuvent également être considérés comme des acteurs de CVA s'ils exécutent des fonctions cruciales dans l'environnement de ladite chaîne de valeur ajoutée.

Opérateur de CVA Les entreprises exécutant des fonctions de base d'une chaîne de valeur ajoutée sont les opérateurs de CVA. Les opérateurs typiques incluent des agriculteurs, de petites et moyennes entreprises, des entreprises industrielles, des exportateurs, des grossistes et des détaillants. Ils ont en commun d’être des propriétaires du produit (matières premières, semi-traité ou fini) à une étape dans la CVA. Ainsi, il y a une différence entre les opérateurs et "les prestataires de services opérationnels", le dernier est sous-traité par les opérateurs CVA. Cependant, dans une chaîne de valeur ajoutée de prestation, les opérateurs CVA incluent aussi bien l'entreprise fournissant le produit de la prestation au consommateur final (que ce soit un client individuel ou une entreprise) que d'autres fournisseurs spécialisés des intrants et des services (secondaires) en amont.

Supporteurs de CVA/Prestataires de service d’appui Les supporteurs de la chaîne de valeur ajoutée fournissent des services d’appui de la CV et représentent les intérêts communs des acteurs CVA. Ils appartiennent au niveau méso de la chaîne de valeur ajoutée.

La coordination verticale/intégration verticale Lorsque la chaîne de valeur ajoutée s’étend, la coordination verticale entre les différentes étapes de la chaîne de valeur ajoutée augmente. Ceci signifie que les rapports sont régulés par des accords et des contrats écrits. Cette fonction de coordination est souvent prise par une entreprise leader/de fil. À l'extrême, la relation entre les fournisseurs et les acheteurs "est intégrée" dans la mesure où les fonctions de production et de vente d'un fournisseur sont entièrement contrôlées par l’institution d’achat (voir également la gouvernance de chaîne de valeur ajoutée)

Vision/visionner (pour le développement de chaîne de valeur ajoutée) La promotion de la chaîne de valeur ajoutée a besoin d’une perspective stratégique. La vision décrit le changement voulu de la chaîne de valeur ajoutée répondant à la question : Comment ladite chaîne de valeur ajoutée devrait-elle être après cinq ans? Il est très important de veiller que la vision soit formulée et partagée par les opérateurs et les supporteurs de CVA, afin de définir des objectifs opérationnels et faciliter la coordination des activités de mise à niveau.

Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la chaîne de valeur © GTZ 2007

ValueLinks Symboles de Cartographie de la Chaîne dans les Séminaires et Documents

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Texte

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Texte

Maillon de CVA

Opérateur de CVA

Relations entre les opérateurs

Marché final des CVA

Niveau Méso et Macro

Supporteurs de CVA

Acteur/facilitateurs de la CVA

Tous les niveau de la CVA

Contraintes Potentialité

Activité spécifique d’affaires

Action

Niveau Micro de la CVA

Symboles des formes et couleurs des cartes utilisés dans les Ateliers et Séminaires de formations

Symboles des formes pour les documents en blanc noir

Niveaux de CVA où le symbole est utilisé

ValueLinks Module 0 1

ValueLinks Module 0

Décider s’il faut s'engager dans la promotion de chaîne de valeur ajoutée Sommaire

De quoi est-il question dans ce module ………………………………………………………………2

Tâches dans la conception de la promotion de la chaîne de valeur ajoutée pour le développement……………………………………………………………………………………………..3

(Tâche 0.1) Evaluer le potentiel et les limites de la promotion de la chaîne de valeur ajoutée………………………………………………………………………………………………………..4

(Tâche 0.2) Combinaison de la promotion de chaîne de valeur ajoutée avec d’autres approches de développement…………………………………………………………………………...6

Combiner la promotion de la chaîne de valeur ajoutée avec le développement économique Régional……………………………………………………………………………………………………...7

Combiner la promotion de la chaîne de valeur ajoutée avec le développement du marché de service……………………………………………………………………………………………………9 Combiner la promotion de la chaîne de valeur ajoutée avec la protection des ressources naturelles………………………………………………………………………………………………..11

Références et sites Web…………………………………………………………………………………13 Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la Chaîne de Valeur © GTZ 2007


ValueLinks Module 0

Décider s’il faut s'engager dans la promotion de chaîne de valeur ajoutée De quoi est-il question dans ce module. Le point de départ de ce manuel, et en effet le but fondamental de ce module est de contribuer à la "croissance pro-pauvre" (CPP). Ce concept de CPP est basé sur la prémice principale qui stipule que seule la croissance économique et le succès commercial des pauvres sont capables de fournir une solution durable au problème de la pauvreté. Partout où les pauvres peuvent participer aux marchés de biens, par exemple sur les marchés des aliments ou les produits manufacturés à main d'œuvre intensive, la promotion des chaînes de valeurs respectives peut aider à réduire la pauvreté. L’encadré 0.1 présente deux définitions standard de croissance pro-pauvre, toutes deux ayant pour objectif d’augmenter le revenu des pauvres. Encadré 0.1 Deux définitions de croissance pro-pauvre Le concept relatif de la croissance pro-pauvre La croissance économique est considérée comme pro-pauvre si les revenus des pauvres augmentent plus rapidement que ceux du riche (de sorte que l'inégalité entre le pauvre et le riche soit réduite). Le concept absolu de la croissance pro-pauvre La croissance économique est considérée comme pro-pauvre si les pauvres augmentent leurs revenus au-dessus du seuil de pauvreté, même si leur part dans le revenu national ne s'améliore pas (c.-à-d. un taux de croissance positif pour les pauvres). Source: De A. McKay, 2005 Tandis que la pauvreté de revenu est le centre du développement orienté vers le marché, d'autres aspects de pauvreté sont également fortement importants. Les droits de propriété, l'accès à l'éducation et les services sociaux et la participation à la politique sont tous des facteurs qui permettent aux pauvres de participer aux affaires, gagnant de ce fait un revenu plus élevé à l'avenir.

Ce premier module de ValueLinks présente l'approche de développement de "la promotion de chaîne de valeur ajoutée", le mettant dans un contexte plus large des stratégies de développement pour la réduction de la pauvreté. Il élabore des critères pour mettre en application la promotion de chaîne de valeur ajoutée comme une stratégie de projet de développement. La promotion de chaîne de valeur ajoutée peut être un projet autonome, ou une composante dans un programme de développement qui poursuit également d'autres approches.

Qu’est ce que la promotion de chaîne de valeur ajoutée ? La promotion de chaîne de valeur ajoutée stimule la croissance économique - comme condition préalable nécessaire d’augmentation des revenus - en s'assurant que le revenu additionnel produit bénéficie réellement aux groupes de pauvreté. Ceci doit être réalisé en renforçant la condition des marchés de produit commercial appropriés pour la fonction de pauvre, en améliorant leur accès à ces marchés, et/ou en influençant les résultats distributifs des processus du marché. La promotion de chaîne de valeur ajoutée (CVA) renforce ainsi le marché pour réaliser des buts de développement. Elle est orientée vers des débouchés, et consciemment basée sur le potentiel économique existant ou émergent des pauvres. Par conséquent, la promotion de chaîne de valeur ajoutée est essentiellement une approche de développement - et doit être distinguée de la gestion de chaîne d'approvisionnements. Tandis que la promotion de chaîne de valeur ajoutée prend une perspective publique, la gestion de chaîne d'approvisionnements vise à optimiser la logistique de


l'approvisionnement des ressources et le marketing - de la perspective d'une entreprise de fil particulière. Le dernier est un instrument privé de gestion ayant une portée beaucoup plus limitée.

La promotion de chaîne de valeur ajoutée peut être combinée avec d'autres approches de développement. Ce n'est pas un produit de substitution pour d'autres stratégies de PPP.

Tâches dans la conception de la promotion de chaîne de valeur ajoutée pour le développement

Le premier point très fondamental pour des planificateurs qui veulent s'engager dans la promotion de chaîne de valeur ajoutée est de vérifier les prémices de base de la croissance pro-pauvre: Dans quelle mesure il sera possible d'atteindre les doubles objectifs de la croissance économique et de la réduction de la pauvreté dans une situation donnée de développement? Ce module fournit des critères pour apprécier le potentiel et les limites de la promotion de chaîne de valeur ajoutée comme moyens de la réduction de la pauvreté. Selon la réponse à cette question, la promotion de chaîne de valeur ajoutée peut être combinée avec d'autres approches de développement, afin de préparer et compléter le développement des marchés de biens. Ceci mène à une deuxième série de considérations concernant la conception des programmes de développement dans lesquels la promotion de chaîne de valeur ajoutée est juste une composante entre autres. S'assurant que la promotion de chaîne de valeur ajoutée contribue réellement à la réduction de la pauvreté, on peut distinguer deux tâches:

• (Tâche 0.1) évaluer le potentiel et les limites de la promotion des CVA dans une situation donnée de développement

• (Tâche 0.2) combiner la promotion de chaîne de valeur ajoutée avec d'autres approches de développement.

La première tâche vérifie si les conditions minimales pour la participation des pauvres aux activités commerciales sont remplies. Si certaines conditions manquent, une conception du programme de développement peut inclure des approches additionnelles développant et appuyant une composante de la promotion de chaîne de valeur ajoutée. Même là où il y a un potentiel prometteur, il sera nécessaire de mettre des seuils - déterminant la portée des interventions et choisissant les chaînes de valeurs spécifiques. Cet aspect de conception des programmes est traité dans le module 1 de ValueLinks.


(Tâche 0.1) évaluer le potentiel et les limites de la promotion de chaîne de valeur ajoutée

Avant de s'engager dans la promotion d’une chaîne de valeur ajoutée, les décideurs de développement doivent explorer les conditions dans lesquelles une perspective de chaîne de valeur ajoutée est réellement appropriée pour attaquer le problème de pauvreté. En fait, soutenir les pauvres dans le contexte des marchés de biens peut ne pas être suffisant parce que le potentiel économique et la compétitivité des pauvres sont souvent limités par des problèmes génériques à travers presque toutes les chaînes de valeurs. L’encadré 0.2 énumère les contraintes affectant la participation des pauvres aux marchés Encadré 0.2 Concept : Facteurs affectant la participation des pauvres aux marchés commerciaux Facteurs génériques limitant la participation des pauvres aux marchés

Le milieu d’affaires et la politique • Le milieu d’affaires implique de très hauts risques et relativement des coûts très élevés des

transactions pour de petites entreprises comparativement aux grandes.

Accès aux marchés de service de découpage • De petits exploitants agricoles/agriculteurs et les micro-entreprises sont négativement affectés

par les conditions de l'accès aux marchés financiers formels exigeant des sécurités et des garanties

• En raison de la taille de leurs opérations, les petits producteurs font face régulièrement à des problèmes de l'accès aux marchés de biens et de services.

Actifs productifs et droits de propriété • Le niveau bas d’éducation et les problèmes de santé ont mis les pauvres dans une position

défavorable sur les marchés du travail • Le manque de capitaux et l’absence des droits de propriété du foncier et de l'eau limitent

sérieusement l'investissement des agriculteurs.

Conditions du site • La pauvreté est souvent concentrée aux endroits marginaux, où l'accès du marché est

sérieusement limité - augmentant les frais de commercialisation et empêchant l'investissement. Source : Compilation personnelle La conception d’une approche de promotion de chaîne de valeur ajoutée doit tenir compte de ces facteurs. Comme la pertinence des facteurs diffère d’un marché à l’autre, la possibilité de traduire la croissance en la réduction de pauvreté est une question de choisir soigneusement les marchés de biens à développer. Une option est de choisir d’abord les chaînes de valeurs ayant de moindres problèmes pour les pauvres auto-employés. Une autre possibilité est de développer le meilleur d'une condition défavorable. Par exemple, même si une zone particulière semble marginale, elle peut offrir une certaine spécialité particulière locale ou être attrayante pour des touristes. La contrainte pourrait ainsi être transformée en opportunité. Certaines des conditions défavorables s'appliquent seulement à de pauvres entrepreneurs auto-employés ou aux micro-entreprises. Il est possible d'éviter ces conditions en se concentrant sur des industries à fort taux de main d'œuvre produisant des offres d'emploi pour les pauvres. L'impact pro-pauvre ne s’évalue pas en termes de nombre de pauvres agriculteurs et les micro-entreprises accédant au marché, mais en emplois créés par suite de la promotion de chaîne de valeur ajoutée. L'analyse des conditions et des opportunités des pauvres font partie du processus de sélection des chaînes de valeurs à promouvoir. Le module 1 de ce manuel est principalement consacré à ce sujet.

Cependant, lorsque les facteurs génériques mentionnés dans l’encadré 0.2 deviennent si dominants que la promotion de chaîne de valeur ajoutée ne peut pas les supporter, la politique de développement doit reconsidérer l'approche de développement dans son ensemble: La question


est de savoir si la promotion d’une CVA peut encore être applicable si elle est supplémentée par des interventions visant séparément les problèmes de découpage. Sinon, l’essentiel devrait être tout à fait modifié, en changeant la promotion de chaîne de valeur ajoutée à une autre approche de réduction de la pauvreté.

Une règle générale considérant ces options doit tenir compte de la sévérité du problème de pauvreté et les interconnexions entre les contraintes. Moins développée est l'économie, plus les contraintes mentionnées dans l’encadré 0.2 deviennent plus importantes. Une classification utile des situations rurales de pauvreté est fournie par l'OCDE ("promouvoir l'agriculture de croissance pro-pauvre", 2006). L’OCDE-DAC distingue cinq différents "mondes ruraux" selon leur degré d'orientation de développement économique et d’orientation du marché s'étendant d’une agriculture commerciale extensive (monde rural 1) aux ménages ruraux chroniquement pauvres", la majorité économiquement non actifs" ("monde rural 5"). Les mondes ruraux les moins développés présentent un mélange complexe des problèmes liés à la pauvreté limitant l’importance des approches orientées vers le marché – y compris la promotion de chaîne de valeur ajoutée. Tandis qu'il est difficile de déterminer un "point de repère" précis au-dessous duquel la promotion de chaîne de valeur ajoutée ne serait plus faisable, il est clair qu'il y ait des limites absolues. Certainement, la promotion des chaînes n'aurait pas beaucoup de sens dans des conditions de pauvreté chronique comme dans "le monde rural 5". Partout où les barrières principales à la participation économique demeurent, des groupes de pauvres continueront d’être exclus des avantages de la croissance économique. Dans ces cas les interventions portant sur les droits fonciers et d'eau, l'éducation de base ou les services médicaux, l'organisation sociale, ou même la répartition des bénéfices sociaux doivent précéder un développement orienté vers le marché.

Heureusement, la ligne séparant les pauvres potentiellement "compétitifs" des "non compétitifs" peut être décalée. Même les personnes avec des revenus en-dessous de 1 US$ par jour peuvent devenir les partenaires intéressants du marché. Les études récentes montrent qu'il y a d’importantes opportunités d’affaires à la "base économique de la pyramide" : Un exemple est le marché de téléphone de village au Bangladesh dans lequel des dames de téléphone initialement pauvres vendent le temps d’appel du téléphone portable à leurs camarades villageois augmentant ainsi leur propre revenu et fournissant un service qui paye aussi leurs clients (S. Hart, 2005, p.119 pp).

Sondage des impacts potentiels négatifs du développement orienté vers le marché Les professionnels du développement orienté vers le marché doivent se rendre compte des implications potentielles négatives d'employer une approche commerciale de développement de marché. Une issue concerne les conséquences du changement structurel: La promotion des marchés compétitifs tend à débaucher des producteurs traditionnels dans des industries et exploitation agricole de petite taille profitant ainsi aux producteurs plus grands et plus efficaces. Basé exclusivement sur le coût et les salaires bas il peut conduire à l'intégration du marché, mais peut ne pas produire un impact substantiel sur la pauvreté (la prétendue "basse voie" de l'intégration du marché). N'importe quel investissement dans l'amélioration de la productivité sur les marchés alimentaire fortement concurrentiels et à bas prix se traduit par la baisse des prix. Alternativement, la monoculture de petite taille de produits de rente peut négativement affecter la sécurité alimentaire. Une grande attention doit également être donnée aux conditions dans lesquelles les groupes vulnérables d'ouvriers (migrateur et occasionnel) participent à l'économie.

Selon l'importance des contraintes, la perspective de chaîne de valeur ajoutée doit être complétée avec d'autres interventions visant la capacité générale des pauvres à s'engager dans des activités économiques. Une option est d’introduire un foyer territorial abordant les conditions d'infrastructure des zones marginales, d'autres s’attaquant aux obstacles administratifs pour les pauvres ou aux problèmes génériques de l'accès aux prestations. En effet, la plupart des programmes de développement combinent différents types d'interventions. Des combinaisons typiques de la promotion de chaîne de valeur ajoutée avec d'autres approches de développement sont traitées dans le point 0.2, ci-dessous.


(Tâche 0.2) Combinaison de la promotion de chaînes avec d'autres approches de développement Promouvoir la croissance pro-pauvre peut prendre différentes perspectives selon le sous-secteur de l'économie qui doit être développé. Encadré 0.3 montre comment ces perspectives sont étroitement liées: il y a une distinction fondamentale entre la perspective sectorielle et spatiale sur le développement économique. Tandis que le développement économique local et régional (LRED) se concentre sur l’accroissement de la compétitivité d'un site et de l'économie locale ou régionale, la perspective sectorielle vise à activer le potentiel de croissance d'un marché particulier. La perspective sectorielle peut être décomposée davantage en marchés de produit de consommation d’une part, et service ou marchés de ressource d'autre part. Dans la perspective de marché de biens (c.-à-d. chaîne de valeur ajoutée) les pauvres jouent le rôle de producteurs et fournisseurs des produits commerciaux. Dans une perspective de développement du service (BDS) ou de la micro finance, ils sont vus comme des clients d'un système de service pro-pauvre qui doit être mis en place. La mise au point sur la politique économique et le milieu d’affaires prend une perspective ayant une vue lointaine sur le PPG. Par conséquent, la promotion de chaîne de valeur ajoutée est juste une possibilité parmi tant d’autres de conceptualiser le développement économique.

Encadré 0.3 Concept/Modèle : Une hiérarchie des perspectives sur le développement économique Perspectives du développement économique ("gras") et des approches de développement (italiques)

Source: Concept personnel

Les différentes perspectives ne sont pas mutuellement exclusives. Dans la pratique du développement, des approches spatiales et sectorielles sont souvent combinées et la promotion de chaîne de valeur ajoutée devient une composante dans de plus grands programmes de développement économique et rural. Les conceptions de programme typique incluent des combinaisons de : • la promotion de chaîne de valeur ajoutée et le développement économique spatial (LRED ou

développement rural)

Promotion de la croissance pro-pauvre en développant l‘économie du marché

Marchés de Service et marché de ressources - Développement de BDS - Micro finance - Gestion du foncier

Marché de produits - Promotion de chaîne de valeur ajoutée Perspective

sur les sous-secteurs et des marchés

Perspective sur les sites - Développement Economique Local

Perspective sur les politiques & le milieu d’affaires - Amélioration du climat d’investissement


• la promotion de chaîne de valeur ajoutée et le développement du marché de service (BDS) • la promotion de chaîne de valeur ajoutée et le conseil de politique économique

La perspective sur les marchés particuliers pris par l'approche de chaîne de valeur ajoutée combine également bien avec des programmes de développement dans les domaines de la gestion de ressource naturelle, particulièrement la gestion durable des ressources de forêt tropicale, les écosystèmes marins et biodiversité. Un principe clé de la protection de ces ressources naturelles est leur utilisation économique durable. Par conséquent, développer les marchés des produits naturels dérivés des secteurs protégés peut également être une composante des programmes de gestion de ressource naturelle. Les sections suivantes fournissent des critères pour explorer des synergies et des complémentarités potentielles entre la promotion de chaîne de valeur ajoutée et d'autres approches de développement - selon l'idée que la combinaison des perspectives de développement peut amplifier les perspectives de l'impact.

Combiner la promotion de chaîne de valeur ajoutée avec le développement économique régional Le développement économique local (régional) (LRED ou LED) est une approche de développement bien documentée largement utilisée par des agences de développement. Une courte description du concept est présentée dans l’encadré 0.4.

Les perspectives sectorielles et spatiales sur le développement économique se complètent. La mise au point sur une région particulière envisage différentes industries à cet endroit. L'analyse de leur potentiel économique commence par une perspective multisectorielle et mène à l'identification du marché et des chaînes de valeurs prometteurs. Alternativement, la mise au point sur une industrie particulière ou la chaîne de valeur ajoutée laisse envisager toutes les relations d'affaires menant jusqu'aux marchés de consommateurs finals. L'analyse de la chaîne de valeur ajoutée fait ressortir souvent des facteurs appropriés du site qui doivent être développés pour augmenter sa compétitivité.

Encadré 0.4 Concept : Développement économique local et régional (LRED) Le développement économique local et régional LRED est une stratégie pour stimuler des économies locales et régionales. Les objectifs principaux de l'approche LRED sont de créer des conditions favorables de cadre d’affaires à un site particulier, enlevant des obstacles administratifs, augmentant la compétitivité du site pour attirer de nouveaux investisseurs, et renforçant les entreprises et les cycles économiques locaux. LRED permet aux acteurs d'une région d'entreprendre des initiatives pour stimuler conjointement le développement économique de leur région en établissant des liens entre les secteurs privés et publics et les groupes d'intérêt de l’entreprise publique. Des stratégies locales de développement sont basées sur le potentiel économique de la région, les ressources et les conditions institutionnelles. Un concept similaire et même bien localisé est la "promotion économique communale". Source : compilation personnelle

Par conséquent, une combinaison des deux perspectives peut engendrer des synergies importantes. Cette synergie peut fonctionner de deux manières, comme le montre l’encadré 0.5.


Encadré 0.5 Concept : Synergies entre les approches spatiales et sectorielles Contributions d'une perspective spatiale de développement à la promotion de chaîne de valeur ajoutée : • ajustement des facteurs des sites à se conformer aux conditions du développement de chaîne

de valeur ajoutée, particulièrement les infrastructures locales, l’administration locale et la prestation de service public

• gestion des conflits entre les demandes compétitives de différentes chaînes sur les ressources locales (ressources naturelles et facteurs de production rares)

• travailler sur les interdépendances et les complémentarités entre les différentes chaînes de valeurs

Contribution d’une d'une perspective de chaîne de valeur ajoutée au développement économique local : • renforcer l'économie locale en identifiant les secteurs d'une région qui offrent le plus grand

potentiel du marché et de développement • promouvoir des exportations du site qui œuvre à la compétitivité des producteurs intégrés dans

les chaînes de valeurs nationales et globales • analyser la valeur ajoutée générée dans la région et en concevant des stratégies d'accroître la

part de la région Source : compilation personnelle Afin d'exploiter entièrement les synergies potentielles, les programmes de développement doivent coordonner le choix des régions et des chaînes de valeurs à appuyer. En fait, la promotion d'une économie régionale qui n’utiliser pas une perspective de chaîne de valeur ajoutée pour aborder le potentiel économique local peut ne pas être très efficace. Évidemment, la synergie est la plus grande partout où le marché final d'une chaîne de valeur ajoutée est dans la région elle-même. Dans ce cas-ci, la promotion de CVA se rapporte à une chaîne de valeurs locales ou aux "filières économiques locales" en combinant les interventions de développement d’un site spécifique à celles d’un marché spécifique. Par conséquent, il y a un rapport conceptuel étroit et une interface avec l'approche de développement de filière au développement économique (voir Pietrobelli et le Rabellotti, 2004). Encadré 0.6 Combinaison des approches sectorielles et spatiales au Laos

Les provinces du Nord & de l’Ouest de Lao ciblées dans le programme du “Développement Rural dans les Régions Montagneuses”(DRRM), Laos

Les produits de marché offrant un potentiel économique, une croissance pro-pauvre (Sélection)

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Source : basé sur les informations du programme de RDMA, GTZ Laos L'exemple de l’encadré 0.6 montre comment le développement économique régional peut conduire à une perspective de chaîne de valeur ajoutée. Le programme de RDMA au Laos


fonctionne dans les zones choisies de trois provinces du nord du Laos. L'analyse du potentiel économique régional dans chaque région fournit une liste de produits prometteurs, par exemple le latex (le caoutchouc normal) pour l'exportation vers la Chine, l’écorce de PO Saa - un produit de forêt non ligneux fournissant la matière première pour le papier haut de gamme fait à la main, principalement exporté vers la Thaïlande mais également utilisé dans l’industrie locale ou le riz pour la consommation intérieure urbaine. La plupart des produits ont leur marché au delà des frontières provinciales. Ceci signifie que le développement du marché doit inclure des acteurs de chaîne de valeur ajoutée à d'autres endroits. Le cas de l'écotourisme indique en particulier que le secteur de tourisme inclut les opérateurs internationaux de tourisme de l'Europe ou des Etats-Unis. Dans le but de développer les attractions touristiques dans une région particulière, des planificateurs de développement doivent rechercher des intermédiaires en dehors de la région pour augmenter les ventes. Le lien régional sectoriel vient également montrer le début d’une chaîne de valeur ajoutée. Par exemple, le cacao fin équatorien, un produit important d'exportation, a son origine dans plusieurs zones bien définies du pays. La promotion de son industrie nécessite d’aborder régionalement les problèmes de la technologie et de la prestation. La dimension spatiale des chaînes de valeurs fournit à une interface des interventions appuyant la décentralisation et l'aménagement du territoire. Par exemple, l'investissement dans la production organique du miel présuppose l'utilisation organisée des terres interdisant l'agriculture intensive dans les zones spécifiques afin d'empêcher la contamination du miel.

Combiner la promotion de chaîne de valeur ajoutée avec le développement du marché de service Le développement de la demande et de l'offre des services aux entreprises sont les éléments principaux de la promotion de chaîne de valeur ajoutée. Bien qu'il y ait beaucoup de services spécialisés pour les chaînes de valeurs particulières, la majorité de services d’affaires soutiennent la production générique et les activités de la vente à travers les sous-secteurs. Cela est particulièrement vrai pour des services financiers. Le développement des services (l'approche "BDS") et la promotion des systèmes de micro-finance constituent des approches indépendantes au développement économique pro-pauvre. Les deux mettent des accents sur les problèmes de la disponibilité de service pour de petites entreprises (voir les courtes descriptions présentées dans l’encadré 0.7.). Comme dans le cas de LRED, il y a un débat international intense et une méthodologie bien documentée. Les principes de base de ces approches s'appliquent aussi bien à la promotion de chaîne de valeur ajoutée et sont inclus sous la forme modifiée dans les modules 7 et 8 de ValueLinks. Néanmoins, il peut être très utile de combiner la promotion de chaînes avec des approches au développement de service générique. En fait, le développement de beaucoup de BDS projette le commutateur à une perspective de chaîne de valeur ajoutée au cours de l'exécution. Encadré 0.7. Concept : Développement des marchés de service pour les pauvres Le développement du marché de service des affaires (BDS) L'objectif des interventions dans les services de développement des affaires (BDS) de créer un marché de fonctionnement avec un choix divers de services de haute qualité qui satisfont aux besoins et accessible aux petites et moyennes entreprises (PME). Les services de développement des affaires sont des services non financiers critiques à l'entrée du marché, à la survie, à la productivité et à la croissance des PME. Les BDS génériques typiques incluent la formation en affaires et de conseil, l'aide à la vente et les informations. Développement des systèmes de micro-finance L'approche de micro-finance vise à installer et développer les systèmes financiers pour les micro et petites entreprises aussi bien qu'améliorer l'accès des pauvres aux services financiers. Ceci inclut l'appui des agences de micro-finance, des agences qui fournissent des services pour le secteur de micro-finance aussi bien que l'appui au secteur public en développant et en mettant en application les politiques dans le secteur de micro-finance. Source : Compilation personnelle


Les synergies principales entre le développement de service et la promotion de chaîne de valeur ajoutée sont énumérées dans l’encadré 0.8. Il est important de s'assurer que les catégories de service se conforment aux conditions des chaînes de valeurs choisies pour la promotion. La perspective de chaîne de valeur ajoutée devrait avoir la priorité, de sorte que la promotion de service se développe sur la vraie demande dérivant des débouchés.

Encadré 0.8 : Concept. Synergies entre le développement de service et la promotion de chaîne de valeur ajoutée Contributions de BDS et approches de micro-finance à la promotion de chaîne de valeur ajoutée : • développer les agences de micro-finance servant simultanément différentes chaînes de valeurs • Appuyer les services de micro-finance dans une perspective de systèmes y compris la

politique • développer les services d’affaires génériques dont ont besoin les PME et accessible à elle, telle

que des formations et conseils spécialisés en affaires. Contribution des perspectives de la chaîne de valeurs aux approches de BDS et de micro-finance • rapporter la demande de service au potentiel des marchés finis des PME et aux conditions

respectives du développement de chaînes de valeurs • fournir le cadre analytique pour concevoir des arrangements inclus de service. Source : compilation personnelle Un exemple d'une conception combinée de programme est présenté dans l’encadré 0.9. Le programme de PROGRÈS au Bangladesh démontre comment une approche de développement du marché de service peut être combinée avec une perspective de chaîne de valeur ajoutée. Ce programme fonctionne dans quatre secteurs économiques - cuir, soie, jute et vêtements. Dans chaque secteur, on a entrepris des études de secteur et de chaîne de valeur ajoutée dans lesquelles les besoins principaux de service ont été identifiés. En même temps, le programme se concentre sur trois catégories des services génériques de grande importance pour l'économie - services d'esthétique industrielle, développement de compétences et services d'information des entreprises. Le concept de programme permet d’améliorer les besoins dérivés des analyses de chaîne de valeur ajoutée - et peut se concentrer sur la compétence professionnelle dans le service respectif en même temps. Opérant dans les limites du secteur, les prestataires de service ont accès à un marché plus large que dans le cas d’une chaîne de valeur ajoutée simple. De même, ce programme s’occupe des contraintes dans le milieu d’affaires et dans la conformité aux normes sociales internationales. Encadré 0.9 Cas: combinaison des BDS et l’approche de la chaîne de valeur ajoutée au Bangladesh

Production primaire

Développement du produit

Production industrielle

Production Détail & Consommation

Services de Conception De Produit

Développement des compétences Informations de

L’Enterprise

Informations de l’Evaluation du Marché

Composante du Programme PROGRESS Développement du Marché des Services Commerciales: Services de Conception, Développement de Compétence et les Services d’Informations de l’Entreprise

Marchandises en cuir Produits en soie Produits de jute Vêtements prêts à porter

Marketing et Commerce


Source: adapté de la présentation sur le site Web du programme: http://www.gtz-progress.org/ Une autre approche de développement du secteur privé est de créer un milieu d’affaires et un climat d'investissement favorable (voir le module 10 de ValueLinks). Les activités incluent le développement des outils pour améliorer le cadre de normalisation et institutionnel créant de meilleures opportunités de développement pour le secteur privé. L'application de ces idées dans un contexte de promotion de chaîne de valeur ajoutée est traitée dans le module 10 de ValueLinks avec des exemples.

Combiner la promotion de chaîne de valeur ajoutée avec la protection des ressources naturelles Contrairement aux approches de développement traitées dans les sections précédentes, programmes visant la protection des ressources naturelles (écosystèmes normaux, faune, biodiversité ou ressources génétiques) ne suivent pas une méthodologie uniforme de développement. Néanmoins, plusieurs programmes de gestion des ressources naturelles (NRM) se basent sur le même principe – protection des ressources naturelles en les utilisant économiquement. Des écosystèmes et la biodiversité en voie de disparition (en danger) peuvent mieux être protégés en créant un marché de leurs produits.

De plus en plus, les programmes NRM complètent leurs activités par une composante stimulant l'utilisation durable et économique des ressources biologiques (par exemple pour faire des produits pharmaceutiques ou cosmétiques), des services environnementaux (par exemple vendre des certificats de production de dioxyde de carbone) et de la beauté de paysage (pour l'écotourisme). Le développement du marché de ces produits permet de prendre conscience de leur valeur, donne des incitations pour leur conservation et génère des revenus pour les personnes vivant dans des secteurs protégés. En retour, les programmes de promotion de la chaîne de valeur ajoutée profitent également aux programmes environnementaux car les secteurs protégés sont une source des matières premières spécifiques. Les forêts tropicales et d'autres habitats offrent les produits naturels rares, et peuvent donc être une source d'innovation de produit. Des spécialités locales et les variétés de plantes traditionnelles sont trouvées dans les régions marginales avec une population rurale pauvre. De ce fait la collaboration avec la gestion des secteurs protégés peut renforcer l'aspect pro-pauvre de la promotion VC. L’encadré 0.10 développe le concept de combinaison les deux approches de développement.

Un exemple est la protection et l'utilisation économique de l'arbre sauvage d'Argania spinosa au sud du Maroc. Cet arbre s’étend sur environ 800.000 hectares (écosystème d'"arganeraie") dans la région d'Agadir. Les fruits sont traditionnellement récoltés pour obtenir l'huile d'Argania potentiellement de haute valeur, une spécialité locale de subsistance pour la population rurale. Puisque Argania a une croissance extrêmement lente et difficile à propager, cet écosystème à la frange du désert est en danger. L'utilisation et l'abattage anarchique des arbres abaissent la pluviométrie et accélèrent la désertification. La population émigre et la main d’œuvre pour la production du l’huile d'Argania est réduite. Comme résultat d'un programme de protection de ressource il y a quelques années, un cadre de l’utilisation de l'arganeraie a été développé et le secteur a été déclaré une réserve de biosphère de l'UNESCO. Afin de stopper le processus de dégradation, l'arbre doit être réévalué également pour son avantage économique. L'amélioration de la chaîne de valeur ajoutée d'huile d'Argania peut être une contribution importante pour atteindre cet objectif.


Concept De l’encadré 0.10 : Combinaison de la protection de ressource naturelle avec une perspective de chaînes

Source : Concept personnel En concevant la combinaison de la gestion de ressource naturelle avec la promotion de chaîne de valeur ajoutée un certain nombre de considérations critiques doivent être prises en compte. Le plus important a trait à une différence typique dans les perspectives : Les programmes de NRM tendent à être commandés par l’offre, alors que le développement de chaînes commence à partir de la demande du marché. La probabilité de vendre les produits naturels offerts sur les marchés commerciaux ne peut pas être déterminée par le côté de NRM mais suit la demande des commerçants qui achetaient déjà les produits semblables. Afin d'augmenter les probabilités de succès, la promotion de chaîne de valeur ajoutée pour les produits biologiques et environnementaux ne devrait pas être limitée seulement à quelques produits et origines, mais collabore simultanément avec beaucoup de programmes de NRM. Un point critique similaire est le volume et le chiffre d'affaires. Les produits naturels en question constituent, presque par défaut, les produits de niche. Ceci signifie que l'effort à investir dans le développement du marché doit être aussi limité. Par conséquent, la promotion de chaîne de valeur ajoutée doit prendre des catégories entières des produits et extrêmement orientée vers l’innovation. En résumé, les combinaisons de différentes approches de développement semblent être prometteuses et peuvent augmenter le potentiel de l'impact de la croissance pro-pauvre. Néanmoins, la conception du programme doit également appliquer des critères pragmatiques pour éviter excessivement des concepts complexes. Certaines des questions stratégiques similaires sont prises dans les modules 3 et 4 de ValueLinks.

Programme de Protection des Ressources Naturelles régulation / Faire Respecter les Droits de Propriété et d’Utilisation

Marketing & Consommation

Transformation Production Primaire

Stimulants financiers

Offres constantes de matières brutes


Références et sites Web Références Altenburg, T. (2006) “Donor approaches to supporting pro-poor value chains. Report prepared for the Donor Committee for Enterprise Development”. www.enterprisedevelopment.org

DFID (2005), Making Market Systems Work Better for the Poor (M4P) - An Introduction to the Concept, Manila, February 2005. www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop-conceptualapproaches.pdf

GTZ (editor) (2004): Guide to Rural Economic and Enterprise Development (REED). Eschborn.

Hart, Stuart (2005): “Capitalism at the crossroads - The unlimited business opportunities in solving the world’s most difficult problems”, Wharton School Publishing, New Jersey.

McKay, A. (2005): “Tools for analysing growth and poverty: An introduction”, London.

www.dfid.gov.uk/pubs/files/growthpoverty-tools.pdf

OECD (DAC), 2006: “Promoting pro-poor growth agriculture”. http://www.oecd.org/dataoecd/9/60/37922155.pdf

Pietrobelli, C. and R. Rabellotti (2004): “Upgrading in clusters and value chains in Latin America – The role of policies”. Interamerican Development Bank, Washington.

Stamm, A. (2004); Value Chains for Development Policy: Challenges for Trade Policy and the Promotion of Economic Development, GTZ, Eschborn http://www2.gtz.de/dokumente/bib/04-0270.pdf

Wältring, F. and J. Meyer-Stamer (2007): “Linking Value Chain Analysis and ´Making Markets Work Better for the Poor´ Concept”, GTZ

Sites Web Bien faire fonctionner les marchés pour les pauvres: www.markets4poor.org/ Le Développement Economique Local et Régional en Asie : http://www.lred.info/group.html Le réseau Sud Africain de développement économique local: http://www.led.co.za/ : Les services de développements d’affaires. http://www.bdsknowledge.org/


ValueLinks Module 1

Sélectionner une chaîne de valeur ajoutée pour la promotion

Sommaire De quoi est-il question dans ce module…………………………………………………….2

Tâches dans la sélection d’une chaîne de valeur ajoutée à promouvoir……………..3 (Tâche 1.1) Déterminer la portée des chaînes de valeur ajoutée à promouvoir……..4

(Tâche 1.2) Conduire et appuyer l’Etude du marché………………………………………8 Les éléments de l’étude du marché…………………………………………………………...8 Les méthodes de l’étude du marché…………………………………………………………10

(Tâche 1.3) Etablir des priorités à travers les chaînes de valeur………………………14

Evaluer le potentiel de croissance…………………………………………….……………...14 Evaluer le potentiel de la réduction de la pauvreté…………………………………………14 Compiler les critères de décision pour le choix des chaînes de valeurs à promouvoir……………………………………………………………………………………....15

Références et sites web……………………………………………………..…………………21

Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la Chaîne de Valeur

© GTZ 2007


ValueLinks Module 1

Sélectionner une chaîne de valeur ajoutée à promouvoir De quoi est-il question dans ce module La promotion de chaîne de valeur ajoutée représente une approche systémique au développement économique. Une chaîne de valeur ajoutée est un système économique composé d'opérateurs de la chaîne, de prestataires de service opérationnel et leurs relations d’affaires au niveau micro, et prestataires de service d’appui au niveau méso. Tous les operateurs qui ajoutent une valeur à un produit particulier commercialisable sur son chemin de la matière première jusqu’au consommateur final font partie de la chaîne de valeur ajoutée. La limite d'une chaîne de valeur ajoutée est définie par le produit final, et la chaîne de valeur ajoutée elle-même comporte ces producteurs et entreprises qui exécutent des fonctions nécessaires pour mettre le produit au marché.

Encadré 1.1. Définition du terme "chaîne de valeur ajoutée"

Une chaîne de valeur ajoutée est un système économique qui peut être décrit comme

• une chaîne des activités économiques relatives (fonctions) de l’approvisionnement d'intrants spécifiques pour un produit particulier à la production primaire, à la transformation et au marketing, jusqu'à la vente finale du produit particulier au consommateur ;

• l'ensemble d'entreprises (opérateurs) qui exécutent ces fonctions, c.-à-d. les producteurs, les industriels, les commerçants et les distributeurs d'un produit particulier. Des entreprises sont liées par une série de transactions à travers lesquelles le produit est passé des producteurs primaires aux consommateurs finaux. - un modèle d'affaires pour un produit commercial particulier. Ce modèle d'affaires permet aux clients définis d'être atteints en utilisant une technologie particulière et une manière particulière de coordonner la production et le marketing entre plusieurs entreprises. Tous les termes ci-dessus sont définis dans le glossaire de ValueLinks.

Source : définition personnelle, utilisée dans tout le manuel de ValueLinks

Les acteurs de chaîne de valeur ajoutée partagent un intérêt du produit final parce que les changements du marché final les affectent collectivement et simultanément. La communauté de chaîne de valeur ajoutée et ses règles internes constituent ainsi un domaine normal d'action de développement. (pour une description et une analyse détaillées des chaînes de valeurs en tant que systèmes économiques, voir le module 2 de ValueLinks.).

Ce module aborde la question de choix d’une ou plusieurs chaînes de valeurs à promouvoir. Mettre des frontières de l'action de développement est la responsabilité de toutes les agences de développement ou organismes gouvernementaux s'engageant dans la promotion des chaînes de valeurs. L'identification d'une chaîne de valeur ajoutée particulière est la première et certainement l’une des décisions les plus importantes dans chaque projet de promotion de chaîne de valeur ajoutée. Le choix des sous-secteurs et des chaînes de valeurs détermine dans une large mesure les perspectives de l'impact de la promotion de chaîne de valeur ajoutée.

Ce module présente des outils pour désagréger les plus grands sous-secteurs en de chaînes de valeurs individuelles, et pour établir les priorités à travers les produits et les chaînes prometteurs. Afin de prendre une décision, les critères de choix doivent être évalués. Par conséquent, la méthodologie inclut également comment collecter les informations sur les marchés desdits produits.


Tâches dans la sélection d’une chaîne de valeur ajoutée à promouvoir L’élaboration d’un projet de promotion de chaînes de valeurs commence par la délimitation d’un champ d'action déterminant les "limites des systèmes" de la chaîne de valeur ajoutée qui est à promouvoir. Puisque les chaînes de valeurs se composent des producteurs et des entreprises, choisir un produit ou une catégorie des produits détermine implicitement les entreprises à promouvoir plus tard. Le procédé de choix a deux étapes itératives : La première étape doit déterminer le niveau de l'agrégation – c’est à dire s’il faut prendre un produit, une catégorie de produits ou un sous-secteur entier. La première étape doit établir la structure des secteurs secondaires, par exemple horticulture, travaux manuels ou marchandises à cuir, les subdivisant en catégories de produits et produits particuliers. Ceci fournit une liste d'options et inclut une décision préliminaire sur la taille des marchés et par conséquent la taille du milieu d'affaires avec lequel le projet de chaîne de valeur ajoutée va fonctionner (Tâche 1.1).

Basé sur la définition de ces alternatives, la deuxième étape doit choisir entre les options en comparant leurs avantages relatifs. Le potentiel de l'expansion du marché est un "critère tueur" : Une condition sine qua non et le critère clé pour choisir une chaîne de valeur ajoutée est l'existence d'un potentiel de la demande du dit produit. À moins que les acheteurs absorbent une quantité additionnelle du produit ou soient disposés à payer des prix plus élevés, n'importe quel effort de promouvoir la chaîne de valeur ajoutée respective sera vain. Afin de mesurer le critère de la demande, l'information du marché doit être collectée dès le début du projet de chaîne de valeur ajoutée. Par conséquent, l’étude du marché est incluse dans ce module comme une tâche secondaire préparant et informant le choix de la chaîne de valeur ajoutée. Le point final est une décision prioritaire sur les chaînes de valeurs à favoriser.

Le module traite de trois tâches au total. Les tâches sont étroitement liées. Elles devraient être considérées comme itératives signifiant que les décideurs doivent très probablement exécuter les tâches en parallèle d’avant en arrière.

• (Tâche 1.1) décider de la portée des marchés à promouvoir

• (tâche 1.2) conduire et appuyer la recherche du marché

• (tâche1.3) établir des priorités à travers les produits et les chaînes de valeurs

L’étude du marché demeure nécessaire à toutes les étapes de la promotion des chaînes de valeurs. Au moment du choix de la chaîne de valeur ajoutée une étude de marché ne peut être approfondie. Dans le but de vérifier la décision initiale en faveur d'une chaîne de valeur ajoutée particulière et guider la formulation d'une stratégie d’évolution la recherche plus poussée de marché sera nécessaire.


(Tâche 1.1) déterminer la portée des chaîne de valeur ajoutée à promouvoir

La promotion de chaînes de valeurs traite des entreprises et les organismes d’appui qui constituent la chaîne de valeur ajoutée. La question est de savoir avec quels acteurs économiques un projet de promotion de chaînes de valeurs va réellement avoir affaire. La réponse à cette question est implicite dans le choix d'un produit ou d'un groupe de produits. La limite d'une chaîne de valeur ajoutée est déterminée par les fonctions et les opérateurs nécessaires pour produire et lancer un produit final particulier. Par conséquent, la détermination du type de produit implique qui doit être considéré en tant qu'élément de la chaîne de valeur ajoutée. Ainsi, comprendre la structure des marchés est le point de départ pour déterminer aussi bien les limites du projet.

Il n'y a aucune méthode définie qui permet de subdiviser la gamme des produits commercialisables en catégories puisque les critères de la classification dépendent de l’objectif poursuivi. Deux systèmes internationalement identifiés de classification de produit sont la "classification du produit central " (CPC) et "la classification standard du commerce international "(SITC) de la Division des statistiques de l'ONU. Ils ont été tous deux développés pour unifier les statistiques nationales à travers le monde (voir le http://unstats.un.org/unsd/class/prodserve.htm). Le CPC utilise 10 grandes catégories, le premier est "0 - agriculture, sylviculture et produits de pêche", qui sont décomposés au maximum en neuf sous-catégories à quatre niveaux. Par exemple, " 0 - l'agriculture, la sylviculture et les produits de la pêche "est subdivisé en " 01 - produits agricole, horticulture et maraichage " et autres produits. Cette catégorie peut être différenciée en, "012 - légumes" et "0121 - pommes de terre" par exemple.

La classification de produit peut être utilisée comme point de départ pour établir la structure des secteurs secondaires. Cependant, la subdivision n’atteint pas toujours les produits individuels y compris aussi les produits bruts et intermédiaires. Par conséquent, les CPC et le SITC ne correspondent pas entièrement à une classification des chaînes de valeurs. Cependant elles établissent clairement la structure hiérarchique d'une classification du marché.

L’encadré 1.2 montre des niveaux de l'agrégation en rapport avec le concept de chaîne de valeur ajoutée: Au niveau le plus élevé se trouvent les secteurs économiques comportant de nombreuses catégories de produits. Ces catégories correspondent aux secteurs secondaires au bas niveau. Chaque sous-secteur est différencié en plusieurs chaînes de valeurs, qui à leur tour peuvent être décomposées en "chaînes secondaires" ou filières de marché. L’encadré 1.2 montre comment les produits et les catégories de produits sont liés à la définition des sous-secteurs, des chaînes de valeur ajoutée et des filières. L’encadré est purement illustratif.


Concept De l’encadré 1.2 : Niveaux d'agrégation sur des marchés de consommateurs Secteur Agriculture &

alimentation Tourisme Textiles &

habillement Sous secteur Chaînes de valeur ajoutée Filières/canaux

• horticulture • produits laitiers • viande • ….et autres

• Ecotourisme • Tourisme a la plage • Conférences • …..et autres

• habillement • textiles • moquettes • ……et autres

Ex. Horticulture : • haricot vert • tomates …..et autres

Ex. Ecotourisme : • randonnée dans le

parc national • observation des

animaux …..et autres

Ex. Habillement : • vêtements • tricots ….et autres

Selon le produit final : Ex. les tomates de table vendues dans les supermarchés

Selon les services individuels & attraction : • ex. logement aux

promeneurs/installations pour l’observation se la natures

Selon le produit final • ex. des

vêtements de marque de réputation vendus dans des magasins de spécialité

Source : Concept personnel

À partir d'un secteur entier, par exemple l'industrie textile et de vêtements, il est possible de choisir un sous-secteur à promouvoir, par exemple vêtements, d'indiquer une chaîne de valeur ajoutée, par exemple vêtements en coton, ou même se limiter à la promotion d’un seul produit, comme une filière de production spécifique des chemises des hommes avec la marque "coton égyptien".

La décomposition du marché en sections spécifiques est importante pour deux raisons :

• Avant de choisir une chaîne de valeur ajoutée particulière, les alternatives devraient être claires. Quelques marchés ou sections du marché sont plus appropriés que d'autres d'une perspective de croissance pro-pauvre. Il est compréhensible de considérer le choix complet des options

• Les ressources disponibles doivent être en conformité avec le nombre d'opérateurs impliqués. Etablir une hiérarchie des catégories du marché permet un choix entre différents activités et efforts visant à encourager les gens à profiter des avantages sociaux

• Il y a des limites au-dessous desquelles une autre désagrégation n’a aucun sens, soit parce que l’environnement d'affaires deviennent trop restreint et la chaîne de valeur ajoutée inefficace, soit parce que les divers biens sont produits par les mêmes opérateurs.

Le premier point est abordé ci-dessous, dans la section 1.3. Les deuxième et troisième points ont un rapport avec la taille du marché. L'issue est de maintenir la promotion de chaîne de valeur ajoutée praticable et efficace. En même temps, la différentiation des marchés ne peut pas être prise complètement prise séparément: Souvent, les mêmes opérateurs produisent, transforment et commercialisent une série de produits semblables, par exemple différentes sortes de légumes frais. Les intérêts des communautés d'affaires se chevauchent souvent, comme dans le cas des différents fabricants d’articles en cuir, qui se fondent tous sur les mêmes sources de matières premières. Les planificateurs doivent veiller à aborder le niveau approprié d'agrégation, de sorte qu'assez de ressources et de savoir-faire soient disponibles et l'effort soit en conformité avec la perspective des opérateurs. L’encadré 1.3 montre l'exemple du secteur de textile et de vêtement en Ethiopie.


Encadré 1.3 Cas: Structure du secteur textile et de vêtement en Ethiopie

Produit de Catégorie 1

Produit de catégorie 2

Produits Individuels

Options-

Arguments

Textiles Techniques

Pas spécifié

Textiles domestiques

Nappes Technologie du marché croissant disponible, utilisations des ressources locales (coton) ne nécessite pas une haute compétence

Literie (draps de lit)

X

Rideaux (X) Voir ci-dessus, représente 50% de la valeur des exportations des textiles domestiques

Toiles d’ornement Etablit les relations d’exportation

Habillement

tricots

T-shirt de base/polo

X

Valeur ajoutée en Ethiopie, produit à main d’œuvre intensive pour le marché intérieur et d’exportation

Uniformes et habit de travail

Uniformes d’étudiants, d’hôpital et de bureau

X

Bon marché intérieur, technologie disponible, utilise le coton Ethiopien

Tenue pour des travaux à l’usine

Uniformes de la police et militaire

(X) Bonnes opportunités, sur commande, ne peuvent pas être facilement rationalisées

Tenue

Tenue traditionnelle (national)

X Accroissement de la demande des produits de la mode, produits par les petites entreprises, main d’œuvre intensive, technologie disponible, produit unique

costumes Marché étroit

Source : Séminaires de vêtements et de textiles de Valuelinks, organisé par le programme de ECBP, Addis Ababa, 2006

La structure du secteur a été développée conjointement par des experts en matière de secteur dans un délai de deux heures et employée pour identifier des produits/chaînes de valeur qui pourraient recevoir l'appui public. L’encadré montre non seulement les options, mais il permet également de décider où et si ce serait utile de prendre une catégorie entière plutôt que différents produits. C'est le cas de la catégorie 'uniformes et vêtements de travail'. Des uniformes d'étudiants, d'hôpital et de bureau n'ont pas besoin d'être traités séparément pendant que tous sont faits par un groupe restreint d’entreprises avec la même technologie et vendus sur le marché


intérieur. Bien que les marchés diffèrent, l'évolution des chaînes de valeurs respectives inclut très probablement les mêmes activités. Ici il est compréhensible de remonter la chaîne et de regrouper les différents produits dans une seule catégorie.

L'agrégation ou la désagrégation des biens produit des alternatives qui peuvent être comparées en termes de leur attraction pour l'investissement privé et public. La section de la tâche 1.3, ci-dessous, fournit les critères pour la comparaison.


(Tâche 1.2) conduire et appuyer l’étude du marché

La possibilité de réaliser n'importe quel impact de développement avec la promotion de chaîne de valeur ajoutée dépend du potentiel de croissance, les perspectives de l'expansion du marché. La demande du marché et l'intérêt des acheteurs sont des 'critères de tueur' en choisissant une chaîne de valeur ajoutée. À moins que le produit final puisse être vendu et la valeur ajoutée augmentée, il n'y a non plus aucun revenu supplémentaire pour les pauvres. Sans compter l’importance des études du marché pour le choix de la chaîne de valeur ajoutée, identifier le potentiel du marché et les opportunités spécifiques du marché sont les tâches fondamentales dans chaque approche de développement orientée vers le marché.

L'information commerciale joue un rôle important à différentes étapes de l'évolution et de la promotion de chaîne de valeurs. Elle a trois buts principaux, qui sont :

• évaluer le potentiel de croissance en choisissant une chaîne de valeur ajoutée à promouvoir

• identifier des opportunités de marché et formuler une vision et des objectifs de mise à niveau

• concevoir l'action d’appui en conformité avec les conditions de la demande.

Le premier point signifie analyser la demande du marché pour vérifier que les critères minimum ('tueur') pour choisir une chaîne de valeur ajoutée sont remplies. Ceci n'exige pas une étude complète du marché mais nécessite des données sur la croissance annuelle des ventes et des facteurs influençant les tendances des demandes comme l'urbanisation et les habitudes variables de consommation. La seconde utilisation de la recherche de marché est l'identification des opportunités du marché à développer. Une bonne analyse du marché est un apport crucial dans le développement d’une vision de mise à niveau des chaînes. En définitive, la recherche de marché joue un rôle d’une bonne harmonisation d'une stratégie de mise à niveau. Dans chaque domaine de revalorisation de la chaîne les solutions doivent être en conformité avec les besoins du marché (voir le module 3 de ValueLinks pour la formulation d'une stratégie de mise à niveau et les modules suivants sur des relations d’affaires, les services, et les normes de qualité).

Les Éléments de l’étude du marché Quelque soit l’objectif spécifique de l’étude de marché, elle doit nécessairement répondre aux questions dans l’encadré 1.4. Cet encadré récapitule les éléments principaux de n'importe quel type d’étude de marché.

Outil De l’encadré 1.4 : Éléments clés de l’étude du marché dans les chaînes de valeurs

(Questions et critères clé :

(a) Y a t-il un marché et comment peut il être caractérisé ?

• types de produits de la demande (par exemple variétés et caractère saisonnier du produit ainsi que la qualité et l'emballage du produit comme l’aurait préféré l'industrie de transformation et ou les consommateurs finals) ;

• importance et tendances du marché (par exemple volumes vendus, consommation de différents groupes de consommateurs) ;

• caractère saisonnier des approvisionnements du marché (par exemple les périodes et sur- et sous-approvisionnent), demande maximale;

• les prix du produit (par exemple prix maximum et minimum, tendances des prix, inflation, éventail de prix)

• les exigences des acheteurs en termes de qualité, prix, volume et fiabilité

(b) Qui sont les concurrents et comment ils opèrent ?


• Les producteurs concurrents/chaînes de valeurs (par exemple les importations, approvisionnements d'autres régions) ;

• la performance des concurrents du marché (par exemple prix, qualité, quota de marché);

• avantages comparatifs des concurrents (par exemple distance du marché) ;

• les produits de concurrence (par exemple produits de substitution);

(c) Quels sont les conditions de l'accès du marché ?

• les canaux de distribution existants (exemple : industrie, exportation ou marché de consommateurs finals)

• le pouvoir des commerçants (par exemple monopoles) ;

• les infrastructures routières et le lieu des marchés (exemple : marchés ruraux et urbains, équipements de stockage) ;

• les normes des produits (exemple : lois/régulations sur la sécurité du produit, la marque ou emballage) ;

• Impôts et taxes (exemple : tarifs douaniers sur les importations, péages) ;

• les prestations de service facilitant l'accès au marché (exemple: services financiers et d'information).

Source. Compilation personnelle

La recherche de marché est une responsabilité privée en premier lieu. Chaque entreprise a ses propres acheteurs et a besoins de comprendre le maillon particulier du marché/niche qu'elle dessert. Tandis que les agences de promotion d'exportation et les programmes de développement peuvent être utiles dans la collecte et le traitement des données appropriées, les entreprises concernées doivent éventuellement saisir et poursuivre les opportunités elles-mêmes. Les entreprises sont non seulement mieux placées pour identifier un débouché; les tentatives de mise à niveau d’une chaîne de valeur ajoutée impliquent également la créativité et le risque entrepreneurial.

Néanmoins, toute la chaîne de valeur ajoutée dépend des mêmes consommateurs finals – c’est dans l'intérêt de tous les acteurs impliqués dans la chaîne d’avoir une compréhension profonde des marchés finals. Par conséquent, l'information de base sur les marchés finals a le caractère d'un bien commun qui est partagé entre les opérateurs de la chaîne. Dans la mesure où la communauté d’affaires et leurs organismes ne fournissent pas cette information, les agences de développement et les facilitateurs externes peuvent prendre la relève pour exécuter, faciliter ou se charger de l’étude de marché comme contribution essentielle pour la mise à niveau de la chaîne.

Les méthodes de l’étude du marché Les opportunités de marché sont dérivées de la combinaison de l'information sur :

• la demande du marché,

• les conditions de l'accès au marché et de la situation de concurrence avec

• les avantages comparatifs propres des opérateurs de chaîne de valeur ajoutée sur ce marché.

La recherche de marché doit fournir des données sur chaque aspect. La méthode d'information commerciale diffère selon le but respectif. Tous les points dans l’encadré 1.4 n’ont pas besoin d'être analysé en détail. Le principe est de générer juste assez d'information nécessaire pour atteindre les buts mentionnés ci-dessus. Par conséquent, le choix d'un procédé approprié parmi les nombreuses approches à l'information commerciale suit d’abord des considérations pragmatiques. L’encadré 1.5 suggère des sources d'information du marché utiles pour préparer le choix d'une chaîne de valeur ajoutée à promouvoir.


Encadré 1.5 outil: Collecte de l'information du marché pour soutenir le choix d'une chaîne de valeur ajoutée

Type d’information du marché Source d’informations

L'information comparative sur la tendance de la demande et de l’offre dans différentes chaînes de valeur ajoutée

• Compilation des données secondaires des sources d'Internet (par exemple par l'ITC ou le CBI, voir l’encadré 1.6)

• révision des études existantes du marché pour les produits et les chaînes de valeurs en question

Source : Compilation personnelle

Une fois qu'un débouché a été identifié et la promotion de chaîne de valeur ajoutée démarrée, d'autres analyses du marché sont nécessaires pour établir une vision et une stratégie de mise à niveau. L'information sur la demande du marché doit être indiquée en termes de vraies opportunités du marché, les analyses de la structure du marché et des barrières d'échanges commerciaux des marchés Européens et Américains. Ceci inclut la collecte des données quantitatives sur des volumes et des prix de ventes, et sur les paramètres et les repères correspondants dans les chaînes de valeurs compétitives et les produits semblables. Les analyses du marché incluent également la cartographie des canaux de distribution, qui font partie d'une analyse de chaîne (voir le module 2 de ValueLinks).

Parmi les sources d'Internet, le centre de commerce international (ITC) se présente avec une série de bases de données et d'outils valables pour faire des études de marché. L'ITC exécute une banque de données basée sur le net qui est composé de flux commerciaux (carte commerciale), en régions (carte de pays), en produits (carte du produit) et les marchés (carte d'accès au marché). Les utilisateurs de la banque de données doivent payer des honoraires (visiter le www.intracen.org).

Encadré 1.6 Outil: Éléments des études du marché et sources d'information

Type des informations du marché

Source d’information

Informations détaillées sur les tendances de l’offre et de la demande

- Bases de données du marché général sur l’internet

TIC - ttp://www.intracen.org/mas/welcome.htm

CBI - http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/?

- marchés agricoles

http://www.amad.org (Accès aux bases de données du marché agricole)

http://www.ers.usda.gov/Browse/TradeInternationalMarkets/

- Les marchés agricoles de l’Afrique de l’Ouest:

http://www.resimao.org/html

Analyse de la structure du marché et des canaux de distribution

Voir la méthode de cartographie de la chaîne dans le module 2 de ValueLinks

Identification des Voir le module 9 de ValueLinks


normes appropriées de qualité

Identification des conditions de commerce et les barrières commerciales

Conditions et barrières dans le commerce international

http://www.tradeknowledgenetwork.net

Caractéristiques de la demande (qualité, exigences saisonnières et quantitatives,

- visites de terrain et entretiens avec les acheteurs et les entreprises de fil de la chaîne de valeur ajouté

Compétiteurs principaux, les contacts d’affaires

- Entretien ouvert avec les spécialistes du secteur

- Plateformes électroniques d’affaires

Benchmarking compétitif A retrouver sur les secteurs spécifiques des ressources de l’internet, tel que par ex. http://www.teaandcoffee.net/ (pour le café et le thé en général),

www.scae.com (pour le café de spécialité),

http://www.astaspice.org/ (pour les épices)

Un guide aux sites web sur les industries est

http://ec.europa.eu/enterprise/sectors_en.htm

Analyse des marchés locaux (ruraux) pour les groupes de producteurs au niveau micro

Les techniques d’“Evaluation rapide du marché (ERM) ou d’“Etude rapide du marché” générant des informations empiriques de première main, ex.

www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual2_marketopportunity.p

df

Source : compilation personnelle

L'exactitude et la fiabilité de ces sources d'informations et les options méthodologiques diffèrent - de même que les coûts des études du marché. Dans beaucoup de cas, il est moins coûteux de recueillir l'information appropriée en faisant des interviews avec des spécialistes du secteur, des industriels et des acheteurs. De toute façon, il est compréhensible de collecter l'information du marché pendant que le projet de mise à niveau de la chaîne se déroule. Tous les éléments n’ont pas besoin d’être analysés en même temps. Ceci permet d’organiser la collecte de données selon la demande et le savoir-faire spécifique du personnel et des experts.

L'option alternative d’une approche fragmentaire est de commissionner une étude complète du marché au début d'un projet de mise à niveau. Ceci a l'avantage qu'un document de référence devient disponible présentant l'information appropriée sous une forme systématique. Cependant, les marchés changent permanemment et de nouveaux marchés peuvent émerger, de sorte que l'information devienne très vite désuète. Évidemment, les études complètes sont bien sûr chères. L’encadré 1.7 présente un aperçu du contenu d'un échantillonnage détaillé du marché de mangue au Kenya. L’encadré peut être utilisé pour élaborer les termes de référence des études similaires. Tandis que la compilation des termes de référence pour un consultant en marketing, on doit s’assurée, que l'effort réel d'étude corresponde à la décision et aux tâches de planification futures.


Encadré 1.7 Cas: Étude complète commissionnée du marché de mangue au Kenya

Méthodologie d’une étude de marché

1. Documentation-tâche principales:

• collecte de documents appropriés (études de marché/technologie, statistiques etc...);

• analyse des documents/données secondaires;

• aperçu de la recherche sur le terrain ;

• ébauche des directives de l'interview/questionnaires de la recherche sur le terrain.

2. Etude du terrain - tâches principales:

• contrôles des magasins ;

• sondage parmi les consommateurs finals (nombre limité; essai probablement du produit);

• entrevues des transformateurs, des exportateurs, des détaillants (discussion de table ronde probablement) et d'autres experts principaux.

Analyse et présentation des résultats

1. analyse de la demande du marché de mangue au Kenya :

• demande des consommateurs finals

• la demande des clients industriels et exportateurs

2. l’analyse de la tendance de la demande

Décrire la tendance récente de la demande au cours du temps (en termes de valeur, de volume, de variété et de croissance du marché)

3. Diagramme du canal qualifié de marketing

4. description des conditions d’accès au marché (des normes légales d'industrie et de commerce)

5. description des profils des produits à valeur ajoutée

• disponible sur le marché (intérieur et/ou importé) ;

• traité par l'industrie kenyane pour les marchés intérieurs et/ou d'exportation ;

• nouveaux produits possibles ayant un potentiel de marché au Kenya ;

6. Analyse de FFOM (Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces) du régime de marché de mangue au Kenya, couvrant, entre autres,

• capacités de transformation et technologie;

• infrastructure réel ;

• équipements logistiques/transport/chambres froides dans le traitement du commerce en gros/détails ;

• contraintes techniques au commerce d'exportation ;

• services de vente ;

• obstacles politique et de la normalisation, exigences administratives, etc...

7. Conclusions

Options stratégiques et les recommandations concernant d'autres étapes du programme de PSDA.

Si l'étude aboutit à la conclusion qu'il y a une potentiel de demande des produits de mangue intérieurement produits et transformés, l'étude devrait aussi bien :


• donner les premières recommandations pour améliorer la chaîne de valeur ajoutée dans la perspective de la demande (industrie de transformation, exportation et commerce de détail, consommateurs)

• rédigent les termes de Référence pour les analyses potentielles ultérieures. Source : Développement du secteur privé dans le programme de l'Agriculture (PSDA), Kenya 2005

Indépendamment de la connaissance générale de la demande des marchés finals qui est appropriée à tous les opérateurs de la chaîne, chaque entreprise individuelle dans la chaîne doit connaître son propre marché de ventes. Le positionnement d'une entreprise particulière sur le marché est une tâche entrepreneuriale privée. Contrairement à l'information du marché relative à l'offre des biens publics, ce n'est pas le rôle des agences de développement d’entreprendre des études au micro niveau du marché pour différentes entreprises. Il peut avoir une exception à cette règle dans le cas des coopératives de petits producteurs dans la phase de démarrage.

Les agences externes peuvent soutenir indirectement la capacité d'information commerciale des entreprises, en renforçant des fournisseurs d'information de vente et des services d’appui ou en stimulant les relations verticales d'affaires.


(Tâche 1.3) établir des priorités à travers les chaînes de valeurs

Avec des ressources publiques limitées, seulement quelques secteurs secondaires ou chaînes de valeurs peuvent être favorisés. La politique de développement économique doit se concentrer sur ces marchés qui offrent le plus grand potentiel pour réaliser un impact de développement. Basé sur une liste de solutions de rechange telles que celles dans l’encadré 1.3, les planificateurs de développement doivent faire un choix qui devrait être basé sur des critères décrivant d’abord l'objectif de croissance pro-pauvre. Trois groupes de critères peuvent être distingués :

• Critères décrivant le potentiel de croissance

• Critères décrivant le potentiel de la réduction de la pauvreté ("pro-pauvre")

• Les critères pragmatiques

L’ordre n'est pas aléatoire : Le potentiel de croissance est le critère le plus important. À moins que la chaîne de valeur ajoutée ait le potentiel de générer un plus grand revenu (les grandes quantités de produits vendus et/ou produits haut de gamme), il n'y a aucun revenu supplémentaire à distribuer. La croissance économique est donc une condition préalable nécessaire pour la réduction durable de la pauvreté. Le troisième groupe de critères se rapporte au succès probable des interventions externes: Il y a un grand nombre de critères pragmatiques qui devraient être aussi bien employés (voir l’encadré 1.11).

Évaluer le potentiel de croissance Le potentiel de croissance est déterminé par la demande et l'offre. Par conséquent, les questions de premier plan tournent autour de la demande non prise en compte du marché intérieur et d’exportation, et la capacité compétitive de la chaîne de valeur ajoutée en question. Cette information est produite par l’étude du marché (voir la section précédente - tâche 1.2).

Outil De l’encadré 1.8 : Question clé pour évaluer le potentiel de croissance

Questions clés

Quelles sont les perspectives pour la croissance future de la demande?

Les commerçants sont- ils disposés à acheter davantage du produit?

À quel coût le produit peut-il être fourni au consommateur?

Quels sont les avantages concurrentiels des producteurs (coût, caractéristiques du produit)?

Y a-t-il un potentiel pour l'amélioration du produit et l'innovation? Source : compilation personnelle

Evaluer le potentiel de la réduction de la pauvreté La croissance économique seule contribue à la réduction de pauvreté si une partie des pauvres participent activement aux processus économiques. Le concept de la croissance pro-pauvre a été traité dans le module 0 de ValueLinks (voir l’encadré 0.1 pour une définition). L'assurance que la promotion de la chaîne de valeur ajoutée est réellement pro-pauvre est une question de choisir d’abord le bon marché de biens. L’essentiel est de trouver ces marchés de biens et chaînes de valeurs offrant les plus grandes chances pour inclure les pauvres. À moins que les caractéristiques de la chaîne de valeur ajoutée offrent ce potentiel, il y a peu chances pour que n'importe quelle stratégie de promotion produise de l'impact pro-pauvre. Une chaîne de valeur ajoutée a le potentiel de réduction de la pauvreté si c'est une source de subsistance des pauvres, produit de l'emploi, offre des débouchés pour les pauvres entrepreneurs ou, au moins, livre des produits consommés par les pauvres.


Outil De l’encadré 1.9 : question clé pour évaluer le potentiel de réduction de la pauvreté

Questions clé :

Quelles sont les barrières d’accès des pauvres producteurs au marché?

La croissance produira-t-elle de l'emploi additionnel?

La chaîne de valeur ajoutée offre-t-elle la possibilité d'améliorer (au moins maintient) la distribution présente des avantages le long de la chaîne de valeur ajoutée et à travers des groupes de revenu ?

La production orientée vers le marché est-elle compatible avec des objectifs de la sécurité alimentaire?

Y a-t-il un risque de remplacer les ouvriers non qualifiés ou les femmes? Source : compilation personnelle

Compiler les critères de décision pour le choix des chaînes de valeurs à promouvoir L’encadré 1.10 suivant récapitule les différentes considérations dans une liste complète de critères qui peuvent être employés pour la prise de décision. Tandis que certains d'entre eux sont toujours appropriés et peuvent être appliqués sans limites, d'autres sont seulement d'importance locale. Chaque projet devra compiler sa propre liste des critères de choix selon les objectifs définis au préalable. Tous les critères ne doivent pas être jugés positivement. Cependant, certains critères doivent être accomplis à tout prix, par exemple les trois premiers critères décrivant le potentiel de croissance. À moins qu'il y ait une portée pour l'expansion du marché, tout effort de promotion sera vain. Les critères de tueur, c.-à-d. ces critères minimum qui doivent être absolument accomplis, sont identifiés par un astérisque (*).

Outil De l’encadré 1.10: Les critères les plus importants pour la sélection des chaînes

Critères décrivant le potentiel de croissance

• Tendance positive de croissance de la chaîne de valeur ajoutée, demande du marché non accomplie (*)

• débouchés disponible, intérêt élevé des acheteurs dans le produit (*)

• portée pour l’amélioration de la production (*) et/ou

• portée pour la valeur ajoutée par le traitement ou l'amélioration de produit ?

• avantage comparatif de la chaîne de valeur ajoutée vis-à-vis des concurrents (produit unique/spécialité locale, coût de production bas)

• Les compléments de chaîne de valeur ajoutée plutôt que conflits avec l'investissement dans d'autres chaînes

• niveau technologique et managérial suffisant des entreprises dans le secteur

• Accès aux l'infrastructure, main-d’œuvre qualifiée, services, matière première et inputs, Critères décrivant le potentiel de réduction de la pauvreté

Critères décrivant le potentiel de réduction de la pauvreté

• La part des pauvres employées dans la chaîne de valeur ajoutée par rapport à l'économie globale

• nombre de pauvres entrepreneurs et nombre de PME dans la chaîne de valeur ajoutée

• basses barrières d'entrée pour les petits et pauvres entrepreneurs (la production à petite échelle, bas coût de démarrage, l'investissement principal de capital non requis, utilisant des qualifications de technologie moins avancée)


• production utilisant des services, matière première et qualifications qui sont disponibles localement

• technologie à forte intensité de main d'œuvre

• couvrant des sites où vivent les pauvres

• en conformité avec des conditions de subsistance (revenu de toute l'année, en utilisant la main d’œuvre familiale, les ristournes rapides, contribuant à la sécurité alimentaire, maintenir l'environnement sain, ne réduisant pas la disponibilité de l'eau potable)

• Donner la chance aux femmes

• important pour l'économie rurale - liens avec d'autres secteurs de croissance, par exemple le tourisme

Source. Compilation personnelle

A part les deux critères de but général, les considérations pragmatiques jouent aussi bien un rôle important. Les questions principales concernent les perspectives réelles de succès et les attentes du programme (encadré 1.11). Même si la chaîne de valeur ajoutée offre un bon potentiel de croissance pro-pauvre, elle peut en fait inclure seulement peu de pauvres. La quantité d'investissement public doit correspondre au nombre d'acteurs dans la chaîne de valeur ajoutée. Il est possible de choisir une petite chaîne de valeur ajoutée, aussi longue que l’investissement est également petit. Autrement, l'efficacité de la promotion publique serait trop faible. De même, la chaîne de valeur ajoutée devrait offrir le potentiel de succès et ne doit pas porter trop de risques. Une autre série de critères considère des aspects liés au programme, car le choix doit être conforme aux instructions politiques et aux politiques des donateurs.

Encadré 1.11: Les critères les plus importants pour la sélection des chaînes – suite

Les critères décrivant des aspects pragmatiques

Les attentes

• Taille importante du sous-secteur/de chaîne de valeur ajoutée en relation avec les ressources du projet

• Nombre significatif des personnes employées et de nouvelles opportunités d'emploi

• Nombre significatif de petits agriculteurs, d'entreprises et de entreprises

• zones importante couvertes

Perspectives de succès :

• initiatives propres et l'engagement des acteurs de la chaîne, leur promptitude à changer(*)

• Ressources suffisantes (temps, fonds, et savoir-faire) de l'institution sélectionnant la chaîne (*)

• Existence des partenaires avec qui collaborer, demande des investisseurs et des partenaires

• conditions favorables du cadre du milieu d’affaires :

Les aspects relatifs au programme

• Pertinence avec des priorités de politique économique du gouvernement ("secteurs pilotes")

• correspondre aux objectifs des projets, au mandat et aux ressources

• Pertinence avec le secteur mandaté

• Synergies et portée pour la coopération avec d'autres programmes d’appui


Les critères dans les encadrés 1.10 et 1.11 récapitulent des considérations importantes dans la sélection des chaînes de valeurs. Dans la procédure pratique de prise de décision ils doivent être consolidés en un ensemble plus simple qui rend la décision transparente.

Organiser du processus de prise de décision La sélection des chaînes de valeurs à promouvoir est un processus dans le temps. Car l'incertitude au sujet du développement des marchés demeure, la sélection choix est seulement valide dans les conditions courantes et les planificateurs doivent rester flexibles. La décision peut être mise à jour plus tard. Par conséquent, la période et la quantité de ressources investies pour collecter l'information doit être limitée. Il est compréhensible d'organiser la liste des chaînes de valeurs potentielles dans l'ordre de priorité distinguant des chaînes où l'action peut commencer immédiatement à partir des options secondaires qui peuvent être prises plus tard. L'expérience prouve que la liste initiale présélectionnée des produits est souvent réduite dès le début de l'exécution.

Il y a deux manières d’aborder la sélection, à savoir

• une procédure formelle utilisant des matrices de décision ou des outils semblables: Une décision est prise en évaluant chaque alternative selon un ensemble fixe de critères.

• une approche dirigée vers les opportunités: Le choix d'une chaîne de valeur ajoutée se fonde sur les projets d’investissement des entreprises privées et les initiatives propres des supporteurs des chaînes, des agences publiques et des donateurs.

La première possibilité implique la collecte des données pour apprécier les critères. Généralement, les décideurs devraient générer juste assez d'information nécessaire pour justifier le début des activités promotionnelles. Les sources informelles de jugement sont des associations de secteur, des représentants des ministères et l'Internet. Il est recommandé de commencer la procédure de sélection par la collecte les arguments et les critères appropriés pour le site en question. Entreprendre des études détaillées avant de prendre une décision est une méthode plutôt inefficace: Puisque les nouvelles informations émergent le choix des chaînes de valeurs doit être mis à jour plus tard de toute façon (voir le module 4 de ValueLinks pour la conception d'un processus de promotion).

Encadré 1.12 présente l'exemple d'une matrice de décision utilisée dans le projet de la promotion de PME en Thaïlande. Cet outil est une "matrice de décision des critères pondérés". La matrice de décision contient six critères avec des poids différents. Tous les critères sont évalués pour chaque alternative de chaîne de valeur ajoutée. Les points attribués à chaque alternative sont multipliés par le poids respectif. La somme de points pondérés donne un score total qui permet de classifier les chaînes de valeurs.


Encadré 1.12 Cas/Outil: La matrice de décision utilisée dans la sélection des chaînes de valeur ajoutée en Thaïlande Sélectionner des chaînes de valeur ajoutée alternatives dans le programme Thaï-Allemand de la Compétitivité des Entreprises Privées en Thaïlande Critères et leurs pondérations Points pour chaque

chaîne de valeur ajoutée alternative

Demande de marché et le potentiel de PPG (pondéré de 15%) • contribution du sous secteur au PIB/revenu de

l’exportation • Evidence de l’existence d’un grand potentiel de marché ou

une forte demande effective pour les produits fabriqués dans le sous secteur

• Perspectives de croissance positives et les opportunités de revenus et de l’emploi

• Avantage compétitif supposé (potentiel) d’un sous secteur particulier en relation avec le marché régional ou mondial

CVA1 CVA2 CVA3

Avantages sociaux (pondéré de 15%) • nombre ou importance des PME dans le sous secteur et

leur distribution à travers la CVA. • Un emploi estimé dans le sous secteur • Site des filières principales dans les zones rurales

Classement de la priorité nationale (pesant 20%) • secteur de la priorité politique comme mentionné dans les

discours ou dans les plans du gouvernement • pertinence ou importance aux partenaires de programme • effets potentiels de la démonstration, effets induits

assumés, la reproduction des leçons tirées

Opportunités pour l’intervention du programme (pondéré de 30%) • existence des contraintes/ des goulots d’étranglement

auxquels le programme pourra potentiellement s’attaquer • facilité d’entrée des programmes et la franchise des

acteurs clés (secteurs privés et publics) de la coopération • la probabilité des parties prenantes à acheter et

supportant activement les interventions des programmes

La pertinence des questions de recoupement (pondéré de 10%) • Probablement un fort impact sur la pauvreté ou des

portions de population exclues de la société • opportunités d’impact sur des questions critiques

environnementales et sociales

Complémentarité des interventions (pondéré de 10%) Existence des activités d’autres acteurs/bailleurs de fonds principaux (opportunités pour des synergies, niches et coordination)

Total des points

Source : Programme PEC de GTZ, Thaïlande

Une entreprise de consultation a été sollicitée pour aider à faire l’étude nécessaire pour sélectionner. D'abord une liste de 32 secteurs secondaires a été choisie des statistiques publiées du gouvernement. Dans d'autres consultations cette liste de 32 a été encore réduite à 15. Ces


options alternatives ont été présentées en une forme récapitulative dans un atelier avec le personnel du programme et les partenaires (Ministère de l'Environnement et des Ressources Naturelles, Ministère de l'Industrie, Ministère de l'Energie et tous des départements qui seront probablement impliqués dans l’exécution future du programme). En atelier les partenaires ont exprimé leurs préférences pour sept chaînes de valeurs: huile de palmier, tapioca, mandarines, longane, papier de mûre, crevettes/aquaculture, légumes, et riz biologique. Le processus de la prise de décision est récapitulé dans l'organigramme dans l’encadré 1.13.

Cas De l’encadré 1.13 : Procédure de décision employée par le programme PEC Thaï-Allemand, Thaïlande

Source : Programme PEC de GTZ, Thaïlande

La deuxième option pour sélectionner une chaîne de valeur ajoutée pour la promotion est une approche orientée vers les opportunités et basée sur la demande. Cela signifie que les chaînes de valeurs sont choisies suivant les suggestions faites par les partenaires potentiels, soit les compagnies leader soit les ministères du gouvernement. Pour chaque suggestion faite, l'intérêt public est examiné suivant les questions clés dans les encadrés 1.8 et 1.9. De même, la question du potentiel des attentes doit être posée clarifiant combien d'effort et d'investissement sont attendus de l'institution publique de développement.

Aussi longtemps qu'on observera le but de la croissance pro-pauvre et que les chaînes de valeurs proposée offrent la possibilité d'investissement public efficace, d'autres critères peuvent être pris comme tels. Après tout, le succès de la promotion de chaîne de valeur ajoutée dépend des opérateurs de chaînes et les partenaires proposant l'investissement. Une approche pragmatique a l'avantage d'engager les acteurs des chaînes comme sources d'information. Ceci exige moins d'analyse mais fournit une base valide pour la prise des décisions. Dans la pratique, les procédures formelles et l'approche pragmatique sont souvent combinées.

Parfois, les projets de développement ont peu de choix dans la sélection des chaînes puisque le choix est déjà fait par des décisions antérieures du gouvernement indiquant les secteurs secondaires prioritaires ou se fait pendant la mission d'évaluation. Dans ce cas-ci, le procédé de

Agri-business

(fisheries, live stock, animal

products, fruits & vegetables

Non-Food(excluded)

Mass crops& forestry (excl)

40-50 Subsector (internal long list)

Rapid identification

Initial Criteria

31 Sub-sectors

Initial Application of

5 criteria& score

Rapid Evaluation leading to

14 selected

sub-sectors

(some grouped)

Some interesting non-food / mass crops included

Research on:- activities of other agencies, institutions- policy issues and initiatives- competitiveness issues (agriculture, food, SMEs, Thailand)- market, industry, geography and growth statistics

DetailedAssessment

Recommend6-8 subsectors

Full Application of criteria& score

Phase 2

Selection of 14 sectors also based on some other criteria (portfolio mix)


décision peut être simplifié. Cependant, bien que le support politique soit un argument important en faveur des chaînes respectives, les agences de développement doivent encore s'assurer que le choix politique est en conformité avec leurs propres critères. De toute façon, il est très préférable, si le choix des chaînes de valeurs à promouvoir est laissé aux décideurs de base - un programme de développement et ses partenaires.


Références et sites web Références Bernet, (2005): Participatory Market Chain Approach

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Hobbs, J. E. /Cooney A. /Fulton, M. (2000); Value Chains in the Agri-Food Sector. What Are They? How Do They Work? Are They For Me? September 2000.

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www.helvetas.ch/global/pdf/english/Professional_competences/Documented_experiences/resources/Clients_First_lowres.pdf

Schmitz, H. (2005): “Understanding and enhancing the opportunities of local producers in the global garment and footwear industry: What does the value chain approach offer?, GTZ Eschborn (GTZ Trade Program)

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IRIS, Dhaka 2005., http://www.usaid.gov/bd/files/jobs_subsectors.pdf

Sites web CBI (Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries) Access Guide: www.cbi.nl/accessguide/

EU (European Union) – Market Access Database: http://mkaccdb.eu.int/

EU – Expanding Exports Helpdesk: http://export-help.cec.eu.int/

ITC (International Trade Centre): www.intracen.org/

Rapid market assessments: http://www.ruralroots.org/RMA/RMA.asp

WTO Market Access for Goods (World Trade Organization):

www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm


ValueLinks Module 2

Analyse d'une chaîne de valeur ajoutée Sommaire

De quoi est-il question dans ce module ....................................................................................... 2

Tâches dans l'analyse de chaîne de valeur ajoutée .................................................................... 3

Les considérations de base de la méthodologie de l'analyse d’une chaîne ............................. 3

(Tâche 2.1) Cartographie de la chaîne de valeur ajoutée ............................................................ 5 Dessiner une carte de vue d'ensemble de chaîne de valeur ajoutée – fonctions et opérateurs ... 5

Cartographier les chaînes de valeurs secondaires (filières) ......................................................... 8

Cartographier les liaisons de la chaîne et la gouvernance ......................................................... 10

Cartographier les supporteurs de la chaîne (niveau méso) ........................................................ 11

Cartographie de chaîne dans les secteurs industriels ................................................................ 12

Cartographie d’une chaîne dans les secteurs des services ....................................................... 14

Organisation des ateliers de cartographie de chaîne ................................................................. 16

(Tâche 2.2) Quantifier et analyser les chaînes de valeur en détail .......................................... 18 Quantifier la carte de base de la chaîne ..................................................................................... 18

Etudes spéciales de la chaîne .................................................................................................... 19

(Tâche 2.3) l'analyse économique de la chaîne de valeur ajoutée ........................................... 21 Calcul de la valeur ajoutée ......................................................................................................... 21

Calcul du coût de production dans les chaînes de valeurs ......................................................... 24

Références et sites web ............................................................................................................... 27 Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la Chaîne de Valeur © GTZ 2007


ValueLinks Module 2

Analyse d'une chaîne de valeur ajoutée De quoi est-il question dans ce module Suivant la définition dans le module 1 (encadré 1.1) de ValueLinks, une chaîne de valeur ajoutée constitue un système économique organisé autour d'un produit commercial particulier. La coordination des activités économiques dans une chaîne de valeur ajoutée est nécessaire pour fournir aux clients finals la bonne qualité et quantité de produit. Les entreprises doivent collaborer pour être prospères. Ainsi la chaîne de valeur ajoutée : • relie les différentes pourtant relatives activités économiques (production, transformation, vente,

etc...) nécessaires pour servir les clients • joint et coordonne les entreprises (producteurs primaires, industrie de transformation,

commerçants, etc...) exécutant ces activités économiques.

Au cours du développement économique, l'intégration entre différentes activités économiques et les types d'entreprises devient de plus en plus important. D'une part, la mondialisation nécessite la concurrence intense et pression des prix. D'autre part, les clients urbains exigent de plus en plus les produits de haute qualité, frais et à la mode. Les deux tendances demandent un niveau croissant d'intégration. Par exemple, un produit alimentaire organique peut seulement être apporté au marché si les fermes sont certifiées et le produit est maintenu distant dans la chaîne de vente. De leur côté, les confectionneurs de vêtement travaillent aux ordres bien définis et souvent sous-traitent d'autres pour livrer à temps. Et une attraction de touristes particulière peut seulement être lancée sur le marché si tous les services relatifs - du transport au logement - se conforment aux attentes des touristes. Par conséquent, la compétitivité de l’économie nationale est non seulement une question de performance des entreprises individuelles, mais également du degré auquel les différentes sociétés, grandes et petites, coopèrent efficacement. En conséquence, il est possible de parler de la " compétitivité systémique" de la chaîne de valeur ajoutée. À moins qu'il s'améliore, peu de croissance économique et même moins de croissance pro-pauvre seront réalisées.

Le module 2 de ValueLinks examine l'interaction des entreprises traitant le même produit sur un marché particulier. Il emploie le concept de chaîne de valeur ajoutée en tant que son cadre analytique. L'analyse de chaîne de valeur ajoutée décrit le système économique organisé autour des marchés de biens particuliers. Elle fournit un modèle et une analyse de situation de la chaîne de valeur ajoutée en question. Le module présente des principes et des directives, mais n'entre pas dans les détails méthodologiques.

Chaque entreprise ou institution publique travaillant dans le but de rendre des chaînes de valeurs plus complétives doit comprendre comment il fonctionne et apprendre de ses échecs. L'analyse de la chaîne fournit une vue d'ensemble et une bonne compréhension de la réalité économique spécifique. Les résultats de ces analyses sont employés pour préparer des décisions sur les objectifs et les stratégies. Basées sur une analyse partagée de chaîne de valeur ajoutée, les entreprises peuvent développer une vision commune de changement et déterminer des stratégies de collaboration de mise à niveau. Les gouvernements et les agences publiques utilisent les analyses de chaîne de valeur ajoutée pour identifier et planifier des actions d’appui aussi bien que pour le suivi de l'impact. A part son utilisation dans un contexte de développement, les analyses de chaîne de valeur ajoutée aident également différentes entreprises à prendre des décisions économiques. L'analyse de chaîne de valeur ajoutée ressemble à une analyse de sous-secteur, particulièrement en termes de méthodologie. Alors que la dernière veille sur la structure des marchés globaux, l’analyse de chaîne de valeur ajoutée se concentre sur les produits spécifiques.


Tâches dans l'analyse de chaîne de valeur ajoutée

Analyser des chaînes de valeurs comporte une série entière de différentes méthodes. Dans ce module elles sont groupées en trois tâches principales. La méthode la plus essentielle et le noyau de n'importe quelle analyse de chaînes de valeurs est la cartographie de la chaîne de valeur ajoutée. Basées sur une carte de chaîne de valeur ajoutée, les analyses additionnelles peuvent s’avérer nécessaires, selon les besoins de l'information.

On distingue trois tâches suivantes. Pour chacune d’elle des principes de base et le savoir-faire seront donnés :

• (Tâche 2.1) la cartographie de la chaîne de valeur ajoutée • (Tâche 2.2) quantifier et décrire en détail des chaînes de valeurs • (Tâche 2.3) analyse économique des chaînes de valeurs et le benchmarking

Cartographier la chaîne de valeur ajoutée signifie dessiner une représentation visuelle du système de chaîne de valeur ajoutée. Les cartes identifient des opérations commerciales (fonctions), les opérateurs de la chaîne et leurs relations, aussi bien que les supporteurs de la chaîne dans la chaîne de valeur ajoutée. Les cartes de chaîne sont le noyau de toute analyse de chaîne de valeur ajoutée et donc nécessaire.

Quantifier et décrire les chaînes de valeurs en détail inclut attacher des nombres à la carte de la chaîne de base, par exemple numéroter les acteurs, le volume du produit ou des quotas de marché des maillons particuliers de la chaîne. Selon l'intérêt spécifique, les analyses spécifiques de la chaîne "se focalisent" sur tout aspect pertinent, par exemple les caractéristiques des acteurs particuliers, des services, ou des conditions du cadre politique, institutionnel et juridique favorisant ou entravant le développement de la chaîne.

L'analyse économique des chaînes de valeurs est l'évaluation de la performance de la chaîne en termes d'efficacité économique. Ceci inclut la détermination de la valeur ajoutée à travers les étapes de la chaîne de valeur ajoutée, du coût de production et, si possible, du revenu des opérateurs. Un autre aspect est les coûts de transaction, qui sont le coût de faire des affaires, de collecte d'information et d'application des contrats. La performance économique d'une chaîne de valeur ajoutée peut être "benchmarked", c.-à-d. la valeur des paramètres importants peut être comparée à ceux des chaînes de concurrence dans d'autres pays ou industries semblables.

L’étude du marché n'est pas incluse comme activité dans ce module, mais est traitée séparément (voir le module 1, tâche 1.3).

L'évaluation des conditions de demande doit être prise en compte au début de tout projet de promotion de chaînes - même avant qu'une chaîne de valeur ajoutée soit sélectionnée pour la promotion. Cependant, l’étude du marché est étroitement liée aux analyses de chaînes de valeurs, la cartographie des canaux du marché et aux analyses économiques étant les intrants importants dans l’étude de marché.

L'analyse des contraintes prépare la formulation d'une stratégie de mise à niveau et est traitée dans le module 3 de ValueLinks (voir tâche 3.2).

Les considérations de base de la méthodologie de l'analyse d’une chaîne L’analyse d’une chaîne de valeur ajoutée n'est pas une fin en soi, mais ses résultats alimentent les décisions des promoteurs privés et publics du développement d’une chaîne. Les entreprises privées emploient les résultats d'analyse de chaîne de valeur ajoutée pour présenter une vision et stratégie de mise à niveau pour elles-mêmes et la chaîne de valeur ajoutée dans son ensemble. Les agences publiques et les projets de développement ont besoin des résultats pour mettre en application les projets de promotion de chaînes et planifier les actions d’appui. Les analyses d’une chaîne peuvent également être employées pour formuler des indicateurs d'impact et de suivi des projets de promotion de chaîne de valeur ajoutée.


L'analyse de chaîne de valeur ajoutée est étroitement reliée au processus de mise à niveau de la chaîne et la promotion de chaîne de valeur ajoutée. Puisque les résultats devraient être utiles pour avancer, les questions à répondre et le degré de détail devraient être choisis soigneusement. La question, qui effectue l'analyse et comment les résultats sont utilisés, est non moins important que les aspects méthodologiques de l'analyse de la chaîne en tant que telle. Générer l'information et l'utiliser doivent être traités en tant qu'étapes itératives. Souvent, le besoin d'analyses détaillées se fait sentir seulement si dans le processus les idées du développement et d’amélioration du marché émergent. Une ambition démesurée d’études de la chaîne au départ peut être tout à fait contreproductive pendant qu'elles consomment le temps et l'argent et impliquent le risque de "paralysie d'analyse". L'expérience montre que les enquêtes préliminaires très souvent ne contiennent même pas l'information appropriée pour les décisions en jeu. De toute façon, l'analyse de chaîne de valeur ajoutée fait partie du processus plus grand de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, dont les principes sont traités séparément (voir le module de ValueLinks 4). L’encadré 2.1 présente une vue d'ensemble des types de produits de l'information et leur utilisation dans différentes activités de la prise de décision et de planification dans l'amélioration de la chaîne de valeur ajoutée.

Outil De l’encadré 2.1 : Méthodes analytiques pour informer les projets de la promotion de chaîne de valeur ajoutée Tâche dans la mise à niveau et la promotion de la CVA

Outils pour conduire l’analyse participative et la prise de décision

Sujets dans les études approfondies préparées par les experts

Sélectionner une chaîne de valeurs (tâche 1.1)

• - Liste de contrôle ou matrice de décision avec des critères de sélection

Etudes du marché (voir les outils pour la tâche 1.3)

Toutes les tâches suivantes carte de base de la chaîne de valeur (voir tâche 2.1)

Se mettre d’accord sur une vision (tâche 3.1)

• Matrices de la stratégie • La carte de base de la chaîne

de valeurs localisant le changement anticipé dans la vision (voir tâche 3.1)

• Etude du marché (voir outils pour la tâche 1.3)

• Analyse économique et • benchmarking (voir outils pour

la tâche 2.3)

Définir les objectifs pour la mise à niveau de la CVA et préparer les actions (tâche 3.2 et 3.3)

• mettre des énoncés sur les contraintes des éléments de la carte de la chaîne de valeur de base

• carte de base de la chaîne indiquant les points de levier

• Analyse SWOT • arbre des problèmes • modèle de l’impact montrant

les voies anticipées du développement de la chaîne

• cartes détaillées de CVA: • quantifier la carte de base • cartes thématiques détaillées • Etudes spéciales sur: • la gouvernance de chaîne • conditions des acteurs

marginaux • conditions du milieu d’affaires

La promotion de la CVA dans différents domaines d’action (modules 5-10)

• voir les outils dans les modules 5-10 de ValueLinks

Etudes spéciales et cartes thématiques détaillées

Suivi (tâche 11.1) • Modèle d’impact (voir la tâche 3.5)

• carte de base de la chaîne de valeur montrant les indicateurs

Source : concept personnel


(Tâche 2.1) Cartographie de la chaîne de valeur ajoutée La cartographie d’une chaîne est le noyau de l'analyse de CVA. Elle a un objectif analytique et un objectif de communication, puisque les cartes de la chaîne réduisent la complexité de la réalité économique avec ses fonctions diverses, ses multiples parties prenantes, ses interdépendances et ses rapports avec un modèle visuel compréhensible. Les cartes d’une chaîne peuvent être tout à fait différentes selon leur "envergure" et l'aspect particulier de la structure de la chaîne qu'elles montrent.

Le critère de qualité de toute carte de chaîne de valeur ajoutée devrait être compréhensible aux entreprises et à d'autres acteurs impliqués. Le point décisif est d’atteindre le degré exact de détail qui met à disposition l'information suffisante utile, mais qui demeurent toujours assez simple pour être facilement compris. Parce que les cartes des chaînes sont utilisées pour différents buts, nous ne parlons pas juste d’une carte des chaînes mais de plusieurs cartes qui diffèrent selon leurs buts respectifs. Décrire une chaîne de valeur ajoutée en détail produit une série "de cartes thématiques" couvrant les aspects particuliers (voir tâche 2.2). En fait, il est possible d'arriver à une sorte d’"atlas" de chaîne de valeur ajoutée à la fin.

Dessiner une carte de la chaîne est un "art" plutôt qu'une méthodologie rigoureuse. Néanmoins, il y a quelques règles à observer. La méthodologie de ValueLinks utilise une série de symboles de cartographie. Ils sont expliqués à l'annexe ("symboles de cartographie de ValueLinks "). La chose la plus importante est de maintenir les cartes concentrées sur le but et facilement compréhensibles. Toute carte de la chaîne devrait se tenir sur à une page. En conséquence, une carte de petite taille d'un sous-secteur entier peut seulement montrer une vue d'ensemble approximative. Pour réaliser une résolution plus détaillée, l'analyste doit sélectionner et agrandir une partie de la première carte. Cette partie est cartographiée plus en détail et présentée sur une deuxième page séparée.

La cartographie commence toujours par le tracé d’une carte de base donnant une vue d'ensemble de la chaîne de valeur ajoutée entière. La carte de vue d'ensemble devrait présenter les liens principaux (maillons) de la chaîne de valeur ajoutée. Elle devrait visualiser :

• la séquence des fonctions de production et de vente exécutées (en flèches blanches creuses)

• les opérateurs de la chaîne de valeur ajoutée exécutant ces fonctions (en rectangles jaunes)

• les relations d'affaires verticales entre les opérateurs (flèches)

Ces trois éléments représentent le niveau micro de la chaîne, auquel la valeur ajoutée est générée réellement. Les prestataires de service et les supporteurs au niveau méso peuvent être aussi bien inclus dans la carte de la chaîne.

Si elle est conduite d'une manière participative, la cartographie d’une chaîne est non seulement un instrument analytique mais aussi bien de communication: Il aide à établir la confiance entre les groupes d'opérateurs, facilite les services orientés vers le client et améliore la compréhension des besoins des décideurs du secteur privé. Dans tout ce manuel, un ensemble particulier de symboles standards est employé pour cartographier les chaînes de valeurs. L'utilisation des symboles standards a l'avantage de faciliter la communication entre les acteurs de la chaîne - et entre les différents programmes de développement.

Dessiner une carte de vue d'ensemble de chaîne de valeur ajoutée – fonctions et opérateurs La première étape dans la cartographie dune chaîne est la détermination du marché de biens servi: Il constitue la destination du produit et le point final de la carte de la chaîne. Parce que les marchés de biens peuvent se composer de plusieurs ensembles d'utilisateurs, les clients réels devraient être définis soigneusement. Cette issue est comparable à la définition de la portée de la promotion des chaînes de valeurs (voir Tâche 1.1 dans le module 1 de ValueLinks). Dans la mesure du possible, la carte de la chaîne devrait s’étendre aux consommateurs finals. Toutefois, il peut être utile de prendre l'industrie en tant que consommateur final, si le produit en question a


seulement une petite quotepart dans la valeur du produit final. Par exemple, le consommateur final dans une chaîne de valeur ajoutée de cuir de vache est l'acheteur individuel des produits en cuir tels que des chaussures ou des ceintures. À moins qu'une qualité spécifique de cuir soit exigée pour le produit final, par exemple un gant des dames fait du cuir fin de chèvre, plusieurs différents produits finals peuvent être faits de la même matière première. Dans ce cas, il compréhensible de définir l'industrie en tant qu'utilisateur final. La chaîne entière serait alors séparée en (a) la chaîne de valeur ajoutée du cuir fini, et (b) la chaîne de valeur ajoutée des produits spécifiques faits de ce cuir, par exemple une chaîne de valeur ajoutée de chaussures, une chaîne de valeur ajoutée de vestes en cuir etc...

Au centre de la carte de la chaîne de valeur ajoutée se trouve la production d'un produit, la transformation et la voie de distribution montrant les activités économiques (fonctions). La chaîne des fonctions est visualisée par une série de flèches creuses. L’encadré 2.2 montre les catégories génériques des maillons dans une chaîne linéaire partant de l’approvisionnement des intrants spécifiques pour un produit particulier à la production, à la transformation et au marketing primaires jusqu'à la consommation finale. Les flèches creuses définissent les étapes de la chaîne de valeur ajoutée. Chacun implique plusieurs processus productifs qui sont mentionnés dans la deuxième ligne, ci-dessous.

La deuxième partie de la carte de la chaîne assigne les fonctions aux catégories des entreprises visualisées par des rectangles jaunes - les opérateurs des chaînes. Les opérateurs à chaînes sont placés exactement au-dessous des fonctions afin de montrer qui exécute quelle fonction. Bien que la carte générique dans l’encadré 2.2 montre une correspondance parfaite entre les étapes de la chaîne et les différents groupes d'opérateurs ce ne sera pas toujours le cas en réalité. Souvent, les mêmes opérateurs peuvent couvrir deux étapes ou plus.

Il est très important de séparer les fonctions et les opérateurs et présenter les deux lignes en parallèle. Dans la plupart des cas, une chaîne de valeur ajoutée a une seule chaîne fonctionnelle mais plusieurs types d'entreprises et différentes manières d'organiser des canaux de production et de vente. En séparant les fonctions et les opérateurs, le changement institutionnel, par exemple une intégration plus étroite entre les opérateurs peut être distinguée du changement technique, par exemple quand de nouvelles fonctions sont ajoutées.

La carte de la chaîne dans l’encadré 2.2 ne devrait pas être confondue avec un modèle généralement applicable. Bien que les fonctions soient prises d'un produit ordinaire d'agrobusiness, c'est un modèle qui prévoit de montrer juste le principe sous une forme fortement simplifiée.

Une question importante est de savoir si les consommateurs finals font partie ou non de la carte de chaîne de valeur ajoutée. Etant donné que le client final paye la valeur ajoutée et par conséquent le revenu de tous les opérateurs et les prestataires de service dans la chaîne, la réponse est oui.

Toutefois, le client n'est pas "un opérateur de chaîne de valeur ajoutée" et donc non représenté comme rectangle jaune. D’ailleurs, les clients et leur demande sont indiqués sous une forme ovale au point de ventes final de la chaîne de valeur ajoutée.


Encadré 2.2 - Concept : Les éléments génériques d'une carte de base d’une chaîne de valeur ajoutée

Source : propre conception La carte indiquée dans l’encadré 2.2 doit être appliquée à n'importe quel cas concret en utilisant le langage des symboles de sorte qu'elle s’adapte au cas en question. Pour chaque chaîne de valeur ajoutée, la séquence appropriée des maillons et les catégories appropriées des opérateurs doivent être identifiés. L’encadré 2.3 explique le procédé de créer une carte de base de la chaîne. Encadré 2.3 - Conseils pratiques : Comment procéder dans la cartographie d’une chaînes de base Les étapes dans le dessin d’une carte de vue d'ensemble d'une chaîne de valeur ajoutée (a) la première étape est toujours la définition du produit final. Quel produit ou catégorie de produit

la chaîne de valeur ajoutée produit-elle (b) Le marché final/groupe de clients est indiqué par un encadré ovale. (c) Les activités/fonctions actuellement exécutées pour générer le produit final sont énumérées. Il

est compréhensible de commencer par le point de ventes final (débouchés sur le marché intérieur, ou de l'exportateur) et énumérer en amont les activités de production et de vente nécessaires pour vendre le produit sur le marché.

(d) La liste d'activités/de fonctions doit être agrégée établissant une chaîne de 4 à pas plus de 7 ou 8 maillons de chaîne - de fournir les intrants techniques spécifiques jusqu'à la vente finale.

(e) Par principe, cartographier la livraison d'intrants et les services à l'extrémité supérieure de la chaîne (avant la production primaire) est limité aux intrants très spécifiques, veillant à distinguer clairement les intrants spécifiques de technologie - requises seulement pour ce produit - et d'autres intrants et services d'un type générique. Les derniers ne sont pas inclus dans la carte de base mais sont ajoutés plus tard.

(f) Après établissement de la chaîne fonctionnelle, la chaîne/filière principale est dessinée en indiquant les types d'opérateurs exécutant les fonctions. Ceci fournit une progression linéaire d'étape à l'étape (c.-à-d. pas de flèches qui se plient à gauche et à droite). Des filières secondaires sont dessinées plus tard, s'embranchant aux principales. Le procédé est différent dans le cas des réseaux de production dans les secteurs de fabrication (voir ci-dessous)

(g) il est important de noter que la carte de chaîne de valeur ajoutée inclut seulement ces opérateurs qui deviennent des propriétaires du produit. S'ils s’approvisionnent à l’extérieur ou sous-traitent les fonctions à d'autres entreprises, celle-ci sont considérées comme "les prestataires de service opérationnels". Ils peuvent être cartographiés ou non.

Catégories des operateurs de chaîne et leurs relations

Fournisseurs Des intrants Spécifiques

Producteursprimaires Commerçants

Point de vente finale/Détaillant

Centres Logistiques,Industries

Approvision-nementdes intrants spécifiques

Fournir:- Equipments- Intrants

Production

cultiverRécolterSécher etc.

Trans-formation

ClassifierTransformerEmballer

Commerce

TransporterDistribuerVendre

Vente Finale

Principales fonctions (Maillons de chaîne)

MarchéSpécifiqueDe consommateurs


(h) Si les opérateurs exécutent plus d'une fonction, l’encadré les représentant est agrandi pour couvrir les deux ou plusieurs étapes fonctionnelles dans lesquels ils sont.

(i) Dans le cas des produits d'exportation, la ligne de frontière est indiquée entre les opérateurs locaux et étrangers.


L’encadré 2.4 présente l'exemple de la carte la chaîne de la production conventionnelle de miel dans la région de Yucatán, au Mexique, conçu selon les principes présentés ci-dessus.

La carte est conçue comme une carte générale de vue d'ensemble et par conséquent n'entre pas dans le grand détail.

Au-dessous des étapes de base de la chaîne de valeur ajoutée et des différentes opérations commerciales exécutées, elle montre les groupes principaux d'opérateurs. On distingue deux formes différentes de production et de collecte du miel : La production primaire est faite par différents apiculteurs ou par des coopératives d'apiculteurs. La collecte du miel est partiellement succédée par les coopératives de miel qui également analysent et classifient les catégories, ou bien par les collecteurs auto-employés qui laissent le contrôle de qualité et le triage aux intermédiaires. Les consommateurs finals sont deux types d'industrie (industrie pharmaceutique et de parfum) aussi bien que différents consommateurs. La carte montre également la partie de la chaîne de valeur ajoutée qui est située au Mexique dans la zone ombragée.

Selon l'intérêt particulier, cette carte pourrait être différenciée davantage sur le plan du commerce international, qui pourrait fournir des conseils sur la façon de différencier le marché et d'autres qualités spécifiques du miel à l'avenir.

Encadré 2.4 - Cas : Miel conventionnel pour l'exportation dans la région de Yucatán, Mexique

Source : Conception personnelle, basée sur un atelier tenu à Campeche en 2004 Cartographier les chaînes de valeurs secondaires (filières) La carte de la filière du miel contient déjà deux versions de la façon dont le processus de production et de collecte s’organise. En fait, dans beaucoup de cas il sera utile de différencier davantage la chaîne de valeur ajoutée, en ajoutant le détail. La carte de vue d'ensemble peut être

Grossistes

Détaillants Consom-mateurs

Parfumerie

IndustriePharma

Entréesspécifiques

Production Collecte

- Offre dematérielgénétiqueaméliore

- Mettre en place les ruches- traiter les ruches- Combattre le varroa- extraire le miel- transporter jusqu’au centre de collecte

- Collecte du miel- analyser l’humidité- filtrer- homogénéiser- Remplir les fûts

- analyse chimique de laqualité

- classer- proposer aux commerçants

Fonctions

Export

- transport auxports maritimes(Veracruz,Progreso)

- dédouanement - Expédition vers l’Europe

- compiler etmélanger les

charges

- transformer- emballer- vendre

- Utiliser en industries pharmaceutiques- Utiliser en parfumerie

- ConsommerComme aliments

Vente en groset en détailmarketing

Consommation

Catégories des opérateurs

Apiculteurs Individuels

AssociationsDes apiculteurs

Expor-tateurs

Collecteurs

Coopératives

Inter-mediaires


différenciée pour montrer "les chaînes de valeurs secondaires" selon les variations du produit ou des canaux de distribution. Ceci indique au lecteur quelles chaînes d'approvisionnements alternatives ou les itinéraires qui existent et leurs marchés de destination.

Montrer les filières parallèles dans la même carte de chaîne de valeur ajoutée est seulement utile si une certaine partie de la carte de chaîne de valeur ajoutée est identique à travers toutes les variantes des filières. Souvent ceci s'applique à l'étape primaire de production demeurant la même tandis que les différents types de transformation suivent. Selon des débouchés de marché, les chaînes de valeurs secondaires peuvent s'embrancher davantage même en de plus nombreuses filières de vente.

L’encadré 2.5 présente l'exemple d'une carte de vue d'ensemble de la chaîne de valeur ajoutée de produits de jute qui est différenciée en deux lignes des produits de jute - "conventionnel" et "diversifiée". La chaîne desserve les deux marchés intérieurs et d'exportation. L'exemple de jute montre comment une nouvelle chaîne de valeur ajoutée secondaire s'embranche à la chaîne traditionnelle principale. Il montre également différents canaux de vente des produits de jute. Notez que la chaîne des fonctions demeure la même, avec seulement quelques fonctions qui sont appropriées dans une des chaînes de valeurs secondaires. Par conséquent, la variation est visualisée au niveau des opérateurs et pas en ajoutant des chaînes fonctionnelles parallèles.

Une autre observation importante ici est que cette carte de chaîne de valeur ajoutée est orientée dans la direction verticale. Dans n’importe quelle direction ou la carte est tracée, soit verticalement ou horizontalement, dépend des considérations pragmatiques. Dans les présentations projetées par un rétroprojecteur ou dans les ateliers participatifs il est plus commode d'utiliser la direction horizontale.

Chaque fois que les séquences fonctionnelles sont fondamentalement différentes, une carte entièrement nouvelle et séparée de la chaîne doit être construite.


Encadré 2.5 - Cas : Chaînes de valeurs de produits de jute au Bangladesh

Source : GTZ Bengladesh, Programme PROGRESS

Cartographier les liaisons de la chaîne et la gouvernance La gouvernance d’une chaîne" se rapporte à la manière dont la coordination des opérateurs de chaînes est réalisée le long des étapes de la chaîne - les flèches entre les opérateurs dans la carte de la chaîne. La relation entre les opérateurs peut être un échange du marché libre ou des contrats obligatoires établis au préalable. Le type de relations dépend de la qualité et de la sophistication du produit final. Généralement, les transactions non coordonnées ("marchés au comptant") sont efficaces sur les marchés locaux, ou sur les marchés de produits ayant peu de traits de qualité. Toutes les fois que les consommateurs finals demandent une qualité élevée et conformée, le contrôle des approvisionnements devient un facteur de compétitivité. Par conséquent, les relations entre les fournisseurs et les acheteurs doivent être plus stables et tendre à devenir formalisées dans les contrats. Ainsi, une distinction de base doit être faite entre les transactions non coordonnées du marché libre ("coudées" des rapports du marché au comptant) les rapports persistants de contrat et, à l'autre bout une intégration verticale entre les fournisseurs et les acheteurs.

Les différents genres de relations peuvent être facilement visualisés dans une carte de chaîne, comme illustré dans l’encadré 2.6. Le contrat d'ordre entre les fabricants éthiopiens de vêtements et les exportateurs européens est indiqué en ligne simple, alors que l'approvisionnement libre de la matière première et les accessoires sont dépeints en ligne pointillée. Ce type de cartographie permet d’identifier les entreprises clé et les possibilités pour introduire des arrangements inclus de service. Un traitement détaillé des différents types des relations d'affaires et d'arrangements de service suit dans les modules respectifs de ValueLinks.

Intermédiaires

Filature de Jute

Exportateurs

Commerçants locaux/Centres

d’achat

Foulage

Fils de confection -

tissu

Production de PDJ

Détail

Export

Entreprises Industrielles

PCJ pourL’export

90% de Jute

Commerce du Fibre

Collecte du Fibre

Culture du Jute Producteurs

de Jute

Vendeurs de meubles/converti

sseurs

Usines semi-industrielles

Détaillants

Petits & moyens

Producteurs (organisés en

groupes)

PDJ pourL’export

Maison de commerce (Conception intérieure)

Exporta-teurs

PDJ pourlocal

2 % de Jute

8% de Jute

La chaîne de valeurs des produits de Jute

PCJ = Produits Conventionnels de jutePDJ = Produits diversifiés de jutes

Vendeurs de meubles/converti

sseurs

Usines semi-industrielles

Détaillants

Petits & moyens

Producteurs (organisés en

groupes)

PDJ pourL’export

Maison de commerce (Conception intérieure)

Exporta-teurs

PDJ pourlocal

2 % de Jute

8% de Jute

La chaîne de valeurs des produits de Jute

PCJ = Produits Conventionnels de jutePDJ = Produits diversifiés de jutes


Cas De l’encadré 2.6- : Chaîne de valeur ajoutée pour exporter des draps de coton d'Ethiopie vers l'UE

Source : Atelier de formation de Valuelinks de ECBP/GTZ à Addis, Ethiopie, Octobre 2006 Le cas dans l’encadré 2.6 montre également les fournisseurs d'intrants (fournisseurs des accessoires). Ils ne sont pas des opérateurs dans la ligne principale de la carte de la chaîne mais "des prestataires de service opérationnels". Ils sont cartographiés ici, parce que les prestataires de service opérationnels sont les partenaires importants des fabricants de vêtements, non seulement en Ethiopie. Leur rapport avec les opérateurs de la chaîne dans l’encadré 2.6 est un échange du marché libre. Un autre type de rapport sous-traiterait. Si certaines fonctions sont originaires de l’extérieur dans un arrangement de sous-traitance permanent, la relation est indiquée par une ligne droite avec des flèches aux deux extrémités. Veuillez noter que la carte dans l’encadré 2.6 illustre le principe de cartographier les relations de la chaîne. Il ne montre pas l'image complète de cette chaîne de valeur ajoutée particulière.

Cartographier les supporteurs de la chaîne (niveau méso) Les fonctions de base et les opérateurs de chaîne constituent le micro niveau de la chaîne de valeur ajoutée, c.-à-d. les entreprises actives sur le marché respectif comprenant les prestataires de service opérationnels. Indépendamment du micro niveau, les chaînes de valeurs peuvent également être décrites au niveau méso qui inclut les agences et les organismes d'affaires représentant l'intérêt collectif du milieu d'affaires et fournissant des services d’appui. Des acteurs de la chaîne au niveau méso se nomment "les supporteurs de la chaîne" dans la terminologie de ValueLinks.

Les supporteurs de la chaîne de valeur ajoutée ayant un rapport direct avec les opérateurs de chaîne peuvent et devraient également appartenir à une carte de chaîne de valeur ajoutée. Les supporteurs de chaîne incluent des associations d'affaires et d'industrie, des agences de secteur spécifique telles que des instituts de technologie ou de formation, des départements spécialisés ou des unités dans l'administration publique, les fondations ou les programmes de développement. Tous ces organismes ont en commun le fait qu'ils fournissent des services d’appui à la chaîne de valeur ajoutée entière et/ou représentent les intérêts communs des acteurs de chaînes. Souvent, les supporteurs de chaînes couvrent plusieurs chaînes de valeurs, de sorte

Production de Vêtements (système intégré)

VenteEn DétailVente

en grosEgreneur de coton

- Filer, tissage- Finition- Coupe, Couture

Confectionneurs de vêtements

Importateurs Européens

Fournisseurs des accessoires

FilaturesMarchéEuropéenDétaillants

Contrat de Commande

LibreEchange duMarché


que cartographier le niveau méso traversent différentes chaînes de valeurs. Par conséquent, il est utile d'être spécifique au sujet de la tâche et la clientèle de chaque organisation.

L’encadré 2.7 présente un exemple "d'une carte thématique" spécialisée montrant les supporteurs les plus importants de la chaîne de valeur ajoutée de cuir finie traditionnelle en Ethiopie. Cette carte se base sur une carte précédente de vue d'ensemble de ce sous-secteur qui n'est pas dépeint ici.

Pour donner l'orientation, la carte reproduit la séquence fonctionnelle de base de la production de cuir en Ethiopie et les opérateurs dans le système traditionnel de production et de vente du cuir de moutons et de chèvres. Les flèches creuses et les rectangles montrant les opérateurs qui sont tirés de la carte de vue d'ensemble.

Le graphique indique des agences et des projets d’appui en utilisant les rectangles jaunes dont le coin gauche supérieur est découpé (comparer les symboles de la cartographie de "ValueLink "). La carte montre quels maillons de la chaîne les différents organismes d’appui couvrent. Il est évident qu’il y a un nombre élevé de supporteurs actifs à la production animale et aux étapes d'abattage privées. Les agences industrielles d’appui couvrent les étapes de la transformation, de commerce et de distribution. Les étapes intermédiaires - collecte, conservation et commerce de peau fraîche - ne suscitent pas beaucoup d'attention. Encadré 2.7 - Cas : Chaîne de valeur ajoutée de cuir traditionnel fini de moutons et de chèvres en Ethiopie Cartographie des supporteurs de chaînes (niveau méso)

Source : Atelier de formation de Valuelinks de ECBP/GTZ à Addis, Ethiopie, août 2006 Cette analyse est utile pour analyser l'efficacité des agences d’appui, et pour coordonner et projeter de nouvelles interventions. Puisque l'analyse entre dans plus de détails, l'image dans l’encadré 2.7 pourrait être développée en matrice énumérant les services et la capacité de chaque organisation d’appui.

Le gouvernement et d'autres organismes publics responsables de former le milieu d’affaires constituent le macro niveau de la chaîne de valeur ajoutée. Ce niveau devrait plutôt être analysé

Boucherie Productionanimale

Petites exploitations agricoles

Boucheries Privées Tanneries

Commerçantsde Cuirs finis

Office Ethiopien de Qualité et de Normes (OEQN)

Institut de Technologie du Cuir & de Produit de Cuir (ITCPC)

Projet d’amélioration de caprins et d’ovins financé par USAID

Tanneries Ethiopiennes, Association des confectionneurs de Chaussures et vêtements en cuir

Transformation Commerce De cuir

Collecte & conservation

Eleveurs nomades

Collecteurs Commerçants de peaux brutes

Industrie de Produits en

cuir

Commerce De peau brute

Bureau Régional de UNIDO

Min. du Commerce & de l’industrie, Dpt.. Du Développement du cuir

Centres Régionaux du Ministère de l’Agriculture

Projets de ONG

Min. de l’Agriculture Dpt. Commercial

Projet de bétail de la FAO


séparément. Il peut être visualisé dans une autre carte thématique mais n'appartient pas nécessairement à une carte de vue d'ensemble.

Cartographie de chaîne dans les secteurs industriels La forme des cartes de chaîne diffère entre les secteurs. Jusqu'ici, les exemples présentés dans des encadrés 2.2 à 2.7 ont employé une forme linéaire. Les chaînes de valeurs des produits qui sont basés sur les ressources naturelles (telles que les produits agricoles, les poissons, les produits de forêt, les matériaux naturels de construction et les semblables) sont toujours linéaires partant de la production de matière première par l'intermédiaire d'une ou plusieurs étapes de transformation au consommateur final. La valeur de matière première constitue une proportion substantielle de la valeur finale du produit.

En revanche, la cartographie dans l’industrie n'est pas exactement linéaire mais ressemble à un réseau. La cartographie de chaîne de valeur ajoutée des services et tourisme suit un modèle entièrement différent (voir ci-dessous).

Des produits manufacturés se composent de beaucoup d'intrants de différentes sources. Après tout, une robe est plus que "le coton traité", même si elle est confectionnée en coton 100% - et un fauteuil tapissé certainement plus que "le bois transformé". Le point est que beaucoup d'autres intrants et services sont nécessaires pour fabriquer ces produits. Par conséquent, il n'y a aucun intrant dominant dans l’industrie qui définirait les étapes en amont (d'approvisionnement) de la chaîne de valeur ajoutée.

Avant de dresser la carte de telles chaînes de valeurs, les analystes devraient décider où commencer la chaîne de la chaîne. Par exemple, dresser la chaîne de valeur ajoutée des décorations de Noël fabriquées à la main n'inclut pas le détail des chaînes de valeurs du bois, de la peinture, de la paille ou de la colle qui sont nécessaires comme entrées/input. Par conséquent, la chaîne de la chaîne de valeur ajoutée commence par la fourniture coordonnée de toutes les entrées/input qui doivent être en place avant que les producteurs puissent les regrouper. Comme conséquence, les chaînes de valeurs de fabrication sont plus proches des "réseaux des fournisseurs". Quelques produits, tels que des chaussures et des articles en cuir sont intermédiaires: Le cuir de haute qualité et sa disponibilité locale peuvent en effet être un intrant dominant et justifient la cartographie de la chaîne de valeur ajoutée complète commençant par la production animale.

Le principe de la cartographie est montré dans l’encadré 2.8 qui présente un modèle du système de production de CMT ("couper, mesurer et orner") dans le secteur de vêtement. L’entrepreneur de CMT s’approvisionne les intrants nécessaires pour produire un article particulier, sur la demande d'un acheteur qui est le plus souvent un détaillant. Par conséquent, la chaîne de valeur ajoutée commence par la série d'intrants et de services opérationnels nécessaires pour fabriquer le produit. Ce n'est certainement pas la seule forme de dresser la carte de la production de vêtement. Partout où l'approvisionnement local du tissu est décisif, la carte peut ainsi être linéaire, embrassant aussi bien la production de coton et le textile. L'approvisionnement des accessoires à l'étape de la confection de vêtement, peut mais ne doit pas être cartographié.

C'est encore une "carte de vue d'ensemble" simplifiée. Elle atteint l'objectif d'indiquer quelles entreprises sont impliquées, comment le système est organisé et où les petites et moyennes entreprises sont localisées. Bien sûr, cette carte doit être complétée avec d'autres cartes, montrant d'autres variantes des chaînes de valeurs dans le secteur de vêtement et les types de relations d'affaires, ou quantifiant la valeur ajoutée apportée par chaque groupe de fournisseurs.

Néanmoins, même une carte simple comme celui-ci peut avoir le rôle important d'identifier des opérateurs et leur position. Ceci peut être très utile dans la préparation et structuration des réunions de chaîne de valeur ajoutée.

L’encadré 2.8 montre également un autre arrangement qu’on trouve fréquemment dans l’industrie - la sous-traitance des fonctions particulières. Dans le système de CMT, l'entrepreneur fournit tous


les intrants nécessaires à la confection à un producteur de vêtement. Le produit fini est livré à l'entrepreneur selon les conditions stipulées dans le contrat.

Modèle De l’encadré 2.8- : cartographier la chaîne du secteur de vêtement

Source : Concept personnel basé sur une discussion avec Goshu Negash, ECBP Ethiopie

Cartographie d’une chaîne dans les secteurs des services Les prestations de service ont un rôle de plus en plus important dans les économies en développement, particulièrement les produits du service relatifs au tourisme. D'autres produits importants de service incluent la publicité et les services de technologie de l'information (IT). La différence entre les produits concrets et les produits de service est le fait qu'un service est fourni directement au client. Bien que des services puissent être liés aux biens concrets, ils sont essentiellement immatériels et ne peuvent pas être transportés ou stockés. Ceci signifie que la carte de la chaîne de valeur ajoutée ne dépeint pas l'écoulement du produit au fur et à mesure qu’il est manufacturé, mais montre l'interaction de service avec le client.

ProductionDe Vêtements

Vente de détail

Vente En Gros

Approvisionnement Des intrants

Coupe / modèle Assemblage Finition

Fournisseurs de fil de couture

Fournisseurs du mat. d’emball.

Confectionneurs de Vêtements

Fournisseurs des accessoires

Fournisseurs des tissus Entrepreneur CMT Entrepreneur CMT Détaillant

Conception, Contrat

Contrat de production


Encadré 2.9 Concept: Fonctions et acteurs dans la prestation de service


L’encadré 2.9 présente le principe de cartographie d’un produit de service individuel, tel qu'un restaurant, un salon de coiffure, un hôtel ou un service de transport. Le prestataire de service primaire livre le produit directement au client. Pour chaque service, il y a les prestataires de service secondaires mettant à disposition au prestataire de service primaire des qualifications, la technologie et la capacité physique pour assurer le service. Ainsi, la carte dépeint les participants du secteur tertiaire et constitue une chaîne de valeur ajoutée. La carte de vue d'ensemble respective permet d’identifier qui est inclus dans le système.

Dans le secteur de tourisme, plusieurs services doivent être combinés pour servir les clients. Les produits du tourisme sont une chaîne des services consécutifs comme le montre l’encadré 2.10. Cette chaîne de valeur ajoutée est en fait un itinéraire, dans lequel le client - le touriste – fait des mouvements à travers une série de services étroitement liés. Le système fonctionne seulement si tous les services sont disponibles, au bon moment et de bonne qualité. Ici, les services sont fournis par différents prestataires, de sorte qu'un prestataire de service coordonnateur - un agent de voyage ou un guide touristique - soit nécessaire.

La différence évidente avec des chaînes de valeurs de produit est le fait que c'est le client - le touriste – qui "est traité" plutôt qu'un produit concret. Pour chaque service que le touriste consomme le long du trajet, d'autres prestataires de service secondaires seront nécessaires, comme des écoles pour la gestion d'hôtel, les services d'approvisionnement, les ateliers d'entretien etc... Ainsi dresser la carte de la chaîne entière, par exemple, l'éco-tourisme dans une province particulière de montagne peut devenir assez complexe. Cependant, aucune attraction touristique ne peut être développée à moins que tous les éléments soient en place. Tout au moins, une carte de chaîne de valeur ajoutée de tourisme sert de liste de contrôle.

Prestataires Primaires de servicePrestataires

secondaires de service

- Restaurant au bord des routes- Coiffeur- Atelier de réparation- Docteur

Mise a Dispositiondu service

Prestataires de Service Clients

Maintenirla capacitéde service

Créer lescompétencesde service

Créer la capacitéphysique

Conseillers

Fournisseurs des entrées


Encadré 2.10 Concept: carte de chaîne dans le secteur du tourisme

Source :Concept personnel Un système de service semblable existe dans la publicité: Il consiste à concevoir la campagne publicitaire et le matériel promotionnel, produire des annonces (par exemple affiches, prospectus etc...) et les éditer. Souvent, une agence de publicité coordonne globalement la chaîne. Comme dans la production des marchandises concrètes, les cartes de chaîne dans le secteur de service révèlent les besoins de coordination et permettent de localiser exactement les faiblesses.

Organisation des ateliers de cartographie de chaîne Tous les exemples indiqués dans les encadrés précédents utilisent les symboles de cartographie de ValueLinks. Cette forme de visualisation a l'avantage d’être universellement utilisée. Les symboles sont définis par les couleurs et les formes. Ils peuvent être appliqués dans les ateliers de cartographies de chaîne en utilisant les cartes ordinaires pour les tableaux d’affichage, dans les documents avec des illustrations de couleur ou en copies noires et blanches.

La cartographie de la chaîne peut être effectuée par des planificateurs comme une étude de base. Cependant, il est souvent plus efficace de produire les cartes de la chaîne dans un exercice de groupe, auquel les opérateurs privés et les supporteurs de chaîne participent conjointement. L’encadré suivant résume les étapes importantes du procédé de dressage participatif de la chaîne.

Conseiller lestouristes sur le

Produit, La réservation

Transport Sur le site

Mise a disposition de Logement, Nourriture etc.

organiserLa pratique,L’événement

Transport du site

Agent de voyage

Compagnie de Bus Hôtel Exploitant du Site,

Groupe CulturelCompagnie de Bus

Organisateur du voyage

Conseil Local de tourisme

Coordination des services:

a)

b)


Conseils Pratiques De l’encadré 2.11 : Cartographie participative des chaînes dans les ateliers Procédures et techniques de visualisation dans la cartographie de la chaîne Procédures pour dresser une carte d’une chaîne • présenter brièvement la théorie de la chaîne de valeur ajoutée, les symboles de la cartographie

et un modèle d’une carte de chaînes • présenter plus d'information sur la chaîne de valeur ajoutée spécifique en question (résultats du

marché, évaluations économiques et de service) ; • faciliter une discussion dans laquelle les fonctions et les acteurs sont nommés par les

participants suivant la ligne définie dans l’encadré 2.3 OU présenter une carte de vue d'ensemble préliminaire de la chaîne en session plénière qui a été préparée à l'avance

• discuter en plénière (si les participants ne dépassent pas 15 personnes) ou par groupes pour valider et améliorer davantage la carte préliminaire de la chaîne ;

• identifier les lacunes de l'information et décider des besoins prioritaires de l'information ; • formuler les questions clé pour des analyses plus détaillées de la chaîne • Les procédures utilisant la carte de la chaîne pour déterminer une stratégie (voir le module 3 de

ValueLinks) • identifiez une vision de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée • identifier les contraintes et les opportunités relatives à la vision et selon les fonctions de la

chaîne et/ou enchaîner les opérateurs et les supporteurs de la chaîne • choisir conjointement les points les plus critiques et discuter les solutions alternatives de les

aborder • identifier des activités de démarrage rapide - comme moyens de gagner l'engagement des

parties prenantes. • Techniques de visualisation • employer les techniques de métaplan (tableaux d’affichage et cartes) pour visualiser la carte de

la chaîne et pour faciliter l'échange et les discussions focalisées • Ne pas dépasser les limites de l'espace du tableau d’affichage en préparant la carte de vue

d'ensemble de la chaîne. Si l'espace n'est pas suffisant, préparer une deuxième carte agrandissant la partie appropriée de la grande carte

• commuter entre le PowerPoint et les tableaux d’affichage en utilisant l'ensemble normalisé de symboles de ValueLinks.



(Tâche 2.2) Quantifier et analyser les chaînes de valeur en détail

La carte de base de la chaîne est un modèle conceptuel descriptif de la chaîne de valeur ajoutée. Pour être utile pour la prise de décision et la planification, la carte de la chaîne de valeur ajoutée doit être complétée par l'information qui permet de comparer l'état actuel de la chaîne aux états alternatifs potentiels. Par conséquent, les éléments de la carte de la chaîne sont traités comme des variables qui changent suivant le temps. Par exemple, des fonctions peuvent être exécutées plus efficacement, le nombre et les tailles des opérateurs peuvent augmenter, les relations contractuelles sont formalisées, et les supporteurs de chaîne peuvent changer leur comportement. Plusieurs de ces éléments de la chaîne peuvent être influencés par l'action (de collaboration) des entreprises et des agences d’appui. Afin d'évaluer l'impact potentiel des différentes alternatives pour la mise à niveau, une "ligne de base" de l'état actuel de la chaîne de valeur ajoutée doit être établie (voir également le module 11 de ValueLinks sur des indicateurs d'impact). Une méthode simple pour caractériser la chaîne est d'attribuer des énoncés qualitatifs sur toutes les insuffisances actuelles, telles que les services insuffisants, les contraintes techniques ou les problèmes de coordination aux éléments (des fonctions et des opérateurs) de la chaîne concernés. La préparation d'une liste de contraintes et leur visualisation dans la carte de la chaîne aide à indiquer la direction de mise à niveau de la chaîne et fournit la base pour une stratégie d’amélioration (voir le module 3 de ValueLinks sur l'analyse des contraintes).

Dans ce qui suit, le pôle d’action est de compléter la carte de la chaîne avec les informations quantitatives et des analyses détaillées des aspects particuliers. Beaucoup d'autres analyses de chaînes sont utiles partout où les éléments ou les maillons particuliers de la chaîne de valeur ajoutée deviennent importants pour la stratégie de mise à niveau - toujours à condition que l'information additionnelle soit directement appropriée pour préparer l'action ou vérifier son efficacité.

Dans la suite, quelques options pour des analyses détaillées de la chaîne sont présentées :

• quantifier la carte de base de la chaîne • concentrer sur la carte de base de la chaîne pour produire "des cartes thématiques de la chaîne

" • Les études spéciales des chaînes sur les groupes de parties prenantes appropriés pour la

croissance pro-pauvre

Analyser la position compétitive de la chaîne de valeur ajoutée est particulièrement importante pour la formulation des objectifs et de stratégie de mise à niveau. Les analyses respectives sont traitées dans des modules 1 et 3 de ValueLinks : En particulier

• L’étude de marché est couverte dans le module 1 (tâche 1.2) • L'analyse des contraintes est couverte dans le module 3 (tâche 3.2). • L'analyse économique des chaînes de valeurs et benchmarking suivent dans le point 2.3, ci-

dessous.

Quantifier la carte de base de la chaîne Le concept de la quantification de la carte de base de la chaîne est tout à fait simple. La quantification signifie attribuer des nombres aux éléments de la carte de la chaîne, par exemple • Nombre d'opérateurs (éventuellement différencier la taille des exploitations agricoles et des

entreprises • Nombre d’emploi et d'employés pour chaque catégorie des opérateurs (également selon le

genre) • Nombre de pauvres opérateurs à chaque étape • Les prix payés à chaque maillon de la chaîne entre les étapes • Volumes et chiffre d'affaires à chaque étape de la chaîne • Parts du flux des produits des différentes chaînes secondaires/filières de distribution


• Part du marché de la chaîne de valeur ajoutée (ou de chaîne de valeur ajoutée secondaire) définie comme pourcentage de la valeur de ventes sur le marché global.

Cas De l’Encadré 2.12 : Mesure des taux de croissance dans la chaîne de valeur ajoutée du lait frais au Kenyan Estimation du Taux de croissance annuels de chiffre d'affaires dans différents maillons de la chaîne de valeur ajoutée du lait au Kenya et de croissance attendue en valeur de la production :

Productiondu lait

Stockage etréfrigération

Transformationet emballage

Transport etdistribution

Transport etdistribution

Taux decroissance

1.9 – 3.9% 3.0 – 6.0% 3.0 – 6.0% 1.9 – 3.9% 2.0 – 4.2%

Chiffre d’affairesadditionnel 36 – 106 Mio $ 1 – 3 Mio $ 20 – 60 Mio $ 11 – 33 Mio $ 7 – 21 Mio $

Source: Technoserve: ‘laiterie au Kenya - peut-elle être un moteur de la croissance économique?’ Présentation 2004 Chaque type d'information produit une autre perspective, un "recouvrement" d'information quantitative sur la même carte de base de la chaîne (citation du guide de Gemini). La quantification dépend évidemment de la disponibilité et de la fiabilité des données secondaires, en particulier des statistiques. Les données doivent donc être contre-vérifiées auprès de différentes sources. Ceci est particulièrement vrai pour des informations basées sur des statistiques, qui dans de nombreux pays sont tout simplement pas fiables. La contre-vérification permettra au moins des évaluations approximatives, qui sont généralement assez bonnes pour prendre des décisions.

Zoom avant : Cartographier les éléments et les maillons de la chaîne L’analyse descriptive peut être élaborée plus en détail en indiquant les parties particulières de la carte de la chaîne de base créant les cartes "thématiques" détaillées. Par exemple, une carte de la chaîne thématique peut montrer des prestataires de service d’appui, comme dans l’encadré 2.7, ou elle peut se concentrer sur des catégories de prestataires de services opérationnels et de leur interaction avec les opérateurs dans la ligne principale. La cartographie détaillée est une question d’échelle de carte: Comme dans les cartes géographiques la carte de vue d'ensemble de la chaîne est à une "petite échelle", tandis que les cartes détaillées sur des maillons ou des canaux de distribution de la chaîne spécifiques utilisent une "grande échelle". Il est généralement utile de produire une série de cartes de la chaîne au lieu d'inclure trop d'information dans une seule.

Etudes spéciales de la chaîne Tout aspect des chaînes de valeurs peut faire l’objet d’études spécialisées. Les thèmes suivants sont des sujets de préoccupation typiques pour les facilitateurs du développement de la chaîne.

Analyse des relations d’affaires et la gouvernance

Les formes de gouvernance de la chaîne varient de marché au comptant à l'intégration verticale de la chaîne de valeur ajoutée entière (voir le module 5 de ValueLinks et l'explication des formes de relations d'affaires). L'analyse des relations d'affaires existantes permet de juger l'intensité et la durabilité de la coopération, l'existence des entreprises de fil et leur attitude et engagement. Un point relatif est l'analyse des conflits résultant des différences du pouvoir de négociation, les informations asymétriques et la compétitivité pour des ressources entre les opérateurs de VC. Des études de relations d’affaires incluent également le degré d'organisation du secteur,


particulièrement la capacité des associations d’entreprises commerciales (par exemple des groupes de producteurs et associations et des organismes professionnels). "Analyse des parties prenantes" : Chaque catégorie d’opérateurs et des prestataires de service a les caractéristiques qui peuvent être utiles pour leur capacité à participer à un projet de mise à niveau. Une analyse de partie prenante est particulièrement importante dans le cas des participants pauvres et faibles du marché. Un critère relativement simple est le nombre d'opérateurs de la chaîne classifiés comme "micro", "petits" ou "moyens". Dans le cas des producteurs agricoles, les aspects importants incluent le revenu non agricole, le nombre de membres dans le ménage, la situation de sécurité alimentaire et la compétition des cultures de rente pour la main d’œuvre et des ressources financières. Aborder leur capacité à contribuer et à bénéficier de la mise à niveau inclut également analyser leur compétence technique, entrepreneuriale et de vente, l’accès au marché actuel et les capacités de coopération horizontale et verticale. Une source de modèles pour l'analyse des parties prenantes dans les chaînes de valeurs peut être trouvée dans Bourgeois, R. et D. Herrera, 2000.

Conditions cadres au niveau macro-économique : L'évaluation du cadre macro-économique et juridique du développement de la chaîne inclut l’étude de la politique commerciale nationale et internationale appropriée et les dispositions légales existantes pour ledit marché. Une attention devrait également être accordée aux facteurs socioculturels déterminant le comportement d'affaires. L'influence de la confiance, le comportement et la bonne volonté des opérateurs à coopérer constituent des facteurs décisifs. Cependant, les normes sociales sont souvent exclues de la discussion puisqu'elles sont difficiles à analyser et portent le germe de conflit. L’étude de l’influence des normes sociales dans les réseaux d'affaires est tout à fait nouvelle, même dans les pays industrialisés. Certaines indications peuvent être trouvées dans les actes de la conférence sur "confiance et risque dans les réseaux d'affaires" et dans une publication récente de GTZ sur ce sujet (GTZ, 2007).

Selon le pôle analytique et la disponibilité d'information, l'éventail des méthodes pour des études spéciales de chaîne s'étend de brèves discussions d’experts et des ateliers aux méthodes rapides d'évaluation et d’échantillonnages détaillés. Des méthodes participatives d’action orientées suscitant la connaissance des acteurs de la chaîne devraient avoir la préférence sur des sondages d’experts dans la mesure du possible. Encadré 2.13 Conseils pratiques: Quelques méthodes et les sources d'informations pour les études de la chaîne Recherche de la documentation évaluant l'information secondaire • données statistiques officielles, et recherche sur Internet • études existantes du sous-secteur, de la banque mondiale et autres

Recherche empirique : Évaluations rapides et participatives • entrevues principales d'information avec des agriculteurs clé, les entreprises locales et les

commerçants, chercheurs, ou prestataires de services importants • discussions de groupe restreint avec des groupes d’agriculteurs ou des associations d'industrie • ateliers de parties prenantes, forum d’experts et réunions de chaîne de valeur ajoutée; • visites de terrain/observations, par exemple observer le comportement de négociation sur les

marchés ruraux, attitudes du consommateur sur les marchés de détail, problèmes de transport sur la route, l’application des normes par la gestion du marché ;

• enquêtes par questionnaire des opérateurs de la chaîne source : Compilation personnelle


(Tâche 2.3) l'analyse économique de la chaîne de valeur ajoutée

L’analyse économique de la chaîne de valeur ajoutée est un élément important dans la décision sur des objectifs de développement et la stratégie de mise à niveau. Après tout, les coûts de production sont l’unique facteur le plus important déterminant la compétitivité. L'évaluation de la structure du coût permet d’identifier les points critiques qui doivent être résolus. Les données économiques fournissent également la base pour le suivi du progrès accompli dans la mise à niveau, pour les opérateurs et les facilitateurs. Les analyses du coût fournissent des données qui contribuent à sensibiliser les opérateurs sur le potentiel de la valeur ajoutée, les facteurs de coût et la marge de sécurité pour des négociations des prix. En bref, l'analyse économique des chaînes de valeurs est très importante.

Les analyses économiques portent sur l'évaluation :

• de la valeur ajoutée globale produite par la chaîne et les actions des différentes étapes • les coûts de production et de commercialisation à chaque étape de la chaîne, et la structure du

coût le long des étapes de la chaîne • la performance des opérateurs (utilisation de la capacité productive, de la productivité, de la

rentabilité)

Le problème est que toutes ces analyses sont des défis très importants, non seulement dans les pays en voie de développement ou les économies émergentes. Difficilement un agriculteur connaît son coût de production ainsi que la majorité des transporteurs, les commerçants ou les entreprises de petite taille. L’étude empirique est coûteuse et ne garantit pas des données suffisamment précises. Dans la plupart des cas, les analystes devront se contenter des estimations approximatives. Compte tenu du fait que les analyses économiques sont utilisées pour faciliter des décisions économiques ayant des risques de revenu pour les opérateurs, il est recommandé d'avoir des calculs de coûts et l’évaluation des performances effectués par le personnel qualifié. Les facilitateurs doivent garder à l'esprit qu'ils sont responsables de la qualité de leurs recommandations et des données économiques sur lesquelles ils se fondent. De toute façon, les données économiques générées dans le cadre de la promotion de chaîne de valeur ajoutée peuvent seulement donner des indications. Les décisions entrepreneuriales doivent se fier aux données fermes, quoi qu'il en soit.

Calcul de la valeur ajoutée La valeur ajoutée est une mesure de la richesse créée dans l'économie. Selon la définition utilisée dans les systèmes de la comptabilité nationale, la valeur ajoutée totale est équivalente à toute la valeur de tous les services et biens produits dans l'économie pour la consommation et l'investissement (le produit intérieur brut - PIB), déduction faite des amortissements. Pour parvenir à la valeur ajoutée générée par une chaîne de valeur ajoutée particulière, le coût de matériaux achetés, des composants et les services doit être déduit de la valeur de ventes. L’encadré 2.14 montre le principe du calcul. La valeur des ventes ou le revenu (prix * volume) réalisée par la chaîne de valeur ajoutée est divisée entre la valeur ajoutée créée par les opérateurs constituant la chaîne de valeur ajoutée et les biens intermédiaires, des intrants et des services opérationnels fournis par les fournisseurs qui ne font pas partie de la chaîne de base de la chaîne de valeur ajoutée.

Le calcul dans l’encadré 2.14 ne se rapporte pas à une entreprise individuelle mais à l’ensemble des entreprises dans la chaîne de valeur ajoutée globale et incluant les services et les intrants fournis par les entreprises qui ne font pas partie de la chaîne de valeur ajoutée. La croissance de la valeur totale est un chiffre macro-économique et une contribution directe à la croissance du PIB.


Encadré 2.14 Concept: Calcul de la valeur ajoutée

Source : Concept personnel Le principe de calcul peut être appliqué à chaque étape de la chaîne de valeur ajoutée comme indiqué dans l’encadré suivant. La valeur totale payée et consommée par les clients finals est partagée entre la valeur ajoutée et les biens intermédiaires. Ces derniers sont encore divisés en produits semi-finis (d'intermédiaire) ou finis fournis par les opérateurs dans le maillon précédent de la même chaîne de valeur ajoutée, et (d'autre) intrants fournis par les partenaires externes. Par conséquent, le graphique montre comment la valeur ajoutée est distribuée • entre les étapes de la chaîne, et • entre les opérateurs de la chaîne d'un côté et les fournisseurs externes de l'autre.

Valeur totale générée par la chaîne = Prix *volume du produit final vendu

Valeur ajoutée • Salaires • Intérêt et loyer • Amortissement • Taxe directe • bénéfice

Utilisé pour payer les créances des propriétaires des facteurs de production (investissement, main d’œuvre, foncier) + taxes

Biens intermédiaires • Matières premières,

intrants • Produits finis • Services opérationnels

Transféré aux fournisseurs des biens intermédiaires

Les composantes de la valeur ajoutée totale générée par la chaîne de valeur : (Valeur ajoutée) = (Valeur totale des ventes) – (Valeur des biens intermédiaires)


Concept De l’encadré 2.15 : Distribution de la valeur ajoutée le long de la chaîne

La somme des cinq petits rectangles avec des raies indiquant la valeur ajoutée est égale à la valeur ajoutée totale consommée. En clair, le revenu ou le bénéfice représente seulement une partie de la valeur ajoutée. Une grande part dans la valeur ajoutée n'implique pas automatiquement un revenu élevé. Néanmoins, d'un point de vue macro-économique, la valeur ajoutée est un paramètre plus important que le revenu des opérateurs de la chaîne. Finalement, la croissance produite dans les secteurs de service relatifs compte également dans la croissance pro-pauvre.

Prenant le graphique dans l’encadré 2.15 comme point de départ, différents scénarii de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée peuvent être envisagés : Le plus évident est la "création de valeur", c.-à-d. une hausse des volumes de ventes et/ou des prix – comme une conséquence de l'amélioration des produits ou de la réduction des coûts. Selon l'endroit de la chaîne où la nouvelle valeur est créée, la distribution de la valeur ajoutée change. Si, par exemple, les commerçants parviennent à obtenir des prix plus élevés en améliorant leur stratégie de vente, la valeur est créée. La question est de savoir qui reçoit ("capture") la valeur ajoutée. Comme les commerçants doivent payer un prix plus élevé que le coût de production une partie de la valeur ajoutée va au précédent maillon de la chaîne. Les producteurs doivent acheter plus et plus chers les intrants qui, en retour, transfère une partie de la valeur ajoutée aux fournisseurs. Attribuer des numéros aux catégories dans les encadrés 2.14 et 2.15 n'est certainement pas une tâche facile. La taille absolue des rectangles de valeur dans chaque étape de la chaîne peut être déterminée en collectant des données sur les prix payés et les volumes vendus. L’encadré 2.16 montre le prix et donc la valeur de la distribution du lait dans l'exemple du Kenya (comparé à l’encadré 2.12).



Cas de l’encadré 2.16: Distribution de valeur/de revenu le long de la chaîne

Source : Hoeffla/Ogana : ″Expériences de l’analyse de la chaîne de valeur de la laiterie au Kenya″, 2006 La "création de la valeur" et la " capture de la valeur " sont étroitement liées: Capturer la valeur en améliorant l'efficacité de l’utilisation des intrants augmente la valeur ajoutée de l'étape de la chaîne concernée, mais réduit l'achat des intrants et donc la valeur ajoutée des fournisseurs des intrants. Dans le même temps, le gain d'efficacité est susceptible de se traduire par l’amélioration de la compétitivité assurant une plus grande part de marché et donc la création de valeur. Les implications stratégiques de la création de valeur et de capture de la valeur pour la chaîne de valeur ajoutée et chaque groupe d'opérateurs sont plus développées dans le module 3. La distribution entre la valeur ajoutée et les biens intermédiaires peut seulement être dérivée d'un calcul détaillé de coût moyen des opérateurs concernés.

Calcul du coût de production dans les chaînes de valeurs Les catégories de valeur indiquées dans l’encadré 2.15 appartiennent au cadre de la comptabilité nationale. Le calcul du coût de production suit une autre catégorisation. En effet, dans les comptes de différents opérateurs, une partie de la valeur ajoutée appartient réellement aux coûts directs et indirects - et aucune différence n'est faite entre les coûts directs d'intrants achetés, soit des opérateurs de la chaîne ou des prestataires de service externes.

Néanmoins, les données fermes de comptabilité sont également appropriées pour l'analyse économique des chaînes de valeurs dans leur ensemble, parce que la compétitivité de la chaîne globale dépend du coût de production dans chacun de ses maillons. Le calcul des coûts de production dans les chaînes de valeurs implique

• agréger le coût des entreprises dans un maillon particulier pour parvenir à la moyenne des chiffres dans la chaîne de valeur ajoutée ou du secteur dans son ensemble

• relier les données aux fonctions dans la chaîne de valeur ajoutée. Ici, ce n'est pas l’entreprise qui est l'unité de la comptabilité, mais la chaîne des opérations de production et de vente définissant la chaîne de valeur ajoutée.

Afin d’atteindre ce but, la chaîne fonctionnelle de la chaîne de valeur ajoutée doit être décomposée en petites étapes. Ensuite, le prix unitaire de chaque opération est mesuré (ou estimé). Le procédé est proche de le "coût basé sur l’activité"(CBA), l'analyse dans laquelle les coûts sont affectés aux activités économiques. Les analyses CBA incorporent des liens de causalité entre les activités de production et les coûts ou le rendement. Ces opérations qui sont susceptibles de créer des coûts particulièrement élevés sont particulièrement intéressantes et

Pasteuri-sation

emballage

Productiondu lait

VenteTransport

Stockage réfrigération

Vente endétailDistribution

Producteurs du lait

Coopérative des fermiers RevendeursCommerçantsIndustrie

laitièreAcheteurs grossistes

Prixreçu 13KSh 16KSh 17KSh 45KSh 46KSh 50KSh

Pourcentagede la valeur 26% 6% 2% 56% 2% 8%


peuvent être retenues pour une analyse plus détaillée. Le calcul de coût d'une chaîne relativement courte est indiqué dans l’encadré 2.17, en utilisant un exemple de production de riz d'exportation au Cambodge. Cas de l’encadré 2.17 : Calcul du coût lié à la chaîne de valeur ajoutée du riz au Cambodge Coût d'exécution des fonctions dans la production du riz d'exportation de Neang Mali au Cambodge (en dollar d'USA/tonne)

Production du riz

Opérations dePost-récolte

Transport &Expédition

72.46 23.23 33.44Coûts fob129.13

- Préparation du sol 14.19- Semis 4.15- Transplantation 20.09- Fertilisation 26.0- Récolte 8.03

- Séchage 3.35- décorticage 12.23- Mise en sac 2.16- Taxes & impôts 3.43- Intérêt 2.06

- Transport au port 6.51- Manutention portuaire 10.23- Dédouanement 15.30- Chargement du bateau 1.40- (Expédition) (14.88)

Source: Banque Mondiale / GDS : “Vers une stratégie de croissance dirigée par le secteur privé pour le Cambodge“, Vol1, P19 Le calcul du prix unitaire pour chaque opération inclut les coûts directs en premier lieu, c.-à-d. le coût d’achat du matériel et services, la consommation d'énergie, les salaires, les coûts variables de machines et autres. Des coûts fixes, par exemple frais d'intérêt ou coûts administratifs sont calculés pour l’ensemble des maillons de la chaîne. La série de calculs de coût est compilée le long de la chaîne.

Très probablement, les données devront être obtenues indirectement, soit comme des estimations dérivées des calculs de coût dans des entreprises comparables ailleurs, ou par les calculs modèles des opérations spécifiques. Pour des raisons évidentes, la source de données potentiellement meilleure - livres gardés par des entreprises typiques- sont difficiles d’accès. Les données utilisées dans l'exemple ci-dessus ont été obtenues à travers des entrevues. Indépendamment des tendances du coût pour les fonctions de la chaîne, les activités économiques peuvent également être évaluées en termes de temps nécessaire pour les exécuter. D'autres mesures de performance économique sont des indicateurs de la productivité, par exemple le nombre de T-shirt produit par ouvrier et par jour, l'utilisation de la capacité de production en pourcentage, les taux de rebut ou le rendement de produits agricoles par hectare de terre irriguée. De tels indicateurs sont de bonnes procurations pour le prix unitaire de production et peuvent servir comme base pour le benchmarking concurrentiel. Quelles que soient les méthodes et le résultat des analyses du coût dans la chaîne de valeur ajoutée, la question décisive est de savoir comment interpréter ces données. Des analyses du coût peuvent être employées pour

• identifier le facteur de coût à travers les différentes étapes de la chaîne et par conséquent le potentiel de réduction potentielle des coûts des entreprises typiques fonctionnant dans la même étape

• évaluer la position de la chaîne de valeur ajoutée vis-à-vis des concurrents, en comparant le coût unitaire à celui des concurrents (benchmarking)

Le calcul transparent des coûts de production et des coûts de traitement a également un avantage direct pour la mise à niveau de la chaîne, car il contribue à créer un climat de confiance entre les partenaires dans la chaîne de valeur ajoutée et constitue une référence pour des négociations. Les analyses additionnelles suivantes définissent la base pour une interprétation des données concernant les coûts assurant de ce fait le lien à la formation de stratégie.


L'identification des facteurs de coût Utilisant le type d'analyse du coût présenté dans l’encadré 2.17, les composants principaux de coût peuvent être identifiés en calculant la distribution de coût en pourcentage. L'exemple prouve que le coût d'engrais et le coût de transplantation constituent les deux éléments principaux du coût et pourraient donc offrir un potentiel substantiel de réduction des coûts. En fait, une analyse plus fine indique que les engrais au Cambodge sont de mauvaise qualité et ne sont pas utilisés efficacement. Un coût plus élevé de transplantation peut être expliqué par une faible productivité de la main d’œuvre. En analysant les éléments importants du coût en détail, les facteurs de coût tels que les taux élevés de déchets, les économies d'échelle sous-utilisées ou des opportunités inexploitées d’utilisation des coproduits peuvent être identifiés.

L'identification des coûts de transaction exagérés Le type de coût qui est particulièrement pertinent dans l'analyse de chaîne de valeur ajoutée est le " coût de transaction". Les coûts de transaction résultent des activités pour (a) la recherche d'information du marché et examiner les opportunités du marché (b) de la négociation des contrats (c) de la manipulation du produit (par exemple stockage, transport, coûts administratifs et créances) et (d) suivi et exécution des contrats (par exemple coût de contrôle de qualité, des primes d'assurance). Les coûts de transaction ne peuvent pas être évités mais leur quantité dépend largement du manque d'information, de la transparence du marché, de règlements légaux appropriés et de confiance. Les exemples typiques des coûts importants et réels de transaction sont les coûts de manipulation du produit dans un port maritime, des impôts locaux et les péages ou le taux moyen d’offres qui doivent être rejetés.

Benchmarking concurrentiel Le benchmark concurrentiel compare la valeur des indicateurs principaux de la performance économique de la chaîne de valeur ajoutée concernée à la valeur des indicateurs dans d’autres, comparables chaîne de valeur ajoutée dans d'autres pays. L’étalonnage peut se rapporter au coût unitaire de production, de productivité de la main d’œuvre ou d'indicateurs d'efficacité technique. Par exemple, le repère international pour la productivité de main d’œuvre en production de base des chemises de base est 18-25 pièces par jour, alors que la tendance respective en Ethiopie est de 8-10 pièces par jour.

Outre ces paramètres économiques, des références peuvent être établies pour tout autre aspect quantitatif ou même qualitatif de la chaîne de valeur ajoutée, y compris, par exemple, les taux de croissance, l’investissement dans la technologie, les recherches ou la formation du personnel, existence des régulations du marché et des normes etc... Le benchmarking permet de comparer la chaîne de valeur ajoutée en jeu avec une moyenne de l’industrie ou la meilleure pratique des concurrents. La comparaison aide à identifier les besoins et le potentiel de mise à niveau et identifier des nouvelles opportunités du marché.


Références et sites web Références Albu, M. and Al Griffith (2005): “Mapping the Market: A framework for rural enterprise development policy and practice”. Practical Action (ITDG) www.practicalaction.org

Bourgeois, R. and D. Herrera (2000): “CADIAC. Enfoque participativo para el desarrollo de los sistemas agroalimentarios” Montpellier.

Haggblade, S. and M. Gamser (1991): “A Field Manual for Sub sector Practitioners” www.pactworld.org

Heyden, Damien van der et al. (2004): “Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas Productivas” www.sdc-valuechains.ch/resources/resource_en_39.pdf

ILO (ed.) (2006): “A Guide for Value Chain Analysis and Upgrading”, Geneva Kaplinsky and Morris (2000): “A Handbook for Value Chain Research www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdf

Mayoux, L. (2003): “Trickle-down, Trickle-up or Puddle? Participatory Value Chains’ Analysis for Pro-Poor Enterprise Development” www.enterpriseimpact. org.uk/pdf/ValueChainsAnalysis.pdf

McCormick, D. and H. Schmitz (2001): “Manual for value chain research on homeworkers in the garment industry” (www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/wiegomanualendnov01.pdf )

University of Bonn, Department of Agricultural and Food Economics (2006): “International European Seminar on Trust and Risk in Business Networks; 99th Seminar of the EAAE. Proceedings” http://www.uf.uni-bonn.de/trust2006/program-trust-2006.pdf

Holtzman, J.S. (2001): “Rapid Appraisals of Commodity Subsectors” (Guide to Developing Agricultural Markets and Agro-enterprises edited by Daniele Giovanucci, World Bank). Abt Associates Washington (see first link, below) USAID (2002): “Subsector / Business Service Approach to Program Design”. Submitted to USAID by Lusby, F. and H. Panlibuton (Action for Enterprise) Washington Sites web Guide to Developing Agricultural Markets and Agro-enterprises edited by Daniele Giovanucci, World Bank Washington http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,,contentMDK:20445349~ pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336682,00.html


ValueLinks Module 3

Déterminer la stratégie de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée Sommaire


Tâches dans l’élaboration d’une stratégie d'amélioration .......................................................... 3

(Tâche 3.1) convenir sur une vision et une stratégie pour la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée.................................................................................................................................. 4

(Tâche 3.2) l'analyse des opportunités et des contraintes ....................................................... 11

(Tâche 3.3) la vision définissant des objectifs opérationnels de mise à niveau .................... 15 Identifier les des domaines de la mise à niveau ......................................................................... 15

Définir le programme de mise à niveau : les domaines d’action ................................................ 16

(Tâche 3.4) identifier les acteurs de l’application de la stratégie d'amélioration ................... 19 Révision de la capacité des acteurs de la chaîne pour mettre en application la stratégie de mise à niveau ...................................................................................................................................... 19

Planification de l'action opérationnelle ........................................................................................ 20

(Tâche 3.5) Anticiper l'impact de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée ................ 21



ValueLinks Module 3

Déterminer la stratégie de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée De quoi est-il question dans ce module

La formulation d’une stratégie visant à développer une chaîne de valeur ajoutée a toujours deux dimensions. La première concerne ce que les acteurs dans une chaîne de valeur ajoutée doivent faire pour devenir plus compétitifs et générer une plus grande valeur ajoutée à l'avenir. L'amélioration conjointe de la chaîne de valeur ajoutée par des entreprises privées et leurs associations est appelée la "mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée" dans la suite de ce manuel.

La deuxième dimension de la stratégie concerne le rôle des facilitateurs externes, à savoir gouvernement et les organismes donateurs exécutant un programme de développement économique. Les facilitateurs externes ne s'engagent pas directement dans la mise à niveau de la chaîne. Au contraire, ils facilitent la mise à niveau et fournissent une assistance sans être eux-mêmes des acteurs de la chaîne. Cette activité est appelée "la promotion de la chaîne de valeur ajoutée", et logiquement se réfère à la stratégie de mise à niveau poursuivie par les opérateurs.

Suite à cette distinction, on parle de deux types de stratégies : une stratégie de mise a niveau et une stratégie de promotion. Ce module est consacré à la stratégie de mise à niveau de la chaîne; voir le module 4 de ValueLinks pour un examen de la promotion et la facilitation du processus de développement de la chaîne. Par conséquent, il est très important de préciser la stratégie dont on parle. L’élaboration d’une stratégie commence par prendre la perspective des acteurs de la chaîne de valeur ajoutée - les entreprises, les prestataires de service et les agences publiques spécialisées constituant la chaîne. À moins qu'ils deviennent actifs, l'appui externe par le gouvernement ou bailleurs de fonds n’a aucun sens.

Par conséquent, la formulation d'une stratégie de mise à niveau vient avant la formulation d’une stratégie de promotion. Néanmoins, les agences de développement peuvent et devraient jouer un rôle pour faciliter la recherche d'une vision et d'une stratégie prometteuse de mise à niveau. Ainsi, elles peuvent devenir presque engagées comme facilitateurs. Toutefois, une agence publique de développement devrait seulement passer à l’étape suivante et favoriser l'exécution de la stratégie de mise à niveau si (et seulement si) la vision et la stratégie de la mise à niveau de la chaîne est conforme aux objectifs du développement public. La stratégie de mise à niveau convenue par les entreprises privées devrait générer un avantage public aussi bien avant qu'elle puisse être promue.

Chaque fois que les agences de développement entre en jeu, les tâches stratégiques et de planification secondaires ont besoin d'être aussi bien traitées. Deux aspects de la stratégie de mise à niveau sont d’un intérêt particulier pour les agences de développement. Le premier est l'identification des acteurs de la chaîne qui assumeront la responsabilité de la mise à niveau (Tâche 3.4). Le second concerne la construction d'un modèle de l'impact de la mise à niveau (Tâche 3.5). Ces deux aspects permettent aux agences de développement de prendre une décision sur l’opportunité de continuer avec la promotion de mise à niveau à l'avenir. Les questions de procédure en tant que telles - c.-à-d. la manière dont les agences de développement devraient se comporter en tant que facilitateurs externes - sont traitées dans le module 4 de ValueLinks.

La formulation d'une stratégie de mise à niveau de la chaîne est un élément central dans la structure globale de la méthodologie de ValueLinks. Elle utilise les informations provenant de


l'analyse de chaîne de valeur ajoutée (le module 2), et vise les différents domaines de la mise à niveau des actions traitées dans les modules 5-10 de ValueLinks.

Tâches dans l’élaboration d’une stratégie d'amélioration

L’élaboration d’une stratégie de la mise à niveau d’une chaîne de valeur ajoutée implique une série d’étapes : Elle commence par la détermination des perspectives d’amélioration de la chaîne de valeur ajoutée en général - la vision du développement de la chaîne de valeur ajoutée à l'avenir. À la lumière de cette vision, la deuxième étape est de passer en revue les contraintes de chaîne de valeur ajoutée aussi bien que des opportunités. Par la suite, la vision est opérationnalisée pour atteindre les objectifs.

Un programme d'action concrète est nécessaire pour indiquer les champs d'action et les acteurs de la chaîne responsables de les mettre en application. Enfin, le développement logique de la mise à niveau de la chaîne devrait être présenté dans un cadre de résultats ou de modèle d'impact. Les quatre premières tâches dans ce module établissent les fondements de la stratégie de mise à niveau:

• (Tâche 3.1) convenir sur une vision et une stratégie de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

• (Tâche 3.2) analyser les possibilités et les contraintes de la mise à niveau de la chaîne • (Tâche 3.3) définir les objectifs opérationnels et préparer les activités de mise à niveau • (Tâche 3.4) identifier des acteurs qui mettront en application la stratégie de la mise à niveau de

la chaîne de valeur ajoutée, et • (Tâche 3.5) prévoir l'impact de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

Les quatre premières tâches sont étroitement tributaires des acteurs de la chaîne. Ce sont eux qui doivent prendre les décisions appropriées. La cinquième tâche est probablement moins intéressante pour les entreprises. Il s’agit de construire un modèle d'impact qui montre les résultats probables de la mise à niveau en termes de développement attendu. En même temps, elle fournit aux agences de développement une logique de projet qu'elles peuvent consulter. Le modèle d'impact montre comment les interventions externes pourraient se rapporter à la stratégie de mise à niveau.


(Tâche 3.1) convenir sur une vision et une stratégie pour la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

La promotion de chaîne de valeur ajoutée nécessite une perspective stratégique. La vision de mise à niveau décrit le changement voulu de la chaîne de valeur ajoutée répondant à la question : Comment devrait être la chaîne de valeur ajoutée en jeu dans cinq ans? La détermination de l’avenir souhaitable de la chaîne de valeur ajoutée est une tâche indispensable parce que

• La vision définit (ou confirme) ce que s’est que l'effort de développer la chaîne. Au delà du choix d'une chaîne de valeur ajoutée particulière, la vision définit la justification réelle de la promotion

• la vision fournit une orientation stratégique. À moins que la perspective du développement de la chaîne soit claire, il est difficile d’établir des priorités d'action et de maintenir le cap. En fait, certains éléments essentiels d'une stratégie de mise à niveau apparaissent seulement après une vérification systématique sur ce qu'il faut faire pour réaliser une vision

• la vision sert de base à un consensus parmi des parties prenantes sur la voie à suivre. La motivation et la bonne volonté de coopérer présupposent que les parties prenantes partagent les perspectives d’avenir.

Au départ, chaque acteur de chaîne de valeur ajoutée a une image partielle de la chaîne de valeur ajoutée et de l’avenir souhaitable. Il est très important de s'assurer que la vision et la stratégie est élaborée et partagée par la communauté de la chaîne. Dans la mesure où les organismes publics participent à la réalisation de la vision, ils doivent également être d’accord. La Vision exige donc des réunions pour établir une compréhension commune entre les acteurs de la chaîne. Dans de grandes chaînes de valeurs les différents groupes d'entreprises doivent être représentés. Afin d'arriver à une vision réaliste qui soit largement acceptée, il est recommandé aux facilitateurs de travailler avec ces acteurs de la chaîne occupant une position clé dans la chaîne (voir l’encadré 4.17). Les façons d'organiser et de faciliter le processus de visualisation et de prise de décision sont traitées dans le module 4 de ValueLinks.

La vision de mise à niveau se rapporte à l’objectif global du développement de la chaîne dans l'intérêt des opérateurs. Ainsi, la vision se réfère toujours a

• améliorer le revenu de la chaîne (création de valeur), c.-à-d. générer un plus grand volume de ventes et/ou d’obtenir de meilleurs prix, et

• le revenu des opérateurs de la chaîne (capture de la valeur).

Du point de vue des agences de développement, les aspects distributifs, particulièrement une plus grande valeur capturée par les groupes pauvres ou des emplois supplémentaires pour les pauvres font également partie de la vision. Cependant, aucune entreprise n'est dans les affaires en raison de sa motivation pour réduire la pauvreté. Ce n'est pas très attrayant pour les acteurs de la chaîne si les facilitateurs manipulent la visualisation vers une emphase sur la réduction de la pauvreté. Plutôt, la visualisation devrait d'abord aborder les questions concurrentielles - de la perspective des entreprises. C'est la tâche de l'agence publique de développement de déterminer si la vision a des opportunités aussi bien pour les pauvres. Si oui, cet aspect de la vision devrait être rendu transparent. Tout en favorisant la vision d’amélioration les facilitateurs externes se concentreront sur les parties de la stratégie qui ont le plus grand impact sur la réduction de la pauvreté.

S’appuyant sur la vision, la stratégie de mise à niveau décrit comment cette vision peut être atteinte en améliorant les processus, la capacité et des relations entre les opérateurs. Le potentiel de création de valeur est déterminé par les conditions du marché ciblé d'une part, et sur la capacité concurrentielle de la chaîne de valeur ajoutée vis-à-vis de ce marché d'autre part. La littérature de gestion offre un certain nombre d'outils utiles pour déterminer des stratégies pour identifier et examiner le potentiel combinant les deux aspects. La réflexion stratégique de gestion peut également être appliquée pour déterminer les grandes orientations stratégiques du développement de la chaîne de valeur ajoutée. Deux instruments classiques et largement cités pour le choix de la stratégie sont reproduits dans l’encadré 3.1, La matrice des stratégies


génériques de Michael Porter et la matrice de produit/marché de d'Ansoff (autres outils comprenant SWOT, le "diamant" de Porter, la "matrice de Boston").

La matrice de Porter distingue deux larges orientations stratégiques selon les atouts concurrentiels relatifs d’une entreprise ou d'un sous-secteur, que ce soit l'unicité du produit ou d’un avantage de coût. En conséquence, la vision stratégique se réfère à la différentiation du produit (amélioration de la qualité et/ou innovation de produit) ou à la réduction des coûts (une meilleure efficacité opérationnelle). Ces visions sont considérées comme deux variantes dans un vaste marché avec un grand chiffre d'affaires. Un troisième type de stratégie ou de vision tourne autour de la spécialisation des maillons du marché en mettant accent sur les besoins de certaines niches de marché. Dans ce cas-ci, l’accroissement de la compétitivité exige l'innovation de produit ainsi qu’une efficacité opérationnelle adéquate.

De même, la matrice d'Ansoff combine la dimension du marché avec les opportunités d’affaires qui sont à portée de main. La question est d’évaluer la combinaison des produits actuels ou nouveaux et des marchés est la meilleure chance de réussite. Afin de choisir une stratégie, les analystes doivent évaluer la compétitivité de la chaîne de valeur ajoutée par rapport à l'opportunité : Quel est le coût de production comparé à celui des concurrents ? Quels sont les risques liés à l'entrée d’un nouveau marché ou produit ?

Les matrices de stratégie offrent un trait important : Elles prennent le potentiel comme le point de départ et tirent ainsi la vision d'un point de vue positif sur l’avenir de la chaîne de valeur ajoutée, plutôt que des problèmes actuels.


Concept De l’encadré 3.1- : Matrices pour guider le choix stratégique

Source: Voir, par ex.: http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html Cependant, dans une perspective de développement, l'idée d'amélioration ne peut pas être fondée uniquement sur l'avantage concurrentiel mais doit être "pro-pauvre" en même temps. Les facilitateurs doivent s'assurer qu'il y a un potentiel pour une meilleure distribution du revenu additionnel de la chaîne à travers des groupes d'opérateurs. Les pauvres producteurs (y compris les sous-traitants, ouvriers à domicile et/ou employés) devraient avoir la chance d'obtenir leur part de la valeur créée. Les considérations pro-pauvres peuvent impliquer un conflit de rôle de l'agence de développement en facilitant la formulation d'une vision. Les entreprises privées ont la responsabilité de mettre en

Produits actuels Nouveaux Produits

Marchéactuels

Nouveaux Marchés

Stratégie de Pénétration

du marché

Stratégie de développement de Produit

Stratégie de développement du marché

Stratégie de Diversification

Produits actuels Nouveaux Produits

Marchéactuels

Nouveaux Marchés

Stratégie de Pénétration

du marché

Stratégie de développement de Produit

Stratégie de développement du marché

Stratégie de Diversification

Source: voir par ex. http://en.wikipedia.org/wiki/Focus_strategy

Igor Ansoff: “Matrice du produit / marché”

Unicité Coût bas

Marché de portée limitée

Marché de large portée

Stratégie de Segmentation

(avec une différentiation ou centre du coût)

Stratégie de Différentiation

Coût de la stratégie de leadership

Forces basées sur …


application la stratégie de mise à niveau. Par conséquent, ils doivent "s’approprier" la vision et les facilitateurs de développement doivent clairement favoriser ce droit de propriété. En même temps, les agences de développement poursuivent un ordre du jour d’une politique publique et ne peuvent pas rester totalement neutres. Ceci ne doit pas être un problème, si les opérateurs dans la chaîne de valeur ajoutée appartiennent aux groupes les plus pauvres. Toutefois, les entreprises doivent donner la priorité aux questions de compétitivité plutôt que les aspects sociaux.

Les facilitateurs peuvent seulement résoudre le conflit en séparant les rôles : Sur la base d'un compte honnête et neutre d'intérêts, c'est la partie publique qui doit juger si la vision est susceptible de produire des avantages pro-pauvres - et de prendre une décision s’il convient de soutenir son exécution. Les entrepreneurs privés ne s'opposeront pas à se charger des aspects sociaux aussi longtemps qu'ils bénéficient ainsi, ou au moins ne sont pas affectés négativement. Un exemple d'une vision dans laquelle les deux cotés bénéficient, est une stratégie qui réduit les coûts de production des entreprises clé en transférant les tâches primaires de traitement à leurs pauvres fournisseurs qui reçoivent un prix plus élevé en retour. Il n'est pas nécessaire de définir toujours l'objectif pro-pauvre avec des parties prenantes de secteur privé. Au contraire, les promoteurs publics peuvent suivre une vision orientée par le marché et faciliter le processus pour être pro pauvre concentrant leurs activités d’appui sur les groupes les plus pauvres dans la chaîne.

La vision et les stratégies de mise à niveau peuvent être visualisées dans la carte de chaîne de valeur ajoutée en combinant les changements globaux attendus - la vision, (par exemple "accroissement du revenu de la chaîne") avec les stratégies (par exemple "produit amélioré", de "gestion meilleure de qualité"). Les encadrés suivants 3.2- 3.5 présentent des combinaisons typiques de la vision et des objectifs stratégiques. Ces visions et stratégies correspondent approximativement aux options génériques présentées ci-dessus:

• le développement d’un produit ou la stratégie de qualité • une réduction des coûts/pénétration du marché ou stratégie de développement du marché • une stratégie d’investissement (étranger) (principalement pour la pénétration du marché) • une stratégie de redistribution de valeur

Chaque graphique montre les opérateurs auxquels les visions se réfèrent, ainsi que les points dans la chaîne où les stratégies conviendraient. La carte de la chaîne peut être utilisée pour localiser exactement les objectifs. Les termes sont maintenus génériques. Dans l’application pratique de ces modèles, la formulation des visions et les objectifs stratégiques doivent être élaborés correctement.


Modèle de l’encadré 3.2 : Développement du produit/ la stratégie de mise à niveau de la qualité

Source : Concept personnel Modèle de l’encadré 3.3. : Réduction de coût/stratégie de pénétration du marché.


FournisseursDes entrées spécifiques

Producteurs primaires

CommerçantsDétaillants

Marchéfinal

Centres deLogistique,Industrie

Nouveauxmarchés

(e.g. organique ou contre-saison)

Nouveauxmarchés

(e.g. organique ou contre-saison)

Entrées Spécifiques Production Transformation CommerceEntrées Spécifiques Production Transformation Commerce

Prix Volume

(qualité, variétés etc.)

Meilleur produit /nouveau produit (qualité, variétés

etc.)

Meilleur produit /nouveau produit

Revenu

Gestion de la qualité améliorée,

Innovation de processus

Gestion de la qualité améliorée,

Innovation de processus

FournisseursDes entrées spécifiques

Producteurs primaires


Centres deLogistique,Industrie

EntréesSpécifiques Production Transformation CommerceEntréesSpécifiques Production Transformation Commerce

Coût réduit, Plus grand volume

de production

Coût réduit, Plus grand volume

de production

Nouveauxdébouchés,marchés

Nouveauxdébouchés,marchés

Volume Revenu

Marchéfinal


Modèle de l’Encadré 3.4 : Investissement/stratégie de pénétration du marché

Source : concept personnel Modèle de l’encadré 3.5.: Stratégie de redistribution


Le dernier modèle (encadré 3.5) opérationnalise une vision explicite de la réduction de pauvreté, dans ce cas-ci une "plus grande part du revenu de la chaîne" pour les producteurs primaires, par exemple dans l'agriculture. Trois objectifs potentiels sont dérivés, par exemple mise en place des associations, l’amélioration des termes de contrat et de l’absorption (d’une partie) des fonctions de transformation. Ici, la stratégie se concentre exclusivement sur la valeur capturée par les

Nouveaux Emplois

Comme un résultat de l’externalisation locale

Prestataires de serviceExternes

Emplois Additionnels

Comme un résultat de L’accroissement du marché et

la diversification

InvestissementIndustrielInvestissementIndustriel

Fournisseurs des entrées spécifiques

Producteursprimaires


Centres de Logistique,Industrie

NouveauxDébouchés,marchés

NouveauxDébouchés,marchés

Volume

Marchéfinal

Production CommerceTrans-formation 1

Trans-formation 2

Adoption des fonctions de transformation(Amélioration fonctionnelle)

Amélioration desTermes of contrat

Création des Associations

Producteurs Primaires

Commerçants détaillants

Centres de Logistique,Industrie

Plus grande part du revenu de la chaîne

Marchéfinal


producteurs primaires. Les autres modèles se concentrent sur la création de valeur. Ils sont seulement pro-pauvres dans la mesure où les pauvres opérateurs ont une chance égale de capturer la valeur ou des emplois additionnels sont créés bénéficiant aux groupes les plus pauvres. En tout cas, les agents de développement doivent s'assurer que les opportunités sont aussi bien accessibles aux pauvres.

Naturellement, ces visions et stratégies ne sont pas mutuellement exclusives. Dans chaque cas, une formulation spécifique devra être trouvée. Comme les notions d'affaires évoluent et plusieurs parties prenantes s’y impliquent, l'idée initiale se dessinera de plus en plus. Dans de nombreux cas, plusieurs itérations sont nécessaires entre les différentes versions de la vision en utilisant la connaissance croissante sur la chaîne de valeur ajoutée.

On doit comprendre qu'il n'y a pas de nécessité d’un consensus à tout bord. Les différents groupes d'opérateurs dans la chaîne de valeur ajoutée ont de différentes incitations soit pour coopérer soit pour faire la concurrence. La question est de différencier la chaîne de valeur ajoutée et déterminer quel groupe d’acteurs est disposé à coopérer. Néanmoins, les facilitateurs doivent vivre avec les différences et reconnaitre qu'il ne serait peut pas possible d’amener tout le monde à accepter la vision.

Au début d'un projet de promotion il suffit d'indiquer les grandes orientations, par exemple. "Des prix de ventes plus élevés suite à une qualité améliorée du produit " ou "vente sécurisée à travers les contrats en avance avec les transformateurs". L’encadré 3.6 présente un exemple concret (pour d'autres visions voir les encadrés 3.12 et 3.13). Cas de l’encadré 3.6 - : La vision pour la chaîne de valeur ajoutée de l’aulacode dans la région occidentale, Ghana Situation de la chaîne de valeur ajoutée

Les aulacodes (Thryonomys swinderianus) sont des rongeurs sauvages des savanes ouest africaines traditionnellement chassés comme viande de buisson. La viande d’aulacode est localement très appréciée et a une forte demande. Du fait que la population des animaux sauvages diminue, une nouvelle technologie pour la reproduction et élevage des aulacodes en captivité est introduite du Bénin au Ghana il y a quelques années - et rapidement adoptée par les éleveurs et les agriculteurs privés. L'élevage des aulacodes est une entreprise rentable sans problèmes de commercialisation, mais il exige des qualifications spécifiques et l'équipement et les investissements considérables pour commencer. La région occidentale du Ghana est une zone à potentiel élevé d’élevage des aulacodes, mais les animaux d’élevage et les services spécialisés sont encore rares. Le nombre de producteurs est petit.

La vision: Lors d'une réunion régionale en novembre 2005, les agriculteurs, le ministère provincial de l'agriculture, quelques entreprises agricoles, et les représentants des organismes d’appui se sont réunis pour discuter la voie à suivre. Ils ont proposé la vision pour augmenter le volume de production de viande d’aulacodes dans la région dans les cinq années à venir en investissant massivement dans les affaires. Ceci inclut la création d'une association régionale de producteurs facilitant l'accès des membres aux animaux reproducteurs et aux emprunts. L'association devra aussi fournir la plateforme pour la formation de qualifications financée par les bailleurs de fonds. Source : GTZ Ghana Les visions décrivent le changement au niveau le plus global de l'analyse de chaîne de valeur ajoutée. Bien que la vision ne puisse pas nécessairement atteindre aussi loin que préciser la répartition souhaitée des revenus, il est judicieux de vérifier à nouveau les arguments avec lesquels la chaîne de valeur ajoutée a été choisie en premier lieu. La vision doit également être vérifiée dans des intervalles réguliers pour faire en sorte que le changement des conditions cadres soit incorporé.


(Tâche 3.2) l'analyse des opportunités et des contraintes

Outre le fait qu’elle est détenue par les intervenants, la vision d’amélioration et la stratégie doivent être concrètes. La détermination des objectifs de stratégie signifie déjà l’opérationnalisation de la vision du fait que chaque stratégie correspond à un objectif et donne la voie à suivre pour développer des idées d'action. Les objectifs stratégiques doivent être subdivisés pour arriver à un modèle détaillé de comment la vision pourrait être véritablement atteinte - les objectifs opérationnels et les champs d'action. Par exemple, l'amélioration réelle de la gestion de la qualité du produit peut présupposer d'abord un accord sur les normes de qualité. Le changement anticipé au niveau microéconomique (en technologie, relations et services d’affaires) présuppose souvent le changement de l'environnement de réglementation et aussi la capacité institutionnelle globale.

La formulation des objectifs opérationnels utilise la carte de la chaîne comme référence, ainsi que les résultats économiques et d’études du marché (voir les modules 1 et 2). Les données générées dans l'analyse de la chaîne fournissent une référence à partir de laquelle le changement prévu peut être précisé. Par conséquent, les objectifs peuvent seulement être aussi concrets et détaillés que les informations de base disponibles. Ainsi, les méthodes d'analyses de la chaîne fournissent également les données requises pour mesurer les objectifs.

Des objectifs opérationnels d'amélioration peuvent être dérivés en examinant les conditions préalables et les implications de la vision : Que faut-il pour réellement parvenir à la vision ? Pour commencer à visionner la question ("comment sera la chaîne de valeur ajoutée après cinq ans?") est de nouveau utilisée ici, mais cette fois appliquée aux différentes fonctions, acteurs et les relations dans la chaîne de valeur ajoutée. Afin de trouver des solutions, les planificateurs identifient les points critiques du système, soit se référant à la structure actuelle de la chaîne de valeur ajoutée soit à la lumière de la vision pour son développement futur. Il est important de noter, que les objectifs ne devraient pas simplement être déduits des problèmes actuels de la chaîne mais des opportunités et du changement nécessaire implicites de la vision. Basé sur les résultats des analyses de chaîne de valeur ajoutée, des symptômes et les raisons sous-jacentes des contraintes devraient être discutés. Les questions clé suivantes ont pour objet de fournir une orientation stratégique pour la discussion. Principe de l’encadré 3.7 : questions clé pour identifier des contraintes entravant le développement d’une chaîne Trois questions clé pour conduire l'analyse d’une chaîne • Quelles sont les raisons de la stagnation de la chaîne ? • Quelles sont les lacunes existant entre les exigences d’une chaîne de valeur ajoutée dérivée de

la vision et sa structure et performance actuelles? • Quelles sont les contraintes qui réduisent la compétitivité des groupes de pauvres (groupes

cibles) et empêchent leur intégration dans la chaîne de valeur ajoutée ? Source : concept personnel

Les objectifs de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée sont formulés en raison des réponses aux questions clé. Si oui ou non ces réponses sont basées sur une analyse détaillée de chaîne de valeur ajoutée, il s’agit de présenter les informations sous une forme directement utilisable dans la prise de décision de collaboration. La possibilité la plus simple pour énumérer et visualiser les contraintes et les opportunités est d’introduire des rapports descriptifs dans la carte de la chaîne de base comme le montre l’encadré 3.8.

La référence pour l'analyse des contraintes est la carte de la chaîne. Le cas de l’encadré 3.8 montre que le principe de visualisation des opportunités et les contraintes dans une carte de la chaîne de valeur ajoutée. L'exemple provient d'un exercice d'atelier : D'abord, une vision de développement pour la chaîne de valeur ajoutée de meubles au Pérou a été formulée. La carte de vue d'ensemble de la chaîne a été alors utilisée pour indiquer l'endroit exact des questions identifiées pendant la discussion en utilisant les symboles de la cartographie de ValueLinks. Les cartes rouges représentent les contraintes ou des opportunités (si elles sont marquées d’une


étoile placée au-dessus de la chaîne des opérateurs. Les résultats créés sur un tableau d’affichage sont transférés dans un diapositif de MS PowerPoint. Cas de l’Encadré 3.8 - : Carte de la chaîne de meubles indiquant des contraintes et des opportunités, Pérou

Source : basé sur un cas développé pendant le cours de formation de Valuelinks, Quito, Equateur, mars 2006 Il s’agit d’une stratégie de diversification à la création de valeur et à capturer une bonne part de la valeur au Pérou. L'analyse de contrainte prouve que le goulot d'étranglement principal est l'approvisionnement en bois certifié. La carte de la chaîne ainsi que l'analyse des opportunités et des contraintes est simplifiée.

Marchand De meubles

CommerceDe Meubles

Récolte de madriers

Coopérativeslocales Scieries Commerçants de

bois

Marchéd’Export

Institut National des Ressources Naturelles

Aucune classification du bois certifié

Demande élevée de meubles certifiés de FSC dans les marchés extérieurs (US)*

Aucune prime de prix payée au bois certifiés

Secteur de foret pouvant être certifié est disponible

Concessions forestières ne sont pas

CommerceDu Bois

Fabrication De Meubles

Transport &Transformation

Petits et moyens Ebénistes

Technologie d’extraction durable disponible*

Secteurs pouvant être certifiés difficiles d’accès

*Les certificateurs opèrent localement

Propriétaires de forêts manquent d’informationet de compétences

Autorités Locales & régionales

*

VisionDévelopper le marché

des Etats-Unis pour les meubles de jardin fabriqués au Pérou de bois tropical certifié de FSC


Cas de l’Encadré 3.9 - : L'analyse de SWOT intégrée dans la carte de la chaîne de valeur ajoutée de cannelle, Sri Lanka

Source : adapté de Richter, 2005. intégration de GTZ, Sri Lanka Une autre forme de présenter l'information est de relier la carte de la chaîne avec une analyse de SWOT qui récapitule les perspicacités des différentes études de la chaîne de valeur ajoutée. L’encadré 3.9 montre les principales étapes de la chaîne de valeur ajoutée dans la rangée du milieu, complétées par les résultats d'une analyse de SWOT au-dessus et au-dessous, reliant ainsi les opérateurs à différentes étapes de chaîne de valeur ajoutée aux faiblesses, goulots d’étranglement et forces/opportunités identifiées dans une analyse de SWOT. Les résultats de l'analyse de SWOT peuvent à leur tour être combinés à l'identification des stratégies potentielles. Un exemple est le sous-secteur de poissons au Kenya indiqué dans l’encadré 3.10. Ici, les forces, les faiblesses ainsi que des opportunités et les menaces sont notées dans un format de SWOT. L'analyse est utilisée pour déduire des actions.

Petits agriculteurs

ÉplucheursDe Cannelle Exportateurs Importateurs Marchands

locaux

CollecteursDu Village

Transitaires

Détaillants de ventes finales

Forces et Opportunités

Faiblesses et Menaces

Difficultés d’obtenir des information sur l’offre

Coût élevédes frais de fret aérien

Besoins élevés de fonds de roulement, manque de transparence du marché, inconsistance dans l’offre

Exportateurs offrent de bonne qualité, agences créées pour s’occuper de l’exportation

Liens de marchénon organisés, manque de personnes qualifiées

Système traditionnel, les agriculteurs manquent de la prise de conscience & d’intérêt a l’innovation

Longue tradition dans le pays, sols & conditions climatiques bons

Capacité non utilisée

Procédures pour assurer la qualité en utilisation

Demande croissante de marché pour la cannelle du Sri Lanka

Relations durables, Marché établi


Cas de l’Encadré 3.10 : l'analyse SWOT et les stratégies pour mettre à niveau le sous-secteur de poissons, Kenya

Les associations représentant la chaîne de valeur ajoutée - Fédération nationale de la pêche (FNP) et les associations membres: - Association des pêches côtières, - Conseil National des pêcheurs par voix fluviale, - Association de Coopérative des pêcheurs

Forces Des associations existent, représentant les objectifs clairs des pêcheurs d'engagement du Conseil exécutif de la FNP le pouvoir de Lobbying potentiellement élevé dû à 5% de la part du PIB Offres de service disponibles pour Toute la chaîne de valeur ajoutée Accroissement de l'investissement dans la transformation et la commercialisation

Faiblesses Capacités limitées de ressources humaines et financières Relations entre clients et vendeurs. Faibles Connaissance limitée sur la qualité en dépit de la formation Une technologie désuète des artisans des bateaux industriels Pouvoir de lobbying moins exploité Accès insuffisant aux financements

Les opportunités Accès aux marché de l'UE /Nouveaux produits (par exemple Le poisson frais des grands fonds marins valeur ajoutée, l'aquaculture) Nouvelles technologies pour la Pêche industrielles (navires en fibre de verre) /Nouvelles technologies pour la mise à niveau de la transformation et la réduction des déchets

Stratégie à court terme Sensibiliser sur les opportunités Amélioration de la manipulation post-récolte Système simple pour faciliter Le flux d'information entre les maillons Acquisitions conjointes et les risques de la vente

Stratégie à moyen terme Stratégie pour mieux exploiter le pouvoir de lobbying Amélioration de l'information et la formation sur la qualité, l'hygiène, la réduction des déchets etc. Communiquer les réussites pour promouvoir l'adhésion aux associations Mesures visant à instaurer la confiance entre les acteurs de la chaîne

Les menaces Hausses des prix du carburant La pauvreté des artisans pêcheurs enracinée Insuffisances des infrastructures de stockage et de port Pêche extensive Les normes des marchés de client de plus en plus ambitieuses Carence de la formation professionnelle et de l’enseignement supérieur Insuffisance des dispositions juridiques (par exemple des restrictions à l'exclusion des pays non membres de l'offre de service des coopératives

Stratégie à moyen terme Système avec des modèles pour les demandes de subvention par les associations de pêcheurs Conjointe transformation / commercialisation des entreprises (en priorité: les glaces de stockage) Conception d’un système d'autorégulation de contrôle de la qualité de l'industrie, les normes environnementales et sociales (code de bonnes pratiques, le contrôle interne, la certification)

Stratégie à long terme Le renforcement des structures organisationnelles des associations Développement / amélioration de l'offre de service des associations Gestion des conflits internes / procédures d'arbitrage pour gérer les conflits d'intérêts le long de la chaîne de valeur ajoutée Mise en œuvre du système de contrôle de la qualité de l'industrie le long de la chaîne de valeur ajoutée Application des normes Renforcement des capacités pour la formation des pêcheurs artisans et industriels

Source : GTZ-MOAP, Kenya, adapté de M. Will


(Tâche 3.3) la vision définissant des objectifs opérationnels de mise à niveau

La vision et les stratégies doivent être traduites en plans d'action concrets et réalistes. Lors de la préparation de l'action d'amélioration il est important de distinguer les rôles et les responsabilités des entreprises, des supporteurs au niveau méso et des facilitateurs externes. La mesure pour résoudre des contraintes et pour aborder les opportunités doit être prise par les entreprises et les supporteurs de la chaîne. En conséquence, ces acteurs doivent également effectuer la tâche opérationnelle pour la mise à niveau. Il s'agit d'attribuer des responsabilités concrètes, que ce soit aux acteurs individuels ou aux organismes représentatifs si des solutions doivent être trouvées dans un effort commun. Les contributions et le rôle de facilitation d'une agence externe de développement sont déterminés plus tard et suit une logique différente (voir le module 4 de ValueLinks sur la facilitation externe de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée).

La formulation des objectifs opérationnels inclut la synthèse de l'analyse des opportunités et des contraintes et les transformer en propositions d'action. Les propositions d'action devraient nommer les fonctions et les opérateurs qu'elles désignent. Les propositions peuvent être regroupées dans des "champs d'action".

Identifier les des domaines de la mise à niveau Il existe plusieurs possibilités pour opérationnaliser les objectifs de mise à niveau. La question est de savoir quelles activités devraient être programmées. Généralement, des actions potentielles peuvent être systématiquement déduites par

• la détermination des possibilités de lever les barrières entravant le progrès vers la vision • la détermination des possibilités de satisfaire les besoins liés à la vision, et par • la vérification des "points d’action" dans la chaîne de valeur ajoutée. Les deux premières méthodes sont assez simples: La procédure consiste à collecter toute l'information disponible liée aux objectifs stratégiques, les opportunités, les contraintes et leurs causes. L’examen de ce matériel fournit des indices sur des solutions potentielles et de l'investissement nécessaire. Ceci signifie essentiellement analyser les contraintes plus en détail pour arriver à une proposition d'action. La seconde approche commence à partir des objectifs stratégiques et les décompose davantage en tâches maniables.

La troisième méthode identifie les éléments de la chaîne où l'action pourrait produire le plus grand effet. La procédure consiste à mettre accent sur les contraintes et opportunités de la chaîne qui sont des facteurs critiques de succès et ont le potentiel d'avancer ou d’empêcher la mise à niveau. Des solutions essentielles sont trouvées aux "points de levier". Les points de levier sont les principales relations d'affaires (goulots d'étranglement) dans la chaîne de valeur ajoutée affectant la performance globale ou de services clé et les sources de technologie sans lesquelles la chaîne ne peut pas croître. Les points de levier peuvent être identifiés en tant qu'élément d’un exercice de cartographie d'une chaîne de valeur ajoutée. La planification de l'action d'amélioration se concentrerait alors sur les points de levier, en collaboration avec les acteurs de l'étape respective. A part ces méthodes de criblage systématiques une séance de réflexion simple des parties prenantes produit souvent de nouvelles perspectives. Les planificateurs devraient toujours être ouverts aux opportunités imprévues. Après tout, la mise à niveau doit se fonder sur des idées créatives d’affaires et des solutions.

Les actions proposées peuvent être visualisées dans la carte de la chaîne de valeur ajoutée en indiquant les étapes et les acteurs de la chaîne qu'elles désignent. Cependant, il n'est pas utile de surcharger la carte de chaîne de valeur ajoutée avec toutes sortes d'indications. Pour la présentation des alternatives d'action mieux vaut utiliser un format de tableau. La prise de ces mesures peut produire un grand nombre d'actions potentielles. Avant qu'une décision sur la marche à suivre ne soit prise, les actions proposées devraient être objet d’une


analyse critique passées en revue. L’encadré 3.11 présente des critères pour définir les priorités d'ensemble à travers des actions proposées pour la mise à niveau. Encadré 3.11 - Outil : Critères pour une évaluation prioritaire des actions proposées Critères concernant la signification des actions : Pertinence : L'action proposée contribue-t-elle réellement à la vision et aux objectifs ? Est-ce une amélioration nécessaire ? Efficacité : L'action est-elle susceptible de produire des résultats ? Il s’agit notamment de vérifier si les actions abordent les objectifs intermédiaires ou aspirent à réaliser la vision dans l'ensemble : quelles sont les perspectives d’avenir? Faisabilité : Est-elle en conformité avec les ressources disponibles et avec les possibilités actuelles des entreprises et des agences ? Déterminer la faisabilité d'un projet de développement de la chaîne selon le marché et potentiel d'amélioration ! Critères concernant la corrélation des actions : Exhaustivité et la cohérence : Dans le développement de la chaîne de valeur ajoutée on est souvent confrontés aux questions étroitement liées (par exemple réduction des coûts plus la vente ou la gestion de qualité le long de la chaîne). Est que la combinaison d’activités est suffisamment complète pour atteindre l'objectif? Les actions proposées sont-elles complémentaires, se soutiennent-elles ? Enchainement correct : les actions se renforcent-elles dans un processus d’amélioration progressive? L'action fournit-elle l'impulsion à l'étape actuelle du processus ? Source : Compilation personnelle

Définir le programme de mise à niveau : les domaines d’action Les nombreuses actions possibles pour améliorer les chaînes de valeurs peuvent être groupées dans les "domaines d'action" génériques comme ils seront appelés par la suite. ValueLinks différencie trois de ces domaines (voir l’encadré 3.12) : • Amélioration des relations d’affaires, des associations, et des partenariats • Renforcement de l'offre et la demande de service • Présentation des normes et améliorer les politiques et le milieu d’affaires de la chaîne. Cette classification n'est pas aléatoire. Les domaines d'action correspondent aux catégories importantes des points de levier dans les chaînes de valeurs. La chaîne de valeur ajoutée analyse périodiquement le point de certains facteurs critiques sur lesquels le changement global du système dépend. L’encadré 3.12 relie les trois champs d'action des stratégies d’amélioration Encadré 3.12. Modèle : Champs d'action et de leur lien avec la mise à niveau

Domaines d’action Relation avec la stratégie de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

Relations d’affaires et partenariats

• Gestion (collaborative) de qualité • Plus grand volume de production • Formation des associations de producteurs • Amélioration des termes de contrat • Investissement industriel

L’offre et la demande de service

• amélioration de la qualité • plus grand volume de production • réduction des couts • diversification, innovation de produit

Politiques et réglementations du marché

• amélioration de la qualité par l’introduction des normes • réduction des coûts de transaction • amélioration de la sécurité contractuelle


Les champs d'action opérationnalise les stratégies de mise à niveau:


Les relations d'affaires Les liens du marché et la forme de l'intégration de la chaîne déterminent non seulement le potentiel de croissance des ventes mais également la distribution du revenu de la chaîne. Dans le même temps, ils sont responsables du volume des coûts de transaction. Et c’est par les relations d’affaires qu'une partie importante de l'information et de la technologie est canalisée. La mise à niveau horizontale et verticale des relations d’affaires permet d’établir de nouveaux contact de marché, réduit le coût de production et de transaction, de gérer et d’améliorer les termes de contrat entre les producteurs et les acheteurs.

Les services Les services de la chaîne de valeur ajoutée comprennent les services d’affaires et des services financiers. Les prestataires de service sont souvent des points de levier dans la chaîne de valeur ajoutée. Sans les services fournissant les solutions technologiques, le capital d’investissement ou la formation, aucun progrès économique de la chaîne n'est concevable. Les prestataires de service sont des multiplicateurs qui véhiculent des innovations aux nombreux opérateurs de la chaîne. Développer l'offre et la demande de service améliore et innove des produits, réduit des coûts de production, aide à augmenter la production et les ventes et à contrôler la qualité.

La règlementation et la politique du marché L’environnement régulateur, la politique économique et commerciale, l'influence la chaîne de valeur ajoutée dans son ensemble, seulement les normes de qualité ou les catégories ont des implications pour des opérateurs à toutes les étapes. La formulation des politiques et l’introduction des normes donnent la base pour la gestion commune de qualité, permettent de réduire le coût de transaction du marché, et à améliorer la sécurité contractuelle.

Dans ces trois champs, des actions sont étroitement reliées, de sorte qu'il soit possible de concevoir une "stratégie de liens", une "stratégie de service" ou une stratégie "de règlementation du marché" de la promotion de la chaîne. La distinction des domaines d'action sert à structurer le savoir-faire de la promotion de la chaîne et aide à conceptualiser les projets de promotion de la chaîne. Par conséquent, les sujets des modules 5- 10 de ValueLinks correspondent aux champs d'action (voir la vue d'ensemble des modules de ValueLinks). Ils fournissent les détails sur différentes actions, les possibilités pour les appuyer ainsi que les modes respectifs de la livraison.


Cas de l’Encadré 3.13 : Exemples des objectifs d’amélioration de la chaîne et les actions Huile de palme dans la région méridionale de la Thaïlande : Vision : Une plus grande compétitivité par la réduction des coûts a l’étape primaire de la production : Objectifs : (a) pour augmenter les rendements moyens d'huile en améliorant le rendement du régime de fruits frais (FFB) et le taux d'extraction d'huile (OER) dans les moulins à huile - pour les faire correspondre aux repères des plantations Malaisiennes ; (b) pour accroître la rentabilité d'extraction d'huile en développant l'énergie électrique (ainsi que les biocarburants) en utilisant des résidus de biomasse. Actions principales : (a) introduire une politique énergétique attrayante fournissant des tarifs pour les sources locales d'énergie électrique; (b) créer des relations d’affaires entre les propriétaires d’huileries et les fournisseurs de la technologie de production d'électricité; (c) améliorer les pratiques de gestion de plantation; (d) accroître et améliorer l'offre des services de l’exploitation agricole. Maïs dans la province de Xayabouri, Laos: Vision : Expansion de la production et des ventes de maïs: Objectifs : (a) introduire plus l’agriculture contractuelle avec les entreprises d’achat; (b) pour qualifier des associations de producteurs de maïs à devenir des partenaires contractuels. Actions principales : (a) régler les problèmes de contrat actuels avec les entreprises de propriétés publiques RD Ltd. (b) subventions d’accès au marché pour les entreprises privées qui s’intéressent a l’agriculture contractuelle; (c) Fondation des associations des producteurs de maïs dans 2 districts Source : GTZ Laos et GTZ Thaïlande La classification n'est pas destinée à limiter les possibilités pour atteindre la vision de développement de la chaîne. Elle devrait être prise avec souplesse - comme une possibilité de fournir l'orientation. Après tout, chaque programme de mise à niveau diffère selon les conditions de l’affaire. Les encadrés 3.6 et 3.13 présentent les visions typiques et des stratégies de mise à niveau pour une série de chaînes de valeurs dans différents pays. Chaque cas présente une combinaison particulière de la vision, des objectifs et les domaines d'action. En règle générale, un ou plusieurs opérateurs de chaîne ou les supporteurs de la chaîne devraient prendre la responsabilité d'effectuer l'action de mise à niveau. Toutefois, dans de nombreux cas il sera difficile de mobiliser des entreprises clé, des organismes d’affaires ou des supporteurs de la chaîne pour l'action, puisque l'organisation de la chaîne peut être défaillante et les acteurs principaux n’ont pas souvent les moyens. C'est la raison pour laquelle les agences externes de développement peuvent venir appuyer l’action conjointe des acteurs de la chaîne et renforcer la capacité des principaux acteurs - le thème de la tâche suivante. Finalement le développement d’une combinaison de vision, des stratégies et les domaines d'action est identique au modèle d'impact d'un projet d'amélioration. En fait, c'est à l'étape de la planification stratégique que le modèle d'impact devrait être créé. La tâche 3.5, plus en dessous, fournit des conseils méthodologiques sur les moyens d’atteindre cet objectif.


(Tâche 3.4) identifier les acteurs de l’application de la stratégie d'amélioration

Évidemment, toute stratégie demeure incomplète si elle ne précise pas qui met en application le programme d'action. En règle générale, la responsabilité d'améliorer l'action doit être prise par les opérateurs de la chaîne (groupes d'entreprises, les principales compagnies ou d'organismes professionnels) et par les organismes du méso-niveau dans la chaîne de valeur ajoutée respective. À moins que les acteurs de la chaîne assument cette responsabilité, l'appui externe ne sera pas réussi - et aucune incidence ne sera réalisée. Une tâche clé dans la planification de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée est de bien identifier les acteurs de la chaîne de valeur ajoutée qui sont capables et disposés à faire avancer le projet. Dans la mesure où ces acteurs ont besoin d'appui eux-mêmes, ils deviennent des partenaires pour une agence externe de développement au cours de la mise en œuvre. Les acteurs de la chaîne ayant la responsabilité de l'action d'amélioration devraient

• souscrire entièrement à la stratégie d'amélioration y compris le bénéfice public prévu, et • pouvoir contribuer à améliorer la chaîne de valeur ajoutée.

Révision de la capacité des acteurs de la chaîne pour mettre en application la stratégie de mise à niveau La condition dans laquelle la chaîne peut être avancée vers la vision réside dans la capacité des acteurs de la chaîne à mettre réellement en application la stratégie. Une stratégie de mise à niveau réaliste est en conformité avec la capacité réelle d'acteurs de la chaîne de faire avancer le projet de mise à niveau. Après tout, la mise à niveau de la chaîne a souvent lieu sans aucun appui public. Il se pourrait qu’une fois qu'une vision et une stratégie a été formulée, il n’y a pas grand-chose à faire pour un facilitateur externe pendant que les entreprises s’avancent toutes seules. Dans une chaîne de valeur ajoutée bien-organisée, les opérateurs collaborent déjà dans les associations professionnelles abordant des questions d'intérêt collectif. Les entreprises importantes prennent un rôle de leadership.

Toutefois dans les cas qui intéressent ici, la mise à niveau de la chaine de valeur nécessitera une certaine forme d'appui public pour engager une action collective. Même si les entreprises ont une idée où l'industrie devrait aller dans son ensemble, elles n’ont pas nécessairement les ressources, le savoir-faire et l'organisation requis. Particulièrement les petites et moyennes entreprises peuvent ne pas être en mesure de tenir. Par conséquent, il est nécessaire d’analyser la capacité des acteurs de chaîne de valeur ajoutée pour aborder les opportunités et les contraintes. Cette analyse est faite en passant en revue les actions de mise à niveau identifiées au préalable. Pour chaque domaine d'action de mise à niveau, les acteurs et les facilitateurs de la chaîne de valeur ajoutée devraient déterminer

• qui des acteurs de la chaîne (entreprises, associations ou organismes professionnels) prend le devant dans l'action de mise à niveau respective

• si cette entreprise ou association est capable d'accomplir la tâche avec ses ressources propres, ou

• si l'action prévue nécessite un appui externe d’un un projet de promotion de la chaîne de valeur ajoutée.

Un manque dans la capacité des acteurs de la chaîne de faire avancer le projet de mise à niveau est la raison pour laquelle les agences publiques de développement peuvent apporter leur appui. Il est clair que les facilitateurs externes ne devraient pas se comporter comme entreprises et faire le travail eux-mêmes. Ils jouent un rôle de facilitation seulement, renforçant la capacité des acteurs de la chaîne à poursuivre l'action de mise à niveau eux-mêmes. La capacité signifie à la fois la capacité individuelle des opérateurs de la chaîne et des prestataires de service de la chaîne ainsi que la capacité des parties prenantes à s'organiser et à résoudre conjointement leurs


problèmes communs. Pendant que les acteurs de la chaîne poursuivent une stratégie de mise à niveau, la stratégie la plus importante des agences de développement est le renforcement de la capacité. En conséquence, la stratégie d'amélioration doit être complétée avec une stratégie d’une facilitation efficace du processus de mise à niveau et de la planification des activités externes d’appui respectives. L'identification des activités utiles d’appui est une tâche stratégique des agences de développement en plus de la planification de l'action de mise à niveau. Les associations professionnelles et les chambres peuvent aussi faciliter le développement de la chaîne. Il coïncide souvent avec leur mandat.

En tout cas, les facilitateurs ont besoin de partenaires actifs dans la chaîne de valeur ajoutée, avant de s'engager dans un projet de promotion de la chaîne. Le choix des acteurs de la chaîne comme partenaires pour des agences de développement fait l’objet du module 4 de ValueLinks (voir tâche 4.4 - "l’organisation d’un projet de promotion de chaîne et sa vulgarisation"). Le module 4 traite également les principes et les tâches de la facilitation externe.

Planification de l'action opérationnelle Une fois que la stratégie d'amélioration est claire, c.-à-d. qu’une combinaison des actions a été trouvée qui conduira aux objectifs et contribuera a la réalisation de la vision, la planification opérationnelle suit. Les actions doivent être décrites en indiquant la responsabilité et en fournissant des détails de l'exécution. ValueLinks ne suggère aucun format particulier pour cela, puisque les stratégies de mise à niveau peuvent être tout à fait différentes des actions s'étendant des activités à court terme aux projets complets de développement du secteur. En outre, les formats de projet dépendent des conventions administratives particulières appliquées dans chaque cas. Généralement, la planification d'action opérationnelle devrait préciser:

• la référence aux objectifs (résultats attendus) • quels maillons et niveaux de la chaîne de valeur ajoutée vont être abordés • qui va être responsable de l'action, et • la chronologie, les étapes importantes et les conditions de ressource correspondantes.


(Tâche 3.5) Anticiper l'impact de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

Partout où une agence publique s'engage dans la promotion du développement du secteur privé, que ce soit une agence de développement, un ministère du développement économique, ou un bureau de promotion d'exportation, l’argent d'impôts est dépensé pour atteindre un objectif politique. Dans le cas actuel, la justification de l'appui de l’opinion publique est de stimuler la croissance économique pro-pauvre (CPP). On suppose que la CPP est réalisée en renforçant l'organisation et la capacité des principaux acteurs dans les chaînes de valeurs qui ont été choisies pour leur potentiel de CPP (voir le module 1 de ValueLinks).

La stratégie de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée est une "théorie d'action" combinant l'aperçu analytique et l’orientation de l'action. Chaque projet de promotion de la chaîne implique des hypothèses quant à l'impact que les interventions publiques auront sur la structure économique, les revenus et leur distribution. Ce paragraphe fournit des conseils sur la façon dont il faut structurer ces hypothèses. Plus en particulier, la question est de savoir comment les services fournis par une agence de développement aux acteurs de la chaîne ou à l’ensemble de la communauté d'affaires se traduisent en changement structural et durable de ladite chaîne de valeur ajoutée. Cette relation est exprimée en "modèle d'impact" ou "cadre de résultats" qui retrace la chronologie des opérations qui ont conduit à des interventions de l'impact de développement désiré.

Des modèles d'impact sont utilisés tout au long du cycle de projet, de la conception des projets de promotion de la chaîne, au suivi, à l'évaluation et au compte rendu des résultats. L'utilisation la plus importante du modèle d'impact est probablement le suivi de l'impact. Il s’agit de définir des indicateurs des différents niveaux du modèle, afin de retracer le progrès le long du modèle d'impact. Ce sont les thèmes du module 11 de ValueLinks.

Cependant, les agences de développement doivent être orientées vers l'impact dès le début. L'orientation d'impact est devenue une préoccupation cruciale pour tout programme public. Ainsi, la formulation d'un modèle d'impact est une tâche qui appartient clairement à la formulation d'une stratégie d'amélioration. Elle ne devrait pas être remise à plus tard aux évaluations à postériori. L’encadré 3.14 présente un prototype de modèle d'impact de la promotion de chaîne de valeur ajoutée. C'est un modèle générique qui peut être utilisé comme modèle tout en l'ajustant sur la promotion de la chaîne en jeu. Le modèle d'impact peut être lu de haut en bas ou vice versa. A partir du bas, il indique les trois "domaines d'action" expliquée plus haut (voir l’encadré 3.12). La couleur grise foncée indique que ce sont des actions entreprises par les acteurs de la chaîne avec l'appui de l'agence de développement (résultats). Le niveau suivant illustre l'utilisation de ces services par les acteurs de la chaîne en étant facilité par l'agence de développement (utilisation des résultats). Tous les encadrés de couleur blanche plus haut indiquent les avantages directs ou indirects (impact) de l'effort de promotion de la chaîne pendant qu'elles se renforcent. Plus le niveau est élevé, plus regroupé est le bénéfice, et plus faible l'attribution de ces derniers changements provoqués par l'effort de promotion de la chaîne initiale. Néanmoins, tous les niveaux de bénéfice (excepté "la croissance pro-pauvre" la plus élevée) pourraient être considérés comme un impact direct d'un projet de promotion de la chaîne.

Le niveau du développement qui peut finalement être atteint dépend du potentiel économique et de la capacité institutionnelle au départ et de la dynamique globale du sous-secteur.

La procédure pour construire un modèle d'impact Bien que le prototype du modèle d'impact soit une approximation à une large gamme de projets de promotion de la chaîne, chaque projet doit mettre au point une formulation qui lui est propre. Fondamentalement, la procédure de construction d’un modèle d'impact est de travailler à partir de la vision et jusqu’aux objectifs identifiant les conditions préalables logiques pour les bénéfices. La procédure est très semblable à l’opérationnalisation de la vision de la chaîne dans la mise à niveau des objectifs décrits dans la tâche 2 de ce module. La différence est que le modèle


d'impact indique toute la chaîne des opérations entre l'action en bas du modèle et les bénéfices en additionnant les étapes intermédiaires. Chaque étape explique et illustre le lien logique entre les interventions et l'impact attendu. Encadré 3.14- modèle: Prototype de Modèle d'impact de la promotion de chaîne de valeur ajoutée

Source : concept personnel La plupart des programmes de développement soutiennent plusieurs chaînes de valeurs en parallèle. Par principe, ces programmes doivent établir un modèle distinct d'impact pour chaque chaîne de valeur ajoutée promue. Cela est nécessaire car les objectifs, les domaines d'action et la taille de l'effort sont susceptibles de varier. Cependant, cela ne signifie pas qu'un système de suivi séparé d'impact doit être établi dans chaque cas. Les spécificités du contrôle de l'impact dans la promotion de chaîne de valeur ajoutée sont traitées dans le module 11 de ValueLinks.

Revenu élevé, plus d’emplois, meilleure distribution le long de la CV (part de la valeur ajoutée reste avec les groupes de pauvre)

Institutions de marché and les normes sont en accord avec les besoins d’affaires

Relations d’affaires mutuellement bénéfiques

Promotion des associations des producteurs, étalonnage d’affaires

Facilitation du Processus

Promotion de la demande et de l’offre des services de CV

Influence du Gouvernement sur les sujets de la politique économique et la régulation

Meilleur savoir faire, technologie, capital etc. (utilisant les services)

Acteurs s’organisent eux-mêmes pour trouver des partenaires d’affaires

Demande de Service articulée, Offre de Service est appropriée et abordable

Gouvernement et les organisations du secteur conviennent sur des règles et normes

Investissements coordonnés des producteurs, industrie et commerçants

Compétitivité de la chaîne de valeurs améliorée(meilleurs produits et procédés/plus grande productivité/coût plus bas /chiffres d’affaires croissants)

Croissance Pro-pauvre

Revenu élevé, plus d’emplois, meilleure distribution le long de la CV (part de la valeur ajoutée reste avec les groupes de pauvre)

Institutions de marché and les normes sont en accord avec les besoins d’affaires

Relations d’affaires mutuellement bénéfiques

Promotion des associations des producteurs, étalonnage d’affaires

Facilitation du Processus

Promotion de la demande et de l’offre des services de CV

Influence du Gouvernement sur les sujets de la politique économique et la régulation

Meilleur savoir faire, technologie, capital etc. (utilisant les services)

Acteurs s’organisent eux-mêmes pour trouver des partenaires d’affaires

Demande de Service articulée, Offre de Service est appropriée et abordable

Gouvernement et les organisations du secteur conviennent sur des règles et normes

Investissements coordonnés des producteurs, industrie et commerçants

Compétitivité de la chaîne de valeurs améliorée(meilleurs produits et procédés/plus grande productivité/coût plus bas /chiffres d’affaires croissants)

Croissance Pro-pauvre


Références et sites web

Références Chan Kim, W. and Renee Mauborgne (2005): “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant”, Harvard Business School http://www.blueoceanstrategy.com/

Ernst, Ulrich/ Krivoshlykova, Marina/ Snodgrass, Donald R./Winkler, James P. (2004): “Enterprise Growth Initiatives: Strategic Directions and Options.", DAI Bethesda, Maryland http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=7260_201&ID2=DO_TOPIC Gibbon, Peter (2003): “Commodities, Donors, Value-Chain Analysis and Upgrading”, Danish Institute for International Studies, Copenhagen www.ictsd.org/dlogue/2004-07-14/Gibbon.pdf

Humphrey, J. (2006): “Global Value Chains in the Agrifood Sector” IDS Brighton and ILO, Geneva

IDE (International Development Enterprises) (2003): “Poverty Reduction through Irrigation and Smallholder Markets (PRISM) – A Manual”. Draft

Lundy, M. (2003): “Manual de Campo – Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas productivas. Proyectos Productivos Integrados (PPIs)”. CIAT, Cali www.ciat.cgiar.org

Lundy, M. et al (2005): “Increasing the Competitiveness of Market Chains for Smallholder producers”, CIAT, Cali www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual3_marketchain.pdf Sites web Collection of strategic management tools: http://www.12manage.com/i_s.html


ValueLinks Module 4

Faciliter le processus de développement de la chaîne de valeur ajouté. Sommaire


Tâches dans la facilitation du processus de mise à niveau de la chaîne ................................. 2

Les considérations de base sur le renforcement de capacité et la facilitation ........................ 3 La mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée comme processus dans le temps ................... 3

Les principes de facilitation d’un processus d’amélioration d’une chaîne de valeur ajoutée ........ 4

(Tâche 4.1) Définir clairement les rôles du public, des privés et des bailleurs de fonds ........ 6

(Tâche 4.2) concevoir un processus et la mise en place des points d'entrée et de sortie ...... 9 Démarrer un projet à chaînes de promotion et son évolution ..................................................... 10

Ordonner les étapes dans une promotion de chaîne de valeur ajoutée ..................................... 12

Les formats pour organiser l'action de collaboration des acteurs de la chaîne .......................... 14

(Tâche 4.3) organiser le projet de promotion de la chaîne de valeur ajoutée et la vulgarisation ................................................................................................................................. 18

(Tâche 4.4) Institutionnalisation de l'action collective des acteurs de la chaîne de valeur ajoutée ........................................................................................................................................... 21

Références sites web ................................................................................................................... 24 Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la Chaîne de Valeur © GTZ 2007


ValueLinks Module 4

Faciliter le processus de développement de la chaîne de valeur ajouté

De quoi est-il question dans ce module

La Chaîne de valeur ajoutée n’est pas seulement un concept économique. Les chaînes de valeurs constituent également des systèmes sociaux dans lesquels les gens interagissent en conformité avec les normes sociales données et selon leurs propres intérêts communs ou divergents. Dans la mesure où le développement de la chaîne exige une coordination améliorée entre les opérateurs de la chaîne et des nouvelles formes de relations contractuelles, le comportement des acteurs doit également changer. Par conséquent, la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée n'est pas simplement une question d'optimisation d'organisation et technique, mais aussi une question d’apprentissage et de relations sociales.

Les deux modules précédents de ValueLinks se sont concentrés sur la mise à niveau de la chaîne indépendamment de la répartition des tâches entre les acteurs de la chaîne d'une part et les facilitateurs externes de l'autre. Cependant, il y a une différence systématique entre les intérêts commerciaux des opérateurs de la chaîne et l'intérêt public du développement ou des agences gouvernementales. L'objectif de la promotion de la chaîne n'est pas identique à l'objectif de la mise à niveau de la chaîne : Tandis que les opérateurs de la chaîne poursuivent un objectif commercial particulier, l'ordre du jour public doit renforcer la capacité institutionnelle et économique d'acteurs de chaîne de valeur ajoutée à relever des défis à venir. L'objectif d'une agence publique de développement, d'autre part, est de permettre à des acteurs de la chaîne de valeur ajoutée de faire les efforts d'amélioration par eux-mêmes et de leur permettre de continuer à développer de nouvelles opportunités d’affaires à l'avenir. Si les acteurs de la chaîne ont acquis cette capacité, le projet de développement de la chaîne peut alors prendre fin, même si le détail d’un objectif particulier de mise à niveau n'a pas été entièrement atteint. En plus de la contribution à l'accomplissement des objectifs d'amélioration, la promotion de la chaîne suit également la logique de développement de faciliter le renforcement de la capacité sociale et institutionnelle.

Par conséquent, la promotion de la chaîne a besoin d'une stratégie et des principes d'exécution propres. Ce module de ValueLinks présente le savoir-faire et les outils qui peuvent guider les facilitateurs externes dans leur tâche de la promotion et de la facilitation du processus de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée. Ceci comporte la réunion des acteurs de la chaîne, identification des opportunités, et permet aux entreprises privées de s'organiser et d'agir.

Ce module traite exclusivement de la facilitation, bien que les principes décrits s’appliquent en effet à tous les modules de ce guide, de la sélection d'une chaîne de valeur ajoutée au suivi des résultats. La facilitation est nécessaire tout le long du processus de développement jusqu'à ce que cet objectif soit atteint. À moins que les gens souscrivent entièrement au projet de mise à niveau, les chances de réaliser une amélioration durable sont très faibles.

Tâches dans la facilitation du processus de mise à niveau de la chaîne

La section initiale présente les considérations fondamentales sur le caractère du processus de la mise à niveau de la chaîne. Il établit une série de normes pour la promotion et la facilitation à


appliquer dans toutes les tâches présentées dans ce manuel. Sur la base de cette compréhension générale, le module traite en détail les tâches suivantes des facilitateurs:

• (Tâche 4.1) clarifier des rôles du public, du bailleur de fonds et du privé, c.-à-d. les rôles des opérateurs, les supporteurs et les formateurs et le rôle d'un facilitateur externe

• (Tâche 4.2) concevoir la séquence du processus d'amélioration et déterminer les points appropriés d'entrée et de sortie

• (Tâche 4.3) organiser un projet de promotion de la chaîne de promotion et l’étendre du micro aux méso niveaux

• (Tâche 4.4) institutionnaliser l'action collective - dans les principaux groupes et d'autres formats En dehors de ces aspects essentiels dans la facilitation, il existe des "modes spécifiques de la livraison" dans chaque domaine particulier d'action. Ils sont repris dans les modules 5-10 respectifs de ValueLinks.

Les considérations de base sur le renforcement de capacité et la facilitation

Le point de départ est la compréhension d'une chaîne de valeur ajoutée comme système social, plaçant l'être humain - les attitudes et le comportement des acteurs de la chaîne - au centre. L’encadré 4.1 résume les conditions importantes des projets de la chaîne à produire un succès durable. Toutes se rapportent au comportement social et la capacité à coopérer. Ensemble ils déterminent si l’effort de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée sera durable. Encadré 4. 1 les conditions de réussite de la facilitation de la mise à niveau de la chaîne Conditions de réussite Rôles bien définis Tous les acteurs de la chaîne

comprennent et assument effectivement leur rôle

Leadership Certains acteurs (agents de changement) prennent le devant- les autres suivent

Propriété Les operateurs agissent dans leurs intérêts propres, individuellement et collectivement Les acteurs de la chaîne démontre leur responsabilité des le départ

Situation de gagnant-gagnant Tous les acteurs bénéficient de la mise à niveau de la chaîne laissant la part du gain des autres

Volonté d’avancer Les expériences positives et négatives sont prises comme bases du progrès

Source : concept personnel Ces conditions ne peuvent pas être tenues pour acquises- elles doivent être activement favorisées. Générer la propriété et le leadership prend du temps et ne pourra être atteint que dans un processus d'augmenter graduellement la compréhension et l'ajustement mutuel.

La mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée comme processus dans le temps Dans monde économique en perpétuelle mutation la mise à niveau est un processus continu. Le caractère dynamique de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée est particulièrement présent dans trois processus du changement social et du comportement inhérent au développement de la chaîne de valeur ajoutée - apprentissage, coordination et action collective, et la résolution des conflits. Il est difficile de prédire combien de temps ces processus vont prendre. Fondamentalement, tout processus de développement social est d’une durée indéterminée. Il est compréhensible, donc, de définir des objectifs intermédiaires et structurer le processus en phases


(voir tâche 4.2, ci-dessous). Ci-dessous, on passe en revue les aspects principaux du changement social auxquels les facilitateurs doivent se référer.

La mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée est un processus d’apprentissage à long terme Comme il est clair dans les modules 1 et 2 de ValueLinks, les opérateurs de la chaîne doivent faire face à l'incertitude considérable compte tenu de la dynamique des marchés de consommateurs et en ce qui concerne le comportement d'autres acteurs dans la chaîne. Les informations sur la demande du marché et la réaction des partenaires et des concurrents émergent seulement au fil du temps - pendant que les affaires se développent. En même temps, les opérateurs doivent se familiariser avec la nouvelle technologie, comprendre les relations et les attentes des autres, et jouer pleinement leur propre rôle. Ceci implique l'apprentissage par la pratique et la bonne volonté et les capacités d’apprendre par des erreurs.

La mise à niveau de la chaîne se poursuit alors que les projets de promotion de la chaîne ont une durée limitée. Il doit y avoir des opportunités pour que les entreprises revoient l'expérience et ferme la boucle d'apprentissage - et deviennent ainsi capable d’appliquer la connaissance dans les activités d'amélioration ultérieures. La mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée est un processus de coordination et d'action collective Le développement des chaînes de valeurs se fonde sur des synergies entre les acteurs, leurs objectifs communs, la prise de décision coordonnée et de l'action. Réaliser des bénéfices de la coopération présuppose le respect et la confiance mutuels. Le comportement doit être prévisible. Toutefois, il y aura toujours des différences substantielles en perspective. Cela s'applique aux opérateurs à différentes étapes de la chaîne de valeur ajoutée, de même qu’aux acteurs privés et publics qui représentent souvent différents univers de valeurs, d’attitudes et de la communication. Pour combler l’écart, les acteurs de la chaîne doivent discuter en identifiant les intérêts communs et divergents, se mettre d’accord sur des objectifs et des règles à respecter et s’engage en faveur d’une vision partagée. La communication est la clef pour ajuster mutuellement les espérances et des contributions - et mobiliser l'action collective. La mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée implique la résolution des conflits On ne peut pas s’attendre que le développement de la chaîne de valeur ajoutée se déroule sans heurt tout le temps. Après tout, les intérêts des fournisseurs et des acheteurs sont souvent en conflit, comme le sont les intérêts des opérateurs privés et de l'administration publique. Les problèmes de répartition peuvent déclencher une résistance passive ou cachée. Ici, la clef est la transparence. Pour résoudre les conflits, les médiateurs neutres qui peuvent élucider les positions et fournir des opportunités de les analyser sont nécessaires. Comme le comportement non conforme devient évident, l'origine de l'échec et l'installation institutionnelle actuelle du CVA doivent être exposées pour tirer les leçons nécessaires. Évidemment, il n'y a aucune énergie à perdre dans des conflits destructeurs. Cependant, une crise peut également constituer une excellente occasion pour un facilitateur neutre de promouvoir le changement. En dehors des questions des objectives, il y a des facteurs psychologiques derrière les problèmes de coordination et des conflits. Les craintes, les aspirations, la discrimination ou les efforts d'obtenir la reconnaissance sociale peuvent conduire ou entraver le progrès dans le développement des chaînes de valeurs. Traiter ces émotions exige la sensibilité de tous les côtés, et particulièrement des facilitateurs externes.

Les principes de facilitation d’un processus d’amélioration d’une chaîne de valeur ajoutée La facilitation du processus n'est pas simplement une autre tâche technique dans la mise à niveau de la chaîne mais un effort qui suit des règles du développement social et du renforcement de capacité. De par sa nature même elle n'est pas une fonction régulière permanente dans la chaîne


de valeur ajoutée mais une tâche de développement dont la durée est limitée dans le temps. On doit toujours considérer que la facilitation peut seulement contribuer à un processus de changement déjà en cours, dont le dynamisme détermine ses chances de succès. En fait, le développement économique est le fruit des efforts et de l'investissement des centaines de producteurs et entreprises. L’encadré 4.2 présente les principes les plus importants à respecter. Encadré 4.2 : les principes importants de la promotion et de la facilitation de la mise à niveau d’une chaîne de valeur ajoutée Les facilitateurs de la mise à niveau de la chaîne doivent • Rendre le rôle du facilitateur externe transparent • Agir sur la demande des opérateurs de chaîne de valeur ajoutée ou de leurs représentants • Servir les clients et gérer le processus avec impartialité sur le contenu, le partage des résultats • S’appuyer sur les initiatives prises par des acteurs de chaîne de valeur ajoutée et l’organisation

existante et installation institutionnelle • S’en tenir à une répartition claire de tâches entre les acteurs de la chaîne (voir également ci-

dessous, tâche 4.1). • renforcer un environnement de respect et de sûreté où tous les participants espèrent qu'ils

peuvent parler librement et où différentes frontières sont honorées. Respect de la culture, des droits et l'autonomie de tous les groupes participants

• S’appuyer sur le potentiel du marché et de développement travaillant vers des structures du marché viables/durable

• Mettre l’accent sur l'exécution pratique et les résultats et les impacts rapides et visibles. S’appuyer sur des initiatives propres aux leaders des chaînes, des entreprises privées ou des associations des hommes d'affaires • Collaborer avec les partenaires qui se comportent comme des agents de changement et des

leaders (voir également tâche 4.3). • Reconnaitre ouvertement tout conflit potentiel d'intérêt • Créer un équilibre entre la participation et les résultats • Coordonner les efforts de différents donateurs le long de la chaîne. Source : compilation personnelle

La facilitation exige de bonnes qualifications en communication, force personnelle et empathie humaine pour des faiblesses, des forces et des aspirations – y compris celles du facilitateur lui-même.


(Tâche 4.1) Définir clairement les rôles du public, des privés et des bailleurs de fonds

Définir les rôles des acteurs de la chaîne de valeur ajoutée participant à la mise à niveau est une tâche très fondamentale dans la promotion de chaîne de valeur ajoutée pour deux raisons: La promotion de chaîne de valeur ajoutée se fonde sur la coopération et exige donc une répartition des tâches entre les acteurs de la chaîne. Les différents rôles devraient être clairs. Par principe, des fonctions privées et publiques doivent être séparées. Le succès commercial durable et la viabilité économique peuvent seulement être réalisés en l'absence des distorsions des interventions dans le fonctionnement des affaires. Le critère pour distinguer des fonctions privées et publiques se rapporte à la question de savoir si le résultat d'une activité peut être entièrement privatisé ou produit des bénéfices pour la chaîne de valeur ajoutée entière ou pour l'intérêt public dans son ensemble. En second lieu, les opérateurs de la chaîne sont responsables de mettre à niveau la chaîne. Ils doivent investir dans la capacité productive, l'amélioration du produit et les relations d’affaires. Dans une chaîne bien organisée, le secteur privé s’étend également à l'association au méso niveau. Une fois que (!) les facilitateurs externes s'engagent dans le processus d'amélioration, leur responsabilité doit être négociée avec des entreprises privées. La facilitation doit répondre à la demande et est limitée dans le temps. En règle générale, les rôles peuvent être distingués selon les responsabilités de chaque groupe d'acteurs de la chaîne de valeur ajoutée, comme indiqué dans l’encadré 4.3. L’encadré 4.3 Concept: Rôles des acteurs dans la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée. Description des rôles • Les opérateurs de la chaîne de valeur ajoutée sont les entreprises privées exécutant les

activités productives, de transformation, de logistiques et commerciales. Ils jouent le rôle principal dans la chaîne de valeur ajoutée assumant les risques et produisant de la valeur économique. La viabilité de leurs affaires dans le long terme est la condition fondamentale pour la réussite de la promotion de la chaîne. L'efficacité des activités commerciales est la responsabilité unique des opérateurs

• Parmi les opérateurs de la chaîne, les entreprises leaders prennent le devant pour organiser la coordination le long de la chaîne de valeur ajoutée - dans leur propre intérêt, et dans l'intérêt de la compétitivité collective ("systémique") de tous les opérateurs coordonnés. C'est aussi une fonction privée

• Les supporteurs de la chaîne assurent des services d'intérêt commun et fournissent les marchandises collectives pour des groupes d'opérateurs de la chaîne ou pour la chaîne entière ou le sous-secteur, tel que la commercialisation conjointe commun ou de recherche conjointe de solutions techniques. Ceux-ci peuvent être des organismes privés d'adhésion d'affaires ou des organismes semi-publics tels que des chambres et des instituts de technologie. De même, les organismes professionnels des opérateurs économiques assument des fonctions de service pour leurs membres

• Les formateurs de la chaîne comportent les institutions gouvernementales, telles que les ministères hiérarchiques et départements et les gouvernements régionaux actifs dans le développement économique. Leur rôle est de créer des conditions favorables pour le développement économique dans l'intérêt de la création d'emplois et une plus grande assiette fiscale, par exemple faciliter l'organisation d'un sous-secteur particulier, réglementant le cadre juridique de la chaîne et fournissant l'infrastructure (routes, marchés etc.).

• Les organisations professionnelles des opérateurs économiques (producteurs, commerce, transport) et les organisations interprofessionnelles constituent un cas spécifique. Selon leur portée, ils peuvent assumer les fonctions économiques1, d’appui2 ou de facilitation3

1 Ex. Transformation, emballage etc. 2 Ex. Jumelage d’affaires, information du marché


• Là où les intérêts significatifs du grand public sont en jeu, comme la sûreté du consommateur, la protection de l'environnement, ou des stabilités économiques, le gouvernement national a le rôle d’orienter ou de réglementer la production, offrant des services publics additionnels et assurant le rôle d'un facilitateur de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée.

• les bailleurs de fonds et les agences de développement ou les externes au système de la chaîne de valeur ajoutée. Leur rôle principal est de faciliter la mise à niveau et de fournir l'appui à l'action d'amélioration entreprise par les acteurs de CV - dans l'intérêt public international (réduction de la pauvreté, protection des ressources d'intérêt international). Parfois, elles fournissent également l'aide financière aux investissements.


Dans le meilleur des cas, il devrait y avoir une complémentarité entre les acteurs publics et privés (comparez également la carte de chaîne de valeur ajoutée dans l’encadré 2.7 qui indique des opérateurs et des supporteurs de chaîne). Comment faciliter le rôle joué par des acteurs de la chaîne de valeur ajoutée Parvenir à un accord sur les rôles des acteurs dans la pratique doit impliquer toutes les parties concernées. Comme les opérateurs économiques au niveau microéconomique sont le noyau de la chaîne de valeur ajoutée, discuter de la répartition des tâches doit commencer au niveau microéconomique. Les rôles des supporteurs, des formateurs et des facilitateurs se référent à leurs besoins. L’encadré 4.4 Conseils pratiques: Clarification des rôles des acteurs de la chaîne dans la pratique Possibilités de clarifier les rôles • Les ateliers avec une large participation des acteurs de la chaîne peuvent servir à clarifier les

objectifs des opérateurs, les services des supporteurs et les mandats et les activités des formateurs de la chaîne. Dans ce but, les représentants des différents groupes d'acteur font des présentations courtes qui sont visualisées par le facilitateur. Les réactions de l’auditoire servent à percevoir rapidement des désaccords d'intérêts qui peuvent entraver la prise de décision consensuelle

• Documents : Dans le cas des agences et des prestataires de service publics, les rôles peuvent être dérivés des mandats statutaires, déterminant probablement l’écart entre le mandat et la réalité

• Action : La reconnaissance des rôles respectifs dans la promotion de CVA sera réalisée plus facilement si les partenaires du secteur privé soutiennent leur intérêt et engagement par des contributions en espèces, en nature et en savoir-faire.


Le rôle des facilitateurs externes (programmes de développement, organismes gouvernementaux de la promotion économique, agences internationales d'aide au développement) est d'accompagner le processus d'amélioration. L’encadré 4.5 énumère les tâches d’une facilitation typique.

3 Ex. Participation au dialogue politique


Encadré 4.5 Concept: Le rôle des facilitateurs Les tâches typiques de facilitation de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée consiste à • Créer la prise de conscience et la compréhension sur l'importance du développement de la

chaîne • aider les partie prenantes à connaitre et a reconnaitre les uns les autres • Attirer l'attention sur des objectifs et des opportunités économiques • Faciliter la cartographie et les analyses (communes) de la chaîne de valeur ajoutée • Fournir les outils et les méthodes appropriés • Aider à établir une vision partagée du futur • Forger un consensus sur les objectifs et la stratégie de mise à niveau de CVA • Identifier les agents de changement et les facilitateurs du processus, et établir les alliances • Faciliter la planification et la prise de décision • Assister l'exécution des actions • contrôler continuellement le processus et fournir la rétroaction • Négocier en cas de conflit • Faciliter l'échange et un apprentissage/formation expérimentale commun des acteurs CVA • documenter et partager les expériences avec l’ensemble de la communauté d'affaires • Faciliter la coordination de différentes agences d’appui actives dans la chaîne de valeur ajoutée Source : Compilation personnelle


(Tâche 4.2) concevoir un processus et la mise en place des points d'entrée et de sortie

Suite à la clarification des rôles il devrait être clair que les acteurs de la chaîne de valeur ajoutée ont la responsabilité des actions pour mettre à niveau la chaîne de valeur ajoutée. En fait, dans une chaîne de valeur ajoutée bien organisée il n'y a aucun besoin de facilitation externe du tout, puisque l’investissement privé et l’amélioration continue de la compétitivité systémique est coordonnée par des groupes d'affaires ou par des prestataires de service d’appui tels que des associations d'affaires. Cependant, dans un contexte de développement caractérisé par les structures économiques faibles, la facilitation externe est susceptible d'être nécessaire pour faire évoluer la chaîne de valeur ajoutée. Les considérations suivantes se référent à des projets de promotion de chaîne de valeur ajoutée spécifiquement conçus pour réaliser des objectifs de mise à niveau et dans lesquels la facilitation externe joue un rôle important. Dans l'ensemble, les projets de promotion de chaîne de valeur ajoutée suivent le cycle du projet, qui fournit également la structure de base de ce manuel (voir l’encadré 4.6). Par conséquent, ceux impliqués dans un projet de promotion de chaînes doivent d’abord observer la séquence de base de la sélection de la chaîne, procédant à une analyse de la chaîne, déduisent des objectifs et des stratégies, et, enfin, agissent pour mettre à niveau la chaîne de valeur ajoutée. Le projet d'amélioration est une entreprise commune des opérateurs et des supporteurs de la chaîne. Elle implique le facilitateur externe seulement lorsque c’est nécessaire. L’encadré 4.6 Concept: Le cycle de projet des projets de promotion de chaîne de valeur ajoutée

Source : concept personnel L'effort de facilitation à investir et le temps nécessaire dans chaque phase d'un projet de promotion varient. Établir les limites du système est la tâche des initiateurs d'un programme public de développement économique, parce que c'est une décision sur l'utilisation des fonds publics. La décision initiale de s'engager entièrement dans la promotion de chaîne de valeur ajoutée est une question de la politique de développement économique. Ceci s'applique aussi à la selection des chaînes de valeurs. Bien que l'intérêt et l'initiative des opérateurs soient des critères importants de


choix c'est le côté public qui doit faire le choix. Il est aussi vrai pour le suivi de l'impact qui est fait dans l'intérêt principal du côté public. La facilitation réelle d'un projet d'amélioration commence une fois que les opérateurs s'embarquent dans une idée d’affaires et d'amélioration et prennent la propriété du projet d'amélioration. Ainsi, l'analyse, la visualisation, l’élaboration et l'exécution d’une stratégie sont toutes des tâches privées qui doivent être facilitées.

Démarrer un projet de la promotion de la chaîne et son évolution À moins qu'il y ait une décision claire et un engagement de la part des entreprises à faire avancer la mise à niveau, il n'y a ni projet de promotion de chaîne ni un rôle pour des facilitateurs. Les décideurs économiques et de développement peuvent considérer la mise à niveau d'une chaîne de valeur ajoutée particulière souhaitable, mais le succès dépend entièrement de la mesure prise par les opérateurs. Le développement de chaînes est un processus dans lequel les opérateurs déterminent la direction et la vitesse du changement. Les facilitateurs doivent tenir compte de ces conditions et ajuster leurs interventions en conséquence. Dans une situation où l'ambition des programmes de développement publics diffère de la perspective et de la capacité des entreprises privées le début d'un projet de promotion de chaîne de valeur ajoutée est une étape très critique. Afin de maintenir le bon équilibre entre faire avancer le processus avec les apports externes et cultiver la propriété et l'engagement des acteurs, la facilitation doit s’élaborer progressivement, partant de l'action rapidement visible à de plus complexes tâches du développement de chaîne, des petites réunions à de grands événements et de la compilation des données de base dès le début aux études détaillées si nécessaire. Les facilitateurs devraient seulement devenir actifs dans la mesure où des interventions externes sont exigées par les partenaires d’exécution (ou un organe de coordination) et nécessaires pour faire avancer les activités de mise à niveau. Par conséquent, les facilitateurs doivent formuler des critères pour initier un projet de promotion de chaîne et pour continuer ou terminer le projet de promotion chaque fois qu'une nouvelle étape est prise dans le processus. Le caractère du processus de la promotion de chaîne est visualisé dans l’encadré 4.7.


L’encadré 4.7 : Concept : Étapes possibles du processus de promotion dans les CVA

Source : concept personnel Le graphique dans l’encadré 4.7 montre juste une séquence possible du processus de promotion de chaîne de valeur ajoutée. L'idée est en principe de visualiser deux aspects importants du processus de promotion: • une élaboration progressive des étapes du processus, et • la décomposition du processus en différentes actions, chacune constituant un petit "projet" en

soi avec un point de départ bien défini et un objectif Subdiviser le processus en séquences d’actions distinctes présente un avantage que la répartition des tâches entre les acteurs de la chaîne exerçant les activités de mise à niveau et les facilitateurs externes peut être ajustée en fonction de l’avancée de la mise à niveau. Des possibilités pour subdiviser le processus en étapes mineures sont traitées dans la section suivante. Le début et la fin de chaque action constituent des points d'entrée et de sortie pour des facilitateurs de la promotion de chaîne. En lançant le projet de promotion et en passant d'une étape à l’autre, les facilitateurs doivent considérer le progrès et la qualité du processus réalisé : La question est de savoir si les acteurs assurent la responsabilité, coopèrent réellement et si la connaissance mutuelle a lieu. Si ce n'est pas le cas il peut être utile de prendre du recul ou même rompre si les conditions fondamentales pour le succès ne sont plus en place. Les encadrés 4.8 et 4.9 fournissent des critères décrivant les conditions pour nouer et maintenir la promotion de la chaîne, ainsi que les critères pour arrêter le processus. Dans l'intérêt de l'impact et de la durabilité, ces critères doivent être pris sérieusement. Une erreur commune dans la promotion de la chaîne doit précipiter les acteurs de la chaîne dans un projet de mise à niveau.

Interventions a court et

long terme

Forum des parties

prenantes

Forum des parties

prenantes

CVA sélectionnée

Actions a court terme

Atelier avec les acteurs

clé

Atelier avec les acteurs

clé

Etude détaillée du sous secteur

Etudes sur des aspects spécifiques

Discussion individuel avec les acteurs

Discussion individuel avec les acteurs

Compilation Des

données de CVA

(aperçu)

Evaluation Evaluation

Fin de la promotion des CVA mais pas la fin du développement de la CVA


L’encadré 4.8 Outil : Les conditions d'entrée dans un projet de promotion de chaîne Comme un facilitateur externe : Commencer ou continuer... • Lorsque les opérateurs prennent des initiatives propres pour améliorer la chaîne de valeur

ajoutée • Lorsqu’il y a une demande claire des opérateurs de la chaîne pour une fonction de facilitation • si les précédentes étapes montrent des résultats positifs confirmant la vision de mise à niveau • dès que des objectifs intermédiaires pour la mise à niveau ont été convenus Source : Concept personnel Encadré 4.9 Outil: Critères pour arrêter la promotion de chaîne de valeur ajoutée Arrêter la facilitation… • lorsque les objectifs d'une étape d'amélioration particulière ont été atteints, et de nouvelles

routines sont établies • Lorsqu'il n'y a aucun accord sur l'objectif d'une prochaine étape d'amélioration Source : Concept personnel Les facilitateurs devraient se retirer totalement si les conditions de réussite (encadré 4.1) ne sont plus réunies. Ce sera le cas si une des deux situations opposées surgit : Ou les objectifs de mise à niveau ont été atteints - ou les opérateurs de la chaîne ne sont plus disposés à la poursuivre. Un appui de l’opinion publique dégressif peut constituer une excellente transition pour arrêter la promotion stratégie d’amélioration CVA. Encadré 4.10 Outil: Critères de sortie entière de la promotion de chaîne de valeur ajoutée Arrêter le rôle de facilitation... • lorsque les opérateurs de la chaîne peuvent avoir la pleine propriété et assumer la

responsabilité eux mêmes sans une facilitation externe et davantage de collaboration et le processus de facilitation est institutionnalisée par les supporteurs de la chaîne

• si les opérateurs et les supporteurs perdent l'intérêt pour l'idée de mise à niveau ou ne sont pas d’accord sur un objectif.

Source : Concept personnel Pour être accepté dans leur rôle, les facilitateurs externes doivent également montrer leur propre compétence. Les projets de chaîne de valeur ajoutée doivent pouvoir offrir l'information commerciale de classe mondiale; modèles de la façon dont d’autres projets de mise à niveau semblables ont fonctionné; la connaissance sur des technologies; main d'œuvre consacrée de facilitateur et finalement une certaine somme d'argent pour lancer le processus. Pour établir la crédibilité, les facilitateurs ont besoin de temps. Dans la pratique, l'engagement avec des acteurs de la chaîne commence par "une première génération" des interventions qui ne sont pas parfaites mais fait avancer le processus. Comme la connaissance et les contacts que le projet de développement peut offrir s’accroît, le facilitateur peut devenir plus ambitieux avec des interventions de plus grande envergure.

Ordonner les étapes dans une promotion de chaîne de valeur ajoutée Outre les critères décrivant l'état et la qualité du processus de mise à niveau il ya aussi quelques aspects méthodologiques à considérer - suivant la logique du cycle de projet. Évidemment, le choix d'une chaîne de valeur ajoutée (module 1), l'analyse de situation (module 2) et l’élaboration d'une stratégie de mise à niveau (module 3) forment une séquence, avec l'analyse de la chaîne se retrouvant dans des étapes secondaires. L’encadré 4.11 montre l'ordre logique d'analyse et de planification des projets de mise à niveau. La formulation d'un projet de mise à niveau inclut une série d'éléments qui doivent être compatibles les uns les autres:


• La carte de la chaîne devrait faire référence au produit final (ou à la catégorie globale des produits) pour lequel l'opportunité du marché a été identifiée

• la vision doit être liée à cette opportunité et se rapporter aux raisons de choisir la chaîne de valeur ajoutée en premier lieu, et

• la stratégie de mise à niveau devrait montrer toutes les parties de la chaîne de valeur ajoutée qui doivent être améliorées.

En conformité avec le potentiel du marché et selon la vision pour le développement de la chaîne, différents domaines d'action deviendront appropriés. Par conséquent, la troisième colonne dans le cycle de projet indiquée dans l’encadré 4.6 (modules 5-10 de ValueLinks) ne constitue aucun ordre particulier mais est la collection de briques de construction d'une stratégie de mise à niveau. L’encadré 4.11 Modèle: Procédure itérative de conception d’un projet de mise à niveau de la chaîne

Source. Concept personnel Le point décisif dans l’encadré 4.11 doit comprendre la nature itérative du processus. En fait, l'ordre peut également être renversé parfois:

• Déterminer la vision de mise à niveau, il peut s’avérer qu'une autre chaîne de valeur ajoutée (ou une variante) offre de plus grandes perspectives de succès, et par conséquent le choix de la chaîne de valeur ajoutée spécifique devrait être revu.

• spécifier la stratégie de mise à niveau peut signifier retourner de nouveau à la cartographie de la chaîne, afin de s'assurer que toutes les fonctions et acteurs appropriés y sont inclus.

Tandis qu'il est clair que l'investissement coordonné et l'action pour améliorer la chaîne de valeur ajoutée doivent se fonder sur une vision et une stratégie communes, quelques améliorations rapides et évidentes peuvent être possibles sans un plan à long terme. Par conséquent, l'action pour améliorer la chaîne de valeur ajoutée peut déjà commencer pendant la phase analytique. Cela permettra non seulement de produire "des victoires rapides" et des avantages immédiats mais aidera également à s'accélérer, à renforcer l'engagement des acteurs et à établir la confiance dans la faisabilité de la stratégie de mise à niveau. Les actions rapides également


servent d'essais pilotes et permettent de détecter des problèmes de coordination et d'exécution plus tôt.

Les formats pour organiser l'action de collaboration des acteurs de la chaîne La mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée est une entreprise de collaboration. Par exemple, l'introduction des catégories et des normes a un sens seulement si tous les opérateurs respectent les règles. Dans la plupart des cas, la stratégie de la chaîne indiquera plusieurs domaines d'action de mise à niveau qui doivent être traités en parallèle, par différents acteurs de la chaîne. Par conséquent, la mise à niveau de la chaîne exige la prise de décision et l'action coordonnées. À moins qu'un certain mécanisme de coordination des acteurs de la chaîne de valeur ajoutée soit déjà en place (comparer à la tâche 4.4, ci-dessous), les entreprises et les supporteurs de la chaîne devront se réunir pour se mettre d’accord sur l'analyse et les étapes qui doivent être prises. Cependant, la coordination est coûteuse et il doit être clair que le temps supplémentaire et l'effort déployé en participant aux réunions et ateliers sont éventuellement payants. Les hommes d'affaires n'ont pas de temps à perdre. Par conséquent, les facilitateurs ont une tâche importante de concevoir les mécanismes de coordination qui sont la plupart du temps efficaces.

Deux principes s'appliquent:

• La forme de la coordination doit se développer avec le projet de promotion de chaîne de valeur ajoutée et en fonction de l’accroissement de la sensibilisation et l’engagement des acteurs. Typiquement, le processus commence par les consultations informelles et individuelles qui sont rapides et donc peu coûteux puis passe à des réunions plus formelles impliquant un plus grand nombre de participants

• Pour chacune des différentes nécessités de coordination le format approprié (consultations informelles, réunions ou ateliers) devrait être choisi, atteignant l'objectif à moindres frais.

L’encadré 4.12 présente quelques formats potentiels pour organiser l'action collaborative des acteurs de chaîne de valeur ajoutée dans le contexte d'un projet de promotion de chaîne. Il convient de noter qu'il n'y a aucune solution universellement applicable pour l’organisation de la coordination. Dans tous les cas, les formats et la séquence des événements doivent être conçus spécifiquement. Le point le plus important est d’utiliser n'importe quelle structure existante de coordination évitant des réunions inutiles.

Alors que tous les acteurs appropriés doivent être inclus d'une manière ou d'une autre dans le processus, la participation aux réunions sur des tâches techniques devrait être réduite à pas plus de 15 personnes. Au delà de ce nombre il devient difficile d'accomplir conjointement des tâches analytiques spécifiques ou élaborer des plans d'action. Des analyses détaillées doivent être données aux différents experts de toute façon, qui rapporteraient leurs résultats aux réunions de chaîne de valeur ajoutée.


Encadré 4.12 Outil : les nécessités de coordination et les formats Etapes du projet de promotion de la chaîne

Les tâches de la coordination

Formats potentiels

Sensibilisation des acteurs de la chaîne

Accord de s’engager dans la promotion de la chaîne de valeur ajoutée

Les ateliers de sensibilisation (ou conférence du secteur national (voir l’encadré 4.13

Planification conjointe et la prise de décision

Cartographie conjointe de la chaîne

Réunion des experts (voir encadré 4.13)

Visualisation conjointe et la prise de décision

Ateliers de chaîne de valeur ajoutée (kick-off ateliers) (voir l’encadré 3.15)

Analyse conjointe des problèmes et élaboration d’une stratégie de mise à niveau

Réunion des experts (voir l’encadré 4.13)

Exécution des activités de mise à niveau

Coordination des activités de mise à niveau

Groupe de travail ou réunion des experts

Source : compilation personnelle Les trois encadrés suivants (4.13 - 4.15) fournissent des idées sur les formats spécifiques pour des événements de coordination. Les ateliers de sensibilisation se rapportent souvent à un secteur entier de l'économie ou au moins à travers différentes chaînes de valeurs. Un atelier de chaîne de valeur ajoutée (ou l'"atelier des parties prenantes") est un détail de format aux programmes de promotion de chaîne de valeur ajoutée. Il devrait être préparée par des consultations informelles et des réunions d'experts et en utilisant au besoin les services de différents consultants. Les réunions d'experts peuvent être organisées par des prestataires de service d’appui dans la chaîne de valeur ajoutée, telle que des associations des hommes d'affaires. Ce format peut être institutionnalisé sous forme de Comité permanent, particulièrement si une nouvelle amélioration est envisagée. En fait, en institutionnalisant la fonction de coordination dans les principaux groupes d'affaires ou conseils secondaires de secteur, la structure institutionnelle de la chaîne de valeur ajoutée est renforcée. La dernière section (4.4) de ce module est consacrée aux dispositions institutionnelles à moyen et long terme pour la promotion de la chaîne. Encadré 4.13. Modèle: Format d’un atelier de sensibilisation Objectifs : créer la prise de conscience de l'approche de chaîne de valeur ajoutée, obtenir le soutien politique, initié des premiers contacts entre les partenaires potentiels. Participants : les décideurs du secteur public, les représentants du milieu d'affaires, environs 150 participants Durée : ½ journée Programme: Présentation et discussion de l'idée de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, y compris des exemples Présentation des programmes politiques


Encadré 4.14 Modèle : format d’une réunion d’experts (Groupe de travail) Objectifs : Générer l'analyse de la situation et préparer les décisions Participants: représentants des opérateurs et les supporteurs de la chaîne de valeur ajoutée, spécialistes de secteur et agences compétentes de développement, 8-15 personnes selon la taille de la chaîne de valeur ajoutée Durée: 1-2 jours, peut être répété Programme: Collecte des informations du secteur (définir les besoins pour des études approfondies, préparation des termes de référence, TdR pour les spécialistes de secteur et l’examen des apports des consultants) Cartographie et analyse de la chaîne (basée sur la connaissance et les apports existants) Élaboration des propositions pour les ateliers de chaîne de valeur ajoutée Initiation des actions rapides Source : compilation personnel Encadré 4.15 Modèle: Format d’un atelier de chaîne de valeur ajoutée Objectif : échange d’idées à travers les étapes de la chaîne Participants : pleine représentation des acteurs de la chaîne, 25-50 participants Durée: 1 jour Programme: Présentation des cartes préliminaires de chaîne (améliorer certains éléments) Présentation et discussion des résultats principaux des analyses de secteur et de la chaîne Identification des contraintes/opportunités basées sur les apports/input Accord sur les stratégies de mise à niveau Accord sur les actions rapides et sur le début des actions de mise à niveau Source : compilation personnel Les facilitateurs et les chefs des projets de promotion de chaîne doivent ajuster les formats et trouver la meilleure séquence d'opérations selon les conditions d'entrée et de sortie présentés ci-dessus. La première réunion des représentants d'affaires au début d'un nouveau programme est particulièrement importante et doit être organisée méticuleusement. Les organisateurs d'atelier devraient suivre les conseils pratiques présentés dans l’encadré 4.16.


Encadré 4.16 Conseils pratiques : faciliter les ateliers avec les acteurs de la chaîne de valeurs Ce qu’il faut faire • impliquer les acteurs principaux dans l'étape de préparation; • être explicite sur les objectifs et expliquer les avantages concrets de la coopération aux

partenaires intéressés; • impliquer le secteur privé systématiquement puisque des risques réels entrepreneurials et les

décisions sont en jeu, donner le temps nécessaire pour prendre des contacts; • assurer une association équilibrée des acteurs du secteur public et privé (en majorité privé ou

au moins une présence de 50:50), une représentation compétente et légitime de tous les groupes appropriés d'acteurs;

• conduire la réunion aussi précise que possible pour maintenir des coûts d'opportunité bas; • élaborer et fournir les avantages aux participants, particulièrement l'information et • assurer le bon calendrier; mettre à disposition un lieu attrayant et les services efficaces et

utiliser les tableaux d’affichage et des fiches facilitant l'échange des idées. Les techniques de visualisation aident à structurer la discussion et sauvent le temps

• terminer les ateliers par une évaluation et un plan d'action pour le suivi; • mettre a disposition la documentation en temps réel pour garder la trace des décisions.

Ce qu’il faut éviter • N'organiser pas de réunions additionnelles s'il y a une chance d'inclure les issues de

coordination dans d'autres événements; éviter de dupliquer les efforts de facilitation et de coordination de la chaîne de valeur ajoutée;

• Ne donner pas de per diem aux participants, particulièrement des participants privés.



(Tâche 4.3) organiser le projet de promotion de la chaîne de valeur ajoutée et la vulgarisation

Pour exécuter la fonction de facilitation, les agences externes de développement ont besoin d'une organisation provisoire de projet les liant aux acteurs de la chaîne de valeur ajoutée. Dans la définition de ValueLinks, "un projet de promotion de chaîne" est l'ensemble d'interventions exécutées par un organisme de développement pour stimuler la mise à niveau d'une chaîne de valeur ajoutée. Le projet de promotion de chaîne se rapporte à la vision de mise à niveau, mais est limité aux partenaires de facilitation et d’appui dans la chaîne de valeur ajoutée. En conformité avec la répartition des tâches définie dans l’encadré 4.4, l'action de mise à niveau est la responsabilité des acteurs de chaîne. La conception organisationnelle d'un projet de promotion de chaîne est donc étroitement liée au choix des partenaires exécutant l'action de mise à niveau. Un critère important à considérer est la vulgarisation, c.-à-d. comment atteindre un nombre significatif d'opérateurs de chaîne qui sont affectés par la mise à niveau d'une manière ou d'une autre. Comme il est à peine possible de traiter toutes les entreprises individuellement, les acteurs dans la mise à niveau de la chaîne devraient être en position de levier dans la chaîne de valeur ajoutée ou devraient avoir le potentiel d'assurer ce rôle avec l'aide de l'agence de développement. L'identification du partenaire(s) dépend:

• du nombre d'opérateurs de chaîne dans la chaîne (sa taille), et • le degré d'intégration verticale et horizontale de la chaîne de valeur ajoutée. L’encadré 4.17 contient un outil pour identifier les acteurs de chaîne occupant une position principale dans la chaîne - et par conséquent les partenaires potentiels des projets de développement. Encadré 4.17 Outil: Identification des partenaires pour les projets de promotion de chaîne

Source : compilation personnel

Taille de la chaîne de valeurs (nombre d’operateurs)

Degréd’intégration

Petite chaîne niche) large chaîne

…Relations persistantes

Marchés indépendants

Operateurs de Chaîne:- Entreprise cléd’acheteurs- Association des producteurs- Petits groupes de travail

Operateurs de chaîne:- entreprise de direction / prestataire de serviceSupporteurs de chaîne:- organisations d’affaires- Comité de sous-secteur- chambre

Supporteurs et acteurs:- Comité de sous-secteur- Institut de sous-secteur- bureau de promotion d’exportation- organismes gouvernementaux

Operateurs de Chaîne & supporteurs:- Association de producteurs - gouvernement local- ONG


Dans une petite chaîne de valeur ajoutée avec peu d'opérateurs le rôle principal incombe souvent à l'opérateur le plus important (acheteur, association de producteurs ou industrie). Il en est de même dans les chaînes bien intégrées dominées par une compagnie clé. Dans de grandes et/ou petites chaînes bien intégrées, l'entreprise d’exécution probable de l’action de mise à niveau est un supporteur de la chaîne, tel qu'une association de sous secteur, une chambre ou une agence publique spécialisée. La position de levier des partenaires de collaboration dans la chaîne de valeur ajoutée est un aspect. Un autre facteur dans l'efficacité de la promotion externe de chaîne est la qualité de leadership des acteurs de chaîne particuliers. Dans la mesure où les acteurs de la chaîne sont les leaders de l'idée de mise à niveau, ils peuvent en fait assurer les tâches de facilitation eux-mêmes et deviennent des "agents de changement". Les agents de changement sont des individus ou des organismes (publics ou privés) jouant le rôle de leadership, présentant des innovations, multipliant le savoir-faire et fournissant de bons exemples à d'autres. Il est fortement important d'identifier de tels chefs potentiels. L’encadré 4.18 énumère les caractéristiques des agents de changement. Encadré 4.18 outil : Vérification des caractéristiques des agents de changement Les acteurs de la chaîne de valeur ajoutée sont des agents de changement dans une chaîne de valeur ajoutée s'ils ont • une vue d'ensemble à l'échelle industrielle (et espérons le une vision pour elle) • véritable intérêt propre pour le changement • la bonne volonté et la capacité de promouvoir le changement et d'investir des ressources • la position de levier dans la chaîne de valeur ajoutée, et • la capacité d'accomplir les fonctions de la facilitation eux-mêmes. Source : Compilation personnelle

Ces acteurs de la chaîne montrant certaines des caractéristiques dans l’encadré 4.18 sont les partenaires préférables avec qui travailler. En l'absence d'agents de changement, cela peut devenir une tâche des facilitateurs externes pour renforcer la capacité de ceux qui pourraient assumer cette fonction ou faciliter la création des institutions représentant l'intérêt collectif (voir la section suivante et encadré 4.19). L’encadré 4.17 nomme les acteurs au niveau microéconomique (opérateurs de la chaîne) et aux niveaux méso ou macro (les supporteurs et les formateurs de la chaîne) selon les caractéristiques de la chaîne de valeur ajoutée. La distinction entre micro et méso/macro est la variable principale de la conception d'un projet de promotion de chaîne. Les facilitateurs peuvent travailler et fournir l'appui de renforcement de capacité à tous les niveaux de la chaîne. Il y a un certain nombre de dispositions typiques du micro-niveau. Dans un projet de promotion de chaîne de micro-niveau, le facilitateur peut collaborer

• avec un acheteur ou une entreprise de transformation s'engageant dans de nouveaux rapports avec leurs fournisseurs (c.-à-d. contrat agricole);

• - avec une association de producteurs qui aide ses membres à établir de nouveaux relations d'affaires, et met à disposition des services de vente ou de connaissance ;

• avec des groupes de producteurs, d’industries de transformation et de commerçants qui investissent des ressources et le temps dans la solution des problèmes communs ou dans de nouvelles opportunités.

Au niveau microéconomique les dispositions sont convenables aux marchés de niche, aux chaînes très hautement intégrés avec quelques rares entreprises principales, ou aux marchés où les producteurs sont bien organisés. Toutefois, la où ces conditions font défaut, l'optimisation du niveau micro est exclusivement futile en raison de sa vulgarisation limitée. Elle peut même causer des dommages parce que cela signifie donner la préférence et de deniers publics juste à quelques opérateurs en négligeant leurs concurrents.


Dans les grands marchés ou faiblement organisés, la collaboration avec les partenaires choisis au niveau micro ne se justifie que si elle a le caractère d'un projet pilote. Les activités pilotes produisent des exemples pratiques et aident à augmenter la visibilité dans un temps relativement court. Dans le but de servir comme exemple pour vulgariser, les conditions doivent être réalistes, et les opérateurs de la chaîne de collaboration devraient apporter des contributions en espèce ou en nature. Aller mesurer : Collaboration au niveau méso et macro Les expériences des activités pilotes faisant référence aux entreprises individuelles (ou de groupes) doivent être aussi bien apportées à d'autres entreprises. En tout cas, l'expérience au niveau micro doit être vulgarisée pour atteindre une large diffusion du projet de promotion de chaîne. Les arrangements au niveau méso incluent les supporteurs et les formateurs de la chaîne comme mentionné dans l’encadré 4.17. Là où les partenaires individuels sont disponibles, le facilitateur externe peut signer un accord de coopération avec : • le bureau de promotion d'exportation national. Les agents du bureau responsables du produit

en jeu assument un rôle de coordination et de facilitation pour la chaîne de valeur ajoutée entière;

• une association d’hommes d'affaires organisant les opérateurs dans la chaîne de valeur ajoutée et assumant un rôle de recommandation, de service ou de coordination au nom de leurs membres et de la chaîne de valeur ajoutée dans son ensemble

• une agence publique spécialisée, telle qu'un institut de technologie • - des unités spécialisées aux ministères du gouvernement, ou • un organe de coordination tel qu'un conseil, un groupe ou un comité de base (voir ci-dessous,

tâche 4.4). La dernière option est particulièrement intéressante ici : beaucoup de projet de promotion de chaîne de valeur ajoutée travaillent à travers des entités organisant l'intérêt collectif des opérateurs de chaîne tels que des groupes de base ou les corps expéditionnaires jouant un rôle principal et une fonction de multiplicateur. En conséquence, une structure institutionnelle spécifique exécutant le projet de promotion de chaîne est créée. La question de savoir si cette structure devrait être en place ou non dans le long terme est une question de vision pour développer la chaîne de valeur ajoutée. Dans l'intérêt du développement institutionnel durable, il est recommandé qu'un des organismes de méso-niveau mentionnés ci-dessus soit aussi impliqué (voir la prochaine section 4.4 et l’encadré 4.17 sur ce point). Une disposition (au niveau micro ou méso) particulièrement importante est la collaboration entre les facilitateurs et les entreprises principales et les sociétés clé privées. Partout où l'investissement des entreprises de fil rapporte un bénéfice pour la chaîne dans son ensemble ou là où de grandes entreprises sont motivées par la "responsabilité sociale institutionnelle, les partenariats public-privés (PPP) sont à l'ordre du jour. La mobilisation du capital privé et la coopération avec le secteur privé est un instrument si important de collaboration, qu'il est couvert par un module distinct (voir le module 6 de ValueLinks). Les différentes dispositions de collaboration dans différents domaines d'action seront traitées dans des modules 5-10.


(Tâche 4.4) Institutionnalisation de l'action collective des acteurs de la chaîne de valeur ajoutée

Le développement de la chaîne de valeurs est centré sur la coopération entre les acteurs de la chaîne. De nombreuses questions peuvent seulement être abordées efficacement si tous les opérateurs de la chaîne (ou même tous les acteurs de la chaîne) y sont impliqués. La coordination est non seulement exigée dans un projet de mise à niveau mais aussi dans le long terme. Comme la mise à niveau continue, l'organisation d'action collective doit donc être institutionnalisée. Au delà de la série de réunions et d'ateliers organisés pour tout projet spécifique de mise à niveau, un mécanisme plus permanent de coordination aide à créer la propriété et permet de poursuivre des idées de mise à niveau additionnelles. De toute façon, les réunions de principaux représentants de chaîne de valeur ajoutée et ateliers de parties prenantes provoqueront la formation des réseaux pour l'exécution. Après tout, les tâches de facilitation peuvent et sont souvent accomplies par les supporteurs de la chaîne au niveau méso. En fait, la description de la tâche de facilitation dans l’encadré 4.5 peut être utilisée pour aider des chambres et des associations des hommes d'affaires définissant leur propre rôle comme facilitateurs. Il y a des formats spécifiques pour institutionnaliser l'action collective à long terme. L’encadré 4.19 fournit les installations institutionnelles les plus importantes. Encadré 4.19 Concept: Formats pour institutionnaliser la coordination et l'action collective Les dispositions institutionnelles typiques pour la coordination des sous secteurs et de chaîne de valeur ajoutée : • le Conseil de sous secteur: large secteur et comité formel de grandes institutions d'un sous-

secteur économique important, parfois possédant son propre secrétariat • Association interprofessionnelle de chaîne de valeur ajoutée ("interprofession" en français) :

Comité formel des représentants de secteurs dans les chaînes importantes d'exportation, souvent dirigé par le gouvernement. La plupart des exemples sont l'Afrique francophone (par exemple AIC Bénin, CIC Burkina Faso)

• Groupe noyau de chaîne de valeur ajoutée : groupement spécifique de la chaîne de valeur ajoutée d'environ 10 principaux acteurs (les entreprises et agences d’appui) prenant la responsabilité de coordonner différentes actions de mise à niveau

• Le groupe de travail d'entreprise ou corps expéditionnaire: Groupe de principales entreprises représentant différentes étapes de la chaîne de valeur ajoutée et travaillant sur des problèmes spécifiques. L'idée est de trouver et de partager des solutions pour des contraintes communes

• Approche de noyau : Une forme spécifique de groupe de travail de 10-30 petites et moyennes entreprises ayant des caractéristiques et les intérêts identiques (par exemple même taille et opérant à la même étape de la chaîne) organisé par une chambre d'industrie et de commerce (pour le cas de Sri Lanka, voir http://www.nucleussl.com/). L’approche de noyau est encore expliquée dans le module 5 (coopération horizontale) de ValueLinks.

Source : compilation personnelle Les formes de commissions énumérées dans l’encadré 4.19 ont une tâche constante pour coordonner l'investissement et pour régler des questions d'intérêt commun. Partout où de tels établissements existent déjà, ils sont un partenaire normal pour la convocation et l’organisation des réunions et des ateliers. En l'absence d'une commission, les facilitateurs externes peuvent jouer le rôle de mobilisation des acteurs de chaîne et assister la formation d'une commission. De toute évidence, une décision doit être prise d'abord sur la taille de la communauté d'affaires à représenter. Les arguments similaires s'appliquent comme dans la discussion sur l'organisation d'un projet de promotion de chaîne de valeur ajoutée (voir la section précédente). Certes, former des commissions dans de grandes


chaînes de valeurs ou secteurs secondaires entiers présuppose l'existence des structures représentatives au niveau méso, particulièrement aux associations d’hommes d'affaires et aux instituts spécialisés. Il doit être clair, aussi, que la communauté d'affaires est intéressée d'aller réellement de l'avant. Afin d'assurer une composition opérationnelle des commissions de coordination, les critères suivants peuvent être utiles : • Tous les agents de changement, particulièrement les principales entreprises, des associations

d’hommes d'affaires, les institutions promotionnelles sectorielles (par exemple l’office du tourisme), des organes supérieurs et la recherche spécialisée, des instituts de technologie et de formation doivent être inclus

• Les représentants des associations d’hommes d'affaires devraient être effectivement légitimés /ou mandatés par leur base

• La taille du groupe doit être opérationnelle, avec un nombre variant entre 10 et 20 membres • Les représentants de secteur privé (entreprises et associations) devraient avoir la majorité • Le gouvernement et les donateurs importants devraient être à bord (probablement comme

observateurs) au cas où les sources principales des fonds d'investissement seraient publiques. Si les prestataires de service ou les représentants particuliers de l'infrastructure logistique (ports, aéroports, douanes, entreprises de transport) sont importants pour la vision de mise à niveau, ils devraient être aussi invités, quoique pas nécessairement sur une base permanente. Dans le meilleur des cas, la commission devrait être hébergée par une association d’hommes d'affaires ou par une chambre. La deuxième priorité est une agence publique, telle qu'une unité spécialisée dans le ministère hiérarchique. Les facilitateurs externes devraient s'en tenir à une fonction d’habilitation mais s’abstenir de fixer l'ordre du jour. Le groupe noyau formé dans le secteur d'épice au Sri Lanka (encadré 4.20) constitue un excellent exemple d'une commission de coordination opérationnelle. L’encadré 4.20 cas: le concept de 'groupe noyau ' d'une chaîne de valeur ajoutée au Sri Lanka Concept de groupe principal de la chaîne de valeur ajoutée Le composant de la promotion de chaîne de valeur ajoutée du programme "Renforcement des capacités pour la compétitivité et l'emploi qualifié" au Sri Lanka coopère avec le "groupe noyau" de la chaîne de valeur ajoutée. Un groupe noyau est une association volontaire et provisoire de tous les acteurs importants de la chaîne de valeur ajoutée. Il suit des objectifs partagés, développe conjointement des idées de mise à niveau et assume la responsabilité de l'exécution. Les groupes noyau peuvent être dirigés par les agences publiques ou par les entreprises privées. La force d'une approche dirigée par le secteur privé est le rôle actif des chefs de fil des affaires d’évoluer et mettent à disposition leur savoir-faire et ressources propres, ainsi que la flexibilité et la vitesse des décisions. Les activités sont effectuées par de plus petites commissions de travail. Les facteurs de succès sont une approche "démocratique" dans laquelle tous les ayants droits sont invités. Il est également important d'établir des règles claires et les engagements pour les membres du groupe noyau. Les succès rapides démontrent que l'effort et le temps des participants est bien investi. Composition du groupe noyau dans la chaîne de valeur ajoutée d'épices au Sri Lanka • Les grandes entreprises d'exportation (les entreprises de fil) • les Fournisseurs importants de la matière première (plantations/coopératives) • les Associations de secteur et associations représentant les PME ou les parties prenantes/

exploitants ruraux • Ministère de l'Agriculture • Instituts de recherche publics spécialisés


• les fournisseurs de BDS spécialisés (certification et laboratoires, agences d'essai d'accréditation)

• Acheteurs étrangers • Agences de développement y compris la GTZ • Les consultants Les groupes noyau reçoivent un appui technique considérable et une aide financière. Source : Projet de promotion du secteur privé, Intégration de GTZ-, Sri Lanka Outre répondre à une nécessité évidente de coordination, regrouper les entreprises et des supporteurs au sein des groupes noyau ou dans des commissions a plus de multiples avantages: Le regroupement établit des liens personnels et professionnels parmi les acteurs. Il aide à établir progressivement la confiance et la confidence et alimente le processus d'apprentissage. Les institutions créées pour l'action collective dans des chaînes de valeurs sont également une condition préalable pour approfondir le dialogue privé-public. En même temps, les groupes noyau et les conseils fournissent une plateforme pour coordonner les différentes contributions des donateurs. Du point de vue du facilitateur, il est important que les acteurs de chaîne de valeur ajoutée deviennent actifs en faisant des propositions et en influençant le portefeuille des programmes d’assistance technique et financière à la chaîne de valeur ajoutée financés par des deniers publics. Encadré 4.21 Cas: Table ronde régionale sur le cacao dans la région d'Amazonie, Equateur Contexte et l'organisation de la table ronde Dans le contexte du projet de développement de la chaîne de valeur ajoutée de cacao appuyé par la GTZ, une table ronde régionale pour la spécialité de cacao certifié a été établie dans la région d'Amazonie en 2003. 32 organismes privés et publics y participent régulièrement - tous les 3 mois. Des associations de producteurs et le gouvernement local sont mieux représentés. Les participants payent leurs propres frais de participation. Les réunions sont convoquées et organisées par un comité composé de 2 représentants des associations, 2 du gouvernement local, 1 O.N.G., et 1 de GTZ. La table ronde définit et met en application des stratégies d'intérêt commun. C'est également un forum d'échange d'expérience et de coordination.

Activités et résultats Initialement, les participants ont découvert qu'ils partagent des problèmes communs de la compétitivité et qu'il y avait assez de terrain d’attente pour commencer une action conjointe. Cinq domaines d'action ont été définis : • amélioration de la productivité et de l'innovation technique • amélioration de la qualité du produit • renforcement des associations de producteur • marketing, particulièrement l'accès aux acheteurs nécessite une certification • renforcement des services d’appui Pour chaque thème de collaboration, un groupe de travail particulier a été créé, et un facilitateur leader a été choisi parmi les participants. Les groupes de travail développent des propositions concrètes de projet à fiancer par des partenariats public-privés. En outre, ils organisent des réunions d'acheteur-vendeur, des foires ainsi que des formations et des ateliers. Après trois ans de mise à niveau de chaîne de valeur ajoutée, le nombre de producteurs de cacao a augmenté de 7.200 à 21.000 familles. La superficie cultivée a triplé et la valeur d'exportation a doublé. Source : Programme PAC de GTZ, Equateur


Références sites web

Références Salazar González, M. / D. Van der Heyden (2004): “Metodologías de análisis de cadenasproductivas con equided para la promoción del desarrollo local” SNV Peru (Fortalecimiento de capacidades de actores/as locales para analizar cadenas productivas y construir propuestas concertadas de intervención)

Department of Agriculture, Fisheries and Forestry Australia (2000): “Supply Chain Learning for Australian Agribusiness – Chain reversal and shared learning for global competitiveness”, Canberra.

KIT / FAIDA MaLi and IIRR (2006): “Chain Empowerment - Supporting farmers to develop markets”. Royal Tropical Institute, www.kit.nl

Meyer-Stamer, J. (2003): “PACA – Participatory Analysis of Competitive Advantage – Launching and Sustaining Local Development initiatives”, www.paca-online.de

Roduner, D./Gerrits, A. (2006): “SDC Compilation of insights of the online debate ´Value Chains in Rural Development´ (VCRD) - The role of donors in Value Chain Interventions” February 2006 Sites web Royal Tropical Institute - Netherlands: http://www.kit.nl/smartsite.shtml?id=2020 SNV (Netherlands Development Organisations) - The Value Chain Development Approach: http://www.business-ethiopia.com/value-chain-approach.html

Community of practice on Value Chains in Rural Development (VCRD): http://www.sdc-ruraldevelopment.ch/index.php?userhash=791968&navID=88&lID=2


ValueLinks Module 5

Renforcer les relations d’affaires privées et les associations Sommaire


Tâches de renforcement des relations privées d'affaires. .......................................................... 2

Considérations de base sur des relations d’affaires dans des chaînes de valeurs ................. 3

(Tâche 5.1) Courtage de la collaboration verticale : Contrats Fournisseur - acheteur ........... 5

(Tâche 5.2) Stimulation de la collaboration horizontale des opérateurs de chaîne de valeur ajoutée ........................................................................................................................................... 10

La promotion des groupes commerciaux de producteurs et des associations ........................... 11

La promotion des réseaux d’entreprises et des associations au niveau méso .......................... 15

(Tâche 5.3) Le jumelage d'affaires .............................................................................................. 18



ValueLinks Module 5

Renforcer les relations d’affaires privées et les associations


La coordination entre différents opérateurs de la chaîne est au centre du concept de la chaîne de valeur ajoutée. Ce module porte sur l’amélioration des relations d’affaires. Les relations existent entre les opérateurs aux diverses étapes de la chaîne de valeur ajoutée (relations verticales d'affaires) et entre les opérateurs travaillant dans la même étape (collaboration horizontale). Comme les chaînes de valeurs évoluent, les relations fournisseur-acheteur deviennent toujours plus intensives que les exigences en termes de qualité, fiabilité et volumes d'approvisionnement continuent d’accroitre. La gestion de la qualité du produit et le respect des normes tous deux demandent la collaboration à travers les étapes de production. L'organisation verticale de la chaîne de valeur ajoutée en tant que telle devient un facteur de concurrence. Dans les conditions de la mondialisation, même les producteurs locaux du marché ne peuvent plus se fier aux canaux établis du marché. L'expansion du marché et la mise à niveau régulière impliquent que de nouveaux clients et points de vente doivent être trouvés. Bref, l'amélioration de la coordination verticale et des relations est un élément essentiel dans tout effort de mise à niveau de la chaîne.

Ces relations verticales d'affaires sont étroitement liées à la collaboration horizontale, particulièrement dans le cas de petites entreprises et agriculteurs. Dans les pays en développement, le faible degré d'organisation des producteurs limite aussi souvent les relations verticales efficaces. Les petits et moyens agriculteurs et les entreprises doivent s'organiser efficacement. L'organisation devenant une association de producteurs est souvent une condition préalable pour obtenir l'accès et renforcer la position de l'organisation sur le marché. Ce module compile les informations et des cas concrets sur des relations d’affaires entre (de petits) fournisseurs et (plus grands) acheteurs, tels que l’agriculture contractuelle et le renforcement des associations commerciales. Il couvre également la coopération et le jumelage d'affaires au niveau méso économique.

Tâches de renforcement des relations privées d'affaires.

Les tâches principales dans le renforcement des relations privées d'affaires sont • Courtage des relations verticales d'affaires au niveau micro c’est faciliter des contrats entre

fournisseur-acheteur (5.1) • Stimuler la collaboration horizontale de petits opérateurs de chaîne de valeur ajoutée en

réponse aux besoins du marché (5.2), et

• Jumelage d'affaires au niveau méso améliorant les contacts d'affaires et les opportunités commerciales des groupes d'affaires ou de la communauté entière de chaîne de valeur ajoutée (5.3).

Tandis que les deux premières tâches se concentrent sur le niveau micro, le jumelage d’affaires est une tâche au niveau méso, non orienté vers les entreprises individuelles. Les principaux objectifs, tâches, défis et bénéfices liés à ces approches d'appui sont présentés dans la partie suivante.


Considérations de base sur des relations d’affaires dans des chaînes de valeurs

Les relations d’affaires sont les transactions commerciales entre les entreprises. Elles sont dites "verticale", quand la transaction (principalement achat et vente) a lieu entre les entreprises à différentes étapes de la chaîne de valeur ajoutée, c.-à-d. le long de la direction des flèches dans la carte de la chaîne de valeur ajoutée. Les relations "horizontales" d'affaires se rapportent aux transactions entre les entreprises opérant dans le même maillon fonctionnel de la chaîne de valeur ajoutée. Ce sont, par exemple des activités conjointes d'achat et de ventes et utilisation commune de l’équipement et les installations. Dans la mesure où la collaboration horizontale est organisée en groupes de producteurs ou des associations d’hommes d'affaires, les relations internes entre les membres sont aussi des transactions. La terminologie habituelle d'"horizontal et de la verticale" ne coïncide pas nécessairement avec les indications utilisées en visualisant les relations. De nombreux diagrammes dans ce manuel représentent la chaîne de valeur ajoutée tournée de 90 degrés, de sorte que les relations verticales apparaissent en fait horizontales. Cela a des raisons pragmatiques et est dû au fait que les présentations de PowerPoint utilisent le format paysage. Il n'a aucune signification pour les définitions présentées ci-dessus.

L’encadré 5.1 présente deux types de relations horizontales sur un support visuel. Sur le côté gauche, les petites entreprises forment une association qui agit en leur nom. La relation horizontale est le rapport entre l'association et les membres et parmi les membres. A droite, un organisme d’adhésion d’affaires ou un réseau d’entreprise organise et sert des intérêts communs des membres. Encadré 5.1 – Concept : Collaboration horizontale et relations d’affaires

Source : concept personnel Les intérêts commerciaux des associations sont souvent liés à leurs intérêts communs dans la sphère publique - et les activités commerciales de collaboration tendent à aboutir aux services d’appui et aux activités de lobbying au niveau méso. Bien qu'étroitement liés, les services d’appui ne sont pas des "relations d’affaires" au sens propre du terme. En agissant en tant que représentant de l'intérêt commun, un réseau d'entreprise ou une association cesse d'être un opérateur économique au niveau micro de la chaîne de valeur ajoutée et devient plutôt un acteur de niveau méso. Souvent, les associations de producteurs sont en même temps des acteurs de niveau micro et méso.

Fournisseurs Des intrants

Association duproducteur

EntreprisesDe l’acheteur

Membres del’association

EntreprisesDe l’acheteur

Entreprisesindividuelles

Fournisseursdes intrants

OrganisationsD’adhésionD’affaires


Un autre motif de collaboration est la recommandation. Les associations poursuivent également des intérêts politiques communs. En formulant l'intérêt commun de leur industrie, ils peuvent mobiliser le pouvoir politique. Dans ce qui suit, l’accent est mis sur la collaboration horizontale des opérateurs pour leurs intérêts commerciaux communs dans la production et la commercialisation. La fonction politique et de plaidoyer des associations de second rang et des organismes professionnels sera abordée séparément, dans le module 10 de ValueLinks. Les relations verticales d'affaires sont des contrats de ventes liant les opérateurs à différentes étapes de la chaîne de valeur ajoutée. Dans les cartes de la chaîne de valeur ajoutée elles sont indiquées par les flèches entre les opérateurs, comme indiqué dans l’encadré 5.2. Dans le contexte des stratégies de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée les relations entre les producteurs primaires (agriculteurs, les artisans ou petites entreprises) et les acheteurs importants (entreprises de vente de détail, exportateurs ou transformateurs industriels) sont d'intérêt particulier. La mise à niveau vers une plus haute qualité et de la pénétration du marché implique souvent de passer des marchés au comptant à la production par des commandes des entreprises d’achat beaucoup plus grandes. Comme ces acheteurs ont le pouvoir d'imposer le type de contrat, ils se comportent comme des "entreprises clé" dans la chaîne - et les petits fournisseurs doivent s'adapter. L’encadré 5.2 montre les différentes formes d'organisation des relations verticales : La carte de la chaîne à gauche montre un marché agricole traditionnel typique. Les cartes de la chaîne au centre partiellement et celles à droite entièrement intégrées par des contrats. Encadré 5.2 - Concept : Importantes Relations verticales d'affaires des producteurs primaires

Source : concept personnel Le passage des marchés à la coordination des relations verticales d'affaires par des entreprises clé a donné naissance au concept de la " gouvernance de la chaîne de valeur ajoutée" qui décrit "un modèle d'organisation industrielle qui se situe entre l'organisation du marché-intermédiaire global de la production et de l'intégration verticale" (Altenburg, 2006). Le modèle de la gouvernance de la chaîne impose également la forme de collaboration horizontale entre les fournisseurs. Les différentes formes de contrats sont discutées dans la section 5.2, ci-dessous.

Commerçants Locaux & collecteurs

Grossistes Entreprises deCommerce, Exportateurs

Industrieagroalimentaire

Détaillants Détail (Super-marchés)

Grossistes

Détaillants

Marché au comptant

Marché au comptant

Marché au comptant

Marché aucomptant

Marché au comptant

Contrat

Contrat

Contrat


(Tâche 5.1) Courtage de la collaboration verticale : Contrats Fournisseur - acheteur

Renforcer les relations verticales d'affaires a plusieurs objectifs : le premier est de relier de petites entreprises aux marchés de haute valeur sponsorisant des contrats avec les acheteurs domestiques ou internationaux. Ceci inclut le renforcement de la position contractuelle de petits producteurs afin d'améliorer la distribution des bénéfices en faveur des entreprises fournissant le revenu aux plus pauvres. Un deuxième objectif est l'amélioration de l'efficacité, réduisant les coûts de contrôle de contrat et les coûts de l'information, et établissant la confiance entre les partenaires. Comme les chaînes de valeurs s’améliorent des produits traditionnels aux produits de haute valeur, les types de relations contractuelles entre les fournisseurs et les acheteurs évoluent : Des produits de première nécessité, tels que le maïs ou le blé, sont la plupart du temps commercialisés sur des marchés comptants (transactions de "coudées"), puisque la norme de qualité peut être satisfaite par de nombreux producteurs. Les fournisseurs et les acheteurs tous deux peuvent facilement commuter entre les partenaires commerciaux. Dans le cas des biens de haute valeur, des produits périssables ou de marque avec des caractéristiques différenciées, des formes plus sophistiquées de contrats sont exigés pour assurer la qualité et la fiabilité de l'offre. Ainsi, l'amélioration de produit implique l'"amelioration" des accords contractuels imposant des exigences et la discipline aux partenaires, et particulièrement aux fournisseurs. Les différentes formes d’arrangement contractuel sont énumérées dans l’encadré 5.3, ci-dessous. La liste est organisée par ordre croissant de détail et d'obligations mutuelles. Les marchés comptants sont anonymes et fragmentés, tandis que les autres arrangements de contrat sont caractérisés par le rôle important des acheteurs et des documents écrits de contrat. Les régimes de grands producteurs et l’agriculture contractuelle sont fréquents en horticulture d'exportation et de certaines cultures agro-industrielles. L’artisanat et les industries de vêtement impliquent souvent des contrats réguliers d’avance.


Encadré 5.3 - Concept : Formes de dispositions contractuelles Intensité de la relation

Marché au comptant Transaction de coudée Ou ‘marché humide’

Les transactions sont complètement basées sur le marché Les contrats sont verbaux et souvent anonymes

Les transactions monétaires dans lesquelles un acheteur et un vendeur commerciaux conviennent de la livraison d'une qualité et d'une quantité indiquées de marchandises à une future date indiquée. Le prix est convenu à l'avance

La sous-traitance régulière des fournisseurs/des arrangements préférés du fournisseur

l'acheteur a une liste de fournisseurs préférés avec qui des contrats à terme sont faits régulièrement. Ceci fournit la sécurité et réduit des coûts de recherche des deux côtés

Systèmes des grands producteurs

Une grande exploitation agricole signe un contrat avec les fermiers voisins pour compléter leur propre volume de production. Les grands exploitants reçoivent des services technologiques mais peuvent aussi vendre á d’autres acheteurs.

Production contractuelle/ Agriculture contractuelle

Le fournisseur travaille pour un seul acheteur exclusivement. Le produit et la technologie sont clairement spécifiés et les fournisseurs reçoivent les intrants nécessaires (voir le cas de l’encadré 5.6)

Source : compilation personnelle Pour être durables les relations contractuelles doivent être mutuellement bénéfiques et permettre aux deux parties d'avancer. Même les contrats entre de petits fournisseurs et gros acheteurs ou transformateurs offrent des avantages pour les deux parties : Les grandes entreprises peuvent accroître leur flexibilité, réduire le délai de réponse aux commandes et réduire leurs coûts en maintenant les inventaires bas et s’adapter aux différentes échelles de production. En retour, les petites entreprises ayant l'accès aux marchés sécurisés et plus grands peuvent se spécialiser dans des activités particulières, et obtiennent l'accès à la technologie. Cependant, plus spécifique et plus détaillé est la disposition, plus grandes sont les exigences vis-à-vis de la capacité productive et d'organisation des fournisseurs. Répondre à de nouvelles formes de contrats peut poser des problèmes à de petits producteurs. Relier un grand nombre de petits producteurs ou de manufacturiers à de principales entreprises d'une chaîne (par exemple : les producteurs de légumes approvisionnant l'industrie d'aliments surgelés) est une source constante des difficultés dans le développement de la chaîne. Les petits fournisseurs seuls ne peuvent pas répondre à l'exigence de volume de l’entreprise principale. Le contrat également exige la confiance mutuelle, en effet une condition qui, bien souvent ne peut pas être comptée.


Encadré 5.4 cas: Les problèmes typiques des accords transfrontaliers de ventes Perception de la demande et de l’offre d’un même contrat d’exportation Point de vue de l’acheteur: Une commande est envoyée à un nouveau fournisseur. Il accomplit la première expédition, livre la deuxième expédition avec du retard, et est incapable de livrer selon les caractéristiques de la troisième expédition occasionnant des pertes pour l'importateur. L'acheteur décide d'interrompre la relation. Point de vue du fournisseur : Le fournisseur reçoit une commande nouvelle. Lors de la commande, des consignations sont envoyées au nouveau client à l’étranger. La première expédition est acceptée, la deuxième expédition est en partie rejetée et seulement partiellement payée, et la troisième expédition arrive à l'étranger, mais il n'y a ni réponse ni paiement. Les réclamations significatives de l'acheteur demeurent mais ne pouvant pas être collectées. La différence de perception ne peut s’expliquer que par une communication insuffisante entre les partenaires. Établir une relation contractuelle durable exige une communication claire et fréquente. Cela arrive bien au delà des spécifications des conditions de la livraison du produit. Il inclut la mise à disposition des informations appropriées et réalistes sur la capacité et les contraintes des deux côtés. Source : Wilhelm Elfring, communication personnelle La fragmentation de l'offre, le faible degré d'organisation des marchés et la méfiance généralisée empêchent souvent l'investissement dans les contrats. Même les détaillants locaux ont souvent leur source d’approvisionnement à l'étranger au lieu d'acheter chez des fournisseurs locaux. Un exemple est l’entreprise de détail Metro en Roumanie et en Bulgarie recevant la plupart des produits alimentaires de l'extérieur du pays. Métro est disposée à acheter localement, mais ne peut pas trouver les fournisseurs appropriés localement. Ainsi, passant des relations de marché au comptant à des formes plus sophistiquées de contrats demande du temps et de l'argent recherchant des partenaires potentiels, de la négociation et de s'assurer que les obligations mutuelles sont bien comprise, renforcer la capacité des fournisseurs, de constructions, et enfin, suivi des relations.

Facilitation des relations d’affaires : Les considérations de base et les mécanismes Les facilitateurs externes peuvent être utiles en facilitant de nouvelles relations contractuelles. Cependant, on doit savoir que les relations d’affaires sont des relations commerciales entre les opérateurs privés et donc une tâche entièrement privée et de la responsabilité. De la discussion des rôles dans la promotion de la chaîne (première tâche dans le module 4) il est clair que des facilitateurs externes ne sont pas censés interférer dans l’élaboration réelle des contrats. Toutefois, dans certaines conditions l'intervention dans l’élaboration de contrat au niveau micro peut être utile. Les facilitateurs doivent soigneusement refléter leur rôle en supportant les relations privées d'affaires. Ils devraient seulement avancer

• si l'appui à la contractualisation facilite l'accès au marché de tous les fournisseurs intéressés dans la chaîne de valeur ajoutée respective. Afin d'éviter des distorsions du marché, des opérateurs doivent être traités de manière équitable. Dans de nombreux cas cela signifie travailler par l’intermédiaire des associations de deuxième-rang organisant et représentant les affaires dans leur ensemble.

• Si des contrats pilotes peuvent servir de modèle pour d'autres et leur utilisation facilement vulgarisée

• si l'appui externe à l’élaboration de contrat est essentiel pour ouvrir un marché, et si cet investissement dans le développement du marché est couvert par les rendements attendus dans la croissance du chiffre d'affaires et des revenus (d’où une relation coûts-bénéfices favorable).

L’encadré 5.5 donne quelques conseils pratiques à cet égard.


Encadré 5.5 : Conseils Pratiques : Activités d’éviter de soutenir les relations d'affaires Dans l'intérêt d'une utilisation efficace des deniers publics et un impact durable des mesures d’appui, les facilitateurs ne devraient pas... • prendre en charge toute la commercialisation ou d'autres fonctions commerciales eux-mêmes • devenir une partie dans tous les contrats commerciaux, par exemple la fourniture des garanties • accorder de traitement préférentiel à certains opérateurs Source : concept personnel Sans modification, ces conditions peuvent seulement être remplies dans les petits marchés ou maillons qui sont déjà ou peuvent facilement être organisés en structures coopératives ou sur les marchés qui sont dominés par un ou très peu d'acheteurs et chaînes fortement intégrées. Deux types d'interventions favorisant des relations d’affaires au micro-niveau sont dans l’ordre. Ils comprennent • courtage de contrat entre les fournisseurs de petite taille et les acheteurs ou les commerçants

importants • Facilitation des contrats de production /agriculture contractuelle avec la principale industrie Le premier type de possibilité est la facilitation des contrats entre les entreprises clé et leurs fournisseurs. Le courtage des relations d’affaires avec des acheteurs et des entreprises principales inclut les entreprises qui cherchent activement, vérifiant les conditions préalables des contrats pour être opérationnels et donnant des conseils sur des limites. Les agences de développement contribuent par le savoir-faire, les contacts, et soutiennent l'une ou l'autre partie du contrat (avec la connaissance sur le pays et la partie de l’offre ainsi que la connaissance au sujet du marché). Il s’agit de conseiller des partenaires commerciaux les plus faibles à contracter et à négocier des contrats d'affaires. L'approche peut être combinée avec le conseil sur la conception des services inclus (voir module 7). La facilitation externe permet de maintenir et de gérer le risque et assure une partie du coût de l'information. Le facilitateur n'intervient pas directement dans les contrats d'affaires, mais assume un rôle de courtage aidant de ce fait à surmonter les barrières initiales d'entrée et d'investissement pour de petits producteurs.

Encadré 5.6 cas: stimulation de l'accès de petits producteurs aux marchés globaux pour le café de spécialité en Equateur Situation de la chaîne de valeur ajoutée

FAPECAFES est une association de second rang de petits producteurs de café en Equateur entretenant des relations commerciales avec l’entreprise allemande "Café Interaméricain (CIA)" depuis des années. CIA importe et commercialise les cafés de spécialité dans les maillons de haute qualité du marché de café et a démontré un grand intérêt en développant de nouvelles marques de café avec des marques d'origine de la zone de production de FAPECAFES. Par conséquent, l'idée de mise à niveau est une innovation de produit et de marque.

La stratégie de relation d'affaires Le programme NAMARES de GTZ facilite la promotion des chaînes de valeurs de café de spécialité en Equateur. Afin d’appuyer la mise à niveau, GTZ a formé une alliance avec CIA dans laquelle CIA accepte de lancer une nouvelle marque de café sur le marché ("Café de Vilcabamba", la vallée où les personnes deviennent vielles en buvant du café) à condition que l'association garantisse la haute qualité continue et un approvisionnement régulier en volume exigé. GTZ soutient l'inclusion des groupes de petits producteurs de la zone qui appartiennent tous à l'association afin de donner un coup d’envoi de leur accès au marché international pour des cafés de spécialité. Source : programme NAMARES de GTZ, Quito, Equateur

La deuxième intervention importante doit faciliter la production de contrat entre les producteurs et les industries de transformation. Cela est particulièrement important dans l'agrobusiness: L'agriculture contractuelle est un système dans lequel l’agro-industrie ou les entreprises de négoce concluent un accord écrit avec un groupe d’agriculteurs de produire une quantité indiquée


de récolte d'une qualité particulière et aux prix convenus précédemment. Habituellement l'acheteur fournit des intrants, le conseil technique et le crédit tandis que le paysan vend exclusivement à l'acheteur. L'agriculture contractuelle peut être d’un grand bénéfice pour les petits agriculteurs qui ne pourraient pas par leurs propres moyens investir dans la production de haute valeur. Elle leur fournit un marché sûr, l'accès à la technologie et les financements à court terme. L'avantage pour l'acheteur est qu'il a le contrôle de la qualité et de la quantité de l'offre.

Encadré 5.7 Cas: Agriculture contractuelle au Kenya Un exemple typique d’un arrangement d’une agriculture contractuelle a été créé par les Producteurs de l’Afrique de l’Est Ltd (EAGA). EAGA a élaboré un projet de mise à niveau de la qualité du fruit, qu'ils ont mis en œuvre avec l'appui du programme de services de développement des affaires du Kenya (Kenya BDS), financé par USAID. Les zones d'Embu et de Meru ont été choisies comme zones d’intervention du projet. EAGA a produit un contrat très élaboré, qui indique clairement les modalités et les conditions sous lesquelles le producteur du fruit de la passion et l’entreprise travaillent ensemble. Le contrat définit les responsabilités de l’entreprise et du groupe d’agriculteurs, les conditions du commerce éthique ainsi que des pénalités et les bonifications. En outre il contient des mesures sur les litiges. L'annexe énumère des spécifications de qualité et de catégorie aussi bien qu'une liste recommandée de pesticides. Une entreprise de consultation impliquée dans le projet de perfectionnement de qualité du fruit, fournit l'appui externe dans divers domaines et a par exemple organisé un voyage pour que les agriculteurs voient les équipements d'EAGA à Nairobi. EAGA fournit aux fermiers des cartons comme matériel de transport, dans lesquels ils devraient mettre d'une manière normalisée 48-50 fruits de la passion. Chaque membre de groupe emballe son carton individuellement et le marque pour la traçabilité avec son code de membre. Les membres du groupe transportent leurs fruits de la passion une fois par semaine à un point central de collecte dans la ville de Meru. Là, un trieur d'EAGA est déjà présent avant que le conducteur arrive et inspecte le produit. Le trieur note le poids à la ferme sur la prétendue Note de Collecte de Produit, qui est ensuite vérifiée par un procédé de pesage final à Nairobi. Si des fruits sont rejetés à Nairobi, l’agriculteur peut les ramasser la semaine suivante à Meru. EAGA écrit les raisons du rejet sur le carton original de livraison et, en outre, l’entreprise écrit une lettre au groupe d’agriculteurs énonçant les raisons de ce rejet. Source: Strohm, K/Hoeffler, H. 2006 Les facilitateurs externes peuvent être utiles en donnant de recommandation sur les modèles de contrats, en qualifiant et en autorisant les agriculteurs a conclure un arrangement d’’agriculture contractuelle et en soutenant l'accès aux services additionnels requis pour faire avancer l'arrangement. Un problème fréquent dans l'agriculture contractuelle est le manque initial de confiance, souvent dû à une expérience précédente avec des agriculteurs qui ne respectent pas les termes du contrat et vendent le produit à d'autres acheteurs. Même si un facilitateur peut aider à la médiation dans les conflits, il est important qu'il ne devienne pas lui-même une partie dans la disposition du contrat. Le courtage des relations verticales entre une entreprise principale d’achat et les fournisseurs de petite taille doit être combiné avec la coopération horizontale entre les fournisseurs de petite taille. Les agriculteurs et la PME peuvent seulement être intégrés dans le marché de haute valeur en agissant collectivement. C'est le sujet qui suit.


(Tâche 5.2) Stimulation de la collaboration horizontale des opérateurs de chaîne de valeur ajoutée

Les entreprises collaborent pour deux raisons principales - avantages d'affaires et intérêts économiques communs. Le motif d'affaires est de dépasser les limites fixées par la taille des entreprises. Les petites et moyennes entreprises réalisent des économies d'échelle grâce à l'achat en vrac, stockage en vrac et le triage conjoint le produit et, la catégorisation et la commercialisation. Des avantages économiques sont également acquis par le partage des ressources (par exemple phone/fax, capacité de stockage ou de l'équipement). Les partenaires préfèrent négocier avec quelques fournisseurs et espèrent une offre fiable de qualité. Souvent, la formation d'une association est une condition préalable pour obtenir des contrats de ventes, particulièrement avec des supermarchés et pour l'exportation. En s’associant, les petites entreprises sont qualifiées de partenaires et augmentent leur pouvoir de négociation vis-à-vis des acheteurs. Un autre objectif de la collaboration est l'accès commun aux services d’appui. Au delà des avantages directs d'affaires, les entrepreneurs tirent bénéfice de la coopération de résoudre des problèmes communs, d'organiser l'action de mise à niveau et d’apprentissage commun. Les facilitateurs externes ont besoin d'associations horizontales comme multiplicateurs d'information à un groupe de personnes plus large. Les agriculteurs et les micros entreprises ne sont pas qualifiés individuellement comme des clients d'appui public. Ce but peut être réalisé dans des réseaux d'entreprise - ou par les associations qui sont suffisamment grandes pour organiser l’arrangement de service pour leurs membres. En conséquence, les types de collaboration horizontale diffèrent entre les associations agissant en tant qu'entreprises (opérateurs de chaînes) et les associations qui exécutent un rôle d’appui. Dans les deux cas les groupes informels et les organismes formels peuvent être trouvés. L’encadré 5.8 classifie les formes typiques de collaboration horizontale.

Encadré 5.8. Concept : Types de collaboration horizontale

Source : concept personnel Les associations au niveau micro (colonne gauche dans la table de l’encadré 5.8) s'engagent dans des activités commerciales (production et/ou vente). La coopération commence par la création des groupes informels pour la commercialisation en commun des produits, par exemple au niveau du village. Pendant que les groupes se développent et se multiplient ils ont une

Operateurs de chaîne au niveau Micro

supporteurs de chaîne au niveau Méso

Association Informelle

- Groupe de producteur agricole et artisanal

Association Formelle

- Association Formelle de producteurs (coopérative)

- Réseau d’entreprise ou Groupe de travail

-Association de second niveau (parapluie)-- Organisation associative d’affaires- Association des

professionnels


incitation à trouver une entité légale pour exécuter des fonctions au nom de leurs membres. L'association formelle est une entreprise et devient donc un opérateur de la chaîne lui-même. La formalité comprend un statut légal, un conseil d'administration et de gestion (trésorier) et un système comptable. C'est souvent un préalable pour obtenir des contrats avec de plus grands acheteurs. La fonction de service d’appui est le domaine des réseaux, des associations de deuxième-rang, ou des organismes horizontaux d’adhésion d’affaires (BMO) au niveau méso. Les associations de deuxième rang et les BMO fournissent également des services opérationnels et d’appui aux membres et à d'autres opérateurs dans la chaîne de valeur ajoutée. La fourniture de propres services associatifs est une forme "de service inclus" (voir le traitement des arrangements de service associatif dans le module 7).

La promotion des groupes commerciaux de producteurs et des associations Le principal argument en faveur de la promotion des associations de petits producteurs est la question de la distribution : Dans un contexte de promotion de la chaîne de valeur ajoutée, le renforcement des associations des agriculteurs et des petites entreprises est une intervention principale pour s'assurer que la mise à niveau de la chaîne provoque des effets pro-pauvres. Les agences publiques investissent dans l'organisation de pauvres producteurs afin de permettre leur accès au marché et les aider à réaliser les avantages économiques mentionnés ci-dessus. C'est l'objectif de la réduction de la pauvreté qui justifie l’appui des opérateurs spécifiques de la chaîne de valeur ajoutée. La promotion des associations de producteurs semble être particulièrement importante dans les chaînes de valeur alimentaires et dans l’artisanat et les petites industries manufacturière où les agriculteurs et les petits producteurs ont le plus grand potentiel de réaliser des économies d'échelle. Dans l'agriculture, stocker en vrac le produit au niveau du village est souvent une condition minimale pour trouver un acheteur. Par conséquent, le développement d'association se concentre d’abord sur des activités économiques rurales dans les secteurs agricoles et d’artisanat. Les références à d'autres secteurs sont fournies dans la liste des ressources, ci-dessous. Cependant, pour que la promotion des associations soit réussie et durable, un certain nombre de conditions préalables ou de "facteurs critiques de succès" doivent être pris en considération. À moins que la coopération soit économique, les différentes entreprises n'ont aucune incitation pour intégrer les associations. L’encadré 5.9 résume les conditions principales qui doivent être en place pour des associations. Parmi elles, l'orientation du marché est une condition préalable indispensable pour le succès.

Encadré 5.9 Outil: Liste récapitulative des facteurs déterminant l'intérêt pour la coopération commerciale Les facteurs critiques de succès incluent: • marché et orientation commerciale de tous les groupes ou membres d’association (potentiels) • dotation comparable des membres avec des ressources productives • demande spécifique des acheteurs en termes de qualité et de quantité que les individus ne

peuvent pas satisfaire (y compris les grandes quantités dans le cas des produits agricoles) • La possibilité d’obtenir les économies d’échelle dans la production, la transformation, la

commercialisation et l’achat, exemple des produits périssables • Que les avantages de la coopération dépassent les coûts de la coopération- y compris le temps

investi Source : Concept personnel, comparé à Berdegué (2000)

L’appui des groupements de producteurs et des associations de producteurs formels (coopératives) est étroitement lié à la commercialisation des produits. Suivant les distinctions faites dans l’encadré 5.8 on peut distinguer deux types d’activité d’appui. • appui à la création de groupes informels d'activité agricole ou d'artisanat en coopérant avec les

acheteurs


• appui des associations formelles de producteurs et les entreprises coopératives. Dans un contexte de promotion de la chaîne de valeur ajoutée, la création d’association doit parvenir à une large diffusion: Du point de vue de la politique de développement, il y a peu d’utilisation dans l’appui de quelques groupements de producteurs ou les associations lorsqu'il y a un grand nombre de producteurs pauvres dans la chaîne de valeur ajoutée. Dans une stratégie de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, la création d'associations devraient inclure la grande majorité des producteurs à l'étape respective de la chaîne de valeur ajoutée: Au moins 50% des petits producteurs dans une étape particulière de la chaîne doit être représentée, de préférence dans une (ou plusieurs) associations. Un degré élevé d’organisation est nécessaire afin d'atteindre le plus grand nombre de producteurs possible et de réduire au minimum la concurrence déloyale avec les producteurs non organisés. Néanmoins l’appui aux groupes individuels de producteurs ou des associations peut être justifié • dans les situations où des producteurs ne sont pas encore organisés du tout. Dans ce cas, créer

de nouveaux groupes de producteurs ou coopératives peut servir de cas pilote. Les instigateurs viennent en appui, en se documentant et en diffusant l'expérience.

• partout où la production est fortement concentrée ou spécialisée en utilisant les mêmes canaux du marché. Cela vaut pour des produits de niche et de spécialité.

Dans de grandes et dispersées chaînes de valeurs agricoles, les efforts d'organiser les petits producteurs village par village prennent beaucoup de temps et ne sont pas susceptibles d'être efficaces dans l'utilisation des fonds de développement. Ici, les facilitateurs devraient plutôt interférer au niveau méso pour renforcer la prestation de service et contribuer à la régulation du marché. Si les conditions pour un appui de micro-niveau sont réunies, la première étape consiste à déterminer les conditions présentées dans l’encadré 5.9. L'appui implique la détermination des opportunités du marché, susciter la prise de conscience des micro entrepreneurs et des agriculteurs, et la formation des personnes dans l'organisation de groupe, l'établissement des plans d'affaires, la tenue de registre et d'autres qualifications. La formation réelle des groupes devrait être entièrement laissée à l'initiative des producteurs. Dans les arrangements commerciaux de groupe, l'acheteur a un rôle central. En contrôlant l’accès du marché et en établissant les conditions de livraison, il fournit l'orientation et l'incitation à la cohésion du groupe. Par conséquent, cette approche stimulant la collaboration horizontale nécessite des activités soutenant les relations verticales en même temps, par exemple la production contractuelle (voir l’encadré 5.7 pour un exemple kenyan). Un exemple en est "l'approche commerciale de village" (ACV) employée par Farm Concern international au Kenya (voir l’encadré 5.10).


Encadré 5.10 cas: L'Approche Commerciale de Village, Kenya L'approche commerciale de village (ACV) – une disposition liant les agriculteurs aux marchés Cette approche est utilisée par l’ONG Farm Concern International (FCI) au Kenya pour faciliter l'accès du marché des agriculteurs. Le point de départ est le constat que les agriculteurs ne peuvent pas surmonter le problème de stockage en vrac et de qualité par eux-mêmes. Par le courtage du lien avec des acheteurs et en aidant à l’organisation conjointe de la production et le marketing, les villages peuvent acquérir des accords de ventes (semi) formels. Les étapes principales sont : – réaliser les études de marché pour déterminer les cultures pour lesquelles les villages cibles ont un avantage concurrentiel, et identifier des acheteurs et des canaux de distribution appropriés - Formation des agriculteurs axée sur la production orientée vers le marché et sur l'auto-organisation. - Initier (mais ne pas les conduire) un forum d’acheteur - vendeur entre les représentants du village et un (!) acheteur à la fois - établir "un village commercial" comme cluster de divers groupes d’agriculteurs, produisant pour un (ou plusieurs) acheteurs, en se mettant d’accord sur les calendriers de production, les points de stockage en vrac et les plans de vente, de façon à satisfaire les exigences du marché - suivi étroit et contrôle de la performance (comparer: www.familyconcern.net/inside.php?articleid=8 ) Il y a plusieurs groupes de producteurs et sous-comités par village. En plus du courtage du contrat des ventes, les facilitateurs lient les villages commerciaux publics à la vulgarisation. Une fois que la production et le système de commercialisation est établie, il tend à être copié par d'autres dans la communauté - et il se diffuse par lui-même. Source: Farm Concern International, Nairobi (consulter aussi http://www.familyconcern.net/) Il devrait être clair que la stratégie d'intervention ne consiste pas à créer directement des groupes individuels mais permet aux communautés de le faire pour elles-mêmes. De toute façon, le renforcement de la coopération horizontale doit aller de pair avec le développement des liens du marché. Comme les groupes de producteurs se transforment en de plus grandes associations, ils deviennent moins dépendants d'un seul acheteur, et obtiennent de meilleures chances de négociation des conditions et s’adonner eux-mêmes aux activités génératrices de valeurs ajoutées. D'autre part, une plus grande liberté d'action implique également de nouveaux défis: Souvent, des activités économiques doivent être formalisées à une association séparée appartenant à une entreprise. Des décisions managériales doivent être prises rapidement et de façon professionnelle. En même temps, les responsables d'association doivent organiser la participation d'un nombre de plus en plus important des membres et sont tenus responsables des résultats.

En termes de l'efficacité de la promotion de la chaîne l'étape avancée du développement d'association est plus utile que les groupes informels, parce que les associations formelles assument un rôle plus important dans la mise à niveau. Les organisations formelles de producteurs sont des intermédiaires entre le petit exploitant ou les groupes de micro entreprises et les acheteurs. Elles permettent aux facilitateurs externes de réaliser une plus grande sensibilisation. Néanmoins, la promotion des associations et des entreprises coopératives est risquée: Eventuellement, le succès des associations est une question de leur stabilité interne. Dans ce cas, un autre ensemble de critères devient nécessaire relatif à la viabilité économique et d'organisation des associations de producteurs. Les indicateurs dans l'encadré 5.11 aident à évaluer rapidement si une association existante est susceptible de maîtriser son propre développement. Si les responsables d'association ne peuvent pas répondre ou rendre des documents disponibles, le risque d'échec est haut.


Encadré 5.11 Outil: Questions pour évaluer la viabilité des associations formelles de producteurs Indicateurs critiques de la performance des associations • Ventes régulières ou contrats à long terme avec des acheteurs (ou des fournisseurs) • Reconnaissance juridique : Disponibilité de statut et d'objectifs • Nombre de membres et tendance positive dans le temps La date de la dernière Assemblée générale est en accord avec le statut • Avantages réels pour les membres • Sources de financement propres de l'association (cotisation des membre et des avantages

propres) • Date de fondation (association de longue date) Source : Concept personnel

Comme dans le cas du marketing de groupe, l'évolution des associations de producteurs est déterminée par les arrangements contractuels en aval. Le plan d’affaires et les contacts du marché sont la base du développement d'association. Il est généralement admis que les associations de producteurs doivent eux-mêmes trouver et exécuter une stratégie commerciale. Les facilitateurs renforcent l'orientation vers le marché en facilitant des liens avec des acheteurs et en fournissant des informations du marché.

Pourvu qu’une association de producteur combine assez de capacité d'approvisionnement, elle peut s'engager dans ses propres activités commerciales et à valeur-ajoutée, éventuellement la prise en charge en aval de la fonction commerciale. Ceci nécessite la professionnalisation de la gestion. En entrant dans la transformation, le conditionnement et la commercialisation, les agriculteurs et les artisans laissent leurs affaires traditionnelles et commencent à concurrencer les entreprises habituelles. Ainsi, renforcer la capacité entrepreneuriale devient un deuxième domaine d'action important.

Une conséquence de la professionnalisation est la création d'une entreprise distincte. Bien que la propriété demeure avec l'association, la gestion et les opérations peuvent être déléguées aux professionnels embauchés. Le développement d'une entreprise associative est une étape importante nécessitant l'investissement et les décisions légales - et augmente le risque. Ainsi, il implique également le développement d'organisation de l'association d'adhésion en tant que telle. Les associations peuvent avoir besoin de conseil dans le développement et la stabilisation des règles de la propriété et de la prise de décision collective. En conséquence, les activités renforçant la capacité d'associations de producteurs peuvent être divisées en trois domaines d'appui, comme indiqué dans l’encadré 5.12 Encadré 5.12 Modèle: Activités principales soutenant les associations formelles de producteurs Activités d’appui à…… Orientation du marché & les arrangements contractuels

La performance technique et commerciale

Développement organisationnel et cohésion sociale

• Facilitation des liens avec les acheteurs

• assistance a l’obtention des informations du marché

• développement des aptitudes a la négociation

• aide à l’obtention de la certification des propres produits

• la formation professionnelle dans les qualifications techniques et de gestion

• facilitation de l’accès aux prestataires de services et aux services financiers

• assistance dans le développement d’acquisition des intrants, les logistiques (tri, classification, et stockage en vrac) et des activités à valeurs ajoutées

• conseil juridique sur la formalisation des entreprises d’association

• conseil organisationnel • assistance avec un règlement

intérieur pour l’adhésion, la communication et la prise de décision

• développement des services pour les membres



En tout cas, les associations doivent acquérir rapidement la capacité – toute dépendance d’un appui extérieur est préjudiciable à leur viabilité à long terme. Le développement d'association a une place importante dans la promotion de chaîne de valeur ajoutée. L’expérience du projet1 de GTZ montre quelques défis récurrents soutenant les organismes associatifs. Voici quelques leçons et recommandations principales : • La bonne gouvernance et appropriation d'une association et d'une représentation légitime des

membres sont cruciales. Les facilitateurs doivent encourager les membres à exprimer leurs préoccupations et à renforcer la confiance et la bonne volonté de coopérer

• Alors que les gens conviennent généralement que la collaboration horizontale a des avantages, le désir de l'autonomie individuelle prévaut souvent. Par conséquent, les avantages matériels doivent être manifestés directement et assez tôt. À moins que les gens investissent dans la collaboration, l'appui par des agences de développement devrait être reconsidéré

• L'analphabétisme est un problème fréquent qui doit être traité de façon appropriée. Au delà de la vue d'ensemble fournie dans l’encadré 5.12, il y a un grand nombre de différents instruments qui doivent être utilisés pour soutenir les associations. D'autres liens peuvent être trouvés dans la liste des références, ci-dessous.

La promotion des réseaux d’entreprises et des associations au niveau méso Dans la section précédente, l’accent a été mis sur le développement d'association pour exercer des activités économiques communes au niveau micro. Pendant que les opérateurs de chaîne de valeur ajoutée partagent les mêmes contraintes et intérêts, ils ont également une incitation à collaborer au niveau méso. Le but de la collaboration au niveau méso est l’apprentissage mutuel et l'accès commun aux services, particulièrement à l'information et à la formation. Ce type de collaboration unit les coopératives locales et les différentes entreprises à un niveau (souvent national) plus élevé et a besoin donc d'autres formes d'organisation (voir la colonne droite de la matrice dans l’encadré 5.8). Dans l'agriculture et le secteur alimentaire, de nombreux exemples des associations d’agriculteurs de secteur spécifique peuvent être trouvés, particulièrement en Amérique latine. Par exemples les associations nationales des producteurs de canne à sucre (www.procana.org) ou des producteurs d’agrumes (www.asocitricos.org.co) en Colombie et de l'association nationale des producteurs de coton et de la culture vivrière (SYCOV) au Mali, en Afrique Occidentale. Leur point commun est qu’elles ont été constituées de bas en haut - par des associations locales d’agriculteurs et par des entreprises dans le sous-secteur respectif. La promotion de chaîne de valeur ajoutée peut inclure l'aide à la création de nouvelles associations où ils n'existent pas. Un exemple est la création "de l'association éthiopienne d'exportateurs de miel et de la cire d'abeille (EHBPEA)" et "de l'association éthiopienne de l'apiculture (EBA)" par le programme financé par SNV "appui aux organismes d'affaires et leur accès aux marchés (BOAM)" en Ethiopie (voir http://www.business-ethiopia.com/index.html). En dehors de l'agriculture, la coopération au niveau méso peut être organisée dans le cadre des chambres de commerce et d'industrie qui fournissent une plateforme idéale pour la gestion de réseau d'affaires de secteur spécifique. Un exemple est l'"approche noyau" pour la coopération de petites entreprises qui proviennent du Brésil et est actuellement appliqué dans un nombre croissant de pays. L’encadré 5.13 présente l'approche et les expériences de son application au Sri Lanka. Il y a une certaine similitude entre 1 Pour un aperçu des projets de GTZ voir Matthess (2005)


les formes de coopération horizontale au niveau méso et de la coopération des entreprises dans le but d’organiser conjointement la mise à niveau. La coopération de niveau méso comme dans l'approche noyau peut être comparée au concept de groupe noyau qui est également utilisé au Sri Lanka (voir l’encadré 4.20 dans le module 4 de ValueLinks). Encadré 5.13 Cas: L'approche noyau - la coopération de petites entreprises au Sri Lanka

Contexte

La mise à niveau implique le changement de toutes les entreprises concernées. Si les petites et moyennes entreprises (PME) doivent aussi participer, elles doivent avoir accès aux services d’appui. Cependant, la plupart des PME sont souvent isolées et ne sont pas au courant du potentiel et les besoins de le développer. Elles coopèrent à peine, se méfiant les unes des autres, pourtant elles n'ont pas les moyens (ni l'attitude) pour demander et payer les services améliorant leurs affaires. Cette analyse a conduit à l'idée d’initier des réseaux de PME avec les conditions et les problèmes semblables, de sorte que les petits entrepreneurs pussent identifier les problèmes communs, pour établir progressivement la confiance et pour commencer des activités pour traiter conjointement des problèmes et des besoins de service.

Le concept de "noyau"

Un "noyau" (au pluriel = des "noyaux") est un "cercle d’entrepreneurs" (un groupe de travail)"dans une chambre ou une association qui est modérée, organisée et assortie d'un conseiller employé par la chambre" (Mueller-Glodde/Lehmann, 2006). Les noyaux se composent d'entrepreneurs dans la même chaîne de valeur ajoutée ou sous-secteur. L'approche a été développée au Brésil en 1991 et s'est propagée rapidement dans tout le pays. En 1995, il y avait plus de 4500 noyaux avec la participation de 50000 PME.

Promouvoir l'approche noyau au Sri Lanka Au Sri Lanka, l'approche a été fortement lancée par le Programme d’Appui à la Stratégie Economique (ESSP) dans la région centrale qui est financé par GTZ. Les noyaux existent actuellement dans 27 sous-secteurs différents, par exemple en "feuillage coupé", "culture de beauté", "agriculture en serre" et "menuiserie". Chaque noyau a en moyenne 17 membres. Les noyaux échangent l'expérience, expriment leurs demandes et organisent l'appui. Cela inclut des activités telles que la commercialisation en commun et la formation. Source : www.nucleussl.com Au fil du temps, la coopération horizontale des acteurs de chaîne de valeur ajoutée au niveau méso doit être institutionnalisée. Dans le cas de l'approche de noyau, le cadre institutionnel est donné par le fait que les noyaux appartiennent aux chambres de commerce et d'industrie. Dans un sous-secteur ou une chaîne de valeur ajoutée avec de nombreux opérateurs, les organisations qui représentent l'intérêt spécial des acteurs de la chaîne sont nécessaires et qui ont la capacité de fournir des services d’appui et d'exercer l'influence politique. Les organisations d'affaires de sous-secteur spécifiques existent dans toutes les chaînes de valeurs développées. En principe, elles sont ouvertes à tous les opérateurs de la chaîne dans les affaires. L’encadré 5.14 présente l'histoire de l’organe suprême pour l'industrie de bambou au Népal.


Encadré 5.14 Cas: Créer un organe suprême pour le sous-secteur de bambou au Népal

Contexte

Le marché des produits en bambou n'est pas bien développé au Népal sauf pour des utilisations traditionnelles. Le point de départ pour améliorer l'industrie était un bambou "munch" (c.-à-d. un regroupement informel) des entrepreneurs de bambou, de chercheurs, les ayants droits, ainsi que des O.N.G.s. GTZ a agi en tant que facilitateur. Les divers cycles de réunions de bambou Munch ont été tenus dans lesquels une stratégie de mise à niveau a progressivement émergée- le développement des produits commerciaux en bambou pour le marché intérieur, principalement les meubles. Les participants ont estimé qu'une organisation serait nécessaire comme une forme plus permanente de coopération. Le "bambou munch" devrait être converti et enregistré comme une structure formelle avec un mandat légitime.

Création de l’organe suprême

Au lieu de fonder une association entièrement nouvelle, le bambou munch a décidé d’utiliser l'O.N.G. scientifique existante "Société de Bambou et de Rotin du Népal", bien qu'elle n'ait eu aucun rôle d'affaires. La société a été transformée en organe suprême et en une association formelle d’hommes d'affaires lors d’un atelier de création en 2005 avec des participants du secteur privé. La représentation officielle du ministère de la forêt et de la conservation du sol et les donateurs intéressés ont été aussi invités. L'atelier a duré 2½ jours et a officiellement constitué la société de bambou et de rotin du Népal en tant que coordonnateur d'investissement du secteur de bambou. Une nouvelle constitution a élargi le conseil d'administration de 7 à 11 membres incorporant 4 entrepreneurs de 4 régions différentes du Népal au conseil. Le mouvement a créé beaucoup d'enthousiasme : Dans un délai d'un an, plus de 2500 entrepreneurs ont adhéré à la société. Les 4 entrepreneurs fondateurs sont maintenant les coordonnateurs régionaux.

Dans sa première année d'existence, l’organe suprême a organisé des formations dans la culture du bambou financées par le bureau "Sauver les Enfants" du Népal. La société a également appuyé un groupe d'entrepreneurs de bambou pour présenter leurs produits dans une exposition 2006 de cadeau de la Californie. C'était la première fois que des produits en bambou népalais ont été exhibés sous l'étiquette "produits écologiques" (www.friendlyproducts.com). Une autre activité est la rédaction d'une politique nationale de bambou du Népal. La société a organisé une conférence internationale sur le "bambou pour un développement durable" pour discuter des questions de sous-secteur et la politique proposée. Après avoir été formalisée, la société attire des fonds et pourra bientôt recruter un personnel.

Le rôle de facilitation de GTZ

GTZ a eu un rôle important de facilitateur en convoquant des réunions, organisant des ateliers, regroupant des entrepreneurs de différentes régions et en les aidant à établir des contacts avec des bailleurs de fonds. Source : Programme de GTZ PSP RUFIN, Népal


(Tâche 5.3) Le jumelage d'affaires

Sur de larges marchés avec un grand nombre d'opérateurs concurrents et de nombreux canaux parallèles de vente et, généralement, sur les marchés au comptant faiblement organisés, les interventions ne peuvent pas être limitées au niveau micro. Dans ce cas, la mise à niveau signifie traiter des relations d’affaires à une grande échelle, changeant les conditions dans lesquelles des contacts d'affaires ont été établis. Les solutions doivent avantager le marché dans son ensemble. Cela signifie que les interventions des facilitateurs doivent se référer au niveau méso des institutions du marché et des services publics d’appui en premier lieu, pendant que la collaboration avec entreprises individuelles est limitée aux investissements pilotes et des partenariats public-privés (voir le module 6 sur ce point). Amélioration de l'efficacité des marchés agricoles réduits en fragments - marchés au comptant typiques (ou "humides") - inclut des mesures telles que l'amélioration de l'infrastructure, la construction des points de collecte, la construction des marchés de gros et l’appui à leur gestion, l’introduction des catégories de produit et la norme des matériaux d'emballage et l’organisation des producteurs en associations. Dans le cas spécifique des marchés agricoles un éventail de références est disponible et la FAO est parmi les meilleures sources de savoir-faire (voir la liste de liens à la fin). La promotion des marchés agricoles est un domaine bien documenté du développement, en raison de son importance pour la majorité des pauvres dans les pays faible revenu, et parce qu'elle peut être facilement structurée en raison de la structure linéaire relativement simple des chaînes de valeurs agricoles. Un exemple d'un projet favorisant la commercialisation des produits horticoles frais a travers des opérations de niveau micro et méso est présenté dans l’encadré 5.15. Cas de l’Encadré 5.15: Combinaison des interventions favorisant la commercialisation horticole en Albanie Composants principaux "du projet régional de développement économique dans les zones sous-développées du Nord de l'Albanie" (financé par GTZ) : • Amélioration de l'infrastructure du marché en association entre les commerçants locaux et la

société du marché de gros • Soutien à la création des groupes de producteurs et d'une organisation faîtière régionale – relier

les Groupes de producteurs aux marchés de gros et aux commerçants dans la région et dans l'EU

• Introduction des normes des matériaux d’emballage et des étiquettes • Mise en place d'un système d'information du marché fournissant quotidiennement les

informations du prix à la porte du champ et du marché de gros • Publications relatives à la production et à la commercialisation • Mise à disposition des services de formation et de technologie Source: S. Giehncke: "Vue générale sur l’expérience du développement de la chaîne de valeur ajoutée - un exemple de l'Albanie" A part l'approche développant des institutions du marché agricole, de grande variation de la structure des chaînes de valeurs et des réseaux dans différents sous-secteurs de fabrication exige des approches génériques pour favoriser des relations d’affaires au niveau méso. L’encadré 5.13 présente les instruments principaux de jumelage d'affaires pour créer de nouvelles relations verticales d'affaires en général. Ces interventions sont censées impliquer plusieurs, si non toutes les entreprises fonctionnant dans une chaîne de valeur ajoutée. L'objectif est de soutenir la croissance de la chaîne de valeur ajoutée dans son ensemble.


Encadré 5.16 Instruments principaux de jumelage d'affaires • Faciliter la participation aux foires commerciales et organiser des expositions Les expositions sont organisées pour rassembler des opérateurs et des parties prenantes actifs sur un marché particulier • Organiser des délégations d'affaires aux pays importateurs Ces délégations d'affaires sont normalement tenues pour créer de nouveaux contacts d'affaires avec les acheteurs concrets précédemment identifiés dans le pays importateur. • Organiser des rencontres d’acheteurs/vendeurs Les rencontres entre les acheteurs et les vendeurs peuvent être organisées comme ateliers pour échanger des expériences • création des répertoires commerciaux (Pages jaunes) Les répertoires commerciaux tels que des pages jaunes ouvrent la voie de recherche pour les acheteurs et les vendeurs potentiels • Plateformes électroniques opérationnelles B2B (voir également l’encadré 5.16, ci-dessous) L’objectif de ces outils d'internet est similaire aux répertoires précédents mais offre normalement des informations plus détaillées. Normalement les utilisateurs peuvent remplir une demande concrète de recherche et des partenaires sont énumérés selon des critères spécifiques tels que le pays, le secteur, type de partenaires. Source : concept personnel Les activités énumérées dans l’encadré 5.15 peuvent être exécutées par un facilitateur de chaîne de valeur ajoutée. Il est préférable cependant, si elles deviennent des services d’appui réguliers assurés par des agences d'exportation, des agences de secteur spécifique de vente, des chambres ou des entreprises privées. Par conséquent, les facilitateurs devraient laisser le jumelage à ces institutions ou conduire les activités respectives en partenariat avec elles. Encadré 5.17 Outil: Questions à évaluer avant de mettre en place un service de jumelage • Les services similaires sont-ils disponibles pour le groupe cible ? • Si les services similaires existent, peut-on entrer en contact avec l'initiative afin de profiter de

leur expérience ou établir des liens commerciaux avec eux ? • Peut-on identifier un échantillon d’utilisateurs potentiels qui peuvent être examiné afin de

déterminer s'ils tireraient profit d'un système jumelé ? • Y a-t-il un besoin de service de jumelage ? Enquête auprès des utilisateurs potentiels • Y a-t-il assez d'utilisateurs potentiels pour justifier la mise en place d’un tel service ? • sinon un appui individuel pourrait être plus approprié (voir les Tâches 5.1 et 5.2) • L'Internet est-il une technologie appropriée ? Si plusieurs des utilisateurs potentiels n’ont pas

accès à l'Internet.

Leçons tirées: Les économies en développement ont souvent tendance à adapter leurs services aux exportateurs. Cependant, il peut être approprié de mettre accent sur les agents du marché intérieur et des importateurs. Source : concept personnel, adapté de Giovannucci (n.D.)

Les encadrés 5.18, 5.19 et 5.20 fournissent trois cas différents de jumelage d'affaires.


Cas de l’Encadré 5.18: "Rueda de Negocios" ("roue d'affaires") au Honduras

Contexte

Dans le cadre du programme pour la promotion de revenu et d'emploi au Honduras, GTZ a favorisé de nouveaux mécanismes pour servir la transparence du marché et l'intégration du marché. Une plateforme appelée Rueda de Negocios (RdN) ("roue d'affaires") pour le jumelage d'affaires a été créée en 1999. C'est un instrument de la promotion commerciale fournissant les contacts personnels et stimulant des alliances entre les entreprises pour partager et échanger des contacts, l'information et la technologie. Jusqu'à présent, des contrats d'affaires d’une valeur totale de 5.000.000 USS ont été signés.

La roue d'affaires consiste en un composant personnel et virtuel:

(a) Composant personnel :

Semblable à une foire commerciale, le RdN organise des rencontres d’hommes d'affaires. Avant la réunion, un ordre du jour est élaboré sur la base des objectifs et les souhaits des entreprises participantes. L'objectif est de trouver les intérêts commerciaux complémentaires qui peuvent se traduire en de nouveaux contrats. Pour réaliser des jumelages appropriés, une méthode spéciale pour systématiser le processus de recherche a été développée et documentée dans un manuel explicatif. En outre, le logiciel est rendu disponible permettant d’établir des ordres du jour pour des réunions d'affaires. Le système est accessible sur l'Internet pour la mise à jour et les modifications partout dans le monde.

(b) Composant virtuel :

Ce composant est constitué d'un site Web (http://ruedadenegocios.info/) qui fonctionne comme un marché virtuel pour l'offre et la demande. Le site Web offre les services d'une discussion en ligne avant, pendant et après les réunions qui peuvent être utilisés pour trouver de nouveaux contacts et pour rester en ligne Source : http://ruedadenegocios.info Cas de l’Encadré 5.19: Les produits de papier népalais faits à la main à la foire de "Monde du papier" La vision et la stratégie pour améliorer les produits de papier faits à la main du Népal Le Népal exporte les produits de papier faits à la main à base de Lokta, l'écorce d'un arbuste naturel se développant dans l’Himalaya. Afin d'accroitre les exportations, les artisans de produits de papier népalais (exclusivement les petites et moyennes entreprises) coopèrent à • développer de nouveaux conceptions et produits • établir une marque commune (Nepalokta) • présenter internationalement les produits et ainsi • créer de nouvelles relations d’affaires. Un élément important de la stratégie est la commercialisation au plan international. En janvier 2007, des produits de papier népalais ont été exposés pour la première fois à une présentation conjointe des produits népalais à la foire commerciale internationale de papier "Paperworld" à Francfort, Allemagne. Le concept et la préparation L’objectif de la participation à la foire commerciale était de lancer la nouvelle marque déposée népalaise pour des produits de conception dans la section spéciale d'innovation à la foire. Ainsi, la préparation minutieuse était nécessaire, y compris un concours de conception, la production des prototypes et des matériel promotionnels, la formation des entrepreneurs sur la fixation du prix du produit, et un concept de vente. L'organisation et le financement de l'exposition L’organisateur de l'activité était HANDPASS, l'association népalaise de fabrication du papier artisanal avec l'appui actif de GTZ. La plupart des fonds provient du projet d’investissement UE en Asie. Le coût de l'espace à la foire, de publicité, de construction de la cabine, de transport des


produits, de site Web et de la production d'un CD-Rom était environ 63.000 €. Les frais de voyage de 24.000 € a dû être payé par les entreprises. Autre coût inclus le concours de la conception, la production des prototypes, la formation, et une étude du marché par un consultant international. Le coût de l'initiative de jumelage était autour de 140.000 €. Au total, 27 entreprises ont demandé à participer dont 14 ont été sélectionnées par une commission composée de HANDPASS et GTZ. Les critères de participation incluent le nombre d’années d’opération et la valeur actuelle de l'exportation, le potentiel d'exportation, le nombre d'employés, l’enregistrement formel en tant qu’entreprise, de la capacité d'innover et de la contribution aux activités de HANDPASS dans le passé. Les entreprises doivent aussi signer le code de conduite de l'industrie et accepter d'observer les règles, telles que ne pas décourager les produits des concurrents, et la mise en contact avec d'autres. Résultats Les entreprises reçoivent des commandes d'échantillon en valeur de 10.000 € sur place. 320 acheteurs internationaux ont demandé des renseignements. Leçons tirées jusqu'ici • Préparer bien et prendre du temps • Avoir un concept de vente disponible (produit, fixation de prix, marque). • définir des critères transparents pour la participation et les communiquer correctement • Le processus d’un accord sur un code de conduite peut être accéléré par des initiatives

conjointes de commercialisation • La collaboration des entreprises est renforcée en voyageant et en travaillant ensemble • Les coûts doivent être également partagés Source : Programme de GTZ PSP-RUFIN, Népal Encadré 5.20 Cas: La bourse du commerce agricole régionale à Ouagadougou La bourse du commerce agricole régionale a Ouagadougou - un projet soutenu par USAID, IFDC, AFRIQUE VERTE, CILSS. La bourse du commerce agricole régionale s’est tenue le 20 mars 2006, à Ouagadougou. Dans l'ensemble, 335 offres d’achat et de vente ont été enregistrées, représentant plus de 170.000 tonnes de produits agricoles: céréales, noix, plantes oléagineuses, légumineuses, fruits, viandes et produits laitiers, cultures techniques etc. d'une part, et d'autre part, presque 90.000 têtes de diverses espèces de bétail. Le système de ventes lancées appuie la chaîne de valeur ajoutée des produits agricoles transfrontaliers et est installé pour accroitre des volumes de ventes, envoyant des signaux des prix et pour focaliser l'offre et la demande réduits en fragments. Le concept de faciliter les chaînes de valeurs régionales par l'intermédiaire d'une bourse du commerce est nouveau dans la région: Source :

Un nouvel instrument qui est devenu de plus en plus important ces dernières années est la médiation entre les entreprises par l'Internet. Les plateformes basées sur Internet pour le jumelage d'affaires (des plateformes affaire-à-affaires ou des plateformes B2B) ont l'avantage d’être accessibles à un grand nombre d'utilisateurs. L'avantage principal des banques de données et des plateformes est la réduction de coûts de recherche et de la facilitation d'accès à l'information qui est particulièrement valable dans les régions où les PME ont des sources limitées d'information. Une collection d'exemples des plateformes B2B est présentée dans l’encadré 5.20.


Encadré 5.21 Conseils pratiques: les plateformes électroniques de B2B sur l'Internet (1) http://www.e-trade-center.com Cette plateforme américaine offre les contacts mondiaux d'affaires. Elles permettent à des clients de signaler, voir et répondre aux annonces (2) http://www.us-asean.org/bizmatch/index.asp US-ASEAN offre des contacts d'affaires en Asie du Sud Est. Des contacts peuvent être seulement choisis par secteurs. L'information détaillée est disponible pour le produit, type de contact d'affaires recherché et les intérêts spéciaux (3) http://www.businessmatchmaking.com/ Est une plateforme qui a pour but de jumeler de petites entreprises avec des organismes gouvernementaux, grands acheteurs. Il offre la formation et la consultation, dans un atelier régional et des réseaux en ligne. (4) http://www.africantrade.com/ Ce système commercial basé sur l’Internet est conçu pour faciliter le commerce pour des importateurs, des exportateurs et des manufacturiers dans le monde entier. Il permet d’identifier les opportunités commerciales, reçoivent les alertes commerciales et les produits d’etalage et les services (5) http://www.ibf.com/bo/ibbo.htm Ce site fournit des informations sur des débouchés internationaux. Il informe sur des débouchés et inclut un répertoire commercial. (6) Web de http://www.africacncl.org Ce site inclut deux programmes, les programmes des relations d'affaires de l'Afrique de l’ouest et du Sud. La plateforme vise à jumeler les entreprises africaines et américaines dans différents secteurs. (7) http://www.wtca.org L’association des centres commerciaux mondiaux (WTCA) est une organisation des centres commerciaux du monde dans presque 100 pays différents. Le site Web fournit les informations commerciales et la possibilité de signaler et d’examiner les opportunités commerciales. (8) http://exporthelp.europa.eu L’export Helpdesk de la Commission Européenne est un service en ligne mise en place pour faciliter l'accès des pays en développement aux marchés de l'EU. Il fournit des informations appropriées aux exportateurs des pays en développement intéressés à approvisionner le du marché de l'E . (9) http://de.kompass.com/ Un répertoire d’achat et de vente du commerce mondial. (10) http://www.agroproductores.net/ Un exemple d'une plateforme pour l'offre et la demande des produits agricoles de la de la Colombie (en Espagnol) : Source. Compilation personnelle Tous les efforts au développement du marché peuvent être vains dans les situations de graves défaillances du marché, tels que la garantie du contrat extrêmement faible, le manque généralisé de confiance, ou les marchés calmes dispersés et, dans lesquels seulement les affaires temporaires sont possibles. Dans de telles situations l'action indirecte d’améliorer le milieu général d'affaires peut être une manière plus efficace. Les moyens d'améliorer le cadre juridique et institutionnel d'affaires font l’objet du module 10 de ValueLinks.



Référence:

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Böttcher, D. /März, U. (2002): “Establishing and Operating Agricultural Producer Associations in Romania, Eschborn

Eaton, C. /Shepherd, A. W. (2001): “Contract Farming - partnership for growth”, FAO, Rome 2001, http://www.fao.org/ag/ags/subjects/en/agmarket/contractfarming.html

Giehncke, S.: “General view on value chain development experience - an example from Albania” mimeo. GTZ

GTZ (ed.) (2006) “Promoting Business Linkages – Overview and Tool” GTZ Eschborn (Sector Project Innovatove Tools for Private Sector Development) (author Schulenburg) http://www2.gtz.de/wbf/doc/SV_PSD_Promoting_Business_Linkages_0606.pdf

Lamb, J. E.; Establishing and Strengthening Farmer, Commodity, and Inter-Professional Associations, http://lnweb18.worldbank.org/essd/essdext.nsf/PrintFriendly/B47AD46D1A096ED985256B58 006D585A? Opendocument

Matthess, A. (2005): “Strengthening Farmer Organizations. Inquiry to the experience made by GTZ supported projects and programs” Mimeo, Eschborn 2006

Reardon, T. (2005): “Retail Companies as Integrators of Value Chains in Developing Countries: Diffusion, Procurement System Change, and Trade and Development Effects” GTZ Trade Program, Eschborn

Strohm, K./ Hoeffler, H. (2006): “Contract Farming in Kenya: Theory, Evidence from selected Value Chains, and Implications for Development Cooperation”, Nairobi 2006.

Sites web ACDI/VOCA (Agricultural Cooperative Development International and Volunteers in Overseas Cooperative Assistance): http://www.acdivoca.org/852571DC00681414/ID/ourwork_valuechainsframework

FAO (Food and Agricultural Organisation of the United Nations) Marketing website:

http://www.fao.org/ag/agS/subjects/en/agmarket/agmarket.html

Sustainable Agricultural Initiative: SAI Platform, http://www.saiplatform.org/index.htm


ValueLinks Module 6

S’engager dans les partenariats Public-Privés Sommaire


Tâches de développement de la coopération avec les entreprises privées ................................ 2

Considérations de base de la collaboration public-privé ............................................................. 3

Intérêts convergents des acteurs privés et publics .................................................................... 4

(Tâche 6.1) Impliquer les partenaires privés dans le travail de développement ......................... 5 Développement de chaîne d'approvisionnements et qualification du fournisseur ........................ 5

Développement et application des normes et des codes de conduite .......................................... 6

Qualification des prestataires de service ...................................................................................... 8

Identifier les partenaires privés et l’initiation de la collaboration ................................................... 9

(Tâche 6.2) Conclure des accords de partenariat privé-public (PPP) ......................................... 12

Références et sites web ................................................................................................................ 15 Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la Chaîne de Valeur © GTZ 2007


ValueLinks Module 6

S’engager dans les partenariats Public-Privé

De quoi est-il question dans ce module La collaboration entre les agences publics et le secteur privé est un principe fondamental dans la promotion de la chaîne de valeur ajoutée. Les chaînes de valeur sont constituées d’entreprises privées, et c’est par le biais de leurs décisions et investissement que la mise à niveau est réalisée. Par conséquent, toute activité de promotion de la chaîne de valeur ajoutée favorisant l'activité doit faire face aux opérateurs privés, soit directement soit indirectement. Les entreprises privées collaborent à mettre à niveau la chaîne de valeur ajoutée dans laquelle elles sont parce que les relations d’affaires améliorées et la performance globale de la chaîne entière servent leur intérêt commercial individuel. Comme les opérateurs coordonnent l'investissement, un bénéfice net de coopération est créé, par lequel l'intérêt de différentes entreprises coïncide avec l'intérêt collectif de la communauté d'affaires. Au delà de leur collaboration dans un projet de mise à niveau où elles ont des transactions directes, certaines entreprises privées ou associations contribuent à la mise à niveau qui bénéficie directement à la communauté de la chaîne de valeur ajoutée toute entière, par exemple quand un investissement privé produit des effets secondaires positifs (externalités) pour d'autres entreprises. L'investissement dans les nouvelles technologies ou dans le développement de produits peuvent fournir des solutions pour l'industrie dans son ensemble; la formation du personnel peut accroître l'accès à un personnel qualifié pour d'autres entreprises; des normes seront reprises par d'autres producteurs; et les nouvelles liaisons d'exportation peuvent fournir des opportunités pour d'autres entreprises suivant cet exemple. Lorsque les entreprises privées explicitement reconnaissent leur responsabilité sociale des entreprises (RSE), la relation entre les intérêts privés et les objectifs publics devient évident d’elle même. En fait, les entreprises internationales opérant dans les pays pauvres devraient être intéressées à améliorer les conditions économiques, sociales et environnementales de leur pays d'accueil, comme ceci a un impact positif sur l’environnement global d'affaires et d'investissement. Ce module examine les possibilités de tirer profit des contributions directes ou indirectes au développement accompli par les entreprises privées. Il fournit également la connaissance sur les moyens de faire participer activement les entreprises privées dans le travail de développement, et qui sont les domaines les plus indiqués de la coopération.

Tâches de développement de la coopération avec les entreprises privées

Ce module traite de l'exécution des alliances entre les acteurs publics - dans leur rôle de facilitateurs de la promotion de la chaîne et des entreprises privées. Ce qui suit est un examen approfondi des conditions et des principes pour attirer l'intérêt des entreprises à contribuer aux objectifs de développement. Deux différents niveaux de coopération sont présentés : (6.1) engagement des partenaires privés dans l’œuvre de développement (6.2) Conclure des accords de partenariat public-privé (PPP). La première section passe en revue les domaines de coopération. La tâche est d’explorer le terrain d’entente entre les secteurs publics et privés dans la promotion de la chaîne de valeur ajoutée, et


comment trouver des moyens d’approcher et de faire participer des entreprises dans le travail de développement.

La seconde tâche consiste à déterminer la bonne forme de collaboration (formelle ou informelle). Chaque fois que les contrats formels sont établis, les partenaires devraient respecter une série de règles et de recommandations.

Considérations de base de la collaboration public-privé

Les entreprises privées comme chefs de fil de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée Dans le processus de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, toutes les entreprises privées doivent améliorer et ajuster leur propre production, la commercialisation et d’autres opérations de gestion. Selon le type de chaîne de valeur ajoutée (ou plus précisément, la forme "de gouvernance de la chaîne"), les grandes entreprises jouent souvent un rôle principal en dirigeant et en coordonnant la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée (voir le module 5). C'est le cas, lorsque la chaîne de valeur ajoutée est dominée par un ou quelques acheteurs importants, exportateurs ou des entreprises de transformation qui s'engagent dans un contrat régulier avec leurs fournisseurs. Dans la mesure où de telles entreprises définissent et imposent des exigences en termes de qualité du produit et les conditions d’approvisionnement à leurs fournisseurs, elles deviennent des entreprises clé dans la chaîne de valeur ajoutée. La direction de la chaîne peut aller jusqu’à imposer une technologie spécifique de production. D'autre part, elles ouvrent de nouveaux marchés et investissent dans la capacité de transformation et de commercialisation.

Un autre rôle directeur des entreprises privées de fil est celui d'un leader du marché ou du leader des affaires. Les leaders du marché sont des entreprises avancées s'engageant dans l'innovation de produit. De telles entreprises prennent en charge les coûts d’investissement et les risques d’ouvrir la voie de nouveaux modèles d’affaires, de produits ou technologies. Elles le font pour améliorer leur propre compétitivité mais en même temps pour mettre au point un exemple que d'autres dans le monde des affaires peuvent copier. Beaucoup d’entreprises de fil sont en même temps des leaders du marché. Surtout dans les marché de niche tels que les aliments biologiques, les petites entreprises jouent souvent le rôle de pionnier en développant des innovations de produits et les apporter au marché. Les deux types de chaînes leaders fonctionnent au niveau micro.

Au niveau méso, les associations des entreprises jouent un rôle de dirigeants comme des agents de changement en préconisant l'appui public et en collectant les fonds pour des investissements communs dans l'intérêt de la communauté d'affaires. Encadré 6.1 Concept: Rôle de chef d’entreprises privées dans le développement de la chaîne

Entreprises de fil dans une chaîne

coordonne la production et les logistiques de leurs fournisseurs améliorant ainsi la compétitivité globale

Chefs de marché (affaires) Découvrir de nouveaux produits et processus fournissant de nouveaux modèles que d’autres peuvent copier

Les associations du sous secteur d’affaires

Organisent une plateforme de la coopération et un investissement conjoint des acteurs de chaînes.

Source: compilation personnelle


Intérêts convergents des acteurs privés et publics Les entreprises importantes et les dirigeants des affaires agissent d’abord dans leur propre intérêt. Toutefois, ce faisant, ils traitent en même temps les questions communes. Par exemple, ils ouvrent de nouveaux marchés, résolvent le problème technologique d'importance pour l'industrie entière, proposent des idées novatrices. Dans leur constant effort pour maintenir ou atteindre l'avantage concurrentiel, les entreprises privées renforcent la compétitivité de la chaîne de valeur ajoutée. Par conséquent, il y a un secteur d'intérêt commun entre les agences publiques et le secteur privé. Les facilitateurs de la chaîne publique peuvent considérablement tirer profit de l'intégration des leaders privés comme des agents de changement dans des initiatives de développement de la chaîne de valeur ajoutée. Encadré 6.2 r é s u m e l e s contributions que les entreprises p r i v é e s p e u v e n t a p p o r t e r d a n s l e d é v e l o p p e m e n t é c o n o m i q u e e t s o c i a l . Encadré 6.2 Concept: Contributions des entreprises privées dans le développement de la chaîne Les chefs des entreprises privées peuvent apporter des avantages pour le développement parce qu'ils • ... sont proches du marché et donc capables d'évaluer des opportunités d’affaires et des

exigences du marché, en partageant souvent cette connaissance avec leurs fournisseurs • ... génèrent des produits et des processus d’innovation • ... contribuent à la professionnalisation des affaires d'autres opérateurs de la chaîne en

s'engageant dans des programmes de qualification de fournisseur • ... accélèrent le développement économique en investissant leurs ressources propres • ... aident à canaliser l'aide publique, contribuant ainsi à une plus grande légitimité et crédibilité

des interventions du gouvernement • ... aident à renforcer un processus d’apprentissage général • ... mettent en œuvre des processus de mise à niveau continus d'instrument qui profitent à

l’ensemble du secteur Source : compilation personnelle Certains de ces avantages publics constituent simplement un effet secondaire de l'investissement privé. Cependant, ils peuvent être considérablement améliorés par intervention consciente et ciblée du gouvernement, et des initiatives conjointes.


(Tâche 6.1) Impliquer les partenaires privés dans le travail de développement

Domaines de la coopération public-privée dans la promotion de chaîne de valeur ajoutée La coopération entre les agences publiques et entreprises privées a un sens si un plus grand impact de développement peut être réalisé en unissant les forces. L'impact de la coopération devrait aller au delà des activités de base du partenaire privé, contribuant à des changements structurels de la chaîne de valeur ajoutée dans son ensemble. À moins qu'il y ait un avantage pour d'autres entreprises privées et/ou aussi aux parties prenantes, la contribution publique constitue une simple subvention pour le partenaire privé, qui ne serait pas justifiée. Les activités économiques privées qui génèrent un bénéfice public (voir l’encadré 6.2) peuvent être appuyées à condition que les activités ne soient pas entreprises autrement ou qu'elles peuvent être rendues beaucoup plus efficaces par l'appui public. Les domaines typiques dans lesquels les activités d’affaires privées méritent un appui du gouvernement et les agences de développement comprennent : • le développement des chaînes d'approvisionnement, particulièrement par le biais des

programmes de qualification des fournisseurs • le développement et l'application des normes et des codes de conduite • la qualification des prestataires de service de contrôle de qualité, le transfert de technologie et la

formation Les sections suivantes passent en revue ces domaines de collaboration. La liste peut être complétée par des activités publiques. L'amélioration du climat d'investissement est d’ordre politique plutôt qu’une tâche d’affaires. Néanmoins, elle est aussi dans l'intérêt privé. Par conséquent la coopération privée publique s’étend également aux questions de politique générale: Les entreprises et les associations d'affaires peuvent apporter une contribution substantielle en contribuant à l’élaboration des lois et des règlements (voir le module 10 de ValueLinks sur ce point). .

Développement de chaîne d'approvisionnements et qualification du fournisseur La collaboration privé-public sur les programmes de qualification du fournisseur se propose de renforcer la compétitivité des petits fournisseurs locaux en ajoutant des valeurs à leurs produits ou en améliorant leur productivité et capacités globale de gestion. Le renforcement de la capacité du fournisseur est un élément principal dans la mise à niveau. L’innovation des produits et la liaison des PME aux nouveaux débouchés peuvent seulement être réussies, si les fournisseurs sont en mesure de remplir les exigences d'acheteur concernant, entre autres, la qualité du produit, l'efficacité de production et le respect des normes environnementales. Le partenaire privé typique est un grand acheteur local ou étranger avec des d’importants investissements de capitaux. La promotion des fournisseurs profite à l'acheteur en améliorant la fiabilité et la qualité de l'approvisionnement local. Il y existe un énorme potentiel en attirant des partenaires pour ce domaine particulier de coopération. De l'autre côté, l'intérêt public est servi parce que l'investissement additionnel est mobilisé. Plus important encore, les petites entreprises locales reçoivent un nouveau savoir-faire. Il est préférable si le transfert de savoir-faire aux fournisseurs locaux est réalisé selon un arrangement de service intégré y compris un tiers parti de prestataire de service. L’implication d’un prestataire de service commercial indépendant dans le programme de qualification permet de créer des capacités de service additionnelles élargissant le marché de service. Les offres additionnelles de service sont


susceptibles de profiter à d'autres opérateurs de la chaîne de valeur ajoutée plus tard et de contribuer ainsi à un transfert beaucoup plus large de savoir-faire. Par conséquent, l'avantage public n'est pas limité seulement à la qualification du fournisseur. Un bon exemple des partenaires privés de développement qualifiant les fournisseurs est le secteur de noix de coco au Sri Lanka. Encadré 6.3 Qualification des fournisseurs des produits de coir (fibre de noix de coco) au Sri Lanka Contexte Le coir (fibre de noix de coco) est un important produit d'exportation du Sri Lanka et utilise un nombre élevé d’agriculteurs et de petites entreprises. Cependant, il y a peu de valeur joutée dans le pays même. Le coir est exporté sous sa forme brute, bien qu'elle puisse être transformée en une grande variété de produits de consommation. Plus de valeur peut être générée en améliorant la qualité du coir et par "l'amélioration fonctionnelle", ceci par la réalisation de plus d'étapes de transformation du coir au Sri Lanka.

Qualification des spécialistes et multiplicateurs du savoir faire au service des fournisseurs locaux Trois partenariats public-privées ont été réalisés pour aborder la question, associant le gouvernement allemand (GTZ) d'un côté et différentes entreprises allemandes productrices de coir et des produits de coco (matelas écologique de coco caoutchouté, les géotextiles pour la prévention de l'érosion, et le charbon actif). Les 2/3 du financement ont été fournis par les partenaires du secteur privé; la contribution publique est de 1/3. Dans tous les cas, l’entreprise partenaire investit dans la qualification du personnel technique et de gestion et dans la formation des multiplicateurs du savoir-faire. Dans le cas du charbon actif, le partenaire privé investit également dans la recherche et le développement de technologie et d'un laboratoire pour le contrôle de qualité. Le savoir faire se propage par l'intermédiaire du Conseil de Développement Industriel et du Conseil de Développement de la noix de Coco à d'autres entreprises intéressées dans l’ensemble de l'industrie.

Résultats de développement Le projet a renforcé la compétitivité des entreprises locales par l’accroissement de l'offre en personnel qualifié (également pour les entreprises qui ne sont pas directement impliquées). La nouvelle technologie est disponible conduisant à l'évolution de l'industrie. Par conséquent, la valeur ajoutée augmente et de nouveaux emplois sont créés. Source : Basé sur des rapports de la GTZ, bureau de PPP Ce type de coopération est largement répandu. Un autre exemple d’entreprises privées soutenant des fournisseurs inclut le développement de la chaîne de valeur ajoutée de poisson chat (Pangasius) biologique à An Giang au Vietnam. L'initiative du "coton produit en Afrique" est un cas de PPP impliquant tout un groupe d’entreprises internationales (Bertenbreiter, 2007).

Développement et application des normes et des codes de conduite L'intégration des producteurs locaux dans les chaînes de valeurs internationales dépend de plus en plus de la conformité aux normes internationalement reconnues. C'est particulièrement vrai dans le cas de la sécurité du produit, des normes environnementales et sociales qui pénètrent progressivement les marchés mondiaux. L'introduction des normes comme domaine d'intervention pour la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée est traitée en détail dans le module 9 de ValueLinks.

Du point de vue des partenaires privés, le respect des normes est une condition préalable pour le développement des affaires (ou, parfois, évitant de le perdre). Les opportunités lucratives d’affaires dans la production organique peuvent seulement être développées si les produits et les systèmes de production sont officiellement certifiés. Les acheteurs internationaux doivent pouvoir compter sur la mise en œuvre des normes d’où ils se ressourcent. Les producteurs et commerçants


primaires gagneront si des normes sont acceptées et appliquées dans toute la chaîne d'approvisionnement. La partie publique est motivée par l'effet potentiel de croissance pro-pauvre. Dans le même temps, les normes écologiques ont un impact positif sur l'environnement, contribuant ainsi au développement durable.

L’élaboration et l'application des normes sont toujours un effort conjugué du public-privé, parce que la norme doit être largement acceptée. Par conséquent, les normes sont un domaine normal des partenariats public-privés. C’est particulièrement vrai pour des normes spécifiques à des secteurs. Les entreprises leaders ont chacune tout intérêt à garantir la qualité exigée par le marché. L’encadré suivant présente des exemples de l'industrie du café.

Encadré 6.4 PPP faisant la promotion des normes de qualité de café (Pérou, Equateur, Vietnam, 4C) Contexte Pendant la chute des cours du café et des demandes de haute qualité des consommateurs, la compétitivité et la durabilité de la chaîne de café ne peuvent être maintenues que par l’amélioration de la qualité du produit et les procédés de production. Depuis les années 90, une série de différents projets de PPP ont été exécutés impliquant la GTZ et les entreprises internationales de café (groupe de café de Neumann (NKG) au Vietnam et en Ouganda, et Krafts Foods au Pérou et en Ethiopie), tous mettant l’accent sur la qualité du café. Trois projets de PPP se sont chargés de formuler et de présenter des normes spéciales de café. Introduire des normes du café au niveau national Le Pérou : De 2000 à 2002, Krafts Foods a investi dans la formulation d'une norme de qualité

nationale NTP 209.027 avec la Chambre nationale de café du Pérou (CPC). Le projet vise à éviter de baisse fréquente des cours et des problèmes de commercialisation sur le marché mondial. Un projet de suivi est consacré à l'exécution de la norme Le Vietnam : Avec l'aide d'une autre entreprise de café, une norme nationale pour l'exportation

du café vert a été élaborée en 2002, avec un partenaire national, l’entreprise Tan Lam Pepper et l'organisation nationale (VICOFA) de café. L'Equateur : (PROCAP), la coopérative des agriculteurs produit du café organique

internationalement certifié. Cependant, les fèves trop petites ne peuvent pas être exportées. La Société française Coopérative Échange Équitable investit dans l’élaboration d’une norme par laquelle un commerce équitable du café organique peut être introduit sur le marché national. Chaque fois, le PPP communique intensivement avec le public et les agences nationaux de café et s'engage dans des relations publiques. L'approche implique toujours la formation technique des producteurs de café et des techniciens dans la transformation, le stockage et le transport, le renforcement des agences de café et l'introduction des mesures de contrôle de qualité et des procédures de certification.

Impact et suivi L'impact peut être vu dans de meilleurs prix du café, et donc une plus grande valeur ajoutée. Avec le temps, les différentes initiatives de normes ont été réunies pour alimenter un vaste effort international pour développer le réseau international "code commun pour la communauté du café (4C)" Nouveaux projets de PPP et les projets pilotes se réfèrent actuellement à l'initiative des 4C, par exemple, El Salvador (groupe Neumann) et Brésil (EDE café) (voir ValueLinks Module 9, encadré 9.11). D’autres initiatives public-privé de café comprennent la promotion de Café robusta biologique en Ouganda, et de la forêt de café Arabica en Ethiopie. Source. Basé sur des rapports de la GTZ, bureau de PPP

Un important domaine de PPP dans le secteur des normes de qualité, est l'application des normes et de régulations organiques. Comme partenaire public dans une série de différents projets de PPP, la GTZ a été impliquée dans la certification des associations de producteurs de poissons chat biologiques, des crevettes, des bananes et autres fruits, des herbes, des épices, du café, du cacao, des noix de coco et d'autres produits alimentaires.


Qualification des prestataires de service

Presque tous les projets de PPP incluent entre autres activités de service dans les domaines tels que le contrôle de qualité, le transfert de technologie et, surtout, la formation et la qualification.

Les entreprises privées exigent la prestation de service améliorée pour elles-mêmes, leurs fournisseurs et les autres partenaires commerciaux. Bien que les entreprises puissent assurer des fonctions de service dans les arrangements de service intégré pour les fournisseurs locaux, l’externalisation des fournisseurs locaux de BDS est souvent plus efficace. Par conséquent, les partenariats public-privées s’étendent souvent à la formation locale, aux entreprises de consultation et aux organes de certification. Les entreprises privées bénéficient de l’amélioration du service et de la performance des fournisseurs.

Le renforcement des prestataires de service d’affaires est aussi dans l’intérêt public, parce qu'il permet de stimuler le marché de service augmentant la disponibilité de la technologie, du personnel qualifié et de l'appui technique à toutes les entreprises.

Les cas suivants se concentrent sur la formation et des services de qualification dans l'industrie de meubles. Contrairement au PPP en qualification des fournisseurs présenté dans l’encadré 6.3, ce modèle se fonde sur la collaboration avec des entreprises d’exploitation "en amont" dans la chaîne de valeur ajoutée. Les fournisseurs d'équipement et de technologie passent en tête et non les acheteurs des produits finis.

Encadré 6.5 Cas: les services pour l'industrie de meubles (Indonésie, Inde, Croatie) Contexte

L'industrie de transformation de bois est un secteur traditionnel d’une grande importance dans les pays disposant des ressources de base adéquates. La fabrication des meubles demande une main d’œuvre intensive. Par exemple, en Indonésie l'industrie emploie 1.2 million de personnes. Le potentiel de développement est d’accroitre les exportations et accroître la valeur ajoutée dans le pays. Sur un marché mondial dynamique ceci présuppose la haute qualité et, par conséquent, l'amélioration continue de l'équipement et des techniciens qui l'exécutent.

Création et renforcement des prestataires de service d’appui L'Indonésie: Le groupe de transformation du bois dans l'association allemande de l’ingénierie des industries (VDMA) a contribué à créer un programme de qualification dans l’institut de formation industrielle PIKA (Pendikan Industri Kayu Atas) ensemble avec la GTZ. Le groupe cible est les opérateurs de machine et le personnel de maintenance des moyennes entreprises privées de transformation du bois exportant les produits de bois. L'Inde: Une entreprise allemande d’ingénierie mécanique produisant l'équipement de transformation du bois dans le monde entier a investi dans la modernisation de l'équipement du " centre de facilitation de service commun " de la Corporation des Petites Industries de Rajastan "(CPIR). Les cours de formations techniques pour des utilisateurs de machine ont été élaborés pour servir aux entreprises de meuble groupés à Jodhpur. La Croatie : Ici, le partenaire privé est un prestataire de service lui-même fournissant une assistance commerciale. Le PPP concerne la création d’une académie pour le commerce de meuble avec une participation des stagiaires de plusieurs pays l’Europe du sud-est. Impact attendu Le résultat immédiat des projets de PPP est l’amélioration des offres de service et la qualification de la main d'œuvre disponible aux entreprises. Cela contribue de manière décisive à la compétitivité de l'industrie de meubles dans chaque pays. Source : basé sur les rapports de GTZ, bureau du PPP

Le dernier cas de l’encadré 6.5 (Croatie) est une collaboration public-privé avec une entreprise internationale de service. Afin de développer leurs propres affaires, les entreprises de services ont besoin de partenaires. La croissance de leurs clients augmente leurs propres opportunités d’affaires. L’exemple typique est la coopération avec des entreprises de technologie fournissant l'équipement. Afin de faire connaître leurs produits et services sur le marché national, ils dépendent


souvent de la coopération avec les institutions nationales ou des experts qui doivent être qualifiés pour opérer. Parfois ils adaptent la technologie aux conditions locales. De même, ils s'engagent souvent dans les projets pilotes où l'avantage de la technologie est démontré aux opérateurs dans la chaîne de valeur ajoutée. De toute façon, le partenariat avec les leaders de la technologie est souvent la seule possibilité de promouvoir l'innovation et, c’est d’intérêt public.

L'exemple de l’encadré6.6 traite de la collaboration avec une entreprise de service local.

Encadré 6.6 Cas: Introduction des services d'exportation dans les coopératives de cacao, en Equateur

Situation de la chaîne de valeurs Les associations de petits producteurs de cacao en Equateur ont établi de nouvelles et directes relations de marché avec les acheteurs internationaux de cacao de haute valeur. Toutefois, les associations n'ont pas la connaissance et l'expérience d'exporter leurs produits. Dans certains cas, elles sont trop petites pour embaucher leur propre personnel, pour assurer le suivi des formalités d'exportation. En dépit des opportunités concrètes du marché d’exportation, la compétence et les services respectifs manquent. S’engager dans un partenariat public-privé COFINA est une entreprise équatorienne spécialisée dans l’achat et l’exportation du cacao de spécialité. L’entreprise a des relations de confiance avec des groupes de petits producteurs dans tout le pays. Dans son rôle de facilitateur de la chaîne de valeur ajoutée de cacao en Equateur la GTZ et le COFINA ont conclu et ont mis en œuvre un partenariat pour développer un nouveau service de spécialiste d'exportation pour les associations de petits producteurs. L'arrangement est que les associations exportent leur produit elles-mêmes et louent les services logistiques et administratifs de COFINA pour le faire. Le service de consultation constitue un nouveau modèle d'affaires pour COFINA. En même temps il permet de combler le manque de service pour de petits producteurs.

Source: Programme Namares de GTZ, Equateur

Outre les trois domaines de la collaboration public-privée mentionnés jusqu’ici, il y a un autre domaine du PPP – l’élaboration des politiques dans les sous-secteurs en jeu. Les entreprises privées anonymes peuvent être de bons partenaires pour les agences publiques quand il s’agit de la mise à niveau de l’ensemble des affaires et les conditions d'investissement. Le dialogue privé public et d'autres mécanismes de consultation sont couverts dans le module 10 (section 10.2). Cependant, des contrats formels de PPP peuvent également être utilisés. Le PPP entre Metro Cash et Carry Vietnam, le ministère du commerce et la GTZ en donne un exemple typique (voir l’encadré10.3).

Identifier les partenaires privés et l’initiation de la collaboration Même si la stratégie de mise à niveau de la chaîne offre de bonnes opportunités d’une collaboration public-privé, un partenariat n'émerge pas par lui-même - il doit être activement encouragé. Cependant, l’initiation des partenariats peut être entravée par les différentes cultures et le comportement des agences publiques et des entreprises privées. La plupart du temps, c'est la partie publique qui doit prendre l'initiative. Pour réussir la réalisation du potentiel de coopération, les facilitateurs publics devraient observer certaines directives pour approcher et engager les entreprises privées anonymes dans la coopération au développement. La première question est l'identification de partenaires privés potentiels. Cela signifie la sélection des entreprises opérant dans le sous-secteur. Les sociétés d’innovation et les entreprises d’achat leaders sont les candidats évidents pour la collaboration mais les organisations privés d’affaires à adhésion sont plus facilement accessibles et ont souvent une plus large perspective dans le développement du sous-secteur. A l’état actuel, les entrepreneurs innovateurs et ouvert-d’esprit


sont souvent à la fois des membres influents des associations et des chambres d'affaires. Par conséquent, les associations d'affaires sont probablement le meilleur point de départ pour trouver un partenaire. Établir le contact avec les potentiels partenaires privés, les agences publiques de développement doivent adopter une approche entièrement pragmatique, essayant de bien comprendre et prévoir les intérêts privés. L'avantage du développement de la coopération avec les entreprises privées résulte en premier lieu de l'intérêt des entreprises dans des conditions favorables de leurs propres affaires. Bien que d'autres (et même la société dans son ensemble) tirent aussi bien profit de ces améliorations, le motif primaire d'une entreprise à s’engager dans le PPP est un avantage direct pour l’entreprise elle-même. Par conséquent, il est très important de prendre la perspective d'affaires sur la croissance de la chaîne de valeur ajoutée et comprendre comment les deux parties peuvent parvenir à un impact positif créant une situation de gagnant-gagnant pour les intérêts pareils du public et du privé de même. Un avantage concret doit être évident - en conformité avec les objectifs et les opérations régulières d'affaires. Par conséquent, les facilitateurs de développement devraient commencer par se référer à ces besoins d'affaires et chercher à obtenir l'intérêt public seulement plus tard. Spécifier l'intérêt du développement dans le PPP et le justifier vis-à-vis des bailleurs de fonds publics est bien la tâche de l'agence de développement. Elle ne peut pas être déléguée à une entreprise privée. Cependant, impliquer des entreprises peut également se fonder sur l'idée de " la citoyenneté d’entreprise". Spécialement dans le cas des grands acteurs multinationaux, il est possible de faire allusion aux obligations sociales assez souvent exprimées dans leur déclaration de la vision et de mission. Un autre point important dans l’initiation des partenariats c’est d’établir la confiance. La relation se développe progressivement. Il est logique de commencer par les accords informels qui ne nécessitent pas de contrat et comportent quelques obligations et peu de risque pour les deux parties. La coopération informelle prépare le terrain pour des partenariats plus intensifs en une étape ultérieure. La confiance est une préoccupation majeure dans toutes les phases d'un projet de collaboration. Cela inclut la communication régulière et la vérification que le partenaire voit son intérêt servi. Les décisions concernant les objectifs, des engagements mutuels et les activités principales doivent être prises conjointement. Enfin, la partie publique doit montrer sa compétence à traiter les questions d'affaires pertinentes. Pour être un partenaire des projets communs, les agences de développement doivent acquérir une réputation au sein du milieu d'affaires de la chaîne de valeur ajoutée. Cette définition inclut les propres offres de service. Souvent, la facilitation, la médiation et la compétence internationale du réseau des agences de développement les rendent attrayantes pour les entreprises privées. Elles sont considérées comme un intermédiaire neutre, conciliant les intérêts des différentes parties prenantes. L’expérience montre que les partenariats public-privé deviennent plus faciles dans le temps, car les deux parties acquièrent l'expérience et comprennent comment ils peuvent tirer profit l'un de l'autre.

Conditions préalables pour le succès à long terme de la collaboration public-privée Un partenariat public-privé durable et réussi se fonde sur une série de conditions. La plus importante condition préalable est l'intérêt partagé des deux parties sur les questions en jeu. L’encadré suivant récapitule quelques leçons importantes des partenariats du développement public-privé dans la promotion de la chaîne de valeur ajoutée.


Encadré 6.7 Outil: Une liste récapitulative pour vérifier les conditions préalables pour la réussite d’un partenariat

Les conditions préalables importantes/les facteurs de succès pour les partenariats public-privés • Les deux parties ont un intérêt commun • L'entreprise privée a un intérêt commercial à long terme pour la chaîne de valeur ajoutée et

doit être présente localement • Les deux parties sont disposées et capables d’investir dans le projet • il doit y avoir un bénéfice net de la coopération pour les deux parties (une situation de

gagnant-gagnant) • les tierces parties, particulièrement les petits fournisseurs devraient pouvoir y participer, et

bénéficier de la collaboration • La collaboration est basée sur la confiance, ouverte et flexible.

Source: Adapté de la GTZ / Gesoren 2006 et une communication personnelle


(Tâche 6.2) Conclure des accords de partenariat privé-public (PPP)

La tâche initiale des facilitateurs de la chaîne est d’identifier les domaines dans lesquels les entreprises privées pourraient investir dans la mise à niveau de la chaîne. Cela inclut la découverte des secteurs dans lesquels les intérêts publics et privés se chevauchent. Une fois que des partenaires privés potentiels sont identifiés et qu’un accord commun d'intérêt partagé existe, le public et les organisations privées discutent les objectifs de la coopération pour parvenir à un arrangement commun du projet. Il est recommandé de soulever des conflits potentiels d'intérêt au début, de sorte qu'ils puissent être traités de manière transparente et ouverte à travers tout le partenariat. Cela est particulièrement important là où différentes valeurs et cultures se rencontrent. Selon la complexité du chevauchement des intérêts et des activités à exécuter, les deux types d'accords informel et formel peuvent être utilisés. La différence entre un arrangement informel et formel est le délai, le coût, et la complexité du risque de l'entreprise. Un e-mail ou même une prise de contact peut être suffisant pour les activités ponctuelles telles que la résolution des problèmes techniques individuels, la mise à disposition de conseil à court terme, l’édition d’un document et l’organisation des réunions. Des objectifs plus ambitieux et des projets complexes exigent un accord formel de coopération. Les contrats de partenariats public-privés formels sont nécessaires quand les deux parties s'engagent dans la coopération à moyen terme (un an et plus), affectent des montants considérables de fonds et prennent des risques. Les contrats spécifient les objectifs, les activités prévues et les obligations financières et autres des deux parties. Généralement, des contrats formels sont signés pour une période de deux (ou trois) années. L’encadré 6.8 montre bien les types formel et informel de la collaboration publique - privée.

Encadré 6.8 Modèle: Types de coopération des agences publiques avec les entreprises privées Coopération informelle • Inviter des contributions et parrainages volontaires des entreprises pour des activités d'intérêt

commun • Coopération à court terme dans les études, les conférences et les délégations d'affaires

Partenariats privés publiques (PPP) formelles

• Les contrats de PPP dans lesquels, les agences publiques et des entreprises privées toutes deux investissent de façon significative en parfait accord dans le même projet, pourtant sans flux financiers entre eux

• Les contrats de PPP dans lequel, la partie publique paye à un partenaire privé qui fait la promotion de la chaîne et génère un bénéfice public (pas pour accroitre l'investissement dans le seul intérêt de posséder l’entreprise !)

Source: Compilation personnelle basée sur les documents de la GTZ et le bureau de PPP

Le gouvernement allemand a créé un instrument spécifique de politique de développement pour encourager l'établissement des partenariats avec le milieu d'affaires, la "facilité de PPP". Etablir un partenariat public-privé formel dans le cadre de cet instrument particulier de développement est lié à une série de principes.

Compatibilité avec des secteurs prioritaires de la politique de développement allemande dans le pays

Complémentarité entre les contributions publiques et privées Subsidiarité : une contribution publique est apportée uniquement si l’entreprise ne prend pas

la mesure, de toute façon même sans l’appui public Concurrence loyale: Le partenaire privé n’aura pas un avantage concurrentiel par rapport


aux concurrents. La coopération est publique et ouverte à d'autres Contribution substantielle de l'entreprise privée (au moins 50% en espèce ou en nature).

Le type spécifique de contrat varie en fonction des transferts d'argent entre le public et les parties privées (voir l’encadré 6.9).

Encadré 6.9 Modèle: Types de contrats formels Trois arrangements contractuels pour les partenariats public-privés

a) Contrat de consultation : Partenaire privé opère comme un consultant pour une agence publique

Dans ce cas, le projet est principalement mis en application par le partenaire privé recevant des fonds pour une partie des activités au prix d'achat, c.-à-d. ne fait pas un bénéfice financier. L’entreprise investit également ses ressources propres dans des activités complémentaires. L’entreprise doit justifier les fonds publics qu'elle reçoit et rendre compte du progrès et de l'impact réalisés

b) Accord (contrat) de coopération: Les deux partenaires investissent côte à côte

Cette forme de contrat est plus facile puisqu'il n'y a aucun flux financier entre les partenaires. Cependant, un accord écrit sur les objectifs communs et l'engagement respectif et des contributions en espèces ou en nature par les deux parties est requis.

c) Accord de subvention : L'agence publique de développement agit au nom d'une entreprise

Dans ce cas, le projet est mis en application par l'agence de développement. L’entreprise rembourse le partenaire public pour ses dépenses. La contribution privée au projet de partenariat est financière, souvent de pair avec les fonds publics. Source: GTZ, bureau de PPP

Tous les partenariats sont différents car la situation diffère d’un cas à l’autre. Créer la prise de conscience et renforcer la confiance prend de temps. Ainsi, développer le PPP nécessite une approche de processus souple dans la phase d'élaboration. Une fois que le processus atteigne la forme de négociation des contrats de PPP formels, les règles existantes pour dépenser les fonds publics doivent être respectées. Les encadrés suivants résument les expériences acquises dans la négociation de PPP en une série de recommandations générales.

Encadré 6.10 Modèle: Les points à respecter dans la négociation des contrats de PPP Recommandations, principalement pour les agences publiques • Les négociations doivent se faire en présence avec des décideurs des deux parties • Le partenaire publique prend le devant dans la préparation du contrat mais peux céder la

position de leadership à une entreprise pendant l’exécution • La négociation commence par trouver un terrain d’entente et renforcer la relation • Après avoir conclu un accord général, sur un objectif commun, les deux parties devraient faire

connaitre leurs offres, leurs intérêts et attentes. les facilitateurs devraient utiliser le langage d’affaires et prendre une perspective concrète et pragmatique.

• Les objectifs doivent être traduits en activités concrètes, résultats et perspectives. les contributions de chaque partenaire devraient être complémentaires, selon leurs forces respectives. Toutefois, la partie publique ne finance pas les activités commerciales que l’entreprise doit entreprendre de toute façon !

• La partie publique doit s’assurer que la coopération lui rapporte un bénéfice de développement de la société.

• Selon le type de contrat, les différent niveaux de leadership matérialisent : Dans un contrat de consultation, (modèle 1 dans l’encadré 6.9), l’entreprise privée dirige l’exécution du projet ; dans les accords de coopération (model 2), les deux parties partagent la direction et dans la convention de subvention (modèle 3), l’agence de développement public est chargée de l’exécution.


• Afin de maintenir le projet gérable, pas plus de trois partenaires devraient être inclus dans l’accord. La durée ne devrait pas dépasser trois ans.

• Alors que la relation et contrat devraient transparents pour les partenaires, la discrétion est requise. Les partenaires devraient être d’accord sur les informations qui doivent être fournies aux tierces parties.

Source : Bureau de PPP de GTZ

En résumé, la collaboration public-privée est fortement importante en tant qu’instrument de développement de la coopération en favorisant des chaînes de valeurs. Etant donné l'intérêt essentiellement privé pour la mise à niveau, les chaînes de valeurs sont un contexte normal pour identifier le partenaire privé et les impliquer dans l’œuvre de développement. Réciproquement, un examen d'expérience du PPA de GTZ prouve qu'une grande majorité d'entreprises à risques de PPP peut être facilement liée aux chaînes de valeurs et aux sous-secteurs particuliers. Ainsi une conception de PPP peut bien devenir un début d’un projet plus global de promotion de chaîne de valeur ajoutée.



Références Altenburg, Tilman (2004): „Cooperating with the private sector in development cooperation: Strategic alliances with lead firms in production networks”. Paper presented at the Annual Conference of the Verein für Socialpolitik, Cologne

Bertenbreiter, W. (2007): “Ćotton made in Africa´ - Allianz zur Förderung des nachhaltigen Baumwollanbaus”. In: „Entwicklung und Ländlicher Raum 2/2007“ GTZ / Gesoren (2006): “La cooperación con el sector privado en Ecuador”. Quito Hartwich, F., W. Janssen, and J. Tola. (2003): Public-Private Partnerships for Agroindustrial Research: Recommendations from an Expert Consultation. ISNAR Briefing Paper No 61, ISNAR, Den Haag

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Weiskopf, B. (2007): “Public private linkages for development cooperation – Strategic Alliances in Ecuador”. In: „Entwicklung und Ländlicher Raum 2/2007“

Witte, J. M / Hurrell, A. and Finkel, T. (2006): “Public-Private Cooperation: Joining Hands with the International Private Sector in Leveraging Reforms”, Berlin and Hanoi Weblinks

Sites web GTZ (Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit)- Public Private Partnerships: http://www.gtz.de/en/themen/uebergreifende-themen/ppp/2362.htm

ODI (Overseas Development Institute) - International Economic Development Group: http://www.odi.org.uk/iedg/Business_Development_Performance/Partnerships.html


ValueLinks Module 7

Renforcer les services de chaînes de valeur ajoutée Sommaire


Tâches de renforcement de la chaîne de services ...................................................................... 2

Considérations de base sur la prestation de services dans les chaînes de valeur ................. 3

(Tâche 7.1) Évaluation des besoins de services et des marchés de services .......................... 5 Analyse de la prestation de services opérationnels ...................................................................... 5

Problèmes de défaillance du marché à fournir les services opérationnels ................................... 7

Analyser la prestation des services d’appui .................................................................................. 8

De l'analyse à l'action: Arrangements de la prestation de services ............................................ 10

(Tâche 7.2) Renforcement des marchés de services privés et les arrangements .................. 12 Création et appui aux marchés de services opérationnels contractés ....................................... 12

Facilitation des arrangements de services inclus ....................................................................... 14

Appuyer la prestation de service des associations d'entreprises à leurs membres .................... 17

(Tâche 7.3) Amélioration de la réponse des prestataires de services publics ....................... 19 Les arrangements de financement mixte et externalisation des services publics d’appui. ......... 19

Renforcer la capacité de service dans les fonctions essentielles de l'État ................................. 21

(Tâche 7.4) L'utilisation stratégique des services temporaires d’appui .................................. 23

Références et Sites web............................................................................................................... 25 Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la Chaîne de Valeur © GTZ 2007


ValueLinks Module 7

Renforcer les services de chaînes de valeur ajoutée


L'élaboration d'une vision et la stratégie de développement de la chaîne de valeur ajoutée (ValueLinks Module 3) révèlent généralement des contraintes de la qualité et de l'accès aux services opérationnels et aux services d’appui. Dans la plupart des cas, la mise à niveau des services a été identifiée comme élément important de modernisation et un domaine d'action à l'avenir. Il existe deux types de problèmes liés aux services: Premièrement, les opérateurs de la chaîne peuvent avoir des difficultés à trouver des offres suffisantes en termes de quantité, de qualité et de prix pour les services essentiels tels que l’approvisionnement des intrants, l'entretien, le transport ou la publicité. Les problèmes de défaillance du marché empêchent ces fonctions de production et de commercialisation d'être externalisées, limitant ainsi fondamentalement l'efficacité économique et technique. Deuxièmement, la mise à niveau nécessite des informations additionnelles, une technologie améliorée, de meilleures qualifications, une meilleure logistique, et beaucoup d'autres innovations de processus et de produits. Toutes ces améliorations atteignent les opérateurs par les prestataires de services spécialisés. Agissant seules, les entreprises seront rarement en mesure d'améliorer assez rapidement leur compétitivité. En fait, au fur et mesure que le développement économique progresse, de meilleurs et plus différenciés services sont nécessaires. Les coûts du service contribuent à une part de plus en plus importante aux recettes finales. Ce module fournit des directives sur la façon de renforcer les services existants et futurs pour les opérateurs afin d'améliorer l'efficacité de la chaîne. La tâche des facilitateurs externes est de donner des avis sur les arrangements de services les plus appropriés, les travaux sur les défaillances du marché de services et renforcer la capacité des prestataires de services sans déformer les marchés de services.

Tâches de renforcement de la chaîne de services

La mise à niveau des chaînes de valeur implique régulièrement un meilleur accès aux services. La première étape dans la mise à niveau des services d'approvisionnement consiste à déterminer les services opérationnels et d’appui qui doivent être améliorés ou ajoutés afin de réduire les coûts de production, diminuer les coûts de transaction, et / ou d'améliorer la qualité du produit. Basé sur l’analyse de service, l’appui au développement se réfère au renforcement de la prestation des services sous ses différentes formes. On distingue les services opérationnels privés, la prestation des services d’appui (surtout publics) et la prestation temporaire de "services de substitution", c'est-à-dire les contributions des programmes de développement en remplacement des services opérationnels actuellement indisponibles ou des services d’appui. Par conséquent, on peut distinguer les tâches suivantes: • (Tâche 7.1) Évaluation des besoins du service vu les objectifs de mise à niveau • (Tâche 7.2) Renforcement des marchés de services privés et des arrangements • (Tâche 7.3) Amélioration de la réponse des prestataires de services publics


• (Tâche 7.4) L'utilisation stratégique des services extérieurs temporaires

Les stratégies d'intervention utilisent le concept d'un "système de service" à trois fourchons: les interventions peuvent concerner le côté de l'offre (prestataire de services), de la demande (les clients), les règles qui régissent l’offre et la demande (arrangement de service) ou tous les trois éléments en même temps. La notion fondamentale d'un système de services est expliquée dans la première partie.

Considérations de base sur la prestation de services dans les chaînes de valeur Une relation de service en fonctionnement peut être conceptualisée comme une relation étroite entre trois éléments:

a) Service clients demandant et recevant de services. Les services clients sont les operateurs de chaîne : (agriculteurs, artisans, entreprises, etc.) bénéficiant de ces services, individuellement, comme des groupes d'entreprises (par exemple, associations d'agriculteurs), ou comme un ensemble de la communauté des acteurs d'une chaîne de valeur ajoutée particulière.

b) Les prestataires de services fournissant des produits. Les prestataires de services comprennent les entreprises privées ainsi que des agences de service public.

c) Les arrangements de service, les règles qui régissent le lien entre la demande et l'offre de services, c'est-à-dire la forme d'organisation de la prestation des services. Les principaux types d'arrangements de services sont le marché de services privés, des services inclus dans la chaîne de valeur ajoutée, les services d’appui publics fournis dans l'intérêt des opérateurs ou dans l'intérêt public. Ces dispositions peuvent inclure une tierce partie finançant, régulant ou contrôlant la prestation de service.

Encadré 7,1 présente ces éléments sous forme de graphique.

Encadré 7.1 Modèle conceptuel d'un système de services


Il est important de noter que les éléments sont étroitement liés. Par exemple, les prestataires privés n’augmenteront pas les capacités indéfiniment, à moins que les clients expriment leur demande de manière efficace. Inversement, les faibles operateurs de la chaîne ne payeront pas les services privés, à moins que les prestataires de services adaptent leurs offres à leur pouvoir d'achat. Ces mêmes considérations s'appliquent aux services publics: Souvent, il n'y a pas un lien satisfaisant entre l'offre et la demande des services publics, parce que les agences de services publics n’identifient pas de façon adéquate les demandes des clients. D'autre part, les clients n'ont aucune influence sur la répartition des budgets.

PrestatairesDe Service

Utilisateurs De Service

Règles régissant laPrestation de service

Autres acteursde financement & de régulation


Encadré 7.2 Concept: Différentes catégories de services dans les chaînes de valeur ajoutée

Services opérationnels : des fonctions de production et de vente externalisées par les operateurs de la chaîne de valeur ajoutée (niveau micro),

Les services d’appui : les bons services collectifs bénéficiant a l'ensemble de la communauté, souvent nécessaires pour la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée (niveau méso).

Les services génériques des affaires: Indépendant de la chaîne de valeur ajoutée, utilisés par une gamme variée de clients opérant dans les différents marchés finaux.

Les services de chaîne spécifique : Les fonctions de service spécialisé seulement appropriées à la chaîne en question.

Les prestataires de service privé : fournissent les services opérationnels et / ou d’appui contre un paiement, soit les entreprises individuelles ou les associations d'entreprises.

Les prestataires de services publics : Le gouvernement ou les organismes publics met à disposition des services d’appui dans l'intérêt de la communauté d’affaires et du public.

Arrangement de service : les rôles des parties impliquées dans un système de services, à savoir : demande, livraison, paiement, supervision (voir paragraphe suivant)

Source: Définition personnelle (voir également le glossaire de ValueLinks) Le soutien des services de la chaîne de valeur ajoutée aborde les trois éléments des systèmes de service. Dans chaque cas, l’arrangement de service le plus adéquat doit être choisi compte tenu de la situation du marché de services. Les interventions se référent à la demande ou a l'offre ou a la facilitation de l’arrangement comme tel (voir tâche 7.1 sur les options de la mise à niveau).


(Tâche 7.1) Évaluation des besoins de services et des marchés de services

L'amélioration et le développement des services nécessitent des informations sur l'état actuel de la prestation de services dans la chaîne de valeur ajoutée. Les besoins de Service peuvent être tirés de l'analyse de la chaîne de valeur ajoutée et le développement d'une vision et la stratégie de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée (voir module 3). Ces besoins se réfèrent également aux services opérationnels (niveau micro) et d’appui (niveau méso).

Analyse de la prestation de services opérationnels Au niveau microéconomique, la première question est la prestation de services opérationnels nécessaires à l'efficacité de la production et la commercialisation. Encadre 7.3 donne un aperçu des catégories de services opérationnels. Les services financiers sont traités dans le module 8. Encadré 7.3 Concept: Catégories de services opérationnels Les services opérationnels spécifiques de la chaîne de valeur ajoutée:

• Conseil Technique spécifiques, de marchés et d'affaires • Formation technique spécifiques • Approvisionnement de ressource économique • Les services techniques (ingénierie, maintenance, prêt d’équipement, l'emballage, contrôle au

laboratoire des paramètres de sécurité, etc.) • Des opérations (agricoles) mécanisées contre paiement • L’approvisionnement de matériel d'emballage consigné (dans les chaînes de produits frais) • La certification des produits et procédés à remplir les conditions du marché

Les services d’affaires génériques:

• Transports, l'expédition et la manutention • Services de TI: (Télécommunication, Services d'information) • Assurance • Consultation en gestion (développement d’affaires, comptabilité et conseil juridique) • Publicité et marketing Source: Compilation personnelle

La formation technique peut être classée comme un service opérationnel, si elle est spécifique pour les fonctions de production et de commercialisation des entreprises. La formation professionnelle et la formation générique de fermier ou de micro-entrepreneur est considérée comme un service d’appui (voir ci-dessous).

La question est de savoir si les opérateurs ont accès à ces services, à des prix abordables et de bonne qualité. Souventes fois, les marchés de services n’assurent pas les services, en particulier aux petites entreprises. S'il existe un problème de défaillance du marché, il peut être découvert dans une analyse de marché de service. La procédure est de passer par les étapes de la chaîne de valeur ajoutée et de préciser ces services déjà en demande et ceux pour lesquels l'externalisation pourrait donner une signification économique. La caractérisation des services en termes de volume et de la fréquence de demande et de la capacité des opérateurs à payer indique les raisons d'une incompatibilité de la demande et de l'offre du service. (Voir la structure du tableau analytique, dans l’encadré 7.4)


Encadré 7.4 Outil: Tableau caractérisant la demande des services opérationnels

Groupes d'opérateurs de chaîne le long de la chaîne de valeur ajoutée

Les besoins de service des groupes d'opérateurs

Caractérisation des services nécessaires

Capacité des opérateurs à payer pour les services

• Les agriculteurs • Commerçants/collecteurs• Etc.

À préciser A préciser A préciser

Source: propre concept Du côté de l'offre, la question est de savoir lesquels des services sont effectivement fournis - et par qui. Cela montre à quel point la demande est satisfaite, et si les prestataires de services publics tiennent plus en compte la fonction (encadré 7.5).

Encadré 7.5 Outil: Tableau caractérisant l'offre de services opérationnels Besoins de service, en spécifiant une demande effective

Services (publics et privés) sont actuellement mis a disposition pour satisfaire les besoins.

Les prestataires de services privés avec des offres couvrant les demandes

Lacunes de services (pas d'offres faites par des prestataires privés

(Repris du tableau, dans l’encadré 7.4)

À préciser A préciser A préciser

Source: propre concept

Les lacunes de services sont des besoins de service pour lesquels il n'y a pas d'offres privées ou publiques équivalentes.

Le deuxième sujet dans l'analyse des services au niveau microéconomique est la demande de nouveaux services opérationnels qui sont nécessaires pour satisfaire aux exigences de la mise à niveau. La mise à niveau de la Chaîne signifie couramment l'introduction de nouvelles technologies, la mise à niveau et la gestion de la qualité des produits, et l'engagement dans de nouvelles relations d’affaires et canaux de distribution. Ces changements peuvent seulement être réalisés si les opérateurs peuvent se fier aux services d'aide. Certains de ces services peuvent être adaptés aux nouveaux besoins, mais dans de nombreux cas, le contenu du nouveau service (compétences et information) et même entièrement de nouveaux types de services (certification de qualité) peuvent être nécessaires. Dans ce cas, la question est de savoir quelle série de services opérationnels coordonnés d’appui est nécessaire pour améliorer les processus et diversifier vers des produits de haute valeur. L’encadré 7.6 montre comment les exigences du service peuvent être tirées des objectifs de mise à niveau.


Encadré 7.6 Modèle: Mise à niveau de la chaîne et les besoins connexes de service opérationnel et d’appui stratégie de mise à niveau Services requis Identification de nouveaux marchés • service d’information du marché, jumelage

d’affaires • Consultation en gestion • -Information et communication (services TIC)

Innovation de produits

• Recherche et développement de technologique

• approvisionnement des intrants techniques et équipements

• Conseil technique et formation • - Services techniques

Innovation du Processus pour réduire de façon significative les coûts et / ou améliorer la qualité

Gestion et assurance de la qualité • Conseils sur les systèmes de gestion de la qualité

• - la certification des produits et des procédés

Expansion de la capacité productive • Services financiers: nouvelle ligne de crédit

Organisation des producteurs Conseils de développement organisationnel

Source: Compilation personnelle

Les différentes stratégies de mise à niveau se réfèrent à la discussion dans le Module 3 de ValueLinks (tâche 3.1). Il doit être clair qu’elles sont souvent liées. L’encadré 7.7 a quelques exemples illustratifs montrant la pertinence des nouveaux services dans le contexte de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée.

Encadré 7.7 Cas: Nouveaux services introduits comme partie de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

Services de logistiques L’approvisionnement en ananas frais du Ghana des supermarchés des Pays-Bas et de la Grande-Bretagne s'appuie sur l'opportune et cohérente série de services d'emballage, d'étiquetage, de transport et de stockage, au niveau des exploitations agricoles, et des facilités du port de Tema au Ghana.

Les services TIC Les technologies de l'information et des communications (TIC) ont provoqué le changement le plus radical dans la commercialisation des produits agricoles. Les commerçants dans des régions reculées d'Afrique s'engagent maintenant dans les négociations de vente en utilisant le téléphone portable. Les services Internet des entreprises spécialistes suivant les traces des consignations depuis le champ jusqu'au point de vente en détail, sont la base du développement future des marchés de produits.

Services de gestion de la qualité Après avoir subi l'embargo sur des importations de l'UE pendant deux ans, les coopératives de pêcheurs au lac Victoria ont dû appliquer le concept de HACCP. Grâce aux contacts directs interminables avec les importateurs ils ont pris conscience d’eux comme des fournisseurs dans une chaîne de valeur ajoutée sophistiquée appliquant des normes de qualité toujours nouvelles (A ce sujet, voir également le module 9). Source: compilation propre

Problèmes de défaillance du marché à fournir les services opérationnels

L'organisation de base pour la prestation de services opérationnels est le marché des services privés, dont les services sont contractés et payés pour les operateurs. Dans le fonctionnement


des marchés de services, il n'est pas nécessaire de se soucier de l'accès aux services. Selon les motivations du marché, ils seront disponibles au fur et à mesure que le développement économique avance.

Toutefois, dans les conditions des chaînes de valeur avec de faibles operateurs et de petits capitaux privés la prestation de service échoue souvent. Dans de nombreux pays en développement la gamme de services offerts par contrat est assez étroite et à peine assez différenciée pour soutenir la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée. Le dépouillement de la question au début de l'analyse de la contrainte (Encadré 3.7: "Quelles sont les raisons de la stagnation de la chaîne de valeur ajoutée?") fournit notamment plusieurs facteurs responsables de l'échec des marchés de services, à savoir:

• Faiblesse et fragmentation de la demande : la prestation des services pour les producteurs et les transformateurs ruraux dispersés est coûteuse. A moins qu'il y ait une masse critique de clients, les services doivent être offerts à des taux commerciaux élevés et de façon prohibitive. Généralement, les pauvres producteurs n'ont pas assez de revenus en espèces pour acheter des services.

• La faible transparence du marché: Souvent, les opérateurs ne sont pas informés que des services dont ils ont besoins existent dans leur voisinage. Même s'ils savent, les avantages potentiels ne leur sont pas directement visibles.

• Les pratiques de distorsion du marché des agences publiques: Etant donné que les agences publiques ou des programmes financés par des bailleurs de fonds subventionnent les services ou font des dons, de nombreux producteurs pauvres ne sont pas habitués à payer les services. Les zones rurales manquent souvent d'une culture commerciale de service.

• Coût élevé de lancement des services: Certains services, comme La certification de la qualité, nécessitent une reconnaissance internationale. Cela implique des coûts de lancement et des barrières d'entrée très hautes pour les nouveaux venus.

La conséquence de la défaillance du marché de services est l’incapacité des entreprises à externaliser les fonctions de production et de commercialisation, perdant ainsi l'efficacité.

Analyser la prestation des services d’appui

La deuxième catégorie de services à analyser est le service d’appui fourni par les prestataires au niveau méso. Les services d'appui profitent collectivement aux opérateurs de la chaîne qui, ensemble, partagent les intérêts d'une industrie florissante. À la différence des services opérationnels, les services d’appui ne contribuent pas directement à l'exécution des fonctions de production et de commercialisation et ne sont donc pas contractés individuellement. L’encadré 7.8 énumère les services d’appui typiques.

Encadré 7.8 Concept: Catégories de services d'appui Les services d’appui comprennent: Formation professionnelle dans un Secteur et l'enseignement universitaire La recherche appliquée et le développement de technologie Publication du marché et les données de prix et autres informations générales spécifiques au

secteur de l'information générale Services du partage des facilités techniques, par exemple les laboratoires de référence Organisation de foires, d'expositions et des réunions Les relations publiques et la commercialisation conjointe de produits La promotion des exportations (les délégations d'affaires, par ex.) La défense des intérêts communs de la communauté des affaires de la chaîne de valeur ajoutée

Techniquement parlant, la plupart de ces services sont des "marchandises de club", offrant des avantages à partir desquels aucun participant dans la chaîne de valeur ajoutée ne peut être exclue: Le personnel qualifié peut changer d'emploi dans l'industrie, les solutions techniques seront copiées, et chaque opérateur bénéficie de la création d'une marque régionale. Comme ces avantages sont tous privés, ils doivent être payés par la communauté de la chaîne (les "clubs"),


qui bénéficie. La plupart des services d’appui énumérés dans l’encadré est très utile pour la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée. En fait, ce sont les efforts pour accroître la compétitivité de la chaîne de valeur ajoutée qu’ils envisagent de soutenir et peuvent être considérés comme des services pour faciliter la mise à niveau. Les clients des services d’appui sont des groupes d'opérateurs ou la "Communauté" de la chaîne dans son ensemble. Ils peuvent être fournis indifféremment par des prestataires publics ou privés.

Les interventions réglementaires du gouvernement, telles que la mise en place des normes ou des catégories et la fixation des prix du marché ne sont pas inclus dans ce module. Ils seront traités dans les politiques sectorielles (voir module 10). Toutefois, les inspections techniques dans l'intérêt de la protection du consommateur, par exemple, l'inspection des viandes, peuvent être considérées comme services d’appui au gouvernement, et aussi indirectement pour l'industrie. Les laboratoires de référence publics sont des supporteurs de la chaîne de valeur ajoutée, car ils fournissent la base d'un fonctionnement de gestion de qualité pour tous les entrepreneurs.

Le premier sujet à l’évaluation des services d'appui est de vérifier la nécessité des services d'appui et leur disponibilité actuelle. Les encadrés 7.4 et 7.5 (voir plus haut) peuvent être utilisés comme des outils permettant d'identifier les services d’appui nécessaires pour la mise à niveau et des prestataires de services privés. En général, ces derniers seront des associations d'affaires privées et instituts de technologie d’une industrie ou des organismes gouvernementaux et des ONGs. Les manques de service sont des points de départ d’une action de mise à niveau.

Problèmes des financements privés et la prestation de services d'appui Bien que les opérateurs de la chaîne de valeur ajoutée bénéficient des services d’appui, ils ne sont pas toujours en mesure ou disposés à les payer. Les communautés fortes de chaîne de valeur ajoutée avec de grands revenus pourront se payer les services d’appui et travailleront avec des agences privées alors que les chaînes faibles dépendent de deniers publics et du gouvernement ou du financement des ONGs. Les problèmes typiques de la prestation de services privés d’appui comprennent:

• Le faible degré d'organisation de la chaîne de valeur ajoutée: Les producteurs et les entreprises dans les marchés traditionnels, en particulier dans l'agriculture et d'autres produits dérivés des ressources naturelles sont rarement organisés pour demander, et payent seuls pour le service d’appui (sans parler de payer pour les services d'appui). Le revenu est souvent trop faible pour soutenir l'action collective.

• Libre équitation: Souvent, les entreprises individuelles n'ont aucun intérêt à investir dans la collaboration – chacun attend les autres pour aller de l'avant.

Le problème de l'orientation des clients et de la demande dans les agences de service public On constate régulièrement que les services d’appui sont financés et fournis par le gouvernement, comme conséquence des problèmes de financement privés. En tout cas, il y a de forts arguments en faveur du financement public des services d’appui, pas des moindres en raison de l'intérêt public en termes d'emplois et une plus large base fiscale. Toutefois, le financement public des services d’appui a le désavantage que les opérateurs ne peuvent pas contrôler pleinement la prestation de services. Dans une situation où le client d'un service ne paye pas, l'arrangement de service comporte au moins trois (sinon plus) parties- le service clients, prestataires de service et les bailleurs (publics) des services. Ce "manque de services" implique une série de problèmes typiques de la prestation de services d’appui publics:

• Peu de responsabilité envers les opérateurs: les prestataires de services publics d’appui sont essentiellement redevables à leurs financiers publics et beaucoup moins à leur clientèle privée. Les administrations publiques ou des instituts de recherche ne comprennent pas facilement les besoins d’affaires et ils gardent distance vis-à-vis des sociétés privées. Le résultat est une orientation prononcée vers l'offre.


• Politiques d’appui incompatibles: Les organismes publics (ainsi que les programmes financés par les donateurs), appliquent souvent des politiques incompatibles de subvention. Les offres de service et les modes de livraison suivent les conditions politiques plutôt que des besoins.

• Capacité limitée des prestataires de services: il existe une offre générale limitée de services d’appui pour les petits producteurs car les organismes publics, trouvent difficile de répondre aux plus faibles partenaires du marché. Dans les sous-secteurs faibles et les zones marginales, à peine quelques agences publiques de service public sont souvent en activité. En conséquence, la prestation de services d’appui est plutôt dominée par les programmes d'aide internationaux et les ONGs qui peuvent comporter un problème de financement durable.

• Basse image de gouvernement: Les prestataires de service publics souffrent souvent d’une image de faible efficacité justifiée.

Ainsi, le problème des services d’appui n'est pas seulement leur disponibilité, mais réside aussi dans l’adéquation de la stratégie de mise à niveau en jeu et de la faiblesse des partenaires du marché, en particulier.

De l'analyse à l'action: Arrangements de la prestation de services

Le principe majeur dans le renforcement de la chaîne de valeur ajoutée des services est la perspective sur les systèmes de service globaux. Afin de contribuer à la mise à niveau, l'arrangement de service doit préciser clairement la demande, motiver les prestataires de services et assurer le financement durable de l'offre de services. Se concentrer uniquement sur l'offre dans le système de services n'est pas suffisant.

La première étape dans le renforcement de la chaîne de services est de déterminer le meilleur arrangement de service pour le service en question, considérant les difficultés décrites ci-dessus. L’encadré 7.9 récapitule les arrangements de services viables dans les chaînes de valeur selon les catégories de services demandés et le type de prestataire de services.


Encadré 7.9 Outil: Choix des arrangements de services dans la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée Aperçu des arrangements de services (voir les paragraphes suivants pour les explications)

Source: propre recueil Fournir des services opérationnels est une tâche privée. Le quadrant supérieur gauche du graphique désigne le contractant privé, c'est-à-dire le marché de service, comme l’arrangement de service de base. Les deux autres arrangements (inclus et les services d'association) implique des solutions organisationnelles plus ou moins élaborées abordant le problème du financement. Les agences publiques ne sont pas censées fournir les services opérationnels. La seule exception est l’arrangement des "frais de service" avec les clients privés et un organisme public comme fournisseur (le quadrant supérieur droit). Les services d’appui sont fournis par des associations d'entreprises privées (en bas et à gauche) ou par des organismes publics (le quadrant inférieur droit). Dans ce dernier cas, les arrangements diffèrent essentiellement en termes de mécanismes de financement du budget conventionnel au financement mixte.

Pour soutenir un arrangement de service les parties concernées doivent faire un effort coordonné pour formuler la demande, organiser et convenir sur l'arrangement et ajuster l'offre de services. Dans ce qui suit, l’action de mise à niveau des services est toujours structurée en trois domaines:

• Exprimer la demande de service, • Organiser l’arrangement de service et • Renforcer l'offre de service.

La tâche du facilitateur est d'assurer la médiation et des conseils de l’arrangement des services appropriés. Les paragraphes suivants présentent des dispositions pour la prestation de service opérationnel par des prestataires privés (quadrant supérieur gauche dans l'encadré 7.9) ainsi que les modalités de service d'appui fourni par les prestataires publics (le quadrant inférieur droit). Un traitement de services de substitution (le quadrant supérieur droit) suit.

Services Opérationnels

Fournisseurs Privés Fournisseurs Publics

Services d’appui

- Contractant / Service de Marché - Service inclus - Organisation d’adhésion d‘affaires

- association d‘affaires (Frais d‘adhésion)

- Frais du service

- (service de substitution)

- financé par les taxes ou prélèvement sur le financement mixte


(Tâche 7.2) Renforcement des marchés de services privés et les arrangements

Les services opérationnels peuvent être disponibles de trois façons: ils peuvent être achetés (Contrat) des entreprises ou des agences privées, ou mis à disposition comme une partie (incluse) des relations d’affaires existants entre les opérateurs de la chaîne de valeur ajoutée, ou ils peuvent être fournis par des associations d'opérateurs. En conséquence, il existe trois types d'arrangements de services privés dans les chaînes de valeur:

• Marchés des services opérationnels contractants • Arrangement de service inclus (une partie des relations d’affaires verticales) • Services fournis par les associations d'affaires à leurs membres.

L’amélioration des services en tant qu’élément de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée est réalisée en développant un ou plusieurs de ces arrangements de service. Le principe de base dans tout arrangement de service privé est que le service est entièrement payé par les operateurs. Par conséquent, le volume total de la prestation des services est limité par le revenu de la chaîne. Le marché privé des services opérationnels peut se développer si et seulement si le marché du produit final se développe couvrant les coûts supplémentaires de service. Cela est vrai pour tous les trois arrangements. Voici quelques-uns des principes directeurs et des exemples pour l'élaboration d'arrangements de services privés. Ils s'appliquent surtout aux micros, petites et moyennes entreprises comme services clients.

Création et appui aux marchés de services opérationnels contractés

Le marché des services contractés implique un "lien étroit" (voir Huppert et Urban (1998, p. 24), entre seulement deux parties, le client et le prestataire de services. Les clients, c'est-à-dire les opérateurs dans la chaîne de valeur ajoutée, demandent, consomment et payent pour les services rendus en espèces. La coordination de l'offre et la demande est réglementée par les prix du marché. C’est la forme la plus courante de la prestation des services d’affaires. Promouvoir le marché des services devient nécessaire si la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée implique une expansion de la demande de services ou la création de services entièrement nouveaux. Une autre raison est le retrait de l'État de la prestation de services.

Conditions de fonctionnement des marchés de services: une condition fondamentale évidente et bonne pour que les marchés de services privés fonctionnent est une demande suffisante et le pouvoir d'achat des clients. Les opérateurs doivent être intégrés dans le marché et recevoir un revenu en espèces pour payer des services, une condition qui est souvent absente dans les marchés faibles. Le service en question doit être crucial pour les opérateurs et pas facilement accessible à d'autres sources que des sources privées.

Action d'articuler la demande de services: Dans le cas des petits producteurs, la création d'associations peut réduire les barrières à l'accès des clients aux services. Comme le stockage en masse des produits et la commercialisation conjointe est une stratégie pour améliorer les relations d’affaires, former des groupes est une voie directe de stimuler la prestation de service privé (voir module 5 pour la collaboration horizontale). Action pour créer ou renforcer l'arrangement de service: Le développement d'une chaîne de valeur ajoutée ouvre de nouvelles opportunités d'affaires pour les prestataires de services. Le processus peut être accéléré en assistant la création de nouvelles entreprises de services dans le cadre du projet de mise à niveau. Il y a deux options: La première est de développer une nouvelle notion d'entreprises de services pour satisfaire les besoins de services émergeant comme dans le projet de mise à niveau. Les formateurs impliquent activement les entreprises de services les liant au marché croissant dans la chaîne de valeur ajoutée. Un nouveau type de service privé important


est la certification de la qualité (voir module 9). La deuxième possibilité, pour le renforcement de l'arrangement est la privatisation des services jusqu’ici publics, remettant la direction des affaires à l’agence nouvellement créée, et supportant sa phase de démarrage.

Action pour mettre à niveau l'offre de services: elle inclut la création de nouvelles entreprises de services et / ou d’appui à celles qui existent déjà en accord avec l'évolution du marché des services. Les mesures typiques d’appui incluent le renforcement des prestataires de services avec les cours de formation en affaires, sur le recyclage et l'encadrement des nouvelles entreprises de services. Puisque les prestataires de services dépendent de la survie réussie sur le marché, les mesures d’appui doivent être apportées à tous les prestataires privés afin d'éviter des distorsions de marché.

L’encadré 7.10 fournit un cas, le cas de la promotion d'un marché de services privés en Mongolie.

Encadré 7.10 Cas: La privatisation des services vétérinaires en Mongolie Point de départ: La privatisation de la production animale en Mongolie.

La Mongolie est un pays de bétail avec un passé socialiste. En 1993, les troupeaux collectivement gérés ont été privatisés et 90% de la population rurale est redevenue propriétaire privé de bétail. Environs 187,000 familles nomades ont un troupeau de 175 animaux en moyenne. Les troupeaux sont composés de 20% de gros bétail et 80% de petits ruminants en général. Dans une deuxième initiative de privatisation en 1998, le vétérinaire public et les centres d'élevage de bétails ont suivi et ont été aussi privatisées (aux enchères). Avant 1998, tous les services vétérinaires ont été offerts gratuitement aux exploitations collectives par le Service vétérinaire public mongolien. Comme résultat de la privatisation, 500 vétérinaires ont perdu leur emploi public. La privatisation a laissé un vide, aggravée par la complexité du nomadisme, la production saisonnière et la demande de services, de grandes distances et un revenu en espèces faible.

La stratégie et la contribution du projet "la privatisation des services vétérinaires"

Dans sa première phase (1998-2002), l’objectif du projet est de promouvoir les réformes et assurer l’offre des services (essentiellement privées) vétérinaires dans le secteur le plus important de l'économie mongole. Outre l'appui aux vétérinaires privés, les autres acteurs privés sont censés prendre en charge aussi les fonctions de service et, en particulier l'association des vétérinaires et les coopératives de vétérinaires nomades eux-mêmes. Le projet a adopté une "approche systémique" coopérant avec les acteurs à tous les niveaux.

Renforcement des prestataires de services vétérinaires privés (individuels et coopératives).

L'activité la plus importante a été la formation en "gestion de la pratique vétérinaire privée" et en "économie vétérinaire". Une autre a été l'introduction des outils de gestion pour des pratiques vétérinaires privées telles que la commercialisation et la vente des services. 340 vétérinaires autrefois publics ont été en mesure d'acheter les stations (pratiques) vétérinaires privés. Complétant les revenus privés en espèces, le projet a permis de développer différents modes de paiement et le recouvrement de coût, tels que la création des fonds de roulement pour les intrants dans les coopératives vétérinaires. Certains services sont indirectement financés à partir de sources publiques, les cours de formation des nomades par exemple.

Permettre aux nomades de d’apporter leurs propres contributions au système du service vétérinaire.

Les activités importantes comprennent la promotion de groupes nomades (organisation interne, rendre le pouvoir), afin qu'ils deviennent capables d'organiser leur demande vis à avis des prestataires de service. Une partie des services est fournie localement par des assistants dirigés par les vétérinaires.

Renforcement des capacités de l'Association Mongolienne des Vétérinaires

C’est une organisation professionnelle et aussi un acteur privé. Le projet a fait des recommandations sur le développement organisationnel et a aidé à développer, un programme national de formation des vétérinaires privés et les assistants de vétérinaires.


Ajuster des tâches des organismes publics aux dispositions de la prestation de services privés

Le projet a également permis à élaborer et adapter les lois et règlements respectifs complétant les activités en collaboration avec le secteur privé. Cela inclue la définition de nouvelles tâches des autres organismes publics et l'échange d'informations et d'expériences relatifs au développement d’un nouveau système vétérinaire. Source: G. Kleemann: "La privatisation des services vétérinaires en Mongolie", mimeo, Eschborn, 2000

Facilitation des arrangements de services inclus Dans un arrangement de service inclus, les services opérationnels sont offerts en combinaison avec une transaction commerciale de base (la vente de produits ou un prêt) par un opérateur à un autre. Les services opérationnels sont couplés (inclus dans) aux transactions commerciales, par exemple, l'information associée à la vente d’intrants ou des conseils techniques associés à l'achat de produit brut par des industries de transformation. Le point décisif est le financement du service inclus comme une partie (majoration) de la transaction commerciale fondamentale allégeant ainsi les besoins en espèces des clients. Un exemple classique est le service technique fourni par les usines laitières aux producteurs du lait qu’elles utilisent. Les arrangements de services intégrés ont l’avantage du fait qu’ils utilisent les liens qui existent entre les prestataires de services et les clients. La combinaison de la vente de matériel avec les services de maintenance est une forme standard de d’arrangements de service inclus. Des formes plus importantes d’arrangements inclus de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée comprennent des services forfaitaires complets, la formation des fournisseurs, par exemple, des services de laboratoire ou d’appui organisationnel. Ces arrangements inclus sont plus complexes et comprennent souvent les prestataires de services professionnels en tant que partenaires complémentaires. Ils comprennent trois ou même plusieurs parties. Du point de vue des clients, les services peuvent être incorporés dans trois types de relations d’affaires, comme le montre l’encadré 7.11.

Encadré 7.11 Concept: Types d'arrangements de services inclus Services inclus en fonction de la transaction de base/la relation d'affaires auxquels ils sont liés:

(a) Approvisionnement des entrées et matériel (lien d'affaires d’après) • Les services fournis par les marchands d’intrants aux agriculteurs ou aux petites entreprises

(b) Ventes de produits (lien d'affaires d’avant) • Les services fournis par les prestataires professionnels pour les agriculteurs ou les petites

entreprises, et payés par les acheteurs de produits. • Les services financiers (crédit de stockage), fondé sur les récépissés d'entrepôt (voir l'encadré

7.12) • Les services fournis par les acheteurs, dans le cadre de l’agriculture contractuelle, d'un contrat

de production ou contrats de surproduction (voir module 5)

(c) Prêts Les services fournis par les prestataires professionnels et financés sous forme d'un prêt (arrangement financier étroitement lié, voir aussi module 8) Source: propre compilation

Un exemple en est le « système des récépissés d’entrepôt » qui comprend trois partenaires, à savoir les producteurs (agricole) primaires en tant que producteurs de service des clients, les operateurs d’entrepôts et un prestataire de services financiers, telle qu’une banque agricole. Les operateurs d’entrepôts assurent la sécurité du stockage des produits financés par les redevances déduites du prix de vente. La banque agricole fournit le crédit de stockage avec le produit comme garantie.


Encadré 7.12 Concept : Le système des récépissés d’entrepôt

Source: propre concept

Les conditions pour que les arrangements de services inclus fonctionnent: Les services intégrés sont étroitement liés à d'importantes entreprises de la chaîne, en particulier les fournisseurs d'intrants, des banques, des industriels et des commerçants qui ont des intérêts, des capacités et des fonds pour mettre en place un service pour leurs plus petits partenaires commerciaux et fournisseurs de la chaîne. À moins que ces entreprises existent, il y a une probabilité faible d'utiliser cet arrangement. La principale motivation pour les entreprises d’être engagées est la nécessité de sécuriser leur propre approvisionnement ou ventes. Pour que cela soit ainsi, l'intégration des marchés doit être forte.

Action d’exprimer la demande de services: Comme dans les autres arrangements de services privés, l'organisation du service clients dans les associations est souvent un aspect important. Les organisations de clients réduisent les coûts et améliorent les possibilités de mettre en place des services inclus.

Action de créer ou de renforcer les arrangements de services inclus: Le principal type d'action d’appui est la facilitation de l'arrangement de service, expliquant les avantages aux partenaires, mettant à disposition des solutions et réduisant le risque des deux côtés. Souvent, les tierces parties doivent être introduites. Il est recommandé de maintenir le lien d'affaires primaire et l'aspect de la prestation de services séparément de sorte que la division des tâches et le mécanisme de financement soient transparents. Comme les services inclus sont étroitement liés aux entreprises, une importante intervention extérieure est la coopération avec l’entreprise principale, par exemple, une partie d'un partenariat public-privé.

Les mesures pour améliorer l'offre de service: La mesure la plus importante est la formation des opérateurs qui prennent une nouvelle fonction de service. Un exemple en est la formation des marchands d'intrants, afin qu'ils deviennent capables de donner des conseils sur l'utilisation des intrants qu'ils vendent (par exemple les connaissances sur l'application de produits agrochimiques ou de l'utilisation de variétés de semences). Dans le cas des acheteurs industriels, mettre à disposition des services ou les payer, l'action consiste à fournir le savoir-faire de service. Les facilitateurs peuvent appuyer la prestation de services avec les matériels d'information et d'assistance.

FournisseursD’intrantsspécifiques


commerce,Consommateurs

OperateursD’entrepôt

Banque Agricole

Délivre les stocks

- Délivre des récépissés- Entrepose et gère les stocks- assure la sécurité- collecte les redevances

- fournit de prêt sur le récépissé


Cas de l’encadré 7.13 : Formation en gestion de la qualité pour les commerçants de poissons en Papouasie-Nouvelle-Guinée Point de départ: le commerce du poisson frais dans la province de Morobe, de la Papouasie-Nouvelle-Guinée

Le commerce du poisson en Papouasie-Nouvelle-Guinée se fait généralement par les intermédiaires, en raison de la petite quantité commercialisée par les villages dispersés. Les acheteurs dans la capitale provinciale Lae ont l'habitude d'évaluer le poisson, selon des critères personnels, tels que la taille, l'apparence physique, et la situation du marché. Il n’existe aucun critère de qualité généralement reconnu sur lequel se baserait la fixation des prix. L'approvisionnement est irrégulier. Il n'y avait pas assez de glace pour la réfrigération et le potentiel du marché intérieur n'a pas été exploité. Comme les acheteurs de Lae voulaient ouvrir de nouveaux marchés dans le nord du pays ils avaient besoin des poissons frais de haute qualité et un approvisionnement fiable. Toutefois, il était difficile aussi bien pour les pêcheurs et les commerçants intermédiaires de satisfaire les demandes des acheteurs en termes de qualité et d'offre régulière.

La qualification des services inclus améliorant la commercialisation de poissons frais Le projet "Promotion des pêches côtières dans la province de Morobe" construit les infrastructures de marchés et des services (mis à disposition de glace), soutient l'organisation des pêcheurs et élabore des normes de qualité pour le poisson frais. Etablir la base d'un système de commercialisation transparente, le projet a facilité le développement d'un système d'évaluation de la qualité. Avec l'aide des spécialistes, les commerçants et les pêcheurs ont développé des critères de qualité visuels de base pour les poissons et ont élaboré conjointement et adopté un catalogue de critères communs. Les prix ont été donc classifiés par catégories. Afin d’introduire la nouvelle réglementation des marchés, presque tous les commerçants locaux devraient être informés et formée. Ce service est rendu disponible dans un arrangement inclus, reliant la prestation de services à la commercialisation du poisson: Les acheteurs provinciaux ont reçu une formation initiale et agissent maintenant comme des prestataires de services aux commerçants locaux qui, à leur tour, transmettent le savoir-faire aux pêcheurs. Dans la première étape, les acheteurs forment leurs fournisseurs dans l'évaluation des normes de qualité pour le poisson frais et fournissent des informations sur la production et les conditions de transport. De leur côté, les commerçants donnent la formation aux pêcheurs dans les pratiques améliorées selon les règles définies au préalable et leur permettre d'évaluer correctement la qualité et le prix du poisson depuis le village. Cet arrangement est beaucoup moins cher que l'organisation de formations pour de nombreux pêcheurs dispersés par la vulgarisation. De plus, le projet contribue à une attente sur la qualité, d'un niveau plus élevé de transparence entre les commerçants, les intermédiaires et les groupes de pêcheurs, d'une logistique de service privé efficace, d'un approvisionnement régulier en poissons et, surtout, l'accès à un nouveau marché sans créer des structures parallèles. L'accord d’évaluation transparente des prix permet également d’établir la confiance entre les commerçants locaux et les pêcheurs. Source: Peter Jarchau, GTZ


Cas de l’encadré 7.14: Vulgarisation agricole incluse dans le commerce des semences en Afrique de l'Ouest.

L'utilisation inefficace des intrants est l'un des goulets d'étranglement dans la production des petits agriculteurs dans l'Ouest du Ghana. La couverture d'extension du gouvernement a toujours été insuffisante et diminue davantage. Aucune extension privée n'existe pour les petits exploitants agricoles orientés vers le marché. Les marchands d'intrants agricoles sont une des quelques sources de l'extension et des informations du marché laissées aux agriculteurs.

Le projet "Promotion de la production et de la commercialisation des semences en Afrique de l'Ouest" a travaillé sur la recommandation de la production incluse en collaboration avec la Coopération Internationale de Développement d'Engrais (IFDC), une ONG internationale ayant des liens avec l'industrie des engrais. L'objectif est d’établir un réseau viable de semences dans les pays d'Afrique de l'Ouest afin d'améliorer la production et la commercialisation des semences de qualité. Présentement, douze pays d'Afrique de l'Ouest sont membres du réseau de semences. Le projet a sélectionné environ 450 marchands de semences, soit à peu près la moitié de tous les marchands d’intrants enregistrés dans la région. Conjointement avec l’IFDC ils ont été formés dans le développement des affaires, la commercialisation, le développement organisationnel, la gestion de la qualité des produits, la production de semences et de comment donner des conseils techniques à leurs clients. Les participants à ces cours ont reçu un certificat de participation, le respect des critères déterminés est inspecté et dans le cas échéant, le certificat est retiré. La formation de base est gratuite, alors que les cours supérieurs doivent être partiellement financés par les participants. Les informations techniques fournies, telles que la quantité de semences, la date de semis, les engrais et l’utilisation appropriée des pesticides, sont des recommandations standard de la recherche nationale. La combinaison du développement des affaires avec la vulgarisation incluse pour les acheteurs des intrants agricoles est assez unique: et il aide les marchands d'intrants à devenir plus professionnels, à développer et maintenir un haut niveau de qualité des produits (semences) et augmenter leur compétitivité par rapport aux marchands non organisés.

Les agriculteurs qui y participent obtiennent des informations de vulgarisation utiles au moment de la vente. Ils peuvent choisir la variété de maïs avec un bon rendement, connaître la production principale et des pratiques de stockage, et reçoivent celui a qui vendre après. Avec ce service inclus le marchand de semences crée des liens avec ses clients, sécurise le marché des semences certifiées et connaissent plus les attentes de la clientèle. Toutefois, les recommandations standard des marchands ne seront peut-être pas toujours optimales pour les conditions agro-climatiques et des zones spécifiques et les recommandations des marchands peuvent être biaisées. Source: Wolfgang Bertenbreiter, GTZ

Appuyer la prestation de service des associations d'entreprises à leurs membres L’organisation de la demande et de l’offre des services opérationnels au sein d'une association de producteurs est un arrangement classique dans les sous secteurs agricole, rural et de l'artisanat avec de nombreux petits agriculteurs et les entreprises. Dans sa forme la plus simple, les membres des groupes organisent des services sous forme d'entraide mutuelle. Dans un sens plus formel, la prestation de service signifie l'engagement du personnel spécialisé. Dans les associations rurales cela implique souvent la formation des associations au second rang (Fédérations de groupements de producteurs). Les services sont soit payés par les cotisations des membres et / ou la recette des activités d’affaires propres à l'association, telles que la commercialisation ou la transformation conjointe.

Les conditions pour les arrangements de service de l'association: une condition évidente est l'existence d'associations et des organisations associatives d’affaires au sein de la chaîne, les coopératives commerciales par exemple. La question de savoir si ces associations sont en mesure de prendre en charge des fonctions de service dépend de leur taille et du type de service. Les informations sur le marché peuvent être fournies plus facilement qu'un soutien technique.


Néanmoins, plusieurs centaines de membres qui payent sont nécessaires pour rendre l'offre de services économique par des associations.

Action pour exprimer la demande de services: la plupart des associations de producteurs sont créées dans le but de servir principalement leurs membres. Soit la prestation de services a déjà été le motif de la création de l'association ou la demande des services est latente et peut facilement être rendues transparentes.

Action de créer ou de renforcer l'arrangement de service: Soutenir et faciliter le développement d'une fonction de service pour les membres implique le développement organisationnel de l'association de mettre a disposition les services, clarifiant les questions financières et de gestion du personnel. Le soutien nécessaire à la constitution d'associations en tant que telle est un sujet dans le module 5 (voir tâche 1).

Action pour améliorer le service de l'offre: c’est le domaine principal d’intervention parce que la capacité de nombreuses associations de producteurs pour rendre réellement des services traîne derrière les besoins. Par conséquent, les facilitateurs investissent dans la qualification et la formation du personnel de l'association. L’encadré 7.15 suivant donne un exemple qui est également représentatif pour d'autres associations.

Encadré 7.15 Cas: Les services d'association des éleveurs d'ovins et de caprins au Maroc L'Association Nationale Ovine et Caprine 'du Maroc (ANOC) L’ANOC est une organisation privée à but non lucratif de 2500 membres, la plupart des éleveurs de moutons de tailles moyennes. Les membres de ANOC sont organisés en 32 groupes locaux et un total de six associations régionales. Un petit bureau central est situé dans la capitale, Rabat. Les membres de l'ANOC sont propriétaires de 650000 moutons équivalant à 4% du cheptel national d’ovins. (les données de 2000.)

ANOC offre un ensemble complet de services à ses membres, y compris la vaccination, le déparasitage, la sélection et les tests de performance des animaux, approvisionnement d'aliments aux animaux et le conseil technique. L'association dispose de deux catégories de personnels, (a) le personnel honoraire, élu par les membres et (b) 66 membres du personnel professionnel recrutés sur le marché du travail et recevant un salaire. Les services sont fournis par le personnel professionnel, dont huit dans l'administration centrale (au siège de l'ANOC). Six sont des coordonnateurs régionaux, et 52 sont des agents de terrain. Chaque groupe local a ses propres agents de terrain. Le financement est assuré par les propres revenus de l'association (63%), les aides du gouvernement et les honoraires des services des groupes locaux. Chaque groupe à son propre compte en banque et paie une partie des coûts des agents du terrain.

L'approche de la mise à niveau du service du projet service agricole de la GTZ/DLG "Renforcement de l'association nationale des éleveurs d’ovins et de caprins": le projet de la GTZ/DLG a contribué au renforcement de la capacité de prestation de services de l'ANOC à tous les niveaux: renforcement de capacité au niveau local(groupes) y compris la clarification du rôle et les responsabilités du personnel, l'introduction du contrôle des coûts et à l'auto organisation des groupes. Les administrateurs ont reçu une formation dans les domaines de la communication et de la didactique, la planification le suivi du développement, ainsi que dans les domaines techniques. Au niveau régional, le projet d'appui a introduit la planification des activités et les indicateurs de performance, mis en place une base de données électroniques des membres et des activités de l’agent de terrain et crée un comité de coordination régionale. Au niveau central, le projet a procédé à une revue organisationnelle, et a contribué au développement des activités commerciales (approvisionnement en aliments, organisation des foires des animaux, la vente etc.) et a passé en revue les instruments de gestion du personnel (prime de performance et la sécurité sociale). Source: J. Heinkele: "Le renforcement de l’association des éleveurs du Maroc" (mimeo, Eschborn, 2000)


(Tâche 7.3) Amélioration de la réponse des prestataires de services publics

Au cours du développement de la chaîne de valeur ajoutée, les services d’appui (encadré 7.8) doivent être développés et adaptés aux besoins de mise à niveau. Plusieurs services d’appui spécifique au secteur peuvent être financés du moins partiellement, par des contributions privées et des cotisations. Toutefois, dans les conditions de pauvreté et de la faiblesse des marchés, les organismes gouvernementaux et autres organismes publics sont souvent les seuls fournisseurs. Même dans les économies bien développées, la prestation de service public continue d'être importante. Le renforcement des services publics a toujours été un point focal de l’aide technique internationale. Étant donné les problèmes de capacité et de responsabilité évoquée plus haut (voir la section 7.1) la tâche consiste à orienter les prestataires de service d’appui public aux besoins du milieu des affaires. Il y a deux manières principales pour rendre des services d’appui publics mieux adaptés aux exigences de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée: • Présentation de financement mixte et de l'externalisation des services publics • Renforcement de la capacité des prestataires de services publics dans les fonctions

fondamentales

Les arrangements de financement mixte et externalisation des services publics d’appui. Partout où les services sont directement liés aux besoins de la communauté d'affaires, les services d’appui devraient être fournis par des associations d’affaires ou par des instituts de technologie et de formation financés par le secteur privé. Les prestataires privés sont les mieux placés pour répondre aux demandes, en particulier si ils sont gouvernés par les operateurs de la chaîne de valeur ajoutée. Une observation générale montre que les associations d'affaires ont tendance à fournir les deux services opérationnels pour leurs membres, ainsi que des services d’appui pour l'ensemble de la communauté. Souvent, ils peuvent également compter sur un financement public pour exécuter cette fonction, comme dans le cas de l'ANOC (encadré 7.15). Ainsi, la création d'une association est une option importante développant la prestation de service d’appui.

Cependant, de nombreuses chaînes de valeur ne sont pas organisées en associations et n'ont pas d’organisations communes de. Dans le cas échéant les services d’appui sont financés par le gouvernement et fournis par les agences de l’administration publique. L'exemple classique de cette disposition est la vulgarisation agricole publique. La question est de savoir comment les prestataires de service d’appui public existant peuvent être renforcés et leurs services orientés vers la chaîne de valeur ajoutée et ses nécessités de mise à niveau. S'écartant de la disposition traditionnelle de financement public / la prestation publique comporte deux éléments.

• Le premier consiste à mobiliser des fonds des clients et des tierces parties pour payer les services d’appui. Cela renforce la capacité globale des l’entreprises et leur confère un rôle dans l'allocation et l'utilisation des fonds. Par conséquent les motivations des prestataires de services pour exécuter leur tâche sont améliorées.

• Le deuxième élément est le transfert de la prestation des services d’appui des organisations de service public à d'autres (entreprises privées, associations, ONGs) qui fournissent des services au nom du gouvernement et des bailleurs de fonds internationaux. La privatisation de l'offre de service présente l'avantage que les services d’appui sont publiquement contractés et peuvent être suivis de près.

Le financement mixte et l'externalisation des services publics sont aussi des aspects de la politique de réforme du secteur public. Dans de nombreux pays, les allocations budgétaires pour


les prestataires de services publics sont réduites et l'argent est plutôt mis à disposition a travers des fonds compétitifs. Il existe une pression croissante sur les prestataires publics de rechercher de nouvelles sources de financement. Modifier la prestation de services publics peut devenir une partie de la politique de développement économique (voir module 10).

Il existe différentes formes de financement et des dispositions d’externalisation. La combinaison des éléments public et privé dépend du type de service d'appui, des possibilités de lever des fonds supplémentaires et de l'existence des prestataires. Développer et introduire un mécanisme plus approprié de service d’appui public comporte les activités suivantes.

Action d'articuler la demande de services: les entreprises doivent comprendre de quelle manière elles bénéficient des services d’appui. Comme la mise à niveau commune de la vision et de la stratégie évolue, les possibilités d'action collective dans la chaîne de valeur ajoutée augmentent. Les facilitateurs peuvent aider à formuler des besoins communs d’appui et l'auto-organisation des opérateurs. Les membres mandatés de la communauté d'affaires peuvent s’associer aux conseils d'organismes de services pour décider des sujets et évaluer les résultats. Leur pouvoir de lobbying peut également être utilisé pour obtenir des fonds supplémentaires.

Action de créer ou de renforcer l'arrangement de service: La première étape de la réforme de la prestation de service public d’appui est de caractériser les services qui sont offerts actuellement. La question est de savoir qui et combien d'opérateurs profitent et s’ils sont capables de couvrir une partie des coûts. Le mécanisme de financement mixte peut être conçu en conséquence: Les options pour l'organisation des contributions privées comprennent des prélèvements sur l'exportation, l'adhésion obligatoire dans des associations industrielles, les frais d'entrée à des foires et à des réunions ou à des contributions volontaires. Une autre action possible est de créer des fonds compétitifs et offrir les services d’appui. Cela va attirer des prestataires alternatifs de services et les aider à développer la capacité globale sauf dans des zones et marchés extrêmement marginaux.

Action pour améliorer l'offre de service: Une intervention évidente est le développement de capacité des prestataires de services publics, la formation du personnel de service. Dans un contexte de la réforme du secteur public cela consiste à modifier le statut juridique des agences et à leur permettre d'augmenter et d'administrer des financements extérieurs. Généralement, les agences de services ont besoin de comprendre le contexte de la chaîne de valeur ajoutée et doivent ajuster leurs portefeuilles aux exigences de la mise à niveau.

L’encadré 7.16 contient un exemple pour la prestation privée des services d’appui financés par les deniers publics, dans ce cas-ci, la formation des agriculteurs.


Encadré 7.16 Cas: Privatisation de la formation des agriculteurs au Kenya Le point de départ

Dans le contexte de la politique de réforme kenyane, le gouvernement réduit les allocations budgétaires destinées au Collège étatique de Coopérative au Kenya (COCK, http://www.cooperative.ac.ke/). Anticipant la privatisation totale de COCK, il a été décidé de privatiser l'un de ses principaux instituts, le Centre de Formation en Agrobusiness (CFA) comme sa filiale commerciale. Le CFA a ses propres facilités de formation, mais seulement peu de personnel professionnel. Il travaille essentiellement avec une équipe des formateurs expérimentées externes au collège, qui peuvent parler les diverses langues vernaculaires du Kenya et reçoivent des tarifs uniformes pour donner des cours. Ses principaux produits sont des cours de formation pour les paysans orientés vers le marché et des groupes d’agriculteurs d'orientation commerciale. Actuellement, CFA est en train d'être enregistré en tant que société privée (CFA Services Ltd). La création d'une entreprise privée de formation nécessite un plan d'affaires, une brochure de produits attrayants, la flexibilité organisationnelle pour organiser la formation dans des lieux reculés, et, surtout, suffisamment de clients qui payent dès le début. Le modèle d’affaires définit les organisations publiques et de développement comme principaux clients. Les participants peuvent être invités à payer des frais.

Soutenir CFA grâce au développement de produit de formation

Une façon de soutenir le CFA privatisé est de développer des produits de formation. Plusieurs agences de développement, y compris la Fondation Hanns Seidel, ACDI/VOCA Kenya et la GTZ/PSDA ont développé des produits de formation tout prêts. Un exemple en est le cours de 6 jours " L'agriculture comme une activité économique "(ACAE), qui a été introduit par la GTZ et GfA. Ce cours est maintenant suivi par environ 1200 agriculteurs par an. Il comporte entre autres l’économie agricole, la valeur ajoutée, la formation de groupes, la comptabilité et le marketing. Le cours comprend un plan et le matériel pour les formateurs et stagiaires.

Soutenir CFA par le développement des marchés à travers l'ATC

La deuxième activité d’appui est l'externalisation des activités de formation par les organismes de développement, dans ce cas la GTZ - PSDA. Toutes les associations soutenues par PSDA doivent suivre les 6 jours de formation d’ACAE assurant ainsi à l’ATC un marché important. La participation d'autres stagiaires agent de vulgarisation) aux formations, renforce la sensibilisation et rend le suivi plus facile. Source: M. Braun et PSDA Kenya, GTZ, site internet de ATC Kenya, http://www.atc.co.ke/.

Renforcer la capacité de service dans les fonctions essentielles de l'État La plupart des services publics d’appui offrent un potentiel de financement mixte et d'externalisation, en particulier lorsque les recettes s’accroissent en raison de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée. Toutefois, certains services de clé soutien ont le caractère de biens communs qui sont utiles pour la société en général, en particulier les tests d’innocuité des produits et le contrôle de la protection de l'environnement et de lieu de travail. D'autres services, tels que le développement de technologie et la promotion des exportations sont étroitement liés à l'intérêt public général dans le progrès économique. Bien qu'il n'y ait pas de démarcation nette entre les différentes catégories de services, il est clair qu'un certain nombre de fonctions essentielles relèveront du domaine du gouvernement. Comme dans le cas des autres catégories de services, ces services principaux doivent être axés vers le développement des chaînes de valeurs. La condition minimale est l’attitude de service des organismes publics et les équipements appropriés, les procédures et la qualification du personnel pour exécuter la fonction.

Action pour articuler la demande de services: Dans ce cas, la demande de services est autant politique que privé. Les décideurs se rendront compte de l'importance du service s'ils


comprennent son lien avec le progrès économique. La principale activité est de sensibiliser et d'expliquer.

Action pour créer ou de renforcer le service de l'arrangement: Un élément important est de définir les fonctions essentielles du gouvernement dans la prestation de services d’appui. Cela est plus facilement réalisé dans un contexte de la réforme et de transformation du secteur public qui doivent inclure aussi la garantie des allocations budgétaires suffisantes.

Actions pour améliorer l'offre de service: Une fois que la situation institutionnelle est clarifiée, les facilitateurs externes ont un rôle clé dans le renforcement de la capacité de l'organisme public concerné. La capacité et la qualité de service peuvent être élaboré par • jumelage l'agence avec des instituts similaires des pays avancés ; • la formation du personnel (à long terme et sur le tas); • financement de l'équipement des laboratoires publics ; • la facilitation du transfert de technologie. L’encadré suivant donne l'exemple d'une approche visant à renforcer les capacités de services gouvernementaux en Asie Centrale. Il correspond à des activités similaires dans d'autres économies de transformation.

Cas de l’encadré 7.17: Renforcement de la capacité de contrôle de la qualité pour les certificats d’exportation, Asie Centrale Point de départ

La promotion de la chaîne de valeur ajoutée dans plusieurs pays d'Asie Centrale (Azerbaïdjan, République de kirghize, Tadjikistan) est confrontée au problème de manque de reconnaissance des certificats nationaux d'exportation. Le chaînon manquant est la capacité de laboratoire démodé pour les tests de conformité et l’analyse des résidus. Par exemple, avant l'exportation du miel vers l'Union Européenne, des échantillons de chaque expédition doivent être envoyés à Moscou ou dans des laboratoires accrédités d'Europe occidentale - une très longue et coûteuse procédure. Un autre exemple est l'absence de services d'inspection de la viande dans certains pays de transformation tels que la République de Kirghize, qui provoque non seulement une menace pour les consommateurs urbains, mais aussi bloque les exportations de la viande fraîche.

Développer la capacité du service public

Les Républiques de Kazakhstan, Kirghizistan, Tadjikistan et l'Ouzbékistan élaborent actuellement l'initiative de l'Asie Centrale "Coopération dans le domaine de la Météorologie, l'Accréditation, de Normalisation et de la Qualité" (CAC - MAN - Q), un système régional pour la certification de la qualité. Dans ce contexte, les gouvernements concernés étudient actuellement la possibilité de d’installer un laboratoire régional de test de la conformité. L'accord inclut les activités visant à créer des laboratoires régionales, établir des liens entre la qualité et les institutions de normalisation de ces quatre pays, et l'échange de savoir-faire et de technologie entre les laboratoires nationaux dans chaque pays. Puisque cette initiative est nouvelle, les résultats concrets ne sont pas encore disponibles. Source: Wilhelm Elfring


(Tâche 7.4) L'utilisation stratégique des services temporaires d’appui

La mise à niveau des services de la chaîne de valeur ajoutée dans un contexte de pauvreté se heurte souvent au problème général d'un vide de service" prolongé. Après que les gouvernements aient renoncé de mettre à disposition des services, il n'y a tout simplement pas assez d'offres autour à même de renforcer les prestataires de service et les agences existant pour soutenir la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée.

En l'absence des prestataires de services publics et/ou privés, les facilitateurs externes de développement de la chaîne (en particulier, les programmes internationaux de développement) décident souvent de financer et même mettre a disposition des services eux-mêmes. Les services sont offerts aux tarifs réduits du marché, voire gratuitement aux opérateurs de chaîne substituant une fonction manquante dans la chaîne de valeur ajoutée. Les services de substitution peuvent entrer facilement en conflit avec la définition des rôles dans le développement économique discuté dans le module 3 (point 3.1). Le risque critique est évident et bien connu de chaque praticien du développement: substituer les véritables fonctions des entreprises, des associations d'affaires ou du gouvernement • est inefficace, comme l'argent est dépensé sur les services qui pourraient ainsi être financé

autrement, • déforme les relations du marché n'empêchent pas les prestataires de service privés et

l'investissement privé, • crée une impression de progrès économique ("éléphants blancs"), tandis que le succès est

simplement le résultat des subventions externes • n'est pas économiquement viable.

L'utilisation stratégique et l’élimination progressive des services extérieurs Néanmoins, de par leur nature même, les facilitateurs externes sont aussi des prestataires de services. Ainsi, il n'est pas toujours évident de savoir comment mieux différencier les services externes temporaires d'un côté - et le service opérationnel et d’appui permanent nécessaire pour le fonctionnement à long terme de la chaîne de valeur ajoutée. Le point peut être seulement précisé en rendant transparents les critères avec lesquels les facilitateurs externes justifient la prestation de services aux acteurs de la chaîne de valeur ajoutée. Les services extérieurs qui ne sont pas considérés comme des services de substitution devront satisfaire à l'un ou plusieurs des critères suivants. Les services devraient • être conçus comme une facilitation temporaire (telles que le renforcement de la confiance par

le biais des réunions de tables rondes) • présenter les caractéristiques d'un investissement public pour propulser le développement

économique de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, par exemple, le développement de la technologie, de l'intelligence et de la promotion des exportations, ou aide a la création d’association

• être d'un caractère pilote, par exemple, démonstration de nouvelles technologies et modèles d'affaires.

Il est clair que ces services devraient profiter équitablement à tous les opérateurs de la chaîne de manière à éviter des distorsions de marché. La seule exception à cette règle peut être l'investissement dans le groupement de petits producteurs, la certification de la qualité des petits groupes de producteurs, et la facilitation des liens avec les entreprises de fil. Ces activités peuvent être considérées comme l’investissement public dans les opportunités équitables et les aspects pro-pauvres de la croissance économique.

Comme tels, les critères décrivent certaines catégories des services d'appui énumérées dans l’encadré 7.8. La différence est que le développement économique à long terme des chaînes nécessite aussi des services d’appui permanents tandis que la promotion externe a toujours une durée limitée. Cette forme suit le principe que toute prestation de services externes nécessite une


stratégie de sortie claire. Il doit y avoir un scénario de la situation à la fin du programme externe de financement anticipant et préparant les supporteurs de la chaîne qui sont tenus de prendre en charge la fonction du service d’appui.

Strictement, les prestataires externes n'ont fourni aucune sorte de services opérationnels. Le coût des services opérationnels tout au long de la chaîne fait partie du coût de production et doit être définitivement couvert par les recettes générées.


Références et Sites web

Références Action for Enterprise (2004): “Final Report. Promotion of Embedded Business Services for Small Enterprises in the Ghanaian Craft Export Sector”, Arlington

Elliott, Davis (2003): “Understanding embedded business services” Contribution of the Springfield Centre to the Online Community of Practice “Value Chains in Rural Development www.valuechains.ch

Hitchens, R., D.Elliott, A. Gibson (2004): “Making business service markets working for the poor in rural areas- a review of experience”. Springfield Centre www.springfieldcentre.com

Huppert, W. and K. Urban (1998): “Analysing Service Provision – Instruments for development cooperation by examples from irrigation”. GTZ Publication 263, Wiesbaden

Lusby, F. and H. Panlibuton (2004) “Promotion of commercially viable solutions to subsector and business constraints” USAID / AfE, Washington

Miehlbradt, A.O. and McVay, M. (2003): “Seminar Reader. Developing Commercial Markets for Business Development Service – BDS Primer” Turin

Neuchâtel Initiative (2006): Review of Experiences in Market Oriented Agricultural Advisory Services - A Discussion Paper for the Neuchâtel Initiative. Vienna Meeting 2006

Sites web Donor Committee on enterprise development: www.bdsknowledge.org Springfield Centre, Durham, GB, focusing on BDS market development: www.springfieldcentre.com


Annexe Les outils utiles dans www.gtz.de /agriservice: Acteur / Maquette de Fonction: Clarification des rôles et fonctions des divers prestataires de services du secteur public et / ou privé.

Définir le rôle de l'État dans la prestation de services publics. liste récapitulative pour l'inventaire du secteur public ainsi que les approches de la mise à niveau et de la prestation des services publics.

Analyse d’Interaction de Service (AIS): Clarification de la prestation des services et l'analyse des problèmes d'interactions complexes de la prestation des services de réseaux.

Analyse du pouvoir et des intérêts (API): L'analyse des arrangements institutionnels en matière de répartition du pouvoir et des intérêts ; par exemple pour déterminer les chances de réalisation des objectifs

Analyse des organisations de services: Analyse des organisations de services, avec une attention particulière accordée à la gestion des organisations dans le secteur de la prestation de services.

Gestion de l’Intégration systémique (GIS): système holistique de développement et de mise en œuvre, avec les dimensions des acteurs, de la communication, de la culture et de la vision.

Évaluer les coûts et les avantages de la transformation de la prestation de services consultatifs: outil d'analyse, les rendements des paramètres économiques concernant l'économie de la prestation de services, les investissements à faire, les arrangements pour le partage des coûts, la détermination de modèles de recouvrement des coûts, définir le rôle approprié pour les acteurs publics dans la prestation de services.

Benchmarking dans la prestation de Service: Identification des déficits dans la qualité de la prestation des services et des solutions possibles par comparaison à d'autres organisations ou entreprises.

Les mécanismes de gouvernance dans la prestation de service: Analyse des dispositifs institutionnels de prestataires de services.

Approche du résultat rapide: Aide aux personnes en position de chef pour diriger et motiver les équipes. La réalisation de l'objectif est constamment accompagnée d'un processus d'apprentissage.

Technique du Scénario: La planification stratégique de développement de scénarii.

Caractéristiques des organismes axés sur la clientèle (auto-test) Auto-évaluation de l'orientation du client dans le cadre du processus de changement au sein des organisations et des sociétés.

Déterminer les exigences de la formation pour mettre à niveau les chaînes de production: Le développement systématique de modules de formation et des normes de bonnes pratiques agricoles et bonnes pratiques de transformation.

Facturer les utilisateurs de la prestation de service public: Liste de contrôle pour identifier les 11 domaines essentiels pour la prestation de services. Ceux-ci devraient être examinés avant qu'un système de paiement ne soit introduit.


ValueLinks Module 9

Introduire des normes sociales, écologiques et de qualité des produits Sommaire


Tâches d’introduction des normes ............................................................................................... 2

Considérations de base: Le monde des normes ......................................................................... 3

(Tâche 9.1) Faciliter l'élaboration des normes ............................................................................ 8 Élaboration de nouvelles normes de qualité des produits ............................................................ 8

Développement ou adaptation des normes de sécurité alimentaire ............................................. 9

Développement des normes sociales et écologiques ................................................................. 13

(Tâche 9.2) accompagnement de l'application des normes ..................................................... 18 Exécution des normes de sécurité alimentaire ........................................................................... 19

Exécution des normes sociales et écologiques .......................................................................... 20

(Tâche 9.3) Développer la capacité pour la vérification des normes. ...................................... 23

Liste des abréviations importantes ............................................................................................ 27

Références et liens internet ........................................................................................................ 28 Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la Chaîne de Valeur © GTZ 2007


ValueLinks Module 9

Introduire des normes sociales, écologiques et de qualité des produits


La mise à niveau du produit final et la qualité du processus de transformation est l'un des objectifs stratégiques le plus important dans la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée (voir ValueLinks Module 3, Tâche 3.1). Son importance est déterminée par la demande croissante des produits haut de gamme et une préoccupation croissante des impacts environnementaux et sociaux de la production et de la commercialisation. Dans le contexte de la mondialisation de l’économie, la qualité est de plus en plus définie de manière holistique, comprenant non seulement des attributs intrinsèques de la qualité d'un produit (par exemple la taille, la forme, la couleur ou le goût et l'absence de dommages), mais aussi ses caractéristiques relatives au processus de production. L'approvisionnement international, l'urbanisation croissante et le changement de comportements des consommateurs, tous induisent aussi des changements des marchés dans les pays en développement. Cela a des implications pour le développement de la chaîne de valeur ajoutée des pays à faible revenu, ainsi que dans les économies émergentes et de transition. Un défi majeur est de se conformer aux lois en vigueur et aux normes commerciales et industrielles aux États-Unis, en Europe et dans certains marchés émergents. À moins que les pays exportateurs soient en mesure d'adopter et d'appliquer efficacement les normes exigées, leurs possibilités d'exportation diminueront de façon sensible. Souvent, le défi est d'intégrer les petits agriculteurs et les micro-entrepreneurs dans les chaînes de valeur mondiales comme des partenaires compétitifs et fiables. Dans le même temps, la mise à niveau de la qualité et la certification peut être utilisés activement pour atteindre un niveau compétitif. Les marchés gratifient les produits de haute qualité d’un meilleur accès au marché et des prix plus élevés. Par conséquent, la mise à niveau de la qualité fait partie d'une stratégie de différenciation du produit.

Un autre aspect important est le fait que la promotion des normes sociales et environnementales est devenue une stratégie de développement qui façonne elle-même le processus de la mondialisation. La facilitation des initiatives normatives représente un instrument puissant qui peut favoriser une croissance (c'est-à-dire pro-pauvre) écologiquement et socialement acceptable.

Comme dans les précédents modules de ValueLinks traitant des aspects de l’exécution, ici l'accent est mis sur la façon de promouvoir la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, dans ce cas, en élaborant et en appliquant des normes, et en mettant en place des plans d'assurance de la qualité ainsi que des systèmes et mécanismes de vérification.

Tâches d’introduction des normes

Basé sur un aperçu des normes existantes, ce module fournit un savoir-faire sur l'action nécessaire pour améliorer des systèmes de qualité dans les chaînes de valeur. Cela inclut en premier lieu, des interventions aux niveaux macro et méso, à savoir l'accord conclu entre les opérateurs, les groupes d'intérêt public et le gouvernement sur les normes et les règles juridiques. Une fois qu'une norme a été définie, la deuxième tâche est de l'appliquer. La production et la qualité du produit seront seulement améliorées si les opérateurs de la chaîne et les prestataires de services sont en mesure d'appliquer effectivement la technologie et les procédures nécessaires. Ainsi, la mise à niveau est nécessaire dans les domaines de la capacité d'entreprise, la qualité des infrastructures, les services de qualité et la collaboration le long de la chaîne de


valeur ajoutée. Enfin, il y a lieu de s’assurer que toutes les parties respectent les règles. Cela est réalisé par un système standard de vérification. Par conséquent, les principales tâches des facilitateurs de la chaîne de valeur ajoutée se rapportent à: • (Tâche 9.1) Facilitation du développement des normes sociales, écologiques et de qualité des

produits et l'adaptation des normes de sécurité du produit (surtout alimentaire). • (Tâche 9.2) Accompagnement de l’exécution des normes et le renforcement de la capacité de

gestion de la qualité dans les chaînes de valeur. • (Tâche 9.3) Développement de l’expertise pour la vérification des normes, c'est-à-dire les

institutions de contrôle de qualité, la certification et l'accréditation.

Dans la suite, "l'introduction des normes" sera utilisée comme un terme général comprenant le développement des normes, l’application de la norme et le renforcement des systèmes de vérification.

Considérations de base: Le monde des normes La qualité d'un produit a deux dimensions fondamentales: La première est ses attributs intrinsèques, c'est-à-dire les aspects qui deviennent apparent en examinant un échantillon du produit. L'autre dimension est sa valeur non matérielle, éthique qui se réfère à l'origine du produit et les conditions dans lesquelles il a été produit et commercialisé (voir le tableau dans l’encadré 9.1). Du point de vue de la politique de développement, les aspects éthiques de la production sont particulièrement importants. Il existe un consensus public croissant que la technologie de production ne devrait pas nuire à l'environnement ou détruire des ressources, que les ouvriers soient traités raisonnablement et les enfants tenus à l'écart des affaires commerciales. Alors que les aspects éthiques sont clairement dans l'intérêt public, la sécurité de la consommation d'un produit est à la fois d'intérêt public et privé.

Alors que la valeur concrète d'un produit peut être déterminée par les consommateurs, les caractéristiques de sécurité et non matérielles d'un produit sont souvent invisibles. La justification de ces caractéristiques exige la supervision, les essais au laboratoire, et les systèmes de gestion environnementale et sociale. Ainsi, les attributs visibles peuvent être réglementés par des catégories de qualité, tandis que les aspects de sécurité et éthiques nécessitent des normes spécifiques et beaucoup plus exigeantes. L’encadré 9,1 classifie les importantes catégories de la qualité du produit et établit leur rapport avec les trois types fondamentaux des normes (voir ci-dessous).

Encadré 9.1 Concept: Aperçu des termes relatifs à la qualité du produit et des normes Aspects caractéristiques des normes

Type de qualité du produit

Qualité (extrinsèque et intrinsèque) matérielle Qualité non matérielle

Intérêt public ou privé dans la qualité du produit

Intérêt privé Intérêt privé et public Intérêt public

Type de préoccupation de qualité

Valeur concrète, transparence

Sécurité de consommation

Aspects éthiques

Type de normes Catégories de qualité qui accroissent la transparence du

marché

Normes de sécurité Normes écologiques et sociales

Référence au processus ou au produit

------Normes du produit------

------ Normes des processus ------ Source: Compilation personnelle. Voir aussi le glossaire de ValueLinks


Le tableau de l’encadré 9.1 classifie les trois principaux types de normes (la ligne ombrée) en termes de quatre aspects les caractérisant. Les normes peuvent être matérielles ou immatérielles, servir l'intérêt des opérateurs privés ou publics, se référer aux différentes préoccupations techniques ou éthiques, ou se référer aux produits ou processus de leur fabrication. Les normes constituent un moyen de définir et de réglementer la qualité du produit en spécifiant les caractéristiques qu'un produit ou procédé de sa fabrication doit avoir. Cela concerne également des attributs intrinsèques et éthiques.

Les normes de processus ou de production spécifient les caractéristiques du processus de production. Les normes du produit précisent les caractéristiques du produit. Les normes sociale et écologique sont des normes de processus tandis que les normes de sécurité alimentaire sont une combinaison des normes de processus et de production. Une autre distinction des normes (obligatoire/ volontaire) est donnée dans l’encadré 9,2.

Encadré 9.2 Concept: Définition des différents types de normes • Les normes obligatoires sont établies par les gouvernements sous la forme de règlements,

incluant les exigences techniques, telles que les essais, la certification, l'étiquetage, etc.; mises en vigueur par les règles de responsabilité en cas de non-respect. Dans le cas des normes obligatoires, seuls les produits certifiés sont autorisés à circuler sur le marché, tandis que dans le cas des normes volontaires, même des produits ne répondant pas à la norme peuvent être fournis.

• Les normes volontaires sont fixées a travers des approches formelles coordonnées des principales parties prenantes dans la chaîne de valeur ajoutée (par exemple les associations d’affaires, les entreprises, les ONGs). De telles initiatives de la norme prévoient très souvent une tierce partie indépendante de vérification. Parfois, les normes ou les codes de conduite sont élaborés et leur conformité évaluée par des entreprises individuelles.

Source: Rapport du Développement Mondial 2005

Les normes d’une catégorie distincte sont les normes de gestion générique, qui sont applicables indépendamment du produit ou du procédé respectif, par exemple, les systèmes d'assurance de la qualité comme l'ISO 9000, les systèmes de gestion environnementale tels que ISO 14000 ou SA 8000 de Responsabilité Sociale Internationale (SAI)1.

Les normes jouent un rôle important dans la transaction des marchandises du producteur au consommateur final. Les acheteurs subissent une "asymétrie de l'information" avec de nombreux produits, ce qui signifie que les producteurs connaissent mieux le produit que les commerçants et les commerçants en connaissent mieux que les consommateurs. Si les normes sont dûment appliquées, elles résolvent ce problème en fournissant à tous l’information fiable sur les caractéristiques du produit. Elles réduisent les coûts des acheteurs et des consommateurs en déléguant le contrôle de la qualité à des institutions spécialisées de vérification. Les contrats verticaux entre partenaires d'affaires deviennent plus faciles si les deux parties peuvent se référer et, compter sur les catégories et les normes acceptées par tous.

L'introduction des normes fournit une incitation pour une production plus durable et des modèles de consommation à l'échelle mondiale. Toutefois, la préoccupation croissante de la qualité des produits et des questions sociale et environnementale a toujours conduit à une liste en perpétuelle expansion et même parfois confuse de normes et de réglementations. L’encadré 9.3 essaie d'organiser la multitude de normes selon les grands types de normes, et les niveaux auxquels elles sont établies. Ce tableau se concentre sur le secteur de l'alimentation (bien que pas exclusivement) puisque cette industrie agroalimentaire a le plus grand nombre de normes particulières. Au niveau le plus élevé se trouvent les règles d'établissement des normes au niveau multilatéral. L'Organisation mondiale du commerce (OMC) a créé l '"Accord sur les obstacles techniques au commerce (OTC) et "l'Accord sur l'application des mesures sanitaires et phytosanitaires (SPS), tous deux visant à prévenir l'usage abusif des normes nationales en tant que moyen de limiter et 1 Veuillez trouver une liste des abréviations à la fin de ce module


de contrôler le commerce international. Dans le secteur agro-alimentaire, les normes internationales sont établies par la Commission du Codex Alimentarius (CCA), l'Organisation mondiale de la santé animale (OMSA) et la Convention Internationale pour la Protection des Végétaux (CIPV). Ces normes sont reconnues sur le plan international comme des références, et donc servent de base à l'élaboration des normes publiques et privées du monde entier, facilitant le commerce mondial. Dans le domaine des normes sociales, le code fondamental du travail et l'Organisation Internationale du Travail (OIT) servent de référence.

Le niveau suivant présente les dispositions juridiques des activités commerciales établies par les institutions supranationales (UE), soit par les gouvernements nationaux. Le cas classique est la législation alimentaire réduisant l'approvisionnement des produits dangereux. Ce sont des normes obligatoires liées au secteur alimentaire. Certaines normes juridiques sont limitées a des marchés particuliers et sont seulement utiles pour ces entreprises qui y opèrent. Le cas d'espèce dans le secteur alimentaire est la production biologique.

Enfin, le secteur privé est aussi une importante source de normes. Les normes industrielles sont élaborées pour se conformer aux dispositions réglementaires et pour répondre au débat public et aux préférences des consommateurs. Par conséquent, ces normes sont souvent élaborées en collaboration avec les organisations de consommateurs et les ONG représentant les préoccupations du public. Elles aident les entreprises à se positionner dans des marchés supérieurs, et à défendre leur intérêt collectif contre les concurrents de faible valeur. Même si les normes de l'industrie ne sont pas obligatoires d'un point de vue législatif, elles deviennent une obligation pour les fournisseurs qui veulent maintenir et accroître les actions du marché, à la fois sur leurs marchés intérieurs et approvisionner les chaînes de valeur mondiales. Au sein d'une industrie particulière, les entreprises individuelles proposent leurs propres normes de qualité et les spécifications du produit. Dans ce cas, la question est d'obtenir un avantage sur les concurrents qui interviennent sur les mêmes marchés. L’établissement des labels spécifiques à l’entreprise et au produit sert à différencier les segments du marché en premier lieu, même s’ils se rapportent à des questions de bien public.


Encadré 9.3 Aperçu des différents types de normes - illustré par des exemples du secteur agroalimentaire Type de régulation du marché Les types de normes (exemples se référant au secteur alimentaire)

Niveau de la réglementation du marché

Publique ou privé Obligatoire ou volontaire

Les normes de qualité des produits

Les normes de sécurité des produits

Les normes sociales et écologiques

Supranational : Les directives de l'OMC

Publique/juridique Obligatoire, pour les membres de l'OMC

Obstacles Techniques a l’Accord Commercial (OTC)

Les mesures sanitaires et phytosanitaires (Accord SPS)

Les codes fondamentaux du travail des conventions internationales de l'OIT dans la cas des normes environnementales

Supranational : Les normes reconnues par l'OMC

Publique/juridique Obligatoire, pour les membres de l'OMC

(CCA, l'OIE, l'IPPC) CCA, l'OIE, l'IPPC ./

Multilatéral/National: la législation réglementant les activités commerciales

Publique/juridique Obligatoire Les normes de marketing de COM (UE) Règlementation 2200/96/CE ex 1035/72/CEE)

La loi alimentaire de l’UE (CE 178/2002) et les législations alimentaires nationales – principes: traçabilité – responsabilité – taxes – diligence, GAP, GMP, HACCP

Législations nationales de l'environnement, Code national du du travail

Multilatéral/National: Règlementations de marché spécifique

Publique/juridique volontaire Obligatoires pour les participants du marché

Réglementation No 2092/91/CEE du 24 juin 1991 du Conseil de l'UE sur la production biologique

../ La réglementation n° 2092/91/CEE du 24 juin 1991 du Conseil de l'UE sur production biologique

Secteur (sous secteur) de l’industrie: règlementations collectives des groupes d’entreprises et des réseaux

Privée volontaire …/ Normes reconnues par GFSI : post production: BRC, Néerlandais HACCP, IFS, SQF 2000 Au champ : SQF 1000 Autres : EurepGAP, FPA – SAFE

EurepGAP, FSC, MSC ETI, 4C, FLO, Global Compact


(US), QS (Allemagne), GAP, BPF, le PIB, GRP, ISO 22000

Entreprise règlementations individuelles

Privée volontaire Spécifications du produit

Spécifications de la sécurité alimentaire (basées sur HACCP

Code de conduite/Politiques sur la responsabilité sociale des entreprises (CSR

Source: concept personnel, pour les abréviations, voir la liste à la fin de ce module


(Tâche 9.1) Faciliter l'élaboration des normes

La première tâche d'introduction des normes est d’élaborer ou d'adapter une norme. Le texte ci-après est structuré en fonction des types de normes comme classées dans les encadrés 9.1 et 9.3 – les normes de qualité des produits, les normes de sécurité alimentaire et, enfin, les normes sociales et écologiques.

Élaboration de nouvelles normes de qualité des produits Élaborer et appliquer une nouvelle norme de qualité de produit fait partie de la stratégie de mise à niveau d'une chaîne qui vise à pénétrer de nouveaux marchés par l’amélioration de la qualité et de la marque. La norme du produit fournit une directive (un code de conduite commun) pour tous les opérateurs le long de la chaîne de valeur ajoutée. Elle permet d’assurer la qualité du produit final, améliore la transparence du marché et met à disposition un nouveau point de vente. L'effort d'établir une norme commune de qualité profite à tous les opérateurs. Elle est particulièrement utile dans le cas des petits producteurs agricoles et artisans manuels, qui ne peuvent qu’améliorer leur position sur le marché en agissant de façon solidaire. L’encadré 9.4 présente l'exemple d’une norme de qualité de produit pour le "thé orthodoxe du Népal".

Cas de l’encadré 9.4: Code de conduite pour les producteurs et exportateurs de thé orthodoxe du Népal Situation:

Avec une moyenne de 1500 tonnes, le Thé orthodoxe népalais (OT) représente 15% du volume total de la production du thé népalais (10000 tonnes par an). Environ 5600 petits exploitants représentent les deux tiers de la production de l'OT. Comme un produit de haute qualité, le thé a un bon potentiel de marché.

Cependant, les canaux de vente à l’exportation sont extrêmement réduits avec de grandes quantités passant par les mélangeurs et courtiers indiens. Les parties prenantes CVA partagent la vision de développer un créneau pour le thé orthodoxe népalais sur le marché international visant à obtenir de primes de prix 30% supérieurs à la moyenne et à augmenter les exportations directes à partir de 200 tonnes à 600 tonnes par an tout en garantissant des conditions de commerce équitable pour les petits exploitants agricoles.

Les mesures d’appui

• Développement organisationnel: Faciliter la création d’association et de coopérative et le commerce d’exportation commun par les

producteurs; • Support de marketing:

Développer une stratégie de marque, faciliter la participation aux foires commerciales, établir de liens avec les importateurs; • Gestion de la qualité:

L'introduire un code de conduite et améliorer les systèmes de production, • Services d'accompagnement:

Faciliter les services de micro finance pour stimuler les investissements privés dans les petites plantations.

Code de conduite pour les producteurs et exportateurs du thé orthodoxe du Népal

Un accord sur le code commun de conduite (CdC) a été conclut quand les exportateurs de thé népalais ont compris qu'ils ont un intérêt commun avec les petits exploitants agricoles en répondant à l'objectif de la demande ciblée du marché. Le Code est une initiative de la "Coopérative des producteurs de thé Himalayen" composée de 13 usines (sur un total de 15) mélangeant le thé orthodoxe. Le Code réglemente la production, la transformation et les normes sur la sécurité et la santé du travailleur. La GTZ fournit l’assistance technique aux membres de la Coopérative pour établir des services inclus pour les fermiers. Le CdC est devenu la base du succès de la nouvelle marque commerciale de "Thé népalais", qui est utilisée pour la promotion conjointe des exportations. Pour assurer le respect du Code, seuls les exportateurs qui ont signé et appliquer le CdC sont autorisés à utiliser le logo "Thé Népal". Source: PSP - RUFIN projet, la GTZ du Népal


Les normes sont utiles pour la commercialisation conjointe dans la mesure où elles reflètent les préférences du marché. Elles ont aussi besoin d'avoir le bon niveau d'ambition pour être appliquée.

Développement ou adaptation des normes de sécurité alimentaire

L'importance des normes de sécurité alimentaire

Parmi les différents aspects de la qualité mentionnés dans l’encadré 9.1, la sécurité pour la consommation a probablement les plus grandes incidences sur le commerce et le développement économique: Des maladies liées à l'alimentation peuvent causer de grandes pertes économiques et de vies humaines. Pour parer à ces risques le législateur et le commerce de détail privé tous deux et l'industrie établissent des normes de sécurité alimentaire. Au niveau international, l'OMC fournit le cadre juridique pour l’élaboration des normes nationales de sécurité alimentaire dans l' ‘Accord sur les mesures sanitaires et phytosanitaires’ (Accord SPS). Pour tous les aspects techniques l'Accord SPS se réfère aux normes internationales de sécurité alimentaire de la Commission mixte FAO / OMS du Codex Alimentarius. Dans les principaux marchés mondiaux d'importation (Etats-Unis, Union européenne, Japon), les exigences légales en matière de sécurité alimentaire deviennent de plus en plus astreignantes. Dans le même temps, des chaînes de supermarchés et les sociétés multinationales soumettent les fournisseurs à des normes privées strictes. Leur intérêt est d'éviter que les risques alimentaires compromettant leur réputation et leur quota du marché. Les détaillants et l'industrie alimentaire ont pris en considération les leçons apprises dans de nombreux scandales alimentaires de ces dernières années, telles que la crise de l'ESB. La plus importante sécurité alimentaire privée et la norme de qualité en Europe, EurepGAP, domine le marché des produits frais. Le respect des lois alimentaires et des normes privées, est par conséquent, crucial pour tout producteur et exportateur d'aliment. Comme beaucoup d'opportunités de la croissance pro-pauvre sont en fait dans la production agricole et horticole, le respect des lois alimentaires et des normes de sécurité privées est également un enjeu important dans les stratégies de mise à niveau de la chaîne. Il convient de noter cependant que les normes de sécurité alimentaire ne sont pas spécifiques à des chaînes de valeur particulières. Cependant, elles comportent des directives techniques précisant la qualité de certains produits, par exemple, le lait ou la viande.

La sécurité alimentaire signifie l’exemption des résidus dangereux, des microbes pathogènes, des parasites ou des produits frelatés. Pour éviter la contamination, les risques doivent être évités à toutes les étapes de la chaîne de valeur ajoutée, avec chaque opérateur acceptant sa responsabilité. Les principes de la nouvelle réglementation des aliments de l'UE1 illustrent parfaitement cette approche holistique. De nombreuses parties prenantes voient la nouvelle législation alimentaire2 de l'Union européenne (UE), comme un modèle ultramoderne montrant la voie à suivre de la législation de sécurité alimentaire.

1 Règlement (CE) n ° 178/2002 du Parlement européen et du Conseil du 28 janvier 2002 établissant les principes généraux et les prescriptions générales de la législation alimentaire, instituant l'Autorité européenne de sécurité des aliments et fixant les procédures relatives à la sécurité des denrées alimentaires 2 Réglementation (EC) No 178/2002 du Parlement Européen et du Conseil du 28 Janvier 2002 a mis au point les règles générales et les exigences de la loi alimentaire établissant le service européen de la sécurité alimentaire et mettant au point les procédures en matière de la sécurité alimentaire


Concept de l’encadré 9.5 : la législation alimentaire européenne La législation alimentaire de l'Union Européenne stipule que "les denrées alimentaires dangereuses ne peuvent pas être vendues sur le marché". Son concept de sécurité repose sur trois piliers: • Autocontrôle de l'industrie ; • Contrôle public des risques; • Informations du consommateur.

Les principes de la législation alimentaire de l'Union Européenne sont les suivants: • approche de la ferme à la table ; contrôler les risques et assurer la sécurité alimentaire tout le

long de la chaîne de valeur ajoutée.

• Les systèmes d’auto- contrôle: Les operateurs des denrées alimentaires sont les principaux responsables de la sécurité alimentaire.

• Traçabilité Définir la capacité des opérateurs à suivre les produits/procédures au moins à une étape en amont et à une étape en aval de leur position dans la CV.

• Les bonnes pratiques : Comprenant les bonnes pratiques agricoles (BPA), les bonnes pratiques d'hygiène (BPH), Les bonnes pratiques de fabrication (BPF) et les bonnes pratiques de distribution (BPD). Source: Margret Will / Doris Guenther (2007) La norme de EurepGAP est une réglementation privée de la sécurité alimentaire. Elle a été développée par les principaux détaillants européens pour répondre aux crises de confiance des consommateurs suite à la maladie de la vache folle ESB et autres cas. Du fait de sa présence sur le marché de détail pour les produits frais, EurepGAP est d'une grande importance pour les exportateurs agricoles à l’extérieur de l'UE.

Concept de l’encadré 9.6: La norme EurepGAP EurepGAP est l'abréviation de le "Groupe de Travail Euro- Retail Produce sur les Bonnes Pratiques Agricoles", représentant les principaux distributeurs des denrées alimentaires en Europe (telles que Tesco aux Royaume-Uni ou Metro en Allemagne), avec une part de marché d'environ 60%. Ensemble, ces détaillants ont mis en place un processus (privé) et une norme des fruits frais, des légumes, les pommes de terre, le café vert, bétail, l'aquaculture, les fleurs et les plantes ornementales. La norme réglemente la production agricole ("pré farm gate"), mais pas l'emballage, la transformation et le transport des produits. Pour cela, les membres se sont mis d'accord sur les documents normatifs précisant " les Points de Contrôle et les critères de conformité" et les "Règlementations générales" qui décrivent le processus de certification et des exigences spécifiques de l'auditeur au niveau de l'exploitation agricole. Pour des informations détaillées sur la norme, voir www.eurepgap.com Source: compilation personnelle

Les interventions potentielles pour encourager les producteurs agricoles à respecter les normes EurepGAP sont traitées dans la section 9.3 de ce module. Adaptation et application des normes de sécurité alimentaire Dans le cas de la sécurité alimentaire, la question n'est pas pour autant l'élaboration de normes entièrement nouvelles, mais la création ou l'adaptation des réglementations nationales à se conformer aux lois importantes du commerce international. Les denrées alimentaires exportées vers l'Union Européenne doivent respecter les exigences utiles de la législation alimentaire de l'UE ou aux normes équivalentes aux États-Unis et dans d'autres pays. La sécurité alimentaire, pas des moindres, est également un sujet de préoccupation sur le marché intérieur, et certainement


pas seulement pour des raisons commerciales. Ainsi, un système national de sécurité alimentaire est une condition préalable pour tout développement agricole orienté vers le marché. Toutefois, le cadre juridique et institutionnel dans de nombreux pays est défaillant avec chevauchement des mandats, l'insuffisance des réglementations ainsi que les lacunes dans les capacités humaines et financières des organisations chargées des règlementations juridiques et leur application. Dans la suite, le "développement" des normes de sécurité alimentaire signifie l'adaptation des règles internationales, en particulier de l'UE et la création des institutions appropriées nécessaires dans un système de sécurité alimentaire. Selon une publication de référence de la FAO/OMS, établir un système de sécurité alimentaire national consisterait en des "blocks de construction" listés dans l’encadré 9.7. Encadré 9.7 Concept: Système national de sécurité alimentaire Les blocks de construction du système de sécurité alimentaire (FAO/OMS: "Garantir la sécurité alimentaire et la qualité"):

• Législation alimentation et les règlementations ; • Gestion de contrôle des denrées alimentaires; • Les services d'inspection; • Les services de laboratoire: contrôle des aliments et données épidémiologiques; • Informations, communication, éducation et formation.

D'autres informations et de savoir-faire sur des solutions institutionnelles appropriées peuvent être trouvés sur le Site Web de la FAO. Source: www.fao.int/foodsafety/fr

Tout pays désireux d'exporter des denrées alimentaires vers l'Union européenne doit instaurer le soi-disant "autorités compétentes" comme l'agence officielle du gouvernement ayant compétence sur la sécurité alimentaire. Les autorités compétentes sont reconnues par l'UE en tant que responsable de l'exécution des tâches découlant de l'exigence de contrôle des aliments, telles que le suivi, le contrôle, l'approbation des entreprises de transformation des aliments et la délivrance de certificats de conformité sanitaire.

Un exemple typique pour le renforcement d'un système national de sécurité alimentaire est le programme PIAQ au Maroc, qui vise à normaliser et a simplifier la gestion et le contrôle de la sécurité alimentaire (encadré 9.8).


Cas de l’encadré 9.8 : Programme Intégré d’Amélioration3 de la Qualité (PIAQ) au Maroc En vue de renforcer la compétitivité du secteur agro-industriel marocain sur les marchés intérieurs et d'exportation, les acteurs publics et privés ont uni leurs forces pour concevoir et mettre en application un "Programme intégré de mise à niveau de la qualité" intégré (PIAQ), basée sur la norme ISO 9000 et principes HACCP. Le programme a été financé par le Ministère Fédéral de la Coopération et de Développement Économique (BMZ) et exécuté par la GTZ et L’Agriservice DLG.

Dans le programme PIAQ, le Ministère marocain de l'Agriculture, le Ministère du commerce, les laboratoires de contrôle de qualité de l'exportation nationale, la fédération d'entreprise agro-industrielle et l'association des consommateurs ont convenu sur un effort conjoint visant à introduire la gestion de qualité normalisée et un système de contrôle et a promouvoir la responsabilité propre des entreprises d'industrie alimentaire. Cela comporte les actions suivantes:

• Elaboration d'un manuel de référence pour harmoniser l'approche concernant la gestion de l'hygiène et de la qualité dans l’industrie de transformation des produits agricoles;

• Présentation du manuel de référence de PIAQ aux autorités nationales compétentes pour être reconnu comme la référence nationale (reconnaissance nationale réalisée le 25 janvier 2006);

• L'analyse et la sélection des entreprises pilotes suivant les critères tels que performance et le potentiel d'exportation de l’entreprise;

• Mise ne œuvre des formations/conseil de l’entreprise pour introduire le plan du PIAQ (18 à 24 mois, selon les capacités, des ressources humaines et de l'engagement de la gestion);

• Assistance à l'administration publique pour élaborer un contrôle de sécurité et de qualité des aliments plus harmonisé, dynamique et donc plus efficace et un système consultatif des denrées alimentaires ;

• Elaboration de directives pour les audits des entreprises réalisés par les agents des différentes entités administratives ;

• Encadrement des agents chargés de la réalisation des audits dans les entreprises d'exécution du PIAQ ou des systèmes de gestion équitable de qualité en conformité avec les exigences du PIAQ ;

• élaboration d'un concept pour la reproduction du système de gestion de la qualité dans l'ensemble du secteur alimentaire en conformité avec les exigences du PIAQ.

Source: adapté de Will/Günther, 2007 La sécurité alimentaire dans le commerce international est soumise aux règles de l'OMC. Suite3 à l'introduction de nouvelles lois sur les denrées alimentaires dans les pays importateurs, de nombreux fournisseurs des pays en développement sont confrontés brusquement à des problèmes imprévus et parfois très sérieux. Les opérateurs de la chaîne de valeur ajoutée ont souvent des difficultés à accéder aux informations spécifiques des pays et/ou des produits et échouent d’obtenir un certificat de conformité. Ils manquent aussi d’un forum où ils peuvent soumettre leurs préoccupations concernant les normes. Afin d'éviter les barrières commerciales injustifiées, l'OMC oblige ses membres à communiquer à la fois les modifications dans la législation existante et les nouvelles lois avant leur entrée en vigueur. L'OMC exige que les Autorités officielles de Notification et les points d'information (points d'information de SPS et OTC) soient créés, qui canalisent les informations sur les modifications des normes alimentaires affectant le commerce. Lorsque les entités fonctionnent correctement, elles fournissent des informations anticipées donnant au secteur des denrées alimentaires plus de temps pour procéder aux ajustements nécessaires. En outre, le Point d'Information peut permettre d’organiser les parties prenantes à s'engager dans le processus de définition des normes dans le pays concerné. Si les producteurs ou exportateurs considèrent ladite mesure insuffisante, le gouvernement peut envoyer un commentaire au membre de notification de l'OMC. Il peut 3Programme Intégré d’amélioration de la Qualité


demander des modifications, pour une période de transition plus longue ou pour une assistance technique. En dernier recours, le gouvernement peut contester la mesure. Idéalement, les Points d'Information sont utiles non seulement dans la facilitation des échanges commerciaux, mais aussi dans leur rôle de renforcement du système national de sécurité alimentaire.

Toutefois, ces services publics sont souvent faibles ou hors de portée de la plupart des opérateurs dans la chaîne alimentaire. Ainsi, un autre domaine d'intervention est la mise en place et le renforcement des points d'information. L’encadré 9.9 présente un exemple de l'Azerbaïdjan. Cadre 9.9: Construction d'un point d'information en Azerbaïdjan Situation La République d'Azerbaïdjan a soumis une demande d'adhésion à l'OMC en juin 1997. Un de ses engagements dans ce contexte est de mettre son système de SPS en conformité avec l'Accord de l'OMC sur l'Application des Mesures Sanitaires et Phytosanitaires (accord SPS). Un inventaire de la législation relative à l'accord SPS et les analyses du niveau de conformité avec l'Accord SPS ont été préparés. L’UE-ATEIC (Assistance Technique pour les États indépendants du Commonwealth) réalise plusieurs projets relatifs à la réforme de la législation d'Azerbaïdjan, y compris la législation de SPS, comme partie de l'"Appui à l’exécution de l'Accord de partenariat et de coopération (APC) entre l'UE et l'Azerbaïdjan".

Mesures d’appui Pour compléter le travail effectué sur la réforme de la législation, la GTZ, en étroite collaboration avec le Ministère allemand pour l'Alimentation, de l'agriculture et de la protection des consommateurs a donné une formation pratique au personnel technique Azerbaïdjanais. L'objectif principal est de rendre l'Autorité nationale de la Notification et le Point d'information pleinement opérationnel, afin qu'ils soient en mesure • d'évaluer les notifications des partenaires commerciaux importants sur une base régulière, • de se procurer le texte intégral des mesures notifiées, • de fournir l’information sur les mesures SPS obligatoires pour les parties intéressées, • d'initier un dialogue national avec les parties prenantes appropriées afin d'évaluer les effets des

mesures notifiées, • de faire des commentaires sur les mesures avec lesquelles ils ne sont pas d'accord, • de porter les préoccupations commerciales à l'attention du Comité SPS et OTC de l'OMC, • de rechercher des alliances avec d'autres membres de l'OMC, • de donner des informations sur les nouveaux développements en matière de certification de

normes privées (par exemple, EurepGAP, IFS, BRC, etc...) Source: recueil personnel

Développement des normes sociales et écologiques Les normes sociales et écologiques ont d’abord une dimension éthique. Élaborer et mettre en application de nouvelles normes a un impact sur les conditions sociales et écologiques de la production et des échanges commerciaux et, par conséquent, sont directement utiles pour les pauvres producteurs. Pourtant, les normes écologiques, et, dans une certaine mesure, les normes sociales peuvent également être d'intérêt commercial, par la différenciation des produits et nouveaux gens, des consommateurs critiques. Du point de vue de la politique de développement, la question clé est la sensibilisation, la part du marché d'une norme de produit. Par conséquent, l'élaboration d'une nouvelle norme nécessite notamment des entreprises et les organisations de la société civile, y compris autant que possible de nombreuses parties prenantes. Naturellement, plus grandes sont les exigences des critères sociaux et écologiques moins les acteurs de la chaîne s'associeront.


De nombreuses normes de café constituent un exemple typique: les normes de café établies par l’Alliance de la Forêt Humide, Utz Kapeh ou l’Institut Smithsonien (pour le café cultivé à l'ombre ‘convivial pour les oiseaux’) sont beaucoup plus restrictives que la norme de 4C pour la production durable de café (voir l’encadré 9.11 pour l’Initiative 4C de café). Par exemple, la norme de Smithson "convivial aux oiseaux" spécifie particulièrement trois espèces d’arbres ombrophiles. Bien que le marché du café de spécialité s’accroît à un rythme impressionnant, le café cultivé sous ombrage étiqueté a encore une quotepart de marché inférieure à 0,1% du marché global du café, presque exclusivement limité aux Etats-Unis. Inversement, le développement d'une norme moins stricte de durabilité pour le marché principal courant du café a le potentiel de couvrir le marché tout entier et peut éventuellement devenir une norme internationale d'industrie. Cela présente des avantages: les barrières d'entrée pour des petits producteurs et à d’autres petits opérateurs de la chaîne ont tendance à être inférieures à celles plus exigeantes des normes de "niche" pour les spécialités telles que le café les "convivial aux oiseaux". Quand de grands volumes commerciaux sont affectés, l'impact est plus large.

L’encadré 9,10 énumère certaines normes sociales et écologiques. En général, on peut constater que les normes ambitieuses d'une petite part du marché utilisent un label du consommateur final pour promouvoir les ventes. Elles différencient le marché final. Inversement, les normes conçues comme les normes de durabilité pour l'ensemble de l'industrie s'abstiennent de l'étiquetage. Dans ce cas, l'idée est une norme de business to business servant les intérêts génériques de l'industrie pour renforcer la base de l'approvisionnement et l'intérêt commun public -privé dans le développement du secteur dans son ensemble.

En dehors des normes des produits et des biens qui sont directement liés à la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, il y a aussi des normes sociales génériques à travers les secteurs économiques (voir les codes de conduite sociaux dans la deuxième partie de la liste dans l’encadré 9.10). Ces normes se fondent sur les codes fondamentaux du travail de l'OIT et d'autres conventions internationales. Elles sont élaborées par des initiatives des entreprises internationales, souvent en collaboration avec des ONGs et des syndicats – en réponse au débat international sur le peu de respect pour les droits du travail et droits de l'homme dans de nombreux pays fournisseurs. Les codes Sociaux de conduite sont les normes de B2B et ne nécessitent pas d'étiquetage. C'est parce que le plein respect de la norme le long de la chaîne de valeur ajoutée est souvent difficile à garantir. Au lieu de cela, les entreprises membres s'engagent à améliorer continuellement les conditions de travail de leurs fournisseurs.

Encadré 9,10 Exemples d’initiatives et de labels de norme sociale et écologiques Normes sélectionnées avec les labels du consommateur final • n’est pas spécifique au produit: Labels de commerce équitable (voir www.fairtrade.net); • Bois et ameublement: norme FSC – Conseil d’intendance des forêts (www.fsc.org/en/); • Fleurs: programme de label de fleur (www.fairflowers.de/) (en conformité avec le code international

de conduite pour la production des fleurs coupées) ; • Vêtements en coton: Initiative Coton produit en Afrique • (www.cottonmadeinafrica.org/); • Tapis: label Rugmark - Initiative Rugmark (www.rugmark.de); • Les produits biologiques - écolabels européens et autres.

Pour des informations sur des normes d'autres produits, consulter www.buyerbefair.org ou www.label - online.de (En allemand) Normes sélectionnées sans les labels du consommateur final / initiatives B2B • Code de conduite 4C - Code commun pour la communauté du café (www.sustainable - Coffee.net) ; • Code de conduite pour des pêches responsables, FAO http://www.fao.org ; • Code de conduite de BSCI – initiative d’affaire de conformité sociale (www.bsci - eu.org); • Code de Base ETI – Initiative de commerce d’Ethique (www.ethicaltrade.org); • Code de conduite du lieu de travail – Association du travail équitable (FLA) (www.fairlabour.org). Source: compilation personnel


L'élaboration de nouvelles normes exige une coopération étroite entre toutes les parties prenantes. Pratiquement toutes les grandes normes écologiques et sociales sont développées par des entreprises et des associations d’affaires ensemble avec les organisations de la société civile telles que l'environnement et les groupes de défense de l’environnement des droits de l'homme et les syndicats. La collaboration est non seulement nécessaire pour négocier un consensus et obtenir une légitimité, mais elle sert aussi les intérêts individuels des participants. De nombreuses entreprises transnationales et nationales démontrent leur engagement à la Corporation de la responsabilité sociale, en participant activement à des fora multipartites. Les organisations de la société civile et les groupes de défense favorisent leur cause en exerçant une influence sur les entreprises privées. Les facilitateurs publics de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée dans le gouvernement national, les organisations donatrices et les agences des Nations Unies ont leur rôle dans l'organisation de fora de discussion et la promotion des initiatives multipartites. L’initiation d'un processus auto-entretenu de l'élaboration et la mise en application des normes devrait suivre trois principes fondamentaux: • Utilisation d’une perspective fonctionnelle de la (chaîne de valeur ajoutée) • englobant l'ensemble de la chaîne de valeur ajoutée (fournisseurs d'entrées, les fermiers, les

commerçants, les transformateurs, les exportateurs, les détaillants ainsi que les groupes de consommateurs);

• Assurer une représentation compétente des acteurs de la société civile • Suivre une approche participative • intégrant autant que possible d’acteurs de la chaîne de valeur ajoutée ou du secteur en

question; • Utiliser simultanément les approches ascendante et descendante, • Intégrant une masse critique d'entreprises innovantes désireuses et capables de développer

une norme (ascendant) et soutenant la création de la sensibilisation du public (descendant). L’encadré 9,11 fournit des informations générales sur l'approche ISEAL pour développer des normes, applicables à différents types de normes qui traitent des pratiques sociales et environnementales. Elle constitue en soi un code de bonne pratique.

Encadré 9.11 Modèle: Procédures pour développer des normes selon ISEAL L'Accréditation International sociale et environnementale et l’Alliance d’étiquetage (ISEAL) a élaboré un Code de bonnes pratiques pour établir des normes environnementales et sociales - avec l'assistance de BMZ/GTZ. Le code définit les conditions de l’élaboration, l'adoption et la révision des normes qui favorisent des pratiques sociales et environnementales progressives. Il comporte les réglementations sur • Les procédures pour l'élaboration des normes • L’efficacité, la pertinence et l'harmonisation internationale des normes • La participation au processus d'élaboration des normes "La conformité du code signifie que le processus par lequel une norme est élaborée est crédible "(code de bonnes pratiques de ISEAT, page 2), voir www.isealalliance.org Source: compilation personnelle Les organisations de développement et des acteurs publics peuvent soutenir les initiatives de norme multipartite avec les activités suivantes: (A) Faciliter l'élaboration d'une norme ou d'un code de conduite: Il peut s'agir de • fournir des apports techniques et des conseils sur les conventions utiles, lois et règlementations

et de fournir une assistance financière pour les réunions et l'acquisition du savoir-faire • obtenir et renforcer l'engagement des parties prenantes et créer la confiance


• faciliter le processus et les négociations entre les participants, conformément au code de l'ISEAL (voir encadré 9.10)

• développer et mettre en œuvre la stratégie de communication pour informer le public. (B) Faciliter la participation des groupes défavorisés dans la phase de négociation, tels que les représentants les organisations de petits producteurs et des représentants de la société civile Cela inclut la formation des parties prenantes les plus faibles. Un exemple est le Conseil d’Intendance des Forêts (CIF), qui se réunit tous les trois ans en une Assemblée Générale (AG). L'AG est le principal organe de décision de la CIF sur les questions politiques et sur les projets et activités. Toutes les parties prenantes intéressées ont la possibilité de faire des suggestions et d’influencer l'ordre du jour. il est souvent difficile aux représentants des pays en développement de faire passer leur point de vue. Ils sont souvent moins organisés et ont moins de capacités de négociation. La GTZ a organisé des ateliers pour transmettre des aptitudes de communication et de négociation aux représentants des pays de l'Amérique Latine. En conséquence, les représentants d'Amérique latine ont fait plus de la moitié des requêtes au cours de l'AG en 2005. (Voir les informations fournies sur le site www.gtz.de/de/themen/umwelt- Infrastruktur/umweltpolitik/10889.htm). (C) Aider les initiatives de la norme nationale visant à démontrer l'équivalence avec les conventions internationales (Etalonnage des exigences de la norme) Exemple: Le Code commun pour la communauté du café recherche la collaboration avec d'autres initiatives de la norme dans le secteur du café, dans le but de déterminer si 4C peut être comparé avec des normes de référence. L’Initiative Sociale de Conformité d’affaires a signé un accord avec la Responsabilité Sociale Internationale. Mais l'analyse comparative dans le domaine des normes sociales et environnementales est encore à son stade infantile les meilleures pratiques n'ont pas encore été élaborées. (D) Aider a l’apurement des normes élaborées par les initiatives multipartites avec les autorités anti-trust Exemple: dans de nombreuses initiatives de norme les concurrents travaillent ensemble. Dans le cas où un marché donné est dominé seulement par quelques entreprises des questions anti-trust surgissent. Les autorités Anti-trust doivent être impliquées. Le Code commun pour la communauté du café a dû être approuvé par les autorités anti-trust de l'UE ainsi qu'aux Etats-Unis. 4 C peut donner des conseils à ceux qui s’engagent sur le processus d’apurement anti-trust. (E) Faciliter la création d'organisation d’élaboration de normes a adhésion Chaque initiative de norme commence par un groupe d’entreprises ayant droit et les organisations de la société civile. Lorsqu’une norme est en cours de développement, l’initiative doit mettre en place une organisation et des règles pour l'élaboration, la diffusion, la mise à jour et la supervision de la norme. Les facilitateurs externes peuvent aider à officialiser l'initiative dans une organisation normative. Selon les règles ISEAL, l'adhésion doit être transparente et non discriminatoire. L’encadré 9,12 présente le cas d'un processus de développement d’une importante norme récente, le Code de conduite 4C pour les principaux marchés du café.


L’encadré 9,12 cas: Le code de conduite 4C (Code Commun pour la Communauté du Café)

L'un des éléments essentiels de l'initiative de la norme " Code Commun pour la Communauté du Café "(4C) est le code de conduite 4C. C'est un ensemble de pratiques qui sont utilisées dans le secteur du café pour donner des directives aux fermiers et aux entreprises sur leur voie de la production durable, les opérations de post récolte, la transformation et le commerce du café. Le code de conduite 4C couvre 30 principes social, environnemental et économique pour tous les acteurs de la chaîne d'approvisionnement du café vert, tels que les producteurs de café, les plantations, les organisations de producteurs, les domaines, les moulins, les exportateurs et les commerçants.

La GTZ a appuyé 4C a travers un projet de partenariat public-privé avec la Fédération Allemande et Européenne du Café (FEC). Au départ, l'unité de gestion de 4C a été mise en place avec le personnel de la GTZ et de la FEC. Dans la première phase de l'initiative l'unité de gestion a facilité le développement du code de conduite 4C. Différentes parties prenantes (représentants des producteurs, commerce, d'industrie, des syndicats et des ONG), ont discuté et ont pris une décision sur la conception du code. Dans la deuxième phase, les parties prenantes ont travaillé sur un code d’affaires qui spécifie les charges du commerce et de l'industrie. En outre, l'unité de gestion a facilité les débats sur la gouvernance appropriée à long terme de la norme et le mécanisme de vérification. En 2006, l'initiative 4C a été enregistrée comme une association. Deux donateurs ont apporté leur appui financier à l’élaboration de 4C - BMZ et SECO (Suisse).

Le code 4C ne permet pas l'utilisation d'un label ou d'un logo sur le produit final. Toutefois, les membres peuvent exiger leur adhésion sur l'emballage, dans les rapports des entreprises ou autres canaux de communication. Voir www.sustainable - coffee.net, voir aussi l’encadré 9,13. Source: 4C projet, Bureau GTZ pour les normes sociales et écologiques


(Tâche 9.2) accompagnement de l'application des normes

L'élaboration d'une norme et la création ou le renforcement des organisations respectives n'est que la première étape d'introduction d’une norme. Dans le but d’être efficace, les règlementations de la norme doivent être mises en pratique et leur respect est attendu. L'mise en œuvre d'une norme signifie l'adaptation des pratiques de la production et de commercialisation à la norme et le renforcement de la capacité de gestion de la qualité dans les chaînes de valeur. En fait, les opérateurs de la chaîne sont confrontés à une multitude d'options. De la perspective de mise à niveau pro-pauvre de la chaîne de valeur ajoutée, la question clé est de savoir si et comment les operateurs de petite taille peuvent bénéficier d'une norme de produit ou de codes de conduite social et écologique. L’encadré 9,12 présente une série de questions utiles que les facilitateurs de la chaîne devraient considérer pour décider si l'application d'une norme peut probablement produire l'impact d'une croissance pro-pauvre. Encadré 9.13 Outil: Principales questions pour analyser les nécessités d’mise en œuvre d’une norme Evaluation des objectifs: Si la vision de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée est de conquérir de nouveaux marchés: implique t- elle l’observation des normes? Les petits producteurs peuvent-ils s'attendre à un avantage économique en adhérant aux normes? Évaluation des conditions d'accès aux marchés cibles: Quelles sont les normes de référence sur ces marchés? Qui établit les normes pour les nouveaux marchés, et comment sont-elles appliquées? Est-ce que la norme doit être adaptée ? Quelles sont les possibilités d'ajustement ? Évaluation des capacités d'accès aux marchés: Les petits producteurs peuvent-ils faire face aux normes de ces nouveaux marchés? Quelles sont les capacités qui nécessitent d’être renforcées le long de la chaîne pour faire face aux normes et à quel prix ? Quelles sont institutions ou entreprises innovantes capables de soutenir les opérateurs de la chaîne pour mettre en œuvre les normes ? Identification des points de leviers et des stratégies d'intervention: Quelles sont les contraintes et les opportunités qui sont des facteurs critiques de réussite pouvant entraver ou améliorer des changements nécessaires dans l’exécution des normes (points de levier)? Quelle assistance technique ou financière est nécessaire pour initier et renforcer l’exécution et l'application à long terme des normes ? Source: adapté de Reardon, 2004, page 80. La mise en œuvre d'une norme engage des coûts d'investissement pour les actifs (magasins de pesticides, par exemple), équipement (vêtements de protection, par exemple) de compétences techniques et de gestion. Les opérateurs ont besoin de renforcer les capacités et d'acquérir la technologie appropriée. Les petits exploitants agricoles et les entreprises sont souvent confrontés à de graves problèmes à répondre aux exigences car le coût fixe de l’investissement individuel peut être trop élevé étant donné la petite taille de leurs opérations. Ce problème devrait être résolu par la création d'associations, plutôt que des subventions. Seulement si les coûts de l'exécution d'une norme sont couverts par une majoration de prix ou qui peuvent être pallié en réduisant les coûts de production, l’adhérence a la norme est une option viable. Ainsi, les avantages économiques doivent être identifiés avant l’mise en œuvre et la certification de toute norme, particulièrement dans le cas des petits producteurs. Les commentaires suivants fournissent le


savoir-faire concernant l’exécution des normes, en commençant par la gestion de la sécurité alimentaire. Un traitement de l'appui à l'exécution des normes sociales et écologiques suit. L’exécution des normes de qualité des produits, comme la norme du thé Népalais présentée dans l’encadré 9.4, n'est pas traitée spécifiquement ici car elle suit les mêmes principes.

Exécution des normes de sécurité alimentaire L'exécution des normes de sécurité alimentaire demande un système continu et global de gestion de la qualité. En raison des réglementations strictes les risques liés à l’alimentation doivent être détectés à la source. Avoir à retirer la denrée alimentaire dangereuse une fois qu’elle a atteint le marché de consommation est non seulement extrêmement coûteux, mais aussi gravement préjudiciable aux relations d’affaires. Puisque l’innocuité du produit final correspond à la capacité du maillon le plus faible de la chaîne de valeur ajoutée, la sécurité alimentaire et la qualité doivent être gérées à chaque point le long de la chaîne de valeur ajoutée. Chaque operateur de la chaîne de valeur ajoutée, depuis l’approvisionnement des entrées jusqu’à la distribution et la gestion de la durée de conservation dans le commerce de détail, doit établir des pratiques appropriées d’assurance de la sécurité et la qualité. Un système de sécurité alimentaire le long de la chaîne de valeur ajoutée a également des avantages économiques pour les opérateurs, car il • réduit les coûts des entrées en utilisant la technologie de gestion intégrée des cultures et des

ravageurs; • contribue à accroître la productivité de la main d’œuvre a travers la mise à niveau des flux de

travaux ; • améliore l'accès au marché, en communiquant les bonnes pratiques appliquées ; • améliore la relation de long terme entre fournisseur et acheteur. Le concept général d'un système coordonné de gestion de la sécurité alimentaire est représenté dans l’encadré 9.14. Encadré 9.14 Concept: Gestion coordonnée de la sécurité alimentaire et gestion de la qualité le long de la chaîne

Source: concept personnel

ProductionTrans-formation Distribution


Commerçants,Détaillants

Consomma-teurs

Industrie detransformation

Con-sommation

BPA BPF BPC

BPD

BPH BPH BPH

Conditions préalables des opérations:BPA = Bonne pratique agricoleBPF= Bonne pratique de fabricationBPC = Bonne pratique commercialeBPD = Bonne pratique de distributionBPH = Bonne pratique d‘hygiène

Système de Gestion de Qualitée.g.- HACCP- détectabilité du Produit

Sur la base des lois et normes General: - ISO 9000pp

Spécifique a l‘innocuité de l‘aliment, e.g.:- ISO 22000- Régulation de EU 178/2002


Les éléments d'un système cordonné gestion de la sécurité alimentaire sont donnés dans les concepts de traçabilité des produits et le système de l'HACCP (Analyse des risques et points critiques de contrôle). Les principes de l’exécution comprennent l'évaluation des risques, une gestion appropriée d’un produit et du procédé (contrôle du produit reçu, la manipulation et le stockage), l'utilisation des plans HACCP, autocontrôle des opérateurs, la documentation du travail de routines et la communication des risques. Les aspects techniques à chaque étape de la chaîne sont concrétisés dans une série de documents de "Bonnes Pratiques" (voir encadré 9.13). Ces principes sont fondés sur des normes internationales (ISO) et sur les normes de la sécurité alimentaire de la Commission mixte FAO/OMS du Codex Alimentarius. La responsabilité d’exécuter le système est partagée entre les opérateurs à des étapes différentes. Elle inclut les fermiers, les firmes d’emballage, les industriels, les importateurs, les grossistes et les détaillants, ainsi que les prestataires de services opérationnels tels que les transitaires en sous-traités par les opérateurs et les agents de contrôle des denrées alimentaires aux frontières internationales.

Bien que la législation sur la sécurité alimentaire ne soit pas en soi spécifique à un produit particulier, le programme d'assurance de la sécurité est souvent organisé par sous-secteurs ou chaînes de valeurs. Les caractéristiques techniques particulières des produits exigent des plans HACCP spécifiques pour chaque catégorie de produits (produits laitiers, viande, etc.) Ces plans peuvent également indiquer des conditions pour des segments des chaînes de valeurs respectives. Ainsi, établir un système de gestion de la sécurité alimentaire a une dimension générique au niveau méso et macro (législation, institution de renforcement et de formation), ainsi que des aspects techniques et organisationnels spécifiques de la chaîne de valeur ajoutée. Les activités typiques de la promotion des agences publiques, souvent en coopération avec des agences de développement, sont les suivantes:

(a) le développement organisationnel des institutions de la sécurité alimentaire (niveaux macro et méso)

Les Facilitateurs aident en évaluant la structure institutionnelle actuelle en matière d'assurance de la sécurité alimentaire et puisent les mesures visant à promouvoir le changement. Cela inclut la définition des responsabilités, (voir encadré 9.7 pour un exemple du Maroc) et le partage du savoir-faire respectif. Un moyen efficace d'atteindre cet objectif est de jumeler les entre les organisations publiques en Allemagne et dans d'autres pays de l'UE d'une part, et les pays d'Europe orientale, d'Afrique du Nord et d'Asie centrale, de l'autre. Le jumelage administratif est désormais financé dans le contexte du nouveau "Instrument Européen de Voisinage et de Partenariat (IEVP)", qui remplace les programmes antérieurs de jumelage, tels que TACIS (voir http://ec.europa.eu/world/enp). Les programmes de jumelage fonctionnent à travers les points de contact nationaux pour la création d‘institution dans les pays de l'UE. En Allemagne, il est hébergé par le Ministère Fédéral de l'Économie et de la Technologie (BMWi).

(b) La formation des formateurs et l'encadrement

Cela inclut le développement de concepts, de curricula et les organisations pour des programmes de formation professionnelle en assurance de la sécurité alimentaire et la gestion de la qualité. Un exemple est l'appui de la GTZ au centre de formation de la sécurité alimentaire planifié en Géorgie.

(c) Services consultatifs supportant les systèmes de gestion de la qualité

Ce domaine d'intervention est étroitement lié aux arrangements de la prestation de services agricoles en général (voir module 7). Ici, l'accent est mis sur les "Bonnes Pratiques Agricoles" (BPA). Les facilitateurs peuvent promouvoir l’intégration des intervenants dans un système de services inclus, dans lequel l'acheteur en aval (un large plan de grand producteur, industriel ou l'exportateur) transfère le savoir-faire et la technologie de la gestion de la qualité aux fermes d’approvisionnement.

Exécution des normes sociales et écologiques Comme dans les systèmes nationaux de sécurité alimentaire, la coopération pour le développement a un rôle important à jouer dans l'exécution des normes sociales et écologiques.


Le défi est d'aider à renforcer les capacités des opérateurs à se conformer à la norme. Les fermiers et les petites entreprises ont besoin d'une orientation particulière sur ce qu'il faut changer, et de comment profiter des normes sociales et écologiques. Les tâches typiques appuyant l'exécution des normes comprennent:

(a) Informer les opérateurs de la chaîne

Il s'agit notamment d'organiser et de faciliter les tables rondes pour engager un débat sur la norme respective et commencer les activités pilotes tout en conseillant les producteurs sur le contenu d'une norme donnée. Les facilitateurs également favorisent l'utilisation des médias pour atteindre les petits producteurs faisant accroître la sensibilisation sur les normes.

(b) Appuyer les contrôles sur les pratiques actuelles

Afin de préparer les investissements dans la mise en œuvre des mesures correctives et dans la formation des prestataires de services et des agents certificateurs, la condition actuelle des critères de la norme doit être mise en place. Les facilitateurs peuvent faciliter l'investissement accélérant ainsi le processus.

(c) Former les formateurs et des prestataires de services d’affaires

Le transfert du savoir-faire et de la technologie pour améliorer la qualité et la conformité aux normes est assuré par les prestataires de services spécialisés. La GTZ a développé un programme de formation appelé "Gestion Sociale Profitable" (GSP) utilisé pour la formation des prestataires de services et des multiplicateurs (voir www.gtz.de/social-ecological-standards). Un autre exemple est l'exécution du code de conduite 4C pour la production durable de café (www.sustainable-coffee.net). Les acheteurs importants peuvent fournir des services similaires dans le contexte des programmes de la qualification du fournisseur ou par l'intermédiaire des services inclus (voir les modules 5 et 7 sur les dispositions respectives). Les encadrés 9.16 et 9.17 présentent des cas des programmes détaillés qui mettent en œuvre des normes.

Encadré 9.16 cas: Le projet PPP de la GTZ avec l’Association Allemande de Commerce extérieur Entre 2003 et 2007 la GTZ a mis en œuvre un projet de partenariat public-privé avec l’Association du commerce extérieur du secteur de détail allemand (AVE, voir www.ave-koeln.de). AVE avait développé une norme avec ses membres et a établi des relations avec la Responsabilité Sociale Internationale (SA 8000). La tâche des projets PPP était de mettre en œuvre cette norme dans onze pays en Asie et en Europe orientale, y compris la Chine, l'Inde et la Bulgarie. La mise en œuvre a consisté en quatre étapes: • La première étape a consisté à organiser des ateliers avec les producteurs pour faire connaître

le contenu de la norme et le processus global d'évaluation de la conformité. • Dans une seconde étape, les producteurs ont demandé l'audit des entreprises pour une

vérification de la conformité. • Selon tous résultats critiques de l'audit, les fournisseurs devraient exécuter un plan correctif

d'action dans une certaine période (troisième étape). • Enfin, un autre audit a lieu (quatrième étape). Parallèlement à la mise en œuvre de la norme, la GTZ a organisé des tables rondes sur les normes sociales (Voir www.social-standards.info) dans chaque pays participant. Les tables rondes ont accompagné le processus de mise en œuvre de la norme et ont permis aux participants du secteur privé, du gouvernement et de la société civile de discuter des questions connexes. Ainsi, plusieurs fora des parties prenantes qui ont la capacité d'élaborer et d'appliquer les normes AVE dans leur pays ont été établis. (Pour de plus d’informations, veuillez vous consulter www.gtz.de/social–ecological-standards). Source: Bureau de la GTZ pour les normes sociales et écologiques


Encadré 9.17 Mise en œuvre du code de conduite du 4C Les critères et les principes du Code Commun de la Communauté de Café sont fondés sur la législation nationale en vigueur dans les pays producteurs de café, les conventions des Nations Unies ainsi que les bonnes pratiques agricoles. Les spécificités régionales ou nationales liées aux systèmes de la production et les différents types de café vert seront reflétés dans les indicateurs spéciaux. Les critères inapplicables à la petite production ne sont pas pris en compte quand la conformité des petits exploitants est vérifiée. Les petits producteurs ont besoin de faire partie d'une unité organisée afin d’adhérer au 4C. Sous le parrainage d’une "Association 4C", l'accès à la formation et aux activités de renforcement des capacités seront coordonné pour les groupements de producteurs en collaboration avec les structures existantes dans les pays producteurs de café et avec les agences de développement. Basées -sur une auto-évaluation des producteurs les Association 4C et d’autres prestataires de services locaux assistent les producteurs (de grandes et même petites tailles) dans la technologie de production. L'idée consiste en une amélioration continue réduisant le coût de production grâce aux pratiques de gestion efficace, telles que l’utilisation réduite des pesticides et des engrais, et des ouvriers mieux qualifiés. Dans un autre code d’affaires, les membres du 4C du commerce et de l'industrie se sont engagés à acheter dans le temps des quantités de plus en plus grandes de café conforme au 4C et à contribuer à la formation et aux activités de renforcement des capacités. Les activités visant à soutenir la mise en œuvre depuis 2005 • En 2005 et 2006, le Code 4C a été testé sur le terrain. La réaction soutient le développement

des indicateurs spécifiques et aux outils supplémentaires pour l'adaptation de 4C. • Développer l’établissement et le système de gouvernance futur de l’initiative: À la fin de 2006,

l'initiative a été institutionnalisée comme association indépendante à adhésion. • Finaliser les aspects opérationnels du système 4C, tels que l'enregistrement des membres, la

vérification du système et faire des rapports. • Disséminer et décentraliser le code 4C en organisant des ateliers de consultation et de

formation dans le monde entier et en établissant des fora nationaux de 4C. Source: projet 4C, Bureau de la GTZ pour les normes sociales et écologiques, www.sustainable - coffee.net


(Tâche 9.3) Développer la capacité pour la vérification des normes.

Le troisième élément du système de gestion de la qualité tout le long de la chaîne de valeur ajoutée, est un mécanisme efficace vérifiant si une norme est effectivement appliquée. La gestion de la qualité en conformité avec les normes nécessite des contrôles des processus et produits et la certification des producteurs qui s’y conforment. Cette tâche est accomplie par "les organismes de certification" - les entreprises de services effectuant le contrôle de la qualité et la certification des producteurs. Les certificateurs doivent avoir le savoir-faire nécessaire, la capacité et ont besoin d'être certifiés (accrédités) eux-mêmes par les institutions d'accréditation. L'établissement des normes, la gestion de la qualité, la certification et l'accréditation, ensemble, constituent un système dans lequel différents fonctions et services sont imbriqués: • Les opérateurs de la chaîne doivent gérer la qualité en accord avec la norme respective. • Les organismes de certification (certificateurs) effectuent des contrôles réguliers sur la

conformité des normes et délivrent des certificats à ces opérateurs répondant aux critères. • Les institutions d'accréditation contrôlent la compétence des certificateurs. L’encadré 9.18 présente les définitions utiles. Encadré 9.18 Concept: Définition et champ d'application de l'accréditation et de la certification La certification est un procédé par lequel une tierce partie (le certificateur) atteste par un document écrit qu’un produit, un processus ou un service est conforme aux références définies. La certification est un bien et un avantage pour les producteurs et les consommateurs. Elle produit une valeur ajoutée incontestable pour le produit ou service portant son label, valorise les marchandises, et donc ouvre des marchés et simplifie les affaires. Enfin, il rassure l'utilisateur car le produit ou le procédé de production respecte des caractéristiques définies. La tâche des organismes de certification est d'audité les opérateurs le long de la chaîne de valeur ajoutée en contrôlant leur conformité aux normes. La certification encourage les operateurs de la chaîne à adhérer aux normes et aussi à améliorer constamment la performance. L’étiquetage: Certaines initiatives de la norme (le commerce équitable, l'agriculture biologique, FSC, MSC, Alliance de la Forêt humide) utilisent un label. Le label informe le consommateur final que le produit est conforme au contenu de la norme. Les labels sont tout d’abord un outil de marketing. L'accréditation est la procédure par laquelle un organisme accrédité donne la reconnaissance officielle que le certificateur est compétent pour effectuer des tâches spécifiques. L'accréditation peut être accordée à un organisme de certification pour la reconnaissance de sa compétence dans les domaines suivants (exemples): • produit ou service et accréditation des systèmes de gestion de la qualité (ISO/CE 65) ; • certification de l’inspection (ISO/IEC17020) ; • certification des laboratoires (ISO/IEC 17025) ; • Les principes des systèmes d'accréditation crédibles et efficaces incluent:

• le fondement sur des mandats clairs, les rôles et les responsabilités des organisations concernées ;

• l’élaboration de procédures et de directives pour la conformité ; • la spécification des critères pour la reconnaissance d'un système de certification; • le développement d'une procédure d'évaluation régulière du système national d’audit/ de

certification. Source: compilation personnelle La plupart des normes précisent également les procédures de vérification. Un problème se pose partout où la capacité locale pour vérifier effectivement la conformité de la norme et à délivrer des certificats est faible ou la procédure de certification soumet les opérateurs à de grands frais. Le coût de la certification s'ajoute aux coûts de la mise en œuvre. Pris ensemble, ils peuvent


dépasser les bénéfices de l'adhésion à la norme. Par conséquent, la création des systèmes de vérification et de certification localement disponibles et le renforcement des prestataires de services respectifs sont un domaine essentiel de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée. Deux possibilités d'intervention existent pour réduire les coûts pour les petits producteurs - la création d'organismes locaux de certification, et la promotion des systèmes de certification de groupe. La première option, la création d'organismes locaux de certification, présente l'avantage du fait qu'il génère des activités économiques supplémentaires et d'emploi et permet ainsi de réaliser une partie de la croissance locale de l'impact de la mise à niveau. Dans le même temps, tout soutien aux certificateurs doit tenir compte du fait qu'ils ont besoin de survivre en tant qu'entreprises de services privés, à long terme. Une attention particulière doit être accordée à la viabilité financière des organismes locaux de certification. Un exemple classique est la création d'AfriCert, le premier certificateur de l'Afrique de l’Est et Centrale pour la certification des produits agricoles et horticoles (voir encadré 9.19).

Encadré 9.19 cas: Introduction d'un organisme de certification local - AfriCert, Kenya Contexte

Avant la création de AfriCert comme premier organisme local accrédité au Kenya, les prestataires Européens de services mettent à disposition des services de certification en Afrique de l'Est. Les Coûts prohibitifs (billets d'avion, logement de première classe, les frais journaliers de 400 à 800 euros) ont abouti à l'exclusion des petits producteurs de la certification, et donc de l'accès aux marchés extérieurs. En 2001, la GTZ et l'ICIPE (Centre International de Physiologie et d'Ecologie des Insectes) ont lancé un projet de création d'un organisme régional de certification pour les produits biologiques en Afrique de l'Est visant à faciliter l'accès des petits exploitants agricoles aux services de certification reconnus sur le plan international, aux prix abordables. Selon une étude de faisabilité, la certification biologique locale ne peut à elle seule soutenir un organisme de certification privé. Par conséquent, il a été décidé de s’engager aussi dans la certification EurepGAP. Plus tard, d'autres normes ont été ajoutées.

Les mesures d’appui:

• Développement de la documentation de la gestion de la qualité comme le demande AfriCert pour l'accréditation en coopération avec un sous-entrepreneur sous contrat allemand de la GTZ;

• Accréditation de AfriCert selon la norme ISO / IEC Guide 65 EN 45011 pour les services de certification pour la qualité et la sécurité des aliments, le developpement des audits du système de production agricole et de des systèmes de qualité (décembre 2004);

• adhésion a EurepGAP en 2003 et accréditation en 2004 (coûts d’accréditation: Environ 45000 EUR); • Accréditation en tant qu'organisme régional de certification pour les deux programmes

supplémentaires internationaux de label de qualité, le Programme de Label de Fleurs(PLF) et le référentiel de Café Vert de Utz Kapeh avec le soutien d'autres bailleurs de fonds ;

• Accréditation en tant qu'organisme régional de certification pour la production biologique comme projet de partenariat public - privé entre la GTZ et AfriCert ; les coûts d'accréditation d'environ 18000 EUR sont équitablement partagés.

Leçons apprises: Une plus grande attention doit être accordée à:

• renforcement des compétences managériales de l'organisme de certification comme un prestataire auto-soutenable de services privés (marketing, prestation de services, gestion financière);

• Mise en place des structures orientées du secteur privé avec les parties prenantes locales voire régionales (Tanzanie, Ouganda), pour faciliter le développement des marchés à travers les frontières ;

• Fournir suffisamment de fonds de démarrage pour soutenir l'organisme de certification jusqu'à un stade économique viable où les investisseurs locaux sont intéressés à acheter des actions.

(Voir www.africert.co.ke/) Source: adapté de Guenther, 2005, p 52 La deuxième option de renforcement des systèmes locaux de vérification et de certification est le soutien de la certification de groupe. Pour de nombreux petits exploitants, participer à un groupe


de certification est la seule possibilité de bénéficier des opportunités d'exportation lucrative offertes par les marchés de l'UE. Comparé à la certification individuelle sous l’option 1 de EurepGAP, certification de groupe de fermiers sous l'option 2 de EurepGAP a des avantages, à savoir: les coûts d'audit sont partagés entre les petits exploitants dans le même groupe et il est plus facile pour un groupe de fermiers d'échanger des informations, d'investir conjointement dans l'infrastructure et de négocier avec les clients. La certification de groupe ou d'un groupe de fermiers ou de coopérative présuppose un Système commun de Contrôle Interne (SCI) et des investissements communs dans le renforcement des capacités, l'équipement et l'infrastructure. L’encadré 9.20 présente l'exemple d'un projet qui a élaboré des directives de la certification de groupe pour EurepGAP (voir encadré 9.6) pour être utilisé à la fois par des associations de producteurs, ainsi que par des organismes de certification. Les directives sont éditées dans un livret générique. Il explique le système de EurepGAP et détaille le processus de certification dans le cadre de ladite option 2 (certification de groupe pour EurepGAP). Sa partie principale est composée d'un modèle incluant les procédures de fonctionnement du référentiel et les formes d'un groupe fictif de fermiers. Il traite également des aspects critiques dans la certification de groupe afin d'éviter des échecs. Le manuel peut être pris par des groupes de producteurs agricoles comme un point de départ pour créer leur propre système de gestion de qualité mais ne doit pas être compris comme une solution «one size fits all». Les groupes de fermiers peuvent faire des ajustements du manuel en fonction de la situation des membres de leur groupe et des circonstances particulières au sein de leurs groupes. Le projet est un partenariat public-privé avec le consortium de EurepGAP. Le manuel du petit exploitant a été élaboré par BMZ/GTZ comme partenaire public. Le Groupe de Travail Européen des Détaillants "fruits et légumes" a approuvé le manuel. Il peut également être utilisé dans d'autres pays.


Encadré 9.20 cas: Certification de Groupe de petits exploitants sous l’option 2 de EurepGAP Description du projet de partenariat public-privé entre la GTZ et EurepGAP pour mettre au point un manuel destiné au petit exploitant pour la certification EurepGAP

But : Permettre aux petits groupes de fermiers dans les pays en développement à acquérir la certification rentable de EurepGAP comme une condition préalable à leur intégration dans les chaînes de valeur mondiales

Objectif : Le développement et essai pilote d'un manuel de petit exploitants GTZ/EurepGAP pour aider les petits agriculteurs à acquérir la certification EurepGAP sous l’option 2.

Tâches / Activités La mise en place d'un système de gestion de la qualité (SMQ) de groupe permet la

certification de tout un groupe plutôt que chaque membre du groupe. Le manuel du petit exploitant de la GTZ/EurepGAP sert de guide pratique de comment élaborer et mettre en œuvre des procédures de contrôle interne d’un tel SMQ typique ISO et sans un soutien d’extension. Le manuel aide les petits exploitants à établir et à éditer leurs SMQ (qui est un système de contrôle interne) comme base d'une certification de groupe.

Une assistance technique par la GTZ: - adaptation locale du système de contrôle interne tel que décrit dans le manuel de petit exploitant de la GTZ/EurepGAP - Mise en œuvre d'une série de projets pilotes en Afrique, en Asie, en Amérique latine et en Europe du Sud-est entre 2005 et 2007 - achèvement/amélioration et édition finale du manuel SMQ qui sera disponible comme un simple bien public local prêt être adopté par les petits exploitants agricoles/groupes de producteurs externes - collaboration avec les parties intéressées travaillant avec des groupes de petits exploitants agricoles - établissement de la liaison avec EurepGAP en vue de faire de la certification de groupe l’option possible pour les petits fermiers

Source: Guenther, Doris (2005): The Smallholder EurepGAP Manuel - Mettre en place un système de contrôle interne pour la certification sous l’option 2 de EurepGAP dans le secteur de l'horticulture, http://www.eurep.org/documents/webdocs/E-book-Globalreport. pdf


Liste des abréviations importantes

BRC/CBD /Consortium Britannique de commerce de Détail BSCI/IACS Initiative d’Affaires de Conformité Sociale CAC Commission du Codex Alimentarius 4 C Code commun pour la communauté du café COM/OMC organisation du marché Commun UE Union Européenne ETI/ICE Initiative de Commerce d’Ethique EurepGAP Groupe de travail Européen pour les Bonnes Pratiques Agricoles FLA Association du Travail Equitable FLO Organisations Internationales d’Etiquetage du Commerce Equitable International APA-SAFE – Association de Produits Alimentaires FSC/CIS Conseil d’Intendance des Forêts GAP/BPA Bonnes Pratiques Agricoles GDP/BPD Bonnes Pratiques de Distribution GFSI/IGSA Initiative Globale de Sécurité Alimentaire GMP/BPF Bonnes Pratiques de Fabrication GRP/BPD Bonnes Pratiques de commerce de Détail HACCP/ARPCC Analyse du Risque et Point Critique de Contrôle IFOAM/FIMAB Fédération Internationale des Mouvements d'Agriculture Biologique IFS/NIA Norme Internationale des Aliments OIT Organisation internationale du Travail CIPV/CIPP Convention Internationale de la Protection des Plantes ISO/OIN Organisation Internationale de Normalisation MSC/CIM Conseil d’Intendance Marine OIE Office International des Épizooties (Organisation mondiale de la Santé Animale) QS Qualität und Sicherheit (Qualité et sécurité) SAI Responsabilité Sociale Internationale SPS/SPS, Mesures sanitaires et phytosanitaires SQF Aliment de qualité sûre BTC, Barrières Techniques au Commerce OMC Organisation Mondiale du Commerce



Références FAO/ WHO: Model Food Law www.standardsfacility.org/training/fao/fao-model_food_law.htm

FAO/ WHO (2003): “Assuring Food Safety and Quality: Guidelines for strengthening national food control systems”; Rome www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/006/Y8705E/Y8705E00.HTM

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Valuelinks Module 10

Amélioration du milieu d’affaires des chaînes de valeurs Sommaire


Tâches pour appuyer les politiques sectorielles et la régulation du marché ........................... 3

Les considérations de base sur le milieu d’affaires des chaînes de valeur ............................. 3

(Tâche 10.1) Appuyer les initiatives privées abordant les contraintes du niveau macroéconomique .......................................................................................................................... 5

(Tâche 10.2) Stimuler une politique cohérente de promotion de la chaîne de valeur ajoutée ........................................................................................................................................................ 10



Valuelinks Module 10

Amélioration du milieu d’affaires des chaînes de valeurs


La question de savoir si les entreprises sont en mesure de réaliser leur potentiel de marché dépend dans une large mesure des conditions générales de faire des affaires dans une chaîne de valeur ajoutée et dans toute l’économie. L’environnement économique de la chaîne de valeur ajoutée comporte les conditions du niveau macroéconomique qui affectent tous les acteurs de la chaîne de valeur ajoutée. Il s’agit notamment de nombreuses questions telles que les politiques publiques et la gouvernance administrative, les lois et règlementations, la régulation du marché à travers les qualités et les normes de qualité, la capacité et la qualité des infrastructures et des services publics et la disponibilité des services publics. Une liste des conditions typiques du niveau macroéconomique dans les chaînes de valeurs est présentée dans l’encadré 10.1 ci-dessous. L’identification de ces problèmes fait partie de l’analyse de la chaîne de valeur ajoutée (ValueLinks Module 2). En fait, les contraintes au niveau macroéconomique affectent les chaînes de valeurs à tous les niveaux et, souvent, sont les principales causes de la stagnation de la chaîne de valeur ajoutée. Contrairement aux stratégies de développement qui favorisent les affaires et le climat d’investissement en général, promouvoir la chaîne de valeur ajoutée signifie améliorer le milieu d’affaires spécifique de ladite chaîne de valeur ajoutée. Toutes les entreprises dans un secteur spécifique tirent profit d’un climat positif d’affaires et d’investissement. Un important domaine d’intervention est l’introduction et l’application des normes de qualité, environnementales et sociales, dont les aspects techniques sont traités séparément dans le module 9. Toutefois, d’autres sujets doivent être abordés, et ce module porte sur la manière dont l’influence peut être exercée sur des institutions gouvernementales responsables et des autres parties prenantes impliqués. Deux possibilités existent globalement. La première approche est fondée sur les problèmes et s’appuie sur les besoins et les initiatives des hommes d’affaires. Les sociétés privées intéressées, les groupes d’entreprises ou le gouvernement prennent le devant en préconisant des solutions aux problèmes spécifiques communs auxquels le sous-secteur est confronté. L’objectif est de supprimer les obstacles, de réduire les coûts de transaction, de tirer profit de certaines opportunités ou d’améliorer les conditions-cadre législatives et réglementaires très spécifiques du secteur. La deuxième approche est plus détaillée. Dans ce cas, le gouvernement prend l’initiative de mettre en place des mécanismes à travers lesquels des problèmes sectoriels plus larges peuvent être résolus, dans une approche multilatérale et en partenariat avec une association d’affaires fortes ou une société de fil. Idéalement, cela devrait conduire à une politique cohérente de développement du sous-secteur. Ces deux approches impliquent un dialogue public-privé intensif (DPP).


Tâches pour appuyer les politiques sectorielles et la régulation du marché

Les facilitateurs externes et les projets de promotion de la chaîne doivent effectuer différentes tâches selon la politique adoptée. • (Tâche 10.1) La première est de soutenir des initiatives privées abordant les problèmes

spécifiques du niveau macro. • (Tâche 10.2) La deuxième option est de stimuler une vaste politique de développement de la

chaîne de valeur ajoutée abordant d’une manière cohérente tous les aspects du milieu d’affaires liés à la chaîne.

Les approches abordent différemment la politique et le milieu d‘affaires de la chaîne de valeur ajoutée. Les organismes de développement exigent des procédures différentes. La première approche évolue souvent hors de l’initiative de promotion de la chaîne de valeur ajoutée et est menée par la communauté d’affaires. La deuxième approche commence le plus souvent au niveau du gouvernement. Dans les deux cas, il faut un appui de procédure ainsi que des apports techniques des conseillers de développement externes.

Les considérations de base sur le milieu d’affaires des chaînes de valeur Les analyses de la chaîne de valeur ajoutée mettent souvent en évidence les problèmes relatifs aux conditions générales de faire des affaires dans le pays au ‘niveau macro’. L’encadré 10.1 énumère les facteurs qui présentent typiquement des contraintes au développement économique d’une chaîne de valeur ajoutée. Passant en revue les problèmes, les analystes devraient distinguer le milieu d’affaires spécifiques au secteur et les conditions générales de faire des affaires. Le climat général d’investissement touche de nombreuses chaînes de valeurs qui affectent l’économie globale. Une condition générale caractéristique est la politique de concurrence. La stimulation de la concurrence a un impact positif sur la compétitivité de tout le secteur. La théorie économique tout comme l’expérience a montré que les entreprises tireraient profit à être confrontées aux concurrents, car cela les oblige à améliorer la productivité et à innover. Concept 10.1: Facteurs critiques dans le milieu des affaires des chaînes de valeur Les conditions générales du milieu d’affaires dans le pays (climat d’investissement) :

Politiques et conditions macro-économiques (politique monétaire, les taux d’intérêt, réductions des taxes douanières sur les importations de biens intermédiaires, la fiscalité, etc.)

Les lois et règlementations d’enregistrement des entreprises et d’octroi de licences, l’emploi, les associations et les coopératives

Sécurité et exécution de Contrat Extension et qualité des réseaux routier et ferroviaire et les infrastructures portuaires disponibilité et coût des services publics (énergie et eau) et d’autres facteurs

Conditions-cadre spécifiques au secteur pour faire des affaires dans le sous-secteur /CV en question :

L’existence (ou absence) des catégories et des normes règlementant le marché du produit Toute réglementation juridique et administrative spécifique au sous-secteur, les droits du

foncier et de l’eau en agriculture, les lois de l’alimentation, la politique commerciale spécifique du secteur ou les taxes et impôts sur les produits spécifiques


L’existence (ou absence) de certains services d’appui financés par le gouvernement, telles que recherche spécialisée, technologie et institutions d’enseignement

Problèmes de dysfonctionnement du marché au sein de la chaîne de valeur ajoutée, comme un manque de coordination, l’asymétrie de l’information, les comportements opportunistes, de méfiance

et d’autres facteurs Source: Compilation personnelle La pertinence du milieu d’affaires du développement de la chaîne est illustrée dans le cas de la chaîne de valeur ajoutée du riz aromatique amélioré (variété somalienne) au Cambodge. L’analyse de la chaîne respective de la Banque Mondiale a révélé que les frais élevés appliqués par les inspecteurs des douanes détériorent les exportations de riz amélioré vers les magasins spécialisés en Europe. Etant donné que les marges de profit dans le commerce du riz sont assez faibles, les paiements informels à la frontière mettent l’ensemble des entreprises à risque. L’amélioration du climat d’investissement global constitue une approche de développement en soi, qui peut ou ne pas être combiné à la promotion de la chaîne de valeur ajoutée. Dans ce cas, l’accent est mis sur la deuxième série de variables dans l’encadré 10.1


(Tâche 10.1) Appuyer les initiatives privées abordant les contraintes du niveau macroéconomique

Dans de nombreux pays, les gouvernements poursuivent une politique active de développement économique qui renforce la compétitivité de certaines industries, des chaînes de valeurs ou filières (voir ci-dessous, section 10.2). Indépendante de la question de savoir si une stratégie de développement sectoriel est bien considérée ou non, de nombreux aspects politiques peuvent seulement être découvertes par les entreprises concernées. Ceux qui sont les plus proches de la pratique des affaires ont la meilleure connaissance des contraintes du niveau macro qui les affectent. Ainsi, aborder avec succès les contraintes macroéconomiques des contraintes dépend toujours de la capacité des entreprises à communiquer le problème et prendre les mesures nécessaires. L’intérêt spécifique nécessite une ‘voix’ organisée pour devenir effectif. On distingue trois formes d’organisation: • Associations horizontales d’entreprises en une seule étape de la chaîne: elle inclut

l’organisation des hommes d’affaires et les associations de fermiers. S’appuyant sur un intérêt commercial partagé, les associations de producteurs peuvent évoluer en exerçant aussi leurs ‘’voix’’ sur des questions d’ordre publique (voir module 5 de ValueLinks sur les formes commerciales de l’association horizontale).

• Des comités ou organisations larges de sous-secteur (horizontale et verticale) représentant toute la chaîne de valeur ajoutée (par exemple, ‘groupes noyau’ ou l’‘’interprofession’’ décrite dans l’encadré 10.8), et

• Les institutions représentant les intérêts d’affaires en général, tels que les chambres de commerce et d’industrie.

Tous les types d’organisations d’affaires peuvent aborder les problèmes au niveau macroéconomique. Qu’ils le fassent par la promotion des sujets individuels ou en participant à la formulation d’une nouvelle politique ou loi, le point décisif est leur capacité d’analyse et de communication. Le potentiel de mobilisation des opérateurs de la chaîne à traiter des sujets politiques dépend de la taille des entreprises, le nombre d’opérateurs concernés, de ’urgence et de l’importance du sujet. Les organismes de développement externes ont un rôle important dans le renforcement de l’organisation de la communauté des affaires et l’amélioration des performances des groupes d’intérêts d’affaires. Les facilitateurs suscitent aussi une prise de conscience en dehors de la communauté d’affaires et peuvent faciliter un plus large débat sur des problèmes communs qui peuvent être soulevés publiquement et des solutions trouvées. Organisation d’un dialogue public/privé (DPP) Le dialogue public/privé peut avoir lieu à différents niveaux et pour des buts différents. L’initiative de les organiser peut provenir de la partie privée ou publique. Pour être efficaces, les questions d’intérêt commun doivent être soulevées avec les entités politiques appropriées, où le pouvoir de décision sur la question est situé (local, régional ou national). Le dispositif institutionnel mis en place pour promouvoir un dialogue public-privé diffère selon le partenaire du dialogue de la partie publique. Quand un DPP est initié par le secteur privé, il prend souvent la forme de • Réunions de lobby avec le ministre /secrétaire responsable ou les autorités gouvernementales

compétentes • Conférences et ateliers de sous-secteur ou de chaîne de valeur ajoutée pour discuter des

stratégies du secteur et des thèmes sectoriels spécifiques à auxquels les représentants du gouvernement et des agences publiques sont invités.


• Lorsque le gouvernement organise le DPP, qu’il soit régional ou national, il prend généralement la forme de

• Ateliers de consultation avec la communauté d’affaires pour obtenir la rétroaction des entreprises sur les nouvelles lois, les règlementations et politiques du secteur spécifique

• Un forum de dialogue régulier (pas nécessairement spécifique au secteur) tel qu’un comité local de développement économique.

Les projets financés par des donateurs peuvent jouer un rôle crucial en réunissant les deux parties et faciliter le dialogue. Les encadrés 10.2 et 10.3 présentent des exemples d’initiatives réussies de dialogue public privé. Le premier concerne les questions spécifiques au secteur du milieu d’affaires qui ont été traitées par des initiatives du secteur privé. Le concept fondamental de groupes noyau de la chaîne de valeur ajoutée est décrit dans le Module 4 (encadré 4.20) de ValueLinks. Encadré 10.2: Les groupes noyaux de CVA favorisant la politique économique spécifique au secteur, le Sri Lanka Contexte La composante de la chaîne de valeur ajoutée du programme de formation professionnelle et de promotion du secteur privé’’ (VCPC) au Sri Lanka s’engage dans la promotion de 7 différentes chaînes de valeurs. A plusieurs reprises, des questions stratégiques cruciales surgissent lors des ateliers de cartographie de la chaîne de valeur ajoutée. Les représentants du secteur privé s’organisent en des ‘’groupes noyaux’’ pour préconiser et promouvoir des solutions. La chaîne de valeur ajoutée des conserves de produits biologiques - La question des droits à l’importation des Encadrés importées Lors d’un atelier de cartographie de la chaîne en 2004, les industries de transformation alimentaire ont signalé une pénurie aigüe des boîtes de conserve pour l’exportation en raison des problèmes de l’usine de fabrication locale dont la production est presque au point mort. Des boîtes ont dû être importées de l’Inde à 28% de taxe douanière. Le VCPC a facilité les discussions entre exportateurs de produits alimentaires et le Ministère du développement industriel qui ont abouti à une réduction des taxes de 12% à partir de 2005. D’autres incitations ont suivi rendant les importations plus faciles et la prévention de l’effondrement de l’industrie. Chaîne de valeur ajoutée de cannelle– La question d’un centre public de formation technique Bien que le Sri Lanka soit le leader mondial sur le marché de la cannelle, la production est bien en deçà de la capacité. Cela est dû à une pénurie d’‘épulcheurs de cannelle’ qualifiés à l’étape de la transformation un problème qui a été longuement discuté lors des ateliers de la chaîne de valeur ajoutée. Le VCPC a facilité l’effort coordonné public – privé pour la création de l’ ‘’Académie de formation en Cannelle du Sri Lanka’’. Secteur du tourisme – La question de la norme de certification de la qualité Un autre exemple est l’initiative prise par le groupe noyau de la chaîne de valeur ajoutée sur le tourisme alternatif qui vise à promouvoir le Sri Lanka comme une destination très en vue. Là, la question politique est l’introduction de norme de l’‘Ile Verte’ précisant les conditions de la qualité pour les petites et moyennes entreprises desservant les touristes individuels. Le problème est pris en charge par l’office du tourisme. Source: Peter Richter, 2006 Dans le second cas, la question politique – lois des affaires – qui transcende les frontières des sous – secteurs. Néanmoins, les intérêts spécifiques à la chaîne de valeur ajoutée sont en jeu.


Encadré 10.3 Consultation public-privé sur les lois d’affaires au Vietnam Rôle des lois d’affaires pour le développement des chaînes de valeur de produits frais Le développement du secteur des fruits et légumes au Vietnam doit faire face à des questions de régulation du marché des produits alimentaires, de réglementation et de politique économique. Une préoccupation est le contrôle de la qualité du produit; d’autres questions ont trait aux lois d’entreprise et d’investissement affectant le secteur de distribution et de commerce de détail. L’amélioration des conditions cadres au niveau macroéconomique est considérée comme complémentaire pour améliorer l’efficacité des chaînes de valeur dans des projets pilotes au niveau micro et au renforcement de la prestation de service d’appui au niveau méso. Pendant la phase d’exécution du programme de développement des PME, une nouvelle loi d’entreprise (LE) et la loi sur l’investissement (LI) était en cours d’élaboration qui est d’une grande importance pour de nouveaux investissements dans le commerce de détail des produits frais. La stratégie d’appui au secteur doit accroître la compétitivité du secteur de la distribution locale notamment en vue de l’adhésion du Vietnam à l’OMC et dans une situation où l’économie s’ouvre aux concurrents étrangers. Organiser le processus de consultation privée publique A la veille de l’adoption et de la ratification de la nouvelle loi, le programme des PME a fourni un soutien direct a l’organisation des réunions de dialogue politique entre les organismes gouvernementaux, le comité de rédaction de la LE, et le secteur privé – par exemple avec les associations d’affaires étrangères telles que Eurocham et avec les associations d’affaires locales sous le parrainage de la Chambre de commerce et d’industrie Vietnamienne. Dans le même temps, la GTZ et la société internationale de commerce de détail Metro Cash & Carry tous deux ont fourni au ministère du commerce l’expertise par des études commissionnées, de voyage d’étude, une expertise de législatives et de régulation sur des sujets spécifiques. Le soutien a été organisé sous forme d’un projet de partenariat public-privé (PPP). Même après le vote de la loi en 2006, le processus de consultation doit se poursuivre. Toutes les deux parties publique et privée devraient veiller à ce que ces dispositions subordonnées de la loi soient aussi bien consultées avec les entreprises concernées que la formulation de la loi elle-même. Sinon, les réformes introduites par la loi peuvent ne pas produire les effets souhaités. Par conséquent, des efforts soutenus déployés par la GTZ et d’autres sont nécessaires pour maintenir le dialogue. Source: projet de promotion des PME au Vietnam En organisant le DPP, les facilitateurs externes de la chaîne de valeur ajoutée devraient établir clairement le lien entre la stratégie de mise à niveau et les conditions du cadre économique. Le point de départ est l’identification des contraintes du milieu d’affaires pendant les analyses de la chaîne de valeur ajoutée. Le troisième cas (encadré 10.4) présente le cas des pommes de terre du Kenya, une grande chaîne de valeur ajoutée traditionnelle. Il montre que la solution d’un problème de la chaîne de valeur ajoutée exige une combinaison d’interventions concernant les règles juridiques au niveau national, l’organisation des producteurs, et en même temps la mobilisation de l’administration locale.


Encadré 10.4: Normalisation de la taille du sac dans la chaîne de valeur ajoutée de pommes de terre au Kenya

contexte: la commercialisation de pomme de terre au Kenya

Comme l’une de ces activités, le programme Kényan – Allemand PSDA promeut la chaîne de valeur ajoutée de la pomme de terre au Kenya. Il s’agit d’une chaîne très fragmentée qui embrasse environ 500.000 petits et d’un grand nombre de groupe d’acheteurs ruraux formels et informels et des courtiers dans les villages. Les pommes de terre sont généralement vendues fraîches et en grande partie indifférenciées sur les marchés au comptant urbains. Le canal du marché est organisé de façon informelle. Les participants du marché commercialisent les produits dans des sacs n’utiliser aucune normes ni de balances.

Entre autres problèmes de la chaîne de valeur ajoutée de la pomme de terre (par exemple, la disponibilité des semences et des intrants et la technologie de production), les premières analyses et la cartographie participative de la chaîne révèlent des inefficacités du marché comme problèmes majeurs dans le système commercial. La première est l’utilisation de ‘’sacs longs’’ au lieu de ‘’sacs uniforme’’ de taille standard. Le poids des sacs longs varie. Les acheteurs ont tendance à augmenter la taille du sac en tissant une extension sur le sac portant le poids maximum à 130 kg, mais maintiennent tout de même le prix stable. Cette tendance est renforcée par le fait que les administrations locales perçoivent des redevances routières par sac de produit transporté.

Faciliter le processus politique d’introduction d’un sac de taille normale Le programme PSDA a organisé un atelier des parties prenantes de la chaîne de valeur ajoutée pour débattre des problèmes. Les autorités gouvernementales locale et nationale ont été invitées à y participer. Suivant l’atelier, plusieurs corps expéditionnaires ont été constitués pour aborder les contraintes du marché. Le Ministère de l’Agriculture a créé un groupe de travail de personnel, y compris la division de l’horticulture et l’unité de la politique agricole. Dans le même temps, l’‘’Association Nationale Kenyane des producteurs de pommes de terre’’ a été créée pour organiser l’intérêt des producteurs primaires. Une autre équipe comprend des représentants de l’administration locale. Ces initiatives ont abouti à un accord sur la taille standard du sac de pomme de terre correspondant à 110 kg. En 2005, le Ministère de l’agriculture a signé à cet effet un arrêté sur l’industrie de pomme de terre.

La nouvelle réglementation du marché a été introduite et est bien acceptée. Néanmoins, la formulation de la politique n’est pas la fin de l’histoire. La généralisation de l’application et la mise en œuvre de la politique doivent être assurées par les associations de producteurs nouvellement créées et par le gouvernement local. Source: Höffler, H. et Maingi, G. (2005), la GTZ AAPEP Programme, Kenya

Initialement, la qualité du dialogue est souvent médiocre. Les modérateurs externes peuvent utiliser des techniques de facilitation pour rendre les réunions plus vives et plus productives, sensibiliser et susciter l’intérêt des participants, et contribuer à la réalisation de l’engagement politique. Les facilitateurs jouent le rôle de rallier les représentants du secteur privé de faire une demande consistante au gouvernement. L’encadré suivant résume les principes importants pour organiser avec succès le DPP en matière de lois et de processus d’élaboration des politiques.


Encadré 10.4 conseils pratiques: Les principaux facteurs de succès dans l’organisation des dialogues privé-public Recommandations pour des projets de développement initiant des DPP dans la promotion de la chaîne de valeur ajoutée a) Identifier les partenaires appropriés de dialogue des deux secteurs public et privé. b) Insister sur la maîtrise/appropriation des acteurs de la chaîne qui doivent être les moteurs de ce processus. c) Opérer sur des thématiques et les motivations de la demande rendant les entreprises privées entièrement informées des avantages qu’elles auront en participant au dialogue politique avec le gouvernement. d) établir la confiance entre le secteur privé et le secteur public. Il y a de fortes probabilités de succès si le dialogue se déroule dans un climat de confiance. e) Promouvoir une attitude positive des participants au lieu de se plaindre seulement. f) Proposer des solutions et des options. C’est là où des agences telles que la GTZ peuvent donner des conseils techniques et une assistance pour mettre au point un certain nombre d’options politiques possibles. g) Tenir informés les participants de la manière dont leurs propositions et demandes ont été prises en compte par le gouvernement. h) Utiliser la presse et les autres médias qui contribuent à créer un climat favorable aux réformes du marché. Les médias sont des partenaires indispensables dans tout dialogue politique. Source: D’après l’expérience documentée du programme de développement des PME, du Vietnam Outre le gouvernement et la chaîne de valeur ajoutée de la communauté, il y a des groupes importants en dehors de la chaîne de valeur ajoutée, avec qui les agences de développement peuvent travailler. La mobilisation et la promotion d’alliances de la société civile ou la pression des consommateurs en association avec le travail de la presse et les autres mesures des relations publiques peuvent avoir une influence directe sur le comportement des parties prenantes dans la chaîne de valeur ajoutée, ce qui leur permet d’améliorer leur comportement et performance actuel. Cela est particulièrement important lorsqu’il s’agit des sujets comme les normes sociales et environnementales, où la société civile et les consommateurs sont d’importants acteurs politiques exerçant une influence considérable sur les entreprises. L’implication de la presse peut également produire des effets plus larges influençant les décideurs et les législateurs à adopter une position plus favorable aux affaires et de réforme orientée. Une approche basée sur des problèmes exige des entreprises de se mettre en équipe chaque fois pour aborder collectivement les questions relatives aux affaires. Parfois, il peut être plus facile de travailler sur les problèmes de réglementation qui peuvent être résolus à court terme. Toutefois, si la perspective politique est de long terme, le dialogue public privé, doit être en quelque sorte institutionnalisé. La stimulation d’une politique cohérente de la chaîne de valeur ajoutée implique un rôle institutionnel du secteur privé.


(Tâche 10.2) Stimuler une politique cohérente de promotion de la chaîne de valeur ajoutée

La deuxième option d’une intervention au niveau macroéconomique de la chaîne de valeur ajoutée est de collaborer avec le gouvernement dans la formulation et la mise en œuvre des politiques spécifiques du sous-secteur ou de la chaîne de valeur ajoutée. La politique du gouvernement vise à formuler des stratégies globales, plutôt que de s’attaquer simplement aux questions individuelles. La tâche du gouvernement (et de ses conseillers) est de clarifier les intérêts du bien public dans le développement du secteur privé dans des industries particulières, et de s’engager dans un processus politique avec les acteurs privés et les agences compétentes respectifs. Le processus politique se conclut dans la stratégie de développement et un plan d’action du sous-secteur/chaîne de valeur ajoutée. Généralement, les plans sont exécutés par plusieurs agences gouvernementales et par des acteurs de la chaîne de valeur ajoutée au niveau méso. La politique de la chaîne de valeur ajoutée peut être entreprise par l’administration nationale ou régionale. Une politique active de développement de la chaîne de valeur ajoutée

• formule des objectifs et une série cohérente de mesures politiques intégrant les différents domaines de développement de la chaîne de valeur ajoutée

• définit clairement les rôles du public et du privé, et • fournit un mécanisme institutionnel chargé d’organiser la collaboration des acteurs au sein

d’une chaîne de valeur ajoutée ou sous-secteur, par exemple, par le biais d’associations ou de comités.

Les fonctions des éléments typiques constituant la politique de développement d’une chaîne de valeur ajoutée sont énumérées dans l’encadré 10.6. on peut noter qu’une politique de la chaîne de valeur ajoutée est similaire a un projet de promotion de la chaîne valeur au niveau national. Les instruments politiques correspondent partiellement aux éléments du cadre de ValueLinks et les domaines d’interventions traités dans les modules 5 à 9 de ce manuel.

Encadré 10.6 concept: éléments la politique du sous secteur public et de la chaîne de valeur ajoutée Le sous secteur des domaines de politiques publiques inclut:

La promotion des exportations et de jumelage d’affaires (voir module 5) Le financement et le renforcement des prestataires de services e soutien publics (voir module 7) Mise à disposition d’information type du bien public Recherche et technologie La formation professionnelle La promotion de l’investissement –appui financier public à l’investissement privé (voir module 8) L’introduction de normes de qualité et de catégories (voir module 9) L’introduction et l’application des dispositions juridiques spécifiques au sous-secteur, y compris

la garantie du contrat Le renforcement et la coordination institutionnels Mise à disposition d’infrastructures et des facilités Planification du territoire (dans le cas de cultures sensibles)

Source: Compilation personnelle La question est de savoir comment les agences de développement peuvent soutenir la formulation et l’exécution d’une politique cohérente de la chaîne de valeur ajoutée. En politique, il existe de nombreuses contraintes à la formulation et la mise en œuvre d’une politique cohérente du sous-secteur: les centres de décisions politiques sont très fragmentés avec des compétences réparties sur les ministères hiérarchiques et entre l’administration nationale, régionale et locale. Souvent, la marge de manœuvre du gouvernement est limitée à cause de l’insuffisance du budget pour financer les incitations fiscales ou fournir les ressources financières nécessaires pour soutenir activement l’investissement. Dans le même temps, les intérêts contradictoires et les conflits doivent être traités.


Dans ces conditions et selon le principe de subsidiarité, les décideurs doivent se fonder sur les ressources et l’engagement actif de l’entreprise, les associations et les agences internationales. Toutefois, la politique de la chaîne de valeur ajoutée ne consiste pas seulement à façonner les conditions du milieu des affaires. Cela signifie essentiellement promouvoir l’interaction entre les entreprises privées, les associations et les agences publiques. Cette idée est à la base des deux modèles de la prise de décision de la chaîne de valeur ajoutée qui sont présentés dans la partie suivante. Le premier modèle est l’‘accord national de la compétitivité’ (‘’acuerdo nacional competitividad’’) utilisé en Amérique latine (voir l’encadré 10.7). Le deuxième est le concept Ouest Africain d’‘’interprofession’’. Encadré 10.7: Soutien à la politique de la chaîne de valeur ajoutée en Amérique latine (Equateur et Pérou) Les accords de compétitivité pour le développement de la chaîne de valeur ajoutée en Amérique latine Dans de nombreux pays d’Amérique latine, la politique du sous-secteur utilise le format de «Convention National de Compétitivité ». Un accord de compétitivité (ou plan de la compétitivité) est une politique nationale visant à promouvoir l’intégration des entreprises privées dans le marché national et mondial et améliorer le degré de compétitivité du pays dans la notation de la Banque mondiale. Les domaines politiques comprennent, entre autres, le renforcement des institutions, l’innovation et les infrastructures. Actuellement, les accords de compétitivité existent dans huit pays d’Amérique latine. Institutionnellement, la politique suit les niveaux de la hiérarchie administrative: Le Ministre du Développement économique préside un comité de la compétitivité nationale (ou conseil de compétitivité) en intégrant les représentants des organisations du secteur privé. A un niveau plus bas, les parties prenantes dans une industrie particulière (la terminologie variant entre la ‘’chaîne de valeur ajoutée’’ et ‘’filière’’), ou dans une région particulière constituent l’ouverture des tables rondes initiant un processus politique de multiples partie prenantes suivant l’accord de la compétitivité. Le processus politique part d’un diagnostic commun de la situation de compétitivité dans la chaîne respective/région, à la formulation d’une stratégie et de l’accord sur un plan d’action convenu entre les partie prenantes privés et publics. Les tables rondes coordonnent également l’exécution des plans d'action. Le financement international est acquis pour réaliser des projets individuels. Le cas du Pérou: accord de la compétitivité nationale dans la chaîne de valeur ajoutée du maïs et de la volaille. Le gouvernement péruvien a créé un Conseil national de compétitivité en 2002. Après de longues consultations politiques, un Plan national de compétitivité a été adoptée en juillet 2005. Parallèlement, le programme Pérou-allemand pour le développement rural durable (PDRD) – a soutenu le processus de création d'un accord de compétitivité dans la chaîne de valeur ajoutée du maïs et de la volaille, avec un autre bailleur de fonds, l'IICA. Le processus a été lancé par le Ministère de l'Agriculture et a duré un an. L'accord a le format d'un contrat public privé signé par toutes les entreprises qui y participent, les associations et les agences publiques. Il définit 5 domaines de développement de la chaîne de valeur ajoutée, c'est-à-dire la protection des cultures et la santé animale, l'infrastructure, l’amélioration des liens verticaux entre la production primaire et la commercialisation, la productivité du maïs, et le renforcement des organisations de fermiers. Le principal acquis est le regroupement pour la première fois des operateurs de différents niveaux de la chaîne de valeur ajoutée et l’exécution de projets pilotes communs. L'expérience montre qu'il faut au moins un an pour aboutir à un accord. Dans une large mesure, les méthodes analytiques et de facilitation peuvent être prises à partir de la Encadré à outils de la promotion de la chaîne de valeur ajoutée. Source: GTZ / PDRS Lettres d'information, communication personnelle de Manuel Rojas, et Gouvernement du Pérou, 2006


En Afrique francophone, on utilise un autre modèle de la politique de la chaîne de valeur ajoutée. Il se fonde sur l’"Interprofession" (un terme français comme le concept provient de la France). Les interprofessions sont les associations formelles privées spécifiques de la chaîne de valeur ajoutée qui unissent et organisent toutes les entreprises et les associations d’affaires opérant dans la chaîne. Elles ont pour fonction d'établir des règles et des normes pour les affaires, de créer la transparence des marchés, de promouvoir le produit sur les marchés intérieur et d'exportation, et d’aborder les problèmes qui affectent la chaîne de valeur ajoutée dans son ensemble. Encadré 10.8: Interprofessions au Sénégal

Les accords de compétitivité pour le développement de la chaîne de valeur ajoutée de en Afrique de l'Ouest Au Sénégal, Mali et dans d'autres pays africains, les interprofessions sont officiellement reconnues par la loi et font partie formellement de la structure institutionnelle des politiques nationales de la chaîne de valeur ajoutée. Une seule interprofession privée par chaîne de valeur ajoutée est permise. Elle prend le devant dans la régulation du marché et propose des mesures de développement. Dans le cas du Sénégal, le cadre juridique montre que les accords conclus par l'interprofession sont obligatoires pour tous les opérateurs de la chaîne aussi longtemps que les décisions seront prises à l'unanimité. Par conséquent, l'interprofession constitue une sorte de "parlement de Chaîne de valeur ajoutée". Actuellement, il existe 7 organisations interprofessionnelles au Sénégal couvrant les poissons, les céréales, la tomate industrielle, le riz, le lait, l'arachide et L'horticulture. Source: A. Robast / Peche, D. 2005, voir aussi le site www.inter – reseaux.org Pour exercer leurs fonctions, les différents groupes d'operateurs et étapes de la chaîne de valeur ajoutée respective doivent être équitablement représentés dans l'interprofession. Ce modèle est particulièrement utile pour les chaînes de biens orientées vers l’exportation. Les exemples incluent, le CNIA au Sénégal (Comité National Interprofessionnel de l’arachide) et de l'AIC au Bénin (Association Interprofessionnelle du coton). Jusqu'à présent, la capacité des interprofessions à jouer effectivement leur rôle dans la gouvernance de la chaîne de valeur ajoutée est encore limitée. Toutefois, les interprofessions sont très utiles comme cadre d’initiation des projets de promotion de la chaîne de valeur ajoutée et de conseils stratégiques. Les facilitateurs externes soutenant la formulation de la politique de la chaîne de valeur ajoutée, devraient prendre soin d'alimenter le modèle politique choisi. Quelques principes initiant et soutenant un processus de la prise de décision de la chaîne de valeur ajoutée sont présentés dans la partie suivante. • Les facilitateurs externes de la chaîne de valeur ajoutée doivent s’assurer que la politique se

fonde sur les intérêts des entreprises et suivre un processus "de bas en haut" plutôt qu'une prescription de 'haut en bas'

• les projets de promotion de la chaîne de valeur ajoutée de renforcer l'auto-organisation de la communauté des affaires équilibrant toute tendance du gouvernement à dominer la mise à niveau.

• Les conseillers politiques devraient insister sur la différence entre les fonctions (principales) réglementaires à exercer par le gouvernement, et les tâches qui devraient être laissées au secteur privé et ses organisations. Cela inclut la définition de critère pour une politique de subvention.

• Les décideurs politiques devraient avoir le soutien qui est directement utile à l'élaboration de solutions et de leur exécution pratique.

• L'interprofession, les comités de la chaîne et d'autres modèles organisant le rôle du privé dans les politiques spécifiques de la chaîne peuvent évoluer hors des projets de promotion de la chaîne. La section 4 du module 4 («Institutionnalisation de l'action collective des acteurs de la


chaîne") dans ValueLinks, fournit le savoir-faire qui peut être également utiles dans ce cas. Après tout, la facilitation de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée a pour objectif de transférer et d'institutionnaliser la fonction de facilitation elle-même.

• Enfin, le processus politique doit être façonné de façon à favoriser l'apprentissage mutuel et la communication.



Références Finkel, Thomas (2006): “Public Private Dialogue in the Making of the Unified Enterprise Law and the Common Investment Law in Vietnam”, Hanoi 2006

Government of Peru (2006): “Acuerdo nacional. Informe sobre las políticas de Estado. Julio 2002 – Julio 2006”. Lima, Peru

GTZ and VCCI (2007): “Vietnamese Business Associations as Policy Advocates”. Hanoi 2007 GTZ (PDRS Peru): “Newsletter PDRS”, editions of May/June 2004 and July/August 2005 GTZ (SME Development Program Vietnam) (ed.) (2006): “Public-Private Cooperation: Joining Hands with the International Private Sector in Leveraging Reforms” (authors Jan Martin Witte, Anita Hurrell (Global Policy Institute), Thomas Finkel, Hanoi 2006

Höffler, H and G. Maingi (2005): “Rural-urban linkages in practice Promoting agricultural value chains”, Entwicklung und laendlicher Raum, 5/2005

Pinder, C., Kirkpatrick, C. and S. Mosedale (2005): “Handbook to accompany guidelines for assessing the impact of enabling environment programmes. An integrated impact assessment approach (IIAA)” DfID / WISE, London

Richter, Peter (2006): “Value Chain Promotion and Business Environment Reforms. Experiences from Sri Lanka”. Paper presented at the Asia Regional Consultative Conference on Business Environment, Bangkok 2006

Robast, A.-S. and D. Peche (2005): “Dynamiques interprofessionnelles au Sénégal”. Presentation (see www.inter-reseaux.org)

Robast, A.-S. (2006): “Quelles organisations interprofessionnelles au Sénégal? Comparaison avec la France et élaboration d’une grille d’analyse” mimeo ISRA / MOISA / CIRAD

Weblinks Donor Committee on enterprise development: www.businessenvironment.org Website with resources on organizing public-private dialogues: www.publicprivatedialogue.org Information on interprofessions: www.inter-reseaux.org


ValueLinks Module 11

Suivi et Gestion de l'Impact Sommaire:

De quoi est-il question dans ce Module ....................................................................................... 2

Tâches dans le suivi de l'impact des projets de promotion de la chaîne de valeur ajoutée ... 3

Les considérations fondamentales sur le contrôle d’impact de promotion de la chaîne ....... 3

(Tâche 11.1) ..................................................................................................................................... 5

Formuler des hypothèses d'impact de la promotion de la chaîne de valeur ajoutée .............. 5

(Tâche 11.2) Vérifier les hypothèses de l'impact ....................................................................... 12 Hypothèse 1 de l'impact : L'utilité des activités d’appui et les interventions. .............................. 13

Hypothèse 2 de l'impact: Mise à niveau de la Chaîne ............................................................... 14

Hypothèse 3 de l'impact: Croissance économique ..................................................................... 17

Les hypothèses 4 de l'impact: Revenu et réduction de la pauvreté ............................................ 19

(Tâche 11..3) Gérer pour des résultats de développement ....................................................... 22 Utilisation des données du suivi pour la gestion des projets de promotion de la chaîne de valeur ajoutée ........................................................................................................................................ 22

Organiser de la fonction de suivi ................................................................................................ 23

Utiliser des synergies entre le suivi et l'exécution des projets .................................................... 24

Références et liens internet ......................................................................................................... 26 Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la Chaîne de Valeur © GTZ 2007


ValueLinks Module 11

Suivi et gestion de l'impact

De quoi est-il question dans ce Module

Les projets d’intérêt public de promotion de la chaîne utilisent des recettes fiscales pour créer de nouveaux emplois, accroître les revenus des producteurs pauvres et stimuler davantage la croissance économique. Parce que leur impact de développement prévu est la seule justification des dépenses du fonds fiscal, des projets de la chaîne de valeur ajoutée doivent s'assurer qu'ils ont atteint ces résultats dans la plus grande mesure du possible. Le suivi de l'impact est l'outil de gestion qui rassure que le projet est sur la bonne voie. Etant donné l'évolution dynamique des marchés et du milieu d’affaires en général, les activités nécessaires pour faciliter la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée doivent être continuellement évaluées. Le suivi de l'impact se pose la question de savoir si l'investissement public est encore susceptible de produire des avantages escomptés. Les questions typiques incluent: Les activités de promotion sont- elles utilisées et soutenues par les acteurs de la chaîne de valeur ajoutée? La mise à niveau a-t- elle lieu actuellement? Est-ce que la vision de mise à niveau est toujours réaliste, ou l'argent devrait –il être mieux investi dans une autre chaîne de valeur ajoutée? Les réponses à ces questions donnent des directives à l'exécution du projet. La principale fonction est de faciliter l'effort de mise à niveau. Ainsi, le suivi de l'impact n'est pas une fonction à la fin du projet, plutôt elle devrait commencer au début de tout projet de la chaîne de valeur ajoutée, c'est-à-dire lorsque le produit et la chaîne à promouvoir sont déjà choisis. Dans le même temps, les projets doivent justifier les fonds qui leur sont confiés. Le suivi de l'impact génère les données nécessaires pour les comptes-rendus et permet de décider s’il faut continuer (ou arrêter) l'investissement public dans le développement de la chaîne. Il fournit également des données pour les évaluations finales des projets. Ce module présente les principes fondamentaux de la surveillance dans la promotion de la chaîne de valeur ajoutée. Il conclut le cycle de modules portant sur les tâches de facilitateurs, de sorte que du choix d'une chaîne de valeur ajoutée pour la promotion (Module 1) la facilitation du processus (Module 4), on arrive au suivi des résultats. Une étape importante de création de la base du suivi de l'impact est la formulation de la vision et la stratégie de mise à niveau (voir le module 3). En fait, la stratégie de mise à niveau comporte implicitement des hypothèses majeures de l'impact et fournit l'élément essentiel du système de suivi de la promotion de la chaîne de valeur ajoutée. Si les acteurs de la chaîne de valeur ajoutée sont en mesure de réaliser ou non leur potentiel de marché dépend dans une large mesure des conditions générales d’affaires dans une chaîne de valeur ajoutée, ainsi que dans l'ensemble de l'économie. Le suivi doit également couvrir le milieu des affaires pour fournir des conseils sur la possibilité d'atteindre des résultats significatifs avec la moindre intervention.


Tâches dans le suivi de l'impact des projets de promotion de la chaîne de valeur ajoutée

Le suivi de l'impact des projets de promotion de la chaîne de valeur ajoutée inclut toute une série de tâches. Dans ce qui suit, les étapes d'un système de suivi de l'impact sont structurées en trois grandes tâches. • (Tâche 11.1) Formuler des hypothèses de l'impact de la promotion de la chaîne de valeur

ajoutée • (Tâche 11.2) Vérification des hypothèses de l'impact • (Tâche 11.3) Gérer les résultats pour le développement Les deux premières tâches permettent de formuler, opérationnaliser et évaluer un modèle d’impact du projet de promotion de la chaîne de valeur ajoutée. Ils comprennent les méthodologies et la manière de créer une image du processus de promotion et de mise à niveau en cours de la chaîne. Le troisième volet se concentre sur le suivi de l'impact en tant qu’une tâche de gestion. Contrôle de l'information est utilisée pour servir de but même d'un projet pour renforcer les perspectives de réalisation de l'impact.

Les considérations fondamentales sur le contrôle d’impact de promotion de la chaîne

Le suivi est une fonction de gestion qui peut se rapporter à différentes tâches de gestion de projet. Ce module est axé sur le suivi de l'impact et des résultats. L'approche peut être classée comme un outil de "gestion axée sur les résultats (GAR), un concept qui met l'accent sur le output, les résultats et les réalisations d'un projet plutôt que sur les entrées et les activités. Ainsi, le suivi financier et d'activité sont mis à part dans la suite. La conception de tout système de suivi de l'impact débute par l'utilisation des informations qu'elle génère. Généralement, le suivi de l'impact effectue deux fonctions: La première est la direction du projet qui a besoin d'un système de gestion d'information pour élaborer les décisions. Les données de contrôle guident la mise en œuvre du projet permettent d'ajuster la stratégie si nécessaire. La seconde fonction est de justifier l'utilisation des fonds vis-à-vis de l'institution de financement en montrant dans quelle mesure le projet atteint ses objectifs et contribue aux Objectifs du Millenium pour le Développement (OMD), particulièrement l'OMD 1 et 2 qui sont utiles pour la promotion de la chaîne. Les données de contrôle servent à établir des rapports et fournir les bases d'évaluations de projets. L’encadré 11.1 résume les principaux éléments d’un système typique de suivi d’impact. Encadré 11.1 Modèle: Les éléments génériques d’un système de suivi d’impact Le system de suivi d'impact de la GTZ a six étapes: 1. Définir les contours du système et du modèle d'impact /cadre des résultats 2. Clarifier les intérêts et les attentes concernant le système de suivi 3. Déterminer des domaines importants de l'observation 4. Formuler les indicateurs et opérationnaliser les indicateurs 5. La collecte de données et l'interprétation des données 6. Présentation des résultats, l'établissement des rapports et l’utilisation des données Source: GTZ Le système de suivi de l'impact constitue un cycle de gestion qui commence par les résultats prévus (sorties prévues et résultats et impact escomptés). Les résultats sont systématisés dans un "cadre de résultats" ou " modèle d'impact ". Ce dernier terme est utilisé dans ce qui suit. Le suivi


compare les résultats prévus avec les résultats réels. Selon cette évaluation, les responsables reviennent sur les objectifs initiaux. A la fin de chaque cycle on recommence de nouveau, que ce soit à l'étape 1 ou 2 par la révision du modèle de l'impact, les attentes et des indicateurs, ou à l'étape 5 en entrant une nouvelle série (annuelle) de la collecte des données. Ce modèle est assez général. Il s'applique à n’importe quel type de projet de développement. Les sections suivantes visent à justifier le système général de suivi en l'appliquant dans le cadre et le savoir-faire de ValueLinks. Les principes de base du suivi de l'impact ne sont pas spécifiques aux projets de promotion de chaîne de valeur ajoutée et ne seront pas reprises ici. Ce qui rend un système de surveillance spécifique est la formulation du modèle d'impact d'un projet particulier, les indicateurs et des sources de données spécifiques.


(Tâche 11.1) Formuler des hypothèses d'impact de la promotion de la chaîne de valeur ajoutée

Le suivi de l'impact commence en anticipant le changement économique et social qu’un projet de promotion de chaîne de valeur ajoutée est supposé générer. Dans notre cas, le changement prévu est une croissance pro-pauvre: une dimension de la croissance pro-pauvre est l'accroissement de la valeur totale générée par la chaîne de valeur ajoutée, c'est-à-dire le chiffre d'affaires au dernier point de vente (prix de vente* volume des ventes finales). L'autre dimension est la création de nouveaux emplois et de revenus additionnels pour les populations pauvres. Comme cela a été évoqué plus haut (dans le module 1 de ValueLinks), au moins une partie de la valeur ajoutée supplémentaire devrait rester avec les pauvres, c'est-à-dire les producteurs et / ou les employés en cours d'intégration dans la chaîne. Par conséquent, la promotion publique des chaînes de valeurs ne poursuit pas simplement toute sorte de croissance, mais seulement la croissance dans certaines chaînes de valeurs où les pauvres ont une chance d'y participer. L'accroissement de la valeur ajoutée est le changement décisif recherché à condition que les populations pauvres capturent une partie de cette valeur ajoutée. Le suivi de l'impact a pour tâche de vérifier si ce changement se produit effectivement et si les activités d'un programme d'appui y contribuent. Afin de réaliser cette tâche, les chefs de projet doivent comprendre le processus qui conduit éventuellement à la valeur ajoutée et à l'accroissement des revenus des pauvres. Conventionnellement, les résultats sont structurés en une séquence provenant des résultats de projet' jusqu’à 'l’aboutissement' et aux ‘‘impacts’’ directs et indirects. La séquence comporte des liens de causalité ("si - alors relations’). L’application de cette terminologie pour la promotion de la chaîne de valeur ajoutée offre un modèle très général d'impact, comme le montre l’encadré 11.2. La séquence inclut également une étape intermédiaire ('utilisation des résultats") qui est utilisée dans le modèle de suivi de la GTZ. Le modèle d'impact doit être lu de bas en haut: la facilitation des activités (Résultat de projet) est supposée induire un changement dans le comportement des acteurs de la chaîne (utilisation du résultat), qui, en retour, travaillent pour améliorer les fonctions de la chaîne (Technologie et les opérations d’affaires), renforcer la capacité et de l'organisation des opérateurs de la chaîne, leurs relations, et les débouchés finals. Ce résultat équivaut à une plus grande compétitivité des chaînes de valeurs globale et se traduira en un impact final en termes d’un accroissement de la valeur ajoutée et un revenu total plus élevé. Selon le nombre de pauvres et leur participation dans la chaîne de valeur ajoutée, une partie des revenus supplémentaires iront aux pauvres. L'augmentation des revenus est une contribution à la réduction de la pauvreté, une logique totalement hypothétique au départ.


Encadré 11.2 Modèle: Niveaux d'un modèle d’impact pour la promotion de la chaîne de valeur ajoutée Etapes Les niveaux de l'impact dans la promotion CVA Impact indirect La réduction de la pauvreté Impact

revenu supplémentaire pour les opérateurs et les employés pauvres accroissement de la valeur ajoutée

Résultat

une plus grande compétitivité de la CVA modernisation de la technologie, les liens, la coopération horizontale, des

normes, des arrangements de service, etc. plusieurs producteurs intégrés

Utilisation du résultat

opérateurs de chaîne (micro-entreprises), supporteur de la chaîne (méso), et les décideurs (macroéconomiques) entreprennent des actions pour améliorer la CVA

output

la facilitation et les activités d’appui au projet de promotion de CVA

Source: propre concept Le modèle générique de l'impact dans l’encadré 11.2 résume les principales étapes expliquant comment les interventions peuvent en principe conduire à la croissance pro-pauvres. Aux fins du suivi pratique, ce modèle doit être appliqué et ajusté pour être adapté au cas particulier de la chaîne de valeur ajoutée en question. Chaque cas de promotion de la chaîne de valeur ajoutée nécessite un modèle d’impact particulier. Le début de la formulation du modèle d'impact pour tout cas concret de la promotion de la chaîne de valeur ajoutée est la vision et la stratégie de mise à niveau convenue au préalable dans le projet (voir module 3). Idéalement, la stratégie de mise à niveau est dérivée d'une vision de développement de la chaîne et comporte des hypothèses implicites sur l'impact attendu. Par conséquent, l’élaboration d’un modèle d’impact utilise la stratégie de mise à niveau comme référence. En fait, le suivi de l'impact est étroitement lié à la vision et la stratégie. Il peut être compris comme la mise à jour des informations qui ont servi de base à la formulation de la stratégie en premier lieu. Les chefs de projet peuvent élaborer le modèle d'impact en inversant la stratégie de mise à niveau. Alors que la formulation d'une stratégie de mise à niveau commence à partir de la vision d'arriver à des aspects spécifiques de la chaîne de valeur ajoutée qui doivent être transformés, par exemple, les améliorations techniques ou de nouveaux débouchés, le modèle d'impact suit la logique inverse. Les résultats du projet sont supposés produire des améliorations techniques qui, à leur tour, entraînent une réduction des coûts ou des produits améliorés. Lors de la formulation du modèle d'impact, les hypothèses implicites de la stratégie de mise à niveau doivent être explicites. C’est une tâche relativement facile élaborée par les acteurs de la chaîne qui ont une vision claire de l'avenir. Si ce n'est pas le cas, l'établissement d'un modèle d'impact peut aider à clarifier et à communiquer la stratégie de mise à niveau. L’encadré suivant donne une idée de la façon d'opérationnaliser le modèle générique de l'impact. La première tâche consiste à identifier les paramètres décrivant les changements attendus. Les paramètres typiques sont énumérés dans la troisième colonne de l’encadré 11.3. Une seconde tâche peut être de différencier les principales étapes en phases intermédiaires, c'est-à-dire deux ou trois niveaux d'impact ou de résultat. Cela permet de décrire plus précisément le progrès. Conventionnellement, l'objectif du projet est de générer un impact et pas seulement les résultats. Différencier ces niveaux est un moyen de déterminer précisément le niveau auquel les objectifs du projet doit être situés. En fait, il existe une certaine marge de manœuvre dans la définition d'un niveau particulier soit comme résultats ou impact. L’encadré 11.4 montre que les objectifs des projets varient en fonction de ce qui est spécifié comme niveau d'impact (= objectif).


Encadré 11.3 Modèle: Modèle d’impact de la promotion de chaîne de valeur ajoutée- les paramètres du changement Étapes Niveaux de l'impact

dans la promotion de la CVA

Les paramètres clés du changement

Impact indirect

Réduction de la pauvreté

Richesse/niveau de pauvreté des producteurs et des employés et leurs familles

Les conditions sociales et économiques dans le milieu

Impact

revenus supplémentaires pour les opérateurs et les employés pauvres

Nombre de nouveaux emplois dans la chaîne de valeur ajoutée

Nombre de nouveaux emplois de prestataires de services extérieurs

Revenu des pauvres operateurs Impact/ Résultat 2

Accroissement de la valeur ajoutée

chiffre d'affaires de la chaîne de valeur ajoutée (prix, volume) dans les canaux anciens de marché et dans les nouveaux canaux de marché /débouchés

Impact / Résultat 1

Réalisation des solutions de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

Paramètres de la productivité (production par ha, per jour de travail, coût unitaire)

. Qualité du produit / innovation du produit

. La capacité de production par jour ou par an

. Les types et le nombre de relations d’affaires verticaux

. Utilisation d'une technologie améliorée de production

. Existence d'une norme réglementant la qualité des produits et la conformité effective à la norme

. Types et nombre d'opérateurs intégrés dans la chaîne de valeur ajoutée

L'utilisation des résultats

Les acteurs de la chaîne acteurs prennent des mesures pour améliorer la CVA

Changement de comportement des acteurs de

la chaîne (investissement Taux d’investissement participation aux

événements, auto-organisation) Services offerts et reçus Financement des services Formulation des politiques

output

Facilitation et soutien des activités des projets de promotion de la chaîne de valeur ajoutée

Activités et services d'appui tels que: information et études, de la facilitation des

événements aide à l'investissement, PPP

Source: concept personnel Un autre moyen de différencier davantage l'impact modèle est de subdiviser les outputs, d'utiliser les outputs et certains des résultats selon les domaines d'action (par exemple, les services ou les relations d’affaires) ou selon les partenaires (par exemple, aux niveaux micro ou méso). Un modèle générique de l'impact qui suit cette logique est présenté dans le module 3 de ValueLinks (voir encadré 3.14). Un exemple concret peut être trouvé dans l’encadré 11,6.


Il est important de noter que les paramètres de l’encadré 11.3, de leur nature, sont purement indicatifs. Les grandes orientations stratégiques de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, telles que la mise à niveau de la qualité du produit ou de la réduction des coûts ne fournissent pas de plans directeurs de changement. En réalité, les voies vers la croissance varient considérablement. Ainsi, pour chaque produit et marché final, la technologie, les services, le volume des investissements et la durée doivent être précisés davantage. On ne doit copier les modèles, mais construire un modèle spécifique pour chaque projet de chaîne de valeur ajoutée en jeu! L’encadré 11.4 suivant donne un aperçu du niveau d'objectif de 16 projets sélectionnés soutenus par la GTZ en 2007, chacun favorisant plusieurs chaînes de valeurs. La colonne de gauche présente des mots clés qui apparaissent dans la formulation des objectifs et des indicateurs d’objectif. Ils ont été regroupés en des groupes de mêmes concepts. Le mot clé qui représente le plus haut niveau de l'impact attendu est utilisé pour catégoriser les programmes de développement dans la deuxième colonne. On peut constater que niveau d'objectif typique correspond à l'augmentation des revenus, des profits plus élevés des petites et moyennes entreprises et des exploitations agricoles, et la création d'emplois additionnels. Cas de l’Encadré 11.4: Les niveaux d’objectif dans les projets de promotion de la chaîne appuyés par la GTZ Mots-clés utilisés dans la formulation des objectifs et des indicateurs d’objectifs

Nombre de programmes ciblant le niveau d'impact respectif

réduction de la contribution des ménages pauvres 1 revenu plus élevé, bénéfice plus élevé des PME, emplois

supplémentaires, la mise à niveau du niveau de subsistance alimentaire

9

chiffre d'affaires plus élevé, commerce et volume des exportations, rendement de la production plus élevé, une plus grande part de

marché

4

Meilleure productivité, coût de production plus bas, consommation d'énergie réduite

investissement additionnel meilleure capacité de gestion amélioration de la technologie et des processus de production existence de normes de produits politiques sectorielles et les initiatives d’appui améliorées

1

meilleur accès aux services améliorés fonctionnement du marché de services privés meilleurs services des chambres et organisations d’affaires formation professionnelle offerte

1

Source: Compilation personnelle Les résultats et les niveaux d'impact indiqués dans l’encadré 11.3 peuvent être liés à la carte et aux analyses de la chaîne de valeur ajoutée. L’encadré 11.5 montre la relation entre la chaîne de


valeur ajoutée et le modèle d'impact sous forme graphique. Certains paramètres du changement peuvent être directement dérivés de la cartographie de la chaîne de valeur ajoutée. Ainsi, les analyses de la chaîne de valeur ajoutée constituent une bonne base pour le suivi de l'impact. Le modèle de l'impact de chaque projet de promotion de la chaîne de valeur ajoutée doit être construit à nouveau. L’encadré 11.6 suivant présente l'exemple d'un modèle d’impact conçu pour la deuxième composante du "Programme de la protection et la gestion des ressources naturelles" (ProCGRN) du Bénin. La composante a pour titre "Politique du secteur agricole et les chaînes de valeurs agricoles". Il a pour objectif d'accroître la productivité et la valeur ajoutée de certaines chaînes de valeurs de produits agricoles (riz et noix de cajou). Encadré 11.5 Modèle: La combinaison de la carte de la chaîne de valeur ajoutée avec un modèle d'impact


Output du projet

Utilisation des résultats(e.g. Par les prestataires de service)

Résultats de l‘amélioration de la chaîne

Impact de croissance

Impact de pauvreté

FournisseurD’intrants


Points de Vente finalsIndustrie

Intrants Production Transform.Commercia-lisation

Agence d’appui

AssociationD’affaires

Prix Volume


Cas de l’Encadré 11.6: Modèle d’impact de la composante de la promotion de chaîne de valeur ajoutée du ProCGRN, Bénin

Source : Adapté de ProCGRN Benin Le modèle de l'impact de la composante est reproduit dans l'encadré 11.6 sous forme simplifiée. La version complète inclut deux nouveaux outputs qui contribuent également à l'impact. L'un concerne l'investissement de la communauté dans la gestion des terres et de l'eau soutenue par la banque de développement KfW, l'autre la réglementation des droits de propriété dans l'utilisation des terres. Le modèle de l'impact montre comment les différents organismes d'appui contribuent parallèlement à la réalisation des objectifs. Le changement dans une chaîne de valeur ajoutée peut seulement être considéré comme un impact, si l'on suppose des liens de causalité entre les différents niveaux du modèle de l'impact. Évaluer le changement à chaque niveau n'est pas suffisant. Le suivi de l'impact doit aussi produire des arguments plausibles pourquoi et comment le changement s'est produit. Ce n'est pas seulement un problème dans la rédaction des rapports. Les chefs de projet doivent mener un projet de promotion de la chaîne avec une perspective stratégique tout en gardant l'impact final attendu à l'esprit. Tant que la mise à niveau se poursuit, les liens causals du modèle de l'impact demeurent hypothétiques. Il est d'une grande importance de les rendre transparentes et de vérifier régulièrement les hypothèses de l'impact. Le suivi n'inclut pas seulement des indicateurs d'observation, mais il signifie aussi examiner de façon critique la stratégie de mise à niveau - et donc la stratégie du projet. Cela est réalisé en vérifiant les hypothèses de l'impact. Si nécessaire, les hypothèses de l'impact doivent être révisées en conséquence. L'encadré 11.7 présente les hypothèses génériques de l'impact pour des projets de promotion de la chaîne qui peuvent être utilisé comme un point de départ pour rendre la stratégie du projet (et la mise à niveau) transparente. La séquence des hypothèses de l'impact retrace l'histoire anticipée

Améliorer la gestion

de la recherche

Créer des

fonds d’innovat

ion

Renforcer la prestation du service public décentralisé

Soutenir les capitaux privés

d’investissement

Renforcer les

organisations d’affaires

Améliorer l’accès au crédit rural

Créer un système d’information du

marché

La formulation de politique est basée sur des informations appropriées

Plus d’affaires et d’investissement

Accès amélioré a la technologie

la recherche rend de nouvelles solutions

disponibles

Plus d’efficacité dans la production, transformation et la commercialisation

Le Service Public opère efficacement

Capitaux additionnels sont mobilisés

Nouveaux emplois créés dans les zones rurales

Normes publiques & régulations sont adaptées aux besoins d’affaires

GTZ & Danida GTZ/DED GTZ/DEDGTZ/DED GTZ

les producteurs ruraux améliorent leur revenu par l’accroissement de leur production et la performance de vente dans un environnement d’affaires favorable

Collecter les données spécifiques

au secteur

Impact /Objectif

Résultat

UtilisationDe Output

Output

Les operateurs de chaîne utilisent les meilleurs technologie et procédé


du projet. Il est recommandé de prendre cette mesure, consciemment et en s’assurant soigneusement que le récit est réaliste. Modèle de l’Encadré 1.7 : Formulation des hypothèses de l'impact Les hypothèses génériques de l'impact Hypothèse 1 de l'impact (Lien causal entre le résultat du projet et l'utilisation des résultats) Les activités d’appui et les interventions du projet de promotion de la chaîne sont effectivement adoptées par les acteurs de la chaîne de valeur ajoutée. Hypothèse 2 de l'impact (lien causal entre l'utilisation des outputs et l’amélioration du résultat) Les partenaires et clients du projet de promotion de la chaîne investissent dans la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, à la fois individuellement et en tant que communauté d'affaires réalisant des améliorations dans les différents domaines de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée. Hypothèse 3 de l'impact (Lien causal entre la mise à niveau et la valeur ajoutée / croissance) La mise à niveau se traduit par une amélioration de la compétitivité de la chaîne de valeur ajoutée et conduit à une plus grande valeur ajoutée et un revenu global plus élevé des opérateurs de la chaîne. Hypothèse 4 de l'impact (Lien de causalité entre la croissance et le revenu du pauvre) Les producteurs et les employés pauvres reçoivent une part de l'accroissement du revenu global et deviennent ainsi capables de se positionner au-delà du seuil de pauvreté. Source: concept personnel Lorsque le lien entre le résultat du projet et l'utilisation des résultats par les partenaires dans la chaîne de valeur ajoutée est relativement fort, les hypothèses d'impact subséquentes sont soumises à l'influence d'un nombre croissant d'autres facteurs. Ainsi, les hypothèses de l'impact impliquent des suppositions. Il est utile de faire aussi des suppositions importantes transparentes.


(Tâche 11.2) Vérifier les hypothèses de l'impact

Le suivi de l'impact signifie la vérification des hypothèses de l'impact. Cela inclut la reconnaissance et la mesure des changements à chaque niveau du modèle de l'impact et l’attribution du changement aux activités préalables du projet de promotion de la chaîne. Le changement devient l'impact que s'il peut être attribué à l'activité initiale d'un projet de promotion de la chaîne. Le suivi et l'évaluation de l'impact de la promotion de la chaîne de valeur ajoutée est confronté aux même défis que les projets dans d’autres domaines du développement social et économique. L'un des défis est la dynamique de développement économique: Il est important de noter que ni les acteurs de la chaîne, ni les projets d’appui ne peuvent pleinement contrôler l'évolution de la chaîne de valeur ajoutée: La demande des consommateurs change, de nouveaux concurrents apparaissent et les conditions de la production agricole varient d'année en année. Du fait de la dynamique de l'environnement, il est extrêmement difficile de distinguer l'impact généré par un projet d'appui du changement résultant des forces du marché et du milieu d’affaires. Plus le niveau du modèle de l'impact est élevé plus les facteurs intermédiaires doivent être pris en compte. Le second défi est l'attribution: Puisque la promotion d'une chaîne de valeur ajoutée particulière n'exclut pas des entreprises particulières, il est pratiquement impossible de distinguer un groupe témoin qui n'aurait pas bénéficié d'appui extérieur. Les opérateurs de la chaîne investissent à leurs propres risques et, par conséquent, portent la responsabilité de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée. A ceci s'ajoute le fait que, souvent, plusieurs organismes soutiennent en parallèle le développement de la chaîne. Il est donc difficile d’apprécier lequel d'entre eux est le plus influent. Etant donné ces contraintes fondamentales pour mesurer l'impact, les hypothèses de l'impact devraient être traitées comme une directive souple. Pendant qu'il est absolument nécessaire d'établir la logique du projet les chefs devraient être prêt à changer la logique dans le temps si nécessaire. La tâche n'est pas de produire des preuves que le projet de promotion de la chaîne est entièrement responsable de l'avancement des travaux. Plutôt, le suivi signifie l'observation du changement en cours, la fourniture des informations à tous les acteurs de la chaîne et de tirer des conclusions pour une nouvelle amélioration. Même si les résultats obtenus ne peuvent pas être entièrement attribués au projet de promotion, le suivi de l'impact montre le rôle des facilitateurs externes. Le fait même que les facilitateurs externes suivent de près le changement, interagissent avec les opérateurs de la chaîne et ajustent en conséquence leurs interventions démontre de leur orientation de l’impact et renforce leur crédibilité. Afin de vérifier les différentes hypothèses de l'impact, elles doivent être opérationnalisées par la définition des domaines d'observation et de la formulation des indicateurs mesurables. Pour chaque niveau, deux aspects doivent être pris en considération. Le premier est l'observation du changement en cours, la réponse à la question de savoir si et dans quelle mesure le changement est effectivement en cours. Le second aspect se rapporte à l'attribution: L'évolution de la chaîne de valeur ajoutée peut-elle à chaque niveau remonter aux changements précédents et, en définitive, aux activités d'appui extérieures? L'interprétation du changement en cours comme impact est seulement possible en utilisant et en vérifiant bien sûr les hypothèses de l'impact. Les encadrés suivants présentent des critères génériques pour la vérification des hypothèses de l'impact énumérée ci-dessus. Ils se réfèrent à la fois à l'observation du changement et à la question d'attribution. Les critères ne sont pas formulés comme des indicateurs complets, parce que les indicateurs spécifiques varient d’une chaîne de valeur ajoutée à l’autre. La principale source d'informations sur les critères est l'analyse de la chaîne de valeur ajoutée et de la carte de


la chaîne de valeur ajoutée en particulier. Dans la plupart des cas, les analyses de la chaîne de valeur ajoutée fournissent aussi une base pour le suivi. Même une carte assez simple de la chaîne de valeur ajoutée indique les fonctions exercées, les types d'opérateurs et de leurs relations, et le dernier point de vente. Ainsi, une simple possibilité de réaliser le suivi de l'impact est la mise à jour de la carte de la chaîne de valeur ajoutée. Les spécifications détaillées des indicateurs et les mesures qualitatives et quantitatives respectives doivent être formulées à nouveau, dans chaque cas, sur la base des données de l'analyse de la chaîne de valeur ajoutée. Quelques conseils sur la façon d'élaborer les indicateurs suivent dans la section 11.3 ci-dessous.

Hypothèse 1 de l'impact : L'utilité des activités d’appui et les interventions. Le suivi commence au niveau le plus bas du modèle de l'impact. À moins que les résultats du projet, les activités d’appui et les interventions - soient effectivement utilisées par les partenaires et les clients, aucun développement de la chaîne ne peut éventuellement être attribué au projet. Le suivi de l'hypothèse 1 de l'impact fait référence à l'utilisation que les partenaires d’un projet de promotion de chaîne (entreprises, associations et /ou des organismes de niveau méso) font de la facilitation et des activités d'appui. Le fait que les acteurs de la chaîne poursuivent activement la mise à niveau des objectifs en collaborant avec des facilitateurs externes est un accomplissement important en soi. Il montre que le projet de développement opère en fonction de la demande et s'acquitte de ses fonctions d'appui. Comme les chefs de projet ont une grande influence sur ce premier niveau des résultats, les données de suivi sont directement utiles pour la conduite des activités du projet. Si les opérateurs et les prestataires de services d'appui s'engagent dans la mise à niveau peut être vérifiée par sondage auprès des partenaires à l'occasion des réunions et ateliers des parties prenantes. Une autre possibilité consiste à s'appuyer sur les rapports d'activités conjointes, et les rapports individuels de prestataires de services et des entreprises. Encadré 11.8 Outil: Contrôle de l'utilisation des services et des interventions de projet Critères pour l'observation du changement en cours: • Les opérateurs, les prestataires de services et les organisations du niveau méso s'engagent

dans l’activité de la mise à niveau. • Les acteurs de chaîne collaborent avec le projet de promotion de la chaîne dans la réalisation

des activités de mise à niveau Critères d'attribution du changement aux projets de promotion de la chaîne • Satisfaction de la clientèle avec les services d'appui et d'interventions. • Les prestataires font des efforts personnels pour initier la collaboration avec le projet de

promotion de la chaîne et demande activement d’appui Source: concept personnel Dans quelle mesure le comportement d‘investissement des opérateurs et prestataires de services peut être attribué aux interventions précédentes d'un projet de promotion de la chaîne? Cette question pourrait être répondue en obtenant une rétroaction des participants aux ateliers et réunions des parties prenantes organisés par le projet. Le mot clé est "la satisfaction du client" avec les services du projet.


Cas de l’Encadré 11.9: Contrôle de l'utilisation du résultat et de l'impact dans le programme PEC, Thaïlande Les objectifs du projet et modèle de l'impact Le Programme Thaï-Allemand pour la Compétitivité des Entreprises (PCE) soutient 7 sous-secteurs ou chaînes de valeurs (le longane, les légumes, les produits de papier Saa, les crevettes d'exportation, l’huile de palme, les produits du tapioca et les bioplastiques). Dans chaque chaîne de valeur ajoutée de la stratégie du projet envisage les 'interventions de mise à niveau de la compétitivité "(= résultats) ciblées visant à influencer soit la demande, l’offre ou l'environnement favorable des marchés de services pour les petites et moyennes entreprises (PME). Les résultats sont utilisés par les prestataires de services (organismes publics, les organisations associatives d’affaires ou entreprises de services privés). Il se traduit par une amélioration des arrangements de services et un meilleur accès des PME aux services. Les prestataires de services sont censés continuer le service pour le groupe cible de manière durable une fois que l’aide est terminée (= Résultats). La mise à niveau de l'accès aux services est supposée aboutir à un renforcement de la compétitivité des PME (= impact direct) qui va finalement conduire à la création d'emplois et de revenus (= impact indirect). Contrôle de l'utilité des interventions et de leur impact sur la compétitivité des PME Le système de contrôle est basé sur le suivi des ‘interventions de mise à niveau de la compétitivité’ dont il existe environ 40-50 au total (près de 14 par chaîne de valeur ajoutée). Pour chaque intervention, un "rapport d'intervention" est établi en utilisant les outils de contrôle suivants: • Une enquête pour évaluer les changements dans le marché des services: Les questions sont de savoir si les PME achètent plus de services qu’avant, s’ils sont plus informés des services, et si plusieurs services sont désormais disponibles, etc.) • Collecte des données de référence du groupe cible prévu (PME). Cela est accompli a travers de petits échantillonnages stratifiés avec au plus 30 répondants. Les questions comprennent, par exemple, le service a-t-il eu un impact sur votre entreprise, l'utiliserez-vous encore, etc.) • les enquêtes de suivi des groupes cibles des PME pour mesurer les changements ou l'absence de changements dans la compétitivité et les marchés de services. Le programme mesure la compétitivité en termes de performance du marché, productivité, innovation et la durabilité environnementale des entreprises dans le secteur respectif. Les rapports d'intervention individuelle sont regroupés en "comptes rendus sur l’évolution de la stratégie du sous-secteur" qui sont utilisés pour rendre compte aux bailleurs de fonds et aux partenaires politiques.

Source: Le Programme Thaï-Allemand pour la compétitivité des entreprises, Thaïlande

Hypothèse 2 de l'impact: Mise à niveau de la Chaîne La façon la plus simple de vérifier si la mise à niveau est actuellement en cours est d'observer le changement structurel dans la chaîne de valeur ajoutée. De nombreux changements sont "discrets", c'est-à-dire des améliorations structurelles en une seule fois. Par exemple, l'introduction d'un nouveau produit, l'ouverture d'un nouveau point de vente ou la création d'une association de producteurs sont tous des changements qui peuvent être facilement observés. Seule une ou quelques données d'observation sont suffisantes pour vérifier si ces changements ont effectivement eu lieu. Des éléments similaires de la chaîne de valeur ajoutée notamment l'introduction des normes, un investissement de capital important ou la création d'entreprises de services. D'autres changements tels qu'une amélioration progressive de la qualité des produits, la mise à niveau des paramètres de productivité ou les coûts de production réduits doivent être décrits plus en détail, mais peuvent encore être faciles à enregistrer en demandant aux entreprises


particulières qui participent à l'effort de mise à niveau. Dans les petites communautés d'affaires, il ne devrait pas être trop difficile d'identifier de telles exploitations agricoles et entreprises. Encadré 11.10 Outil: Suivi de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée Critères pour l'observation du changement discret • Nouveaux débouchés pour les produits existent (ex. l'exportation). • Une nouvelle ou différente technologie est en cours d'utilisation (dans les entreprises de fil). • Produits nouveaux ou améliorés sont vendus aux clients finals. • La norme du produit a été convenue et est en cours d'exécution. • Une nouvelle association de producteurs ou de OAA/BMO a été fondée. Critères pour l’observation du changement graduel (série chronologique) • Changement dans les paramètres de productivité ou du coût de production dans les

entreprises particulières. • Nombre de producteurs / entreprises utilisant des entrées et services critiques.

Pourcentage de la production vendue dans différents canaux de la chaîne de valeur ajoutée. Critères d'attribution du changement aux projets de promotion de la chaîne

• La mise à niveau est conforme à une stratégie qui a été convenue dans le cadre du Projet. • Les améliorations ont été réalisées par les entreprises et les associations qui, soit coopèrent

directement avec le projet de promotion de la chaîne, ou soit reçoivent des services d'appui des partenaires du projet.

Source: concept personnel Les sources d'informations pour contrôler la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée sont fondamentalement les mêmes que dans les premières analyses de la chaîne de valeur ajoutée. Essentiellement, le suivi est la continuation des précédentes études de la chaîne. Mieux la chaîne de valeur ajoutée est organisée, plus facile les informations peuvent être générées en discutant avec les organismes représentatifs, les associations d’affaires, les organisations d'appui du niveau méso, les groupes centraux et les réunions des parties prenantes. L'observation des améliorations dans les grandes chaînes et faiblement organisée (plus souvent agricoles) avec plusieurs opérateurs est plus difficile. En théorie, le changement technologique et le comportement entrepreneurial d'un grand nombre de fermiers et des petites entreprises pourraient être capturés par des enquêtes de base et de suivi. Toutefois, les enquêtes sont coûteuses et les données d'enquête ne disent pas toute l'histoire, sauf si elles sont combinées avec une analyse du changement structurel dans la chaîne de valeur ajoutée. Une approche moins exigeante et plus élégante pour évaluer la mise à niveau dans les grandes chaînes s'appuie sur des informations indirectes obtenues auprès des acteurs de chaîne ayant une position critique dans la chaîne de valeur ajoutée. Ceux-ci peuvent être • des opérateurs importants de la chaîne à des goulots d'étranglement (comme associations des importants producteurs, les entreprises de transformation, les exportateurs et les grands commerçants) qui manipulent une grande quotepart de l'écoulement du produit, • Les fournisseurs de l’équipement essentiel ou la vente des entrées améliorées à un grand nombre d'opérateurs • Les prestataires de services essentiels, par exemple, le conseil technique, et • Les institutions financières fournissant leur service à un grand nombre de clients. L'encadré 11.11 présente un exemple, dans laquelle les associations de producteurs inclus dans


les accords de PPP réalisent les activités de mise à niveau et contrôle le progrès eux-mêmes. Cas de l'encadré 11.11: Suivi de la mise à niveau des résultats à PAC, Équateur Les objectifs du projet et le modèle de l'impact Le Programme PAC a pour objectif d'accroître le revenu des pauvres agriculteurs de cacao et de café à l'Équateur. Cela présuppose des prix plus élevés du produit et un plus grand volume des exportations de café et de cacao (impact). Pour atteindre cet objectif, les variables suivantes des deux chaînes de valeurs du cacao et du café doivent être améliorées: a) les coûts de production, b) la qualité du produit et la certification ; c) le volume de la production, d) de nouveaux produits et e) de nouveaux marchés (résultats). Indicateurs opérationnalisant la mise à niveau des résultats Les variables sont opérationnalisées par des indicateurs spécifiques qui permettent de mesurer les progrès, basés sur des valeurs de référence initiale éditées en une base de données. Voici des exemples d'indicateurs des cinq variables: a) Réduction du Coût: "Augmentation de la productivité moyenne par hectare de cacao de 400 à 600 livres" b) Le volume de la production: "Augmentation de la surface cultivée du café biologique de 500 à 750 ha" c) Qualité: "Les exploitations de cacao certifiées (biologique, commerce équitable et alliance de forêts humides) à partir de 2000 à 3000" d) Nouveaux produits: "Introduction d'au moins 5 nouveaux produits de café dans les marchés spéciaux" e) Nouveaux marchés: "Au moins 5 nouveaux accords commerciaux sur les marchés spéciaux". Suivi des indicateurs en collaboration avec les associations et les partenaires PPP Les indicateurs sont mesurés dans le cadre des accords de coopération avec les partenaires PPP qui mettent en œuvre la stratégie de mise à niveau, en coordination avec la GTZ. Comme les projets de mise à niveau sont généralement cofinancés par la GTZ, les indicateurs sont intégrés dans les accords du projet avec les "Exécuteurs locaux ", souvent des associations. Habituellement, ils doivent être plus détaillés en précisant les objectifs à atteindre. Les Exemples d'un accord avec une association de producteurs sont les suivants: Volume de la production: "Les pratiques d'élagage permettent la réhabilitation d'au moins 100 hectares de cacao et aussi une augmentation du volume de la production de l'association des petits producteurs XY de 75 Tonnes métriques (2006) à 150 tonnes métriques (2007). Instrument de vérification: les rapports d'élagage; registre des achats centre principal de collecte." Nouveaux produits et marchés: "A travers la mise en œuvre d'une nouvelle stratégie de marketing, l'association des petits producteurs XY a créé un nouvel accord commercial d'une durée d'au moins un an et le lancement d'un nouveau produit sur le marché de café biologique. Situation initiale: 1. Accord commercial efficace, 2.Aucun des produits sur le marché n’est biologique. Instrument de vérification: Rapport de la mise en œuvre de la stratégie commerciale, accord commercial signé, les images des nouveaux produits " Durant l'exécution du projet les partenaires de la coopération font un rapport périodique, par exemple tous les 6 mois, sur l'avancement du projet en fonction des indicateurs. D'autres paiements sont effectués seulement, si les rapports répondent aux exigences et fournissent les données convenues. Source: projet GTZ CCP, Équateur Le point décisif est de reconnaître la nature systémique de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée. Les différents aspects de la mise à niveau sont interdépendants. Par exemple, les


améliorations techniques peuvent seulement être réalisées si de nouveaux et meilleurs services sont utilisés. La mise à niveau de la qualité et de nouveaux produits doit se faire remarquer sur le marché d’exportation à quelques étapes. Cas de l’Encadré 11.12: Suivi des paramètres sélectionnés du sous-secteur d’agrobusiness au Pérou Objectifs du projet Dans son second volet, le programme PDRS a pour objectif d'intégrer les petits fermiers dans les chaînes de valeur d’orientations nationales et d'exportation. Pour accroître le volume des exportations, non seulement la productivité et la qualité du produit doivent s'améliorer, mais de nouveaux canaux d'exportation devraient être ouverts et le portefeuille de produits exportables devrait augmenter. Contrôle de la mise a niveau de la chaîne de valeur ajoutée Les données statistiques montrent que le volume des exportations de produits soutenus par le programme s’est multiplié dans la période 2003-2005, par exemple dans la production du café biologique de la région de San Martin qui a connu une augmentation passant de 66 tonnes en 2003 à 384 tonnes en 2005 ou de fèves de Piura (de 9 tonnes à 234 tonnes). Le taux d’accroissement des exportations montre dans le sous-secteur des paramètres, ex. • L'augmentation de la part de la production totale commercialisée à l'extérieur de la région en (accroissement de 8,3%) • L'augmentation du nombre de contrats d'exportation avec des associations de producteurs (de 2 à 8) • La réduction du taux de rejet pour l’exportation des biens dans les points de collecte (de 40%). Source: GTZ Pérou La mise à niveau d'une chaîne de valeur ajoutée est soumise à d'importants facteurs externes, en particulier le développement de la demande du marché et la politique commerciale. Par conséquent, une autre tâche importante du suivi de l'impact est de vérifier les hypothèses initiales et les conditions préalables pour que la mise à niveau produise la croissance économique escomptée. Ainsi, la gestion du projet doit aussi observer l'environnement économique et politique du projet de promotion de la chaîne de valeur ajoutée.

Hypothèse 3 de l'impact: Croissance économique En fin de compte, la mise à niveau devrait se traduire par une plus grande valeur ajoutée. Il n'y a qu'un seul paramètre de mesure de la croissance durable, à savoir la valeur ajoutée totale de la chaîne de valeur ajoutée ou le chiffre d'affaires de la chaîne de valeur ajoutée, défini comme le prix de vente du produit final, multiplié par le nombre d'unités vendues. Selon l’envergure du projet de la chaîne de valeur ajoutée, plusieurs variantes de produits et de points de vente peuvent être ajoutés. Bien que cet indicateur soit précis, le mesurer n'est pas aussi simple que cela paraît. L’un des problèmes est que le chiffre d'affaires de la chaîne de valeur ajoutée peut être sujet à des fluctuations dans le temps. Dans les chaînes de valeur agro alimentaire, c’est un problème particulièrement critique puisque les volumes de la production varient en fonction des conditions climatiques. Par conséquent, une augmentation ponctuelle n'est pas convaincante. Pour être considéré comme un impact durable, la valeur ajoutée devrait montrer une tendance à la hausse sur plusieurs années. Toutefois, les séries chronologiques complètes des données du marché ne sont pas toujours disponibles et les projets de promotion de la chaîne prennent souvent fin avant qu'une nouvelle série de données puisse être disponible. Il y a deux réponses possibles à ce défi. La première est de se concentrer sur les données des


entreprises principales. Le nombre de sociétés d'exportation est normalement assez petit pour obtenir des données complètes sur le volume des exportations et la valeur d'un produit particulier. La valeur des ventes sur le marché intérieur peut être déduite du chiffre d'affaires d'importants transformateurs ou négociants. Deuxièmement, la collecte des données peut se concentrer sur les variantes de ces produits et les circuits de marketing qui ont été ajoutés comme un résultat de la mise à niveau. Par exemple, dans le cas où la vision de mise à niveau est de commercialiser des légumes de grande valeur dans les hôtels ou supermarchés, l'évolution des ventes dans certains points de vente sélectionnés correspond à la valeur ajoutée globale. Une autre option est de soutenir les agences publiques responsables des statistiques économiques, à savoir les services publics compétents, les bureaux de statistiques et les autorités douanières pour les données utiles en retour. Un exemple de la seconde option est l'impact de la promotion de la noix de cajou biologique au Cambodge, présenté dans l'encadré 11.14. Encadré 11.13 outil: Suivi de la valeur ajoutée/croissance économique Critères pour l'observation du changement (séries chronologiques) • Accroissement de la valeur ajoutée- des volumes et des prix du produit final payés à des points de vente bien définis. • Le chiffre d'affaires dans les circuits de marché qui ont été nouvellement ouverts, comme résultats de la mise à niveau. Critère Alternatif pour l'observation du changement • Augmentation du chiffre d'affaires des entreprises et/ou exportateurs de fil Critères d'attribution du changement aux projets de promotion de la chaîne • Structure de l'augmentation du chiffre d'affaires dans les CVA: L'augmentation observée du prix et/ou des volumes est en conformité avec le type de mise à niveau qui a eu lieu. Source: concept personnel La croissance de la valeur ajoutée totale est distribuée le long de la chaîne de valeur ajoutée et aux opérateurs externes fournissant des intrants et des services. Par conséquent, elle est la base de toutes les augmentations des recettes générées par la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée. Ainsi, l'accroissement du chiffre d'affaires de la chaîne de valeur ajoutée est en même temps un indicateur de l’accroissement des revenus.


Cas de l’Encadré 11.14: Accroissement de la valeur des ventes de noix de cajou biologique au Cambodge Contexte Le Cambodge exporte la plupart de ses productions de noix de cajou. 95% des exportations vont au Vietnam, sous la forme de noix brutes. La demande et les volumes de vente sont en augmentation. Cependant, la valeur ajoutée est faible, puisque seulement 1% de la noix de cajou est transformée en amandes dans le pays. La vision de la mise à niveau est d'obtenir à la fin des prix plus élevés par (a) l'accroissement de la transformation, et (b) le passage à la production de cajou biologique. La stratégie consistait à développer une nouvelle chaîne de valeur ajoutée de la noix de cajou biologique transformée, y compris la certification biologique, l'organisation des producteurs et des nouveaux maillons d'exportations aux grossistes. Mesurer l'impact sur la valeur des ventes 750 cultivateurs de cajou biologique ont été certifiés (interne), et ont commencé à exporter du cajou biologique. Comme le cajou biologique est un nouveau produit et une chaîne de valeur ajoutée, la valeur créée est égale à la valeur totale de noix biologiques exportées. Au cours de la première année d'exportation 120 tonnes (8 conteneurs) de noix biologiques pourraient être exportée produisant une recette d’environ 700,000 US $. Le volume est équivalent à 1% des exportations de noix de cajou. Cependant, le prix par unité de produit est presque le double, puisque la variante biologique reçoit une majoration de 30%, et les noix transformées ont 60% de l'augmentation des valeurs de ventes par unité. Si les noix de cajou biologiques remplacent les noix de cajou brutes conventionnel, la valeur ajoutée augmente de 80%. La disponibilité du nouveau produit attire les investisseurs internationaux. Si un investissement étranger direct prévu est réalisé, la capacité de transformation augmentera jusqu’à 5000 tonnes. Ces chiffres sont faciles à trouver, comme il n'y a que 1 ou 2 exportateurs dans la chaîne de valeur ajoutée. Source: CTA Projet de promotion du commerce, Cambodge

Les hypothèses 4 de l'impact: Revenu et réduction de la pauvreté Tant que la valeur ajoutée s’accroît de plus en plus, il est raisonnable de supposer que le revenu des opérateurs et prestataires de services s’accroît également. La question est de savoir comment le revenu supplémentaire est distribué le long de la chaîne de valeur ajoutée et si la population pauvre obtient une part de ce revenu. C’est d’abord une question de chiffres. Le nombre total des producteurs pauvres et des employés de la chaîne de valeur ajoutée est un premier indicateur de la réduction de la pauvreté qui peut être potentiellement réalisé. Cependant, de simples chiffres ne sont pas suffisants. Ils doivent être complétés par des études séparées montrant combien de la valeur ajoutée est en fait actuellement capturé par les pauvres opérateurs et les employés. Outre une augmentation du revenu des ménages, les autres avantages de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée sont également importants pour les pauvres, tels que la mise à niveau de la sécurité alimentaire, la stabilisation des revenus et la répartition du revenu entre les hommes et les femmes au sein des ménages.


Encadré 11.15 Outil: Suivi de l'impact sur les revenus et la pauvreté Critères d'observation du changement • Le nombre total d'entrepreneurs pauvres / exploitations agricoles (en dessous de 2 USD/jour,

par ex.) bénéficiant de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée • Nombre de pauvres (en dessous de 2 USD/jour, par ex.) qui ont été intégrés dans la chaîne de

valeur ajoutée comme employés • Changement dans le revenu du pauvre en les mettant au-delà du seuil de pauvreté (par

exemple, 2 US $ / jour) Méthodes d'attribution du changement aux projets de promotion de la chaîne • Etudes de cas et calculs modèle du revenu de petite entreprise ou d’exploitation agricole • Etudes de cas sur la condition de pauvreté de groupes particuliers participant à la chaîne de

valeur ajoutée Source: propre concept L'encadré 11.16 complète l'encadré 11.11 qui se réfère au même programme. Dans ce cas, la question est le suivi du revenu de petite exploitation agricole en utilisant une méthodologie d'étude de cas. Encadré 11.16: Suivi de l'accroissement du revenu de cacao et de café, en Équateur Etudes de cas sur les revenus agricoles Les petits producteurs de cacao et de café appartiennent aux groupes de pauvreté au sein de leurs chaînes de valeur respectives en Équateur. Le contrôle du revenu se concentre alors sur le développement de ces groupes. La GTZ utilise une méthode d'étude de cas dans laquelle des données sont collectées dans des exploitations agricoles sélectionnées bénéficiaires du programme. Les variables incluent la productivité à l'hectare, l'utilisation de la main-d'œuvre, le coût de production, le volume de production, et la structure du revenu familial et des dépenses. La structure du revenu familial est une variable intéressante: elle montre l'importance relative du revenu provenant des principales cultures (cacao ou café) liées à la chaîne de valeur ajoutée par rapport au revenu d'autres cultures et, surtout, grâce aux autres sources de revenu du ménage, notamment le salaire du labour et les envois de fonds. Dans la mesure où les autres sources reculent, la mise à niveau des revenus peut être attribuée à la modernisation des principales cultures. Les résultats du suivi Des études de cas effectuées avec les producteurs de UNOCACE, une association de 920 petits planteurs de cacao biologique ont suivi les familles depuis 2004 et ont montré l'accroissement du revenu de d'une famille de 43% entre 2004 et 2006 généré par les activités du programme. Une étude similaire effectuée en FAPECAFES, une association de petits producteurs de café de spécialité avec près de 1000 membres, montre une augmentation du revenu de ces familles de 70% entre 2004 et 2006. Source: projet GTZ CCP, l'Équateur Un autre exemple du suivi du revenu et de la pauvreté provient du Cambodge. Il présente une méthode d'enquête permettant d'évaluer l'impact de pauvreté.


Cas de l’Encadré 11.17: Suivi du revenu et impact de pauvreté dans la chaîne de riz, au Cambodge

Contexte Le but du Programme de Développement Rural de Kampot / Kampong Thom, au Cambodge (PDR) est de contribuer à la réduction de la pauvreté et au développement économique dans deux provinces du Cambodge. L'un des principaux domaines d'activité est la création et la qualification des prestataires de service dans les zones clés du développement rural, en particulier dans le domaine de la production agricole de subsistance et de marché. Le riz est le principal produit agricole dans la zone PDR, à la fois en termes de sécurité alimentaire et de valeur économique. L'hypothèse clé du programme est que appuyer la production du riz de spécialité, le riz biologique, va générer des revenus pour les pauvres fermiers et d'améliorer en même temps les niveaux de subsistance. Les principaux domaines de mise à niveau ont été les services techniques, la formation des coopératives agricoles, l'introduction de la certification biologique et l'appui au commerce du riz.

Méthode d’enquête Après trois années de promotion de la chaîne de valeur ajoutée, le programme a conduit une enquête d’évaluation des membres des coopératives de riz biologique en 2006. L’enquête a évaluée les aspects suivants : • Satisfaction de la provision des services des coopératives • Capacité des fermiers à vendre leur produit biologique • Revenu agricole général et • L’impact sur le niveau des ménages

L’enquête a utilisée un échantillon de 10% des adhérents de l’association des fermiers et était conçu pour détecter le changement dans le temps. Aucun groupe contrôle n’était interviewé. Il a été demandé aux fermiers de classer la qualité des services reçus, l’importance relative de leurs différentes activités économiques, et les avantages additionnels qu’ils ont en participant à l’initiative du riz biologique. Les réponses donnent une indication des facteurs déterminants du développement de l’exploitation agricole. En plus, l’étude a incorporé un modèle de calcul de revenu additionnel par hectare et par ménage.

Résultats

L’enquête montre que les fermiers ont expérimenté une stabilisation de leur moyen de subsistance et revenus. Basé sur des données moyennes le revenu annuel additionnel de la production du riz biologique est d’environ 28 S$ par ménage. Comparativement au salaire moyen de la main d’œuvre par jour dans les rivières ou les chantiers de construction, il est équivalent à presque 24 jours de travail. Autres bénéfices sociaux fréquemment énoncés incluent l’acquisition de nouvelles compétences et savoir faire, une motivation et un sentiment accru d’amour propre; et de grande expérience de solidarité et d’esprit d’équipe entre les membres des coopératives. Source : GTZ du Cambodge Des cas montrent que l’accroissement du revenu peut être effectivement attribué à la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, si les groupes bénéficiaires se maintiennent dans les limites gérables et /ou si les opérateurs de la chaîne sont bien organisés. Dès que de grands nombres de bénéficiaires sont concernés, le changement peut seulement être déterminé par des méthodes statistiques. Malheureusement les statistiques d’affaire et de revenu ne sont pas très fiables dans la plupart des pays pauvres.


(Tâche 11..3) Gérer pour des résultats de développement

Gérer pour des résultats de développement (GRD) apparaît comme le fondement théorique pour concevoir et faire fonctionner les systèmes M & E dans la coopération pour le développement. Lors des colloques internationaux des bailleurs de fonds à Marrakech en 2004, une série de principes pour GRD ont été formulés. Selon l'accord "… les principes de GRD sont • Concentrer le dialogue sur les résultats à toutes les phases du processus de développement • faire coïncider la programmation, le suivi et l'évaluation avec les résultats • Maintenir simples les mesures et la présentation des rapports • Gérer pour, et non par, des résultats, • .Utiliser les informations des résultats pour l'apprentissage et la prise de décision "(OCDE, 2006,

p. 3). Le Comité d'Aide au Développement (CAD) de l'OCDE a publié un guide de référence sur la gestion axée sur des résultats de développement (OCDE, 2006) en se fondant sur ces principes. Précédemment, le CAD a également spécifié des critères de qualité pour l'évaluation de l'aide (voir OCDE, 1991). Le cadre de résultats et des outils de suivi pour la promotion de la chaîne ont été traités dans les sections 11.1 et 11.2 précédentes. Cette dernière section présente le savoir-faire sur la gestion et les aspects organisationnels de l'orientation de l'impact.

Utilisation des données du suivi pour la gestion des projets de promotion de la chaîne de valeur ajoutée Le suivi de l'impact est un instrument de la gestion de projet. Il doit être intégré dans un cycle de gestion qui commence par clarifier les besoins d'information des gestionnaires, et se termine par l'utilisation des informations pour exécuter les tâches de gestion et de prendre des décisions. Les besoins de gestion déterminent en fin de compte le niveau du cadre des résultats sur lequel il faut se concentrer et sur les outils de suivi à utiliser. L'utilisation des données de suivi de l'impact pour la gestion des projets de promotion de chaîne peut être classée en trois catégories: M & E entre dans • la gestion opérationnelle à court terme • la gestion stratégique, et • le reportage La gestion à court terme nécessite principalement des informations sur l'utilisation des résultats. L'information produite ici est utilisé pour améliorer la provision de services aux partenaires. D'autres instruments sont l'activité et le suivi financier. Le suivi stratégique nécessite des informations sur les différents niveaux du cadre des résultats, afin de mettre à jour les hypothèses d'impact et ajuster la stratégie du projet, si nécessaire. Le suivi des résultats de la mise à niveau est d’un intérêt particulier. Dans un environnement dynamique, les responsables de projet doivent s'assurer que la vision de la mise à niveau est réaliste et que le projet suit son cours. La rédaction des rapports puise dans toutes les données de suivi racontant l'histoire du projet. Il utilise le cadre des résultats pour montrer le changement en cours à chaque niveau. La justification des fonds reçus utilise les données du suivi du niveau d'impact. Enfin, les responsables de projets et les décideurs dans le développement économique devraient utiliser des informations du suivi pour élaborer des évaluations, comparer les différentes approches de projet et d'apprendre pour l'avenir.


Organiser la fonction de suivi Pour éviter que le suivi de l'impact devienne une charge, il doit être organisé de manière aussi efficace que possible. La première considération ici est le coût. Il ya une limite supérieure du coût du suivi. Une recommandation générale affirme que les dépenses pour le suivi de l'impact devraient s'élever en moyenne à 5% du total des investissements publics. Selon la portée de la promotion un maximum de 6-8% ne devrait pas être dépassé. L’encadré 11.18 montre un exemple concret, le calcul du coût du suivi de l'impact dans le cas d'un programme de promotion des PME au Vietnam. Le budget s'élève à environ 5% du budget total annuel du programme. Cas de l’Encadré 11.18: Coût du suivi du programme de promotion des PME, Vietnam frais du personnel 1 Conseiller du Programme M & E (part de 70 pour cent) 5 conseillers des composantes du Programme (part de 5 pour cent) 4 personnels locaux dans les provinces (part de 5 pour cent)

30 000 € (Frais de fonctionnement

par an)

Etudes de base et de suivi Etude de base sur les fruits et légumes Etude de base du rotin Etude de base sur le poisson-chat Rapport de base sur l'investissement national

80 000 € (Dans la première et la

dernière année de la phase du programme quadriennal)

Autres frais indirects Les frais de la documentation et de la communication, etc.

1 000 € (Frais de fonctionnement

par an) Total des coûts du suivi 51 000 €

Coût moyen par an Source: GTZ Vietnam Étant donné des restrictions budgétaires, la tâche de suivi doit être organisée de manière aussi efficace que possible. La concevoir d’un système efficace de suivi de l'impact pour des projets de promotion de la chaîne de valeur ajoutée doit respecter les principes suivants:

• La formulation des indicateurs devrait prendre comme base les analyses initiales de la chaîne de valeur ajoutée. Autant que possible, les indicateurs devraient utiliser les sources d'information existantes.

• La collecte des données devrait être répartie entre les facilitateurs externes et les acteurs de la chaîne. À chaque niveau du cadre de résultats, d'autres acteurs de la chaîne doivent participer à l'effort du suivi. Comme la mise à niveau est principalement effectuée par des opérateurs et des acteurs de la chaîne et que ceux-ci doivent suivre leurs propres activités, les données du suivi peuvent souvent être obtenues des rapports des entreprises de collaboration et des organisations partenaires.

• Le regroupement des tâches de suivi à travers les chaînes de valeur: Pendant qu'il est indispensable d’établir des modèles d'impact pour toutes les chaînes de valeur couvertes par un programme de développement, les tâches de suivi au niveau du rendement/output et des résultats peuvent parfois être combinées. Par exemple, l'accès à la micro finance et d'autres services peuvent être importants dans les différentes chaînes de valeur.

• La collaboration avec d'autres agences actives dans la chaîne respective. Plusieurs bailleurs de fonds investissant en parallèle ont besoin des informations identiques ou très similaires sur le processus de mise a niveau et de la valeur ajoutée créée. Par conséquent, la promotion de la chaîne de valeur ajoutée est une opportunité idéale pour effectuer en commun le suivi impliquant différentes agences de développement.

L’encadré suivant résume certaines caractéristiques importantes du système de suivi utilisé dans le programme de promotion des PME soutenu par la GTZ au Vietnam.


Cas de l’Encadré 11.19: Système de suivi du programme de promotion des PME, Vietnam Le système de suivi du programme des PME

Le programme a pour objectif d’"améliorer sensiblement la compétitivité des petites et moyennes entreprises privées au Vietnam ". La filière de sa chaîne de valeur ajoutée favorise les fruits frais, légumes, le rotin et des sous-secteurs de la pêche. Le système de suivi peut être divisé en "suivi stratégique" et "suivi fonctionnel". Le suivi stratégique inclut le suivi les limites du système, le cadre des résultats (modèle d'impact), les indicateurs et le budget. A son tour, le suivi fonctionnel supervise les activités, les étapes importantes (le résultat et l'utilisation du résultat), les plans annuels des opérations, et les coûts. Les activités de suivi sont organisées en un cycle annuel d’activités, dont la réunion de la Planification Stratégique et le Suivi (PSS) d'octobre est le plus important événement. A cette occasion, les réalisations sont examinées et de nouvelles étapes sont établies. Le système de surveillance est étroitement lié à la gestion de la connaissance du programme qui encourage activement le partage et l'échange d'expériences et d'informations.

Outils de suivi et les sources d'information

Les informations de suivi sont éditées dans le Plan Opérationnel, c'est-à-dire un aperçu des activités annuelles du programme

(Organisé par les éléments du programme), un tableau des étapes importantes mettant à disposition du personnel des objectifs annuels

détaillés et les tâches, le tableau de MS Excel ® "indicateur du suivi de l'impact", qui est organisé par le résultat et

des indicateurs d'impact et servant à enregistrer les données sur les valeurs des indicateurs dans le temps. C'est un document fondamental qui rassemble toutes les informations recueillies. Il permet de combiner facilement différentes variables de manière à établir des relations de cause à effet.

distincte MS Excel ® "fiche de suivi de formation et d’atelier" exerçant cette fonction pour des résultats du programme respectif. Les sources les plus importantes sont les données statistiques des organisations publiques vietnamiennes, données des partenaires privés de coopération et des associations d’affaires, des rapports personnels, des études commandées et des études d'autres agences de développement, comme la Banque Mondiale.

Responsabilités

Le Conseiller M & E a la responsabilité principale de coordonner le système de suivi et de rendre les résultats disponibles. D'une part, elle coopère avec les conseillers du programme et le personnel local et consultants qui collectent les données. D'autre part, elle coopère étroitement avec la direction technique du programme qui interprète les résultats. Le Conseiller Technique General utilise l’information pour revoir et actualiser la stratégie du projet conjointement avec les partenaires vietnamiens. Il a également pour tâche de promouvoir l’orientation de l'impact de l’ensemble de l'équipe. Source: Basé sur des rapports internes du programme de la promotion des PME (consulter aussi www.sme-gtz.org.vn) Le suivi de l’impact dans le programme de développement des PME au Vietnam est l'exemple d'un système de procédures de routine et les responsabilités visant à atteindre un maximum d'efficacité dans la génération des données de suivi. Il n'est pas spécifique de la promotion de la chaîne de valeur ajoutée en tant que telle.

Utiliser des synergies entre le suivi et l'exécution des projets Le développement de la chaîne de valeur ajoutée n'est pas un objectif fixe. Par conséquent, il n'est pas toujours possible de spécifier des objectifs précis, au moins au début de la promotion de la chaîne et dans des conditions d’une mauvaise structure économique et une fluctuation


imprévisible du marché. La planification et le suivi, tous deux, deviennent difficiles, et de surcroît coûteux. Une façon de faire face à cette situation consiste à lier directement les activités de promotion au suivi. Par exemple, les projets de promotion de la chaîne utilisent des réunions d'affaires et des séminaires de parties prenantes pour générer le cadre de résultats et formuler les indicateurs. Des séminaires et réunions ont un double objectif, renforcer la sensibilisation et la capacité des opérateurs de la chaîne d'une part, et générer d’autre part des informations qui seront utilisées dans l’élaboration de la fonction de suivi. De même, le renforcement de la capacité de gestion du partenaire de collaboration peut être combiné avec l'utilisation de leur capacité de planification et de suivi. Dans le cas des entreprises et des associations d’affaires, les informations générées pour gérer les opérations d’affaires seront aussi mises à disposition pour le but du suivi de l'impact. Les organisations d’appui du niveau méso et les prestataires de services publics doivent accomplir de toute façon une fonction d'information. Le renforcement de leur capacité inclut aussi la collaboration au suivi régulier.



Références George, C. and C. Kirkpatrick (2003): “A practical guide to strategic impact assessment for enterprise development” University of Manchester.

GTZ (2004): “Results-based Monitoring Guidelines – Guidelines for Technical Cooperation Projects and Programmes”, Eschborn

OECD / DAC (1991): “Principles for evaluation of development assistance”, Paris

OECD / DAC (2006): “Managing for Development Results – Principles in Action: Sourcebook on Emerging Good Practices”, Paris (March 2006).

Rodriguez, J. / M.A. Rovayo Andrade (2007): Distribución y Redistribución de ingresos en cadenas de valor: Análisis de casos en asociaciones de pequenos productors del Ecuador de café y cacao”. Paper published by the GESOREN programme, GTZ Quito, Ecuador

Vahlhaus, M. (2001): Guidelines for Impact Monitoring in Economic and Employment Promotion Proejcts with Sepcial Reference to Poverty Reduction Impacts”. GTZ Eschborn

Molund, S. and G. Schill (2004): “Looking Back, Moving Forward. Sida Evaluation Manual”, Swedish International Development Agency, Stockholm

Sites web Lien à la Littérature et à l’internet dans de différents domaines d’évaluation:

www.mande.co.uk/specialist.htm

Suivi du développement de service d’affaires: www.bds-forum.net/m+e.htm

Liste des liens aux sources d’évaluation: www.policy-evaluation.org