Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare şi utilizarea eficientă a acestora.

Managementul resurselor umane este un termen relativ nou. Alte denumiri utilizate sunt: administrarea personalului, relaţii industriale, conducerea activităţilor de personal, dezvoltarea angajaţilor, managementul personalului.

Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară şi profesională a problemelor legate de personalul unei organizaţii. Între strategia firmei şi strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanţă cât mai bună.

La această concordanţă se referă conceptele de “MRU strategic”, “concordanţa strategică”, “integrare strategică”. Strategia de personal este altfel spus o strategie arţială, cu un caracter derivat, şi se referă numai la anumite activităţi din cadrul organizaţiei, şi anume, la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane.

Rolf Buhner, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebeşte trei tipuri de strategii de personal, şi anume:

- strategia de personal orientată spre investiţii: resursa umana este privită ca un element de investiţii pentru dezvoltarea firmei.

- strategia de personal orientată valoric: acordă o importanţă deosebită valorilor relevante într-o organizaţie.

-strategia de personal orientată spre resurse: posibilităţile de asigurare cu personal influenţează strategia firmei.

Obiectivele managementului resurselor umaneOrganizaţiile aşteaptă în general două lucruri de la personalul lor: participare şi

eficacitate. Obiectivul participare se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea şi păstrarea oamenilor în cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forţei de muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizaţie.

Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependenţă. Cu cât angajaţii rămân mai mult într-un post experienţa lor creşte şi devin mai capabili să efectueze sarcinile postului. Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacţia lor şi şansele de a rămâne pe posturile respective creşte.

Principalele activităţi de MRUManagementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarele cinci

activităţi:- activităţi de asigurarea personalului necesar: recrutare, selecţie, promovare, demitere,

concediere, planificarea personalului)- instruire : instruire, evaluarea performanţelor, planificarea resurselor umane- recompensare: salarizare, beneficii, program de muncă, condiţii de muncă- sănătate şi siguranţa angajaţilor: condiţii de muncă, program de muncă- relaţii industriale: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei şi

sindicatele.

MRU îşi lasă amprenta asupra domeniului managementului performanţei (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanţelor) şi joacă un rol esenţial în schimbarea organizaţională.

Activităţile MRU pot fi împărţite în doua categorii (Herbert Heneman):- activităţi propriu-zise de MRU:- Asigurare cu personal- Dezvoltarea personalului- Recompensare- Relaţii industriale- Condiţii de muncă-activităţi suport (pentru activităţile propriu-zise):- Analiza posturilor- Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanţelor, evaluarea satisfacţiei pe

post)- Planificarea resurselor umane.

Funcţiile managementului resurselor umaneSelecţia şi recrutarea personaluluiActivitatea de recrutare şi selecţie presupune:- angajarea personalului competent şi controlul cheltuielilor salariale. Angajaţii trebuie

recrutaţi, selectaţi şi apoi angajaţi în funcţie de nevoile organizaţiei. Realizarea acestor activităţi presupune cunoaşterea şi dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diverse categorii şi atragerea candidaţilor calificaţi din cadrul acestor surse.

- acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menţine nivelul necesar de forţă de muncă în firmă.

- cunoaşterea posturilor, cerinţelor acestora, specificaţiilor, problemelor fiecăruia.Intervievarea candidaţilorPersoana care urmează să se ocupe de desfăşurarea interviurilor este bine să aibă în

considerare următoarele aspecte:- Pregătirea unor informaţii generale despre firmă ( obiective, filozofie, politici,

caracteristicile domeniului de activitate, beneficiile şi structurile salariale oferite)- Stabilirea unor bugete privind cheltuielile salariale.- Crearea unei imagini adecvate a firmei pe piaţă pentru atragerea potenţialilor

candidaţi.- Cunoaşterea legislaţiei actuale pentru evitarea practicilor discriminatorii,- Crearea unor oportunităţi de promovare ale angajaţilor firmei- Analiza fluctuaţiei de personal.RecompensareaSe referă mai degrabă la cheltuirea banilor decât la obţinerea lor. Cu toate acestea

cheltuielile salariale şi pentru beneficiile angajaţilor sunt necesare pentru atragerea şi menţinerea dar şi motivarea angajaţilor în firmă şi obţinerea profitului. Ca atare, recompensarea îşi propune nu doar să cheltuiască bugetul de salarii şi beneficii dar să îl cheltuiască înţelept, adică la controlul acestor cheltuieli şi obţinerea unui beneficiu maxim de pe urma acestora.

Sistemul şi nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanţă cu cel al altor firme pentru posturi similare, şi să reflecte diferenţele dintre diverse categorii de posturi.

Beneficiile trebuie să reflecte de asemenea standardele sociale, nevoile forţei de muncă, să faciliteze relaţia managerului cu angajaţii.

Există o relaţie performanţă-recompensare, performanţa putând fi stimulată prin sistemul de recompense. Managerul de resurse umane trebuie să fie capabil să anticipeze necesitatea creşterii salariale şi să găsească un pachet adecvat de beneficii.

InstruireProgramele de instruire trebuie dezvoltate pentru a creşte productivitatea angajatului,

eficienţa, capacitatea şi stabilitatea sa. Pe lângă orientarea generala a noului angajat şi instruirea iniţială pe post funcţia de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaţilor de îmbunătăţire a capacităţii lor actuale şi de deprindere de abilităţi suplimentare, pentru a face fată nevoilor organizaţionale viitoare. Instruirea este o investiţie. Costurile ei prezente vor fi justificate de veniturile viitoare.

Relaţii de muncăMenţinerea uneori relaţii bune este esenţială pentru atingerea obiectivelor firmei,

stabilitatea, motivarea angajaţilor. Managementul resurselor umane este chemat să formuleze politicile şi regulile care să reglementeze comportamentul angajaţilor şi disciplina.

ComunicareAceastă funcţie se referă la îmbunătăţirea comunicării între managementul firmei şi

angajaţi, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a plângerilor, feed back, consiliere.

Rolul managerului de resurse umane: consecinţe privind evaluarea eficienţei MRU

Importanţa managementului resurselor umane devine tot mai accentuată în ultimii ani, atât în ţara noastră cât şi în străinătate. Resursa umană este considerată o resursă crucială pentru orice organizaţie, practic o firmă este formată din oamenii pe care îi deţine, oamenii sunt firma! Salariile profesioniştilor în managementul resurselor umane sunt mari şi în creştere, pretutindeni în lume.

Domeniul managementului resurselor umane devine tot mai complex devenind oportună specializarea în cadrul acestui domeniu pe diferite activităţi: planificarea resurselor umane, legislaţie şi cărţi de muncă, administrarea recompenselor, instruire, recrutare şi selecţie, relaţii industriale, etc.

În cadrul acestui sistem de organizare a specializărilor în domeniul de managementul resurselor umane, un loc special este acordat activităţilor de evaluare a politicilor şi programelor în personal, specializarea corespunzătoare acestor preocupări fiind cea de „Cercetare, audit şi revizuire”.

Acest lucru arată nu doar importanţa acestei activităţi, ea fiind pusă pe picior de egalitate cu alte specializări, cum ar fi: asigurarea forţei de muncă, recompensarea, planificare, instruire, etc. În acelaşi timp, aria de cuprindere a activităţilor de evaluare este de o mare complexitate, justificând separarea acestora ca specializare distincta în cadrul activităţilor de personal.

Managerii semnalează adesea probleme privind comportamentul inadecvat al angajaţilor, absenteismul, proasta executare a unor sarcini. În aceste cazuri, managerul de personal este chemat să sugereze anumite remedii:

- îmbunătăţirea pregătirii angajaţilor prin cursuri de instruire sau perfecţionare- motivarea prin salarii- selecţia spre angajare doar a candidaţilor pe post care prezintă calificările cele mai

bune- reproiectarea posturilor pentru realizarea concordanţei acestora cu angajaţii.Pe baza acestor recomandări, alegerea soluţiilor revin totuşi managementului firmei.După punerea în practică a opţiunilor însă, efectele programelor devin o sursă

suplimentară de informaţi. Cea mai bună opţiune se va concretiza în măsuri care vor fi apreciate ca având eficienţa economică şi socială şi echitatea percepută ca fiind cea mai bună.

Alegerea măsurilor de îmbunătăţire în domeniul MRU se face, cel mai adesea în virtutea obişnuinţei, managerii optând pentru metodele cu care sunt familiari şi în funcţie de experienţa proprie, mai degrabă decât pe baza unor analize cost-beneficiu.

LeadershipPentru succesul unei organizaţii de afaceri nu mai sunt suficiente, în condiţiile actuale

de intensificare a concurenţei, doar o mai bună strategie sau o organizare superioară. Este nevoie, nu în ultimul rând, de conducători şi de un personal managerial care să fie mult mai matur din punct de vedere fie „blocaţi” în acestea, ceea ce înseamnă pierderea flexibilităţii şi a capacităţii de a genera schimbări intelectual şi emoţional. Chiar dacă strategia este unul din domeniile importante ale unui lider autentic, acesta nu trebuie să se mulţumească numai cu o analiză abstractă şi raţională, mai ales sub formă financiară, întrucât succesul în afaceri depinde, aşa cum am arătat, de aspectul uman, personal, al conducătorilor afacerii respective.

Noţiunea de leadership e diferită de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de „leadership” nu e nici mistic nici misterios. Nu are nimic de a face cu „carisma” sau cu alte trăsături de personalitate exotice. Nu este un spaţiu rezervat celor aleşi. Nu este nici mai important ca managementul şi nici un înlocuitor inevitabil al acestuia. Mai degrabă, leadership-ul si management-ul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare. Fiecare are funcţia sa proprie şi activităţi caracteristice. Ambele sunt necesare pentru dobândirea succesului într-un mediu de afaceri volatil şi din ce în ce mai complex.

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puţin conduse (lead). Ele au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi exercita leadership-ul. Companiile de succes nu aşteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potenţial de a deveni lideri şi, în timpul carierei lor, îi pun în situaţii proiectate pentru a le dezvolta acest potenţial. Într-adevăr, cu o selecţie atentă, prin dezvoltare şi încurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri într-o organizaţie. În plus, în timp ce îşi îmbunătăţesc abilităţile de a conduce, companiile nu trebuie sa piardă din vedere faptul că o situaţie de leadership puternic şi management slab este probabil mai rea decât reversul. Adevărata provocare constă, de fapt, în combinarea abilităţilor de leadership cu cele de management, folosindu-le pentru a crea o echilibrare reciprocă.

Leadership-ul se manifestă atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii obiectivelor de către alţii, într-un context organizaţional. Un număr recent al revistei Fortune ilustrează importanţa deosebită a leadership-ului în afaceri, prin meritele motivatoare ale acestuia, fapt ce contribuie la susţinerea, de către conducerea afacerilor, a A se vedea Kotter, John P., „What Leaders Really Do”, 2004, www.leadership.ro. Autorul arată că nimeni nu este, în acelaşi timp, un foarte bun lider şi un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenţi manageri, dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mai mare potenţial de leadership dar, pentru o varietate de motive, au mari dificultăţi în a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun în valoare ambele tipuri de persoane şi se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă.

O explicaţie mai succintă a leadership-ului, pe care o putem considera şi drept definiţie a acestui concept, este prezentată de John Kotter de la Harvard Business School, atunci când acesta arată că leadership-ul „desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane, prin mijloace în principal necoercitive”. În mod frecvent, se utilizează şi noţiunea de „leadership eficace”, care înseamnă a orienta oamenii într-o direcţie ce corespunde într-adevăr cu interesul acestora pe termen lung.

Aceasta înseamnă să nu se risipească forţele şi resursele de care dispune grupul, să nu se exploateze partea negativă a naturii umane. Din această cauză, nu putem pretinde că orice leadership este şi eficace, de vreme ce numeroase accidente istorice, cum ar fi hitlerismul, stalinismul, şi-au aflat sursa chiar în caracteristicile de lideri ale unor persoane.

În organizaţia de afaceri, leadership-ul eficace este cel care exercită influenţă asupra comportamentului uman, astfel încât misiunea organizaţiei este atinsă prin creşterea productivităţii, inovaţie, satisfacţie şi sporirea angajării morale a muncitorilor.

În teorie, orice membru al organizaţiei poate exercita influenţă asupra celorlalţi, angajându-se în leadership, prin încercarea acestuia de a orienta comportamentul celorlalţi membri ai organizaţiei. În practică, însă, unii sunt în poziţii mai bune decât alţii de a deveni lideri. Oameni cu titlu ca manager, director executiv, supraveghetor, sau şef de departament, joacă roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri antreprenoriale, de la ei se aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, fapt pentru care posedă autoritate specifică pentru a-şi dirija subordonaţii. Desigur, prezenţa unui rol formal de lider nu este o garanţie că există leadership.

Kotter arată că managementul se preocupa îndeosebi de complexitate. Practicile şi procedurile sale sunt, de fapt, un răspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltări ale secolului XX: apariţia marilor organizaţii. Fără un bun management, întreprinderile complexe tind să devină haotice într-un grad ce le poate ameninţa însăşi existenţa.

Un management bun aduce ordine şi consistenta în domenii cheie, precum calitatea produselor şi rentabilitatea afacerilor. Leadership-ul, în schimb, se luptă cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă şi mai volatilă.

În contextul unor schimbări tehnologice rapide şi a competiţiei internaţionale în creştere, deţinerea unui potenţial managerial de calitate nu mai reprezintă o condiţie suficientă pentru dobândirea succesului în afaceri.

Rezultatul net se referă la faptul că ceea ce se făcea ieri sau ceea ce se face azi cu 5% mai bine decât ieri nu mai este deloc o formulă de succes.

Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare, pentru a supravieţui şi a concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership.

În aceste noi condiţii ale mediului de afaceri, T. Peters şi N. Austin făceau astfel referire la revoluţia care se desfăşoară în domeniul managementului: „Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluţie - atât de crucial încât credem că ar trebui să se renunţe la cuvântul management”. Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider sunt termeni sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul şi managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acţioneze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre obţinerea de rezultate mai bune în leadership.

Studiu de caz la S.C. Aurora S.A.

Obiectul activităţiiSocietatea comercială Aurora S.A. organizează şi dezvoltă eficient atribuţii de turism,

prestaţii hoteliere, de alimentaţie publică, agrement, comerţ, transporturi, depozitare, prestări servicii culinare, încadrate în circuitul turistic.

Organizarea managerialăConducerea administrativă a societăţii comerciale Aurora S.A. e asigurată atât de

formele colective de conducere, cât şi de manageri. Dintre formele colective de conducere se remarcă:- Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere colectiv al societăţii,

care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială.

Adunările sunt ordinare şi extraordinare. Adunarea Ordinară se întruneşte cel puţin o dată pe an, în cel mult 3 luni de la închiderea exerciţiului financiar. Adunarea Generală Extraordinară se întruneşte ori de câte ori este necesar a se lua decizii majore.

Adunarea Generală se convoacă de preşedintele Consiliului de Administraţie, desemnat de membrii săi.

Consiliul de Administraţie este numit de A.G.A. şi administrează societatea pe o perioadă de 4 ani, iar numărul de administratori e stabilit tot de A.G.A.. Consiliul de Administraţie poate delega o parte din atribuţiile sale unui Comitet de Direcţie.

Comitetul de Direcţie este condus de Directorul General sau Directorul General Adjunct; Membrii Comitetului de Direcţie răspund individual sau solidar, după caz, faţă de societate pentru prejudiciile rezultate din activitatea lor sau pentru abateri de la dispoziţii legale, pentru abateri de la actul constitutiv sau pentru greşeli în administrarea societăţii. În astfel de situaţii ei pot fi revocaţi prin hotărârea Adunării Generale A Acţionarilor.

Nivelul salariilor pentru personalul societăţii pe categorii de calificare şi funcţii se stabileşte şi poate fi modificat de către Consiliul de Administraţie în funcţie de performanţele economice ale societăţii, studii şi munca efectiv prestată cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzute de lege şi va fi stabilit nivelul prin contractul colectiv de muncă.

Administratorii sunt obligaţi să plătească dividendele cuvenite acţionarilor persoane juridice prin virament, după ce A.G.A. a aprobat bilanţul contabil, iar persoanelor fizice în numerar la sediul societăţii, fie prin mandat poştal, ori virament, la cererea expresă a acţionarilor persoane fizice.

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi Regulamentul de Ordine Internă vor fi aprobate de Consiliul de Administraţie.

Metodele generale de amortizare a mijloacelor fixe se aprobă de către A.G.A. la propunerea Consiliului de Administraţie.

Evoluţia personalului lucrător şi a productivităţii muncii între 2005-2008

Tabel 1. Evoluţia personalului între 2005-20082005 2006 2007 2008

Total personal 114 116 103 92TESA 11 12 9 8Operativi 103 104 94 84

Evoluţia personalului între 2005-2008

11 12 9 8

103 104

94

84

0

20

40

60

80

100

120

2005 2006 2007 2008

TESAOperativi

Tabel 2. Structura pe sexe a personalului între 2005- 2008

2005 2006 2007 2008Total personal 114 116 103 92Bărbaţi 28 29 23 27Femei 86 87 80 65

Structura pe sexe a personalului

28 2923

27

86 87

80

65

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2005 2006 2007 2008

Bărbaţi

Femei

Tabel 3. Evoluţia personalului permanent şi sezonier între 2005- 20082005 2006 2007 2008

Total personal 114 116 103 92Permanenţi 101 103 95 86Sezonieri 13 13 8 6

Evoluţia personalului permanent şi sezonier între 2005- 2008

101 10395

86

13 138 6

0

20

40

60

80

100

120

2005 2006 2007 2008

Permanenţi

Sezonieri

Tabel 4. Evoluţia personalului după criteriul calificării între 2005- 2008

2005 2006 2007 2008Total personal 114 116 103 92Calificaţi 69 67 65 65Necalificaţi 45 49 38 27

Evoluţia personalului după criteriul calificării între 2005- 2008

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2005 2006 2007 2008

Calificaţi

Necalificaţi

Dinamica productivităţii muncii

2005 2006 2007 2008W/salariat (lei) 10.451 14.378 34.649 38.542Indice cu bază fixă (în %) 100 137,5 331,5 368,7Indice cu bază mobilă (în %)

100 137,5 240,9 111,2

Serviciul Resurse Umane. Atribuţii şi obiectiveAcest serviciu este subordonat Directorului General. Structura organizatorică a acestui

serviciu este: 1 director resurse umane 1 referent resurse umane

Atribuţiile serviciului sunt :- asigurarea necesarului de personal pe funcţii, meserii şi specialităţi conform

solicitărilor şi în limita numărului aprobat de conducerea societăţii- organizarea şi coordonarea activităţii de pregătire a personalului , cu forţe proprii sau

în colaborare cu unităţi abilitate în acest domeniu (Agenţia Judeţeană pentru Ocupare şi Formare Profesională; Inspectoratul Teritorial Judeţean de Muncă; Casa de Asigurări de Sănătate; Casa Judeţeana de Pensii; Direcţia de Muncă şi Probleme Sociale).

- Redistribuie personalul în funcţie de solicitări sau de nevoile firmei.. Activitatea curentă a serviciului poate fi sintetizată astfel (după direcţia de acţiune)

1. Planificarea resurselor umane: întocmirea necesarului de personal şi a fondului de salarii pe unităţi şi sectoare de

activitate; urmărirea încadrării în numărul de salariaţi planificat; întocmirea şi transmiterea lunară, trimestrială, anuală a dărilor de seamă privind

încadrarea cu personal; urmărirea evoluţiei numărului mediu al angajaţilor corelată cu cerinţele societăţii; efectuarea studiilor de specialitate şi a unor proiecte de organizare;2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane: asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcţii, specialităţi; transmiterea disponibilităţilor sau a necesarului de personal la oficiile teritoriale de

muncă: organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante; adoptarea deciziilor de selecţie;3. Pregătirea resurselor umane: consultă conducătorii , şefii de compartimente şi sectoare de activitate cu privire la

propunerile de specializare; organizează pregătirea profesională a personalului prin cursuri de calificare şi

recalificare; face propuneri de şcolarizare şi urmăreşte personalul trimis la şcolarizare; propune pentru promovare angajaţii care se dovedesc a fi performanţi;4. Remunerarea resurselor umane: operează în pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului în funcţie

de modul de calcul; verifică şi calculează drepturile colaboratorilor; întocmeşte, ţine evidenţa şi calculează drepturile colaboratorilor; întocmeşte, ţine evidenţa şi calculează lunar drepturile persoanelor încadrate cu

contracte şi convenţii civile; răspunde de întocmirea contractelor de muncă pentru salariaţii societăţii; întocmeşte documentele de aplicare a sancţiunilor disciplinare, schimbării locului

de muncă, desfacerea contractului de muncă; întocmeşte dosarele de pensionare şi le înaintează organelor în drept; eliberează adeverinţe de salariat, întocmeşte şi ţine evidenţa legitimaţiilor de

serviciu; propune spre aprobare locurile de muncă şi meseriile cu condiţii grele şi

vătămătoare de muncă în vederea acordării sporurilor stabilite prin contractul colectiv;

ţine evidenţa vechimii în muncă a fiecărui angajat pentru calcularea sporului de vechime, a zilelor de concediu, completarea fişelor de lichidare, vizarea certificatelor medicale, precum şi urmărirea prezenţei zilnice a personalului TESA;

Evidenţele prezenţei la lucru ale angajaţilor din unităţile operative sunt întocmite de către şeful locului de muncă şi sunt centralizate la compartimentul de personal. Angajarea persoanelor se face pe perioade determinate sau nedeterminate.

Piaţa muncii în industria hotelieră prezintă caracteristici specifice şi anume: o proporţie mai mare de activităţi necalificate; transferabilitatea îndemânării- capacităţii la orice nivel între un hotel cu diverse

activităţi şi unităţi din industria hotelieră; rata înaltă a fluctuaţiei forţei de muncă; nivelul scăzut al salariilor; Între toate aceste trăsături există o strânsă legătură.

Îndemânarea, capacitatea care caracterizează activităţile în domeniul turismului sunt specifice. În cazul muncii necalificate fluctuaţia poate depăşi domeniul industriei hoteliere.

Obiectivele pe termen scurt ale Serviciului Resurse Umane la S.C. Aurora S.A. alcătuirea unei organigrame funcţionale; angajarea unui personal calificat, tânăr; stabilirea unui buget pe anul 2004 necesar serviciului; stabilirea metodelor de mobilizare şi promovare a personalului ; implementarea sistemului de instruire profesională; creşterea perceperii, valorilor, atitudinilor şi priorităţilor de a face mai concretă

pregătirea şi dezvoltarea ulterioară a angajaţilor; aflarea motivelor statorniciei angajaţilor sau a plecării acestora; chestionarea angajaţilor asupra a ceea ce aşteaptă de la munca lor; utilizarea unui sistem de selecţie în întâmpinarea nevoilor unităţii; utilizarea interviurilor de adevărată valoare;Obiectivele pe termen mediu şi lung ale Serviciului Resurse Umane a S.C. Aurora

S.A. gestionarea carierei angajaţilor ; conturarea unei politici de personal; regularizarea raportului salariu – performanţă; conturarea unei culturi organizaţionale bazate pe schimbare; dezvoltarea unui sistem de stimulente; creşterea importanţei acordate cunoaşterii angajaţilor prin aflarea nevoilor

acestora, alcătuirea unui program de lucru atractiv, acordarea de facilităţi familiilor acestora;

Recrutarea şi selecţia resurselor umaneLa S.C. Aurora S.A., prin recrutarea personalului se urmăreşte nu numai simpla

ocupare a unor posturi libere, ci şi procesul prin care noul angajat se integrează psiho– socio-profesional în unitate, în grupul de lucru, modul cum se ataşează de colectiv pentru a-şi îndeplini sarcinile şi de a răspunde chiar la îndatoriri sporite.

Aici o condiţie preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este descrierea exactă şi completă a postului vacant. O descriere corespunzătoare trebuie să includă informaţii ca : serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor; legăturile ierarhice; cum, când şi în faţa cui va răspunde angajatul de eficienţa muncii sale; legăturile funcţionale; mijloacele şi condiţiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de bază şi posibilităţile de sporire a lui; vârsta; mobilitatea;

La S.C Aurora S.A. sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru profesionist de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, existând elemente maturizate, dezvoltate la cerinţele descrise în Fişa postului

Metode de recrutare eficiente

Recrutarea prin intermediul anunţurilor în presăRecrutarea prin intermediul anunţului în ziar este o practică foarte eficientă.

Cheltuielile antrenate s-au dovedit a fi minime, dar se urmăresc câteva reguli: trebuie ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe care cei care solicită astfel de

locuri de muncă le citesc cu precădere sunt: „Informaţia zilei”, „Gazeta de Nord Vest” şi „Friss Uisag”. Este indicat ca anunţul să fie publicat în ziare destinate celor specializaţi în munca de care este nevoie.

să nu se facă economie de cuvinte pentru a reduce costul anunţului. Rezultate mai bune s-au obţinut din anunţuri mai lungi şi mai complete, pentru că s-au economisit bani reducând timpul selectării.

cadrele de conducere sunt mai puţin dispuse să răspundă la aceste anunţuri comparativ cu funcţionarii, muncitorii şi lucrătorii comerciali.

Serviciul Resurse Umane din cadrul S.C. Aurora S.A. urmăreşte ca un anunţ bun să cuprindă trei părţi importante:

însuşirile specifice cerute de munca respectivă experienţa aptitudinile pe care le are slujba respectivă.

Recrutarea prin agenţiile particulare de recrutare şi selecţieSe solicită diferite agenţii particulare pentru că ele nu sunt nici patroni şi nici

solicitanţi. Pentru o asemenea colaborare , S.C. Aurora S.A. parcurge anumite etape: pregăteşte „comanda” de forţă de muncă în formă scrisă, în care menţionează

precis toate însuşirile, experienţa necesară şi toate îndatoririle persoanelor care vor fi angajate.

insistă asupra faptului că numai solicitanţii calificaţi vor fi recomandaţi pentru interviuri.

testează aptitudinile solicitanţilor, folosind acelaşi test pentru toţi şi aceeaşi notare.

Recrutarea în urma referinţelor de la managerii din aceeaşi ramurăFirma consideră că referinţele acestea reprezintă o sursă importantă dacă există

posibilitatea de măsurare a competenţei celui care dă astfel de referinţe. De multe ori acestea sunt simple recomandări verbale de la alţi oameni de afaceri.

Recrutarea în forma referinţelor şcolareUnitatea S.C. Aurora S.A. urmăreşte, ca obiectiv pe termen mediu şi lung, recrutarea

de personal tânăr calificat, pe care să-l instruiască şi să-l formeze astfel încât rezultatele aşteptate să fie din ce în ce mai bune.

S.C. Aurora S.A. este preocupată, în principal, de recrutarea a două categorii de salariaţi: permanenţi şi sezonieri. Pentru salariaţii permanenţi, metodele de recrutare folosite sunt: anunţul în presă şi recrutarea în urma referinţelor şcolare.

Toţi cei care solicită ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai întâi o cerere de angajare. Cererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta înainte pentru postul dorit. Această cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includă:

date de identificare: nume , prenume, adresa, telefon; istoricul angajărilor precedente reprezentând cel mai important mijloc de

evidenţiere a competenţei până în momentul interviului (date de începere şi de sfârşit a slujbelor anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menţionarea aptitudinilor şi responsabilităţilor cerute de slujbele anterioare);

salariul la începutul şi la momentul părăsirii slujbei; informaţii despre aptitudinile specifice şi cunoştinţele necesare în slujba solicitată; dorinţa persoanei de a fi angajată; semnătura.După depunerea de către candidaţi a cererilor de angajare, se trece la evaluarea

acestora, raportându-se informaţiile şi datele obţinute la cerinţele postului vacant.După ce organizaţia şi-a definit locurile de muncă de care are nevoie, următorul pas

este aprecierea acestora, găsirea din rândul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post. Datorită diferenţelor individuale dintre oameni, este aproape întotdeauna necesar ca angajarea să fie precedată de procesul de selecţie. Deciziile privind selecţia personalului

reprezintă una din cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie să le facă conducerea unei organizaţii.

Prima selecţie a candidaturilorPentru a garanta confidenţialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat

de către un reprezentant al serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru. Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a cadrelor din întreprindere. În cadrul conversaţiei se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale, motivaţia sa, atitudinile sale, precum şi temerile.

Alte metode de selecţie utilizateLa S.C. Aurora S.A. se utilizează şi metode cum sunt: proba practică, interviul special,

metoda de testare psihologică.Aptitudinile şi aspectul diferenţiat al calităţilor fizice şi psihice sunt elemente

importante în procesul de orientare şi selecţie profesională pentru angajatorii din serviciul Resurse Umane din cadrul întreprinderii. Astfel însuşirile de personalitate, sistemele de valori, interesele şi motivaţiile, sexul şi vârsta, şcolarizarea şi orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea realistă a fiecărui individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate în selectarea personalului în cadrul unităţii chiar dacă în ultimul timp au devenit un instrument controversat.

Astfel, pentru practicarea cu succes a profesiunii de ospătar , principalele cerinţe ale profilului psihologic sunt:

spirit de observaţie memorie vizuală şi auditivă capacitate generală de sesizare a relaţiilor în plan logic atenţie concentrată şi distributivă uşurinţă în calcul aritmetic activism echilibru emoţional sociabilitate Contraindicaţii psihologice: dezechilibru psihic (lipsă de control, impulsivitate) tulburări ale atenţiei şi memoriei.Rezultatele şi nivelul performantei obţinute la fiecare probă se vor evidenţia pentru

fiecare candidat în fişa individuală. Această operaţiune dă posibilitatea eliminării subiecţilor al căror profil psihologic pune în evidenţă atribute care constituie contraindicaţii clare în exercitarea ambelor profesii.

Aplicarea cu seriozitate a selecţiei profesionale duce la cel puţin două consecinţe importante: una economică, prin asigurarea unei eficienţe economice ridicate şi una umană, prin valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacţie prin succes şi de menţinere a persoanei într-un echilibru psiho – social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra rezultatelor întreprinderii.

Angajarea propriu – zisă şi componentele acesteiaOdată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se procedează la

întocmirea formalităţilor de angajare a persoanei selectate .Angajarea se face conform legislaţiei în vigoare, de regulă, prin încheierea respectivului contract de muncă, cu respectarea condiţiilor stabilite în timpul interviului. După aceasta , angajatul trebuie să fie „introdus” în cadrul organizaţiei, în grupul de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

La S.C. Aurora S.A., prin integrarea profesională se are în vedere familiarizarea cu noul loc de muncă, iar candidatul trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie, trebuie să i se faciliteze acomodarea cu grupul de muncă şi, în al treilea rând, trebuie să existe o atmosferă sigură, confidenţială. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine şefului ierarhic şi Serviciului Resurse Umane. Astfel, pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, şefilor şi subordonaţilor, angajatului i se explică, din prima zi, că sunt necesare anumite reguli şi principii în relaţiile cu ceilalţi.

Serviciului Resurse Umane îi revin ca sarcini faţă de noul angajat: explicarea structurii organizaţiei înscrierea angajatului pe ştatul de plată planificarea activităţilor de integrare evaluarea activităţii de integrareŞeful ierarhic trebuie să poarte un dialog direct şi periodic cu noul angajat, să

controleze detaliat şi precis drepturile şi obligaţiile noului angajat, iar supraveghetorului îi revin atribuţiile de explicare a obişnuinţelor organizaţiei sau grupului de muncă, crearea climatului călduros de primire în grup a noului angajat, explicitarea atribuţiilor locului de muncă şi aplanarea unor nereguli şi uneori a unor conflicte inerente pe care le pot provoca unele iniţiative ale noului angajat.

S.C. Aurora S.A. aplică o politică de „relanş” a informaţiilor, astfel încât noul angajat să nu fie supraîncărcat de informaţii şi să nu reţină eronat anumite informaţii . În consecinţă noului angajat i se înmânează un „mini manual” de informaţii privind societatea.

Ca exemplu direct, în cadrul societăţii studiate, pentru un nou angajat pe postul de ospătar, supraveghetorul îi prezintă acestuia unitatea de lucru –restaurantul, relaţia cu Şeful de sală (postul superior) şi cu ajutorul de ospătar (postul inferior) şi îi permite angajatului o perioadă de probă de cel mult o săptămână, timp în care îi verifică aptitudinile şi rezistenţa în condiţiile contactului direct cu clienţii. După această perioadă întocmeşte o fişă de evaluare pe care o trimite Serviciului Resurse Umane în vederea angajării permanente sau sezoniere. Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu „învaţă” despre organizaţie ci o descoperă aşa cum este. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaşte mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi al lacunelor, calităţile şi defectele.

Criterii de promovare a personaluluiProcesele de evaluare se află în strânsă legătură cu promovarea personalului în cadrul

unei organizaţii. Prin evaluare se înţelege „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite de competenţele şi responsabilităţile postului”.

Apar diverse metode de evaluare, împărţite în generale şi speciale. Metodele de evaluare generale se aplică oricărui angajat din firmă. Principalele metode de acest fel sunt:

Notaţia – acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele acestuia.

Aprecierea globală – formulează evaluări generale care sintetizează principalele calităţi şi rezultate în muncă.

Aprecierea funcţională – formulează o evaluare pe baza comparării calităţilor, aptitudinilor, deprinderilor şi comportamentelor unui angajat al firmei

Metodele de evaluare speciale: Cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca

persoanei în cauză. Testele de autoevaluare – una sau mai multe „baterii de teste” special concepute

pentru titularii unei anumite categorii de posturi.

Centrele de evaluare – reprezintă un sistem specializat care constă în evaluarea persoanei în cauză timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuţii în grup, dezbateri de cazuri, prezentări orale. În general, acestea se aplică managerilor sau angajaţilor de pe posturile superioare din organizaţie.

Promovarea personalului reprezintă un ansamblu de procese prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post.

Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea pe baza potenţialului personalului – este o tendinţă modernă, având în vedere calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile personalului, abordate în evoluţia lui. În cadrul S.C. Aurora S.A., procesul de evaluare al performanţelor se face conform notaţiilor determinate în urma scalelor de evaluare special concepute şi a testelor de autoevaluare.

Concluzii

În ceea ce priveşte selectarea, recrutarea, angajarea şi promovarea firma în această privinţă prezintă avantaje şi dezavantaje. Ca dezavantaje privind recrutarea putem menţiona:

costuri de recrutare pentru înlocuirea persoanelor care au părăsit firma; întreruperi în derularea anumitor proiecte, activităţi; pierderea investiţiilor care s-au făcut în capitalul uman; costuri de instruire suplimentară pentru noii angajaţi; costuri de acomodare; dificultăţi în atragerea de nou personal.Ca avantaje putem specifica: angajarea de personal tânăr; selecţia exigentă evită concedierile de mai târziu.Procesele de selectare, angajare şi promovare sunt cel mai bine evidenţiate de firmă,

utilizând cele mai noi metode privind acestea. În cadrul selecţiei noilor angajaţi cererea de angajare precum şi curriculum vitae joacă un rol important ajutând la selectarea unui personal cât mai bun deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajaţii.

BibliografieLect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea

„Vasile Goldiş” Arad, 2009Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti,

2001Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, Bucureşti, 2000Rădăceanu Eduard, - „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, Bucureşti,

2001Radu Emilian (coordonator), - „Managementul resurselor umane, Editura ASE,

Bucureşti, 2003