8.Manageri , Leaderi Si Leadership 1

8/17/2019 8.Manageri , Leaderi Si Leadership 1

1/25

8.Manageri , leaderi si leadership

Elevi : Buzatu Ilie Madalin

Covrig Elene

Danilescu Ioana

Ilie Elizabeth

Ion Ana-Maria

Ionescu Ale andra

Mihai Alina


2/25

Manageri

Procesul de management in cadrulfirmelor, se realizeaza prin intermediulmanagerilor.

Conceptul de manager inseamna aadministra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija , a explica, a coordona, ainfluenta, a integra, clasifica, admite si perfectiona.

P. Druker „The Practice of Management' !""#$ arata ca managerul esteelementul dinamic datator de %iata al oricarei afaceri. &olul lui este sa fieeficient. Managerii tre uie sa fie cunoscuti, respectati si acceptati, rolul lor este(

) sa sta ileasca o iecti%e

) organizeaza

) moti%eaza si comunica

) sta ileste standarde si e%alueaza

) dez%olta potentialul oamenilor

Managerii tre uie sa fie constienti de faptul ca ei sunt modele de roluri pentru succesul firmei. Ph. Cros * arata ca, „managerii tre uie sa+i in%ete peoameni, sa+i conduca, sa+i ajute, sa le ofere instrumente de munca. Toate acestea

insa isi pierd semnificatia daca angajatii clientii interni$, clientii externi$ sifurnizorii simt ca managerii nu fac ce spun.

&eferitor la rolul managerilor in cadrul organizatiei, putem aminti studiulaprofundat a lui -. Mintz erg, asupra comportamentului managerial, in care adez%oltat teoria celor ! roluri manageriale, dupa cum urmeaza(

❖ &oluri interpersonale() figura reprezentati%a/


3/25

) lider/

) legatura.

❖ &oluri informationale(

) monitor/

) difuzor/

) purtator de cu%ant

❖ &oluri decizionale(

) antreprenor/

) factor de solutionare a conflictelor/

) factor de alocare a resurselor/

) negociator.

0ceste ! roluri inseamna in opinia lui -. Mintz erg toate acti%itatilemanageriale, iar fiecare acti%itate poate fi realizata folosind unul sau mai multeroluri. 1l considera de asemenea ca rolurile unui manager sunt in mare parte predeterminate de natura pozitiei manageriale.

Din punct de %edere ierarhic, exist2 trei tipuri de manageri(• managerii de %3rf pot a%ea denumiri precum pre edinte al Consiliuluiș

4, administrator, rector etc$/• managerii de mijloc sunt directorii, efii de sec ii i de irouri$/ș ț ș• managerii de linia 5nt3i cei implica i 5n acti%it2 i producti%e, ca deț ț

exemplu mai tri sau efii de ateliere$ș ș

Deprinderile necesare managerilor difer2 5n func ie de ni%elul ierarhic.ț0cestea se 5mpart 5n(

• deprinderi tehnice necesare pentru a solu iona sarcini specializate$/ț• deprinderi interpersonale aici joac2 un rol foarte important

componenta de moti%are, pe care managerul tre uie s2 o nuna ezeț5ndeajuns de ine pentru ca angaja ii s2i s2 fie producti%i$/ț


4/25

• deprinderi conceptuale managerul tre uie s2 fie capa il de un ni%el5nalt de a stractizare, pentru a p2stra 5ntotdeauna %iziunea de ansma luasupra tuturor proceselor manageriale$/6

• deprinderi de diagnosticare asemenea unui un doctor, acesta arene%oie s2 5n eleag2 rela ii de tipul cauz2+efect$.ț ț

7 alta a ordarea pentru intelegerea acti%itatii manageriale este aceea de aanaliza mai degra a cerintele muncii decat comportamentul managerial.

Pornind de la cercetarile asupra descrierii muncii de conducere realizate de-amphill !"8", !"9 $ si Mahone*, :ordee si Carroll !"98$, Control DataCorporation !"; de tari. ?n urma prelucrariichestionarului si a inter%iurilor acordate de manageri, studiul a pus in e%identa "factori sau categorii distincte ale muncii manageriale astfel(

• supra%egherea( descoperirea punctelor tari si sla e ale su ordonatilor pentru a+i indruma, a le dez%olta calitatile, a le programe munca si asta ili o iecti%ele indi%iduale specifice/

• planificare si organizare( sta ilirea de planuri pe termen lung sitransformarea lor in programe pe termen scurt, e%aluarea structuriiorganizationale pentru alocarea si utilizarea optima a resurselor,ela orarea si dez%oltarea de politici operationale si de proceduri/

• luarea deciziilor( luarea deciziilor inclusi% apro area de modificari maimari sau mai mici pentru a face fata unor situatii noi sau neo isnuite/

• monitorizarea indicatorilor( a indicatorilor de performanta, a factorilor interni si externi ce pot afecta firma/

• controlul( e%aluarea unor programe, si sta ilirea a aterilor de la ni%elulstandardelor si masuri de corectare a acestora, estimari de costuri, analizacalitatii etc./

• reprezentarea( comunicarea cu cei din exteriorul organizatiei sidez%oltarea relatiilor cu acestia, promo%area imaginii, negocieri cu cei dinexterior etc./

• coordonarea( coordonarea eforturilor cu persoane si grupuri de persoaneasupra carora managerul nu detine controlul direct pentru a schim a


5/25

informatii, a rezol%a pro leme, medierea pro lemelor si conflictelor dintre su ordonati etc./

• consilierea( a fi la curent cu noile tehnologii cu aplicarea acestora si cufolosirea de noi metode, tehnici si instrumente, actioneaza ca si consilierisi experti/

• administrarea( identificarea si o tinerea informatiilor ce pri%esc practicilesi procedurile firmei, analizarea informatiilor de rutina, intocmirea derapoarte si documente clare si detaliate.

Cu toate ca descrie natura muncii manageriale studiul nu raspunde direct

intre arii( Ce tip de acti%itati sau tip comportamental este eficient si necesar@Din acest moti% este utila si analiza acti%itatii managerilor eficienti si a celor ineficienti si examinarea amanuntita a relatiei dinte tipurile de acti%itati sicontinutul postului de manager.

Toate a ordarile descripti%e sugereaza ca majoritatea acti%itatilor manageriale pot fi descrise si cuprinse in unul din urmatoarele < procesegenerale( crearea si mentinerea relatiilor/ receptionarea si transmitereainformatiilor/ luarea deciziilor/ influentarea persoanelor. 0ceste procese se

intersecteaza in acti%itatile manageriale, iar fiecare acti%itate specifica poateimplica doua sau mai multe procese.

?n raport cu capitalul, managerul poate fi( proprietar, in cazul firmelor mici,sau neproprietar salariat$ in marile firme sau in firmele de afaceri.

Managerul, in cadrul unei organizatii este reprezentat de persoane careexercita atri utele functiile$ managementului in %irtutea o iecti%elor,competentelor si responsa ilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa.

Majoritatea specialistilor considera ca in caracteristicile definitorii alemanagerilor se includ urmatoarele(


6/25

• du la profesionalizare, ceea ce presupune, pe langa cunostinte de un inalt profesionalism si cunostinte specifice oferite de stiinta managementului

• caracterul accentuat creator al acti%itatii desfasurate

• autoritatea cu care este in%estit, insotita de responsa ilitatea juridica simorala

• cunostinte economice, juridice, psihologice, sociologice si ecologice

• + suprasolicitarea in desfasurarea muncii, determinata atat decontinutul cat si de extinderea muncii in timp

0laturi de aceste trasaturi „clasice' ale managerului, unii specialisti apreciazaca necesare si o serie de calitati de natura psiho+socio+profesionala, cum ar fi(

• responsa ilitatea sporita pentru preluarea asupra sa a consecintelor deciziilor sale

• exemplu de munca in grupul pe care il reprezinta, atat in organizatiecat si in afara ei

•

prestigiul in fata grupului, in conditiile suprapunerii autoritatiiformale cu cea profesionala

• indeplinirea unor o ligatii specifice ca( ino%ator, e%aluator,conciliator si ar itru, ghid si educator, consilier si sustinator.

Practica manageriala recomanda pentru posturile de manageri, in general, persoane de %arsta a doua care detin cunostinte teoretice si experienta si care potfi dinamici.

?ntr+o firma, care presupune respectarea unor reguli, alegerea unor indi%izica „lideri', care primesc puterea de a+i conduce pe altii, inseamna sta ilireaatri utiilor pentru fiecare indi%id din organizatie.

?ndi%izii dintr+o organizatie economica se pot grupa in doua categorii(muncitori si alti lucratori executi%i, managerii organizatiei.

?n prima categorie %or intra muncitorii sau alti lucratori care au un o iect demunca definit foarte clar si precis si care nu au responsa ilitati de supra%egheresau coordonare a altor indi%izi 1x.( casier, de anca, ospatar, strungar etc.$.


7/25

Apre deose ire de acestia, mem rii conducerii sau managerii sunt aceia carecoordoneaza si raspund de acti%itatea altor mem ri din cadrul colecti%ului sauorganizatiei pe care o conduc. Mem ri conducerii pot ca in paralel, cu functiamanageriala sa indeplineasca si munca executi%a.

Denumirile folosite pentru caracterizarea functiilor sunt diferite, ele depindde tipul organizatiei. ?n organizatiile mari se pot distinge destul de clar manageriide non+manageri, primii a%and in general un %olum de munca manageriala cetre uie impartit si coordonat.

?n organizatiile mari unii manageri tre uie sa dedice mult timp pentrucoordonarea acti%itatilor altor manageri, care la randul lor coordoneaza muncamai multor manageri, pana se ajunge in felul acesta la managerul carecoordoneaza sarcinile manageriale. 0ceasta extindere a di%iziunii pe %erticala, amuncii manageriale are ca rezultat aparitia ni%elurilor manageriale sau demanagement.

Birmele, in mod traditional, realizeaza identificarea ni%elului demanagement si a relatiilor dinte manageri prin acordarea unei titulaturicorespunzatoare fiecaruia. Cu toate acestea, titlurile nu reprezinta un ghid deincredere a solut pentru a identifica si defini in mod real ni%elul de management.0cest lucru este ade%arat si e%ident cand comparam managerii din diferite tipuri

de firme.

!eaderi

iderul este persoana care datorita statutului sau formal si sau informalmo ilizeaza, organizeaza si conducemem rii si acti%itatile grupuluiinsprefixarea si atingerea scopurilor acestuia.?nfluenta sociala este conceptul careacopera cel mai ine descriereaconducerii. ?nfluenta exercitata de lider este una puternica si determinanta incomparatie cu cea a celorlalti mem ri.

De+a lungul timpului au existat maimulte incercari de a define liderul degrup. 0stfel, s+au desprins mai multe


8/25

modele de a ordare a pro lematicii liderului( modelul trasaturilor innascute,modelul situational si cel tranzactional.

Trasaturi ale personalitatii liderului• caracteristici iologice( sex ar atiipredomina$, %arsta ceimai atrani$,

talia si ro ustetea depinde de sarcina pe care o au de facut$, aparentafrumos, atragator$.

• caracteristici psihologice( inteligenta, intro%ersiune+extro%ersiune,empatie si sensi ilitate interpersonala, incredere in sine.

0ristotel spunea ca de la nastere unii sunt sortiti sa fie condusi iar altiiconducatoriE. ?n functie de calitatile personale cu care te nasti, exista persoane predestinate pentru a fi lideri.

Frecheste cel care s+a ocupat de studiul acestei teorii, spune ca liderul inacest caz este perceput ca( un mem ru al grupului/ cel care im ratiseaza intr+un procent crescut %alorile centrale ale grupului/ cel care poate aduce la indeplinirecel mai ine scopul/ cel care se potri%este asteptarilor grupului.

Cercetarile legate de trasaturile de personalitate ale liderului au ajuns laconcluzia ca acesta are calitati ca( extro%ersiune, dominanta, entuziasm,masculinitate, inteligenta sociala, incredere in sine, adapta ilitate crescuta,inteligenta .

Guilford !";9$ mai %or ea si de alte trasaturi( rezistenta la solicitari, perse%erenta, rezistenta la frustrare, forta psihica. Bara o parte din trasaturilementionate este greu ca cine%a sa ajunga lider, dar prezenta lor la o anumita persoana nu+i asigura acesteia automat pozitia de lider. De o icei potentialiilideri suntcei care au mai multe trasaturi positi%e decat ceilalti mem rii aigrupului.

Puterea carismatica inseamna pe langa faptul ca actiunile si chemarileliderului raspund orizontului de asteptari ale unei multimi de oameni sicapacitatea acestuia de a propune scopuri inalte. ?n ultimii ani s+a pus accentual pe idea ca diferite pozitii de lider solicita caracteristici personale diferite.0ceastaidee %ine in sprijinul modelului situational. &ezultatele contradictorii alecercetarilor referitoare la stilurile de personalitate ale liderilor, au determinatorientarea cercetarilor spre stilurile de conducere( autoritar, democratic, laissez+faire teoria stilurilor de conducere$(

• laissez+faire( lasa lucrurile sa mearga de la sine.


9/25

• democratic( se consulta permanent cu mem rii grupului.• autoritar( detine puterea la modul a solut. 0cesta sta ileste singur scopuri

faraa pelul la parerile celorlalti. 1l este cel care stie totul despre toate.

Modelul transactional discuta pro lematica liderului in termeni de cerere sioferta, punand accentul pe interactiunea lider+grup. 0cest model aduce in prim plan premise ca influentarea in grup este reciproca, nu uni directionala. Deciintre lider si grup apare o relatie dinamica, un proces in care fiecare da si fiecare primeste.

Corespondenta dintre ne%oile si cerintele grupului si ceea ce le ofera lideruleste cheia ajungerii unei persoane in pozitia de conducator. Aunt mai multemoduri prin care un indi%id ajunge lider, fie ca( ceilalti sunt o ligati pozitie$/ ca%or permisiune$/ pentru ceea ce a facut productie$/ pentru ceea ce este

personalitate$.

Tipuri de lider

Tipul de lider influenteaza nu numai %iata grupurilor, ci si personalitatilemem rilor care le compun.Tre uie atrasa atentia asupra faptului cae fectelefiecarui tip de lider asupra acti%itatii grupului si asupra producti%itatii mem rilor nu sunt aceleasi.

!. ider formal si informal. Cel formal este cel ales, cel numit. Cel informalapare acolo unde exista lideri formali si chiar incearca sa ii ia locul.

>. Dupa modalitatile de alegere a%em lider numit, lider ales de grup si lideremergent. a primele doua tipuri putem fixa o data de aparitie, dar celemergent se impune treptat din interiorul grupului.

#. Dupa impactul pe care+l au asupra %ietii colecti%itatii umane sunt( lidericonsensuali, o isnuiti+ care asigura indeplinirea cuminte a scopurilor si

lideri transformatori sau carismatici.


10/25

indi%id dotat cu attri ute iesite din comun.Deci apare o discrepant intre acti%itatea sicalitatile lui, si imaginea pe care si+o facdespre el ceilalti mem ri ai grupului. 0paritia

unui astfel de lider este influentata de o largagama de factori su iecti%i.

0s %rea sa amintesc ca sunt mai multe legi care%or esc despre conducere( legeal imitarilor, a influentei, legea na%igatiei liderulsta ileste traseul$, legea personalitatii, a temeliei trainice oamenii au increderein el$/ legea respectului si a intuitiei. Mai apare legea magnetismului, aacceptarii, %ictoriei, prioritatilor si a sacrificiului adica liderii stiu sa gaseasca ocale prin care grupul sa castige, ei%or renunta la anumite lucruri pentru ca pemasura ce uric responsa ilitatile cresc, iar drepturile scad$. De asemenea se mai%or este de 'legea timpului potri%it'.

Rolurile liderului in cadrul grupului :

• executi%e( coordonator principal al acti%itatilor.• de sta ilire a strategiei de dez%oltare a grupului( scopuri, politici.• de planificare( sta ileste caile prin care grupul isi %a atinge scopul.• de expert( sursa de informatii si formator de a ilitati.• de reprezentant al grupului in exterior( purtator de cu%ant oficial.• de supra%eghere a relatiilor in cadrul grupului.• de furnizor al pedepselor si recompenselor atri uirea de sarcini,

promo%area$.• de ar itru si mediator.• de exemplu sau model( ser%este de model comportamental.• de ideolog( sursa a credintelor si a %alorilor.• de tap ispasitorE( este folosit de grup ca tinta pentru %entilarea

frustrarilor si dezamagirilor.

?n momentul cand se face o selectie a unui lider tre uie sa ne azam pecerintele grupului, pe functiile cu care grupul il in%esteste pe lider si pe stilulcomportamentului sau in raport cu asteptarile grupului.

Deci, concluzionand cele de mai sus, putem spune astfel( calitatea de lidernu este un recipient independent de grupurile sociale in care un indi%id oarecare poate fi modelat cu usurinta. 1a presupune nu numai respectarea unor reguli de


11/25

comportare %ala ile oriunde si oricand, ci si respectarea unor reguli dependentede situatia grupurilor concrete. Calitatile pe care tre uie sa le ai a un lider algrupului mic nu sunt innascute, ci formate si in%atate de catre indi%id, in cursul%ietii sale si a acti%itatii desfasurate in grupurile din care a facut parte, su

influenta permanenta a mediului social.

!eadership

1xista numeroase definitii si acceptiuni aleliderului si ale leadership+ului %om utiliza aicitermenul din lim a engleza, preferandu+l

termenului de conducere, mai putin cuprinzator$. 1timologic, lider engl.leader $ si leadership %in de la %er ul englezescto lead , care are mai multe sensuri(a conduce" a indrepta/ a determina/ aindruma/ a dirija/ a arata drumul/ a insoti

Ce intelegem prinLEADERSHIP @

0rta conducerii se defineste prinprocesul complexde leadership, carese refera la participarea obtinuta prin mi loace necoerciti!e "oparticipare liber consimtita#, a!and ca finalitate indeplinirea obiecti!elor . ?n esenta , leadership+ul este procesul prin care se exercita influenta insensul de capacitate de a+i con%inge pe alti oameni de a te urma leadership


12/25

I leader J folloKers$. 0stfel ca LIDER$L este persoana care exercita leadership+ul, este protagonistul acestuia.

%are este portretul ideal al unui lider& 0u fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de lider

de exemplu( militar, educational, usiness, in religie, sport, politica, alminoritatilor, in mass + media, in situatii de munca etc.$.

%aracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atri ute carese aplica la toate categoriile(

+ capacitate de anticipare %izionar$+ creati%itate, originalitate+ pregatire di%ersificata, cunostinte foarte une+ socia ilitate, a ilitate in relatiile interpersonale+ disponi ilitate la schim ari+ capacitate de asumare a riscurilor + incredere in sine, control emotional+ dorinta de realizare+ forta de comunicare

iderul este responsa il fata de(sine

participanti profesieorganizatie


13/25

?nesenta , liderul(

?nspira si stimuleaza mem rii grupului, con%ingandu+i sa+i urmeze%iziunea, actiunile, ideile folloKership$.

Este urmat pentru ca:- do andeste incredere si credi ilitate, do%edind o capacitate

extraordinara de a dez%olta relatii- do%edeste competenta si integritate- ii pasa de oameni L are o atitudine de %alorizare, apreciere a

oamenilor si a relatiilor cu acestia, este atent la ei si la pro lemelelor.

Leadershipul reprezinta un atri ut dorit si cerut de organizatiimanagerilor lor. iderii au incredere in fortele lor proprii si genereazaincredere celorlalti. ?n preajma ade%aratilor lideri, angajatii se simt maicompetenti si gasesc munca mai interesanta. eadershipul se afla in relatiedirecta cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.

Hnii specialisti din domeniu considera ca manager si lider sunt termenisinonimi si ii folosesc in mod alternati%, insa leadershipul si managementulreprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere(leadershipul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze.Managerul, in schim , este indi%idul care asigura atingerea o iecti%elor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catrefinalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a a%eacapacitatile unui lider. Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate(managed) simai putin conduse(lead) . 1le au ne%oie sa+si dez%olte capacitatea de a+siexercita leadership+ ul. Companiile de succes nu asteapta ca liderii sa %inaspre ele. 1le cauta in mod acti% persoane cu potential de a de%eni liderisi,in timpul carierei lor ii pun in situatii proiectate pentru ale dez%olta potentialul. 0cti%itatea echi%alenta a leadership+ului este de a ghida align$ oamenii.aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ceinteleg %iziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in realitate.Managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si rezol%area pro lemelor+ monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alteinstrumente / identificarea a aterilor / apoi planificarea si organizarea pentrurezol%area pro lemelor. Managerii sunt niste persoane care sunt in%estiti in niste pozitii care cerderularea unor acti%itati de organizare, planificare, coordonare, conducere sicontrol. 0u diferite si %ariate personalitati. Pot fi si imaginati%i, pot fi si non+conformisti. Managerii pot fi lideri in sensul de a manifesta leadership, insensul de a+i face pe altii sa+i urmeze de una %oie, in sensul de a crea sitransmite o %iziune, de a+i insufleti pe oameni etc. iderii pot fi oameniin%estiti cu functii manageriale sau nu. Daca actul managerial implicaasigurarea functiilor managementului, acest lucru nu se intampla neaparat si in


14/25


15/25

eadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeazaeforturile in %ederea realizarii unui o iecti% comun. ?ntrucat in orice intreprindereexista o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera sensi il,leaderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu functii deconducere in ierarhia intreprinderii. ?n aceste conditii este e%ident faptul ca un unmanager %a fi intotdeauna si un un leader, dar un un leader nu este intotdeauna unmanager. ?n aceasta pri%inta, F. Da%is precizeaza sugesti%( „ eadershipul este o partea managementului, este a ilitatea de a con%inge pe altii sa caute in mod entuziastatingerea unor o iecti%e definite. 1ste factorul uman care asigura coerenta unui grup siil moti%eaza pentru atingerea unor scopuri. 0cti%itati de management ca( planificarea,organizarea si luarea deciziilor sunt „coconiE inacti%i pana ce leaderul declanseaza puterea moti%atiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri.E

eadershipul poate fi definit ca a ilitatea unei persoane de a exercita un tip deinfluenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu+le spreindeplinirea anumitor o iecti%e.

#tilurile de leadership :

!eadership-ul autocrat

1ste o forma extrema a leadershipului tranzactional, si consta in folosirea puteriidate de pozitia ierarhica asupra angajatilor si a oamenior din echipa. 7amenii dinorganizatie au ocazia foarte rar sa+si spuna punctul de %edere, desi acesta poate fi deun real ajutor organizatiei. Multor oameni le displace profund sa fie tratatiasa. Dinaceasta cauza, acest stil de lidership duce la a senteism si fluctuatie mare de personal.?n egala masura, echipa nu eneficiaza de creati%itatea si experienta tuturor mem rilorechipei, astfel ca se pierd multe din eneficiile muncii in echipa.

!eadership-ul birocrat

0cesti lideri lucreaza ca la carte , si se asigura permanent ca echipa sa urmeze procedurile cu exactitate. 0cesta este un stil potri%it pentru organizatiile in care muncaimplica riscuri lucrul cu anumite masinarii , cu su stante toxice sau la inaltime $ sauacolo unde sunt in discutie sume foarte mari de ani. ?n alte situatii , inflexi ilitatea sicontrolul exagerat poate demoraliza echipa si poate diminua eficacitatea organizatieide a reactiona la circumstantele exterioare.


16/25

!eadership caris$atic

eadershipul charismatic se 5nt3lneNte la persoanele considerate carismatice, careau un talent nati% deose it 5n a+i influenOa 5ntr+o manier2 profund2 pe cei din jur.

iderii carismatici au realiz2ri importante de mici copii Ni e%oluOia lor confirm2calit2Oile pe care le+au moNtenit de la generaOiile anterioare.

n condiOiile 5n care calit2Oile nati%e sunt Nlefuite prin educaOie, prin diferiteexperienOe, liderul de%ine o personalitate marcant2 a comunit2Oii 5n care 5Ni desf2Noar2acti%itatea.

iderii carismatici se caracterizeaz2 printr+o 5ncredere foarte mare 5n propriileresurse, 5n propriile %alori, dar Ni 5n a ilitatea lor de a o Oine ceea ce 5Ni doresc. Dealtfel, mult timp s+a considerat c2 poOi fi un lider ade%2rat doar 5n m2sura 5n care te

naNti cu un astfel de talent, aNa cum nu poOi fi un pictor sau artist str2lucit dac2 nu ai untalent 5nn2scut.

Hn lider carismatic prezint2 urm2toarele calit2Oi (

a$ capacitatea de a creea o %iziune ce este de natur2 s2 e%idenOieze un %iitor dorit,str2lucitor pentru susOin2torii s2i. 0ceast2 capacitate are 5n %edere urm2toarele elemente( ) articularea unei %iziuni con%ing2toare/) sta ilirea unor aNtept2ri 5nalte/) modelarea unor comportamente competiti%e.

$ capacitatea de a energiza, 5n special printr+o implicare personal2 ridicat2. iderulcarismatic conduce prin propriul s2u exemplu, el nu cere altora s2 fac2 ceea ce el5nsuNi nu face.Capacitatea de energizare cuprinde urm2toarele aspecte( ) e%idenOierea propriului angajament/ ) exprimarea 5ncrederii personale/) o Oinerea Ni utilizarea succesului.

c$ capacitatea de a dez%olta Ni utiliza potenOialul susOin2torilor s2i 5n concretizarea%iziunii organizaOionale pe care a transmis+o acestora. 7 Oinerea implic2riiraOionale Ni afecti%e a susOin2torilor s2i este un proces important pentruoficializarea Ni amplificarea puterii unui lider.

n acest sens, se au 5n %edere urm2toarele( ) exprimarea sprijinului personal/ ) manifestarea empatic2/) exprimarea 5ncrederii 5n oameni.


17/25

!eadership tranzac%ional

0cest tip de leadership se azeaz2 5n mare parte pe capacitatea liderului de anegocia. Pentru a o Oine implicarea personalului Ni a+l atrage de partea sa el promite oserie de recompense 5n schim ul adopt2rii anumitor decizii Ni comportamente.

Pentru a direcOiona energia susOin2torilor s2i, el tre uie s2+Ni dez%olte 5n permanen2a ilit2Oile de negociator Ni s2 fie empatic cu ei, astfel 5nc3t s2 reuNeasc2 s2 5nOeleag2 pdeplin factorii ce+i moti%eaz2 pe aceNtia.

Hn element ce+Ni pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacOional5l reprezint2 accesi ilitatea sa la resursele organizaOiei, care se poate do%edi un factorcritic pentru acesta. Dac2 liderul promite anumite recompense 5n schim ul anumitordecizii, comportamente, performanOe ce+i sunt satisf2cute, dar el nu reuNeNte s2 ofere5ntr+un timp rezona il recompensele promise, %om asista la pierderea credi ilit2Oiiacestuia 5n faOa susOin2torilor. 7dat2 pierdut2 credi ilitatea, foarte puOin mai este posi il ca acea persoan2, acellider s2 poat2 s2 recupereze terenul pierdut Ni %om asista la o amplificare a influenOeiunui ri%al, a unui nou lider, ce %a dori s2+Ni extind2 Ni s2+Ni oficializeze puterea.

!eadership trans&or$a%ional

eadershipul transformaOional caracterizeaz2 liderii ce reuNesc s2 perceap2 ne%oiade schim are, s2 proiecteze Ni s2 conduc2 5n mod eficace schim 2ri organizaOionalemajore.

Pentru a reuNi acest lucru este ne%oie de un set de a ilit2Oi, de o serie de calit2Oicare s2+i ofere unei persoane capacitatea de a lucru 5ntr+un mediu tur ulent, de a fideschis2 pro%oc2rilor %enite at3t din mediul intern, c3t Ni din mediul extern.

ntr+un mediu cu o rat2 deose it de mare a schim 2rilor, 5n termeni de %itez2 Niamplitudine, este %ital pentru o organizaOie s2 dispun2 de oameni cu o capacitate marede anticipare, care s2 reziste stresului generat de transformarea schim 2rii 5ntr+o starede normalitate. Mai mult, ei 5Ni pot asuma responsa ilitatea schim 2rilororganizaOionale, iar demersurile lor sunt frec%ent 5ncununate de succes.

iderii transformaOionali reuNesc asemenea liderilor carismatici s2 creeze o %iziuneatracti%2, s2+i inspire 5n deciziile Ni comportamentele lor pe cei cu care %ine 5n contact.


18/25

eadershipul transformaOional este considerat a fi opusul leadershipului clasic, cese manifesta 5n perioade de relati%2 sta ilitate, cu schim 2ri rare Ni, 5n general, pre%izi ile, ce ofereau un timp suficient de mare pentru preg2tire Ni reacOie.

!eadership de tip 'laissez ( &aire)

eadershipul de tip laissez L faireE este specific liderilor care prefer2 s2 creeze uncadru general de referinO2, s2 construiasc2 o %iziune Ni s2 sta ileasc2 o iecti%e, dup2care s2 lase susOin2torilor s2i deplin2 li ertate asupra modalit2Oilor de realizare aacestora.

n cazul acesta, liderul se implic2 doar la partea de concepOie, la partea macro+ Ninu inter%ine la ni%el micro+, 5n zona operaOional2. AusOin2torii liderului 5Ni sta ilesc propria strategie, 5Ni definesc Ni 5mpart rolurile, adopt2 decizii Ni acOioneaz2, f2r2 ca 5naceste alegeri s2 inter%in2 liderul lor.

!eadership cultural

Hn element important ce tre uie a%ut 5n %edere este acela al unicit2Oii culturii.Biecare cultur2 organizaOional2, fiecare cultur2 managerial2 reprezint2 o construcOiesocial2 cu propria identitate, asem2n2toare indi%izilor. n cadrul acestora, salariaOiidesf2Noar2 o serie de acti%it2Oi, comunic2 Ni interacOioneaz2 pentru atingereao iecti%elor sta ilite 5n strategii Ni politici.

Managerii, liderii, din organizaOiile moderne se confrunt2 tot mai des cu pro%ocarea integr2rii unor elemente culturale ce pro%in de la persoane aparOin3nddi%erselor naOionalit2Oi, cu diferite ni%ele de preg2tire, diferite o iceiuri, tradiOii,comportamente etc. ?mpactul direct Ni imediat este cel asupra culturii manageriale.0ceasta tre uie s2 fie deschis2, s2 permit2 cuprinderea Ni integrarea unor sim oluri,%alori, norme ce nu reflect2 aza cultural2 a majorit2Oii personalului.


19/25

!eadership-stiluri de conducere :

a*Abordarea prin pris$a trasaturilor leaderului

?nceputul studiilor consacrate leadershipului s+au facut pe coordonatele acesteia ordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele su ordonatilir se datorasctrasaturilor leaderului. Atudiile efectuate in cadrul acestei a ordari se azau pemetodologia compararii unor esantioane reprezentati%e de leaderi si de nonleaderi, inscopul e%identierii trasaturilor fizice si de personalitate care ii diferentiaza sensi il pe primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare au fost urmatoarele( +caracteristici fizice+ %arsta, inaltime, greutate, infatisare/

+caracteristici de aza+ clasa sociala, educatie, experienta, mo ilitate profesionala/

+personalitate+ spirit intro%ertit extra%ertit, independenta, incredere in sine, caracterhotarat, tendinta de autoritarism, spirit amia il agresi%, inclinatii dedomonare su ordonare/

+inteligenta+ cunostinte, judecati, mo ilitate intelectuala

+caracteristici sociale+ prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma, popularitate, a ilitate manager

+„spiritul munciiE+ responsa ilitate, initiati%a, spirit finalizator, tenacitate.

?n cadrul altor in%estigatii de referinta, 1. Ghiselli a studiat opt trasaturi de personalitate inteligenta, initiati%a, a ilitatea de supra%eghere, siguranta de sine,afinitatea pentru lucratori, spiritul decis, masculinitatea+feminitatea, maturitatea$ sicinci trasaturi de moti%atie ne%oia de securitate a locului de munca, ne%oia derecompensa aneasca, ne%oia de putere asupra altora, ne%oia de autoactualizare,ne%oia de implinire ocupationala$. ?n aza cercetarilor efectuate, autorul citat aierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe( +caracteristici foarte importante, in ordine( a ilitatea de supra%eghere, ne%oia deimplinire ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul decis

+caracteristici de importanta moderata, in ordine( lipsa ne%oii de securitate,afinitate pentru lucratori, initiati%a, lipsa ne%oii de recompense anesti, maturitatea/ +carateristici lipsite de importanta( masculinitatea+ feminitatea.

Pe coordonatele aceleiasi a ordari a trasaturilor leadershipului, &. Atotgill ae%identiat, tot ca urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale,trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si anume( +puternica orientare spre asumarea de responsa ilitati si angajarea plenara inindeplinirea sarcinilor

+tenacitate in urmarirea sopurilor sta ilite/


20/25

+spirit indraznet si originalitate in rezol%area pro lemelor/

+dorinta de manifestare a initiati%ei in di%erse cadre sociale/

+autoincredere si puternica personalitate/

+disponi ilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane/

+promptitudine in a sor irea stresului si disponi ilitate pentru tolerarea frustrarilor si amanarilor/

+a ilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare arelatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor „la indemanaE.

0 ordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerealogica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturide personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care ainitiat+o, leaderi de succes, capa ili sa practice un leadership eficace si sa mo ilizeze puternic su ordonatii pentru o tinerea unei performante superioare.

b* Abordarea prin pris$a co$porta$entului leaderului

Daca a ordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intre area(

Cum tre uie sa fie leaderul eficace@ 0ceasta a doua a ordare se confrunta cuintre area( Ce face leaderul eficace@ Lcu alte cu%inte, cum isi exercita influenta asupracelorlalte persoane. Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic+democratic, directi%+permisi% si orientat spre sarcini+orientat spre persoane. Desiexprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala aleaderului ( comportament axat pe relizarea sarcinilor, productiei. ?ntelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta estefacilitata de cunoasterea preala ila a celor doua categorii de presupuneri pe careleaderii le fac cu pri%ire la su ordonatii lor, potri%it conceptiei lui D. McGregor

cunoscuta su denumirea de Teoria 4+Teoria Q8

. Aetul de presupuneri su sumatTeoriei 4 sau %iziunii traditionale a leadershipului este urmatorul ( oamenii aua%ersiune pentru munca si, o e%ita cat pot /drept urmare, oamenii tre uie controlati siamenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contri uie la realizarea scopurilororganizatiei /oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile lor, intrucataceasta le permite sa e%ite in mod eficace responsa ilitatile. ?n %iziunea autorului ei,care exprima ideea ca oamenii sunt lenesi si tre uie constransi sa munceasca, a stat intrecut la aza practicii manageriale, determinand practicarea unui leadershipautoritarist, paternalist si mecanicist, azat pe control si coercitie. ?n opozitie cu Teoria 4 , Teoria Q se azeaza pe urmatoarele presupuneri (

oamenii considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a %ietii / oamenii nu aune%oie, in procesul muncii de amenintari, sanctiuni si control / ei actioneaza foarte


21/25

ine cand sunt rasplatiti pentru performantele realizate / ei cauta sa+si asumeresponsa ilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta directie / cei mai multi oameniau un aprecia il potential creati% care, in conditiile economiei moderne, este doar partial %alorificat. ?mplicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat intr+oorganizatie economica sunt e%identiate in ta elul urmator, care rele%a modul presupusin care %or actiona su ordonatii unui leader in functie de supozitiile acestuia din urmacu pri%ire la atitudinea lor fata de munca

Daca su ordonatii corespund

presupunerilor Teoriei 4

Daca su ordonatii corespund

presupunerilor Teoriei QDaca leaderulconsidera casu ordonatiicorespund

presupunerilor Teoriei 4

Au ordonatii actioneaza potri%it dispozitiilor, sunt

dependenti de leader simanifesta creati%itate scazuta

Au ordonatii sun frustratideoarece leadershipul

practicat, azat pe control sicoercitie, nu le permite

etalarea posi ilitatilor lor reale de munca si creatie.

Daca leaderulconsidera casu ordonatiicorespund

presupunerilor Teoriei Q

Au ordonatii realizeaza performante modeste intrucat

nu au maturitatea necesara

Au ordonatii realizeaza performante ridicate intrucatne%oile lor isi gasesc deplina

satisfacere in mediulganizational

Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale ta elului nu se regasesc ca atarein realitate. Ae poate frec%ent intampla ca leaderii sa+si formeze o impresie despresu ordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, deasemenea, ca su ordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in ta le.Tinand seama de aceste realitati, leaderii tre uie intotdeauna sa se adapteze in modselecti%e situatiilor concrete cu care se confrunta, pe aza analizei atente asu alternilor, a e%aluarii situatiei generale si a a ilitatii lor de a alege cel mai potri%itleadership. Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupati de indeplinirea la termen si la ni%el calitati% corespunzator a sarcinilor, cudesfasurarea potri%it planurilor si programelor acti%itatilor, cu definirea precisa a


22/25

performantelor cantitati%e si calitati%e pe care tre uie sa le realizeze fiecaresu ordonat. Au ordonatii sunt renumerati intr+un mod stimulati% pentru fiecare unitatede rezultat accepta ila din punct de %edere calitati%. eaderul tre uie sa ai ecompetenta necesara pentru a planifica si organiza munca su ordonatilor sai astfelincat sa le maximizeze performantele. Cel de+al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmarestecrearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea su ordonatilor in eforturile lor,folosirea larga a cailor si mijloacelor de armonizare a ne%oilor lor cu cerinteleorganizatiei. 7 data in plus, a solutizarea unui tip sau altuia de comportament s+a do%edit a nucorespunde metodelor de leadership existente in realitate, in cadrul carora se im ina, in proportii diferite, preocuparile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a e%identia existenta mai multor modele de leadership, s+a propuso grila manageriala, rapid preluata in pu licatiile de specialitate.

'rila manageriala a lui R( )la*e si +( outon(

?nalta "

R

;

preocuparea 9 pentru 8 persoane <

#

>

:oasa !

! > # < 89 ; R "

:oasa Preocuparea pentru productie ?nalta

Dintre cele R! de com inatii posi ile de in inare a celor doua preocupari majoree%identiate de grila, cinci intereseaza in mod deose it prin pozitiile ocupate.Aemnificatiile acestor pozitii sunt urmatoarele ( +leaderul din pozitia !.! se implica la un ni%el minim in munca sa , se

limiteaza la transmiterea mesajelor intre superiori si su ordonati , urmareste sa stea in

!.".

".".

8.8.

!.!. ".!.


23/25

afara conflictelor generate de necesitatea armonizarii cerintelor de crestere a productieicu cele de in unatatire a relatiilor de munca / +leaderul din pozitia !." este preocupat aproape exclusi% de oameni,considerand ca sarcina sa majora consta in sta ilirea relatiilor armonioase de munca, inasigurarea unui climat de munca placut , indiferent de rezultatele o tinute /

+ leaderul din pozitia ".! este foarte autoritar si preocupat de desfasurarea unoracti%itati cat mai eficiente, pe aza sta ilirii conditiilor de munca astfel incatelementelor umane sa interfereze cat mai putin / +leaderul din pozitia "." se azeaza pe o puternica interdependenta a oamenilorin echipa pe care o conduce prin e%identierea unei S mize comune , este cu ade%aratun conducator de echipa, capa il sa o tina performante ridicate si sa oferesu ordonatilor, in acelasi timp, mari satisfactii in munca / +leaderul din pozitia 8.8 este con%ins de faptul ca performantele corespunzatoarese pot o tine prin echili rarea cerintelor de indeplinire a muncii cu cele de mentinere amoralei oamenilor la un ni%el satisfacator / el fixeaza o iecti%e realiste, nu foarteinalte, si are preocupari echili rate intre latura umana si latura productiei.

c* Abordarea situationala, contingentiala

?ntensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune aleleaderului eficace au impus progresi% ideea ca practica in conditiile actuale aleadershipului este deose it de complexa, neputand fi inscrisa pe coordonatelesimplificatoare ale a ordarilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau acomportamentului acestuia.

A+a conturat astfel un al treilea mod de a ordare care este mult mai complex decat primele doua, intrucat urmareste e%identierea influentei factorilor situationali asupracaracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si rele%areamodului in care com inarea acestor trei elemente majore determina realizarea unor performante indi%iduale, la ni%el de grup si de organizatie.

0ceasta a ordare, preluand ideile esentiale ale a ordarilor precedente, incearcadeci sa demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul acestuia sunt potentate de factorii situationali, din aceasta im inare rezultand un anumit ni%el de performante care reflecta fidel calitatea im inarii. ?n plus, a ordarea situationalae%identiaza faptul ca leadershipul este flexi il, modificandu+se in functie de stadiulmaturizarii su ordonatilor. ?n aceasta directie, P.-erse* si F.Ulanchard au dez%oltatteoria ciclului de %iata al leadershipului, potri%it caruia acesta din urma trece prin patrustadii de e%olutie corespunzatoare celor patru stadii de maturizare progresi%a, asa cume%identiaza figura urmatoare(


24/25

?nalt

Comportament axat

pe relatii

:os

?nalt Comportament axat pe sarcini :os

M! M> M#M<

:os Moderat ?nalt

&eprezentarea ciclului de %iata a leadershipului

Leadershi


25/25

Documents

8.Manageri , Leaderi Si Leadership 1