Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice

Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE.

DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ.

Autori:

Lector univ. dr. Dragoş Iliescu

Suport de curs

2008

Introducere Acest curs este structurat în două mari părți, fiecare cu mai multe secțiuni. Se tratează în primul rând abordarea calitativă în diagnoza organizațională și în al doilea rând abordarea cantitativă. Dorim să menționăm încă de la început că cele două abordări, calitativă și cantitativă, nu sunt exclusive. Cei mai buni consultanți utilizează ambele abordări, pe care le îmbină coerent, în funcție de cerințele problemei cu care se confruntă în fiecare organizație. Este așadar necesar ca studenții să înțeleagă rigorile tipice pentru ambele aceste abordări și să își formeze deprinderile pentru a le utiliza în practică. Cu toate acestea, încurajăm studenții să își formeze preferințe pentru una sau alta dintre abordări. Se va observa că acestea sunt relativ diferite în cerințele pe care le au de la student și, mai târziu, de la practician. Abordarea calitativă necesită o foarte bună cunoaștere a organizației și a istoricului ei, abilitate maximă în culegerea ad-hoc a unor date, care sunt culese de cele mai multe ori nestructurat, bazat pe relaționare interpersonală și ca reacții la oportunități care pot să apară în derularea contractului. În același timp, această abordare necesită aplicarea unor scheme de analiză relativ simple, care se concentrează nu atât de mult pe generarea unor informații noi, cât pe structurarea acestor informații. Ulterior, această structurare, care poate genera o înțelegere superioară a unui fenomen sau a unei probleme, poate fi utilizată în interacțiunea cu clientul, pentru a avansa cunoașterea fenomenului sau pentru a sta la baza unor discuții de dezvoltare sau de rezolvare a problemei. Abordarea cantitativă se bazează pe o bună cunoaștere a acelor părți ale metodologiei de cercetare psihosociale, care presupun scalare și măsurare. Se bazează pe administrarea de chestionare, pe agregarea scorurilor și pe raportarea acestora la modele teoretice și la norme (etaloane), precum și pe trasarea ulterioară de concluzii bazate pe aceste rezultate. Abordarea cantitativă presupune o mult mai bună cunoaștere a conceptelor-cheie vehiculate în psihologia industrial-organizațională și în management. Această cunoaștere nu poate fi de fațadă, ci presupune profunzime în interpretarea definițiilor, constructelor, modelelor, teoriilor, precum și o acoperire cât mai completă a studiilor empirice realizate în aceste domenii. Abordarea calitativă ar putea să pară mai facilă decât cea cantitativă. Cu siguranță că înțelegerea ramurii cantitative necesită un efort mai mare. Cursurile sunt scurte, însă presupun mult studiul individual. În mod special cursurile din secțiunea care tratează abordarea cantitativă sunt gândite ca niște cadre mai degrabă largi de introducere în respectivele concepte. Studiul individual este însă obligatoriu; la evaluarea finală jumatate din întrebari vor fi puse exclusiv din bibliografie și din aspecte care nu au fost detaliate în cursul propriu-zis – dar care, de bună seamă, se regăsesc în bibliografie. Volumele care se constituie în bibliografie obligatorie și care trebuiesc consultate în mod obligatoriu sunt următoarele:

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (Second Edition). London: Lawrence Erlbaum. Harrison, M. I., & Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assessment. London: Sage.pp. 1-142.

Lazarus, R. S. (1999). Stress and Emotion. NY: Springer. pp. 1-125. Puris., M. (1999). Comeback. NY: Times Business. Spector, P. (1997). Job Satisfaction. London: Sage.

În afara acestei bibliografii, este necesar ca studenții să aibă deprinderi elementare de interacțiunea cu medii computerizate care permit calculul statistic. O bună cunoaștere a SPSS este de preferat, însă pentru uzul acestui curs, o cunoaștere medie a unui program de calcul tabelar, precum Microsoft Excel, este suficientă. Pentru cursul de Metodologie Q este obligatorie cunoașterea unui program specializat în analiza de tip Q. Acesta se numește PQMethod și poate fi descărcat de la adresa următoare: xxx. Partea de curs care tratează abordarea cantitativă presupune, pentru fiecare secțiune a ei, administrarea și interpretarea unor chestionare. Studentul va primi prin email o invitație pentru completarea unui chestionar și va avea de interpretat rezultatele acestei completări. Unele din aceste chestionare sunt probe profesioniste, care presupun o formare formală în psihologie pentru a permite administrarea și interpretarea. Totuși, pentru scopul cursului, le vom utiliza, cu atât mai mult cu cât interpretarea nu se va face la nivel psihodiagnostic individual, ci se va face agregat la nivel de grupuri sau organizații. Așadar, fiecare student va avea de interpretat nu rezultatul obținut de el, sau de un coleg de-al său, ci rezultatul agregat al mai multor aplicări ale chestionarului. Aceste chestionare nu sunt reproduse în curs, pentru că sunt protejate de dreptul de autor, iar reproducerea lor ar fi ilegală. Avertizăm studenții care se vor simți tentați de copierea chestionarelor pe care le vor accesa în virtutea invitațiilor electronice pe care le vor primi, asupra faptului să deținerea acestor chestionare, în afara cadrului legal determinat de achiziția lor legală, copierea, reproducerea sau utilizarea lor în afara acestui cadru, sunt ilegale și incompatibile atât cu etica profesională cât și cu o calitate pe care și-o doresc: aceea de absolvent al unui program educațional cu nivel de master. În curs sunt indicate detalii despre modalitatea în care aceste chestionare trebuiesc interpretate. Aceste detalii nu sunt exhaustive, iar studenții sunt încurajați, dacă vor obține detalii suplimentare despre interpretarea acestor chestionare, să utilizeze aceste surse. Totuși, acest lucru nu este așteptat sau cerut de la studenți, de vreme ce de cele mai multe ori sursele suplimentare presupun un efort considerabil de resurse temporale, financiare sau cognitive.

Sistemul de evaluare pentru cursul de Diagnoză Organizaţională din cadrul programului masteral de Comunicare Managerială şi Resurse Umane Evaluarea competenţelor studenţilor se va face atât pe parcursul semestrului, cat şi în urma unei examinări consolidate, la sfârşitul cursului. 1. Evaluarea pe parcurs are o pondere de 50% din nota finala şi se bazează pe mai mult activități: (a) Participarea la activitățile din timpul semestrului, în speță participarea la administrările de chestionare care vor fi realizate. La multe din cursuri sunt prezentate instrumente care sunt utilizate în diagnoza diferitelor aspecte organizaționale. Aceste instrumente sunt în multe cazuri protejate de copyright și nu pot fi date spre utilizare studenților în afara cadrului cursului. Însă la curs au dreptul să le utilizeze, sub supervizarea profesorului. Universitatea face un efort considerabil pentru a le facilita interacțiunea cu aceste instrumente și se așteaptă în mod legitim ca studenții să utilizeze această oportunitate. Fiecare student va primi, prin email, invitații pentru completarea unui număr de chestionare. Datele rezultate sunt chiar cele pe care studenții le vor utiliza în realizarea celei de-a treia lucrări practice (vezi mai jos). Neparticiparea la această activitate atrage după sine depunctarea serioasă. Participarea la completarea chestionarelor va aduna 2 de puncte din nota finală. Pentru o bună desfășurare a acestei activități, studenții sunt rugați ca până vineri, 14 noiembrie 2008, să facă adresa lor de email cunoscută către profesorul care predă cursul prezent. Acest lucru va trebui facut printr-un email trimis la adresa dragos.iliescu@comunicare.ro, avand ca linie subiect urmatoarea formulare: “Adresa email: MRU_IDD”. Până la data de 28 noiembrie 2008 (vineri), studentii care si-au facut cunoscuta adresa de email vor primi invitatii electronice, cu indicatii suplimentare. (b) Întocmirea şi predarea la timp a trei referate/eseuri. Lucrările trebuiesc redactate în limba română, cu diacritice, nu trebuie să depăşească 10 pagini A4 (Times New Roman, 12, spaţiere 1.5, margini de 2cm), incluzând bibliografia. Lucrările trebuiesc să fie conforme cu standardul de redactare APA (Asociația Psihologilor Americani, vezi la http://www.apastyle.ro); studenții care nu se simt suficient de abili în utilizarea acestui standard sunt rugați s consulte manualul de redactare APA, aflat în biblioteca FCRP sau site-ul http://owl.english.purdue.edu. Aceste cerințe sunt obligatorii și eliminatorii; de ex. o lucrare perfectă, predată în timp, dar redactată fără diacritice nu va fi luată în considerare deloc. Lucrările se trimit în deadline la adresa de email dragos.iliescu@comunicare.ro, având ca linie de subiect urmatoarea formulare: “Master MRU, Curs diagnoza organizationala, IDD, Lucrarea 1/2/3, NUME_STUDENT”. Lucrările primite după deadline sau care nu conţin referinţa corectă şi completă în linia de subiect nu vor fi luate în considerare. Fiecare lucrare contribuie la nota finala cu până la 1 punct (total 3 puncte). Fiecare lucrare predată în deadline va fi notată cu o notă de la 1 la 10, punctajul cu care va contribui la nota finală fiind această notă împărțită la 10. Lucrarea 1. Eseu: La alegere: “Analiza cadrului sistemic” sau “Analiza cadrului politic”, într-unul din cele opt studii de caz cuprinse în volumul “Comeback” (Martin Puris). Volumul se găsește în biblioteca FCRP și a fost de asemenea postat pentru download la http://www.apio.ro/dragos.iliescu/snspa/martin_puris_comeback.zip (12MB) Obiectiv: Se așteaptă aplicarea corectă a principiilor și tipurilor de analiză tipice pentru cadrul diagnostic ales, pe un studiu clasic din literatura de specialitate. Se notează corectitudinea abordării cazului, în conformitate cu cadrul diagnostic ales, înțelegerea corectă a cazului, acumularea de informații suplimentare relevante despre caz, din alte surse.

Predare: Vineri, 21 noiembrie 2008, ora 24:00. Lucrarea 2. Eseu: Argumente pro și contra privind utilitatea construcţionismului social drept cadru de analiză în diagnoza organizaţională. Obiectiv: Se așteaptă un eseu critic, care să pună în evidență un punct de vedere personal despre constructivism, ca un cadru diagnostic. Se punctează referințele bibliografice relevante din domeniul constructivismului/construcționismului social, originalitatea punctului de vedere, coerența și maturitatea argumentării. Predare: Vineri, 12 decembrie 2008, ora 24:00. Lucrarea 3. Lucrare practică: Analizarea și comentarea unui caz practic, rezultat din chestionarele completate chiar de studenți, în activitatea de seminar. Temele și pachetele de date vor fi puse la dispoziția studenților până la la data de 19 Decembrie 2008 (vineri). Obiectiv: Evaluarea gradului în care instrumentul și problematica tratată au fost înțelese, precum și gradul în care studentul poate integra și analiza date, precum și emite și verifica ipoteze și variante explicative pe marginea unor date concrete, dintr-un caz concret. Se evaluează coerența analizei (inclusiv a analizei statistice aferente), calitatea argumentării, pertinența propunerilor. Predare: Vineri, 30 ianuarie 2009, ora 24:00. 2. Evaluarea finală are o pondere de 50% din nota finală şi se va baza pe un test-grilă, care va conţine 100 de întrebări precodificate şi care va dura 2 ore (120 minute). Bibliografia obligatorie pentru acest curs va fi integrată în întrebările examinării finale în aşa fel încât jumătate din întrebări să se bazeze exclusiv pe bibliografie. Sursele bibliografice care trebuiesc consultate sunt următoarele:

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (Second Edition). London: Lawrence Erlbaum. Harrison, M. I., & Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assessment. London: Sage.pp. 1-142. Lazarus, R. S. (1999). Stress and Emotion. NY: Springer. pp. 1-125. Puris., M. (1999). Comeback. NY: Times Business. Spector, P. (1997). Job Satisfaction. London: Sage.

Acestea se găsesc în biblioteca FCRP, precum şi pentru download la adresa http://www.apio.ro/dragos.iliescu/snspa/bibliografie_curs_diagnoza.zip.

Cuprinsul cursului de Diagnoză Organizaţională din cadrul programului masteral de Comunicare Managerială şi Resurse Umane Prelegerea 1 Abordări calitative în diagnoza organizaţională. Cadre şi modele de diagnoză. Prelegerea 2 Cadrul sistemic în diagnoza organizaţională. Analiza SWOT şi analiza STEEP Prelegerea 3 Cadrul politic în diagnoza organizaţională. Analiza de stakeholder şi analiza de câmp Prelegerea 4 Cadrul constructivist în diagnoza organizaţională. Abordarea narativă Prelegerea 5 Metodologia Q în diagnoza organizaţională Prelegerea 6 Introducere în măsurarea conceptelor psihologice la nivel organizaţional (Metodologie cantitativă): Variabile, itemi, scale, calităţi psihometrice (validitate şi fidelitate), etaloane Prelegerea 7 Satisfacţia muncii (job satisfaction). Modele teoretice şi abordări empirice Prelegerea 8 Valori la locul de muncă (workplace values) şi cultură organizaţională. Modele teoretice şi abordări empirice Prelegerea 9 Leadership. Modele teoretice şi abordări empirice Prelegerea 10 Motivaţia. Modele teoretice şi abordări empirice Prelegerea 11 Caracteristici ale postului (job characteristics). Modele teoretice şi abordări empirice Prelegerea 12 Comportamentul civic în organizaţie & alte comportamente la locul de muncă Prelegerea 13 Stresul ocupaţional. Bunăstarea psihologică

CURS 1 CADRE SI MODELE DE DIAGNOZĂ

Aplicarea corectă a cadrelor de diagnoză este condiţia tehnică pentru o consultanţă reuşită. Metodele narative nu sunt metode generative de informaţie, ci modalităţi de structurare, organizare sau obţinere calitativă a informaţiilor deja existente la client. Ca atare, sunt metode „slabe” din punct de vedere ştiinţific. Informaţia extrasă de ele este foarte circumstanţială şi foarte puţin generalizabilă, motiv pentru care este cu atât mai important ca ea să fie perfect adecvată obiectivului specific al consultantului şi situaţiei specifice din organizaţie. Ca atare, este importantă cunoaşterea distincţiilor dintre cadre si modele de diagnoză şi înţelegerea modalităţii în care anumite cadre sunt forţate de anumite paradigme, ori a modalităţii în care în care anumite modele nu reprezintă explicaţii viabile decât atunci când sunt aplicate în anumite cadre.

Introducere

Practicienii în diagnoză organizaţională trebuie să se concentreze simultan asupra unui număr de cel puţin trei faţete ale diagnozei pentru a putea genera date şi informaţii de folos pentru factorii decidenţi din organizaţie şi pentru a-i ajuta pe aceştia, în ultimă instanţă, să ajungă la rezolvări coerente ale problemelor cu care se confruntă, ori la speculări corecte ale oportunităţilor ce au apărut la un moment sau altul. Cele trei faţete sunt cele ale (a) analizei, (b) metodelor şi (c) interacţiunii (Harrison, 1994).

Interacţiunea se referă atât la relaţiile din cadrul organizaţiei, între actorii organizaţionali relevanţi, cât şi la relaţiile existente între consultant şi client. Aceste aspecte sunt tratate pe larg în foarte multe lucrări, fiind o parte importantă şi de cele mai multe ori decisivă în procesul diagnostic şi de consultanţă. Aspectele legate de comunicare şi interacţiune sunt aspecte operaţionale şi ţin în special de felul în care consultantul îşi desfăşoară efectiv munca, de atitudinea pe care o are şi de felul în care este perceput de către organizaţie şi, pe de altă parte, percepe el organizaţia şi membrii ei. Tehnicile corecte şi eficiente de diagnoză sunt dobândite ca aptitudini, prin experienţă directă şi mai puţin prin transmitere de cunoştinţe.

Metodele de diagnoză privesc tehnicile şi metodele folosite de consultant pentru culegerea datelor, pentru analiza lor statistică, pentru asigurarea validităţii şi fidelităţii demersului psihometric etc. Aceste metode sunt de cele mai multe ori aspecte pur tehnice ale demersului diagnostic, ele deosebesc consultanţii experţi de consultanţii novici, în sensul că un consultant expert stăpâneşte la perfecţie aspectele de ordin tehnic, care pot să îi asigure astfel un important atu în proiectul de diagnoză. Stăpânirea tehnicilor şi metodelor de diagnoză este asigurată prin transmitere informaţională, consultantul le poate dobândi nu ca aptitudini sau deprinderi, ci ele constituie plusuri informaţionale care se pot acumula prin cursuri sau lecturi clasice.

Analiza, aşa cum este ea aplicată la diagnoza organizaţională, a fost mult mai puţin tratată în literatura de specialitate decât celelalte două componente discutate aici (Block, 1981; Harrison, 1994). Cu toate acestea, la nivel bazal, fundamental, procesele analitice presupuse de demersul diagnostic influenţează mult mai puternic cursul diagnozei, modelarea şi înţelegerea corectă a concluziilor sale, iar influenţa componentei analitice în procesul diagnostic creşte cu atât mai mult cu cât dimensiunile analizate sunt mai abstracte. Problemele tratate punctual, prin diagnoza limitată ce se face atunci când problema este izolată, iar consultantul este chemat precum un medic la control, nu presupun aspecte analitice majore, cu influenţe ramificate şi multiple. Problemele mai puţin coerent izolate, uneori foarte vag descrise, care se referă la aspecte de cultură organizaţională, ori la unele aspecte politice ale vieţii organizaţionale, ori la aspecte evolutive la nivel organizaţional, pot beneficia în mod major de pe urma stăpânirii corecte de către consultant a dimensiunii analitice din demersul diagnostic. Stăpânirea faţetei analitice nu este posibilă pentru consultant nici prin transfer de informaţie, precum este cazul metodelor şi tehnicilor de diagnoză,

nici prin training aptitudinal, cum este cazul pentru tehnicile de interacţiune corectă şi eficientă cu clientul. Dimensiunea analitică poate fi cu adevărat stăpânită de consultant doar pe baza experienţei şi a unei gândiri creative, laterale, originale, referitor la problemele analizate.

Dimensiunea analitică a diagnozei organizaţionale conţine modelele de diagnoză, cadrele de diagnoză, paradigmele de diagnoză, împrumutate din management, din psihologia organizaţională, din ştiinţele comportamentale în general şi care, indiferent dacă sunt consacrate şi recunoscute de literatura de specialitate şi de practicieni ca atare sau nu, pot ajuta consultanţii, managerii sau membrii unei organizaţii în diagnosticarea problemelor cu care se confruntă o organizaţie.

Aceste perspective teoretice, care sunt paradigmatice pentru un demers de diagnoză, pot fi folosite ca viziuni unitare ori pot fi combinate în acelaşi demers diagnostic, în acelaşi proiect, astfel încât să augmenteze puterea şi utilitatea diagnozei.

Perspectivele ce vor fi discutate de noi sunt bazate atât din punctul de vedere al provenienţei lor cât şi din punctul de vedere al viziunii pentru care pledăm, pe ştiinţele comportamentale, în mod special pe psihologia organizaţională. Diagnoza sistematică dezvoltată cu ajutorul cadrelor, modelelor, metodelor, instrumentelor ce vor fi tratate în continuare, poate contribui la munca eficientă a tuturor consultanţilor, atât a celor interni cât şi a celor externi, a managerilor şi a tuturor celorlalţi membri ai organizaţiei care sunt implicaţi în diagnoze ale sub-sistemelor organizaţionale.

Cu toate acestea, tratamentul teoretic pe care îl vom face acestor probleme, deşi potenţial benefic pentru toţi consultanţii, indiferent de formaţie profesională, experienţă practică, orientare teoretică etc., cere un grad înalt de cunoaştere a conceptelor şi teoriilor ştiinţelor comportamentale, în special a psihologiei aplicate. Ne vedem obligaţi să avertizăm asupra faptului că atingerea unui nivel superior în controlul instrumentelor ce vor fi discutate nu poate fi atins fără o cunoaştere temeinică şi o experienţă practică solidă în aceste domenii, profund psihologice.

Atunci când folosim termenul „diagnoză”, ne referim la acele investigaţii făcute asupra unei organizaţii sau a unui sub-sistem organizaţional, care folosesc concepte ale ştiinţelor comportamentale, care ţintesc la a examina starea actuală a organizaţiei, în vederea punerii la dispoziţia clienţilor a acelor informaţii pertinente şi valide necesare pentru creşterea eficienţei organizaţiei (Harrison & Shirom, 1999).

Deşi termenul de evaluare organizaţională este uneori folosit interşanjabil cu cel de diagnoză (Lawler, Nadler & Cammann, 1980), semnificaţia lui generică este aplicabilă doar la studiile concentrate, focalizate (Harrison & Shirom, 1999). De exemplu, evaluări organizaţionale pot fi considerate şi acele studii sumative sau formative care se fac asupra unor proiecte sau funcţii organizaţionale, cum ar fi de exemplu programele de training (Rossi & Freeman, 1993), însă cu siguranţă că acestea nu pot fi numite „diagnoze”. În plus, unele evaluări tind la a culege date şi informaţii din mediul organizaţional, care folosesc factorilor de decizie de la nivel de management, însă aceste demersuri sunt deseori făcute fără scopul declarat de a diagnostica probleme sau oportunităţi specifice.

Diagnoza este unul din paşii importanţi ai procesului de luare a deciziilor manageriale, în special a celor de nivel strategic sau care pot avea implicaţii de nivel strategic. Importanţa diagnozei este majoră în acele situaţii în care procesul de luare a deciziilor este structurat, coordonat, însă este amintită drept o dimensiune importantă a eficienţei manageriale mai ales atunci când procesul decizional este difuz şi nestructurat (Mintzberg, Raisinghani & Theoret, 1976).

Prin diagnosticarea sistematică a tuturor aspectelor importante şi prin examinarea cu grijă a tuturor opţiunilor şi scenariilor de acţiune, factorii decidenţi din cadrul organizaţiei pot destructura şi restructura practicile clasice din cadrul organizaţiei, care se dovedesc a fi nelucrative sau contra-productive.

De asemenea, diagnoza sistematică a mediului intern-organizaţional face posibilă selectarea şi parcurgerea doar a acelor paşi, în intervenţia organizaţională ce va urma, care sunt necesari pentru atingerea obiectivelor proiectului. În acest fel managementul poate evita adoptarea unor soluţii „la cheie” ori a unor modele din literatura de management, care nu vor reuşi să rezolve

problema, ori, dacă o vor rezolva, vor fi prea costisitoare în termeni de resurse alocate, ori prea puţin eficiente în orizonturi de timp medii şi lungi (Abrahamson, 1996).

În ultimă instanţă, prin intermediul diagnozei, factorii de decizie pot evita capcanele care acompaniază de cele mai multe ori implementarea nesistematică a unor noi forme de management (Harrison & Shirom, 1999).

Din păcate este de notorietate, atât în mediul teoreticienilor domeniului cât şi în cel al consultanţilor-practicieni, faptul că majoritatea managerilor şi o parte semnificativă a consultanţilor lipsiţi de experienţă, au o preferinţă bine conturată pentru intervenţii rapide, în detrimentul diagnozei care ar trebui să fie premergătoare acestora. O parte din această desconsiderare a fazei diagnostice este vizibilă şi în literatura de specialitate prin faptul că meta-analizele acelor texte publicate ce se referă la dezvoltarea organizaţională au prea puţine referiri detaliate la procesele diagnostice ce au stat la baza deciziilor strategice din respectivele intervenţii (Newman, Edwards & Raju, 1989; Tett, Meyer & Roese, 1994). De asemenea, nu există nici un studiu serios care să trateze impactul diagnozei asupra eficienţei intervenţiilor organizaţionale, deşi considerăm, de acord cu un număr de alţi specialişti din domeniu (Harrison & Shirom, 1999), că impactul acesta ar trebui demonstrat experimental şi luat în considerare cu cea mai mare atenţie mai ales în sfera practicienilor.

Singura referire coerentă, însoţită de date empirice, ce poate fi găsită în literatura de specialitate cu referire la avantajele şi impactul pozitiv pe care le aduce cu sine diagnosticarea atentă a stării organizaţiei, poată fi găsită în Cameron (1994). Acesta a derulat un studiu aprofundat, de-a lungul a patru ani, în peste 30 de firme din industria automobilistică. Studiul a avut ca obiectiv evaluarea eficienţei programelor de reducere de personal şi a demonstrat că acele firme care au trecut la implementarea unor proiecte de reducere de personal doar după analiza sistematică a muncii, resurselor, fluxurilor procedurale şi implicaţiilor individuale, grupale şi organizaţionale, au fost mult mai eficiente în atingerea obiectivelor lor – care în ultimă instanţă nu erau reducerile de personal, ci eficienţă, randament, performanţe, alocare a resurselor superioare. Aceste firme au avut de asemenea mult mai puţine din consecinţele negative ale restructurărilor de acest tip, cum ar fi pierderea unor angajaţi importanţi, moral scăzut al angajaţilor rămaşi, climat de muncă toxic etc.

Dacă analizăm cu atenţie situaţia în care sunt puşi managerii companiilor moderne, caracterizată de turbulenţe ale mediului în care activează, schimbări rapide şi neaşteptate ale situaţiei pieţei, modificări explozive în raporturile concurenţiale etc., devine de înţeles de ce într-o situaţie de business în care decizia trebuie luată atât de rapid şi într-o situaţie atât de nefamiliară, este preferat de cei mai mulţi să sară peste faza diagnostică din consultanţă. Este oarecum de aşteptat ca presiunile temporale, în faţa cărora managerii şi consultanţii sunt puşi, să ducă la reducerea acelor componente care pot fi reduse, sau care par reductibile. Şi pentru că intervenţia în sine este obligatorie şi deci nu se poate renunţa la ea, etapele care sunt de cele mai multe ori ignorate sunt de bună seamă diagnoza şi planificarea intervenţiei. Ceea ce, desigur, duce la intervenţii insuficient de bine documentate (de etapa diagnostică) sau suficient de bine planificate şi ancorate strategic (în etapa de planificare).

Deşi este, după cum spuneam, de înţeles de ce în cazul unor presiuni atât de puternice spre decizii înainte de orice altceva rapide, managerii şi consultanţii renunţă de multe ori la a mai realiza diagnoze organizaţionale, de fapt se poate argumenta poate chiar mai puternic pentru situaţia inversă. Exact aceleaşi caracteristici ale situaţiei de business care îi fac să renunţe la diagnoză, sunt de fapt cele care mandatează diagnoza şi care fac ca efectuarea ei să devină chiar mai importantă. Turbulenţele mediului extern-organizaţional şi apariţia unor situaţii nefamiliare şi foarte schimbătoare, chiar dacă fac dificilă urmarea etapelor clasice de diagnoză, planificare, acţiune, evaluare, aduc cu sine de fapt necesitatea de a cunoaşte mai bine mediul ce generează problema sau oportunitatea, situaţia actuală a organizaţiei care se pregăteşte de o criză sau transformare, starea subsistemelor ei, care vor fi încărcate critic în anumite dimensiuni în faza de intervenţie etc. Aceleaşi caracteristici extra şi intraorganizaţionale care se constituie în bariere în faţa efectuării diagnozei sunt, aşadar, şi motive pentru efectuarea acesteia.

Managerii ca de altfel toţi factorii de decizie dintr-o organizaţie se supun unor riscuri serioase în condiţiile în care într-o criză organizaţională renunţă cu totul la efectuarea diagnozei şi analizei sistematice a situaţiei cu care se confruntă. Atunci când incertitudinea şi presiunile pentru acţiuni rapide se intensifică, de cele mai multe ori consultanţii şi managerii au două rute de acţiune consacrate, dar deopotrivă de periculoase.

Pe de o parte, atunci când managerul sau consultantul respectiv se decid pentru acţiune, se preferă deseori aplicarea fără discernământ, în urma unei minime analize, a unui model de schimbare, de structură, ori de procedură, ce s-a dovedit eficient în altă organizaţie sau în alt subsistem organizaţional (Beckhard & Harris, 1977).

Pe de altă parte, atunci când managerul sau consultantul se decid pentru inacţiune, ori, mai rău, nu se pot decide pentru o acţiune pozitivă (Bates & Eldridge, 1984), se preferă revenirea la patternuri comportamentale anterioare, ori se rezistă introducerii unei schimbări.

Revenirea la patternuri comportamentale anterioare, familiare, este desigur excelentă pentru asigurarea confortului cognitiv, atât la nivelul managementului cât şi la nivelul angajaţilor, însă este periculoasă, de vreme ce chiar aceste patternuri de comportament s-au dovedit ineficiente în trecut, iar aplicarea lor din nou într-o situaţie de criză, chiar în condiţiile mirajului unei optimizări a respectivelor fluxuri, poate să se constituie într-un eşec răsunător (Shoemaker, 1995).

Managerii care se confruntă cu ameninţări majore din mediul extern-organizaţional rezistă de cele mai multe ori implementării unor proceduri novatoare pentru organizaţia lor şi se încăpăţânează să facă asta chiar atunci când nevoia pentru o schimbare este mai mare (Staw, Sandelands & Dutton, 1981).

O altă posibilitate, care comportă de asemenea riscuri majore, este aceea că, evoluţia negativă, descendentă, a situaţiei externe, să continue, condiţiile să se înrăutăţească, iar declinul organizaţional să continue. În aceste situaţii managerii care au rezistat introducerii unor schimbări atunci când acestea se impuneau de fapt, au obiceiul de a reacţiona impulsiv, nevrotic, prin măsuri disperate, insuficient analizate din perspectiva efectelor chiar şi pe termen scurt (Weitzel & Jonsson, 1989).

Există, desigur, o alternativă viabilă la acţiunile impulsive, insuficient analizate, luate în grabă. Această alternativă este prezentată de diagnozele punctuale, rapide, care sunt la îndemâna consultanţilor sau chiar şi a managerilor, în condiţiile în care aceştia stăpânesc corect cadrele de diagnoză, modelele de diagnoză şi metodele de diagnoză. În acest fel se poate ajunge la o aplicare optimă a unor modele perfect cadrate cu situaţia organizaţiei şi cu caracteristicile mediului, la apelarea unor metode şi tehnici de investigaţie care fac uz optim de resursele aflate la dispoziţia consultantului etc.

Astfel, se poate face cu rapiditate şi fără timpi morţi o evaluare corectă a situaţiei organizaţiei precum şi a caracteristicilor mediului, se pot defini direcţiile strategice şi alege căile dezirabile de acţiune. De asemenea, prin diagnoze perfect cadrate, managerul sau consultanţii pot să evalueze la fiecare pas evoluţia pe care au impus-o, rezultatele acţiunilor lor, corectitudinea paşilor deja parcurşi, oportunitatea celor viitori, aşa cum au fost programaţi de planul de schimbare etc. În cele din urmă, desigur, aceasta este singura modalitate ştiinţifică, sistematică, de a lua decizia corectă şi de a putea monitoriza şi ghida schimbarea organizaţională incremental.

Considerăm, aşadar, că diagnoza nu este în mod obligatoriu un demers de lungă durată, în care consultantul să elaboreze procese decizionale în cadrul unor cadre şi proceduri ce necesită resurse temporale mari. Diagnoza, dimpotrivă, poate fi făcută, şi trebuie de cele mai multe ori să fie făcută ca o evaluare rapidă, experimentală, în care interpretările şi explicaţiile sunt în mod continuu formulate, verificate, reformulate, falsificate sau confirmate (Schon, 1983) şi care rezultă cu maxim randament temporal într-o concluzie validă ce maximizează randamentul predicţiei decizionale. În plus, diagnoza organizaţională astfel tratată face posibil pentru factorii de decizie un feedback continuu asupra etapelor pe care le parcurg, culegerea profesionistă de date şi informaţii suplimentare despre organizaţie şi despre mediul extern al acesteia, elemente absolut necesare pentru observarea din timp a ameninţărilor suplimentare sau a oportunităţilor ce pot să apară şi pentru reevaluarea continuă a strategiilor şi operaţiunilor întreprinse (Pascale, 1984; Quinn, 1980).

Modele şi cadre de diagnoză

Orice teorie sau perspectivă analitică, orice model de analiză adoptat de un investigator în consultanţa sa ca bază a diagnozei, îl va face pe acesta să se concentreze pe unele fenomene, în detrimentul altora. În plus, unele perspective teoretice şi anumite modele conduc consultantul spre aplicarea obligatorie, sau măcar spre favorizarea anumitor metode şi tehnici de investigare. Uneori se întâmplă chiar, în cazuri extreme de divergenţă teoretică, să fie acceptate ca dovadă chiar diferite argumente şi dovezi logice şi argumentative. În consecinţă, perspectiva teoretică adoptată de consultant influenţează major rezultatele diagnozei.

Termenul de „cadru de diagnoză” („frame of diagnosis”) este folosit pentru a desemna modalităţile în care fundamentele teoretice la care aderă consultantul conturează analiza diagnostică (Harrison & Shirom, 1999; Schon & Rein, 1994). Termenul de cadru este folosit de obicei cu o perspectivă largă, pentru a desemna şi a cuprinde tot ceea ce poate fi descris drept perspectivă teoretică: paradigme, perspective, viziuni teoretice, grupuri de teorii etc.

1. Teoriile Teoriile constau din concepte, seturi de enunţuri, care sunt relaţii între aceste concepte şi, în

cele din urmă, unele convingeri, postulate fundamentale, care nu se cer demonstrate ci sunt considerate baza respectivei teorii. Desigur că teoriile, modelele, paradigmele – cadrele de diagnoză, în ultimă instanţă – pot fi formalizate sau nu. Cele trei elemente amintite anterior sunt conţinute în mod explicit într-o teorie formalizată. Însă în cadrul diagnozei organizaţionale nu este necesar ca teoria sau modelul care stă la baza demersului investigativ să fie formalizată şi recunoscută ca atare de comunitatea ştiinţifică. Un număr semnificativ de modele consacrate în diagnoză, modele cu mare valoare practică, nu sunt formalizate în sensul logicii şi epistemologiei, şi unii autori sunt chiar de părere că un sistem teoretic formalizat, care explică foarte clar şi precis toate relaţiile aşteptate între subcomponentele sale, va putea opera cu un subset foarte limitat al acelor aspecte care trebuie luate în seamă într-o diagnoză organizaţională (Harrison & Shirom, 1999).

Modelele, sau perspectivele teoretice, sunt mult mai puţin specifice şi mult mai puţin formalizate decât teoriile. Modelele se concentrează de obicei pe un număr limitat de concepte-cheie şi pe relaţiile dintre acestea, şi postulează de obicei existenţa unor variabile necesare pentru operaţionalizarea şi bineînţeles pentru măsurarea respectivelor concepte. Modelele sunt propuneri teoretice, desigur adevărate în sensul în care concluziile lor au fost probate empiric şi demonstrate experimental. Însă modelele nu au valoare în afara cadrului limitat la care se referă, iar valoarea lor de adevăr nu implică şi completitudine şi exhaustivitate. Unele modele şi cadre teoretice se referă chiar la grupuri de variabile, cum ar fi procesele de leadership sau stresorii specifici unei situaţii de muncă, şi nu izolează operaţional variabile discrete. Modelele sunt, în consecinţă, perspective teoretice asupra anumitor probleme ce pot fi întâlnite pe parcursul diagnozei, perspective care funcţionează şi care dau rezultate, dar care nu pot fi considerate a fi complete, finale, exhaustive.

2. Modelele Ca şi teoriile, modelele fac posibil pentru practicienii în diagnoză organizaţională să se

concentreze asupra unui număr limitat de caracteristici ale vieţii organizaţionale. De asemenea modelele, fiind mai aplicate şi mai concrete decât teoriile, pot explica direct şi nemijlocit anumite aspecte ale eficienţei sau ineficienţei organizaţionale. Modelele pot ajuta aşadar nu doar în diagnoză, ci de asemenea în consultanţă, de vreme ce ele pot explica factorilor de decizie care sunt alternativele şi scenariile pe care le au la dispoziţie, care sunt punctele în care pot interveni pentru a-şi schimba organizaţia.

Modelele pot contribui la diagnoza organizaţională mai eficient şi mai direct decât corpuri întregi de teorii consacrate şi de enunţuri teoretice fundamentale, de vreme ce modelele sunt în

general mai simple, mai specifice pentru problema tratată, mai puţin determinate de relaţii postulate, perfect formalizate. În plus, modelele sunt perfectibile, ele nu doar permiţând ci de multe ori mandatând chiar introducerea de noi variabile, explicaţii şi scenarii în ecuaţie. Toate aceste caracteristici ale modelelor de diagnoză se concretizează pentru consultant în posibilităţi şi oportunităţi, concentrându-se mai mult pe atributele distinctive ale organizaţiei pe care o investighează, conturând astfel posibilităţi de acţiune coerentă în sensul îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei (Lundberg, 1989).

De asemenea, modelele servesc drept cadre euristice pentru organizarea datelor şi informaţiilor, drept scheme pentru feedback-ul datelor către client şi în general pentru comunicarea şi împărtăşirea acestor date şi celorlalţi participanţi în proiectul de consultanţă (Schein, 1993).

3. Perspectivele teoretice Mai abstracte, dar nu mai puţin importante decât teoriile şi modelele sunt perspectivele

teoretice, care cuprind seturi întregi de concepte, modele şi teorii relaţionate (Harrison & Shirom, 1999). Comunitatea ştiinţifică nu este încă unanimă în a defini mai coerent o perspectivă teoretică, însă există câteva studii care încearcă să treacă în revistă perspectivele teoretice folosite de consultanţii organizaţionali, iar aceste studii pot da unele indicii despre felul în care teorii şi modele se articulează, pe baza similarităţii, în perspective teoretice.

Într-unul din aceste studii, Lammers (1990) identifică pe baza unei analize a textelor de consultanţă publicate în ultimele două decenii în Statele Unite, Europa de Nord şi Scandinavia, două perspective divergente care sunt aplicate cu precădere în studiul organizaţiilor, fie el realizat din punctul de vedere al sociologiei, psihologiei, antropologiei, ştiinţelor comunicării sau ştiinţelor economice. Prima perspectivă priveşte organizaţiile ca sisteme deschise, aplicând în consecinţă modele mai mult sau mai puţin particularizate ale teoriei generale a sistemelor (Katz & Kahn, 1978). A doua perspectivă consideră organizaţiile a fi arene politice, tratând relaţiile între actorii organizaţionali, fie ei interni sau externi, drept fenomene fundamentale arondate conceptelor de presiune, schimb, negociere. Există de asemenea o a treia perspectivă, foarte influentă dar nu suficient de populară şi de bine conturată din punct de vedere academic (Harrison & Shirom, 1999), care este o perspectivă structurală. Această din urmă perspectivă este derivată din teoriile birocraţiei, are o viziune funcţională şi arhitecturală, şi priveşte în consecinţă organizaţiile drept instrumente care pot fi create sau modificate pentru a maximiza capacitatea de atingere a unui scop (Bolman & Deal, 1991).

În principiu până la acest moment de dezvoltare a teoriei şi practicii privind studiul organizaţional, diagnoza organizaţională s-a bazat aproape exclusiv pe o paradigmă funcţionalistă. În mod specific, consultanţii preferă să aplice teoria sistemelor deschise, mai mult decât orice altă teorie (Harrison & Shirom, 1999). Pe locul doi în preferinţele practicienilor se plasează viziunea politizantă asupra vieţii organizaţionale (Lawler & Bacharach, 1983).

4. Paradigmele În fine, cele mai abstracte distincţii între teorii privesc întregi paradigme. Printre

paradigmele foarte des uzitate în studiul organizaţiilor trebuie să numim paradigma funcţionalistă, paradigma interpretativă (constructivism / construcţionism social), paradigma umanistă (şi cea radical-umanistă), paradigma structuralistă etc. (Burrell & Morgan, 1979). De asemenea, tot cu valoare de paradigmă, deşi nici pe departe la fel de bine agregate din punct de vedere teoretic, pot fi numite aici metaforele organizaţionale descrise de Morgan (1986), numite de el Teoria X şi Teoria Y. Există desigur şi alte modalităţi de clasificare şi de grupare a teoriilor, modelelor şi viziunilor teoretice în paradigme, de exemplu Astley & Van de Ven (1983) disting alte patru modalităţi, iar Reed (1996) distinge alte şase modalităţi de grupare, pe care le numeşte „metanaraţiuni” organizaţionale.

Este important de reţinut însă că paradigmele includ seturi de concepte, cercetări, teorii şi modele, care împărtăşesc aceleaşi postulate meta-teoretice privind natura ştiinţelor sociale, despre societate, organizaţii, natura umană etc. Este evident aşadar că gruparea anumitor teorii sau modele

în paradigme se face exclusiv pe baza similarităţii lor, într-una din caracteristicile sau preceptele fundamentale, şi este în ultimă instanţă o problemă perceptuală pentru cercetătorul ce doreşte să impună altă taxonomie paradigmatică.

Cadre şi modele multiple în diagnoză Consultanţii şi managerii mai puţin experimentaţi în probleme de diagnoză şi intervenţie

organizaţională reacţionează cu surpriză şi scepticism atunci când se afirmă că există o pleiadă de modele şi teorii din sfera managementului ori a studiilor organizaţionale, care sun în mod potenţial folositoare în demersuri diagnostice. În mod cert, încercarea de luare în considerare a unor modele antagonice, a unor perspective divergente, a unor paradigme mutual exclusive, va atrage după sine un grad ridicat de confuzie şi va duce în ultimă instanţă la greutăţi în diagnosticarea unor probleme reale.

Într-adevăr, convingerea cvasi-unanimă în rândul consultanţilor practicieni este aceea că, ideal este să se aplice la o situaţie anume un singur model diagnostic. Ba mai mult, există încă şi astăzi încercări continue de a genera şi a promova modele de diagnoză ce sunt prezentate drept universal aplicabile, instrumente de rezolvare a problemelor în orice tip de organizaţie, din orice industrie, de orice amploare, la orice nivel etc. Aceste încercări par de bună seamă rizibile astăzi (deşi erau bine văzute în urmă cu trei decenii), însă ele reflectă dorinţa inerent umană de simplificare a procedurilor diagnostice.

Avantaje ale cadrelor multiple în diagnoză

Cu toate acestea, există motive empirice, teoretice şi practice solide în favoarea încercărilor unor consultanţi de a folosi cadre şi modele de diagnoză multiple, uneori chiar contradictorii.

(a) Majoritatea teoreticienilor sunt de acord cu faptul că, un singur model nu poate să captureze

cu adevărat complexitatea şi natura multifaţetată a realităţii organizaţionale (Harrison & Shirom, 1999). Fiecare abordare teoretică aduce cu sine anumite accente şi perspective specifice, ce nu pot fi generate prin nici o altă teorie sau model, fiind deci neînlocuibile. Prin folosirea unor modele divergente în studiul organizaţiilor, managerii şi consultanţii îşi maximizează şansele de a surprinde organizaţia în întreaga ei complexitate, de a cuprinde corect problema cu care organizaţia se confruntă şi de a putea elabora în ultimă instanţă modalităţi eficiente de a trata problemele şi provocările apărute (Morgan, 1997).

(b) Folosirea unor cadre analitice multiple poate de asemenea ajuta consultanţii în evitarea unor

erori de judecată des întâlnite. În primul rând poate fi evitată eroarea testării confirmatorii a ipotezelor, care se mai regăseşte în literatura de specialitate şi drept „expunere selectivă”. Este acel tip de eroare care se întâlneşte la managerii şi consultanţii care pleacă la drum cu păreri foarte ferme despre ceea ce vor întâlni în investigaţie şi care îşi confirmă acest punct de vedere, iniţial prin înregistrarea, analiza şi corelarea selectivă a datelor. De exemplu, o astfel de tendinţă la expunere selectivă din partea managerilor se datorează unui fenomen atributiv şi erorii de atribuire care îl însoţeşte. Majoritatea managerilor tind să atribuie succesul organizaţional propriilor iniţiative, acţiuni şi comportamente, iar insuccesul unor dezvoltări externe necontrolabile de către ei şi de multe ori chiar imprevizibile (Bettman & Weitz, 1983). Această tendinţă poate fi inhibată dacă se foloseşte în diagnoză printre altele şi un model care să analizeze implicarea şi eficienţa managementului în scanarea mediului extra-organizaţional pentru detectarea timpurie a tendinţelor ce pot privi organizaţia (Harrison & Shirom, 1999).

(c) Dincolo de înţelegerea mai completă a propriei organizaţii – fapt imposibil prin utilizarea

unui singur cadru de analiză – utilizarea unor cadre diagnostice multiple face posibil pentru management şi pentru consultanţi deopotrivă înţelegerea relaţiilor între diversele sisteme organizaţionale, precum şi a felului în care anumite disfuncţii sunt oglindite în sisteme alternative şi derivă apoi în manifestări aparent fără legătură una cu alta (Hamel & Prahalad, 1994). De exemplu, o investigare a organizaţiei pe baza unui cadru funcţional, poate rezulta în detectarea unei disfuncţii într-unul din departamentele de producţie, motiv pentru care ar recomanda punerea la punct a unui sistem care să controleze îndeplinirea respectivei funcţii sau care să îndeplinească chiar el respectiva funcţie. O ipostază structurală ar detecta în acelaşi context lipsa unor reguli şi proceduri stricte privind felul în care respectiva problemă ar trebui tratată şi ar recomanda crearea unui menţiuni suplimentare în fişa de post a angajaţilor, care să asigure preluarea rolului respectiv de către cineva, printr-o încercare de job design. O ipostază umanistă poate detecta faptul că angajaţii cu vechime nu se simt suficient de valorizaţi iar responsabilitatea cu care ei privesc evoluţiile din organizaţie este în scădere drastică, recomandând în consecinţă poate o încercare de job enrichment sau un curs de motivare. O viziune constructivistă ar investiga percepţiile angajaţilor respectivi şi plecând de la ideea că ei funcţionează exclusiv în funcţie de aceste percepţii, indiferent de valoarea lor de adevăr, ar observa că în organizaţie există un climat de neîncredere în management, datorat mai multor eşecuri organizaţionale recente, neîncredere care duce organizaţia spre defetism şi disperare. Este nevoie însă în aceste condiţii de aplicarea tuturor acestor cadre de analiză, nu doar pentru a detecta perspectivele multiple pe care le-am subliniat aici, ci pentru a înţelege că toate aceste manifestări organizaţionale, din sisteme diferite, de la profunzimi diferite, cu conotaţii diferite şi care cer acţiuni diferite din partea managementului, sunt relaţionate.

(d) Prin selectarea mai multor modele diagnostice, din mai multe abordări teoretice, şi prin

folosirea mai mult decât a unui singur cadru de diagnoză, consultanţii şi managerii îşi maximizează de asemenea abilitatea de a produce rute de intervenţie şi de dezvoltare organizaţională care să fie în consonanţă cu obiectivele consultanţei şi care să se potrivească perfect cu trăsăturile şi caracteristicile specifice ale organizaţiei şi ale mediului în care aceasta operează (Harrison & Shirom, 1999). Cercetările au demonstrat că practicile manageriale şi structurile organizaţionale care rezolvă probleme de un anumit tip sau care promovează eficienţa într-o anume organizaţie nu vor produce în mod necesar aceleaşi efecte în altă organizaţie. Aceleaşi soluţii nu vor avea în consecinţă în mod obligatoriu aceleaşi efecte în altă organizaţie (Friedlander & Pickle, 1967). Există indicatori complecşi ai stării organizaţiei, care moderează efectele unei intervenţii sau ale unei soluţii, în aşa fel încât chiar soluţii consacrate nu pot fi aplicate fără discernământ, de vreme ce riscă a fi nu doar neproductive, ci de-a dreptul contraproductive. Printre caracteristicile cu impactul cel mai mare asupra implementării unor programe şi practici manageriale se numără starea resurselor la care are acces organizaţia, creşterea ei, stabilitatea, gradul de accentuare al crizei, declinul climatului de muncă etc. (Whetten, 1987). Alţi autori adaugă la acestea şi strategia organizaţiei, tehnologia, cultura, acţionariatul, mediul, compoziţia forţei de muncă, mărimea, gradul de birocratizare şi stadiul de dezvoltare în care se regăseşte (Mintzberg, 1979; Pennings, 1992; Harrison, 1994). Şi, desigur, dincolo de aceste influenţe structural-funcţionale, de neevitat, contingenţa majoră şi de obicei desconsiderată sau cel mult considerată implicit, dar mult prea rar adresată explicit şi conştient de consultanţi şi manageri în implementarea unor decizii cu impact la nivel organizaţional, este una perceptivă, interpretativă, constructivistă: felul în care indivizii vor percepe şi vor interpreta acţiunile managementului şi promovarea noilor sisteme (Weick, 1979; Hrebiniak & Joyce, 1985). Toate aceste caracteristici şi contingenţe organizaţionale vor influenţa acţiunile managementului şi ele nu pot fi evaluate corect decât pe baza unei diagnoze multiple, realizată prin cadre teoretice multiple, care să permită luarea în considerare a tuturor dimensiunilor potenţial importante.

În ciuda multiplelor avantaje ale folosirii cadrelor teoretice multiple în diagnoza organizaţională, dificultăţile rămân clare şi de cele mai multe ori se constituie în bariere serioase în calea acestui deziderat. Printre altele este clar că aria largă de posibilităţi care rezultă din diagnozele multiple este chiar cea care aduce factorii decidenţi în zone caracterizate nu prin claritate şi fermitate ci prin ambiguitate şi incertitudine. Pe de altă parte, nu trebuie să uităm nici un moment că, un număr foarte mare din abordările teoretice care sunt la modă acum în consultanţă suferă de o lipsă endemică de viziune strategică şi de implicaţii pentru practica managerială.

În plus, multe din modelele care au fost iniţial dezvoltate special şi exclusiv pentru diagnoză, cum ar fi modelul lui Burke (1994), Walton & Nadler (1994), Hofstede (1997) etc., se referă şi pot fi aplicate doar la o arie restrânsă de aspecte şi rezultă în consecinţă într-o viziune superficială asupra proceselor şi condiţiilor din organizaţie.

De asemenea, cadrele unice de diagnoză sunt preferate de unii consultanţi, care rămân consacraţi şi dedicaţi anumitor modele de diagnoză, pe care le favorizează chiar în acele situaţii în care ele nu se aplică. Şi trebuie de asemenea să considerăm şi faptul că acceptarea universală a necesităţii cadrelor multiple de diagnoză, din partea consultanţilor, cere o profesionalizare serioasă a acestei ocupaţii şi a practicilor de consultanţă managerială.

Modelele diagnostice explicite

Spre deosebire de foarte des uzitatele scheme generale de clasificare, cadre analitice generale, modele aşa-zis „implicite” sau „intuitive”, care presupun operarea consultantului cu teorii clasice şi aplicate fără un control logic şi conştient al fiecărui pas al analizei, pledăm pentru dezvoltarea unor modele şi scheme diagnostice explicite, enunţate cât mai formal de consultant şi folosite de acesta în mod conştient.

Există o seamă de avantaje atunci când consultantul îşi construieşte modele diagnostice explicite (Howard, 1994).

(a) Înţelegerea corectă şi completă a realităţii organizaţionale. În primul rând, atunci când îşi

conceptualizează ipotezele în modele explicite, consultanţii îşi maximizează abilitatea de a genera o înţelegere corectă şi completă a tuturor relaţiilor surprinse în organizaţie, precum şi a condiţiilor care au dus la surprinderea respectivelor relaţii. Atunci când se bazează pe modele intuitive, este foarte uşor pentru consultant să piardă din vedere aspecte importante şi mai ales relaţii de mare importanţă între aceste puncte, relaţii care nu sunt evidente în mod intuitiv (Harrison & Shirom, 1999).

(b) Comunicabilitatea modelului. În al doilea rând, folosirea unor modele de diagnoză explicite,

bazate pe exprimare formalizată şi pe schematizare eventual chiar grafică, face posibil nu doar feedback-ul pe modelul diagnostic respectiv, ci de asemenea discuţii constructive cu alţi consultanţi, cu managementul sau cu angajaţi cheie din organizaţie, în vederea perfecţionării modelului şi a augmentării calităţii diagnozei. Un model formulat în mod explicit şi schematizat grafic poate fi comunicat mult mai uşor altor experţi, care îl pot înţelege mult mai uşor şi pot face propriile comentarii în modalităţi inteligibile şi relevante pentru modelul respectiv.

(c) Posibilitatea ca modelul să fie testat / falsificat. Un model explicit formulat face posibilă

verificarea ipotezelor consultantului şi formularea de enunţuri privind corectitudinea relaţiilor cauzale postulate sau identificate de acesta. Într-un model diagnostic explicit este mult mai uşor să se detecteze lipsurile şi semnele de întrebare, provenite ori din construcţia sa teoretică, ori din operaţionalizarea unui concept cuprins în model, ori, în ultimul rând, din măsurarea unei variabile.

Din acest punct de vedere un model explicit poate fi modificat mult mai uşor decât unul implicit, în vederea creşterii validităţii sale (Tichy, Hornstein & Nisberg, 1976).

(d) Planificarea strategică şi inhibarea intervenţiilor insuficient cugetate. Folosirea modelelor

diagnostice explicite motivează consultanţii şi managerii să se angajeze în activităţi diagnostice ordonate, sistematice, evitând astfel tentaţia existentă întotdeauna mai mult sau mai puţin accentuat, de a trece cât mai repede la intervenţie, schimbare, implementare. De bună seamă că o trecere rapidă la faza de implementare este de dorit, însă ea nu trebuie făcută înainte să existe o strategie şi un plan atent elaborat, care ar trebui să fie bazat pe ce altceva decât pe o diagnoză sistematică şi logică a realităţilor şi o analiză subsecventă a posibilelor scenarii de intervenţie. O diagnoză coerentă va aduce la suprafaţă puncte puternice ale organizaţiei, care pot fi speculate şi puncte slabe ale acesteia, care trebuie avute în vedere în intervenţie. O diagnoză explicită reuşeşte astfel, în ultimă instanţă, nu doar să tempereze consultanţii şi clienţii, ci de asemenea să evite angrenarea în proiecte de schimbare organizaţională de mare risc.

(e) Dezvoltarea managerială. În al cincilea rând, modelele explicite sunt instrumente puternice

pentru dezvoltarea managerială. Folosirea unui model holistic şi logic pentru evaluarea problemelor fundamentale ale organizaţiei poate ajuta factorii de decizie de la nivel managerial şi nu numai să înveţe să îşi facă în viitor propria diagnoză. În mod cert le dă instrumente pentru a-şi evalua sistematic organizaţia şi îi învaţă cum să o privească (Lowstedt, 1993). Şi feedback-ul şi discuţia avută cu consultantul, pe baza unor modele explicit formulate, transferă clientului un know-how important despre cum anume ar trebui să facă evaluarea anumitor dimensiuni ale vieţii organizaţionale pe viitor (Harrison & Shirom, 1999). Probleme şi exerciţii de control 1. Discutaţi diferenţa dintre cadrul de diagnoză şi modelul de diagnoză. Pot exista situaţii când cei doi termeni sunt interşanjabili? Care dintre cele două concepte este mai cuprinzător şi de ce? Se poate realiza o diagnoză coerentă fără un cadru de diagnoză? Dar fără un model de diagnoză? 2. Explicaţi sensul enunţului care spune că ştiinţele comportamentale care stau la baza unui demers diagnostic în organizaţie sunt multiparadigmatice? Este o diagnoză organizaţională bazată pe ştiinţele comportamentale superioară altor abordări? Ce alte abordări ar putea exista? În ce fel se manifestă şi de unde provine superioritatea ştiinţelor comportamentale? 3. Discutaţi cât din succesul unei diagnoze organizaţionale este, după părerea voastră, datorat flerului consultantului şi cât faptului că aplică teorii/cadre/modele structurate. Enumeraţi câteva situaţii în care flerul poate înlocui aplicarea de cadre sau modele structurate.

CURS 2 ORGANIZAŢIILE CA SISTEME DESCHISE

Teoria sistemică este aplicabilă cu mare uşurinţă în studiile organizaţionale. Este uşor de înţeles, uşor de utilizat şi uşor de folosit în feedback-ul către client. Deşi este caracterizată de unele particularităţi şi diferenţe minore faţă de teoria generală a sistemelor, teoria sistemelor deschise, cea care se foloseşte drept cadru de diagnoză narativă în studiile organizaţionale, este totuşi clar recognoscibilă drept abordare sistemică, atât prin terminologie cât şi prin modelele pe care le propune. Capitolul acesta discută atât teoria sistemelor deschise şi aplicabilitatea ei în domeniul organizaţional, cât şi cinci punctaje de idei ce pot fi folosite în acest cadru.

Introducere

În perioada anilor 60 şi 70, viziunea asupra organizaţiilor ca sisteme deschise (Katz & Kahn, 1978) a inundat ştiinţele sociale, devenind o modă dar şi o eficientă infrastructură teoretică şi conceptuală pentru cercetare fundamentală, investigaţii aplicate şi, bineînţeles, pentru consultanţă.

Adoptarea acestei viziuni sistemice a dus ştiinţele sociale, îndeosebi psihologia organizaţională şi managementul, la descoperirea unor paralele ferme şi a unor puncte comune imposibil de tăgăduit cu ştiinţele naturii, cu biologia, ingineria, matematica şi fizica, meteorologia etc. În acest fel s-a consacrat viziunea organizaţiilor ca şi organisme, viziune care astăzi este una din bazele imuabile în studiul organizaţiilor.

Teza fundamentală a teoriei sistemelor deschise, aşa cum este ea aplicată în studiul organizaţional (Harrison & Shirom, 1999), se referă la faptul că organizaţiile pot fi privite drept sisteme care primesc input-uri din mediu, procesează aceste input-uri şi produc output-uri. În plus, există câteva principii comune ale sistemelor care se aplică şi în cazul organizaţiilor, cum ar fi de exemplu tendinţa lor de a se consuma dacă nu primesc energie suplimentară din mediu (entropie negativă) şi de asemenea tendinţa lor de a păstra o stare de relativ echilibru dacă nu sunt deranjate.

Viziunea asupra organizaţiilor ca sisteme deschise provine din Teoria Generală a Sistemelor (Bertalanffy, 1968) şi dincolo de postulatul conform căruia organizaţiile pot fi privite drept sisteme ce primesc input-uri din mediu şi produc output-uri pentru acesta, nu poate fi privită drept corpus unitar de cunoştinţe (Harrison & Shirom, 1999). Conţine mai multe ramuri, direcţii de cercetare, fiecare cu accente pe alte manifestări ori realităţi sistemice sau organizaţionale, având convergenţe majore cel puţin cu (a) cibernetica şi accentele puse de aceasta pe control şi pe feedback (Forrester, 1961), (b) dinamica sistemelor şi accentele puse de aceasta pe interacţiunile sub-sistemelor componente şi pe feedbackul dintre acestea (Senge, 1990), (c) abordarea socio-tehnică a sistemelor care pune accent pe interdependenţa subsistemelor umane şi tehnice în organizaţie (Rice, 1963; Cummings, 1993), etc. În acest fel sub titulatura de „viziune sistemică” putem regăsi un mare număr de modele aplicabile în diagnoza organizaţională, fiecare punând accent parţial pe alte aspecte sau manifestări ale vieţii organizaţionale.

În mod cert, una din temele fundamentale ce revin în cercetările realizate pe baza abordării sistemice este necesitatea organizaţiilor de a se adapta la condiţiile mediului. Un număr mare de studii au demonstrat faptul că, succesul organizaţional depinde într-o foarte mare măsură de adaptarea organizaţiei la schimbările externe, de mediu, de producerea unor output-uri apreciate de clienţi şi de selectarea unor nişe de mediu prielnice, în care să activeze (Harrison & Shirom, 1999). De asemenea, în aceeaşi categorie conceptuală, a relaţiei organizaţiei cu mediul, se pune în gândirea sistemică un accent deosebit pe existenţa la nivelul factorilor de decizie organizaţionali al unui volum suficient de mare şi de pertinent de informaţii despre mediu, care să facă posibil controlul interacţiunii complexe dintre forţele divergente ce tind la schimbarea şi respectiv stabilitatea sistemului (Harrison & Shirom, 1999).

Teoria organizaţională din perspectivă sistemică este într-o continuă evoluţie, în ciuda structurării ei ample şi extensive. Ultimele evoluţii în teoria sistemelor deschise, aşa cum este ea aplicată la studiul organizaţiilor, se concentrează în jurul cogniţiilor organizaţionale şi a proceselor prin care membrii organizaţiilor îşi însuşesc şi construiesc modalităţile de interpretare şi de interacţiune cu sistemul (Senge, 1990). Această orientare a dus la accentuarea şi formalizarea, cel puţin în cadrul teoreticienilor, a schismei teoretice dintre gândirea sistemică „hard”, orientată spre interacţiuni formale, obiective ale subsistemelor, şi gândirea sistemică „soft”, care se concentrează asupra componentei umane şi a felului în care aceasta construieşte şi mediază, subiectiv şi perceptiv sau chiar de multe ori iraţional, interrelaţionarea cu alte componente ale sistemului (Checkland & Scholes, 1990).

Orientarea „soft” în gândirea sistemică a adus cu sine câteva tehnici interesante la nivelul diagnozei organizaţionale. De exemplu, o tehnică interesantă, preluată din psihologia cognitivă, este axată pe determinarea modalităţilor în care sunt construite semnificaţii de către membrii organizaţiei plecând de la construirea de hărţi perceptuale individuale şi de comparare a lor în vederea stabilirii convergenţelor şi divergenţelor ideatice (Jackson, 1995).

În consecinţă, un număr mare de practicieni şi teoreticieni deopotrivă, recomandă consultanţilor folosirea infrastructurii teoretice şi abordării sistemelor deschise în studiul organizaţiilor, ca paradigmă în definirea problemelor, culegerea datelor, analiză, interpretare, feedback către client sau către membrii organizaţiei etc. (Nadler & Tushman, 1980; Beer, 1985; Harrison & Shirom, 1999).

Modalităţi în care perspectiva sistemică poate contribui la diagnoza organizaţională. Avantaje ale abordării sistemice

Specialiştii în diagnoză organizaţională au identificat de-a lungul timpului un număr destul

de mare de modalităţi prin care teoria sistemelor deschise poate contribui la demersul diagnostic (Harrison & Shirom, 1999; Jackson, 1992; Davenport, 1993). Aceste modalităţi se constituie de bună seamă în motive şi argumente ce pledează pentru folosirea ei, ori ca fundament teoretic singular, ori în combinaţie cu alte perspective teoretice.

(a) Este general aplicabilă. Perspectiva sistemică este aplicabilă în cvasi-totalitatea cazurilor de diagnoză organizaţională. Nu există sistem organizaţional la care această perspectivă să nu poată fi aplicată, de asemenea nu există subsistem, componentă, departament sau flux organizaţional care să nu poată fi privit din perspectivă sistemică. Pentru toate acestea este posibilă o viziune care să ia în considerare input-uri şi output-uri, mediu extern, structură, feedback etc. Din acest motiv perspectiva sistemică se poate constitui fără doar şi poate într-un punct de plecare perfect standardizat şi general aplicabil pentru diagnoza organizaţională, indiferent de mărimea, complexitatea, scopul, tehnologia, stadiul de dezvoltare, contextul cultural etc. al organizaţiei (Harrison & Shirom, 1999).

(b) Impune o perspectivă holistă. Abordarea sistemică în studiul organizaţiilor determină consultanţii şi managerii să adopte o perspectivă holistă, integralistă (Jackson, 1992), motivându-i să examineze toate contextele organizaţionale şi de mediu în care apar probleme sau oportunităţi pentru organizaţie. O perspectivă sistemică duce astfel inevitabil la considerarea tuturor componentelor organizaţionale şi al interacţiunilor dintre acestea distrugând din start tentaţia ubicuă de a examina doar acele aspecte sau probleme care sunt cerute în mod expres de client, care sunt discutate deschis sau direct vizibile în organizaţie.

De asemenea o abordare holistă a analizei organizaţionale duce la respingerea de către clienţi şi consultanţi deopotrivă a modelelor, tehnicilor, metodelor de schimbare prefabricate, ori a instanţelor de acest tip ce sunt la modă în literatura sau practica managerială (Patton, 1986).

Un exemplu clasic pentru riscul la care se supune consultantul atunci când ignoră analiza în ansamblu a manifestărilor şi comportamentelor organizaţionale, este cel descris de Strauss & Bavelas (1955, cf. Margerison, 1988). Pentru a impulsiona producţia şi a face faţă cererilor din ce în

ce mai mari de pe piaţă, un producător de jucării din lemn hotărăşte să introducă o automatizare a sistemului. Iniţial producţia trecea prin patru faze, de asamblare, vopsire, lăcuire şi împachetare, iar veriga cea mai slabă, fiind şi singura activitate ne-automatizată şi imposibil de standardizat, era vopsirea, care era făcută de femei lucrând sub presiunea unui sistem de livrare a păpuşilor cioplite anterior. Schimbarea efectuată este asociată aşadar cu un succes organizaţional care tindea la aprofundarea şi specularea oportunităţilor ce rezultaseră din acest succes. Cu toate acestea, rezistenţa la schimbare a fost foarte mare, femeile au refuzat pur şi simplu să lucreze sub presiunea unui sistem automatizat de livrare, care să fixeze ritmul muncii lor cu precizie. Sfatul consultantului a fost unul interesant, cu o viziune umanistă şi permisivă, recomandând ca femeile să poată regla ritmul benzii de aducţiune şi livrare în funcţie de starea emoţională şi de felul în care simţeau că pot lucra. Pentru început acesta a fost un succes, producţia a crescut cu 30-50% peste productivitatea prezisă în cele mai optimiste planuri. Însă organizaţia a ajuns repede în pragul unei crize majore, de vreme ce angajaţii de la împachetare s-au confruntat cu nivele motivaţionale minime şi de stres ocupaţional maxime, de vreme ce munca lor s-a transformat fundamental, alternând perioade lungi de inactivitate cu perioade scurte dar solicitante, de supraîncărcare, care în plus apăreau întotdeauna spre sfârşitul programului (Strauss & Bavelas, 1955, cf. Margerison, 1988).

(c) Impune atenţie faţă de complexitatea organizaţională. În al treilea rând, abordarea sistemică impune consultanţilor o atenţie deosebită asupra tuturor aspectelor vieţii organizaţionale, subliniind complexitatea acestor manifestări. În acest fel motivează consultanţii să reziste tentaţiilor unor mode de management. Intervenţiile, modelele şi teoriile ce sunt la modă în literatura managerială se impun prin mimetism şi încurajează întotdeauna o gândire simplistă: aplică programul X şi vei avea un anumit rezultat, introdu programul Y şi vei avea, cu siguranţă, alt rezultat dorit etc. (Harrison & Shirom, 1999). În schimb, o abordare sistemică, sensibilă la complexitatea organizaţiei şi a evoluţiilor ei posibile, încurajează o gândire mai complicată, concentrată asupra relaţiilor şi interacţiunilor între subsisteme, nivele, trasee informaţionale etc.

(d) Trasează legături între cauzele şi efectele ineficienţei. Abordarea sistemică face posibil pentru consultanţi şi pentru clienţii acestora, trasarea unor deosebiri de maximă importanţă, între simptomele ineficienţei organizaţionale şi cauzele sistemice ale acestora (Senge, 1990). De prea multe ori diagnozele organizaţionale şi intervenţiile ce rezultă din ele nu fac această diferenţă, adresându-se în consecinţă în mod eronat unor manifestări ce nu sunt cauze, ci doar efecte, şi care nu pot fi în consecinţă tratate permanent. Prin descrierea coerentă a legăturilor dintre problemele organizaţionale, subsistemele organizaţiei şi fluxurile de informaţie dintre acestea, consultanţii pot descoperi acele caracteristici ale sistemului care sunt responsabile pentru sau care chiar conduc la crizele organizaţionale (Porras, 1987; Harrison & Shirom, 1999).

(e) Permite o predicţie a evoluţiilor viitoare. O adoptare a perspectivei sistemice în diagnoză face posibil un oarecare nivel de predicţie, sau măcar deschidere faţă de posibile scenarii de evoluţie şi de dezvoltare ale unei intervenţii. Modificările la nivelul unor sub-sisteme organizaţionale pot atrage după sine consecinţe neanticipate şi greu de prezis (Senge, 1990). Abordarea sistemică oferă o bază pentru analiza posibilităţilor şi scenariilor în evoluţia sistemului organizaţional, care urmează unei astfel de intervenţii. De exemplu (Harrison & Shirom, 1999) introducerea unui sistem informatic pentru toţi angajaţii face posibil accesul mult mai facil la informaţie din partea tuturor, inclusiv a celor care anterior nu se bucurau de acest acces, ceea ce poate duce la o influenţă mărită a acestor persoane în procesul decizional. O schimbare de tehnologie informatică poate astfel duce la modificări neaşteptate în distribuţia puterii în organizaţie.

(f) Permite aplicarea la diferite nivele analitice. Teoria sistemelor deschise poate fi aplicată la diverse nivele analitice, începând la nivelul cel mai complex posibil, al unui conglomerat sau reţea de organizaţii ce interacţionează pentru a produce un anumit serviciu sau produs, până la o organizaţie, grup interdepartamental, departament, grup de lucru, şi chiar indivizi singulari. Nu există nici un impediment pentru a considera oricare din aceste entităţi drept sisteme şi a le analiza în consecinţă.

În plus, considerarea unor entităţi organizaţionale aflate la acelaşi nivel analitic, drept sisteme, facilitează comparabilitatea lor (Harrison & Shirom, 1999). De exemplu, putem compara

modalitatea de operare a două grupuri de lucru sau a două departamente considerându-le pe ambele drept sisteme şi analizându-le ca atare.

Examinarea interacţiunilor între subsisteme organizaţionale aflate la nivele diferite face posibilă pentru consultant trasarea unor concluzii privind modalitatea în care fluxurile input/output sunt influenţate de fluxuri de la nivelul inferior şi de la cel inferior (Rousseau, 1985). De asemenea, în acest fel se poate demonstra cu uşurinţă că nici un subsistem, de la nici un nivel, nu poate fi redus la fluxurile sistemelor superioare sau inferioare ierarhic.

Literatura de specialitate comentează însă şi asupra unor limitări din acest punct de vedere. Aplicarea teoriei sistemelor deschise la analiza unor departamente organizaţionale care nu sunt implicate direct în procesul producţiei, ci sunt subsisteme regulatorii sau de sprijin (de ex. financiar, contabilitate, resurse umane), trebuie făcută cu grijă deosebită, de vreme ce aceste subsisteme nu manifestă toate proprietăţile unor sisteme viabile, potenţial independente (Beer, 1985). De exemplu, este posibil să nu conţină mecanisme de menţinere a echilibrului (Harrison & Shirom, 1999).

Limitări ale abordării sistemice în studiul organizaţiilor

Există desigur şi unele dezavantaje şi limitări în ceea ce priveşte folosirea abordării sistemice în studiile organizaţionale. Vom încerca să enumerăm o parte din acestea în continuare. Dorim însă să accentuăm faptul că limitările ce vor fi discutate aici nu ar trebui să demotiveze consultanţii în legătură cu folosirea acestei abordări, de vreme ce lipsurile nu invalidează paradigma ca întreg. Este însă necesar ca ele să fie cunoscute, pentru ca astfel consultanţii şi managerii să poată evita capcanele ce pot sta ascunse în folosirea naivă a abordării discutate.

(a) O parte din legile şi modelele enunţate de teoreticienii timpurii, precum Katz & Kahn (1978) s-au dovedit a fi prea abstracte pentru a putea fi implementate cu succes în practică. Spre exemplu conceptul de integrare şi potrivire între elemente sistemului necesită o definire operaţională şi o formulare mai coerentă (Harrison & Shirom, 1999).

(b) Unii din teoreticienii domeniului (de ex. Cummings, 1993) consideră că postulatele care stau la baza teoriei sistemelor deschise distorsionează opiniile consultanţilor către o anumită viziune cu privire la realităţile organizaţionale, înainte ca acestea să fi fost investigate empiric. În plus, acceptarea postulatelor teoriei sistemelor deschise poate duce consultanţii la opacitate şi la respingerea unor caracteristici şi procese cruciale din organizaţie (Burrell & Morgan, 1979). În mod special se pare că în fazele timpurii ale teoriei sistemice, cercetătorii tindeau să ignore, de vreme ce nu putea fi integrate într-o descriere a sistemului, forţele politice operând în organizaţie şi în jurul ei (Harrison & Shirom, 1999). De asemenea, în afara aspectelor politice ale vieţii organizaţionale, teme ignorate sau tratate cu superficialitate mai sunt rezistenţa la schimbare, conflictul, comportamentele deviante, manifestările perceptuale, de construcţie de semnificaţii etc. (Abrahamsson, 1977). Pentru a nu distruge coerenţa teoretică a unei abordări sistemice unii cercetători (Beer, 1980) au optat pentru ataşarea unor concepte suplimentare la infrastructura conceptuală originală a teoriei sistemelor deschise, cum ar fi de exemplu conceptul de „coaliţie politică dominantă”. În prezent însă, majoritatea consultanţilor folosesc modele teoretice mixte care permit combinarea abordării sistemice cu alte abordări, cum ar fi de exemplu cea politică.

(c) O limitare semnalată de mai mulţi cercetători (Harrison & Shirom, 1999; Patton, 1986; Senge, 1990), dar care nu este intrinsecă modelului, ci mai degrabă ţine de modalitatea în care el este aplicat, este faptul că universalitatea sa şi faptul că poate fi aplicat în mai toate situaţiile, pentru mai toate organizaţiile, induce tentaţia standardizării. Astfel, este posibil ca diagnoza să fie tratată cu superficialitate de consultant, care este în acest fel în mare pericol de a trece cu vederea detalii importante şi de a ignora diferenţe semnificative, ce sunt dependente de particularităţile respectivei organizaţii şi nu şi ale altora, cum ar fi istoria organizaţiei, oamenii care o compun, contextul în care activează etc.

Cadru de analiză pentru aplicarea teoriei sistemelor deschise la studiul organizaţional

Figura alăturată (Harrison & Shirom, 1999) prezintă un cadru teoretic pentru aplicarea în

diagnoza organizaţională a teoriei sistemelor deschise.

În principiu conceptele expuse în această schemă sunt noţiuni care trebuie avute în vedere de consultant atunci când aplică teoria sistemelor deschise în diagnoza sa. Ele se doresc a fi identificate şi descrise în detaliu, păstrând peste tot unde este posibil reprezentarea vizuală a legăturilor care există între ele. Schema respectivă poate fi astfel îmbogăţită, în aşa fel încât să se aplice perfect organizaţiei investigate, ea transformându-se astfel într-un important instrument de analiză şi de feedback al informaţiilor către client sau membrii organizaţiei.

(a) Input-uri. Input-urile sunt resurse: materii prime, finanţe, oameni (resurse umane), echipament, informaţie, cunoştinţe sau patente, invenţii, autorizaţii legale, copyright-uri pe care organizaţia le obţine din mediul său şi care contribuie la generarea output-urilor.

(b) Output-uri. Output-urile sunt produse, servicii şi idei care sunt rezultatul acţiunilor organizaţiei. O organizaţie nu transferă toate output-urile înapoi în mediu, motiv pentru care acestea nu pot fi definite exclusiv prin raportarea la mediu. O parte din output-uri rămân în organizaţie şi sunt folosite intern. Calitatea şi cantitatea output-urilor poate fi măsurată pe baza unor concepte precum cel de productivitate sau de performanţă sau de eficienţă organizaţională. Output-urile pot fi fizice sau umane, output-urile umane, deseori neglijate de teorie şi de practică fiind rezultante deopotrivă de importante ale funcţionării organizaţiei. Ele sunt cuantificabile indirect, prin dimensiuni raţionale, comportamentale, precum absenteismul, cooperarea, siguranţa la locul de muncă etc., sau indirect, prin dimensiuni subiective, perceptive, precum satisfacţia muncii, motivaţia sau percepţia asupra climatului organizaţional.

(c) Procesele sistemului. Procesele sistemului sunt transformări ale acestuia, modalităţile în care organizaţia modifică input-urile în output-uri. Două sunt componentele majore care contribuie la procesarea în organizaţie, tehnologia şi comportamentul organizaţional. Tehnologia se referă la instrumentele, echipamentele şi tehnicile folosite pentru procesarea input-urilor. Comportamentul uman şi procesele umane se referă la structura preferată de interacţiune între indivizi şi grupuri, care poate contribui direct sau indirect la transformarea input-urilor în output-uri. Procesele transformaţionale includ nu doar transformările fizice, ci şi procedurile mentale, cum ar fi consultanţa medicală în sistemul organizaţional al unui spital, procedurile sociale, cum ar fi terapia de grup în psihoterapie etc.

(d) Mediul. Eficienţa şi succesul unei organizaţii depind în mod major de abilitatea sa de a se adapta mediului, de a modela mediul şi de a-şi căuta un mediu sau nişă de mediu favorabilă în care să opereze. Condiţiile externe influenţează curgerea resurselor şi receptarea output-urilor, forţele

externe afectează de asemenea în mod direct procesele de muncă, structura şi alte caracteristici interne ale sistemului. Relaţiile organizaţiei cu mediul reprezintă unul dintre cele mai importante puncte critice asupra cărora trebuie să se concentreze o diagnoză realizată pe baza teoriei sistemice.

Mediul organizaţiei este de cele mai multe ori împărţit în tratamentele practice în (1) mediul apropiat (de sarcină) şi (2) mediul extins (general). Mediul apropiat include toate organizaţiile şi condiţiile externe care sunt direct relaţionate cu procesele şi tehnologiile transformaţionle din organizaţie. Aceste forţe externe, care, de cele mai multe ori, pot fi tratate ca organizaţii, cuprind surse de finanţare, furnizori, distribuitori, sindicate, clienţi, competitori, parteneri strategici, pieţe pentru produse sau pentru resurse şi, bineînţeles know-how-ul şi tehnologiile organizaţiei care sunt preluate din mediu, eventual transferate de la organizaţii ce păstrează patente sau copyright. Mediul extins include acele instituţii şi condiţii externe care au un impact indirect, improbabil, infrecvent sau pe termen lung asupra funcţionării organizaţiei sau asupra mediului ei apropiat, cum ar fi sistemul legal şi politic, sistemul financiar şi fiscal, instituţiile sociale precum familia sau sistemul de formare profesională, starea economiei şi indicii aferenţi ei (creştere economică, şomaj, nivelul de salarizare), sistemul ştiinţific, societatea ca ansamblu (distribuţia şi compoziţia populaţiei, cultura locală şi cea naţională etc.).

(e) Structura. Structura desemnează relaţiile stabile între indivizi, grupuri sau unităţi mai mari, cum ar fi departamentele, care contribuie la transformările sistemului. Relaţiile structurale includ atât structurile formale, prescrise de regulamentele organizaţiei, cât şi pe cele informale, emergente. Acestea din urmă pot diferi fundamental de relaţiile prescrise oficial. Structurile organizaţionale conţin şi articulează comportamentele organizaţionale, fără însă ale determina.

(f) Cultura. Cultura organizaţională este privită deseori ca o componentă structurală a sistemului, de vreme ce desemnează o legătură relativ stabilă între entităţi psihologice, şi actorii organizaţionali. Alţi teoreticieni o consideră o entitate separată ce trebuie tratată ca atare, în special pe baza amploarei şi importanţei ei. Cultura este parţial emergentă, şi construită formal, ea reprezentând un conglomerat de norme comune, convingeri, valori, presupuneri, comportamente şi artefacte culturale (simboluri, ritualuri, limbaj şi povestioare), care prescrie felul în care membrii organizaţiei decodifică semnificaţiile despre natura şi identitatea organizaţiei, a desfăşurării muncii în cadrul acesteia, a valorilor ei, a relaţiilor din interiorul organizaţiei, precum şi dintre organizaţie şi mediu.

(g) Dinamica sistemului. Dinamica sistemului este concentrată de cele mai multe ori în jurul conceptului de feedback (care poate fi fizic sau informaţional), însă conţine şi procesele de creştere, descreştere, dezvoltare, modificare, ajustare, inovaţie, învăţare şi în general toate transformările prin care trec componentele sau subcomponentele sistemului.

Tehnici în aplicarea teoriei sistemelor deschise la diagnoza organizaţională

(a) Punctaj de idei pentru culegerea de informaţii preliminare. Analiza STEEP („STEEP Analysis”)

Abordarea sistemică poate servi ca ghid, infrastructură, punctaj de idei, pentru colectarea

datelor preliminare despre organizaţie. Atunci când aplică această tehnică, este necesar pentru consultanţi să folosească schema organizaţiei ca sistem deschis pentru a genera un punctaj de idei cât mai generos şi mai detaliat privind toate punctele care pot fi de interes: subcomponente, dinamică, graniţe ale sistemului etc.

Cunoştinţele preliminare pentru realizarea acestui punctaj de idei cât mai detaliat poate veni din discuţii iniţiale cu membrii importanţi din organizaţie, sau din discuţia iniţială de contractare cu clientul. Apoi, punctajele sunt detaliate în interviuri individuale sau workshopuri realizate cu membrii organizaţiei, în care aceştia sunt rugaţi de exemplu să detalieze felul în care organizaţia îşi obţine resursele din mediu, felul în care are loc feedback-ul în organizaţie, pe anumite procese etc. (Lenz & Engledow, 1986). De asemenea, sunt de folos informaţiile despre condiţiile fizice,

geografice şi instituţionale, despre cele mai importante operaţii şi fluxuri ale organizaţiei şi despre istoria organizaţiei, în special dacă aceasta descrie dinamica de dezvoltare şi ciclul de viaţă în care se află organizaţia (Starbuck, 1976).

Deşi aparent de cea mai mare simplitate, aplicarea cadrului sistemic pentru culegerea de informaţii preliminare sau chiar de profunzime despre sistemul diagnosticat este de o utilitate extraordinară, în special în acele cazuri în care consultantul are o experienţă redusă, ori când informaţiile pe care se poate baza sunt reduse ca număr, sau provin din surse părtinitoare ori din alte motive prea puţin de încredere.

Atunci când consultantul nu are o experienţă foarte vastă pe care să construiască eşafodajul teoretic şi pe care să bazeze culegerea de informaţii despre organizaţie, are dificultăţi majore chiar şi în cele mai simple aspecte: pe cine să întrebe? despre ce să întrebe? pe ce să pună accent? cum poate structura informaţiile în aşa fel încât să elimine lucrurile neimportante şi să remarce lucrurile importante? cum conturează un raport final? etc. În plus, este posibil ca lipsa de experienţă să facă dificil pentru consultant să discearnă care anume sunt aspectele care merită atenţia sa şi care nu sunt decât percepţii neimportante sau fantasmagorii, reificări ale unor probleme personale etc. din partea persoanelor cu care discută. Şi în acest caz teoria sistemelor deschise oferă o schemă de maximă utilitate în descifrarea informaţiei cu care este bombardat consultantul şi delimitarea zonelor importante pentru proiectul de diagnoză organizaţională.

Din acest punct de vedere teoria sistemelor deschise se aplică de fapt cu destulă uşurinţă la studiul organizaţiilor şi returnează rezultate satisfăcătoare chiar şi la nivele de experienţă incipiente din partea consultantului. Desigur că, odată cu aplicarea ei consecutivă, consultantul îşi va forma aptitudini din ce în ce mai marcante şi va deveni din ce în ce mai abil şi eficient în folosirea ei.

O modalitate de structurare a informaţiilor preliminare despre starea sistemului organizaţional este analiza STEEP. Analiza STEEP a fost propusă iniţial ca analiză a mediului organizaţiei (Dill, 1958), şi este numită şi astăzi de majoritatea manualelor de management drept analiză macro-environmentală (Fleisher & Bensoussan, 2003). În condiţiile în care oricum analiza STEEP a provenit iniţial direct din paradigma care tratează organizaţia drept sistem deschis, este uşor de înţeles de ce ea se aplică şi asupra mediului intern al organizaţiei, în care se răsfrâng mai mult sau mai puţin puternic toate aspectele mediului extern.

Acronimul STEEP este o categorizare a dimensiunilor mediului extern al organizaţiei, care sunt relevante pentru o analiză. Domeniile STEEP sunt: S-social, T-tehnologic, E-economic, E-ecologic, P-politic. Vom analiza pe scurt pe fiecare dintre acestea.

1. Social. Componenta socială a mediului descrie caracteristicile contextului social în care există şi activează organizaţia. Caracteristicile demografice, nivelele de educaţie şi de alfabetizare, distribuţia geografică, mobilitatea populaţiei, şomajul, componentele culturale, atitudinile existente în societate, reprezentările sociale, religia, valorile, stilul de viaţă al indivizilor – acestea sunt doar câteva exemple de caracteristici sociale ale mediului, care pot influenţa starea unei organizaţii.

2. Tehnologic. Componenta tehnologică a mediului are un impact major nu doar asupra producţiei, căreia îi pune la dispoziţie instrumentele cu care să funcţioneze eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategică a organizaţiei. Sectoarele cu o dezvoltare ultrarapidă a tehnologiei generează turbulenţe puternice în mediu, distorsionând toate aspectele legate de barierele de intrare în industrie, de opţiunile de risc şi stabilitate în respectiva industrie, de costurile tehnologice şi durata lor de amortizare etc. Sectoare cu evoluţii tehnologice accelerate sunt industria informatică, comunicaţiile digitale, biotehnologia, chimia, medicina etc. În toate aceste sectoare impactul ştiinţei şi tehnologiilor de avangardă asupra inovativităţii şi supremaţiei în produse este foarte puternic şi poate marca succesul sau chiar existenţa unei organizaţii.

3. Economic. Componenta economică a mediului indică distribuţia şi modalitatea de folosire a resurselor în societate. Este o componentă importantă, căci patternurile de consum sunt influenţate puternic de tendinţele economice, precum

creşterea economică, rata şomajului, rata de schimb monetar, rata inflaţiei, politicile de creditare, politicile fiscale, nivel de salarizare etc. De importanţă majoră pentru consultant este, în acest context, identificarea acelor variabile economice care influenţează sau care sunt susceptibile a influenţa pe viitor organizaţia diagnosticată.

4. Ecologic. Componenta ecologică a mediului este puternic vizibilă în cazul anumitor organizaţii şi are o influenţă egală cu zero în cazul altor organizaţii. Componenta ecologică este influenţată la ora actuală de acordarea unei importanţe tot mai mari problemelor de climat global, efect de seră, poluare, exploatarea pădurilor, reciclare etc.

5. Politic/Legal. Componenta politică a mediului ţine de atitudinea publică şi guvernamentală cu privire la anumite industrii şi anumite practici de business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partide politice etc. Componenta legală este mult mai structurată şi ţine de regularizarea activităţilor comerciale prin acte legislative, dar şi de acordarea anumitor facilităţi pentru anumite tipuri de activităţi, pentru activităţi derulate în anumite zone, pentru anumite ramuri industriale sau pur şi simplu pentru anumite firme, considerate de importanţă strategică etc.

Analiza STEEP se aplică pe trei niveluri de profunzime temporală (a) trecut, (b) prezent şi

(c) viitor, astfel încât în cele din urmă rezultă o diagramă STEEP precum cea prezentată în continuare. Trecut Prezent Viitor Social caracteristici Tehnologic ... Economic ... ... Ecologic ... Politic / Legal ...

(b) Analiza SWOT

O a doua rezultantă a abordării sistemice este în faza de analiză a informaţiilor astfel obţinute, unde în mod deosebit s-a dovedit a fi de folos analiza SWOT. Aceasta constă din examinarea sistemului organizaţional evaluat din punctul de vedere a patru caracteristici cruciale – punctele puternice („strengths”), punctele slabe („weaknesses”), oportunităţile care rezultă din punctele puternice („opportunities”) şi ameninţările care rezultă din punctele slabe („threats”). În acest fel, analiza SWOT aplicată în diagnoza sistemică poate analiza forţele interne şi externe care ajută sau distrug eficienţa sistemului sau care pot avea astfel de evoluţii în viitor.

Paternitatea analizei SWOT îi este atribuită lui Andrews (1971), care a fost unul dintre pionierii abordării sistemice, concentrându-se în special asupra conceptului de potrivire între organizaţie şi mediul său. Modelul propus iniţial de el se concentra asupra unui număr de patru întrebări:

1. Ce ştim să facem? (Care sunt puncte puternice şi puncte slabe?) 2. Ce vrem să facem? (Care sunt valori organizaţionale şi individuale?) 3. Ce am putea să facem? (Care sunt oportunităţile şi ameninţările externe?) 4. Ce aşteaptă ceilalţi de la noi să facem? (Care sunt aşteptările actorilor organizaţionali?)

Acest model SWOT, propus iniţial de Andrews (1971) şi care seamănă foarte puţin cu modelul cunoscut astăzi sub acelaşi nume era rafinat de autor cu un nivel superior de operaţionalizare, care, după cum se poate observa în figura alăturată, era caracterizat de concreteţe şi acţionalitate (Fleisher & Bensoussan, 2003).

1. Ce resurse şi capacităţi dorim să dezvoltăm? 2. Care sunt lucrurile de care ar trebui să ne pese? 3. Ce oportunităţi am putea specula? 4. Cum putem construi expectaţii consonante între actorii organizaţionali care contează?

Modelul SWOT simplificat nu tratează însă toate aceste aspecte, ci încearcă să deceleze doar cele patru caracteristici cruciale, punctele puternice, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările. Fiecare componentă, manifestare, flux sau caracteristică a sistemului identificată de consultant poate fi încadrată pe baza particularităţilor sale într-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel într-o problemă sau o oportunitate a sistemului. Problemele pot fi apoi adresate, de bună seamă pentru rezolvare, iar oportunităţile pot fi speculate. Însă toate aceste analize focalizate sunt făcute tot în ton cu infrastructura teoretică sistemică.

Punctele tari şi cele slabe sunt relativ uşor de identificat, însă majoritatea consultanţilor începători au dificultăţi majore în a face pasul ulterior, cel al descrierii oportunităţilor şi ameninţărilor care rezultă din ele. Ameninţările sunt cel mai uşor identificate pe baza definirii lor operaţionale, care spune că sunt acele manifestări sau condiţii care produc sau care este probabil să producă pe viitor ineficienţă în sistem prin inducerea unui declin în input-urile, procesele sau output-urile sistemului. Oportunităţile sunt definite ca fiind situaţii sau evoluţii care pot ajuta membrii organizaţiei să combată ameninţările sau care pot creşte eficienţa sistemului pe viitor.

Identificarea punctelor tari şi a celor slabe ale sistemului ajută consultantul să descrie abilităţile organizaţiei de a răspunde la ameninţări şi oportunităţi. Punctele puternice ale sistemului pot fi privite ca factori de succes, caracteristici care contribuie la abilitatea organizaţiei de a atrage resurse, de a le procesa eficient şi de a le exporta coerent în mediu. Punctele puternice se pot de asemenea referi la potenţiale nespeculate încă ale organizaţiei, fie ele resurse financiare, resurse tehnologice, resurse umane sau pur şi simplu „future options”, posibilităţi de evoluţie şi de dezvoltare. Punctele slabe sunt forţe interne ale sistemului sau caracteristici ale mediului extra-organizaţional care conduc la ineficienţa output-urilor sau care blochează planurile de dezvoltare viitoare ale organizaţiei.

Pasul ulterior şi ultim al analizei este desenarea diagramei SWOT, care tinde la creionarea strategiilor acţionale prin compararea factorilor interni (puncte puternice şi slabe) cu cei externi (oportunităţi şi ameninţări). Matricea rezultată, dacă a fost schiţată cu seriozitate şi profesionalism, este un instrument de management puternic şi relativ uşor de construit.

intern

extern

Puncte puternice S1 S2 S3 S4

Puncte slabe W1 W2 W3

Oportunităţi O1 O2 O3

Posibile strategii O1, S1, S2, S3

Posibile strategii O2, O3, W1, W2

Ameninţări T1 T2

Posibile strategii T1, T2, S4

Posibile strategii T1, W2, W3

Analiza SWOT are marele avantaj de a fi uşor de folosit, universal aplicabilă şi de a conduce cu rapiditate spre concluzii structurate privind întrebările şi problemele strategice, fundamentale, care se pun în cursul diagnozei, cu privire la abilitatea organizaţiei de a menţine sau de a obţine pe viitor o poziţie competitivă în mediul în care acţionează.

Limitările ei sunt însă şi ele importante şi trebuie cunoscute de practicieni. În primul rând, categoriile cu care operează analiza SWOT sunt foarte largi. Utilizatorii nu au la dispoziţie formule tehnice care să facă posibilă investigarea structurată în profunzime a anumitor probleme, fiind obligaţi să se bazeze pe propria experienţă pentru a clarifica relaţiile mai fine între componentele schemei. De asemenea, a fost semnalată o tentaţie puternică din partea consultanţilor de a face pe baza analizei SWOT generalizări diagnostice cărora le lipseşte dovada empirică şi care nu reflectă suficient complexitatea organizaţiei evaluate (Starbuck, 1976). Generalizările trebuie evitate pe cât posibil în analiza SWOT, de vreme ce aceasta este mai degrabă o schemă interpretativă decât o lupă foarte fină.

(c) Analiza Interacţiunilor şi interdependenţelor între nivele („Analysis of Level Dynamics”)

O a treia posibilitate de utilizare a abordării sistemice concentrează investigaţia asupra

interacţiunilor între nivelele sistemului („level dynamics”, Rashford & Coghlan, 1994). Prin examinarea dinamicii sistemice între nivele, practicienii pot uneori descoperi cauze ale comportamentelor ineficiente, care nu sunt datorate stării unui subsistem, ci care ţin de influenţe transmise de la un sistem global sau de la un subsistem de alt nivel.

Un exemplu regăsim în Harrison & Shirom (1999), care explică că în cazul unei anumite organizaţii diagnosticate de ei, starea foarte proastă a comportamentelor cooperative şi altruiste în munca de echipă şi rezultatele minimale ale activităţilor de echipă şi subsecvent calitatea output-urilor echipelor de muncă, nu se datorau aptitudinilor de cooperare şi muncă în echipă ale membrilor organizaţiei, ci mai degrabă unui sistem de remunerare şi promovare ce se concentra pe rezultatele individuale. Această situaţie a dus la generarea unei culturi organizaţionale care prescria evitarea sarcinilor individuale minimale, consumatoare de timp, fără posibilitate de succes răsunător, precum şi a sarcinilor de grup care oricum nu pot remarca individualităţi, chiar în cazul unui succes răsunător. Intervenţia subsecventă recomandată de consultant nu a fost, aşa cum se aştepta managementul, un program de training în aptitudini de muncă în echipă, ci un proiect de

implementare a unui sistem alternativ de remunerări, ce consta din acordarea ocazională a unor bonusuri pentru proiecte de grup şi rezultate comune şi nu doar individuale (Harrison & Shirom, 1999).

În teoria sistemelor, principiul interdependenţei postulează că, schimbări într-o componentă, subcomponentă sau nivel din sistem va fi asociată cu schimbări complementare în alte componente (Ashmos & Huber, 1987). Operaţiunile din cadrul sistemului sunt oricum de cele mai multe ori în mod obligatoriu recursive, după cum explicam şi în definirea output-urilor: o parte semnificativă din output-urile subsistemelor nu sunt redate mediului, ci sunt folosite ca input-uri în alte subsisteme organizaţionale, sau chiar drept output-uri în cadrul efortului de prezervare a sistemului. În consecinţă, operaţiile sistemului nu sunt relaţionate vag şi slab una cu cealaltă, ci sunt extrem de dependente una de cealaltă.

Principiul interdependenţei nu este o găselniţă teoretică, ci este susţinut de cercetări empirice, majoritatea arondate conceptual teoriei contingenţelor, care postulează dependenţa masivă a proceselor şi output-urilor unui sistem de stări proprii nu doar lui, ci interdependenţei dintre structură, tehnologie, mediu etc. Cercetări clasice în problema interdependenţei subcomponentelor sistemice, în mod special aplicate la studiul organizaţiilor, sunt cele ale lui Van de Ven & Drazin (1985), Meyer et. al (1993), Tushman & Romanelli (1985), Tushman & Nadler (1978), Nadler & Tushman (1980), Burke (1994) etc.

Abordări practice în evaluarea interdependenţelor Cea mai importantă implicaţie pe care principiul interdependenţei o aduce cu sine este faptul

că devine imperativ pentru consultanţi şi pentru factorii de decizie să anticipeze modalităţile în care intervenţiile disruptive sau schimbările graduale pe care le impun în sistem pot afecta alte părţi din acesta. Atunci când consultanţii şi managerii fac evaluarea unei intervenţii în sistemul organizaţional, trebuie să ia astfel în considerare faptul că, datorită principiului interdependenţei, vor exista forţe care se vor opune şi care vor rezista acestor schimbări (Senge, 1990).

O implicaţie evidentă, cu valoare diagnostică, a principiului interdependenţei, este aceea că unele interdependenţe sunt mai importante decât altele. Acestea sunt numite interdependenţe critice, şi schimbările în componente conectate una de alta prin astfel de relaţii induc consecinţe majore în întreaga organizaţie. Dintre cele mai critice interdependenţe sunt cele care ţin de schimburile de input-uri şi output-uri cu mediul. Atunci când se produc schimbări în fluxul de materii prime, aceste schimbări se propagă cu repeziciune în întreaga organizaţie. Interdependenţele critice necesită o atenţie deosebită atât în identificare cât şi în trasarea scenariilor ce ţin de evoluţia lor.

Analiza interdependenţelor poate facilita implementarea inovaţiilor tehnice sau administrative. Prin identificarea modalităţilor în care subsistemele se influenţează reciproc, consultanţii pot ajuta clienţii să anticipeze efectele nedorite ale schimbărilor organizaţionale şi pot oferi soluţii pentru implementarea coerentă şi încununată de succes.

Uneori feedback-ul generat de interdependenţă este imediat detectabil şi evident logic deductibil, alteori însă el este întârziat şi poate induce factorilor decidenţi şi consultanţilor părerea greşită că anumite intervenţii nu au consecinţe sau efecte secundare (Harrison & Shirom, 1999).

De cele mai multe ori feedback-ul este întârziat, şi există suficiente cazuri, deja clasice, în care instituţii publice au restructurat sau renunţat la serviciile de relaţii publice sau la interacţiunea structurată cu clienţii şi nu au înregistrat un recul imediat. Deşi astfel de restructurări nu produc reacţii imediate între clienţi sau în mediul politic, în timp însă – şi uneori nu este nevoie de perioade lungi de timp – reducerile în comunicare induc gradual frustrare publică, deziluzionare, percepţii false despre activitatea respectivei instituţii, ceea ce la un moment dat se concretizează ori într-un capital de imagine pronunţat negativ, greu de destructurat, ori chiar în decizii politice ce distrug baza funcţională a respectivei instituţii.

Atunci când feedback-ul negativ este evident, factorii de decizie din mediul organizaţional pot face planificări atente referitoare la modificările induse în subsisteme alternative. De exemplu (Morton, 1991), capacitatea unei organizaţii de a integra tehnologie informatică de ultimă oră

depinde în cea mai mare măsură de posibilitatea departamentului de resurse umane de a recruta şi a antrena resursă umană care să poată folosi la valoarea sa reală respectiva tehnologie (Harrison & Shirom, 1999). Chiar dacă managerii nu vor întâmpina rezistenţă la schimbarea de tehnologie, va exista un oarecare decalaj până ca efectele pozitive să se poată manifesta. Sistemul organizaţional în ansamblu va trebui să modifice multe din operaţiile sale pentru a putea fi armonizate cu noua tehnologie, în plus chiar şi personalul atent antrenat să folosească avantajele tehnologice puse la dispoziţie va avea nevoie de o oarecare perioadă de timp pentru a se familiariza cu ciudăţeniile şi potenţialele avantaje şi capcane ale noii tehnologii (Morton, 1991).

Interdependenţele, odată identificate, pot sta la baza planificărilor privind scenariile de schimbare organizaţională. Feedback-ul, indiferent dacă este direct sau decalat, evident sau mai puţin probabil, va face posibilă planificarea. Desigur, este necesar un grad mai mic de planificare pentru inovaţiile aşa-zise de rutină, cum ar fi introducerea de faxuri pentru comunicarea internă (Nord & Tucker, 1987). Însă pentru inovaţiile radicale, care produc consecinţe în întregul sistem, este nevoie de planificări atente, extinse, eventual chiar cu luarea în considerare a posibilelor scenarii de evoluţie. Multe inovaţii deosebite, avantajoase, eficiente în alte organizaţii, cum ar fi de exemplu proiectele de TQM, au dat greş în implementare datorită faptului că nu au fost însoţite de modificările ce se impuneau în cultura şi structura organizaţională (Argyris & Schon, 1996).

Limitări ale utilităţii diagnostice a conceptului de interdependenţă Pentru că principiul interdependenţei, dincolo de tratamentul său conceptual, nu a fost

discutat pe larg în literatura de specialitate, consultanţii vor trebui să se bazeze în cea mai mare măsură pe propria experienţă şi pe propriul fler în aplicarea sa. Nu există practic repere empirice privind operaţionalizarea sa, cuantificarea sa, măsurarea sa şi necesită o abordare eminamente calitativă. Singura regulă aflată la dispoziţia consultantului (Harrison & Shirom, 1999) este cea care spune că interdependenţele critice sunt cele care blochează direct eficienţa sistemului. În exemplul de mai sus, interdependenţa noului sistem informatic cu funcţia de training a departamentului de resurse umane este critică doar dacă acest departament nu va putea să rezolve în timp necesitatea de recrutare şi formare profesională rezultată pentru organizaţie.

Altă dificultate în aplicarea conceptului de interdependenţă constă în faptul că, gradul de interdependenţă variază de cele mai multe ori în funcţie de organizaţie. Anumite organizaţii sunt astfel structurate încât activităţile şi departamentele lor componente sunt cvasi-noninterdependente şi nu se afectează decât minor (Aldrich, 1979). Unele organizaţii, cum ar fi de exemplu majoritatea fundaţiilor non-profit, au legături şi interdependenţe vagi şi nestructurate cu mediul, iar structura internă reflectă faptul că ele nu necesită răspunsuri prompte sau directe la forţele mediului; în plus forţele importante din mediu, cum ar fi de exemplu sponsorii sau finanţatorii, sunt satisfăcuţi şi de reacţii simbolice (Meyer & Rowan, 1977).

Gradul de interdependenţă variază nu doar extern, de la o organizaţie la alta, ci şi intern, de la un departament la altul. Unele organizaţii au grupe de departamente care funcţionează cu legături foarte strânse sau chiar în tandem, şi altele care nu au legături decât sporadice şi lipsite de influenţă majoră. Cazurile clasice de legături majore sunt de exemplu legătura dintre cercetare şi dezvoltare (Lawrence & Lorsch, 1969) sau legătura dintre achiziţii şi producţie (Harrison & Shirom, 1999).

(d) Analiza potrivirilor / congruenţelor în sistem („System Fit Analysis”)

Cercetătorii şi consultanţii folosesc termenii de potrivire („fit”, „matching”), congruenţă („congruence”), coerenţă („consistency”), aliniament („alignment”) de cele mai multe ori în mod interşanjabil, pentru a descrie pe de o parte relaţii între componente interne ale sistemului şi pe de altă parte relaţii între organizaţie şi mediul său (Venkatraman, 1989). Definirea relaţiei de „potrivire” este destul de vagă în literatura de specialitate, operaţionalizarea coerentă cu siguranţă că a eşuat până în prezent (Fry & Smith, 1987), iar consultanţii practicieni folosesc conceptul mai degrabă euristic. Putem, cu toate acestea, să vorbim despre potrivire, aliniament etc. între

componentele sistemului, fie ele mediu, tehnologie, resurse, structură, comportament, feedback etc., în acele condiţii în care părţile se ajută şi întăresc una pe alta mai degrabă decât să îşi bruieze şi să îşi disrupă operaţiunile şi manifestările (Thompson, 1967).

O bună potrivire internă şi externă va rezulta într-o calitate superioară şi o eficienţă mai mare a operaţiilor decât o potrivire imperfectă, iar calitatea şi eficienţa, respecti lipsa de calitate şi ineficienţa, se vor transmite, datorită interrelaţionaări funcţionale a componentelor sistemului, la organizaţien ca ansamblu (Porras & Robertson, 1992).

Conceptul de potrivire a fost iniţial aplicat pentru evaluarea relaţiei organizaţiei cu mediul său, în acest caz potrivirea semnificând acea relaţie în care caracteristicile interne ale organizaţiei sunt compatibile cu condiţiile de mediu. În perioada timpurie a aplicării teoriei sistemice la studiul organizaţiilor au luat astfel naştere o seamă de modele, cum ar fi modelul contingenţelor (Lawrence & Lorsch, 1969; Galbraith, 1977), care stipula drept condiţie pentru succesul adaptării la mediu a unei organizaţii existenţa în cadrul acesteia a unei structuri suficient de complexe pentru a oglindi complexitatea sistemului. Într-adevăr, de multe ori organizaţiile îşi realizează o parte din obiectivele adaptative la mediu prin crearea de structuri sau funcţiuni separate pentru a gestiona aspecte diferite ale pieţei sau mediului: sunt înfiinţate departamente diferite pentru diferite tipuri de clienţi, sau pentru diferite zone geografice de distribuţie, se externalizează anumite servicii sau li se acordă statut semi-autonom etc.

Abordări practice în evaluarea „potrivirii” Există la ora actuală două abordări practice, care se concretizează în modele diagnostice,

pentru evaluarea potrivirii între componentele sistemului, două posibilităţi care stau la dispoziţia consultantului.

Posibilitatea 1. Compararea absolută cu o structură ideală. Primul model tratează potrivirea din punctul de vedere al conformităţii caracteristicilor organizaţiei cu o configuraţie sau structură (Meyer et. al., 1993). În principiu această abordare îl determină pe consultant să se întrebe dacă organizaţia are sau nu structura ori configuraţia pe care ar trebui să o aibă, şi dacă aceasta este una de factură ideală, optimă. Comparaţia se face astfel cu un model supra-ordonat, considerat de consultant optim pe baza literaturii de specialitate, a studiilor din domeniu, a propriei experienţe etc.

Această abordare aplică deci un standard extern evaluării organizaţiei. Configuraţiile şi structurile ideale, care pot cuprinde nu doar structură şi design organizaţional, ci de asemenea comportamente, comunicare, procese, tehnologie, eventual cultură organizaţională, pot fi generate în mod inductiv din date privind piaţa sau din studii ample realizate pe eşantioane de organizaţii (Hofstede, 1997; Miller & Friesen, 1984).

De asemenea, structurile şi configuraţiile ideale pot fi generate pe baze pur teoretice, prin postularea unor taxonomii sau modele cu grad ceva mai mare de generalitate (Lawler, 1986). De cele mai multe ori acest lucru se face prin examinarea şi categorizarea condiţiilor contextuale de mediu care mediază potrivirea.

De exemplu, unul din postulatele post-durkheimiene, bazat pe taxonomia mecanicist-organic (Durkheim, 2001/1893) este faptul că existenţa unei configuraţii mecaniciste a componentelor sistemului va produce aliniamentul dorit şi va genera performanţă pentru sistem doar atunci când condiţiile de mediu sunt previzibile şi când operaţiile care contribuie la procesele din cadrul sistemului sunt bine formulate (Harrison & Shirom, 1999), înţelese, accesibile tehnologic şi aptitudinal pentru membri şi bineînţeles acceptate şi interiorizate (Welsh, Luthans & Sommer, 1993). Pe de altă parte, atunci când mediul este turbulent, imprevizibil, ori operaţiile sistemului nu pot fi sau nu sunt bine definite sau înţelese, o configuraţie mecanicistă a componentelor sistemului va fi ineficientă, fiind nevoie de o configuraţie organică.

Posibilitatea 2. Compararea relativă, punctuală, între sub-componentele sistemului. Al doilea model nu postulează o structură ideală cu care să facă o comparaţie a sistemului, ci priveşte în profunzime potrivirile dintre una sau mai multe perechi de componente sau subcomponente ale sistemului. Evaluarea poate fi făcută centrat pe anumite variabile definite analitic, aşa cum ar fi de exemplu gradul de incertitudine din mediul sub-sistemului (Harrison & Shirom, 1999) sau

comportamentele de auto-monitorizare (Shoemaker, 1995). Este de asemenea posibil ca evaluarea să se facă inductiv, pe baza fluxurilor informaţionale, tehnologice, de feedback comunicaţional sau culturale care există între cele două subsisteme pe care se centrează analiza. Şi, desigur, pe baza anumitor caracteristici evidente ale subsistemelor, lipsa de potrivire poate fi prezisă deductiv din teorii şi din experienţa practică a cercetătorului.

Modalităţi de operaţionalizare a „potrivirii” Desigur că, indiferent de contextul care se aplică situaţiei de comparare, fie el absolut sau

relativ, fie el dedus teoretic sau stabilit pe baza unor date empirice, rămâne deschisă problema comparării efective şi a gradelor de potrivire care pot rezulta. Desigur că problema este una de măsurare sau măcar evaluare, aplicată unei situaţii de comparare, şi poate fi rezolvată relativ uşor printr-o operaţionalizare coerentă a conceptului de „potrivire”.

Există în această problemă în mod evident situaţii în care concluzia este relativ simplă. Situaţiile clare sunt cele în care sistemul diagnosticat este relativ stabil, dar există zone de potrivire sub-optimă.

1. Astfel, este posibil, în primul rând, să facem o analiză absolută, evaluând potrivirea şi

interacţiunea eficientă între două părţi ale sistemului pe baza unui criteriu aplicat pe elemente din categoria output-urilor, cum ar fi de exemplu timpul necesar sau energia investită sau bugetul cheltuit pentru a coordona activităţi, ori pentru a produce o piesă într-o modalitate cooperativă interdepartamentală etc. Astfel, dacă există pierderi de timp, resurse, sau output-uri care pot fi prescrise interacţiunii dintre două subsisteme, şi aceste pierderi pot fi, cel puţin teoretic, evitate, putem trage concluzii asupra unei slabe potriviri.

2. De asemenea, este posibilă o analiză relativă asupra problemei: diferite unităţi, componente,

subsisteme, funcţii sau proceduri au o potrivire scăzută sau insuficientă atunci când activităţile lor se erodează reciproc ori atunci când se anulează reciproc.

O situaţie relativ des întâlnită în companiile mari, cu diversificare în activităţile de comunicare externă, cu distanţe de comunicare între departamente de pe acest palier, este aceea în care activităţile departamentului de marketing şi activităţile departamentului de imagine şi relaţii publice au strategii divergente, neintegrate, caz în care putem vorbi despre o slabă potrivire a acestor două sisteme.

Acelaşi lucru îl putem concluziona atunci când pentru aceeaşi categorie de personal şeful direct acordă prime şi laude în mod regulat, iar departamentul de resurse umane se încăpăţânează să inhibe promovările, deşi acestea sunt posibile; aceasta este din nou o situaţie relativ des întâlnită în unele organizaţii care ori nu au un sistem de promovare bine organizat ori care nu au un sistem de evaluare lucrativ şi eficient.

3. Există, de asemenea, şi situaţii mai puţin clare, mai ambigue, în care sistemul nu este instabil

ori este aparent stabil dar labil şi supus unor evoluţii explozive. Astfel, putem vorbi de o slabă potrivire atunci când schimbări sau variaţiuni într-o parte a sistemului produc oscilaţii intolerabile în altă parte a acestuia (Beer, 1985).

Putem considera ca exemplu pentru această situaţie cazul unei organizaţii mari, cu o specializare deosebită în operaţii şi proceduri, şi în care, pentru a-şi desfăşura munca în mod eficient, un nou angajat necesită trecerea printr-o perioadă de training de minim 2 săptămâni. În această organizaţie, angajarea unui număr de noi membri într-un volum de ordinul sutelor, poate produce o disrupere majoră în departamentul de formare profesională şi training, de vreme ce capacitatea de instruire nu poate fi suficientă. O astfel de situaţie produce fluctuaţii majore într-o

componentă a sistemului, prin inducerea unei variaţiuni în altă componentă, iar concluzia care se impune este de slabă potrivire între cele două departamente.

Desigur, în literatura de specialitate au existat şi alte încercări de operaţionalizare a conceptului de potrivire între componentele sistemului, unele dintre cele mai interesante astfel de încercări fiind cele centrate pe indicatorii situaţiei de potrivire, consideraţi de unii autori (de ex. Porter, 1996) ca fiind predictori coerenţi. Astfel au fost propuse conceptele de „feedback pozitiv”, „întărire” („reinforcement”) sau „optimalizare” („optimalization”) pentru acele situaţii în care informaţia curge între componente ale sistemului în aşa fel încât să elimine redundanţa şi eforturile nenecesare. Output-ul fiecărui departament devine input şi pentru celelalte, în aşa fel încât se generează o sinergie a sistemului organizaţional (Porter, 1996), care dincolo de eficienţă sporită atrage după sine şi alte avantaje majore, cum ar fi de exemplu faptul că este imposibil pentru competiţie să copieze sistemul, de vreme ce copierea unei singure componente, de exemplu a unei campanii de advertising, nu poate beneficia de restul sinergiilor din sistem, de exemplu de puterea de distribuţie şi maşinăria de marketing din organizaţia originală (Harrison & Shirom, 1999).

Limitări ale utilităţii diagnostice a conceptului de potrivire Utilitatea conceptului este foarte mare, aşadar, însă nu trebuie ignorate nici limitările,

dificultăţile şi insuficienţele ce rezultă din folosirea sa. În primul rând, nu există precepte suficient de dezvoltate nici în literatura de specialitate şi

nici în practică, referitoare la tipurile de potrivire care sunt condiţii necesare pentru eficienţa organizaţională sau care induc forme periculoase de ineficienţă. Forme de nealiniere care sunt periculoase pentru o organizaţie nu au uneori aceleaşi rezultate pentru o alta (Harrison & Shirom, 1999).

În al doilea rând, este posibil să existe o imposibilitate endemică pentru anumite organizaţii de a atinge o stare de potrivire perfectă, atât internă cât şi externă. În anumite medii şi cu anumite tipuri de structuri interne, spune Miller (1992), este imposibil ca o organizaţie să dezvolte o bună aliniere internă în acelaşi timp în care demonstrează şi o bună potrivire externă. Din păcate, deşi argumentul logic ipotetic poate fi acceptat, autorul nu indică exemple ale unei astfel de situaţii. Quinn & Cameron (1988) însă demonstrează că acesta este în mod cert cazul pentru acele organizaţii care urmăresc scopuri sau aplică strategii conflictuale ori mutual exclusive, o soluţie putând fi urmărirea acestor scopuri nu în mod simultan ci în mod secvenţial, pulsatoriu (Harrison & Shirom, 1999).

În al treilea rând, consultantul nu are un etalon care să evalueze numeric nivelul de nepotrivire şi rezultanta ineficientă generată de acest nivel. Din acest punct de vedere este greşit să presupunem, aşa cum fac o parte din modelele diagnostice (Blake & Mouton, 1964; Kotter, 1978), că orice tip şi amploare a nepotrivirii atrage după sine în mod automat ineficienţă. Majoritatea organizaţiilor sunt într-o continuă stare de schimbare, şi este evident că nici un subsistem organizaţional nu se modifică la fel de rapid ca celălalt. În consecinţă, avem întotdeauna de-a face cu o oarecare măsură de nepotrivire, în orice organizaţie care nu se află în stagnare (Weick, 1985). Însă o oarecare lipsă de aliniere – şi din nou literatura de specialitate este vagă în definirea cantitativă a lipsei respective – poate chiar contribui la eficienţa organizaţională (Mintzberg, 1979).

În al patrulea rând, organizaţiile pot suferi de prea mult aliniament şi prea multă potrivire, aşa cum în mod evident suferă din cauza unei lipse de potrivire. Cel puţin din punct de vedere al potrivirii cu mediul, majoritatea organizaţiilor mari, consacrate, trecute de stadiul antreprenorial, sunt considerate a fi prea strâns şi nu prea puţin aliniate la mediu (Katz & Kahn, 1978). Organizaţiile mari, maturizate sunt deseori atrase de această aliniere într-o „capcană a succesului” („success trap”, Tushman & O’Reilly, 1996), care le pune mai târziu în imposibilitatea de a se adapta schimbărilor rapide de mediu. Managerii sunt tentaţi să ignore modificările, ori să le considere fluctuaţii de scurtă durată ce pot fi tratate prin ignorare şi care se vor rezolva şi vor dispare în timp, în loc să ia măsurile radicale ce se impun. Aceasta a fost situaţia industriei automobilistice din Statele Unite în timpul anilor 70, precum şi situaţia marilor producători de

aparate de fotografiat clasice, cu peliculă, în anii 90, până s-au hotărât să se reprofileze pe fotografia digitală.

Concluzii privind utilitatea conceptului de „potrivire” în tratamentul sistemic al organizaţiilor Aplicarea eficientă a acestui concept a dus la încredere în eficienţa lui din partea

consultanţilor şi la crearea subsecventă a unui număr mare de modele de diagnoză ce îl conţin sau sunt chiar axate pe el. Enumerăm dintre punctajele clasice din literatura de specialitate pe cel al lui Beer (1980), Kotter (1978), Tichy (1983), Blake & Mouton (1964).

Există de asemenea modele hibrid, moderne, care renunţă parţial la schema interpretativă sistemică şi, deşi folosesc în principal conceptul de potrivire, evaluează potrivirea dintre sistem sau caracteristicile sale şi percepţii ale mediului intern sau extern. Acestea sunt modele sistemic-cognitive şi ele deschid drumul consultanţei organizaţionale cu efecte pentru branding sau pentru marketing atunci când evaluează de exemplu potrivirea produselor sau serviciilor organizaţiei cu cererea sau cu aşteptările clienţilor lor.

Conceptul şi modelul de diagnoză bazate pe potrivire au mare influenţă la nivelul designului organizaţional şi al intervenţiilor corective, unde există o abordare influentă, numită a sistemelor socio-tehnice (Cummings, 1993), care are ca obiectiv construirea de sisteme armonizate între subcomponentele umane (angajaţi, rolurile de muncă, atitudini şi percepţii) şi tehnologice (tehnologie, materii prime, metode de producţie).

(e) Analiza diferenţelor / incongruenţelor din sistem („Gap Analysis”)

Există de cele mai multe ori opinii suficient de clar articulate din partea consultanţilor şi a managementului despre starea dezirabilă a sistemului. Uneori părţile funcţionale ale acestor expectaţii nu sunt clar conturate, existând aşteptări clare doar despre output-uri sau despre anumite subsisteme ale organizaţiei. Alteori există o imagine clară despre amploarea feedback-ului sau despre starea dezirabilă a fiecărui subsistem. Printr-o analiză concentrată pe aceste expectaţii diagnoza poate scoate la iveală acceptabilitatea situaţiei actuale sau diferenţe, incogruenţe, diferenţe, schisme („gaps”), între condiţiile efective şi cele dorite (Harrison & Shirom, 1999). După detectarea incongruenţelor, echilibrul poate fi restabilit de consultanţi şi de management, uneori prin corecţii minore, alteori doar prin intervenţii fundamentale (Beer, 1985).

Analiza incongruenţelor este poate cea mai populară metodă de dezvoltare organizaţională proactivă, umanistă, de vreme ce aduce în discuţie nu un criteriu extern, aşa-zis obiectiv, ci un concept fundamental subiectiv, acela de expectaţie. Aşteptările pe baza cărora este realizată analiza incongruenţelor sunt aspecte perceptuale şi construcţii grupale sau sociale/organizaţionale, care pot aparţine managementului sau angajaţilor şi care se pot referi la momentul actual sau la un moment ulterior în timp. În acest fel, analiza diferenţelor este o modalitate de continuă schimbare proactivă la nivelul sistemului organizaţional şi a subsistemelor sale. Compararea între condiţiile actuale şi condiţiile anticipate pentru viitor a devenit astfel baza unora dintre cele mai populare infrastructuri teoretice pentru dezvoltare organizaţională, cum ar fi modelul lui French & Bell (1995) sau modelul analizei de câmp, al lui Lewin (1951).

Abordări practice în evaluarea incongruenţelor sistemice 1. Eficienţa organizaţională este evaluată deseori în termenii incongruenţelor dintre starea

actuală a performanţelor şi o stare anticipată sau dorită a acestora. De asemenea, ca termen de comparaţie poate fi folosită starea unui sistem extern, de exemplu o altă organizaţie, comparabilă (Harrison & Shirom, 1999). Punerea problemei în termeni formali poate părea complicată, însă analiza incongruenţelor este la un nivel incipient extrem de simplă. Putem, de exemplu, să măsurăm starea unui anume subsistem organizaţional, direct cuantificabil, să zicem, fluctuaţia de personal, şi să comparăm această stare (a) cu cea pe care am fi dorit să o atingem sau (b) cu cea pe care o vom

dori să o folosim după trecerea a încă 3 luni, de la introducerea noului sistem de promovare sau (c) cu cea a altei organizaţii similare. Analiza subsecventă este simplă, ea putând concluziona că (a) stăm mai bine sau mai prost decât am dori, (b) trebuie să facem ceva pentru a atinge standardul fixat pentru peste 3 luni, când fluctuaţia va trebui să fie mult mai mică sau (c) stăm mai bine sau mai prost decât o organizaţie identică sau comparabilă cu a noastră.

2. Feedback-ul către management sau către angajaţi, despre incongruenţele sistemului organizaţional sau ale subsistemelor sale este un instrument important aflat la dispoziţia consultantului pentru a induce o motivaţie puternică pentru schimbarea organizaţională, mai ales atunci când termenul de comparaţie este acela al expectaţiilor şi preferinţelor respectivilor indivizi (Harrison & Shirom, 1999). O formă populară de analiză a incongruenţelor este aceea a feedback-ului oficial cu privire la diferenţele dintre procedurile şi comportamentele oficiale, mandatate, permise, şi comportamentele organizaţionale reale ale angajaţilor. O altă modalitate des întâlnită, de dezvoltare managerială de această dată, este generarea de feedback către management privind diferenţele dintre teoriile şi stilurile manageriale asumate la nivel declarativ şi cele care semnifică de fapt comportamentul real al persoanei respective (Argyris & Schon, 1974). Managerii pot de exemplu să spună că încurajează comunicarea deschisă, dar să aibă de fapt comportamente punitive extreme faţă de angajaţii care divulgă greşeli (Harrison & Shirom, 1999).

3. Conceptul de incongruenţă poate fi aplicat practic fiecărui aspect sau subsistem organizaţional. Acesta este desigur un avantaj, însă poate fi privit la fel de uşor ca dezavantaj, de vreme ce consultanţii au totuşi nevoie măcar de minime ghidaje pentru a detecta acele incongruenţe care sunt importante pentru diagnoză. Harrison & Shirom (1999) sugerează ca regulă concentrarea pe acele incongruenţe care au la bază indicatori direct măsurabili, cum ar fi cei ai interacţiunii cu mediul la nivelul input-urilor şi output-urilor primare (achiziţii de materii prime, vânzări, distribuţie), sau indicatorii organizaţionali de performanţă care sunt măsuraţi în mod constant, cum ar fi de exemplu rezultatele recrutării, numărul de accidente de muncă, fluctuaţia de personal etc.

Limitări ale utilităţii diagnostice a conceptului de incongruenţă De vreme ce mediile organizaţionale sunt într-o continuă schimbare, perpetuarea stării de

eficienţă organizaţională presupune o continuă adaptare la mediu. Din acest motiv, concentrarea exclusivă asupra minimizării incongruenţelor şi diferenţelor de la nivelul sistemului este ca şi cum consultantul ar încerca să tragă într-o ţintă în mişcare (Harrison & Shirom, 1999). Dacă diagnoza nu este proactivă şi doreşte să se concentreze nu pe incongruenţele cu o stare anticipată, ci pe diferenţele cu o stare actuală dezirabilă, este de dorit ca accentele să fie puse pe incongruenţele cronice.

O altă limitare a acestui model este aceea că, în ciuda multiplelor avantaje aduse de criteriul de comparaţie perceptiv, mai ales în zona participării la schimbare a angajaţilor şi la motivarea şi implicarea superioară a acestora, diferenţele şi incongruenţele sunt deseori considerate în mod diferit sau chiar fundamental diferit, de anumite persoane sau grupuri de interese. Există diferite modalităţi în care consultanţii pot rezolva dilema existenţei unor scopuri, interpretări şi priorităţi diferite între anumite subsisteme, departamente, grupuri sau persoane din cadrul organizaţiei şi în care pot încuraja respectivii actori organizaţionali să privească aceste divergenţe în mod constructiv. Însă nici una din aceste modalităţi nu prescrie şi o modalitate de negociere statistică, obiectivă, realistă, a incongruenţelor.

O a treia dificultate a aplicării consecvente a analizei incongruenţelor constă în faptul că în condiţiile în care sistemele manageriale se concentrează asupra unei continuităţi în evaluarea diferenţelor de stare, este nevoie de indicatori măsurabili, deci mai puţin fini şi mai puţin complecşi, ai respectivelor realităţi organizaţionale. Atunci când angajaţii sunt supuşi unor măsurători de acest fel, mai ales atunci când ele sunt importante pentru că stau de exemplu la baza sistemului de performanţă, remunerare şi promovare, ei învaţă cu repeziciune să producă rezultate care arată bine în termenii standardelor după care sunt monitorizaţi. În acelaşi timp însă neglijează comportamentele nemonitorizate care pot fi la fel de importante sau chiar mai importante pe termen lung (Quinn, 1988). De exemplu, prea mult accent pus asupra vânzărilor lunare poate determina

forţa de vânzări să aibă comportamente virale, concentrate pe maximizarea volumului de vânzări în detrimentul clientului şi poate duce de asemenea la neglijarea părţii de relaţionare pe termen lung cu clientul. Aceste disfuncţii nu sunt apoi observate decât la evaluările anuale sau cincinale, ori la evaluarea unor indicatori precum constanţa relaţiei cu clienţii (Harrison & Shirom, 1999). Probleme şi exerciţii de control 1. Argumentaţi împotriva ideii că organizaţiile ar putea fi tratate drept sisteme deschise. Care sunt motivele pentru care viziunea sistemică nu ar putea fi aplicată unei organizaţii. Care părţi ale vieţii organizaţionale sau ale comportamentului organizaţional nu sunt compatibile cu ideea de sistem? 2. Discutaţi şi structuraţi inputurile pe care le are o organizaţie non-profit care realizează programe educaţionale pentru tineret. 3. Realizaţi o analiză macro-environmentală privind deschiderea unei mari rafinerii petroliere, la Câmpia Turzii. 4. Discutaţi utilitatea conceptului de „potrivire” în viaţa organizaţională. La ce alte arii decât diagnoza mai poate fi extins acest concept? În ce fel? Daţi exemple concrete! 5. Realizaţi o analiză STEEP şi o analiză SWOT asupra cazului Adidas, inclus în bibliografia la acest curs (Martin Puris / Comeback).

CURS 3 DIAGNOZA POLITICII ÎN ORGANIZAŢIE

Cadrul politic în diagnoza organizaţională este poate foarte puţin consonant cu viziunea umanistă, însă foarte eficient şi chiar obligatoriu în anumite situaţii. Acest capitol ar putea să pară aşadar excesiv de machiavelic pentru acei viitori consultanţi care nu rezonează cu o astfel de abordare, ori ar putea să vină mănuşă altora. De principiu acest cadru este aplicabil într-o mare multitudine de situaţii, recomandăm însă abordarea unei viziuni politice în special (numai?) în situaţiile în care conjunctura cere acest lucru. Capitolul prezintă bazele cadrului politic, precum şi două modele diagnostice care se aplică perfect în acest cadru.

Politica organizaţională poate influenţa serios progresul şi rezultatele diagnozei şi a altor tipuri de consultanţe. Uneori se întâmplă ca politica organizaţională să submineze consultanţa sau să blocheze eforturile clienţilor de a implementa schimbări organizaţionale (Tushman, 1977). De cele mai multe ori însă schimbările nu sunt blocate, dar sunt serios amendate, influenţate, iar eficienţa lor este redusă serios faţă de prognozele iniţiale ale clientului sau consultantului. De exemplu, multe din inovaţiile structurale ce speculează cunoştinţele şi creativitatea angajaţilor nu au succes decât dacă managerii sunt dispuşi să acorde membrilor acestor structuri putere reală. De asemenea, o parte semnificativă din tehnicile şi metodele folosite în dezvoltarea organizaţională necesită un grad ridicat de încredere şi deschidere interpersonală, ceea ce le face ineficiente în acele situaţii în care predomină diferenţele de putere sau conflictele de interese.

Atunci când consultanţii înţeleg structura de putere a organizaţiei şi aspectele politice asociate cu aceasta, sunt în stare să acţioneze în aşa fel încât să lucreze în consonanţă cu aceste aspecte, fără a compromite relaţia de consultanţă. Dacă ignoră realităţile politice tipice pentru organizaţie, este foarte posibil să întâlnească rezistenţă la diagnozele lor şi să recomande intervenţii care nu pot fi implementate sau care vor produce consecinţe negative (Pfeffer, 1992).

Diagnoza, ca orice tip de consultanţă organizaţională, presupune intervenţia asupra status quo-ului existent în organizaţie. Aceasta întrerupe rutinele organizaţionale şi afectează aşteptările membrilor cu privire la schimbarea organizaţională, precum şi percepţiile lor referitoare la propria imagine şi la imaginea organizaţiei (Argyris, 1970). Diagnoza, chiar fără să conducă la o intervenţie sau schimbare la nivel organizaţional, se supune principiului cunoscut în ştiinţele naturii conform căruia prin simpla evaluare / examinare / măsurare a unui fenomen, intervenim asupra acestuia.

Implicaţii politice ale diagnozei

Studiile diagnostice nu afectează întotdeauna în acelaşi fel pe toţi actorii organizaţionali. Ca orice consultanţă, diagnoza atrage după sine potenţiale avantaje pentru unii membri ai organizaţiei sau pentru unii actori externi, precum şi potenţiale dezavantaje pentru alţii. Acele persoane sau grupuri care sunt ţinute sau se află departe de problemele proiectului nu sunt de cele mai multe ori conştienţi de posibilele beneficii sau ameninţări tipice presupuse de proiect, însă actorii organizaţionali care au cunoştinţă de consultanţă vor dori cu siguranţă să se implice cât mai mult cu putinţă în influenţarea rezultatelor, cu atât mai mult dacă managementul anunţă public sau face cunoscută în mod informal importanţa diagnozei ca bază pentru decizii ulterioare.

Diagnoza organizaţională are implicaţii politice. Cea mai evidentă posibilitate în care diagnoza poate ameninţa pe unii din membrii organizaţiei este faptul că poate descoperi greşeli, scăpări, slăbiciuni în performanţa lor sau a departamentelor pe care le coordonează.

Însă este posibil de asemenea ca unii din actorii organizaţionali să se simtă ameninţaţi datorită faptului că recomandările sau deciziile ce urmează concluziile diagnozei pot modifica în bine sau rău atribuţiile, autoritatea şi alocarea de resurse pentru anumiţi actori organizaţionali.

Chiar în condiţiile în care nu există la nivelul managementul nici o intenţie de a acţiona pe marginea concluziilor diagnozei, şi scopul acesteia este pur constatativ, simplul fapt că analiza oferă membrilor organizaţiei mai multă informaţie, poate duce la conştientizarea de către aceştia a unor drepturi, obligaţii, situaţii, semnificaţii şi în consecinţă le poate augmenta poziţia de putere şi abilităţile de a acţiona în anumite moduri.

Şi, în cele din urmă, există o luptă pentru primat în situaţiile de diagnoză: cine primeşte informaţia mai repede, poate beneficia mai coerent de avantajele pe care ea le aduce după sine, decât cei care primesc informaţia ulterior.

Concluzia care trebuie reţinută de consultant este aceea că, chiar şi recomandările diagnostice cele mai neutre pot sprijini anumite interese sau poziţii specifice, în detrimentul altora.

Ipotezele de lucru, fundamentele teoretice, metodele şi tehnicile folosite în diagnoză au impact politic. În plus, este important de reţinut că metoda folosită în diagnoză are un impact semnificativ asupra felului în care este influenţată balanţa de putere din organizaţie. Abordarea fundamentală utilizată de consultant influenţează prin aceea că induce în analiza organizaţiei o concentrare suplimentară asupra anumitor zone. De exemplu, este posibil ca un proiect de diagnoză ce tinde la reducerea costurilor să se concentreze preferenţial asupra comportamentelor de muncă de la nivelul angajaţilor operaţionali, de nivel mic, riscând astfel să treacă uşor cu vederea comportamentele organizaţionale de la nivel de management, care sunt de multe ori foarte expresive la nivelul asumării de costuri suplimentare (Ibarra, 1993).

De asemenea, metodele, tehnicile, instrumentele folosite de consultant au o influenţa marcantă asupra echilibrului de putere din organizaţie. Metodele de diagnoză foarte populare în contemporaneitate, care recomandă concentrarea în analiză asupra tuturor nivelelor şi ducerea diagnozei cât mai aproape de nivelul operaţional, prin faptul că cer informaţie, input-uri, creativitate, sugestii, recomandări de la angajaţii de nivel mic şi mediu, pot ajunge în conflict serios cu interesele şi valorile angajaţilor de nivel managerial, care de multe ori beneficiază personal de concentrarea de putere în propriile mâini (Finkelstein, 1992).

De cele mai multe ori impactul politic al unei diagnoze este diferit de cel preconizat iniţial de consultant. Evoluţiile ce pot fi puse în mişcare de o diagnoză organizaţională pot fi nebănuite, imposibil de prezis în toată amploarea şi în toate direcţiile lor şi este foarte posibil ca indivizii din organizaţie să reacţioneze neaşteptat la analiza organizaţiei. Regula de aur ce trebuie să fie reţinută de oricare consultant este aceea că, actorii organizaţionali vor reacţiona la diagnoză în funcţie de expectaţiile lor privind impactul posibil sau probabil al acesteia asupra propriilor interese.

Puterea de influenţă politică a actorilor organizaţionali

Actorii organizaţionali au influenţe de amploare diferită asupra proiectelor de diagnoză. Unele proiecte de consultanţă nu sunt aproape deloc influenţate de astfel de aspecte, altele au de luat în considerare ample manifestări politice, care pot promova sau distruge întregul efort de consultanţă.

Cu cât este mai mare puterea actorilor organizaţionali, fie ei interni sau externi, care sprijină sau care, pe de altă parte, se opun diagnozei, cu atât mai mult pot ei influenţa cursul proiectului şi rezultatele acestuia. Evaluarea influenţei potenţiale a actorilor organizaţionali asupra proiectului de diagnoză trebuie făcută cât mai repede posibil, în faza de demarare a proiectului, bineînţeles după ce consultantul are suficiente resurse informaţionale încât să poată evalua coerent aspectele dorite.

Este de asemenea important de subliniat că, evaluarea impactului politic asupra diagnozei trebuie făcută de consultant cu aceeaşi seriozitate ca şi evaluarea impactului politic asupra unei

intervenţii organizaţionale. Un număr mare de consultanţi ignoră această necesitate şi tratează diagnoza cu mult mai multă uşurinţă decât un proiect de schimbare organizaţională. Din punct de vedere politic însă, diagnoza organizaţională este un proiect de intervenţie şi se supune astfel rigorilor programatice ale schimbărilor organizaţionale.

Consultantul este, în timpul diagnozei organizaţionale, din toate punctele de vedere, un actor organizaţional. Situaţia, statutul şi rolul avut de el în organizaţie generează un anumit potenţial de putere şi o anumită poziţie de putere politică în organizaţie, pe care va trebui de multe ori să o speculeze; deseori se va ajunge chiar fără să dorească la confruntări directe ale poziţiilor politice. Din aceste motive consultantul trebuie să fie foarte deschis şi foarte conştient şi de poziţia ocupată de propria persoană. Sursele de putere politică ale consultantului în cadrul unui proiect de diagnoză sunt (Harrison, & Shirom, 1999):

(a) experienţa şi know-how-ul; (b) statutul personal şi profesional, aşa cum este el perceput de membrii organizaţiei; (c) controlul asupra informaţiilor tehnice ori a informaţiilor cu valoare politică; (d) accesul la membrii puternici din organizaţie; (e) abilitatea de a dezvolta schimburi mutual avantajoase între actorii organizaţionali cu putere; (f) sprijin din partea unor actori organizaţionali puternici, interni sau externi.

Întotdeauna consultanţii combină o parte sau toate aceste surse de putere, suma poziţiei lor politice în organizaţie fiind mai degrabă o rezultantă a celor expuse aici. Specularea tuturor acestor surse şi intensitatea cu care ele se manifestă depind de multe caracteristici, unele ce ţin de consultant (statusul lui profesional, experienţa sa în domeniu, recunoaşterea în comunitatea ştiinţifică etc.), altele ce ţin de organizaţie (caracteristici obiective ale organizaţiei, precum ar fi mărimea organizaţiei, vechimea, faza de dezvoltare, caracteristicile tehnologice etc.), şi altele care sunt în mod evident situaţionale, conjuncturale (situaţia evolutivă a organizaţiei, sensibilităţile de moment ale membrilor ei etc.).

Dincolo de aceste influenţe mai degrabă imuabile, consultanţii iau decizii, uneori conştient şi raţional şi alteori inconştient şi euristic, cu privire la felul în care se vor poziţiona în organizaţie în decursul proiectului de diagnoză. În definirea rolului pe care îl vor juca în organizaţie, unii consultanţi optează pentru o implicare mai mare în sistemul politic, pe când alţii (de obicei experţii externi, trainerii) preferă o implicare limitată. Consultanţii care se bazează exclusiv pe puterea lor de expert dezvoltă de obicei contacte foarte reduse cu membrii organizaţiei şi nu fac eforturi semnificative pentru ca clienţii să accepte sfaturile consultantului ca fiind importante şi utile; de asemenea ignoră acceptabilitatea rezultatelor consultanţei de către restul organizaţiei. Un asemenea comportament, deşi des întâlnit şi deşi foarte tentant, de vreme ce asigură cel mai mare nivel de confort cognitiv şi probabil singura poziţie imuabilă şi imposibil de atacat sau de destructurat politic, pentru consultant, este o greşeală şi poate duce la eşecuri răsunătoare ale consultanţei.

Consecinţele politice ale diagnozei

Consultanţii în resurse umane trebuie să fie conştienţi de implicaţiile la nivel politic ale intervenţiilor lor în organizaţie, fie ele doar diagnostice. Însă în acest context este important să nu ajungă nici la machiavelism şi nici la paranoia, ci la un echilibru firesc în care să folosească optim şi deontologic scenariile care li se ivesc astfel.

În momentul în care consultantul devine conştient de perspectivele şi manifestările politice care rezultă din proiectul de diagnoză, sunt puşi în faţa uneia dintre cele mai des întâlnite dileme profesionale, cea legată de destinatarul şi beneficiarul consultanţei: cine ar trebui să beneficieze de pe urma diagnozei, (a) un număr restrâns de actori organizaţionali, care au iniţiat consultanţa, şi care sunt numiţi de cele mai multe ori „client”, (b) un strat întreg de la un anumit nivel al organizaţiei, cum ar fi de exemplu managementul, (c) toţi membrii unui grup al organizaţiei ori a

unui departament sau unităţi operaţionale, ale căror probleme au fost iniţial prezentate consultantului ca ţintă a muncii lui, (d) întreaga organizaţie sau (e) organizaţia şi toate forţele interesate de ea, inclusiv actorii externi, din mediu („stakeholders”).

Consultanţii au încercat de-a lungul timpului să rezolve această dilemă în trei modalităţi. (a) Cea mai veche modalitate în care s-a încercat rezolvarea dilemei morale derivate din

faptul că unii actori organizaţionali beneficiază de mai multe avantaje oferite de diagnoza organizaţională, a fost aceea a negării faptului că există o problemă în această situaţie. Această soluţie are încă suficientă popularitate în rândul consultanţilor, şi argumentul fundamental este acela că, de fapt, diagnoza conduce la o sănătate organizaţională superioară, iar de eficienţa rezultată vor beneficia toţi membrii organizaţiei (Ibarra, 1993). Deşi argumentul are punctele sale puternice, de fapt astfel de situaţii caracterizate prin câştig mutual sunt destul de rare în practică (Harrison & Shirom, 1999).

(b) O a doua opinie, plasată aproape la polul opus din punctul de vedere al implicării, spune că este normal ca un consultant organizaţional, ca orice fel de expert extern adus în organizaţie pentru a rezolva o problemă tehnică (de exemplu), să îşi dedice loialităţile clientului care l-a angajat şi care în ultimă instanţă îl plăteşte (Pfeffer, 1992). Această viziune, cea mai simplă probabil, ridică însă un număr destul de mare de probleme deontologice, mai ales în acele cazuri în care clientul insistă pentru anumite puncte în consultanţă, care nu pot fi acceptate, cum ar fi de exemplu recomandări privind concedieri. În plus, se întâmplă deseori ca definirea „clientului” să nu poată fi făcută cu claritate, de vreme ce uneori contractul este adjudecat de cineva, dar este repede preluat la un nivel managerial superior sau delegat la un nivel inferior.

(c) O a treia soluţie este ceva mai complicată, pentru că presupune o oarecare dualitate din partea consultantului. Conform acestei viziuni, consultantul are obligaţia fundamentală de a pune la dispoziţia clientului informaţia validă despre situaţia actuală şi despre opţiunile şi scenariile de evoluţie avute la dispoziţie. Clientul este însă cel care trebuie să ia toate hotărârile privind felul în care se va acţiona (Argyris, 1970). O asemenea abordare este considerată de mulţi consultanţi ca fiind dificilă şi de nedorit, deoarece le prescrie un rol foarte limitat; astfel se descurajează consultanţii în a impune clientului propriile valori şi recomandări. Consultantul ce îşi asumă această viziune trebuie să accepte faptul că puterea şi responsabilitatea acţiunilor subsecvente diagnozei sunt ale clientului şi nu ale consultantului. Pe de altă parte, nici această abordare nu specifică foarte clar cine anume sunt clienţii şi nici cum anume ar putea fi definită „informaţia validă” (Harrison & Shirom, 1999).

O soluţie mult mai realistă, deşi mult mai puţin elegantă datorită lipsei de mecanică şi de standardizare în aplicare, este cea recomandată într-un mod sintetic-integrator de Harrison & Shirom (1999). În această abordare, consultantul este responsabil doar în faţa unui număr limitat de clienţi, identici de obicei cu grupul de persoane care a iniţiat consultanţa. Eventual sunt incluşi în această categorie de „clienţi” şi categorii de persoane superioare ca nivel managerial. Important este ca aceşti clienţi să îşi definească clar expectaţiile şi priorităţile privind diagnoza. Acesta este un prim pas, în cursul căruia consultantul împreună cu clienţii, în sens restrâns, definesc nu doar priorităţi, ci de asemenea criteriile de eficienţă şi ineficienţă. Toate acestea sunt revizuite de consultant şi formează fundamentul pe care diagnoza va avea loc. Rezultate acesteia vor fi însă formulate de consultant în aşa fel încât să aducă după sine beneficii pentru un număr cât mai mare de angajaţi şi pentru grupuri cât mai largi din organizaţie, încadrându-se însă în limitele fixate iniţial cu clienţii. Consultantul este deci liber să se implice în politica organizaţională – lucru pe care oricum nu îl poate evita – atâta timp cât poate face asta în beneficiul unui număr mare de angajaţi şi în limitele fixate de clientul său direct.

Abordarea aceasta are un singur mare dezavantaj, constând în comportamentul la care consultantul este îndemnat dacă se plasează pe bazele descrise aici: există pericolul ca diagnozele să fie realizate astfel foarte aproape de expectaţiile şi limitele fixate de client. Consultanţii sunt astfel încurajaţi să folosească toate conceptele, indicatorii şi limitele fixate de

client şi sunt descurajaţi de a urmări propriile ipoteze şi a se concentra pe alte concepte care pot aduce beneficii consultanţei.

O dilemă majoră însă va rămâne pentru consultant întotdeauna definirea clientului, mai cu seamă în acele situaţii în care cercul managerial sau cercul definit formal drept „clienţi” nu dovedeşte consens asupra aspectelor privind scopul şi mijloacele diagnozei. În aceste situaţii consultantul trebuie la urma urmei să ia partea unei singure persoane, şi găsirea corectă a acesteia este o sarcină dificilă. Nu există reguli pentru această alegere, însă o posibilitate eficientă este aceea de a căuta persoana care are atât autoritatea cât şi experienţa necesare pentru a folosi diagnoza ca mijloc al dezvoltării organizaţionale. Clientul ideal, din acest punct de vedere, este de obicei – dar nu întotdeauna – managerul cel mai înalt în funcţie din cei care participă la consultanţă.

ANALIZA ACTORILOR ORGANIZAŢIONALI („STAKEHOLDER ANALYSIS”)

Vom numi în continuare „actori organizaţionali”, printr-o traducere palidă a termenului englez „stakeholder”, toate acele entităţi – persoane, grupuri, grupuri de interese, instituţii ale statului, organizaţii publice şi private, fie ele interne sau externe organizaţiei – care au influenţă asupra organizaţiei analizate sau pot fi influenţate cumva de funcţionarea şi de evoluţiile ei. O parte din aceste entităţi sunt animate de interese, voinţă şi posibilitate de acţiune directă, putere politică şi capacitate de influenţă, altele sunt grupuri amorfe şi care doar cu greu se articulează şi se manifestă în acţiune.

Analiza actorilor organizaţionali este o tehnică dezvoltată iniţial doar cu scopul de a ajuta consultanţii în conştientizarea aspectelor politice implicate de deciziile strategice în business. Tehnica a ajuns însă rapid ceea ce este astăzi, adică o metodă semistructurată şi consacrată pentru evaluarea forţelor politice care se manifestă în fiecare intervenţie sau schimbare, de orice tip, fie ea organizaţională sau nu. În consultanţa organizaţională analiza actorilor organizaţionali este folosită mai cu seamă în situaţiile de intervenţie şi schimbare organizaţională planificată, în schimbarea emergentă explozivă (crizele organizaţionale) şi, desigur, în diagnoza organizaţională. 1. Identificarea actorilor-cheie 1a. Actori primari: acele grupuri care au relaţii formale (de exemplu contractuale) cu organizaţia şi exercită ca atare autoritate directă sau influenţă economică directă asupra ei; 1b. Actori secundari: alte grupuri care exercită influenţă asupra organizaţiei sau care sunt afectate de output-urile sau acţiunile organizaţiei; 1c. Evidenţierea acelor actori care vor privi intervenţia sau diagnoza respectivă drept importante. 2. Examinarea poziţiei fiecărui actor 2a. Cum au acţionat respectivii actori în trecut în situaţii similare; 2b. Care este poziţia actuală a actorilor faţă de diagnoză sau intervenţie, în măsura în care ea poate fi aflată sau evaluată. 3. Examinarea puterii deţinute de fiecare actor 3a. Actorii respectivi controlează resurse care sunt cruciale pentru organizaţie? 3b. Este posibil ca respectivii actori să exercite influenţă asupra organizaţiei prin alte surse de putere? 3c. În mare, cine este mai puternic, actorii respectivi sau managementul organizaţiei? 4. Examinarea capacităţii de acţiune a fiecărui actor 4a. Actorul respectiv poate acţiona în sprijinul organizaţiei? 4b. Actorul respectiv poate acţiona în opoziţie cu organizaţia? 4c. Actorul respectiv poate intra într-o coaliţie cu alţi actori? 4d. Actorul respectiv poate intra într-o coaliţie cu organizaţia?

4e. Cât de înclinaţi sunt leaderii fiecărui grup de a manifesta acţiunile de mai sus? 5. Evaluarea impactului fiecărui actor În lumina tuturor celor discutate anterior, care este potenţialul actorilor de a rezista în faţa evoluţiilor propuse sau de a coopera în spiritul lor?

Identificarea actorilor-cheie Primul pas în analiza actorilor organizaţionali constă de bună seamă în identificarea

acestora. Cea mai evidentă categorie care poate fi inclusă în universul actorilor organizaţionali este cea a persoanelor, grupurilor, instituţiilor care sunt legate de organizaţie prin linii oficiale de autoritate şi prin raporturi contractuale. În această situaţie se află proprietarii, partenerii strategici, instituţiile regulatoare, furnizorii şi clienţii. Actorii secundari sunt entităţi care nu sunt legate în mod direct de organizaţie, ori, dacă sunt, nu au pârghii oficiale pentru a exercita autoritate asupra acesteia. Actorii secundari pot fi şi grupuri externe (organizaţii ecologice ori cetăţeneşti de exemplu), dar sunt de cele mai multe ori grupuri interne, care converg în jurul unor categorii structurale. Importante sunt în acest sens categoriile bazate pe poziţie şi statut în organizaţie, pe funcţie, pe departament, pe locaţie geografică, statut de angajare (de ex. full-time sau colaborator), categorii ocupaţionale (de ex. personal direct lucrativ sau de sprijin) etc. (Pfeffer, 1992; Burkhardt, 1993). În plus, se poate întâmpla ca oamenii să formeze un grup activ care să se transpună în actor organizaţional, pe baza unor caracteristici considerate neimportante pentru funcţionarea organizaţiei şi în consecinţă neluate în seamă iniţial, cum ar fi de exemplu sexul sau naţionalitatea.

Odată identificaţi actorii organizaţionali este important pentru consultant să facă o predicţie minimală privind acele categorii care vor privi diagnoza sau intervenţia ca fiind importantă. O modalitate simplă ar fi aceea de a întreba persoanele cu care se discută în această fază incipientă, de obicei clientul care a iniţiat consultanţa, în mod direct care sunt grupurile care sunt cele mai susceptibile a fi influenţate de diagnoză sau de intervenţiile ce vor urma.

O altă modalitate de a identifica actorii importanţi este bazată pe un instrument analitic propus de Kanter et. al. (1992). În acest context este importantă identificarea persoanelor sau grupurilor care joacă un rol important într-una din cele cinci ipostaze prezentate în continuare (Harrison & Shirom, 1999).

(a) Strategii schimbării, care includ de cele mai mult ori persoane din managementul de

nivel înalt, consilierii acestora etc. Sunt persoane care generează viziunea de ansamblu, în cazul schimbărilor organizaţionale şi obiectivele cheie în cazul diagnozelor. Strategii schimbării sunt de obicei cele mai importante persoane din organizaţie şi, cu excepţia unor ocazii rarisime, acţionează ca un grup coerent, ca o coaliţie dominantă. Implicarea lor emoţională în demersul diagnostic nu ţine de aspectele tehnice şi instrumentale ci de rezultate, de modalităţile în care organizaţia va fi influenţată de schimbări, de prezervarea poziţiei competitive faţă de mediu etc.

(b) Agenţii schimbării includ consultanţii, dar şi membrii organizaţiei care sunt recunoscuţi ca având aptitudini deosebite în planificarea şi implementarea schimbării (personalul de resurse umane ori din departamentele de dezvoltare sau strategie). Uneori în această categorie putem include şi persoane din afara organizaţiei, care se implică în încurajarea sau facilitarea diagnozei sau schimbării. Agenţii schimbării se concentrează nu doar pe obiective, ci în cea mai mare măsură pe tehnica diagnostică, pe instrumentele de evaluare şi pe procesualitatea diagnozei.

(c) Implementatorii sunt membrii organizaţiei de la nivele manageriale de mijloc, operaţionale, care în cele din urmă vor trebui să acţioneze pe baza schimbărilor sau a concluziilor diagnozei. Pentru implementatori domeniul major de concentrare a implicării este cel al evoluţiilor de la nivel operaţional, reuşind deseori să descopere aspecte ce fuseseră incomplet sau eronat înţelese de strategi sau de agenţii schimbării.

(d) Receptorii schimbării sau ai diagnozei sunt de obicei indivizii din zonele medii şi joase ale organizaţiei, care au de obicei doar puţine de spus în evoluţia situaţiei diagnostice, dar care

trebuie să reacţioneze, să se conformeze şi să se adapteze planurilor care vin de la nivele ierarhic superioare. Receptorii sunt însă acele persoane care trebuie să adopte în ultimă instanţă alte comportamente, şi sunt cu siguranţă categoria care poate distruge programul diagnostic sau de intervenţie.

(e) Actorii non-participanţi sunt clienţi, instituţii regulatoare sau diverse grupuri externe care nu participă direct la schimbarea organizaţională sau la demersul diagnostic, dar care sunt afectate de rezultatele acestora. În această categorie pot fi incluşi uneori şi angajaţi din interiorul organizaţiei, care nu sunt supuşi diagnozei sau schimbării.

Examinarea poziţiilor actorilor Al doilea pas important, peste care mulţi consultanţi sar după o primă identificare şi analiză

sumară a actorilor relevanţi, este evaluarea poziţiei pe care fiecare din aceştia o ocupă în raport cu diagnoza sau cu intervenţiile propuse. Motivul pentru care acest pas este sărit de multe ori, este faptul că poziţiile respective par a fi evidente şi ar rezulta direct din natura fiecărui actor relevant. Însă este important pentru consultant să nu se limiteze la consideraţii la nivelul bunului simţ ci să fixeze în scris şi schematic observaţiile referitoare la acest capitol.

La acest moment, majoritatea consultanţilor se concentrează pe evaluarea atitudinilor actorilor identificaţi, însă este nevoie de multă atenţie cu bazarea strategiilor subsecvente exclusiv de evaluări ale constructelor atitudinale, de vreme ce atitudinile nu prezic întotdeauna cu foarte mare acurateţe comportamentul indivizilor (Fishbein & Ajzen, 1975; Rosenberg & Hovland, 1960). În plus, atitudinile indivizilor pot să se modifice fundamental pe parcursul proiectului, în funcţie de reevaluările pe care le fac costurilor şi beneficiilor ce rezultă pentru ei. Pentru a nu avea surprize şi pentru ca rezultatele şi comportamentele cu care consultantul este în cele din urmă confruntat să nu difere fundamental de cele anticipate iniţial, considerăm că este necesar ca poziţiile actorilor implicaţi în diagnoză să fie reevaluate periodic.

În plus faţă de evaluările atitudinale, care au punctele lor pozitive prin faptul că pot releva poziţiile emoţionale, în special cele de ostilitate, ale actorilor faţă de proiectul de diagnoză, de cea mai mare importanţă, însă nu întotdeauna posibilă, este evaluarea modalităţilor în care aceştia au reacţionat şi s-au comportat în trecut în situaţii similare sau comparabile.

Floyd & Woolridge (1992) propun în acest sens colectarea de date cantitative şi standardizate, eventual pe baza unor chestionare, privind sensibilităţile, punctele de dezacord şi punctele de consonanţă care există între diferiţii actori organizaţionali. Este important să fie luate în considerare atât aspectele cognitive cât şi cele emoţionale, afective, care sunt caracteristice pentru diferitele zone de consens sau divergenţă identică (Harrison & Shirom, 1999). Un instrument şi o metodologie ideală pentru evaluarea acestor aspecte într-un mod ştiinţific, structurat şi foarte fidel este metodologia Q (Stephenson, 1935) şi instrumentul care o însoţeşte, Q-Sort-ul. Important este ca pe baza instrumentelor folosite şi a analizelor subsecvente consultantul să surprindă, dacă este cazul, diferenţe în interpretare, aşteptări şi interese între diferiţii actori, şi să evalueze dacă aceste diferenţe pot afecta în vreun fel diagnoza sau implementarea la care se tinde.

Nu şi în cazul diagnozei organizaţionale, dar deseori în cazul implementării unor schimbări, managerii folosesc o metodă euristică pentru evaluarea impactului pe care modificările le vor avea la nivel organizaţional. Pilotarea, care se face în cerc restrâns, pentru o perioadă scurtă sau într-un singur departament, sau pe doar un grup de lucru etc, tinde în primul rând la evaluarea comportamentului real al angajaţilor în situaţia implementării respectivei schimbări. Aceasta este o metodă mult mai eficientă şi rezultatele sale sunt mult mai valide, mult mai asemănătoare cu rezultatele reale pe care le va avea intervenţia respectivă (Ibarra, 1993).

Există însă şi în aplicarea acestei metode lipsuri şi surprizele pot să apară în continuare, de vreme ce indivizii umani reacţionează şi se comportă uneori foarte diferit în pilotări şi situaţii experimentale. În plus, pilotările sunt realizate pentru perioade de timp limitate, de obicei destul de scurte, şi se întâmplă deseori ca intervenţiile organizaţionale să eşueze după trecerea unor perioade mai lungi de timp, după ce entuziasmul iniţial provocat de schimbare a trecut, ori după ce sistemele

şi procedurile astfel implementate se rodează şi încep să apară comportamentele de eludare sau scurt-circuitare (Finkelstein, 1992; Burkhardt, 1993).

Evaluarea puterii actorilor Al treilea pas important în analiză este evaluarea puterii fiecărui actor, eventual în

comparaţie cu puterea managementului organizaţiei ori a persoanei responsabile pentru propunerea diagnozei sau pentru implementarea intervenţiei. Este important ca această evaluare să fie făcută de consultant cu cea mai mare seriozitate; de cele mai multe ori consultanţii şi în mod special managerii sunt înclinaţi să subevalueze cras puterea grupurilor subalterne şi a actorilor externi (Ibarra, 1993).

Evaluarea puterii actorilor are două scopuri principale (Harrison & Shirom, 1993). În primul rând, pe baza ei pot fi identificaţi actorii cu adevărat importanţi, pentru a fi incluşi în diagnoză în faza de culegere de date, de feedback şi de creionare a strategiilor. În al doilea rând, evaluarea este importantă pentru a putea câştiga în confruntarea dintre forţele pro şi forţele contra intervenţiei, în negocierea de factură politică ce este probabil să urmeze demarării diagnozei.

Practicienii sunt în genere de acord cu faptul că puterea reală a fiecărui actor organizaţional nu poate fi evaluată de consultant în mod direct decât prin urmărirea in vivo a luptelor şi a confruntărilor directe din cadrul organizaţiei. Acest tip de informaţie nu este însă vizibil întotdeauna, motiv pentru care se recomandă concentrarea asupra unor manifestări indirecte ale puterii (Kanter, 1977; Harrison & Shirom, 1999; Finkelstein, 1992).

Caracterul informal şi de cele mai multe ori nemanifestat făţiş pe care îl are puterea politică în organizaţii şi care se transferă deseori şi asupra proceselor de influenţă, face dificilă măsurarea acestor constructe. De cele mai multe ori membrii unei organizaţii nu ştiu, la nivel conştient, prea multe despre aspectele politice ale vieţii lor în acea organizaţie, ori nu doresc să comunice astfel de informaţii consultantului. În plus, puterea în organizaţii are foarte multe ipostaze, care sunt parţial independente una de cealaltă. De exemplu (Harrison & Shirom, 1999), este posibil ca o persoană să aibă o influenţă majoră asupra alocării bugetelor dar să nu aibă nici un fel de influenţă asupra strategiei pe termen lung pe care o va avea organizaţia. Din acest motiv este bine ca puterea fiecărui actor să fie evaluată nu prin măsuri generale, ci prin referinţe cât mai specifice şi cât mai relaţionate cu situaţia evaluată de fapt, fie ea diagnostică ori de intervenţie (Pfeffer, 1992).

O seamă de autori preferă în aceste situaţii folosirea unor metode standardizate, cantitative, combinate cu interpretări statistice, pentru a evalua situaţia. Au fost realizate în acest sens mai multe chestionare pentru aplicarea în astfel de evaluări (Enz, 1989; Nelson, 1988; Price & Mueller, 1986). Considerăm însă că datele care rezultă din culegerea standardizată de date nu sunt deseori nici suficient de valide şi nici suficient de ample pentru a se putea constitui în baze pentru decizie.

Există însă şi un număr mare de metode calitative, mult mai puţin deranjante, uşor de folosit şi care au marele avantaj de a pune la dispoziţia consultantului date foarte ample şi foarte aplicate pe problemele care îl interesează pe acesta. Manifestările care pot fi folosite de consultanţi ca indicatori ai puterii unor grupuri sau persoane vor fi discutate în continuare (Harrison & Shirom, 1999).

(a) Resurse. Este nevoie să se evalueze care sunt tipurile de resurse care sunt cele mai importante pentru membrii organizaţiei: echipament, personal, informaţie, cunoştinţe, bugete etc. De asemenea trebuie evaluat cine primeşte volume prea mici sau prea mari de resurse, dacă este posibil trebuie identificate acele departamente sau categorii care primesc beneficii financiare foarte generoase. Şi, desigur, trebuie evaluat cine anume controlează achiziţia şi distribuirea resurselor respective.

(b) Centralitate. Trebuie evaluat la acest capitol care sunt procesele tehnice şi administrative care sunt vitale pentru viaţa de zi cu zi a organizaţiei, care sunt cele care sunt critice pentru succes. În plus, este nevoie de o evaluare a persoanelor care participă sau sunt implicate în aceste procese, în mod formal sau informal. În mod deosebit trebuie luată în considerare latura informală a realităţii organizaţionale, în care sunt incluşi prin manifestările lor indivizii care sunt consultaţi pentru informaţie sau sfaturi relativ la aceste procese, sau care influenţează deciziile respective, care se

ocupă de eventualele contacte cu actori organizaţionali puternici din exteriorul organizaţiei, sau care deţin poziţii de centralitate în reţele de comunicare importante.

(c) De neînlocuit. La acest capitol întrebarea ce trebuie pusă de consultant este simplă: cine este considerat sau este privit de ceilalţi ca fiind de neînlocuit?

(d) Structură. Pot fi considerate ca având poziţii de putere acele persoane care au calitatea de acţionar şi cele care deţin funcţii de top în ierarhia organizaţiei, unele persoane au chiar un cumul de astfel de poziţii şi titluri oficiale. De asemenea se poate evalua valoarea salariilor pe care le primeşte o persoană ca indicator al unei poziţii înalte în ierarhie.

(e) Participare şi influenţă în luarea deciziilor. Consultantul trebuie să evalueze cine participă la luarea deciziilor, fie ele formale sau informale, dar şi care sunt acele persoane care nu participă direct dar au acces la factorii decidenţi. De asemenea, indicatori importanţi ai puterii politice sunt faptul că viziunea unei persoane anume domină deciziile, sau faptul că o anumită persoană a câştigat în trecut confruntări cu alţi membri, vizibile pentru membrii organizaţiei şi care uneori intră în imaginarul colectiv şi devin mituri organizaţionale, componente ale culturii respectivei organizaţii.

(f) Simboluri. Consultanţii evaluează din acest punct de vedere care sunt simbolurile majore ale statutului sau puterii şi cine anume le afişează. Gama de astfel de simboluri poate fi mai restrânsă sau mai amplă, în funcţie de organizaţie, şi poate cuprinde poziţia şi decorul biroului, accesorii precum scaunul, secretara, locul de parcare etc.

(g) Reputaţie. Reputaţia este evaluată pe de o parte direct, prin faptul că persoanele sau grupurile cu reputaţie sunt privite de ceilalţi ca fiind influente şi puternice, dar pe de altă parte indirect, prin faptul că există un pattern de asociere cu aceste persoane sau grupuri ori de impresionare a lor sau în cel mai rău caz o tendinţă de „a nu se pune rău” cu ele, din partea celor care vor să avanseze în carieră, în structura organizaţiei etc.

Examinarea capacităţii de acţiune a actorilor organizaţionali Evaluarea capacităţii de acţiune a actorilor identificaţi anterior este un pas important pentru

că în acest fel se evaluează care este posibilitatea reală a acestora de a influenţa diagnoza sau intervenţia organizaţională. Chiar şi celui mai puternic actor ar putea să îi lipsească de fapt capacitatea de a acţiona într-o anumită problemă. De exemplu, chiar dacă membrii sindicatului se opun cu putere unei modificări ce este impusă de management, dacă există bariere legislative care îi opreşte pe aceştia de la grevă, puterea lor în situaţia respectivă este de fapt limitată iar opiniile lor relativ neînsemnate.

Capacitatea de mobilizare a puterii pe care teoretic o au actorii organizaţionali depinde de multe aspecte, dintre care doar unele sunt legate de amploarea puterii sau de natura ei. Aspecte care influenţează capacitatea de mobilizare şi de exprimare reală a puterii sunt accesul la informaţii, canalele de comunicare, leadershipul, gradul în care alte grupuri se raliază sau se opun exprimării respective, existenţa unor resurse necesare pentru exprimare etc.

Un aspect important care trebuie reţinut este faptul că actori de putere mai degrabă redusă, care sunt de obicei în mod sistematic ignoraţi ori care de unii singuri nu pot avea influenţe semnificative, pot forma, animaţi de un leadership vizionar, coaliţii puternice prin alierea cu alţi actori de anvergură similară sau mai mare, iar aceste coaliţii devin astfel forţe puternice ale căror acţiuni pot afecta serios procesele planificate de management şi de consultanţi (Harrison & Shirom, 1999).

Dincolo de acţiunea actorilor organizaţionali, care poate fi o modalitatea pozitivă sau negativă de exprimare a puterii lor politice, mai există o formă de manifestare a puterii, care este de foarte multe ori ignorată de consultanţi. Este vorba de non-acţiune, exprimată de exemplu prin supunerea limitată la noile proceduri ori ajutorul limitat dat proiectului de diagnoză. Aceasta este de obicei o expresie a actorilor organizaţionali cu putere limitată la nivel manifest, dar dacă apare în cadrul oamenilor care sunt sursa principală de informaţii pentru diagnoză sau care trebuie în ultimă instanţă să implementeze modificările procedurale, insuccesul consultanţei este asigurat (Pfeffer, 1992).

Evaluarea impactului actorilor organizaţionali Ultimul pas al analizei este analizarea impactului probabil pe care fiecare actor îl va avea, în

condiţiile în care acţionează precum a fost evaluat la punctul anterior, manifestându-şi poziţia de putere evaluată la începutul analizei. Această parte a analizei este deseori făcută pe scenarii, concentrându-se mai degrabă pe aspecte tactice decât pe aspecte strategice ale evoluţiilor probabile. Se încearcă în genere evaluarea posibilităţilor consultantului sau ale managementului de a ieşi câştigători din evoluţiile, parţial adverse, care vor urma şi se alege de bună seamă scenariul care duce cel mai probabil la reuşita proiectului de diagnoză ori a intervenţiei organizaţionale.

ANALIZA DE CÂMP („FORCE FIELD ANALYSIS”)

Analiza de câmp este, ca şi analiza actorilor organizaţionali, un model de evaluare a forţelor care acţionează într-o anume situaţie asupra realităţii organizaţionale. Analiza de câmp este de cele mai multe ori folosită în evaluarea situaţiilor de schimbare organizaţională însă poate fi folosită la fel de bine şi în proiectele diagnostice ori în orice alt fel de proiecte ce tulbură status-quo-ul unei structuri organizaţionale.

Spre deosebire de analiza actorilor organizaţionali, analiza de câmp are marele avantaj că oferă un rezultat structurat şi foarte aplicat, care se poate constitui cu cea mai mare uşurinţă într-un input direct în tacticile efective de intervenţie şi mai ales în scenariile tactice privind modalităţi de câştigare a sprijinului pentru proiectul de consultanţă şi de evitare sau inhibare a rezistenţei la schimbare (Harrison & Shirom, 1999).

Analiza de câmp este şi ea tributară teoriei mai largi a organizaţiei ca sistem deschis (Harrison & Shirom, 1999). Analiza de câmp a fost propusă şi elaborată de Lewin (1951). Postulatul ei primar este că schimbarea este o disrupere a unei stări de echilibru sistemic, care este oricum temporar (Lewin, 1958). Analiza de câmp se concentrează însă puternic pe acţiune, pe modalităţile tactice de promovare a unei schimbări. Imediat ce sunt identificate de consultant forţele ce acţionează într-o anume situaţie, acesta poate trece la o planificare raţională şi sistematică a intervenţiei sale.

În viziunea analizei de câmp, forţele care acţionează într-o situaţie organizaţională formează un câmp de forţe, a căror rezultantă poate duce spre obiectivul dorit de consultant sau nu. În principiu forţele pot fi împărţite în două mari categorii, forţe care sprijină schimbarea şi forţe care se opun schimbării. Pentru a intervenţia să aibă succes este necesar ca managementul şi consultantul să găsească modalităţi tactice prin care (a) să minimizeze manifestarea sau impactul forţelor inhibitoare, (b) să augmenteze manifestarea sau impactul forţelor care sprijină schimbarea sau (c) ambele aceste cazuri (Chin & Benne, 1985).

Lewin (1951) şi-a construit teoria printr-o analogie cu ştiinţele naturii, în special cu fizica, şi a împrumutat de la aceasta mai mult decât doar conceptele şi semantica modelului său. A împrumutat de asemenea unele principii, şi unul dintre acestea este principiul reacţiunii forţei. Astfel, modelul analizei de câmp spune că este principial greşit să se încerce augmentarea forţelor care sprijină schimbarea de vreme, o astfel de evoluţie generând reacţii, contra-forţe, de sens opus şi de intensitate egală sau aproape egală. Acţiunea asupra forţelor pozitive trebuie să fie ultima soluţie pentru reuşita intervenţiei şi trebuie invocată doar dacă dezgheţarea rezistenţei şi acţionarea asupra forţelor inhibitoare nu dă roadele scontate (Lewin, 1951). În acest sens, grija primară a consultantului trebuie să fie identificarea forţelor ce se opun schimbării şi evaluarea surselor care generează rezistenţă în rândul opozanţilor schimbării.

Paşii care trebuie parcurşi pentru aplicarea analizei de câmp şi pentru generarea corectă a diagramei de câmp au fost surprinşi de Morris & Sahkin (1976, cf. Harrison & Shirom, 1999) şi vor fi discutaţi în continuare.

(a) Definirea punctului final (obiectivul intervenţiei). Primul pas în analiza de câmp presupune definirea cât mai corectă şi mai completă a acţiunii care se doreşte realizată şi a stării finale pe care realitatea organizaţională trebuie să o aibă după trecerea prin schimbarea care se preconizează, adică după finalizarea diagnozei sau a intervenţiei. În acest context este necesar să fie definiţi cât mai clar şi paşii care vor fi întreprinşi şi toate acţiunile tactice preconizate care vor trebui să ducă la respectivul rezultat. O definire operaţională cât mai clară şi mai completă a finalităţii şi a acţiunilor preconizate pentru respectiva finalitate este absolut obligatorie pentru identificarea corectă a tuturor forţelor pozitive sau negative ce se manifestă sau se pot manifesta în câmpul organizaţional.

(b) Identificarea actorilor organizaţionali asociaţi cu obiectivul intervenţiei. Identificarea acestor actori organizaţionali, fie ei grupuri sau indivizi, se poate face cu relativă simplitate prin discuţii cu clientul sau prin interviuri cu membrii organizaţiei. Asocierea actorilor organizaţionali cu starea finală preconizată pentru sistemul organizaţional sau cu obiectivele intervenţiei poate fi directă sau indirectă, iar actorii pot avea autoritate formală sau influenţe informale asupra unor aspecte importante legate de procesul de schimbare. Metode pentru identificarea actorilor organizaţionali importanţi au fost prezentate anterior; este important să accentuăm aici că, deşi analiza de câmp se concentrează în mod tradiţional doar asupra forţelor negative, de inhibare a schimbării şi de rezistenţă, şi analizează în consecinţă în principal actorii care sunt susceptibili a

manifesta astfel de comportamente, diagrama de câmp cuprinde şi forţele pozitive, care nu trebuie aşadar ignorate.

(c) Creionarea diagramei cu forţele pozitive şi cele negative ce se pot manifesta în câmpul organizaţional. Acest pas este analog cu evaluarea poziţiilor actorilor organizaţionali din „stakeholder analysis”. Este foarte important ca forţele pozitive şi cele negative să fie specificate cât mai detaliat şi descrise în termeni operaţionali. De exemplu (Harrison & Shirom, 1999) o exprimare de genul „climatul existent între angajaţi şi management”, cu referire la o forţă negativă, inhibitoare, este de foarte puţin folos în condiţiile în care nu dă detalii despre natura climatului, motivele pentru care acesta există şi modalităţile în care el se poate manifesta. O exprimare de tipul „sindicatul angajaţilor nu are încredere în afirmaţiile managementului că diagnoza organizaţională nu va duce la reduceri de personal şi la concedieri” ar fi mult mai eficientă pentru scopurile analizei.

(d) Determinarea puterii şi susceptibilităţii de modificare, pentru fiecare forţă contrară schimbării. Puterea şi amploarea fiecărei forţe poate fi evaluată ori în mod direct, rugând o parte din membrii organizaţiei să atribuie valori numerice greutăţii politice a actorilor asociaţi cu respectiva forţă, sau în mod indirect printr-una sau mai multe din metodele expuse anterior. Susceptibilitatea de modificare este posibilitatea ca opinia actorilor asociaţi cu respectiva forţă, să poată fi schimbată. Forţele care permit modificări sunt acele forţe care pot fi reduse sau chiar destructurate prin modificarea realităţii organizaţionale ori a percepţiei indivizilor despre această realitate. Judecăţile despre posibilitatea de restructurare a opiniilor diferiţilor actori pot fi făcute de membrii organizaţiei în mod indirect sau pot fi făcute direct de consultanţi în urma discuţiilor deschise cu respectivii actori, asupra percepţiilor, intereselor, intenţiilor, obiectivelor lor.

(e) Generarea diagramei de câmp. Diagrama de câmp este o figură care vizualizează de-a lungul unei săgeţi, amplasată cu vârful în sus, stările prin care va trece organizaţia, sau, dacă nu este vorba de o schimbare incrementală, va surprinde trecerea de la starea actuală, la starea modificată, finală, rezultată în urma intervenţiei. De-a lungul acestei săgeţi sunt reprezentate forţele ce acţionează în câmpul organizaţional şi care sunt legate de schimbarea respectivă. Forţe contrare sunt reprezentate pe părţi opuse ale săgeţii, în aşa fel încât actorii mai puternici, care dau naştere la manifestări de forţă mai puternice, să fie plasaţi mai sus. Actorii organizaţionali care au poziţii ambigue ori încă insuficient structurate şi care nu pot fi aşadar incluşi coerent în nici una din cele două categorii, pot fi reprezentaţi în ambele, ori în nici una. Actorii organizaţionali care au poziţii imuabile sunt reprezentaţi prin săgeţi cu linii continue, iar cei care au poziţii ce pot fi modificate în anumite circumstanţe sunt reprezentaţi prin săgeţi cu linii discontinue, întrerupte. Este deschisă posibilitatea ca şi consultanţii să fie reprezentaţi în diagrama de câmp, acest lucru întâmplându-se desigur de partea pozitivă a forţelor, însă având diferenţe în funcţie de susceptibilitatea lor de a-şi modifica propriile poziţii şi desigur în funcţie de puterea pe care o deţin în situaţia respectivă.

(f) Judecarea posibilităţilor tactice de destructurare a unor forţe inhibitoare. Aceasta este faza ultimă a analizei de câmp, în care consultantul încearcă să maximizeze şansele de reuşită ale intervenţiei, decelând care sunt concesiile ce trebuie făcute şi care sunt eventualele proiecte de comunicare care trebuie să fie demarate pentru a minimiza impactul cât mai multor forţe negative. În acest scop sunt analizate atitudinile, interesele, obiectivele, comportamentul trecut şi poziţiile opozanţilor. Însă deseori este mai fezabil şi mai lucrativ să fie modificat chiar proiectul de intervenţie, în aşa fel încât să facă unele concesii şi să conţină şi sugestiile făcute de actorii organizaţionali care se opun deocamdată schimbării. Probleme şi exerciţii de control 1. Argumentaţi de ce credeţi că demersul diagnostic în sine are un impact politic. 2. Descrieţi trei posibile scenarii care ar putea să apară în condiţiile în care consultantul ar ignora impactul politic al propriului demers diagnostic.

3. Realizaţi o analiză de stakeholder în cazul Gordon Bethune / Continental Airlines, inclus în bibliografia la acest curs (Martin Puris / Comeback).

CURS 4 CADRUL CONSTRUCTIVIST ÎN DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ

Constructivismul este privit ca fiind un curent post-epistemologic, supra-simplificând putem spune că postulatul său este acela că oamenii nu se manifestă în funcție de realitate ci în funcție de felul în care percep realitatea. În consecință, investigația psihologică, inclusiv cea purtată la nivelul diagnozei organizaționale, ar trebui să se concentreze asupra reprezentărilor construite de indivizi (membrii organizației, în cazul nostru), asupra modelelor lor mentale, accesând aceste realități mai degrabă prin eforturi de deconstrucție decât prin plan rațional. Așadar, lucrând într-un cadru constructivist, ne vom concentra deseori asupra realităților narative, asupra limbajului, semnelor, emoțiilor, metaforelor etc. existente în organizație. În mod special limbajul este un vehicul important pentru semnificații care pot fi adresate prin exerciții de deconstrucție, iar metafora este probabil cea mai puternică armă a consultantului care se plasează în acest cadru.

Introducere în constructivism Constructivismul, în special constructivismul radical, este privit cu multă reţinere de ştiinţa

“clasică”, fiind desemnat ca o teorie “post-epistemologică” (Dougiamas, 1998; Tobin & Tippin, 1993). Acest lucru vrea să însemne că nu este o altă epistemologie, neputând să înlocuiască obiectivismul/pozitivismul, ci este mai degrabă o modalitate de a privi datele propriei experienţe – deci o filosofie.

În forma sa cea mai radicală însă, constructivismul contestă chiar bazele epistemologiei general acceptate în contemporaneitate, punând sub semnul întrebării tot ceea ce oamenii de ştiinţă – în special în ştiinţele socio-umane – numesc “realitate obiectivă”. Constructivismul pune de asemenea sub semnul întrebării modalitatea în care se face cercetare în ştiinţele sociale, reclamând pentru “faptele sociale” nu măsuri obiective, ci măsuri centrate pe principiul subiectivităţii.

Cea mai simplă formă de constructivism, formă care este în acelaşi timp fundamentul şi rădăcina tuturor celorlalte principii şi tuturor formelor mai intuitive sau mai elaborate de constructivism, este ceea ce von Glasersfeld (1990) numeşte “constructivismul trivial”, numit de asemenea şi “constructivism personal”. Principiul i-a fost atribuit lui Jean Piaget, un pionier al gândirii constructiviste, şi poate fi exprimat după cum urmează: “Datele conştiinţei nu sunt preluate de subiect în mod pasiv din mediu, ci sunt construite în mod activ”.

Desigur că această viziune contravine în mod flagrant faţă de majoritatea epistemologiilor clasice, ce promovează modele simpliste ale comunicării, prin care aceasta este definită ca proces prin care se transmit semnificaţii de la o persoană la alta. Contradicţia viziunii constructiviste se bazează pe aceea că sistemul iniţial de cunoştinţe al receptorului mesajului este considerat ca fiind punctul focal de la care acesta construieşte în mod activ semnificaţia mesajului respectiv.

Însă această viziune pe care am numit-o “constructivism trivial” (Dougiamas, 1998), deşi ar putea fi acceptată cu destulă uşurinţă ca principiu de bun simţ, nu spune nimic despre alte concepte-cheie care au fost invocate: “mediul comunicării”, “semnificaţie”, “cunoştinţe”, relaţia dintre mediu şi semnificaţie etc.

Constructivismul radical adaugă un al doilea principiu faţă de constructivismul trivial, principiu care ar putea fi exprimat după cum urmează: “Procesul de construire a realităţii este un proces de adaptare dinamică spre interpretarea viabilă a mediului înconjurător. Individul nu construieşte neapărat imaginea unei lumi reale” (von Glasersfeld, 1990).

Constructivismul radical nu neagă existenţa unei realităţi obiective, ci susţine doar faptul că noi, indivizii umani, nu avem resorturile necesare şi posibilitatea de a cunoaşte această realitate. Constructele mentale, dezvoltate şi ele pe baza experienţei trecute, impun o anumită ordine şi anumite preferinţe asupra felului în care indivizii interpretează realitatea. Desigur că aceste constructe mentale sunt perfect operante şi nu sunt “rupte” de realitate, ci se bazează pe ea. Atunci

când aceste constructe nu funcţionează eficient datorită unor constrângeri externe sau interne, ele se modifică pentru a se adapta experienţei.

Însă chiar în condiţiile reorganizării mentale, constructele sunt modificate astfel încât să fie operante, deci din infinitatea de alternative posibile individul alege acea alternativă care este:

1. compatibilă atât cu restul constructelor sale cât şi cu experienţa propriu-zisă, 2. cea mai utilă / operantă pentru el în respectiva situaţie şi 3. pe cât posibil, cea mai viabilă pe termen lung.

Astfel se ajunge ca ceea ce epistemologiile tradiţionale numeau “adevăr”, înţelegând prin

aceasta “obiectivitate”, să fie înlocuit prin subiectivitate, deci prin “viabilitatea” respectivei opinii în condiţiile unor constrângeri fizice sau sociale. Aşa se poate explica supravieţuirea unei extraordinare diversităţi de opinii false asupra probabil fiecărei probleme a vieţii de zi cu zi: aceste “constructe mentale” (opinii) sunt viabile.

În acest context se ridică acut problema posibilităţii şi mai ales a limitelor comunicării. Din punctul de vedere al constructivismului radical, comunicarea nu implică semnificaţii comune identice între participanţi. Este suficient ca semnificaţiile pe care ei le atribuie conceptelor să fie compatibile (Taylor & Hardy, 1997). Dacă nici una din părţile implicate în comunicare nu face ceva complet neaşteptat de către cealaltă parte, atunci iluzia congruenţei semnificaţiilor comune este păstrată (von Glasersfeld, 1990).

Acele principii şi viziuni care sunt numite de von Glasersfeld (1990) “constructivism social” sunt cele care intră în detalii în ceea ce priveşte mediul comunicării. Este evident, în acest sens, că mediul oricărei comunicări este contextul social prezent în fiecare activitate umană. Înţelegem prin “context social” atât natura socială a proceselor de comunicare cât şi natura colaborativă a culturii şi civilizaţiei umane, deci a construirii sau achiziţiei în timp a acelor concepte operaţionale pe care se bazează orice proces de comunicare.

Majoritatea autorilor care se aliniază constructivismului social îşi sprijină ideile pe Vîgotsky (1978), unul din pionierii psihologiei în problema dezvoltării individului şi a rolului jucat de cadrele sociale în această dezvoltare.

Bunăoară, Cobb (1994), care încearcă să identifice localizarea resorturilor comportamentale ale individului, în sensul localizării lor în “individ” sau în “acţiunea socială”, argumentează faptul că nu contravine cu nimic caracteristicii multi-paradigmatice a ştiinţelor socio-umane dacă foloseşte ambele aceste perspective, de vreme ce amândouă sunt corecte în egală măsură. Cele două perspective, ale primatului (1) personalităţii individuale ori (2) cadrului social pot fi folosite deci în absenţa antagonismului.

Această dialectică este analizată în detaliu din perspectiva pedagogiei, dar cu argumente perfect valabile pentru orice alt domeniu social (în special domeniul organizaţional) de Salomon & Perkins (1998), care sugerează că cele două metafore ale construcţiei experienţei individuale, “achiziţia” şi respectiv “participarea”, interrelaţionează şi interacţionează în modalităţi sinergice. Autorii renunţă la a modela doar individul ca entitate ce “învaţă”, şi insistă asupra acceptării entităţii sociale (clasă, grupă de studenţi, colectiv de muncă, organizaţie) ca entitate activă. Încercând să compare această entitate socială activă din punctul de vedere al învăţării cu cazul dezvoltării individuale Salomon & Perkins (1998) disting noi valenţe şi noi relaţii:

1. dezvoltarea individuală poate fi o învăţare mai mult sau mai puţin mediată social; 2. indivizii pot participa la procesul de dezvoltare a colectivului din care fac parte prin

aceea că de multe ori aptitudinile şi cunoştinţele sunt distribuite mai degrabă în colectiv decât în cadrul anumitor indivizi din acesta;

3. indivizii şi colectivul pot interacţiona în timp astfel încât dezvoltarea ambelor părţi să fie asigurată de un efect ce poate fi comparat cu o “spirală ascendentă”.

Dincolo de mediul social imediat al fiecărei situaţii de viaţă se află mai amplul context de

influenţe culturale, incluzând obiceiurile, religia, instrumentele şi limbajul. Aceste influenţe culturale îşi pun amprenta asupra modalităţii în care realitatea este construită: “[Avem nevoie de] o

nouă concepţie despre mintea umană, care să o definească pe aceasta nu ca aparat individual de procesare de informaţii, ci ca pe un sistem biologic, viu, în continuă dezvoltare, care există deopotrivă în fiinţa umană şi în instrumentele, artefactele şi sistemele simbolice folosite pentru a facilita interacţiunea socială şi culturală” (Vosniadou, 1996).

Instrumentele pe care le folosim pot afecta felul în care gândim (prin “instrumente” înţelegând deopotrivă sistemele simbolice şi instrumentele fizice). Salomon & Perkins (1998) au identificat două efecte ale instrumentelor folosite asupra felului de a gândi al unei persoane:

1. În primul rând ele redistribuie încărcarea cognitivă inerentă sarcinii între individ şi instrument. De exemplu, o etichetă poate să înlocuiască explicaţii îndelungate, iar folosirea unui telefon poate schimba modul în care este purtată o conversaţie.

2. În al doilea rând, folosirea unui anumit instrument poate afecta mintea umană şi altfel decât prin uzul său imediat, prin modificarea aptitudinilor, perspectivelor şi modalităţilor de reprezentare a lumii. De exemplu, folosirea computerelor implică adaptarea la o întreagă filosofie privind manipularea simbolurilor, explorarea cunoştinţelor, interacţiunea cu “instrumentul” respectiv etc.

Funcţiile mentale înalte sunt, prin definiţie, mediate cultural. Ele implică nu o acţiune directă asupra lumii, ci o acţiune indirectă, care se foloseşte de rezultatul altor acţiuni umane (“artefacte”), pe care îl uzitează ca o parte din acţiunea curentă, deci încorporând în aceasta activitatea mentală a altor indivizi (Cole & Wertsch, 1996).

Atât în mediile academice cât şi în cele profesionale arondate psihologiei şi ştiinţelor sociale în general, constructivismul social, metateoria post-modernistă a lui K. J. Gergen, atrage atenţia unui tot mai mare număr de specialişti. Unii – şi este vorba de nume mari uneori – consideră construcţionismul social ca fiind singurul pretendent serios la statutul de „epistemologie oficială”, după ce acest loc a fost lăsat liber de eşecul pozitivismului şi a celor două faţete ale sale: pozitivismul logic şi empirismul logic (Hibberd, 2001).

Introducere în conceptul de modelel mental În ultimii ani noţiunea de cogniţie ca fenomen de grup („group cognition”) a căpătat o

atenţie tot mai mare din partea cercetătorilor în psihologie (Cannon-Bowers, Salas & Converse, 1993; Larson & Christensen, 1993; Walsh, Henderson & Deighton, 1988). Este desigur o evoluţie interesantă, de vreme ce psihologia se concentrează în mod tradiţional asupra cogniţiei ca fenomen individual. Chiar psihologia socială, dedicată contextului social în care cogniţia individuală ia naştere, nu face decât rare excepţii de la această regulă. Psihologia modernă se lansează probabil pe această linie novatoare din cauza accentului tot mai puternic pus pe dinamica de grup, pe importanţa realităţilor grupale în ceea ce priveşte viaţa organizaţională. În acest context, existenţa unor structuri cognitive la nivel grupal/social a ajuns să fie acceptată ca realitate indubitabilă.

Constructul de „model mental grupal” este una din realităţile cele mai coerent studiate, din ceea ce generic se numeşte „structuri cognitive grupale” (Kraiger & Wenzel, 1997). Conceptul de „model mental grupal” este definit de literatura de specialitate ca fiind „o înţelegere structurată sau reprezentare mentală a cunoştinţelor despre un anumit subiect, care este împărtăşită de membrii grupului” (Mohammed, Klimoski & Rentsch, 2000; Cannon-Bowers et. al., 1993).

Conceptul a fost introdus principial cu scopuri practice în psihologie; bunăoară psihologia organizaţională l-a preluat cu speranţa de a explica eficienţa grupurilor de lucru – şi mai cu seamă diferenţele în eficienţă ce caracterizează diferite grupuri, cu diferite caracteristici. Din acest punct de vedere, speranţele puse în acest nou concept au fost mari (Mohammed, Klimoski & Rentsch, 2000), mai cu seamă în urma eşecului unor concepte precum „coerenţă internă”, „coeziune”, „leadership”, „roluri grupale” etc.

Şi chiar din acest punct de vedere este de mirare că lucrările teoretice ce tratează prezentul subiect sunt cu mult mai abundente decât abordările practice, care ar fi trebuit să fie chiar miezul cercetărilor referitoare la noul concept. Astfel, o seamă de lucrări importante semnifică dezvoltări

interesante în ceea ce priveşte conceptul de „model mental grupal” (de ex. Cannon-Bowers et al., 1993; Klimoski & Mohammed, 1994; Kraiger & Wenzel, 1997; Rentsch & Hall, 1994). Cercetarea aplicată a rămas însă în urma dezvoltărilor conceptuale, nereuşind decât să ofere unele dovezi indirecte ale operaţionalităţii conceptului de „model mental grupal”, prin explicaţii post-hoc ale diferenţelor de eficienţă dintre diferite grupuri de lucru (Kleinman & Serfaty, 1989; Orasunu, 1990). Nu s-a reuşit până acum realizarea de designuri de cercetare experimentale, care să se bazeze pe manipularea chiar a variabilei-cheie, adică a „modelului mental” deţinut de grupul respectiv.

Unii autori (de ex. Kraiger & Wentzel, 1997) pun această lipsă pe seama faptului că este un concept extrem de dificil de măsurat, de vreme ce aduce în actualitate o problemă ridicată în general în psihologie, la un alt nivel (şi, se pare, nerezolvată până în prezent), şi anume posibilitatea măsurării unor structuri cognitive la nivel grupal (Mohammed, Klimoski & Rentsch, 2000).

Consideraţii conceptuale asupra constructului de „model mental grupal” La nivelul său cel mai simplu, un model mental este o „structură cognitivă” (Miclea, 1999),

ori o „reţea de asociaţii între concepte, existentă în mintea fiecărui individ” (Klimoski & Mohammed, 1994; Mohammed, Klimoski & Rentsch, 2000).

Modelele mentale de grup sunt (a) cogniţii, (b) reprezentări mentale referitoare la aceste cogniţii şi (c) reprezentări mentale şi convingeri referitoare la mediul relevant al grupului, toate acestea trebuind să fie împărtăşite de membrii grupului (Klimoski & Mohammed, 1994). Este necesar ca în acest loc să facem o distincţie importantă: necesitatea împărtăşirii respectivului construct de către toţi membrii grupului este desigur inevitabilă, altfel nu am putea vorbi despre modele mentale grupale. Cu toate acestea, aderarea la modelele respective nu este dihotomică, ci pot exista grade diferite de aderare, de interiorizare, de acord (Klimoski & Mohammed, 1994).

Până în prezent s-a propus împărţirea modelelor mentale grupale în cel puţin patru clase distincte (Cannon-Bowers et al., 1993; Duncan et al., 1996; Rouse et al., 1992):

o modele instrumentale („equipment models”), care conţin reprezentări mentale despre echipamentele, instrumentele şi procedurile folosite de grup;

o modele referitoare la sarcină („task mental models”), care conţin reprezentări referitoare la munca propriu-zisă pe care grupul o are de îndeplinit, inclusiv a obiectivelor, a standardelor de performanţă şi a problemelor cu care s-ar putea confrunta;

o modele referitoare la apartenenţa de grup („team member mental models”), care conţin reprezentări despre aptitudinile, preferinţele şi obiceiurile membrilor grupului, despre valorile la care aceştia aderă, despre imaginea ideală a membrului grupului etc.

o modele procesuale („appropriate action mental models”), care conţin reprezentări ale membrilor grupului referitoare la procesele care sunt „corecte”, sau eficiente. Minionis, Zaccaro, & Perez (1995) numesc aceste modele “modele de interacţiune grupală” (“team interaction models”), iar Rentsch & Hall (1994) le numesc „schemă grupală” („teamwork schema”).

Este imposibil să nu remarcăm similaritatea între definiţia „modelului mental” (aşa cum este

ea expusă mai sus în interpretarea lui Klimoski & Mohammed, 1994) şi definiţiile mai generale ale semnificaţiilor construite şi împărtăşite social date de constructivism, care toate variază în jurul încărcăturii nu atât de „cunoştinţe” cât de „organizare specifică a acestor cunoştinţe”: convingeri (deci cunoştinţe personalizate) despre realităţile sociale, reprezentări comune ale mediului social relevant, valori împărtăşite de indivizi etc.

Structuri mentale descriptive şi structuri mentale proiective În literatura de specialitate s-a articulat foarte rar distincţia între aspectele descriptive şi cele

proiective ale modelelor mentale. Aspectele descriptive sunt structuri de cunoştinţe („knowledge structures”), adică date considerate de indivizi ca fiind certe, adevărate, despre anumite entităţi din

mediul lor relevant. Acestea sunt în mod tradiţional privite ca fiind cele care constituie fundamentul şi conţinutul structurilor cognitive.

O seamă de autori (de ex. Ward & Reinigen, 1990; Mohammed, Klimoski & Rentsch, 2000) au susţinut însă necesitatea extinderii conţinutului structurilor cognitive şi asupra structurilor evaluative („belief structures”), acestea referindu-se la convingeri, valori şi scheme evaluative, care de cele mai multe ori nu sunt însoţite de referiri la valoarea lor de adevăr, sau la concordanţa lor cu realitatea. Lucrări ştiinţifice efectuate asupra atitudinilor şi cogniţiei sociale au demonstrat că seturile (structurile) de convingeri deţinute în comun de membrii unui grup sunt de fapt structuri cognitive comune (Ward & Reinigen, 1990).

Ward & Reinigen (1990) au demonstrat chiar că aceste structuri comune de convingeri şi valori, cu o coordonată preponderent evaluativă, pot fi reprezentate ca reţele asociative, în compunerea cărora intră trei tipuri de concepte: (a) atribute, (b) inferenţe şi (c) scopuri. Viziunea lui Ward & Reinigen (1990) asupra acestora va fi discutată în continuare:

o Atributele sunt acele caracteristici ale experienţei personale (sau de grup) ca sunt reţinute, şi considerate importante de către indivizi. Atunci când intră în componenţa structurilor evaluative, atitudinile sunt de obicei tratate pe baza unui continuum plăcut / neplăcut. Acest lucru înseamnă că posedă valenţă şi potenţialul de a evoca afecte.

o Inferenţele sunt construcţii secundare, proiecţii referitoare la atribute, dar care nu sunt incluse în cadrul atributelor la care se referă. Inferenţele pot să fie bazate sau să conţină cunoştinţe sau opinii despre un atribut, însă de cele mai multe ori ele provin direct din motivele pentru care un anumit atribut este plăcut sau nu este plăcut. În procesarea cognitivă, inferenţele pot reprezenta efortul individului de a înţelege consecinţele şi efectele potenţiale ale atributelor. În acest fel, un anumit atribut poate ajunge să fie procesat diferit, în funcţie de inferenţele deduse despre el.

o Scopurile sunt stări de fapt viitoare, aşa cum sunt ele dorite de indivizi. În contextul luării deciziilor, scopurile se relaţionează direct cu evaluarea alternativelor. Astfel, evaluarea pe care o facem unei alternative ce ne stă la dispoziţie, depinde de atributele sale, de inferenţele deduse din acestea şi de relaţia atributelor şi inferenţelor cu scopurile noastre la respectivul moment. De exemplu, dacă este întâlnită târziu, după o zi întreagă de lucru, o sarcină cu atribute de complexitate va fi privită mult mai puţin favorabil dacă scopul nostru este acela de a pleca devreme de la serviciu (Mohammed, Klimoski & Rentsch, 2000).

Este părerea lui Ward & Reinigen (1990) că atunci când indivizii acţionează pe baza

interacţiunii dintre atribute, inferenţe şi scopuri, ei de fapt folosesc aceste reţele de interacţiuni de facto ca pe nişte structuri cognitive. Este însă cert că sunt structuri cognitive de o complexitate superioară, deoarece ele explică nu doar ce ştiu şi ce cred indivizii despre un fenomen cu care se confruntă (structuri descriptive), ci şi ce simt ei despre respectivul fenomen, cum îl evaluează (structuri evaluative).

Din punct de vedere teoretic putem face câteva remarci, avansate mai degrabă cu sens de ipoteze. În primul rând, acceptarea structurilor evaluative ca fiind componente ale modelelor mentale, nu face decât să facă mai compatibile conceptele de „model mental grupal” şi „subiectivitate”, una din diferenţele majore uşor de observat fiind chiar puternica încărcătură evaluativă oricărui act de judecată personală, pe care nu o puteam prescrie în mod normal şi modelelor mentale de grup, ca structuri cognitive. De asemenea, din punct de vedere teoretic este uşor de observat că membrii unui grup vor dezvolta probabil cu mai mare repeziciune structuri descriptive comune decât structuri evaluative. În plus, este de aşteptat ca structurile evaluative să nu fie atât de stabile precum cele descriptive, fiind mult mai sensibile la caracteristici volatile, situaţionale, ale mediului interacţiunii. Şi, în ultimul rând, este posibil ca structurile descriptive să

influenţeze pe cele evaluative în mod direct, pe când influenţa structurilor evaluative asupra celor descriptive se va face probabil în mod indirect, prin influenţe asupra selecţiei, achiziţiei, memorării, organizării şi integrării informaţiilor.

Din punct de vedere metodologic, al măsurării modelelor mentale, distincţia dintre structurile descriptive şi cele evaluative este important să fie făcută, pentru că fiecare din ele va ridica probleme metodologice de altă natură. De exemplu, este de aşteptat ca tentativele de măsurare a structurilor evaluative să se lovească mai puternic de probleme de reactivitate şi de intimitate. În plus, este relativ uşor să se ajungă la un numitor comun în ceea ce priveşte structurile descriptive, şi mult mai greu în ceea ce priveşte structurile evaluative, datorită caracterului subiectiv ale acestora din urmă.

Încercăm ca, în consonanţă cu Mohammed, Klimoski & Rentsch (2000), pe lângă diferenţierea dintre structurile descriptive cât şi cele evaluative, să mai impunem încă o diferenţiere sensibilă în studiul modelelor mentale, şi anume între natura structurii cognitive per se, a domeniului şi a formei sale, pe de o parte, şi a dinamicii manifeste în activarea şi utilizarea respectivei structuri pentru o sarcină, pe de altă parte.

Diferenţierea între structură şi proces este clasică şi în psihologia cognitivă. Schneider & Angelmar (1993) definesc structurile cognitive ca fiind „reprezentări ale cunoştinţelor, reprezentări care conţin şi organizează informaţia”, iar procesele cognitive ca fiind „felul în care cunoştinţele sunt selectate, organizate, transformate, memorate şi utilizate”. Cu toate că diferenţa este aşadar clasică, în studiul modelelor mentale nu s-a pus până în prezent accentul decât în ceea ce priveşte structura.

Procesualitatea, dinamica structurilor cognitive este însă la fel de importantă precum structura lor propriu-zisă. Ford et. al. (1989) sugerează că factori precum numărul atributelor, sau al dimensiunilor folosite pentru conceptualizarea unui eveniment, valorile pe care le poate lua fiecare din aceste atribute şi forma utilizată pentru reprezentarea atributelor în memorie (semantic, vizual, numeric), afectează tendinţele de procesare a informaţiei.

Relaţia dintre conţinutul unui model mental şi procesarea cognitivă a respectivului model mental este una complexă şi graniţele dintre cele două entităţi sunt deseori ambigue. Oricum, este cert că indivizi cu aceeaşi structură cognitivă pot procesa informaţia în modalităţi diferite. Astfel, membrii unui grup pot diferi extrem de mult în ceea ce priveşte felul în care un stimul anume interacţionează cu memoria (cu structurile descriptive ori evaluative), ori influenţează procesele de căutare în memorie (de ex. adâncimea căutării, secvenţialitatea, latenţa), ori îşi pune amprenta asupra strategiilor decizionale care sunt urmate (de ex. linear, non-compensatoriu, prin eliminare a aspectelor) (Mohammed, Klimoski & Rentsch, 2000).

Metafora în deconstrucţia realităţii organizaţionale

Una din modalităţile cele mai evidente în care pot fi speculate în studiul organizaţional reprezentările culturale sau individuale care influenţează interacţiunea între organizaţie şi consultant este metafora. Cercetătorii sociali, ca orice om în viaţa sa de zi cu zi, lucrează la un nivel tacit cu metafore. Sunt prinşi în propriile perspective şi propriile presupuneri, construiesc, înţeleg şi interpretează realitatea socială în modalităţi parţiale şi uneori incorecte, dar care au o puternică dimensiune funcţională şi adaptativă: sunt practice şi, la nivel concret, îşi ating ţinta. Prin faptul că lucrează în mod continuu cu reprezentări care alterează propria imagine a realităţii, cercetătorii din ştiinţele sociale sunt mult mai abili decât alţii în a recunoaşte astfel de reprezentări psihologice atunci când sunt folosite de cei din jur.

Metafore sunt modalităţi legitime de cunoaştere (Radman, 1995), sunt simboluri şi mecanisme euristice pentru exprimarea acestor simboluri (Pugh, Hicks, & Davis, 1997). Metaforele sunt modalităţi tacite de comportament şi de transmitere verbală a unor semnificaţii care sunt ori ne-verbalizate şi ne-conştientizate, ori prea complicate pentru a fi transmise verbal – ori, de cele mai

multe ori, ambele acestea. În aceste condiţii, considerăm că studiul organizaţional cu ajutorul metaforelor nu este o posibilitate, ci un imperativ.

Este important de înţeles că, deşi infinite în posibilităţile lor de articulare, metaforele se grupează în jurul anumitor profesii în anumite forme preferate, uzuale. Mai toate domeniile profesionale au metaforele lor dedicate şi o parte din acestea au fost studiate explicit. Metaforele, reprezentările, alegoriile şi verbalizările simbolice folosite în psihologie au fost atacate de Leary (1990), cele din managementul resurselor umane de Dunn (1990), cele ce ţin de sistemele de informaţii de Kendall & Kendall (1993), cele ce ţin de învăţare şi pedagogie de Cortazzi & Jin (1999) etc. În epistemologie trebuie menţionat studiul lui Argyris, Putnam & Smith (1985) şi în studiul organizaţiilor şi managementului nu putem să nu menţionăm celebrul studiu al lui Morgan (1997).

Am întâlnit în activitatea noastră de consultanţi nu doar o dată, ci de nenumărate ori reprezentări metaforice, reificate, care au guvernat interacţiunea organizaţiei în ansamblu ori a unor segmente din ea, cu noi, ca şi consultanţi. Recunoaşterea, verbalizarea şi formularea lor explicită de către noi a fost întotdeauna cel mai important pas în folosirea lor creativă. Considerăm că aceasta este una din primele sarcini ale consultantului, o datorie faţă de sine şi de contractul pe care l-a preluat şi mai puţin faţă de clientul său direct: identificarea reprezentărilor, formelor şi metaforelor pe care clientul le foloseşte în interacţiunea sa cu consultantul.

Folosirea metaforei în cercetarea organizaţională – şi mai ales în practică, în consultanţă – este considerată de unii autori (Grubbs, 2001; Daley, 2001) ca fiind o a treia metodologie, care transcende calitativul şi cantitativul. Considerăm un asemenea accent a fi nerealist şi ducând în mod nejustificat spre abordări cu iz iniţiatic şi speculativ. Metafora este în concepţia noastră o extensie a abordării calitative, narative. Îmbină puritatea obiectivelor pe care abordarea calitativă o are în studiul organizaţiilor în general şi în munca unui consultant, în special, cu o concentrare preponderentă nu asupra a ceea ce spune subiectul, ci asupra a ceea ce stă la baza verbalizărilor acestuia. Orice gest şi mai ales orice vorbă a unui subiect – fie el clientul sau doar un membru mărunt al organizaţiei-ţintă – reflectă impresiile subiective ale respectivului subiect despre faptele externe (Brink, 1993).

Exemple de metafore punctuale folosite în mediul organizaţional (dar nu numai) ar fi: - muzica: dirijorul şi instrumentiştii, toţi cântând la indicaţiile dirijorului şi după partitură, toţi fiind nişte virtuoşi şi făcând desigur şi o interpretare personală şi artistică a propriului rol; - familia: o metaforă puternică ce priveşte comportamentul organizaţional, graniţele, împărţirea puterii, rolurile etc.: cu figuri maternale sau paternaliste, fraţi buni şi fraţi vitregi, momente de familie etc.; - sportul: de exemplu „toţi într-o barcă”, sugerând aportul colectiv la o sarcină dificilă, precum şi soarta împărtăşită colectiv de membrii echipei; - copacul: metaforă puternică folosită de consultanţi pentru a obliga clientul să se concentreze pe întregul ciclu de planificare a unei probleme, să nu se concentreze pe o singură ramură (de exemplu rezultate) ignorând rădăcinile, trunchiul, celelalte ramuri, frunzele etc.

Metaforele generale folosite în mediul organizaţional şi în consultanţă sunt mult mai generale, mai cuprinzătoare şi în mod necesar astfel mai vagi din anumite puncte de vedere. Ele cuprind însă semnificaţii majore pentru abordarea consultanţei. Exemple de astfel de metafore sunt cele identificate de Morgan (1997), care tratează organizaţiile drept maşinării, organisme, creiere etc., sau cele ale lui Argyris & Schön (1978), ale organizaţiei ca armată.

Metafore care ar putea fi detectate în organizații Vom prezenta în continuare câteva posibile modalităţi în care o organizaţie ar putea fi conceptualizată. Aceste metafore sunt explicitate în tradiţia lui Morgan (1997) şi sunt rezultatul unui studiu mai vast, publicat în mai multe bucăţi, în articole precum Iliescu, D., Tureanu, V., Stoian, D., Filimon, M., Păunescu, M., Trandafir, V. Haralambie, A. (2005). Metaphorical

representations of the consultancy and the consultant in Romania, European Journal of Psychology, vol. 1., nr. 2. [online at http:// www. ejop. org/ archives/ 2005/ 11/ metaphorical_re_1. html] sau Iliescu, D., & Tureanu, V. (2007). Metaphorical Representations of the HR Consultant, Operant Subjectivity, 29 (1/2), pp. 27-57. Metaforele sunt frazate în aşa fel încât să privească nu doar organizaţia, ci şi consultantul, căci impactul major al unei astfel de abordări ar fi, pentru consultant, în alegerea corectă a modalităţii de interacţiune cu clientul. 1. Consultantul ca MEDIC. Persoana care a cerut consultanta isi priveşte organizaţia ca pe un organism bolnav pe care consultantul trebuie sa-l vindece. Nu se implica profund in problema apăruta, ci cere ajutorul complet al specialistului, căruia îi recunoaşte necondiţionat competenţa şi experienţa superioară. Medicul intervine în organizaţie în momentul în care la nivelul unei anumite componente a apărut un simptom. El soseşte în organizaţie cu un bagaj de cunoştinţe despre „boli” şi este suficient să te întrebe „ce te doare” pentru a pune un diagnostic şi pentru a evalua gravitatea situaţiei; astfel participarea celui consultat la consultanţă este minimă, el trebuie doar sa fie prezent şi să respecte întocmai tratamentele prescrise. Medicul vine în organizaţie, face diagnosticul, scrie reţeta şi pleacă, urmând să mai treacă de câteva ori pentru a observa evoluţia, şi pentru a verifica dacă tratamentele au fost administrate corect. Finalitatea întregului proces se concretizează în restabilirea sau menţinerea unui atribut important al vieţii organizaţionale, acesta fiind ori specific-funcţional, ori, de cele mai multe ori generic: sănătatea organizaţională.

2. Consultantul ca POLIŢIST. Organizaţia este un cadru reglementat de norme stricte, respectarea acestor norme fiind vitală. Organizaţia este extrem de legată de cadrul legal în care îşi desfăşoară activitatea. Procedurile şi regulamentele sunt esenţa unui flux neîntrerupt şi corect. Identificarea celor vinovaţi de devierea de pe traseul normal şi înlăturarea lor este scopul consultantului. Poliţistul este persoana care intervine în momentul în care una din norme (legi) a fost încălcată, fiind necesară identificarea persoanei care a încălcat-o, momentul în care s-a încălcat, cauza pentru care a încălcat-o. El are cunoştinţe despre cum se poate fura, cum pot fi ascunse greşelile, cum pot fi muşamalizate incompetentele, despre tehnicile de cercetare şi interogare, despre sistemele legale, atât din organizaţie (proceduri interne) cât şi din afară, la care organizaţia trebuie să se supună. El trebuie să se documenteze, sa urmărească, sa fie detectiv. Uneori mai rămâne puţin în organizaţie şi pentru a asista aplicarea pedepsei sau pentru a instaura noile proceduri aşa încât astfel de încălcări ale normelor să nu mai aibă loc. Consultantul ca poliţist reprezintă un model care este utilizat în principal în situaţii de accidente în componenta RU (accident de muncă, accident ecologic) ori a altor probleme similare, cu implicaţii legale.

3. Consultantul ca PSIHOLOG. Organizaţia în care intervine psihologul este asemuită cu un creier bolnav. De asemenea, acest model este folosit şi atunci când nu există simptoame, ci oportunităţi de dezvoltare: organizaţia are potenţial, dar nu este suficient de încrezătoare în forţele proprii, nu are performanţele previzionate, aşteptate, pentru că nu îşi conştientizează atuurile; în consecinţă ea trebuie susţinută, consiliată pentru a-şi fructifica calităţile. Simptoamele organizaţiei sunt de obicei legate nu de probleme fizice, de afecţiuni care să justifice chemarea unui medic, ci de manifestări ciudate în condiţiile unei aparente sănătăţi fizice perfecte. Psihologul are un aport semnificativ în termeni de experienţă cu astfel de afecţiuni „mentale”. Este însă important ca organizaţia să dorească să se schimbe, iar psihologul o ajută cel mult să îşi conştientizeze această problemă – nu prescrie medicaţie, precum medicul, nu face intervenţii („operaţii”), ci este un facilitator care ajută organizaţia să atingă un nivel de articulare superior, în conformitate cu propriile interese, reprezentări, posibilităţi, voinţe.

4. Consultantul ca ASTROLOG/ACTUAR. Organizaţia în care intervine astrologul / actuarul este o entitate ce evoluează într-un mediu economic şi social foarte turbulent şi dinamic, pe care este nevoită să-l anticipeze pentru a avea un comportament proactiv pe piaţă; în acelaşi timp spaţiul în care gravitează organizaţia este unul vag conturat unde domină nesiguranţa. Organizaţia are nevoie de la consultant de o hartă, prognoză a viitorului, de o analiză a mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de predicţii legate de traseul pe care îl va avea în contextele viitoare. Doar

acest tip de consultant poate furniza acest tip de informaţii preţioase. Astfel, solicitând ajutorul unui astrolog / actuar organizaţia doreşte informaţii, predicţii pentru a optimiza activitatea. Consultantul aduce cu el în organizaţie cunoştinţele sale statistice şi matematice de previziune dublate de experienţa în domeniul respectiv, fler şi empatie; unii din ei pot veni şi cu „globul de cristal”, „horoscopul” şi diverse metode iniţiatice şi divinatorii, prin care pot „citi” viitorul. Pentru început consultantul colectează datele necesare fundamentării analizei, ulterior le prelucrează şi prezintă rezultatele. Rolul lui în organizaţie este de a creiona viitorul, care în urma acestei conturări devine clar, există o certitudine care la rândul ei aduce un confort cognitiv.

5. Consultantul ca PROFESOR. Organizaţia în care acţionează profesorul este o entitate ce învaţă continuu şi care trebuie să fie evaluată permanent, un creier ce asimilează continuu. Eficienţa organizaţiei este percepută ca intervenind doar în momentul în care aceasta deţine toate cunoştinţele posibile pentru a face faţă provocărilor din mediu. Organizaţia este preocupată de evoluţie. Esenţa este asimilarea, organizaţia caută să se perfecţioneze, să se instruiască. Consultantul ideal trebuie să depisteze nevoile de training sau dezvoltare şi să le completeze. Consultantul poate interveni la intervale stabilite sau în momentul în care se constată că pregătirea angajaţilor nu mai corespunde cerinţelor impuse de tehnologie sau a rămas în urma cerinţelor pieţei şi în situaţia în care organizaţia pune accent pe învăţarea continuă a angajaţilor în vederea dezvoltării lor profesionale. Consultantul vine în organizaţie cu cunoştinţele sale teoretice, flerul şi charisma acumulate pe parcursul carierei. Dacă decalajul de cunoştinţe ce trebuie acoperit prin training este mic sau mare, atunci şi perioadă petrecută de profesor în organizaţie va fi mică sau mare. Perioada de timp în care acesta rămâne în organizaţie depinde şi de capacitatea „elevilor” de a deprinde cunoştinţele; în cazul unor evaluări nefavorabile a rezultatelor acesta îşi va prelungi perioada de şedere, aplicând şi pedepsele. Colaborarea profesor-elev este în general intensă. Consultantul vine să acorde training, vine şi-i învaţă pe alţii, dă teme, evaluează, dă note, „pedepseşte” pe cei ce nu şi-au făcut corect temele, pe cei ce nu au deprins cunoştinţele prezentate în timpul trainingului.

6. Consultantul ca POMPIER. Organizaţia asupra căreia intervine pompierul este similară unei clădiri în care a izbucnit incendiul şi este mistuită de flăcări. Consultantul intervine în plină criză, în momentul în care catastrofa s-a produs şi de aceea el trebuie să-şi folosească toate resursele pentru a aplana acest incident, îşi riscă „viaţa” (adică reputaţia sau cariera), iar cei afectaţi îi dau credit complet fiind singura persoană care ştie ce trebuie să facă. Intrarea lui în organizaţie se face în trombă, intervine şi aplanează catastrofa iar în momentul în care a stabilit cauza îşi strânge ustensilele şi părăseşte organizaţia, lăsând în urma lui un teritoriu „distrus”. Intervenţia lui este una primară, finalitatea fiind stingerea incendiului, aplanarea catastrofei. După intervenţia sa rămân zone devastate şi sechele, dar organizaţia a depăşit pericolul fiind salvată de la dispariţie. Măsurile ce vor fi luate pentru refacere nu sunt luate neapărat de pompier.

7. Consultantul ca STRATEG/COMANDAT. Organizaţia este o armată ce are nevoie de un comandant, de un strateg pentru a imprima o anumită viziune, pentru a imagina planurile bătăliilor şi războaielor de pe piaţă. Comandantul este chemat în organizaţie în momentul în care aceasta îşi schimbă „direcţia de acţiune” şi are nevoie de o mână puternică să o ghideze; el intervine şi în momentul în care organizaţia nu are de a face cu o schimbare ci cu o criză, şi, în astfel de momente, acesta poate arăta strategia ce trebuie urmată; este chemat şi în momentul în care se pregăteşte un război, o bătălie şi este nevoie să fie stabilite şi coordonate, strategiile şi tacticile de luptă, modul de amplasarea a trupelor. El poate veni singur în organizaţie dar poate fi însoţit şi de întregul stat major aducând astfel în organizaţie toate cunoştinţele deprinse în războaiele şi bătăliile date până în acel moment şi tehnicile deprinse pe câmpul de luptă. În cazul în care organizaţia intră într-un război de lungă durată, strategul petrece o perioadă destul de lungă în sânul organizaţiei. El dirijează organizaţia, decide, dă ordine, lăsându-i pe alţii să implementeze deoarece în unele situaţii deleagă autoritatea.

8. Consultantul ca MECANIC/INGINER. Inginerul este persoana care intervine în organizaţiile văzute drept entităţi mecanice, entităţi care, pentru a fi funcţionale şi pentru a obţine performanţe, trebuie să aibă toate componentele funcţionale, defecţiunea unei „rotiţe” afectând şi

restul. Viziunea despre organizaţie spune că aceasta poate fi reparată şi repusă pe vechile repere funcţionale, ori de câte ori se defectează. Totul este extrem de bine calculat, iar consultantul cunoaşte deja matematica organizaţiei, astfel încât se va îndrepta direct spre veriga stricată şi nu are nevoie de a deranja mai mult restul componentelor. Mecanicul / inginerul intervine în organizaţie atunci când una din componente nu mai funcţionează la parametrii stabiliţi, atunci când se doreşte re / proiectarea unei componente şi pentru asigurarea mentenanţei tuturor elementelor componente. El cunoaşte planurile „vehiculului”, are cunoştinţe necesare realizării reparaţiei şi menţinerii funcţionalităţii (în cazul mentenanţei), substanţele cu care „unge” rotiţele aşa încât acestea să funcţioneze şi să nu se mai defecteze. În urma intervenţiei mecanicului / inginerului rezultă un vehicul ce funcţionează conform standardelor, cu întreruperi puţine şi scurte ca întindere.

9. Consultantul ca PREOT/INIŢIAT. Organizaţia are nevoie de un duhovnic, pentru a căuta calea „corectă” (evtl. „morală”) şi drumul cel mai corect, virtuos de a-şi atinge scopurile. Are nevoie doar de supervizarea unei autorităţi recunoscute, superioare, a cărei opinie este supremă. Viziunea asupra organizaţiei este una umanistă, şi consideră de cele mai multe ori şi aspecte ce ţin de responsabilitatea corporatistă. Autoritatea consultantului este recunoscută fără a fi ridicate probleme raţionale ori de argumentaţie: cunoaşterea lui este superioară şi revelată. Consultantul este un guru, stă puţin timp în organizaţie, ori uneori chiar nu vine deloc, ci este vizitat din când în când pentru doza săptămânală sau lunară de înţelepciune şi ghidare. Consultanţa este un proces continuu, căci relaţia între organizaţie şi consultant devine repede una de dependenţă.

10. Consultantul ca FERMIER. Fermierul acţionează într-o organizaţie ce se aseamănă cu un teren agricol, care, dacă nu este arat, semănat, irigat, îngrijit şi recoltat la timp, nu dă o producţie bună. El intervine în momentul în care anumite activităţi vitale nu au fost planificate şi astfel au avut loc evenimente neplăcute. Aduce cu el toate ustensilele necesare cultivării şi îngrijirii recoltei. Pentru a obţine rezultate bune el trebuie să aibă capacitatea de a anticipa faza următoare a procesului şi de a planifica „rotaţia culturilor”, cât şi cunoştinţe despre noutăţile în domeniul îngrăşămintelor folosite pentru stimularea diferitelor culturi. El stă în organizaţie cel puţin un ciclu de producţie pentru parcurgerea tuturor etapelor ciclului de producţie, ulterior revine pentru a analiza dacă rotaţia culturilor a avut efectul scontat.

11. Consultantul ca STILIST/ESTETICIAN. Intervine într-un mediu care este expus publicului şi care trebuie să fie cât mai atractiv. Organizaţia este matură şi funcţională, are doar nevoie de ajustări legate de imagine, “trebuie sa fie in pas cu moda”. Stilistul / esteticianul intervine în momentul în care exteriorul, imaginea, are de suferit. Prin intermediul cunoştinţelor sale despre modul de intervenţie asupra look-ului unei companii, şi soluţiilor de refacere şi reconstruire a imaginii iniţiale sau o îmbunătăţire a esteticii organizaţiei, „salvează” imaginea. Intervenţia lui nu se rezumă doar la cosmetizarea companiei până în cele mai mici detalii, ci şi la promovarea acestei îmbunătăţiri.

12. Consultantul ca ANTRENOR. Organizaţia este similară unei echipe în care fiecare persoană ar trebui să îşi cunoască foarte bine rolul, iar întregul funcţionează în urma colaborării tuturor membrilor. Consultanţa este necesară atunci când organizaţia nu mai atinge standardele de performanţă, iar consultantul trebuie să cunoască toate tacticile de motivare şi de a aduce compania din nou în luptă cu echipele concurente. Antrenorul intervine în momentul în care jucătorii îşi pierd unele aptitudini dar şi în momentul în care apare nevoia de adaptare la noutăţile în domeniu pentru a face faţă luptei cu concurenţa. El se caracterizează în primul rând prin charismă, are o serie de cunoştinţe psihologice prin intermediul cărora motivează membrii echipei dar şi un bagaj de cunoştinţe în domeniul tehnicilor de antrenament şi al strategiilor de joc.

13. Consultantul pe post de CĂLĂUZĂ. Organizaţia se află la început de drum, sau la începutul unui nou start. Organizaţia are nevoie de ghidaj, de orientare. Consultantul este cea mai potrivită persoană care să-i indice opţiunile şi cu care să parcurgă mână în mână traseul până la final. Consultantul aduce aşadar o hartă a destinaţiei, dar descrie şi itinerariile ce pot fi urmate însoţeşte organizaţia pe tot parcursul excursiei şi o ajută să treacă de cele mai dificile porţiuni ale drumului, prin experienţa sa în astfel de situaţii şi datorită faptului că a mai parcurs aceste itinerarii în trecut.

14. Consultantul ca ARHITECT. Organizaţia este o clădire, cu fundaţie, structură de rezistenţă, pereţi, ferestre, faţadă, camere de lucru etc. Este un edificiu care trebuie din când în când consolidat, anumite zone fisurate cer periodic reproiectare sau zugrăvire. Acest tip de consultant realizează acţiuni şi în exteriorul („faţadă”), dar şi în interiorul companiei. Scopul său este acela de a armoniza noile dependinţe ridicate cu restul edificiului, dar şi de a consolida întregul ansamblu. Intervine în organizaţie atunci când este chemat, se bazează atât pe gust şi fler, cât şi pe calcule de rezistenţă, iar rezoluţiile sale sunt discutabile în ceea ce priveşte flerul şi estetica, dar nu şi în ceea ce priveşte rezistenţa construcţiei. Construcţia ulterioară nu este responsabilitatea sa, decât în puţine cazuri, şi atunci în mod limitat. Probleme şi exerciţii de control 1. Explicaţi care ar fi diferenţa de abordare diagnostică, în special în ceea ce priveşte interacţiunea dintre consultant şi client, între două organizaţii care înţeleg consultantul ca pe un medic, respectiv ca pe un mecanic/inginer. 2. Daţi argumente pro şi contra principiului fundamental al constructivismului şi a aplicabilităţii sale în diagnoza organizaţională. 3. Explicaţi cum v-aţi poziţiona faţă de clientul căruia îi oferiţi consultanţă, dacă ajungeţi la concluzia că într-un contract de consultanţă se aşteaptă de la dumneavoastră plasarea pe o poziţie de stilist/estetician (conform metaforei explicitate în curs).

CURS 5 METODOLOGIA Q

Metodologia Q este o metodologie cantitativ-calitativă cu aplicabilitate în foarte multe ramuri ale cunoașterii în domeniul științelor sociale și care dă rezultate extrordinare atunci când este folosită în demersuri de diagnoză organizațională. Metodologia Q este însă o abordare relativ complicată, care îmbină o anumită viziune epistemologică și filosofică, cu un anumit tip specific de culegere a datelor, precum și cu un anumit de tip foarte specific de analiză și raportare a acestora. Considerăm această secțiune a cursului a fi dificilă, pentru că, cu mare probabilitate, toate aceste trei arii menționate interior, vor fi noi pentru majoritatea celor interesați a înțelege metodologia Q. CUPRINS A. INTRODUCERE ÎN METODOLOGIA Q

Aspecte introductive Subiectivitatea ca şi concept central în metodologia Q Discurs şi comunicare. „Concourse theory”

B. Q-SORT CA TEHNICĂ DE CULEGERE A DATELOR

1. Introducere 2. Selecţia stimulilor 3. Hotărârea procedurilor de sortare 4. Strategie pentru completarea (ordonarea) unui Q-Sort, paşi procedurali 5. Interviurile post-sortare 6. Universul cercetării. Eşantionarea participanţilor la studiile Q 7. Avantaje şi limitări ale Q-Sort

C. ANALIZA FACTORIALĂ DE TIP Q, CA TEHNICĂ DE ANALIZĂ A DATELOR

1. Introducere în analiza factorială 1.1. Modele de design în analiza factorială 1.2. Sensuri epistemologice ale analizei factoriale 1.3. Generalizabilitatea rezultatelor analizei factoriale

2. Introducere la analiza factorială de tip Q 2.1. Analiza factorială Q, comparată cu analiza de cluster 2.2. Motivul preferinţei pentru extracţia centroidă (de tip Thurstone) şi rotaţia manuală a factorilor

3. Aspecte tehnice ale analizei factoriale Q 3.1. Algoritmul extracţiei factoriale

3.2. Oprirea extracţiei factoriale 4. Rotaţia factorilor în analiza Q

D. INTERPRETAREA SEMNIFICAŢIEI FACTORILOR

1. Principii ale interpretării factorilor 2. Aspecte tehnice ale interpretării factorilor. Scorurile factoriale 3. Aspecte narative ale interpretării factorilor

A. INTRODUCERE ÎN METODOLOGIA Q Aspecte introductive Metodologia Q oferă un fundament pentru studiul sistematic al subiectivităţii şi aceasta este

principala sa caracteristică ce o face recomandabilă tuturor cercetătorilor interesaţi în aspectele calitative ale comportamentului uman. Abordarea cea mai tipică este aceea în care unei persoane i se prezintă un set de enunţuri referitoare la un anumit subiect, iar apoi i se cere să le ordoneze, de obicei pe baza unui continuum „de acord” – „în dezacord”. Această operaţie se numeşte „sortare Q” („Q sorting”). Important este că toate enunţurile sunt nu expresii factuale, ci în exclusivitate

chestiuni de opinie, iar acest lucru este accentuat şi mai mult de faptul că subiectului i se cere să ordoneze aceste enunţuri din propriul punct de vedere, deci în funcţie de semnificaţia pe care el le-o atribuie, în funcţie de felul în care el le interpretează şi de felul în care el se relaţionează la ele.

Este, bineînţeles, evident că nu există un mod „corect” sau „greşit” de a sorta respectivele enunţuri; nu există nuanţe privind adevărul atunci când trebuiesc exprimate opinii personale, subiective. Răspunsul care li se cere subiecţilor nu este la întrebarea „cum se desfăşoară un anumit fenomen”, ci la întrebarea „ce cred eu despre respectivul fenomen”. Cercetătorul se concentrează în obiectivele sale principial asupra descoperirii nu a realităţii ci a opiniei subiecţilor referitor la realitate. Toate aceste ordonări sunt deci structuri de subiectivitate, şi tot ceea ce poate fi adunat prin „chestionarea” subiecţilor cu ajutorul unui Q-Sort nu este altceva decât exact atâtea structuri subiective, viziuni subiective, opinii despre un anumit fenomen, câţi subiecţi participă la cercetare.

Avantajul metodei Q constă însă şi în faptul că uzează de una din cele mai puternice tehnici statistice, cu imense valenţe explorative: analiza factorială. Structurile de subiectivitate culese de la indivizi sunt supuse unei analize factoriale şi rezultă în factori ce nu reprezintă de fapt altceva decât segmente de subiectivitate. Interesul metodologiei Q se plasează chiar aici, asupra acestor segmente de subiectivitate, asupra gradului în care ele sunt similare sau disimilare. Din aceste motive problema reprezentativităţii, atât de importantă pentru cercetarea socială în general, care obţine această reprezentativitate cu mari eforturi şi doar cu ajutorul legilor numerelor mari, devine relativ puţin importantă. În principiu – şi asta se întâmplă destul de des în practică – cazurile singulare pot deveni ţinta unor cercetări seminale.

Ceea ce astăzi este numit „metodologie Q” sau, mai des întâlnit, „Q-Sort”, este un concept de cercetare novator, dar deloc nou. Deşi în ceea ce priveşte folosirea sa pe scară largă de către cercetători face încă paşi timizi şi se confruntă cu o acută desconsiderare şi o curioasă neîncredere, metodologia Q a fost pentru prima dată propusă deja în 1935.

Părintele său este William Stephenson, fizician (doctoratul la Universitatea din Durham, 1926) şi psiholog (doctoratul la Universitatea din Londra, 1929), care a fost ultimul asistent al lui Charles Spearman, inventatorul analizei factoriale. Viziunea originală a lui Stephenson despre analiza factorială, care constituie una din bazele metodologiei Q, a fost prezentată într-o scrisoare deschisă adresată revistei „Nature” în 1935, şi aceasta este considerată şi astăzi ca fiind „data de naştere” a noii metodologii.

Metodologia Q a fost privită încă de la începuturile ei cu neîncredere, fiind controversată şi respinsă de mediile academice, în principal datorită paradigmei pe care o presupune ca necesară adopţie pentru orice demers de cercetare deplin bazat pe principiile sale. În ultimii ani a fost însă redescoperită în majoritatea ştiinţelor sociale, deşi în psihologie este folosită, de obicei, doar în ceea ce priveşte tehnica de culegere a datelor care îi este tipică (Q-Sort).

Lucrarea prin care Stephenson a încercat să ducă metodologia Q la consacrare a fost publicată în 1953, sub titlul „Studiul comportamentului: Tehnica Q şi metodologia sa” („The Study of Behavior: Q-technique and Its Methodology”). Controversele născute atunci au fost destul de accentuate, ideile lui Stephenson născând critici din partea unor nume mari din psihologie, precum Eysenck, McNemar, Cronbach etc. Motivul pentru care a fost cu obstinaţie respinsă de cercetători şi exclusă din manualele de metodologie este chiar vocea extrem de autorizată în acea vreme a lui Lee Cronbach, care, într-unul din articolele sale (Cronbach & Glesner, 1954), spune răspicat: „Este imperativ să descurajăm studenţii de psihologie să folosească designurile de cercetare ale lui Stephenson aşa cum le prezintă acesta”.

Toate aceste critici nu au putut totuşi să nu recunoască valenţele novatoare ale metodei propuse de Stephenson. Chiar unele din cele mai accentuate poziţii împotriva metodologiei Q au recunoscut faptul că aceasta „va sta fără dubii alături de scalele Guttman ca fiind cele două cele mai importante contribuţii recente la tehnica de măsurare folosită în psihologie” (Turner, 1955).

În ceea ce priveşte motivul pentru care este folosită în denominarea acestei metodologii litera Q, suntem nevoiţi să facem o scurtă divagaţie explicativă cu privire la controversa Q-R. Litera R este o generalizare a coeficientului de corelaţie r al lui Pearson, şi se foloseşte ca majusculă pentru a desemna în general acea metodologie care corelează trăsături şi abilităţi (variabile

psihologice deci). Litera q a fost folosită, se pare, pentru prima dată de Godfrey Thomson (1935, cf. Brown, 1980), pentru a desemna corelaţia dintre persoane, ca fiind diferită de corelaţia convenţională r ce se face de obicei între variabile. Stephenson (1935) a folosit subsecvent Q pentru a se referi în general la metodologia ce preferă corelarea persoanelor şi nu a variabilelor. Stephenson (1936) a accentuat însă că metodologia Q, de exemplu, nu se poate confunda cu analiza de tip Q a unei matrici de date de tip R (transpusă, de bună seamă, pentru o analiză pe persoane), ci înseamnă mai mult decât atât, presupunând un design special şi mai ales o anumită atitudine şi asumarea anumitor principii din partea cercetătorului.

Încă de la primele încercări de a face publică viziunea sa despre metodologia Q, Stephenson (1935) a încercat să facă diferenţa între aceasta şi metodologia R, care este folosită în mod tradiţional în psihologie. În conformitate cu această diferenţiere, „metodologia R se referă la o populaţie selectată de n indivizi, fiecare din ei măsuraţi pe baza a m teste”, iar „metodologia Q se referă la o populaţie de n teste diferite (sau eseuri, trăsături, sau orice alt material măsurabil), fiecare din ele aplicate unui număr de m indivizi” (Stephenson, 1935).

Trebuiesc remarcate în acest context nuanţările subtile făcute de Stephenson, pentru că ele sunt critice pentru înţelegerea motivului pentru care contradicţiile persistă încă şi astăzi. În primul caz, al metodologiei clasice, R, se presupune că indivizilor li se aplică o măsurare, iar ei asistă cvasi-pasiv la aceasta, ca şi cum li s-ar lua presiunea arterială sau li s-ar măsura înălţimea. Această modalitate este considerată „obiectivă”, iar atitudinea persoanei faţă de măsurare este pasivă. În cazul metodologiei Q, individul face în mod activ ceva, adică măsoară „populaţia” de material ce trebuie evaluat. Această modalitate este subiectivă, producând nimic altceva decât măsurări individuale, fiecare din punctul subiectiv de vedere al persoanei implicate în măsurare. După cum a remarcat Stephenson (1935b): „înainte, indivizii obţineau scoruri, acum testele obţin aceste scoruri, datorită operării indivizilor asupra lor”.

Problema fundamentală a întregii controverse, sugerată deja de Stephenson (1936a), a fost demonstrată într-un studiu foarte interesant de unul din discipolii săi (Brown, 1972): au fost măsurate 25 de dimensiuni corporale (lungimea mâinilor, a picioarelor, greutatea, grosimea antebraţului etc.) pentru un număr de 20 de subiecţi. Desigur că toate cele 25 de măsuri corporale pot fi privite drept măsuri obiective, la fel cum se pretind a fi rezultatele unor teste măsuri obiective ale, de exemplu, inteligenţei ori acuităţii perceptive ale indivizilor. Supuse unei analize factoriale de tip R, adică pe aceste măsuri considerate obiective, datele au rezultat într-o segmentare a co-varianţelor pe baza a opt factori. Astfel, s-a stabilit că un factor conţine lăţimea umerilor şi a pieptului, altul conţine lungimea braţelor şi a picioarelor etc.; este astfel evident – şi deocamdată nimic nou aici – că analiza factorială de tip R „rupe” întregul în părţi, fiind deci eminamente analitică. Prin transpunerea matricii de corelaţii s-a trecut însă şi la o analiză de tip Q, pe subiecţi, care a rezultat într-un singur factor în care se grupează toţi subiecţii. Factorul acesta acoperă 99% din varianţă, şi demonstrează un truism: toţi oamenii sunt aproximativ asemănători în ceea ce priveşte raportul dimensiunilor lor corporale. Este evident deci – şi nici aici nu găsim nimic nou cu adevărat, ci doar o excelentă ilustrare a unei afirmaţii principiale – că analiza de tip Q este eminamente sintetică: nu „rupe” întregul în părţi, ci ţine părţile la un loc şi evaluează structura din care acestea fac parte.

Problema expusă aici se poate traduce de asemenea – şi a fost tradusă ca atare şi de Stephenson (1939) – din perspectiva factorilor fracţionali şi non-fracţionali. Ca o extensie matematică a analizei logice în designul de cercetare, metodologia R explică un fenomen prin divizarea acestuia în părţi componente, într-un mod esenţialmente identic cu cel folosit de fizică ori de chimie pentru separarea materialelor în molecule, atomi şi particule subatomice. Natura este explicată doar prin reducerea ei în părţi componente. Regresia, regresia multiplă, analiza de varianţă şi alte strategii asemănătoare au exact acelaşi scop, funcţionând pe baza ipotezei conform căreia întregul este egal cu suma părţilor sale componente (plus eroare, desigur).

Stephenson nu a dorit niciodată ca prin propunerea metodologiei Q să pună sub semnul întrebării validitatea analizelor de tip R. Ele sunt desigur necesare şi utile. Şi, la urma urmei, observă exegeţii săi în acest context (Brown, 2004), Stephenson a fost fizician. A realizat, cu toate

acestea, că există şi fenomene care nu pot fi analizate în acest mod reducţionist, nu fără a le distorsiona nepermis de mult. Este imposibil să vizionăm o piesă de teatru ascultând separat ce recită fiecare actor, este imposibil să ascultăm o melodie ascultând separat şi pe rând partitura fiecărui muzician etc. Ca menţiune anecdotică, putem să amintim cuvintele lui Hermann Hesse, care în urma unor şedinţe de psihanaliză cu Jung a remarcat că „pentru analişti o relaţie veritabilă cu arta este imposibil de atins: le lipseşte simţul pentru aşa ceva” (cf. Brown, 2004, Nelson, 1963).

Metodologia Q, pe de altă parte, este sintetică, nonfracţională, iar distincţia a fost extraordinar de bine demonstrată de studiul citat anterior (Brown, 1972) ce privea factorizarea măsurilor corpului uman, în care analiza R a produs un număr mare de factori, iar analiza Q a produs un singur factor.

„Subiectivitatea” a constituit încă de la început obiectul declarat de studiu al metodologiei

propuse de Stephenson, şi probabil că acesta este motivul pentru care psihologii acelor vremuri nu au putut accepta viziunea sa. Psihologia anilor 30-50 era obsedată în primul şi în primul rând de „obiectivitate”, luptându-se în continuare cu ceea ce Pavelcu (1972) avea să numească „drama psihologiei”: necesitatea demonstrării capacităţii acestei ştiinţe noi de a cunoaşte obiectiv datele realităţii. Este evident, aşadar, că în acest context îndemnul de a studia subiectivitatea putea să pară desuet sau chiar periculos.

Diferenţa majoră între metodologia Q şi metodologia clasică, R, nu este dată deci de matematica analizei factoriale, deşi aceasta constituie o diferenţă notabilă. Incompatibilitatea majoră este susţinută de ceea ce trebuie măsurat, şi de felul în care aceste două paradigme concurente, R şi Q, îşi propun a măsura respectiva realitate.

La ora actuală viziunea „obiectivă” asupra problemei pare să fi avut câştig de cauză. Viziunea principalului combatant împotriva lui Stephenson, Cyril Burt, a fost adoptată de metodologie şi a condus la elaborarea, foarte fructuoasă de altfel, a distincţiilor sistematice între metodologiile Q şi R, ca metodologii concurente ce apelează la analiza factorială. În plus, după cum vom vedea, au fost creionate şi alte tipuri de metodologii concurente, pe baza aceloraşi distincţii fiind generate şi explicate de către Cattell (1978) distincţiile între metodologiile P, S, O etc. Marea eroare în care cad toate aceste distincţii este aceea a unicităţii matricii de corelaţii; deşi viziunea „obiectivă” spune că analiza Q şi analiza R sunt bazate pe transpoziţii ale aceleiaşi matrici de corelaţii, deci pe aceleaşi date, acest punct de vedere este în clară contradicţie cu ideile lui Stephenson, care vedea metodologia Q nu doar ca simplă analiză pe subiecţi, în locul analizei pe variabile. Această subtilă nuanţare va fi discutată pe larg în capitolul dedicat analizei factoriale.

În ultima perioadă (începând cu anii ‘80), ideile lui Stephenson au început să prindă contur şi să obţină adeziune în afara psihologiei. Impulsionate iniţial chiar prin cartea lui Stephenson, „The Play Theory of Mass Communication” (1988), aceste preocupări recente au rezultat într-o serie de articole şi publicaţii care se pare că reuşesc să clarifice locul şi rolul metodologiei Q în cadrul ştiinţelor sociale. Ba chiar mai mult, ele reuşesc să demonstreze aplicabilitatea acestei originale metodologii în practică, în abordarea de fapt a oricărui aspect al cunoaşterii umane.

În 1977 s-a început publicarea unei reviste de specialitate, internaţionale, intitulată „Operant Subjectivity: the Q Methodology Newsletter”. Aceasta se află acum la al 15-lea volum şi a fost adoptată ca publicaţie oficială a Societăţii Internaţionale pentru Studiul Ştiinţific al Subiectivităţii („International Society for the Scientific Study of Subjectivity”). Societatea s-a reunit anual începând cu 1985 şi este dedicată consacrării metodologiei Q şi a ideilor lui William Stephenson în psihologie, sociologie, comunicare, ştiinţe politice, sănătate etc.

Subiectivitatea ca şi concept central în metodologia Q „Subiectivitatea” este un concept des uzitat în ştiinţele sociale, însă în ciuda acestei dese

uzitări nu este nicidecum un concept central pentru psihologie. Semantica termenului oferă astăzi psihologului conotaţii mai degrabă peiorative şi conţine tot ceea ce ar trebui evitat, respins, inhibat

etc. Sabini & Silver (1982) oferă, de exemplu, o listă cu opt semnificaţii diferite ale termenului de „subiectivitate”, printre care şi cele de emoţie, punct de vedere, opinie personală, eroare, iluzie.

În multe cazuri subiectivitatea este privită ca fiind substantivă, o poziţie raţională şi controlabilă, aceasta fiind tocmai viziunea datorită căreia cercetătorii realităţilor sociale sunt îndemnaţi să evite „bunul simţ” şi să adopte „atitudini raţionale”. Pletsch (1985), de exemplu, face referire la anumiţi cercetători ce „cultivă subiectivitatea”, ca şi cum aceasta ar fi în vreun fel un act voluntar, sau o aptitudine ce ar putea fi îmbunătăţită prin efort voluntar. Ellis & Flaherty (1992) consideră subiectivitatea ca fiind „cel mai mare pericol pentru modelul actorului social raţional”, adoptat de sociologia modernă, ca şi cum această viziune aşa-zis raţională asupra realităţii sociale ar fi altceva decât o supra-simplificare analitică, şi ca atare doar o altă poziţie subiectivă.

Psihologia modernă a încercat cu obstinaţie să se distanţeze de conceptele psihologice de tip subiectiv. Acest lucru a fost făcut de cele mai multe ori prin echivalarea problemei subiectivităţii cu conceptul de „eroare” şi apoi ignorarea ei, pe baza principiilor pozitiviste, în favoarea cercetării unor evenimente măsurabile prin compararea cu lumea exterioară, fizică.

Stephenson este unul din primii teoreticieni ai psihologiei care a încercat să salveze subiectivitatea de stigmatul „mentalismului” care i se pusese, oferind în acelaşi timp un fundament ştiinţific pentru studiul subiectivităţii ca fenomen psihologic.

Semnificaţia acordată de Stephenson (1953) termenului de „subiectivitate” a fost aceea de „observare a lucrurilor exclusiv din propriul punct de vedere”. Este vorba, aşadar, de felul în care individul vede lucrurile, din cadrul propriei dinamici intime a proceselor mentale. În acest sens Stephenson a încercat să păstreze ceea ce cu siguranţă este empiric, însă a fost considerat ca non-empiric de către diferitele forme de behaviorism, pozitivism sau empirism: subiectivitatea individului ca eveniment psihologic de sine stătător, acele observaţii, reflecţii, păreri, opinii personale asupra realităţii care formează de fapt viaţa noastră.

Ideea principală care a stat la baza încercării lui Stephenson a fost aceea că indivizii umani nu acţionează în nici un moment al vieţii lor sociale sau psihologice în funcţie de “obiectivitate”, ci în funcţie de modul în care percep această obiectivitate – deci în funcţie de propria subiectivitate. Fiecare fenomen cu valenţe sociale este perceput de actorii implicaţi în modalităţi care deşi pot fi reduse la un numitor comun (numit mai degrabă prin convenţie “obiectivitate”), sunt de fapt sensibil diferite.

Stephenson a fost interesat în special de găsirea unei modalităţi de a releva subiectivismul inerent oricărei situaţii – judecăţi estetice, interpretări poetice, percepţii ale rolurilor organizaţionale, atitudini politice, valori şi stiluri de viaţă etc.

În această perspectivă în care modalitatea de construire a “subiectivităţii” este centrul întregului demers, viaţa, aşa cum este ea trăită de fiecare persoană în parte, precum şi părerea personală, opinia fiecărui individ, devin critice. Din acest punct de vedere, putem spune că metodologia Q este centrată pe studiul subiectivităţii. Trebuie însă remarcat extraordinarul avangardism al metodei, care deja în urmă cu 70 de ani a propus folosirea analizei factoriale ca tehnică de analiză cantitativă a unor date subiective şi ca singură modalitate de obiectivare şi de validare – deci ca singură instanţă de deducere a unor date ştiinţifice.

Metodologia Q, în acest sens, “combină punctele puternice atât ale tradiţiei cercetărilor cantitative cât şi calitative” (Dennis & Goldberg, 1996), oferind în acelaşi timp nota de complementaritate dintre cele două (Sell & Brown, 1984).

Mai mult decât doar „subiectivitate”, “subiectivitatea operantă” este unul din conceptele-cheie ale paradigmei pe care se bazează metodologia Q (Stephenson, 1977). Numele acestui concept a fost dat de Stephenson datorită faptului că structurile de subiectivitate descoperite prin Q nu sunt în nici un fel dependente de structura instrumentului cu care sunt măsurate, şi nici nu sunt deduse din teorie prin operaţionalizare ori alte metode “clasice”.

Structurile subiective, aşa cum sunt măsurate de Q sunt emergente, în sensul că sunt descrise în mod pur, numai şi numai de părerile indivizilor, fără ca relevarea lor să fie supusă erorilor atât de bine cunoscute, ce sunt atribuite oricărui proces de măsurare.

În aceste condiţii, este posibil şi chiar probabil ca Stephenson să fi împrumutat termenul de “operant” de la Skinner (1938), care îl foloseşte pentru a se referi la comportamente care nu se află sub controlul imediat al unui stimul declanşator.

Măsurătorile “obiective” (testele de inteligenţă, de ex.) au răspunsuri corecte şi răspunsuri greşite, însă acesta nu poate fi cazul în domeniul subiectivităţii. Chiar şi chestionarele care încearcă doar să culeagă date despre anumite fenomene sunt instrumente care tind spre a măsura obiectiv respectiva realitate: itemii sunt agregaţi în indici pe baza unei operaţionalizări sau dimensionări făcute de cercetător, pe baza deci a unui “adevăr mai înalt”, a unei cunoaşteri presupus a-priori a respectivului fenomen.

Acesta este printre altele şi motivul pentru care metodologia Q foloseşte, încă de la Stephenson încoace, analiza factorială pentru a face prelucrarea statistică a datelor strânse, şi nu analiza de varianţă. Analiza de varianţă se bazează pe semnificaţii apriori, decodificate numai şi numai de cercetător: cum variază una sau mai multe variabile dependente (indici), ca expresii obiective a unor realităţi, în funcţie de una sau mai multe alte variabile independente (indici), ca expresii obiective şi ele, a unor realităţi.

Spre deosebire de această viziune, metodologia Q nu face, prin intermediul analizei factoriale, decât să reţină semnificaţiile pe care chiar indivizii le dau anumitor enunţuri. Factorii generaţi de analiza factorială sunt generaţi direct din operaţiile efective de sortare pe care indivizii le efectuează, deci sunt expresia unui subiectivism operant.

Structura cognitivă, atitudinală ori de opinie pusă în evidenţă de un Q-Sort este ceea ce William Stephenson desemna drept „răspuns operant” („operant response”), prin paralela cu terminologia behavioristă. De fapt, structura pune în evidenţă atitudini, perspective personale, Weltanschauung. Preferinţele, opiniile şi atitudinile sunt subiective şi acesta este motivul pentru care un Q-Sort evidenţiază structuri subiective, ori chiar subiectivitatea însăşi.

Discurs şi comunicare. „Concourse Theory” După cum am specificat, metodologia Q pune la dispoziţia cercetătorului un set de proceduri

şi un cadru conceptual care oferă bazele unei ştiinţe a subiectivităţii, iar fenomenele studiate de această ştiinţă a subiectivităţii sunt bineînţeles opiniile personale, subiective, ale indivizilor, acele entităţi semantice ce apar în conversaţia de zi cu zi, comentarii, opinii, consideraţii etc.

În Q, cursul comunicabilităţii ce încadrează orice subiect adus în discuţie este numit „concourse”, din latinul „concursus”, însemnând „curgere împreună”, „curgere laolaltă”. Din acest „concourse” se extrage eşantionul de enunţuri care este subsecvent administrat subiecţilor prin Q Sort. „Concourse” este tot ceea ce întâlnim de jur împrejurul nostru, de la discuţiile îndrăgostiţilor, până la argumentaţiile aprinse ale filosofilor şi până la gândurile private cuprinse în jurnale sau memorii. Entităţile care compun acest „concourse” nu sunt aşadar simple constatări seci, reci, ale realităţii, ci sunt acele entităţi ce au fost îmbogăţite cu semnificaţii din partea indivizilor, sunt singurele fapte sociale pline de semnificaţii şi care, la rândul lor, nasc semnificaţii noi. Ele sunt izvorul creativităţii şi al formării identităţii pentru indivizi, grupuri, organizaţii, naţiuni.

Din aceste considerente, „concourse”-ul nu este restricţionat la cuvinte, ci poate include orice act uman ce cuprinde semnificaţii: tablouri, picturi, sculpturi, fotografii, muzică etc. Grosswiler (1990) a folosit într-o cercetare un Q-Sort multimedia compus din versuri, tăieturi din filme, selecţii muzicale şi fotografii. Similar, într-o lucrare novatoare privind comunicabilitatea umorului, Kinsey (1991) a folosit ca „enunţuri” o selecţie din caricaturile lui Gary Larson. Este clar astfel că prin „concourse” înţelegem în principiu orice manifestare a vieţii umane, psihologică, socială, culturală, artistică ori de altă natură.

Elementele conţinute în „concourse” pot fi obţinute în mai multe feluri. Cea mai tipică şi mai des folosită modalitate este aceea de a intervieva indivizii şi a nota sau înregistra ceea ce spun chiar ei, deşi la fel de eficiente sunt şi comentariile din ziare, talk-show-uri, eseuri etc. Important este ca cercetătorul să nu omită în nici un moment faptul că analiza factorială pe care o va realiza nu este o analiză normală, ci indivizii vor fi trataţi aşa cum sunt în mod normal tratate variabilele, iar

opiniile lor – enunţurile Q-Sort-ului – vor fi tratate aşa cum sunt în mod normal trataţi subiecţii unei cercetări. Acest lucru înseamnă desigur că, aşa cum de regulă, apelăm la un eşantion cât mai reprezentativ din populaţia generală, este absolut necesar ca atunci când folosim metodologia Q să apelăm la un „eşantion” cât mai reprezentativ din totalul posibil al opiniilor ce ar putea fi exprimate despre subiectul care este cercetat. Este necesar ca elementele şi opiniile ce vor fi introduse în Q-Sort să fie culese de la acel public care are o părere de spus în respectiva problemă. De exemplu (Brown, 1980), dacă dorim să aflăm care este viziunea asupra unei acţiuni de transplant de ficat, ar trebui să intervievăm personalul medical al respectivului spital, potenţialii receptori, eventual şi donatorul, sau poate şi un filosof sau un jurist specializat în etică medicală etc.

B. Q-SORT CA TEHNICĂ DE CULEGERE A DATELOR

1. Introducere Sub aspect procedural, privită din punct de vedere exclusiv practic, dezgolită de orice

implicaţii filosofice, epistemologice, profund metodologice, de validitate, fidelitate etc., metodologia Q este compusă de fapt din două entităţi separate, dar concurente: Q-Sort, care este o tehnică de colectare a datelor şi analiza factorială Q, care este o procedură de analiză statistică. Deşi cele două pot fi folosite şi independent una de cealaltă, ele pot fi şi combinate, fapt ce permite cercetătorului să beneficieze atât de avantajele cantitative aduse de Q-Sort, cât şi de cele calitative aduse de analiza factorială.

Q-Sort este o tehnică de culegere a datelor de la subiecţii participanţi la cercetare, pe baza unui „chestionar” de un tip mai special. Acest „chestionar” poate fi desemnat ca fiind „special” pe baza mai multor particularităţi. În primul rând, trebuie specificat că itemii „chestionarului” sunt nu întrebări, ci enunţuri. În al doilea rând, subiecţii nu trebuie să evalueze aceste enunţuri pe o scală anume, nu trebuie să le acorde punctaje, nu trebuie să dea răspunsuri, ci trebuie doar să clasifice, să ordoneze itemii în funcţie de un anumit criteriu indicat de cercetător (de exemplu în funcţie de preferinţe, ori în funcţie de gradul în care se potriveşte enunţul propriilor opinii etc.), de la cel mai potrivit cu criteriul (de ex. cel mai plăcut) la cel mai puţin potrivit cu criteriul (de ex. cel mai neplăcut). Desigur că procedura de selecţie a enunţurilor comportă şi alte particularităţi, pe care le vom discuta în continuare, însă acestea două sunt cele mai evidente şi mai generale caracteristici ale unui Q-Sort, care vor fi întâlnite în cvasi-totalitatea cazurilor în care se foloseşte în cercetare această tehnică de culegere a datelor.

Pentru pregătirea investigaţiei Q-Sort propriu-zise cercetătorul are de făcut însă nişte consideraţii care se reflectă asupra tipului stimulilor, mărimii chestionarului, formatului datelor culese, timpului de completare etc.:

1. selecţia stimulilor (itemilor); 2. hotărârea unui format anumit pentru sortarea itemilor, determinarea procedurilor de

sortare şi a instrucţiunilor pentru participanţii la cercetare. 2. Selecţia stimulilor Procesul sortării Q începe prin selectarea de către cercetător a unui set de itemi, sau stimuli,

care sunt apoi tipăriţi pe cartoane individuale: fiecare item pe câte un cartonaş. Fiecare cartonaş conţine deci un singur stimul, iar întregul pachet de astfel de cartonaşe, rezultat din această operaţie se numeşte de obicei „Q-sort deck”, sau „Q-deck”, datorită asemănării sale cu un pachet de cărţi de joc.

Cărţile pot conţine cuvinte, propoziţii, fraze, sau orice alt material ne-semantic: figuri geometrice, culori, fotografii, sunete, muzică etc. Conţinutul acestor itemi poate veni dintr-o multitudine de surse, după cum explicăm în partea dedicată teoriei „concourse”-ului elaborată de Stephenson. Se pot folosi astfel extrase din ziare sau jurnale, rezultate ale unor interviuri structurate sau nestructurate, focus-group-uri etc. Sau, desigur, se pot folosi selecţii deja realizate de astfel de stimuli, cum este cazul de exemplu al FAQ (Faculty Approachability Q-Sort), realizat de Denzine &

Pulos (1994), sau al GDQ (Group Dynamics Q-Sort), realizat de Peterson, Owens & Martorana (1999).

Un Q-Sort este în principiu un instrument de colectare a datelor. Ca în cazul oricărui alt test sau chestionar, şi ca în cazul oricărui alt instrument de cercetare, itemii cuprinşi în el trebuie să se supună rigorilor de validitate şi fidelitate. De exemplu (Brown, 1980), dacă subiecţilor li se va cere să sorteze cartoane care cuprind enunţuri referitoare la părerile lor politice, ar fi necesar ca înainte de orice să fim siguri că enunţurile respective reflectă întreaga plajă de opinii a respectivilor participanţi la cercetare. De asemenea, ca în cazul oricărui alt instrument de culegere de date, itemii Q-Sort trebuiesc să fie formulaţi în limbaj cât mai simplu, fără ambiguităţi, familiar pentru participanţii la studiu, astfel încât fiecare din ei să înţeleagă acelaşi lucru din acelaşi enunţ.

În ceea ce priveşte numărul de enunţuri, nu există o formulă universală care să recomande un anumit număr. Deşi unii autori prestigioşi (de ex. Kerlinger, 1986) recomandă un minim de 60 de itemi pentru ca rezultatele să aibă validitate statistică, Stephenson (1935) a fixat ca singură rigoare în acest sens viziunea sa referitoare la metodologia Q, care printre altele impune şi faptul că itemii constituie un eşantion al opiniilor indivizilor (de vreme ce analiza factorială subsecventă se realizează pe indivizi, şi nu pe itemi). În consecinţă, rigoarea impusă chiar de Stephenson este aceea a epuizării pe cât posibil a tuturor opiniilor ce ar putea fi enunţate referitoare la subiectul în discuţie. S-au făcut astfel cercetări interesante şi reuşite cu colecţii de doar 20 sau 30 de itemi (de ex. Brown, 1980; Brunner, 1977).

Desigur că există şi o limită superioară a numărului de itemi ce pot fi prezentaţi subiecţilor spre evaluare. Este de dorit ca aceştia să nu fie asaltaţi de câteva sute de enunţuri, pentru că într-o asemenea situaţie nu vor putea să le evalueze în dependenţă unul de celălalt. Şi, desigur, pot interveni la activităţi de sortare prea îndelungate variabile precum oboseala, plictiseala, sau pur şi simplu refuzul de a mai colabora. Cu toate acestea, în principiu, nu este greşit să existe mai multe enunţuri, iar Q-Sort-ul promovează viziunea conform căreia este mai bine să existe prea multe enunţuri, şi unele să fie redundante, decât să lipsească enunţuri care s-ar putea dovedi ca fiind critice. Acesta este, de altfel, unul din marile avantaje ale metodologiei Q, conferit acesteia de tehnica statistică a analizei factoriale: enunţurile care nu sunt „discriminatorii”, adică nu suscită în vreun fel interesul subiecţilor se remarcă cu uşurinţă în tabelul de corelaţii şi se auto-elimină în acest mod. Este însă relevant faptul că această eliminare nu are loc în vreun fel a-prioric, de către cercetător, în numele unei cunoaşteri superioare a problemei sau fenomenului respectiv, ci enunţurile sunt eliminate statistic, în baza răspunsurilor date de participanţii la cercetare.

3. Hotărârea procedurilor de sortare După selectarea itemilor ce vor compune Q-Sort-ul, cercetătorul trebuie să se hotărască

asupra dimensiunii pe care vor fi evaluate enunţurile de către subiecţi. Astfel, cercetătorul poate alege „dezirabilitatea” ca fiind acea manifestare a subiectivităţii care îl interesează. Într-un asemenea caz, subiecţii vor fi rugaţi să sorteze itemii pe un continuum „cel mai puţin dezirabil” – „cel mai dezirabil”. Dimensiunea de subiectivitate poate lua şi alte forme: gradul de plăcere, gradul de congruenţă cu propriile valori, gradul de congruenţă cu propriile acţiuni într-o situaţie similară etc.

Important este ca dimensiunea selectată să poată fi cu uşurinţă înţeleasă de către subiecţi, iar capetele scalei să fie în mod clar antinomice, astfel încât subiecţii să nu aibă probleme de sortare a unui enunţ (probleme care ar putea să apară în condiţiile în care capetele scalei nu ar fi antinomice, şi un enunţ ar apare ca nefiind posibil de încadrat în nici o categorie). Dimensiunea respectivă trebuie, aşadar, să se concretizeze într-un continuum uni-dimensional definit şi univoc.

De cele mai multe ori se alege ca dimensiune ori gradul de acord cu enunţurile respective, atunci când ele sunt formulate la persoana întâi, ori gradul în care enunţurile respective plac, atunci când sunt formulate neutru, fără referiri la persoane. De exemplu (Brown, 1980), dacă dorim să evaluăm percepţiile studenţilor despre dezirabilitatea locaţiilor din campusul

universitar, cercetătorul va realiza un Q-Sort cu toate posibilele locaţii din campus, şi îi va ruga pe studenţi să le ordoneze în funcţie de continuumul dezirabilităţii.

O decizie foarte importantă pe care cercetătorul trebuie să o ia este aceea a formatului în care să fie selectaţi itemii. Din acest punct de vedere, cercetătorul trebuie să răspundă la două feluri de întrebări: (a) care vor fi punctele de scalare de pe continuumul pe care se face evaluarea (implicit, şi câte astfel de puncte de scalare vor exista), şi (b) câţi itemi (câte cartoane cu enunţuri) vor trebui să fie repartizaţi pentru fiecare punct de scalare.

Una din ipotezele fundamentale de la care pleacă orice test sau chestionar „clasic” este aceea a non-interdependenţei dimensiunilor, indicatorilor, indicilor şi, în cele din urmă, a itemilor. Acest fapt se concretizează la nivelul construirii scalelor în aceea că itemii nu trebuie să coreleze unul cu celălalt. De fapt, acest principiu se concretizează la nivel mai jos într-o presupunere fundamentală: ordinea în care sunt prezentate întrebările nu contează deloc – desigur cu excepţia situaţiilor în care această ordine dă naştere la probleme metodologice, cum ar fi, de exemplu, efectul de halo. Însă, în principiu, nu este nicidecum important dacă itemul 1 stă pe primul loc, ori acest loc este luat de itemul 14, iar itemul 1 se mută pe locul 27 şi aşa mai departe. Chiar se poate renunţa la unul sau altul dintre itemi, fără ca evaluarea făcută de subiecţii respondenţi celorlalţi să aibă ceva de suferit. Itemii nu sunt dependenţi unul de altul.

Spre deosebire de această abordare, colectarea datelor prin Q-Sort este considerată a fi o abordare „ipsativă” („ipsitive”, Davis, 1987; McKeown & Thomas, 1988), ceea ce înseamnă că se referă strict la percepţia subiectului respectiv despre realitate; în plus, itemii sunt dependenţi unul de celălalt şi se inter-relaţionează. Astfel, felul în care un participant la cercetare răspunde la unul din itemi este dependent de felul la care a răspuns la toţi ceilalţi. Voi plasa un item pe un anumit loc, nu în funcţie de semnificaţia sa, ci în funcţie de semnificaţia sa relativă, faţă de felul în care am plasat ceilalţi itemi, mai „slabi” (de ex. „plăcuţi”) sau mai „puternici” (de ex. „neplăcuţi”) decât el.

Totodată, nu se cere subiecţilor un efort atât de mare încât să discrimineze chiar între toţi itemii, chiar şi atunci când diferenţa de semnificaţie este foarte mică. De obicei cartoanele nu se ordonează pe dimensiunea hotărâtă astfel încât să existe exact atâtea puncte câte cartoane, ci se fixează un număr de puncte de scalare. De exemplu, pentru un continuum de dezirabilitate se fixează valoarea –n (de ex. -5) pentru cel mai puţin dezirabil item şi valoarea +n (de ex. +5) pentru cel mai dezirabil, iar participanţii sunt rugaţi să plaseze cartoanele în grămezi care să reprezinte cele 2*n+1 (în exemplul nostru 11) puncte de scalare astfel formate.

Acesta este cazul în care se optează pentru ceea ce se numeşte un design „echilibrat” sau „simetric”: punctele de scalare „negative”, „indezirabile”, din stânga punctului neutru sunt la fel de multe precum cele „pozitive”, „dezirabile”, din dreapta acestui punct. Desigur, pot exista cazuri care să recomande un design asimetric, însă există în literatura de specialitate unele dubii asupra utilităţii unui asemenea design, chiar în lumina ipotezei interdependenţei itemilor, prezentată anterior (Brown, 1980).

Am descris anterior cazul în care cercetătorul decide în câte puncte de scalare (grămezi) se va face ordonarea itemilor. Este însă perfect posibil ca această hotărâre să fie lăsată la latitudinea respondenţilor. Trebuie luată o decizie asupra felului în care se va face ordonarea: va exista o scalare impusă, sau aceasta va fi liberă. Cele două condiţii se regăsesc în literatura de specialitate ca fiind „ordonarea impusă” („forced-choice ranking”) sau „ordonarea liberă” („free-choice ranking”).

În condiţiile în care se optează pentru o ordonare liberă, participanţii la studiu vor putea hotărî singuri de câte puncte de scalare (grămezi) au nevoie pentru a-şi reprezenta percepţiile asupra subiectului studiat. Astfel, unul din subiecţi ar putea sorta cartoanele în cinci grămezi egale ca număr, altul în şase grămezi egale ca număr, iar altul în opt grămezi cu numere diferite de enunţuri în fiecare. Avantajul unei abordări libere este acela că subiecţilor li se dă libertate totală în construcţia reprezentării realităţii. Însă chiar acesta este şi dezavantajul major: este posibil ca subiecţii să ordoneze cartoanele ori într-un mod foarte polarizat (extrem de negativ / extrem de pozitiv), ori fără a face suficiente distincţii (deci fără o suficientă valoare de discriminare). Şi, desigur, cel mai mare dezavantaj al unei ordonări libere este faptul că se pierde standardizarea inerentă demersului de ordonare forţată.

După cum spuneam însă anterior, cea mai des folosită procedură este cea a controlului distribuţiei, caz în care cercetătorul prescrie nu doar numărul punctelor de scalare, ci trebuie să ia şi o altă decizie de mare importanţă: câţi itemi să fie plasaţi în fiecare punct de scale, câte cartonaşe cu enunţuri să fie plasate în fiecare grămadă. Putem, bunăoară, să-i instruim pe participanţi să plaseze exact zece cartonaşe în fiecare grămadă, sau putem să-i instruim să plaseze câte cinci în fiecare grămadă cu excepţia celor două capete ale scalei, în care să plaseze câte zece etc. Prin specificarea numărului de puncte de scalare şi a numărului de itemi care să fie repartizaţi pe fiecare din aceste puncte de scalare, cercetătorul influenţează de fapt distribuţia statistică a itemilor sortaţi. În imaginea alăturată se poate observa un exemplu de distribuţie pentru un Q-Sort ce conţine 26 de itemi. Scala a fost fixată de la -3, valoare care ar putea semnifica „nepotrivire”, „fals”, la +3, valoare care ar putea semnifica „potrivire perfectă”, „adevărat”.

Un lucru interesant şi care merită menţionat în mod explicit la acest moment este faptul că aceasta nu este nici pe departe singura distribuţie posibilă pentru un Q-Sort de 26 de itemi. Cercetătorul poate opta fără nici o problemă pentru o scalare de la -4 la +4 sau, de ce nu, de la -2 la +2. Şi, de asemenea, chiar în cazul unei distribuţii de la -3 la +3 structura poate fi schimbată astfel încât distribuţia să fie uşor platikurtică (mai aplatizată, cu o diferenţă mai mică între numărul itemilor din mijloc şi cei de pe margini) sau uşor leptokurtică (mai boltită, cu o diferenţă mai mare între numărul itemilor din mijloc şi cei de pe margine). Singura autoritate ce hotărăşte forma şi amploarea distribuţiei este cercetătorul, care ia această decizie exclusiv în funcţie de obiectivele sale şi nicidecum de proceduri standardizate şi de reguli imuabile.

6 5 5 3 3 2 2

-3 -2 -1 0 +1 +2 +3 În mod cert, o distribuţie de la -4 la +4 sau chiar de la -5 la +5 va pune mai puţini itemi în

fiecare categorie şi va obliga evaluatorii la un discernământ superior în ceea ce priveşte în special itemii puternic polarizaţi, ce se plasează la capete sau înspre capete. O distribuţie de acest tip poate avea ca efect pozitiv o evaluare mai fină şi diferenţieri mai fine între exact acei itemi care interesează în mod deosebit (itemii puternic polarizaţi), iar ca efect negativ scăderea fidelităţii evaluării, de vreme ce este posibil ca evaluatorii să fie forţaţi la diferenţieri pe care în mod normal nu le-ar face.

O distribuţie pe o scală mai restrânsă are ca efect pozitiv scăderea efortului depus de evaluatori şi deci o scădere subsecventă a timpului necesar pentru aplicare. Un efect negativ evident este faptul că diferenţierile între itemi nu mai sunt la fel de fine; în plus, este posibil ca evaluatorii să nu fie impulsionaţi spre diferenţieri pe care le-ar putea face relativ uşor. De asemenea, o distribuţie mai puţin largă atrage după sine o creştere a fidelităţii Q-Sort-ului. Aceasta este însă o falsă creştere a fidelităţii instrumentului, obţinută doar în schimbul renunţării la valoarea de discriminare a acestuia. Fenomene similare sunt semnalate şi în condiţiile în care amploarea distribuţiei este ţinută constantă şi este modificat doar kurtosisul, boltirea acesteia. În distribuţiile leptokurtice, boltite, se exacerbează elementele comune factorilor ce vor fi extraşi, după cum vom vedea la capitolul dedicat analizei factoriale de tip Q. De asemenea, prin acest artificiu se poate restrânge numărul de factori în acele situaţii în care numărul factorilor extraşi de analiză este prea mare. Distribuţiile platikurtice atrag după sine o accentuare a acelor elemente care sunt diferite între viziunile evaluatorilor individuali. Prin acest artificiu se poate mări, desigur, numărul factorilor extraşi de analiza factorială; de asemenea se pare că factorii extraşi din distribuţii platikurtice sunt mai

deosebiţi în ceea ce priveşte valoarea lor descriptivă, fiind în acelaşi timp de cele mai multe ori mai greu de identificat şi de interpretat.

Uneori cercetătorul are totuşi nevoie cu adevărat de o acoperire a întregului continuum pe care s-a hotărât să desfăşoare scalarea, astfel încât participanţilor li se cere să sorteze toţi itemii unul în funcţie de altul, fără a-i plasa pe grămezi, fără deci a-i considera pe unii similari sau cvasi-similari, şi forţându-i pe participanţi la diferenţieri de nuanţă uneori. În aceste condiţii, sortarea se face în trepte, participanţilor cerându-li-se într-o primă etapă să sorteze enunţurile într-un număr prestabilit de grămezi, cu un număr prestabilit de itemi, urmând apoi ca în cadrul fiecărei grămezi să se realizeze o nouă sortare etc.

Beneficiul unei abordări etapizate a sortării este evident. Există probabil un mare număr de potenţiali subiecţi care ar considera ordonarea a, să zicem, 100 de itemi, unul în funcţie de celălalt, ca fiind o sarcină imposibilă. Problemele ridicate de abordarea etapizată a sortării sunt circumscrise faptului că anumiţi participanţi la cercetare ar putea considera instrucţiunile ca fiind prea complicate şi prea greu de reţinut. Pot ajunge astfel ori la greşeli majore de sortare, ori la situaţia în care se concentrează mai mult asupra instrucţiunilor decât asupra sarcinii propriu-zise (Brown, 1980). În aceste condiţii, în care grupul-ţintă de participanţi ar putea fi susceptibil la probleme de acest gen, ori în care cu adevărat instructajul este complicat, este de preferat ca subiecţilor să li se dea instructajul în scris, astfel încât să-l aibă la îndemână şi să-l poată consulta oricând.

Dorim să accentuăm încă o dată că decizia privind o eventuală condiţionare a sortării ca ordonare impusă sau ca ordonare liberă se bazează primordial pe dorinţa cercetătorului de a avea ca rezultat al procesului de sortare o distribuţie statistică normală sau cvasi-normală. Atunci când se optează pentru o ordonare impusă, distribuţia rezultată este una normală, de vreme ce participanţii sunt instruiţi să plaseze mai puţine enunţuri în punctele de scalare de la capetele scalelor. Într-adevăr, ca în orice problemă de ordonare / clasificare, este de aşteptat ca participanţii să aibă doar câteva opinii foarte accentuate, şi ceva mai multe opinii neutre sau slab polarizate. Li se cere astfel o ordonare a itemilor în aşa fel încât distribuţia rezultată să reflecte această ipoteză – şi regularitate statistică – desemnată, de obicei, drept „distribuţie normală”. Avantajele unei distribuţii forţate sunt aşadar multiple, şi dorim să accentuăm aici faptul că în acest fel sunt eliminate în Q-Sort toate erorile sistematice de evaluare circumscrise atât erorilor indulgenţei şi severităţii, cât şi erorilor de kurtosis (boltire) sau aplecare a curbei lui Gauss.

4. Strategie pentru completarea (ordonarea) unui Q-Sort. Paşi procedurali Datorită ipotezei interdependenţei totale a itemilor, care este fundamentală pentru

metodologia Q-Sort, este necesar ca subiectul, atunci când efectuează ordonarea enunţurilor, să încerce considerarea concomitentă a tuturor comparaţiilor posibile. Desigur că acest lucru este dificil, în condiţiile în care un Q-Sort tipic conţine 50-80 de itemi. Din acest motiv, subiecţilor li se impune o procedură de sortare pe paşi, conţinută în instrucţiunea care de obicei se face şi în scris. Procedura de sortare este creată de cercetător bineînţeles pe baza designului pentru care a optat: sortare liberă sau impusă, pe un anumit număr de puncte de scalare etc.

McKeown & Thomas (1988) au descris felul în care ar suna procedura standard de sortare pentru cea mai des întâlnită situaţie: un Q-Sort de aprox. 50-80 de enunţuri, care se distribuie forţat pe 11 puncte de scalare, de la -5 la +5. Autorii au optat, pentru exemplificare, pentru un design cu o distribuţie fixă, de 3-4-4-7-7-10-7-7-4-4-3 itemi pe fiecare punct de scalare.

1. Subiectul este rugat să citească pentru început toţi itemii, pentru a se familiariza cu ei. După aceasta, subiectul sortează enunţurile în trei seturi: în dreapta sa le plasează pe cele cu care este de acord, în stânga sa pe cele cu care se află în dezacord, iar la mijloc plasează toate acele enunţuri faţă de care este neutru, ambivalent sau nesigur.

2. Apoi, subiectul desfăşoară cartoanele cu enunţuri de-a lungul continuumului fixat de cercetător (în cazul nostru [–5, +5]), plasându-le, pe cât posibil, în dreptul punctelor de scalare indicate pe grilă şi păstrând pe cât posibil relaţia stânga-centru-dreapta

între itemi. Acest lucru facilitează citirea contextuală a itemilor şi efectuarea comparaţiilor.

3. Studiind apoi doar enunţurile plasate în partea dreaptă a scalei, subiectul le alege, în conformitate cu distribuţia indicată, pe cele trei itemi cu care este în cel mai pronunţat acord şi le plasează vertical, sub punctul de scalare indicat ca fiind „+5”. Ordinea itemilor plasaţi în respectivul punct nu este importantă, toate enunţurile care se încadrează la „+5” vor primi acelaşi punctaj la prelucrarea datelor.

4. Îndreptându-şi atenţia spre partea stângă a scalei, subiectul repetă procedura, plasând cei trei itemi cu care este cel mai puternic în dezacord, sub punctul de scalare indicat prin -5. Din nou, ordinea enunţurilor în această categorie nu contează.

5. Mergând din nou spre partea dreaptă a scalei, subiectul alege dintre enunţurile rămase nedistribuite cei patru itemi care caracterizează cel mai puternic poziţia lui – care bineînţeles nu sunt atât de semnificativi precum itemii deja distribuiţi la +5. Pe aceştia îi plasează sub punctul de scalare indicat ca fiind „+4”. Apoi, este indicat ca subiectul să încerce încă odată să judece dacă aceşti patru itemi sunt într-adevăr, comparativ cu cei distribuiţi la +4, mai semnificativi. Şi, desigur, poate să re-distribuie itemii, în funcţie de această judecată comparativă.

6. Atenţia este din nou îndreptată spre partea negativă a scalei şi procedura este repetată, după care subiectul alternează lucrul asupra părţii pozitive şi negative a scalei, mergând din ambele extreme spre centru. Itemii plasaţi în centru, sub punctul „0”, sunt de obicei cei rămaşi nedistribuiţi după ce poziţiile negative şi cele pozitive au fost acoperite. Motivul pentru care subiecţii sunt rugaţi să lucreze alternativ pentru capetele scalei este faptul că astfel sunt obligaţi să regândească de fiecare dată semnificaţia fiecărui item, în relaţie cu ceilalţi. În acest fel, erorile de judecată, dacă apar, sunt corectate pe parcurs şi subiectul poate face şi un reglaj mai fin al opiniilor sale. După completare, Q-Sort-ul ar trebui revăzut, iar subiectul este din nou liber să facă ajustări şi redistribuiri ale itemilor.

7. În cele din urmă, scorurile Q-Sort-ului sunt înregistrate prin completarea unui chestionar ce reproduce matricea (piramida) ce a fost completată anterior.

Există desigur posibilitatea ca în timpul procedurii de sortare participanţii la studiu să sorteze (ori să dorească să sorteze) mult mai multe enunţuri în partea cu „acord” decât în partea care desemnează „dezacordul”. În condiţiile unei distribuţii forţate acest lucru ar duce de fapt la o situaţie în care enunţuri pozitive să trebuiască să fie asignate unor puncte din scală care desemnează neutralitatea sau chiar dezacordul. Acest lucru este, în principiu, în ordine şi nu impedimentează asupra statisticilor ulterioare, atâta timp cât enunţurile sortate la polul pozitiv sunt „mai pozitiv” evaluate.

O problemă de construcţie a Q-Sort-ului poate exista în condiţiile în care o asemenea problemă se manifestă în mod frecvent, ori în cazul unui număr mare de indivizi. O discrepanţă sistematică de acest tip nu poate fi de cele mai multe ori rezolvată căci ea este observată doar în cadrul studiului. Şi, oricum, nu este un impediment fundamental. Însă o astfel de discrepanţă sistematică ar trebui avută în vedere în interpretare, astfel încît să fie clar pentru cercetător că participanţii la studiu nu sunt neutri faţă de enunţurile plasate la zero, ci ele sunt doar mai puţin pozitive decât cele scorate pozitiv.

De obicei procedura de sortare debutează cu citirea tuturor enunţurilor şi cu plasarea lor după o manieră de evaluare grosieră în trei categorii: principial pozitive, principial neutre şi principial negative. Dacă cercetătorul observă că persoana participantă la studiu plasează prea multe enunţuri într-una singură din aceste trei categorii (în mod special fiind sensibile aici categoriile extreme), nu este greşit să îi ceară subiectului să încerce totuşi să îşi reformuleze criteriile în aşa fel încât să aibă un număr egal sau aproximativ egal de enunţuri în fiecare categorie. În principiu, acest lucru uşurează şi sarcina subiectului într-o fază ulterioară, de vreme ce, dacă dintr-un Q-Sort cu 50 de enunţuri subiectul plasează iniţial 40 în categoria „de acord” şi câte 5 în categoriile „neutru” şi

„în dezacord”, este evident că la un moment ulterior va trebui să treacă din nou prin cele 40 pentru o re-evaluare.

5. Interviurile post-sortare Un aspect important în metodologia Q, aspect care contribuie de bună seamă la considerarea

metodologiei Q drept metodologie calitativă ori calitativ-cantitativă, este accentul pus pe observarea participanţilor în timpul operaţiunii de sortare şi mai ales pe interviurile post-sortare. Observarea subiecţilor în timpul sortării poate da cercetătorului informaţii importante despre felul în care este privită principial problema dezbătută, precum şi despre siguranţa cu care subiectul se plasează pe poziţiile pe care le afirmă. Astfel, un subiect care îşi începe procedura de sortare din partea negativă a scalei are probabil un cu totul alt principiu de considerare a problemei decât un subiect care îşi începe procedura de sortare din partea pozitivă a scalei. De asemenea, pot fi astfel trase concluzii referitoare la punctele din scală sau itemii cu care subiectul are dificultăţi, precum şi la gradul sau volumul în care acesta consideră că este necesar să compare un anumit item cu alţi itemi.

Mai importante pot fi interviurile pe care cercetătorul le face cu participantul la studiu la momentul imediat ulterior sortării. Aceste interviuri sunt nestructurate şi se centrează asupra întrebărilor, opţiunilor şi clarificărilor pe care subiectul le are faţă de opiniile exprimate de el prin intermediul sortării. Accentele, clarificările obţinute cu ocazia acestor interviuri sunt de cele mai multe ori indispensabile cercetătorului în faza de interpretare a factorilor şi de înţelegere coerentă a acestora.

Desigur că interviurile post-sortare nu sunt obligatorii. Problema care se pune nu este dacă metodologia obligă sau nu cercetătorul la aceste interviuri. Dimpotrivă, problema care se pune este aceea de a obţine gradul maxim de completitudine în culegerea datelor, în circumstanţele date de designul de cercetare. Este desigur o chestiune care trebuie să ţină cont şi de resursele necesare interviurilor; de multe ori efectuarea lor necesitând prea mult timp sau prea multe resurse financiare din partea cercetătorului. Însă este ideal ca fiecare procedură de sortare efectuată de către un participant la studiu să fie urmată imediat de un interviu care să îi dea respectivei persoane ocazia de a-şi justifica opiniile şi de a le elabora.

De bună seamă că interviurile post-sortare pot fi de ajutor pentru a face interpretările factorilor mai deosebite, mai apropiate de spiritul lor real, mai vii. Însă interviurile pot fi folositoare şi în alte modalităţi. Uneori se întâmplă ca unul sau mai mulţi factori să fie „tociţi”, să nu aibă semnificaţie ori cercetătorul care îi interpretează să nu poată înţelege logica internă a fiecăruia. În aceste cazuri interviurile, deşi mai primitive din puncte de vedere metodologic decât atât de elaborata tehnică a sortării şi a analizei factoriale, pot aduce exact acea cheie necesară cercetătorului pentru penetrarea opacităţii factorului. De asemenea, aşa cum se va discuta într-unul din capitolele ulterioare, există posibilitatea ca unele Q-sort-uri individuale să scoreze pe mai mulţi factori, iar acestea suscită de asemenea probleme de interpretare în a căror rezolvare interviurile post-sortare pot avea un aport deosebit. Uneori interviurile post-sortare pot ajuta cercetătorul să clarifice semnificaţia unui factor, aşa cum se poate întâmpla bunăoară cu indivizi care au viziuni politice foarte liberale în sortare, însă se dovedesc în urma unei analize calitative mai atente prin interviu, a fi de fapt doar convenţionali. Ori interviul poate ajuta la distingerea, din toţi indivizii ce scorează pe respectivul factor, a acelor indivizi care sunt cu adevărat liberali şi nu doar conformaţi unui mediu liberal.

Interviurile post-sortare nu sunt deci obligatorii în vreun sens metodologic. În principiu însă, este necesar ca cercetătorul să aibă în vedere la fiecare moment că un Q-Sort, oricât de complex ar fi el, nu este altceva decât o situaţie-stimul, care este din păcate doar incompletă în a permite indivizilor să exprime complexitatea semnificativ superioară a propriilor puncte de vedere. Orice studiu – iar studiile Q nu sunt exceptate de la această regulă – forţează participanţii în a-şi exprima punctele de vedere în mod incomplet, prescurtat, standardizat. De dragul completitudinii este deci de dorit ca interviurile post-sortare să aibă loc ori de câte ori acest lucru este posibil pentru cercetător.

6. Universul cercetării. Eşantionarea participanţilor la studiile Q

Una din caracteristicile cele mai pregnante ale metodologiei Q este faptul că studiile Q se rezumă la eşantioane mici sau chiar foarte mici de subiecţi. Un eşantion de 10 persoane nu este neobişnuit în Q-Sort, deşi de cele mai multe ori se apelează la eşantioane de câteva zeci de subiecţi. Doar rareori sunt folosite eşantioane care trec de 60-70 de participanţi din motive mai degrabă utilitariste: obiectivele pentru care metodologia Q este folosită sunt atinse perfect şi cu eşantioane mici, în condiţiile în care diversitatea opiniilor este asigurată de cercetător. Acest lucru înseamnă că selecţia indivizilor ce participă la studiu trebuie făcută nu pe baza unui algoritm aleator, ci dimpotrivă, trebuie să aibă la bază o selecţie şi o vânătoare atentă a tuturor persoanelor care sunt susceptibile să aducă un plus de subiectivitate şi opinii noi în studiul respectiv. Orice utilizare a unor colecţii de date mai mari decât este neapărat necesar pentru atingerea acestui obiectiv al diversităţii maxime de opinie, obiectiv subsumat principiului saturaţiei teoretice, ar fi pură risipă de resurse, ce nu ar contribui cu absolut nimic la îmbunătăţirea rezultatelor ori la atingerea superioară a obiectivelor propuse.

Eşantionarea, aşa cum este ea înţeleasă de metodologia Q, se face pe enunţuri, pe „stimuli”, iar „populaţia” eşantionată este discursul relevant al comunităţii cercetate („concourse”). Eşantionarea, aşa cum este ea înţeleasă de ştiinţele sociale clasice, nu are nici o semnificaţie pentru metodologia Q. Această caracteristică a metodologiei Q este greu înţeleasă şi probabil chiar mai greu acceptată de ştiinţa „clasică”. Pe de o parte, aderarea la această opinie este axiomatică în metodologia Q şi rezultă direct din opţiunile sale epistemologice, după cum vom vedea în continuare. Pe de altă parte, există suficient de multe posibilităţi de eludare a criticilor ce ţin de inexistenţa unei reprezentativităţi suficiente.

Lipsa axiomatică a nevoii metodologiei Q de a apela la eşantionarea subiecţilor Este important, în acest context, să menţionăm că din punct de vedere epistemologic există o

distincţie clară între generalizare în sensul său statistic (făcută pe baza unui eşantion şi concluzionând asupra unei populaţii din care respectivul eşantion a fost extras) şi generalizare în sensul unei abstracţiuni de nivel mai înalt. Albert Einstein, de exemplu, vorbea despre „creaţiile libere ale minţii umane” („free creations of the human mind”) şi îşi declara convingerea că este o eroare „să crezi că teoria vine pe cale inductivă din experienţă”. Einstein nu a ajuns la teoria relativităţii pe cale inductivă, prin considerarea unei analize de varianţă pe baza unei serii aleatoare de observaţii. Şi nici Newton nu şi-a dedus teoria gravităţii prin considerarea unei serii aleatoare de observaţii privind frunze, mere şi pene (Brown, 1991). Dimpotrivă, aceste legi ale fizicii au fost deduse penetrând prin aparenţele de suprafaţă şi nu însumându-le (Brown, 1991).

Aceste consideraţii se aplică desigur la metodologia Q. În primul rând, eşantionarea se referă în Q la eşantionarea stimulilor („Q sample”) şi nu la eşantionarea respondenţilor, în timp ce metodologia R, metodologia clasică, depune eforturi deosebite pentru a asigura, dimpotrivă, reprezentativitatea respondenţilor. În clasica diadă S-R, stimul-răspuns, putem spune că metodologia R eşantionează răspunsul şi este preocupat de reprezentativitatea acestuia, pe când metodologia Q preferă să eşantioneze stimulul şi să fie preocupată de reprezentativitatea acestuia din urmă. În acest context trebuie accentuat că, de fapt, metodologia de tip R ignoră cu graţie problemele legate de reprezentativitatea stimulului, ori de puterea de generalizare (din acest punct de vedere) a designurilor de cercetare de tip R.

În al doilea rând, factorii ce rezultă dintr-un studiu realizat pe baza metodologiei Q sunt ei înşişi generalizări, reprezentând o rezultantă a răspunsurilor tuturor indivizilor ce compun un factor. Scorurile factoriale, după cum vom vedea, indică ceea ce cred persoanele de acel tip, în general. Nici unul din indivizii respectivi nu gândeşte exact în acel fel, deşi toţi (şi alţii ca ei, de asemenea) gândesc în general în acel fel. Factorul este deci o abstracţiune de nivel mai înalt al modalităţilor de gândire ce îl compun.

În plus, simplul fapt că un factor există, este fără doar şi poate replicabil, deci generalizabil din acest punct de vedere. Există în literatura de specialitate mai multe exemple de Q-Sort-uri care

au fost readministrate unor eşantioane diferite de indivizi şi au produs factori similari ori congruenţi. Acestea vor fi discutate la momentul oportun, în mod special trebuie însă menţionat faptul că în studiile de opinie publică factorii rezultaţi din metodologia Q reprezintă segmente de opinie ce pot fi detectate în mod virtual peste tot, cu orice indivizi.

Ne vedem nevoiţi să facem o precizare foarte importantă: desigur că o problemă majoră a designurilor de tip Q care apelează la un număr restrâns de subiecţi este aceea că de fapt nu putem, fără o reprezentativitate corectă a eşantionului de subiecţi, să tragem concluzii generalizabile despre volumele factorilor extraşi, deci despre proporţia lor în populaţia largă. Însă existenţa acestor factori în populaţia largă şi posibilitatea evidenţierii lor viitoare (deci posibilitatea replicării concluziilor studiului) este indubitabilă.

Ca şi aspect conex acestor consideraţii credem că ar fi interesant să fie investigat gradul în care necesitatea demonstrată de psihologie şi de ştiinţele sociale în general pentru uzul statisticilor numerelor mari rezidă nu neapărat în nevoia de generalizare, cât într-o modalitate axiomatic greşită de a gândi problemele cu care aceste ştiinţe se confruntă şi la care li se cere o rezolvare. Numerele mari şi designurile de cercetare rezultate din acestea sunt de obicei justificate pe baza concepţiei conform căreia fenomenul de interes nu este detectabil cu uşurinţă în toate cazurile – ceea ce sugerează de fapt un control incomplet asupra observaţiilor şi o lipsă de dorinţă în a face eforturi suplimentare pentru atingerea unei parcimonii şi a unei rigori superioare tocmai în acest control.

Modalităţi de control a eşantionării subiecţilor în metodologia Q Toate aceste consideraţii nu indică însă că metodologia Q nu ar putea fi folosită pentru a

culege tipul de informaţii reprezentative din punct de vedere demografic, pe care sociologii le caută de obicei. Nu putem nega că ştiinţa clasică depinde de sondaj şi de acel tip de anchetă ce se bazează pe eşantionare şi pe culegerea a cât mai multe date de la cât mai mulţi subiecţi. Beneficiarii cercetărilor s-au obişnuit cu acest tip de design de cercetare şi pun semnul egalităţii între existenţa unui astfel de design de cercetare şi caracterul ştiinţific al unei investigaţii.

Este adevărat că sondajul de opinie bazat pe chestionar atrage după sine de cele mai multe ori o imagine distorsionată a opiniei publice referitoare la multe din punctele supuse discuţiei. Pe de altă parte studiile calitative, singurele care ar putea deveni înlocuitoare tind prin chiar natura lor să fie mici, efectuate pe eşantioane non-reprezentative şi de multe ori să rezulte în informaţii greu de interpretat de către beneficiari. Din acest punct de vedere metodologia Q ar putea fi un înlocuitor valid, dacă reuşeşte să surmonteze problemele reprezentativităţii volumelor factorilor (nu a existenţei factorilor, reprezentativitatea acestora fiind oricum clară).

O primă opţiune ar fi, în acest context, aceea de a administra Q-Sort-ul unui eşantion voluminos şi generat după toate regulile unei anchete-sondaj pe bază de chestionar. Există în literatura de specialitate exemple ale unor astfel de cercetări, de ex. Shields & Cragan (1981) au administrat 400 de Q-Sort-uri şi au calculat praguri de eroare similar unui studiu R clasic, ori Coke & Brown (1976), care au administrat 120 de Q-Sort-uri la insistenţa clientului, deşi s-a demonstrat ulterior că cei trei factori rezultaţi puteau fi obţinuţi similar cu un efort mult mai mic şi cu administrarea a doar 10 sau 15 Q-Sort-uri.

Doran Levy (cf. Brown, 1991) a administrat în studiile sale de marketing enunţuri de Q-Sort în format Likert, pe eşantioane mari, reprezentative şi a realizat pe ele ulterior analize R, folosind algebră matriceală pentru a re-compila scorurile Q şi saturaţiile în factori. Formulele algebrice folosite sunt conţinute în Burt (1972). O logică similară, conform cărora enunţurile unui Q-Sort pot fi tratate pe scale Likert şi administrate la eşantioane voluminoase, se pare că animă şi cercetările lui Johnson (1970), care se concentrează tot asupra unor aspecte ale cercetărilor de marketing şi de psihologie a consumatorului.

Din punctul de vedere al principiilor metodologiei Q tratarea aceasta ambivalentă a unui Q-Sort pe baza unor scale Likert este fundamental greşită şi bineînţeles inacceptabilă. Nu vom insista aici asupra motivelor, pe care le considerăm evidente, şi care se circumscriu faptului că o astfel de abordare capitalizează nu punctele pozitive ale celor două abordări, ci, dimpotrivă, maximizează dezavantajele fiecăreia.

În ceea ce priveşte administrarea unor Q-Sort-uri la eşantioane mari, această abordare ar putea fi acceptată de principiile metodologiei Q. Problema care se ridică aici nu este una de contravenţie axiomatică, ci de rezultat, căci la un număr de subiecţi ce trece de 90-100, factorii devin din ce în ce mai confuzi şi mai greu de explicat. De asemenea, se modifică volumele acestor factori, existând din ce în ce mai puţini indivizi care scorează univoc şi semnificativ pe un singur factor; se multiplică astfel subiecţii ce nu aparţin nici unui factor şi de asemenea creşte numărul cazurilor mixte. Acest aspect îngreunează foarte mult interpretarea factorilor, în plus generează factori foarte asemănători între ei. În plus, nici unul din pachetele statistice folosite în mod curent în analiza factorială de tip Q nu poate rula analize pe colecţii de date ce exced 300 de participanţi.

O abordare mult mai justificabilă din punctul de vedere al metodologiei Q este cea descrisă de Stephenson (1953) ce presupune derularea studiului în două etape: o primă etapă care este un studiu Q desfăşurat în mod clasic, având ca obiectiv principal stabilirea modalităţilor în care audienţa este segmentată (câţi factori există, care sunt ei, prin ce se caracterizează etc.) iar a doua etapă constă din aplicarea unui chestionar clasic care să conţină enunţuri ce au fost desemnate de analiza factorială ca fiind distinctive pentru factorii izolaţi în prima fază. Chestionarul din această a doua etapă ar face posibilă în urma aplicării sale identificarea apartenenţei fiecărui individ chestionat (dintr-un eşantion reprezentativ, desigur) la unul din factorii identificaţi în prima etapă (Cohen, 1972; Hamilton & Cohen, 1974; Kerlinger, 1961; Richardson, 1968).

Aceeaşi opţiune metodologică, dar de data aceasta dedicată în exclusivitate metodologiei Q şi folosirii Q-Sort-ului propune aplicarea aceluiaşi Q-Sort şi în faza a doua (deci nu a unui chestionar clasic), pe un eşantion reprezentativ după toate regulile sociologiei şi ale statisticilor numerelor mari şi proiectarea scorurilor acestor Q-Sort-uri în spaţiul factorial stabilit în prima etapă a studiului. Aceasta este cea mai completă şi mai puţin discutabilă opţiune ce face posibilă folosirea concomitentă a metodologiei Q şi a consideraţiilor clasice referitoare la reprezentativitate şi la controlul eşantionării în vederea generalizării rezultatelor la populaţii largi de indivizi.

7. Avantaje şi limitări ale Q-Sort Un avantaj major al Q-sort, ca tehnică de colectare a datelor, este marea flexibilitate pe care

o oferă cercetătorului, în termenii designului de cercetare. Q-Sort-ul poate fi folosit ca tehnică de culegere a datelor în mai toate designurile de cercetare imaginabile: studiu de caz, studiu experimental, cvasi-experimental, longitudinal etc. Metodologii (de ex. Brown, 1980; Jones, Parke & Pulos, 1992) recomandă metodologia Q-Sort în special în investigarea structurilor, proceselor şi a schimbării. Şi-a arătat până în prezent utilitatea în probleme spinoase ale psihologiei contemporane, cum ar fi investigarea atitudinilor, modelelor mentale, hărţilor cognitive, a procesualităţii în general şi a celei cognitive şi organizaţionale în special etc.

Un alt avantaj al colectării datelor prin tehnica Q-Sort este acela că datele pot fi colectate atât individual cât şi în situaţii sociale. Administrarea în grup este mai eficientă din punctul de vedere al timpului, însă ca la orice altă metodă pot să apară probleme de dinamică grupală (efect al normei sociale, supunerea faţă de autoritatea leaderilor, negociere şi consens asupra unor probleme, abdicare de la susţinerea propriei opinii în contextul lipsei ei de dezirabiliate grupală etc.). În plus, rezultatele calitative ce sunt uşor de obţinut prin analiza factorială subsecventă nu pot fi calculate decât după o administrare individuală a instrumentului.

Aplicarea individuală aduce cu sine şi un alt mare avantaj şi anume posibilitatea de observare a felului în care subiecţii atacă sarcina ce li se dă. Observarea modalităţilor de grupare şi a modului în care se confruntă subiecţii cu problematica, poate duce la concluzii calitative de mare însemnătate. De exemplu, Denzine & Pulos (1994, 1995) au administrat FAQ (Faculty Approachability Q-Sort) în mod individual la 40 de studenţi şi au făcut observaţii detaliate referitor la modalitatea de sortare a fiecărui subiect în parte. Au concluzionat apoi cu claritate că în cazul tuturor subiecţilor comportamentul de sortare se axa pe latura negativă a scalei, care era pentru ei mai uşor de judecat. Participanţii ştiau deci mult mai clar care anume sunt acele dimensiuni care fac o anumită universitate incompatibilă cu ei, fără să fie însă foarte convinşi de motivele pentru care respectiva universitate ar putea fi compatibilă cu ei. Studiul lui Denzine & Pulos (1994, 1995) s-a

axat în urma acestei concluzii calitative asupra unor interviuri de profunzime, asupra acestor cauze pentru care un capăt al scalei suscită opinii clare, univoce şi celălalt pol nu.

Ca urmare a unor caracteristici generale endemice ale instrumentului, precum şi ale situaţiei la care un Q-Sort obligă participanţii la studiu, printre care cea mai evidentă caracteristică este implicarea superioară a evaluatorilor în sarcina de evaluare, instrumentele tipice pentru investigaţiile metodologiei Q au o fidelitate net superioară altor tipuri de instrumente. Fidelitatea superioară este probată atât din punct de vedere tehnic de metodele clasice de evaluare (indici de consistenţă internă) ori măsurare (test-retest) a acesteia, cât şi principial, axiomatic, pe baza replicabilităţii rezultatelor cercetării (stabilitatea soluţiei factoriale).

Ca instrument, Q-Sort-ul, deşi nu aderă la principiile eşantionării şi ale statisticilor ce presupun un volum mare de participanţi, poate oferi soluţii coerente pentru folosirea sa în acelaşi sens ca şi orice alt instrument, într-o investigaţie clasică, cum ar fi o anchetă-sondaj pe bază de chestionar. De asemenea, ca orice alt instrument, Q-Sort-ul este dezvoltat pe baza unor principii ce ţin de formularea itemilor şi care sunt subsumate generic analizei de item. La acestea se adaugă însă şi o seamă de principii proprii metodologiei Q, care sunt tipice doar pentru aceasta şi care ţin de eşantionarea stimulilor, înţeleasă ca eşantionare a discursului relevant al comunităţii cercetate.

În concluzie, dezvoltarea unui Q-Sort este relativ simplă, în condiţiile în care sunt urmate toate fazele şi principiile prescrise de metodologie. Fixarea modalităţilor de sortare, hotărârea eşantionului de participanţi şi alte aspecte procedurale de acest tip nu sunt nici ele mai complicate decât cele presupuse de o cercetare „clasică”, de tip R. Avantajele aduse însă cu sine de folosirea Q-Sort-ului ca instrument de culegere a datelor sunt extraordinare. Considerăm că este cazul ca pe viitor psihologii în special şi comunităţile ştiinţifice arondate ştiinţelor sociale în general, să fie mai deschişi faţă de Q-Sort şi faţă de principiile sale şi că acesta trebuie să fie descoperit ori redescoperit şi atras în modalităţi tot mai diversificate şi mai complexe în cercetarea ştiinţifică.

C. ANALIZA FACTORIALĂ DE TIP Q, CA TEHNICĂ DE ANALIZĂ A DATELOR 1. Introducere în analiza factorială Analiza factorială a fost dezvoltată la începutul secolului de mai mulţi metodologi în mod

independent unul de celălalt. Printr-un concurs de împrejurări şi datorită notorietăţii acestui autor, analiza factorială îi este totuşi atribuită de obicei lui Spearman (1904, cf. Campbell, 1996). Deşi o analiză statistică foarte puternică, analiza factorială a rămas inaccesibilă cercetătorilor în ştiinţe socio-umane până la apariţia tehnicii de calcul performante.

Conceptul de “analiză factorială” grupează de fapt o varietate de tehnici analitice care examinează relaţia între diferite variabile sau orice alte entităţi (Carr, 1992). După cum subliniază şi Kerlinger (1986): “Analiza factorială serveşte cauzei parcimoniei ştiinţifice. Reduce multitudinea de teste şi măsurători la o cât mai mare simplitate. Ne spune, în concluzie, ce teste sau măsuri sunt similare. [...] Astfel, analiza factorială reduce numărul de variabile cu care cercetătorul trebuie să se confrunte”.

Odată cu avântul luat de tehnica de calcul şi datorită apariţiei unei multitudini de programe care facilitează analiza statistică asistată de calculator, analiza factorială a devenit mult mai accesibilă cercetătorilor.

Această uşurinţă în utilizare a introdus însă pentru utilizatorul neexperimentat şi o potenţială sursă de erori, pentru că analiza factorială convenţională este utilă doar în anumite tipuri de design experimental, şi anume atunci când cercetarea priveşte tipuri sau grupuri de variabile. De cele mai multe ori însă cercetarea psihologică este interesată de anumiţi indivizi sau de anumite evenimente, cazuri în care analiza de tip R – sau analiza factorială convenţională – nu este indicată. Există însă şi pentru aceste situaţii modele de analiză factorială. Vom discuta în continuare cele şase modele fundamentale de analiză factorială.

1.1. Modele de design în analiza factorială Pentru a încerca o generalizare a tuturor posibilităţilor de rulare a unei analize factoriale,

Cattell (1966) a propus un model sintetic, pe care l-a numit “Cubul de covariaţii” (“The Covariation Chart”). Conform cu propriile sale spuse, a avut în minte în timpul acestei sinteze două obiective importante: “(1) un «exemplu didactic», care să îndemne cercetătorii la o gândire multidimensională atunci când îşi planifică designurile şi (2) să ilustreze istoric modalităţile şi naşterea unor noi modele şi tehnici de analiză factorială (cum ar fi tehnicile P, O, S şi T).”

Cubul covariaţiilor constă din trei “dimensiuni”, numite şi “moduri”: (1) subiecţi, (2) variabile, (3) ocazii.

Ne vedem nevoiţi să facem în acest moment o precizare la adresa a ceea ce Cattell a numit

„ocazii”, concept care desigur nu se referă exclusiv la momentul exact de timp în care sunt culese datele de la subiecţi, ci mai degrabă la ceea ce generic este cunoscut de psihologia experimentală drept situaţie-stimul.

Aceste trei moduri formează un cub, o “cutie”, numită şi “cutia cu date” (“data box”), ce are pe fiecare latură o serie de două din aceste trei moduri. Conform lui Cattell (1966), această concepţie sintetică privind relaţiile dintre moduri sugerează “valoroase forme de cercetare care altfel ar putea fi ignorate”.

Tot Cattell (1966) a dezvoltat această formulă într-una chiar mai elaborată, numită de el “Basic Data Relation Matrix” (BDRM). În BDRM Cattell (1966) a inclus 10 moduri: indivizi, stimuli, răspunsuri, medii, observatori, şi cinci termeni privind evenimente sau “ocazii”, relaţionate la fiecare din cele cinci moduri expuse anterior. De dragul simplităţii însă (dar şi pentru că unii autori – ca de ex. Minke, 1997 – consideră această din urmă explicitare încercată de Cattell ca fiind redundantă) vom discuta aici doar cele 6 combinaţii care rezultă din cubul covariaţiilor, de vreme ce acestea sunt conceptele şi tehnicile cu gradul cel mai înalt de generalitate.

Cu toate că analiza factorială operează conceptual cu toate ce trei moduri, nu poate factoriza decât unul singur (considerându-l întotdeauna pe unul din ele ca fiind constant iar pe al treilea ca fiind modul care asigură o suficientă replicare a datelor), Cattell a creat următorul tabel cu 6 linii (acestea fiind tipuri de analize factoriale). Tabel IV-2. Cubul covariaţiilor, desfăşurat, conform lui Cattell (1966) Tehnică Modul factorizat Modul replicat Modul constant O Ocazii Variabile Subiecţi P Variabile Ocazii Subiecţi Q Subiecţi Variabile Ocazii R Variabile Subiecţi Ocazii S Subiecţi Ocazii Variabile T Ocazii Subiecţi Variabile

Două câte două, aceste tehnici sunt relaţionate. De exemplu tehnica R, care este cel mai des

folosită, ia în considerare date culese cu aceeaşi ocazie (modul constant), de la mai mulţi subiecţi (modul replicat), pe care le analizează din punctul de vedere al variabilelor implicate (modul factorizat). Spre deosebire de R, tehnica Q, care este perechea sa, deşi are acelaşi mod constant (date culese cu aceeaşi ocazie), consideră date ce se referă la mai multe variabile (modul replicat) şi le analizează din punctul de vedere al subiecţilor de la care au fost culese (modul factorizat). Matricea de date folosită în tehnica Q va avea deci subiecţi pe coloane şi variabilele pe linii, exact invers decât are matricea de date din R.

Nu vom lua în discuţie mai detaliat tehnica R, care este analiza factorială cea mai utilizată şi cea mai cunoscută – putem, fără a greşi, să o numim “analiză factorială clasică”.

Despre tehnica Q vom discuta desigur în detaliu la un alt moment. Deocamdată dorim să menţionăm că primul care a propus factorizarea indivizilor, având ca reper mai multe teste (variabile), dar fără a denumi această abordare “Q” a fost Sir Cyril Burt, în 1917 (cf. Cattell, 1978). În 1935 Sir Godfrey Thomson a publicat un articol în care a evidenţiat posibilităţile noi şi avantajele pe care le relevă acest tip de abordare faţă de tehnica clasică (cf. Cattell, 1978). Din diferite motive însă, care ţin în principal de orientarea sa epistemologică, Thomson s-a arătat pesimist faţă de viitorul şi aplicabilitatea tehnicii Q, neurmărind-o în continuare (Brown, 1980).

În acelaşi timp, şi independent de Thomson, William Stephenson a scris şi el despre posibilităţile de a corela mai degrabă persoane decât variabile (Brown, 1980). Stephenson a introdus metodologia Q, ca mijloc de investigare a ceea ce el a numit “subiectivitate operantă”. Vom reveni atât asupra bazei epistemologice a metodologiei, cât şi asupra diferitelor concepte cu care operează.

Din punctul de vedere al designului factorial este însă important de reţinut că această tehnică poate fi folosită pentru a evalua – şi eventual pentru a crea – tipologii. În plus însă, cu excepţia designurilor de simplitate extremă, în care fiecare individ corespunde unei singure categorii discrete, metoda relevă apartenenţa fiecărui individ, în diferite măsuri, la mai mulţi factori tipologici (Gorsuch, 1983). Oricum însă, scorurile calculate pot releva nu doar în ce măsură indivizii aparţin uneia sau alteia din categorii, ci şi ce anume variabile identifică şi diferenţiază fiecare factor / tipologie.

Tehnica analizei de tip Q a fost folosită într-o multitudine de cercetări, incluzând printre altele studiul judecăţilor artistice (Levitov, 1981, cf. Minke, 1997), tipologizarea psihoterapeuţilor (Fiedler, 1950), categorizarea evaluatorilor în funcţie de tehnicile predilecte de evaluare sau în funcţie de erorile de evaluare predilecte (Thomson, 1980) etc.

1.2. Sensuri epistemologice ale analizei factoriale Dihotomiile majore existente în cazul analizei factoriale sunt cele care dau primat analizei

factoriale exploratorii sau celei confirmatorii (“exploratory” vs. “confirmatory”). Hotărârea privind care din aceste două tipuri de analiză să fie folosite în fiecare cercetare,

trebuie să se bazeze bineînţeles pe scopul analizei ori chiar a cercetării respective, în general. Analiza exploratoare este folosită, precum sugerează şi numele, pentru a explora, pentru a

determina numărul sau natura factorilor care sunt responsabili pentru covariaţiile dintre variabile, atunci când cercetătorul nu are, în prealabil, suficiente date pe care să se bazeze, sub forma unei ipoteze despre numărul sau natura acestor factori (Stevens, 1996). Din acest motiv analiza factorială exploratoare este privită mai degrabă ca o procedură ce generează teorii („theory-generating procedure”, Stevens, 1996), şi nu una care confirmă teorii.

Un alt obiectiv al folosirii analizei factoriale exploratorii este strâns legat de problemele de validitate (Nunnally, 1978). Astfel, prin identificarea acelor factori care corelează între ei, analiza factorială exploratoare pune de fapt exact aceeaşi întrebare pe care o pune problema validităţii de construct: „Scorurile acestui test oare măsoară ceea ce se presupune că măsoară?” (Nunnally, 1978).

Analizei factoriale exploratorii i s-au adus în timp mai multe critici. Prezentăm în continuare câteva dintre aceste critici, pe care le-am considerat a fi mai relevante. Ordinea în care le-am enumerat nu priveşte nici importanţa aspectului şi nici gravitatea criticilor aduse din acest punct de vedere, ci surprinde mai degrabă o curgere logică a problemei.

1. Analiza factorială se bazează pe un model liniar (Stapleton, 1997), ceea ce înseamnă că nu poate determina decât relaţii liniare între variabile / factori. Multe relaţii cauzale în psihologie sunt însă non-liniare. Modelul liniar este aşadar un model prea puţin indicat pentru anumite situaţii, iar impunerea lui fără discernământ va da desigur unele rezultate – de vreme ce analiza factorială,

ca metodă, a fost creată în aşa fel încât să ajungă la nişte rezultate, indiferent de situaţie – însă aceste rezultate pot fi eronate.

2. Tehnica analizei factoriale – atunci când este folosită în mod explorator – nu oferă nici o modalitate cercetătorului de a-şi verifica ipotezele sau presupunerile, intuiţiile ce constituie fundamentul demersului său. Şi aceasta deoarece rezultatele analizei factoriale nu depind de teoria pe baza căreia au fost culese ori eventual chiar asamblate datele, ci sunt determinate de „mecanica” metodei şi depind cel mult de opţiuni ce ţin de această „mecanică”, cum ar fi de exemplu folosirea unui tip de rotaţie ori a altuia, limitarea numărului de factori etc. (Stapleton, 1997).

3. Analiza factorială nu poate, în majoritatea cazurilor, nici chiar să infirme ipoteze (Mulaik, 1987), deoarece tehnica a fost gândită special pentru a genera structuri din orice fel de date, indiferent de ipotezele ce au stat la baza culegerii lor. Acest lucru înseamnă că, indiferent de tipul datelor, tehnica va genera un rezultat. Analiza factorială sugerează desigur ipoteze, însă cercetătorul nu poate stabili nicidecum dacă rezultatele îi infirmă ipotezele – de vreme ce rezultatele nu sunt generate în conformitate cu ipotezele sale.

4. O altă problemă a metodelor exploratorii stă în interpretarea rezultatelor. Interpretarea factorilor rezultaţi în urma măsurării mai multor variabile este de obicei extrem de complicată (Nunnally, 1978). Exemplul cel mai clasic este teoria Big Five a personalităţii, în care factorii nu au putut fi numiţi, ci au fost în cele din urmă numerotaţi, iar referirea la ei prin nume se face numai şi numai prin convenţie. Mulaik (1972) este de părere că această dificultate este inerent legată de calitatea eminamente exploratorie a analizei factoriale, ca tehnică, deci este subsecventă problemelor discutate la punctele anterioare: desigur că cercetătorul are dificultăţi în a înţelege şi a integreza teoretic date despre care nu are nici un fel de cunoştinţe teoretice anterioare, şi în consecinţă nici o bază pentru interpretare.

5. Analiza factorială nu poate să afirme că oferă soluţii statistice optime, deşi nu se poate nega faptul că soluţiile extrase prin analiză factorială nu sunt viciate de subiectivismul inerent cercetătorului ori de subiectivismul mai înalt numit „mentalism” – adică de consideraţiile teoretice indirect empirice (Stapleton, 1997). Astfel, este evident că soluţiile generate prin analiză factorială sunt direct empirice şi rezultă nemijlocit din datele oferite spre analiză. Însă problema este că despre tehnica analizei factoriale nu se poate afirma că oferă soluţii unice, de vreme ce alt tip de metodă analitică poate genera alţi factori, sau chiar cu totul alt număr de factori, iar alt tip de rotaţie poate genera altă pondere a respectivilor factori (Stapleton, 1997).

Analiza factorială confirmatoare este un model metodologic opus analizei exploratorii. A

fost gândit special pentru a testa teorii, şi nu pentru a le genera, şi încearcă să cuprindă puterea statistică a analizei factoriale ca tehnică statistică, păstrând în acelaşi timp centrarea pe modalitatea pozitivistă contemporană de generare a adevărului ştiinţific (Stapleton, 1997).

Astfel, în analiza factorială confirmatoare, cercetătorul porneşte întotdeauna de la o ipoteză anterioară analizei. Această ipoteză fixată anterior de cercetător este un model teoretic care specifică exact (1) care variabile vor fi corelate pentru a genera anumiţi factori şi (2) care factori sunt corelaţi între ei, şi în ce măsură. Acest model teoretic ce stă la baza fiecărei analize factoriale confirmatoare în parte trebuie să aibă o solidă bază teoretică şi / sau empirică (Stevens, 1996).

De cele mai multe ori cercetătorul propune chiar mai multe modele concurente, care desigur sunt generate pe baza teoriei existente despre problema studiată. Se emite ipoteza că aceste modele „se potrivesc” cu datele culese empiric, şi întreaga procedură tinde să confirme ori să infirme această ipoteză. Modelele specifică aspecte precum gradul de corelaţie – dacă există – între factori, gradul de corelaţie între anumite variabile sau între variabile şi factori etc.

Diferitele modele sunt apoi generate tot pe baza supunerii datelor obţinute empiric la analiză factorială, însă procedura este controlată prin „fixarea” („fixing”) sau „eliberarea” („freeing”) anumitor parametri specifici, cum ar fi coeficienţii de corelaţie între factori, gradul de varianţă explicat de fiecare factor în parte etc. Aceşti parametri sunt fixaţi în funcţie de aşteptările cercetătorului, fundamentate teoretic, bineînţeles (Stapleton, 1997).

Gillaspy (1996) a explicat procedeul prin care parametrii sunt „fixaţi” sau „eliberaţi”. Astfel, conform lui Gillaspy (1996), fixarea unui parametru se referă la faptul că respectivul parametru este obligat să ia o anumită valoare, în funcţie de expectaţiile cercetătorului. Prin fixarea unui parametru cercetătorul nu permite analizei să estimeze acest parametru. În schimb, impune analizei să-i determine pe toţi ceilalţi astfel încât modelul să fie coerent cu valoarea impusă de el. Eliberarea unui parametru permite ca acesta să fie estimat în timpul analizei în aşa fel încât să ducă la un model general coerent.

Pe baza modelelor teoretice generate în prealabil, cercetătorul fixează anumiţi parametri, obţinând astfel diferite structuri statistice, toate generate de analiza factorială, toate reflectând datele empirice obţinute anterior, însă fiecare confirmând un alt model teoretic. Aceste modele concurente sunt apoi comparate unele cu altele prin diferite metode statistice pentru a releva care structură este mai coerentă, care ipoteză teoretică se potriveşte mai bine cu datele. Concluzia directă ar fi că respectiva teorie este cea mai apropiată de realitatea empirică.

Problema în ceea ce priveşte analiza factorială confirmatoare este aceea că posibilitatea de fixare a anumitor parametri nu este dată decât de foarte puţine programe de statistică. Cel mai cunoscut dintre cele care permit acest tip de analiză este LISREL (Joreskog & Sorbom, 1989), în timp ce SPSS nu poate rula analize factoriale confirmatorii.

Am prezentat în cele câteva pagini anterioare modalităţile în care se poate folosi analiza

factorială într-un design de cercetare. Am prezentat, de asemenea, diferenţele dintre acestea, cu accentul pe o analiză critică a aspectelor pozitive şi negative aduse cu sine de fiecare tip de analiză în parte.

Este în acest sens evident în primul rând că cele două tipuri de analiză adresează nevoie diferite ale cercetătorului, şi acesta poate alege – dacă este în cunoştinţă de cauză – metoda cea mai indicată pentru demersul său specific. Problema care se pune este aceea că programele uzuale de statistică nu pot lucra decât cu analiză factorială exploratoare. Chiar dacă cercetătorul ar reuşi să genereze prin metode proprii structurile factoriale cu parametrii pre-determinaţi pe care le presupune analiza factorială confirmatoare, tot nu i-ar sta la dispoziţie statisticile complexe folosite pentru compararea acestor modele.

În al doilea rând, este destul de vizibil că analiza factorială exploratorie are unele inconveniente, mai ales atunci când este folosită cu titlul de panaceu universal. Făcând abstracţie de imposibilitatea ei de a confirma sau infirma ipoteze, care este neimportantă pentru demersul nostru, se ridică unele probleme privind corectitudinea structurilor factoriale generate. Astfel, în condiţiile în care aceste structuri factoriale nu sunt unice, şi depind atât de mult, pe de o parte de metoda propriu-zisă de extracţie a factorilor, pe de altă parte de rotaţiile folosite ulterior, se pune problema corectitudinii fiecărei structuri factoriale în parte. Este necesară deci, înainte de a trage orice concluzii pe baza rezultatelor analizei factoriale, compararea acestora cu rezultatele unor tehnici concurente.

Pe de altă parte, este chiar calitatea eminamente exploratoare a analizei factoriale care o face atât de folositoare în metodologia Q. Şi aceasta pentru că nu trebuie să uităm nici un moment faptul că analiza factorială Q nu factorizează variabile, ci subiecţi, iar din acest punct de vedere toate criticile enumerate anterior devin la o vedere mai atentă de fapt avantaje (Carr, 1992).

1.3. Generalizabilitatea rezultatelor analizei factoriale Discuţiile privind posibilitatea de generalizare a factorilor extraşi de analiza factorială, în

special în cazul unor cercetări de avangardă, exploratorii, concentrează atenţia comunităţii ştiinţifice de ani buni (de ex. Block, 1995; Guilford, 1975), ajungând astăzi la concluzii care recomandă mai degrabă prudenţă în această problemă. Cattell (1988), printre primii, a criticat folosirea analizei factoriale în ceea ce el a numit “universuri particulare” ale variabilelor (“private universes of

variables”), prin aceasta înţelegând un context de variabile fără nici o relaţie cu cercetări anterioare. Vedem deci că prin aceasta Cattell adresează de fapt problema analizei factoriale exploratorii.

Mai mulţi metodologi contemporani (Cattell, 1988; Beauducel, 2001) sunt de părere că în situaţia în care analiza factorială se aplică “în orb”, fără a aduce factorii în contextul unor variabile “clasice”, recunoscute şi teoretizate de comunitatea ştiinţifică, există posibilitatea de a da naştere acestui tip de “factori particulari”, a unor factori nerelaţionaţi cu starea actuală a cunoştinţelor în respectiva problematică şi imposibil de folosit şi mai ales imposibil de generalizat.

Într-adevăr, problema generalizabilităţii factorilor extraşi prin analiza factorială nu este nouă. Analiza factorială, în pofida valenţelor ei multiple şi impresionante, atât în studiile confirmatorii cât şi în studiile prospective, nu este un panaceu universal. Deşi factorii extraşi prin acest procedeu statistic oglindesc structura particulară a variabilelor, nu există date suficiente care să confirme faptul că în studii cu o aranjare diferită a variabilelor, factorii extraşi ar fi similari.

O seamă de autori (de ex. Block, 1995) afirmă că replicarea unui anumit factor într-o altă cercetare este dependentă de deciziile teoretice ce privesc selecţia variabilelor. Acest lucru înseamnă că există o probabilitate foarte mare ca în momentul în care analiza factorială se face pe un alt set de date, culese cu o altă metodă, chiar dacă referitoare la aceeaşi realitate studiată, factorii extraşi să fie diferiţi.

Faptul că rezultatul oricărui demers de analiză factorială depinde de variabilele selectate este general acceptat (Block, 1995). Cu toate acestea, ca demers ştiinţific desigur că şi analiza factorială are ca un important obiectiv generalizarea concluziilor sale. Gradul maxim de generalizare ar putea fi atins, în acest caz, atunci când factorii ar fi independenţi de contextul în care sunt măsurate variabilele, adică în cazul în care, indiferent de cercetare, analiza ar extrage din aceleaşi variabile exact aceiaşi factori.

Desigur însă că acesta este un deziderat teoretic şi că este imposibil să se ajungă la o independenţă completă a factorilor de contextul variabilelor, de vreme ce factorii reprezintă chiar relaţii sublimate între respectivele variabile, motiv pentru care diferenţe chiar minime în variabile se reflectă şi asupra factorilor extraşi.

În practică situaţia se prezintă de obicei astfel încât un cercetător stabileşte de cele mai multe ori un număr de factori şi o anumită structură a acestora pe baza unei analize factoriale rezultate dintr-o structură foarte particulară de variabile, adică pe baza a ceea ce Cattell (1988) numea „univers particular”. Teoretizarea subsecventă pe care cu siguranţă cercetătorul o va face vine pentru a integra factorii în corpusul cunoştinţelor ştiinţifice ale momentului, însă generalizabilitatea soluţiei nu este dată decât de gradul de replicabilitate a ei, de gradul în care alţi cercetători, lucrând asupra aceleiaşi probleme cu mijloace diferite, măsurând aceleaşi variabile în contexte diferite şi chiar cu instrumente diferite, vor ajunge la aceeaşi soluţie statistică şi vor ajunge să extragă prin analiză factorială asupra propriilor date aceiaşi factori.

Problema ridicată aici a fost tratată de diferiţi autori din perspective diferite. Pe de o parte s-a încercat evaluarea gradului în care diferite contexte de măsurare ale variabilelor introduc erori în cadrul analizei factoriale. În acest sens s-a uzat şi de studierea intensivă a corectitudinii cu care diferite tipuri de analiză factorială extrag aceleiaşi factori. Bunăoară, Beauducel (2001) face o investigare a sensibilităţii analizei factoriale nu doar faţă de selecţia variabilelor, ci şi în ceea ce priveşte diferite tipuri de analiză factorială: maximum likelihood factor analysis, principal component analysis, principal axis factor analysis, alpha factor analysis.

Pe de altă parte, s-a încercat introducerea şi aplicarea specifică la contextul analizei factoriale a unor metode generale de evaluare a replicabilităţii cercetărilor ştiinţifice. Vom reveni asupra problemei generalizabilităţii în mod concret, cu relevanţă pentru propriul nostru studiu, la un moment ulterior.

2. Introducere la analiza factorială de tip Q

William Stephenson (1935), „fondatorul” metodologiei Q a fost probabil primul cercetător care a avut ideea unei abordări speciale în studiului psihologiei, care să permită designuri de cercetare prin care şi cazurile singulare ori eşantioanele mici să poată beneficia de analize de varianţă sau analize factoriale detaliate. Stephenson (1935) şi-a intitulat un articol cu numele „Corelând persoane în loc de teste” („Correlating Persons Instead of Tests”), şi aceasta este probabil cea mai concisă dar şi cea mai exactă definiţie dată vreodată analizei factoriale Q. Conform lui Stephenson (1935), scopul analizei factoriale Q este acela de a identifica factori pe baza cărora pot fi asemănaţi mai mulţi indivizi, în care se grupează nu variabile, ci care discriminează subiecţii între ei.

Diferenţa dintre factorizarea variabilelor sau a indivizilor a fost făcută deja destul de devreme în literatura de specialitate, o controversă majoră pe această temă s-a lansat deja în anii ’30 chiar între Stephenson şi adversarii săi. Felul în care este astăzi privită această problemă este puternic tributară viziunii lui Cattell (1978), care diferenţiază foarte clar între trei tipuri de analize ce pot fi făcute nu doar în analiza factorială, ci în principiu în orice tip de design de cercetare. Aceste trei moduri de analiză sunt (a) persoanele, indivizii, subiecţii, participanţii la cercetare, (b) variabilele măsurate, itemii, indicii, scorurile la teste etc. şi (c) ocaziile sau momentele în timp la care s-a făcut măsurarea.

Deşi analiza factorială poate fi folosită pentru investigarea tuturor acestor trei moduri, cercetătorii îşi limitează de obicei procedurile statistice la analizarea a ceea ce de obicei se întâlneşte ca fiind analiza „normală”, clasică: analiza R. În mai toate investigaţiile psihometrice, în dezvoltarea unui instrument, test, chestionar, sau uneori la calibrarea întregului design de cercetare, atunci când se folosesc baterii de teste, se foloseşte analiza factorială de tip R, pentru a găsi similarităţi, care se traduce desigur în varianţă comună în ceea ce priveşte itemii testului (ori testele cuprinse în baterie). În acest scop se factorizează itemii testului şi cercetătorul caută itemi care „merg împreună” în spaţiul factorial.

Spre deosebire de această procedură, în analiza factorială de tip Q, fiecare individ este tratat ca un caz experimental diferit şi reprezintă o entitate factorizată. Astfel, în loc de a distribui unui mare număr de persoane un număr mic de itemi de evaluat (tehnica R), cercetătorul distribuie unui număr mic de persoane un număr mare de itemi ce trebuiesc evaluaţi (tehnica Q). În consecinţă, indivizii sunt factorizaţi pe baza răspunsurilor la variabile, şi nu variabilele pe baza răspunsurilor date de indivizi (Carr, 1992).

Analiza factorială Q este ideală pentru acele situaţii în care obiectivul cercetătorului este dezvoltarea unei tipologii. Aceste tipologii pot să se refere la organizaţii, patternuri comportamentale, indivizi etc. Iar rezultatele analizei factoriale, adică ponderea factorilor şi scorurile individuale pentru fiecare factor în parte, reprezintă gradul în care fiecare individ se aseamănă cu un prototip ipotetic, considerat ca tip ideal, în sensul weberian al conceptului. Din acest punct de vedere, există o oarecare asemănare între analiza factorială Q şi analiza de cluster, atunci când aceasta din urmă se efectuează pe subiecţi, de vreme ce obiectivul ambelor proceduri este acela de a identifica profile, tipuri ideale, prototipuri de indivizi care răspund similar la un anumit set de variabile (Daniel, 1993).

Literatura de specialitate este, se pare, unanimă în a afirma că întreaga teorie a analizei factoriale dezvoltate pe seama analizei tradiţionale, de tip R, se aplică perfect şi analizei Q (de ex. Gorsuch, 1983; Daniel, 1990). Prin urmare, cercetările care uzează de analiza Q pot apela la toate formele de analiză factorială, precum şi la toate rotaţiile teoretizate, ceea ce în principiu înseamnă însă că şi aici reapare vechea discuţie privind primatul analizei factoriale „normale” ori a celei în componentele principale. Daniel (1990) a tratat această problemă în mod experimental, calculând pe aceeaşi colecţie de date obţinute prin Q-Sort, atât o analiză factorială centroidă, cât şi una în componentele principale şi regăsind în ambele structuri factoriale similare. În afara tipului de analiză folosită, cercetătorul trebuie de asemenea să decidă asupra metodei de rotaţie ce va fi folosită a dezirabilităţii rulării unei analize factoriale de ordin mai înalt (de ex. factori ierarhici).

Odată ce aspectele computaţionale ale analizei factoriale Q sunt rezolvate, cercetătorul trebuie să încerce să acorde semnificaţii factorilor extraşi. Un bun exemplu este studiul lui Patterson

(1982) privind atitudinile tinerilor faţă de ştiinţă. În studiul său, acesta a administrat un Q-Sort cu 57 de itemi la 67 de participanţi. Rezultatul analizei factoriale Q a indicat faptul că existau trei tipologii diferite a atitudinii faţă de ştiinţă. Însă, ca în orice tip de tehnică de agregare sau de reducere a datelor (la fel ca şi în analiza de cluster, de ex.). este necesar ca cercetătorul să denumească factorii şi să confere datelor o semnificaţie teoretică (Brown, 1980). În studiul său, Patterson şi-a numit factorii „credinciosul adevărat” („the true believer”), „opozantul îngrijorat” („the anxious dissenter”) şi „suporterul ocazional” („the seasoned supporter”).

2.1. Analiza factorială Q, comparată cu analiza de cluster Caracteristica primordială a metodologiei Q este, înainte de orice altceva, dedicarea ei către

corelarea şi analiza asemănărilor dintre indivizi. Deşi este, din acest punct de vedere de fapt o tehnică distinctă, cu propriile sale virtuţi şi, bineînţeles, vicii, continuă şi astăzi, la aproape 70 de ani de la primii ei paşi, să fie confundată cu alte tehnici (Brown, 1980).

Tehnica statistică ce este cel mai des comparată cu analiza factorială de tip Q este analiza de cluster. Analiza de cluster este o tehnică statistică multivariată, care este folosită primordial pentru a grupa statistic răspunsuri similare. Ea poate fi folosită, desigur, şi pentru a grupa statistic indivizi, pe baza răspunsurilor pe care aceştia le dau, însă aceasta se diferenţiază de metodologia Q prin faptul că se bazează din punct de vedere teoretic pe principiile clasice ale statisticii inferenţiale (Brown, 1980).

Unul din efectele acestei baze teoretice clasice este acela că analiza de cluster tinde la asigurarea reprezentativităţii cercetării prin eşantionare aleatoare şi prin apelul la statistica numerelor mari. Astfel, un cercetător ce va apela la analiza de cluster pentru designul cercetării sale, va selecta doar o parte din membrii unui anumit grup, acesta fiind considerat a fi o populaţie relativ omogenă. Cercetătorul se bazează, de fapt, pe presupunerea general acceptată în designurile de tip R, conform căreia ceilalţi membri ai grupului vor avea răspunsuri similare, sau relativ similare.

Acelaşi tip de presupunere se face şi la rezultatul analizei de cluster, ce constă în generarea unor grupe omogene de subiecţi. Despre aceste grupe omogene se fac apoi supoziţii sau generalizări şi se generează caracterizări pe baza unor indicii extrem de generale. Caracterizarea completă a fiecărui subiect participant la cercetare este astfel pierdută, el este asimilat forţat caracteristicilor generale ale clasei din care face parte.

Acest tip de presupuneri este absent din metodologia Q. Unul din chiar principiile sale de bază este dat de caracteristica de unicitate a oricărei opinii – ori a oricărei constelaţii de opinii – ce rezultă din sortarea enunţurilor. Această caracteristică („self-reference”) nu permite generalizarea unor caracteristici asupra unor grupări mai mari de subiecţi; orice astfel de tip de generalizare, cum ar fi de exemplu ideea de populaţie a unui factor şi de existenţă a unor caracteristici comune pentru toţi indivizii ce aparţin aceluiaşi factor, se face doar în scopuri sintetice şi cu păstrarea însă a individualităţii tipice fiecărei structuri subiective rezultate.

În plus, metodologia Q nu permite manipularea selectivă a criteriilor de grupare / factorizare. Factorizarea tipică pentru Q se face din totalitatea opiniilor exprimate, pe când în cazul analizei de cluster definirea de către cercetător a variabilelor după care se va face clusterizarea este un pas critic şi de neevitat. O analiză de cluster făcută pe totalitatea criteriilor (variabilelor sau opiniilor exprimate) nu are de cele mai multe ori un rezultat cu sens, cu rarele excepţii când aceste criterii sunt puternic consonante.

La un nivel mai practic, însă mult mai puternic calitativ ca şi semnificaţie, „analiza factorială se bazează pe un model teoretic, pe când analiza de cluster este mai degrabă un aparat ad-hoc” (Manualul SPSS, 1999, p. 293). Această diferenţă are implicaţii asupra tuturor inferenţelor ce rezultă din calcul, de vreme ce analiza factorială ce constituie fundamentul metodologiei Q permite cercetătorului să privească mai adânc în structura datelor şi în felul în care acestea se relaţionează. Analiza factorială nu distruge datele.

În plus, în analiza factorială devine evident pentru cercetător nu doar care este proximitatea fiecărui subiect (apartenenţa la un anumit grup), ci şi care este valenţa sa (gradul în care subiectul

este „tipic” pentru respectivul grup). Despre fiecare subiect se pot, în consecinţă, trage concluzii atât pe baza proximităţii cât şi a valenţei relativ la celelalte grupuri (sau factori). Este adevărat însă că analiza factorială Q poate fi folosită în multe modalităţi diferite, şi nu toate dintre acestea provin din principiile lui William Stephenson şi ale subiectivităţii operante. O altă bază teoretică foarte influentă a tehnicii Q-Sort şi a analizei factoriale de tip Q i se datorează lui Jack Block şi scopurile sale sunt similare cu cele ale analizei de cluster – adică are ca obiective exclusiv descoperirea unor tipuri ideale, ori a unor „prototipuri”. Aşa cum este recomandată folosirea tehnicilor Q de către Block (1961) în analiza personalităţii şi în psihopatologie, analiza factorială de tip Q este de fapt o procedură de clusterizare, deşi diferă din două sau chiar trei puncte de vedere de acele tehnici statistice ce sunt în mod obişnuit desemnate ca fiind „analize de cluster”.

În primul rând, pentru că analiza factorială Q este, aşa cum se spune deseori, „o analiză factorială inversată”, ea are proprietăţi matematice foarte bine elaborate.

În al doilea rând, analiza factorială, spre deosebire de majoritatea procedurilor de clusterizare, nu presupune categorii mutual exclusive. Indivizii pot să se asemene cu mai multe dintre prototipurile identificate, în grade diferite. Aceste grade diferite sunt reprezentate de scorurile lor factoriale, posibilitatea calculării şi folosirii unor astfel de date calitative în analiză fiind unul din avantajele analizei factoriale de tip Q asupra analizei de cluster.

2.2. Motivul preferinţei pentru extracţia centroidă (de tip Thurstone) şi rotaţia manuală a factorilor Extragerea factorilor prin analiza în componentele principale, metoda de analiză factorială

cea mai elaborată din punct de vedere matematic, nu este, după cum precizam, preferată în comunitatea metodologiei Q. Preferinţa pentru extragerile de tip centroid, după metoda Thurstone, precum şi pentru rotaţia manuală a factorilor (deosebită de rotaţiile matematice, de tipul Varimax, de ex.), se datorează în principal consideraţiilor lui William Stephenson pe această temă.

Motivul principal este acela că atât extragerea în componentele principale, ca metodă de extragere a factorilor, ca şi metodele matematice de rotaţie a factorilor, ca şi analiza de cluster, de altfel, sunt metode elaborate din punct de vedere matematic, care, mai mult decât orice, tind la a avea „răspunsuri corecte”, unde bineînţeles termenul „corect” este determinat pe baze statistice.

Există, de bună seamă, o soluţie optimă pentru analiza de cluster, chiar şi în cazul unei extrageri factoriale de tipul analizei în componentele principale. Există presupuneri fundamentale, obiective imuabile rezultate din axiomele fundamentale ale respectivei metode, cum ar fi de exemplu în cazul extragerii în componentele principale, faptul că se extrage acelaşi număr de factori câte variabile (sau entităţi factorizate) au fost introduse în analiză. Sau, în cazul unei rotaţii matematice se tinde spre o maximizare a varianţei acoperite de factori (Varimax), ori spre o minimizare a oblicităţii factorilor (Oblimin) etc.

Stephenson a fost convins chiar de „puritatea”, din acest punct de vedere, a extragerii centroide. Analiza de cluster, extragerea în componentele principale, rotaţia varimax, toate acestea se supun unei logici interne imuabile, pe când Stephenson căuta pentru metodologia sa chiar o metodă care să nu se supună unor reguli „bătute în cuie”, ci care să fie adaptabilă şi să răspundă perfect şi de fiecare dată necesităţilor continuu fluctuante ale realităţii cercetate – adică ale subiectivităţii.

În concluzie, problema care se pune nu este aceea a superiorităţii sau inferiorităţii uneia sau alteia dintre metodele de extragere sau de rotaţie a factorilor. Problema mult mai importantă care trebuie urmărită este de fapt cea a obiectivelor urmărite de cercetare. Pentru că, devine cu rapiditate evident, odată acceptată axioma fundamentală a metodologiei Q, adică principiul constructivist şi faptul că obiectul măsurării nu este „realitatea” ci „subiectivitatea” indivizilor, aspectele care anterior ar fi fost avantaje (cum ar fi, de exemplu, faptul că extragerea în componentele principale totalizează o varianţă cumulată a factorilor mai mare) sunt dezavantaje. Iar dezavantajele anterioare

(cum ar fi gradul înalt de nedeterminare ante hoc a factorizării centroide) se transformă şi ele în avantaje.

3. Aspecte tehnice ale analizei factoriale Q Analiza factorială este cunoscută ca metodă de comprimare a datelor; ea propunându-şi „să condenseze un ansamblu de observaţii, limitând pe cât posibil pierderea de informaţie” (Radu et. al, 1993). Analiza factorială este însă interesantă, în principal, pentru faptul că trece dincolo de observaţiile totuşi de suprafaţă constituite de astfel de coeficienţi statistici cum ar fi bunăoară corelaţia, căutând structura mai profundă, relaţiile mai puţin direct observabile (şi uneori mai speculative, este adevărat) între entităţile factorizate, care de obicei sunt variabilele cuprinse în studiu. Analiza factorială, aşa cum este ea cunoscută şi folosită în metodologia ce am numit-o până în acest punct al prezentei lucrări „metodologie R”, este metoda care „determină acţiunea comună, exercitată de mai multe variabile, asupra unui eşantion de subiecţi; de asemenea, ne poate indica interrelaţiile existente între testele unei baterii, permiţând degajarea factorilor comuni anumitor probe” (Radu et. al, 1993) – ceea ce din nou poate fi privit ca fiind o analiză de tip R. Din punctul de vedere al metodologiei Q, această definiţie trebuie amendată, având în vedere că analiza nu se mai concentrează asupra variabilelor cuprinse în cercetare, acestea nefiind entităţile factorizate, ci asupra subiecţilor incluşi în eşantion. Astfel, putem spune că analiza factorială de tip Q este metoda care determină interrelaţiile şi asemănările existente între un număr de subiecţi, în sensul varianţei comune pe o anumită temă, fie ea opinia lor despre un anumit subiect, structura de personalitate ori patternul psiho-aptitudinal. Ecuaţia fundamentală ce stă la baza analizei factoriale este F X F’ = R (Radu et. al, 1993), ceea ce se traduce prin aceea că matricea factorilor (F), înmulţită cu propria ei matrice transpusă (F’), rezultă în matricea de corelaţii (R). În practică, bineînţeles, componenta cunoscută din această întreagă relaţie este matricea de corelaţie (R), ceea ce reduce modelul expus anterior la doar o componentă teoretică.

Analiza factorială parcurge deci drumul invers celui expus aici, plecând de la matricea de corelaţie şi încercând să determine matricea factorilor. Extracţia matricii de factori se bazează pe un model matematic complex, care însă nu este infailibil: pentru fiecare matrice de corelaţii există un număr relativ mare de posibile configuraţii factoriale care pot duce prin înmulţirea matricii de factori cu propria ei transpusă, la aceeaşi matrice de corelaţii. Este, în consecinţă, obligatoriu ca datele obţinute să fie supuse şi unei analize psihologice, deoarece „analiza factorială, ca toate celelalte prelucrări matematice folosite în statistica psihologică, nu poate oferi şi soluţii psihologice” (Radu et. al, 1993).

În prezent, cea mai des folosită metodă de calcul în analiza factorială este metoda analizei în componentele principale (a lui Hotteling), metodă ce pune accent pe perfecţiunea matematică a soluţiei factoriale extrase. Este metoda acceptată şi folosită de majoritatea statisticienilor şi de majoritatea programelor clasice de analiză statistică. Metoda analizei în componentele principale se bazează pe principiul potrivit căruia extracţia trebuie să rezulte în tot atâţia factori pe câte variabile (sau subiecţi, în cazul metodologiei Q) există.

Am explicat în capitolul anterior de ce această metodă, în ciuda perfecţiunii sale matematice, nu este preferată de comunitatea ştiinţifică ce aderă la principiile lui William Stephenson. În schimb, aceşti cercetători preferă şi folosesc o altă metodă de calcul, mai veche şi mai puţin elaborată, numită metoda analizei centroide (a lui Thurstone), care încearcă desprinderea factorilor comuni. Astfel, analiza centroidă este în cel mai pur sens o metodă de comprimare a datelor, ea căutând o soluţie factorială economică, prin care cercetătorul poate obţine un număr de factori mai mic decât numărul entităţilor factorizate.

3.1. Oprirea extracţiei factoriale

Un lucru interesant în toate acele cercetări ce folosesc analiza factorială este faptul că de obicei cercetătorul, în loc să informeze publicul referitor la felul în care, şi motivul pentru care, a ajuns la factorii prezentaţi în studiu, spune ceva de genul “au fost izolaţi trei factori”, sau “au reieşit trei factori”. Este ca şi cum factorii, exact acei factori care sunt prezentaţi, şi exact acel număr de factori, stăteau şi aşteptau cercetătorul şi analiza sa statistică, fiind un lucru necesar ca ei să apară, în condiţiile în care cercetătorul ar fi folosit calea de investigaţie corectă. O asemenea poziţie a fost se pare împărtăşită în analizele de tip R de Cattell (Brown, 1980), însă în analizele de tip Q nu a avut niciodată ecou; oricum, în literatura de specialitate astfel de percepţii despre felul în care acţionează analiza factorială sunt de mult căzute în desuetudine.

Probabil că există un mare număr de concepţii referitoare la statutul ontologic al factorilor ce reies dintr-un studiu de metodologie Q, însă nici una din aceste poziţii nu consideră că datele au forţa sau menirea de a vorbi prin ele însele. Dimpotrivă, este menirea şi mandatul cercetătorului de a decide câţi factori, şi care anume factori, să menţină în analiza sa, pentru rotaţie şi ce anume strategie generală să urmeze atunci când face respectiva rotaţie a factorilor.

Vom încerca să expunem aici o modalitate de decizie ştiinţifică asupra factorilor pe care cercetătorul trebuie sau poate să îi reţină în studiul său.

Saturaţia unui factor (“eigenvalue”) este egală, din punct de vedere matematic, cu suma tuturor acelor părţi de varianţă din toate variabilele (sau entităţile) factorizate, pentru care este responsabil respectivul factor. Divizarea saturaţiei unui factor la numărul de entităţi factorizate ne indică proporţia (sau procentul) varianţei totale pe care respectivul factor o poate explica. Aceasta este o explicaţie extrem de abstractă, însă problema se simplifică în mare măsură atunci când ne referim la formularea generală a scopului analizei factoriale, şi anume la faptul că analiza factorială serveşte la reducerea complexităţii.

O problemă de reducere a complexităţii se pune în ultimă instanţă în următoarea modalitate: întreaga colecţie de date descrie cu acurateţe maximă o anumită informaţie, dar cercetătorul doreşte să păstreze un număr cât mai mic de variabile (subiecţi în cazul analizei Q) care să descrie cât mai apropiat respectiva informaţie. Problema analizei factoriale este una de maximizare a informaţiei descrise de un număr minimal de variabile (factori) ortogonale, deci necorelate – în mod teoretic – ori cât mai puţin corelate – în mod practic.

Pentru a simplifica exemplul nostru, vom presupune că am administrat 100 de Q-Sort-uri şi că primii 14 factori extraşi au următoarele saturaţii – care, în acest caz sunt totodată procente de varianţă: 25.0, 15.0, 10.0, 5.1, 4.3, 3.7, 2.9, 2.5, 2.0, 1.8, 1.7, 1.4, 1.1, 0.9.

În mod evident, este vizibil pentru cazul nostru – şi de altfel acesta este cazul la toate extracţiile factoriale – că extragerea unor factori adiţionali nu duce decât la saturaţii tot mai scăzute. Pentru început aveam 100% din informaţie (100% din varianţă), însă păstrarea acestei varianţe maxime ar însemna păstrarea tuturor celor 100 de Q-Sort-uri, ceea ce s-ar putea face doar cu costul unei complexităţi extrem de mari, ceea ce nu ar putea elimina toate posibilele redundanţe între Q-Sort-uri. Dacă ne hotărâm să păstrăm doar informaţia ce rezultă dintr-un singur factor – ceea ce ar însemna nivelul maxim de reducere a complexităţii – am avea totuşi o proporţie de 25% din informaţia totală, chiar dacă, evident, am pierde celelalte 75%.

Extragerea celui de-al doilea factor ar însemna un plus de 15%, iar a celui de-al treilea încă 10% dacă ne vom opri aici şi vom extrage (şi mai târziu vom roti) aceşti trei factori, am avea explicată în final un total de 25%+15%+10% = 50% al varianţei. Aceste 50% au fost obţinute din doar trei factori, astfel că cercetătorul nu va trebui să ia în considerare şi să explice în cele din urmă, de fapt, decât trei “tipuri de opinii”, trei segmente de indivizi, trei feluri de oameni. Desigur că sperăm ca toate cele 100 de Q-Sort-uri să fie subsumate acestui 50% într-un grad oarecare, cât mai mare. Însă măsura de 50% aduce cu sine o evaluare extrem de grosieră a ceea ce poate fi explicat de cei trei factori ai noştri, comparat cu extragerea a doar doi sau extragerea, dimpotrivă, a patru factori.

A spune că trei factori explică 50% din varianţa totală nu descrie în nici un fel câţi anume din cei 100 de subiecţi participanţi la studiu sunt saturaţi puternic într-un singur factor, câţi reprezintă cazuri mixte, sau câţi anume nu sunt caracteristici pentru nici unul dintre acei trei factori.

Ar fi totuşi important să oferim aici o explicaţie suplimentară referitoare la semnificaţia acestui procent. Putem spune pe baza lui, de exemplu, că în medie, 50% din varianţa fiecărui Q-Sort original este explicat de cei trei factori. Alt concept folosit pentru explicarea gradului de varianţă este cel de comunalitate (h2), care în Q se calculează pentru fiecare subiect în parte. Desigur că aceste comunalităţi pot să varieze, de obicei de la valoarea nulă până aproape de .80 or .90; o comunalitate de .50 poate fi tradusă prin aceea că din structurile pure ale celor trei factori poate fi estimată o retro-versiune a Q-Sort-ului original, cu un anumit grad de precizie, astfel încât Q-Sort-ul estimat, să coreleze cu Q-Sort-ul factorial în proporţie de 71.50. ==r .

O să adresăm în continuare, pe scurt, o altă problemă de interes conex celei discutate aici: problema limitativă a simplităţii extreme, respectiv a complexităţii (şi redundanţei) extreme ce pot fi incluse în matricea originală de corelaţii. Am avea redundanţă maximă între cele 100 de Q-Sort-uri dacă ar exista un singur punct de vedere, adică, în ultimă instanţă, dacă toate cele 100 de cazuri ar fi corelate între ele în mod perfect (r = 1.0). În acest caz toată informaţia conţinută de cele 100 de sorturi diferite ar putea fi descrisă la fel de bine şi de un singur factor, care va avea o saturaţie de 100.0, şi va explica 100% din varianţa totală.

Cazul limitativ al complexităţii maxime ar apare dacă am avea exact atâtea opinii absolut diferite una de alta pe cât de mulţi subiecţi participă la cercetare. Toate intercorelaţiile între Q-Sort-uri ar fi atunci egale cu r = 0.0, şi în acest caz nu ar exista nici o şansă de a reduce complexitatea cu ajutorul analizei factoriale. Primul factor, la fel şi al doilea şi al treilea şi toţi ceilalţi, vor avea o saturaţie de 1.0, ceea ce înseamnă că factorul nu va explica decât o proporţie de o sutime, 1% din varianţa totală. De dragul exactităţii (matematice) trebuie însă să accentuăm că pentru un asemenea caz ar fi necesar să existe cel puţin 101 de enunţuri în fiecare Q-Sort, de vreme ce pentru n enunţuri nu pot exista decât n-1 posibile combinaţii mutual ne-corelate.

Creşterea incrementală a varianţei explicate, la care se ajunge prin fiecare factor adiţional extras, este de cele mai multe ori reprezentată grafic prin intermediul unui aşa-numit “Scree Plot”, în care saturaţia (sau procentul de varianţă) este reprezentată pe ordonată, în funcţie de reprezentarea secvenţială a numărului factorului pe abcisă. Pentru primul caz limitativ (simplitate extremă), această curbă ar fi maxim de abruptă, căzând de la 100 imediat direct la 0; în al doilea caz limitativ (complexitate extremă), curba ar fi extrem de plată, plasându-se constant la 1. Figura V-17. Scree-plot. Graficul saturaţiilor în factori

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pentru hotărârea momentului de încetare a extragerii, două sunt regulile folosite; ambele se bazează într-un fel sau altul pe Scree Plot şi se plasează la un nivel mai mult sau mai puţin empiric şi inductiv.

Prima regulă este aceea a saturaţiei mai mici decât 1.0, şi care, de vreme ce fiecare factor consecutiv va avea o saturaţie mai mică decât cel anterior lui, în momentul în care ajungem să extragem un factor cu o saturaţie mai mică decât 1, este cazul să oprim analiza, căci toţi ceilalţi factori vor avea, similar, saturaţii subunitare. Acest model este strâns legat de scopul analizei factoriale de reducere a complexităţii, pentru că este clar că un factor cu o saturaţie subunitară nu va fi răspunzător decât pentru o varianţă atât de scăzută din total încât nu va acoperi în întregime nici măcar o singură variabilă (ori entitate factorizată, în Q). În consecinţă, un astfel de factor nu va contribui la reducerea, ci la amplificarea complexităţii.

La o privire mai atentă, argumentul fundamental al acestui model este falacios, însă, în mod ciudat, acest lucru nu invalidează modelul – cel puţin nu în Q. Logica saturaţiei subunitare argumentată mai sus nu ţine cont de faptul că, practic, nici un studiu bazat pe analiza factorială nu se va opri la factorii originali, ci va folosi un fel sau altul de rotaţie asupra acestor factori. Iar rotaţia factorială distribuie întotdeauna totalul variaţiei într-un anumit mod între factori, diferit de cel al soluţiei factoriale originale. Astfel, bunăoară, într-o rotaţie de tip oblimax factorii slabi, de la sfârşitul listei, vor primi varianţă suplimentară, existând posibilitatea ca unii factori subunitari să devină astfel supra-unitari şi deci importanţi – dacă îi păstrăm în soluţia factorială supusă rotaţiei. Ori, într-o rotaţie de tip varimax, există posibilitatea ca factorii puternici să le “fure” varianţă celor mai slabi, astfel încât, pe de o parte varianţa foarte mică a factorilor de la urmă să fie totuşi folosită în mod util pentru studiu, iar pe de altă parte există în acest fel oricând posibilitatea ca factori aparent supra-unitari, introduşi în soluţia factorială datorită acestei proprietăţi, să înceteze a mai avea caracteristicile iniţiale şi să devină factori cu saturaţie subunitară – deci nefolositori.

Însă există un motiv matematic pentru care regula saturaţiei subunitare este aplicată înainte de aplicarea rotaţiei factoriale: modelul folosit în analiza factorială necesită o decizie a cercetătorului (ori o decizie automată a algoritmului) referitoare la numărul de factori presupuşi a mai exista, înainte de a se face estimările iniţiale privind intrările diagonale ale matricii de corelaţii ce va fi folosită în iteraţia următoare a algoritmului (acestea fiind comunalităţile). Acest lucru înseamnă, de fapt, că structura factorilor 1, 2 şi 3, va depinde de existenţa sau inexistenţa presupusă a altor factori adiţionali. În mod interesant, această rigoare nu se aplică asupra algoritmului extracţiei factoriale centroide, folosit în metodologia Q, unde ai posibilitatea de a experimenta diferite cantităţi de factori în rotaţie.

Adaptând însă ideea generală a saturaţiei subunitare la soluţia factorială rotită, putem spune că decizia de respingere sau de acceptare a unui factor se poate face pe baza saturaţiei sale subunitare, ori pe baza procentului din varianţa totală acoperit de acest factor – dacă acest procent cade sub limita de 1/k, unde k este numărul de Q-Sort-uri. Ori, într-o imagine mai plastică şi mai apropiată de empirismul metodologiei Q, factorul este respins dacă nu există cel puţin doi subiecţi (două Q-Sort-uri) puternic saturaţi în respectivul factor.

A doua regulă posibil a fi urmată de cercetător atunci când doreşte să ia o decizie privitoare la numărul factorilor ce vor fi păstraţi în analiză, este aşa-numitul “scree test”, care este bazat pe inspecţia reprezentării grafice amintite mai sus ca “scree plot”, curba saturaţiilor. Recomandările din acest punct de vedere sunt departe de a fi lipsite de ambiguitate. Se pare însă că este indicat ca graficul să fie inspectat în căutarea unei descreşteri abrupte a saturaţiilor, semnificată grafic printr-un salt ce se abate de la traiectoria normală, asimptotică pe care curba saturaţiilor o urmează de obicei. Argumentul pe care acest model se bazează este acela că întotdeauna vom avea în afara variabilelor măsurate, de asemenea, şi un număr oarecare de efecte pur aleatorii, erori de măsurare ori variabile secundare imposibil de ecranat, care vor produce şi ele o serie de saturaţii descrescătoare, ne-nule, ce se vor face remarcate prin faptul că descresc într-o modalitate foarte lină. Trecerea de la o descreştere abruptă sau relativ abruptă, chiar dacă asimptotică, la o descreştere mult mai lină, este exact momentul de departajare dintre factorii “reali” şi factorii “imaginari”: între

acei factori ce reflectă variaţii reale ale conceptelor măsurate şi acei factori care sunt doar o agregare supra-dimensională a erorilor de măsurare.

De asemenea, mai există un tip de argument arondat acestui model, care se bazează mai degrabă pe un sentiment normal chiar pentru un psiholog: avem nevoie în deciziile pe care le luăm măcar de aparenţa unui fundament logic, raţional. În exemplul expus de noi anterior (25.0, 15.0, 10.0, 5.1, 4.3, 3.7, 2.9 ...), dacă decidem bunăoară să ne oprim după factorul 3, decizia poate fi fundamentată relativ uşor, pe faptul că primii trei factori sunt relativ apropiaţi ca saturaţii, au saturaţii mari etc. Dacă decidem să continuăm analiza după cel de-al patrulea factor, nu am şti unde să ne oprim, de vreme ce al cincilea (4.3) nu este semnificativ mai scăzut ca saturaţie decât al patrulea (5.1), şi nici al şaselea (3.7) decât aceştia doi etc. Figura V-18. Scree-plot. Graficul saturaţiilor în factori

În cazul real prezentat de noi anterior, saturaţiile se prezintă în modalităţi ceva mai ciudate, pentru că nu apare nicăieri „ruperea” („knick”), separarea în grafic, dincolo de care se poate observa vizual descreşterea relevanţei factorului. Dacă am aplica regula conform căreia reţinem toţi factorii care acoperă o varianţă mai mare de 1%, ar trebui să reţinem factorii de la 1 la 18, ceea ce înseamnă foarte mult. Dacă am reţine factorii care sunt prezenţi de partea superioară a inflexiunii (detectabile nu atât vizual cât matematic) ar trebui reţinuţi factorii de la 1 la 8, ceea ce ar asigura o varianţă de 74% pentru totalul datelor reţinute în analiză. Însă: nu toţi factorii conţin subiecţi. Şi, în mod special, acest fapt complică analiza factorială a unui Q-Sort, pentru că factorii care nu conţin subiecţi pot fi consideraţi factori „morţi”. Faptul că un factor „conţine” un anumit subiect înseamnă că respectivul subiect este dătător de seamă, este tipic, este relevant pentru respectivul factor. Un factor conţine de obicei mai mulţi subiecţi, mai multe Q-Sort-uri, ceea ce semnifică la nivel calitativ o apropiere marcantă între opiniile subiective (reprezentate prin Q-Sorturi) ale acelor indivizi care încarcă acelaşi factor. Este posibil cel puţin la nivel teoretic, ca un individ sa fie considerat relevant pentru mai mulţi factori, însă în realitate acest lucru nu se întâmplă decât foarte rar – de fapt aproape niciodată. Asta înseamnă că fiecare factor are o „colecţie” de indivizi care sunt tipici pentru el, sau, descriind o relaţie inversă, dar la fel de validă, putem spune că factorul respectiv cuprinde sintetic şi descrie opiniile tuturor acelor indivizi conţinuţi de el.

Un factor care nu „conţine” nici un individ semnifică desigur un segment de subiectivitate, desprins din opiniile exprimate de subiecţi prin Q-Sort-uri, însă un segment care nu este tipic pentru nici un individ. Cu alte cuvinte: există anumite opinii exprimate de indivizi, opinii care ar putea să caracterizeze un segment, opinii care se agregă la nivel sintetic cu coerenţă şi dau naştere unei imagini despre un posibil curent de subiectivitate la nivel organizaţional. Însă: acest factor este o simplă potenţialitate. Cât timp nu există indivizi „tipici” pentru el, acest factor nu descrie decât „resturi” ale analizei factoriale. Un astfel de factor poate fi, fără probleme, exclus din analiză (Brown, 1980), ceea ce se şi face de cele mai multe ori.

3.2. Cazurile pure, mixte şi nule şi impactul lor asupra factorilor Însă mai există un fenomen ce poate să apară, şi care complică suplimentar problema

reţinerii / excluderii factorilor. Este vorba despre faptul că este posibil, dincolo de subiecţii care încarcă un factor sau altul, să existe subiecţi care nu încarcă nici un factor în mod relevant. Sunt subiecţi care au scoruri mici sau medii pentru mai mulţi factori, fără a fi însă marcaţi de algoritmul prezentat de noi aici ca fiind „relevanţi”. Există, cu privire la aceşti subiecţi două posibilităţi de analiză, de vreme ce opiniile lor sunt opinii valide, relevante pentru analiză şi nu pot fi pur şi simplu excluse din analiză pe baza doar a unui cut-off matematic, deci ne-calitativ şi ne-discriminator.

Problema poate fi privită din două perspective, deopotrivă de importante. Pe de o parte, trebuie accentuat faptul că varianţa factorilor lipsiţi de subiecţi marcaţi ca fiind tipici poate fi re-distribuită prin metode de rotaţie, şi anumiţi factori pot prinde astfel viaţă, primind subiecţi deşi nu aveau subiecţi tipici anterior, ori anumiţi factori care erau rarefiaţi pot să fie îmbogăţiţi cu subiecţi „furaţi”, împreună cu varianţa lor, de la alţi factori, relevanţi sau nu. În acest mod, colecţia de opinii ce este reţinută în final pentru analiză poate fi întregită şi dincolo de metoda pur matematică de extracţie a factorilor, şi anume prin păstrarea ori excluderea cu discernământ a anumitor factori. Pe de altă parte, semnificaţia acelor subiecţi care nu scorează pe nici un factor este cu adevărat importantă, după cum vom vedea în continuare.

De altfel, un caz des întâlnit în studiile Q este acela în care, în afara subiecţilor care au un scor factorial mare pe un anumit factor, avem, de asemenea, şi subiecţi care nu scorează pe nici un factor. De obicei literatura ignoră cu supleţe aceşti subiecţi, care din anumite puncte de vedere sunt deranjanţi pentru designul, altfel fără de fisură, care rezultă dintr-o analiză calitativă a factorilor izolaţi. De bună seamă că nu este nicidecum corect să ignorăm o parte uneori semnificativă din eşantion – indivizi a căror părere o consideram la momentul implicării lor în studiu ca fiind importantă – doar datorită faptului că răspunsurile colectate de ei nu se încadrează într-o logică post-facto care în mod declarat nu este „realitatea” ci doar o oglindire oarecare a realităţii, importantă doar din motive analitice şi recunoscută ca fiind stricto senso imperfectă.

Uneori subiecţii respectivi pot avea scoruri mixte, adică scoruri foarte mari, semnificative, pentru mai mult de un factor, sau este posibil să nu aibă scoruri semnificative pentru nici un factor. De asemenea, este posibil ca unii subiecţi să aibă scoruri nule, şi alţii mixte. Cât de diferite sunt aceste cazuri şi în ce măsură pot fi tratate diferit?

Stephenson (1953) a adresat problema expusă în mod analitic. Dacă am avea trei factori A, B şi C, orice Q-Sort realizat de vreun subiect al studiului ar putea să se relaţioneze statistic la aceşti factori prin una din următoarele opt posibilităţi:

1. doar A este semnificativ; 2. doar B este semnificativ; 3. doar C este semnificativ; 4. A şi B sunt semnificativi; 5. A şi C sunt semnificativi; 6. B şi C sunt semnificativi; 7. A, B şi C sunt toţi semnificativi; 8. Nici una din aceste situaţii: nici A, nici B, nici C nu sunt semnificativi.

Tipurile 1, 2 şi 3 sunt, de obicei, numite „pure”, iar 4, 5, 6 şi 7 sunt „mixte”. Desigur că într-un studiu nu apar, şi nici nu trebuie să apară toate aceste tipuri de relaţii. A devenit aproape axiomatic în studiile Q, ca cercetătorul să se concentreze asupra cazurilor „pure”, de vreme ce acestea sunt de fapt scopul întregii cercetări. Din acest motiv, structura analizată este simplificată, de fapt, prin concentrarea doar asupra acestor subiecţi, care sunt tipuri pure.

Însă, din punct de vedere logic, spune Stephenson (1953), este important ca explicaţia oferită pentru factorii A, B şi C, să fie perfect valabilă şi mulţumitoare şi pentru variabilele care sunt mixaje ale acestor cazuri, precum şi pentru cele care nu includ deloc aceste cazuri (tipul 8).

De cele mai multe ori majoritatea cazurilor care nu sunt identificate din primul moment ca fiind semnificative sunt cazuri mixte, adică au scoruri semnificative pentru doi sau mai mulţi factori. Rutinele folosite de programele folosite în analiza Q nu marchează aceste cazuri ca fiind semnificative, deoarece marcarea sort-urilor serveşte în primul şi în primul rând nevoii de a identifica tipuri pure, care să fie luate în considerare în analiza calitativă şi să servească la dezvoltarea descrierilor detaliate ale segmentelor de subiectivitate studiate. Din acest punct de vedere, un caz mixt poate fi interpretat ca un compus a doi sau mai mulţi factori, cu care este asociat. În viziunea lui Stephenson (1953), dacă analiza noastră este o analiză a viziunilor politice, şi factorul A reprezintă viziunea liberală, iar factorul B reprezintă viziunea conservatoare, un caz mixt al acestor doi factori ar putea fi caracteristic pentru o persoană care este atrasă de ambele aceste curente / viziuni. La analiza Q-Sort-ului completat de respectivul individ, probabil că cercetătorul va găsi atât enunţuri tipice pentru liberalism, cât şi enunţuri tipice pentru conservatorism, scorate cu note foarte mari. Interpretarea pentru această situaţie trebuie însă, în mod absolut necesar, să fie interpretare calitativă, bazată pe gradul în care respectivele enunţuri sunt reciproc exclusive. Situaţia ar putea fi interpretată drept confuzie, ambivalenţă, ipocrizie etc. Este important însă ca cercetătorul să discute problema şi viziunile expuse prin sortarea enunţurilor chiar cu persoana care a completat sort-ul. De cele mai multe ori se va observa că şi cazurile mixte diferă unul de altul prin informaţii de ordin calitativ, care în ultimă instanţă îl ajută pe cercetător să le interpreteze pe unele drept confuzie, pe altele drept ambivalenţă etc.

Cazurile nule sunt foarte importante în verificarea factorilor primari. De exemplu, dacă plasăm un Q-Sort identificat drept „nul” lângă scorurile enunţurilor calculate pentru factorii puri, ar trebui să rezulte cu uşurinţă de ce un individ nu este parte din „comunitatea” factorului A, sau B, sau C. Aceste concluzii, în plus, ne ajută să înţelegem viziunile subiecţilor ce fac parte din respectivii factori. Adică: o astfel de analiză calitativă ne ajută să înţelegem nu doar cum anume un subiect ajunge să fie atribuit unui anumit factor, ci şi cum anume este posibil ca un individ să nu fie atribuit respectivului factor; nu doar ce înseamnă să fii „A”, ci şi ce înseamnă să nu fii „A”.

Un exemplu celebru al acestei proceduri calitative este studiul lui Barron (1955), care este în întregime dedicat unui singur subiect, unui singur caz care nu a scorat puternic pe nici unul din factorii izolaţi prin analiză factorială Q dintr-un număr de 80 de subiecţi.

O potenţială problemă apare în condiţiile în care foarte multe cazuri sunt cazuri nule, adică nu au scoruri semnificative la nici unul din factori. În mod extrem, acest lucru ar putea să însemne că toţi acei subiecţi definesc un alt factor, X, care nu a fost izolat iniţial prin analiza factorială, deşi ar fi trebuit extras. Sau, la fel de extrem, chiar dacă din alt punct de vedere, ar putea să însemne că fiecare dintre acei subiecţi are puncte de vedere într-atât de unice încât să nu coreleze nici între ele, şi nici cu factorii deja izolaţi prin analiză. Ori, gradul în care corelează este suficient de mic încât analiza să nu îi fi extras în vreunul din primii trei factori, însă să fi putut să îi extragă într-un al patrulea.

Un argument interesant este adus de Steven Brown, în acest caz. Părerea acestuia este că, de altfel, nici nu este absolut necesar în mod normal pentru cercetător să adreseze toate problemele şi să clarifice total toate relaţiile şi patternurile de subiectivitate şi legăturile între factori şi sort-uri (subiecţi). Dacă analiza Q extrage trei factori A, B şi C, nu este nicidecum obligatoriu pentru cercetător să ofere explicaţii complete ale tuturor acestor trei factori şi ale tuturor cazurilor mixte ori nule care mai pot să apară. Poate fi suficient pentru obiectivele studiului său să se concentreze doar pe factorii A şi C, sau poate doar pe factorul B, sau, după cum a demonstrat Barron (1955), este suficient ca întreaga explicaţie să se concentreze pe un singur caz, pe un singur subiect. Întreaga analiză ar trebui supusă obiectivelor, şi acest important precept al metodologiei Q nu ar trebui ignorat doar din cauza explicabilei tendinţe general-umane de a oferi explicaţii coerente în toate situaţiile întâlnite.

În acest context, mai degrabă tehnic, Stephenson aduce încă un argument pentru una din poziţiile sale principiale, prin care el încerca să evidenţieze valenţele calitative ale metodologiei Q. Este vorba despre interviurile cu participanţii la cercetare, interviuri ce trebuiesc realizate după

sortare. Unii autori se rezumă la a observa procedura de sortare, şi o seamă de informaţii foarte importante despre cum anume preferă subiecţii să îşi organizeze opiniile, rezultă din această observaţie. Interviurile post-sortare cu subiecţii participanţi la studiu reuşesc să comunice cercetătorului o pleiadă de date calitative, care stau de cele mai multe ori la baza „decodificării” scorurilor factoriale, atât de insipide şi de greu de interpretat empiric altfel. În plus, aceste date calitative pot desluşi cazurile în care subiecţii au opinii puternic divergente de ale factorilor extraşi, fiind cazuri nule, ori au opinii puternic convergente cu mai mult decât un singur factor, fiind cazuri mixte.

Interviurile post-sortare cu participanţii la studiu mai au un sens, legat de viziunea constructivistă pe care metodologia Q se bazează. De importanţă centrală pentru această viziune este faptul că anumite enunţuri pot avea semnificaţie diferită pentru diferiţi subiecţi. Ori, pot fi puternic influenţate de contextul în care se desfăşoară sortarea ori de starea mentală în care se află subiecţii, poate fi vorba de asemenea şi de cuvinte extrem de contextualizate, nemaivorbind de felul puternic emoţional în care se formulează de multe ori enunţurile. Câteva exemple din California-Q: „este cald, are capacitatea să încheie relaţii apropiate, este milos”, „se simte învins şi victimizat de viaţă”, „valorizează propria independenţă şi autonomie” etc.

Viziunea adoptată de cei mai mulţi autori faţă de problema subiectivismului în interpretarea terminologiei folosite în formularea enunţurilor – şi nu doar a subiectivismului prezent în procedura de sortare – este cea care consideră o parte din conceptele folosite (de ex. „democraţie”, „introvert” etc.) ca fiind ferme, chiar reificate. Desigur, indivizi diferiţi vor atribui semnificaţii diferite acestor concepte, le vor însoţi de conotaţii, puternic legate de propria istorie personală. Însă, ceea ce este important, există fără putinţă de tăgadă un nucleu de semnificaţie a acestor concepte, există o oarecare stabilitate în interpretarea acestor concepte.

Altele în schimb, mai ales enunţuri de genul celor exemplificate anterior din California-Q, sunt ceva mai sensibile din punct de vedere al semnificaţiei. Un obicei des folosit în comunitatea Q, pentru a ridica cercetarea deasupra relativei inconstanţe cu care sunt înţelese enunţurile în mod spontan de evaluatori, este cel prin care cercetătorii sunt de părere că este folositor ca înainte de aplicarea propriu-zisă, să „piloteze” instrumentul. Desigur că „pilotarea” unor enunţuri Q diferă într-o oarecare măsură de pilotarea unui instrument clasic, a unui chestionar ori a unui test, de vreme ce concentrarea interesului investigatorului este exclusiv asupra calibrării lexicale a enunţurilor, încercându-se identificarea şi rezolvarea diferitelor interpretări ale conceptelor regăsite în enunţuri, astfel încât acestea să exprime cât mai univoc cu putinţă intenţiile cercetătorului.

4. Rotaţia factorilor în analiza Q Generarea şi administrarea Q-Sort-urilor este deopotrivă ştiinţă şi artă, la fel ori poate chiar

mai mult decât la generarea designului unei cercetări ori a unui chestionar „clasic”. Nu există formule ori reţete care să asigure succesul, astfel încât cercetătorul trebuie să facă în mare măsură uz de propriul său fler. Însă, lipsa regulii este chiar regula în ceea ce priveşte anumite părţi din tehnica arondată metodologiei Q.

Corelarea Q-Sort-urilor şi analiza factorială sunt, după cum am văzut, pur „obiective” şi tehnice, matematice, acesta fiind şi motivul pentru care ele sunt de obicei efectuate de către computer; aportul creativ al cercetătorului nu este necesar în prelucrarea ci doar în interpretarea lor.

Rotaţia factorilor este şi ea încorporată de cele mai multe ori în faza „tehnică” a analizei, deoarece prin toate rotaţiile consacrate (varimax, quartimax, oblimin etc.) returnează o soluţie perfectă din punct de vedere matematic – la fel cum, bunăoară, dreapta de regresie este poziţionată în mod non-arbitrar, exact în aşa fel încât să minimizeze suma pătratelor deviaţiilor.

Procedurile obiective pentru rotaţia factorilor au desigur rolul lor, deşi trebuie luat în considerare chiar şi atunci când folosim aceste rotaţii matematice faptul că, deşi acesta este principalul argument care vorbeşte în favoarea rotaţiilor matematice, oricum, cercetătorul nu poate asigura obiectivitatea totală prin uzul lor. Aceasta, deoarece cercetătorul foloseşte una sau alta din

rotaţiile matematice – care sunt extrem de deosebite una de alta – pe baza anumitor ipoteze pe care le preferă asupra altor ipoteze, ori pe baza unor inspiraţii, preferinţe, bănuieli etc.

Pentru a accentua acest fenomen al aportului subiectiv al cercetătorului în analiza obiectivă a datelor, metodologia Q preferă, după cum vom arăta în continuare, un tip mai special de rotaţie a factorilor. Dorim să subliniem, dacă mai este nevoie, că prin sintagma ”aport subiectiv” ne referim la fenomenele prospective ori de serendipitate care scapă regulilor obiective, şi care sunt, de cele mai multe ori, mai importante şi mai des folosite de către cercetător.

Trebuie să spunem că rotaţiile factorilor, indiferent dacă este vorba de rotaţiile matematice, consacrate, ori de rotaţiile subiective („judgmental”), preferate de metodologia Q, sunt oricum privite cu suspiciune de o parte din comunitatea ştiinţifică, imputându-li-se faptul că realizează de fapt o alterare, o viciere a datelor originale, rezultate în mod direct din analiza factorială, pentru ca aceste date să se potrivească mai bine ipotezelor cercetătorului. Viziunea este, de bună seamă, rezultată dintr-o necunoaştere suficientă a problematicii analizei factoriale în general şi a rotaţiei factorilor în mod special, deoarece rotaţia factorilor rezultaţi din analiza factorială este de fapt, din punct de vedere matematic, o problemă de loc geometric în spaţiu multi-dimensional. Datele sunt alterate, într-un oarecare sens, însă pe baza anumitor reguli şi cu obiectivul clar nu de a le face mai „prietenoase” pentru cercetător, ci de a le forţa să se lase mai uşor observate, să divulge concluziile cu mai mare uşurinţă. Este, spre exemplu, ca şi cum cercetătorul ar trebui să observe un punct din mijlocul camerei, de la o anumită distanţă; punctul nu are voie să fie modificat, de bună seamă, şi nici distanţa respectivă, însă cercetătorul are voie să se deplaseze pe un cerc în jurul respectivului punct, cât timp păstrează constantă distanţa impusă.

Problema fundamentală din spatele rotaţiei factorilor rezultaţi din analiza factorială poate fi cel mai bine ilustrată printr-un exemplu (după Brown, 1980). Să presupunem că avem o sferă transparentă cu un număr oarecare de mici puncte negre inserate pe alocuri în structura materialului din interiorul sferei. Unele puncte sunt grupate în spaţiu, altele sunt izolate; unele sunt mai apropiate de marginea sferei, iar altele de centrul ei. În condiţiile în care sfera ar fi construită dintr-o substanţă care să permită inserarea unor beţişoare prin centrul ei, am putea construi un sistem de coordonate cu ajutorul a trei beţişoare plasate perpendicular unul pe celălalt şi trecând toate prin centrul sferei. Am numi, de dragul uşurinţei, aceste beţişoare ca fiind axele X, Y şi Z, şi cu ajutorul lor ar fi posibil să specificăm locaţiile spaţiale ale punctelor, prin trasarea coordonatelor acestor puncte. Un anumit punct, bunăoară, ar fi plasat în planul X printr-o anumită valoare a lui x, în planul Y printr-o altă valoare a lui Y etc. Unele puncte se aglomerează în jurul axei X, iar altele în jurul axei Y în aşa fel încât aproape că nu pot fi descrise în funcţie de poziţia lor pe respectiva axă. Însă chiar şi acele puncte pot fi descrise prin celelalte coordonate ale lor. Sistemul de măsurare descris anterior este, desigur, pur arbitrar, fiind impus din afară asupra realităţii obiective reprezentate de sferă. Axele, bunăoară, ar fi putut fi inserate în sferă prin orice punct şi în orice poziţie una faţă de cealaltă. Faptul că am decis ca ele să treacă toate prin centru, şi să se plaseze la 90 de grade una de cealaltă este într-adevăr o decizie pur arbitrară. Însă a fost o decizie necesară pentru începerea măsurării. Important este faptul că şi în interiorul unui astfel de sistem arbitrar, realitatea poate fi totuşi descrisă în mod obiectiv – chiar dacă din puncte de vedere diferite. Dacă aţi avea o astfel de sferă, aţi începe probabil să o învârtiţi în aşa fel încât să observaţi felul în care punctele se plasează unul faţă de celelalte când sfera este ţinută într-un anumit fel. De exemplu, dacă ţinem sfera în aşa fel încât să privim de sus axa Z, pe care nu o vom vedea deci, vor fi vizibile doar axele X şi Y şi sistemul de coordonate se va transforma brusc într-un sistem cu două dimensiuni. Vom putea observa puncte care sunt foarte depărtate de ele pe axa Z, şi care în acest sistem redus sunt de fapt foarte apropiate. Interesant însă ar fi şi un alt fel de experiment. Dacă de exemplu am decide că dorim să introducem alte axe decât cele trei pe care le avem deja, şi dacă am scoate axa X şi am pune-o la loc în aşa fel încât ar fi, să zicem, decalată cu 30 de grade faţă de poziţia ei iniţială, ar trebui să decalăm

şi celelalte axe pentru a păstra perpendicularitatea lor. X’, Y’ şi Z’ sunt în alte poziţii decât iniţial, fără ca punctele să-şi schimbe deloc poziţia. Ceea ce s-a modificat este sistemul nostru de coordonate, sistemul nostru de măsură. Punctele vor fi în continuare la aceeaşi distanţă unul de altul, şi se vor plasa în aceleaşi clustere. Rotaţia factorilor aduce cu sine exact această schimbare de perspectivă. Vectorii X, Y şi Z reprezintă factorii unei extracţii care a generat trei factori, iar punctele sferei reprezintă diferitele Q-Sort-uri, diferitele opinii subiective, sau, putem spune de dragul simplităţii, diferiţii subiecţi ai cercetării. Funcţia unei rotaţii teoretice este aceea de a schimba plasarea axelor, de a genera o nouă formă de observare a realităţii - şi în nici un caz o nouă realitate. Un nou unghi, un nou punct de vedere – teoreticienii fac acest lucru în continuu şi este una din modalităţile prin care ştiinţa avansează. Spre deosebire de rotaţiile teoretice, rotaţiile matematice, numite şi ateoretice, de vreme ce sunt efectuate la fel de fiecare dată, independent de vreo ipoteză sau opţiune teoretică a cercetătorului, caută o soluţie de rotaţie acceptabilă pe baza unui anumit criteriu statistic. Varimax bunăoară încearcă să maximizeze varianţa primilor factori, „furând” varianţă de la factorii din urmă. Oblimin şi Oblimax încearcă să minimizeze, respectiv să maximizeze oblicitatea, ortogonalitatea, deci non-interdependenţa factorilor. Urmărind aceste obiective ce sunt descrise numai şi numai prin indicatori matematici, nu şi prin indicatori cu semnificaţie psihologică, rotaţiile matematice, ateoretice, sacrifică uneori fără să ştie configuraţii factoriale de mare însemnătate teoretică. O rotaţie Varimax va încerca probabil să minimizeze varianţa factorului Z, maximizând în schimb factorii X şi Y, făcându-i mai semnificativi, mai importanţi. Pentru un cercetător ce cunoaşte însă semnificaţia factorului Z – semnificaţie subiectivă, e adevărat, şi în strânsă interdependenţă cu obiectivele respectivei cercetări – ar fi mai important decât orice altceva ca factorul Z nu doar să rămână la fel de puternic, ci dacă ar fi posibil chiar să capitalizeze şi varianţa celorlalţi doi factori. Rotaţia preferată în metodologia Q este exact acest tip de rotaţie teoretică, numită rotaţie subiectivă („judgmental rotation”), care permite investigatorului să urmeze ipotezele sale teoretice şi impresiile, opiniile, convingerile, bănuielile de moment. Ne vom reîntoarce la studiul care a servit ca exemplu şi în problema extracţiei centroide folosite în analiza factorială. Datele ce ne servesc la exemplificare reflectă realitatea doar a unuia din departamentele organizaţiei Alpha (descrisă anterior), care cuprinde la rândul ei doar 14 indivizi. Figura V-19. Localizarea subiecţilor într-un spaţiu bi-dimensional, generat de factorii F1 şi F2

Tabel V-17. Localizarea subiecţilor într-un spaţiu bi-dimensional, generat de factorii F1 şi F2

F1 F2

S1 0.38 0.38 S2 0.42 0.38 S3 0.35 -0.35 S4 -0.31 -0.34 S5 -0.35 -0.35 S6 -0.38 -0.38 S7 -0.34 -0.34 S8 -0.33 -0.35 S9 0.33 -0.35 S10 0.32 -0.34 S11 -0.48 -0.56 S12 -0.46 -0.56 S13 0.34 -0.34 S14 -0.37 -0.37

Figura prezentată mai sus descrie relaţiile între Q-Sort-uri în ceea ce priveşte saturaţiile lor

în primii doi factori centroizi, aşa cum au rezultat ei direct din analiza factorială – este vorba deci de centroizii „originali”. Primul subiect are o saturaţie de 0.38 pe primul factor şi tot de 0.38 şi pe al doilea. Similaritatea acestui prim subiect cu cel de-al doilea este evidentă, fiind plasaţi în acelaşi cluster. Putem, de asemenea, observa o a doua clusterizare a subiecţilor 3, 9, 10 şi 13, şi o a treia grupare formată din subiecţii 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12 şi 14. Figura V-20. Efectul rotaţiei cu -26º asupra saturaţiilor, accentuat pentru primul Q-Sort

Observăm că toţi subiecţii sunt bine reprezentaţi atât pe factorul 1 cât şi pe factorul 2, nici

unul dintre ei nu este un caz pur. „Cazuri pure” sunt acei subiecţi, acele Q-Sort-uri care sunt descrise de saturaţia pe un singur factor, saturaţia lor pe celălalt factor fiind nulă sau aproape nulă. Toate cele 14 cazuri ale noastre sunt cazuri complexe („mixed cases”).

Situaţia poate fi întrucâtva modificată prin rotirea celor doi factori. De vreme ce dorim să menţinem ortogonalitatea (perpendicularitatea) celor doi factori, care la nivel explicativ psihologic desemnează non-interdependenţa lor, trebuie să rotim ambii factori în aceeaşi direcţia şi într-o măsură similară. Dacă vom roti ambii factori în sens invers sensului acelor ceasului, vom putea aglomera factorul 2, iar dacă vom roti în sensul ceasornicului, vom aglomera factorul 1. Am luat decizia, în imaginea următoare, să rotim factorii cu -26 grade, minusul reprezentând o rotaţie contrară acelor ceasornicului.

Tabel V-18. Saturaţiile subiecţilor în factorii centroizi F1 şi F2, după rotaţia cu -26º

F1 F2 S1 0.17 -0.51

S2 0.21 -0.53

S3 0.47 0.16

S4 -0.13 0.44

S5 -0.17 0.47

S6 -0.18 0.51

S7 -0.15 0.46

S8 -0.14 0.45

S9 0.45 0.17

S10 0.44 0.16

S11 -0.18 0.71

S12 -0.17 0.71

S13 0.45 0.16

S14 -0.17 0.49

Observăm cu claritate că structura s-a modificat, în sensul că subiecţii sunt mult mai

puternic polarizaţi pe un singur factor, decât era cazul înainte. Subiecţii 3, 9, 10 şi 13 sunt aproape complet caracterizaţi de varianţa în factorul 1, iar ceilalţi de apartenenţa la factorul 2. Oricum însă, decizia cea mai corectă ar fi fost o rotaţie cu -46º, direct din configuraţia originală. Această rotaţie este prezentată în figura următoare.

Figura V-21. Efectul rotaţiei cu -46º asupra saturaţiilor, pentru cele 14 Q-Sort-uri

Tabel V-19. Saturaţiile subiecţilor în factorii centroizi F1 şi F2, după rotaţia cu -46º

F1 F2 S1 -0.01 -0.54

S2 0.02 -0.57

S3 0.49 -0.01

S4 0.03 0.45

S5 0.01 0.50

S6 0.01 0.54

S7 0.01 0.48

S8 0.02 0.48

S9 0.48 0.01

S10 0.47 0.00

S11 0.07 0.73

S12 0.08 0.72

S13 0.48 -0.01

S14 0.01 0.52

Se poate observa cu uşurinţă că mai toate cazurile sunt acum cazuri pure. Subiecţii 3, 9, 10 şi 13 sunt caracterizaţi exclusiv de variaţia lor în primul factor. Subiecţii 1 şi 2 au variaţie semnificativă doar pe factorul 2, însă sunt caracteristici negative – subiecţii au exact caracteristicile inverse decât cele descrise de factor. Iar subiecţii 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12 şi 14 au doar caracteristici descrise de factorul 2. Figura V-22. Saturaţiile în factorii centroizi F1 şi F2 după rotaţia cu -46º

Dorim să accentuăm din nou faptul că rotaţiile nu influenţează şi nu afectează în nici un fel relaţiile dintre realităţile măsurate: nu punctele ce reprezintă aceste realităţi sunt mişcate în schemă, ci doar coordonatele ce descriu sistemul de observare. Ceea ce se modifică este, în consecinţă, acest sistem de observare: cercetătorul are posibilitatea de a observa datele din mai multe poziţii, ceea ce Stephenson (1961) denomina ca fiind „posibilităţi prospective” („abductory possibilities”): tendinţa rotaţiilor rulate cu anumite obiective de a genera concluzii valoroase dar neanticipate şi nesperate şi cu siguranţă nelegate de aceste obiective – cu un cuvânt: serendipitate. (Ca fapt interesant, ne vedem obligaţi să menţionăm că Stephenson a fost puternic influenţat în concepţia sa despre mandatul prospectiv al ştiinţei şi despre scopurile sale necesar exploratorii, de Charles Peirce.) Acest tip de concluzii nesperate este dovedit şi de exemplul nostru: în mod normal, dacă se revede structura grafică a subiecţilor în spaţiul bi-dimensional creat de primii doi factori centroizi, în forma lor originală, clusterele A (subiecţii 1 şi 2) şi C (subiecţii 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12 şi 14) sunt pur şi simplu diferite. Am putea concluziona, pe baza acestei structuri, că opiniile subiecţilor 1 şi 2 sunt apropiate una de alta, şi puternic diferite de opiniile subiecţilor 4, 5, 6 etc., care la rândul lor sunt

foarte apropiate una de cealaltă. Aceşti indivizi sunt în firmă probabil prieteni unul cu celălalt – dacă fac parte din acelaşi cluster – şi, pe de altă parte, nu se înţeleg prea bine, sau nu au viziuni comune asupra muncii ori asupra viitorului firmei, dacă fac parte din clustere diferite.

Nu ne-ar mira nicidecum să aflăm, bunăoară, că subiectul 1 este şeful de colectiv, iar subiectul 2 este adjunctul său. Structura oglindită în varianta originală în care se prezintă primii doi centroizi ar sugera un conflict sau un potenţial conflict între aceşti doi şefi şi o majoritate consistentă a grupului.

Însă, fără rotaţia exemplificată aici, nu ar fi niciodată posibil să stabilim cu exactitate faptul că viziunile împărtăşite de clusterul A („şefii”) şi clusterul C („oponenţii”) sunt nu diferite, ci total diferite: cele două grupuri se plasează exact la polii opuşi ai aceluiaşi factor. Opiniile celor două grupuri sunt în consecinţă antagonice.

O altă concluzie valoroasă, chiar mai greu de atins fără rotaţia prezentată anterior, este cea referitoare la relaţia pe care cei patru subiecţi din clusterul B o au cu ceilalţi. În mod normal, la o vizionare a situaţiei rezultate din extragerea centroidă originală, am fi tentaţi să spunem că acest al doilea cluster are pur şi simplu o opinie separată decât clusterul A sau clusterul C. În urma rotaţiei rezultă însă că, în afara diferenţei în opinie, care este evidentă din distanţa care îi desparte de ceilalţi colegi din departament, subiecţii clusterului B nu sunt înclinaţi să ia partea nici uneia dintre celelalte două grupări, în problema care le face pe acestea să fie antagonice. În problema critică ce desparte clusterele A şi C, şi care probabil este descrisă de factorul 2, subiecţii ce stau în clusterul B nu au nici o opinie, sunt neutri. În schimb, într-o altă problemă, descrisă de factorul 1, se diferenţiază la fel de mult de ambele acele grupări, care la rândul lor stau acum pe poziţii egale. Oricum, este clar: într-o posibilă confruntare între „şefi” şi „oponenţi”, subiecţii din clusterul B vor fi neutri, cel puţin în ce priveşte problema descrisă de factorul 2. O posibilă apropiere a lor de una din cele două grupări ar putea fi făcută posibilă în condiţiile în care una din aceste grupări îşi va modifica poziţia faţă de problemele descrise de factorul 1, în aşa fel încât să formeze o opinie similară, sau mai apropiată, cu cea a subiecţilor din clusterul B.

Înainte de avansa în prezentarea pe care o facem, considerăm că este important să reluăm discuţia cu privire la principiile ce stau la baza analizei factoriale de tip Q, acum fiind mult mai uşor să subliniem argumentele majore ale acestui tip de analiză, datorită exemplificărilor anterioare.

Metoda centroidă de extracţie a factorilor a fost iniţial o metodă doar tolerată, şi preferată numai datorită simplităţii sale de calcul. Trebuie să spunem însă că s-a recunoscut întotdeauna avantajul pe care extracţia în componentele principale îl are asupra extracţiei centroide, cel puţin din punct de vedere statistic (Brown, 1980). În mod similar, rotaţia grafică a factorilor a fost tolerată la începuturile metodei factoriale din aceleaşi motive: computerele nu ajunseseră încă să fie suficient de puternice pentru a putea calcula de sine stătător aceste rotaţii.

Principiul subliniat de majoritatea metodologilor din acea perioadă de început de secol, când analiza factorială abia se năştea, are în vedere necesitatea ca extragerea factorilor, pe de o parte, şi eventualele rotaţii, pe de altă parte, să fie independente din punct de vedere operaţional de ipotezele de lucru ale cercetătorului. Se considera că acesta este singurul mod prin care cercetătorul să poată să-şi controleze tentaţia de a genera soluţii procustiene, extrem-confirmatorii.

Prin faptul că a insistat pentru folosirea extracţiei factoriale centroide şi a rotaţiei grafice a factorilor, Stephenson nu a încercat nicidecum să contrazică aceste principii prin pură încăpăţânare, ci a avut argumente solide, dintre care primul şi cel mai important a fost acela că el căuta să pună bazele unei metode de cercetare ştiinţifică, pentru situaţii şi obiecte de studiu la care vechile metode „obiective” nu puteau fi aplicate.

În acest context, Stephenson şi-a bazat argumentaţia pe faptul că noua sa metodologie, novatoare şi ne-conformă cu vechile modalităţi de investigare ştiinţifică, se supune unui alt model al inferenţei logice.

Inferenţa logică este privită de obicei ca fiind de două tipuri: inferenţă inductivă şi inferenţă deductivă. Analiza factorială poate fi folosită pentru a servi ambele aceste tipuri de inferenţă, deşi de obicei este privită ca o modalitate de exprimare a inferenţei inductive. Din punct de vedere

inductiv, analiza factorială este folosită ca instrument explorator care poate dezgropa conceptele empirice fundamentale din sfera unei anumite investigaţii, precum şi relaţiile dintre aceste concepte. Din punct de vedere deductiv, cercetătorul poate formula ipotezele sale ante hoc şi căuta apoi confirmarea lor prin analiză, considerând ipotezele sale confirmate, în condiţiile în care structurile prognozate vor fi evidenţiate.

Din punct de vedere inductiv, relaţia dintre observator şi subiectul observat este în mod evident pasivă. Cercetătorul aşteaptă ca toate configuraţiile ce caracterizează realitatea să se manifeste singure. Realitatea este postulată ca fiind manifestă şi uşor descifrabilă, cu condiţia ca cercetătorul să aibă suficientă răbdare pentru a cerceta – adică pentru a observa. O teorie derivată în acest fel nu poate fi decât ad hoc, şi nu va putea explica decât acele fenomene care au condus la creionarea ei.

Din punct de vedere deductiv, relaţia dintre observator şi subiectul observat este, de asemenea, pasivă: cercetătorul postulează a priori existenţa unor factori – sau, în terminologie psihologic-explicativă, existenţa unor anumite relaţii între fenomene – şi aşteaptă apoi să vadă dacă această deducţie este confirmată de structura factorială care rezultă.

În mod evident, nici una din aceste două strategii – deşi consacrate – nu respectă, la o privire atentă şi nepărtinitoare, principiile de bază ale fenomenologiei investigaţiei ştiinţifice. Marea problemă se dovedeşte a fi rolul implicit pasiv al cercetătorului. Dar nu pasivitatea în sine este problema, ci faptul că pasivitatea atrage după sine o confuzie gravă între termenii de explorare ştiinţifică şi observare ştiinţifică. Pasivitatea reclamă, în mod necesar, un comportament ar cercetătorului apropiat de termenul de „observare”. Diferenţele între aceşti termeni sunt multiple: multe eforturi de explorare nu găsesc nimic, la fel cum multe concluzii valoroase sunt găsite fără existenţa unui efort exploratoriu – şi numim aceste întâmplări ca fiind fenomene de serendipitate. Descoperiri ar fi un termen poate mai potrivit cu situaţia de facto, însă chiar şi aşa cele două feluri de descoperiri, generate pe linie inductivă sau respectiv deductivă, diferă puternic din punct de vedere al caracteristicilor lor.

Descoperirea făcută pe filieră inductivă este, de fapt, nimic mai mult decât un accident fericit, datorat faptului că din greşeală, sau datorită providenţei, factorii au reieşit din calculul statistic în exact acel mod care să poată genera semnificaţii psihologice. Descoperirea făcută pe filieră deductivă este, de asemenea, într-o oarecare măsură un accident fericit: cercetătorul nu poate să facă altceva decât să aştepte până când ipotezele sale, sau relaţiile postulate de el, reies cu de la sine putere din structura factorială – şi este evident cât de mică este această şansă în condiţiile unui spaţiu multi-factorial.

Strategia propusă de Stephenson, care combină extracţia centroidă a factorilor cu rotaţia vizuală, deliberată, teoretică a factorilor, nu este, în adevăratul înţeles al acestor termeni, nici inductivă (de vreme ce nu pleacă de la fapte empirice încercând să testeze consecinţele generale ale acestora) şi nici deductivă (de vreme ce nu încearcă să plece de la generalitate şi să explice consecinţele acestora în termeni empirici). Stephenson şi-a numit strategia ca fiind o „strategie explorativă” („abductive”), care pleacă de la efecte şi încearcă să exploreze în mod activ cauzele potenţiale şi plauzibile ale acestor efecte.

Este acel sens explorativ, în care rotaţia grafică a factorilor are un rol de maximă importanţă (Stephenson, 1961): „Preocuparea mea majoră este aceea de a descoperi. Din acest motiv putem să privim gradul mare de ne-determinare a metodei centroide ca virtute, dacă putem să rotim în mod deliberat factorii astfel încât să aducem la lumină rezultatele neaşteptate şi nebănuite care se ascund în spatele datelor. Asta înseamnă să faci descoperiri”. Oricum ar fi însă, chiar şi criticii acestei viziuni a lui Stephenson, metodologi care aderă necondiţionat la ipoteza rigurozităţii totale a extracţiei în componentele principale şi mai ales a rotaţiilor matematice, a-teoretice, recunosc faptul că tehnica de rotire a factorilor la care cercetătorul apelează în cursul investigaţiei sale trebuie să depindă de două pre-condiţii: natura datelor ce îi stau la dispoziţie şi scopurile investigaţiei ce se derulează. Rotaţiile matematice, proceduri aşa-zis „obiective”, favorizează prima din aceste două componente, astfel încât matricea factorială este dependentă doar de topografia spaţiului multi-factorial ce rezultă. Abordarea propusă de Stephenson

şi folosită în metodologia Q favorizează cea de-a doua componentă, rolul investigatorului. Chiar şi aşa, concluziile cercetătorului sunt supuse tuturor constrângerilor ce rezultă din natura datelor supuse analizei. Din cele două matrici factoriale ce rezultă din analiza „obiectivă” ori din cea „subiectivă” nici una nu este adevărată sau corectă în vreun sens supra-natural. Pentru a reveni la chestiuni de ordin tehnic: factorii, odată extraşi şi rotiţi în modul preferat, pun la dispoziţia cercetătorului informaţii cu privire la similaritatea subiecţilor: (a) care subiecţi sunt similari şi (b) cât de puternică este similaritatea. Însă un alt aspect al acestei ecuaţii este cel puţin la fel de important şi el nu poate fi oglindit de matricea de factori, nici chiar după efectuarea rotaţiilor: structura factorilor nu poate în acest moment explica din ce punct de vedere se manifestă similaritatea. Dincolo de sublinierea similarităţilor în viziuni şi opinii, matricea factorială în sine este oricum de foarte puţin interes, de cele mai multe ori. Ceea ce contează de acum încolo este descrierea viziunilor exprimate de fiecare factor în parte, şi mai ales descrierea similarităţilor şi a diferenţelor între aceste viziuni. Care sunt bunăoară, în exemplul nostru, diferenţele de viziune între clusterul A şi clusterul B, de vreme ce este clar că opiniile acestor subiecţi se referă la aceeaşi realitate? Pentru a da aceste răspunsuri este necesar să calculăm scorurile factoriale.

C. INTERPRETAREA SEMNIFICAŢIEI FACTORILOR

1. Principii ale interpretării factorilor

Credem că acesta este momentul în care ne vedem din nou nevoiţi să accentuăm că utilitatea oricărui demers de investigaţie asupra atitudinilor unui anume segment de populaţie este garantată doar în condiţiile în care procesul construirii instrumentelor, colectării datelor, interpretării şi analizei informaţiilor, păstrează „starea naturală” a subiectivităţii, fără a încerca să distorsioneze realitatea şi percepţiile indivizilor cercetaţi, prin trecerea acestei realităţi prin prisma cadrelor de analiză tipice ştiinţei în general, ori cercetătorului respectiv în mod special.

Probabil că cea mai bună măsură a validităţii unui studiu care tratează atitudinile este gradul în care subiecţii pot recunoaşte propriile poziţii în rezultatele expuse de cercetător.

Deseori în explicarea factorilor ce reies din analiza percepţiilor subiective ale participanţilor la o investigaţie, cercetătorul este tentat să facă judecăţi de valoare, etică, morală la adresa atitudinilor subiecţilor analizaţi. Acest lucru este dăunător şi trebuie evitat în mod conştient de cercetător. În cazul studiilor realizate pe baza metodologiei Q este axiomatic că fiecare subiect este singura autoritate valorică în ceea ce priveşte propria subiectivitate, propriile opinii, propriile atitudini etc. Această autoritate se referă nu doar la raportarea opiniilor, ci include, de asemenea, descrierea lor şi interpretarea lor. Kerlinger (1973), una din vocile cele mai autoritare din metodologia cercetării psihologice, remarcă de altfel că unul din avantajele metodologiei Q, în special în faza culegerii de date, a sortării, este faptul că majoritatea subiecţilor consideră că interacţiunea cu instrumentul este plăcută şi realistă. În general, epistemologia recunoaşte importanţa covârşitoare a acestui fapt în cercetarea atitudinilor: subiecţilor trebuie să li se pună la dispoziţie modalităţi de a descrie propriile atitudini astfel încât descrierile efective să fie capturate ca atare, fără modificări introduse de cercetător ori de metodă. De asemenea, interpretarea ar trebui să prezerve subiectivitatea şi opinia nealterată într-o stare cât mai apropiată de cea reală.

Axioma amintită anterior se aplică la interpretarea datelor în modul următor: în primul rând, cercetătorul trebuie să evite interpretările negative, interpretări care consideră subiectul ca fiind de exemplu „prost”, „snob” sau „imoral”, căci este evident că indivizii nu se consideră de obicei astfel, ceea ce înseamnă că aceste categorizări contravin subiectivităţii indivizilor. Persoanele care sunt considerate de alţii (incluzând aici şi cercetătorul) ca fiind „snobi” probabil că se consideră pe sine ca fiind „orientaţi spre tradiţie” ori „cunoscători ai lucrurilor cu adevărat fine”.

Cercetătorul care interpretează date subiective ar trebui să se considere pe sine ca fiind apărătorul cel mai înfocat al persoanei analizate şi nu ar trebui să încerce să judece sau să aprecieze poziţia subiectivă a persoanei analizate, din punctul de vedere al investigatorului, ci chiar din punctul de vedere al respectivei persoane. Pentru întreaga durată a interpretării, observatorul trebuie să considere poziţia persoanei analizate ca fiind legitimă şi pe deplin justificată.

Dacă cercetătorul nu este în stare să dezvolte o interpretare care să apară a fi pozitivă, sau măcar posibil a fi apărată chiar de el, este foarte probabil că de fapt poziţia subiectului analizat nu a fost înţeleasă complet, ceea ce înseamnă în plus că cercetătorul nu-şi poate exercita obligaţia ştiinţifică de naturalist prin descrierea fenomenului studiat (Mauldin, 1990).

2. Aspecte tehnice ale interpretării factorilor. Scorurile factoriale

În urma analizei factoriale, unul din obiectivele importante ale oricărui studiu efectuat cu ajutorul metodologiei Q a fost deja atins. Astfel, au fost corelate persoanele şi opiniile subiective, personale, ale acestora, şi s-a ajuns în acest fel la o agregare a subiecţilor în clustere, în segmente, pe baza asemănării opiniilor lor. Asemănarea subiecţilor oglindeşte exclusiv similarităţi în opinie şi nicidecum regularităţi de ordin demografic. Ca urmare putem spune care subiecţi sunt asemănători cu care, precum şi câţi factori (segmente, tipologii, grupe de subiecţi) există. La acest moment al analizei însă nu putem spune absolut nimic despre ce înseamnă tipologiile identificate, ce semnifică ele şi prin ce anume se caracterizează opiniile indivizilor din fiecare factor. Ne lipsesc deci descrieri ale tipologiilor identificate, iar pasul următor la care studiile făcute pe baza metodologii Q procedează, este cunoscut sub numele de interpretare a semnificaţiei factorilor.

Vom rămâne în continuare de dragul standardizării în exemplificare, la datele oferite în părţile anterioare ale argumentaţiei. Din saturaţiile factorilor rotiţi, aşa cum au fost ele prezentate anterior, pentru spaţiul factorial format din primii doi factori, rezultă cu evidenţă faptul că subiecţii 3, 9, 10 şi 13 definesc primul factor; subiecţii 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12 şi 14 definesc polul pozitiv al celui de-al doilea factor, pe când subiecţii 1 şi 2 definesc polul negativ al acestuia.

Fiecare din aceşti factori reprezintă o concepţie ce oglindeşte răspunsul la întrebarea „care este părerea mea despre aspectele discutate, despre tema cercetată” (în cazul nostru „cum este firma în care lucrez”), aşa cum este această concepţie împărtăşită de persoanele ce aparţin de acelaşi factor. Scopul obţinerii scorurilor factoriale este acela de a examina mai îndeaproape felul în care arată aceste concepţii, parţial similare şi parţial diferite.

Estimarea felului pur în care arată un factor („factor estimation”) este obţinută prin compunerea tuturor acelor Q-Sort-uri care sunt asociate cu el, aşa cum se exemplifică din punct de vedere conceptual în figura următoare. Figura V-1. Factorul 1 aşa cum este oglindit prin varianţe parţial suprapuse de subiecţii 3, 9, 10, 13

Q-Sort-urile 3, 9, 10 şi 13 sunt puternic relaţionate şi contribuie la conturarea aceluiaşi factor. Aria haşurată reprezintă factorul, adică acea varianţă pe care Q-Sort-urile 3, 9, 10 şi 13 o au în comun (h2, „comunalităţile”). Aria lipsită de haşură reprezintă ceea ce fiecare subiect are specific şi original în viziunea sa, „specificităţile”, acea parte a varianţei pe care fiecare Q-Sort o are de sine stătător. După combinarea viziunilor celor patru subiecţi din acest factor, se aşteaptă ca acele aspecte care sunt specifice fiecărei viziuni în parte să fie excluse, astfel încât să fie scoase la suprafaţă acele caracteristici comune tuturor. rezultatul acestei combinări este un alt Q-Sort, secundar, cu o structură a enunţurilor care reprezintă perfect acest factor. În acest moment al analizei putem face câteva specificaţii explicative post-hoc: relaţia între datele brute reprezentate de Q-Sort-urile individuale, saturaţiile factorilor rotiţi şi scorurile factoriale Z, poate fi acum specificată cu mult mai multă claritate - saturaţiile factorilor reprezintă coeficienţi de corelaţie ce indică, în limitele erorii, relaţia între Q-Sort-urile individuale şi şirul scorurilor factoriale. Dacă subiectul 1, bunăoară, are o saturaţie de 0.19 pe primul factor şi o saturaţie de -0.51 pe al doilea factor (ceea ce se întâmplă pentru o rotaţie F1/F2 de -32°, atunci Q-Sort-ul său individual va fi corelat în principiu cam tot în aceeaşi măsură cu Q-Sort-urile finale (rezultatele) ce caracterizează fiecare factor în parte. Este evident că dacă am fi rotit factorii în alt fel, saturaţiile ar fi fost diferite, şi în consecinţă ar fi diferit şi scorurile factoriale; interpretarea dată acestor date ar fi fost în cele din urmă cu totul alta. Din acest punct de vedere, rotaţia factorilor poate fi asemuită cu efectuarea de fiecare dată a încă unui nou experiment asupra aceluiaşi set de date, fiecare nouă soluţie venind cu un nou set de scoruri factoriale independente, ce dau naştere unor interpretări diferite. Toate aceste proceduri statistice servesc unui scop foarte bine delimitat, acela de a stabili care anume enunţuri necesită o atenţie mai amănunţită din partea cercetătorului. Astfel, enunţurile pot fi împărţite în câteva tipuri foarte clar delimitate:

(a) Enunţuri care nu suscită diferenţe majore între segmentele de indivizi şi fac parte dintr-un corpus comun de percepţii. Aceste enunţuri pot fi tratate în cazul Q-Sort-ului ca parte importantă din corpusul de cunoştinte al indivizilor. Într-un studiu organizaţional aceste enunţuri desemnează de obicei cultura corporatistă, cultura organizaţională, într-un studiu de percepţie politică ele desemnează de obicei nucleul dur al evaluărilor făcute de indivizi, iar într-un studiu de percepţie şi comportament de marketing desemnează comportamentele şi judecăţile generalizate, „normale”, comune. Aceste enunţuri sunt cele ce descriu exact ce anume reprezintă pentru indivizii participanţi la studiu „semnificaţie împărtăşită” („shared meaning”).

(b) Enunţuri care definesc diferenţe între două segmente de indivizi, însă nu între toate segmentele. Aceste enunţuri trebuiesc tratate cu multă grijă şi sunt deseori cele mai interesante, pentru că ele servesc în mod clar diferenţierii între opiniile unor indivizi. Însă pot servi – acesta fiind de multe ori scopul consultantului – şi definirii posibilelor motive de apropiere între acele segmente ce împărtăşesc în comun anumite opinii; enunţurile cu pricina se pot astfel constitui în punţi de legătură între diferite grupuri de interes din organizaţie, pe care să fie construite în timp relaţii de încredere, colaborare, parteneriat. În acele condiţii în care metodologia Q serveşte nu doar unui scop descriptiv ci deopotrivă luării deciziilor de natură politică (aşa cum este cazul, de exemplu, în negocierea sindicală sau cea politică) aceste enunţuri sunt de importanţă extraordinară.

(c) Enunţuri care definesc diferenţe majore între toate segmentele de opinie. Aceste enunţuri sunt, cel mai probabil, problemele majore ale grupului evaluat, sunt acele realităţi ce sunt percepute atât de diferit de diferitele sub-grupuri ori segmente ori tipologii, încât se constituie în diferenţiator major între ele, în obstacole în calea colaborării constructive ori chiar şi numai a consensului sau compromisului între aceste grupuri. Aceste enunţuri sunt punctele fierbinţi ale vieţii grupale/sociale/organizaţionale (ori ale vreunui potenţial sau

chiar manifest conflict la nivel grupal, social ori organizaţional), şi sunt acele realităţi de care cercetătorul trebuie să se apropie cu infinită grijă şi circumspecţie, pentru că adresarea lor în anumite modalităţi poate genera reacţii neaşteptate din partea unora dintre grupurile de interese.

După cum spuneam anterior, scorurile factoriale servesc printre altele şi stabilirii acestor

relaţii între diferitele enunţuri şi diferiţii factori (segmente de opinie, grupuri de interes). Desemnarea enunţurilor consensuale ori diferenţiale constituie ceea ce Brown (1980) denumea „ipotezele moleculare ale metodologiei Q” („molecular hypotheses”), şi reprezintă modalitatea cea mai simplă de testare a ipotezelor pe care o avem în Q. Bunăoară, faptul că itemul i distinge factorul C de ceilalţi factori (A şi B), înseamnă să asumăm respingerea ipotezelor nule Ai = Ci şi Bi = Ci.

Totuşi, trebuie specificat că acele enunţuri ce disting un factor de ceilalţi, nu constituie decât o mică parte din ipotezele deschise pentru testare. Cu un număr de N = 150 de enunţuri şi, să zicem, m = 3 factori, există mN = 450 de elemente totale, adică ½×(mN)×(mN-1) = 101025 de comparaţii perechi. În general atenţia cercetătorului se îndreaptă asupra aspectelor mai degrabă globale ale factorilor, aşa cum ar fi cele trei tipuri de enunţuri explicate mai sus.

Concluzionând cele discutate până la acest moment cu privire la aspectele de ordin tehnic

presupuse de folosirea Q-Sort-ului, putem spune că, odată culese răspunsurile la enunţuri, corelarea datelor şi analiza lor factorială implică proceduri statistice foarte bine definite, care nu incumbă nici un fel de probleme tehnice, cu atât mai mult cu cât marea majoritate a programelor statistice de mare circulaţie le pot rula. Cu toate acestea, rotaţia factorilor presupune o implicare a cercetătorului în considerente de ordin calitativ şi mult mai mult fler, judecată şi chiar artă din partea acestuia decât este cazul în alte tipuri de investigaţii psihologice sau sociale; chiar dacă avem o teorie generală a rotaţiei factorilor acest lucru nu este de cele mai multe ori suficient, considerăm noi, pentru a înlocui flerul cercetătorului. Chiar dacă folosim rotaţiile matematice, a-teoretice, structura factorială ce rezultă este acceptabilă, chiar dacă face rabat de la unul din cele mai semnificative avantaje pe care metodologia Q îl are asupra oricărui alt mod de analiză a datelor. Când însă ajungem la faza de calculare a scorurilor factoriale, problema instrumentelor computerizate devine serioasă, în sensul că nici unul din programele statistice de mare circulaţie nu include rutine de calcul a acestor scoruri. Nici SPSS, nici LISREL, nu oferă utilizatorului o astfel de facilitate. Există câteva programe mai vechi şi de circulaţie mai degrabă restrânsă, care pun la dispoziţia doritorului astfel de posibilităţi de analiză statistică. Amintim dintre acestea două programe mai cunoscute, scrise în FORTRAN, şi anume JINNI şi rutinele de analiză ale PQMethod, programul consacrat pentru analize de tip Q şi pentru prelucrarea datelor culese cu ajutorul Q-Sort. Chiar şi aceste două programe limitează însă, ori numărul subiecţilor, ori numărul enunţurilor ce pot fi folosite de cercetător, astfel încât de cele mai multe ori cercetătorul trebuie să-şi scrie propriile rutine informatice, după modelul algoritmului explicat de noi anterior.

3. Aspecte narative ale interpretării factorilor Atunci când analiza factorială este aplicată ca metodă de analiză statistică a datelor în metodologia R, interpretarea şi explicarea factorilor este făcută în termenii saturaţiilor în factori: interesul cercetătorului este dominat de asociaţiile („varianţele comune”) între teste, trăsături, variabile. Scorurile factorilor sunt de cele mai multe ori de interes marginal, sau chiar nu sunt de interes, de vreme ce ele sunt asociate cu entităţile ce compun elementele eşantionării, în metodologia R acestea fiind egale cu subiecţii studiului. Eşantionarea fiind făcută aleator în metodologia R, investigatorul nu are nici un interes să stabilească felul în care, de exemplu, respondentul numărul 514 s-a comportat, ce opinii are el, ce atitudine, ce aşteptări etc. Interesul cercetătorului se îndreaptă asupra configuraţiei globale a răspunsurilor pentru eşantion în ansamblul său.

În metodologia Q relaţia dintre persoane (subiecţi, respondenţi) şi teste este modificată într-o oarecare măsură: subiecţii sunt variabilele ce trebuiesc cercetate, iar enunţurile nu sunt altceva decât elemente ale eşantionării – în condiţiile în care în mod ostentativ Stephenson a accentuat în repetate rânduri că un Q-Sort reprezintă, de fapt, o eşantionare a discursului comunităţii cercetate, eşantionare făcută nu aleator, ci pe considerente de semnificaţie. În metodologia Q cel mai mare interes este reprezentat de elementele eşantionului, de enunţuri, scorurile factoriale ale fiecărui enunţ reflectând ceea ce Stephenson numea „subiectivitate operantă”, adică o atitudine reală, manifestă şi activă.

Subiecţii cercetării sunt de interes pentru investigator abia într-o a doua fază – mai ales în tipul de cercetare organizaţională în care încercăm să promovăm uzul metodologiei Q. Ceea ce este important însă, într-un prim pas, sunt atitudinile ca atitudini (Brown, 1980), independent de cine le-a formulat, cu atât mai mult cu cât principiul limitării varietăţii independente („limited independent variety”, Keynes, 1921, cf. Brown, 1980) postulează faptul că într-un subiect de discuţie dat vor apare manifest doar un număr redus de factori. Aceiaşi factori vor fi deci manifeşti şi dacă investigaţia va face uz de alţi subiecţi. Important pentru început nu este, în consecinţă, felul în care subiecţii se grupează pe factori, ci felul în care se definesc respectivii factori.

Descrierea factorilor se face pe baza scorurilor factoriale pe care enunţurile le au în respectivii factori. Pentru fiecare factor se ordonează descrescător scorurile factoriale în enunţuri, urmând a se face o analiză primară cu privire la acele enunţuri care au scoruri foarte mari, ori scoruri foarte mici. Se poate zice astfel că un factor este caracterizat de o poziţie de acceptare a unui anumit enunţ, dacă acel enunţ are un scor factorial mare, ori de respingere a sa, dacă are un scor factorial mic. O să reluăm exemplul companiei ALPHA, pentru a exemplifica modalitatea de interpretare a scorurilor factoriale. ALPHA are, la o primă impresie, un mediu de lucru motivant: este o companie cu arondare internaţională, caracterizată în toate aspectele sale de acel climat cosmopolit care este tipic companiilor internaţionale sau multi-naţionale ce activează în România. Salariile se plasează cu o marjă destul de consistentă deasupra salariilor medii pentru România, chiar şi comparabilitatea cu propria industrie va da câştig de cauză salarizării din ALPHA. Analiza Q efectuată în compania ALPHA a rezultat într-un număr de opt factori, dintre care doar primii trei ar putea fi reţinuţi în analiză, pe baza considerentelor expuse anterior privind procentul din varianţa totală, totalizat de un anumit factor, precum şi numărul de opinii individuale tipice pentru configuraţia respectivului factor. Vom prezenta aici, pe scurt, situaţia ideatică a primilor doi factori, cu un accent mai puternic pe descrierea primului factor, ca eventual exemplu al densităţii de informaţii cantitative şi calitative ce pot fi obţinute pe baza metodologiei Q. În exemplul nostru pentru compania ALPHA avem, bunăoară, scorurile factoriale cele mai pregnant pozitive, respectiv negative, pentru factorul 1, după cum urmează: Tabel V-24. Scorurile factoriale pentru primul factor

Enunţ Scor factorial

99. Întâlnirile şi şedinţele managementului nu sunt formale şi protocolare, ci puternic informale, pline de întreruperi frecvente, glume, umor, dezbateri, etc.

2.26

40. Organizaţia reuşeşte cu succes să reconcilieze imperativele conflictuale ce i se cer din partea mediului.

2.13

1. Organizaţia acordă multă importanţă păstrării modalităţilor de lucru, (înţelegerilor şi compromisurilor) tradiţionale.

2.00

61. Şeful de grup menţine relaţii bune cu managementul superior, are influenţă asupra acestuia.

1.94

29. Organizaţia funcţionează ca o armată prusacă: fiecărui membru îi este atribuit un proiect, cu obiective clare şi cu linii clare de buget, timp de

1.89

lucru, responsabilităţi etc., şi cu un scop supraordonat bine delimitat. ... ... 18. Organizaţia nu se preocupă cu maximizarea eficienţei. -1.71 133. Poziţia (statutul) în firmă al fiecărui angajat este asigurat. Este puţin probabil ca cineva să cadă în dizgraţie peste noapte sau ca lumea să-l privească brusc cu alţi ochi.

-1.84

145. Organizaţia şi membrii săi şi-au pierdut credinţa în capacitatea lor de a controla evenimentele.

-1.87

140. Uneori încerc să evit situaţiile care aduc probleme, chiar dacă astfel nu mă mai implic serios în muncă.

-2.00

150. Organizaţia acordă importanţă foarte mare consultanţei şi sfaturilor experţilor.

-2.32

90. Voinţa organizaţiei este distrusă: peste tot este vizibilă apatia, disperarea şi defetismul.

-2.35

„Esenţa” factorului 1 poate fi surprinsă pe baza acestor scoruri extreme. Observăm cu

uşurinţă că toate enunţurile puternic polarizate se înscriu într-o anumită arie conceptuală: cea a managementului, a leadershipului, a conducerii şi în general a axării asupra organizaţiei ca întreg. Putem concluziona, pe baza acestor scoruri, că factorul 1 este un factor format în mare majoritate din manageri, poate de nivel mediu, însă, cu siguranţă, cu un orizont de preocupare axat pe organizaţie. Se pare că interacţiunile cu ceilalţi membri nu sunt de foarte mare importanţă pentru ei.

Pentru acest prim factor este evident că organizaţia funcţionează bine, chiar dacă puţin conservator. Oricum, acest factor nu are nici o problemă cu conservatorismul, a înţeles fenomenul şi şi-l asumă, fiind evident că menţin relaţii excelente cu managementul superior; aceste relaţii au chiar şi aparenţa unei prietenii, întâlnirile managementului fiind pline de glume, de umor, de dezbateri libere etc. Este posibil să existe chiar prietenie reală la nivelul echipei manageriale. În mod cert acest factor consideră că organizaţia se preocupă de maximizarea eficienţei, iar modalitatea prin care acest lucru se face este aceea de a pune presiune asupra angajaţilor: nimeni nu are o poziţie asigurată în firmă, oricând este posibil ca după o greşeală un angajat cu un statut deosebit să cadă în dizgraţie. Un aspect important vizibil la acest factor este faptul că el nu consideră că sfaturile experţilor ori consultanţa ar fi importante pentru companie. Subiecţii ce aparţin de acest factor sunt susceptibili a avea reactanţă la sfaturile echipei de consultanţi, îi vor privi cu neîncredere pe ei şi iniţiativele lor, sau chiar posibilitatea de a fi pe faţă ostili. Tabel V-25. Factorul 1. Itemii din categoria „orientarea către inovaţie / tradiţionalism”

Enunţ Scor factorial

1. Organizaţia acordă multă importanţă păstrării modalităţilor de lucru, (înţelegerilor şi compromisurilor) tradiţionale.

2.00

2. Există în organizaţie o atmosferă radicală axată spre schimbare: se modifică vechile abordări, se adoptă noi strategii, scopuri şi modalităţi de lucru. Conservatorismul nu este bine văzut.

-0.34

3. În organizaţie schimbările se implementează rapid şi fără prea multe discuţii şi ezitări.

0.91

4. Există disensiuni serioase în organizaţie între acei oameni care vor să implementeze schimbări şi acei oameni care aderă la vechile tradiţii şi privilegii.

0.72

5. Membrii organizaţiei sunt preponderent „pionieri”: sunt oameni foarte inventivi, oameni care creează noi tehnologii, deschid noi pieţe, au noi viziuni, caută tot timpul noi modalităţi de a rezolva problemele de muncă etc.

0.58

6. Membrii organizaţiei sunt preponderent „gestionari” şi birocraţi: oameni care au experienţă în menţinerea organizaţiei pe o traiectorie sigură.

0.51

Este întotdeauna foarte util să fie surprinse şi comparate scorurile acelor enunţuri care se

înscriu ideatic în aceeaşi categorie conceptuală. Enunţurile care ţin de orientarea organizaţiei ALPHA către inovaţie sau tradiţionalism sunt prezentate aici, împreună cu scorurile lor pentru primul factor. Observăm că, în viziunea acestui factor, organizaţia este preponderent tradiţionalistă, dat fiind că se acordă multă importanţă modalităţilor de lucru tradiţionale, înţelegerilor şi compromisurilor care sunt deja demonstrate de timp ca fiind lucrative. Un scor negativ, deşi nu foarte pronunţat, se poate observa în ceea ce priveşte atmosfera generală existentă în organizaţie la adresa schimbărilor; se pare că nu există o atmosferă radicală din acest punct de vedere, vechile abordări, vechile strategii, obiective şi modalităţi de lucru sunt cele care au câştig de cauză. Conservatorismul este deci o soluţie de succes.

Cu toate acestea, schimbările, când sunt hotărâte, sunt implementate rapid şi fără prea multe discuţii sau ezitări. Pe de o parte, putem prescrie acest fapt modalităţii uşor militariste, în orice caz foarte bine organizate în care organizaţie funcţionează. În al doilea rând consultantul poate observa aici un posibil semnal de alarmă, căci schimbările implementate prea brusc într-o organizaţie de acest tip sunt, de obicei, schimbări promovate „de sus în jos” şi care se pot ciocni de rezistenţă considerabilă la nivelul angajaţilor, generând efecte perverse, feedback negativ etc.

Oricum, este interesant faptul că acest prim factor, care am văzut anterior, este un factor preponderent conservator, de nivel managerial, recunoaşte existenţa unor oarecare tensiuni la nivelul organizaţiei între acei oameni care vor să implementeze schimbări şi acei oameni care aderă în continuare la modalităţile tradiţionale de rezolvare a problemelor. În mod normal în organizaţiile conservatoare, cu un sistem birocratic atât de bine pus la punct, prezenţa tensiunilor nu este recunoscută de indivizii ce fac parte din management, ori din conservatori. În cazul nostru însă, existenţa acestor tensiuni este recunoscută: scorul ce caracterizează al patrulea enunţ este un scor pozitiv, chiar dacă doar mediu ca intensitate (0.72). Acest lucru poate însemna, pe de o parte, că tensiunile sunt deja suficient de vizibile încât să nu mai poată fi negate ori ignorate, fiind manifeste cu putere, la diferite nivele ale organizaţiei. Ori, pe de altă parte, poate însemna că echipa managerială este cu adevărat preocupată de starea organizaţiei, monitorizează indicatorii interni de performanţă şi, desigur, de climat, şi este deschisă cel puţin la cunoaşterea lor. Dacă acesta este cazul, se impune o concluzie interesantă şi destul de neobişnuită: starea de conservatorism şi tradiţionalism s-ar putea să nu fie rezultatul, sau să nu fie rezultatul exclusiv, al dorinţei de păstrare a puterii, ori a lipsei de viziune, ci s-ar putea să fie cu adevărat singura modalitate eficientă de atingere a obiectivelor, găsită de organizaţie sau de management până în acest moment. Căci închistarea organizaţiei în vechile practici nu este totală: schimbările, atunci când se implementează, se realizează cu hotărâre şi rapiditate.

Interesant este, de asemenea, tandemul între itemii 5 şi 6, itemi care de obicei sunt foarte

puternic polarizaţi, fiind evident dacă membrii organizaţiei sunt preponderent vizionari deschişi

către viitor şi către inovaţie, ori preponderent gestionari, deschişi către trecut, către construcţie şi

prezervare. În cazul nostru, scorul ambele scoruri sunt pozitive, mici ca intensitate, cu un uşor,

foarte uşor, ascendent pentru – nu cum am putea crede, pentru „gestionari” – ci pentru „pionieri”:

sunt mai degrabă oameni inventivi, oameni care creează noi tehnologii, deschid noi pieţe, au noi

viziuni, caută tot timpul noi modalităţi de a rezolva problemele de muncă etc. Este posibil – şi

avansăm această ipoteză pe baza discuţiilor calitative avute în organizaţie cu diverşi membri – ca

această aparentă contradicţie să fie expresia unui conflict de rol existent în problema inovaţiei la

nivel de management – de factor 1, deci. Este clar, pe de o parte, că valorile tradiţionalismului nu

sunt valori care să aibă o încărcătură emoţională pozitivă puternică, în industria în care ALPHA

activează. Tradiţionalismul şi lipsa de inovaţie sunt ne-dezirabile, şi sunt recunoscute ca atare în

mod explicit de folclorul industriei de comunicare, pe de o parte, şi în mod implicit de

managementul ALPHA, pe de altă parte. În plus, angajaţii ALPHA, inclusiv cei de nivel

managerial, sunt oameni cu o creativitate foarte pronunţată, cu viziune şi cu dorinţa de inovaţie.

Motiv pentru care, într-adevăr, caracterizarea de „preponderent vizionari” este una corectă. Cu toate

acestea, rezultatul la nivelul modalităţilor de lucru din ALPHA este unul care dă câştig de cauză

tradiţionalismului. Ipoteza pe baza căreia se judecă de obicei orientarea spre tradiţionalism ori

inovaţie este cea conform căreia aceste orientări strategice ale unei organizaţii, care sunt dimensiuni

puternice ale culturii sale organizaţionale, sunt rezultante ale valorii şi orientării generale a

oamenilor ce compun acea organizaţie, în special a echipei manageriale. În cazul nostru se pare însă

că acesta nu este cazul, iar orientarea preponderentă spre tradiţionalism este rezultatul unei profunde

cugetări şi preocupări mature privind viitorul companiei, care a rezultat, până acum, într-o situaţie

contrară la ceea ce, în sufletul lor, oamenii ar dori să facă.

Desigur, exerciţiul poate continua în acelaşi spirit, iar detaliile cantitative extrase prin metoda expusă sunt nepreţuite. Întrebări de verificare 1. Argumentaţi superioritatea Q-Sort-ului ca metodă de culegere a datelor asupra altor metode structurate de culegere a datelor. În ce măsură procesul de evaluare este prelungit de aplicarea Sort-ului? În ce măsură fidelitatea evaluării este influenţată faţă de alte metode de culegere structurată a datelor? În ce măsură opţiunea pentru Q-Sort în culegerea datelor exclude anumite abordări statistice ulterioare? 2. Explicaţi principiul constructivist care stă la baza metodologiei Q. În ce măsură poate fi el aplicat la studiile organizaţionale? Credeţi că subiectivitatea chiar poate fi obiect al investigaţiei ştiinţifice? Argumentaţi!

3. Explicaţi diferenţa dintre analiza factorială şi alte metode de reducţie a dimensionalităţii. Este analiza de cluster aplicabilă în metodologia Q? Argumentaţi!

CURS 6 * Introducere în măsurarea conceptelor psihologice la nivel organizaţional

Metodologia cantitativă în diagnoza organizațională se bazează pe măsurarea rigurosă a anumitor concepte, studiate de psihologia industrial-organizațională ori de management. Această măsurare riguroasă se face cu ajutorul unor chestionare care, chiar dacă nu pot fi numite “teste” psihologice (căci nu sunt probe), se supun acelorași rigori metodologice. Utilizatorul unui astfel de chestionar trebuie să înțeleagă rigorile minime ale metododologiei cantitative, pentru a avea o opinie profesională în alegerea și utilizarea acestor chestionare. În mod special, el trebuie să cunoască bine conceptele legate de fidelitatea și validitatea instrumentelor de măsurare, dar și aspecte legate de eșantionare, etalon, raportarea scorurilor etc.

Principiile măsurării psihologice Prin intermediul testelor, indiferent de ce natură sunt ele: psihologice, de cunoştinţe,

aptitudini etc., putem să cuantificăm (măsurăm) un anumit comportament, pe baza lor putem face clasificări și putem surprinde diferențe individuale. Un test psihologic, arată Landy (1985), este o definiţie operaţională a unui concept - o deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunoştinţe/realizări; un set de proceduri standard sau operaţii de măsurare a unei noţiuni abstracte.

Fiecare item de test poate fi considerat ca o secvenţă a comportamentului individului. Numărul total al itemilor testului reprezintă un eşantion comportamental de stimuli (întrebările testului) fiind reprezentativ populaţiei (sau “universului“) de stimuli ce pot fi prezentaţi în vederea evidenţierii manifestărilor relevante pentru conceptul luat în considerare. De exemplu, un test de “cunoştinţe de statistică” este compus dintr-o suită de itemi (probleme) sau stimuli. Răspunsurile la aceste probleme constituie ceea ce am numit eşantion de comportament al individului şi, în acelaşi timp, un eşantion al conceptului, sau atribut al “cunoştinţelor de statistică”.

Performanţele la teste se bazează deci pe un eşantion de observaţii, ori în acest context ele sunt subiectul unor erori. După cum ştim, încrederea în media performanţelor unui eşantion este dependentă de mărimea acestuia sau, în cazul testelor psihologice, de cât de adecvat este eşantionul de comportament.

Calităţile măsurărilor psihologice: fidelitatea şi validitatea Pentru a prepara o reţetă, un farmacist foloseşte cântarul la dozarea substanţelor. Ce s-ar

întâmpla însă dacă la reluarea măsurătorilor ar ajunge la greutăţi diferite? Concluzia ar fi că în determinările pe care le face nu poate avea încredere, acestea fiind lipsite de stabilitate, nu sunt consistente. Măsura în care un instrument este considerat consistent sau stabil şi va oferi aceleaşi indicaţii ori de câte ori este reluată măsurarea, este definită ca fidelitatea acestui instrument.

Când un chimist doreşte să simuleze pe calculator o reacţie chimică, el pregăteşte programul şi încarcă o serie de date. Problema care se pune este cât de îndepărtat de realitate este rezultatul obţinut. Datele obţinute prin metoda implementată sunt veridice sau nu? Validitatea se referă tocmai la veridicitatea măsurării. Ea răspunde la întrebarea: “Datele respective reprezintă într-adevăr ceea ce eu vreau să reprezinte?”. Aceasta ne sugerează şi un alt aspect, că este posibil să colecţionăm informaţii eronate, fidel şi precis! Este posibil şi adesea aşa se şi întâmplă că suntem în posesia unei metode de determinare fidele (programul pe calculator funcţionează perfect), dar determinările pe care le facem nu sunt valide.

Există mai multe procedee de determinare a fidelităţii şi validităţii, de ele ne vom ocupa în continuare (Pitariu, Albu, 1996). * Păr�i semnificative ale acestui text îi apar�in profesorului Horia Pitariu �i au fost publicate anterior în notele sale de curs, pentru Facultatea de Comunicare �i Rela�ii Publice.

Fidelitatea În orice măsurare a fidelităţii, referirea se face la consistenţa şi reproductibilitatea unei

observaţii (cotă, scor, notă) sau set de observaţii (distribuţia scorurilor). Dacă cu acelaşi instrument de măsură se fac determinări în timpi succesivi şi de fiecare dată se ajunge la aceleaşi valori, spunem că am obţinut o măsurare cu o fidelitate mare. În termeni de coeficient de corelaţie, fidelităţile considerate acceptabile sunt peste valoarea de 0,70. O fidelitate perfectă va fi reprezentată printr-o corelaţie de 1,00 între două seturi de măsurători realizate pe acelaşi eşantion de indivizi, cu acelaşi instrument de măsură, sau unul echivalent.

Fidelitatea este “gradul în care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adică gradul în care ele nu sunt afectate de erorile de măsură” (APA Standards, 1985).

Fidelitatea poate fi determinată prin mai multe metode:

1. Metoda Test – Retest . Această metodă constă în testarea unui lot de subiecţi cu un test, de exemplu, de cunoştinţe de mecanică, într-un anumit moment şi reluarea testării cu acelaşi test, pe acelaşi lot de subiecţi, într-un alt moment. Vom obţine două seturi de date, fiecare individ din lot având câte două cote: x1 şi x 2. Corelaţia dintre aceste două seturi de date, rx1,x2, ne dă coeficientul de fidelitate.

2. Metoda Formelor echivalente. Testarea cu acelaşi test în două momente diferite face să acţioneze aşa-numitul efect al testării iniţiale asupra performanţelor din retestare; cele două seturi de scoruri/observaţii, nu vor fi deci independente. Pentru evitarea acestei influenţe negative au fost create teste paralele, care sunt construite astfel încât să fie echivalente în conţinut, tipul de itemi, nivel de dificultate etc. Când între prima administrare a testului şi aceea care urmează există un interval de timp, se discută despre coeficientul de stabilitate; dacă retestarea cu o forma echivalentă are loc imediat după prima testare, se obţine un coeficient de echivalenţă.

3. Metoda consistenţei interne. Această metodă estimează fidelitatea unui test luând în considerare numărul de itemi ai testului şi media intercorelaţiilor dintre itemii testului.

Una din procedurile populare pentru calculul consistenţei interne a fost elaborată de G. F. Kuder şi M. W. Richardson cunoscută şi sub numele de formula 20 sau KR-20.

Coeficientul α al lui Lee Cronbach este o generalizare a formulei KR-20 și este fără doar și poate cea mai populară metodă de evaluare a consistenței interne. Se aplică atunci când testul conţine itemi care prezintă o varietate mai mare de răspunsuri (la un chestionar se pot da, de pildă, răspunsuri pe o scală cuprinsă între 1 şi 7; în acest context folosim coeficientul alpha al lui Cronbach). Formula este următoarea:

Metoda consistenţei interne presupune: (a) administrarea unui test la un grup de subiecţi, (b) calcularea corelaţiei dintre toţi itemii şi media acestor intercorelaţii şi (c) înlocuirea în formula de mai sus sau alta echivalentă pentru estimarea fidelităţii

(Murphy,1987). Metoda în sine compară fiecare item cu toţi ceilalţi. 4. Metoda înjumătăţirii. Această metodă constituie o soluţie simplă de determinare a

fidelităţii, subliniind două din problemele pe care le ridică celelalte metode: (a) dificultatea creării de forme paralele şi (b) administrarea testului în două momente diferite.

Metoda presupune segmentarea testului în două subteste paralele. De exemplu, dacă testul are 30 itemi, aceştia sunt împărţiţi în itemi pari şi impari, cele două categorii formând două subteste de la care se obţin două cote x1 şi x2; între cele două jumătăţi se poate calcula corelaţia. Altă metodă de înjumătăţire este prin formarea unui subtest din primii 1-15 itemi, al doilea subtest fiind constituit din itemii 16-30.

Fidelitatea unui test poate fi influenţată de câţiva factori cum sunt: consistenţa sau inconsistenţa conţinutului testului (în retestări cu acelaşi test conţinutul are întotdeauna aceeaşi consistenţă), schimbări/modificări care pot surveni în timp la persoanele examinate şi efectele răspunsurilor date cu ocazia primei sesiuni de testare asupra celei următoare.

Validitatea În linii generale, validitatea exprimă gradul în care un test măsoară ceea ce îşi propune să

măsoare. La această calitate se mai poate adăuga şi o alta, dacă testul poate fi utilizat în luarea unor decizii corecte. Cu alte cuvinte, dacă noi cunoaştem performanţele unei persoane la un test (predictor), cât de precis vom putea estima ce performanţe profesionale va obţine? Validitatea este definită în termeni operaţionali ca şi corelaţia dintre predictor şi performanţele profesionale ale unui eşantion de indivizi. Rezultatul este cunoscut ca şi coeficient de validitate. Un test poate avea mai mulţi coeficienţi de validitate, în funcţie de numărul de dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesională etc.) care corelează cu el.

Guion (1976) distinge două tipuri de validităţi: validităţi în raport cu criteriul (concurentă şi predictivă) prin care se stabileşte relaţia dintre scorurile la test şi cele de la criteriu (profesionale, şcolare etc.) şi validităţi descriptive (de conţinut şi conceptuală) care evaluează sensul intrinsec al scorurilor la test.

Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea concurentă. Obiectul major al utilizării testelor în industrie este predicţia succesului/ insuccesului într-o anumită profesie. Un test are o valoare predictivă dacă el este capabil să anticipeze realizarea unei performanţe sau însuşirea unor deprinderi de către o persoană sau un lot de persoane. Mai precis, întrebările pe care trebuie să le pună orice psiholog sunt dacă testul măsoară ceea ce pretinde că măsoară şi cât de precis face el acest lucru. Predicţia este condiţionată de validitatea testului, mai precis de paralelismul între rezultatele la test şi cele obţinute în munca profesională. Acest paralelism este estimat cu ajutorul coeficientului de corelaţie. Obiectivitatea testului este deci direct proporţională cu semnificaţia coeficientului de corelaţie dintre test şi criteriul practic. Un test căruia nu-i cunoaştem validitatea constituie o simplă ipoteză.

Pentru determinarea validităţii sunt necesare două categorii de date: rezultatele la test şi rezultatele profesionale. (Rezultatele efective în profesiune le numim criteriu).

Validitatea concurentă presupune că noi testăm cu un test persoanele care se află pe un post

de muncă şi în paralel cu aceasta solicităm şi datele legate de performanţa lor profesională. Cele două seturi de date sunt supuse calculului de corelaţie pentru a vedea dacă între ele există sau nu o relaţie semnificativă, adică dacă testul are sau nu o valoare predictivă.

Metoda are avantajul că utilizează subiecţi existenţi pe post, deci uşor de grupat şi examinat; dezavantajul rezidă în valoarea predictivă a coeficientului de validitate obţinut. De exemplu, o corelaţie mare între un test de mecanică şi performanţele profesionale nu ne spune nimic legat de faptul dacă aceasta exprimă o aptitudine sau cunoştinţe cu care cel testat a venit să se angajeze sau este rezultatul unei achiziţii la locul de muncă pe care îl deţine. Un alt dezavantaj este şi faptul că persoanele pe care le avem la dispoziţie reprezintă numai o parte din eşantion, al celor care au rezistat în timp la cerinţele postului, nu şi cei care ar fi fost incompetenţi în postul în cauză. Este vorba deci de un lot selecţionat.

Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea predictivă. Validitatea predictivă este

caracterizată prin aceea că între administrarea testului şi obţinerea informaţiilor-criteriu se lasă un anumit interval de timp. Astfel, un test de aptitudini mecanice administrat la angajare, este corelat cu performanţele profesionale recoltate după un an; un coeficient de validitate semnificativ va fi astfel un indicator al capacităţii predictive a testului experimentat. De menţionat că în acest caz testul nu este utilizat ca instrument de selecţie decât după ce şi-a dovedit utilitatea (după ce a fost validat). Obişnuit, coeficienţii de validitatea, în acest caz, sunt mai realişti, mai apropiaţi de realitate.

Validitatea de conţinut. Acest tip de validitate se referă la eşantionul de itemi din care este

alcătuit testul (şi eşantionul de comportament evidenţiat de aceşti itemi), dacă reprezintă într-adevăr domeniul (atributul sau însuşirea de personalitate) din care a fost eşantionat. De exemplu, dacă

cineva doreşte să selecţioneze dintr-un grup de candidaţi pentru postul de dactilografă, pe câţiva dintre ei , în bateria de teste va include şi unul de dactilografiere. Acest test va fi bine reprezentat de itemi specifici activităţii respective (aptitudinea de dactilografiere). Validitatea de conţinut este determinată de cât de bine materialul testului încorporează un eşantion de itemi conectaţi cu profesia în care este utilizat. Aceasta înseamnă că validitatea de conţinut implică şi o acţiune de apreciere calitativă.

Anastasi (1976) subliniază că în analiza validităţii de conţinut a unui test, un prim pas este definirea şi descrierea domeniului de conţinut al acestuia (un test care va măsura memoria de scurtă durată, va face apel la acest proces psihic; itemii unui test care va estima capacitatea de analiză şi sinteză a unui poliţist, va avea în vedere secvenţe din activitatea acestora şi axate pe problemele care implică analiza şi sinteza).

Următorul demers în studiul validităţii de conţinut, presupune analiza de itemi ai testului. Se elimină itemii care nu se referă la comportamentele cuprinse în domeniul de conţinut la care se referă testul.

În practica psihologică prezentă se obişnuieşte ca proiectarea unor strategii de selecţie să includă şi construirea unor teste cu un conţinut adecvat. Pentru aceasta, ponderea analizei muncii este crescută, în construirea itemilor de test fiind implicate câteva grupuri de experţi care sunt practicanţi ai domeniului respectiv (Landy, 1985).

Validitatea de construct. Validitatea de construct a unui test de inteligenţă este în esenţă un

răspuns la întrebarea: “Acest grupaj de operaţii (testul) măsoară în realitate acel ceva (construit ipotetic sau abstract) pe care noi îl etichetăm ca inteligenţă? “. De fapt, aceasta este cea mai teoretică definiţie a validităţii întrucât se referă la abstracţiile care definesc structuri, funcţii sau însuşiri psihologice şi nu la predicţia unor criterii externe. O informaţie despre validitatea de construct ne poate fi oferită şi de la corelaţia unui test nou construit cu altul consacrat, despre care ştim că măsoară o anumită calitate.

Validitatea de construct este denumită şi validitate ipotetico-deductivă. Ea este strâns legată de ilustrarea unor comportamente observabile mijlocit sau nemijlocit (comportamentul inteligent al managerului, creativitatea sculptorului, ingeniozitatea pompierului etc.).

Adesea întâlnită şi sub denumirea de “validitate conceptuală”, validitatea de construct presupune o descriere cât mai adecvată a constructorului în termeni comportamentali concreţi – explicarea constructorului (Murphy & Davidshofer, 1991). Ea presupune parcurgerea a trei paşi: 1. Se identifică setul de comportamente care au legătură cu constructul măsurat de test. 2. Se identifică constructele, pentru fiecare decizându-se dacă are sau nu vreo legătură cu constructul măsurat de test. 3. Se face o listă de comportamente prin care se manifestă constructele respective.

Validitatea de aspect. Acest tip de validitate nu este de fapt o măsură reală a validităţii, în sens tehnic (în Standardele APA nici nu o include printre celelalte tipuri de validitate). Se referă la aprecierea pe care o fac cei care constituie obiectul testării cu o anumită probă legat de adecvarea acesteia categoriei respective de subiecţi. Un inginer căruia într-un test de vocabular i se includ cuvinte ca “facsimil”, “unicorn”, ”sinapsă” etc., poate judeca testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale. Testul, spunem, în acest caz, nu are validitate de aspect.Validitatea de aspect este importantă pentru că asigură o atitudine pozitivă atât faţă de test cât şi faţă de examenul psihologic. Ea este legată mai mult de motivaţia celui testat decât de aptitudinea măsurată, şi astfel este inclusă ca parte componentă în performanţa generală la examenul psihologic.

La estimarea validităţii de aspect contează în primul rând aprecierile subiecţilor şi în al doilea rând experţii participanţi la construcţia testului. Validitatea de aspect nu face apel la metode psihometrice /statistice de calcul, ea se bazează pe impresii şi opinii.

Pentru psihologii antrenaţi în activităţi cu caracter aplicativ, construcţia de teste şi validarea lor, reprezintă acţiuni de mare importanţă. În acest domeniu experienţa acumulată este mare, deşi încă nu s-a spus ultimul cuvânt.

Întrebări de verificare 1. Explicați de ce fidelitatea unui chestionar de aptitudini de leadership este importantă. Care este riscul atunci când un consultant utilizează un chestionar al cărui fidelitate este scăzută, ori despre a cărui fidelitate nu are suficiente date? 2. Explicați diferența dintre validitatea de criteriu și validitatea de aspect? Care ar trebui preferată, dacă s-ar pune problema alegerii dintre cele două? 3. Imaginați-vă că veți căuta un chestionar care să măsoare motivația și care să aibă o foarte bună validitate de criteriu? Care sunt studiile pe care ați dori să le găsiți? Cum ar trebui să fie ele proiectate?

CURS 7 SATISFACŢIA MUNCII

Satisfacţia muncii a devenit subiect important de cercetare pentru specialiştii organizaţionali doar în urmă cu trei decenii. Studiile care pot fi subsumate acestui capitol al cunoaşterii s-au concentrat însă de multe ori asupra unor teme divergente; au fost astfel studiate, la momente diferite şi de cercetători diferiţi, subiecte precum antecedentele satisfacţiei muncii, dimensiuni specifice ale satisfacţiei muncii şi rezultate ale satisfacţiei muncii, în special fiind interesante legăturile dintre satisfacţia muncii şi performanţa în muncă, respectiv satisfacţia muncii şi fluctuaţia de personal. Vom urma în părţi ale acestei secţiuni ruta argumentativă descrisă în analiza sa critică de Fields (2002). Din punct de vedere practic, această secțiune presupune parcurgerea și comentarea unui chestionar celebru, al unui autor extrem de influent în domeniul teoriilor satisfacției muncii: JSS, Job Satisfaction Survey (Spector, 1985).

Definiţia satisfacţiei muncii Satisfacţia muncii este de obicei definită ca o sumă a reacţiilor afective ale unui angajat faţă

de slujba sa. (Cranny, Smith & Stone, 1992). Aceste reacţii sunt bazate pe compararea situaţiei actuale, reale, cu situaţia dorită, aşteptată,

ceea ce înseamnă că satisfacţia este o funcţie a diferenţierii dintre un eveniment aşteptat şi un eveniment petrecut. Putem să o definim cu simplitate ca grad de mulţumire sau dezamăgire (reacţie emoţională, aşadar) provenită din depăşirea aşteptărilor (satisfacţie) sau din neatingerea acestora (insatisfacţie).

Satisfacţia muncii nu este recunoscută unanim ca fiind multidimensională. Într-adevăr, această definiţie încurajează cercetătorii să trateze satisfacţia muncii ca pe un construct emoţional, monolitic, caracterizat doar de cele două dimensiuni tipice pentru orice reacţie emoţională: intensitate şi polaritate (direcţie).

Autori precum Porter & Steers (1973) au pledat pentru a trata satisfacţia muncii ca pe un construct generic, unidimensional, care reflectă gradul cumulativ de realizare a expectaţiilor angajaţilor. În această viziune angajaţii se aşteaptă, mai mult sau mai puţin conştient şi mai mult sau mai puţin verbalizat, să primească din partea slujbei anumite rezultate. Aceste aşteptări pot fi verbalizate şi uneori pot fi chiar stabilite contractual. De obicei acesta nu este cazul, iar conceptul care este adus în prim plan în aceste situaţii, de cercetători diferiţi, este acela de „contract psihologic”. Aşteptările angajaţilor sunt aşadar fie exprimate contractual, fie fac parte din contractul psihologic, adică dintr-un set de aşteptări neverbalizate, uneori chiar neconştientizate, difuze, dar asupra cărora planează un sentiment de legitimitate şi normalitate („entitlement”). Acestea se referă la o mixtură de caracteristici diferite, ca de exemplu salariu, promovare, autonomie etc. Pentru fiecare din acestea, angajatul are şi o listă de valori preferenţiale. Bineînţeles că importanţa acestor valori variază de la un angajat la altul, pentru unii fiind importantă de exemplu salarizarea, iar pentru ceilalţi relaţiile interpersonale de la locul de muncă.

Suma decalajelor de la aşteptări, pe toate aceste componente, poate fi calculată în mod ponderat, pe baza valorilor personale amintite. Această sumă este cea care, dacă trece de un anumit nivel, generează lipsa satisfacţiei în muncă şi comportamente de retragere, absenteism, performanţă profesională slabă, accidente de muncă, fluctuaţie de personal etc.

Totuşi, cei mai mulţi cercetători tratează satisfacţia muncii drept un construct multidimensional, care include reacţiile afective ale angajaţilor faţă de o multitudine de elemente ale slujbei (Howard & Frink, 1996). Aceste elemente ale slujbei pot fi atât de natură intrinsecă, cât şi de natură extrinsecă.

O discuţie deseori purtată pe marginea definiţiilor satisfacţiei muncii, sau a metodelor de măsurare a acesteia, se referă la faptul că abordările diferă privind felul în care măsoară faţete principial afective sau principial cognitive ale satisfacţiei muncii (Moorman, 1993).

Satisfacţia afectivă se bazează pe o evaluare globală, la nivel emoţional, a slujbei şi evaluarea acestei faţete se concentrează asupra gradului în care munca evocă pentru persoana evaluată sentimente pozitive ori o stare de bine. Satisfacţia cognitivă se bazează pe evaluări logice, raţionale, ale slujbei, bazate pe dimensiuni precum condiţiile de muncă, oportunităţile, relaţiile interpersonale etc.

Într-o metaanaliză interesantă, Organ & Near (1985) au arătat în studiul lor că cea mai mare parte a chestionarelor celebre de satisfacţie a muncii le cer respondenţilor să evalueze referenţial anumite faţete sau dimensiuni ale slujbei, acesta fiind un proces cognitiv; aproape nici un chestionar nu cere respondentului să raporteze sentimentele, emoţiile, afectele sale legate de slujbă. Din acest motiv, trebuie să afirmăm că există destul de mare divergenţă între modalitatea în care definim satisfacţia muncii şi modalitatea în care o abordăm din punct de vedere empiric. Sau, pentru a refraza, definiţiile conceptuale şi cele operaţionale ale satisfacţiei muncii diferă, în sensul în care ultimele pun accent mai mare pe satisfacţia evaluată cognitiv.

Aşadar, chestionare celebre, precum JDI (Job Descriptive Index, Smith, Kendall & Hulin, 1969) sau MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire, Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967) evaluează satisfacţia muncii predominant din punct de vedere cognitiv, pe când chestionare precum Brayfield-Rothe (Brayfield & Rothe, 1951) se concentrează exclusiv asupra laturii emoţionale, rugând respondentul să evalueze gradul în care este plictisit, interesat, fericit, entuziast, dezamăgit etc. de slujba sa, fără să ceară evaluarea unor faţete specifice. Un chestionar considerat a acoperi ambele aceste laturi este JSS (Job Satisfaction Survey, Spector, 1997), care, deşi operaţionalizează satisfacţia muncii prin faţetele sale specifice, formulează întrebarea astfel încât evaluarea itemilor să fie făcută de respondent preponderent afectiv.

Satisfacţia muncii din punct de vedere fenomenologic Un studiu calitativ al lui Bussing, Bissels, Fuchs & Perrar (1999) sugerează faptul că

satisfacţia muncii este dezvoltată la nivel individual prin evaluarea potrivirii dintre expectaţii, nevoi, motive şi situaţia obiectivă de la locul de muncă. Pe baza acestei evaluări, o persoană poate resimţi satisfacţie sau insatisfacţie. Satisfacţia se resimte ca un sentiment stabil de relaxare, ca urmare a unor aşteptări şi nevoi împlinite, iar insatisfacţia ca un sentiment de tensiune, ca rezultat al neîndeplinirii unor nevoi şi aşteptări.

Evident, ambele aceste stări, dar cu precădere insatisfacţia, generează modificări în comportament sau expectaţie.

În cazul insatisfacţiei, individul îşi poate menţine nivelul aşteptărilor sau şi-l poate scade. Menţinerea constantă a aspiraţiilor, în cazul existenţei sentimentului de insatisfacţie, poate rezulta într-una din cele trei forme de insatisfacţie, anume (a) pseudo-satisfacţie, (b) insatisfacţie fixistă şi (c) insatisfacţie constructivă. Insatisfacţia constructivă şi, într-o măsură ceva mai mică, insatisfacţia fixistă, pot duce la modificări comportamentale relevante, unele din ele identificate de literatura de specialitate drept comportamente deviante sau, oricum, contraproductive, la locul de muncă.

Ambele aceste situaţii pot mobiliza aşadar comportamentul rezolutiv al individului (Bussing et al., 1999) şi îl pot impulsiona spre găsirea unor soluţii la situaţie. Amploarea în care mecanismele rezolutive ale individului sunt mobilizate în acest fel depinde în cea mai mare parte de variabile şi caracteristici ale slujbei, toate acestea fiind discutate în secţiunea care se adresează caracteristicilor slujbei. Însă caracteristici evidente ale slujbei, care interacţionează cu comportamentele rezultante din insatisfacţie sunt controlul asupra propriei munci şi a resurselor şi sprijinul social de la slujbă.

Este evident că pseudo-satisfacţia nu are această capacitate şi este asociată deseori cu blazarea şi resemnarea cinică. Un corolar interesant ar fi acela că un procent oarecare din angajaţii identificaţi ca satisfăcuţi de studiile organizaţionale, ar putea fi format din angajaţi care s-au resemnat pasiv cu situaţia necorespunzătoare de la slujbă.

Satisfacţia muncii şi performanţa profesională Meta-analize mai recente, realizate asupra literaturii de până acum, arată că relaţia dintre

satisfacţia muncii şi performanţă este una pozitivă, dar neaşteptat de redusă ca intensitate (George

& Jones, 1997). Spunem neaşteptat, pentru că presupunerea vehiculată de obicei este aceea că angajaţii satisfăcuţi sunt mai eficienţi şi mai productivi, pe când cei nesatisfacuţi sunt mai neproductivi. Studiile recente spun că, da, relaţia există, însă ea este atât de slabă ca intensitate încât de principiu nu justifică eforturile de integrare în politici de resurse umane.

Cu toate acestea, la nivel ecologic s-a demonstrat că organizaţiile cu un nivel general mare de satisfacţie a muncii au o performanţă mai ridicată decât organizaţiile cu o satisfacţie mai mică a muncii (Ostroff, 1992).

Divergenţa totuşi mare a studiilor, abordărilor şi chiar a concluziilor de până acum pare a sugera faptul că la acest moment ştiinţa organizaţională nu a reuşit să producă un model cu adevărat lucrativ al felului în care diferiţi factori, precum valorile angajaţilor şi ale mediului muncii, satisfacţia muncii, climatul şi performanţa interacţionează unul cu celălalt (George & Jones, 1997).

Satisfacţia muncii şi angajamentul Se presupune în genere că angajaţii nesatisfăcuţi nu sunt conectaţi emoţional la bunăstarea

organizaţiei şi nu sunt angajaţi în legătură cu viitorul acesteia. Se rpesupune, în mod similar, că angajaţii mai satisfăcuţi resimt un sentiment mai puternic de comuniune emoţională şi au un interes mai marcant în binele organizaţiei, care se manifestă sub forma unui angajament mai acut.

O parte semnificativă din cercetările legate de satisfacţia muncii se bazează, într-adevăr, pe impactul acestui concept asupra angajamentului, absenteismului şi a intenţiilor de plecare din organizaţie (Agho, Mueller & Price, 1993). Interesant de subliniat este însă un fapt demonstrat de metaanalize: varianţa comportamentelor de părăsire a organizaţiei, care poate fi explicată de satisfacţia muncii este semnificativ mai mică decât s-ar crede (Hom & Griffeth, 1991).

Cercetările lui Mathieu (1991) privind ordonarea cauzală a angajamentului faţă de organizaţie şi a satisfacţiei muncii au arătat în acest sens că atât efectele cât şi antecedentele angajamentului personal faţă de organizaţie sunt mediate de satisfacţia muncii. O concluzie ar fi aşadar aceea că satisfacţia muncii este un concept format cu siguranţă ca antecedent al angajamentului afectiv sau normativ faţă de organizaţie, dar nu neapărat şi al intenţiei de a părăsi organizaţia.

Satisfacţia muncii şi munca propriu-zisă Taber & Alliger (1995) au efectuat un studiu în care au fost demonstrate relaţii pozitive

semnificative între, pe de o parte, experienţele avute de angajaţi la muncă, în sarcini foarte specifice şi, pe de altă parte, satisfacţia muncii, evaluată atât din punct de vedere specific, cât şi din punct de vedere general. În mod special cu satisfacţia generală a muncii a fost corelat puternic timpul petrecut de angajat în activităţi plăcute, preţuite, valorizate, la locul de muncă. Angajaţii care resimt activităţile de la locul de muncă drept mai plăcute, care le valorizează mai puternic şi le preţuiesc, au un nivel mai ridicat de satisfacţie cu munca.

Este aşadar posibil ca un antecedent important al satisfacţiei muncii să fie reprezentat de experienţele plăcute de la locul de muncă.

Satisfacţia muncii şi valorile individuale Există unele indicii şi pentru faptul că satisfacţia muncii este într-un fel sau altul legată nu

doar de slujba propriu-zisă, ci şi de valorile individuale sau vocaţionale, ale persoanei implicate. În acest sens, un studiu longitudinal realizat de Wright & Bonnet (1992) a demonstrat că angajaţii care au schimbat slujba, schimbând în întregime şi ocupaţia, erau în medie mult mai satisfăcuţi decât cei care şi-au schimbat doar slujba, rămânând la vechea ocupaţie, dar şi decât cei care nu şi-au schimbat slujba deloc.

În mod special satisfacţia cu semnificaţia personală, valorică, a muncii depuse şi satisfacţia faţă de oportunităţile de promovare au fost demonstrate a fi predictorii cei mai eficienţi ai intenţiei de plecare din organizaţie. Această concluzie poate fi una neaşteptată, demonstrând că trăsăturile intrinseci ale slujbei sunt mai importante chiar şi pe termen scurt, decât cele extrinseci.

Această situaţie are implicaţii majore în ceea ce priveşte intervenţiile la nivel organizaţional şi politicile de resurse umane, căci spune de fapt răspicat că, de exemplu, fluctuaţia de personal poate fi combătută mai eficient prin investiţia în valori organizaţionale, prin job redesign sau job enrichment decât prin investiţii costisitoare din punct de vedere financiar, în aspecte extrinseci, cum ar fi mediul muncii, salarizarea etc.

Satisfacţia muncii şi nivelul ierarhic în organizaţie Satisfacţia muncii nu diferă principial la diferite nivele ierarhice în organizaţie, existând

posibilitatea ca un angajat de nivel ierarhic mic să aibă o satisfacţie mai mare decât unul de nivel mare. Nivelul ierarhic în organizaţie nu dictează aşadar nivelul satisfacţiei. Însă la nivel ecologic studiile au demonstrat că angajaţii care ocupă o poziţie ierarhică superioară tind să aibă o satisfacţie a muncii mai mare în medie decât cei de nivel scăzut, probabil şi pentru faptul că o mare parte a caracteristicilor slujbei, precum condiţiile de muncă, salarizarea, oportunităţile de promovare, autonomia etc. sunt mai bune la nivelele mai înalte din cadrul organizaţiei.

Satisfacţia muncii în timp Satisfacţia muncii este o variabilă volatilă, care se modifică relativ uşor. De principiu, fiind

o funcţie a diferenţei dintre expectaţii şi împlinirea reală a aşteptărilor, satisfacţia muncii se poate modifica nu doar ca urmare a modificării situaţiei reale, ci de asemenea ca urmare a modificării aşteptărilor personale. Din acest punct de vedere, există studii care sugerează că aşteptările indivizilor faţă de o situaţie care în mod obiectiv rămâne constantă tind să crească asimptotic până la exact nivelul real al respectivei situaţii, făcând astfel ca diferenţa dintre cele două concepte (adică gradul de satisfacţie) să descrească asimptotic spre zero (Pearson, 1991). Satisfacţia se modifică însă şi în timp, pe perioade lungi, ca funcţie a carierei şi a vârstei indivizilor.

Studiul lui Zeitz (1990) a demonstrat că există patternuri diferite ale satisfacţiei cu munca la nivele de vârstă diferite, pe profesii diferite. De exemplu, curba satisfacţiei cu munca vs. vârstă pentru angajaţii cu educaţie elementară este de forma unei curbe U, pentru angajaţii de nivel mediu de formă descendentă şi pentru profesioniştii de top de formă ascendentă în timp.

Satisfacţia muncii şi preferinţele personale Un obiect interesant de studiu este gradul în care satisfacţia muncii, ca reacţie afectivă, este

legată de propensiunea individului de a resimţi preponderent afecte negative sau preponderent afecte pozitive. Studiul lui Agho, Price & Mueller (1992) a demonstrat însă că satisfacţia muncii nu este legată în nici un fel de tendinţele personale ale indivizilor privind afectivitatea pozitivă sau negativă, cele două variabile studiate fiind distincte din punct de vedere empiric.

De asemenea, studiul lui Judge & Hulin (1993) a demonstrat că dispoziţiile afective de moment ale angajaţilor nu erau legate direct de satisfacţia muncii, ci genereau mai degrabă o stare generalizată de bine („well-being”), care are capacitatea de a influenţa, pe termen lung (dar nu pe moment!) satisfacţia muncii. Preferinţele personale de a resimţi preponderent emoţii de un anumit tip de polaritate se regăsesc şi în alte tipuri de satisfacţie. De exemplu satisfacţia generală cu viaţa este influenţată de nevrotism, propensiunea de a resimţi emoţii negative/pozitive etc. Se pune aşadar problema direcţiei de influenţă între aceste două tipuri de satisfacţie: oare persoanele mai satisfăcute în viaţă tind să resimtă un nivel mai mare de satisfacţie cu munca, sau persoanele mai satisfăcute în viaţă, în general, ajung aşa pentru că de obicei resimt satisfacţie cu slujba?

Judge & Watanabe (1993) au studiat într-un studiu longitudinal relaţia dintre satisfacţia muncii şi satisfacţia vieţii. Concluziile lor sunt interesante şi demonstrează că efectele satisfacţiei cu viaţa asupra satisfacţiei muncii sunt considerabil mai mari decât cele inverse, ale muncii asupra satisfacţiei cu viaţa. Cu titlu de ipoteză, cei doi cercetători au avansat explicaţia care spune că persoanele cu o mai mare satisfacţie a vieţii tind să acorde mai multă atenţie aspectelor pozitive ale vieţii lor (deci şi ale slujbei) decât aspectelor negative. Cu toate acestea, studiul arată o radicală modificare a celor expuse aici, în condiţiile unor procese de schimbare organizaţională, sugerând în

acest fel că satisfacţia muncii este o componentă importantă a satisfacţiei generale cu viaţa a unei persoane, însă că în condiţii de stabilitate profesională, această componentă tinde să scadă în importanţă, comparativ cu alte componente (Judge & Watanabe, 1993).

Măsurarea satisfacţiei muncii Aşa cum aminteam la începutul acestei secţiuni, chestionarele care măsoară satisfacţia

muncii se concentrează uneori asupra unui singur indicator global, alteori asupra mai multor aspecte cheie ale slujbei, în funcţie de felul în care autorul respectivului instrument operaţionalizează satisfacţia muncii: drept construct global, unidimensional, sau drept construct multidimensional.

De obicei în chestionarele care tratează satisfacţia muncii dintr-o perspectivă multidimensională, se măsoară constructe secundare, printre care putem enumera salarizarea, supervizarea, promovarea, colegii, programul de lucru, contactele interpersonale cu clienţii, oportunităţile de învăţare şi perfecţionare, luarea deciziilor, efortul fizic implicat de muncă, prestigiul social asociat slujbei respective, poziţiei în organizaţie sau chiar organizaţiei, timpul petrecut pentru a ajunge la serviciu, claritatea unor procese desfăşurate în cadrul organizate (de ex. comunicarea internă) etc.

Raportarea scorurilor Este important de menţionat la acest moment că nu există idealuri de punctul de vedere al

satisfacţiei muncii, în special în ceea ce priveşte satisfacţia specifică, pe anumite dimensiuni. Existenţa unor contacte interpersonale cu clienţii ar putea fi o sursă de satisfacţie pentru un individ şi o sursă de insatisfacţie pentru altă persoană. Datorită acestei referinţe foarte personale, satisfacţia muncii este dificil de raportat. Scorurile se raportează de cele mai multe ori la un standard naţional sau la unul pe industrie, atunci când acestea există, ori la un standard pe organizaţie, însă niciodată scorurile unui chestionar de satisfacţie nu trebuie tratate prin raportarea la media teoretică a scalei. Job Satisfaction Survey (Spector, 1985) Job Satisfaction Survey, JSS, este unul dintre cele mai celebre chestionare utilizate pentru măsurarea satisfacției muncii. Succesul său este datorat atât renumelui autorului, Paul Spector, cât și calităților sale psihometrice excelente. Un chestionar de măsurare a satisfacției muncii este lipsit de sens atunci când nu avem un etalon la care să poate fi raportate scorurile. Faptul că pentru JSS există date extinse, bazate pe alte cercetări, în culturi diferite și pe industrii diferite, este probabil al treilea motiv pentru succesul acestui chestionar.

Chestionarul a fost dezvoltat inițial pentru a evalua satisfacția muncii în arii nonprofit și în organizații publice, însă s-a consacrat rapid în zona de business, în special în aria serviciilor.

JSS este compus dintr-un număr de doar 36 de itemi, care se grupează în nouă scale a câte patru itemi. Aceste nouă scale definesc nouă fațete în care satisfacția muncii se poate manifesta, și anume: salarizare, promovare, supervizare, beneficii, recompense contingente, proceduri de operare, colegi, natura muncii și comunicare.

Răspunsurile la itemii JSS se obțin pe o scală Likert cu 6 trepte, unde valoarea 1 desemnează răspunsul “dezacord puternic”, iar treapta 6 desemnează răspunsul “acord puternic”.

Vom prezenta pe scurt semnificații ale scalelor chestionarului, extrase din conținutul itemilor acestor scale: Satisfacție cu salarizarea (Pay satisfaction): Evaluează sentimentul persoanei care dă răspunsurile, conform căruia este plătită cu corectitudine pentru munca prestată, creșterile sunt corecte și suficient de frecvente, este apreciată de organizație pentru munca prestată, iar șansele de creștere salarială sunt satisfăcătoare. Satisfacție cu promovarea (Promotion satisfaction): Descrie sentimentul persoanei evaluate că are șanse suficiente pentru promovare la locul de muncă, că promovarea se face după un sistem care avantajează meritocrația, că avansarea nu se face mai lent decât în alte organizații etc.

Satisfacție cu beneficiile (Benefit satisfaction): Descrie sentimentul persoanei evaluate conform căruia este mulțumită cu beneficiile obținute, că acestea sunt comparabile cu ceea ce se obține în alte organizații, că sunt echitabile etc. Satisfacție cu recompensele (Rewards satisfaction): Descrie sentimentul persoanei evaluate că primește recunoaștere pentru munca sa, că este apreciată, că recompensele sunt suficiente în organizație etc. Satisfacție cu procedurile (Operating procedures satisfaction): Descrie sentimentul persoanei evaluate că procedurile cu care trebuie să se confrunte nu îngreunează munca, eforturile sale reale nu sunt blocate de birocrație, nu trebuie să muncească un volum inacceptabil datorită procedurilor incoerente etc. Satisfacție privind colegii (Co-workers satisfaction): Descrie sentimentul persoanei evaluate că îi place pe oamenii cu care trebuie să lucreze, că aceste persoane sunt competente, că interacțiunea cu ceilalți nu o obligă să presteze un volum suplimentar de muncă și că nu există lupte de culise în organizație, între colegi. Satisfacție cu munca în sine (Work itself satisfaction): Descrie sentimentul persoanei evaluate că munca sa are sens, că îi place ceea ce face, că resimte mândrie pentru activitatea sa de la slujbă etc. Satisfacție privind comunicarea (Communication satisfaction): Descrie sentimentul persoanei evaluate că în organizație comunicarea pare a fi eficientă, că sarcinile de muncă sunt explicate suficient de coerent și inteligibil, că există un flux informațional care îi ține pe angajați la curent cu ceea ce sse întâmplă în organizație etc. Întrebări de verificare 1. Definiţi satisfacţia muncii. Explicaţi fenomenologia satisfacţiei muncii. Argumentaţi de ce pseudo-satisfacţia este mai apropiată de insatisfacţie decât de satisfacţie. 2. Care este impactul satisfacţiei muncii asupra performanţei muncii? Ce alte variabile organizaţionale mai influenţează şi în ce fel? 3. Explicaţi felul în care satisfacţia muncii variază, în funcţie de valorile personale ale individului. Dar în funcţie de alte variabile? Exemplificaţi luând în considerare consecutiv sau simultan următoarele: momentul la care se află individul în carieră, poziţia lui ierarhică în organizaţie, preferinţele personale, viaţa personală.

CURS 8 VALORILE LA LOCUL DE MUNCĂ (WORKPLACE VALUES)

Valorile indivizilor, atât cele generale cât și cele legate direct de muncă și, ciar mai specific, de locul de muncă, sunt parte componentă a culturii organizaționale. Totuși, valorile sunt concepte bine definite și sunt intens studiate de sine stătător și nu doar în relație cu realizatatea culturală a unei companii. Vom discuta pe scurt în această secțiune câteva aspecte care ne vor ajuta să înțelegem de ce abordarea empirică a valorilor este dificilă, precum și câteva aspecte legate de modalitatea în care le putem măsura. Din punct de vedere practic, această secțiune va presupune parcurgerea și comentarea a două chestionare celebre în literatura de specialitate, anume Value Attainment (Rokeach, 1973) și Work Value Survey (1994).

Motivul pentru care conceptul de valoare a devenit important pentru studiile organiaţionale nu este clar, însă probabil că se relaționează tot cu eterna încercare de căutare a principiilor care stau la baza performanţei organizaţionale. Cu mare probabilitate, așadar, valorile au intrat în atenția specialiștilor din zona resurselor umane prin intermediul conceptului de cultură organizațională. Diferenţele de performanţă dintre companiile japoneze şi cele occidentale, atât de vizibile şi de iritante pentru companiile americane şi în prezent, au fost atribuite unor diferenţe culturale și, implicit, unor diferențe în valorile împărtăşite de angajaţi.

Însă valorile împărtățite de membrii unei organizații sunt importante și din alte puncte de vedere. Atunci când luăm în considerare valorile de la locul de muncă din punctul de vedere al infleuenței lor asupra culturii organizaționale facem mai degrabă predicții care se refer la preferințele comportamentale ale grupurilor de angajați, preferințe stabile în timp. Însă la un nivel mult mai simplu, este unanim acceptat că valorile împărtăşite de membrii din managementul unei organizaţii afectează în mod direct deciziile care vor fi luate în acea organizaţie (Fields, 2002).

De bună seamă, se postulează că valorile unui individ îi vor dicta comportamentul. Cu toate acestea, comportamentul la muncă al unei persoane la un moment dat este influenţat de o multitudine de variabile situaţionale, cum ar fi presiunile din partea colegilor, ordinele unui şef direct, procedurile prescrise de fişa de post etc., astfel încât efectele comportamentale directe ale valorilor sunt dificil de detectat. Din acest punct de vedere, chiar dacă cea mai mare parte a teoreticienilor și practicienilor recunoaște importanța conceptului pentru sfera resurselor umane, există relativ puține studii care pun în evidență riguros și empiric legătura dintre performanță și valoare. Există de asemenea foarte puține aplicabilități practice directe ale conceptului, în afara încercărilor de construcție culturală. Definirea valorilor

Valorile au la bază componente cognitive, afective şi comportamentale (Rokeach, 1973). Din acest punct de vedere, ele se aseamănă cu atitudinile, însă nu ar trebui confundate cu acestea. Comparate cu conceptul de atitudine, şi el central pentru generarea comportamentului, putem spune că valorile ocupă un rol de o centralitate ceva mai accentuată în sistemul cognitiv al indivizilor. Însă, desigur, această centralitate ridică o dilemă notabilă, legată de posibilitatea pe care o putem avea, ca practicieni, în influențarea, formarea, reformarea valorilor. Un exemplu de componentă cognitivă sunt cunoştinţele unui individ despre cum este corect să se comporte. Exemple de componente afective sunt acele comportamente în care individul este implicat emoţional. Exemple de componente comportamentale sunt acele manifestări către care individul s-ar putea simţi obligat să se îndrepte.

Nu există un consens în comunitatea ştiinţifică privind definirea operaţională a conceptului de valoare. La nivel organizaţional valorile au fost privite în studii diferite ca fiind convingeri, trebuinţe, scopuri, criterii pentru alegerea scopurilor, criterii pentru alegerea unor comportamente

sau preferinţe (Froelich & Kottke, 1991). Așadar, în contextul în care valorile sunt evident caracteristici valabile în aria diferențelor individuale, există discuții privind includerea lor în sfera personalității ori în sfera volitivă (motivațională).

O viziune care putem spune că întruneşte un oarecare consens este aceea că valorile sunt standarde sau criterii pe baza cărora un individ alege anumite scopuri sau manifestă anumite comportamente în timp.

În general, se consideră că valorile fac parte integrantă din personalitatea unui individ, din caracterul acestuia, fiind legate de sfera intereselor personale și a motivației, dar având o influență majoră în afaraă de alegerile și comportamentul principial al persoanei respective, și asupra calității vieții respectivei persoane și a celor din jurul ei. Valorile se dezvoltă în urma influenţelor culturii și societăţii, adică prin socializare, aculturație etc.

Modalităţi de generare a valorilor la locul de muncă Valorile legate de muncă, împărtăţite de un individ, tind să reflecte experienţele de

socializare ale acestuia, precum şi normele comportamentale ale culturii în care trăieşte. Însă acest lucru este valabil doar atunci când enunțul de mai sus este înțeles la un nivel mare de generalitate. Pentru că putem de bună seamă să vorbim despre diferite tipuri de valori: profesionale, vocaționale etc. O parte din valorile împărtășite de un individ sunt formate la un nivel foarte personal și se plasează direct în aria diferenelor individuale.

De exemplu, un individ trăind într-o cultură democratcă, în contemporaneitate va adera de bună seamă la valori precum libertatea personală, independență în gândire etc., ca parte a socializării sale și ca efect direct al culturii și societății asupra sa. Însă, la un nivel mult mai personal, poate să adere la o viziune despre viață care este animată de valori feminine, calde, altruiste, care l-ar putea face să coopere cu cei din jur, să dorească să își ofere ajutorul, sau la valori mai dure, masculine, reci, competitive, care l-ar face mai degrabă să concureze cu aceștia și să îi domine. Această opțiune este foarte puțin influențată de cultura în care trăiește și este mai degrabă parte din personalitatea lui.

În ceea ce privește valorile de la locul de muncă, există în continuare discuții cu privire la ușurința cu care ele pot fi generate, impuse asupra individului. Este evident că există diferențe cu privire la felul în care indivizi diferiți se socializează și integrează valorile unui anumit loc de muncă. Un prim predictor al eficienței cu care valorile locului de muncă pot fi insuflate angajatului este cu cea mai mare probabilitate constituit de chiar valorile cu care acesta vine în acel loc de muncă, valorile lui personale, rezultate din experiența lui de viață anterioară. Însă ce alte variabile influențează achiziția de valori?

Un model interesant este cel care aduce în discuție sexul individului. Acesta este un moderator important pentru achiziţia anumitor tipuri de valori. În mod tradiţional, achiziţia diferenţiată a valorilor (în special a celor legate de muncă) de către persoane de sex opus a fost privită din două perspective (Rowe & Snizek, 1995). Cele două modele pot fi numite „modelul socializării de gen” („gender socialization model”) şi „modelul structural-social” („social structural model”). Deşi numele pot să pară criptice, modelele sunt relativ simple în postulatele lor (Fields, 2002).

Modelul socializării de gen postulează că diferenţele evidente dintre comportamentele femeilor şi bărbaţilor la locul de muncă reflectă patternurile tradiţionale ale socializării de gen şi nu sunt, aşadar, decât transpuneri la locul de mucă, a unor preferinţe general valabile, întâlnite în întreaga societate. Este vorba de exemplu despre concentrarea mai marcantă a bărbaţilor pe plăţi, beneficii, carieră şi promovare şi concentrarea mai marcantă a femeilor pe aspectele sociale ale slujbei. Adică, pentru a reformula, femeile au la locul de muncă valori mai altruiste, mai calde, mai puțin competitive, pentru că ele sunt așa în mod normal, ca un efect al socializării lor generale și ca un efect al influenței societății asupra lor, în general. Bărbații, la rândul lor, sunt mai duri, competitivi, reci, agresivi, pentru că acesta este rolul pe care cultura societății în care trăim îl impune asupra lor în general.

Modelul structural-social postulează că valorile diferenţiate dintre femei şi bărbaţi reflectă de fapt poziţiile diferenţiate pe care femeile şi bărbaţii le ocupă în ierarhia organizaţională şi accesul lor diferenţiat la resursele şi beneficiile de la locul de muncă. Cu alte cuvinte, femeile sunt mai puțin orientate spre carieră și spre competiție interpersonală, pentru că nivelul ierarhic la care pot ajunge într-o organizație este de obicei mai mic decât cel al bărbaților. Se concentrează de aceea nu pe a urca scara ierarhică, cât spre a avea relații amiabile cu cei din jur, la nivel interpersonal. Acest model nu încearcă să justifice inegalitățile și discriminările de gen existente la nivelul anumitor organizații chiar și în contemporaneitate, ci doar explică pe marginea lui teritoriul valorilor.

Valori terminale şi instrumentale Tot Rokeach (1973), care este unul dintre cei mai renumiţi cercetători ai domeniului, a

teoretizat şi diferenţa dintre valori terminale şi valori instrumentale. În lucrările sale și în chestionarele propuse de el, această diferență este marcantă.

Valorile terminale sunt stări dezirabile ale existenţei, centrate pe propria persoană ori centrate pe societate, cărora o persoană le poate ataşa nivele diferite de importanţă. Valorile instrumentale sunt cele care privesc modalităţi dezirabile de conduită, concentrate pe moralitate sau pe competenţă. Valorile instrumentale concentrate pe moralitate („moral-focused instrumental values”) se referă la comportamente per se, libere de implicaţiile posibile ale rezultatelor lor, precum onestitatea, libertatea de alegere, cinstea. Valorile instrumentale concentrate pe competenţă („competence-focused instrumental values”) sunt cele care se referă la auto-actualizare, fără implicarea moralităţii, a standardelor general valabile într-o societate la un moment dat.

Teoria lui Rokeach (1973) a fost discutată în legătură cu mediul organizaţional de Dose (1997), care consideră că într-adevăr, atât valorile terminale cât şi cele instrumentale se pot discerne în zona organizaţională; în plus există o clară diferenţă între valorile morale şi cele pur şi simplu instrumentale. Viziunea lui Fields (2002) este aceea că din punct de vedere practic, pentru management, discutarea valorilor terminale din viaţa organizaţională ar putea fi mai puţin importantă decât discutarea valorilor instrumentale, în special fiind importante acele convingeri care prescriu felul în care indivizii ar trebui să se comporte faţă de muncă în general, precum şi la locul de muncă, în special (Ravlin & Meglino, 1987).

Valori individuale, organizaţionale şi naţionale Legătura dintre valorile individuale, cele organizaţionale şi cele naţionale nu este lipsită de

ambiguităţi. În mod special a fost studiată din perspectivă organizaţională legătura dintre valorile tipice unei naţiuni, unei culturi şi valorile corporaţiei; din acest punct de vedere este evident că ideologia de business şi cultura tipică pentru naţiunea respectivă sunt cle două mari forţe care determină valorile de la locul de muncă ale indivizilor (Fields, 2002). Însă felul în care ele se influenţează reciproc nu este unanim acceptat.

Teoria convergenţei spune că, în timp, în procesul evolutiv normal, de trecere la capitalism, naţiunile vor evalua de asemenea spre un sistem valoric similar cu cel al Occidentului; aşadar această teorie postulează că ideologia de business influenţează cultura naţională. Evoluțiile existente în majoritatea statelor din estul Europei, în trecerea lor spre capitalismul de tip ocidental, pare a susține această teorie. Teoria divergenţei spune că, dimpotrivă, indiferent de adoptarea capitalismului ca ideologie de business, valorile naţionale vor rămâne neschimbate, marcând prin accente specific naţionale conceptele capitaliste şi etica de lucru specifică a acestui sistem. Tipicul și specificitatea capitalismului japonez, modelul economic chinez și cel indian, par a da mai degrabă câștig de cauză acestui din urmă model.

Mai recent (Ralston, Holt, Terpstra & Kai-cheng, 1995) în studiile lor asupra unor companii din SUA, Rusia, Japonia şi China, au găsit date empirice coerente în sprijinul unei teorii mixte („cross-vergence theory”). Conform lui Fields (2002), aceasta spune că ideologia de business şi valorile naţionale interacţionează, influenţându-se reciproc şi generând la confluenţa lor un sistem valoric nou şi unic. Mai este important de menţionat aici că, fără doar şi poate cel mai celebru

studiu care discută interacţiunea dintre valorile individuale, cele organizaţionale şi cele naţionale este studiul lui Geert Hofstede (1984, 1996).

Măsurarea valorilor la locul de muncă Din punctul de vedere al măsurării valorilor de la locul de muncă, aspectul care probabil este

cel mai important este acela al validităţii răspunsurilor, căci valorile sunt probabil cele mai puternice forţe care stau la baza managementului impresiei, astfel încât falsificarea răspunsurilor la un chestionar care ar întreba angajaţii dacă sunt proactivi, sinceri, oneşti, orientaţi spre client etc. pare de fapt garantată. O modalitate simplă de a preveni distorsiunile datorate dezirabilităţii sociale este aceea de a nu ruga respondenţii să evalueze itemii chestionarului prin procedee non-interdependente (scale Likert, de exemplu), ci de a le cere să trateze itemii interdependent, de exemplu prin ierarhizare, prin metoda comparaţiilor în perechi sau prin intermediul metodologiei Q.

Din acest motiv, o parte semnificativă din instrumentele de măsurare a valorilor are la bază astfel de procedee ipsative de investigare, care cer subiecţilor să diferenţieze importanţa unei valori de cea a alteia. Dificultatea care rezultă din această abordare este legată de faptul că datele culese prin astfel de procedee sunt dificil de tratat prin procedee statistice parametrice. De aceea majoritatea listelor de valori care stau la baza instrumentelor celebre pot fi utilizate atât cu evaluare prin scale Likert cât şi cu diferite metode de evaluare ipsativă, mai toate au fost experimentate în ambele aceste modalităţi (Schwartz, 1994; Rokeach, 1973). Chestionarul „Value Attainment” (Rokeach, 1973) Chestionarul „Value Attainment” a fost dezvoltat de Rokeach, care este un cercetător celebru în domeniul studiului valorilor. Chestionarul măsoară un număr de 18 valori terminale şiş 18 valori instrumentale. Astfel, chestionarul are în total 36 de itemi. Iniţial, a fost dezvoltat pentru a genera răspunsuri în mod ipsativ, adică pe baza unei ierarhizări a importanţei itemilor. Însă chestionarul poate fi, şi este de cele mai multe ori, utilizat şi în tandem cu scale Likert de 7 puncte, unde 1 desemnează o valoare foarte puţin importantă, iar 7 desemnează o valoare foarte importantă. Discuţia cu referire la diferenţa dintre valori terminale şi valori instrumentale a fost făcută ceva mai sus în cadrul acestei secţiuni a cursului, dorim să menţionăm doar că, pentru o cunoaştere coerentă a realităţii valorice dintr-o organizaţie, aceste valori ar trebui tratate nu doar pe baza unor indici consolidaţi, ci şi individual, una în funcţie de cealaltă. Chestionarul „Work Value Survey” (Schwartz, 1994) Chestionarul “Work Value Survey” a fost dezvoltat de Schwartz ca o extensie aplicabilă direct şi exclusiv la mediul de muncă, pentru celebrul său chestionar „Schwartz Value Survey”. Chestionarul presupune evaluarea unui număr de 56 de comportamente, sau efecte ale unor comportamente. Aceste sunt grupate pe 10 categorii de valori, anume putere, realizare, hedonism, stimulare, autodirecţionare, universalism, benevolenţă, tradiţie, conformitate şi securitate. Răspunsurile la itemii chestionarului sunt date pe o scală Likert cu 9 trepte, de la -1 la 7, unde -1 desemnează un item care este opus valorilor persoanei care completează chestionarul, 0 desemnează un item care nu este important, iar 7 desemnează un item care este extrem de important. Semnificaţiile celor 10 categorii de valori care sunt evaluate de chestionar, aşa cum sunt acestea desprinse din itemii care le compun, sunt prezentate pe scurt în continuare (Fields, 2002; Schwartz, 1994).

- Putere: include valori precum statutul social, poziţia socială, prestigiul, mobilitatea socială ascendentă, controlul asupra altor persoane, controlul asupra unor resurse, bunăstarea financiară (ca metodă de control. - Realizare: include valori care ţin de competenţă şi de succes personal; - Hedonism: include valori care ţin de propria plăcere, de auto-gratificare, de obicei relaţionată la simţuri;

- Stimulare: include valori precum căutarea noului, curiozitatea, deschiderea spre experienţe, dorinţa de nou, de provocare; - Autodirecţionare: include valori precum independenţa, dorinţa de a fi propriul stăpân, rezistenţa la presiuni externe, independenţa nu doar în acţiune ci şi în gândire etc.; - Universalism: include valori precum înţelegerea , toleranţa, altruismul, protecţia naturii sau a oamenilor care au nevoie de protecţie etc. - Benevolenţă: include valori care ţin de o atitudine pozitivă şi ajutorătoare faţă de alţi oameni, concretizată în comportamente sau manifestări care protejează oamenii, prietenii, familia, prietenii, cunoştinţele proprii etc. - Tradiţie: include valori precum acceptarea şi respectarea tradiţiei, a culturii şi istoriei proprii, conservatorism, închidere la valori noi, rebele, reformatoare etc. - Conformitate: include comportamente care sunt caracterizate de un control puternic al impulsurilor, în special al acelor impulsuri care ar putea viola normele ori cutumele de bună convieţuire. - Securitate: include manifestări şi comportamente care ţin de siguranţă, armonie, nonviolenţă, stabilitate, nu doar în ceea ce priveşte propria poziţie într-un grup, organizaţie sau societate, ci de asemenea în ceea ce priveşte stabilitatea societăţii în ansamblul ei.

Întrebări de verificare 1. Definiţi conceptul de valoare. În ce măsură valorile personale sunt similare cu valorile profesionale? Explicaţi în ce măsură putem discuta de „valori organizaţionale”. Cum sunt acestea conciliabile cu valorile angajaţilor din respectiva organizaţie? 2. Cum apar valorile la locul de muncă? Explicaţi şi discutaţi comparativ teoriile care tratează acest fenomen generativ. 3. Daţi exemple de valori terminale şi valori instrumentale, aplicat la situaţia organizaţională.

CURS 9 LEADERSHIP *

Leadershipul este cu siguranță o temă caldă în domeniul resurselor umane. Abordarea din cadrul acestui curs nu se referă la psihodiagnoza acestui concept, adică la modelitatea în care pot fi detectate caracteristici de conducere pozitive sau dezirabile ale unei persoane, relaționate cu performanța respectivei persoane într-un rol de conducere. Nu sunt tratate modalitățile în care astfel de informații ar putea fi utilizate în selecție, training etc. În schimb, este tratata modalitatea în care, în cadrul unei diagnoze organizaționale, pot fi analizate și puse în evidență percepțiile unui grup de angajați sau ale organizației ca întreg față de comportamentul de conducere al unui leader. Din punct de vedere practic, această secțiune va presupune parcurgerea și comentarea a două instrumente influente și celebre în zona diagnozei conducerii, anume LBDQ, Leadership Behavior Description Questionnaire (Stogdill, 1963) și MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire (Avolio & Bass, 1994, 2002)

1. Cadrul de analiză a modelelor şi teoriilor conducerii

Există mai multe modalităţi de a privi conducerea şi mai multe semnificaţii ale conceptului, dar esenţa sa rezidă într-o activitate de consens, de direcţionare a unor comportamente individuale prin intermediul unor procese specifice - influenţă, comunicare - în vederea realizării unei sarcini comune oarecare (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961; Newcomb, Turner & Converse, 1970; Neculau, 1977a; Zlate, 1981). Fiind o relaţie între două sau mai multe persoane, şi bazându-se pe procese eminamente psihosociale, conducerea este, în mod primordial, o categorie psihosocială.

Numărul variabilelor considerate relevante pentru studiul conducerii şi conducătorului, relaţiile dintre ele, validitatea structurii logic-explicative astfel obţinute sunt extrem de diferite chiar în cadrul unor studii şi cercetări realizate în aceeaşi perspectivă, indiferent dacă ele au fost efectuate pe baza unor teorii deja existente sau dacă teoriile au fost elaborate abia pe baza studiilor şi cercetărilor respective. Această stare de lucruri i-a determinat pe unii cercetători să afirme că istoria cercetărilor în domeniul conducerii este lipsită de regularitate (Hollander & Julian, 1969, p. 387). Aşa cum s-a întâmplat şi pentru alte fenomene sociale, sau poate chiar într-o măsură mai mare, concepţiile şi studiile asupra conducerii au avut când o direcţie când alta. Pe baza sugestiilor oferite de abordările recente (Zlate, 1981; Duncan, 1983; Brehm & Kassin, 1990; Radu, Iluţ & Matei, 1994; Mullins, 1996; Avolio & Bass, 2004) propunem următoarea tipologie a modelelor conducerii:

1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor. Afirmă că leaderii sunt, principial, născuţi şi nu formaţi. Conducerea constă în anumite calităţi intrinseci sau trăsături ale personalităţii. Centrează atenţia pe persoana în funcţie. 2. Modelul funcţional. Focalizat pe funcţiile şi responsabilităţile conducerii, pe ceea ce face leaderul actualmente în raport cu necesităţile grupului. Aptitudinile leaderului pot fi învăţate şi dezvoltate. 3. Modelul categoriilor comportamentale şi al stilurilor de conducere. Analizează tipurile de comportamente ale persoanelor aflate în poziţii de conducere şi influenţa acestor comportamente asupra performanţelor grupului. Atrage atenţia asupra mărimii comportamentelor de conducere şi asupra importanţei stilului de conducere - manieră relativ tipică de îndeplinire a funcţiilor conducerii şi de raportare la subordonaţi.

* Păr�i ale acestui text au fost publicate anterior în: Avolio, Bass, Iliescu, Beldean & Sântion (2007). MLQ – Manual tehnic �i interpretativ. Bucure�ti: Sinapsis; Sântion & Iliescu (2007). Supliment teoretic la manualul MLQ. Bucure�ti: Sinapsis; Iliescu, Beldean & Mocanu (2007). Date preliminre privind performan�a MLQ în contextul românesc, Psihologia Resurselor Umane, 2 (4).

4. Modelele situaţionale şi modelul contingent. Scot în evidenţă importanţa situaţiei. Analiza interacţiunilor dintre variabilele implicate în situaţia de conducere şi structurile comportamentale ale leaderilor. Nu există „cel mai bun stil de conducere”, ci, cel mult, „cel mai bine adaptat stil de conducere”. 5. Model tranzacţional (al schimbului social). Conducerea este o tranzacţie, un schimb social între leader şi subordonaţi - fiecare dă şi primeşte ceva în schimb. Leaderul şi subordonaţii se influenţează reciproc. 6. Modelul interacţional integrativ. Revenirea, pe un plan superior, la persoană şi la interacţiunile generate de ea. Leaderul charismatic, strategic, transformaţional care prin comportamente specifice şi interacţiuni adecvate cu subordonaţii inovează, atinge performanţe excepţionale împreună cu ei. Diverse instrumente de măsurare se plasează în mod mai mult sau ai puțin explicit în una

din aceste viziuni asupra conducerii. Ne vom rezuma la a prezenta în acest capitol două instrumente clasice. Primul, LBDQ (Leadership Behavior Description Questionnaire, Stogdill, 1963), combină modelul trăsăturilor cu modelul funcțional, amintit mai sus. Vom vedea că scalele sale sugerează existența anumitor trăsături la persoana evaluată, într-o mai mică sau mai mare măsură, dar sugerează în același timp faptul că aceste trăsături deservesc funcții reale în activitatea cotidiană a persoanei evaluate. Al doilea, MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire, Avolio & Bass, este un reprezentant al teoriei leadershipului transformațional, care este o paradigmă modernă de tip interacțional integrativ). LBDQ este probabil cel mai celebru chestionar din categoria instrumentelor clasice, care țintesc leadershipul, pe când MLQ este cel mai consacrat instrument din noua generație.

2. LBDQ (Leadership Behavior Description Questionnaire)

LBDQ a fost dezvoltat pentru a obține descrieri ale unui supervizor sau șef, din partea membrilor grupului pe care îl coordnează sau supervizează. Chestionarul poate fi utilizat pentru a descrie comportamentul unor leaderi, în orice tip de organizație sau grup, atât din zona comercială cât și din zona militară sau nonprofit, cu singura condiție ca subordonații care sunt utilizați drept evaluatori să fi avut posibilitatea de a observa în trecut acțiunile și comportamentului leaderului evaluat de ei. LBDQ este unul din rezultatele celebrelor studii în leadership de la universitatea din Ohio (Ohio State Leadership Studies) și este legat, dincolo de numele lui Ralph Stogdill, de numele unora din colegii săi, precum Hemphill, Coons, Shartle sau Fleishman. LBDQ, versiunea XII, ultima sa versiune, care va fi experimentată în cadrul acestui curs, constă din 100 de itemi verbali, care sunt scorați pe o scală Likert de 5 trepte. Itemii sunt scorați pe 12 scale structurale, care vor fi discutate în continuare.

Dimensiunile comportamentului de conducere în LBDQ-XII

Consideraţie: este preocupat de starea generală şi de statutul subalternilor. O persoană cu scor mare la dimensiunea „consideraţie” are comportamente de apropiere faţă

de subalterni, de grijă reală faţă de bunăstarea lor în primul rând la locul de muncă. Se interesează de necazurile lor şi ştie să laude, atunci când este cazul, realizările lor. Are o dimensiune nu doar verbală ci şi acţională, în direcţia rezolvării acelor plângeri care îi sunt aduse la cunoştinţă. Încearcă să le facă viaţa mai bună, mai plăcută, în limitele care îi sunt impuse, desigur. De asemenea sunt incluse aici grija faţă de viaţa personală a angajaţilor şi apropierea informală de aceştia. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Este prietenos şi uşor abordabil

• Recurge la tot felul de mărunţişuri pentru a te face să te simţi bine ca membru al grupului

• Pune în aplicare sugestiile membrilor grupului • Îi tratează pe membrii grupului ca pe egalii săi • Caută să realizeze bunăstarea membrilor grupului

Structurare: îşi defineşte clar propriul rol şi le aduce la cunoştinţă subalternilor ce aşteaptă

de la ei. Structurarea este o dimensiune importantă, ce ţine de minimizarea stresului indus de

conflictul de rol şi respectiv de ambiguitatea de rol. O persoană care are scor mare pe dimensiunea „structurare” este univocă în comportament, se manifestă întotdeauna în situaţii similare în modalităţi similare. Cei din jur ştiu ce să aştepte de la ea, întotdeauna, nu se comportă arbitrar şi nu modifică regulile în funcţie de propriile preferinţe de moment. În plus, este univocă în ceea ce priveşte comportamentul pe care îl aşteaptă de la cei din jur, neexistând în consecinţă ambiguitate de rol la nivelul acestora. Este important, pe de o parte, ca toate comportamentele aşteptate de la subalterni să fie punctate, este necesar, pe de altă parte, ca acestea să fie descrise fără ambiguitate. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Îi lasă pe membrii grupului să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei • Încurajează folosirea procedurilor clare • Îşi arată clar atitudinea sa faţă de grup • Decide ce şi cum trebuie făcut • Alocă sarcini specifice membrilor grupului • Se asigură că rolul său este înţeles de membrii grupului • Programează munca ce trebuie făcută • Se interesează dacă membrii grupului respectă regulile şi regulamentele

Reprezentativitate: vorbeşte şi acţionează ca reprezentant al grupului. O persoană care are un scor mare la această dimensiune este recunoscut şi acceptat ca fiind

„vocea” grupului. El este axat pe interesele grupului şi le reprezintă în cadrul întâlnirilor cu alte persoane străine din instituţie sau din afara instituţiei. În plus, un astfel de şef îşi asumă rolul de „reprezentant” al grupului: vorbeşte în numele său, şi este recunoscut ca „purtător de cuvânt”, ia apărarea grupului său când este nevoie, şi suferă alături de el atunci când este cazul. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Se comportă ca purtător de cuvânt al grupului • Face publice activităţile grupului • Vorbeşte ca reprezentant al grupului • Vorbeşte în numele grupului când sunt prezente persoane străine

Împăcarea cerinţelor: împacă cerinţele organizaţionale contradictorii şi reduce dezordinea

din sistem (entropia sistemului). Această dimensiune evaluează existenţa unei dorinţe de a face „lucrurile să meargă bine”. O

astfel de persoană are calităţi organizatorice, nu se lasă copleşită de detalii, ştie să concretizeze cerinţele şi conduce spre o rezolvare „avantajoasă” de ambele părţi. Important este aici ca centrarea să se facă pe soluţie şi nu pe problemă. „Probleme”, în sensul de „cerinţe contradictorii” pot să apară întotdeauna: cerinţe contradictorii de la furnizori, piaţă, mediu de afaceri, posibilităţi, resurse sau propriile intenţii. O persoană cu scor mare la această dimensiune va reuşi să împace aceste cerinţe şi să genereze soluţii lucrative. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Încurajează schimbările • Se descurcă bine în faţa problemelor complexe • Este dornic să facă schimbări • Ştie să transforme dezordinea în ordine

Tolerarea incertitudinii: este capabil să suporte incertitudinea şi amânarea fără a deveni

anxios sau nervos. Această dimensiune se bazează pe capacitatea de înţelegere a unor termeni în care se

desfăşoară un proiect sau o discuţie. O persoană cu scor mare pe această dimensiune dă dovadă de răbdare în aşteptarea momentului potrivit acţionării. Nu se exaltează dar nici nu se îngrijorează în aşteptarea unei decizii. În afara acestei valenţe ce ţine de comportamentul de decizie, dimensiunea aceasta conţine şi o valenţă ce ţine de factorii de personalitate ai individului evaluat; de cele mai multe ori capacitatea scăzută de tolerare a incertitudinii este asociată cu personalităţi anxioase, sau puternic autoritare, care doresc să deţină controlul şi s-au obişnuit cu aceasta atât de mult încât nu pot face faţă unei situaţii în care sunt „controlaţi” de evenimente. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Aşteaptă răbdător rezultatele unei decizii • Acceptă întârzieri de la program fără a se supăra • Este capabil să tolereze amânarea şi incertitudinea • Este foarte răbdător • Rămâne calm în aşteptarea evenimentelor neprevăzute • Este capabil să întârzie o acţiune până la momentul potrivit

Puterea de convingere: foloseşte în mod eficient persuasiunea şi discuţia; exprimă

convingeri ferme O astfel de persoană cu „putere de convingere” mare, iniţiază discuţii încurajatoare pentru a

stimula grupul, prin argumente convingătoare. Vorbeşte dintr-o convingere interioară puternică, ştiind să inspire entuziasm grupului faţă de ideile sale. Mai important chiar, nu îţi impune punctul de vedere prin presiuni formale, autoritate, recursul la poziţia sa de putere etc., ci prin convingere, discuţie, argumente şi mai ales viziune. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Argumentele sale sunt convingătoare • Îşi argumentează persuasiv punctul său de vedere • Este un vorbitor persuasiv • Ştie cum să argumenteze • Este un vorbitor inspirat • Îi convinge pe alţii că ideile sale sunt în avantajul lor • Ştie să inspire entuziasm faţă de un proiect

Tolerarea libertăţii: le oferă subalternilor posibilitatea de a avea iniţiative, de a lua decizii

şi de a acţiona. Un astfel de personaj le lasă membrilor grupului libertate deplină în muncă, încurajează

iniţiativa membrilor grupului, permiţând grupului să-şi formeze propriul ritm de lucru. Acceptă ideile celorlalţi, atât în ceea ce priveşte munca propriu-zisă, cât şi în ceea ce priveşte creativitatea în proceduri, în alegerea resurselor etc. Persoanele cu scoruri mari la această dimensiune sunt de cele mai multe ori axate pe comportamente participative în luarea deciziilor, ori măcar pe atitudini consultative faţă de cei din jur. De cele mai multe ori scorurile mari la tolerarea libertăţii sunt asociate la nivelul culturii organizaţionale cu „task culture”, cultura centrată pe obiective. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Permite membrilor să-şi folosească propria judecată în rezolvarea problemelor • Îi lasă pe membrii grupului să muncească aşa cum cred ei mai bine • Îşi asumă o sarcină, apoi îi lasă pe alţii să se ocupe de ea • Trezeşte interesul membrilor grupului pentru un scop şi îi lasă să acţioneze aşa cum

cred ei că este mai bine • Permite membrilor grupului un grad mare de iniţiativă • Are încredere în buna judecată a membrilor grupului

Asumarea rolului: îşi exercită în mod activ rolul de conducător, nu-şi deleagă autoritatea

altora. „Asumarea rolului” necesită fermitate şi hotărâre în acţiunile unui conducător. El nu se lasă

în faţa celor care vor să-i nege autoritatea. Îşi asumă rolul de conducător al grupului, reuşind să facă faţă răspunderii de luare de a deciziilor şi a măsurilor necesare la timpul potrivit. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Este uşor de recunoscut ca lider al grupului • Depăşeşte cu bine provocările menite să-i afecteze poziţia de lider • Îşi asumă întreaga responsabilitate când apar cazuri neprevăzute

Corectitudinea predicţiilor: dă dovadă de previziune, de capacitatea de a prevedea corect

rezultatele. Această persoană de o mare capacitate de predicţie. El anticipează problemele şi face planuri

pentru rezolvarea lor. Ajunge astfel să fie privit de cei din grup ca fiind „oracolul”: cel care nu va da niciodată greş. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Ia decizii potrivite • Pare capabil să intuiască ceea ce urmează • Lucrurile se întâmplă aşa cum spune el • Prezice precis cursul evenimentelor

Accent pe producţie: exercită presiuni pentru a asigura producţia. Cel care pune un mare „accent pe producţie” impulsionează grupul spre un nivel de

performanţă ridicat, menţine grupul la capacitatea maximă de lucru şi îndeamnă membrii grupului spre o competiţie ridicată. Scorurile prea mari la această dimensiune sunt de obicei corelate cu scoruri scăzute la „consideraţie”: un prea puternic accent pe producţie se asociază cu o slabă centrare pe oameni şi pe bunăstarea lor. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Împinge grupul să-şi depăşească propriile recorduri • Trage din greu când trebuie făcut ceva • Le cere membrilor grupului să lucreze mai mult • Ţine nivelul de performanţă al grupului la o cotă ridicată • Îndeamnă membrii grupului la un efort mai mare • Accentuează mereu ideea de a fi primul într-o competiţie • Încurajează orele suplimentare de muncă

Integrare: menţine unitatea grupului pe care îl conduce; rezolvă conflictele apărute între

membrii grupului. Un şef cu scor mare la dimensiunea „integrare” se interesează foarte mult e coeziunea

grupului. Pentru el este important ca toţi membrii grupului de muncă să se perceapă ca fiind o singură echipă, să adere la aceeaşi viziune şi să aibă obiective consonante. Diferenţele de opinii care trec de nivelul de creativitate grupală sunt descurajate, iar persoanele care manifestă astfel de diferenţe în mod constant sunt excluse din grup. Oricum însă, se încearcă ori de câte ori apar diferenţe de opinii, rezolvarea amiabilă a acestora. Pentru o persoană axată pe dimensiunea integrativă a comportamentului de leadership, cel mai important lucru pentru un membru al grupului nu este ca acesta să contribuie relevant la atingerea obiectivelor, ci să se înţeleagă cu ceilalţi colegi. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Face grupul să muncească la fel ca o echipă • Rezolvă conflictele care apar în cadrul grupului • Are grijă ca munca grupului să fie bine coordonată • Ajută membrii grupului să-şi rezolve divergenţele • Menţine coeziunea grupului

Orientarea spre superiori: menţine relaţii bune cu superiorii; are influenţă asupra lor; luptă

pentru a-şi ridica statutul. „Orientarea spre superiori” este o dimensiune ce se aplică managementului mediu sau jos, şi

descrie gradul în care o persoană încearcă să obţină un statut mai deosebit în organizaţie sau să se ridice pe scara ierarhică prin relaţiile pe care le întreţine cu superiorii săi. O persoană orientată spre superiori se înţelege bine cu cei de deasupra sa, deseori relaţiile sunt informale, la nivel personal şi prietenesc. Are influenţă asupra lor şi foloseşte această influenţă pentru a-şi impune viziunea şi pentru a genera situaţii ce îi sunt favorabile, ori pentru a influenţa în direcţii favorabile situaţiile care apar. Mostre de itemi ce descriu această dimensiune sunt:

• Se are bine şi cu subordonaţii şi cu şefii săi • Lucrează mult pentru a fi promovat • Superiorii săi se poartă favorabil faţă de sugestiile lui • Se bucură de privilegiile poziţiei sale • Îi face pe superiori să se comporte astfel încât să asigure bunăstarea membrilor

grupului său • Cuvântul său cântăreşte mult în faţa superiorilor • Primeşte de la superiori ceea ce cere

3. MLQ (Chestionarul Multifactorial de Leadership)

Leadership transformaţional vs. tranzacţional Leadership-ul transformaţional a fost prima oară diferenţiat de leadership-ul tranzacţional de

către Downton (1973), pentru a explica diferenţele dintre leaderii revoluţionari, rebeli, reformatori şi cei obişnuiţi. Totuşi, conceptualizarea propusă de Downton nu a fost remarcată până în momentul apariţiei în 1978 a lucrării lui Burns despre leaderii politici. Conform lui Burns (1978), leaderii politici tranzacţionali îşi motivau colaboratorii şi electoratul dându-le recompense în schimbul serviciilor prestate:

“[Leaderii tranzacţionali] îşi abordează asociaţii din perspectiva schimbului: se urmăreşte schimbarea unui lucru pe altul - a locurilor de muncă pentru voturi sau a subvenţiilor pentru contribuţii la campanii. Asemenea tranzacţii înglobează majoritatea relaţiilor dintre leaderi şi asociaţi, în special în grupuri politice, în parlament şi partide” (p. 3).

O conceptualizare similară cu cea a lui Burns a realizat Zeleznik (1977) privitor la managerii din organizaţii comerciale. Concluziile analizei lui Zeleznik (1977) cu privire la manageri au concordat şi cu diferenţierea făcută de Burns între liderii transformaţionali şi cei tranzacţionali. Conform acestui autor, managerii/leaderii tranzacţionali analizează nevoile colaboratorilor lor şi stabilesc pentru ei ţeluri bazându-se pe ceea ce se poate aştepta în mod raţional de la aceştia.

Bass (1985a, 1985b) a extins definiţia leaderului tranzacţional de la mediul politic şi la alte sectoare (militar, industrial, public şi educaţional). Urmând cadrul trasat de Burns, el i-a descris pe aceşti leaderi ca fiind cei care identifică ceea ce aşteaptă de la munca subalternilor şi încearcă să se asigure că primesc acele lucruri, adecvând aceste cerinţe şi aşteptări la performanţele care pot fi aşteptate în mod realist de la cei din jur; oferă recompense şi promisiuni de recompensă în schimbul unor eforturi corespunzătoare şi nu neapărat în schimbul rezultatelor aşteptate. Ei răspund nevoilor şi dorinţelor celor cu care lucrează atâta timp cât aceştia îşi îndeplinesc sarcinile. Spre deosebire de cel tranzacţional, leaderul transformaţional nu doar recunoaşte nevoile subalternilor, ci şi încearcă să le dezvolte de la niveluri inferioare către niveluri superioare de maturitate şi integrare a eului. Leaderii transformaţionali implică persoana din toate punctele de vedere, în aşa fel încât angajaţii sunt ei înşişi dezvoltaţi pentru a deveni leaderi. Acest tip de leadership poate apărea ca o

influenţă manifestată de sus în jos (cel mai uşor de perceput), dar apare şi la acelaşi nivel între doi angajaţi care se află pe aceeaşi treaptă ierarhică şi, de asemenea, de jos în sus, de exemplu atunci când o persoană îşi influenţează superiorul ierarhic în aşa fel încât acesta să-şi reconsidere obiectivele imediate, sau chiar aspecte mai profunde, cum ar fi misiunea sau viziunea pe care le urmăreşte. În concordanţă cu cercetările lui Burns (1978), Bass (1985a, 1985b) a descris leaderii transformaţionali ca fiind aceia care cresc la nivelul celorlalţi (subordonaţi, colegi, şefi) gradul de conştientizare a importanţei atingerii obiectivelor şi a importanţei strategiei utilizate pentru atingerea respectivelor obiective. De asemenea, aceşti leaderi încurajează angajaţii să treacă de interesul lor individual şi să vadă, dincolo de acesta, binele echipei, al organizaţiei sau al politicii generale în care se încadrează (accentul fiind pus pe interese şi scopuri supraordonate). Totodată, leaderul transformaţional este cel care dezvoltă nevoile angajaţilor legate de realizări, autonomie, afiliere, împingându-le spre niveluri mai înalte atât în plan profesional cât şi extraprofesional. Leaderul transformaţional îi încurajează pe ceilalţi să se dezvolte şi să obţină performanţe dincolo de aşteptările normale, făcând posibil acest lucru şi printr-un exemplu personal de efort susţinut şi sacrificiu în realizarea misiunii. De asemenea, subordonaţii ajung să se identifice mult mai mult cu urmărirea misiunii şi cu sprijinul pe care îl primesc pentru realizarea acesteia. În cadrul acestui proces de identificare personală, nivelul lor motivaţional este crescut, autoeficacitatea este mărită şi disponibilitatea lor de a accepta provocări ieşite din comun este mult mai mare (Shamir, 1990). Leaderul transformaţional generează astfel încredere, respect şi o dorinţă de a lucra în echipă, alături de alţi oameni, cu scopul realizării aceloraşi obiective. Descrierea Chestionarului Multifactorial de Leadership (MLQ) Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ) în versiunea sa cea mai recentă (Forma 5X – forma scurtă) conţine 45 de itemi, care se scorează în 12 scale: nouă scale şi subscale evaluează comportamentele de leadership, iar trei scale măsoară performanţa şi rezultatele asociate acestor comportamente. Primele nouă scale conţin fiecare câte patru itemi, care identifică şi măsoară comportamente de leadership şi de eficienţă fundamentale, despre care s-a stabilit în cercetări anterioare că sunt strâns legate de succesul individual şi de cel organizaţional. MLQ surprinde astfel o arie mai vastă de comportamente de leadership, de la cel de tip laissez-faire până la cel idealizat. În cadrul primelor nouă scale ale MLQ, itemii din cadrul aceleiaşi scale corelează puternic între ei, dar corelează cât se poate de puţin cu itemii celorlalte opt componente. MLQ diferenţiază însă, în acelaşi timp, leaderii eficienţi de cei ineficienţi, căci conţine de asemenea nouă itemi, împărţiţi pe trei scale, care evaluează rezultatele leadership-ului asupra subordonaţilor. Puţine instrumente de leadership includ atât itemi pentru leadership, cât şi pentru rezultatele acestuia. Includerea ambelor aspecte permite compararea, pe baza aceluiaşi instrument, a aptitudinilor de leadership demonstrate de o persoană, cu performanţele manageriale obţinute de respectiva persoană, Există o serie de diferenţe între forma scurtă şi cea lungă a MLQ. Varianta extinsă a MLQ (5X – forma lungă) are 63 itemi, adică doi itemi în plus pentru fiecare componentă, care tind să se răsfrângă asupra a mai mult de un singur stil, de exemplu itemii transformaţionali din cadrul unei scale corelează şi cu alte scale transformaţionale. Deşi MLQ (5X – forma lungă) este un instrument foarte util pentru training şi coaching, forma scurtă a MLQ este mai utilă pentru studii empirice şi de cercetare. Pentru evaluarea itemilor MLQ, evaluatorul utilizează o scală cu cinci puncte, de la 0 la 4, care estimează frecvenţa comportamentului descris prin fiecare item pe baza unei liste de ancore care a fost testată iniţial şi furnizată de Bass, Cascio & O'Connor (1974). Ancorele pentru cei cinci

paşi ai scalei de evaluare din MLQ sunt prezentaţi astfel: 0=Deloc, 1=Foarte rar, 2=Câteodată, 3=Destul de des, 4=Frecvent sau chiar întotdeauna. În medie, completarea chestionarului durează aproximativ 15 minute. Respondenţii ar trebui să aibă o aptitudine de a citi comparabilă cu cea a unui adolescent de clasa a noua (14-15 ani), cu toate că MLQ a fost folosit de-a lungul timpului şi în organizaţii cum ar fi instituţiile de corecţie, unde unii respondenţi aveau o aptitudine de a citi mai mică decât cea indicată de autori (Crookall, 1989). În aceste cazuri, personalul care administrează MLQ, poate citi itemii testului cu voce tare.

Scalele Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ) Aşa cum anticipam mai sus, scalele MLQ sunt structurate in patru categorii – primele trei

măsoară comportamentul leaderului, cea de-a patra evaluează rezultatele leadershipului, fiecare scală grupând, în componenţa sa un anumit număr de scale/ subscale. Avem astfel, ca şi categorii distincte, următoarele:

1. scalele transformaţionale (includ cinci scale / sub-scale); 2. scalele tranzacţionale (compuse din două scale); 3. scalele de comportament pasiv/evitant (două scale); 4. scale care măsoară rezultatele leadershipului (integrează trei scale distincte).

SCALELE TRANSFORMAŢIONALE măsoară caracteristicile de leadership

tranformaţional, care este înţeles ca proces de influenţare, de schimbare a modului în care angajaţii (colegi, subordonaţi) conştientizează ceea ce este important şi de determinare a acestora de a avea o nouă perspectivă asupra propriei persoane, asupra sarcinilor de muncă şi oportunităţilor şi provocărilor din cadrul mediului lor.

II. Influenţa Idealizată: atribute şi comportamente (Idealized Influence: Attributes and Behaviors). Scala, notată cu „II”, identifică prin scorurile sale mari leaderii admiraţi, respectaţi şi cărora li se acordă încredere. Cei care-i urmează, se identifică cu astfel de leaderi şi doresc să fie cât mai asemănători cu ei. Printre lucrurile pe care un leader le face pentru a câştiga încredere din partea subordonaţilor este şi tendinţa de a pune nevoile acestora înaintea nevoilor sale personale. Leaderul împărtăşeşte riscurile cu subordonaţii şi este consecvent în comportamentele sale care se bazează pe etică, principii şi valori împărtăşite. Aceasta scală este împărţită în două subscale, anume Atribute Idealizate (IA) şi Comportamente Idealizate (IB).

II(A). Atribute Idealizate (Idealized Attributes). Scala de Atribute Idealizate detectează prin scorurile sale mari capacitatea unei persoane de a exercita influenţă, inspirând putere, trezind mândrie în rândul „adepţilor” săi, asigurând şi oferind încredere, trecând peste „interesele” individuale în favoarea celor de grup şi servind drept model de referinţă celor care-i urmează. Scala pune accent pe faptul că scorurile mari identifică persoane cărora cei din jur le atribuie calităţi idealizate şi nu neapărat pe faptul că ele ar poseda respectivele calităţi. Aceste persoane trezesc mândrie în alţii, acţionează în aşa fel încât să trezească respectul celorlalţi pentru ei şi afişează un sentiment de încredere şi putere.

II(B). Comportamente Idealizate (Idealized Behaviors). Această scală evidenţiază prin scorurile sale mari tendinţa de a manifesta comportamente ideale, cum ar fi ascendenţa, dominanţa, conştiinciozitatea, autocontrolul, judecata morală înaltă, optimismul, eficienţa. Persoanele cu scoruri mari la această scală vorbesc despre valorile şi credinţele lor cele mai importante, accentuează necesitatea atingerii unei finalităţi (dezirabile), iau în calcul aproape întotdeauna consecinţele morale şi etice ale deciziilor lor şi accentuează, de asemenea, importanţa construirii unui sens „colectiv”, împărtăşit de toţi, privind misiunea echipei sau grupului. IM. Motivaţia inspiraţională (Inspirational Motivation). Leaderiii cu scoruri mari la această scală se comportă într-o manieră motivatoare pentru cei din jur, dând semnificaţie muncii şi descoperind provocarea în activitatea proprie şi a celorlalţi. Ei stimulează spiritul individual, şi cel de echipă, sporesc entuziasmul şi, mai ales, optimismul în rândul echipei; leaderul insuflă tuturor

încredere într-un viitor pozitiv şi îi stimulează şi pe ceilalţi să se raporteze pozitiv la viitor. Aceşti leaderi vorbesc cu optimism despre viitor, au o viziune plină de încredere asupra viitorului, îşi exprimă încrederea în faptul că obiectivele vor fi realizate, accentuînd importanţa fiecăruia în atingerea acestora. IS. Stimularea intelectuală (Intellectual Stimulation). Scorurile mari la acestă scală identifică persoanele care stimulează şi cultivă inovaţia şi creativitatea celor din jurul lor. De obicei reuşesc acest deziderat prin încurajarea celor din jur de a chestiona şi pune la îndoială presupuneri si concluzii, de a reanaliza şi reformula problemele cu care se confruntă, de a aborda situaţiile vechi din noi perspective, de a privi orice situaţie din mai multe unghiuri/ puncte de vedere. Aceste persoane evită ironizarea sau critica publică a greşelilor membrilor echipei, încurajându-i astfel să experimenteze şi să fie creativi. Aceşti leaderi solicită în continuu subordonaţilor lor să găsească noi idei şi soluţii creative pentru problemele uzuale, fiind antrenaţi în mod continuu în procesul rezolutiv. IC. Aprecierea individuală (Individual Consideration). Persoanele cu scoruri mari la scala de Apreciere Individuală (IC) acordă atenţie nevoilor de realizare şi dezvoltare ale fiecărui individ, acţionând ca un mentor şi un coach (antrenor), alocând timp, efort şi resurse individuale pentru a-i ajuta pe cei din jurul lor să crească, să se dezvolte. Subordonaţii lor îşi dezvoltă astfel potenţialul individual la niveluri tot mai înalte, căci li se creează noi oportunităţi de a învăţa şi sunt parte a unui climat orientat spre sprijin, în care au toate condiţiile pentru a evolua. Astfel de leaderi tind să recunoască diferenţele individuale la cei din jur, sub aspectul nevoilor şi dorinţelor fiecăruia, abordează fiecare subordonat în concordanţă cu potenţialul şi capacităţile sale, petrec timp predând şi antrenând pe ceilalţi în devoltare continuă – cu accent pe competenţele cheie/ punctele forte, tratându-i diferenţiat pe cei din jurul lor, ca indivizi şi nu doar ca membri ai grupului. SCALELE TRANZACŢIONALE măsoară caracteristicile tranzacţionale la persoanale evaluate şi anume, comportamentele asociate cu tranzacţii constructive (de exemplu recompensă situaţională) şi corective (de exemplu management prin excepţie). CR. Recompensa situaţională (Contingent Reward). Leaderii cu scoruri mari la această scală manifestă comportamente caracteristice unei tranzacţii eficiente, şi anume tind să discute în termeni clari cine este responsabil pentru realizarea obiectivelor de performanţă, clarifică ceea ce o persoană se poate aştepta să primească atunci când obiectivele de performanţă sunt realizate şi îşi exprimă satisfacţia atunci când ceilalţi îndeplinesc ceea ce se aştepta de la ei. Aşadar, aceşti leaderi obişnuiesc să clarifice aşteptările şi să recunoască meritele ceorlalţi la atingerea obiectivelor. Recompensele situaţionale reprezintă un instrument important al leadershipului tranzacţional şi constau în răsplata acordată doar atunci când obiectivele sunt atinse. Rezultatul obţinut în urma unei astfel de abordări constă în realizarea nivelelor aşteptate de performanţă de către indivizi şi grupuri. MBEA. Management prin excepţie: Activ (Management-by-Exception: Active). Persoanele cu scoruri mari la această scală sunt acei leaderi care specifică clar atât standardele pentru complianţă, cât şi ceea ce reprezintă performanţa ineficientă, şi care se rezumă ulterior la a sancţiona subalternii pentru posibila nerespectare a acestor standarde. Acest stil de leadership presupune monitorizarea atentă a deviaţiilor, a greşelilor şi a erorilor şi apoi luarea de măsuri corective cât mai rapid cu putinţă, atunci când sunt comise greşeli sau abateri de la standard. Leaderii care practică un management prin excepţie activ obişnuiesc să ţină evidenţa tuturor greşelilor, îşi concentrează atenţia asupra neregulilor, erorilor, excepţiilor şi deviaţiilor de la standarde, precum şi asupra tratării acestor greşelil, plângeri şi eşecuri.

SCALELE DE COMPORTAMENT PASIV/EVITANT (PASSIVE / AVOIDANT BEHAVIOR). Cealaltă formă de management prin excepţie este mai pasivă şi reactivă, ea descrie leaderi care nu reacţionează sistematic la situaţiile şi problemele cu care se confruntă. Leaderii pasivi evită să clarifice neînţelegerile, să enunţe aşteptările şi să stabilească obiective şi standarde care să fie realizate de către subalterni. Acest stil are de cele mai multe ori un efect negativ asupra rezultatelor dorite - opus celui intenţionat de leaderul respectiv. Din acest punct de vedere este

asemănător stilului numit laissez-faire, numit şi “fără leadership”. Ambele aceste tipuri de leadership pasiv prin excepţie au un impact negativ asupra subalternilor şi angajaţilor. În consecinţă, ambele stiluri pot fi grupate în categoria “leadership pasiv-evitant”.

MBEP. Managementul prin excepţie pasiv (Management-by-Exception: Passive). Dacă stilul de leadership activ prin excepţie presupune monitorizarea atentă a deviaţiilor, greşelilor şi erorilor şi apoi aplicarea, cât mai rapid cu putinţă, a măsurilor corective, leaderul care aderă la un management pasiv prin excepţie nu aşteaptă doar ca aceste erori să apară, ci aşteaptă efectiv ca problemele să devină serioase şi grave pentru ca el să acţioneze. Adeptul convingerii „dacă înca nu s-a rupt, nu reparăm” acţionează doar atunci când lucrurile merg prost şi când problemele devin cronice.

LF. Management permisiv (Laissez-faire). Acest stil de leadership poate fi definit mai degrabă ca stil de non-leadership şi se află la cealaltă extremă de (in)eficienţă a stilului transformaţional. În cazul leadershipului permisiv, practic leaderul evită să-şi asume comportamentul de conducere: nu oferă informaţii subalternilor, nu oferă feedback, este incapabil de a recunoaşte sau satisface dorinţele angajaţilor. Persoanele identificate prin scorurile mari la această scală evită să se implice atunci când apar probleme importante, sunt absenţte atunci când este nevoie de ele, evită să ia decizii şi obişnuiesc să aibă o reacţie întârziată la probleme urgente.

SCALELE CENTRATE PE REZULTATELE LEADERSHIP-ULUI. Atât leadership-ul transformaţional cât şi cel tranzacţional sunt relaţionate cu succesul grupului. Eficienţa leadershipului este evaluază de MLQ pe baza modului în care evaluatorii îşi percep leaderii ca fiind buni motivatori, ca fiind eficienţi în interacţiunile de la deferite niveluri ale organizaţiei şi ca generând satisfacţie cu metodele de lucru.

EE. Efortul suplimentar (Extra Effort). Efortul suplimentar, ca efect al unui leadership eficient, este acea dorinţă a subordonaţilor de a realiza o performanţă superioară prin eforturi mult mai mari, fiind convinşi să facă mai mult decât se poate aştepta în mod legitim de la ei. Leaderii cu scoruri mari la această scală amplifică dorinţa celorlalţi de a reuşi şi cresc disponibilitatea acestora de a se strădui mai mult.

EFF. Eficienţa (Effectiveness). Scala de Eficienţă identifică prin scorurile ei înalte leaderii eficienţi, judecaţi astfel prin prisma satisfacerii nevoilor profesionale ale celorlalţi, a reprezentării grupului lor în faţa unei autorităţi superioare, în satisfacerea cerinţelor organizaţionale şi, nu în ultimul rând, prin eficienţa întregului grup coordonat.

SAT. Satisfacţia legată de leadership (Satisfaction with the Leadership). Scala de satisfacţie legată de leadership conţine doar doi itemi şi identifică prin scorurile sale înalte leaderi care generează satisfacţie interpersonală în interacţiunea cu ceilalţi. Aceşti leaderi sunt persoane deschise, autentice, calde şi oneste, capabili să genereze şi să dezvolte sentimente de mulţumire la nivelul celor cu care lucrează.

Scalele MLQ sunt construite în concordanţă cu modelul propus de autori (Bass & Avolio, 1990; Avolio & Bass, 1988) model care oferă o viziune integrativă asupra numeroaselor concepte din problematica leadershipului, accentuând pe necesitatea flexibilităţii şi a versatilităţii leaderului în asumarea rolurilor diferite în situaţii diferite şi pe practicarea unui leadership complet, adoptând comportamente din întreaga gamă („full range”) a posibilelor manifestări de leadership.

Exemple de utilizare a MLQ

Vom prezenta în continuare câteva exemple de utilizare a MLQ, pentru a ilustra modalitatea în care pot fi interpretate rezultatele chestionarului. Cele patru exemple ce urmează se concentrează mai degrabă asupra utilităţii MLQ în psihodiagnostic şi mai puţin asupra utilităţii sale pentru

dezvoltare individuală, grupală sau organizaţională. Pentru exemple care tratează concret aceste domenii recomandăm recursul la Bass & Avolio (1994, 2002).

Exemplul 1. Alina În compania Alpha, care activează în domeniul consultanţei resurse umane, directorul

general este demisionar, urmând să părăsească organizaţia în 30 de zile. Preşedintele grupului de firme din care face parte compania Alpha, are mai multe alternative la îndemână pentru a completa această poziţie importantă; cea mai simplă pare, în acest moment de criză, promovarea Alinei. Alina este la acest moment cel mai vechi, mai loial şi mai performant consultant senior al companiei Alpha. Competenţa profesională a Alinei o recomandă pentru această promovare, de asemenea şi încrederea pe care preşedintele grupului o are în ea. Se ridică însă întrebarea privind competenţa ei în stabilizarea unei echipe formate din individualişti convinşi. Fostul director general, un adevărat leader charismatic, era foarte iubit de cei cinci oameni din echipă, el reuşind ca prin antrenarea potenţialului pozitiv al tuturor, să atingă performanţe organizaţionale excepţionale, în cele doar 8 luni cât a stat în funcţie. Pentru a vedea în ce măsură alternativa promovării Alinei pe poziţia de director general este viabilă şi din punctul de vedere al managementului echipei, preşedintele grupului, pe lângă discuţii cu mai mulţi din cei implicaţi (cei 4 membri ai echipei, Alina şi unul dintre cei mai importanţi colaboratori), a optat şi pentru realizarea unei evaluări de 360º a modelului de leadership al Alinei, cu ajutorul MLQ. Au fost aplicate următoarele chestionare: unul în regim de autoevaluare, patru chestionare în regim de heteroevaluare de către subordonaţi, unul în regim de heteroevaluare de către superior şi unul în regim de heteroevaluare de către un colaborator. Figura 9.1 prezintă un rezumat al profilului MLQ al Alinei.

Figura 9.1. Rezumatul profilului MLQ pentru Alina

Rezultatele obţinute prin aplicarea MLQ reflectă un profil de leadership care o recomandă pe Alina pentru această promovare. Ea este percepută ca un leader capabil să-i inspire şi să-i motiveze pe cei cu care lucrează, pentru a da tot ce e mai bun din ei. Atât subordonaţii, cât şi colaboratorii îi atribuie Alinei puterea de influenţă şi capacitatea de a le asigura încrederea necesară pentru a atinge obiectivele de îndeplinit. Într-adevăr, ea se bucură de respectul celor cu care lucrează (subordonaţi şi colaboratori), fiind un model demn de urmat nu doar pe linie profesională ci şi ca model personal: este încrezătoare în forţele proprii, optimistă, puternică, capabilă să confere şi celorlalţi încredere în forţele proprii (IAauto=4.00). Diferenţele între modul în care este percepută de ceilalţi şi felul în care se percepe ea însăşi sunt nesemnificative, iar media generală a heteroevaluărilor este doar un pic mai mică decât autoevaluarea (IAhetero=3.48, σ= .34). Ca şi mod de a acţiona, ea se percepe şi este percepută ca un conducător integru, optimist, concentrat pe atingerea unor ţeluri comune, care ia în calcul impactul şi consecinţele actelor sale asupra celorlalţi (IBauto=3.00). Colaboratorii Alinei sunt interesaţi să lucreze cu o persoană cu principii etice înalte, această cerinţă fiind fundamentală în activitatea de consultant pe care ea o desfăşoară şi pe care o va avea de coordonat. Subordonaţii ei doresc să urmeze un om care pune în prim plan interesele echipei şi abia apoi interesele personale. Este cert că la această caracteristică Alina mai are de lucrat, întrucât nu împărtăşeşte întotdeauna şi celor din jurul ei valorile si viziunea sa asupra lucrurilor, aspect resimţit şi de ea, dar şi mai ales de către subordonaţii ei. Interviurile suplimentare au relevat faptul că este puţin probabil să avem de-a face în acest context cu un leadership pseudo-transformaţional, lipsurile enunţate datorându-se mai degrabă unei acute lipse de timp şi unui stil de muncă orientat spre eficienţă şi rezultate, care are ca rezultat o

curgere a comunicării în special în direcţii formale: trasarea de obiective şi discutarea punctuală a problemelor întâmpinate. Tocmai de aceea se remarcă în profilul MLQ, atât în evaluarea Alinei, cât şi în evaluările restului membrilor echipei, necesitatea unei comunicări mai intense, mai ales la nivel de valori si principii, căci diferenţa dintre autoevaluare (IMauto=4.00) şi media evaluărilor celorlalţi (IMhetero=3.10, σ= .22) este destul de mare. Tot ca direcţii ulterioare de dezvoltare pentru Alina ar putea fi menţionate încurajarea gândirii inovative la cei din jur şi tratarea lor diferenţiată, individualizată. Încurajarea gândirii inovative la oamenii pe care-i conduce şi stimularea lor din punct de vedere intelectual (IS) sunt importante, căci rezultatele obţinute arată că Alina ce-i drept nu îngrădeşte, dar nici nu exploatează în mod conştient creativitatea sau capacitatea inovativă a oamenilor din echipă. Pentru ca ea să fie mai eficientă în motivarea subalternilor şi în dezvoltarea lor, este necesară o atenţie mai mare faţă de stimularea lor intelectuală. Acest rezultat reiese din coroborarea tuturor celor trei tipuri de evaluări, căci există diferenţe clare între autoevaluare (ISauto=3.67), pe de o parte, şi evaluarea făcută de subordonaţi (ISsubord=3.08) şi de colaboratori (IScolab=3.00), pe de altă parte. Acest rezultat a fost probat şi în activitatea concretă de muncă: chiar dacă Alina conştientizează beneficiile stimulării gândirii laterale, a creativităţii şi flexibilităţii, datorită simţului pragmatic şi din teama de a nu “reinventa roata”, nu încurajează într-un mod sistematic modalităţile diferite de soluţionare a problemelor, ci accentuează necesitatea respectării procedurilor şi regulilor de lucru consacrate. Doar dacă se întâmplă să întâmpine dificultăţi în cazul anumitor proiecte, Alina îi încurajează pe cei din jur să treacă la rediscutarea şi analiza mai puţin convenţională a modurilor de acţiune. În ceea ce priveşte alocarea de timp pentru dezvoltarea fiecărui membru al echipei în funcţie de propriile nevoi, pentru aprecierea individualizată a tuturor celor din jur, pentru tratarea lor diferenţiată şi pentru oferirea de feedback diferenţiat (IC), atât Alina, cât şi subordonaţii ei apreciază că nivelul de dezvoltare al caracteristicii este moderat. În comportamentul ei la locul de muncă, Alina se comportă echidistant cu toţi ceilalţi colegi, considerând că prin acest comportament asigură echitatea şi tratamentul corect al tuturor. Dorinţa, exprimată conştient, de echitate, face ca interacţiunile Alinei cu cei din jur să fie prea puţin individualizate şi personalizate. Dimensiunea tranzacţională a modelului de leadership aplicat de Alina în managementul echipei susţine în şi mai mare măsură promovarea ei. Este apreciată ca fiind corectă şi onestă în acordarea recompenselor. Ea se consideră ca fiind foarte eficientă şi clară în trasarea şi discutarea responsabilităţilor şi a recompenselor care sunt asociate îndeplinirii sarcinilor şi atingerii anumitor rezultate (CRauto=4.00). Alina este evaluată în acelaşi fel şi de către subordonaţi şi de către colaboratori. Dar, deşi ea consideră că face o monitorizare atentă a erorilor care apar şi a abaterilor de la regulile şi standardele specificate, ceilalţi o apreciază ca fiind mai puţin concentrată asupra atragerii atenţiei asupra erorilor. Mai ales este considerată şovăielnică în ceea ce priveşte aplicarea de penalităţi celor responsabili, chiar şi atunci când acest lucru se impune în mod evident. Într-adevăr, chiar dacă Alina ştie cu exactitate care sunt greşelile fiecăruia din echipă, ea preferă să nu se concentreze pe o penalizare a vinovatului, ci pe corectarea acestora şi pe evitarea ulterioară a repetării tipului respectiv de eroare. Climatul organizaţional care rezultă dintr-o astfel de atitudine este unul plăcut, în care nu se caută vinovaţii pentru posibile greşeli, şi în care se promovează învăţarea din experienţe, fie ele şi negative. Din evaluările efectuate pentru Alina reiese că nu este o persoană care să lase lucrurile la voia întâmplării, ipostaza pasiv-evitantă nefiindu-i în nici un caz specifică. Ea se apreciază ca fiind proactivă în rezolvarea de probleme, căci niciodată nu aşteaptă ca problemele să devină grave pentru a le rezolva (MBEAauto=3.67). De asemenea, este foarte implicată şi activă, direct interesată ca lucrurile să funcţioneze foarte bine; în consecinţă îşi asumă întreaga responsabilitate, atât a deciziei, cât şi a conducerii echipei spre obţinerea rezultatelor dorite (LFauto=1.00). La fel o apreciază şi oamenii din subordine (LFsubord=1.33) şi colaboratorii (LFcolab=1.50), chiar dacă scorurile medii ale heteroevaluărilor sunt ceva mai mari pe scala LF decât scorul autoevaluării. Alina dă aşadar dovadă de proactivitate în soluţionarea problemelor, de implicare şi de asumare a responsabilităţii. Alina ar putea avea unele probleme cu aplicarea sancţiunilor, atunci când acestea

sunt necesare, aceasta fiind probabil singura decizie pe care o amână şi singurul comportament pe care îl evită (MBEPauto=1.75). Din discuţiile cu ea şi cu ceilalţi membri ai echipei, nu puţine sunt exemplele în care a căutat soluţii pentru potenţiale probleme, neaşteptând ca ele să se agraveze. Incidentele critice colectate de la colegi arată că Alina face de obicei acest lucru prin monitorizarea atentă a proiectelor în care se implică şi a evoluţiei lor, ştiind în fiecare moment care este stadiul proiectului şi care sunt etapele pe care le mai are de parcurs până la atingerea obiectivului propus. De asemenea, este o persoană care-şi asumă responsabilitatea eşecului în atingerea unui rezultat, chiar dacă rezultatul nu este în întregime responsabilitatea sa, ci este de asemenea împărtăşit de restul echipei. Felul în care stilul de conducere al Alinei se reflectă asupra efortului suplimentar al subalternilor ei, asupra eficienţei şi a satisfacţiei celor cu care lucrează şi concluziile sunt favorabile numirii ei ca director general. Rezultatele MLQ arată că adesea induce la nivelul celorlalţi dorinţa de a depune eforturi suplimentare şi de a se strădui să reuşească mai mult decât era normal de aşteptat (EEauto=4.00); ea este adepta eficacităţii şi a utilizării potenţialului fiecăruia la nivel maxim. Reuşeşte să inducă de asemenea la nivelul celor cu care lucrează sentimentul eficienţei, atât personale, cât şi ca echipă (EFFauto=3.67). De asemenea atât oamenii din subordine, cât şi colaboratorii ei sunt mulţumiţi de comportamentul ei ca şef şi coleg şi de interacţiunea cu ea (SATauto=4.00). Preşedintele grupului a promovat-o pe Alina ca director general şi rezultatele după 6 luni arătau că nu s-a înşelat: realizările lunare ale echipei se plasează constant peste pragul fixat ca obiectiv, echipa este stabilă, de vreme ce nu s-a înregistrat nici o plecare; componenţa echipei a fost dezvoltată prin includerea a încă doi membri; a fost creat şi implementat un proiect de instruire continuă pentru membrii echipei, în funcţie de nevoile identificate la nivelul acestora, în mod individualizat etc. Această situaţie este un exemplu în care MLQ a fost utilizat cu succes nu doar pentru a face o predicţie a stilului de leadership adoptat de către o persoană, ci şi pentru a trasa respectivei persoane obiective pertinente de dezvoltare personală.

Exemplul 2. Delia Delia este cea mai tânără şefă de departament în compania Beta. Ea deţine ca interimat poziţia de manager al departamentului marketing, poziţie care a rămas vacantă ca urmare a promovării fostului şef şi la care Delia a ajuns trecând de jos în sus prin toate funcţiile din acest departament. Pentru a vedea în ce măsură ar putea fi viabilă numirea definitivă a Deliei pe poziţia de manager de marketing, pe lângă discuţii cu toţi cei implicaţi (subordonaţi şi colegi), s-a realizat şi evaluarea 360º a modelului de leadership al Deliei (autoevaluare, evaluare de către subordonaţi şi de către colegi), cu ajutorul MLQ. Ea a fost evaluată de către unul dintre subordonaţi şi de doi dintre colegii de la acelaşi nivel, cei cu care are cele mai frecvente colaborări.

Figura 9.2. Rezumatul profilului MLQ pentru Delia

Delia este o persoană pasionată de munca ei, care se implică emoţional în tot ceea ce face; de aici rezultă, probabil şi puterea ei de a le insufla şi celor cu care lucrează entuziasmul şi viziunea la care aderă. Delia reuşeşte astfel să schimbe perspectiva pe care ceilalţi angajaţi (colegi, subordonaţi sau chiar superiori) o au asupra lucrurilor, de exemplu asupra propriei persoane, a sarcinilor de muncă, a modului în care este necesar să-şi asume responsabilitatea pentru munca lor. Rezultatele MLQ la scalele de leadership transformaţional arată că Delia este unul dintre colegii admiraţi, respectaţi şi cărora li se acordă încredere. Din evaluările efectuate se poate observa o capacitate crescută de influenţă, faptul că inspiră celorlalţi putere, că asigură şi oferă încredere (IAauto=3.75). Delia este o persoană căreia îi place să-i fie luate opiniile în considerare, care analizează foarte atent consecinţele morale şi etice ale deciziilor şi acţiunilor sale şi care accentuează necesitatea atingerii obiectivelor propuse (IBauto=4.00). Ea stimulează spiritul individual şi insuflă entuziasm celor din jur, dar viziunea sa asupra viitorului în cadrul companiei actuale nu este întotdeauna pozitivă şi optimistă. Deşi odată implicată într-un set de activităţi şi în atingerea anumitor obiective reuşeşte să-i convingă la fel de mult şi pe cei din jur, accentuând importanţa fiecăruia în atingerea acestor obiective, păstrează o oarecare distanţă faţă de principiile care îi sunt transmise de la nivelul ierarhic superior. Neîncrederea ei într-un viitor pozitiv în cadrul acestei organizaţii ar putea fi cauzată de neclarităţile existente la nivel de top management asupra viziunii şi misiunii organizaţionale, neclarităţi care duc uneori la decizii nepopulare, imprevizibile şi cu siguranţă inexplicabile de la nivelul la care se află Delia, decizii care în ultimă instanţă dăunează climatului de muncă. Această neîncredere este sesizată în special de către ea (IMauto=3.33) şi de către colegi (IMcolab=3.00), dar la nivel de subordonaţi este percepută în mai mică măsură (IMsubord=3.75).

De asemenea, este considerată ca fiind un leader stimulativ, care cultivă inovaţia şi creativitatea celor din jur, încurajându-i sau chiar forţându-i, atunci când este nevoie, să reanalizeze situaţiile în care se află şi să găsească, astfel, noi soluţii sau moduri de acţiune. Pentru că îi motivează pe cei din jur să privească orice situaţie din mai multe unghiuri şi puncte de vedere (ISauto=4.00), ea este considerată atât de colegi (IScolab=3.50), cât şi de subordonaţi (ISsubord=3.75) ca un promotor al gândirii creative şi inovative în echipă. Aprecierea proprie asupra capacităţii de a contribui la dezvoltarea membrilor echipei este destul de severă (ICauto=3.00), dacă ar fi să o comparăm cu celelalte scale tranzacţionale sau cu percepţiile subordonaţilor (ICsubord=3.75), dar mai apropiată de percepţiile colegilor (ICcolab=3.50). Ea este nemulţumită de modul în care a reuşit până acum să dezvolte potenţialul oamenilor pe care-i conduce, de modul în care a reuşit să-i antreneze şi să-i sprijine pe subordonaţii săi să crească şi să evolueze (IC). Această percepţie este neaşteptată, de vreme ce subordonaţii o consideră un bun mentor, care ştie să-i trateze diferenţiat, ca indivizi, şi să-l sprijine pe fiecare dintre ei în funcţie de propriile dorinţe şi nevoi de dezvoltare profesională. Luând în considerare latura tranzacţională constructivă a leadershipului, Delia se consideră echitabilă şi eficientă în acordarea de recompense conforme cu performanţa fiecăruia (CRauto=3.00), dar nu la fel de eficientă în a stabili clar regulile de acordare a acestora şi mai ales, în a împărtăşi şi a face cunoscute aceste reguli celorlalţi. Atât subordonaţii, cât şi colegii apreciază la ea faptul că discută în termeni clari cine este responsabil pentru realizarea obiectivelor de performanţă, clarifică aşteptările atât în termeni de performanţă şi de recompense, oferă feedback pozitiv atunci când ceilalţi îndeplinesc ceea ce se aşteptă de la ei (CR). Delia se autopercepe cu privire la aceste aspecte tranzacţionale ca având eficienţă mai redusă (MBEAauto=1.50), dar subordonaţii (MBEAsubord=4.00) şi colegii (MBEAcolab=3.50) o consideră a fi un manager eficient şi echitabil în acordarea de recompense. Deşi specifică uneori standardele şi criteriile de ineficienţă, nu penalizează întotdeauna eroarea, neexistând o consistenţă în acest sens (MBEPauto=2.00). Această caracteristică este surprinsă atât în evaluarea proprie, cât şi în evaluările celorlalţi (MBEPcolab=1.75, MBEPsubord=2.25). Unul dintre principalele motive pentru existenţa acestei inconsistenţe în luarea de măsuri corective poate fi concentrarea ei principială mai degrabă pe elementele pozitive din activitatea celor cu care lucrează şi, subsecvent, monitorizarea mai puţin atentă a deviaţiilor, a greşelilor şi a neregulilor. Delia este o persoană implicată, căreia nu îi place să lase lucrurile să se întâmple de la sine. Este o persoană activă, care îşi asumă cu responsabilitate rolul de a rezolva situaţiile dificile pe care le întâlneşte în activitatea sa. Ea se apreciază ca având un nivel crescut de proactivitate, şi spune despre sine că analizează şi caută soluţii la problemele pe care le întâmpină, neaşteptând ca ele să se agraveze pentru ca ea să le aloce atenţie. De asemenea, Delia îşi asumă rolul conducerii echipei sale, şi responsabilitatea deciziilor în cadrul acesteia, şi chiar dacă îşi implică oamenii în procesul decizional, nu transferă responsabilitatea atunci când decizia este contestată (LFauto=1.75). Din analiza conduitei zilnice a Deliei se observă că ea reacţionează sistematic la situaţiile şi problemele cu care se confruntă, implicându-se şi depunând eforturi pentru rezolvarea lor şi pentru minimizarea şansei de reapariţie a acestor probleme pe viitor, căci clarifică elementele care au dus la apariţia problemei şi acţionează sau propune măsuri de acţiune asupra acestora. Consonanţa asupra nivelului atitudinilor şi comportamentelor care ţin de leadershipul pasiv şi evitant este mare între autoevaluarea Deliei şi evaluările făcute de colegii şi de subordonaţii ei (LFcolab=1.50, LFsubord=1.75). Ca efecte ale leadershipului practicat de către Delia, observăm percepţia tuturor evaluatorilor (auto, subordonaţi, colegi) că ea poate genera la nivelul celor cu care lucrează acea dorinţă atât de importantă pentru eficienţă, de a se strădui şi de a depune eforturi mult mai mari decât erau aşteptate, reuşind adesea să realizeze performanţe superioare şi depăşind aşteptările (EEauto=4.00). De asemenea, ea este eficientă în coordonarea echipei, în a satisface nevoile profesionale ale celorlalţi, fiind percepută ca un superior care se zbate pentru oamenii lui, pe care îi reprezintă cu succes în faţa top managementului dar pe care îi şi coordonează în aşa manieră încât

să obţină rezultatele dorite de către organizaţie, eficientizându-i ca echipă (EFFauto=4.00). Deşi ea se consideră ca fiind capabilă în mai mică măsură să genereze satisfacţii personale la nivelul oamenilor cu care lucrează (SATauto=3.50), atât subordonaţii (SATsubord=3.75), cât şi colegii (SATcolab=4.00) percep relaţia cu Delia ca fiind una generatoare de mulţumire profesională şi personală. În interviuri Delia este descrisă din acest punct de vedere ca fiind o persoană deschisă, onestă şi autentică, oricând dispusă să ajute un coleg sau prieten aflat în impas sau în lipsa de idei si ţeluri clare. Delia a trecut cu succes de interimat, fiind titularizată ca manager de marketing în compania Beta. La aceasta au contribuit atât rezultatele departamentale şi finalizarea proiectelor în care a fost implicată, dar şi rezultatele evaluărilor realizate cu ajutorul MLQ. Mai mult decât atât, în urma profilului realizat pe baza MLQ s-a stabilit un plan de dezvoltare profesională pentru Delia, care include printre altele şi următoarele direcţii de dezvoltare: o mai completă conştientizare a propriilor puncte puternice, care deseori, după cum s-a văzut, sunt subestimate şi subapreciate de ea şi dezvoltarea unor aptitudini mai acute de motivare superioară a celor din jur. De asemenea, s-a luat în considerare structurarea mai clară la nivel de top management a viziunii şi valorilor organizaţionale şi împărtăşirea acestora într-un mod mai coerent la nivelul întregii companii. Probleme şi exerciţii de control 1. Discutaţi principiile leadershipului transformațional. Ce aduce el nou? De ce este un avans față de viziunea conform căreia conducerea eficientă este o tranzacție eficientă? 2. În cadrul LBDQ, care credeți că este relația normală dintre Corectitudinea predicțiilor și Orientarea spre superiori? De ce? Dar dintre considerație și structurare? 3. Argumentați de ce leadershipul pasiv/evitant este mai contracproductiv decât formele tranzacționale ale conducerii.

CURSUL 10 MOTIVAŢIA PENTRU PERFORMANŢĂ

Motivaţia este unul din conceptele cheie ale evaluărilor şi intervenţiilor din domeniul resurselor umane. Deseori este ţinta primară a diagnozelor sau obiectivul primar al intervenţiilor efectuate la nivel organizaţional. Conceptul operaţionalizat în acest curs este, în conformitate cu tradiţia psihologică, nu cel de motivaţie, ci cel de motivaţie pentru performanţă, căci aceasta este motivaţia despre care discutăm de fapt cu ton aspiraţional în context organizaţional. Va fi discutat conceptul, aşa cum este el propus de unul din cele mai celebre şi mai competitive instrumente de măsurare din acest domeniu. Din punct de vedere practic, această secțiune va presupune parcurgerea și comentarea AMI, Achievement Motivation Inventory (Schuler, Thornton & Frintrup, 2004).

Introducere

Motivaţia este la acest moment unul din termenii cei mai vehiculaţi în zona resurselor umane. Se vorbeşte despre motivaţia angajaţilor, dorinţa de a avea colegi motivaţi, programe de motivare etc etc. În orice astfel de program sau proiect se pune acut problema evaluării sau măsurării nivelului de motivaţie, precum şi a faţetelor motivaţiei.

Acest curs va discuta felul în care motivaţia trebuie înţeleasă ca fenomen individual, precum şi felul în care acest construct trebuie privit, ca un construct multidimensional. Astfel, considerăm că este fundamental greşit să privim motivaţia exclusiv ca variabilă unidimensională, caracterizată doar de nivel sau intensitate. În schimb, propunem un model conform căruia motivaţia ar trebui discutată multi-faţetat, din cel puţin trei perspective: nivel/intensitate, motivatori specifici (ce anume ne motivează) şi comportamente specifice (cum anume ne comportăm atunci când suntem motivaţi). Expunerea se va baza pe AMI (Achievement Motivation Inventory), un chestionar psihometric de generaţie nouă, şi va presupune interacţiunea cu acesta.

Fundamente teoretice Pe lângă abilităţile cognitive, motivaţia generală pentru performanţă poate fi privită ca o a

doua trăsătură - sau construcţie de trăsături – relevantă pentru succesul profesional (Eckhardt & Schuler, 1992). Uneori, motivaţia performanţei este considerată a fi chiar cea mai importantă sursă a varianţei performanţei profesionale (Atkinson, 1978). Această ultimă apreciere trebuie privită, datorită importanţei deosebite a abilităţilor cognitive, dovedite între timp, drept îndoielnică şi uşor exagerată. În acelaşi timp, această afirmaţie radicală nu este în mod clar contrazisă de literatură. Oricum ar sta lucrurile, “Project A” (Personnel Psychology 2/1990), care a fost probabil cea mai cuprinzătoare investigaţie de diagnosticare a aptitudinilor întreprinsă vreodată, a identificat motivaţia performanţei ca fiind cel de-al doilea mare factor determinant al performanţei superioare, pe lângă cunoştinţele de specialitate şi deprinderile practice necesare pentru sarcină.

Având în vedere această importanţă deosebită atribuită motivaţiei performanţei, care este privită în cadrul unui număr mare de principii manageriale ca fiind o determinantă esenţială a performanţei, este demn de subliniat că acest concept a fost întotdeauna prezentat cu mult prea puţină sistematizare. Frecvent acesta este şi motivul pentru care influenţa motivaţiei performanţei este deseori afirmată şi doar rareori dovedită. Motivul ar putea fi atribuit şi dificultăţii în măsurarea motivaţiei performanţei, dificultate care, la rândul ei, poate fi înţeleasă ca un efect al lipsei de claritate conceptuală. Un indiciu special, în acest sens, al lipsei de claritate conceptuală, este şi absenţa corelaţiei dintre variabilele cauză şi variabilele efect incluse în acest construct.

Însă, trebuie să recunoaştem, chiar criteriile performanţei profesionale şi ale succesului profesional la care se recurge în mod obişnuit pentru validarea conceptului de motivaţie a performanţei, ar putea să fie prea puţin potrivite pentru studiile de validare. Importanţa pe care

motivaţia performanţei o are în îndeplinirea cerinţelor profesionale ar trebui să fie cu atât mai mare în orientarea spre performanţă a propriei acţiuni, cu cât există mai puţine constrângeri externe. Astfel, îndeosebi în domeniile de activitate puţin structurate care solicită sau permit iniţiativă proprie, ar trebui să existe un interes major pentru a clarifica motivaţia performanţei şi felul în care aceasta poate fi măsurată. Motivaţia performanţei ar trebui să fie înrudită îndeosebi cu performanţa asumată voluntar, prezentă spre exemplu în fondarea unei întreprinderi, în angajamentul social voluntar, în performanţa artistică şi sportivă, în invenţii şi în alte activităţi asemănătoare.

Nu numai că în acest sens există din păcate prea puţine studii de validare, dar se cunosc deosebit de puţine lucruri despre corelaţia dintre motivaţie şi aptitudine şi despre interdependenţele acestor două variabile. Nu se cunoaşte aproape nimic, de exemplu, despre gradul în care percepţia privind propriile aptitudini sau propria performanţă ar fi, de asemenea, promotoare a motivaţiei performanţei. În consecinţă, nu se pot emite decât speculaţii cu privire la acţiunea concurentă a aptitudinilor şi motivaţiei şi nu se poate confirma empiric dacă este vorba despre o interacţiune sinergică sau doar despre un model de prag. Similar, legăturile motivaţiei performanţei cu alte caracteristici sunt în mare măsură neclarificate. Mai grav, în ciuda eforturilor remarcabile ale cercetătorilor, care au dus la publicarea a peste 6000 de surse bibliografice referitoare la tema motivaţiei performanţei, nu există claritate privind omogenitatea, universalitatea sau gradul de generalizare al constructului discutat.

Ce spun, referitor la acest fapt, teoriile existente ale motivaţiei performanţei? Pentru şcoala McClelland/Atkinson/Heckhausen (Heckhausen, 1989) care a dominat vreme îndelungată consideraţiile ştiinţifice ale domeniului, motivaţia performanţei este tendinţa rezultantă a unui conflict emoţional între un set de tendinţe fundamentale care ţin de apropiere (speranţa în succes) şi evitare (frica de insucces). Tandemul apropiere-evitare menţionat, împreună cu aşa-numitul model al alegerii riscului, trasează fundamentul acestei orientări teoretice. Alte concepte apropiate sunt fixarea scopului, probabilitatea succesului şi preferinţa pentru dificultate. Acestea, precum şi altele înrudite lingvistic, joacă un rol important în cazul majorităţii modelelor teoretice ale domeniului.

În cadrul orientării teoriei cognitiviste social-psihologice (Kuhl, 1983; Weiner, 1985) aceste concepte sunt completate cu un set de variabile, precum concepţia despre sine, imaginea de sine şi atribuţiile referitoare la propria persoană, în mod special cele referitoare la rezultatele propriilor acţiuni. Perseverenţa sau stăruinţa şi efortul depus (străduinţa) stau şi ele în centrul unor abordări, care îi sunt tributare lui Murray. Acesta, în teoria trebuinţelor pe care a enunţat-o, a postulat şi o nevoie fundamentală de performanţă. În descrierea conceptului „nevoia de performanţă” pot fi recunoscute mai multe variabile determinante, care aveau să joace un rol în formulări teoretice ulterioare: “Să realizezi ceva dificil. Să manipulezi sau să organizezi obiecte fizice, oameni sau idei. Să poţi face asta cât mai rapid şi mai independent. Să treci peste obstacole şi să atingi standarde înalte. Să te întreci pe tine însuţi. Să concurezi şi să-i întreci pe cei din jur. Să îţi creşti stima de sine prin exercitarea eficientă a talentului” (Murray, 1938, p. 164). Între toate variabile enunţate, în modelul lui Murray se remarcă în mod evident un indicator al activismului, asemănător cu mai târziu postulatul Effectance-Motive (White, 1959), alături de care sunt de semenea menţionate rapiditatea acţiunii şi independenţa acesteia. De asemenea este recognoscibil deseori nivelul exigenţelor (de exemplu, Atkinson & Feather, 1966), care poate fi operaţionalizat prin concepte precum fixarea scopului şi dificultatea sarcinii. Noţiunea de învingere a dificultăţilor parafrazează străduinţa sau perseverenţa susţinută, în ciuda oricărei rezistenţe întâmpinate. Prin expresia “a te depăşi pe tine însuţi” se face referire la un moment de progres, prin “a-i depăşi pe ceilalţi”, la orientarea spre competiţie, deseori tematizată şi în conceptualizările ulterioare (de exemplu, McClelland, 1985). În fine, recunoaştem şi o funcţie a motivaţiei performanţei, anume dorinţa de augmentare a sentimentului propriei valori sau trăirea unei mândrii privind performanţa care a fost obţinută prin folosirea cu succes a propriilor talente.

Multe alte teorii au reieşit din fondul de motive al orientării Murray/McClelland/Atkinson/Heckhausen şi au ajuns să se plaseze în prim-planul preocupărilor ştiinţifice, la un moment sau altul. Ele nu pot fi discutate aici fiecare în parte. Un exemplu însă, care prezintă, prin contrast, nişte specificităţi remarcabile, este abordarea lui Cassidy & Lynn (1989).

Lista componentelor motivaţionale care a fost avansată de cei doi autori sună în felul următor: morala muncii, dorinţa de achiziţie, dominanţa, dorinţa de perfecţiune, orientarea spre competiţie, orientarea spre status, dorinţa de competenţă. De reţinut par a fi aici îndeosebi componentele dominanţa şi orientarea spre status. Trebuie remarcat că o dată cu preluarea dominanţei printre motivele componente ale motivaţiei performanţei, Cassidy & Lynn intră în opoziţie cu McClelland, care vedea în nevoia de putere o a doua mare necesitate relevantă pentru profesie, independentă de motivaţia performanţei. Separării făcute de McClelland i se poate însă opune faptul că tocmai în persoana antreprenorului, atât de scoasă în evidenţă de către el, mai exact: în voinţa de formare, devine clară interacţiunea şi parţiala acoperire dintre motivaţia performanţei şi nevoia de putere. Putem argumenta cu uşurinţă că de fapt teoria lui Murray sprijină şi ea această viziune: “To master...human beings” (Murray, 1938, p. 164). Influenţarea altor persoane, tipică pentru acţiunea antreprenorială, poate fi interpretată şi ca mijloc de atingere a unor obiective generoase, ceea ce se asociază cu performanţa. Orientarea spre status poate fi privită, într-o anumită măsură, ca o extindere a orientării spre competiţie în spaţiul rezultatelor, căci abia competiţia cu alţii este cea care duce la status. Pe de altă parte, statusul ar trebui, în acest sens, să fie relaţionat şi cu dominanţa, în măsura în care el conferă legitimitate structurală pentru a-i domina pe alţii.

Neobişnuit apare şi motivaţia numită de Cassidy şi Lynn, dorinţă de achiziţie, a cărei eficienţă se limitează, potrivit definiţiei, la contextul muncii plătite. De adăugat ar fi faptul că enumerarea făcută de Cassidy şi Lynn poate fi numită drept ”teorie” probabil doar în sens restrâns, deoarece reprezintă, în fond, doar o listă de caracteristici care operaţionalizează conceptul. Această limitare teoretică este valabilă şi pentru o serie de alte operaţionalizări utilizate în diferite teste. În unele cazuri, constructul motivaţia performanţei este privit ca fiind omogen - sau cel puţin ca fiind suficient de omogen pentru a face posibilă măsurarea doar a unei valori globale (de exemplu Mehrabian, 1969; Mikula, Uray & Schwinger, 1976). Spre deosebire de această viziune, un test de motivaţie a performanţei precum Leistungsmotivationstest (LMT) al lui Hermans, Petermann & Zielinski (1978), care se orientează după modelul McClelland/Heckhausen, se deosebeşte, prin dorinţa de performanţă, prin perseverenţă şi prin sârguinţă, prin frica de examinare inhibitoare de performanţă, şi prin frica de examinare promotoare de performanţă, un număr mai mare de factori, a căror intercorelaţie este însă, ce-i drept, foarte mare. O oarecare eterogenitate factorială este asigurată în cazul amintit doar de constructul „frica de examinare”, care ţine, cel puţin în forma sa inhibitoare de performanţă, mai degrabă de caracteristica globală nevrotism, decât să reprezinte un subfactor nou, de sine stătător, al motivaţiei performanţei.

În acest context, se pune pe bună dreptatea întrebarea privind claritatea (sau neclaritatea) teoretică a constructului global. Oare motivaţia performanţei este o entitate de sine stătătoare, sau acest construct poate fi, într-o anumită măsură sau poate chiar în totalitate, descris prin caracteristicile mai generale ale personalităţii? Rezultatul unei metaanalize relevă că, motivaţia performanţei corelează mai puternic cu diagnosticul rezultat decât oricare din cei cinci metafactori Big Five (Scholz & Schuler, 1993) dacă evaluarea candidaţilor pentru angajare se face prin metoda centrului de evaluare (assessment-center). Acest lucru s-ar putea datora faptului că motivaţia performanţei este altceva, un aspect mai relevant, în context profesional, decât Big Five, dar şi plasării ei într-o anumită măsură, la confluenţa mai multor trăsături de personalitate. Astfel, din fiecare trăsătură clasică se evidenţă la nivel de personalitate, doar faţetele deosebit de relevante profesional. În fine, ar fi, în principiu, imaginabil şi faptul că motivaţia performanţei formează de sine stătător un superfactor, analog felului în care grupul Schmidt-Hunter îşi imaginează în momentul de faţă constructul ”integritate” – ca factor ce reuneşte nevrotismul, conştiinciozitatea şi agreabilitatea (Ones, 1993). Eventual, motivaţia performanţei ar putea sa aibe legătură chiar şi cu acest construct de integritate, de vreme ce s-a stabilit empiric faptul că el poate să prezică nu numai comportamentul contraproductiv la locul de muncă, ci şi performanţa în ansamblu (Marcus, Funke & Schuler, 1997). Validitatea constructului motivaţia performanţei este aşadar clarificată doar în mică măsură, în ciuda faptului că cercetarea asupra domeniului se desfăşoară deja de zeci de ani (Prochaska, 1998).

Informaţiile prezentate mai sus ar trebui să fie suficiente pentru a demonstra diversitatea abordărilor referitoare la teoria motivaţiei performanţei. Deoarece, în cazul construirii unei noi metode de testare, autorii nu trebuie să se orienteze doar asupra abordărilor teoretice relevante, ci este important să analizeze şi testele existente la acel moment, au fost examinate diverse metode psihometrice realizate în timp, referitoare la motivaţia performanţei. În acest sens au fost enumerate şi comparate toate constructele pe care ele le-au utilizat. Dintre aceste faţete unele apar în mai multe instrumente de diagnosticare, chiar frecvent, dar altele sunt menţionate într-un număr mic de teste sau chiar numai în cazuri individuale. În ansamblu, numărul faţetelor individual diferenţiabile din punct de vedere lingvistic se ridică la circa 100, însă lista lor cuprinde, bineînţeles, multe denumiri care se intersectează sau chiar sinonime.

Printre dimensiunile motivaţiei performanţei care sunt amintite foarte des se numără Fixarea scopului („Zielsetzung”), Puterea impulsului („Antriebsstärke”), Perseverenţa („Beharrlichkeit”), Speranţa de succes („Erfolgshoffnung”) şi Frica de insucces („Misserfolgbefürchtung”). Alte tendinţe comportamentale sunt amintite mai rar, de exemplu Independenţa („Selbstständigkeit”) şi Orientarea spre status („Statusorientierung”), şi ele putând fi însă teoretic incluse într-un construct mai larg al motivaţiei performanţei. O a treia grupă cuprinde acele caracteristici care sunt reprezentate sub o formă foarte generală ca bază a teoriei şi care descriu o influenţă mutuală sau interdependenţă cu motivaţia performanţei sau cu anumite aspecte ale acesteia, fără a fi incluse în mod nemijlocit în nucleul teoretic al motivaţiei performanţei. Un exemplu în acest sens este stilul atribuirii. Astfel, în cercetările psihosociologice asupra atribuirilor (Weiner & Kukla, 1970) se postulează că persoanele motivate de succes ar opera cu alte atribuiri decât cele motivate de insucces. În cazul altor abordări teoretice (Campbell & Pritchard, 1976), aceste două categorii de persoane ar opera şi în funcţie de alte caracteristici atributive, cum ar fi de exemplu locul controlului.

În al patrulea şi ultimul rând, în tratamentul teoretic şi empiric al motivaţiei performanţei trebuie luate în considerare toate caracteristicile generale ale personalităţii. În general, în teoriile motivaţiei performanţei (sau în cvasiteoriile reconstruibile din dimensiunile incluse în diverse teste sau abordări psihometrice) se găsesc extrem de puţine enunţuri despre relaţia acestei caracteristici cu celelalte modele, mai generale, ale personalităţii. Totuşi, corelaţia caracteristicilor de personalitate cu aspectele-nucleu ale motivaţiei performanţei pot fi descrise, de asemenea, din perspective foarte diferite: ele ar putea fi, pur şi simplu, un alt fel de privire, parţial similară, a unor fenomene comportamentale asemănătoare; ele ar putea de asemenea să emită un fel de “radiaţie de fundal” pentru motivaţia performanţei; în sfârşit, ele ar putea să furnizeze doar faţete care sunt relevante pentru construct.

Un exemplu pentru o asemenea faţetă ar fi conştiinţa datoriei, care rezultă din conştiinciozitate, iar un alt exemplu, mai discutabil, ar fi dominanţa, care se acoperă parţial cu extraversia. Aşa cum este sugerat în Figura 1.1, am putea să ne imaginăm, aşadar, motivaţia performanţei ca pe o succesiune de straturi care ţin mai mult sau mai puţin de nucleul constructului. Dacă însă recurgem la metafore, el poate fi înfăţişat ca o ceapă, formată din foi expuse concentric în jurul nucleului, fiecare foaie contribuind într-o anumită măsură la definirea lui mai clară („Zwiebelschalenmodell”). Fiecare foaie reprezintă aşadar un concept secundar, care se bazează pe conceptul imediat inferior şi este mai vizibil şi mai uşor detectabil decât acesta. Nu la fel de uşor de încadrat sunt alte faţete posibile ale constructului, care nu se găsesc în nici un model existent al motivaţiei performanţei, însă pot fi bine relaţionate cu aceasta; astfel sunt: caracteristica flexibilitate, starea de absorbire („Flow”) (Csikszentmihályi, 1992) sau valorile profesionale, în mod special diferenţierea în cadrul sistemului valoric între valori de carieră şi valori de loisir (von Rosenstiel, Nerdinger, Spieß & Stengel, 1989). Totuşi, în funcţie de apartenenţa la alte concepte teoretice sau în funcţie de presupusa legătură cu conceptul nostru global, ele pot fi încadrate într-un anumit strat al modelului motivaţiei performanţei expus aici.

Figura 1. Modelul-ceapă al motivaţiei performanţei

Preocuparea faţă de literatura care tratează motivaţia performanţei i-a întărit pe autori în convingerea că ea nu ar trebui înţeleasă ca un construct mărginit. Diversele sale legături cu alte caracteristici ale personalităţii ar necesita recunoaşterea lor în cadrul unei viziuni teoretice care priveşte motivaţia performanţei ca pe o orientare globală a comportamentului, la care participă diverse aspecte ale personalităţii. În mare măsură, această viziune teoretică priveşte motivaţia performanţei ca pe o orientare globală, generalizată spre tematica performanţei.

Scalele Achievement Motivation Inventory

În Tabelul 1 sunt prezentate sintetic scalele AMI şi, pentru fiecare scală, este de asemenea indicată o scurtă descriere narativă şi adjectivală. Tabelul 1. Scalele AMI şi descrierea dimensiunilor Scala AMI Descrieri adjectivale ale dimensiunii Perseverenţa (BE) Perseverenţa măsoară persistenţa şi efortul depus în vederea soluţionării sarcinilor profesionale. Persoanele cu valori ridicate se caracterizează prin faptul că lucrează energic şi perseverent în sarcinile pe care le au. Ele înfruntă dificultăţile şi obstacolele prin depunerea unui efort mare şi prin perseverenţă mărită. Sunt în stare să îşi orienteze întreaga atenţie asupra evenimentului şi nu se lasă uşor convinse în a nu rezolva o sarcină importantă.

Persistent, energic, perseverent, voinţă de fier, rezistent, decis, harnic, tenace, consecvent, constant, statornic, stabil, hotărât, îndărătnic, neobosit, concentrat, greu de distras,

Dominanţa (DO) Dominanţa descrie tendinţa de a exercita putere şi influenţă asupra altora. Persoanele cu valori ridicate sunt puternic orientate spre colaborarea cu cei din jurul lor. Ele preiau iniţiativa şi iau cu plăcere problemele în propriile mâini. De asemenea, conving prin prezenţă şi sunt gata să preia responsabilitatea pentru alţii. În cadrul unui grup de lucru, le place să joace un rol de conducere. Aceste persoane îi capacitează pe cei din jurul lor, coordonându-i pentru propriul succes.

Dominant, influenţator, cu iniţiativă, convingător, autoresponsabil, gata să preia răspunderea, conducător, puternic, clar, coerent, controlează, cu pretenţii

Angajamentul (EN) Angajamentul tematizează disponibilitatea personală de a depune efort, nivelul efortului şi volumul de lucru personal. Persoanele cu valori ridicate sunt foarte angajate în munca

Angajat, dornic de lucru, silitor, ocupat, harnic, ambiţionat, doritor de performanţă, dinamic, sârguincios, vital,

lor, căreia îi alocă mult timp. Ele lucrează mult şi nu se simt bine atunci când nu au nimic de făcut. Sunt caracterizate de un nivel intens de activitate şi, dintre toate domeniile, acordă prioritate muncii. Este posibil ca aceste persoane să neglijeze alte laturi importante ale vieţii şi, în cazuri extreme, sunt privite de ceilalţi ca fiind dependente de munca lor şi lipsindu-le controlul şi echilibrul în viaţă („workaholic”).

activ, orientat spre acţiune, antreprenorial, asiduu, strădalnic, agil, neliniştit, ambiţios

Siguranţa succesului (EZ) Siguranţa succesului descrie la nivel raţional anticiparea reuşitei şi a unor rezultate pozitive ale propriilor acţiuni. Succesul este perceput în astfel de cazuri ca fiind cel mai probabil rezultat al acţiunii. Persoanele cu valori ridicate se aşteaptă să-şi atingă scopul, inclusiv în cazul sarcinilor noi sau dificile. Ele acţionează, aşteptându-se să fie capabile să repurteze succes prin aptitudinile, deprinderile şi cunoştinţele lor, inclusiv atunci când apar dificultăţi, obstacole sau concurenţă.

Încrezător în propriile forţe, convins, încrezător în sine, plin de speranţă, plin de încredere, anticipând succesul, planificator, pozitiv, sigur, optimist, plin de speranţă, încrezător în victorie, asiduu, neînfricat, cu aplomb

Flexibilitatea (FX) Flexibilitatea se referă la modalitatea de confruntare cu situaţiile şi sarcinile de tip nou. Persoanele cu valori ridicate sunt deschise şi interesate de multe aspecte. Ele iubesc farmecul noului şi preferă situaţiile în care pot afla şi trăi lucruri noi, chiar dacă pentru aceasta trebuie să accepte neplăceri şi există riscul eşecului. Flexibilitatea înseamnă şi disponibilitatea pentru schimbare.

Flexibil, deschis, gata de schimbare, agil, sincer, receptiv, sensibil, interesat, capabil de adaptare, abordabil, agil, accesibil, în căutarea noului, surmontează obstacole

Absorbirea (FL) Absorbirea desemnează tendinţa de a se dedica intensiv sarcinilor şi problemelor, prin eliminarea tuturor distractorilor şi cu o mare putere de concentrare. Persoanele cu valori ridicate se ocupă deseori cu o activitate, uitând complet de ele însele, de lume şi de restul lucrurilor înconjurătoare. Ele pot să fie complet absorbite de o activitate. Ca stare, absorbirea este de regulă percepută ca fiind pozitivă.

Concentrat, uită de sine, îndrăgostit de sarcini, participativ, adâncit în muncă, gânditor, angajat, implicat, perseverent

Neînfricarea (FU) Neînfricarea descrie anticiparea rezultatelor acţiunilor, în mod special cu trimitere la posibilitatea insuccesului şi a eşuării. Persoanele cu valori ridicate nu se tem nici de insucces şi nici de a fi evaluate de către alţii. Puse în faţa sarcinilor şi situaţiilor importante, încordarea lor nu este atât de ridicată încât, datorită acestui lucru, rezultatul să fie influenţat negativ. Ele nu devin nervoase în public şi nu sunt surescitate nici din cauza noutăţii sarcinilor sau a presiunii timpului. Astfel, nu le este perturbată capacitatea de performanţă; nu au nici tendinţa de a da bir cu fugiţii când sunt puse în faţa sarcinilor dificile sau de a-şi scădea nivelul exigenţelor pentru a compensa teama de insucces.

Netemător, fără frică, curajos, viteaz, neînfricat, vioi, care se aventurează, plin de curaj, inimos, vajnic, asiduu, neînspăimântat, decis, îndrăzneţ, neclintit, rezolut, care nu ezită, imperturbabil, stabil, care tolerează frustrările

Internalitatea (IN) Internalitatea desemnează modalitatea în care sunt explicate rezultatele acţiunilor. Persoanele cu valori ridicate atribuie rezultatele şi consecinţele comportamentului lor unor cauze interne. Ele sunt convinse de faptul că cele mai multe lucruri în viaţă depind de ele însele, de comportamentul propriu şi de efortul personal depus. Pentru ele, succesul profesional nu este o chestiune de noroc, ele simţindu-se personal responabile pentru insuccese şi performanţe scăzute, dar şi pentru succese şi performanţe ridicate.

Încrezător în sine, autoresponsabil, sigur de sine, convins de propria valoare, sigur de reuşită, analitic, autonom

Efortul compensator (KA) Efortul compensator desemnează acea parte a efortului personal şi a investiţiei proprii de energie, care rezultă din teama de a eşua. Efortul compensator este o reacţie constructivă la frica de insucces. Persoanele cu valori ridicate investesc multă muncă şi efort, pentru a evita eşecurile. Ele reduc de exemplu frica faţă de examen prin pregătire intensivă. În cadrul situaţiilor legate de performanţa în profesie, se întâmplă frecvent ca ele să fie suprapregătite sau supramotivate.

Evită teama în mod constructiv, reacţionează la stres, stimulat, se străduieşte, compensează teama, se teme să nu eşueze, încordat, evită greşelile, minimizează riscul, suprapregătit, supramotivat

Mândria performanţei (LS) O sursă a motivaţiei performanţei profesionale se găseşte în necesitatea de a trăi, în mod repetat, stările emoţionale pozitive, legate de succese. Mândria performanţei

Dependent de reuşită, mândru de performanţă, trăieşte în funcţie de propria performanţă, se autoobligă,

desemnează o stare emoţională pozitivă, ea fiind privită ca o consecinţă a performanţei atribuite propriei persoane. Persoanele cu valori ridicate sunt mulţumite atunci când au dat tot ce au mai bun. Ele trăiesc împlinirea când îşi pot îmbunătăţi propria performanţă, pot fi uşor ambiţionate şi, în ceea ce priveşte respectul faţă de sine, depind de performanţa lor.

ambiţios, are nevoie de reuşită, dependent de reuşită

Dorinţa de învăţare (LB) Dorinţa de învăţare caracterizează deschiderea spre a depune efort pentru însuşirea de cunoştinţe noi, respectiv pentru lărgirea orizontului de cunoştinţe. Persoanele cu valori ridicate sunt însetate de cunoaştere, curioase, interesate de lucruri încă necunoscute şi se bucură să înveţe. Ele investesc, din proprie iniţiativă, timp şi efort, pentru a învăţa lucruri noi şi pentru a se dezvolta în continuare, în propriul lor domeniu de specialitate. Ele apreciază acumularea de noi cunoştinţe, chiar şi fără ca acestea să fie legate de un folos nemijlocit.

Dornic de cunoaştere, curios, însetat de cunoaştere, care se dezvoltă în continuare, învaţă lucruri noi, caută să înţeleagă, atent, îşi extinde cunoştinţele, asiduu în a învăţa, ambiţios din punct de vedere intelectual

Preferinţa pentru dificultate (SP) Preferinţa pentru dificultate se referă la alegerea nivelului exigenţelor şi a riscurilor în ceea ce priveşte sarcinile. Persoanele cu valori ridicate preferă sarcinile dificile şi problemele exigente, care necesită un nivel înalt de pricepere. După soluţionarea cu succes a sarcinilor, acestea îşi măresc nivelul exigenţelor. O provocare deosebită pentru ele o reprezintă sarcinile în cazul cărora există posibilitatea eşecului; problemele survenite sunt mai degrabă stimulente decât obstacole.

Caută provocări, ambiţios, gata de risc, se solicită pe sine, doreşte să dovedească propriile abilităţi, ambiţios, soluţionează problemele, stimulat de obstacole, îşi testează propriile limite, surmontează obstacolele

Independenţa (SE) Independenţa tematizează dimensiunea acţiunii libere de voinţa celorlalţi. Persoanele cu valori ridicate preferă mai degrabă să fie ele însele responsabile pentru problemele lor, decât să accepte indicaţiile altora. Ele vor să hotărască singure asupra modului lor de lucru şi iau cu plăcere decizii în mod independent. Nu le place să fie controlate.

De sine stătător, independent, răspunzător pentru sine, autonom, liber, fără obligaţii, puternic în luarea deciziilor, sigur în decizii

Autocontrolul şi autodisciplina (SK) Autocontrolul şi autodisciplina se referă la modalitatea organizării şi efectuării sarcinilor. Persoanele cu valori ridicate sunt caracterizate de faptul că se organizează bine şi îşi organizează bine munca. Ele nu amână rezolvarea obligaţiilor lor şi le este uşor să se concentreze asupra sarcinilor. Sunt în stare să se oblige pe ele însele la efectuarea unei munci disciplinate şi concentrate; acceptă şi privările, pentru a atinge scopuri pe termen lung (amânarea recompensei).

Controlat, concentrat, disciplinat, amână satisfacerea dorinţelor, organizat, orientat spre fapte, stăpânit, ordonat, prevăzător, calculat, prudent, atent, conştiincios, temeinic, precis, corect, punctual, de încredere, pe care te poţi baza

Orientarea spre status (ST) Orientarea spre status descrie efortul depus pentru a ocupa un rol important în câmpul social şi un loc de lider în ierarhia socială. Persoanele cu valori ridicate caută recunoaşterea performanţelor proprii de către ceilalţi. Ele doresc să ocupe funcţii importante şi sunt interesate de promovarea lor profesională. Perspectivele de creştere în carieră sunt, pentru ele, motivatori importanţi ai performanţei profesionale.

Caută apreciere, orientat spre status, orientat spre poziţie, interesat de simboluri, caută prestigiu, dornic de apreciere, dornic de respect, se gândeşte la propria imagine, caută recunoaştere, dornic de prestigiu, orientat spre avansare

Orientarea spre competiţie (WE) Orientarea spre competiţie măsoară tendinţa de a trăi concurenţa ca stimulent şi ca motivaţie pentru performanţa profesională. Persoanele cu valori ridicate caută competiţia şi comparaţia cu ceilalţi. Ele se lasă uşor provocate, vor să fie mai bune şi mai rapide decât alţii. Este important pentru ele să câştige, reuşitele întărindu-le în efortul lor.

Orientat spre a concura, intră în competiţie, vrea să fie mai bun, vrea să fie mai rapid, se compară cu cei din jur, caută să întreacă, rivalizează, se măsoară pe sine, luptă pentru prioritate, vrea să câştige, provocator, luptător

Fixarea scopului(ZS) Fixarea scopului ţine de orizontul temporal al acţiunilor. Persoanele cu valori ridicate îşi fixează scopuri clare, atât pentru sarcini pe termen scurt, cât şi pentru proiecte pe termen lung. Ele sunt orientate spre viitor şi au aşteptări mari de la ceea ce mai vor să realizeze

Îşi fixeză ţeluri, creşte nivelul exigenţelor faţă de sine însuşi, orientat spre viitor, planificator, ambiţios, doritor de performanţă, străduitor, gata de

şi să obţină. Doresc mai mult, au planuri pe termen lung şi ştiu în ce direcţie mai vor să se dezvolte, din punct de vedere personal.

efort, conştient de propriile scopuri, consecvent, decis, orientat spre carieră, doritor de progres, harnic, autostimulant, îşi doreşte mai mult

Interpretarea unui profil AMI

De obicei scorurile sunt consonante în interiorul aceluiaşi factor. Acest lucru înseamnă că putem găsi de exemplu persoane care au scoruri relativ mari la scalele din categoria Încredere în Sine şi medii sau chiar mici la scalele din categoriile Ambiţie şi Autocontrol. Un astfel de pattern ar semnala o structură motivaţională care accentuează dorinţa de a obţine individual rezultate importante, în cadrul unor sarcini stimulative, dar fără ca persoana evaluată să resimtă neapărat un sentiment al mândriei, dorinţă de statut sau nevoie de concentrare pe muncă doar de dragul acesteia. Este posibil de asemenea să întâlnim un profil cu scoruri relativ mici la scalele din clusterele Încredere în Sine şi Ambiţie, dar cu scoruri mari la scalele din clusterul Autocontrol. Acest pattern ar reprezenta o persoană care nu are un nivel prea mare de încredere în propriile forţe, dar care este conştiincioasă, reuşeşte să se impună şi să ducă la bun sfârşit sarcinile care îi revin, prin perseverenţă şi controlul impulsurilor.

Într-o fază ulterioară, este indicat ca specialistul să examineze toate scalele motivaţionale care se plasează la scoruri deosebit de mari sau deosebit de mici în cazul persoanei evaluate. Pentru ca o diferenţă între două scale să fie semnificativă în profil, este necesar ca cele două scoruri să se deosebească măcar prin patru puncte. După cum este explicat în acest manual, la secţiunea care tratează fidelitatea AMI, această diferenţă critică se bazează pe fidelitatea testului şi pe eroarea standard de măsurare a scalelor. Aşadar, o posibilă abordare ar fi aceea a identificării tuturor scalelor care diferă între ele prin cel puţin patru puncte.

Evident, nu există reţete în ceea ce priveşte interpretarea diferenţelor. Fiecare specialist va trebui să decidă singur care configuraţie a scalelor este în mod deosebit importantă sau relevantă pentru problema studiată sau pentru diagnosticul cazului respectiv. Este posibil ca, anterior studierii profilului, specialistul să formuleze acele perechi de scale care ar putea fi semnificative pentru obiectivele sale şi să le studieze apoi în mod ţintit pe acestea. Sau, desigur, specialistul ar putea să adopte o rută narativă, în care scalele sunt tratate în funcţie de felul în care îşi relevă semnificaţia, iar specialistul discută posibilele semnificaţii ale anumitor combinaţii. Felul în care va fi atacat profilul depinde de atitudinea, obişnuinţa şi obiectivele fiecărui utilizator al testului în parte.

Studii de caz privind interpretarea AMI

În secţiunea următoare vom discuta un studiu de caz, ilustrând concluziile care pot fi trase din profilul AMI.

Acest exemplu provine din contextul dezvoltării personalului. Angajata examinată este o referentă de 36 de ani, care îşi continuă perfecţionarea profesională în cadrul companiei în care lucrează. După terminarea şcolii reale în Germania (echivalentul a 10 clase în România), ea a absolvit şi o perfecţionare profesională de trei ani, cu specializarea de asistentă medicală. Exercitarea acestei ocupaţii s-a desfăşurat tot timp de trei ani, într-un cabinet medical pentru tratamentul bolilor interne. Pentru continuarea studiilor de nivel universitar, ea a reuşit să absolve liceul, participând la cursuri serale şi de sfârşit de săptămână, în paralel cu activitatea ei profesională. Acest efort a fost încununat de obţinerea bacalaureatului. Angajata şi-a realizat dorinţa de studiu, alegând profilul economic (economia firmei), cu specializarea personal şi organizare şi a acceptat, la vârsta de 30 de ani, un post de asistentă universitară, cu scopul de a obţine titlul de doctor. Pe timpul studiilor, ea a lucrat în mod independent, ca trainer în comunicare şi ştiinţe comportamentale şi şi-a finanţat astfel atât studiile, cât şi necesarul pentru trai. Realizând că îi plăcea mai mult să lucreze cu oamenii decât să se implice în munca ştiinţifică, după doi ani,

angajata a trecut de la instituţia universitară, fără să fi obţinut doctoratul, la un concern de asigurări, devenind referent în resurse umane. După alţi trei ani, ea s-a transferat la o întreprindere industrială ca referent pentru formarea continuă în organizaţie, unde a fost atrasă îndeosebi de posibilitatea efectuării trainingului în comunicare şi ştiinţe comportamentale. Ea lucrează aici de trei ani. Punctul de plecare pentru examinarea cu AMI îl reprezintă aspectele legate de dezvoltarea profesională. Candidata ar dori să ştie îndeosebi prin ce metode îşi poate mări eficienţa în cadrul companiei, pentru a putea prelua, într-un răstimp previzibil, sarcini de răspundere care să o avanseze în funcţie.

Figura 2. Profilul AMI al candidatei interne

A rezultat profilul reprezentat în Figura 2. Punctul de plecare pentru interpretarea profilului sunt valorile staninelor, aşa cum sunt descrise în Subcapitolul 7.2.1. Pentru interpretare, este

importantă focalizarea atenţiei îndeosebi asupra punctelor forte şi a dimensiunilor care necesită dezvoltare. Acestea sunt acele caracteristici pregnante ale profilul individual AMI, care corespund staninelor foarte mari sau foarte mici. Valorile staninelor de 1, 2 şi 3, corespunzătoare unui volum de 23% din eşantionul normativ, marchează dimensiunile care necesită dezvoltare; valorile staninelor de 7, 8 şi 9, corespunzătoare tot unui volum de 23% din eşantionul normativ, dar de data aceasta plasat spre scorurile mari, marchează punctele forte.

Ce se remarcă la profilul general? În primul rând, la o primă examinare a rezultatelor obţinute de candidată la AMI, se observă o profilare clară. Punctele forte ale candidatei constau în Neînfricare, Siguranţa Succesului, Dorinţa de învăţare şi Perseverenţă. Referitor la dimensiunea Neînfricare, prin stanina 9 se situează la un prag care, în cadrul grupului ei de referinţă, este atins sau întrecut de numai 4% dintre persoane. Datorită plasării lor în cadrul staninei 8, Încrederea în succes şi Dorinţa de învăţare sunt la fel de pregnante. Plasată în cadrul staninei 7 Perseverenţa ţine şi ea de acele patru dimensiuni, care denotă punctele forte ale candidatei. Oricum, rezultate plasate în sau peste stanina 7 sunt atinse de numai 23% din persoanele din grupul ei de referinţă.

De cealaltă parte, se remarcă trei zone care necesită dezvoltare, şi anume Independenţa, Orientarea spre competiţie şi Fixarea scopului. În privinţa acestor dimensiuni ale AMI, s-a putut determina plasarea doar în cadrul staninei 2 sau 3, pentru candidată. O valoare de 3 a staninelor înseamnă că pentru 77%, respectiv pentru mai mult de trei sferturi din grupul de referinţă s-a stabilit o valoare mai mare, iar în cazul staninei 2, acest procent este de 89%. Cu o plasare în dreptul staninei 4, Dominanţa este, de asemenea, relativ slab reliefată pentru candidată – ceva mai mult de jumătate, exact 60% dintre toate persoanele grupului ei de referinţă sunt mai dominante. Aceeaşi valoare o arată şi Orientarea spre status a candidatei. La un nivel care nu atrage atenţia, în dreptul staninei 5, sunt plasate dimensiunile Flexibilitate, Absorbţie, Efort compensator şi Autocontrol şi autodisciplină. Uşor peste medie, în cadrul staninei 6, se plasează Angajamentul, Internalitatea, Mândria performanţei şi Preferinţa pentru dificultate; 40% dintre persoanele din grupul de referinţă prezintă valori egale sau mai ridicate.

Ce înseamnă aceste rezultate? Ce ipoteze şi concluzii pot fi trase din profilul existent? Mai întâi, să analizăm punctele forte ale candidatei: valoarea puternic pregnantă pentru Neînfricare indică faptul că acestei candidate nu îi este frică de eşec şi nici de a apărea în public sau de a fi evaluată de către alte persoane. În situaţii cu miză mare, sau care se evidenţiază prin noutate, ea reuşeşte să îşi ţină încordarea sub control. Vom găsi o dovadă în sprijinul acestei teze dacă examinăm biografia ei profesională. Atrage aici atenţia faptul că deja în timpul studiilor ea a lucrat cu grupuri noi şi în perpetuă schimbare, în calitate de trainer în comunicare şi ştiinţe comportamentale. Astfel, sarcinile care implică publicul şi care solicită o acţiune decisă şi curajoasă par a fi extrem de uşoare pentru candidată. Asemenea sarcini corespund comportamentului ei firesc şi ar trebui să constituie şi în viitor o componentă a activităţii ei profesionale, care o va evidenţia în mod pozitiv între cei din jurul ei.

Siguranţa succesului este şi ea foarte puternic conturată. Atitudinea candidatei faţă de situaţiile care o solicită intens poate fi descrisă ca siguranţă, încredere în sine şi optimism. O dovadă a faptului că Siguranţa succesului s-a manifestat în mod real şi vizibil în viaţa ei este furnizată, din nou, de CV-ul personal. După absolvirea şcolii reale, ea a reuşit “în treacăt” să obţină bacalaureatul, a absolvit cu succes, potrivit dorinţelor şi intereselor ei, studiile universitare în economie (economia firmei) şi a trecut peste o criză personală, datorită insuccesului legat de neobţinerea titlului de doctor, printr-o reorientare hotărâtă şi o activitate profesională încununată de succes. Aşadar, candidata a învăţat, pe parcursul dezvoltării ei profesionale, că toate proiectele pe care le-a iniţiat au în cele din urmă o finalitate încununată de succes şi că depinde numai de ea să-şi corecteze, atunci când este cazul, posibila orientare pe un drum greşit. Referitor la activităţile ei profesionale actuale şi viitoare, se poate formula ipoteza că eficacitatea candidatei, în cazul formulării de sarcini, este puternic sprijinită de gradul ridicat în care resimte Siguranţa succesului. Probabil că ea se simte încurajată de sarcinile noi, fapt pentru care acestea ar trebui să fie şi pe viitor o parte componentă a activităţii ei profesionale.

Cu o valoare plasată în cadrul staninei 8, Dorinţa de învăţare este de asemenea puternic reliefată. Dimensiunea caracterizează setea de cunoaştere şi, ca urmare, disponibilitatea de a-şi dezvolta în permanenţă, pe mai departe, propriile cunoştinţe, deprinderi şi aptitudini. În funcţia ei actuală, candidata se confruntă cu solicitări privind dezvoltarea continuă, nu numai în ceea ce priveşte activitatea de învăţare a altora, ci şi în confruntarea cu ea însăşi, cu abordări şi concepte noi. Un argument că, în cazul candidatei, Dorinţa de învăţare reprezintă o modalitate foarte stabilă de comportament, reiese de asemenea din CV. Parcursul profesional al candidatei este puternic marcat de dorinţa de a învăţa mai mult. Cariera ei a cuprins şcoala reală, specializarea ca asistentă, bacalaureatul la şcoala serală, studiul ştiinţelor economice, activităţile ca asistent universitar şi ca referentă de personal, iar acum activitatea ca referentă pentru perfecţionare în cadrul companiei. Este destul de clar că Dorinţa de învăţare, fiind o caracteristică pregnantă a personalităţii sale, este o bună premisă pentru ca şi pe viitor să fie abordate în mod continuu noi domenii de învăţare.

Cea de-a patra caracteristică pentru care e nevoie de o atenţie deosebită în cadrul evaluării şi interpretării acestor rezultate este Perseverenţa. Plasată la nivelul staninei 7, aceasta este o caracteristică puternic conturată pentru candidată. Perseverenţa indică un comportament performant, energic şi de durată şi are o importanţă deosebită în aplicarea planurilor personale şi profesionale pe termen lung. Perseverenţa este o bază a comportamentului, care face ca scopurile să nu fie pierdute din vedere în timp şi pentru ca ele să fie atinse în cele din urmă, în ciuda obstacolelor. Datorită acestei caracteristici, candidata devine deosebit de eficace, în cazul în care apar obstacole în calea atingerii scopului. Ceea ce s-a menţionat deja anterior, referitor la Dorinţa de învăţare, poate fi constatat şi în cazul Perseverenţei: există dovezi evidente de perseverenţă, ca stil manifest de comportament în biografia candidatei. Disponibilitatea pentru învăţare continuă, descrisă mai sus ca bază a dezvoltării sale continue şi a succesului personal, s-a putut manifesta şi datorită comportamentului perseverent şi încăpăţânat al candidatei. Astfel, ea are premise bune pentru a lucra în mod perseverent, în context profesional, în vederea atingerii scopului şi a îndeplinirii sarcinilor, chiar şi atunci când există dificultăţi şi apar obstacole.

Prin cele discutate mai sus au fost identificate punctele forte ale candidatei, respectiv acele caracteristici plasate corespunzător staninelor 7, 8 sau 9. Ar fi necesar ca în cadrul interviului de dezvoltare sau în cel de feedback, discuţia cu candidata să atingă şi autoevaluarea referitoare la dimensiunile puternic accentuate ale AMI, iar rezultatele acestei discuţii ar trebui comparate cu ipotezele diagnosticianului.

Situaţia este valabilă, bineînţeles, şi pentru domeniile comportamentale definite drept zone care necesită dezvoltare, respectiv cele corespunzătoare staninelor 1, 2 şi 3. Acestea cuprind Independenţa, Orientarea spre competiţie şi Fixarea scopului, în cadrul cărora candidata a obţinut, de fiecare dată, doar o valoare a staninelor de 2, respectiv de 3.

Cu o valoare care corespunde staninei 3, Independenţa este relativ vag definită drept zonă care necesită dezvoltare. Persoanele care prezintă valori scăzute ale acestei caracteristici acceptă instrucţiunile şi controlul altora şi nu au obişnuinţa de a decide singuri asupra sarcinilor lor. Ele hotărăsc numai rareori în privinţa modului lor de lucru şi iau anevoie decizii în mod independent. Dacă avem în vedere funcţia ei actuală, există posibilitatea ca performanţa candidatei să fie limitată în ceea ce priveşte acest aspect comportamental. Afirmaţia este susţinută de caractersiticile postului de referent pentru perfecţionare şi traineri care implică gestionarea proiectelor şi a sarcinilor în mod independent, luarea de decizii,şi asumarea răspunderii. Este probabil ca evoluţia scăzută a independenţei să o împiedice pe candidată în dezvoltarea integrală a capacităţii şi performanţei în cadrul actualului mediu profesional. Aşadar, lipseşte fundamentul comportamental generator al unui grad mai mare de responsabilitate, în cadrul unui câmp de activitate mai pretenţios sau sofisticat.

În mod similar, Orientarea spre competiţie prezintă o valoare relativ redusă, plasată la nivelul staninei 2. Orientarea spre competiţie măsoară tendinţa de a resimţi concurenţa ca pe o stimulare şi o motivaţie puternică pentru a demonstra performanţă profesională. În cele mai multe contexte organizaţionale, orientarea spre competiţie este o premisă importantă a succesului, putând genera atât progres cât şi împlinirea în cariera personală. Acest lucru este valabil îndeosebi pentru un mediu economic încă puternic marcat de bărbaţi şi de valori masculine, agresive şi competitive.

Pentru colegii candidatei, orientarea ei scăzută spre competiţie ar putea să fie plăcută şi să pară o trăsătură agreabilă. Aserţiunea este argumentată printre altele şi de valoarea doar medie a Dominanţei. Însă în ceea ce priveşte cariera profesională a candidatei, absenţa competiţiei ar marca şi lipsa uneia din posibilele surse de impulsionare şi de mobilitate ascendentă.

Cea de-a treia şi ultima dimensiune motivaţională care este slab dezvoltată, corespunzătoare doar unei valori a staninelor egală cu 3, este Fixarea scopului. Semnificaţia acestei valori scăzute, în cazul comportamentului ei organizaţional este aceea că la îndeplinirea sarcinilor ei profesionale, candidata îşi fixează rareori scopuri în mod foarte deliberat. Această ezitare, dar şi lipsa planificării se manifestă atât în cazul sarcinilor pe termen scurt, cât şi în cazul planurilor pe termen lung. Astfel, se sugerează că ea este mai degrabă vag orientată spre viitor, având o exigenţă sau ambiţie moderate referitoare la planurile pe termen lung în cadrul activităţii ei profesionale. Numai din datele menţionate nu se poate aprecia în ce măsură candidata este conştientă de acest aspect care alături de multe altele ar trebui clarificat în cadrul unui interviu. În orice caz, rezultatele AMI sugerează faptul că exprimarea potenţialului şi capacităţii candidatei sunt limitate prin renunţarea la stabilirea explicită a scopurilor sale. În cadrul interviului trebuie să i se semnaleze această contradicţie vizibilă, apărută într-o zonă care necesită dezvoltare: pe de o parte, ea ar dori o carieră de succes, iar pe de altă parte, comportamentul ei manifest legat de stabilirea obiectivelor de carieră şi a scopurilor în general este dezvoltat doar rudimentar. Se poate afirma că, în momentul de faţă, candidatei îi lipseşte un fundament important în dezvoltarea eficienţei sale profesionale, ca referentă, sau în succesul pe termen lung. Fixarea scopului are o oarecare legătură şi cu maturitatea personală, iar din acest punct perspectivele de reuşită ale candidatei ar fi cu siguranţă mai bune dacă ea ar fi mai tânără cu vreo câţiva ani; la vârsta ei actuală (36 de ani) este de aşteptat ca această dimensiune să fie mai bine conturată.

Ce măsuri de dezvoltare pot să sprijine încurajarea pe mai departe a potenţialului profesional şi personal al candidatei? În ansamblu, pe baza rezultatelor extrase din AMI, ar trebui plecat de la afirmaţia, că această candidată nu îşi epuizează încă în totalitate potenţialul pozitiv privind performanţa profesională. Dezvoltarea personală ar putea să se bazeze îndeosebi pe acele domenii în care au fost determinate valori scăzute (Independenţă, Fixarea scopului, eventual şi în ceea ce priveşte Orientarea spre competiţie). În aceste zone se poate încerca construirea, experimentarea şi adoptarea de noi modele comportamentale. De aceea, în cadrul unui interviu de dezvoltare, candidatei i-ar putea fi indicate următoarele câmpuri de acţiune:

- Candidata ar putea să înveţe să îşi construiască planuri profesionale, cu obiective stabilite pe termen scurt, mediu sau lung. Ar putea să discute aceste planuri cu o persoană de încredere, pentru a deveni mai eficace în propriul comportament. Eventual, ar putea fi promovată pentru început şi înţelegerea de către candidată a faptului că scopurile şi obiectivele fixate reprezintă orientări importante ale comportamentului şi repere însemnate pentru propria mobilizare, iar performanţele personale nu pot fi decât cu greu evaluate şi îmbunătăţite, fără stabilirea lor clară.

- Candidatei i-ar putea fi de ajutor interacţiunea cu o persoană care este un model personal de succes. Ea ar putea reflecta asupra propriului comportament în situaţii de competiţie şi ar putea discuta aceste reflexii, încercând să tragă concluzii pentru viitor. Fără a pune sub semnul întrebării felul ei fundamental de a fi, candidata ar trebui să înveţe să se impună.

- Ea ar putea încerca să-şi extindă şi încurajeze pe mai departe, propria independenţă. Unul din lucrurile care ţin direct de exercitarea la nivel comportamental a independenţei este luarea deciziilor în cadrul propriei arii de responsabilitate şi urmărirea lor consecventă. Pe viitor, angajata ar trebui să demonstreze mai mult curaj pentru a prelua conducerea în propria ei arie de responsabilitate. Acest lucru ar trebui să îi fie uşor în acele domenii în care a obţinut, în mod indubitabil, rezultate semnificative, de exemplu, în organizarea de seminarii. Ea ar putea, prin antrenarea altor persoane în aceste sarcini, să acumuleze experienţe pozitive legate de conducerea celorlalţi.

Pentru structurarea eficientă a planurilor ei de dezvoltare personală, este importantă şi implicarea persoanelor-cheie, a superiorilor sau colegilor din mediul de lucru, în procesul de dezvoltare. Rezultatul AMI poate promova dialogul între persoanele participante şi le poate susţine în definirea propriilor obiective de dezvoltare, ca şi în acordul asupra căilor în care acestea pot fi cel mai uşor şi mai eficient transpuse în realitate. Probleme şi exerciţii de control 1. Explicaţi motivul pentru care „motivaţia” în contexte practice de resurse umane ar trebui înţeleasă de fapt ca „motivaţie pentru performanţă” 2. Explicaţi care credeţi că sunt efectele perverse ale unui grup sau ale unei organizaţii în al căror profil motivaţional se remarcă prin scoruri foarte mari efortul compensator. 3. Dezvoltaţi un model de intervenţie pentru o organizaţie în al cărei profil motivaţional se remarcă prin scoruri medii toate scalele, cu excepţia scalelor de Absorbire (scoruri foarte mari) şi Fixcarea scopului şi Autocontrol şi autodisciplină (scoruri foarte mici).

CURS 11 CARACTERISTICI ALE POSTULUI (JOB CHARACTERISTICS)

Conceptul de „job characteristics”, de caracteristică a slujbei, este direct legat de scopul însuşi al ştiinţelor comportamentale aplicate la mediul organizaţional, anume acela de a gândi în aşa fel mediul de lucru şi situaţiile cu care angajaţii se confruntă în acest mediu, încât performanţa angajaţilor să fie maximă. Evident, dincolo de caracteristicile personale ale angajaţilor, care nu pot fi controlate de angajator decât minimal, prin procesele de selecţie profesională şi de formare profesională, un impact major asupra performanţei lor îl au caracteristicile mediului de lucru şi ale slujbei, iar acestea se află în totalitate sub controlul managementului organizaţiei. Din punct de vedere practic, această secțiune va presupune parcurgerea și comentarea JDS, Job Diagnostic Survey (Hackman & Oldham, 1974).

Modelul Hackman & Oldham (1980)

Cel mai cunoscut model care discută caracteristicile posturilor din perspectiva impactului lor psihologic asupra performanţei în muncă a celor care le ocupă, este modelul lui Hackman & Oldham (1980), care este chiar modelul care stă la baza conceptului de „job design”. În principiu, el postulează că dacă un post de muncă este bine gândit din punct de vedere arhitectural („design”), acest fapt conduce la nivele mai înalte în trei arii critice. Ariile critice discutate de autorii menţionaţi sunt: sentimentul semnificaţiei personale a muncii („experienced meaningfulness”), care apare atunci când slujba în sine, activităţile şi rezultatele ei sunt consonante cu sistemul de valori a angajatului, sentimentul responsabilităţii asumate in timp /de-a lungul experientei profesionale („experienced responsibility”) accentuate pentru rezultatele muncii, ori implicarea şi angajamentul bazat pe convingerea că angajatul este responsabil din punct de vedere personal pentru rezultatele muncii sale şi cunoaşterea rezultatelor („knowledge of the results”) activităţilor de muncă, incluzând rezultatele directe, funcţionale, dar şi pe cele simbolice, cum ar fi opiniile celor din jur privind cantitatea şi calitatea muncii depuse. Sentimentul semnificației personale a muncii este un subiect recurent în psihologia organizațională și este puternic relaționat de bunăstarea psihologică, de resimțirea și gestionarea stresului ocupațional, precum și de alte manifestări psihologice la locul de muncă. Responsabilitatea este de asemenea o caracteristică, discutată sub aspectul impactului său pozitiv asupra performanței în muncă încă de la studiile lui Elton Mayo, de la uzinele Hawthorne.

Există studii care arată că diferite caracteristici din domeniul diferențelor individuale ale angajaţilor, precum sexul, vârsta sau anumite dimensiuni de personalitate pot modera influenţa caracteristicilor slujbei asupra performanţei, afectând în mod diferenţiat performanța (Spector, Jex & Chen, 1995). De exemplu în funcţie de anumite caracteristici personale, una sau alta din cele cinci caracteristici care vor fi discutate mai jos pot fi mai importante; pentru anumite situații, slujbe sau categorii de persoane, una sau mai multe din aceste caracteristici pot chiar să nu aibă nici o importanță sau pot să nu aibă deloc semnificație.

Modelul Hackman & Oldham (1980) prezice că joburile bine concepute din aceste puncte de vedere vor avea cinci caracteristici cheie (Fields, 2002):

1. Varietate a deprinderilor (skill variety). Aceasta desemnează nu nivelul de dezvoltare al deprinderilor ocupantului postului și nici gradul în care acesta este în stare să aplice deprinderi variate, ci gradul în care el chiar face asta. Aplicat la un post, desemnează gradul în slujba cere ocupantului folosirea unor talente şi deprinderi diferite (as pune aici - unei palete vaste de competente /seturi de abilitati);

2. Identitate cu sarcina (task identity). Aceasta desemnează nu gradul în care angajatul dorește sau este în stare să se identifice emoțional cu sarcina, ci descrie gradul în care slujba presupune realizarea unei activităţi complete, identificabile, care să permită ocupantului

postului identificarea cu obiectul finit sau verbalizarea cu ușurință a răspunsului la întrebarea “ce faci tu la slujbă”;

3. Semnificaţia sarcinii (task significance). Aceasta desemnează gradul în care slujba are impact asupra vieţii oamenilor din organizaţie sau asupra societăţii, în general și pune probleme de responsabilitate socială, sau de consonanță cu valorile ocupantului postului, motiv pentru care este una din caracteristicile care pot fi manipulate nu doar direct, prin job design, ci și indirect, prin intermediul politicii de recrutare, selecție, promovare;

4. Autonomie (autonomy). Aceasta descrie gradul în care slujba oferă ocupantului postului posibilitatea de a alege singur cum şi când să realizeze diferitele activităţi și nu ține de un program de lucru flexibil, ci de suficientă flexibilitate procedurală a ocupantului postului, care să îi confere acestuia sentimentul controlului asupra unor părți operaționale (și nu neapărat strategice) ale muncii sale;

5. Feedback (job feedback). Aceasta indică gradul în care chiar realizarea muncii oferă angajatului informaţii clare despre performanţa sa; nu ține de feedbackul primit de la supervizor, de exemplu, ci mai degrabă de capacitatea de a evalua corectitudinea propriei munci, potrivirea rezultatelor cu un standard de calitate, evaluarea impactului propriei munci etc.

Posturile care au aceste caracteristici generează pentru ocupanţii lor în cele din urmă o

bunăstare psihologică superioară (“psychological wellbeing”), definită prin manifestarea unor stări psihologice optime, care stau la baza unei motivaţii interne puternice şi a unei performanţe superioare în muncă (Renn & Vandenberg, 1995).

Măsurarea caracteristicilor muncii Modelul lui Hackman & Oldham (1980) este important în special pentru că oferă un cadru

teoretic structurat, cu solidă bază empirică şi bine documentat, pentru a lega conceptul de caracteristică obiectivă a slujbei de diferite reacţii psihologice, precum satisfacţia muncii, angajamentul faţă de organizaţie, intenţia de părăsire a slujbei, comportamentul civic etc. (Fields, 2002).

Date subiective vs. date obiective Este important însă să subliniem la acest moment că aşa-zisele „caracteristici obiective”

discutate de model sunt în ultimă instanţă tot realităţi perceptive, subiective, căci nu este vorba la nici un moment de autonomia reală a postului, ci de gradul în care ocupantul respectivului post are impresia că este autonom; nu este vorba de semnificaţia reală pentru societate a muncii respective, ci de gradul în care ocupantul postului are capacitatea de a-i conferi semnificaţie personală etc. etc. Din acest punct de vedere, nu este de mirare că toate instrumentele care adresează caracteristici ale slujbei sunt instrumente psihologice, care măsoară percepţii şi nu inventare care constată practici obiective. Această problemă a opţiunii de a folosi date subiective, ce provin din evaluarea ocupanţilor postului ori de a folosi, dimpotrivă, date ce provin din alte surse, eventual din partea unor alţi evaluatori, a fost tranşată deosebit de convingător de Spector & Jex (1991), care au examinat un număr relativ mare de posturi, folosind trei criterii diferite: (a) evaluarea subiectivă, de către ocupanţii posturilor respective, realizată cu JDS (Job Diagnostic Survey), (b) evaluarea agregată, obţinută din partea unor evaluatori independenţi, care au analizat descrierile posturilor respective pe aceleaşi dimensiuni ca şi JDS şi (c) evaluări ale controlului şi complexităţii făcute de evaluatori pe baza descrierilor obiective din DOT (Dictionary of Occupational Titles), echivalentul american al COR (Codul ocupaţiilor din România). Studiul a arătat că cele trei tipuri de măsurători corelează între ele doar cu un coeficient mediu de .20; toate percepţiile colectate direct de la ocupanţii postului corelau semnificativ cu satisfacţia muncii, precum şi cu alţi indicatori psihologici, cum ar fi frustrarea, anxietatea şi intenţia de a părăsi slujba. Nici una din măsurile colectate pe baza analizei obiective a descrierilor postului nu corelau însă cu aceşti indicatori psihologici.

Exhaustivitate vs. specificitate O problemă destul de serioasă ce se pune tot în legătură cu măsurarea caracteristicilor

posturilor este aceea a multitudinii extreme a acestor dimensiuni. Modelul lui Hackman & Oldham (1980) prezintă doar cinci, însă pe baza lui au mai fost teoretizate nenumărate alte caracteristici, printre care supraîncărcarea, rutina, formalizarea, monotonia, controlul, cerinţele cognitive, presiunile spre productivitate, complexitatea, nesiguranţa, interdependenţa etc. etc. Cercetătorul are în faţa sa o decizie dificilă atunci când trebuie să hotărască dacă se va concentra asupra doar a anumitor dimensiuni sau va încerca să măsoare exhaustiv plaja posibilă a acestora.

Caracteristici ale posturilor identificate şi teoretizate ca având potenţial critic

CONTROLUL ÎN CADRUL POSTULUI

CONTROLUL (JOB CONTROL): capacitatea angajatului de a influenţa condiţiile de muncă şi strategiile aplicate în activitate:

• CONTROL ASUPRA PERIOADEI DE EXECUTIE (TIMING CONTROL) – măsura în care o slujbă oferă unui angajat libertatea de a-şi stabili programul de lucru;

• CONTROLUL ASUPRA METODELOR APLICATE (METHOD CONTROL) – gradul de libertate pe care un angajat îl are în a-şi alege metodele pe care le aplică în vederea îndeplinirii sarcinilor sale de serviciu;

• CONDIŢIILE DE MUNCĂ / CONTROLUL SPAŢIULUI FIZIC (…) – măsura în care angajatul este capabil să controleze condiţiile sale de muncă / atributele fizice ale spaţiului de lucru (luminozitatea, amplasarea mobilierului etc.);

• SARCINILE DE MUNCĂ / CONTROLUL OBIECTIVELOR (…) – măsura în care un angajat are libertatea de a alege sarcinile de lucru pe care le execută precum şi obiectivele pe care le stabileşte în muncă;

• CONTROLUL RESURSELOR FIZICE (PHYSICAL RESOURCES CONTROL) – măsura în care angajatul este capabil să controleze alocarea resurselor fizice pentru postul său;

• CONTROLUL DATELOR (INFORMATION CONTROL) – măsura în care angajatul are acces şi administrează sursele de date care vizează postul său;

• CONTROLUL RELAŢIONAL (INTERACTION CONTROL) – măsura în care angajatul gestionează interacţiunea cu alte persoane (colegi, supervisor, clienţi);

• SECURITATEA PREDICŢIILOR (PREDICTION SECURITY) – măsura în care ocupantul unei anumite poziţii reuşeşte să facă predicţii corecte despre postul său.

CERINŢELE POSTULUI

CERINŢELE POSTULUI: condiţiile pe care postul le impune ocupantului acestuia: • MONITORIZARE – măsura în care un post impune ocupantului acestuia angajarea

în activităţi de monitorizare pasivă; • REZOLVARE DE PROBLEME – măsura în care un post presupune procesare

cognitivă în manieră activă în vederea detecţiei şi prevenirii erorilor; • ÎNCĂRCAREA PE POST – măsura în care un post comportă un nivel ridicat de

sarcini pe unitate de timp (o încărcare mare); • CERINŢE FIZICE – măsura în care un post impune efort fizic ridicat din partea

ocupantului acestuia;

• REPONSABILIZAREA ÎN PROCESUL DE PRODUCŢIE – măsura în care un post impune ocupantului acestuia să detecteze greşelile şi erorile echipamentelor, maşinăriilor şi procedurilor (prevenind în acest fel pagubele şi pierderile costisitoare);

• CERINŢE LEGATE DE STRESS ŞI FRUSTRARE – măsura în care un post impune ocupantului acestuia gestionarea unor situaţii puternic încărcate afectiv, generatoare de frustrări, care pot facilita apariţia stresului psihologic;

• CERINŢE LEGATE DE COMPETENŢE – măsura în care un post impune ocupantului acestuia competenţe foarte strict dezvoltate (fie că este vorba despre seturi de abilităţi diverse sau foarte bine dezvoltate din punct de vedere tehnic);

• SPECIALIZAREA POSTULUI – măsura în care un post impune abilităţi foarte bine dezvoltate din punct de vedere al scopului, sarcinilor sau activităţilor care trebuie executate în cadrul respectivului post.

MUNCA & IMPLICAREA ANGAJAŢILOR

IDENTIFICAREA ANGAJATULUI CU SARCINA (TASK-IDENTITY): măsura în care postul permite angajatului să se identifice cu sarcinile pe care le are de îndeplinit. Această caracteristică a postului poate fi interpretată prin aceea că postul permite angajatului să gestioneze o sarcină de la generarea acesteia până la finalizarea ei.

COMPLEXITATEA MUNCII (JOB COMPLEXITY): percepţia subiectivă a angajatului cu

privire la gradul de complexitate a muncii sale şi gradul în care postul impune complexitate din punct de vedere al:

• DECIZIILOR – cât de dificile sunt deciziile pe care postul le impune; • SARCINILOR – cât de dificile sunt sarcinile de lucru şi procedurile ce trebuie

aplicate în respectivul loc de muncă. FEEDBACK-ul OBŢINUT: măsura în care un angajat primeşte un feedback (o reacţie de

răspuns) angajat într-un anumit post fiind, sub forma: • FEEDBACK-ul EXTRINSEC – din partea agenţilor externi (colegi, supervizori); • FEEDBACK-ul INTRINSEC – din partea postului în sine.

MUNCA ŞI NOUTATEA

VARIETATEA MUNCII: măsura în care o slujbă necesită efectuarea unui număr diferit de sarcini şi presupune întâmpinarea unor circumstanţe excepţionale care necesită flexibilitate:

• VARIETATREA EVENIMENTELOR/ SARCINILOR – măsura în care slujba necesită efectuarea unui număr de sarcini diferite;

• VARIETATEA APTITUDINILOR – măsura în care slujba necesită un număr de aptitudini diferite.

INOVAREA ROLURILOR: cereţi angajaţilor să indice felurile în care îşi fac munca în mod

diferit faţă de cei care făceau anterior aceeaşi muncă sau faţă de alţii care fac aceeaşi muncă în cadrul organizaţiei.

RUTINIZAREA/FORMALIZAREA MUNCII: măsura în care munca este descrisă de reguli şi regulamente formale şi informale, devenind astfel repetitivă, plictisitoare şi rutinieră:

• RUTINIZAREA MUNCII – măsura în care munca este rutină şi este mereu aceeaşi;

• FORMALIZAREA – măsura în care munca este descrisă de documente formale (manuale, descrieri, organigrame, etc.);

• EXISTENŢA REGULILOR LA LUCRU – măsura în care activităţile de serviciu sunt descrise de reguli, nu neapărat formale;

• ŢINEREA EVIDENŢELOR LA MUNCĂ – măsura în care munca necesită interacţiune cu evidenţe formale (păstrare, căutare, citire);

• AUTOMATIZAREA MUNCII – măsura în care activităţile acestei slujbe sunt automatizate sau asistate de instalaţii automate;

• MONOTONIA SUBIECTIVĂ – percepţia subiectivă a angajaţilor privind monotonia şi repetitivitatea muncii.

MUNCA ŞI STRESUL

AMBIGUITATEA DE ROL: măsura în care angajatului îi este neclar care sunt rezultatele muncii sale sau procedurile care îi sunt permise sau care sunt aşteptate de la el:

• CLARITATEA SCOPURILOR – claritatea privind scopurile şi obiectivele muncii; • CLARITATEA PROCESELOR – claritatea şi siguranţa privind procesele muncii şi

cum trebuie acestea desfăşurate.

SUPRAÎNCĂRCAREA: Percepţia angajatului privind supraîncărcarea cantitativă (mai degrabă decât stresul mintal şi presiunea psihologică).

MUNCA ŞI DEZVOLTAREA EULUI

ÎMPUTERNICIREA LA MUNCĂ: este definită ca fiind motivaţia intrinsecă rezultată din 4 funcţii cognitive ce reflectă orientarea individuală către rolul său la serviciu:

• ÎNŢELES – sentimentul subiectiv privind faptul că munca unei persoane este plină de înţeles, comparativ cu propriile valori; implică o potrivire între cerinţele rolului la serviciu şi credinţele, valorile şi comportamentele unei persoane;

• COMPETENŢA – credinţa în capacitatea unei persoane de a presta activitatea cu aptitudine în mod analog cu excelenţă profesională şi eficacitate personală;

• AUTODETERMINAREA – reflectă autonomia asupra iniţiativei şi continuarea proceselor de muncă şi luarea deciziilor privind metodele, ritmul şi efortul de lucru;

• IMPACTUL – gradul în care o persoană poate influenţa rezultatele strategice, administrative sau operaţionale la serviciu;

• LATITUDINEA DECIZIILOR DE MUNCĂ – gradul în care angajatul poate lua proprile decizii la serviciu, în ceea ce priveşte resursele, procedurile şi aptitudinile:

o UTILIZAREA APTITUDINILOR – gradul în care un angajat poate lua propriile decizii privind aptitudinile ce urmează a fi utilizate în anumite circumstanţe;

o AUTORITATEA DECIZIILOR – gradul în care angajatul are destulă putere de decizie, astfel încât aceste decizii sunt recunoscute şi acceptate de către cei cărora li se aplică.

EXPERIENŢELE DE DEZVOLTARE / ŞANSE DE CREŞTERE: - Experienţele formale şi

informale de dezvoltare pe care munca le permite angajaţilor – măsura în care organizaţia face investiţii discreţionare în instruirea şi dezvoltarea formală şi informală a unui angajat:

• CADRUL DE DEZVOLTARE FORMAL – măsura în care o muncă are un cadru de dezvoltare formal, descrieri clare privind instruirea şi atelierele etc.;

• ŞANSE INFORMALE – măsura în care o muncă are şanse informale de creştere şi dezvoltare;

• ŞANSE DE CREŞTERE LIMITATE – măsura în care angajatul percepe slujba sa ca având şanse de creştere limitate;

• PROMOVAREA – măsura în care promovarea este posibilă sau garantată de slujbă; • REALIZAREA – măsura în care o slujbă permite un sentiment de realizare personală

şi de îndeplinire a sarcinilor.

MUNCA ŞI ASPECTELE SOCIALE

AUTONOMIA MUNCII: măsura în care angajatul este autonom şi independent în prestarea muncii sale.

INTERDEPENDENŢA ACTIVITĂŢILOR: măsura în care oamenii care prestează o muncă trebuie să se bazeze pe alţii sau să colaboreze pentru a-şi finaliza munca:

• INTERDEPENDENŢA RECIPROCĂ DINTRE ACTIVITĂŢI: măsura în care oamenii care fac o muncă trebuie să se bazeze pe sau să colaboreze cu alte departamente pentru a-şi finaliza munca;

• INDEPENDENŢA ANGAJAŢILOR FAŢĂ DE COLEGI: măsura în care oamenii care efectuează o activitate trebuie să se bazeze pe alţii sau să colaboreze pentru a-şi finaliza munca.

INTERACŢIUNEA SOCIALĂ LA SERVICIU: măsura în care munca îi permite angajatului

să interacţioneze social: • INTERACŢIUNEA CU CLIENŢII – măsura în care angajatul interacţionează cu

clienţii; • INTERACŢIUNEA CU COLEGII – măsura în care angajatul interacţionează cu

colegii (colegi, supervizori, subordonaţi).

SPRIJINUL SOCIAL – include sub-scale care descriu sprijinul pe care angajatul îl percepe din parte colegilor, supervizorului, soţie/soţului şi familiei/prietenilor săi; descrie măsura în care toţi aceştia fac eforturi semnificative pentru a ajuta un angajat, sunt gata să stea de vorbă cu el, sunt gata să-i asculte problemele personale ţi să-i ofere sprijin:

• SPRIJINUL EMOŢIONAL – gata să stea de vorbă cu angajatul şi să-i asculte probleme personale;

• SPRIJINUL FIZIC – uşurează lucrurile, angajatul se poate baza pe ei. Întrebări de verificare 1. În ce fel consideraţi că unele caracteristici funcţionale ale slujbei pot influenţa performanţa angajaţilor prin prisma unor variabile psihologice? Daţi exemple şi discutaţi-le! 2. Expuneţi principiile modelului Hackman & Oldham. Consideraţi că modelul este corect? Dar aplicabil? Argumentaţi! 3. Explicaţi care este impactul pe care diferitele subdimensiuni ale controlului, ca şi caracteristică a slujbei, poate influenţa trăirile psihologice ale ocupantului respectivului post şi, prin intermediul lor, performanţa profesională a acestuia.

CURS 12 COMPORTAMENTUL CIVIC ÎN ORGANIZAŢIE ŞI ALTE COMPORTAMENTE LA

LOCUL DE MUNCĂ O bună funcționare a unei organizații se reflectă nu doar în indicatori de dinamică ori de mecanică de resurse umane, cum ar fi fluctuația de personal, absenteismul sau accidentele de muncă, ci de asemenea în existența anumitor comportamente pozitive. Se afirmă în mod frecvent că o organizație sănătoasă se remarcă prin faptul că angajații ei participă de bună voie și cu tot sufletul, pe baza unei motivații intrinseci, a unei implicări emoționale și a unui aliniament valoric, la viața acelei organizații. Această participare devine evidentă prin prisma unui set de comportamente deosebite, care sunt adunate în literatura de specialitate sub numele de “comportament civic organizațional”. Din punct de vedere practic, această secțiune va presupune parcurgerea și comentarea unui chestionar numit chiar Organizational Citizenship Behavior (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990).

Comportamentul diferiţilor indivizi la locul de muncă variază deseori neaşteptat de mult. Unii sunt harnici, alţii nu, unii sunt mai săritori şi mai aplecați spre a-i ajuta pe cei din jur şi alţii mai concentraţi pe propriile scopuri. O parte din diferenţele de comportament pot fi explicate pe baza personalităţii, a stilului de lucru sau a motivaţiei acestor angajaţi, variabile care de bună seamă sunt individuale, iar o altă parte din diferenţele de comportament pot fi explicate pe baza unor concepte precum satisfacţia muncii, stresul ocupaţional sau caracteristicile postului, concepte de bună seamă aflate mai degrabă sub controlul organizaţiei.

La nivel practic de multe ori este lipsit de importanţă din ce motive angajaţi diferiţi se comportă în modalităţi diferite, iar o supra-simplificare a situaţiei în care sunt puşi mulţi manageri ar putea să ducă la întrebarea simplă, dihotomică, privind dacă un angajat se comportă „corect”, în consonanţă cu scopurile organizaţiei şi cu cele aşteptate de la el sau dimpotrivă.

Suprasimplificând, conform celor discutate anterior, Hodson (1991) consideră că, în mare, comportamentul unui angajat la locul de muncă ar putea fi caracterizat ca fiind consonant cu scopurile organizaţiei şi contribuind la atingerea acestora, ori ca fiind consonant cu propriile scopuri şi contribuind la propria carieră şi la propriile interese ocupaţionale. În consecinţă, conform acestei scheme simple, angajaţii sunt caracterizaţi drept angajaţi centraţi pe scopurile organizaţiei („good soldiers”), angajaţi centraţi pe scopurile proprii („smooth operators”) şi sabotori („saboteurs”) (cf. Fields, 2002).

Angajaţii aliniaţi scopurilor organizaţiei acceptă scopurile organizaţiei ca fiind ale lor personale, internalizează valori care sunt foarte apropiate de cele ale organizației și în general respiră în același fel ca și organizația. Ei sunt dedicaţi în cel mai înalt grad, sunt socializați și în consecință își aliniază eforturile în conformitate cu obiectivele organizației, motiv pentru care nu pun sub semnul întrebării propriile activităţi. De asemenea, ei se motivează puternic pentru a pune în practică, cât mai bine cu putinţă, deciziile superiorilor lor, pentru că recunosc autoritatea ca vorbind cu vocea organizației.

Angajaţii centraţi pe scopuri proprii acordă prioritate propriilor scopuri şi propriilor interese. Acest lucru nu înseamnă că ei sunt opuși scopurilor organizației, ba dimpotrivă, de cele mai multe ori singura modalitate în care se poate explica de ce un angajat își petrece timp într-o organizației este aliniamentul obiectivelor sale cu (cel puțin) anumite obiective punctuale ale organizației. Însă acești angajați au rezistat eforturilor de socializare și și-au păstrat vii propriile valori, interese, obiective, neajungând să le accepte pe cele ae organizației ca fiind mai puternice. În unele situaţii scopurile lor pot fi identice cu scopurile organizaţiei, iar activităţile acestor angajaţi pot fi privite atunci ca fiind aliniate, însă impulsul ultim al comportamentelor lor este egoist.

Sabotorii sunt angajaţi care nu adoptă nici scopurile organizaţiei şi nu sunt orientaţi nici spre atingerea propriilor scopuri. Într-o oarecare măsură ei sunt niște neadaptați și aduc un oarecare risc cu sine, în sensul în care comportamentul rațional al angajaților centrați pe propriile scopuri poate fi cu ușurință aliniat scopurilor organizației, pe baza unei decizii mature și conștiente, mercantile poate, a acestor angajați, dar spiritul de rebel fără cauză al sabotorilor nu poate fi tratat rațional sau integrat unor eforturi de negociere sau mediere.

Din acest motiv, este posibil ca acești angajați să aibă deseori comportamente deviante, precum rezistenţa pasivă în faţa autorităţii, violarea regulilor la locul de muncă, sau chiar distrugerea intenţionată a bunurilor firmei sau sabotarea activităţilor ei (Fields, 2002).

Desigur, pe lângă partea negativă există şi partea pozitivă a comportamentului angajatului, iar în condiţiile în care acceptăm existenţa unui comportament negativ extrem (sabotorii), trebuie să acceptăm şi existenţa unui comportament pozitiv extrem (Fields, 2002). Partea extrem pozitivă a comportamentului la locul de muncă este formată din acele comportamente care trec dincolo de indicatorii tradiţionali ai performanţei muncii şi care sunt cuprinse în genere sub numele de „comportament civic în organizaţie” („organizational citizenship behavior”).

Distincţiile dintre aceste categorii nu sunt simple, de exemplu sunt uneori întâlnite la angajaţii aliniaţi comportamente prin care încearcă din răspunteri să ascundă şefului direct cât de simplu le e să facă o anumită activitate sau cât de puţin timp le ia cu adevărat. Oricum, însă, teoria lui Hodson (1991) spune că de principiu vom avea angajaţi aliniaţi scopurilor organizaţiei şi angajaţi aliniaţi propriilor scopuri. Aceştia din urmă, atunci când au accente nevrotice şi necontrolate, devin sabotori.

Un interes ceva mai restrâns s-a acordat şi comportamentelor negative extreme, existând un număr de scale de comportament antisocial, de comportamente deviante, de atitudini agresive ori de impulsuri de sabotaj. Această perspectivă concentrată pe partea negativă a comportamentelor la locul de muncă este de multe ori în literatura modernă asociată prevenţiei accidentelor şi mai rar are ca scop îmbunătăţirea climatului de la locul de muncă.

Comportamentul civic organizațional (OCB, Organizational Citizenship Behavior)

Este evident că ceea ce interesează în mod special în studiile organizaţionale este partea pozitivă extremă a comportamentului, căci aceasta este un predictor al unei performanţe deosebite. Comportamentul civic (organizational citizenship behavior, OCB) în organizaţie a fost astfel teoretizat din două mari perspective.

OCB ca un comportament extra-rol Prima explicaţie a acestui atât de dorit fenomen spune că abordările tradiţionale ale

performanţei indivizilor în muncă şi OCB sunt constructe complet separate (Fields, 2002). OCB este astfel privit ca fiind un comportament extra-rol, spre deosebire de conceptualizările performanţei în muncă, tratată în mod clar ca un comportament intra-rol, de vreme ce chiar evaluarea performanţelor profesionale se face prin operaţionalizarea fişei de post. Această abordare ar cere de la cercetătorul care vrea să măsoare OCB, ca, pentru a putea măsura cu adevărat OCB, în consonanță cu definiția lui, să determine înainte ce anume poate fi considerat a fi intra-rol şi ce anume extra-rol. Adică, de vreme ce OCB înseamnă doar manifestarea unor comportamente care exced ceea ce se așteaptă de la un angajat, deci ceea ce acesta trebuie oricum să facă, pentru a măsura pentru un angajat specific OCB ar trebui să știm dinainte ce anume trebuie el să facă și ce comportament se așteaptă în mod legitim de la el să demonstreze. Desigur, concepte care la nivel empiric pot varia semnificativ de la o slujbă la alta, de la o organizaţie la alta sau de la o situaţie la alta (Fields, 2002).

La o primă vedere această definire este foarte utilă, graniţele conceptului sunt clar delimitate şi conceptul pare astfel a deveni operaţional. În această abordare, ca să măsurăm OCB nu trebuie decât să vedem care este teritoriul comportamental prescris angajatului la nivel formal şi să

contorizăm toate comportamentele care exced acest teritoriu, adunându-le sub umbrela OCB. La nivel practic însă, definiţia este dificilă, din mai multe puncte de vedere. n primul rând, această definiție ar sugera că nu putem avea o abordare structurată sau standardizată în măsurarea OCB – situații diferite, organizații diferite și chiar angajați diferiți din aceeași organizație, trebuie să plece cu un set de comportamente intra-rol diferite decât alții. Singura modalitate de abordare ar fi așadar cea calitativă, ceea ce principial nu este acceptabil pentru demersuri diagnostice largi și care doresc să asigure comparabilitatea rezultatelor și puterea de generalizare a acestora.

Așadar, în această paradigmă dificultatea provine din aplicarea consecventă a principiilor, căci graniţele comportamentelor intra-rol şi extra-rol nu sunt fixate univoc pentru toţi angajaţii şi de fapt nici nu pot fi tratate ca fiind fixate de documentele formale care prescriu obiective sau responsabilităţi, precum fişa postului. În fapt, rolurile într-o organizaţie sunt doar arareori fixate cu claritate. Chiar și în cea mai rigidă organizație, rolurile asumate de diferiți membri ai unei echipe variază constant și chiar mai mult decât rolurile și funcțiile efective variază percepțiile angajaților despre propriile roluri şi despre ale celor din jur. Chiar şi în relaţiile diadice, aparent simple, în care un subaltern şi un şef îşi negociază implicit teritoriile comportamentale, se întâmplă ca de la o săptămână la alta sau chiar de la o situație la alta percepțiile privind ceea ce în mod legitim poate fi cerut de la celălalt, variază continuu.

Lucrurile sunt complicate chiar mai mult de existența unui nivel superior de constructe psihologice informale, de tipul realităţilor psihologice neîmpărtăşite, cum ar fi contractul psihologic. Acest concept desemnează o realitate existentă la nivel perceptiv, care poate să nu fie identică între angajat şi angajator. Ori, desigur, situația poate fi complicată de semnificaţiile (subiective) atribuite anumitor comportamente, deci de construcțiile subiective.

De exemplu, în această paradigmă, un angajat care vine la servici mai repede decât este nevoie, este automat inclus în categoria OCB, indiferent de felul în care angajatul vede acest comportament ori de motivele lui reale. Şi totuşi, există o diferenţă majoră în ceea ce priveşte spiritului conceptului de „comportament civic” între comportamentul de ajutorare al colegilor pe care un individ îl întreprinde pentru că doreşte să ajute echipa, departamentul, organizaţia şi comportamentul de ajutorare întreprins pentru că este perceput ca fiind o datorie formală. Într-adevăr, există unele studii (Taber & Allinger, 1995), care discută legitimitatea etichetării unui comportament ca fiind “civic”, în contextul în care există un set de recompense prescrise de normele organizației, cu scopul de a încuraja acest comportament.

OCB ca civism A doua modalitate în care poate fi abordat OCB se bazează, conform lui Fields (2001) pe

moştenirea teoretică a civismului politic, care priveşte comportamentul civic ca fiind o sumă a tuturor acelor comportamente pozitive ale indivizilor, care sunt relevante pentru comunitatea de apartenenţă. Evident, astfel se accentuează din nou caracterul situațional al comportamentului civic – nu putem desemna ca fiind civic decât un comportament relevant pentru organizația respectivă. De asemenea, nu intră sub incidența civismului, din acest punct de vedere, decât comportamentele care presupun participare emoțională deplină la scopurile organizației și aliniament cu valorile acesteia.

Comportamentul civic poate fi tratat din acest punct de vedere ca fiind un conglomerat care combină toate comportamentele pozitive, relevante pentru obiectivele şi valorile organizaţiei, pe care le întreprind diferiţii angajaţi. Includem aici desigur nu doar comportamentele extra-rol aliniate obiectivelor organizaţiei, ci de asemenea, în anumite condiții, comportamente intra-rol. Acestea din urmă sunt comportamente normale, clasice, așteptat în mod legitim de la angajați și privite poate de sistemul de evaluare a performanţelor profesionale ca fiind nimic mai mult decât doar nivelele superioare de realizare a anumitor obiective. Manifestarea acestor comportamente pe baza unui aliniament cu valorile organizației transformă situația într-una civică. De asemenea, în această paradigmă OCB include comportamentele politice la nivel organizaţional, cum ar fi participarea deplină şi responsabilă la luarea deciziilor în organizaţie (Sagie, 1998).

Conform lui Fields (2002), în această paradigmă OCB are cel puţin trei nivele de dezvoltare, conceptualizate ca (a) obedienţă organizaţională, (b) loialitate organizaţională şi (c) participare organizaţională (Sagie, 1998).

Primul nivel, cel al obedienţei, se referă la acceptarea necesităţii şi dezirabilităţii regulilor prescrise de structura organizaţională, de fişele de post şi de politicile organizaţiei. Anumite structuri de personalitate, cu un respect mai accentuat pentru reguli și mai aderente la norme, au un aliniament mai coerent cu acest nivel. Personalitățile mai nonconformiste și mai rebele pot avea dificultăți cu integrarea acestor rigori organizaționale. Așadar, personalitatea este un moderator important al comportamentului civic la acest nivel. Obedienţa se poate măsura prin chestionare, cu ajutorul unor itemi care investighează respectul pentru reguli, punctualitatea sosirii la program, punctualitatea respectării termenelor limită, grija dovedită în folosirea resurselor organizaţiei, autocontrolul, aderența la proceduri și norme etc.

Loialitatea apare în momentul în care angajatul nu doar urmează orbește regulile care îi sunt impuse ci începe săabsoarbă și să se alinieze valorilor organizației, identificându-se cu viziunea leaderilor şi a organizaţiei. identificarea de acest tip nu este doar o stare existentă la nivel emoțional, ci se reflectă direct într-un set de comportamente dezirabile.

Astfel, identificarea transcende interesele restrânse ale indivizilor, ale echipelor de lucru sau ale departamentelor şi conduce direct la comportamente precum apărarea organizaţiei în faţa ameninţărilor, contribuţia activă la buna ei reputaţie, cooperarea cu cei din jur pentru a servi intereselor organizaţiei, care sunt puse deasupra intereselor individuale, chiar și în acele condiții când cooperarea cere interacțiune cu persoane antipatice, concurente sau care ar putea reprezenta o amenințare personală. Așadar, stadiul identificării aduce în prim plan un plan valoric și emoțional care este în mod evident plasat deasupra obedienței și aliniamentului pur comportamental

Al treilea nivel, cel al participării organizaţionale, apare atunci când angajatul demonstrează un interes real față de starea de fapt din organizaţie şi față de relaţiile ei cu mediul. Acesta nu este un interes extrinsec, izvorât bunăoară dintr-un calcul economic de eficiență, ci este un interes intrinsec, susţinut de valorile individului şi vizibil în comportamentele sale.

Evident, comportamentele care fac vizibil acest stadiu sunt multiple, menționăm printre ele în primul rând pe cele care țin de implicarea deplină şi activă în „guvernarea” organizaţiei: participarea la întâlniri importante și cu impact, dar care nu sunt necesare din punct de vedere formal, împărtăşirea de opinii informate şi de noi idei celorlalţi etc.

Măsurarea OCB Evident, măsurarea comportamentului civic în organizație este importantă, de vreme ce

acesta este un fenomen dezirabil, care ar putea semnala un anumit grad de sănătate organizațională sau chiar de excelență. Este clar că măsurarea OCB, la fel ca măsurarea oricărui alt concept, este ulterioară definirii acestuia și complet tributară modalității în care acesta este definit. În consecință, OCB este măsurat în mod diferit, în funcție de paradigma preferată de cercetător.

În prima paradigmă, măsurarea comportamentului civic nu ar presupune nimic mai mult decât o enumerare a comportamentelor intra-rol, pentru a surprinde apoi posibilele comportamente care exced acest tipar prescris. Desigur, dezideratul este îngreunat semnificativ de cele discutate anterior, în mare toate dificultăţile putând fi prescrise faptului că graniţele dintre comportamentele intra-rol şi cele extra-rol nu sunt bine delimitate, precum și faptului că, în funcție de organizație, departament, poziție sau chiar situație comportamentele intra-rol pot să varieze.

Lucrând în a doua paradigmă, aceea a identificării comportamentelor pozitive excedentare față de nivelul formal, relevante pentru organizaţie, Morrison (1994) a stabilit că măsurarea se realizează cu o fidelitate și o coerență neașteptat de puternică. Astfel, cercetătorul menționat a stabilit existența unui acord puternic între evaluatori privind caracteristica de civism pentru un număr restrâns de comportamente, printre care (a) conştiinciozitatea, (b) altruismul, (c) virtuţile civice („civic virtue”) şi (d) anduranța („sportsmanship”). Conştiinciozitatea este definită de autorul menţionat ca fiind compusă din comportamente care trec de simplele cerinţe minime în arii precum

punctualitatea, urmarea regulilor, pauzele, concediile etc. Altruismul este compus din comportamente de ajutorare a celor din jur, cum ar fi preluarea unei părţi din munca unui coleg. Virtutea civică se referă la implicarea în viaţa organizaţiei, grija pentru bunăstarea şi succesul ei şi participarea activă în viaţa ei. Anduranţa este disponibilitatea angajatului de a tolera şi circumstanţe mai puţin decât ideale fără a se plânge şi abţinerea de la cerinţe şi plângeri meschine (Fields, 2002).

Chestionarul Organizational Citizenship Behavior (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990)

Acest chestionar a fost dezvoltat de autorii menționați ca un instrument scurt, destinat măsurării a cinci fațete tipice pentru conceptul-țintă. Chestionarul conține 24 de itemi, care acoperă următoarele dimensiuni ale comportamentului civic în organizație: altruism, conștiinciozitate, anduranță, curtoazie și virtute civică. Răspunsurile la chestionar sunt culese pe baza unei scale Likert de 7 trepte, unde 1 desemnează răspunsul “dezacord puternic”, iar 7 desemnează răspunsul “acord puternic”. Semnificațiile celor cinci scale, așa cum se desprind ele din itemii care le compun, sunt următoarele: Altruismul (altruism) tinde la detectarea unor comportamente precum ajutorarea celorlalți, atunci când aceștia se confruntă cu un volum foarte mare de muncă, preluarea muncii colegilor care sunt absenți, dorința de a-i ajuta pe ceilalți în probleme legate de muncă, ajutorarea celorlalți chiar și atunci când ajutorul nu este cerut explicit etc. Conștiinciozitatea (conscientiousness) tinde la detectarea unor comportamente responsabile, axate pe muncă grea și onestă, precum și pe lipsa unor comportamente deviante (sau marginal devinte), cum ar fi absenteismul, pauzele prea lungi sau prea dese, încălcarea anumitor reguli ale organizației etc.

Anduranța (sportsmanship) tinde la detectarea unor comportamente care țin de puterea de a munci fără a îi deranja sau încurca pe ceilalți, fără a se plânge de obstacole sau greutăți, existența unei atitudini pozitive, care nu minimizează greutățile, dar nici nu le augmentează, care îndeamnă la concentrarea pe soluție mai degrabă decât pe problemă etc.

Curtoazia (courtesy) tinde să detecteze comportamente prin care se demonstrează grija pentru sentimentele celorlalți și dorința de a nu-i încărca pe aceștia cu griji sau probleme suplimentare; este vorba de exemplu de încercarea de a evita să creeze probleme pentru colegi, dorința de a nu încălca drepturile celorlalți, grija la felul în care propriul comportament influențează munca și viața celor din jur etc. Virtutea civică (civic virtue) tinde să detecteze comportamente discreționare prin care se indică faptul că angajații participă la viața politică a organizației în mod responsabil; există așadar două fațete, anume participarea la grijile organizației și caracterul responsabil al acestei participări. Întrebări de verificare 1. Definiţi comportamentul civic în organizaţie. În ce măsură OCB se justifică drept obiect de studiu şi drept indicator pentru specialistul de RU. Argumentaţi de ce OCB nu poate fi cuprins de sistemele clasice, formale, de evaluare a performanţelor profesionale. 2. Definiţi operaţional OCB. Explicaţi care sunt dimensiunile sale cele mai importante şi exemplificaţi fiecare dimensiune cu un număr minim de trei itemi. 3. Explicaţi diferenţa dintre tratamentul OCB drept comportament extra-rol şi tratamentul OCB ca sub-clasă a civismului politic. Sunt cele două paradigme imposibil de conciliat? Se poate imagina

un model compozit? Argumentaţi punctul de vedere. Dacă acesta este „Da”, încercaţi să enunţaţi un model compozit.

CURS 13 STRESUL OCUPAŢIONAL

În general, constructul de stres ocupaţional s-a concentrat pe convingerea că expunerea prelungită a individului la condiţii neplăcute, în cadrul slujbei, conduce la afecţiuni fizice şi/sau psihice. În ceea ce priveşte definiţia conceptului, apar dificultăţi majore, în special datorită faptului că definiţiile date fenomenului nu reuşesc să surprindă caracteristica tranzacţională a acestui proces. Principiul acestei caracteristici individuale este acela că stresul nu rezidă exclusiv în individ, dar nici exclusiv în mediu şi situaţie, ci fenomenologia stresului se manifestă ca o interacţiune dintre aceste două faţete; interacţiunea şi compararea celor două faţete este cea care este evaluată ca fiind atât de solicitantă încât să ameninţe sănătatea fizică sau psihologică (Dewe, 1992). Constructul de stres ocupațional are în contemporaneitate și valențe noi: el este opus unei stări dezirabile, numite bunăstare psihologică (psychological wellbeing) și este integrat astfel în zone mai largi și mai strategice, cum ar fi calitatea vieții sau responsabilitatea corporatistă. Din punct de vedere practic, această secțiune va presupune parcurgerea și comentarea JSS, Job Stress Survey (Spielberger, 1991, 1999), care este un chestionar celebru în domeniul stresului ocupațional, produs de unul dintre cei mai influenți și mai respectați psihologi contemporani.

MODELUL FIZIOLOGIC Modelul fiziologic înseamnă introducerea, în ştiinţă, a conceptului de stres. Hans Seyle,

considerat prin deja clasica formulă, „părintele” conceptului modern de stres, a pornit de la sindromul de „a fi bolnav” (Seyle, 1936), cercetând răspunsul stereotip al organismului la o plajă largă de stimuli chimici, biologici sau fizici (Glinţă, 2006). Pentru a descrie acest fenomen, Seyle a folosit termenul de „stress”, preluat din inginerie, care desemnează forţa care cauzează deformarea corpurilor. Conectat de acest termen, cuvântul „strain” desemnează, tot în inginerie, manifestarea stresului asupra unui corp, sau deformarea materialului supus unei presiuni. În psihologie, cei termenii de „stress” şi „strain” au fost folosiţi destul de confuz şi cu multe dezacorduri între cercetători (Le Fevre et al., 2003), fiind general acceptat la ora actuală că „strain” desemnează mai degrabă presiunea decât reacţia propriu-zisă.

Într-una dintre ultimele sale scrieri, Seyle (1982), defineşte stresul ca fiind „rezultatul ne-specific al oricărui tip de solicitare impusă unui corp, fie că efectul este mental sau somatic”. Sub această formă, stresul capătă o accepţiune biologică şi este descris sub numele de sindrom general de adaptare (SGA), cu cele trei faze: reacţia de alarmă, stadiul de rezistenţă, stadiul de epuizare. Seyle vede omul ca pe o maşină care, prin folosinţă, se uzează, somnul şi odihna nefiindu-i suficiente pentru o recuperare completă după expunerea la stres. Însă, continuându-şi cercetările, el descoperă că stresul implică, pe lângă uzură, şi adaptare sau stimulare, de aceea face distincţie introducând termenii de eustres şi distres. Ambii termeni sunt subsumaţi celui de stres, dar sunt diferiţi între ei: vorbim de distres atunci când solicitarea asupra unui corp (fiziologică sau psihologică) îi depăşeşte capacitatea de a produce energie pentru a-şi menţine homeostazia. Deci amploarea stimulului este fundamentală în concepţia iniţială a lui Seyle, iar distres poate să apară atunci când solicitarea este prea scăzută; afirmaţia este susţinută şi de cercetări ulterioare le şcolii suedeze de psihofiziologie care introduc termenul de stres de subsolicitare (Lundberg, 1980; Ursin, 1984; Băban, 1997). În consecinţă, vorbim de eustres atunci când cantitatea de stres se situează între „prea mult” şi „prea puţin”, un fel de optimum de solicitare. Această concepţie are la bază Legea Yerkes-Dodson (1908), care descrie relaţia dintre stres /solicitare şi performanţă ca o curbă cu forma unui U întors, adică mai sus sau mai jos de un optimum de solicitare, performanţa individului va tinde să scadă. Această lege a produs tentaţia aplicării ei fără prea mult discernământ în practicile managerilor, care au început să hotărască ei înşişi ce cantitate de stres este benefică pentru subordonaţi. Seyle însuşi va face unele clarificări, în 1987, legate de modul în care trebuie înţeleşi

termenii de eustres şi distres în lumina legii Yerkes-Dodson, concluzionând că numai individul aflat sub influenţa stresorului va decide dacă presiunea resimţită este eustres sau distres.

Critica modelului fiziologic Modelul fiziologic iniţial propus de prestigiosul cercetător a primit, pe lângă laudele

meritate, şi numeroase critici, iar astăzi este considerat depăşit. Noile date ale neuroendocrinologiei au demonstrat că răspunsul la stres nu poate fi nespecific, adică nediferenţiat, ci că este modulat atât de factorii personali cât şi de cei situaţionali. Modelul este uşor simplist având în vedere solicitările la care trebuie să facă faţă omul modern; modelul lui Seyle este aplicabil mai ales condiţiilor de viaţă primitivă, caracterizate de luptă fizică pentru existenţă. În plus, modelul a fost extrapolat oarecum exagerat de la nişte cercetări făcute pe animale, prin utilizarea doar a stresorilor fizici şi chimici, pe când la oameni predomină cei psihici, iar rolul personalităţii ca factor moderator a fost aproape ignorat (Băban, 1997).

MODELUL CAUZAL

Conform unei viziuni behavioriste, stresul ar fi o condiţie a mediului (Holmes & David, 1989). Teoria este înglobată într-un model cauzal, ingineresc, care tratează, prin analogie cu domeniul tehnic, interacţiunea om-mediu drept o relaţie stimul-răspuns, unilaterală. În aceste situaţii, în mediul individului (fizic, social şi psihic), există o serie de factori de stres care au fiecare potenţialul lor agresiv şi nociv asupra stării de bine a persoanei supusă acţiunii lor. S-a mers chiar până la alcătuirea un clasament cu evenimente critice de viaţă, în funcţie de potenţialul lor de agresivitate faţă de individ; chestionarul celebru rezultat din această cercetare este SRE, Scala Evenimentelor Recente, a lui Holmes & Rahe (1967), în care sunt incluse de la evenimente grave, precum moartea partenerului de viaţă, până la situaţii aparent puţin semnificative (de exemplu concediul), toate având un potenţial stresant datorită schimbării pe care o determină în viaţa individului.

În lumina ultimelor teorii şi modele explicative ale stresului, este evident că modelul cauzal suferă de numeroase limite, printre care enumerăm: faptul că este unilateral, pe când relaţia dintre sursa de stres şi simptomatologie s-a dovedit a fi bidirecţională; faptul că ignoră sau minimizează nepermis diferenţele interindividuale în reacţia la stres, mai ales când este vorba de alte surse de stres decât cele cu semnificaţii extreme şi comune pentru toată lumea: catastrofe, moartea unei fiinţe dragi etc. În plus, şi aceasta este o critică a însăşi fundamentului acestui model, el plecă de la premisa că schimbarea în sine, survenită în viaţa unei persoane, este stresantă prin ea însăşi, indiferent de valenţa ei pozitivă sau negativă, ceea ce este fals în numeroase situaţii.

Totuşi, modelul cauzal are meritul de a fi organizat una dintre laturile mecanismului de producere a stresului, şi anume sursele generatoare. Numeroase tipologii au fost puse la punct, cu controversele de rigoare. În plus, lucru deloc de neglijat, acest model a reuşit să demonstreze (chiar dacă mai degrabă prin criticii săi) că, deşi ca intensitate sunt considerate stresori minori, prin frecvenţa şi cronicitatea lor, presiunile zilnice corelează mai semnificativ cu simptomatologia somatică şi psihică decât evenimentele de viaţă radicale (Băban, 1997).

MODELE TRANZACŢIONALE

Cea mai modernă teorie explicativă asupra stresului rămâne cea tranzacţională, care este o teorie cognitivă şi a cărei apariţie în literatura de specialitate a fost marcată de publicarea cărţii lui R. S. Lazarus, Psychological stress and the coping process (1966). Ulterior, la definirea şi finisarea acestei teorii au contribuit numeroase alte studii (McGrath, 1970, Cocs, 1978, Kaplan, 1983, Lazarus şi Folkman, 1984), care au impus patru concepte esenţiale în înţelegerea stresului : 1. interacţiunea, sau tranzacţia, 2. sistemul cognitiv, 3. evaluarea şi 4. copingul.

Teoria cognitivă a stresului psihologic a fost numită tranzacţională pentru că persoana şi mediul sunt văzute ca fiind într-o relaţie dinamică, mutuală, bidirecţională. Stresul este conceptualizat ca o relaţie între persoană şi mediu, care este perceput de acea persoană ca solicitându-i sau chiar depăşindu-i resursele şi punându-i în pericol starea sa de bine. În cadrul teoriei, două procese sunt văzute ca mediatori critici ai relaţiei de stres persoană-mediu şi ai efectelor care rezultă de aici: este vorba de evaluarea cognitivă şi de coping.

Evaluarea cognitivă este procesul prin care persoana apreciază dacă o situaţie dată din mediu este relevantă pentru binele său, şi dacă da, în ce fel. Există două feluri de evaluare cognitivă: primară şi secundară.

Evaluarea primară În evaluarea primară, persoana apreciază dacă situaţia cu care se confruntă prezintă vreun fel

de miză, de importanţă pentru sine. De exemplu, „Situaţia va aduce un beneficiu pentru stima de sine sau o va afecta într-un sens negativ?”, sau „Starea de sănătate şi confortul afectiv al unei fiinţe dragi sunt puse în pericol?”. Bineînţeles, modul în care indivizii interpretează semnificaţia unui anumit context depinde de o serie de factori, precum cei individuali (valori, motive, scopuri, credinţe despre sine şi despre lume, structuri sau trăsături de personalitate), sau cei situaţionali (noutatea, predictibilitatea, caracterul controlabil, factori temporali, ambiguitatea etc.).

Evaluarea secundară În evaluarea secundară, persoana apreciază dacă poate face ceva, şi care ar fi posibilele

strategii de răspuns, pentru a învinge sau a preveni ameninţarea sau pentru a-şi ameliora şansele de a obţine un beneficiu din acea situaţie. Sunt evaluate diferite variante de a reacţiona, precum determinarea unei schimbări printr-o acţiune directă, acceptarea situaţiei, căutarea unor informaţii suplimentare, sau abţinerea de la lua o decizie pripită, impulsivă. Toate aceste variante de răspuns poartă denumirea de coping.

Două mari modele tranzacţionale Două tipuri de modele au fost în genere utilizate pentru a descrie procesele prin care

anumite aspecte ale slujbei ar putea conduce la presiuni psihologice şi la stres perceput de angajaţi. Tranzacţia prin intermediul resurselor personale. Un prim model se concentrează asupra

potrivirii dintre, pe de o parte, stresori (cum ar fi, de exemplu, cerinţele şi rigorile slujbei) şi, pe de altă parte, resursele de coping ale angajatului (cum ar fi, de exemplu, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi preferinţele angajatului) (Ganster & Schaubroek, 1991). Stresorii sunt definiţi ca fiind acele aspecte ale slujbei care produc presiuni excesive şi nedorite asupra individului. Evaluarea pozitivă sau negativă a stresorilor de către angajaţi, afectează, desigur, felul în care aceştia din urmă funcţionează.

Tranzacţia prin intermediul mecanismelor puse la dispoziţie chiar de slujbă. Un al doilea model se concentrează pe relaţia dintre cerinţele slujbei şi controlul avut de angajat asupra diferitelor aspecte ale slujbei (Karasek, 1979). Acest model stipulează faptul că, atunci când cerinţele (presiunile) psihologice ale slujbei sunt mari şi controlul exercitat de angajat asupra slujbei sale (ca de exemplu controlul asupra resurselor, a timingului, a procedurilor sau a efectelor muncii sale) este scăzut, individul respectiv va resimţi presiune şi sentimente mai degrabă negative, care vor conduce la o stare generală de bine scăzută ca intensitate şi de asemenea la o stare de sănătate precară. Dacă, dimpotrivă, atât cerinţele cât şi controlul sunt bine conturate, individul resectiv va resimţi o motivaţie mărită şi, în consecinţă, va avea performanţe superioare. O ipoteză majoră a acestui model este aceea că cerinţele înalte ale slubei generează în angajat o stare de excitaţie fizică şi nervoasă, care ar fi în mod normal concentrată spre reacţii de coping, cum ar fi de exemplu încercarea de modificare a programului sau încercarea de modificare a procedurilor de lucru. Dacă respectivului angajat nu i se permite suficient control pentru a putea implementa aceste modificări care i-ar reduce stresul, impactul fizic şi mental al stării sale de excitaţie este maximizat. Aşadar, în acest model presiunile sunt moderate în efectele lor de resursele de coping ale indivizilor, care

resurse se grupează în cea mai mare parte asupra gradului în care slujba îi permite angajatului respectiv controlul diferitelor sale aspecte. În ultimă instanţă, concluzia este că anumite aspecte ale slujbei, cum ar fi în primul rând controlul angajatului asupra diferitelor aspecte ale acesteia, pot să apere („buffer”) individul împotriva efectelor negative ale unor cerinţe şi rigori înalte (Daniels & Guppy, 1994). Acest al doilea model tranzacţional are calitatea de a putea integra modelului fiziologic propus de Hans Seyle şi factorii sociobiologici. Astfel, teoria lui Henry & Stephans (1977) care, pe baza unor studii făcute pe rozătoare şi maimuţe, au descoperit răspunsuri endocrine diferite în funcţie de statutul animaleleor în grupul de apartenenţă (dominant sau subordonat), poate fi la un nivel ceva mai mare de generalizare, integrată modelului tranzacţional al lui Karasek (1979). Rezultatele studiilor lui Henry & Stephans (1977) au primit confirmări şi nuanţări şi pe subiecţi umani, apărând astfel termenul de neajutorare învăţată, ori de atitudine de supunere datorată percepţiei lipsei controlului (Băban, 1997). Ambele modele discutate aici indică faptul că anumite variabile, precum sprijinul social din partea şefului direct şi a colegilor, ar putea reduce impactul negativ al stresorilor asupra stării psihologice a individului. Sprijinul social este definit ca fiind acel tip de flux de comunicare dintre indivizi, care presupune nu doar informare şi ajutor instrumental, ci şi implicare emoţională, grijă şi căldură afectivă (Viswesvaran, Sanchez & Fisher, 1999). Dacă sprijinul social este o trăsătură individuală ori una care ţine de mediul muncii şi este intrinsecă organizaţiei, este o temă dezbătută încă, ceea ce face ca variabila „sprijin social”, chiar dacă este evident un moderator al efectelor negative ale stresului, să nu poată fi atribuită univoc în primul sau în al doilea model.

Copingul ca proces Copingul este definit de Lazarus (1984, p. 141) ca fiind „eforturi cognitive sau

comportamentale aflate într-o permanentă dinamică, făcute cu scopul de a gestiona solicitările specifice, interne sau externe, care sunt percepute ca ameninţând sau depăşind resursele persoanei”. Autorul teoriei tranzacţionale a dorit să se delimiteze de abordările tradiţionale asupra copingului, făcând unele precizări şi încercând să medieze între unele controverse.

Mai întâi, copingul este văzut mai degrabă ca proces decât ca trăsătură; în acest sens este relevantă cercetarea lui Snyder şi Pulvers (2001), care, deşi are marea lipsă că autorii iau în calcul doar cele două mari căi de coping (abordarea directă şi evitarea), descrie totuşi strategiile, raţionamentele şi emoţiile pe care o persoană le pune în practică sau le resimte în confruntarea cu stresul, precum şi felul în care această fenomenologie se manifestă.

În al doilea rând, se face o distincţie între coping şi mecanismele defensive ale eului (pentru a folosi denumirea psihanalitică). Băban (1998) realizează un tabel metaanalitic cu diferenţele care există între cele două forme de confruntare cu situaţiile dificile: pute, spune că mecanismele de coping sunt procese conştiente şi subconştiente, permit confruntarea cu realitatea, sunt orientate spre prezent şi viitor, permit exprimarea afectivă şi preced sau succed reacţia la stres; sau putem accepta că mecanismele defensive sunt procese inconştiente, distorsionează realitatea, sunt orientate spre trecut, blochează exprimarea afectivă şi sunt procese post-afective. Mediind între cele două poziţii, Lazarus & Folkman (1984) afirmă că mecanismele de coping sunt procese conştiente doar în măsura în care au fost de puţine ori până în acel moment folosite, pe când exersarea lor îndelungată poate duce la instalarea unui oarecare automatism sau chiar la formarea unui stil preferenţial de coping.

În al treilea rând, termenul folosit pentru a desemna scopul copingului este „manage” (a adminstra, a gestiona) şi nu „mastery” (stăpânire, artă, pricepere); de aceea copingul include a minimiza, e evita, a tolera şi a accepta condiţiile de stres, ca încercare de a lua în stăpânire mediul.

În al patrulea rând, autorii teoriei tranzacţionale accentuează faptul că nu trebuie confundat copingul cu efectele sale; copingul înseamnă efort de a gestiona, incluzând aici tot ceea ce persoana face sau gândeşte, indiferent de cât de bine sau rău merg lucrurile. Aceasta înseamnă că „nici o strategie nu este considerată, în sine, mai bună decât altele [...] caracterul bun, eficacitatea şi potrivirea unei strategii sunt determinate numai de către efectele ei în situaţia dată şi de consecinţele ei pe termen lung” (Lazarus & Folkman, 1984, p. 134).

Stres şi personalitate. Patternul comportamental de tip A

Încă nu există o opinie fermă şi un acord stabil între cercetătorii din domeniu asupra controversei dacă putem considera copingul drept un stil stabil de reacţie personală, în conjuncturi stresante diferite, sau factorii complecşi care interacţionează situaţional fac imposibilă predicţia asupra cărei strategii de coping o va utiliza un individ. Folkman, Lazarus, Gruen & DeLongis (1986) pleacă de la prezumţia că procesele de coping prezintă măcar o stabilitate moderată de-a lungul diverselor situaţii şi astfel, pe termen lung, influenţează efectele adaptative.

Istoric vorbind, încercările de a lega stresul de personalitate datează de la jumătatea secolului trecut, şi sunt legate de numele lui Friedman & Rosenman (1959); aceştia au remarcat câteva similarităţi în comportamentul pacienţilor lor, toţi diagnosticaţi cu afecţiuni coronariene grave. Toţi aceşti pacienţi prezentau un simţ al urgenţei, nerăbdare şi o conduită agresivă. Cercetările ulterioare au furnizat suportul empiric necesar pentru definirea a ceea ce Friedman & Rosenman (1959) au numit iniţial „personalitate de tip A”, adică „o străduinţă cronică şi necontenită de a realiza din ce în ce mai multe în din ce în ce mai puţin timp, şi, dacă este necesar pentru aceasta, în ciuda obstacolelor pe care le opun lucrurile sau alte persoane” (Rosenman, 1974, cf. Lazarus et al., 1984, p.122).

Cercetările ulterioare au arătat că nu este vorba de un tip de personalitate, ci mai degrabă de un pattern comportamental, o mixtură a unui număr de comportamente distincte care tind să apară împreună: agresivitate, dominanţă, asertivitate, încredere în sine, orientare spre realizări, impulsivitate, nerăbdare, ritm rapid, conştiinţa şi presiunea timpului, ordine, alertă permanentă, nivel înalt de activism, ostilitate agresivă în timpul îndeplinirii unei sarcini, tendinţa de a experimenta mai multe conflicte de viaţă. Toate acestea se regăsesc într-o vocaţie motivaţională puternică, tensiune şi abilităţi scăzute de relaxare în afara mediului ocupaţional, negare a oboselii, simptome şi boală, urmărirea insistentă a performanţei, iritabilitate la frustrări, dificultatea de a se comuta de la realizarea unei sarcini, resimţirea mai acută a stresului dar şi a satisfacţiilor. Denumirea acceptată la ora actuală pentru acest concept este aşadar aceea de „Type A Behavior Pattern” (TABP) sau „Comportament de tip A” (CTA).

Interesul crescut pentru acest tip de comportament este justificat evident de miza sa: studiile au arătat că este legat de producerea bolii coronariene, factor de morbiditate şi de mortalitate important în rândul populaţiei active. Unul dintre teoreticienii de marcă ai CTA, Glass (1977), sugerează că această constelaţie psihologică declanşează un mecanism psihofiziologic cu o puternică susţinere emoţională, cu efect direct asupra stării de sănătate dar şi a funcţionării morale, sociale şi la locul de muncă al individului.

CTA este un construct multidimensional, care cuprinde trei concepte interrelaţionate: un set de credinţe despre sine şi despre lume; un set de valori care converg spre un nucleu motivaţional (a munci din greu, dorinţa de realizare etc.); şi un stil de viaţă, de raportare la mediu (competitivitate, simţul presiunii timpului etc.). Nu trebuie pierdut din vedere că aceste trei dimensiuni sunt trei faţete psihologice diferite ale aceluiaşi fenomen care „funcţionează” în contexte de viaţă diverse (Lazarus et al., 1984).

Elementele atitudinal-comportamentale care constituie tipul de comportament A sunt considerate a fi generate de factori din mediu (Friedman şi Rosenman, 1974), şi din această perspectivă cadrul organizaţional – ocupaţional este important de studiat. Statisticile vin să confirme acest lucru: de obicei, mai mult de 50% din personalul de la locul de muncă va fi clasificat ca aparţinând tipului A; situaţia este şi mai radicală la nivelele manageriale: Howard, Cunningham şi Rechnitzer (1976, cf. Fletcher, 1988) găsesc că, dintre managerii a 12 companii diferite, 61% erau de tipul A, dintre care 44% prezentau tipul extrem A1.

Nu vom insista asupra faptului că acest gen de comportament determină o predispoziţie accentuată a individului spre boli coronariene; aspectul, pe cât este de grav, pe atât de mult este studiat. Rezultatele au evidenţiat, în plus, capacitatea acestui concept, CTA, de a diferenţia

semnificativ şi grupe clinice dinafara spectrului cardiovascular: este vorba de comportamente nocive precum fumatul (Heynes şi Feinleib, 1982), consumul de cocaină Ball et al. (1995), de dificultatea de a te lăsa de fumat (Caplan et al., 1975) şi chiar de cancer (Fletcher, 1989).

Impactul negativ al stresului Postulatul generalizat al literaturii privind stresul ocuapţional este acela că stresul

ocupaţional şi presiunile de la slujbă („strain”) conduc pe termen mediu şi lung la probleme fiziologice şi psihologice pentru individ. Există sprijin empiric extensiv care să susţină această argumentaţie şi este general acceptat că stresul prelungit la locul de muncă generează o stare psihologică negativă, cu efecte anxioase ori depresive, dar şi probleme de sănătate serioase, în principal fiind documentate din acest punct de vedere afecţiuni cardio-vasculare (Spielberger, 1988, 1996). Chestionarul Job Stress Survey (Spielberger, 1991, 1999) Chestionarul Job Stress Survey a fost generat de celebrul Charles Spielberger, pentru a măsura stressul ocupaţional într-o formulă care presupune două evaluări consecutive. Chestionarul cuprinde 60 de itemi, împărţiţi în două secţiuni a câte 30 de itemi.

Fiecare item din prima parte este evaluat pe o scală Likert de 9 trepte, unde 1 înseamnă „mai puţin stresant”, iar 9 înseamnă „mai stresant”. În mod specific, persoanei care răspunde la itemii chestionarului i se cere ca în prima parte să îşi fixeze un etalon mental care să plaseze „repartizarea de sarcini neplăcute” pe nota 5 şi să acorde acelor evenimente pe care le resimte ca fiind mai puţin stresante decât standardul o notă mai mică. iar celor pe care le consideră mai stresante, o notă mai mare.

În a doua parte, se prezintă un număr de evenimente pentru care evaluatorul trebuie să indice de câte ori a retrăit în decursul ultimelor 6 luni respectivul eveniment. Se acordă "0" dacă evenimentul nu a avut loc în ultimele 6 luni şi "9+" pentru evenimentele pe care le-a trăit în 9 sau mai multe zile în ultimele 6 luni. Răspunsurile la itemii JSS sunt agregate pe un număr de 3 scale şi 6 subscale. Vom reda pe scurt semnificaţiile acestora.

- Indicele stresului ocupaţional (Job Stress Index, JS-X): furnizează o estimare a nivelului global de stres ocupaţional resimţit de către un respondent la locul său de muncă. Acest indice combină atât evaluările de severitate cât şi cele de frecvenţă pentru cei 30 de itemi ai JSS. - Severitatea stresului ocupaţional (Job Stress Severity, JS-S): indică rata medie a severităţii percepute de respondent pentru cele 30 de evenimente ale JSS. - Frecvenţa stresului ocupaţional (Job Stress Frequency, JS-F) reprezintă frecvenţa medie a producerii celor 30 de evenimente din JSS în timpul ultimelor 6 luni. - Indicele presiunii la locul de muncă (Job Pressure Index, JP-X): evaluează nivelul de stres ocupaţional (severitatea combinată cu frecvenţa) resimţit de către un respondent, care poate fi atribuit direct presiunilor arondate muncii sale, cum ar fi activitatea peste program, termenele limită, birocraţia excesivă etc. - Severitatea presiunii la locul de muncă (Job Pressure Severity, JP-S): evaluează nivelul mediu ale severităţii percepute pentru cele 10 evenimente incluse în JSS, care sunt mai direct legate de presiunea din cadrul locului de muncă. - Frecvenţa presiunii la locul de muncă (Job Pressure Frequency, JP-F): evaluează frecvenţa medie de producere a celor 10 evenimente din JSS care sunt mai direct legate de presiunile locului de muncă. - Indicele de lipsă a sprijinului din partea organizaţiei (Lack of Organizational Support Index, LS-X): evaluează ponderea stresului ocupaţional (severitate şi frecvenţă) care poate fi atribuit lipsei sprijinului organizaţional, adică dificultăţii de a se înţelege cu supervizorii, colegii slab motivaţi şi lipsa de oportunităţi pentru avansare. Aceste 10 surse de stres reflectă evenimente care implică alte persoane

(adică dificultăţi cu personalul supraveghetor sau colegii) sau politicile sau procedurile organizaţionale, mai degrabă decât aspectele specifice ale muncii însăşi. - Indicele de severitate a lipsei sprijinului din partea organizaţiei (Lack of Organizational Support Severity, LS-S): evaluează nivelul mediu al severităţii percepute pentru cele 10 evenimente din JSS care sunt legate în mod direct de lipsa sprijinului organizaţional. - Indicele de frecvenţă a lipsei sprijinului din partea organizaţiei (Lack of Organizational Support Frequency, LS-F). evaluează frecvenţa medie a producerii pentru cele 10 evenimente din JSS care sunt legate în mod direct de lipsa sprijinului organizaţional.

Întrebări de verificare 1. Definiţi stresul ocupaţional. Operaţi diferenţierile conceptuale necesare faţă de concepte asemănătoare. 2. Enunţaţi fundamentul modelului tranzacţional al stresului. Explicaţi superioritatea lui asupra altor modele ale stresului. Enunţaţi şi discutaţi fazele tranzacţiei. Credeţi că într-adevăr stresul poate fi descris ca tranzacţie? 3. Definiţi patternul comportamental de tip A. Explicaţi manifestările comportamentale aferente tipului A. Argumentaţi care sunt influenţele rezultante ale acestor comportamente asupra performanţei în muncă. Explicaţi ameninţările de sănătate aferente acestui pattern comportamental.

BIBLIOGRAFIE

Abrahamson, E. (1996). Management Fashion. Academy of Management Review, 21.

Abrahamsson, B. (1977). Bureaucracy or participation. Beverly Hills: Sage.

Adair, J. (1973). Action-centred leadership, New York, McGraw-Hill Book.

Adair, J. (1990). Great leaders, Brookwood, Talbot Adair Press.

Adler, N. & Jelenik, M. (1986). Is “Organization Culture” Culture Bound? Human Resource Management, 25, 102-106.

Agho, A. O., Price, J. L., & Mueller, C. W. (1992). Discriminant validity of measures of job satisfaction, positive affectivity and negative affectivity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 185-196.

Albu, M. (1998). Construirea şi utilizarea testelor psihologice. Cluj: Clusium.

Allport, G. W. (1955). Becoming, New Haven, Yale Univesity Press.

Anastasi, A. (1976). Psychological Testing. MacMillan Publishing Co., Inc., New York.

Anderson, N. & West, M. A. (1996). The Team Climate Inventory: Development of the TCI and its Applications in Teambuilding for Innovativeness. European Journal of Work and Organizational Psychology, nr. 5.

Andrews, K. (1971). The concept of corporate strategy. Homewood: R. D. Irwin.

Argyris, C. & Schon, D. (1974). Theory in Practice: Increasing professional effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C. & Schon, D. (1996). Organizational learning: Theory, method and practice. Reading: Addison-Wesley.

Argyris, C. (1970). Intervention Theory and Method. Reading: Addison-Wesley.

Armstrong, M. (1996). Personnel Management Practice. London: Kogan Page.

Ashmos, D. P. & Huber, G. P. (1987). The system paradigm in organization theory: Correcting the record and suggesting the future. Academy of Management Review, 12.

Astley, W. & Van de Ven, A. (1983). Central perspectives and debates in organization theory. Administrative Science Quarterly, 28.

Avolio, B. J. (1994). The "natural" leader: Some antecedents to transformational leadership. International Journal of Public Administration, 17, 1559-1581.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full-range of leadership development. Center for Leadership Studies, Binghamton, NY.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1998). You can drag a horse to water, but you can't make it drink except when it's thirsty. Journal of Leadership Studies, 5, 1-17

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire, MindGarden, Inc.

Avolio, B. J., & Howell, J. M. (1992). The impact of leader behavior and leader-follower personality match on satisfaction and unit performance. În K. E. Clark, M. B. Clark, & D. R. Campbell (Eds.), Impact of leadership. Greensboro, NC: The Center for Creative Leadership.

Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (2003). Transformational and charismatic leadership: The road ahead. Oxford: Elsevier Press.

Axelrod, R. (1976). The structure of decision. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Băban, A. (1997). Rolul mediatorilor psihologici în evaluarea şi adaptarea la stres. Teză de doctorat. Universitatea Babeş Bolyai, Cluj-Napoca

Băban, A. (1998) Stres şi personalitate, Cluj-Napoca: Editura Presa Universitară Clujeană.

Bales, R. F. (1970). Personality and interpersonal behavior, New York, Holt, Rinehart and Winston.

Bandura, A. (1977). A social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Barron, F. (1955). A case study of a residual. În A Burton & R. E. Harris (eds.), Clinical studies of personality, New York: Harper.

Bass, B. M. (1960). Leadership, psychology and organizational behavior, New York, Harper and Row.

Bass, B. M. (1962). Orientation inventory, Palo Alto, Consulting Psychology Press.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M. (1988). Evolving perspectives on charismatic leadership. În J. A. Conger & R. N. Kanungo (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp. 40-77). San Francisco: Jossey-Bass.

Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: theory, research and applications, New York, Free Press.

Bass, B. M. (1999) Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). The Multifactor Leadership Questionnaire (form R, revised). Palo Alto, CA: Mind Garden, Inc.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2000). Effects on platoon readiness of transformational / transactional platoon leadership. Final Report. (Contract DASW01-96K-0008, U. S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, March 2,000.)

Bates, D. & Eldridge, D. (1984). Strategy and policy: analysis, formulation and implementation. Dubuque: Brown.

Beauducel, A. (2001). On the generalizability of factors: The influence of changing contexts of variables on different methods of factor extraction. În Methods of Psychological Research Online 2001, Vol. 6, No. 1, [Online http://www.mpr-online.de].

Beer, M. (1980). Organizational change and development: A systems view. Santa Monica: Goodyear.

Beer, S. (1985). Diagnosing the system for organizations. Chichester: Wiley.

Bennis, W. G. (1985). Managers do things right. Leaders do the right thing. În W. Bennis, B. Nanus, Leaders: the strategies for taking charge, New York, Harper and Row, p. 38-43.

Bertalanffy, L. von. (1968). General systems theory: Foundations, development and applications. New York: George Braziller.

Bettman, J. & Weitz, B. (1983). Attributions in the board room: Causal reasoning in corporate annual reports. Administrative Science Quarterly, 28.

Bird, C. (1940). Social psychology, New York, Appleton Century.

Blake, R. & Mouton, R. S. (1964). Consultation. Reading: Addison-Wesley.

Blake, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas – grid solutions, Gulf Publishing Company.

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1972). Les deux dimensions du management, Paris, Les Éditions D’Organisation.

Bliese, P.D, & Jex, S.M. (2002). Incorporating a Multilevel Perspective Into Occupational Stress Research, Journal of Occupational Health Psychology, Vol.7, No.3, 265 – 276.

Block, J. (1995). A contrarian view of the five-factor approach to personality description. Psychological Bulletin, 117 (2).

Block, P. (1981). A Guide to Flawless Consulting. New York: University Associates.

Bogardus, E. S. (1934). Leaders and leadership, New York, Appleton Century.

Bolger, N. (1990). Coping as a Personality Process, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 59, No.3, 525 – 537.

Bolman, L. G. & Deal, T. (1991). Reframing organizations: Artistry, choice and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Bonham, G. M. (1993). Cognitive mapping as a technique for supporting international negotiation. Theory and Decision, 34.

Bonham, G. M., Shapiro, M. J., & Herdstveit, D. (1988). Group cognition: Using an oil policy game to validate a computer simulation. Simulation and Games, 19.

Bougon, M. G. (1983). Uncovering cognitive maps: The self-q technique. În G. Morgan (Ed.), Beyond method: Strategies for social science research. Beverly Hills, CA: Sage.

Bougon, M. G., Weick, K., & Binkhorst, D. (1977). Cognition in organizations: An analysis of the Utrecht Jazz Orchestra. Administrative Science Quarterly, 26.

Bowers, D. G., & Seashore, S. E. (1969). Predicting organizational affectiveness with a Four-factor theory of leadership. În C. A. Gibb (Ed.), Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books, p. 359-385.

Bowman, G. D., & Stern, M. (1995).Adjustment to Occupational Stress, Journal of Counseling Psychology, Vol. 42, No. 3, 294 – 303.

Brayfield, A. H., & Rothe, H. F. (1951). An index of job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 35, 307-311.

Brehm, S. S., & Kassin, S. M. (1990). Social psychology, Boston, Houghton Mifflin.

Bridges, W. (1995). Managing Transitions. London: Nicholas Brealley Publishing.

Brown, J. A. C. (1961). Psychologie sociale de l’industrie, Paris, L’Epi.

Brown, J. S. (1991). Research that reinvents the corporation. Harvard Business Review Jan-Feb.

Brown, S. M. (1992). Cognitive mapping and repertory grids for qualitative survey research: Some comparative observations. Journal of Management Studies, 29(3).

Brown, S. R. & Brenner, D.J. (eds.). (1972). Science, psychology and communication. New York: Teachers College Press.

Brown, S. R. (1980). Political Subjectivity. New Haven: Yale University Press.

Brunner, R. D. (1977). An "intentional" alternative to public opinion research. American Journal of Political Science, 21.

Burke, W. W. (1994). Diagnostic models for organizational development. În Howard, A. & Assoc. (Eds.). Diagnosis for organizational change: Methods and models. New York: Guilford.

Burns, J. M. (1978). Leadership, New York, Harper and Row.

Burrell, G. & Morgan, G. (1979). Sociological paradigms and organizational analysis. London: Heinemann.

Bussing, A., Bissels, T., Fuchs, V., & Perrar, K. M. (1999). A dynamic model of work satisfaction: Qualitative approaches. Human Relations, 52(8), 999-1028.

Cameron, K. (1994). Strategies for successful organizational downsizing. Human Resources Management, 33.

Campbell, A., & Converse, P. E. (1972). The Human Meaning of Social Change. New York: Russell Sage Foundation.

Campbell, G. E. (1996). Assessing structural knowledge. În R. Klimoski (Chair), Knowledge structures and training: Measurement and validity issues. Simpozionul pentru a 11-a întâlnire anuală a Society for Industrial and Organizational Psychology, San Diego.

Campbell, J. P. (1976). Psychometric theory. În M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally.

Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Converse, S. A. (1993). Shared mental models in expert team decision making. În N. J. Castellan (Ed.), Individual and group decision making. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Carbone, E. G. (2001). Job satisfaction, occupational stress, and personality characteristics of Air Force Military Training Instructors, Military Medicine; ProQuest Psychology Journals, Vol.166, No.9, 800 – 803.

Carlyle, B. T. (1921). Eroii, Bucureşti.

Carr, S. C. (1992). A primer on the use of Q technique factor analysis. Measurement and Evaluation in Counseling and Development, 25.

Carroll, J. D., & Arabie, P. (1980). Multidimensional scaling. Annual Review of Psychology, 31.

Cattell, R. B. (1963). Quelques concepts nouveaux pour la mesure de syntalité. În C. G. Browne & T. S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de l’autorité et de la direction, Paris, PUF, p. 60-64.

Cattell, R. B. (1966). The data box: Its ordering of total resources in terms of possible relational systems. În R. B. Cattell (ed.), Handbook of multivariate experimental psychology. Chicago: Rand McNally.

Cattell, R. B. (1988). The meaning and strategic use of factor analysis. În J. R. Nesselroade & R. B. Cattell (eds.), Handbook of multivariate experimental psychology (ediţia a 2-a). New York: Plenum Press.

Cattell, R. B., & Stice, G. F. (1963). Quatre formules pour la sélection des chefs sur la base de la personalité. În C. G. Browne & T. S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de l’autorité et de la direction, Paris, PUF, p. 266-279.

Checkland, P. B. & Scholes, J. (1990). Soft systems methodology in action. Chichester: Wiley.

Chin, R. & Benne, K. (1985). General strategie for effecting change in human systems. În Bennis, W., Benne, K & Chin, R. (Eds.). The planning of change. New York: Holt, Rinehart & Winston.

Chirică, S. (1996). Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Cluj: Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării.

Clarke, L. (1994). The Essence of Change. London: Prentice-Hall.

Cobb, P. (1994). Where is the mind? Constructivist and Sociocultural Perspectives on Mathematical Development, Educational Researcher, 23(7).

Cohen, J. (1994). The earth is round (p < .05). American Psychologist, 49.

Cole, G. A. (1995). Organisational behaviour, London, DP Publications.

Cole, G. A. (1996). Management. Theory and practice, London DP Publication.

Cole, M. & Wertsch, J. V. (1996). Beyond the individual-social antimony in discussion of Piaget and Vygotsky. Human Development, 39.

Connel, J. & Ryan, S. (1998). Culture Change within a Regional Business Network. În Mabey, C., Skinner, D. & Clark, T. (1998). Experiencing Human Resource Management. London: Sage.

Conner, D. R. (1993). Managing at the Speed of Change. New York: Villard Books.

Constantini, E., & Craik, K. H. (1980). Personality and politicians, “Journal of Personality and Social Psychology” 38, p. 85-113.

Contrada, R.J, (1989) Type A Behavior, Personality Hardiness, and Cardiovascular Responses to Stress. Journal of Personality and Social Psychology, Vol.57, No.5, 895 – 903.

Cooper, C.L., & Payne, R. (1990). Causes, Coping and Consequences of Stress at Work, Chichester: John Wiley & Sons

Cranny, C. J., Smith, C. P., & Stone, E. F. (1992). Job satisfaction: How people feel about their jobs and how it affects their performance. New York: Lexington Books.

Crask, M. R., & Parreault, W. D. (1977). Validation of discriminant analysis in marketing research. Journal of Marketing Research, 14.

Cronbach, L. J. şi Gleser, G. C. (1953) Assesing Similarity Between Profiles, Psychological Bulletin, nr. 50, pag. 456-473;

Crossman, L. L. (1994). Cross-validation analysis for the canonical case. Lucrare prezentată la întlnirea anuală a American Educational Research Association, New Orleans, LA.

Cummings, T. G. (1993). Sociotechnical systems consultantion. În Golembiewski, R. T. (Ed.). Handbook of organizational consultation. New York: Dekker.

Dainty, P. H., & Anderson, M. (1996). The capable executive, London, Macmillan.

Daniels K., Guppy A.(1997). Stressors, Locus of Control, and Social Support as Consequences of Affective Psychological well-being. Journal of Occupational Health Psychology, Vol.2, No.2, 156 – 174.

Dashiell, J. F. (1930). Personality traits and the different professions, “Journal of Applied Psychology”, 14, p. 197-201.

Davenport, T. (1993). Process innovation: Reengineering work through information technology. Boston: Harvard Business School Press.

Decker, P.J., & Borgen, F.H (1993). Dimensions of Work Appraisal: Stress, Strain, Coping, Job Sarisfaction and Negative Affectivity, Journal of Counseling Psychology, Vol. 40, No. 4, 470 – 478.

Den Hartog, D. N. (1997). Inspirational leadership. Academisch Profschrift, Free University of Amsterdam, Amsterdam, Holland.

Diez, F.P.J.D., & Asensio, A.B. (2001). Type A behavior pattern today: Relevance of the JAS-S factor to predict heart rate reactivity. Behavioral Medicine; ProQuest Psychology Journals, Vol. 27, No.1 28 – 36.

Dill, W. (1958). Environment as an influence on managerial autonomy. Administrative Science Quarterly, 2 (2).

Donohue, K. (1994). Understanding and applying transformational leadership, “Military Review”, 74, p. 24-31.

Dougiamas, M. (1998). A Journey Into Constructivism. Online: http://dougiamas.com/writing/constructivism.html.

Duncan, W. J. (1983). Management: progressive responsability in administration, New York, Random House.

Dunnette, M.D. (1982). Human resource utilization and productivity improvement: An integration. Comunicare prezentată la al 20-lea Congres Internaţional de Psihologie Aplicată, Edinburgh.

Durkheim, E. (2001/1893). Diviziunea muncii sociale. Bucuresti: Ed. Albatros.

Eden, C. (1992). On the nature of cognitive maps. Journal of Management Studies, 29(3).

Eden, C., Jones, S., Sims, D. & Smithin, T. (1981). The intersubjectivity of issues and issues of intersubjectivity. Journal of Management Studies, 18.

Eiser, J. R. (1983). Psicologia sociale cognitivista, Bologna, Il Mulino.

Ekvall, G. (1996). Organizational Climate for Creativity and Innovation. Lund University Papers.

Enz, C. (1989). The measurement of perceived interorganizational power: A multi-respondent perspective. Organization Studies, 10.

Evans, G.W., Palsane, M.N., & Carrere, S.(1987). Type A Behavior and Occupational Stress: A Cross-Cultural Study of Blue-Collar Workers. Journal of Personality and Social Psychology, Vol.52, NO.5, 1002 – 1007.

Evans, M. G. (1974). Effects of supervisory behavior: extensions of path-goal theory of motivation, “Journal of Applied Psychology”, April, p. 172-178.

Fan, X. & Wang, L. (1995). How comparable are the jackknife and bootstrap results: An investigation for a case of canonical correlation analysis. Lucrare prezentată la întâlnirea anuală a American Educational Research Association, San Francisco, LA.

Fayol, H. (1916). Administration industrielle et generale, Paris, Dunod.

Fiedler, F. E. (1950). A comparison of the therapeutic relationships in psychoanalytic, non-directive, and Adlerian therapy. Journal of Consulting Psychology, 14.

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York, McGraw-Hill.

Field, R. H. (1982). A test of the Vroom-Yetton normative model of leadership, “Journal of Applied Psychology”, 67, p. 523-532.

Fields, D. (2002). Taking the measure of work. Tousand Oaks: Sage.

Fields, D. L. (2002). Taking the Measure of Work; A Guide to Validated Scales for Organizational Research and Diagnosis. London: Sage.

Filley, A. C., House, R. J., & Kerr, S. (1976). Managerial process and organizational behavior, Scott, Foresman.

Finkelstein, S. (1992). Power in top management teams: Dimensions, measurement and validation. Academy of Management Journal, 35.

Fishbein, M. & Ajzen, I. (1975). Beliefs, attitues, intention and behavior. Reading: Addison-Wesley.

Fleisher, C. S. & Bensoussan, B. E. (2003). Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Upper Saddle River: Prentice Hall.

Fleishman, E. A. (1957a). A leader behavior description for industry. În R. M. Stogdill, A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State University Press, p. 103-119.

Fleishman, E. A. (1957b). The leadership opinion questionnaire. În R. M. Stogdill, A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State University Press, p. 120-133.

Fleishman, E. A. (1973). Twenty years of Consideration and Structure. În Fleishman, E. A., Hunt, J. G. (Eds.) Current developments in the study of leadership, Carbondale, Southern Illinois University Press, p. 1-37.

Fleishman, E. A., Harris, E. F. (1962). Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover, Personnel Psychology, 15, p. 43-56.

Floyd, S. & Woolridge, B. (1992). Managing strategic consensus: The foundation of effective implementation. Academy of Management Executive, 6 (4).

Folkman, S., Lazarus, R.S, Gruen R.J, & DeLongis, A. (1986). Appraisal, Coping, Health Status, and Psychological Symptoms, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 50, No. 3, 571-579 .

Ford, J. K., Schmitt, N., Schechtman, S. L., Hults, B. M. & Doherty, M. L. (1989). Process tracing methods: Contributions, problems, and neglected research questions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43.

Forrester, J. W. (1961). Industrial dynamics. Cambridge: MIT Press.

Fouriezos, N., Hutt, M., Guetzkow, H. (1950). Measurement of self-oriented needs in discussion groups, „Journal of abnormal and social psychology”, 45, p. 682-690.

French, W. & Bell, C. (1978). Organization Development. London: Prentice Hall.

French,W. & Bell, C (1995). Organizational development (Ed. a cincea). Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Friedlander, F. & Pickle, H. (1967). Components of effectiveness of small organizations. Administrative Science Quarterly, 13.

Fry, L. W. & Smith, D. A. (1987). Congruence, contingency and theory building. Academy of Management Review, 12.

Furnham, A. (1997). The psychology of behavior at work. Hove East Sussex: Psychology Press.

Galbraith, J. (1977). Orgnization design. Reading: Addison-Wesley.

Galton, F. (1870). Hereditary genius, New York, Appleton.

George, J. M., & Jones, G. R. (1997). Experiencing work: Values, attitudes, and moods. Human Relations, 50(4), 393-416.

Gergen, K.J. (1988). The rhetoric of basic research and the future of transactional analysis. Social Behaviour, 3.

Gergen, K.J. (1992). Toward a postmodern psychology. În S. Kvale (Ed.), Psychology and postmodernism. London: Sage.

Gergen, K.J. (1994). Realities and relationships: Soundings in social construction. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Gergen, K.J. (1997). The place of the psyche in a constructed world. Theory & Psychology, 7.

Gerstner, C. R., Day, D. V. (1997). Meta-analitic review of leader-member exchange theory: correlates and construct issues, “Journal of Applied Psychology”, 82, p. 827-844.

Gibb, C. A. (1969). Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books.

Gillaspy, J.A. (1996). A primer on confirmatory factor analysis. Lucrare prezentată la întâlnirea anuală a Southwest Educational Research Association, New Orleans.

Giola, D., Sims, H. (1986). Cognitive-behavior connections:attributions and verbal behavior in leader-subordinate interactions, “Organizational Behavior and Human Decision Processes”, April, p. 197-229.

Glasersfeld, E. von (1990). An exposition of constructivism: Why some like it radical. În R. B. Davis, C. A. Maher & N. Noddings (eds), Constructivist views on the teaching and learning of mathematics. Reston, Virginia: National Council of Teachers of Mathematics.

Glinţă, F. (2006). Stress şi personalitate. Lucrare de dizertaţie masterală nepublicată. SNSPA, Bucureşti.

Goldsmith, T. E., & Kraiger, K. (1997). Applications of structural knowledge assessment to training evaluation. În J. K. Ford (Ed.), Improving training effectiveness in work organizations. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Goldsmith, T. E., Johnson, P. J., & Acton, W. H. (1991). Assessing structural knowledge. Journal of Educational Psychology, 83(1).

Gorsuch, R. L. (1983). Factor Analysis (ediţia a 2-a). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Gouldner, A. W. (1963). Situations et groupes: la critique “situationniste”. În C. G. Browne & T. S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de l’autorité et de la direction, Paris, PUF, p. 92-100.

Graen, G., Liden, R. C., & Hoel, W. (1982). Role of leadership in the employee withdrawal process, “Journal of Applied Psychology”, 67, p. 868-872.

Graves, D. (1986) Corporate Culture - Diagnosis and Change: Auditing and Changing the Culture of Organizations. London: Pinter.

Green, S. G., & Mitchell, T. R. (1979). Attributional processes of leader in leader- member interactions, “Organizational Behavior and Human Performance”, June, p. 429-458.

Greene, C. N. (1975). The reciprocal nature of influence between leader and subordinate, “Journal of Applied Psychology”, 59,p. 187-193.

Guetzkow, H. (Ed.) (1951). Groups, leadership and men, Pittsburg, Carnegie Press.

Guilford, J. P. (1975). Factors and Factors of Personality. Psychological Bulletin, 82 (5).

Guion, R.M. (1998). Assessment, measurement, and prediction for personnel decisions. New Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. Mahwah.

Guion, R.M.(1965). Personnel testing. New York: McGraw-Hill.

Guppy A., Edwards J.A., Brough P., & Perters-Bean, K.M. (2004). The psychometric properties of the short version of the Cybernetic Coping Scale: A multigroup confirmatory factor analysis across four samples. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol.77 Partie 1, Leicester 39 – 62.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974). The Job Diagnostic Survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects (Tech. Rep. No. 4). New Haven, CT: Yale University, Department of Administrative Sciences.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.

Halpin, A. W. (1957). Manual for the leader behavior description questionnaire, Columbus, Ohio State University.

Halpin, A. W., & Winer, B. J. (1957). A factorial study of the leader behavior descriptions. În R. M. Stogdill, A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State University Press.

Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the future. Boston: Harvard Business School Press.

Handy, C. (1993). Understanding organizations, Harmondsworth, Penguin Books.

Harré, R. (1993). Social being (ediţia a 2-a). Oxford: Blackwell.

Harrell, T. W. (1961). Manager's performance and personality, Cincinati, Ohio, South-Western Publishing Company.

Harrison, M. (1994). Diagnosing organization: Methods, models and processes. (ed. a doua). London: Sage.

Harrison, M. I. & Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assessment. London: Sage.

Harrison, M. I. & Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assessment: Bridging Theory and Practice. London: Sage.

Hemphill, J. K. (1950). Leader behavior description, Columbus, Ohio State University.

Herold, D. M. (1977). Two-way influence processes in leader-follower dyads, "Academy of Management Journal", 20, p. 224-237.

Herriot, P. (1992). Selection: The Two Subcultures. European Work and Organizational Psychologist, 2.

Hersey, P., & Blanchard, K. N. (1993). Management of organizational behavior: utilizing human resources, New York, Prentice Hall.

Hersey, P., & Stinson, J. (Eds.) (1980). Perspectives in leader effectiveness, Ohio, The Center for Leadership Studies, Ohio University.

Hibberd, F.J. (1995). Can a psychological statement be neither true nor false? În I. Lubek, R. van Hezewijk, G. Pheterson, & C. Tolman (eds.), Trends and issues in theoretical psychology. New York: Springer.

Hibberd, F.J. (2001). Social constructionism, logical positivism and the continuity of error: Part 2: Meaning-as-use. Theory & Psychology, 11(3).

Hill, T. E., & Schmitt, N. (1977). Individual differences in decision making, “Organizational Behavior and Human Performance”, 19, p. 353-367.

Hinings, C. R., Thibault, L., Slack, T. & Kikulis, L. M. (1996). Values and Organizational Structure. Human Relations, 7.

Ho, J.T.S. (1995). The Singapore executive: Stress, personality and well-being, The Journal of Management Development; ProQuest Psychology Journals, Vol.11, No.4, 47 – 55.

Hodson, R. (1991). Workplace behaviors. Work and Occupations, 18(3), 271-290.

Hodson, R., Creighton, S., Jamison, C. S., Rieble, S., & Welsh, S. (1994). Loyalty to whom? Workplace participation and the development of consent. Human Relations, 47(8), 895-909.

Hoffman, R. R., Shadbolt, N. R., Burton, A. M., & Klein, G. (1995). Eliciting knowledge from experts: A methodological analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62(2).

Hofstede, G. (1993). Cultural constraints in management theories. Academy of Management Executive, 7 (1).

Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii. Bucureşti: Editura Tehnică.

Hofstede, G. (1997). Cultures and Organizations: Software of the Mind.

Hollander, E. P. (1978). Leadership dynamics, New York, The Free Press.

Hollander, E. P., & Julian, J. W. (1969). Contemporary trends in the analysis of leadership processes, Psychological Bulletin, 71, p. 387-397.

Horn, P. W, & Griffeth, R. W. (1991). Structural equations modeling test of a turnover theory: cross-sectional and longitudinal analyses. Journal of Applied Psychology, 76(3), 350-366.

Horney, K. (1994). The neurotic personality of our time. New York: W. W. Norton & Company.

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness, “Administrative Science Quarterly”, 16, p. 321-338.

House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. În J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press.

House, R. J. (1995). Leadership in the twenty-first century: A speculative inquiry. În A. Howard (Ed.), The changing nature of work. San Francisco: Jossey-Bass.

House, R. J., & Dessler, G. (1974). The path-goal theory of leadership: some post hoc and a priori tests. În J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press, p. 29-56.

House, R. J., & Podsakoff, P. M. (1994). Leadership effectiveness and future research direction. În Greenburg (Ed.), Organizational behavior: The state of the science. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum Associates.

House, R. J., Mitchell, T. R. (1980). Path-goal theory of leadership. În Hersey, P., & Stinson, J. (Eds.). Perspectives in leader effectiveness, Ohio, The Center for Leadership Studies, Ohio University, p. 81-94.

Howard, A. (1994). Diagnosis for Organizational Change. London: Guilford Press.

Howard, A. (1994). Diagnostic perspectives in an era of organizational change: Methods and models. New York: Guilford.

Howard, J. I., & Frink, D. D. (1996). The effects of organizational restructure on employee satisfaction. Group & Organization Management, 21(3), 278.

Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.

Howell, J. P., Dorfman, P. W. (1981). Substitutes for leadership: test of a construct, “Academy of Management Journal”, 24, p. 714-728.

Hrebiniak, L. G. & Joyce, W. F. (1985).Organizational adaptation: Strategic choice and environmental determinism. Administrative Science Quarterly, 30.

Huff, A. S. (1990). Mapping strategic thought. În A. S. Huff (Ed.), Mapping strategic thought. New York: John Wiley.

Hunt, J. (1991). Leadership: A new synthesis. Thousand Oaks, CA: Sage.

Ibarra, H. (1993). Network centrality, power and innovation involvement: Determinants of technical and administrative roles. Academy of Management Journal, 36.

Ivancevich, J. M., Matteson, M. T. (1990). Organizational behavior and management, Homewood, Illinois, Richard Irwin.

Jackson, M. C. (1992). System methodology for the management sciences. New York: Plenum.

Jackson, M. C. (1995). Beyond the fads: System thinking for managers. System Research, 12.

Jaeger, R.M. (1983). Statistics: a spectator sport. Beverly Hills: SAGE Publications.

Jenkins, D. H. (1961). New questions for old. În Lippit, G. L. (Ed.), Leadership in action, Washington, National Training Laboratories, National Education Association, p. 23-25.

Jex, S.M, Beehr, T. A, & Roberts, C.K. (1992). The Meaning of Occupational Stress Items to Survey Respondents, Journal of Applied Psychology,Vol.77, No.5, 623 – 628.

Jex, S.M, Bliese, P.D, Buzzell, & S., Primeau, J. (2001). The Impact of Self-Efficacy on Stressor-Strain Relations: Coping Style as an Explanatory Mechanism, Journal of Applied Psychology, Vol. 86, No.3, 401 – 409.

Johnson, P. J., Goldsmith, T. E., &Teague, K. (1995). Similarity, structure, and knowledge: A representational approach to assessment. În P. D. Nichols, S. F. Chipman, & R. L. Brennan (eds.), Cognitively diagnostic assessment. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Jones, H. L., Thompson, B., & Miller, A. H. (1980). How teachers perceive similarities and differences among various teaching models. Journal of Research in Science Teaching, 17.

Joreskog, K.G., & Sorbom, D. (1986). LISREL VI: Analysis of linear structural relationships by maximum likelihood, instrumental variables, and least squares methods (ediţia a 4-a). Uppsala, Sweden: University of Uppsala Department of Statistics.

Judge, T. A. (1993a). Does affective disposition moderate the relationship between job satisfaction and voluntary turnover? Journal of Applied Psychology, 78(3), 395-401.

Judge, T. A. (1993b). Validity of the dimensions of the pay satisfaction questionnaire: Evidence of differential prediction. Personnel Psychology, 46(2), 331.

Judge, T. A., & Hulin, C. L. (1993). Job satisfaction as a reflection of disposition: A multiple source causal analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 56, 388-421.

Judge, T. A., & Watanabe, S. (1993). Another look at the job satisfaction-life satisfaction relationship. Journal of Applied Psychology, 78(6), 939-948.

Judge, T. A., Boudreau, J. W, & Bretz, R. D., Jr. (1994). Job and life attitudes of male executives. Journal of Applied Psychology, 79(5), 767-782.

Kanter, R. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books.

Kanter, R. Stein, B. & Jick, T. (1992). The challenge of organizational change: How companies experience it and leaders guide it. New York: Macmillan.

Katz, D. & Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations (ed a doua). New York: Wiley.

Kelley, H. H. (1967). Attribution theory in social psychology. În D. Levine (Ed.), Nebraska Symposium on Motivation, Lincoln, University of Nebraska.

Kennedy, C. (1998). Guide to management, London, Random House.

Kenny, D.T., & Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management, International Journal of Stress Management, Vol. 10, No.4, 275 – 279.

Kerlinger, F. N. (1973). Foundations of Behavioral Research, NY: Holt, Rinehart and Winston.

Kerlinger, F. N. (1986). Foundations of behavioral research (ediţia a 3-a). New York: Holt, Rhinehart and Winston.

Kerr, S., & Schriesheim, C. A. (1974). Consideration, initiating structure and organizational criteria – an update of Korman’ s 1966 review, “Personnel Psychology”, 27, p. 555-568.

Kerr, S., Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: their meaning and measurement, “Organizational Behavior and Human Performance”, December, p. 376-403.

Kier, F. J. (1997). Ways to explore the replicability of multivariate results. Lucrare prezentată la întâlnirea anuală a Southwest Educational Research Association, Austin, Texas.

Kilman, R. H., Saxton, M. J. & Serpa, R. (1985). Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Brass.

King, J. E. (1997). Methods of assessing replicability in canonical correlation analysis. Lucrare prezentată la întâlnirea anuală a Southwest Educational Research Association, Austin, Texas.

Kleinman, D. L., & Serfaty, D. (1989). Team performance assessment decision making. În R. Gibson, J.P. Kincaid, & B. Goldiez (eds.), Lucrările simpozionului Interactive Networked Simulation for Training. Orlando: Institute for Simulation and Training.

Klimoski, R. & Mohammed, S. (1994). Team mental model: Construct or metaphor? Journal of Management, 20(2).

Knapp, T. R. (1978). Canonical correlation analysis : A general parametric significance testing system. Psychological Bulletin, 85.

Korman, A. (1966). Consideration, initiating structure and organizational criteria: a review, “Personnel Psychology”, 19, p. 349-361.

Korman, A. K. (1967). Self-esteem as a moderator of the relationship between perceived abilities and vocational choice, “Journal of Applied Psychology”, 51, p. 65-67.

Korman, A. K. (1971). Expectancies as determinants of performance, “Journal of Applied Psychology”, 55, p. 218-222.

Korman, A. K. (1979). Contingency approaches to leadership: an overview. În J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press, p. 189-195.

Kotter, J. P. (1978). Organizational dynamics: Diagnosing and intervention. Reading: Addison-Wesley.

Kotter, J. P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. San Francisco: Jossey-Bass.

Kotter, J. P. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.

Kraiger, K., & Wenzel, L. H. (1997). Conceptual development and empirical evaluation of measures of shared mental models as indicators of team effectiveness. În M. T. Brannick, E. Salas, & C. Prince (eds.), Team performance assessment and measurement. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Krech, D., Crutchfield, R. S., Ballachey, E. L. (1962). Individual in society, New York, McGraw-Hill Book.

Lammers, C. (1990). Sociology of organizations around the globe: Similarities and differences between American, British, French, German and Dutch brands. Organization Studies, 11.

Landy, F.J., (1985). Psychology of Work Behavior. (3th Edition). Chicago: The Dorsey Press.

Langan-Fox, J. & Tan, P. (1997). Images of a Culture in Transition: Personal Constructs of Organizational Stability and Change. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70.

Langfield-Smith, K. (1992). Exploring the need for a shared cognitive map. Journal of Management Studies, 29.

Larson, J. R., & Christensen, C. (1993). Groups as problem-solving units: Toward a new meaning of social cognition. British Journal of Social Psychology, 32.

Lawler, E. & Bacharach, S. (1983). Political action and alignments in organizations. Research in the Sociology of Organizations, 2.

Lawler, E. (1986). High involvement management: Participative strategies for improving organizational performance. San Francisco: Jossey-Bass.

Lawler, E. Nadler, D. & Cammann, C. (Eds.). (1980). Organizational assessment. New York: Wiley.

Lawrence, P. & Lorsch, J. (1969). Developing Organizations: Diagnosis and Action. Reading: Addison-Wesley.

Lazarus, R.S, & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping. New York: SpringerPublishing Company

Le Fevre M., Matheny J., & Kolt G.S.(2003). Eustress, distress, and interpretation in occupational stress. Journal of Managerial Psychology; PsycINFO, Vol.18, No.7/8, 726 – 744.

Lenz, R. & Engledow, J. (1986). Environmental analysis: The applicability of current theory. Strategic Management Journal, 7.

Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science, New York: Harper & Row.

Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Sciences. New York: Harper.

Lewin, K. (1958). Group decision making and social change. În Maccoby, E. E., Newcomb, T. M. & Hartley, E. L. (Eds.). Readings in social psychology (ed. a treia). New York: Holt, Rinehart & Winston.

Lewin, K. (1967). Psychologie dynamique, Paris, P. U. F.

Likert, R. (1961). New patterns of management, New York, McGraw-Hill Book.

Lippitt, G. L. (1961). What do we know about leadership?. În Lippit G. L. (Ed.), Leadership in action, Washington, National Training Laboratories, National Education Association, p. 7-11.

Liu, C., Spector, P.E., & Jex, S.M. (2005).The relation of job control with job strains: A comparison of multiple data sources, Journal of Occupational and Organizational Psychology, ProQuest Psychology Journals, 78, 325 – 336.

Lopez, F. M. (1970). The making of a manager, New York, A. M. A.

Lord, R. G. (1985). An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in organizations. În B. M. Staw, L. L. Cummings, (Eds.), Research in organizational behavior, (vol 7), Greenwich, JAI Press.

Lord, R. G., DeVader, D., & Alliger, G. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: an application of validity generalization procedures, "Journal of Applied Psychology", 71, p. 402-410.

Lord, R. G., Foti, R. J., & DeVader, C. L. (1984). A test of leadership categorization theory: Internal structure, information processing, and leadership perceptions. Organizational Behavior and Human Performance, 34, 343-378.

Lord. R. G., & Maher, K. J. (1990). Perceptions of leadership and their implications in organizations. În J. S. Carroll (Ed.), Applied social psychology and organizational settings, Hillsdale, New Jersey, Lawrence Erlbaum, p. 129-154.

Lowe R., & Bennett P. (2003).Exploring coping reactions to work-stress: Application of an appraisal theory, Journal of Occupational and Organizational Psychology, ProQuest Psychology Journals, 76, 393 – 400.

Lowstedt, J. (1993). Organizing frameworks in emerging organizations: A cognitive approach to the analysis of change. Human Relations, 46.

Lundberg, C. C. (1989). On organizational learning: Implications and opportunities for expanding organizational development. Research in Organizational Change and Development, 3.

Machiavelli, N. (1944). Principele, Bucureşti, Tiparul Universitar.

Mackie, J.L. (1967). Fallacies. În P. Edwards (ed.), The encyclopedia of philosophy, Vol. 3. New York: Collier Macmillan.

Maier, N. R. F. (1957). Pricipes des relations humaine, Paris, Editions d’Organisation.

Mann, R. D. (1959). A review of the relationship between personality and performance in small groups, “Psychological Bulletin”, 56, p. 241-270.

Manz, C. C. (1986). Self-leadership: toward an expanded theory of self-influence processes in organizations, “Academy of Management Review”, July, p. 585-600.

Margerison, C. J. (1988). Managerial consulting skills. London: Gower.

Markóczy, L. (1994, August). Barriers to shared belief: The role of strategic interest, managerial characteristics and environment. Lucrare prezentată la întâlnirea anuală a Academy of Management, Dallas, TX.

Martinko, M., Gardner, W. L. (1987). The leader-member attribution process,”Academy of Management Review”, April, p. 235-249.

Mathieu, J. E. (1991). A cross-level non-recursive model of the antecedents of organizational commitment and satisfaction, Journal of Applied Psychology, 76(3), 607-618.

Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilisation. London, Macmillan.

McCall, M. W., Lombardo, M. M., (Eds.) (1978). Leadership. Where else can we go? Durham, N. C., Duke University Press.

McClelland, D. C. (1969). Toward a theory of motive acquisition. În Cummings, L. L., & Scott, W. E. (Eds.). Readings in organizational behavior and human performance, Homewood, Illinois, Richard Irwin, p. 143-158.

McCormick, E. J., & Bachus, J. A. (1952). Paired comparison ratings I: The effect of ratings of reductions in the number of pairs. Journal of Applied Psychology, 36.

Menand, L. (2001). The Metaphysical Club. New York: Farrar, Straus and Giroux.

Meyer, A., Tsui, A. & Hinnings, C. (1993). Configurational approaches to organizational analysis. Academy of management Journal, 36.

Meyer, J. & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83.

Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj – Napoca, Casa de editură Gloria.

Miclea, M. (1999). Psihologie cognitivă. Modele teoretico-explicative. Iaşi: Polirom.

Middleton, W. C. (1941). Personality qualities predominant in campus leaders, “Journal of social psychology”, 13, p. 199-201.

Miles, M. B. (1959). Learning to work in groups, Columbia University.

Miller, D. & Friesen, P. (1984). Organizations: A quantum view. New York: Prentice Hall.

Miller, D. (1992). Environmental fit versus internal fit. Management Science, 38.

Minguzzi, G. F. (1973). Dinamica psihologica dei gruppi sociali, Bologna, Il Mulino.

Minionis, D. P., Zaccaro, S. J. & Perez, R. (1995). Shared mental models, team coordination, and team performance. În J. E. Mathieu (Chair), Mental models and team effectiveness: Three empirical tests. Lucrare prezentată la întâlnirea anuală a Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.

Minke, A. (1997). The Six Two-Mode Factor Analytic Models. Lucrare prezentată la întâlnirea anuală a Southwest Educational Research Association, Austin, Texas.

Mintz, J., & Luborsky, L. (1970). P-technique factor analysis in psychotherapy research: an illustration of a method. Psychotherapy, 7.

Mintzberg, H (1973). The nature of managerial work, New York, Harper and Row, 1973.

Mintzberg, H. (1979). The Structure of Organizations. London: Prentice-Hall.

Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs, Prentice Hall.

Mintzberg, H., Raisinghani, D. & Theoret, T. (1976). The structure of unstructered decision processes. Administrative Science Quarterly, 21.

Mitchell, T. R., & Wood, R. E. (1979), An empirical test of an attributional model of leaders' responses to poor performance. Presented at the Academy of Management Meetings, Atlanta, Georgia, August.

Mitroff, I., and Kilmann, R. H. (1975). Stories Managers Tell: A New Tool for Organizational Problem Solving. Management Review, 7.

Moorman, R. H. (1991). Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? Journal of Applied Psychology, 76(6), 845-855.

Moorman, R. H. (1993). The influence of cognitive and affective based job satisfaction measures on the relationship between satisfaction and organizational citizenship behavior. Human Relations 46(6), 759-778.

Moorman, R. H., & Blakely, G. L. (1995). Individualism-collectivism as an individual difference predictor of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 16, 127-142.

Morgan, G. (1986). Images of Organization. Beverly Hills: Sage.

Morgan, G. (1986). Images of organizations. Newbury Park: Sage.

Morgan, G. (1997). Metaphor: The DNA of organization and management. Comunicare prezentată la întânirea anuală a Academiei de Management, Boston, August 1997.

Morris J.E., & Long B.C. (2002). Female Clerical Workers' Occupational Stress: The Role of Person and Social Resources, Negative Affectivity and Stress Appraisals. Journal of Counseling Psychology, Vol.49, No.4, 395 – 410.

Morrison, D. L. (1997). The effect of one partner's job characteristics on the other partner's distress: A serendipitous, but naturalistic, experiment. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(4), 307-325.

Morton, M. (Ed.). (1991). The corporation of the 1990sŞ Information technologz and organizational transformation. New York: Oxford.

Muchinsky, P. M. (1987). Psychology applied to work, Chicago, Illinois, The Dorsey Press.

Muijen, J. J. van & Koopman, P. L. (1994). The Influence of National Culture on Organizational Culture: A Comparative Study Between 10 Countries. European Work and Organizational Psychologist, 4.

Mulaik, S.A. (1972). The foundations of factor analysis. New York: McGraw Hill.

Mulaik, S.A. (1987). A brief history of the philosophical foundations of exploratory factor analysis. Multivariate Behavioral Research, 22.

Mullins, L. J. (1996). Management and organisational behaviour, London, Pitman Publishing.

Murphy, K. R. şi Davidshofer, Ch. O (1991) Psychological Testing: Principles and Applications, Ed. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall;

Nadler, D. & Tushman, M. (1980). A congruence model for diagnosing organizational behavior. În Lawler, E., Nadler, D. & Cammann, C. (Eds.). Organizational assessment. New York: Wiley.

Nadler, D. (1977). Feedback and Organization Development. Reading: Addison-Wesley.

Neculau, A. (1977a). Leaderii ĺn dinamica grupurilor, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică.

Nelson, R. E. (1988). Social network analysis as an intervention tool. Group & Organizational Studies, 13.

Newcomb, T. M., Turner, R. H., Converse, P. E. (1970). Manuel de psychologie sociale, Paris, P. U. F.

Newman, G. A., Edwards, J. E. & Raju, N. S. (1989). Organizational development interventions: A meta-analysis of their effects on satisfaction and other attitudes. Personnel Psychology, 42.

Noblet, A., Rodwell, J., & McWilliams, J. (2001). The job strain model is enough for managers: no augmentation needed, Journal of Managerial Psychology; ProQuest Psychology Journals, Vol. 16, No. 7/8, 635 – 648.

Nonaka, I. (1988). Creating Order out of Chaos: Self-Renewal in Japanese Firms. Harvard Business Review.

Nord, W. & Tucker, S. (1987). Implementing routine and radical innovations. Lexington: Lexington Books.

Nunnally, J. (1978). Psychometric theory (ediţia a 2-a). New York: McGraw Hill.

O'Connor, J. (2002). Type A, Type B, and the Kleinian Positions; do they relate to similar processes? Psychoanalytic Psychology, Vol.19, No.1, 95 – 117.

Orasunu, J. (1990). Shared mental models and crew decision making. Princeton, NJ: Princeton University Cognitive Sciences Laboratory.

Organ, D. W., & Near, J. P. (1985). Cognitive vs. affect measures of job satisfaction. International Journal of Psychology, 20, 241-254.

Organ, D. W., Bateman, T. (1986). Organizational behavior. An applied psychological approach, Homewood, Illinois, Irwin.

Osborne, J. W. (2000). Prediction in multiple regression. Practical Assessment, Research & Evaluation, 7(2).

Ostroff, C. (1992). The relationship between satisfaction, attitudes, and performance: An organizational level analysis. Journal of Applied Psychology, 77(6), 963-974.

Palmer S., & Dryden W. (1995). Counselling for stress problems. London: SAGE Publications.

Pascale, R. T. & Athos, P. (1981). The Art of Japanese Management. London: Penguin.

Pascale, T. (1984). Perspectives on strategy: The real story behind Honda’s success. California Management Review, 21.

Patton, M. Q. (1986). Utilization-focused evaluation (ed. a doua). Beverly Hills: Sage.

Paulhan I., & Bourgeois M. (1998). Stress et Coping: les strategies d’ajustement a l’adversite. Paris: Presses Universitaires de France.

Pavelcu, V. (1972). Drama psihologiei. Iaşi: EDP.

Pearson, C. A. L. (1991). An assessment of extrinsic feedback on participation, role perceptions, motivation, and job satisfaction in a self-managed system for monitoring group achievement. Human Relations, 44(5), 517-537.

Pearson, C. A. L. (1992). Autonomous workgroups: An evaluation at an industrial site. Human Relations, 45(9), 905-937.

Pennings, J. (1992). Structural contingency theory: A reappraisal. Research in Organizational Behavior, 14.

Pepitone, A. (1964). Attraction and hostility, New York, Atherton.

Peters, T. & Waterman, R. (1982). In Search of Excellence. New York: Harper & Row.

Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. London: Harper and Row.

Petrullo, L., Bass, B. (Eds.) (1961). Leadership and interpersonal behavior, New York, Holt, Rinehart and Winston.

Pfeffer, J. (1992). Managing with power: Politics and influence in organizations. Boston: Harvard Business School Press.

Pierce, J. L., Dunham, R. B., Cummings, L. L. (1984). Sources of environmental structuring and participant responses, "Organizational Behavior and Human Performance", 33, p. 214-242.

Pitariu, H. & Albu, M. (1997). Psihologia personalului I. Măsurarea şi interpretarea diferenţelor individuale. Cluj: Presa Universitară Clujeană.

Pitariu, H. (1983). Psihologia selectiei si formarii profesionale. Cluj-Napoca: Dacia.

Pitariu, H. (1991). Introducere in statistica psihologica si educationala. Cluj: Universitatea "Babes-Bolyai".

Pitariu, H. (1996). Psihologia personalului. Măsurarea şi interpretarea diferenţelor individuale. Cluj: Presa Universitară Clujeană.

Pitariu, H. (2000). Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanţelor profesionale (ediţia a 2-a). Bucureşti: ALL Beck.

Pitariu, H. (2000). Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanţelor profesionale (ediţia a 2-a). Bucureşti: ALL Beck.

Pitariu, H. D. (1994). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura ALL.

Pitariu, H. D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităţii în contextul situaţiei de tranziţie social-economică din România. In: Opre A. (ed.), Noi tendinţe în psihologia personalităţii, ASCR, Cluj-Napoca, 93-123.

Pitariu, H. D., & Landy, F.J. (1993). Some personality correlates of time urgency. Revue Roumaine de Psychologie, T.37, No.1, 15 – 25.

Pitariu, H. D., & Sîntion, F. (1998). Psihologia militară: orientãri contemporane, “Spirit Militar Modern”, X, nr. 6, p. 3-7.

Pitariu, H. D., & Sîntion, F. (2002). Selecţia psihologicã a militarilor: puncte de vedere, “Spirit Militar Modern”, XIV, nr. 2, p. 8-10.

Pitariu, H. D., & Sîntion, F. (2003). Psihologia luptătorului, Bucureşti, Editura Militară.

Pitariu, H.D. (1994). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale. Bucureşti: Editura All.

Pitariu, H.D., Albu, M. (1996). Psihologia personalului. Măsurarea şi interpretarea diferenţelor individuale. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitară Clujeană.

Podsakoff, P. M., & Organ, D. W. 1986. Self-reports in organizational research: Problems and prospects. Journal of Management, 12(4), 531-544.

Poincaré, H. (1902 / 1952). Science and hypothesis (W.J. Greenstreet, Trans.). New York: Dover.

Popescu, A. (1982). Orientări în management, Bucureşti, Ed. Politică.

Porras, J. I. & Robertson, P. (1992). Organization development: Theory, practice and research. În Dunette, M. D. & Hough, L. M. (Eds.). Handbook of organizational and industrial psychology (ed. a doua), vol. 3. Palo Alto: Consulting Psychologist Press.

Porras, J. I. (1987). Stream Analysis. Reading: Addison-Wesley.

Porter, L. W., & Steers, R. M. (1973). Organizational, work and personal factors in employee turnover and absenteeism. Psychological Bulletin, 80, 151-176.

Porter, M. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74.

Preece, P. F. W. (1976). Science concepts in semantic space: A multidimensional scaling study. The Alberta Journal of Educational Research, 22.

Price, J. & Mueller, C. (1986). Handbook of organizational measurement. Marshfield: Pittman.

Quinn, J. B. (1980). Strategies for change: Logical incrementalism. Homewood: Irwin.

Quinn, R. E. & Cameron, K. (Eds.). (1988). Paradox and transformation: Toward a theory of change in organization and management. Cambridge: Ballinger.

Quinn, R. E. (1988). Beyond rational management. San Francisco: Jossey-Bass.

Radu, I., Iluţ, P., & Matei, L. (1994). Psihologia socială, Cluj Napoca, Editura Exe.

Rashford, N. & Coghlan, D. (1994). The dynamics of organizational levels: A change framework for managers and consultants. Reading: Addison-Wesley.

Reddin, W. (1970). Managerial effectiveness, New York, McGraw Hill.

Reed, M. (1996). Organizational theorizing: A historically contested terrain. În Clegg, S., Handy, C. & Nord, W. (Eds.). Handbook of organization studies. London: Sage.

Renn, R.W., & Vandenberg, R. J. (1995). The critical psychological states: An under-represented component in job characteristics model research. Journal of Management, 21(2), 279-303.

Rentsch, J. R. & Duffy, L. (1990). An organizational climate and culture perspective on shared mental models of team members. Lucrare prezentată la International Conference on Self-Managed Work Teams, Denton, TX.

Rentsch, J. R. (1990). Climate and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings. Journal of Applied Psychology, 75.

Rice, A. K. (1963). The enterprise and its environment: A system theory of management and organization. London: Tavistock.

Rice, R. W, Gentile, D. A., & McFarlin, D. B. (1991). Facet importance and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 76(1), 31-39.

Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1947). Management and the worker, Cambridge, Harvard University Press.

Rosenberg, M. J. & Hovland, C. I. (1960). Cognitive, affective and, behavioral components of attitudes. In Hovland, C. I. & Rosenberg, M. J. (Eds.). Attitude organization and change. New Haven, CT: Yale University Press.

Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom: teacher expectations and pupils' intellectual development, New York, Holt, Rinehart and Winston.

Rotariu, T. & Iluţ, P. (2001). Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Iaşi: Polirom.

Rotariu, T. (coord.) (2000). Metode statistice aplicate în ştiinţele sociale. Iaşi: Polirom.

Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80 (609).

Rouse, W. B., Cannon-Bowers, J. A. & Salas, E. (1992). The role of mental models in team performance in complex systems. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics, 22(6).

Rousseau, D. (1985). Issues of level in organizational research: The case for multiple methods. În Schneider, B. (Ed.). Climate and culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Sagie, A. (1998). Employee absenteeism, organizational commitment and job satisfaction: Another look. Journal of Vocational Behavior, 52(2), 156-171.

Salomon, G. and Perkins, D. (1998). Individual and Social Aspects of Learning, În: Pearson, P. & Iran-Nejad, A. (eds) Review of Research in Education 23, American Educational Research Association, Washington DC.

Sayles, L. R. (1979). Leadership – what effective managers really do and how thei do it, New York, McGraw-Hill.

Schein, E. (1965). Organizational psychology, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.

Schein, E. H. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45.

Schein, E. H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Brass.

Schein, E. H. (1993). Models of consultation: What do organizations of the 1990s need? În Golombiewski, R. (Ed.). Handbook of organizational consultation. New York: Marcel Dekker.

Schein, E. H. (1995). Organizational and Managerial Culture as a Facilitator or Inhibitor of Organizational Transformation. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management, Working Paper 3831.

Schein, E. H. (1996). Culture: The Missing Concept in Organization Studies. Administrative Science Quarterly, 41.

Schein, E. H. (1999). The Corporate Culture Survival Guide. New York: Jossey-Bass.

Schlick, M. (1925 / 1974). General theory of knowledge (ediţia a 2-a). Vienna: Springer.

Schneider, J. (1937). The cultural situation as a condition for the achievement of fame, American sociological review, 2, p. 480-491.

Schneider, S. C., & Angelmar, R. (1993). Cognition in organizational analysis: Who’s minding the store? Organization Studies, 14(3).

Schon, D & Rein, M. (1994). Frame reflection: Toward the resolution of intractable controversies. New York: Basic Books.

Schon, D. (1983). The reflective practicioner: How professionals think in action. New York: Basic Books.

Schriesheim, C. A., & Kerr, S. (1974). Psychometric properties of the Ohio State leadership scales, "Psychological Bulletin", 81, p. 756-765.

Schvaneveldt, R. W., Durso, F. T. & Dearholt, D. W. (1989). Network structures in proximity data. The Psychology of Learning and Motivation, 24.

Schvaneveldt, R.W. (1990). Proximities, networks, and schemata. În R.W. Schvaneveldt (Ed.), Pathfinder associative networks: Studies in knowledge organization. Norwood, NJ: Ablex.

Schvaneveldt, R.W., Durso, F. T., Goldsmith, T. E., Breen, T. J. & Cooke, N. M. (1985). Measuring the structure of expertise. International Journal of Man-Machine Studies, 23.

Senge, P. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.

Shaw, M. E., & Costanzo, P. R. (1970). Theories of social psychology, New York, McGraw-Hill Book.

Shoben, E. J. (1983). Applications of multidimensional scaling in cognitive psychology. Applied Psychological Measurement, 7.

Shoemaker, P. J. H. (1995).Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36 (2).

Shotter, J. (1992). Social constructionism and realism: Adequacy or accuracy? Theory & Psychology, 2.

Shotter, J. (1993). Cultural politics of everyday life: Social constructionism, rhetoric and knowing of the third kind. Buckingham: Open University Press.

Sîntion, F. & Papari, A. (1999). Psihologie organizaţională. Constanţa: Editura Fundaţiei Andrei Şaguna.

Sîntion, F. (1984). Stilul atributiv şi comportamentul de conducere. În Psihologia în România, Colocviul de psihologie, Bucureşti, p. 111-113 (a).

Sîntion, F. (1985). Teoriile atribuirii în psihologia socială. Consecinţe teoretice şi empirice, "Revista de psihologie", 31, nr. 1, p. 34-42.

Sîntion, F. (1998). Procesele de atribuire şi comportamentul de conducere, "Spirit Militar Modern", nr. 3-4, p. 25-28.

Smith, P. C, Kendall, L. M., & Hulin, C. L. (1985). The Job Descriptive Index. Bowling Green, OH: Bowling Green State University, Department of Psychology.

Smith, P. M. (1995). Leadership. În Manstead, A. S. R., Newstone, M., (Eds.), The Blackwell encyclopedia of social psychology, London, Blackwell, p. 358-362.

Snyder, C.R. (2001). Coping with Stress. Effective people and processes, New York: Oxford University Press

Spector, P. (1997). Job satisfaction. Thousand Oaks, CA: Sage.

Spector, P. E., & Jex, S. M. (1991). Relations of job characteristics from multiple data sources with employee affect, absence, turnover intentions, and health. Journal of Applied Psychology, 76, 46-53.

Spector, P., Jex, S., & Chen, P. (1995), Relations of incumbent affect-related personality traits with incumbent and objective measures of characteristics of jobs. Journal of Organizational Behavior, 16,59-65.

Srivastava R., & Sager J.K. (1999). Influence of personal characteristics on salespeople's coping style. The Journal of Personal Selling & Sales Management, ProQuest Psychology Journals, Vol.10, No.2, 47 – 57.

Stapleton, C. D. (1997). Basic Concepts and Procedures of Confirmatory Factor Analysis. Lucrare prezentată la întâlnirea anuală a Southwest Educational Research Association, Austin, Texas.

Starbuck, W. (1976). Organizations and their environments. In Dunette, M. (Ed.). Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally.

Staw, B. Sandelands, L. & Dutton, J. (1981). Threat-rigidity effects in organizational behavior: A multi-level analysis. Administrative Science Quarterly, 26.

Stephenson, W. (1935). Correlating persons instead of tests. Character and Personality, 4.

Stephenson, W. (1935).Correlating persons instead of tests. Character and Personality, 4.

Stephenson, W. (1936). The foundations of psychometry: Four factor systems. Psychometrika, 1.

Stephenson, W. (1936). The foundations of psychometry: Four factor systems. Psychometrika, 1.

Stephenson, W. (1953). The study of behavior. Chicago: University of Chicago Press.

Stephenson, W. (1953). The study of behavior. Chicago: University of Chicago Press.

Stephenson, W. (1967). The play theory of mass communication. Chicago: University of Chicago Press.

Stephenson, W. (1968). Consciousness out - subjectivity in. Psychological Record, 18.

Stephenson, W. (1972). Applications of communication theory: I. The substructure of science. Psychological Record, 22.

Stephenson, W. (1974). Methodology of single case studies. Journal of Operational Psychiatry, 5(2).

Stephenson, W. (1977). Factors as operant subjectivity. Operant Subjectivity.

Stephenson, W. (1980). Consciring: A general theory for subjective communicability. În D. Nimmo (Ed.), Communication Yearbook 4. New Brunswick, NJ: Transaction Books.

Stephenson, W. (1982). Q methodology, interbehavioral psychology, and quantum theory. Psychological Record, 32.

Stephenson, W. (1983). Against interpretation. Operant Subjectivity, 6.

Stephenson, W. (1986). Protoconcursus: The concourse theory of communication. Operant Subjectivity, 9.

Stephenson, W. (1988). William James, Niels Bohr, and complementarity: IV -- the significance of time. Psychological Record, 38.

Stephenson, W. (1989). The quantumization of psychological events. Operant Subjectivity, 12.

Stevens, J. (1996). Applied multivariate statistics for the social sciences (ediţia a 3-a). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the literature, "Journal of Psychology", 25, p. 35-71.

Stogdill, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire - Form XII, Columbus, Ohio State University.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership, New York, Free Press.

Stogdill, R. M., & Coons, A. E. (Eds.) (1957). Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State University Press.

Strube M.J. (1989). Evidence for the Type in Type A Behavior: A taxometric analysis. Journal of Personality and Social Psychology, Vol.56, No.6, 972 – 987.

Strube, M.J., Boland, S.M., Manfredo, P.A., & Al-Falaij A. (1987). Type A Behavior Pattern and the Self-Evaluation of Abilities: empirical test of the self-appraisal model. Journalof Personality and Social Psychology, Vol.52, No.5, 956 – 974.

Stubbart, C. I., & Ramaprasad, A. (1990). Comments on the empirical articles and recommendations for future research. În A. S. Huff (Ed.), Mapping strategic thought. New York: John Wiley.

Suppe, F. (1974). Alternatives to the received view and their critics. În F. Suppe (Ed.), The structure of scientific theories. Urbana: University of Illinois Press.

Swan, J. A. (1995). Exploring knowledge and cognitions in decisions about technological innovation: Mapping managerial cognitions. Human Relations, 48(11).

Taber, T. D., & Alliger, G. M. (1995). A task-level assessment of job satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 16, 101-121.

Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1961). How to choose a leadership pattern. În Lippitt, G. L. (Ed.), Leadership in action, Washington, National Training Laboratories, National Education Association, p. 83-93.

Tannenbaum, R., Weschler, I. R., & Massarik, F. (1961). Leadership and organization: a behavioral science approach, New York, McGraw-Hill Book.

Taylor, F. W. (1911). Principles of scientific management, New York, Harper.

Taylor, P. & Hardy, S. (1997). Von Glasersfeld's Radical Constructivism: A Critical Review, Science and Education, 6.

Terman, L. M. (1904/1952). A preliminary study of the psychology and pedagogy of leadership. În C. A. Gibb (Ed.), Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books, p. 59-90.

Tessmer, M., Perrin, B., & Bennett, W. (1998). Assessing the stability of structural learning measures. Training Research Journal, 4.

Tett, R. P., Meyer, J. P. & Roese, N. J. (1994). Applications of meta-analysis: 1987-1992. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 9.

Thompson, B. (1995). Exploring the replicability of a study's results: Bootstrap statistics for the multivariate case. Educational and Psychological Measurement, 55.

Thompson, B. (1996). AERA editorial policies regarding statistical significance testing: Three suggested reforms. Educational Researcher, 25.

Thompson, J. D. (1967). Organizations in action. New York: McGraw-Hill.

Tichy, N. (1974). Agents of Planned Change. Administrative Science Quarterly. 19 (2).

Tichy, N. (1983). Managing strategic change: Technical, political and cultural dynamics. New York: Wiley.

Tichy, N., Hornstein, H. & Nisberg, J. (1976). Participative organization diagnosis and intervention strategies: Developing emergent pragmatic theories of chansge. Academy of Management Review, 1.

Tobin, K. & Tippins, D (1993). Constructivism as a Referent for Teaching and Learning. În: K. Tobin (Ed) The Practice of Constructivism in Science Education, Lawrence-Erlbaum, Hillsdale, NJ.

Trochim, W. and Linton, R. (1986). Conceptualization for evaluation and planning. Evaluation and Program Planning, 9.

Tushman, M. & Nadler, D. (1978). Information processing as an integrative process in organizational design. Academy of Management Review, 3.

Tushman, M. & O’Reilly, C. (1996). The ambidextrous organization: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38.

Tushman, M. & Romanelli, E. (1985). Organizational evolution: A metamorphosis model of convergence and reorientation. Research in Organizational Behavior, 7.

Tushman, M. (1977). A political approach to organization: A review and rational. Academy of Management Review, 2.

Vagg, P.R., & Spielberger, C.D. (1998). Occupational Stress: Measuring Job Pressure and Organizational Support in the Workplace, Journal of Occupational Health Psychology, Vol.3, No.4, 294 – 305.

Van de Ven, A. & Drazin, R. (1985). The concept of fit in contingency theory. Research in Organizational Behavior, 7.

Venkatraman, N. (1989). The concept of fit in strategy research: Toward verbal and statistical correspondence. Academy of Management Review, 14.

Veroff, J. (1957). Development and validation of a projective measure of power motivation, "Journal of abnormal and social psychology", 54, p. 1-8.

Vîgotsky, L. S. (1978). Mind in society. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Vosniadou, S. (1996). Towards a revised cognitive psychology for new advances in learning and instruction. Learning and Instruction, 6.

Vroom, V. H., Jago, A. G. (1988). The new leadership: managing participation in organizations, New York, Prentice Hall.

Vroom, V. H., Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making, Pittsburg, University of Pittsburg Press.

Walsh, J. P. (1995). Managerial and organizational cognition: Notes from a trip down memory lane. Organization Science, 6(3).

Walsh, J. P., Henderson, C. M. & Deighton, J. (1988). Negotiated belief structures and decision performance: An empirical investigation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 42.

Walton, E. & Nadler, D. A. (1994). Diagnosis of organizational design. În Howard, A. & Associates (Eds.). Diagnosis for organizational change: Methods and models. New York: Guilford.

Ward, J. C., & Reingen, P. H. (1990). Sociocognitive analysis of group decision making among consumers. Journal of Consumer Research, 17.

Warner, M. (Ed.) (1997). Concise international encyclopedia of business and management, London, International Thomson Business Press.

Watson, C. M. (1983). Leadership, management out the Seven Keys, Business Horizonts (March-April), p. 8-13.

Weber, M. (1972). Types d'autorité. În Levy, A. (Ed.), Psychologie sociale. Textes fondamentaux, Paris, Dunod, p. 353-358.

Weick, K. (1979). The social psychology of organizing (ed. a doua). Reading: Addison-Wesley.

Weick, K. (1985). Sources of order in underorganized systems: Themes in recent organizational hystory. În Lincoln, Y. (Ed.). Organizational theory and inquiry. Beverly Hills: Sage.

Weiss, D., Dawis, R., England, G., & Lofquist, L. (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire (Minnesota Studies on Vocational Rehabilitation, Vol. 22). Minneapolis: University of Minnesota, Industrial Relations Center.

Weissenberg, P., & Kavanagh, M. (1972). The independence of initiating structure and consideration: a review of the literature, Personnel Psychology, 25, p. 119-130.

Weitzel, W. & Jonsson, E. (1989). Decline in organizations: A literature integration and extension. Administrative Science Quarterly, 34.

Welsh, D., Luthans, F. & Sommer, S. (1993). Managing Russian factory workers: The impact of US based behavioral and participative techniques. Academy of Management Journal, 36.

Whetten, D. (1987). Organizational growth and decline processes. Annual Review of Sociology, 13.

Wiggam, A. E. (1931). The biology of leadership. În H. C. Metcalf (Ed.), Business leadership, New York, Pitman.

Williams, S., & Cooper, C.L., (1998). Measuring Occupational Stress: Development of the Pressure Management Indicator, Journal of Occupational Health Psychology, Vol.3, No.4, 306 – 321.

Woods, F. A. (1913). The influence of monarch, New York, Macmillan.

Wright, T. A., & Bonett, D. G. (1992). The effect of turnover on work satisfaction and mental health: Support for a situational perspective. Journal of Organizational Behavior, 13, 603-615.

Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 54, 67-78.

Zamanou, S. & Glaser, S. (1994). Moving Toward Participation and Involvment: Managing and Measuring Organizational Culture. Group and Organization Management, 4.

Zeitz, G. (1990). Age and work satisfaction in a government agency: A situational perspective. Human Relations, 43(5), 419-438.

Zlate, M. (1981). Psihologia muncii - relaţii interumane, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică.

Zlate, M. (2004a). Leadership şi management, Iaşi, Polirom.

Zlate, M. (2004b). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Vol. I, Iaşi Polirom.

Zohar, D. (2002). The effects of leadership dimensions, safety climate, and assigned priorities on minor injuries in work groups. Journal of Organizational Behavior, 23, 75-92.

Teme orientative de dizertaţie în aria acestui curs Aptitudini interpersonale critice pentru consultantul în resurse umane. Specificaţii psihologice. Diferenţieri în construcţia narativă a imaginii consultantului, datorate cadrului de diagnoză Etape şi paşi în consultanţă. Cutume ale pieţei de consultanţă din România Concentrarea preferenţială a eforturilor de consultanţă asupra anumitor nivele ierarhice Opţiuni preferenţiale pentru metode de consultanţă. Studiu aplicativ asupra pieţei de consultanţă din România. Statutul consultantului din România în organizaţia-ţintă Analiza calitativă a fluctuaţiei de personal şi a motivelor ei. Exerciţiu în constructivism Analiza calitativă a satisfacţiei muncii şi a antecedentelor ei. Analiza construcţiilor individuale ale angajaţilor Analiza calitativă a angajamentului faţă de organizaţie şi a antecedentelor ei. Analiza construcţiilor individuale ale angajaţilor Analiza calitativă a valorilor organizaţiei şi a antecedentelor acestora. Analiza construcţiilor individuale ale angajaţilor Analiza calitativă a comportamentului civic în organizaţie prin prisma construcţiilor individuale ale angajaţilor Analiza calitativă a culturii organizaţionale şi a antecedentelor ei Analiza calitativă a climatului de muncă prin prisma construcţiilor individuale ale angajaţilor Ambiguitatea şi conflictul de rol ca predictori ai satisfacţiei muncii. Legătura dintre stilul de coping cu stresul şi performanţa profesională. Stil de coping şi personalitate Controlul ca şi caracteristică a slujbei ca moderator al stilului individual de coping Componente predictive ale patternul comportamental de tip A, din punctul de vedere al performanţei profesionale Comportament civic în organizaţie şi personalitate Manifestări ale stresului oucpaţional la manageri Comportamentul civic ca moderator al manifestărilor stresului Valorile individuale ca elemente predictive ale valorilor organizaţiei

Valori vocaţionale şi satisfacţia muncii Autonomia muncii şi sprijinul social ca predictori ai stilului de coping Valori profesionale ale consultanţilor de HR din România Valorile vocaţionale ale tinerilor specialişti de HR din România Construcţii psihologice privind emoţiile în organizaţie Construcţii psihologice organizaţionale privind comportamentele civice Construcţii psihologice privind satisfacţia muncii Construcţii psihologice ale managerilor români privind conceptul de training Construcţii psihologice ale managerilor români privind conceptul de leadership Satisfacţia muncii şi viaţa personală Umorul ca strategie de coping cu stresul