Capitolul 16.

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

16.1. Organizația și procesul managerial

16.2. Mediul de activitate al organizației

16.3. Organizația eficace

16.4. Ergonomia locurilor de muncă în organizație

Partea III.

MANAGEMENTUL ȘI LEGISLAȚIA

FARMACIEI

362

16.1. Organizaţia şi procesul managerial.

Termenul organizație derivă din limba greacă și are sensul de instrument, uneal-

tă. Presupune un grup de oameni care lucrează împreună pentru atingerea unui țel, a

unui scop comun. Conform unei definiţii simple, organizaţia reprezintă combinarea şi

utilizarea de resurse – umane, financiare, materiale și informaționale – în vederea

atingerii unor obiective. Toate organizaţiile includ într-o formă sau alta un set de obi-

ective proprii, distribuirea puterii şi autorităţii, aşteptările cu privire la funcţii sau în-

datoriri, canale de comunicare şi anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor.

Cerinţele faţă de organizaţie se exprimă prin:

prezenţa cel puţin a 2 persoane care se consideră membri ai organizaţiei;

prezenţa unui sau mai multor scopuri;

prezenţa membrilor grupului care urmăresc atingerea scopului comun.

Oricărei organizaţii îi sunt caracteristice anumite particularităţi: odată apărută

devine independentă de cei care au creat-o şi în acelaşi timp întră în relaţii cu ei;

utilizează capacităţile membrilor săi, care au speranţa, că organizaţia le va da po-

sibilitate să se ocupe cu o activitate interesantă, îi va asigura cu resursele necesare,

le va garanta independenţă, drepturi, putere şi securitate socială. La rândul său,

organizaţia foloseşte potenţialul şi capacităţile membrilor săi şi pretinde de la ei

cunoştinţe, calificare, conştiinciozitate, responsabilitate, disciplină, respectarea

regulilor şi normelor de comportament, primite în organizaţie.

Organizaţiile apar din nevoia umană de cooperare. Ele au o structură formală

şi una informală. Din perspectiva structurală organizaţia formală reprezintă an-

samblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, încât să

ofere, într-un mod cât mai optim, atingerea obiectivelor stabilite, cât şi a docu-

mentelor de exprimare a acestei organizări. Din acest punct de vedere, organizaţia

formală îşi găseşte expresia în:

1. componentele structurii organizatorice:

postul, care prezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor,

cunoştinţelor şi aptitudinilor cerute unui angajat în mod organizat şi perma-

nent, la un anumit loc de muncă;

funcţia, adică totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici principale ase-

mănătoare (de conducere, de execuţie);

compartimentul adică totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene,

similare sau complementare, de regulă în acelaşi loc de muncă, contribuind la

realizarea unor obiective comune şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane;

nivelul ierarhic (organizatoric) adică totalitatea subdiviziunilor organizatorice

situate la acelaşi nivel faţă de organul superior de conducere al organizaţiei;

relaţii organizatorice: relaţii prin care se realizează legăturile dintre diferite

componente ale structurii, fiind constituite prin reglementări oficiale.

363

2. Documentele de exprimare a structurii organizatorice:

organigrama, ce prezintă reprezentarea grafică a elementelor componente

ale structurii organizatorice;

regulamentul de organizare şi funcţionare, care reprezintă mai detaliat

structurile organizatorice, specifică baza legală a existenţii şi funcţionării

organizaţiei, organizarea generală, detalizează principalele caracteristici or-

ganizaţionale, atribuţiile, responsabilităţile şi obiectivele principalelor com-

ponente ale organizaţiei;

obligaţiunile funcţionale, care prezintă detaliat toate elementele necesare

unui angajat ce ocupă un anumit post, astfel încât acesta să poată exercita în

condiţii normale atribuţiile ce îi revin.

Structura formală a organizaţiei se caracterizează prin faptul că: este planifi-

cată şi publică; este reprezentată de structura oficială a organizaţiei (organigrame,

fluxuri de producţie); este prezentă în organizaţiile, în care activităţile a două sau

mai multe persoane sunt coordonate în mod conştient spre un obiectiv prestabilit.

Structura informală în organizaţie determină fluxul de activitate şi relaţiile in-

terpersonale din cadrul ei, reflectă viaţa interioară a organizaţiei în cadrul căreia

prevalează comunicarea grupurilor formate spontan la locurile de muncă, pe crite-

rii nu totdeauna profesionale, iar productivitatea muncii este rezultatul normelor

de grup. Apariţia organizaţiei informale este determinată de interesele şi preocu-

pările comune, nivelul de pregătire şi calificare profesională, vechimea în muncă,

iar deseori: nemulţumirile comune faţă de autoritate.

Elementul de bază al organizării informale este grupa de persoane ce s-a for-

mat spontan ca urmare a unui scop comun. În cadrul grupei fiecare membru înde-

plineşte un anumit rol informal, care este determinat de persoana cu autoritatea

informală. Autoritatea informală reiese din influenţa pe care o exercită aceste per-

soane asupra celorlalţi (colaboratori, subordonaţi, şefi) datorită cunoştinţelor, apti-

tudinilor şi experienţei pe care o posedă şi care se manifestă prin sugestiile, sfatu-

rile, informaţiile sugerate de ei.

Între grupele informale şi în interiorul lor se formează o reţea de relaţii şi le-

gături informale:

Legături de tip şuviţă care se stabilesc atunci, când informaţia trece de la pri-

ma până la ultima persoană în mod succesiv.

Legături de tip margaretă, atunci când o persoană foarte activă (conducătorul

grupei informale) stabileşte legături cu fiecare persoană în parte.

Legături necoerente, care se formează atunci, când informaţiile circulă aleato-

riu între membrii grupului.

Legături de tip ciorchine, se dezvoltă atunci, când conducătorul grupului co-

munică în mod selectiv cu anumite persoane, care, la rândul lor, transmit in-

formaţii altor persoane selectate de ei.

364

Legăturile informale se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Es-

te necesară cunoaşterea naturii acestor relaţii şi încurajarea formelor de cooperare

între grupuri şi persoane, pentru a contribui la activitatea eficientă a organizaţiei.

Reieşind din faptul, că în cadrul organizaţiilor formale se dezvoltă şi cele in-

formale, este necesar ca conducătorul să acorde o atenţie deosebită studierii celor

două forme şi găsirii metodelor şi mijloacelor celor mai potrivite pentru a le inte-

gra astfel, încât obiectivele lor să coincidă şi să se întărească reciproc.

16.2. Mediul de activitate al organizaţiei.

Bunăstarea şi succesul activităţii organizaţiei este determinată şi influenţată în

mare măsură de un şir de factori situaţionali de provenienţă internă şi externă,

adică de mediul său de activitate.

Factorii (variabilele) mediului intern al organizaţiei. Din această grupă de

factori fac parte:

scopurile;

structura;

sarcinile (problemele);

tehnologia;

oamenii.

Scopurile – reprezintă stările finale concrete, sau rezultatul dorit, pe care tinde

să-l obţină organizaţia. Scopurile stabilite de conducători sunt aduse la cunoştinţa

colaboratorilor, permiţându-le astfel să înţeleagă mai bine, spre ce trebuie să tindă

în activitatea lor. Spre exemplu, scopul de bază al unei farmacii este asistenţa

farmaceutică calitativă a pacienţilor, iar scopurile economice pot fi exprimate

prin: rentabilitatea, productivitatea farmaciei. Scopurile subdiviziunilor organiza-

ţiei sunt mai specifice şi mai concrete. Ca exemplu, pentru secţia stocuri materiale

a farmaciei, scopul principal este asigurarea oportună şi cu un sortiment medica-

mentos adecvat a secţiilor: de producere, forme industriale.

Structura organizaţiei – este relaţia logică a nivelurilor de conducere şi a ra-

murilor funcţionale, stabilită în aşa mod, ca să atingă cât mai optimal scopurile

organizaţiei. Factori principali ce vizează structura organizaţiei sunt: diviziunea

specializată a muncii şi sfera controlului. Diviziunea specializată, sau pe orizonta-

lă, permite ca munca în organizaţie să fie sistematizată şi structurată, reieşind din

specificul ei şi este îndeplinită de specialişti funcţionali, spre exemplu, în farma-

cie: şefii secţiilor: de producere, de forme industriale, de stocuri materiale etc.

În organizaţii, mai ales organizaţiile mari, se face şi diviziunea muncii pe ver-

ticală, care se realizează la 3 niveluri:

inferior – conducători operativi (funcţionali);

mediu – conducători medii;

superior – conducători de nivel superior.

365

Sarcina (problema) – reprezintă un volum de muncă, una sau mai multe activităţi

care trebuie îndeplinite într-un mod stabilit anterior şi într-un termen prestabilit. Sar-

cinile se acordă nu lucrătorului, ci postului respectiv, deci una şi aceiaşi sarcină poate

fi pusă în faţa a mai multor persoane care efectuează aceiaşi muncă. Ca exemplu, în

farmacie: farmaciştii care, care se ocupă cu eliberarea medicamentelor în secţia de

forme industriale au sarcina de bază: servicii farmaceutice calitative pentru toţi vizita-

torii farmaciei. De regulă, sarcinile se împart în câteva categorii: lucrul cu oamenii;

lucrul cu obiectele, lucrul cu informaţia. Într-o farmacie: farmacistul, care prepară

medicamentele – lucrează cu obiectele; farmacistul cere deserveşte pacienţii – lucrea-

ză cu oamenii, iar contabilul – lucrează cu informaţia recepţionată.

Tehnologia. Tehnologia este mijlocul de transformare a materiei prime în produ-

sul dorit, fie că acest produs este marfă, sau este un serviciu. Sau, după Lewis Davis:

“…este o combinare a deprinderilor calificate, a utilajului, infrastructurii, instrumen-

telor şi cunoştinţelor tehnice, necesare pentru realizarea transformărilor în materiale,

informaţie sau în oameni”. Sarcina şi tehnologia se află în interdependenţă. De faptul,

ce tehnologie este folosită, depinde mult realizarea eficientă a sarcinii.

Oamenii. Factorul primordial al oricărei organizaţii îl formează resursele

umane sau oamenii. Fără prezenţa acestui factor, nici unul din cei enumeraţi mai

sus nu va funcţiona şi nu va da rezultate. După natura lor, oamenii sunt foarte di-

feriţi, având caracteristici individuale specifice. Dintre caracteristicile care influ-

enţează mult activitatea oamenilor în organizaţie fac parte: capacităţile personale,

predispunerea sau înclinaţia, necesităţile motivaţionale, speranţele, perceperea,

atitudinea, punctul de vedere, valorile.

E. Radu propune o altfel de abordare a mediului intern al organizaţiei,

apreciindu-l ca sistem intern al organizaţiei şi care este format din 3 sisteme: soci-

al, tehnic şi administrativ (tab. 16.1.).

Tabelul 16.1.

Sistemul intern al organizaţiei

Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul administrativ

Climatul Echipament Politici

Luarea de decizii Materiale Reguli/reglementări

Interacţiune/ influenţă Aşezare fizică Proceduri

Leadership Aranjamente de muncă Salarii

Comunicare Fluxuri de lucru Promovări

Recompense/pedepse Locaţie Bugete

Indivizi Mărime/numere Control

Rapoarte

Structură

Fiecare din aceste sisteme, în anumite condiţii, influenţează pozitiv obiective-

le organizaţiei (tab. 16.2.).

366

Tabelul 16.2.

Influența sistemelor interne ale organizaţiei

Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul administrativ

Subordonaţii sunt impli-

caţi în stabilirea de obiec-

tive şi luarea de decizii.

Condiţiile fizice sunt con-

fortabile şi nu solicită mun-

că în exces; condiţiile de

muncă sunt pe primul loc.

Regulile şi reglementările

sunt stabilite de comun

acord de conducere şi sub-

ordonaţi.

Comunicarea este deschi-

să; oamenii sunt informaţi

în legătură cu ce se întâm-

plă în sistem.

Sistemul permite subordo-

naţilor să interacţioneze

unii cu alţii şi construieşte

sprijinul social.

Politicile şi procedurile nu

restricţionează dezvoltarea

adecvată a sistemului soci-

al.

Există nivele ridicate de

încredere şi acceptare.

Subordonaţii sunt respon-

sabili pentru calitatea rezul-

tatelor sistemului tehnic.

Sunt acordate recompense

formale pentru comporta-

mentul acceptabil al subor-

donaţilor şi conducerii.

Conducerea este orientată

către persoane, ca şi către

producţie

Subordonaţii controlează

într-o anumită măsură sis-

temul tehnic.

Toate beneficiile sunt dis-

tribuite echitabil.

Subordonaţii se simt utili

şi simt că fac ceva impor-

tant.

Cerinţele sistemului tehnic

se potrivesc unui anumit

grad resurselor personale

ale oamenilor.

Procedurile şi regulile nu

sunt inflexibile şi pot fi

modificate.

Se dezvoltă spiritul de

echipă şi oamenii sunt

mândri de grupul din care

fac parte.

Subordonaţii au ocazia de a

folosi o varietate de abilităţi

în munca lor, după cum

doresc.

Oamenii sunt implicaţi în

stabilirea de obiective şi în

planificarea muncii.

Subordonaţii se simt spri-

jiniţi şi simt că se bucură

de recunoaştere din partea

conducerii şi colegilor.

Sistemul tehnic nu necesită

prea multe interferenţe

conflictuale.

Nu sunt folosite rapoartele

restrictive şi măsurile de

control.

Oamenii au ocazia să îi

îndrume sau să îi ajute pe

cei care au nevoie.

Autoritatea şi responsabili-

tăţile sunt delegate potrivit.

Nu este exercitată presiune

asupra subordonaţilor.

Avansările şi promovările

rezultă din evaluarea des-

chisă dintre şef şi subal-

tern.

Toţi factorii, enumeraţi în tabelul 16.2, se află într-o interdependenţă conti-

nuă. Modificarea unuia, de cele mai multe ori, duce la modificarea celorlalţi.

Acest lucru trebuie să fie cunoscut de conducător şi să se afle în permanenta lui

grijă. Este important ca managerii să cunoască, să fie responsabili şi să ţină cont

de aceşti factori astfel încât să se asigure creşterea posibilităţilor de atingere a obi-

ectivelor organizaţiei.

367

Factorii mediului extern al organizaţiei. Orişice organizaţie nu este o orga-

nizaţie “în sine”. Ea se situează într-un mediu extern şi, de regulă, activează pen-

tru acest mediu. Reieşind din faptul, că organizaţia poate fi considerată un sistem

deschis, de oarece include “intrări”, “transformări” şi “ieşiri”, acţiunea mediului

extern asupra activităţii ei este evidentă.

În dependenţă de impactul pe care î-l au asupra organizaţiei, factorii mediului

extern se divizează în 2 grupe mari: factori de acţiune directă şi factori de acţiune

indirectă.

Factorii de acţiune directă influenţează nemijlocit activitatea organizaţiei şi,

în acelaşi timp, nu se află sub influenţa conducătorului. Din această grupă fac par-

te: furnizorii, legislaţia şi Organele de Stat, consumatorii, concurenţii.

Furnizorii. Organizaţia se află sub influenţa directă a furnizorilor, fiindcă de ei

depind toate resursele ei. Furnizorii asigură organizaţia cu 3 tipuri de resurse: materia-

le, capital, resurse de muncă. Spre exemplu, pentru farmacie: depozitul farmaceutic

este furnizor de medicamente; banca este furnizor de capital; instituţia de învăţământ

superior sau mediu de specialitate este furnizorul de cadre specializate de muncă.

Legislaţia – legile şi organele de stat reglementează multe activităţi. Organi-

zaţiile sunt obligate să respecte cerinţele organelor Reglementării de Stat. Spre

exemplu, în domeniul farmaceutic: statul reglementează modalitatea de stabilire a

preţurilor la medicamente; modalitatea de circulaţie a stupefiantelor şi psihotrope-

lor etc. Reglementările respective sunt obligatorii şi nu pot fi modificate de insti-

tuţiile farmaceutice.

Consumatorii (clienţii) – organizaţia poate să supravieţuiască numai atunci,

când are consumatori şi le satisface necesităţile. Pentru farmacie consumatori sunt

pacienţii, instituţiile medico-sanitare etc.

Concurenţii (oponenţii), cei care prestează aceleaşi servicii sau vând acelaşi

tip de mărfuri. Luptând pentru consumatori, pentru piaţa de desfacere, pentru

achiziţia de cadre performante etc., ei sunt în stare să influenţeze preţurile, siste-

mul de remunerare a muncii, condiţiile de muncă etc.

Factorii de acţiune indirectă. Există anumiţi factori ai mediului extern, care,

deşi nu acţionează în mod direct activitatea organizaţiei, tangenţial au o influenţă

asupra lor. Aceşti factori sunt: tehnologia, starea economiei, factorii sociocultu-

rali, factorii politici, relaţiile cu comunitatea locală.

Tehnologia – este în acelaşi timp factor intern şi extern. Progresul tehnic şi

inovaţiile tehnologice influenţează eficacitatea proceselor de producere şi realiza-

re, viteza de “îmbătrânire” a produselor şi de apariţie a celor noi, viteza de circula-

ţie informaţională etc. Computerul, roboţii, microundele, ingineria genetică etc. au

368

influenţat şi continuă să influenţeze activitatea organizaţiilor (în farmacie: apariţia

sistemelor computerizate de evidenţă a circulaţiei mărfurilor etc.).

Starea economiei – influenţează costul tuturor resurselor. O economie slabă

nu poate avea o influenţă benefică asupra activităţii organizaţiei. Ca exemplu,

pentru farmacie: posibilitatea mică de cumpărare a pacienţilor va influenţa negativ

posibilitatea de realizare de către farmacie a produselor sale.

Factorii socio-culturali. Orice organizaţie activează într-un mediu cultural

concret, de aceea valorile, obiceiurile, tradiţiile societăţii respective îşi pun am-

prenta asupra rezultatelor activităţii organizaţiei. Influenţa factorilor socio-

culturali poate fi exprimată prin următoarele:

1. Oamenii sunt gata să plătească mai mult pentru mărfurile firmelor “prestigioase”.

2. Cerinţele oamenilor în produse ecologice.

3. Controlul reclamei predestinate copiilor etc.

Factorii politici – stabilitatea politică, organele legislative şi justiţia influen-

ţează dezvoltarea şi prosperarea organizaţiei.

Relaţiile cu comunitatea locală – în dependenţă de specificul zonei, au o im-

portanţă primordială pentru organizaţie.

Caracteristicile mediului extern al organizaţiei. Acest mediu este foarte

complex şi dispune de un şir de caracteristici generale, care sunt importante.

Aceste caracteristici sunt:

Interconexiunea factorilor mediului extern: adică forţa cu care modificarea

unui factor influenţează alţi factori. Aceşti factori interacţionează între ei şi se

modifică în permanenţă, ceea ce trebuie să fie în permanentă supraveghere a con-

ducătorului.

Complexitatea mediului extern presupune numărul de factori la care organiza-

ţia este obligată să reacţioneze. Dacă asupra ei exercită acţiune hotărârile de stat,

reînnoirea frecventă a contractelor cu sindicatele, o mulţime de concurenţi şi

schimbările tehnologice rapide, se poate spune că organizaţia se află într-un mediu

mai complicat decât organizaţia preocupată de activitatea câtorva furnizori, câtor-

va concurenţi, în lipsa sindicatelor şi cu o modificare lentă a tehnologiei.

Mobilitatea mediului extern este viteza cu care au loc schimbările din jurul

organizaţiei. S-a constatat că viteza de schimbare a tehnologiei în industria farma-

ceutică, chimică şi cea electronică este mai mare ca în industria constructoare de

maşini. Totodată mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele sub-

diviziuni ale aceleiaşi întreprinderi şi mai mică pentru altele.

Incertitudinea mediului extern este funcţia cantităţii de informaţie de care

dispune organizaţia în privinţa unui factor. Dacă dispunem de puţină informaţie

sau nu suntem convinşi de veridicitatea ei, atunci mediul devine mai nedefinit,

mai nesigur decât în situaţia când dispunem de o informaţie adecvată şi sigură.

369

16.3. Organizaţia eficace.

Studiile multor cercetători în domeniu evidenţiază caracteristicile comune ale

organizaţiilor, care în activitatea lor obţin succese. Ca exemplu, Th. J. Peters şi R.

H.Waterman au identificat caracteristicile comune pentru companiile americane

de mare succes (printre care Procter & Gamble):

1. Orientarea spre acţiune. Aceste organizaţii sunt orientate spre acţiune: experi-

ment, încercare de noi idei;

2. Apropierea faţă de consumator. Acest atribut reflectă o puternică preocupare

faţă de consumatori, o practică a păstrării dialogului permanent cu ei . Ideile

pentru noi servicii/produse le vin ascultându-i pe consumatori;

3. Autonomie şi spirit întreprinzător. Aceste organizaţii încurajează şi sprijină

noile idei, dar şi asumarea de riscuri în cadrul organizaţiei;

4. Productivitate prin oameni. Organizaţiile consideră oamenii drept cea mai valo-

roasă resursă a lor. Elementele cheie sunt încrederea şi tratarea oamenilor cu

demnitate şi respect;

5. Managementul orientat spre valori. Acest lucru înseamnă că managerii din or-

ganizaţie nu sunt izolaţi de activităţile de zi cu zi. Oamenii din organizaţie ob-

servă modul în care managerii intră în contact cu ei. Câteva dintre valorile care

orientează aceste organizaţii sunt: credinţa că sunt cele mai bune; credinţa că

lucrează bine, acordând atenţie detaliilor, credinţa că oamenii sunt importanţi

ca indivizi; credinţa în superioritatea calităţii produselor/serviciilor lor etc.

6. Păstrarea domeniului. Aceste organizaţii îşi cunosc tipul afacerilor şi îşi păs-

trează domeniul de activitate, adică ceea ce cunosc cel mai bine să facă;

7. Structură simplă şi conducere restrânsă. Numărul persoanelor din conducerea

de vârf este păstrat cât mai mic cu putinţă, pentru a permite flexibilitatea pe ca-

re mediul o impune.

8. Structuri simultan înguste şi largi. Organizaţiile mari şi mici sunt, pe de o parte,

controlate în mod riguros, mai ales în ceea ce priveşte valorile lor esenţiale, iar,

pe de altă parte permit manifestarea autonomiei, inovația și spiritului antrep-

renoriat.

Cum poate fi determinată eficacitatea unei organizaţii? Reieşind din faptul,

că sarcina de bază a unei organizaţii este realizarea scopurilor propuse, se poate de

considerat că îndeplinirea reuşită a obiectivelor ne vorbeşte de eficacitatea ei.

Din punct de vedere a abordării sistemice, eficacitatea este determinată de

evaluarea felului în care organizaţia face faţă tuturor cerinţelor şi interdependenţe-

lor interne şi externe. Dacă o organizaţie nu reuşeşte să facă faţă acestor cerinţe,

atunci ea poate fi considerată drept ineficace. Unul dintre avantajele principale ale

acestei abordări îl reprezintă posibilitatea de a diagnostica acei factori care influ-

370

enţează în mod negativ rezultatele obţinute de către organizaţie şi, deci posibilita-

tea de a-i înlătura. Dintre indicatorii mai des utilizaţi de organizaţii pentru deter-

minarea eficacităţii activităţii lor fac parte:

1. Productivitatea, care arată capacitatea unei organizaţii de a transforma in-

trările în ieşiri în cantitatea şi calitatea dorite. Ca exemplu, productivitatea muncii

farmacistului la prepararea medicamentelor extemporale se exprimă prin numărul

de forme farmaceutice preparate într-o anumită perioadă de timp (oră, zi de mun-

că etc.).

2. Satisfacţia membrilor, reprezentată prin gradul în care organizaţia satisfa-

ce nevoile membrilor săi şi le menţine moralul. Satisfacţia membrilor organizaţiei

se reflectă în salariile obţinute de angajaţi, rata fluctuaţiei cadrelor, loialitatea faţă

de organizaţie etc. Ca exemplu de satisfacţie a farmaciştilor poate fi absenţa aban-

donării locului de muncă din farmacii în favoarea altei farmacii.

3. Costul (cheltuielile). O organizaţie care consumă mai multe resurse decât

este necesar nu este eficace. O modalitate de a măsura eficacitatea costurilor o

reprezintă eficienţa – mărimea efectului/rezultatului obţinut raportat la o unitate

de resurse folosite. Dacă cheltuielile farmaciei sunt mai mari decât veniturile sale,

atunci ea devine ineficace, iar aceasta duce la falimentare.

4. Adaptabilitatea, reprezintă interrelaţia cu mediul extern şi urmăreşte gra-

dul în care organizaţia face faţă factorilor de influenţă externă. Dacă organizaţia

nu le poate face faţă, atunci organizaţia este ineficace.

16.4. Ergonomia locurilor de muncă în organizaţie.

Termenul de ergonomie vine din limba greacă (ergos=muncă şi nomos=lege,

normă). Acesta a fost folosit pentru prima dată în anul 1857 de biologul polonez

Wojciech Zostryebowski în studiul său Perspectivele ergonomiei ca ştiinţă a

muncii, dar în limbajul comun de specialitate este lansat abia în anul 1949 de psi-

hologul englez K.F.H. Murrell. Iniţial, a circulat sub diferite denumiri (ştiinţa

muncii, psihologia muncii, chiar şi psihologie inginerească), astăzi denumirea

ergonomie este acceptată de majoritatea specialiştilor. Ergonomia muncii se for-

mează ca ştiinţă aparte în anii 50 şi prezintă o treaptă superioară a organizării şti-

inţifice a muncii. Fondatorul este Taylor, care a studiat principiile organizării lo-

curilor de muncă din punct de vedere ştiinţific.

După Duden, ergonomia este cea mai bună adaptare reciprocă dintre om şi

condiţiile sale de muncă, respectiv mediul de muncă.

Obiectul de studiu al ergonomiei îl constituie sistemul om-solicitări, având

drept obiectiv asigurarea condiţiilor necesare în organizarea procesului de produc-

ţie în cadrul fiecărui loc de muncă în aşa fel ca să se obţină o productivitate ma-

371

ximă a muncii; optimizarea condiţiilor satisfacţiei, motivaţiei şi rezultatele mun-

cii, concomitent cu menţinerea bunei stări fiziologice şi favorizarea dezvoltării

personalităţii.

Reieşind din aceasta, sarcinile care se realizează de ergonomie sunt:

adaptarea muncii la capacitatea de performanţă a lucrătorului cu scopul de a

evita cerinţele prea mari sau prea mici;

proiectarea maşinilor pentru ca acestea să fie uşor de manevrat, iar utilizarea

lor – lipsită de riscuri de accidente;

dimensionarea locurilor de muncă în conformitate cu mărimile antropologice

ale corpului uman, permiţând o poziţie naturală;

adaptarea influenţelor mediului, în special a luminii, cromaticii, climatului.

Ergonomia este legată cu mai multe ştiinţe cum ar fi: psihologia, sociologia,

medicina muncii, protecţia muncii, igiena muncii, antropometria, fiziologia, ştiin-

ţele tehnice şi economice. Primatul ergonomiei faţă de ştiinţele participante la

constituirea acesteia nu se rezumă la faptul că ea s-ar ocupa de un ansamblu for-

mat mecanic din părţi dispersate şi independente, ci la viziunea unitară şi integra-

toare, organic structurată asupra problematicii omului în contextul activităţii sale.

Capacitatea de muncă reprezintă totalitatea posibilităţilor fizice, neuropsihice

şi cerebrale ale omului de a efectua o cantitate maximă de muncă şi ea este influ-

enţată de mai mulţi factori. Dintre factorii individuali se menţionează:

fiziologici (starea sănătăţii, exerciţiul şi antrenamentul, vârsta şi sexul);

psihologici (personalitatea, interesul, emotivitatea);

fizici ai mediului de muncă (iluminatul, zgomotul, muzica);

condiţiile sociale (regimul de muncă, organizarea muncii şi a producţiei, nive-

lul profesional şi cultural, condiţiile igienico-sanitare).

Factorii organizaţionali, ce influenţează capacitatea de muncă a omului sunt

reprezentaţi prin:

factori tehnico-organizatorici (nivelul de dotare şi gradul de tehnicitate al locu-

lui de muncă, metodele şi condiţiile de muncă, cantitatea şi calitatea materiei

prime, utilizarea mijloacelor de muncă, utilizarea timpului de muncă, repetitivi-

tatea, buna repartizare a sarcinilor colectivului);

factorii ergonomici (ambianta fizică, solicitarea fizică, solicitarea nervoasă);

factorii psiho-sociologici (regimul de muncă, autonomia în procesul muncii,

relaţiile de muncă, conţinutul muncii, solicitarea psihică, stresul, monotonia

proceselor fizice);

factorii de securitate (protecţie) a muncii.

Organizarea ergonomică a muncii trebuie să rezolve următoarele sarcini:

a) economică: economisirea de muncă prin îmbunătăţirea factorilor organiza-

toriali, perfecţionarea pregătirii şi folosirea eficientă a potenţialului uman;

372

b) tehnică: promovarea largă a progresului tehnic contemporan în scopul uşură-

rii continue a muncii precum şi al reducerii cheltuielilor de muncă;

c) psihofiziologică: crearea celor mai prielnice condiţii de muncă, astfel încât

capacitatea de muncă să se menţină la nivel cât mai ridicat, lichidând cheltu-

iala de prisos de energie umană, datorată influenţelor negative ale unor factori

de mediu;

d) socială: de educare a omului în procesul muncii şi pentru muncă, de respectare

riguroasă a disciplinei tehnologice şi de muncă. Sporirea productivităţii se poate

obţine în mod direct, prin reducerea consumului total de muncă cerut de realiza-

rea unor produse sau execuţia unor lucrări. Organizarea ergonomică a muncii

urmăreşte reducerea sau chiar eliminarea consumurilor de timp de muncă din ca-

tegoria metodei de execuţie, conducerii, executanţilor în procesul muncii.

Ergonomia locului de muncă are, în principal, rolul de a armoniza într-un tot

unitar elementele locului de muncă (mijloacele de muncă, obiectele muncii şi for-

ţa de muncă) în vederea asigurării condiţiilor, care să permită executantului desfă-

şurarea unei activităţi bune cu consum minim de energie şi cu senzaţia de bună

stare fiziologică.

Organizarea locului de muncă stă la baza oricărei organizaţii, întrucât de

aceasta depinde în cea mai mare măsură consumul de timp de muncă pe fiecare

operație sau produs, mărimea acestuia având un rol determinant asupra elemente-

lor necesare organizării în timp și spațiu a proceselor de producție.

Prin loc de munca se înţelege suprafaţa sau spaţiul în care omul sau o grupă

de oameni acţionează cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în

vederea transformării lor potrivit scopului urmărit.

Organizarea ergonomică a locului de muncă impune parcurgerea unor etape

succesive:

documentarea şi înregistrarea datelor necesare proiectării unui nou loc de mun-

că sau alegerea locului de muncă, care se justifică a fi analizat;

înregistrarea datelor necesare studiului constă în obţinerea de informaţii privind

organizarea locului de muncă (suprafaţa, mijloacele de muncă, forţa de muncă,

obiectul muncii şi condiţiile de mediu);

examinarea critică a situaţiei existente se face cu ajutorul metodei interogative.

Se urmăreşte eliminarea deficienţelor constatate şi stabilirea soluţiilor îmbună-

tăţite;

proiectarea organizării ergonomice a locului de muncă constă în proiectarea

unor noi variante pe principii și reguli ergonomice, dintre care se alege varianta

ce prezintă cele mai multe avantaje. în cazul acestei etape se disting următoare-

le faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de muncă, calculul efici-

enţei economice şi alegerea variantei optime;

373

elaborarea normativelor sau normelor de muncă, etapă care are drept scop sta-

bilirea consumului de muncă pentru realizarea elementelor procesului de muncă.

Organizarea ergonomică a locului de muncă impune parcurgerea unor etape

succesive:

1. Documentarea şi înregistrarea datelor necesare proiectării unui nou loc de

muncă sau alegerea locului de muncă, care se justifică a fi analizat.

2. Înregistrarea datelor necesare studiului constă în obţinerea de informaţii pri-

vind organizarea locului de muncă (suprafaţa, mijloacele de muncă, forţa de

muncă, obiectul muncii şi condiţiile de mediu).

3. Examinarea critică a situaţiei existente se face cu ajutorul metodei interogative. Se

urmăreşte eliminarea deficienţelor constatate şi stabilirea soluţiilor îmbunătăţite.

4. Proiectarea organizării ergonomice a locului de muncă constă în proiectarea

unor noi variante pe principii şi reguli ergonomice, dintre care se alege varianta

ce prezintă cele mai multe avantaje. În cazul acestei etape se disting următoare-

le faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de muncă, calculul efici-

enţei economice şi alegerea variantei optime.

5. Elaborarea normativelor sau normelor de muncă, etapă care are drept scop sta-

bilirea consumului de muncă pentru realizarea elementelor procesului de muncă.

În vederea adaptării factorului uman la activitatea sa în proiectarea ergonomi-

că a locului de muncă se va tine seama de dimensiunile antropometrice, dimensi-

uni care variază de la individ la individ în funcţie de sex, zona geografică, regimul

de viaţă, etc. În ce priveşte corpul omenesc în proiectarea locurilor de muncă este

necesar de asigurat: poziţia comodă a capului, stabilirea poziţiei corecte de mun-

că, înălţimea de lucru.

Principiile de organizare ergonomica a locurilor de muncă sunt următoarele:

economia mişcării ce permite scutirea angajatului de efort inutil, de îndepărta-

rea în timp a senzaţiei de oboseală şi menţinerea la un nivel satisfăcător a dis-

ponibilităţii de lucru;

executarea concomitentă a activităţilor de supraveghere pasivă a funcţionării

utilajelor (desfăşurării proceselor) şi activităţii manuale;

executarea concomitentă a activităţii manuale cu ambele mâini;

deplasările pot fi reduse prin planificarea corectă a locului de muncă, alegerea

adecvată a amplasării utilajelor va permite micşorarea traiectoriei de deplasare;

folosirea gravitaţiei.

Direcţiile de perfecţionare a organizării locurilor de muncă sunt următoarele:

1. Dotarea tehnica şi organizatorică a locurilor de muncă. Prin dotare tehnică

înţelegem asigurarea locului de muncă cu utilaj de performanţă. Dotarea organiza-

torică presupune asigurarea cu mobilier de producţie, mijloace de schimb infor-

maţional, semnalizare și control, etc.

374

2. Întreținerea și asistența tehnică a echipamentului. Mentenanța preventivă a

echipamentului se efectuează în corespundere cu planul de reparații stabilit. Des-

pre gradul și nivelul de întreținere al echipamentului se poate face concluzie prin

estimarea ponderii timpului de funcționare utilă.

3. Aprovizionarea locurilor de muncă se va face ritmic, iar modul de aprovi-

zionare centralizat sau descentralizat va depinde de procesul de producţie, tipul

producţiei, locul de muncă.

4. Planificarea locurilor de muncă constă în amplasarea raţională a echipa-

mentului în aşa fel ca deplasările în cadrul locului de muncă să fie de o durată şi

distanţă cât mai mică. Astfel se va respecta principiul economiei mişcărilor.

5. Optimizarea condiţiilor de muncă şi de mediu.

6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea și

cooperarea activităţilor în echipă.

7. Regimul de muncă și odihnă. Se estimează normativul de timp pentru odih-

na prin repartizarea acestuia sub formă de micropauze pe parcursul schimbului. În

aşa fel, se poate menţine la un nivel suficient productivitatea şi disponibilitatea de

lucru a executantului.

Sfaturi practice în perfecţionarea organizării locurilor de muncă:

pe suprafaţa de lucru să se menţină numai materialele şi dispozitivele care se

utilizează în ziua respectivă;

să existe un loc definit şi permanent pentru toate materialele;

materialele şi instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai

rar – mai departe de punctul de utilizare.

cutiile şi containerele de alimentare prin gravitaţie să ofere materialele aproape

de punctul de utilizare.

să se asigure condiţii pentru perceperea vizuală satisfăcătoare, folosind ilumi-

natul local.

înălţimea locului de muncă şi a scaunului să permită alterarea poziţiilor în pi-

cioare şi şezând.

să fie redus la minim numărul și varietatea echipamentelor și instrumentelor folosite;

să se asigure fiecărui muncitor mobilierul necesar proiectat din punct de vedere

ergonomic.

Ergonomia locului de muncă are, în principal, rolul de a armoniza într-un tot unitar

elementele locului de muncă (mijloacele de muncă, obiectele muncii şi forţa de muncă)

în vederea asigurării condiţiilor, care să permită executantului desfăşurarea unei activi-

tăţi bune cu consum minim de energie şi cu senzaţia de bună stare fiziologică.

Organizarea locului de muncă stă la baza organizării atelierelor, secţiilor şi între-

prinderii, întrucât de aceasta depinde în cea mai mare măsură consumul de timp de

375

muncă pe fiecare operaţie sau produs, mărimea acestuia având un rol determinant

asupra elementelor necesare organizării în timp şi spaţiu a proceselor de producţie.

Prin loc de muncă se înţelege suprafaţa sau spaţiul în care muncitorul sau o

echipă de muncitori acţionează cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor

muncii în vederea extragerii sau transformării lor potrivit scopului urmărit.

În vederea adaptării factorului uman la activitatea sa în proiectarea ergonomi-

că a locului de muncă se va ţine seama de dimensiunile antropometrice, dimensi-

uni care variază de la individ la individ în funcţie de sex, zona geografică, regimul

de viaţă, practicarea unor sporturi.

În ce priveşte corpul omenesc în proiectarea locurilor de muncă este necesar

de asigurat: poziţia comodă a capului, stabilirea poziţiei corecte de muncă, înălţi-

mea de lucru (caseta 16.1).

Caseta 16.1.

Sfaturi practice în perfecţionarea organizării locurilor de muncă

1. Pe suprafaţa de lucru să se menţină numai materialele şi dispozitivele care se

utilizează în ziua respectivă.

2. Să existe un loc definit şi permanent pentru toate materialele.

3. Materialele şi instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai

rar - mai departe de punctul de utilizare.

4. Cutiile şi containerele de alimentare prin gravitaţie să ofere materialele aproape

de punctul de utilizare.

5. Să se asigure condiţii pentru perceperea vizuală satisfăcătoare, folosind ilumina-

tul local.

6. Înălţimea locului de muncă şi a scaunului să permită comoditatea poziţiilor în

picioare şi şezând.

7. Să fie redus la minim numărul şi varietatea echipamentelor şi instrumentelor

folosite.

8. Să se asigure fiecărui angajat mobilierul necesar proiectat din punct de vedere

ergonomic.

Principii de organizare ergonomică a muncii:

1. Să se concentreze la un loc toată experienţa tradiţională, care să fie clasifi-

cată, structurată pe categorii şi transpusă în reguli, în legi şi în formule pentru ai

ajuta pe lucrători în activitatea lor zilnică.

2. Să se formuleze metode ştiinţifice pentru fiecare element din activitatea

unui om care să le înlocuiască pe cele empirice.

376

3. Lucrătorul să fie selectat, instruit şi promovat pe baze ştiinţifice.

4. Să se colaboreze cu lucrătorii pentru a garanta faptul că munca este făcută

conform principiilor ştiinţifice formulate.

5. Să se realizeze o diviziune a muncii şi a responsabilităţilor egală între lu-

crători şi între manageri, astfel încât aceştia să efectueze activităţile pentru care

sunt cel mai bine pregătiţi.

Direcţiile de perfecţionare a organizării locurilor de muncă sunt următoarele:

1. Dotarea tehnică şi organizatorică a locurilor de muncă. Prin dotare tehnică

înţelegem asigurarea locului de muncă cu utilaj de performanţă. Dotarea organiza-

torică presupune asigurarea cu mobilier de producţie, cu mijloace de schimb in-

formaţional, semnalizare şi control, etc.

2. Întreţinerea şi asistenţa tehnică a echipamentului. Despre gradul şi nivelul

de întreţinere a echipamentului se poate face concluzie prin estimarea ponderii

timpului de funcţionare utilă.

3. Aprovizionarea locurilor de muncă se va face ritmic, iar modul de aprovi-

zionare centralizat sau descentralizat va depinde de procesul de producţie, tipul

producţiei, locul de muncă.

4. Planificarea locurilor de muncă constă în amplasarea raţională a echipa-

mentului în aşa fel ca deplasările în cadrul locului de muncă ă fie de o durată şi

distanţă cât mai mică. Astfel se va respecta principiul economiei mişcărilor.

5. Optimizarea condiţiilor de muncă şi de mediu.

6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea şi

cooperarea activităţilor în echipă.

7. Regimul de muncă şi odihnă. Se estimează normativul de timp pentru

odihnă prin repartizarea acestuia sub formă de micropauze pe parcursul schimbu-

lui. În aşa fel, se poate menţine la un nivel suficient productivitatea şi disponibili-

tatea de lucru a executantului.