Managementul performantei

Calificarea: Antreprenoriat (A) „Managementul performanţei” D31

Pag. 837

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI

Fişa disciplinei

Statutul disciplinei: opţional

Anul de studii : II Semestrul: 1

Titularii cursului: Prof.dr.ing. Silvia Avasilcăi

Coautor suprt de curs : Drd. ing., ec. Adriana Mirela Sava

Numărul de ore/ Verificarea / Cred ite

Curs Seminar Lucrări Proiect Examinare Credite

14 - 14 - C 2

A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI (Obiectivele sunt formulate în termeni de competenţe profesionale)

Masteranzii vor dobândi abilitatea de a utiliza diferite metode, tehnici şi instrumente specifice

managementului performanţei.

B. PRECONDIŢII DE ACCES ARE A DISCIPLINEI

Disciplinele care trebuie studiate anterior:

C. COMPETENŢ E SPECIFICE (Vizează competenţele asigurate de programul de studiu din care face

parte disciplina)

1. Formularea de pro iecte de finanţare şi monitorizarea implementării acestora

2. Capacitatea de a lua decizii manageriale in condiţii de risc ridicat, găsirea de soluţii creative pentru

atenuarea conflictelor care apar în mediu l organizaţ ional intern şi extern.

D. CONŢINUTUL DISCIPLINEI

1 Introducere în managementul performanţei 2 ore

2 Modele conceptuale şi practice de abordare a managementului performanţei: componente

fundamentale

2 ore

3 Măsurarea performanţei – proces major al managementului performanţei; “Piramida”

performanţei; Tabloul de bord echilibrat: perspectiva consumatorului, perspectiva

proceselor interne, perspectiva financiară, perspectiva inovării şi dezvoltării

4 ore

4 Excelenţa şi performanţa organizaţională; modele şi premii de excelenţă; criterii de

evaluare a performanţei în cadrul modelelor de excelenţă; rolul premiilor de excelenţă în

stimularea climatului competit iv

2 ore

5 Metode şi instrumente de măsurare a performanţei 2 ore

6 Indicatorii de performanţă - instrument de bază pentru măsurarea, evaluarea şi controlul

performanţei organizaţ ionale; defin ire; clasificare; modelare; sisteme de ind icatori de

performanţă

2 ore

B1. Aplicaţii – LUCRARI (lista lucrări, teme de seminar, conţinutul proiectului de an)

1 Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei. Analiza SWOT.

Studii de caz: WAKEWOOD; BTC Logistics

1 oră

2 Dimensiuni ale performanţei în o rganizaţ ii. Criterii şi standarde de performanţă 1 oră

3 Analiza performanţei organizaţionale pe baza modelului Balanced Scorecard 1 oră

4 Criterii şi indicatori de performanţă – Modelul Balanced Scorecard: perspectiva

consumatorului

1 oră

5 Criterii şi indicatori de performanţă – Modelul Balanced Scorecard: perspectiva proceselor

interne

1 oră

6 Criterii şi indicatori de performanţă – Modelul Balanced Scorecard : perspectiva financiara 1 oră


Pag. 838

7 Criterii si indicatori de performanta – Modelul Balanced Scorecard : perspectiva inovării şi

dezvoltării

1 oră

8 Abordarea strategică a managementului performanţei

Identificarea categoriilor cheie de stakeholderi

Identificarea interfeţelor între unitate şi stakeholder

Identificarea cerinţelor de performanţă pentru interfeţele identificate

Definirea importanţei relative a cerinţelo r de performanţă din perspectiva

stakeholderilor

Definirea priorităţilor de performanţă prin integrarea cerinţelo r de performanţă

Propuneri de îmbunătăţire din perspectiva priorităţilo r de performanţă

identificate

Indicatori propuşi pentru urmărirea realizării priorităţ ilor de performanţă

Instrumente software pentru managemntul performantei organizationale

3 ore

9 Instrumente software pentru managementul performanţei organizaţionale 2 ore

1

0

Metode, tehnici şi instrumente de evaluare a performanţei angajaţilo r 2 ore

E. EVALUARE (Se precizează metodele, formele de evaluare şi ponderea acestora în stabilirea notei

finale. Se indică standardele minime de performanţă, raportate la competenţele definite la punctul A.Obiectivele disciplinei)

Mod de examinare: Colocviu l (C) constă în verificarea cunoştinţelor (cunoaştere, înţelegere şi explicare

limbaj specific, explicare şi interpretare) şi abilităţilor, atît prin rezolvarea unor probleme practice, cât şi a

unor baterii de teste grilă.

Componentele notei: N = 0,5 C + 0,5 A; Condiţia de obţinere a cred itelor: C > 5; A > 5;

F. REPERE METODOLOGICE (Strategia didactică, materiale, resurse)

Materiale de curs folosite: manual, suport de curs, studii de caz, fişe de lucru, fişe de documentare, fişe

bibliografice.

Resurse folosite: tablă albă, tablă interactivă, ret roproiector şi videoproiector, flip-chart.

1. G. BIBLIOGRAFIE (Se indică bibliografia minimă obligatorie)

1. Avasilcăi, S., Huţu, C.A., Van der Wiele, A. – De la asigurarea calităţii la excelenţă

organizaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2001

2. Huţu, C.A., Avasilcăi, S., Apostolu, A. – Introducere în asigurarea calităţii , Editura

Economică, Bucureşti, 2001

3. Pitariu, H. – Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale,

Editura ALL, Bucureşti, 1994

4. Avasilcăi, S. – Managementul performanţei organizaţionale, Editura Tehnopres, 2001, Iaşi

5. Avasilcăi, S. – Managementul performanţei, suport curs în format electronic


Pag. 839

Prof. dr. ing. Silvia Avasilcăi Drd. ing., ec. Adriana Mirela Sava

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI

Suport de curs

Cap. 1. Măsurarea performanţei organizaţionale

1.1 Introducere în măsurarea performanţei organizaţionale

În ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adevărată explozie a conceptului de performan ță.

Organizațiile afirmă în permanență că vor să atingă perfomanța, sau să-și îmbunătățească perfomanța, sau

să măsoare nivelul performan ței obținute. Identificarea ș i măsurarea performanței a fost numită “noua

disciplină în management” [28].

Performanța organizațională constă în rezultatele pe care le obține organizația, aceste rezultate fiind

măsurate față de obiectivele organizaționale; managementul performanței este ceea ce fac companiile

pentru a avea mai mult succes și pentru a se poziționa în fa ța concurențilo r. Procesele și termenii asociați

managementului performanței includ: plan ificarea strategică, planificarea ș i bugetarea financiară,

măsurarea ș i monitorizarea performanțelor, managementul resurselor umane, managementul pro iectelor ș i

progamelor, optimizarea proceselor de afaceri, managementul cunoașterii, raportare, managementul

riscului, tablouri de bord, metrici, indicatori cheie de performan ță. Abordările moderne ale managementului

performanței combină toate aspectele menționate într-un cadru integrat, spre doesebire de abordările din

trecut, care limitau managementul performan ței la stadiul de management al personalului sau la colectarea

și raportarea indicatorilor de performan ță organizațională.

1.2 Modele de măsurare a performanţei organizaţionale

Neely s.a. [29] susţin că există trei generaţii de măsurare a performanţei :

1. Prima generaţie: Sistemele ech ilibrate de măsurare

Anii 1980 şi începutul anilor 1990 au cunoscut o adevărată exp lozie de lucrări de specialitate care

criticau sistemele utilizate de companii pentru măsurarea performanţei. Se susţinea că metodele

contabile tradiţionale de evaluare a performanţei organizaţ ionale erau depăşite, deoarece fuseseră

create într-o perioadă în care companiile creau valoare prin forţa de muncă, nu prin cunoştinţe sau

aplicaţii tehnologice. Companiile au început să acuze o necesitate acută pentru metodologii noi şi

mai bune de măsurare a performanţei organizaţionale. Ca răspuns la criticile apărute şi la apelul

organizaţiilor, academicienii şi consultanţii au început să depună eforturi de elaborare a unor noi

metode de evaluare a performanţei organizaţionale. Astfel, unii autori au încercat să perfecţioneze

metodele de măsurare a performanţei financiare prin dezvoltarea şi implementarea unor concepte

ca managementul bazat pe activ ităţi, profit economic , analiza fluxurilor de numerar sau analiza

părţilor interesate. Alţi autori au optat pentru suplimentarea măsurilor financiare tradiţ ionale cu

măsuri nonfinanciare, conducând la dezvoltarea unor cadre comprehensive de măsurare a

performanţei organizaţ ionale, cel mai cunoscut dintre acestea fiind tabloul de bord echilibrat.

2. A doua generaţie: Corelarea fluxurilor şi a transformărilor

Sistemele de măsurare din a doua generaţie au făcut un pas important înainte, prin abordarea

dinamică a creării de valoare, punând accentul pe transformarea resurselor. Printre sistemele de

măsurare a performanţei din această generaţie se numără hărţile strategice, hărţile de succes şi risc,

sau modelul IC- Navigator (Navigatorul capitalului intelectual). Hărţ ile strategice au fost elaborate

de creatorii tabloului de bord echilibrat, şi deşi respectă logica tabloului de bord, oferă o

vizualizare diferită a celo r patru perspective incluse în tabloul de bord, reflectând relaţia d intre

obiectivele organizaţionale şi perspectivele tabloului de bord. În timp, majoritatea organizaţiilor au

devenit mai complexe, trebuind să ia în considerare un număr mult mai mare de perspective decât

cele patru incluse în tabloul de bord echilibrat şi în hărţile strategice; în plus, companiile trebuie să

satisfacă nevoile şi aşteptările unui număr mult mai ridicat de părţi interesate (faţă de clienţii şi

acţionarii incluşi în tabloul de bord echilibrat). Acest dezavantaj al tabloului de bord echilibrat a

fost neutralizat prin elaborarea unui nou model de măsurare a performanţei o rganizaţ ionale, Pris ma

Performanţei, care oferă o imagine mult mai amplă a părţ ilor interesate ale companiei.


Pag. 840

3. A treia generaţie: Corelarea aspectelor financiare cu cele nonfinanciare

Sistemele de măsurare din această generaţie solicită organizaţiilor să definească clar legăturile care

există între d imensiunile intangibile (nonfinanciare) ale performanţei organizaţionale şi

consecinţele lor asupra fluxurilor de numerar. Noile modele trebuie să satisfacă trei condiţii

esenţiale: să reflecte realitatea, să furnizeze informaţ ia potrivită, şi să ofere recomandări practice

pe care firma să le poată aplica.

Printre cele mai cunoscute metode de evaluare a performan ței se numără Tabloul de Bord Ech ilibrat

(Balanced Scorecard), modelul de excelență în afaceri EFQM (European Foundation for Quality

Management), modelul de excelență în afaceri Malcolm Baldrige și pris ma performanței, aceste modele

fiind detaliate în continuare.

1.2.1 Tabloul de bord echilibrat (Balanced Scorecard)

Cel mai popular instrument de măsurare a performanței este tabloul de bord echilibrat. Acest

instrument a fost creat în 1992 de către R. Kaplan și D. Norton la Harvard Business School, și a cunoscut

un proces evoluționar de îmbunătățire, de la cadru de măsurare a performanței (1990-1996) la instrument

de managementul performanței (1996-2000), pentru a deveni cea mai bună practică de management

strategic recunoscută la nivel mondial1. Mai mult, tabloul de bord echilibrat este considerat drept una dintre

cele mai influente idei de afaceri din u ltimii 75 de ani.

Spre deosebire de sistemele precedente de măsurare a performan ței, tablou l de bord echilibrat

măsoară performanța organizațională din patru perspective distincte: perspectiva financiară, perspectiva

clienților, perspectiva proceselor interne ale afacerii, respectiv perspectiva de învățare ș i inovare.

Perspectiva financiară include obiectivele organiza ționale financiare și permite managerilo r să

monitorizeze succesul financiar al companiei.

Perspectiva clienților include obiectivele legate de clienți ale organizației, cum sunt cota de piață,

satisfacția clienților, caracteristicile ofertei de produse și servicii.

Perspectiva proceselor interne include obiectivele operaționale interne organizației, și evidențiază

care sunt procesele cheie necesare pentru îndeplinirea obiectivelor de clien ți.

Perspectiva învățării și creșterii (dezvoltarii) cuprinde factorii intangibili determinanți ai

succesului viitor al organizației: capitalu l uman, capitalu l organiza țional, capitalul in formațional,

inclusiv abilități, cultură organiza țională, capacități de conducere a companiei, sisteme, baze de

date, etc.

Modelul tradițional al tabloulu i de bord echilibrat este prezentat în figura 1.1.

Tabloul de bord echilibrat a devenit extrem de popular în rândul companiilor, putând fi aplicat cu

succes atât în cazul organizațiilor comerciale, cât ș i a celor nonprofit, astfel încât în 2004, la n ivel g lobal,

57% dintre companii utilizau instrumentul2. În urma aplicării instrumentului în d iferite tipuri de

organizații, s-a recomandat ca tabloul de bord echilibrat să conțină între 20-25 de măsuri ale performanței.

Organizațiile de dimensiuni mici pot utiliza un număr mai mic de indicatori, dar în general se recomandă ca

nicio organiza ție să nu includă mai mult de 25 de măsuri de performanță în tablou3. În plus, creatorii

tabloului de bord au argumentat că numărul indicatorilor de performan ță trebuie să fie echilibrat între cele

patru perspective, recomandând utilizarea unui număr mai mare de măsuri doar pentru perspectiva

proceselor interne, deoarece aceste procese asigură implementarea strategiei companiei.

Instrumentul tabloului de bord echilibrat a suferit modificări ș i a evoluat de la introducerea sa în 1992, ș i în

acest sens este important de menționat faptul că autorii săi, Kaplan ș i Norton, au depus eforturi pentru a

alin ia conceptul la schimbările din gândirea economică curentă. De exemplu, în 2000 cei doi autori au

in t rodus un nou concep t , „hartă st rateg ică”, ca o completare a tab lou lu i de bord ech ilib rat ..

Mai mult , pe lângă transformarea tablou lu i dint r -un model de măsurare a performanței înt r-un

instrument de management strategic, numele ș i conținutul celo r patru perspective au suferit modificări de-a

lungul an ilor, perspectiva cea mai afectată fiind cea a învățării și creșterii. Pent ru a răspunde acestei

provocări, Kaplan și Norton au ident ificat t rei componente p rincipale ale perspect ivei de creștere ș i

1 C.C. Johnson, “Introduction to the Balanced Scorecard and Performance Measurement Systems”, accesat

online la 25.01.2010, http://www.adb.org/Documents/Books/Balanced-Scorecard/chap1.pdf 2 Balanced Scorecard Institute, “The Balanced Scorecard – Who’s Doing It?”, accesat la 25.01.2010,

http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default .aspx, 3 C.C. Johnson, “Introduction to the Balanced Scorecard and Performance Measurement Systems”, accesat

online la http://www.adb.org/Documents/Books/Balanced-Scorecard/chap1.pdf

http://www.adb.org/Documents/Books/Balanced-Scorecard/chap1.pdf

http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default.aspx

http://www.adb.org/Documents/Books/Balanced-Scorecard/chap1.pdf


Pag. 841

învățare: cap italu l organ izațional (cu ltu ră, conducere, managementu l cunoașterii, munca în ech ipă),

capitalul informațional (in frastructura tehnologică, sisteme de in formații, rețele, baze de date) ș i capitalul

u ma n ( a b i l i t ă ț i le , c u n o ș t in țe le ș i t a le n t u l r e s u rs e i u ma n e a o r g a n iza ț ie i ) [ 23 ] .

Fig. 1.1 Tabloul de bord echilibrat

Sursa: B. Marr, “What is a balanced scorecard”, Management White Paper, Advance Performance Institute,

2008.

În pofida adoptării ș i utilizării sale de către numeroase companii din întreaga lume, tabloulu i de bord i

se imputează anumite neajunsuri, printre care [28]: lipsa corelării performanței organiza ționale cu cea a

concurenților săi, neincluderea aspectelor legate de resursele umane ș i satisfacția angajaților, performanța

furnizorulu i, impactul organizației asupra mediului ș i societății, sau calitatea ofertei de produse sau servicii

a companiei.

1.2.2 Modelul de excelenţă în afaceri EFQM – European Foundation of Quality Management

Deși nu a fost proiectat în mod special pentru a măsura performan țele organiza ționale, modelul de

excelență în afaceri EFQM4 (European Foundation of Quality Management) oferă o perspectivă mai amplă

4 European Foundation for Quality Management (ulterior redenumit EFQM) a fost fondată în 1988 de către

liderii a 14 companii europene, care erau convinși de necesitatea înfiin țării în Europa a unei noi organizații, menită să promoveze standarde manageriale ridicate prin împărtă șirea cunoștințelor și recunoaștere

reciprocă. Astăzi, EFQM cuprinde peste 600 de organiza ții membre, care desfășoară schimburi active de


Pag. 842

asupra performanței, încorporând multe dintre ariile de performan ță neincluse în tabloul de bord echilibrat.

Modelul EFQM se bazează pe 8 concepte fundamentale, și susțină că organizațiile care îmbră țișează

valorile cheie încorporate în aceste concepte reușesc să obțină rezultate mai bune decât concurenții lor

pentru aproape orice criteriu de performanță financiară sau de piață. Cele 8 concepte fundamentale de la

baza modelulu i EFQM sunt5,6

:

1. Obținerea unor rezultate echilibrate. Organizațiile cu grad ridicat de excelență în afaceri își

respectă misiunea și viziunea prin planificarea și obținerea unui set de rezultate care satisface

nevoile pe termen scurt, respectiv lung, ale părțilo r interesate. Aderarea organizației la acest

concept fundamental impune necesitatea dezvoltării unui sistem de indicatori care permite

monitorizarea progresului față de viziunea, misiunea și strategia organizației, permițând

managerilor să ia decizii efect ive și la momentul potriv it.

2. Adăugarea de valoare pentru clienți. Organizațiile cu grad ridicat de excelență în afaceri sunt

conștiente că nu ar exista fără clienți și de aceea, se străduiesc să le ofere valoare prin înțelegerea

și anticiparea așteptărilor și nevoilor lor. Companiile care respectă acest principiu le vor face

clienților o propunere de valoare clar definită și îi vor implica în procesele de proiectare a

produselor și serviciilor.

3. Conducere bazată pe viziune, inspirație și integritate. Organizațiile cu grad ridicat de excelen ță în

afaceri sunt conduse de lideri care modelează v iitoru l și îl fac să se întâmple, ș i sunt văzuți drept

un simbol al valorilor ș i eticii promovate de către companie. Acest concept fundamental se axează

pe abilitatea liderilor de adaptare, reacție și câștigare a angajamentului tuturor părților interesate

ale companiei, cu scopul de a asigura succesul organizațional.

4. Gestionarea proceselor. Organizațiile care au atins un nivel rid icat de excelență în afaceri sunt

gestionate prin alinierea strategică și de structură a proceselor, care conduc la obținerea unor

rezu ltate echilibrate ș i durabile.

5. Obținerea succesului prin oameni. Organizațiile cu un grad ridicat de excelență în afaceri își

valorează angajații. Pentru a se bucura de angajamentul și loialitatea resurselor umane, companiile

trebuie să asigure crearea unei balanțe între nevoile strategice ale companiei și aspirațiile și

așteptările personale ale angaja ților.

6. Promovarea creativității și inovării. Organizațiile cu un grad ridicat de excelență în afaceri

apelează la inovarea continuă și sistematică pentru a asigura creșterea nivelului de performanță.

Noua direcție de cercetare susține că este esențial ca firmele să dezvolte și să se implice în rețele

de relații, ș i să considere toate părțile interesate ale organizației drept surse de creație ș i inovare.

7. Crearea de parteneriate. Organiza țiile cu un grad ridicat de excelență în afaceri caută să dezvolte

și să mențină relații de încredere cu diverș i parteneri, pentru a asigura succesul mutual. Printre

principalii parteneri ai unei companii se numără societatea, clien ții, furnizorii cheie, organismele

nonguvernamentale.

8. Asumarea responsabilității pentru un viitor sustenabil. Organiza țiile cu un grad ridicat de

excelență în afaceri înglobează în cultura lor o stare de spirit și valori clare privind etica în afaceri,

dar și cele mai rid icate standarde ale culturii organizaționale – toate acestea susțin eforturile

organizației de a aspira spre durabilitatea economică, socială ș i de mediu. Organizațiile trebuie să

își asume răspunderea pentru comportamentul ș i activ itățile desfășurate și să gestioneze impactul

acestora asupra comunităților.

Modelul de excelență EFQM poate fi utilizat drept un model managerial care să definească

punctele spre care aspiră capacitățile și performanța unei organiza ții, dar poate fi utilizat și ca un

instrument de evaluare, oferind o imagine a performan ței firmei față de alte companii similare.

Modelul EQFM, prezentat în figura 1.3, cuprinde nouă criterii. Cinci dintre acestea sunt Factori

determinanți, care ilustrează ce și cum face organizația, iar celelalte patru criterii se referă la Rezultate

și descriu performanțele obținute.

experien ță priv ind managementul riscului și al calității, programe de dezvoltare a leadership-ului, măsurarea

performan țelor organiza ționale, etc. 5 EFQM “Fundamental Concepts”, 2010, accesat online la 28.01.2010,

http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/FundamentalConcepts/tabid/169/Defau lt.aspx 6 EFQM “Transition Guide: How to upgrade to the EFQM Excellence Model 2010”, 2010, accesat online la

28.01.2010, http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/Transition_Guide.pdf

http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/FundamentalConcepts/tabid/169/Default.aspx

http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/Transition_Guide.pdf


Pag. 843

Fig. 1.2 Conceptele fundamentale ale excelenței în afaceri conform modelulu i EQFM 2010

Sursa: EQFM (2010) Fundamental concepts, accesat online la 05.02.2010,

http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/FundamentalConcepts/tabid/169/Defau lt.aspx

Factorii determinanți influențează rezultatele obținute, și pot fi îmbunătățiți pe baza feedback-ulu i

sugerat de rezultate. Modelul pornește de la premisa că rezu ltatele cheie de performanță ale companiei,

rezu ltatele resurselor umane, rezultatele la n ivelul cliențilo r, respectiv la nivelul societății, sunt obținute

prin capacitatea de conducere care orientează strategia organizației, aceasta putând fi implementată cu

succes cu ajutorul personalului, al resurselor și parteneriatelor, și al proceselor, produselor și serviciilor7.

Natura dinamică a modelu lui este sugerată de săgețile din figură, care arată că învățarea, creativitatea și

inovarea își aduc contribuția la îmbunătățirea factorilor determinanți ai performanței, care vor conduce

astfel la obținerea unor rezultate de performanță superioare.

Criteriile incluse în modelul EFQM sunt prezentate pe scurt în continuare8:

Cele 5 criterii ale factorilor determinanți:

Capacitatea de conducere (leadership). Organiza țiile cu un grad ridicat de excelență sunt

conduse de lideri care modelează viitorul. Conducătorul organizației elaborează misiunea,

viziunea, valorile și normele de etică la nivel organiza țional, îș i ia angajamente față de

clienți, parteneri și alți reprezentanți ai societății, consolidează o cu ltură a excelen ței în

cadrul resursei umane a organizației, și, nu în ultimul rând, contribuie la flexibilitatea

organizației ș i gestionează schimbările într-un mod eficient.

Personalul. Organiza țiile cu un grad ridicat de excelență în afaceri vor crea o cultură care

să permită satisfacerea reciprocă a obiectivelor organiza ționale ș i personale. Pentru a fi

performantă în domeniul resurselor umane, excelența în afaceri presupune ca organizația

să promoveze dreptatea și egalitatea între angajații săi, să dezvolte capacitățile acestora,

să se îngrijească de angajați, să le recunoască valoarea și să-i recompenseze, toate acestea

7 EFQM “The EFQM Excellence Model”, 2010, accesat online la 28.01.2010,

http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/TheEFQMExcellenceModel/tabid/170/Defau lt.aspx 8 EFQM “Introducing the EFQM Excellence Model 2010”, 2010, accesat online la 28.01.20 10,

http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf

http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/FundamentalConcepts/tabid/169/Default.aspx

http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/TheEFQMExcellenceModel/tabid/170/Default.aspx

http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf


Pag. 844

cu scopul de a-i motiva, de a genera angajamentul lo r față de organizației, ș i de a-i

determina să-și folosească cunoștințele și ab ilitățile personale în beneficiul organizației.

Strategie. Organizațiile cu un grad ridicat de excelență în afaceri îș i implementează

misiunea și viziunea prin intermediu l unei strategii orientate spre părțile interesate ale

organizației. Strategia se bazează pe înțelegerea nevoilor ș i așteptărilor acționarilor și ale

mediului extern, dar presupune și o înțelegere profundă a capacităților ș i performanței

interne. O strategie va fi comunicată și implementată prin intermediul p lanurilor,

proceselor și obiectivelor, ș i va fi revizu ită periodic, pentru a se asigura că organizația

înregistrează p rogrese în direcția durabilității economice, sociale ș i ecologice.

Parteneriate și resurse. Organizațiile cu un grad ridicat de excelență în afaceri vor

planifica ș i gestiona parteneriatele externe, furn izorii și resursele interne, cu scopul de a

sprijin i strategia și desfășurarea eficace a proceselor. Astfel, partenerii și furnizorii vor fi

gestionați în vederea obținerii unor beneficii sustenabile, resursele financiare vor asigura

succesul durabil, resursele naturale, clădirile, ech ipamentele și materialele vor fi ut ilizate

într-o manieră sustenabilă, resursele tehnologice vor sprijini livrarea strategiei, iar

cunoștințele și informațiile vor fi gestionate pentru a sprijini luarea unor decizii eficace și

pentru crearea capacităților organiza ționale.

Procese, produse și servicii. Organizațiile cu un grad ridicat de excelență în afaceri

proiectează, gestionează și îmbunătățesc procesele, astfel încât să ofere valoarea

superioară clienților ș i ce lorlalte grupuri de părți interesate. Compania va dezvolta acele

procese, produse și servicii care îi permit crearea ș i livrarea unei valori optime pentru

clienți și alte părți interesate. În plus, produsele și serviciile vor fi promovate și

comercializate într-o manieră eficientă.

Cele patru criterii ale rezultatelor:

Rezultatele resurselor umane se referă la performanța pe care o înregistrează compania la

nivelul angaja ților săi.

Rezultatele la nivelul clienților se referă la nivelul în care compania reușește să-și

îndeplinească promisiunile făcute cliențilo r săi țintă.

Rezultatele la nivelul societății privesc modul în care organiza ția reușește să satisfacă

nevoile și așteptările comunităților la n ivel local, național sau internațional, după caz.

Rezultatele cheie ale performanței examinează ceea ce a obținut organizația raportat la

performanțele plan ificate și la satisfacerea nevoilor părților sale interesate.

O analiză comparat ivă între Tabloul de Bord Echilibrat ș i EQFM [42], axată pe obiectivele cheie,

strategii și planuri, stabilirea valorilo r țintă, structuri de recompensare și bucle de feedback ale informației,

permite sublinierea similiarităților, respectiv a diferențelor, dintre cele două modele de măsurare a

performanței organizaționale. Astfel, punctele comune celor două modele sunt: inexistența unor metode

explicite care să ghideze implementarea cu succes a modelelor, inexisten ța unor valori țintă pentru nivelele

de performanță, corelarea cu sisteme de recompensare, și faptul că îmbunătățirea unor aspecte specifice ale

performanței solicită managerilor să-și asigneze propriile măsuri. Referitor la principalele d iferen țe dintre

cele două modele, EQFM se bazează pe conceptele managementului total al calită ții, pe când Tabloul de

Bord Echilibrat încearcă să alinieze strategiile organizației cu măsurile de performan ță adecvate; în plus,

ambele modele fo losesc metode diferite de obținere a feedback-ului de informații, iar Tabloul de Bord

Echlibrat prezintă un grad de flexib ilitate mai rid icat decât modelul EFQM.


Pag. 845

Fig. 1.3. Modelul de excelență EFQM

Sursa: Excellence Model – EFQM 2010,

http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQM_Ex_Mod_Teaser.pdf

1.2.3 Modelul de excelenţă în performanţă Malcolm Baldrige

Malcolm Bridge Nat ional Quality Award9 poate fi considerat drept echivalentul din Statele Unite ale

Americii al modelulu i european de excelență în afaceri EFQM și premiază anual companiile americane care

înregistrează cele mai bune rezultate pe linia excelenței în performanță. Acordarea premiului promovează

notorietatea excelenței în performan ță drept un element tot mai important de competitivitate, și diseminarea

strategiilor de succes în performanță, subliniind beneficiile generate de aceste strategii. Companiile care

concurează pentru acest premiu trebuie să provină din următoarele categorii elig ibile: industria

producătoare, industria serviciilor, întreprinderi mici și mijlocii, instituții de educație, o rganiza ții de

sănătate, organisme non-guvernamentale.

Potrivit modelulu i, evaluarea performanțelor organiza ționale consideră un set de criterii, stabilite pe

baza valorilor ș i conceptelor cheie la nivel organizațional; aceste valori sunt încapsulate în procesele

sistematice pe care le desfășoară organizația, ș i conduc la obținerea rezu ltatelor de performanță, conform

figurii 1.4.

Astfel, criteriile de evaluare a excelenței în afaceri sunt dezvoltate pe baza următoarelor valori și

concepte cheie interrela ționate: conducere vizionară, excelență în orientarea spre client, învățare

organizațională ș i personală, prețuirea resurselor umane și a partenerilor, agilitate, orientarea spre viitor,

managementul inovării, management bazat pe fapte, responsabilitate socială, orientarea spre rezultate și

crearea de valoare ș i perspectiva sistemelor.

9 Malcolm Baldrige Quality Award a fost înfiin țat în 1987, prin “Actul Malcolm Bridge de Îmbunătă țire a

Calită ții Na ționale”, act semnat de președintele American Ronald W. Reagan, punând bazele unui program

menit să facă din calitate o prioritate națională în SUA și să ajute la revitalizarea economiei americane din

anii 1990. Modelu l poartă numele lui Malcolm Bridge, fost Secretar al Comer țulu i între anii 1981-1987, a

cărui excelență managerială a contribuit la îmbunătățirea pe termen lung a eficien ței și eficacită ții

Guvernulu i SUA. Programul premiază anual cele mai performante companii d in economia americană, de

obicei premiile acordându-se de către Președintele SUA, în cadrul unei ceremonii speciale organizate în

Washington DC.

http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQM_Ex_Mod_Teaser.pdf


Pag. 846

Fig. 1.4. Criteriile de excelență în afaceri ale Modelului Malco lm Baldrige

Sursa: Baldrige National Quality Program, “2009-2010 Criteria for Performance Excellence”, accesat

online 05.02.2010, http://www.baldrige.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pdf

Modelul propune următoarele șase aspecte cheie ale performanței organizaționale: rezu ltate de

produs, rezultate date de orientarea spre clienți, rezu ltate financiare ș i de piață, rezu ltate date de orientarea

organizației spre resursa umană, rezultate ale eficacită ții proceselor, și rezu ltate ale conducerii (de

leadership), prezentate pe scurt în continuare [48]:

1. Rezultatele de produs se referă la livrarea unor produse și servicii de calitate, care să conducă la

satisfacția și loialitatea clienților. Companiile trebuie să evidențieze măsurile de performanță ale

produsului din perspectiva cliențilo r, apelând la: măsuri interne ale calității, nivelu l produselor

defecte, erorile survenite în t impul p restării serviciilo r, t impii de răspuns, etc.

2. Rezultatele date de orientarea spre clienți vor ilustra măsura în care organizația a reușit să

satisfacă clienții ș i să dezvolte relații pe termen lung cu aceștia. Performanța orientării spre clienți

trebuie să meargă dincolo de măsuri ale satisfacției clienților, întrucât relațiile cu clienții și

angajamentul acestora față de companie reprezintă indicatori mai buni al succesului viitor de piață

al organiza ției. Organizațiile pot apela la o serie de indicatori de performață care să măsoare:

satisfacția sau insatisfacția clienților; păstrarea, atragerea sau pierderile de clien ți; reclamațiile

clienților, managementul reclamațiilor, soluționarea eficientă a reclama țiilor clienților; valoarea

percepută de clienți bazându-se pe calitate și preț, evaluarea clienților cu privire la disponibilitatea

și ușurin ța în utilizare a ofertei de produse sau servicii a o rganiza ției.

http://www.baldrige.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pdf


Pag. 847

3. Rezultate financiare și de piață ale organizației ajută la înțelegerea durabilității financiare a

companiei și a oportunităților ș i provocărilor cu care se confruntă pe piață. Indicatori adecvați ai

performanței financiare pot fi cei care reflectă veniturile, bugetele, profiturile sau pierderile,

fluxurile de numerar, activele nete, eficiența operațiunilor financiare etc. Performanța de piață a

unei companii poate să se refere la creșterea afacerii, noile produse lansate, noile piețe pe care a

pătruns organizația, procentajul din venituri care a fost generat de noile produse, etc.

4. Rezultatele date de orientarea spre resursele umane arată cât de bine s-a descurcat organizația în

ceea ce privește crearea și păstrarea unui mediu de lucru productiv și atractiv pentru toți membrii

forței de muncă. Indicatorii de performanță din această zonă pot să implice cultura

organizațională, îmbunătățirea luării deciziilor, împărtăș irea informa țiilor, retenția resurselor

umane, siguranța, absenteismul, satisfacția sau reclamațiile forței de muncă.

5. Rezultatele de eficacitate a proceselor sunt un indiciu al eficacității și eficienței sistemelor și

proceselor de lucru. Se recomandă utilizarea unor indicatori care să monitorizeze îmbunătă țirile

operaționale și de proces. Indicatorii recomandați includ aspecte legate de reducerea costurilor sau

obținerea unui nivel mai înalt de productivitate datorită utilizării unor procese interne sau externe,

reducerea pierderilor sau a emisiilor, reciclare, flexib ilitatea producției, durata de ajungere pe

piață, rata de inovare, indicatori ai lanțului de aprovizionare, etc.

6. Rezultatele conducerii reflectă performanța atinsă de organizație cu privire la aspectele de

conducere și guvernare, îndeplinirea planurilor strategice și responsabilitățile sociale. Companiile

pot întâmpina probleme în a determina măsurile adecvate de măsurare a performan ței conducerii

organizației; de aceea, în acest caz este utilă măsurarea progresului față de îndeplinirea

obiectivelor strategice. Indicatorii de performanță d in această zonă trebuie să reflecte gradul în

care compania a respectat reglementările legale fiscale și de mediu, dar și contribuția organizației

la bunăstarea și sprijinul comunităților cheie.

Măsurarea, analiza ș i îmbunătățirea performan ței organizaționale joacă un rol extrem de important în

cadrul modelului Malcolm Baldrige. Pentru a înțelege performanța ș i a identifica măsurile ce trebuie luate

pentru a o îmbunătăți, organizațiile pot efectua o serie de analize, în funcție de t ipul și dimensiunea

organizației, mediului concuențial și alți factori. Modelu l Malcolm Bridge oferă o listă a analizelor

posibile10

.

1.2.4 Prisma Performanţei

Prisma Performanţei [27] este un instrument managerial ce constă în interrelaţionarea a cinci

perspective ale performanţei, fiecare d intre acestea ridicând întrebări vitale specifice:

Satisfacţia părţilor interesate – cine sunt părţile interesate cheie ale organizaţiei şi care sunt

dorinţele şi nevoile acestora?

Contribuţia părţilor interesate – care sunt nevoile şi dorinţele organizaţiei, pe care aceasta se

aşteaptă să i le satisfacă părţile interesate, pe bază de reciprocitate?

Strategii – ce strategii trebuie să pună în aplicare organizaţ ia pentru a satisface atât dorinţele şi

nevoile părţilor interesate, cât şi propriile sale cerinţe?

Procese – care sunt procesele pe care trebuie să le pună organizaţia în aplicare, astfel încât să îi

permită să îşi execute strategiile?

Competenţe – ce competenţe îi sunt necesare organizaţiei pentru a face proces ele să funcţioneze?

Aceste cinci perspective, luate împreună, oferă un cadru integrat şi comprehensiv al

performanţei organizaţ ionale, ilustrat în figurile 1.5 ș i 1.6. În mediul concurenţial actual, orice companie

care doreşte să obţină succesul pe termen lung trebuie să identifice în mod clar cine sunt părţile sale

interesate, precum şi care sunt dorinţele şi nevoile acestora. Dar compania nu trebuie să neglijeze n icio clipă

propriile sale nevoi, pentru satisfacerea cărora are nevoie de contribuţiile părţ ilor interesate. Aceste

contribuţii se concretizează de obicei în capitalurile şi creditele obţinute de la investitori, în aptitudinile şi

ideile angajaţilor, în loialitatea clienţilor şi profitul pe care aceştia îl aduc firmei, în serviciile şi materiile

primite de la furnizori, etc. În plus, firma trebuie să aibă clar defin ite strategiile pe care le va urma pentru a

liv ra valoare părţilor interesate. Pentru implementarea cu succes a strategiilor, este necesară şi o înţelegere

profundă a proceselor de care compania are nevoie şi care trebuie derulate eficient şi eficace. Nu în ultimul

rând, executarea proceselor se poate realiza doar dacă firma dispune de competenţele potrivite, adică de

10

Baldrige National Quality Program, “2009-2010 Criteria for Performance Excellence”, pp. 41-42, accesat

online la 05.02.2010, http://www.baldrige.nist.gov/

http://www.baldrige.nist.gov/


Pag. 848

combinaţia adecvată între aptitudinile angajaţilor, cele mai bune practici, infrastructura fizică şi tehnologiile

de vârf.

Fig. 1.5 Cele 5 perspective ale Prismei Perfomanț ei

Sursa: A.Neely, C.Adams, s.a., “The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and Managing

Business Success”, Financial Times, Prentice -Hall, London, 2002, p.20

Fig. 1.6 Pris ma Performantei

Sursa: A.Neely, C.Adams, s.a., “The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and Managing

Business Success”, Financial Times, Prentice -Hall, London, 2002, p.161


Pag. 849

În mod tipic, investitorii sunt interesaţi în special de indicatorii financiari ai performanţei

organizaţiei, dar au început să acorde mai multă atenţie şi indicatorilor non -financiari, întrucât aceştia oferă

indicaţii importante privind performanţa viitoare a organizaţiei şi credibilitatea echipei manageriale de a

îndeplini cu succes aşteptările investitorilor (fig.1.7).

Nevoile pe care investitorii vor să şi le satisfacă cu ajutorul organizaţiei pot fi exprimate prin

rentabilitate, recompensă, cifre şi încredere. Astfel, investitorii urmăresc o rentabilitate a investiţiei pe care

o fac în firmă, sub forma câştigului de capital, dar până în momentul în care îşi vor vinde acţiunile, singurul

câştig pe care îl vor vedea este cel scris pe hârtie. De aceea, ei au nevoie să le fie recompensată loialitatea,

sub forma unor dividende periodice. În plus, ei vor să vadă cifre financiare şi non -financiare care să reflecte

cu acurateţe atât performanţa din trecut a firmei, cât şi perspectivele sale de viitor, şi nu în ultimul rând, ei

vor să aibă încredere că echipa managerială a firmei le va fu rniza valoarea promisă.

În schimb, firma urmăreşte de la investitorii săi capital, credit, risc şi sprijin. Firma are nevoie de

capital în vederea ext inderii, a finanţării cheltuielilor sale de capital şi a satis facerii necesităţilor sale de

achiziţii, dar are nevoie şi de credit, sub forma împrumuturilor sau obligaţiunilor, pentru a -şi acoperi nevoia

de capital circulant. În plus, compania vrea ca investitorii săi să-şi asume un nivel de risc, de exemplu prin

subscrierea de acţiuni, şi să-i ofere sprijin, sub forma lo ialităţii lor pe termen lung.

Clienţii doresc să cumpere produse rapide, bune, ieftine şi uşor de utilizat. În schimb, compania

doreşte ca ei să-i acorde încredere, să îi împărtăşească informaţiile ş i opin iile lor, dar mai ales, îşi doreşte să

obţină o creştere profitabilă

Fig. 1.7. Sat isfacţiile şi contribuţiile părţilor interesate conform Pris mei Performan ț ei

Sursa: adaptare după A.Neely, C.Adams, s.a., „The Performance Pris m: The Scorecard for Measuring and

Managing Business Success”, Financial Times, Prentice-Hall, 2002


Pag. 850

.

Satisfacerea şi motivarea angajaţilor reprezintă aspecte de interes maxim pentru orice organizaţ ie,

întrucât s-a demonstrat cât de dificilă şi costisitoare este înlocuirea angajaţilo r care nu îşi fac munca aşa

cum trebuie. În cadrul acestei discuţii, punctul de plecare este, din nou, identificarea nevoilor şi dorinţelor

angajaţilor, şi a contribuţiei acestora în cadrul o rganizaţ iei.

În principal, aspectele pe care le urmăreşte orice salariat în relaţia cu angajatorul său sunt scopul,

grija, aptitudinile şi salarizarea.

Scop. Angajaţii îşi doresc o slujbă interesantă, sau cel puţin o slujbă pe care să fie mândri

să o facă. Munca angajatului ar trebui să înglobeze suficientă varietate pentru a nu deveni de

rutină, dar nici stresantă sau prea solicitantă nu trebuie să fie. Slu jba trebuie să se bazeze pe

ajutorul unor sisteme care să-i permită angajatului să fie productiv şi să-i ofere acestuia acces la

informaţ iile şi echipamentele care îi sunt necesare pentru a-şi îndeplini cu succes sarcinile de

serviciu.

Grija. Angajaţii îşi doresc ca firma să manifeste atenţie şi grijă faţă de ei într-o sumedenie

de feluri. Astfel, doresc să fie trataţi cu respect şi corectitudine, indiferent de sexul, rasa sau

credinţa lor, să lucreze într-un mediu confortabil şi plăcut, împreună cu colegi şi superiori ierarhici

cu care au bune relaţii de lucru, să aibă parte de înţelegerea firmei atunci când traversează o

perioadă mai delicată în viaţa personală (de exemplu, naşterea unui copil sau decesul unui membru

al familiei) şi care le poate afecta randamentul la locul de muncă. În concluzie, angajaţii doresc să

lucreze pentru o companie care manifestă o atitudine de grijă constantă faţă de oamenii săi, în care

principiile morale sunt apreciate la adevărata valoare şi care prezintă perspective de viitor bune,

atât la nivelu l corporaţiei, cât şi la n ivel indiv idual.

Aptitudini. În condiţiile economice actuale, oamenii au abandonat mentalitatea de avea un

singur loc de muncă pe tot parcursul vieţii şi au început să pună tot mai mare accent pe aptitudinile

pe care le pot dobândi şi, mai mult, pe care le pot lua cu ei în situaţia în care vor dori sau vor fi

nevoiţi să-şi găsească un nou loc de muncă. Pentru majoritatea angajaţilor, disponbilitatea şi

calitatea cursurilor de formare şi perfecţionare pe care le oferă compania angajatoare sunt de foarte

mare importanţă, întrucât competenţele dobândite în urma participării la aceste cursuri pot

reprezenta biletul de acces către o slujbă mai bună.

Salarizare. Pachetul salarial oferit de companie este extrem de important pentru cei aflaţi

în căutarea unui loc de muncă, pentru angajaţii ambiţ ioşi care sunt tentaţi să accepte o slujbă mai

bine plătită, dar şi pentru cei care doresc ca la momentul pensionării să poată beneficia de o pensie

decentă. Un aspect ce merită menţionat în contextul pachetului salarial este cel al bonusurilor,

întrucât este foarte frecventă situaţia în care o mare parte a salariulu i unui anga jat depinde de

evaluarea performanţei la nivelul întregii companii sau la nivelul unei unităţi de afaceri a

companiei, de performanţa unei echipe de lucru, şi bineînţeles, de performanţa individuală a

angajatului.

Contribuţia angajaţilor, adică ceea ce doreşte şi are nevoie compania de la angajaţii săi, poate fi

sintetizată în patru cuvinte: mâini, inimi, creiere şi voci.

Mâini. Acest termen se referă la numărul angajaţilor unei companii. Companiile îşi

ajustează de obicei numărul de angajaţi în funcţie de nivelu l cererii pentru produsele şi serviciile

oferite. Orice afacere urmăreşte îmbunătăţirea productivităţii – să obţină mai mult cu resurse mai

puţine. De aceea, firma trebuie să aibă un număr rezonabil de angajaţi, care să -i permită să-şi

menţină n ivelul de productivitate dorit.

Inimi. Companiile îşi doresc să păstreze angajaţii lo iali, deoarece aceştia reprezintă

nucleul firmei – angajaţi care deţin multe informaţii despre companie: istoricul, succesele şi

eşecurile firmei, procesele, produsele şi serviciile , clienţii şi competitorii din industria în care

activează firma. Măsurile privind loialitatea angajaţilor sunt importante pentru majoritatea

organizaţiilor; la fel sunt însă şi nivelurile neobişnuite ale ind icatorilor rata absenteismului sau

rotaţia angajaţilor, care pot indica probleme ale firmei sub aceste aspecte.

Creiere. În trecut, ideile şi sugestiile de îmbunătăţire ale activ ităţilo r şi performanţelor

firmei proveneau de la manageri, nu de la simpli angajaţi. Astăzi accentul se pune pe proie ctele

realizate în echipă, care includ angajaţi dintr-o gamă variată de domenii, şi care sunt implicaţi

activ în rezolvarea problemelor survenite la nivelu l proceselor de afaceri ale companiei şi în

implementarea soluţiilor.

Voci. Companiile îşi doresc să angajeze oameni care dau dovadă de o atitudine

constructivă şi pozitivă, care au bune abilităţi pentru lucrul în echipă şi pentru comunicarea cu

superiorii şi cu colegii, oameni care vor recomanda compania ca fiind un bun angajator şi care

sunt prietenoşi cu clienţii şi cu alte categorii importante de părţi interesate ale firmei. În contextul


Pag. 851

globalizării afacerilor şi al deschiderii faţă de cultura internă a firmei, o rganizaţ iile îşi doresc un

mix divers al angajaţilor.

Pentru majoritatea firmelor, în special cele care activează în domeniul producţiei sau al comerţului cu

amănuntul, costurile bunurilor şi serviciilor achiziţionate reprezintă o pondere substanţială în totalul

cheltuielilor de exploatare. Furnizorii pot să influenţeze semnificativ succesul sau eşecul organizaţiei, de

aceea măsurarea performanţei firmei trebuie să se concentreze şi asupra acestor părţi interesate.

Natura relaţiei dintre companie şi furnizorii săi se desfăşoară în sens invers faţă de relaţia dintre

companie şi clienţii săi; cu alte cuvinte, firma doreşte de la furnizorii săi produse sau servicii rapide, bune,

la preţuri reduse şi uşor de utilizat, adică exact ceea ce îşi doresc clienţii să regăsească în oferta de produse

şi servicii a firmei.

Pe de altă parte, relaţiile cu partenerii prin alianţă au la bază motivaţii mai complexe. În

contextul acestor relaţii, dorinţele sau nevoile firmei se concretizează de obicei în obţinerea unor capacităţi

specifice, cum sunt tehnologiile de vârf, reţelele de vânzare şi canalele de distribuţie eficiente, adică acele

capacităţi care sunt dificil de obţinut, implică costuri prea mari de bani sau de timp pentru a le dezvolta în

interioru l firmei.

La rândul lor, atât furnizorii cât şi partenerii prin alianţă urmăresc să obţină anumite beneficii din

relaţiile desfăşurate cu firma: creşterea profitului şi a vo lumului vânzărilor, obţinerea de feedback priv ind

performanţa lor, cu scopul de a-şi îmbunătăţi produsele şi serviciile, dar şi atragerea încrederii firmei, care

să permită ulterior accesul la informaţii cheie, care să contribuie la eficientizarea lanţului de aprovizionare

şi la stabilirea unor parteneriate de afaceri pe termen lung.

Toate organizaţiile trebuie să se supună reglementărilor legale în vigoare, de aceea autorităţile de

reglementare reprezintă o categorie majoră a părţilor interesate ale organizaţiei. Cu toate acestea, creatorii

instrumentului Pris ma Performanţei susţin că niciunul dintre cadrele de măsurare a performanţelor utilizate

în mod curent nu tratează importanţa acestui aspect aşa cum se cuvine11

.

Nevoile şi dorinţele autorităţilor de reg lementare ar putea fi concretizate cu ajutorul următorilor

patru termeni: legal, corect , sigur şi adevărat.

Legalitate. Organizaţ iile trebuie să se conformeze reglementărilor legale în vigoare atât

din ţara în care sunt înregistrate, cât şi din ţările sau regiunile în care îşi desfăşoară activitatea.

Fiecare companie are obligaţia de a se asigura că directorii care conduc operaţiunile din străinătate

cunosc toate nuanţele legislaţiei din ţările respective, întrucât legislaţia muncii sau legile priv ind

protecţia datelor pot varia semnificativ de la o ţară la alta.

Corectitudine. Toate organizaţiile au obligaţia de a-şi desfăşura activitatea într-o manieră

corectă, care să contribuie la menţinerea concurenţei loiale. Fuziunea a două companii, spre

exemplu, poate să îi ofere companiei nou create oportunitatea de a controla pieţe specifice, de

aceea autorităţile de reglementare trebuie să analizeze dacă ulterior fuziun ii concurenţa va fi

suficient de intensă, cu scopul protejării intereselor consumatorilor. Mai mult, aceste autorităţi au

dreptul de a investiga politicile de preţ sau de distriuţie ale companiilor, dacă există reclamaţ ii ale

clienţilor în acest sens. De asemenea, companiile trebuie să se conformeze legislaţiilor care

promovează egalitatea de tratament în ceea ce p riveşte genul, rasa sau dizabilităţile fizice.

Siguranţă. Organizaţiilor le revine obligaţia de a se asigura că atât produsele şi serviciile

pe care le oferă nu pun în pericol siguranţa consumatorilor şi intermediarilor, dar şi că salariaţii lor

îşi desfăşoară munca într-un mediu sigur. De asemenea, companiile trebuie să protejeze de poluare

comunităţile în cadrul cărora îşi desfăşoară activitatea. Toate companiile, fie că este vorba de

nivelul corporativ sau de nivelul d iviziunilor geografice, au obligaţia de adoptare a unor sisteme de

audit care să monitorizeze în mod regulat riscurile de sănătate, de siguranţă şi de mediu.

Adevăr. Companiile trebuie într-adevăr să facă ceea ce afirmă că fac, iar produsele şi

serviciile lor trebuie să corespundă exact cu ceea ce declară companiile referitor la ele. La nivel

operaţional, procedurile şi manualul de calitate al unei firme trebuie să reflecte exact ceea ce se

întâmplă în firmă, şi nu ceea ce managementul consideră că se întâmplă.

Referitor la contribuţia autorităţilor de reglementare, adică la ceea ce îşi doreşte o companie de la

aceste autorităţi, se poate afirma că firmele îşi doresc, în primul rând, ca leg ile să fie fundamentate pe baza

unor motive puternice, şi să fie ext rem de clare, deoarece timpul alocat pentru clarificarea sau chiar

contestarea unor legi interpretabile reprezintă în esenţă bani pierduţi. În al doilea rând, la un nivel mai

practic, firmele au nevoie de consultanţă în ceea ce priveşte implementarea regulilor.

11

Tabloul de bord nu abordează deloc aspecte legate de autorităţile de reg lementare; în schimb, EQFM

(Modelul de Excelenţă în Afaceri) cuprinde, între cele nouă elemente componente ale sale, şi câteva aspecte

privind rezu ltatele obţinute de organizaţie în cadrul societăţii.


Pag. 852

Comunitatea are nevoie de la organizaţie de locuri de muncă, fidelitate, integritate şi bunăstare.

Comunitatea se bazează pe firme, şi în special pe marile corporaţii, pentru a -i furniza locuri de muncă la

nivel local. În plus, comunităţile se aşteaptă ca organizaţiile să fie lo iale regiunii geografice (adică să nu

părăsească comunitatea la prima criză economică cu care se vor confrunta), să adopte un comportament

deschis, responsabil şi caritabil. Nu în ultimul rând, poate cea mai mare aşteptare pe care o are comunitatea

de la o companie este ca această organizaţie să contribuie la dezvoltarea sustenabilă a ţării, oraşului sau

regiunii în care este localizată compania.

La rândul ei, şi compania are anumite aşteptări de la comunitatea în rândul căreia act ivează; mai

concret, organizaţia are nevoie de imaginea, competenţele, serviciile şi sprijinul comunităţii. Imaginea

necesară companiei se construieşte pe baza unei bune reputaţii create cu ajutorul presei locale şi a reclamei

din gură în gură, care va determina clienţii să cumpere produsele şi serviciile firmei, iar oamenii să îşi

dorească să devină angajaţii firmei. Comunitatea îi va furniza o rganizaţ iei competenţe adecvate, care să se

muleze pe nevoile acesteia. De asemenea, furnizorii locali t rebuie să dispună de capacităţile necesare pentru

a furniza companiei serviciile de care are nevoie, de exemplu, orice firmă va avea nevoie de electricitate,

gaz sau apă care să-i fie oferite de furnizorii locali de utilităţi. În sfârşit, fiecare organizaţie are o anumită

viziune pentru ţara sau oraşul în care îşi desfăşoară activitatea şi are mare nevoie de spijinul comunităţii

locale pentru a transpune în practică această viziune.

Prisma Performanţei este utilă pentru identificarea componentelor de strategie, procese şi competenţe

pe care firma trebuie să le abordeze, din punct de vedere managerial şi al măsurării performanţei, cu scopul

de a satisface nevoile şi dorinţele d iverselor categorii de părţi interesate ale organizaţ iei. Firmele pot să

selecteze asupra căror dintre elementele celo r trei faţete ale Pris mei să-şi concentreze eforturile.

Primele două perspective asupra performanţei, cea a satisfacţiei, respectiv cea a contribuţiei părţilor

interesate, sunt urmate de cea de-a treia perspectivă, a strategiilor, care urmăreşte să găsească răspunsul la

următoarea întrebare v itală: ce strategii trebuie să adopte organizaţia pentru a se asigura că dorinţele şi

necesităţile părţilor interesate vor fi satisfăcute cu succes, concomitent cu satisfacerea nevoilor proprii

organizaţiei?

În contextul descris anterior, rolul măsurării performanţei se desfăşoară pe patru laturi, după cum

urmează: permite managerilor să urmărească dacă strategia aleasă este implementată cu succes în realitate;

poate fi utilizată pentru a comunica strategiile adoptate în cadrul organizaţ iei; poate fi aplicată pentru a

stimula şi încuraja implementarea strategiei; datele obţinute în urma măsurării pot fi analizate şi utilizate

pentru a verifica dacă strategia se derulează potrivit planificării iniţ iale.

Strategiile pot fi aplicate la d iferite nivele ale organizaţiei: la n ivel corporat iv, la nivelu l unităţilor

strategice de afaceri, la n ivelul mărcilor, produselor şi serviciilor, şi la nivel operaţional.

Următoarea perspectivă a performanț ei este cea a proceselor. Majoritatea companiilor clasifică

procesele de afaceri în următoarele patru categorii distincte: dezvoltarea produselor şi serviciilor, generarea

cererii, acoperirea cererii, p lanificarea şi managerierea întreprinderii.

Din punct de vedere al măsurării performanţei, companiile vor lua în considerare acele aspecte ale

proceselor a căror măsurare este crit ică, şi care, de obicei, pot fi incluse în următoarele categorii:

Calitate – fiabilitate, conformitate, durabilitate, acurateţe, consistenţă

Cantitate – volum, completitudine

Timp – viteză, livrare, d isponibilitate, promptitudine, actualitate

Bani – cost, preţ, valoare

Uşurinţa în utilizare – comoditate, accesibilitate, flexib ilitate, sprijin

Aceste categorii sunt utile pentru a cuantifica criteriile de măsurare ale proceselor care au fost identificare

drept critice pentru succes, ca de exemplu, Cât de bun? Cât de mult? Cât de repede? Cât de uşor? Cât de

scump?.

Atunci când o organizaţie doreşte să măsoare un proces, este necesar să ţină cont şi de părţile

componente ale procesului în sine. Există patru caracteristici comune tuturor proceselor, şi anume intrările,

acţiunile, ieşirile şi rezu ltatele, cu menţiunea că intrările unui proces reprezintă de fapt ieşirile altor procese,

externe sau interne organizaţiei.

În ceea ce priveşte măsurarea intrărilor şi acţ iunilo r unui proces, organizaţia va încerca să

identifice măsuri ale eficienţei procesului, cum sunt următoarele:

Care este durata de execuţie a procesului?

Care este frecvenţa de execuţie a p rocesului?

Care este costul implicat de execuţia procesului?

Care este nivelul risipei rezultate în urma execuţiei procesului?

Cât de flexib il este procesul? (în ce măsură poate fi utilizat pentru mai multe scopuri)

Care este nivelul de complexitate al procesului (t ranzacţional/bazat pe cunoştinţe)?

Care este gradul de variabilitate în cadrul procesului?


Pag. 853

Măsurarea acestor aspecte ale unui proces se poate realiza şi în termeni de calitate,

cantitate, cost, timp şi uşurinţă în utilizare, iar risipa şi variabilitatea reprezintă doi factori care pot fi

utilizaţ i cu succes pentru a măsura procesul. De exemplu, risipa poate fi măsurată prin raportare la o serie

de aspecte: produse defecte, timp de aşteptare, transportare, supraproducţie (atunci când nivelul cererii este

neglijat), procesare necorespunzătoare, mişcări inutile sau inventar inutil. În plus, în condiţiile actuale se

poate vorbi şi despre risipă de spaţiu, de energie sau de potenţial uman.

Analiza ieşirilo r şi rezultatelor solicită firmei să găsească măsuri ale eficacităţii procesului, care vor fi

date de răspunsurile la următoarele două întrebări : „Procesul produce ceea ce se presupune că trebuie să

producă?” [Ieşire], respectiv “Cât de bună este ieşirea procesului pentru cel căru ia îi este destinată?”

[Rezu ltat].

Competenţele se pot defini drept o combinaţie a oamenilor, pract icilor, infrastructurii şi tehnologiilor

dintr-o organizaţie, şi care reprezintă, la nivel colectiv, capacitatea organizaţiei de a crea valoare pentru

părţile interesate, prin intermediu l unei părţ i distincte de operaţiuni.

1.3 Principalele dimensiuni ale performanţei organizaţionale

1.3.1 Performanţa financiară a organizaţiei

Pentru investitorii companiei, principala sursă de interes o reprezintă indicatorii performan ț ei

financiare a organizaț iei, deoarece aceș ti indicatori arată dacă organiza ț ia produce valoare ș i dacă

acț ionarii sau investitorii primesc această valoare. Organizaţia poate apela la o gamă variată de strategii

pentru a satisface nevoile sale şi ale investitorilor săi; de obicei, strategiile se vor grupa în jurul

următoarelor preocupări manageriale: creştere organică, fuziuni şi achiziţ ii, optimizarea costului, investiţii

de capital, costul optim al capitalu lui. Întrucât o parte a indicatorilor financiari vor fi trataț i în capitolul de

performanț ă financiară a marketingului, amintim aici pe scurt indicatorii de performan ț ă financiară

organizaț ională: veniturile totale ale acț ionarilor (creș terea capitalizării de piaț ă + dividendele

distribuite), modificarea capitalizării de piaț ă raportată la sector, profitabilitatea corporaț iei / unităț ii de

afaceri, performanț a actuală fa ț ă de cea planificată, fluxurile de numerar, valoarea adăugată, cheltuielile

de exploatare (pe categorii), rentabilitatea capitalulu i / activelor angajate, rata capitalurilor proprii de ț inute

de investitorii instituț ionali, rata datoriilor pe termen scurt, rata de acoperire a dobânzii, rata de acoperire

a dividendelor, cap italul circulant, etc.

1.3.2 Performanţa socială şi de mediu a organizaţiei

De-a lungul timpulu i au existat numeroase teorii cu privire la performan ț a organizaț ională, fiecare

dintre acestea având un impact diferit asupra modului în care companii le îș i raportează performanț a.În

anii 1980, perspectiva care se bucura de cea mai largă apreciere era cea a teoriei ac ț ionarilor, potrivit

căreia o companie aparț inea acț ionarilor săi. De aceea, la momentul respectiv sistemele de măsurare a

perfomanț ei organizaț ionale erau dominate de veniturile generate pentru acț ionari, ca măsură a

performanț ei generale a companiei.

La începutul anilo r 1990, teoria acț ionarilor a început să fie detronată de teoria părț ilor interesate,

conform căreia compania nu are responsabilităț i doar fa ț ă de grupul său de acț ionari, ci ș i faț ă de

angajaț ii săi, faț ă de furnizori, clienț i, asociaț ii la nivel de industrie, comunităț ile locale, samd. Teoria

părț ilor interesate impune ca performanț a organiza ț ională să fie măsurată faț ă de aș teptările diverselor

grupuri de părț i interesate ale companiei, fiecare grup având interese specifice faț ă de activităț ile

organizaț iei. Teoria părț ilor interesate încorporează ș i teoria acț ionarilor, dar precizează că aceș tia

reprezintă doar unul din părț ile interesate ale căror aș teptări trebuie să le satisfacă firma. Cel mai celebru

cadru de măsurare a performanț ei organiza ț ionale d in perspectiva teoriei părț ilor interesate este cel

propus de Kaplan ș i Norton, Tabloul de Bord Echilibrat.

La scurtă vreme după ce companiile începuseră să adopte tabloul de bord echilib rat pentru a -ș i

măsura performanț a, un nou curent a început să ia amploare în rândul publiculu i larg ș i a mass media, ș i

anume atenț ia sporită asupra impactului o rganiza ț iei asupra societăț ii ș i mediulu i înconjurător. Noul

curent a condus la apariț ia unor noi instrumente de măsurare a performanț ei organizaț ionale, dintre care

s-a evidenț iat instrumentul indicatorilor tripli (Triple Bottom Line). Acest instrument se bazează tot pe

teoria părț ilor interesate, dar oferă o perspectivă mult mai amplă a părț ilor interesate ale companiei decât

permitea tabloul de bord echilibrat. Ideea care stă la baza indicatorilor tripli este aceea că organiza ț ia

trebuie să-ș i evalueze performanț a nu doar faț ă de părț ile interesate cu care desfăș oară relaț ii directe

(cum sunt clienț ii, furn izorii sau angajaț ii), ci ș i faț ă de comunităț ile locale ș i mediul înconjurător.

Astfel, pe lângă indicatorii performanț ei economice utilizaț i în majoritatea organizaț iilor, indicatorii

tripli încorporează măsuri pentru evaluarea performanț ei sociale ș i de mediu a companiei. La modul


Pag. 854

general, performanț a socială a unei companii se referă la impactul firmei ș i a furnizorilor săi asupra

comunităț ii în care îș i desfăș oară activitatea, iar performanț a de mediu se referă la cantitatea de resurse

pe care firma le utilizează în activităț ile sale (apă, energ ie, teren, etc.) ș i la impactul său asupra mediu lui

(reziduuri chimice, emisii de gaze, risipă, etc.)[13]. Ind icatori de performan ț ă ai firmei cum sunt cota de

piaț ă, satisfacț ia clienț ilor, satisfacț ia angajaț ilor, valoarea furn izată părț ilor interesate, sunt relativ

uș or de determinat, iar indicatorii utiliza ț i de o companie pot fi aplica ț i cu succes pentru a măsura

performanț a altei organizaț ii. Spre deosebire de aceș ti indicatori, performanț ele sociale ș i de mediu

sunt adesea dificil de cuantificat, deoarece aceste dimensiuni ale performan ț ei sunt unice, dacă nu la

nivelul fiecărei organiza ț ii, atunci cu siguranț ă cel puț in la n ivel de industrie. În plus, aspectele sociale

sunt mai dificil de cuantificat decât cele de mediu, deoarece pentru cele din urmă există standarde stabilite.

Spre deosebire de tabloul de bord echilibrat, care a fost adoptat de numeroase companii, sistemul de

măsurare a performanț ei organiza ț ionale bazat pe indicatorii trip li nu s -a bucurat de acelaș i succes, fiind

văzut drept un sistem prea complex ș i, poate, nu pe gustul managerilor obiș nuiț i să se gândeasă doar la

performanț a economică a firmei.

Apariț ia conceptelor de dezvoltare durabilă ș i sustenabilitate a marcat o schimbare radicală în

gândirea globală, obligând companiile să-ș i reevalueze abordarea de măsurare a performanț ei

organizaț ionale. Dezvoltarea sustenabilă încorporează trei componente - prosperitatea economică,

echitatea socială ș i integritatea mediu lu – performanț a uneia dintre componente influenț ând ș i

performanț a celorlalte două dimensiuni. La nivel macro, sustenabilitatea a fost definită drept “îndeplinirea

nevoilor prezente fără a compromite ab ilitatea generaț iilor viitoare de a-ș i satisface propriile nevoi.”

La nivel organizaț ional, afacerea sustenabilă a fost definită drept afacerea care satisface nevoile

părț ilor sale interesate, fără a -ș i compromite abilitatea de a satisface nevoile acestora ș i în v iitor.

Pentru a măsura, monitoriza ș i evalua progresul unei organiza ț ii pe lin ia sustenabilităț ii, literatura

de specialitate recomandă o serie de abordări posibile [40] : sondaje, scheme de premiere, criterii ale

investitorilor, benchmarking, indecș i de sustenabilitate, instrumente de comunicare externă, procese de

acreditare, standarde ș i coduri, ind icatori de sustenabilitate, metrici ai performan ț ei sustenabile,

iniț iative sustenabile necuantificab ile.

Global Reporting Initiave (GRI – Iniţiat iva Globală de Raportare) este o instituț ie globală

independentă care elaborează standarde internaț ionale de elaborare a sustenabilităț ii ș i furn izează cel

mai utilizat cadru de raportare a sustenabilităț ii la n ivel mondial. Misiunea GRI este de a “crea condiț ii

pentru un schimb transparent ș i de încredere de informaț ii privind sustenabilitatea, prin dezvoltarea ș i

îmbunătăț irea continuă a Cadrului de Raportare a Sustenabilită ț ii GRI”12

. Cadru l de raportare a

sustenabilităț ii furn izat de GRI ghidează organizaț iile cu priv ire la modul în care ar trebui să-ș i raporteze

performanț a sustenabilă, ș i poate fi aplicat cu succes în diferite organiza ț ii, indiferent de d imensiunea,

tipul, sectorul sau regiunea gerografică a acestora. Acest cadru este utlizat de mii de companii din întreaga

lume drept bază pentru raportarea sustenabilităț ii.

Potrivit GRI, indicatorii de performanţă socială ai firmei se împart în mai multe categorii, în funcţie

de una din următoarele patru aspecte sociale pentru a căror evaluare sunt folosiţi: Forţa de Muncă,

Drepturile Omului, Societate şi Responsabilitatea Produsului13

, ș i sunt prezentaț i în tabelu l 1.1.

Tabel 1.1

Indicatorii de performanț ă socială propuș i de Global Reporting Initiat ive

Aspecte cheie ale

performanț ei sociale

Subas pecte ale

performanț ei sociale Indicatori de performanț ă socială

FORȚ A DE MUNCĂ

Ocuparea forț ei de muncă

- Volumul total al forț ei de muncă în funcț ie de tipul angajării, tipul contractului de muncă ș i regiune

- Numărul total ș i rotaț ia angajaț ilor în funcț ie de

grupa de vârstă, sex, ș i regiune

- Beneficiile oferite angajaț ilor care lucrează cu normă

întreagă, dar de care nu beneficiază ș i salariaț ii angajaț i temporar sau cu normă parț ială

Relaț iile managementului cu forț a de muncă

- Procentul angajaț ilor care au aderat la acorduri de negociere colectivă

- Durata minimă a perioadei de preaviz priv ind

12

Global Reporting Init iative (2009) www.g lobalreporting.org/AboutGRI/ 13

Global Reporting Initiat ive (2009) “Sustainability Report ing Guidelines”, accesat la 11.10.2009,

http://www.globalreporting.org/ReportingFramework/ReportingFrameworkDownloads/

http://www.globalreporting.org/AboutGRI/

http://www.globalreporting.org/ReportingFramework/ReportingFrameworkDownloads/


Pag. 855

schimbările operaț ionale, inclusiv pentru acele

schimbări care sunt specificate în acordurile colective

Sănătatea ș i siguranț a

ocupaț ională

- Rata bolilor profesionale, a zilelor de lucru pierdute ș i a absenteismului, precum ș i numărul deceselor de

muncă, pe regiuni

- Programe de educare, training, consiliere, prevenire

ș i controlul riscului privind bolile grave, care să vină în sprijinul angajaț ilor, al familiilor acestora sau a

membrilor comunităț ilor locale

- Includerea aspectelor de sănătate ș i siguranț ă în

acordurile cu sindicatele

Training ș i educaț ie

- Numărul mediu de ore de training pe an pe angajat, pe categorii de angajaț i

- Programe pentru dezvoltarea abilităț ilor manageriale ș i învăț area de-a lungul vieț ii, care contribuie la

menț inerea sau creș terea ș anselor de angajare ale angajaț ilor ș i îi asistă în gestionarea finalului carierei

- Procentul angajaț ilor care primesc cu regularitate

evaluări privind dezvoltarea carierei

Diversitate ș i oportunităț i egale

- Structura corpului de conducere a organizaț iei ș i

clasificarea angajaț ilor în funcț ie sex, vârstă,

apartenenț a la un grup minoritar, ș i alț i indicatori ai diversităț ii

- Raportul dintre salariul angajaț ilor de sex masculin

ș i salariul angajaț ilor de sex feminin, pe categorii de

angajaț i

DREPTURILE

OMULUI

Practicile de investiț ii ș i

aprovizionare

- Procentajul ș i numărul total de acorduri de investiț ii semnificative în care sunt incluse clauze privind

drepturile omului

- Procentul furnizorilor ș i contractorilor semnificativi

ai organizaț iei care au fost analizaț i de către companie prin prisma modului în care respectă

drepturile omului

- Numărul de ore alocate pentru trainingul angajaț ilor

în ceea ce privesș te drepturile omulu i care sunt relevante pentru operaț iunile companiei, inclusiv

procentajul angajaț ilor instruiț i

Nediscriminare - Numărul total de accidente care au survenit ca urmare

a discriminării ș i acț iunile întreprinse în acest sens

Libertatea de asociere ș i

negociere colectivă

- Identificarea operaț iunilor care periclitează examinarea dreptului de liberă asociere ș i negociere

colectivă, ș i acț iunile întreprinse pentru a sprijini

acest drept

Munca prestată de copii

- Identificarea operaț iunilor care prezintă un risc semnificativ de incidenț ă a muncii prestate de copii

ș i acț iunile întreprinse în scopul eliminării muncii

prestate de copii

Munca forț ată - Identificarea operaț iunilor care prezintă risc crescut de muncă forț ată ș i măsurile luate în vederea

eliminării muncii forț ate

Drepturile autohtonilor - Numărul incidentelor de violare a drepturilor

oamenilor autohtono ș i acț iunile întreprinse

SOCIETATE

Comunitatea - Natura, scopul şi eficienţa oricărui program care

manageriază şi evaluează impactul operaţiunilor

firmei asupra comunităţii

Corupț ia - Procentul şi numărul total al unităţilor de afaceri

analizate pentru riscuri legate de corupţie


Pag. 856

- Procentul angajaţilor care beneficiază în cadrul

firmei de formare priv ind procedurile şi politicile

anticorupţie

- Acţiunile întreprinse ca răspuns la cazurile de

corupţie depistate în interiorul o rganiza ț iei

Politica publică

- Part iciparea organizaț iei la dezvoltarea polit icilor

publice şi în acţiunile de lobby

- Valoarea totală a contribuţiilor financiare sau non-

financiare ale firmei către partide politice, politicieni

sau alte instituţii de gen, la n ivel de ţară

Comportamentul anticoncurenț ial

- Numărul total al acţiunilor legale întreprinse pe

dircț ia comportamentului anti-competitiv, anti-

încredere şi a practicilor monopoliste, precum şi

rezu ltatele finale ale acestor acţiuni

Conformitatea

- Valoarea monetară a amenzilor financiare şi

numărul total de sancţiuni non-financiare acordate

firmei pentru neconformarea cu legile şi

reglementările în vigoare

RESPONSABILITAT

EA PRODUS ULUI

Sănătatea ș i siguranț a

consumatorului

- Etapele ciclului de viaţă în care impactul produsului

sau serviciului asupra sănătăţii şi siguranţei clientului

este evaluat în scopul îmbunătăţirii, şi procentul

categoriilor de produse sau servicii care fac subiectul

acestor proceduri

Etichetarea produselor ș i

serviciilor

- Tipul de informaţ ii privind produsele sau serviciile

impus de procedurile legale, şi procentul produselor şi

serviciilor care fac subiectul unor astfel de proceduri

- Numărul incidentelor rezultate ca urmare a

neconformării la reglementările priv ind etichetarea şi

disponibilitatea informaţ iilor pentru produse şi

servicii

- Practici referitoare la satisfacţia clienţilor, inclusiv

rezu ltatele sondajelor care măsoară satisfacţia

clienţilor

Comunicaț ii de marketing

- Programe destinate aderării la legislaţia, standardele

şi codurile referitoare la comunicaţ iile de market ing,

inclusiv publicitatea, promovarea şi sponsorizarea - Numărul incidentelor rezultate ca urmare a

neconformării cu reglementările priv ind comunicaţiile de market ing, incluzând publicitatea, promovarea şi

sposnsorizarea

Confidenț ialitatea consumatorului

- Număru l total de reclamaț ii motivate ale clienţilor

privind încălcarea confidenţialităţii datelor personale

ale clienţilor

Conformitate

- Valoarea monetară a amenzilor financiare acordate

firmei pentru neconformarea cu legislaţia şi

reglementările în vigoare în ceea ce priveşte

furnizarea şi utilizarea produselor şi serviciilor

Dimensiunea de mediu a sustenabilităț ii p riveș te impactul de mediu asupra sistemelor naturale,

inclusiv ecosisteme, pământ, aer, ș i apă. Potrivit Global Reporting In itiative, indicatorii performan ț ei de

mediu trebuie să reflecte performanț a intrărilor (de exemplu, consumul de energie, apă, materiale, etc.) ș i

performanț a ieș irilor (emisii, pierderi, scurgeri, etc.). În plus, performanț a de mediu trebuie să înglobeze

ș i apecte ale performanț ei privind biodiversitatea, conformitatea de mediu ș i alte informaț ii relevante,

precum cheltu ielile de mediu sau impactul produselor ș i serviciilor. Tabelul de mai jos redă indicatorii

performanț ei de mediu p ropuș i de GRI.

Tabel 1.2 Indicatorii performan ței de mediu propuși de Global Reporting Init iative


Pag. 857

Aspecte cheie ale

performanț ei de mediu

Indicatori ai performanț ei de mediu

Materiale

- Materialele utilizate, ca volum sau pondere.

- Procentajul materialelor utilizate care pot sunt reciclate drept materiale

de intrare (input).

Energie

- Consumul energetic direct, în funcț ie de sursa primară de energie.

- Consumul energetic indirect, în funcț ie de sursa primară de energie.

- Energia economisită datorită îmbunătăț irilor de conservare ș i

eficienț ă.

- Iniț iative de oferire a unor produse sau servicii eficiente din punct de vedere al energiei ș i reducerile înregistrate în necesarul de energie, ca

urmare a acestor iniț iative.

- Iniț iative de reducere a consumului energetic indirect ș i reducerile

obț inute.

Apă

- Total apă wihdrawal, în funcț ie de sursă.

- Sursele de apă afecatate în mod semnificativ de withdrawal apei.

- Ponderea ș i volumul total al apei reciclate ș i reutilizate

Biodiversitate

- Descrierea impactului semnificativ al activităț ilor, produselor ș i serviciilor companiei asupra biodiversităț ii în zonele protejate ș i în

zonele cu valoare ridicată a biodiversităț ii, situate înafara ariilor protejate.

- Habitatele protejate sau restaurate.

- Strategii, acț iuni curente ș i planuri viitoare de gestionare a impactului

organizaț iei asupra biodiversităț ii.

Produse ș i servicii

- Iniț iative de mitigare a impactului produselor ș i serviciilor asupra

mediului ș i nivelul mitigării impactului.

- Procentajul produselor vândute ș i materialele lor de ambalare care sunt reclamate de categorie.

Conformitate - Valoarea monetară a amenzilor financiare ș i numărul total al

sancț iunilor nefinanciare acordate firmei pentru neconformarea cu

legislaţia şi reglementările în vigoare privind mediul.

Transport

- Impactul semnificativ asupra mediului a tansportării produselor,

materia lelor ș i altor bunuri necesare pentru operaț iunile organizaț iei,

ș i transportarea forț ei de muncă.

Generală - Cheltuieli ș i investiț ii totale destinate protejării mediulu i, în funcț ie

de tip.

Printre cele mai recente abordări ale măsurării performan ț ei sociale ș i de mediu a organizaț iei se

numără ș i cea adoptată de [44], care propune un cadru extins de raportare a performan ț ei. Cadru l propus

încorporează cap italul intelectual, componentele tabloului de bord echilibrat, respectiv performan ț a socială

ș i de mediu a companiei. Cadru l extins de raportare a performan ț ei cuprinde trei categorii majore:

capitalul extern, capitalul intern ș i capitalul uman, categorii care se consideră că reprezintă sistemul,

structura ș i actorii organizaț iei. În acest model, cap italul extern este reprezentat prin intermediul unor

indicatori ai relaț iilor cu clienț ii ș i ai relaț iilor cu comunitatea. Raportarea performanț ei capitalu lui

intern (structurii interne) cuprinde aspecte legate de tehnologia informaț iei, procese interne de lucru,

procese inovatoare, ș i structura de guvernanț ă corporatistă. În sfârș it, dimensiunea capitalului uman

include elemente care reflectă cunoș tinț ele ș i abilităț ile angajaț ilor, dar ș i capacitatea ș i dorinț a

resurselor umane de a-ș i utiliza cunoș tinț ele ș i abilităț ile în scopul generării de beneficii pentru

companie; capitalu l uman mai include ș i aspecte legate de calitatea locului de muncă, aspecte care pot

influenț a percepț iile angajaț ilor asupra organizaț iei. Cadru l extins al raportării performanț ei este

prezentat în figura nr.

Deș i apreciază valoarea “cadrului extins de evaluare a performan ț ei” [44], Hubbard [13] susț ine că

ar fi mult mai utilă elaborarea unui model de măsurare a sustenabilităț ii care să se bazeze pe tabloul de

bord echilibrat, argumentând că instrumentul creat de Kaplan ș i Norton încorporează deja perspectivele

părț ilor interesate interne ș i externe ale organiza ț iei, ș i oferă perspective a performanț ei atât pe termen


Pag. 858

scurt, cât ș i pe termen lung. În plus, tabloul de bord echilibrat es te deja cunoscut ș i utilizat în cadrul

companiilor, de aceea ar fi mult mai log ică extinderea acestui model astfel încât să reflecte ș i aspectele de

sustenabilitate, decât să se introducă un model cu totul nou. Bazându -se pe aceste argumente, [13] propune

un cadru conceptual pentru un tablou de bord echilibrat al sustenabilită ț ii, acompaniat de un indicator al

performanț ei sustenabilităț ii organizaț ionale. Pornind de la celebrul model al tabloului de bord

echilibrat propus de Kaplan ș i Norton, autorul încorporează în acest model factori specifici care capturează

performanț a socială ș i de mediu a unei organizaț ii, ajungând la aș a-numitul Tablou de Bord

Echilibrat al Sustenabilităț ii (TBES). Figura 1.8 oferă un model ipotetic de tablou de bord echilibrat a l

sustenabilităț ii pentru o firmă producătoare [13] . Astfel, acest model adaugă la componentele deja

consacrate de performanț ă financiară, a proceselor interne, de piaț ă, ș i a învăț ării ș i dezvoltării,

indicatori specifici pentru măsurarea performanț ei sociale respectiv de mediu. În ceea ce priveș te

indicatorii de performanț ă socială, modelu l cuprinde o măsură aferentă angajaț ilor, una pentru furnizori,

una pentru comunitate ș i una pentru filantropie. De asemenea, tot în zona performan ț ei sociale, fiecare

companie va mai măsura cel puț in unul sau doi factori specifici industriei în care activează. Pentru

performanț a de mediu, au fost incluș i în model următorii indicatori: materialele utilizate / unitatea de

produs – o măsură a eficienț ei utilizării materialelor, consumul de energie, respectiv de apă pe unitatea de

produs – necesitatea reducerii consumului acestor resurse fiind acceptată ș i înț eleasă în toate companiile;

alț i indicatori propuș i pentru performanț a de mediu sunt emisiile, scurgerile sau pierder ile înregistrate pe

unitatea de produs, sau exprimate ca procent din volumul total al resurselor utilizate, ș i în final, factori

specifici industriei.

Având ca punct de pornire tot tabloul de bord echilibrat, în lucrarea [32] se propune un cadru

metodologic de măsurare a responsabilității sociale corporatiste, care se bazează pe combinarea tabloului de

bord echilib rat cu indicatorii de performanță stabiliți de Global Reporting In itiative (GRI). Principala

contribuție a acestui cadru metodologic este aceea că responsabilitea socială corporativă poate să aibă

însemnătate reală pentru o organizație doar dacă este considerată ca fiind o parte constituentă importantă a

strategiei organizaționale, drept urmare se recomandă organizațiilor care manifestă preocupări de

responsabilite socială corporativă să înglobeze în indicatorii lor de performan ță din tabloul de bord

echilibrat un mix echilibrat de măsuri ale RSC, iar indicatorii de performan ță propuși de GRI constituie un

bun punct de plecare pentru identificarea măsurilor compatib ile cu strategia organizației. Selectarea

indicatorilor de responsabilitate socială corporativă este facilitată de existen ța unei corespondențe între cele

patru perspective ale tabloului de bord echilibrat ș i indicatorii de performanță propuși de GRI.

În final, se poate afirma că o rganiza țiile se confruntă cu trei provocări cheie atunci când vine vorba de

măsurarea ș i raportarea sustenabilității: includerea în rapoartele de sustenabilitate a mai multor cadre de

măsurare, cu indicatori mu ltip li, lipsa definițiilor unifo rme, dar ș i lipsa aplicațiilor consistente – toate

acestea conduc la măsurarea variabilă și lipsită de încredere a performanței sustenabile. CSR Insight

Report, un raport recent care ev idențiază principalele 10 tendințe privind raportarea sustenabilității la

momentul actual14

, susține că evoluția unor cadre de indicatori pentru raportarea sustenabilită ții reprezintă

o provocare majoră pentru furnizori și utilizatori. În plus, o altă provocare majoră se referă la integrarea și

sincronizarea cadrelor de indicatori multip li de performan ță cu reglementările lagale la nivel na țional ș i

internațional.

14

Environmental Leader (2010) “10 Trends in Sustainability Reporting”, accesat online la 17.01.2010,

http://www.environmentalleader.com/2010/02/10/10-trends-in-sustainability-reporting/

http://www.environmentalleader.com/2010/02/10/10-trends-in-sustainability-reporting/


Pag. 859

Fig. 1.8 Cadru l ext ins de raportare a performanț ei

Sursa. K. Yongvanich, J. Guthrie, “An extended performance reporting framework for social and

environmental accounting”, Business Strategy and the Environment, Vol. 15, 2006, pp. 309-321.


Pag. 860

Fig.1.9. Exemplu ipotetic pentru tabloul de bord echilib rat al sustenabilităț ii

Sursa: G. Hubbard, “Measuring organizational performance: beyond the triple bottom line”, Business

Strategy and the Environment, Vol. 18, 2009, pp. 177-191.

1.3.3 Performanţa resurselor umane ale organizaţiei

Managementul resurselor umane a făcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate.

În mod tradiț ional, managementul resurselor umane se referea la managementul personalului, axat pe

modul în care managerii supervizau angajaț ii ș i încurajau dezvoltarea acestora. În timp, managementul

resurselor umane a ajuns să adopte o abordare holistică, ce aspiră să dezvolte întreaga echipă managerială,

cu scopul de a gestiona toate resurselor organizaț ionale, resursele umane fiind una dintre aceste resurse.

Aș adar, în timp ce managementul resurselor umane se preocupă de practicile trad iț ionale de recrutare,

dezvoltare, training, comunicare ș i recompensare, scopul său trebuie să fie cel de a utiliza aceste practici

într-un mod care să contribuie la îndeplinirea obiect ivelor strategice ale organiza ț iei. Potrivit acestui mod

de gândire, primul rezultat al managementului res urselor umane trebuie să fie nu bunăstarea angajaț ilo r, ci

contribuț ia acestora la performanț a financiară a organizaț iei.

Dintr-o perspectivă de market ing, resursele umane reprezintă unul d in cei 7P ai mixu lu i ext ins de

market ing. În mod tradiț ional, mixu l de market ing era compus din 4 variabile: produsul, preț ul,

distribuț ia ș i promovarea. Dezvoltarea uluitoare a sectorului terț iar al industriei a condus la o revizuire a

mixulu i de marketing, p rin adăugarea a trei componente noi: personalul, procesele, ș i premisele.

Personalul organizaț iei va determina calitatea serviciu lui prestat pentru clien ț i, dar acest aspect poate fi

valabil ș i în cazul companiilor producătoare de bunuri.

În ceea ce priveşte măsurarea performanţei resurselor umane există opinii d ivergente. Ce ar trebui

măsurat: rezultatele angajaţilor, comportamentele lo r sau ambele? [33]


Pag. 861

Evaluarea comportamentală se bazează pe identificarea competenţelor sau dimensiunilor critice

necesare pentru a desfăşura eficace o slujbă (de exemplu, capacităţile de organizare şi plan ificare, de

comunicare, gândirea critică, etc.) şi pe definirea standardelor care să descrie nivelele de performanţă

pentru aceste dimensiuni. Susţinătorii evaluării bazate pe comportamente sunt de părere că concentrarea pe

comportamente permite ca performanţa măsurată să se afle integral sub controlul angajatului, spre deosebire

de evaluarea bazată pe rezultate, care poate fi afectată de rezultalele muncii în echipă sau de factori aflaţi în

afara controlului angajatului. În plus, cerinţele de performanţă pentru un anumit job pot fi descrise cu

ajutorul unor scale de rating, care iau în considerare doar rezu ltatele de bază (bottom line results), fără a ţine

cont de modul în care au fost obţinute rezultatele.

Pe de altă parte, adepţii evaluării bazate pe rezu ltate susţin că o orientare exclusivă asupra

comportamentelor nu reliefează suficient rezultatele resurselor umane şi modul în care acestea contribuie la

performanţa organizaţională, mergând până acolo încât managementul organizaţ iei pierde din vedere ceea

ce este cu adevărat esenţial – rezultatele de bază ale fiecărui angajat.

Deşi evaluarea bazată pe rezultate se bucură de largă apreciere, abordarea sa exclusivă prezintă un

dezavantaj major – evaluarea performanţei realizată în acest mod va fi deficitară, deoarece acordă prea

puţină atenţie modului în care angajaţii ajung să obţină rezultatele. Cel puţin două exemple pot veni în

sprijinul acestei afirmaţ ii. Pe de o parte, un angajat poate să fie extrem de util, p lin de consideraţie şi să

deţină abilităţi excelente de comunicare cu colegii şi superiorii săi, şi totuşi să nu îndeplinească niciodată la

nivelul cerut sarcinile care îi sunt trasate; pe de altă parte, există şi angajaţi care au rezultate impresionante,

dar cu care este foarte greu să se colaboreze sau creează probleme.

Rămâne la latitudinea fiecărei companii să decidă dacă îşi va evalua resursa umană pe baza

rezu ltatelor obţinute, sau a comportamentelor desfăşurate; în practică, majoritatea organizaţiilor apelează la

ambele tipuri de evaluări, deoarece consideră că o evaluare comprehensivă a performanţei angajaţilor

trebuie să includă atât măsurarea a ceea ce au obţinut angajaţii (rezultalele), cât şi modul în care au reuşit să

obţină rezultatele (comportamentele).

Iată cum ar trebui să fie structurat un proces de măsurare a performanţei resurselor umane .

Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajațilo r în calitate de resurse ale

organizației, a condus la diferite inițiat ive de măsurare a performanței resurselor umane ale organizației,

dintre care [7] amintesc dezvoltarea unor modalități cantitative de evaluare a rezu ltatelor managementului

resurselor umane, contabilitatea resurselor umane și tablouri de bord echilib rate care încorporează activele

intangibile ale organiza ției.

Dezvoltarea unor modalități cantitiat ive de evaluare a rezultatelor managementului resurselor

umane a apărut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de management al resurselor umane cu

rezu ltatele de performanță organiza țională. În acest context, merită amintite două inovații importante:

indexul cap italulu i uman ș i analiza utilității mult iatribut.

Compania de consultanță Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a legăturii dintre

practicile managementului resurselor umane ș i valoarea generată pentru părțile interesate ale organizației.

Pornind de la un sistem de măsuri care cuantifică practicile și politicile de management al resurselor umane

care au cel mai mare impact asupra valorii părților interesate, fiecărei companii i se asignează un Index al

Capitalului Uman15

, care ia valori posibile d in intervalul 0-100, și unde un scor ridicat indică faptul că

organizația desfășoară practici superioare de management al resurselor umane, ce conduc la ob ținerea unei

valori mai ridicate pentru părțile interesate ale organizației. Măsurarea performanței a luat în calcul măsuri

financiare precum valoarea de piață, veniturile totale din ultimii 3-5 ani ș i scorul Q al lui Tobin. S-a

demonstrat că 30 practici cheie ale managementului resurselor umane pot fi asociate cu o creștere de 30% a

valorii de piață a organizației, printre aceste practici regăsindu-se excelența în recrutare, integritatea

comunicării, sisteme clare de recompensare, mediul de lucru flexib il ș i colegial, etc. Indexul capitalu lui

uman reprezintă o încercare de corelare a practicilor de resurse umane cu performanţa financiară de

ansamblu a organizaţiei.

Analiza utilităţii multiatribut este o abordare care încearcă să construiască măsuri ale performanţei

pornind de la modul în care se combină diversele faţete ale performanţei la un loc de muncă pentru a crea

rezu ltatele dorite, fiind un proces care se desfăşoară în patru etape. În prima fază a analizei se vor determina

atributele mult iple relaţionate cu consecinţele sau rezultatele unei decizii (de exemplu, atributele unui

sistem de recompensare pot fi îmbunătăţirea productivităţii, a cifrei de afaceri, a absenteismului sau a

coeziunii), apoi va urma determinarea măsurilor de performanţă pentru fiecare atrib ut identificat; acest

lucru nu va fi deloc facil, întrucât există o mare diversitate de atribute.

15

Watson Wyatt, “Watson Wyatt Human Capital Index: Human capital as a lead ind icator of shareholder

value”, accesat online http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1

http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1


Pag. 862

Fig. 1.10. Procesul măsurării performanț ei resurselor umane

Sursa: E.D. Pulakos, “Performance management: a new approach for driving business results”,

Wiley – Blackwell, 2009.

.

După ce măsurile sunt determinate, ele vor fi combinate într-o funcţie de utilitate care asistă luarea

deciziilor. Astfel, apare necesitatea unui pas preliminar care să stabilească ponderile şi funcţiile de utilitate,

dar şi necesitatea ordonării atributelor după importanţa lor. În final, o decizie va fi luată pe baza

determinării utilităţii opţiunilor decizionale posibile, u rmate de determinarea impactului deciziilor asupra

măsurilor de performanţă, ponderilor şi funcţiilor de util itate, simulare şi analiza de senzitivitate.

În perioada mai recentă, inovaț iile în măsurarea forț ei de muncă, precum capitalul intelectual sau

activele intangibile, au determinat organiza ț iile să recunoască unul dintre principiile cheie ale

managementului resurselor umane: resursa umană reprezintă o sursă a avantajului competit iv. Specialiştii în

resurse umane au propus o serie de modele de măsurare a performanţei, care conectează diferite aspecte ale

capitalului intelectual şi le corelează cu alte perspective, inclusiv cu performanţa financiară. Aceste modele

au contribuit la definirea şi măsurarea capitalu lui intelectual, dar în plus au oferit şi legături între practicile

de management al resurselor umane şi valoarea economică a organizaţ iei.

Angajaț ii reprezintă unul dintre grupurile de părț i interesate cheie ale organizaț iei. Potrivit

modelu lui Prisma Performanț ei [27], o companie care urmăreș te performanț a pe lin ia resurselor umane

trebuie să pornească de la identificarea nevoilor ș i dorinț elor angajaț ilor (ce doresc angajaț ii să le ofere

organizaț ia), respectiv de la identificarea contribuț iei acestora în cadrul organizaț iei (ce doreș te

compania să obț ină de la angajaț ii săi). În principal, aspectele pe care le urmăresc resursele umane la

angajatori sunt scopul, grija, aptitudin ile şi salarizarea. În schimb, angajatorii au nevoie de “mâinile,

inimile, creierele ș i vocile” resurselor umane. St rategiile a căror implementare poate contribui în cea mai

mare măsură la satisfacerea necesităţilor angajaţilor şi companiei deopotrivă sunt creşterea flexibilităţii

forţei de muncă, atragerea şi recrutarea celor mai buni candidaţi, păstrarea angajaţilor cheie din cadrul

firmei, şi consolidarea culturii dorite în organizaţ ie, iar procesele necesare sunt cele aferen te managerierii

resurselor umane. Transpunerea eficientă în pract ică a strategiilor şi p roceselor priv ind angajaţii solicită

organizaţiei dezvoltarea şi cult ivarea următoarelor competen ț e: dezvoltarea abilităţilor angajaţilor,

standarde de recrutare a angajaţilor, valori o rganizaţ ionale şi culturale, pachete salariale competitive,

politici priv ind echilibrarea forţei de muncă, practici de evaluare şi promovare a angajaţilor, politici de

consiliere a angajaţ ilor, politici de et ică în afaceri, polit ici de sănătate şi siguranţă, facilităţi şi mediu l fizic.

Performanţa axată pe angajaţi poate fi măsurată cu ajutorul unei game vaste de indicatori, cum sunt şi cei

prezentaţi în tabelul 1.3.


Pag. 863

Tab. 1.3 Indicatori de performanț ă ai resurselor umane

Măsuri ale satisfacț iei

angajaț ilor

Nivelul de satisfacţie al angajatului

- Evaluarea satisfacţiei locului de muncă

- Evaluarea mediu lui de lucru

- Evaluarea superiorului ierarhic

- Evaluarea implementării politicii de resurse umane

- Evaluarea pachetului salarial

- Evaluarea cursurilo r de formare şi perfecţionare oferite de organizaţ ie

Nivelul nemulţumirilor angajaţ ilor (pe categorii)

Calitatea/relevanţa fiecărui curs de instruire

Măsuri ale contribuț iei

angajaț ilor

Vânzări/Valoarea adăugată per angajat

Rezultate per angajat (ex. productivitatea)

Rata de absenteism

Feedback-ul angajaţilor referitor la necesitatea şi suficienţa programelor de

training oferite de organizaţie

Dorinţa angajaţilor de a recomanda compania drept angajator

Dorinţa angajaţilor de a -şi dezvolta competenţe suplimentare

Sugestiile angajaţilo r de îmbunătăţire a performanţei care au fost

implementate

Măsuri ale strategiei de

resurse umane

Numărul de angajaţi faţă de numărul planificat (+ nivelul angajaţilor

permanenţi faţă de nivelu l celor angajaţi temporar)

Inventarul competenţelor faţă de cele plan ificate

Recrutarea faţă de nivelul planificat

Raportul Manager:Muncitor

Costurile cu angajaţii faţă de cele p lanificate

Costurile redundante cu angajaţii faţă de costurile p lanificate (în situaţiile în

care se aplică)

Realizarea polit icii de egalitate a sexelor / raselor faţă de obiectivele

declarate

Măsuri ale proceselor

privind angajaț ii

Gradul de conştientizare a strategiilor companiei în rândul angajaţilor

Gradul de conştientizare a politicilo r companiei în rândul angajaţilor

Durata ciclulu i de recrutare

Rata de acceptare a ofertelo r de muncă vacante ale companiei

Disponibilitatea cursurilor de perfecţionare oferite

Nivelul evaluărilor complete ale angajaţilo r

Feedback intern privind eficienţa şi eficacitatea departamanetului de resurse

umane al firmei

Măsuri ale competenț elor privind

angajaț ii

Costurile totale cu angajaţii per angajat (valori de referinţă la nivel de

industrie)

Nivelul cererilo r de locuri de muncă primite de către organizaţie

Calitatea recrutării angajaţilor faţă de standardele sau ţintele fixate

Nivelul orelor de train ing per angajat anual

Valori de referinţă privind remunerarea şi beneficiile

Valori de referinţă pentru cele mai bune practici de RU (faţă de alţi

angajatori)

Nivelul incidentelor de siguranţă / Numărul zilelo r lucrătoare pierdute din

cauza incidentelor de siguranţă

Nivelul încălcării normelor de etică în afaceri

Sursa: A. Neely, C.Adams, s.a., “The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and Managing

Business Success”, Financial Times, Prentice-Hall, 2002, pp. 288-289.


Pag. 864

1.3.4. Performanț a intangibilă a organizaţiei

Numeroase cercetări au dezvăluit că adevăratul avantaj competitiv al unei firme este dat de acele

resurse care sunt dificil de substituit sau de imitat de către competitori. Resursele intangibile, cum sunt

reputaţia firmei şi a produselor sale în rândul consumatorilor, nivelul ridicat al competenţelor profesionale,

cultura organizaţ ională, reţeaua de experţ i şi altele, sunt în mod evident dificil de imitat sau de înlocuit, şi

prin urmare au o importanţă strategică pentru viitorul companiei care le deţine.

Măsurarea performanţei intangibile a unei companii este de importanţă strategică pentru a putea

prevedea, cu mare acurateţe, valoarea v iitoare a firmei, şi implicit, nivelul său de competitiv itate în cadrul

economiei bazate pe cunoaştere.

Potrivit cercetărilor, managerii sunt conştienţi de impactul extraordinar pe care îl au cunoştinţele şi

competenţele, fie individuale sau organizaţionale, asupra avantajului competit iv al firmei. Totuşi,

rezu ltatele sondajelor sugerează că majoritatea managerilor întâmpină dificu ltăţi în stabilirea unor măsuri

adecvate ale performanţei pentru motoarele cheie strategice, cum sunt:

Capitalul intelectual (67% raportează d ificultăţi)

Valoarea obţinută din cercetare şi dezvoltare (59% raportează dificultăţi)

Valoarea duratei de viaţă a clientului (59% raportează dificultăţi)

Eficacitatea brandului (56% raportează dificu ltăţi)

Inovare (52% raportează d ificultăţi)

Dar, înainte de a măsura activele intangibile, organizaț iile se confruntă cu o provocare majoră: ce

sunt de fapt activele intangibile? Literatura de specialitate abundă în definiț ii ș i clasificări ale activelor

intangibile (cunoscute ș i sub denumirea de capital intelectual), unii autori sugerând chiar că numărul

definiț iilor ș i clasificărilor activelor intangibile aproape că egalează număru l autorilor care au scris despre

acest subiect [24].

Alături de capitalul financiar ș i fizic, capitalul intelectual reprezintă una dintre cele trei resure vitale

ale unei organiza ț ii. Una d intre definiț iile capitalu lui intelectual care s -a bucurat de largă apreciere

consideră capitalul intelectual drept valoarea economică a combinaț iei a trei categorii de active intangibile:

capitalul uman, relaț ional ș i structural, aspect prezentat în figura 1.11.

Capitalul uman cuprinde toate abilităţile, cunoştinţele şi talentele indivizilor asociaţi cu

organizaţia. Astfel, capitalul uman reprezintă angajaţii companiei, cunoştinţele, experienţa,

aptitudinile şi atitudinile lor. Capitalul uman este considerat a fi cea mai importantă componentă a

capitalului intelectual, deoarece este foarte greu de imitat, şi drept urmare, oferă organizaţiei un

avantaj competitiv.

Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rămâne după ce angajaţii părăsesc

organizaţia, înglobând cunoştinţe, procese, proceduri, brevete şi cultura. Acest tip de capital

reprezintă, impropriu spus, „partea tangibilă a activelor intangibile”, şi este acea dimensiune a

capitalului intelectual care a fost sistematizată şi internalizată de organizaţie. Managerii

companiilor încep să fie tot mai conştienţi de faptul că transferarea capitalului uman în capital

structural reprezintă o investiţie extrem de rentabilă; dacă toate cunoştin ţele sunt stocate în

siguranţă în structurile şi bazele de date ale companiei, compania va pierde mai puţin din punct de

vedere financiar atunci când unul dintre experţii săi îşi va da demisia şi va pleca împreună cu toate

informaţ iile şi cunoştinţele pe care le are despre firmă. Capitalu l structural poate fi subcategorizat

în cultură organizaț ională, proprietate intelectuală ș i procese.

Capitalul relaţional se referă la valoarea relaţiilo r întreţ inute de firmă cu actori d in mediu l extern

şi intern, inclu zând relaţ ii cu clienţii, cu furn izorii, cu investitorii, cu grupurile de presiune, cu

autorităț ile legale, cu comunităț ile, şi cu alţi parteneri de afaceri.

Diferitele elemente ale celor trei tipuri de capital pot să se suprapună, dar scopul acestei clas ificări a

capitalului intelectual nu este de a delimita clar elementele fiecărei categorii de capital, ci de a permite unei

companii să identifice ș i să înț ealeagă capitalul intelectual de care dispune.

Activele intangibile ale unei firme sunt mult mai greu de manageriat decât cele tangibile, deoarece

apare dificultatea unei raportări corecte a valorii lor economice în declaraţiile financiare; mai mult, efectul

concret al activelor acorporale asupra performanţei firmei este mai greu de cuantificat, deşi ma joritatea

managerilor au ajuns să înţeleagă că activele acorporale contribuie într-o măsură net superioară la obţinerea

performanţei companiei decât activele corporale.


Pag. 865

Fig. 1.11 Clasificarea capitalului intelectual [46]

.

De fapt, practicile contabile tradiţ ionale ignoră adesea identificarea şi măsurarea act ivelor

acorporale ale organizaţiei. Declaraţ iile financiare ale firmei includ câteva informaţii despre licenţele,

brevetele sau mărcile comerciale ale firmei, dar lipsesc date privind costul cercetărilor de piaţă sau

loialitatea şi satisfacţia clienţilo r. Aceste neajunsuri ale declaraţ iilor contabile tradiţ ionale au condus la

elaborarea unei palete largi de no i modele care permit măsurarea activelor acorporale şi raportarea valorii

lor economice într-o formă adecvată16

.

Indicatorii capitalului intelectual reprezintă măsurări ale mediu lui intern al companiei, de exemplu,

nivelul de know-how ale firmei, competenţele firmei sau stadiul relaţiilor pe care organizaţia le desfăşoară

cu partenerii săi de afaceri. Aceşti indicatori sunt monitorizaţ i pe parcursul implementării unui proiect al

companiei, cu scopul de a evalua progresul faţă de îndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei. Indicatorii

capitalului intelectual sunt utilizaţ i pentru a măsura activele non-financiare şi intangibile ale firmei, active

care contribuie semnificativ la stabilitatea şi creşterea companiei.

Sveiby17

vorbeşte despre 34 de abordări pentru şi măsurarea activelor intangibile ale firmei,

susţinând că aceste abordări pot fi clasificate în următoarele patru categorii, în funcţie de nivelul de detaliu

şi de evaluarea monetară:

Metodele capitalului intelectual direct propun estimarea valorii monetare a activelor intangibile pe

baza identificării elementelor lor componente. Odată ce părţile componente ale activelor sunt

identificate, urmează evaluarea lor, fie la n ivel indiv idual, fie folosind un coeficient agregat.

Metodele capitalizării de piaţă consideră că valoarea capitalulu i intelectual al unei companii este

dată de diferenţa dintre capitalizarea de piaţă a firmei şi capitalu l acţionarilor săi. Deşi simplu de

aplicat, metodele d in această categorie suferă de unele limitări, mai concret, evaluarea este foarte

subiectivă şi nu asigură suficientă credibilitate, întrucât variaţiile înregistrate la bursele de acţiuni

reprezintă uneori rezu ltatul unor speculaţii financiare.

16

D. Campisi, R. Costa, “A DEA-Based Method to Enhance Intellectual Capital Management”, Journal of

Knowledge and Process Management, Vol. 15, No. 3, 2008. pp. 170-183 17

K.E. Sveiby, “Methods for Measuring Intangible Assets”, 2001 -2007, material accesat online la

11.12.2009, http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm

http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm


Pag. 866

Metodele de rentabilitatea activelor propun următoarea abordare: diferenţa dintre rentabilitatea

activelor unei companii şi valoarea media a acestei rentabilităţi la nivelul industriei în care

activează firma este multip licată cu valoarea medie a activelor corporale ale firmei. Rezultatul

obţinut reprezintă veniturile medii obţinute din activele acorporale, şi prin împărţ irea sa la costul

mediu al capitalu lui firmei, se va obţine valoarea capitalului intelectual al companiei.

Metodele tabloului de bord constă în identificarea variilor componente ale capitalulu i intelectual,

generarea de indicatori şi indici şi raportarea acestora sub forma tablourilor de bord sau a

graficelor. Metodele care apelează la tabloul de bord sunt similare cu cele ale capitalu lui

intelectual direct, diferenţa fiind că primele nu iau în considerare evaluarea financiară (în $ de

exemplu) a activelor acorporale.

În cadrul unui proiect de elaborare a unei ontologii de concepte de afaceri pentru măsurarea

performanț ei organizaț ionale,[15] grupează indicatorii cap italulu i intelectual pe trei axe majore:

1) Indicatori ai managementului alianţelor/colaborărilor.

Această axă permite evaluarea alianţelor sau relaţiilor de cooperare cu partenerii de afaceri,

compania fiind capabilă să monitorizeze performanţa proceselor pe care le desfăşoară în comun cu

partenerii şi să aprecieze dacă relaţia de afaceri a în registrat un succes, un eşec sau stagnează.

Indicatorii capitalu lui intelectual din această categorie ajută firma să înţeleagă cum trebuie să

monitorizeze performanţa proceselor de afaceri pe care le desfăşoară cu partenerii şi colaboratorii,

şi să identifice obiectivele s trategice a căror îndeplin ire o poate ajuta în dezvoltarea şi

intensificarea capacităţii de formare şi manageriere a alianţelor cu diferiţi parteneri de afaceri.

Indicatorii din această axă pot fi grupaţi în următoarele patru categorii:

- Profitabilitate – se referă la evaluarea partenerului de afaceri, de exemplu, dacă acesta

oferă servicii de calitate înalte, dacă îşi achită p lăţile la timp, etc.

- Feedback de la parteneri – de exemplu, partenerii trebuie să asigure în mod constant

fiabilitatea, siguranţa şi disponibilitatea serviciu lui;

- Progresul creşterii pe piaţă – partenerii trebuie să facă dovadă scalabilităţii serviciilor pe

care le oferă, adică să fie capabili să facă faţă volumelor variabile ale comenzilor de

produse;

- „Lăţimea de bandă a alianţei” – se referă la numărul de servicii noi care au fost lansate

în colaborare cu partenerii faţă de numărul serviciilor la care s -a renunţat.

2) Indicatori ai managementului competenţelor.

Această axă de indicatori oferă un sumar al competenţelor cheie ale companiei sau al acelor

competenţe care îi garantează firmei excelenţa operaţională. Între competenţele esenţiale ale unei

organizaţii se numără flexib ilitatea, adică abilitatea firmei de a configura şi reconfigura un grup de

resurse, pentru a satisface cererile unui proiect anume, şi înnoirea constantă a produselor şi

serviciilor.

Identificarea indicatorilor de managementul competenţelor presupune ca organizaţia să identifice

care sunt competenţele sale esenţiale care îi asigură excelenţa operaţională, şi anume, co mpetenţele

rare, care aduc valoare adăugată proceselor de afaceri, competenţele a căror imitare sau substituire

de către concurenţi este dificilă. În plus, firma trebui să implementeze o strategie care să -i permită

menţinerea şi cult ivarea acestor competenţe esenţiale.

Axa managementului competenţelor trebuie să atragă managementului atenţia asupra câtorva

aspecte:

- Capacitate – competenţe necesare pentru realizarea unor produse de calitate superioară;

competenţe necesare pentru livrarea comenzilor la timp; competenţe necesare firmei

pentru a îndeplini comenzile clienţilor cu un nivel minim al erorilor de procesare sau

facturare;

- Disponibilitatea unei competenţe, măsurată din următoarele puncte de vedere: raritatea

competenţei şi valoarea adăugată pe care o aduce procesului de afaceri (un exemplu de

competenţă rară poate fi ab ilitatea de a traduce pagina web sau etichetele produselor unei

companii elveţiene în limba japoneză, cu scopul de a ajunge mai uşor la potenţialii clienţi

sau parteneri de afaceri de origine japoneză); competenţa de non-imitare, care se referă la

faptul că este nevoie de un grad de complexitate foarte ridicat pentru a putea imita o

astfel de competenţă a firmei (de exemplu, imitarea expert izei profesionale superioare

este aproape imposibilă); competenţa de non-substituire, care se referă la un grad ridicat

de complexitate al competenţei, aceasta neputând fi substituită (de exemplu, o firmă nu

poate crea substitute pentru iniţiativa şi creativitatea angajaţilor săi, sau pentru un

excelent spirit de echipă manifestat în rândul angajaţilor);

- Fiabilitate – competenţe care garantează disponibilitatea produsului sau serviciului,

competenţe care fac garanţia securităţii tranzacţiilor şi altele;


Pag. 867

- Costul trainingului profesional.

3) Indicatori ai managementului resurselor.

Această axă ilustrează resursele de informare şi comunicare ale firmei – date, baze de date, grupuri

de noutăţi, reţele intranet, pagini aurii, etc. – cu scopul de a evalua riscul pierderii acestor surse de

informaţ ii sau acestor canale de distribuţie a informaţiei. Firma trebuie să identifice obiectivele strategice

care subliniază valoarea pe care o aduc aceste resurse informaţionale proceselor de afaceri ale firmei.

Compania trebuie să estimeze următoarele proprietăţi ale resurselor in formaţionale:

- Capacitate – numărul de clienţi la care firma doreşte să ajungă informaţ ia transmisă,

activarea canalului de informaţii, frecvenţa de transmitere a informaţ iei etc.

- Disponibilitate – gradul în care se poate facilita activarea canalului de distribuţie al

informaţ iei (cu referire la proceduri, locaţii, accesibilitate etc.)

- Funcţionalitate – estimarea duratei de activare a unui eveniment publicitar (în cât timp va

deveni operaţională implementarea unei strategii noi de marketing, în cât timp va fi gata

noul design al broşurilor etc.)

- Cost – de exemplu, ponderea din timpul de lucru care este alocată pentru elaborarea şi

întreţinerea canalelor de d istribuţie a informaţ iilor.

Inovarea – factor determinant al creș terii economice ș i sociale

Pe măsură ce importanț a inovării d rept un factor determinant al creș terii sociale ș i economice se

bucură de o recunoaș tere tot mai largă, natura inovării, rolu l său ș i factorii săi determinanț i încep să se

bucure de o atenț ie tot mai ridicată. Inovarea devine astfel un concept amplu, care încapsulează o paletă

vastă de acitvităț i ș i procese: p ieț e, antreprenoriat, competiț ie ș i reț ele, dar ș i ab ilităț i,

competenț e, creativ itate, transferul de cunoș tinț e, etc. [30]

Studiile priv ind activităţile de cercetare şi dezvoltare desfăşurate de companii sunt mai degrabă

utile pentru măsurarea activităţilor bazate pe tehnologii, reprezentând doar o parte a ceea ce poate fi inclus

sub umbrela inovării, şi au o relevanţă ridicată pentru organizaţiile din domeniul producţie i, mai puţin

pentru cele din sectorul serviciilor.

În 2006, Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică18

a lansat proiectul OECD

Innovation Microdata Project, primul pro iect de mare anvergură care analizează datele p riv ind inovarea la

nivel de firmă pe baza unor sondaje de inovare efectuate în 20 de ţări. Cercetătorii au pornit de la

următoarea defin iţie a inovării care apare în Manualul de la Oslo19

: „Inovaţia este implementarea unui

produs nou sau îmbunătăţit semnificativ (bun sau serviciu), sau a unui proces, a unei noi metode de

marketing, sau a unei noi metode organizaţionale în practica de afaceri, organizarea locurilor de muncă

sau relaţiilor externe.” Pornind de la această definiţ ie, se pot delimita patru tipuri de inovaţii:

1. Inovaţia de produs constă în introducerea unui bun sau serviciu nou sau modificat

substanţial în privinţa caracteristicilor sau modului său de utilizare. Inovaţia de produs

implică realizarea unor modificări semnificative privind componentele şi materialele din

care este realizat produsul, privind specificaţiile sale tehnice, sau alte caracteristici

funcţionale ale produsului.

2. Inovaţia de proces presupune implementarea unei metode de producţie sau livrare fie

complet nouă, fie semnificat iv îmbunătăţită; de obicei, inovaţia de proces atrage după sine

modificări substanţiale ale echipamentelor, tehnicilor sau produselor software utilizate de

companie.

3. Inovaţia de marketing se referă la implementarea unei noi metode de market ing care

implică modificări semnificative în proiectarea, ambalarea, distribuţia, preţul sau

promovarea produsului.

4. Inovaţia organizaţională constă în implementarea unei noi metode organizaţionale în

practicile de afaceri, organizarea locului de muncă sau relaţiilor externe ale o rganizaţ iei.

18

Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) este un forum unic, care cuprinde

peste 30 de state democrate care colaborează în faţa provocărilor economice, sociale şi de mediu al

fenomenului de globalizare. 19

Elaborat de OECD în 1992, Manualulu i Oslo I s -au adus în timp două modificări importante. În primul

rând, deşi iniţial manualu l a fost destinat firmelor din sectorul de producţie, ulterior a inclus şi companiile

din sectorul serviciilor. O a doua revizu ire a manualu lui a inclus şi inovaţiile organizaţ ionale şi de

market ing, spre deosebire de forma iniţială, care cuprindea doar inovaţiile de produs şi proces.


Pag. 868

În 2009, Bos ton Consulting Group (BCG) a desfăşurat un sondaj având ca temă practicile utilizate de

companii pentru măsurarea performanţei în inovare. Sondajul a fost realizat la n ibel g lobal, prin part iciparea

a 170 de manageri şi directori executivi de companii, principalele sale rezu ltate fiind:

Doar 32% dintre managerii şi directorii executivi se declară mulţumiţi de practicile de măsurare a

inovării utilizate în companiile lor la momentul actual.

73% dintre companii apreciază că iniţativele de inovare ar trebui supuse unor standarde riguroase

de măsurare a performanţei, la fel ca alte operaţiuni cheie ale afacerii, dar acest aspect este aplicat

practic de doar 46% d intre companiile intervievate.

Companiile care nu măsoară cu rigurozitate performan ț a în inovare, deș i consideră că este

necesară, acuză necunoaș terea indicatorilo r de performanț ă care ar trebuie utilizaț i drept

principalu l mot iv pentru care nu întreprind acț iuni în acest.

52% d intre respondenţi afirmă că în cadrul companiilor lor se utilizează maxim c inci indicatori de

performanţă în inovare – cu siguranţă un număr prea mic de incatori pentru a ilustra adecvat

performanţa eforturilor de inovare; mai mult, 12% dintre cei intervievaţi afirmau că nici măcar nu

cunosc câţi indicatori ai performanţei de inovare sunt folosiţi în companiile pentru care lucrează.

De departe, componenta cea mai utilizată pentru măsurarea performanţei eforturilor de inovare este

profitabilitatea generală a companiilor, acest indicator fiind monitorizat de 79% dintre companii.

Satisfacț ia generală a clienț ilo r companiei este al doilea cel mai utilizat aspect (folosit de 75%

dintre companii), urmat de veniturile incrementale generate de inovare (73%).

Dacă organizaț iile ar dispune de doar trei indicatori pentru a măsura performan ț a în inovare,

atunci 56% d intre companiile intervievate afirmă că ar măsura în primul rând veniturile generate

de noile produse, apoi ar măsura performanț a actuală faț ă de cea planificată (36%) ș i alocarea

investiț iilor pentru diferitele p roiecte de inovare desfăș urate în cadru l companiei (29%).

Indicatorii cărora angajaț ii le acordă cea mai mare atenț ie – adică acei indicatori care au cel mai

mare impact asupra comportamentulu i ș i atitudinii angajaț ilor faț ă de eforturile de inovare ale

organizaț iei – sunt veniturile incrementale generate de inovare ș i satisfacț ia generală a

clienț ilor companiei.

Companiile intervievate apreciază că se descurcă mult mai bine la măsurarea ieș irilor inovării

(cum sunt creș terea veniturilor, creș terea valorii furn izate părț ilor interesate, impactul asupra

mărcii) decât la măsurarea intrărilor necesare inovării (de exemplu, resursle alocate pentru

inovare, cum sunt oamenii sau fondurile investite) ș i măsurarea calităț ii procesului de inovare.

Acelaș i raport elaborat de Boston Consulting Group sugerează că procesul de-la-inovare-la-numerar20

cuprinde o serie de activităț i desfăș urate de companie privind inovarea, dar nu este necesară măsurarea

tuturor acestor activităț i; totuș i, fiecare companie va trebui să măsoare câteva elemente cheie ale

eforturilor sale de inovare, iar aceste elemente depind de obiectivele ș i strategiile de inovare ale

companiilor. Dar provocarea majoră constă în faptul că majoritatea companiilor nu reu ș esc să identifice

care aspecte ale inovării ar trebui măsurate. Un bun punct de plecare în această direcț ie poate fi procesul

de-la-inovare-la-numerar, privit din perspectiva intrărilo r, proceselor ș i ieș irilor. De exemplu, apectele

cheie legate de intrări pot să se refere la resursele destinate inovării, cuprinzând atât resursele financiare, cât

ș i cele nonfinanciare (inclusiv resursele umane ș i de timp). Apoi, în privinț a proceselor, companiile ar

trebui să determine dacă procesele de inovare funcț ionează aș a cum au fost proiectate. În sfârș it, în ceea

ce priveș te aspectele cheie ale ieș irilor, organiza ț iile trebuie să determine dacă noile produse ș i servicii

sau noile îmbunătăț iri generate de eforturile de inovare contribuie cu adevărat la ob ț inerea unei

performanț e organizaț ionale superioare.

Aceeaș i companie de consultanț ă, Boston Consulting Group elaborează anual pentru revista

Business Week un clasament al celor mai inovatoare companii la nivel global. În realizarea topului, se ţine

cont de următoarele aspecte, fiecare având o pondere bine determinată: voturile respondeţilor sondajului

(80%), veniturile părţilor interesate ale companiei în u ltimii trei an i (10%), creşterea veniturilor, respectiv

creşterea marjei în ult imii 3 ani (5% fiecare).

În plus, respondenţii sunt rugaţi să nominalizeze motivul princ ipal pentru care au votat pentru o

anumită companie, având opţiunea să aleagă din 5 criterii posibile: compania desfăşoară procese

operaţionale inovative, care îi conferă un avantaj; compania aplică un model nou şi diferenţiat de afaceri;

compania creează experienţe unice pentru clienţi, coducând la loialitate în rândul acestora; compania a

dezvoltat produse radicale, respectiv a dezvoltat servicii radicale. Astfel, potriv it topului realizat de BCG

[49], tabelul 1.4 prezintă cele mai inovatoare 10 companii ale anului 2009:

20

Innovation-to-cash (ITC) process reprezintă toate eforturile pe care le depune compania pentru a

transforma o idée inovatoare în numerar.


Pag. 869

1.3.5. Performanț a de marketing a organizaţiei

Peter Drucker spunea că scopul unei afaceri este crearea de clien ț i; domeniul marketingului

include crearea ș i managementul relaț iilo r cu clienț ii, o funcț ie care în general nu este îndeplinită de

alte departamente ale unei organizaț ii. Numeroase companii consideră clienț ii drept principalu l activ pe

care îl deț in; satisfacerea clienț ilo r este un obiectiv important pentru orice companie doarece satisfacț ia

clienț ilor influenț ează pozitiv rezultatele financiare ale companiei. A lături de capitalu l de clien ț i,

capitalul mărcii reprezintă cel de-al doilea activ de market ing al companiei, care generează valoare pentru

organizaț ie ș i pentru părț ile sale interesate. Crearea de noi produse reprezin tă o strategie importantă

pentru cea mai mare parte a companiilor, ș i întrucât noile produse pot fi incluse în cadrul celor 4P ai

mixulu i de market ing, inovarea de produs poate fi considerată o contribu ț ie a marketingulu i. Mai mult,

market ingul poate să influenț eze valoarea de piaț ă a companiei. Iată, pe scurt, doar câteva dintre

aspectele care subliniază contribuț ia marketingului la performanț a organiza ț ională. Dimensiunile

performanț ei de market ing vor fi tratate pe larg în cadru l celu i de-al doilea capitol al lucrării.

În momentul actual, în care majoritatea companiilor se confruntă cu necesitatea de a reduce

costurile, devine esenţial ca fiecare funcţiune a firmei să-şi dovedească contribuţia la crearea de valoare.

Pentru ca firmele să poată determina rentabilitatea de marketing, ele trebuie să considere cheltuielile de

market ing drept investiţii. În mod trad iţional, numeroase companii considerau marketingul drept o

cheltuială pe termen scurt; firmele alocau resurse financiare mai mari pentru marketing în perioadele când

îşi permiteau acest lucru, şi reduceau costurile de market ing în timpurile mai grele. Este esenţial ca firmele

să vadă o investiţie în cheltuielile de market ing; doar în acest mod market ingul poate fi comparat cu

celelalte active tangibile sau intangibile ale firmei şi poate juca un rol important în strategia firmei.

Evaluarea performanţei de market ing a organizaţiei nu este deloc facilă, cel puţin două motive

putând fi invocate în acest sens. În primul rând, spre deosebire de măsurarea aspectelor privind performanţa

internă, performanţa market ingului este influenţată şi de factori externi ext rem de importanţi, cum sunt

clienţii şi competitorii, pe care organizaţia nu îi poate controla. În al doilea rând, performanţa marketingului

are rol de mediere între aceşti factori extern i şi diferitele procese organizaţionale interne, cum sunt cele de

producţie, contabilitate, financiar sau cercetare şi dezvoltare21

.

În încheierea cărţii sale „Zece păcate capitale de marketing” [18], Kotler propune 10 porunci

pentru obţinerea unor nivele rid icate ale productivităţii şi profitabilităţii de marketing. Iată cele 10 porunci

pe care ar trebui să le respecte orice companie care doreşte ca market ingul pe care îl desfăşoară să fie cât

mai profitabil şi productiv:

1. Segmentarea p ieţei, alegerea celor mai bune segmente şi dezvoltarea unei poziţii puternice în cadrul

fiecăru i segment ales.

2. Adaptarea organizaţiei la nevoile, preferinţele şi comportamentul clienţilor şi mot ivarea părţilor

interesate să transforme într-o adevărată obsesie servirea şi satisfacţia clienţilor.

3. Cunoaşterea principalilor competitori şi a principalelor puncte forte, respectiv puncte slabe, ale acestora.

4. Transformarea părţilor interesate în adevăraţi parteneri, şi recompensarea generoasă a acestora.

5. Elaborarea unor sisteme care să permită identificarea, clasificarea şi alegerea celor mai bune

oportunităţi.

6. Gestionarea unui sistem de planificare de marketing care să permită elaborarea planurilo ra atât pe

termen scurt, cât şi pe termen lung.

7. Exercitarea unui control puternic al companiei asupra mixulu i său de produse şi servicii.

8. Dezvoltarea unor mărci puternice p rin utilizarea celor mai eficace instrumente de comunicare şi

promovare.

9. Dezvoltarea leadership-ului marketingulu i şi spiritului de echipă între diferitele departamente ale

organizaţiei.

10. Introducerea constantă în organizaţie a celor mai noi tehnologii, care oferă companiei un avantaj

competitiv pe p iaţă.

21

Clark, B. Measuring performance: The marketing perspective, în Neely, A. (2004) Business performance

measurement: theory and practice, Cambridge University Press


Pag. 870

Cap. 2. Principalele dimensiuni ale performanţei de marketing. Indicatorii de performanţă ai

marketingului

Creș terea importanț ei măsurării performanț ei de market ing este influenț ată de factori interni

ș i externi [38]:

Tendinț a conducerii organizaț iilor de a solicita funcț iunilor companiei să-ș i demonstreze

responsabilitatea financiară. În momentul actual, în care majoritatea companiilor se confruntă cu

necesitatea de a reduce costurile, devine esenț ial ca fiecare funcț iune a companiei să-ș i

dovedească contribuț ia la crearea de valoare. Pentru ca organizaț iile să poată determina

rentabilitatea de marketing, ele trebuie să considere cheltuielile de marketing drept investiț ii. În

mod tradiț ional, numeroase companii considerau marketingul drept o cheltuială pe termen scurt;

firmele alocau resurse financiare mai mari pentru marketing în perioadele în care îș i permiteau

acest lucru, ș i reduceau costurile de market ing în vremurile mai grele. Este esen ț ial ca firmele să

privească cheltuielile de marketing drept o investiț ie, deoarece doar în acest mod market ingul

poate fi comparat cu celelalte active tangibile sau intangibile ale companiei ș i poate juca un rol

important în strategia organiza ț iei.

Nemulț umirea legată de indicatorii tradiț ionali. Indicatorii tradiț ionali ai performanț ei de

market ing prezintă o serie de neajunsuri. În primul rând, sunt orientaț i spre performanț a istorică

a marketingului, ceea ce, desigur, este mult mai bine decât lipsa oricăror informa ț ii privind

performanț a market ingului, dar rezu ltatele în registrate în trecut nu pot să prezică performan ț a

viitoare a marketingului, ș i acest aspect este de interes major, nu poate fi neglijat. Apoi,

indicatorii tradiț ionali se caracterizează printr-un grad ridicat de subiectivitate, nu reflectă valorea

activelor intangibile ale firmei (cum este marca de exemplu) ș i nu iau în considerare la un nivel

adecvat acț iunile concurenț ilor.

Disponibilitatea infrastructurii de Internet ș i tehnologia informaț iei. Elaborarea unor noi

indicatori ai performan ț ei de marketing nu ar fi fost posibilă în lipsa unei componente

tehnologice. Astfel, elaborarea noilor indicatori a început odată cu Internetul ș i tehnologia

informa ț iei, iar în continuare a inclus ș i componentele de intranet ș i de extranet ale companiei.

Posibilitatea creării unor noi indicatori ai performanț ei de marketing a fost favorizată ș i de

apariț ia produselor software destinate planificării resurselor întreprinderii sau managementului

relaț iei cu clienț ii.

2.1 Măsurarea performanţelor de marketing – direcţie prioritară de cercetare la nivel

mondial

Importanț a evaluării ș i cuantificării performanț elor de market ing ale organiza ț iei a devenit atât de

importantă în ultimul deceniu, încât numeroase organizaț ii internaț ionale de marketing au desfăș urat

cercetări de mare amploare în această direcț ie . Chartered Institute of Marketing, CMO Council,

Association of National Advertisers, Market ing Science Institute – iată doar câteva dintre organizaț iile

extrem de renumite ș i influente din sfera market ingului care au ridicat măsurarea performan ț elor de

market ing la rangul unor direc ț ii prioritare de cercetare.

Astfel, încă din anul 2001, Chartered Institute of Marketing din Marea Britanie şi-a lansat propriul

raport privind măsurarea eficacităţii de marketing22

, susţinând că este vital ca managementul de vârf al unei

companii să cunoască performanţa marketingului, întrucât aceasta reprezintă unul dintre motoarele cheie

strategice ale performanţei afacerii. Potriv it raportului, reputaţia unei companii, dar şi capitalu l de marcă al

acesteia au o importanţă deosebită, deoarece influenţează atitudinile şi comportamentele consumatorilor,

dar şi a celorlalte părţi interesate ale organizaț iei. În plus, părţile interesate ale organizaţiei trebuie să

cunoască valoarea pe care o creează marketingul pentru companie, dincolo de valoarea operaţională sau

financiară a organizaţiei. De asemenea, raportul recomandă monitorizarea performanţei de marketing a

companiei pe toate dimensiunile sale, utilizând un sistem de măsurare a performanţei precum tabloul de

bord echilibrat, care să permită examinarea performanț ei de market ing a organizaț iei atât în ansamblul

său, cât şi pe părţile componente.

În 2004, CMO Council23

a derulat o cercetare de mare amploare privind măsurarea performanţelor de

market ing, peste 320 de directori de market ing americani participând la studiu. Rezultatele cercetării24

au

22

The Chartered Institute of Marketing, “Marketing Effectiveness”, 2001. 23

Chief Market ing Officers (CMO) Council este o organizaţie internaţională de marketing care cup rinde

peste 1500 de companii d in sectorul tehnologic, aceste companii obţinând annual venituri însumate de 500

miliarde dolari.


Pag. 871

subliniat aspecte interesante privind rolul măsurării performanţei de market ing în cadrul companiei, care

erau dimensiunile de marketing a căror performanţă putea fi măsurată la momentul respectiv, ce îşi doreau

directorii de market ing să poată evalua şi măsura în viitor, precum şi existenţa unei legături între măsurarea

performanţei de marketing şi performanţa financiară de ansamblu a companiei. Astfel:

- Peste 90% dintre companii fac din măsurarea performanţelor de market ing o prioritate ridicată sau

moderată (54% dintre respondenţi au considerat că măsurarea performanţelor de marketing

reprezintă o prioritate ridicată în cadrul corporaţiilor pentru care lucrează, 36% au apreciat ca fiind

de o prioritate moderată, şi doar 10% dintre respondenţi au considerat că organizaţiile acordă o

prioritate redusă măsurării performanţelor de marketing). Deloc surprinzător, studiul a relevat că

măsurării performanţelor i se acordă o prioritate ridicată în special în rândul companiilor mari.

- În pofida faptului că peste 90% dintre cei intervievaţi au apreciat că măsurarea performanţelor de

market ing constituie o prioritate ridicată sau moderată, doar 17% dintre respondenţi au declarat că

în cadrul companiilor pentru care lucrează există sis teme formale de măsurare a performanţelor de

market ing, deşi peste 25% dintre veniturile companiilor se alocă pentru cheltuielile de marketing.

- Mai puţin de 20% dintre directorii de market ing intervievaţi s -au declarat mulţumiţi de abilitatea

companiei lor de a măsura activităţile de market ing desfăşurate. Totuşi, companiile care au investit

mai mult în sistemele de măsurare a performanţei de marketing au raportat un nivel mai ridicat de

satisfacţie în ceea ce priveşte abilitatea de măsurare a performanţelor de marketing, ceea ce

dovedeşte că investiţiile în sistemele de măsurare a performanţelor de marketing pot contribui la

obţinerea unor rezultate pozitive.

- În ceea ce priveşte motivaţiile pentru care trebuie măsurată performanţa de marketing, directorii de

market ing intervievaţi au precizat următoarele cinci mot ive: creș terea eficacităț ii p lanurilor de

market ing, monitorizarea rentabilităţii investiţiilor, justificarea bugetelor şi programelor de

market ing, îmbunătăţirea alocării resurselor de marketing, solicitările de justificare a răspunderii

market ingului d in partea conducerii de vârf a companiei.

- Companiile au raportat un nivel scăzut de satisfacţie referitor la abilitatea de măsurare a

activităţilor discrete de marketing. Astfel, majoritatea respondenţilor au declarat că sunt capabili să

măsoare efectele campaniilor de marketing desfăşurate prin poştă, pe internet sau prin

telemarketing, dar nu dispuneau încă de suficiente capacităț i pentru a măsura activ ităţile de

branding, de distribuţie, de vânzări şi marketing colateral, sau de publicitate.

- Nu în ultimul rând, respondenţii au declarat că principalii indicatori utilizaţi pentru capturarea

performanţei de marketing sunt cei care se referă la venituri şi vânzări, urmaţ i de indicatorii care

reflectă rentabilitatea investiţiilor de marketing, ș i apoi de indicatorii priv ind satisfacţia şi

loialitatea clienţilor.

În 2005, ca urmare a cercetării desfăşurate în 2004 în rândul directorilor de marketing din America de

Nord, CMO Council a extins cercetarea privind măsurarea performanţelor de marketing şi la nivel

european, realizând un sondaj desfăşurat pe 120 de directori de market ing europeni25

. În general, rezu ltatele

cercetării întreprinse la nivel european au fost similare celor înreg istrate în sondajul realizat cu un an

înainte. Astfel, în Europa, aproape 90% dintre d irectorii de marketing intervievaţi au cotat măsurarea

performanţei de marketing drept o prioritate ridicată sau moderată în rândul companiilor în care lucrează,

dar mai puţin de 14% dintre ei au declarat că în companiile lor se utilizează sisteme formale de măsurare a

performanţei de marketing. Doar 10% d intre respondenţii europeni s -au declarat mulţumiţ i de abilitatea

companiei lor de a cuantifica valoarea market ingului, procent mult mai scăzut decât cel înregistrat în rândul

respondenţilor nord americani (20%). Aproape 60% d intre respondenţi au declarat că intenţionau să aloce în

următorii doi ani sume considerabil mai mari pentru măsurarea performanţelor de market ing, deşi, în mod

similar observaţiilor sondajului din America de Nord, nu este necesar ca aceste investiţii să fie mari – de

exemplu, respondenţii sondajului au declarat că alocă mai puţin de 1% din bugetul de market ing pentru

măsurarea performanţei marketingului.

O altă organizaţ ie care a întreprins ample cercetări privind evaluarea performanţei de marketing este

Association of National Advertisers (ANA)26

. Începând din 2005, ANA a desfăşurat anual cercetări în

24

The CMO Council, “Measures and Metrics: The Marketing Performance Measurement Audit”, 2004,

document accesat online la 11.01.2010,

http://www.cmocouncil.org/resources/whitepapers/mpm_white_paper.pdf 25

The CMO Council, “Measures and Metrics: The European Marketing Performance Measurement Audit”,

2005, document accesat online la 11.01.2010, http://www.mpmforum.org/PDF/Eur_MPM_Report.pdf 26

Association of National Advertisers (ANA) este o organizaţie care cuprinde 350 de companii cu peste

9000 de mărci, care cheltuie împreună peste 100 miliarde dolari pentru comunicaţ iile de marketing. ANA

îşi propune să comunice cele mai bune practici din sfera market ingului, să influenţeze practicile la nivel de

industrie, să promoveze specialiştii de marketing şi publicitate, etc. www.ana.net

http://www.cmocouncil.org/resources/whitepapers/mpm_white_paper.pdf

http://www.mpmforum.org/PDF/Eur_MPM_Report.pdf

http://www.ana.net/


Pag. 872

rândul membrilor săi privind responsabilitatea de marketing27

în cadrul organizaţiei. Potrivit studiului

desfăşurat de ANA/MMA în 2007, indicatorii cei mai ut ilizaţi pentru a măsura performanţa marketingului

sunt28

:

Modificările în gradul de notorietate al mărcii (81%)

Modificările cotei de p iaţă (79%)

Modificarea atitudinii consumatorului faţă de marcă (73%)

Modificarea intenţiilor de cumpărare ale consumatorilor (59%)

Rentabilitatea unui obiectiv (36%)

Valoarea de v iaţă a consumatorului (23%)

Ediţia din 200829

a studiului efectuat de ANA a cuprins 128 de directori de companii din mai multe

industrii şi a dezvăluit că majoritatea companiilor încă se confruntă cu provocarea implementării unor

programe de evaluare a responsabilităţii marketingului. Potriv it studiului, 44% d intre respondenţi consideră

market ingul drept o cheltuială (faţă de 49% în ediţia din 2007), şi doar 14% sunt încrezători în ceea ce

priveşte impactul acţiunilor de marketing pe care le desfăşoară asupra vânzărilor (în scădere de la 20% în

2007). Oamenii de marketing se caracterizează prin lipsa de încredere în abilitatea lor de a demonstra

contribuţia market ingului la valoarea companiei. Astfel, doar 23% dintre respondenţi s -au declarat

mulţumiţ i de utilizarea indicatorilor care reflectă impactul marketingului asupra vânzărilor şi doar 19% au

fost mulţumiţi de indicatorii ce cuantifică efectul marketingului asupra rentabilităţii investiţiilor şi

capitalului mărcii.

În Statele Unite ale Americii, Market ing Science Institute ș i-a stabilit drept direcț ie prioritară de

cercetare evaluarea productivităț ii de marketing ș i indicatorii cheie ai performanț ei de marketing în

2002, 2004 ș i 2006, fapt extrem de semnificativ, deoarece Institutul joacă rolul unei pun ț i de legătură

între comunităț ile academice ș i practicien ii din sfera marketingului. Mai mult, rentabilitatea investiț iilor

de marketing reprezintă una dintre cele ș ase direcț ii prioritare de cercetare ale Insitutului ș i pentru

perioada 2008-201030

.

2.2 Evoluţia principalelor direcţii de cercetare privind măsurarea performanţelor de

marketing

Măsurarea performanț ei de marketing a unei organizaț ii a cunoscut o evoluț ie remarcabilă de-a

lungul timpului ș i se recomandă ca toate companiile să acorde importan ț a cuvenită acestei tematici,

întrucât cercetările de specialitate au identificat o corelaț ie pozit ivă între ab ilitatea unei companii de a

măsura performanț ele de marketing ș i performanț a de ansamblu a organiza ț iei [31].

Abordarea tradiț ională a performanț ei de marketing se referea la productivitatea

marketingului [28] ș i consta în raportarea rezultatului la unitatea de intrare, ca o măsură de evaluare a

contribuț iei marketingului la succesul firmei. Specialiș t ii d in domeniu au încercat să integreze

perspectivele contabilă ș i financiară, cu precădere contabilitatea costurilor, în evaluarea func ț iei de

market ing. În acest sens, o abordare tipică consta în compararea productivităț ii a diferite programe de

market ing la nivelul unei firme, cu scopul de a facilita luarea deciziilor legate de alocarea resurselor.

Programele reprezentau acț iuni de marketing derulate pentru deservirea unui anumit segment de clienț i,

sau pentru vânzarea unui anumit produs, iar intrările reprezentau cheltuielile de marketing alocate pentru

programele respective.

Rentabilitatea investiț iei de marketing (return on marketing investment - ROMI) este un

indicator care a succedat cercetările privind productivitatea ș i are la bază clasicul model de intrări – ieș iri

(input-output model). Principalu l avantaj al acestui indicator se referă la capacitatea sa de a reflecta

27

Asociația Americană de Marketing (American Marketing Association) definește responsabilitatea de

market ing drept “responsabilitatea pentru managementul sistematic al resurselor și proceselor de

marketing, cu scopul de a ob ține câștiguri măsurabile în termeni de rentabilitate a investi ției de marketing

și eficiență sporită a marketingului, men ținând în același timp calitatea și contribuind la creșterea valorii

firmei”. 28

ANA (2007) ANA/MMA Marketing Accountability Study Finds Need for Greater Alignment Between

Marketing and Finance,

http://market ingmixanalysis.com/PressReleases/2007%20Market ing%20Accountability%20Study%20_9_5

_07.pdf 29

Association of National Advertisers, “2008 ANA /MMA Accountability Study: The Roadmap for

Success”, 2008, document accesat online la 11.01.2010, http://dybvig.com/pdf/2008MMA_ANA_Study.pdf 30

Marketing Science Institute (2009) “Research Priorit ies: 2008 -2010 Guide to MSI Research Programs

and Procedures”, accesat online la 13.12.2009, http://www.msi.org/pdf/MSI_RP08-10.pdf

http://marketingmixanalysis.com/PressReleases/2007%20Marketing%20Accountability%20Study%20_9_5_07.pdf

http://marketingmixanalysis.com/PressReleases/2007%20Marketing%20Accountability%20Study%20_9_5_07.pdf

http://dybvig.com/pdf/2008MMA_ANA_Study.pdf

http://www.msi.org/pdf/MSI_RP08-10.pdf


Pag. 873

performanț a de marketing într-un mod pe care directorii financiari ai firmei îl înț eleg; mai exact,

presupune ca firma să efectueze anumite cheltuieli pentru activităț ile de market ing, dar acestea vor genera

ulterior venituri pentru firmă. Literatura de market ing de specialitate oferă op inii ext rem de interesante, dar

şi contranstante, referitoare la indicatorul de rentabilitate a investiţiei de market ing. Mare parte a oamenilor

de specialitate consideră că rentabilitatea investiţiei de market ing este principalul indicator care ar trebui

luat în considerare în contextul evaluării performanţei de market ing a firmei. La polul opus, există voci care

susț in că acest indicator este eronat, imputându-i numeroase neajunsuri. Aceste perspective opuse asupra

rentabilităț ii investiț iei de marketing sunt prezentate mai pe larg în subcapitolul “Performan ț a

financiară a market ingului”.

Modelele de intrare-ieș ire au reprezentat o primă tentativă plauzib ilă de măsurare a

performanț ei, dar a devenit evidentă necesitatea unei perspective mai ample, care să privească marketingul

ca parte integrantă a unui “lanț al efectelor”. Prin prisma acestei abordări, activităț ile de market ing

conduc la o anumită reacț ie a clienț ilo r (fie de comportament, fie de atitudine), care la rândul ei conduce

la vânzări ș i profit, in fluenț ând, în cele din urmă, bunăstarea părț ilor interesate ale firmei. De asemenea,

o vastă parte a literaturii de specialitate a analizat impactul marketingului asupra variabilelor intermediare

de satisfacț ie a clienț ilor, cum sunt satisfacț ia clienț ilor, intenț ia de cumpărare/ recumpărare,

atitudinea faț ă de marcă ș i altele.

În mod tradiț ional, act ivităț ile de marketing ale firmei au fost organizate în ju rul celor 4P ai

mixului de marketing : produsul (crearea de valoare pentru client), p reț ul, distribuț ia (livrarea valorii

către client) ș i comunicarea-promovarea (comunicarea valorii către client). Astfel, companiile apelau la o

serie de indicatori pentru a măsura performanț a activ ităț ilor aferente fiecărei variabile a mixu lui, cu

menț iunea că trebuiau să opteze pentru indicatorii cei mai relevanț i pentru obiectivele pe care doreau să

le atingă. Iată câteva exemple de indicatori de performan ț ă pentru fiecare dintre cele 4 variab ile ale

mixu lu i clasic de marketing.

Tabel 2.1 Indicatori ai performanț ei pentru cei 4P ai mixu lui de marketing

Variabilele mixului de marketing Indicatori de performanț ă

PRODUSUL

Numărul produselor noi lansate într-o anumită

perioadă

Dimensiunea stocului de siguranț ă

Acurateț ea inventarului

Aderenț a planului de producț ie

Durata ciclului de producț ie

Durata ciclului de refacere a stocurilor

Costuri de producț ie medii aferente produselor realizate într-o anumită perioadă de timp

Indicatori de calitate ș i uniformitate a produsului

final

PREȚ UL

Preț ul optim

Preț ul de rezervare

Elasticitatea preț ului

DISTRIBUȚ IA

Procentajul comenzilor livrate la timp

Procentajul comenzilor primite pe cale electronică

Procentajul comenzilor care au prezentat atribute incorecte (părț i componente lipsă, cantitate, data

livrării, adresa de livrare)

Procentajul comenzilor livrate care au fost însoț ite

de documentaț ia corespunzătoare

Procentajul comenzilor livrate care cuprindeau produse sau componente defecte

Procentajul comenzilor neefectuate

PROMOVAREA

Creș terea gradului de notorietate al firmei de către consumatori în urma campaniei de comunicare-

promovare

Creș terea vânzărilor ca urmare a campaniei


Pag. 874

publicitare

Rata de contact

Rata de răspuns

Rata medie de răspuns la campania publicitară

Rata articolelor pozitive faț ă de a celor negative etc.

Anterior achiziț ionării unui produs de către client, firma trebuie să creeze, să comunice ș i să

asigure disponibilitatea produsului pe piaț ă, iar pe de altă parte, clientul trebuie să creadă că

achiziț ionarea produsului respectiv îi va aduce mai multă valoare decât dacă ar fi achiziț ionat produsele

concurente. Măsurarea rezultatelor intermediare se referă la măsurarea reacț iilor cognitive ș i

comportamentale ale clienț ilor, înainte ca aceș tia să achiziț ioneze produsul. Obiectivul cheie în acest

cadru constă în identificarea acelor rezu ltate intermediare care pot fi exprimate cel mai bine prin indicatorii

de cumpărare a produsului de către clienț i ș i de retenț ie a clienț ilor. În această priv inț ă, pot fi

măsurate aspecte cheie precum cunoș tinț ele, atitudinile ș i comportamentele clienț ilor anterior

cumpărării produsului.

În primul rând, firma trebuie să-i informeze pe potenț ialii săi clienț i în legătură cu existenț a

produsului. De aceea, notorietatea produsului în rândul consumatorilor poate fi folosit pentru a măsura atât

eficienț a politicii de comunicare, cât ș i succesul unui program de marketing, priv it la modul general. Mai

apoi, pornind de la gradul de conș tientizare, firma poate măsura cunoș tinț ele clienț ilor despre produs,

dar ș i at itudinea ș i sentimentele acestora faț ă de produsul în cauză. Cunoș tinț ele ș i atitudinile

consumatorilor fa ț ă de produs pot fi evaluate cu ajutorul indicatorilor de considerare (consumatorii iau în

considerare produsul pentru o viitoare achiziț ionare), plăcere ș i preferinț ă (consumatorii declară că

marca în cauză este preferata lor).

Tot la nivelul rezultatelo r intermediare, o companie este interesată să facă evaluări privind pre ț ul

practicat (de exemplu, preț ul perceput de clienț i pentru valoarea oferită, preț ul relat ive la preț urile

practicate de concurenț i, etc.) ș i disponibilitatea produsului său (companiile doresc să cunoască în ce

măsură produsul este disponibil consumatorilor în locaț iile potriv ite ș i la momentul potrivit – câț iva

dintre indicatorii utilizaț i în acest sens fiind rata de penetrare a canalelor de distribuț ie, rotaț ia stocurilor,

liv rarea la timp, etc.).

Indicatorii dominanț i ai performanț ei de marketing sunt rezultatele finale, precum

profitabilitatea sau vânzările. Dacă directorul de marketing al unei firme decide să nu apeleze la alț i

indicatori de marketing, atunci cu siguranț ă va măsura fie ambii indicatori, fie doar vânzările sau doar

profitabilitatea. Măsurarea acestor indicatori se poate realiza atât în valoare absolută (unită ț i, valoare), cât

ș i în valoare relativă (rentabilitatea investiț iilor de market ing, cota de piaț ă). Mai mult, cercetările din

ultimii ani s-au concentrat pe identificarea ș i validarea corela ț iilor dintre activ ităț ile de market ing ș i

valoarea generată pentru părț ile interesate ale organizaț iei.

Activul unei companii reprezintă o resursă care produce valoare pentru firmă. Activele se caracterizează

prin durata îndelungată de care e nevoie pentru a fi create, dar odată ce compania dispune de aceste active,

ele pot asigura firmei un avantaj concurenț ial semnificativ pe pia ț ă. Literatura de specialitate consideră că

o companie deț ine două active de marketing extrem de importante, capitalul mărcii ș i cap ital clientelei.

De-a lungul timpului, au existat dezbateri intense referitoare la capitalu l mărcii ș i capitalul de clienț i al

companiei, ridicându-se câteva întrebări: Care este diferenț a dintre cele două active de market ing? În ce

măsură contează această distincț ie? Care sunt implica ț iile adoptării unei perspective a capitalului mărcii /

capitalului clientelei asupra elaborării ș i proiectării programelor de marketing? Lucrarea [2] încearcă să

clarifice aceste aspecte, sus ț inând că atât capitalul mărcii, cât ș i capitalu l clientelei, oferă firmei

mecanisme care permit creș terea profitabilităț ii generale .

Rust, Ambler s.a. [36] au propus un model conceptual cadru de evaluare a productivită ț ii

market ingului, care înglobează toate aspectele discutate în cadrul acestui subcapitol. Acest model, denumit

lanț ul productivităț ii de marketing, este un model de tip cauză -efect, care corelează acț iunile specifice

de market ing ale o rganiza ț iei cu poziț ia generală a firmei (vezi figura 2.2 ). Punctul de pornire în acest

model este reprezentat de strategiile organizaț iei, care includ strategii de produ, de distribuț ie, de

comunicare ș i promovare, dar ș i orice alte strategii de market ing ale firmei. Aceste strategii conduc la

acț iuni tactice de market ing, cum sunt eforturile de îmbunătăț ire a serviciilor, campaniile publicitare,

iniț iative de branding, programe de loialitate, ș i orice alte acț iuni menite să aibă un impact de marketing.

Acț iunile tactice ale companiei influenț ează consumatorul, adică au un impact asupra atitudinii

consumatorului faț ă de marcă, asupra gradului său de satisfacț ie, asupra loialităț ii consumatorului, etc.

Aceste măsuri privind consumatorii sunt agregate la nivelul organizaț iei sub forma activelor de marketing,

concretizate în capitalul mărcii ș i capitalu l clientelei al e companiei. Comportamentul consumatorilor are


Pag. 875

impact la nivelul p ieț ei, influenț ând vânzările sau cota de piaț ă a companiei. Potrivit modelului, poziț ia

pe piaț ă a companiei este influenț ată ș i de activele sale de marketing. Activele de marketing ale

companiei reprezintă un rezervor de fluxuri de numerar generate de activ ităț ile de marketing, dar care nu

fost transformate încă în venituri în acest punct al lanț ului; totuș i, aceste active vor fi utilizate pentru a

evalua impactul financiar al market ingului la nivelul companiei.

Fig. 2.1 Lanţul productivităţii de marketing

Sursa: R.T. Rust, T. Ambler, s.a., “Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future

Directions”, Journal of Marketing, Vol. 68, 2004, pp. 76-89.

Principalele dimensiuni ale performanț ei de marketing surprinse în acest subcapitol vor fi

detaliate pe rând în continuarea acestui capitol.

2.3 Considerente teoretice privind indicatorii de performanţă ai marketingului

Planurile de market ing sau de afaceri se dovedesc ineficiente în lipsa unor indicatori care să le

evalueze performanţele. În mediul de afaceri, o firmă va fi mult mai expusă riscurilor dacă nu identifică şi

monitorizează adecvat indicatorii care îi reflectă performanţa. Exemple de indicatori cheie de performanţă

ai unei firme includ: veniturile datorate unor produse noi sau unor noi categorii de produse, veniturile

generate de noi distribuitori, creşterile de preţ, cota de piaţă, profitul marg inal, lo ialitatea consumatorilor,

creşterea venitului, atragerea de noi clienţi. Indicatorii cheie de performanţă diferă de la o organizaţ ie la

alta. Un indicator pe care o firmă îl consideră vital în măsurarea performanţelor sale poate fi complet lipsit

de importanţă pentru o altă firmă. Indicatorii cheie de performanţă diferă nu doar de la o industrie la alta, ci

şi în cadrul firmelor ce activează în acelaşi domeniu. Odată ce indicatorii cheie de performanţă sunt

asimilaţi şi bine cunoscuţi la nivelul întregii o rganizaţ ii, departamentul de market ing trebuie să demonstreze

că activităţile pe care le desfăşoară înregistrează performanţe pozit ive pentru aceşti indicatori şi să exprime

aceste performanţe prin raportare la fluxurile financiare ale firmei.


Pag. 876

Performanț a de marketing este multidimensională; tocmai din acest motiv Ambler ș i Roberts [1]

susț in că o companie trebuie să apeleze la un număr de indicatori de performanț ă a marketingulu i cel

puț in egal cu numărul obiectivelor de marketing ale firmei. În plus, este posibilă situa ț ia în care compania

trebuie să apeleze la mai mulț i indicatori de performanț ă pentru a monitoriza progesul faț ă de atingerea

unui singur obiectiv. Reducerea indicatorilor mult ipli la un singur indicator neagă, în fapt, natura

multid imensională a pieț ei pe care activează organizaț ia. Orice indicator al liniei de bază (bottom line

indicator), denumit de cei doi autori „indicator de argint” (silver metric) este atractiv datorită simplităţii

sale, dar nu este practic, deoarece performanţa superioară înreg istrată în direcţia atingerii unui ob iectiv nu

poate compensa lipsa de performanţă înregistrată pe altă direcţie. În plus, pentru evaluarea performanţei de

market ing firma trebuie să ţină cont şi de contextul social în care îşi desfăşoară activitatea.

Cei doi autori [1] susţin că primul pas în procesul de evaluare a performanţei de marketing a

organizaț iei trebuie să fie stabilirea clară a obiectivelor pe termen scurt, respectiv lung. Odată ce

obiectivele au fost identificate, se vor evidenţia acele obiective pentru a căror realizare acţiunile de

market ing vor juca un rol vital. În acest punct devine evident faptul că fima va necesita cel puţin un

indicator pentru a măsura performanţa înreg istrată pe direcţia at ingerii fiecărui obiectiv. În pasul următor,

intervine necesitatea unor modele de business care să ilustreze clar legăturile dintre inputuri, incluzând

acţiunile de marketing, cheltuielile financiare, activităţile de contracare a competitorilor, şi rezultatele

aşteptate. Este posibil ca unele dintre aceste corelaţii să nu fie acţiuni de marketing pur 100%, dar

reprezintă paşi cheie în îndeplinirea obiectivelor. În sfârşit, selectarea indicatorilo r care vor fi analizaţi este

o chestiune pragmatică, în sensul că firma trebuie să opteze pentru acei indicatori care au consistenţă

predictivă şi pot măsura cu acurateţe paşii cheie în îndeplinirea obiectivelo r, sau însăşi rea lizarea

obiectivelor finale. În general, o companie mare are nevoie între 8 şi 10 indicatori de măsurare a

performanţei de marketing, în timp ce o companie de d imensiuni reduse va avea nevoie de un număr mai

mic de indicatori.

Creș terea numărulu i de indicatori disponibili pentru măsurarea performanț ei de market ing a

organizaț iei a avut trei cauze principale [35]. În primul rând, inovaţiile tehnologice privind bazele de date

conferă firmei ab ilitatea de a colecta un volum mult mai mare de informaţ ii referito are la clienţii săi; mai

mult, firmele sunt capabile acum, în cadrul unor limite, să adune informaţii şi despre concurenţii lor şi

clienţii acestora. În al doilea rând, complexitatea indicatorilor de market ing rezidă şi în dezvoltarea rapidă a

unor noi canale de distribuţie a produselor şi serviciilor, cum este Internetul. În al treilea rând, identificarea

unor noi elemente care influenţează valoarea firmei şi a clienţilor săi, cum este reclama de la gură la gură, a

condus la un număr mai mare de indicatori ai performanţei de marketing, nu doar cei care măsurau în mod

tradiţional valoarea clientului şi rentabilitatea investiţiei de marketing.

Ţinând cont de existenţa acestei palete extrem de vaste a indicatorilo r de market ing, adevărata

problemă cu care se confruntă managerii nu constă în a decide dacă să utilizeze sau nu indicatorii, ci în

identificarea indicatorilor adecvaţi, adică acei indicatori care se dovedesc a fi eficienţi pentru măsurarea

productivităţii de marketing, care ajută managerii în dezvoltarea unor strategii eficace de marketing, care

sunt capabili să reflecte valoarea v iitoare a unui client pentru firmă şi care pot prognoza performanţa

financiară viitoare a firmei.

Aș adar, marketingului nu îi lipsesc indicatorii de măsurare a performan ț ei, dimpotrivă, are la

dispoziț ie o gamă extrem de ofertantă de posibili indicatori. Ceea ce îi lipseș te însă marketingului sunt

indicatorii ș i măsurile standard, care să aibă un efect predictiv asupra performan ț ei financiare a

companiei. În acest context, Stewart [39] face o analogie interesantă între market ing ș i calitate, susț inând

că la momentul actual marketingul se află acolo unde se afla calitatea în urmă cu 50 de ani. În acea

perioadă, toate aspectele legate de calitate erau privite drept costuri, ș i nu existau standarde de calitate. La

fel cum azi oamenii de marketing sus ț in că stabilirea unor standarde de marketing care să funcț ioneze

pentru mai multe industrii este extrem de dificilă, aceeaș i critică a fost adusă ș i la începutul miș cării

calităț ii, când criticii susț ineau că este imposibil să poată fi ap licaț i aceiaș i indicatori de calitate în

cadrul unor industrii atât de diferite cum sunt, de exemplu, industria avia ț iei, farmaceutică, industria

bunurilor de larg consum sau industria hotelieră. De -a lungul timpului, s-au depus eforturi imense pentru

standardizarea calităț ii; astăzi există indicatori standard ai calităț ii, procese standard, dar ș i legături

demonstrate între indicatorii de calitate ș i performanț a financiară a companiei. Astfel, o lecț ie ext rem de

importantă pe care market ingul trebuie să o înveț e de la miș carea calităț ii este cea a stabilirii unor

standarde de performanț ă în marketing.

În lumina atenț iei tot mai sporite de care se bucură măsurarea performanț elor de marketing, unii

autori pledează pentru necesitatea unei reexaminări sistematice a indicatorilo r de performan ț ă în market ing

ș i identifică ș apte direcț ii în care ar trebui să evolueze aceș ti indicatori [38]:

Orientarea spre trecut -> Orientarea spre viitor. Deș i numeroase companii îș i exprimă dorin ț a

de a utiliza indicatori de performanț ă a marketingului care să reflecte orientarea lo r spre viitor,

adevărul este că majoritatea acestor firme continuă să se bazeze pe indicatori trad iţionali, p recum


Pag. 877

veniturile sau marja brută. Chiar dacă firmele adoptă o orientare spre viitor, chestiunea cea mai

problemat ică desprinsă din acest context se referă la cum pot firmele să creeze indicatori de

performanţă care să nu reprezinte doar rezultate trecute, asupra căror s -a aplicat un factor de

actualizare. Dincolo de acest neajuns, este evident faptul că mediu l concurenţial viitor va fi diferit

de cel din trecut, şi de aceea ar fi foarte utile anumite estimări asupra rezultatelor ce se pot obţine

în viitor, fără a ne baza însă doar pe performanţa istorică.

Non-financiar -> Financiar. Unul dintre cele mai mari avantaje ale măsurării performan ț ei, de

market ing ș i nu numai, constă în faptul că îi permite companiei să ob ț ină feedback în timp util

pentru a întreprinde acț iunile corective necesare. În mod evident, dacă marketingul utilizează

acelaşi limbaj financiar ca restul companiei, directorii executivi vor înţelege mult mai bine rolul

activităţilor de marketing, deoarece ei doresc ca aceste activităţi să fie exprimate în termeni de

impact financiar asupra firmei şi tratează investiţiile de marketing la fel ca oricare alt tip de

investiţie.

Orientarea pe termen scurt -> Orientarea pe termen lung. Adoptarea de către companie a unei

perspective pe termen lung îi permite firmei să se concentreze pe maximizarea creării de valoare

pe termen lung, în defavoarea câştigurilor pe termen scurt. Este cunoscut faptul că acţiunile de

market ing, cum sunt publicitatea sau promovarea vânzărilor, au efecte atât pe termen scurt, cât şi

pe termen lung, asupra vânzărilor firmei. Totuşi, în cazul acestei abordări, principala provocare

constă în acurateţea estimărilo r făcute pe termen lung. Cu cât este mai îndepărtat orizontul de timp,

cu atât firmei îi va fi mai dificil să prevadă care va fi evoluţia sa, deoarece, viitorul este incert, prin

esenţa sa; astfel, mediu l concurenţial poate suferi modificări importante, întrucât este posibilă

intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi, sau pot să apară noi tehnologii sau reglementări legale. În

acest context, companiile pot fi tentate să creadă că vor fi capabile să-şi reînnoiască sursele

avantajului competit iv pentru a-şi menţine profitul, independent de ce va adduce viitorul, dar

avantajul competit iv al firmei va cunoaşte declinul la un moment din viitor.

Date la macronivel -> Date la micronivel. Companiile doresc ca informaţ iile pe care le deţin să fie

caracterizate printr-un nivel mai rid icat de granularitate, dar adevărul este foarte simplu : decizia

firmei de a colecta mai multe informaţ ii nu se deosebeşte de alte decizii pe care trebuie să le ia

firma, şi mai concret, această decizie va fi supusă unei analize cost -beneficiu, la fel ca oricare altă

investiţie a firmei. De exemplu, numeroase companii au ajuns la concluzia că achiziţionarea unui

produs software pentru managementul relaţ iei cu clienţii (deşi preţul de achiziţionare a fost scăzut)

a atras după sine costuri foarte mari cu colectarea şi analizarea datelor, cu diseminarea informaţiei,

implementarea programelor sau cu trainingul angajaţilor care trebuiau să lucre ze softul. Costurile

de acest gen acţionează ca o barieră pentru difuzarea unor indicatori mai sofisticaţi ai performanţei

de marketing. Firma va fi d ispusă să-şi assume aceste costuri doar dacă consideră că ele vor fi

depăşite de beneficiile tangibile ale colectării de date – de exemplu, firma va înregistra vânzări mai

mari sau o eficienţă sporită a serviciilor.

Subiectivitate -> Obiectivitate. Datorită neajunsurilor indicatorilor de performanţă caracterizaţ i de

subiectivitate, companiile preferă să apeleze la indicatori care le oferă un grad mai ridicat de

obiectivitate. Percepţia consumatorilor se bazează, în principal, pe caracteristicile produselor şi

serviciilor firmei, în raport cu cele ale concurenţilor, cu menţiunea că atributele obiective nu se

limitează doar la caracteristicile fizice ale produsului sau serviciulu i, ci încorporează şi calitatea

produsului, calitatea serviciului sau experienţa de cumpărare a clientului. Controlu l şi planificarea

caracteristicilor atât în cadru l companiei, cât şi prin raportare la concurenţi, vor deveni extrem de

importante pentru performanţa de market ing, fapt ce va solicita oamenilor de market ing să

depăşească barierele funcţionale; mai exact, personalul de market ing al firmei va trebui să -şi

coordoneze eforturile cu cele ale salariaţ ilor din alte departamente, în desfăşurarea activităţilor de

dezvoltarea produsului, managementul lanţului de distribuţie, sau serviciile oferite clienţilor, cu

scopul de a livra părţ ilor interesate o valoare mai rid icată.

Absolut -> Relativ. Performanţa unei companii nu trebuie analizată în condiţii de izo lare, neglijând

mediul extern; valoarea firmei depinde în mare măsură şi de concurenţii săi. Mai mult, avantajul

competitiv al firmei se fundamentează pe diferenţierea susşâţinută faţă de competitori. Utilizarea

unor indicatori de marketing relativ i, în defavoarea celor absoluţi, va ajuta managerii să compare

performanţa firmei cu cea înregistrată de concurenţii săi, dar acest proces nu va fi deloc facil. O

posibilă soluţie pentru a facilita compararea cu concurenţa ar fi ca firma să investească în

realizarea unor studii extensive de benchmarking, în cadrul cărora, sub protecţia anonimatului,

competitorii raportează n ivelele medii ale activităţii lor, pe principalii indicatori cheie.

Indicatori independenţi -> Lanţ cauzal. Îmbunătăţiri considerabile în sfera eficienţei şi a

controlului se pot realiza prin mutarea centrului de greutate de la indicatorii independenţi la lanţuri

cauzale. Strategiile şi tacticile de marketing ar putea fi evaluate direct prin prisma efectului pe care


Pag. 878

îl au asupra performanţei de bază a firmei; în plus, firma ar avea posibilitatea de a estima efectul

acţiunilor de market ing asupra variabilelo r intermediare, cum sunt cota de piaţă sau atitudinile

consumatorilor. Dacă se porneşte de la premisa că aceste variabile intermediare pot fi interpretate

drept indicatori care reflectă performanţa financiară a firmei, atunci strategiile ar putea fi

monitorizate cu ajutorul acestor variabile intermediare şi firma ar putea s ă întreprindă acţiuni

corective pentru a îmbunătăţi performanţa financiară, înainte ca problemele firmei să se reflecte în

rezu ltatele financiare.

ANA propune ca selectarea indicatorilor de performanţă în marketing să se realizeze în cadrul unui

proces desfăşurat în mai multe etape, conform figurii 2.3. Acest proces de elaborare a indicatorilor de

market ing serveşte mai multor obiective. În primul rând, alin iază indicatorii de market ing în contextul mai

amplu al culturii responsabilităţii, ceea ce contribuie la consolidarea credibilităţii market ingului în cadrul

organizaţiei. Apoi, permite concentrarea companiei asupra aşteptărilor pe care managementul organizaţiei

le are de la funcţia de market ing. În al treilea rând, permite integrarea indicatorilor de marketing în procesul

amplu al planificării afacerii, astfel încât compania să aloce pentru market ing resursele necesare pentru

îndeplinirea aşteptărilor sintetizate în aceşti indicatori, şi, în sfârşit, prin împărtăşirea rezu ltatelor obţinute

prin activităţile de marketing în rândul organizaţiei, permite creşterea vizibilităţii contribuţiei marketingului

la performanţa organizaţ ională.

În cadrul acestei discuț ii despre măsurarea performanț ei de market ing, un rol aparte revine

sistemului de măsurare a performanț elor de marketing. Un sistem de măsurare a performanţei este un

sistem a cărui utilizare permite managerilor firmei următoarele: să verifice cum decurge implementarea

strategiei dorite; să comunice angajaţilor care sunt obiectivele pe care trebuie să le îndeplineacă; să valideze

dacă strategia urmărită este încă validă; şi să faciliteze învăţarea şi progresul atât la nivel organizaţional, cât

şi individual. Un sistem de măsurare a performanţei de marketing reprezintă o parte a sistemului de

măsurare a performanţei şi permite evaluarea acelor performanţe ale firmei care sunt influenţate de

activităţile de marketing desfăşurate.

Un sistem de măsurare a performanţei de marketing este caracterizat de trei variabile [20]:

1. Tipologia performanţelor evaluate se referă la performanţele organizaţiei care se află sub

responsabilitatea departamentelor de marketing. Analiza literaturii de specialitate permite identificarea

următoarelor d imensiunui ale performanţei de marketing a firmei:

Eficienţa de marketing se referă la abilitatea de a transforma inputurile de market ing în outputuri

de market ing.

Managementul relaţiei cu clienţii se referă la ab ilitatea firmei de a atrage şi menţine clienţii

profitabili.

Consistenţa internă constă în abilitatea de a crea şi menţine o aliniere strategică a acţiunilor de

market ing cu celelalte departamente ale firmei.

Lanţul de distribuţie se bazează pe abilitatea de creare şi menţinere a unei alinieri strategice cu toţi

partenerii relevanţi din cadrul lanţului de distribuţie (furnizori, distribuitori, etc.)

Managementul capitalulului intelectual şi a activelor bazate pe cunoaştere se bazează pe abilitatea

de a genera şi difuza în toată firma inteligenţa de piaţă şi orientarea spre consumator.

2. Tipologia măsurilor adoptate constă în tipurile de măsuri adoptate pentru a măsura performanţa.

Literatura de marketing abundă în diferite tipologii de măsuri; amint im aici taxonomia lu i Clark31

, care este

unanim acceptată şi clasifică măsurile de marketing în patru grupe:

Măsurile rezultatelor financiare, cum sunt profitul sau vânzările, reprezintă cel mai timpuriu efort

de evaluare a performanţei de marketing, şi constă în compararea rezu ltatului unei acţiuni de

market ing cu costul necesar pentru implementarea acţiunii;

Măsurile non-financiare sunt măsuri ale rezu ltatelor de marketing, evaluate prin indicatori non -

financiari sau calitativ i; măsurile de acest tip se referă la satisfacţia clientului, loialitatea acestuia,

capitalul de marcă etc.;

Măsurile inputurilor sunt utilizate pentru evaluarea performanţei de marketing bazată pe analiza

absorbţiei resurselor (act ive de marketing, bugetul de marketing);

Măsurile multiple sunt măsuri hib ride, cu ajutorul cărora se analizează fie d imensiunile de

eficienţă, eficacitate şi adaptabilitate a marketingului, fie interdependenţele dintre diferite

dimensiuni ale sistemului de măsurare a performanţei de marketing.

31

Clark, B.H. (1999) Marketing performance measures: History and interrelationships, citat în Lamberti,

L., Noci, G. (2009) Marketing strategy and marketing performance measurement system: Exploring the

relationship, Article in Press, European Management Journal, p.4


Pag. 879

3. Sistemul de control ilustrează modul în care managerii evaluează performanţa şi gestionează informaţia

care provine din sistemul de măsurare a performanţelor de marketing.

Fig. 2.2. Procesul de elaborare al indicatorilor de marketing propus de Association of National Advertisers

Sursa: Association of National Advertisers, „ANA Marketing Accountability Task Force Findings”, 2005,

p.10

2.4 Performanţa de piaţă a organizaţiei

Cota de piaţă este un indicator cheie al competitiv ităţii de piaţă, arătând cât de bine se descurcă o

firmă faţă de concurenţii săi. Acest indicator permite departamentului de market ing al companiei nu doar să


Pag. 880

identifice creşterea sau declinul pieţei totale, ci şi identificarea tendinţelor de selecţie ale consumatorilor

faţă de concurenţi. Deşi cota de piaţă este unul dintre cei mai utilizaţ i indicatori de marketing, unii experţi

contestă utilitatea sa ca indicator al eficacităţii de market ing; de exemplu, este posibil ca organizaţia care

deţine cea mai mare cotă de piaţă să nu fie neapărat şi cea mai profitabilă.

Cota de piaţă relativă este un index care reflectă succesul unui produs (sau al unui brand) şi poziţia

sa în cadrul pieţei. Acest indicator poate fi calculat cu ajutorul formulei de mai jos:

Concentrarea pieţei reprezintă gradul la care un număr relat iv mic de organizaţii deţin o parte

mare a pieţei. Cunoscut şi sub numele de rata de concentrare, acest indicator se calculează de obicei pentru

cele mai mari trei sau patru companii de pe piaţă. Un indicator relaţionat cu acesta este rata de concetrare

a trei (patru) companii, care reprezintă suma totală a cotelor de piaţă deţinute de primii trei (patru) jucă tori

ai pieţei. Poziţ ia cotei de piaţă desemnează poziţ ia brandului pe piaţa sa, atunci când concurenţii sunt

ordonaţi după dimensiune, pentru cel mai mare competitor asignându -se valoarea 1.

Indexul de dezvoltare a mărcii arată cât de bună este performanţa mărcii în cadrul unui grup

specific de consumatori, raportat la performanţa sa medie la nivelul tuturor consumatorilor.

Indexul de dezvoltare a categoriei măsoară performanţa vânzărilor unei categorii de bunuri sau

servicii în cadrul unui grup specific de consumatori, comparat cu performanţa medie a vânzărilor la nivelul

tuturor consumatorilor.

Scopul indecşilor de dezvoltare a brandului, respectiv a categoriei, este de oferi o imagine a

performanţei relative a brandului / categoriei în cadrul unor grupe specifice de consumatori. Pentru

calcularea celor doi indecşi se poate face referire la numărul de clienţi, număru l de gospodării, numărul de

afaceri sau alte entitiăţi; formulele de calcul prezentate în continuare iau în considerare număru l de

consumatori.

Indecşii de dezvoltare a brandului / categoriei permit identificarea segmentelor de piaţă slabe şi

puternice pentru anumite branduri sau categorii de produse şi servicii.

Gradul de penetrare măsoară popularitatea unui produs sau a unei categorii de produse, fiind

definit ca număru l clienţilor care cumpără un anumit produs sau o anumită categorie de produse cel puţin

puţin o dată într-o perioadă dată, împărţ it la dimensiunea populaţiei relevante a pieţei. În practică, pentru a

creşte vânzările companiei, managerii trebuie adesea să aleagă între extinderea populaţiei de utilizatori a

unei categorii de produse, prin atragerea pe piaţă a unor noi consumatori, şi atragerea categoriilor de

utilizatori existente de la concurenţi. În acest context, indicatorii de penetrare sunt utili pentru a arăta care

dintre aceste două strategii este mai adecvată.

Rata de penetrare şi cota de penetrare sunt două măsuri cheie ale popularităţii unui produs. Rata

de penetrare reprezintă procentul din populaţia relevantă care a cumpărat un anumit brand sau o anumită

categorie cel puţin o dată în intervalul de timp luat în considerare. Spre deosebire de rata de penetrare, cota

de penetrare a brandului se determină prin raportarea populaţiei de consumatori a brandului la numărul

consumatorilor categoriei din care face parte în p iaţa relevantă, în anmsablul ei.

Formulele cel mai des utilizate în practică sunt:


Pag. 881

2.5 Capitalul de clienţi al organizaţiei

Mărcile ș i baza de clienț i a unei companii reprezintă cele ma i puternice act ive de marketing de

care poate dispune o firmă. Similar modului în care o companie poate crea o marcă ce generează valoare pe

termen lung, firma poate crea sau dobândi o bază de clien ț i pe care să se bazeze pentru vânzări repetate,

achiziț ionarea produselor noi pe care le lansează firma, sau desfăș urarea unei reclame pozitive de la gură

la gură în rândul clienț ilor potenț iali.

Satisfacţia consumatorului constituie un indicator de vârf privind loialitatea şi intenţiile de

cumpărare ale consumatorilor şi poate fi definit ca număru l consumatorilor sau procentajul din numărul

total de clienţi a căror experienţă cu organizaţia, cu produsele şi serviciile acesteia a depăşit nivelul lor

aşteptat de satisfacţie.

Indicatorii de performanț ă privind satisfacț ia ș i loialitatea clienț ilor s-a bucurat de o mare

popularitate în anii 1990, satisfacț ia clienț ilor ajungând chiar să fie inclusă în tabloul de bord echilibrat

elaborat de Kaplan ș i Norton, drept unul dintre cei mai importanț i indicatori ai performanț ei

organizaț ionale.

Satisfacerea clienț ilor este dată de abilitatea firmei de a întâmpina ș i chiar depăș i aș teptările pe

care le au clienț ii faț ă de produsul sau serviciul oferit de firmă. Prin satisfacerea clien ț ilor va creș te

loialitatea acestora faț ă de produsele sau serviciile firmei, ceea ce va conduce la reducerea cheltuielilor de

market ing ș i la obț inerea unor venituri mai mari. Se presupune că un client satisfăcut de produsul

cumpărat sau de serviciul care i-a fost prestat reprezintă un ind icator al succesului viitor al firmei.

Indicatorul de satisfacţia consumatorilor poate fi utilizat în cel puţin două scopuri. În primul rând,

diseminarea informaţ iilor priv ind nivelu l de satisfacţie al consumatorilor în interiorul companiei îi va

convinge pe angajaţi de cât este de important să facă tot ce le stă în puetere pentru a asigura consumatorilor

întotdeauna o experienţă pozitivă cu produsele şi serviciile companiei. În al doilea rând, satisfacţia

consumatorilor reprezintă unul dintre cele mai bune indicii priv ind performanţa viitoare a companiei,

deoarece consumatorii satisfăcuţi vor cumpăra produsele şi serviciile companiei şi în viitor, spre deosebire

de indicatorii de cotă de piaţă sau de vânzări, care reflectă cât de bine se descurcă compania la mo mentul

prezent. În mod regretabil, majoritatea companiilor sunt mult mai preocupate de cota de piaţă pe care o

deţin decât de satisfacerea clienţilor actuali pe care îi deservesc. Astfel, în încercarea de a -şi creşte cota de

piaţă, companiile alocă până la 70% din bugetul de marketing pentru atragerea noilor clienţi, în timp ce

90% din veniturile lo r sunt generate de clienţii actuali. Un nivel scăzut al satisfacţiei consumatorilo r va fi

urmat în scurt timp şi de scăderea cotei de piaţă a companiei. Este esenţial ca organizaţiile să înţeleagă că

un nivel ridicat al satisfacţiei clienţilor va conduce la o rată redusă de abandon a acestora, ceea ce în timp va

contribui la creşterea profitabilităţii clienţilor, aspect extrem de important dacă ne gândim că în med ie o

companie pierde anual între 10 şi 30% dintre clienţii săi, iar o reducere cu doar 5% a ratei de abandon a

clienţilor poate să conducă la creşterea profitului cu 25-85%, în funcţie de industrie. În plus, cu cât o

companie reuşeşte să satisfacă şi să menţină mai mult timp un client, rata profitabilităţii clientului va creşte

în timp [19].

Alţi indicatori relaţ ionati cu satisfacţia consumatorilor sunt cel al dorinţei de recomandare , care

reprezintă procentajul consumatorilor companiei care declară că sunt dispuşi să recomande serviciile şi

produsele firmei şi familiei, colegilor sau prietenilor, şi numărul reclamaţiilor clienţilor înreg istrate într-o

perioadă dată de timp.

Nivelul de satisfacţie al consumatorului se măsoară la nivel individual, dar aproape întotdeauna va

fi raportat la nivel agregat. În mod obişnuit, satisfacţia consumatorului poate fi măsurată cu ajutorul unei

scale în cinci trepte, precum cea de mai jos:

Foarte

nesatisfăcut

Oarecum

nesatisfăcut

Mediu satisfacut Oarecum

satisfăcut

Foarte

satisfăcut

1 2 3 4 5

Importanț a indicatorului de satisfacț ie a clienț ilor este evident; cu toate acestea, în anii 1990 au

apărut numeroase voci care au început să sus ț ină că loialitatea clientului este mult mai importantă decât

satisfacț ia acestuia. Adepț ii acestei idei afirmă că fluxu l de bani ridicat al firmei nu se datorează

satisfacerii clientului, ci lo ialităț ii acestuia, modului în care acesta râmâne fidel firmei ș i produselor sale

de-a lungul timpulu i. S-a ajuns astfel la credinț a că un marketing bun atrage clienț ii potriviț i, ș i anume

cei cărora firma le poate câș tiga ș i menț ine loialitatea [28].


Pag. 882

O firmă poate apela la două modalităț i pentru a defini ș i măsura loialitatea clienț ilo r săi: loialitatea

comportamentală ș i lo ialitatea atitudinală. Loialitatea bazată pe comportamentul clientului se referă la

gradul real de loialitate al acestuia, ș i poate fi evaluată prin observarea cumpărărilor făcute de clien ț i cu

ajutorul unei baze de date de clienț i. Cel de-al doilea tip de lo ialitate, cea bazată pe atitudinea clienț ilor,

reflectă nivelul la care un client doreș te să fie loial firmei, ș i se evaluează de obicei prin intermediu l unui

sondaj care măsoară intenț ia de recumpărare a clientului. Astfel, printre cei mai populari indicatori de

loialitate a clienț ilor se numără: data ultimei cumpărări, frecvenț a de cumpărare a produsului firmei,

suma cheltuită, cumpărarea încruciș ată, “vechimea” unui consumator în calitate de client al firmei. Clientul

este cu atât mai loial, ș i deci mai valoros pentru firmă, cu cât se înregistrează valori mai rid icate pentru

aceș ti indicatori de performanț ă [28].

Cercetările priv ind satisfacț ia ș i lo ialitatea clienț ilor au condus la conceptul de managementul

relaț iilor cu clienț ii, concept care presupune utilizarea unor tehnici analitice de segmentare a bazei de

date a clienț ilor, iar apoi elaborarea de către companie a unor oferte personalizate, care să se adreseze

fiecări segment de consumatori în parte.

În urma unei amplu studiu al literaturii de specialitate priv ind loialitatea clienț ilor ș i

managementul relaț iilor cu clienț ii, Gee ș i Coates [10] fac câteva propuneri care să-i ajute pe manageri

să înț eleagă cum pot gestiona loialitatea clienț ilor într-un mod profitabil pentru companii. În primul rând,

orice companie trebuie să identifice ce anume generează valoare ș i încântare pentru clienț ii săi, deoarece

adoptarea unei viziuni orientate spre consumator permite firmei să-ș i înț eleagă mai bine clienț ii, să le

ofere produse ș i servicii care să îi încânte ș i care pot genera loialitatea clienț ilor. Pentru o înț elegere

profundă a necesităț ilor ș i dorinț elor clienț ilor, aceiaș i autori p ledează în favoarea unei analize

profunde a bazei de date cu clienț i a firmei ș i a segmentării clienț ilor; astfel organiza ț ia va reuș i să

obț ină loialitatea diferitelor segmente de clienț i. Unul d intre cele mai importante criterii la care firma

trebuie să apeleze pentru segmentarea clienț ilor este cel al profitului; în plus, este imperios necesară ș i o

monitorizare atentă a costurilor pe care firma le înregistrează pentru fiecare segment de clienț i, astfel încât

costurile aferente unui segment de clienț i să nu fie disproporț ionate faț ă de profiturile pe care

respectivul segment îl generează companiei. Nu în ultimul rând, este eviden ț iată importanț a monitorizării

clienț ilor; compania trebuie să se asigure că atragerea de noi clien ț i nu maschează clienț ii pe care firma

i-a p ierdut, ș i dacă este posibil, este indicată o analiză a clienț ilor pierduț i, deoarece aceasta analiză

permite firmei să traseze profilul de risc al clienț ilor săi ș i să ia măsurile preventive necesare pentru a

reduce rata de abandon a clienț ilor.

Un alt studiu realizat pe clienț ii a 220 de instituț ii bancare d in Malaezia a dezvăluit că lo ialitatea

clienț ilor este influenț ată de patru factori importanț i: încrederea pe care o inspiră organizaț ia în rândul

clienț ilor săi, angajamentul companiei fa ț ă de normele etice ș i civile, comunicarea ș i medierea

conflictelor într-o manieră care să nu provoace neplăceri clienț ilor. Clienț ii loiali reprezintă canale de

comunicare ext rem de valoroase, deoarece desfăș oară reclamă pozit ivă de la gură la gură privind

organizaț iile ș i produsele faț ă de care manifestă loialitate. Ei pot atrage noi clienț i pentru firmă ș i pot

fi chiar surse utile pentru generarea unor noi idei pe care compania să le pună în aplicare. Câ ș tigarea

încrederii clienț ilor este esenț ială dacă se urmăreș te lo ializarea acestora; respectarea promisiunilor

făcute clienț ilor, oferirea unor servicii de calitate, îndeplinirea obligaț iilor, manifestarea respectului faț ă

de clienț i – toate aceste aspecte pot ajuta compania să câș t ige încrederea clienț ilor. Angajamentul este

un alt factor critic care influenț eaz loialitatea clienț ilor ș i se bazează pe ajustarea produselor în funcț ie

de nevoile specifice ale clienț ilor, pe înț elegerea nevoilor acestora ș i pe o relaț ie cu clienț ii

caracterizată prin flexib ilitate. Loialitatea clienț ilor poate fi întărită ș i prin comunicarea de către

organizaț ie către clienț ii săi a unor informaț ii de încredere ș i actuale. În sfârș it, un alt ingredient cheie

al loialităț ii clienț ilor este cel al rezolvării conflictelor, deoarece clienț ii vor rămâne loiali unei

organizaț ii care le rezo lvă reclamaț iile într-un mod satisfăcător ș i care are mecanis me eficiente proactive

de rezolvare a conflictelor, adică pot să anticipeze poten ț ialele surse de conflict ș i să se ocupe de ele

înainate ca problema să se manifeste [26].

Indicatorii prezentaţi până in acest moment sumarizează performanţa organizaţiei cu privire la

consumatorii săi, în ansamblul lor, dar companiile au la dispoziţie o serie de indicatori care să reflecte

performanţa relaţiilor individuale cu clienţii. Aşa cum unele produse ale companiei se dovedesc a fi mai

profitabile decât altele, aşa şi unii clienţi ai firmei pot să aducă profituri mai mari decât alţii, sau altfel spus,

„unii clienţi sunt mai egali decât alţii”.

Profitabilitatea clientului descrie profitul pe care îl realizează compania de pe urma deservirii

unui client sau a unui grup de clienţi într-o anumită perioadă de timp. Pe baza indicatorului de profitabilitate

a clientului, compania poate determina care sunt cei mai profitabili, respectiv cei mai puţin profitabili

clienţi ai săi, şi să acţioneze în consecinţă. Astfel, organizaţia poate lua o serie de măsuri pentru a asigura

continuarea relaţiilo r cu clienţii pe care i-a identificat ca fiind cei mai profitabli, sau poate renunţa la clienţii

mai puţin profitabili.


Pag. 883

Indicatorul de profitabilitate a clientului se calculează ca diferenţă între veniturile pe care clientul

le generează pentru firmă şi costurile asociate relaţiei cu clientul, într-o perioadă dată de timp.

În lucrarea [8] li se recomandă companiilo r să trateze în mod distinct grupele diferite de clienţi,

fapt ce poate contribui la creşterea profitabilităţii generale a companiei. Astfel, companiile ar trebui să

adopte abordări diferite pentru trei tipuri de clienţi:

Clienţii d in primul nivel trebuie să fie răsplătiţi; aceştia sunt cei mai profitabili clienţi,

deci firma are tot interesul să facă tot posibilul pentru a-i păstra. Se recomandă ca această

categorie de clienţi să beneficieze de cea mai mare atenţie din partea companiei, deoarece

dacă firma p ierde aceşti clienţi, profiturile sale vor avea de suferit. Recompensarea

acestor clienţi nu trebuie să conste doar în oferirea unor reduceri de preţ, întrucât clienţii

din acest grup apreciază cel mai mult compania pentru produsele sau serviciile pe care le

oferă şi au o sensibilitate scăzută faţă de preţul pract icat.

Clienţii de la al doilea n ivel aduc companiei profituri mici înspre medii. St rategia

recomandată pentru acest grup de clienţi este cea de creştere, adică firma trebuie să

identifice care dintre clienţii aparţinând acestui grup prezintă potenţial pentru a deveni un

client din primul n ivel.

Clienţii de la al treilea nivel sunt acei clienţi care generează p ierderi pentru companie,

adică firma pierde bani prin servirea acestui grup de clienţi. Compania ar trebui să încerce

să „promoveze” clienţii din această categorie la nivelu l superior de clienţi, dar dacă acest

lucru nu poate fi realizat, atunci este recomandabil ca firma să practice preţuri mai

rid icate pentru produsele sau serviciile pe care le oferă clienţilo r de la acest nivel.

Atunci când companiile măsoară profitabilitatea clienţilor, trebuie luate în considerare câteva

aspecte. Un prim aspect ce trebuie menţionat se referă la schimbările care au loc în t imp. Astfel, de

exemplu, clienţii care s-au dovedit a fi profitabili anul trecut pot să devină mai puţin profitabili anul aces ta;

în opoziţie, compania poate decide să continue relaţiile cu clienţii care au fost neprofitabili în trecut dacă

ştie că relaţiile cu aceşti clienţi vor deveni profitabile în viitor. Un alt aspect care trebuie luat în considerare

se referă la mediu l leg islativ din ţara în care îşi desfăşoară compania activitatea. Cerinţele legale pot varia

semnificativ de la un stat la altul, dar şi în cadrul industriilor. De exemplu, există situaţii în care furn izorii

de utilităţi publice sunt obligaţi prin lege să servească toţi clienţii, indiferent de profitabilitatea acestora.

În cadrul acestei lucrări am menţionat cât de importantă este justificarea oricărei cheltuieli de

market ing. În acest sens, orice companie ar trebui să determine cât o costă în medie să atragă noi clienţi ,

respectiv care este costul mediu al păstrării clienţilor pe care îi are deja. Companiile alocă până la 70% din

valoarea bugetului de marketing pentru a atrage noi clienţi, în timp ce 90% din veniturile companiei sunt

generate de clienţii existenţi. În plus, atragerea de clienţi noi poate să coste de la 5 până la de 10 ori mai

mult decât costurile pe care le implică satisfacerea aşteptărilor clienţilor actuali şi păstrarea acestora [19].

Astfel, doi indicatori folosiţi adesea pentru a monitoriza eficienţa celor două tipuri de cheltuieli de

market ing menţionate sunt costul mediu al at ragerii de noi clienţi, şi costul mediu al păstrării clienţilor.

Costul mediu de atragere a noilor clienţi reprezintă cheltuiala medie făcută de companie pentru

a atrage un nou client, şi se calculează prin împărţirea cheltuielilor totale efectuate de companie pentru a

atrage clienţi noi la numărul de noi clienţi atraşi.

Costul mediu de păstrare a clienţilor reprezintă cheltuiala medie făcută pentru a păstra un client

existent şi se determină prin împărţirea cheltuielilor totale alocate pentru păstrarea clienţilor actuali la

numărul de clienţi pe care compania a reuşit să îi păstreze.

Valoarea pe viaţă a clientului. Clientul este o entitate (organizaț ie , gospodărie, sau client

individual), care generează pentru companie un flux de venituri, dar ș i de costuri, ceea ce îndreptăț eș te

compania să considere clientul drept un activ al firmei. Compania nu poate să prevadă cu acurate ț e

maximă care va fi contribuț ia viitoare a clientului la valoarea firmei, dar, bazându-se pe caracteristicile

individuale ale clientului ș i pe acț iunile planificate de marketing ale firmei, poate să calculeze valoarea

aș teptată a fluxurilor de numerar asociate fiecărui client individual [5]. În acest context, un concept care se

bucură de largă apreciere este cel al valorii pe viaț ă a clientului, care desemnează „valoarea prezentă netă

a fluxu lui de profituri viitoare aşteptate din achiziţiile făcute de client pe durata sa de viaţă” [16].

Principala distincţie între indicatorii de profitabilitate şi de valoare pe v iaţă a clientului constă în

faptul că profitabilitatea clientului reflectă performanţa din trecut a clientului, în t imp ce valoarea pe v iaţă

este un indicator orientat spre viitor. Tocmai din acest motiv, valoarea pe viaţă a clientului ajută managerii

în luarea deciziilo r, dar este mult mai greu de cuantificat, întrucât implică previziuni ale activităţ ii v iitoare

[8].

Valoarea pe viaţă a clientului este o măsură a valorii pe care o generează clientul pentru companie.

De aceea, calcularea valorii pe viaţă pentru toţi clienţii firmei ajută compania să -şi ierarhizeze clienţii în

funcţie de contribuţia pe care o au la p rofiturile companiei. Calcularea valorii pe v iaţă a clienţilor şi

ierarh izarea lor în funcţie de acest indicator poate constitui punctul de pornire pentru formularea şi


Pag. 884

implementarea unor strategii specifice care vizează maximizarea duratei de viaţă a clientului şi a profiturilor

pe care le poate obţine compania de la client .

În mod tradiţional, pentru calcularea valorii clientului se utilizau următorii indicatori: metoda

RFM, cota de portofel şi valoarea trecută a clientului.

Metoda RFM include vechimea, frecvenţa şi valoarea monetară (recency, frequency şi monetary

value). Vechimea măsoară cât timp a trecut de la ultima achiziţie pe care a făcut -o clientul de la companie,

frecvenţa măsoară cât de des achiziţ ionează clientul p rodusele sau serviciile firmei într -o perioadă dată de

timp, iar valoarea monetară se referă la valoarea medie a unei tranzacţ ii între client şi firmă.

Indicatorul de valoare pe viaţă a clientului poate fi utilizat pentru optimizarea performanţei firmei,

prin generarea unor strategii orientate spre client; aceste strategii cuprind: selectarea clienţilor, segmentarea

clienţilor, alocarea optimă a resurselor, analiza secvenţei de cumpărare şi orientarea spre clienţii potenţial

profitabili.

Berger ș i Boston [5] au propus un cadru conceptual care consideră valoarea pe viaț ă a clientului

drept o construcț ie dinamică, adică nu doar că valoarea pe viaț ă a clientului in fluenț ează alocarea

resurselor, dar ș i alocarea resurselor afectează valoarea pe via ț ă a clientului.

Bibliografie

[1] T. Ambler, J. Roberts, “Beware of the silver metric: marketing performance measurement has to be

multid imensional”, London Business School, Centre for Marketing, No. 05-709, 2005.

[2] T. Ambler, C.B. Bhattacharya, s.a., “Relating Brand and Customer Perspectives on Marketing

Management”, Journal of Service Research, Vol. 5, 2002, pp. 13- 25.

[3] J.P. Andrew, K. Haanes, s.a., „Measuring innovation 2009: The need for action”, a BCG Senior

Management Survey, Boston Consulting Group, 2009.

[4] J.P. Andrew, K. Haanes, s.a., “Innovation 2009: Making hard decisions in the downturn”, a BCG

Senior Management Survey, Boston Consulting Group, 2009.

[5] P.D. Berger, R.N. Bolton, s.a., “Marketing actions and the value of customer assets: A framework for

customer asset management”, Journal of Service Research, 2002, pp. 42

[6] C. Burmann, M. Jost-Benz, s.a., “Towards an identity-based brand equity model”, Journal of Business

Research, Vol. 62, 2009, pp. 390-397.

[7] R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, “Multip le perspectives of performance measures”, European

Management Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.

[8] P. Farris, N. Bendle, s.a., „Marketing metrics: 50+ metrics every executive should master”, Wharton

School Publishing, 2006.

[9] L.M. Fine, „The bottom line: Marketing and firm performance”, Business Horizons, Vol. 52, 2009, pp.

209-214

[10] R. Gee, G. Coates, s.a., “Understanding and profitably managing customer loyalty”, Market ing

Intelligence & Planning, Vol. 26, No. 4, pp. 359-374.

[11] H. Hakansson, A. Waluszewski, „Developing a new understanding of markets: reinterpreting the 4Ps”,

Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 20 (3), pp.110-117

[12] J. E. Hogan, K.N. Lemon, s.a, “Customer equity management: charting new directions for the future of

market ing”, Journal of Service Research, Vol.5, 2002, pp.4-12.

[13] G. Hubbard, “Measuring organizat ional performance: beyond the triple bottom line”, Business Strategy

and the Environment, Vol. 18, 2009, pp. 177-191.

[14] Y.H. Hsu, W.Fang, Intellectual capital and new product development performance: The mediating role

of organizational learn ing capability, Technological Forecasting & Social Change, Vol. 76, 2009, pp.

664-677

[15] Y. Jussupova-Mariethoz, A.R. Probst, “Business concepts ontology for an enterprise performance and

competences monitoring”, Computers in Industry, Vol. 58, 2007, pp. 118-129.

[16] P. Kotler, K.L. Keller, “Market ing Management”, ed. 12, Pearson Prentice Hall, SUA, 2006.

[17] P. Kotler, W. Pfoertsch, “B2B Brand Management”, Springer, Germania, 2006.

[18] P. Kotler, “Ten deadly marketing sins: signs and solutions”, John Wiley & Sons, SUA, 2004.

[19] P. Kotler, “Market ing inisghts from A to Z: 80 concepts every manager needs to know”, John Wiley &

Sons, SUA, 2003.

[20] L. Lambert i, G. Noci, “Marketing strategy and marketing performance measurement system: Exploring

the relationship”, European Management Journal, 2009, în curs de publicare.

[21] A. Ledwith, M. O’Dwyer, “Market Orientation, NPD Performance, and Organizational Performance in

Small Firms”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 26, 2009, pp. 652-661


Pag. 885

[22] T.J. Madden, F. Fehle, s.a., “Brands matter: an empirical demonstration of the creation of shareholder

value through branding”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 34, No. 2, 2006, pp. 224-

235.

[23] B. Marr, “What is a Balanced Scorecard?” Management White Paper, The Advanced Performance

Institute, 2008.

[24] B. Marr, C. Adams, “The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas, unaligned concepts”,

Measuring Business Excellence, Vol. 8, No. 3, 2004, pp. 18-27.

[25] F.J. Molina-Castillo, J.L. Munuera-Aleman, „New product performance indicators: Time horizon and

importance attributed by managers”, Technovation, Vol. 29, 2009, pp. 714 -724

[26] N. O. Ndubisi, “Relationship market ing and customer loyalty”, Marketing Intelligence & Planning,

Vol.25, No.1, 2007, pp. 98-106.

[27] A. Neely, C. Adams, s.a., “The Performance Pris m: The Scorecard for Measuring and Managing

Business Success”, Financial Times, Prentice Hall, 2002.

[28] A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediț ia a

doua, Cambridge University Press, 2007.

[29] A. Neely, B. Marr, s.a., “Towards the third generation of performance measurement”, Controlling, Vol.

3(4), 2003, pp. 129-135.

[30] OECD, “Innovation in firms: a microeconomic perspective”, Organisation for Economic Co -operation

and Development, 2009.

[31] D. O’Sullivan, A.V. Abela, s.a., “Marketing performance measurement and firm performance:

Ev idence from the European high-technology sector”, European Journal of Marketing, Vol. 43 (5/6),

2009, pp. 843-862.

[32] N.A. Panayiotou, K.G. Aravossis, s.a., “A new methodology approach for measuring corp orate social

responsibility performance”, Water Air So il Po llution: Focus, Vol. 9, 2009, pp. 129-138.

[33] E.D. Pu lakos, “Performance management: a new approach for driving business results”, Wiley –

Blackwell, 2009.

[34] Rajagopal, “Measuring brand performance through metrics application”, Measuring Business

Excellence, Vol. 12, No . 1, 2008, pp. 29-38.

[35] J.A. Reibstein, L. McAlister, s.a. “Choosing the Right Metrics to Maximize Profitability and

Shareholder Value”, Journal of Retailing, Vol. 85, 2009, pp.95-111

[36] R.T . Rust, T. Ambler, s.a., “Measuring Market ing Productivity: Current Knowledge and Future

Directions”, Journal of Marketing, Vol. 68, 2004, pp. 76-89.

[37] R.T. Rust, K.N. Lemon, V.A. Zeithaml „Return on marketing: using customer equity to focus

market ing strategy”, Journal of Market ing, Vol.68, 2004, pp. 109-127.

[38] S.H. Seggie, E. Cavusgil, s.a., “Measurement of return on marketing investment: A conceptual

framework and the future of marketing metrics”, Industrial Market ing Management, Vol. 36, 2007, pp.

834-841.

[39] D.W. Stewart, “Marketing accountability: Linking market ing actions to financial results”, Journal of

Business Research, Vol. 62, 2009, pp. 636-643.

[40] F. Szekely, M. Knirsch, “Responsible leadership and corporate social responsibility: metrics for

sustainable performance”, European Management Journal, Vol. 23, No. 6, 2005, pp. 628 -647.

[41] A. Tolba, S.S. Hassan, “Linking customer-based brand equity with brand market performance: a

managerial approach”, Journal of Product & Brand Management, Vol. 18(5), 2009, p p. 356-366.

[42] S. Wongrassamee, P.D. Gardiner, s.a., “Performance measurement tools: the Balanced Scorecard and

the EFQM Excellence Model”, Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 1, 2003, pp. 14-29.

[43] M. Yeung, B. Ramasamy, „Brand value and firm performance nexus: further empirical evidence”,

Journal of Brand Management, Vol. 15, No. 5, 2008, pp. 322-335.

[44] K. Yongvanich, J. Guthrie, “An extended performance reporting framework for social and

environmental accounting”, Business Strategy and the Environment, Vol. 15, 2006, pp. 309-321.

[45] R.A. Young, A.M. Weiss, s.a., “Marketing champions: practical strategies for improving marketing ’s

power, influence, and business impact”, John Wiley & Sons, 2006.

[46] *** Advanced Performance Institute, www.ap-institute.com

[47] *** Balanced Scorecard Institute, www.balancedscorecard.org

[48] *** Baldrige Nat ional Quality Program, http://www.baldrige.nist.gov/

[49] *** Boston Consulting Group, www.bcg.com

[50] *** EQFM (European Foundation Quality Management), http://ww1.efqm.org/en/

[51] *** Global Reporting Init iative, www.globalreporting.org .

http://www.ap-institute.com/

http://www.balancedscorecard.org/

http://www.baldrige.nist.gov/

http://www.bcg.com/

http://ww1.efqm.org/en/

http://www.globalreporting.org/


Pag. 886

Materialele cuprinse în acest manual nu constituie lucrări de cercetare ştiinţifică şi nu revendică originalitatea. Scopul lor exclusiv este prezentarea unor cunoştinţe existente şi să servească procesului didactic.

Managementul performantei

Text of Managementul performantei

Suport Curs Managementul Performantei (1)

auditul performantei

Conferinta Managementul Performantei in Romania 2013 - Brosura

KM 227-20160311055723 - unitbv.ro · Managementul performantei în institutiile de educatie tizicä ¥i sport — prczentare generalä, Revista Olympia, Editura Universitätii „Transilvania"

Managementul Performantei in Cadrul SC FEPA SA Barlad

ENERGIEEFFIZIENZ - econet-romania.com Management_de.pdf · Managementul performantei Finantarea corporatiilor ... •Intreprinderi mijlocii* ... necesare pentru emiterea unei autorizatii

· echipei constituie o parte esentiala din managementul performantei. Deoarece angajatii reprezinta una dintre resursele cele mai valoroase ale companiei, emitentul investeste continuu

De la evaluarea performantei la managementul performantei

7. Evaluarea performantei

Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Managementul performantei - Evolutiv

analiza performantei financiare

Raportul studiului Managementul Performantei in Romania 2011

PLANUL ANUAL DE PERFECTIONARE PROFESIONALA A … · Managementul performantei in administratie Managementul public Managementul resurselor umane din entitatile publice Managementul

· Tehnici profesionale de vanzari, managementul schimbarii, dezvoltarea unui leader, managementul performantei, organizarea resurselor, tehnici de hegociere Harvard Business Publishing

Brosura Conferintei Managementul Performantei in Romania 2012

Material Auditul Performantei

auditul performantei definitivat

01 Masurarea Performantei Intreprinderii

Curs 6-7 Evaluarea Performantei

Raportul performantei concesionarii

icfundeni.roicfundeni.ro/wp-content/uploads/2015/08/Calendar... · Managementul calitatii, element primordial de crestere a performantei institutului . 2. Managementul sistemului

Particularitatile managementului performantei

Evaluarea Performantei Si Dezvoltarea Angajatilor

Evaluarea performantei angajatilor

42 Managementul Performantei D31

Analiza performantei firmei

Efectele Performantei Asupra Motivatiei

· educatia incluzivä (DCPPEI) Managementul calitätii educatiei pentru obtinerea performantei în învätämântul preuniversitar Categorie Categoria I Categoria I Categoria 2

Managementul performantei - competitivitatea